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Report 2012 | 2013
Schwere Zeiten für Banken und Versicherungen – Professionelles Ertragsmanagement als Zukunftsaufgabe
Für Kreditinstitute und Versicherungen brechen harte Zeiten an. Der
Wettbewerb auch in den klassischen Geschäftsfeldern nimmt deutlich
zu, das Ertragspotenzial sinkt und die immer umfangreicheren regulatorischen Anforderungen und systemischen Veränderungen in der Aufsicht
sind – bis hinein in das Alltagsgeschäft mit dem Kunden – längst zum
eigentlich bestimmenden Faktor für die Geschäftspolitik und Geschäftsmodelle der Banken geworden. Auf die Versicherungen rollt der Zug mit
Solvency II noch zu. Ihnen stehen bislang ungekannte Anforderungen an
die Unternehmenssteuerung ins Haus.
Gerade aktuell zeigt sich an verschiedensten Stellen in der Finanzbranche wieder, welche Folgen der sorglose Umgang mit betriebswirtschaftlichen Fakten sowie Versäumnisse in der Unternehmens- und Prozesssteuerung mit sich bringen. Am Ende werden jene die Nase vorn haben
und überleben, die ihre Häuser und Verbände auf Ertragskraft und Kapitalstärke getrimmt haben und dadurch in der Lage sind, die unweigerlich
anstehenden Veränderungs- und Konsolidierungsprozesse aktiv mitzugestalten. An dieser Erkenntnis kommt auf mittlere Sicht weder eine Verweigerungshaltung noch politische oder gar staatliche Einflussnahme vorbei.
Die Finanzaufsicht selbst ist zwar voller Ungereimtheiten – sei es im Hinblick auf die uneinheitliche Regulierung der Finanzsektoren, die Sicherungsmechanismen oder die diversen Risikomessungs- und Stressmodelle
– und ist darüber hinaus zum Spielball der Politik geworden. Der Finanzindustrie bleibt aber keine andere Wahl als ihre Steuerungssysteme so
aufzubauen bzw. weiterzuentwickeln, dass alle relevanten Größen integriert und mit geringstmöglichen Prozesskosten vom Vertriebscontrolling
bis hin zur Gesamtbanksteuerung abgebildet werden können. Neben der
notwendigen Entschlackung und Kostensenkung sind angesichts des Ertragsdrucks ebenso die Beratungs- und Vertriebsfähigkeiten auszubauen
und mit nachfragegerechten Preismodellen zu unterlegen. Nur mit einem
nachhaltigen Kundennutzen lässt sich verlorenes Vertrauen wiederherstellen und die Wettbewerbsposition behaupten.
/3
Prof. Dr. Dres. h. c. Henner Schierenbeck | Prof. Dr. Bernd Rolfes
Für all diese Herausforderungen ist zeb/ Ihr leistungsstarker und thematisch spezialisierter Partner mit herausragender Branchenexpertise und
-erfahrung. Mehr als 800 Mitarbeiter schärfen den Blick für die strategischen Handlungsoptionen, entwickeln konkrete Lösungen und gewährleisten ihre erfolgreiche Umsetzung – angefangen bei der Unternehmenssteuerung über die Produktionsprozesse bis hin zu den vertrieblichen
Fähigkeiten unserer Kunden.
Mit diesem zeb/Report 2012 | 2013, in dem wir wieder zusammen mit
unseren Auftraggebern über gemeinsame Projekte berichten, möchten wir
Ihnen für das große Vertrauen, das Sie uns als Kunden seit über 20 Jahren entgegenbringen, danken und dabei gleichzeitig unser unbedingtes
Leistungsversprechen erneuern. Unser Dank gilt vor allem auch unseren
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die mit ihrem großen Wissen und Können sowie enormen Einsatz für die Qualität und das hohe Ansehen des
zeb/ stehen.
Prof. Dr. Bernd Rolfes
Prof. Dr. Dres. h. c. Henner Schierenbeck
/5
zeb/
10
zeb/ – Ihr Partner der Veränderer für die Finanzdienstleistungsindustrie
19zeb/Partner
Themen
Steuerung
22
BayernLB
GRC – FIT: Neuausrichtung des Bereichs Group Risk Control
26
TeamBank AG
Integrierte Bebauungsplanung für die Steuerungslandschaft
30
East Capital Asset Management
Outsourcing des Risikomanagements
34
Österreichische Volksbanken-AG
Umsetzung Meldewesen und Basel III im Kreditinstitute-Verbund
38
Volkswagen Financial Services AG
Risikokonzentrationen
Informationstechnologie
42
Finanz Informatik
Kooperation SAP Bank Analyzer
45
Raiffeisen Bank International AG
Hedge Accounting
49
Sparda-Datenverarbeitung eG
zeb//control „out of the box“
/7
Privat- und Firmenkundengeschäft
54
Landesbank Berlin AG/Berliner Sparkasse
Firmenkunden Zukunftswerkstatt
57
Berliner Volksbank eG
Marktfähige Kreditprozesse im Firmenkundengeschäft
61
Aduno Gruppe
Systematisierung und Aktivierung Online Sales
65
Gruppo Veneto Banca
Bewertung und Verbesserung der Qualität im Kundenservice
68
Alte Leipziger – Hallesche Konzern
Neuausrichtung Vertrieb – erfolgreiche Umsetzung durch Change Management
Organisation und Transformation
72
Wüstenrot & Württembergische AG
Umsetzung European Market Infrastructure Regulation (EMIR)
75
Deutsche Apotheker- und Ärztebank eG
IT-Migration auf bank21 und Aufbau Providermanagement
79
Deutscher Sparkassen- und Giroverband e. V.
