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«Wenn ich durch den Gang gehe, bin ich
­genauso der First Level Supporter wie der CIO»
Urs Püntener, Leiter IT bei der Rhätischen Bahn (RhB), hat seit seinem Stellenantritt 2011 die IT-Infrastruktur des Bahn­
unternehmens modernisiert und virtualisiert. Dabei legte er nicht nur Wert auf technische Details, sondern führte die Mitarbeiter Schritt für Schritt vorwärts. Interview und Bilder: Janine Aegerter
ZUR PERSON
Urs Püntener
WERDEGANG
Urs Püntener, geboren 1964, wurde 1990
direkt nach seinem Informatikstudium an
der ETH vom EDV Studio Ploenzke (heute
CSC) angeworben. Nachdem er bei IBM,
­Digital Equipment, Sulzer Diesel gearbeitet
hatte, wechselte er zur Imholz Reisen AG.
Dort löste er die IBM-Terminal-Infrastruktur
mit einem LAN-/ WAN-Netzwerk inklusive
der Serverstruktur ab. Nach einem Kurzausflug zur Zürcher Kantonalbank trat er 1997
bei der Hapimag als Leiter Informatik ein.
Dort wurde er kurze Zeit später zum CIO befördert, arbeitete international und modernisierte die gesamte Applikationsarchitektur.
Ab 2001 beriet er als selbstständiger Unternehmensberater Firmen wie Autogrill Italia,
die Zivilschutzorganisation des Kantons Zug
und andere mittelständische Unternehmen.
2007 wechselte er zur Selecta Management
AG als «Head of Applications» und führte
die Applikationsvielfallt von 22 Landesniederlassungen zusammen. Seit November
2011 ist Püntener bei der Rhätischen Bahn
als Leiter Informatik tätig. Er lebt mit seiner
Frau in Maienfeld.
STICHWORTE
Das kann ich jederzeit empfehlen:
Einen Wochenendausflug mit dem Bernina
Express nach Tirano.
Darüber habe ich zuletzt gelacht:
Giacobbo / Müller ist Pflichtprogramm für die
Lachmuskeln.
Darüber habe ich mich zuletzt geärgert:
Dass amerikanische Juristen für einen ­
Citrix-Film eine RhB-Werbelok digital in
eine normale Lok umgewandelt haben.
Heute in zehn Jahren:
Habe ich meine Augen gelasert und muss
wegen Google Glass dennoch eine Brille
­tragen.
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Herr Püntener, Sie sind Leiter IT bei der
Rhätischen Bahn, kurz RhB. Pendeln Sie
zur Arbeit?
Ja, ich wohne in Maienfeld, der ersten Gemeinde im Kanton Graubünden. Mit dem Zug brauche ich 15 bis 20 Minuten, bis ich in Chur bin.
Sie haben seit Ihrem Stellenantritt 2011
die gesamte IT-Infrastruktur der RhB mit
Ihrem Team virtualisiert und eine Mobilitätsstrategie eingeführt. Was war die Idee
dahinter?
Dem Ganzen liegt unsere Vision 2020 «Faszinierend anders unterwegs» zugrunde. Wir
erarbeiteten diese Vision gemeinsam und hinterfragten uns, was eigentlich der Kern der IT
für ein Bahnunternehmen wie das unsere ist.
Es liegt beispielsweise auf der Hand, dass IT
mobil macht. Unsere IT war aber früher sehr
stark auf statische Arbeitsplätze ausgerichtet,
obwohl 70 Prozent unserer Mitarbeiter mobil
unterwegs sind. Da erkannten wir, dass wir
nur einen kleinen Teil der Mitarbeiter unterstützen. Das war auch der Ausgangspunkt des
ganzen Projekts.
Was beinhaltet dieses Projekt genau?
Als ich meine Stelle antrat, hatten wir eine
klassische Windows-Fat-Client-Infrastruktur
ohne Integration von Macs oder mobilen Geräten. Ich entschied damals, dass ich ein stabiles Fundament benötige und wir virtualisierten unsere Infrastruktur vollständig mit
EMC und installierten VMware auf unserer
Hardware. Danach stellten wir unseren Lokführern zu ihrer eigenen Verwendung Tablets
zur Verfügung, um sie an einen ganz anderen
Arbeitsansatz zu gewöhnen. Danach folgte
das Projekt IT Avenir, mit dem wir alle Arbeitsplätze, die mobilen und die statischen, auf
Citrix umstellten. Das dauerte von Februar bis
Dezember 2013.
