Controlling und Sozialmarketing in der Organisation des

Transcription

Fachhochschule Köln
Fachbereich Sozialpädagogik
WS 2003/2004
Diplomarbeit
Controlling und Sozialmarketing in der
Organisation des Freizeitbereichs von
Menschen mit Behinderungen am Beispiel der Gruppe Junger Erwachsener (GJE) des Vereins
miteinander-leben e.V. in Köln Sürth
Verfasserin:
Sina Molzahn
Martin-Luther-Str. 31
53919 Weilerswist
Matrikel-Nr. 11 02 93 87
1. Gutachter: Prof. Dr. phil. Dr. rer. hort. habil. H. Schubert
2. Gutachter: Prof. Dr. rer. pol. K. Hofemann
Inhaltsverzeichnis
2
Inhaltsübersicht
0
Einleitung
1
Management von Nonprofit-Organisationen als
12
Dienstleistungsunternehmen
15
2
Untersuchungsansatz
40
3
SWOT-Analyse der GJE
56
4
Ziele
73
5
Strategien
78
6
Operatives Marketing: Marketing-Mix
85
7
Marketing-Controlling
116
8
Implementierung
119
9
Diskussion der Ergebnisse und Ausblick
125
10
Literaturverzeichnis
129
[Anhang]
137
Inhaltsverzeichnis
3
Inhaltsverzeichnis
0
Einleitung
1
1.1
12
15
Management von Dienstleistungsunternehmen
15
1.1.1 Der Dienstleistungsbegriff
15
1.1.2 Allgemeine Leistungstypologien
15
1.1.3 Spezifische Dienstleistungstypologien
16
1.1.4 Merkmale von Dienstleistungen
17
1.2
17
Management von Nonprofit-Organisationen
1.2.1 Der Begriff der Nonprofit-Organisation
17
1.2.2 Typologisierung von Nonprofit-Organisationen
18
1.2.3 Die Behindertenhilfe im Nonprofit-Sektor der BRD
18
1.2.4 Managementansätze für Nonprofit-Organisationen
19
1.3
1.2.4.1
Das Freiburger Management-Modell
20
1.2.4.2
Kontraktmanagement
21
1.2.4.3
Risikomanagement
22
Ansätze des Controlling im Management von
Nonprofit-Organisationen
22
1.3.1 Der Controllingbegriff
23
1.3.2 Controlling in Nonprofit-Organisationen
23
1.3.3 Strategisches und operatives Controlling
24
1.3.4 Instrumente des Controlling am Beispiel der SWOT-Analyse
25
1.4
Ansätze des Marketing im Management von
27
1.4.1 Der Marketingbegriff
27
1.4.2 Sozialmarketing in Nonprofit-Organisationen
29
Inhaltsverzeichnis
4
1.4.3 Marketingkonzeptionen
29
1.4.4 Strategische Planung auf Führungsebene
30
1.4.4.1
Ziele auf Führungsebene
30
1.4.4.2
Strategien auf Führungsebene
31
1.4.5 Strategische Planung auf Ebene der Strategischen
Geschäftseinheiten
32
1.4.5.1
Analyse
32
1.4.5.2
Marketingziele für Strategische Geschäftseinheiten
33
1.4.5.3
Marketingstrategien für Strategische Geschäftseinheiten
33
1.4.6 Operatives Marketing: Der Marketing-Mix
34
1.5
1.4.6.1
Produktpolitik/ Leistungspolitik
35
1.4.6.2
Kommunikationspolitik
35
1.4.6.3
Preis- und Finanzierungspolitik
36
1.4.6.4
Distributionspolitik
37
1.4.6.5
Personalpolitik
37
Verknüpfung von Controlling und Sozialmarketing im
37
2
Untersuchungsansatz
40
2.1
Untersuchungsgegenstand
40
2.1.1 Dienstleistungen für Menschen mit Behinderungen
im Freizeitbereich
40
2.1.2 Dienstleistungen für Menschen mit Behinderungen am
Beispiel des miteinander-leben e.V.
42
2.1.2.1
Die Ziele des miteinander-leben e.V.
42
2.1.2.2
Zielgruppe
43
2.1.2.3
Das Organigramm des miteinander-leben e.V.
43
2.1.2.4
Die Dienstleistungen des miteinander-leben e.V.
46
2.1.2.5
Rahmenbedingungen des miteinander-leben e.V.
48
Inhaltsverzeichnis
2.1.2.6
5
Strategische Grundausrichtung des
miteinander-leben e.V.
48
2.1.3 Die GJE als Strategische Geschäftseinheit des
49
2.1.3.1
Die Ziele der GJE
49
2.1.3.2
Begründung der Auswahl des Untersuchungsgegenstands GJE zur weiteren Bearbeitung
2.2
Empirische Untersuchungsmethoden
50
51
2.2.1 Forschungsperspektive
51
2.2.2 Befragungen
53
2.2.2.1
Interview mit der GJE-Leitung
53
2.2.2.2
Informelle Gespräche mit KundInnen
53
2.2.3 Marktforschung: GJE Befragung
54
2.2.4 Dokumentenanalyse
54
2.3
Empirische Vorgehensweise und Konzeptaufbau
55
3
56
3.1
Stärken-Schwächen-Analyse
56
3.1.1 Identifikation strategischer Potentiale
56
3.1.1.1
Humane Ressourcen
56
3.1.1.2
Organisation
56
3.1.1.3
Dienstleistungen
59
3.1.1.4
Sachmittel
60
3.1.1.5
Einsatz von Finanzen
61
3.1.1.6
Technologische Ressourcen/Know-How
61
3.1.2 Bewertung strategischer Potentiale anhand der kritischen
Erfolgsfaktoren
62
3.1.2.1
Humane Ressourcen
62
3.1.2.2
Dienstleistungen
62
3.1.2.3
Organisation
63
Inhaltsverzeichnis
3.1.2.4
6
Sonstige Veränderungsbereiche
63
3.1.3 Stärken-Schwächen-Profil
64
3.2
64
Chancen-Risiken-Analyse
3.2.1 Analyse des globalen Umfeldes
3.2.1.1
Rechtliches Umfeld
64
3.2.1.2
Politisches Umfeld
66
3.2.1.3
Makroökonomisches Umfeld
66
3.2.1.4
Soziokulturelles Umfeld
66
3.2.1.5
Technologisches Umfeld
67
3.2.2 Analyse des Aufgabenumfeldes
Stakeholderanalyse
67
3.2.2.2
Konkurrenzleistungen
69
3.2.2.3
Potentielle NeuanbieterInnen
70
3.2.2.4
Vor- und nachgelagerte Leistungen
70
4.1
4.2
71
Gegenüberstellung von Stärken-Schwächen-Profil und
Chancen-Risiken-Katalog
4
67
3.2.2.1
3.2.3 Chancen-Risiken-Katalog
3.3
64
Ziele
71
73
Ableitung von Zielen für die GJE aus den Ergebnissen der
SWOT-Analyse
73
Operative Konkretisierung der Hauptziele
75
4.2.1 Leistungspolitische Zielsetzungen
75
4.2.2 Kommunikationspolitische Zielsetzungen
75
4.2.3 Preis- und finanzierungspolitische Zielsetzungen
76
4.2.4 Distributionspolitische Zielsetzungen
76
4.2.5 Personalpolitische Zielsetzungen
77
Inhaltsverzeichnis
7
5
Strategien
78
5.1
Geschäftsfeldstrategien
78
5.1.1 Marktfeldstrategie
78
5.1.2 Wettbewerbsvorteilstrategie
78
5.1.3 Marktabdeckungsstrategie
79
5.1.4 Timingstrategie
79
5.2
79
MarktteilnehmerInnenstrategien
5.2.1 Marktbearbeitungsstrategie
79
5.2.2 KundInnenstrategie
80
5.2.3 Verhaltensstrategie
80
5.3
81
Marketinginstrumentestrategien
5.3.1 Leistungspolitische Strategie
81
5.3.2 Kommunikationspolitische Strategie
81
5.3.3 Preis- und finanzierungspolitische Strategie
81
5.3.4 Distributionspolitische Strategie
82
5.3.5 Personalpolitische Strategie
82
5.4
Zusammenfassung der ausgewählten Strategien
83
6
85
6.1
Leistungspolitik
85
6.1.1 Leistungsprogrammpolitik: Die Innovation Begleitservice
85
6.1.2 Servicepolitik
89
6.1.3 Markenpolitik
92
6.1.4 Qualitätspolitik
95
6.1.5 Beschwerdepolitik
96
6.2
97
6.2.1 Konzept der Integrierten Kommunikation
98
6.2.2 Persönliche Kommunikation
100
Inhaltsverzeichnis
8
6.2.3 Mediawerbung
101
6.2.4 Öffentlichkeitsarbeit/PR (Public Relations)
101
6.2.5 Eventmarketing
102
6.2.6 Direktkommunikation
103
6.3
103
6.3.1 Finanzierungsmodell
104
6.3.2 Abschluss von Leistungsvereinbarungen mit dem
Kostenträger Sozialamt (Kontraktmanagement)
105
6.3.3 Preissystem
107
6.3.4 Fundraising
107
6.4
108
6.4.1 Gestaltung der Absatzkanäle
108
6.4.2 Gestaltung des logistischen Systems
108
6.5
6.4.2.1
Standort – räumliche Präsenz
108
6.4.2.2
Zeitliche Präsenz
109
6.4.2.3
Transportmöglichkeiten
110
Personalpolitik
110
6.5.1 Personalplanung
110
6.5.2 Durchführungsphase
112
6.5.3 Kontrollphase
113
6.6
Zusammenfassung
114
7
116
8
Implementierung
119
8.1
Implementierungsbarrieren und Lösungsansätze
8.2
Entwicklung eines Implementierungsplans:
konkrete nächste Schritte
8.2.1 Einführungs- und Motivationsphase (März–April 2004)
119
120
121
Inhaltsverzeichnis
9
8.2.2 Arbeitsgruppenphase (April–Juli 2004)
121
8.2.3 Vorbereitungsphase der Realisierung (August–Dezember 2004)
123
8.2.4 Durchführungs- und Kontrollphase (ab Januar 2005)
123
9
9.1
Zusammenfassung
125
9.2
Ausblick
127
10
[Anhang]
Anhang A
125
129
137
Befragungsdokumentation
137
Anhang A1: Interview mit der GJE-Leitung
137
Anhang A2: Auswertung der KundInnenbefragung
143
Anhang A3: Gesprächsnotizen informeller Gespräche
mit KundInnen
Anhang B
Informationsmaterial zum Verein mitander-leben
149
152
Anhang B1: Auszüge aus der Vereinshomepage
152
Anhang B2: Konzeption der Gruppe Junger Erwachsener
159
Anhang B3: GJE- Abrechnung des Jahres 2002
162
Anhang B4: Protokoll des Marketingkreises
164
Anhang C
Erläuterung der Power-Point-Präsentation
166
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
BRD
Bundesrepublik Deutschland
BSHG
Bundessozialhilfegesetz
Bsp.
Beispiel
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
d.h.
das heißt
ebd.
ebenda
et al.
et alteri
etc.
et cetera
e.V.
eingetragener Verein
FMM
Freiburger Management Modell
GG
Grundgesetz
GJE
Gruppe Junger Erwachsener
ggf.
gegebenenfalls
IT
Informationstechnik
max.
maximal
NPO
Non-Profit-Organisation
SGB
Sozialgesetzbuch
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
u. a.
und andere/s; unter anderem
vgl.
vergleiche
z. B.
zum Beispiel
z. Zt.
zur Zeit
10
Abbildungsverzeichnis
11
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1
Aufbau der Diplomarbeit
Abb. 2
Ablaufmodell eines Managementprozesses mit
14
integrierten Controlling- und Marketing Elementen
39
Abb. 3
Organigramm des miteinander-leben e.V.
45
Abb. 4
Organisationsstruktur der GJE-Dienstleistungen
58
Abb. 5
Stärken-Schwächen-Profil der GJE
65
Abb. 6
Stakeholderanalyse
67
Abb. 7
Stakeholderpyramide
69
Abb. 8
71
Abb. 9
Ergebnisse der SWOT-Analyse
72
Abb. 10
Potentialorientierte Zielsetzung
73
Abb. 11
Prozessorientierte Zielsetzung
74
Abb. 12
Ergebnisorientierte Zielsetzung
74
Abb. 13
Hauptziele
74
Abb. 14
Ausgewählte Strategien
83
Abb.15
Software-Bauplan
91
Abb. 16
GJE-Logo
93
Abb. 17
Orientierungsleitfaden zur Erarbeitung des
Marketing-Mix-Bereichs Kommunikationspolitik
Abb. 18
Modellrechnung zur Finanzierung des
Begleitservice
Abb. 19
98
105
Marketing-Controlling: Überprüfungskatalog der
Zielerreichung
115
0 Einleitung
0
12
Einleitung
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Organisation von Dienstleistungen
im Freizeitbereich von Menschen mit Behinderungen. Erst in den ca. letzten
10 Jahren wird Freizeit innerhalb heil- und sonderpädagogischer Fachkreise
thematisiert und teilweise kontrovers diskutiert, so dass es sich hierbei um
ein bisher wenig erschlossenes Gebiet handelt. Dementsprechend gering
ausgebaut ist das Angebot von Freizeitdienstleistungen in der Praxis. Analog
zu den gewandelten Leitbildern in der Arbeit mit Menschen mit Behinderung
nach 1945 von Verwahrung (biologistisches Menschenbild) über Förderung
(pädagogisch, optimistisches Menschenbild) hin zu Begleitung (voll akzeptierendes Menschenbild) (vgl. Theunissen 1999, S.36ff.), stehen derzeit
Begriffe wie persönliche Assistenz und Selbstbestimmung im Vordergrund
(vgl. Niehoff 1997). Demnach werden professionelle HelferInnen nicht (mehr)
als BetreuerInnen gesehen, deren Arbeit durch die Intension zu fördern, zu
therapieren und zu betreuen gekennzeichnet ist. Vielmehr sind sie persönliche AssistentInnen, die behinderte Menschen als ArbeitgeberInnen darin
unterstützen, selbst gewählte Ziele im Rahmen eines individuellen
Lebensstils zu verwirklichen. Der großen Chance einer Realisierung dieser
Konzepte gerade im Freizeitbereich, der durch größere Wahlmöglichkeiten
und
geringere
äußere
Vorgaben
gekennzeichnet
ist,
als
z.B.
der
Arbeitsbereich, steht in der Praxis jedoch entsprechend dem Stand der
Fachdiskussion ein eher spärliches Angebot an Freizeitdienstleistungen
gegenüber, für das weder klare Finanzierungsgrundlagen noch Richtlinien zu
dessen qualitativer und quantitativer Gestaltung existieren. Ansätze des
Sozialmanagement, wie Qualitätsmanagement oder Controlling, die in
zahlreichen Wohnheimen, Werkstätten für Menschen mit Behinderung oder
ambulanten Pflegediensten zum Einsatz kommen, finden innerhalb des
Freizeitbereichs bisher ebenfalls keine Verwendung.
0 Einleitung
13
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll daher überprüft werden, inwiefern
sich Marketing und Controlling - aufgrund ihrer inhaltlichen Ausrichtung sowie
ihrer Verknüpfungsmöglichkeiten als beispielhaft für Ansätze des Sozialmanagement ausgewählt - im Bereich der Freizeitdienstleistungen für
Menschen mit Behinderungen verwenden lassen, um die defizitäre
Angebotsstruktur zu verbessern. Exemplarisch wurde hierfür der Verein
miteinander-leben e.V. in Köln ausgewählt, der mit der Gruppe Junger
Erwachsener seit 1995 einen eigenen Geschäftsbereich unterhält, um dem
kontinuierlich steigenden Bedarf seiner KundInnen an Freizeitdienstleistungen nachzukommen. Ziel ist es, für diese Einrichtung unter
Zuhilfenahme von Marketing- und Controllingansätzen ein praxisbezogenes,
konkretes und realisierbares Konzept zu entwickeln, das sowohl den ideellen
und fachlichen Zielen des Vereins als auch ökonomischen Bedingungen
Rechnung trägt. Die Eingrenzung des Untersuchungsgegenstands auf einen
Teil der Gesamtorganisation wurde unter Berücksichtigung kapazitärer
Gegebenheiten vorgenommen, so dass die Gruppe Junger Erwachsener als
Geschäftsfeld gegenüber dem Verein miteinander-leben als Gesamtgebilde
im Vordergrund steht. Aufgrund ihres hohen Autonomiegrades wird hierdurch
weder die Adäquatheit des Untersuchungsansatzes noch die des zu
entwickelnden Marketingkonzepts beeinträchtigt.
Anliegen dieser Arbeit ist es, einen Beitrag zur Diskussion der Verwendung
von Ansätzen des Sozialmanagement in der Sozialen Arbeit zu leisten sowie
ein Modellkonzept zu entwickeln, das als Anstoß zur Realisierung des
Selbstbestimmungs-
und
Assistenzgedankens
im
Freizeitbereich
von
Menschen mit Behinderungen aufgefasst und im Rahmen eines Pilotprojektes angewandt werden kann. Dadurch soll aufgezeigt werden, inwiefern
eine Verknüpfung von Sozialmanagement, inklusive seiner ökonomischen
Aspekte und Sozialer Arbeit, die an der Verbesserung der Lebenssituation
ihrer AdressatInnen orientiert ist, in einem gemeinsamen Konzept mit dem
0 Einleitung
14
Ziel der Stärkung von KlientInnen- bzw. KundInnenmacht gelingen kann.
Für die Bearbeitung der dargelegten Fragestellung bietet sich folgender
Aufbau an, der aus Abbildung 1 ersichtlich ist.
Theorieteil
Abb. 1: Aufbau der Diplomarbeit
Theoretische Grundlagen
Kap. 1
Untersuchungsansatz
Kap. 2
Analyse der Gruppe Junger Erwachsener und Kap. 3
Auswahl eines Analysekomplexes zur weiteren
Schluss
Praxisteil
Bearbeitung
Festlegung von Zielen
Kap. 4
Bestimmung von Strategien
Kap. 5
Ausarbeitung des Marketing-Mix
Kap. 6
Ansätze des Marketing-Controlling
Kap. 7
Implementierung des Marketingkonzepts
Kap. 8
Zusammenfassung und Ausblick
Kap. 9
1 Management von Nonprofit-Organisationen als Dienstleistungsunternehmen
1
15
Als Management wird das zielstrebige Gestalten und Lenken von Unternehmen mittels Einwirken auf Erfolgsvoraussetzungen bezeichnet. Die Managementfunktionen Planen, Entscheiden, Koordinieren, Führen, Motivieren,
Informieren und Kontrollieren mit ihren jeweiligen Instrumenten und
Methoden unterstützen diesen Prozess (vgl. Hopfenbeck zit. nach Horak/
Heimerl-Wagner 1999, S.144; Scheuch 1999, S.90).
1.1
Management von Dienstleistungsunternehmen
1.1.1 Der Dienstleistungsbegriff
Die in der Literatur existierenden Definitionsansätze des Dienstleistungsbegriffs beleuchten oftmals Teilaspekte von Dienstleistungen, ermöglichen jedoch keine vollständige Sichtweise (vgl. Meffert 2003, S.27f.). Der vorliegenden Arbeit wird daher der phasenbezogene Dienstleistungsbegriff auf Basis
konstitutiver Merkmale von Meffert (2003, S.30) zugrunde gelegt. Dieser
sieht in Dienstleistungen selbständige, marktfähige Leistungen und ordnet
ihnen jeweils eine
-
Potentialorientierung (bereitgestellte oder eingesetzte Leistungsfähigkeiten),
-
Prozessorientierung (Kombination von Faktoren, die inner- oder
außerhalb des unternehmerischen Einflussbereichs liegen) sowie
-
Ergebnisorientierung (nutzenstiftende Wirkungen an Menschen und
deren Objekten)
zu.
1.1.2 Allgemeine Leistungstypologien
Die Einordnung in Leistungstypologien dient der Identifikation spezifischer
Leistungstypen, die innerhalb ihres Typs einheitliche, in Abgrenzung zu
anderen Typen jedoch differenzierte Vorgehensweisen notwendig machen,
16
was im Folgenden am Beispiel des Marketing verdeutlicht wird (vgl. Meffert
2003, S.32f.). Von den verschiedenen in der Literatur erscheinenden
Typologisierungen ist vor allem die von Engelhardt et al. (zit. nach Büttgen
2001, S.147) hervorzuheben, die aufgrund der Unterteilung in die
Dimensionen „Immaterialitätsgrad des Leistungsergebnisses“ und „Integrationsgrad der betrieblichen Leistungsprozesse“ zu vier Grundtypen von
Leistungen
gelangt,
für
die
jeweils
konkrete
Marketingimplikationen
abgeleitet werden können.
- Leistungstyp 1:
immaterielles Leistungsergebnis, starke Integration der
KundInnen als externe Faktoren
-> z.B. Unternehmensberatungen
- Leistungstyp 2:
materielles Leistungsergebnis, hoher Integrationsgrad
-> z.B. individuell angefertigte Sondermaschine
- Leistungstyp 3:
materielles Leistungsergebnis, geringer Integrationsgrad
-> z.B. industriell gefertigte Massenprodukte
- Leistungstyp 4:
immaterielles Leistungsergebnis, geringer Integrationsgrad -> z.B. Datenbankdienste
Eine Erweiterung dieser Typologie kann u. a. durch die Zerlegung der
Integrationsdimension in den Interaktiongrad und den Individualisierungsgrad erfolgen, was eine Präzisierung der Aussagen über Marketingimplikationen ermöglicht (vgl. Meffert zit. nach Meffert 2003, S.37).
1.1.3 Spezifische Dienstleistungstypologien
Dienstleistungstypologien dienen analog zu den dargestellten Leistungstypologien der Abgrenzung von Dienstleistungstypen mit dem Ziel der Ableitung
von spezifischen Vorgehensweisen z.B. bezüglich des Marketing. Unterschieden werden kann in ein-, zwei- und mehrdimensionale Dienstleistungstypologien, wobei eine Betrachtung von zwei Dimensionen in der Praxis
überwiegt (vgl. Meffert 2003, S.39; S.49). Für die vorliegende Thematik ist
besonders die beziehungsbezogene Typologisierung nach Lovelock (zit.
nach ebd. S.45f.) von Interesse, bei der zum einen die Art der Beziehung
17
zwischen DienstleisterIn und KundIn (non-formale oder mitgliedschaftsähnliche Beziehung) und zum anderen die Art der Leistungserstellung
(kontinuierliche
oder
diskrete/gelegentliche
Leistungserstellung)
als
Ordnungskriterien herangezogen werden.
1.1.4 Merkmale von Dienstleistungen
Dienstleistungen sind in Abgrenzung zu Sachgütern durch bestimmte
Merkmale gekennzeichnet, die sich in Form von besonderen Implikationen
z.B. auf Controlling und Marketing auswirken. Dienstleistungen sind immaterielle Güter, die während des Leistungserstellungsprozesses verbraucht
werden (unu-actu Prinzip) und daher weder gelagert noch transportiert
werden können (vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2002, S.53). Der
Prozess der Leistungserbringung erhält somit einen besonders hohen
Stellenwert und für das Marketing ergeben sich die Aufgaben, die
Koordination von Kapazität und Nachfrage sowie die flexible Anpassung der
Kapazität zu steuern. Des Weiteren wird es notwendig, die Leistungsfähigkeit
des Dienstleistungsunternehmens fortwährend sicherzustellen und nach
außen hin zu dokumentieren (vgl. ebd. S.60). Die Integration des externen
Faktors stellt das Dienstleistungsmanagement je nach Integrationsgrad vor
besondere Herausforderungen, so müssen beispielweise Möglichkeiten der
Externalisierung, d.h. der Übertragung von Teilen des Leistungserstellungsprozesses auf KundInnen, zu beiderseitigem Nutzen umgesetzt werden (vgl.
Büttgen 2001, S.150).
1.2
1.2.1 Der Begriff der Nonprofit-Organisation
In der Literatur hat sich bisher keiner der verschiedenen Definitionsansätze
der Nonprofit-Organisation (NPO) durchgesetzt. Fasst man die wichtigsten
Punkte der einzelnen Klärungsversuche zusammen, lassen sich NPOs als
private, nichtstaatliche Organisationen, die eine ideelle Zielsetzung (Mission)
verfolgen, beschreiben (vgl. Badelt 1999, S.8f.) Sie dürfen hierzu zwar
18
Gewinne erwirtschaften, diese aber nicht an ihre Mitglieder ausschütten (non
distribution constraint). Sie müssen über ein Mindestmaß an formaler
Organisation, ein Minimum an Selbstverwaltungs- und Entscheidungsautonomie sowie ein Mindestmaß an Freiwilligkeit – in Form ehrenamtlicher
Arbeit - verfügen (vgl. Horak 1995, S.18; Schwarz et al. 2002, S.19; Koch
2003, S.1).
1.2.2 Typologisierung von Nonprofit-Organisationen
Die Literatur bietet ein breites Feld von Typologisierungsmöglichkeiten
bezüglich NPOs. Je nach Ansatz liegt der Fokus auf dem Aufgabenbereich,
dem Grad an staatlicher Organisation oder den Merkmalen der primären
LeistungsadressatInnen (vgl. Arnold 2003, S.200ff.). Die Unterscheidung in
privatrechtliche, öffentlich-rechtliche sowie öffentlich-rechtliche und gleichzeitig kirchen-rechtliche NPOs ist ebenfalls gängig (vgl. Anheier/Seibel 1999,
S.23). Den einzelnen Typologisierungsansätzen können verschiedene nonprofit-spezifische Organisationsformen wie eingetragene Vereine (e.V.s),
Stiftungen, Bürgerinitiativen, gemeinnützige GmbHs oder Selbsthilfegruppen
zugeordnet werden (vgl. ebd. S.24; Schwarz et al. 2002, S.21; Arnold 2003,
S.200ff.). Die Auswahl einer oder mehrerer Typologien muss sich an den für
die NPO ergebenden Fragestellungen orientieren.
1.2.3 Die Behindertenhilfe im Nonprofit-Sektor der BRD
Der Nonprofit-Sektor der Bundesrepublik wird durch das Gesundheitswesen
und die Sozialen Dienste dominiert. Im internationalen Vergleich betrachtet
weist die Einnahmestruktur des deutschen Nonprofit-Sektors die Besonderheit auf, dass 68,2% der Finanzierung aus öffentlichen Mitteln stammen –
gegenüber 40,9% im internationalen Durchschnitt (vgl. Anheier/Seibel 2002,
S. 27ff.).
Die Behindertenhilfe stellt einen leistungs- und kostenintensiven Bereich des
Nonprofit-Sektors dar, wobei die Finanzierung von Leistungen für erwach-
19
sene Menschen mit Behinderungen äußerst unübersichtlich geregelt ist. Sie
erfolgt größtenteils über die Krankenversicherung des 5. Sozialgesetzbuchs
(SGB V), die Pflegeversicherung (SGB XI), das Gesetz zur Rehabilitation
und Teilhabe behinderter Menschen (SBG IX) und den Leistungen nach dem
Bundessozialhilfegesetz (BSHG), insbesondere der Eingliederungshilfe (§39,
§40 BSHG) (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung 1998, S.5).
Seit einigen Jahren zeichnet sich der Trend von weitreichenden Kürzungen
in der staatlichen Finanzierung des Nonprofit-Sektors ab (vgl. Badelt 1999,
S.527). Diese Entwicklung wird aller Voraussicht nach auch in Zukunft anhalten, womit der längst überfällige Aufbau eines flächendeckenden ambulanten
Hilfesystems, das für viele Menschen mit Behinderungen einen wichtigen
Schritt in Richtung selbstbestimmtes Leben bedeuten würde, gefährdet
erscheint (vgl. Theunissen/Plaute 2002, S.51).
1.2.4 Managementansätze für Nonprofit-Organisationen
In der Literatur bietet die Frage, ob es einer speziellen Management-Lehre
für NPOs bedarf oder ob Ansätze der Betriebswirtschaftslehre in mehr oder
minder modifizierter Form auf den NPO-Bereich übertragen werden können,
immer wieder Anlass zur Diskussion (vgl. Scheuch 1999, S.87f). Becker
(2002, S.24ff.) fordert eine spezielle Lehre der Sozialwirtschaft, die auf den
Prinzipien des von ihm entwickelten „sozialwirtschaftlichen Sechsecks“
(Sachzielorientierung, wirtschaftliche Orientierung, ethische Orientierung,
KundInnenorientierung, MitarbeiterInnenorientierung, rechtliche Orientierung) basiert. Andere Autoren wie Schwarz et al. (2002, S.32) sprechen sich
dafür aus, so viele Elemente wie möglich aus der bestehenden Betriebswirtschaftslehre zu übernehmen und nur für nicht übertragbare Bereiche
spezifische Ansätze zu erarbeiten.
In der Praxis führt an der Prüfung der Anwendbarkeit von betriebswirtschaftlichen Ansätzen auf den Nonprofit-Bereich kein Weg vorbei. Dennoch
20
ist es für die Umsetzung der ideellen Zielsetzung von NPOs unerlässlich, der
Sachzielorientierung und der ethischen Orientierung einen besonders hohen
Stellenwert einzuräumen und die Verwendungsmöglichkeiten betriebswirtschaftlicher Ansätze für die eigene Situation kritisch zu prüfen.
1.2.4.1
Das Freiburger Management-Modell
Das Freiburger Management-Modell (FMM) von Schwarz et al. (2002) ist der
Versuch, einen ganzheitlichen Ansatz für das Management von NPOs zu
entwickeln, der alle relevanten Aufgabenbereiche einbezieht. Es beruht auf
dem Axiom, dass eine NPO Erfolg hat, wenn Effektivität und Effizienz
grundlegend erreicht werden. Die Überprüfung des Erfolges wird durch die
Operationalisierung in Zielerfolg (d.h. Erreichung zuvor festgelegter Ziele)
und Wirkungserfolg (d.h. von den Anspruchsgruppen realisierte Ergebnisqualität) gewährleistet (vgl. ebd. S.91f.).
Das Modell basiert auf einer Dreiteilung in System-Management, MarketingManagement und Ressourcen-Management. Dem System-Management von anderen AutorInnen als strategisches Management bezeichnet (vgl.
Had-dad/Horak/Tweraser 1998, S.13ff.) - werden alle formal-übergreifenden
Managementaufgaben wie Willensbildung und Sicherung, Planung, Controlling, Qualitätsmanagement, Führung, Organisation und Innovation zugeordnet. Zum Marketing-Management gehören u. a. die Marketing-Philosophie, das
Marketingkonzept sowie die operative Marketing Planung (vgl.
Kap. 1.4). Das Ressourcen-Management als letzter Baustein beinhaltet
Aufgaben im Bereich der humaner Ressourcen sowie der Betriebsmittel und
Kooperationen (vgl. Schwarz et al. 2002, S.70).
Das Modell bietet einen fundierten Überblick über das breite Aufgabenfeld
des Managements einer NPO; bei der Unterteilung in Marketing- und Ressourcen-Management entstehen jedoch (z.B. im Personalwesen) Abgrenzungsschwierigkeiten und Überschneidungen, die in der Praxis zu Miss-
21
verständnissen und Problemen führen können. Für den praktischen Teil der
vorliegenden Arbeit (Kap. 3ff.) werden daher Ansätze favorisiert, die von
einer umfassenderen Bedeutung des Marketing-Managements ausgehen
und innerhalb derer eine Bearbeitung von ressourcenbezogenen Fragestellungen (im Sinne des FMMs) möglich ist (vgl. Scheibe-Jäger 2002;
Meffert 2003). Des Weiteren werden im FMM Managementaufgaben verkürzt
dargestellt oder unberücksichtigt gelassen, die innerhalb der Fachliteratur
eine wichtige Stellung einnehmen und deren Umsetzung in die Praxis im
Hinblick auf die zukünftigen Entwicklungen des Nonprofit-Bereichs von
besonderer Bedeutung ist (vgl. 1.2.3); sie werden daher im Folgenden
ergänzend dargestellt.
1.2.4.2
Kontraktmanagement
Unter Kontraktmanagement (oder Contracting Out) wird das Abschließen von
Verträgen zwischen Staat bzw. Kommune und LeistungserbringerInnen
(Einrichtungen der Sozialen Arbeit) verstanden, in denen klar definiert ist,
welche Leistungen in welcher Menge und Qualität zu welchem Preis
innerhalb eines festgelegten Zeitraums erbracht werden (vgl. Badelt 1999,
S.533; S.542; Schädler et al. 2000, S.247; Schubert 2003, S.9). Diese
Vereinbarungen ermöglichen zum einen die leistungsbezogene Bezahlung
von Nonprofit-Dienstleistungen und damit den sinnvollen Einsatz knapper
finanzieller Ressourcen, zum anderen kann diese Verfahrensweise in einer
Stärkung von KonsumentInnenmacht resultieren. Gerade in der Behindertenhilfe, in der die EmpfängerInnen der Dienstleistungen häufig noch als
„Fürsorgeobjekte“ denn als KundInnen angesehen werden, kann die
Einführung von Kontraktmanagement auf Basis des §93 BSHG – wenn es
nicht als reines Instrument zur Ausgabensenkung innerhalb der staatlichen
bzw. kommunalen Kassen verwendet wird – positive Impulse setzen (vgl.
Schädler et al. 2000, S.248).
22
Das Kontraktmanagement kann klar der strategischen Ebene der Organisationsführung zugeordnet werden, da die Entscheidungen und Vereinbarungen grundlegend für den Fortbestand und die Weiterentwicklung der NPO
sind; Teilaufgaben können jedoch im Rahmen des Marketing bearbeitet
werden (vgl. 1.4).
1.2.4.3
Risikomanagement
Als Risikomanagement wird die Überwachung und Steuerung von einzelnen
oder kumulierten Risiken bezeichnet, die für eine Organisation oder deren
Teilbereiche bedrohende Verlustgefahren darstellen (vgl. Kromschröder/
Lück zit. nach Burger/Buchhart 2002, S.153; Peemöller 2002, S.57ff.). Dabei
kann in einzelne Phasen des Risikomanagement-Prozesses unterschieden
werden, die zum Teil dem strategischen Management und zum Teil dem
(Risiko-) Controlling zugeordnet werden können (vgl. Burger/Buchhart 2002,
S.154ff.; Weber 2002, S.416ff.; Stolle 2003, S.70ff.). Da ein stark ausgeprägter Fokus auf Risiken und Bedrohungen die Wahrnehmung von Chancen
und Erfolgsmöglichkeiten oftmals hemmt, wird zunehmend empfohlen, das
Risikomanagement um ein Chancenmanagement zu erweitern und beide
Systeme zur gegenseitigen Optimierung aufeinander abzustimmen (vgl.
Hornung et al. zit. nach Burger/Buchhart 2002, S.153; Kessler 2003, S.68).
1.3
Ansätze
des
Controlling
im
Management
von
Nonprofit-
Organisationen
Im folgenden Abschnitt werden Grundzüge des Controlling dargestellt, wobei
ein umfassender Überblick über diesen Themenbereich im Rahmen der
vorliegenden Arbeit mit ihrer spezifischen Problemstellung nicht realisierbar
ist. Die untenstehenden Ausführungen beziehen sich daher vornehmlich auf
Aspekte des Controlling, die im praktischen Teil vor allem in Kapitel 3 und
Kapitel 7 Verwendung finden.
23
1.3.1 Der Controllingbegriff
Die Auslegung des Controlling-Begriffs hat in der Fachliteratur analog zu
wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen einen mehrfachen
Wandel erfahren und ist bis heute umstritten (vgl. Baum/Coenenberg/
Günther 1999, S.3; Eschenbach/Horak 1999, S.342; Peemöller 2002, S.32ff.;
Weber 2002, S.29ff.; Meffert 2003, S.647). Stellvertretend für die verschiedenen Ansätze werden im Folgenden die Definitionen von Weber und Baum
et al. dargestellt. Ersterer entwickelt unter den Gesichtspunkten der eigenständigen Fragestellung des Controlling, der Kompatibilität mit der Praxis und
der Integration bestehender Begriffsklärungen die Definition von Controlling
als
„Rationalitätssicherung
der
Führung“
(Weber
2002,
S.65).
