Personalmarketing - Universität Zürich

Institut für Betriebswirtschaftslehre / Lehrstuhl Human Resource Management
Vorlesung 2: Gewinnung
Prof. Dr. Bruno Staffelbach, 21. September 2015
1. Problemspektrum (1/2)
∅ Beschäftigtenzahl
Zahl ausscheidender Personen
Fluktuationsrate
Wiederbeschaffungskosten
je ausscheidender Person
Fluktuationskosten
07.09.2015
A
B
100
100
25
5
25%
5%
1850.-
107‘500.-
46‘250.-
537‘500.-
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
2
1. Problemspektrum (2/2)
Arbeitsmarkt
Personalmarketing
Bewerber/-innenPool
Auswahl (intern, extern)
Rekrutierte
Später
07.09.2015
(Des-)Integration
• neu Beschäftigte
• neu Promovierte
• neu Entsandte
• neu in Position…
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
3
Arbeitsmarkt
Arbeitsmarkt
Arbeitsmarkt
Strategie
Struktur
Kultur
Führung
Belohnung
Arbeitsorganisation
Entwicklung
Arbeitsmarkt
Beschäftigung
Gewinnung
Managementsystem
Arbeitsmarkt
Humanressourcen
Arbeitsmarkt
07.09.2015
Arbeitsmarkt
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
4
Vorlesung 2: Gewinnung
1.
Problemspektrum
2.
Personalmarketing
2.1 Ausgangslage: Lehrbuch S. 224-227
2.2 Was bestimmt die Wahl des Arbeitgebers
2.3 Marketing im HRM: Vergleich der Ansätze
3.
Personalauswahl
3.1 Ausgangslage: Lehrbuch S. 228-231
3.2 Welche Anforderungen stellen sich an die Personalauswahl?
4.
Retention und Desintegration
4.1 Worum geht es?
4.2 Formen der Desintegration
4.3 Ursachen
5.
07.09.2015
Tipps für Uni-Absolventinnen und -Absolventen
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
5
Ziele der heutigen Vorlesung
• Verschiedene Ansätze des Marketings im Human
Resource Management unterscheiden
• Psychologische, ökonomische und ethische Bedingungen
guter Personalauswahl kennen
• Formen der Desintegration beurteilen und mögliche
Ursachen kennen
07.09.2015
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
6
Ausgewählte Fragen der heutigen Vorlesung
•
Was bedeutet Personalmarketing? Was wird „vermarktet“?
•
Auswahl: Wer wählt wen aus – Unternehmen die Bewerber
und/oder Bewerber die Unternehmen?
•
Personalauswahl als Filterprozess: In welchen Schritten
und mit welchen Mitteln erfolgt dieses Ausfiltern?
•
Was sagen Ökonomie und Psychologie zur Effizienz und
Effektivität verschiedener Methoden der Personalauswahl?
•
Wann sind Selektionsprozesse fair?
•
Welche Formen der (Früh-)Fluktuation und Desintegration
gibt es? Wie kann man sie erklären?
•
Worauf soll ich als Absolvent/Absolventin einer Universität
auf dem Arbeitsmarkt achten?
07.09.2015
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
7
2. Personalmarketing
Arbeitsmarkt
Personalmarketing
Bewerber/-innenPool
Auswahl (intern, extern)
Rekrutierte
Später
07.09.2015
(Des-)Integration
• neu Beschäftigte
• neu Promovierte
• neu Entsandte
• neu in Position…
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
8
2.1 Ausgangslage: Lehrbuch S. 224-227
Worum geht es?
• Deckung des Personalbedarfs
• Verschiedene Arten der Personalbeschaffung
Interne Personalbeschaffung
• Beschaffungsort: interner Arbeitsmarkt z. B. durch interne Ausschreibung, TZ  VZ, Ausbildung, Entwicklung, Beförderung
• Vorteile: u.a. geringe Kosten, tiefes Risiko, Motivation
• Nachteile: u.a. Verlagerung von Vakanzen, Betriebsblindheit, interne Enttäuschungen und Spannungen (Turnier)
Externe Personalbeschaffung
• Beschaffungsort: externe Arbeitsmärkte
• Über direkte oder indirekte Massnahmen
• Vorteile: evtl. grössere Auswahl, neues Wissen/Können, Akzeptanz
• Nachteile: u.a. Kosten, Risiken, Einarbeitung (on-boarding).
