- Gruppo Granarolo

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Relazione sull’andamento della Gestione
al 31 dicembre 2014
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2014
Signori Azionisti,
benvenuti all’Assemblea convocata per l’approvazione del bilancio chiuso al 31 dicembre 2014.
Come di consueto vi presenteremo oltre al bilancio di Granarolo S.p.A. anche quello consolidato di Gruppo, che
rappresenta più compiutamente i risultati che hanno caratterizzato l’esercizio in esame.
La Relazione sull’andamento della gestione della società Granarolo S.p.A. e quella del Gruppo sono presentate in un
unico documento così come consentito dall’art. 1, comma 2, lettera d) del D. lgs. 2 febbraio 2007, n. 32.
Scenario internazionale, europeo e italiano
Come previsto, l’attività economica ha accelerato nettamente negli Stati Uniti, peraltro crescendo oltre le attese. Le
prospettive a breve e a medio termine per l’economia mondiale restano tuttavia incerte, per la persistente debolezza
nell’area dell’euro e in Giappone, per il prolungarsi del rallentamento in Cina e per la brusca frenata in Russia. La forte
caduta del prezzo del petrolio, determinata sia dall’ampliamento dell’offerta sia dalla debolezza della domanda, può
contribuire a sostenere la crescita, ma non è priva di rischi per la stabilità finanziaria dei paesi esportatori.
La geo-politica, in continua e preoccupante evoluzione, le tante guerre in atto nel pianeta inducono un malessere sociale
che si trasferisce ai mercati, condizionandone i livelli di fiducia e dunque la domanda e la propensione agli investimenti.
Nell’area dell’euro la crescita è ancora molto debole, con una situazione di quasi deflazione, con livelli di disoccupazione
che impediscono la ripresa e con il progressivo peggioramento della coesione sociale.
In Italia negli ultimi trimestri i consumi hanno ripreso a crescere in misura contenuta e disomogenea in linea con
l’andamento del reddito disponibile, sostenuto dalle misure adottate dal Governo. Il loro contributo alla crescita
dell’economia è stato controbilanciato dalla flessione degli investimenti, frenati dall’elevata incertezza sulle prospettive
della domanda e dalle difficoltà dell’edilizia. In Italia il crollo del PIL non si arresta dal 2008 ed è tuttora in atto, con un
trend che ha pochi precedenti storici.
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Nel 2014 il PIL italiano è tornato sui valori del 2000; il PIL pro-capite al livello del 1996; la produzione industriale al 1986,
gli investimenti al 1994. Il reddito disponibile delle famiglie ai livelli della metà degli anni Ottanta, la produzione
immobiliare agli anni Settanta, i risparmi si sono ridotti del 15% (record europeo). In cinque anni i disoccupati sono 1,8
milioni in più; di questi 750.000 hanno meno di 34 anni e 700.000 sono over 45. Le persone in condizioni di povertà sono
3 milioni. Sono uscite dal mercato un quinto delle PMI.
Il carico delle imposte e degli oneri fiscali ha raggiunto il suo massimo passando, dati ufficiali, dal 41,3% del 2000 al
45,3% nel 2013, quasi 5 punti in più rispetto alla pressione fiscale media del resto d’Europa.
L’Italia ha bisogno di una stagione politica capace di svolte profonde e coraggiose.
Il lavoro, il reddito delle famiglie, la struttura della spesa pubblica e il contrasto alle diseguaglianze crescenti sono le
priorità.
L'inefficienza del Sistema Paese, i maggiori costi per l'energia, per i trasporti, l'accesso e il costo del credito, il carico
fiscale, la pesantezza degli apparati burocratici sono zavorre che impediscono al paese di emergere dalla palude.
Stabilità e governabilità sono le condizioni per compiere le non procrastinabili riforme strutturali ed istituzionali.
In questa sfida, fatta anche di strappi, tocca alla politica ma tocca in egual modo ai corpi intermedi e alle imprese avviare
senza ritrosie, un forte processo di ripensamento.
Tocca anche a noi.
L’Europa deve diventare il nostro punto di riferimento, il crocevia delle nostre relazioni, il nostro mercato domestico: qui
dobbiamo coltivare sempre più impegnativi progetti d’internazionalizzazione e di scambio con altri paesi. E di qui
muoverci verso nuovi continenti, portando il nostro miglior saper fare.
Il 2014 ha rappresentato in tal senso per Granarolo l’anno della svolta, l’anno delle relazioni consolidate con ICE, ISA e
con il Ministero dello Sviluppo Economico, l’anno delle missioni con il Governo in Europa e in Cina, l’anno in cui la
Presidenza del Consiglio ci ha confermato la sua presenza in occasione dell’inaugurazione di un nuovo polo produttivo
per parlare di Italia che cresce.
L’incremento comporta una responsabilità ulteriore per il nostro gruppo a cui viene riconosciuto un ruolo di traino del
comparto agroalimentare del Paese.
La filiera zootecnica italiana e il “dopo quote”
In un contesto istituzionale più disponibile all’ascolto, più pronto rispetto al passato a rispondere concretamente alle
istanze provenienti dal motore del Paese abbiamo avanzato diverse richieste al Ministero delle Politiche agricole e alla
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Presidenza del Consiglio. Innanzitutto è necessario fronteggiare il rischio delle oscillazioni del prezzo del latte. Se
teniamo alla sopravvivenza della filiera zootecnica italiana (l’Italia lavora 11 milioni di tonnellate di latte, e il 57% di
queste va a formaggi duri/DOP per i quali è amata e copiata nel mondo) occorre trovare misure strutturali atte a tutelare
gli allevatori dalla volatilità dei prezzi del latte, soprattutto ora che il regime delle quote finirà. Il rischio è che chi ha fatto
un investimento sulla qualità e tipicità del proprio prodotto, come gli allevatori Granlatte-Granarolo, si trovi a concorrere
ad armi impari con latte europeo omologato che arriverà sul mercato italiano a brevissimo a prezzi molto più bassi. La
prossimità di stalle e stabilimenti, la peculiarità del latte prodotto da animali alimentati in modo specifico fanno la
ricchezza del nostro patrimonio “allevatoriale” italiano. Granarolo ha lavorato e lavorerà sempre per tutelare questa
ricchezza, sollecitando
alle istituzioni regionali e nazionali un contributo diretto,
per la salvaguardia e
l'ammodernamento della filiera; le risorse vanno destinate alla filiera. Con oscillazioni sempre più accentuate e repentine
delle quotazioni della materia prima, diventa di stringente attualità l’attivazione di strumenti di assicurazione del
reddito. Il nostro Paese non può sacrificare la filiera zootecnica, con le migliaia di persone che vi lavorano, sull'altare
delle regole del mercato. E’ tempo di attivare un tavolo cogente di interprofessione che veda coinvolti tutti i soggetti,
parte agricola, industria, cooperazione e distribuzione per una pianificazione del medio periodo con al centro la
salvaguardia della filiera nell'interesse del Paese. Il nostro gruppo raccoglie e trasforma poco meno del 5% del latte
nazionale, a conferma della eccessiva polverizzazione del sistema produttivo ed industriale del Paese ma è l'unico
soggetto avente un carattere nazionale, non locale. Per quanto riguarda noi continueremo a essere parte attiva nel
dialogo tra il mondo agricolo, la trasformazione, la distribuzione e le istituzioni.
Granarolo oggi: risultati 2014 e sfide
La fotografia del Gruppo Granlatte-Granarolo oggi è presto fatta:
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1.000 allevatori in 14 regioni italiane che attraverso la più grande cooperativa italiana conferiscono ogni giorno il
loro latte appena munto agli stabilimenti Granarolo. Lavoriamo 850 milioni di litri di latte all’anno;
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10 stabilimenti in 7 regioni italiane (2 in Emilia Romagna, 2 Lombardia, 2 Sardegna, 1 Toscana, 1 Lazio, 1 Puglia e
1 Calabria). Qualcuno potrebbe storcere il naso: tante fabbriche quando i competitori europei sviluppano fatturati
ben più importanti in uno o due stabilimenti, ma il latte va confezionato e consumato in prossimità delle stalle che
lo producono per garantirne la freschezza. La qualità delle produzioni regionali non la si delocalizza. E’ la filiera più
corta, quella che avvicina, senza intermediazioni, chi produce e chi consuma;
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2 stabilimenti in Francia;
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1 Banca del Latte Umano Donato a Bologna che serve gli Ospedali S. Orsola, Maggiore e da poco anche
l’Ospedale di Ferrara;
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2.074 dipendenti (nel 2009 eravamo 1.537). A cavallo della crisi siamo cresciuti;
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un indotto di circa 15.000 famiglie che traggono il proprio reddito dal lavoro di noi tutti.
Abbiamo chiuso il 2014 superando il miliardo di euro di fatturato, in crescita del 4,8% rispetto al 2013, migliorando la leva
e riducendo l’indebitamento. Questo risultato è stato raggiunto solo perché abbiamo deciso di compiere due grandi
passi: ci siamo internazionalizzati (Granarolo International è la società cui fanno già oggi capo tutte le attività estere del
Gruppo, che ha come obiettivo 2016 il 35% di export – in due anni è passata dal 4% al 16%) e abbiamo fatto
innovazione, anche funzionale all’export. Per raggiungere questi obiettivi abbiamo compiuto tante operazioni di
acquisizione e abbiamo creato nuove realtà.
Amalattea Italia
Amalattea S.p.A. è uno dei maggiori operatori italiani nella produzione e commercializzazione del latte di capra e
derivati. Amalattea Italia S.r.l., che ha preso in affitto il ramo di azienda produttivo e commerciale di Amalattea S.p.A.
ci consente di accedere a un segmento di mercato, quello del latte caprino, che segna una dinamica di costante
crescita in particolare all’estero grazie ad un trend di consumo favorevole e all’aumento delle intolleranze alimentari.
Lavorerà con la Regione Sardegna e con altre Regioni del centro sud anche allo sviluppo della filiera del latte caprino
nazionale mutuando la grande esperienza della filiera Granlatte.
Pinzani 1969
Dal 16 ottobre 2014 la società Pinzani 1969 S.r.l. (controllata al 100% da Granarolo S.p.A.) ha preso in affitto il ramo
d’azienda dalla Caseificio G. Pinzani S.r.l.. Fondato nel 1969, il Caseificio G. Pinzani è specializzato nella produzione di
pecorino a “latte crudo” e, riuscendo a fondere le moderne tecnologie di produzione con le immutate tradizioni dell’arte
casearia senese, ha saputo creare prodotti di alta qualità ed eccellenza molto apprezzati all’estero.
Centrale del gusto
E’ la prima esperienza di un punto vendita diretto del Gruppo Granarolo, che guarda con interesse a questo approccio al
mercato.
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Estero: la Cina
Anche il fronte internazionale ci ha visti molto dinamici. Nel 2014 Granarolo S.p.A. ha preso parte alla delegazione di
imprese italiane presente al primo business forum Italia-Cina insieme alla Presidenza del Consiglio dei Ministri.
Granarolo è già oggi tra i maggiori esportatori italiani in Cina nel settore lattiero caseario, in particolare per quanto
riguarda latte UHT, mascarpone e formaggi (mozzarelle). Da gennaio 2015 è operativo l’ufficio commerciale di Shanghai,
un presidio diretto che consentirà di dare ulteriore impulso allo sviluppo commerciale sui mercati cinese e dell’Est
asiatico. Di recente dopo un rigoroso processo di valutazione, il Gruppo ha ottenuto dalle autorità cinesi l’accreditamento
per esportare nel paese latte per l’infanzia (unica azienda italiana). L’accreditamento rappresenta un importante
riconoscimento all’eccellenza qualitativa del Gruppo Granarolo, in un paese che si contraddistingue per l’importante
domanda di prodotti alimentari (latte e derivati) che rispondano a elevati requisiti di sicurezza alimentare.
E per il 2015
A inizio 2015 abbiamo portato a termine altre due operazioni su cui abbiamo lavorato a lungo nel 2014.
Gennari
La prima novità riguarda l’affitto del ramo di azienda commerciale e produttivo di Gennari Vittorio S.p.A., società
parmense con una lunga tradizione nella lavorazione di Parmigiano Reggiano, Grana Padano e produzione Prosciutto di
Parma D.O.P. che apporterà a regime un fatturato aggiuntivo di circa 40 milioni di euro. Con la famiglia Gennari
lavoreremo per portare queste eccellenze all’estero.
Granarolo Chile
Il secondo annuncio riguarda la creazione di Granarolo Chile S.p.A. (“Sociedad por Acciones”), prima piattaforma per
approcciare il mercato sudamericano. Si prevede che Granarolo Chile acquisirà il 90% della Bioleche Lacteos, storica
cooperativa cilena di 300 allevatori con uno stabilimento di produzione di formaggio e un marchio ben posizionato sul
mercato. L’operazione consentirà a Granarolo di raggiungere a regime, entro 4/5 anni, 27 milioni di euro di fatturato
attraverso la vendita di formaggi cileni e di prodotti importati dall’Italia. L’America Latina è un mercato in crescita, con
abitudini di consumo non lontane da quelle italiane. Stiamo guardando infatti anche ad altri Paesi di quell’area.
A parte la partecipazione alle 11 maggiori fiere del food in giro per il mondo, due sono gli appuntamenti importanti con i
quali ci confronteremo nel 2015:
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Expo 2015
EXPO darà il via alla valorizzazione del patrimonio agroalimentare italiano e Granarolo vuole giocare un ruolo importante
rappresentando la filiera italiana del latte all’interno di Padiglione Italia. E’ un’opportunità unica per il Paese e per aziende
come Granarolo che crescono all’estero facendosi ambasciatrici del buon cibo italiano.
FICO: la Fabbrica Italiana Contadina di Bologna
Chiusi i battenti di Expo si apriranno quelli di FICO il più grande centro al mondo per la celebrazione della bellezza
dell’agro-alimentare italiano. FICO sarà un tassello importante della City of Food, Bologna, ma soprattutto l’affermazione
del nuovo distretto della Food economy.
Un limite strutturale del nostro Paese è la dimensione media delle imprese, dimensione che preclude l’accesso agli
strumenti finanziari, alla ricerca e sviluppo e dunque ai mercati non domestici.
Dal 2009 ad oggi abbiamo investito 180 milioni di euro negli stabilimenti e 100 milioni di euro nelle acquisizioni, cifre
importanti senza un euro di contribuzione pubblica. Granarolo vuole rappresentare uno strumento per portare nel
mondo l’agroalimentare italiano, ma deve crescere ancora.
Possiamo crescere per linee interne, per acquisizioni, per partnership, per integrazione.
Il Governo dal canto suo dovrà con tenacia proseguire nelle politiche di riforma avviate, tese a ammodernare il nostro
Paese per recuperare il gap che ci separa dal resto dell’Europa.Il 2015, nonostante le previsioni di Bankitalia non lascino
grandi speranze (+0,4% del PIL nel 2015), può rappresentare per il Gruppo un anno di grande svolta.
Abbiamo bisogno di fare impresa in un Paese che funziona, noi vogliamo essere parte di un Paese che ce la vuole fare,
per parte nostra noi siamo sicuri che ce la faremo.
Bologna, 10 marzo 2015
Gianpiero Calzolari
Presidente del Consiglio di Amministrazione
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GOVERNANCE
Struttura di corporate governance e organizzazione
La struttura di corporate governance adottata da Granarolo S.p.A. si ispira alle raccomandazioni e alle norme contenute
nel codice di autodisciplina delle società quotate, al quale la Società, pur non essendo quotata in Borsa, ha aderito
nell'ottica di assicurare un miglior livello di trasparenza e di efficienza del proprio governo societario.
Granarolo S.p.A. adotta il “sistema tradizionale” di amministrazione e controllo, avendo quali organi principali: il Consiglio
di Amministrazione, il Collegio Sindacale e l’Assemblea dei Soci.
La revisione legale della Società è affidata ad una società di revisione legale esterna: KPMG S.p.A..
Consiglio di Amministrazione
L’assemblea del 4 aprile 2013 ha rinnovato il Consiglio di Amministrazione della Società conferendo un mandato
triennale, ossia fino all’assemblea di approvazione del bilancio chiuso al 31 dicembre 2015.
Il Consiglio di Amministrazione è composto da 11 membri, di cui 1 esecutivo (il Presidente dotato di deleghe) e 10 non
esecutivi.
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Consiglio di Amministrazione
Gianpiero
Calzolari
Danio
Federici
Camillo
Nola
Adonis
Bettoni
Giuseppe
Dotti
Michele
Di Marziantonio
Giovanni
Giambi
Giovanni
La Croce
Amedeo Giovanni Maria Nodari
Angelo
Perrone
Vittorio
Vignoli
Presidente
Vice Presidente vicario
Vice Presidente
Consigliere
Consigliere
Consigliere
Consigliere
Consigliere
Consigliere
Consigliere
Consigliere
Ai sensi dello statuto sociale il Consiglio di Amministrazione è investito dei più ampi poteri per la gestione ordinaria e
straordinaria della Società. Il Consiglio si riunisce con cadenza almeno trimestrale: le sedute del 2014 sono state 8.
Ai fini di una gestione efficace ed efficiente della Società, il Consiglio ha conferito al Presidente poteri di gestione
ordinaria senza limiti di spesa da esercitarsi nell’ambito del budget annuale approvato dal Consiglio di Amministrazione e
in esecuzione dello stesso, riservandosi però il potere di approvare il budget di previsione di ogni esercizio nonché la
facoltà di indicare, in sede di approvazione del budget annuale di previsione, quali operazioni, non solo di carattere
straordinario, ricomprese nel budget, dovranno essere sottoposte, per le decisioni attuative nel corso dell’esercizio,
all’esame e all’approvazione specifica del Consiglio stesso.
Comitati Consiliari
Il Consiglio ha costituito al proprio interno due Comitati aventi funzioni consultive e propositive e che svolgono un ruolo
istruttorio – che si esplica nella formulazione di proposte, raccomandazioni e pareri – al fine di consentire al consiglio
stesso di adottare le proprie decisioni con maggiore cognizione di causa:
Comitato controllo e rischi
E’ composto da tre amministratori non esecutivi, la maggioranza dei quali indipendenti: Giovanni La Croce con l’incarico
di Presidente, e in possesso di adeguata esperienza in materia contabile e finanziaria, Vittorio Vignoli e Adonis Bettoni.
Il Comitato per il Controllo Interno è stato istituito con il compito di supportare, con funzioni istruttorie, consultive e
propositive, le valutazioni e le decisioni del Consiglio di Amministrazione relative al Sistema di Controllo Interno e di
Gestione dei Rischi e alle relazioni finanziarie periodiche. Il Comitato sovrintende inoltre alle attività dell’Internal Audit, al
quale il Comitato può richiedere lo svolgimento di verifiche su specifiche aree operative.
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Comitato per la remunerazione
E’ composto da tre amministratori non esecutivi, la maggioranza dei quali indipendenti: Giovanni La Croce con l’incarico
di Presidente, e in possesso di adeguata esperienza in materia finanziaria, Vittorio Vignoli e Adonis Bettoni.
Il Comitato per la remunerazione ha il compito di formulare al Consiglio di Amministrazione proposte per la
remunerazione degli Amministratori e dei dirigenti con responsabilità strategiche, come indicato dal Codice di
Autodisciplina.
Collegio Sindacale
L’assemblea dell’11 maggio 2012 ha rinnovato il Collegio Sindacale, nominando tre sindaci effettivi e due supplenti, con
un mandato della durata di tre esercizi, fino all’assemblea di approvazione del bilancio chiuso al 31 dicembre 2014.
Collegio Sindacale
Roberto
Chiusoli
Chiara
Ragazzi
Franco
Colombo
Paolo
Foschini
Enzo
Grimandi
Presidente
Sindaco effettivo
Sindaco effettivo
Sindaci supplenti
Sindaci supplenti
L'organo vigila sull'osservanza della legge e dello statuto, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione ed in
particolare sull'adeguatezza dell'assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla Società e sul suo
concreto funzionamento.
Tutti i sindaci sono revisori legali iscritti nell’apposito registro.
Organismo di Vigilanza 231
Il Consiglio di Amministrazione del 23 aprile 2013 ha rinnovato l’organismo di Vigilanza della Società conferendo un
mandato per il triennio 2013-2015, ossia fino all’assemblea di approvazione del bilancio chiuso al 31 dicembre 2015,
nominando:
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Avv. Pierluigi Morara, quale componente esterno nel ruolo di Presidente;
-
Dott. Vittorio Zambrini, Direttore qualità, innovazione, sicurezza e ambiente;
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Dott.ssa Francesca De Santis, Responsabile Governance Risk and Compliance.
Nel corso del 2014 l’Organismo di Vigilanza ha svolto 8 riunioni.
L'attività dell’Organismo di Vigilanza è stata indirizzata:
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alla vigilanza sul funzionamento e l’osservanza del “Modello 231” attraverso l’esame delle informazioni ricevute
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nell’ambito dei flussi informativi inviati periodicamente all’Organismo di Vigilanza a cura delle funzioni aziendali
competenti e lo svolgimento delle attività di controllo oggetto del piano di audit 2014, approvato dal Consiglio di
Amministrazione nella seduta del 25 febbraio 2014;
-
alla definizione del piano di audit 231 per l’anno 2015, alla luce della mappatura dei rischi (”Mappa
processi/attività sensibili”) in essere.
Organigramma
L’organigramma del Gruppo Granarolo, al 31/12/2014, invariato rispetto al 2013, è il seguente:
Sistema dei controlli interni e risk management
Il Gruppo Granarolo è consapevole che l’adozione di un’efficiente struttura di governo societario contribuisce ad
incrementare la competitività dell’impresa e la sostenibilità del suo sviluppo.
I principi di corporate governance, infatti, organizzando un’articolazione di funzioni e responsabilità e sviluppando un
adeguato sistema di controllo, garantiscono l’adozione di scelte gestionali consapevoli, nonché un’efficace monitoraggio
e gestione dei rischi d’impresa: si possono così limitare i costi derivanti dalla gestione dei rischi determinando, quindi,
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una maggiore produzione di reddito e valore per tutti gli Stakeholder.
Il corretto funzionamento e il buon andamento dell’impresa in Granarolo viene garantito da un sistema di controlli interni
organizzato e gestito sia in autonomia dalle direzioni operative sia in modo centralizzato; in particolare il sistema dei
controlli è articolato su tre livelli:
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controlli «di linea» (o di «primo livello»): sono i controlli insiti nei processi operativi diretti ad assicurare il corretto
svolgimento delle operazioni che richiedono competenze specifiche di business, dei rischi e/o delle normative
pertinenti, affidati alle funzioni operative o incorporati nelle procedure operative quotidiane dell’azienda;
-
controlli di «secondo livello»: sono i controlli affidati a strutture diverse da quelle operative (Sicurezza e
ambiente; Assicurazione qualità e sicurezza alimentare; Controllo di gestione; ecc.) volti a monitorare e gestire i
tipici rischi aziendali (es. operativi, finanziari, di mercato, di non conformità, ecc.);
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controlli di «terzo livello»: sono i controlli svolti da una funzione indipendente da quelle operative (Internal Audit)
che svolge un’attività di verifica generale sulla struttura e sulla funzionalità dei controlli interni.
La funzione di Internal Auditing riporta gerarchicamente al Presidente del Consiglio di Amministrazione e funzionalmente
al Comitato Controllo e Rischi che ne monitora l’autonomia, l’efficacia e l’efficienza e, al quale il Comitato può richiedere
lo svolgimento di verifiche su specifiche aree operative.
Le attività della funzione Internal Auditing sono condotte in accordo con gli standard internazionali per la pratica
professionale dell’Internal Auditing.
Le attività del 2014 hanno riguardato le verifiche previste dal piano di audit approvato dal Consiglio di Amministrazione e
redatto adottando un approccio metodologico basato su verifiche di audit che integrano gli obiettivi di controllo aziendale
rilevanti per l’ambito analizzato (Operational e Financial). Le criticità riscontrate nel corso degli audit sono state condivise
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con il management e sono stati definite azioni correttive (piano delle azioni) per rimuovere tali criticità.
La funzione Internal Audit effettua periodicamente il monitoraggio ed il controllo della corretta e tempestiva esecuzione
del piano delle azioni tramite interventi di follow-up. Degli esiti delle attività svolte, nonché dello stato di avanzamento
degli action plan, l’Internal Audit informa periodicamente il vertice aziendale, il Comitato per il Comitato Controllo e
Rischi e il Collegio Sindacale.
Il modello organizzativo di gestione
A seguito dell’entrata in vigore del D.lgs. 231/2001 la Società ha adottato il “Modello di organizzazione, gestione e
controllo” (il “Modello 231”) volto alla prevenzione dei reati previsti dalla normativa e si è dotata di un Codice di
Comportamento che individua le linee di indirizzo suggerite a tutti coloro che operano in suo nome e per suo conto nella
gestione delle relazioni con i principali Stakeholder aziendali.
La creazione di organi sociali che si integrano tra loro, in accordo alle disposizioni del Codice di Autodisciplina e del
Codice di Comportamento, permettono di soddisfare al meglio le aspettative di tutti gli Stakeholder (dipendenti,
consumatori, clienti, comunità in cui Granarolo opera, in primis).
Il Modello è stato approvato dal Consiglio di Amministrazione in data 29 marzo 2005 e successivamente aggiornato nella
sua formulazione e adeguato rispetto alla normativa in vigore con successive delibere del 16 novembre 2010, 14 luglio
2011, 25 gennaio 2013 e 29 novembre 2013.
Granarolo implementa e gestisce inoltre tutte le attività necessarie per coprire i principali rischi d’impresa.
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GRUPPO DI APPARTENENZA
Il Gruppo Granarolo fa capo alla controllante Granlatte Soc. Coop. Agricola, insieme alla quale costituisce la più
importante filiera italiana del latte direttamente partecipata da produttori agricoli associati in cooperativa.
Granlatte e le cooperative associate offrono in via prioritaria alla società Granarolo S.p.A. il latte prodotto dai circa
1.000 soci.
Granlatte opera per favorire e sviluppare l’aggregazione delle imprese agro-zootecniche lattiere operanti in Italia e il
miglioramento qualitativo delle loro produzioni tramite strutture organizzative in grado di gestire le attività in modo
efficiente ed efficace.
Granarolo S.p.A.
E’ la capogruppo industriale e commerciale. Granarolo opera attraverso gli stabilimenti di Bologna, Soliera (Modena),
Pasturago di Vernate (Milano), Anzio (Roma), Gioia del Colle (Bari) e Usmate Velate (Monza Brianza), a cui si
affiancano gli stabilimenti di Sestu (Cagliari) gestito dalla controllata Casearia Podda S.r.l., Castrovillari (Cosenza)
gestito dalla controllata Calabrialatte S.p.A, Volterra (Pisa) gestito dalla controllata Pinzani 1969 S.r.l. e Villagrande
Strisaili (Ogliastra) gestito da Amalattea Italia S.r.l.; oltre agli stabilimenti del Gruppo CIPF Codipal in Francia: Saint
Genix sur Guiers e Campagne-lès Wardrecques.
In particolare le produzioni risultano così suddivise:
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latte fresco:
Bologna, Anzio, Gioia del Colle, Pasturago di Vernate, Sestu e Castrovillari;
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latte UHT:
Soliera, Gioia del Colle e Pasturago di Vernate;
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caseari freschi:
Bologna, Usmate Velate, Castrovillari, Volterra e Villagrande Strisaili (Italia) e Saint Genix sur
Guiers (Francia);
-
caseari duri:
Sestu, Castrovillari, Volterra e Villagrande Strisaili (Italia), Campagne-lès Wardrecques
(Francia);
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yogurt e dessert: Pasturago di Vernate e Sestu.
Gli stabilimenti riforniscono i centri distributivi diretti e indiretti del Gruppo. Vi sono oltre 45.000 punti di consegna serviti
dal Gruppo.
Granarolo S.p.A. esercita un ruolo di direzione e coordinamento delle politiche commerciali, gestionali e finanziarie delle
controllate. Le condizioni normative ed economiche di tale ruolo sono identificate nell’ambito di un regolamento
“intercompany”, approvato annualmente dagli organi decisionali di ciascuna delle società del Gruppo.
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La controllante Granlatte Soc. Coop. Agricola non esercita la direzione e coordinamento, svolgendo un ruolo di guida e
servizio prevalentemente per i propri associati.
Zeroquattro S.r.l.
Zeroquattro S.r.l. eroga servizi di logistica integrata, con specializzazione sulla catena refrigerata (temperatura 0° – 4°),
svolgendo attività di movimentazione, trasporto, distribuzione e vendita di prodotti a temperatura controllata, oltre a
svolgere servizi a supporto della vendita di merci alimentari.
In relazione alla funzione di agente generale per l’Italia di Granarolo S.p.A., la Società svolge inoltre attività di tentata
vendita e altre attività accessorie, quali la raccolta ordini e l’incasso dai clienti.
La Società è controllata da Granarolo S.p.A. che detiene una partecipazione dell’81,96%.
E’ in essere un accordo con un socio di minoranza che prevede l’obbligo che Granarolo S.p.A. acquisti le quote in capo
ad esso entro una data stabilita ad un prezzo fissato. Per tal motivo, nel bilancio consolidato, si è considerata come
acquisita, ai sensi dello IAS 32, dalla capogruppo Granarolo S.p.A. la quota di minoranza di tale socio, iscrivendo un
debito finanziario pari al corrispettivo stimato, opportunamente attualizzato.