Zur
Konkretisierung des Controllingbegriffs für die Praxis kann der Definitionsansatz von Baum et al. (1999, S.3f.) herangezogen werden, der in eine
funktionale und eine prozessuale Auslegung des Controllingbegriffs unterscheidet. Funktional betrachtet kann Controlling demnach als Hilfsfunktion
des Managements bezeichnet werden, dessen Aufgaben in der Versorgung
der Führung mit entscheidungsrelevanten Informationen und in der Koordination von Planungs- und Steuerungseinheiten des Unternehmens zu sehen
sind. Prozessual betrachtet hingegen stellt sich Controlling als ein
kybernetischer Prozess mit den Komponenten Planung, Realisation und
Kontrolle dar, in dessen Verlauf im Idealfall die Unternehmensziele durch
einen sich selbst steuernden Regelkreis gewährleistet werden.
In der vorliegenden Fragestellung liegt der Schwerpunkt auf den Planungsund Kontrollaspekten des Controlling.
1.3.2 Controlling in Nonprofit-Organisationen
Koch (2003, S.1) zufolge ist in der Zielsetzung von NPOs das entscheidende
Merkmal zu sehen, das eine unmodifizierte Übernahme von betriebswirtschaftlichen Controllingkonzepten als unzureichend erscheinen lässt. Da der
Orientierung an finanziellen Zielen innerhalb von Profit-Unternehmen eine
24
Orientierung an ideellen Zielen auf Seiten der Nonprofit-Organisationen
gegenüberstehe, bedürfe es eines spezifischen Controlling in Form eines
integrierten Finanz- und Fach-/Sozialcontrolling, das dieser Gegebenheit
Rechnung trage (vgl. ebd. S.1f.). Für die Praxis bedeutet dies eine möglichst
konkrete und überprüfbare Definition von Sach- und Finanzzielen sowie die
konsequente Ausrichtung der Planung, Durchführung und Kontrolle an
diesen Vorgaben. Die daraus resultierende Transparenz lässt eine
Verbesserung der Effizienz und - durch die Steigerung des Zielbewusstseins
der MitarbeiterInnen – ebenfalls eine höhere Effektivität erwarten (vgl. Reiss
zit. nach Horak 1995, S.248; Eschenbach/Horak 1999, S.346f.).
1.3.3 Strategisches und operatives Controlling
Das mittel- bis langfristig angelegte strategische Controlling gilt dem
systematischen Erkennen und Beachten zukünftiger Chancen und Risiken
sowie der Suche, dem Aufbau und dem Erhalt von Erfolgspotentialen (vgl.
Baum et al. 1999, S.5f.; Vollmuth 2001, S.15; Peemöller 2002, S.111).
Diesbezüglich unterstützt es die Führungsebene im Rahmen seines abgegrenzten Aufgabenbereichs (vgl. 1.3.1), „die richtigen Dinge zu tun (to do the
right things)“ (Pruss 2001, S.112; Rosenbaum/Nagy 2002, S.24). Im
Einzelnen sind Themenkomplexe wie Vision, Leitbild, Unternehmenskultur
(Cooperate Identity), Analyse, Festlegung strategischer Zielsetzungen oder
Formulierung von Strategien dem strategischen Controlling zuzuordnen.
Das operative Controlling – auf kurzfristige Zeiträume angelegt – hat seinen
Schwerpunkt in der Steuerung der innerbetrieblichen Funktionen und Abläufe
zur Realisierung des festgelegten Unternehmenskurses (vgl. Vollmuth 2001,
S.8; Peemöller 2002, S.111). Ihm kommt daher die Aufgabe zu, „die Dinge
richtig zu tun (to do the things right)“ (Pruss 2001, S.113; Rosenbaum/Nagy
2002, S.24).
25
Strategisches und operatives Controlling stehen in enger Wechselwirkung
zueinander und ergeben einen Regelkreis; sie sind in der Praxis daher nicht
völlig voneinander zu trennen (vgl. Baum et al. 1999, S.9; Peemöller 2002,
S.113).
1.3.4 Instrumente des Controlling am Beispiel der SWOT-Analyse
In der Fachliteratur existiert inzwischen eine Vielzahl von Instrumenten, die
sich dem strategischen und/oder dem operativen Controlling zuordnen
lassen, wobei auch über diese Zuordnungen keine einheitlichen Vorstellungen bestehen und Überschneidungen auftreten (vgl. Horak 1995, S.136ff.;
Peemöller 2002, S. 53; Rosenbaum/Nagy 2002, S.28).
Besonders hervorzuheben sind für den Bereich des strategischen Controlling
u. a. die Portofolio-Analyse, die Balanced Scorecard, die Produkt-Lebenszyklus-Analyse, die Wertschöpfungsketten-Analyse, das Benchmarking und
die SWOT-Analyse.
Im operativen Controlling sind u. a. die Instrumente ABC-Analyse, Soll-IstVergleich, Kostenrechnung und Break-Even-Analyse zu nennen (vgl.
Rosenbaum/Nagy 2002, S.28).
Die Übertragbarkeit von Instrumenten aus der Betriebswirtschaftslehre auf
den Nonprofit-Bereich oder deren Spezifizierung ist nicht immer möglich, bei
einer starken Orientierung an qualitativen Elementen jedoch meist realisierbar (vgl. Horak 1995, S.301).
Aufgrund ihrer Anwendungsmöglichkeiten im Nonprofit-Bereich in leicht
modifizierter Form sowie ihrer besonderen Relevanz für die vorliegende
Thematik wird im Folgenden stellvertretend für die gesamte Instrumentenbatterie des (strategischen) Controlling die SWOT-Analyse näher vorgestellt.
Die SWOT-Analyse ist ein klassisches Controlling-Instrument, das heute
26
jedoch oftmals dem Marketing zugerechnet wird und in der einschlägigen
Literatur zu diesem Thema nahezu durchgängig Verwendung findet (vgl. Kuß
2001, S.126; Meffert 2003, S.167; 1.4.4). Die Abkürzung SWOT steht für die
Begriffe Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities
(Chancen) und Threats (Gefahren, Risiken). Bezogen auf eine NPO werden
diese vier Komponenten zunächst getrennt in einer Stärken-SchwächenAnalyse (auch als Potential-, Unternehmens- oder Organisationsanalyse
bezeichnet) und einer Chancen-Risiken-Analyse (auch Umwelt- oder Umfeldanalyse) untersucht (vgl. Baum et al. 1999, S.75ff.; Link/Gerth/Voßbeck
2000, S.81; Peemöller 2002, S.125ff.).
Die Stärken-Schwächen-Analyse bezieht sich auf die internen Belange der
NPO und kann in drei Phasen unterteilt werden:
1)
Identifikation
Ressourcen,
strategischer
Organisation,
Potentiale
bezüglich
Sachmitteln/Leistungen,
humaner
Einsatz
von
Finanzen und technologische Ressourcen/Know-How
2) Bewertung strategischer Potentiale anhand der für den NPO-Erfolg
entscheidenden Faktoren (kritische Erfolgsfaktoren)
3) Visualisierung der Ergebnisse in einem Stärken-Schwächen-Profil
(vgl. Horak 1995, S.315; Baum et al. 1999, S.66ff.; Link et al. 2000,
S.66ff.; Weber 2002, S.270).
Gegenstand der Chancen-Risiken-Analyse ist dementgegen das Umfeld der
NPO. Dabei lassen sich die beiden Analysekomponenten
1) Globales Umfeld: rechtliches, politisches, makroökonomisches,
sozio-kulturelles und technologisches Umfeld und
2) Aufgabenumfeld: Stakeholderanalyse (=Analyse der Anspruchsgruppen), Konkurrenzleistungen, potentielle NeuanbieterInnen, vorund nachgelagerte Leistungen
unterscheiden. Anschließend werden die Ergebnisse in einem ChancenRisiken-Katalog dargestellt (vgl. Baum et al. 1999, S.56ff.).
27
Zum Abschluss erfolgt ein Vergleich der beiden Analyseergebnisse und der
daraus resultierenden Konstellationen bezüglich positiver Entwicklungsmöglichkeiten bzw. Gefahrenpotentiale der NPO mit dem Ziel der Ableitung
adäquater Ziele, Strategien und Maßnahmen (vgl. ebd. S.75 ff.).
In der Fachliteratur bestehen über die abzufragenden Faktoren sowie den
Ablauf der SWOT-Analyse unterschiedliche Meinungen (vgl. u. a. Horak
1995, S.315ff; Baum et al. 1999, S.66ff.; Weber 2002, S.268). Zahlreiche
Hilfsmittel wie Checklisten oder Bewertungsskalen stehen zur Verfügung
(vgl. Höft 2001; Weber 2002, S.270). Die hier dargestellte Analyse ist an der
Fragestellung der vorliegenden Arbeit orientiert und beinhaltet dementsprechend eigene Schwerpunkte, die in Kapitel 3 nochmals aufgegriffen
werden.
1.4
Ansätze
des
Marketing
im
Management
von
Nonprofit-
Organisationen
1.4.1 Der Marketingbegriff
In der Fachliteratur hat der Marketingbegriff zahlreiche Veränderungen erfahren und wird dieser Entwicklung auch in Zukunft unterliegen. Im Hinblick auf
das Dienstleistungsmarketing gewinnt vor allem der Aspekt des RelationshipMarketing, d.h. die KundInnen-MitarbeiterInnen-Beziehung, in den letzten
Jahren immer mehr an Bedeutung (vgl. Scheibe-Jäger 2002, S.74ff.; Meffert
2003, S.24). Da aufgrund dessen eine einheitliche Begriffsbestimmung in der
Literatur nicht existiert, wird an dieser Stelle mit der Definition von Kotler/
Bliemel eine der bekanntesten und wichtigsten Marketingdefinitionen vorgestellt, die auf Kotlers „Generic Concept of Marketing“ zurückgeht (Kotler zit.
nach Kuß 2001, S.41f.):
Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch
den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche
befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert
erzeugen, anbieten und miteinander austauschen.
28
Dieser sehr umfassenden, aber wenig konkreten Definition steht u. a. der Ansatz von Meffert gegenüber, der - ausgehend von der klassischen Auffassung des Begriffs - Marketing als marktorientiertes, duales Führungskonzept
versteht, das als Leitkonzept des Managements im Sinne einer gelebten
Unternehmensphilosophie oder als gleichberechtigte Unternehmensfunktion
interpretiert werden kann (vgl. Meffert/Burmann zit. nach Meffert 2003, S.21).
Um den Begriff des Marketing weiter zu verdeutlichen, können nach Kuß
(2001, S.11ff.) acht wichtige Merkmale des Marketing zur Erläuterung
herangezogen werden:
-
Orientierung an KundInnenwünschen
-
Schlüsselstellung der Marktforschung
-
Innovationsorientierung
-
Marktsegmentierung
-
Gebrauch von Marken
-
Verhaltensorientierung
-
Marketing-Mix
-
Mittel- bis Langfristigkeit
Des Weiteren sind Kuß (2001, S.163) zufolge im modernen Marketing zwei
Komponenten enthalten: Zum einen die Anpassung an die Marktbedingungen als Teil der strategischen Marketingplanung (passive Komponente) und
zum anderen die Beeinflussung von Marktverhältnissen im Bereich des
operativen Marketing (aktive Komponente).
In der Fachliteratur finden sich verschiedene Differenzierungen des hier umrissenen Marketing-Begriffs (vgl. Kuß 2001, S.22; Meffert 2003, S.18). Vor
allem bezüglich des für die hier behandelte Thematik wichtigen Begriffs des
Sozialmarketing besteht in der Fachwelt noch Klärungsbedarf (vgl. ScheibeJäger 2002, S.27ff.; Arnold 2003, S.281ff.). Der vorliegenden Arbeit wird die
im Folgenden dargestellte Begriffsdifferenzierung zugrunde gelegt: Zunächst
werden Business-Marketing (z.B. Konsumgüter- oder Business-to-BusinessMarketing) und Non-Business-Marketing unterschieden. Letzteres wiederum
29
kann in Soziomarketing (Marketing für gemeinnützige Ideen und Ziele, z.B.
Anti-Drogen-Kampagnen) und Nonprofit-Marketing (Marketing für Organisationen des gesamten Nonprofit-Bereichs inklusive Umweltschutz, Entwicklungszusammenarbeit, Sport, Kultur etc.) unterteilt werden (vgl. Fischer
2000, S.102; Kuß 2001, S.22; Arnold 2003, S.282ff.). Sozialmarketing als
Marketing für den Sozialbereich (d.h. für Organisationen mit sozialen
Anliegen im engeren Sinne) ist demnach eine spezielle Form des NonprofitMarketing (vgl. Arnold 2003, S.283).
1.4.2 Sozialmarketing in Nonprofit-Organisationen
Eine besondere Position nehmen im Sozialmarketing die sog. Stakeholders
ein, die von Freeman (zit. nach Haddad et al. 1998, S.22) als „any group or
individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizations` objectives” definiert werden. Im deutschsprachigen Raum wird
überwiegend der Begriff Anspruchsgruppen verwendet; dazu zählen u. a.
KundInnen, deren Verwandte und FreundInnen, die Trägerorganisation, die
Öffentlichkeit/Gesellschaft sowie vorund nachgelagerte Einrichtungen (vgl.
Schwarz et al. 2002, S.47ff.; Arnold 2003, S.293). Diese Gruppen müssen
z.B. hinsichtlich der ideellen Zielsetzung gesondert behandelt werden. Da
das Ziel („die Mission“) in der Praxis für die einzelnen Anspruchsgruppen
spezifisch formuliert und verfolgt werden muss, entsteht ein multidimensionales Zielsystem, dass eine höhere Komplexität des Sozialmarketing im
Vergleich zum klassischen Business-Marketing zur Folge hat (vgl. Schwarz
et al. 2002, S.212).
1.4.3 Marketingkonzeptionen
Eine kurze und prägnante Definition des Begriffs bietet Arnold (2003, S.285):
Unter einer Marketing-Konzeption versteht man einen umfassenden und systematisch erarbeiteten Plan („policy paper“), der
eindeutig formulierte Richtgrößen (Ziele) mit Hilfe grundlegender
Handlungsmuster (Strategien) und dem Einsatz operativer
Maßnahmen (Instrumente) zu erreichen versucht.
30
Über die konkrete Ausgestaltung dieses Plans existieren in der Literatur
unterschiedliche Auffassungen sowie zahlreiche Musterabläufe und Checklisten (vgl. Beilmann 1995, S.81ff.; Fischer 2000, S.72ff.; Lübke 2000, S.4ff.;
Höft 2001; Kuß 2001, S.107ff.; Scheibe-Jäger 2002, S.34ff.; Schwarz et al.
2002, S.215ff.; Knüpp 2003, S.27ff.; Meffert 2003, S.158). Die zu erstellende
Marketingkonzeption im Rahmen der vorliegenden Fragestellung entsteht in
starker Anlehnung an das Marketingkonzept von Meffert, das sich durch eine
klare Strukturierung und umfangreiche Anregungen als besonders geeignet
erweist. Es umfasst die Ebenen Analyse, Ziele, Strategien sowie Instrumente
und ist in die im Folgenden dargestellten Phasen gegliedert (vgl. Meffert
2003, S.157).
1.4.4
Strategische Planung auf Führungsebene
1.4.4.1 Ziele auf Führungsebene
Ziele lassen sich als Orientierungs- bzw. Richtgrößen für das
Handeln einer Organisation charakterisieren. Sie formulieren
Aussagen über angestrebte Zustände, die dann durch den Einsatz
geeigneter Handlungsinstrumente erreicht werden sollen. Ziele
definieren Soll-Werte und schaffen damit die Grundlage für die
Erfolgskontrolle (Arnold 2003, S.302).
Im Nonprofit-Bereich liegen die Realisierungsprobleme einer solchen Definition vor allem in der klaren Formulierung der Soll-Werte, da es sich bei
diesen vorwiegend um nicht-monetäre Größen handelt (vgl. Beilmann 1995,
S.128ff.). Zusätzlich sorgen die unterschiedlichen Interessen und Machtpotentiale der einzelnen Stakeholders häufig für Zielkonflikte, die es im
Rahmen der Formulierung eines ausgewogenen Zielsystems zu lösen gilt
(vgl. Arnold 2003, S.303f.).
Die Formulierung eines Leitbildes auf Basis der Mission bzw. des Zwecks
einer NPO bildet die Grundlage der strategischen Planung (vgl. Horak/Matul/
Scheuch 1999, S.159). Daraus werden Organisationsziele abgeleitet, die
Meffert (2003, S.187ff.) zufolge in Zielarten nach Basiskategorien (z.B.
31
ökonomische, ökologische und soziale Ziele) oder in Zielarten nach
Qualitätsdimensionen
(Potential-,
Prozess-,
und
Ergebnisorientierung)
eingeteilt werden können.
1.4.4.2
Strategien auf Führungsebene
Strategien als Bindeglied zwischen strategischem und operativem Marketing
werden auf Grundlage der festgelegten Organisations- und Marketingziele
entwickelt und sind als ganzheitlicher und langfristiger Verhaltensplan zu
deren Realisierung zu verstehen, der den Handlungsraum der verantwortlichen AkteurInnen unter Beibehaltung eines angemessenen Spielraums auf
einen bestimmten Rahmen begrenzt (vgl. Horak et al. 1999, S.162; Meffert
2003, S.209). Mit Festlegung der Strategien erfolgt die Positionierung der
NPO (vgl. Beilmann 1995, S.127; Fischer 2000, S.119;).
Zur adäquaten Ausarbeitung und Umsetzung von Strategien werden mit
Unterstützung des Controlling-Bereichs zunächst Strategische Geschäftsfelder definiert, in deren Verantwortungsbereich die kontinuierliche Strategiearbeit gelegt wird (vgl. Baum et al. 1999, S.35ff.; Horak et al. 1999, S.169).
Ein Strategisches Geschäftsfeld kann als Gesamtheit von relativ
homogenen Produkt-Markt-Kombinationen bezeichnet werden, die
gemeinsam eine hohe Funktion erfüllen und sich eindeutig von
anderen Produkt-Markt-Kombinationen unterscheiden. (Vahs
2001, S.181)
Organisatorisch werden Strategische Geschäftsfelder in Form von Strategischen Geschäftseinheiten implementiert, die unabhängig von der bestehenden Organisationsstruktur (Primärorganisation) gebildet werden (vgl. ebd.
S.182). Innerhalb der Strategischen Geschäftseinheiten wird anfangs die
Marktfeldstrategie als generelle strategische Stoßrichtung einer NPO
formuliert, die langfristig die Erreichung der Organisationsziele gewährleisten
soll. In der Literatur wird hierzu vor allem die klassische Ansoff-Matrix angeführt, aus der sich die vier folgenden Basisstrategien ergeben (vgl. Ansoff zit.
nach Meffert 2003, S.219ff.):
1)
32
Marktdurchdringung: Erhöhung der Absatzbemühungen für gegenwärtige Leistungen bei den gegenwärtigen KundInnen durch
Erhöhung der Verwendungsmöglichkeiten
der
Leistung
oder
Gewinnung von NeukundInnen
2)
Marktentwicklungsstrategie: Eröffnung neuer Märkte, d.h. Gewinnung neuer KundInnen für bisherige Leistungen durch Gewinnung
neuer Marktsegmente oder geographische Ausdehnung
3)
Dienstleistungsentwicklung:
Entwicklung
neuer
Leistungen
für
bisherige KundInnen durch Programmerweiterung (zusätzliche
Leistungsvarianten) oder Schaffung von Marktneuheiten
4)
Diversifikation: Schaffung neuer Märkte für neue KundInnen z.B.
durch horizontale Diversifikation (Verbindung neuer Leistungen mit
bestehendem Programm) oder laterale Diversifikation (komplette
Neuorientierung)
Diese Basisstrategien werden idealerweise so kombiniert, dass optimale
Synergieeffekte erzielt werden können (vgl. Kuß 2001, S.129ff.; Meffert 2003,
S. 225).
1.4.5 Strategische Planung auf Ebene der Strategischen Geschäftseinheiten
Die strategische Planung auf Ebene eines Geschäftsfeldes wird von den
Vorgaben der strategischen Planung auf Führungsebene abgeleitet (vgl. Kuß
2001, S.155ff.).
1.4.5.1
Analyse
Im Marketingkonzept kann die SWOT-Analyse bezüglich der gesamten
Organisation, bezüglich eines Geschäftsfeldes und/oder bezüglich eines
einzelnen Produktes durchgeführt werden (vgl. Meffert 2003, S.166). Da sich
für die Bearbeitung der vorliegenden Fragestellung die Analyse eines
Geschäftsfeldes anbietet, erfolgt die Einordnung der Analyse im theoretischen Teil analog.
33
Das Vorgehen entspricht dem in 1.3.4 dargestellten Ablauf der SWOTAnalyse, wobei die Komponente der Stakeholderanalyse als Teil der
Chancen-Risiken-Analyse im Zuge der KundInnenorientierung des Marketing
einen besonders hohen Stellenwert einnimmt. Die Stakeholder-Analyse
umfasst die Ermittlung der jeweiligen Anspruchsgruppen sowie die Klärung
deren Erwartungen und deren Möglichkeiten zur Machtausübung, um diese
Erwartungen zu erfüllen. Des Weiteren sind Koalitionen zwischen einzelnen
Stakeholders, Verhaltensweisen und deren Beeinflussungsmöglichkeiten
seitens der NPO Gegenstand der Untersuchung (vgl. Haddad et al. 1998,
S.22ff; Arnold 2003, S.293.).
1.4.5.2
Marketingziele für Strategische Geschäftseinheiten
Die Zielformulierung innerhalb Strategischer Geschäftseinheiten beinhaltet
die Konkretisierung der Vorgaben aus den Organisationszielen für das jeweilige Geschäftsfeld (vgl. Horak et al. 1999, S.156f.; Meffert 2003, S.208).
Marketingziele lassen sich analog zur Zielbestimmung auf Führungsebene
(vgl. 1.4.4.1) in potential-, prozess- und ergebnisorientierte Zielsetzungen
einteilen, wobei sich diese drei Hauptkategorien wiederum in unternehmensgerichtete Ziele (z.B. Marktanteil, Absatz), kundInnengerichtete Ziele
(z.B. KundInnenbindung, KundInnenzufriedenheit, Image) sowie mitarbeiterInnengerichtete Ziele differenzieren lassen. Die Zielkategorien stehen in
enger Wechselwirkung zueinander und müssen entsprechend der SMARTKriterien jeweils spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminfixiert
formuliert werden (vgl. Schubert 2003, S.4).
1.4.5.3
Marketingstrategien für Strategische Geschäftseinheiten
Innerhalb abgegrenzter Strategischer Geschäftseinheiten bestehen verschiedene Strategieoptionen, die organisations- und situationsspezifisch ausgestaltet werden müssen. Die erste Kategorie dieser Optionen bilden die
Geschäftsfeldstrategien, die in Wettbewerbsvorteilsstrategien (orientiert z.B.
an Qualitätsvorteil, Innovationsvorteil oder Programmbreitenvorteil), Marktab-
34
deckungsstrategien (Bearbeitung des Gesamtmarkts bzw. einer Marktnische)
und Timingstrategien (bezogen auf den Zeitpunkt des Markteintritts) unterteilt
werden können. Zur zweiten Kategorie zählen die MarktteilnehmerInnenstrategien, denen Marktbearbeitungsstrategien (z.B. undifferenziert oder
differenziert), KundInnenstrategien (u. a. NeukundInnenakquisition, KundInnenbindung)
und
Verhaltensstrategien
hinsichtlich
der
Stakeholders
zugeordnet werden. Die letzte Kategorie, die der Marketinginstrumentestrategien, beinhaltet die Konkretisierung der Strategien bezüglich der zu
ergreifenden Maßnahmen und einzusetzenden Instrumente innerhalb des
nachfolgend beschriebenen Marketing-Mixes (vgl. Meffert 2003, S.210ff.).
1.4.6 Operatives Marketing: Der Marketing-Mix
Die operative Umsetzung der festgelegten Ziele und Strategien erfolgt mittels
des Marketing-Mix, der als Einsatz aufeinander abgestimmter Instrumente
und Maßnahmen bezüglich eines Produktes auf einem bestimmten Markt
verstanden werden kann (vgl. Kuß 2001, S.15).
In der Fachliteratur werden hinsichtlich Anzahl und Inhalt der Komponenten
des Marketing-Mix unterschiedliche Auffassungen vertreten (vgl. Beilmann
1995, S.180ff.; Klausegger/Scharitzer/Scheuch 1998, S.94ff.; Scheuch 1999,
S.254f.; Fischer 2000, S.123; Lübke 2000, S.2; Kuß 2001, S.163ff.; ScheibeJäger 2002, S.72ff.; Schwarz et al. 2002, S.235; Arnold 2003, S.321; Knüpp
2003, S.29; Meffert 2003, S.355ff.). Die folgende Darstellung geschieht in
Anlehnung an Meffert (2003, S.356), der eine Unterteilung in externe und
interne Marketinginstrumente vorschlägt und den klassischen Marketing-Mix
der „4Ps“ – Produktpolitik (Product), Kommunikationspolitik (Promotion),
Preispolitik (Price), Distributionspolitik (Place) - zeitgemäß um das interne
Instrument der Personalpolitik erweitert. Die im Rahmen des Marketing-Mix
auszuwählenden Maßnahmen müssen jeweils aufeinander abgestimmt und
mit den Vorgaben der strategischen Planung kompatibel sein (vgl. Kuß 2001,
S.272; Scheibe-Jäger 2002, S.73).
1.4.6.1
35
Produktpolitik/ Leistungspolitik
Produktpolitik – im Dienstleistungs- und Nonprofit-Kontext häufig als
Leistungspolitik bezeichnet – umfasst alle Instrumente und Maßnahmen
bezüglich der angebotenen Leistungen. Zentraler Bestandteil ist die
Leistungsprogrammpolitik, deren Gegenstand die Entwicklung, Veränderung
und Liquidation von Dienstleistungspotentialen, -prozessen und – ergebnissen ist (vgl. Klausegger et al. 1998, S.96; Meyer zit. nach Meffert 2003,
S.365). Des Weiteren zählen Markenpolitik, Servicepolitik, Qualitätspolitik
und Beschwerdepolitik zu den einzelnen Bausteinen der Leistungspolitik (vgl.
Meffert 2003, S.364).
1.4.6.2
Die Kommunikationspolitik beschäftigt sich mit der Übermittlung
von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der
Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und
Verhaltensweisen gemäß der Zielsetzungen einer Organisation.
(Arnold 2003, S.329)
Gemäß dieser Definition fällt der Kommunikationspolitik im Rahmen des
Angebots von Dienstleistungen die besondere Aufgabe zu, die Immateria-lität
der Leistungen zu visualisieren (vgl. Scheuch zit. nach Meffert 2003, S.427).
Dazu stehen ihr Maßnahmen der marktgerichteten, externen Kommunikation
(z.B.
Werbeanzeigen),
der
internen
Kommunikation
(z.B.
MitarbeiterInnenzeitschrift) und der interaktiven Kommunikation zwischen
MitarbeiterInnen und KundInnen (z.B. Beratungsgespräch) zur Verfügung
(vgl. Bruhn zit. nach Meffert 2003, S.427). Diese werden im Konzept der
Integrierten Kommunikation optimal aufeinander abgestimmt, um sämtlichen
Zielgruppen ein konsistentes Erscheinungsbild der Organisation zu vermitteln
(vgl. Bruhn zit. nach ebd. S.431). Zu den kommunikationspolitischen
Instrumenten zählen im Einzelnen Mediawerbung, Verkaufsförderung
(Promotions), Persönliche Kommunikation, Direktkommunikation, Öffentlichkeitsarbeit, Eventmarketing sowie Multimediakommunikation (vgl. Kuß 2001,
S.231ff.; Scheibe-Jäger 2002, S.113ff.; Meffert 2003, S.449ff.).
1.4.6.3
36
Preis- und Finanzierungspolitik beinhaltet alle Maßnahmen zur Festsetzung
und Durchsetzung von monetären Gegenleistungen, die von KundInnen für
die in Anspruch genommenen Leistungen erbracht werden sowie alle damit
in Zusammenhang stehenden Vereinbarungen und Konditionen (Rabatte,
Skonti, etc.) (vgl. Kuß 2001, S.207; Schwarz et al. 2002, S.235).
Im Sozialbereich wird nur ein geringer Teil der Leistungen von den
KundInnen einer NPO direkt (z.B. über Mitglieds- und Teilnahmebeiträge)
finanziert. Die Finanzierung erfolgt größtenteils über öffentliche Gelder, die
den NPOs meist aufgrund der rechtlichen Ansprüche ihrer KundInnen
zugesprochen werden (z.B. Recht auf Eingliederungshilfe, §39, §40 BSHG).
Daher müssen in der Verwendung des preispolitischen Instrumentariums im
Nonprofit-Bereich auch öffentliche Kostenträger wie z.B. Sozialämter, Landschaftsverbände, Integrationsämter oder Arbeitsämter, die auf die Festsetzung von Preisen massiven Einfluss haben, miteinbezogen werden. Des
Weiteren benötigt die Realisierung neuer Finanzierungsmodelle wie das
Kontraktmanagement (vgl. 1.2.4.2) eine klare Definition von Leistungen als
Voraussetzung, die im Rahmen des Marketing-Mix unter Abstimmung aller
marketingpolitischen Komponenten bei Einbeziehung aller Stakeholders
gewährleistet wird. Für die Praxis bedeutet dies die Berücksichtigung sowohl
von staatlichen und privaten Finanzierungsquellen als auch von Finanzierungspotentialen bei den eigenen LeistungsempfängerInnen einer NPO. Im
Zuge der Verknappung öffentlicher Mittel gewinnen seit einigen Jahren
alternative Finanzierungsmodelle, vor allem das Fundraising (vgl. stellvertretend Urselmann 2002), an Bedeutung und werden zukünftig einen wichtigen Baustein im Finanzierungsmix von NPOs bilden (vgl. Badelt 1999,
S.527; Bernhardt 1999, S.309ff.).
1.4.6.4
37
In den Aufgabenbereich der Distributionspolitik fallen alle Entscheidungen
und Handlungen im Zusammenhang mit der Übermittlung der Leistung zu
den jeweiligen EndabnehmerInnen (vgl. Meffert 2003, S.550). Dazu zählt vor
allem die Gestaltung des logistischen Systems, d.h. das Ambiente der Einrichtung, die zeitliche Erreichbarkeit einer Ansprechperson oder die Lage des
Standortes (vgl. Schwarz et al. 2002, S.235; Meffert 2003, S. 576).
1.4.6.5
Personalpolitik
Personalpolitik wird als ganzheitlicher Ansatz aufgefasst, der sowohl motivierte, kundInnenorientierte MitarbeiterInnen als auch eine hohe KundInnenzufriedenheit zum Ziel hat (vgl. Meffert 2003, S.585) - wobei MitarbeiterInnen
als interne KundInnen betrachtet werden (vgl. ebd. S.579). Die personalpolitischen Instrumente der Personalplanung, des Personaleinsatzes, der
Personalveränderung, der MitarbeiterInnenkommunikation sowie der Personalprüfung werden innerhalb eines Personalmanagementsystems aufeinander abgestimmt (vgl. ebd. S.587ff.).
1.5
Verknüpfung von Controlling und Sozialmarketing im Management von Nonprofit-Organisationen und deren Implementierung
Marketing und Controlling bilden zwei Grundpfeiler des modernen Managements und können einander ergänzend eingesetzt werden. Das auch in der
wissenschaftlichen Diskussion und Praxis verstärkt Raum einnehmende
Marketing-Controlling kann dabei als Teilsystem des Controlling aufgefasst
werden, das speziell auf die Anforderungen im Marketingbereich zugeschnitten ist (vgl. Link et al. 2000, S.14ff.). Im dargestellten Marketingprozess
(vgl. 1.4) ist es vor allem im Zusammenhang mit der SWOT-Analyse, der
Geschäftsfelddefinition und der Kontrolle der Marketing-Ziele sowohl im
strategischen als auch im operativen Bereich von Bedeutung. Während des
gesamten Marketingprozesses übernimmt das Marketing-Controlling eine
Querschnittsfunktion – es liefert wichtige Informationen und ist für die
38
Koordination der einzelnen Prozessbestandteile verantwortlich (vgl. ebd.
S.19ff.; Meffert 2003, S.648ff.).
Die Implementierung von Controlling- und Marketingelementen stößt in
NPOs oftmals auf harten Widerstand und wird häufig als unsozial abgetan
oder als reine Maßnahme zur Kostensenkung empfunden - teilweise im Rahmen von Gesetzesentwürfen und Haushaltsplänen auch als solche missbraucht (vgl. Schädler et al. 2000, S.243). Eine Umgestaltung in eine
konzeptadäquate Unternehmensstruktur und -Kultur, eine intensive Einbindung der MitarbeiterInnen, ein hohes Maß an „Überzeugungsarbeit“ sowie
fundierte fachliche Informationen und ggf. Schulungen sind nötig, um
Controlling- und Marketingkonzepte erfolgreich einzuführen und umzusetzen
(vgl. Meffert 2003, S.621ff.).
Das folgende Schaubild (Abb.2) verdeutlicht die dargestellte Verknüpfung
von Controlling- und Marketingelementen im Rahmen des Managementprozesses, wobei in einigen Prozessphasen Überschneidungen vorliegen, so
dass eine strikte Trennung beider Bereiche weder möglich noch sinnvoll ist.
An diesen Schnittstellen wird in der Praxis eine enge Zusammenarbeit der
Controlling- und Marketingverantwortlichen notwendig (Link et al. 2000,
S.1ff.). Des Weiteren darf der dargestellte Ablauf keinesfalls als starrer
chronologischer Prozess verstanden werden. Die während der Kontrollphase durch das Marketing-Controlling gewonnenen Erkenntnisse fließen in
die weitere strategische Planung mit ein, so dass ein kreisförmiger Prozess
entsteht, der jeweils an verschiedenen Stellen gleichzeitig in Gang ist.
Ablaufmodell eines Managementprozesses mit
integrierten Controlling- und Marketingelementen
Abb. 2:
Prozessphase:
Strategische Planung auf
Führungsebene: Festlegung
von Organisationszielen
(Leitbild) und Definition von
Strategischen Geschäftsfeldern
sowie deren Implementierung
als Strategische
Geschäftseinheiten
Controlling- und Marketinganteile:
Controlling als
Führungsunterstützung
(Information, Koordination)
Marketing als Philosophie
(Steuerung vom Markt her)
SWOT-Analyse auf
Geschäftsfeldebene
Vorwiegend Controlling (Information + Planung); besondere
Marketing-Schwerpunktsetzung
-> Stakeholderanalyse
Strategische Marketingplanung:
Geschäftsfeldziele und
Strategien
Vorwiegend Marketing/
Controlling als Unterstützung der
Geschäftsfeldführung
(Information + Koordination)
Operative Marketingplanung:
Instrumentenziele und
Strategien
Vorwiegend Marketing/
Controlling als untergeordnete
Unterstützungsfunktion
(Information + Koordination)
Implementierung
Marketing- und Controllinganteile
Kontrolle der Zielerreichung
Marketing-Controlling als
Kontrolle
39
2 Untersuchungsansatz
2
40
Untersuchungsansatz
Die im Rahmen der vorliegenden Arbeit durchgeführten Untersuchungen
verstehen sich als anwendungsbezogene Forschung, die aufgrund ihres
Anknüpfens an die praktische Problemstellung des gewählten Gegenstandsbereichs, ihre Ergebnisse direkt auf die Praxis zu beziehen vermag
(vgl. Mayring 2002, S.34). Bereits die folgende Darstellung des Untersuchungsgegenstands beruht auf Ergebnissen der eingesetzten und in 2.2.
erläuterten Untersuchungsmethoden, wobei vor allem die in einem Interview
mit dem Projektleiter der Gruppe Junger Erwachsener erlangten Information
(vgl. Anhang A1) sowie die eigenen Erfahrungen, die ich als Mitarbeiterin des
miteinander-leben e.V. im Bereich der Freizeitarbeit mit Erwachsenen durch
Beobachtungen und zahlreiche informelle Gespräche sammeln konnte, als
Grundlage dienen. Die sich daraus ergebende Problematik für die Bearbeitung der eingangs erläuterten Fragestellung wird an anderer Stelle aufgegriffen, da sie zum Verständnis des zunächst dargestellten Untersuchungsgegenstands nicht zwingend erforderlich ist (vgl. 2.2).
