leitfaden zur durchführung des jährlichen

LUDWIGMAXIMILIANSUNIVERSITÄT
MÜNCHEN
LEITFADEN ZUR DURCHFÜHRUNG
DES JÄHRLICHEN
M I TA R B E I T E R G E S P RÄC H S
Informationen zum Thema: Zielorientiertes Mitarbeitergespräch
Herausgeber: LMU München
Beratung und Konzept: faktorM. Mensch im Unternehmen, München
u
Hinweis:
Im vorliegenden Leitfaden werden alle nicht geschlechtsneutralen Begriffe in der männlicher Form verwendet. Selbstverständlich sind mit diesen Begriffen immer beide Geschlechter gemeint; so steht zum Beispiel der Begriff „Mitarbeiter“ stets auch für die
Mitarbeiterinnen.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Vorwort .......................................................................................... 5
Formale Rahmenbedingungen...................................................... 7
1.1 Allgemeines..................................................................................7
1.2 Zuständigkeit................................................................................8
1.3 Turnus..........................................................................................8
1.4 Termin, Vorbereitung und Dauer des Mitarbeitergesprächs.........9
1.5 Inhalt des Mitarbeitergesprächs ...................................................9
1.6 Dokumentation des Mitarbeitergesprächs ..................................10
Die Umsetzung des Mitarbeitergesprächs ...................................11
2.1 Welche Chancen und Vorteile bringt das Mitarbeitergespräch? 11
2.2 Inhalt des Mitarbeitergesprächs .................................................12
Zielformulierung im Mitarbeitergespräch......................................15
3.1 Grundlagen der Zielformulierung................................................15
3.2 Formulierung der Ziele ...............................................................16
Führen des Mitarbeitergesprächs ................................................19
4.1 Vorbereitung des Mitarbeitergesprächs......................................19
4.2 Gestaltung des Mitarbeitergesprächs.........................................20
Kontrolle und Feedback über die Zielerreichung .........................23
5.1 Kontrolle.....................................................................................23
5.2 Feedback geben ........................................................................23
Anhang
Vorbereitungsbogen für Führungskräfte
Vorbereitungsbogen für Mitarbeiter
Formular „Niederschrift für das Mitarbeitergespräch“
Bekanntmachung des Bayerischen Staatsministeriums der Finanzen:
Rahmenregelung zur Durchführung von Mitarbeitergesprächen vom
28. Mai 1998
Vorwort
5
Vorwort
Sehr geehrte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
die Leistungsfähigkeit unserer modernen Universität lebt von Ihrem Engagement und Ihrer Zufriedenheit.
Unsere zentralen Ziele Exzellenz in Forschung, Lehre und Verwaltung sowie internationale Konkurrenzfähigkeit können wir nur erreichen, wenn wir die bestehenden Probleme erkennen und gemeinsam lösen. Denn Exzellenz ist nicht nur eine Frage der Fachkompetenz, sondern auch des Umgangs mit Menschen, des Umgangs im Team.
Als Führungskraft haben Sie dabei eine besondere Verantwortung:
§ Sie fördern Kooperationsbereitschaft und Einsatzfreude und
verbessern die Kommunikation.
§ Sie zeigen vorbildhaft Offenheit, Akzeptanz und Wertschätzung.
§ Sie erkennen Schwierigkeiten, greifen Konflikte auf und lösen
diese gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern.
§ Sie erkennen das Potenzial Ihrer Mitarbeiter und ermutigen und
unterstützen diese bei ihrer Weiterentwicklung.
Diese Aufgaben sind auch in den Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit in der Bayerischen Staatsverwaltung (laut Bekanntmachung der Bayerischen Staatsregierung vom 19. Mai
2003) genannt. Als dafür geeignetes Instrument der Personalführung wird dort auf das Mitarbeitergespräch verwiesen. Es ist das
wichtigste Verständigungsmittel zwischen den Führungskräften
und deren Mitarbeitern. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist
nur möglich, wenn die anstehenden Aufgaben und Probleme in
gemeinsamen Gesprächen geklärt werden.
Das regelmäßige Mitarbeitergespräch soll als gegenseitiger und
vertrauensvoller Dialog helfen, die Führungsaufgaben auf der
Grundlage von Zielvereinbarungen umzusetzen. Die Arbeitsaufgaben, das Arbeitsumfeld, die Zusammenarbeit ebenso wie die
Führung und die Veränderungsperspektiven werden in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt.
Das Mitarbeitergespräch wird durch die Rahmenregelung des
Staatsministeriums der Finanzen vom 28.05.1998 für die Beschäftigten des Freistaates Bayern verbindlich geregelt.
6
Vorwort
Der hier vorliegende Gesprächsleitfaden zeigt Ihnen im ersten
Kapitel die formal vorgegebenen Rahmenbedingungen auf. Die
folgenden Kapitel dienen Ihnen als praktische Handlungshilfe zur
Vorbereitung, zum Ablauf und zu den Inhalten des Mitarbeitergesprächs, zu den Techniken der Zielvereinbarung, zu Kontrolle und
Feedback.
Wir hoffen auf eine erfolgreiche Umsetzung!
Formale Rahmenbedingungen
7
Erstes Kapitel
Formale Rahmenbedingungen
Durch die Bekanntmachung „Rahmenregelungen zur Durchführung von Mitarbeitergesprächen“ des Bayerischen Staatsministeriums der Finanzen vom 28. Mai 1998 (Nr. 21-P1400-34/15-25
765) wurden Mitarbeitergespräche als eigenständiges Instrument
der Personalführung für die Beschäftigten des Freistaates Bayern
verbindlich eingeführt.
Das Bayerische Staatsministerium für Wissenschaft, Forschung
und Kunst hat mit dem Schreiben vom 06.07.99 die Durchführungsbestimmungen für die Hochschulen konkretisiert.
Diese Rahmenregelungen sind die Grundlage der folgenden Ausführungen. Das Original-Dokument finden Sie im Anhang.
1.1 Allgemeines
Das Mitarbeitergespräch ist ein strukturiertes Gespräch unter vier
Augen zwischen der unmittelbaren Führungskraft und deren Mitarbeitern. Mitarbeitergespräche sind mit allen Beschäftigten der
LMU zu führen, die in einem Dienst- oder Beschäftigungsverhältnis zum Freistaat Bayern stehen.
Ausgenommen sind folgende Personengruppen:
§
§
§
§
Vorsitzende des Leitungsgremiums
Kanzler
Professoren
Beschäftigte, die in einem befristeten Dienst- oder Beschäftigungsverhältnis stehen, dessen Befristung die Dauer von drei
Jahren nicht überschreitet
§ beurlaubte Bedienstete, soweit die Beurlaubung für mindestens
ein Jahr bewilligt wurde
§ Mitarbeiter, die aus Drittmitteln finanziert werden
§ geringfügig Beschäftigte
Bei der Führung von Mitarbeitergesprächen mit Schwerbehinderten ist die besondere Fürsorge für schwerbehinderte Angehörige
des Öffentlichen Dienstes in Bayern zu beachten. Die betroffenen
Mitarbeiter können zum Mitarbeitergespräch auf Wunsch einen
Schwerbehindertenvertreter hinzuziehen.
8
1.2 Zuständigkeit
Gesprächspartner sind der Beschäftigte und die unmittelbare Führungskraft.
In wissenschaftlichen Einrichtungen führt das Mitarbeitergespräch
der geschäftsführende Vorstand oder die Leitung einer Organisationseinheit der wissenschaftlichen Einrichtung.
In der Universitätsverwaltung führen das Mitarbeitergespräch die
folgenden Gesprächspartner:
Kanzler
mit den
Hauptabteilungsleitern
Hauptabteilungsleiter
mit den
Abteilungsleitern
Abteilungsleiter
mit den
Referatsleitern
Referatsleiter
mit den
Beschäftigten
Gibt es zwei oder mehr unmittelbare Führungskräfte, stimmen
sich diese darüber ab, wer von ihnen das Mitarbeitergespräch
führt. Kommt unter den Führungskräften keine Einigung zustande,
entscheidet der Dienstvorgesetzte des Mitarbeiters darüber, welche Führungskraft das Gespräch führt. Auf Wunsch des Mitarbeiters können Mitarbeitergespräche mit allen zuständigen Führungskräften geführt werden.
Im Fall der Abordnung soll das Mitarbeitergespräch in Abhängigkeit von der weiteren beruflichen Verwendung mit derjenigen Führungskraft geführt werden, in deren Referat / Abteilung der Beschäftigte voraussichtlich verbleibt. In Absprache zwischen den
Gesprächsteilnehmern kann die andere Führungskraft hinzugezogen werden.