07.09.2015
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
9
2.1 Arbeitgeberwahl: Entscheidungslogik (1/2)
Treuhandfirma A
U‘Beratung B
KMU C
Grossbank D
Einschätzung x
Bedeutung=
Einschätzung x
Bedeutung=
Einschätzung x
Bedeutung=
Einschätzung x
Bedeutung=
Entwicklungsmöglichkeiten 0.8 x 4 = 3.2
0.9 x 4 = 3.6
0.4 x 4 = 1.6
0.8 x 4 = 3.2
Interessante
Arbeit
0.7 x 5 = 3.5
1.0 x 5 = 5.0
0.3 x 5 = 1.5
0.7 x 5 = 3.5
Karriere
0.4 x 3 = 1.2
0.7 x 3 = 2.1
0.4 x 3 = 1.2
0.9 x 3 = 2.7
Hoher Lohn
0.6 x 2 = 1.2
0.5 x 2 = 1
1.0 x 2 = 2
0.2 x 2 = 0.4
Nähe zum
Wohnort
0.7 x 1 = 0.7
0.2 x 1 = 0.2
0.7 x 1 = 0.7
0.7 x 1 = 0.7
11.9
7.0
Präferenzen
Total Attraktivität
07.09.2015
9.8
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
10.5
10
2.2 Arbeitgeberwahl: Entscheidungslogik (2/2)
Motivationskomponenten
Organisation
Attraktivität
der Organisation
Anstellungswahrscheinlichkeit
(Erwartung)
Motivation
Treuhandfirma A
9.8
x
0.8
=
7.64
U‘beratung B
11.9
x
0.2
=
2.38
KMU C
7.0
x
1.0
=
7.0
Grossbank D
10.5
x
0.6
=
6.3
07.09.2015
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
11
2.2 Arbeitgeberwahl: Theorie und Empirie
Kernfrage: Was macht es aus, dass Bewerber/-innen bestimmte
Arbeitgeber wählen?
Psychologische Antworten, z.B.:
• Instrumentalitätstheorie von Vroom (1964): Attraktivität (von Job,
Firma, Branche, Standort) und Einstellungswahrscheinlichkeit
• Drei-Faktoren-Theorie von Behling /Labovitz/Gainer (1968): objektive
und subjektive Faktoren, Kontakt mit Arbeitgeberrepräsentanten
Ökonomische Antworten, z.B.:
• Job-Search-Theorie von Stigler (1962): Suchkosten
• Matching-Theorie von Johnson (1978): Erfahrung
• Signaling-Theorie von Spence (1972): Glaubhafte Information
Empirische Antworten, z.B.:
• Absolventenbarometer (NZZ): Individuelle Präferenzen im Zielmarkt
07.09.2015
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
12
2.2 Arbeitgeberwahl: Präferenzen in Zielmärkten
Quelle: Universum Student Survey Switzerland, 2012
07.09.2015
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
13
2.2 Arbeitgeberwahl: Theorie und Empirie
Kernfrage: Was macht es aus, dass Bewerber/-innen bestimmte
Arbeitgeber wählen?