2.1
Untersuchungsgegenstand
2.1.1 Dienstleistungen für Menschen mit Behinderungen im Freizeitbereich
Wie in der Einleitung dargelegt, ist das Dienstleistungsangebot im
Freizeitbereich von Menschen mit Behinderungen sowohl auf theoretischer
Ebene als auch in der Praxis wenig ausgestaltet (vgl. 0). Die derzeitige
Diskussion in Fachkreisen ist durch die Schlagworte Selbstbestimmung und
Assistenz bzw. Begleitung geprägt. Neuere Veröffentlichungen, die sich mit
der Rolle der professionellen HelferInnen in der Behindertenhilfe beschäftigen, thematisieren daher das Konzept der persönlichen Assistenz. Professionelle HelferInnen verstehen sich demnach als BegleiterInnen im Alltag, die
für ihre ArbeitgeberInnen, die jeweiligen Menschen mit Behinderung, nach
deren Wünschen und Bedürfnissen gestaltete Assistenzdienstleistungen
erbringen.
41
Ausgangspunkt für Assistenzleistungen ist demnach nicht mehr
eine durch Dritte definierte Therapie- bzw. Fördernotwendigkeit,
sondern die von dem behinderten Menschen gewünschte Form
der Alltagsbewältigung, die sich in einem individuellen Lebensstil
ausdrückt. (vgl. Niehoff 1997, S.53)
Dieses Konzept fördert eine Sichtweise, die Menschen mit Behinderungen
nicht weiterhin als „Fürsorgeobjekte“ (Schädler et al. 2000, S.252) sondern
im Sinne eines KundInnenmodells (vgl. Niehoff 1997 S.54f.) als kompetente
KundInnen betrachtet, an deren Zufriedenstellung sich soziale Einrichtungen
mit ihrem Dienstleistungsangebot zu orientieren haben. Bestrebungen wie
die Einführung persönlicher Budgets, die Betroffenen eine freie Wahl von
DienstleisterInnen ermöglichen (vgl. Fischer 2000, S.33ff.; Bradl 2002, S.291;
Theunissen 2002, S.51) oder die Umsetzung von Kontraktmanagement (vgl.
Schädler et al. 2000, S.243) können zu einer Stärkung der KonsumentInnenmacht führen.
Die Realisierung dieser Ansätze in Form des Auf- und Ausbaus eines
flächendeckenden Netzes an Offenen Hilfen - wie es in einigen Nachbarländern durchaus der Normalität entspricht – hat seit 2002 durch den verstärkt
betriebenen Ausbau des Betreuten Wohnens Fortschritte erzielt; dennoch
geht es in vielen Bereichen trotz gesetzlicher Vorgaben (z.B. §3a BSHG,
Vorrang offener vor stationärer Hilfe) nur schleppend voran, wobei der
Freizeitbereich besonders defizitär entwickelt ist (vgl. Rohrmann/Schädler/
McGovern 2000, S.150ff.; Theunissen/Dieter/Neubauer/Niehoff 2000, S.360).
In der Praxis lässt sich diese Entwicklung anhand des steigenden Trends der
Finanzierung von Dienstleistungen für Menschen mit Behinderungen
verfolgen. Durch die knapper werdenden öffentlichen Mittel unter Druck
geraten sowie um den eigenen Machterhalt bemüht, gehen Einrichtungen der
Behindertenhilfe vermehrt zu einer Finanzierung auf Basis der Pflegeversicherung über und nehmen den Verlust des Anspruchs ihrer KundInnen
auf Eingliederungshilfe in Kauf (vgl. Heinz-Grimm/Hellmann/Lachwitz/Rademacker/Wendt 1993, S.200f.; Lachwitz 1998, S.17). Im Rahmen einer
42
solchen Finanzierungsform werden KundInnen zu reinen Pflegefällen, deren
Freizeitgestaltung meist eine freiwillige Zusatzleistung der jeweiligen
Einrichtung ohne gesicherte Finanzierungsgrundlage und mit minderwertiger
Qualität bleibt (vgl. Theunissen et al. 2000, S.360ff.).
Praxiserfahrungen und Studien belegen, dass sich die Freizeitbedürfnisse
und -interessen behinderter und nicht-behinderter Menschen grundsätzlich
nicht unterscheiden (vgl. Walther 1997, S.228). Dies bedeutet, dass Menschen mit Behinderung Persönlicher Assistenz im Rahmen Offener Hilfen
bedürfen, die ihrer jeweiligen individuellen Lebenssituation entspricht und
ihnen die adäquate Gestaltung ihrer Freizeit nach eigenen Vorstellungen
ermöglicht.
2.1.2
Dienstleistungen für Menschen mit Behinderungen am Beispiel des
2.1.2.1
Die Ziele des miteinander-leben e.V.
Der 1965 unter dem Namen Verein für Körper- und Mehrfachbehinderte
Köln-Rodenkirchen e.V. gegründete heutige miteinander-leben e.V., Mitglied
im Deutschen Paritätischen Wohlfahrtsverband (DPWV) und im Bundesverband für Körper- und Mehrfachbehinderte, versteht sich als Verein zur Integration körper- und mehrfachbehinderter Menschen und bietet innerhalb verschiedener Arbeitsschwerpunkte spezifisch konzipierte Angebote.
Das „Mission Statement“ (Scheibe-Jäger 2002, S.58) Integration leben wird
durch folgende Ziele konkretisiert (vgl. Verein für Körper- und Mehrfachbehinderte Köln-Rodenkirchen e.V., 2000b S. 3):
1) Menschen mit Behinderungen laden als Gebende Menschen ohne
Behinderungen in ihre Einrichtung ein.
2) Das Spielen, Lernen und Arbeiten erfolgt an einem gemeinsamen
Gegenstand auf dem jeweiligen Entwicklungsniveau.
43
3) Die Einrichtungen sind für behinderte und nicht-behinderte Menschen
gleichermaßen offen.
4) NutzerInnen der Einrichtungen bestimmen Ziele und Inhalte der Arbeit
nach dem Motto: Hilf mir, es selbst zu tun.
5) Das Angebot ist biographiebegleitend konzipiert.
6) Die einzelnen Einrichtungen des Vereins bilden ein Netzwerk und
tragen als Teil des Ganzen die Vereinsidee.
7) Engagement und Elternarbeit bilden die Sicherung der Existenz des
privaten Trägervereins.
Die Erstellung eines Leitbildes ist z. Zt. (Stand Dezember 2003) noch in
Arbeit.
2.1.2.2
Zielgruppe
Die Angebote des Vereins richten sich an Menschen aller Altersgruppen, die
vorwiegend aus den umliegenden Stadtteilen, aber auch aus dem Großraum
Köln stammen. Familien mit behinderten und nicht-behinderten Kindern und
Jugendlichen sowie interessierten Angehörigen und FreundInnen bieten
Krabbel- und Spielgruppen im Rahmen der Integrativen Kindertagesstätte
e.V. sowie das Freizeitangebot des Jugendhauses eine Anlaufstelle. BürgerInnen, die das Anliegen des Vereins teilen, engagieren sich als SpenderInnen, als ehrenamtliche HelferInnen bei verschiedenen Anlässen und/oder
als LobbyistInnen. Erwachsene Menschen mit Behinderung, die meist zuvor
schon BesucherInnen des Jugendhauses waren, finden in der Gruppe
Junger Erwachsener (GJE) die altersadäquate Fortsetzung des Freizeitangebotes. In den Wohnprojekten besteht für sie zusätzlich die Möglichkeit
eines gemeindenahen Wohnens und der weitgehenden Selbstbestimmung
ihres Alltags. Die Einbindung von Eltern und Angehörigen ist im Erwachsenenbereich wesentlich geringer, da der notwendige Ablösungsprozess sowie
eine Verselbstständigung behindert werden könnten bzw. ein Teil der
Erwachsenen ohnehin über keine Angehörigen mehr verfügt.
2.1.2.3
44
Das Organigramm des miteinander-leben e.V.
Der miteinander-leben e.V. ist als divisionale Organisation aufgebaut (vgl.
Abb.3), in der Primär- und Sekundärorganisation nahezu identisch sind (vgl.
Vahs, 2001, S.131ff.; 1.4.5.2). Der Verein unterhält die folgenden Geschäftsbereiche (vgl. Anhang B1):
-
Integrative Kindertagesstätte e.V.
-
Jugendhaus Sürth
-
-
Wohngemeinschaften
-
Betreutes Wohnen, Wohntraining
Die Mitgliederversammlung tritt einmal jährlich zusammen und wird durch die
Vorlage des Geschäftsberichts über die Entwicklungen des Vereins
informiert. In der Praxis bestimmt sie durch die Wahl der ehrenamtlichen
Mitglieder des Vorstands, der die oberste Führungsposition im miteinanderleben e.V. bekleidet, alle wichtigen Grundsatzentscheidungen indirekt mit
(vgl. Ettel/Nowotny 1999, S.194; Anhang A1). Jedes Vorstandsmitglied erhält
einen eigenen Zuständigkeitsbereich in Form der einzelnen Vereinsprojekte.
Die Entscheidungsgewalt und Weisungsbefugnis verbleibt jedoch beim
Gesamtvorstand, so dass eine Mischform aus Gesamt- und Ressortkollegialität besteht (vgl. Vahs 2001, S.81).
Das Kuratorium steht dem Vorstand beratend zur Seite und ist mit der Netzwerk- und Lobbyarbeit betraut. Die Position der Qualitätssicherungsbeauftragten ist derzeit (Stand Dezember 2003) noch nicht eindeutig geklärt, da
diese sich noch in Ausbildung befindet. Der seit ca. 2 Jahren bestehende
Marketing-Kreis befasst sich vorwiegend mit der Umsetzung von Einzelvorhaben auf operativer Ebene wie z.B. Außenbeschilderung der Einrichtungen, der Planung des Internet-Auftritts, der Teilnahme an Stadtteilfesten
oder er nimmt kontinuierlich anfallende Aufgaben wie Öffentlichkeitsarbeit
und Gestaltung der Vereinszeitung wahr (vgl. Anhang B4).
45
Abb. 3: Organigramm des miteinander-leben e.V.
Mitgliederversammlung
KITAVorstand
Vorstand miteinander-leben e.V.
(Mitglieder sind gesamtverantwortlich
und zuständig für jeweils einen
Geschäftsbereich)
Kuratorium
(6-8 Mitglieder zuständig
für Lobbyarbeit und
Beratung des Vorstands)
Marketing-Kreis (berät
Geschäftsführung)
MitarbeiterInnenTeam (Team der
Geschäftsführung
incl. Verwaltung
unterstützt die Geschäftsführung)
ProjektleiterInnen zur
Beratung von Geschäftsführung und
Vorstand)
Projektleitung
KITA
Projektleitung
Jugendhaus
Qualitätssicherungsbeauftragte (berät und
Projektleitung
Wohnheime
3 GruppenleiterInnen für
3 Kleinstwohnheime
Projektleitung
Betreutes
Wohnen +
Wohntraining
Projektleitung
Gruppe
Junger
Erwachsener
46
Die Geschäftsführung (unterstützt durch die Verwaltung) ist als exekutives
Organ für die Umsetzung der Vorgaben aus Vorstand und den anderen beratenden Stellen zuständig. Ihr sind die einzelnen Einrichtungen/Projektbereiche des Vereins (inklusive die als eigener e.V. organisierte integrative
Kindertagesstätte) unterstellt. Alle Projektbereiche werden als Strategische
Geschäftseinheiten geführt (vgl. ebd. S.181ff.) und weisen untereinander
kaum organisatorische und finanzielle Berührungspunkte auf. Sechswöchige
Treffen der einzelnen ProjektleiterInnen der Bereiche Jugendhaus, Wohnheime, Betreutes Wohnen/Wohntraining sowie GJE dienen der Koordination
geschäftsfeldübergreifender Vorhaben, wobei dieses „MitarbeiterInnenteam“
eine Beratungsfunktion für die Geschäftsführung (und damit indirekt auch für
den Vorstand) innehat. Die Teams der einzelnen Strategischen Geschäftseinheiten setzen sich aus hauptamtlich tätigen MitarbeiterInnen und zusätzlichen Honorarkräften zusammen. Im Bereich Kleinstwohnheime existiert pro
Wohnheim ein separates Team.
2.1.2.4
Die Dienstleistungen des miteinander-leben e.V.
Der miteinander-leben e.V. bietet Dienstleistungen an, die in der Typologie
von Engelhardt et al. (zit. nach Büttgen 2001, S.147) dem Leistungstyp 1
angehören und dementsprechend durch ein immaterielles Leistungsergebnis
sowie eine starke Integration der KundInnen gekennzeichnet sind (vgl. 1.1.2).
Entsprechend der beziehungsbezogenen Dienstleistungstypologisierung von
Lovelock (zit. nach Meffert 2003, S.45f.) ist das Verhältnis zwischen dem
Verein als Dienstleister und den KundInnen überwiegend durch deren formale Vereinsmitgliedschaft geprägt. Die Leistungserstellung kann je nach
gewählter Dienstleistung kontinuierlich oder gelegentlich erfolgen (vgl. 1.1.3)
und umfasst folgende Angebote (vgl. Anhang B1).
-
Integrative Eltern-Kind-Gruppen:
! Erfahrungsaustausch und Netzwerkbildung für Eltern
und ihre Kinder von 0 bis 2 Jahre
-
47
Integrative Spielgruppen:
! Freizeitgestaltung für Kinder ab 2 Jahre zur Entlastung
der Eltern
-
Integrative Kindertagesstätte für Kinder von 3 bis 6 Jahren:
! Integrative Erziehung, Individualförderung, Krankengymnastik, Motopädie und Sprachheilpädagogik
! Betreuung
von
8-15
Uhr
incl.
Frühstück
und
Mittagsessen
-
Jugendhaus Sürth für Kinder und Jugendliche von 6 bis 18 Jahre:
! Kinderbereich:
Spiel-
und
Kreativgruppen
für
verschiedene Altersstufen
! Jugendarbeit: Jugendgruppen und offener Bereich mit
Cafeteria, Internet-Café, Kreativangeboten, Bauspielplatz u. a.
! Sonderaktionen: Stadtranderholung, Wochenendfahrten,
Ferienfahrten, Disco, Kino
! Elternarbeit: Gesprächskreise, Einzelgespräche, Familienseminare, Vorträge
-
Gruppe Junger Erwachsener: Freizeitangebote für Erwachsene ab 18
Jahre
! Offener Treff mit Internet-Café
! Workshops, fortlaufende Kurse, Seminare
! Ausflüge, Exkursionen
! Urlaubsreisen, Studienreisen, Wochenendfahrten
-
Wohnprojekt: gemeindenahes Wohnen für Erwachsene ab 18 Jahre
! Kleinstwohnheime/Wohngemeinschaften
! Betreutes Wohnen
! Wohntraining
2.1.2.5
48
Rahmenbedingungen des miteinander-leben e.V.
Der miteinander-leben e.V. hat einen hohen Bekanntheitsgrad vor allem im
Kölner Süden, aber auch über die Stadtgrenzen hinaus, da er bezüglich der
Realisierung des Integrationsgedankens eine Vorreiterrolle gespielt hat und
diese teilweise auch heute noch innehat. Die integrative Kindertagesstätte
(seit 1975), das Jugendhaus mit seiner Offenen Tür (Eröffnung 1982), die
Freizeitangebote der Gruppe Junger Erwachsener (seit 1993) sowie das
Wohnkonzept der Kleinstheime (seit 1995) gelten nach Vereinsinformationen
in Fachkreisen als erfolgreiche Modellprojekte (vgl. Verein für Körper- und
Mehrfachbehinderte Köln-Rodenkirchen e.V. 2000b, S.3; Anhang A1).
Unterstützt wird dies durch die Arbeit des Marketing-Kreises und die
Lobbyarbeit des Kuratoriums, das eine intensive Kontaktpflege zu FunktionsträgerInnen aus Politik und Kultur sowie eine seit Vereinsgründung sehr
erfolgreiche Netzwerkarbeit u. a. mit dem Kölner Sozialamt betreibt (vgl. ebd.
2000a, S.1).
2.1.2.6
Strategische Grundausrichtung des miteinander-leben e.V.
Der Verein miteinander-leben hat seit der Pionierphase seiner Gründung
verschiedene Entwicklungsschritte durchlaufen und durch die Einführung
weiterer Projektbereiche neue Marktsegmente und Erfolgspotentiale zu erschließen vermocht. Dem Phasenmodell der Unternehmensentwicklung von
Bleicher folgend, lässt sich der Verein als Gesamtes in die Diversifikationsphase (Phase 3) einordnen, wenn auch derzeitige Entwicklungsstände
einzelner Strategischer Geschäftseinheiten das Bild in die eine oder andere
Richtung beeinflussen können (vgl. Vahs 2001, S.257ff.). Diese der inneren
Unternehmensentwicklung zugerechnete Stufe beinhaltet das Erschließen
weiterer Erfolgspotentiale bzw. einen Ausbau dieser Aktivitäten. Gegenwärtig
verfolgt der Verein daher eine Kombination aus Marktdurchdringungs- und
Dienstleistungsentwicklungsstrategie (vgl. Meffert 2003, S.221; S.224). Mit
Hilfe dieser strategischen Ausrichtung werden bisherige KundInnen noch
enger an die Organisation gebunden, was sich in einem höheren Konsumie-
49
ren der alten und im Zuge der Dienstleistungsentwicklungsstrategie entwikkelten neuen Angebote niederschlagen soll. Die Gewinnung neuer KundInnen im Rahmen der Marktdurchdringung (vgl. 1.4.5.2) bezieht sich auf die
Zielgruppe der Jugendlichen und Erwachsenen ohne Behinderung, um dem
Vereinsziel der Integration zukünftig verstärkt Rechnung zu tragen.
2.1.3 Die GJE als Strategische Geschäftseinheit des miteinander-leben e.V.
Da die ausführliche Darstellung von Organisation, Leistungen, Finanzierungsgrundlagen etc. Gegenstand der SWOT-Analyse (vgl. Kap.3) ist, wird
im Folgenden nur ein kurzer Überblick zur Entstehung und Entwicklung der
Gruppe Junger Erwachsener gegeben sowie deren Zielsetzung erläutert. Ein
Leitbild, das die überholte Konzeption von 1995 (siehe Anhang B2) ersetzt,
ist derzeit noch nicht schriftlich fixiert (Stand Dezember 2003).
2.1.3.1 Die Ziele der GJE
Die 1993 gegründete GJE entstand aus der Notwendigkeit heraus, den in der
Kindertagesstätte und Jugendhaus integrativ aufgewachsenen KundInnen
auch in der Phase des Eintritts in das Erwachsenenalter Dienstleistungen
anzubieten (vgl. 2.1.2.4), die zum einen den Übergang Schule-Arbeitsleben
sowie den Ablösungsprozess von den Eltern begleiten und zum anderen die
gesellschaftliche Integration innerhalb des Freizeitbereichs ermöglichen sollten (vgl. Verein für Körper- und Mehrfachbehinderte Köln-Rodenkirchen e.V.
1995, S.2). Seit ihrer Gründung wächst die Mitgliederzahl der Gruppe stetig
und beträgt derzeit 96 eingetragene Mitglieder, wobei ca. 20 Personen die
Möglichkeit des Offenen Treffs nutzen, ohne offiziell der Gruppe anzugehören. Mit dem Anstieg der KundInnenzahl sowie mit den Erfahrungen der
MitarbeiterInnen in diesem bisher eher unerschlossenen Berufsfeld, wandelte
sich der konzeptionelle Ansatz der GJE. Standen anfangs Gedanken wie
Förderung, Verselbstständigung, Integration und Selbstbestimmung im
Mittelpunkt, sieht sich die Gruppe heute vorwiegend als Dienstleistungsangebot, bei dem der Spaß der KundInnen unter Gewährleistung deren
50
Sicherheit das oberste Ziel bildet. Anliegen der MitarbeiterInnen, die sich
selbst als AssistentInnen verstehen, ist es, den KundInnen einen Raum zu
bieten, in dem sie weitestgehend frei von pädagogischen oder gar therapeutischen Zielsetzungen ihre Freizeit verbringen und soziale Kontakte knüpfen
können. Integration als Hauptziel des Vereins und frühere Zielsetzungen wie
Förderung oder Verselbstständigung spielen weiterhin eine wichtige Rolle,
sie werden jedoch nicht mehr mittels pädagogisch festgelegter Zielsetzungen
zu erreichen versucht. Eine verbindliche Dokumentation der GJE-Ziele liegt
derzeit (Stand Dezember 2003) noch nicht vor.
2.1.3.2
Begründung der Auswahl des Untersuchungsgegenstands GJE zur
weiteren Bearbeitung
Aufgrund der Zielsetzung, der Finanzierungsgrundlage sowie ihrer personellen Besetzung (vgl. Kap 3) nimmt die GJE eine Sonderstellung im Rahmen des Vereins ein, was in der Praxis an ihrem äußerst hohen Grad an
Autonomie zu erkennen ist. Diese Unabhängigkeit einerseits, bei gleichzeitiger Einbindung in den größeren Vereinszusammenhang andererseits,
macht die GJE als Strategische Geschäftseinheit zu einem Teil des Untersuchungsgegenstands, der sich für eine detaillierte Betrachtung besonders
eignet. Das zu erstellende Marketingkonzept bezieht sich daher auf die GJE,
berücksichtigt jedoch deren Stellung als Strategische Geschäftseinheit im
Hinblick auf die Vereinsführung und andere Geschäftsbereiche sowie deren
Wechselwirkungen untereinander. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit steht
die Betrachtung der GJE daher stellvertretend für Grundfragen des Vereins.
Die vorgestellten Ergebnisse können aufgrund der Unterschiedlichkeit der
einzelnen Strategischen Geschäftseinheiten jedoch nicht auf andere Vereinsbereiche übertragen werden. Eine separate Entwicklung von Marketingkonzepten für die übrigen vier Bereiche (vgl. 2.1.2.3) steht noch aus.
2.2
51
Empirische Untersuchungsmethoden
Die Kombination der verwendeten empirischen Untersuchungsmethoden mit
jeweils unterschiedlichen Ansatzmöglichkeiten vermag es, den komplexen
Untersuchungsgegenstand in den für die vorliegende Fragestellung bedeutsamen Bereichen angemessen zu analysieren und die Ergebnisse als
Grundlage der Erstellung des Marketingkonzepts aufzubereiten.
Die gesamten empirischen Forschungsergebnisse stammen aus der Innenperspektive des Vereins aus Sicht der KundInnen und MitarbeiterInnen;
diese wäre um die Fremdwahrnehmungsperspektive zu ergänzen gewesen
(vgl. Flick 1995, S.154). Da diese schmale empirische Basis für die Erstellung des Marketingkonzepts jedoch keine großen Nachteile birgt und auch
der kapazitäre Rahmen der Arbeit gewahrt werden musste, wurde die
Vernachlässigung der Außenperspektive in Kauf genommen.
Die Erkenntnisse aus dem empirischen Teil dieser Arbeit dienen nicht wie im
klassischen qualitativen Forschungsverfahren dem Aufstellen einer Hypothese, sondern stellen vielmehr die zur Durchführung einer fundierten
SWOT-Analyse sowie zur nachfolgenden Erstellung des Marketingkonzepts
benötigten Informationen bereit. Somit stehen inhaltlicher Charakter und
informeller Gehalt des empirischen Materials im Vordergrund; Ansatzpunkte
zur Erforschung darüber hinausgehender Sinnzusammenhänge werden nur
insofern berücksichtigt, als sie für die Erstellung des Marketingkonzepts
relevant sind.
2.2.1 Forschungsperspektive
Da neben der Forschungsperspektive vor allem das Vorverständnis des
Untersuchungsgegenstands die Interpretation der Ergebnisse beeinflusst
(vgl. Mayring 2002, S.29), muss es bei Untersuchungsbeginn offengelegt und
im Sinne der hermeneutischen Spirale (vgl. ebd. S.39) durch Überprüfung
vertieft werden. Im vorliegenden Fall erfolgte die Erschließung und Erwei-
52
terung des Vorverständnisses durch Analyse des eigenen Denkens, Fühlens
und Handelns bezüglich der gesammelten Erfahrungen als Mitarbeiterin der
GJE im Sinne von Introspektion (vgl. ebd. S.31) sowie durch gezielt durchgeführte Befragungen (vgl. 2.2.2) und eine intensive Literaturrezeption.
Die Forschungsperspektive als Erstellerin der Marketingkonzepts und
Mitarbeiterin der GJE birgt für die vorliegende Arbeit Vor- und Nachteile.
Positiv ist anzuführen, dass der Zugang zu Informationen für eine Mitarbeiterin
wesentlich
leichter
zu
bewerkstelligen
ist,
als dies für eine
außenstehende Person möglich wäre. Im Hinblick auf die KundInnen der
GJE bedarf es oftmals einer hohen Sensibilität in der alltäglichen
Kommunikation sowie spezifischer Kenntnisse bezüglich deren Kommunikationsmöglichkeiten und –angewohnheiten. Dies zu erwerben bedarf es vor
allem Zeit für einen teilweise sehr intensiven Kontakt mit den jeweiligen
KundInnen. Im Rahmen einer Assistenzposition ergibt sich dies meist in
Laufe der Zeit, für eine außenstehende Person jedoch würden sich
Schwierigkeiten ergeben. Hinsichtlich der Vereinsstrukturen erleichtert die
Sicht aus der Innenperspektive das Erkennen nicht-formeller Kommunikationsstrukturen und Entscheidungswege sowie das Erschließen zunächst
nicht offensichtlicher Zusammenhänge und Möglichkeiten, was sich als
hilfreich für die Konzepterstellung erweist. Gerade diese Eingebundenheit in
die Strukturen eines Geschäftsbereichs des Vereins jedoch erschwert einen
objektiven Blickwinkel und birgt die Gefahr, Sichtweisen außerhalb der
MitarbeiterInnenperspektive nicht genügend zu berücksichtigen. Durch
sorgfältige Reflexion der einzelnen Arbeitsschritte und der empirischen
Ergebnisse wurden dementsprechend entstandene Unstimmigkeiten zu
minimieren versucht.
2.2.2
Befragungen
2.2.2.1
Interview mit der GJE-Projektleitung
53
Mit der GJE-Leitung wurde ein fokussiertes Interview (vgl. Mayring 2002,
S.67ff.) geführt, in dem organisatorische, rechtliche, finanzielle und
inhaltliche Aspekte bezüglich des Vereins und der GJE zur Sprache kamen
(siehe Anhang A1). Die Form des teilstandardisierten Interviews ermöglicht
der befragten Person ein freies Antworten ohne Vorgaben, wobei wichtige
Punkte unabhängig vom Gesprächsleitfaden mit eingebracht werden können
(vgl. Hopf 1995, S.177f.; Bortz/Döring 2002, S.315). Da die inhaltliche Ebene
der Informationen im Vordergrund stand, erfolgte die Zusammenfassung des
Gesagten bereits während der Protokollierung (vgl. Flick 1995, S.160) und
wurde im Anschluss als Inhaltsprotokoll (vgl. Wahl et al. zit. nach Mayring
2002, S.97), das eine spezifische Form der zusammenfassenden Inhaltsanalyse darstellt, dokumentiert (vgl. Mayring 1995, S.211f.; 2002, S.94ff.).
Auf eine Tonbandaufnahme des Interviews wurde im Hinblick auf einige
Fragen bezüglich Vereinsinterna (z.B. informelle Absprachen oder Entscheidungswege), bei denen die persönliche Einschätzung des Befragten im
Vordergrund stand, verzichtet. Verständlicherweise erfolgte auch keine
Dokumentation dieser Interviewinhalte.
2.2.2.2
Informelle Gespräche mit KundInnen
Im Rahmen verschiedener Angebote bot sich die Möglichkeit, mit einigen
KundInnen informelle Gespräche zu führen und ihre persönlichen Meinungen
zum bestehenden Angebot, dessen Alternativen und diesbezüglichen
Zukunftswünschen zu erfahren. Gemäß den Empfehlungen des Interviewkonzepts von Hagen (2000, S.293ff.) bezüglich der Befragung von Menschen mit einer geistigen oder mehrfachen Behinderung wurde auf eine starr
festgelegte Interviewstruktur verzichtet; stattdessen wurden erzählungsstimulierende Fragen verwendet. Um den Eindruck einer Testsituation zu
vermeiden, wurde von der Verwendung jeglicher technischer Hilfsmittel
54
abgesehen (vgl. ebd. S.299f.). Relevante Gesprächsinhalte wurden so bald
als möglich in Form von Gesprächsnotizen festgehalten (vgl. Anhang A3).
2.2.3 Marktforschung: GJE Befragung
Marktforschung, von Kotler/Bliemel (zit. nach Klausegger et al. 1998, S.126)
als „systematische Anlage und Durchführung von Datenerhebungen sowie
Analyse der Daten“ definiert, wird in der Marketingliteratur als Basis für
fundierte Konzeptentwürfe und erfolgsweisende Entscheidungen eingestuft.
Zur Evaluation der Arbeit der GJE wurde im Frühjahr 2003 gemeinsam mit
der GJE-Leitung eine Umfrage zur KundInnenzufriedenheit durchgeführt (vgl.
Anhang A2). Diese Primärerhebung (vgl. Fischer 2000, S.93ff.) richtete sich
an ca. 80 KundInnen und hatte einen Rücklauf von 36 Fragebögen. Da die
Mehrheit der KundInnen die Fragen nur mit Unterstützung beantworten
konnte, ist eine Beeinträchtigung der Aussagefähigkeit der Befragung anzunehmen (vgl. Hagen 2000, S.298f.). Des Weiteren liegen Forschungsergebnisse vor, denen zufolge Menschen mit einer geistigen Behinderung
eine hohe Tendenz haben, Fragen mit „Ja“ zu beantworten (vgl. Budd et al.
zitiert nach ebd. S.294), um so dem mit einer „Nein“-Antwort verbundenen
sozialen Begründungszusammenhang auszuweichen (vgl. Gromann zit.
nach: ebd. S.294ff.). Die Ergebnisse der Umfrage sind daher nicht vorbehaltlos in die Marketingkonzeption mit eingeflossen. Um Verzerrungen zu
vermeiden, wurden sie zuvor mit dem Erfahrungshintergrund als Mitarbeiterin
verglichen, wodurch besonders problematische Stellen (z.B. Beschwerden)
identifiziert werden konnten; nur unter diesem Gesichtspunkt sorgfältig
reflektierte Ergebnisse fanden in der Entwicklung des Marketing-Konzepts
Verwendung.
2.2.4 Dokumentenanalyse
Als Dokumente dienten die Homepage des Vereins (www.miteinanderleben.com), Vereinszeitschriften, Protokolle des Marketing Arbeitskreises, die
55
Konzeption der Gruppe Junger Erwachsener sowie deren Jahresabrechnung
des Jahres 2002 (vgl. Anhang B). Sie wurden vor allem hinsichtlich der
Beschreibung des Untersuchungsgegenstands, der SWOT-Analyse sowie im
Rahmen der Preis- und Finanzierungspolitik verwendet.
2.3
Empirische Vorgehensweise und Konzeptaufbau
Das empirische Vorgehen zur Gewinnung der nötigen Basisinformationen für
das Aufstellen der SWOT-Analyse sowie der anschließenden Erstellung des
Marketingkonzepts wurde durch folgenden Ablauf strukturiert. Den Beginn
bildete die Phase einer intensiven Literaturrezeption, das sich vorwiegend
auf die Schwerpunkte Marketing, Controlling, Nonprofit-Organisationen und
Menschen mit Behinderungen konzentrierte, um so die theoretischen Grundlagen für die gewählte Thematik zu erschließen und konkrete Vorstellungen
zu dessen Bearbeitung zu gewinnen. Im Anschluss erfolgten die Informationssammlung bezüglich des gewählten Untersuchungsgegenstands (Interviews, Dokumentenanalyse, Introspektion, etc.) sowie die Fixierung der Daten. Aufgrund der Priorität der inhaltlichen Ebene des Datenmaterials, erfolgte dessen Strukturierung weitestgehend durch Forscherinseite (vgl. Flick
1995, S.158). Nach einer Kategorisierung des gesammelten Materials und
dessen Zuordnung zu einzelnen Themenbereichen konnte mit der Datenauswertung begonnen werden, deren Ergebnisse größtenteils im Rahmen
der SWOT-Analyse fixiert wurden. Auf dieser Basis wurde nun im Anschluss
das Marketingkonzept erarbeitet, das sich in die Teilschritte Ziele, Strategien,
Maßnahmen, Kontrolle und Implementierung aufgliedern lässt (vgl. Meffert
2003, S.157f.). Abschließend erfolgte die Diskussion der Ergebnisse sowie
der Ausblick auf deren Umsetzungsmöglichkeiten.
3 SWOT-Analyse
3
56
Gemäß Meffert (2003, S.166) können SWOT-Analysen (vgl. 1.3.4; 1.4.5.1)
für ein Gesamtunternehmen, einzelne Geschäftsfelder oder einzelne
Dienstleistungen durchgeführt werden. Im folgenden Fall handelt es sich um
die Geschäftsfeldanalyse der Gruppe Junger Erwachsener unter Berücksichtigung deren Einbettung in das Gesamtgebilde des miteinander-leben e.V..
3.1
Stärken-Schwächen-Analyse
Die Stärken-Schwächen-Analyse (vgl. Kap.1.3.4) wird hier leicht modifiziert,
um eine bessere Übersichtlichkeit zu erreichen. Die Punkte Leistungen und
Sachmittel werden dementsprechend gesondert behandelt.
3.1.1
Identifikation strategischer Potentiale
3.1.1.1 Humane Ressourcen
Für die Begleitung der ca. 120 KundInnen steht ein Team, bestehend aus
einer hauptamtlichen Kraft mit der Qualifikation eines Diplom-Pädagogen sowie 10 studentischen Honorarkräften aus den Bereichen Sonderpädagogik,
Lehramt, Pädagogik und Sozialpädagogik zur Verfügung. Für Urlaubsfahrten
wird dieses Team je nach Bedarf durch weitere Honorarkräfte verstärkt. Die
Honorarkräfte haben die Möglichkeit, eigene Workshops- oder Kurse
anzubieten.
Fortbildungsmöglichkeiten bestehen - mit Ausnahme der für alle VereinsmitarbeiterInnen offenen Erste- Hilfe- Kurse - nur für die Leitung.
3.1.1.2 Organisation
Das formelle Informationssystem innerhalb des GJE-Teams stützt sich
vorwiegend auf den e-mail Kontakt zwischen Leitung und MitarbeiterInnen.
Terminwünsche, festgelegte Arbeitstermine sowie sonstige Informationen
werden weitestgehend über e-mails ausgetauscht. In dringlichen Situationen
3 SWOT-Analyse
57
erfolgt der Informationsaustausch per Telefon. Zwei- bis dreimal jährlich
finden zweistündige Teamsitzungen statt, in denen die Entwicklung des Vereins sowie organisatorische Fragen, vor allem die Planung besonderer Aktionen und Urlaubsfahrten, im Vordergrund stehen. In unregelmäßigen Abständen (ca. alle zwei Jahre) finden ein bis zwei Teamtage statt, die zur Bearbeitung konzeptioneller Fragen und der Teamfindung dienen.
Das dem formellen eng verbundene informelle Informationssystem sowie das
Beziehungssystem sind aufgrund privater Kontakte der MitarbeiterInnen
sowie verstärkt auftretender Kommunikationsschwierigkeiten und Unstimmigkeiten sehr komplex, was sich teilweise nachteilig auf Motivation und Engagement auswirkt. Eine adäquate Darstellung der sich daraus ergebenden
Konstellationen ist im Kontext dieser Analyse nicht leistbar und würde eine
gesonderte Bearbeitung erfordern.
Nach außen hin existieren neben dem im Rahmen des Organigramms
beschriebenen formellen Informationssystemen vielfache informelle Informationssysteme, die sich durch Kontakte zu Eltern, AssistentInnen der KundInnen, Zivildienstleistenden, PraktikantInnen, MitarbeiterInnen der Wohnprojekte, Vorstandsmitgliedern etc. ergeben und phasenweise mehr oder minder
zum Tragen kommen.
Das Informationssystem zwischen KundInnen, MitarbeiterInnen und GJELeitung basiert auf direktem persönlichen Kontakt und Mitteilungen per Telefon oder Post. Die KundInnen erhalten das monatlich herausgegebene Programm im Internet-Café beim Offenen Treff, bei ihrer Teilnahme an anderen
Veranstaltungen oder – falls sie dort nicht anzutreffen sind – mit der Post.