1.3 Turnus
Das Mitarbeitergespräch ist grundsätzlich einmal im Jahr mit jedem Beschäftigten zu führen. Führt die jährliche Durchführung bei
großen Organisationseinheiten zu einem hohen Arbeitsaufwand,
ist ein zweijähriger Turnus zulässig.
Bei neu eingestellten Beschäftigten sollte das Mitarbeitergespräch
erstmals nach der Beendigung der Probezeit geführt werden.
Formale Rahmenbedingungen
9
1.4 Termin, Vorbereitung und Dauer des
Mitarbeitergesprächs
Die Initiative zum Mitarbeitergespräch geht regelmäßig von der
Führungskraft aus. Kommt das Mitarbeitergespräch in diesem
Rahmen nicht zustande, so kann der Beschäftigte die Initiative
ergreifen und um einen Termin zur Durchführung des Mitarbeitergesprächs bitten.
Bei der Vorbereitung für das Mitarbeitergespräch ist für die beteiligten Gesprächspartner eine angemessene Vorbereitungszeit zu
berücksichtigen.
Der Erfolg des Gesprächs hängt von der gründlichen Vorbereitung
beider Gesprächspartner ab. Hierzu können die von der LMU erstellten Vorbereitungsbögen für Mitarbeiter bzw. für Führungskräfte genutzt werden. Diese sind unter der Intranetadresse
www.lmu.de/kurse im Bereich „Downloads“ erhältlich.
Für das Gespräch ist so viel Zeit aufzuwenden, wie notwendig ist,
um alle anstehenden Themen umfassend und in Ruhe zu erörtern.
1.5 Inhalt des Mitarbeitergesprächs
Im Mitarbeitergespräch kann alles angesprochen werden, was
den Beteiligten wichtig erscheint und über die aktuelle Tagesarbeit
hinaus von Bedeutung ist. Dabei sollen insbesondere die folgenden Themenbereiche angesprochen werden:
§ Arbeitsaufgabe – konkreter Aufgabenbereich des Beschäftigten
§ Arbeitsumfeld – äußerer Rahmen bei der Erfüllung der Arbeitsaufgaben
§ Zusammenarbeit und Führung zwischen dem Beschäftigten
und der Führungskraft
§ Veränderungs- und Entwicklungsperspektive – Möglichkeiten
zur beruflichen Entwicklung und Fortbildung
Bei schwerbehinderten Mitarbeitern sollen im Rahmen des Mitarbeitergesprächs auch behinderungsbedingte Probleme und notwendige Unterstützungen zur behindertengerechten Ausstattung
des Arbeitsplatzes angesprochen werden. Darüber hinaus können
etwaige Auswirkungen der Behinderung im Arbeitsumfeld thematisiert werden.
Das Mitarbeitergespräch schafft keine rechtserheblichen Fakten
und Dokumente; es ist kein Bestandteil der Personalakte. Im Übrigen ist der Inhalt des Gesprächs von beiden Seiten gegenüber
Dritten vertraulich zu behandeln.
10
1.6 Dokumentation des Mitarbeitergesprächs
Über die wesentlichen Ergebnisse des Mitarbeitergesprächs ist
eine Niederschrift zu fertigen, die von beiden Gesprächsteilnehmern unterzeichnet werden soll. Beide Gesprächsteilnehmer erhalten eine Ausfertigung.
Bei unterschiedlichen Auffassungen über den in die Niederschrift
aufzunehmenden Inhalt ist die Führungskraft für den Inhalt der
Niederschrift verantwortlich und unterzeichnet diese allein. Der
Mitarbeiter hält auf einem gesonderten Blatt („Erklärung“, siehe
Anlage) fest, aus welchen Gründen die Niederschrift in der vorliegenden Form nicht unterzeichnet wird.
Bei der Fertigung der Niederschrift soll das in der Anlage beigefügte Formblatt der LMU Verwendung finden.
In die Vereinbarung zwischen den Gesprächsteilnehmern ist unter
„Ergänzende Bemerkungen“ aufzunehmen, ob die Niederschrift
oder Auszüge daraus anderen Stellen übermittelt werden sollen.
Die formulierten Ziele beziehungsweise die getroffenen Vereinbarungen werden nur auf Wunsch des Mitarbeiters weitergeleitet.
Die Vereinbarung zur Weitergabe ist in der Niederschrift von den
Gesprächspartnern zu unterzeichnen.
Die Führungskraft hat die bei ihr verbleibende Ausfertigung der
Niederschrift und Aufzeichnungen über das Mitarbeitergespräch
zu vernichten, falls ihre Stellung als Führungskraft gegenüber dem
Mitarbeiter endet.
Die Umsetzung des Mitarbeitergesprächs
11
Zweites Kapitel
Die Umsetzung des
Mitarbeitergesprächs
In Ihrem Arbeitsalltag werden Gespräche geführt, um Informationen weiterzugeben, um das Arbeitspensum des Tages zu besprechen, um Aufgaben zu verteilen und um sich ganz allgemein auszutauschen.
Warum sollten Sie noch ein zusätzliches, sogar vorgeschriebenes Mitarbeitergespräch führen?
Wir möchten Sie dazu einladen, im Mitarbeitergespräch über fachliche Fragen hinaus auch die persönlichen Wünsche und Erwartungen anzusprechen, Ziele zu vereinbaren und die künftige Zusammenarbeit zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter zu
gestalten. Das Mitarbeitergespräch dient zur Intensivierung des
Dialogs zwischen der Führungskraft und dem Beschäftigten. Über
eine Verbesserung der Kommunikation soll die Beziehungssituation der Gesprächspartner positiv gestaltet werden.
Das Mitarbeitergespräch bietet die Möglichkeit, Vereinbarungen
über die Arbeitsaufgaben, das Arbeitsumfeld, die Zusammenarbeit und Führung und die Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven zu treffen.
Um dem Mitarbeitergespräch im Arbeitsalltag Zeit einzuräumen,
muss es fest eingeplant, gewissermaßen formalisiert werden.
2.1 Welche Chancen und Vorteile bringt das
Mitarbeitergespräch?
Durch das Mitarbeitergespräch verbessern Sie
§
§
§
§
die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft,
die Zusammenarbeit und Kooperation im Team,
die Arbeitszufriedenheit und
die Motivation.
Das Mitarbeitergespräch bietet eine Chance für verbindliche Zielvereinbarungen zwischen den Gesprächspartnern.
12
2.2 Inhalt des Mitarbeitergesprächs
Das Mitarbeitergespräch orientiert sich an vier Kernthemen: Arbeitsaufgabe, Arbeitsumfeld, Zusammenarbeit und Führung sowie
Veränderungs- und Entwicklungsperspektive. Dabei können die
Gesprächspartner individuelle Schwerpunkte setzen oder auch
weitere Themen aufnehmen, die ihnen wichtig erscheinen.
Arbeitsaufgaben
Ein richtig geführtes Mitarbeitergespräch gibt Ihnen Orientierung
und Sicherheit bei der konkreten Bearbeitung der Aufgaben.
Sie besprechen:
§ Welche Schwerpunkte gibt es bei der Erfüllung der Arbeit?
§ Was kann der Mitarbeiter besonders gut?
§ Braucht der Mitarbeiter noch Unterstützung für bestimmte Arbeitsprozesse?
§ Wie gut sind die Arbeitsabläufe organisiert? Gibt es Probleme
in der Organisation? Was kann konkret verbessert werden?
Zum Beispiel: Fallen zu bestimmten Zeiten des Tages besonders viele Aufgaben an? Könnten die Arbeitsabläufe verändert
werden, um diese Häufung zu entzerren?
§ Wie kann der Arbeitsablauf „kundenfreundlicher“ gestaltet werden?
Arbeitsumfeld
Im Mitarbeitergespräch geht es um das Umfeld der Beschäftigten,
aber auch um deren Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen.
Sie besprechen:
§ Welche Arbeitsbedingungen wirken sich fördernd auf die Arbeit
aus und welche hemmend?
§ Kommt es durch die Zusammenarbeit mit anderen Dienststellen der LMU zu Störungen? Welche Möglichkeiten gibt es, diese Störungen zu beheben?
§ In welchem Zustand sind die Arbeitsmittel? (Werkzeug, Arbeitsmaterialien, Ausstattung, Maschinen, Telekommunikation
etc.)