Psychologische Antworten, z.B.:
• Instrumentalitätstheorie von Vroom (1964): Attraktivität (von Job,
Firma, Branche, Standort) und Einstellungswahrscheinlichkeit
• Drei-Faktoren-Theorie von Behling /Labovitz/Gainer (1968): objektive
und subjektive Faktoren, Kontakt mit Arbeitgeberrepräsentanten
Ökonomische Antworten, z.B.:
• Job-Search-Theorie von Stigler (1962): Suchkosten
• Matching-Theorie von Johnson (1978): Erfahrung
• Signaling-Theorie von Spence (1972): Glaubhafte Information
Empirische Antworten, z.B.:
• Absolventenbarometer (NZZ): Individuelle Präferenzen im Zielmarkt
• Schweizer Human Relations Barometer 2009 (Grote/Staffelbach):
Arbeitsplatzsicherheit, Klima, Perspektiven, Arbeitsinhalt
07.09.2015
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
14
2.2 Arbeitgeberwahl: Empirie Schweiz
(Quelle: Grote, G. & Staffelbach, B. (2009). Schweizer HR Barometer 2009. Zürich: NZZ, S. 61)
07.09.2015
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
15
2.3 Marketing im HRM: Ausgangslage
(Quelle: Mölleney, M. (2014). Future of Work. Referat Universität Zürich)
07.09.2015
Marketing
Personalmarketing
Den Kunden verstehen
Die Zielgruppen definieren und
kennenlernen
Mehrwert für den Kunden schaffen
Die Arbeitgebermarke entwickeln und
stärken
Den Kunden den Mehrwert
kommunizieren
Die Arbeitgebermarke über relevante
Kanäle positionieren
Den Kunden den Zugang zum Produkt
erleichtern
Die Zielgruppen dort abholen, wo sie sich
aufhalten
Eine langfristige Kundenbeziehung
aufbauen
Retention Programme und Recruiting
Netzwerke
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
16
2.3 Marketing im HRM: Vergleich der Ansätze
(Quelle: Staffelbach, B. (1995). Strategisches Personalmarketing, in: Scholz, Ch. & Djarrahzadeh
(Hrsg.), Strategisches Personalmanagement. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 155)
Personalwerbung
Personal-Marketing-Mix
Wettbewerbsposition auf
Arbeitsmärkten
Kernanliegen
Personalsuche und
Anwerbung im Rahmen von
Personalbeschaffungsaktivitäten
Mitarbeiterorientierte Gestaltung
des personalpolitischen
Instrumentariums
Entwicklung einer kompetitiven
Attraktivität als Arbeitgeber
Fokus
Rekrutierung
Personalpolitik
(personalpolitisches
Instrumentarium)
Unternehmen (Kultur,
Erscheinen, Image)
Hauptfunktion
Akquisition
Motivation, Akquisition
Positionierung/ Profilierung,
Motivation, Akquisition
Handlungsinhalte/
Gegenstände
Werbebotschaft, Werbegestaltung, Werbemedien
Personalpolitik
Nachhaltige verteidigbare
Beschäftigungsvorteile
Kommunikation
Schwergewichte
Arbeitsinhalte und
Arbeitsbedingungen
Anreize, Beschaffungswege
Unternehmenskultur und
Unternehmenserscheinung
Wichtige
Informationsbasen
Stellenplanung,
Informationsverhalten im
anvisierten Segment
Personalforschung und
Arbeitsmarktforschung
Kultur- und Imageforschung/
Imageprofile von Konkurrenten
und des eigenen Unternehmens
Effizienzmassnahmen
Spezialisierungsvorteile,
Selbstselektion, höhere
Basisrate
Koordinationsvorteile,
Motivationsvorteile,
Selbstselektion, höhere Basisrate
Vorteile akquisitorischen
Potentials, tiefere Fluktuationsund Rekrutierungskosten,
Selbstselektion, höhere Basisrate
07.09.2015
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
17
2.3 Marketing im HRM: Employer Brand
(Quelle: Staffelbach, B. (1995). Strategisches Personalmarketing, in: Scholz, Ch. & Djarrahzadeh
(Hrsg.), Strategisches Personalmanagement. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 155)
Wettbewerbsposition auf
Arbeitsmärkten
Entwicklung einer kompetitiven
Attraktivität als Arbeitgeber
Unternehmen (Kultur,
Erscheinen, Image)
Positionierung/ Profilierung,
Motivation, Akquisition
Nachhaltige verteidigbare
Beschäftigungsvorteile
Unternehmenskultur und
Unternehmenserscheinung
Kultur- und Imageforschung/