Si segnala inoltre che in data 31 luglio 2014 l’Assemblea di Zeroquattro S.r.l. ha approvato il Progetto di scissione
parziale e proporzionale in favore della neocostituita Zeroquattro Logistica S.r.l. come meglio specificato nel paragrafo
che segue.
Zeroquattro Logistica S.r.l.
Zeroquattro Logistica S.r.l., costituita il 31 luglio 2014 e con sede in Bologna, è società beneficiaria di scissione parziale
proporzionale di Zeroquattro S.r.l. con efficacia dal 1° gennaio 2015, relativamente al ramo logistico di quest’ultima.
La prevista scissione rientra nell’ambito di un progetto di razionalizzazione e ristrutturazione della Zeroquattro S.r.l.
finalizzato all’attuazione di una separata struttura in grado di svolgere autonomamente le attività di fornitura di servizi di
facchinaggio o di logistica integrata in Italia ed all’estero nonché le spedizioni ed i trasporti nazionali ed internazionali.
La Società è controllata da Granarolo S.p.A. che detiene una partecipazione dell’81,96%.
Calabrialatte S.p.A.
Calabrialatte svolge attività commerciale e produttiva e presidia il mercato regionale della Calabria.
La Società ha in affitto il ramo di azienda industriale di Agroalimentare Assolac, cooperativa agricola e socio di
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Gruppo Granarolo
Calabrialatte S.p.A. al 50%, riguardante il sito produttivo sito in Castrovillari (CS) dedicato alla produzione di prodotti
lattiero caseari.
Granarolo S.p.A. detiene il 50% delle azioni, con patti tra gli azionisti che, ai sensi dell’art. 2359 del codice civile e dello
IAS 27, configurano Calabrialatte S.p.A. come una società controllata.
Casearia Podda S.r.l.
Casearia Podda S.r.l., con sede a Sestu (Cagliari), svolge attività di produzione e distribuzione di prodotti alimentari
lattiero caseari e distribuzione nella Regione Sardegna, con particolare specializzazione nella produzione di Pecorino
Sardo D.O.P. e Pecorino Romano D.O.P..
La Società è controllata da Granarolo S.p.A. che detiene una partecipazione del 65%.
Centrale del Gusto S.r.l.
La società Centrale del Gusto S.r.l. con sede in Bologna, ha come attività prevalente la preparazione e la
somministrazione di bevande e alimenti e la vendita da asporto di prodotti per la colazione, prodotti per il pranzo,
gelateria, pasticceria e cioccolateria.
Amalattea Italia S.r.l.
Amalattea Italia S.r.l. ha stipulato un contratto di affitto del ramo commerciale e produttivo di Amalattea S.p.A., con
efficacia dal 1° agosto 2014.
La Società, con sede in Roma, è una società operante nel settore della lavorazione, produzione e commercializzazione
di latte di capra e derivati, e opera nello stabilimento di Villagrande Strisaili (OG).
Granarolo S.p.A. detiene il 50% delle azioni, con patti tra gli azionisti che, ai sensi dell’art. 2359 del codice civile e dello
IAS 27, configurano Amalattea Italia S.r.l. come una società controllata.
Pinzani 1969 S.r.l.
La società Pinzani 1969, con sede legale in Bologna, è stata costituita allo scopo di affittare il ramo d’azienda
commerciale e produttivo della società Caseificio G. Pinzani S.r.l., operante nel settore della lavorazione, produzione e
commercializzazione di prodotti lattiero caseari a base di latte di pecora e specializzata nella produzione di pecorino a
16
Gruppo Granarolo
latte crudo.
Gennari Italia S.r.l.
La società Gennari Italia S.r.l., con sede legale in Bologna, in Via Cadriano 27/2 e sede amministrativa in Parma, Via
Emilio Lepido 68, è stata costituita allo scopo di affittare, a partire dal 1° gennaio 2015, il ramo d’azienda commerciale e
produttivo della società Gennari Vittorio S.p.A. riguardante l’attività di taglio e porzionatura del Parmigiano Reggiano e
Grana Padano e attività di lavorazione e stagionatura di Prosciutto di Parma D.O.P..
Granarolo International S.r.l.
Granarolo International S.r.l., con sede a Bologna, ha come attività prevalente l’assunzione di partecipazioni in altre
società in Italia e all’estero. In particolar modo, costituirà il veicolo per tutte le operazioni del Gruppo Granarolo effettuate
nei mercati esteri.
Granarolo Iberica S.L.
Granarolo Iberica S.L., con sede a Barcellona (Spagna), svolge attività di distribuzione di prodotti alimentari lattiero
caseari in Spagna e in Portogallo.
La Società è controllata da Granarolo International S.r.l. che detiene una partecipazione del 100%.
Granarolo UK LTD.
Granarolo UK LTD., con sede a Chelmsford, Essex (Regno Unito), svolge attività di distribuzione di prodotti alimentari
lattiero caseari nel Regno Unito e in Irlanda.
S.A.S. Compagnie du Forum
La società S.A.S. Compagnie du Forum, con sede a Metz (Francia) è società holding capogruppo del Gruppo CIPF
Codipal, entrato nel perimetro di consolidamento del Gruppo Granarolo a marzo 2013.
17
Gruppo Granarolo
Si segnala che in data 27 giugno 2014, Granarolo International S.r.l., dando seguito agli accordi firmati nel 2013 con i
soci di minoranza, ha acquisito il restante 30% delle quote sociali della società S.A.S. Compagnie du Forum, acquisendo
la partecipazione totalitaria nella holding del Gruppo Codipal.
S.A.S. CIPF Codipal
La società S.A.S. CIPF Codipal, con sede a Metz (Francia), svolge attività di commercializzazione di prodotti alimentari
lattiero caseari in Francia, con particolare specializzazione sui prodotti italiani di qualità che vengono venduti con il brand
Casa Azzurra.
La Società è controllata da S.A.S. Compagnie du Forum che detiene una partecipazione del 100%.
S.A.S. Les Fromagers de Saint Omer
La società S.A.S. Les Fromagers de Saint Omer, con sede a Campagne-lès Wardrecques (Francia), è specializzata
nell’attività di lavorazione di prodotti caseari.
S.A.S. Les Fromagers de Sainte Colombe
La società S.A.S. Les Fromagers de Sainte Colombe, con sede a Saint Genix sur Guiers (Francia), è specializzata nella
produzione di formaggi tipici della regione Savoia.
S.A.S. Compagnie Fromagère
La società S.A.S. Compagnie Fromagère, con sede a Metz (Francia), è titolare del marchio Maison Bernard, dedicato a
specialità casearie tipiche francesi. La società non è più attiva al 31 dicembre 2014.
S.C.I. Charmi
S.C.I. Charmi, con sede a Metz (Francia), è una società immobiliare che detiene, al 31 dicembre 2014, l’immobile situato
in Metz, a Place Saint Thiebault, dove hanno sede S.A.S. Compagnie du Forum e S.A.S. CIPF Codipal.
18
Gruppo Granarolo
Parma Frais S.A.R.L.
La società Parma Frais S.A.R.L., con sede a Lussemburgo (Lussemburgo), svolge principalmente attività di
compravendita merci.
Granarolo Chile S.p.A. (“Sociedad por Acciones”)
La società Granarolo Chile S.p.A., con sede a Las Condes (Cile), ha come attività principale la commercializzazione di
prodotti lattiero caseari in Cile e Sud America. Ha iniziato la sua attività nel mese di gennaio del 2015.
Altre partecipazioni in società non incluse nel perimetro di consolidamento
Granarolo S.p.A. detiene il 100% delle quote di Sitia-Yomo S.r.l. in liquidazione e concordato preventivo, la quale a sua
volta detiene il 100% di Caseificio Fratelli Merlo S.r.l. in liquidazione e concordato preventivo e il 100% di Caseificio
Pasquale Pettinicchio S.r.l. in liquidazione e concordato preventivo.
19
Gruppo Granarolo
ANALISI DELLA DISTRIBUZIONE
Evoluzione della distribuzione in Italia
La Distribuzione Moderna (Iper+ Super+ Libero Servizio + Discount) nel 2014 registra una perdita del fatturato di circa
800 milioni di euro, il giro d’affari si attesta infatti sui 92,1 miliardi di euro (-0,9% vs 2013) e una contestuale riduzione
della numerica di punti vendita, che si fermano a 27.966 (-484 vs 2013). Tutti i comparti venduti nella Distribuzione
Moderna registrano una flessione. il Largo Consumo Confezionato (57,6 miliardi euro -0.5% vs 2013) e il Peso Variabile
(26,4 miliardi euro -1.1% vs 2013) limitano le perdite, mentre è più significativa la flessione del Non Food (8,1 miliardi
euro -3.6% vs 2013).
Il canale Super rimane il principale con una quota del 41,6% in leggera crescita (+0,3 punti vs 2013). Stabili gli Iper che
restano a quota al 29,1% (+0,0 punti vs 2013). Il Libero Servizio si conferma come canale in ridimensionamento con una
quota del 12,1% (-0,4 punti vs 2013), mentre i Discount rallentano la loro crescita arrivando a quota del 17,2% (+0,1 vs
2013). La Centrale che registra la quota di mercato più alta è Centrale Italiana (che raggruppa le insegne Coop Italia,
Sigma, Despar, Il gigante, Disco Verde). Tuttavia Centrale Italiana si è sciolta a fine 2014. Al secondo posto è presente
ESD (aggregazione di Selex, Sun e Agorà) chiude il podio Sicon (che raggruppa le insegne Conad e Rewe).
Centrale
Centrale Italiana
ESD Italia
Sicon
Auchan e Crai
Esselunga
Quota LCC
26,4%
14,4%
13,7%
10,8%
10,0%
Tra i Gruppi, Coop Italia si conferma leader di mercato, il secondo Gruppo è Conad, mentre al terzo posto si trova
Esselunga.
Centrale
Coop Italia
Conad
Esselunga
Selex Commerciale
Gruppo Auchan
Gruppo Carrefour Italia
Despar Servizi
Sigma
Quota LCC
16,8%
12,7%
N° P.d.v.
1.589
2.656
10,0%
9,3%
8,6%
6,8%
4,5%
3,8%
146
1.892
1.681
1.097
1.349
1.852
3,0%
2,7%
250
453
Finiper
Gruppo Sun
Fonte dati GNLC Nielsen - luglio 2014
20
Gruppo Granarolo
ANDAMENTO DEI MERCATI RILEVANTI E DELLE VENDITE
Ai fini di una migliore comprensione dei dati contenuti nel presente paragrafo, si precisa che gli istituti di ricerca sono in
grado di monitorare solo le vendite registrate dalla distribuzione moderna. Tutte le informazioni su dimensioni ed
1
andamenti dei mercati sono riferite al canale iper+super+superette .
Non vengono pertanto monitorate le vendite degli altri canali (Normal Trade e HO.RE.CA.). Nella lettura dei dati relativi
all’andamento del mercato, va tenuto conto che le variazioni potrebbero derivare anche da uno spostamento dei consumi
tra i canali e non solo da una vera e propria variazione dei consumi.
MERCATO ITALIANO
Latte fresco
Andamento del mercato
Nel 2014 il mercato del latte fresco sviluppa volumi per 514.031 t con un calo del -7,1% rispetto al 2013; a valore
sviluppa 741,5 milioni di euro con una perdita del -5,2% vs anno precedente (a.p.).
Il primo segmento a volume del mercato è il Parzialmente Scremato che sviluppa 166.000 t (-7,5% vs a.p.) per un valore
di 238,5 milioni di euro (-6,0% vs a.p.); in forte calo il segmento dell’Alta Qualità con 156.294 t (-10,1% vs a.p.) per
230,9 milioni di euro (-8,2% vs a.p.)
Il “lunga durata”, terzo segmento del mercato, sviluppa 87.510 t per un valore di 113,5 milioni di euro e registra
una perdita a volume (-5,2% vs a.p.) e a valore (-2,1% vs a.p.).
Il segmento “biologico”, che vale 19.861 t e 32,9 milioni di euro, registra trend in crescita a volume (+1,5% vs a.p.) e a
valore (+3,7%).
Scenario competitivo
Il Gruppo Granarolo si conferma leader di mercato con una quota a valore del 23,7% (+0,2 punti vs ap) e una quota a
volume del 21,9% (+0,5 punti vs a.p).
Il Gruppo Parmalat ha una quota a valore di 22,4% (-0,4 punti vs a.p.) e al 19,8% (-0,4 punti vs a.p) a volume.
Le Private Label si attestano al 17,9% quota a valore (-0,2 punti vs a.p) e al 22,1% di quota a volume (-0,5 punti vs a.p.).
1
Fonti: IRI Infoscan e AC Nielsen Scan*Track iper+super+libero servizio – Progressivo al 28 Dicembre 2014.
21
Gruppo Granarolo
Competizione nei segmenti
Il Gruppo Granarolo, oltre che sul totale categoria, detiene la leadership nei seguenti segmenti: “alta qualità” (30,1% di
quota a valore), “parzialmente scremato” (20,6%), “biologico” (40,6%), “scremato” (55,7%) e “lunga durata” (27,9%).
Latte UHT
Il mercato del latte “UHT” nel 2014 sviluppa volumi per 1.039.913 t, registrando una flessione rispetto al 2013 del -2,0%
e una crescita a valore del +0,8% vs a.p. con 1.042 milioni di euro.
Il primo segmento del mercato rimane il latte “parzialmente scremato”, 712.038 t per un valore di 624,6 milioni di euro,
che mostra una flessione a volume rispetto all’a.p. del -2,2,% e una crescita a valore del +1,2%.
L’”alta digeribilità” conferma la crescita anche nel 2014 ed è il secondo segmento a volume sviluppando 130.361 t
(+7,6% vs. a.p.) per 192,3 milioni di euro (+7,1% vs. a.p.).
Il terzo segmento a volume è il latte ’“intero” : 122.265 t (-6,9% vs. a.p.) per 133,8 milioni di euro (-5,1% vs. a.p.).
Il Gruppo Granarolo si conferma secondo attore della categoria: quota valore del 19,8% in crescita di +0,9 punti vs a.p. Il
Gruppo Parmalat si conferma leader di mercato con una quota valore del 32,1% in flessione di -0,5 punti vs a.p.
Le Private Label chiudono con una leggera flessione rispetto al 2013: quota valore 18,3% (-0,1 punti vs a.p.), quota a
volume 22,0% (-0,5 punti vs a.p.).
Molto positiva la performance del Gruppo Granarolo nel dinamico segmento “alta digeribilità”: quota a volume 29,7%
(+2,7 punti vs a.p.) e quota a valore 30,7% (+2,0 punti vs a.p.).
Nel segmento principale, quello del “parzialmente scremato”, il Gruppo Granarolo si conferma secondo player di marca
con una quota a volume del 19,4% (+0,3 punti vs a.p.).
Yogurt
Il mercato dello yogurt nel 2014 ha sviluppato volumi per 340.920 t, con trend in flessione vs. a.p.(-1,9%). A valore il
22
Gruppo Granarolo
mercato sviluppa 1.367 milioni di euro, in calo del -0,8% rispetto al medesimo periodo del 2013.
Lo yogurt “intero” si conferma il primo segmento del mercato (volumi: 149.912 t; valore: 511,3 milioni di euro), in calo a
volume (-0,6% vs a.p.), in crescita a valore (+0,9% vs a.p.).
Il segmento “yogurt magro”, secondo segmento del mercato a valore, sviluppa nel periodo in esame 70.409 t e 263,6
milioni di euro, crescendo sia a volume (+6,5% vs. a.p.) che a valore (+15,6% vs. a.p.).
Il “probiotico al cucchiaio”, terzo per importanza a valore, sviluppa 43.305 t e 196,1 milioni di euro, in forte flessione sia a
volume (-12,5% vs a.p.) che a valore (-13,9% vs a.p.).
Anche il segmento “probiotici da bere” presenta trend fortemente negativi sia a volume (-11,5% vs a.p, realizzando
33.115 t) che a valore (-10,6% vs a.p, realizzando 157,4 milioni di euro).
Il segmento degli “yogurt bicomponente”, registra una flessione a volume (-2,3% vs a.p., realizzando 18.214 t), ma con
una crescita a valore (+1,1% vs a.p., realizzando 96,4 milioni di euro).
Un altro segmento di piccole dimensioni, ma con un trend di crescita positivo è quello degli “yogurt bambini”, che
sviluppa nel periodo in esame 9.225 t (+0,1% vs a.p.) e 70,0 milioni di euro (+0,1% vs a.p.).
Il Gruppo Granarolo, terzo attore di marca, nel 2014 sviluppa una quota volume del 9,9% in crescita di 0,3 punti vs a.p. e
una quota a valore del 10,4% in leggera flessione (-0,1 punti vs a.p.). Danone, si conferma leader del mercato, ma con
un’importante flessione: raggiunge una quota volume del 22,3% (-2,5 punti vs a.p.) e una quota a valore del 28,1% (-2,7
punti vs a.p.).
Muller, secondo player, cresce con una quota a volume del 14,1% (+0,5 punti vs a.p), e una quota a valore del 13,6%
(+0,2 punti vs a.p.)
Flettono le Private Label sia a volume con una quota del 16,2% (-0,5 punti vs a.p.), che a valore con una quota del
11,6% (-0,3 punti vs a.p.).
Il Gruppo Granarolo anche nel 2014 si conferma leader a valore del segmento “intero” con una quota valore del 20,8%.
Ottime performance nel segmento degli “yogurt bambini” in cui Granarolo compete sia con Yomino che con la gamma
Yogurt Baby Food (alimento per l’infanzia fatto con latte fresco Alta Qualità): la quota valore del Gruppo Granarolo in
questo segmento è del 20,8% in crescita di 2,4 punti vs a.p..
23
Gruppo Granarolo
Formaggi freschi e burro
Si elencano di seguito le performance dei cinque principali prodotti di questo segmento:
-
Mozzarella: in flessione sia i volumi 104.170 t (-3,3% vs a.p.) che il valore 813,3 milioni di euro (-2,9% vs a.p.).
-
Crescenza: in flessione i volumi 25.132 t (-0,8% vs a.p.), in crescita i valori 242,8 milioni di euro (+1,2% vs a.p.).
-
Ricotta: in flessione sia i volumi 21.166 t (-0,4% vs a.p.) che i valori 100,2 milioni di euro (-1,4% vs a.p.).
-
Mascarpone: in flessione sia i volumi 10.126 t (-1,7% vs a.p.) che i valori 74,5 milioni di euro (-0,8% vs a.p.)
-
Burro: in flessione i volumi 40.184 t (-2,7% vs a.p.), in crescita i valori 317,6 milioni di euro (+0,7% vs a.p.).
Il Gruppo Granarolo si conferma il secondo attore di marca nel mercato dei formaggi freschi a libero servizio in cui
compete (Mozzarella+Crescenza+Mascarpone+Ricotta) con una quota a volume del 10,4% (in crescita di 0,8 punti vs
a.p.) ed una quota a valore del 10,6% (in crescita di 0,8 punti vs a.p.).
Il Gruppo Lactalis mantiene la leadership nel mercato dei formaggi freschi a libero servizio (in cui compete Granarolo*)
con una quota a volume del 35,7% (+0,7 punti vs a.p.) ed una quota a valore del 35,3% (stabile vs a.p.).
Le Private Label nei formaggi freschi a libero servizio raggiungono una quota a volume del 26,7% (-1,3 punti vs a.p.) ed
a valore del 23,0% (-1,0 punti vs a.p.).
(* Formaggi Freschi: Mozzarella+Crescenza+Mascarpone+Ricotta)
Il Gruppo Granarolo si afferma come secondo player di marca nelle seguenti categorie:
-
Mozzarella: quota a valore del 9,1%, in crescita di 0,8 punti
-
Ricotta: quota a valore del 12,7%, stabile
-
Mascarpone: quota a valore del 13,3%, in contrazione di 0,3 punti
Granarolo è il terzo attore nella Crescenza (quota a valore del 13,9%) in crescita (+1,4 punti quota vs a.p.) e quarto
attore nel Burro con una quota a valore del 4,4%.
Il leader Galbani (Gruppo Lactalis) nei diversi mercati ha le seguenti quote a valore: Mozzarella 33,6%, Crescenza
34,7%, Ricotta 47,5%, Mascarpone 38,9%, Burro 5,9%.
24
Gruppo Granarolo
Uova
Il mercato delle Uova confezionate vendute in GDO nel 2014 registra un trend di decrescita del -1,9% a volume
sviluppando 145.661 t ed una decrescita a valore del -2,3% con un fatturato di 563,2 milioni di euro.
Il Gruppo Granarolo, che ha un indice di prezzo pari a 132 rispetto al prezzo medio del mercato e sviluppa una quota a
valore del 3,1% (-0,3% vs a.p.).
Il Gruppo AiA-Veronesi, che ha un indice di prezzo pari a 80 nel 2014, raggiunge una quota a valore del 9,0% (+0,3 % vs
a.p.). Il Gruppo Eurovo, che ha un indice di prezzo pari a 90, si attesta su una quota a valore del 10,2% (+0,6% vs a.p.).
La marca privata, che ha un indice di prezzo pari a 104, ha raggiunto una quota a valore del 45,2% (-0,3 punti vs a.p.).
25
Gruppo Granarolo
MERCATO FRANCESE
Formaggi Italiani
Il mercato dei formaggi italiani in Francia si divide in due categorie: Formaggi Stagionati e Formaggi Freschi.
Per formaggi stagionati si intendono il Parmigiano Reggiano, il Grana Padano, il Pecorino Sardo, il Pecorino Romano e i
formaggi a pasta dura prodotti con processi simili al grana.
Per formaggi freschi si intendono la Mozzarella, il Mascarpone e la Ricotta.
Formaggi Stagionati
In crescita significativa sia in volume, 4.974 t (+3,5% vs. a.p.), che in valore, 108,5 milioni di euro (+5,1% vs. a.p.).
Formaggi Freschi
Mozzarella: in crescita sia in volume 20.126 t (+7,4% vs. a.p.) che in valore 167,4 milioni di euro (+7,8% vs. a.p.).
Mascarpone: in crescita in volume 5.472 t (+3,1% vs. a.p.) e in riduzione a valore 40,7milioni di euro (-0,9% vs. a.p.).
Ricotta: in crescita in volumi 1.370 t (+4,0% vs. a.p.) e in valore 7,9 milioni di euro (+0,2% vs. a.p.).
Formaggi Stagionati
Il Gruppo Granarolo che compete su questo mercato con il Brand “Casa Azzurra”, si conferma leader di marca nel
mercato dei formaggi stagionati a libero servizio con una quota a volume del 17,0% ed una quota a valore del 17,0%,
entrambe in crescita (+1,4 punti a valore) grazie ad una gamma ricca che è la più completa del mercato e comprende
Parmigiano Reggiano DOP, Grana Padano DOP e Pecorino Romano DOP.
Le Private Label nei formaggi stagionati a libero servizio registrano sul 2014 un leggero calo in controtendenza rispetto
agli anni precedenti e raggiungono una quota a volume del 58,2% ed a valore del 54,0%.
Formaggi Freschi
Il Gruppo Granarolo si conferma il secondo attore di marca nel mercato dei formaggi freschi a libero servizio in cui
compete con una quota a volume dell’11,7% e una quota a valore del 13,5%, con trend in aumento.
Il Gruppo Lactalis mantiene la leadership di marca nel mercato dei formaggi freschi a libero servizio (in cui compete
Granarolo) con una quota a volume del 25,6% ed una quota a valore del 29,2%, con trend in calo.
26
Gruppo Granarolo
Le Private Label nei formaggi freschi a libero servizio raggiungono una quota a volume del 54% ed a valore del 46,5%,
con trend leggermente in calo.
Il Gruppo Granarolo, all’interno del mercato dei formaggi freschi, si afferma come secondo player di marca nelle seguenti
categorie:
-
Mozzarella: quota a volume del 10,5% (+2,6 punti vs. a.p.) ed una quota a valore del 12,8% (+3,1 punti vs. a.p.). I
dati comprendono anche la Mozzarella di Bufala, segmento nel quale il Gruppo Granarolo è leader di marca;
-
Mascarpone: quota a volume del 14,2% (+2,2 vs. a.p.) ed una quota a valore del 15,0% (+3,0 punti vs. a.p.);
-
Ricotta: quota a volume del 19,6% (+3,8 punti vs. a.p.) ed una quota a valore del 20,4% (+4,5 punti vs. a.p.);
Il leader è Galbani (Gruppo Lactalis) con le seguenti quote a valore, in flessione in tutti i mercati: Mozzarella 29,9% (-4,5
punti vs. a.p.), Ricotta 23,8% (-5,9 punti vs. a.p.), Mascarpone 27,3 (-2,5 punti vs. a.p.).
Si segnala che nel 2014 il Gruppo Granarolo è divenuto leader di quota a volume nel segmento della Ricotta,
raggiungendo il 20,0% contro Galbani che ferma al 16,0%.
(Fonti: IRI Infoscan Iper + Super + LSP – AT Dicembre 2014)
Le variazioni sopra esposte, sono riassunte nella tabella seguente che meglio evidenzia l’importante progressione della
marca Casa Azzurra sul mercato francese:
27
Gruppo Granarolo
IL MERCATO DELLA MATERIA PRIMA
Scenario mondiale ed europeo
Il 2014 ha confermato un trend dei consumi mondiali di latte e dei suoi derivati in crescita, in particolare il consumo di
polvere di latte e di burro sono aumentati rispettivamente del 4,6% e del 3,1% (Fonte FAS.USDA). Tale aumento si
registra soprattutto in quelle aree le cui economie sono in costante sviluppo (Sud Est asiatico e Cina).
In Europa i consumi di latte e derivati si sono mantenuti sostanzialmente stabili anche se l’incremento di domanda
mondiale ha favorito un aumento della produzione di latte e dei prodotti lattiero-caseari. L’aumento della produzione di
latte del 3,36% (dati FAS-USDA), ha iniziato a manifestarsi già nella seconda metà del 2013 ed è proseguito per tutto il
2014. Come per l’esercizio 2013, la polvere di latte, il burro e i formaggi industriali hanno tracciato la linea dei prezzi e
delle produzioni di latte europee e mondiali.
L’export europeo di questi prodotti è stato assolutamente positivo nel 2014 (+10,4% Fonte GTIS), nonostante l’embargo
verso la Russia dal secondo semestre abbia condizionato al ribasso i mercati ed i prezzi dei derivati del latte.
La discesa dei prezzi del burro e polvere iniziata nel secondo semestre non ha inciso negativamente sulla produzione
del latte.
Produzione di latte: il 2014 un anno di grande produzione
Già da inizio anno la produzione di latte europea è risultata in aumento rispetto agli ultimi anni, gran parte di questo
incremento è stato favorito dall’andamento positivo dei prezzi del latte alla stalla in tutta Europa, che in alcuni paesi
come la Germania, hanno superato i 40 cent il kg tra settembre 2013 ed aprile 2014 (fonte ZMP-France Agrimer-CLAL).
Ciò ha portato la produzione di latte a posizionarsi al livello più alto degli ultimi 4 anni con un incremento intorno al 4,71%
verso l’anno precedente (fonte UE Eurostat).
Nel secondo semestre il graduale calo del prezzo delle commodity ha iniziato ad influenzare il prezzo del latte alla stalla
facendo registrare i primi ribassi. Va sottolineato che il mondo della produzione ha dei tempi di reazione fisiologici e
biologici diversi da quelli del mercato corrente pertanto gli effetti sui volumi sì manifestino con un certo ritardo.
28
Gruppo Granarolo
Fonte: Elab Clal su dati Eurostat, *AGEA, Productschap Zuivel
La domanda mondiale di latte e suoi derivati
Nel 2014 si conferma l’incremento dei consumi a livello mondiale dei paesi cosiddetti emergenti, la cui crescita
economica e demografica sta trainando la produzione agroalimentare. L’import complessivo di commodity è in flessione
del 3,5% a causa della crisi economica dei paesi del Sud America e di alcuni paesi dell’Africa. I paesi del Medio Oriente
sono in crescita del +6,4% mentre il Sud-Est Asiatico resta stabile. Nondimeno grazie all’incremento delle produzioni
locali di paesi come ad esempio la Cina e l’India, la produzione di latte è passata rispettivamente al 5,0% e al 5,2%.