§ Werden alle Vorschriften zur Arbeitssicherheit und zum Gesundheitsschutz eingehalten? Ist die notwendige Schutzkleidung vorhanden?
§ Welche Belastungsfaktoren gibt es? (Lärm, Schmutz, unzureichende Beleuchtung des Arbeitsplatzes etc.)
§ Wie ist die Vertretung geregelt?
Die Umsetzung des Mitarbeitergesprächs
13
Zusammenarbeit und Führung
Durch eine gute Zusammenarbeit und einen transparenten Führungsstil wird die gemeinsame Arbeit als befriedigend und erfolgreich erlebt.
Sie besprechen:
§ Wie zufrieden ist der Mitarbeiter mit der Zusammenarbeit im
Team? Gibt es Reibereien, persönliche Konflikte oder Mobbing?
§ Wie geht das Team mit Meinungsverschiedenheiten und Konflikten um?
§ Wie kann die Zusammenarbeit im Team verbessert werden?
§ Reichen die Informationen aus, die der Mitarbeiter erhält? Wie
kann gegebenenfalls der Informationsaustausch verbessert
werden?
§ Wie kann die Zusammenarbeit mit der Führungskraft verbessert werden?
§ Erhält der Mitarbeiter regelmäßig Rückmeldung über seine
Leistungen?
§ Gibt es von Seiten des Mitarbeiters oder der Führungskraft besonders lobenswerte oder kritische Punkte?
Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven
Im Mitarbeitergespräch diskutieren Sie gemeinsam die beruflichen
Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten des Mitarbeiters.
Sie besprechen:
§ Welche Wünsche hat der Beschäftigte in Bezug auf seine berufliche Entwicklung?
§ Welche Perspektiven sieht die Führungskraft für die berufliche
und persönliche Entwicklung des Mitarbeiters?
§ Welche Weiterbildungsmaßnahmen sind sinnvoll?
§ Welche Aufstiegsmöglichkeiten gibt es?
§ Hat der Beschäftigte Umsetzungswünsche, oder möchte er sich
in anderer Hinsicht beruflich verändern?
14
Zielformulierung im Mitarbeitergespräch
15
Drittes Kapitel
Zielformulierung im
Mitarbeitergespräch
Im zweiten Kapitel haben Sie einen Überblick über die Inhalte des
Mitarbeitergesprächs erhalten.
Rückblick und Analyse der gegenwärtigen Arbeitssituation dienen
der persönlichen Bestandsaufnahme und Bewertung und bilden
die Grundlage für die Zielvereinbarung im Mitarbeitergespräch.
Entscheidend ist, dass die Ziele den Mitarbeiter herausfordern,
aber nicht überfordern.
Die Zielformulierungen können Sie präzisieren, wenn Sie den Umfang der Ziele, den Zeitrahmen und die Kosten der Umsetzung
und die dabei notwendige Kooperation der Dienststellen berücksichtigen.
3.1 Grundlagen der Zielformulierung
Was ist ein Ziel?
§ Ein Ziel ist ein in der Zukunft liegender, angestrebter Zustand,
der eindeutig beschrieben ist.
§ Ziele sind so klar und deutlich wie möglich zu formulieren.
§ Ein vereinbartes Ziel ist eine von allen Beteiligten akzeptierte
Zielformulierung.
§ Ziele sind vorausgedachte Ergebnisse der Arbeit.
Welche Ziele gibt es? Wie können Sie Ziele ableiten?
Ziele ergeben sich aus der praktischen Arbeit. Der Rückblick auf
die tägliche Arbeit und deren Analyse zeigen die Grenzen der bisherigen Tätigkeit und wecken den Wunsch nach Veränderung.
Daraus lassen sich Ziele formulieren.
Darüber hinaus können Reformen und Veränderungen der geltenden Vorschriften den Ausgangspunkt für die Zielvereinbarung
darstellen.
Technische Innovationen verändern die Organisation und Ausführung der Arbeitsaufgaben. Auch hieraus lassen sich Ziele ableiten.
16
Nachfolgend nennen wir einige Beispiele für mögliche Ansatzpunkte zu Zielvereinbarungen:
Aus dem Bereich der Fakultäten: Sie stellen fest, dass die Ausstattung der CIP-Räume für die in den letzten Jahren stark gestiegene Anzahl der Studierenden nicht mehr ausreicht. Eine räumliche und technische Erweiterung ist notwendig. Sie vereinbaren
mit einem Mitarbeiter, die Leitung dieses Projekts zu übernehmen.
Sie stellen fest, dass die studentischen Hilfskräfte in Ihrer Fakultätsbibliothek manchmal unfreundlich sind und nur ungern Auskünfte an die Benutzer der Fakultätsbibliothek erteilen. Sie vereinbaren mit einem Mitarbeiter, mit den Hilfskräften das Thema
„Dienstleistungsorientierung“ zu besprechen und Verhaltensstandards zu erarbeiten, die einer modernen Universität entsprechen.
Die Reform der Lehrerbildung führt zu erheblichen Veränderungen
in den betroffenen Lehrstühlen und Studiengängen. Im Rahmen
der Neugestaltung müssen die organisatorischen Abläufe verändert werden. Sie können dies als Ausgangspunkt für eine Zielvereinbarung nutzen.
Aus dem Bereich der Verwaltung: Sie stellen fest, dass Sie auf
der Homepage der LMU noch weitere Informationen über Ihre
Dienststelle veröffentlichen möchten. Sie vereinbaren mit einem
Mitarbeiter, einen Entwurf für die Darstellung der Informationen zu
erarbeiten und diesen mit Ihnen abzustimmen.
Bereich der Werkstätten: Es gibt im Umgang mit einer Maschine
eine Neuerung in Bezug auf die Arbeitssicherheit. Sie vereinbaren
mit einem erfahrenen Mitarbeiter, die Neuerungen in einer internen Schulung an die Kollegen weiter zu vermitteln. Dabei sollen
vor allem die Auszubildenden des Werkstattbereichs berücksichtigt und gegebenenfalls nochmals gesondert unterwiesen werden.
3.2 Formulierung der Ziele
Ziele müssen herausfordernd und erreichbar sein.
§ Ein Ziel kann einen schwächeren Mitarbeiter überfordern und
hemmt dann seinen Einsatz, wenn er keinen Weg sieht, wie er
das Ziel erreichen kann.
§ Dasselbe Ziel unterfordert möglicherweise einen leistungsstärkeren Mitarbeiter; sein Einsatz wird dadurch eher verringert,
weil er für sich selbst keinen Ansporn sieht.
Ziele müssen daher auf das individuelle Leistungsvermögen abgestimmt werden. Sie sollten aber immer in einem realistischen
Maß über das bisherige Niveau hinausgehen.
Zielformulierung im Mitarbeitergespräch
17
Ziele müssen konkret und präzise sein.
Die Aufforderung „Tun Sie Ihr Bestes!“ ist kein Ziel! Sie vermittelt
dem Mitarbeiter nicht, was er erreichen soll.
§ Ziele müssen konkret benannt und
§ durch klare Aussagen präzisiert werden.
Anhand dieser Aussagen lässt sich später die Zielerreichung feststellen. Diese Aussagen müssen also eindeutig überprüfbar sein.
Erarbeiten Sie im Mitarbeitergespräch gemeinsam die Kriterien,
mit denen die Zielerreichung überprüft und gemessen werden
kann.
Beispiel: Die Entwicklung einer Internetseite für eine Dienststelle
ist ein qualitatives Ziel, das erreicht wird, wenn bestimmte Inhalte
im Internet abrufbar sind. Dieses Ziel wird überprüfbar, wenn Sie
zusammen mit Ihrem Mitarbeiter die Punkte festlegen, die auf der
Internetseite erscheinen sollen (Name der Dienststelle, Adresse,
Ansprechpartner, Öffnungszeiten usw.).
Fließen Aspekte des Verhaltens, zum Beispiel Freundlichkeit gegenüber den Benutzern der Fakultätsbibliothek, als Kriterium in
die Zielvereinbarung ein, müssen sich die Führungskraft und der
Mitarbeiter darüber austauschen, welches Verhalten sie für erstrebenswert erachten und was sie genau unter der gewünschten
Freundlichkeit verstehen.
Ziele müssen zeitlich festgelegt werden.
Sie können kein Ziel erreichen, wenn Sie keinen Zeitrahmen festlegen, in dem es umgesetzt werden soll. Je klarer die Termine
sind, desto besser. Wer sich „in nächster Zeit einmal“ darum
kümmern soll, seine Ziele zu erreichen, wird sich möglicherweise
nie darum kümmern.
