Benner_ Modell _2009_Strunk_Richter_Knodel

Prospektive Bildungs- und Entwicklungsplanung
Gerlinde Strunk-Richter
In: Kämmer, Karla :Pflegemanagement in Altenpflegeeinrichtungen. Schlütersche
Verlagsanstalt. Hannover 2008
Pflegemanagement – aus der Defensive in die Offensive
Die Anforderungen in der stationären Altenhilfe werden immer komplexer:
Die Krankenhäuser entlassen zunehmend Menschen mit hohem Hilfebedarf
in die Nachsorgebereiche
Die Zahl der Menschen mit Demenz und hohem Begleitungsbedarf steigt an
Die Verweildauer der PflegekundInnen in der Einrichtung schrumpft auf
immer kürzere Zeiträume bis auf wenige Stunden zusammen
Die Leistungen der Behandlungspflege nehmen zu und werden
risikogeneigter
Die sich stetig ändernden Anforderungen an die Altenpflege im Allgemeinen und
an Pflegeleitungen im Speziellen bergen folgende Konsequenzen in sich:
1. Personalentwicklung und Fortbildungsplanung reagieren frühzeitig auf
erwartbare Entwicklungen, z. B., systematische Förderung einer
handlungsorientierten Basiskompetenz und differenzierte Fachlichkeit im
Bereich Gerontopsychiatrie
2. Entwicklung von Sozial- und Steuerungskompetenz, d.h. Alltags- und
Zeitmanagement, kollegiale Beratung, Dienst- Ablaufplanung oder
überzeugen und motivieren
3. Herausbilden von Multiplikatoren
Mittels Fortbildung sollen die durch Ausbildung bzw. berufliche Tätigkeit
erworbenen Kenntnisse und Fertigkeiten erhalten, erweitert und der Entwicklung
angepasst werden. Neben fachlichen können auch soziale Kompetenzen zur
Disposition stehen.
Innerhalb des Bildungssektors werden folgende Fortbildungen unterschieden:
Erhaltungsfortbildung
Kenntnis oder Fertigkeitsverluste sollen ausgeglichen werden.
Erweiterungsfortbildung
Zusätzliche berufliche Kenntnisse und / oder Fertigkeiten werden angestrebt,
ohne dass die betriebliche Aufgabenstellung dies unmittelbar erfordert.
Anpassungsfortbildung
Angleichung der Kenntnisse und / oder der Fertigkeiten an veränderte
Anforderungen am Arbeitsplatz, ohne dass eine Höherqualifizierung erfolgt.
Aufstiegsfortbildung
1
Kenntnisse oder Fertigkeiten werden vermittelt, die zur Bewältigung von
höherwertigen Aufgaben bzw. Einnahme von höheren betrieblichen Positionen
befähigt.
Wissenstransfer planen und organisieren
Übergreifend für die ganze Einrichtung ist es, die Aufgabe der Pflegeleitung, die
Prozesse des Wissenstransfers zu initiieren, zu begleiten und die Nachhaltigkeit
durch die Gestaltung der Rahmenbedingungen zu sichern. Kongruenz, d. h.:
Übereinstimmung der Bildungsinhalte, der Fortbildungsart und die Auswahl der
Mitarbeitenden mit den definierten Zielen und der Vision der Einrichtung sind für
eine Implementierung hilfreich. Wissenstransfer beginnt mit der Auswahl der
erforderlichen Themen, betroffenen Mitarbeitenden und fachlich versierten
ReferentInnen. Vor Beginn einer Fortbildungsmaßnahme sollte für die
Mitarbeitende der vorgesehene Arbeits- bzw. Lernauftrag deutlich sein. Auch die
Erwartungshaltung der leitenden Mitarbeitenden sollte eindeutig kommuniziert
sein.
Für einen gelingenden Wissenstransfer ist es wichtig, dass innerhalb der
prospektiven Bildungs- und Entwicklungsplanung Strukturen definiert und
festgelegt werden, innerhalb derer neue Erkenntnisse in die Praxis einfließen
können. Denkbare Möglichkeiten sind:
Themenbezogene Qualitätszirkel
Arbeitsgruppen
Dienstbesprechungen
Fallbesprechungen
Einrichtungsinterne Fortbildungen durch Mitarbeitende
Kurzvorträge von Mitarbeitenden für KollegInnen
Multiplikatoren- oder Expertenfunktion
Neben der Struktur spielt die Verbindlichkeit, mit der vereinbarte Ziele verfolgt
und eingefordert werden, eine bedeutende Rolle. Hierzu stehen:
Pflegevisite
Interne Audits
Mitarbeitergespräche
Zielvereinbarungsgespräche
zur Verfügung.
Gleich, für welchen Weg sie sich entscheidet, sie muss vor allem Verbindlichkeit
in der Umsetzung herstellen. Das heißt, jede Pflegeperson des Hauses muss am
Ende des Prozesses genau wissen, wie sie in Zukunft an das pflegerische
Problem herangehen soll, welche Prioritäten zu setzen und welche konkreten
Schritte einzuhalten sind.
Jede Pflegeperson sollte auch über die Risiken eines nicht fachgerechten
Vorgehens informiert sein.
Eine zentrale Aufgabe der Fach- und Führungskräfte besteht darin, in der
täglichen Pflegepraxis das neue Wissen mit dem vorhandenen abzugleichen und
zu vernetzen. Dieser Prozess kann durch Mitarbeitende selbst angestoßen
werden, wenn sie z. B. aus Fortbildungen zurückkehren oder durch äußere
Einflüsse, die vom Gesetzgeber, externen Organisationen, wie z. B. dem
2
deutschen Netzwerk für Qualitätsentwicklung in der Pflege (DNQP) oder dem
Medizinischen Dienst der Krankenkassen (MDK) vorgegeben werden.
