IEDEE, Vol. 15, Nº 2

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INVESTIGACIONES
EUROPEAS DE DIRECCIÓN Y
ECONOMÍA DE LA EMPRESA
V.15 - Nº 2
Año 2009
ISSN: 1135-2523
Edita:
AEDEM, Academia Europea de Dirección
y Economía de la Empresa
Imprime:
Impresores de Galicia, S.L.
Depósito Legal: C-492 / 95
ACADEMIA EUROPEA DE
DIRECCIÓN Y ECONOMÍA
DE LA EMPRESA
ACADEMIA EUROPEA DE DIRECCIÓN Y ECONOMÍA DE LA EMPRESA
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Presidente
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Ramón VALLE CABRERA • Universidad "Pablo de Olavide"
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Dirección y Economía
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de Dirección y Economía
de la Empresa
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Director del
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Dirección y Economía
de la Empresa
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SECRETARIO
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Universidad de Vigo
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INDICE
LOS TEST ESTADÍSTICOS Y LA EVALUACIÓN DE ESCALAS; EL CASO DE LA
VALIDEZ DISCRIMINANTE
Martínez García, J.A. y Martínez Caro, L. ………………………………………………………15-24
ANÁLISIS DEL VALOR DE MARCA DE LAS ENTIDADES FINANCIERAS: EL
EFECTO HALO Y EL MODELO DE ELECCIÓN DISCRETA
García de los Salmones Sánchez, M.M.; Pérez Ruíz, A.
y Rodríguez del Bosque Rodríguez, I. ……………………………………..………………….…25-42
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA, SISTEMAS Y TÉCNICAS UTILIZADAS EN LA I+D
POR LOS PROVEEDORES DIRECTOS EN CATALUÑA DE LOS FABRICANTES DE
AUTOMÓVILES
Llorente Galera, F. …………………………………………………………..……………….….…43-62
INSTRUMENTOS DE PROMOCIÓN DE LOS VINOS EN LOS RESTAURANTES DE
ALTO NIVEL
Gil Saura, I.; Berenguer Contrí, G. y Ruiz Molina, M.E. ……………………..……….………63-76
ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR TURÍSTICO EN LAS ISLAS
BALEARES. POLÍTICAS DE REFLOTAMIENTO
Martorell Cunill, O. y Mulet Corteza, C. ………………………………….………………….…77-92
INNOVACIÓN COMO CAMBIO INSTITUCIONAL: UNA APROXIMACIÓN DESDE
LAS TEORÍAS DE LA COMPLEJIDAD
Guia Julve, J.; Prats Planagumà, L. y Comas Trayter, J. …………………..……….………93-104
ANÁLISIS TEÓRICO DE LA RELACIÓN ENTRE DIVERSIFICACIÓN
CORPORATIVA Y RESULTADOS EMPRESARIALES
Benito Osorio, D. …………………………………………………………..…………...….….…105-126
LA MEDICIÓN DE LA REPUTACIÓN EMPRESARIAL: PROBLEMÁTICA Y
PROPUESTA
Martínez León, I.M. y Olmedo Cifuentes, I. …………………………….………………….…127-142
ANÁLISIS DE EVOLUCIÓN DE LA CONFIANZA EN LA INDUSTRIA DEL
AUTOMÓVIL ¿HEMOS LLEGADO A LA CONFIANZA IDENTIFICATIVA?
Martín Rubio, I. y Peligros Espada, C. ………………………………….………………….…143-158
HACIA UNOS VALORES CULTURALES MÁS EFICACES: EL PAPEL DE LA
ESTRATEGIA EN LA CONSECUCIÓN DE MEJORES RESULTADOS
Sánchez Quirós, I. ……………………………………………………..…………...….…………159-182
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PRÁCTICAS AMBIENTALES EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. EL CASO
DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS ESPAÑOLAS
Piñeiro García, P. y García-Pintos Escuder, A. ………………………………….….………182-200
¿SE PUEDE MEDIR LA NEGOCIACIÓN INFORMADA?: UNA REVISIÓN DE LA
METODOLOGÍA BASADA EN LAS COVARIANZAS DE LAS SERIES DE PRECIOS
Farinós Viñas, J.E.; García Martín, C.J.e Ibáñez Escribano, A.M. ………….…...………201-222
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CONTENTS
STATISTICAL TESTS AND SCALE ASSESSMENT, THE CASE OF DISCRIMINANT
VALIDITY
Martínez García, J.A. and Martínez Caro, L. ……………...……………………………………15-24
ANALYSIS OF EQUITY BRAND OF FINANCIAL ENTITIES: HALO EFFECT AND
DISCRETE CHOICE MODEL
García de los Salmones Sánchez, M.M.; Pérez Ruíz, A.
and Rodríguez del Bosque Rodríguez, I. …………………………………..….……………….…25-42
TECHNICAL INNOVATION, SYSTEMS AND TECHNIQUES USED IN R+D BY
CATALONIAN DIRECT SUPPLIERS OF OEMS.
Llorente Galera, F. …………………………………………………………..……………….….…43-62
INSTRUMENTS FOR WINE PROMOTION IN HIGH LEVEL RESTAURANTS
Gil Saura, I.; Berenguer Contrí, G. and Ruiz Molina, M.E. ……………………..……………63-76
ANALYSIS OF THE EARNING CAPACITY OF THE TOURISM SECTOR IN THE
BALEARIC ISLANDS. REFLOATATION POLICIES
Martorell Cunill, O. and Mulet Corteza, C. ……………………………….………………….…77-92
INNOVATION AS INSTITUTIONAL CHANGE: A COMPLEXITY APPROACH
Guia Julve, J.; Prats Planagumà, L. and Comas Trayter, J. ………………..……….………93-104
THEORETICAL ANALYSIS OF THE RELATION BETWEEN CORPORATE
DIVERSIFICATION AND PERFORMANCE
Benito Osorio, D. …………………………………………………………..…………...….….…105-126
MEASUREMENT OF CORPORATE REPUTATION: PROBLEMATIC AND
PROPOSAL
Martínez León, I.M. and Olmedo Cifuentes, I. ………………...……….………………….…127-142
ANALYSIS OF EVOLUTION OF TRUST IN THE AUTOMOTIVE INDUSTRY: HAVE
WE COME TO THE IDENTIFICATION-BASED TRUST?
Martín Rubio, I. and Peligros Espada, C. ………………………………………………….…143-158
TOWARDS THE MOST EFFICIENT ORGANIZATIONAL VALUES: THE ROLE OF
ORGANIZATIONAL STRATEGY TO GET BETTER RESULTS
Sánchez Quirós, I. ……………………………………………………..…………...….…………159-182
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2009
ENVIRONMENTAL PRACTICES IN THE CONSTRUCTION SECTOR. THE CASE
OF THE SPANISH CONSTRUCTION FIRMS
Piñeiro García, P. and García-Pintos Escuder, A. …………………………...….….………182-200
CAN WE MEASURE THE INSIDER TRADING? A REVIEW OF THE
AUTOCOVARIANCES MODELS
Farinós Viñas, J.E.; García Martín, C.J. and Ibáñez Escribano, A.M. …….……………201-222
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa
Vol. 15, Nº 2, 2009, pp. 15-24, ISSN: 1135-2523
LOS TEST ESTADÍSTICOS Y LA EVALUACIÓN DE ESCALAS;
EL CASO DE LA VALIDEZ DISCRIMINANTE
Martínez García, J. A.
Martínez Caro, L.
Universidad Politécnica de Cartagena.
Recibido: 6 de octubre de 2007
Aceptado: 11 de diciembre de 2008
RESUMEN: Los test estadísticos se utilizan de forma generalizada como criterio de evaluación de escalas
de medida de constructos latentes en organización de empresas y marketing. Sin embargo, la utilización de
éstos puede llevar a conclusiones erróneas sobre la validez de las escalas de medida, si no se consideran las
divergencias en cuanto al contenido teórico que los conceptos susceptibles de ser medidos poseen. Este
trabajo muestra a través de un ejemplo real como, en el caso de los análisis encaminados a estudiar la
validez discriminante entre conceptos, existen varios procedimientos estadísticos que ofrecen resultados
confrontados. Por tanto, la validez de contenido debe de ser el principal argumento para concluir que dos
escalas que miden conceptos dispares, realmente divergen.
PALABRAS CLAVE: Validez discriminante, Modelos de ecuaciones estructurales, Validez de contenido,
Escalas de medida
STATISTICAL TEST AND SCALES ASSESSMENT, THE CASE OF DISCRIMINANT
VALIDITY
ABSTRACT: There is a widespread use of statistical tests to evaluate measurement scales of latent
constructs in the business arena. However, the results of these tests can yield misleading conclusions
regarding the validity of measurement scales. Therefore, content validity has to be considered in order to
avoid misleading outcomes. Through an empirical example, this paper shows how different statistical tests
used to analyse discriminant validity yield ambiguous findings. Consequently, discriminant validity should
be theoretically established.
KEYWORDS: Discriminant validity, Structural equation modelling, Content validity, Measurement scales
1. INTRODUCCIÓN
La validez de las mediciones de los constructos o variables utilizados en marketing es una
condición indispensable para el desarrollo y contraste de teorías científicas. No es de extrañar, por
tanto, la gran importancia que se le otorga a los métodos de validación en la literatura de las ciencias
sociales, sobre todo a raíz de los trabajos de Cattel (1946), Cronbach y Meehl (1955) o Campbell y
Fiske (1959).
Tradicionalmente, se afirma que la forma de medir un constructo es válida si las medidas
implementadas miden realmente lo que pretenden medir (Cook y Campbell, 1979). A lo largo de la
literatura se han propuesto diversos criterios para llevar a cabo ese proceso de validación (ej.
Steenkamp y van Trijp, 1991), siendo la validez convergente y discriminante dos de los más
utilizados, y que posiblemente más estrechamente se han ligado a la idea de validez de constructo.
De este modo, y a partir de los argumentos de Campbell y Fiske (1959), se afirma que, para que
unas medidas sean válidas, las medidas de un mismo constructo deben correlacionar altamente entre
ellas (validez convergente), y que esa correlación debe ser mayor que la que exista con respecto a
las medidas propuestas para otro constructo distinto (validez discriminante).
No obstante, existe un amplio debate en la literatura sobre el propio concepto de validez y
las diferentes visiones acerca de la importancia de la red nomológica en la validación de
Martínez García, J.A.; Martínez Caro, L.
mediciones, así como sobre la prevalencia de la perspectiva causal y las implicaciones que ello
conlleva en la metodología utilizada por el investigador (ej. Bagozzi et al., 1991; Markus, 1998;
Hayduk y Glaser, 2000; Hancock y Mueller, 2001; Borsboom et al., 2004). El objetivo de nuestro
artículo no es, sin embargo, participar de esa discusión ni deliberar acerca de las diferentes posturas,
sino reflexionar sobre las diferentes formas que habitualmente se utilizan para estudiar la validez
discriminante de las mediciones; es decir, una vez que el investigador se posiciona por una de las
corrientes en disputa, establece una forma de actuar, y es precisamente esa forma de proceder la que
ponemos bajo análisis, y no la filosofía subyacente.
2. ESCENARIO DE ANÁLISIS
Vamos a centrar el análisis en las situaciones en las que el investigador plantea varias
mediciones por variable utilizando un método común. Asimismo suponemos un marco conceptual
que requiere una interpretación realista sobre causalidad (Borsboom et al., 2003), es decir, que
cambios en el valor de la variable de interés deben reflejarse en cambios en las mediciones
implementadas, y que además, esas mediciones son agregadas finalmente para hallar el valor del
constructo subyacente. Este escenario es el más común en los estudios en los que se recoge
información del mercado (consumidores, empresas, etc.), aunque lógicamente no refleja todas las
situaciones, quedando excluidos, por ejemplo, los estudios que utilizan matrices multi-rasgo multimétodo o los que defienden una concepción formativa sobre la medición.
Para ilustrar nuestro razonamiento vamos a considerar que el investigador está interesado en
estudiar el efecto de la calidad percibida por el consumidor de un producto (X), sobre las intenciones
futuras de mantener una relación comercial con la empresa (Y) (ej. Zeithaml et al., 1996; Brady et al.
2002). Para ello tomamos como referencia el estudio de Martínez et al. (2006) en el contexto de
servicios financieros, y donde se analiza una muestra de 207 consumidores. En este estudio se
utilizan cuatro indicadores para el constructo “calidad” y tres para la variable “lealtad”, medidos en
una escala de intervalo (método común), siendo la media de esos indicadores el valor de referencia
de ambas variables. De esta forma podemos plantear un enfoque sencillo de ecuaciones
estructurales (Figura 1).
Figura 1. Modelo de investigación
X
λx1
x1
λx 2 λx 3
x2
θ x1 θ x 2
ζ
γ
λx 4
x3
x4
θ x3 θ x 4
Y
λ y1 λ y 2
y1
y2
λy3
y3
θ y1 θ y 2 θ y 3
siendo:
λi coeficiente de regresión entre el constructo y cada indicador
θi varianza de error de cada indicador
γ coeficiente de regresión entre las variables latentes
ζ varianza de error de la variable dependiente
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ISSN: 1135-2523
Investigaciones Europeas, Vol. 15, Nº 2, 2009, pp. 15-24
Los test estadísticos y la evaluación de escalas: El caso de la validez discriminante.
3. FORMAS DE EVALUAR LA VALIDEZ DISCRIMINANTE
Llegados a este punto, y tras analizar la consistencia interna (validez convergente) de los
indicadores de las dos variables, el investigador suele proceder al estudio de la validez
discriminante a través de los siguientes métodos.
3.1. Comparación entre las correlaciones de los indicadores
Según las recomendaciones de Campbell y Fiske (1959), como las variables X e Y son
indicadores de constructos distintos, existe validez discriminante si todas las correlaciones
entre los indicadores de X (Rxx) e Y (Ryy) son significativas y cada una de esas correlaciones es
mayor que todas las correlaciones entre indicadores de ambas variables (Rxy).
Para ver la precisión de las correlaciones construimos los intervalos de confianza al 95%
usando el método de la transformada de Fisher (Rosnow y Rosenthal, 1996) (Tabla 1).
Tabla 1. Intervalos de confianza al 95% para las correlaciones entre los indicadores
X1
X2
X3
X4
Y1
Y2
X1
1
X2
(0.56; 0.72)
X3
(0.58; 0.73)
(0.64; 0.78)
1
X4
(0.44; 0.63)
(0.63; 0.77)
(0.60; 0.75)
1
Y1
(0.43; 0.62)
(0.52; 0.69)
(0.46; 0.65)
(0.55; 0.71)
1
Y2
(0.35; 0.57)
(0.49; 0.67)
(0.40; 0.60)
(0.45; 0.64)
(0.51; 0.69)
1
Y3
(0.42; 0.62)
(0.56; 0.72)
(0.50; 0.68)
(0.54; 0.71)
(0.61; 0.76)
(0.68; 0.80)
Y3
1
1
Rápidamente se constata, que aunque todas las correlaciones intravariables (Rxx;Ryy) son
ampliamente diferentes de cero, los intervalos de confianza se solapan con los de las
correlaciones intervariables (Rxy) en un gran número de casos. Sin embargo, y dado que entran
en juego comparaciones entre correlaciones dependientes, en este caso deberían analizarse 72
comparaciones (6 x 12) entre Rxx y Rxy , y 36 comparaciones (3 x 12) entre Ryy y Rxy. Para ello,
habría que calcular la significación de las comparaciones a través de la Z de Steiger (Steiger,
1980) para el caso de correlaciones superpuestas, o del estadístico ZPF (Steiger, 1980) para el
caso de correlaciones no superpuestas. Dado el tedioso procedimiento de cálculo (108
comparaciones), nos limitamos a mostrar cuatro ocasiones en las que las correlaciones no
pueden considerarse diferentes y cuatro en que sí lo son (Tabla 2).
Tabla 2. Muestra de comparación de correlaciones
Rx1x4 ; Rx1y1
Ry1y3 ; Ry1x4
Rx1x2 ; Rx1y1
Ry1y3 ; Ry1x1
Z de Steiger
0.21
1.20
2.32
3.20
Rx1x4 ; Rx3y2
Ry1y2 ; Rx4y3
Rx31x4 ; Rx1y2
Ry2y3 ; Rx4y1
ZPF
0.49
0.80
3.90
2.23
* Valor crítico (95%) de Z y ZPF para el test de una cola: 1.65
ISSN: 1135-2523
17
Por tanto, según este criterio, los indicadores de ambas variables no cumplen de manera
plena con uno de los criterios de validez discriminante exigidos.
3.2. Comparación entre la varianza compartida y la varianza extraída.
Fornell y Lacker (1981) proponen que existe validez discriminante entre dos variables
2
) entre pares de constructos es menor que la varianza
latentes si la varianza compartida ( RXY
extraída ( ρ vc ) para cada constructo individual. Este último indicador hace referencia a la
cantidad de varianza capturada por el constructo en relación a la cantidad de varianza debida al
error de medida:
p
ρvc ( constructo ) =
∑λ
2
i
i =1
p
p
∑ λ + ∑Var (θ )
i =1
2
i
i =1
i
siendo λi el coeficiente de regresión estandarizado entre el constructo y cada indicador
y θi los errores de medida de cada indicador. En nuestro ejemplo, analizamos el modelo
factorial confirmatorio (S-Bχ2: 25.60; gl: 13; p: 0.019) y tras calcular el intervalo de confianza
para el coeficiente de correlación múltiple usando el software R2 (Steiger y Fouladi, 1992),
2
no puede considerarse diferente a ρ vc ( X ) y ρ vc (Y ) (Tabla 3), por lo que de
obtenemos que RXY
nuevo no se cumple el criterio propuesto sobre la validez discriminante de las medidas.
Tabla 3. Varianza compartida (IC al 95%) y varianza media extraída
X
R
2
XY
ρvc
Y
(0.59; 0.74)
0.654
0.685
3.3. Intervalo de confianza entre las correlaciones
Anderson y Gerbing (1988) proponen que si el intervalo de confianza al 95% para las
correlaciones entre constructos no incluye el 1, se puede afirmar que existe validez
discriminante. Este criterio es, por supuesto, mucho menos restrictivo que los anteriores, y
de muy fácil cumplimiento, ya que es bastante improbable que dos medidas correlacionen
perfectamente, sobre todo cuando el tamaño de la muestra no es pequeño. En el caso de
nuestro ejemplo, la correlación entre las dos variables latentes es de 0.82, con un intervalo de
confianza aproximado al 95% de (0.77; 0.86) Sin embargo, bajo nuestra perspectiva, este
criterio no debe evaluarse teniendo en cuenta la “distancia estadística”, sino la “distancia
práctica”, es decir, considerar el tamaño del efecto frente a la significación estadística
(Cohen, 1994). Podríamos considerar, de esta forma, dos alternativas de evaluación. La
primera de ellas es tomar como referencia las convenciones de Cohen sobre la importancia
de los tamaños de efecto. Para el caso de la correlación, Cohen (1988) propone que tamaños
de efecto superiores a 0.5 se pueden considerar de gran relevancia. Por tanto, niveles tan
18
ISSN: 1135-2523
altos de correlación indicarían una elevada semejanza de la variabilidad conjunta. La
segunda opción es convertir la distribución asimétrica del coeficiente de correlación en
simétrica a través de la transformada de Fisher, y calcular el percentil de la distribución que
se corresponde con el límite superior del intervalo de confianza de la correlación. Esa
operación da un percentil del 90,5%, lo que indica la pequeña distancia (menos de 10 punto
porcentuales) entre la perfecta correlación y la obtenida en la muestra, y por tanto, cuestiona
la divergencia de las medidas.
3.4. Correlaciones en presencia de método común.
Las covarianzas entre las medidas de las dos variables podrían ser explicadas por un
efecto sistemático no deseado provocado por el método de recogida de información
(Podsakoff et al., 2003); de este modo la correlación entre las variables latentes podría verse
afectada una vez controlado el efecto método (Figura 2).
Figura 2. Efecto del método común
Y
X
x1
x2
x3
y1
x4
y2
y3
MÉTODO
El análisis del modelo con la presencia de un efecto método latente mostró un ajuste
adecuado: S-Bχ2: 7.088; gl: 6; p: 0.313. Como puede observarse en la Tabla 4, la mayor
parte de la variación de los ítems se debe al efecto del método común, lo que hace cuestionar
la validez de la información obtenida (sobre todo la fiabilidad de los indicadores). Es más,
tras esta corrección por método, los resultados muestran que la correlación entre la calidad
percibida y la lealtad es no significativa (0.07), por lo que ambas variables son
completamente independientes, aunque el cálculo del valor contranulo de la correlación
(Rosenthal y Rubin, 1994) nos indica que la evidencia de que la correlación sea cero es la
misma de que sea de 0.137, por lo que podemos afirmar que a nivel de tamaño de efecto
existe una pequeña asociación no explicada por el método común de medición. Por tanto, los
resultados son totalmente contradictorios a los obtenidos en los epígrafes anteriores.
ISSN: 1135-2523
19
Tabla 4. Partición de la varianza
Carga factorial
variable
Carga factorial
método
Varianza de error
Varianza debida
a la variable
Varianza debida
al método
X1
1.830
1.00
0.373*
14.52
42.25
X2
1.000
1.08*
0.181*
5.81
66.26
X3
2.315
0.99*
0.137
28.94
51.27
X4
0.699
1.20*
0.268*
2.25
64.64
Y1
0.458
1.39*
0.472*
4.33
57.15
Y2
1.000
1.17*
0.402*
21.81
43.43
Y3
1.138*
1.38*
0.179
27.14
57.91
* p< 0.05
3.5. Diferencia entre valores medios
Una simple fórmula es comparar los valores medios de las escalas de medida
propuestas. Aunque dos variables estén muy relacionadas y medidas con el mismo método,
pueden tener valores medios sustantivamente diferentes, lo que cuestionaría que las escalas de
medida no fueran capaces de discriminar entre conceptos. Para ello se halló el tamaño de efecto
d de Cohen (1977) usando las indicaciones metodológicas de Dunlap et al. (1996) para
muestras relacionadas, y considerando el coeficiente de correlación proveniente del análisis
factorial confirmatorio con el fin de tener en cuenta el error de medida. Los resultados (Tabla
5) muestran como se pueden dar interpretaciones muy diferentes de la similitud de las variables
atendiendo a si se considera o no los efectos del método de medición. Así, la alta correlación
entre las variables latentes obtenida sin efectos del método produce un tamaño de efecto
pequeño, mientras que esta magnitud es más que duplicada en caso contrario. Evidentemente,
esta disparidad de magnitudes puede llevar a interpretaciones bastante divergentes sobre la
capacidad discriminante de las escalas.
Tabla 5. Tamaños de efecto entre los valores medios de las variables dependientes
Valor medio (Calidad)
Valor medio
(Lealtad)
d
d*
3.05
3.28
0.21a
0.48
* Tamaño de efecto al considerar la correlación corregida por el efecto método
a
Convenciones de Cohen (1988) sobre el tamaño de efecto d: pequeño (0,20), mediano (0,50), grande (0,80)
20
ISSN: 1135-2523
3.6. Distancia Discriminante
Por último, Martínez (2009) propone el uso de la distancia Discriminante como forma
de evaluar la divergencia entre conceptos. Este índice resume la información proveniente de la
correlación entre los constructos y su diferencia de medias estandarizada, en un intervalo
acotado unitario. El resultado de este cálculo es de 0.162, con un intervalo de confianza al 95%
de (0.102 ; 0.252), lo que significa, según las indicaciones de Martínez (2009), una distancia
pequeña entre ambos conceptos.
4. TEST DEL MODELO CAUSAL
El análisis del modelo de investigación proporciona funciones de ajuste y parámetros
estimados idénticos al modelo factorial confirmatorio (son modelos equivalentes) sin tener en
cuenta el efecto método, por lo que se puede afirmar que la calidad ejerce una gran influencia
sobre la lealtad (explica entre un 59 y un 74% de la variabilidad). Sin embargo las dudas sobre la
idoneidad de las escalas de medida propuestas son evidentes tras los análisis previos de validez,
por lo que el investigador necesitaría una muy buena justificación para defender su propuesta.
5. LA VALIDEZ DE COTENIDO
La respuesta a los problemas derivados de los análisis estadísticos es la apropiada
solidez teórica de las escalas propuestas. La validez de contenido hace referencia a la adecuada
selección de las medidas de la variable de interés. Esa selección tiene que ser realizada de
forma deductiva (Cronbach y Meehl, 1955) y requiere un profundo conocimiento de la materia
en cuestión. Es decir, la definición de las variables del estudio condiciona la elección de sus
indicadores en el cuestionario (Hayduk, 1996). Por tanto, si dos variables son conceptualmente
diferentes y sus respectivas escalas de medición están justificadas suficientemente bien a nivel
teórico, los análisis estadísticos basados en covarianzas o correlaciones no deben desembocar
en conclusiones ambiguas. Si ambos conceptos son diferentes en su definición y las medidas
propuestas son capaces de ser sensibles a las variaciones en esos conceptos, no importa la
magnitud de la correlación entre ellos. Ésta es la una de las aseveraciones que perfectamente
discuten Borsboom et al. (2004), y que plantea un nuevo camino en la metodología sobre
validación de escalas.
En el caso de nuestro ejemplo, la calidad es definida como la evaluación que realiza el
consumidor sobre la excelencia o superioridad de un servicio (Zeithaml, 1988), y la lealtad es
entendida como una actitud de favorabilidad hacia el servicio que puede manifestarse en
recomendar y hablar positivamente del servicio y tener la intención de mantenerse fiel a la
compañía (Zeithaml et al., 1996). Ambos son conceptos claramente diferenciados, y las escalas
propuestas reflejan teóricamente esa divergencia (Tabla 6). Además, los indicadores de la
escala de lealtad hacen referencia a comportamientos futuros, es decir, en un tiempo t+1, en
oposición a los indicadores de calidad donde la evaluación es realizada por el encuestado en
un momento t, y en cuyo juicio intervienen las experiencias en t-1. Esta condición es crucial a la
hora de diseño de estudios causales con datos de corte transversal (Kline, 2005), y evita los
problemas filosóficos y metodológicos derivados del planteamiento de relaciones no recursivas
(Kaplan et al., 2000; Kline, 2006).
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21
Tabla 6. Escalas de medida
Fuentes
Calidad
x1. Diría que esta entidad financiera provee un servicio superior
x2. Creo que esta entidad financiera ofrece un excelente servicio
x3. Esta entidad financiera da altos estándares de calidad del servicio
x4. Comparadas con otros bancos o cajas, esta entidad financiera
ofrece un excelente servicio
Lealtad
y1. Recomiendo mi entidad financiera a otras personas
y2. Ante cualquier nueva necesidad financiera acudiré sin duda a esta
entidad
y3. Si tuviera que elegir otra vez, elegiría esta misma entidad
Brady y Cronin (2001)
Brady y Cronin (2001)
Cronin et al. (2000); Teas (1993)
Olsen (2002)
Nguyen y Leblanc (1998)
Rodríguez et al. (2002)
Cronin et al. (2000)
Por tanto, la validez divergente no debe ser, bajo nuestro punto de vista, evaluada de forma
estadística, o al menos, la estadística no debería pesar más que la propia definición de los conceptos
y sus mediciones. Así, por ejemplo, en determinadas investigaciones que analizan los gastos
familiares en función de los ingresos podríamos encontrarnos con patrones de correlaciones muy
parecidos a los mostrados en nuestro estudio. Pero a ninguno de nosotros se nos ocurriría cuestionar
la validez de las medidas porque no existiera divergencia a nivel de covarianzas entre ingresos y
gastos; ya que ingresos y gastos son dos variables conceptualmente opuestas. Lo mismo ocurre, por
ejemplo, entre el peso y la altura de los individuos, cuya correlación ronda el valor 0.80 en la
población (Borsboom et al., 2004), y que representan realidades totalmente diferentes, pudiendo ser
planteadas en un mismo modelo, y por tanto, siendo susceptibles de estar sujetas a los criterios
descritos anteriormente sobre la validez discriminante.
6. CONCLUSIÓN
Hemos tratado de mostrar con un ejemplo real, cómo los criterios más utilizados para
analizar la validez discriminante de las escalas de medida propuestas para conceptos latentes,
pueden llevar a conclusiones engañosas sobre la idoneidad de esas escalas. Operativamente los
investigadores suelen realizar, muchas veces de forma mecánica, los análisis estadísticos para
testar la validez discriminante una vez justificada la definición de los conceptas y elección de los
indicadores. Además, resulta muy complicado encontrar (nosotros no lo hemos hecho) algún
investigador que se replantee su estudio porque estadísticamente exista poca evidencia de
divergencia entre escalas. Normalmente, se suele continuar la investigación reconocieì4o que las
medidas tienen poca validez discriminante pero que otros criterios de validez y la propia
definición de los conceptos justifican esa debilidad estadística. Pero entonces, ¿por qué se siguen
realizando esos análisis estadísticos?. Bajo nuestro punto de vista, no es necesario embarcarse en
esos procedimientos estadísticos para defender la validez discriminante de las escalas,
simplemente basta con la correcta delimitación de las variables.
Los problemas de sesgo por método común son una realidad en la investigación sobre
comportamiento del consumidor, aunque se han propuesto diferentes procedimientos para paliar
esa deficiencia (Podsakoff et al., 2003). Sin embargo, a nivel operativo el investigador muchas
veces no tiene los recursos suficientes para implementar esos métodos y únicamente puede
plantear diseños de investigación como el ilustrado en este artículo. A este respecto, tampoco los
resultados estadísticos que devienen de tener en cuenta el método común deben interpretarse sin
estar sujetos a crítica. En el ejemplo propuesto Rxx ,Ryy y Rxy son muy similares. Pero hay que
22
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plantearse en qué medida se debe ello al efecto del método común o a la propia relación real entre
indicadores. No es muy lógico pensar que dos variables como la calidad y la lealtad, que
teóricamente están en mayor o menor medida asociadas, no correlacionen casi nada cuando se
tiene en cuenta los efectos del método común. De este modo, como argumentan Podsakoff et al.
(2003), el investigador se enfrenta a un verdadero desafío metodológico a la hora de analizar si
las asociaciones obtenidas entre las variables están contaminadas por el sesgo de método común.
Procedimientos metodológicos avanzados basados en ecuaciones estructurales, como las matrices
multirasgo-multimétodo, análisis factorial confirmatorio de segundo orden, análisis factorial
confirmatorio jerárquico, modelo de primer orden múltiple informante múlti-ítem, o el modelo de
producto directo pueden ser herramientas que ayuden a tomar decisiones sobre la validez de constructo
(Bagozzi et al., 1991), aunque están sujetos a diferentes limitaciones (Podsakoff et al., 2003).
Muchos de los inconvenientes estadísticos derivados de los procesos de validación de las
escalas multi-ítem podrían en parte subsanarse reduciendo el número de indicadores a uno o dos
por concepto (Hayduk, 1996). Nuestra recomendación es que si el investigador está interesado en
analizar relaciones causales, se plantee entonces la reducción de indicadores, y de esta forma se
evitarían coeficientes de fiabilidad artificialmente engordados, y disminuirían los problemas de
presencia de efectos halo y sesgo de método común. Además, habría muchas menos restricciones
de covarianza que explicar, por lo que sería más fácil obtener modelos con buen ajuste.
Determinar la validez de las medidas propuestas sigue siendo un debate candente en la
literatura de las ciencias sociales. Como se indicó al comienzo, el investigador debe posicionarse
por una de las diferentes corrientes metodológicas. Pero sea cual sea su decisión, creemos más
oportuno justificar de forma teórica la divergencia entre escalas que representan conceptos, y no
apoyarse en procedimientos estadísticos, que tal y como hemos mostrado, pueden desembocar en
resultados contradictorios. Finalmente, las asunciones de linealidad y simetría entre las relaciones
de este tipo de conceptos de marketing es muchas veces cuestionable (Mittal et al., 1998), lo que
refuerza aún más la defensa de la justificación teórica frente a la estadística.
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Vol. 15, Nº 2, 2009, pp. 25-42, ISSN: 1135-2523
ANÁLISIS DEL VALOR DE MARCA DE LAS ENTIDADES
FINANCIERAS: EL EFECTO HALO Y EL MODELO DE ELECCIÓN
DISCRETA
García de los Salmones Sánchez, M. M.
Pérez Ruiz, A.
Rodríguez del Bosque Rodríguez, I.
Universidad de Cantabria
Recibido: 13 de diciembre de 2007
Aceptado: 29 de noviembre de 2008
RESUMEN: El presente trabajo trata de cuantificar el valor de marca y el posicionamiento de las
entidades financieras en dos mercados diferentes: consumidores finales y microempresas. Así mismo,
se busca identificar las dimensiones de imagen de mayor peso a la hora de elegir a una entidad como
la de mejor valoración global. A través del modelo de elección discreta y del análisis del efecto halo,
se comprueba la importancia del trato personal al cliente como la variable de mayor peso en la
elección de marca. Además, se observa la mayor intensidad del efecto halo para las cajas de ahorros
en el caso de los consumidores particulares. Sin embargo, en el segmento de microempresas, el valor
de marca es superior para los bancos.
PALABRAS CLAVE: Valor de marca, Sector financiero, Efecto halo, Modelo de elección discreta
ANALYSIS OF EQUITY BRAND FINANCIAL ETITIES: HALO EFFECT AND
DISCRETE CHOICE MODEL
ABSTRACT: This work aims to quantify brand equity and positioning of financial services
institutions, banks and saving banks, both in consumers’ and industrial’ markets. Likewise, there is
an attempt to identify the most relevant image dimensions when choosing an institution as the one
with the highest overall evaluation. Using a discrete choice model and the analysis of the halo effect
we verify the importance of personnel treatment in this markets. Results suggest the higher intensity
of halo effect for saving banks in consumers’ markets while in industrial’ ones brand value is higher
for banks.
KEYWORDS: Brand value, Financial services market, Halo effect, Discret choice model
1. INTRODUCCIÓN
El estudio del valor de marca se inició en la década de los 80 y desde entonces se ha
generado toda una línea de investigación en torno a este concepto. Una de las razones que
explican la importancia de su desarrollo se debe a las propias características del mercado. Así,
en un entorno caracterizado por altos niveles de exigencia y competitividad, el conocer el
comportamiento del consumidor y sus reacciones ante los diversos estímulos que se le
presentan se vuelve necesario para tomar decisiones estratégicas y tácticas acertadas (Keller,
1993). El trabajar sobre la marca y conocer todo su potencial se convierte entonces en toda una
oportunidad, si no necesidad, para las empresas.
Sin embargo, mientras la mayoría de la literatura de marketing sobre valor de marca se
ha centrado en el mercado de consumo, este concepto puede resultar igual de importante en un
mercado industrial, ya que los distintos productos o servicios sustitutivos que se ofrecen en el
mercado pueden ser tan similares entre ellos que el factor decisivo acabe siendo el significado
de la marca para el comprador individual (Aaker, 1991). Al igual que en el mercado de
particulares, la literatura ha demostrado que los productos o servicios dirigidos a clientes
corporativos son capaces de tener una imagen, unas asociaciones y una calidad percibida en la
mente del cliente (Gordon, Calantone y DiBenedetto, 1993). La creación de una imagen fuerte,
García de los Salmones Sánchez, M. M.; Pérez Ruiz, A.; Rodríguez del Bosque Rodríguez, I.
una diferenciación competitiva y el reconocimiento de la marca por parte del consumidor son
aspectos igual de importantes en un mercado de consumo que en un mercado “business to
business” (B2B); por tanto, la creación de nombres de marca apropiados puede ser un elemento
clave en el posicionamiento de un producto o servicio en un mercado industrial (Shipley y
Howard, 1993). Dentro de este mercado, el estudio del ámbito específico de las microempresas
resulta de vital importancia en un país como España, donde las empresas con menos de 10
trabajadores representan más del 90% del tejido empresarial (INE, 2007).
En concreto, el presente estudio pretende dar respuesta a una serie de hipótesis
relacionadas con el valor de marca dentro del sector financiero español. Como principales
objetivos se marcan el analizar el posible valor de dos tipos de entidades financieras, bancos y
cajas de ahorros, en dos muestras de clientes diferentes, consumidores particulares y clientes
corporativos; y analizar los elementos significativos de mayor peso a la hora de elegir una
entidad como la de mejor valoración global. La información se extrae de los propios usuarios
pues, aunque este concepto puede ser estudiado desde muy diversas perspectivas, se acepta que
este grupo es quien primero determina el valor de marca (Cobb Walgren, Ruble y Naveen,
1995). El motivo para aplicar el estudio al sector financiero radica en el hecho de que las
investigaciones realizadas hasta el momento sobre marcas se han aplicado especialmente en el
mercado de los productos tangibles, y en mucha menor medida en el de los servicios (Smith,
1991; Turley y Moore, 1995; Krishnan y Hartline, 2001; Barmet y Wherli, 2005). Además, la
incorporación del mercado B2B al estudio aporta una visión nueva sobre la materia poco
analizada hasta la fecha. Ambas cuestiones hacen que cualquier aportación en este sentido
contribuya a enriquecer la literatura actual sobre valor de marca.
El trabajo se estructura de la siguiente manera. En primer lugar se lleva a cabo una
revisión de literatura sobre la imagen y valor de marca de las entidades financieras, que da pie
al planteamiento de varias hipótesis de investigación, recogidas en el segundo apartado.
Posteriormente se explica la metodología empleada, incluyendo una breve descripción de las
muestras y la explicación de los métodos de análisis utilizados, en concreto el modelo de
elección discreta y el método de estimación del efecto halo. Finalmente, se concluye con dos
apartados dedicados a los resultados de la investigación y a las principales conclusiones e
implicaciones derivadas de éstos.
2. REVISIÓN DE LA LITERATURA
Los clientes de mercados de consumo y de mercados industriales son muy diferentes
entre sí y, como tal, apoyan sus decisiones de compra en distintos aspectos del comportamiento
corporativo de las entidades. En un mercado de consumo, grandes colectivos de consumidores
tienen necesidades similares, las transacciones son generalmente de pequeña cuantía, la
percepción de los clientes determina el valor de un producto o servicio y las empresas se
centran en la marca. Además, los “momentos de la verdad” son breves y las estrategias de
venta de la empresa juegan un papel clave. En los mercados industriales, por el contrario, hay
menos clientes y las transacciones tienden a tener una mayor duración. Los usuarios
normalmente requieren un producto o precio ajustado a sus necesidades, la utilidad de dicho
producto o servicio es el que determina su valor y, además, la marca significa muy poco para el
consumidor (Narayandas, 2005). En este contexto, el valor de marca que particulares y
empresas conceden a una entidad será distinto en función de su orientación estratégica y el uso
que ésta haga de aspectos tales como las condiciones financieras de los productos, el trato al
cliente o la gestión de marca.
La marca es una fuente de creación de valor tanto para el cliente como para la empresa,
pues una buena gestión de la misma puede reducir el riesgo asociado a la compra de un
26
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Análisis del valor de marca de las entidades financieras: El efecto halo y el modelo de elección discreta.
producto (Erdem y Swait, 1998), favorece la lealtad, influye positivamente en la actuación
financiera de una empresa y propicia las extensiones (Bridges, 1992; Smith y Park, 1992). Para
dotar de valor a una marca hay que conseguir que los individuos la conozcan (Kim y Chung,
1997; Rust, Zeithaml y Zahorik, 2000), y que el conocimiento del nombre ejerza un efecto
diferencial sobre su respuesta a las acciones de marketing (Kamakura y Rusell, 1993; Keller,
1993). Por ello, en un contexto tan competitivo como el actual, las entidades están obligadas a
establecer marcas fuertes, no sólo en el mercado, sino también en la mente de los consumidores
(Barmet y Wherli, 2005). En el sector de los servicios este hecho se hace aún más evidente. A
este respecto, hay que tener en cuenta que para dotar de valor a una marca es necesario
conseguir asociaciones y conexiones emocionales fuertes, únicas y favorables (Kamakura y
Rusell, 1991), que se materializan en juicios de carácter subjetivo diferentes del valor percibido
objetivamente por la oferta (Lassar, Mittal y Sharma, 1995; Rust et al., 2000), capaces de
influir en las evaluaciones que se hacen del producto y en el comportamiento hacia la empresa.
Desde el punto de vista de los consumidores finales, se acepta que los atributos
relacionados con la calidad y servicio recibido son los de mayor peso en la formación de la
imagen (Fombrun, 1996; Petrick, Scherer, Brodzinski, Quinn y Ainina, 1999). Esto se refuerza
si tenemos en cuenta que la actividad de las entidades financieras es un servicio, y en la
comercialización de este tipo de producto la figura del personal es clave (Quelch y Ash, 1981;
Crosby y Stephens, 1987; Brown y Swartz, 1989; Bitner, 1990; Bitner, Booms y Tetreault,
1990). Todos los elementos relacionados con el cómo se presta un servicio o la actuación de
los empleados se engloban en la calidad funcional, de proceso o contractual (Parasuraman,
Zeithaml y Berry, 1988; Lehtinen y Lehtinen, 1991; Grönroos, 1994; McDougall y Levesque,
2000), elementos clave en los “momentos de la verdad” (Grönroos, 1994). Es en los encuentros
con el servicio donde éste se produce realmente y donde se construye la relación, pues los
consumidores son capaces de comprobar en estos momentos la capacidad de la empresa para
cumplir sus promesas (Bitner, 1990). Esos contactos directos ejercerán, por tanto, una
influencia mucho mayor sobre la composición del valor de marca que, por ejemplo, las
comunicaciones recibidas de la misma a través de los medios, pues actúan directamente y
fortalecen su significado, entendido como la percepción dominante del cliente acerca de la
marca (Berry, 2000).
Por otro lado, siguiendo a Mudambi, Doyle y Wong (1997), dentro de los mercados
B2B la base de la diferenciación reside en la percepción que el cliente tenga del valor superior
de un producto o servicio en cuatro aspectos: producto, distribución, actividades de apoyo y
actuación de la empresa. El “producto” hace referencia a cuestiones como las especificaciones
técnicas o los niveles de calidad percibidos, entre otras. Por otro lado, la variable “distribución”
implica aspectos relacionados con la facilidad de pedido, la disponibilidad o el envío de
productos al cliente. Las “actividades de apoyo” incluyen cuestiones relativas al servicio
técnico o a las facilidades financieras ofrecidas por el proveedor del producto o servicio.
Finalmente, con “actuación de la empresa” se hace referencia a la fortaleza percibida de la
misma en términos de estabilidad financiera, rentabilidad o cuota de mercado. Todos estos
aspectos forman parte de una dimensión de compra más racional, basada en valoraciones de
atributos objetivos del proveedor. Por tanto:
H1: A la hora de elegir un banco o caja de ahorros como la de mejor valoración
global, los consumidores particulares tendrán más en cuenta atributos relacionados con el
trato al cliente frente al resto de dimensiones de comportamiento corporativo.
H2: A la hora de elegir un banco o caja de ahorros como la de mejor valoración
global, las microempresas tendrán más en cuenta atributos de carácter racional frente al resto
de dimensiones de comportamiento corporativo.
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27
En este sentido, y a pesar de los cambios acaecidos en el entorno, las Cajas conservan
una serie de características que pueden favorecer el desarrollo de asociaciones más
emocionales y, por tanto, dotarlas de un mayor valor de marca en el mercado de consumidores
particulares. Así, en estudios realizados sobre el particular se aprecia que las Cajas se siguen
relacionando más con servicio personal y, sobre todo, con fines sociales, mientras que a los
Bancos se les asocian valores más racionales, relacionados con productos, rentabilidad, solidez
o mayor agresividad a la hora de competir (Rodríguez del Bosque, 1995). Por otra parte, y
siguiendo a Gardener, Molyneux, Williams y Carbo (1997), los Bancos se hallan más
dominados por la rentabilidad y actuación a corto plazo, pues deben cumplir con las
expectativas de los accionistas. Este hecho puede motivar que dicho tipo de entidad financiera
sea mejor percibida por los clientes corporativos, tradicionalmente más preocupados pos
aspectos racionales y objetivos. Por tanto, es de suponer que cada segmento de usuarios
valorará de manera más positiva aquel tipo de entidad financiera que más se asemeja o mejor
responde a sus expectativas y necesidades. Esto da lugar al planteamiento de dos nuevas
hipótesis:
H3: En el mercado de los consumidores particulares, el valor de marca de las cajas de
ahorro será mayor que el de los bancos.
H4: En el mercado de las microempresas, el valor de marca de los bancos será mayor
que el de las cajas de ahorros.
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Para dar respuesta a las hipótesis de la investigación se lleva a cabo un estudio de
mercados en la Comunidad Autónoma de Cantabria apoyado en encuestas personales a dos
muestras de usuarios de servicios financieros: consumidores particulares1 y microempresas2
(profesionales y empresas entre 1 y 9 trabajadores). Para la muestra de particulares se obtuvieron
un total de 1316 encuestas válidas, lo que supone un error muestral de un ± 1,29% para un nivel
de confianza del 95% (p=q=0,5). El trabajo de campo se realizó durante los meses de Noviembre
y Diciembre de 2004 y se siguió un procedimiento de muestreo polietápico con estratificación por
tamaño del municipio de residencia. Las encuestas se realizaron en hogares elegidos mediante el
sistema de rutas aleatorias. Por otro lado, para la muestra de microempresas se obtuvieron 700
cuestionarios válidos, que suponen un error de un ± 3,78% para un nivel de confianza del 95%
(p=q=0,5). El trabajo de campo en esta ocasión se realizó entre los meses de Noviembre y
Diciembre de 2006 siguiéndose un procedimiento de muestreo polietápico con estratificación por
sector de actividad y área geográfica. En este caso, las encuestas fueron completadas por los
responsables de las decisiones financieras de las empresas.
En ambos casos se pidió a los encuestados que indicasen el grado de importancia que
para ellos tienen una serie de atributos a la hora de iniciar o mantener una relación con una
entidad financiera (1, atributo nada importante; 10, atributo muy importante). Así mismo, se les
solicitó que valorasen hasta dos entidades con las que trabajan regularmente en esos mismos
aspectos, utilizando también para ello una escala de 10 posiciones (1, nada de acuerdo con la
afirmación; 10, muy de acuerdo). Véase Anexo I.
Para asegurar la validez de contenido la escala se desarrolló considerando varios
trabajos centrados en el sector financiero (Leblanc y Nguyen, 1996; Bloemer, De Ruyter y
Peeters, 1998; Caruana, 2000; Ganesh, Arnold y Reynolds, 2000; Athanassopoulos, Gounaris y
Stathakopoulos, 2001; Sureschandar, Rajendra y Anantharam, 2002; Jamal y Nacer, 2002;
Olsen y Johnson, 2003). Inicialmente la escala en el cuestionario de consumidores incluía 21
atributos por 22 que conformaban la dirigida a microempresas. En ambos casos, las
28
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afirmaciones se relacionaban tanto con aspectos comerciales y de prestación del servicio, como
con aspectos más estratégicos o corporativos, como el compromiso social de la empresa o el
comportamiento ético de la misma en sus relaciones con los clientes. Por tanto, se adopta un
punto de vista amplio al incluirse tanto valoraciones del producto como de la entidad (Brown y
Dacin, 1997; Chen, 2001).
Para la cuantificación del valor de marca se utilizan principalmente medidas
relacionadas con las percepciones de los consumidores respecto a las distintas marcas y con el
comportamiento del consumidor (Srivastava y Shocker, 1991; Lassar et al., 1995; Cobb
Walgren et al., 1995; Low y Lamb Jr, 2000; Maio, 2001; Chen, 2001). Agarwal y Rao (1996)
destacan el reconocimiento, la percepción y actitudes, la preferencia, la elección real o actual y
la intención o probabilidad de adquirir cada marca. El valor de marca se deriva en este último
caso de un modelo de elección discreta, pues del mismo se extrae la utilidad residual o
intrínseca de una marca, distinta a la proporcionada por los atributos físicos u objetivos que
posee (Kamakura y Rusell, 1993). Esta metodología será la que se utilice, en primer lugar, para
la contrastación de las hipótesis propuestas. Según este modelo la probabilidad de elección de
una marca i se modeliza con la siguiente
expresión,
K
⎡
⎤
exp⎢β ojxij + ∑ βikxijk ⎥
k =1
⎣
⎦
(1) Pit = J
K
xij, atributo específico ⎡de la marca i para el usuario
j, teniendo un valor igual a 1 para la alternativa j y 0
⎤
exp ⎢β ojxij + ∑ β ikxijk ⎥
para las restantes
∑
β0j, coeficientej =específico
1
k = 1 i para el⎦usuario j
⎣ de la marca
xijk, valor que el usuario j concede a la marca i en el atributo k
βik, importancia relativa concedida por el usuario j al atributo k, común a todas las alternativas
La fórmula (1) asume que la elección es un proceso probabilístico, de modo que
cada marca tiene una cierta probabilidad de ser elegida en función de determinadas
variables. El valor de marca se extrae de los factores específicos, que reflejan la utilidad
relativa de una compañía respecto a otra siempre que el resto de factores sean iguales
(Kamakura y Rusell, 1989; Elrod y Keane, 1995). Observando el signo y significatividad
de estos coeficientes se puede comprobar la posible ventaja o desventaja en utilidad que
proporciona una empresa respecto a las demás, cuantificando por tanto su valor de marca.
Del modelo también se derivan coeficientes comunes, que aportan el mismo incremento en
la utilidad para un determinado usuario y expresan el efecto que tiene cada atributo en la
elección de las marcas.
Junto al modelo de elección discreta, otra medida utilizada para los propósitos de este
trabajo es la que se apoya en el cálculo del efecto halo (Leuthesser, Kholi y Harich, 1995).
Este efecto aparece en los modelos multiatributo de evaluación de productos y se produce
cuando la impresión o actitud global que se tiene de una marca influye en las evaluaciones
de los atributos individuales del producto (Leuthesser et al., 1995). En este caso un
consumidor puede valorar de manera sesgada los atributos en función de la impresión
general que tenga de la marca o compañía. Teniendo en cuenta que el valor de marca se
refiere al grado en que las asociaciones vinculadas al nombre contribuyen a aumentar la
utilidad percibida de un producto (Srivastava y Shocker, 1991; Aaker, 1996), se acepta que
el efecto halo y su intensidad formen sus bases (Leuthesser et al., 1995).
Para estimar el efecto halo, en este trabajo se utiliza el método del doble centrado
(Dillon, Mulani y Frederick, 1984). Dicha metodología supone partir de un conjunto de
evaluaciones originales, o brutas, y a partir de ellas derivar con la técnica del doble centrado
evaluaciones corregidas, libres de efecto halo. Esta técnica consiste en trasladar las medias
ISSN: 1135-2523
29
de todos los individuos y de todos los atributos al mismo origen, estandarizando en un
primer paso los datos por columnas (atributos) para luego centrarlos por filas (individuos).
El perfil de respuestas de los individuos se mantiene intacto entre atributos, pero se consigue
eliminar las diferencias de medias consideradas irrelevantes y los errores de respuesta,
suprimiendo así el efecto halo de los datos iniciales. Posteriormente se llevan a cabo análisis
factoriales con los datos brutos y corregidos, y se plantean dos ecuaciones de regresión
(Leuthesser et al., 1995):
(2) EGi= Bb Factor 1b + eb
(3) EGi= Bc Factor 1c + ec
EGi = Evaluación global de la marca i, calculada como media ponderada de las valoraciones de los
atributos y la importancia concedida a cada uno de ellos
Factor 1b = Suma de los atributos que componen el primer factor resultante del análisis factorial realizado
con las valoraciones originales (factor reflejo del efecto halo)
Factor 1c = Suma de los atributos que componen el primer factor resultante del análisis factorial realizado
con las valoraciones corregidas (factor libre del efecto halo)
B = Coeficientes de regresión
e = Error aleatorio
Existirá efecto halo siempre que Bb sea significativamente mayor que Bc, algo que se
comprueba a través del test de Chow (Chow, 1960).
Con las escalas desarrolladas, de 21 y 22 atributos para consumidores finales y
microempresas, respectivamente, se llevó a cabo el modelo de elección discreta en ambas
muestras. Para el análisis del efecto halo, y de cara a poder realizar una comparación rigurosa
de los resultados obtenidos en ambas submuestras, se redujeron ambas baterías de preguntas a
16 ítems, que se correspondían con aquellos que aparecían recogidos en ambos cuestionarios.
4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se exponen los resultados de la investigación. Para el modelo de
elección discreta se consideran únicamente las submuestras que indicaron trabajar al mismo
tiempo con un banco y una caja de ahorros mientras que para el análisis del efecto halo se
tuvieron en cuenta únicamente las respuestas relativas a las seis entidades de mayor cuota de
mercado en el área de estudio. En concreto, las entidades analizadas se corresponden con tres
cajas de ahorros (Caja Cantabria, La Caixa y Caja Madrid) y tres bancos (Santander, BBVA
y Banesto). En la Tabla 1 se recoge los tamaños de las distintas submuestras utilizadas.
Tabla 1: Tamaño de las muestras
30
N en muestra de Particulares
N en muestra de Microempresas
Modelo de elección
discreta
324 usuarios tanto de Bancos como
de Cajas de Ahorros
184 usuarios tanto de Bancos
como de Cajas de Ahorros
Medida del efecto
halo
1643 usuarios de entidades
financieras
921 usuarios de entidades
financieras
631 usuarios de Bancos
331 usuarios de Bancos
1012 usuarios de Cajas de
Ahorros
590 usuarios de Cajas de
Ahorros
ISSN: 1135-2523
4.1. Modelo de elección discreta
Partiendo de los datos de actitud global de los usuarios hacia cada entidad se
elabora un modelo de elección probabilística que toma como variable dependiente
cualitativa la elección individual de los entrevistados e indica qué alternativa (Banco o
Caja de Ahorros) es la mejor valorada por cada uno de ellos. Como variables
independientes se consideran los factores de imagen resultantes de un análisis factorial de
componentes principales a partir de las escalas iniciales (ver Anexo). Dicho análisis se
realiza con el fin de derivar dimensiones y trabajar con un menor número de variables. Los
factores finales en cada modelo de elección discreta se recogen en las siguientes
expresiones,
(4)3 Vij= β0 Nj + β1 PERSONALij + β2 SOCIALij + β3 SERVICIOij + β4
NOTORIEDADij + β5 RENTABILIDAD/COSTEij + β6 CONVENIENCIAij
(5)4 Vij= β0 Nj+β1 PERSONALij+β2 SOCIALij+β3 SERVICIOij+ β4
RENTABILIDAD/COSTEij+ β5 CONVENIENCIAij +β6 OFICINASij
Siendo, β0 , coeficiente específico de la entidad j.
β1 , β2 , β3, β4 , β5, β6 coeficientes comunes a todas las entidades.
Nj, atributo “valor de marca” específico de la entidad j.
PERSONALij , percepción del trato personal que el individuo i posee de la entidad j.
SOCIALij , percepción de la obra social que el individuo i posee de la entidad j.
SERVICIOij , percepción de la prestación del servicio financiero que el individuo i posee de la entidad j.
RENTABILIDAD/COSTEij , percepción de la rentabilidad/coste que el individuo i posee de la entidad j.
CONVENIENCIAij, percepción de la conveniencia que el individuo i posee de la entidad j.
NOTORIEDADij, percepción de la notoriedad que el individuo i posee de la entidad j.
OFICINASij, percepción del diseño de oficinas que el individuo i posee de la entidad j.
A continuación se realizaron sendos análisis confirmatorios de primer orden para
cada una de las muestras con el fin de determinar la validez de las dimensiones encontradas
en el análisis factorial. Los resultados se muestran en las Tablas 2 y 3. Así, se confirma el
buen ajuste del análisis factorial en ambos casos. Por un lado, todos los coeficientes lambda
estandarizados son superiores o cercanos a 0,5 (Steemkamp y Van Trijp, 1991), lo que
confirma la validez convergente del modelo. Cabe decir que en aquellos casos donde el
coeficiente era inferior a 0,5 el análisis de la significatividad de la variable dentro del factor
aconsejaba no eliminar dicho ítem concreto. Para comprobar la validez discriminante se
estiman los intervalos de confianza para la correlación de las dimensiones y se comparan
con la unidad, resultando que en ningún caso los intervalos contienen el valor 1. Por tanto,
el modelo de medida planteado es correcto (Anderson y Gerbing, 1988). Finalmente, el
alpha de Cronbach y el Índice de Fiabilidad Compuesta alcanzan valores cercanos o
superiores al valor mínimo recomendado de 0,7. De esta forma se confirma la fiabilidad de
los constructos (Cronbach, 1951; Hair, Anderson, Tatham y Black, 1999).
ISSN: 1135-2523
31
Tabla 2: Análisis confirmatorio de 1er orden en el segmento de consumidores
Variable latente
Personal
Social
Variable
medida
Lambda
estand.
R2
AGI
0,706
0,499
AMAB
0,775
0,600
CUAL
0,892
0,796
ETIC
0,633
0,400
MUND
0,452
0,204
SOCI
0,853
0,853
CULT
0,931
0,931
COMP
0,862
0,862
DISE
0,470
0,221
INSTA
0,637
0,406
SERV
0,688
0,473
INFO
0,607
0,369
SOLI
0,677
0,458
MEDI
0,537
0,289
FINA
0,746
0,557
BEN
0,637
0,405
RENT
0,787
0,620
CREDI
0,658
0,433
COST
0,544
0,296
OFIC
0,847
0,717
α Cronbach
Fiabilidad
compuesta
0,827
0,827
0,914
0,914
Bondad ajuste
S-Bχ2 = 632,41
(p=0,0000)
BBNFI = 0,896
Servicio
0,695
0,695
BBNNFI =
0,911
CFI = 0,928
Notoriedad
Rentabilidad/Co
ste
Conveniencia
CAJE
32
ISSN: 1135-2523
0,804
RMSEA =
0,055
0,746
0,746
0,705
0,705
0,837
0,811
0,646
Tabla 3: Análisis confirmatorio de 1er orden en el segmento de microempresas
Variable latente
Servicio
Bondad
ajuste
Lambda
estand.
R2
AGI
0,701
0,491
AMAB
0,784
0,615
CUAL
0,759
0,577
ETIC
0,819
0,671
MUND
0,634
0,402
SOLI
0,644
0,414
SOCI
0,819
0,671
CULT
0,640
0,409
COMP
0,850
0,722
TECNO
0,595
0,354
SERV
0,818
0,670
BEN
0,504
0,263
BBNNFI =
TESO
0,672
0,451
0,863
FINAN
0,718
0,515
CFI = 0,890
COST
0,531
0,282
RMSEA =
NECE
0,647
0,419
INNOV
0,622
0,387
INFO
0,575
0,330
RED
0,818
0,669
OFI
0,646
0,417
INSTA
0,792
0,627
DISE
0,846
0,715
0,869
Personal
Social
Fiabilidad
α
Cronbach compuesta
Variable
medida
Rentabilidad/Coste
Conveniencia
Oficinas
0,869
S-Bχ2 =
0,887
0,817
639,92
(p=0,0000)
BBNFI =
0,681
0,681
0,797
0,797
0,701
0,701
0,803
0,803
0,819
0,057
ISSN: 1135-2523
33
Finalmente, tras confirmar la bondad de los resultados del análisis factorial se procede a
plantear el modelo de elección discreta de cada segmento de clientes. Los resultados se
exponen en las Tablas 4 y 5. Como se observa, en ambos modelos todas las dimensiones de
imagen definidas influyen de manera significativa en la mejor actitud hacia una compañía.
Ahora bien, pormenorizando el análisis se pueden observar diferencias notables en las
valoraciones de los atributos dentro de cada segmento de clientes. En el caso de los
consumidores particulares, teniendo en cuenta el valor de los coeficientes comunes se
comprueba que los aspectos relacionados con el trato personal son los más tenidos en cuenta en
la formación de una mejor actitud hacia la entidad financiera, dato que confirma que en el
sector todo lo relacionado con el personal de contacto adquiere una gran importancia para el
cliente. Así, cuando la percepción de buen trato mejora en una unidad, la utilidad del usuario
aumenta un 3,93. Posteriormente, se sitúan factores más intangibles o de imagen relacionados
con la notoriedad de la entidad y la percepción de obra social, así como la rentabilidad/coste,
un factor más tangible. Teniendo en cuenta estos resultados, puede decirse que todas las
dimensiones de comportamiento corporativo son tenidas en cuenta, si bien son los aspectos
relacionados con el trato personal los de mayor peso en la elección de una entidad como la de
mejor valoración global. No puede, por tanto, rechazarse la hipótesis 1.
En cuanto al segmento de microempresas, los resultados muestran unos valores de los
coeficientes considerablemente superiores a los obtenidos para clientes particulares (Tabla 5).
De nuevo, la atención al cliente y el trato personal son los aspectos mejor valorados de las
entidades financieras de forma que frente a una mejora en el trato de una unidad, la valoración
por parte del cliente aumenta un 5,52. Otros factores relevantes son los servicios financieros
ofrecidos por los bancos y cajas y la rentabilidad y/o coste asociado a los mismos (4,40 y 4,09
respectivamente). Ambas dimensiones son factores de carácter más racional, basadas en
aspectos objetivos que el cliente puede valorar sin recurrir a una valoración subjetiva del
servicio. Como factores menos valorados se encuentran la imagen social de las entidades, la
conveniencia del servicio y el diseño de las oficinas. Por tanto, se confirma la hipótesis 2 de
manera parcial puesto que si bien la atención y el trato personal al cliente siguen siendo
aspectos clave sobre los que se apoya la valoración global de una empresa de servicios, la
importancia concedida a los atributos racionales es también muy alta.
Tabla 4: Modelo de elección discreta en el segmento de consumidores
Variable
Coeficiente
Error Estándar
B/St Er
Atención al cliente
3,93
0,73
5,35***
Imagen Social
1,67
0,41
4,06***
Servicios financieros
0,75
0,20
3,76***
Notoriedad
2,71
0,47
5,75***
Rentabilidad/coste
Conveniencia
Caja_Banco
1,66
0,46
-0,73
0,38
0,16
0,15
ρ2 ajustado (0,26)
4,30***
2,83***
-4,70***
ρ2 (0,27)
*** p<0,01
34
ISSN: 1135-2523
Tabla 5: Modelo de elección discreta en el segmento de microempresas
Variable
Coeficiente
Error Estándar
B/St Er
Atención al cliente
5,52
1,04
5,32***
Imagen Social
3,86
0,76
5,12***
Servicios financieros
4,40
0,87
5,04***
Rentabilidad/coste
4,09
0,80
5,14***
Conveniencia
2,98
0,71
4,17***
Diseño de oficinas
2,04
0,65
3,12***
Caja_Banco
0,87
0,37
2,34**
ρ2 (0,68)
** p<0,05
ρ2 ajustado (0,66)
*** p<0,01
En último lugar, este modelo permite cuantificar el valor de marca de las entidades a
través del coeficiente específico (ver Tabla 4). A este respecto cabe destacar que en el mercado
de consumidores el mejor valor de marca lo tienen las cajas de ahorro (-0,73). Así,
manteniendo constantes todas las variables independientes puede decirse que las cajas
disfrutan, frente a los bancos, de una mayor utilidad intrínseca y mejor valor de marca entre los
usuarios de ambas entidades, derivado de una mayor tradición, familiaridad u otro tipo de
percepción. Sin embargo, en el caso del mercado de microempresas el valor de marca es mayor
en los bancos (0,87). Este resultado se complementará posteriormente con el análisis del efecto
halo para respaldar las hipótesis 3 y 4 de investigación.
4.2. Efecto halo
Para medir la existencia e intensidad del efecto halo se calcula en primer lugar la
actitud global hacia las entidades financieras, derivada de la valoración de los atributos de
cada entidad ponderada por la importancia atribuida a cada uno. Los resultados
correspondientes a estas valoraciones medias se detallan en la Tabla 6. En general se observa
que las cajas de ahorros tienen una valoración global más alta que los bancos tanto en el
segmento de clientes particulares como en el de microempresas. Sin embargo, esta diferencia
es considerablemente superior en el caso de los particulares, que otorgan una media de 60,7
puntos más a las cajas de ahorros que a los bancos (949,29 frente a 888,59); mientras que las
microempresas presentan una diferencia de 20,52 (947,21 frente a 926,69). Si se comparan
las valoraciones medias por tipo de entidad entre las dos muestras se comprueba que si bien
la imagen de las cajas no varía de manera significativa entre consumidores particulares y
microempresas, el caso de los bancos es bien distinto. Para este tipo de entidades, la
valoración concedida por las microempresas es casi 40 puntos más alta que la de los
particulares (926,69 frente a 888,59).
ISSN: 1135-2523
35
Tabla 6: Actitud global media de cada entidad
Media
D.T.
Bancos
Cajas de
ahorros
Bancos
Cajas de
ahorros
Consumidores
particulares
888,59
949,29
214,55
205,33
Microempresas
926,69
947,21
179,14
177,40
Los resultados del análisis del efecto halo se presentan en la Tabla 7. Se detalla la
estimación de las fórmulas (2) y (3), recogiéndose el valor del coeficiente de regresión (B) y de la
medida de bondad de ajuste (R2) para cada modelo. También se detalla la comparación de los
coeficientes de regresión para el factor que contiene el halo (Bb) y para el factor libre de halo (Bc)
a través de la prueba de Chow (Dif. B.). Esta prueba pone de manifiesto que, para todas las
entidades consideradas, el efecto del factor que contiene el halo sobre la valoración global es
significativamente mayor que el efecto del factor libre de halo (p<0,001 en todos los casos).
Tabla 7: Análisis del efecto halo
Rb2
Rc2
Dif. R2
Bb
Bc
Dif. B
Bancos
0,638
0,633
0,005
0,798
0,796
0,002***
Cajas de ahorros
0,577
0,554
0,023
0,759
0,744
0,015***
Bancos
0,650
0,546
0,104
0,806
0,739
0,067***
Cajas de ahorros
0,554
0,623
-0,069
0,745
0,789
-0,044***
Consumidores
particulares
Microempresas
*** p<0,001
Centrando la atención en el segmento de consumidores particulares se constata que el
efecto halo es mayor para las cajas de ahorros que para los bancos. De esta forma, el factor que
contiene el halo en el caso de las cajas de ahorros explica un 1,8% más de la valoración global
de este tipo de entidades que el de los bancos (Dif. R2 = 0,023 y Dif. R2 = 0,005,
respectivamente). Por tanto, la hipótesis 3 no puede ser rechazada. Este hecho confirma el
resultado obtenido con el modelo de elección discreta, que mostraba un mejor valor de marca
de las cajas de ahorro frente a los bancos cifrado en un coeficiente específico de -0,73.
Por otro lado, la hipótesis 4 suponía que en el segmento de microempresas, el valor de
marca de los bancos habría de ser superior al de las cajas de ahorros. A tenor de los resultados,
el factor que contiene el efecto halo de los bancos explica un 10,4% de la evaluación de la
valoración global mientras que esta proporción se reduce hasta el -6,9% en el caso de las cajas
de ahorros. De esto se deduce que no sólo el efecto halo es superior en los bancos sino que para
36
ISSN: 1135-2523
la otra tipología de entidad financiera, las cajas de ahorros, el valor de marca es incluso
negativo. Estos resultados hacen que la hipótesis 4 no pueda ser rechazada. Nuevamente se
confirman los resultados obtenidos en el modelo de elección discreta.
Por tanto, y a modo de resumen de este epígrafe, se ha observado que las entidades con
mayor efecto halo son, de un lado, los bancos en el sector de las microempresas y, de otro, las
cajas de ahorros en el de consumidores particulares. Además, los diferentes valores de marca
entre bancos y cajas de ahorros en cada una de las muestras analizadas son sustanciales y se
corresponden con los resultados que a priori cabía esperar. Así mismo, el valor de marca de los
bancos es superior para las microempresas, al tiempo que el de las cajas de ahorros es superior
para los particulares. Junto a esto se ponen de manifiesto algunos resultados sorprendentes: de
un lado, en el ámbito de las microempresas las cajas de ahorros presentan un valor de marca
negativo y, de otro, el mayor efecto halo lo presentan los bancos en el segmento de
microempresas, por encima del valor de marca de las cajas de ahorros en la muestra de
consumidores particulares.
5. CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y LÍNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN
En el presente estudio se ha analizado el valor de marca de dos tipos de entidades
financieras, bancos y cajas de ahorros, en los mercados de consumidores particulares y clientes
corporativos, al tiempo que se han identificado los elementos significativos y de mayor peso a
la hora de elegir a una entidad como la de mejor valoración global. Por tanto, este trabajo se
incluye dentro de la línea de investigación sobre valor de marca en la literatura de marketing y
trata de aplicar dos de los procedimientos de medición del mismo (modelos de elección y
efecto halo) en el sector de los servicios financieros.
A través de modelos de elección discreta se puede conocer qué factores o dimensiones del
servicio son los que más influyen a la hora de elegir a una empresa como la de mejor imagen
global. En este trabajo se ha comprobado que en los dos mercados analizados, clientes
particulares y microempresas, todas las dimensiones de imagen influyen de manera significativa
en la mejor actitud hacia una compañía. Sin embargo, son los aspectos relacionados con el trato
personal los que más se tienen en cuenta en la formación de la imagen de las entidades
financieras. Este hecho confirma que en el sector servicios todo lo relacionado con el personal de
contacto adquiere una importancia vital para el cliente. No obstante, en un mercado industrial
también alcanzan un peso importante los atributos más racionales, como la rentabilidad para el
cliente, el coste de los productos o los servicios financieros ofrecidos por la entidad.
Por otro lado, el valor de marca hace referencia al grado en que las asociaciones
vinculadas al nombre contribuyen a aumentar la utilidad percibida de un producto, por lo que la
intensidad del efecto halo permite cuantificar el mayor o menor valor que tiene una marca para
sus usuarios. En el presente trabajo se pone de manifiesto, a través del método de doble
centrado, que en la valoración de todas las entidades, tanto bancos como cajas de ahorros y
tanto en el mercado de consumidores como en el corporativo, aparece este efecto, esto es, los
usuarios se ven influidos por la actitud global que mantienen hacia sus entidades a la hora de
evaluar los atributos o actuaciones de las mismas. Ahora bien, para obtener mayor información
nos fijamos en su intensidad. A este respecto, llama la atención el hecho de que el efecto halo
sea más fuerte para un tipo u otro de entidad en función del segmento de mercado en el que
opere. De esta forma, en el mercado de clientes particulares, el efecto halo es más intenso para
las cajas de ahorros, mientras que en el mercado de microempresas el valor de marca es mayor
para los bancos.