Stellen Sie sich daher die Fragen:
§ Bis wann soll das Ziel erreicht werden?
§ Bis wann können Zwischenergebnisse anvisiert werden?
§ Wer übernimmt die Verantwortung?
Beispiele: Es wird festgelegt, bis wann 50 % der zu erstellenden
Internetseite fertig gestellt sein sollen und bis wann diese insgesamt abgeschlossen sein soll.
Es wird festgelegt, bis wann spätestens eine Schulung bzw. Unterweisung der Bibliothekshilfskräfte durch den Mitarbeiter erfolgen soll.
18
Führen des Mitarbeitergesprächs
19
Viertes Kapitel
Führen des Mitarbeitergesprächs
In diesem Kapitel erfahren Sie, wie ein Mitarbeitergespräch ganz
konkret geführt wird. Jeweils für die Führungskraft und den Beschäftigten bekommen Sie im einzelnen kommunikationsfördernde Anregungen, um ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch zu führen.
Im Anhang finden Sie jeweils für die Führungskraft und den Mitarbeiter einen Vorbereitungsbogen. Mit Hilfe der dort aufgeführten
Fragen können Sie sich die wesentlichen Inhalte des Mitarbeitergesprächs erarbeiten.
4.1 Vorbereitung des Mitarbeitergesprächs
Was ist für das Mitarbeitergespräch kennzeichnend?
Mit Gesprächen ist es wie mit Brücken: man kann sie bauen, abbrechen, erweitern, sperren oder auch nur in einer Richtung begehbar machen. Gespräche bilden Brücken zwischen Menschen.
Sie stellen eine persönliche Verbindung zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter her.
Im Mitarbeitergespräch sind für die Atmosphäre und das Ergebnis
§ der Gesprächsstil,
§ die gegenseitige Offenheit und
§ die Verteilung der Gesprächsanteile entscheidend.
Beim Mitarbeitergespräch hat der Mitarbeiter wesentliche Gesprächsanteile, um sich mit seinen Vorstellungen einzubringen.
Im Rahmen der Ziele und Aufgaben Ihres Arbeitsbereichs sind die
Vorstellungen des Mitarbeiters angemessen zu berücksichtigen.
Der Mitarbeiter wird sich auf diese Weise eher an die Vereinbarung gebunden fühlen.
Im Mitarbeitergespräch teilen beide Gesprächspartner ihre Vorstellungen von den künftigen Ergebnissen und dem benötigten
Unterstützungsbedarf mit. Am Ende des Gesprächs sollten für
den Mitarbeiter Ziele, Unterstützungsbedarf und Entwicklungsmaßnahmen in Form einer Vereinbarung so formuliert werden,
dass beide Gesprächspartner zustimmen können. Der Begriff
20
„Vereinbarung“ ist dabei keine bloße Floskel, sondern absolut
notwendige Voraussetzung für den Erfolg.
Was können Sie tun, damit Sie ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch führen?
Eine gute Vorbereitung ist die beste Voraussetzung für ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch. Es ist für die Führungskraft und den
Mitarbeiter hilfreich, sich in der Vorbereitungsphase über die
Rahmenbedingungen, die Inhalte, die Einstellung zum Gesprächspartner sowie über die Gesprächsstrategie Gedanken zu
machen.
Erklärung zur Handhabung des Vorbereitungsbogens:
Der Bogen dient zu Ihrer persönlichen Vorbereitung für das Mitarbeitergespräch. Er gibt Ihnen Hilfestellung bei der formalen Planung des Gesprächs und zeigt Ihnen, in welchen Schritten Sie
das Gespräch aufbauen können. Damit Sie den Vorbereitungsbogen optimal einsetzen können, ist es wichtig, diese Arbeitshilfe
zum Mitarbeitergespräch sorgfältig zu lesen. Sie finden hier auch
konkrete Beispiele, wie Sie die inhaltlichen Vorgaben des Mitarbeitergesprächs erfüllen können. Die Fragen des Vorbereitungsbogens stellen einen „roten Faden“ dar und geben Ihnen eine Orientierung.
4.2 Gestaltung des Mitarbeitergesprächs
Voraussetzung für den Erfolg des Mitarbeitergesprächs ist, dass
dieses sachlich, fair, offen und in ungestörter Atmosphäre geführt
wird. So helfen Sie, dem Gespräch einen positiven Verlauf zu geben. Im folgenden werden für den Mitarbeiter und die Führungskraft Anregungen zur Kommunikationsförderung gegeben.
Anregungen für die Führungskraft
§ Lassen Sie Ihren Mitarbeiter mindestens so viel reden wie Sie
sich selbst und halten Sie keine Monologe!
§ Unterbrechen Sie Ihren Mitarbeiter nicht! Fallen Sie ihm nicht
ins Wort! Räumen Sie Ihrem Mitarbeiter Pausen und Bedenkzeit ein!
§ Geben Sie Ihrem Mitarbeiter zunächst die Gelegenheit, von
sich aus zu sagen, wie er sich und seine gesamte Arbeitssituation einschätzt!
§ Hören Sie dabei ruhig zu! Gehen Sie auf die Argumente Ihres
Mitarbeiters ein und fragen Sie nach: „Habe ich richtig verstanden, dass ...?“
§ Ermutigen Sie durch offene Fragen zum Sprechen: „Was meinen Sie dazu?“ – „Welche Beispiele gibt es dafür?“
Führen des Mitarbeitergesprächs
21
§ Sparen Sie nicht mit Lob und Anerkennung! Es ist der bessere
Führungsstil!
§ Beziehen Sie Ihre Einwände und Ihre Kritik konstruktiv auf das
Arbeitsverhalten und die Arbeitsergebnisse Ihres Mitarbeiters!
Anregungen für Beschäftigte
§ Gehen Sie offen und aufgeschlossen in das Mitarbeitergespräch!
§ Zeigen Sie Verständnis: Versetzen Sie sich auch einmal in die
Rolle Ihrer Führungskraft!
§ Nutzen Sie die Chance, ungestört mit Ihrer Führungskraft zu
sprechen! Sie können Themen ansprechen, die Sie in der
Gruppe nicht ansprechen möchten.
§ Äußern Sie Kritik sachlich und auf konkrete Beispiele bezogen!
§ Hören Sie sich Kritik ruhig an, prüfen Sie, ob diese zutrifft, und
seien Sie über Widerspruch nicht gekränkt!
Anregungen für beide Gesprächspartner
§ Lassen Sie den Gesprächspartner Ihre wertschätzende Haltung
spüren: Bauen Sie Brücken auf!
§ Sprechen Sie Konflikte offen an und diskutieren Sie Meinungsverschiedenheiten aus!
§ Seien Sie bereit, auch eigene Versäumnisse und Fehler zuzugeben!
§ Vermeiden Sie „Killerphrasen“, wie zum Beispiel: „Das haben
wir schon immer so gemacht!“
§ Achten Sie auf nonverbale Zeichen Ihres Gesprächspartners
zum Beispiel: Wie ist der Blickkontakt? Wirkt ihr Gesprächspartner entspannt? Wie ist der Tonfall oder die Lautstärke der
Stimme?
§ Achten Sie auf Verständlichkeit und drücken Sie sich eindeutig
aus!
§ Vertreten Sie Ihren eigenen Standpunkt mit sachlichen Argumenten!
In den angebotenen Schulungen zum Mitarbeitergespräch werden
Gesprächstechniken zum Führen von Gesprächen gelehrt und in
Übungen umgesetzt.
22
Kontrolle und Feedback über die Zielerreichung
23
Fünftes Kapitel
Kontrolle und Feedback über die
Zielerreichung
Das fünfte Kapitel widmet sich der Kontrolle und dem Feedback
über den Grad der Zielerreichung im laufenden Arbeitsprozess.
Die Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit in der Bayerischen Staatsverwaltung verankern Kontrolle und Feedback als
wichtige Schritte zur Personalführung. Dabei tragen Führungskraft
und Mitarbeiter gemeinsam die Verantwortung für das Erreichen
von Zielen.
Feedbackregeln unterstützen Sie, damit ein Gespräch über die
erbrachten Arbeitsleitungen tatsächlich den erwarteten Erfolg
bringt.
Auf dem Weg zum Ziel sollten Sie öfter Zwischenbilanz ziehen
und sich die Frage stellen: „Was habe ich bisher erreicht?“
Nach Ablauf der vereinbarten Zeit werden die Ergebnisse festgestellt.