Daraufhin melden sie sich zu den anmeldepflichtigen Angeboten an, wobei
jeder Programmpunkt eine eigene, auf dem Programm vermerkte Anmeldefrist (meist ein bis zwei Wochen zuvor) hat. Von der GJE-Leitung wird
demnach eine KundInnengruppe zusammengestellt, deren Größe sich nach
3 SWOT-Analyse
58
Abb. 4: Organisationsstruktur der GJE-Dienstleistungen
Honorarkräfte
KundInnen
Vereinbarung von
Arbeitsterminen
Vereinbarung eigener
Angebote
Programme, Erteilung von Absagen
Anmeldung/ Kommen
zu offenen Angeboten
Einbringen eigener
Vorschläge
Assistenz
GJE-Leiter: Entscheidung, Planung, Koordination
Freizeitangebote
Im Jugendhaus Sürth
Offene Angebote: z.B.Internetcafé
Angebote mit
Anmeldung:
z.B. Wellnesstag
Reisen
Außerhalb
Offene Angebote: z.B.
Männerstammtisch
Angebote
mit Anmeldung: z.B.
Disco
Monatsprogramme, Sonderankündigung von Kursen
Urlaubsreisen:
z.B. Cuxhaven,
Bayerischer
Wald, Pirna,
San Felice
Studienreisen: z.B.
Prag, Paris,
Berlin, London
Wochenenden: z.B.
Kanutour,
Fahrradtour,
Wandern
Reiseprospekt, Sonderankündigung von
Wochenenden
3 SWOT-Analyse
59
Art des Angebots und Zahl der zur Verfügung stehenden AssistentInnen
richtet. Die Gruppengröße kann dabei von ca. 6 (z.B. Schwimmbad, Kino) bis
zu ca. 60 TeilnehmerInnen (z.B. Weihnachtsdisco) und der dementsprechenden Zahl der AssistentInnen variieren. Die nicht-teilnehmenden KundInnen erhalten eine telefonische Absage; die übrigen werden nicht informiert
und können ihre Anmeldung somit als Zusage werten, was in der Praxis
häufig zu Missverständnissen führt. Über Teilnahme bzw. Nicht-Teilnahme
entscheidet die GJE-Leitung unter dem Gesichtspunkt einer möglichst fairen
Verteilung der Zu- und Absagen.
3.1.1.3
Dienstleistungen
Die Dienstleistungen der GJE sind durch einen hohen Grad an Immaterialität
und Interaktion gekennzeichnet; ihre Individualität kann aufgrund des
standardisierten Angebots als gering bezeichnet werden (vgl. Meffert 2003,
S.37; 1.1.2). Die Produkte können als personenbezogene berührbare
Dienstleistungsprozesse eingestuft werden (vgl. ebd. S.44f.). Das Leistungsangebot der GJE besteht aus:
-
offenen Angeboten (wöchentlich: Internet-Café, monatlich: Frauenrunde, Männerst(r)ammtisch, Frühstück, in unregelmäßigen Abständen: Disco, Aktionstage mit verschiedenen Workshopangeboten)
-
Workshops (ein- oder zweitägig am Wochenende; z.B. Foto, Theater,
Malen, Wellness)
-
Fortlaufenden Kurse (einmal wöchentlich; z.B. Backkurs, Töpferkurs)
-
Seminare (in Tagungshäusern am Wochenende; z.B. Tanzseminar in
der Eifel, Seminar zum Thema Sexualität in Königswinter)
-
Wochenendaktionen (teilweise verlängerte Wochenenden; z.B. Kanu,
Wandern, Fahrradfahren)
-
Unternehmungen (am Wochenende; z.B., Museum, Messen, Theater)
-
Urlaubsfahrten (ein- bis zweiwöchig; z.B. Cuxhaven, Segeln im
Islemeer, San Felice de Circeo (Italien), Hoek van Holland)
-
Bildungsreisen (einwöchig; z.B. Berlin, Prag, Paris, Amsterdam)
3 SWOT-Analyse
3.1.1.4
60
Sachmittel
Als Räumlichkeiten steht der GJE das Gebäude des Jugendhauses zur
Verfügung. Aktivitäten müssen daher immer mit dem Jugendhausteam
koordiniert werden. Das ehemalige separate GJE-Internet-Café ist seit
langem zu klein und wird heute vorwiegend als Computerzimmer und
zusätzlicher Aufenthaltsraum genutzt. Der Essens- und Getränkeverkauf
beim Offenen Treff findet in der danebenliegenden geräumigen Caféteria des
Jugendhauses, in der sich auch ein Billardtisch, ein Kicker und eine Tischtennisplatte befinden, statt. Neben diesen Räumen können die angeschlossene
Küche sowie die sich im Untergeschoss befindenden Räume (Werkraum,
Töpferwerkstatt, Dunkelkammer, Musikraum, Spielgruppenraum) sowie der
Garten zu anderen Veranstaltungen genutzt werden. Das Jugendhaus ist mit
seinen Räumlichkeiten und Möglichkeiten (z.B. Brennofen, Kletterturm, zahlreiche Musikinstrumente mit Verstärker, Fußballtore, Bauspielplatz, Kreativmaterial, Videokamera) im Vergleich zu ähnlichen Einrichtungen sehr gut
ausgestattet. Das Haus ist barrierefrei, äußerst farbenfroh und einladend
gestaltet. Da sowohl Gestaltung als auch Ausstattung jedoch vorwiegend auf
Kinder und Jugendliche ausgelegt sind, besteht für die KundInnen der GJE
im Jugendhaus ein Umfeld, das nicht als altersgemäß bezeichnet werden
kann.
Die GJE selbst hat neben einigem Kreativmaterial, das nur im Bedarfsfall
eingekauft wird, eine sehr gute technische Ausstattung (Digitalkamera,
Spiegelreflexkamera, diverse Kleinbildkameras, DVD Player, Beamer, drei
Computerplätze, Fernseher, Videogerät, Diaprojektor u. a.).
Zum Transport der KundInnen steht ein eigener Kleinbus mit max. neun
Sitzplätzen bereit. Im Bedarfsfall kann der Kleinbus des Jugendhauses, der
über eine Hebebühne für Rollstühle verfügt, ausgeliehen werden.
3 SWOT-Analyse
3.1.1.5
61
Die Dienstleistungen der GJE werden - ausgenommen die Urlaubs- und Bildungsreisen – zu 90% über die Eingliederungshilfe des BSHG nach §39 und
§40 I (1) Nr.8 II finanziert. Weitere Finanzierungsquellen stellen die Teilnahmebeiträge der KundInnen (5%), die Beiträge der KundInnen ohne
Anspruch auf Eingliederungshilfe (3%) – d.h. 12,31 € pro teilgenommene
Stunde für SelbstzahlerInnen - und die Zuschüsse des DPWV dar. Anfallende Spenden werden nicht zur Deckung der laufenden Kosten verwendet,
sondern in Anschaffungen investiert. Pro Jahr steht ein finanzielles Volumen
von etwa 125.000 € zur Verfügung.
Die Kosten werden über die Eingliederungshilfe mit dem Sozialamt nach dem
Kostenerstattungsprinzip abgerechnet (siehe Anhang A1). Der Abschluss
von Leistungsvereinbarungen nach §93 BSHG im Rahmen von Kontraktmanagement ist derzeit nicht geplant (vgl. Schädler et al. 2000, S.248).
Die Finanzierung der Reisen erfolgt über Vereinszuschüsse, Eigenbeiträge
der KundInnen und in Einzelfällen Auszahlungen der Pflegekassen.
Die Verteilung der finanziellen Mittel auf einzelne Angebotsposten der GJE
erfolgt nach Ermessen der GJE-Leitung. Es gibt keine festgelegten Budgets
für einzelne Dienstleistungen oder Dienstleistungsgruppen und dementsprechend auch keine Kosten-Leistungs-Rechnung (vgl. Anhang A1).
3.1.1.6
Technologische Ressourcen/ Know-How
Die technologischen Ressourcen bestehen derzeit aus dem Notebook der
GJE-Leitung, das zur Vereinbarung der Arbeitstermine per e-mail sowie
anfallenden Schreibarbeiten verwendet wird. Darüber hinausgehende computergestützte Programme zur Vereinfachung der Arbeitsabläufe sowie das
hierzu notwendige Know-How sind jedoch nicht vorhanden. Weder KundInnendatei, An-/Abmeldebereich, Teilnahmeregelungen noch Abrechnungs-
3 SWOT-Analyse
62
system werden durch geeignete Software verwaltet. Die Abwicklung dieser
Arbeitsbereiche
erfolgt
über
verschiedene
handschriftlich
geführte
Unterlagen.
3.1.2 Bewertung strategischer Potentiale anhand der kritischen
Erfolgsfaktoren
Die Bestimmung der Faktoren, die für eine Organisation erfolgsbestimmend
sind, der sog. kritischen Erfolgsfaktoren, erfolgt hier auf Basis eigener Erfahrungen als Mitarbeiterin der GJE sowie zahlreicher informeller Gespräche mit
KundInnen und KollegInnen. Eine intensive Forschung zur empirischen Absicherung der Auswahl der kritischen Erfolgsfaktoren, wie sie von Baum et al.
(1999, S.73f.) empfohlen wird, ist im Rahmen der zur bearbeitenden Fragestellung zur Verfügung stehenden Kapazität nicht möglich.
Die kritischen Erfolgsfaktoren der GJE stammen aus den Bereichen humane
Ressourcen, Dienstleistungen sowie Organisation (vgl. 3.1.2).
3.1.2.1
Humane Ressourcen
Aufgrund des hohen Grades an Interaktion bei der Dienstleistungserbringung
(vgl. Meffert 2003, S.37; 1.1.2), hängt die KundInnenzufriedenheit in hohem
Maße von einer auf KundInnenseite als erfolgreich wahrgenommenen
Zusammenarbeit mit den jeweiligen AssistentInnen ab. Arbeitsrechtlicher
Status der Honorarkräfte sowie damit verbundene Risiken der Honorarschwankungen, geringe Anzahl an Teamsitzungen, sinkende Motivation und
geringes Engagement schaffen keine optimalen Interaktionsbedingungen
und lassen im Personalbereich ein hohes Entwicklungspotential erkennen.
3.1.2.2
Dienstleistungen
Die Dienstleistungen als Kernstück der GJE wurden bezüglich ihres inhaltlichen Angebots in der bereits erwähnten Befragung (vgl. 2.2.3; Anhang A2)
recht positiv beantwortet. Da Form und Struktur des Dienstleistungsangebots
3 SWOT-Analyse
63
in der Befragung nicht explizit aufgeführt wurden und die Antworten auf offen
gestaltete Fragen nicht darauf Bezug nahmen, kann die Auswertung des
Fragebogens diesbezüglich nicht zur weiteren Klärung herangezogen
werden.
3.1.2.3
Organisation
Die Organisation der Dienstleistungen, in der Umfrage vorwiegend positiv
beurteilt (vgl. Anhang A2), ist aufgrund sich häufender Missverständnisse
und Vorkommnisse (unangemeldetes Kommen von KundInnen, NichtTeilnahme ohne vorherige Abmeldung, fehlende bzw. nicht erhaltene Absagen, Über- und Unterbesetzung) noch ausbaufähig. Auch die wenig Flexibilität erlaubenden Anmeldefristen von ein bis zwei Wochen sind auf mögliche
Verbesserungen hin zu überprüfen. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist in
der Anzahl der teilnehmenden KundInnen an den verschiedenen Programmangeboten zu sehen. Erfahrungen von KundInnen und MitarbeiterInnen
zeigen, dass bei Unternehmungen außerhalb des Jugendhauses die KundInnenzufriedenheit durch eine erhöhte Individualität der Dienstleistung (z.B.
Kleingruppen oder 1:1 Begleitung) wesentlich gesteigert werden kann (vgl.
Meffert 2003, S.37; Anhang 3).
Auch hinsichtlich des Vereinsziels Integration ist festzustellen, dass die
bisherige Gruppengröße sowie die äußerst eingeschränkte Flexibilität der
KundInnen dessen Erreichen fraglich werden lassen.
3.1.2.4
Sonstige Veränderungsbereiche
Ein weiterer Bereich, der zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch nicht den Rang
eines kritischen Erfolgsfaktors einnimmt, der jedoch in Zukunft an Wichtigkeit
gewinnen wird, ist das bisher wenig entwickelte Gebiet der technologischen
Ressourcen mit den damit verbundenen Kompetenzen. Der Einsatz
geeigneter Software könnte vor allem im Hinblick auf die Organisation der
Dienstleistungsangebote wichtige Impulse setzen.
3 SWOT-Analyse
64
Im Rahmen der Identifikation strategischer Potentiale (vgl. 3.1.1) wurden
weitere – nicht als kritische Erfolgsfaktoren zu bezeichnende - notwendige
Veränderungsbereiche (z.B. die Gestaltung der Räumlichkeiten) angeführt,
die für eine erfolgreiche Entwicklung der GJE noch einer intensiven Beschäftigung bedürfen, hier jedoch aus Platzgründen nur im folgenden StärkenSchwächen-Profil aufgeführt werden.
3.1.3 Stärken-Schwächen-Profil
Die angestellten Überlegungen ergeben ein Stärken-Schwächen-Profil
(Abb.5), aus dem die Bereiche Personal und Organisation mit den meisten
kritischen Erfolgsfaktoren innerhalb negativer Werte auffallen.
3.2
Chancen-Risiken-Analyse
3.2.1 Analyse des globalen Umfeldes
3.2.1.1 Rechtliches Umfeld
Die Änderung des Grundgesetzes (Art.3 Abs.3 Satz 2 GG) sowie das im
Zuge dieser Veränderung Inkrafttreten neuer Gesetze hat in der Vergangenheit zu einer Verbesserung der Lebenssituation von Menschen mit
Behinderung geführt. Mit der Einführung der Pflegeversicherung wurde
jedoch die Möglichkeit einer selbstbestimmten Lebensführung für viele dieser
Menschen stark eingeschränkt (vgl. Theunissen/Plaute 2002, S.50f.). Eine
bisher diffuse Rechtsprechung zur klaren Abgrenzung von Pflegeversicherung und Eingliederungshilfe macht die Situation für Betroffene derzeit
schwer durchschaubar (vgl. Lachwitz 1998, S.17ff.; 1.2.3; 2.1.1), wobei eine
Veränderung in naher Zukunft nicht absehbar ist. Durchaus erkennbar ist
jedoch der vom Gesetzgeber beabsichtigte Ausbau des Betreuten Wohnens,
d.h. ambulanter Dienste, sowie die stark verminderte finanzielle Unterstützung stationärer Einrichtungen gleich welcher Größe (vgl. Hottelet 2003,
S.156; Schmidt 2003, S.1ff.).
3 SWOT-Analyse
65
Abb. 5 Stärken-Schwächen-Profil der GJE
Erfolgsfaktoren/ Kritische Erfolgsfaktoren
Bewertung
-5 -4 -3
Humane Ressourcen
Personalschlüssel
Formale Qualifikation
Arbeitsstatus (Honorar)
Höhe der Bezahlung
Fortbildungsmöglichkeiten
Leitung
Fortbildungsmöglichkeiten
Honorarkräfte
Motivation im Team
Engagement
-2
-1
0
+1
+2
+3
+5
*
*
*
*
*
*
*
*
Organisation
Infosystem: Termine
Teamsitzungen
Informationsfluss
Informeller Austausch
Teilnahmeorganisation
Anmeldefristen/Flexibilität
der KundInnen
Gruppengröße/Individualität
*
*
*
*
*
*
*
*
Leistungsangebot
Sachmittel
Räumlichkeiten
Gestaltung der Räume
Ausstattung der Räume
Technische Ausstattung
*
*
*
*
*
Stabilität der
Finanzierungsgrundlage
Finanzvolumen
Abwicklung
Verteilung der Gelder
Preise für KundInnen
Technologische
Ressourcen
Hardware
Software
Know-How
+4
*
*
*
*
*
*
*
*
3 SWOT-Analyse
3.2.1.2
66
Politisches Umfeld
Die Leistung von Eingliederungshilfe von Seiten der Stadt Köln ist wie andere
behindertenpolitische Themen zeitweise immer wieder Anlass zu Diskussionen über Notwendigkeit, Effektivität und Effizienz dieser Zahlungen (vgl.
Tutt 2003, S.9). Im Zuge der kritischen Haushaltslage der Stadt ist es bereits
zu Kürzungen, z.B. beim Fahrtendienst gekommen (vgl. jb 2003, S.15), von
denen die GJE indirekt durch eingeschränkte Mobilität ihrer KundInnen
betroffen ist. Durch die erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Sozialamt und
dem Einsatz der Kuratoriumsmitglieder ist die GJE von direkten Kürzungen
bisher nicht betroffen.
3.2.1.3
Makroökonomisches Umfeld
Die angespannte Wirtschaftslage der BRD sowie die Krise der sozialen
Sicherungssysteme führen zu einer Serie von Kürzungen im Sozialen Sektor,
die sich zum Teil auch auf Leistungen für Menschen mit Behinderung
auswirken und die Bedingungen für deren adäquate Versorgung erschweren
(vgl. Arnold 2003, S.292).
3.2.1.4
Soziokulturelles Umfeld
Zunehmend mehr Menschen mit Behinderung leben ohne Familien (vgl.
Hottelet 2003, S.155). Ihre Teilhabe am soziokulturellen Leben ihres
Umfeldes, vor allem die der RollstuhlfahrerInnen, ist häufig eingeschränkt
durch bauliche Hindernisse (z.B. hohe Bordsteine, schmale Türen) und
unzurei-chende Nutzungsmöglichkeiten der öffentlichen Verkehrsmittel (z.B.
Stufen in Straßenbahnen und Zügen, fehlende Aufzüge). Ebenso sind
gesellschaft-liche Barrieren zu beobachten, die sich in einer Abwehrhaltung
von Teilen der Bevölkerung gegenüber Menschen mit Behinderungen (vor
allem wenn diese in Gruppen auftreten), z.B. in Restaurants, Theatern, Kinos
bemerkbar machen können. Dies steigert den Bedarf an ambulanten
Diensten und integrativ orientierten Dienstleistungen (vgl. ebd. S.155).
3 SWOT-Analyse
67
Die Teilhabe am soziokulturellen Leben der KundInnen des miteinanderleben e.V. ist durch die Einbindung in den Stadtteil Sürth (z.B. durch
Teilnahme an Stadtteilfesten, Karnevalsumzug und Weihnachtsmarkt) sowie
durch die Einbindung in den Raum Köln-Bonn (z.B. durch den Besuch von
Konzerten, Kinos, Kneipen, Museen) verhältnismäßig stark ausgeprägt.
3.2.1.5
Technologisches Umfeld
Technische Neuerungen vor allem auf dem Gebiet der Weiterentwicklung
elektronisch gesteuerter Rollstühle, Arm- und Beinprothesen oder Geräten
zur Kommunikationsunterstützung, die zu einer Erweiterung des persönlichen Handlungsspielraums und damit zu einer Steigerung der Lebensqualität
führen, betreffen die MitarbeiterInnen der GJE meist indirekt über die KundInnen. Des Weiteren werden im IT-Bereich zahlreiche Möglichkeiten
entwickelt, die zur Unterstützung anfallender Organisationsaufgaben verwendet werden könnten.
3.2.2
Analyse des Aufgabenumfeldes
3.2.2.1
Stakeholderanalyse
Die folgende Stakeholderanalyse (vgl. 1.4.4) wird aufgrund der besseren
Übersichtlichkeit in Tabellenform dargestellt:
Abb. 6: Stakeholderanalyse
Stakeholder
Erwartung
KundInnen
- Spaß
- Wohlbefinden
- attraktives
Freizeitangebot
Eltern,
Angehörige,
AssistentInnen
- professionelle
Begleitung + Wohlbefinden der KundInnen
- Entlastung
Möglichkeiten
der
Machtausübung
- Nicht-Teilnahme
- Beschwerde
- Einbringen von
Vorschlägen
- Beschwerde
Verhalten
- insgesamt
geringe
Einflussnahme
auf Angebote
und Struktur
- wenig Kritik
- geringe
Einflussnahme
3 SWOT-Analyse
68
Vereinsmitglieder- - professionelles,
und Vorstand
selbständiges Arbeiten
- Vertretung der
Vereinsziele
- positiver Beitrag zum
Vereinsimage
- Weisungen
- Bewilligung/
Versagen von
Geldern (vor
allem für Reisen)
MitarbeiterInnen
des Vereins (v. a.
Wohnprojekte u.
Jugendhaus)
- Beschwerde
- Vorenthaltung
von Räumen und
Fahrzeugen
Leitung und
MitarbeiterInnen
der GJE
Kostenträger:
Stadt KölnSozialamt
PolitikerInnen
(auf Stadtebene)
Öffentlichkeit
- professionelles
Arbeiten
- Koordination
(Termine, Räume,
Fahrzeuge, KundInnen)
- interessantes
Arbeitsfeld
- angenehme
Atmosphäre
- Bezahlung
- professionelles
Arbeiten
- Einhaltung der
Abrechnungs- und
Kostenerstattungspraxis
- geringe Kosten
- positives Image der
Stadt Köln
- Durchsetzung
parteipolitischer
Interessen
- Umsetzung auf Landes- und Bundesebene
gefällter politischer
Entscheidungen
- KundInnen
„gesellschaftsfähig“
machen
- Vermittlung
gesellschaftlich
respektierter
Verhaltensweisen
- Integration der
KundInnen
- professionelles
Arbeiten
- Teamsitzungen
- Beschwerden
- Einbringen von
Vorschlägen
- Durchführung
eigener Angebote
- Auszahlung bzw.
Verweigerung der
Eingliederungshilfe
- geringe Einflussnahme in
alltägliche Angelegenheiten
- geringe Unterstützung von
GJE-Innovationsvorhaben
- geringe
Koordination
behindert
zeitweise GJEAbläufe
- überwiegend
Beschränkung
auf Notwendigkeiten
- stetige Kostenerstattung
- keine sonstige
Einflussnahme
- Entscheidung
über Beibehalt,
Streichung und
Höhe der Eingliederungshilfe
- Einfluss auf
Abrechnungsmodalitäten der
Ämter
-Entscheidungen werden
meist zugunsten des
Vereins und der
GJE gefällt –
unter Einfluss
der Arbeit des
Kuratoriums
- Einfluss auf
PolitikerInnen als
WählerInnen
- Möglichkeit der
Spendengabe und
des Sponsoring
- Interaktionen mit
Menschen mit
Behinderungen im
Alltag
- Stimmungen,
Meinungen vor
allem in Medien
- Einflussnahme
über Medien
- Alltagssituationen zeigen
häufig noch
ausbaufähiges
Integrationspotential
3 SWOT-Analyse
69
Die Stakeholderpyramide zeigt die Gliederung der Anspruchsgruppen nach
den Kriterien der potentiellen Macht und Machtausübung (vgl. Arnold 2003,
S.293f.). Gegenüber den Stakeholderpyramiden anderer NPOs mag die
Stellung der KundInnen innerhalb der strategischen Anspruchsgruppen
überraschen. Sie lässt sich aus der Tatsache erklären, dass die Inanspruchnahme der Dienstleistungen freiwillig und nicht zur Befriedigung primärer
Bedürfnisse notwendig ist. In der Praxis ist der theoretisch vorhandene hohe
Einfluss der KundInnen jedoch vielfach durch Kommunikationsbarrieren, Folgen von Hospitalisierung u. a. geprägt.
Abb. 7: Stakeholderpyramide
Strategische
Anspruchsgruppen:
Sozialamt, Vorstand,
KundInnen, GJELeitung
Interessengruppen: PolitikerInnen,
MitarbeiterInnen der GJE und des
Vereins
Bezugsgruppen: Eltern, Angehörige, AssistentInnen
Allgemeine Öffentlichkeit
3.2.2.2
Konkurrenzleistungen
Konkurrenzangebote, die mit den GJE-Dienstleistungen im Freizeitbereich
vergleichbar sind, existieren im Kölner Raum nicht (vgl. Anhang A1; A2).
Werkstätten, stationäre Einrichtungen, kommerzielle AnbieterInnen oder
Volkshochschulen bieten teilweise ähnlich gelagerte Angebote, verfügen
jedoch nicht über die Möglichkeit eines Offenen Treffs.
3 SWOT-Analyse
70
Bezüglich der GJE-Reiseangebote nimmt die Konkurrenz von Jahr zu Jahr
zu. Nicht nur NPOs wie die Lebenshilfe weiten diesen Zweig ihrer Angebote
ständig aus, auch Unternehmen der freien Wirtschaft, z.B. Quertours, haben
sich auf Menschen mit Behinderungen als Zielgruppe spezialisiert und bieten
dementsprechende Angebote. Vorteile der GJE sind jedoch die Bezuschussung eines Großteils der Freizeiten aus Vereinsgeldern und die daher
vergleichsweise günstigen Preise.
3.2.2.3
Potentielle NeuanbieterInnen
Potentielle NeuanbieterInnen sind derzeit aufgrund der angespannten
Finanzlage im sozialen Bereich und der unklaren Finanzierungsgrundlagen
offener Angebote nicht auszumachen. Einzig im Bereich Reisen ist mit dem
Markteintritt neuer, vor allem kommerzieller AnbieterInnen, zu rechnen.
3.2.2.4
Vor- und nachgelagerte Leistungen
Klassische vorund nachgelagerte Leistungen im Sinne einer chronologischen Abfolge (vgl. Arnold 2003, S.295f.) können für die GJE nicht aufgeführt
werden. Es existieren jedoch für eine Mehrheit der KundInnen Einrichtungen
oder Betreuungsformen, die sie vor und nach der Teilnahme an GJE-Angeboten in Anspruch nehmen und mit deren jeweiligen AnsprechpartnerInnen
die GJE-MitarbeiterInnen im Bedarfsfall Rücksprache halten können. Für
einige KundInnen, deren Einrichtungen oder Eltern keinen Transport nach
Sürth gewährleisten können, stellt der Transportdienst (Arbeiter-SamariterBund und Johanniter) die wichtigste vorund nachgelagerte Leistung dar. Ab
2004 stehen für dieses KundInnensegment aufgrund massiver Kürzungen
jedoch weitreichende Veränderungen bevor, die deren Teilnahmemöglichkeiten an GJE-Angeboten voraussichtlich stark einschränken werden (vgl. jb
2003, S.15).
3 SWOT-Analyse
3.2.3
71
Der folgende Chancen-Risiken-Katalog in Abbildung 8 (vgl. Baum et al. 1999,
S.66) fasst die wichtigsten Analyseergebnisse nach Priorität geordnet in
einer übersichtlichen Darstellung zusammen, wobei die Kernpunkte blau
unterlegt sind.
Abb. 8: Chancen-Risiken-Katalog
Priorität
Hoch
mittel
gering
3.3
Chancen
- Entstehung von Bedarf an
Leistungen im Freizeitbereich für
Erwachsene innerhalb des z. Zt.
ausgebauten Betreuten Wohnens
- erfolgreiche Zusammenarbeit
mit dem Sozialamt als Stakeholder
- Sinkende Unterstützung stationärer Einrichtungen verkürzt
deren Freizeitbudget und weckt
Bedarf an Ersatzangeboten
- Entwicklungen im (informations)
technischen Bereich können zur
Effizienzsteigerung eingesetzt
werden
- Betreutes Wohnen als gemeindenahe Wohnform unterstützt
das Vereinsziel Integration sowie
eine damit einhergehende Veränderung des soziokulturellen
Umfeldes
- derzeit keine große Konkurrenz
oder potentielle NeuanbieterInnen (ausgenommen Reisemarkt):
Aufbau von Markteintrittsbarrieren und Pionierstrategien möglich
Risiken/ Gefahren
- Unsichere Rechtsprechung,
kritische Haushaltslage der Stadt,
Krise der Wirtschaft und der
Sozialsysteme führen zu einer
Destabilisierung der
Eingliederungshilfe als
Finanzierungsgrundlage
- Einsparungen beim
Fahrtendienst verringert die
Mobilität von KundInnen und
gefährdet deren Inanspruchnahme
von GJE-Dienstleistungen
- steigende Konkurrenz im
Reisemarkt
Gegenüberstellung von Stärken-Schwächen-Profil und
Vergleicht man Stärken-Schwächen-Profil (Abb.5) und Chancen-Risiken
Katalog (Abb.8), ergibt sich Handlungsbedarf für folgende Aufgabenbereiche.
3 SWOT-Analyse
72
Abb. 9: Ergebnisse der SWOT-Analyse
Strategisches
Handlungsfeld
Personalwesen/
humane
Ressourcen
Handlungsbedarf
Organisation der
Dienstleistungen
- Erhöhung der Individualität und Flexibilität
der Dienstleistungen
für KundInnen
-Verbesserung der
Teilnahmeorganisation
-verstärkte
Orientierung am
Vereinsziel Integration
- angemessene
Reaktion auf den
Ausbau der Betreuten
Wohnmöglichkeiten
Sicherung der Eingliederungshilfe als Finanzierungsgrundlage
Dienstleistungsangebot
Zusammenarbeit
mit dem Sozialamt
als Träger
Erhöhung von
Motivation und
Engagement;
Verbesserung der
Arbeitsatmosphäre
Konkretisierung des
Handlungsbedarfs
- ausreichend häufige Teamsitzungen
- alternative Austauschmöglichkeiten
- Abbau der Honorarschwankungen
- Verkürzung der Anmeldefristen
- Versendung/ Rückmeldung bei
Teilnahmeabsagen und Zusagen
- Schaffung neuer
Organisationsformen der
Dienstleistungen: Angebote für
Kleingruppen bzw. individuelle
Begleitformen
- Schaffung eines adäquaten
Angebots an Dienstleistungen für
KundInnen im Betreuten Wohnen
- Fortsetzung und Intensivierung der
erfolgreichen Netzwerkarbeit
- Absicherung der Eingliederungshilfe durch vertragliche Formen
Die strategischen Handlungsfelder Organisation der Dienstleistungen sowie
Dienstleistungsangebot weisen einen engen Zusammenhang auf und
vermögen es, Aspekte aus den Analysebereichen Stärken-Schwächen und
Chancen-Risiken zu verbinden. Sie bilden dementsprechend einen geeigneten Fokus für das nachfolgend entwickelte Marketing-Konzept, das die
übrigen Themenkomplexe Personalwesen, Trägerarbeit sowie die anderen
Bereiche mit zunächst nachrangiger Wichtigkeit ebenfalls zu berücksichtigen
versucht, insofern sie für seine Erstellung von Bedeutung sind.
4 Ziele
73
4
Ziele
4.1
Ableitung von Zielen für die GJE aus den Ergebnissen der
SWOT-Analyse
Die aus den Ergebnissen der SWOT-Analyse zur weiteren Bearbeitung
ausgewählten strategischen Handlungsfelder Dienstleistungsangebot und
Organisation der Dienstleistungen mit ihren jeweiligen Kontexten (vgl. 3.3)
ergeben folgende Zielsetzung:
Strategisches Ziel der GJE ist es, auf den durch den Ausbau des Betreuten
Wohnens verursachten Bedarf an Freizeitdienstleistungen adäquat zu
reagieren und das bestehende Leistungsangebot inklusive seiner Organisation - unter Berücksichtigung der Ziele des Vereins und der spezifischen
Geschäftsfeldziele - dieser Entwicklung anzupassen.
In den folgenden Abbildungen (Abb.10-12) wird diese Zielsetzung anhand
ihrer Potential-, Prozess- und Ergebnisorientierung konkretisiert, wobei jede
Kategorie in organisations-, kundInnen- und mitarbeiterInnengerichtete Ziele
differenziert wird (vgl. Meffert 2003, S.187; 1.4.4.1). Schlüsselfaktoren sind
durch blaue Markierung hervorgehoben.
Abb. 10: Potentialorientierte Zielsetzung
Organisations- und GJELeitungsgerichtete Ziele
- Schaffung notwendiger
Rahmenbedingungen
(konzeptionell, finanziell,
rechtlich, personell,
räumlich, organisatorisch, technologisch)
KundInnengerichtete Ziele
- positive Wahrnehmung
von Image und Qualität
- KundInnen mit Interesse
an flexibler, individueller
Freizeitplanung
MitarbeiterInnengerichtete
Ziele
- Motivation
- Flexibilität
- Professionalität
- soziale + kommunikative
Kompetenz
- Leistungsfähigkeit
4 Ziele
74
Abb. 11: Prozessorientierte Zielsetzung
- professionelle Organisation und Koordination
der neuen Dienstleistungsprozesse
- professionelle Begleitung der MitarbeiterInnen
- individuelle, flexible
Dienstleistungsprozesse
- Spaß
- hohe wahrgenommene
Beziehungs- und
Dienstleistungsqualität
- Zufriedenheit
Ziele
- Fähigkeit, Beziehungsqualität und KundInnenzufriedenheit aufzubauen
- KundInnenorientierung
- Leistungsfähigkeit
- Engagement
Abb. 12: Ergebnisorientierte Zielsetzung
- Imagesteigerung durch
einmaliges Dienstleistungsangebot
- abgesicherter rechtlicher
und finanzieller Rahmen
- Ausbau der Marktposition im Freizeitbereich für
Erwachsene
- KundInnenbindung
- Förderung von KundInnenzufriedenheit durch
Integration im Rahmen
„normalisierter“
Freizeitgestaltung
- Steigerung der
Lebensqualität
Ziele
- KundInnenorientierung
- Zufriedenheit
- Motivation
- Engagement
- MitarbeiterInnenbindung
Die aus den dargestellten Zielebenen resultierenden Hauptziele (vgl. Arnold
2003, S.305f.) werden in Abb. 13 zusammengefasst.
Abb. 13: Hauptziele
Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen von Seiten der Leitungsebene
inklusive Anreizen zur Erhöhung der Flexibilität der MitarbeiterInnen
Individuelles, flexibles
Dienstleistungsangebot mit
professioneller
Organisation und
Koordination
KundInnenzufriedenheit durch Integration im Rahmen einer
„normalisierten“ (individuellen und flexiblen) Freizeitgestaltung
4 Ziele
4.2
75
Operative Konkretisierung der Hauptziele
Die Operationalisierung der genannten Zielsetzung erfolgt anhand des
SMART-Katalogs (vgl. Schubert 2003, S.4; 1.4.5.2). Dieser wird auf alle fünf
Bereiche des Marketing-Mix angewendet, wobei der Leistungspolitik aufgrund der ausgewählten strategischen Handlungsfelder ein besonderes
Augenmerk gilt.
4.2.1 Leistungspolitische Zielsetzung
Die GJE bietet im Rahmen der Leistungsprogrammpolitik eine neue Form der
Dienstleistung an, die sich vorwiegend an Menschen mit Behinderungen, die
in Projekten des Betreuten Wohnens (des miteinander-leben e.V. im Stadtbezirk Rodenkirchen) leben, richtet (S). (Prinzipiell kann diese Dienstleistung
bei Interesse auch von bisherigen und zukünftigen KundInnen aus anderen
Wohnkontexten genutzt werden.) Dies ermöglicht es ca. einem Drittel der
aktuellen KundInnenzahl, für mindestens 5 Stunden pro Monat (M) eine
Assistenz zur individuellen Freizeitgestaltung zu erhalten (A, R). Dieses
Angebot gilt ab dem 01.01.2005 (T).
Im Rahmen der organisatorischen Gestaltung der Servicepolitik des neuen
Dienstleistungsangebots werden alle Buchungswünsche der KundInnen und
möglichen Arbeitstermine der MitarbeiterInnen systematisch koordiniert (S),
so dass jedem Buchungswunsch von KundInnenseite mindestens eine
mögliche geschlechtsspezifische Begleitperson zugeordnet werden kann
(M). Die Buchung, die bis zu einem Tag vor dem gewünschten Termin
getätigt werden kann, wird innerhalb eines Tages sowohl für KundInnen als
auch für MitarbeiterInnen bestätigt (A, R, T).
4.2.2 Kommunikationspolitische Zielsetzungen
Potentielle KundInnen und Öffentlichkeit (S) werden unter Zuhilfenahme von
mindestens fünf kommunikationspolitischen Instrumenten (M) über das neue
4 Ziele
76
Dienstleistungsangebot informiert und beworben (A, R). Diesbezügliche
Aktionen starten bis zu zwei Monaten vor Beginn des neuen Angebots (T).