Neues Wissen umzusetzen – selbst dann, wenn man verstanden hat, worum es
geht – ist nicht leicht. Zu vertraut sind die gewohnten Handgriffe und Abläufe, zu
groß die Unsicherheit vor Neuem.
Die Rückfallgefahr in nicht mehr aktuelle Pflegeroutinen ist hoch.
Wissensmanagement muss gesteuert werden und die Organisationskultur muss
zur Implementierung von neuem Wissen Strukturen vorhalten. Die Führungskraft
hat Lotsenfunktion, sie begleitet die Prozesse, unterstützt Mitarbeitende,
überprüft, korrigiert und spricht Mut zu.
Pflegedienstleitungen geben Orientierung und Gestaltungsfreiheit. Sie haben
Vorbildfunktion, was im Wesentlichen heißt, selber das zu tun, was von
Mitarbeitenden verlangt wird.
Diese kleinschrittige Begleitungsarbeit ist selten spektakulär, manchmal zerrt sie
ganz schön an Geduld und Nerven. Aber mit den Mitarbeitenden gemeinsam ein
Ziel zuverlässig zu verfolgen schafft Vertrauen.
Und das zählt am Ende.
Patricia Benners Modell - Stufen zur Pflegekompetenz
Wird von Bildungs- und Entwicklungsplanung gesprochen, lohnt es, sich mit den
Stufen zur Pflegekompetenz von Patricia Benner auseinander zusetzen. Denn
jede Stufe benötigt innerhalb der Fortbildung andere Methoden, Niveaus
Aufgabenstellungen. Darüber hinaus können Pflegende der verschiedenen
Kompetenzstufen unterschiedliche Aufgabengebiete abdecken (s. Tabelle Stufen
zur Pflegekompetenz).
Patricia Benner legt ihren Stufen zur Pflegekompetenz das Modell des
Kompetenzerwerbs der Brüder Dreyfus zu Grunde. Dabei handelt es sich um ein
Kontext abhängiges und situatives Modell. Erfahrungen mit realen Situationen
spielen eine große Rolle. Sie unterscheidet zwei Ebenen des
Kompetenzerwerbs:
a.
Ebene wird durch schulisch vermittelbare Grundsätze und Theorien
erreicht.
b.
Ebene, auf der die Fähigkeit zu kontextabhängigem Handeln erworben
wird. Dies ist nur in realen Situationen möglich.
Beim Durchlaufen der Kompetenzstufen werden drei Aspekte der
Leistungsfähigkeit sichtbar:
Weg vom Befolgen abstrakter Grundsätze, hin zum paradigmatischen (im
Sinne von, als Muster dienend) Rückgriff auf konkrete Erfahrungen.
Die Wahrnehmung verändert sich. Situationen werden weniger als Summe
gleich wichtiger Einzelheiten gesehen, sondern immer mehr als vollständiges
Ganzes, in dem nur bestimmte Teile wichtig sind.
Die Entwicklung führt von unbeteiligten Beobachtern zu engagierten
Handelnden.
3
Die Kompetenzstufen beziehen sich auf das praktische Wissen und die
Handlungsfähigkeit von Pflegenden in realen Situationen. Benner unterscheidet
sechs Aspekte des praktischen Wissens:
1. Sensibilität für feine qualitative Unterschiede
Die Sensibilität beruht auf menschliche Wahrnehmungsfähigkeit und ist nicht auf
zusammenhangsfreie oder analytische, quantitative Messungen reduzierbar. Das
bedeutet, dass feine Veränderungen erst durch den früheren und den
momentanen Zustand eines Bewohners eine spezielle Bedeutung gewinnen.
2. Ein gemeinsames Verständnis
Es kann beispielsweise ein gemeinsames Verständnis darüber geben, was in
bestimmten Situationen hilfreich, heilsam und förderlich ist. Hierbei handelt es
sich um das für selbstverständlich erachtete Hintergrundwissen, das nicht mehr
Gegenstand der Verständigung ist. Es ermöglicht eine direkte Kommunikation,
ohne dass es einer Interpretation oder Übersetzung bedarf.
3. Annahmen, Erwartungen und Einstellungen
Sie entwickeln sich in der Praxis und werden durch Erfahrungen geprägt.
Sie nehmen Einfluss auf die Art und Weise mit einer Situation
umzugehen.
4. Paradigmatische Fälle und persönliches Wissen
Paradigmatische Fälle sind spezielle Ereignisse, die zu einer Veränderung des
klinischen Wissens führen. Laut Benner sind Erfahrungen nur dann Erfahrungen,
wenn sie das Vorwissen verfeinern, erweitern oder verwerfen. Diese Erfahrungen
leiten PflegeexpertInnen in ihrer Wahrnehmung und in ihrem Handeln. Sie
ermöglichen ein schnelles Erfassen einer Situation. Unter persönlichem Wissen
werden die eigene Geschichte, die intellektuellen Möglichkeiten und die
persönliche Lernbereitschaft verstanden. Diese Aspekte fließen in das spezielle
klinische Wissen ein.