5.1 Kontrolle
Kontrolle ist ein wichtiges Element der Mitarbeiterführung. Wenn
sich niemand für die Umsetzung der getroffenen Vereinbarung
und den Grad der Zielerreichung interessiert, werden diese auch
nicht ernst genommen.
Kontrolle ist kein Selbstzweck, sondern stets zielorientiert. Die
Arbeitsergebnisse sollten gemeinsam besprochen werden.
5.2 Feedback geben
Rückmeldungen verdeutlichen dem Mitarbeiter, wo er auf seinem
Weg zum Ziel steht. Feedback darf aber nicht ausschließlich im
Mitarbeitergespräch stattfinden oder für dieses Gespräch aufgehoben werden. Im Arbeitsprozess dient die Rückmeldung der Orientierung, verleiht Sicherheit und gibt Motivation für die Weiterarbeit. Solche Rückmeldungen sind auch für diejenigen Mitarbeiter
wünschenswert, die hochmotiviert sind und engagiert arbeiten, um
ihnen zu zeigen, dass ihr besonderes Engagement geschätzt und
nicht als Selbstverständlichkeit angesehen wird. Informationen
24
über das erlebte Verhalten und die Leistung des Mitarbeiters ermöglichen eine Optimierung beziehungsweise eine Kursänderung
im Arbeitsprozess.
Feedback ist besonders wichtig für Mitarbeiter, die mit ihrer Aufgabe noch nicht vertraut sind oder aus besonderen Gründen Unterstützung benötigen.
Wie gebe ich richtig Feedback?
§ Geben Sie das Feedback möglichst unmittelbar nach der Beobachtung!
§ Gehen Sie nur auf konkrete Vorfälle, Aufgaben oder Projekte
ein und ziehen Sie keine falschen Schlussfolgerungen!
§ Sprechen Sie über das Arbeitsverhalten beziehungsweise über
die Arbeitsergebnisse und nicht über Persönliches!
§ Erfragen Sie Eigenbeobachtungen und Beweggründe!
(„Warum?“ / „Wozu?“)
§ Fragen Sie nach anderen Verhaltensmöglichkeiten!
(„Wie hätte ich es anders machen können?“)
§ Geben Sie ein konstruktives Feedback! Geben Sie Hinweise,
wie etwas besser zu machen ist, falls der Mitarbeiter oder die
Führungskraft selbst keine andere Möglichkeit sieht!
§ Setzen Sie Positives an den Anfang und an den Schluss!
Vorbereitungsbogen
Mitarbeitergespräch
für Führungskräfte
Erklärung zur Handhabung des Vorbereitungsbogens:
Der vorliegende Bogen dient zu Ihrer persönlichen Vorbereitung
auf das Mitarbeitergespräch. Er gibt Ihnen Hilfestellung bei der
formalen Planung des Gesprächs und zeigt Ihnen, in welchen
Schritten Sie das Gespräch aufbauen können.
Damit Sie den Vorbereitungsbogen optimal einsetzen können,
ist es wichtig, den Leitfaden zum Mitarbeitergespräch sorgfältig
zu lesen. Sie finden dort konkrete Beispiele, wie Sie die inhaltlichen Vorgaben des Mitarbeitergesprächs erfüllen können.
Der Leitfaden ist im Internet unter www.lmu.de/kurse im Bereich
„Downloads“ einsehbar.
Dieser Vorbereitungsbogen ist keine verbindliche Vorgabe, sondern eine Hilfestellung. Sie müssen also nicht jede aufgeführte
Frage behandeln.
Hinweis:
In diesem Vorbereitungsbogen werden alle nicht geschlechtsneutralen Begriffe in der männlichen Form verwendet. Selbstverständlich sind mit diesen Begriffen immer beide Geschlechter gemeint; so steht zum Beispiel der Begriff „Mitarbeiter“
stets auch für die Mitarbeiterinnen.
2
I. Formale Gesprächsvorbereitung
Mit diesen Maßnahmen geben Sie dem Gespräch einen besonderen
Stellenwert:
n
Vereinbaren Sie ca. ein bis zwei Wochen vorher mit Ihrem Mitarbeiter
einen Termin und stimmen Sie dabei den Ort und den Termin verbindlich
ab!
n
Informieren Sie Ihren Mitarbeiter über den Zweck des Gesprächs und
überreichen Sie den Vorbereitungsbogen für die Mitarbeiter!
n
Planen Sie mindestens eine Stunde Zeit für das Gespräch ein!
n
Wählen Sie einen ruhigen Besprechungsraum und bauen Sie eine vertrauensvolle Atmosphäre auf! Sorgen Sie dafür, dass Sie das Gespräch
ohne Störungen und Unterbrechungen durch Dritte führen können!
II. Gesprächsstrategie
Die nachfolgenden Fragen und Hilfestellungen sind ein „roter Faden“,
an dem Sie sich während der Vorbereitung und im Gespräch orientieren können:
n
Welchen Einstieg möchten Sie für das Gespräch wählen?
n
Achten Sie darauf, dass Ihr Mitarbeiter mindestens genau so viel Redezeit erhält, wie Sie selbst. Lassen Sie deshalb Ihren Mitarbeiter zuerst reden!
n
Mit welchen persönlichen Eigenheiten Ihres Gesprächspartners rechnen
Sie und wie wollen Sie damit umgehen?
n
Wie können Sie Ihrem Mitarbeiter helfen, sich zum Thema zu äußern,
und wie erfahren Sie die Anliegen Ihres Mitarbeiters?
– Zeigen Sie Interesse für die Belange Ihres Mitarbeiters!
– Stellen Sie offene Fragen: Wie? Wann? Wodurch? Warum?
– Hören Sie aktiv zu!
n
Welche Möglichkeiten bieten sich an, um zu gemeinsamen Vereinbarungen und Ergebnissen zu kommen?
– Lassen Sie Lösungsansätze von Ihrem Mitarbeiter entwickeln!
– Fassen Sie zwischendurch zusammen!
n
Was bietet sich für einen positiven Gesprächsabschluss an?
– Geben Sie Feedback über das Gespräch!
– Heben Sie positive Aspekte und Gemeinsamkeiten aus dem Gespräch
hervor!
III. Inhaltliche Gesprächsvorbereitung
Machen Sie sich Gedanken über die Arbeitsaufgaben Ihres Mitarbeiters
und stellen Sie sich folgende Fragen:
n
Welche Aufgaben hat Ihr Mitarbeiter?
n
Welche liegen ihm besonders und welche bereiten ihm Schwierigkeiten?
Wo liegen seine Stärken und wo seine Schwächen?
n
Wie schätzen Sie die Arbeitsergebnisse Ihres Mitarbeiters hinsichtlich
Umfang und Qualität ein?
n
Wie gut sind die Arbeitsabläufe organisiert? Gibt es Probleme in der Organisation? Was kann konkret verbessert werden?
n
Wie kann der Arbeitsablauf „kundenfreundlicher“ gestaltet werden?
n
Fragen Sie Ihren Mitarbeiter, was er am liebsten verändern würde!
Betrachten Sie den zurückliegenden Zeitraum seit der letzten Zielvereinbarung: Wurden die vereinbarten Ziele erreicht?
Raum für Notizen:
3
Raum für Notizen:
Fragen zum Arbeitsumfeld:
n
Welche Arbeitsbedingungen wirken sich fördernd auf die Arbeit aus und
welche hemmend?
n
Kommt es zu Störungen in der Zusammenarbeit mit anderen Dienststellen der LMU? Welche Möglichkeiten gibt es, diese Störungen zu beheben?
n
In welchem Zustand sind die Arbeitsmittel? (Werkzeug, Arbeitsmaterialien, Ausstattung, Maschinen, Telekommunikation etc.)
n
Werden alle Vorschriften zur Arbeitssicherheit und zum Gesundheitsschutz eingehalten? Ist die notwendige Schutzkleidung vorhanden?
n
Welche Belastungsfaktoren gibt es? (Lärm, Schmutz, unzureichende
Beleuchtung des Arbeitsplatzes etc.)
n
Wie ist die Vertretung geregelt?
Betrachten Sie den zurückliegenden Zeitraum seit der letzten Zielvereinbarung: Wurden die vereinbarten Ziele erreicht?