Tons
Importazioni Mondiali di WMP - SMP - Burro - Formaggi *
8.000.000
7.000.000
6,4%
6.000.000
5.000.000
7,2%
2,3%
-3,5%
1.382.198
1.454.040
1.199.069
1.150.766
1.224.809
938.098
767.827
907.835
1.033.795
2.665.162
2.641.245
Gen-Dic 2013
Gen-Dic 2014
7,3%
1.260.854
1.323.870
1.231.405
1.281.073
1.244.516
4.000.000
1.155.946
3.000.000
747.373
1.174.864
941.399
2.000.000
1.000.000
1.043.378
769.001
906.198
944.847
1.605.155
966.101
996.475
1.876.473
2.079.209
2.254.366
Gen-Dic 2010
Gen-Dic 2011
Gen-Dic 2012
0
Gen-Dic 2009
Altre Aree
Fonte: GTI
Asia - Medio Oriente
America Centro Sud - Caraibi
Africa
Asia Sud Est
* dati 2014 Stimati
29
Gruppo Granarolo
Mentre in Europa prevale ancora il consumo di prodotti che hanno una shelf life breve quali latte liquido, formaggi, panna
e yogurt, i consumi mondiali si concentrano maggiormente su prodotti come la polvere di latte scremato (s.m.p) e di latte
intero (w.m.p), la polvere di siero (d.w.c) e di proteine concentrate (w.p.c). L’incremento nei consumi dei suddetti prodotti
è dovuto alla loro funzione d’uso, che va dal consumo diretto a molteplici preparazioni alimentari, oltre che alla facilità di
conservazione e di trasporto. Inoltre, nelle aree dove la catena del freddo è ancora poco diffusa, tali prodotti
garantiscono un buon livello di sicurezza alimentare. Per tal motivo la domanda proveniente dall’area del Sud-Est
Asiatico influenza non solo i prezzi della materia prima nei paesi produttori, ma anche i livelli delle quantità prodotte .
In Europa nel primo semestre del 2014, gran parte dell’incremento del costo del latte alla stalla, e il conseguente
incremento della produzione del latte, è ascrivibile all’export e al prezzo delle commodity. Quando il valore delle
commodity è alto, il prezzo del latte alla stalla ne trae beneficio così aumenta il prezzo del latte liquido al consumo
all’interno dei paesi produttori. Al contrario, un eccessivo apprezzamento delle commodity destinate all’export, può
generare uno stato inflattivo sul costo della materia prima interno al Paese che la produce e favorire l’incremento della
produzione all’interno dei paesi importatori .
Polvere di latte scremato
In Europa, la domanda di polvere di latte, soprattutto esterna, ha condizionato nel 2013 e ad inizio 2014 l’incremento
della produzione e dei prezzi, non più calmierati da una politica di scorte, cessata nel 2012. In particolare, tra
marzo 2013 e luglio 2014, hanno mantenuto quotazioni oltre i 2,5 euro / kg. Nella seconda parte dell’anno, il prezzo della
polvere di latte è diminuito, raggiungendo i 1,89 euro / kg fino ad avvicinarsi al prezzo d’intervento di 1,79 euro / kg. Il
calo del prezzo della polvere deriva dal maggiore incremento della produzione (+9,1% verso l’anno precedente) rispetto
ai consumi (+4,6%). La tabella seguente mostra l’evoluzione del prezzo mensile del 2014 comparto con il 2013.
Polvere di latte scremato, ADPI-Exsta
Prezzo di mercato (€/Kg)
Gennaio
Febbraio
Marzo
Aprile
Maggio
Giugno
Luglio
Agosto
Settembre
Ottobre
Novembre
Dicembre
Media
2014
2013
Variazione
3,29
3,36
3,27
3,12
2,90
2,91
2,89
2,55
2,14
2,04
1,93
1,89
2,69
2,68
2,66
2,66
3,03
3,19
3,18
3,18
3,27
3,30
3,19
3,14
3,25
3,06
22,8%
26,3%
22,9%
3,0%
-9,1%
-8,5%
-9,1%
-22,0%
-35,2%
-36,1%
-38,5%
-41,8%
-12,1%
30
Gruppo Granarolo
In Europa la ripresa degli stock nei magazzini è iniziata a partire da settembre 2014, raggiungendo a dicembre un valore
di 17 mila tonnellate. Il ricorso all’immagazzinaggio, dopo anni di inutilizzo, può essere letto come un segnale volto ad
arginare un rallentamento delle vendite della polvere, la cui produzione è rimasta sostenuta grazie alla spinta generata
dalle elevate produzioni di latte. L’accesso ai magazzini prima del raggiungimento del prezzo d’intervento pare avere
avuto lo scopo di rallentare l’offerta e quindi arginare per quanto possibile il calo del prezzo.
Per contro, gli U.S.A hanno continuato ad utilizzare la politica di stock negli anni, sostenendo i prezzi di vendita in fase di
cali della domanda, favoriti dal fatto che la produzione è prevalentemente destinata al mercato interno e che sfruttano
una struttura di costi più bassa a di quella europea.
Magazzini di stoccaggio polvere UE - USA
250.000
Tons
200.000
150.000
100.000
50.000
0
2006
2007
2008
Fonte: UE - Comitato di Gestione
Fonte: USDA
2009
2010
2011
UE
2012
2013
2014
USA
Il consumo di polvere di latte degli ultimi cinque anni è in graduale e costante aumento. Risulta evidente come questo
prodotto si presti a speculazioni di mercato, allo stoccaggio privato e alla vendita utilizzando dei future che possono
scommettere su un mercato al ribasso o al rialzo.
Produzione e Consumo Mondiale di polvere di latte Intera e Scremata
000 t
2010
2011
2012
2013
Produzione Polvere
7.377
8.066
8.437
8.475
Consumo Polvere
6.058
6.354
6.718
6.974
Fonte: FAS - USDA
2014*
9.243
7.298
delta %
9,1%
4,6%
* dati stimati
31
Gruppo Granarolo
Confronto del prezzo all'ingrosso delle polveri di latte magro (SMP)
4.500
4.000
Euro / ton
3.500
3.000
2.500
2.000
Germania
Usa
no v- 14
set -14
lug -14
ma r-14
ma g-14
no v- 13
ge n- 14
set -13
lug -13
ma g-13
ge n- 13
ma r-13
set -12
no v- 12
lug -12
ma r-12
ma g-12
no v- 11
ge n- 12
set -11
lug -11
ma r-11
ma g-11
ge n- 11
set -10
no v- 10
lug -10
ma g-10
ge n- 10
1.000
ma r-10
1.500
Oceania
Fonte: ZMP; "Süddeutsche Butter - und Käseb örse eV, Kempten", USDA AMS Dairy Market News
L’andamento dei prezzi delle polveri dell’Oceania, chiarisce il motivo per cui Stati Uniti ed Europa (Germania in
particolare), abbiano guadagnato quote di mercato all’export verso Cina e Sud Est Asiatico. L’Oceania è stata per anni
il fornitore privilegiato della polvere di latte nei mercati orientali e i suoi prezzi ne hanno beneficiato. Tuttavia, negli ultimi
mesi del 2014, Francia e Germania hanno incrementato le produzioni e, di conseguenza come indicato
precedentemente, si è registrata una discesa dei prezzi.
Le esportazioni di polvere scremata neozelandese sono penalizzate dal fattore prezzo, in particolare dalle quotazioni che
la polvere neozelandese ha avuto tra giugno 2013 ed aprile 2014.
In generale i contratti di vendita vengono stipulati 6/8 mesi prima, siccome la polvere europea è risultata più conveniente
fin dal secondo semestre 2013, risulta evidente come prezzi e disponibilità di prodotto abbiano favorito l’Europa
nell’incremento della sua quota mondiale, a scapito dei produttori storici.
Come evidenziato nel grafico sottostante (fonti: GTIS e Clal) nel corso del 2014 l’import della Repubblica Popolare
Cinese è aumentato di oltre il 20% e a beneficiarne sono stati soprattutto i produttori europei e australiani.
A fronte di questo tasso di crescita, la Cina sta attuando una politica di incremento della produzione interna, per ridurre la
propria dipendenza dall’estero: il dato provvisorio 2014 registra un tasso di crescita intorno al 5,0%.
32
Gruppo Granarolo
Tons
Importazioni Cina di SMP
Tons
330.000
140.000
280.000
120.000
230.000
100.000
Principali fornitori di SMP
-13,4%
80.000
180.000
-9,4%
60.000
130.000
40.000
80.000
23,0%
130,9%
-4,2%
20.000
30.000
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
0
New Zealand
Tons
USA
Australia
2014
Francia
Germania
2013
Burro
Nel corso del 2009 la Commissione Europea decise di tornare a permettere una politica di scorte, che garantisse un
prezzo minimo fissato in 2,46 euro / kg. A seguito di questo intervento, già a partire dalla fine del 2009, il prezzo di
mercato aveva superato quello d’intervento, mantenendosi negli anni sempre su livelli alti.
Il prezzo medio del burro nel 2014 ha una riduzione media del 14,8% rispetto al 2013, con una diminuzione costante nei
mesi, passando dai 3,92 euro / kg nel mese di gennaio a 2,88 euro / kg nel mese di dicembre. Tale trend ha avuto come
conseguenza la ripresa della politica di scorte del burro.
Media annuale prezzo burro Hannover / Köln
euro / kg
Anno 2010
Anno 2011
Anno 2012
Anno 2013
Anno 2014
Prezzo di
mercato
3,46
3,98
3,06
3,95
3,36
Prezzo
intervento
2,46
2,46
2,46
2,46
2,46
Differenza
40,7%
61,8%
24,4%
60,5%
36,6%
Fonte: ZMP
Burro Hannover / Köln - prezzo di mercato mensile
Mese
2010
2011
2012
Gennaio
2,96
3,67
3,49
Febbraio
2,82
4,09
3,31
Marzo
2,85
4,23
3,08
Aprile
3,09
4,00
2,68
Maggio
3,67
4,00
2,55
Giugno
3,78
4,16
2,68
Luglio
3,80
4,17
2,73
Agos to
3,72
4,03
2,90
Settem bre
3,76
4,03
3,25
Ottobre
3,76
3,97
3,35
Novem bre
3,68
3,81
3,35
Dicem bre
3,63
3,57
3,35
Media
3,46
3,98
3,06
Variaz ione %
15,0%
-23,1%
2013
3,37
3,35
3,41
3,93
4,07
4,12
4,20
4,24
4,29
4,18
4,12
4,11
3,95
29,1%
2014
3,92
3,64
3,65
3,55
3,41
3,47
3,52
3,22
3,04
3,05
3,02
2,88
3,36
-14,8%
Diff. 14 vs 13
16,3%
8,7%
7,0%
-9,7%
-16,2%
-15,8%
-16,2%
-24,1%
-29,1%
-27,0%
-26,7%
-29,9%
Fonte: ZMP
33
Gruppo Granarolo
Magazzini burro (t) - Giacenze 2014
Unione Europea
2012
2013
Gennaio
23.507
14.195
Febbraio
8.335
14.196
Marzo
40.361
17.110
Aprile
56.117
32.979
Maggio
83.468
50.663
Giugno
101.977
66.138
Luglio
118.277
81.494
Agosto
118.491
82.042
Settembre
95.834
65.421
Ottobre
65.388
44.432
Novembre
38.496
24.742
Dicembre
33.518
11.332
Media
65.314
42.062
2014
5.409
155
11.822
18.175
20.518
21.555
6.470
2012
77.269
93.065
94.463
115.297
118.655
110.331
106.301
91.234
88.823
65.816
57.735
69.413
90.700
U.S.A.
2013
93.929
108.111
115.663
140.488
146.037
144.649
134.152
119.717
105.702
82.463
55.170
50.551
108.053
2014
62.039
74.026
81.680
78.915
87.349
84.378
77.205
74.834
66.265
62.680
45.775
n.d.
72.286
Fonte: USDA; UE Comitato di gestione
Il calo progressivo dei magazzini europei di burro ed il livello dei prezzi degli ultimi anni paiono essere correlati al
rapporto tra produzione mondiale e consumi. Infatti, mentre per la polvere il rapporto produzione e consumo è
ampliamente a favore della produzione, nel caso del burro il differenziale registrato negli ultimi 5 anni è esiguo.
Nel 2013 la domanda mondiale di burro si è incrementata del 2,8%, mentre la produzione del 1,9% superando i consumi
di 321 mila tonnellate pari al 3,17% in più rispetto al fabbisogno corrente. Nel 2014 la domanda mondiale si è
incrementata del 3,1%,mentre la produzione del 3,2% superando i consumi solo di 302 k ton pari al 3,26% in più rispetto
al fabbisogno corrente. Il divario tra produzione e consumo parrebbe non giustificare il ricorso ai magazzini se non per
motivi speculativi di prezzo.
000' Tons
Produzione Burro
Consumo Burro
2010
7.999
7.838
2011
8.373
8.119
2012
8.718
8.435
2013
8.969
8.684
2014*
9.253
8.951
delta %
3,2%
3,1%
Fonte: Elab su dati FAS-USDA
* dati stimati
Fonte: ZMP; Amtliche Notierungskommissionen für Butter und Käse, Hannover - Fonte: USDA AMS Dairy Market News
34
Gruppo Granarolo
Dai primi mesi del 2014, il prezzo del burro ha iniziato una graduale discesa in particolare quello dell’Oceania.
Mentre quello statunitense è aumentato considerevolmente fino a settembre per poi iniziare a scendere anch’esso.
Va ricordato che a livello mondiale l’utilizzo di burro può essere sostituito con grassi vegetali, soprattutto in quei paesi
che dispongono di grandi produzioni agricole estensive (ad esempio negli U.S.A) e l’export di burro non è l’attività
principale. Ne consegue che superate determinate quotazioni il burro possa essere sostituito da oli vegetali più
convenienti.
Formaggi Edamer, Gouda e Cheddar
Il trend di consumo mondiale di formaggi si è mantenuto positivo e la previsione del dato 2014, non ancora disponibile,
indica un incremento dei consumi del 0,8% ed un incremento delle produzioni del 1,7%.
000' Tons
Produzione Formaggio
Consumo Formaggio
2010
16.393
16.383
2011
16.487
16.571
2012
16.940
16.942
2013 2014*
17.044
17.332
17.075
17.211
delta %
1,7%
0,8%
Dati : FAS - USDA
* dati stimati
Nel corso dell’anno la produzione è di poco superiore ai consumi (+0,64%) ciò evidenzia come il grosso della domanda
venga soddisfatto dalla produzione corrente. Il fabbisogno registra ogni anno un costante aumento della domanda.
Il delta tra volumi prodotti e consumi è piuttosto esiguo, questo rende il mercato molto sensibile alle più piccole variazioni
di domanda di formaggi e disponibilità di materia prima. Fino al 2014 l’incremento della domanda di prodotti caseari è
stato più veloce della capacità produttiva e in particolare dell’adeguamento fisiologico delle produzioni di latte. Per
questo motivo già a partire dal 2013 i listini dei formaggi hanno iniziato una lenta e graduale salita fino a raggiungere
quotazioni di 3,75€ il kg per il gouda, €3,77 il kg per l’Edamer e € 3,80 kg per il Cheddar dell’Oceania.
Questo particolare andamento è giustificato dai seguenti fattori:
-
l’aumento della produzione di latte a partire da fine 2013 spinto da una maggior domanda di polvere di latte ha generato
una mancanza dello stesso per le produzioni casearie;
-
la minor disponibilità di prodotto accompagnata dalla crescita della domanda di caseari ha generato il graduale e
progressivo aumento dei prezzi che si è protratto fino ad inizio 2014.
35
Gruppo Granarolo
Fonte: USDA / ZMP
Quanto avvenuto nel corso del 2014 evidenzia come il mercato caseario e la sua filiera siano estremamente sensibili alla
domanda di prodotti e alla disponibilità di materia prima nel tempo reale di fabbisogno. Di fatto, i tempi fisiologici delle
produzioni zootecniche non possono essere sincronizzati ai tempi di mercato.
L’incremento della produzione di latte mondiale fin dai primi mesi del 2014 è stato conseguente all’aumento della
domanda di prodotti finiti iniziata nel secondo semestre 2013 e al conseguente incremento del prezzo del latte. Nella
seconda parte del 2014, l’andamento positivo della produzione di latte mondiale è proseguito, ciò anche quando i listini
dei prodotti che avevano contributo a farla aumentare hanno iniziato ad affievolirsi. Risulta evidente come la produzione
di latte, legata a cicli fisiologici e stagionali, non possa essere adattata in tempo reale agli incrementi e o decrementi
della domanda e dei consumi. Se ciò si aggiungono variabili quali: gli stock di magazzino, le situazioni economiche e
produttive dei singoli paesi e i fattori climatici, è probabile che variazioni di mercato repentine o altalenanti potranno
manifestarsi con maggior frequenza.
Va comunque ricordato che il consumo e l’utilizzo mondiale di prodotti lattiero-caseari è in graduale e costante crescita,
questo fa supporre che le produzioni di latte seguiranno il trend nel medio periodo. E’ altresì immaginabile che potremmo
assistere ad un lento e graduale cambiamento della geografia delle aree di produzione del latte.
Il grafico sottostante illustra il quadro generale delle produzioni di Polvere scremata-polvere intera, Burro, Formaggi e i
relativi Consumi.
36
Gruppo Granarolo
Fonte Elaborazione Clal su dati Fas-USDA
Si può notare come le produzioni totali di prodotti a base di latte superino i volumi di fabbisogno, le produzioni totali 2014
sono state pari a 35.828.000 ton, mentre i consumi 33.460.000 ton.
Un saldo di 2,368 milioni di tonnellate pari al 7,07 % in più.
Export Europa
Il 2014 è stato un anno di forte incremento delle esportazioni, il dato presenta un saldo positivo pari al 10,4%, nonostante
l’embargo verso la Russia abbia molto penalizzato il comparto dei formaggi che ha registrato una flessione del 8,5%
(Fonte GITIS).
Come accennato precedentemente, se si considera l’andamento piuttosto stabile dei consumi interni all’Europa, risulta
evidente quanto l’export sia strategico per il comparto lattiero-caseario europeo e come le sue dinamiche possano
influire sul prezzo del latte alla stalla e sui volumi prodotti.
37
Gruppo Granarolo
Export UE-28 WMP - SMP - Burro - Formaggi*
000'Tons
2100
1800
1500
5,8%
3,5%
-5,8%
520
376
407
515
10,4%
610
1200
445
386
374
768
787
388
400
900
600
667
673
720
300
0
156
126
127
128
142
Gen-Dic 2010
Gen-Dic 2011
Gen-Dic 2012
Gen-Dic 2013
Gen-Dic 2014
SMP
Fonte: GTIS
WMP
Formaggio
Burro
* dati 2014 stimati
Il dato generale dell’export in crescita ha favorito, almeno per il primo semestre, i listini dei prodotti ed in particolare della
materia prima.
Prezzo del latte alla stalla in Unione Europea
Già dalla metà del 2013, nei principali paesi produttori europei, si è assistito al progressivo incremento del prezzo del
latte alla stalla che si è mantenuto fino a oltre la metà del 2014.
E’ evidente come per oltre un anno, i prezzi del latte alla stalla abbiano favorito un diffuso aumento della produzione di
latte anche dal mese di luglio in poi, quando l’embargo verso la Russia ha iniziato ad incidere negativamente sui listini
dei formaggi e dei derivati del latte e conseguentemente sul prezzo del latte stesso.
Nonostante la lenta e graduale discesa dei prezzi del latte sia iniziata verso l’ultimo trimestre, il 2014 ha visto un
incremento dei prezzi medi del latte in tutti gli stati europei (tra il 2,0% e il 7,0%).
38
Gruppo Granarolo
Lombardia (Italia) * (€/100 lt.)
Mese
Gennaio
Febbraio
Marzo
Aprile
Maggio
Giugno
Luglio
Agosto
Settembre
Ottobre
Novembre
Dicembre
Media
Variazione¹ %
2010
2011
2012
2013
2014
33,16
33,16
33,16
33,16
33,16
33,16
36,60
37,00
37,00
37,00
37,50
38,00
35,17
39,00
39,00
39,00
39,00
39,00
39,00
40,20
40,20
40,20
40,30
40,30
40,30
39,63
12,66%
40,70
40,70
40,70
36,00
36,00
38,00
38,00
38,00
38,00
38,00
38,00
39,50
38,47
-2,92%
40,00
40,00
40,00
40,00
40,00
40,00
40,00
42,00
42,00
42,00
42,00
42,00
40,83
6,15%
42,00
44,50
44,50
44,50
44,50
44,50
42,00
42,00
39,00
39,00
38,50
38,00
41,92
2,65%
± % su
2013
5,0%
11,3%
11,3%
11,3%
11,3%
11,3%
5,0%
0,0%
-7,1%
-7,1%
-8,3%
-9,5%
Ultimo aggiornamento: 19-01-2015
1) variazione rispetto all'anno precedente
*: Euro per 100 litri 3,7% p.v. 3,25% p.v.
(e) = prezzo stimato (estimated price)
Fonte: Elab orazione CLAL
Baviera (Germania) * (€/100 lt.)
Mese
Gennaio
Febbraio
Marzo
Aprile
Maggio
Giugno
Luglio
Agosto
Settembre
Ottobre
Novembre
Dicembre
Media
Variazione¹ %
2010
2011
2012
2013
2014
28,57
28,62
29,04
29,59
30,71
31,71
32,84
33,53
34,01
34,35
34,77
34,79
31,88
34,32
34,53
35,00
35,57
36,06
36,31
36,40
36,44
36,54
36,84
36,96
36,68
35,97
12,84%
36,29
36,16
35,59
34,74
33,24
32,37
31,62
31,74
32,36
33,60
34,44
34,92
33,92
-5,69%
35,14
35,40
35,56
36,07
37,22
37,80
38,52
39,10
40,20
41,34
42,11
42,33
38,40
13,20%
41,84
41,87
41,73
40,81
39,90
39,44
39,24
38,96
38,17
36,75
35,64
± % su
2012
19,1%
18,3%
17,4%
13,1%
7,2%
4,3%
1,9%
-0,3%
-5,0%
-11,1%
-15,4%
39,49
2,83%
*: Euro per 100 litri 3,7% p.p. 3,40% p.p.
(e) = prezzo stimato (estimated price)
39
Gruppo Granarolo
Rhône Alpes (Francia) * (€/100 lt.)
Mese
Gennaio
Febbraio
Marzo
Aprile
Maggio
Giugno
Luglio
Agosto
Settembre
Ottobre
Novembre
Dicembre
Media
Variazione¹ %
2010
2011
2012
2013
2014
29,32
29,55
28,78
27,21
27,99
30,31
31,35
33,66
31,07
30,07
29,85
30,08
29,94
31,83
32,33
31,09
30,58
30,71
35,34
35,85
35,99
36,33
32,00
32,05
31,45
32,96
10,11%
33,69
33,77
31,93
29,16
28,53
33,54
33,36
32,72
31,54
29,11
30,58
30,10
31,50
-4,43%
31,46
31,73
30,48
32,18
32,27
36,63
37,35
37,48
37,60
34,87
34,92
37,87
34,57
9,74%
39,96
36,97
36,28
34,75
33,63
35,33
37,22
39,67
39,90
39,13
34,52
± % su
2012
27,0%
16,5%
19,0%
8,0%
4,2%
-3,5%
-0,3%
5,8%
6,1%
12,2%
-1,1%
37,03
7,12%
*: Euro per 100 litri m.g. 3,8% p.v. prot. 3,2% p.v. = 3,38 MAT p.v.
Fonte: FranceAgriMer
Per comprendere le ragioni che hanno portato a un incremento del prezzo del latte e un conseguente aumento della sua
produzione può essere utile considerare alcuni aspetti concomitanti tra loro:
-
ad inizio 2013 i listini dalle polveri e dei caseari destinati all’export si sono incrementati gradualmente e mantenuti alti fino
ai primi mesi del 2014. Questo ha influenzando positivamente il prezzo corrisposto agli allevatori già da inizio 2013 fino a
gran parte del 2014;
-
i tempi di reazione della produzione agricola non sono gli stessi del mercato.
Se consideriamo l’annata agraria (aprile 2013 - marzo 2014), notiamo come i prezzi medi del periodo abbiano favorito la
produzione di latte.
Fonte: Elaborazione CLAL, ZMP, FranceAgriMer
Dal grafico si evince come il prezzo del latte europeo abbia iniziato a salire da metà 2013 e sia rimasto sopra i 39 € cent
medi fino a settembre 2014 (in Italia oltre i 44€ cent).
40
Gruppo Granarolo
Le variazioni dei prezzi delle commodity, hanno un effetto graduale sul prezzo del latte alla stalla che ne subisce
l’influenza con qualche mese di ritardo. Il mercato del latte spot (quantità trattate settimanalmente sul libero mercato) si
adegua invece in tempo reale alle quotazioni delle commodity ed alla domanda corrente di latte liquido (mercato che vive
esclusivamente del rapporto tra diponibilità di materia prima e domanda della stessa a livello settimanale). Pertanto,
un’eccedenza di latte prodotto alla stalla o un’eventuale carenza di produzione hanno un effetto immediato sulle
quotazioni del latte spot.
Fonte: CCIAA Lodi, France AgriMer-ZMP
Per gran parte del 2013 la produzione di latte alla stalla è stata nella norma, nel frattempo, la domanda extraeuropea di
prodotti caseari iniziava a farsi sentire.
La mancata e pronta soddisfazione della domanda ha mantenuto il prezzo del latte spot a prezzi alti per tutto il 2013 e
per i primi mesi del 2014, ne è conseguito che, in modo graduale, anche il prezzo del latte alla stalla è aumentato
toccando i suoi massimi tra novembre 2013 e maggio 2014 .
La produzione di latte in Europa nel 2014 è stata l’effetto dei prezzi pagati agli allevatori tra la primavera del 2013 e
l’autunno del 2014.
Andamento delle produzione di latte: in Italia, in Europa e nel mondo
Produzione in Europa
La produzione di latte nel 2014, pur mantenendo un andamento stagionale (con il classico picco primaverile e calo
estivo), ha avuto caratteristiche diametralmente opposte a quelle del 2013. Infatti, mentre la produzione del primo
semestre 2013 è risultata inferiore al 2012, quella del 2014 è risultata la più alta di sempre, sia nel primo che nel
41
Gruppo Granarolo
secondo semestre. È evidente come i prezzi di mercato delle commodity abbiano influenzato il prezzo del latte agli
allevatori, i quali vedendo migliorare la redditività del latte, hanno incrementato la produzione.
UE28 - Consegne di Latte (K Tons)
13.600
13.100
12.600
K Ton s
12.100
11.600
11.100
10.600
10.100
1
2
3
4
Consegne 2011
5
6
Consegne 2012
7
8
Consegne 2013
9
10
11
12
Consegne 2014
Fonte :Elab Clal su dati, Eurostat, *AGEA, Productschap Zuivel
I dati provvisori della consegne di latte prodotto fino a dicembre 2014 indicano un incremento della produzione europea
stimato intorno al 4,71%.
Trend produzioni europee
2011
151.854
2012
152.198
2013*
153.402
2014*
160.629
±% su '13
4,71%
* dati provvisori
Fonte EU: Eurostat
La domanda mondiale di prodotti a base di latte e derivati ha favorito l’incremento della produzione europea portandola
ai massimi di sempre tuttavia l’Europa non è risultata essere il solo player mondiale ad incrementarne le produzioni.
Produzione nel Mondo
I dati riguardanti la produzione mondiale di latte confermano l’incremento di domanda mondiale di latte e suoi derivati.
Tutti i principali paesi produttori e in particolare quelli prevalentemente esportatori registrano un incremento delle
produzioni, come evidenziato dalla tabella seguente:
42
Gruppo Granarolo
Paesi
EUROPEAN UNION
EU* - Balance Sheet
EUROPE (OTHERS - EXTRA EU)
Russia*
Ukraine*
AMERICA DEL NORD
Canada
United States* - Balance Sheet
AMERICA - CENTRO SUD E CARAIBI
Argentina*
Brazil
Mexico
OCEANIA
Australia* (1)
New Zealand*(2)
ASIA
India - Balance Sheet
ASIA - SUD EST
China
Japan
Philippines
South Korea, ROK
Taiwan
RESTO DEL MONDO
Others
PRODUZIONE TOTALE
2007
2008
2009
2010
2011
147.990 148.459 146.190 149.863
151.854
2012
2013
2014
±% su '13
152.198 153.402 (p) 160.629 (p)
4,71%
31.988
12.262
32.364
11.761
32.570
11.604
31.847
11.249
31.646
11.086
31.756
11.378
30.529
11.488
29.900 (p)
11.499 (p)
-2,06%
0,10%
8.212
84.189
8.270
86.180
8.280
85.875
8.350
87.462
8.400
89.016
8.614
90.867
8.443
91.272
8.409
93.532 (p)
-0,40%
2,48%
9.527
26.750
10.657
10.010
27.820
10.907
10.055
28.795
10.866
10.308
30.716
11.033
11.206
32.091
11.046
11.339
32.304
11.274
11.184
33.217 (p)
11.255
11.072 (p)
34.212 (p)
11.442
-1,00%
3,00%
1,66%
9.582
15.586
9.213
15.232
9.387
16.583
9.067
17.123
9.273
18.915
9.509
20.517
9.044
20.148
9.333 (p)
21.686 (p)
3,20%
7,63%
42.890
44.500
48.160
50.300
53.500
55.500
57.500
60.500
5,22%
35.252
8.007
13
2.188
322
34.300
7.982
14
2.139
325
28.445
7.910
15
2.110
322
29.300
7.720
2.073
16
346
30.700
7.474
1.888
17
336
32.600
7.630
2.111
18
348
34.300
7.508
2.093
19
358
36.000
7.315 (p)
2.073
20
347
4,96%
-2,57%
-0,96%
5,26%
-3,07%
n.r.
n.r.
n.r.
n.r.
445.415 449.476 447.167 456.773
n.r.
468.448
n.r.
477.963
n.r.