ISSN: 1135-2523
37
Las implicaciones para la gestión derivadas de estos resultados son diversas. De un
lado, se observa que en términos de percepción e imagen existen claras diferencias entre ambos
tipos de entidades. Así, por ejemplo, las cajas de ahorro tienen una clara ventaja en el mercado
de consumidores finales. Los valores emocionales que transmiten y su esfuerzo por comunicar
sus obras sociales pueden explicar tal resultado, lo que lleva a pensar que una buena estrategia
de los responsables de marketing de estas entidades sería continuar en esa misma línea en los
próximos años. Ante igualdad de productos, la estrategia comercial y de comunicación de las
cajas puede jugar un papel importante a su favor si potencian aspectos intangibles, éticos y
cercanos a los usuarios. Por otra parte, entre las microempresas los bancos son más valorados.
Aspectos como los servicios financieros ofertados o el coste de los mismos han demostrado ser
algunas de las variables mejor vistas de estas entidades, por lo que una continua evolución de
los productos, el perfeccionamiento constante de los servicios o una oferta adaptada a las
necesidades de cada cliente corporativo serán aspectos que desde los bancos deberán cuidarse
especialmente. Sin embargo, ni bancos ni cajas de ahorro deberían descuidar los segmentos en
los que están peor posicionados. De esta forma, sería recomendable que las cajas pusiesen un
mayor énfasis en el desarrollo de productos y servicios competitivos en el mercado
corporativo, de cara a no perder un segmento tan importante hoy en día. Por otro lado, la
vinculación de los bancos con aspectos sociales o éticos, entre otros, les harían acercarse más
al consumidor particular y abriría la posibilidad de aumentar la presencia en estos mercados.
Finalmente se pone de manifiesto que el personal de contacto es clave en la elección de una
entidad como la de mejor imagen global. Por tanto, las empresas deberán asumir esfuerzos en
formación y motivación del personal a la vez que no deberán escatimar recursos a la hora de
invertir en capital humano, de cara a que los encuentros con el cliente, los “momentos de la
verdad”, surtan los resultados esperados.
Como principal limitación de la investigación destaca el hecho de que se hayan
utilizado únicamente dos medidas del valor de marca, obligando una de ellas, el método de
elección discreta, a trabajar con una muestra de usuarios pequeña. Se propone como futura
línea de investigación utilizar otros métodos distintos para medir el valor de marca, que
permitan asegurar y confirmar los resultados obtenidos. Por otra parte, se propone analizar su
efecto, esto es, identificar si este mayor valor de marca se materializa en un mayor grado de
compromiso hacia la entidad, mayor lealtad y mayor nivel de satisfacción. Finalmente, otra
limitación importante del trabajo reside en la muestra de empresas utilizada, que recoge
únicamente entidades de muy reducida dimensión (menos de 10 trabajadores). Resultaría
interesante ampliar el estudio a empresas de todo tipo y tamaño, de cara a comprobar si los
resultados aquí obtenidos pueden generalizarse para el conjunto global de clientes industriales.
NOTAS
1
Universo muestral: usuarios de entidades financieras de la Comunidad Autónoma de Cantabria mayores de 18 años.
El universo muestral lo forman un total de 58.725 establecimientos gestionados por profesionales sin asalariados y
empresas de hasta 9 empleados. Los datos se obtienen del Directorio de Empresas de Cantabria 2006, elaborado por el
Instituto Cántabro de Estadística (ICANE).
3
Modelo de elección discreta para consumidores particulares:
Índice KMO = 0,777; Sig. Prueba Bartlett = 0,000; Valores de comunalidad > 0,5; Varianza total explicada = 67,339%
4
Modelo de elección discreta para microempresas:
Índice KMO = 0,861; Sig. Prueba Bartlett = 0,000; Valores de comunalidad > 0,5; Varianza total explicada = 68,152%
2
38
ISSN: 1135-2523
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40
ISSN: 1135-2523
ANEXO
Atributos comunes:
1. Tiene una red comercial amplia.
2. El diseño de las oficinas es cómodo/facilita la prestación del servicio.
3. En conjunto, sus instalaciones son visualmente atractivas.
4. Tiene una oferta completa de servicios financieros.
5. Me suministra una buena información periódica sobre los distintos productos que
puedo contratar.
6. El coste de los servicios (comisiones) es razonable.
7. Los empleados/director son ágiles en la atención al cliente.
8. Los empleados/director son amables y corteses en el trato con el cliente.
9. Los empleados/director están cualificados para asesorar/responder a las consultas de
los clientes.
10. Mantiene un comportamiento ético/honesto en sus relaciones con los clientes.
11. Es una entidad para todo el mundo.
12. Es una entidad sólida y solvente.
13. Es una entidad muy orientada al beneficio.
14. Financia activamente obras sociales que favorecen a los más necesitados.
15. Se halla muy implicada en el desarrollo cultural de la región.
16. Es una entidad fuertemente comprometida con la sociedad.
Atributos específicos de la escala de consumidores:
1. Dispone de muchos cajeros automáticos bien localizados.
2. Ofrece una mayor rentabilidad para mis ahorros.
3. Ofrece créditos en mejores condiciones.
4. Tiene una gran presencia en los medios de comunicación.
5. Es muy reconocida en ambientes financieros.
Atributos específicos de la escala de microempresas:
1. Tiene oficinas cerca de mis instalaciones.
2. Es una entidad que siempre incorpora los últimos avances tecnológicos.
3. Tiene una buena oferta de tesorería.
4. Tiene una buena oferta de financiación.
5. Conoce bien mis necesidades y me ofrece productos que encajan con ellas.
6. Es innovadora en el lanzamiento de nuevos productos y servicios.
ISSN: 1135-2523
41
Vol. 15, Nº 2, 2009, pp. 43-62, ISSN: 1135-2523
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA, SISTEMAS Y TÉCNICAS
UTILIZADAS EN LA I+D POR LOS PROVEEDORES DIRECTOS EN
CATALUÑA DE LOS FABRICANTES DE AUTOMÓVILES
Llorente Galera, F.
Universidad de Barcelona
Recibido: 13 de diciembre de 2007
Aceptado: 21 de noviembre de 2008
RESUMEN: Las empresas proveedoras de los fabricantes requieren de la innovación de productos
para ofrecer productos diferenciados y de superior valor añadido. Para reducir costes y plazos en la
innovación de productos han de utilizarse diversas técnicas, métodos y sistemas. Este trabajo busca
conocer si las empresas hacen innovaciones tecnológicas y si utilizan determinadas técnicas que
reducen el tiempo y costes de desarrollo de sus productos. Para ello se realiza una encuesta a una
muestra de proveedores directos ubicados en Cataluña de los fabricantes de automóviles. La
aplicación de las técnicas Homals y cluster permiten elaborar una tipología de empresas.
PALABRAS CLAVE: Innovación de producto, Técnicas, Proveedores, Industria automovilística, Cataluña
TECNOLOGICAL INNOVATION, SYSTEMS AND TECHNIQUES USED IN R+D BY
CATALONIAN DIRECT SUPPLIERS OF OEMS
ABSTRACT: The direct suppliers firms of manufacturers require the products innovation to offer
distinguished products and with an upper added value. Different techniques, methods and systems
have to be used to reduce costs and time in the products innovation. This research wants to know if
the firms do technological innovations and if they use techniques to reduce the time and costs of the
development of their products. A survey is done to a sample of direct suppliers of OEMs located in
Catalonia. The Homals and Cluster techniques achieve to make a typology of enterprises.
KEYWORDS: Product innovation, Techniques, Suppliers, Motor industry, Catalonia
1. INTRODUCCIÓN
Los fabricantes desde la década de los noventa están delegando I+D a un número
inferior de proveedores directos, debiendo éstos de ofrecer sus innovaciones de productos en
plazos y costes competitivos, que requieren menor ciclo de vida de los productos y time to
market (Lamming, 1993). Las empresas proveedoras deben utilizar un conjunto de sistemas,
métodos y técnicas que lo faciliten (Milson et al., 1992; Bañegil, 2001; Martínez y Pérez,
2003;), dentro de la incorporación de la producción ligera (Womack et al., 1990).
Las empresas en Cataluña necesitan diferenciarse de los países de bajo coste, ofreciendo
mejor calidad y mayor I+D+I como elementos relevantes. En tal sentido, el objetivo del
presente artículo es comprobar si los proveedores directos ubicados en Cataluña de los
fabricantes de automóviles realizan innovaciones tecnológicas, utilizando determinados
sistemas de automatización y técnicas para realizar el diseño y/o desarrollo de sus productos; que
posibilitan conseguir la innovación de productos en coste, calidad y tiempo competitivos.
2. NECESIDAD DE LA INNOVACION TECNOLOGICA. GESTIÓN DE LA I+D
La innovación de productos se precisa para adaptarse a los requerimientos de los
clientes, aumentar la seguridad de los vehículos y ajustarse a unas estrictas normativas
medioambientales, ofreciendo mayor valor añadido y diferenciación. Las empresas están
presionadas por unos clientes que demandan más productos novedosos1, con superior
tecnología, que duran menos en el mercado, y a un precio inferior en términos reales.
Llorente Galera, F.
Las empresas con capacidad de I+D suelen recibir un pliego de condiciones (con
requerimientos técnicos) o cuaderno de cargas2 del fabricante a los que ajustarse. Suelen
colaborar con el cliente y proveedores, incorporando la ingeniería simultánea3, para acabar de
pulir el diseño de la pieza, sistema o conjunto, utilizando la ingeniería propia y su know-how
para desarrollar determinada función que le asigna el fabricante.
Las empresas ante ello han de conseguir adecuadas capacidades en el campo del desarrollo
de nuevos productos, destacando las siguientes (Muffato, 1999): reducir el time to market y
posterior lead time; disponer de recursos más flexibles; efectuar unos procesos de desarrollo de
nuevos productos más flexibles y eficientes; así como crear y gestionar nuevo conocimiento.
Su consecución depende principalmente del tipo de organización implantada, del
adecuado uso de las TIC, así como de los métodos y técnicas utilizados que permitan reducir el
tiempo de desarrollo, mejorar la calidad y obtener más eficiencia en la I+D.
Para conseguir una I+D eficaz se deben utilizar las TIC, destacando entre otras el CAD
(diseño asistido por ordenador), el CAM (fabricación asistida por ordenador) y el CAE
(ingeniería asistida por ordenador).
El CAD ayuda a conseguir el diseño óptimo, permitiendo efectuar modificaciones rápidas
en el diseño, variando los parámetros numéricos. El CAE ofrece modelizar y simular las piezas y
sistemas complicados diseñados por el CAD, utilizándose antes del prototipo (Miranda et. al.,
2005). Mediante tal simulación es posible estimar sobre prototipos virtuales el comportamiento
físico del producto, previamente a que exista cualquier prototipo físico (Idom, 2003). El CAM4
posibilita después del CAD/CAE monitorizar y controlar el proceso de fabricación.
La expansión de las redes intranet/internet/extranet, facilitando el EDIWeb, permiten
que los sistemas de CAD, CAM y el CAE puedan integrarse tanto en el interior de las
empresas, como facilitar la conexión con los agentes externos que forman la red.
La necesidad de minorar el tiempo entre diseñar y obtener la pieza física, así como reducir
el coste del prototipo implica también tener que utilizar el rapid prototiping, al posibilitar construir
prototipos directamente a partir de los datos que facilita el CAD en pocas horas, reduciendo el
tiempo de diseño y desarrollo (ASCAMM, 1999).
El AMFE (Análisis modal de fallos y efectos) diseño permite mejorar la calidad en la fase
de diseño. Posteriormente, el AMFE de procesos posibilita mejorar la calidad de los procesos
(Busquets, 2001). Cuando el diseño y desarrollo del producto le viene dado a la empresa, sólo
requiere del AMFE de procesos puesto que entonces sólo realiza industrialización.
La metodología del QFD (Desarrollo de la función de calidad) estudia, analiza, valora y
jerarquiza los atributos de los productos apreciados por los consumidores, comparando con los que
ofrece la empresa (Akao, 1993; Idom, op.cit.). Algunas empresas de la muestra no lo han
implantado porque no tienen contacto con el usuario del coche. En tales casos las respectivas
funciones que desea el usuario las recoge el fabricante.
El Análisis valor asegura obtener un producto que cumpla con su función al menor coste
posible, posibilitando minorar los costes del producto, conservando o incrementando sus
prestaciones (Forn, 2001). La aplicación de las técnicas del Análisis valor durante el diseño y
antes de entrar en la fase productiva se denomina Ingeniería del valor (Fernández et al., 2006).
Permite atacar problemas y/o realizar mejoras en el diseño y desarrollo de los productos
44
ISSN: 1135-2523
Innovación tecnológica, sistemas y técnicas utilizadas en la I+D por los proveedores directos en Cataluña de …
mediante un proceso de diseño funcional y económico, siendo preciso implantar el trabajo en
equipo (Luque y Montoya, 1995). Hace posible según Fernández et al. (op cit.): a) conocer las
necesidades que debe satisfacer el producto; b) la clasificación de los objetivos técnicos y
económicos; c) obtención de las sinergias que se derivan del trabajo en equipo; d) mejorar la
calidad del producto; e) mejorar la relación calidad/precio aumentando la competitividad; f)
utilizar un lenguaje común por parte del personal de las diferentes áreas de la empresa.
Ciertas empresas no utilizan la ingeniería de valor (o en esporádicas ocasiones) porque
las especificaciones técnicas les vienen muy marcadas por el cliente (p.e. empresas de
estampación). Además reciben del fabricante la geometría de la pieza en 3D que deberá de
evaluar, necesitando conseguir un adecuado entorno de manera que la pieza encaje con el resto,
sin que haya interferencias de las mismas en el conjunto5. Asimismo, han de cumplirse las
normas de calidad y ofrecer los servicios que el fabricante exige.
Las posibilidades de realizar el diseño dependen de si el fabricante se lo delega al
proveedor, incidiendo el tipo de pieza y la complejidad de producto que incorpora.
Los Métodos Taguchi y/o DOE en el ámbito de la I+D permiten obtener un diseño robusto,
ofreciendo mayor calidad y productividad del desarrollo del producto (Yuin y Alan, 1997). Si se
utiliza sólo en los procesos permite que éstos sean más robustos.
El DFMA (Diseño para fabricación y ensamblaje) busca simplificar la fabricación y
ensamblaje, permitiendo analizar el diseño del producto con el objetivo de reducir costes y tiempos
de ensamblaje y producción, buscando minorar el número de componentes, el número de defectos
y el tiempo de mercado (Miranda et al., 2005).
3. METODOLOGÍA
Se ha realizado una encuesta a una muestra significativa de empresas, mandándoles el
respectivo cuestionario para conocer los objetivos que se comentan a continuación.
3.1. Estructura y objetivos del cuestionario
El cuestionario diseñado y enviado a las empresas pretende conocer si las empresas
proveedoras directas ubicadas en Cataluña realizan innovaciones tecnológicas y disponen
determinados sistemas de automatización y técnicas que permiten un desarrollo del producto más
eficaz y eficiente. En concreto interesan las siguientes variables:
• Si las empresas realizan innovación de productos (comprobando si hacen investigación,
diseño del producto y/o desarrollo del producto) e innovación de procesos
•
Utilizar ciertos sistemas de automatización (CAD, CAM, CAE, rapid prototiping).
•
Incorporar ciertas técnicas y métodos para gestionar la I+D (análisis de valor, ingeniería
de valor, ingeniería simultánea, AMFE, DFMA, QFD, Métodos Taguchi).
Se realiza un análisis univariante de cada atributo, pasando después a efectuar un análisis
bivariante (verificando el grado de asociación entre pares de atributos) y finalmente multivariante,
estableciendo e interpretando tablas de contingencia múltiples (comprobando la presentación
conjunta de los atributos considerados), el análisis Homals (buscando relaciones entre varios ítems) y
el análisis Cluster (para obtener tipologías de empresas). De los subconjuntos que ofrecen el cluster
ISSN: 1135-2523
45
Llorente Galera, F.
se contrasta si aparecen diferencias significativas en la medida de tendencia central sobre
determinados ratios de rentabilidad y de productividad del factor trabajo, así como respecto a la
variable plantilla.
3. 2. Ficha técnica de la encuesta
Alcance: Comunidad autónoma de Cataluña.
Población: Empresas proveedoras directas de los fabricantes de automóviles. N=115.
Elementos de muestreo: Los directores de los departamentos de I+D o directores de ingeniería.
Tipos de preguntas: La mayoría de variables son dicotómicas y un número reducido cuantitativas.
Fecha del trabajo de campo: Se realizó en el año 2003. Posteriormente, para su confirmación y
corrección de errores, en el primer semestre del 2007 se preguntaron otra vez los ítems en
referencia al año 2003. Los errores más graves se dieron en cinco empresas que realizaban
innovaciones de productos, al verificar que no realizaban innovación de productos, contrariamente a
las respuestas del 2003. Destacamos también que diversas empresas de la muestra confundieron en
el 2003 la disposición del QFD con la norma QS, y en otras empresas resultó que la utilizaban en el
grupo multinacional (donde hacían el diseño del producto) en vez de aplicarla en la filial española.
Índice de respuesta: Un 88,7% de la población (102 empresas).
Muestra final: 100 empresas. Se eliminaron dos empresas por inconsistencia en sus datos.
Error muestral: Tomando la expresión de la estimación de las proporciones poblacionales y
escoger la máxima holgura, es decir, considerar que la proporción poblacional es 0,5, con entonces
el margen de error de muestreo de la estimación es de 3,8 %.
Técnica de investigación: Encuesta telefónica y e-mail.
4. ANALISIS DE LAS VARIABLES. EXPLOTACIÓN ESTADÍSTICA
4.1. Innovación tecnológica, sistemas de automatización y técnicas utilizadas en la I+D.
En la tabla 1 presentamos la distribución de frecuencias univariante asociada a los tipos de
innovación tecnológica (productos y procesos). En las empresas que hacen innovación de
productos se busca conocer si hacen investigación, diseño y /o desarrollo de producto. Para cada
atributo se ofrecen las respectivas frecuencias absoluta y relativa6, así como el intervalo de
confianza asociado a la proporción poblacional de cada ítem. En el caso de las multinacionales de
capital extranjero se recoge la actividad de sus filiales catalanas.
El 36% de las empresas analizadas dijeron realizar ”Investigación”, el 45% “Diseño”
(incorporan también a las que hacen investigación) y el 61% “Desarrollan productos” (porcentaje
coincidente con las que innovan en productos). Las 3 fases conjuntas las realizan el 33% de
empresas (las mismas que las dos primeras fases). El intervalo de confianza al 95% de la
proporción poblacional de empresas que realizan “Innovaciones de productos”, presenta un límite
inferior próximo al 50% y superior cercano al 70%. En cambio, una elevada proporción de
empresas de la muestra “Innovan en procesos” (94%), incidiendo la necesidad de optimizar sus
procesos para ajustarse a las reducciones de precios que les imponen los fabricantes, necesitando
continuas eficiencias y mejorar su productividad, lo que suele implicar incorporar nueva
maquinaria y rediseñar sus procesos.
46
ISSN: 1135-2523
A diversas multinacionales desde finales de los noventa no les era rentable mantener un
centro de diseño y desarrollo en Cataluña o España sólo para SEAT y otros fabricantes
ubicados en España. La tendencia en los proveedores directos es estar cerca de los importantes
centros de I+D de los fabricantes, por lo que se ha ido centralizando la I+D más en los centros
de los respectivos grupos en Alemania, Francia, Inglaterra y EEUU. Tal circunstancia implica
que las filiales españolas que precisan de la I+D, a efectuar en tales centros extranjeros, han de
pagarla, afectando a sus cuentas de resultados.
Tabla 1. Innovaciones tecnológicas y fases de I+D (a) que realizan.
Total empresas. Intervalo de confianza para la proporción poblacional de disponer cada
atributo a un nivel de confianza del 95%.
Ítems
Innovación de productos
Innovación de productos obteniendo nuevos productos (b)
Innovaciones de procesos
Investigación
Diseño
Desarrollo de productos
%
61
46
94
36
45
61
Intervalo de confianza al 95% para la proporción poblacional
0,51;0,71
0,36;0,56
0,89; 0,99
0,27;0,45
0,35; 0,55
0,51;0,71
(a) Consideramos los ítems sólo de las fases de investigación, diseño y desarrollo del producto
(b)También realizan innovaciones para mejorar sensiblemente productos existentes
En la tabla 2 se presenta la distribución univariante asociada a los distintos atributos sobre
diversos sistemas de automatización, técnicas y métodos que posibilitan realizar una I+D más eficiente
y eficaz. En la misma también se ofrecen los intervalos de confianza para las respectivas proporciones
muestrales de los ítems. Todas utilizan el “AMFE proceso). Se observan valores altos de la proporción
muestral respecto a los ítems disponer “CAD”, así como realizar “Innovaciones de procesos”(Tabla 1).
Prácticamente la mitad dicen utilizar la “Ingeniería Simultánea”y el “Análisis valor” al efectuar su
I+D. En cambio, la proporción muestral no llega al 50% en el resto de ítems considerados, siendo
valores de grado medio-bajo en los ítems: utilizar el “CAD/CAM”; utilizar el “Rapid prototiping”;
aplicar el “QFD”; utilizar el “CAE”, incorporar el “DFMA”, y aplicar los “Métodos Taguchi/DOE”.
La proporción muestral es baja para los atributos aplicar los “Métodos Taguchi/DOE en
diseño/desarrollo” y la “Ingeniería de valor”.
En algunas multinacionales extranjeras que hacen I+D se ha verificado que el diseño les viene
dado por la matriz, no precisando de un equipo de ingeniería simultánea en su filial española,
realizándose entonces las fases de desarrollo e industrialización en su filial de Cataluña. En tal
circunstancia, lo que hacen es ajustar el desarrollo del producto a las necesidades concretas de sus
clientes en España. En dos empresas, los responsables de ingeniería del producto comentaron que la
menor complejidad del producto implicaba que no fuese preciso implantar la ingeniería simultánea.
Entre los sistemas que precisan las empresas para realizar la innovación de productos están el
CAD/CAM/CAE. Verificamos que la incorporación de sistemas CAD es efectiva en una elevada
proporción de empresas (89%). En cambio, sólo una proporción media-baja de empresas utiliza el
CAD/CAM (43%), interiorizando el CAM en la empresa (29%) o lo subcontratan, así como el CAE
(39%). La significativa menor incorporación del CAE y el CAM respecto el CAD, también se verificó
en Llorente (2001) en una muestra de la misma población en 1996.
En el caso del subsector químico/plásticos las empresas no suelen utilizar el CAM. En cambio,
es más utilizado en el metal al ser más frecuente mecanizar piezas. Algunas empresas obtienen de su
matriz las prestaciones que requieren del CAM, de forma que una vez diseñado el producto en CAD
los respectivos ficheros se envían a la matriz para que haga el CAM y el output que obtiene se
transfiere posteriormente a la filial catalana.
ISSN: 1135-2523
47
Llorente Galera, F.
La “Ingeniería del valor” se aplica casi en una de cada cuatro empresas. Tres empresas de
capital alemán que hacen I+D decían no conocer tal terminología, pero tras comentarles el contenido
de la citada técnica entonces afirmaron utilizarla. Asimismo, la metodología del QFD la utiliza una de
cada tres empresas (34%), de las cuales dos la utilizan sólo en el ámbito de producción.
Los métodos Taguchi y/o DOE todavía no los utilizan ni la mitad de las empresas (43%),
manteniendo proporciones parecidas a las verificadas en la encuesta previa (Llorente, 2001). Las
empresas que los utilizan en el diseño y/o desarrollo de sus productos son casi una cuarta parte del total
(24%). La dificultad de su introducción se debe a la complejidad estadística que supone su
implantación, necesitándose poseer personal preparado en los mismos, que algunas empresas carecen.
El DFMA lo tienen implantado el 40% de las empresas y el AMFE producto casi la mitad (el
53%). En cambio, el AMFE proceso lo disponen todas las empresas muestreadas.
Tabla 2. Sistemas de automatización y técnicas utilizadas. Total empresas.
Intervalo de confianza al 95% para la proporción poblacional de disponer cada atributo
Ítems
CAD
CAD/CAM (a)
CAE
Ingeniería simultánea
Rapid prototiping
QFD
QFD diseño/desarrollo
AMFE proceso
AMFE de producto
Análisis de valor
Ingeniería de valor
Métodos Taguchi y/o DOE
Métodos Taguchi en diseño/desarrollo productos
DFMA
(a)
%
89
43
39
54
37
34
32
100
53
57
26
43
24
40
Intervalo confianza al 95% para la proporción poblacional
0,83; 0,95
0,33; 0,53
0,29; 0,49
0,44; 0,64
0,28; 0,46
0,25; 0,43
0,23;0,41
0,43; 0,63
0,47 0,67
0,17;0,35
0,33 0,53
0,16;0,32
0,30; 0,50
Por el ítem CAD/CAM consideramos tanto cuando ambos están conectados a nivel interno, así como también
cuando el CAM se subcontrata a un proveedor al que se le suministran datos desde el CAD de la empresa.
Bañeguil et al. (2001) encontraron en España que las empresas de equipos de transporte
utilizaban la fabricación rápida de prototipos casi el 40% de empresas, el QFD el 58%, el
DFMA algo más del 40%, la Ingeniería simultánea el 64%, el CAD casi el 100%, el CAE el
71% y el CAM cerca del 48%. Sin embargo, no queda claro en tal obra si la muestra se refiere
sólo a las que desarrollan nuevos productos o bien que también recoge a las empresas que no
desarrollan nuevos productos.
Se verifica que el 65,2% de las empresas que innovan y obtienen nuevos productos realizan
“Investigación” y el 62,2% también “Diseño” (así como “Desarrollo”).
Mediante el test U de Mann Whitney se contrasta respectivamente como hipótesis nula si el
valor de la medida de tendencia central es la misma respecto las variables: “Productividad del factor
trabajo” (cociente entre el valor añadido y el coste salarial), “Rdo. del ejercicio/A.T.”, “Rdo.
explotación/A.T.”, “Ratio margen: Rdo. antes impuestos/ingresos explotación” y “Rdo.
explotación/Importe neto cifra de negocios”, seleccionando como variables de agrupación
individualmente (con las categorías sí/no): “Investigación”; “Diseño”; “Desarrollo de productos”;
“Innovación de productos”; “Innovación de productos obteniendo nuevos productos” (ver tabla 3). El
tamaño muestral disponible para tales ratios obtenidos o calculados a partir de los datos de la base de
datos SABE es de 96 observaciones (excepto para la productividad del trabajo, donde sólo son 92). Se
48
ISSN: 1135-2523
verifica que sólo cuando la variable de agrupación en el citado test es el ítem “Innovaciones de
productos y se obtienen nuevos productos” hay diferencias significativas en la medida de posición
central en las variables: Ratio de margen, Productividad del factor trabajo, Rdo. explotación/A.T. y
Rdo. explotación/Importe neto cifra de ventas
Tabla 3. Contraste U de Mann Whitney segmentando las empresas según obtengan
nuevos productos o no.
Productividad del
factor trabajo
Rentabilidad
económica
Rdo.
Explot./A.T.
Ratio del
margen
Rdo. explot./Importe
neto cifra ventas
U de Mann-Whitney
699
909,5
739
855
792
p-valor
0,006 (**)
0,081
0,003 (**)
0,032 (*)
0,009 (**)
(*) p < 0,05; (**) p < 0,01
El rango promedio asociado a tales ratios es superior en las empresas que realizan
innovación de productos y obtienen nuevos productos (véase tabla 4).
Tabla 4. Rangos promedios según las empresas realicen o no innovaciones de productos
para obtener nuevos productos.
Productividad del
factor trabajo
Rentabilidad
económica
Rdo. Explot./A.T.
Ratio del
margen
Rdo. explot./Importe
neto cifra de ventas
Categoría No
39,27
43,83
40,28
42,76
41,34
Categoría Sí
54,74
53,79
57,43
55,0
56,28
4.2. Contrastes de independencia y de asociación entre pares de atributos considerados
Analizamos el contraste de independencia para los pares de atributos seleccionados en
la tabla 5, a partir de las respectivas tablas de contingencia 2x2 y calculando el estadístico chicuadrado de Pearson con la corrección de Yates (o bien la prueba exacta de Fisher, si las
frecuencias esperadas son inferiores a cinco en la prueba chi-cuadrado). Medimos la intensidad
de asociación mediante los coeficientes phi7 y Q de Yule8.
Tabla 5. Contraste de independencia y medidas de asociación de las variables:
“Realizar innovación de productos”, “Realizar innovación de productos para obtener
nuevos productos” y efectuar las fases de I+D: “Investigación”, “Diseño” y
“Desarrollo de producto”. Total empresas.
Chi cuadrado con
corrección Yates
p- valor
Phi
Innovación de productos * Investigación
33,4
0,000
0,51
1,0
Innovación de productos* Diseño
Innovación de productos * Desarrollo de productos
Innovación de productos obteniendo productos
nuevos* Investigación
Innovación de productos obteniendo productos
nuevos* Diseño
Innovación de productos obteniendo nuevos
productos * Desarrollo
Investigación * Diseño
Investigación * Desarrollo de productos
Diseño * Desarrollo de productos
49,4
95,8
0,000
0,000
0,59
0,71
1 ,0
1,0
29,3
0,000
0,49
0,87
45,9
0,000
0,57
0,94
51,5
0,000
0,59
1,0
46,6
33,4
49,4
0,000
0,000
0,000
0,57
0,51
0,59
0,96
1,0
1,0
Atributos considerados
Q de Yule
ISSN: 1135-2523
49
Llorente Galera, F.
Al combinar por pares los atributos: “Innovación de productos” o bien “Innovación de
productos para obtener nuevos productos” respecto los sistemas y técnicas que se analizan, se
observa que en todos los pares la asociación es significativa. Verificamos que el estadístico Q de
Yule ofrece valores altos para la mayoría de pares de ítems (tabla 6), con valores casi del doble
respecto el coeficiente phi, indicando la Q de Yule bastante intensidad de asociación entre los
pares de atributos que rechazan la hipótesis nula de independencia. Toma el valor 1 cuando hay
asociación perfecta, consecuencia de que una celda de la tabla de contingencia es nula.
La asociación suele ser al menos de grado medio entre el ítem “Innovaciones de
productos” y la mayoría de diferentes técnicas y métodos considerados; en cambio, con los
sistemas de automatización ello sólo ocurre con el CAE.
Los valores próximos a la unidad de la Q de Yule se dan entre “Innovación de productos
para obtener nuevos productos” respecto de los ítems “Ingeniería Simultánea”, “AMFE
producto”, “Rapid prototiping”, “Métodos Taguchi/DOE en diseño/desarrollo” (si bien en
cuanto al coeficiente phi tiene un valor inferior a las otras tres variables).
Tabla 6. Contraste de independencia y medidas de asociación de la variable “Realizar
innovación de productos para obtener nuevos productos” respecto a diferentes sistemas y
técnicas. Total empresas.
Innovación de productos para obtener nuevos productos * CAD
Chi cuadrado con
p-
corrección Yates
valor
8,2
0,004
0,32
1,0
Phi
Q de
Yule
Innovación de productos para obtener nuevos productos * CAD/CAM
20,5
0,000
0,47
0,78
Innovación de productos para obtener nuevos productos * CAE
24,2
0,000
0,51
0,62
53,88
0,000
0,75
0,98
25,36
0,000
0,53
0,92
9,8
0,002
0,33
0,60
43,54
0,000
0,68
0,94
44,97
0,000
0,68
0,95
22,88
0,000
0,50
0,84
Innovación de productos para obtener nuevos productos * QFD
21,2
0,000
0,48
0,81
Innovación de productos para obtener nuevos productos * Análisis del valor
31,62
0,000
0,58
0,89
Innovación de productos para obtener nuevos productos * Ingeniería de valor
20,17
0,000
0,47
0,85
Innovación de productos para obtener nuevos productos *DFMA
18,56
0,001
0,45
0,77
Innovación de productos para obtener nuevos productos * Ingeniería
simultánea
Innovación de productos para obtener nuevos productos *
MétodosTaguchi/ DOE en diseño/desarrollo
Innovación de productos para obtener nuevos productos * Métodos
Taguchi//DOE
Innovación de productos para obtener nuevos productos * Rapid
prototiping
Innovación de productos para obtener nuevos productos * AMFE producto
Innovación de productos para obtener nuevos productos * QFD
diseño/desarrollo
La variable “Innovación de productos” al cruzarse respectivamente con las variables
“Ingeniería simultánea”, “CAE”, “CAD/CAM” “QFD”y “DFMA” ofrece un valor próximo a la
unidad (véase tabla 7). Por el coeficiente phi destaca con el “Análisis del valor” y “AMFE producto”.
50
ISSN: 1135-2523
Tabla 7. Contraste de independencia y medidas de asociación de la variable realizar
“Innovación de productos” respecto a diferentes sistemas y técnicas. Total empresas.
Considerados
Chi cuadrado con
corrección Yates
p- valor
Phi
Q de
Yule
Innovación de productos * CAD
16,6
0,000
0,44
1,0
Innovación de productos * CAD/CAM
34,9
0,000
0,61
0,95
Innovación de productos * CAE
33,2
0,000
0,60
0,97
Innovación de productos * Ingeniería simultánea
61,3
0,000
0,80
0,99 )
18,1
0,000
0,45
1,0
Innovación de productos * Métodos Taguchi/DOE
11,7
0,001
0,36
0,68
Innovación de productos * Rapid prototiping
35,0
0,000
0,61
1,0
Innovación de productos * AMFE producto
74,5
0,000
0,88
1,0
Innovación de productos * QFD en diseño/desarrollo
27,7
0,000
0,55
1,0
Innovación de productos * QFD
25,9
0,000
0,53
0,95
Innovación de productos * Análisis del valor
42,43
0,000
0,93
1,0
Innovación de productos * Ingeniería de valor
20,3
0,000
0,47
1,0
Innovación de productos * DFMA
30,06
0,000
0,57
0,94
Innovación de productos * Métodos Taguchi(DOE en
diseño/desarrollo
Posteriormente, para cada par de ítems se efectúa el contraste de hipótesis de
independencia en el total de empresas, utilizándose el contraste chi cuadrado de Pearson
con la corrección de Yates. En la tabla 8 se exponen los pares de ítems en los que se
rechaza la hipótesis nula de independencia, junto a los valores de las medidas de
asociación phi y Q de Yule.
ISSN: 1135-2523
51
Llorente Galera, F.
Tabla 8. Contraste de independencia y medidas de asociación entre atributos que son
significativos (*). Total empresas.
Chi cuadrado
con corrección
Yates
p- valor
Estadístico exacto
de Fisher (p-valor)
Phi
Q de Yule
CAD * CAE
-
-
0,006
0,28
1,0
CAD * Rapid prototiping
-
-
0,006
0,27
1,0
CAD * AMFE producto
-
-
0,000
0,38
1,0
CAD * Ingeniería simultánea
-
-
0,000
0,38
1,0
CAD *QFD en diseño/desarrollo
-
-
0,001
0,32
1,0
CAD * Ingeniería del valor
-
-
0,062
0,21
1,0
CAD * DFMA
-
-
0,003
0,29
1,0
CAD/CAM * CAE
48,0
0,000
-
0,71
0,95
CAD/CAM * Rapid prototiping
23,5
0,000
-
0,51
0,82
CAD/CAM * Ingeniería Simultánea
38,4
0,000
-
0,64
0,93
CAD/CAM *AMFE producto
30,8
0,000
-
0,58
0,88
CAD/CAM * QFD en diseño/desarrollo
6,3
0,012
-
0,27
0,53
CAD/CAM * Análisis del valor
23,9
0,000
-
0,51
0,84
CAD/CAM *Ingeniería del valor
11,4
0,001
-
0,36
0,70
CAD/CAM * M. Taguchi/DOE en diseño/desarrollo
8,2
0,004
-
0,31
0,57
CAD/CAM *DFMA
14,7
0,000
-
0,40
0,70
CAE * Rapid prototiping
22,1
0,000
-
0,49
0,80
CAE * Ingeniería simultánea
35,3
0,000
-
0,62
0,93
CAE * AMFE producto
27,8
0,000
-
0,55
0,88
CAE * Análisis del valor
21,8
0,000
-
0,49
0,64
CAE * Ingeniería del valor
6,3
0,000
-
0,27
0,56
CAE * M. Taguchi/DOE en diseño/desarrollo
8,7
0,000
-
0,32
0,64
CAE * QFD en diseño/desarrollo
15,7
0,000
-
0,42
0,74
CAE * DFMA
14,9
0,000
-
0,41
0,71
Rapid prototiping * Ingeniería simultánea
41,6
0,000
-
0,67
0,98
Rapid prototiping *AMFE producto
39,7
0,000
-
0,65
0,98
Rapid prototiping * Análisis del valor
27,0
0,000
-
0,54
0,90
Rapid prototiping *Ingeniería del valor
31,5
0,000
-
0,59
0,91
52
ISSN: 1135-2523
Rapid prototiping *QFD en diseño/desarrollo
26,8
0,000
-
0,54
0,86
Rapid prototiping * M. Taguchi/DOE en diseño/desarrollo
21,8
0,000
-
0,49
0,85
Rapid prototiping * DFMA
16,8
0,004
-
0,43
0,74
Ingeniería Simultánea * AMFE producto
57,6
0,000
-
0,80
0,78
Ingeniería Simultánea * Análisis del valor
35,6
0,000
0,62
0,90
Ingeniería Simultánea * Ingeniería del valor
22,9
0,000
-
0,50
0,95
Ingeniería Simultánea * QFD en diseño/desarrollo
23,3
0,000
-
0,50
0,89
Ingeniería Simultánea * M. Taguchi/DOE en diseño/desarrollo
24,3
0,000
-
0,51
1,0
Ingeniería Simultánea * DFMA
32,4
0,000
-
0,59
0,91
AMFE producto * Análisis del valor
38,3
0,000
-
0,64
0,91
AMFE producto * Ingeniería del valor
28,7
0,000
-
0,56
1,0
AMFE producto * QFD en diseño/desarrollo
33,8
0,000
-
0,60
0,96
AMFE producto * M. Taguchi/DOE en diseño/desarrollo
25,6
0,000
-
0,53
1,0
AMFE de producto / DFMA
19,3
0,000
-
0,46
0,80
QFD diseño/desarrollo * Análisis del valor
28,2
0,000
-
0,55
0,96
QFD diseño / desarrollo * Ingeniería del valor
52,5
0,000
-
0,75
0,99
QFD diseño / desarrollo * AMFE producto
20,1
0,000
-
0,47
0,81
QFD diseño / desarrollo * M. Taguchi/DOE en
diseño/desarrollo
15,4
0,000
-
0,42
0,76
QFD diseño / desarrollo * DFMA
17,2
0,000
-
0,43
0,73
Análisis valor * Ingeniería del valor
24,2
0,000
-
0,52
1,0
Análisis valor * M. Taguchi/DOE en diseño/desarrollo
13,7
0,000
0,39
0,86
Análisis valor * DFMA
16,0
0,000
-
0,42
0,75
Ingeniería del valor * M. Taguchi/DOE en diseño/desarrollo
30,0
0,000
-
0,57
0,92
Ingeniería del valor * DFMA
14,2
0,000
-
0,40
0,75
M. Taguchi /DOE * DFMA
22,4
0,000
-
0,50
0,87
(*) No hemos recogido las empresas con QFD y Métodos Taguchi que no correspondan a las fases de diseño y/o desarrollo
Seguidamente se seleccionan las empresas que dicen innovar en productos y se buscan los
pares de ítems en los que se rechaza la hipótesis nula de independencia, junto a las medidas de
asociación phi y Q de Yule asociadas. Obsérvese en la tabla 9 la reducción de pares de ítems que
ofrecen asociación significativa respecto al total de empresas muestreadas, de los que la mayoría
siguen con valores elevados del coeficiente Q de Yule. Tal circunstancia es mayor si sólo se
analizan tales estadísticos en la submuestra de empresas que realizan “Innovaciones de productos
para obtener nuevos productos” (véase tabla 10).
ISSN: 1135-2523
53
Llorente Galera, F.
Tabla 9. Contraste de independencia y medidas de asociación entre atributos (*) que son
significativos. Empresas que innovan en productos.
CAD/CAM * CAE
CAD/CAM * DFMA
CAE * Ingeniería simultánea
Ingeniería simultánea * Ingeniería del valor
Ingeniería simultánea * M. Taguchi en diseño/desarrollo
Ing. simultánea * DFMA
Chi cuadrado con
corrección Yates
p- valor
Estadístico exacto
de Fisher (p-valor)
Phi
Q de Yule
0,61
0,90
20,6
0,000
-
-
0,012
0,35
0,79
14,7
0,000
-
0,40
0,70
-
-
0,044
0,30
0,73
22,9
0,000
-
0,50
0,95
0,018
0,31
1,0
32,4
0,000
-
0,59
0,91
Ingeniería simultánea * Rapid prototiping
-
-
0,005
0,38
0,87
Análisis del valor * Diseño de producto
-
.
0,015
0,34
0,72
Análisis del valor * QFD en diseño/desarrollo
-
--
0,004
038
0,87
Análisis del valor * Ingeniería del valor
-
-
0,003
0,38
1,0
Análisis del valor * Rapid prototiping
-
-
0,40
0,28
0,65
Ingeniería del valor * Investigación
-
-
0,019
0,31
0,60
Ingeniería del valor * Diseño producto
6,5
0,011
-
0,36
0,78
Ingeniería del valor * QFD en diseño/desarrollo
4,0
0,045
-
0,29
0,54
Ingeniería del valor * AMFE producto
5,0
0,026
-
0,33
1,0
Ingeniería del valor * Análisis del valor
6,9
0,009
-
0,38
1,0
Ingeniería del valor * M. Taguchir en diseño/desarrollo
11,0
0,001
-
0,46
0,77
Ingeniería del valor * Rapid prototiping
9,2
0,002
-
0,42
0,76
QFD diseño/desarrollo * AMFE producto
4,2
0,041
-
0,31
0,82
QFD diseño/desarrollo * DFMA
5,8
0,016
-
0,34
0,63
QFD diseño/desarrollo * Rapid prototiping
4,6
0,032
-
0,31
0,57
AMFE producto * M. Taguchi en diseño/desarrollo
4,2
0,040
-
0,31
1,0
-
-
0,044
0,30
0,73
M. Taguchi en diseño/desarrollo * DFMA
6,5
0,014
-
0,35
0,87
M. Taguchi en diseño/desarrollo * Rapid prototiping
4,5
0,034
-
0,31
0,60
AMFE producto * DFMA
(*) No hemos cogido empresas con QFD y Métodos Taguchi que sólo correspondan a producción
Se reducen aún más los pares de ítems en los que se verifica que se rechaza la hipótesis
nula de independencia entre atributos, al analizar sólo las empresas que innovan en productos
obteniendo nuevos productos (tabla 10).
54
ISSN: 1135-2523
Tabla 10. Contraste de independencia y medidas de asociación entre atributos que son
significativos (*). Empresas que innovan en productos obteniendo nuevos productos.
CAD/CAM * CAE
Chi cuadrado con
corrección Yates
p- valor
Estadístico exacto
de Fisher (p-valor)
Phi
Q de Yule
13,8
0,000
-
0,54
0,86
-
-
0,017
0,39
1,0
CAD/CAM * Rapid prototiping
6,20
0,013
-
0,41
0,72
CAD/CAM * Análisis del valor
6,5
0,011
-
0,45
0,89
Rapid prototiping * AMFE producto
-
-
0,409
0,34
0,83
Rapid prototiping * Análisis del valor
-
-
0,33
0,36
0,69
Rapid prototiping * Ingeniería del valor
4,7
0,029
-
0,37
0,65
QFD en diseño/desarrollo * DFMA
5,0
0,027
-
0,37
0,67
MétodosTaguchi en diseño/desarrollo * DFMA
5,1
0,024
-
0,32
0,64
Met . Taguchi en diseño/desarrollo * Ingeniería del valor
10,5
0,001
-
0,48
0,78
Análisis del valor * Ingeniería del valor
-
-
0,022
0,37
1,0
Ingeniería del valor * Ingeniería simultánea
-
-
0,005
0,57
0,95
6,4
0,012
-
0,37
0,67
-
-
0,025
0,35
0,83
DFMA * QFD en diseño/desarrollo
DFMA * Ingeniería del valor
(*) No hemos recogido empresas con QFD y Métodos Taguchi que sólo correspondan a producción
4.3. Tabla de contingencia múltiple, combinando diversos atributos
Para que la realización de la I+D sea eficaz deben utilizarse de forma conjunta una parte
importante de los ítems que recogen sistemas, métodos y técnicas para el diseño y/o desarrollo
de productos. Por ello, se presentan tablas que recogen la presencia o ausencia de diversas
variables de forma conjunta, junto a las frecuencias asociadas.
En la tabla 11 recogemos las frecuencias obtenidas de calcular diversas tablas
multivariables para el total de empresas. Verificamos que la utilización conjunta del CAD,
CAM y CAE se da en una de cada tres empresas, pasando a ser casi una de cada cuatro al
añadirle el “Rapid prototiping”, proporción que se mantiene si añadimos las variables “AMFE
producto”, “ingeniería de valor” y la “ingeniería simultánea”. En cambio, la utilización
conjunta del CAD/CAM/CAE y las técnicas analizadas es baja (10% empresas). Parte de las
empresas químicas no precisan del CAM/CAE por las características de sus productos.
Si eliminamos el CAM, los porcentajes que utilizan conjuntamente el resto de ítems también
son bajos. Si bien sólo una de cada cuatro empresas utiliza los sistemas CAD/CAE junto a la
Ingeniería Simultánea, el AMFE producto, el Análisis valor y el QFD para diseño y/o desarrollo.
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55
Llorente Galera, F.
Tabla 11. Combinaciones de variables. Frecuencias. Total empresas
Total
Intervalo confianza al 95% para
la proporción poblacional
CAD/CAE
39
29,4; 48,6
CAD/CAM/CAE
34
24,7; 43,3
CAD/CAM/CAE/Rapid prototiping
24
15,6; 32,4
CAD/CAM/CAE/Rapid prototiping/AMFE producto
22
13,9; 30,1
CAD/CAM/CAE/Rapid prototiping/AMFE producto/Ingeniería simultánea/Análisis de valor
22
13,9: 30,1
CAD/CAM/CAE/Rapid prototiping/AMFE producto/Ing. simultánea/Anal. valor/QFD (a)
15
8,0; 22,0
CAD/CAM/CAE/Rapid prototiping/AMFE producto/Ingeniería simultánea /QFD (a)/DFMA
15
8,0; 22,0
CAD/CAM/CAE/Rapid prototiping/AMFE producto/Ingeniería simultánea /QFD (a)/
MétodosTaguchi (a)
10
4,1; 15,9
CAD/CAM/CAE/Rapid prototiping/AMFE producto/Ing. simultánea./Anal..valor/QFD (a)/ M.
Taguchi (a)/DFMA
10
4,1; 15,9
CAD/CAM/CAE/Rapid prototiping/AMFE producto/Ing. simultánea/QFD (a)/DFMA
12
5,6; 18,4
CAD/CAM/CAE/Rapid protoiping/AMFE producto/Análisis valor/Ing. simultánea/QFD
(a)/Ingeniería valor
9
3,4; 14,6
CAD/CAM/CAE/Rapid prototiping/AMFE producto/Ing simult./Anal. valor/QFD (a)/ M. Taguchi
(a)/DFMA/Ing. valor
7
2,0; 12,0
Atributos incorporados conjuntamente
CAD/CAE/Ingeniería simultánea
36
26,6; 45,4
CAD/CAE/Ingeniería simultánea/AMFE producto/Análisis valor
35
25,7; 44,3
CAD/CAE/Ingeniería simultánea/AMFE producto/Análisis valor/QFD (a)
27
18,3; 35,7
CAD/CAE/Ingeniería simultánea/AMFE producto/Análisis valor/Ingeniería valor/QFD (a)
21
13,0; 29,0
CAD/CAE/Ingeniería simultánea/AMFE producto/Análisis valor/QFD /a)/DFMA
17
9,6; 24,4
CAD/CAE/Ingeniería simultánea/AMFE producto/Análisis valor/QFD (a)/DFMA/M.Taguchi (a)
11
4,9; 17,1
CAD/CAE/Ingeniería simultánea/AMFE producto/Análisis valor/Ing. valor/QFD
/(a)/M.Taguchi (a)/DMFA
7
2,0; 12,0
Tamaño muestral
100
(a) Utilizados en diseño y/o desarrollo
La utilización conjunta por parte de las empresas de la variedad de sistemas, técnicas y
métodos para realizar la I+D (según la tabla 12) es escasa (7 %), aunque no nula, cuestión que
sí se observó en el año 1996 (Llorente, 2001), no considerando entonces entre los ítems del
estudio las variables: Ingeniería del valor y el Rapid prototiping.
4.4. Análisis HOMALS y Cluster
A continuación presentamos los resultados de efectuar un análisis multivariante utilizando
la técnica Homals sobre el total de empresas. De la mejor combinación de variables con el
Homals tenemos los autovalores de las dos primeras dimensiones que superan el cociente: 1/nº
de variables, es decir, 1/16, siendo respectivamente 0,563 y 0,088.
La primera dimensión, según la tabla 12, nos viene explicada en mayor proporción por
las variables: utilizar “el AMFE producto”, realizar “Innovaciones de productos obteniendo
nuevos productos”; “Desarrollo de productos”; “Ingeniería simultánea”; “Diseño”. Sus
medidas de discriminación superan el valor 0,75. Después le siguen utilizar el“Rapid
prototiping”; realizar “Investigación” y aplicar el “Análisis valor”, superando sus medidas de
discriminación el valor 0,5. La dimensión segunda viene explicada básicamente por “el
CAD/CAM” (internalizado) y “subcontratar el CAD/CAM”.
56
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Tabla 12. Medidas de discriminación
Dimensión 1
0,803
0,672
0,586
0,757
0,803
0,181
0,170
0,482
0,635
0,786
0,829
0,562
0,425
0,461
0,396
0,448
Innovaciones de productos
Innovaciones de productos obteniendo nuevos productos
Investigación
Diseño
CAD/CAM internalizado
CAD/CAM subcontratado
CAE
Rapid prototiping
AMFE producto
Análisis de valor
Ingeniería del valor
QFD en diseño y/o desarrollo
Métodos Taguchi/DOE en diseño y/o desarrollo
DFMA
Dimensión 2
0,028
0,000
0,001
0,001
0,028
0,577
0,410
0,057
0,033
0,007
0,002
0,003
0,177
0,018
0,063
0,013
En la tabla 13 se disponen cuantificadas las categorías en las dimensiones 1 y 2. El valor
uno indica ausencia del ítem correspondiente y el valor dos su disposición.
Tabla 13. Cuantificaciones de las categorías
Innovaciones de productos
Innovaciones de productos obteniendo nuevos productos
Investigación
Diseño
CAD/CAM internalizado
CAD/CAM subcontratado
CAE
Rapid prototiping
AMFE producto
Análisis de valor
Ingeniería del valor
QFD en diseño y/o desarrollo
Métodos Taguchi/DOE en diseño y/o desarrollo
DFMA
No =1
Sí = 2
No = 1
Sí = 2
No = 1
Sí = 2
No = 1
Sí = 1
No = 1
Sí = 1
No =1
Sí = 2
No = 1
Sí = 2
No = 1
Sí = 2
No = 1
Sí = 2
No = 1
Sí = 2
No = 1
Sí = 2
No = 1
Sí = 1
No = 1
Sí = 2
No = 1
Sí = 2
No = 1
Sí = 2
No = 1
Sí = 2
Dimensión 1
1,121
-0,717
0,757
-0,888
0,574
-1,021
0,787
-0,962
1,121
-0,717
0,265
-0,683
0,182
-0,954
0,555
-0,868
0,611
-1,040
0,961
-1,040
1,007
-0,824
0,867
-0,654
0,386
-1,100
0,467
-0,991
0,354
-1,120
0,546
-0,620
Dimensión 2
0,208
-0,133
0,205
-0,011
-0,029
0,051
0,033
-0,040
0,208
-0,133
0,474
-1,218
-0,277
1,454
0,190
-0,297
-0,140
0,238
0,092
0,238
0,049
-0,040
-0,059
0,045
-0,249
0,710
-0,091
0,193
-0,141
0,447
0,093
-0,139
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57
Llorente Galera, F.
El gráfico 1 recoge las coordenadas de los casos en el espacio solución de las dos dimensiones.
Gráfico 1. Empresas en dimensiones 1 y 2
Puntuaciones de objetos
4
Dimensión 2
2
0
-2
-4
-1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5
Dimensión 1
Casos ponderados por número de objetos
Se observa que la distribución de los valores de los puntos objeto de las diferentes
empresas no es homogénea, a partir de la que se podrían establecer tipologías de empresas,
como verificaremos posteriormente realizando un análisis cluster.
Por otra parte, si segmentamos la muestra según la nacionalidad de capital (empresas de
capital nacional y empresas de capital extranjero), al disponer en la primera menos de 30
observaciones, podemos contrastar si hay diferencias significativas en la medida de tendencia
central de los puntos objeto de cada dimensión, utilizando el test de la U de Mann Whitney. En
cambio, si buscamos diferencias significativas en la medida de posición central según el
tamaño empresarial (con modalidades según nº de trabajadores: 1-100; 101-250; 251-500, más
de 500) se utiliza la prueba de Kruskal y Wallis.
Verificamos que no hay diferencias significativas en los valores asociados a la primera
dimensión según la nacionalidad del capital (U de Mann Whitney=921,5 y p-valor=0,41). En
cambio, sí la hay según el tamaño empresarial (chi cuadrado=15,3 y p-valor=0,002). Los
rangos promedios se disponen en la tabla 14. Téngase en cuenta por la tabla 13 que las
cuantificaciones de todos los ítems en la modalidad “Sí” tienen signo negativo; en cambio, en
la modalidad “No” son de signo positivo. Por tanto, hay que interpretar en sentido inverso el
valor del rango promedio a su signo, es decir, las Pymes incorporan menos los ítems que
discriminan la primera dimensión que las grandes empresas, destacando en éstas las de más de
500 trabajadores.
58
ISSN: 1135-2523
Tabla 14. Rangos promedios según tamaño empresarial para la dimensión 1
Plantilla
Hasta 100
101-250
251-500
> 500
Tamaño muestral por segmento
18
33
21
28
Rango promedio
70,9
53,6
43,8
38,8
Por otra parte, en la dimensión 2 se verifica que hay diferencias significativas en la
medida de tendencia central según la nacionalidad del capital, aplicando el contraste U de
Mann Whitney (U=748,5 y p-valor=0,021), ofreciendo un rango promedio en las nacionales de
40,81 y en las extranjeras de 54,5. En cambio, no hay evidencia empírica suficiente para
rechazar la hipótesis nula de igualdad en la medida de tendencia central según el tamaño
empresarial (chi cuadrado es 4,3 y p-valor=0,227).
A partir de los puntos objeto del Homals, utilizando el método de Ward y la distancia
euclídea al cuadrado se obtiene un dendograma que perfila tres grupos diferentes:
• El grupo A incorpora 38 las empresas, incluyendo sólo a empresas que no hacen
innovación de productos y además no utilizan el CAD/CAM.
• El grupo B está compuesto por 21 empresas que forman dos subgrupos (B1 y B2), con
8 y 13 empresas respectivamente. Todas desarrollan productos y han implantado la
ingeniería simultánea, el AMFE producto y el análisis valor.
El subgrupo B1 se caracteriza porque además todas las empresas hacen investigación
aplicada y efectúan diseño de producto. Excepto una empresa, el resto innovan en productos,
mejorando y consiguiendo nuevos productos. Las empresas disponen del CAD/CAM interno,
utilizan el Rapid prototiping y la mayoría también el CAE. Aplican la ingeniería de valor, así
como los Métodos Taguchi/DOE en diseño y/o desarrollo (excepto en una empresa). La
mayoría utilizan el DFMA y el QFD, apareciendo ambos en un 60% de las empresas.
El subgrupo B2 se caracteriza porque la mayoría de sus empresas realizan investigación
(60%), así como diseño (80%). Sólo una tiene internalizado el CAD/CAM, que a su vez lo
subcontrata. Además otro 30% de empresas también lo subcontratan. La mitad disponen del
CAE y el 80% del Rapid prototiping. Sólo una empresa no utiliza el QFD para el diseño y
desarrollo de productos. La mitad de empresas tienen implantado el DFMA y el 30% los
métodos Taguchi/DOE en diseño y/o desarrollo.
● El grupo C lo constituyen 41 empresas. Todas se caracterizan porque ninguna empresa
subcontrata el CAM. El dendograma ofrece dos subgrupos, uno (C1) de 17 empresas y otro (C2) de
24 empresas. Asimismo cada uno se subdivide en dos subconjuntos de empresas más.
El primer subconjunto del primer subgrupo (C11) lo forman sólo 4 empresas. Todas
tienen el CAD/CAM (internalizado), ninguna incorporan el QFD en diseño y/o desarrollo ni el
AMFE producto. Dos de ellas no realizan I+D y las otras dos efectúan innovaciones de
producto, efectuando la fase de Desarrollo de producto pero no las de Investigación ni Diseño.
El segundo subconjunto (C12) está compuesto por 13 empresas. Todas innovan en
productos y realizan Desarrollo de producto. El 38% también obtiene nuevos productos, el
15% realizan Investigación, y el 30,7% Diseño. Se verifica que ciertos ítems sólo se incorporan
o utilizan en tan sólo una empresa, diferentes entre sí, en concreto son: el CAD/CAM, el CAE
e Ingeniería valor. Por otra parte, sólo el 15,4% utiliza los Métodos Taguchi en
ISSN: 1135-2523
59
Llorente Galera, F.
diseño/desarrollo de productos, el 23% utilizan el Rapid prototiping, casi una de cada tres
empresas (31%) utilizan el QFD en diseño/desarrollo. En cambio, la mayoría utiliza el AMFE
producto (84,6%) y el 61,5% de empresas incorporan respectivamente el DFMA, el Análisis
valor y la Ingeniería simultánea
En el segundo subgrupo de empresas, el primer subconjunto (C21) incorpora las siete
empresas que más I+D+i realizan. Se caracterizan porque todas realizan innovaciones de
productos y obtienen nuevos productos, efectuando las fases de Investigación, Diseño y
Desarrollo de productos. Todas tienen implantada la Ingeniería simultánea, el AMFE
producto, el DFMA, el Análisis valor, y utilizan el Rapid prototiping. Sólo en una empresa
se carece del CAM internalizado, igual circunstancia sucede respecto al CAE, los métodos
Taguchi para el diseño/desarrollo y la Ingeniería de valor. En dos empresas no se utiliza el
QFD en diseño y/o desarrollo.
El último subconjunto de empresas considerado (C22) está compuesto por 17 empresas.
Todas realizan innovación de producto y Desarrollo de producto. El 64,7% dicen realizar
Investigación y el 88,2% Diseño. El 41,1% utiliza el QFD en su diseño y/o desarrollo. Sólo una
empresa dice no incorporar el AMFE producto porque el diseño le viene dado y otra empresa
indica que no utiliza el Análisis valor. En cambio, la Ingeniería valor es el ítem menos
incorporado, ya que se aplica en sólo dos empresas.
Consideramos al primer grupo y el resto de 6 subgrupos como subcolectivos
diferenciados. Se analiza si hay diferencias significativas en la medida de tendencia central
entre los mismos, aplicando el contraste de Kruskal y Wallis, respecto las variables: “Plantilla”,
“Rentabilidad económica”, “Rdo. explotación/Activo Total”, “Productividad del factor trabajo”
y “Rdo. explotación/Importe neto cifra de negocios.
Los resultados del contraste (tabla 15) reflejan que sólo hay diferencias significativas en
el caso de la variable “Plantilla”, siendo superior el rango promedio en el subcolectivo 6 (tabla
16). En cambio, los más reducidos corresponden al 1 y 4, que incorporan las empresas que no
hacen innovación de productos.
Tabla 15. Contraste de Kruskal y Wallis según los 7 subcolectivos del cluster
Plantilla
Resultado
Resultado de
Productividad
Resultado explot./Importe neto
ejercicio/ A.T.
explot../A.T.
factor trabajo
cifra negocios
Chi-cuadrado
17,561
5,305
3,981
7,2
4,085
p-valor
0,007
0,505
0,679
0,302
0,665
Tabla 16. Rangos promedios de cada subcolectivo respecto la variable Plantilla
Subcolectivos
1
2
3
4
5
6
7
Rango promedios
41.8
67,56
52,1
24,9
44,7
77,1
60,0
5. CONCLUSIONES
La información muestral ha permitido verificar que casi todas las empresas muestreadas
realizan innovaciones en proceso y el 61% efectúan innovaciones de productos (proporción que
coincide con las que hacen desarrollo de productos), si bien cerca de la mitad hacen diseño y
obtienen nuevos productos.
60
ISSN: 1135-2523
La proporción de empresas que hacen Investigación es baja, medio baja en diseño y
media en desarrollo de producto en Cataluña. Respecto la utilización individual de las técnicas
y métodos para mejorar los plazos y calidad de la I+D es total en cuanto al AMFE procesos y
muy alta respecto del CAD. En las empresas que hacen innovación de producto bastantes
empresas utilizan las técnicas AMFE producto, el QFD, la Ingeniería simultánea y el Análisis
valor. Los sistemas CAM y el Rapid prototiping se utilizan en una significativa la proporción
de empresas, si bien es reducida la incorporación interna del CAM. En cambio, se precisa de
una mayor implantación del CAE, los Métodos Taguchi/DOE y del DFMA.
La incorporación conjunta de la variedad de sistemas, métodos y técnicas para la gestión
de la I+D consideradas es reducida, lo que resta eficacia a la gestión de la innovación de
productos de bastantes empresas.
Al establecer el análisis Homals encontramos que las variables más relacionadas (según la
primera dimensión) eran: “Innovar en productos”, el “Desarrollo de productos”, la “Ingeniería
simultánea”, el “Análisis del valor”, el “AMFE producto”, el “Diseño”, así como “Innovar para
obtener nuevos productos”. En cambio, la segunda dimensión recoge la utilización del “CAM”,
diferenciando según esté internalizado o subcontratado). Al aplicar el método Cluster, sobre los
puntos objetos obtenidos del Homals, obtenemos clasificadas las empresas en tres grupos y 7
subcoltectivos, según la utilización o no de la diversidad de ítems considerados.
Los ratios Resultado de explotación/A.T, Resultado de explotación/Importe neto cifra
negocios y la Productividad del factor trabajo ofrecen diferencias significativamente superiores
en las empresas que “Innovan en productos y obtienen nuevos productos”. En cambio, no se
observan si consideramos los siete subcolectivos del cluster para el total de empresas. Aunque sí
se verifican diferencias significativas en la medida de tendencia central para la variable Plantilla,
disponiendo de mayor rango promedio en las empresas que realizan más innovación e
incorporan las técnicas analizadas.
NOTAS
1
El ritmo de introducción de los adelantos tecnológicos se ha acelerado, entre otras razones debido a varias cuestiones
(Fernández Sánchez, 1996): la reducción del tiempo de desarrollo de la tecnología; el incremento del stock de
conocimientos acumulados; la mayor facilidad con que las empresas imitan los productos de sus rivales; y el mayor
número de competidores en el mercado global. .
2
Se establecen las respectivas normas donde se incorporan las especificaciones de comportamiento de la pieza (de rigidez,
choque, etc.), indicándose las funciones que debe tener el producto.
3
Se caracteriza porque establece la dirección de proyectos, incorpora la voz del cliente, y desde el inicio del nuevo
proyecto de I+D participan los diversos departamentos internos de la empresa, así como los agentes externos con los que
colabora (clientes, proveedores, etc.) (Idom, 2003). Permite reducir plazos y costes en la I+D, así como incrementar la
calidad en el ciclo de vida del producto y la productividad en los procesos de desarrollo, ajustándose mejor a la demanda
de sus clientes (Barba, 2001).
4
Disponer del CAM implica tener que amortizar una inversión que suele ser significativa, dificultando especialmente su
incorporación en las Pymes, tendiéndose a su subcontratación en tales casos, así como cuando se utiliza esporádicamente.
5
A veces la geometría que realiza el departamento de diseño del fabricante precisa ser modificada por parte del proveedor
para que la pieza en el conjunto pueda funcionar bien. En tal circunstancia los proveedores pueden realizar pequeños
retoques al adaptar el diseño a la tecnología propia. Incluso al tener que ir la pieza junto a otras dentro de un conjunto
puede que se requiera cambios en la geometría al comprobarse a posteriori que es inviable su adecuada incorporación en
tal conjunto y se deba de rediseñar éste.
6
En variables nominales la medida de posición central es la moda. La proporción muestral es el estimador puntual insesgado
para la proporción poblacional desconocida del atributo analizado. El valor de la proporción muestral no ofrece el error de
estimación, al no conocer el valor de la proporción poblacional. Para solventarlo se utiliza la estimación por intervalo.
7
Construido a partir de la chi cuadrado de Pearson, se reduce a un coeficiente de correlación lineal para atributos
dicotómicos (Ato y López, 1996) Su valor mínimo es cero (si hay independencia) y aumenta la asociación a medida que se
aproxima a la unidad. Tiene el inconveniente de verse afectado por totales marginales desequilibrados y no ofrecer la
dirección de la asociación directamente.
ISSN: 1135-2523
61
Llorente Galera, F.
8
Es una medida de asociación global e indica la dirección de la asociación, con rango de variación entre -1 y 1. Los
valores de la Q de Yule son más adecuados que el coeficiente phi, puesto que éste supone infravalorar la intensidad de
asociación existente (Ato y López, op.cit.). El Q de Yule no la ofrece el SPSS, y se debe calcular aparte.
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62
ISSN: 1135-2523
Vol. 15, Nº 2, 2009, pp. 63-76, ISSN: 1135-2523
INSTRUMENTOS DE PROMOCIÓN DE LOS VINOS EN LOS
RESTAURANTES DE ALTO NIVEL
Gil Saura, I.
Berenguer Contrí, G.
Ruiz Molina, M.E.
Universidad de València
Recibido: 10 de enero de 2008
Aceptado: 19 de febrero de 2009
RESUMEN: En los últimos años, la comercialización de vinos está adquiriendo un peso creciente en
los establecimientos de restauración. El aumento en la complejidad de la oferta de vinos determina
que la elección del consumidor esté condicionada por la oferta presente en la carta y por la influencia
del personal de sala. El objetivo del presente trabajo es identificar y caracterizar los instrumentos
relevantes de promoción de los vinos que utilizan los restaurantes, en función de la presencia de
personal formado en vinos. Como resultado de un estudio realizado para una muestra de restaurantes
de alto nivel, observamos que el contenido y el diseño de la carta de vinos se encuentran en gran
medida condicionados por la presencia de sumiller, constituyéndose ambos en instrumentos básicos
de promoción de los vinos en el restaurante.
PALABRAS CLAVE: Promoción; Vino; Hostelería
INSTRUMENTS FOR WINE PROMOTION IN HIGH LEVEL RESTAURANTS
ABSTRACT: In recent years, wine marketing is assuming an increasingly important role in restaurants.
The growing complexity of the supply of wines determines that consumer choice is conditioned by wine
labels included in the wine list and the influence of the waiter. The objective of this study is to identify
and characterize the relevant instruments for wine promotion used by restaurants, depending on the
presence of wine specialists on staff. As a result of a study conducted among a sample of upscale
restaurants, we note that the content and design of the wine list is largely conditioned by the presence of
a sommelier, being both basic tools for promoting wines in the restaurant.
KEY WORDS: Promotion; Wine; Hospitality
1. INTRODUCCION
La oferta de vinos que un restaurante presenta a sus clientes, puede convertirse en un
elemento de diferenciación muy interesante ya que, desde el punto de vista de la demanda,
acompañada por un vino adecuado, puede trascender la mera experiencia gastronómica hasta
un nivel de satisfacción o disfrute superior (Aune, 2002). Tradicionalmente, la existencia de
una gran oferta de vinos ha sido un excelente parámetro para juzgar las cualidades de un
restaurante, y al mismo tiempo no se concibe una buena oferta gastronómica sin una magnífica
selección de vinos (Asenjo, 2000).
Además, desde el punto de vista del restaurador, la venta de vinos puede añadir un
porcentaje significativo de rentabilidad a las operaciones del restaurante (Manske y Cordua,
2005) y, por ello, la selección cuidadosa de los medios con los que promocionar sus vinos, se
convierte en una importante herramienta táctica al tiempo que estratégica. En este sentido, la
literatura ha señalado dos herramientas básicas en la promoción de los vinos de un restaurante:
por un lado realizar una cuidadosa selección (Dodd, 1997) y mejora continua (Aspler, 1991a;
Brown, 2003) de aquellos caldos que componen la carta de vinos del restaurante; y por otro
desarrollar técnicas sugestivas de venta (Ralis y O’Brien, 1986; Wansink, Cordua, Blair, Payne
y Geiger, 2006) que en muchas ocasiones implicará la formación en vinos del personal de sala
Gil Saura, I.; Berenguer Contrí, G.; Ruiz Molina, M.E.
(Ralis y O’Brien, 1986; Wansink et al., 2006). En este sentido, la presencia de un sumiller en el
restaurante puede mejorar los porcentajes de venta en bebidas entre un 10 y un 25% (Aspler,
1991a, b; Hochstein, 1994; Manske y Cordua, 2005).