Fragen zur Zusammenarbeit und Führung:
n
Bekommt Ihr Mitarbeiter alle Informationen, die er zur Erledigung seiner
Arbeit benötigt?
n
Wie gut arbeitet Ihr Mitarbeiter mit seinen Kollegen, anderen Abteilungen/Einheiten/Referaten der LMU und anderen Berufsgruppen zusammen?
n
Welche Stellung nimmt Ihr Mitarbeiter in Ihrem Team ein?
n
Wie selbstständig arbeitet Ihr Mitarbeiter? Braucht er mehr Entscheidungsspielraum oder klarere Vorgaben?
n
Wann und warum geben Sie Ihrem Mitarbeiter Feedback?
Loben und kritisieren Sie angemessen?
Betrachten Sie den zurückliegenden Zeitraum seit der letzten Zielvereinbarung: Wurden die vereinbarten Ziele erreicht?
Fragen zu den Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven:
n
Welche Perspektiven sehen Sie für die berufliche Entwicklung Ihres Mitarbeiters und wie können Sie diese fördern?
n
Was müsste Ihr Mitarbeiter tun, damit sich diese Perspektiven realisieren
lassen?
n
Welche Fort- und Weiterbildungen wurden bereits vereinbart? Hat der
Mitarbeiter an diesen teilgenommen? Welche Weiterbildungen sind für
die Zukunft sinnvoll?
n
Fragen Sie nach, ob Ihr Mitarbeiter innerbetriebliche Veränderungswünsche hat.
4
Raum für Notizen:
IV. Zielvereinbarung
Wenn Ihre Ziele konkret, präzise, herausfordernd und erreichbar sind,
so geben Sie dem Handeln eine Richtung. Die Zielvereinbarung soll
sich auf einen definierten Zeitraum und die inhaltlichen Vorgaben des
Mitarbeitergesprächs beziehen.
Überlegen Sie, was Sie vereinbaren wollen:
n
Was wollen Sie im Bereich der Arbeitsaufgaben,
im Arbeitsumfeld,
in der Zusammenarbeit und Führung und / oder
bei den Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven vereinbaren?
n
Woran lässt sich die Zielerreichung feststellen? Entwickeln Sie Kriterien,
die Sie im gemeinsamen Gespräch erläutern!
n
Welche Ergebnisse sind ganz konkret beabsichtigt?
n
Legen Sie für die Zielerreichung einen Zeitrahmen fest!
V. Formales
n
Halten Sie die Vereinbarungen in der Niederschrift fest!
n
Legen Sie fest, ob Dritte von den Inhalten in Kenntnis gesetzt werden
sollen! Dies ist unter „Ergänzende Bemerkungen“ einzutragen.
n
Unterschreiben Sie selbst die Niederschrift und lassen Sie Ihren Mitarbeiter ebenfalls unterschreiben!
Falls Sie über die Inhalte der Niederschrift keine Einigung erzielen können
und der Mitarbeiter die Unterschrift verweigert, müssen die Gründe hierfür
von Seiten des Mitarbeiters auf einem gesonderten Blatt festgehalten
werden.
Notizen:
Vorbereitungsbogen
Mitarbeitergespräch
für Mitarbeiter
Erklärung zur Handhabung des Vorbereitungsbogens:
Der vorliegende Bogen dient zu Ihrer persönlichen Vorbereitung
auf das Mitarbeitergespräch. Er gibt Ihnen Hilfestellung, in welchen Schritten Sie Ihre Anliegen vorbringen können und welches Verhalten im Gespräch förderlich ist.
Ergänzend zu diesem Vorbereitungsbogen können Sie den ausführlichen LMU-Leitfaden zum Mitarbeitergespräch lesen. Sie
finden dort konkrete Beispiele, wie Sie die inhaltlichen Vorgaben
des Mitarbeitergesprächs verstehen können. Der Leitfaden ist im
Internet unter www.lmu.de/kurse im Bereich „Downloads“ einsehbar.
Dieser Vorbereitungsbogen ist keine verbindliche Vorgabe, sondern eine Hilfestellung. Sie müssen also nicht jede aufgeführte
Frage behandeln.
Hinweis:
In diesem Vorbereitungsbogen werden alle nicht geschlechtsneutralen Begriffe in der männlichen Form verwendet. Selbstverständlich sind mit diesen Begriffen immer beide Geschlechter gemeint; so steht zum Beispiel der Begriff „Mitarbeiter“
stets auch für die Mitarbeiterinnen.
2
I. Formale Gesprächsvorbereitung
Bereiten Sie sich anhand des Leitfadens auf das Gespräch vor!
n
n
n
Planen Sie für das Gespräch eine Stunde Zeit ein!
Bereiten Sie sich auf das Gespräch vor!
Gehen Sie rechtzeitig zum Termin!
II. Gesprächsstrategie
Das Gespräch wird von Ihnen und Ihrer Führungskraft gemeinsam gestaltet.
Wahrscheinlich wird Ihre Führungskraft Sie nach einer kurzer Einführung
bitten, selbst zu sagen, über welche Dinge Sie sprechen möchten.
Die nachfolgenden Fragen stellen einen „roten Faden“ dar, an dem Sie
sich während der Vorbereitung und im Gespräch orientieren können:
n
In welchen Schritten wollen Sie Ihre Anliegen vorbringen?
– Stellen Sie Erfreuliches an den Anfang des Gesprächs:
Welche Erfolge hatten Sie im letzten Jahr?
– Bringen Sie die weniger erfolgreichen Resultate möglichst nicht
am Anfang oder Ende des Gesprächs ein!
n
Wie wollen Sie sich im Gespräch verhalten?
– Vertreten Sie Ihren eigenen Standpunkt!
– Hören Sie aufmerksam zu!
– Bringen Sie Ihre eigene Kritik sachlich vor
und vermeiden Sie persönliche Angriffe!
– Beteiligen Sie sich aktiv am Gespräch!
– Stellen Sie Fragen, falls Ihnen etwas unklar ist!
– Überlegen Sie, welche Themen Ihre Führungskraft mit Ihnen
möglicherweise besprechen möchte!
n
Wie reagieren Sie auf Unvorhergesehenes, zum Beispiel Überraschungen?
– Erbitten Sie sich Bedenkzeit!
– Sprechen Sie die Überraschung offen an!
– Zeigen Sie sich der neuen Situation gegenüber aufgeschlossen!
III. Inhaltliche Gesprächsvorbereitung
Machen Sie sich Gedanken über Ihre Arbeitsaufgaben und stellen Sie
sich folgende Fragen:
n
Was sind Ihre Aufgaben? Was können Sie besonders gut?
Was liegt Ihnen nicht so gut?
n
Wie schätzen Sie Ihre Arbeitsergebnisse hinsichtlich Umfang und Qualität
ein?
n
Wie gut sind die Arbeitsabläufe organisiert? Gibt es Probleme in der Organisation? Was kann konkret verbessert werden?
n
Wie können Sie Ihre Arbeitsabläufe „kundenfreundlicher“ gestalten?
(Unter dem Begriff „Kunden“ werden Studierende, andere Mitarbeiter der
LMU und alle weiteren Personen verstanden, die von Ihnen eine (Dienst-)
Leistung erhalten.)
n
Was an der Ausführung Ihrer Aufgaben würden Sie am liebsten verändern, falls Sie frei darüber entscheiden könnten? Was könnte man besser
machen?
Denken Sie über den zurückliegenden Zeitraum seit der letzten Zielvereinbarung nach! Haben Sie Ihre vereinbarten Ziele erreicht? Warum gab es ggf.
Schwierigkeiten?
Raum für Notizen:
3
Raum für Notizen:
Fragen zu Ihrem Arbeitsumfeld:
n
Kommt es zu Störungen in der Zusammenarbeit mit anderen Dienststellen der LMU? Welche Möglichkeiten gibt es, diese Störungen zu beheben?
n
In welchem Zustand sind Ihre Arbeitsmittel? (Werkzeug, Arbeitsmaterialien, Ausstattung, Maschinen, Messgeräte, Telekommunikation etc.)
n
Werden alle Vorschriften zur Arbeitssicherheit und zum Gesundheitsschutz eingehalten? Ist die notwendige Schutzkleidung vorhanden?
n
Welche Belastungsfaktoren gibt es? (Lärm, Schmutz, unzureichende
Beleuchtung des Arbeitsplatzes etc.)
n
Was möchten Sie ggf. am liebsten ändern?
Denken Sie über den zurückliegenden Zeitraum seit der letzten Zielvereinbarung nach! Haben Sie Ihre vereinbarten Ziele erreicht? Warum gab es ggf.
Schwierigkeiten?