4.2.3 Preis- und finanzierungspolitische Zielsetzungen
Im Rahmen eines Kontraktmanagements wird eine Leistungsvereinbarung
mit dem Sozialamt nach § 93 BSHG (auf Grundlage der Eingliederungshilfe
nach §39, §40 BSHG) geschlossen (S), die verbindliche Vereinbarungen
über Quantität, Qualität, Zielgruppen und Kosten von Leistungen enthält (M,
A, R). Die Leistungsvereinbarung ist zunächst auf eine einjährige Pilotphase
mit Option auf Ausbau des Angebots befristet (T).
5% der Kosten des neuen Dienstleistungsangebots (S, M) sollen durch
Spenden und Sponsoring (A, R) ab dessen Start (T) getragen werden.
Der Eigenanteil der KundInnen an den erbrachten Leistungen (S) muss unter
Berücksichtigung des durchschnittlichen Monatswerkstattlohns der KundInnen von 148 € (vgl. Ausschuss Arbeit der Bundesvereinigung Lebenshilfe
e.V. 2003, S.4) erfolgen (M, A). Die Bezahlung wird über die GJE abgewickelt und kann bar oder mit Überweisung innerhalb von zwei Wochen
getätigt werden (R, T).
4.2.4 Distributionspolitische Zielsetzungen
Die Erreichbarkeit der an einem günstigen Standort gelegenen koordinierenden Stelle (S) ist in der Woche in den Abendstunden und an Samstagen
ganztägig über e-mail, Telefon, Fax und mindestens zweimal pro Woche
durch Büropräsenz (M, A, R) ab Beginn des Angebotes (T) gegeben.
Der Transport der KundInnen von einem gewählten Treffpunkt an den von
ihnen gewünschten Ort der Freizeitgestaltung (S) ist im Regelfall Bestandteil
des Leistungserstellungsprozesses und mit keinen zusätzlichen Kosten
verbunden (M, A). Werden in Ausnahmefällen dennoch Kosten fällig, werden
4 Ziele
77
diese mit der Begleichung des Rechnungsbetrags innerhalb von zwei
Wochen beglichen (R, T).
4.2.5 Personalpolitische Zielsetzungen
Die ausreichende Anzahl an qualifizierten MitarbeiterInnen sowie deren Grad
an Flexibilität gewährleisten die Realisierung der fixierten leistungspolitischen
Ziele bezüglich Zuordnung von MitarbeiterInnen zu Buchungsanfragen sowie
Schnelligkeit der Buchungsbearbeitung (vgl. 4.2.1) (S, M, A, R, T).
5 Strategien
5
Strategien
5.1
78
Die nachfolgend dargestellten Strategien beziehen sich analog zu den
beiden vorangegangenen Kapiteln auf das Strategische Geschäftsfeld GJE,
unter Rückgriff auf dessen Eingrenzung und Stellung im Rahmen der übrigen
strategischen Geschäftsfelder des miteinander-leben e.V. in Kap. 2.
5.1.1 Marktfeldstrategie
Die Marktfeldstrategie als Bestimmung der generellen strategischen Stoßrichtung einer Organisation dient zur langfristigen Erreichung der Organisationsziele (vgl. Meffert 2003, S.219). Die Basisstrategien Dienstleistungsentwicklungsstrategie und Diversifikationsstrategie stellen zum Erreichen der
GJE-Ziele eine geeignete Kombination dar. Die Dienstleistungsentwicklungsstrategie zielt darauf, für bisherige KundInnen neue innovative Dienstleistungen anzubieten. Sie ist vor allem im Hinblick auf derzeitige KundInnen,
die in Betreute Wohnprojekte umsiedeln, auszuwählen, betrifft aber auch
KundInnen, denen das bisherige Leistungsangebot nicht genügend Individualität und Flexibilität bietet. Die Diversifikationsstrategie setzt auf die
Gewinnung neuer KundInnen in neuen Märkten und bezieht sich vorwiegend
auf potentielle KundInnen, die im Rahmen des Aufbaus des Betreuten Wohnsystems im Kölner Süden in das nähere Umfeld der GJE gelangen. Da das
neue Dienstleistungsangebot in enger Verbindung mit den bisherigen
Leistungen steht, handelt es sich um eine eher gering ausgeprägte,
horizontale Diversifikationsstrategie (vgl. Baum et al. 1999, S.25f.; Arnold
2003, S.313f.; Meffert 2003, S.224).
5.1.2 Wettbewerbsvorteilstrategie
Wettbewerbsvorteile können im Rahmen des neuen Leistungsangebots
vorwiegend durch den Differenzierungsvorteil Einzigartigkeit des Leistungsprogramms (vgl. Scheibe-Jäger 2002, S.64; 3.2.2.2) sowie durch die Kriterien
5 Strategien
79
Innovation und Beziehungsqualität erzielt werden. Der sich hinsichtlich der
angestrebten Reaktionsschnelligkeit bei Buchungsanfragen ergebende Zeitvorteil kann ebenfalls als Wettbewerbsvorteil gewertet werden (vgl. Meffert
2003, S.235f.).
5.1.3 Marktabdeckungsstrategie
Da es auf dem bestehenden regionalen Markt der Freizeitdienstleistungen für
erwachsene Menschen mit Behinderungen (ausgenommen des Reisemarkts)
bisher nur eine geringe Anzahl an AnbieterInnen gibt (vgl. 3.2.2.2; 3.2.2.3),
bietet sich langfristig eine Gesamtmarktstrategie (vgl. Meffert 2003, S.236)
als weiteres Vorgehen für die GJE an.
5.1.4 Timingstrategie
Aufgrund des hohen Innovationsgrades der neuen Dienstleistung und des
geringen Angebotsspektrums am bestehenden regionalen Markt (vgl. 3.2.2.2;
3.2.2.3) ist die Planung und Realisation des Markteintrittszeitpunkts mit dem
Wahrnehmen einer Pionierstrategie verbunden (vgl. Kuß 2001, S.147;
Meffert 2003, S.238).
5.2
5.2.1 Marktbearbeitungsstrategie
Da die KundInnen einen jeweils unterschiedlichen Bedarf bezüglich ihrer
Freizeitgestaltung haben, der vom persönlichen Lebensstil, den äußeren
Gegebenheiten der jeweiligen Wohnform, dem Grad an Selbstständigkeit
sowie den unterschiedlichen Möglichkeiten hinsichtlich Interaktion und Kommunikation abhängig ist, erscheint eine differenzierte Marktbearbeitung von
Vorteil, die es erlaubt, spezifische KundInnengruppen (Marktsegmente)
mittels eines gezielten Einsatzes von Marketing-Instrumenten zu erreichen
(vgl. Arnold 2003, S.311; Meffert 2003, S.244).
5 Strategien
80
5.2.2 KundInnenstrategie
Der Einsatz von KundInnenakquisitions-, KundInnenbindungs- und KundInnenrückgewinnungsstrategien erfolgt segmentspezifisch (vgl. Meffert 2003,
S.250). Grundlage hierfür bilden in der Regel sorgfältige Segmentierungsanalysen, die das Vorhandensein umfangreicher kundInnenbezogener Daten
aus Marktforschung und Rechnungswesen voraussetzen (vgl. ebd. S.251).
Da diese Basis im Falle der GJE nicht vorhanden ist, erscheint die Bildung
von Segmenten sowie die Auswahl geeigneter Strategien nur unter Vorbehalt
möglich (vgl. 6.1.1). Die Bindung bisheriger KundInnen, vor allem derjenigen,
die in betreute Wohnformen umziehen, steht zunächst im Vordergrund. Des
Weiteren können potentielle KundInnen durch das neue Dienstleistungsprodukt akquiriert bzw. zurückgewonnen werden; dies muss jedoch in einem
Maße geschehen, das für die GJE, die bisher auch ohne das Verfolgen einer
KundInnenakquisitionsstrategie stetig stark wächst, zu bewältigen bleibt (vgl.
Anhang A1.).
5.2.3 Verhaltensstrategie
Im Rahmen der Verhaltensstrategien ist eine abnehmerInnengerichtete
Strategie, die auf die Darstellung der Differenzierungsvorteile der neuen
Dienstleistung (Individualität und Flexibilität) abzielt, angezeigt (vgl. ScheibeJäger 2002, S.64). Werden Eltern, AssistentInnen, gesetzliche BetreuerInnen
oder andere dritte Bezugspersonen aufgrund ihrer Position gegenüber den
KundInnen als eine Form von AbsatzmittlerInnen betrachtet, empfiehlt sich
der Einsatz einer absatzmittlerInnengerichteten Strategie, die im Regelfall auf
Kooperation ausgerichtet ist (vgl. Meffert 2003, S.260). Das kooperative
Verhalten bleibt jedoch vorwiegend auf Notwendigkeiten beschränkt und darf
keinesfalls missbraucht werden, um Entscheidungen über die Köpfe der
KundInnen hinweg zu treffen.
5 Strategien
5.3
81
Marketinginstrumentestrategien
5.3.1 Leistungspolitische Strategie
Die festgelegten leistungspolitischen Ziele (vgl. 4.2.1) können am erfolgreichsten mit einer Strategie realisiert werden, deren Hauptmerkmal die
Entwicklung und Einführung einer Leistungsinnovation darstellt. Diese
Kerndienstleistung („Core Service“), eine Art individueller und flexibler
Begleitservice, wird mit Zusatzleistungen („Secondary Services“) aus den
Bereichen Servicepolitik (informationstechnische Unterstützung des Buchungssystems),
Markenpolitik
(Markenidentität,
Markierung),
Qualität
(Selbstverständnis der MitarbeiterInnen als AssistentInnen) und Beschwerdepolitik (Etablierung eines kundInnenspezifischen Beschwerdemanagements)
ergänzt (vgl. Meffert 2003. S.361).
5.3.2 Kommunikationspolitische Strategie
Eingebettet in das Konzept der Integrierten Kommunikation (vgl. Bruhn zit.
nach: Meffert 2003, S.431) werden im Kontext der kommunikationspolitischen Strategien die Instrumente Persönliche Kommunikation, Mediawerbung, Öffentlichkeitsarbeit, Direktkommunikation und Eventmarketing
eingesetzt.
5.3.3 Preis- und finanzierungspolitische Strategie
Die preis- und finanzierungspolitische Strategie weist drei Stoßrichtungen
auf: Zunächst ist hinsichtlich des Kostenträgers das Abschließen von
Leistungsvereinbarungen im Sinne eines Kontraktmanagements zu realisieren (vgl. Schädler et al. 2000, S.248; Schubert 2003, S.9). Des Weiteren sind
Möglichkeiten zu entwickeln, einen Teil der laufenden Kosten über Spenden
oder Sponsoring abzudecken (vgl. Schwarz et al. 2002, S.235). Letztendlich
muss ein Preissystem entwickelt werden, dass den finanziellen Möglichkeiten
der KundInnen Rechnung trägt, sich in seinem Grad an Komplexität an deren
Verständnisfähigkeiten orientiert, über kundInnenfreundliche Zahlungs-
5 Strategien
82
modalitäten verfügt und bei diesen eine Preiszufriedenheit hervorruft (vgl.
Meffert 2003, S.546)
5.3.4 Distributionspolitische Strategie
Die inhaltliche Festlegung der distributionspolitischen Strategie ist eng mit
der Servicepolitik innerhalb des leistungspolitischen Strategiebereichs verbunden und von dieser (z.B. hinsichtlich Service-Bereitschaft oder Kontaktpotential) nicht völlig klar abzugrenzen (vgl. Schwarz et al. 2002, S.235;
Meffert 2003, S.357). Es empfiehlt sich ein Absatzkanalsystem, das auf
direkte Distribution ausgerichtet ist (vgl. Meffert 2003, S.556.), d.h. Verpflichtungserklärung und Dienstleistungserbringung liegen bei der GJE selbst. Des
Weiteren wird ein logistisches System benötigt, das sich an einer Leistungserstellung an einem dritten, je nach KundInnenbedarf gewählten Ort (z.B.
Kino, Schwimmbad, Museum) orientiert (vgl. ebd. S.572). Dazu bedarf es
neben der räumlichen und zeitlichen Präsenz an einem geeigneten, gut zu
erreichenden Standort, an dem alle Dienstleistungen koordiniert werden,
ebenfalls angemessener Transportmöglichkeiten, da sowohl MitarbeiterInnen
(interne Faktoren) als auch KundInnen (externe Faktoren) zu dem jeweiligen
dritten Ort gelangen müssen (vgl. ebd. S. 571; 576). Grundsätzlich sollten
öffentliche Verkehrsmittel die erste Wahl darstellen, da die Unterhaltung
einer ausreichenden Anzahl an Kleinbussen bzw. rollstuhlgerechten Kleinwagen nicht als effizient betrachtet werden kann. Im Einzelfall kann jedoch
nach vorheriger Absprache auf die vorhandenen Transportmittel zurückgegriffen werden. Bei diesem Dienstleistungsangebot handelt es sich - unter
Ausnahme der ohnehin vorhandenen Kleinbusse - um Leistungen ohne
Lagernotwendigkeit (vgl. ebd. S.575).
5.3.5 Personalpolitische Strategie
Im Mittelpunkt der personalpolitischen Strategie (vgl. Meffert 2003, S.586ff.)
steht die Erhöhung der Flexibilität der MitarbeiterInnen zu deren Realisierung
für die Planungsphase die Bestimmung des quantitativen und qualitativen
5 Strategien
83
Personalbestands- und Bedarfs im Kontext der Personalplanung notwendig
ist. Während der Durchführungsphase werden Elemente aus den Instrumentbereichen Personaleinsatz (arbeitsplatzbezogene, arbeitszeitbezogene sowie
arbeitsorganisationsbezogene Instrumente), Personalveränderung (Personalbeschaffung und –entwicklung) und MitarbeiterInnenkommunikation verwendet. In diesem Kontext ist es notwendig, den Zusammenhang zwischen der
derzeitigen Form des Dienstvertrages und der Motivation sowie der
Flexibilität der MitarbeiterInnen kritisch zu überprüfen und ggf. Alternativen
darzulegen. Die abschließende Kontrollphase bildet die Personalprüfung.
5.4 Zusammenfassung der ausgewählten Strategien
Die nachfolgende Abbildung 14 stellt die zur Realisierung der formulierten
Ziele (vgl. Kap.4) festgelegten Strategien zusammenfassend dar.
Abb. 14: Ausgewählte Strategien
Instrumentestrategien
Marktfeldstrategie
Wettbewerbsvorteilstrategie
-
-
Dienstleistungsentwicklungsstrategie
Diversifikationsstrategie (horizontal)
Einzigartigkeit des Leistungsprogramms
als Differenzierungsvorteil
Reaktionsschnelligkeit bei
Buchungsanfragen als Zeitvorteil
(langfristig) Gesamtmarktstrategie
-
Pionierstrategie
-
Differenzierte Marktbearbeitung
-
vorwiegend KundInnenbindung
gemäßigte (Neu)kundInnenakquisition
abnehmerInnengerichtete Strategie
(Darstellung der
Differenzierungsvorteile)
absatzmittlerInnengerichtete Strategie
(Kooperation)
Leistungsinnovation
Kernleistung (Begleitservice)
Zusatzleistungen (Softwaregestützte
Servicepolitik, Markenpolitik,
Qualitätspolitik, Beschwerdepolitik)
Persönliche Kommunikation
Mediawerbung
Marktabdeckungsstrategie
Timingstrategie
Marktbearbeitungsstrategie
KundInnenstrategie
Verhaltensstrategie
Leistungspolitik
-
-
5 Strategien
Preis- und
finanzierungspolitik
84
-
-
Personalpolitik
-
Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations)
Eventmarketing
Direktkommunikation
Leistungsvereinbarungen/
Kontraktmanagement
Angemessenes Preissystem
Spenden und Sponsoring (5% der
Kosten)
Absatzkanalsystem: direkte Distribution
von Leistungsversprechen
Logistisches System: gut erreichbarer
Standort und angemessene zeitliche
Präsenz
Transport (öffentliche Verkehrsmittel
und ggf. Kleinbusse)
keine Lagernotwendigkeit
Personalplanung
Personaleinsatz
Personalveränderung
MitarbeiterInnenkommunikation
6 Operatives Marketing: Marketing-Mix
6
85
Der Schwerpunkt der Ausgestaltung des Marketing-Mix liegt im Folgenden
analog zur Ziel- und Strategieebene auf der Leistungspolitik als Kernstück
des operativen Marketingkonzepts. Zur Verdeutlichung der nachfolgenden
Darstellung ist dem Anhang eine Power-Point-Präsentation beigefügt (vgl.
Anhang C). Die weiteren vier Marketing-Mix-Bereiche (vgl. 6.2-6.5) werden
inhaltlich ebenfalls bearbeitet, entsprechen in ihrem Konkretisierungsgrad
jedoch nicht den Ausführungen innerhalb der Leistungspolitik. Sie bieten
einen Überblick über noch bevorstehende Aufgaben der Planung, Realisierung und Evaluation und stellen somit einen Orientierungsrahmen für die
zu leistende konkrete Ausgestaltung der einzelnen Maßnahmen dar, für die
das MitarbeiterInnenteam einen geeigneten Rahmen bietet (vgl. Kap. 8).
6.1
Leistungspolitik
6.1.1 Leistungsprogrammpolitik: Die Innovation Begleitservice
Anknüpfend an die vorhergehenden Darstellungen (vgl. 4.2.1; 5.3.1) erfolgt
im Kontext der Leistungsprogrammpolitik die Entwicklung und Einführung
einer Leistungsinnovation. Unter dem Begriff der Leistungsinnovation sind
dabei die Veränderungen innerhalb einer Organisation zu verstehen, die mit
der Entwicklung neuer Leistungspotentiale, -prozesse und -ergebnisse
einhergehen (vgl. Kuß 2001, S.180; Meyer zit. nach Meffert 2003, S.382). Im
Hinblick auf den Neuigkeitsgrad der Innovation (Subjektdimension) handelt
es sich in diesem Fall um eine Leistung, die nicht nur für die Anbieterin GJE
neu ist („New to the Company“), sondern auch als regionale (und wahrscheinlich auch bundesweite) Neuheit bezeichnet werden kann. Unter
Berücksichtigung einiger in diesem Bereich weiter fortgeschrittener Nationen
wie den skandinavischen Ländern oder den Niederlanden (vgl. Theunissen
2002, S.48) kann jedoch nicht von einer völligen Marktneuheit („New to the
World“) gesprochen werden (vgl. Meffert 2003, S.383).
86
Entsprechend der ausgearbeiteten Zielsetzungen und Strategien lässt sich
die Leistungsinnovation als Begleitservice beschreiben, der es erwachsenen
Menschen mit Behinderung ermöglicht, ihre Freizeit am Wochenende (freitags 16.00 Uhr bis sonntags 24.00 Uhr) mit Hilfe von flexiblen AssistentInnen
individuell zu gestalten. Den KundInnen werden somit Dienstleistungen im
Sinne eines Customer Relationsship Management (vgl. Hettich/Hippner/
Wilde 2001) angeboten, die ihren spezifischen und aktuellen Bedürfnissen
entsprechen.
Zielpersonen sind gemäß der festgelegten KundInnenstrategie (vgl. 5.2.2)
vorwiegend Menschen mit Behinderungen, die im Rahmen der Umstrukturierung der Behindertenhilfe in Projekte des Betreuten Wohnens umziehen
und hinsichtlich ihrer Freizeitgestaltung nicht mehr an einen größeren Wohnverband angegliedert, sondern auf sich alleine gestellt sind und daher oftmals Assistenz benötigen. Das Leistungsangebot richtet sich des Weiteren
an Menschen mit Behinderungen in anderen Wohnkontexten (z.B. Wohnheim, Familie), deren Bedürfnissen und Wünschen nach Individualität und
Flexibilität von den bisherigen Angeboten der GJE (vgl. 3.1.1.3) nicht ausreichend Rechnung getragen werden konnte. Vor allem aktuelle, aber auch
potentielle und ehemalige KundInnen, sofern sie den genannten Personengruppen zuzuordnen sind, werden mit der Leistungsinnovation zu erreichen
versucht (vgl. 5.1.1).
Üblicherweise erfolgt hinsichtlich der Zielgruppenfestlegung auf dem
Hintergrund der gewählten differenzierten Marktbearbeitungsstrategie (vgl.
5.2.) eine auf Datenbestände basierende KundInnensegmentierung (vgl.
Scheibe-Jäger 2002, S.44ff.; Meffert 2003, S.474), die eine Konstruktion
passgenauer Dienstleistungsangebote für verschiedene KundInnensegmente
ermöglicht. Da auf hinreichende KundInnendaten bisher nicht zurückgegriffen
werden kann (vgl. 3.1.1.5), stützt sich die folgende Segmentierung bezüglich
der potentiellen Inanspruchnahme des Begleitservice auf Erfahrungswerte
87
der MitarbeiterInnen sowie auf Ergebnisse der KundInnenbefragung (vgl.
2.3.3; Anhang A2).
-
KundInnensegment 1 (ca. 20%): KundInnen (meist in betreuten
Wohnformen), die an der Gestaltung ihrer Freizeit aktiv beteiligt sind
(eigene Programmvorschläge, Übernahme von Initiative bei Gruppenunternehmungen, Nachfrage nach individuellen Angeboten)
-> hohe Nutzungswahrscheinlichkeit des Begleitservice
-
KundInnensegment 2 (ca. 70%): KundInnen, die Dienstleistungen
wahrnehmen, häufig aufgrund deren Struktur (Gruppenangebote)
keine aktive Beteiligung zeigen, in Einzelgesprächen aber durchaus
individuelle Wünsche äußern
-> mittlere Nutzungswahrscheinlichkeit des Begleitservice
-
KundInnensegment 3 (ca. 10%): KundInnen, die eine gruppenbezogene Angebotsstruktur vorziehen, daran teilnehmen und wenig bis
keine individuellen Wünsche bezüglich ihrer Freizeit artikulieren
-> niedrige Nutzungswahrscheinlichkeit des Begleitservice
Für den geplanten Begleitservice ist das erste KundInnensegment von
vorrangigem Interesse. KundInnen innerhalb des zweiten Segmentes bilden
ebenfalls ein Erfolgspotential, bedürfen jedoch im Rahmen einer niederschwellig
konzipierten
besonders
intensiver
Bemühungen (vgl. 6.2).
Das derzeitige Leistungsprogramm, insbesondere die Offenen Angebote, findet bei den KundInnen regen Zuspruch (vgl. Anhang A2) und bietet für deren
Mehrheit den entscheidenden Rahmen zum Aufbau und zur Pflege von
sozialen Kontakten. Eine komplette Individualisierung der Leistungen wäre
für einen Großteil von ihnen daher kontraindiziert und würde einen Verlust an
KundInnenzufriedenheit bedeuten. Das bisherige Leistungsprogramm ist
daher um die Innovation des Begleitservice zu erweitern, wobei die
Streichung einzelner Angebotselemente bzw. die Verringerung deren
88
Gesamtanzahl im Kontext der Preis- und Finanzierungspolitik noch näher
diskutiert werden muss (vgl. 6.3.2).
Um die KundInnenwirkung zu testen und die mit einer Innovation
verbundenen Risiken vor allem finanzieller Art möglichst gering zu halten,
wird zunächst ein einjähriges Pilotprojekt gestartet, das es 30 KundInnen
ermöglicht für 5 Stunden im Monat eine Assistenz zu erhalten. Inhalt, Ort und
Zeitraum der Freizeitgestaltung werden von den jeweiligen KundInnen - falls
notwenig mit beratender Assistenz – festgelegt. Damit werden Aufgaben aus
dem bisherigen Verantwortungsbereich der GJE weitestgehend auf die
KundInnen selbst übertragen (Externalisierung) (vgl. Büttgen 2001, S.149f.).
Auf Wunsch können auch zwei oder mehrere KundInnen zu gemeinsamen
Unternehmungen eine adäquate Anzahl an AssistentInnen buchen.
Langfristig soll der Begleitservice im Kontext der festgelegten Marktabdeckungsstrategie (vgl. 5.1.3) auf alle aktuellen, potentiellen und ehemaligen
KundInnen sowie auf die übrigen Wochentage ausgeweitet werden. Eine
konkrete Bestimmung des weiteren Vorgehens wird jedoch erst im Verlauf
der Pilotphase im Rahmen des Marketingcontrolling erkennbar werden (vgl.
Kap. 8 und 9). Um die detaillierte Planung der übrigen Marketing-MixBereiche vor dem Start der Pilotphase sicherzustellen und die Bewilligungsverfahren und -fristen des Kostenträgers Sozialamt hinreichend zu berücksichtigen, wird der Einführungstermin des Begleitservice auf den 01.01.2005
festgelegt.
Zusammenfassend können folgende Eckpunkte des leistungsprogrammpolitischen Konzeptes festgehalten werden:
-
Grundidee: Erweiterung des bisherigen Dienstleistungsangebots um
die Leistungsinnovation Begleitservice
-
89
Zielgruppe: Menschen mit Behinderungen, vorwiegend in betreuten
Wohnprojekten, die an aktiver, individueller und flexibler Freizeitgestaltung interessiert sind (KundInnensegment 1)
-
Einjährige Pilotphase: Der Begleitservice ist zunächst für 30
KundInnen pro Monat á 5 Stunden Begleitung ausgelegt (= max. 150
Begleitstunden monatlich)
-
Organisation: Der Begleitservice steht den KundInnen freitags ab
16.00 Uhr bis sonntags 24.00 Uhr zur Verfügung. Seine Nutzung
muss jeweils für die Dauer von mindestens 2 Stunden erfolgen, so
dass maximal 2 x im Monat eine Begleitung gebucht werden kann. Für
den Begleitservice steht ein „AssistentInnen-Pool“ zur Verfügung. Er
besteht aus mindestens 10 MitarbeiterInnen, von denen mindestens 6
(3 männliche und 3 weibliche BegleiterInnen) den Bereitschaftsdienst
des Begleitservice pro Begleittag abzudecken vermögen (vgl. 6.5.2).
(Auf die einzelne Begleitperson würden somit – unter der Annahme,
dass pro Woche etwa die Hälfte der KundInnen den Begleitservice
bucht und alle KundInnen ihr Stundenbudget in 2 Begleitungen splitten
– 1 bis 2 Begleitungen bzw. 4 bis 6 Begleitstunden pro Begleittag
entfallen.) Die KundInnen geben bei ihrer Buchung Treffpunkt, Ort, Art
der geplanten Freizeitgestaltung, WunschassistentIn, Zeitraum der
Begleitung sowie gewünschtes Transportmittel an und erhalten bei
Buchungsbestätigung
eine
Rückversicherung
der
gemachten
Angaben.
6.1.2 Servicepolitik
Die Realisierung der genannten leistungspolitischen Zielsetzungen (vgl.
4.2.1) ist vor allem von einer erfolgreichen Service-Politik als Zusatzleistung
abhängig. Schnelle Bearbeitung von Buchungsanfragen und Zuordnung
geeigneter AssistentInnen zu KundInnenanfragen können nur durch eine
reibungslos
funktionierende
Koordination
aller
Termine,
sowohl
der
KundInnen als auch der MitarbeiterInnen gewährleistet werden. Da die Reali-
90
sierung des Begleitservice mit dem bisherigen organisatorischen Standard
nicht zu bewältigen ist, besteht - wie häufig im Zusammenhang mit Innovationsvorhaben - die Notwendigkeit der Entwicklung einer geeigneten Software (vgl. Meffert 2003, S.386). Diese kann in Anlehnung an Systeme, die
innerhalb des Customer Relationship Management mit dem Ziel des Aufbaus
ganzheitlicher und individueller Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte
verwendet werden, erfolgen (vgl. Hettich et al. 2001, S.170).
Die zu entwickelnde Software muss zunächst in der Lage sein, eine
umfangreiche MitarbeiterInnendatei mit Grunddaten und den monatlich zu
aktualisierenden Terminangaben bezüglich der Bereitschaftsdienste zu speichern. Des Weiteren muss sie das Speichern notwendiger KundInnendaten
ermöglichen, die bei jeder Buchungsanfrage abrufbar sind. In diesen Bereich
fallen z.B. Art der gewünschten Assistenz, bevorzugte AssistentInnen und
Besonderheiten bezüglich Medika-mentengabe oder epileptischen Anfällen.
Neben der Speicherung der einzelnen Daten muss die Möglichkeit der
Verknüpfung von Buchungsanfragen, gespeicherten KundInnendaten sowie
den der Anfrage entsprechenden gespeicherten MitarbeiterInnendaten
bestehen. Ebenso müssen Daten der Buchungsbestätigungen Eingang in die
KundInnen und MitarbeiterInnendateien finden, um für Marktforschungszwecke verwendet und damit für weitere Marketingentscheidungen im Sinne
eines Database-Marketing nutzbar zu werden (vgl. Link et al. 2000, S.49ff.;
5.2.2). Zusätzlich kann das Abrechnungssystem für KundInnen und
MitarbeiterInnen an die gespeicherten Daten angekoppelt werden und durch
automatische Rechnungserstellung und –versendung am Monatsende den
Zeitaufwand für administratorische Tätigkeit erheblich senken.
Abbildung 15 zeigt den groben Bauplan der Software wobei die
Verknüpfungen durch korrespondierende Farbunterlegungen verdeutlicht
91
Abb.15: Software-Bauplan
Blatt 1: Stammdaten der KundInnen:
1A) persönliche Daten, festgelegte
Zahlungsweise, WunschassistentInnen
1B) begleitungsrelevante Daten (Pflege,
Medikamente, Fortbewegung, etc.)
1C) abrechnungsrelevante Daten
1D) marktorschungs- und statistischrelevante Daten: bisherige Teilnahme, bevorzugte Freizeitgestaltung, Zufriedenheit
Erstellung von
Abrechnungen
(1C + 2C
Marktforschung
+ Statistik
(1D + 2D)
Blatt 2: Stammdaten der MitarbeiterInnen:
2A) persönliche Daten + Kurzsteckbrief
2B) Arbeitstermine
2C) abrechnungsrelevante Daten
2D) marktforschungs- und statistischrelevante Daten: bisherige Begleitungen,
KundInnenzufriedenheit
Blatt 2.a: Terminkalender
Blatt 3: Buchung:
+ Zufriedenheitsabfrage bezüglich der
letzten Begleitung (-> 1D + 2D)
+ aktuelle Angaben der KundInnen:
3A) Art der Freizeitgestaltung
3B) Datum, Uhrzeit (-> 2B)
3C) (Ziel)ort
3D) Treffpunkt
3E) AssistentIn (-> 2B)
1A) persönliche Daten der KundInnen
Blatt 4a: Buchungsbestätigung
(KundInnen): Bestätigung 1A, 2A (Kurzsteckbrief) und 3A-E
Blatt 4b:Buchungsbestätigung
(MitarbeiterInnen): Bestätigung der
Daten aus 1A +1B und 3A-E
6 Operatives Marketing: Marketing Mix
92
werden. Die beigelegte Power-Point-Präsentation „Software“ (vgl. Anhang C)
verdeutlicht die vielfältigen Verwendungsmöglichkeiten einer solchen Software. Eingefügte Hyperlinks repräsentieren die dargestellten Verknüpfungsmöglichkeiten, so dass ansatzweise eine Simulation der zu erstellenden Software möglich wird. Für deren Entwicklung ist das Microsoftprogramm Access
zu empfehlen. Der Zugriff auf einzelne Module ist durch den Einbau von
passwortgeschützten BenutzerInnenrechten zu schützen.
Die bestehenden Dienstleistungsangebote der GJE können ebenfalls in die
Softwareentwicklung miteinbezogen werden, so dass die Organisation der
gesamten Angebotspalette zukünftig über ein geeignetes Datenverarbeitungssystem gestützt würde. Ebenso könnte in einigen Bereichen eine
Vernetzung mit anderen Strategischen Geschäftseinheiten Sinn machen. So
könnte z.B. die Termin- und Raumplanung des Jugendhauses in einen
gemeinsamen Datenpool eingespeist werden, um die durch die gemeinsame
Raumnutzung notwendige Koordination zu verbessern. Die hierzu benötigten
Erweiterungen des dargestellten Bauplans (Abb. 15) bedürfen jedoch aufgrund der damit verknüpften umfangreichen Überlegungen einer gesonderten Betrachtung außerhalb des hier vorgelegten Marketingkonzeptes.
Die Möglichkeit der Buchung per Internet im Kontext eines E-Commerce
Vertriebssystems (vgl. Meffert 2003, S.508) und der damit verbundene
Zugang von KundInnen zu einzelnen Modulen der Datenbank ist derzeit
aufgrund der bisher geringen Nutzung der Internets auf KundInnenseite mit
einem unverhältnismäßig hohen Aufwand verbunden, kann jedoch für die
Zukunft als weiteres Entwicklungspotential der Multimediakommunikation
(vgl. ebd. S.492) vorgemerkt werden.
6.1.3 Markenpolitik
Meffert beschreibt eine Dienstleistungsmarke als „ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einer Dienst-
93
leistung“ (zit. nach Meffert 2003, S.395). Ziel der Marke als spezifische
Vermarktungsform ist es, Vertrauen der NachfragerInnen in das Leistungsangebot zu schaffen und auszubauen (vgl. Meffert/Perrey zit. nach ebd. S.395).
Dies kann durch den Aufbau einer starken Markenidentität realisiert werden,
bei der die Visualisierung des Markenzeichens und des Markenvorteils sowie
die Wahrnehmung der angestrebten Dienstleistungsqualität erfolgreich
umzusetzen sind (vgl. ebd. S.395; S.399).
Die GJE wird hinsichtlich des Markierungsmittels derzeit als Kombinationsmarke (Wortmarke GJE und Bildmarke „Hände“; vgl. Abb.16) geführt
und gilt innerhalb des Vereins, der eine Mehrmarkenstrategie verfolgt, als
Leistungsmarke (vgl. ebd. S.396).
Abb. 16: GJE-Logo
Aufgrund der Erhöhung des Durchschnittsalters der KundInnen ist zu
hinterfragen, inwiefern die Wortmarke „Gruppe Junger Erwachsener“ noch
eine angemessene Bezeichnung darstellt. Die Bearbeitung einer solch
weitreichenden Fragestellung kann jedoch nicht im Rahmen der vorliegenden
Diplomarbeit erfolgen, sondern erfordert die Einbeziehung der verschiedenen
Stakeholdergruppen sowie eine intensive Diskussion auf theoretischer, empirischer und praktischer Ebene.
94
Die Visualisierung des Markenvorteils erfolgt häufig mit Hilfe der Symbolik
des Markenzeichens (vgl. ebd. S.402). Im Falle der GJE sind die beiden
Hände Ausdruck des Gedankens, dass behinderte und nicht-behinderte
Menschen unterschiedlich aber dennoch gleich (im Sinne von gleichwertig)
sind. Die Gleichheit wird dabei durch die kongruenten Formen der Hände, die
Unterschiedlichkeit durch ihre entgegengesetzte Richtung und den gezielten
Einsatz des gegenläufigen Schwarz-Weis-Kontrastes zum Ausdruck gebracht. Grundsätzlich stellt die Hand ein Symbol für Aktivität und Tatkraft dar,
das bei zweifacher Verwendung um die Gehalte Hilfe, Unterstützung (im
Sinne von Assistenz und Begleitung), Gemeinsamkeit und Verbundenheit
ergänzt wird. Die Symbolik des GJE-Markenzeichens steht somit im Einklang
mit den bisherigen Leistungsangeboten der GJE sowie dem Leitgedanken
des Vereins und kann auch für die Leistungsinnovation Begleitservice
verwendet werden. Die Einführung eines Markenzeichens, in dem sich die
Werte Individualität und Flexibilität deutlicher widerspiegeln, würde bei einem
Großteil der KundInnen zu Verwirrung führen und im Rahmen des
Pilotprojektes einen unverhältnismäßigen Aufwand bedeuten.