En el presente trabajo se plantea un doble objetivo. En primer lugar, se trata de
identificar y caracterizar los instrumentos de promoción de los vinos que utilizan aquellos
restaurantes de categoría superior1, entendiendo que estos pueden servir como referencia para
otros restaurantes de inferior categoría. Para ello, se evaluarán sus cartas de vino, intentando
apreciar las diferencias en diversos aspectos formales, de contenido y de gestión. Al mismo
tiempo y como segundo objetivo, dado que la presencia de sumiller puede ser una herramienta
de promoción determinante, se analizan las diferencias que se aprecian entre restaurantes, en
función de si disponen o no de esta figura, tanto en relación con diferencias en las cartas de
vinos como en otras características del restaurante.
Con el fin de lograr los objetivos propuestos, el presente trabajo se estructura de la
siguiente forma. En primer lugar, se revisa la literatura sobre la carta de vinos y el sumiller
como herramientas de promoción. En segundo lugar, se expone la metodología utilizada y se
describen la muestra y las bases de datos. A continuación se analizan los resultados obtenidos.
Cierran el trabajo las conclusiones, las limitaciones y nuevas líneas de investigación.
2. REVISIÓN DE LA LITERATURA
El mercado del vino, al igual que la mayoría de productos agroalimentarios en Europa,
ha experimentado tanto un incremento de la competencia como un aumento del nivel de
conocimiento y exigencia del consumidor, lo que ha provocado el desarrollo de estrategias de
diferenciación que han derivado en la proliferación de denominaciones de origen y de marcas
(Ruiz, Olarte, Huarte, Muñoz, Calderón, Izquierdo y San Martín, 2004).
Este aumento en la complejidad de la oferta, puede provocar una cierta desorientación
en el cliente. Así, un análisis de los comportamientos de elección más habituales que
caracterizan a los clientes en los establecimientos de restauración revela que, los consumidores
presentan índices de fidelidad muy bajos (Martínez, 2007), y al mismo tiempo la elección está
muy influida por la oferta presente en la carta, adaptándose la elección a la misma y
revelándose muy importante el efecto prescriptor del personal de sala (Ralis y O’Brien, 1986;
Johnson y Masotti, 1990). Así, el contenido de la carta de vinos y la presencia de personal
formado en vinos se constituyen en los dos instrumentos básicos de promoción de los vinos en
el restaurante.
En general, los restaurantes de categoría superior cuentan con recursos técnicos
(conocimientos, “saber hacer”, especialización profesional...), institucionales (menciones,
inclusión en guías gastronómicas de prestigio...) y físicos (infraestructura del restaurante,
ubicación y decoración) que permiten su diferenciación (Johnson et al., 2005). No obstante,
dos van a ser los recursos que con más asiduidad utilizan los restaurantes como herramientas
de diferenciación: la gestión de la carta de vinos y la presencia de un sumiller o un profesional
especializado en vinos. Si bien los restaurantes pueden optar por una gestión combinada de
ambos recursos -dado que una de las funciones fundamentales del sumiller será la propia
gestión de la carta-, esto no siempre ocurre.
Así pues, puede resultar conveniente analizar el papel de la carta de vinos, como
instrumento promocional de forma aislada, o combinada con la presencia de un sumiller.
Centrándonos en el primer recurso promocional y siguiendo a Bowen y Morris (1995),
la carta de vinos de un restaurante puede ser considerada como un instrumento tanto de
64
ISSN: 1135-2523
Instrumentos de promoción de los vinos en los restaurantes de alto nivel.
comunicación como de venta, resultando muy importante determinar la estructura y contenido
óptimo de la misma. La enumeración de los parámetros que deben tenerse en cuenta para su
elaboración, es una de las temáticas desarrolladas por la literatura.
Cuando la carta de vinos es elaborada por un profesional como un sumiller, gran parte
de los criterios utilizados en su elaboración son de naturaleza subjetiva, pues este especialista,
utilizando sus conocimientos, formación y experiencia, selecciona bodegas, marcas y
denominaciones de origen. Sin embargo, aunque esta sea la estrategia frecuentemente
desarrollada para la elaboración de las cartas de vinos, la literatura señala el interés por
determinar, mediante parámetros objetivos normalmente de carácter cuantitativo, la estructura
y contenido de la carta de vinos (Morrison, 1997) prestándose escasa atención a los aspectos
cualitativos del diseño de menús o cartas de restaurantes.
Entre los parámetros cuantitativos que se han propuesto, la rentabilidad ha sido uno de
los más tradicionales, junto con los costes de mano de obra o de materia prima (Morrison,
1997). Así, por ejemplo, se han propuesto modelos que explican la construcción de las cartas
de los restaurantes en base a la rentabilidad de las referencias (platos o bebidas) incluidas en las
mismas (Miller, 1980) y el margen de contribución y la popularidad de la referencia (Kasavana
y Smith, 1982; Pavesic, 1983).
Al mismo tiempo, el contenido y longitud de la carta de vinos también depende de otros
parámetros más subjetivos que pueden contribuir a la percepción de calidad del cliente, en
relación con la oferta del restaurante. Así, si bien se ha señalado la importancia de factores
como el ambiente o la atmósfera del restaurante en la valoración de la calidad de la comida y la
satisfacción del cliente (Dube et al., 1994; Dulen, 1998; Susskind y Chan, 2000), la repetición
de la visita en los restaurantes en España depende fundamentalmente de la calidad de los platos
y la variedad del menú (Ribeiro, 2002). En cuanto a este último aspecto, diversos trabajos
señalan la importancia de la libertad para elegir la comida (Keyt et al., 1994; King et al., 2004)
y la fuerte correlación positiva entre la variedad de platos percibida y la satisfacción del cliente
(Bell et al., 1994; King et al., 2004), lo que sin duda debe hacer reflexionar sobre el parámetro
longitud óptima de una carta de vinos más allá de su necesaria rentabilidad.
La toma en consideración de estos parámetros más subjetivos en la confección de la
carta, puede mejorar su percepción de excelencia al contribuir a su dinamismo y
diferenciación. Así por ejemplo, la incorporación de menús con alimentos diferentes a los
habituales puede no ser adecuada en base a criterios meramente económicos, pero puede
mejorar la percepción de innovación y frescura de la carta del restaurante. Por lo tanto este tipo
de aspectos cualitativos no deben descuidarse en la elaboración de la carta de vinos.
En este sentido, existe evidencia empírica que señala que los nombres evocadores y las
descripciones en la carta del restaurante mejoran la percepción de los alimentos, facilitando la
introducción de platos poco familiares (Wansink et al., 2005) e incrementando sus ventas
(Wansink et al., 2001).
Adicionalmente, se encuentra evidencia acerca de los positivos resultados sobre las
ventas que reporta el uso de las promociones (Wansink et al., 2006) y de la importancia que
juega la percepción de los precios y la utilización del precio psicológico en carta, en relación
con la percepción de calidad (Naipaul y Parsa, 2001). El diseño de la carta es decir, sus
características formales, disposición de los platos, etc., también pueden incrementar las ventas
de productos adicionales que suelen acompañar a los platos principales (Lang, 2005).
Todo este conjunto de aspectos cuantitativos y cualitativos plantea la duda acerca del
valor que la carta de vinos tiene como instrumento de promoción y venta en si mismo, frente a
su papel mediado por la influencia de algún profesional que presente la misma y por ende la
ISSN: 1135-2523
65
oferta del restaurante. En este sentido, se ha señalado que la carta, por si misma, ejerce escasa
influencia sobre la decisión del cliente (Bowen y Morris, 1995). Contar con un sumiller puede
representar un incremento en la venta de bebidas de un 10% a un 25% (Aspler, 1991a, b;
Hochstein, 1994; Manske y Cordua, 2005), lo que evidencia la importancia de la
complementariedad entre sumiller y carta de vinos.
Centrándonos en la figura del sumiller o sommelier, éste ha sido definido en la literatura
de múltiples formas. Así, Koplan et al. (1996) describen al sumiller como el único responsable,
en nombre del propietario del restaurante, de las decisiones de compra y servicio del vino en la
mesa. Green (2003), por su parte, define al sumiller como una persona formada en seleccionar
el vino que complementa el sabor de la comida. Más recientemente, Gultek et al. (2006) han
definido al sumiller como un camarero que se encarga de guiar a la clientela a través de la
selección de vinos del restaurante.
Obsérvese que todas estas definiciones fallan en su intento de realizar una acotación
completa de las tareas propias del sumiller, destacando tan sólo parte de sus funciones. Un
análisis pormenorizado de estas últimas revela una mayor complejidad de la profesión. Así,
Aspler (1991b) realiza una enumeración de tareas y funciones que podemos clasificar en tres
bloques. Por un lado el sumiller se encarga de definir y seleccionar la oferta de vinos del
restaurante, creando y manteniendo actualizada la carta de vinos, y encargándose al mismo
tiempo del aprovisionamiento y gestión de la bodega. Esto le obligará, en segundo lugar, a
realizar tareas de prospección del mercado de forma continua, intentando estar al corriente de
las tendencias y nuevos gustos del consumidor, así como, mediante la asistencia a catas, ser
conocedor y valorar las ofertas que ofrece el mercado. Por último, el sumiller también asume la
promoción y comercialización del vino entre los clientes, aconsejándoles en la selección del
vino apropiado para maridar con su selección gastronómica. A estas tareas habría que añadir,
según Green (2003), la de difusor de la cultura del vino tanto entre los empleados como entre
los propietarios del restaurante.
Así pues, entre las funciones y tareas del sumiller, la promoción del vino es fundamental
y ésta se realiza a dos niveles: por un lado sus decisiones en relación con la oferta de vinos que
deben estar presentes en la carta, define la oferta del restaurante. De este modo, decisiones
como la retirada o la incorporación de una determinada marca o una denominación de origen
influirán decisivamente sobre la elección final del consumidor. Por otro lado, la gestión de la
oferta implicará tareas de venta que ayuden al cliente en la elección, orientando su decisión. En
este sentido, el consejo del sumiller estará guiado por una combinación de la elección
gastronómica del cliente pero sin olvidar la necesaria rentabilidad de la carta en su conjunto y
que puede influir sobre la recomendación que efectúe.
3. HIPÓTESIS
A la vista de la evidencia existente acerca de la complementariedad entre la carta del
establecimiento y la presencia de un profesional especializado en el servicio del vino, esperamos que
los restaurantes que disponen de sumiller muestren cartas o menús cuantitativa y cualitativamente
diferentes, de aquellos establecimientos que carecen de un profesional especializado en vinos. Además
esa diferenciación debe apuntar hacia una gestión más integral de la carta de vinos cuando el
restaurante dispone de sumiller. Así, tanto los aspectos cuantitativos como los cualitativos esperamos
que sean diferentes y en este sentido, formulamos las siguientes hipótesis de trabajo:
Hipótesis 1: Los restaurantes que disponen de sumiller presentan una mayor oferta de vinos.
En este sentido, esperamos que los restaurantes que cuentan con un profesional especializado
en vinos dispongan de cartas más extensas y variadas, con mayor número de referencias y de
66
ISSN: 1135-2523
denominaciones de origen pues este tipo de cartas necesitan una gestión más complicada difícil de
conseguir en ausencia de un profesional especializado.
Hipótesis 2: Las cartas de vinos de los restaurantes que disponen de sumiller presentan un
diseño significativamente distinto al de las cartas del resto de restaurantes.
Así, esperamos que los restaurantes que cuentan con un sumiller traten de apoyar la presencia
de este elemento diferenciador a través del diseño de la carta de vinos, teniendo esta un carácter más
llamativo y novedoso que las cartas de otros establecimientos.
Hipótesis 3: Los restaurantes que disponen de sumiller presentan características
distintivas de su establecimiento, acordes con su mayor especialización en vinos en
comparación con el resto de establecimientos.
En este sentido, esperamos que los restaurantes que cuentan con sumiller presenten parámetros
de tamaño, capacidad y precio significativamente diferentes.
Hipótesis 4: La valoración de la importancia de distintos criterios para la elaboración
de la carta de vinos difiere significativamente en función de la presencia o no de la figura del
sumiller en el establecimiento.
Esperamos que los restaurantes que disponen de sumiller concedan una mayor importancia a la
carta de vinos como elemento diferenciador del establecimiento y valoren en mayor medida
parámetros subjetivos en la definición de la oferta de vinos.
4. METODOLOGÍA, MUESTRA Y BASES DE DATOS
La muestra a partir de la cual realizamos nuestro estudio consta de restaurantes de gama mediaalta de la ciudad de Valencia, incluyendo algunos de su provincia. La elección de este tipo de
establecimientos se debe a distintas razones: en primer lugar, la literatura presta escasa atención al
estudio de la restauración de alto nivel. Si bien existen diversos trabajos que abordan el estudio del
posicionamiento de los restaurantes de comida rápida (Kara et al., 1996; Verma et al., 1999; Knutson,
2000), no han recibido tanta atención los restaurantes de alto nivel, cuyas prácticas pueden servir de
referencia para otros establecimientos que atiendan a otros segmentos. En este sentido, desde la
literatura se señala la importancia del posicionamiento para priorizar y diseñar estrategias de marketing
alternativas (Burns, 1986). En concreto, se ha resaltado la importancia de obtener mapas perceptuales
para el sector de la hostelería (Dev et al., 1995) y la restauración (Mazanec, 1995).
Por otra parte, los restaurantes de alto nivel ofrecen unos platos de alta calidad, una carta
compleja y con especialidades exclusivas, una cuidada presentación de sus platos y una elevada
personalización (Muller y Woods, 1994). Las claves operativas de estos establecimientos se centran en
la personalización de la experiencia, el orgullo de la propiedad del establecimiento y el carácter único
dentro de sistemas estandarizados, mientras que su enfoque estratégico se centra en la diferenciación
del producto, la calidad, la imagen y el precio como variable de selección (Muller y Woods, 1994).
Así, entendemos que las estrategias seguidas por los restaurantes de alto nivel pueden servir como
modelo para otros de inferior categoría.
Los restaurantes de alto nivel se caracterizan, siguiendo la clasificación de restaurantes de
Muller y Woods (1994), por tener un nombre y un producto únicos (descartándose, así, las
franquicias), un estilo y ambiente cuidados, y por ofrecer una experiencia gastronómica especial.
ISSN: 1135-2523
67
Para la elaboración de la base de datos de restaurantes que conforman nuestra muestra,
se consultaron cinco páginas web relativas a directorios o guías de restaurantes
(www.laotraguia.com; www.verema.com; www.guiacampsa.com; www.viamichelin.es;
www.guiasrestaurantes.com) y la Guía Vergara (Vergara, 2006). Dentro de cada uno de los
directorios se localizaron los restaurantes de tres (y en algunos casos de dos) tenedores en
Valencia y su área metropolitana. El total de restaurantes censados que verificaban esta
condición ascendió a 70, de los cuales aceptaron participar en nuestra investigación 522.
Para caracterizar los restaurantes que forman parte de nuestro estudio analizamos una serie de
variables; a saber: la superficie dedicada a restauración y bodega, la capacidad de comensales, la
posibilidad de menú degustación, el precio medio del cubierto, la presencia de sumiller y la
disponibilidad de parking. Las frecuencias y porcentajes sobre la muestra total para cada categoría de
las variables que describen el establecimiento se exponen en la Tabla 1.
Tabla 1. Características de los restaurantes de la muestra
Variable
Superficie de restauración
Superficie de bodega
Capacidad comensales
Menú degustación
Precio medio menú degustación
Sumiller
Parking
< 70 m2
70-120 m2
> 120 m2
< 20 m2
20-40 m2
> 40 m2
< 50
51-75
> 75
Sí
No
< 30 euros
31-50 euros
> 50 euros
Sí
No
Sí
No
Frecuencia
6
29
15
21
15
12
18
17
16
33
18
5
19
9
29
22
35
16
%
12,0
58,0
30,0
43,8
31,3
25,0
35,3
33,3
31,4
64,7
35,3
15,2
57,6
27,3
56,9
43,1
68,6
31,4
A partir de la Tabla 1 se puede inferir que el retrato robot de los restaurantes analizados
indica que tienen un tamaño medio (entre 70 y 120 m2), destinan muy poco espacio a bodega
(menos de 20 m2), disponen de sumiller, tienen una capacidad de hasta 75 comensales, ofrecen
un menú de degustación, el precio medio oscila entre 31-50 euros y no disponen de
aparcamiento. Este último hecho puede deberse a que la mayor parte de los restaurantes
investigados se ubican en el centro de la capital del Turia. Por último, un 56,9% de los
restaurantes encuestados afirman contar con sumiller.
Con el fin de contrastar la existencia de diferencias significativas entre los restaurantes a
partir de distintas variables en función de su disponibilidad o no de sumiller, utilizamos el
análisis de la varianza.
68
ISSN: 1135-2523
5. RESULTADOS
En primer lugar, estudiamos los aspectos cuantitativos de la carta de vinos, en función de
si el restaurante dispone o no de sumiller, para lo que se les requería que nos facilitasen
físicamente la carta de vino con el fin de realizar un análisis objetivo de la misma. En función de
los datos obtenidos pueden observarse valores superiores en el número medio del total de
referencias incluidas en la carta de vinos, el número total de denominaciones de origen y el
número de países, así como en los precios medios mínimo y máximo para los restaurantes que
disponen de sumiller. Los valores medios y el estadístico F de contraste de la varianza para estas
variables en función de si el restaurante dispone o no de sumiller se muestran en la Tabla 2.
Tabla 2. Valores medios y análisis de la varianza para variables objetivas de la Carta de Vinos
Variables
Nº referencias
- Blanco
- Rosado
- Tinto
- Dulce
- Espumoso
Nº denominaciones origen
Nº países
Precio mínimo
Precio medio
Precio máximo
Número de casos
%
a, b, c
Con sumiller
Sin sumiller
F
161,00
23
4
81
17
16
21,00
4,50
11,58
35
424
29
56,9
114,00
19
5
73
14
10
14,19
2,61
9,81
35
370
22
43,1
1,772
0,826
0,284
0,207
0,154
3,811 c
6,707 b
4,620 b
2,785
0,000
0,046
Significativamente distinto de cero para un nivel de confianza del 99%, 95% y 90%, respectivamente.
Como se puede observar a partir de la Tabla 2, los restaurantes que disponen de sumiller
presentan Cartas de Vinos con un mayor número de referencias que aquellos que no disponen del
mismo. En este sentido, el hecho de contar con un experto en vinos puede permitir al restaurante
gestionar una Carta de Vinos prácticamente un 50% más amplia que la carta de la que dispone
por término medio un restaurante sin sumiller.
La mayor extensión de las Cartas de Vinos de los restaurantes que disponen de sumiller se
traduce en la inclusión de un número significativamente mayor de denominaciones de origen y de
vinos internacionales. En este sentido, mientras que el número medio de denominaciones de
origen es de 14 para los restaurantes sin sumiller, resulta ser de 21 para los restaurantes que
disponen de esta figura. En cuanto al número de países de procedencia del vino, el número medio
es de 5 para los restaurantes con sumiller, frente a 3 para el resto de restaurantes.
Por lo que respecta a los tipos de vinos, los restaurantes que disponen de sumiller presentan
por término medio más referencias de vinos para todos los tipos de vino a excepción de los rosados.
Si analizamos el peso del tipo de vinos respecto al total de referencias medias de que disponen los
dos tipos de restaurantes (con y sin sumiller), parece que hay una mayor tendencia a omitir la
presencia de vinos rosados en los restaurantes con sumillers, a favor de un mayor número de
referencias de los tipos blancos, dulces y sobre todo espumosos, observándose la presencia
significativamente de este último tipo de vino en los restaurantes que disponen de sumiller.
ISSN: 1135-2523
69
En cuanto a los niveles de precios mínimo, medio y máximo en función de la
disponibilidad de sumiller, se observa que tanto el precio mínimo como el precio máximo son
más elevados para los restaurantes que disponen de sumiller en comparación con aquéllos que no
disponen de esta figura. Así, entendemos que el restaurante repercute el incremento en el coste de
personal al cliente a través de los vinos de la carta y/o considera el servicio que proporciona el
sumiller como un valor añadido por el cual el cliente debe pagar. No obstante, las diferencias
observadas no resultan ser significativas a un nivel del 10%.
Con carácter adicional al examen objetivo de la carta de vinos del establecimiento, se
administró un cuestionario a los responsables del establecimiento o encargados del servicio del
vino para que evalúen el contenido u oferta de sus Cartas de Vinos en una escala de 1 a 10 en
base a distintos factores. Los resultados obtenidos se muestran en la Tabla 3.
Tabla 3. Valores medios y ANOVA de la presencia percibida de diversos factores
relativos a la oferta de la Carta de Vinos
Variables
Moderna
Variada
Extensa
Especializada
Clásica
Discreta
Homogénea
Imaginativa
Selectiva
Heterogénea
Convencional
Novedosa
a, b, c
Con sumiller
Sin sumiller
F
6,14
8,21
6,72
6,48
4,69
6,59
5,90
6,00
7,45
6,69
4,59
7,31
5,86
8,27
7,41
5,50
5,73
6,05
5,86
5,09
7,05
5,86
6,14
5,27
0,220
0,047
1,606
1,930
2,457
0,815
0,002
1,713
0,460
1,500
5,901 b
11,973 a
Como se puede observar a partir de la Tabla 3, sólo resultan significativamente distintas
de cero las diferencias en cuanto a la valoración de los atributos “convencional” y “novedosa”
referidos al contenido de la carta de vinos. Así, los responsables de los restaurantes que
disponen de sumiller consideran que sus cartas de vinos son menos convencionales y más
novedosas que las de los restaurantes que no cuentan con esta figura.
Sorprendentemente, los restaurantes con sumiller presentan valoraciones más bajas en
cuanto a la variedad y extensión de sus cartas de vinos que los restaurantes que no disponen de
personal especializado en vinos. Este hecho puede deberse a que los restaurantes que disponen
de sumiller comparan su oferta actual de vinos con el “ideal” que pretenden alcanzar, siendo
más ambiciosos y críticos con el contenido de su carta de vinos que los restaurantes que no
disponen de sumiller.
De forma análoga, y con el fin de contrastar, en este caso, la existencia de diferencias
significativas en cuanto al formato de la carta de vinos en función de la presencia o no de
sumiller, se solicita asimismo a los encuestados que valoren de 1 a 10 sus Cartas de Vinos en
cuanto a su diseño. Los resultados obtenidos se muestran en la Tabla 4.
70
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Tabla 4. Valores medios y ANOVA de la presencia percibida de diversos factores
relativos al diseño de la Carta de Vinos
Variables
Vanguardista
Colorista
Discreta
Gran formato
Voluminosa
Información adicional
Cómoda
Tradicional
Impactante
Fácil de cambiar
Destaca novedades
a, b, c
Con sumiller
6,86
4,14
7,14
6,21
4,10
5,10
8,21
4,38
5,66
8,25
2,79
Sin sumiller
5,00
4,14
7,32
5,82
3,86
4,59
8,68
6,14
4,68
8,77
3,55
F
6,958 b
0,000
0,083
0,417
0,145
0,471
0,950
3,931
1,692
0,445
0,850
Como resultado, se observa que los restaurantes con sumiller otorgan una valoración
significativamente mayor a sus cartas de vinos en cuanto a su carácter vanguardista. Asimismo,
los responsables de dichos establecimientos consideran, por término medio, que sus cartas de
vinos son menos discretas y tradicionales, y más impactantes y voluminosas, presentando un
mayor formato e información adicional.
Por otra parte, se consideran una serie de características tanto objetivas como subjetivas
del establecimiento con el fin de contrastar las diferencias entre los restaurantes que disponen
de sumiller y los que no. Como resultado, se obtienen los estadísticos que muestra la Tabla 5.
Tabla 5. Valores medios y análisis de la varianza para características del
establecimiento
Variables
Variables objetivas:
Superf. restauración
Superf. bodega
Capac. total comensales
Precio medio del cubierto
Frecuencia renovac. carta
Año creación restaurante
Año creación carta vinos
Número cartas vino
Variables subjetivas:
Porcentaje clientes leales
Importancia carta vinos (cliente)
Importancia carta vinos (rte.)
Nota carta vinos
Nota carta vinos en relac. a competidor
a, b, c
Con sumiller
Sin sumiller
F
2,24
2,12
2,00
2,38
1,83
1981,03
1990,94
10,69
2,10
1,77
2,27
2,09
1,90
1976,68
1989,69
17,27
0,423
0,274
0,809
3,481 c
0,066
0,219
0,072
2,819 c
72,63
7,46
8,83
7,66
8,00
66,90
6,59
8,05
7,73
8,14
0,848
3,629 c
3,501 c
0,030
0,100
Por lo que se refiere a las variables objetivas del establecimiento, se observan diferencias
significativas en cuanto al precio medio del cubierto y el número de cartas de vinos en función de la
presencia o no de sumiller. Así, los restaurantes que cuentan con sumiller presentan un precio medio
del cubierto significativamente superior, mientras que el número de cartas es menor que para los
ISSN: 1135-2523
71
restaurantes que no cuentan con sumiller. A juzgar por la evidencia anecdótica, este último hecho
puede deberse al carácter vanguardista de las cartas de vinos de los restaurantes que cuentan con
sumiller, observándose en ocasiones una elaboración artesanal o formas originales (por ejemplo, caja
de madera con pequeñas tarjetas en lugar de la tradicional carta).
En cuanto a las características subjetivas del establecimiento, se observan valores
significativamente superiores para la valoración de las cartas de vinos por parte de clientes y
restauradores para los establecimientos que disponen de sumiller. Este mayor interés por los
vinos es lógico, puesto que dichos establecimientos han decidido contratar a un profesional
especializado en vinos.
Por otra parte, cabe resaltar la inferior puntuación que los restaurantes con sumiller conceden a
sus cartas de vinos en comparación con aquellos establecimientos que no disponen de esta figura. Este
resultado es coherente con la mayor ambición y ansia de perfección de los restaurantes que disponen
de personal especializado en el servicio del vino.
Con el fin de analizar los criterios seguidos por los establecimientos para la elaboración de la
carta de vinos, se solicita a los entrevistados que realicen una valoración de 1 a 10 de la importancia de
diversos factores a la hora de incluir un nuevo vino en la carta. Como resultado, se obtienen los
estadísticos que muestra la Tabla 6.
Tabla 6. Valores medios y ANOVA de la importancia de diversos factores al
decidir la inclusión de un nuevo vino en la carta
a, b, c
Variables
Con sumiller
Sin sumiller
F
Gusto personal
Moda
Rentabilidad/rotación
Consumidor
Distribuidor
Calidad
Diferenciación
Maridaje
7,21
5,76
6,38
8,00
5,52
9,38
6,24
7,79
7,00
5,23
6,32
8,91
5,68
8,95
5,10
5,45
0,084
0,440
0,007
2,461
0,050
1,681
1,313
12,883 a
Como se puede observar a partir de la Tabla 6, los restaurantes que disponen de sumiller
conceden una importancia significativamente mayor al maridaje frente al resto de
establecimientos. El gusto personal, la calidad, la diferenciación, la moda y la rentabilidad
reciben valoraciones superiores por parte de los restaurantes que disponen de sumiller, si bien
las diferencias con respecto a los restaurantes que no disponen de esta figura no resultan ser
estadísticamente significativas.
Por último, se pregunta a los encuestados acerca de los beneficios que obtienen a partir
de la Carta de Vinos o en que medida les resulta útil para obtener resultados positivos para su
empresa. En concreto, deben valorar de 1 a 10 en qué medida la Carta de Vinos otorga
beneficios al restaurante. Los resultados se muestran en la Tabla 7.
72
ISSN: 1135-2523
Tabla 7. Valores medios y ANOVA de la importancia percibida de diversos
beneficios procedentes de la Carta de Vinos
a, b, c
La Carta de Vinos…
Con sumiller
Sin sumiller
F
- prestigio
- herramienta marketing
- rentable
- satisfacción cliente
- fidelidad clientela
- valor restaurante
7,83
7,59
7,72
8,55
7,66
8,28
7,45
6,82
7,09
8,23
7,55
7,64
0,823
1,736
1,400
1,024
0,030
1,661
Los restaurantes que disponen de sumiller conceden valoraciones superiores a todos los
beneficios percibidos de la carta de vinos, en comparación con los establecimientos que no
disponen de sumiller. Esta evidencia es coherente con la complementariedad entre la figura del
especialista en vinos y la carta de vinos del establecimiento.
6. CONCLUSIONES
Los análisis precedentes han permitido identificar una serie de herramientas de promoción
de los vinos y su relación con las características de los restaurantes de alto nivel en base a
información tanto objetiva como subjetiva de la Carta de Vinos. En concreto, se ha analizado la
relación entre la presencia de sumiller y las características de las cartas de vinos. Como resultado
se ha obtenido, en primer lugar, que los restaurantes que disponen de sumiller presentan cartas
más extensas, variadas y novedosas, con mayor número de referencias, denominaciones de origen
y países. Los precios de los vinos incluidos en carta son significativamente superiores para estos
establecimientos, lo que apuntaría a que se repercute al cliente el coste de contar con un
profesional especializado en vinos. Por otra parte, las cartas de vinos de los restaurantes que
disponen de sumiller presentan un diseño vanguardista, apoyando la presencia del profesional
especializado en vinos a través del diseño de la propia carta de vinos.
Por lo tanto, la evidencia obtenida se encuentra en la línea de las dos primeras hipótesis,
ya que permite afirmar la existencia de diferencias significativas en el contenido y el diseño de
las cartas en función de la presencia o no de un profesional experto en vinos.
Adicionalmente, se obtiene apoyo a la tercera hipótesis en el sentido de que los
restaurantes que disponen de sumiller presentan características distintivas acordes con su
mayor especialización en vinos en comparación con el resto de establecimientos. Así, los
restaurantes que cuentan con personal especializado en vinos presentan un precio medio del
cubierto sustancialmente superior y una mayor preocupación, tanto por parte del propietario
como de su clientela, por la carta de vinos.
La importancia que conceden los restaurantes con sumiller al maridaje como criterio
para incluir un nuevo vino en la carta les distingue del resto de establecimientos, frente a los
cuales valoran en mayor medida los beneficios que reporta la carta de vinos al establecimiento
como herramienta de marketing.
En este sentido, consideramos que el presente trabajo ofrece importantes implicaciones
para el desarrollo de estrategias de marketing orientadas al consumidor y esfuerzos
promocionales de cara a mejorar la competitividad de los restaurantes. Así, entendemos que la
ISSN: 1135-2523
73
presencia de un profesional especializado en vinos y su influencia en la gestión de la carta de
vinos puede ser un instrumento de comunicación, de información y de venta para el restaurante.
En este sentido, y en la línea de Balasz (2001), entendemos que los restauradores deben
asumir el doble rol de empresario y creativo, tratando de crear un producto diferenciado para
satisfacer las necesidades de su segmento de usuarios de la mejor forma posible (Kara et al.,
1996). Sin embargo, esta originalidad no garantiza la sostenibilidad de la ventaja comparativa a
lo largo del tiempo, especialmente en productos o servicios de consumo frecuente. Es por ello
que la figura de un sumiller, a través de su gestión continuada de la oferta de vinos del
restaurante, resulta de vital importancia.
7. LIMITACIONES Y NUEVAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
Entre las limitaciones del presente trabajo cabe señalar, en primer lugar, las
características del colectivo de restaurantes investigado. Cabe resaltar que las Cartas de Vinos
investigadas han sido cartas muy personales, con una cabida limitada para el profesional
independiente ya que los dueños de los restaurantes evaluados suelen confiar en su saber hacer
para su confección. La afición por los vinos o su formación como sumilleres suelen ser los
factores que justifican esta decisión.
Por otra parte, no se han obtenido diferencias significativas en algunas variables que se
hipotetizaban como distintivas de aquellos establecimientos que disponen de sumiller. Este es
el caso, por ejemplo, de la frecuencia de renovación de la carta de vinos, para la que se
esperaban plazos significativamente más cortos para los restaurantes que disponen de sumiller.
La ausencia de diferencias significativas puede deberse a que todos los restaurantes analizados
son de gama alta y, si bien cerca de la mitad no disponen de sumiller, cuidan con esmero el
servicio del vino.
Por otra parte, conviene matizar que muchos de los propietarios se definían a sí mismos
como sumillers, sin contar con ese profesional efectivamente en su establecimiento.
En este sentido, el presente trabajo proporciona un nuevo punto de vista para tres
corrientes de investigación. En primer lugar, dadas las importantes diferencias regionales que
presenta el mercado del vino (Martínez, 2007), se podría contrastar la influencia de la presencia
de sumiller sobre las características de las cartas de vinos en otros contextos geográficos. En
segundo lugar, se puede analizar la relación entre los instrumentos de promoción y los resultados
obtenido por el restaurante en términos económicos y de lealtad de la clientela. Por último, el
vino tiene diferentes significados para distintas personas y una misma selección de vinos puede
tener distinta importancia para cada uno (Aune, 2002). Por este motivo, los resultados del
presente estudio deberían ser completados por un análisis de la percepción y las preferencias de
los consumidores acerca de los restaurantes, la presencia de sumiller y la carta de vinos.
NOTAS:
* Esta investigación ha sido financiada por la Agencia Valenciana del Turisme (Generalitat Valenciana) a través de su
Centro de Desarrollo Turístico (CDT Valencia) y ha recibido el apoyo de Feria Valencia a través del Certamen
Vinoélite.
1
El concepto “categoría superior” es un concepto relativo a una oferta de restauración geográficamente determinada y
se basa en parámetros externos no generados por los investigadores (inclusión en guías gastronómicas y opinión de
expertos).
2
Se cuenta con cuestionarios contestados para 51 restaurantes y con cartas de vinos de 50 establecimientos.
74
ISSN: 1135-2523
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Vol. 15, Nº 2, 2009, pp. 77-92, ISSN: 1135-2523
ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR TURÍSTICO EN
LAS ISLAS BALEARES. POLÍTICAS DE REFLOTAMIENTO
Martorell Cunill, O
Mulet Forteza, C
Universidad de las Islas Baleares
Recibido: 26 de marzo de 2008
Aceptado: 16 de enero de 2009
RESUMEN: Las Islas Baleares son uno de los destinos turísticos más importantes de la cuenca
mediterránea. El sector turístico domina la actividad económica de las islas. Este estudio analiza la
rentabilidad del sector turístico balear con el propósito de determinar las mejoras que se tendrían que
introducir en el mismo para aumentar su competitividad. Los resultados indican que la actual pérdida
de rentabilidad que padece el sector turístico balear se puede paliar a través de la introducción de
nuevas fórmulas que aprovechan las nuevas tendencias de la demanda así como la utilización de
instrumentos innovadores en procesos.
PALABRAS CLAVE: Islas Baleares, Rentabilidad sector turístico balear, Problemática actual,
Políticas de reflotamiento.
ANALYSIS OF THE EARNING CAPACITY OF THE TOURISM SECTOR IN THE
BALEARIC ISLANDS. REFLOATATION POLICIES
ABSTRACT: The Balearic Islands are one of the Mediterranean’s top tourist destinations. Indeed,
the tourist industry is the driving force behind the economy of the archipelago. This paper analyses
the earning capacity of the Balearic tourist industry so as to detect improvements that should be made
to ensure higher competitiveness. The results show that the current reduction in its earning capacity
could be offset through the introduction of new formulae that take advantage of new tourism demand
trends and by using innovative instruments in tourism processes.
KEYWORDS: Balearic Islands, Earning capacity of the Balearic tourist industry, Current problems,
Refloatation policies.
1. INTRODUCCIÓN
Las islas Baleares han sido consideradas en la literatura como un típico ejemplo de turismo
vacacional europeo masivo de segunda generación (Knowles y Curtis, 1999). Sin embargo, la gran
dependencia que tienen las islas Baleares en el turismo es su mayor desafío. Estas islas tienen uno
de los mayores ratios turísticos per cápita del mundo, con 11 millones de turistas al año, lo que
significa una proporción de 14:1 en relación a la población local. Su importancia económica es
innegable ya que aporta alrededor del 85% de PIB de la región. No obstante, esta dependencia tan
directa puede mostrar un contrapunto negativo, pues los ingresos por turismo son fuertemente
estacionales, a la vez que plantean problemáticas medioambientales y se ven altamente ligados a las
tendencias económicas mundiales y regionales. De hecho, esta intensa dependencia de la actividad
turística en las islas Baleares ha sido analizada por diversos investigadores. Capó, Riera y Rosselló
(2005) ya indican que la economía balear empieza a mostrar señales de lo que en la literatura
económica es conocido como la enfermedad holandesa y, por consiguiente, su crecimiento
económico podría estar comprometido durante los próximos años.
Otras publicaciones han analizado la viabilidad del destino turístico (Aguiló, Alegre y Sard,
2005; Knowles y Curtis, 1999), y también existe literatura que versa sobre las repercusiones
ambientales del turismo en las islas Baleares y de los instrumentos económicos que deben de ser
utilizados para interiorizar los costes medioambientales y sus implicaciones (Aguiló, Riera y
Roselló, 2005; Palmer y Riera, 2003). La demanda turística ha sido analizada desde distintos puntos
Martorell Cunill, O.; Mulet Forteza, C.
de vista. Algunos trabajos se han centrado en el estudio de algunas características de la demanda
como comportamientos estacionales y la duración de la visita (Alegre y Pou, 2005; Roselló, Riera, y
Sansó, 2004), mientras que otros trabajos tratan de mejorar los pronósticos de los flujos turísticos
utilizando series temporales o modelos econométricos (Hoti, McAleer y Sansó, 2005; Roselló,
Aguiló y Riera, 2005).
En cambio, no existen trabajos que analicen detalladamente cada uno de los subsectores
(hostelería, agencias de viajes y transporte aéreo) que conforman el sector turístico de las islas
Baleares. Por ello, pretendemos analizar la evolución seguida por la rentabilidad de estos
subsectores durante los últimos veinte años en los que se pone de relieve la problemática actual
que envuelve la pérdida de rentabilidad del sector. Así mismo, pretendemos exponer los
nuevos retos de futuro que deben de plantearse cada uno de los subsectores para la mejora de la
rentabilidad y de la eficiencia en la gestión turística. Por todo ello, el artículo está estructurado
de la siguiente forma. La siguiente sección analiza la situación actual de la rentabilidad del
sector turístico balear así como la evolución que ha experimentado en los últimos veinte años.
La tercera sección aborda la problemática actual de la rentabilidad del sector turístico de las
islas Baleares. A continuación, se proponen las principales políticas de reflotamiento que
debería de adoptar dicho sector turístico, finalizando, en la quinta sección, con las principales
conclusiones obtenidas en el trabajo.
La metodología utilizada en el desarrollo del artículo ha sido triple. En primer lugar se
realizó un encuesta online (información primaria) a cada una de las empresas que forman parte
del sector turístico balear con la finalidad de determinar las empresas que estaban dispuestas a
colaborar en esta investigación así como tratar de recabar la información necesaria para el
desarrollo del presente trabajo. La lista de empresas fue obtenida de varios directorios de
empresas, entre los que destacan la base de datos del laboratorio de turismo de la Universidad
de las Islas Baleares, la base de datos SABI, la base de datos “Baleares Empresarial IV” y la
base de datos del Centre de Recerca Econòmica (UIB-Sa Nostra) de las islas Baleares. El
índice de respuesta del cuestionario online se puede considerar bueno teniendo en cuenta que la
investigación se realizó con altos cargos directivos (Snow y Thomas, 1994).
Una vez llevado a cabo este cuestionario online, se realizo entre noviembre de 2006 y
mayo de 2007 otro cuestionario estructurado en tres secciones (información primaria). En la
primera sección se solicitó información a cerca de la estructura económico-financiera de las
empresas objeto de este estudio. De esta forma se ha podido analizar diversos aspectos entre
los que destacan su nivel de endeudamiento y autonomía financiera así como su evolución
durante el período 1990-2004. La segunda sección recaba información acerca de la solvencia
financiera obtenida por estas empresas en el mismo período temporal. Finalmente, la tercera
sección solicita información respecto a las rentabilidades que obtienen estas empresas y su
evolución durante el período de tiempo analizado.
Para realizar la investigación basada en el cuestionario, seguimos las tres etapas
propuestas por Thietart (2001), para obtener la máxima cantidad de datos útiles y relevantes:
(1) elección de escalas; (2) diseño y prueba del cuestionario; y (3) administración del
cuestionario. La ratio de respuesta del cuestionario se sitúo alrededor del 50%, porcentaje
superior al logrado en los trabajos de Angeles y Nath (2000), Hitt, Dacin, Levitas, Arregle y
Borza, (2000), Tatoglu (2000) y Glaister (1996).
En segundo lugar, y con el fin de completar la información obtenida por el cuestionario
online, se utilizó la base de datos SABI con el fin de obtener la información financiera
necesaria para llevar a cabo la investigación y contrastar los datos primarios, tal y como han
realizado otros estudios como el de Tarí, López y Azorín (2007). En este caso, tan sólo se
analizó la información financiera de las empresas auditadas.
78
ISSN: 1135-2523
Análisis de la rentabilidad del sector turístico en las Islas Baleares: Políticas de reflotamiento
Por último, se realizó un análisis Delphi entre los máximos responsables de las
empresas que respondieron al cuestionario con la finalidad de obtener las principales políticas
de reflotamiento que debería de adoptar el sector turístico balear para aumentar su
competitividad. Por ello, el análisis Delphi se realizó en dos etapas: en la primera etapa se
entrevistó a los expertos con un cuestionario con la finalidad de calcular el espacio intercuartil;
y en la segunda etapa se suministró a los distintos expertos las opiniones de sus colegas con la
finalidad de obtener un consenso en los resultados.
2. SITUACIÓN ACTUAL Y EVOLUCIÓN DURANTE EL PERÍODO 1987-2007
El fenómeno del turismo ha transformado desde los años sesenta de manera contundente
el modelo económico de las Baleares, convirtiéndolo en una economía basada en el sector
servicios plenamente vinculado al turismo. Desde 1987, la industria turística en las Baleares ha
experimentado oscilaciones derivadas fundamentalmente de la propia naturaleza cíclica del
negocio a pesar de que la industria turística de Baleares es reconocida en todo el mundo por
una alta competitividad mantenida durante décadas (Aguiló et al. 2005).
Hasta los años 1990 y 1991 el sector turístico vivió años de bonanza que se vieron
truncados por la recesión económica que se inició en 1992, que ejerció un notable impacto
negativo sobre el segmento del turismo vacacional en las Baleares. Las empresas turísticas de
las Baleares debieron afrontar esta contracción de la demanda, soportando un considerable
nivel de apalancamiento financiero que habían alcanzado en aras a su reciente ciclo expansivo.
Una vez superado este ciclo recesivo, la recuperación del sector turístico vacacional,
más acelerada que la del segmento urbano, se prolongó durante un periodo de casi diez años de
prosperidad. Todo ello gracias a las mejoras que implantaron las empresas de Baleares en los
productos, los procesos y en su organización tal y como se desprende del estudio realizado por
Jacob, Tintoré, Simonet y Aguiló (2004). Según Knowles y Curtis (1999) las iniciativas de
planificación puestas en práctica han conseguido un rejuvenecimiento temporal pero no han
modificado el defecto estructural intrínseco que tenían ciertas infraestructuras. En cambio,
según Jacob et al. (2004) las mejoras que implantaron las empresas de Baleares en los
productos, los procesos y en su organización fueron la clave de la recuperación del sector.
Nuevamente, la crisis que se apuntaba al inicio del nuevo siglo ocasionó el declive del
ciclo turístico, agravándose de manera contundente a raíz de los sucesos de terrorismo
internacional de septiembre de 2001. A partir de entonces se inició un paulatino descenso del
volumen de negocio de las empresas turísticas, a lo que se unió la pérdida de buena parte del
mercado alemán cuyo país se encontraba sumergido en una preocupante recesión de su
economía. En esta etapa, la industria turística tuvo que afrontar además la unificación
monetaria entre trece países de la Unión Europea y los efectos que la introducción del euro
originó sobre los incrementos de costes, generando como resultado rentabilidades inferiores a
las obtenidas en un pasado reciente.
Durante este periodo, entre 2002 y 2003, afloró la cuestión de la sobreoferta en las
Baleares, y el síntoma claro fue que los contratos de garantía firmados con los grandes
mayoristas turísticos no se renovaban, mientras que tal presión condujo a una reducción de los
precios. La consecuencia de ello se reflejó en unos deficientes resultados del ejercicio 2002,
que transmitió desánimos entre las empresas turísticas, las cuales ejecutaron un recorte de las
inversiones. En el año 2003, se inició la recuperación del mercado emisor inglés, y a pesar de
ISSN: 1135-2523
79
que los destinos emergentes del Mediterráneo oriental configuraban una fuerte competencia
para el destino turístico balear, permitió un ligero repunte en los resultados de la temporada.
Con ello, y progresivamente, la rentabilidad fue recuperándose entre los años 2003 y 2004,
pero aún continuó menor en relación a los años anteriores a 2001.
En el transcurso de este ciclo desfavorable, se acentúa una especial toma de conciencia
sobre los problemas que atenazan al turismo en las Baleares. La estacionalidad, el turismo
residencial, la sobreoferta, un destino maduro y una planta turística con problemas de
obsolescencia, son las cuestiones que más se analizaron en la búsqueda de una salida rentable
al sector turístico, que en el año 2004 obtuvo cuentas de resultados parecidas a las del 2003. Es
por ello por lo que se deben de realizar esfuerzos ininterrumpidos en reestructurar el mercado y
renovar y adaptar las instalaciones y las infraestructuras urbanas (Butler, 1980; Agarwal, 1997;
Priestley y Mundet, 1998) con la finalidad de abordar los problemas que afectan al turismo en
las Baleares. No es hasta el año 2005 cuando los resultados económicos del sector turístico
balear muestran cifras superiores a los años inmediatamente anteriores, ratificándose en el
ejercicio económico 2006.
A continuación pasamos a analizar, desde distintos puntos de vista, la evolución que han
experimentado los segmentos de la hostería, agencias de viajes y el sector aéreo durante el
período 1990-2004.
2.1. Análisis de la estructura económico-financiera de los subsectores turísticos en
Baleares
En relación a la evolución de la estructura económico-financiera por sectores, el
segmento de la hostelería es, sin duda, el negocio en donde las características del activo fijo,
que definen la estructura del negocio, tienen una mayor relevancia y participación en el
importe de la inversión (Martorell, 2002; 2006). Así, el inmovilizado absorbía en 1990 el 70%
de la inversión, para pasar a ser en el último ejercicio (2004) el 85%. En cuanto a la
financiación, se observa una pérdida de autonomía financiera de la empresa hotelera balear
descendiendo del 42% (1990) al 36% (2004) hecho que ha sido provocado en su totalidad por
el incremento del endeudamiento a largo plazo. Lo más positivo, en términos de estructura
financiera, ha sido la disminución de endeudamiento a corto plazo, pasando del 59% (1990) al
40% (2004). Por lo tanto, durante el periodo analizado, si bien es cierto que ha aumentando la
cantidad de deuda, no es menos cierto que también lo ha hecho la calidad de la misma (ver
tabla 1).
Entre las agencias de viajes, al contrario de lo que ocurre en sector hotelero, el activo
circulante es el principal protagonista de la inversión empresarial, oscilando del 75% (1990) al
70% (2004). Las agencias de viajes de las Baleares han aumentado su autonomía financiera
subiendo del 12% (1990) al 20% (2004) (ver tabla 1). A pesar de ello, éste es un sector muy
endeudado, un 80% (2004), debido fundamentalmente al elevado peso que tiene la deuda a
corto plazo, oscilando esta última en un 87% (1990), subiendo hasta el 99% (1996) para
situarse en un 96% (2004).
Por el lado del sector del transporte aéreo, en la composición del activo destaca la
importante participación del activo circulante, con un 65% (2004), y que se mantiene con
algunas oscilaciones durante el periodo. La autonomía financiera de las compañías aéreas de
las Baleares ha ido descendiendo con distintas fluctuaciones hasta situarse en un escaso 15%
(2004), lo que significa un altísimo endeudamiento como es el 85% del total de inversión,
provocada fundamentalmente por la deuda a corto plazo, representando esta última el 80%
(2004) de la deuda total, lo que se traduce en un riesgo financiero muy importante (ver tabla 1).
80
ISSN: 1135-2523
Tabla 1. Evolución de la Autonomía Financiera en los sectores de hostelería,
agencias de viajes y transporte aéreo en las Baleares (1990-2004)
Hostelería
Agencias de
Viaje
Transporte
aéreo
Ejercicio
Autonomía
Financiera
Autonomía
Financiera
Autonomía
Financiera
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
41,8%
35,3%
34,9%
34,5%
34,0%
34,0%
47,1%
46,8%
51,7%
48,0%
45,5%
40,1%
39,4%
38,5%
36,2%
12,2%
17,5%
22,9%
21,8%
28,1%
27,4%
33,2%
26,7%
23,7%
21,3%
20,1%
19,6%
19,0%
16,1%
20,5%
19,0%
20,6%
12,7%
21,8%
21,6%
27,2%
25,0%
19,4%
20,3%
13,8%
16,0%
10,5%
11,0%
15,0%
15,0%
Fuente: Elaboración propia a partir de la base de datos SABI.
2.2. Análisis de la solvencia de los subsectores turísticos en Baleares
El nivel de solvencia a largo plazo del sector hotelero balear a pesar de que ha disminuido
a lo largo del periodo, todavía tiene un valor aceptable (2004), obteniéndose un ratio de quiebra
del 162%, aunque conviene resaltar que la tendencia es negativa. Lo mismo sucede con el análisis
de la solvencia a corto plazo (ver tabla 2), cuantificada con el ratio de liquidez o fondo de
maniobra, que al igual que el ratio de quiebra, ha ido empeorando con los años, descendiendo del
88% (1990) al 59% (2004).
En cuanto a la solvencia a largo plazo del sector de las agencias de viaje, cuantificada con
el ratio de quiebra, ésta ha mejorado en dicho periodo, naciendo en 1990 con un 114% hasta
conseguir un 150% (1996), para posteriormente ir descendiendo hasta situarse en un 129%
(2004). En cambio, el ratio de solvencia a corto plazo ha permanecido prácticamente estable
durante el periodo analizado (ver tabla 2), operando siempre con fondos de maniobra negativos
excepto durante el periodo 1994-1997, donde las agencias de viajes de las Baleares consiguieron
obtener fondos de maniobra con signos positivos.
En cambio, la solvencia a largo plazo de las compañías aéreas ha disminuido, pasando el
ratio de quiebra de un 150% (1990) a un 130% (2004), mientras que la solvencia a corto plazo ha
permanecido constante a lo largo del periodo (ver tabla 2), encontrándose en el último ejercicio
(2004) con un fondo de maniobra positivo. Excepto en los años 1995, 1996 y 1998 el sector aéreo
en las Baleares ha trabajado con fondos de maniobra negativos.
ISSN: 1135-2523
81
Tabla 2. Evolución del ratio de liquidez en los sectores de hostelería, agencias de viajes y
transporte aéreo en las Baleares (1990-2004)
Hostelería
Agencias de Transporte
Viaje
aéreo
Ejercicio
Ratio
Liquidez
Ratio
Liquidez
Ratio
Liquidez
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
87,6%
71,5%
75,5%
80,2%
54,6%
53,9%
68,9%
62,4%
77,6%
96,0%
62,1%
69,7%
73,2%
75,5%
58,9%
94,5%
96,7%
97,2%
99,4%
109,3%
106,2%
111,5%
103,2%
99,0%
95,4%
98,6%
91,2%
95,4%
94,9%
95,0%
103,5%
79,0%
66,9%
92,8%
9,4%
109,1%
104,4%
88,6%
110,5%
91,5%
93,4%
78,6%
70,8%
80,1%
103,8%
2.3. Análisis de la rentabilidad de los subsectores turísticos en Baleares
En cuanto al análisis de la evolución de la rentabilidad económica (ROI) en la
empresa hotelera balear, conviene resaltar que ésta va cayendo a porcentajes muy
preocupantes, como es un ROI del 3% (2004), porcentaje incluso inferior a la tasa libre de
riesgo de Europa y lejos de la rentabilidad del 11,6% de 1998 (ver tabla 3). La causa de
este empeoramiento del ROI no ha sido debido a una reducción del margen, puesto que
éste ha subido dos puntos directos, sino que ha sido debida al gran empeoramiento de la
rotación de activos, pasando del 74% (1990) a tan sólo un 33% (2004), lo que significa
que un establecimiento hotelero en las Baleares tiene una inversión igual al triple de su
facturación, lo cual viene corroborado en el análisis de la cuenta de resultados, puesto que
el único coste que ha evolucionado desfavorablemente en relación a sus ventas ha sido el
coste de amortización, que ha aumentado del 4,6% (1990) a superar el 10% (2004). La
rentabilidad financiera (ROE) a partir de 1998 va disminuyendo drásticamente hasta
concluir en un ínfimo 1,5% (2004), lo que significa que el beneficio neto es insuficiente
como retribución de los fondos propios, lo que se traduce implícitamente es que el sector
hotelero balear está trabajando desde hace años con primas de riesgo negativas.
La rentabilidad del sector de agencias de viajes ha mejorado, tanto en la rentabilidad
empresarial, con un ROI que ha pasado de ser un 2% (1990) a un satisfactorio 7,5% (2004)
82
ISSN: 1135-2523
(ver tabla 3), como también ha aumentado la rentabilidad de los accionistas hasta alcanzar el
actual 24%, que ha sido el porcentaje más alto de todo el periodo analizado a excepción de
1998. La rentabilidad económica de las agencias de viajes de las Baleares se ha
incrementado debido a que han aumentado simultáneamente tanto el margen como su
rotación. El ratio de margen se ha duplicado durante el periodo analizado hasta situarse en el
1,6% en el año 2004. Todos los costes de explotación han evolucionado favorablemente en
relación a la cifra de negocios. Podemos observar cómo el sector de las agencias viajes
trabaja con márgenes muy reducidos, por tanto, para conseguir su rentabilidad se debe
principalmente a la buena salud del ratio de rotación de activos, estando siempre por encima
del 275% hasta situarse en el año 2004 en un 474%, es decir, unas ventas que casi
quintuplican la inversión total de las agencias de viajes.
La rentabilidad económica y financiera de las compañías aéreas ha aumentado. El ROI
ha repuntado en los dos últimos años hasta situarse en un modesto 6%, lejano del ROI negativo
de los primeros años del nuevo siglo (ver tabla 3). Dicha mejora del ROI no ha sido mérito de
la rotación, puesto que ésta ha disminuido, sino que su mejoría se debe a un incremento del
margen pasando de un 1,8% (1990) a un 2,4% (2004). Ello se debe a que todos los costes de
explotación han tenido una evolución favorable en relación a la cifra de negocios, aunque
también conviene resaltar el escaso margen con el que operan las compañías aéreas. El ROE
también en los dos últimos ejercicios ha repuntado hasta situarse en un 18%.
Tabla 3. Evolución del ROI en los sectores de hostelería, agencias de viajes y transporte
aéreo en las Baleares (1990-2004)
Hostelería
Ejercicio
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
ROI
5,3%
4,1%
6,6%
8,0%
6,2%
9,2%
6,6%
7,6%
11,6%
8,8%
7,5%
0,7%
4,3%
4,0%
3,1%
Agencias de
Viaje
ROI
2,1%
6,1%
5,7%
5,8%
8,0%
7,3%
5,7%
5,8%
9,3%
6,9%
6,6%
3,5%
4,2%
5,6%
7,5%
Transporte
aéreo
ROI
4,8%
0,2%
-5,0%
3,6%
2,7%
5,6%
3,4%
0,5%
3,8%
2,3%
-0,8%
-4,8%
-9,3%
5,3%
5,9%
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83
3. PROBLEMÁTICA ACTUAL
En las siguientes secciones se describen los principales problemas a los que tiene que
hacer frente la industria turística balear.
3.1. Precio del suelo / construcción
La inversión a realizar para la construcción de los establecimientos turísticos consta de
dos conceptos a diferenciar: la inversión en la adquisición de suelo y la inversión en la
construcción. En relación al suelo, el coste por metro cuadrado (m2) ha experimentado un
incremento sustancial durante los últimos años. Ello es una consecuencia directa del fuerte
desarrollo inmobiliario que han experimentado las islas Baleares en lo últimos veinte años lo
que ha provocado, entre otros aspectos negativos, una gran especulación en el precio del suelo
(Batle y Robledo, 2000). Tan sólo en dos años, entre 2004 y 2006, el precio medio del m2
urbano en las Baleares se ha encarecido en un 20%, de manera que del coste total del
establecimiento hotelero –suelo y construcción- el valor del suelo suele representar
aproximadamente el 30% del valor final.
El coste de construcción por su parte también ha tenido importantes subidas. Este coste
de construcción, adicionalmente, ateniéndose a los nuevos requerimientos en materia de
construcción de alojamientos turísticos, como es el porcentaje de edificabilidad permitido o la
incorporación de la normativa de seguridad, se incrementa cada vez más.
3.2. Estacionalidad
El turismo en las Baleares es un turismo fundamentalmente vacacional que se encuentra
ligado al producto de sol y playa, por ello, la vinculación estacional del destino balear es
claramente relevante, por ello ha sido profundamente analizada en números estudios (Rosselló
et al. 2004; Poon, 1993; Aguiló y Sastre, 1984, etc.). Hay que tener en cuenta que más del 80%
de los turistas que visitan las islas Baleares lo hacen durante el período comprendido entre
mayo y septiembre. Las desiguales temporadas dentro de un mismo año debilita la estructura
productiva de un sector turístico que, como consecuencia, sufre una merma de rentabilidad de
sus empresas, causada por la dificultad de amortizar con su explotación las inversiones
realizadas y mantener un grado de ocupación óptimo durante todo el ejercicio, lo que conduce
a una infrautilización de los recursos e infraestructuras disponibles (Orfila, Crespí y Martínez,
2005), como lo demuestra el bajo ratio de rotación de activos.
La supremacía del sector turístico coloca, pues, a la economía balear en su conjunto en
una situación demasiado vulnerable (Priestley, 1995) ante las posibles crisis u oscilaciones de
una actividad que genera, por sí sola, más de dos tercios de la riqueza de la región (Garín y
Montero, 2007). La estacionalidad obliga al sector turístico a obtener niveles de rentabilidad
extraordinarios durante la temporada alta para poder sufragar los débiles resultados de la
temporada baja.
3.3. Nuevos destinos
La aparición de nuevos destinos en países emergentes ha sido desde siempre un
obstáculo a superar en cada momento. A este hecho, hay que añadirle que los hábitos de los
turistas han cambiado en los últimos años. Actualmente los turistas son personas más
independientes y experimentadas, con mayor respecto por el medioambiente y un con un
mayor conocimiento de sus derechos con lo que exigen ciertos niveles de calidad en función
del servicio demandado (Poon, 1993). Además, los cambios en los hábitos de lo que la
84
ISSN: 1135-2523
literatura ha llamado el “Nuevo turista” (Aguiló et al. 2005), han provocado que éstos prefieran
segmentar sus vacaciones aumentando el número de estas a costa de una disminución en la
duración de las mismas (Poon, 1993; Urry, 1995). Actualmente, los turistas tradicionales de sol
y playa prefieren destinos más lejanos por lo que la lealtad hacia los destinos clásicos de sol y
playa (como las Islas Baleares) está descendiendo. Todo ello ha provocado que las empresas
turísticas de Baleares hayan tenido que expandirse a estos nuevos destinos con el fin de
aumentar su rentabilidad.
Dentro de este proceso, es durante la década de los ochenta cuando se inicia la andadura
de empresas turísticas de las Baleares en el exterior, posicionándose fundamentalmente en el
Caribe y América (Ramón, 2000). Entrando en el nuevo siglo, Senegal, Cabo Verde, Túnez,
Egipto, Líbano y varios países de Europa del Este, son algunos de los destinos que ofrecen gran
potencial económico.
Las cadenas de las Baleares tales como Iberostar Hotels & Resorts, Sol Melia o Riu
Hotels & Resorts plantearon estrategias de inversión en estas zonas, y actualmente las cadenas
de origen balear internacionalizadas mantienen 488 establecimientos en el exterior, de los
cuales el 37%, con el 54% del total de habitaciones, se localizan en la región del Caribe, el
45% en distintos países europeos, el 16% en América y el 2% en África y Asia. Ello ha
supuesto un incremento en número de establecimientos del 25% respecto al año 2006, cosa que
indica la clara voluntad de la industria turística de las islas de expansionarse a través de la
internacionalización a pesar del riesgo que ello conlleva (Martorell y Mulet, 2007). Cabe
señalar que esta expansión de compañías hoteleras acompasó la potenciación de otras
industrias auxiliares proveedoras de servicios y productos de aquellas, así como del resto de
compañías dedicadas al turismo como agencias de viajes, tour operadores, transportes, etc.,
quienes siguiendo la estela de las primeras consiguieron expansionarse e internacionalizarse.
Por su parte, las líneas aéreas juegan un papel primordial a la hora de lanzar nuevos destinos o
potenciarlos, pues el volumen de turistas que podrán acudir al destino dependerá de la facilidad
de acceso, frecuencia de vuelos y coste del trayecto.
Los principales riesgos a los que debe de enfrentarse una compañía turística a la hora de
acudir a un nuevo destino son: el riesgo de la inversión, a causa de la inestabilidad política
existente en algunos países; la dificultad de financiación derivada del riesgo y del elevado nivel
de apalancamiento de los proyectos; y la escasa oferta de personal cualificado que requiere de
una formación in situ e intensa cuyo coste es inicialmente elevado.
4. POLÍTICAS DE REFLOTAMIENTO
El mercado turístico actúa en continua exploración de nuevas fórmulas y regímenes con
los que adquiera niveles de rentabilidad más laudables y mayor eficacia de sus políticas de
gestión. El análisis Delphi efectuado entre los directivos de las empresas turísticas de las islas
Baleares muestran algunas de las tendencias que debería de abordar el sector turístico balear,
las cuales se exponen a continuación:
4.1. Nuevos regímenes de explotación: Todo Incluido
Al conjunto de promociones de regímenes de alojamiento turístico -pensión completa,
media pensión, alojamiento y desayuno o sólo alojamiento-, se ha integrado la aparición del
«todo incluido». Esta reciente modalidad, a diferencia de los anteriores, incorpora en el precio
del paquete turístico todos los gastos de alojamiento, bar, restaurantes y actividades que son
ISSN: 1135-2523
85
ofrecidos dentro de las instalaciones del establecimiento (salvo exclusión de algunos servicios
que figuren especificados expresamente) (Koc, 2006).
La implantación de este sistema surgió originalmente por los tour operadores ingleses
en la oferta de alojamiento de los complejos hoteleros del Caribe, precisamente indicado para
zonas alejadas de oferta complementaria, y con una capacidad de infraestructuras adecuada
para dotar de una importante variedad de servicios. Hoy en día, el «todo incluido» ha llegado a
ser aceptado por la mayoría de empresas turísticas del mundo.
El objetivo principal del «todo incluido» es fijar un precio que incluya todos los
conceptos con lo cual se limita la cantidad de decisiones financieras que tienen que tomar los
turistas de forma que no tienen porque pensar en financiar los gastos de explotación dentro del
hotel. Además, según Witt y Moutinho (1985) el «todo incluido» reduce la percepción del
riesgo relacionada con las vacaciones de los turistas ya que éstos no deben de preocuparse por
servicios como los transportes, el alojamiento, la comida, etc., que pueden ocasionar varios
quebraderos de cabeza en un país o región considerados inseguros. Por tanto, esta modalidad
atrae a los clientes adversos al riesgo por lo que las empresas turísticas pueden incrementar su
mercado objetivo.
La idea extrapolada de su contexto original permite mantener cautiva a la clientela,
provocando que el turista destine la mayor parte de su gasto diario dentro del hotel, mientras
que bajo otro sistema estos ingresos se redireccionarían hacia la oferta complementaria externa.
Esta situación, que en la actualidad va acrecentando su presencia de manera preocupante,
especialmente en los países de la cuenca mediterránea ya que el «todo incluido» aumento en un
28% en el año 2004 (TURSAB, 2004), supone un verdadero perjuicio para toda la estructura de
oferta complementaria, en tanto en cuanto se incrementa la rentabilidad de las empresas de
alojamiento, se reduce el volumen de ingresos en el resto de empresas turísticas en general, y
sobre la oferta de restauración en particular por lo que la oferta complementaria no se beneficia
del aumento del número de turistas que reciben ni de los aumentos de los ingresos turísticos en
su conjunto (Koc, 2006).
Los establecimientos hoteleros que operan con pequeños márgenes (Koc, 2000) y
utilizan el «todo incluido» como sistema de contratación tan sólo pueden incrementar sus
beneficios reduciendo sus costes lo cual suele repercutir en una reducción de la calidad del
servicio ya que los costes sólo se pueden controlar a través de una reducción en la calidad y/o
en la cantidad de inputs que ofrecen a sus clientes.
4.2. Aplicación inmobiliaria: Timesharing y Condohotel
Dentro de las alternativas de las que han dispuesto las empresas turísticas de
alojamiento para la maximización de la rentabilidad, la aplicación de nuevos conceptos en
estructuración de negocios de alojamiento incorporando una sección inmobiliaria a sus
desarrollos, les ha permitido abrirse en un nuevo mercado de demanda que ha ayudado al
sector hotelero balear a adoptar nuevas fórmulas que permitan una mayor rentabilidad.
El timesharing nació a comienzos de la década de los sesenta cuando el alemán
Alexander Nette desarrolló esta modalidad contractual en un hotel en Ticino, en los Alpes
suizos (Woods, 2001). El concepto se desarrolló plenamente a raíz de la crisis del petróleo de
1973, lo cual marcó el principio de una nueva etapa de optimización de la infraestructura
hotelera (Woods, 2001), y el auge del timesharing y de fórmulas derivadas como el
86
ISSN: 1135-2523
condohotel. Actualmente quedan muy lejos los malos augurios que se habían apoderado de esta
forma de contratación ya que muchos la consideraron una moda pasajera que pronto
desaparecería (Molinell, 1991). De hecho, ha sucedido todo lo contrario ya que el timesharing
ha experimentado un crecimiento cercano al 1000% en los últimos veinte años (Upchurch,
2000; ARDA, 1999),
La diferencia esencial entre una fórmula y otra reside en la naturaleza de este derecho,
mientras que en el timesharing el derecho es al usufructo, la figura del condohotel implica la
propiedad de aquel alojamiento, aportándole adicionalmente los beneficios de la explotación de
esa unidad cuando no es utilizada por el turista propietario, de acuerdo con las condiciones
pactadas.
Para los socios o usuarios del timesharing, esta alternativa les ofrece la oportunidad de
poseer una segunda propiedad plenamente acondicionada para el disfrute de viajes con fines
turísticos, con el acceso a complejos turísticos o resorts de amplia oferta en servicios
complementarios -instalaciones deportivas, restaurantes, spas, comercios, etc.-, con la
posibilidad de intercambiar de un año a otro el destino vacacional por otros alrededor del
mundo a través de los clubs vacacionales. Las ventajas que otorga para el operador se derivan
tanto del propio hecho del intercambio de alojamientos al combatir la estacionalidad, como la
fidelización del cliente con el destino y la marca, y de manera esencial, la garantía de una cuota
de ocupación, el elevado gasto medio por turista, la independencia de intermediarios y la
flexibilidad que ofrece este modalidad contractual (Crotts y Ragatz, 2002).
La práctica más reciente de condohoteles, que ya se vive con éxito en Francia y EE.UU,
despierta interés en el sector hotelero como un potencial motor para la renovación de la planta
hotelera, así, al recuperar parte de la inversión se liberan fondos para nuevas actuaciones.
Además los condohoteles presentan altos niveles de calidad, ya que para poder vender las
unidades alojativas se cuidan mucho todos los detalles. De esta forma, también se ayuda a
mejorar la calidad de la oferta turística.
No obstante, en España todavía existe un cierto recelo ante estos modelos debido al
vacío legal existente al respecto (Trowbridge, 1981), en este sentido, desde el punto de vista
jurídico estas formas de comercialización, deben encontrar el justo equilibrio entre la seguridad
jurídica tanto del operador como del usuario.
4.3. Compañías de bajo coste
A partir de que en 1949 la compañía estadounidense Pacific Southwest Airlines y, en
1971, la norteamericana SouthWest comenzaran a gestionar el primer modelo de referencia de
cómo operar vuelos más productivos, se desarrolló un nuevo segmento de líneas aéreas con
distinto formato, el del low cost. En Europa, el low cost entro de lleno con la entrada de las
empresas Ryanair, en 1991, y EasyJet, en 1995 (Masona y Alamdari, 2007; Decker, 2004).
El desarrollo de las aerolíneas low cost está relacionado con tres factores:
1. El transporte aéreo es un sector en el cual su demanda está relacionada con los ciclos
económicos (Hätty y Hollmeir, 2003) lo cual conlleva a que las compañías prefieran reducir
sus costes cuando el ciclo económico no es expansivo. El low cost logra sufragar bajas tarifas a
cambio de prescindir de varios de los servicios tradicionales que se ofrecen a los pasajeros, es
decir, que el low cost presenta, con respecto al servicio aéreo tradicional, una estructura de costes
distinta, más reducida, fruto de la aplicación de políticas salariales, de catering y de distribución
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87
diferentes, de tal manera que los costes fijos de una compañía aérea de bajo coste son entre un
25% y un 30% inferiores a los de una aerolínea tradicional. Entre las tácticas adicionales que se
enumeran para la obtención de un servicio a mínimo coste se localizan en la selección de
aeropuertos secundarios donde las tasas son menos costosas, en el ahorro de costes de
mantenimiento al disponer de una flota de aviones reducida y moderna, en el uso de servicios de
outsourcing y en un mejor aprovechamiento de los aviones en número de horas de vuelo.
2. El precio del transporte aéreo es, a menudo, un factor restrictivo para una gran
parte de la población. Según el informe del Instituto de Estudios Turísticos de 2006, el
perfil del usuario mayoritario de líneas aéreas de bajo coste se sitúa en una franja de edad
de ente los 25 y 44 años, con una renta media o media-alta, siendo el 61,6% de ellos los
que lo adquieren a través de internet, efectuando el pago a través de la web la mitad de
ellos. Este estereotipo de cliente dispone de un carácter más viajero, más informado, busca
la economía, y por ello es más sensible a la variación de los precios.