Fragen zur Zusammenarbeit und Führung:
n
Bekommen Sie alle Informationen, die Sie zur Arbeitserledigung benötigen und sind Sie zufrieden mit der Informationsweitergabe?
n
Wie gut arbeiten Sie mit Ihren Kollegen zusammen?
Gibt es Meinungsverschiedenheiten, die über eine sachliche Diskussion
hinaus gehen? Gibt es Streitigkeiten oder Konflikte?
n
Wie selbstständig können Sie arbeiten? Brauchen Sie mehr Entscheidungsspielraum oder klarere Vorgaben?
n
Erhalten Sie von Ihrer Führungskraft ausreichende Rückmeldung (Lob,
Kritik)?
n
Gibt es etwas, was Sie am Verhalten Ihrer Führungskraft stört und was
Sie einmal in aller Ruhe besprechen möchten?
Fragen zu Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven:
n
Welche Fort- und Weiterbildungen wurden bereits vereinbart?
Haben Sie an diesen teilgenommen?
Konnten Sie das Gelernte bereits erfolgreich einsetzen?
n
Welche Fort- und Weiterbildungen sind für die Ausübung Ihrer Aufgaben
notwendig?
Halten Sie den Weiterbildungsbedarf auf dem dafür vorgesehenen Formblatt fest!
n
Welche Perspektiven sehen Sie für Ihre berufliche und persönliche Entwicklung? Was wollen Sie beruflich mittelfristig und langfristig erreichen?
IV. Zielvereinbarung
Überlegen Sie, was Sie vereinbaren möchten:
n
Was wollen Sie im Bereich der Arbeitsaufgaben,
im Arbeitsumfeld, in der Zusammenarbeit und Führung und / oder
im Bereich der Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven vereinbaren?
n
Ist dieses Ziel für Sie zu erreichen?
4
Raum für Notizen:
n
An welchen Kriterien kann die Zielerreichung festgestellt oder gemessen
werden?
n
Welche Ergebnisse möchten Sie erzielen?
n
Bis wann möchten Sie dieses Ergebnis erzielen?
Gibt es Zwischenschritte?
V. Formales
n
Bitte achten Sie darauf, dass die Vereinbarungen während des Zielvereinbarungsgesprächs in der
Niederschrift schriftlich festgehalten werden!
n
Bitte legen Sie zusammen mit Ihrer Führungskraft fest, ob weitere Stellen von den Inhalten des
Gesprächs in Kenntnis gesetzt werden sollen! Tragen Sie dies in der Niederschrift unter „Ergänzende Bemerkungen“ ein!
n
Unterschreiben Sie die Niederschrift, falls Sie mit den Inhalten einverstanden sind!
Sollten Sie im Gespräch mit Ihrer Führungskraft keine Einigung über die Inhalte der Niederschrift
erzielen, können Sie die Unterschrift verweigern. In diesem Fall müssen Sie die Gründe für die
Verweigerung der Unterschrift schriftlich auf einem gesonderten Blatt darstellen.
Auf Wunsch kann der Mitarbeiter eine Vertrauensperson (zum Beispiel ein Mitglied der Personal- oder
Schwerbehindertenvertretung) hinzuziehen. Möglich sind auch Gruppengespräche. Diese sollten jedoch nicht alle Themen (insbesondere nicht die Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven) umfassen. Gegebenenfalls werden daran anschließend in einem individuellen Gespräch die übrigen Themen
behandelt.
Notizen:
Ludwig-Maximilians-Universität München
Niederschrift über das Mitarbeitergespräch1, 2
Mitarbeiter/in
Vorgesetzte/r
Dienststelle (Institut, Klinik usw.) und
Bereich innerhalb der Dienststelle
Datum des letzten Mitarbeitergesprächs
Arbeitsaufgaben
Arbeitsumfeld
3
4
Zusammenarbeit und Führung
5
6
C089 (01/13)
Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven
Senden Sie das beiliegende Formblatt „Weiterbildungsbedarf“ an Referat II.6.
Ergänzende Bemerkung
Mitarbeiter/in, Datum
7
Vorgesetzte/r, Datum
1
Personenkreis: Mitarbeitergespräche werden mit allen Beschäftigten geführt, also auch mit dem wissenschaftlichen und technischen Personal sowie dem Krankenpflegepersonal, gleichgültig ob es sich um Arbeitnehmer oder Beamte handelt. Sie sind nicht vorgesehen für Professoren/innen, für befristete Beschäftigte
sowie für beurlaubte Beschäftigte. Gesprächspartner der Beschäftigten ist der bzw. die unmittelbare Vorgesetzte. Das ist in den wissenschaftlichen Einrichtungen und Kliniken der Geschäftsführende Vorstand (Direktor/in) oder die Leitung einer Organisationseinheit innerhalb der wissenschaftlichen Einrichtung bzw. der
Klinik. In der Universitätsverwaltung spricht der Vizepräsident für den Bereich der Wirtschafts- und Personalverwaltung mit den Dezernatsleitern, diese mit den Referatsleitern und in der Regel diese mit den Mitarbeitern des Referats. Im Zweifelsfall regeln der Geschäftsführende Vorstand oder die sonst in Betracht kommenden Vorgesetzten die Zuständigkeit. Dritte nehmen in der Regel nicht teil. Auf Wunsch d. Beschäftigten
kann eine Vertrauensperson (z.B. ein Mitglied der Personal- oder Schwerbehindertenvertretung) zugezogen
werden. Zulässig sind auch Gruppengespräche; dann sind anschließend über die nichterledigten Teile (insbesondere „Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven“) individuelle Gespräche zu führen. Das Gespräch
mit dem bzw. der unmittelbaren Vorgesetzten kann verweigert werden; in diesem Fall soll eine andere Person (z.B. ein/e höhere/r Vorgesetzte/r, ein anderes Mitglied des Vorstands der wissenschaftlichen Einrichtung) als Gesprächspartner angeboten werden.
Turnus: Mitarbeitergespräche werden in der Regel jährlich, mindestens jedoch alle zwei Jahre durchgeführt.
Bei der Vereinbarung des Gesprächs soll zur Vorbereitung dieses Formblatt übergeben werden.
Durchführung: Das Mitarbeitergespräch ist eine offene Aussprache. Auf einen sachlichen und partnerschaftlichen Dialog, frei von Zeitnot und Unterbrechungen, ist zu achten. Es darf nicht der Anschein erweckt werden, das Gespräch diene der Vorbereitung einer dienstlichen Beurteilung oder Abmahnung. Zu den einzelnen Gesprächsthemen empfiehlt sich jeweils eine Bestandsaufnahme (Rückblick, Analyse) und eine Zukunftsplanung (Verbesserung, Zielvereinbarungen). Bei Vereinbarungen sind die Zuständigkeitsregelungen,
z.B. für Versetzungen und Höhergruppierungen, zu beachten. Wenn bereits ein Mitarbeitergespräch stattgefunden hat, ist festzustellen, ob die in der Niederschrift enthaltenen Vorhaben durchgeführt wurden.
2
In der Niederschrift werden nur die wesentlichen Ergebnisse festgehalten. Sie wird von dem/r Vorgesetzten
-in der Regel handschriftlich während des Gesprächs- möglichst im Einvernehmen mit dem/r Mitarbeiter/in
gefertigt. Bestehen über die festzuhaltenden Ergebnisse unterschiedliche Auffassungen, ist der/die Vorgesetzte für den Inhalt verantwortlich. Der/Die Mitarbeiter/in kann die Unterschrift verweigern und seine/ihre
Gründe schriftlich festhalten. Die Niederschrift ist ebenso wie der Gesprächsinhalt vertraulich, soweit nicht
Ausnahmen vereinbart werden (z.B. zur Umsetzung der verabredeten Maßnahmen; vgl. Nr. 7). Sie wird nicht
in die Personalakte (auch nicht in die bei der Dienststelle geführten Personalunterlagen) aufgenommen und
nicht an das Personaldezernat oder den/die nächsthöhere/n Vorgesetzte/n übersandt. Beide Gesprächspartner erhalten je eine Ausfertigung. Der/Die Vorgesetzte vernichtet seine/ihre Ausfertigung, wenn seine/ihre Vorgesetztenstellung gegenüber dem/r Mitarbeiter/in endet, z.B. wenn der/die Mitarbeiter/in versetzt
wird oder ausscheidet.
3
Arbeitsaufgaben: Hier sind insbesondere folgende Fragen zu behandeln:
- Organisation der Arbeitsabläufe: Wo gibt es Probleme ? Was kann verbessert werden?