5. Maximen
Mit Maxime werden Grundsätze bezeichnet, die eine Regel oder einen
Handlungsgrundsatz bezeichnen. Solche Maximen werden in Teams häufig
implizit oder explizit gelebt und Handlungen nach ihnen ausgerichtet. Polanyi
versteht hierunter auch verschlüsselte Anweisungen, die ein vertieftes
Verständnis von Situationen voraussetzen. Solche positiven Maximen spiegeln
sich auch in einer gemeinsamen Sprache wieder. Für die Entwicklung einer
positiven Kultur in einem Pflegeteam sind positive Maximen eine Richtschnur, die
handlungsweisend sind und Orientierung bieten können.
6. Nicht vorgesehene Aufgaben
Hierzu gehören all jene Tätigkeiten, welche von anderen Berufsgruppen an die
Pflege delegiert werden; z. B. die Überwachung neuer diagnostischer oder
therapeutischer Verfahren.
Zu Beginn der Berufstätigkeit ist ausschließlich theoretisches Wissen vorhanden.
Durch die Konfrontation mit realen Situationen kommen Erfahrungen dazu, und
es baut sich langsam praktisches Wissen und Kompetenz auf. Daran wird
deutlich, wie wichtig eine qualitativ gute Ausbildung, aber auch Fortbildung ist.
PflegeexpertInnen vereinen theoretisches mit praktischem Wissen und leisten
den Transfer von theoretischem Wissen auf die Handlungsebene.
4
Tab. 41: Stufen zur Pflegekompetenz und deren Bedeutung
Neulinge
Definition
• haben keine
Erfahrung mit
realen
Pflegesituationen
• arbeiten
regelgeleitet
Konsequenz für
die
Weiterbildung
brauchen:
• angeleitete Analyse
von einfachen
Praxisbeispielen
• Vermittlung von
Fakten / Inhalten
• Unterweisung
Fortgeschrittene
Anfänger
• verfügen über
Erfahrungen
• erkennen
wiederkehrende,
bedeutsame Aspekte
Kompetente
Pflegende
• handeln zielgerichtet
• planen bewusst und
überlegt
• setzen Prioritäten
• betrachten abstrakt und
analytisch Probleme
Erfahrene
Pflegende
• nehmen Situationen
intuitiv als Ganzes auf
• planen auf
längerfristige Ziele hin
• nehmen Nuancen von
Veränderungen wahr
• begreifen Situationen
spontan und stoßen
zum Kern des
Problems vor
• handeln nach Maximen
Pflegeexperten
können:
• unterschiedliche
Aspekte einer
Situation aufzeigen
• Prioritäten festlegen
• üben im Planen und
Koordinieren von
vielschichtigen
Situationen mit
Entscheidungs- und
Handlungsbedarf
- mittels Plan- oder
Rollenspielen
- anhand von
Fallbeispielen
• lernen an komplexen,
herausfordernden
Fallbeispielen aus der
eigenen Praxis
- positive als auch
negative Beispiele
• tauschen
vergleichbaren
Beobachtungen aus
• halten kritische,
bedeutsame
Ereignisse schriftlich
fest
• entwickeln eine
gemeinsamen
Sprache
• erfassen Situationen
intuitiv
• stoßen direkt zum
Kern des Problems
vor
• handeln auf der
Grundlage eines
umfassenden
Verständnisses der
Gesamtsituation
• verfügen über eine
hohe Sicherheit im
wahrnehmen von
Nuancen
• haben den Blick fürs
"Machbare"
5
Neulinge
Bedeutung • erlernen den
für die
Einsatz von:
Einrich- Checklisten
tung
- Standards
- Verfahrensanweisungen
• können keine
Führungsverantwortung
übernehmen
• brauchen
Begleitung bei der
Erstellung einer
Pflegeplanung
Ziel
• benötigen Hilfe
beim Sammeln von
Erfahrung in und
mit realen
Situationen
• bauen praktisches
Wissen auf
Fortgeschrittene
Anfänger
• erhalten Begleitung
durch Praxisanleiter
oder Mentor
• erlernen den Einsatz
von Richtlinien
Kompetente
Pflegende
• arbeiten in
Qualitätszirkeln mit
• übernehmen z. B. die
Schichtleitung
und
• Selbstständiges
Erarbeiten einer
Pflegeplanung
Erfahrene
Pflegende
• übernehmen Anleitung
von Auszubildenden
und Kollegen
sowie
• Durchführen von
hausinternen,
themenspezifischen
Fortbildungen
Pflegeexperten
• sammeln
Erfahrungen
sammeln
• erkennen immer
mehr Aspekte einer
Situation,
Rangfolge/Priorität
• bauen praktisches
Wissen auf
• beherrschen sicheres
Festlegen von
Prioritäten
• erkennen
Handlungsbedarf
• treffen Entscheidungen
• erweitern ständig ihr
praktisches Wissens
• generieren neue
Wissensbestände und
leiten daraus
Handlungsanweisungen für die Praxis ab
• beschreiben die
eigene "Pflegekunst",
damit kompetente
Pflegende die
Chance erhalten,
eine Stufe
weiterzukommen
• übernehmen
Beratung von
Kollegen
6
Kompetenzen der Mitarbeitenden evaluieren mit einem systematischen
Vorgehen
Dieses Verfahren bietet Pflegeleitungen die Möglichkeiten, bestehende Stärken
festzustellen. Potenziale, d. h.: vorhandene Fähigkeiten, die zu echten Stärken
ausgebildet werden können, zu erkennen, den erforderlichen Hilfebedarf zu
benennen und Ressourcen, die der Mitarbeitende mitbringt, zu eruieren.