3. Las liberalizaciones en el sector del transporte aéreo (en EEUU, en Canadá, en
Europa Occidental, etc.) ha permitido la creación de nuevos servicios que han permitido la
aparición de nuevas compañías aéreas. En Europa Occidental, incluso se benefician de los
que se ha denominado el tercer paquete de la liberalización (Gillen y Lall, 2004), lo cual
no es sino la liberalización casi completa de los espacios aéreos de los estados miembros
de la Unión Europea.
Las compañías de vuelos baratos consideran destinos estratégicos las zonas del
Mediterráneo, como las Baleares, donde frecuenta el turismo vacacional. El número de
turistas que llegan a las Baleares bajo este sistema se incrementa año tras año, creciendo
en estos dos últimos años un 8,6% (2004/2005) y un 12,3% (2005/2006), representando
algo más del 30% de las entradas de turistas a las islas, por encima del 21,9% que suponen
sobre las entradas nacionales. Este incremento en los usuarios de las líneas de bajo coste
enriquece al destino turístico, ya que el turista redesvía menos recursos a los
intermediarios.
Aprovechando, además, el carácter repetitivo del perfil del turista que vistita las
Baleares (Sastre y Payeras, 2004) y, por tanto, conocedor de la oferta y de sus medios,
aventaja la alternativa de prescindir, en la medida de lo posible, de la incorporación de
intermediarios que programen las visitas y, en consecuencia, potenciar la configuración
independiente del turista a través de la herramienta internet, combinando vuelo a bajo
coste, hotel, transporte, etc. a su medida.
4.4. Uso de la herramienta internet
La irrupción a mediados de los años noventa de las nuevas tecnologías de la
comunicación e información –entre ellas la principal, Internet-, revolucionó los modos de
compra y de uso de los servicios por parte de los viajeros. Las compañías se han visto
forzadas a redefinir sus operaciones y objetivos para hacer frente a las nuevas necesidades
que se han originado en sus clientes Alba, Lynch, Weitz, Janiszewski, Lutz, Sawyer y
Wood, 1997; Peterson, Balasubramanian y Bronnenberg, 1997; Weber y Roehl, 1999. Los
operadores del transporte -compañías aéreas, alquiler de vehículos y navieras- fue el sector
que más prontamente explotó este canal de venta de servicios ejecutando importantes
inversiones, pasos que posteriormente siguieron las grandes compañías hoteleras. Este
88
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acceso al usuario final está permitiendo transformar el proceso de intermediación
tradicional hacia un sistema que les presta a las empresas turísticas la oportunidad de realizar
la venta directa al usuario.
La mayoría de las cadenas hoteleras (y también de los hoteles individuales) ofrecen
sofisticados websites que permiten a los clientes potenciales del establecimiento que obtengan
la información más completa acerca del hotel con anticipación a la realización de la reserva
(Wilson, 2007).
El website también permite lanzar campañas online a los clientes así como recoger
información de estos con la finalidad de mejorar el servicio que les ofrecen (Connoly, Olsen, y
Moore, 1998; Mullen, 2000; Karpinski, 2001), favoreciendo así el planteamiento de unas
políticas de comunicación diferenciadas por segmentos o aplicar sistemas de costumer
relationship management, que permiten mejorar el servicio que ofrecen las empresas hoteleras
a sus clientes (Connoly et al. 1998; Mullen, 2000; Karpinski, 2001). Con ello, internet se ha
convertido, además de en un canal de venta, en un medio idóneo para captar el perfil de los
clientes. De acuerdo con la encuesta de InternetWeek, más de dos tercios de las compañías
hoteleras ven al website como una importante arma competitiva dentro de su industria y
aproximadamente el 60% de estas empresas ven al website como un activo capaz de adquirir a
nuevos clientes (Mullen, 2000).
El impacto inmediato del desarrollo del website es la reducción de los costes de
intermediación, el impulso de estrategias de marketing (Murphy, Forrest, Wotring y Brymer,
1996; Walle, 1996), y todo ello con la reducción del coste de las mismas. En consecuencia los
tour operadores y agencias de viajes han visto reducida su cuota de mercado, y les ha obligado
a seguir agresivas estrategias de concentración que presionan aún más sobre la capacidad de
negociación de aquellos empresarios turísticos que dependen altamente de ellos. Las fusiones
más relevantes se han producido a principios de 2007 en un corto periodo de tiempo, la primera
entre Thomas Cook y My Travel, en febrero, y posteriormente, TUI y First Choice, en marzo,
convirtiéndose este último en el mayor consorcio turístico del mundo.
Por tanto, las islas Baleares deberán mejorar su promoción de la oferta turística ya que,
en este aspecto, no se aventaja a parte de la competencia de aquellos destinos que se
promocionan en Internet como una estructura de oferta de servicios turísticos global, cuya
contratación puede realizarse de manera íntegra.
5. CONCLUSIONES
Tras intensos años de continuo crecimiento turístico, la evolución de la oferta turística de las
Baleares ha alcanzado de alguna manera cierto límite, con ello, el camino a seguir por el sector
turístico precisa de la activación de iniciativas que le permitan adaptarse lo más eficientemente
posible a las nuevas tendencias que se deriven tanto del lado de la demanda como del lado de la
oferta (Martorell, 2002), atrayendo nuevas fórmulas que rentabilicen, en el sentido más amplio, la
actividad turística de las islas.
La comparación de las rentabilidades entre los subsectores de hostelería, agencias de viajes y
transporte aéreo, ha demostrado un mejor comportamiento de las agencias de viajes y la hostelería
frente a las recesiones del ciclo turístico. La variabilidad de las rentabilidades económicas y
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89
financieras del sector del transporte aéreo, ha reflejado el elevado riesgo que soporta, obteniendo
incluso en varios años del periodo analizado rentabilidades de signo negativo.
Por otro lado, la problemática añadida de los incrementos sustanciales del precio del
suelo y de la construcción en las Baleares (Batle y Robledo, 2000), acaecidos en la última
década, unido a la aparición de nuevos destinos competidores de los países emergentes de la
cuenca mediterránea, y Caribe (Ramón, 2000), han provocado que, junto a la vulnerabilidad
económica de un destino turístico esencialmente estacional (Alegre y Pou, 2005), el sector
turístico se vea envuelto en un proceso de reducción de sus tasas de rentabilidad. Para
contrarrestar los efectos derivados de esta problemática, las empresas turísticas han dirigido sus
esfuerzos a la explotación de nuevas fórmulas y productos que les permitan cambiar esta
tendencia desfavorable de los niveles de rentabilidad.
Uno de ellos es la explotación del régimen de alojamiento del «todo incluido», que a
pesar de generar una mejora en la rentabilidad hotelera a corto plazo, lo cierto es que la
generalización de este régimen de explotación inicia un proceso de degradación de la calidad
integral del destino por cuanto que induce al cierre de negocios turísticos que conforman la
oferta complementaria (Koc, 2006), generando un círculo vicioso a la vez que los
establecimientos hoteleros se verán obligados a rebajar sus tarifas para intentar neutralizar
dicho efecto. En consecuencia, a medio y largo plazo el régimen de alojamiento bajo el
concepto de «todo incluido» dentro de la oferta de las Baleares ejerce un importante efecto
negativo, tanto para los propios establecimientos de alojamiento turístico como para el resto de
empresas turísticas, especialmente para la mal llamada oferta complementaria, recordando que
ésta ultima representa una de las principales motivaciones del viaje.
Por otro lado, tanto el modelo de timesharing como el de condohotel generan
interesantes oportunidades de negocio, ya que se precisa buscar alternativas para comercializar
habitaciones y optimizar los activos, y en las Baleares concretamente las condiciones del
mercado auguran un elevado potencial de crecimiento gracias a su posicionamiento como el
primer mercado turístico europeo.
Internet constituye la herramienta esencial que instrumentaliza el funcionamiento de las
compañías aéreas low cost. Este fenómeno tecnológico ha propiciado la tendencia de suprimir
intermediarios a la hora de reservar o adquirir pasajes de vuelo y hotel (Wei, Ruys, van Hoof y
Combrink, 2001), generando cada vez mayores oportunidades de expansión de tales compañías.
En este mismo sentido, las empresas de alojamiento turístico han conseguido aliviar la presión
que ejercían los intermediarios tradicionales –agencias de viajes y touroperadores-, mediante la
comercialización directa de sus servicios al cliente final a través de Internet, y más aún tras los
recientes procesos de concentración de los más importantes mayoristas que buscan contrarrestar
la reducción de sus cuotas de mercado, consiguiendo limitar aún más la capacidad de negociación
de aquellos empresarios que dependen altamente de ellos.
La búsqueda de la rentabilidad del sector turístico de cara al futuro no puede concebirse
sin el acompañamiento de una adecuada gestión de las políticas medioambientales (Palmer y
Riera, 2003). El deterioro de los sistemas naturales y la problemática de la congestión
conllevan una minoración de la calidad integral de destino, que arrastra una pérdida del valor
de los activos y, consecuentemente, una caída de los ingresos turísticos (Aguiló et al. 2005).
Por tanto, la degradación sufrida por los elementos naturales tras años de intensa explotación
turística, conduce al serio planteamiento de recuperar este capital natural y de contribuir así a la
sostenibilidad del destino, lo que repercutirá en una mayor rentabilidad, a medio y lago plazo,
del sector turístico.
90
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Vol. 15, Nº 2, 2009, pp. 93-104, ISSN: 1135-2523
INNOVACIÓN COMO CAMBIO INSTITUCIONAL: UNA
APROXIMACIÓN DESDE LAS TEORÍAS DE LA COMPLEJIDAD
Guia Julve, J.
Prats Planagumà, L.
Comas Trayter, J.
Universidad de Girona
Recibido: 23 de abril de 2008
RESUMEN: Uno de los temas más controvertidos dentro de la literatura sobre gestión de la
innovación es el grado en que estos procesos son controlables y planificables. Esta literatura ha
evolucionado desde una posición racional dentro de la cual los procesos de innovación son el
resultado de decisiones racionales, intencionadas y debidamente planificadas, a una posición más
evolutiva en la cual si bien no es posible controlar y gestionar el proceso directamente, si que lo es
controlar el las condiciones del contexto organizativo de la innovación con objeto de incrementar el
éxito del proceso. En este artículo, analizamos el proceso de innovación desde un nuevo paradigma
que va más allá de los anteriores y que se fundamenta en los postulados de las teorías de la
complejidad y en la asimilación de los procesos de innovación a los procesos de cambio institucional.
Desde esta nueva perspectiva, se deduce que los procesos de innovación y el cambio institucional
consiguiente tienen una base pragmática y, en consecuencia, el potencial para la planificación y
control de los procesos de innovación se ve altamente limitado.
PALABRAS CLAVE: Innovación, Complejidad, Cambio institucional, Proceso de innovación
INNOVATION AS INSTITUTIONAL CHANGE: A COMPLEXITY APPROACH
ABSTRACT: One of the most controverted subjects in the literature on innovation management is
the extent to which these processes can be controlled and planned. This literature has evolved from a
rational position in which the innovation processes are the result of rational decisions, deliberate and
properly planned, to a more evolutionary approach. From this evolutionary perspective the control
and management of the process is made indirectly by controlling and intervening on the
organizational context of the process of innovation process. In this article, we analyze the innovation
process from the perspective of a new paradigm that goes beyond the previous two. It lies on the
postulates of the complexity theories and takes the processes of innovation as processes of
institutional change. From this new perspective, we deduce that the processes of innovation and the
consequent institutional change have a pragmatic basis, and consequently, the potential for the
planning and control of the innovation processes is seen highly limited.
KEYWORDS: Innovation, Complexity, Institutional change, Innovation process
1. INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas, la literatura sobre gestión de la innovación se ha centrado en
explicar cómo ser innovador en las empresas y organizaciones. Aunque existe una variedad de
prescripciones al respecto, un elemento esencial que sigue sin resolverse es la medida en que
los procesos de innovación son controlables.
Podemos hablar de dos corrientes principales dentro de la literatura sobre gestión de la
innovación. En primer lugar, algunos autores definen la innovación como un proceso racional,
intencional, y secuencial (Drucker, 1985; Crawford, 1991; Cooper y Kleinschmidt, 1991). En
esta corriente, se asume el comportamiento racional de la economía clásica y neoclásica, y se
sitúa dentro del paradigma de la dirección estratégica tradicional.. En segundo lugar, hay otros
Guia Julve, J.; Prats Planagumá, L.; Comas Trayter, J.
autores que entienden la innovación como un proceso social, político y del comportamiento, y
que reflejan la posición de la economía evolutiva. De acuerdo con esta corriente, aunque puede
que no sea posible controlar y gestionar los procesos de innovación, sí es posible, en cambio,
diseñar y controlar las condiciones del contexto organizativo que elevan la probabilidad de
obtener innovaciones (Kanter, 1988; Quinn, 1991).
Por consiguiente, algunos autores apuntan que la innovación es más bien un fenómeno
incremental que radical; otros apuntan que la gestión estratégica de la innovación es
extremadamente superior a los planteamientos intuitivos; en cambio, otros autores justifican la
superioridad de estos últimos respecto de la planificación estratégica de los procesos de
innovación. En cualquier caso, la validación empírica de estas afirmaciones muestra resultados
contrarios (Wolfe, 1994).
Independientemente de que la innovación sea concebida como un proceso científico y
tecnológico hard, un proceso de gestión racional, o un proceso intuitivo soft, todas estas
perspectivas tienen en común la asunción que la innovación es un fenómeno que puede ser
sometido al control humano. Se asume entonces que los seres humanos diseñan, por
adelantado, las condiciones bajo las cuales ocurrirá las innovaciones futuras.
En este artículo se muestra que esta asunción de la controlabilidad de los procesos de
innovación es la característica distintiva de las diferentes aproximaciones dentro de la corriente
principal de pensamiento en la literatura sobre gestión de la innovación; y se presenta una
corriente diferente que explica los fenómenos innovadores a partir de los postulados de las
teorías de la complejidad. La innovación será presentada, por tanto, como el resultado de un
proceso transformador de las instituciones sociales definidas como patrones emergentes de
interacción humana.
Inicialmente describiremos los fundamentos de la corriente principal de pensamiento en
la literatura sobre gestión empresarial en general y de la innovación en particular. A
continuación presentaremos los fundamentos de la corriente basada en los postulados de las
teorías de la complejidad. Finalmente, definiremos la innovación como cambio institucional y
extraeremos las oportunas conclusiones.
2. FUNDAMENTOS DE LA CORRIENTE PRINCIPAL DE PENSAMIENTO EN LA
LITERATURA SOBRE GESTIÓN EMPRESARIAL
El management científico (Taylor, 1911; Fayol, 1916) y las perspectivas de las relaciones
humanas (Mayo, 1949; Likert, 1961) centraron su atención en las acciones de los individuos en
las organizaciones encaminadas a obtener resultados eficientes. Además, estas teorías asumen
implícitamente que las organizaciones son diseñadas por individuos, la estabilidad de estas está
preservada por las reglas eficientes que gobiernan el comportamiento de sus miembros, y el
cambio aparece cuando los gestores deciden cambiar estas reglas, con el propósito de que el
sistema de reglas diseñado produzca siempre resultados eficientes u óptimos.
La incorporación de los postulados de la teoría de sistemas en la literatura sobre gestión
empresarial (Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967; Miller y Rice, 1967) traslada la
atención desde las acciones de los individuos hacia las interacciones existentes entre ellas.
Ahora, las interacciones están sujetas a un nuevo tipo de causalidad; se trata de una causalidad
formativa a través de la cual y atendiendo a estas interacciones, las organizaciones avanzan
hacia una situación previamente concebida. En el marco de la teoría de sistemas, éstos solo
pueden realizar aquello para lo cual han sido diseñados, y el diseño del sistema con sus reglas
de funcionamiento es elegido por un observador externo al sistema y que posee la libertad para
diseñarlo (Stacey et al. 2000).
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Innovación como cambio institucional: Una aproximación desde las teorías de la complejidad.
Mientras que el la incorporación de los postulados de la teoría de sistemas al
pensamiento sobre gestión empresarial representa una enorme mejora en la comprensión y
explicación del comportamiento humano y organizativo en la realidad, se sigue asumiendo una
causalidad dual. Cuando los individuos –como empleados de la organización- son
considerados partes del sistema, estos están sujetos y gobernados por las mismas reglas del
sistema y sus acciones se limitan a desplegar las rutinas del sistema tal y como ha sido
previamente diseñado. Así pues, en su papel como partes del sistema, los individuos no son
autónomos y la innovación, en el sentido de novedad, no puede aparecer dentro del sistema si
su comportamiento se limita a desplegar aquello previamente diseñado. Por otra parte, cuando
estos mismos individuos son conceptualizados como individuos autónomos externos al sistema
-los directivos de las organizaciones-, que diseñan y fijan las rutinas y objetivos del propio
sistema, el origen de la novedad está situado en el razonamiento de estos mismos individuos.
Así, el análisis de los sistemas humanos desde el pensamiento sistémico, encontramos
una libertad confinada al observador/decidor externo al sistema, pero ausente en los miembros
de la organización o sistema. Podemos encontrar en la literatura dos críticas principales a esta
aproximación (Stacey et al., 2000). El primer problema es que los individuos del sistema son
presentados como máquinas cuyo comportamiento es determinado por el sistema, de manera
que las emociones, conflictos, la política y los aspectos culturales de la vida de la organización
están ausentes. La respuesta a esta crítica por parte de la literatura sistémica ha supuesto la
redefinición de los límites del sistema. Por ejemplo, Checkland (1981) y Chekland y Schöles
(1990) proponen una revisión del pensamiento sistémico de manera que el manager o
diseñador del sistema tenga en consideración las interacciones y prácticas sociales de los
miembros del sistema u organización. Sin embargo, tras esta revisión, los directivos que
diseñan el sistema siguen fuera del propio sistema, el cual ahora incluye eso sí, variables
culturales y políticos que pueden y deben controlar.
El segundo problema se encuentra en que el diseñador “debe ser también parte del
sistema”. Una vez más, para remediar esto, la literatura sistémica ensancha los límites del
sistema para incorporar al diseñador en su interior (Bateson, 1973). En un primer momento se
incorpora dentro del sistema el modelo mental actual del diseñador, y por lo tanto, se requiere
todavía recurrir a determinados procesos externos al sistema para cambiarlo. Este nuevo
desafío puede ser solucionado ampliando de nuevo los límites del sistema para incluir también
el modelo mental del diseñador del sistema que permite cambiar los modelos mentales actuales
(Argyrys y Schön, 1978). Con esta última extensión, el patrón de cambio de los modelos
mentales también queda internalizado dentro del sistema, pero la posibilidad de cambiar este
“patrón de cambio” sigue estando localizado en el exterior del sistema bajo la forma de
modelos mentales de meta-aprendizaje (Argyris, 1990). Por lo tanto, el problema con este tipo
de justificación es que se entra rápidamente en una regresión infinita que en algunos casos
deriva a ciertas posiciones místicas (Shermer, 2000).
Ninguna de las soluciones aportadas parece, por tanto, solucionar estos problemas a
nivel fundamental y de manera convincente
3. FUNDAMENTOS DE LAS TEORIAS DE LA COMPLEJIDAD
En una revisión reciente del pensamiento sistémico, Flood (1999) identifica las teorías
de la complejidad como una aproximación más dentro de la corriente de la teoría de sistemas o
del pensamiento sistémico. Los ejes centrales que él dibuja de las ciencias de la complejidad
son los límites a la previsibilidad y a la manera en la cual las interacciones auto-organizadas a
nivel local pueden producir patrones globales y coherentes de comportamiento. Esto significa
que los sistemas auto-organizados producen un orden emergente que no puede ser conocido
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por la mente humana. Esto le lleva a preguntarse si la acción intencionada a largo plazo es
posible, y le conduce a concluir que en términos de management solo es posible gestionar
aquello que es local, es decir, una cantidad de interacciones pequeña y un horizonte de tiempo
muy corto..
Ver las teorías de la complejidad como una aproximación más dentro del pensamiento
sistémico implica una vez más la delimitación de un sistema que abarca solamente las
interacciones locales conocidas, pero que de nuevo relega lo nuevo y lo desconocido a una
posición externa al sistema. Se incurre así en los mismos problemas presentados en el apartado
anterior.
La literatura que ha importado los postulados de las teorías de la complejidad al campo
de la gestión empresarial, lo ha hecho a partir de la teoría del caos, la teoría de las estructuras
disipantes, y la teoría de los sistemas adaptantes complejos. Todas ellas modelan sistemas
complejos, turbulentos y demuestran la posibilidad de un orden que emerge del desorden como
consecuencia de procesos de auto-organización espontánea en ausencia de ningún plan
prediseñado.
La teoría del caos (Gleick, 1988; Stewart, 1989) establece las propiedades de los
sistemas que pueden ser modelados mediante ecuaciones no lineales recurrentemente
aplicadas, tal como también hace la teoría de la dinámica de sistemas dentro de la corriente
sistémica. Estos modelos matemáticos exhiben el movimiento hacia y dentro de patrones
definidos a priori y llamados atractores (una descripción matemática de un estado final hacia el
cual un sistema se mueve). En cualquier caso, un movimiento hacia un atractor diferente
necesita de un observador externo al sistema que altere los parámetros de control. El camino
que sigue el proceso hacia el atractor es determinado por la propia dinámica interna del
sistema. Sin embargo, la alternación que da lugar a este movimiento en ningún caso se produce
como consecuencia de la dinámica interna del sistema.
Por tanto, los modelos de la teoría de caos exhiben el despliegue de patrones
previamente especificados en el propio diseño de los modelos. Aquí, como en el pensamiento
sistémico, la causalidad es de tipo formativo ya que la estructura no linear de las ecuaciones, el
proceso iterativo y la sensibilidad a las condiciones iniciales producen conjuntamente los
atractores, es decir, el estado final hacia el cual, y dentro de cuál, el sistema se mueve. Dado
que la teoría del caos y el pensamiento sistémico están construidos a partir del mismo tipo de
causalidad, es difícil generar a partir de sus postulados paradigmas y modelos de pensamiento
nuevos en el campo de la gestión organizativa
Contrariamente, muchos de los modelos matemáticos usados en la teoría de las
estructuras disipativas (Pigrogine, 1997) incorporan micro-diversidad y, por consiguiente, los
sistemas modelizados son capaces de moverse y dirigirse hacia nuevos atractores sin la
necesaria intervención de un observador externo al sistema que varíe los parámetros del
proceso. También en este caso, es un observador externo quién diseña el modelo del sistema,
pero lo qué se está discutiendo aquí es el diseño de un modelo que simula la capacidad interna
de cambiar espontáneamente sin ninguna intervención exterior. Las trayectorias que seguirá el
sistema no están definidas de antemano sino que emergen imprevisiblemente de las microinteracciones que se producen en cada momento particular del tiempo. Lo que el diseñador está
construyendo es un modelo que produce cambios emergentes en ausencia de cualquier
interferencia o control externo. El propósito es, por tanto, demostrar la posibilidad de tal
proceso natural, donde no existe ningún observador externo que lo controle.
Por su parte, la teoría de sistemas adaptantes complejos asume un sistema con gran
cantidad de agentes, donde cada uno de ellos se comporta de acuerdo con sus propios
principios de interacción local. Ningún agente individual determina los patrones del
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comportamiento colectivo que el sistema exhibe, ni tampoco nada que esté fura del sistema o
del proceso. Aquí la auto-organización significa agentes que interactúan localmente según sus
propios principios e intenciones, en ausencia de ningún plan predefinido para el conjunto del
sistema..
Dentro de la teoría de los sistemas adaptantes complejos algunas posiciones divergen
muy poco de posiciones neo-Darwinianas o adapcionistas en términos de causalidad. Por
ejemplo, Gell-Mann, (1994) defiende que la novedad se presenta en un sistema cuando éste
pasa a través de bifurcaciones donde la trayectoria particular que se sigue depende enteramente
del azar, y donde su subsiguiente supervivencia depende de la selección competitiva.
Por el contrario, dentro de la misma teoría, Kauffman (1993) y Goodwin (1994)
defienden que es la interacción entre los componentes de un sistema la que causa los patrones
coherentes que, inevitable pero imprevisiblemente, emergen de esa interacción cuando el
sistema funciona al borde del caos. Las características intrínsecas de las conexiones, de las
interacciones y de las relaciones producen una coherencia emergente en el marco de las
condiciones particulares que prevalecen cuando el sistema funciona al borde del caos, y esta
coherencia emergente es radicalmente imprevisible.
Por lo tanto, existen posiciones que son probablemente representativas de la mayoría de
la literatura sobre las teorías de la complejidad que no forman la base de ningún desafío
significativo a las maneras actualmente dominantes de pensar y de entender la innovación y los
procesos de gestionarla. Hay, sin embargo, algunas posiciones, probablemente representativas
de una minoría, que desafían de forma importante el discurso dominante, y sostienen que las
teorías de la complejidad pueden ofrecer una nueva manera de entender la innovación en
organizaciones.
Prigrogine (1989), Kauffman (1993) y Goodwin (1994) ejemplifican estas posiciones
las cuales asumen un tipo diferente de causalidad, denominada causalidad transformativa
(Mead, 1934; Stacey y otros., 2000) que desafía las nociones de la causalidad subyacentes el
discurso dominante en la literatura sobre gestión de la innovación.
Bajo causalidad transformativa, la fuente principal de variedad recae en la propia
interacción entre los actores (no en el azar o en la selección y diseño de ningún observador
externo). La dinámica del sistema la forma el número y la fortaleza de las conexiones entre los
actores o entidades de la red, incluyendo la dinámica al borde del caos, donde la generación
constante de variedad es una posibilidad intrínseca del mismo proceso de interacción. Además,
la dinámica de la red no está determinada solamente por sus propias conexiones internas sino
también por sus conexiones con otras redes. Las redes de redes están en perpetua construcción
y en movimiento hacia un futuro imprevisible. Las dinámicas de las redes individuales se
forman y son formadas simultáneamente y producen patrones repetitivos siempre con potencial
para la transformación.
4. GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD Y DE LA INNOVACIÓN
La cuestión ahora es saber cómo los autores que escriben sobre complejidad en las
organizaciones humanas están usando los fundamentos de las teorías de la complejidad.
Muchos de ellos seleccionan la posibilidad demostrada anteriormente de que diversos patrones
coherentes de comportamiento, de la gran complejidad, pueden emerger cuando una gran
cantidad de actores interactúan entre ellos de manera auto-organizada y de acuerdo con simples
reglas relacionales. En cambio, estos mismos autores inmediatamente e implícitamente asumen
que los directivos pueden elegir y eligen estas reglas simples de manera que produzcan el
patrón deseado de resultados (Connor, 1998; Beinhocker (1999); Sanders, 1998; Marrón y
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Eisenhardt 1998). Esto los coloca inmediatamente en el marco de la causalidad formativa y
racionalista de la corriente principal de pensamiento. El resultado es un marco causal
exactamente igual que el encontrado en el discurso dominante de la gestp®n de la innovación.
Es apenas sorprendente, entonces, que las conclusiones obtenidas sobre lo que significa la
complejidad para la gestión de la innovación tenga que ver con tener el control del proceso.
En este discurso, el concepto de auto-organización se convierte en un término más del
concepto de empowerment o delegación. Este impulso inmediato de transformar la
complejidad en simplicidad conduce a la inexistencia de aproximaciones verdaderamente
novedosas en gestión de las organizaciones. La simple reproducción del discurso dominante no
ayuda a explicar cómo la gente hace realmente las cosas. Cuando se sucumbe al impulso de
reducir complejidad en simplicidad, se pierde de vista los mecanismos a través de los cuales la
interacción autoorganizada produce patrones de comportamiento emergentes y coherentes.
Hay un segundo aspecto a tener en cuenta en este poderoso deseo de reducir la
complejidad a simplicidad. Las maneras actualmente dominantes de hablar y pensar sobre la
innovación, basadas en la noción que la ingeniería tiene de control, asumen implícitamente que
el cambio efectivo ocurre cuando la gente implicada comparte las mismas creencias y valores.
Sin embargo, estos argumentos dejan de lado el papel esencial que la diversidad y las
restricciones en conflicto que las relaciones imponen. Dejan al margen la fundamental causa
transformadora de las relaciones de poder y de la política en lo referente a la acción humana
(Pascale, 1990). La tendencia a la simplicidad elude la naturaleza fundamentalmente paradójica
de los procesos transformativos que producen la innovación y lo novedoso. Lo novedoso se
observa en forma de patrones que nunca hayan existido con anterioridad, y no en ciertas formas
o patrones ocultos oculta ya existentes pero que todavía no se han revelado. La diversidad y los
conflictos, es decir, las relaciones de poder, son esenciales para la aparición de lo
verdaderamente novedoso. Éste es uno de las puntos centrales que se derivan de las teorías de
la complejidad pero que queda olvidado cuando se piensa en términos de estructuras y orden
ocultos. La creatividad está íntimamente relacionada con la destrucción (Schumpeter, 1943) y
ésta se desestima si la armonía es considerada el elementos central.
Son pocos los autores que atorgan un papel relevante al conflicto y los que lo hacen
predican la necesidad de evitarlo a través de culturas compartidas y trabajo en equipos y en
armonía. En estos casos, los directivos intentan eliminar los conflictos que se presentan cuando
no se está de acuerdo, pues consideran los conflictos como elementos que trastocan y afectan
negativamente los procesos ordenados de cambio. Todo esto forma parte de un marco del
pensamiento, plasmado des de la lógica mecánica y desde el pensamiento sistémico que
identifica equilibrio y armonía con éxito.
Como hemos visto antes, los trabajos de Pigrogine (1997), de Kauffman (1993) y de
Goodwin (1994), al centrarse en la noción de causalidad transformativa, desafían la perspectiva
dominante, y sugieren que las diferencias, malentendidos y conflictos que los directivos
intentan eliminar son la misma fuente del cambio creativo y espontáneo. Los individuos en las
organizaciones necesitan evolucionar de manera novedosa para sobrevivir y si estas teorías de
la complejidad revelan alguna cosa sobre la vida en las organizaciones es que muchas de las
maneras actuales de entender las organizaciones son totalmente antitéticas a esa necesidad.
Puede, por tanto, que los directivos estén intentando cambiar sus organizaciones mediante
instrumentos que lo que hacen es ayudar a que no se produzcan cambios..
Por lo tanto, las teorías de la complejidad en el marco de la causalidad transformativa
pueden servir, como acabamos de ver, como base para pasar de un paradigma basado en la
dualidad sistema-entorno a un nuevo paradigma fundamentado en los conceptos de identidaddiferencia. En este nuevo paradigma una innovación aparece debido a la necesidad intrínseca
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que los individuos tienen, individual y colectivamente, de expresar sus identidades y sus
diferencias. La identidad y la diferencia emergen, convirtiéndose en lo que son a través de la
causa transformativa de la auto-organización, es decir, de las relaciones. La innovación
emerge, por tanto, de las relaciones de sus miembros en lugar de ser determinadas por la
libertad de elección de los individuos.
5. INSTITUCIONES
Las organizaciones están compuestas de dos categorías de instituciones. La primera
categoría abarca las rutinas de la organización, determinan los patrones de coordinación en la
organización y tiene un carácter ontológico y epistemológico. De manera opuesta, la segunda
incluye los valores de la organización que dan propósito y motivan a los individuos a sumarse a
acciones colectivas, y tiene un carácter más teleológico y ético.
5.1. Rutinas
Las rutinas se pueden definir como procesos de interacción comunicativa que se
reproducen continuamente, siempre con potencial transformador. Este potencial radica en la
posibilidad que las pequeñas diferencias, o variaciones en la reproducción de hábitos, sean
amplificadas en forma de nuevas acciones o rutinas. Esta interacción continua entre los
individuos que están decidiendo y actuando en relación con los demás en el marco de su
trabajo diario, se estabiliza alrededor de rutinas coherentes y repetitivas, pero al mismo tiempo
estas mismas rutinas pueden ser potencialmente transformadas como consecuencia de las
propias interacciones (Mead, 1934; Shotter, 1993).
La literatura dominante tiende a identificar rutinas con estos repetidos patrones de
interacción y poder, y después a ignorar el complejo proceso relacional en el marco del cual
esos patrones han emergido y en el marco del cuál pueden ser constantemente transformados.
Estas rutinas tienden a quedar formalizadas, a través del lenguaje legítimo de la organización.
Dentro de las organizaciones la gente tiende a institucionalizar rutinas emergentes, luego vistas
como elementos que siempre han estado presentes. Este proceso de institucionalización reduce
la incertidumbre percibida y reduce también la ansiedad en los miembros de la organización
(Voyer y otros., 1997). Al mismo tiempo la gente en las organizaciones se habitúa a la
estabilidad y a la seguridad de las rutinas habituales y se sentirá amenazada cuando nuevas
rutinas sean introducidas por alguien para sustituir a las existentes.
5.2. Valores
Mead (1914, 1923) distinguía valores de culto y valores funcionales. Defendía que
individualizar a un colectivo o grupo y tratarlo como si tuviera motivos o valores absolutos,
lleva a un proceso en el cual el colectivo o el grupo constituyen una secta. Las acciones de los
miembros de tales sectas son consecuencia de los valores de culto. Una secta proporciona a sus
miembros una sensación de personalidad extendida de la cual los individuos participan y de la
cuál derivan sus valores como personas. Los valores de culto son una idealización del colectivo
que funcionan para desviar la atención de la gente de la ética de sus acciones diarias.
Los valores idealizados de culto emergen en la evolución histórica de cualquier
organización y se convierten en valores funcionales en las interacciones diarias entre los
miembros de la organización. Tan pronto como los valores de culto se convierten en valores
funcionales en la interacción diaria, el conflicto puede presentarse, y es este conflicto que debe
ser negociado por la gente en su interacción con los demás. Esto significa que los valores de
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99
culto y los valores funcionales no son en ningún sentido, mutuamente excluyentes. Por el
contrario, son paradójica y simultáneamente una parte de cada presente del proceso evolutivo.
En las organizaciones modernas, los valores de culto son mantenidos mediante el
recurso a declaración de misión, visión y valor. Los líderes deben, supuestamente, establecer
una visión, es decir, un futuro idealizado para la organización, y después otorgar poder a la
gente, es decir, impulsar hacia abajo el liderazgo a través de la jerarquía. La participación se
convierte en participación en un completo sistema idealizado. La noción de la participación
como interacción ordinaria entre la gente y la noción del comportamiento ético y moral como
nuestra responsabilidad mutua tienden a perderse.
Sin embargo, tal y como Griffin (2002) precisa, la identidad cultural de una
organización con sus valores es el resultado de las interacciones de sus miembros, mientras que
al mismo tiempo esta identidad de la organización afecta a los miembros y sus interacciones.
Por lo tanto, los valores de la organización están siendo transformados continuamente por los
participantes en el curso de sus ordinarias interacciones cotidianas en las cuales cada individuo
es responsable de sus acciones ante los demás.
6. INNOVACIÓN COMO CAMBIO INSTITUCIONAL
En el contexto de las relaciones organizativas, los individuos no buscan de manera
constante la originalidad y la innovación de manera intencionada. Aun cuando los individuos
poderosos perciben la necesidad de pensar y hablar en novedades, innovaciones y cambios,
para que sus organizaciones sobrevivan, siempre habrá respuestas defensivas como
consecuencia de la ansiedad que la incertidumbre despierta (Menzies-Lyth, 1988). Esta
tendencia es comprensible e inevitable no solamente como defensa contra la ansiedad sino
también como tentativa de mantener las relaciones de poder existentes.
Si los individuos tienden de manera natural a estabilizar las relaciones de poder, las
rutinas y los valores, y si también tienden de manera natural a oponerse a la introducción de
nuevos patrones de interacción; y si los procesos de innovación no son el resultado de operar
con mecanismos formales del control, entonces, ¿cómo y por qué se genera novedad e
innovación?
Como parte de sus tareas en las organizaciones se espera que los individuos realicen una
cierta secuencia de acciones bien definida, durante las cuales sus comportamientos se ven
restringidos por las por reglas, culturas o expectativas compartidas existentes en la
organización. Esto es necesario para el funcionamiento eficiente de las tareas ordinarias.
Además, la legitimidad de este comportamiento es validada mediante los propios patrones de
interacción en las empresas. Sin embargo, mientras los individuos están realizando estas
acciones ordinarias, a la vez se ven involucrados en comportamientos diversos y redundantes
como consecuencia de su necesidad de acomodar la ambigüedad y la incertidumbre que se
derivan directamente del trabajo y las tareas que realizan.
Además, los individuos se ven implicados en conversaciones con sus colegas, amigos,
clientes y otros individuos, sobre temas irrelevantes para la organización, sus metas y
procedimientos (Lazega y Pattison, 1999); bromean sobre los líderes de la organización,
chismorrean, diseminan rumores, establecen boicots, y realizar todo tipo de interacciones
ocultas de comunicación con intención de fantasear, jugar, contener la ansiedad y minimizar la
frustración (Stacey, 2001). Si los individuos cuestionan sus tareas ordinarias y plantean y
debaten alternativas a las rutinas y valores establecidos, estas acciones de los individuos
pueden ser realmente productivas en términos económicos y aportar mejoras y soluciones a los
problemas existentes, o también el descubrimiento de nuevos problemas.
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Por lo tanto, existen multitud de rutinas y valores dentro del mismo proceso de
interacción mientras los individuos no paran de interpretar y intentar encontrar el sentido de sus
experiencias ordinarias. Las instituciones oficializadas y protegidas por los flujos legítimos y
formales de interacción comunicativa en las organizaciones, intentan eliminar las redundancias
mediante la justificación que son ineficientes en términos de la productividad de las actividades
cotidianas. Pero al mismo tiempo, los flujos ocultos de comunicación, consciente e
inconsciente, garantizan el establecimiento de conversaciones con posibilidad de generar
incomprensiones y malentendidos, la condición previa a la aparición de lo novedoso, nuevo o
innovador.
Cuando las rutinas y los valores cambian, los patrones de inclusión y de exclusión
cambian también y con ellos las relaciones de poder se reconfiguran de manera inevitable
(Lozeau y otros, 2002; Huzzard y Östergren, 2002). Esta situación genera ansiedad en los
individuos que participan en el proceso, y si la innovación ha de continuar llevándose a cabo,
debe haber algo que permita a los individuos superar esta ansiedad y que evite el colapso del
potencial creativo de los patrones institucionales establecidos. Así, sugerimos que la curiosidad
y, más importante aún, la confianza, son los determinantes del nivel de interacción que ha de
permitir alcanzar un nivel crítico de diversidad redundante y de potencial para la
incomprensión y el malentendido (Paterson y Cary, 2002).
Finalmente, si la innovación emerge de las interacciones caracterizadas por unos niveles
críticos de diversidad redundante, ¿Cómo explicamos la existencia de actividades
intencionadas de innovación en departamentos del I+D, de proyectos estructurados de
desarrollo de nuevos productos, etc.? Fonseca (2001) argumenta que tales actividades son las
fases visibles de los procesos de innovación precedidas por un largo período de interacciones.
Las actividades estructuradas ocurren solamente cuando los nuevos conceptos y las nuevas
palabras pasan a formar parte de los patrones oficiales del discurso en la organización.
Únicamente cuando este nuevo conocimiento ha sido estabilizado se comienza a observar
acciones organizadas e intencionadas en el proceso de innovación..
Antes de esta fase, debe haber existido un proceso de interacción comunicativa
que implique la especulación, la imaginación y la fantasía. Este proceso se da entre
individuos diferentes y en diversas localizaciones. Puesto que al principio del proceso
interactivo donde emerge una innovación, no hay un propósito o una meta claramente
perceptibles, y puesto que el mismo propósito emerge de la interacción comunicativa,
cualquier persona dentro de una organización puede estar involucrada en una
conversación de este tipo. La especulación, la imaginación, y la fantasía pueden
presentarse en cualquier parte: de conferencias a las que la gente ha asistido, de revistas,
de analogías sacadas de otros contextos organizativos, de prácticas sociales. A medida
que las interacciones progresan algunas de las rutinas y de los valores pueden mutar. Si
sucede esto entonces empieza un período de negociación intensa sobre el significado del
problema y sus soluciones. El resultado de estas negociaciones es que algunas de las
nuevas conceptualizaciones generadas son eliminadas. Cuando las nuevas instituciones
son consensuadas, algunos de los contribuidores originales pueden retirarse del debate
como consecuencia de su discrepancia con lo que se ha establecido.
La aceptación de las nuevas rutinas y valores establecidos puede expandirse a
nuevos grupos o comunidades de la organización. Estas adquieren una nueva dimensión
instrumental. Ya no son solo conceptos o palabras, sino que pasan a ser parte de los
nuevos patrones institucionales. Cuando estas innovaciones son apoyadas por quienes
ostentan el poder de autorizar el uso de los recursos necesarios para llevar a cabo los
cambios que se derivan, entonces comienzan las acciones visibles de los procesos de
innovación. Los resultados de estas acciones generaran, a su vez, nuevos inputs para
ISSN: 1135-2523
101
futuras interacciones redundantes. A medida que emerjan nuevos problemas y
soluciones, se cuestionaran los resultados de las nuevas acciones en comparación con los
méritos de las antiguas rutinas. Y si el resultado de las nuevas acciones son finalmente
aceptadas por la organización entonces pasaran a formar parte de las instituciones
legítimas o innovaciones “formales” de la organización.
7. CONCLUSIÓN
Desde la óptica de las teorías de la complejidad, lo que percibimos como
innovaciones no son sino estabilizaciones temporales de los patrones institucionales que
organizan la actividad organizativa que emerge de los procesos de interacción humana
en situaciones locales y acciones ordinarias.
El proceso de interacción comunicativa, en el cual los patrones habituales (las
rutinas y los valores) se reproducen continuamente, es al mismo tiempo el proceso en el
cual incluso las pequeñas variaciones en la reproducción de hábitos son potencialmente
amplificadas. Desde esta perspectiva ninguna institución es fija o permanente, sino que
siempre está potencialmente cambiando en su perpetua reproducción. Por lo tanto, para
entender porqué y cómo una institución está, o no, cambiando, la atención debe centrase
en la manera en que los individuos la reproducen (Shaw, 2002).
La mayor parte del tiempo, en interacciones ordinarias los individuos se
enfrentan a una cierta ambigüedad y a veces, tienen que interpretar el significado de las
acciones realizadas por los demás. Esto sucede porque un individuo establece sus
interacciones a través de las rutinas y con los valores que son pertinentes a sus propias
interacciones locales y experiencias vitales, mientras que los otros individuos
interactúan mediante las rutinas y valores que han desarrollado en el marco de sus
propias interacciones locales. El hecho que cada individuo interactúe a partir de sus
propias rutinas y valores determinadas por su propia experiencia vital explica que de
manera inevitable los procesos de interacción conlleven un potencial para la confusión,
incomprensión, malentendido o conflicto.
Sugerimos, por tanto, que lo qué se difunde a través de las interacciones es esta
confusión o malentendido. Cuando el potencial para la confusión en una interacción
alcanza un punto crítico, generalmente debido a que rutinas y valores diversos están
interactuando, crece el potencial para que la novedad, lo novedoso o la innovación
emerja. Mead (1914) ve el conflicto no únicamente como inevitable, sino también como
la misma esencia de la innovación, el cambio y la evolución.
Por lo tanto, la innovación no es la consecuencia de una decisión racional sino
un potencial en toda la interacción comunicativa. Puede ser que innovemos, y a través
de estas innovaciones puede ser que encontremos nuevos equilibrios y estabilizaciones
en nuestras acciones comunes y las condiciones externas. A través de nuevos flujos de
interacción, los individuos pueden acabar percibiendo la necesidad del cambio. Los
individuos pueden intentar mantener los cambios al mínimo para proteger su identidad
y su estabilidad, pero también pueden probar nuevas cosas. Si estas novedades
funcionan, las incorporarán a su comportamiento como parte de su propia (cambiada)
identidad, alcanzando así una nueva estabilidad, tras haber pasado por una especie de
fase de transición antes de alcanzar el nuevo orden, el cual se verá inevitablemente
minado de nuevo como consecuencia de nuevas interacciones.
Entonces, las innovaciones en un momento dado de la trayectoria evolutiva no
son sino meras convenciones resultantes de las interacciones sociales previas, que los
102 ISSN: 1135-2523
individuos han realizado en su contexto local y por motivos prácticos.. Por
consiguiente, la evolución de las innovaciones es el resultado de un emergente y
constante flujo de co-creación por parte de la red de actores de la organización. Las
intervenciones formales son solamente una voz más en este proceso de co-creación.
Pueden ser las voces más fuertes e influyentes, pero en cualquier caso, se trata de una
voz más entre todas. El proceso es, por tanto, auto-organizado y por consiguiente nadie
posee el control efectivo del curso que siguen los patrones de interacción, ni tan solo
los individuos más poderosos de la organización.
Por consiguiente, desde la perspectiva de las teorías de la complejidad, los procesos de
innovación y el cambio institucional consiguiente tienen una base pragmática y, por tanto, el
potencial para la planificación y control de los procesos de innovación se ve altamente
limitado.
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Vol. 15, Nº 2, 2009, pp. 105-126, ISSN: 1135-2523
ANÁLISIS TEÓRICO DE LA RELACIÓN ENTRE DIVERSIFICACIÓN
CORPORATIVA Y RESULTADOS EMPRESARIALES
Benito Osorio, D.
Universidad Rey Juan Carlos
Recibido: 2 de mayo de 2008
RESUMEN: En este trabajo se presenta una revisión teórica sobre la influencia que ejerce la
estrategia de diversificación corporativa sobre los resultados empresariales. La revisión de la
literatura efectuada nos permite proponer y justificar explicaciones para dos cuestiones clave que han
suscitado el interés de los investigadores en este ámbito, sobre las cuáles no existe aún consenso en la
literatura: si existen diferencias entre las rentabilidades de las empresas asociadas a las distintas
estrategias de diversificación (distinto grado y/o tipo de diversificación) y si el entorno nacional es un
factor condicionante de la rentabilidad de las empresas diversificadas.
PALABRAS CLAVE: Diversificación corporativa, Resultados empresariales, Revisión literatura.
THEORETICAL ANALYSIS OF THE RELATION BETWEEN CORPORATE
DIVERSIFICATION AND PERFORMANCE
ABSTRACT: In this paper we present a theoretical review about the influence that exercises the corporate
diversification strategy on performance. The review of the literature allows us to propose and justify
explanations for two key questions that they have raised the interest of the researches in this topic, about the
who consent in the literature does not still exist: if differences between the performance of the firms
associated with exist the different strategies of diversification (different degree and/ or type of diversification)
and if the national environment is a determining factor of the performance of the diversified firms.
KEYWORDS: Corporate Diversification, Performance, Literature. review
1. INTRODUCCIÓN
Durante las últimas décadas, la incorporación de actividades nuevas a las ya
existentes en una empresa se ha convertido en un hecho indispensable para transformarse o
seguir siendo una empresa dinámica y con futuro. La realidad, como ya la presentó Steiner
(1964: 11), se muestra como “diversificar o morir”. Este autor argumentó que “en el largo
plazo, una empresa que no diversifique se desvanecerá o morirá”. De forma que, como
indican Bueno, Morcillo y de Pablo (1989: 50), las empresas que deseen vivir y crecer deben
diversificarse, y sus preocupaciones estratégicas esenciales han de ser las de elegir el grado y
el modo de diversificación.
En este trabajo se presenta una revisión teórica sobre la influencia que ejerce la
estrategia de diversificación corporativa sobre los resultados empresariales. Con ello,
trataremos de dar respuesta a dos cuestiones clave que han suscitado el interés de los
investigadores en este ámbito, sobre las cuáles no existe aún consenso en la literatura.
1.
¿Existen diferencias entre las rentabilidades de las empresas asociadas a las
distintas estrategias de diversificación (distinto grado y/o tipo de diversificación)?
2.
¿Es el entorno nacional un condicionante de la rentabilidad de las empresas
diversificadas?
Benito Osorio, D.
Es por todos sabido que la justificación de todo trabajo de investigación requiere que
el fenómeno objeto de estudio sea relevante y presente contradicciones notables, puntos
débiles o nuevas posibilidades no exploradas susceptibles de ser corregidas por el estudio
que se propone (Stinchcombe, 1968; Van de Ven, 1989), y el estudio de la relación
diversificación-resultados cumple estas características.
La primera condición que justifica el estudio, la relevancia del mismo, la sustenta el
hecho de que el campo de la diversificación empresarial sea, desde mediados de los años
ochenta, el centro de atención de los estudios sobre Dirección Estratégica (Bueno, 1996;
Miller, 2004; Bowen y Wiersema, 2005), centrándose la mayoría de los estudios en examinar
cómo afectan al resultado las distintas estrategias alternativas de diversificación (p.ej., Amit
y Livnat, 1988b; Chatterjee y Wernelfelt, 1991; Robins y Wiersema, 1995). Dentro de esta
relación se ha estudiado tanto la influencia que ejerce el grado de diversificación, es decir, el
número de negocios distintos que posee la empresa, como el grado de similitud existente
entre los negocios (Suárez, 1993).
Como resultado de la extensa investigación llevada a cabo en este campo encontramos
una gran cantidad de aportaciones tanto de carácter empírico como teórico, así como
diferentes revisiones de la literatura sobre esta relación desde la perspectiva estratégica como
por ejemplo, Ramanujam y Varadajan (1989), Datta, Ragagopalan y Rasheed (1991), Dess,
Gupta, Hennart y Hill (1995), Palich, Cardinal y Miller (2000) o desde la perspectiva
financiera, como por ejemplo Martin y Sayrak (2003). Ramanujam y Varadarajan (1989)
muestran que la literatura sobre diversificación no sólo representa una gran variedad de
enfoques y disciplinas, sino que cubre un amplio número de preguntas de investigación. Esta
relevancia que se le concede en la literatura a la relación diversificación-resultados se debe
principalmente a tres causas. En primer lugar, las empresas diversificadas constituyen un
hecho generalizado en las distintas economías desarrolladas, erigiéndose como la forma
dominante de organización de las actividades productivas (Rumelt, 1974). La diversificación
hacia nuevos negocios es considerada como uno de los fenómenos más característicos de la
evolución del moderno capitalismo empresarial (Menguzzato y Renau, 1991; Suárez, 1993;
Chang 1996; Sharma y Kesner, 1996; Aw y Batra, 1998) y ha sido “uno de los fenómenos
estructurales más importantes” en la actividad económica en los últimos años (Gollop y
Monahan, 1991: 318). Esta tendencia se constata en el trabajo pionero de Chandler (1962)
acerca de las pautas de crecimiento de la empresa americana moderna, el cual sirve de guía a
otros en EE.UU. (Wrigley, 1970; Rumelt, 1974), Inglaterra (Channon, 1973), Francia y
Alemania (Dyas y Thanheiser, 1976), Italia (Pavan, 1976) o Japón (Suzuki, 1980). En
segundo lugar, las empresas diversificadas van aumentando su importancia relativa respecto
a las empresas de negocio único a lo largo del tiempo (Ravenscraft y Scherer, 1987), y
finalmente, en tercer lugar, existe evidencia de que un gran número de empresas
diversificadas han debido someterse a procesos de reestructuración voluntarios orientados a
cambiar la estrategia corporativa (Markides, 1995) así como han aumentado de manera
notable las reestructuraciones forzadas por el mercado de control corporativo en los últimos
años (Shleifer y Vishny, 1991).
Sin embargo, el problema destacado de toda la extensa investigación previa llevada a
cabo es que la gran cantidad de hallazgos de los estudios empíricos anteriores no permite
generalizar, puesto que han sido en conjunto inconclusos e incluso contradictorios. Esta
segunda condición que justifica este estudio, la existencia de contradicciones notables, se
106
ISSN: 1135-2523
Análisis teórico de la relación entre diversificación corporativa y resultados empresariales.
sustenta en el carácter multidisciplinar del estudio de la relación diversificación-resultados,
ya que este hecho supone que la amenaza de fragmentación de los hallazgos sea grande. La
relación diversificación-resultados ha sido estudiada desde innumerables enfoques y marcos
(Palich et al., 2000), como por ejemplo, la Economía Industrial, la Dirección Estratégica o
las Finanzas. En un primer momento, los investigadores de la Economía Industrial
estudiaron el resultado relativo de las empresas diversificadas y no diversificadas (p.ej.,
Arnould, 1969; Gort, 1962; Markham, 1973). Las siguientes investigaciones, que se
realizaron desde la óptica de la Dirección Estratégica (p.ej., Rumelt, 1974, 1982; Bettis,
1981; Christensen y Montgomery, 1981; Nayyar, 1992; Markides y Williamson, 1994) y las
Finanzas (p.ej., Levy y Sarnat, 1970; Lewellen, 1971; Higgins y Schall, 1975; Galai y
Masulis, 1976), siguieron un paradigma más definido, es decir, se centraron específicamente
en las diferencias en el resultado que presentaban las empresas diversificadas relacionadas y
las no relacionadas. Por lo tanto, los diferentes hallazgos presentan cierta controversia que
no permite dar una respuesta clara al papel que juega la diversificación en la determinación
del resultado.
En particular, la idea de que la diversificación relacionada debe superar en términos
de resultado económico a la no relacionada, es el tema más controvertido, ya que ha sido
apoyada por casi tantos trabajos, como por los que ha sido rechazada. Se ha argumentado
generalmente que la diversificación relacionada, diversificación hacia negocios cercanos o
de características similares a los actuales, logra aumentar el resultado (Bettis, 1981;
Christensen y Montgomery, 1981; Lecraw, 1984; Palepu, 1985; Rumelt, 1974, 1982; Salter y
Weinhold, 1979; Varadarajan, 1986; Varadarajan y Ramanujan, 1987; Palich et al., 2000),
mientras que la diversificación no relacionada, diversificación hacia negocios que no
mantienen relación entre sí y son distintos, lo reduce (Rumelt, 1974; Markides y Williamson,
1994). Sin embargo, la investigación de la relación diversificación-resultados ofrece en
ocasiones resultados contradictorios (Palich et al., 2000; Stern y Henderson, 2004), ya que
otros estudios han encontrado que la diversificación no relacionada genera mejores
resultados que la relacionada (Elgers y Clark, 1980; Michel y Shaked, 1984; Chatterjee,
1986; Dubofsky y Varadarajan, 1987) o incluso que no existe diferencia entre el resultado de
ambas (Rajagopalan y Harrigan, 1986; Lubatkin, 1987; Seth, 1990). De modo que, la gran
cantidad de hallazgos de los estudios empíricos anteriores no permite generalizar, aunque
algunos estudios hayan detectado una relación curvilínea entre el grado de diversificación y
el resultado de la empresa (p.ej. Lecraw, 1984; Qian, 1997; Palich et al., 2000).
Ante este conjunto de resultados inconclusos encontrados sobre la relación
diversificación corporativa y los resultados, se sugiere la necesidad de analizar el
comportamiento de distintas variables (Suárez, 1993). Entre ellas, el factor tiempo y los
distintos entornos institucionales se presentan como una explicación de las diferencias en los
hallazgos encontrados. Los investigadores han encontrado que el efecto de la diversificación
sobre el resultado no es estable en el tiempo (Ramanujam y Varadarajan, 1989), y que esta
inestabilidad puede haber creado resultados engañosos, así como que los resultados de la
diversificación variarán a lo largo de los diferentes países, debido a la influencia del entorno
institucional dentro del cual la diversificación tome lugar (Chakrabarti, Kulwant y
Mahmood, 2007).
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Benito Osorio, D.
2. RELACIÓN ENTRE DIVERSIFICACIÓN CORPORATIVA Y RESULTADOS
EMPRESARIALES: HETEROGENEIDAD EN LOS HALLAZGOS DE LA
LITERATURA PREVIA
Puesto que los investigadores han utilizado dos enfoques diferentes para contrastar
esta influencia: grado (nivel) de diversificación y tipo (dirección) de diversificación, hemos
planteado analizar las dos corrientes de investigación, la primera de ellas que examina la
influencia del grado (mayor o menor) de diversificación sobre el resultado, y la segunda que
ha examinado las diferencias de resultado que presentan las estrategias de diversificación
relacionada y de diversificación no relacionada.
Desde la primera perspectiva se aborda el concepto de diversidad, es decir, en que
estado se encuentra la empresa en un momento dado en cuanto a la amplitud y diversidad de
su cartera de negocios, y cómo éste afecta a los resultados empresariales. En este trabajo
recogemos 59 estudios que se incluyen en esta corriente, hay 22 encuentran una influencia
positiva del grado de diversificación sobre el resultado (p.ej., Miller, 1969; Rhoades,
1973;Jose, Nichols y Stevens, 1986; Grant y Jammine, 1988, Robins y Wiersema, 1995,
Villalonga, 2004a, Xiao y Grenwood, 2004; Miller, 2006), 22 encuentran una influencia
negativa (p.ej., Imel y helmberger, 1971, Rhoades, 1974; Montgomery y Wernerfelt, 1988,
Lang y Stulz, 1994; Rajan et al., 2000; Martin y Sayrak, 2003; Chakrabarti, Kulwant y
Mahmood, 2007), 11 no encuentran que exista influencia (p.ej., Palepu, 1985), y finalmente
4, que afirman la existencia de una relación de U-invertida (cuadrática) entre la
diversificación y el resultado (p.ej., Betiis, 1962; Montgomery 1985; Palich et al., 2000;
Ramirez y Espitia, 2002).La segunda corriente de investigación que tratamos en este trabajo
ha examinado la diferencia en el resultado que presentan las estrategias de diversificación
relacionada y de diversificación no relacionada. Las investigaciones realizadas desde la
óptica de la Dirección Estratégica (p.ej., Bettis, 1981; Christensen y Montgomery, 1981;
Markides y Williamson, 1994; Nayyar, 1992; Rumelt, 1974, 1982; Markides y Williamson,
1994; Chang, 1996; Tallman y Li, 1996) y las Finanzas (p.ej., Galai y Masulis, 1976;
Higgins y Schall, 1975; Levy y Sarnat, 1970; Lewellen, 1971) se han centrado
específicamente en las diferencias en el resultado que presentaban las empresas
diversificadas relacionadas y las no relacionadas. Generalmente se ha argumentado que la
diversificación relacionada logra aumentar el resultado (Bettis, 1981; Christensen y
Montgomery, 1981; Lecraw, 1984; Palepu, 1985; Rumelt, 1974, 1982; Salter y Weinhold,
1979; Varadarajan, 1986; Varadarajan y Ramanujan, 1987; Palich et al., 2000). La
explicación se halla en las sinergias, anteriormente explicadas, que las empresas que siguen
una estrategia de diversificación relacionada consiguen mediante la transferencia de activos
y conocimiento entre los negocios. Sin embargo, la estrategia de diversificación no
relacionada presenta el efecto contrario sobre el resultado, es decir, lo reduce (Markides y
Williamson, 1994; Rumelt, 1974). Numerosos estudios empíricos avalan la tesis de Rumelt
(1974) (p.ej., Montgomery, 1979; Bettis, 1981; Christensen y Montgomery, 1981; Rumelt,
1982; Lecraw, 1984; Palepu, 1985; Varadarajan, 1986; Jose, Nichols y Stevens, 1986;
Varadarajan y Ramanujam, 1987; Tallman y Li, 1996). De los 65 estudios recogidos que
examinan esta corriente, 38 encuentran que las empresas que persiguen una estrategia de
diversificación relacionada obtienen mejores resultados que aquellas que persiguen una
estrategia de diversificación no relacionada, 15 no encuentran evidencia de que exista
diferencia en el resultado entre ambas estrategias, mientras que 9 estudios encuentran que las
empresas que siguen estrategias no relacionadas obtienen mejores resultados que las que
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siguen estrategias relacionadas, además 2 estudios encuentran que son las empresas de
negocio único las que poseen mejores resultados, y finalmente 1 que encuentra que todos los
tipos de diversificación se relacionan negativamente con el resultado.
Tal y como se observa en la revisión de la literatura existe un gran número de estudios
empíricos que se han centrado en el estudio de la influencia del grado y/o tipo de
diversificación corporativa sobre los resultados empresariales. Sin embargo, no existe un
consenso claro con respecto al estado de la cuestión hasta la fecha. El hecho de que la
relación diversificación-resultados haya sido estudiada desde una amplitud de enfoques,
disciplinas y teorías ha afectado de forma directa a la selección de variables, a su medición y
a las conclusiones obtenidas en los trabajos empíricos. Por lo que podemos afirmar que esta
confusión relativa a los antecedentes y a los resultados de la diversificación es parcialmente
teórica y parcialmente empírica (Hoskisson y Hitt, 1990).
2.1. Razones Teóricas
Esta heterogeneidad en los resultados de las investigaciones sobre diversificación
viene explicada, en parte, porque los análisis se han abordado desde múltiples perspectivas
teóricas, bajo supuestos muy diferentes (Hoskinsson y Hitt, 1990), que han presentado
distintas conceptuaciones del término (Markides y Williamson, 1996). De modo que, en
palabras de Hoskisson y Hitt “todavía no hay un marco teórico comúnmente aceptado que
explique los antecedentes de la diversificación y la relación entre la diversificación y el
resultado” (1990: 462). Así, desde el análisis económico los investigadores han estudiado el
resultado relativo de las empresas diversificadas y no diversificadas, mientras que desde el
análisis empresarial, las investigaciones se centraron específicamente en las diferencias en el
resultado que presentaban las empresas diversificadas relacionadas y las no relacionadas.
Para hacernos eco de las diferentes aportaciones teóricas las agruparemos en dos ramas, tal y
como se han presentado en apartados anteriores. Trataremos en primer lugar las razones
teóricas que explican la heterogeneidad de hallazgos desde el Análisis Económico para
exponer posteriormente las que se encuadran en el Análisis Empresarial.
2.1.1. Razones Teóricas desde el Análisis Económico
Desde el análisis económico los investigadores han estudiado el resultado relativo de
las empresas diversificadas y no diversificadas (p.ej., Arnould, 1969; Gort, 1962; Lang y
Stulz, 1994; Markham, 1973) asumiendo la diversificación como un atributo del sector. Esta
consideración determina que los estudios de esta corriente hayan analizado la influencia que
ejerce el grado de diversificación de las empresas que pertenecen a un determinado sector en
su rentabilidad media (p.ej., Gort, 1962; Miller, 1973; Montgomery, 1985; Wernerfelt y
Montgomery, 1988). Tras realizar una revisión de la evidencia empírica existente en este
campo hasta la fecha, no podemos afirmar que exista consenso en la cuestión de si el grado
de diversificación ejerce una influencia positiva o negativa en el resultado empresarial,
puesto que 16 estudios encontraron una relación positiva entre el grado de diversificación y
el resultado (p.ej., Rhoades, 1973; Miller, 1973; Carter, 1977; Jahera, Loyd y Page, 1987,
Robins y Wiersema, 1995; Villalonga, 2004a, 2004b; Miller, 2006) y 17 una relación
negativa (p.ej., Imel y Helmberger, 1971; Rhoades, 1974; Grinyer, Yassay-Ardekani y AlBazzaz, 1980, Hitt et al., 1996; Rajan et al., 2000). Existe otro grupo de autores que no
encuentran relación entre las variables, o que incluso hallándola, ésta es curvilínea, siendo la
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Benito Osorio, D.
diversificación rentable hasta un punto a partir del cual los costes de la mayor complejidad
sobrepasan los beneficios de la diversificación (Grant et al., 1988; Lubatkin y Chatterjee,
1994; Tallman y Li, 1996; Palich et al., 2000).
2.1.2. Razones Teóricas desde el Análisis Empresarial
Siguiendo un paradigma más definido, desde el análisis empresarial, las
investigaciones se centraron específicamente en las diferencias en el resultado que
presentaban las empresas diversificadas relacionadas y las no relacionadas. Numerosos
estudios empíricos parecen avalar la tesis de que la empresa conglomerada, por término
medio, no obtiene rentabilidades superiores a la empresa no diversificada o a la que sigue
una diversificación relacionada, incluso en el caso de que se acierte con la inversión
adecuada (Rumelt, 1974). Mientras que el hallazgo original de Rumelt (1974) ha sido
confirmado por otros autores (p.ej., Montgomery, 1979; Bettis, 1981; Christensen y
Montgomery, 1981; Rumelt, 1982; Lecraw, 1984; Palepu, 1985; Varadarajan, 1986; Jose,
Nichols y Stevens, 1986; Varadarajan y Ramanujam, 1987; Lubatkin y Rogers, 1989;
Tallman y Li, 1996), para otros es la diversificación no relacionada la que se asocia a los
mejores resultados (p.ej., Elgers y Clark, 1980; Michel y Shaked, 1984; Luffman y Reed,
1984; Chatterjee, 1986; Lubatkin, 1987). Sin embargo, no todos los estudios conducen a
estas mismas conclusiones, señalando algunos de ellos que no existen diferencias
significativas de rentabilidad entre la diversificación relacionada y la no relacionada
(Lubatkin, 1987; Grant et al., 1988). Desde la óptica de la Dirección Estratégica (p.ej.,
Bettis, 1981; Christensen y Montgomery, 1981; Markides y Williamson, 1994; Nayyar,
1992; Rumelt, 1974, 1982) o las Finanzas (p.ej., Galai y Masulis, 1976; Higgins y Schall,
1975; Levy y Sarnat, 1970; Lewellen, 1971) la hipótesis generalmente más aceptada es la de
que la diversificación relacionada permite conseguir unos resultados superiores a la no
relacionada, sin embargo, aún no se ha llegado a conclusiones definitivas sobre esta cuestión
(Ramanujam y Varadarajan, 1989).
2.2. Razones Metodológicas
Ante la inconsistencia de resultados, distintos autores como Ramanujam y
Varadarajan (1989), Hoskisson y Hitt (1990), Datta Rajagopalan y Rasheed (1991), Dess,
Gupta, Hennart y Hill (1995) y Bowman y Helfat (2001), entre otros, han realizado
revisiones de las investigaciones publicadas en un intento de descubrir qué factores podrían
estar causando esta falta de consenso. Esta heterogeneidad en los resultados, puede deberse a
que los hallazgos de los estudios parecen ser altamente susceptibles a la elección de la
medida de la diversificación (p.ej., Ramanujam y Varadajan, 1989; Robins y Wiersema,
1995, 2003; Sambharya, 2000; Villalonga, 2004a; Boyd, Gove y Hitt, 2005), a la medida del
resultado (Michel y Shaked, 1984; Lubatkin y Shrieves, 1986, Lang y Stulz, 1994;
Sambharya, 2000; Graham, Lemmon, y Wolf, 2002; Park, 2003), al modo de crecimiento
(Graham et al., 2002), a los factores estructurales de la industria (Bettis, 1981; Christensen y
Montgomery, 1981; Bettis y Hall, 1982; Montgomery, 1985), a los factores organizativos
(Hoskisson, 1987), al tipo de industria estudiada (Johnson y Thomas, 1987; Ilinitch y
Zeithaml, 1995), al período de tiempo del estudio (Lubatkin y Chatterjee, 1991, 1994; Davis
y Thomas, 1993; Sambharya, 2000; Mayer y Whittington, 2003), a las bases de datos (Davis
y Duhaime, 1992; Villalonga, 2004a), a los métodos de operacionalización. (Lockett y
Thompson, 2001) e incluso al contexto (Powell, 1996).
110
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2.2.1. Medida de las Variables
En primer lugar, la diferencia fundamental de los hallazgos en la investigación de la
influencia de la diversificación corporativa sobre los resultados empresariales es la
metodología utilizada para medir la estrategia de diversificación (Palepu, 1985; Hall y St.
John, 1994). Boyd et al., (2005) han investigado las consecuencias de los problemas de
medida de las variables en las investigaciones en Dirección Estratégica, a través del caso de
Amihud y Lev. Estos autores plantean que los constructos de medida han sido uno de los
tópicos de menor interés para los investigadores en Dirección Estratégica (a pesar de ser
claves en los estudios), y han sido a menudo representados con medidas simples y con una
limitada fiabilidad y validez. De modo que, tras realizar un estudio con 640 empresas de
Fortune proporcionan fuerte evidencia de que el debate generado entre los distintos autores
es principalmente un error de medida.
Como demuestran Hall y St. John (1994), la existencia de enfoques diferentes
empleados para medir las variables, es decir, las distintas formas de aproximarse a la
medición de la diversificación (medidas continuas y las medidas categóricas), condicionan
los resultados obtenidos, debido principalmente a que captan distintos aspectos de la
diversificación de la empresa. Mientras que los teóricos de la Economía Industrial (p.ej.,
Gort, 1962; Arnould, 1969; Markham, 1973) utilizan medidas continuas, índices simples
cuantitativos basados en los códigos SIC, encontrando que no existe una relación
significativa entre la diversificación y la rentabilidad de la empresa, los estudiosos de la
Dirección Estratégica (p.ej., Christensen y Montgomery, 1981; Rumelt, 1974, 1982;
Montgomery, 1982) descubren una relación sistemática entre la estrategia de diversificación
de la empresa y la rentabilidad económica, utilizando la medida categórica propuesta por
Rumelt (1974). A pesar de ello, Montgomery (1982) compara estas medidas y encuentra un
alto grado de correspondencia entre las mismas. Finalmente, existe un “enfoque híbrido” que
combina las medidas categóricas y continuas, de modo que la medida continua se utiliza
para cuantificar el grado de diversificación, y a continuación el dato se transforma en una
medida categórica para describir el tipo de diversificación (Hall y St. John, 1994).