Eine physische Markierung dient den NachfragerInnen als Wiedererkennungsmerkmal, Orientierungshilfe und Bewertungsmaßstab. Daher ist
neben dem Führen eines passenden Markenzeichens das Erschließen
geeigneter Markierungsobjekte wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen
Leistungspolitik (vgl. ebd. S.400f.). Als interne Kontaktobjekte kommen dabei
das Büro als zentrale Begleitservice-Koordinierungsstelle sowie der in
Einzelfällen einzusetzende Kleinbus in Betracht. Eine dezente Markierung
der MitarbeiterInnen als interne Kontaktsubjekte kann ggf. zusätzlich
erfolgen. Des Weiteren stellen die Aushändigung markierter Objekte (Sticker,
kleine Präsente etc. als externe Kontaktobjekte) sowie das Anbieten von
Markierungsmöglichkeiten für KundInnen (z.B. durch T-Shirts) Möglichkeiten
der Visualisierung des Markenzeichens dar (vgl. ebd. S.402).
95
6.1.4 Qualitätspolitik
Die hohe Korrelation von wahrgenommener Qualität und KundInnenzufriedenheit macht den Faktor Qualität bei der erfolgreichen Steuerung von
Dienstleistungsorganisationen zu einem wichtigen Schlüsselelement (vgl.
Meffert 2003, S.267ff.).
Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die
Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung aufgrund von Kundenerwartungen
auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie
bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften beziehungsweise Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen
gerecht zu werden (vgl. Bruhn zit. nach ebd. S.272).
Die gleich bleibende Dienstleistungsqualität muss für die KundInnen greifbar
gemacht werden, wodurch sich Überschneidungen mit der Markenpolitik (vgl.
6.1.3) ergeben. Die Konstanz der Qualität wird dabei durch eine möglichst
stabile Potentialqualität sichergestellt. Ist die Markenidentität wie im Falle des
Begleitservice durch eine hohe Individualität der angebotenen Leistung
geprägt, wird die Qualität zu einem wichtigen Teil durch die Fähigkeit des
individuellen Eingehens auf KundInnenwünsche gewährleistet (vgl. Meffert
2003, S.400).
Daneben stellt im Falle der GJE die Professionalität der MitarbeiterInnen
einen zentralen Baustein im Qualitätsempfinden der KundInnen dar, so dass
sich eine enge Verknüpfung mit der Personalpolitik ergibt (vgl. 6.5). Richtlinie
für eine hohe Dienstleistungsqualität bietet dabei das Assistenzkonzept (vgl.;
Niehoff 1997; Theunissen 1999; 2002; 2.1.1) als Basis des Selbstverständnisses und als Handlungsorientierung. Dessen Bedeutung für die alltägliche
Praxis muss im Rahmen der für den gesamten Verein miteinander-leben
geplanten Einführung von Qualitätsmanagement sowie der angestrebten
Zertifizierung nach ISO-Norm (vgl. Konermann 2002, S.4ff.) innerhalb eines
Qualitätsmanagementhandbuchs (vgl. Meffert 2003, S.336) fixiert werden.
Die Qualitätsvorgaben im leistungspolitischen Kontext müssen dabei in ein
96
Vereins einheitliches Konzept eingebunden sein, das auf Basis der
Leitbildvorgaben und den damit verbundenen Vereinszielen entwickelt wird.
Hierzu bedarf es der Zusammenarbeit mit der sich noch in Ausbildung
befindenden Qualitätsbeauftragten in einem mit ihr und der Vereinsführung
zeitlich festzulegenden Rahmen. Die Erarbeitung eines internen GJE
Konzepts ohne bestehende Grundlage für den Gesamtverein wäre einem
professionellen Außenauftritt abträglich und würde bei MitarbeiterInnen zu
Verunsicherung führen. Hinsichtlich des klar strukturierten Vorgehens von
Qualitätsmanagementprozessen (vgl. Konermann 2002) ist dies ebenfalls
nicht zu unterstützen. Die allgemein gute Bewertung der Assistenz der
MitarbeiterInnen von KundInnenseite (vgl. Anhang A2) lässt auf einen
zufriedenstellenden Grad an Dienstleistungsqualität schließen, so dass die
Dringlichkeit einer intensiven Betrachtung des Qualitätsfaktors derzeit als
nachrangig eingestuft werden kann.
6.1.5 Beschwerdepolitik
KundInnenbeschwerden können wichtige Impulse für positive Veränderungen innerhalb von Dienstleistungsorganisationen geben. Die Einrichtung eines Beschwerdemanagements als Maßnahmensystem, das die
Artikulation von KundInnenunzufriedenheit, deren Bearbeitung und die
Behebung deren Ursachen beinhaltet, kann die KundInnenzufriedenheit
erhöhen und somit zu einer starken KundInnenbindung beitragen (vgl.
Meffert 2003, S.414). Da ein großer Teil von Menschen mit Behinderungen,
wozu auch die Mehrheit der GJE KundInnen zählt, meist sozialisationsbedingte Hemmnisse gegenüber der Äußerung von Unzufriedenheit aufweist
(vgl. Hagen 2000, S.294: Anhang A2), ist eine gezielte Beschwerdestimulierung zum einen über persönliche Beschwerdewege (z.B. während oder
nach Abschluss einer Begleitdienstleistung) und zum anderen über mediale
Beschwerdewege (z.B. per Telefon) notwendig. Ein sensibler Umgang bei
der Beschwerdeannahme, eine schnelle Bearbeitung und eine praktisch
wahrnehmbare Wiedergutmachung (z.B. bei Interaktionsproblemen zwischen
97
KundInnen und AssistentInnen durch die Einleitung eines klärenden
Gespräches) sind weitere Bausteine des Beschwerdemanagements, die
immer situations- und kundInnenbezogen mit Inhalt gefüllt werden müssen
(vgl. Meffert 2003, S.415).
Zwischen Einreichen der Beschwerde und konkreten Aktionen zur Problemlösung dürfen auch unter Berücksichtigung der Erinnerungsmöglichkeiten
eines Teils der KundInnen nicht mehr als 10 Tage vergehen.
Das Beschwerdemanagement wird im Buchungssystem des Begleitservice
verankert – so wird bei jeder zweiten Buchung die Frage nach der
Zufriedenheit mit der vorhergehenden Nutzung des Begleitservice gestellt.
Nachgefragt werden die allgemeine Zufriedenheit, die Zufriedenheit bezüglich der begleitenden Person sowie bezüglich der Organisation – wichtig hierbei ist es, keine Suggestionsfragen zu verwenden und Entweder-oderFragen zu vermeiden, um ein möglichst unverzerrtes Meinungsbild der
KundInnen zu erhalten (vgl. Hagen 2000, S.297). Die Dokumentation der
KundInnenaussagen mit Hilfe der dargestellten Software (vgl. 6.1.2; Anhang
C), ermöglicht die quantitative Auswertung der gemachten Beschwerden.
Diese werden durch eine KundInnenbefragung nach sechsmonatiger
Pilotphase des Begleitservice um qualitative Aspekte ergänzt (vgl. Kap. 9).
6.2 Kommunikationspolitik
Die Aufgaben der Kommunikationspolitik lassen sich aus den festgelegten
Zielsetzungen und ausgewählten Strategien ableiten (vgl. 4.2.2.; 5.3.2). Von
besonderer Bedeutung sind hierbei die MarktteilnehmerInnenstrategien, die
schwerpunktmäßig auf differenzierte Marktbearbeitung, KundInnenbindung
und Hervorheben der Differenzierungsvorteile gegenüber den AbnehmerInnen abzielen (vgl. 5.2).
98
Eine kundInnensegmentspezifische Ausgestaltung der kommunikationspolitischen Instrumente orientiert sich vorwiegend an dem in 6.1.1 dargestellten KundInnensegment 1. Des Weiteren müssen Einrichtungen, Angehörige, gesetzliche BetreuerInnen und ambulante Betreuungsdienste aufgrund
ihrer assistierenden Funktion für die GJE-KundInnen in den Maßnahmen mit
berücksichtigt werden.
6.2.1 Konzept der Integrierten Kommunikation
Der Begriff der Integrierten Kommunikation beschreibt das aufeinander
Abstimmen der auszuwählenden kommunikationspolitischen Instrumente mit
dem Ziel der Vermittlung eines konsistenten Erscheinungsbildes der
Organisation für alle Stakeholders (vgl. Bruhn zit. nach Meffert 2003, S.431).
Dabei ist auf inhaltlicher Ebene der Zielerreichungsbeitrag der einzelnen
kommunikationspolitischen Instrumente zu beachten (inhaltliche Integration).
Des Weiteren sind formale Gestaltungsprinzipien einheitlich festzulegen
(formale Integration), die einzelnen Maßnahmen zeitlich abzustimmen (zeitliche Integration) und diese mit internen und externen Stakeholders zu
koordinieren (organisatorische Integration).
Abb.17:
Orientierungsleitfaden zur Erarbeitung des Marketing-MixBereichs Kommunikationspolitik
Klärungsphase
Phase
Allgemeiner
Orien- Umsetzung am Bsp. der Kommunikationspolitik
tierungsleitfaden
1.
Klärung
des
Aufgabenfeldes und
dessen Abgrenzung
anhand von kurzer
Literaturrezeption
und Diskussion
1. Was ist Kommunikationspolitik? Was zählt
dazu, was nicht? Was ist Integrierte Kommunikation? Was sind kommunikationspolitische
Instrumente? Welche sind für uns im Hinblick auf
den Begleitservice wichtig und was beinhalten
sie?
2.
Analyse
der 2. Wie wird Kommunikationspolitik derzeit
betrieben? Was läuft gut bzw. nicht gut? Wo sind
aktuellen Situation
konkrete Ansatzpunkte, um etwas besser zu
machen? Welche Bereiche sind bezüglich des
Begleitservice besonders dringlich?
Planungsphase
3. Strukturierung der
Aufgaben und Vergabe von Verantwortungsbereichen
4. Festlegen
verbindlichen
Zeitplans
Ausarbeitungsphase
5. Erarbeitung
Marketing-MixBereichs
99
3. Welche Aufgabenfelder ergeben sich (z.B.
Direktkommunikation,
Eventmarketing
und
Mediawerbung)? Wo entstehen Überschneidungen zwischen einzelnen Instrumenten und zu
anderen Marketing-Mix-Bereichen? Wo sind
Zusammenfassungen möglich? Wie müssen die
Aufgabenfelder
koordiniert
werden?
Wer
übernimmt Verantwortung für welchen Bereich?
eines 4. Welche Fristen bestehen durch äußere
Gegebenheiten (z.B. Fristen zur Einreichung von
Leistungsverträgen)? Wann werden Zwischenergebnisse vorgestellt? Wie lange dauern die
einzelnen Arbeitsgruppentreffen und Teambesprechungen? Wie häufig finden sie statt? Bis
wann muss die Ausarbeitung des kommunikationspolitischen Marketing-Bereichs vorliegen?
des 5. Ausarbeitung der kommunikationspolitischen
Instrumente
- Persönliche Kommunikation
- Mediawerbung
- Öffentlichkeitsarbeit
- Eventmarketing
- Direktkommunikation
sowie deren Koordination im Rahmen eines
Konzepts der Integrierten Kommunikation;
Bestimmung von Zielen, Vorgehensweisen,
Überprüfungsmöglichkeiten der Zielerreichung
etc., falls notwendig Koordination mit anderen
Marketing-Mix-Bereichen
6. Bestimmung des
Budgets
6. Mit welchen Kosten ist für die einzelnen
Instrumente zu rechnen? Welcher Budgetbetrag
ist angemessen?
7. Koordination der
ausgearbeiteten Marketing-Mix-Bereiche
zu einem gemeinsamen Konzept
7. Koordination der Kommunikationspolitik mit
den Marketing-Mix-Bereichen Leistungs-, Preis-,
Distributions- und Personalpolitik; Erstellung
eines gemeinsamen Konzepts sowie Vorbereitung dessen Präsentation
8. Vorlage des
Gesamtkonzepts und
Entscheidung über
weiteres Vorgehen
auf Führungsebene
8. Präsentation des Gesamtkonzepts bei
der Vereinsführung (Vorstand und Geschäftsführung)
-> positive Entscheidung: siehe 9.
-> negative Entscheidung: Überarbeitung und
Wiedervorlage bzw. Verwerfung
Kontrollphase
Realisationsphase
100
9. Vorbereitung der 9. Vorbereitung der praktischen Umsetzung: z.B.
praktischen Umset- Einholen von Kostenvoranschlägen für den Druck
von Flyern, Vereinbarung von Treffen mit
zung des Konzepts
Journalistinnen, Einkauf für Einführungsevent;
Anfertigung von Checklisten als Hilfsmittel
10. Durchführung, z.B. Schalten von Mediawerbung, Geben von Interviews, Durchführung des
Einführungsevents, Versenden von Werbebriefen
11. Evaluation/ Mar- 11. Evaluation der kommunikationspolitischen
Maßnahmen
anhand
der
festgelegten
keting-Controlling
Möglichkeiten zur Überprüfung der Zielerreichung
(vgl. Kap. 7)
10. Durchführung
12. Schlussfolgerun- 12. Verwendung der Ergebnisse zur Verbesgen für Verbesserun- serung der zukünftigen Kommunikationspolitik
gen des MarketingMix
Für die detaillierte Ausgestaltung der kommunikationspolitischen Instrumente
innerhalb eines integrierten Konzepts (wie auch für die Erarbeitung der
übrigen Marketing-Mix-Bereiche) bietet das GJE-Team den geeigneten
Kontext (vgl. Kap. 8). Abbildung 17 zeigt einen auf die Bereiche Preis- und
Finanzierungs-, Distributions- und Personalpolitik anwendbaren allgemeinen
Orientierungsleitfaden zur Ausarbeitung des Marketing-Konzepts sowie
dessen praxisbezogene Übertragung auf das Beispiel der Kommunikationspolitik.
6.2.2 Persönliche Kommunikation
Aufgrund des hohen Interaktionsgrads der GJE-Dienstleistungen sowie der
geplanten Innovation Begleitservice nimmt die persönliche Kommunikation
zwischen KundInnen und MitarbeiterInnen eine zentrale Position ein. Die
Variationsbreite persönlicher Kommunikation kann dabei von Small-Talk
während der Leistungserbringung mit dem Ziel der allgemeinen Information
über den neuen Begleitservice sowie der Stimulierung dessen Inanspruchnahme bis zu ausführlichen Beratungsgesprächen verbunden mit konkreter
Information, Erfassung der Stammdaten und eventueller Buchung reichen
(vgl. Meffert 2003, S.468 ff.).
101
6.2.3 Mediawerbung
Mediawerbung
umfasst
neben
den
klassischen
Massenmedien
wie
Zeitungen, Zeitschriften, Radio und Fernsehen auch Medien wie Plakate,
Flyer, Sticker, Informationsbroschüren, e-Newsletter, T-Shirts und Videos,
die über geringere Reichweite verfügen (vgl. Egger/Spark/Lawson/Donovan
1999, S.106). Bisher wurde diese Form der Kommunikationspolitik bei der
GJE nur in äußerst geringem Maße, z.B. bei der Verteilung von Monatsprogrammen oder Infoblättern zu besonderen Angeboten an BesucherInnen des
offenen Freitags-Treffs, genutzt. Von einem gezielten Einsatz einer Mediawerbung außerhalb der eigenen Einrichtung wurde auch vor dem Hintergrund der kapazitären Auslastung abgesehen (vgl. 5.2.2; Anhang A1). Mit
dem festgelegten Ziel, durch den Begleitservice vermehrt Menschen in
betreuten Wohnprojekten erreichen zu wollen, wird hier jedoch eine
Neuorientierung notwendig. Das Durchführen eines entscheidungsorientierten Planungsprozesses (vgl. Meffert 2003, S.451ff.), in dessen Mittelpunkt
die Entwicklung von ansprechenden, kundInnensegmentspezifischen Werbebotschaften und deren Platzierung auf geeigneten Werbeträgern steht, sowie
die nachfolgende Realisierung des Konzepts und dessen Kontrolle, sind in
diesem Kontext unumgänglich. Ebenso müssen andere Stakeholdergruppen
wie Angehörige, Wohnheime, ambulante Dienste und gesetzliche BetreuerInnen verstärkt Berücksichtigung finden. Bei konkreten Fragen der Layoutgestaltung kann es vor allem im Hinblick darauf, dass es sich um eine
Einführungswerbung handelt (vgl. Scheibe-Jäger 2002, S.119), unter Berücksichtigung finanzieller Aspekte ratsam sein, professionelle Hilfe hinzuzuziehen (vgl. Egger et al. 1999, S.111f.).
6.2.4 Öffentlichkeitsarbeit/PR (Public Relations)
Nach der Deutschen PR-Gesellschaft ist PR das bewusste und
legitime Bemühen um Verständnis sowie um Aufbau und Pflege
von Vertrauen in der Öffentlichkeit auf der Grundlage systematischer Erforschung sowie als methodisches Bemühen eines
Unternehmens, Verbandes, einer Institution, Gruppe oder Person.
PR-Politik ist der systematische, kontinuierliche und offene Dialog
102
mit der internen wie externen Öffentlichkeit (zit. nach ScheibeJäger 2002, S.132)
Die Öffentlichkeitsarbeit liegt bisher in den Händen des Marketing-Kreises
sowie des Kuratoriums, die beide über die spezifische Arbeit der GJE wenig
informiert und jeweils für den gesamten Verein tätig sind. Da bezüglich
Freizeitdienstleistungen für Erwachsene andere Teilöffentlichkeiten als bei
Angeboten für Kinder und Jugendliche anzusprechen sind, ist zukünftig die
PR-Arbeit des Gesamtvereins durch eine gesonderte Darstellung der GJEDienstleistungen, vor allem des Begleitservice, zu ergänzen. Hierzu müsste
auf externer Seite vor allem eine auf Eigeninitiative beruhende aktive Pressearbeit (vgl. ebd. S.144) vermehrt erfolgen.– Möglichkeiten hierfür bieten z.B.
das Verfassen eines Artikels für die Fachzeitschrift „Das Band“ des
Bundesverbandes für Körper- und Mehrfachbehinderte, dem der Verein
angehört oder die Kooperation mit JournalistInnen Kölner Tageszeitungen
und Magazinen. Auf interner Seite bietet die Vereinszeitung „Integra“ die
intensiver als bisher zu nutzende Plattform, die GJE-Dienstleistungen einem
interessierten Publikum darzustellen, das seinerseits durch Mund-zu-MundKommunikation eine Multiplikatorenfunktion wahrzunehmen vermag (vgl.
Meffert 2003, S.478).
6.2.5 Eventmarketing
Im
Rahmen
des
Eventmarketing
werden
spezielle
Veranstaltungen
inszeniert, die unter Zuhilfenahme physischer und emotionaler Stimuli die
Vermittlung organisationsgesteuerter Botschaften intensivieren sowie zu
einer erhöhten Nachfrage der Dienstleistung beitragen sollen (vgl. Kuß 2001,
S.240f.; Meffert 2003, S.488). Die meist gut besuchten Partyveranstaltungen
des bisherigen GJE Programms können als Vorlage für ein solches extern
ausgerichtetes Event zur Einführung des Begleitservice verwendet werden,
das eine relativ breite Zielgruppenansprache verfolgt und informative wie
unterhaltsame Aspekte (Information über Begleitservice kombiniert mit
103
Musik, Tanzen, Leute treffen, Spaß haben) auf einem mittleren Interaktionsgrad vereint (vgl. Meffert 2003, S.488).
6.2.6 Direktkommunikation
Unter dem Begriff der Direktkommunikation werden alle kommunikationspolitischen Maßnahmen zusammengefasst, die darauf abzielen, mittels einer
individuellen Ansprache von KundInnen (und ihnen assistierenden Menschen) Dialogmöglichkeiten zu schaffen (vgl. Meffert 2003, S.472). Für die
GJE bietet sich vor allem die reaktionsorientierte Direktkommunikation in
Form eines Werbebriefs mit angehängtem Erstbuchungsformular für den
Begleitservice sowie eine interaktionsorientierte Direktkommunikation im
Rahmen von Telefongesprächen oder während der Dienstleistungserbringung an (vgl. ebd. S.472). Generell stützt sich Direktkommunikation auf ein
Database-Marketing-System (vgl. Link et al. 2000, S.49ff; Meffert 2003,
S.474f.; 6.1.2), dessen Aufbau erst mit der Einführung der softwaregestützten Begleitservice-Organisation begonnen wird. Bis zur Ansammlung
ausreichender Datenbestände ist daher zunächst die Erfahrung der MitarbeiterInnen gefragt, KundInnen ihren Interessen gemäß gezielt für das Angebot
des Begleitservice auszuwählen sowie ihnen dessen vielfältige Nutzungsmöglichkeiten darzulegen.
6.3
Die Preis- und Finanzierungspolitik stellt einen besonders sensiblen Bereich
des Marketingkonzepts dar, da Risiken finanzieller Art unmittelbar bedrohlicher wirken als Risiken innerhalb anderer Marketing-Mix-Bereiche. Aufgrund dessen erfordert die Bestimmung der Preis- und Finanzierungspolitik
eine enge Zusammenarbeit und klare Absprachen mit der Führungsebene
(vgl. 1.2.4.2). Die einzelnen Bestandteile dieses Marketingfeldes stehen in
enger Verknüpfung zueinander und bedürfen daher schon in der Phase ihrer
Ausar-beitung einer sorgfältigen und stetigen Koordination.
104
6.3.1 Finanzierungsmodell
Da die Dienstleistungen der GJE bisher weder in einem Kosten- und
Leistungsrechnungssystem erfasst werden noch eine Budgetierung einzelner
Angebotsposten erfolgt, kann die nachfolgende Modellrechnung zur Finanzierung des Begleitservice lediglich als Orientierung dienen, um einen groben
Einblick der Größenordnung zu vermitteln, in der sich dessen Finanzierung
bewegt. Die Modellrechnung ist in Zusammenarbeit mit der GJE-Leitung in
Anlehnung an die beim Sozialamt eingereichte Kostenberechnung des
Jahres 2002 erstellt (vgl. Abb. 18; Anhang B3).
Für die Hauptamtliche Leitungskraft der GJE würden bei einem geschätzten
Stundenbedarf zur Koordinierung des Begleitservice 15 Stunden pro Monat
anfallen, was bei Kosten von 27,50 € pro Stunde einen Betrag von 412,50 €
monatlich ergibt. Die GJE zahlt derzeit ¼ der Stelle der Verwaltungskraft des
Vereins, die der Geschäftsführung unterstützend zur Seite steht. Für den
Begleitservice kann gemäß dem geschätzten Aufwand wiederum ¼ dieser
Summe, d.h. 170,42 € monatlich veranschlagt werden. Bei 150 Begleitstunden pro Monat ergibt sich für die AssistentInnen bei einem Stundenlohn
von 8,34 € und 10 % Sozialabgaben (= 9,17 € pro Stunde) ein Kostenbetrag
von 1376,10 € im Monat; dies gilt jedoch nur zu den derzeitigen Bedingungen
des Dienstvertrags (vgl. 6.5.1). Des Weiteren wird eine Sachkostenpauschale festgelegt, die 10% der Personalkosten und somit 195,90 € pro
Monat beträgt. Als Hausnutzungskosten kann ebenfalls ¼ der für die GJE
veranschlagten Summe berechnet werden, was 287,50 € monatlich
entspricht. Durch den Eigenanteil der KundInnen von 3 € pro Begleitstunde
können von den Kosten 450 € pro Monat abgezogen werden, so dass sich
eine Zwischensumme von 1992,42 € ergibt. Davon werden gemäß den in
4.2.3 festgelegten Zielen 5% (= 99,62 €) monatlich durch Spenden und
Sponsoring erwirtschaftet, so dass eine Gesamtsumme von 1892,72 € pro
Monat bzw. 22.713,59 € pro Jahr übrig bleibt. Dies entspricht einem
Stundensatz von 12,62 € für den Kostenträger.
105
Abb. 18: Modellrechnung zur Finanzierung des Begleitservice
Kosten monatlich
Hauptamtliche Leitungskraft:
(15 Std. pro Monat)
Kosten jährlich
412,50 €
4950,00 €
Verwaltungskraft
(1/4 der GJE Kosten)
+
170,42 €
2045,04 €
Assistenzkräfte
(150 Std. pro Monat)
+
1376,10 €
16513,20 €
+
195,90 €
2350,80 €
+
287,50 €
3450,00 €
Eigenanteil der KundInnen
(3 € pro Begleitstunde)
-
450,00 €
5400,00 €
Kosten
=
1992,42 €
23909,04 €
5% Fundraising
-
99,62 €
1195.45 €
Gesamtkosten
=
1892,79 €
22713,59 €
Sachkostenpauschale
(10% der Personalkosten)
Raumnutzungskosten
(1/4 der GJE Kosten)
-> Stundensatz für Kostenträger: 12,62 €
6.3.2 Abschluss von Leistungsvereinbarungen mit dem Kostenträger
Sozialamt (Kontraktmanagement)
Gemäß der festgelegten Zielsetzung (vgl. 4.2.3) erfolgt der Abschluss einer
Leistungsvereinbarung mit dem Sozialamt auf Basis des § 93 BSHG, der den
zentralen Ansatzpunkt für staatliches Eingreifen in die Kosten- und Strukturentwicklung der Behindertenhilfe im Zusammenhang mit Leistungen der
Eingliederungshilfe §39, §40 BSHG auf Grundlage vertraglicher Vereinbarungen bildet (vgl. Schädler et al. 2000, S.248). Inhaltlich umfasst ein
solcher Vertrag konkrete Aussagen zu Qualität und Quantität der zu erbrin-
106
genden Leistungen, Zielgruppe, Verantwortungsbereiche der VertragspartnerInnen sowie zum festgelegten Vergütungssystem. Als Erarbeitungsgrundlage hierfür können die Ausführungen zur Leistungspolitik (vgl. 6.1)
sowie das sich im Aufbau befindende Qualitätsmanagement verwendet
werden. Des Weiteren werden im Rahmen des Kontraktmanagement
Prüfungsvereinbarungen getroffen, auf deren Basis die Einhaltung des
Vertrages überprüft werden kann (vgl. ebd. S.248; Kap. 7).
Das von Seiten der GJE bei den Vertragsverhandlungen vorzulegende
Konzept darf sich jedoch nicht auf den Begleitservice beschränken, sondern
muss das gesamte Dienstleistungsspektrum umfassen. In diesem Zusammenhang spielt vor allem auch die Festlegung separater Budgets für die
einzelnen Angebotsposten eine wichtige Rolle. Somit kann eine KostenLeistungs-Transparenz erreicht werden, die neben der ideellen Zielsetzung
des Vereins einen wichtigen Überzeugungsfaktor für die Gelderbewilligung
darstellt. Für die Einrichtung des Begleitservice kann u. a. die adäquate
Reaktion auf die Entwicklung im Betreuten Wohnen als schlagkräftiges
Argument angeführt werden (vgl. 3.3, Abb.9).
Bereits zu Beginn der Erarbeitung der Vertragsgrundlagen sind beim Kölner
Sozialamt die notwendigen Informationen über Richtlinien und Fristen
einzuholen und im aufzustellenden Zeitplan mit zu berücksichtigen.
Sollte der Kostenträger die jährlichen Ausgaben von 22.713,59 € nicht bzw.
nur teilweise übernehmen, können die Einschränkung oder Streichung wenig
rentabler Dienstleistungen aus dem bisherigen Angebot der GJE oder die
Senkung der Materialausgaben für Workshops und Kurse mögliche
Alternativen zur Erschließung von Finanzierungsquellen bieten. Voraussetzung hierfür ist jedoch die Kostenermittlung für jeden einzelnen Angebotsposten, was auf Basis des derzeitigen Abrechnungssystem nicht möglich ist
107
und daher die ohnehin notwendige Einführung von Kosten- und Leistungsrechnung erforderlich macht (vgl. 3.1.1.4; 6.1.1; Anhang A1).
6.3.3 Preissystem
Das für die KundInnen festzulegende Preissystem muss zum einen deren
Lebenslage mit der einhergehenden finanziellen Situation berücksichtigen
und zum anderen einen angemessenen Beitrag zur Deckung der Kosten
leisten. Der Modellrechnung in 6.3.1 lässt sich entnehmen, dass pro Begleitstunde ein Kostenwert von 12,62 € anfällt, der unter den Finanzierungsquellen Sozialamt, SpenderInnen/SponsorInnen und KundInnen aufzuteilen
ist. Bei einem Werkstattlohn von bundesweit durchschnittlich 148 € monatlich
(vgl. Ausschuss Arbeit der Bundesvereinigung Lebenshilfe e.V. 2003, S.4)
sowie zusätzlichen Taschengeldauszahlungen von Seiten der Wohnheime
bzw. Betreuenden Dienste von ca. 90 € pro Monat, kann eine Eigenbeteiligung der KundInnen von 3,00 € pro Begleitstunde als vertretbar angesehen
werden.
Das Preissystem ist entsprechend einer hohen KundInnenfreundlichkeit
leicht durchschaubar zu gestalten; von komplizierteren Preissystemen wie
z.B. der Preisbündelung (vgl. Meffert 2003, S.539) ist daher abzusehen. Zur
Erhöhung der KundInnenbindung und der Buchungsraten kann jedoch bei
Bedarf (unter vorheriger Berücksichtigung ökonomischer Faktoren) ein
einfaches Bonussystem verwendet werden (vgl. ebd. S.536), bei dem die
KundInnen mit der ersten Buchung ein Kärtchen erhalten, auf dem jede
weitere Buchung vermerkt wird und bei einer bestimmten Anzahl ein
kostenfreier Begleitservice anfällt.
6.3.4 Fundraising
Das Ziel 5% der Gesamtkosten des Begleitservice, d.h. ca. 1195,45 € pro
Jahr, durch Spenden und Sponsoring zu erwirtschaften, erfordert einen intensiven Einstieg in die in Fachpublikationen zunehmend stärker vertretene The-
108
matik des Fundraising (vgl. stellvertretend Urselmann 2002). Bei der Ausarbeitung eines konkreten Konzepts durch das GJE-Team ist eine enge Koordination mit kommunikationspolitischen Maßnahmen notwendig (vgl. 6.2).
6.4
Aufgrund der engen Verknüpfung und partiellen Überschneidung von
distributionspolitischen und servicepolitischen Instrumenten werden im
Folgenden einzelne bereits dargestellte Aspekte (vgl. 6.1.2) nochmals
aufgegriffen und unter distributionspolitischen Gesichtspunkten behandelt.
6.4.1 Gestaltung der Absatzkanäle
Das Absatzkanalsystem basiert auf unmittelbarer direkter Distribution, wobei
im Rahmen eines softwaregestützten Reservierungssystems (vgl. 6.1.2) ein
Leistungsversprechen, d.h. die individuelle Begleitung durch eine gewählte
Assistenzperson zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem bestimmten Ort,
abgegeben wird (vgl. Meffert 2003, S.556).
6.4.2 Gestaltung des logistischen Systems
Das logistische System gewährleistet die Bereitstellung des adäquaten
Dienstleistungspotentials sowie dessen buchungsspezifische Aktivierung
(Erfüllung des raumzeitlichen Präsenzkriteriums) (vgl. Meffert 2003, S.571).
6.4.2.1
Standort – räumliche Präsenz
Als Standort des Koordinationsbüros für den Begleitservice kann zunächst
das bisherige GJE-Büro im Sürther Jugendhaus genutzt werden, das den
KundInnen vertraut und durch seine Lage am Sürther Marktplatz gut
erreichbar ist (vgl. 2.1.2; 3.1.1.3). Da die Leistungserstellung an einem dritten
Ort, d.h. weder bei den NachfragerInnen noch bei der Anbieterin GJE (vgl.
Meffert 2003, S.572) stattfindet, kann die Gestaltung der Räumlichkeiten
zunächst als nachrangig betrachtet werden. Das Büro sollte jedoch für
109
Informationsgespräche sowie persönliche Anmeldungen und Buchungen
verwendbar und dementsprechend ausgestattet sein.
Bezüglich eines Teils der übrigen GJE-Dienstleistungen ist aufgrund der eher
kindgerechten Gestaltung des Jugendhauses (vgl. 3.1.1.3) langfristig auch
eine räumliche Veränderung ins Auge zu fassen, zu deren Realisierung es
der Ausarbeitung konkreter Vorstellungen bedarf, die in einem von der hier
behandelten Fragestellung separaten Rahmen geleistet werden müssen.
6.4.2.2
Zeitliche Präsenz
Die zeitliche Erreichbarkeit des zentralen Koordinationsbüros richtet sich
vorwiegend nach dem Lebensrhythmus der KundInnen (z.B. Arbeitszeiten in
den Werkstätten); die Präsenz innerhalb der folgenden Zeiträume erscheint
daher notwendig.
Telefonische Präsenzzeiten:
a) Dienstag bis Freitag: 17.00 – 20.00
b) Samstag: 10.00 – 18.00
Zur Wahrnehmung der telefonischen Präsenzzeit muss das GJE-Büro nicht
besetzt sein; Anfragen können auch wie bisher praktiziert über Rufumleitung
an anderen Orten angenommen werden. Zu deren Bearbeitung sollte aber
ein mit dem Softwareprogramm der GJE vernetzter Rechner zur Verfügung
stehen.
Die Einrichtung einer telefonischen Rufbereitschaft der GJE-Leitung oder
anderer hauptamtlich angestellter Personen bei Notfällen ist zur rechtlichen
Absicherung für die Zeit des Begleitservice sinnvoll und muss mit den
zuständigen MitarbeiterInnen ausgehandelt werden.
Persönliche Präsenzzeiten:
c) Mittwoch: 17.00 - 20.00
d) Samstag: 10.00 – 18.00
110
Eine Individualbegleitung kann per Fax oder e-mail rund um die Uhr gebucht
werden. Die Buchungsbearbeitung erfolgt mit Hilfe der in 6.1.2 dargestellten
Software bis zum nächsten Tag bzw. bei Buchungen für die darauf folgende
Woche an Samstagen bis zum nächsten Dienstag (vgl. 4.2.1).
6.4.2.3
Zur Gewährleistung eines reibungslosen Transports mit den öffentlichen
Verkehrsmitteln zu den von den KundInnen gewünschten Freizeitorten bietet
sich neben der Ausstattung der MitarbeiterInnen mit aktuellen Fahrplänen
eine Trainingseinheit zum Ein- und Aussteigen mit Rollstühlen, dem
Überwinden von Stufen und Rolltreppen sowie den zu beachtenden
Sicherheitsvorkehrungen an. Individuelle Vereinbarungen über die Nutzung
des GJE-Kleinbusses, Fahrzeugen anderer Einrichtungen sowie Fahrzeugen
von KundInnen oder deren Angehörigen müssen im Buchungsvertrag
festgehalten und versicherungsrechtlich unbedenklich sein.
6.5
Personalpolitik
6.5.1 Personalplanung
Im Aufgabenbereich der Personalplanung erfolgt die Bestimmung des
Personalbestands
sowie
des
Personalbedarfs
auf
quantitativer
und
qualitativer Ebene. Der quantitative derzeitige Personalbestand von 10
Teammitgliedern (Stand Dezember 2003) deckt sich mit dem im Zusammenhang mit der Servicepolitik festgelegten Bedarf von mindestens 10 MitarbeiterInnen (vgl. 6.1.1). Im Hinblick auf qualitative Gesichtspunkte kann
grundsätzlich
von
einer
ausreichend
vorhandenen
Qualifikation
der
bisherigen MitarbeiterInnen ausgegangen werden, wobei zur Durchführung
der Einzelbegleitungen die Assistenz bei Kommunikation, Fortbewegung,
Nahrungsaufnahme oder Toilettengang einer verstärkten Einübung und
Routine bedarf. Als hilfreich könnte sich hier die Erstellung eines Anforderungsprofils erweisen, aus dem die potential-, prozess- und ergebnisorientierten Anforderungen an MitarbeiterInnen ersichtlich sind und diesen als
111
Orientierung dienen (vgl. Meffert 2003, S.590). Darüber hinaus könnte ein
solches Profil die Grundlage einer regelmäßig durchgeführten Personalprüfung bilden (vgl. ebd. S.611ff.).