Beispiel:
Frau Müller verfügt über Stärken in den Bereichen Dienstplangestaltung,
Einarbeitung neuer Mitarbeitenden und Moderation der Teamsitzungen. Ihr
Potenzial liegt in der Beziehungsgestaltung zu BewohnerInnen. Daraus resultiert
ein Hilfebedarf in Form von Anleitung und Fortbildung zu den Themen
Kommunikation, personenzentrierte Ansätze und psychosoziale Betreuung. Als
Ressource ist die Bereitschaft zu nennen, an Fortbildungen teilzunehmen.
Personalentwicklungs- bzw. Mitarbeitergespräche
Personalentwicklungs- oder Mitarbeiterentwicklungsgespräche haben die
Stärken und Schwächen des einzelnen Mitarbeitenden im Blick. Sie zielen somit
auf die Förderung des einzelnen Mitarbeitenden ab. Ergebnis eines solchen
Gespräches kann sein, dass für die Mitarbeitenden Weiterbildung, z. B. eine
Fachweiterbildung, festgelegt wird.
Pflegevisite
Die Pflegevisite offenbart neben der geleisteten Dienstleistungsqualität auch die
Stärken und Schwächen der Mitarbeitenden. Daher kann der Fortbildungs- und
Entwicklungsbedarf daraus abgeleitet werden.
Anforderungen von außen
Gesetzgeber, z. B. Änderungen im SGB XI oder Qualitätssicherungsgesetz
Zuwachs an neuen und veränderten evidenzbasierten Wissensbeständen
in der Pflege und Begleitung durch Forschung und Entwicklung
Medizinischer Dienst der Krankenkassen (MDK), z. B. neue Prüfkriterien
Deutsches Netzwerk für Qualitätsentwicklung in der Pflege (DNQP), z. B.
Nationaler Expertenstandard Kontinenzförderung
Rahmenempfehlungen z. B. zum Umgang mit herausforderndem Verhalten
bei Menschen mit Demenz
7
Bildungsbedarf erfassen
In der Erhebung des Fortbildungsbedarfes geht es u. a. darum, ein Bild des ISTZustandes anzufertigen (z. B. der Pflegequalität in einem bestimmten Bereich).
Außerdem werden die Fähigkeiten, die gefördert werden können und Hinweise
für notwendige Veränderungen, z. B. aus dem Zuwachs an Risikosituationen,
festgehalten. Pflegeleitungen beschäftigen sich in dieser Phase mit der Frage:
Wo stehen wir in unserer Arbeit, wo wollen wir stehen, bzw. wohin soll es gehen?
Auf diesem Hintergrund stellen sie Vorschläge für Fortbildungen zusammen.
Mehr und mehr geht man dazu über, mögliche Ziele zusammen mit
Mitarbeitergruppen bzw. in Mitarbeitergesprächen zu entwickeln und mit diesen
dann auch Vorschläge für die Fortbildungsarbeit zu machen. Neben den
"notwendigen" Fortbildungen sollen auch Angebote aufgenommen werden, die
Mitarbeitende sich wünschen, ohne dass hier ein deutliches Problem/Defizit
vorliegt oder ein unmittelbarer Gewinn für die Einrichtung zu erwarten ist. Diese
Angebote haben vor allem das Ziel, Mitarbeitende persönlich zu fördern und die
Arbeitszufriedenheit zu erhalten bzw. zu steigern.
Im Folgenden werden Möglichkeiten aufgezeigt, anhand derer sich der
Bildungsbedarf für die Einrichtung als Ganzes und für den einzelnen
Mitarbeitenden ermitteln lässt.
Anforderungen aus der Bewohnerstruktur und den vorgehaltenen Wohnformen
ermitteln:
Risikopotenzialanalyse
Die Risikopotenzialanalyse (RiP®) ist ein Verfahren, das eine Risikoeinschätzung
für die häufigsten Risiken in der Pflege alter Menschen ermöglicht, die zentralen
Risiken in einer gestuften Tabelle während der Überprüfung der
Pflegedokumentation zeitsparend zu erfassen und systematisch einzuschätzen.
Eingeschätzt werden 21 Risikopotenziale und 25 Einflussfaktoren auf
Gesundheit und/oder Pflegeaufwand.
Ermitteln des erforderlichen fachlichen Know-hows: Welche Kompetenzen,
welches Wissen werden benötigt?
Kompetenzen bzgl. überwiegend körperlichem Hilfebedarf; wie Sturz,
Dekubitus, Kontrakturen, Wundmanagement, Ernährungssituation
Kompetenzen bzgl. Überwiegend gerontopsychiatrischem Hilfebedarf; wie
Eigengefährdung, Hin- und Weglauftendenz, gestörte Tagesablaufplanung
Wohnformen
Hausgemeinschaften, Wohngruppen, Beschützende Abteilungen und integrative
oder segregative Wohnbereiche stellenunterschiedliche fachliche Anforderungen,
weil sie für verschiedene Bewohnerstrukturen gedacht sind.
Hausgemeinschaften benötigen Mitarbeitende, die vor allem über Fähigkeiten
und Wissen im hauswirtschaftlichen Bereich, in der Beziehungsgestaltung,
der Motivation von BewohnerInnen und der Alltagsgestaltung verfügen
Wohngruppen benötigen je nach Ausrichtung unterschiedliches Wissen von
Mitarbeitenden.
8
Beschützende Abteilungen erfordern u.a. Fähigkeiten von Mitarbeitenden im
Umgang mit herausfordernden Situationen und Verhaltensweisen und
Fachwissen im Bereich der gerontopsychiatrischen Pflege.