De modo que, una explicación a esta falta de congruencia en los hallazgos puede ser
debida a que la determinación del grado de diversificación y la identificación de las posibles
conexiones entre los negocios sea una tarea difícil, o incluso imposible, para una persona
externa a la empresa (Bood, 2001). Esto se puede deber a que estas conexiones o vínculos
entre los negocios estén basados en recursos intangibles, como por ejemplo: el conocimiento
y las capacidades directivas, las lógicas dominantes, las competencias esenciales, las
similitudes socio-cognitivas, la información asimétrica o las rutinas organizativas. Aunque
también puede ocurrir que las características tangibles de los negocios, como las
características de los productos, los mercados servidos, los recursos tangibles usados o las
tecnologías aplicadas, sean la mejor manera de aproximarse a la diversificación en lugar de
los factores determinantes. Por estos motivos, Stimpert y Duhaime (1997) utilizando 25
ítemes de grado de relación, preguntaron a los directores generales de empresas
diversificadas sobre el grado de relación que ellos observaban entre sus negocios y hallaron
un fuerte soporte a lo anteriormente expuesto. Siguiendo esta línea, Nayyar (1992) también
encuentra “poca evidencia de similitud” entre las medidas de la diversificación generadas
internamente y algunas de las medidas categóricas y continuas de ésta. La implicación
principal de sus hallazgos es que algunas de las empresas que se piensa que siguen una
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Benito Osorio, D.
estrategia de diversificación no relacionada puedan seguir una estrategia de diversificación
relacionada (encadenada o limitada). Esta argumentación puede ayudar a explicar el bajo
poder explicativo de los estudios que analizan la relación entre la diversificación corporativa
y el resultado empresarial, ya que la mayoría de los estudios sólo han incorporado los
enlaces tangibles (Ramanujam y Varadarajan, 1989; Bood, 2001).
El Enfoque basado en los recursos y capacidades ha presentado una explicación
importante de la relación entre el “grado de relación de los negocios” y el resultado
empresarial, aunque a día de hoy sigue existiendo un vacío científico sobre cómo tales ideas
pueden aplicarse en la investigación empírica. Muchos investigadores han dado pasos
importantes en esta dirección desarrollando indicadores indirectos de medida de grado de
relación entre los negocios de importancia estratégica dentro de una empresa. Estos
investigadores han evaluado el grado de relación entre distintas unidades de negocio
mediante la comparación de sus códigos SIC o usando ciertos índices (p.ej., Palepu, 1985;
Robins y Wiersema, 2003). Alternativamente, algunos investigadores han clasificado los
datos de la empresa en categorías predeterminadas bajo el siguiente principio (Pehrsson,
2006): a) siguiendo las características del producto-mercado (p.ej., Rumelt, 1974, 1982;
Hoskisson et al., 1993); b) siguiendo las características de los recursos (p.ej., Lemelin, 1982;
Markides y Williamnson, 1994; Farjoun, 1998; Collis y Montgomery, 1998) o c) las
características de la cadena de valor (p.ej., Porter, 1985; St. John y Harrison, 1999; Tsai,
2000). Algunos ejemplos de ellos son:
1.
Nayyar (1992) encontró una gran divergencia entre la diversificación evaluada
mediante medidas convencionales objetivas y el grado de relación que él obtuvo de las
evaluaciones de los directivos.
2.
Harrison, Hall y Nargundkar (1993) examinan las similitudes entre la localización de
los recursos de I+D entre líneas de negocio como un indicador del grado de relación. Estos
autores argumentan que esto debería permitir una transferencia de habilidades,
conocimientos y experiencia más exitosa, y un mayor conocimiento de las distintas líneas de
negocio por parte de los directivos.
3.
Farjoun (1994, 1998). Farjoun (1994) utilizó la distribución de ocupaciones entre
industrias como un indicador del potencial estratégico de interrelaciones entre negocios. Él
argumentó que los datos ocupacionales proveen indicadores indirectos de las relaciones que
son no son fácilmente medibles entre los negocios. Farjoun (1998) encontró que las
habilidades directivas generales, las habilidades técnicas y las habilidades administrativas,
son habilidades directivas particularmente importantes en la evaluación del grado de
relación.
4.
Robins y Wiersema (1995) que usaron los flujos de tecnología entre los negocios de
una empresa como indicador de grado de relación. Ellos argumentaron que dos negocios que
importan un “mix” similar de tecnología pueden también depender de capacidades y
conocimientos comunes subyacentes en la utilización de los inputs tecnológicos.
5.
Ilinitch y Zeithaml (1995) observaron la relación entre “el grado de relación
directiva” y el resultado empresarial. Definiendo el grado de relación directiva como las
similitudes en el proceso directivo, funciones dominantes, modos de sucesión, así como
valores y creencias directivas. Estos autores argumentan que “el grado de relación directiva”
puede ser valiosa, escasa, y difícil de imitar por el conjunto de empresas que ya las posean.
112
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6.
Markides y Williamson (1994, 1996) desarrollaron unos indicadores del grado de
relación basados en la importancia de los tipos similares de recursos que no eran
comercializables, ni sustituibles y de muy difícil acumulación en distintos entornos de
mercado. Tales indicadores incluían el reconocimiento de marca, fidelización de clientes,
fidelidad de distribución, experiencia sobre el producto o el mercado específico y los
sistemas organizativos.
7.
Brush (1996) examinó el grado en que se comparten recursos y actividades entre las
empresas adquiridas y las adquirientes. Los indicadores de el grado de relación incluyen las
similitudes de los proveedores y clientes, las similitudes en marketing y publicidad y las
similitudes en I+D.
8.
Stimpert y Duhaime (1997) encontraron que el grado de relación de los negocios en
las empresas industriales era un constructo multidimensional que en principio reflejaba las
características del producto mercado, las características de los recursos y las características
de la cadena de valor, aunque no separaron explícitamente los tipos. Estos autores
consideraron las características de la producción y prestaron atención a los tipos de canales
de ventas de las empresas industriales
9.
Pehrsson (2006) identificó en su estudio cuatro clases distintas de grado de relación
entre los negocios: alta, teconología, clientes y bajo grado de relación, encontrando
diferencias significativas en el efecto que provocaban en el resultado empresarial.
El conjunto de resultados de los diferentes estudios han sido notablemente
consistentes en este aspecto, es decir, la re-conceptuación del grado de relación se ha hecho
en términos de recursos estratégicos compartidos, tales como las capacidades o el saberhacer, más que en términos de operaciones y/o servicios que puedan darse entre los
negocios. Todos estos estudios han encontrado que las empresas con mayor grado de
interrelaciones dentro de su cartera de negocios obtienen mejores resultados que aquellas que
poseen un bajo nivel de interrelación entre los mismos.
Por otra parte, además de los problemas derivados de la medición de la estrategia de
la empresa, la literatura apunta la importancia de considerar convenientemente el
comportamiento de otras variables que moderan la influencia de la diversificación sobre los
resultados, como por ejemplo el tamaño de la empresa, el atractivo de las industrias en las
que participa la misma, los problemas de implantación de la diversificación o la
discrecionalidad de los gestores para adoptar comportamientos oportunistas (Ramanujam y
Varadarajan, 1989). Tales factores contextuales comunes a algunos estudios son el sector, el
ciclo de los negocios, la intensidad en I+D y el apalancamiento (Miller, 2006). Éstas pueden
ser externas (p.ej, estructura del sector o sectores en los que opera la empresa, de acuerdo
con el paradigma de la Economía Industrial) o internas (p.ej., la estructura organizativa, los
procesos de dirección o la propia forma en que se implante la estrategia). La advertencia que
se realiza desde el área de Finanzas (p.ej., Lang y Stulz, 1994) es que usando medidas de
resultado basadas en el mercado, es posible controlar mejor los efectos del tiempo y de la
pertenencia a un sector, que cuando se usan medidas contables. Por lo tanto, habrá que tener
en cuenta la posible existencia de esas variables.
En la misma línea, aunque en menor medida, ocurre con la medición del resultado
empresarial (p.e.j., Michel y Shaked, 1984; Lubatkin y Shrieves, 1986, Lang y Stulz, 1994;
Sambharya, 2000; Graham, Lemmon, y Wolf, 2002; Park, 2003), según se utilicen medidas
ISSN: 1135-2523
113
Benito Osorio, D.
de rentabilidad en términos contables o de mercado. Además, el hecho de la no inclusión en
la muestra de empresas no diversificadas frente a otras altamente diversificadas, al igual que
una descripción amplia o generalista de los sectores de actividad, pueden conducir a una
relación negativa o no significativa entre la estrategia de diversificación y la rentabilidad,
pero, en cualquier caso, salvando estos y otros condicionantes, la mayoría de los autores
sostienen que la estrategia corporativa es un factor determinante de la rentabilidad
empresarial.
En definitiva, entendemos que la diversificación es un constructo demasiado
complejo para ser captado por medidas de diversificación generales, puesto que los
directivos pueden determinar el grado de relación entre sus negocios basándose en alguna
conexión en concreto, lo que puede llevar incluso a afirmar que si este enlace se produce, la
relación entre la diversificación corporativa y los resultados sea positiva (Bood, 2001).
2.2.2. Muestra: Una Elección Espacio-Temporal
La variabilidad contextual puede ayudar a explicar el patrón de inconsistencia de
resultados, característico de la investigación sobre la diversificación, hasta ahora (Grant,
2002). Normalmente, los estudios se han llevado a cabo usando diferentes metodologías sin
controlar los distintos entornos institucionales ni los períodos temporales (Mayer y
Whitttington, 2003). A pesar de la importancia de este tema, pocos estudios han considerado
la cuestión fundamental de cómo la diversificación corporativa ha evolucionado en respuesta
a los cambios en el entorno de los negocios de la empresa (Bowen y Wiersema, 2005).
Consideramos, por tanto, que es imperativo conocer los factores contextuales (entorno
institucional y período temporal) (Mayer y Whitttington, 2003) que influyen en la relación
diversificación-resultados, así como la evolución de la estrategia en respuesta a dichos
factores (Bowen y Wiersema, 2005).
A partir del trabajo seminal de Chandler (1962), en el que se postuló un modelo
universal de desarrollo corporativo, surgieron por un lado los trabajos de Wrigley (1970) y
Rumelt (1974) sobre el desarrollo corporativo americano hasta la década de los setenta,
continuado por Markides (1995) hasta la década de los ochenta, y por otro lado, se
desarrollaron trabajos para el resto de economías industriales avanzadas (Channon, 1973;
Dyas y Thanheiser (1976); Pavan (1976); Whittington y Mayer (2000)). En este nuevo
contexto de análisis los estudios más significativos fueron los llevados a cabo por Channon
(1973), Dyas y Thanheiser (1976), Pavan (1976) y Whittington y Mayer (2000). Channon
(1973) se encargó de analizar la evolución de la estrategia en Reino Unido hasta 1970; Dyas
y Thanheiser (1976) lo hicieron para Francia y Alemania, y Pavan (1976) lo realizó para las
empresas italianas. El estudio más reciente encontrado sobre esta cuestión es el de
Whittington y Mayer (2000) que continúa esta investigación hasta la década de los noventa
para Reino Unido, Alemania y Francia.
En la Tabla 1 presentamos una visión de la evolución que ha sufrido la diversificación
en las últimas décadas, prestando atención a cómo el grado de crecimiento económico, en
cada período de tiempo y en cada país, ha afectado al proceso de diversificación que se lleva
a cabo. El grado de crecimiento económico ha resultado ser cíclico, por lo que los procesos
de diversificación y reestructuración se han ido siguiendo con cierta periodicidad.
114
ISSN: 1135-2523
Tabla 1. Perspectiva histórica de la Diversificación
PERÍODO
AUTOR/ES
Chandler
(1962)
Channon
(1973)
AÑO/S
PAÍS
1909-59
EE.UU.
1950-70
Reino
Unido
50 y 60
EVOLUCIÓN DE LA
ESTRATEGIA
Predominio de la
estrategia de expansión y
diversificación de
producto después de la II
Guerra Mundial
1950: Predominio del
negocio único y del
negocio dominante,
escasa diversificación
relacionada e inexistencia
del conglomerado
1960-70: Predomino de la
diversificación
relacionada, disminución
del negocio único y del
negocio dominante, y
cifra insignificante de
conglomerado.
Incremento de la
diversificación geográfica
1950-60: Descenso del
negocio único
Dyas y
Thanheiser
(1976)
Dyas y
Thanheiser
(1976)
70
Rumelt (1974,
1982)
Pavan (1976)
Alemania
1950-70
Fuerte crecimiento
económico y
desarrollo del
comercio
internacional
1960:Diversificación
relacionada
1960-70: Incremento del
conglomerado y
disminución del negocio
dominante
Francia
1950-70
1949-74
GRADO DE
CRECIMIENTO
ECONÓMICO
EE.UU.
1970
Italia
1950-60: Crecimiento de
la diversificación
relacionada
1960-70: Predominio de
la diversificación
relacionada y el
crecimiento del
conglomerado
Incremento de la
estrategia de
diversificación
relacionada y declive del
negocio único.
Disminuye en términos
globales el negocio único
dominante
Ralentización del
crecimiento (crisis del
petróleo y alto paro
con inflación)
Incremento de la
estrategia de
diversificación
relacionada y declive del
negocio único (igual que
en EE.UU.)
ISSN: 1135-2523
115
Benito Osorio, D.
1961-75
Canadá
1977-84
Reino
Unido
Markides
(1995)
1981-87
EE.UU.
Galán y Suárez
(1997)
1985-92
España
Whittington y
Mayer (2000)
1983-93
Reino
Unido
Whittington y
Mayer (2000)
1983-93
Alemania
Lecraw (1984)
Johnson y
Thomas (1987)
80
90
Whittington y
Mayer (2000)
1983-93
Francia
Bowen y
Wiersema
(2005)
1985-94
EE.UU.
2000
Incremento de la
estrategia de
diversificación
relacionada, ya que ésta
mejora el resultado.
Las empresas tratan de
diversificar de manera
relacionada y limitada
desde su negocio único.
Baja escala de
diversificación.
Disminución notable del
conglomerado y declive
también de la
diversificación
relacionada. La categoría
más adoptada es la de
negocio único
Predominio del negocio
único, aumento del
negocio dominante y
poca relevancia del
conglomerado
Liderazgo y estabilidad
de la diversificación
relacionada
Declive de categorías no
diversificadas,
especialmente del
negocio dominante.
Hegemonía de la
diversificación
relacionada aunque con
importancia de la no
relacionada
Predominio de la
diversificación
relacionada aún siendo
importante el negocio
único. Robustez de la
diversificación no
relacionada
Reducción de la
diversificación a nivel de
negocio e incremento de
la especialización llevada
a cabo en períodos
anteriores
Consolidación de bajo
crecimiento
Globalización de los
mercados de producto
y capitales
Retirada de los
mercados globales
Falta evidencia empírica
Fuente: Elaboración propia a partir de Sánchez Bueno (2005).
116
ISSN: 1135-2523
De este modo, para el caso estadounidense, en los años 50 y 60 el fuerte crecimiento
económico y el desarrollo del comercio internacional influyeron en que se potenciara la
diversificación, particularmente la no relacionada y la integración vertical. En la década de los
60 el mundo empresarial americano se vio inmerso en una ola de adquisiciones dentro de
negocios no relacionados con las actividades originales de la empresa (Shleifer y Vishny,
1991). En los años 70, por el contrario, se produjo una ralentización del crecimiento debida a la
crisis del petróleo y a una elevada tasa de paro sumada a la inflación, lo que provocó que se
redujese la diversificación, particularmente la no relacionada, y se llevase a cabo una
desintegración vertical. Una vez llegados los años 80, la consolidación de un bajo crecimiento
volvió a producir una disminución de la dimensión empresarial (downsizing) y la
especialización en el negocio base (refocusing). Es decir, comenzó el proceso de
reestructuración de la cartera de negocio (Markides, 1995), que se afianzó con la entrada de los
años 90. Estos trajeron consigo la globalización de los mercados de productos y capitales, lo
que estimuló una especialización en la cadena de valor mediante la exteriorización y la
subcontratación de actividades (outsourcing). Finalmente, en nuestros días, la retirada de los
mercados globales ha producido un replanteamiento en la estrategia de diversificación.
Por otra parte, los primeros estudios europeos dentro de este campo, que abarcan el
período temporal existente entre 1950 y 1970, son los que realizaron Channon (1973) en el
Reino Unido, Dyas y Thanheiser (1976) en Alemania y Francia, y Pavan (1976) en Italia. En
Europa, fue durante las décadas de los 50 y 60 cuando las grandes empresas de las economías
europeas avanzadas comenzaron a adoptar la estrategia de diversificación, propagada desde
EE.UU. Los resultados obtenidos, de los estudios anteriormente citados, indicaban que en
Europa se seguía la misma trayectoria de crecimiento que en EE.UU., con las característica de
que en Europa la economía sufría un cierto retraso respecto de EE.UU., y que la intensidad de
la adopción de la estrategia de diversificación era menor (Sánchez Bueno, 2005). El problema
que esta transmisión llevaba implícito es que no consideraba el contexto en el que iba a ser
implantada la estrategia de diversificación, es decir, obviaba las características industriales de
las naciones. En los años 70, el modelo de dirección japonés reemplazó al modelo americano.
Debido a esta perdida de hegemonía americana podría pensarse que los países europeos
rechazarían el modelo de crecimiento americano (Whittington y Mayer, 2000). Sin embargo,
en el estudio europeo (Reino Unido, Francia y Alemania) llevado a cabo por Whittington y
Mayer (2000) hasta la década de los 90, se concluye que las tres economías europeas
anteriormente mencionadas siguen la dirección preestablecida desde 1960 en EE.UU.: se
incrementa la diversificación. Estos resultados sorprenden puesto que, no sólo no se ha entrado
en una etapa de especialización en Europa, sino que en los años 80 y 90 se ha incrementado la
diversificación en el continente europeo respecto a los años 70.
Como se puede observar en la Tabla 2, a pesar de que desde finales de los años 80, se
expandiera una corriente hacia la desinversión o desconglomeración de negocios no
relacionados con el negocio principal en EE.UU. (p.ej., Hoskisson y Turk, 1990; Lewis, 1990;
Markides, 1995; Porter, 1987; Ravenscraft y Scherer, 1987; Williams, Paez y Sanders, 1988,
Whittington y Mayer, 2000), las empresas de las economías europeas avanzadas (Francia,
Alemania y Reino Unido) incrementaron su diversidad (Whittington y Mayer, 2000; Mayer y
Whittington, 2003) en este mismo período. Esta cuestión nos hace reflexionar sobre si tal vez
existe un modelo de desarrollo corporativo universal, en el que Europa seguiría a EE.UU. con
retraso, o si tal vez, no exista tal lógica debido a que el contexto, distinto en cada país, influya
sobre los procesos de cambio estratégico (Sánchez Bueno, 2005). Actualmente, los
investigadores han recalcado la importancia del contexto (Kyats y OŃeill, 2001; Mayer y
ISSN: 1135-2523
117
Benito Osorio, D.
Whittington, 2003; Wan y Hoskisson, 2003), ya que es probable que los resultados de los
estudios sean diferentes porque los contextos en los que se han realizado sean diferentes
(Johnson y Thomas, 1987: 344). El entorno actual es mucho más volátil y turbulento que el que
existía en períodos anteriores (DÁveni, 1994; Volberda, 1996). El entorno actual se
caracteriza por la “hipercompetición” (DÁveni, 1994) frente a la estabilidad que caracterizaba
el entorno en las décadas pasadas, de una competencia baja o moderada (Volberda, 1996).
Según éste último “la globalización de los mercados, el rápido cambio tecnológico, la
reducción del ciclo de vida de los productos y una agresividad más fuerte por parte de los
competidores han alterado radicalmente las reglas para competir en los años noventa y en las
décadas posteriores” (Volberda, 1996: 359). Por todo ello, afirmamos que la empresa tiene la
necesidad de adaptarse a su entorno para poder sobrevivir, por lo que no resulta sorprendente
pensar que el contexto sea un factor determinante en la elección y evolución de la estrategia de
una empresa. Además, investigaciones recientes recalcan la importancia de los contextos
nacionales e institucionales no sólo sobre la estrategia sino también sobre la estructura de las
empresas (Gedajlovic y Shapiro, 1998; Khanna y Rivkin, 2001; Guillén, 2000).
Tabla 2. Comparativa de la evolución de la estrategia de diversificación por contextos y
períodos temporales
PERÍODO DE
TIEMPO
TENDENCIA EUROPEA
En los años 50 predominan el negocio único y
el negocio dominante, siendo muy escasa la
diversificación relacionada e inexistente la no
relacionada.
50 y 60
Al comienzo de los años 60 se observa un
incremento de la diversificación relacionada, la
cual terminará siendo a finales del período la
estrategia dominante. A la par, se produce un
incremento del conglomerado y un descenso del
negocio dominante.
Incremento de la estrategia de diversificación
relacionada y declive del negocio único
70
80
90
TENDENCIA AMERICANA
Se basa en la diversificación,
particularmente en la no
relacionada, e integración vertical
Las empresas tratan de diversificar de manera
relacionada y limitada desde su negocio único
Liderazgo de la diversificación relacionada
aunque con importancia de la no relacionada, y
claro declive de las categorías no diversificadas,
especialmente del negocio dominante
No hay evidencia empírica
2000
Disminución de la diversificación,
particularmente de la no
relacionada, y desintegración
vertical. Incremento de la
estrategia de diversificación
relacionada y declive del negocio
único. Disminuye en términos
globales el negocio único
dominante
Disminución de la dimensión
empresarial (downsizing) y
especialización en el negocio base
(refocusing)
Especialización en la cadena de
valor mediante la externalización
y la subcontratación de actividades
(outsourcing)
Replanteamiento. Evidencia
empírica del descuento de la
diversificación
Fuente: Elaboración propia
118
ISSN: 1135-2523
Como puede observarse, Europa ha seguido el modelo general de evolución
estratégica de EE.UU. hasta los años 70, aunque Channon (1973) y Dyas y Thanheiser
(1976), entre otros, pusieron de manifiesto en sus trabajos que existen diferencias
significativas entre los distintos países europeos. Las diferencias en la evolución de la
estrategia de diversificación entre Europa y EE.UU. se deben a tres cuestiones según
Sánchez Bueno (2005):
1.
La rapidez de los cambios.
2.
La magnitud de los cambios.
3.
La longitud del intervalo de tiempo transcurrido entre uno y otro proceso de
transformación
De modo que, no sólo es importante considerar el contexto sino también el período
temporal. Así, podemos observar que dos nuevos factores entran en juego en la relación
entre la diversificación y los resultados: el contexto y el tiempo. Por lo que se nos plantean
dos nuevos interrogantes:
- ¿Es el entorno nacional un condicionante de la elección y el éxito de la estrategia
corporativa? (factor contexto)
- ¿Cuál es la estrategia corporativa de diversificación más representativa en nuestros
días? (factor tiempo)
Por todo ello, parece imperativo conocer qué ha ocurrido recientemente en los
distintos países, a pesar de que conozcamos que en la actualidad la mayoría de las grandes
empresas de los países desarrollados se mantienen muy diversificadas, siendo esta realidad la
que ha convertido a la diversificación en un tema central de investigación.
3. CONCLUSIONES
La cuestión que más interés ha suscitado en la investigación de la diversificación
empresarial, en los últimos años, ha sido la relación entre la diversificación corporativa y los
resultados empresariales (Miller, 2004). El estudio de esta relación fue estimulado por el
trabajo de Rumelt (1974) y seguido por otros muchos investigadores, siendo también el tema
de estudio central de este trabajo. A pesar de que, desde finales de los años 80, se expandiera
una corriente hacia la desinversión o desconglomeración de negocios no relacionados con el
negocio principal en EE.UU. (p.ej., Hoskisson y Turk, 1990; Lewis, 1990; Markides, 1995;
Porter, 1987; Ravenscraft y Scherer, 1987; Williams, Paez y Sanders, 1988, Whittington y
Mayer, 2000), las empresas de las economías europeas avanzadas (Francia, Alemania y Reino
Unido) incrementaron su diversidad (Whittington y Mayer, 2000; Mayer y Whittington, 2003)
en este mismo período. Esta cuestión nos hace reflexionar sobre si tal vez existe un modelo de
desarrollo corporativo universal, en el que Europa seguiría a EE.UU. con retraso, o si tal vez,
no exista tal lógica debido a que el contexto, distinto en cada país, influya sobre los procesos
de cambio estratégico (Sánchez Bueno, 2005). Así mismo, no sólo es importante considerar el
contexto sino también el período temporal. Parece imperativo conocer qué ha ocurrido
recientemente, a pesar de que tengamos conciencia de que en la actualidad la mayoría de las
ISSN: 1135-2523
119
Benito Osorio, D.
grandes empresas de los países desarrollados se mantienen muy diversificadas, siendo esta
realidad la que ha convertido a la diversificación en un tema central de investigación.
Como hemos comprobado en la revisión de la literatura, los resultados de la gran
diversidad de estudios empíricos realizados sobre el teÖÐ no muestran una respuesta clara
sobre el estado de la cuestión de la influencia de la estrategia de diversificación en los
resultados empresariales. De acuerdo con Grant (2002), actualmente sigue existiendo
inconsistencia sobre la relación entre la estrategia corporativa y los resultados empresariales a
pesar de que las investigaciones recientes hayan utilizado otras medidas de diversificación más
sofisticadas y con un mayor número de variables de control (p.ej., Nayyar, 1992; Hoskisson,
Hitt, Johnson y Moesel, 1993; Robins y Wiersema, 1995), se haya concedido una mayor
importancia a la relación entre la estrategia corporativa y las características de la industria
(p.ej., Montgomery y Wernerfelt, 1991; Stimpert y Duhaime, 1997), así como a las relaciones
entre los recursos y la diversificación (p.ej., Chatterjee y Wernerfelt, 1991), y se hayan
utilizado diferentes medidas de rentabilidad como el aumento del valor de las acciones en lugar
de medidas contables. Las preguntas persisten, incluidas aquellas que inciden en las
asociaciones entre el grado y/o el tipo de diversificación y el resultado de la empresa (Berger y
Ofek, 1995; Hoskisson y Hitt, 1990; Lang y Stulz, 1994; Ramanujam y Varadarajan, 1989).
Dado este desacuerdo en los resultados de toda la investigación previa, Bood (2001) recoge
las recomendaciones de algunos autores como Ramanujam y Varadarajan (1989) que afirman que
“existe…una necesidad de cambiar el enfoque del análisis desde el conjunto de perfiles de la
empresa diversificada hacia proyectos individuales de diversificación y la acumulación de
experiencias de diversificación”; o Datta et al., (1991: 551-553) que defienden que “los
investigadores necesitan…adoptar metodologías más adecuadas para la especificación del modelo y
contrastar un marco contingente…”; y finalmente, Grant et al., (1988: 796) que argumentan que
“para aumentar la comprensión de las complejas interacciones entre estrategia, organización y
entorno, es necesario el examen detallado de las experiencias de empresas individuales”.
En síntesis, desde nuestro punto de vista, dos cuestiones claves son las que han de
suscitar el interés de los investigadores sobre la influencia de la estrategia de diversificación en
el resultado económico. La primera cuestión que nos planteamos es si existen diferencias en las
rentabilidades de las empresas asociadas a distintas estrategias de diversificación (distinto
grado y/o tipo de diversificación) y en segundo lugar trataremos de dar respuesta a la pregunta
de si el entorno nacional es un condicionante de la rentabilidad de las empresas diversificadas.
A pesar de las dificultades, la revisión de la literatura efectuada nos permite proponer y
justificar explicaciones para cada una de estas dos preguntas de investigación, aunque la
evidencia acumulada y el acuerdo sobre estos temas varían notablemente. En primer lugar,
dando respuesta a la primera cuestión, afirmamos que la estrategia de diversificación
corporativa afecta al resultado empresarial. Sin embargo, necesitamos un estudio empírico
posterior para corroborar el signo de esta relación, puesto que la revisión de la literatura no
muestra resultados concluyentes. Atendiendo al modelo de análisis propuesto argumentamos
que la estrategia de diversificación de la empresa puede aumentar el resultado empresarial en
función del tipo de diversificación, el grado de diversificación y del nivel de relación de los
negocios. Además, proponemos el estudio futuro de nuevas variables moderadoras de la
relación y el estudio de las medidas de éstas. Además, podemos afirmar que existen
importantes diferencias en las rentabilidades de empresas asociadas a distintas estrategias de
diversificación. Estas variaciones en el resultado empresarial son aplicables tanto si nos
120
ISSN: 1135-2523
referimos al tipo de diversificación como si tratamos el grado de diversificación. El problema
que encontramos en la revisión de la literatura es que no encontramos un acuerdo sobre qué
grado y/o tipo de diversificación es el que mayor rentabilidad produce. Apoyándonos una vez
más en el modelo de análisis propuesto argumentamos que los resultados empresariales se
incrementan conforme la empresa cambia de una estrategia de negocio único hacia una
diversificación relacionada y se reducen conforme las empresas cambian de una diversificación
relacionada a una no relacionada. Para encontrar una respuesta, proponemos como línea futura
de investigación convertir las proposiciones expuestas en este trabajo en hipótesis, y
contrastarlas empíricamente.
Finalmente, consideramos que es sumamente necesario conocer qué ha ocurrido
recientemente, puesto que nuestro conocimiento sobre los procesos de cambio estratégico en
las mayores corporaciones españolas es prácticamente inexistente (Galán y Suárez, 1997), así
como también resulta escaso en el contexto americano y europeo, debido a que ninguna
investigación ha analizado esta cuestión con datos actuales (Markides, 1995; Whittington y
Mayer, 2000; Mayer y Whittington, 2003, 2004). Además, la limitada validez de las
predicciones acerca de la diversificación empresarial cuando se hacen de un contexto a otro
requiere un estudio comparativo, por lo que resulta imperativo conocer que ocurre a día de hoy
en los diferentes países. Por lo tanto, apuntamos como línea de investigación futura el estudio
de un período reciente no analizado y de contextos diferentes para determinar la influencia de
la diversificación corporativa en los resultados empresariales de modo universal.
En conclusión, a efectos prácticos, en la actualidad, los directivos han de pensar en
términos globales y reaccionar rápidamente ante los cambios. De este modo, la estrategia de
diversificación que siga la empresa ha de ser continuamente reexaminada.
NOTAS
* Este trabajo ha sido financiado por el proyecto URJC-CM-2008-CSH-3465 de la Universidad Rey Juan Carlos y la
Comunidad de Madrid.
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ISSN: 1135-2523
Vol. 15, Nº 2, 2009, pp. 127-142, ISSN: 1135-2523
LA MEDICIÓN DE LA REPUTACIÓN EMPRESARIAL:
PROBLEMÁTICA Y PROPUESTA.
Martínez León, I. M.
Olmedo Cifuentes, I.
Universidad Politécnica de Cartagena
RESUMEN: La reputación empresarial es un recurso, una capacidad dinámica y un activo
intangible, y por tanto, fuente de ventaja competitiva, generadora de resultados superiores. Este
hecho justifica el creciente interés de las instituciones de prestigio y del ámbito académico por
desarrollar una escala de medida que permita valorar la reputación empresarial como un constructo
latente multidimensional. Con el objetivo de mejorar esta situación, este trabajo propone una
herramienta de medida que integra las distintas perspectivas de estudio y medidas de la reputación,
considerando los distintos grupos de interés y las perspectivas de análisis más utilizadas: actividad de
la empresa y producto y/o servicio.
PALABRAS CLAVE: Reputación, Medida de reputación, Herramientas de medida, Dimensiones,
Ventaja Competitiva.
MEASUREMENT OF CORPORATE REPUTATION: PROBLEMATIC AND
PROPOSAL
ABSTRACT: The corporate reputation is a dynamic capability and intangible asset, and therefore, as
source of competitive advantage, generating of superior results. These circumstances justify the
growing interest of the institutions of prestige and the academics for develop a measure scale that
allows valuing the corporate reputation as a multidimensional latent construct. With the objective of
improving this situation, this research proposes a measure tool that integrates the different
perspectives of study and measure of the reputation, considering the different stakeholders and more
used perspectives of analysis: activity of the company, and product and/or service.
KEYWORDS: Reputation, Reputation measure, Measurement tools, Dimensions, Competitive advantage.
1. INTRODUCCIÓN.
La reputación empresarial (RE) ha sido abordada por distintas disciplinas1, lo que se
ha traducido en la ausencia de consenso general sobre su definición. Si a este hecho
añadimos, su carácter multidimensional (Dollinger, Golden y Saxton, 1997; Ferguson,
Deephouse y Fergurson, 2000; De Quevedo, 2001) y su alto grado de intangibilidad
(Shenkar y Yuchtman-Yaar, 1997), se justifica la lentitud con la que se ha avanzado en
este ámbito de investigación.
La RE es “el conocimiento de las verdaderas características de una empresa y las
emociones que hacia ella sienten los stakeholders o grupos de interés de la misma”
(Ferguson et al., 2000). Es fruto, por tanto, de la “percepción representativa de la
compañía, basada en su actuación en el pasado así como en su proyección futura”
(Fombrun, 1996) y de “el reflejo que una sociedad tiene al mismo tiempo de cómo la ven
los grupos de interés y cómo lo expresan a través de sus pensamientos y palabras”(Arbelo
y Pérez, 2001). Es por ello, que autores como Groenland (2002) la consideran como un
“concepto básicamente emocional, difícil de racionalizar y de expresar con palabras”.
Martínez León, I.M.; Olmedo Cifuentes, I.
De entre las numerosas disciplinas que han abordado su estudio destaca la Teoría de los
Recursos y Capacidades. Existe divergencia a la hora de considerar la RE como un recurso o
una capacidad. Podemos afirmar que es un activo intangible, pues es raro, de difícil imitación o
replicación, complejo, multidimensional, que necesita bastante tiempo para acumularse,
específico, difícilmente manipulable por la propia firma, no tiene límites en su utilización y no
se deprecia con el uso (Barney, 1991; Martín y López, 2004).
Además, la RE se considera un recurso de la empresa (Grant, 1991; Hall, 1992), y una
capacidad dinámica, pues integra una serie de recursos que la empresa pone en juego de modo
lo suficientemente hábil como para crear una identidad empresarial que se puede transmitir al
exterior y difundir de modo interno (Teece, Pisana y Shuen, 1997). Es por ello que Barney
(1999) la identifica como una de las principales capacidades organizativas.
La RE está formada por distintas dimensiones (Fombrun y Shanley, 1990; Dollinger et
al., 1997; Martín y Navas, 2006; Martín, Navas y López, 2006), relacionadas pero
independientes; lo que permite confirmar su dimensionalidad. Diferentes investigaciones han
señalado las más importantes, tal y como se expone en la tabla 1.
Tabla 1. Dimensiones de la Reputación Empresarial
Autor
WEIGELT Y
CAMERER (1988)
DOLLINGER et al.
(1997)
DE QUEVEDO (2001,
2003)
MARTÍN et al. (2006)
CHUN (2005)
Dimensiones de la Reputación Empresarial
Reputación asociada a la
Reputación de la Empresa
Cultura Organizativa
Reputación del Producto o
(entorno de trabajo, los
(localización, capacidades
Servicio
valores, las premisas,
directivas, estrategia, posición
(percepción pública de la
financiera o responsabilidad
los símbolos y creencias
calidad)
que forman parte de la
social)
empresa)
Reputación del producto
Reputación de la dirección
Reputación Financiera
(calidad)
Reputación Interna
Reputación externa
(trabajadores, directivos,
(sociedad en general)
acciones, clientes y aliados)
Reputación de Negocio
Reputación Social
Identidad deseada
Identidad corporativa
Imagen
(percepción que quieren
(percepción de los
(percepción externa de los
dar los directivos)
stakeholders internos)
stakeholders)
Fuente: Elaboración propia.
La relevancia de la RE se justifica por la influencia que tiene en la creación de valor (De
Quevedo, 2003; Borraz y Fuentelsaz, 2005; De Quevedo, De la Fuente y Delgado, 2005), y la
generación de beneficios empresariales, derivados del incremento de sus precios, la reducción
de los costes de transacción, el acceso favorable al mercado de capitales, la contratación de
trabajadores mejor preparados y en mejores términos de coste, la mayor posibilidad de
diversificarse, la creación de barreras de entrada a la competencia y la reducción de la asimetría
de información (Milgrom y Roberts, 1986a y 1986b; Fombrun y Shanley, 1990; Roberts y
Dowling, 2002; De Quevedo et al., 2005).
Dichos beneficios atraen el interés de las organizaciones, pues una buena reputación se asocia
con beneficios o resultados financieros superiores (Fombrun y Shanley, 1990; McGuire, Schneeweis y
Branch, 1990; Herremans, Akathaporn y McInnes, 1993; Podolny, 1993; Landon y Smith, 1997;
Roberts y Dowling, 2002), lo que facilita su solidez en el medio y largo plazo, así como la creación de
ventajas competitivas (Barney, 1991; Grant, 1991; Hall, 1992; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf,
128
ISSN: 1135-2523
La Medición de la reputación empresarial: Problemática y propuesta
1993, Teece et al., 1997). Además, se ha observado que los resultados financieros de una firma afectan
a su reputación (Fombrun y Shanley, 1990; Hammond y Slocum, 1996), y a su vez, la reputación
afecta a los resultados económicos (valor bursátil y resultado contable) de la entidad (McMillan y
Joshi, 1997; Srivastava, McInish, Wood y Capraro, 1997; Vergin y Qoronfleh, 1998).
Sin embargo, la RE es uno de los activos intangibles más difíciles de medir debido a las
distintas fases de su ciclo de vida (Borraz y Fuentelsaz, 2005), al comportamiento de los consumidores
y a la aparición de problemas y/o errores imprevistos, que afectan directamente a los resultados que
ésta genera, y que pueden provocar que se pierda todo lo invertido en ella. A todo ello, hay que añadir
la dificultad para definir y operativizar la misma (Martín y Navas, 2006) y el considerable vacío
existente en cuanto a estudios que relacionan RE y resultados superiores (Roberts y Dowling, 2002).
En este contexto, se plantea el presente trabajo, cuyo objetivo es analizar las distintas
herramientas utilizadas por la literatura y por las instituciones de prestigio para medir la RE. A
continuación, se formula la propuesta de una herramienta para medir la RE, que tiene en cuenta su
carácter complejo y multidimensional; y que trata de crear una escala de medida que permita valorar la
RE como constructo latente multidimensional, tal y como se ha avanzado en este campo y en otras
áreas de investigación conexas.
2. MEDIDA DE LA REPUTACIÓN
A partir de la definición de la reputación como recurso, capacidad dinámica y activo intangible,
junto a la identificación de sus distintas dimensiones de estudio y su influencia determinante en los
resultados empresariales, se hace necesario evidenciar las dificultades que encuentran los
investigadores cuando pretenden utilizar patrones para medir este concepto. La mayoría de los
instrumentos creados para tal fin provienen, principalmente, de la prensa especializada en temas
económicos y de medios universitarios (Rodríguez, 2004), siendo habitual la utilización de encuestas
y/o entrevistas entre los clientes internos, que vuelcan al mercado su modo de percibir la actividad de
la empresa; y los externos, básicamente clientes y demás grupos con los que se relaciona la empresa.
En ocasiones, con este tipo de encuestas, se observa la diferente percepción que tienen
habitualmente los directivos y los clientes externos con respecto a la empresa, resolviéndose problemas
relacionados con la ignorancia de algunas de las partes (Alcalá, 2007).
Otro punto a tener en cuenta para hacer un buen diagnóstico de la situación de la reputación de
una entidad o grupo de organizaciones es que, además de analizar la información que nos ofrecen los
cuestionarios realizados tanto a clientes internos como externos, es necesario realizar un benchmarking
razonable y razonado para conocer las mejores prácticas del sector (Alcalá, 2007).
Como se ha comentado anteriormente, las medidas de RE han sido desarrolladas por
instituciones de prestigio económico y en el ámbito académico. A continuación se exponen las
aportaciones de ambos colectivos.
2.1. Medida de la reputación por instituciones de prestigio.
Desde hace más de dos décadas, la revista Fortune empezó a medir la reputación de las
empresas y a publicar periódicamente su informe sobre “Las compañías más admiradas del mundo”.
Recientemente, en la última década, otras instituciones de prestigio han creado instrumentos de medida
sobre este concepto, entre las que destacan Financial Times, con “Las compañías más respetadas del
mundo”; el Instituto de Reputación (New York University), junto con su filial en España, el Foro de
Reputación Corporativa; y el Monitor Español de Reputación Corporativa (MERCO).
En la Tabla 2 se ponen de manifiesto las características más importantes de cada una de las
herramientas propuestas, profundizando en los elementos analizados, metodología utilizada, objetivos,
ISSN: 1135-2523
129
dimensiones de la reputación estudiadas, y sus conclusiones en cuanto a las características que
cumplen las empresas con una buena reputación.
Se observa la escasa uniformidad existente entre ellas, en cuanto a objetivos del estudio,
metodología, atributos y dimensiones, y características de las empresas consideradas de buena
reputación. Esta diversidad de herramientas de medida refleja el estado embrionario de este campo de
estudio, y la necesidad de comparar diferentes planteamientos para ver si, siguiendo criterios y
metodologías diferentes, se consiguen resultados y clasificaciones similares.
Tabla 2. Características de las medidas de reputación propuestas por instituciones de
prestigio
Inicio del
estudio
Objetivos
del estudio
Atributos/
Dimensione
s
130
Instituto de
reputación
corporativa
Monitor Español de
Reputación Corporativa
(MERCO)
Fortune
Financial Times
1982
1998
1997
2000
Identificación de:
1. Empresas más
admiradas y con éxito
en el mundo y EEUU.
2. Empresas con
reputación excelente.
3. Características de
las empresas con
reputación excelente.
4. Características no
presentes en las
empresas con
reputación excelente:
-. Responsabilidad
social.
-. Preocupación
por medio
ambiente.
-. Sostenibilidad
1. Detección de las
empresas que más se
respetan y razones.
empresas que
generan más valor a
los accionistas.
empresas locales más
integras.
empresas que se
distinguen por su
gobierno
corporativo.
empresas
comprometidas con
la responsabilidad
social corporativa.
1. Destacar la
importancia de la
reputación
corporativa.
2. Desarrollo de un
instrumento de
medida: Cociente de
Reputación.
3. Facilitar la
gestión de la
reputación.
1. Detección de las 100
empresas españolas con mejor
reputación corporativa y
razones.
2. Detección de las 100
empresas españolas con mejor
reputación corporativa de cada
sector español.
3. Identificar los 100 líderes
con mejor reputación
corporativa de España.
4. Conocer los líderes y
directivos más reputados por
sector.
5. Detectar los meritos reales
de cada una de las compañías
que aparecen en el ranking.
6. Evitar confundir notoriedad
e imagen con reputación.
1. Calidad de
dirección.
2. Calidad de los
productos.
3. Grado de
innovación.
4. Valor de las
inversiones a largo
plazo.
5. Solidez financiera.
6. Habilidad para
atraer y retener al
personal.
7. Responsabilidad
social.
8. Utilización
inteligente de los
activos.
1. Respeto.
2. Creación de valor.
3. Integridad.
4. Gobierno
corporativo.
5. Responsabilidad
social corporativa.
1. Visión y
estrategia.
2. Entorno de
trabajo y
organización.
3. Ética y
responsabilidad
social.
4. Liderazgo y
dirección.
5. Identidad y
marca.
6. Desempeño
financiero.
7. Productos y
servicios.
8. Atractivo
emocional.
1. Resultados económico
financieros.
2. Calidad del producto o
servicio.
3. Cultura corporativa y
calidad laboral.
4. Ética y responsabilidad
social.
5. Dimensión global y
presencia internacional.
6. I+D+i.
ISSN: 1135-2523
Tabla 2. Características de las medidas de reputación propuestas por instituciones de
prestigio
Fortune
Metodología
Financial Times
Población: 64
sectores con
ingresos mínimos
de 8.000 millones
de $.
Población: 1000
directivos.
Encuestados:
alrededor de
10.000 directivos
y ejecutivos
senior, junto con
analistas
financieros.
- 100 gestores de
fondos de
inversión.
Población de
contraste:
- 90 comentaristas
de medios de
comunicación y
responsables de
ONG´s.
Localización: 60
países.
Características
empresas
buena
reputación
-Marcan y
cumplen objetivos.
-Diseñan
estrategias según
objetivos.
-Buen diseño
organizativo.
-Estilo de
dirección que
fomenta el
diálogo,
creatividad y
aprendizaje.
-Crean valor.
-Crean valor.
-Alta integridad.
-Consistentes en
sus actuaciones.
-Coherentes con
los distintos
grupos de interés.
-Desarrollan la
cultura
empresarial.
Instituto de reputación
corporativa
Población: Instituciones
académicas y empresas
de distintos sectores de
24 países americanos,
europeos, africanos y
asiáticos (*).
Metodología: encuestas
a grupos de interés,
encuentros, conferencias
periódicas, proyectos
conjuntos,
publicaciones, foros de
expertos, y análisis de
los contenidos de los
medios de
comunicación.
En función de cada
sector y/o tipo de
empresa.
Monitor Español de
Reputación
Corporativa (MERCO)
Población: directivos de
empresas que facturan
más de 45 millones de
euros.
Localización: España.
Población de contraste:
comité de expertos
formado por:
- Instituto Español de
Analistas Financieros
(IEAF)
- Responsables de
sindicatos, ONG´s, y
asociaciones de
consumidores
-. Elevada rentabilidad y
beneficio contable.
-. Creación de valor en
productos y servicios.
-. Desarrollada cultura
empresarial.
-. Renovación de
productos y nuevos
canales.
(*) Países con filiales del Instituto de Reputación Corporativa: Alemania, Australia, Bolivia, Brasil, Chile, China,
Croacia, Dinamarca, España, Estados Unidos, Francia, Grecia, Holanda, India, Italia, Japón, Noruega, Portugal,
Reino Unido, Rusia, Sudáfrica, Suecia, Suiza, Turquía.
2.2. Medida de la reputación en el ámbito académico
Contemporáneamente a las instituciones de prestigio, en el ámbito académico surge la
preocupación por establecer instrumentos de medida de la reputación de las empresas. Uno de los
primeros fue el utilizado por Peters y Waterman (1982) para conocer cuales eran las empresas de
referencia en cuanto a excelencia se refería. Para ello, siguieron las pautas establecidas por la consultora
McKinsey y su modelo de gestión basado en las “siete eses”: a) Shared values (Valores compartidos), son
el eje central del modelo y se refiere a los valores y creencias en los que se apoya la organización; b)
Strategy (Estrategia), se refiere a la planificación de la empresa para asignar los recursos escasos que
posee en un horizonte temporal determinado y así alcanzar los objetivos propuestos; c) Structure
ISSN: 1135-2523
131
(Estructura), es la forma en la que se relacionan las distintas unidades de la organización; d) Systems
(Sistemas), son los procedimientos y rutinas que caracterizan cada puesto de trabajo y a la empresa en
general; e) Staff (Personal), hace referencia al número y cualificación del personal en la organización, e)
Style (Estilo), referido a la cultura organizativa de la empresa; y g) Skills (Habilidades), entendida como
aquellos recursos y capacidades que diferencian al personal de la empresa y distinguen a la misma del resto.
De este modo, para Peters y Waterman (1982) las empresas que seguían de forma coherente este
modelo, alcanzaban la reputación de excelentes. Sin embargo, la crítica a este instrumento es que solo tiene en
cuenta la apreciación del mercado y no la del resto de stakeholders o grupos de interés (Rodríguez, 2004),
fundamentales en la valoración de este concepto.
A principios de siglo XXI, Caruana y Chircop (2000) crearon una herramienta de medida de la
reputación para la industria de bebidas alcohólicas en Malta, siguiendo las pautas metodológicas
propuestas por Churchill (1979) para la creación de escalas de medida; en la que recogieron las
percepciones de diferentes grupos de interés, tales como gerentes de las empresas del sector,
consumidores, público general y alumnos universitarios. Sin embargo, su específico diseño dificulta su
utilidad para empresas de otros sectores.
Contemporáneamente, Fombrun, Gardberg y Server (2000) emplearon la herramienta Reputation
Quotent, cuyo objetivo es medir la reputación en múltiples sectores, a través de dos fases: nominación y
valoración. Está dirigido al público en general, pudiendo ser o no empleados de la empresa, accionistas,
proveedores o clientes; y permite identificar las dos empresas peor y mejor reputadas en su país (fase de
nominación) y evaluar estas empresas en base a 20 ítemes propuestos, en seis áreas de estudio: atractivo
emocional, productos y servicios, visión y liderazgo, entorno de trabajo, responsabilidad social y con el
entorno, y rendimiento financiero. Este instrumento es la base del proyecto Euro-RQ, que trata de medir
la reputación en Europa.
Otro estudio ejecutado con el objetivo de medir la reputación es el realizado por Cravens, Goad y
Ramamoorti (2003), que elaboraba un índice capaz de medir la reputación de cualquier tipo de empresa,
partiendo del hecho de que sus dos componentes más importantes eran la alta calidad de los productos y
servicios, y la confianza que el entorno en general tuviera en la firma (Winkleman, 1999). No obstante,
también consideraron otros componentes como la elevada valía de la dirección, el valor añadido a las
transacciones con los clientes, las conductas de negocio llevadas a cabo de forma humana y caritativa, y
el grado de innovación que introduce la firma en la industria. A partir de todo esto, determinaron que
existían ocho elementos fundamentales para medir la reputación (Cravens et al., 2003): a) los productos;
b) las acciones de todos los empleados se derivan en una imagen pública de la organización; c) las
relaciones externas de la compañía (proveedores, socios de alianzas, inversores, competidores, el entorno
y la sociedad); d) la innovación y la creación de valor; e) la fortaleza financiera y viabilidad de la
compañía; f) la estrategia, g) la cultura empresarial, y h) las responsabilidades intangibles, debidas a una
débil planificación estratégica, pobre desarrollo del producto, falta de calidad, continua rotación del
personal, o por falta de coordinación, entre otras (Harvey y Lusch, 1999).
Cada uno de estos elementos se evaluaba con información tanto externa como interna de las
organizaciones a analizar, para evitar las críticas expuestas en el estudio realizado por Peters y Waterman (1982).
Partiendo de la desagregación de la reputación realizada por Weigelt y Camerer (1988), que
distinguen tres dimensiones, López e Iglesias (2006) proponen las respectivas tres modalidades de análisis:
reputación vinculada al negocio, reputación del producto o servicio, y reputación asociada a la cultura
organizativa. La primera estudia la calidad del cuerpo directivo, responsabilidad social, posición financiera,
innovación, y atracción y mantenimiento de personal cualificado. La reputación del producto o servicio se
centra en la calidad de ambos; mientras que la reputación asociada a la cultura organizativa se descompone
en la innovación, orientación al cliente, trabajo en equipo, énfasis en calidad, actitud estratégica y estilo
directivo participativo.
132
ISSN: 1135-2523
Dicha clasificación permite contrastar dos hipótesis: a) un mayor rendimiento empresarial en el pasado,
implica una mayor valoración de la RE por el directivo en el presente; y b) cuanto mejor sea la valoración del
directivo de la RE en el presente, mayor será el rendimiento que la empresa alcance en el futuro. Estas
conclusiones están en línea con las aportaciones realizadas por Fombrun y Shanley (1990) y Hammon y
Slocum (1996) para la hipótesis a, y las expuestas por McMillan y Joshi (1997), Srivastava et al. (1997) y
Vergin y Qoronfleh (1998) para la hipótesis b.
En el estudio realizado por De Quevedo (2003), la reputación de las entidades financieras españolas
era medida a través de cuatro dimensiones (estrategia y gestión, clientes, empleados, y sociedad),
desagregadas en una serie de aspectos a valorar. Así, la estrategia y gestión, era evaluada a través de: a)
fortaleza financiera o solvencia, b) aprovechamiento de los recursos o eficiencia; c) posición estratégica de la
entidad de cara al futuro; d) transparencia informativa con los accionistas; y e) calidad de la gestión. La
dimensión clientes se descomponía en: a) calidad de los servicios, b) innovación tecnológica, c) innovación
en los productos, y d) transparencia informativa con los clientes. Para los empleados, el constructo se dividía
en: a) capacidad de atraer personal con talento, b) capacidad de desarrollar y mantener al personal con
talento, y c) transparencia informativa con los empleados. Finalmente, la variable sociedad se establece a
partir de: a) contribución al mantenimiento y desarrollo de la economía, b) contribución a la promoción
social y cultural, y c) transparencia informativa con la sociedad.
En esta misma línea de investigación, Alcalá (2007) propone medir la reputación corporativa en el
ámbito interno y externo de la firma. En el ámbito interno analiza cuestiones relacionadas con el centro de
trabajo, la comunicación interna y externa, el estilo de dirección, la estrategia seguida por la entidad, la
estructura, la ética y/o motivación, la formación, las relaciones en el entorno de trabajo, la política de
recursos humanos, la remuneración y la relación del cliente interno con el cliente externo.
Para analizar la reputación en el ámbito externo es fundamental conocer la opinión que tiene el
mercado de una organización. Los principales aspectos a considerar son la responsabilidad social
corporativa, el respeto al medio ambiente, la imagen de marca, el atractivo para los trabajadores, y la mala y
buena imagen de la empresa (Alcalá, 2007).
Los objetivos que se pretenden con estos tipos de encuestas internas y externas son, entre otros (Alcalá,
2007): a) identificar los valores percibidos por los clientes actuales y potenciales de la organización, y los que la
empresa pretende que sean advertidos; b) conocer el grado de satisfacción que han obtenido en esa empresa; c)
obtener información cuantitativa y cualitativa sobre el grado de motivación, involucración y fidelización de los
clientes; d) establecer parámetros y herramientas que permitan conocer la percepción que poseen los clientes; e)
crear instrumentos adecuados para la atención al cliente; f) implicar a los clientes en la mejora de la
organización; y g) proponer vías de comunicación más eficaces de la organización con los clientes.
2.3. Propuesta de medida de la reputación empresarial
Una vez analizadas las dimensiones de la RE y las distintas medidas utilizadas en el ámbito
empresarial y académico, se expone una propuesta de medida de la reputación en las organizaciones (Tabla
3), como una variable multidimensional, representada por dos áreas fundamentales de estudio y análisis. La
primera, desde la perspectiva relacional, distingue la visión interna y externa (ampliamente utilizada), y
considera los grupos de interés empresarial (trabajadores, directivos, accionistas, clientes y socios) y los
externos (proveedores y sociedad en general). La segunda, siguiendo con el planteamiento de Cravens et al.
(2003), desagrega en dos modalidades: 1) reputación de la actividad de la empresa y 2) reputación del producto
y/o servicio.
La reputación vinculada a la actividad de la empresa refleja la confianza en general que tiene la
compañía (Winkleman, 1999) y su atractivo emocional (Fombrun et al., 2000). Para su análisis adecuado se
ha considerado apropiado estudiar su localización, capacidades directivas, estrategias, posición financiera2 y
responsabilidad social (Fombrun y Shanley, 1990; Fombrun et al., 2000), la cultura (Weigelt y Camerer,
ISSN: 1135-2523
133
1988), los conocimientos, habilidades y talento de los empleados (similar a la dimensión de atracción y
mantenimiento de personal cualificado propuesta por Fortune) y la calidad de gestión.
La reputación asociada al producto y/o servicio tiene mucho que ver con la percepción pública de la
calidad (Rao, 1994), y es por ello que se ha considerado la calidad del producto y/o servicio (Weigelt y
Camerer, 1988; Hall, 1992 y 1993) y del proceso productivo, la investigación y desarrollo: el grado de
innovación (tal y como proponen Fortune; Hall, 1993; Fombrun et al., 2000; Villafañe, 2004; Cravens et al.,
2003), la distribución y logística, las ventas y el servicio postventa (Villafañe, 2004).
Como se ha expuesto anteriormente, hay numerosos trabajos que analizan la relación positiva
existente entre la reputación de la actividad de la empresa o negocio y los resultados empresariales
(Fombrun y Shanley, 1990). Sin embargo, la relación positiva entre reputación del producto y el
rendimiento empresarial se ha verificado en trabajos más recientes (Kroll, Wright y Heiens, 1999).
Tabla 3. Propuesta de medida de la reputación empresarial
Reputación Interna de la Empresa
Localización
Capacidad directiva
Calidad de gestión
Estrategia empresarial
Estructura organizativa
Cultura organizativa.
Conocimientos, habilidades y talento de los
empleados
Posición Financiera
Responsabilidad social corporativa
Reputación Externa de la Empresa
Localización
Capacidad directiva
Calidad de gestión
Estrategia empresarial
Estructura organizativa
Cultura organizativa
Conocimientos, habilidades y talento de los
empleados
Posición Financiera
Responsabilidad social corporativa
Percepción de la actividad de la empresa de los grupos de interés
empresarial (trabajadores, directivos, accionistas, clientes)
Reputación Interna del Producto/ servicio
Calidad del producto/ servicio
Calidad del proceso productivo
Investigación y desarrollo: Innovación
Distribución y logística
Ventas
Servicio postventa
Percepción de la actividad de la empresa de los grupos de
interés externos
(proveedores, distribuidores, empresas colaboradoras,
sociedad en general)
Reputación Externa del Producto/ servicio
Calidad del producto/ servicio
Calidad del proceso productivo
Investigación y desarrollo: Innovación
Distribución y logística
Ventas
Servicio postventa
Percepción del producto/ servicio de los grupos de interés
internos
Percepción del producto/ servicio de los grupos de interés
externos
A partir de la propuesta de medida planteada, se han considerado una serie de factores
determinantes de la reputación de la empresa y de sus productos y/o servicios, que se analizan tanto en el
ámbito interno como externo, cuyo estudio pormenorizado requiere la consideración de una serie de
componentes para su adecuada valoración, tal y como se recoge en la Tabla 4. Es por ello que aparece
reflejado en dicha tabla el ámbito de análisis: RIE (Rep. Interna Empresa), REE (Rep. Externa Empresa),
RIP (Rep. Interna Producto) y REP (Rep. Externa Producto) así como los distintos factores y
componentes.
134
ISSN: 1135-2523
Tabla 4. Factores y componentes de la propuesta de medida de la reputación empresarial
Factor
Localización
Componentes
Entorno físico
X
REE
X
Fomento del
espíritu de grupo
X
Contribuye
eficazmente a que
se alcancen los
objetivos
marcados
X
Establecimiento de
canales de
comunicación
interna y externa
abiertos
X
X
Política ética
X
X
Compromiso ético
del consejo
X
Actitudes de la alta
dirección
X
Entorno de trabajo
X
X
X
Receptividad ante
sugerencias e
informaciones de
los subordinados
X
Capacidad de
control
X
Actitud proactiva
y reactiva frente a
sugerencias y
dificultades de los
empleados
X
Motivación a los
empleados
X
RE
E
Estructura
organizativa
flexible que ofrece
respuestas rápidas
y satisfactorias a
clientes
Nivel de
competencia
X
RIE
X
X
Compensación y
evaluación
relacionada con
los objetivos
estratégicos y
congruencia de
metas
Componentes
X
X
X
Factor
Esfuerzos en
coordinación y
comunicación
entre áreas
funcionales y de
negocio
Reputación
personal directivo
Comunicación de
los objetivos y
actuación global
de la empresa
Capacidad
Directiva
RIE
Estructura
Organizativa
X
Cultura
Organizativa
X
X
ISSN: 1135-2523
X
135
Calidad de
Gestión
Campaña de
comunicación
institucional
X
X
Empresa bien
gestionada
X
X
Establecimiento
de misión y visión
de la organización
motivadoras de
esfuerzo
Sistema de control
de gestión que
garantiza
consistencia
Reconocimiento
de los errores,
cara a clientes
internos y/o
externos
Determinación de
estrategia,
objetivos y planes
de la empresa
Política de
diferenciación:
publicidad
Estrategia
Empresarial
136
ISSN: 1135-2523
Nivel de
utilización de
valores
relacionados con
reputación
Creencias de los
empleados en
relación con
reputación
Procedimientos de
información de
violaciones
culturales
X
X
Capacidad para
retener empleados
con
conocimientos,
habilidades y
talento
Satisfacción de los
empleados con la
empresa y su
trayectoria
profesional
Nivel de
conocimientos y
habilidades de
empleados
Esfuerzos en
formación y
desarrollo
Facilita la
promoción
profesional
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Política de
diversificación
X
X
Integración de la
estrategia en las
unidades de
negocio
X
Salud, Seguridad y
Prevención de
riesgos laborales
X
Prioridades
estratégicas
relativas a la
reputación
X
X
Grado de entrada/
salida de
empleados con
talento
X
Visibilidad de la
compañía en los
medios
X
X
Índice de talento
de los empleados
X
Conocimientos
Habilidades y
Talento de los
empleados
X
X
X
X
X
X
X
Tabla 4. Factores y componentes de la propuesta de medida de la reputación empresarial
Factor
Componentes
Solvencia
financiera
frente a
inversores y
acreedores
Posición
Financier
a
RIE
REE
Factor
X
Calidad del
Proceso
Productivo
RIP
Relación de calidad
de los mayores
proveedores
(materias primas,
sistemas y
máquinas)
X
RE
P
Incremento del
valor de
mercado
X
Cumplimiento
sistemas de calidad
del proceso
productivo
X
ROA / ROIC
X
Inversiones que
garanticen producto
de calidad
X
% Inversión en I+D
X
X
Grado de
innovación
X
X
Programas
formalizados para
generar y evaluar
innovación
X
Nuevos productos
y/o servicios
desarrollados
X
Crecimiento relativo
de las necesidades
de los clientes
X
Implicar a los
clientes en la mejora
de la distribución y
logística
X
Capacidad
financiera para
alcanzar los
objetivos
Valor de la
empresa en
libros
Responsa
bilidad
Social
Componentes
X
X
Investigación y
Desarrollo:
Innovación
Ventas totales
X
Indicador de
Activos
Intangibles
X
Respeto al
medioambiente
X
X
Desarrollo
productos no
contaminantes
X
X
Distribución y
logística
X
X
ISSN: 1135-2523
137
Igualdad de
oportunidades
de empleo
X
Política de precios
X
X
Colocación de
mujeres y otros
colectivos
minoritarios en
los consejos
X
Campañas
publicitarias
X
X
Grado de
satisfacción de los
clientes
X
X
X
Grado de
motivación,
involucración y
fidelización de los
clientes
X
X
Causas
caritativas
X
Ventas
Creación de
fundaciones
Factor
Calidad
del
Producto
o Servicio
Componentes
RIP
REP
Alto compromiso
con cliente externo
X
Adecuada
relación
calidad-precio
de los
productos y/o
servicios
X
X
Creación de
instrumentos
adecuados para
atención al cliente
X
Proponer vías de
comunicación más
eficaces entre los
clientes y la
organización
X
Valoración
positiva de
nuestros
productos y
acciones por
parte de clientes
X
Ajustarse a
necesidades de
los clientes
X
Retención de
clientes:
fidelización
X
Reclamaciones
de clientes
X
Salud y
seguridad del
producto
X
Servicio postventa
X
Calidad de los servicios postventa
ofrecidos
X
138
ISSN: 1135-2523
La reputación interna de la empresa (RIE) ha sido considerada y debe ser valorada como
una variable multidimensional en la que se han utilizado 48 ítemes para medir las dimensiones
representativas de la localización (1 ítem), la capacidad directiva (8 ítemes), la calidad de
gestión (5 ítemes), la estrategia empresarial (6 ítemes), la estructura organizativa (5 ítemes), la
cultura organizativa (7 ítemes), los conocimientos y habilidades de los empleados (8 ítemes), la
posición financiera (4 ítemes) y la responsabilidad social (4 ítemes). La mayoría de las medidas
han sido extraídas de la literatura y, especialmente, de Fombrun y Shanley (1990) y Cravens et
al. (2003).
La reputación externa de la empresa (REE) debe valorarse utilizando 27 ítemes,
procedentes de la localización (1 ítem), la capacidad directiva (5 ítemes), la calidad de gestión
(3 ítemes), la estrategia empresarial (5 ítemes), la estructura organizativa (1 ítem), la cultura
organizativa (2 ítemes), los conocimientos y habilidades de los empleados (3 ítemes), la
posición financiera (3 ítemes) y la responsabilidad social (4 ítemes).
Por su parte, la reputación interna del producto (RIP) considera en su análisis 23 ítemes y
la reputación externa del producto (REP) 11 ítemes, relativos a la calidad del producto o
servicio (6 ítemes para RIP y 2 ítemes para REP), calidad del proceso productivo (3 y 1 ítem
respectivamente), investigación y desarrollo: innovación (5 y 3 ítemes), distribución y logística
(sólo 1 ítem para RIP), ventas (6 y 5 ítemes) y servicio postventa (2 ítemes para RIP).
3. CONCLUSIONES
En la presente investigación se ha intentado exponer brevemente cual ha sido la
evolución conceptual de la RE, que justifica el escaso consenso existente en cuanto a su
conceptualización y medición; y evidencia las dificultades existentes a la hora de cuantificar
este concepto y de contrastar su efecto sobre los resultados empresariales.
Los instrumentos de medida de la RE han sido estudiados de forma pormenorizada, lo
que ha permitido analizar las distintas formas en las que la reputación ha sido y es medida, a
pesar de las dificultades que entraña evaluar este activo intangible. Se ha creído conveniente la
división entre los índices elaborados por instituciones de prestigio y los confeccionados en el
ámbito académico, pues a pesar de estar muy relacionados y utilizar dimensiones de la
reputación parecidas, la forma de evaluación (interna, externa, o ambas) es la que los distingue
principalmente.
Finalmente, tras ese análisis pormenorizado, se ha propuesto una herramienta de medida
de la RE, considerando un doble criterio: la perspectiva relacional, que distingue la visión
interna y externa de los grupos de interés, y el área de estudio: la actividad de la empresa y el
producto y/o servicio que produce.
A partir de ahí, se han considerado una serie de factores para la medición de la
reputación de la actividad de la empresa, tales como localización, capacidad directiva, calidad
de gestión, estrategia empresarial, estructura organizativa, cultura organizativa, conocimientos,
habilidades y talento de los empleados, posición financiera y responsabilidad social
corporativa, de los que se derivan un amplio número de componentes que se analizan tanto en
el ámbito interno como externo, y que ayudan a medir este constructo.
ISSN: 1135-2523
139
Para conocer la reputación de producto y/o servicio, los factores considerados son la
calidad del producto y/o servicio, la calidad del proceso productivo, investigación y desarrollo:
innovación, la distribución y logística, las ventas y el servicio postventa. Todo ello permite
conocer la imagen de nuestros productos y servicios en el mercado, tanto para los grupos de
interés internos como externos, y ayuda a medir la reputación de la firma.
Pese a que este trabajo de investigación aporta una herramienta de medida de la
reputación como constructo latente multidimensional, desde la perspectiva relacional, es
necesario desarrollar un estudio empírico que permita validar la escala de medición propuesta y
contrastar la influencia de la reputación en los resultados empresariales; así como superar
ciertas limitaciones, como el análisis interno y externo que es necesario realizar, lo que implica
trabajar con varios grupos de interés de la misma empresa (clientes, trabajadores, accionistas,
directivos), cuya localización reduce la población de estudio. Y además, es necesario
considerar el carácter transversal de la investigación, que limita la capacidad de análisis.
Finalmente, es importante señalar la dificultad de realizar un índice de medida de la
reputación adaptado a cualquier sector de actividad, dada la singularidad de cada uno de ellos
(grado de regulación legislativa, compromiso u obligaciones con el medio ambiente, presiones
de los stakeholders o exigencias de seguridad del empleado) y a las diferentes medidas de
rendimientos financiero que se pueden utilizar (contables, de mercado o mixtas). Esta
limitación se quiere subsanar en esta investigación mediante el uso de una variable de control
que permite normalizar las variables para cada industria.
NOTAS
(1) Donde han realizado importantes aportaciones la Teoría de los Costes de Transacción, la Teoría de Juegos, Teoría
de la Eficacia Organizativa, Teoría de la Información, la Teoría de Agencia y la Teoría de Recursos y Capacidades.
(2) Hace referencia al rendimiento financiero obtenido por la empresa en los ejercicios previos.
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Vol. 15, Nº 2, 2009, pp. 143-158, ISSN: 1135-2523
ANÁLISIS DE EVOLUCIÓN DE LA CONFIANZA EN LA INDUSTRIA
DEL AUTOMÓVIL ¿HEMOS LLEGADO A LA CONFIANZA
IDENTIFICATIVA?
Martín Rubio, I.
Universidad Politécnica de Madrid
Peligros Espada, C.
Universidad Europea de Madrid
Recibido: 9 de julio de 2008
RESUMEN: El objetivo de este artículo es estudiar la evolución de la confianza en las relaciones
entre los fabricantes de automóviles y sus proveedores. La importancia de la confianza para el buen
funcionamiento de la relación ha sido reconocida ampliamente en la literatura económica, pero ahora
es considerada un aspecto vital. Partimos el modelo de Lewicki y Bunker, debido a que se ha
utilizado de manera intensiva en la literatura y se ajusta perfectamente a nuestros propósitos.
Concluimos que en la industria del autómovil la confianza alcanza el estado de “Confianza
Cognoscitiva”, sin llegar a la fase de Confianza Identificativa.
PALABRAS CLAVE: Confianza, Industria del automóvil, Modelo Lewicki-Bunker
ANALYSIS OF EVOLUTION OF TRUST IN THE AUTOMOTIVE INDUSTRY: HAVE WE
COME TO THE IDENTIFICATION-BASED TRUST?
ABSTRACT: The aim of this paper is to study the evolution of the trust in the relationships between
carmakers and their suppliers. The importance of the trust for the good performance of the relation
has been recognized in the economic literature, but now is considerated a vital aspect. We use the
Lewicki and Bunker model, because it has been extensively utilized in the literature and it fits in a
quite good way to our purposes. We conclude that the car industry is situated in the phase of the
Knowledge Based Trust, and it hasn´t achieve the phase of Identification Based Trust.
KEYWORDS: Trust, Automotive Industry, Lewicki -Bunker model,
1. INTRODUCCION
El objetivo de este trabajo es estudiar la evolución de la confianza en las relaciones
de colaboración que se establecen entre los fabricantes de automóviles y su red de
proveedores. La importancia de la confianza ha sido ampliamente reconocida en diferentes
disciplinas desde la década de los cincuenta (Argyris, 1962; Blau 1964, McGregor, 1967).
Sin embargo, en la década de los noventa empieza a ser considerada como un aspecto
fundamental en la literatura de organización de empresas (Rousseau et al. 1998).