481.760
497.969
3,36%
Produzioni in Italia
Anche la produzione di latte Italiana è risultata in aumento rispetto al 2013.
Il valore progressivo delle consegne di latte ad ottobre registra un incremento medio del 3,2%, medio rispetto all’anno
precedente. In Italia nonostante i prezzi del latte abbiano raggiunto punte superiori alle quotazioni massime europee, la
produzione è cresciuta meno della media in Europa.
43
Gruppo Granarolo
Italia - Consegne di Latte (K Tons)
1050
1000
K Tons
950
900
850
800
750
1
2
3
Consegne 2011
4
5
6
Consegne 2012
7
8
Consegne 2013
9
10
11
12
Consegne 2014
Fonte: AGEA
Il prezzo medio riconosciuto agli allevatori è risultato superiore al 2013 di circa 1cent. il litro ma l’aspetto più interessante
è che nei primi sei mesi del 2014, il prezzo pagato ha superato di ben 4,5 cent di euro al litro il prezzo pagato nei primi 6
mesi dell’anno precedente (0,445 euro litro vs 0,400 euro al litro).
In Europa i prezzi pagati agli allevatori nel primo semestre hanno favorito un incremento di produzione che si è protratto
per tutto l’anno. In Italia la spinta produttiva, pur rimanendo positiva, si è affievolita nel secondo semestre.
Va ricordato che in Italia esistono peculiarità tali per cui difficilmente si riusciranno a raggiungere le performance
produttive caratteristiche del nord Europa, una di queste è il rapporto tra numero di capi per stalla ed il terreno agricolo
disponibile.
Il latte spot
I prezzi del latte spot (commercializzato sul libero mercato day by day) sono lo specchio del rapporto tra domanda ed
offerta in tempo reale.
Da metà 2013 quando la domanda mondiale di commodity ha iniziato a sottrarre materia prima in Europa, i prezzi del
latte spot hanno raggiunto punte di oltre 50 cent di euro, mantenendosi oltre i 45 €/cent fino a febbraio 2014 .
La domanda di volumi e i prezzi corrispondenti del latte spot, della polvere, del burro e dei formaggi hanno contribuito
all’incremento del prezzo del latte alla stalla e con esso l’aumento delle quantità prodotte.
Il graduale soddisfacimento dei fabbisogni, iniziato con l’incremento della produzione di latte nel corso del 2014, ha
portato ad un graduale calo delle quotazioni del latte spot. In particolare, dal mese di marzo fino a fine anno il prezzo del
latte spot non ha mai superato il prezzo pagato agli allevatori.
44
Gruppo Granarolo
Latte alla stalla
Latte Spot
Latte alla stalla Lombardia (€/100 lt.)
Prezzo medio del latte spot Lodi * (€/100 lt.)
Mese
2012
2013
2014
± % su
2013
5,0%
Gennaio
38,79
41,88
47,68
13,8%
11,3%
Febbraio
37,63
41,50
45,88
10,6%
11,3%
Marzo
35,83
40,72
42,79
5,1%
44,50
11,3%
Aprile
31,70
42,01
39,44
-6,1%
40,00
44,50
11,3%
Maggio
32,09
43,43
37,63
-13,4%
40,00
44,50
11,3%
Giugno
33,51
45,24
42,40
-6,3%
38,00
40,00
42,00
5,0%
Luglio
37,81
46,65
41,24
-11,6%
Agosto
38,00
42,00
42,00
0,0%
Agosto
39,18
48,97
40,60
-17,1%
Settembre
38,00
42,00
39,00
-7,1%
Settembre
40,98
50,52
38,15
-24,5%
Ottobre
38,00
42,00
39,00
-7,1%
Ottobre
42,92
51,89
37,55
-27,6%
Novembre
38,00
42,00
38,50
-8,3%
Novembre
43,82
52,97
37,76
-28,7%
Dicembre
39,50
42,00
38,00
-9,5%
Dicembre
42,40
50,65
35,70
-29,5%
Media
38,47
40,83
41,92
2,65%
Media
38,06
46,37
40,57
-12,51%
Mese
2012
2013
2014
Gennaio
40,70
40,00
42,00
Febbraio
40,70
40,00
44,50
Marzo
40,70
40,00
44,50
Aprile
36,00
40,00
Maggio
36,00
Giugno
38,00
Luglio
± % su
2013
fonti : Clal - Cam Comm Lodi
Nel corso del 2014, la maggior disponibilità di materia prima ha attenuato la domanda di latte spot riducendo le sue
quotazioni. Contemporaneamente il prezzo del latte alla stalla ha iniziato una lenta e graduale discesa.
Questo fenomeno rispecchia il cambiamento avvenuto negli ultimi anni: sembra terminato il tempo in cui le
organizzazioni politiche degli industriali e quelle degli allevatori sedevano a un tavolo negoziale per determinare un
prezzo valido per un lungo periodo; ora le negoziazioni sono dirette tra chi produce e chi compra, con termini temporali
non superiori ai tre mesi.
Le grandi turbative di mercato, la forte competitività e la globalizzazione del mercato dei prodotti a base di latte,
difficilmente consentiranno prezzi medi “garantiti” di lungo termine.
I formaggi Italiani DOP
Il Grana Padano ha registrato un incremento produttivo verso il 2013 del 6,2%, con una produzione complessiva di 4,8
milioni di forme, con una produzione mensile costantemente superiore rispetto al 2013, con punte del +20% nei mesi di
luglio e agosto. Le esportazioni sono state il principale fattore di sviluppo della produzione.
Il Parmigiano Reggiano è stato sostanzialmente stabile (+0,6%), raggiungendo una produzione complessiva di 3,3
milioni di forme.
Come evidenziato nella tabella successiva, nonostante il dato positivo dell’export, i prezzi dei due D.O.P sono diminuiti,
in media del 7,0% per il Parmigiano Reggiano e del 2,3% per il Grana Padano.
Per entrambe le denominazioni, il caso prezzo è risultato più accentuato a fine anno.
45
Gruppo Granarolo
Mese
Gennaio
Febbraio
Marzo
Aprile
Maggio
Giugno
Luglio
Agosto
Settembre
Ottobre
Novembre
Dicembre
Prezzi Parmigiano Reggiano
Stagionatura 12 mesi e oltre (€/kg)
± % su
2012
2013
2014
2013
10,32
8,80
n.p.
10,06
8,75
8,82
0,8%
9,94
8,75
8,80
0,6%
9,49
8,75
8,65
-1,1%
9,05
8,74
8,56
-2,1%
8,98
8,68
n.p.
8,93
8,65
8,09
-6,5%
8,93
8,65
7,95
-8,1%
8,93
8,70
7,79
-10,5%
8,92
8,78
7,58
-13,7%
8,89
8,80
7,50
-14,8%
8,85
8,80
7,50
-14,8%
Media
Variazione %
9,27
8,74
8,12
-5,79%
-7,02%
Prezzi Grana Padano
Stagionatura 9 mesi e oltre (€/kg)
± % su
2012
2013
2014
2013
8,11
7,03
n.p
7,91
6,93
7,25
4,6%
7,79
6,93
7,21
4,0%
7,55
6,93
7,05
1,7%
7,35
6,84
6,98
2,0%
7,28
6,78
n.p.
7,23
6,75
6,89
2,1%
7,23
6,78
6,80
0,3%
7,23
7,00
6,64
-5,1%
7,22
7,20
6,48
-10,0%
7,16
7,23
6,40
-11,5%
7,11
7,23
6,40
-11,5%
7,43
6,97
6,81
-6,21%
-2,28%
Fonte: CCIAA
Milano
Ultimo aggiornamento
12.01.2015
L’Export di formaggi europei e italiani
La domanda mondiale di derivati del latte è in aumento, anche se nel 2014 l’export caseario di formaggi europei è
diminuito dell’8,5%: nel 2014 i Paesi Europei hanno esportato 720.000 t contro le 787.000 t del 2013 (fonte GTIS su
elaborazioni CLAL). L’embargo della Federazione Russa ai prodotti europei è la causa principale di tale riduzione,
essendo sempre state sostenute le esportazioni di formaggi da taglio, tipo Gouda ed Edamer.
In questo scenario, da un punto di vista dei volumi, i formaggi tipici italiani si sono ben difesi, ma i prezzi ne hanno
risentito.
Il consuntivo export Italia al 30 ottobre (dati Istat-Clal), esprime una tendenza diametralmente opposta al dato europeo,
confermando un incremento dell’export a livello mondiale del 2,86%, il cui forecast al 31/12/2014 proietta un volume pari
a 80.301 ton verso un consuntivo 2013 di 78.064 ton.
Un incremento di 2.237 t in più. (dati Istat-Clal agg. 30/10/2013).
46
Gruppo Granarolo
Italia - Export Mondiale Grana e Parmigiano Reggiano
12,00
90.000
80.000
10,00
70.000
60.000
50.000
6,00
40.000
4,00
Ton s
€/Kg
8,00
30.000
20.000
2,00
10.000
0,00
0
Tons
€/Kg
Fonte: ISTAT elab CLAL
Come abbiamo potuto osservare, l’export dei formaggi italiani è stato in controtendenza rispetto al dato europeo.
In primo luogo perché il mercato Russo non è uno dei primi mercati per i D.O.P duri italiani.
Principali Paesi Acquirenti Parmigiano Reggiano e Grana Padano
Elab Clal su dati Istat
La previsione dell’export Caseario Italiano a livello mondiale è in incremento del +2,9%. I principali acquirenti risultano
essere ancora i Paesi d’Europa e gli Stati Uniti. Il dato aggregato di questi paesi è positivo (+2,08%), anche se l’export
47
Gruppo Granarolo
verso gli U.S.A ha registrato una flessione del 3,5%.
Abbiamo visto come l’export dei formaggi duri abbia tenuto da un punto di vista dei volumi ma come i prezzi abbiano
risentito dell’incremento delle produzioni conseguenti alle maggiori disponibilità di latte.
Nel prossimo grafico si nota come nel 2014 la produzione mensile sia stata superiore agli anni precedenti, sia nel picco
massimo primaverile, sia nel momento di minor produzione in estate.
Confronto Produzioni e Prezzo di Grana e Parmigiano
550000
12
500000
10
450000
8
400000
350000
6
€/Kg
300000
4
250000
2
di c-14
ot t-14
no v- 14
set -14
lug - 14
ag o- 14
gi u- 14
ap r -14
ma g-14
feb - 14
ma r -14
di c-13
Prezzo Parmigiano 12 mesi e oltre
ge n- 14
ot t-13
no v- 13
set -13
lug - 13
ag o- 13
gi u- 13
ap r -13
Nr. Forme Grana
ma g-13
feb - 13
ma r -13
di c-12
ge n- 13
ot t-12
no v- 12
set -12
lug - 12
Nr. Forme Parmigiano
ag o- 12
gi u- 12
ap r -12
ma g-12
feb - 12
ma r -12
150000
ge n- 12
200000
0
Prezzo Grana 9 mesi e oltre
Fonte: CCIAA Milano, Consorzio per la tutela del Grana Padano- Consorzio tutela Parmigiano Reggiano
Il 2014 ha confermato quello che sembra essere la tendenza degli ultimi anni, il progressivo incremento dei consumi
mondiali e come questi stiano trainando anno dopo anno la produzione di latte (che sembra essere sensibilissima al
prezzo considerato che una variazione di pochi centesimi alla stalla porta ad incrementi produttivi quasi immediati).
In paesi come la Cina e l’India la produzione si sta incrementando rapidamente stimolata dai prezzi e dalla domanda. I
costi di produzione sono di molto inferiori alla media mondiale, quindi competitivi in un mercato globalizzato, dove la
peculiarità principale delle commodity è il prezzo.
In questo scenario l’Europa e l’Italia si troveranno a giocare una duplice partita: una sul versante della produzione di latte
con l’azzeramento delle quote di produzione ed una di competitività sui mercati delle commodity.
Il territorio e la disponibilità di nuovi terreni paiono essere ancora quei fattori che condizionano performance produttive in
linea con quelle dei paesi asiatici.
Risulterà interessante capire e vedere, quali aree europee saranno in grado di competere sul mercato delle commodity e
48
Gruppo Granarolo
quali aree cresceranno grazie allo sviluppo dell’export caseario (prodotti a valore aggiunto); e quanto i consumi in
crescita ed i nuovi consumatori del mercato mondiale saranno in grado di pagare per i prodotti caseari, in particolare di
quei prodotti d’eccellenza che l’Italia può garantire.
49
Gruppo Granarolo
LE STRATEGIE DEL GRUPPO
Il Gruppo Granarolo conferma per i prossimi anni le linee guida strategiche ed il percorso di crescita avviato nel 2012 con
l’approvazione del “Piano 2012-2016”, con particolare riferimento alle iniziative per fronteggiare un mercato sempre più
competitivo e sono stati rivisti i target di acquisizione per cogliere le opportunità che si stanno presentando nel settore.
Le linee di sviluppo per il Gruppo riguarderanno:
-
il consolidamento e crescita dell'Alta Qualità in tutta la gamma prodotti. Granarolo è l'unico player in grado di
offrire una filiera garantita e certificata a livello nazionale che intende preservare e incrementare;
-
il posizionamento competitivo dei propri prodotti. I prodotti del gruppo Granarolo, per il contenuto di qualità,
innovazione e servizio, dovranno mantenere un posizionamento premium;
-
la crescita del business. Dovranno essere rafforzati i piani di crescita attraverso azioni specifiche sul mercato
italiano ed estero;
-
la focalizzazione sulla redditività. I processi di crescita dovranno essere orientati su operazioni in grado di
generare reddito attraverso lo sviluppo di mercati e la ricerca di efficienze e attraverso partnership in grado di
sfruttare economie di scala;
-
la crescita con nuovi prodotti e su nuovi mercati. In particolare la crescita dovrà avvenire mediante la
diversificazione di gamma e l'espansione su mercati esteri;
-
la valorizzazione di una distribuzione distintiva che sia in grado di cogliere le opportunità di un modello di
business sempre più orientato ad effetti di centralizzazione, mantenendo però capillarità ed efficacia nella
distribuzione, valutando anche le economie di scala che si possono generare sulle aree di distribuzione
massiva.
50
Gruppo Granarolo
La strategia industriale
La strategia industriale del Gruppo Granarolo nel 2014 ha puntato a proseguire il percorso iniziato nel 2008,
indirizzandosi verso l’ottimizzazione della ricerca delle materie prime e dei prodotti finiti, la riduzione dei costi di
trasformazione attraverso il miglioramento dell’efficienza di trasformazione, sempre mantenendo prioritario il
miglioramento costante della qualità dei propri prodotti e della sicurezza nei luoghi di lavoro.
Alla luce della crescita dei prezzi di acquisto delle materie prime nazionali nel primo semestre dell’anno, l’orientamento
delle strutture produttive è stato ancor più rivolto al contenimento dei costi fissi di trasformazione con focus particolare
sui costi energetici, all’internalizzazione produttiva di categorie di prodotto realizzate presso copacker attraverso
investimenti o potenziamento linee esistenti e accelerando lo sviluppo impiantistico per accompagnare l’incremento delle
rese di trasformazione dei prodotti caseari.
In particolare, i temi su cui si sono sviluppati progetti interfunzionali specifici sono stati:
-
ricerca della massima sinergia tra pianificazione delle produzioni, acquisto materie prime e loro allocazione;
-
ridefinizione della strategia di acquisto materie prime, semilavorati e prodotti finiti;
-
ottimizzazione del supporto produttivo e tecnico all’innovazione di prodotto;
-
massimizzazione della valorizzazione interna dei componenti del latte (rese di trasformazione);
-
ottimizzazione degli assetti produttivi con riallocazione delle produzioni casearie;
-
saturazione delle linee produttive con produzioni conto terzi o a marca privata;
-
efficientamento delle linee produttive attraverso una metodologia WCM;
-
efficientamento dei consumi energetici con particolare riguardo alla riduzione degli sprechi;
-
supporto ai progetti di sviluppo internazionale del business aziendale;
-
supporto alla diversificazione delle row material;
-
sviluppo piani di miglioramento della qualità, della sicurezza alimentare, della sicurezza del lavoro e ambientale;
-
ricerca costante della massima flessibilità produttiva possibile attraverso accordi sindacali specifici.
Il piano industriale 2014-2016
Durante l’anno 2014, particolare attenzione è stata posta nei seguenti progetti:
-
trasferimento produttivo nello stabilimento di Usmate delle linee di produzione ricotta e mascarpone;
-
sviluppo tecnologie casearie innovative con rifacimento lay-out produttivi;
-
ottimizzazione dei processi di produzione dei semilavorati e dei prodotti finiti con particolare riguardo alle rese
51
Gruppo Granarolo
casearie e agli sfridi di produzione delle latterie;
-
avviamento della linea UHT PET a Gioia del Colle;
-
progettazione e avviamento nuova linea UHT per HD a Soliera;
-
sviluppo produttivo interno di prodotti Baby e Kids (latte e yogurt);
-
sviluppo produttivo interno di una gamma di prodotti delattosati, sia caseari che a base yogurt;
-
focus sull’ integrazione delle funzioni commerciali, di pianificazione, di acquisto e di produzione con nuovi
organigrammi dedicati;
-
sviluppo interno delle produzioni di formaggi duri stagionati e dei confezionamenti;
-
efficientamento delle linee produttive e miglioramenti qualitativi presso gli stabilimenti francesi;
-
completamento del processo di integrazione di Casearia Podda con tutte le strutture di Supply Chain;
-
inizio processo di integrazione delle strutture produttive di Amalattea Italia S.r.l. e Pinzani S.r.l..
Le produzioni casearie sono state sviluppate grazie a progetti di concentrazione produzioni su Usmate (ricotta e
mascarpone), aumenti della capacità produttiva su Bologna (mozzarelle). Grande attenzione è stata posta agli aspetti
qualitativi delle paste filate fresche, supportando con la struttura di assicurazione qualità lo sviluppo di metodiche di
controllo innovative e industrialmente efficienti. Anche l’organizzazione del lavoro ha consentito la flessibilità dei
programmi produttivi, assecondando le richieste commerciali.
Sui prodotti UHT/ESL si è puntato a una più significativa valorizzazione della materia prima nazionale, razionalizzando
nel contempo anche il packaging. La nuova linea bottiglie collocata a Gioia del Colle ha permesso di annullare il ricorso
a copacker esterni e di valorizzare pienamente la materia prima italiana raccolta in zona. Le linee di produzione yogurt
nello stabilimento di Pasturago sono state potenziate soprattutto quelle dedicate alle confezioni multiformato e
multigusto, dove è necessaria maggior flessibilità e reattività produttiva.
E’ importante sottolineare che tutte le famiglie di prodotto sono state interessate dal processo di innovazione (latte
fresco, prodotti UHT, yogurt e caseari) anche con il lancio di prodotti dedicati ai bambini e di prodotti senza lattosio.
Miglioramento standard di produzione
Attraverso metodologie WCM, ma soprattutto in virtù di un controllo giornaliero dei risultati, ogni sito produttivo ha
attivato progetti di massimizzazione delle rese di trasformazione e riduzione degli sfridi, i cui effetti economici si sono
consolidati negli anni.
Nei siti produttivi dove i processi di miglioramento sono attivi da più tempo, i KPI obiettivo sono stati raggiunti sia quelli
52
Gruppo Granarolo
legati alle perdite di materia prima che quelli legati all’utilizzo degli imballaggi e degli ingredienti. Grazie ad un effetto
prezzo combinato al miglioramento delle rese di trasformazione, la riduzione rispetto al budget del costo dei materiali è
stato di oltre il 2%. L’incidenza della manodopera per tonnellata di prodotto è stata mantenuta in linea al budget sia per
l’indicatore euro / t che per l’indicatore euro / FTE, questo anche grazie all’aumento dei volumi complessivi di produzione
(+1,8%).
Gli indicatori riguardanti l’utilizzo industriale dell’energia sono stati migliorativi rispetto al budget grazie alla riduzione del
costo del metano e del Kwh e grazie all’utilizzo su anno pieno dei nuovi impianti di cogenerazione installati nei principali
siti produttivi, l’incidenza del costo energetico per tonnellata di prodotto finito è stata di oltre il 7%. Progetti di risparmio
energetico sia sui consumi di metano sia di energia elettrica saranno attivati anche nel 2015.
L’ulteriore razionalizzazione sui costi generali ha ridotto l’incidenza sull’indicatore di budget, compensando i maggiori
costi manutentivi che si sono resi necessari nei siti produttivi di nuova acquisizione.
Complessivamente i costi di trasformazione sono stati ridotti di oltre il 2%.
In ambito sicurezza è stato deciso di estendere il progetto pilota di Pasturago basato sulla metodologia Du Pont, anche
agli altri stabilimenti del gruppo. Il progetto si svilupperà per tutto il 2015, ma ha già portato sensibili miglioramenti degli
indicatori di gruppo.
Gli obiettivi che erano stati identificati sono stati raggiunti grazie ad un importante piano di formazione e di investimenti
mirati (il 18% del totale Capex è stato speso per qualità, sicurezza ed ambiente).
Riorganizzazioni della struttura
Prosegue il progetto di turnover e di change management che mira ad introdurre il valore dell’efficienza industriale nella
cultura gestionale, attraverso l’utilizzo di strumenti contabili e gestionali .
L’introduzione di un sistema di reporting giornaliero (factory yeld ) anche nei siti di recente acquisizione, ma soprattutto
l’entrata a regime del sistema SAP sta portando ad una sempre più completa e rapida conoscenza dei processi
produttivi, in modo da velocizzare le decisioni e migliorare l’analisi delle conseguenze.
Gli organigrammi di stabilimento sono stati aggiornati, definendo meglio gli aspetti organizzativi tra le singole funzioni e
le singole responsabilità.
La progressiva introduzione di SAP sulle strutture produttive ha richiesto un’analisi approfondita dei processi e delle
professionalità e modifiche organizzative sia a livello degli addetti di produzione che dei responsabili. Particolare enfasi è
stata data al rinforzo delle funzioni addette al controllo gestionale ed economico.
53
Gruppo Granarolo
Integrazione degli stabilimenti di Amalattea Italia S.r.l. e Pinzani 1969 S.r.l.
A partire da agosto 2014, è stata avviata l’integrazione degli stabilimenti di Villagrande e Montemiccioli nel sistema
produttivo del Gruppo Granarolo.
Anche in questo caso particolare attenzione è stata posta su tutti gli aspetti qualitativi del processo produttivo,
coordinando le funzioni interne e quelle di altri stabilimenti dell’area centro-sud Italia.
Sono state avviate alcune attività specifiche che proseguiranno nel corso del 2015:
-
analisi e razionalizzazioni dei fornitori di materie prime vaccine, ovine e caprine;
-
miglioramento delle rese casearie e razionalizzazione delle ricettazioni;
-
analisi dei flussi logistici con ridisegno degli Asset;
-
miglioramento della qualità e della sicurezza alimentare dei prodotti fabbricati;
-
miglioramento e rafforzamento della gestione ambientale e dei prodotti fabbricati;
-
implementazione di SAP manufacturing e product costing;
-
allargamento e razionalizzazione della piattaforma logistica.
La strategia commerciale
Canale GDO
Il 2014 conferma una criticità delle vendite al dettaglio dei prodotti del Largo Consumo Confezionato. L’andamento di
prodotti Grocery, a rete corrente, ha registrato una flessione a valore del -0,7% vs. 2013, che a volume è stata meno
marcata -0,5% vs. 2013. L’andamento dei canali però è stato difforme con una significativa flessione delle vendite a
valore per Ipermercati (-4% vs. 2013), Liberi Servizi (-4,2 vs. 2013) e Negozi Tradizionali (-6% vs. 2013), una tenuta
delle vendite nei Supermercati e Superstore (+0,5% vs. 2013) e una significativa crescita per i Discount (+2,1% vs. 2013)
e Specialisti Drug (+6,0% vs. 2013).
Due aspetti è opportuno rilevare: l’ulteriore crescita della pressione promozionale che nel 2014 è arrivata ad una
intensità del 29,3% (+0,7 punti vs. a.p.) con punte negli ipermercati del 35,3% (+0,5 punti vs. a.p.). L’altro fattore da
notare è la frenata della quota di mercato della marca privata arrivata a 18,2 (-0,2 punti vs. a.p.).
Fonte Nielsen Top4Top dicembre 2014
In questo contesto caratterizzato da criticità, lo sviluppo di Granarolo si muove secondo tre direttive:
1)
maggiore focalizzazione sui risultati di marginalità;
54
Gruppo Granarolo
2)
presidio dei nuovi mercati-opportunità nel mondo dei Caseari Freschi, Caseari Stagionati e dello Yogurt cavalcando
i segmenti crescenti (yogurt greco e yogurt bambini);
3)
implementazione di un piano di crescita che punta all’innovazione e alla soddisfazione di bisogni concreti dei
consumatori (ad esempio gamma prodotti senza lattosio e light).
Canale Normal Trade
Gestito commercialmente da Zeroquattro, il Normal Trade, inteso come dettaglio tradizionale e consumi fuori casa, nel
2014 ha visto consolidare le attività e i fatturati nel core business (latte, yogurt e formaggi freschi), sviluppare il mercato
dei formaggi stagionati (grana e pecorini) e completare l’offerta assortimentale commercializzando prodotti di grandi
marche. Particolare attenzione è stata riposta a specifiche politiche commerciali per i sotto-canali distributivi (punti
vendita tradizionali, bar, gelaterie, ristoranti-pizzerie) volte a massimizzare gli investimenti promozionali e a efficientarne
gli assortimenti.
Food Service
Granarolo nel 2014 si è concentrata maggiormente sui clienti organizzati, che gestiscono una pluralità di punti di
consumo su tutto il territorio nazionale, ed è cresciuta a valore sui caseari, in particolare sulla categoria mozzarelle che
sono arrivate a rappresentare quasi il 30% del fatturato del canale.
Private Label
Granarolo nel 2014 ha rafforzato la propria posizione nel panorama italiano delle Private Label, privilegiando le
commesse a maggior valore (interruzione commesse a basso margine e/o bassi volumi che causavano inefficienze
produttive) e crescendo in fatturato ad un tasso doppio rispetto alla crescita media delle Private Label nelle principali
categorie del lattiero-caseario ove compete.
Mercati esteri
La nascita di Granarolo International è la testimonianza della strategicità e rilevanza che ha assunto lo sviluppo delle
vendite di tutti i prodotti del Gruppo Granarolo fuori dai confini nazionali.
Il piano di crescita verte essenzialmente su tre pilastri:
-
creazione di partnership con aziende produttrici su mercati esteri
55
Gruppo Granarolo
-
creazione di nuove società / filiali di commercializzazione dei prodotti Granarolo (ultime nate Granarolo UK LTD.
Nel 2015 e l’ufficio di rappresentanza in Cina)
-
sviluppo e potenziamento della rete di distributori esteri
La strategia della funzione logistico distributiva
Rispetto al calo già registrato nel 2013, il 2014 ha visto una ulteriore contrazione dei volumi venduti di latte, nell’ordine di
circa 6.500 tonnellate, per cui ancora una volta l’equilibrio economico gestionale della società ha costretto ad una azione
sistematica e capillare di razionalizzazione dei costi su tutte le aree di attività.
In particolare nell’esercizio 2014, è stato attivato un processo teso alla centralizzazione del latte fresco di alcune delle
maggiori insegne di Granarolo S.p.A. servite da Zeroquattro S.r.l. che ha trasferito il flusso di consegna dai punti vendita
(Iper e Super) ai CE.DI., con la conseguente retrocessione di oltre 20.000 tonnellate di prodotto (anno), dalla
distribuzione frazionata alla consegna massiva nella tratta secondaria diretta. Si è resa pertanto necessaria una
riorganizzazione delle zone di tentata vendita che ha riguardato in modo particolare la rete dell’Emilia Romagna e della
Lombardia. Il Gruppo ha adeguato il proprio sistema distributivo alle dinamiche evolutive della grande distribuzione,
concentrando volumi crescenti di prodotti (in particolare di latte fresco) verso flussi di consegna più corti e quindi meno
onerosi e negoziando con le maggiori insegne una gestione differenziata dei listini, inclusiva del contenuto di servizio.
Contestualmente al processo di cui sopra, nell’esercizio 2014, Zeroquattro S.r.l. ha contribuito direttamente ai ricavi del
Gruppo con la distribuzione di prodotti di acquisto in categorie diverse dal Dairy, per un valore di circa 5,2 milioni euro e
con politiche di sviluppo dei servizi logistici verso clienti terzi i cui ricavi, nel 2014, hanno raggiunto i 6,3 milioni di euro.
Sotto il profilo dei costi, oltre ad una costante iniziativa di razionalizzazione del network logistico / distributivo, per
garantire la sostenibilità del business riducendo la forbice tra la contrazione costante e progressiva dei volumi e
l’andamento inflattivo dei costi specifici, è risultato necessario un ulteriore piano di riorganizzazione interna che ha
riguardato in particolare le funzioni di distribuzione in tentata vendita. Conseguentemente al processo di centralizzazione
delle consegne a CE.DI. da parte della GDO, la società ha intrapreso un piano di riorganizzazione del proprio network
distributivo, a seguito del quale è stata avviata la procedura ex-art. 4 legge 223/91 che prevede, nell’arco temporale
ricompreso tra settembre 2014 e dicembre 2015, una riduzione di un massimo di 61 unità lavorative operanti sulle
diverse unità locali territoriali aventi il profilo di “addetti alle consegne e tentata vendita”. Sul 2014 la riduzione delle
unità lavorative è stata di 17 lavoratori, con previsione di un’ulteriore riduzione di 20 unità entro il 2015. Gli oneri sul
2014 a supporto del piano di riorganizzazione sono pari a circa un milione di euro.