Wie haben die Mitarbeiter auf die Tablets
reagiert?
Am Anfang eher skeptisch. Die Lokführer
wollten wissen, was ihnen dieses Tablet bringen soll. Also haben wir ihnen günstige Apps
zur Verfügung gestellt, mit der sie Dokumente
anschauen konnten. So wurde das Ganze zum
Selbstläufer, weil die Leute von selbst merkten,
was sie sonst noch alles damit machen können. Beim Kader verlief es genau gleich. Auch
dort bildeten sich nach einer ersten Phase von
selbst Gruppen, in denen sich die einzelnen
Mitglieder gegenseitig halfen, ihr eigenes
App-Portfolio zusammenzustellen. Als ich
dann mit dem Hauptteil des Projekts kam –
­a lso der Einführung von Citrix –, wurden wir
praktisch überrannt und mussten keinen
Druck mehr von unserer Seite aufbauen.
Das klingt fast zu schön, um wahr zu sein.
Für mich war es wichtig, dass meine Kunden,
also die Mitarbeiter der RhB, nicht überfordert
sind. Also führte ich sie allmählich an die Sache heran, um sie daran zu gewöhnen. Ich
baute damals bewusst keine Erwartungshaltung auf, sondern lieferte – und lieferte vor
allem mehr, als erwartet wurde.
Trotzdem haben Sie ja im Grunde genommen alles über den Haufen geworfen. Sind
Sie nicht auf Widerstand gestossen?
Widerstand macht man sich selbst. Widerstand hat man nur dann, wenn man den Mitarbeitern nicht erklären kann, wieso man etwas macht. Das, was wir hier machten, war für
die Mitarbeiter logisch nachvollziehbar. Ich
versuche, ihnen nicht zu sagen, dass wir jetzt
die IT neu organisieren, sondern ich versuche,
mit ihnen zu reden und herauszufinden, was
ihre Bedürfnisse sind. Denn sie wollen einfach, dass die Systeme laufen. So hat man auch
viel eher das Vertrauen des Mitarbeiters, als
wenn ich als IT-Abteilung diktatorisch sage,
dass man die Sicherheit erhöhen muss. Denn
die Sicherheit steht für den Mitarbeiter nicht
im Zentrum. Er schluckt aber ein Gesamtpaket, wenn der Rest funktioniert. Funktioniert
der hingegen nicht, hängt er seinen Frust an
der IT-Sicherheit auf.
Und die Geschäftsleitung?
Die Geschäftsleitung legt den Fokus auf einen
stabilen und nützlichen Betrieb. Nützlichkeit
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«Widerstand hat man nur dann,
wenn man den Mitarbeitern nicht
erklären kann, wieso man etwas
macht. Das, was wir hier machten, war für die ­Mitarbeiter logisch
nach­vollziehbar.»
kern (Server, Anm. d. Red.) für die Citrix-Umgebung. Wir können bis zu 50 Prozent der
Worker rausnehmen, ohne dass der Benutzer
etwas davon mitbekommt. Die Arbeit hat sich
für die Mitarbeiter dadurch stark verbessert,
und unser System ist auch viel schneller geworden. Vorher hatte ich 600 PCs, heute habe
ich noch etwa 450 Thin Clients, dafür habe ich
fast 900 Smartphones und 500 Tablets und
zurzeit etwa 20 Züge, die mit mir sprechen.
Das mit den Zügen müssen Sie mir näher
erklären.
In unserem Zug vom Typ Allegra stecken zwei
SIM-Karten, die die einzelnen Komponenten
wie Fahrleistung und so weiter überwachen.
Wir haben beispielsweise einen Motor, der die
Türöffnung steuert. Nach vielleicht 10 000 Türöffnungen muss dieser Motor ausgetauscht
werden. Auch wenn er eine Störung hat, weil er
blockiert, kann mir dies der Zug zurückmelden. Die modernen Züge sind also Teil des Internet of Things und versorgen mich mit Daten,
die für uns hochinteressant sind.
Urs Püntener, Leiter IT bei der Rhätischen Bahn: «Ich habe bewusst keine Erwartungshaltung a­ ufgebaut.»