Sowohl unter quantitativen als auch qualitativen Aspekten stellt die derzeitige
Form des Dienstvertrages der MitarbeiterInnen für die erfolgreiche
Realisierung des Begleitservice (ebenso wie für die übrigen GJE-Dienstleistungen) ein Hindernis dar, da sich weder die MitarbeiterInnen verpflichten,
eine bestimmte Stundenzahl zu arbeiten, noch der miteinander-leben e.V.
sich verpflichtet, ihnen Arbeitsmöglichkeiten in gesichertem Umfang zur
Verfügung zu stellen. Potentielle MitarbeiterInnen fühlen sich aufgrund dieser
Planungsunsicherheit und Honorarschwankungen oftmals abgeschreckt;
derzeitige MitarbeiterInnen nehmen zum Ausgleich weitere zusätzliche
Arbeitsverhältnisse an, wodurch die Arbeit bei der GJE zum nachrangigen
Zweitjob abgewertet wird. Im Gegenzug kann der Verein seinen KundInnen
nur die Dienstleistungen zur Verfügung stellen, für die MitarbeiterInnen zu
arbeiten bereit sind. Zeitlich oder inhaltlich unattraktive Angebote müssen
daher teilweise abgesagt werden, was bei KundInnen zu Unmut führt. Da
diese Situation nicht im Interesse der Vereins- und Geschäftsfeldziele steht
und für die Einführung des Begleitservice eine denkbar schlechte Ausgangslage bildet, ist eine Änderung der arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen in
Erwägung zu ziehen. Diese muss jedoch unter ökonomischen Gesichtspunkten kritisch geprüft und ggf. in der Finanzierungsrechnung des Begleitservice (vgl. 6.3.1) mitberücksichtigt werden. Sollte eine derartige Veränderung nicht möglich sein, kann als Alternative der Einsatz von Incentives
erprobt werden, die als materielle oder immaterielle Anreize zur Realisierung
der Vereinsziele neben dem gezahlten Honorar verstanden werden können
(vgl. ebd. S.596).
112
6.5.2 Durchführungsphase
Der Personalplanungsphase schließt sich die Durchführungsphase an, deren
Schwerpunkte die Themenkomplexe Personaleinsatz und Personalveränderung bilden. Im Bereich des Personaleinsatzes erweitert sich im
Zusammenhang mit den arbeitsplatzbezogenen Instrumenten bei der Durchführung von Einzelbegleitungen der Handlungsspielraum der MitarbeiterInnen. Es erfolgt eine Zunahme deren Verantwortung verbunden mit erhöhter
Selbstständigkeit, was im Idealfall eine gesteigerte Motivation und eine damit
einhergehende höhere KundInnenorientierung zur Folge hat (vgl. Meffert
2003, S.595). Der Begleitservice ist durch eine lange Zeitdauer des
KundInnen-MitarbeiterInnen-Kontaktes gekennzeichnet. Da er eine hohe
Zeitflexibilität der Assistenzleistenden notwendig macht (vgl. ebd. S.597),
erscheint die Einführung von monatlich festgelegten abrufbaren Bereitschaftsdiensten (vgl. 6.1.1) als arbeitszeitbezogenes Instrument angezeigt.
Neben den in 6.1.2 dargestellten organisatorischen Gestaltungsansätzen
können geeignete Maßnahmen hinsichtlich Teamarbeit und MitarbeiterInnenkommunikation (z.B. angemessene Anzahl an Teamsitzungen, gemeinsame
Trainings und fachliche Auseinandersetzungen, regelmäßige Kontakte
innerhalb des Teams) sowie ein partizipativer Führungsstil als arbeitsorganisationsbezogene Instrumente eingesetzt werden (vgl. ebd. S.598f.; S.609),
um die Realisierung der gesteckten Ziele zu fördern.
Der Bereich der Personalveränderung beinhaltet Personalbeschaffung,
Personalentwicklung und Personalfreistellung, mit deren gezieltem Einsatz
das quantitative und qualitative MitarbeiterInnenpotential modifiziert werden
kann (vgl. ebd. S.599ff.). Da in der Vergangenheit diesen Aufgaben nur ein
geringer Stellenwert eingeräumt wurde, gilt es hier ein Rahmenkonzept zu
erstellen nach dessen klaren Richtlinien die Personalveränderung zukünftig
gehandhabt werden kann. Vor allem die Personalbeschaffung bereitet seit
etwa zwei Jahren Probleme, da die Personalakquisition nur eine geringe
Anzahl von BewerberInnen (bzw. keine BewerberInnen) hervorbringt, was
113
ein Auswahlverfahren unmöglich macht. Hier könnte z.B. durch die Veränderung der arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen eine Verbesserung erzielt werden. Des Weiteren könnte eine gezielte Ausschreibung von Praktikumsstellen unter Zusammenarbeit mit Kölner und Bonner Hochschulen die
Möglichkeit darstellen, geeignetes Personal zu finden, das bei Eignung und
Bedarf in ein Arbeitsverhältnis übernommen werden kann.
Von einer Personalentwicklung wurde bisher aufgrund der durch die Form
des Dienstvertrages gegebenen geringen Verpflichtungen beider Vertragsparteien abgesehen. Hinsichtlich der Einführung des Begleitservice sollte
jedoch eine Anpassungsqualifizierung (vgl. ebd. S.606) stattfinden, die MitarbeiterInnen speziell für diesen Aufgabenbereich Know-How und praktische
Fertigkeiten vermittelt. Hierzu gehören neben der professionellen Assistenz
in klassischen Bereichen wie Fortbewegung, Nahrungsaufnahme, Körperhygiene auch Themenbereiche wie Nähe und Distanz zwischen KundInnen und
MitarbeiterInnen bei Einzelbegleitungen oder Verhalten in Notfallsituationen
sowie Fragen der rechtlichen Absicherung. Die Maßnahme der Personalfreistellung (vgl. ebd. S.607f.) wurde u. a. aufgrund der problematischen Situation bezüglich der Personalakquisition bisher auch in Extremfällen nicht
ernsthaft in Erwägung gezogen. Zukünftig kann hier bei Umsetzung der dargestellten Vorschläge zur Personalgewinnung mit einem größeren Spielraum gerechnet werden. Die Möglichkeit einer sorgfältigen Personalakquisition vermag es jedoch, den meist mit Unannehmlichkeiten verbundenen Freistellungen vorzubeugen.
6.5.3 Kontrollphase
Den Abschluss des Personalmanagementsystems bildet die Kontrollphase,
in der überprüft wird, inwiefern die MitarbeiterInnen den an sie gestellten
Anforderungen gerecht geworden sind (vgl. Meffert 2003, S.611ff.). Im
Rahmen der Personalprüfung können z.B. entwickelte Anforderungsprofile
(vgl. 6.5.1), Checklisten zur Überprüfung der Zielerreichung aus dem
114
Marketing-Controlling (vgl. Kap. 7), Rückmeldungen von KundInnen oder
Ergebnisse von KundInnenbefragungen zum Einsatz kommen.
6.6
Zusammenfassung
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die GJE ab dem 01.01.2005 mit der
Einführung eines individuellen und flexiblen Begleitservice eine Leistungsinnovation in ihr Dienstleistungsspektrum aufnehmen wird, die sich vor allem
an KundInnen in Betreuten Wohnkontexten richtet. Zur Gewährleistung
dessen reibungsloser Organisation erfolgt im Rahmen der Servicepolitik die
Entwicklung einer speziellen Software. Die Markenpolitik verfolgt eine intensive Visualisierung des Markenvorteils. Die Qualitätspolitik tritt bis zur Fertigstellung des Vereinsleitbildes in den Hintergrund, während die Beschwerdepolitik durch die Verknüpfung von Buchungsanfragen mit Zufriedenheitsabfragen eine verstärkte Beschwerdestimulierung zu erreichen versucht.
Auf der Basis des Konzepts der Integrierten Kommunikation werden die kommunikationspolitischen Instrumente Persönliche Kommunikation, Mediawerbung, Public Relations, Eventmarketing und Direktkommunikation eingesetzt.
Dabei müssen spezifische Kommunikationsformen der KundInnen berücksichtigt und ggf. Angehörige, gesetzliche BetreuerInnen oder AssistentInnen
mit einbezogen werden.
In den Bereich der Preis- und Finanzierungspolitik fallen die Themenkomplexe Leistungsvereinbarung mit dem Kostenträger Sozialamt sowie die
Gestaltung eines kundInnenadäquaten Preissystems, das eine Eigenbeteiligung von 3 € pro Begleitstunde vorsieht, was in einem Kostensatz von
12,62 € pro Stunde entspricht.
Die eng mit der Servicepolitik verbundene Distributionspolitik beinhaltet die
Beibehaltung des derzeitigen Standorts sowie die kundInnenorientierte
zeitliche Erreichbarkeit der persönlichen Buchungsannahme in den Abend-
115
stunden und an Samstagen. Die Regelung des Transports erfolgt vorwiegend über öffentliche Verkehrsmittel.
Ausgelegt auf die Steigerung der Flexibilität der MitarbeiterInnen werden im
Kontext der Personalpolitik die Maßnahmen der Personalplanung, des
Personaleinsatzes, der Personalveränderung sowie der Personalprüfung verwendet, wobei die Anpassung der arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen
an die derzeitigen Gegebenheiten bzw. die Suche nach alternativen
Lösungen die größte Herausforderung darstellt.
7 Marketing-Controlling
7
116
Eine der zentralen Aufgaben des Marketing-Controlling im operativen
Bereich ist es, das Erreichen der im Marketingkonzept festgelegten Ziele in
regelmäßigen Abständen zu überprüfen (vgl. Link et al. 2000, S.26ff.; 1.3.3).
Grundlage hierfür kann z.B. ein nach SMART-Richtlinien (vgl. Schubert 2003,
S.4) formulierter Zielkriterienkatalog bilden, anhand dessen die klare
Beurteilung der Zielerreichung möglich ist. Für das vorgestellte Marketingkonzept bietet es sich dazu an, die spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch
und terminfixiert formulierten Zielkomplexe (vgl. 4.2) und ausgearbeiteten
Maßnahmen (vgl. Kap. 6) in einzelne, klar überprüfbare Subfragen aufzuschlüsseln und u. a. mit Hilfe von Befragungsergebnissen oder Datenbankerhebungen zu beantworten. Im Folgenden werden exemplarisch für die dargestellte Leistungsprogrammpolitik und Servicepolitik (vgl. 4.2.1; 6.1.1.; 6.1.2)
solche Kriterienkataloge erstellt, die so oder in ähnlicher Form eingesetzt und
zugleich als Orientierungsrahmen für die Ausarbeitung des Marketing-Controlling-Ansatzes des übrigen Marketing-Mix-Bereiches verwendet werden
können.
Abb. 19: Marketing-Controlling: Überprüfungskatalog der Zielerreichung
Umsetzung der nach SMART-Kriterien formulierten Zielsetzung und den
leistungspolitischen Maßnahmen in den Überprüfungskatalog zur Zielerreichung
des Marketing-Controlling
1) Leistungsprogrammpolitik
Die GJE bietet im Rahmen der Leistungsprogrammpolitik eine neue Form der
Dienstleistung an, die sich vorwiegend an Menschen mit Behinderungen, die in
Projekten des Betreuten Wohnens (des miteinander-leben e.V. im Stadt-bezirk
Rodenkirchen) leben, richtet (S). (Prinzipiell kann diese Dienstleistung bei Interesse
auch von bisherigen und zukünftigen KundInnen aus anderen Wohnkontexten genutzt
werden.) Dies ermöglicht es, ca. einem Drittel der aktuellen KundInnenzahl für
mindestens 5 Stunden pro Monat (M) eine Assistenz zur individuellen Freizeitgestaltung
zu erhalten (A, R). Dieses Angebot gilt ab dem 01.01.2005 (T).
S = spezifisch
1. Ist eine Dienstleistungsinnovation in Form
eines Begleitservice ins Angebot der GJE mit
aufgenommen worden?
Falls nein: aus welchen Gründen?
O ja
O nein
_______________________
117
2. Aus welchen Stadtbezirken kommen die
KundInnen (prozentuale Angaben)?
____% aus Rodenkirchen
____% andere Stadtbezirke
welche?__________________
_____________________
3. Wird die Dienstleistung vorwiegend von
Menschen mit Behinderungen in Betreuten
Wohnkontexten genutzt?
O ja
O nein
Wieviele KundInnen stammen
aus dem Betreutem Wohnen?
_________________________
Wieviele KundInnen stammen
aus anderen Wohnformen?
_________________________
Aus welchen Wohnformen?
_________________________
M= messbar
4. Wieviele KundInnen nutzen den Begleitservice? _________________________
a) KundInnen vor 2005
_________________________
b) KundInnen seit 2005
_________________________
5. Wie oft nutzen KundInnen den Begleitservice
durchschnittlich?
O 2 Std.
O 4.Std.
O 3Std
O 5 Std.
6. Wie viele Male im Monat nehmen die
KundInnen das Angebot in Anspruch?
O 1x
O 2x
A= attraktiv
7. Wird der Begleitservice von den KundInnen
als attraktives Angebot aufgenommen?
_______________________
_______________________
8. Ermöglicht es der Begleitservice den KundInnen
ihrem eigenen Empfinden zufolge, ihre Freizeit
a) individueller
O ja, __%
O nein, __%
b) flexibler
O ja, __%
O nein, __%
zu gestalten?
_______________________
R= realistisch
9. Wurde das Angebot
a) inhaltlich
b) in seinem Umfang
den Gegebenheiten adäquat entwickelt?
10. Traten Fehleinschätzungen bezüglich der
Leistungsinnovation zu Tage?
Wenn ja, welche?
O ja
O nein
O ja
O nein
_______________________
O ja
O nein
_______________________
118
T=terminfixiert
11. Wurde das Angebot ab dem 01.01.2005
begonnen?
Falls nein: Aus welchen Gründen?
O ja
O nein
_______________________
2) Servicepolitik
Im Rahmen der organisatorischen Gestaltung der Servicepolitik des neuen
Dienstleistungsangebots werden alle Buchungswünsche der KundInnen und möglichen
Arbeitstermine der MitarbeiterInnen systematisch koordiniert (S), so dass jedem
Buchungswunsch
von
KundInnenseite
mindestens
eine
mögliche
geschlechtsspezifische Begleitperson zugeordnet werden kann (M). Die Buchung, die
bis zu einem Tag vor dem gewünschten Termin getätigt werden kann, wird innerhalb
eines Tages sowohl für KundInnen als auch für MitarbeiterInnen bestätigt (A, R, T).
S = spezifisch
12. Erfolgt die Koordination der KundInnenBuchungswünsche und Arbeitstermine der
MitarbeiterInnen
a) zur Zufriedenheit der KundInnen?
b) zur Zufriedenheit der MitarbeiterInnen?
O ja
O ja
13. Erfolgt die Organisation des Begleitservice
softwareunterstützt?
Wenn nein: Was sind Gründe hierfür
O ja
O nein
_______________________
14. Funktioniert das Softwaresystem zur
Zufriedenheit der MitarbeiterInnen?
Falls nein: Was sind Gründe hierfür?
O ja
O nein
_______________________
O nein
O nein
M = messbar
15. Kann jedem KundInnenwunsch mindestens
eine gleichgeschlechtliche Assistenz zugeordnet werden?
Falls nein: Was sind die Gründe hierfür?
O ja
O nein
_______________________
16. Können die MitarbeiterInnen den
Begleitservice abdecken?
O ja
O nein
_______________________
A = attraktiv/ R = realistisch/T = terminfixiert
17. Ist die Annahme von Buchungsanfragen
bis zu einem Tag vor dem Begleittermin möglich? O ja
O nein
_______________________
18. Erfolgte die Buchungsbestätigung innerhalb
eines Tages
a) für KundInnen?
b) für MitarbeiterInnen
O ja
O nein
O ja
O nein
_______________________
8 Implementierung
8
Implementierung
8.1
Implementierungsbarrieren und Lösungsansätze
119
Die Implementierung des vorgestellten Marketingkonzepts gliedert sich in
drei Teilbereiche und kann dementsprechend auf konzeptioneller, personeller
und institutioneller Ebene betrachtet werden (vgl. Meffert 2003, S.623f.)
Jeder Ebene können spezifische Barrieren und Handlungsansätze zu deren
Prävention bzw. Überwindung zugeordnet werden.
Barrieren auf konzeptioneller Ebene entstehen durch eine unzureichende
Konkretisierung des Marketingkonzepts oder Unklarheiten bezüglich der
Vorgehensweise. Die Formulierung der Ziele nach dem SMART-Katalog (vgl.
4.2), die übersichtliche Darstellung der ausgewählten Strategien innerhalb
eines Strategiesystems (vgl. Abb.14), die detaillierte und anhand einer
Power-Point-Präsentation verdeutlichte Ausgestaltung der Leistungspolitik
(vgl. 6.1; Anhang C), der erstellte Orientierungsleitfaden zur Ausarbeitung
der einzelnen Marketing-Mix-Bereiche (vgl. Abb.17) sowie der Handlungsplan (vgl. Kap. 9) sind als Maßnahmen anzusehen, diesem potentiellen
Problemfeld vorzubeugen.
Da im Dienstleistungsbereich die MitarbeiterInnen von den KundInnen
oftmals als Surrogat der eigentlichen Leistung betrachtet werden, sind
Barrieren auf personeller Ebene besonders problematisch (vgl. ebd. S.625).
Demnach steht die Schaffung von Akzeptanz für das Marketingkonzept bei
den MitarbeiterInnen an oberster Stelle. Dies umfasst ihre Änderungsbereitschaft („Wollen“), ihre Änderungsfähigkeit („Können“) sowie dementsprechende Erwartungen und Anreize von Seiten der Vereins- bzw.
Geschäftsfeldführung („Sollen“) (vgl. ebd. S.624). Die Einbindung der MitarbeiterInnen in die Entwicklung des Marketingkonzepts verbunden mit
attraktiven Incentives, eine mögliche Verbesserung der arbeitsrechtlichen
8 Implementierung
120
Rahmenbedingungen, der Einsatz von Instrumenten der Teamarbeit und ein
partizipativer Führungsstil ermöglichen eine Prävention bzw. Überwindung
personeller Barrieren (vgl. 6.5.1; 6.5.2).
Im Bereich der institutionellen Implementierungsebene wird eine Anpassung
der Strukturen und Systeme des Vereins bzw. des Geschäftsfeldes an die
Inhalte des Marketingkonzepts notwendig, was die Veränderung von über
Jahre hinweg praktizierten Gepflogenheiten bedeutet und in einigen Bereichen (vgl. z.B. Markenpolitik 6.1.3; Öffentlichkeitsarbeit 6.2.4; Kontraktmanagement 6.3.2; arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen 6.5.1) ein striktes
Umdenken erfordert. Dieser Veränderungsprozess wird idealerweise von
allen MitarbeiterInnen des Geschäftsfeldes mitgetragen und schlägt sich in
einer Organisationskultur nieder, in der sich Mission und Leitbild des Vereins
bzw.
Ziele
der
Strategischen
Geschäftseinheit
gegenüber
externen
Stakeholders widerspiegeln. Die derzeit stattfindende Leitbilddiskussion, die
Einbindung der MitarbeiterInnen in verantwortungsvolle Entwicklungsaufgaben, regelmäßige Angebote zum fachlichen Austausch (vgl. 6.5.2)
sowie alle Maßnahmen, die der Identifikation der MitarbeiterInnen mit den
Vereins- und Geschäftsfeldzielen, d.h. der corporate identity (vgl. ScheibeJäger 2002, S.55) dienen, sind solchen Veränderungsprozessen förderlich
und tragen langfristig einen wichtigen Bestandteil zur erfolgreichen
Organisationsführung bei.
8.2
Entwicklung eines Implementierungsplans: konkrete nächste
Schritte
Der im Folgenden vorgestellte Ablaufplan ist zur Strukturierung der
einjährigen Pilotphase des Begleitservice gedacht und soll die Orientierung
bei dessen Realisierung erleichtern.
8 Implementierung
121
8.2.1 Einführungs- und Motivationsphase (März 2004)
Den ersten Schritt bildet eine kurze Rücksprache mit dem Vorstand und der
Geschäftsführung. Beide werden über das Vorhaben des Begleitservice
informiert und um ihre Zustimmung zu dessen unverbindlicher Ausarbeitung
im GJE-Team gebeten.
Daraufhin erfolgt eine ausführlicher angelegte Vorstellung der BegleitserviceIdee innerhalb des GJE-Teams. Hierzu kann die beigelegte Power-PointPräsentation zur Verdeutlichung eingesetzt werden (vgl. Anhang C). Wichtig
ist es, hierbei ausreichend Raum für Nachfragen, Vorschläge, Überlegungen,
Ideen und Kritik im Rahmen einer Diskussionsrunde zu geben, um die
MitarbeiterInnen schon von diesem Zeitpunkt an aktiv miteinzubinden. Diese
Phase erfordert außer der Fähigkeit zur angemessenen Moderation, ein
sensibles Gespür für den ablaufenden Gruppenprozess und dessen Dynamik
(vgl. Langmaack/Braune-Krickau 2000) von Seiten der GJE-Leitung. Ein
weiterer wichtiger Punkt bildet die Motivation der Teammitglieder. So muss
eine Arbeitsgrundlage geschaffen werden, die Anreiz bietet, die Entwicklung
des Marketing-Mix aktiv und kontinuierlich bis zu dessen Fertigstellung zu
gestalten. In diesem Zusammenhang müssen neben dem einzuplanenden
Zeitraum Erwartungen, Verpflichtungen, Verantwortlichkeiten, Arbeitsbedingungen, Leistungen und Gegenleistungen beider Seiten offen kommuniziert,
ausgehandelt, festgelegt und dokumentiert werden.
8.2.2 Arbeitsgruppenphase (April - Juli 2004)
Den Einstieg in diese Phase bildet eine kurze theoretische Einführung in die
Thematik des Sozialmarketing mit der Erläuterung der einzelnen MarketingMix-Bereiche. Daraufhin werden Arbeitsgruppen gebildet, die sich mit der
Ausarbeitung des Marketing-Mix beschäftigen. Im Idealfall entsteht für die
Marketing-Mix-Bereiche Kommunikationspolitik, Preis- und Finanzierungspolitik, Distributionspolitik und Personalpolitik je eine Arbeitsgruppe mit zwei
bzw. drei Personen. Als Hilfestellung bei der Gestaltung des jeweiligen
8 Implementierung
122
Marketing-Mix-Bereichs kann der entwickelte Orientierungsleitfaden (vgl.
Abb.17) verwendet werden. Des Weiteren wird eine Person oder Gruppe mit
der Koordination der einzelnen Arbeitsgruppen betraut. Zugleich ist es ihre
Aufgabe, in Plenumstreffen (so notwendig) die Position der bereits ausgearbeiteten Leistungspolitik zu vertreten, die Koordinierungsarbeit mit anderen
Gruppen
(z.B.
der
Arbeitsgruppe
hinsichtlich
der
Servicepolitik) zu leisten und in Zusammenarbeit mit der Qualitätsbeauftragten des Vereins nach Fertigstellung des Leitbildes und der Qualitätsrichtlinien für die einzelnen Geschäftsfelder die Ausgestaltung der Qualitätspolitik zu übernehmen. Es bleibt den Arbeitsgruppen überlassen, ob sie alle
Instrumente
ihres
Marketing-Mix-Bereiches
sowie
die
Kataloge
zur
Überprüfung der Zielerreichung im Rahmen des Marketing-Controlling
gemeinsam ausarbeiten oder die Aufgaben untereinander verteilen und die
Ergebnisse gemeinsam diskutieren. Da alle Marketing-Mix-Bereiche in
Abhängigkeit zueinander stehen, muss eine Rückkoppelung der Arbeitsgruppenergebnisse stattfinden. Hierzu sollte eine Runde für alle Beteiligten
nach etwa drei bis vier Wochen einberufen werden, in der erste Zwischenergebnisse präsentiert, Überschneidungen identifiziert und Vereinbarungen
über deren Handhabung getroffen werden. Weitere Koordinationstreffen
können nach Bedarf auch unter einzelnen Gruppen vereinbart werden. Ein
weiteres Plenum erfolgt etwa einen Monat später, um die einzelnen MixBereiche zu einem Gesamtkonzept zusammenzusetzen. Bis zu diesem
Zeitpunkt müssen die einzelnen Instrumente in ihrem Konkretisierungsgrad
so ausgearbeitet sein, dass es bei Vorlage des Konzeptes Vorstand und
Geschäftsführung
möglich
ist,
die
verantwortungsvolle
Entscheidung
bezüglich der Umsetzung, Modifizierung oder Verwerfung des Begleitservice
vorzunehmen. Vor allem die Bereiche Preis- und Finanzierungspolitik (vgl.
6.3) sowie Personalpolitik (vgl. 6.5) müssen zu diesem Zeitpunkt detailliert
ausgearbeitet
sein
und
wohlüberlegten Präsentation.
bedürfen
einer
sorgfältig
geplanten
und
8 Implementierung
123
Sollte die Entscheidung des Vorstandes für eine Umsetzung fallen, kann in
den Arbeitsgruppen eine Ausarbeitung der letzten Details bzw. eine Modifizierung einzelner Instrumente nach den Vorgaben des Vorstands erfolgen.
Ein weiteres Plenum sowie eine neuerliche Absegnung des Konzeptes durch
den Vorstand würde ggf. notwendig.
8.2.3 Vorbereitungsphase der Realisierung (August – Dezember 2004)
Den ersten Schritt dieser Phase bildet das Einleiten von Verhandlungen zum
vertraglichen Abschluss von Leistungsvereinbarungen (vgl. 6.3.2). Sollte ein
solcher Kontrakt mit dem Kölner Sozialamt erfolgreich abgeschlossen
werden, kann ggf. unter Berücksichtigung von Modifizierungsauflagen des
Sozialamtes, die Vorbereitung des Begleitservice auf praktischer Ebene
vorgenommen werden. So muss z.B. zur Gewährleistung einer reibungslosen Servicepolitik die vorgestellte Software geschrieben und auf geeigneter Hardware installiert werden (vgl. 6.1.2). Im Kontext der Kommunikationspolitik müssen Flyer gedruckt, Werbebriefe versendet und Kontakt mit Kölner
Zeitungen und Magazinen aufgenommen werden (vgl. 6.2). Nach Abschluss
der Vorbereitungen aller Marketing-Mix-Bereiche kann die Leistungsinnovation Begleitservice am 01.01.2005 begleitet durch ein Einführungsevent
(z.B. in Verbindung mit einer seit Jahren von KundInnenseite gewünschten
Silvesterparty) starten.
8.2.4 Durchführungs- und Kontrollphase (ab Januar 2005)
Um die KundInnenzufriedenheit zu gewährleisten, erfolgt neben einer
monatlichen Überprüfung der Soft- und Hardware bei jeder zweiten
Buchungsanfrage eine Zufriedenheitsnachfrage bezüglich des letzten in
Anspruch genommenen Begleitservice. Nach vier bis fünf Monaten wird das
Meinungsbild der KundInnen durch eine sorgfältige Umfrage erhoben.
Ergebnisse hieraus sowie die mittels der neuen Software im Rahmen des
Database-Marketing erhobenen KundInnendaten können für das Marketing-
8 Implementierung
124
Controlling genutzt werden und in Überlegungen zur strategischen Planung
des weiteren Vorgehens miteinfließen (vgl. Abb.1).
9 Diskussion der Ergebnisse und Ausblick
125
9
9.1
Zusammenfassung
Die eingangs aufgeworfene Frage, ob Controlling und Marketing für die
Organisation von Freizeitgestaltung innerhalb der Behindertenhilfe nutzbar
sind, kann im Hinblick auf das entwickelte Konzept deutlich positiv beantwortet werden. Durch konsequente KundInnenorientierung sowie systematisches, zielgerichtetes und ökonomisches Handeln im Kontext des Einsatzes
von Controlling und Marketing, gelingt es darüber hinaus, das von Selbsthilfegruppen und führenden Fachleuten geforderte KundInnen- und Assistenzmodell (vgl. Niehoff 1997, S.54f.) weitestgehender zu realisieren, als dies
meist im Rahmen pädagogischer oder therapeutischer Orientierung bisher
möglich war. Werden Menschen mit Behinderungen nicht als kostenverursachende „Fürsorgeobjekte“ (vgl. Schädler et al. 2000, S.252), sondern als
KundInnen mit speziellen Bedürfnissen und Möglichkeiten wahrgenommen,
können Marketing und Controlling einen wichtigen Beitrag dazu leisten, das
spärliche Angebot adäquater Dienstleistungen vor allem im Freizeitbereich
zu
erweitern.
Somit
gelingt
eine
Verknüpfung
von
Ansätzen
des
Sozialmanagement und Sozialer Arbeit, die an der Verbesserung der
Lebenssituation ihrer AdressatInnen orientiert ist, in einem gemeinsamen
Konzept, das zu einer Erhöhung der KonsumentInnenmacht beiträgt.
Hinsichtlich der Gruppe Junger Erwachsener des miteinander-leben e.V. ist
dieser dargestellte Sachverhalt voll zutreffend. Das entwickelte Marketingkonzept zur Einführung der Leistungsinnovation Begleitservice inklusive
seiner Controllinganteile ermöglicht es den KundInnen, ein Stück Flexibilität
und Individualität in ihrer Freizeitgestaltung hinzuzugewinnen, was einer
Realisierung der Ziele des Vereins („Integration leben“) sowie der Strategischen Geschäftseinheit GJE („Spaß unter Gewährleistung der notwendigen
Sicherheit“) unter Beachtung wirtschaftlicher Gesichtspunkte näher kommt
als die bisherige Dienstleistungspalette.
126
Als wichtigste Ergebnisse der Vorarbeiten sowie der Erstellung des
vorliegenden Marketingkonzepts lassen sich folgende Aspekte zusammenfassen. Die beiden strategischen Handlungsfelder Dienstleistungsangebot
und Organisation der Dienstleistungen konnten nach Durchführung der breit
angelegten
SWOT-Analyse
als
Kategorien
mit
besonders
großem
Handlungsbedarf identifiziert werden. Demnach erschienen zum einen die
Einführung eines speziellen Freizeitangebots für das KundInnensegment der
im Betreuten Wohnen lebenden KundInnen (vgl. 6.1, KundInnensegment 1)
und zum anderen die Schaffung eines Organisationssystems für diese
Dienstleistung angezeigt (vgl. Kap. 3). In Übereinstimmung mit den
übergeordneten Vereins- und Geschäftsfeldzielen wurde daher aus der
analysierten Situation heraus das strategische Ziel festgelegt, zukünftig eine
Dienstleistung anzubieten, die es an einer aktiven Selbstgestaltung ihrer
Freizeit interessierten KundInnen ermöglicht, sich hierbei individuell und
flexibel unterstützen zu lassen. Die Lösung der hieraus resultierenden
organisatorischen Problemstellungen erforderte die Erweiterung dieser
Zielsetzung um die Schaffung eines adäquaten Koordinationsinstrumentes.
In der darauf folgenden Ziel-Operationalisierung wurde dementsprechend auf
die Formulierung der leistungspolitischen Zielsetzung besonderen Wert
gelegt (vgl. Kap.4). Ergebnis der Strategiebestimmung war unter Berücksichtigung der übrigen Analyseergebnisse folgerichtig die Festlegung auf eine
Leistungsinnovation mit der Kerndienstleistung Begleitservice, die um
Zusatzleistungen aus den Bereichen Service-, Marken-, Qualitäts-, und
Beschwerdepolitik ergänzt wurde. Die detaillierte Ausarbeitung dieses
Vorhabens erfolgte im Rahmen des Marketing-Mix mit der Ausgestaltung der
leistungspolitischen Instrumente und Maßnahmen als Schwerpunkt (vgl. Kap.
6). Besonders hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang die Notwendigkeit der Entwicklung einer Software, die zur Organisation des Begleitservice verwendet werden kann. Die Grundlagen hierzu wurden in 6.1.2
erarbeitet und anhand der beigelegten Power-Point-Präsentation verdeutlicht
(vgl. Anhang C). Die übrigen Marketing-Mix-Bereiche wurden in ihrem
Aufgabenfeld
bereits
umrissen
und
127
bedürfen
zur
Realisierung
des
Begleitservice einer detaillierten Ausarbeitung innerhalb des GJE-Teams
(vgl. 6.2; 8). Mit den Marketing-Controllingchecklisten, wie anhand der
Leistungsprogrammpolitik und Servicepolitik beispielhaft aufgezeigt, wurde
ein Instrument zur Überprüfung der Zielerreichung geschaffen, dass sowohl
im operativen Bereich als auch für strategische Zwecke verwendet werden
kann. Hierzu bedarf es jedoch der lückenlosen Erstellung von MarketingControllingchecklisten für die gesamten Elemente des Marketing-Mix (vgl.
Kap. 7). Zur Gewährleistung der erfolgreichen Implementierung des
Konzeptes werden die MitarbeiterInnen als Träger-Innen der Realisierung
z.B. durch die Übernahme offen gebliebener Aufgaben aktiv in den
Veränderungsprozess mit eingebunden (vgl. Kap.8; 9).
Neben den oben genannten Bereichen hat die SWOT-Analyse weitere Felder
– wie fehlendes Kosten-Leistungs-Rechnungssystem, Risikomanagement,
arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen oder die Frage der angemessenen
Räumlichkeiten für die GJE-KundInnnen - offengelegt, in denen Veränderungsbedarf besteht. Auch dies konnte im Rahmen der vorliegenden Arbeit
nicht bewältigt werden und bedarf der weiteren Bearbeitung innerhalb der
Einrichtung bzw. des Strategischen Geschäftsfeldes. Weiterhin offen steht
auch die Entwicklung von passgenauen Marketingkonzepten für die übrigen
strategischen Geschäftseinheiten des miteinander-leben e.V.. Für die Bearbeitung dieser offen gebliebenen Aufgaben stellt das entwickelte Marketingkonzept - neben seiner Funktion, eine adäquate Reaktion auf die aktuelle
Situation zu generieren - einen möglichen Anknüpfungspunkt dar (vgl. 6.1.2).
9.2
Ausblick
Die Übernahme der Kosten durch das Kölner Sozialamt für die bisherigen
Angebote ist für das Jahr 2004 zunächst gesichert und bedarf keiner
Veränderung des Abrechnungsmodus, z.B. im Sinne des Abschließens von
Leistungsvereinbarungen. Eine Prognose über die tatsächlichen Reali-
128
sierungsmöglichkeiten des Begleitservice jedoch ab dem Jahre 2005, wäre
auf dem Hintergrund der andauernden Umstrukturierungen und Kürzungen
im Sozialen Sektor reine Spekulation (vgl. Badelt 1999, S.527). Da es sich
hierbei vor allem um eine finanzielle Frage handelt, ist die Abhängigkeit zu
wirtschaftlichen, politischen, rechtlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen besonders hoch einzuschätzen. Da in diesen Bereichen teils rapide
und kaum absehbare Wandlungen in Gange sind, wird eine Planung
erheblich erschwert. Insgesamt zeichnet sich jedoch tendenziell im Zuge der
einschneidenden Kürzungen im Sozialen Bereich sowie der Praxis der
Rechtsprechung und Mittelverteilung in der Behindertenhilfe (vgl. Lachwitz
1998) eine eher wenig optimistisch stimmende Zukunft ab. Somit bedürfte es
noch einiger Entwicklungen in die entgegengesetzte Richtung des bisher
eingeschlagenen Kurses, um den vorgestellten Begleitservice in ein
Mainstreamprojekt zu verwandeln. Bis dahin stellt dieser sowohl für den
Kostensträger Sozialamt als auch für den Verein miteinander-leben eine
attraktive Möglichkeit zur Steigerung des eigenen Prestiges dar, die mit einer
geeigneten Kommunikationspolitik entsprechend intensiv genutzt werden
könnte. Trotz schwieriger Haushaltslage könnte dies für die EntscheidungsträgerInnen Anreiz genug bieten, den Versuch der Umsetzung dieses
Modellprojektes zu wagen, wovon die KundInnen der GJE sowie andere
Menschen mit Behinderung in Zukunft profitieren könnten. Unabhängig der
Realisierung bzw. Verwerfung dieses Modellprojektes ist es sowohl unter
ethischen als auch ökonomischen Gesichtspunkten (vgl. Becker 2002,
S.24ff.) anzustreben, dass Menschen mit Behinderung zukünftig im Sinne
von Marketing als KundInnen wahrgenommen und akzeptiert werden, die es
unabhängig ihrer diagnostizierten Behinderung zufriedenzustellen gilt.
10 Literaturverzeichnis
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Anhang
137
[Anhang]
Anhang A: Befragungsdokumentation
Anhang A1:
Interview
mit
der
Leitung
der
Gruppe
Junger
Erwachsener
A: Verein:
1
Struktur und Organisation
1.1
Wie ist die Struktur des Vereins miteinander leben e.V. aufgebaut?