- Aufgabenverteilung: Ist eine Entlastung nötig und möglich? Können weitere Aufgaben übernommen werden?
- Wie kann insbesondere die Aufgabenerledigung beschleunigt oder kundenfreundlicher gestaltet werden?
4
Arbeitsumfeld: Hier sind insbesondere folgende Fragen zu behandeln:
- In welchem Zustand sind die Arbeitsmittel? Welche fehlen?
- Welche Dinge stören bei der Arbeit (z.B. Beleuchtung, Lärm, Mobiliar, räumliche Unterbringung)?
- Welche psychischen Belastungen (Stress, Reibereien, Mobbing, persönl. Probleme) gibt es?
- Ist die Vertretung gut geregelt?
- Soll die Arbeitszeit anders geregelt werden?
- Was kann sonst zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit unternommen werden?
5
Zusammenarbeit und Führung: Hier sind insbesondere folgende Fragen zu behandeln:
- Wie kann die Zusammenarbeit mit dem/r Vorgesetzten verbessert werden?
- Wie kann die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern innerhalb und außerhalb des Arbeitsbereichs verbessert werden?
- Ist eine Aufgabendelegation sinnvoll, hat der/die Mitarbeiter/in einen ausreichenden Entscheidungsspielraum?
- Wie kann der Informationsaustausch verbessert werden?
- Inwieweit hat der/die Vorgesetzte Anlass für Lob oder Kritik?
- Inwieweit hat der/die Mitarbeiter/in Anlass für Lob oder Kritik?
6
Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven: Hier sind insbesondere folgende Fragen zu behandeln:
- Besondere Fähigkeiten, Interessen und Stärken d. Beschäftigten
- Möglichkeiten eines Aufstiegs
- Umsetzungswünsche
- Welche Weiterbildungsmaßnahmen sind sinnvoll?
7
Ergänzende Bemerkung: Haben die Gesprächspartner vereinbart, die Niederschrift oder einen Auszug einer
dritten Person oder Stelle zu übermitteln, ist dies zu vermerken.
ZENTRALE UNIVERSITÄTSVERWALTUNG
REFERAT II.6
Weiterbildungsbedarf
An das
Referat II.6
Personalentwicklung,
Interne Weiterbildung
Geschwister-Scholl-Platz 1
80539 München
Fax: 089 / 2180-72313
E-Mail: [email protected]
www.lmu.de/kurse
Im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs wurde folgender Weiterbildungsbedarf festgestellt:
Mitarbeiter/in:
Dienststelle:
Weiterbildungsbedarf:
Datum
Unterschrift des/der Vorgesetzten
Bekanntmachung
des Bayerischen Staatsministeriums der Finanzen
über
Rahmenregelungen zur Durchführung von Mitarbeitergesprächen
vom 28. Mai 1998 (StAnz Nr. 24)
I. Allgemeines
Die geänderten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen erfordern mehr denn je einen
leistungs- und wettbewerbsfähigen öffentlichen Dienst. Ein entscheidender Faktor für ein
erfolgreiches Arbeiten der Verwaltung ist dabei eine nach modernen Methoden
ausgerichtete Personalführung. Dem Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern und
der Einbindung der Mitarbeiter in den Informationsfluss und die Entscheidungsprozesse
kommt hierbei in besonderem Maße Bedeutung zu. Ein geeignetes Instrument zur
Erreichung dieses Ziels stellen hierbei Mitarbeitergespräche dar. Dieses Element der
Personalführung wird daher neben den bereits bestehenden in der Staatsverwaltung für alle
Behörden verbindlich eingeführt. Es bildet als eigenständiges Instrument neben der dienstlichen Beurteilung eine weitere Säule eines modernen Personalmanagements.
Um den einzelnen Geschäftsbereichen und Behörden einen möglichst weiten Gestaltungsspielraum zu eröffnen und um zu gewährleisten, dass die Festlegungen zur Durchführung
von Mitarbeitergesprächen an die jeweiligen Gegebenheiten angepasst werden können,
erhält die Bekanntmachung lediglich Rahmenregelungen von grundsätzlicher und übergreifender Bedeutung.
Die nähere Ausgestaltung und Regelung der Mitarbeitergespräche obliegt der Verantwortung der einzelnen Geschäftsbereiche.
II. Durchführung des Mitarbeitergesprächs
1. Personenkreis
Mitarbeitergespräche sind grundsätzlich mit allen Beschäftigen des Freistaats Bayern
zu führen. Ausgenommen sind beurlaubte Bedienstete.
2. Zuständigkeit
Gesprächspartner sind grundsätzlich die unmittelbaren Vorgesetzten und ihre Mitarbeiter. Im Falle der Abordnung sollen die Gespräche, abhängig von der voraussichtlichen
weiteren beruflichen Verwendung der Mitarbeiter, mit den Vorgesetzten der aufnehmenden oder abgebenden Behörde geführt werden. Nach Absprache zwischen den
Gesprächsteilnehmern können die jeweils anderen Vorgesetzten beigezogen werden.
3. Turnus
Ein Mitarbeitergespräch ist grundsätzlich einmal jährlich zu führen.
4. Dokumentation
Über die wesentlichen Ergebnisse des Mitarbeitergesprächs ist eine Niederschrift zu
fertigen, die von den Gesprächsteilnehmern unterzeichnet werden soll. Hierzu kann das
Muster (Anlage) verwendet werden. Je eine Ausfertigung der Niederschrift erhalten die
Gesprächsteilnehmer. Darüber hinaus können die Gesprächsteilnehmer vereinbaren, ob
die Niederschrift oder Auszüge daraus anderen Stellen übermittelt werden sollen.
5. Leitfaden
Im Rahmen der Einführung des Mitarbeitergesprächs ist von den jeweiligen verantwortlichen Stellen ein Leitfaden zu den Zielen und dem Inhalt der Mitarbeitergespräche zu
erarbeiten.
6. Schulungen
Die Führung von Mitarbeitergesprächen erfordert ein hohes Maß an Engagement und
speziell hierauf abgestimmte Fähigkeiten, die gegebenenfalls durch geeignete Maßnahmen der verantwortlichen Stellen vermittelt werden sollen.
7. Beteiligung
Die einschlägigen Bestimmungen des Personalvertretungsrechts, des Schwerbehindertenrechts sowie des Gleichstellungsgesetzes sind bei der Einführung des Mitarbeitergesprächs bei den Behörden zu beachten.
III. Inhalt des Mitarbeitergesprächs
Die wesentlichen Inhalte des Mitarbeitergesprächs sollen folgende Bereiche umfassen:
-
Arbeitsaufgaben
Arbeitsumfeld
Zusammenarbeit und Führung
Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven
Unter dem Komplex „Arbeitsaufgaben“ sind alle Fragen zu erörtern, die mit dem konkreten
Aufgabenbereich der Mitarbeiter zusammenhängen. Beim „Arbeitsumfeld“ sind Faktoren
anzusprechen, die zwar am Rande oder außerhalb des eigenen Tätigkeitsbereiches liegen,
sich ihrer Bedeutung nach aber mittelbar oder unmittelbar auf das Arbeitsergebnis auswirken (zum Beispiel Informationsfluss, Organisation, Ausstattung): Fragen der Beziehung
zwischen Mitarbeitern untereinander sowie Mitarbeitern und Vorgesetzten bilden den
Schwerpunkt des Bereichs „Zusammenarbeit und Führung“. Im Zusammenhang mit den
„Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven“ sind Maßnahmen und Möglichkeiten der
weiteren beruflichen Entwicklung ebenso zu diskutieren wie notwendige oder als wünschenswert erachtete Fortbildungen.
Jeder der inhaltlichen Schwerpunkte kann sich aus folgenden methodischen Elementen
zusammensetzen:
-
Rückblick und Analyse
Zielvereinbarungen
Rückblick und Analyse dienen der Bestandsaufnahme sowie der Bewertung und können
damit Grundlage für künftige Zielvereinbarungen sein. Vereinbarte Ziele sollen sich nicht
nur auf die konkrete Tätigkeit der Mitarbeiter, sondern auch auf andere Bereiche (zum
Beispiel Arbeitsumfeld, Zusammenarbeit etc.) beziehen.
IV. Inkrafttreten
Diese Bekanntmachung tritt am 1. Juli 1998 in Kraft. Es ist sicherzustellen, dass das
Mitarbeitergespräch ab spätestens 1.7.1999 in allen Verwaltungen durchgeführt wird.