56
Gruppo Granarolo
Nel corso del 2014 è stato approvato il progetto di scissione societaria di Zeroquattro S.r.l., separando la divisione
logistica da quella distributiva e commerciale, con efficacia 1° gennaio 2015, con la costituzione di Zeroquattro
Logistica S.r.l., alla quale sono state trasferite le attività di trasporto e la gestione dei depositi (piattaforme e transit point).
In questa direzione, si va sempre più concretizzando la prospettiva strategica di:
-
una società commerciale in grado di operare globalmente sul food, specializzata nei canali del dettaglio tradizionale
e del consumo fuori casa, con vocazione specifica ma non esclusiva nella catena del fresco e con un profilo di
specializzazione, organico alle strategie di sviluppo della capogruppo nel comparto dei caseari, sia freschi e
freschissimi, che duri. Per Zeroquattro S.r.l. la sfida è rappresentata da un’evoluzione del proprio modello
organizzativo che consenta di migliorare le competenze specifiche di presidio del mercato dei retailer ‘indipendenti’
(Normal Trade e Ho.Re.Ca.);
-
una società logistica (Zeroquattro Logistica S.r.l.) in grado di svolgere autonomamente le attività di fornitura di
servizi di facchinaggio o di logistica integrata in Italia ed all’estero nonché le spedizioni ed i trasporti nazionali ed
internazionali.
La strategia per le Risorse Umane
La strategia per le Risorse Umane ha mantenuto le due fondamentali linee direttrici individuate parallelamente alla
definizione del Piano Industriale del Gruppo Granarolo 2012-2016: sostenere la posizione competitiva del Gruppo in un
contesto di mercato italiano fortemente critico anche per i consumi alimentari e supportarlo nel processo di crescita
dimensionale ed internazionalizzazione, con particolare riferimento all’efficace ed efficiente integrazione delle realtà
aziendali che man mano sono entrate - ed entreranno - nel suo perimetro sia in Italia che all’estero.
Il tema fondamentale, con riferimento ad una realtà di Gruppo che in pochi anni ha registrato un incremento dei poli
produttivi da cinque a dieci, di cui due all’estero, ed ha visto incrementare la complessità organizzativa in relazione alla
diversificazione in nuovi mercati/prodotti è stato – e sarà – un’adeguata gestione di questa nuova dimensione d’impresa
sia dal punto di vista dei costi che dell’efficacia dell’azione manageriale. Analogamente è – e sarà – obiettivo strategico
della Direzione Risorse Umane supportare ed accompagnare adeguatamente il cambiamento culturale senza precedenti
nella storia aziendale, indotto dai rapidissimi processi di internazionalizzazione che oggi, differentemente dal passato,
oltre ad avere una portata decisamente più ampia – per non dire generale – interessano non più solamente le interazioni
aziendali di carattere commerciale con nuovi mercati esteri, ma coinvolgono direttamente la struttura stessa dell’azienda
che nel processo di crescita dimensionale ha acquisito, laddove non creato ex novo, aziende all’estero con colleghi e
57
Gruppo Granarolo
Stakeholders di diversa matrice linguistica e culturale.
In termini gestionali, ciò richiede la valutazione e l’integrazione delle nuove risorse che i processi di acquisizione rendono
disponibili e, più in generale, il coinvolgimento di molti collaboratori dell’azienda in nuovi compiti e aree di responsabilità,
accompagnando il loro sviluppo professionale con adeguate politiche di supporto delle competenze e della motivazione.
In termini organizzativi l’assetto sostanzialmente funzionale dell’organizzazione del Gruppo è stato ibridato da elementi
di divisionalità, ovvero dall’individuazione sempre più frequente di ambiti di responsabilità su risultati di business.
Il contesto del mercato è sempre più difficile e mutevole e rende indispensabile la capacità di adattamento
dell’organizzazione, l’imprenditorialità, anche in termini di assunzione personale di nuovi rischi professionali, si conferma
competenza manageriale chiave da sostenere e sviluppare ad ogni livello dell’organizzazione, promuovendo le possibili
opportunità professionali, anche in nuovi contesti (emblematica la sfida/opportunità dell’internazionalizzazione
dell’impresa), assicurando un quadro organizzativo focalizzato a puntuali obiettivi di business, supportando le nuove
sfide personali con coerenti politiche aziendali, sia formative che del sistema dei riconoscimenti professionali e retributivi.
Sul piano formativo tali indirizzi devono tradursi in programmi forti, anche di valenza pluriennale, capaci di incidere sulle
competenze core delle singole risorse e dei gruppi professionali, così come richiesto dal cambiamento dell’azienda,
nonché in adeguate politiche di comunicazione interna e di coinvolgimento a supporto.
Analogamente è confermato l’indirizzo di politiche retributive maggiormente focalizzate su quegli obiettivi di business che
richiedono evoluzioni imprenditoriali dell’impegno di ciascuno.
Sul fronte delle relazioni industriali, in presenza di un riassetto delle regole del lavoro italiane e di un sostanziale
cambiamento del sistema degli ammortizzatori sociali che hanno supportato i precedenti piani di razionalizzazione delle
strutture produttive e logistico-commerciali del Gruppo, diventa sempre più fattore chiave di successo la capacità di
gestire le riorganizzazioni e/o i piani di focalizzazione produttiva, necessari con il procedere delle acquisizioni, in stretta
correlazione con i piani di
sviluppo di nuovi prodotti / mercati, anche al fine di assicuraree modalità socialmente
sostenibili. Ciò fermo restando l’obiettivo di una diffusa cultura d’impresa coerente con il cambiamento del modello di
business sollecitato dall’evoluzione competitiva del mercato, ove i tradizionali valori di qualità e sicurezza delle
produzioni Granarolo rimangono fattori indispensabili di successo ma devono coniugarsi con l’efficienza e la redditività
necessarie ad assicurare l’equilibrio delle risorse richieste dai piani di sviluppo.
In termini operativi tale obiettivo si declina nella necessità di comportamenti manageriali orientati a rafforzare valori di
appartenenza e orgoglio professionale non autoreferenziali ma fondati sul conseguimento dei risultati assegnati,
modalità di relazioni industriali che in modo trasparente ma rigoroso orientino il confronto verso efficaci organizzazioni
58
Gruppo Granarolo
del lavoro a costi allineati a quelli dei principali competitors, attenta modulazione degli strumenti contrattuali
per
avvicinare quanto più possibile la capacità dell’azienda di retribuire i collaboratori al valore espresso. L’accordo
Integrativo di Gruppo rinnovato nel corso del 2014 contiene elementi positivi rispetto a tali indirizzi che dovranno
costituire oggetto di ulteriore sviluppo ai tavoli sindacali.
E’ infine già in corso, anche per la Direzione Risorse Umane, la sfida legata all’inedito confronto con il contesto di regole,
prassi e problematiche relative al mondo del lavoro di paesi diversi dall’Italia, sia europei che, come sarà sempre più in
futuro, anche extra-europei.
La strategia dei Sistemi informativi
L’esercizio 2014 ha visto i sistemi informativi di Gruppo impegnati principalmente nelle integrazioni societarie.
Le attività svolte nei diversi settori sono le seguenti:
Area Infrastrutture
Il Datacenter secondario (DC 2) del Gruppo è stato oggetto di una ristrutturazione che ne ha elevato gli standard di
sicurezza, con particolare attenzione all’efficientamento energetico. E’ terminato cosi il progetto di ristrutturazione,
durato due anni, di entrambi i Datacenter di gruppo.
Per quanto riguarda la Governance dei sistemi informativi di Gruppo, si è concluso un progetto di Assessment relativo ai
processi di Segregation of duty (SOD).
Area Processi
In linea con il piano industriale, le attività si sono focalizzate principalmente su progetti di integrazione di tutti i processi di
business delle società francesi, acquisite nel 2013, garantendone la piena operatività nell’ambito del modello operativo
Shared Service Based di Gruppo.
In ambito logistico si è concluso il consolidamento dei processi legati ai flussi di consegna, con particolare attenzione al
modulo dei trasporti e logistica.
In ambito Amministrazione finanza e controllo sono stati avviati nuovi progetti di gestione dei workflow interfunzionali
per la gestione dei Masterdata ed introdotto un sistema di gestione delle note spese.
Nell’area vendite si è avviato un progetto, della durata di due anni, che vede il revamping applicativo ed infrastrutturale di
tutta la tentata vendita, che andrà anche ad informatizzare nuovi processi ad oggi non governati.
59
Gruppo Granarolo
COMMENTI AL RISULTATO DELLA GESTIONE DEL GRUPPO
Il Gruppo Granarolo nel 2014 ha superato la cifra del miliardo di fatturato, attestandosi a 1.037 milioni di euro.
La contribuzione alla crescita del fatturato derivante dalle operazioni di cessione e acquisizione, è evidenziata nella
tabella seguente:
La crescita del fatturato a perimetro costante (+2,9%), è il combinato di una crescita del 2,0% sul mercato italiano e dello
0,9% su quello estero.
La crescita sul mercato italiano, è stata raggiunta in un contesto segnato da una forte contrazione dei consumi, che
registra cali del 5,2% nel latte fresco e del 1,9% nei formaggi freschi (Fonte: AC Nielsen I+S+LS e IRI Infoscan).
Le attività del Gruppo Codipal sono state consolidate a partire dal mese di marzo 2013, nello stesso mese è stata ceduta
la società Centro Sperimentale del Latte S.r.l.. Dal mese di agosto 2014 è stata consolidata la neocostituita società
Amalattea Italia S.r.l..
Il Margine operativo lordo (EBITDA) del Gruppo si attesta a 59,8 milioni di euro, pari al 5,8% dei ricavi delle vendite, in
crescita rispetto al 2013 di 9,6 milioni di euro, grazie al contributo dell'innovazione prodotti ed alla forza dei marchi del
Gruppo che hanno consentito un aggiustamento dei prezzi al rialzo per bilanciare l'aumentato costo della materia prima,
senza penalizzare i volumi. I volumi infatti sono cresciuti al livello globale dell'1,6% sul l'anno precedente, contribuendo
al significativo miglioramento delle quote di mercato in quasi tutte le categorie.
60
Gruppo Granarolo
Il risultato operativo (EBIT) si attesta a 26,3 milioni di euro, pari al 2,5% dei ricavi di vendita, in crescita di 9,3 milioni
rispetto all’esercizio precedente.
Si ricorda che l'EBIT 2013 beneficiava degli effetti della plusvalenza generata dalla cessione delle attività e passività del
Gruppo Centro Sperimentale del Latte pari a 13,0 milioni di euro.
Nel corso dell’esercizio, si è proceduto a modificare la vita utile dei beni appartenenti alla categoria di impianti e
macchinari ubicati presso i principali stabilimenti industriali di Granarolo S.p.A., sulla base di valutazioni e perizie
tecniche, in funzione della reale efficienza operativa degli impianti, elevandola da 10 a 18 anni con un effetto derivante
della variazione delle aliquote rispetto al 2013 di circa 8,0 milioni di euro.
Il risultato netto dell’esercizio del bilancio consolidato è pari a 8,6 milioni di euro.
Per quanto riguarda l’aspetto finanziario e patrimoniale, Il Gruppo ha migliorato la propria Posizione Finanziaria Netta di
5,3 milioni di euro, chiudendo l’esercizio 2014 con una Posizione Finanziaria Netta pari a 122,3 milioni di euro.
Il Patrimonio netto è aumentato di 4,0 milioni di euro, superando i 200 milioni di euro.
61
Gruppo Granarolo
IL RISULTATO DELLA GESTIONE
Si riporta di seguito il conto economico consolidato riclassificato per destinazione.
(migliaia di euro)
31/12/2014
31/12/2013
Var.
Var. %
Ricavi delle vendite
Costi diretti di produzione
Margine di contribuzione
1.037.218
(766.166)
271.053
100%
-73,9%
26,1%
989.939
(739.705)
250.234
100%
-74,7%
25,3%
47.280
(26.460)
20.819
4,8%
3,6%
8,3%
Costi di vendita, marketing e commerciali
Costo del lavoro indiretto
Altri costi di struttura
Altri proventi ed oneri
Margine Operativo Lordo (EBITDA)
Ammortamenti marchi
Ammortamento altre immobilizzazioni immateriali
Ammortamenti immobilizzazioni materiali
Perdite di valore
Proventi / (oneri) non ricorrenti
Risultato Operativo (EBIT)
Proventi / (oneri) finanziari
Oneri per attualizzazione TFR
Proventi / (oneri) su partecipazioni
Risultato ante imposte
Imposte sul reddito
Risultato netto dell'esercizio
(145.035)
(38.101)
(25.893)
(2.232)
59.791
(5.611)
(5.791)
(19.968)
(195)
(1.962)
26.264
(12.781)
(576)
(400)
12.507
(3.932)
8.575
-14,0%
-3,7%
-2,5%
-0,2%
5,8%
-0,5%
-0,6%
-1,9%
0,0%
-0,2%
2,5%
-1,2%
-0,1%
0,0%
1,2%
-0,4%
0,8%
(141.544) -14,3%
(34.795)
-3,5%
(24.377)
-2,5%
636
0,1%
50.154
5,1%
(5.425)
-0,5%
(4.100)
-0,4%
(27.319)
-2,8%
(5.001)
-0,5%
8.698
0,9%
17.007
1,7%
(10.700)
-1,1%
(514) - 0,00
1
0,00
5.794
0,6%
2.712
0,3%
8.506
0,9%
(3.491)
(3.307)
(1.517)
(2.868)
9.637
(186)
(1.691)
7.351
4.806
(10.660)
9.257
(2.081)
(62)
(401)
6.712
(6.644)
68
2,5%
9,5%
6,2%
n.s.
19,2%
3,4%
41,2%
-26,9%
n.s.
n.s.
54,4%
19,5%
12,1%
n.s.
115,8%
-245,0%
0,8%
Si segnala che EBITDA e EBIT non sono identificati come misure contabili univoche, né nell’ambito dei Principi Contabili Italiani, né in quello degli IFRS
adottati dall’Unione Europea. Pertanto, la determinazione quantitativa degli stessi potrebbe non essere univoca e il criterio di determinazione adottato dal
Gruppo potrebbe non essere omogeneo con quello adottato da altri Gruppi, e, quindi, il suo valore potrebbe non essere comparabile con quello
determinato da questi ultimi.
62
Gruppo Granarolo
I RICAVI DI VENDITA
Si riporta di seguito il dettaglio dei ricavi di vendita sviluppato nel periodo dalle due aree di business, confrontato con il
dato dello stesso periodo dell’anno precedente:
Ricavi per Cash Generating Unit
(migliaia di euro)
Latte e Bevande
Derivati del Latte e Altro
Totale
31/12/2014
31/12/2013
Variazione
472.927
564.292
1.037.218
459.293
530.646
989.939
13.634
33.646
47.279
I ricavi del 2014 presentano un incremento di 47,3 milioni di euro, pari al +4,8% rispetto al 2013.
La variazione delle vendite a parità di perimetro è stata di 29,4 milioni di euro pari al 2,9%.
Per maggior chiarezza espositiva, si riporta una tabella di riconciliazione dei valori sopra esposti dei ricavi delle vendite
con l’evidenza dei contributi delle variazioni di perimetro di consolidamento.
Ricavi delle vendite
(migliaia di euro)
Totale Gruppo
di cui CSL
di cui Gruppo Codipal - perimetro
di cui Amalattea - perimetro
Totale Gruppo pro forma
31/12/2014
1.037.218
1.037.218
31/12/2013
989.939
1.649
(15.370)
(4.092)
1.007.752
Variazione
47.279
(1.649)
15.370
4.092
29.466
La CGU Latte e Bevande presenta un incremento del fatturato del 3,0%, per effetto della buona performance registrata
nel mercato di riferimento.
La CGU Derivati del Latte e Altro registra un incremento del 6,3% dovuto in parte all’ingresso nel perimetro dei 12 mesi
del gruppo Codipal rispetto ai 10 mesi del 2013, oltre al consolidamento di Amalattea Italia S.r.l. a partire dal 1° agosto
2014 e Pinzani 1969 S.r.l. a partire dal 16 ottobre 2014.
63
Gruppo Granarolo
Le vendite del Gruppo sono tradizionalmente concentrate in Italia, (84% dei ricavi), anche se la percentuale di vendite
estere è aumentata nel 2014 nei confronti dell’anno precedente.
Grazie all’acquisizione del Gruppo Codipal e allo sviluppo delle vendite della consociata Granarolo UK, la percentuale di
vendite in Unione Europea è aumentata del 20,2% nel 2014 nei confronti dell’anno precedente.
La riduzione delle vendite sui mercati extra europei è dovuta principalmente al blocco delle esportazioni verso la Russia,
a seguito delle note vicende politiche.
Ricavi area geografica
(migliaia di euro)
31/12/2014
31/12/2013
Variazione
Italia
870.972
849.230
21.742
Unione Europea
157.946
131.362
26.584
8.300
9.347
(1.047)
1.037.218
989.939
47.279
Extra Unione Europea
Totale ricavi delle vendite
64
Gruppo Granarolo
L’ANALISI DELLE PRINCIPALI VOCI DI COSTO
Costi diretti di produzione
Nel 2014 i costi diretti di produzione sono aumentati del 3,6%; l’incidenza complessiva sulle vendite del Gruppo ha
registrato un calo di quasi un punto percentuale rispetto al 2013.
Costi diretti di vendita, marketing e commerciali
I costi in esame rappresentano una delle voci più significative e composite: sono strettamente legati al tipo di servizio
richiesto dall’organizzazione di vendita e dalla struttura distributiva, ivi inclusi i costi di marketing.
Nel 2014 i costi diretti di vendita sono cresciuti del 2,5% rispetto al 2013, con un’incidenza sul fatturato in calo dal 14,3%
al 14,0%.
In questa voce sono compresi gli oneri relativi al trasporto dei prodotti dalle banchine dei siti produttivi al cliente, quali:
-
costi di logistica primaria, necessaria per il trasferimento dei prodotti dagli stabilimenti alle piattaforme distributive e
da queste ai transit point del Gruppo o ai clienti che utilizzano centri distributivi di proprietà;
-
costi di distribuzione che vengono sostenuti per consegnare il prodotto dai transit point ai punti di vendita dei clienti;
-
i costi operativi delle strutture logistiche: costi sostenuti per la gestione delle piattaforme, dei transit point e per
l’attività di movimentazione delle merci all’interno di queste strutture;
-
costi per attività di marketing relative alle campagne di comunicazione e costi per le attività di trade marketing
realizzate attraverso iniziative promozionali sui punti vendita.
L’incremento dei costi diretti di vendita, registrato nell’esercizio 2014, è generato dall’incremento del fatturato e da un
aumento degli investimenti in comunicazione e marketing volto a supportare il lancio delle nuove gamme di prodotti.
Costi del lavoro indiretto
Nel 2014 il costo del lavoro ha subito un incremento da attribuire in parte al diverso perimetro di consolidamento rispetto
al 2013 dovuto all’ingresso del Gruppo Codipal per dodici mesi e in parte al maggior peso del salario variabile legato ai
risultati. L’incidenza sui ricavi è cresciuta di 0,2 punti percentuali
65
Gruppo Granarolo
Costi di struttura
I costi operativi di struttura presentano nel 2014 la stessa incidenza sui ricavi rispetto al 2013, pari al 2,5%, e sono in
aumento di 1,5 milioni di euro rispetto al 2013 principalmente per effetto del consolidamento del Gruppo Codipal e per
l’entrata nel perimetro di consolidamento di Amalattea Italia S.r.l. e Pinzani 1969 S.r.l..
In questa voce sono compresi:
-
i costi operativi delle strutture commerciali: costi sostenuti per gli spostamenti sul territorio della struttura di vendita;
-
i costi operativi delle strutture marketing: costi sostenuti per le attività di analisi dei mercati e per le attività di
gestione operativa dei responsabili di area;
-
i costi operativi delle strutture centrali: costi amministrativi, delle strutture dedicate al controllo qualità, di ricerca e
sviluppo, di gestione dei sistemi informativi, di direzione del personale.
Ammortamenti
Gli ammortamenti complessivi ammontano a 31,4 milioni (36,8 milioni di euro nel 2013).
Nel corso del 2014, la società Granarolo S.p.A. ha provveduto ad effettuare una valutazione della vita utile dei marchi
Les Fromagers de Sainte Colombe e Maison Bernard, riducendola dai precedenti 10 anni a 5, e un inventario e verifica
tecnica, eseguita da primaria società indipendente specializzata nelle valutazioni di impianti industriali, dello stato di
conservazione dei propri impianti e macchinari generici e specifici, riducendo, a seguito di tale analisi, il periodo della vita
utile della gran parte degli impianti generici e specifici, 10 anni a 18 anni. Per maggiori informazioni si rimanda alle note
sulla Relazione Finanziaria del Gruppo.
Perdite di valore
La voce perdite di valore si riferisce principalmente ai progetti di sviluppo non portati a termine per 195 mila euro.
Proventi e oneri non ricorrenti
La voce proventi e gli oneri non ricorrenti, pari a 1.962 mila euro si riferisce a:
-
la plusvalenza di 4.200 mila euro relativa alla differenza tra il corrispettivo stimato di 19,2 milioni, in sede di
chiusura di bilancio 2013, per l’acquisto del 30% delle quote di S.A.S. Compagnie du Forum e il corrispettivo
effettivamente concordato con la controparte, pari a 15,0 milioni;
-
per 1.500 mila euro, quale accantonamento per un piano straordinario di revisione della struttura distributiva che
66
Gruppo Granarolo
verrà ultimato nell’esercizio 2015;
-
per 1.940 mila euro, per accantonamenti relativi piani di ristrutturazione e incentivi all’esodo del personale
dipendente;
-
a costi per consulenze e altri oneri relativi alle operazioni di aggregazione aziendale per 2.721 mila euro.
Proventi e oneri finanziari
L’incremento complessivo è attribuibile principalmente alla chiusura anticipata volontaria del finanziamento in Pool da
100 milioni di euro stipulato in Ottobre 2012. La chiusura di tale finanziamento, che prevedeva uno spread altamente
sopra i tassi di mercato attuali, ha generato oneri non ricorrenti pari a circa 1,0 milione di euro (reverse dell’impatto IAS e
penali di chiusura anticipata). I maggiori oneri finanziari riflettono inoltre la strategia di Granarolo finalizzata ad allungare
la “debt maturity” attraverso l’accensione di linee committed a medio/lungo termine. Rientrano in questa strategia
l’emissione del prestito obbligazionario avvenuta solo a fine 2013 (con impatto sugli oneri finanziari 2014) e un aumento
dello spread sugli affidamenti a breve termine per effetto dell’utilizzo di linee stand – by con committment a 12/18 mesi.
Imposte sul reddito
La voce presenta un costo di 3,9 milioni di euro e comprende:
-
imposte sul reddito dell’esercizio per 8,4 milioni di euro;
-
imposte differite attive e passive, di complessivo segno positivo, per 2,9 milioni di euro, relative alle differenze
fiscali temporanee;
-
altre imposte positive per 1,5 milioni di euro, che comprendono principalmente il rilascio della parte di imposte in
eccedenza stanziata nel fondo rischi fiscali
Si ricorda che l’incremento rispetto all’esercizio precedente deriva principalmente dal maggior utile imponibile della
società capogruppo Granarolo S.p.A, che nell’esercizio precedente presentava una perdita fiscale IRES per effetto di
alcune variazioni in diminuzione significative di natura non ricorrente quali la plusvalenza della cessione della
partecipazione nella società Centro Sperimentale del Latte S.r.l. che, a norma di legge (c.d. Pex), ha avuto una
tassazione limitata; e al rilascio della parte di imposte in eccedenza stanziata nel fondo rischi fiscali, a seguito della
chiusura di un contenzioso nell’esercizio 2013.
Per una maggiore disamina della voce in oggetto si rimanda al paragrafo “10.11 Imposte sul reddito” della Relazione
finanziaria del Gruppo Granarolo.
67
Gruppo Granarolo
SITUAZIONE PATRIMONIALE E FINANZIARIA DEL GRUPPO
Si riporta di seguito lo schema della Situazione Patrimoniale e Finanziaria riclassificata che evidenzia il Capitale investito
netto complessivo e le corrispondenti fonti di finanziamento: da apporti di capitale (Patrimonio Netto) e da indebitamento
finanziario:
Marchi
Avviamento
Immobilizzazioni immateriali
Immobilizzazioni materiali
Partecipazioni
Altre attività non correnti
A
Totale immobilizzato
Rimanenze di magazzino
Crediti commerciali
Debiti commerciali
Debiti verso il personale e istituti previdenziali
Altre attività
Altri debiti
Debiti e crediti tributari e fiscalità differita
B
Totale altre attività e passività
TFR
Fondi per rischi ed oneri
C
Totale fondi
D=A+B+C Capitale investito netto
E
Attività e passività destinate alla vendita
F=D+E
Capitale investito netto complessivo
G
H
I=G+H
Capitale sociale versato
Riserve, risultati a nuovo
Utile (perdita) del periodo
Patrimonio netto
Indebitamento finanziario a M/L termine
Indebitamento finanziario a breve termine
Attività finanziarie e disponibilità liquide
Posizione finanziaria netta
Mezzi propri e Indebitamento
31/12/2014
80.059
55.953
14.897
293.474
416
1.572
446.371
64.230
158.894
(316.940)
(19.861)
18.825
(11.132)
30.937
(75.047)
(22.708)
(24.637)
(47.345)
323.979
323.979
31/12/2013
85.715
55.922
17.493
292.603
517
1.988
454.238
53.991
163.116
(316.435)
(18.811)
18.088
(20.236)
40.591
(79.697)
(19.920)
(29.396)
(49.316)
325.225
325.225
Variazione
(5.656)
31
(2.596)
871
(101)
(416)
(7.867)
10.239
(4.222)
(505)
(1.050)
737
9.104
(9.654)
4.650
(2.788)
4.759
1.971
(1.246)
(1.246)
157.939
35.194
8.575
201.708
126.563
86.224
(90.516)
122.271
323.979
157.939
31.174
8.506
197.619
139.621
97.259
(109.274)
127.606
325.225
4.020
69
4.089
(13.058)
(11.035)
18.758
(5.335)
(1.246)
Per i commenti relativi sulle singole voci del Capitale investito netto complessivo e del Patrimonio netto, si rinvia
all’ampio capitolo “Note alle voci della Situazione Patrimoniale Finanziaria Consolidata” presente nella Relazione
Finanziaria Annuale del Gruppo Granarolo.
68
Gruppo Granarolo
POSIZIONE FINANZIARIA NETTA
Di seguito si riporta il dettaglio della Posizione Finanziaria Netta di cui allo schema precedente.
31/12/2014
31/12/2013
Variazione
Debiti verso banche
Prestito obbligazionario
Debiti verso altri finanziatori
Debiti verso soci di minoranza
Strumenti derivati
Debiti verso società di leasing
Passività finanziarie non correnti
(61.254)
(49.573)
(992)
(1.162)
(1.881)
(11.701)
(126.563)
(70.714)
(49.395)
(1.472)
(1.132)
(2.507)
(14.399)
(139.621)
9.460
(177)
480
(29)
626
2.698
13.058
Debiti verso banche
Debiti verso altri finanziatori
Debiti per operazioni straordinarie
Strumenti derivati
Debiti verso società di factoring
Debiti verso società di leasing
Passività finanziarie correnti
(57.442)
(529)
(580)
(25.360)
(2.313)
(86.224)
(40.014)
(7.147)
(24.200)
(561)
(23.326)
(2.011)
(97.259)
(17.428)
6.618
24.200
(19)
(2.034)
(302)
11.035
1.400
1.400
4.136
1.902
11
6.049
(4.136)
(502)
(11)
(4.649)
712
43
755
48
47
94
664
(4)
661
88.361
103.131
(14.770)
(122.271)
(127.606)
5.335
Titoli Immobilizzati
Crediti finanziari a lungo
Strumenti derivati
Attività finanziarie non correnti
Titoli
Crediti finanziari a breve
Attività finanziarie correnti
Disponibilità liquide
Posizione Finanziaria Netta
La Posizione Finanziaria Netta del Gruppo Granarolo è in decremento di 5,3 milioni di euro a seguito dell’effetto
combinato della generazione di cassa attribuibile alla gestione reddituale e della ulteriore accelerazione degli incassi del
credito IVA, compensati da un maggiore assorbimento di cassa da parte del capitale circolante commerciale
principalmente a causa dell’incremento del magazzino per effetto della maggior presenza nel business dei formaggi duri
e di un diverso phasing dei debiti verso fornitori, dagli esborsi finanziari per la bonifica ambientale dei siti produttivi, dagli
investimenti pari a 30,0 milioni e dal pagamento dei dividendi per 3,4 milioni.