Imageprofile von Konkurrenten
und des eigenen Unternehmens
Lehrbuch S. 360-366
07.09.2015
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
Vorteile akquisitorischen
Potentials, tiefere Fluktuationsund Rekrutierungskosten,
Selbstselektion, höhere Basisrate
18
2.3 Marketing im HRM: Vergleich der Ansätze
(Quelle: Staffelbach, B. (1995). Strategisches Personalmarketing, in: Scholz, Ch. & Djarrahzadeh
(Hrsg.), Strategisches Personalmanagement. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 155)
Personalwerbung
Personal-Marketing-Mix
Wettbewerbsposition auf
Arbeitsmärkten
Kernanliegen
Personalsuche und
Anwerbung im Rahmen von
Personalbeschaffungsaktivitäten
Mitarbeiterorientierte Gestaltung
des personalpolitischen
Instrumentariums
Entwicklung einer kompetitiven
Attraktivität als Arbeitgeber
Fokus
Rekrutierung
Personalpolitik
(personalpolitisches
Instrumentarium)
Unternehmen (Kultur,
Erscheinen, Image)
Hauptfunktion
Akquisition
Motivation, Akquisition
Positionierung/ Profilierung,
Motivation, Akquisition
Handlungsinhalte/
Gegenstände
Werbebotschaft, Werbegestaltung, Werbemedien
Personalpolitik
Nachhaltige verteidigbare
Beschäftigungsvorteile
Kommunikation
Schwergewichte
Arbeitsinhalte und
Arbeitsbedingungen
Anreize, Beschaffungswege
Unternehmenskultur und
Unternehmenserscheinung
Wichtige
Informationsbasen
Stellenplanung,
Informationsverhalten im
anvisierten Segment
Personalforschung und
Arbeitsmarktforschung
Kultur- und Imageforschung/
Imageprofile von Konkurrenten
und des eigenen Unternehmens
Effizienzmassnahmen
Spezialisierungsvorteile,
Selbstselektion, höhere
Basisrate
Koordinationsvorteile,
Motivationsvorteile,
Selbstselektion, höhere Basisrate
Vorteile akquisitorischen
Potentials, tiefere Fluktuationsund Rekrutierungskosten,
Selbstselektion, höhere Basisrate
07.09.2015
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
19
2.3 Marketing im HRM: Instrumente (1/2)
Product, z.B.
Sortiment
Qualität
Zusatznutzen
Gestaltung /
Präsentation
Arbeitsplätze: technisch,
kaufmännisch...
Arbeitsinhalt, Autonomie,
Qualifikation...
Entwicklungsmöglichkeiten...
Kultur, Führung...
Place, z.B.
Kanäle
Standorte
direkte, indirekte Rekrutierungen...
Arbeitsorte...
Price, z.B.
Lohn: Klarheit, Berechenbarkeit...
Bedingungen
Markt, Erfolg, Leistung...
Kalkulation
Zusatzleistungen Fringe Benefits...
Promotion,
z.B.
Auftritt
Werbung
Betreuung
07.09.2015
Erscheinungsbild...
Zielsegmentorientiert...
Beratung...
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
20
07.09.2015
Sinn
Respekt
Führung
Perspektiven
Belohnung
Entwicklung
Zugehörigkeit
Arbeitsorganisation
Beschäftigung
2.3 Marketing im HRM: Instrumente (2/2)
Erfolge
Humanressourcen
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
21
3. Personalauswahl
Arbeitsmarkt
Personalmarketing
Bewerber/-innenPool
Auswahl (intern, extern)
Rekrutierte
Später
07.09.2015
(Des-)Integration
• neu Beschäftigte
• neu Promovierte
• neu Entsandte
• neu in Position…
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
22
3.1 Ausgangslage: Lehrbuch S. 228-231
Worum geht es?
Treffen der richtigen Personalauswahl aus einem Pool von
Bewerberinnen und Bewerbern.
Diagnoseinstrumente für die Beurteilung der Bewerberqualität:
• Analyse der Bewerbungsunterlagen
• Einstellungstests / Assessment Centers
• Vorstellungsgespräche
Kritik: Eine gute Personalauswahl setzt Kenntnis der Anforderungen
voraus. Es geht also um eine Entscheidungsprognose auf der
Grundlage einer Diagnostik von Stellen und Bewerbern/-innen.
07.09.2015
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
23
3.2 Anforderung Effektivität
Abbildungsvalidität:
Konstruktvalidität:
Inhaltsvalidität:
Prognosevalidität:
07.09.2015
Stelle
Anforderungen
Konzernplanung
Abstraktionsvermögen?