Para su análisis utilizamos el modelo de Lewicki y Bunker debido a que es el que
más ampliamente se utiliza en la literatura para describir el concepto de confianza y se
adapta perfectamente al fenómeno objeto de estudio. Este modelo es utilizado
ampliamente en la literatura científica para comprender tanto los determinantes de la
confianza de las relaciones macrosociales, es decir, de las relaciones en acuerdos
empresariales y multinacionales, como para comprender los elementos microsociales
propios de las decisiones racionales individuales en la sociedad del conocimiento
(Rousseau et al, 1998; Bigley y Pearce, 1998; Panteli y Sockalingam, 2005; Parayitam et
al. 2007 y Mizrachi et al. 2007). Utilizando este modelo, analizamos en qué tipo de
Martín Rubio, I.; Peligros Espada, C.
confianza, se han basado las decisiones en el sector de la automoción, concretamente las
que vinculan las relaciones del fabricante de vehículos con sus proveedores de primer
nivel (First Tier Supplier).
La investigación en este ámbito resulta relevante ya de que tan solo se pueden
alcanzar plenamente los beneficios del Lean Manufacturing en un entorno de plena
confianza, el cual debe encontrarse basado en un comportamiento ético de los participes.
La inscripción del Lean Manufacturing dentro del modelo de Lewicki y Bunker
(1995,1996) resulta totalmente novedosa e implica registrar a la industria de automoción
dentro de una de las más importantes teorías de estudio de la confianza, lo que nos permite
contrastar la hipótesis de que la relación que vincula a los fabricantes de automóviles con
su red de proveedores se encuentra en el estadio de Confianza Cognoscitiva, sin haber
llegado aún de forma homogénea a la etapa de Identificación.
Al comienzo del trabajo analizamos la importancia de la confianza como valor
sobre el que se debe fundamentar las relaciones de colaboración y su creciente importancia
dentro del ámbito empresarial. Posteriormente presentamos el análisis de los tipos
confianza, para a continuación, inscribir el automóvil como caso particular y clarificador
del análisis de la confianza expuesto anteriormente. Presentamos la evolución de la
relación entre proveedores y fabricantes desde un arm’s length model hasta un modelo de
colaboración. En el último apartado constatamos la presencia de comportamientos
oportunistas no éticos, como abusos de poder y engaños.
2. IMPORTANCIA DE LA CONFIANZA EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL
La necesidad de adaptarse a los cambios que rápidamente se suceden en el entorno
empresarial provoca que las empresas formen alianzas y colaboren entre sí. Un aspecto
fundamental en el acuerdo de colaboración es fertilizar los mecanismos que permiten
compartir recursos, sobre todo, el conocimiento. Fomentar, compartir y crear
conocimiento puede ser una tarea estéril si no se gestiona adecuadamente la confianza.
Cuando prevalece la confianza, se limitan los comportamientos oportunistas ya que
las diferentes partes creen que el conocimiento que se comparte va a ser utilizado para el
beneficio y desarrollo de la propia alianza. Por ello la confianza permite que se exploren
las diferencias para generar nuevo conocimiento y encauzar el aprendizaje organizativo
que permite innovar ágilmente.
La confianza es el corazón del intercambio de conocimiento (Davenport y Prusak,
1998) y la puerta del éxito de los acuerdos empresariales (Panteli y Sockalingam, 2005).
También, es una necesidad para alcanzar la calidad en las interacciones de negocio
(Kramer y Tyler, 1996; Mayer et al., 1995) y en el trabajo en equipo. Según esto, altos
niveles de confianza son claves para la comunicación efectiva (Dodgson, 1993) de forma
que se facilita el debate, el aprendizaje y la innovación y mejora la calidad del diálogo y
las discusiones, lo que conlleva compartir conocimientos y favorece mantener relaciones
más comprometidas (Ichijo et al., 2000). Montes y Kleiner (2007) muestran que en
Estados Unidos las empresas japonesas tienen mejores relaciones con los proveedores
debido a su cultura basada en la confianza.
144
ISSN: 1135-2523
Análisis de evolución de la confianza en la industria del automóvil: ¿Hemos llegado a la confianza identificativa?
3. ANÁLISIS DE LOS TIPOS DE CONFIANZA
Los investigadores sociales han renovado en la década de los noventa el interés por el
concepto de confianza (Mizrachi, 2007; Rousseau et al. 1998). Los catalizadores de este
refortalizado interés son la coordinación de empresas y trabajos en el mercado global, la
emergencia de nuevas tecnologías de información y comunicación y nuevas formas de
intercambio, los escándalos financieros y la vulneración de la confianza corporativa.
En la definición de la confianza se han ofrecido una gran variedad de
conceptualizaciones, particularmente en lo referente a su naturaleza y sus dimensiones. Así
la literatura define la confianza como una actitud positiva de las expectativas que se tiene del
comportamiento de alguien o algo en una situación que entraña riesgo para la parte confiada
(Baba, 1999; Curral y Judge, 1995 Dooley et al. 1999; Dirks et al. 2001).
Los individuos, a menudo, deben actuar bajo incertidumbre con información ambigua
e incompleta (Luthans, 1992), lo que introduce el riesgo percibido y, por tanto, se requiere
confianza. Coherentemente, con esta visión se define la confianza como el límite hasta el
cuál se piensa que los demás no actuarán para sacar beneficio de nuestra vulnerabilidad
(McAllister, 1995). Esto es particularmente más importante en las colaboraciones entre
empresas (Panteli y Sockalningam, 2005). Entre los componentes críticos de la mayoría de
las definiciones de la confianza se encuentran la “disposición para ser vulnerable” y las
“expectativas de confianza”.
Para McAllister (1995) la confianza deriva de patrones de pensamiento racional (de
base cognitiva), acoplados con un examen de los sentimientos, instintos e intuición propios
(de base afectiva). En definitiva, la confianza en la vida cotidiana es una combinación de
sentimiento y de pensamiento racional (McAllister, 1995; Lewicki et al, 1998).
La tendencia de un individuo a ser confiado debido a que tiene fe en la humanidad,
(McKnight et al., 1998) es ampliamente conocida como una disposición hacia la confianza.
Aunque algunos individuos puedan tener una tendencia natural a la confianza, otros sólo la
tienen en determinadas situaciones y bajo diferentes circunstancias (Dibben, 2000).
Newell y Swan (2000) identifican otros dos tipos de confianza: Confianza
Condicional e Incondicional. La Confianza Condicional se encuentra en las etapas iniciales
de las relaciones, cuando no existe un motivo obvio para la desconfianza. Dada su naturaleza
provisional es frágil, sin embargo, cuando madura la relación se puede transformar en
Confianza Incondicional. Ésta última se apoya en la sinergia de la relación, que es esencial
para obtener rendimientos superiores y es consecuencia directa del conocimiento, la
experiencia y la confianza en la otra parte.
Boon y Holmes (1991), Shapiro et al. (1992) y Lewicki y Bunker (1995, 1996)
argumentan que la confianza es un concepto dinámico y, por tanto, evoluciona a lo largo del
tiempo. Subrayan que “la confianza puede no ser capturada a través de una definición
individual o estática que recoja sus elementos claves y atributos. La confianza se ve cómo un
fenómeno dinámico que puede tomar un carácter diferente al inicio, en el desarrollo y en el
estado maduro de la relación”. Según esto, la confianza cambia a medida que los individuos
ISSN: 1135-2523
145
se empiezan a sentir más a gusto los unos con los otros y se va desarrollando de manera
creciente una mayor conciencia de la integridad y la competencia de los demás.
En línea con el carácter dinámico de la relación Lewicki y Bunker (1995, 1996)
proponen tres tipos de confianza interrelacionados entre sí, de forma que conseguida la
confianza de primer nivel se desarrolla el siguiente nivel. Panteli y Sockalingam (2005)
utilizan y justifican este modelo como el más adecuado en la sociedad del conocimiento.
Estos tres tipos de confianza, son:
1. Confianza Calculativa (basada en el incentivo).
2. Confianza Cognoscitiva (basada en el conocimiento).
3. Confianza Identificativa (basada en la identificación y es la que Rousseau et al.
(1998) y Lane (1998) la denominan confianza normativa o cultural).
Figura 1. Los estados de desarrollo de la Confianza
J1: Punto donde CBT (Calculus Based Trust)
pasa a KBT (Knowledge Based Trust)
J2: Punto donde KBT (Knowledge Based
Trust) pasa a IBT (Identification Based Trust)
Desarrollo de
IBT
J2
Confianza
Identificativa
Desarrollo de
KBT
Desarrollo de
CBT
J1
Confianza Cognoscitiva
Confianza Calculativa
TIEMPO
Fuente:
Adaptado
de
Lewicki y Bunker, 1996
Fuente: Adaptado de Lewicki y Bunker (1996)
146
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La figura 1 representa el modelo propuesto por Lewicki y Bunker (1996). Según
estos autores, entender cómo se desarrolla la confianza puede ayudar a comprender mejor
cómo cambian las relaciones en la alianza y evolucionan a medida que transcurre el tiempo.
El movimiento de un tipo de confianza a otro empieza en el punto J1 llegando hasta el
punto J2.Sin embargo, este movimiento quizá no se desarrolle de forma tranquila y, en
algunas relaciones, puede no progresar más allá de la etapa inicial de la confianza.
1. Confianza Calculativa (CBT-Calculus-Based Trust-)
Este tipo de confianza está relacionada con los resultados derivados de seguir la
relación o del temor a las represalias en el caso de violar la confianza dentro del acuerdo.
Esta confianza puede incrementarse cuando el comportamiento digno de desconfianza por
parte de un socio pueda conducir a sanciones costosas que excedan cualquier beneficio
potencial que el comportamiento oportunista pueda proporcionar. La potencial sanción en
las relaciones profesionales puede incluir la pérdida de reputación.
En el ámbito del automóvil la reputación se considera un activo capaz de generar
nuevos clientes. Este es el caso de VASCOR (Value Added Service Corporation,
Georgetown) que comenzó trasladando piezas y componentes de manera eficiente y su
reputación de proveer servicios de calidad le llevó a gestionar container transoceánicos
desde Japón a Estados Unidos. A su vez, los diez años de éxito en el servicio a Toyota
propiciaron que Chrysler optara por VASCOR debido al ahorro de costes producido al
reducir el daño en el transporte de vehículos (Witt, 2007).
2. Confianza Cognoscitiva (KBT-Knowledge-Based Trust).
Se basa en la información que intercambian y la forma de interpretarla, lo que tiene
consecuencias sobre la gestión del conocimiento. Se asume que cuánto más información
tiene uno del otro, es más fácil predecir su forma de actuar. Tal información se recoge a lo
largo del tiempo a través de las interrelaciones entre las partes, de forma que, una
comunicación fluida pone en contacto a las partes intercambiando información sobre sus
necesidades, preferencias y enfoque de los problemas. Lewicki y Bunker (1996)
propusieron que “las partes pueden no moverse desde la Confianza Calculativa a la
Cognoscitiva si: a/ la relación no necesita más que transacciones de negocio, b/ la
interdependencia entre las partes está fuertemente limitada y regulada, c/ las partes tienen
bastante información conseguida sobre el otro siendo innecesario para reuniones posteriores
una mayor información ó d/ se han producido violaciones de la Confianza Calculativa”.
La confianza es un prerrequisito para compartir conocimiento (Nonaka, 1991). La
confianza existe cuando las partes perciben que sus socios poseen características que
pueden hacer creer que va a haber reciprocidad en el intercambio de conocimiento.
Intercambiar conocimiento es una forma de intercambiar poder con otros, puesto que se
favorece situaciones constructivas para afrontar mayores riesgos de forma conjunta
(Morgan y Hunt, 1994).
3. Confianza Identificativa (IBT-Identification-Based Trust-).
Es el tipo de confianza que se caracteriza por un entendimiento mutuo entre todas las
partes hasta el punto de que cada uno puede efectivamente actuar en nombre del otro. En
este caso, la otra parte puede confiar en que su interés será completamente protegido sin
necesidad de establecer vigilancia.
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147
Los procesos de identificación de las diferentes partes de una relación se producen
cuando se comparten valores. Pero, ¿qué se entiende por valores? Rokeach (1973) considera
los valores como convicciones o creencias estables en el tiempo de que un determinado
modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su
modo opuesto de conducta o su finalidad existencial contraria. El sistema o escala de
valores es la jerarquización de valores según su importancia relativa. Otra cuestión distinta
es cómo compartir valores entre varias organizaciones.
Sobre el Modelo Propuesto
Este modelo de confianza es popular en la literatura sobre organización, sin embargo, su
relevancia no ha sido explorada en las relaciones entre fabricantes y proveedores en el sector
del automóvil, porque fundamentalmente se han centrado en los incentivos y precios en los
modelos de relaciones arm’s lenght en Occidente.
Sako (1992) expone las diferencias entre el sistema arm’s lenght basado en relaciones
contractuales y en el precio, utilizado en Occidente, y el modelo de relaciones de sociopartner- basado en la confianza y la calidad utilizado en Japón. Rutherford (2000) al estudiar
en Canadá las relaciones entre fabricantes y proveedores en el automóvil observa que en
Occidente es difícil replicar el modelo de relaciones logísticas que se realizan en empresas de
origen nipón, debido a que las bases de la confianza, los valores culturales y las instituciones
formales e informales en las que se fundamentan son diferentes. A igual conclusión llegan
Montes y Kleiner (2007) en el sector del automóvil en Estados Unidos.
4. LA CONFIANZA EN EL SECTOR DEL AUTOMÓVIL
De la mano de la adopción de la tecnología organizativa Lean Manufacturing -liderada
por los fabricantes de automóviles japoneses- los vínculos entre los fabricantes de automóviles
y su red de proveedores de primer nivel se basan cada vez más en una relación de necesaria
mutua confianza y cooperación en la que los contratos que se establecen entre el fabricante y su
red de proveedores son deliberadamente muy vagos en sus concreciones, resolviéndose las
diferencias que puedan surgir como un “pacto entre caballeros” basándose en la mutua
confianza existente entre las partes y bajo la creencia de que una solución ajena a los tribunales
siempre será mejor (Peligros, 2005).
Montoro (2005) destaca que prácticamente todas las empresas del sector de automoción,
fabricantes de automóviles y de componentes, establecen relaciones de colaboración verticales
y horizontales, tanto complementarias como competitivas. Ahora bien, dentro de la industria
del motor no existe una completa homogeneidad en los vínculos relacionales ya que podríamos
destacar una diferencia entre las relaciones que mantienen los fabricantes de automóviles con
sus proveedores de primer nivel – first tier supplier- y las relaciones que establecen los
proveedores de primer nivel con sus proveedores de segundo nivel. Martínez y Pérez (2005)
manifiestan que en la industria del motor coexisten dos modelos de relación. Así, los
fabricantes se relacionan con sus proveedores de primer nivel de manera más asociativa y con
mayor confianza (siguiendo el modelo de Toyota o partner model) que los proveedores de
segundo nivel con sus propios proveedores. Utilizando la terminología propia de la industria
148
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del automóvil, Dyer, Sung y Chu (1998) mantienen que el modelo de relación ha evolucionado
desde una relación arm´s-length a una relación partner model.
La relación arm´s-length evita el compromiso con los proveedores estableciéndose la
función de compras mediante un sistema de subastas competitivas en el que el precio aparece
como variable fundamental a la hora de seleccionar una oferta. Así, el proveedor que ofreciera
el precio inferior sería probablemente el seleccionado, estableciéndose una relación directa
entre el número de participantes en la subasta y el precio alcanzado, de tal forma que al
aumentar el número de participantes se obtendrían mejores precios. El modelo arm’s length fue
ampliamente aceptado como la más efectiva forma de gestionar las relaciones con los
proveedores hasta que el éxito del modelo japonés forzó a una reconsideración del modelo de
relación.
El modelo partner model explica el éxito de las empresas japonesas debido a las
próximas relaciones con sus proveedores. Este modelo se inscribe dentro de la tecnología
organizativa denominada Lean Manufacturing que presenta como un rasgo básico la muy
activa participación de los proveedores en el proceso de desarrollo del producto, bajo la
certidumbre de que el proveedor es un verdadero especialista en su componente y que el
fabricante no puede encontrarse en la “frontera del conocimiento” de cada uno de los
componentes o módulos que integran sus automóviles.
Esta participación tan activa se desarrolla a largo plazo y exige un importante
compromiso de recursos e inversiones entre los miembros del acuerdo. Este compromiso de
recursos tiene la facultad de estabilizar la relación e implica que, de alguna forma, el futuro de
las empresas que se encuentran inmersas en el acuerdo se convierte en común. Helper (1991)
define así el compromiso: “El grado en el que el proveedor tiene la certidumbre de que el
cliente continuará comprando sus productos por un período de tiempo. Los clientes pueden
señalar sus intenciones de varias formas, incluyendo inversiones, integración vertical, contratos
legales que tienen la capacidad de forzar a las partes y contratos no escritos que compelen a las
empresas a actuar correctamente y a ser fieles a los términos del acuerdo por temor a perder su
reputación en los mercados como empresas que merecen confianza”. En muchas
organizaciones no se le presta la suficiente atención a un activo intangible como es la
reputación, la cual debería ser considerada por la organización como su más valioso activo
(Sheffert, 2001).
4.1. Confianza Calculativa en la Industria del Automóvil. Precios e Incentivos
La literatura que crítica al modelo arm’s lenght es muy abundante (Block, 1990; Sako,
1992; Sayer y Walter, 1992, Sadler, 1994). Por ello, Sako (1992) sugiere permitir el desarrollo
de la confianza para reducir los costes de transacción. Esto supone dejar de considerar los
precios y los incentivos como elementos principales de la relación y favorecer que la confianza
evolucione para permitir el intercambio de conocimiento e información.
En esta fase, la toma de decisiones se realiza en base a un análisis coste-beneficio en el
que se toma en consideración los beneficios derivados de mantenerse fiel en el acuerdo y los
costes derivados de su incumplimiento o traición. Entre los beneficios más relevantes nos
encontramos con el aumento del volumen de facturación, la optimización de la capacidad
instalada, el alcance de las economías de escala, el establecimiento del Just in Time, el aumento
de la flexibilidad productiva, el acortamiento del Lead Time, el aumento de la Calidad tanto de
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149
Diseño como de Cumplimiento y la reducción de costes de transacción. En relación a los costes
podemos señalar, entre otros: el acortamiento del margen, la reducción de precios, el riesgo de
no contar con el proveedor adecuado y la obligación de establecer sistemas Just in Time. Por
otra parte, el proveedor generalmente considera una imposición del fabricante el hecho de tener
que instaurar un sistema de entregas Just in Time pero, por otro lado, suele considerar esta
imposición como un aspecto positivo en su estructura organizativa. De forma similar, ocurre
con la calidad.
Para sostener la relación se utiliza lo que Williamson denomina la política de
“intercambio de rehenes” a través de un sistema de costes hundidos. A continuación
exponemos diferentes formas de mantener las conductas de las relaciones basadas en la
Confianza Calculativa:
a/ Temor a represalias.
En una relación continuada es previsible que, en caso de incumplimiento, la otra parte actúe
en algún momento buscando la venganza, lo que aparte de crear una relación inestable y poco
fructífera, puede perjudicar seriamente los beneficios de la parte infractora.
b/ Temor a la pérdida de reputación.
La reputación de honestidad de una empresa es un activo altamente valorado, ya que la
fama de empresa que traiciona los acuerdos le puede cerrar las puertas a futuros pactos
ventajosos. Además, la reputación es un activo extremadamente frágil que debe ser objeto de
especial cuidado. En la práctica se le otorga a cada empresa un rating numérico. Un proveedor
que actúa correctamente tiene un buen rating, lo cual incrementa la probabilidad de ser
recompensado con futuros contratos. Estos rating son usados tanto por empresas japonesas
como de Estados Unidos para seleccionar a sus proveedores (McMillan, 1990).
c/ Intercambio de rehenes: Realización de Inversiones en Activos Específicos a la
relación
Estos Activos Específicos involucrados en la relación presentan la característica de ser
Costes Hundidos (Sunk Costs) ó costes irrecuperables. Estos Costes Hundidos son mayores
cuanto mayor sea la especificidad de los activos, de tal forma que una vez que la empresa ha
invertido en componentes o equipo productivo específico a la relación, el cambio de proveedor
o cliente puede ser tan extraordinariamente caro que ambas partes se vean obligadas a
perpetuar el acuerdo. Estos activos específicos tienen la capacidad de “atar sus propias manos”
o de “intercambio de rehenes” (Willianson, 1983). Debido a la existencia de tales activos, la
empresa no traicionará los acuerdos, ya que desde el punto de vista económico le interesa más
cumplir el acuerdo que traicionarlo. De hecho, el estudio realizado por Anderson y Weitz
(1992) en canales de distribución establece que las inversiones específicas actúan como
potentes garantías en el cumplimiento de los acuerdos.
Dyer (1994) pone de relieve que los proveedores japoneses se muestran más inmersos
en la esencia del Lean Manufacturing que los estadounidenses, como muestra el hecho de que
el 22% de las inversiones de capital japonesas se dirigen a activos que no son fácilmente
reutilizables en el caso de que hubiera una ruptura en la relación. En contraste, los proveedores
de Estados Unidos indican que cerca del 15% de sus inversiones no podrían ser reutilizadas.
150
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Por otro lado, los proveedores estimaban que, para sus clientes, se habían incrementado los
costes de cambio del proveedor. En una escala de 1 a 5, el coste de cambio de proveedor había
pasado de 2,9 en 1984 a 3,3 en 1989 (Helper,1991).
La realización de inversiones específicas singulariza al proveedor que las realiza y
pueden también constituirse en un origen de rentas. Aoki introdujo el concepto de “quasirenta” por el cual la especifidad de las técnicas de la relación (relation-specific skill) generan
un incremento de valor añadido que supera al de la relación del fabricante con proveedores
perfectamente sustitutivos entre sí (Asanuma 1989).
Una vez realizada la inversión, existe un gran riesgo para el proveedor, ya que pasa a
encontrarse “en las manos” de su cliente. Esta situación podrá ser aprovechada por su cliente y
exigirle menores precios, mayor calidad, mayor esfuerzo tecnológico, mayor volumen de
producción o el establecimiento de un sistema de entregas Justo a Tiempo. De hecho las
investigaciones de Wasti, Kozan y Kuman (2006) - para la industria del automóvil asentada en
Turquía - muestran que los proveedores tienden a estar poco satisfechos con la relación si su
inversión en activos específicos es mayor que la de sus clientes, lo que implica exponer su
“quasi-renta” y aumentar su vulnerabilidad. A los proveedores turcos se les pide realizar
mayores inversiones en activos específicos que sus clientes, lo que sostiene la hipótesis de un
ambiente dominado por el comprador y de menor equidad del lado del proveedor. Estos
mismos autores establecen que la mayor asertividad ejercida por el comprador se encuentra
influida por la idiosincrasia cultural turca al igual que ocurre con el caso japonés.
Otras Investigaciones como las de Helper, Mac Duffie y Sabel (2000) establecen que no
es indispensable instituir un “intercambio de rehenes” entre los participes de la relación, sino
que los intereses de las empresas se encontrarían protegidos bajo el learning by monitoring. Al
mismo tiempo que una de las empresas enseña a la otra determinada practica, a su vez se
capitaliza al enseñarla. Se constituye así una relación en la que los colaboradores
continuamente mejoran sus procesos y productos conjuntamente sin la necesidad de una clara
división de los derechos de propiedad. Es entonces cuando empieza a desarrollarse la fase
Cognoscitiva.
4.2. Confianza Cognostitiva en la Industria del Automóvil. Conocimiento e Información.
Desarrollo de las Capacidades del Proveedor
El modelo arm’s lenght se encuentra muy imbricado en la sociedad occidental. Pasar a
un modelo de colaboración estableciendo unas relaciones más profundas que permitan
intercambiar información, como sugiere Sako (1992), supone incurrir en mayores costes de
transacción y mayor vulnerabilidad (Rutherford, 2000).
Las investigaciones sobre las relaciones con los proveedores en las cadenas logísticas
han intentado construir una teoría de la empresa que explicase tanto el gobierno interno de las
formas organizativas como los límites en la toma de decisiones. Lo primero que deciden las
empresas es si compran los componentes o los elaboran internamente, posteriormente,
determinan el tipo de relación que van a desarrollar con sus proveedores. La teoría de los
costes de transacción, que ha sido utilizada para la primera decisión (Williamson, 1975), ahora
se ve enlazada con las teorías que estudian la gestión de la confianza para formar modelos
híbridos entre el mercado y las jerarquías empresariales (Adler, 2001). Para Sako (2004) este
“matrimonio” de teorías es incómodo, ya que la teoría de los costes de transacción es una teoría
estática que tiene poco que aportar sobre innovación y la gestión del conocimiento. Por ello,
Sako (2004) propone como mejor alternativa, la perspectiva de las capacidades organizativas y
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151
gestión del conocimiento para desarrollar las competencias de la empresa proveedora y las del
cliente. Así, los límites de la empresa no se definen por los términos legales (los patrones de
propiedad), o por los patrones de intercambio (cálculos de los costes de transacción), sino sobre
la consideración de desarrollo de capacidades de producción. Este límite sobrepasa los límites
legales de las entidades empresariales, ya que las empresas cliente intervienen en las decisiones
de inversión en producción de sus proveedores. Para Sako la transferencia de capacidades
organizativas desde la empresa cliente al proveedor no sólo precisa de compromisos
financieros en recursos tangibles, sino también una estructura organizativa que facilite la
gestión del conocimiento en los límites de las empresas.
El desarrollo de las empresas de proveedores es una práctica empresarial utilizada y
asumida como normal en la industria del automóvil de Japón durante décadas, sin embargo, en
Occidente ha llamado la atención recientemente (Handfield et al. 2000). La organización de la
estructura y los procesos de desarrollo de la producción de los proveedores no se ha estudiado
como ha ocurrido en el desarrollo de productos (Clark y Fujimoto, 1991).
El desarrollo de las empresas proveedoras es un procedimiento dirigido por la empresa
cliente para mejorar sus capacidades de producción. Específicamente, se puede entender como
un intento de la empresa cliente por replicar sus capacidades organizativas traspasando los
límites de la organización. En el sector del automóvil, los fabricantes del producto final envían,
en ocasiones, a sus propios ingenieros a las plantas de sus proveedores para resolver los
problemas que aparecen en la producción de los componentes para cumplir con las fechas de
entrega.
El modelo japonés es paradigmático en relaciones de cooperación basadas en la
replicación de capacidades organizativas en las empresas proveedoras de componentes. Sin
embargo, en Occidente no existe el mismo proceso de legitimación, tanto a través de
mecanismos formales como informales o culturales, para permitir que otra empresa decida
cómo sus proveedores deben organizarse. Sako (2004) expone los ejemplos de Toyota, Honda
y Nissan en el desarrollo de las empresas proveedores. Sin embargo, no se pueden citar
ejemplos brillantes en Occidente.
Uno de los rasgos que singularizan al sector del automóvil es el incremento del flujo de
información, sobretodo, explícita gracias a las Tecnologías de la Información y Comunicación,
lo que favorece traspasar a los proveedores la fabricación de más componentes e incluso se
llega a hablar del ensamblaje total, permaneciendo en la empresa cliente el proceso de
desarrollo e investigación de productos. Para ello, es fundamental, seguir profundizando en
relaciones de calidad, donde se llegue a alcanzar la Confianza Identificativa en donde todos los
socios de la relación tienen los mismos valores sobre el proceso de producción y el producto
final. Los valores de comunicación abierta y respeto por la información compartida son
fundamentales para llegar a conseguir un flujo de conocimiento, no sólo explícito sino también
tácito, que favorezcan la mejora continua de ambas partes y de los productos realizados.
4.3. Confianza Identificativa. Identificación y Valores. Evolución de los valores éticos de
las filosofías productivas.
A pesar de la importancia que se asigna al comportamiento ético y a la comunicación
fluida entre proveedores y fabricantes en el automóvil, encontramos que este sector se ha
encontrado salpicado de comportamientos ajenos a lo que consideraríamos aceptable.A
continuación vamos a exponer cómo en la industria del motor no se ha llegado- en líneas
generales- a alcanzar un nivel de Confianza Identificativa dado que el grado de entendimiento
entre los participes no alcanza el punto en el que una de las partes pueda actuar efectivamente
152
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en nombre de la otra. Para ello exponemos casos relevantes extraídos de estas relaciones que
ejemplifican esta realidad. Así, comprobamos el cambio continuo y simultáneo de los
dirigentes de las principales compañías, el endurecimiento de las relaciones con su industria
proveedora a la que, entre otras cosas, pueden obligar a instalarse en mercados emergentes, la
fijación de precios de forma unilateral por parte del fabricante, la manifiesta falta de
transparencia de las negociaciones, el ocultamiento de malas gestiones a través de las decisión
de vender áreas rentables y los escándalos financieros como son el caso Faurecia y el caso
Hartz-Volkswagen.
En el caso Faurecia, Volskwagen fue investigada por la fiscalía de Francfort a raíz del
pago de sobornos por parte del proveedor francés de componentes para obtener contratos. La
aceptación también salpicó a BMW. En el caso de Hartz-Volkswagen aparece una corrupción
consistente en la organización de viajes de placer para altos cargos sindicales y directivos del
grupo, además de la creación de empresas tapadera (El Mundo.es, 29.09. 2005).
Ahora bien, si hay un caso que se podría considerar como un ejemplo paradigmático es
el de López de Arriortúa en sus esfuerzos por salvar a General Motors de la quiebra y de su
posterior salida hacia Volkswagen. General Motors durante los años 1990, 1991 y 1992 había
sufrido continuas pérdidas (llegando a 4,5 billones de dólares en 1991) por lo que pusieron a
López de Arriortúa al frente como vicepresidente para compras mundiales (Moffett y
Youngdahl, 1999). López de Arriortúa se dio cuenta de que dónde mayor garantía de éxito
tendría para reducir costes de producción sería en las compras que realizaba a sus proveedores.
Tal y como él mismo expone (1997) “…, como los costos de la mano de obra suponían sólo el
8% del costo total del vehículo, de esta área no vendría la salvación de la compañía. Había que
atacar el elefante blanco de los materiales que representaban alrededor del 75% del coste total
del vehículo”. Esta estrategia tuvo éxito y en 1994 se obtuvieron beneficios (Treece, Schiller y
Nelly, 1994). Una de las acciones para tratar de reducir costes fue el aumento en el número de
proveedores (López de Arriortúa 1997, p.108). Esta política se continuó aplicando, a pesar de
la salida de Lopez de Arriortúa de la organización.
Burt y Boyett (1979) han mostrado que un incremento en la competencia entre los
proveedores conduce a menores precios, incluso los fabricantes sondean a los proveedores
antes de la introducción del producto para reducir el precio objetivo.
La revolución en la oficina de compras de Detroit se basó en tres principios:
- Todos los contratos de General Motors con sus proveedores tendrían que ser puestos
de nuevo en oferta.
- General Motors no favorecería por más tiempo a sus empresas subsidarias proveedoras –
que representan el 70% de los componentes usados en los vehículos de General Motors.
- Se tendrían que conseguir incrementos de productividad del 50% en 1995.
General Motors exigía importantes reducciones de costes a sus proveedores, que- en
ocasiones- eran ayudados por el equipo de ingenieros de General Motors, basándose, según
Moffett y Youngdalh (1999), en la coerción e intimidación. Como ejemplo se expone el caso
de un proveedor que desarrolló conjuntamente con General Motors un componente electrónico
por 30 dólares. Después de reducir el precio a 15 dólares, el agente de compras de General
Motors demandaba mas reducciones de precios, citando una oferta de una compañía china por
9 dólares, compañía que nunca había fabricado ese componente. Los proveedores alegaban que
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López de Arriortúa exageraba las ofertas de sus rivales para forzales a reducir aún mas su
oferta (Wathne y Heide, 2000).
Exponemos el caso que implica a Ford y a su proveedor de neumáticos Firestone, en el
que constatamos la no existencia de Confianza Identificativa. En Agosto del 2000, tal y como
Noggle y Palmer (2005) señalan, Ford realizó un auto recall (ponerse en contacto con los
dueños de los vehículos para solucionarles un problema que el coche trae de fábrica) para los
neumáticos instalados como equipamiento original en el Ford Explorer SUVs (Sport Utility
Vehicles) debido a que, en el caso de reventar el neumático, el vehículo daba la vuelta. Los
ejecutivos de Ford arguyeron que los neumáticos no eran su producto y, por tanto, no eran su
responsabilidad. Firestone sugirió que podría ser un error de conducción o un pobre
mantenimiento de los neumáticos. Cuando las propias investigaciones internas de Firestone
encontraron evidencias de irregularidades en el material y diseño de los neumáticos, Firestone
arguyó que la presión recomendada por Ford no era la adecuada y continuó manteniendo la
importancia del consumidor en el mantenimiento. En 1999 Ford adquiere la división de
turismos de Volvo y eleva el perfil de seguridad en sus vehículos acelerando de manera
importante los niveles de calidad y de confianza de sus coches, en un proceso colectivo de
responsabilidad ética y moral.
Como podemos observar, se detectan rasgos en las relaciones que se encuentran lejos de
encuadrarse dentro de la Confianza Identificativa, encontramos que la reciente importancia de
la Responsabilidad Social Corporativa estimula la posible consecución del tercer estadio en el
nivel de confianza, dado que el consumidor considera a la industria del automóvil como un
todo dado que el producto final- el automóvil que conduce- es el resultado del esfuerzo
colectivo del fabricante final y de los fabricantes de piezas y componentes.
Svensson y Wood (2003) mantienen que el tiempo y la cultura determinan aquellos
valores que se consideran éticamente aceptables o no en el mundo de los negocios y la
importancia de estar un paso por delante de la dinámica de la ética de los negocios que se
considera imperante en cada momento. Por otra parte, la industria del automóvil muestra que se
encuentra un paso por delante en el caso del establecimiento de
políticas
medioambientalmente responsables. El consumo de combustible, las emisiones de gases
contaminantes, el ruido, la resistencia del neumático y la facilidad en el reciclaje de los
residuos son factores de posible representación numérica. Así, los progresos realizados gracias
a la investigación en estos campos pueden ser medidos y comparados con sencillez.
El principio inspirador del Lean Manufacturing se basa en una mutua y profunda
confianza entre los participantes de la relación. De hecho, los contratos que ligan a las partes
no son escritos o, en el caso de que lo sean, son de forma deliberada muy vagos en sus
concreciones. Esta confianza facilita la inversión de los proveedores en activos específicos a la
relación (Confianza Calculativa), enviando a sus ingenieros a trabajar en la empresa que
fabrica finalmente los automóviles (comienzo de la Confianza Cognoscitiva). Además, la
empresa proveedora suele adquirir el software preferido por sus clientes facilitándose de esta
forma el intercambio de información y conocimiento. Finalmente, las empresas proveedoras
incorporan los valores de responsabilidad social de la empresa cliente con el fin de, además de
ofrecer una imagen común, configurar una base de creencias en las que se asientan los
principios de confianza mutua para evitar abusos por una de las partes (Confianza
Identificativa).
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5. CONCLUSIONES
Las crecientes presiones por reducir costes y tiempos de entrega en la actual sociedad
del conocimiento globalizada conllevan profundizar en el desarrollo de una confianza más
profunda y de mayor calidad en las relaciones que ligan a los fabricantes de automóviles con
sus proveedores de piezas y componentes.
La originalidad de este estudio radica en replicar una definición y modelo de
confianza comprobado en la literatura sobre acuerdos organizativos, pero con el objetivo de
observar la evolución de la confianza que está teniendo lugar en el sector del automóvil a
partir de los años setenta.
El modelo de Lewicki y Buncker (1995,1996) nos proporciona un armazón teórico para
entender, de forma clara, la evolución de la confianza necesaria en el fomento de la colaboración. A
través de los casos que hemos revisado, hemos podido comprobar cómo el desarrollo de las
potencialidades del Lean Manufacturing, tanto para los fabricantes como para los proveedores de
equipo y componentes, pasa por cumplir los requerimientos del fabricante a la vez que: se reducen los
precios, se aumenta la calidad, se comparte el conocimiento, se incurre ocasionalmente en importantes
Costes Hundidos y se integran los valores del fabricante. Por esto, en algunas situaciones, se han dado
casos de abuso de confianza, sobre todo en Occidente, que provocan que no se pueda alcanzar la etapa
más plena en la gestión de la confianza como es la etapa de Confianza Identificativa. En todo caso,
comprobamos que el fabricante mantiene una relación más asertiva, mientras que el proveedor ejerce
un papel más aquiescente. En definitiva, comprobamos como las relaciones entre los fabricantes de
automóviles y su red de proveedores se encuentran situadas en el segundo estadio que define el
modelo de Lewicki y Bunker y que se define por el de la Confianza Cognostitiva.
Tal y como señala Sako el matrimonio entre las teorías de los costes de transacción y la teoría
de la gestión de la confianza, es incómodo. En este trabajo encontramos que en Occidente, también
resulta incómodo el matrimonio entre la teoría del desarrollo de las capacidades del proveedor y la
teoría de la confianza, pues en la dirección del proceso de toma decisiones de la organización del
proveedor se pueden apreciar abusos desde la empresa fabricante.
En Occidente, todavía quedan elementos del modelo arms lengh donde el precio y los
incentivos son elementos fundamentales. Las relaciones éticas siguen encuadrándose dentro del marco
legal, por lo que los mecanismos formales que fomentan la confianza como la protección legal frente a
posibles abusos marcan la diferencia con respecto a Japón. El nivel de intercambio de conocimiento e
información en los contratos implícitos que se producen en las relaciones de colaboración es más
fluido en Japón. Por tanto, replicar un sistema de transferencia de capacidades organizativas, como
vemos que ocurre en Japón, no está exento de comportamientos oportunistas. El proceso de
aprendizaje de la transferencia del conocimiento tácito en acuerdos implícitos en el sector de la
automoción va a suponer el desarrollo de nuevos valores éticos en el entorno laboral y directivo de las
organizaciones implicadas.
Este trabajo permite observar no sólo la evolución del concepto de confianza y cómo se
favorece el desarrollo de aprendizaje entre las diferentes organizaciones que trabajan en su cadena
logística, sino que también ofrece una perspectiva mayor al observar pautas de evolución del mismo
concepto en diferentes sociedades y en diferentes momentos del tiempo. Si bien, sobre esta última
línea de investigación, Guillén (2000) nos indica que comparar sociedades y sus relaciones en
diferentes niveles con distinta proporción de grupos de empresas, empresarios y multinacionales
requiere considerar cada organización social como un recurso para la acción no como un obstáculo.
La comprensión de la confianza en un sector y un área geográfica en la era de la sociedad del
conocimiento y la globalización es un reto fundamental para profundizar en las relaciones de
colaboración, para ello, hay que analizar los valores sobre los que se asientan los procesos de
identificación cultural.
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ISSN: 1135-2523
Vol. 15, Nº 2, 2009, pp. 159-182, ISSN: 1135-2523
HACIA UNOS VALORES CULTURALES MÁS EFICACES: EL PAPEL
DE LA ESTRATEGIA EN LA CONSECUCIÓN DE MEJORES
RESULTADOS
Sánchez Quirós, I.
Universidad Complutense De Madrid
Recibido: 24 de julio de 2008
RESUMEN: El trabajo pretende lograr un doble objetivo, que coincide con una doble laguna de la
literatura cultural. En primer lugar, generar un instrumento integrador de medida del concepto de
cultura organizativa y validar lo empíricamente. Y, en segundo lugar, crear un modelo que permita
clarificar las relaciones entre cultura y eficacia. Ello nos lleva a generar un modelo que nos permita
analizar los distintos escenarios de implantación a los que pueden enfrentarse las organizaciones,
estudiando los rasgos culturales que en cada caso permiten obtener una mayor eficacia. Contrastamos
las relaciones planteadas en el sector hotelero español.
PALABRAS CLAVE: Cultura organizativa, Eficacia, Ajuste Estratégico, Hoteles.
TOWARDS THE MOST EFFICIENT ORGANIZATIONAL VALUES: THE ROLE OF
ORGANIZATIONAL STRATEGY TO GET BETTER RESULTS
ABSTRACT: This work aims to fulfill two main objectives. The first one is to create an integrative
measure of organizational culture and validate it empirically. The second one is to generate a model
that clarifies the relationship between organizational culture and effectiveness. This leads us to
generate a model that will enable us to analyze the different implantation scenarios to the
organization may face, studying cultural traits that in each of them allow organizations to get greater
efficiency. We test these relationships in the Spanish hotel industry.
KEYWORDS: Organizational culture, Effectiveness, Strategic Fit, Hotels.
1. INTRODUCCIÓN
Tanto desde el punto de vista académico como empresarial está plenamente
aceptado que la cultura organizativa tiene un impacto significativo en la organización, ya
sea a través del comportamiento de los empleados, de sus motivaciones o, en último lugar,
de los resultados que se alcanzan (Deal y Kennedy, 1982; Peters y Waterman, 1982; Siehl
y Martin, 1990). La cultura se define en términos de patrones compartidos que
evolucionan a lo largo del tiempo y que sirven para reducir la variabilidad humana y para
esbozar el comportamiento de los empleados en las organizaciones (Denison, 1990;
Lorsch, 1986; Peters y Waterman, 1982; Schein, 1985; Weick, 1987; Wilkins y Ouchi,
1983). Así, Schein (1985:5) define la cultura organizativa como “el patrón de asunciones
básicas que un grupo ha inventado, descubierto o desarrollado a través del aprendizaje
para tratar con sus problemas de adaptación externa e integración interna y que ha
funcionado lo suficientemente bien para ser considerado válido y, además, para ser
enseñado a sus miembros como la correcta forma de percibir, pensar y sentir en relación
con dichos problemas”.
Sin embargo, aunque está plenamente aceptado que la cultura tiene un impacto
significativo en la organización, describir la manera en la que ésta puede influir en el
comportamiento de los individuos para generar mejores resultados está abierta a una mayor
polémica. El origen de los problemas tiene una triple vertiente. En primer lugar, el concepto
de cultura en sí mismo ya es controvertido, ya que las corrientes de investigación sobre
cultura organizativa se dividen en dos grandes campos y el hecho de entender cultura de una
u otra forma tiene consecuencias claras en la naturaleza del estudio que se puede efectuar.
Un segundo problema, una vez analizado el concepto, consiste en la medición del mismo. El
concepto de cultura ha sido objeto de instrumentos de medición muy diversos, por lo que no
existe un manera de medir el concepto con validez general. Un tercer problema, una vez
analizado y medido el concepto, consiste en la unión de la cultura con los efectos de la
misma. Un gran número de investigadores ha tratado de encajar la cultura con la eficacia,
pero aún existe escasa evidencia al respecto. Los investigadores organizativos han analizado
la relación entre cultura y funcionamiento, pero no se han desarrollado teorías explícitas que
relacionen cultura y eficacia, ni se ha presentado evidencia empírica concluyente al respecto.
A causa de la escasez de acuerdo en lo referente a las formulaciones teóricas relativas a la
cultura organizativa y su posible encaje con la eficacia, no existe un cuerpo de
conocimientos empíricos con validez general.
Por todo ello, con el presente trabajo nos planteamos lograr un doble objetivo. En
primer lugar, generar un instrumento de medida de la cultura organizativa y validarlo
empíricamente. Para ello, revisaremos la literatura para acotar el concepto de cultura al que
adscribiremos el presente estudio, de tal forma que nos permita definir el nivel de cultura
que vamos a valorar. Una vez hecho esto, analizaremos los trabajos culturales, de manera
que podamos obtener una medida lo más integradora posible del concepto para poder
validarla empíricamente. En segundo lugar, el segundo objetivo fundamental, una vez
valorado el concepto de cultura, será analizar la manera en la que la cultura influye en los
resultados de la empresa. Para cumplir este objetivo, justificaremos la teoría del encaje
estratégico como la más explicativa en el análisis de dicho vínculo. Esta teoría defiende que
los rasgos culturales más adecuados para una organización dependen de los objetivos que la
empresa busque.
Para cumplir con los dos objetivos planteados, hemos estructurado el trabajo en cuatro
bloques básicos. En el siguiente epígrafe analizaremos el concepto de cultura y su medición,
con lo que cumpliremos teóricamente el primero de los objetivos. En segundo lugar,
estudiaremos las diferentes corrientes de investigación que se han acercado al estudio de la
relación entre cultura y eficacia, comparándolas y justificando la perspectiva del ajuste
estratégico, lo que nos permitirá plantear las hipótesis de investigación. En tercer lugar,
contrastaremos empíricamente el marco planteado en el sector hotelero español y
finalizaremos con las principales conclusiones y aportaciones del trabajo realizado.
2. CONCEPTO Y MEDICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZATIVA
Los estudios culturales giran en torno a dos ejes básicos que coinciden con dos
paradigmas generales que encuentran su aplicación en el estudio de cultura corporativa,
como son el funcionalismo y la perspectiva interpretativa. Ambos paradigmas presentan
diferencias y similitudes que se muestran en la tabla nº 1.
160 ISSN: 1135-2523
Hacia unos valores culturales más eficaces: El papel de la estrategia en la consecución de mejores resultados.
Tabla 1. Paradigma funcionalista frente a interpretativo
DIMENSIÓN
FUNCIONALISMO
P. INTERPRETATIVA
DIFERENCIAS EN LAS CONCEPCIONES
Predefinido y universal:
Marco analítico
Funciones y niveles similares de cultura
están
documentados
en
todas
las
organizaciones
Categórico:
Modelo de análisis
Identificación de elementos culturales y
descubrimiento
de
las
relaciones
causales entre ellos.
Procesos analíticos
Convergente:
Condensa y reúne los elementos de
análisis cultural.
Emergente y específico:
Oportunidades para la creación de significado
son únicas en cada contexto cultural.
Asociativo:
Leer los significados y explorar las relaciones
entre ellas.
Divergente:
Expande y enriquece el análisis cultural.
CONEXIONES EN SUS ASUNCIONES
Cultura como patrón
Patrón de valores y asunciones básicas
Visión del mundo o webs de significación
Descubrir el nivel profundo de cultura Interpretar las expresiones simbólicas y las
Cultura como esencia
que hace posible descifrar los niveles de representaciones de las capas más profundas de
cultura más visibles que lo circundan.
Cultura como elemento
estático
significado
Predecible, lineal, estados deterministas Relaciones interrelacionadas y circulares entre
de desarrollo.
interpretaciones y significado
Fuente: Schultz, M. y Hatch, M. J. (1996: 540).
Aceptar la perspectiva funcionalista supone concebir la cultura como un sistema
sociocultural, cuyo estudio se centra en encontrar las funciones y niveles comparables entre todas
las organizaciones, mientras que considerar la cultura dentro de la perspectiva interpretativa supone
aceptarla como un sistema de ideas, que considera que cada contexto cultural es único. La primera
de las dos corrientes considera la cultura como una variable organizativa, independiente o
dependiente, externa o interna, es decir, algo que la organización tiene (Louis, 1980; Siehl y Martin,
1981; Schultz y Hatch, 1996; Tichy, 1982). La segunda gran corriente de estudios (perspectiva
interpretativa) es aquella que entiende cultura como una metáfora para definir la organización
(Geertz, 1973; Lamers, 1981; Malinowski, 1961; Radcliffe-Brown, 1952) o algo que una
organización es (Allaire y Firsirotu, 1984; Smircich, 1981). La visión se centra en que las
organizaciones deben ser entendidas como culturas.
El presente estudio pretende detectar aquellos rasgos culturales generales que permitan
comprender las distintas opciones a las que deben hacer frente los directivos cuando quieren utilizar
la cultura como mecanismo de coordinación. Por ello, estamos interesados en descubrir
regularidades entre empresas y no elementos diferenciales. Este objetivo nos lleva a ubicarnos en la
perspectiva funcionalista y aceptar la cultura como un sistema sociocultural, generalizable entre
organizaciones y alejarnos de perspectivas interpretativas más propias del campo antropológico, ya
que estamos interesados en la capacidad de comparación de las empresas. El investigador
organizativo sobre cultura interpreta la organización no como una solución natural a fuerzas
ISSN: 1135-2523
161
profundas y universales, sino como un instrumento racional diseñado por la alta dirección para
orientar el comportamiento de los empleados de la forma requerida (Lamers, 1981).
Esta concepción condiciona el resto de la investigación, puesto que acota los niveles de
cultura que pueden investigarse, los métodos que pueden utilizarse y la metodología de estudio. La
cultura tiene muchos elementos organizados alrededor de un continuo de subjetividad y
accesibilidad. Los elementos más objetivos se convierten en vehículos para la transmisión de los
elementos menos tangibles y más subjetivos de cultura. De esta forma, se pueden distinguir tres
niveles fundamentales en el estudio de la cultura organizativa, de los que se derivan diferentes
propósitos y formas de afrontar la investigación (véase tabla número 2): las asunciones básicas, los
valores y normas de comportamiento y los artefactos visibles1. La adecuación está condicionada,
por tanto, a su encaje con los objetivos de la investigación y con el resto de las decisiones culturales
tomadas. A efectos prácticos, los valores y las normas de comportamiento suelen ser los elementos
que se prestan a un análisis empírico, puesto que son conscientes y generalizables entre
organizaciones. Sin embargo, las asunciones básicas son patrones inconscientes a los que sólo se
puede acceder a través de una interacción directa con sus portadores durante un dilatado periodo de
tiempo. Por su parte, los artefactos visibles también son únicos para cada organización y se han
generado a través de una concatenación de acontecimientos que no suele ser extrapolable a otras
corporaciones. Es decir, un símbolo determinado puede significar cosas diferentes en dos empresas
distintas debido a acontecimientos concretos de su ciclo de vida. Así pues, un estudio empírico de la
cultura organizativa requiere del análisis del componente intermedio de la misma (valores y normas
de comportamiento). Por ello, el análisis de los factores generalizables entre organizaciones que
permitan analizarla desde una perspectiva funcionalista, lleva a estudiar los valores y, sobre todo, su
plasmación en normas de comportamiento, como queda reflejado en la tabla nº 2.
Tabla nº 2. Rasgos básicos de cada nivel de cultura
NIVEL DE CULTURA
NIVEL DE CONCIENCIA
PERSPECTIVA
TIPO DE ESTUDIO
Asunciones básicas
Inconscientes
Interna
Cualitativo
Valores y normas
Inconscientes/conscientes
Externa
Cuantitativo
Artefactos visibles
Conscientes
Interna
Cualitativo
Una vez definido el concepto es necesario proceder a su medición. Existen multitud
de instrumentos de medición de la cultura organizativa a través de valores visibles o
prácticas de comportamiento, pues cada autor utiliza sus propias dimensiones en función de
los objetivos que se haya planteado para su estudio: OBK, OCI, prácticas de Hofstede…
(Bilsky y Jehn, 1999; Cooke y Szumal, 2000, 1993; Earley, 1994; Jehn y otros, 1997;
OĆonnor, 1995; Posner, 1992; Sendergaard, 1994; Zamanou y Glaser, 1984). Esto hace que
no se haya desarrollado una medida generalmente aceptada del concepto objeto de estudio,
sino una multitud de instrumentos diversos con objetivos dispares y aplicaciones
heterogéneas. Por ello, en nuestro caso vamos a tratar de generar una medida integradora que
incluya las dimensiones más relevantes introducidas en los diferentes estudios y será
validada a lo largo del estudio. La unión que pretendemos realizar entre cultura y eficacia
requiere, en primer lugar, que se recojan aquellos aspectos más relevantes y recurrentes del
concepto de cultura. Para ello, hemos revisado la literatura analizando las dimensiones que
se recogen en cada uno de los estudios, intentando agrupar las dimensiones en función de sus
semejanzas y diferencias. El tabla nº 3 recoge los diferentes instrumentos de medida de la
162 ISSN: 1135-2523
cultura encontrados en los diferentes estudios, así como un reflejo de los solapamientos y
diferencias entre ellos.
Como puede observarse en la tabla nº 3, cada autor utiliza dimensiones diferentes,
aunque el contenido de las mismas, en algunos casos, muestra grandes solapamientos.
Además observamos en los diferentes instrumentos la consideración de dimensiones que son
extremos de continuos y no dimensiones diferentes, como el énfasis en la
estabilidad/innovación, competencia/cooperación o valoración de los individuos/resultado
organizativo. Por ello, hemos integrado los diferentes instrumentos de medida para recoger
tres dimensiones básicas que recojan los aspectos relevantes encontrados en la literatura y
que incluyen factores mutuamente excluyentes: aspectos centrados en la organización del
trabajo (INDIVIDUALISMO/COLECTIVISMO), en la consideración del individuo dentro
de la organización (ORIENTACIÓN EMPLEADO/TAREA) y en los objetivos que se buscan
con la tarea (FLEXIBILIDAD/ ESTABILIDAD). Por ello, partiendo de estas tres
dimensiones básicas extraídas de los diferentes instrumentos de medida de cultura
organizativa analizados, los revisamos de nuevo para identificar los rasgos más relevantes de
cada una de ellas.
La primera de las dimensiones encontradas, la llamada prácticas
individualismo/colectivismo, es básica puesto que permite discernir dentro de una dirección
basada en la cultura (Caldwell y O´Reilly 1990). La cultura colectivista recoge aspectos de la
valoración de las unidades organizativas sobre la base de las contribuciones colectivas o de
grupo a los procesos de producción (Hofstede y otros 1990). Es decir, la base fundamental es
la coordinación de la toma de decisiones, que la gente y los departamentos dentro de una
organización trabajen juntos y aúnen sus esfuerzos. Todo ello lleva a que se fomente el
comportamiento del grupo, y se recompense el trabajo en equipo y los resultados conjuntos
(Calori y y Sarnin 1991; Glaser 1983). El colectivismo muestra una tendencia a la
cooperación, mientras que el individualismo ha sido unido a la competitividad. La gente en
organizaciones colectivistas tiende a utilizar la pertenencia como la base para la
categorización social (Kilmann y Saxton 1991). Un individuo individualista busca mejorar
su desempeño por las ganancias y el reconocimiento que él mismo recibe (Allen y Dyer
1980; Cable y Judge, 1997; Lee y otros, 1995).
El individualismo y el colectivismo, por tanto, influyen en el uso que la persona hace
de la información durante su aprendizaje (Peters y Waterman 1982). Para los individualistas,
el entrenamiento enfatiza la capacidad personal, mientras que para los colectivistas, se hace
hincapié en la capacidad del grupo (Mackenzie 1995). En las empresas individualistas, lo
que se valora es maximizar y perseguir objetivos individuales y se recompensa a los
individuos en función del grado de consecución de sus propios logros (Hofstede y otros
1990). En las colectivistas, la prioridad radica en los objetivos colectivos y en la acción
cooperativa, y los miembros son recompensados por las contribuciones conjuntas a los
logros organizativos (Rentsch 1990; Reynierse y Harker 1986). Las organizaciones
altamente colectivistas, por lo tanto, fomentarán el trabajo en grupo y las contribuciones
colectivas a los resultados organizativos. Se creará un ambiente en el que se rechazarán los
conflictos y se enfatizará la cooperación como elemento fundamental para el logro de sus
objetivos (Reynolds 1986; Webster 1992). Por su parte, las culturas con énfasis en el
individuo se caracterizarán por una valoración de la contribución individual al logro de los
objetivos. Lo fundamental es el logro de las metas planteadas y se valora al individuo como
elemento que contribuye a ello. Esto fomentará un ambiente de competencia, en la que la
agresividad será una cualidad muy valorada.
ISSN: 1135-2523
163
Tabla 3. Dimensiones de medición de la cultura
OBK
Valores
TRABAJOS
Atkinson
(1990)
Mulins y otros
(1993)
Peter y
Waterman
(1982)
Sahkin (1991)
Sahkin (1984)
OCP
Valores
OCI
Normascomportamiento
Bilsky y Jenh
Cooke y
(1999)
Rousseau (1988)
Cable y Judge
Cooke y Szumal
(1997)
(1993)
Caldwell y
Lee y otros
O´Reilly (1990)
(1995)
Jehn y otros
Thomas y otros
(1997)
(1990)
Judge y Cable
Xenikou y
(1997)
Furnham (1996)
Posner (1992)
OCS
Glaser,
Zamanou y
Hacker
(1987)
Zamanou y
Glaser
(1984)
Chatman y
otros (1998)
Earley
(1994)
CALORI Y
SARNIN
Valores
HOFSTEDE
Valores y prácticas
Caroly y
Sarnin (1991)
Hofstede (1998)
Hofstede y otros
(1990)
Newman y Nollen
(1996)
OĆonnor (1995)
Sendergaard (1994)
Shacklton y Ali
(1990)
Cox y otros (1991)
Actitud hacia
cambio
Necesidad de
seguridad
Orientación
tarea
Innovación
Innovación/
Estabilidad
Convencional
Control rígido vs
escaso
Eliminativo
Ser el mejor
Orientación a
los resultados
Competitivo
Atención a los
detalles
Perfeccionismo
Resultado
Orientación
empresa
proyecto/resultado
Servicio a los
Orientación
clientes
normativa/pragmática
Calidad
superior
Atender
detalles
Poder
Autoridad
Necesidad de
autoridad
Relaciones
interpersonales
Trabajo en
equipo
Competitividad
Humanístico
Trabajo en
equipo
Cooperación
interna
Competencia
interna
Logro
Sistemas abiertoscerrados
Agresividad
Individuo
Divertirse
Propia
realización
Informalidad
Aprobación
Moral
Propia
satisfacción
Centralización del
trabajo
Solidaridad
Miras estrechas vs
profesional
Integridad
Importancia
gente
Respeto gente
Afiliativo
Compromiso
Involucración
personal
Orientación
empleado-trabajo
164 ISSN: 1135-2523
Otra dimensión que permite discriminar es la orientación empleado/trabajo. Así, esta
dimensión ha sido recogida por Hofstede y otros (1990) como prácticas masculinas/femeninas.
Así, en el lugar de trabajo, la masculinidad/orientación a la tarea se refleja en oportunidades de
altos rendimientos, reconocimiento, progreso y recompensas basadas en los méritos (Caldwell
y O´Reilly 1990; Denison, 1996; Sahkin, 1984; Hofstede y otros 1990). Las prácticas
femeninas (centradas en el empleado) enfatizan la calidad de las relaciones interpersonales y de
los asuntos relacionados con la vida en el trabajo. Una cultura orientada hacia la persona
valorará los aspectos relacionados con las condiciones de vida en el trabajo, como la política de
empleo, las posibilidades de promoción, el nivel de satisfacción..., mientras la cultura orientada
a la tarea centrará su énfasis en el logro de los objetivos organizativos, valorando a los
individuos que contribuyen de mejor manera a los mismos (Allen y Dyer 1980; Newman y
Nollen, 1996; Reynierse y Harker 1986). Las prácticas directivas consistentes con esta
orientación cultural basada en la persona incluyen el proveer empleo y solución de problemas a
largo plazo (Kotter y Heskett, 1992). Así, el objetivo fundamental es lograr un grado máximo
de compromiso/cohesión, lo que dará lugar al cumplimiento del resto de los objetivos, mientras
que el objetivo fundamental de las organizaciones masculinas es lograr las metas que se tienen
encomendadas (Kilmann y Saxton 1991; Mackenzie 1995; Mulins y otros, 1993; Peters y
Waterman 1982; Rentsch 1990; Sashkin y Fulmer, 1985). Esta dicotomía de formas culturales
ha sido también planteada en la literatura relativa a la dirección de recursos humanos.
Por su parte, el último de los bloques de rasgos que permite diferenciar culturalmente a
las organizaciones es el comportamiento que se espera de los individuos en la organización
(flexibilidad/estabilidad). Las organizaciones con una cultura basada en la estabilidad van a
caracterizarse por una incapacidad de los empleados para hacer frente a nuevos problemas,
bien porque no tienen la visión de conjunto que permite entenderlos, o bien, aún
entendiéndolos, porque no tienen la autoridad para resolverlos. Esto hace que la organización
no sea capaz de hacer frente de forma rápida a las contingencias del entorno, mostrando una
carencia de adaptabilidad, por el castigo de los errores, lo que lleva a que los individuos no
quieran correr riesgos y fomenten la estabilidad. El objetivo fundamental que se persigue es
obtener la máxima eficiencia.
Sin embargo, las organizaciones con una cultura basada en la flexibilidad valoran de
forma fundamental la capacidad de actuación de los individuos para lograr los objetivos
organizativos (Caldwell y O´Reilly, 1990; Glaser, Zamanou y Hacker, 1987; Mackenzie, 1995;
Sahkin, 1991; Webster, 1992). Esto hace que los empleados se encuentren cómodos ante
situaciones de cambio, puesto que este es un arma fundamental para el logro de su meta
prioritaria (Peters y Waterman, 1982; Rentsch, 1990; Sashkin y Fulmer, 1985). La
organización tolera que se cometan riesgos, puesto que esto es parte del proceso de aprendizaje
y adaptación (Chatman y otros, 1998; Shacklton y Ali, 1990; Xenikou y Furnham, 1996). Con
ello, lo que pretende fomentarse es un proceso de mejora continua que permita a la
organización ir adaptándose sin perder competitividad (Calori y Sarnin, 1991; Glaser, 1983;
Reynolds, 1986; Zeitz y otros, 1997). En la tabla número 4 se recogen los ítemes de las
dimensiones culturales utilizadas en el presente estudio, describiendo los principales aspectos
que tratan de medirse y qué estudios han recogido ya en sus investigaciones la misma
problemática, aunque sea con denominación o aspectos diferentes.
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Tabla 4. Medición de la cultura organizativa
DIMENSIÓN
ESTUDIOS QUE LA
DESCRIPCIÓN
-
Trabajo en grupo/individual
INCLUYEN
-
Recompensas individuales/conjuntas
Individualismo/
-
Objetivos individuales/conjuntos
1; 2; 3; 5; 6; 7; 9; 11; 12;
Colectivismo
-
Agresividad/calma
13; 14; 16
-
Cooperación/competencia
-
Satisfacción/tarea
-
Empleo a largo plazo frente a empleo a corto plazo
-
Posibilidades de promoción
-
Política de reclutamiento
-
Captación/desarrollo de talentos
-
Flexibilidad (afrontar nuevos problemas)
-
Adaptabilidad (cambio)
-
Toma de riesgos
-
Mejora continua/estabilidad
Orientación
empleado/tarea
Flexibilidad/
estabilidad
Estudios sobre cultura organizativa
1.- Allen y Dyer (1980)
2.- Caldwell y O´Reilly (1990)
3.- Calori y Sarnin (1991)
4.- Cooke y Lafferty (1983)
5.- Glaser (1983)
6.- Hofstede y otros (1990)
7.- Kilmann y Saxton (1991)
8.- Kotter y Heskett (1992)
1; 2; 6; 7; 8; 9; 11; 12; 13;
15
2; 3; 5; 9; 11; 12; 14; 15;
16; 17
9.- Mackenzie (1995)
10.- Ott (1989)
11.- Peters y Waterman (1982)
12.- Rentsch (1990)
13.- Reynierse y Harker (1986)
14.- Reynolds (1986)
15.- Sashkin y Fulmer (1985)
16.- Webster (1992)
17.- Zeitz y otros (1997)
Fuente: Elaboración Propia
3.- ENFOQUES RELACIÓN CULTURA-EFICACIA: HACIA LA PERSPECTIVA DEL
AJUSTE ESTRATÉGICO
Una vez identificado y propuesto un instrumento de medida del concepto de cultura,
primer objetivo de nuestro estudio, el segundo consiste en unirlo a los resultados de la misma.
Los investigadores organizativos han analizado la relación entre cultura y resultados (Barley y
otros, 1988; Barney, 1986; Denison, 1990; Ott, 1989; Saffold, 1988; Wilkins y Ouchi, 1983),
pero no se han desarrollado teorías explícitas que relacionen cultura y eficacia, ni se ha
presentado evidencia empírica concluyente al respecto (Owens, 1987; Siehl y Martin, 1990;
Uttal, 1983). Ejemplos de trabajos que han abordado esta problemática son los libros de
Denison (1990), Kotter y Heskett (1992) o Peters y Waterman (1982), o los artículos de
166 ISSN: 1135-2523
Gordon (1985), Barney (1986) o Saffold (1988), que han generado la mayoría de la evidencia
que existe al respecto. A causa de la escasez de acuerdo en lo referente a las formulaciones
teóricas relativas a la cultura organizativa y su posible encaje con la eficacia, no existe un
cuerpo de conocimientos empíricos con validez general. Sin embargo, las aproximaciones de
estudio se agrupan en tres grandes bloques: la visión de la cultura fuerte, la de los rasgos y la
del encaje estratégico. Las implicaciones de cada una se describen a continuación.
3.1. Perspectiva de la cultura fuerte
Una de las corrientes básicas que intenta enlazar la cultura con la eficacia es la que une
la fortaleza de los valores compartidos con los resultados. Las culturas fuertes se encuentran en
las organizaciones en las que la mayoría de sus miembros tiene un mismo conjunto de valores
y asunciones. Una cultura fuerte puede actuar como una forma de control social ya que sirve
como mecanismo de guía para el comportamiento de los empleados. Una cultura fuerte es
aquella ampliamente compartida en la organización. La forma en la que ésta puede influir en
los resultados depende de tres argumentos:
;
Una cultura organizativa fuerte facilita el logro de los objetivos. La idea es que, a
causa de que todos los empleados comparten los mismos objetivos y asunciones básicas, no
sólo están de acuerdo con los objetivos que se deben perseguir, sino en los medios para
lograrlos. En consecuencia, la iniciativa de los empleados, su energía y entusiasmo se canalizan
en la misma dirección. En estas empresas existen pocos problemas de coordinación y control,
la comunicación es rápida y efectiva y los recursos no se malgastan en conflictos internos
(Hanges y Dickson, 2004).
;
Una cultura fuerte da lugar a una mayor motivación de los empleados. Esto tiene
fundamentalmente dos justificaciones: las culturas fuertes hacen que las organizaciones se
identifiquen con ellas (los empleados disfrutan formando parte de una organización con una
cultura distintiva y con otras personas que comparten la misma visión o forma de trabajar) y, a
menudo, incorporan prácticas que son muy motivadoras. Éstas influyen, o pueden hacerlo, en
la participación de los empleados en la toma de decisiones y en otros aspectos que incluyen
reconocimiento (Denison y Mishra, 1995; House y otros, 2002).
;
Una cultura fuerte es más capaz de aprender del pasado. Sus valores, rituales y
ceremonias proceden de la interpretación de hechos pasados, por lo que supone un antecedente
que permite a la organización afrontar nuevos desafíos y generar un entendimiento y cohesión
social que proviene del conocimiento del pasado.
Una cultura fuerte contribuye a mejores resultados porque crea un lazo entre los
empleados, resultando en una comunicación más eficiente y mayor cooperación (Cooke y
Rousseau, 1988; Klein y otros, 1995). También hace más fácil para los integrantes de la
organización interpretar los acontecimientos organizativos y clarifica a los participantes las
actitudes y comportamientos que serán sancionados o recompensados por la organización
(Glisson y James, 2002; Kotter y Heskett, 1992; Sorensen, 2002). Muchos investigadores
sugieren que se obtienen mejores resultados financieros por aquellas empresas que tienen un
acervo de valores directivos más fuerte que define la manera de tratar a los empleados, clientes,
proveedores..., y que fomenta la innovación y la flexibilidad en las empresas (Barney, 1986).
Por tanto, una cultura fuerte puede actuar como una forma de control social, ya que
sirve como mecanismo de guía para el comportamiento de los empleados y permite asegurar
los resultados de la organización a largo plazo (Barney, 1986; Gordon y DiTomaso, 1992;
Schein, 1985; Weick, 1985). Este tipo de explicaciones comparten normalmente un alto
componente normativo. Las empresas con culturas fuertes son ejemplos de dirección excelente
ISSN: 1135-2523
167
(Peters y Waterman, 1982). Existen numerosas investigaciones que apoyan la hipótesis de que
las culturas fuertes, medidas de forma diversa, tienen más éxito (Deal y Kennedy, 1982; Mitroff y
Kilmann, 1984; Ouchi y Price, 1978; Pascale, 1985). Pero, en su mayor parte, estos argumentos
se han respaldado mediante estudios conceptuales y anecdóticos o mediante el estudio de casos
sin medidas formales, ni de resultados, ni de cultura.
Sin embargo, también existen trabajos que argumentan que una cultura fuerte puede ser un
lastre para la organización pues reduce su posibilidad de adaptación a los cambios (Anand,
Ashforth y Joshi, 2004; Giddens, 1991; Pierre y otros, 2006; Wilmott, 1993). Una cultura fuerte
puede constituir una fuente de rigidez que impida que la organización pueda adaptarse al mercado
y hacer frente a los nuevos requerimientos competitivos. La fortaleza de la cultura puede actuar,
pues, como una barrera que impide que la organización se adapte, ya que perpetúa
comportamientos que la organización debería cambiar pero que los individuos se resisten a
hacerlo pues forma parte de “su manera de hacer las cosas” (Litzky y otros, 2006; Wilmot, 1993).
Como resultado de ello, la investigación que ha examinado el efecto de la fortaleza cultural en los
resultados económicos muestra sólo una asociación positiva muy modesta (Siehl y Martin, 1990)
y poco concluyente. Estas críticas han hecho surgir otras visiones que afirman que es el contenido
de la cultura, no sólo su fortaleza, lo que da lugar a mejores resultados. Una cultura fuerte
considerando el nexo de manera aislada, puede orientar a la organización hacia la dirección
equivocada, o, incluso, puede hacer que sea incapaz de adaptarse a los cambios.
3.2. Perspectiva de los rasgos
Por ello, surge la perspectiva de los rasgos, que enfatiza que es la dirección de los valores
y no su fortaleza, lo que permite a las organizaciones obtener una mayor eficacia. Saffold III
(1988) recoge que los estudios sobre rasgos culturales han proliferado. Así, el perfil de las
culturas excelentes avanzado por Peters y Waterman (1982) ha sido ampliamente discutido.
Ouchi y otros han unido lo que llamaron teoría Z con un mayor nivel de productividad (Ouchi,
1981; Ouchi y Price, 1978) y Wilkins (1984) ha descrito las compañías con una cultura positiva
como aquellas que obtienen una mayor eficacia. Denison (1984) ha contrastado en su estudio que
aquellas organizaciones en las que se fomenta la participación generan un ROI casi dos veces
más grande que aquellas que carecen de esos valores. Vaill (1984) ha descrito los rasgos de los
sistemas con buenos resultados. Stevenson y Gumpert (1985) han presentado una radiografía de
las culturas empresariales eficaces y Akin y Hopelain (1986) los rasgos comunes de tres
compañías altamente diversas, que denominaron culturas de alta productividad.