Integrative Wohnbereiche benötigen Kompetenzen von Mitarbeitenden,
sowohl bei körperlichem als auch gerontopsychiatrischem Hilfebedarf.
Darüber hinaus gilt es, den Alltag für Menschen mit und ohne Demenz zu
gestalten und zwischen diesen beiden Gruppen vermittelnd bzw.
ausgleichend tätig zu sein.
Segregative Wohnbereiche benötigen je nach Spezialisierung ganz
unterschiedliche Qualifikationen der Mitarbeitenden (z. B. Beatmungen im
Heim).
Assessmentinstrumente
Zur weiteren Ausdifferenzierung und Identifizierung erforderlicher Qualifikationen
und Kompetenzen können z. B. der MMSE oder CMAI herangezogen werden.
Der Mini Mental State Examination (MMSE) gibt Auskunft über Fähigkeiten
bzw. Defizite bzgl. Orientierung, Merkfähigkeit, Erinnerungsfähigkeit,
Aufmerksamkeit, Rechenfähigkeit, Lesen, Schreiben und visu-konstrukrive
Fähigkeiten. Daraus lässt sich der Unterstützungsbedarf bei BewohnerInnen
ableiten. Damit die Diagnose Demenz gestellt werden kann, müssen
selbstverständlich weitere Tests und Untersuchungen durchgeführt werden.
Das Cohen-Mansfield Agitation Inventory ermittelt die Häufigkeit von
Verhaltensweisen der BewohnerInnen, die entweder ihnen selbst oder
anderen Personen Schaden zufügen oder diese belasten und ihrem
Wohlbefinden abträglich sind. Hieraus lassen sich Schlussfolgerungen
sowohl für die Tagesstrukturierung als auch auf de-eskalierende Fähigkeiten
der Mitarbeitenden schließen.
Diese und andere Instrumente finden Sie in der Fachliteratur und im Internet
(z. B. www.dialogzentrum-demenz.de)
MultiplikatorInnen und ExpertInnen
Oft sind unterschiedliche fachliche Entwicklungs- und Anleitungsaufgaben sowie
die Vermittlung von Fortbildungsinhalten zur gleichen Zeit wahrzunehmen: z. B.
Nationale Expertenstandards implementieren (wie: Schmerzmanagement ) oder
personenzentriertes Handeln im Bereich der Gerontopsychiatrie.
Um die Zuständigkeit auf viele Schultern zu verteilen, ist es sinnvoll, ein
MultiplikatorInnensystem aufzubauen. Unter MultiplikatorInnen sind
Mitarbeitende zu verstehen, die sich ein Spezialwissen angeeignet haben und es
den Mitarbeitenden des Hauses zur Verfügung stellen. Für diese Funktion
kommen Personen in Frage, die rasch akzeptiert werden, ihr Wissen "gut an die
Frau/den Mann bringen" können und Spaß daran haben, in ihrem speziellen
Fachgebiet auf dem Laufenden zu bleiben. Sie übernehmen Anleitungs-,
Beratungs- und Begleitungsaufgaben. Alle Mitarbeitenden können sich mit
entsprechenden Fachfragen an sie wenden.
In welchen Bereichen sind MultiplikatorInnen sinnvoll?
9
Ausschlaggebend ist die Bedarfssituation der Einrichtung, die anhand der
folgenden Fragen ermittelt werden kann.
Welche fachlichen Aspekte sollen oder müssen weiter entwickelt werden?
- z .B. Kontinenzförderung, Basale Stimulation, Einarbeitung neuer
Mitarbeitender
Gibt es gesetzliche und rechtliche Rahmenbedingungen, die es nahe legen,
neue Kompetenzen aufzubauen?
- z. B. die Funktion "Hygienebeauftragte"
Sind neue Anforderungen dazugekommen, neue Schwerpunkte in
Angebotsstruktur gesetzt worden?
- z. B. in der Begleitung von älteren Menschen mit apallischen Syndrom oder
Bedarf an palliativer Pflege?
Wie werden MultiplikatorInnen auf ihre Tätigkeiten vorbereitet?
Sie besuchen z. B. Fortbildungen in ihrem Spezialgebiet und/oder hospitieren in
Heimen oder Krankenhäusern, um ihr Wissen zu entwickeln und zu festigen. Sie
stimmen mit der Pflegeleitung ihren Zeit-, Aufgaben- und Kompetenzrahmen ab.
Ergänzend zum Fachwissen sollten Gruppenleitungs- und
Moderationsfähigkeiten entwickelt werden. MultiplikatorInnen, die sich als
PraxisanleiterInnen mit Ausbildungsfragen beschäftigen, pflegen enge Kontakte
zu den Altenpflegefachseminaren.
Voraussetzungen für die Multiplikatoren- bzw. Expertenrolle
Eindeutige und transparente Kompetenzen:
z. B.
- Beratungs- und Gruppenleitungsfunktion
- AnsprechpartnerIn in ihrem Fachbereich
- Tätigkeit über den eigenen Wohnbereich hinaus
Geklärte Kooperations- und Kommunikationswege:
z. B.
- Die MultiplikatorIn unterhält, bezogen auf ihren Fachschwerpunkt und die Projekte, einen beständigen Kontakt
zur Pflegeleitung und ggf. zur Wohnbereichsleitung.
- In regelmäßigen Abständen erstattet sie in den übergreifenden
Dienstbesprechungen Bericht
Verfügbare und klar definierte Ressourcen:
z. B.
- Wie viel Zeit steht für die MultiplikatorInnentätigkeit im
Durchschnitt zur Verfügung?