I debiti verso le banche a lungo termine sono diminuiti per effetto del rimborso delle quote capitale dei mutui in essere e
il rimborso anticipato volontario del finanziamento in Pool acceso nel 2012 per 100 milioni di euro (residuo rimborsato
anticipatamente per 50,0 milioni di euro), parzialmente compensato dall’accensione di due nuovi finanziamenti per un
importo totale di 60,0 milioni di euro.
69
Gruppo Granarolo
I debiti per operazioni straordinarie si sono azzerati nel corso del 2014 a seguito del pagamento della seconda tranche e
dell’earn-out relativo all’acquisizione del Gruppo Codipal.
La parte a breve termine dell’indebitamento bancario mostra un incremento in quanto la chiusura di alcuni finanziamenti
a medio lungo termine è avvenuta nel corso dei primi mesi del 2015.
L’elevato livello di disponibilità liquide riflette la forte concentrazione di incassi negli ultimi 2 giorni dell’anno. L’importo
superiore presente al 31 dicembre 2013
è da attribuire all’emissione del prestito obbligazionario stipulato in data
23 dicembre 2013 da parte di Granarolo S.p.A per 50,0 milioni, superiore al finanziamento bancario bilaterale acceso
a fine 2014 per 30,0 milioni di euro con un primario istituto di credito italiano.
La voce debiti verso società di factoring si riferisce principalmente ad incassi di crediti ceduti da Granarolo S.p.A.
in accordo con programmi di factoring pro-soluto (questi programmi nel 2015 saranno sostituiti dal programma
di cartolarizzazione pro-soluto finalizzato a fine 2014). Tali importi, che hanno impattato le disponibilità liquide, non sono
ancora stati versati alle società di factoring in quanto relativi ad incassi avvenuti negli ultimi giorni dell’esercizio 2014. Si
segnala che tale voce include anche 6,6 milioni di crediti ceduti da Codipal con formula pro-solvendo ad un primario
istituto finanziario francese.
70
Gruppo Granarolo
Rendiconto finanziario sintetico
Si riporta di seguito il prospetto di rendiconto finanziario sintetico del Gruppo e il prospetto di raccordo tra la variazione
della posizione finanziaria netta e il rendiconto finanziario
Flusso di cassa derivante dall'attività operativa
Flusso di cassa derivante dall'attività di investimento
Flusso di cassa derivante dall'attività finanziaria
Effetto delle differenze di cambio da conversione
Flusso di cassa netto
Disponibilita liquide e mezzi equivalenti di inizio anno
Disponibilita liquide e mezzi equivalenti di fine anno
Flusso di cassa finale
31/12/14
31/12/13
36.164
(34.598)
(16.400)
63
(14.770)
103.131
88.361
(14.770)
86.212
(21.477)
(28.497)
36.237
Disponibilità
liquide
Saldo iniziale al 31 dicembre 2013
Flusso di cassa operativo lordo
Variazioni del capitale circolante netto commerciale
Altre variazioni del capitale circolante
Investimenti netti in capitale fisso
Interessi e dividendi incassati
Pagamento opzioni call
Acquisizione Gruppo Codipal
Proventi da acquisizione Codipal
Cessione Centro Sperimentale del latte
Oneri finanziari pagati
Accensione nuovi finanziamenti non correnti
Rimborso finanziamenti non correnti
Accensione/rimborso finanziamenti correnti
Pagamento dividendi
Apporti di capitale proprio
Valutazione fair value titoli e derivati
Effetto cambio
Saldo iniziale al 31 dicembre 2014
103.131
68.893
(14.818)
(17.911)
(17.822)
934
(710)
(20.000)
3.000
(13.486)
59.495
(96.348)
37.349
(3.411)
2
63
88.361
66.894
103.131
36.237
Attività Indebitamento
finanziarie finanziario lordo
6.143
(3.983)
(44)
39
2.156
(236.880)
(24)
710
20.000
4.200
(246)
(59.495)
96.375
(37.427)
(212.788)
Posizione
finanziaria netta
(127.606)
68.893
(14.818)
(17.936)
(21.804)
890
4.200
3.000
(13.732)
27
(78)
(3.411)
2
39
63
(122.271)
71
Gruppo Granarolo
L’ANALISI DEI RISCHI
Si evidenziano qui di seguito i principali fattori di rischio o incertezze che possono condizionare in misura significativa
l’attività di Granarolo S.p.A. e delle sue controllate.
Rischi addizionali ed eventi incerti, attualmente non prevedibili o che si ritengono al momento improbabili, potrebbero
ugualmente influenzare l’attività, le condizioni economiche e finanziarie e le prospettive del Gruppo Granarolo.
Rischi connessi alla attività commerciale.
Il Gruppo opera nel settore lattiero-caseario, settore caratterizzato da un elevato livello di concorrenza e dalla presenza
di un vasto numero di operatori. I principali competitor sono rappresentati da gruppi internazionali di grandi dimensioni in
fase di concentrazione, spesso dotati di maggiori risorse finanziarie, nonché di maggiore diversificazione sia a livello di
portafoglio marchi, sia a livello geografico che da distributori commerciali che operano con propri brand (Private Label) e
che attuano strategie competitive aggressive.
Il posizionamento competitivo del Gruppo Granarolo, in posizioni di leadership o a ridosso del leader di mercato, rende
l’esposizione ai rischi tipicamente connessi alla concorrenzialità del mercato, particolarmente significativa.
Per far fronte a tale rischio il Gruppo persegue politiche di differenziazione in termini di offerta di prodotti,
di qualità/prezzo e di posizionamento commerciale.
Rischi connessi alla conformità e sicurezza dei prodotti immessi in consumo
Per il Gruppo Granarolo la qualità dei propri prodotti è un obiettivo fondamentale. Sono poste in essere procedure
di controllo allo scopo di garantire la conformità e sicurezza, in termini di qualità e salubrità dei prodotti realizzati negli
stabilimenti del Gruppo, coerentemente ai requisiti di legge vigenti, nonché a standard di certificazioni volontari.
Sono state definite altresì le linee guida per la gestione degli eventi accidentali, quali processi di ritiro e richiamo dei
prodotti dal mercato.
Rischi associati al prezzo delle materie prime
Il Gruppo è esposto al rischio prezzo delle materie prime. Per quanto riguarda la gestione di tale rischio, la Società non
fa ricorso ai mercati finanziari per coperture ma adotta politiche di parziale copertura del rischio d’oscillazione del costo
della principale materia prima – il latte – mediante contratti stipulati con i fornitori, che prevedono la fissazione di prezzi
validi su base periodica (trimestrale / semestrale).
72
Gruppo Granarolo
Rischi connessi alla politica ambientale
L’attività industriale del Gruppo non comporta particolari rischi connessi alla politica ambientale; tuttavia il Gruppo
Granarolo
presta
particolare
attenzione,
attraverso
personale
dedicato,
alla
sicurezza,
alla
prevenzione
dell’inquinamento ambientale e allo smaltimento dei rifiuti e delle acque.
Rischi connessi al personale dipendente
I rapporti con i dipendenti sono regolati e tutelati dai contratti collettivi di lavoro e dalle normative in vigore. Eventuali
riorganizzazioni e ristrutturazioni, qualora si rendano strategicamente indispensabili, sono definiti sulla base di piani
concordati e condivisi con le rappresentanze dei lavoratori. Il Gruppo monitora costantemente la sicurezza negli
ambienti di lavoro e mette in atto procedure ed investimenti per ridurre costantemente il tasso di infortuni sul lavoro
negli stabilimenti.
Rischio finanziario
I principali strumenti finanziari del Gruppo comprendono finanziamenti bancari a breve e a medio-lungo termine, leasing
finanziari e depositi bancari. L’obiettivo principale di tali strumenti è di sostenere le attività operative della Capogruppo e
delle società da essa controllate.
Granarolo S.p.A. ha diversi altri strumenti finanziari, quali i debiti e crediti commerciali, derivanti dall’attività operativa.
Sono state, inoltre, effettuate operazioni in strumenti finanziari derivati di copertura, principalmente swap e cap su tassi
di interesse, con lo scopo di gestire il rischio di oscillazione dei tassi stessi. Il Gruppo Granarolo non detiene strumenti
derivati di tipo speculativo.
I rischi correlati agli strumenti finanziari utilizzati dal Gruppo sono: il rischio di tasso di interesse, il rischio di cambio,
il rischio di prezzo, il rischio di credito e il rischio di liquidità.
Rischio di tasso di interesse
Il Gruppo, che ha in essere finanziamenti a tasso variabile, ritiene di essere esposto al rischio che un eventuale rialzo dei
tassi possa aumentare gli oneri finanziari. Al fine di mitigare tale rischio sono stati stipulati alcuni contratti derivati di
copertura che coprono parte del debito e prevedono lo scambio di un differenziale tra un tasso variabile e uno o più tassi
fissi prestabiliti applicati a un nozionale di riferimento, oppure che fissano un tetto massimo al tasso variabile.
73
Gruppo Granarolo
Rischio di cambio.
L’esposizione della società al rischio di cambio è considerata contenuta per lo scarso numero di transazioni operate
in valuta estera, sia di acquisto che di vendita.
Rischio di credito
Il rischio credito rappresenta l’esposizione del Gruppo a potenziali perdite derivanti dal mancato adempimento delle
obbligazioni assunte dalla controparte.
Il Gruppo non è particolarmente esposto al rischio di credito riguardante la clientela e questo in quanto tratta
principalmente con clienti noti e affidabili, in particolare con operatori della grande distribuzione.
A fine 2014, la Società nell’ambito della propria politica di diversificazione finanziaria ha posto in essere un programma
di cartolarizzazione dei crediti con formula pro-soluto IAS compliant, programma che andrà a sostituire i programmi di
cessione pro-soluto dei crediti commerciali in essere dal 2012. Nel corso del 2014 sono stati inoltre stipulati due accordi
di cessione pro soluto dei crediti commerciali con due importanti clienti a livello nazionale.
Il rischio di credito riguardante altre attività finanziarie, che comprendono disponibilità liquide e mezzi equivalenti,
presenta un valore massimo pari all’importo contabile di queste attività in caso di insolvenza della controparte.
Il Gruppo si è dotato di processi di controllo del credito che prevedono l'analisi di affidabilità dei clienti, l'attribuzione di un
fido, e il controllo della esposizione tramite Aging Reporting, e dei tempi medi di incasso con i DSO (Days Sales
Outstanding) per cliente. Sul sistema di Customer Management di SAP affluiscono inoltre alcuni dati pubblici (bilanci,
protesti, ecc.) che, assieme alle valutazioni interne costituiscono la griglia del sistema di rating interno del Gruppo.
Questo processo prevede il controllo continuo e confronti mensili fra i settori amministrativo - commerciale. Ai clienti con
fatturati inferiori ad una soglia minima è stato in larga parte richiesto il pagamento alla consegna. Oltre al controllo del
credito il processo ha al suo interno il Customer amministrativo che gestisce ed evade le contestazioni dei clienti sui
prezzi, consentendo una più rapida soluzione del problema e quindi incassi più rapidi.
Rischio di liquidità.
Il rischio liquidità rappresenta il rischio che le risorse finanziarie disponibili all’azienda non siano sufficienti per far fronte
alle obbligazioni finanziarie nei termini e scadenze prestabiliti.
Il Gruppo ha adottato politiche volte ad ottimizzare la gestione delle risorse finanziarie mediante il mantenimento di
adeguati livelli di liquidità, mediante l’ottenimento di linee di credito adeguate e mediante il continuo monitoraggio delle
74
Gruppo Granarolo
condizioni di liquidità prospettiche. Al fine di evitare che esborsi di cassa imprevisti possano rappresentare una criticità,
l’obiettivo della società è quello di conservare un equilibrio tra il mantenimento della provvista e la flessibilità attraverso
l’uso di liquidità e di linee di credito disponibili.
Per quanto riguarda l’indebitamento bancario, va segnalato che per una parte di esso è previsto l’obbligo di rispettare
indici finanziari (financial covenant) riferiti a Ebitda, indebitamento netto, patrimonio netto e oneri finanziari, così come
definiti negli specifici accordi di finanziamento, obbligo che si ritiene non pregiudichi la stabilità finanziaria della società e
che risulta rispettato nell’esercizio 2014.
Si evidenzia, inoltre, che la parte a breve termine dell’indebitamento bancario è coperta dalle disponibilità liquide, mentre
la parte a medio lungo termine è ripartita equamente negli anni futuri.
75
Gruppo Granarolo
GLI INVESTIMENTI
Gli investimenti in beni strumentali dell’esercizio 2014 ammontano a circa 18,5 milioni di euro.
Nel corso del 2014 la parte preponderante degli investimenti ha riguardato il mantenimento, con interventi di
manutenzione straordinaria sugli impianti esistenti.
Presso il sito di Bologna sono iniziate la attività di ristrutturazione per l’inserimento di impianti per il confezionamento di
formaggi duri porzionati e grattugiati DOP. Con questo intervento sarà possibile assorbire la maggior parte dei volumi
attualmente prodotti da copacker. E’ stato potenziato altresì, l’impianto di cogenerazione. Si somma così agli altri 2 attivi
dal 2011 portando la potenza complessiva a 3,6 MW. Contestualmente sono iniziate le attività per l’installazione
d’impianti per il recupero di calore a bassa temperatura (acqua calda) del motore aggiuntivo.
Anche a Usmate e Pasturago sono iniziate le attività di installazione d’impianti per il recupero calore a bassa
temperatura (acqua calda) proveniente dai relativi cogeneratori.
Presso lo stabilimento di Soliera si è completata l’installazione della linea TEA, il carton bottle, che unisce il design della
bottiglia ai vantaggi ambientali del poliaccoppiato. Sono iniziate la attività per l’upgrade dell’impianto di produzione latte
per bimbi che permetterà di coprire anche la fascia da 0 a 6 mesi e da 6 a 12 mesi. Per soddisfare la crescente richiesta
dei prodotti nei formati brik da 200 ml si è provveduto al potenziamento del relativo confezionamento secondario con
possibilità di gestire più formati.
Per lo stabilimento di Anzio è stata automatizzata la linea dei recuperi teste-code, permettendo una migliore gestione del
prodotto.
Nello stabilimento di Usmate Velate sono stati fatti importanti investimenti per il potenziamento dell’area produttiva del
Mascarpone che ha permesso il trasferimento dei volumi prodotti a Bologna. Importanti investimenti, in parte già
realizzati, sul confezionamento secondario delle mozzarelle in acqua permetteranno di elevarne l’efficienza produttiva.
76
Gruppo Granarolo
In tutti i siti produttivi proseguono le azioni intraprese finalizzate al miglioramento continuo in termini di sicurezza, qualità
e ambiente. A tale scopo continua l’installazione su diversi stabilimenti di Metal Detector e RX. Questi investimenti ed
altri specifici hanno permesso alla controllata Casearia Podda s.r.l. di ottenere la certificazione britannica BRC.
Sono stati attivati investimenti mirati all’adeguamento strutturale ed infrastrutturale dei principali stabilimenti che
permetteranno di rispettare i requisiti per l’esportazione imposti dai mercati dei paesi anglosassoni e del far east.
Sono terminati a Bologna i lavori di costruzione di una nuova palazzina direzionale e di ristrutturazione del precedente
edificio che ospitava gli uffici di Granarolo S.p.A.
Negli stabilimenti di Saint-Genix-sur-Guiers e Campagne-lès-Wardrecques sono stati effettuati investimenti mirati al
miglioramento della produttività, nonché all’adeguamento ambientale e infrastrutturale alle normative qualitative.
77
Gruppo Granarolo
LE POLITICHE PER LE RISORSE UMANE
L’occupazione
Al 31 dicembre 2014 il Gruppo conta 2.074 unità in organico contro le 2.071 unità in organico al 31 dicembre 2013.
L’aumento di organico è dovuto all’ingresso nel Gruppo delle società controllate Amalattea Italia S.r.l. (34 unità), Pinzani
1969 S.r.l. (14 unità) e Centrale del Gusto (10 unità), parzialmente compensati dai processi di riorganizzazione avviati
presso diversi siti del Gruppo e dalla conclusione, a maggio 2014, del processo di gestione del personale ancora in
esubero in Zeroquattro S.r.l. (riorganizzazione avviata a metà 2013).
Concorre invece negativamente la gestione del turnover, complessivamente 139 unità uscite e 84 unità in ingresso, con
saldo negativo di 55 unità.
Le assunzioni sono state complessivamente 84 (in aumento rispetto alle 56 del 2013), di cui 42 a tempo indeterminato
(in aumento rispetto alle 28 del 2013), correlate, come l’anno precedente, ad una prudente gestione del naturale turnover ed ai nuovi fabbisogni professionali.
Il numero degli addetti in attività al 31 dicembre non si discosta dal dato di organico, non essendovi personale sospeso in
cassa integrazione a zero ore.
Di seguito si presentano alcuni prospetti di analisi sulla composizione delle risorse umane del Gruppo, al
31 dicembre 2014:
Società
Granarolo S.p.A.
Calabrialatte S.p.A.
Zeroquattro S.r.l.
Centrale del Gusto S.r.l.
Casearia Podda S.r.l.
Amalattea Italia S.r.l.
Pinzani 1969 S.r.l.
Granarolo Iberica S.L.
S.A.S. CIPF Codipal
S.A.S. Compagnie du Forum
S.A.S. Les Fromagers de Saint Omer
S.A.S. Les Fromagers de Sainte Colombe
Parma Frais S.A.R.L.
Totale Gruppo Granarolo
2014
1.265
55
523
10
38
34
14
4
31
11
55
27
7
2.074
2013
1.274
56
567
40
3
28
14
53
28
8
2.071
Variazione
(9)
(1)
(44)
10
(2)
34
14
1
3
(3)
2
(1)
(1)
3
Numero dei dipendenti per qualifica
Dirigenti
Quadri e impiegati
Operai
Totale
Al 31/12/2014 Al 31/12/2013
42
44
1.073
1.095
959
932
2.074
2.071
78
Gruppo Granarolo
Qualifica
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
Totale Gruppo
Uomini
37
98
667
855
1.657
Qualifica
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
Totale Gruppo
UE
42
137
920
863
1.962
Qualifica
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
Totale Gruppo
Donne
5
39
269
104
417
Totale
42
137
936
959
2.074
Extra UE
16
96
112
Totale
42
137
936
959
2.074
20-30
4
55
67
126
30-40
3
23
191
216
433
40-50
18
58
311
342
729
50-60
18
44
349
303
714
60+
3
8
30
31
72
Totale
42
137
936
959
2.074
Le attività formative
Nel 2014 è confermato il trend dei dati relativi alla formazione degli anni precedenti, si registra parimenti la crescita del
volume di ore di attività formative incentrate su tematiche specialistiche di ruolo.
Complessivamente sono state erogate 28.326 ore di formazione (+7% vs 2013) a 1.542 lavoratori, per un totale di 3.496
partecipazioni.
Le attività di formazione hanno riguardato in via prioritaria le aree:
-
linguistica, per circa il 40% delle ore impiegate;
-
qualità, sicurezza e ambiente, per quasi il 30% delle ore impiegate;
-
tecnico specialistica, per poco meno del 30%;
-
manageriale, per le ore residuali.
Tra le attività organizzate nel 2014 si segnala il piano formativo specifico per i manutentori e capiturno degli stabilimenti
italiani e francesi: un progetto rilevante che ha sviluppato molte giornate di formazione per un oltre 3.000 ore
di formazione orientate al consolidamento e sviluppo delle competenze tecnico-impiantistiche e della standardizzazione
del processo di Problem Solving, al fine di ottimizzare il tempo di risoluzione dei guasti.
Nell’ambito della formazione tecnico-specialistica sono state inoltre realizzate 934 ore dedicate alla direzione
commerciale, di cui 508 ore sotto forma di attività formativa interna focalizzate su temi tipici dei ruoli di vendita.
79
Gruppo Granarolo
Per quanto riguarda lo sviluppo delle competenze in materia di Qualità, Sicurezza e Ambiente, il consuntivo complessivo
è di 11.432 ore, pari al 40% del totale della formazione erogata. Considerando che l’importante campagna formativa
relativa agli obblighi emersi a seguito dell’Accordo Stato Regioni si è conclusa nel 2013, si può sottolineare che il Gruppo
ha continuato a mantenere un’elevata l’attenzione su questi aspetti, fondamentali fattori di successo nella realizzazione
dei prodotti e nella gestione dei processi aziendali.
Il 29% del totale delle ore è costituito dalla formazione linguistica che ha coinvolto 164 dipendenti per un totale di 8.118
ore. Il focus è posto sulla lingua inglese (più dell’80% delle ore di formazione linguistica) che si afferma come lingua
estera principale coerentemente con il percorso di internazionalizzazione intrapreso dal Gruppo.
In continuità con gli anni precedenti va crescendo progressivamente il volume delle ore di formazione erogate con le
metodologie e-Learning e Blended (e-learning + aula); più del 25% delle ore è stato erogato con l’ausilio di strumenti
didattici a distanza.
Ripartizione metodi ditattici
Affiancamento
Aula
Aula + Prova pratica
Blended
Documentazione
E-learning
Totale
Totale
ore
619
18.886
2.550
2.978
123
1.320
26.476
% ore
sul totale
2,3%
71,3%
9,6%
11,2%
0,5%
5,0%
100%
L’organizzazione e le relazioni industriali
Nel corso del 2014 si sono avviati gli interventi organizzativi per l’integrazione nel Gruppo di due nuove realtà aziendali.
Amalattea Italia S.r.l. e Pinzani 1969 S.r.l. che, insieme a Casearia Podda S.r.l., hanno dato vita ad un’articolata filiera
produttiva a base di latte ovino e caprino. Parallelamente è proseguita con successo l’integrazione nelle strategie di
sviluppo estero del Gruppo francese Compagnie Du Forum S.A.S. acquisito nel 2013, ove sono stati operati interventi di
razionalizzazione delle strutture di staff. Da aprile 2014, a seguito dell’avvio della pasticceria, gelateria e caffetteria nel
centro di Bologna gestita dalla società Centrale del Gusto S.r.l., il panorama organizzativo del Gruppo si è arricchito delle
attività di vendita al dettaglio di prodotti alimentari.
Ulteriori interventi organizzativi, correlati al potenziamento manageriale delle strutture o alla loro razionalizzazione,
hanno interessato la Direzione Commerciale, sia area Vendite GDO che area Marketing (ove è stata strutturato il
Marketing estero), l’area Operation, e le funzioni Budget e Controllo di Gestione e Sistemi Informativi, nell’ambito della
Direzione Amministrazione, Finanza e Controllo. E’ stata inoltre istituita una responsabilità di business complessiva
80
Gruppo Granarolo
(acquisti e vendite) per l’area dei prodotti di acquisto della rete di Tentata Vendita e della categoria Uova.
Rilevante nel corso del 2014 l’attività sul fronte delle Relazioni Industriali.
A luglio è stato sottoscritto l’Accordo Integrativo di Gruppo per il triennio 2014-2016, dopo 6 mesi di confronto con le
OO.SS.. Nella sua parte dedicata alla politica industriale Azienda e OO. SS. hanno riconfermato la missione di Granarolo
come azienda di filiera, concordando sulla necessità di una strategia di sviluppo che confermi i tradizionali punti di forza
dell’italianità e della distintività di marca di Granarolo, faccia leva sulle sue capacità di innovazione tecnica e di prodotto e
sappia altresì cogliere possibili opportunità di crescita mediante acquisizioni e partnership con altri soggetti
imprenditoriali.
L’impianto normativo dell’Accordo conferma il previgente Protocollo di Relazioni Industriali in ordine a materie e livelli di
confronto - di Gruppo/decentrati sui singoli siti – sia sugli indirizzi di sviluppo dell’azienda che per la risoluzione delle
problematiche di organizzazione e condizione del lavoro. Egualmente vengono confermate e/o ulteriormente avanzate
rispetto al CCNL e al precedente Integrativo Aziendale le pattuizioni normative in tema di diritti individuali, pari
opportunità, formazione, sicurezza sul lavoro e welfare aziendale. Rinnovata la parte dell’Accordo specificamente
dedicata all’organizzazione del lavoro, ove le parti hanno condiviso la necessità di una costante attenzione e la reciproca
disponibilità al confronto per assicurare gli obiettivi di qualità, efficienza e flessibilità produttiva necessari nel contesto
competitivo in cui opera il Gruppo.
Con l’Accordo Integrativo 2014-2016 anche lo stabilimento di Usmate Velate fa il suo ingresso nell’Integrativo di Gruppo
attraverso un percorso di armonizzazione dei trattamenti che si concluderà nel 2019. Significative, altresì, le intese
raggiunte allo specifico Protocollo dell’Integrativo relativo a Zeroquattro S.r.l. che hanno definito in termini
economicamente sostenibili, per la specificità del business nel quale opera la controllata, i percorsi di armonizzazione dei
trattamenti integrativi aziendali cui il Gruppo si era impegnato al momento della sua costituzione societaria.
Altrettanto significativo il complesso delle intese sindacali relative al riassetto della controllata Zeroquattro S.r.l.. E’ stato
concluso il processo di riorganizzazione avviato nel 2013 relativo alla riduzione di organico delle strutture centrali e di
coordinamento commerciale, sono stati sottoscritti gli accordi relativi al trasferimento del personale in relazione alla
prossima scissione societaria tra l’area logistica e l’area propriamente distributiva-commerciale della Società (accordi
essenziali rispetto al progetto di condivisione con partner esterni dei servizi logistici e di sviluppo, quale autonoma area
di business, dei servizi distributivi/di tentata vendita); infine è stata firmata un’intesa per la gestione biennale degli
esuberi in area distributiva conseguenti ai processi di centralizzazione delle consegne del latte fresco presso i Centri
Distributivi della GDO.
81
Gruppo Granarolo
Si sono altresì conclusi positivamente sia il confronto sindacale relativo alla nuova missione produttiva del sito di
Bologna che quello relativo alla gestione della crisi aperta dalla decisione di Ferrero di dismettere la produzione di tè
presso il sito di Soliera, definendo interventi di riduzione dell’organico non traumatici e un accordo di flessibilità produttiva
di sito funzionale al recupero dei volumi produttivi cessati con la commessa Ferrero.
L’attività sindacale ha interessato anche le controllate francesi, ove a ottobre 2014 è stato istituito il Comitè d’Entreprise
quale interlocutore sindacale dell’azienda in ordine a un’ampia varietà di temi di interesse delle maestranze previsti dalla
normativa francese. L’istituzione del Comitè d’Entreprise determina altresì la partecipazione economica dei lavoratori a
quota parte degli eventuali positivi risultati aziendali.
82
Gruppo Granarolo
LA RICERCA E SVILUPPO
L’innovazione di prodotto e di processo ha guidato le attività di Ricerca e Sviluppo nel corso del 2014, senza trascurare
il miglioramento continuo delle principali referenze delle linee di prodotto. Ciò è stato realizzato da un lato attraverso
progetti di miglioramento delle prestazioni dei vari prodotti, e dall’altro con la realizzazione di prodotti innovativi.
In particolare, le attività di R&S si sono inserite nel piano di crescita del Gruppo secondo le seguenti linee di sviluppo
-
Granarolo 100% vegetale: un’innovazione per alcuni versi rivoluzionaria per Granarolo, da sempre dedicato alla
valorizzazione della filiera lattiero casearia. Il segmento dei prodotti vegetali è in continua crescita e, per seguire
le esigenze dei consumatori, è stata sviluppata una nuova linea di bevande vegetali di riso e di soia, completata da
prodotti fermentati (yogurt) e dal condimento sempre a base di soia. La linea comprende anche una bevanda di
soia pastorizzata a temperatura elevata, unica referenza di questo tipo nel banco frigo della Grande Distribuzione.
-
Mercati esteri: la crescita internazionale è un elemento strategico per il Gruppo e, conseguentemente, le risorse di
R&S sono intensamente impegnate nelle attività al suo supporto, attraverso lo sviluppo di referenze studiate
specificatamente per i mercati esteri:
o
latte liquido per l’infanzia e di proseguimento UHT, in confezione tetraprisma da 500 ml;
o
latte aromatizzato alla fragola e alla banana UHT, in confezione da 200 ml x 3, per i bambini;
o
soluzioni tecnologiche e produttive per allungare la shelf life dei formaggi freschi (es. mascarpone);
o
attività a supporto delle nuove referenze di formaggi duri (DOP, porzionati, grattugiati) che costituiscono un
importante punto di ingresso nei mercati esteri
-
I “Senza Lattosio”: l’area dei prodotti delattosati continua ad essere in forte crescita. Per l’ampliamento della linea
Accadì senza lattosio sono stati sviluppati yogurt, ricotta, mascarpone e burro alleggerito;
-
Target specifici: sono state svolte attività su:
o
prodotti alleggeriti “light” (mozzarella, stracchino e ricotta gentile)
o
prodotti per bambini: la linea Yomino si è arricchita dei formaggini, con nuova formulazione e forma
rettangolare, e di Yomino DJ dessert
Ulteriori sviluppi hanno consentito la diversificazione nel settore yogurt e nel settore formaggi, in particolare Yomo bianco
dolce, Yomo Più&Più, Yomo Delta - yogurt greco autentico, riformulazione linea prodotti Alta Qualità, fettine alla
scamorza, squacquerone DOP.