Antwort: siehe Organigramm (Kap.2); Marketingkreis: seit ca. 2 Jahren, 6
Leute, beratende Funktion für Geschäftsführung, berät Gesamtverein in
Sachen „Marketing“, keine speziellen Marketingkonzepte für einzelne
Geschäftseinheiten, anscheinend auch kein Marketingkonzept für Vereinsführung- scheint sich auf PR-Arbeit zu beschränken, ohne Einbindung der
verantwortlichen MitarbeiterInnen, die jedoch die Marketing-Pläne ausführen
müssen -> bringt oft Unmut
1.2
Wie sind die Abhängigkeiten und Wechselwirkungen der einzelnen
Organisationsbausteine zueinander?
Antwort: Keine organisatorischen und finanziellen Berührungspunkte der
einzelnen Geschäftsbereiche; nur MitarbeiterInnenteam (sechswöchige
Treffen der ProjektleiterInnen) zur Besprechung organisatorischer und teilweise inhaltlicher Dinge (z.B. Leitbildentwicklung geplant); MitarbeiterInnenteam hat Beratungsfunktion für Vorstand
2
Umfeld
2.1
Wie
ist
der
Verein
in
sein
Umfeld
eingebettet?
(Image,
FürsprecherInnen in Politik und Kultur, Stadtteil, etc.)
Antwort: Kuratorium (6-8 Leute, Beratende Funktion für Vorstand) macht
Lobbyarbeit (Kontakte zu Politikern etc.)
Anhang
2.2
138
Wie kann das Image des Vereins eingeschätzt werden?
Antwort: hoher Bekanntheitsgrad des Vereins vor allem. in Köln, aber auch
darüber hinaus, da er in Bezug auf Integration eine Vorreiterrolle gespielt hat
bzw. spielt (Jugendhaus war erste integrative Jugendbegegnungsstätte; GJE
mit offener Tür und anderen Angeboten einmalig; Wohnkonzept mit Kleinstheimen ebenfalls als Vorreiter); auch außerhalb fachspezifischer Kreise vor
allem. im Kölner Süden hoher Bekanntheitsgrad in der Bevölkerung
3
Finanzierung
3.1
Wie finanziert sich der Verein?
Antwort: Jeder Geschäftsbereich finanziert sich unterschiedlich.
-
Jugendhaus: 20% Eigenleistung: Spenden, Mitgliederbeiträge etc. (ca.
200.000 EUR jährlich); 40 % Bund, 40% Land NRW
-
Wohnheime: Landschaftsverband (zukünftig auch Kommune)
-
Betreutes Wohnen: Stadt
-
GJE: Eingliederungshilfe, TeilnehmerInnenbeiträge, SelbstzahlerInnen,
Spenden
3.2
Welches finanzielle Volumen steht zur Verfügung? Wie sicher ist es?
Antwort:
Sicherheit
kommt
auf
unterschiedliche
Arten
der
Finanzierungsgrundlage an; konkrete Zahl fehlt
4
Ziele
4.1
Vereinsziel: Integration leben
! gibt es Unterlagen über Konkretisierung dieses Ziels? Gibt es noch
andere Leitlinien oder Prinzipien? Gibt es dokumentierte Vorstellungen
über die Umsetzungen des Zieles „Integration leben“?
Antwort: Trägerziele in INTEGRA; ansonsten Konzeptionen der einzelnen
Geschäftseinheiten
Anhang
4.2
139
Wer setzt Vereinsziele fest?
Antwort: Vorstand, ProjektleiterInnen der einzelnen Geschäftsbereiche
4.3
Gibt es Ziele für die Zukunft? (Werden gerade diesbezüglich
Diskussionen innerhalb des Vereins geführt?) Wenn ja, wie sehen
diese Ziel aus? Woraus entstanden sie?
Antwort: Vereinsziel „Integration“ als Thema im MitarbeiterInnenteam;
Leitbildentwurf geplant (mit der Fertigstellung ist jedoch nicht vor Ende 2003
zu rechnen)
4.4
Gibt es speziell im Zusammenhang mit dem Bau barrierefreier
Wohnungen in Sürth neue Zieldiskussionen?
Antwort: sich an Leitung des Betreuten Wohnen wenden; konkrete
Umstrukturierungsmaßnahmen für GJE sind nicht geplant;
B: GJE
1
GJE und Verein
1.1
Wie ist die GJE in den Verein eingebettet?
Antwort: siehe Organigramm
1.2
Inwiefern kann die GJE autonom/ nicht autonom entscheiden und
arbeiten?
Ist der Grad der Autonomie angemessen? Vorteile/ Nachteile?
Antwort: recht autonome Entscheidungen; Vereinsführung mischt sich nur bei
Konflikten oder Finanzierungsproblemen ein, ansonsten wenig Berührungspunkte
1.3
Wie
gestaltet
sich
die
Zusammenarbeit
(z.B.
Absprachen,
Besprechungen) mit
-
dem Vorstand/ der Vereinsführung – Antwort: wenig Berührungspunkte,
GJE „läuft“ -> keine Einmischung von Vereinsspitze
Anhang
-
140
den
WGs:
Antwort:
Berührungspunkte
GJE-Zuständige
nur
durch
MitarbeiterInnen,
KundInnen,
die
ansonsten
gleichzeitig
WG
BewohnerInnen sind)
-
dem betreuen Wohnen: Antwort: Berührungspunkte nur durch KundInnen,
die gleichzeitig im Betreuten Wohnen wohnen; Wohntraining ebenfalls)
-
Jugendhaus– Antwort: Nutzung der JH Räume, Koordination der
Raumnutzung o.k.
2
Finanzierung
2.1
Wie wird die GJE finanziert?
Antwort: Eingliederungshilfe nach § 39, § 40 I (1) Nr.8, II 4; Nr.4;
2.2
Wie läuft die Finanzierungsvereinbarung ab?
Antwort: Kostenvoranschlag wird beim Sozialamt jährlich eingereicht;
Kostenberechnung erfolgt vierteljährlich -> Betrag wird vom Sozialamt
zurückerstattet; 4. Quartal: Abrechnung der Kosten, die nicht über das Jahr
hinweg abgerechnet werden; Finanzierungsarten:
-
Eingliederungshilfe ca. 90 %
-
Selbstzahler (z.B. Stefan; kein Anspruch auf Eingliederungshilfe, da
Vermögen vorhanden; 12, 31€ pro Std.) ca. 3 %
-
Zuschüsse DPWV ca. 2 %
-
TeilnehmerInnenbeiträge ca. 5 %
-
Spenden (werden nicht für laufende Kosten verwendet)
2.3
Welches finanzielle Volumen steht zur Verfügung?
Antwort: ca. 125.000 EUR jährlich
2.4
Ist es konstant? Ist es sicher?
Antwort:
Leichte
Schwankungen;
Fachpresse:
Streichung
Eingliederungshilfe möglich, noch keine Benachrichtigung vom Sozialamt
der
Anhang
2.5
141
Gibt es Budgets für einzelne Angebotsgruppen (z.B. Kurse/ Freizeiten
etc.)? Falls ja, wie viele? (Falls möglich mit konkreten Zahlen belegen)
Antwort: nein
2.6
Wie werden die finanziellen Mittel aufgeteilt (Kriterien, KostenLeistungsrechnung, etc.)?
Antwort: wie es gebraucht wird; Entscheidung liegt bei GJE-Leitung; keine
Vorgaben oder Richtlinien
2.7
Gab
es
oder
gibt
es
Überlegungen
über
alternative
Finanzierungsmöglichkeiten (z.B. Fundraising)?
Antwort: teilweise werden Sponsoren persönlich angesprochen, wenn es sich
um Finanzierungen von nicht laufenden Kosten handelt (z.B. Videobeamer);
meist erfolgreich (gute Lobbyarbeit zahlt sich aus), teilweise für größere
Anschaffungen (z.B. neuer Bus) schwierig
3
Umfeld
3.1
Wie ist die Position der GJE auf dem sozialen Markt einzuschätzen?
(Gibt es Konkurrenz? Wenn ja, wer, wie stark und bezogen auf welche
Angebote?)
Antwort: Neue KundInnen kommen über Mund-zu-Mund Propaganda;
Werbung würde sicher noch mehr KundInnen ziehen (was aber mit den
derzeitigen Kapazitäten schwierig zu bewältigen wäre)
3.2
Wie kann das Image der GJE eingeschätzt werden?
Antwort: siehe 2.1: Jugendhaus und GJE werden aufgrund Nutzung der
gleichen Räumlichkeiten meist nicht voneinander getrennt – GJE ist nach
außen weniger präsent als Jugendhaus, profitiert aber von dessen Image
Anhang
3.3
142
Wie ist die Position der GJE zum Sozialamt?
Antwort: unproblematisch, bisher gab es nie Schwierigkeiten mit der
Abrechnung oder ähnlichem
4
Zielsetzung
Kann die in der Gründungsphase der GJE entstandene Konzeption von 1995
noch als relevant betrachtet werden?
Antwort: früher eher pädagogischer Hintergrund (Verselbständigung etc.) –
heute eher Dienstleistungskonzept und Assistenzmodell
Anhang
143
Anhang A2: Auswertung der KundInnenbefragung
- Verteilte Fragebögen: 96; Rücklauf: 36
- Erhebungszeitraum: Mitte März bis 12. April 2003
- Bei der Beantwortung der einzelnen Fragestellungen sind Mehrfachnennungen und Auslassungen möglich; die Auslassungen sind in der folgenden Auswertung nicht aufgeführt
- Antworten sind kursiv hervorgehoben
I. Zufriedenheit mit den Angeboten
1) An welchen Angeboten nimmst Du am liebsten teil?
a) Internet-Café am Freitagabend: 21
b) Workshops (1 oder 2 Tage am Wochenende; z.B. Foto, Theater):11
c) Fortlaufende Kurse (z.B. Töpferkurs, Backkurs): 15
d) Seminare (z.B. Tanzseminar); 12
e) Lange Wochenenden (z.B. Kanu, Wandern): 10
f) Frauengruppe: 12
g) Männerstammtisch: 12
h) Unternehmungen (z.B. Kino, Schwimmbad): 22
i) Sonstiges: 9 x Frühstück sowie 9 ein- und zweifach Nennungen
(z.B. Party, Kegeln)
2) Welche Angebote der GJE magst Du am wenigsten und an welchen
Angeboten der GJE nimmst Du deshalb nicht teil?
- 4 x Wochenendtouren, insbesondere Wandern
- 3 x Disco
- 13 ein- und zweifach Nennungen
3) Wie bewertest Du die Freizeitangebote der GJE insgesamt?
a) sehr gut: 11
Anhang
144
b) gut: 16
c) es geht so/ durchschnittlich: 5
d) schlecht, warum?......: 0
4) Welche Freizeitangebote fehlen Deiner Meinung nach noch im Angebot
der GJE?
Vorschläge für: Kurse – Workshops – Seminare – Sonstiges:
- 4 x Fahrradtouren
- 4 x Koch- und Backangebote
- 3 x Computerkurs
- 3 x Konzertbesuche
- 3 x Angebote zum Thema Fußball: Besuch von Spielen des 1. FC Köln
sowie Sportangebot
- 18 ein- und zweifach Nennungen
5) Macht die GJE Deiner Meinung nach genügend Angebote?
a) ja: 26
b) nein: 5
Welche Angebote sollten Deiner Meinung nach öfter stattfinden?
- 4 x Disco
- 4 x Kino
- 21 ein- oder zweifach Nennungen
6) Würdest Du an fortlaufenden Kursen teilnehmen, die in der Woche (und
nicht wie bisher meist am Wochenende!) zwischen 20.00 und 23.00 Uhr
stattfinden?
a) ja: 11
b) nein: 23
7) Würdest Du auch ins Jugendhaus kommen, wenn am samstags abends
das Internet-Café geöffnet wäre (zusätzlich zum Freitagabend)?
a) ja: 17
b) nein: 16
Anhang
145
II. Zufriedenheit mit dem Team
1) Wie bewertest Du die Arbeit der BegleiterInnen?
a) sehr gut (die Begleiter gehen auf mich ein und ich kann selbstbestimmt
entscheiden): 14
b) gut: 16
d) schlecht (die Begleiter sind oft ungeduldig, schlecht gelaunt und
bevormunden mich) warum……?: 0
2) Wie bewertest Du die Organisation des Angebotes der GJE (z.B.
Information über einzelne Freizeitangebote, Anmeldungen, Zusagen/
Absagen, Durchführung einzelner Freizeitangebote)?
a) sehr gut: 12
b) gut: 15
d) schlecht, warum……?: 0
III. Zufriedenheit mit den Räumlichkeiten
1) Wie bewertest Du die Räumlichkeiten der GJE?
a): Café-Räume:
- 21 x gut/schön/gemütlich
- 2 x etwas nüchtern/ könnte schöner sein/ anders einrichten
- 2x zu eng
b) Küche:
- 18 x gut/schön/ gemütlich
- 1 x immer dreckig
c) Toiletten:
- 6 x gut
- 16 x zu dreckig/nicht sauber/fehlende Handtücher, Seife etc.
Anhang
IV: Für neue TeilnehmerInnen/KlientInnen
1) Wie hast Du Dich über Freizeitangebote informiert?
- 2 x über andere Einrichtungen/ MitarbeiterInnen des Vereins
- Je 1 x: Rundschreiben, Monatsprogramm, Elternkontakte,
ArbeitskollegInnen, Aushang
2) Warum hast Du Dich für die GJE entschieden?
- 2 x liegt in der Nähe meines Wohnortes
- 2 x GJE als Folgeangebot des Jugendhauses
- 2 x Austausch/andere kennenlernen
- 1 x wegen der Angebote
- 1 x wegen der Atmosphäre
- 1 x weil es nichts anderes gibt
- 1 x weil mir langweilig ist
3) Wer war an dieser Entscheidung noch beteiligt?
- 6 x Eltern
- 1 x BetreuerInnen
- 1 x andere WohnheimbewohnerInnen
V. Sonstiges
1) Hast Du schon einmal für das Angebot der GJE (Freizeitangebot,
Organisation, Team) neue Vorschläge eingebracht oder Dich beschwert?
Wie wurde mit den Vorschlägen/ der Beschwerde umgegangen?
- 11 x weder Vorschläge noch Beschwerden eingebracht
- 1 x Vorschläge eingebracht
- 0 x Beschwerde eingebracht
- 1 x „Vorschläge werden immer aufgeschrieben“
146
Anhang
147
2) Kannst Du die GJE an FreundInnen oder Bekannte weiter empfehlen?
- 31 x ja
- 1 x „keine Ahnung“
3) Möchtest Du uns sonst noch etwas mitteilen?
- weiter so
- die Organisation könnte besser klappen
- es ist zu oft zu laut und durcheinander
- ich komme sehr gerne zur GJE
- ich bin immer enttäuscht, wenn ich eine Absage erhalte
- ich fühle mich meistens sehr wohl bei Euch
Zusammenfassung der Ergebnisse:
Zu I.: Zufriedenheit mit den Angeboten
Die KundInnen sind mit Inhalt und Anzahl des GJE- Angebotes überwiegend
zufrieden (I. 3; I.5). Das Internet-Café und die Unternehmungen sind für ca.
2/3 der KundInnen die beliebtesten Angebote, die übrigen Angebote werden
jeweils von ca. 1/3 der KundInnen als Lieblingsangebote bezeichnet (I.1). Die
Fragen nach wenig beliebten und fehlenden Angeboten ergaben nur gering
signifikante Ergebnisse, da max. 4 der Befragten die gleichen Antworten
äußerten (I.2; I.4). Das Interesse der KundInnen an Angeboten außerhalb
der bisherigen Öffnungszeiten ist sehr geteilt, so dass ein eindeutiger Trend
nicht verzeichnet werden kann (I.6; I.7).
Zu II.: Zufriedenheit mit dem Team
Begleitung und Organisation werden überwiegend gut bis sehr gut beurteilt,
wobei 3 KundInnen die Begleitung und 6 die Organisation als nur
durchschnittlich einstufen (II.1; II.2.)
Anhang
148
Zu III.: Zufriedenheit mit den Räumlichkeiten
Die Café-Räume und die Küche werden größtenteils als angenehm
empfunden, der Toilettenbereich weißt jedoch erhebliche hygienische
Mängel auf (III.1.).
Zu IV.: Neue Teilnehmer/Klienten:
Dieser Fragebereich wurde insgesamt sehr spärlich beantwortet. Die
wenigen Antworten lassen jedoch darauf schließen, dass die Information
über Freizeitangebote generell über andere Mitarbeiter des Vereins oder die
Monatsprogramme erfolgt(IV.1.). Der Teilnahme an den GJE-Angeboten geht
meist eine Teilnahme an Angeboten des Jugendhauses voraus (IV.2.), wobei
vor allem Eltern (in geringem Maße auch Assistenten/Betreuer, Freunde,
Mitbewohner und Kollegen) an der Herstellung des Kontaktes beteiligt sind
(IV.3).
Zu V.: Sonstiges:
Die Mehrheit der Befragten hat weder Vorschläge noch Beschwerden in die
bisherige Arbeit eingebracht (V.1.). Nahezu alle Kunden würden die GJE
weiterempfehlen (V.2.). Weitere Mitteilungen beziehen sich auf konkrete
Einzelfälle, die für die Gesamtauswertung keine Relevanz aufweisen.
Anhang
149
Anhang A3: Gesprächsnotizen informeller Gespräche mit KundInnen
Gespräch 1:
Gespräch mit drei KundInnen während der Frauenrunde am .7.2003, die
dieses Mal in einem Eiscafe stattfindet. Alle drei KundInnen wohnen im
Kleinstwohnheim 3 des Vereins, das aufgrund überschüssiger Gelder seinen
BewohnerInnen zeitweise eine Einzelbegleitung anzubieten vermag.
-> Nur eine der drei KundInnen (Kundin G.) kennt dieses Angebot, die
anderen beiden (Kundin R. und Kundin C.) können sich nicht erinnern, dass
es so etwas bei ihnen gibt.
-> Kundin R. und Kundin C. nutzen ihrem Kenntnisstand entsprechend das
Angebot nicht; äußern aber auch, dass sie kein Interesse daran hätten
(wobei jedoch unklar bleibt, ob sie sich wirklich vorstellen können, was eine
Einzelbegleitung ist und wie sie abläuft.)
-> Kundin G. nutzt dementsprechend die Stunden der anderen BewohnerInnen mit und ist von der Möglichkeit einer Einzelbegleitung total begeistert.
Sie befürwortet einen Ausbau dieses Angebots.
Gespräch 2:
Während eines Stadtbummels im Juni 2003 wird die Gesamtgruppe geteilt.
Da einige KundInnen in einer Kleingruppe ohne Begleitung gehen und einige
angemeldete KundInnen nicht teilnehmen, ist die AssistentInnenanzahl sehr
groß. Es ergibt sich die Möglichkeit, die Kundin M. einzeln zu begleiten. Der
Stadtbummel verläuft sehr angenehm, wobei Kundin M. mehrere Male
erklärt, wie angenehm es sei, „alleine“ unterwegs zu sein, nach den Dingen
gucken zu können, die sie interessieren und nicht ständig auf eine Gruppe
Rücksicht nehmen zu müssen. (Auch für mich als Begleiterin verläuft der
Ausflug sehr angenehm.)
Anhang
150
Gespräch 3:
Beim Offenen Treff am Freitag von 19.00-22.00 ergibt sich ein Gespräch mit
2 BewohnerInnen des Kleinstheimes 1 des Vereins über die dort vorhandene
Möglichkeit, eine Einzelbegleitung in Anspruch zu nehmen(vgl. Gespräch 1).
Kundin K. und Kunde J. kennen und nutzen das Angebot. Ihren Aussagen
zufolge gibt es jedoch keine klar strukturierte Organisationsform. Termine
werden informell mit der hierfür zuständigen Mitarbeiterin vereinbart und
müssen mit deren Zeitplan vereinbar sein. Da nicht alle BewohnerInnen das
Angebot in Anspruch nehmen, gibt es keine festgelegte Stundenzahl, die
jedem/r
zur
Verfügung
steht.
Über
Abrechnungsmodalitäten
bzw.
Eigenbeteiligung können beide keine Auskunft geben, da ihr Taschengeld
von MitarbeiterInnen des Kleinstwohnheims verwaltet wird und die
Begleitung möglicherweise gleich verrechnet wird.
Gespräch 4:
Gespräch mit drei KundInnen aus dem Kleinstwohnheim 1 des Vereins bei
Offenen Treff am Freitag über das Thema Arbeiten und Geldverdienen in
Werkstätten für Menschen mit Behinderung.
-> Die KundInnen kennen durch ihre Arbeit in verschiedenen Werkstätten
auch andere KundInnen der GJE, was ein Kontakteknüpfen in der Freizeit
erleichtert.
-> Die BewohnerInnen eines Kleinstheims arbeiten in unterschiedlichen
Werkstätten, was den Freundes- und Bekanntenkreis jeweils erweitert.
-> Die Bezahlung in den Werkstätten erfolgt meist leistungsbezogen, d.h.
Menschen mit einer Schwerstmehrfach-Behinderung, die im Förderbereich
arbeiten, erhalten weniger Lohn (etwa 70 € monatlich).
-> In einigen Werkstätten wird eine Umstellung der leistungsbezogenen
Bezahlung auf einheitliche Entlohnung erwogen oder ist teilweise schon in
Vorbereitung.
Anhang
151
-> Nur eine der drei KundInnen, die Kundin S. aus dem Förderbereich weiß,
was sie verdient. Die beiden anderen haben weder hierüber, noch über ihr
Taschengeld klare Vorstellungen bzw. einen Überblick.
Gespräch 5
Während des Offenen Treffs erzähle ich dem Kunden J. von dem Thema
meiner Diplomarbeit und den Möglichkeiten eines Begleitservice. Er findet
die Idee gut, würde jedoch selbst nicht davon profitieren, da er ohnehin
oftmals alleine auch in Köln unterwegs ist. Für seine Freundin aber, die
Kundin G., die im Rolli sitzt, hält er ein solches Angebot für sehr sinnvoll. Als
ich mit ihm über die Finanzierungsmöglichkeiten spreche und ihn bezüglich
der Höhe der notwendigen Eigenbeteiligung nach seiner Meinung frage, hält
er 3 € pro Begleitstunde für durchaus angemessen, da durch die begrenzte
Stundenzahl von 5 Begleitstunden der höchstmögliche Gesamtbetrag
überschaubar bleibt.
Anhang
152
Anhang B: Informationsmaterial zum Verein miteinander-leben
Anhang B1:
Auszüge aus der Vereinshomepage (www.miteinander-leben.com)
Integration als Lebensziel
Die Integration behinderter Menschen ist eine wesentliche
Aufgabe unserer Gesellschaft - und eine bereichernde
Erfahrung für alle, die sie erleben.
Nach anfänglicher Scheu und Zurückhaltung entwickelt sich
schnell ein selbstverständlicher Umgang der behinderten und
nicht behinderten Menschen miteinander. Dabei beobachten wir
immer wieder, wie unbekümmert Kinder miteinander umgehen.
Fragen wie: "Warum kannst du nicht laufen?" sind direkt gestellt
und einfach beantwortet. Schnell bestimmen Nähe und Toleranz
die Beziehung und Freundschaften entstehen.
miteinander leben e.V. hat sich deshalb die "Integration von
Anfang an" zur Aufgabe gemacht. Schon im Kleinkindalter
bieten wir in Eltern-Kind-Gruppen und Spielgruppen die Chance,
einander kennen zu lernen. Im Kindergarten und Jugendhaus
vertiefen sich die Kontakte und das Verständnis für einander.
Viele Bewohner unserer Wohngemeinschaften haben vor
Jahren die Kindertagesstätte in der Ulmenallee besucht, waren
danach Stammgast im Jugendhaus und treffen sich heute mit
ihren Freunden in der Gruppe Junger Erwachsener.
Für die Zukunft erhoffen wir uns weiterhin so viel Erfolg bei der
biografiebegleitenden Integration - und große Unterstützung
unserer Idee und unseres Vereins.
Anhang
153
Eine (Erfolgs-) Geschichte
Gründung eines Elternvereins in Rodenkirchen
unter der Leitung von Dr. med. Harald von
Zimmermann. Ziel: Aufbau einer
krankengymnastischen Behandlungsstelle für
spastisch gelähmte Kinder. Gründung des
Vereins zur Förderung und Betreuung spastisch
gelähmter und körperbehinderter Kinder KölnRodenkirchen e.V.
Beginn der Behandlung nach Bobath im Raum
über der Sakristei in St. Maternus. Gesamte
Kostenübernahme für die ambulanten
Behandlungen durch den Landkreis Köln.
Erbpacht des Grundstücks "Ulmenallee 51" in
Rodenkirchen-Sürth, Bau eines Fertighauses
mittels Spenden aus der Bevölkerung.
Eröffnung des Sonderkindergartens für
körperlich behinderte Kinder in der Ulmenallee.
Umzug der Krankengymnastik nach Sürth.
Konzentration auf die Therapie nach Vojta.
Im Sonderkindergarten werden 15 zum Teil
schwer behinderte Kinder gefördert.
Mit Spenden der Bevölkerung, der umliegenden
Gemeinden, des Landkreises Köln und der
Aktion Sorgenkind entsteht ein zweites,
größeres Fertighaus auf demselben Gelände, in
das der Kindergarten umzieht.
Krankengymnastik und Verwaltung bleiben im
"alten" Haus. Gleichzeitig beginnt der Gedanke
der Integration zu reifen.
Nach und nach werden auch nicht behinderte
Kinder aufgenommen. So wird im Jahr 1975 aus
dem Sonderkindergarten die erste integrative
Kindertagesstätte NRWs, unter dem Motto: "Die
behinderten Kinder laden ein...". Als günstig
erweist sich das Verhältnis von 2:1. Seit 1975
gibt es doppelt so viele nicht behinderte Kinder
wie behinderte in der Ulmenallee.
Anhang
154
Die Stadt Köln bietet dem Verein das
Jugendhaus in der Fronhofstraße 42 an, um die
Integration über das Kindergartenalter hinweg
fortführen zu können. Das stark verfallene Haus
muss aufwendig renoviert werden.
Das Jugendhaus wird zum Modellversuch: "...die
erste Förderung einer Jugendeinrichtung für
Behinderte und Nichtbehinderte durch das Land
NRW..." lautet die Zustimmung des damaligen
Ministers, die den Start möglich machte.
Ferienfreizeit und Stadtranderholung werden Teil
des erfolgreichen Jugendhaus-Programmes.
Über eine Anschubfinanzierung der Aktion
Sorgenkind wird eine Beratungsstelle für
behinderte Menschen und ihre Angehörigen
eingerichtet. Die Weiterführung scheitert an der
fehlenden Finanzierung durch die öffentliche
Hand.
Der Verein gibt sich den neuen Namen "Verein
für Körper- und Mehrfachbehinderte KölnRodenkirchen e.V."
Die "Gruppe Junger Erwachsener" gründet sich.
Sie bietet den erwachsen gewordenen
behinderten Jugendhaus-Besuchern Begleitung
und Mobilitätshilfen.
Behinderte Besucher des Jugendhauses, deren
Eltern und Mitarbeiter des Vereins entwickeln ein
Konzept für ein Wohnprojekt. Es werden zwei
Wohngemeinschaften für insgesamt 9 Personen
in Rondorf gegründet und vom LVR als
Wohnstätte anerkannt.
Vereinsgründer Dr. med. Harald von
Zimmermann tritt nach 30 Jahren vom Vorsitz
zurück. Als Ehrenvorsitzender arbeitet er
weiterhin für den Verein. Neuer Vorsitzender
wird Hans-Peter Wehner.
Der Verein wird Träger des "Berufsbegleitenden
Dienstes" für geistig- und körperbehinderte
Menschen in Köln, einem Modellprojekt des
LVR. Ziel ist es, behinderte Menschen auf dem
freien Arbeitsmarkt zu integrieren.
Gründung der Stiftung für Körper- und
Mehrfachbehinderte in Treuhänderschaft des
Vereins.
Anhang
155
Die erste Vereinszeitschrift "INTEGRA" geht in
Druck. Sie soll regelmäßig Mitglieder, Freunde
und Förderer des Vereins über das Leben in den
Einrichtungen informieren.
Dank großzügiger Zuwendungen der KämpgenStiftung und der Stiftung Deutsche Bank - Alfred
Herrhausen - kann ein Anbau für das
Jugendhaus finanziert werden. Im EG richtet die
Gruppe Junger Erwachsener ein Internet-Café
ein.
Gründung einer weiteren Wohnstätte mit 10
Plätzen in Köln-Sürth.
Anerkennung als Träger des Betreuten
Wohnens mit zunächst sechs Plätzen.
Gründung der Eltern-Kind-Gruppen und der
Spielgruppen für Kleinkinder von 0 - 3 Jahre. Der
letzte Stein zur biografiebegleitenden Integration
ist gelegt.
Aufgrund größerer Finanzierungslücken sind
drastische Einsparungen notwendig. Unter
anderem findet Krankengymnastik nur noch im
Rahmen der Kindertagesstätte statt. Die
Ambulanz wird geschlossen. Parallel dazu
bemüht sich der neu gegründete MarketingArbeitskreis um eine bessere Präsenz des
Vereins in der Öffentlichkeit.
Eröffnung einer dritten Wohnstätte mit 8 Plätzen
in Köln-Sürth.
Ein neuer Name wird gesucht und mit Hilfe von
Mitgliedern und Bevölkerung gefunden:
miteinander leben e.V. - Verein zur Integration
körper- und mehrfachbehinderter Menschen.
Das Betreute Wohnen wird um zwölf Plätze
erweitert, zwei weitere Wohnheimplätze
entstehen. Insgesamt begleitet der Verein jetzt
47 behinderte Menschen im Wohnbereich.
Anhang
156
Unsere Einrichtungen auf einen Blick
•
Integrative Eltern-Kind-Gruppen und Spielgruppen (0 bis 3 Jahre)
erste Begegnung für Kleinkinder und ihre Eltern
•
Integrative Kindertagesstätte e.V. (3 bis 6 Jahre)
gemeinsame Erziehung und Förderung im Kindergartenalter
•
Jugendhaus Sürth (6 bis 18 Jahre)
Freizeitangebote für Kinder und Jugendliche im idyllischen Jugendhaus am Rhein
•
Gruppe Junger Erwachsener (ab 18 Jahre)
Aktionen, Ferienfahrten und Treffs für die "etwas Älteren"
•
Wohnen (ab 18 Jahre)
Leben, wie es einem gefällt: in netten WG´s oder betreuten Appartements
Anhang
Eine ganz spezielle Freizeiteinrichtung ist die
"Gruppe Junger Erwachsener": Unter diesem
Motto treffen sich etwa 80 behinderte Menschen
in kleinen Gruppen, um nach der Arbeit, am
Wochenende oder im Urlaub gemeinsam
etwas zu unternehmen. Nicht behinderte
Erwachsene ab 18 sind selbstverständlich zu
allen Aktivitäten eingeladen.
Jeden Monat erstellen die Mitglieder der Gruppe
ihr Programm selbst. Dazu gehören Besuche
von Disco, Kino, Theater oder Freibad genauso
wie ein Seidenmalworkshop oder ein Frühstück
im Jugendhaus Sürth. Besonders beliebt sind
die vielen Wochenend-Ausflüge und
Urlaubsfahrten. Bei allen Aktivitäten werden
die behinderten Erwachsenen von Mitarbeitern
des Vereins begleitet und unterstützt.
Mehr Informationen unter
Tel.: 0 22 36 - 3 13 35
Unsere Adresse:
im Jugendhaus Sürth
Fronhofstraße 42
50999 Köln
[email protected]
Fax: 0 22 36 - 33 00 07
aktuelles Programm, Urlaubs- und
Wochenendfahrten
157
für junge Erwachsene
ab 18 Jahre
•
Freizeit wird selbst gestaltet
•
"GJE-Bus" als
Mobilitätshilfe
•
Internet-Café, Aktionen
(Disco, Theater etc.), Kurse
und Workshops (Kochen,
Tanzen, Computer),
Urlaubsreisen und
Wochenendfahrten
•
offener Treff: Freitag von
19 bis 22 Uhr im
Jugendhaus Sürth
Anhang
158
Hier finden Sie uns:
Mit öffentlichen
Verkehrsmitteln gut zu
erreichen:
Straßenbahn Linie 16,
Haltestelle Sürth oder
Bus Linien 131 und 135
Verwaltung und
Geschäftsführung/
Integrative
Kindertagesstätte e.V.
Ulmenallee 51, 50999
Köln-Sürth
Jugendhaus Sürth
Fronhofstraße 42, 50999
Köln-Sürth
Anhang
Anhang B2: Konzeption der Gruppe Junger Erwachsener
159
Anhang
160
Anhang
161
Anhang
162
Anhang
Anhang B3: GJE- Abrechnung des Jahres 2002
163
Anhang
Anhang B4: Protokoll des Marketing-Kreises
164
Anhang
165
Anhang
166
Anhang C: Erläuterung der Power-Point-Präsentation
Die beigelegte CD-Rom enthält die Power-Point-Präsentationen „Begleitservice“ und „Software“, die zur Verdeutlichung der dargestellten Konzeptbereiche Leistungsprogrammpolitik und Servicepolitik dienen (vgl. 6.1.1.;
6.1.2). Die Präsentation „Begleitservice“ ist für die Teamsitzung bestimmt, in
der Teile des ausgearbeiteten Marketingkonzepts das erste Mal den
MitarbeiterInnen vorgestellt werden. Sie ist demnach darauf ausgerichtet, die
MitarbeiterInnen mit der Materie vertraut zu machen, sie von der Wichtigkeit
der Leistungsinnovation zu überzeugen und sie in die Fortentwicklung des
Marketingkonzepts aktiv miteinzubinden. Dementsprechend folgt zunächst
eine Analyse der derzeitigen GJE-Situation als starke Verkürzung der
SWOT-Analyse (Folie 2). Nach der Nennung daraus resultierender Ziele
(Folie 3) erfolgt eine konkret gefasste Beschreibung der einzuführenden
Dienstleistung (Folie 4) sowie der damit verbundenen organisatorischen Konsequenzen (Folien 5 und 6). Durch einen Hyperlink kann bei Bedarf eine
kurze Demonstration der zu entwickelnden Software gegeben werden. Die
darauf folgende Darstellung des Nutzens des Begleitservice (Folie 7) dient
vor allem dem Wecken von Motivation und Engagement für die anschließende Präsentation der noch zu bewältigenden Aufgaben (Folie 8), für die die
MitarbeiterInnen gewonnen werden müssen. Der abschließende Zeitplan
(Folie 9) relativiert in diesem Zusammenhang die Fülle der bevorstehenden
Arbeitsschritte aufgrund seiner ausgedehnten Planungsphase und kann so
seinerseits dazu beitragen, dass die Realisierung des Marketingkonzeptes
auf MitarbeiterInnenseite als zu bewältigend eingeschätzt wird.
Die Präsentation „Software“ kann, wenn nicht bereits im Zusammenhang mit
der ersten Präsentation eingesetzt, auch eigenständig verwendet werden.
Sie dient der Verdeutlichung der zur Organisation des Begleitservice zu
entwickelnden Software. Zunächst erfolgt ein Überblick über die einzelnen
Softwarebausteine (Folien 2 und 3), die anschließend einzeln mit ihren
Anhang
167
Verknüpfungsmöglichkeiten dargestellt werden (Folien 4 bis 10). Da im
Rahmen von Power-Point begrenztere Möglichkeiten zur Verfügung stehen,
als innerhalb einer in Access geschriebenen Software, kann die Präsentation
lediglich ansatzweise vermitteln, wie eine softwaregestützte Buchungs-Organisation des Beleitservice funktionieren könnte. Die konkrete Umsetzung
dieses Vorschlags wird sich an der zur Verfügung stehenden Hard- und
Software, dem Zeitaufwand sowie der Professionalität der IT-Fachkraft
orientieren.
Eidesstattliche Erklärung
Ich versichere hiermit, dass ich die vorstehende Diplomarbeit selbständig
angefertigt, keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt und
wörtlich entlehnte Stellen als solche kenntlich gemacht habe.
Weilerswist, den 13.01.2004
_________________________________

Controlling und Sozialmarketing in der Organisation des

Transcription

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