Anforderungen
Kriterium
Abstraktionsverm.
mathemat.-logisches Denken?
Test
Kriterium
Kopfrechnen
mathemat.-logisches Denken?
Instrument
Vorhersage
AC
gross
Passfoto
klein
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
24
3.2 Anforderung Effizienz: Fremdselektion
Qualität Bewerberpool:
Grösse Bewerberpool:
Grundquote (%, welche Eignungsvoraussetzungen
ex ante erfüllen)
Auswahlquote (Zahl der Ausgewählten in % zum Pool)
Pool
Prognosevalidität
Qualität
(Grundquote)
Grösse
Erfolg der
(Auswahlquote) Selektion
qualifiziert
und gross
.10 (Interview)
80%
20%
84%
schlecht
und klein
.50 (AC)
20%
80%
24%
Durch entsprechende HR-Aktivitäten kann die Basisrate erhöht werden (potentiell
geeignete Kandidaten), was eine Reduktion der Selektionsrate (als geeignet evaluierte
Personen) zur Folge hat. Dies führt dazu, dass die Trefferquote der Personalauswahl und
somit der Erfolg der Selektion erhöht wird. Je mehr potentiell geeignete Kandidaten in der
Bewerbergruppe sind, desto weniger Fehler werden bei der Auswahl gemacht, wobei
auch die Validität des Verfahrens bzw. des Tests ausschlaggebend ist.
07.09.2015
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
25
3.2 Anforderung Effizienz: Selbstselektion
Problem: Informationsasymmetrie
Lösung:
Prinzip:
Arrangement zur Informationsaufdeckung
Lohn
A
B
Bleibedauer
X1
Praxis:
07.09.2015
X2
Image (Employer Brand)  Arbeitgeberwahl
Selbsttests zu Präferenzen + Kompetenzen  Personalauswahl
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
26
3.2 Anforderung: Fairness
Allgemeine Aspekte:
•
Prozedural: Überzeugung dass Auswahlprozess fair;
•
Informational: Informationen und Erklärungen zu Position und
Diagnostik werden als fair eingeschätzt;
•
Interaktional: wie die Kandidaten die Diagnostiker erleben;
•
Distributiv: das Entscheidungsergebnis wird als fair empfunden.
Bezogen auf Selektionsprozess:
•
Realistisches Anforderungsprofil;
•
Transparenz darüber, was, wann, vom wem beurteilt wird;
•
Nachvollziehbare, standardisierte Beurteilung, Kontrolle der
Subjektivität durch Mehraugenprinzip;
•
Chancengleichheit;
•
Persönlichkeits- und Datenschutz;
•
Behandlung der Kandidatinnen und Kandidaten so wie
man selber auch behandelt werden möchte.
07.09.2015
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
27
4. Retention und Desintegration
Arbeitsmarkt
Personalmarketing
Bewerber/-innenPool
Auswahl (intern, extern)
Rekrutierte
Später
07.09.2015
(Des-)Integration
• neu Beschäftigte
• neu Promovierte
• neu Entsandte
• neu in Position…
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
28
4.1 Worum geht es?
Beobachtete Frühfluktuation von 30 bis 60
Prozent im ersten halben Jahr zwingen,
sich dem on-boarding besonders anzunehmen.
•
Über verschiedene Phasen sollen neue
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens
mit ihren Aufgaben, mit ihrer Umgebung und mit dem
„Geist und Stil des Hauses“ vertraut gemacht werden:
−
−
−
−
•
07.09.2015
Vor-Eintrittsphase
Vorbereitungs- und Entscheidungsphase
Konfrontationsphase
Einarbeitungs- und Integrationsphase.
Dazu dienen verschiedene „Instrumente“: Einführungsschriften,
Checklisten, Seminare, Patenkonzepte, Mentoring,
Mitarbeiterführung.
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
29
4.2 Formen der Desintegration
(Quelle: Hilb, M. (1992). Innere Kündigung. Zürich: Industrielle Organisation, S. 9.)