- Welche finanziellen Möglichkeiten sind vorhanden?
- Welche Unterstützung kann von außen hinzugezogen werden durch Firmenkontakte oder Kooperation mit Altenpflegefachseminaren?
Stellung der MultiplikatorInnen und Experten in der Hierarchie der
Einrichtung
10
Sie bleiben in ihrer Position, z. B. als Fachpflegeperson eines Wohnbereiches. In
ihrem Spezialgebiet sind sie als Stabstelle der Pflegeleitung tätig. In größeren
Einrichtungen können die speziellen Fachaufgaben, z. B. bei Praxisanleitern, so
umfassend werden, dass Teile einer oder auch eine gesamte Stelle
entsprechend beschrieben werden.
Multiplikatoren können erheblich zum Wissenstransfer und zur Implementierung
neuer Arbeitsmethoden beitragen.
Kompetenzmanagement-Modell
Angelika Knodel
Stellt man Führungspersonen die Frage nach dem Wert der Organisation, so
bekommt man oft die Antwort: „Das Wissen und die Kompetenzen unserer
Mitarbeitenden.“ Fragen Sie jedoch Ihre Kollegen einmal, was sie unter
Kompetenzen verstehen, dann bekommen Sie viele unterschiedliche Antworten.
Was steckt hinter diesem Begriff, und warum erscheint es notwendig, sich mit
dem Kompetenzmanagement näher zu beschäftigen?
Die Anforderungen an die stationären Altenpflegeeinrichtungen steigen stetig an.
Gefordert wird Professionalisierung, Qualitätsentwicklung und
-sicherung sowie der Transfer von neuem Wissen in die Praxis. Dem gegenüber
stehen oft steigende Kosten, hohe Fluktuationszahlen und fortschreitender
Wettbewerb.
Für Führungspersonen bedeuten diese Anforderungen Weitblick, hohe Flexibilität
und ein strategisches Vorgehen zu zeigen. Weiterhin müssen die Mitarbeitenden
eine Vielzahl an Fertigkeiten besitzen, um den Anforderungen gerecht zu
werden. Jedoch zeigen sich vor allem in der pflegerischen Praxis erhebliche
Schwierigkeiten. Es wird sogar von einer Transferproblematik oder der „Kluft
zwischen Theorie und Praxis“ gesprochen und das trotz ausreichender Angebote
in Fort- und Weiterbildung.
Aus dieser Situation heraus entstand der Ruf nach einem systematischen
Kompetenzmanagement. Alle Mitarbeitenden einer Organisation müssen in der
Lage sein, Informationen aufzunehmen, schnell zu verarbeiten, Entscheidungen
zu treffen und diese effektiv umzusetzen. Kompetenzen müssen identifiziert,
entwickelt, vernetzt und sichergestellt werden. Doch was ist eigentlich
Kompetenz?
North und Reinhardt definieren Kompetenz als
„…die Fähigkeit, situationsadäquat zu handeln. Kompetenz beschreibt die
Relation zwischen den an eine Person oder Gruppe herangetragenen oder selbst
gestalteten Anforderungen und ihren Fähigkeiten bzw. Potenzialen, diesen
Anforderungen gerecht zu werden.“
Um Kompetenzen auszubilden, muss das Wissen also in konkretes Handeln
umgesetzt werden. Zur Handlung gehört als Antrieb eine Motivation der
jeweiligen Personen. Kompetenzen konkretisieren sich erst in der
Wissensanwendung.
Was bedeutet das für das Management von Organisationen?
„Kompetenzmanagement geht als Kernaufgabe wissensorientierter Unternehmensführung
über das traditionelle Verständnis von Aus- und Weiterbildung hinaus, indem Lernen,
11
Selbstorganisation, Nutzung und Vermarktung der Kompetenzen integriert werden.
Kompetenzmanagement ist eine Managementdisziplin mit der Aufgabe, Kompetenzen zu
beschreiben, transparent zu machen sowie den Transfer, die Nutzung und Entwicklung der
Kompetenzen, orientiert an den persönlichen Zielen des Mitarbeiters sowie den Zielen der
Unternehmung, sicherzustellen.“
Die drei Phasen zur erfolgreichen Umsetzung
Das Kompetenzmanagement enthält Methoden, Verfahren und Werkzeuge zur
effektiven Nutzung und das Können in der gesamten Organisation. Dadurch
entsteht die Grundlage für einen nachhaltigen Theorie-Praxis-Transfer.
Es lässt sich, wie auch in Abb. 48 Phasen des Kompetenzmanagements zu
sehen, grob in drei Phasen einteilen:
•
•
•
Definitionsphase
Einführungsphase
Produktivphase
Abb. 48 - Phasen des Kompetenzmanagements.
Sorgfältige Planung als Grundlage – Die Definitionsphase
Die Einführung von systematischem Know-how-Transfer erfordert eine
detaillierte Planung und Vorbereitung. In der Definitionsphase geht es darum,
grundsätzliche Entscheidungen bezüglich des einzuführenden
Kompetenzmanagements zu treffen und die notwendigen Rahmenbedingungen
zu schaffen, die eine reibungslose Einführung ermöglichen.
12
Analyse und Datenerhebung – Die Einführungsphase
Die einzelnen Schritte der Einführungsphase stellen den ersten Zyklus der
Datenerhebung dar. In der Organisationsanalyse werden die strategischen Ziele
der gesamten Organisation, Anforderungen und Bedürfnisse des Marktes und
damit der Kunden ermittelt.
•
•
•
•
•
•
•
•
Welche Anforderungen und Bedürfnisse haben die Kunden heute?