Todos estos estudios han hecho surgir la perspectiva de los rasgos (Saffold III, 1988). El
punto de conexión entre todos estos estudios es el que defiende que las organizaciones eficaces
son las que valoran a sus trabajadores, construyen sus organizaciones trabajando en equipo y
desarrollan el capital humano a todos los niveles (Becker, 1976; Lawler, 1996; Likert, 1967). El
razonamiento que subyace es que los directivos y los empleados de todos los niveles se sienten
parte de la organización, perciben que se les considera, que sus objetivos están directamente
conectados con los de la empresa y, por lo tanto, contribuyen de una mejor forma a lograrlos
(Gillett y Stenfer-Kroese, 2003).
Sin embargo, más allá de esta coincidencia, los rasgos que definen las culturas excelentes
para estos autores son diferentes y, además, existen empresas con malos resultados que también
los comparten, así que no está claro que sean rasgos que discriminen el buen del mal
comportamiento. Por ello, este planteamiento ha sido refinado para plantear un elemento
adicional: al igual que las culturas fuertes no necesariamente dan lugar a una mayor eficacia, ya
que pueden perseguir objetivos equivocados, no todas las organizaciones persiguen los mismos
objetivos y, por tanto, los rasgos culturales que las definan no tienen necesariamente que ser los
168 ISSN: 1135-2523
mismos. Este es el origen de la perspectiva del ajuste estratégico, que constituye nuestro objetivo
a la hora de unir cultura y resultados.
3.3. Perspectiva del encaje estratégico
La hipótesis de cultura fuerte-eficacia o de los rasgos-eficacia depende en gran medida
de que los valores que defiende la organización sean adecuados a las contingencias en las que
se desenvuelve su actividad (Grant, Shani y Krishman, 1994; Merron, 1994; Nadler y
Tushman, 1989; Tosti y Jackson, 1994). Es decir, se supone que las organizaciones que tengan
culturas que encajen con el entorno y la estrategia de negocio tendrán mejores resultados que
las que obtengan un encaje pobre, ya que la cultura se puede convertir en un lastre cuando las
asunciones compartidas no encajan con las necesidades de la organización (Weiner, 1988;
Wilkins y Ouchi, 1983). Según esta perspectiva, una cultura que apoya la estrategia y el
contexto de la organización es eficaz, eficiente y un activo para el logro de productividad y
rentabilidad (Sathe, 1983). Pero su efecto como variable aislada de su contexto organizativo es
indeterminado. Sin embargo, a pesar de su lógica conceptual, la mayoría de los estudios han
planteado de manera teórica esta relación, o mediante estudio de casos, por lo que no existe
evidencia suficiente que permita verificar el supuesto teórico. Por ello, en el presente trabajo
nos planteamos trasladar estos supuestos para generar evidencia empírica del papel que juega
la estrategia en la relación cultura/eficacia. Para ello, es necesario formular la primera hipótesis
en línea con el planteamiento efectuado, que nos permite determinar la condición necesaria
para que el planteamiento establecido sea coherente:
Hipótesis nº 1: No existen rasgos culturales universalmente eficaces comunes a todas
las organizaciones
La verificación de esta hipótesis nos permitirá afirmar que la perspectiva de los rasgos
no se ajusta a la realidad empresarial frente a lo que otros muchos autores culturales defienden
(Calori y Sarnin, 1991; Denison, 1990; Gordon y DiTomaso, 1992), como hemos analizado
anteriormente. Ello nos lleva a ubicar la cultura en el contexto organizativo en el que se mueve,
para ubicar los rasgos culturales más adecuados. Para ello, debemos centrar la perspectiva que
condicionan la relación planteada, encajando dos conceptos diferentes: la estrategia, como
elemento que determina la dirección de la organización y la cultura, como el aspecto que marca
una implantación correcta de los objetivos planteados. Respecto a la relación cultura- estrategia
existen tres corrientes diferenciadas:
1.- La cultura puede verse como un elemento dirigido por la estrategia de la compañía
(Baligh, 1994; Davis, 1984; Denison, 1990; Kimberly y Zajac, 1985; Schein, 1993). La
organización define su estrategia competitiva y después se genera e implanta la cultura que se
necesita para ello (Bates y otros, 1995; Black, 2003). La gran desventaja es que parte de que la
cultura puede ser conscientemente construida.
2.- Otros desafían esta aproximación (Bass y Avolio., 1989; Bobbitt y Ford, 1980; Guth
y Taguiri, 1965; Hambrick y Mason, 1984; Liedtka, 1992; Mintzberg, 1979; O´Reilly, 1989;
Schein, 1983; Schwartz y Davis, 1981). Ven la cultura como el elemento conductor del resto de
los movimientos organizativos. Según esto, la estrategia que se elija depende en gran medida
de la cultura existente. La cultura es, en último sentido, reflejo de la interacción compleja entre
(1) las asunciones y teorías que los fundadores traen al grupo inicialmente y (2) aquellas que el
grupo aprende de sus experiencias (Shrivastava, 1990; Geletkanycz y Hambrick, 1997)
3.- Una tercera aproximación (Nohria y Ghoshal, 1994; Scholz, 1987) establece que los
dos aspectos están altamente interrelacionados. El problema aquí es la conexión entre ajuste y
éxito.
ISSN: 1135-2523
169
En nuestro caso, como hemos apuntado, analizaremos la relación cultura/eficacia
centrándonos en la perspectiva de los rasgos a través del encaje estratégico, lo que supone
puesto que pensamos que es la más explicativa de las generadas hasta ahora, lo que supone la
aceptación del tercero de los supuestos plantados. Esto es, el punto de partida de nuestro
estudio es el enunciado plenamente aceptado de que los símbolos culturales tienen una
naturaleza dual, por una parte establecen una inclinación hacia un fin mientras, por otra parte,
representan condiciones en términos del sentido de los mismos (Feldman, 1985). Es decir,
partimos de que, dependiendo de los objetivos que persiga la organización, los elementos
culturales que determinen el éxito pueden ser diferentes. Sin embargo, no analizamos la
relación de causalidad en ningún sentido, sino la idea de coherencia o ajuste entre los
componentes de la organización. Como punto de partida en el análisis de la relación, el
objetivo fundamental es estudiar que realmente los conceptos objeto de estudio ejercen
influencias mutuas. Por ello, la hipótesis a plantear siguiendo esta filosofía sería:
Hipótesis nº 2: Los rasgos culturales que marcan el éxito serán diferentes en función de
la orientación estratégica que persiga la organización
La contrastación de esta hipótesis supondrá que los rasgos culturales que permiten a las
organizaciones obtener unos mejores resultados no serán siempre los mismos y la verificación
de que uno de los factores que determinan la relación entre cultura y eficacia es la orientación
estratégica o los objetivos planteados por la organización, con lo que se estaría planteando de
manera concreta el vínculo y la relación, con lo que se podrían aceptar los postulados de la
teoría del encaje estratégico.
4.- MÉTODOS
4.1. Muestra y procedimientos
Muestra. La muestra se compone por los hoteles de tres o más estrellas ubicados en
España y pertenecientes a alguna cadena hotelera. Esto supone un total de 1638
establecimientos. Enviamos cuestionarios a los directores de los distintos hoteles,
asegurándoles la confidencialidad de los datos y que los resultados no serían asociados con
hoteles concretos. El número de cuestionarios válidos recibidos fue de 531ii, lo que supone una
tasa de respuesta del 32,52%. Hemos realizado los test oportunos para determinar la
representatividad de la muestra, encontrando que no existen diferencias significativas entre los
que responden o no al cuestionario.
Medidas. El cuestionario fue validado por el director de recursos humanos y varios
miembros de la alta dirección de una importante cadena de hoteles española, asegurándose de
que estaban incluidos todos los aspectos relevantes, adaptándolo a la terminología del sector y
eliminando todos aquellos aspectos que pudieran ser ambiguos. Cultura organizativa: usamos
tres dimensiones relativas a flexibilidad/estabilidad (Alpha de Cronbach= 0.8406), orientación
a la persona/tarea (Alpha de Cronbach= 0.8506) e individualismo/colectivismo (Alpha de
Cronbach= 0,7068) adaptadas de diversos trabajos (Caldwell y O´Reilly, 1990, Calori y Sarnin,
1991; Hoftede et al., 1990; Sashkin y Fulmer, 1985). Se requería a los encuestados que
analizasen su grado de acuerdo con pares de valores enfrentados. Para cada par de ítemes del
cuestionario, el rango de respuestas oscila desde 1, “de acuerdo con la afirmación de la
izquierda” a 5, “de acuerdo con la afirmación de la derecha”. Estrategia competitiva: usamos la
tipología de Miles y Snow (1978), midiéndola de la misma manera que para la cultura:
propector/defensor (Alpha de Cronbach= 0.7228). Eficacia organizativa: usamos las
dimensiones de Gupta y Govindarajan (1984)iii. Para cada ítem, los encuestados debían
responder a la importancia que se le daba a la hora de medir los resultados de su empresa y su
170 ISSN: 1135-2523
grado de satisfacción respecto a los resultados obtenidos en el mismo en el último año. Las
respuestas oscilan entre 1, “no importante para la empresa” a 5, “muy importante para la
empresa” y 1, “malos resultados en el último año” a 5, “buenos resultados en el último año”.
Tabla 5. Medición de las variables del estudio
CONCEPTO
DIMENSIÓN
FLEXIBILIDAD
CULTURA
ORGANIZATIVA
COLECTIVISMO
ORIENTACIÓN
EMPLEADO
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
ORIENTACIÓN
ESTRATÉGICA
EFICACIA
NEGOCIO
EFICACIA
ÍTEMES
Grado de flexibilidad:
ICUEST1: Problemas
ICUEST2: Cambio
ICUEST3: Errores
ICUEST4: Adaptación
Grado de colectivismo:
ICUIND1: Equipo
ICUIND2: Recompensas
ICUIND3: Interdependencia
ICUIND4: Competitividad
ICUIND5: Competencia
interdepartamental
Grado de orientación al empleado:
ICUOT1: Logro
ICUOT2: Empleo
ICUOT3: Carrera
ICUOT4: Reclutamiento
ICUOT5: Talentos
IOEST1: Ámbito
IOEST2: Entorno
IOEST3: Éxito
IOEST4: Política
IOEST5: Crecimiento
IOEST6: Nuevos productos
IOEST7: Base competencia
IOEST8: Prestación servicio
IOEST9: Ventaja
Importancia:
IEFIMP1
.
.
IEFIMP14
Resultados:
IEFSAT1
.
.
IEFSAT14
MEDIDA AGREGADA
MEDIA: Suma de los ítemes
(puntuaciones
bajas,
defensor,
puntuaciones
medias,
analizador
y
puntuaciones
altas,
prospector)
MEDIA PONDERADA:
Producto de la importancia
de cada ítem por sus
resultados (escala de 1 a 5)
5.- RESULTADOS
El desarrollo empírico del trabajo ha requerido de dos fases metodológicamente
diferentes: en primer lugar, la verificación de la fiabilidad y validez de la medición del
concepto de cultura organizativa y, en segundo lugar, el análisis de las relaciones entre cultura
y resultados dentro del encaje estratégico. Tanto para una como para otra fase (en su fase
inicial) y dado el carácter de las variables objeto de estudio, haremos uso de los modelos de
ecuaciones estructurales como de describirá a continuación.
ISSN: 1135-2523
171
A efectos de realizar la validación empírica del concepto de cultura organizativa hemos
seguido el siguiente proceso metodológico: en primer lugar hemos realizado un análisis
factorial exploratorio para identificar las dimensiones del concepto objeto de estudio. En
segundo lugar, un análisis factorial confirmatorio con el fin de validar la convergencia y la
fiabilidad de las escalas obtenidas y demostrar el carácter multidimensional de la dependencia.
El objetivo de la primera fase es encontrar las dimensiones subyacentes en el concepto objeto
de estudio y eliminar aquellos ítemes que pudieran resultar no significativos o que tengan
escaso peso factorial sobre el concepto que se pretende medir. Para ello, realizamos un análisis
factorial de todos los ítemes, mediante el método de extracción de ejes principales y con
rotación varimax. El criterio que utilizamos fue eliminar todos aquellos ítemes con peso
factorial inferior a 0,4, no realizando ninguna suposición de las dimensiones que podrían
componer el concepto. El resultado muestra un gran acuerdo respecto a las dimensiones
teóricas planteadas (véase tabla nº 6).
Del análisis factorial se extrajeron cuatro factores, dos de los identificados en teoría y el
tercero que aparece dividido en dos. Además, el peso factorial nos permite mantener todos los
ítemes como significativos. El primero de los factores es el identificado como ORIENTACIÓN
HACIA EL EMPLEADO/TAREA, el segundo es la dimensión que denominamos
FLEXIBILIDAD/ESTABILIDAD, el tercero y el cuarto suponen una división de la dimensión
que inicialmente hemos denominado COLECTIVISMO/INDIVIDUALISMO, y que ahora se
divide en lo que denominaremos a partir de ahora COLECTIVISMO INTRA, puesto que
recoge aspectos de internos del área de trabajo o de cada departamento del establecimiento
hotelero, y COLECTIVISMO INTER, puesto que recoge ítemes referentes a las relaciones
entre unidades básicas o departamentos que cada hotel haya definido para llevar a cabo su
actividad de manera adecuada.
Tabla 6. Análisis factorial de cultura organizativa
FACTORES
FI
Orientación al
empleado (OE)
F2
Flexibilidad
(F)
F3
Colectivismo
Intra
(CI)
F4
Colectivismo
Inter
(CR)
Var.
Peso
Var.
Peso
Var.
Peso
Var.
Peso
ICUOT5
ICUOT4
ICUOT2
ICUOT1
ICUOT3
0,810
0,738
0,674
0,663
0,546
ICUEST2
ICUEST4
ICUEST1
ICUEST3
0,845
0,720
0,680
0,665
ICUIND1
ICUIND2
ICUIND4
0,905
0,665
0,633
ICUIND5
ICUIND3
0,762
0,540
% varianza
explicada
34,91%
13,30%
12,62%
8,73%
% acumulado
de varianza
34,91%
48,21%
60,83%
69,56%
172 ISSN: 1135-2523
Una vez estimados de manera inicial los factores, y de cara a valorar la validez
convergente y discriminante del concepto objeto de estudio, realizamos un análisis confirmatorio
de medida para cada uno de los factores (variables latentes) que habíamos obtenido del análisis
exploratorio (Anderson y Gerbing, 1988; Nunnally, 1995). Para ello, utilizamos los modelos de
ecuaciones estructurales. Hemos realizado un análisis factorial confirmatorio por fases. Se han
estimado cinco modelos partiendo de un modelo 1, con un único factor latente (orientación al
empleado, factor con más peso factorial), al que se han ido uniendo los distintos factores hasta
alcanzar el modelo completo, modelo 4. Éste está compuesto por los cuatro factores, asumiendo
no correlación entre ellos. El modelo 5, por último, es idéntico al 4 pero asumiendo correlaciones.
En la tabla nº 7 aparecen las medidas de bondad del ajuste de cada uno de los modelos.
Tabla 7. Análisis confirmatorio de media de la cultura organizativa
X2
Df
X2
nor
Nfi
Cfi
Rmr
Rmsea
Aic
Bic
Modelo1 : OE
3,317
1
3,317
0,99
0,99
0,08
0,065
45,31
135,51
Modelo 2: OE+F
33,49
20
1,67
0,97
0,98
0,03
0,070
153,49
325,30
Modelo 3: OE+F+CI
97,12
43
2,26
0,95
0,96
0,03
0,070
267,12
503,36
Modelo 4: (no
correlacionados)
OE+F+CI+CR
196,49
65
3,02
0,88
0,90
0,17
0,099
530,49
796,79
Modelo 5:
(correlacionados)
OE+F+CI+CR
115,71
62
1,87
0,94
0,95
0,04
0,068
345,71
624,90
Como puede observarse, la bondad del ajuste se observa cuando los valores de CFI y
NFI toman valores cercanos a 1, mientras que los valores de los índices RMR y RMSEA toman
valores cercanos a 0. Para valorar la validez convergente nos centramos en los dos últimos
modelos. Los resultados nos llevan a rechazar en modelo que no asume la correlación entre los
factores, ya que además de presentar un nivel de ajuste peor, presenta unos valores del Akaike
y BIC muy superiores. Por otro lado, los coeficientes estandarizados correspondientes al
modelo 5 presentan todos ellos valores superiores a 0,5 y significativos al 1 por 100. Por lo
tanto, a la vista de los resultados podemos considerar adecuada la validez convergente y
discriminante de la medición del concepto “cultura”.
Además, en términos generales, los resultados obtenidos muestran un nivel de ajuste
bueno en el modelo general con correlaciones, que es el representativo de la medición del
concepto de cultura. Este modelo propuesto muestra un ajuste del modelo general aceptable
como puede deducirse de la observación de los estadísticos. En general, un valor del ratio de la
Chi cuadrado normalizada menor de 3 indica un buen ajuste (Carmines y Mclver, 1981). Otras
evaluaciones para valorar la bondad del ajuste del modelo (NFI, de CFI y GFI) que deben ser
mayores de 0,90 y el RMSEA que debe ser menor de 0,10 para una buena bondad del ajuste
(Byrne, 1994). Todos estos indicadores muestran que se trata de un buen ajuste (véase tabla nº
7). Por tanto, los resultados indican que la cultura organizativa se compone de cuatro
dimensiones básicas con validez convergente y discriminante: orientación al empleado/tarea,
flexibilidad/estabilidad, individualismo/colectivismo intra e individualismo/colectivismo inter.
ISSN: 1135-2523
173
Tabla 8. Modelos de medida de las relaciones cultura/estrategia y eficacia
Modelo1 : Modelo de
efectos aislados
Modelo 2: Modelo
estrategia influye en cultura
Modelo 3: Modelo cultura
influye en estrategia
Modelo 4: Modelo de
efectos conjuntos
cultura/estrategia
X2
DF
X2 NOR
NFI
CFI
RMSEA
AIC
328,063
76
4,32
0,913
0,931
0,078
508,073
276,317
71
3,89
0,913
0,930
0,082
516,317
250,206
68
3,68
0,934
0,950
0,070
444,206
183,176
65
2,82
0,944
0,960
0,062
415,176
Una vez validada la medida de cultura organizativa pasamos a analizar los efectos
de la misma en los resultados. Para ello, hemos incluido la variable estrategia en el modelo
de ecuaciones estructurales para analizar los efectos conjuntos en la eficacia. Siguiendo el
mismo proceso metodológico, realizamos la estimación de cuatro modelos que aparecen
representados en la tabla nº 8 y que representan las diferentes posibles vinculaciones
cultura/estrategia/eficacia (Byrne, 1994). Los resultados del ajuste de los modelos apuntan
que, como hemos planteado en teoría, las relaciones entre cultura y estrategia son mutuas
en su impacto sobre la eficacia. El valor del estadístico Chi cuadrado es 183,176 para 65
grados de libertad. Esto implica que el estadístico para un grado de libertad (normalizado)
es 2,82 (183,176/65). Además, el resto de los resultados, muestran la bondad del ajuste:
NFI es 0,944, CFI es 0,960 y RMSEA es 0,062.
Como puede observarse en el modelo obtenido, el efecto de la cultura en la
estrategia se produce de manera desagregada, es decir, cada una de la dimensiones
identificadas tiene un efecto propio sobre ella. Sin embargo, el efecto de la estrategia sobre
la cultura se produce sobre la medida agregada. Es decir, se confirma el hecho de que la
cultura y la estrategia tienen efectos conjuntos o se influyen mutuamente de cara a
determinar los resultados como planteábamos en la hipótesis nº 2.
Estos resultados muestran la idoneidad de la teoría del encaje estratégico en el
estudio del vínculo planteado. Una vez que hemos verificado su utilidad, el siguiente paso
para cumplir con el segundo objetivo planteado en el estudio consiste en analizar los
rasgos culturales que permiten obtener mejores resultados para cada una de las
orientaciones estratégicas para verificar definitivamente que realmente son diferentes. Para
ello, hemos agrupado las organizaciones en función de la orientación estratégica seguida y
hemos realizado una regresión de los factores culturales respecto de los resultados para
cada una de las orientaciones estratégicas. Los resultados muestran que los rasgos
culturales que permiten a las organizaciones obtener mejores resultados efectivamente son
diferentes (véase tabla nº 9).
Tabla 9. Regresión de la relación cultura/eficacia para las diferentes orientaciones
estratégicas
Orientación
prospectora
Orientación al empleado
Flexibilidad
Colectivismo intra
Colectivismo inter
R2 corregida
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0,339*
0,099
0,319*
0,127
0,114
Orientación
analizadora
β
-0,168**
0,198
0,167**
0,109
0,056
Orientación
defensora
0,016
-0,222*
-0,250*
0,169**
0,104
Los resultados del análisis de regresión nos apuntan que los rasgos culturales que
permiten obtener mejores resultados para las organizaciones que disponen de una estrategia
prospectora son la orientación al empleado y el colectivismo intra. Sin embargo, no
encontramos relaciones significativas con el colectivismo inter y con la dimensión relativa a la
flexibilidad. Por lo que respecta a la orientación estratégica analizadora, los rasgos que
permiten a la organización obtener mejores resultados son la orientación a la tarea y el
colectivismo intra. Además, no encontramos relaciones significativas con la dimensión
flexibilidad/estabilidad. Los establecimientos con estrategias defensoras, por su parte, obtienen
mejores resultados si enfatizan la estabilidad, el individualismo intra y el colectivismo inter.
Estos resultados nos permiten verificar, por lo tanto, la utilidad de la perspectiva del encaje
estratégico como fundamento teórico que subyace en la relación entre la cultura organizativa y
los resultados, lo que nos permite verificar definitivamente la hipótesis número 2.
5. CONCLUSIONES E IMPLICACIONES DEL ESTUDIO
Las conclusiones se estructuran en torno a los dos objetivos fundamentales que nos
planteábamos lograr con el trabajo: (a) aquellas referidas a la medición de cultura organizativa y
(b) las referentes a las relaciones cultura y eficacia. Además, también se analizan las limitaciones
y exponen las líneas de futura investigación que mejoren y potencien la línea emprendida.
Respecto a la medición de la cultura, los resultados apuntan que las dimensiones básicas
de valoración son cuatro: grado de colectivismo intra e interunidades, grado de flexibilidad y
grado de orientación al individuo, con una bondad del ajuste altamente significativa. De esta
forma, la dimensión grado de flexibilidad trata de valorar la predisposición de la organización
hacia la actuación de sus empleados. Para ello, se detectan las cuatro notas básicas extraídas de
la literatura: actitud frente a la introducción de nuevos programas o procesos, receptividad
hacia el cambio, grado de tolerancia frente a los errores y, consecuentemente, grado de
permisividad a la hora de afrontar riesgos y forma de resolución de los problemas.
Los resultados nos apuntan que la dimensión que definimos como
colectivismo/individualismo realmente se compone de dos subdimensiones, que recogen la
misma problemática desde dos puntos de vista. La dimensión colectivismo intraunidad recoge
tres nociones básicas para organizar una unidad de trabajo como son: trabajo en grupo frente a
individual, recompensas individuales o de grupo y si se valora la competitividad entre los
individuos o la cooperación, mientras que el colectivismo interunidad integra aspectos de
coordinación interdepartamental como son: si existe interdependencia de objetivos entre las
unidades organizativas y si existe cooperación o competencia entre los departamentos para
conseguir un objetivo común.
La dimensión de orientación al empleado/tarea mide el grado de orientación de las
prácticas de la organización hacia una dirección basada en el individuo o en la tarea. Esta
dirección supone analizar y definir cuatro aspectos básicos: si se acepta y promueve que la
fuente fundamental de motivación de un individuo son sus relaciones sociales, esto es, sentirse
integrado en un grupo o si, por el contrario, es el desarrollo profesional, esto es, ir adquiriendo
destrezas en el desempeño de la tarea que se tiene asignada (el individuo es el valuarte
fundamental o bien es un mero medio). Este rasgo va a refleja la filosofía de los recursos
humanos que la organización vaya a seguir, elemento clave de las prácticas de la organización
y, por tanto, incluidas en el estudio: tipo de empleo que ofrece la organización a sus
empleados, es decir, si es temporal o estable, existencia de una trayectoria de carrera prefijada,
política de reclutamiento interna o externa y política de captación de personal, bien a través del
desarrollo interno o bien de la mera adquisición.
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175
De esta manera, los resultados nos apuntan que el instrumento de medida integrador
propuesto para la valoración de la cultura organizativa es adecuado y cumple con su función, lo que
nos permite obtener una herramienta que pensamos puede tener una enorme utilidad como punto de
partida para el análisis de las relaciones entre la cultura corporativa y el resto de las variables
organizativas, cumpliendo con ello el primero de los objetivos que nos habíamos propuesto.
Respecto al segundo objetivo que nos planteábamos, desarrollar un marco que permita
vincular la cultura con la eficacia, las implicaciones más relevantes son que hemos conseguido
verificar empíricamente la utilidad de la teoría del ajuste estratégico como la más explicativa
en el análisis del vínculo cultura-eficacia. Los resultados nos apuntan que el ajuste cultura y
estrategia es básica a la hora de determinar el nivel de eficacia organizativa. Los resultados nos
apuntan que la influencia es mutua. Por una parte, los objetivos estratégicos determinan la
filosofía cultural que va a permitir conseguirlos con éxito, pero, por otra parte, la existencia de
determinados valores en una organización también sirve como filtro para evaluar los nuevos
objetivos y fines de la misma (Nadler y Tushman, 1989; Tosti y Jackson, 1994). La estrategia
marca la filosofía cultural de la organización, o dicho de otra manera el rango de valores
aceptables (influencia agregada), pero además, cada una de las prácticas que la organización
define y establece el rango de decisiones y objetivos que pueden ser considerados admisibles y
consistentes por parte de la organización y que condicionan su desarrollo futuro (influencia
desagregada). Es decir, la cultura debe fomentar comportamientos que favorezcan el
cumplimiento de los objetivos estratégicos, para no convertirse en un lastre para la
organización, pero, por otra parte, también marca el rango de objetivos que se pueden fijar para
no incurrir en incompatibilidad. Esto contrasta la perspectiva de encaje estratégico.
De esta manera, a partir de los resultados obtenidos, hemos generado un modelo que
permite ubicar los escenarios culturales a los que se enfrentan las organizaciones en función de
los objetivos que persigan. Estos marcos muestran que, aún planteando las mismas
herramientas culturales, los elementos que se enfatizan de las mismas serán diferentes en
función del resto de los elementos organizativos con los que se combinen. Nos alejamos, por
tanto, de planteamientos de valores culturales universales que permiten lograr una mayor
eficacia. En nuestro caso, los valores culturales que se enfaticen en cada caso para el logro de
un mayor nivel de eficacia dependerán de que sirvan para la implantación de los objetivos que
la organización se haya planteado.
De esta forma, de manera preliminar, hemos conseguido identificar los procesos
internos y los comportamientos culturales que encajan con cada patrón estratégico, con lo que
se profundiza en el proceso de implantación de cada estrategia. Así mismo, el análisis de los
comportamientos culturales que da lugar a cada nivel de eficacia dentro de cada tipo
estratégico, dan lugar a la generación de un marco general que permite a las organizaciones
vislumbrar los valores culturales que tienen que enfatizar para generar u obtener unos mejores
resultados para implantar un objetivo predeterminado. La contrastación empírica del modelo,
muestra que las organizaciones que tienen una orientación estratégica prospectora
(establecimientos que se caracterizan por el incremento constante en su gama de productos y
servicios para adecuarse a las demandas de los clientes), se apoyan en una cultura que deja
sobre el individuo la responsabilidad del logro de las metas. La organización genera
compromiso entre sus empleados y les cede capacidad para adoptar decisiones críticas. Todo
ello genera un sentido de compromiso con los objetivos organizativos y una inversión mutua
entre empleador y empleado para desarrollar las habilidades críticas de la organización.
Las organizaciones que siguen una estrategia analizadora tratan de ser lo más eficientes
posible en los mercados de los que ya forman parte, pero también intentan mantener una
orientación hacia el exterior que permita detectar los cambios que se van produciendo en el
mercado, para poder introducirlos en la organización y no perder competitividad a medio y
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largo plazo. En este caso, los valores culturales que van a permitir lograr una mayor eficacia
son los que mantengan al personal al tanto de los desarrollos organizativos. Por ello, la base de
conocimientos empleados se considera dependiente de los objetivos de la organización y en
cada momento se debe adecuar a sus necesidades concretas. El éxito se alcanza, en este caso,
cuando los valores culturales permiten a los individuos contribuir al logro de los objetivos
organizativos porque a través de ellos alcanzan los suyos propios. Para ello, se fomenta un
ambiente en el que el trabajo en equipo y la cooperación permiten al individuo generar
conocimiento que puede ser aprovechado fuera de la organización.
Respecto a la última de las opciones planteadas, esto es, organizaciones con una
estrategia defensora, los resultados nos apuntan que los valores culturales que se asocian con
mejores resultados son aquellos que fomentan la estabilidad y el mantenimiento del statu quo
en la organización y la realización de la tarea de la manera más eficiente posible, ya que la
colaboración con el resto de los compañeros no es necesaria cuando el individuo tiene poca
discrecionalidad para realizar su trabajo.
Por todo ello, pensamos que el modelo planteado es de una enorme utilidad, puesto que
plantea un marco general en el que se definen los diferentes escenarios en los que lograr la
alineación cultura/eficacia, la manera de medirla y la forma de utilizarla para incrementar las
fortalezas en la organización. Las hipótesis nos confirman que los valores culturales que deben
enfatizarse en cada caso dependen del contexto al que se enfrente la organización. La cultura es
un elemento distintivo en las organizaciones, pero requiere del encaje con otra serie de
aspectos que marcan su coherencia global, y, por lo tanto, determinan los resultados globales.
La verificación o refutación de las hipótesis genera una base de conocimiento que nos puede
permitir plantear modelos de cambio organizativo. Es importante analizar la forma en la que la
organización genera destrezas culturales que le permiten adaptarse a los cambios del entorno y
cambiar el comportamiento de sus empleados.
Por lo que respecta a las limitaciones, si bien no invalidan las conclusiones obtenidas, si
las matizan y ponderan su grado de validez. La primera de ellas es la que comparten la mayoría
de los estudios que realizan análisis empíricos a través de la encuesta y es el porcentaje de
respuesta, aunque en nuestro caso puede considerarse bueno. Otra de las limitaciones viene
dada por el carácter subjetivo de las variables. Esta perspectiva subjetiva, aunque está sujeta a
críticas, pensamos que está plenamente justificada por los objetivos de nuestro estudio.
Además, el estudio descansa en la opinión de un único miembro clave de la organización, que,
sin embargo, pensamos que es la persona más adecuada, ya que nos permite eliminar los sesgos
de motivación e información entre organizaciones como resultado del uso de informadores que
ocupen posiciones que no existan en otras. Por último, otro problema es la propia medición de
las variables y el posible sesgo de método común, con lo que hemos tratado de verificar, hasta
donde hemos podido, su no influencia en los resultadosiv.
Respecto a las líneas futuras de investigación, puesto que la manera de conseguir el
éxito varía para cada una de las opciones planteadas, pensamos que este estudio se configura
como el marco general para el análisis de las diferentes alternativas culturales disponibles.
Cada una de ellas recoge una filosofía de gestión y un procedimiento más adecuado para lograr
el éxito. Por ello, sería necesario profundizar en los resultados obtenidos, analizando más en
profundidad la manera en la que se produce el encaje cultura/estructura en cada caso concreto,
de manera que se vayan incorporando elementos adicionales al análisis y se vaya
profundizando en la relación esbozada en el presente trabajo.
Si bien es importante analizar más en profundidad los valores culturales que subyacen
en cada una de las alternativas, también sería igualmente útil estudiar las relaciones entre ellas.
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177
La utilidad de la profundización radica no sólo en las propias opciones, sino en su vinculación,
por lo que sería muy interesante analizar la evolución de las organizaciones en el seno del
marco planteado, estudiando las causas que motivan la evolución y la manera en la que el
proceso de cambio cultural se lleva a cabo. Esto permitiría vencer una de las limitaciones
fundamentales del modelo, que viene dada por su naturaleza. Se trata de un modelo estático,
pero sus implicaciones son enormemente dinámicas, puesto que plantean el escenario en el que
las decisiones de cambio cultural pueden hacerse efectivas. A partir del marco planteado existe
la posibilidad de generar submodelos que nos permitan explicar la manera en la que las
organizaciones gestionan el cambio cultural a lo largo del tiempo.
Además cabe la posibilidad de profundizar en el estudio planteado analizando la fortaleza
de la cultura en cada caso para analizar si esto tiene implicaciones en los resultados, así como
incorporar otra serie de elementos que pudieran moderar la relación planteada. De esta forma,
profundizaríamos aún más en la relación analizada, permitiéndonos generar un modelo integrador
que clarifique una relación ampliamente aceptada en teoría y muy lógica conceptualmente pero
escasamente contrastada en los estudios culturales de forma concluyente.
NOTAS
1
Schein (1984) distingue tres niveles diferentes: las asunciones básicas, que son respuestas aprendidas, mantenidas
inconscientemente, que determinan la manera en que los miembros de un grupo perciben, piensan y sienten. Los
valores y creencias, que son parte del aparato conceptual conscientemente mantenido por los individuos y son usados
para justificar sus acciones y evaluar los resultados. Y los artefactos visibles, que incluyen desde la decoración de la
oficina, los códigos sobre la indumentaria, libros sobre la historia de la empresa, hasta historias, mitos y símbolos.
Estos elementos suponen el nivel superficial de cultura, puesto que son visibles a cualquier observador, aunque
conocer su significado exacto requiera una investigación más profunda, ya que un mismo símbolo puede significar
cosas muy diferentes en dos organizaciones distintas.
ii
Para ello, en primer lugar, efectuamos un contacto telefónico con el Departamento de Recursos Humanos de cada una
de las cadenas españolas para recabar su colaboración. A aquellas cadenas que nos mostraban su interés en colaborar,
les ofrecíamos la posibilidad o bien de establecer el contacto ellas mismas, distribuyendo el cuestionario entre los
directores de los distintos establecimientos de su cadena, o bien que lo hiciésemos nosotros con su autorización. Para
aquellas cadenas que rehusaban colaborar, directamente nos poníamos en contacto con los directores de los hoteles,
utilizando el e mail, si disponíamos de él, o fax o correo ordinario en el caso de ser necesario. Durante los meses que
duró la recopilación de los datos, efectuamos un contacto periódico con aquellos establecimientos pertenecientes a
cadenas que habían rehusado participar, recabando la colaboración a los directores de los diferentes hoteles. De esta
forma, fuimos repitiendo los contactos periódicamente hasta que las respuestas eran cada vez más reducidas, por lo que
nos planteamos cerrar esta fase y comenzar el tratamiento de la información.
iii
Los rasgos de eficacia valorados son: crecimiento de las ventas, cuota de mercado, beneficios netos, ratio
beneficio/ventas, cash-flow de las operaciones, rendimiento de la inversión, desarrollo de productos, desarrollo de
mercados, adaptación a las necesidades de los clientes, reducción de costes, desarrollo del personal, mantenimiento del
entorno ambiental, satisfacción del cliente y calidad de los servicios
iv
Sin embargo, el hecho utilizar medidas subjetivas únicamente puede dar lugar a un sesgo de método común. El sesgo
de método común se puede producir cuando tanto la variable dependiente como las independientes provienen de la
misma fuente, como es el caso de nuestro estudio. Para valorar el sesgo de método común hemos utilizado el análisis
de un factor de Harman. Introdujimos todas las variables de nuestro estudio en un análisis factorial exploratorio y
examinamos la solución no rotada para determinar el número de factores que son necesarias para explicar la varianza
de la variable. La asunción básica de esta técnica es que si existe una sustancial varianza de método común: a) el
análisis factorial extraerá un único factor o b) un único factor acumulará la mayoría de la covarianza de las medidas.
En nuestro caso, emergen siete factores (cuatro para la cultura, uno para la estrategia y uno para eficacia), que tienen
eigenvalues mayores de uno y que juntos explican el 68% de la varianza total. Además, el primer factor sólo acumula
el 21% de la varianza total.
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182 ISSN: 1135-2523
Vol. 15, Nº 2, 2009, pp. 183-200, ISSN: 1135-2523
PRÁCTICAS AMBIENTALES EN EL SECTOR DE LA
CONSTRUCCIÓN. EL CASO DE LAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS ESPAÑOLAS1
Piñeiro García, P.
García-Pintos Escuder, A.
Universidad de Vigo
Aceptado: 6 de marzo de 2009
RESUMEN: Existe una abundante literatura que analiza las prácticas de gestión medioambiental de
las empresas, tanto desde una perspectiva multisectorial como unisectorial. Sin embargo, el número
de estudios centrados en el sector de la construcción es muy reducido debido, quizá, a las
peculiaridades de funcionamiento que éste presenta y que se trasladan a la gestión medioambiental de
las empresas constructoras. En este contexto, el objetivo de este trabajo es doble: por una parte,
construir un listado amplio de escala de medida de las prácticas de gestión medioambiental en las
empresas constructoras y, por otra, analizar el grado de implantación de estas prácticas en las
empresas constructoras españolas.
PALABRAS CLAVE: Gestión medioambiental, empresas constructoras.
ENVIRONMENTAL PRACTICES IN THE CONSTRUCTION SECTOR. THE CASE
OF THE SPANISH CONSTRUCTION FIRMS
ABSTRACT: There is plenty of literature analyzing the environmental management practices of
firms, from a multisectorial perspective as well as a sectorial perspective. Nevertheless, very few
studies have been carried out in the construction sector, probably because of the peculiarities of the
industry and the subsequent singularities of the environmental management in building firms. In this
context, this paper has a double aim: on one hand, to design a broad list of environmental
management practices of building firms, and on the other hand to analyze the implantation level of
these practices in the Spanish building firms.
KEYWORDS: Environmental management, Construction firms.
1. INTRODUCCIÓN
En las dos últimas décadas se ha desarrollado una abundante literatura que analiza las
prácticas de gestión medioambiental en las empresas, tanto desde una perspectiva multisectorial
(Guimarães y Liska, 1995; Aragón, 1998; Rao, 2002; Lefebvre et al., 2003; Melnyk et al., 2003;
Sroufe et al., 2002; Bansal, 2005; González y González, 2005; Montabón et al., 2007) como
analizando un único sector. Dentro de este último grupo destacan los trabajos realizados por
Sharma y Vredenburg (1998) en la industria del gas y el petróleo, Theyel (2000) en la industria
química, Hitchens et al. (2003) en la industria del mueble y los realizados por Álvarez et al.
(2001) y Carmona et al. (2004) en hoteles. El presente trabajo adopta este último enfoque ya que,
como señalan Bragd et al. (1998), estudiar las cuestiones medioambientales en un único sector
tiene dos claras ventajas: por una parte, ayuda a realizar comparaciones entre las empresas y, por
otra, facilita la transferencia de conocimiento entre ellas.
En este contexto, la revisión de la literatura ha permitido constatar que el sector de la
construcción ha sido escasamente estudiado. Además, en los trabajos existentes no se ha
realizado un análisis exhaustivo de las prácticas medioambientales llevadas a cabo por las
empresas constructoras. La mayoría de los estudios se limitan a realizar una descripción de las
Piñeiro García, P.; García Pintos Escuder, A.
peculiaridades de los sistemas de gestión medioambiental en el sector (Ballester y Valcarce,
1997; Uren y Griffiths, 2000; Zhang et al., 2000; Garrote, 2002; Christini et al., 2004; FLC,
2004a), analizando en el mejor de los casos sus dificultades de implantación y las ventajas que
se derivan de su establecimiento (Kein et al., 1999; Tse, 2001; Ofori et al., 2000, 2002; Shen y
Tam, 2002; Zeng et al., 2003). Más concretamente, no se conoce ningún estudio que analice las
prácticas de gestión medioambiental de las empresas constructoras españolas. Ello puede ser
debido a que la actividad del sector de la construcción presenta una serie de peculiaridades que
hacen que la forma de organizar el proceso constructivo sea muy específica y que la gestión
medioambiental presente importantes singularidades (Piñeiro y García, 2007). En
consecuencia, la actividad constructora es posiblemente una de las más complejas de abordar
desde la perspectiva medioambiental, lo cual provoca que el número de estudios empíricos en
este sector sea reducido. Con este trabajo, se pretende contribuir a llenar la laguna existente en
la investigación en este campo.
Otras dos razones justifican la elección del sector de la construcción y, más
concretamente, de las empresas constructoras como objeto de análisis. Por una parte, la gran
importancia, directa e indirecta, que tiene este sector en la economía, tanto a nivel de Producto
Interior Bruto como de empleo (Lleonart y Garola, 2001; SEOPAN, 2008). Por otra, el
considerable impacto del sector sobre el entorno natural, derivado de la naturaleza de las
actividades desarrolladas, el volumen de negocio del sector y su relación con otros sectores
económicos (Ofori, 1992; Hill y Bowen, 1997). El sector de la construcción es un gran
consumidor de recursos, muchos de los cuales son no renovables, genera un importante
volumen de residuos y es una fuente de contaminación del aire y el agua (Moavenzadeh, 1994;
Zeng et al., 2003; FLC, 2004b).
El objetivo de este trabajo es doble: por una parte, construir un listado amplio de
prácticas de gestión medioambiental en las empresas constructoras y, por otra, analizar el grado
de implantación de las distintas prácticas de gestión medioambiental en las empresas
constructoras españolas. Para ello, el trabajo se estructura del siguiente modo. En primer lugar,
se presentan de forma resumida las peculiaridades del sector de la construcción y sus impactos
sobre el medio ambiente, prestando especial atención al papel de las empresas constructoras. A
continuación se realiza una revisión de la literatura, tanto genérica como específica del sector,
para identificar las prácticas de gestión medioambiental de las empresas constructoras y
elaborar una escala de medida. Por último, se presentan los resultados de un análisis
cuantitativo basado en los datos aportados por una encuesta contestada por 128 empresas
constructoras españolas.
2. PECULIARIDADES DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN
A continuación se muestran algunas de las peculiaridades que presenta el sector de la
construcción y que condicionan las prácticas de gestión medioambiental que llevan a cabo las
empresas constructoras.
a) La actividad constructora en sí misma presenta singularidades como la intervención
de múltiples agentes (empresas constructoras, promotores, proyectistas, clientes,
Administraciones Públicas, etc.), el mecanismo de iniciación de la oferta de los bienes
constructivos, que puede ser privado o público, y la larga duración de las obras (Casanovas y
Bachs, 1997; Taltavull, 2001; García et al., 2004).
b) Los productos que se generan en las actividades de construcción se realizan por
pedido y cada obra es específica, es decir, es distinta en su forma, contenido y ubicación. Casi
nunca se ejecutan dos obras iguales y, además, cada obra se acomete en un lugar determinado,
184
ISSN: 1135-2523
Prácticas ambientales en el sector de la construcción: El caso de las empresas constructoras españolas.
lo que plantea problemas de desplazamiento de medios materiales y humanos que no se dan en
otras actividades productivas. En cierto modo, se puede decir que la mayor parte de los
productos son prototipos (Lleonart y Garola, 2001; WS Atkins y Universidad de Navarra,
2001, García et al., 2004). Además, el producto a fabricar suele ser de gran magnitud y
complejidad, lo cual provoca que en el sector de la construcción sea una práctica muy común el
que varias empresas trabajen conjuntamente, en régimen de Unión Temporal de Empresas. Por
otra parte, el producto obtenido presenta una gran heterogeneidad, pues abarca desde edificios
a puentes, túneles, puertos, carreteras u obras hidráulicas.
c) Dada la variedad de productos que se generan con las actividades de construcción, no
existe un único modelo de proceso productivo, aunque todos ellos comparten rasgos comunes.
El iniciador del proceso es siempre el promotor (público o privado) de lo que se va a construir,
que se ha de definir en un proyecto, que materializará el constructor. De forma general, suelen
diferenciarse cinco fases en el proceso productivo (García et al., 2004): promoción, proyecto,
ejecución, uso y mantenimiento y, por último, rehabilitación y demolición. La actividad de las
empresas constructoras se centra en la fase de ejecución y en la fase de rehabilitación y
demolición (Figura 1).
Figura 1. Fases del proceso constructivo y agente implicado
FASE DEL PROCESO
CONSTRUCTIVO
AGENTE IMPLICADO
Promoción
Promotor
Redacción del proyecto
Proyectista
Ejecución
Empresa constructora
Uso y mantenimiento
Cliente o usuario / Promotor
Rehabilitación o demolición
Empresa constructora
d) Debido a la naturaleza exclusiva e inmóvil del producto final, el proceso de ejecución
se organiza como un proceso productivo por proyecto, obteniéndose una o varias estructuras
inmóviles en un lugar predeterminado en el que se efectúan las transformaciones necesarias.
Esta inmovilidad territorial de los productos obliga a situar el aparato productivo de la empresa
constructora en la misma localización del consumo y provoca que la industria de la
construcción no tenga centros de producción fijos sino “flotantes”, donde cada obra equivale a
una planta industrial de cualquier otro sector. Esta circunstancia le da a las instalaciones un
carácter provisional y a la actividad un carácter itinerante (Ruiz, 1997). No obstante, dentro del
proceso productivo de algunas empresas constructoras, y, sobre todo, en el caso de empresas
dedicadas a obra civil, pueden diferenciarse procesos productivos permanentes (por ejemplo,
ISSN: 1135-2523
185
plantas de fabricación de hormigón, plantas de aglomerados asfálticos o plantas de fabricación
de cemento) y procesos productivos temporales, que son las obras que realiza la empresa.
Otras características a destacar del proceso de ejecución de las obras son la
participación intensiva de la mano de obra (Ball, 1988; Masten et al., 1991), con una elevada
movilidad de la fuerza de trabajo y una tasa de siniestralidad relativamente alta (Lleonart y
Garola, 2001), y la gran diversidad de operaciones que tienen lugar, que se debe, entre otros
factores, a la gran heterogeneidad y complejidad de las obras a ejecutar y a la diversidad de
tecnologías a aplicar. Esta diversidad de operaciones da lugar a un doble fenómeno: la
especialización y la subcontratación.
e) Por último, la organización de las empresas constructoras presenta aspectos
diferenciales derivados de las especiales características de su proceso productivo. En general,
la estructura organizativa de cualquier empresa depende, entre otros factores, de su tamaño, de
su distribución geográfica y de la actividad que realiza. En el caso de las empresas
constructoras, además de por estos factores, la estructura organizativa está determinada por el
hecho de que el proceso productivo se articula en torno a las distintas obras que ejecuta la
empresa. La independencia de cada obra como centro de producción supone, hasta cierto
punto, una desconexión de las demás en cuanto a operaciones y resultados. De hecho, las
empresas del sector funcionan de forma muy descentralizada, las unidades de obra gozan de
gran autonomía y cada obra puede considerarse como una pequeña empresa o “microempresa”
que se mide por sus resultados (SEOPAN, 1992; Álvarez y Carrasco, 2000). Por tanto, puede
decirse que la estructura de las empresas constructoras es dual: están formadas por una
explotación central y una estructura periférica dispersa compuesta por las distintas obras o
proyectos (González et al., 1997).
3. EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN Y EL MEDIO AMBIENTE
El sector de la construcción mantiene una relación muy estrecha con el medio ambiente,
que presenta una doble vertiente. Por una parte, la relación es positiva, ya que la industria de la
construcción crea edificaciones e infraestructuras que bien contribuyen a mejorar el desarrollo
social y económico de los países o bien proporcionan los medios físicos para mejorar o
proteger el medio ambiente. Por otra parte, la relación es negativa ya que supone un importante
consumo de recursos, muchos de los cuales son no renovables, genera una gran cantidad de
residuos y es una fuente de contaminación del aire y el agua (Moavenzadeh, 1994; Zeng et al.,
2003; FLC, 2004b).
Los impactos medioambientales de las actividades de construcción, que han sido
estudiados de forma exhaustiva por diversos autores (Ofori, 1992; Griffith, 1994; Hill y
Bowen, 1997), no se limitan a la actividad constructora propiamente dicha sino que tienen
lugar o están influidos por todas las fases del proceso constructivo: promoción, proyecto,
ejecución, uso y mantenimiento y derribo o demolición (García et al., 2004). Por ejemplo, en el
caso de los edificios, la mayor parte de los impactos se producen durante su utilización y
mantenimiento, siendo también considerables los generados durante su eventual derribo o
demolición. Además, las fases de promoción y proyecto son igualmente importantes, pues éstas
condicionan todos los impactos que se van a producir en las siguientes fases del proceso
constructivo (Figura 2).
186
ISSN: 1135-2523
Figura 2. El sector de la construcción y el medio ambiente
Materias primas
Recursos naturales
Materias primas
Recursos naturales
PROCESO
CONSTRUCTIVO
FIJO
Extracción de
materias primas
(canteras)
Extracción de
recursos naturales
Transformación (plantas
de elaboración de
aglomerados asfálticos,
cementos, ladrillos, etc.)
Aspectos MA
Aspectos MA
Aspectos MA
Procesamiento
(refinerías, generación
de energía, etc.)
Producto
manufacturado
(materia prima)
Aspectos MA
Agua
Fuentes de energía,
combustibles,
electricidad, etc.
Proyecto de
edificación y obra civil
PROCESO
CONSTRUCTIVO
TEMPORAL
Proceso constructivo
(Fases del desarrollo
de una obra)
Producto final
(edificio u obra civil)
Aspectos MA
Materias primas
Recursos naturales
Uso de la instalación
y mantenimiento
Abandono y demolición
(recuperación del suelo y
empleo en otra actividad)
Aspectos MA
Residuos
Peligrosos
(a gestor autorizado)
Aspectos MA
Inertes
Transformación
Producto reciclado
• Residuos (inertes, peligrosos)
• Vertidos líquidos
• Emisiones atmosféricas
• Ruidos
• Vibraciones
Aspectos MA
Fuente: Adaptado de Peris y Marquina (2002)
ISSN: 1135-2523
187
4. LA GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
La gestión medioambiental comprende todas las actividades técnicas y
organizativas que lleva a cabo una organización con el objetivo de reducir el impacto
que causan sus actividades sobre el medio ambiente (Cramer, 1998). González y
González (2005) clasifican las prácticas de gestión medioambiental en tres categorías:
prácticas de planificación y organización, prácticas operativas (relacionadas con el
producto y con el proceso) y prácticas de comunicación o comerciales.
Las prácticas de planificación y organización hacen referencia a la puesta en
marcha y al grado de desarrollo de un Sistema de Gestión Medioambiental (SGMA) que
recoja y defina la política medioambiental de la empresa, los procedimientos de fijación
de objetivos y de puesta en marcha de las distintas acciones, la asignación de
responsabilidades y los instrumentos adecuados para evaluar los avances realizados.
Las prácticas operativas, que son aquellas que implican cambios en el sistema de
producción y operaciones de la empresa, pueden clasificarse en dos categorías: las
relacionadas con el producto y las relacionadas con los procesos de fabricación. Las
prácticas operativas de producto están enfocadas a diseñar y desarrollar productos más
comprometidos con el medio ambiente. Estas prácticas no deben limitarse a la
sustitución de materiales más contaminantes por otros más ecológicos o a intentar
reducir el consumo de recursos y la generación de residuos en la fabricación, sino que
deben reflejar un compromiso a largo plazo y una visión global de la cadena de valor,
incluyendo el destino del producto una vez vendido. Por su parte, las prácticas
operativas de proceso están dirigidas a desarrollar e implantar métodos y procesos de
fabricación más respetuosos con el entorno natural. Algunas afectan a los procesos de
fabricación internos y comprenden prácticas tanto de carácter reparativo, es decir,
enfocadas a controlar las emisiones generadas (por ejemplo, la instalación de filtros o la
separación de los residuos), como de carácter preventivo, esto es, destinadas a reducir la
entrada y el despilfarro de recursos. Otras prácticas operativas de proceso hacen
referencia a las actividades de aprovisionamiento y distribución y, en general, a la
interacción de la empresa con otros elementos de la cadena de valor. Algunos ejemplos
de estas actividades son la compra de materiales ecológicos, la selección de proveedores
conforme a criterios medioambientales, la selección de fórmulas de transporte menos
contaminantes, la consolidación de cargamentos o la utilización de envases y embalajes
reciclables o reutilizables.
Por último, las prácticas de comunicación incluyen todas aquellas prácticas
dirigidas a comunicar al entorno social e institucional de la empresa los avances
realizados en materia medioambiental.
Las características especiales que presenta el sector de la construcción complican,
en comparación con otros sectores, la puesta en marcha de medidas de gestión
medioambiental (Piñeiro y García, 2007). Un primer rasgo a destacar es la realización de
obras variadas y su ubicación geográfica itinerante. Dado que los impactos ambientales
de las empresas constructoras están fuertemente relacionados con los proyectos
188
ISSN: 1135-2523
específicos que llevan a cabo, y que una empresa puede estar operando simultáneamente
en varias obras en diferentes localizaciones, con una duración variable y con distintos
clientes y legislación, la gestión medioambiental debe ser lo suficientemente flexible
para ajustarse a los requisitos de cada obra o proyecto y, al mismo tiempo, ser
suficientemente eficaz como para ser capaz de mejorar o controlar su rendimiento
medioambiental (Uren y Griffiths, 2000). A la hora de implantar un SGMA en el sector
de la construcción, las empresas se encuentran con el problema de aplicarlo a los centros
de trabajo temporales, esto es, a las obras. Esto se resuelve a través del “Plan de gestión
medioambiental de la obra”, que es el documento en el que se materializa el SGMA en
cada obra concreta y constituye siempre un prototipo, ya que cada obra y su entorno es
irrepetible (Corrales, 2002).
Otras características del sector de la construcción que complican la puesta en
marcha de medidas de gestión medioambiental son la elevada utilización de la
subcontratación y la gran rotación de la mano de obra en las empresas subcontratistas.
Un aspecto adicional a tener en cuenta es el alto grado de fragmentación que presenta la
industria de la construcción, lo cual ha provocado que los cambios en el comportamiento
de las empresas y su adopción de prácticas más respetuosas con el medio ambiente
hayan sido muy lentos. Además, la actitud y el comportamiento convencional de la
industria de la construcción han dificultado los cambios (Teo y Loosemore, 2001; Ball,
2002).
Para identificar las prácticas de gestión medioambiental que llevan a cabo las
empresas constructoras se revisó la literatura, tanto general como específica del sector
de la construcción. Entre la literatura general se analizaron, entre otros, los trabajos de
Aragón (1998), Lefebvre et al. (2003), Rao (2002), Melnyk et al. (2003), González y
González (2005) y Montabón et al. (2007). En el caso del sector de la construcción y,
más concretamente, de las empresas constructoras existen listados exhaustivos de buenas
prácticas medioambientales que pueden llevar a cabo las empresas para mejorar su
relación con el medio ambiente (Coventry y Woolveridge, 1999; Burgueño, 2002;
Bordoy et al., 2003; Fernández, 2005). Sin embargo, muchas de estas actividades sólo
pueden ser realizadas por determinadas empresas o en obras muy concretas. Para
intentar evitar este problema, se buscaron estudios empíricos dirigidos a un número
elevado de empresas constructoras que analizaran sus prácticas ambientales, intentando
conseguir que estas prácticas fueran representativas de lo realizado en el sector. Sólo se
identificaron seis estudios que cumplen estas características: Kein et al. (1999), Tse
(2001), Ofori et al. (2002), Shen y Tam (2002), Zeng et al. (2003) y Tam et al. (2006).
En la Tabla 1 se resumen las prácticas medioambientales identificadas en los
estudios generales y en los específicos del sector de la construcción. Como puede
observarse, la mayor parte de estas actividades tienen como ámbito de realización la
propia obra, aunque la decisión para llevarlas a cabo puede ser tomada, de forma
general, desde la dirección de la empresa.
ISSN: 1135-2523
189
Tabla 1. Prácticas medioambientales
Práctica Medioambiental
Estudios generales
Estudios específicos del
sector de la construcción
Definición explícita de una
política medioambiental
Guimarães y Liska (1995), Vastag et al. (1996),
Judge y Douglas (1998), Hitchens et al. (2003),
González y González (2005), Lefebvre et al.
(2003), Montabón et al. (2007)
Tse (2001), Fergusson y
Langford (2006), Tam et
al. (2006)
Definición de objetivos y planes
medioambientales
Judge y Douglas (1998), González y González
(2005), Lefebvre et al. (2005)
Tse (2001), Tam et al.
(2006)
Implantación de un sistema de
gestión medioambiental
Hitchens et al. (2003), Lefebvre et al. (2003)
Tse (2001), Tam et al.
(2004), Fergusson y
Langford (2006)
Competencias y
responsabilidades
medioambientales claramente
definidas
Shen y Tam (2002), Tam
et al. (2004)
Personas dedicadas a tiempo
completo a la gestión
medioambiental
Hitchens et al. (2003), González y González
(2005)
Tse (2001), Zeng et al.
(2003)
La empresa proporciona
formación en materia
medioambiental
Guimarães y Liska (1995), Aragón (1998),
Sharma y Vredenburg (1998), Theyel (2000),
Álvarez et al. (2001), Lefebvre et al. (2003)
Tse (2001), Shen y Tam
(2002), Zeng et al. (2003),
Fergusson y Langford
(2006), Tam et al. (2004),
Tam et al. (2006)
Existen planes de emergencia
ante problemas
medioambientales
Sharma y Vredenburg (1998), González y
González (2005)
Existen sistemas de medición
del rendimiento medioambiental
en la empresa
Sharma y Vredenburg (1998)
Se elabora un informe o
memoria ambiental o una
memoria de sostenibilidad
González (2005)
Patrocinio de eventos
medioambientales o
colaboración con organizaciones
ecologistas
Guimarães y Liska (1995), Aragón (1998),
González (2005),
Utilización de argumentos
medioambientales en sus
acciones de marketing
Aragón (1998), Álvarez et al. (2001), Hitchens
et al. (2003), González y Gonzálezo (2005),
Lefebvre et al. (2003)
La empresa proporciona
información regular sobre sus
prácticas medioambientales
Guimarães y Liska (1995), Rao (2002),
González y González (2005)
Criterios medioambientales para
la selección de empresas
proveedoras de material y
servicios
Theyel (2000), Rao (2002), Hitchens et al. (2003),
190
ISSN: 1135-2523
Fergusson y Langford
(2006)
Tse (2001), Shen y Tam
(2002), Tam et al. (2006)
Criterios medioambientales en la
compra de materias primas
Vastag et al. (1996), Aragón (1998), Sharma y
Vredenburg (1998), Álvarez et al. (2001), Rao
(2002), Hitchens et al. (2003), Melnyk et al.
(2003), Bansal (2005), González y González
(2005), Lefebvre et al. (2003), Montabón et al.
(2007)
Kein et al. (1999), Tam et
al. (2006)
Acciones encaminadas a reducir
el consumo de energía
Sharma y Vredenburg (1998), Álvarez et al.
(2001), Hitchens et al. (2003), González y
González (2005), Lefebvre et al. (2003)
Tam et al. (2004), Tam et
al. (2006)
Acciones para reducir el
consumo de materias primas y
optimizar el aprovechamiento de
materiales
(2003)
Kein et al. (1999), Ofori
et al. (2002), Tam et al.
(2004) Tam et al. (2006)
Kein et al. (1999), Ofori et
al. (2002), Tam et al.
(2004), Tam et al. (2006)
Acciones para reducir la
contaminación acústica
Acciones para reducir las
emisiones de polvo y
vibraciones
Rao (2002), Lefebvre et al. (2003)
Kein et al. (1999), Tam et
al. (2004), Tam et al.
(2006)
Medidas para reducir los
desperdicios de manera activa
Melnyk et al. (2003)
Ofori et al. (2002), Shen
y Tam (2002)
Kein et al. (1999), Ofori et
al. (2002), Shen y Tam
(2002)
Reutilización de materiales
Recogida selectiva de residuos
Hitchens et al. (2003), Melnyk et al. (2003),
González y González (2005)
Gestión adecuada de residuos
Vastag et al. (1996), Bansal (2005), Lefebvre
et al. (2003)
Ofori et al. (2002)
Reciclado de los residuos
Guimarães y Liska (1995), Vastag et al. (1996),
Aragón (1998), Sharma y Vredenburg (1998),
Rao (2002), Melnyk et al. (2003), González y
González (2005), Lefebvre et al. (2003),
Montabón et al. (2007)
Kein et al. (1999), Ofori
et al. (2002), Shen y Tam
(2002), Tam et al. (2004),
Tam et al. (2006)
Programación y control de las
actividades para reducir la
generación de residuos
Rao (2002), González y González (2005),
Montabón et al. (2007)
Kein et al. (1999), Shen y
Tam (2002), Tam et al.
(2006)
Fuerte supervisión de los temas
medioambientales a nivel
operativo
Shen y Tam (2002)
Comunicación eficaz de los
temas ambientales entre todos
los niveles de subcontratación
Shen y Tam (2002)
Vías de comunicación para que
los afectados expresen sus
reclamaciones
Zeng et al. (2003)
Procedimiento de resolución de
las reclamaciones recibidas
Zeng et al. (2003)
ISSN: 1135-2523
191
Además, y como se ha puesto de manifiesto anteriormente, el proceso productivo de las
empresas constructoras se articula en torno a las distintas obras que ejecuta la empresa y cada obra
es, hasta cierto punto, independiente de las demás en cuanto a operaciones y resultados, dando lugar
a una estructura organizativa dual. Por ello, tras el análisis de las prácticas medioambientales de las
empresas en general y de las empresas constructoras en particular, se consideró procedente separar
las prácticas ambientales de las empresas constructoras en dos escalas diferentes, una estratégica o a
nivel de empresa (Figura 3) y otra operativa o a nivel de obra (Figura 4). Por esta razón, algunas
prácticas de gestión medioambiental se han desglosado a estos dos niveles, para tener en cuenta las
peculiaridades organizativas y de funcionamiento de las empresas constructoras. Por ejemplo, en la
formación en materia medioambiental se incluye un indicador a nivel de empresa (referido al
personal técnico) y tres a nivel de obra (referidos a los jefes de obra, los operarios de la empresa y al
personal de las empresas colaboradoras). Lo mismo ocurre con el establecimiento de objetivos
medioambientales o la existencia de responsables de los asuntos ambientales.
Además, se incluyeron algunas prácticas que, aunque no habían sido recogidas en ningún
trabajo previo, se identificaron en las entrevistas en profundidad realizadas in situ a los responsables
de los asuntos medioambientales de seis empresas constructoras2, como la recopilación periódica de
buenas prácticas ambientales o la elaboración de un manual que recoja este tipo de prácticas.
Por otra parte, algunas de las prácticas identificadas en los estudios empíricos generales se
desglosaron en varios ítems para recoger las particularidades de funcionamiento de las empresas
constructoras y de sus prácticas de gestión medioambiental. Este es el caso de la gestión adecuada
de los residuos, que se desdobló en tres ítems que hacen referencia a los distintos tipos de residuos
que generan las empresas constructoras (inertes, peligrosos y no peligrosos) y la inclusión de
criterios medioambientales en la compra de materias primas, donde se distingue entre evitar la
compra y utilización de materiales nocivos para el medio ambiente y la utilización de áridos y otros
materiales reciclados.
5. ANÁLISIS EMPÍRICO
5.1. Población y muestra
Las empresas objeto de estudio en este trabajo son las constructoras generalistas de tamaño
mediano y grande. Al no disponer de ninguna base de datos de empresas constructoras elaborada
por un organismo oficial, la población se obtuvo a partir de la base de datos SABI (2005),
seleccionando aquellas empresas activas con código 4521 según la CNAE 93, es decir, empresas
dedicadas a la construcción general de edificios y obras singulares de ingeniería civil. A
continuación, entre estas empresas se seleccionaron aquellas que estaban entre las 500 empresas
constructoras con mayor facturación3 en alguno de los últimos cinco años disponibles (entre el año
2000 y el 2004), dando lugar a un listado con 863 empresas4. De éstas, se eliminaron 31 que no
estaban activas en el momento de la realización del estudio y 111 que no se adecuaban al perfil
objetivo, pese a figurar en la base de datos SABI con la CNAE 4521. En consecuencia, la población
objeto de estudio se redujo hasta las 721 empresas. Se recibieron 130 cuestionarios, de los cuales
dos mostraban importantes deficiencias de cumplimentación, por lo que finalmente se decidió no
incluirlos en el estudio. El porcentaje de respuesta obtenido fue del 17,75% sobre el total de
192
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empresas del universo y del 23,40% sobre el total de encuestas enviadas51, dando lugar a un error
muestral de ± 7,86%. En la Tabla 2 se recoge la ficha técnica de la investigación.
Tabla 2. Ficha técnica
Universo y ámbito de la 721 empresas constructoras generalistas españolas grandes y medianas
investigación
(entre las 500 mayores empresas constructoras entre 2000 y 2004)
Unidad muestral
Empresa
Tamaño de la muestra
128
Nivel de confianza
95% p=q=0,5
Margen de error
± 7,86%
Ámbito geográfico
Fecha de realización
trabajo de campo
España
del
Febrero 2006 – Junio 2006
Tipo de entrevista
Cuestionario estructurado en formato word enviado por correo
electrónico
Persona entrevistada
Cargo de la empresa de mayor nivel con responsabilidad sobre los
asuntos medioambientales
Para comprobar que las empresas de la muestra son representativas de la población, se
llevaron a cabo comparaciones estadísticas entre las empresas de la población y las empresas
de la muestra y no se encontraron diferencias significativas ni en el tamaño, medido a través de
la facturación media en los últimos tres años, ni en la distribución geográfica para un nivel de
confianza del 95%.
5.2. Prácticas de gestión medioambiental implantadas a nivel de empresa
A los encuestados se les pidió que valorasen en una escala Likert de 8 puntos el grado
de implantación de diferentes prácticas de gestión medioambiental en sus empresas, indicando
el 0 que no se realizan en absoluto y el 7 que se realizan en gran medida.
Como puede observarse en la Figura 3, la práctica más habitual entre las empresas
constructoras españolas es la recogida selectiva de residuos en centros permanentes y/o
oficinas. A continuación figuran prácticas de planificación y organización, relacionadas con el
desarrollo de un Sistema de Gestión Medioambiental y muy probablemente con la obtención de
una certificación: la definición explícita de una política medioambiental, la presencia de planes
de emergencia ante problemas medioambientales, la definición de objetivos y planes
medioambientales a largo plazo, una clara definición de las competencias y responsabilidades
medioambientales en la empresa, la impartición de formación de carácter medioambiental a su
personal técnico o la existencia de personas dedicadas a tiempo completo a la gestión
medioambiental. Con una importancia intermedia aparecen la recopilación de las mejores
prácticas medioambientales realizadas en las obras, la existencia de sistemas de medida del
ISSN: 1135-2523
193
rendimiento medioambiental en la empresa y la elaboración periódica de un manual de buenas
prácticas ambientales. Las prácticas menos frecuentes son las relacionadas con la
comunicación de sus resultados ambientales y su utilización como herramienta de marketing y
la colaboración con terceros, como organizaciones ecologistas o Universidades.
Figura 3. Implantación de prácticas medioambientales a nivel de empresa
Recogida selectiva en centros permanentes y/o en oficinas
Definición explítica de una política medioambiental
Planes de emergencia ante problemas medioambientales
Objetivos y planes medioambientales a largo plazo
Competencias medioambientales claramente definidas
Formación medioambiental a su personal técnico
Personas dedicadas a la gestión medioambiental
Recopila las mejores prácticas medioambientales
Sistema de medición del rendimiento medioambiental
Elabora manual de buenas prácticas medioambientales
Argumentos medioambientales en su marketing
Informa regularmente sobre sus prácticas medioambientales
Informe o memoria medioambiental
Patrocina eventos medioambientales
Colabora con universidades
0
1
2
3
4
5
6
7
5.3. Prácticas de gestión medioambiental implantadas a nivel de obra
Igual que en las prácticas de gestión medioambiental a nivel de empresa, a los
encuestados se les pidió que valorasen en una escala Likert de 8 puntos el grado de
implantación de diferentes prácticas en las obras que realiza su empresa, indicando el 0 que no
se realizan en ninguna obra y el 7 que se realizan en gran medida en todas las obras.
194
ISSN: 1135-2523
Figura 4. Implantación de prácticas medioambientales a nivel de obra
Gestión adecuada de los residuos peligrosos
Gestión adecuada de los residuos inertes
Recogida selectiva de residuos
Procedimiento de resolución de las reclamaciones
recibidas
Plan de gestión de residuos en la obra
Responsabilidades ambientales claramente definidas
en cada obra
Gestión adecuada de otros residuos no peligrosos
Plan de gestión medioambiental para cada obra
Formación medioambiental a los jefes de obra
Reutilización de materiales en las obras
Acciones para reducir las emisiones de polvo y
vibraciones
Medidas para reducir los desperdicios de materiales
de manera activa
Evitar la compra y utilización de materiales nocivos
para el medio ambiente
Fuerte supervisión de los temas ambientales a nivel de
obra
Vías de comunicación para las reclamaciones por
temas ambientales
Formación ambiental a los operarios de la empresa
Se reciclan los residuos de construcción y demolición
Acciones para reducir el consumo de materias primas
Se realizan acciones para reducir el consumo de
energía en las obras
Acciones para reducir la contaminación acústica
Se definen objetivos ambientales para cada obra
Utilización de áridos y otros materiales reciclados
Comunicación de temas ambientales entre todos los
niveles de subcontratación
Programación de actividades para reducir la
generación de residuos
Criterios medioambientales para la selección de
empresas colaboradoras
Formación medioambiental al personal de las empresa
colaboradoras
0
1
2
3
4
5
6
7
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195
Como puede observarse en la Figura 4, las prácticas medioambientales más habituales
en las obras son las relacionadas con los residuos; fundamentalmente, la gestión adecuada de
los residuos peligrosos, la gestión adecuada de los residuos inertes y la recogida selectiva de
los residuos, que es un paso previo fundamental para llevar a cabo las dos anteriores
actividades y, a cierta distancia, la gestión adecuada de otros residuos no peligrosos. No ocurre
lo mismo con el reciclado de los residuos de construcción y demolición que ocupan una
posición mucho más discreta. Este papel destacado de las prácticas de gestión medioambiental
relacionadas con los residuos se explica por la obligación impuesta por la Ley de Residuos
10/1998 que obligaba a sus poseedores a gestionarlos por sí mismos o entregarlos a un gestor
para su valoración o eliminación.