Was machen Sie mit diesen Daten?
definiert sich über Kosten, aber Stabilität ist für
sie wichtiger, denn darüber können sie i­ hre Geschäfte betreiben. Ich überzeugte sie, indem
ich eine klare Strategie aufgleiste, die an die
Firmenstrategie gekoppelt ist. Daraus zeigte
ich die einzelnen Teilschritte auf und integrierte die Geschäftsleitung in diese Teilschritte. Da
ich vernünftig mit den Mitteln agiere, hatte ich
da die volle Rückendeckung. Klar verhandelten
wir in den einzelnen Punkten sehr hart, aber
das gehört auch dazu. Heute sagen mir auch die
grössten Skeptiker ins Gesicht, dass es gut war,
wie wir alles umgestellt haben.
falsch läuft. Das haben sie intensiv gemacht,
denn wir hatten ihnen eingeschärft, dass ein
Fehler etwas Gutes ist. Dadurch, dass sie einen
Fehler entdeckten, verhinderten sie, dass später ihre Arbeitskollegen darunter leiden. Nach
eineinhalb Monaten hatten wir einen hohen
Reifegrad quer über alle Bereiche erreicht. Auf
diese Weise konnten wir beim Rollout des Projekts neun Wochen einsparen. Ursprünglich
hatten wir drei Monate für die gesamte Migration geplant. Unser Partner Abraxas hat im
Rahmen dieses Projekt auch die eigene Kernkompetenz gespielt, das muss man ehrlich
sagen. Die hatten das aus dem Effeff im Griff.
Wie ging die Migration vor sich?
Wir hatten sogenannte Quality Scouts, also
Mitarbeiter, die besonders leidensfähig sind.
Wir setzten sie in der Beta-Phase unseres Projekts ein. Sie hatten zwei Aufgaben: Nicht auszuflippen und alles zu rapportieren, was
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Wie wirkte sich das Projekt auf die Hardware aus?
Produktiv sind wir auf 250 virtualisierten Servern. Zudem haben wir eine voll virtualisierte
und redundante Serverfarm von rund 60 Wor-
Die Daten werden direkt in unser ERP-System
zur Wartung übermittelt. Je nachdem, ob ein
Schwellenwert erreicht wird, wird direkt ein
Auftrag generiert, etwas zu tun, oder die Daten werden für die spätere Fehlersuche der
Fahrzeughistory zugeordnet. Wir sind da gerade dabei, diese Prozesse zu überarbeiten,
um von der Effizienzerhöhung zu profitieren.
Konnten Sie auch noch andere Dinge
­vereinfachen?
Ja, ein Beispiel ist die Störungsmeldung wegen
einer kaputten Toilette. Früher musste das der
Zugbegleiter aufschreiben, es am nächsten
Bahnhof abgeben, dort gaben sie die Daten
manuell ein, die Information ging es ins Rollmaterialzentrum und dort wurde via Telefon
ein Visiteur über die Störung informiert. In
einem ersten Schritt haben wir nun E-Mail
eingeführt, sodass der Zugbegleiter direkt den
Visiteur informieren kann. In einem zweiten 
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«Heute sagen mir auch die
­grössten Skeptiker ins Gesicht,
dass es gut war, wie wir alles
umgestellt haben.»
Schritt, hier befinden wir uns gerade in der
Pilotphase, führen wir eine auf Citrix basierende HTML-App ein, mit der alles direkt ins
System eingegeben wird und der Visiteur automatisch einen Auftrag via App erhält. Anstatt fünf Leute damit zu beschäftigen, stellen
wir den Prozess also sukzessive um. Nun
schauen wir im Rahmen des Pilotprojekts, ob
uns das etwas bringt, und wenn ja, binden wir
die App ins System ein.
Läuft Citrix auf jedem Gerät und jedem
Smartphone?
Ja, Hardwareunabhängigkeit war für mich ein
absolutes Muss. Mir ist es wurscht, welche
Hardware die Mitarbeiter einsetzen. Wir
funktionieren ja auch nicht alle gleich. Ein
Lokführer hat andere Bedürfnisse als eine
Person aus der Kommunikationsabteilung.
Wenn ich die beiden in Sachen Hardware konform behandle, werde ich nur unzufriedene
Kunden haben.
Wir befinden uns gerade in den Bergen,
und Sie benötigen eine Verbindung ins
Netz. Wie machen Sie das eigentlich?