Welche Veränderungen werden bezüglich der Anforderungen und
Bedürfnisse der Kunden zukünftig zu erwarten sein?
Wie ist die jetzige Marktsituation einzuschätzen und welche Entwicklungen
sind zu erwarten?
Wie ist die Wettbewerbssituation einzuschätzen? (Welche direkten
Wettbewerber können identifiziert werden, und welche Kernkompetenzen
werden bereits durch diese Wettbewerber angeboten?)
Welche strategischen Entscheidungen und Ziele müssen aus der
Organisationsanalyse abgeleitet werden?
Welche Organisationsstrukturen müssen vorliegen?
Welche Kernkompetenzen müssen weiter bzw. neu entwickelt werden?
Welche Dienstleistungsangebote ergeben sich daraus?
Weiterhin werden in der Einführungsphase Soll-Kompetenzprofile und ein
Kompetenzkatalog erstellt, die zur Erfüllung der Aufgaben, des
Leistungsangebots und der damit einhergehenden Anforderung sowie der
Erreichung der strategischen Ziele notwendig sind:
• Welche Fach-, Methoden-, Sozialkompetenzen, Personale Kompetenzen
sollten die Mitarbeitenden in ihren Arbeitsbereichen haben?
• Welchen Schwerpunkt, welche Spezialisierung hat der Arbeitsbereich, und
welche Auswirkungen haben sie auf die Kompetenzen?
• Welche Ziele sind laut den Ergebnissen der Organisationsanalyse vom
Arbeitsbereich anzustreben, und welche Kompetenzen werden dafür
benötigt?
• Wer sollte welche Soll-Kompetenzen haben? Beispiel: Pflegefachkraft?
Pflegehilfskraft? Beide?
Der letzte Schritt in der Einführungsphase dient der Erhebung der IstKompetenzen durch eine Selbstbeurteilung, eine Fremdbeurteilung und dem
Mitarbeitergespräch.
Bei der Selbstbeurteilung schätzen die Mitarbeitenden ihre Kompetenzen
anhand des entwickelten Fragebogens nach festgelegten Skalierungsstufen
selbst ein. Hierbei liegt die Annahme zu Grunde, dass jeder selbst am besten
weiß, wo seine Stärken und Schwächen liegen, und derjenige auch an seiner
Weiterentwicklung arbeiten möchte, wenn ihm keine Nachteile daraus entstehen.
Durch die Fremdeinschätzung können die Ergebnisse überprüft und relativiert
werden. Die Fremdeinschätzung erfolgt, wie auch die Selbstbeurteilung, anhand
des Fragenkatalogs.
Als dritte Beurteilungsmethode wird das Mitarbeitergespräch zur
Kompetenzevaluation hinzugezogen.
Ziele des Mitarbeitergesprächs sind:
13
•
•
•
Kompetenzen, Potenziale und Kompetenzentwicklungsbedarf
herauszustellen
individuelle Zielvereinbarungen zu treffen
geeignete Maßnahmen zu planen – Zeitplanung
Individuell geeignete Maßnahmen zu planen bedeutet, dass über das
herkömmliche Fort- und Weiterbildungskonzept hinausgedacht werden soll.
Hierbei sind folgende Methoden in Betracht zu ziehen:
•
•
•
•
•
Coaching
Training
Beratung / kollegiale Beratung
Mentoring
Fort- und Weiterbildung
Aus dem Vollen schöpfen – Die Produktivphase
Die Produktivphase beginnt nach der ersten Befüllung des Kompetenz-Pools mit
Kompetenzdaten. Hier werden alle Kompetenzdaten zentral erfasst und für die
Auswertung zur Verfügung gestellt.
Diese Kompetenzdaten können dann beispielsweise zur:
•
•
•
Identifikation von Kompetenzträgern
effektiven Planung von Fort- und Weiterbildungen
Unterstützung von strategischen Entscheidungen
•
Verbesserung im Personalmanagement
verwendet werden.
Generell können diese Arbeiten wie in Abb. 49 Zyklus der Produktivphase
zyklisch dargestellt werden.
14
Abb. 49 - Zyklus der Produktivphase.
Wichtige Informationen über:
• Kompetenzbestand
• Kompetenzlücken
• Ziele
• Fort- und Weiterbildungsbedarf
und
• Entwicklung der Mitarbeitenden
können aus dem Kompetenz-Pool generiert und für die gesamte Organisation
nutzbar gemacht werden.