De forma similar a lo que ocurre con las prácticas de gestión medioambiental a nivel de
empresa, entre las prácticas con un mayor grado de implantación a nivel de obra ocupan un
lugar destacado algunas prácticas relacionadas con actividades de planificación y organización,
relacionadas muy probablemente con la existencia de un SGMA a nivel de obra, como la
existencia de un procedimiento de resolución de las reclamaciones recibidas, la existencia de
un plan de gestión de residuos en la obra, una clara definición de las responsabilidades
medioambientales a nivel de obra o la elaboración de un plan de gestión medioambiental para
cada obra. El grado de implantación de otras prácticas como la supervisión de los temas
medioambientales a nivel de obra, la definición de objetivos medioambientales a nivel de obra
o la formación en temas medioambientales ocupan una posición mucho más discreta,
especialmente en el caso de la formación al personal de las empresas colaboradoras.
En cuanto a este último aspecto, las prácticas de formación medioambiental a los jefes
de obra y, en menor medida, a los operarios de la empresa son relativamente habituales en las
obras. No lo es tanto la formación medioambiental al personal de las empresas colaboradoras.
Sólo 78 de las 128 empresas de la muestra (el 60,91% de los casos) declaran realizar algún tipo
de formación ambiental a subcontratistas y suministradores, siendo las instrucciones escritas y
las cláusulas recogidas en contrato las formas más habituales para ello (Tabla 3).
Tabla 3. Formación a empresas subcontratistas y suministradoras
MEDIO
FRECUENCIA PORCENTAJE
Instrucciones escritas
60
76,92%
Cláusulas recogidas en contrato
55
70,51%
Comunicación verbal antes de empezar los trabajos
43
55,13%
Charlas de formación medioambiental en obra
30
38,46%
Formación ambiental en un aula
2
2,56%
En relación a la supervisión de los temas ambientales a nivel de obra, también se
preguntó por los medios concretos que la empresa utilizaba para controlar a los subcontratistas
y suministradores, obteniéndose los resultados que se muestran en la Tabla 4.
196
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Tabla 4. Medios para controlar a los subcontratistas y suministradores
MEDIO DE CONTROL
Cláusulas contractuales
Vigilancia del encargado de obra
FRECUENCIA
113
101
PORCENTAJE
88,28%
78,91%
Visitas periódicas al lugar de trabajo
80
62,50%
Algunas prácticas relacionadas con la eficiencia productiva, como la reutilización de
materiales en las obras o las medidas encaminadas a reducir los desperdicios de materiales de
manera activa también ocupan una posición destacada. Otras, como las acciones para reducir el
consumo de materias primas o el consumo de energía en las obras y, sobre todo, la
programación de actividades para reducir la generación de residuos, están mucho menos
implantadas.
Por último, cabe comentar la implantación de aquellas actividades de gestión
medioambiental relacionadas con la gestión ambiental de la cadena de suministro. Sólo ocupa
una posición relativamente destacada evitar la compra y utilización de materiales nocivos para
el medio ambiente, probablemente por su relación con la generación de residuos peligrosos
cuya adecuada gestión, como ya se ha comentado, es la práctica más implantada en las
empresas constructoras españolas. El resto de prácticas, como la utilización de áridos y otros
materiales reciclados, la comunicación eficaz de los temas medioambientales entre todos los
niveles de subcontratación, la utilización de criterios medioambientales para la selección de
empresas colaboradoras o la formación medioambiental al personal de las empresas
colaboradoras ocupan los últimos puestos en cuanto a grado de implantación.
6. CONCLUSIONES
Las principales aportaciones de este trabajo son dos. Por una parte, se ha construido un
amplio listado de prácticas de gestión medioambiental en las empresas constructoras,
diferenciando entre prácticas a nivel de empresa y a nivel de obra. Por otra, se ha analizado el
grado de implantación de estas prácticas medioambientales en el caso español. Los resultados
del trabajo empírico realizado muestran que, a nivel de empresa, las prácticas más implantadas
son las relacionadas con la existencia de un Sistema de Gestión Medioambiental. En cuanto al
nivel de obra, destacan las prácticas relacionadas con la gestión de residuos y la implantación
de un Sistema de Gestión Medioambiental.
NOTAS
1 Las autoras agradecen a la Xunta de Galica la financiación recibida a través del proyecto 07SEC022300PR.
Asimismo, agradecen a las empresas que han colaborado en el estudio su buena disponibilidad y el tiempo dedicado.
2
Las entrevistas en profundidad fueron realizadas a los responsables de asuntos medioambientales de las empresas
Construcciones DECO, Construcciones RUBAU, COPISA (Constructora Pirenaica), CONTRATAS Y OBRAS
Empresa Constructora, COMSA Empresa Constructora y COPCISA.
3
Tradicionalmente, las variables que se han utilizado para medir el tamaño empresarial son el volumen de facturación,
el número de trabajadores y el volumen de activos disponible. En el caso de las empresas constructoras, se ha
considerado más adecuado medir su tamaño a través de la facturación, dado el elevado volumen de subcontratación
que se produce y las diferentes necesidades de capital y mano de obra existentes según el tipo de obra desarrollada por
la empresa. No obstante, esta medida también presenta problemas ya que, como señalan González (1996) o González y
ISSN: 1135-2523
197
Vázquez (1998), la facturación en las empresas constructoras aparece infravalorada debido a la importancia que ha
adquirido la compra de materiales con mano de obra incluida, figurando ésta a efectos contables como compra de
materiales y no como subcontratación.
4
La variabilidad en la facturación de las empresas constructoras es bastante elevada debido a la especial naturaleza de
las actividades constructivas y a su forma de facturar. Para evitar este problema, a la hora de definir la población no se
consideraron las 500 empresas con mayor facturación en el último año disponible (2004) sino aquellas empresas que
habían estado entre las 500 de mayor facturación en alguno de los cinco últimos años disponibles (de 2000 a 2004).
5
El procedimiento para la recogida de datos se inició con una llamada telefónica a la empresa para consultar la
identidad de la persona de más alto nivel responsable de los asuntos medioambientales y conseguir sus datos de
contacto (teléfono y/o correo electrónico). A continuación, se estableció contacto con esta persona a través del teléfono
o, en caso de no ser posible, por correo electrónico, para explicarle brevemente los objetivos de la investigación e
intentar conseguir un compromiso de respuesta. De este modo, se consiguió contactar con los responsables de los
asuntos medioambientales de 547 empresas (75,87% del total). A los responsables de asuntos medioambientales
contactados se les envió un correo electrónico con una carta de presentación y el cuestionario adjunto en formato word.
Pasadas cuatro semanas sin recibir el cuestionario cumplimentado se reenvió de nuevo (hasta tres veces) y se hizo una
nueva llamada reclamando la contestación.
BIBLIOGRAFÍA
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ISSN: 1135-2523
Vol. 15, Nº 2, 2009, pp. 201-222, ISSN: 1135-2523
¿SE PUEDE MEDIR LA NEGOCIACIÓN INFORMADA?: UNA
REVISIÓN DE LA METODOLOGÍA BASADA EN LAS
COVARIANZAS DE LAS SERIES DE PRECIOS♣
Farinós Viñas, J.E.
García Martín, C.J.
Ibáñez Escribano, A.M.
Universidad de Valencia
Recibido: 23 de abril de 2008
RESUMEN: El desarrollo en los modelos teóricos de microestructura ha motivado la aparición de un
grupo de trabajos encaminado al estudio empírico de los costes de transacción y sus componentes
dada la importancia que han tenido los mismos en el estudio del funcionamiento de los mercados y la
comparación entre éstos así como sus numerosas aplicaciones en campos afines (finanzas
corporativas, eficiencia de los mercados, etc.). Por otra parte, la contrastación empírica de los
distintos modelos establecidos muestra resultados claramente dispares. Por ello, el objetivo de
nuestro trabajo es analizar con detalle y en conjunto dichos modelos centrándonos en un grupo con
características muy similares. Concretamente desarrollaremos aquellos modelos cuyas estimaciones
están basadas en las autocovarianzas de las series de precios y/o rendimientos.
PALABRAS CLAVES: Horquilla de precios, Selección adversa, Autocovarianzas de los rendimientos.
CAN WE MEASURE THE INSIDER TRADING? A REVIEW OF THE
AUTOCOVARIANCES MODELS.
ABSTRACT: As theoretical microstructure models developed, several researches have empirically
investigated the relevant role of transaction costs and its components in the stock market dynamics
and their applications in several similar topics (corporate finance, market efficiency, etc.).
Alternatively, empirical tests of these models has led to different results. In this paper, we perform a
thorough study of a group of models with common characteristics. Specifically, we focus on models
that estimate transaction cost components from price and/or return time series autocovariance.
KEYWORDS: Bid–ask spread, Adverse selection cost, Time series return autocovariance
1. INTRODUCCIÓN
Los diferentes modelos y teorías desarrollados en microestructura parten de la base de
que en todos los mercados financieros existen agentes que demandan liquidez y que están
dispuestos a pagar por ella, y agentes comprometidos a ofrecer liquidez aceptando las órdenes
de compra y venta que les lleguen. La ganancia de estos agentes que actúan como oferentes de
liquidez viene dada por la diferencia de precios al que venden y al que compran, diferencia que
se conoce como horquilla de precios.
Desde el trabajo seminal de Demsetz (1968), la literatura dedicada a la investigación de
los costes de transacción y sus componentes ha ido creciendo en modelos dirigidos por precios
donde existe la figura del creador de mercado, de tal manera que una de las principales
preocupaciones en el área de la microestructura ha sido la búsqueda de los costes específicos
en la función de dicho agente, analizando y estimando los costes de transacción.
Farinós Viñas, J.E.; García Martín, C.J.; Ibáñez Escribano, A.,M.
Los modelos teóricos desarrollados en microestructura pueden dividerse en dos
bloques claramente diferenciados, dependiendo de si recogen o no el paradigma de la
información asimétrica. El primer grupo de trabajos1 contempla un mercado con dos tipos
de jugadores, los oferentes de liquidez y los agentes de liquidez, cuya negociación no está
motivada en ningún caso por causas de información. El segundo grupo de modelos2
incorpora tres tipos de jugadores, añadiendo¢Ë los dos anteriores un agente que opera en
el mercado con información privada, de este modo permiten contemplar el hecho de que
existan asimetrías informativas en el mercado. Estos últimos modelos desarrollados bajo la
óptica de la existencia de agentes con información heterogénea no solamente permiten
explicar los costes de transacción sino que además juegan un importante papel para
analizar cómo la información privada contenida en el flujo de órdenes llega a incorporarse
a los precios.
Aunque, como ya hemos dicho, la mayoría de los modelos que se encuadran en el
campo de la microestructura se desarrollan para mercados dirigidos por precios y se basan
en la figura del creador de mercado y la horquilla cotizada por él, las implicaciones de los
mismos son generalizables para mercados dirigidos por órdenes fundamentalmente por dos
razones: por una parte, existen claras similitudes entre el creador de mercado que cotiza un
precio para la compra y otro para la venta y el agente que en mercados dirigidos por
órdenes coloca órdenes con precio límite; y por otra parte, en numerosos mercados existen
agentes que, implícitamente, juegan un papel similar al del especialista.
Así, la horquilla cotizada por el especialista y, en su caso, la horquilla implícita del
libro de órdenes calculada como la diferencia entre el mejor precio de compra y de venta
en cada momento, representan una estimación de los costes efectivos máximos soportados
por el inversor no informado y dado que es directamente observable cuando se dispone de
datos sobre el mejor precio de venta y de compra, puede ser utilizada como una
aproximación para medir los costes de transacción.
Dentro de los costes de transacción medidos por la horquilla cotizada, la literatura
teórica identifica tres componentes. El primero de estos componentes se refiere al coste de
procesamiento de órdenes que recoge los costes ligados a la operatoria del mercado, es
decir, cubren la remuneración del agente y otros costes relacionados con el proceso de
negociación. El segundo de los componentes, que se conoce como costes de inventario,
recoge el coste de oportunidad que sufre el agente de liquidez por alejarse de su cartera
óptima. Por último, se encuentra el coste de selección adversa, el cual tiene como finalidad
compensar al agente encargado de la liquidez de las pérdidas que obtiene al operar con
agentes mejor informados cuando negocia con aquéllos que lo hacen por motivos de
liquidez.
Otro concepto de horquilla es el de horquilla efectiva o realizada3 del creador de
mercado u oferente de liquidez. La horquilla realizada o efectiva tiene un sentido
económico para estos agentes, y se define como la esperanza de ganancia que tiene el
oferente de liquidez por comprar y seguidamente vender un activo financiero.
Las horquillas cotizada y realizada solamente coincidirán bajo determinadas
hipótesis. El supuesto fundamental para que ambas medidas coincidan reside en el hecho
de considerar como único componente de la horquilla el ligado a los costes de
procesamiento de órdenes, o lo que es lo mismo, suponer que los costes ligados a la
presencia de agentes informados, y los costes de oportunidad por no mantener una cartera
óptima (costes de inventario) son nulos. La presencia de estos costes distintos al de
202
ISSN: 1135-2523
¿Se puede medir la negociación informada?: Una revisión de la metodología basada en las covarianzas …
procesamiento de órdenes provoca que la horquilla realizada sea inferior a la horquilla
cotizada, diferencia que será tanto mayor cuanto más altos sean los costes asociados a la
presencia de agentes informados y los costes de oportunidad por no mantener una cartera
óptima.
La horquilla realizada, que mide los costes de transacción relevantes para el creador
de mercado, no es observable y debe ser estimada. La dificultad para estimar la horquilla
efectiva o realizada reside en el hecho de que los costes de transacción se calculan como
diferencia entre el precio de transacción y el precio de equilibrio y éste último no es
observable.
De forma paralela a los modelos teóricos citados, se ha desarrollado toda una
literatura cuyo objetivo se centra en analizar los costes de transacción descomponiéndolos
en los componentes predichos por los trabajos teóricos a partir de las variables observadas
en el mercado. Estos trabajos han supuesto un importante avance en el estudio empírico de
los costes de transacción y en aplicaciones tales como la estimación del contenido
informacional de las transacciones, verificando que no es nulo, conforme a las
predicciones de los modelos teóricos desarrollados bajo la óptica del paradigma de la
asimetría informativa.
La estimación de los costes de intermediación y sus componentes es importante
para entender el funcionamiento de los mercados y el proceso de negociación, y ha
permitido el desarrollo de distintas áreas de investigación, en concreto:
La
validación empírica de las diferentes teorías de la microestructura de los
mercados.
La
determinación del precio de equilibrio de los activos financieros.
La
comparación de diferentes tipos de organización de mercados.
La
estimación de los costes ligados a la presencia de agentes informados permite
detectar la presencia de información privilegiada y medir el contenido
informacional de las transacciones.
La
profundización sobre los determinantes de la volatilidad de los cambios en los
precios y estimar la parte de la volatilidad que puede ser atribuida a la información
pública o a las transacciones.
Dentro de los modelos empíricos desarrollados para estimar los distintos
componentes de la horquilla, podemos distinguir entre, aquéllos que solamente se basan en
la autocovarianza calculada sobre las series de cambios de precios [Stoll (1989), George,
Kaul y Nimalendran (1991), Kim y Ogden (1996), etc.], aquellos que basan su estimación
en la dirección de la negociación, es decir, en si la orden recibida por el oferente de
liquidez es de compra o venta [Glosten y Harris (1988), Huang y Stoll (1997), etc.] y
aquéllos más complejos que reposan en la representación mediante vectores
autorregresivos de las series temporales de precios y cantidades con el fin de modelizar
ambas simultáneamente [Hasbrouck (1991)].
Dada la importancia que creemos tiene conocer los fundamentos de lo modelos
señalados ya que los resultados obtenidos con ellos en los distinto mercados son muy
dispares, nuestro objetivo es el de describir con cierto detalles algunos de los principales
modelos empíricos del primer grupo señalado que dentro de la microestructura tratan de
determinar y estimar los componentes de la horquilla.
ISSN: 1135-2523
203
2. LA ESTIMACIÓN DE LOS COMPONENTES DE LA HORQUILLA DE PRECIOS A
PARTIR DE LAS AUTOCOVARIANZAS DE LAS SERIES DE PRECIOS.
El primer grupo de modelos señalados es el de aquellos que proponen estimadores de la
horquilla realizada y de origino este grupo de trabajos es que en un mercado eficiente donde las
órdenes de compra y venta llegan de forma aleatoria los cambios en los precios de transacción
no son ya independientes. Si las órdenes son ejecutadas al mejor precio ofrecido o demandado,
se observa un movimiento oscilatorio que origina una covarianza negativa de los cambios de
los precios (rendimientos).
Podemos señalar algunas hipótesis comunes sobre las que se establecen los modelos
empíricos de microestructura y la estimación de los costes de transacción y sus componentes.
Así, el precio de equilibrio de un activo financiero en un momento t refleja toda la información
disponible hasta ese momento incluida la que se transmite en la última transacción. Por otra
parte, se supone que los cambios de los precios siguen un proceso estacionario sobre un
intervalo de tiempo suficientemente largo para que la estimación de los diferentes momentos
sea posible. En lo que se refiere a la horquilla cotizada, definida como la diferencia entre los
mejores precios de compra y venta, se supone simétrica respecto al precio de equilibrio, de tal
manera que, el precio de equilibrio será igual al punto medio de la horquilla cotizada.
En lo que se refiere a la investigación sobre estimación de los costes de transacción y
sus componentes, la primera aproximación es la sugerida en el trabajo de Roll (1984) que
permite estimar los costes de transacción utilizando como datos los precios de transacción. Para
ello realiza una serie de hipótesis que derivan en que el único componente de la horquilla
cotizada son los costes ligados a la gestión de activos, de tal manera que la horquilla realizada
y cotizada coinciden.
El modelo acepta que si el mercado es eficiente, el valor fundamental de un activo o precio
de equilibrio fluctúa aleatoriamente. Sin embargo, los costes de transacción inducen dependencia
serial negativa en la serie de cambios de precios. A partir de esta correlación serial en la serie de
rendimientos inducida por los costes de transacción, estima la horquilla cotizada y realizada.
Para estimar los costes de transacción y sus componentes, se parte de la descomposición
de la variación del precio de equilibrio entre dos instantes consecutivos en el tiempo, ΔM t :
ΔM t = M t − M t −1 = Γ + U t .
[1]
En la expresión [1], la constante Γ recoge el componente anticipado y es igual a la
esperanza no condicionada del cambio en el precio en el intervalo de tiempo analizado. Ut
mide la revisión del precio de equilibrio producida por la llegada de información en el
mencionado espacio de tiempo, y equivale a una serie de variables aleatorias independientes e
idénticamente distribuidas de media nula e igual varianza.
Por otra parte, y como se recoge en la expresión [2], el precio de transacción, Pt, es
igual al precio de equilibrio más/menos4 la mitad de la horquilla cotizada, S.5 Por tanto, la
variación del precio de transacción es la establecida en la expresión [3], donde Qt es una
variable dicotómica que toma valor +1 ó –1 depéndiendo de si la oreden ejecutada fue de
compra o venta respectivamente.
204
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Pt = M t +
S
Qt
2
ΔPt = ( Γ + U t ) +
[2]
S
ΔQt
2
[3]
La autocovarianza entre los cambios en los precios de transacción a partir de su valor
en [3] se determina como se indica en [4].6
S2
S2
Cov(ΔPt , ΔPt −1 ) =
Cov(ΔQt , ΔQt −1 ) = −
4
4
[4]
Luego un estimador de la horquilla cotizada, S, que coincidirá con la horquilla realizada,
s, vendrá dado por la expresión [5].
Sˆ = sˆ = 2 -Cov( Δ Pt , Δ Pt −1 )
[5]
Como se puede observar en la expresión [5], el atractivo del estimador de Roll (1984) reside en
que permite estimar la horquilla utilizando únicamente precios de transacción de cualquier frecuencia.
Por último, Roll verifica empíricamente su modelo. Para ello analiza la relación entre la
estimación de la horquilla con la liquidez, medida ésta a través del logaritmo neperiano de la
capitalización bursátil. Los resultados aceptan la existencia de una relación negativa entre la
medida de liquidez elegida y el estimador de la horquilla, aunque los datos sugieren la existencia
de sesgos, posiblemente debidos a la violación de alguna o algunas de las hipótesis de partida.
Una extensión del modelo de Roll (1984) es la propuesta por Choi, Salandro y Shastri
(1988) que incorpora la existencia de correlación serial positiva entre los tipos de órdenes, de
tal manera que la probabilidad de que se ejecute una orden de compra/venta condicionada a
que la anterior también lo fue es mayor de 0,5.
Si llamamos δ a la probabilidad de que una transacción en t+1 se efectúe al mejor
precio ofrecido condicionada a que la transacción en t fue también a ese precio, a partir de la
nueva distribución de probabilidad la covarianza de cambios sucesivos en los precios de
transacción, Pt, ahora será la expresada en [6].
Cov(ΔPt , ΔPt +1 ) = − s 2 (1 − δ ) 2
[6]
A partir de la covarianza determinada en [6], el nuevo estimador de la horquilla viene dado
ahora por la expresión [7].
sˆ =
− Cov(ΔPt , ΔPt +1 )
[7]
(1 − δ )
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205
Para llevar acabo la estimación, es necesario estimar a su vez la probabilidad
condicional de dos órdenes consecutivas y, en consecuencia, precisa de más información que la
contenida en la serie de precios de transacción.
Una extensión del modelo propuesto por Choi, Salandro y Shastri (1988) es la propuesta
por Chu, Ding y Pyun (1996) que incorpora la probabilidad condicional en función de dos
transacciones pasadas en lugar de una, resultando un estimador para la horquilla (expresión
[14])ligeramente modificado respecto a la expresión [7]
sˆ =
− Cov(ΔPt , ΔPt +1 )
(1 − δ )(1 − α )
[8]
En la expresión [8], α indica la probabilidad de que dos órdenes sean del mismo signo
siendo la anterior de signo contrario.
Los tres modelos vistos hasta ahora solamente consideran en la horquilla el componente
de procesamiento de órdenes, por lo que aportan poco si somos capaces de observar la
horquilla cotizada. Es decir, su utilidad se restringiría al caso en el que no se dispusiesen de
datos para los mejores precios de compra y venta en el mercado.
El modelo propuesto por Glosten (1987) supone que no todos los agentes disponen de la
misma información, esto es, incorpora la existencia de asimetrías informativas entre los agentes
del mercado. Bajo este contexto, ya no existe un único componente de la horquilla cotizada
determinado por los costes de procesamiento de órdenes, además aparecen los costes asociados
a la selección adversa.7
La posibilidad de negociar con agentes mejor informados presenta al oferente de
liquidez un problema de selección adversa. Los agentes con información privada comprarán
cuando consideren que el precio fijado es demasiado bajo y, por el contrario, venderán si
consideran que el precio fijado es demasiado alto. Estas transacciones provocarán una revisión
del precio de equilibrio o valor cierto del activo, que será al alza después de una compra y a la
baja después de una venta. Por consiguiente, hay una parte de la horquilla que corresponde a la
revisión de las expectativas y que no es la causante de la autocovarianza negativa argumentada
en las series de precios de transacción.
El objetivo del trabajo de Glosten (1987) es la determinación del impacto que tiene el
componente de selección adversa en la relación entre horquilla cotizada y horquilla realizada, en la
autocovarianza de los cambios en los precios y, por último, en el estimador propuesto por Roll (1984).
En este modelo, las variaciones en los precios de transacción son de dos tipos: las
debidas al valor del componente de selección adversa, que reflejan cambios en el valor cierto
del activo, y las debidas al coste de procesamiento de órdenes8 que representan fluctuaciones
alrededor del valor cierto.
En presencia de agentes informados, las transacciones realizadas trasmiten información
privada al mercado, lo que provoca que el cambio en el precio de equilibrio en un periodo
recoja tanto la llegada de información pública como la llegada de la información privada
trasmitida por dichas transacciones.
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Glosten (1987) define el componente de selección adversa de la horquilla cotizada
desde dos puntos de vista. Por una parte, el componente de selección adversa se define como el
cambio anticipado en las expectativas que ocurre en respuesta a una compra o una venta. Y,
por otra, se puede identificar con la pérdida que el oferente de liquidez sufre al negociar con
agentes con información privada.
Los precios cotizados por el oferente de liquidez (A para la venta y B para la compra)
pueden expresarse, como se recoge en las expresiones [9] y [10], a través del valor cierto del
activo más/menos la parte debida al coste de selección adversa y al beneficio bruto del oferente.
A = P + Z A + CA
[9]
B = P − Z B − CB
[10]
Donde P, es el precio cierto del activo con la información común (H) en el que están de
acuerdo todos los inversores que no disponen de información privada, cumpliéndose.
En las expresiones [9] y [10] C A + C B es la parte de la horquilla que le permite cubrir
los costes de operar en el mercado y equivale por tanto al beneficio bruto del oferente mientras
que Z A y Z B , representan la magnitud del ajuste en el valor cierto del activo ante una orden
de compra y de venta respectivamente y, por tanto, equivale a la parte de la horquilla debida a
la selección adversa.
Si un inversor no informado observa una compra por parte de un agente al precio
ofrecido, A, entonces revisaría su valoración del valor cierto condicionado al nivel de
información publica desde P a P + Z A . Por el contrario, si lo que se observa es la venta de un
agente al precio demandado, B, la revisión sería desde P a P − Z B .
Con el fin de definir de forma más rigurosa el componente de selección adversa, Z, se
impone una determinada regla de actualización o revisión de los precios por parte de los
oferentes de liquidez ante una compra o una venta de un agente a un precio determinado.
Asumiendo que todos los creadores de mercado tienen acceso solamente a la información
pública, H, las funciones a(x) y b(y), que se recogen en las expresiones [11] y [12], describen
cómo el creador de mercado adapta sus expectativas dado el nivel de información pública ante
una transacción a distintos precios de compra o venta.
{
}
a( x) = E P * H ∪ Compra de un inversor al precio x
{
b( y ) = E P * H ∪ Venta de un inversor al precio y
}
[11]
[12]
Siendo P* el precio del activo resultante si todo el mundo tuviese acceso a toda la
información acerca del activo.
Bajo esta estructura de revisión de las cotizaciones, los ajustes del valor cierto del activo
ante una determinada transacción vendrían dados por las expresiones [13] y [14].
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207
Z A = a ( A) − P
[13]
Z B = P − b( B )
[14]
Glosten (1987) establece tres hipótesis deseables para las funciones de expectativas
descritas. En primer lugar, exige que ante el deseo de un inversor de negociar a precios más
extremos que los cotizados9 la revisión en las expectativas será mayor, esto implica suponer
funciones crecientes.10 En segundo lugar, establece que el deseo de un inversor de comprar a
un precio nulo o el deseo de vender a un precio arbitrariamente alto no comunica ninguna
información sobre el valor fundamental del activo considerando toda la información P* y, por
tanto, no produce revisión en las expectativas. La tercera y última hipótesis exige que exista, al
menos, un precio de compra y un precio de venta que permita al oferente de liquidez un precio
de equilibrio, es decir, que el precio de venta, A, este por encima de las expectativas y que el
precio de compra, B, se sitúe por debajo.11
Así pues, el precio de compra y venta, expresiones [15] y [16] respectivamente, se fijan
en función del beneficio esperado por el oferente tras una venta o una compra que a su vez se
establece a partir de un equilibrio entre oferentes competitivos.
A = a ( A) + C A = P + (a ( A) − P) + C A = P + Z A + C A
[15]
B = a( B) − C B = P + ( P − b( B )) − C B = P − Z B − C B
[16]
Mientras que la horquilla cotizada, S, comprende el total de los componentes, la
horquilla realizada, s, o beneficio bruto que remunera al oferente de liquidez está solamente
compuesta por el coste de procesamiento de órdenes. Así, la diferencia entre la horquilla
cotizada y la realizada vendrá dada por el componente de selección adversa.
S = Z A + Z B + C A + CB
[17]
s = C A + CB
[18]
El siguiente paso es analizar las implicaciones de esta modelización en los precios de
transacción y relacionarlos con el valor cierto del activo. El precio de la enésima transacción,
P̂n ,se puede expresar como se indica en la expresión [19], donde: I TA es el indicador de una
compra y toma valor 1 si la orden ejecutada es una orden de compra y 0 en caso contrario, e
I TB es el indicador de una venta que tomará valor 1 si la orden ejecutada corresponde a una
venta de un agente y 0 en cualquier otro caso.
Pˆn = A ⋅ I TA + B ⋅ I TB
[19]
Sustituyendo en la expresión [19] los valores del precio de compra y el precio de venta
dados en [15] y [16] y utilizando la expresión del componente de selección adversa de las
expresiones [11] y [12], el precio de la enésima transacción vendrá recogido en la expresión [20].
208
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Pˆn = E P * H ∪ TA ⋅ I TA + E P * H ∪ TB ⋅ I TB + C A ⋅ I TA − C B ⋅ I TB [20]
Si H es el nivel de información común antes de la enésima transacción, E P * H será
el valor cierto del activo antes de esta transacción, al que denotaremos como Pn −1 . De forma
similar si H n es el nivel de información tras la enésima transacción, es decir H ∪ TA o
H ∪ TB , entonces E P * H ∪ TA o E P * H ∪ TB será el valor cierto del activo después
de dicha transacción, esto es E P * H n = Pn .
De este modo, el precio de transacción se puede escribir, como se recoge en la
expresión [21], a partir del valor cierto del activo más/menos el coste de procesamiento de
órdenes de la transacción.
Pˆn = Pn + C n ⋅ Qn
[21]
donde: C n será C A o C B dependiendo si la transacción fue iniciada por una orden de
compra o por una orden de venta, respectivamente, y Qn es una variable binaria que indica el
sentido de la orden que inició la transacción, es decir, tomará valor +1 si la orden es de compra
y valor –1 si la orden es de venta.
La ecuación reflejada en la expresión [21] es la misma que la expresión [2] del modelo
de Roll (1984), donde el precio de transacción de un activo es igual a su valor cierto
incrementado/disminuido por el beneficio esperado por el oferente de liquidez. Sin embargo,
ambas expresiones se diferencian en que, mientras el modelo de Roll (1984) utiliza el total de
la horquilla cotizada, aquí solamente aparecen los costes de gestión o de procesamiento de
órdenes. Además, la existencia del componente de selección adversa en el modelo de Glosten
(1987) añade una importante característica, la correlación entre Pn y Qn que vendrá
determinada por dicho componente.
En la expresión [22] Z coincidirá con ZA si la enésima transacción fue iniciada por una
orden de compra Qn=1. Si por el contrario fue iniciada por una orden de venta, Qn=-1, Z
coincidirá con ZB. Al existir el componente de selección adversa esta dependencia parece
obvia, ya que una orden de compra/venta provocaría, debido a las asimetrías informativas, una
revisión al alza/baja del valor cierto del activo, P.
Cov Pn, Qn P = E Z P
[22]
El diferente papel que juegan los componentes de la horquilla cotizada se observa al
analizar la variación en los precios. Si denotamos con U n +1 a la revisión del valor cierto del
activo desde n a n+1 por la llegada de información pública no esperada en el intervalo,
entonces el valor cierto del activo en función del fijado en el momento anterior se corregirá por
la nueva información pública y por la información privada transmitida en la transacción.
En la expresión [23], Zn+1 tomará el valor ZA o ZB en función de si la transacción en n+1
fue provocada por una orden de compra o de venta, respectivamente. De este modo, y dado que
el precio de transacción se expresa en función del valor cierto tal y como se indica en [21], la
variación en dicho precio desde n hasta n+1 quedaría reflejada en la ecuación [24].
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Pn +1 = Pn + U n +1 + Z n +1 ⋅ Qn +1
[23]
Pˆn+1 − Pˆn = C n +1 ⋅ Qn +1 − C n ⋅ Qn + Z n+1 ⋅ Qn+1 + U n +1
[24]
De la expresión [24] se desprende que los cambios en los precios de transacción se
descomponen en dos partes: una debida al coste de procesamiento de órdenes o beneficio bruto
que, de forma similar al modelo de Roll (1984), tiende a “deshacerse”, y otra que corresponde
al componente de selección adversa. Esta última variación es permanente ya que el
componente de selección adversa provoca cambios en el valor cierto del activo, es decir, en las
expectativas de los agentes, mientras que el coste de procesamiento de órdenes produce
fluctuaciones del valor cierto.
Si suponemos que la horquilla es simétrica alrededor del valor cierto, que el
componente del beneficio bruto o coste de procesamiento de órdenes no crea tendencia en los
precios y que los rendimientos calculados en base al valor cierto son independientes de la
historia pasada en el tiempo, el precio de transacción se puede reescribir en función del valor
de la horquilla cotizada, S, como aparece en [25].
S
PˆK = PK + μ ⋅ QK
2
μ=
[25]
C
C+Z
[26]
donde: μ mide la importancia relativa de los costes de procesamiento de órdenes dentro de la
horquilla cotizada y, por tanto, 1 − μ representa la proporción de la horquilla cotizada ligada a
la presencia de agentes con información privada o coste de selección adversa.
Aceptando que la esperanza de que se dé una orden de compra/venta en t-1 es 0,5 y que
los mejores precios ofrecidos y demandados son tales que la probabilidad condicionada a la
información trasmitida por la última transacción en t de una compra/venta es también 0,5, o lo
que es lo mismo, que las órdenes son independientes, se puede calcular la esperanza del cambio
en el precio de transacción condicionado a una venta o a una compra de un agente en K-1.
Dado que la horquilla realizada, s, se define como la esperanza de ganancia del creador
de mercado sobre una compra de un activo financiero seguido por su venta, ésta sería igual a la
diferencia de la esperanza condicional de los cambios en los precios, expresiones [27] y [28].
E ΔPˆK B K −1 = E (ΔPK ) +
S
μ
2
[27]
E ΔPˆK AK −1 = E (ΔPK ) −
S
μ
2
[28]
s = Sμ
210
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[29]
Considerando el impacto de los costes de selección adversa, la autocovarianza de los
cambios en los precios ahora es más pequeña que la calculada por Roll (1984) y depende solamente
del componente de la horquilla que hace referencia al coste de procesamiento de órdenes.
Cov(ΔPt , ΔPt −1 ) = −
S2
μ
4
[30]
De la expresión [30] se deduce que los costes ligados a la presencia de agentes con
información privada no producen autocovarianza en los cambios de los precios.
El estimador propuesto por Glosten (1987) para la horquilla cotizada y la horquilla
realizada queda recogido en las expresiones [31] y [32].
S (G ) =
2
μ
− Cov(ΔPt , ΔPt −1 )
[31]
s (G ) = S (G ) μ = 2 μ − Cov (ΔPt , ΔPt −1 )
[32]
Por tanto, para estimar cualquiera de las dos horquillas es necesario conocer no sólo los
precios de transacción, como en el modelo de Roll (1984), sino también el parámetro μ.
Cuando se dispone de datos para calcular la horquilla cotizada, esto es, mejores precios
de compra y venta, se puede estimar los costes de gestión y por diferencia los costes ligados a
la presencia de información privada.
2 − Covi (ΔPt ΔPt −1 ) = a1 + b1 S i + η i
[33]
donde: b = μ
Por último, debemos señalar que el modelo de Glosten (1987) aporta resultados
importantes: muestra que cuando hay costes ligados a la presencia de información asimétrica,
la horquilla realizada es inferior a la cotizada.
El modelo de Stoll (1989) permite descomponer la horquilla cotizada, S, en tres
componentes distintos bajo el supuesto de que la proporción estimada de los mismos es
idéntica para todos los activos. La idea que subyace en el modelo de Stoll (1989), al igual que
en el modelo de Glosten (1987), es que la horquilla realizada que recibe el oferente de liquidez
es menor que la horquilla cotizada por el mismo. Por otra parte, los supuestos de ambos
modelos son iguales, excepto en lo referente a la independencia del flujo de órdenes.
Bajo la hipótesis de la existencia de costes de inventario, el oferente de liquidez
incrementaría/disminuiría los precios a los que está dispuesto a comprar y a vender después de
ejecutar una orden de compra/venta con el fin de inducir que las siguientes transacciones
fuesen de signo contrario y así equilibrar su posición. Asimismo, y bajo la hipótesis de
existencia de selección adversa, las variaciones en los precios cotizados serían las mismas pero
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211
el motivo sería distinto, ya que éstas reflejarían el cambio en las expectativas sobre el valor
cierto del activo inducido por la información transmitida en la última transacción.
Si admitimos que la única información es la que genera la propia transacción, y que la
transacción en t-1 fue originada por una orden de compra/venta el oferente de liquidez, en el
caso de que solo existiesen costes de inventario, disminuiría/incrementaría los valores de los
precios cotizados por debajo/encima del precio de equilibrio en 0,5S.12 Bajo el supuesto de que
solamente existen costes de selección adversa, el cambio en los precios cotizados vendrá dado
por cambios en las expectativas sobre el valor fundamental del activo, aunque la cuantía y el
signo coincide con el comentado anteriormente.
En el trabajo de Stoll (1989) se modeliza el comportamiento de las series temporales de
la horquilla y se especifica la relación entre horquilla cotizada, S, y horquilla estimada, s,
relacionando las covarianzas de los cambios en las series de precios de transacción y las
covarianzas de los cambios en la serie de precios cotizados con S. Ambas relaciones dependen
de dos parámetros. El primero, π, refleja la probabilidad de que cambie el signo de la orden. El
segundo, δ, indica el tamaño del cambio en el precio condicionado a una variación en el signo
de la orden como un porcentaje de la horquilla cotizada, esto es, (1-δ)S. Además, se asume que
la horquilla cotizada es constante en el tiempo y que los cambios en los precios son simétricos,
de tal manera que los incrementos en los precios que ocasionaría una orden de compra son
iguales que los decrementos en los precios que provocaría una orden de venta, de esta forma la
probabilidad de que haya una continuación en el precio (tipo de orden) será (1 − π ) y el
cambio en el precio bajo este supuesto será δS.
Estos dos parámetros, π y δ, determinan la importancia relativa de los componentes de
la horquilla. Si se asume que la horquilla cotizada refleja solamente el coste de procesamiento
de órdenes, entonces los precios de equilibrio se mueven entre los mejores precios de compra y
venta, las órdenes serían independientes y la probabilidad de que una orden se ejecute al mejor
precio de compra condicionada a que la anterior se ejecutó al mejor precio de venta sería
μ=0,5. Si la orden ejecutada en t-1 fue de compra y la ejecutada en t fue también de compra el
cambio en el precio de transacción será cero y, en caso contrario, coincidirá con el valor de la
horquilla, luego δ=0.
Si la horquilla reflejase solamente la compensación por el coste de selección adversa los
cambios en el flujo de órdenes serían independientes, μ=0,5. La magnitud del cambio en el
precio condicionado a un cambio en el tipo de orden sería igual a la magnitud del cambio que
sufriría si se mantiene el tipo de orden, por lo que δ=0,5.
Por último, si la horquilla reflejase solamente los costes de inventario, y al igual que en
el caso anterior, la cuantía del cambio en el precio no vendría condicionada por el tipo de orden
que se ejecutase. Sin embargo, las órdenes ya no serían independientes puesto que el creador
de mercado buscaría con la siguiente transacción compensar el desequilibrio sufrido en la
anterior. Por tanto la probabilidad de ejecutar una orden de compra condicionada a que la
anterior fue de venta será mayor de 0,5, es decir, μ>0,5.
Como se observa en la expresión [34], Stoll (1989) descompone el cambio en el precio
total del activo en tres componentes.
ΔVt = a + ΔPt + et
212
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[34]
donde: ΔVt representa el cambio total del precio desde t-1 hasta t, a es el cambio
esperado en el precio en ausencia de horquilla (o costes de transacción), ΔPt es el cambio en
el precio del activo debido a la horquilla y et es el cambio en el precio debido a la nueva
información, cuya esperanza es cero.
A partir de la expresión [34], podemos calcular la autocovarianza de la serie de
variaciones de precios tal y como se recoge en la expresión [35].
Cov(ΔVt , ΔVt +1 ) = Cov(ΔPt , ΔPt +1 ) + Cov(ΔPt , et +1 ) +
+ Cov(et , ΔPt +1 ) + Cov(et , et +1 )
[35]
Bajo la hipótesis de mercados informacionalmente eficientes, los cambios debidos a la
nueva información, et, mostrarán autocorrelación nula y además no estarán correlacionados con
los cambios retardados o adelantados de los precios como consecuencia de la horquilla, ΔPt .
Esto supone una notable simplificación de la expresión [34] como queda recogido en la
expresión [36].
Cov(ΔVt , ΔVt +1 ) = Cov(ΔPt , ΔPt +1 )
[36]
La expresión [35] refleja que, en un mercado eficiente, la autocorrelación observada en la serie
de rendimientos se debe única y exclusivamente a los costes de transacción recogidos en la horquilla.
El cambio del precio debido a la horquilla en el modelo aquí descrito podrá tomar
distintos valores con distintas probabilidades. En concreto, y suponiendo que en t-1 se ejecutó
una orden de venta, es decir, al mejor precio de compra, los posibles cambios en el precio y sus
probabilidades son los que se detallan en [37].
ΔPt = ( At − Bt −1 ) = (1 − δ ) S con probabilidad π
[37]
ΔPt = ( Bt − Bt −1 ) = −δ S con probabilidad (1 − π )
donde: At y Bt representan, respectivamente, los precios cotizados para la compra y para la venta.
De forma análoga, expresión [38], podemos determinar los posibles cambios en el
precio y sus probabilidades condicionadas a que en t-1 la orden ejecutada fue de compra.
ΔPt = ( At − At −1 ) = δ S con probabilidad (1 − π )
[38]
ΔPt = ( Bt − At −1 ) = −(1 − δ ) S con probabilidad π
El cálculo de la esperanza de un cambio en el precio condicionado13 a la ejecución en t1 de una orden de venta o de compra se indica en las expresiones [39] y [40].
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E ΔPt Bt −1 = π (1 − δ ) S + (1 − π )(− δ S ) =
= π S − δπS − δ S + δπS = (π − δ ) S
E ΔPt At −1 = −π (1 − δ ) S + (1 − π )(δ S ) =
= −π S + δπS + δ S − δπS = −(π − δ ) S
[39]
[40]
La horquilla realizada, s, entendida como la ganancia esperada por el oferente de
liquidez en una compra seguida de una venta, puede ser calculada, como se observa en la
expresión [41], a través de la diferencia entre el cambio esperado en el precio después de la
venta de un agente y el cambio en el precio después de la compra del mismo.
s = (π − δ ) S − (− (π − δ ) )S = 2(π − δ ) S
[41]
Si solamente se contempla el coste de procesamiento de órdenes, en cuyo caso nos
encontraríamos en el modelo de Roll (1984) donde μ es 0,5 y δ es 0, la horquilla cotizada
coincide con la horquilla realizada. Si solamente existiese coste de selección adversa la
horquilla realizada sería cero (μ=0,5 y δ =0,5). Si el único componente de la horquilla cotizada
es el coste de inventario entonces μ >0,5 y δ =0,5, con lo que la horquilla realizada será menor
que la cotizada.
De lo dicho anteriormente se puede deducir que el componente de selección adversa
puede calcularse a través de la diferencia entre la horquilla cotizada y la realizada. La horquilla
realizada cubre el coste de procesamiento de órdenes y los costes de inventario, de tal manera
que si solamente existe compensación por los costes de inventario ∂ tomaría valor 0,5 y la
horquilla realizada que correspondería a este concepto sería 2(π − 0,5) . Por su parte, el coste
de procesamiento de órdenes será la diferencia entre la horquilla realizada total y ésta calculada
para costes de inventario exclusivamente.
En las expresiones [42] y [43], SA y PO representan la importancia relativa en tanto por
uno de los costes de selección adversa y de procesamiento de órdenes respectivamente.
SA = [1 − 2(π − δ )]
[42]
PO = 2(π − δ ) − 2(π − 0,5) = 1 − 2δ
[43]
Si se conociese el signo de la transacción efectuada, es decir, si corresponde a una orden
de compra o de venta se podría estimar los distintos componentes a partir de las variaciones del
precio. Para prescindir de esta información, en lugar de las variaciones de la serie de precios se
trabaja con las autocovarianzas de las mismas.
En un mercado informacionalmente eficiente la autocovarianza observada en las
variaciones de los precios de transacción se debe al efecto en la variación de la horquilla. Si la
horquilla es constante en el tiempo, la covarianza de los precios cotizados para la compra y
para la venta coinciden, expresión [44].
214
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Cov(ΔBt , ΔBt +1 ) = Cov (ΔAt , ΔAt +1 )
[44]
Partiendo de la distribución de probabilidad conjunta de las variaciones en dos
momentos del tiempo de los precios de transacción y de las variaciones de los precios
cotizados, los cálculos de las covarianzas para los precios de transacción y los precios
cotizados vendrían dados por [45] y [46], respectivamente.
[
]
CovT = Cov(ΔPt , ΔPt +1 ) = S 2 δ 2 (1 − 2π ) − π 2 (1 − 2δ )
[45]
CovQ = Cov (ΔBt , ΔBt +1 ) = Cov (ΔAt , ΔAt +1 ) = S 2δ 2 (1 − 2π ) [46]
De otra forma, las expresiones [45] y [46] pueden expresarse bajo la estructura de
modelo regresión con el fin de estimar los distintos componentes de la horquilla cotizada.
CovT = a 0 + a1 S 2 + u
[47]
CovQ = b0 + b1 S 2 + v
donde: u y v son términos de error, y la variable independiente es el cuadrado de la horquilla
cotizada relativa para el periodo considerado sobre el cual se han calculado las covarianzas.
Las estimaciones de los parámetros del sistema de ecuaciones descrito en [47] se
utilizan para calcular los parámetros δ y μ a partir del sistema de ecuaciones de la expresión
[48]. Estos valores determinaran los distintos componentes de la horquilla como se recoge en
las expresiones [42] y [43]
a1 = δ 2 (1 − 2π ) − π 2 (1 − 2δ )
[48]
b1 = δ 2 (1 − 2π )
Por último, la estimación del modelo propuesto por Stoll (1989) le permite concluir que
la importancia relativa del componente de selección adversa en la horquilla total es alta,
concretamente obtiene un valor cifrado en el 43%. Por lo que respecta al componente que
recoge los costes de inventario, el valor estimado se sitúa en el 10%, valor que resulta
relativamente bajo.
George et al. (1991) señalan que los estimadores propuestos en los trabajos previos de
la horquilla realizada y sus componentes presentan sesgos a la baja producidos por la existencia
de autocorrelación positiva en los rendimientos esperados. Los modelos analizados hasta el
momento reposan en la hipótesis de que la única fuente de autocorrelación en los rendimientos
calculados a partir de los precios de transacción es la existencia de costes de procesamiento de
órdenes o, lo que es lo mismo, que el rendimiento esperado es constante en el tiempo. Eliminar
esta hipótesis supone introducir autocorrelación positiva en la serie de rendimientos esperados,
lo que provocará sesgos en las estimaciones de la horquilla efectiva y de sus componentes.
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La aproximación de George et al. (1991) corrige este sesgo suponiendo que las
esperanzas no son estables en el tiempo. La estimación de la horquilla efectiva se efectúa a
partir de la covarianza de la diferencia entre los rendimientos calculados en base a los precios
de transacción y los calculados usando los mejores precios de compra. De este modo
desaparece cualquier efecto debido a la autocorrelación del rendimiento esperado.
Por otra parte, el modelo sigue manteniendo el supuesto de horquillas constantes y que
la importancia de los distintos componentes en la horquilla es la misma para todos los activos.
A diferencia del modelo de Stoll (1989), contemplan únicamente dos componentes en la
horquilla cotizada: el coste de procesamiento de órdenes, que es la causa por la que los
cambios en los precios de transacción están negativamente autocorrelacionados, y el coste de
selección adversa, que coincide con la revisión en las expectativas por parte del oferente de
liquidez del valor cierto del activo tras la recepción de una orden.
El proceso de generación de los precios de transacción, Pt, y del valor cierto del activo,
Mt, vienen reflejados las expresión [49] y [50], respectivamente.
Pt = M t + π ( S / 2)Qt
[49]
M t = E t + M t −1 + (1 − π )( S / 2)Qt + U t
[50]
En las expresiones [49] y [50], las variables Qt, y S, representan, como es habitual, la
dirección de la orden y la horquilla cotizada respectivamente. Et, es el rendimiento esperado
generado entre t y t-1 basado en toda la información pública hasta t-1, y que, como hemos
dicho, va a ser variable en el tiempo mientras que Ut, es el cambio en el valor cierto del activo
como consecuencia de la nueva información generada entre la transacción en t-1 y la
transacción en t. Por otra parte, μ, recoge la proporción de la horquilla debida al coste de
procesamiento de órdenes. Bajo la hipótesis de costes de inventario nulos, (1-μ) será la
proporción de la horquilla consecuencia del coste de selección adversa.
La relajación de la hipótesis de mercados informacionalmente eficientes supone aceptar
la hipótesis de rendimientos esperados, Et, variables en el tiempo y, por tanto, su
autocovarianza será positiva, Cov( E t , E t −1 ) > 0 .
Si a partir de los procesos de determinación del valor cierto del activo y de los precios
de transacción calculamos la autocovarianza de los rendimientos observados, RiTt,
obtendríamos la expresión [51]
Cov ( RiTt , RiTt −1 ) = Cov ( E it , Eit −1 ) − πS 2 / 4
[51]
Este resultado es idéntico al obtenido en el modelo de Glosten (1987), excepto que
ahora aparece la autocovarianza entre los rendimientos esperados del activo. Recordemos que
en el modelo de Glosten (1987) dicha autocovarianza se suponía nula, motivo por el cual el
estimador propuesto de la horquilla efectiva y sus componentes está sesgado.
216
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A partir de la autocovarianza de la expresión [51], la relación entre la horquilla cotizada
y la autocovarianza de los precios de transacción vendría dada por la expresión [52].
2 ⋅ − 2 Cov( RiTt , RiTt −1 ) − Cov ( E it , E it −1 ) = π i S i
[52]
De la expresión [52] se derivan los estimadores propuestos por los modelos de Roll
(1984) y Glosten (1987). Para ello bastaría con suponer, en el primer caso, rendimientos
esperados estables en el tiempo, es decir, autocorrelación nula, y la no existencia de costes de
selección adversa con lo que μ tomará valor 1. Para el segundo de los modelos citados es
suficiente aceptar que la autocorrelación de los rendimientos esperados es nula.
George et al. (1991), presentan dos técnicas alternativas para estimar la horquilla
efectiva y sus componentes:
•
La primera de las alternativas propuesta consiste en estimar para cada activo los
parámetros de la ecuación [53].
RiTt = γ 0i + γ 1i E pt + η it
[53]
donde: Ept sigue una AR(1) y refleja el rendimiento esperado para una cartera de la
cual forma parte el activo i, construida en base al tamaño e igualmente ponderada.
La horquilla efectiva, si, se calculará de acuerdo con la expresión [54] a partir de la
perturbación obtenida d e la regresión [53], esto es ηit.
, y del rendimiento calculado en base al valor cierto del activo, estimado a través de los precios
demandados siguientes a la transacción, RiBt .
RDit = RiTt − RiBt
[55]
La autocovarianza de la diferencia de rendimientos no se ve afectada por la autocovarianza
positiva inducida por la variabilidad en el tiempo del rendimiento esperado, tal y como se observa
en la expresión [58],14 ya que, tanto los rendimientos basados en los precios de transacción como los
basados en los precios cotizados de compra contienen el rendimiento esperado del activo,
desapareciendo este término al calcular la diferencia, como se puede observar en la expresión [57].
RiBt = Eit + (1 − π i )(S i / 2)Qit + U it [56]
RDit = π i ( S i / 2)[Qit − Qit −1 ]
[57]
Cov( RDit , RDit −1 ) = −π i2 ( S i2 / 4)
[58]
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A partir de la expresión [58], la estimación de la horquilla efectiva o realizada vendrá
dada por el doble de la raíz cuadrada de la autocovarianza de la diferencia de rendimientos
cambiada de signo, expresión [59].
s i = 2 − Cov( RDit , RDit −1 ) = π i S i
[59]
En cualquiera de las dos alternativas descritas, bajo el supuesto de costes de inventarios
nulos la estimación de los distintos componentes de la horquilla cotizada, procesamiento de órdenes
y selección adversa, se realiza estimando los coeficientes de la regresión [60], donde se relaciona la
estimación de la horquilla efectiva con la horquilla cotizada media del periodo considerado.
si = α i + β i S i + ε i
[60]
La estimación del parámetro βi de la expresión [60] proporciona un estimador del coste de
procesamiento de órdenes y (1-βi ) ofrece un estimador del componente de selección adversa.15
Los resultados empíricos obtenidos por estos autores muestran: por una parte, que los
estimadores propuestos por los modelos de Roll (1984), Glosten (1987) y Stoll (1989) son
sesgados y poco eficaces, ya que no tienen en cuenta la variación temporal de las esperanzas y
están calculados a partir de cambios en los precios de transacción. Por otra parte estiman un
componente de selección adversa de alrededor del 10%, frente al 43% estimado por Stoll
(1989) para el mismo mercado. La diferencia en este resultado puede deberse, no solo al sesgo
producido por el supuesto de rendimientos esperados estables en el tiempo, sino también al
diferente supuesto de ambos en cuanto a la independencia en la sucesión de órdenes para
derivar su estimador.
El modelo propuesto por Kim y Ogden (1996) no acepta la estabilidad en el tiempo ni
de las horquillas ni de los rendimientos esperados y permite que la importancia relativa de cada
componente en la horquilla cotizada sea diferente para los distintos activos del mercado. Con
las nuevas hipótesis introducidas se demuestra que el estimador propuesto por George et al.
(1991) también está sesgado, e intentan proporcionar un estimador no sesgado de los distintos
componentes de la horquilla individual para cada activo considerado.
La consideración de la no estabilidad de la horquilla en el tiempo provoca que el el
precio cotizado para la venta no sea una buena aproximación del valor cierto del activo. Por
ello el modelo de Kim y Odgen (1996) toma como estimador del valor cierto del activo el
punto medio de la horquilla. Con el rendimiento calculado en base a este precio, RiMt , se
establece la diferencia respecto al rendimiento calculado con los precios de transacción, RDit.
Ask it + Bid it
2
[61]
RDit = RiTt − RiMt
[62]
M it =
Por lo que respecta a la horquilla cotizada, Si, vendrá determinada por la expresión [63].16
218
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S it = S i + η it
[63]
donde: η it es un componente estacionario y ergódico con media cero y varianza
σ η2 .
La autocovarianza de la diferencia calculada en base a los rendimientos de transacción y
e l valor cierto del activo –expresión [62]– proporciona un estimador insesgado de la horquilla
efectiva –expresión [65]–.
Cov( RDit , RDit −1 ) = −π i2 ( S i2 / 4)
[64]
s i = 2 − Cov( RDi , RDi ,t −1 )
[65]
Finalmente, la estimación de la proporción de la horquilla cotizada que supone coste de
procesamiento de órdenes la proporciona la pendiente de la regresión [66].
s i = β 0 + β 1 S i2 + ε i
[66]
donde: la variable dependiente se ha calculado como indica la expresión [65] para cada uno de
los periodos considerados, y la variable independiente ya no es la media de la horquilla relativa
para el periodo sino que se calcula como la raíz cuadrada de la media de la horquilla al
cuadrado en el periodo considerado, expresión [67].
S i2 =
1
T
T
∑S
2
it
[67]
t =1
El modelo así descrito contempla la variación de la horquilla en el tiempo pero sigue
manteniendo el supuesto de que la proporción que supone cada coste dentro de la horquilla
cotizada es la misma para todos los activos.
Para relajar esta hipótesis, el modelo de Kim y Ogden (1996) modifica el método de
estimación usado en los anteriores trabajos, calculando para cada activo una estimación del coste de
procesamiento de órdenes, πˆ i , como el cociente entre la horquilla efectiva estimada para el periodo
2
considerado y el valor esperado de la horquilla cotizada para ese periodo, esto es ( S i ).
πˆ i =
si
[68]
S i2
La proporción que supone el coste de selección adversa para cada activo vendría
determinada por 1 − πˆ i .
Finalmente, la contrastación empírica del modelo muestra que los valores obtenidos
para el componente de selección adversa con el nuevo estimador propuesto son, en media,
más altos que el valor obtenido con el modelo de George et al (1991). En concreto, el
ISSN: 1135-2523
219
valor medio del componente de selección adversa estimado se cuantifica alrededor del
50%.
Recientemente, Dar-Hsin y Lloyd (2003) proponen una extensión del modelo de
Stoll(1989) incorporando dependencia en la serie de transacciones de dos periodos
anteriores, de tal manera que la probabilidad de un determinado tipo de transacción estaría
condicionada al tipo de transacción anterior y a la anterior a esta. De este modo, introduce
para cada tipo de transacciones cuatro probabilidades condicionadas, que vendrán
determinadas por los parámetros π y β, que reflejarán la probabilidad de que un
determinado tipo de transacción venga precedido por dos transacciones de signo contrario,
o por una transacción de l mismo signo y otra del signo contrario respectivamente.
A partir de este nuevo planteamiento, se modifican las expresiones iniciales de
Stoll(1989). Los autores, aunque indican como estimar el modelo y llegar a la
descomposición del spread, no realizan en su trabajo ninguna aplicación empírica del
mismo.
3. CONSIDERACIONES FINALES
En este trabajo se han revisado un conjunto de modelos cuya propuesta es la
estimación de los costes de transacción y/o sus componentes a partir de las series de datos
observadas en el mercado. Más concretamente, el conjunto de modelos al que nos
referimos hacen uso de las autocovarianzas de las series de precios y rendimientos. Este
conjunto de modelos fue originado por el propuesto por Roll (1984), en el cual la idea que
subyace es que, si los precios para comprar y vender son distintos debido a la presencia de
costes de transacción tal y como indican los modelos teóricos de microestructura y, por
tanto, no reflejan el valor cierto del activo, en mercados informacionalmente eficiente
apareceran covarianzas negativas en las series de precios de los activos provocadas por la
fricción que supone la presencia de dichos costes.
Del conjunto de modelos descritos, los dos primeros, es decir, el ya mencionado de
Roll (1984) y la corrección propuesta al mismo por Choi, Salandro y Shastri (1988),
recogen como único componente de la horquilla el procesamiento de órdenes, y permiten
estimar los costes de transaccción cuando nos e tiene como dato la horquilla cotizada del
mercado.
El resto de los modelos propuestos, descomponen la horquilla cotizada en dos
componentes: procesamiento de órdenes y selección adversa, excepto el modelo de Stoll
(1989) que establece un componente más relacionado con los costes de inventario.
El modelo de George, Kaul y Nimalendran (1991) supone una generalización de los
modelos de Glosten (1987) y Roll (1984), donde se recoge además la posibilidad de
autocovarianzas positivas en los rendimientos esperados de los activos,eliminando la
hipótesis de mercados eficientes en el sentido más tradicional.
220
ISSN: 1135-2523
Por su parte, el modelo de Kim y Ogden (1996) supone una modificación al
propuesto por George, Kaul y Nimalendran (1991), relajando algunas hipótesis de este
último.
A pesar de las similitudes entre el grupo de modelos analizados, cabe destacar la
disparidad de resultados que se obtienen en las estimaciones empíricas con ellos, oscilando
para el componente de selección adversa desde un 10% estimado por George, Kaul y
Nimalendran (1991) al 50% obtenido por Kim y Ogden (1996).
NOTAS
♣
Este trabajo ha contado con el soporte financiero de la CICYT proyecto SEC2000–0773.
Demsetz (1968), Ho y Stoll (1981) y Amihud y Mendelson (1980), entre otros.
2
Bagehot (1871), Copeland y Galai (1983), Glosten y Milgrom (1985) y Kyle (1985)/(1989), entre otros.
3
En caso de que las órdenes no se ejecuten a los precios cotizados, es decir al mejor precio de compra o de venta, se
diferencia entre horquilla efectiva y horquilla realizada. Mientras se mantenga el supuesto de que todas las órdenes se
ejecutan al mejor precio de compra o de venta utilizaremos el término de horquilla efectiva o realizada indistintamente.
4
Será más si la orden que se ejecuta es la compra de un agente y menos si es la venta.
5
Se asume que el valor de la horquilla es una cantidad constante en el tiempo.
6
El cálculo de la autocovarianza a partir de la función de distribución conjunta de los cambios en el signo de las
órdenes, Cov (ΔQ , ΔQ ) , toma valor -1.
1
t
t −1
7
Al igual que en el modelo de Roll (1984) se mantiene la hipótesis de costes de inventario nulos.
8
Glosten (1987) se refiere al mismo como beneficio bruto del oferente de liquidez.
9
Es decir, más altos que el Ask en el caso de una compra y más bajos que el Bid en el caso de una venta.
10
Esto solamente se cumple si consideramos la existencia de información privada. Si no fuese así, las funciones serían constantes.
11
En caso contrario, si el valor cierto del activo que resulta de la revisión de las expectativas tras una compra del
inversor superase al precio de venta y el valor revisado del activo tras una venta de un inversor fuese menor que el
precio de compra, el creador de mercado esperaría perder dinero en cualquier transacción.
12
Esto sería así asumiendo que los costes de inventario son una función lineal de la posición del oferente de liquidez.
13
El cambio en el precio no condicionado, es decir, si la probabilidad de una venta y una compra fuese la misma, será
cero ( E( ΔPt
) = 0 ).
14
La expresión calculada de la covarianza supone que el precio cotizado es observado después del precio de
transacción, si se observan simultáneamente o antes de la transacción la expresión del rendimiento para estos precios
cambiaría y también todos los cálculos posteriores.
15
Es de destacar que en el caso del segundo procedimiento los autores señalan que el estimador del coste de procesamiento
de órdenes es insesgado y eficiente. sin embargo, para el primero de los procedimientos no siempre es así.
16
Si la horquilla cotizada se modeliza como se indica, el valor de la autocovarianza de la diferencia entre los
rendimientos de transacción y los rendimientos al Bid se verá modificado respecto al calculado por George et al.(1991)
en el siguiente sentido:
Cov ( RD , RD ) + (σ / 4 )[1 + Corr (η ,η ) − 2Corr (η ,η )] = −π E [S / 4]
2
Bit
Bit −1
ηi
2
it
it − 2
it
it −1
2
it
La expresión anterior refleja que el estimador propuesto por George et al. (1991) está sesgado. El signo del sesgo es
una cuestión empírica y dependerá de las propiedades de las series temporales de la horquilla ya que vendrá dado por
el signo del corchete que aparece en la parte izquierda de la ecuación.
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ISSN: 1135-2523
221
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ISSN: 1135-2523
ISSN 1135-2523
Vol. 15, Nº 2
Mayo – Agosto
2009
RELACIÓN DE AUTORES
Benito Osorio, Diana.
Departamento de. Economía de la Empresa (Administración, Dirección y Organización).
Universidad Rey Juan Carlos.
Despacho 008-Departamental.
Paseo de los Artilleros, s/n.
E-28032 Vicálvaro, MADRID.
[email protected]
Berenguer Contrí, Gloria
Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados.
Facultad de Economía.
Universidad de Valencia.
Avda. Tarongers, s/n.
E-460022 VALENCIA.
[email protected]
Comas Trayter, Jordi.
Departamento de Organización y Gestión de Empresas y Diseño de Producto.
Facultad de Turismo.
Universidad de Girona.
C/ Alemanys, 4.
E-17071 GIRONA.
[email protected]
Farinós Viñas, José Emilio.
Departamento de Finanzas Empresariales.
Edificio Departamental Oriental (5 planta).
E-46022 VALENCIA.
[email protected]
García Pintos Escuder, Adela.
Departamento de Organización de Empresas y Marketing.
Facultad de Ciencias Sociales y de la Comunicación.
Campus A Xunqueira, s/n.
E-36005 PONTEVEDRA.
[email protected]
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García Martín, Constantino José.
E-46022 VALENCIA.
[email protected]
García de los Salmones Sánchez, María del Mar.
Departamento de Administración de Empresas.
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.
Universidad de Cantabria.
Avda. de los Castros, s/n.
E-39005 Santander, CANTABRIA.
[email protected]
Gil Saura, Irene.
E-46022 VALENCIA.
[email protected]
Guia Julve, Jaume.
C/ Alemanys, 4.
E-17071 GIRONA.
[email protected]
Ibañez Escribano, Ana María.
E-46022 VALENCIA.
[email protected]
Llorente Galera, Francisco.
Departamento de Econometría, Estadística y E.E.
Universidad de Barcelona.
Avda. Diagonal, 690.
E-08034 BARCELONA.
[email protected]
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Martín Rubio, Irene.
Departamento de Ingeniería de Organización, Administración de Empresas y Estadística.
Escuela Universitaria de Ingeniería Técnica Industrial.
Ronda de Valencia, 3.
E-28012 MADRID.
[email protected]
Martínez Caro, Laura.
Departamento de Economía de la Empresa.
Facultad de Ciencias de la Empresa.
Paseo Alfonso XIII, 50.
E-30203 CARTAGENA.
[email protected]
Martínez García, Jose A.
E-30203 CARTAGENA.
[email protected]
Martínez León, Inocencia María.
E-30203 CARTAGENA.
[email protected]
Martorell Cunill, Onofre.
Universidad de las Islas Baleares.
Edificio G.M. de Jovellanos.
Ctra. Valldemossa, Km. 7,5.
E-07122 PALMA DE MALLORCA.
[email protected]
Mulet Corteza, Carles.
Universidad de las Islas Baleares.
Edificio G.M. de Jovellanos.
Ctra. Valldemossa, Km. 7,5.
E-07122 PALMA DE MALLORCA.
[email protected]
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Olmedo Cifuentes, Isabel.
E-30203 CARTAGENA.
[email protected]
Peligros Espada, Carmen.
Universidad Europea de Madrid.
Urbanización El Bosque.
E-28670 Villaviciosa de Odón, MADRID.
[email protected]
Pérez Ruíz, Andrea.
[email protected]
Piñeiro García, Pilar.
Departamento de Organización de Empresas y Marketing.
Universidad de Vigo.
Lagoas - Marcosende, s/n.
E-363130 VIGO.
[email protected]
Prats Planagumá, Lluis.
C/ Alemanys, 4.
E-17071 GIRONA.
[email protected]
Rodríguez del Bosque Rodríguez, Ignacio.
[email protected]
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Ruíz Molina, María Eugenia.
E-46022 VALENCIA.
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Sánchez Quirós, Isabel.
Departamento de Organización de Empresas.
Universidad Complutense de Madrid.
Campus de Somosaguas, s/n.
E-28223 Pozuelo de Alarcón, MADRID.
[email protected]
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C.O.D.
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Check Nº ................
Orders from the Executive Secretary's Office.
Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa: One year (four issues): 180 €
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa: One year (three issues): 120 €
Revista de Economía y Empresa: One year (three issues): 75 €
ORDER FORM FOR SINGLE ISSUES
Vol. .............................
Number ...............................
Year ..............................
NAME.....................................................................................................................................................
ADDRESS ..............................................................................................................................................
CITY .......................................................................................................................................................
COUNTRY .............................................................................................................................................
I enclose check number ............................... made out to:
AEDEM
Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa
Revista de Economía y Empresa
C.O.D.
Postal order .................
Check Nº ................
Orders from the Executive Secretary's Office.
Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa: One issue: 60 €
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa: One issue: 50 €
Revista de Economía y Empresa: One issue: 40 €
La correspondencia relacionada con la Academia Europea de Economía y Dirección de Empresa
deberá dirigirse a la Secretaría Ejecutiva:
Any correspondence relating to the European Academy of Business and Economic Management
should be sent to the Executive Secretary's Office:
La correspondance concernant l'Academie Européenne d'Economie et Direction d'Entreprise
devra être adressée au Secrétariat Éxécutif:
Prof. Dra. ENCARNACIÓN GONZÁLEZ VÁZQUEZ
Prof. Dña. MERCEDES VILA ALONSO
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad de Vigo
Lagoas-Marcosende, s/n
E-36200 VIGO, Pontevedra
España
Los artículos y correspondencia de la REVISTA EUROPEA DE DIRECCIÓN Y ECONOMÍA
DE LA EMPRESA, REVISTA DE ECONOMÍA Y EMPRESA y de INVESTIGACIONES
EUROPEAS DE DIRECCIÓN Y ECONOMIA DE LA EMPRESA deberán remitirse a los
Directores respectivos.
Las normas que deben seguir los artículos se recogen en la penúltima página de las REVISTAS.
Articles and correspondence for the REVISTA EUROPEA DE DIRECCIÓN Y ECONOMÍA
DE LA EMPRESA, REVISTA DE ECONOMÍA Y EMPRESA and for the INVESTIGACIONES
EUROPEAS DE DIRECCIÓN Y ECONOMIA DE LA EMPRESA should be sent to the
respective Directors.
The norms that the articles should follow can be found on the second last page of the
JOURNALS.
Les articles et correspondence de la REVISTA EUROPEA DE DIRECCIÓN Y ECONOMÍA
DE LA EMPRESA, REVISTA DE ECONOMÍA Y EMPRESA et de la INVESTIGACIONES
EUROPEAS DE DIRECCIÓN Y ECONOMIA DE LA EMPRESA devront être adressés aux
Directeurs correspondants.
Les normes à suivre pour les articles figurent à l'avant dernière page des REVUES.

IEDEE, Vol. 15, Nº 2

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