Gar nicht. Es wäre ein Multi-Millionenprojekt,
das alles hier verfügbar zu machen. Wir sind
nun mal eine Gebirgsbahn mit vielen Tunnels
und keine urbane Bahn, die durch 4G-Gebiete
fährt. Also bauten wir unsere Applikationen
so, dass sie teilweise auch offline laufen. Die
Applikationen unserer Lokführer beispielsweise werden dann aktualisiert, wenn sie im
Empfangsgebiet sind.
Hardwareunabhängigkeit ist für Urs Püntener ein a­ bsolutes Muss.
Bereitet Ihnen Ihre Arbeit Freude?
Ja, das tut sie. Die Kultur der RhB ist aussergewöhnlich positiv und im persönlichen Umgang sehr gut. Wir gehen aufeinander ein und
haben keine langen Dienstwege. Als Informatiker bin ich oft in der Situation, dass ich dem
Benutzer komplexe Sachverhalte auf einfache
Art und Weise vermitteln muss. Da ist es viel
einfacher, wenn man von Mensch zu Mensch
sprechen kann und auch erfährt, wenn etwas
nicht funktioniert. Wenn ich durch den Gang
gehe, bin ich genauso der First Level Supporter
wie der CIO. Wir pflegen auch eine direkte
Feedback-Kultur. Wichtig ist, dass man die
Leute ernst nimmt. Ich glaube, man kann sehr
viel erreichen, wenn man sich als Informatiker
nicht hinter der Technik oder der Sicherheit
verbarrikadiert, sondern einfach mal zuhört,
was der andere sagt. Denn sehr oft sagt das
Gegenüber intelligente Sachen.
Zum Beispiel?
Wo stehen Ihre Rechenzentren?
Eines steht in Chur und eines in Landquart.
Zudem haben wir – für den Katastrophenfall –
noch ein drittes Backup-RZ in Davos. Wir können ein RZ datentechnisch in zehn Minuten
evakuieren. Normalerweise laufen alle Applikationen in beiden Rechenzentren und schalten sich automatisch um, wenn ein Rechenzentrum ein Problem hat. Also können wir pro
Applikation vollautomatisiert zwischen den
beiden hin- und herschalten. So können wir
dort, wo etwas gemacht werden muss, in Ruhe
die Wartung durchführen oder das Problem
analysieren und lösen.
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Ich brauche keine Businessanalyse, um he­
rauszufinden, dass meine Mitarbeiter mobil
unterwegs sind. Stattdessen verbringe ich einen Tag mit dem Lokführer, einen Tag mit
dem Zugbegleiter und einen Tag mit dem
Gleisarbeiter und rede mit ihnen. Der Lokführer beispielsweise sagt mir, dass er morgens
erst ins Depot muss, um seinen Schichtplan
auszudrucken. Dort kann ich einhaken und
ihm das mithilfe der IT liefern. Die Mitarbeiter
müssen eingebunden sein und wir müssen im
dauernden Dialog miteinander stehen und
schauen, was sie brauchen und was die IT liefern kann. Wir leben nicht mehr im Jahr 1980,
in dem die IT von einer kleinen Gruppe Mitarbeiter umgesetzt wurde. Heute haben die Mitarbeiter mehr IT-Geräte zuhause als im Geschäft. Dieses Fachwissen nutzen Firmen aber
nur selten. Letztlich ist IT wie ein Arzt. Wenn
ein Arzt gut ist, schaut er mit seinem Patienten
im Vorfeld, dass dieser nicht krank wird. Klar
kann IT auch «heilen», also etwas wieder in
Ordnung bringen. Aber meine Aufgabe ist es,
dass eigentlich im Vorfeld das Business schon
so mit mir zufrieden ist, dass ich gar nicht
mehr korrigierend eingreifen muss.
ZUR FIRMA
Rhätische Bahn (RhB)
Die Rhätische Bahn (RhB) ist die grösste
­Alpenbahn der Schweiz und ein Unternehmen, das im Freizeit-, Pendler- und Güter­
verkehr tätig ist. Mit ihren Gebirgsstrecken,
dem Unesco Welterbe und bekannten
­Produkten wie dem Glacier- und Bernina-­
Express bürgt sie seit 1889 für Bahnerlebnisse quer durch das dreisprachige Graubünden. Heute bewegt die Rhätische Bahn jährlich mit rund 1400 Mitarbeitern 10 Millionen
Reisende und mehr als 700 000 Tonnen
­Güter über 384 Kilometer hochalpines
­Streckennetz.
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