Le attività di progettazione e sviluppo si sono focalizzate anche nell’area del packaging:
-
ottimizzazione sui materiali di imballaggio, finalizzata in particolare alla maggior vita utile dei prodotti;
83
Gruppo Granarolo
-
attività di ecosostenibilità, mediante lo sviluppo di uno specifico “biopack”;
-
supporto nella installazione di nuove linee di confezionamento negli stabilimenti;
-
attività di ottimizzazione logistiche, con lo studio di nuovi imballi secondari e di pallettizzazioni ottimizzate.
Importante è anche il supporto fornito da R&S nei progetti commerciali, mediante lo sviluppo di prodotti destinati al
mercato delle private label e di clienti industriali.
Non sono state trascurate le attività di mantenimento della qualità di prodotto e degli ingredienti, la definizione e la
ottimizzazione dei parametri tecnologici di processo di linee esistenti, lo studio e la verifica della shelf life dei prodotti.
Nell’anno 2014 è stata creata l’area “Ricerca Scientifica”, con l’obiettivo di seguire i temi di nutrizione e salute,
di microbiologia e biotecnologia e di individuare possibili sviluppi di prodotto sulla base delle nuove conoscenze
scientifiche, anche mediante la partecipazione a progetti di ricerca finanziati. A tale proposito, sono in corso progetti in
ambito nazionale ed europeo, per i quali sono previsti studi clinici sui prodotti funzionali in fase di sviluppo.
L’organizzazione della Ricerca e Sviluppo
Le attività di Ricerca e Sviluppo sono svolte in tre siti produttivi:
-
Bologna: sviluppo di prodotti Latte e Panna
-
Usmate Velate: sviluppo di prodotti caseari
-
Pasturago: sviluppo in area Yogurt e Dessert. Presso il sito di Pasturago opera il Centro Pilota in grado di
supportare gli sviluppi delle diverse tipologie di prodotti.
I 15 ricercatori impegnati nella funzione Ricerca e Sviluppo si occupano di tutte le fasi caratteristiche di un progetto di
innovazione, dalla sua ideazione alla implementazione, sviluppo e lancio del nuovo prodotto; non viene, peraltro,
trascurata l’attività di post lancio.
Nello sviluppo di un nuovo prodotto un ruolo fondamentale è costituito dalle prove sperimentali, sia di prodotto che di
pack. Tali prove sono realizzate con scale up successivi fino a raggiungere la fase di industrializzazione.
Lo svolgimento del progetto richiede la creazione di un gruppo di lavoro, con il coinvolgimento di tutte le funzioni
aziendali interessate (in particolare Marketing, Direzione Tecnica, Acquisti, Manufacturing, Assicurazione Qualità), per la
verifica e la definizione della fattibilità industriale, economica, commerciale e distributiva.
84
Gruppo Granarolo
Le attività del team
Il tempo dedicato dai ricercatori ai diversi progetti è indicato nel grafico, suddiviso per tipologia di innovazione.
La maggior parte dei progetti è riferita all’innovazione di prodotto (45% del tempo) e, a seguire, alla ottimizzazione di
prodotto e di processo (23,1%).
Importante è la quantità di tempo dedicato all’innovazione assoluta (22,2%), comprendendo in questa categoria lo
sviluppo di prodotti particolarmente innovativi per formulazione, tecnologia o categoria merceologica. Come evidenziato
nel grafico successivo in questo ambito rientra lo sviluppo della nuova linea di bevande vegetali e prodotti derivati.
L’importante grado di focalizzazione verso l’innovazione ha permesso di realizzare un numero significativo di lanci sul
mercato indirizzati alle diverse categorie di prodotto.
85
Gruppo Granarolo
ASSICURAZIONE QUALITA’ E SICUREZZA ALIMENTARE
Certificazioni
L’anno 2014 ha visto la prosecuzione positiva del percorso di adozione dello schema FSSC 22000:2010, standard
internazionale per la certificazione dei sistemi di gestione della sicurezza alimentare, nato dall’integrazione della norma
ISO 22000:2005 e dello standard PAS 220:2008. L’attività, iniziata nel 2010 con la certificazione dello stabilimento di
Anzio, ha coinvolto progressivamente nel 2011 gli stabilimenti di Pasturago, Bologna, Gioia del Colle e di Soliera. Nel
2013 anche lo stabilimento di Usmate Velate, che era già in possesso della certificazione secondo gli standard BRC e
IFS e dal 2004 della certificazione UNI ISO UNI EN 9001:2008 è rientrato negli standard previsti dal Sistema ISO
22000. Nel corso del 2013 i suddetti stabilimenti di Granarolo hanno così operato nell’ambito di un sistema integrato di
gestione per la Qualità e la Sicurezza Alimentare. Nel novembre 2014 si è concluso il percorso d’integrazione del
sistema di certificazione secondo gli standard 22000 anche dello stabilimento di Castrovillari (CS) che ha confermato
contestualmente la certificazione BRC passando dal livello B del 2013 all’attuale livello A .
Per quanto riguarda Casearia Podda nel corso del 2014 oltre al completamento delle nuove linee latte fresco e
yogurt secondo gli standard di Gruppo, al definitivo adeguamento delle celle di stoccaggio refrigerato dei prodotti e alla
creazione di baie di carico per gli automezzi della tentata vendita sono iniziati i lavori di adeguamento dei locali del
caseificio ed è stata raggiunta nel mese di settembre la certificazione BRC.
Nel mese di gennaio 2014 è stata confermata la politica integrata Qualità, Sicurezza e Ambiente cui faranno seguito nel
2015 le carte di dettaglio per ogni ambito.
Nel mese di febbraio è stata confermata la certificazione multi-site della Sede (Supply Chain, Commerciale, Marketing,
Ricerca e Sviluppo e Risorse Umane). Il processo di certificazione ha visto coinvolte nell’analisi dei pericoli per la
sicurezza alimentare tutte le funzioni degli stabilimenti produttivi ed il gruppo qualità centrale.
Continua l’integrazione dei sistemi di gestione per la Qualità (ISO 9001:2008), la Sicurezza Alimentare (FSSC
22000:2010), la Salute e la Sicurezza del Lavoro (OHSAS 18001:2007) e l’Ambiente (ISO 14001:2004).
86
Gruppo Granarolo
Riepilogo degli schemi di certificazione Qualità e Sicurezza Alimentare del Gruppo
ISO 9001
FSSC22000
BRC
IFS
Filiera Alta Qualità DTP 035
Filiera Uova
BIO
Yogurt 100% Naturale
Mozzarella 100% latte italiano
Sede
Bologna
Pasturago
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Soliera
Gioia del Colle
X
X
X
X
X
X
X
X
Castrovillari
ISO 9001
FSSC22000
BRC
IFS
Filiera Alta Qualità DTP 035
Filiera Uova
BIO
Yogurt 100% Naturale
Mozzarella 100% latte italiano
Usmate
Velate
Sestu
X
X
Villagrande
Anzio
X
X
X
X
X
Campagnelès
Wardrecques
Saint Genix
sur Guiers
X
X
X
X
X
X
X
Dal 2011 lo schema FSSC 22000:2010 è equiparabile agli standard proprietari BRC e IFC, da tempo richiesti dai Retailer
europei per accedere alla catena distributiva come prerequisito indispensabile a garanzia della sicurezza dei prodotti
forniti e della messa in opera di tutte le precauzioni necessarie da parte del fornitore.
Rispetto agli standard passati lo schema FSSC 22000:2010 presenta un approccio pragmatico nella valutazione ed
attuazione delle azioni necessarie a ridurre o eliminare i rischi per la sicurezza alimentare. Contribuiscono al
raggiungimento del risultato sia gli aspetti gestionali sia quelli strutturali, talora di rilevante impatto economico.
L’ottimizzazione e la semplificazione dei flussi, dei percorsi del personale, degli ingredienti e degli imballaggi all’interno
dei reparti produttivi già iniziata da Assicurazione Qualità negli scorsi anni è continuata anche nel 2014, l’esperienza
maturata e i modelli collaudati negli stabilimenti Granarolo è stata estesa anche agli stabilimenti di Usmate Velate, di
Sestu, di Castrovillari e ai depositi di Zeroquattro. Gli elevati standard qualitativi e l’adeguatezza dei sistemi di gestione
della sicurezza alimentare sono stati riconosciuti da importanti retailer inglesi che hanno quindi riconosciuto lo
stabilimento di Usmate per le forniture 2014.
87
Gruppo Granarolo
L’attività di formazione permanente e la conseguente maggiore consapevolezza delle maestranze nell’adozione di
specifiche modalità operative per aumentare il livello di igiene e sicurezza dei prodotti e dei processi sono esempi pratici
delle azioni messe in atto al fine di contenere i pericoli che ogni giorno possono mettere a rischio la sicurezza alimentare.
Anche nel 2014 è continuato il progetto CORE finalizzato alla riduzione dei corpi estranei nei prodotti. Presso tutti gli
stabilimenti si è continuata l’analisi dettagliata dei pericoli da corpo estraneo derivanti dalle caratteristiche costruttive
degli impianti produttivi e di confezionamento, e così pure l’analisi delle caratteristiche tecniche e dell’adeguatezza dei
metal detector e degli apparecchi a raggi X presenti, valutando le migliorie immediate da apportare alle suddette
apparecchiature, formando le maestranze alla gestione di MD/RX e infine implementando specifiche check list di
verifica. A supporto di tutto quanto citato è stata introdotta una cartellonistica esplicativa.
Finalmente si può affermare che, in seguito agli importanti investimenti effettuati in questi ultimi anni, tutte le linee di
confezionamento delle mozzarelle in busta sono dotate di metal detector o di apparecchiature a raggi X di moderna
concezione ed elevata sensibilità.
Agli aspetti gestionali si sono affiancati interventi strutturali di rilevante impatto economico quali le modifiche alla viabilità
ed agli accessi, la protezione di impianti e macchine da pericoli fisici, l’aggiornamento del software e l’aumento del livello
di automazione degli impianti di trattamento termico al fine di massimizzare i livelli di sicurezza alimentare.
Sempre per aumentare il livello di sicurezza alimentare, anche nel 2014 sono stati adottati specifici piani di monitoraggio
sulle forniture di latte ed ingredienti. Nel 2014 sono state eseguiti da Assicurazione Qualità Fornitori 138 audit di cui 33
su fornitori di latte e panna, 37 su ingredienti e 29 su fornitori di prodotti finiti, 18 su fornitori di uova e 21 su fornitori di
materiali di imballaggio. E’ stato dato altresì un importante impulso ai controlli sugli imballaggi e in collaborazione con
i fornitori di materiale di confezionamento, in particolare di film di chiusura, si è proceduto ad un’analisi del rischio
partendo dalla verifica dei dati raccolti negli ultimi anni e relativi ai solventi, ai metalli pesanti, alla migrazione totale e
specifica e alla migrazione di ammine aromatiche, definendo un piano minimo di controllo. Analogo approccio verrà
attivato nel corso del 2015 per tutti i contenitori a diretto contatto con il prodotto. Maggiori garanzie qualitative delle
materie prime, degli ingredienti e conseguentemente dei prodotti finiti trovano la loro ragione nella ricerca continua di
nuove metodiche analitiche da parte del laboratorio centrale per la ricerca dei residui farmacologici, nell’adozione negli
stabilimenti della determinazione rapida della carica batterica totale del latte e della panna in arrivo, nell’utilizzo costante
di sistemi di determinazione rapida delle micotossine, nell’incremento del numero di analisi sui contaminanti e
nell’applicazione costante della georeferenziazione delle produzioni del latte con una mappatura dei siti di produzione
della materia prima e delle possibili fonti di rischio ambientale vicine agli allevamenti.
88
Gruppo Granarolo
Nell’ambito del progetto “Vegetali” è stato definito un disciplinare Soia/Mais Granarolo no OGM secondo DTP030, è stato
redatto un capitolato minimo dei controlli, in linea con i principi di sicurezza alimentare e di filiera, che viene rispettato
da tutti gli attori della filiera, produttori dei semi, fornitore dell’estratto di soia, trasportatori dei semilavorati e stabilimenti
di produzione. Nel piano minimo di controllo, oltre alle analisi atte ad escludere in tutte le fasi la presenza di prodotto no
OGM si è posta massima attenzione al monitoraggio dei contaminanti nell’acqua, nei semi di soia, alla validazione dei
lavaggi CIP delle cisterne e degli impianti per escludere eventuali fenomeni di cross contaminazione. L’ottenimento della
certificazione secondo il DTP030 di prodotto no OGM e 100% italiano è previsto per febbraio 2015.
Per quanto riguarda specificatamente il monitoraggio di AFM1 anche nel 2014 tutti gli stabilimenti produttivi hanno
effettuano il controllo, all’atto del ricevimento, di tutte le cisterne di latte crudo in arrivo e in accordo con Granlatte è stato
fissato, per le analisi eseguite in autocontrollo con cadenza quindicinale sul latte di massa, il limite di allerta di 30
ppt, più restrittivo rispetto a quello definito dalle autorità di controllo. In un’ottica di stretta collaborazione con i fornitori di
latte il Laboratorio Centrale si è messo a disposizione degli allevatori Granlatte per effettuare la determinazione delle
micotossine nel latte in occasione della variazione dell’alimentazione del bestiame e in caso di nuovi lotti di mais, insilati
o mangimi. Granarolo, infatti, anziché focalizzare l’attenzione solo sulle analisi del prodotto, ha consolidato la
convinzione dell’importanza di risalire a monte della catena produttiva e valutare ancora prima del prodotto i fattori che
all’origine ne possono influenzare la qualità. Peraltro, potendo contare sul presidio dell’intera filiera produttiva i sistemi di
controllo sulla materia prima risultano più serrati ed efficienti.
Attività e controlli a favore della qualità dei prodotti e della sicurezza alimentare
Nel corso dell’anno 2014 si è ulteriormente intensificato il piano di messa in sicurezza delle forniture principalmente di
materie prime e di prodotti finiti a marchio. Per tutte le materie prime di origine lattiera (latte crudo e pastorizzato, panna
e siero) sono state definite le specifiche tecniche, con vincoli restrittivi relativamente ai tempi di consegna dopo la
raccolta alla stalla (parametro “età del latte”) si sono rivisti nuovamente i parametri chimici e microbiologici di
accettazione. Per avere un maggior controllo sugli ingredienti in collaborazione con i fornitori sono state raccolte tutte le
informazioni e tutti i dati necessari per redigere le specifiche tecniche, il lavoro è stato completato a novembre.
Per quanto riguarda la fornitura delle uova è continuata l’attività di auditing: i centri di selezione ed imballaggio, gli
allevamenti, i mangimifici sono stati verificati internamente secondo un piano annuale, hanno inoltre ricevuto la visita di
verifica dell’Ente di certificazione, che ha confermato la conformità agli standard previsti dal disciplinare di riferimento.
Anche nel 2014 è continuato l’utilizzo del probiotico L. Acidophilus D2 CSL nei mangimi somministrati alle ovaiole: è
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Gruppo Granarolo
convinzione radicata nel Gruppo che tale pratica, intervenendo positivamente sulla flora intestinale, migliori la qualità
nutrizionali dell’uovo, le caratteristiche del guscio e conseguentemente abbia un riflesso positivo sulla qualità e sulla
sicurezza alimentare del prodotto.
Nel rispetto del piano di auditing annuale 29 fornitori di prodotti finiti a marchio sono stati sottoposti ad audit di
qualificazione. Anche in questo caso come per le materie prime, sono state definite le specifiche tecniche, con vincoli
restrittivi relativamente ai parametri chimici, microbiologici e sensoriali.
Si è confermato il Piano di Sorveglianza, riguardante tanto le materie prime quanto i prodotti finiti a marchio (autoprodotti
e fabbricati presso terzi), che come per il 2013 ha contemplato l’effettuazione di circa 15.000 controlli di cui circa 1.000
per il monitoraggio dei pesticidi, delle diossine, dei PCB e dei metalli pesanti.
I progetti di miglioramento della gestione della qualità e della sicurezza alimentare assieme agli obiettivi dei relativi KPIs
sono stati formalizzati e resi disponibili a tutti nel documento detto “Piano Qualità Sicurezza Ambiente 2014”. Stati di
avanzamento mensili sono stati effettuati e discussi ai diversi livelli aziendali.
La sicurezza del sito e del prodotto sono tematiche nuove e richieste da tutte le grandi catene distributive europee e
americane ai propri fornitori. Le strategie sviluppate per adempiere alla Sicurezza Alimentare devono essere integrate
con azioni specifiche rivolte a migliorare la sicurezza in termini di Difesa Alimentare. In quest’ottica nel corso del 2014 è
iniziato il progetto Food Defence per definire una politica di difesa alimentare, per effettuare gli interventi strutturali e
gestionali per rendere più sicuri gli stabilimenti e per definire un piano da consultare e azioni correttive da mettere in
pratica nel caso si verificasse un attacco intenzionale o una manomissione deliberata.
Questi dati e le attività messe in atto rafforzano la consapevolezza che per Granarolo la qualità è un asset aziendale
fondamentale da mantenere costantemente monitorato e oggetto di un continuo miglioramento.
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Gruppo Granarolo
SOSTENIBILITA’ AMBIENTALE DALLA STALLA ALLO SMALTIMENTO
Ambiente
Le certificazioni ambientali
In tema di sostenibilità ambientale, Granarolo si è posto i seguenti obiettivi strategici:
-
prevenire, controllare e ridurre l’impatto ambientale definendo degli obiettivi concreti e misurabili;
-
rendere sostenibile l’intera filiera produttiva;
-
aumentare la consapevolezza ambientale attraverso programmi di formazione e attività di comunicazione;
-
informare le parti interessate, incluso il consumatore, sui risultati della gestione ambientale attraverso una
comunicazione chiara e accessibile.
Nel perseguire questi obiettivi, il Gruppo:
-
recepisce prontamente tutte le disposizioni di legge in materia ambientale;
-
adotta sistemi di gestione certificati per migliorare la performance ambientale;
-
effettua studi di LCA (Life Cycle Assessment) quale strumento decisionale per nuovi prodotti e interventi;
-
comunica le strategie alle parti interessate.
Nel 2014 è proseguito il percorso di audit dei sistemi di gestione della sicurezza e dell’ambiente dei 6 stabilimenti e della
sede legale del Gruppo per il mantenimento della certificazione “multisito” ai sensi delle norme UNI EN ISO 14001 e
OHSAS 18001. Nel 2014 è stato incluso nel certificato “multisito” anche il sito produttivo di Usmate-Velate (MB).
Nei due stabilimenti dell’Emilia Romagna sono state inoltre mantenute le registrazioni europee EMAS.
“Il Processo EPD” di Granarolo S.p.A
Nel 2013 Granarolo ha implementato “Il Processo EPD” con l’obiettivo di pubblicare informazioni verificate inerenti le
principali categorie di prodotto.
“Il Processo EPD” è stato sviluppato tramite la preparazione, il controllo e la pubblicazione di dichiarazioni ambientali di
prodotto (EPD) validate in accordo ai requisiti dell’International EPD ® System (www.environdec.com).
Le EPD sono dichiarazioni ISO di Tipo III (Environmental declarations - Principles and Procedures - ISO 14025) basate
su un approccio di analisi del ciclo di vita del prodotto (LCA). Hanno come obiettivo principale quello di fornire
informazioni rilevanti, verificate e confrontabili relative all’impatto ambientale di un prodotto o di un servizio
Di seguito sono riportati graficamente i confini del sistema oggetto di studio.
91
Gruppo Granarolo
Nel secondo semestre del 2014 sono state implementate e pubblicate n. 3 dichiarazioni ambientali (Environmental
Product Declaration, EPD®) di prodotti a Marchio Granarolo: Yogurt PNB all’albicocca, panna ESL e mozzarella Accadì.
I prodotti per i quali attualmente Granarolo ha pubblicato le Dichiarazioni Ambientali sono:
-
latte fresco Alta qualità in bottiglie di PET;
-
latte fresco Piacere leggero in bottiglie di PET;
-
latte ESL Prima Natura Bio in bottiglie di PET;
-
latte ESL Prima Natura Bio parzialmente scremato in bottiglie di PET;
-
mozzarella Alta Qualità;
-
uova fresche Prima Natura Bio;
-
panna ESL;
-
mozzarella Accadì;
-
yogurt all’albicocca da Agricoltura Biologica.
Tra gli indicatori presentati nelle EPD sono incluse anche le impronte ambientali espresse in termini di Carbon Footprint,
Ecological Footprint e Water Footprint; a titolo esemplificativo si riportano gli impatti calcolati per 1 kg di yogurt e 1 litro
di latte Alta Qualità confezionato in bottiglia PET.
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Gruppo Granarolo
Impronta ambientale di un kg di yogurt
Impronta ambientale di un litro di latte di Alta Qualità
Azioni per la riduzione degli impatti ambientali dei prodotti del Gruppo Granarolo
Gli studi LCA e i risultati pubblicati sulle EPD, rappresentano uno degli elementi che Granarolo ha utilizzato per
identificare le aree prioritarie su cui intervenire per ridurre gli impatti dei propri prodotti; le azioni implementate
coinvolgono i principali elementi della filiera.
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Gruppo Granarolo
Progetti ambientali
Le attività previste in relazione allo sviluppo del progetto di Analisi del Ciclo Vita dei prodotti convenzionali e biologici
sono sviluppate attraverso le seguenti fasi:
-
sviluppo LCA (standard ISO 14040 e 14044) finalizzato a valutare gli impatti ambientali lungo il ciclo di vita dei
prodotti (pratiche agricole, allevamento,produzione, trasporto e distribuzione, packaging, stoccaggio e fine vita).
-
individuazione delle possibili misure da attuare per la riduzione delle emissioni nel ciclo di vita dei prodotti di largo
consumo selezionati. In quest’ottica i risultati del progetto LCA di Granarolo saranno integrati nella definizione della
politica ambientale aziendale e conseguentemente nei programmi ambientali contemplando criteri, obiettivi specifici
e azioni per ridurre il Carbon Footprint con particolare riferimento ai prodotti Biologici Granarolo; alcune delle azioni
tecniche da svolgere sono già state individuate:
-
o
pratiche agricole più efficienti;
o
impianti fotovoltaici su stalle;
o
digestore anaerobico per stalle;
o
impianto di cogenerazione negli stabilimenti;
o
riduzione packaging per confezione di prodotto;
implementazione e sviluppo di un modello capace di calcolare per ciascun prodotto, il Carbon Footprint
complessivo correlato alle diverse fasi di allevamento, produzione packaging, trasporto e distribuzione;
-
valutazione degli interventi durante il ciclo di vita. Particolare attenzione sarà dedicata alle performance ambientali
relative ai Prodotti Biologici, dalle fattorie di produzione di latte e uova e ai diversi siti di produzione / lavorazione.
-
introduzione dei criteri di Ecodesign nei processi aziendali per migliorare le performance ambientali dei prodotti.
-
redazione di Linee Guida per gli allevamenti conferitori di latte crudo.
-
definizione e sviluppo di una strategia di comunicazione dell’impatto ambientale dei prodotti e dei risultati raggiunti
tramite, Environmental Product Declaration– EPD (ISO 14025), Product Environmental Profile – PEP (ISO 14025) e
Environmental Labelling dei prodotti (BP X30-323). Tale comunicazione sarà orientata verso il consumatore finale.
Risparmio idrico e gestione reflui
In merito ad interventi di risparmio idrico occorre menzionare sia interventi di contabilizzazione dei consumi idrici nei
diversi reparti produttivi tramite installazione dei contatori, al fine di ottimizzare i consumi e definire mirate strategie di
intervento sia interventi durante le fasi di lavaggio di linee e impianti con utilizzo di sanificanti (cosiddetti mono prodotto)
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Gruppo Granarolo
che non richiedono un secondo risciacquo con notevoli risparmi in volumi d’acqua.
Presso il sito produttivo di Bologna è stato realizzato nel corso del biennio 2012-2013, un impianto di recupero delle
acque industriali, utilizzate come acque di reintegro delle torri evaporative (usi non nobili). Nel 2014 i volumi di acqua
recuperata e riutilizzata rappresentano circa il 7% del complessivo fabbisogno idrico dello stabilimento.
I consumi idrici dell’ultimo triennio evidenziano un andamento pressoché’ costante, in alcuni siti produttivi in leggera
diminuzione grazie agli interventi di risparmio idrico attuati. Fa eccezione lo stabilimento di Gioia del Colle, presso il
quale nel corso del 2013 è stato installato un nuovo impianto di confezionamento, andato a regime nel 2014, sul quale
ancora non sono stati attuati interventi di risparmio idrico.
Risparmio energetico
Nell’anno 2014 è stata avviata la realizzazione di due progetti complementari agli impianti di cogenerazione già presenti
(stabilimento di Usmate Velate e Pasturago di Vernate), con la previsione di recuperare energia termica a bassa
temperatura per gli impianti di processo, quali gli impianti di lavaggio automatico (CIP) e manuale e gli impianti di
riscaldamento locali produttivi (UTA). I due impianti di recupero andranno in funzione nella primavera del 2015.
Relativamente agli impianti di cogenerazione, Granarolo ha avviato nel corso del 2014 l’ultimo impianto di
cogenerazione, con l’obiettivo iniziale di autoprodurre entro il 2014 circa metà dell’energia elettrica utile al fabbisogno
interno produttivo. Per il 2015 è previsto inoltre il potenziamento dell’impianto di Bologna, che porterà la capacità
installata del gruppo a circa 15 MW, l’equivalente al consumo di circa 5.000 abitazioni.
Nel corso dell’anno sono state installate e ammodernate le centrali aria compressa di Pasturago tramite l’installazione di
inverter sulle macchine principali. Sono attualmente in corso prove per migliorare il rendimento delle linee di distribuzione
vapore mediante l’ utilizzo di speciali scaricatori ad alta efficienza per la separazione della miscela condensa/vapore
Sono stati effettuati inoltre studi specifici per il risparmio energetico attraverso diversi sistemi innovativi la cui
applicazione verrà perfezionata appena le condizioni lo renderanno possibile (es. controllo armoniche di linea) ed altri in
fase di implementazione (es: rifasamenti localizzati, lampade a led, ecc.).
Nel corso del 2015 in ottemperanza al D. lgs 102/2014, verranno effettuati audit energetici in tutti i siti produttivi di
Granarolo S.p.A. al fine di effettuare una diagnosi energetica e pianificare azioni e interventi che porteranno alla
predisposizione di un piano energetico volto al risparmio energetico stesso.
I progetti di risparmio energetico avviati dal Gruppo hanno portato, nel 2014, a importanti risultati che si aggiungono a
quelli già raggiunti lo scorso anno, quali il -3% del consumo di energia elettrica e il -5% nel consumo del metano.
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Gruppo Granarolo
Gestione rifiuti
Continua l’impegno alla differenziazione dei rifiuti prodotti presso gli stabilimenti del Gruppo, potenziando la frazione di
rifiuto (per lo più carta e plastica) avviata a recupero per riutilizzo e recupero del materiale. Nel corso del 2014 sono state
implementate attività di verifica di fornitura verso società che sarebbero in grado di fornire materiale di imballaggio
plastico riciclato al 100% da utilizzarsi come imballi secondari per le bottiglie del latte. Sono stati effettuati audit specifici
sui principali centri di smaltimento dei fanghi di depurazione sia per monitorare le prestazioni che per individuare
miglioramenti nella scelta di fornitori qualificati.
Grazie a un software gestionale per la gestione dei rifiuti, utilizzato in tutti gli stabilimenti, è stato avviato un processo di
monitoraggio degli andamenti dei rifiuti prodotti, al fine di valutare possibili aree di intervento e miglioramento.
Granarolo continua nell’attività di ricerca mirate a ridurre il contenuto di plastica, carta e alluminio per gli imballaggi e a
sostituire materiali tradizionali con altri di nuova generazione. Granarolo partecipa a un progetto di ricerca nazionale
mirato allo studio e allo sviluppo di polimeri biodegradabili con lo scopo di poterli utilizzare in sostituzione degli attuali
imballaggi in plastica tradizionale.
I progetti di innovazione sul packaging hanno l’obiettivo di fornire al consumatore un maggior servizio, come i nuovi
involucri per stracchino e mozzarella della gamma Alta Qualità, studiati per semplificare l’apertura, anche fuori casa.
Obiettivi 2015 relativi all’ambiente
Gli obiettivi per l’anno 2015 relativamente all’ambiente sono i seguenti:
-
estensione della certificazione ambientale degli stabilimenti del Gruppo che ne sono sprovvisti;
-
completamento della revisione degli impianti di depurazione di Saint-Genix-sur-Guiers e Usmate Velate;
-
proseguimento dell’attività di ricerca e sviluppo per la valorizzazione dei rifiuti di imballaggio e della riduzione degli
stessi attraverso la promozione di packaging ecologico.
-
Granarolo S.p.A. implementerà un tool di calcolo dei principali indicatori CSR secondo le Linee Guida G4
(Sustainability Reporting Guidelines) al fine di utilizzarli per la redazione del Bilancio di Sostenibilità.