Subjektiver Vergleich
Negatives Ergebnis
SOLL > IST = Defizit
Positives Ergebnis
SOLL ≤ IST = Fit
Ausmass der Situationskontrolle
Geringe Situationskontrolle
Resignative
Erschöpfung
„Burnout“
07.09.2015
Hohe Situationskontrolle
Bewusster
Handhabungsverzicht
Formale
Kündigung
Innere
Kündigung
Fluktuation
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
Gezielte
Verbesserungsaktion
ReEngagement
30
4.3 Ursache: Psychologischer Vertrag - Idee
Zeit
Anstrengung
Wissen + Können
...
07.09.2015
Bezahlungen
Sicherheiten
Perspektiven
...
Arbeitsvertrag
Rechtlich
§
Fokus
explizit
implizit
Zeit
fixiert
offen
Stabilität
statisch
dynamisch
Sicht
eng
breit
Relevanz
öffentlich
subjektiv
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
Psychologisch
31
4.3 Ursache: Psychologischer Vertrag - Beispiel
07.09.2015
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
32
4.3 Ursache: Persönliche Faktoren
Beruflich
(Quelle: Yukl, G. (2006). Leadership in Organizations (6th edition). New Jersey: Prentice Hall, pp.187-188)
• Unbeherrscht, Emotionen nicht unter Kontrolle halten können
• Nicht zu den eigenen Fehlern stehen können
• Zu hohe Ansprüche zu Lasten anderer bzw. zu Lasten
Ehrlichkeit, nicht integer
• Gefühllos und/oder rücksichtslos im persönlichen Umgang
• Fachlich und methodisch inkompetent
Malmendier, U. & Tate, G. (2005). CEO Overconfidence and
Corporate Investment. The Journal of Finance 60(6). 2661-2699
Privat
• Gesundheit
• Familie, Freunde
• Persönliche Lebensführung
07.09.2015
Buch S. 392-398
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
33
4.3 Ursache: Überforderung
„Beförderung macht krank (nach drei Jahren)“
Johnston, D. & Wang-Sheng, L. (2012). Extra Status and Extra Stress: Are Promotions Good for Us? IZA
Discussion Paper 6675.
•
•
•
Unmittelbar nach Beförderung: positive Anreize sind wirksam, weil
höherer Lohn, sicherer Job, höherer sozialer Status, mehr
Verantwortung und Einfluss;
Anschliessend: zunehmende Erfahrung der damit verbundenen
Belastungen
Konsequenz: Selektionskriterium, Unterstützung
„Einsatz bis zum Absturz (in 40%)“
•
•
•
•
07.09.2015
Fachliche Überforderung durch neue Komplexität mit Flucht zu
Faustregeln und ins Selbermachen (mangelnde Delegation)
Soziale Überforderung
Persönliche Überforderung
Konsequenz: Selektionskriterien, Ausbildung
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
34
5. Tipps für Uni-Absolventen/-innen
Ziel / Ergebnis
•
Gross oder klein?
•
Stab oder Linie?
•
Welche Branche, welches Unternehmen?
•
Ausland?
•
Fachbereich?
Prozess
•
Eigene Kompetenzen kennen
•
Stufenweise vorgehen
•
Gespräche nutzen
•
Start: 2 Jahre!
•
Sich selber treu bleiben
07.09.2015
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
35
Fazit der heutigen Vorlesung
1.
Mit einer schlechten Planung der Anforderungsprofile verliert man
mehr als man mit der besten Personalauswahl wettmachen kann.
2.
Die Effizienz der Personalauswahl wird bestimmt durch
selbstselektive Effekte, durch die Grösse und die Qualität des
Bewerberpools, durch die Validität der Eignungsdiagnostik und
durch faire Prozesse.
3.
Psychologische Verträge sind implizite Verträge, welche
die wechselseitigen Erwartungen zwischen Arbeitgeber und
Arbeitnehmer beschreiben. Sie ergänzen die juristischen
Arbeitsverträge.
4.
Desintegration führt zu Fluktuation, aber nicht jede Fluktuation
gründet in Desintegration.
07.09.2015
Principles in Human Resorce Management © Lehrstuhl Human Resource Management
36