Die Vorteile auf der Hand – So profitieren Sie vom Kompetenzmanagement
Die systematische Entwicklung und Einführung von Kompetenzmanagement
führt zu spürbaren Vorteilen in der gesamten Organisation. Einige davon sollen
im Folgenden aufgezeigt werden:
• Durch das Gegenüberstellen von Soll- und Ist-Kompetenzen haben Sie
jederzeit der Stand und den Kompetenzbedarf der Mitarbeitenden vor Augen
• Alle Mitarbeitenden haben die Möglichkeit, die genauen Anforderungen an
ihre Stelle ablesen und weiterhin ebenfalls ihr Ist-Kompetenzprofil mit dem
Soll-Kompetenzprofil anderer Stellen vergleichen, um beispielsweise ihre
Entwicklungschancen abschätzen zu können
• Führungspersonen werden durch die Transparenz der Kompetenzen darin
unterstützt, Mitarbeitereinsatzplanungen unter qualitativen Aspekten zu
entwerfen und Potenziale einzelner Mitarbeitender gezielt zu fördern
• Die kontinuierliche Aufzeichnung von Kompetenzdaten schafft die Basis zur
Auswertung von Kompetenz-Entwicklungen der Mitarbeitenden und des
gesamten Unternehmens
• Die im Soll-Kompetenzprofil festgelegten notwendigen Kompetenzen für eine
Stelle bieten eine exzellente Vorlage für die Personalabteilung bei der NeuBesetzung einer Stelle. Ähnlich wie bei der Erfassung der Ist-Kompetenzen
kann demnach auch die Einschätzung von Bewerbern durchgeführt werden
und damit die Eignung festgestellt werden
15
•
•
Multiplikatoren können identifiziert und gefördert werden. Damit werden
Kosten im Bereich von Fortbildungen und externem Coaching gesenkt. Durch
die hohe Verfügbarkeit der Multiplikatoren in der gesamten Organisation ist
eine deutliche Qualitätssteigerung zu realisieren
Das Hauptaugenmerk liegt auf dem Theorie-Praxis-Transfer: Er wird durch
gezielte und effektive Schulungsmaßnahmen intensiviert. Alle Mitarbeitenden
werden genau nach ihrem Kompetenzbedarf trainiert und damit gezielt auf
ihre heutigen und zukünftigen Aufgaben vorbereitet
Gerade die systematische Gestaltung des Theorie-Praxis-Transfers in einem
Bereich wie der Pflege, in dem ständig neue Erkenntnisse aus der Praxis und der
Wissenschaft hinzukommen, ist für das Bestehen am Markt bzw. für den Ausbau
der Marktposition von elementarem Wert.
Neben der qualitativen Verbesserung der Pflege wird die Einführung von
Kompetenzmanagement - auch bei geeigneter Kommunikation nach außen – zu
einer werbewirksamen Maßnahme. Die Einführung eines Qualität steigernden
Konzeptes steigert die Wettbewerbsposition nachhaltig.
Die Investitionen, die zur Einführung, Umsetzung und für den Betrieb des
Kompetenzmanagements nötig sind, rechnen sich. Das Ausschließen von unnötigen und
uneffizienten Schulungsmaßnahmen, die langfristige Ausrichtung der Organisation an den
Bedürfnissen der Kunden und des Marktes und der Effizienzgewinn im Pflegealltag durch
kompetente Mitarbeitende sind nur drei Punkte, an denen die Investitionen gegenzurechnen
sind.
Die Einführung von Kompetenzmanagement kann als Chance für Organisationen
der Altenpflege gesehen werden, die Qualität der Pflege durch effizienten
Theorie-Praxis-Transfer, die Zufriedenheit der Kunden und Mitarbeitenden sowie
die Position am Markt mittels einer Maßnahme dauerhaft zu verbessern.
Bildungsmaßnahmen realisieren
Die speziellen Aufgaben der Pflegedienstleitungen liegen bei der
Bedarfsanalyse, der Beratung und Motivation von Mitarbeitenden zur
Fortbildung, der Planung und Nachbereitung von Maßnahmen und in der
Unterstützung der Transfersicherung. .Prospektive Bildungs- und
Entwicklungsplanung bedarf sorgfältiger Vorbereitung, Umsetzung und
Evaluierung. Zu nennen sind folgende Teilschritte:
Bedarfsermittlung
Nähere Erläuterungen finden Sie unter Bildungsbedarf erfassen.
Festlegen der erforderlichen Fortbildungen
Die Ergebnisse der Bedarfsermittlung bilden die Grundlage für die Entscheidung,
welche Themen, welche Fortbildungsart und welche Mitarbeitende teilnehmen
sollen. Aus der konkreten Zielsetzung ergibt sich die Maßnahmenplanung.
Festlegen der Zielsetzung
Kongruenz zwischen Ziel, Inhalt und Erwartungen der Pflegeleitung und der
TeilnehmerInnen ist sowohl für die Akzeptanz der Bildungsmaßnahme, als auch
für den Wissenstransfer und erwünschter Veränderungen von großer
Bedeutung.
16
Auswahl der ReferentIn
Anhand von Referenzen, Veröffentlichungen, Bereitschaft zur Gestaltung von
Inhouse Seminaren oder gezielten Anleitungssituationen in der konkreten
Situation.
Absprachen
Für eine erfolgreiche Durchführung von Bildungsmaßnahmen sind Absprachen
mit der Referentin bezüglich Thema, TeilnehmerInnen, Zielsetzung, Erwartungen
seitens der Pflegeleitung, Zeitumfang, Ort, Methoden und Medien erforderlich.
Durchführung
Die Bildungsmaßnahme findet wie geplant statt.
Transfersicherung
Der Erfolg einer Maßnahme ist wesentlich von der Sicherung des Theorie-PraxisTransfers abhängig. Dazu finden sie weiterführende Informationen im Kapitel
Wissenstransfer planen und organisieren.
Auswertung
Fortbildungen werden unter den Aspekten Inhalt, Praxisrelevanz,
Lernmöglichkeit und Akzeptanz des Referenten ausgewertet. Der Erfolg einer
Maßnahme kann in einer erneuten Erhebungsphase festgestellt werden. Um
Erfolg messbar zu machen, ist schon bei der Planung einer Fortbildung und bei
ihrer Durchführung zu definieren, woran der Erfolg gemessen werden soll und
entsprechende Kriterien zu entwickeln. Erfolg kann sich sehr unterschiedlich
ausdrücken: in verbesserten Pflegeverfahren, in weniger Betriebsunfällen, in
angemessenen Umgangsformen und einem positiveren Arbeitsklima.
17