-
nell’ambito del progetto europeo Life+ Climate Chang E-R che ha l’obiettivo di ridurre le emissioni di gas effetto
serra nei sistemi agricoli della Regione Emilia-Romagna, il socio Granlatte porto di Granarolo, effettuerà, in
collaborazione con alcune aziende agricole prescelte e coinvolte, sperimentazione di pratiche agricole innovative e
di produzione foraggere al fine di ridurre i gas serra emessi negli allevamenti dei bovini dei propri soci allevatori.
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Gruppo Granarolo
SALUTE E SICUREZZA SUL LAVORO
L’impegno di Granarolo nell’ambito della salute e sicurezza sul lavoro si è focalizzato anche nel 2014 sulle seguenti
attività:
-
formazione e sensibilizzazione del personale e formazione mirata sui temi di igiene e sicurezza sul lavoro;
-
interventi di natura straordinaria su macchine, strutture ed impianti per il miglioramento delle condizioni di sicurezza e
adeguamento alle migliori tecnologie disponibili;
-
miglioramento della viabilità nei siti produttivi mediante segnaletica orizzontale e verticale;
-
approfondita analisi e gestione degli incidenti al fine di evitare gli infortuni, con elaborazione dei principali indici e
individuazione dei costi derivanti dagli stessi;
-
regolamentazione degli accessi tramite sistemi di controllo remoto senza operatore;
-
aggiornamento dei documenti di valutazione dei rischi specifici dove previsto per mantenere adeguata la valutazione
dei rischi all’evolversi delle situazioni e delle modifiche introdotte nei processi produttivi;
-
adozione di software per organizzare e controllare con facilità e semplicità l’implementazione del Documento di
Valutazione dei Rischi e delle attività ad esso collegate (es: gestione DPI, sorveglianza sanitaria, scadenze
formative periodiche, scadenze adempimenti, ecc.);
-
adozione di un software gestionale per l’aggiornamento continuo delle evoluzioni legislative e degli adempimenti
relativi;
-
audit specifici presso tutti i siti al fine di monitorare l’applicazione pratica degli adempimenti in tema di sicurezza e
ambiente ai sensi della legislazione vigente;
-
comunicazione degli infortuni accaduti tramite specifica segnaletica presente in quasi tutti gli stabilimenti.
Le certificazioni
Nel 2014 è proseguito il percorso di audit dei sistemi di gestione della sicurezza e dell’ambiente per il mantenimento
della certificazione “multisito” ai sensi delle norme UNI EN ISO 14001 e OHSAS 18001.
È continuata l’attività di consolidamento nella gestione dei sistema OHSAS 18001:2007 pianificando attività di
miglioramento operativo sugli impianti e sulla organizzazione della sicurezza. Il progetto di certificazione multi-sito che
si è concretizzato nel febbraio 2013 con il rilascio da parte di un ente indipendente del certificato di conformità alle norme
volontarie OHSAS 18001:2007 per gli stabilimenti del Gruppo Il Gruppo Granarolo, è stato confermato anche nel 2014.
Il sito produttivo di Usmate-Velate (MB) al temine di un percorso pianificato è stato inserito nel perimetro di certificazione
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Gruppo Granarolo
multisito a seguito di Audit positivo da parte di SGS.
Anche per le società Calabrialatte e Casearia Podda è continuato il processo di trasferimento di procedure specifiche in
tema di sicurezza al fine di creare una base comune che permetta in un tempo relativamente breve di adottare modelli
comportamentali e procedurali conformi agli standard Il Gruppo Granarolo in tema di sicurezza che possano sfociare in
un processo certificazione di conformità alle norme OHSAS 18001.
Gli indicatori di sicurezza
Numero di infortuni e indice di frequenza
Complessivamente si registrano 53 infortuni totali per il Gruppo Granarolo, inferiore al valore di 60 registrato al 31
dicembre 2013. Di seguito in sintesi:
Numero infortuni:
-
Usmate peggiora e passa a consuntivo da 12 infortuni al 31 dicembre 2013 a 17 infortuni al 31dicembre 2014;
-
Anzio è stabile a 3 infortuni tra dicembre 2013 e dicembre 2014;
-
Bologna “Produttivi” peggiora da 16 infortuni a 19 tra dicembre 2013 e dicembre 2014
-
La situazione a consuntivo per Bologna “Uffici” registra 2 infortuni a dicembre 2014 come a dicembre 2013;
-
Gioia del Colle registra un consuntivo di zero infortuni a dicembre 2014, migliorando rispetto a 2 infortuni registrati
a consuntivo per il 2013;
-
Pasturago produttivi è stabile a 6 infortuni e conferma la prestazione del 2013;
-
Soliera migliora notevolmente e da 19 infortuni a dicembre 2013 passa a 6 infortuni a dicembre 2014;
Il Gruppo Codipal sui siti francesi registra un numero pari a 9 infortuni, analogo all’anno precedente.
Indice di Frequenza:
-
l’indice di frequenza risulta superiore sia all’obiettivo, sia al riferimento INAIL di settore, per Usmate, Anzio, Bologna
produttivi;
-
superiore all’obiettivo, ma inferiore rispetto al riferimento INAIL di settore per Bologna Uffici;
-
inferiore sia all’obiettivo, sia al riferimento INAIL di settore per Soliera, Pasturago Uffici e Pasturago produttivi e
Gioia del Colle.
Complessivamente a livello di Gruppo l’indice di frequenza cumulativo risulta superiore all’obiettivo prefissato, ma si
mantiene inferiore al riferimento INAIL di settore.
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Gruppo Granarolo
Indice di gravità infortuni e numero di giorni persi
I giorni persi evidenziano un leggero miglioramento in quanto passano da 1.225 del 2013 a 1.175 del 2014.
Nell’esercizio di riferimento, i dati relativi all’indice di gravità risultano:
-
inferiore sia all’obiettivo, sia al riferimento INAIL di settore, per Usmate, Bologna Uffici, Soliera, Gioia del Colle e
Pasturago Uffici;
-
superiore all’obiettivo, ma inferiore al riferimento INAIL di settore per Anzio e Bologna produttivi Pasturago
produttivi;
I giorni persi per i siti francesi del Gruppo Codipal evidenziano un leggero peggioramento passando da 408 giorni del
2013 a 550 giorni del 2014.
Complessivamente a livello di Gruppo l’indice di gravità cumulativo si mantiene al di sopra dell’obiettivo ma al di sotto del
riferimento INAIL di settore e in leggero miglioramento rispetto al 2013 passando infatti da 0,57 a 0,56.
Commenti sull’andamento degli stabilimenti e filiali delle controllate del Gruppo
-
Sestu: rispetto al 2013, la situazione si mantiene costante e conferma le prestazione del 2013 pari a zero infortuni.
-
Castrovillari: rispetto al 2014, la situazione subisce un peggioramento in quanto passa da zero infortuni nel 2013 a
due infortuni nel 2014.
-
Piattaforme e depositi logistici: migliora la propria prestazione, il numero di infortuni nel 2014 cala da 23 a 18.
L’indice di frequenza passa da 28,66 a 19. Il numero di giorni persi peggiora leggermente rispetto all’anno 2013
passando da 572 gg del 2013 a 576 gg del 2014. L’indice di gravità considerato complessivamente è sotto la media
di settore e passa da 0,61 a 0,64.
Gli obiettivi identificati in tema di indici infortunistici, nonostante l’impegno profuso non sono stati raggiunti anche se
rispetto alla totalità dei siti monitorati 5 unità su 8 hanno raggiunto singolarmente l’ obiettivo.
Per il Gruppo i riferimenti INAIL riguardanti l’indice di frequenza e l’indice di gravità sono stati rispettati.
Il Gruppo intende puntare al traguardo “zero infortuni” continuando ad analizzare infortuni e mancati infortuni, e a
implementare un piano di sensibilizzazione a tutto campo per raggiungere l’obiettivo.
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Gruppo Granarolo
IN AVVICINAMENTO A EXPO 2015
Il 2014 è stato un anno di forte accelerata verso i mercati internazionali, un anno di cambiamenti importanti percepiti a
tutti i livelli, un anno di preparazione a un evento importante per il Sistema Paese e per Granarolo, Expo 2015.
Il Gruppo Granarolo - che rappresenta la maggiore filiera italiana del latte direttamente partecipata da 1.000 produttori
associati in forma cooperativa - sarà uno dei protagonisti di Padiglione Italia ad Expo 2015. Rappresenterà la filiera
italiana del latte. Ha vinto un bando di gara.
Alimento ricco di valenze simboliche in quasi tutte le culture del mondo, il latte è il fluido della vita eterna, emblema di
fertilità e abbondanza. È il cibo degli dei, il primo nutrimento umano, ed è perciò strettamente legato alla fonte stessa
della vita. E’ con il suo nome che gli antichi greci hanno chiamato la Galassia per antonomasia e ancora oggi il latte è
nell’immaginario collettivo principio creativo, depositario della fertilità, della nascita, della crescita. Alimento ed elemento
dal significato universale, si presta ad esser protagonista di un’installazione capace di parlare a tutti i popoli. Una
galassia artificiale che nasce all’interno del percorso espositivo del Cardo accoglierà pertanto i visitatori. Tappe e
installazioni tutte da scoprire lungo il percorso storico, artigianale, territoriale e artistico del latte e dei suoi derivati
proporranno una molteplicità di stimoli e di esperienze immersive, ludiche e interattive. Per gentile concessione della
Fondazione Lercaro di Bologna verrà esposta in questo spazio una delle più belle rappresentazioni della Madonna del
Latte di fine Quattrocento, un altorilievo in gesso, non noto al grande pubblico perché recentemente ritrovato.
Non mancherà la possibilità di degustare specialità alimentari tra le più rappresentative del Made in Italy in un angolo in
cui verrà valorizzata la distintività dei formaggi tipici italiani e DOP, veicolo principe per arrivare in paesi stranieri.
Granarolo proporrà poi una serie di iniziative finalizzate a sviluppare il tema del Vivaio e del germoglio dei giovani talenti
capaci di valorizzare al meglio l’eccellenza italiana. Sarà data la possibilità a giovani al di sotto dei 30 anni di partecipare
ad Archimede Expo, un concorso per trovare talenti. Soluzioni innovative, idee di prodotto da immettere sul mercato
(nazionale e internazionale), nuove idee relative ai processi di lavorazione e al packaging verranno valutate, presentate
e premiate. In un percorso temporale strutturato a tappe verrà inoltre assegnata una borsa di studio del valore di
40.000 Euro destinata a giovani italiani che desiderino frequentare l’Università del Gusto di Pollenzo.
Tutti gli stakeholder del Gruppo sono stati toccati dal progetto Expo 2015: i dipendenti per l’organizzazione della
presenza del Gruppo e dei suoi prodotti; istituzioni, opinion leader e stampa più attenti e partecipi alle vicende del
Gruppo (basti ricordare la visita effettuata dal Presidente del Consiglio Matteo Renzi in occasione dell’inaugurazione
del nuovo polo produttivo di Bologna); i consumatori che, pur in un periodo difficile, iniziano a guardare a Granarolo
come l’azienda baluardo dell’italianità del lattiero caseario.
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L’ATTENZIONE VERSO I PRINCIPALI STAKEHOLDER: DIPENDENTI,
SOCI, CONSUMATORI, COMUNITA’, NUOVE GENERAZIONI
Verso i dipendenti
La Direzione ha organizzato nel 2014 degli incontri con le diverse funzioni per illustrare ai collaboratori lo scenario di
mercato all’interno del quale opera il Gruppo e le strategie che questo intende adottare per affrontare le sfide presenti
e future, anche in termini di impegno atteso da ciascuna funzione.
“A Gran Voce”, il trimestrale nato nel 2011 per dar voce ai dipendenti e ai soci allevatori, si è arricchito di un quartino per
ospitare anche firme esterne all’azienda, ragionamenti su temi di attualità (come ad esempio: i razionali delle operazioni
straordinarie, le evoluzioni del prezzo del latte alla stalla, l’ Expo 2015) e contributi di colleghi di funzioni operative.
Si è rinnovato l’impegno assunto dal Gruppo in ambito di welfare aziendale, attraverso la promozione di un insieme di
iniziative atte a supportare sotto il profilo economico-sociale e in maniera tangibile le famiglie dei dipendenti: tra le
diverse iniziative messe in campo, va ricordato il bando di assegnazione di Borse di Merito, attraverso cui il Gruppo ha
voluto contribuire alla tutela del diritto allo studio
Aderendo a un’iniziativa lanciata da Il Corriere della Sera, per il secondo anno consecutivo Granarolo ha deciso di aprire
le porte dei propri uffici e dei propri stabilimenti ai figli (3-13 anni) dei dipendenti. Mamme, papà e colleghi senza figli
hanno guidato i bambini alla scoperta del mondo del latte e dei suoi derivati. L’iniziativa ha avuto un ottimo riscontro in
termini di partecipazione (ca. 72% degli aventi diritto). Si vuole ripetere l’iniziativa nel 2015.
Una particolare attenzione è da sempre riservata alle mamme: anche per il 2014, in occasione della Festa della Mamma,
Granarolo ha accordato mezza giornata libera alle lavoratrici madri. Nell’insieme, hanno colto questa opportunità 75
mamme, per un totale di oltre 250 ore di permesso.
E’ stato portato a termine anche il progetto Archimede, lanciato a metà anno, che mirava a raccogliere contributi da
chiunque in azienda avesse un’idea utile per risparmiare qualcosa in termini di processo o aggredire il mercato con un
nuovo prodotto. 25 i progetti arrivati. La Commissione si riunirà nelle prossime settimane per destinare i premi.
Parallelamente si è pensato a un processo di valorizzazione delle persone premiate, oggi in corso. Dato il significativo
livello di contribuzione la Direzione aziendale ha ritenuto utile promuovere anche nel 2015 il progetto Archimede.
Per quanto attiene la Banca del Latte Umano Donato di Bologna, “Allattami”, è stato avviato con successo un
coinvolgimento di pensionati Granarolo e Auser e di giovani senza lavoro, che hanno contribuito alla raccolta del latte
presso le mamme donatrici di Bologna e alla sua distribuzione, una volta pastorizzato, agli ospedali Sant’Orsola,
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Gruppo Granarolo
Maggiore e all’ospedale di Ferrara. Ad essi sono andati piccoli riconoscimenti in termini economici.
E’ partita un’attenta riflessione sui temi legati al Codice Etico , che ha portato alla stesura di un nuovo documento che
verrà approvato nelle prossime settimane. La Direzione ha ritenuto utile fare un’attenta fotografia dei rapporti di fornitura
del Gruppo a seguito dei blocchi all’attività causati da 20 facchini della cooperativa SGB (episodi 2013-2014).
Verso i soci
Come ogni anno, nel 2014 il Presidente e il Direttore Generale Granarolo e il Direttore Generale di Granlatte hanno
incontrato tutti i soci Granlatte in due momenti dell’anno: in primavera e in autunno, per aggiornare i soci sull’evoluzione
del piano strategico, anche e soprattutto in relazione al prezzo della materia prima ora che siamo vicini alla fine delle
quote latte. I luoghi nei quali si svolgono, in modo periodico, questi incontri sono: Milano, Bologna, Anzio, BeneventoCampobasso, Gioia del Colle.
Verso i consumatori
Il Gruppo Granarolo ha continuato anche nel 2014 il potenziamento dei canali di comunicazione attraverso i quali
i consumatori e i clienti (prevalentemente la Grande Distribuzione) possono contattare le società del Gruppo,
con l'obiettivo di rendere sempre più semplice e veloce il contatto. In particolare:
-
un call center gratuito;
-
un sito internet che dà modo di inviare via email segnalazioni generiche o segnalazioni di difettosità di prodotto;
-
i social network Facebook, Twitter e Youtube.
Il Gruppo Granarolo si era proposta a inizio 2013 di coinvolgere i consumatori in una partecipazione attiva in grado di
creare valore, interazione, ascolto e dialogo. Nel 2014 ha pienamente preso forma questo piano.
Le attività “digital Granarolo”: ascolto, coinvolgimento, inspirazione
L’obiettivo specifico delle attività digitale del Gruppo nel corso del 2014 è stato quello di comunicare in modo integrato
“offline” e “online”, ottimizzando il costo economico e segmentando i consumatori a seconda dell’interesse per ciascun
marchio o iniziativa. Sui social network, in particolare Facebook, sono stati creati piani editoriali capaci di generare
risultati misurabili, in grado di individuare e monitorare costantemente i bisogni della domanda, di facilitare gli scambi in
modo innovativo, costruendo con i consumatori una relazione interattiva che possa generare valore nel tempo.
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Gruppo Granarolo
Durante il 2014 si è continuata l’attività di erogazione di buoni sconto online su alcune referenze, la distribuzione di
gadget scaricabili online, inoltre si è pensato a una scuola di cucina dedicata al mondo light e al tradizionale ma
intramontabile tiramisù. E’ stata creata una sezione di ricette dedicata a chi è intollerante al lattosio, grazie anche
all’ampia estensione di prodotti della gamma Accadì. Anche grazie al supporto di piani pubblicitari specifici, ora la pagina
Facebook raccoglie più di 150.000 fan.
Sulla pagina Facebook Granarolobimbi è continuata la pubblicazione di notizie “fresche” e suggerimenti per mamma e
papà, assieme agli approfondimenti e ai consigli nutrizionali dedicati alla prima infanzia, grazie al contributo di esperti
pediatri.
Sul sito istituzionale si è cercato di individuare e valorizzare i contenuti legati alle attività CSR del Gruppo. Per questo
motivo sono state ampliate le sezioni dedicate allo sviluppo sostenibile, in particolare l’area Ambiente e quella dedicata
all’Alimentazione e Nutrizione,
con approfondimenti di carattere nutrizionale e antispreco: suggerimenti su come
utilizzare alimenti prossimi alla scadenza, come realizzare tante ricette “salvacibo” e come riutilizzare, fuori dalla cucina,
alcuni alimenti anche dopo scadenza. La partnership con Padiglione Italia Expo 2015 non può che essere di ulteriore
stimolo per guardare con sempre maggior interesse e consapevolezza ai temi della nutrizione e della salvaguardia
dell’ambiente. A queste attività di carattere più prettamente consumer si sono affiancati filoni di storytelling, con racconti
fotografici dell’azienda Granarolo dagli anni 60 ad oggi, attingendo al prezioso archivio fotografico del Centro
Documentale della Cooperazione.
Sono passati diversi anni da quando è stato lanciato il sito web Granarolo, i numeri (una media di 100.000 utenti al
mese) sono ancora soddisfacenti tenuto conto degli investimenti in pubblicità, tuttavia l’azienda è cambiata, così come è
cambiato il consumatore. Per questo motivo si è sentita l’esigenza di ripensare la propria piattaforma digitale,
imprescindibile hub di tutte le attività e presenze online. Il lavoro, iniziato nei primi mesi dell’anno e ormai in dirittura
d’arrivo, ha permesso di osservare lo scenario in cui l’azienda si muove, ripensare l’impatto digitale rivendendo il
touchpoint del sito in una nuova prospettiva per definire il proprio ecosistema digitale. Ecco il perché della scelta di
riconoscere le due anime dell’azienda, una corporate ed una consumer, cui dare identità e dignità proprie, pur
continuando a intrecciarsi l’un l’altra: il Gruppo Granarlo e il mondo dei brand e dei prodotti di questo grande Gruppo.
In questo progetto a guidare Granarolo è stata la consapevolezza che il digitale, con tutte le sue potenzialità e possibilità,
è uno strumento chiave che accompagnerà la Società al raggiungimento dei propri obiettivi.
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Gruppo Granarolo
Verso le comunità e le nuove generazioni
Il progetto Allattami (una Banca del Latte Umano donato per la città di Bologna) lanciato nel 2012, ha traguardato i
confini provinciali. Nel 2013 il progetto, nato per soddisfare il bisogno di latte materno della città di Bologna, è stato
esteso anche all’Ospedale di Ferrara e nel 2014 Ferrara è entrata a pieno regime. E’ divenuto un modello e un punto di
riferimento di collaborazione efficiente pubblico privato, tanto da venir citato spesso anche all’interno di servizi
giornalistici.
Approfondimento su Allattami:
Nella città di Bologna ogni anno nascono 100 bambini prematuri che lottano ogni giorno contro mille difficoltà, infezioni e
gravi complicanze che possono compromettere le loro possibilità di farcela. La scienza è unanime: il latte umano
aumenta la possibilità di sopravvivenza dei neonati prematuri e ne favorisce l’accrescimento e lo sviluppo. Purtroppo
però le madri di questi neonati, spesso sottoposte a grandi stress fisici e psicologi, hanno poco latte o non ne hanno per
niente. Per rispondere a questo bisogno a settembre 2012 è nata, su iniziativa di Granarolo e del Policlinico di S. Orsola
ALLATTAMI, la Banca del Latte Umano Donato di Bologna.
ALLATTAMI seleziona le mamme donatrici, ritira il loro latte direttamente a casa, lo conserva in condizioni di massima
sicurezza e lo fornisce agli ospedali cittadini.
Una particolare menzione merita Africa Milk Project, un progetto di cooperazione internazionale per l’autosviluppo
promosso da Cefa Onlus in collaborazione con il Gruppo Granarolo. Questa iniziativa aveva l’obiettivo di sviluppare
intorno alla Njombe Milk Factory (una latteria sociale situata in uno dei distretti più poveri della Tanzania) una micro
filiera del latte, un piccolo ma autosufficiente sistema agrozootecnico, in grado di produrre latte alimentare e di distribuirlo
alle famiglie e alle scuole, assicurando al contempo cibo, lavoro e un’attività economica. Granarolo fin dalla nascita del
progetto ha sostenuto lo sviluppo della latteria di Njombe mediante contributi economici, trasferimento di conoscenza agli
allevatori tanzaniani (sono stati effettuati corsi di formazione presso gli stabilimenti di Granarolo a Bologna) e altre forme
di supporto. Dal 2009 attraverso Africa Milk Project il Gruppo ha inteso dare un più forte impulso alla crescita di questa
esperienza coinvolgendo anche i propri consumatori, sempre in coerenza con i principi della cooperazione per
l’autosviluppo. Per dare visibilità all’iniziativa e attivare un numero sempre maggiore di cittadini, Granarolo ha creato il
sito e la pagine Facebook africamilkproject.org. Attraverso questi e il tetrabrik di latte a lunga conservazione Granarolo
nel 2013 è stato promosso un concorso, volto a far conoscere ai consumatori il progetto. Sono stati messi in palio 3
viaggi per 6 persone a Njombe e bellissimi premi fatti dalle donne tanzaniane. Oltre 12.000 sono le persone che hanno
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Gruppo Granarolo
partecipato la concorso. I 6 fortunati vincitori nel 2014 sono stati i testimoni attivi del progetto, contribuendo in maniera
significativa alla sua diffusione. Via Skype si è intensificato il contatto fra gli esperti Granarolo e il personale della
Latteria della Njombe Milk Factory al fine di snellire alcuni processi. Nel 2014 si è lavorato, anche attraverso due
missioni, per far decollare la NewCo a controllo diretto delle autorità locali e degli allevatori tanzaniani, avvicinando il
progetto al suo obiettivo: l’autosviluppo e la gestione autonoma.
Con il progetto "Africa Milk Project: ama la tua terra, combatti la povertà, bevi il tuo latte”, CEFA il seme della solidarietà,
Granarolo, il Ministero degli Affari Esteri e l’associazione tanzaniana di allevatori Njombe Livestock Association, hanno
vinto a fine 2014 il primo premio come migliore Best Practice nella categoria: “Sviluppo sostenibile di piccole comunità
rurali in aree marginali. Erano 800 i progetti in gara, esaminati da una commissione di cui facevano parte personaggi
del calibro del fotografo Sebastiao Salgado, del Principe Alberto di Monaco, del Ministro delle Politiche Agricole,
Alimentari e Forestali Maurizio Martina e Andrea Illy, Presidente di Illy Caffè. Africa Milk Project si è classificata prima
nella sua categoria: "Sviluppo sostenibile nelle piccole comunità rurali in aree marginali" (www.feedingknowledge.net).
Sarà dunque uno dei 5 progetti che verranno presentati come Best Practice sulla sicurezza alimentare a livello mondiale
all’interno del Padiglione Zero, lo spazio sviluppato in collaborazione con le Nazioni Unite che avrà il compito di
introdurre i 20 milioni di visitatori attesi al tema dell’esposizione universale di Milano. Il progetto sarà presentato
attraverso un film, che Expo realizzerà, e sarà proiettato per sei mesi nel Padiglione Zero: racconterà la storia degli “eroi”
di questo piccolo miracolo.
Nel 2014 è stato mantenuto il proficuo rapporto con le scuole situate nelle città di presenza dei maggiori siti produttivi del
Gruppo, accogliendo i visitatori di ogni classe (materne, elementari, medie inferiori e superiori, corsi universitari e postuniversitari) nei propri stabilimenti per tour didattici relativi al processo produttivo, con lezioni in aula per approfondire gli
argomenti di interesse. Nel 2014 1480 persone hanno visitato il sito di Pasturago (1280 gli studenti), 3190 quello di
Bologna (2143 gli studenti) e 690 quello di Gioia del Colle (610 gli studenti), per un totale di 5360 visitatori (erano 5134 lo
scorso anno).
Granarolo ha da sempre avuto come vocazione quella di fornire alimenti sicuri dal punto di vista igienico e nutrizionale e,
insieme, suggerire indirizzi per una corretta alimentazione, un impegno di notevole rilevanza sociale, nel quale si
inserisce da inizio 2012 una iniziativa importante che anche nel 2014 è stata portata avanti: la divulgazione di opuscoli
per supportare la campagna Guadagnare Salute. 40.000 gli opuscoli distribuiti attraverso eventi e iniziative. Si tratta di
guide per una alimentazione equilibrata dei bambini e adolescenti, anziani e sportivi, volutamente scritte con linguaggio
semplice e divulgativo, ma validate da presupposti scientifici. Sono stati patrocinati dallo stesso Ministero della Salute. Si
105
Gruppo Granarolo
propongono di essere d'aiuto a tutti i target di riferimento. Gli opuscoli, scaricabili gratuitamente dal sito www.granarolo.it
sono distribuiti nelle scuole, nelle manifestazioni sportive che Granarolo sostiene e nei centri anziani.
Si è intensificato il rapporto con il mondo medico-scientifico, un target verso cui Granarolo ha da sempre una particolare
attenzione, al quale vengono indirizzate una serie di iniziative (convegni, la newsletter “Alta Qualità”, corsi formativi
sull’alimentazione) con lo scopo diffondere una informazione tecnico-scientifica riguardante le caratteristiche nutrizionali
dei prodotti a base di latte.
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Gruppo Granarolo
I FATTI DI RILIEVO AVVENUTI DOPO LA CHIUSURA DELL’ESERCIZIO
Si segnala che:
-
a far data dal 1° gennaio 2015, la società Gennari Italia S.r.l., interamente controllata da Granarolo S.p.A., ha
affittato il ramo produttivo e commerciale della società Gennari Vittorio S.p.A, riguardante l’attività di taglio e
porzionatura del Parmigiano Reggiano e Grana Padano e attività di lavorazione e stagionatura di Prosciutto di
Parma DOP;
-
a partire da gennaio 2015, la società Granarolo Chile S.p.A., interamente controllata da Granarolo S.p.A., ha
stipulato insieme a Bioleche Lacteos Ltd., società cooperativa cilena, un contratto di servizi in base al quale
Bioleche Lacteos produrrà i propri prodotti lattiero caseari per Granarolo Chile S.p.A.
destinati alla
commercializzazione in Cile e nel Sud America;
-
nel mese di gennaio 2015, è stato aperto a Shanghai (Repubblica Popolare Cinese) un ufficio di
rappresentanza al fine di meglio coordinare e sviluppare le attività commerciali e distributive della società
Granarolo S.p.A. in Cina e nei Paesi limitrofi;
-
a partire dal 1° gennaio 2015 si concretizza il progetto di scissione societaria della divisione logistica da quella
distributiva e commerciale in favore della società Zeroquattro Logistica S.r.l. alla quale sono state trasferite tutte
le attività di trasporto, primarie e secondarie, nonché la gestione delle attività di movimentazione e deposito dei
prodotti, sia nell’ambito delle piattaforme che dei Transit Point e che vedrà molto probabilmente l’ingresso nel
capitale sociale di un partner qualificato già nel corso del 2015.
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CONCLUSIONI DEL PRESIDENTE
Signori Azionisti,
il bilancio al 31 dicembre 2014 chiude con utile di 5.133.610,57 euro.
Il presente bilancio rappresenta in modo veritiero e corretto la situazione patrimoniale e finanziaria nonché il risultato
economico dell'esercizio e corrisponde alle risultanze delle scritture contabili.
Il Consiglio di Amministrazione propone:
1.
di approvare la relazione degli amministratori sull’andamento della gestione relativa all’esercizio 2014;
2.
di approvare il bilancio separato della società Granarolo S.p.A. dell’esercizio chiuso al 31 dicembre 2014 nel suo
insieme, di destinare l’utile di esercizio pari a 5.133.610,57 euro:
-
quanto a 256.680,53 euro a riserva legale,
-
quanto a 1.576.930,04 euro a riserva straordinaria,
-
quanto a 3.300.000,00 euro a distribuzione dei dividendi agli azionisti.
Gianpiero Calzolari
Presidente del Consiglio di Amministrazione
Bologna, 10 marzo 2015
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- Gruppo Granarolo

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