Modell K 3.0
83
Sparkasse Dinslaken-Voerde-Hünxe
Sparkasse 2015
86
ZAO Raiffeisenbank
Regional Diagnostics
Strategie
/8
92
Union Investment Institutional GmbH
Wachstumschancen im institutionellen Geschäft durch klare Positionierung
Human Capital
96
Volksbank Nordmünsterland eG
Volksbank Tecklenburger Land eG
Stärken vereinen – Zukunft gestalten
100
Westfälische Provinzial Versicherung AG
Fit für 0,10 % und mehr
crescore/ und Resolving
104
crescore/ – Partner der Veränderer jetzt auch in Skandinavien
105
Resolving StrategyFinance – Partner in und für Italien
zeb/Studien
107
zeb/Studien
Märkte im Fokus
zeb/Publikationen
112zeb/Schriftenreihe
Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis
115
zeb/Managementreihe
Diskussionsforum für aktuelle Themenkomplexe
zeb/Seminare
117
zeb/Seminare
Wissenschaftlich fundiertes und praxisnahes Experten-Know-how für die Finanzbranche
121
Kontakt
122 Impressum
/9
zeb/ – Ihr Partner der Veränderer für
die Finanzdienstleistungsindustrie
Herausforderungen in der Finanzdienstleistungsbranche
Eurokrise, Bankenskandale und Finanzrepression – auch im Jahr vier
nach der Lehman-Pleite bewegte sich die europäische Finanzbranche,
insbesondere die der Eurozone, im Krisenmodus. Hatte man noch Ende
2011 gehofft, das Schlimmste hinter sich gebracht und die wichtigsten
Erholungsmaßnahmen eingeleitet zu haben, taten sich in 2012 immer
neue Betätigungsfelder für Banken- und Euroretter auf. Monatlich war
die Agenda europäischer Staatschefs und der Europäischen Zentralbank
(EZB) mit Themen gefüllt, die das etablierte Finanzsystem vor grundsätzliche, existenzielle Herausforderungen stellten. Im Zentrum der Anstrengungen standen dabei die Bemühungen, die Einheit des Euroraums
aufrecht zu erhalten und zu sichern. So hatte der Euro am Ende seine
Feuerprobe bestanden, die Eurozone ist nicht auseinandergebrochen und
die Währungszone nach wie vor intakt. Die 2011 eingeläutete Staatsschuldenkrise hat damit wahrscheinlich ihren Höhepunkt überschritten
und Euroland befindet sich auf dem Weg zu mehr Stabilität. Dennoch war
der Preis für die Rettung der europäischen Einheitswährung hoch.
Das Jahr 2012 war zudem das Jahr der Bankenskandale. Kaum eine
internationale Großbank, die nicht betroffen war. In der Folge ist die Diskussion um ein Trennbankensystem intensiv aufgeflammt. Sollte dies
zumindest teilweise in eng begrenzten Segmenten eingeführt werden,
dürften vor allem größere Institute vor grundsätzlichen Fragen an ihr Geschäftsmodell stehen. Offen sichtbar wurde in der Diskussion zudem,
dass Banken und Staaten wesentlich komplexer miteinander verwoben
sind als vielfach angenommen. Ende 2012 waren klare Verursacher der
Krise nicht mehr zu erkennen. Die grundsätzliche Diskussion über fehlgeleitete Strukturen setzt sich daher auch im Jahr 2013 ungebrochen fort.
Darüber hinaus haben sich nach mehreren kurzfristig aufgelegten Rettungsmaßnahmen die Regierungen des Euroraums im Dezember 2012
auf eine Bankenunion geeinigt. Ab 2014 sind umfassende europäische
Bankenregeln und eine einheitliche Aufsichtspraxis zu erwarten. Es wird
sich zeigen, inwieweit die EZB die ihr zugewiesene Doppelrolle als Fiskalhüter und oberste Aufsichtsbehörde für das europäische Bankenwesen
wahrzunehmen vermag und ob es ihr gelingt, Kritiker zu überzeugen.
Die Folgen der verstärkten Regulierungsbemühungen waren in 2012 bereits deutlich zu spüren. Hoch verschuldete Staaten versuchten sich mit
Hilfe verschiedener Maßnahmen von ihrer Schuldenlast zu befreien. Die
/ 10
sogenannte Finanzrepression führte zu einer mittelbaren Umverteilung
der Lasten auf Bürger und Vermögensbesitzer. Ab Mitte 2012 trafen Realzinsen, die teilweise unter der Nulllinie lagen, die privaten Haushalte. Das
„Gespenst der Inflation“ und der dauerhafte Umgang mit Niedrigzinsen
sorgten ganz erheblich dafür, dass sich der Druck auf die Geschäftsmodelle europäischer Finanzinstitute nochmals deutlich erhöhte.
Betrachtet man die Jahresergebnisse der deutschen Finanzindustrie in
2011, zeigten sich wesentliche Verbesserungen der Eigenkapitalrentabilität über fast alle Bankengruppen hinweg: Erzielte die deutsche Bankenbranche im Jahr 2010 einen ROE nach Steuern von 5,2 %, stieg dieser
Wert im Jahr 2011 auf 8,4 % (im Vergleich: 2009 waren es noch -0,8 %).
Der positiven Ertragsentwicklung in der Summe liegen dabei weiterhin
sehr heterogene Ergebnisse einzelner Bankengruppen zugrunde.
Die Entwicklung der Eigenkapitalrentabilität der Top-100-Banken weltweit
hielt sich in 2011 auf einem gleichbleibend niedrigen Niveau von 10,2 %
nach Steuern (im Vergleich zu 10,8 % in 2010). Auch für die kommenden
Jahre können konstant niedrige Werte prognostiziert werden. Auch für
2012 und 2013 wird ein nahezu gleichbleibendes Rentabilitätsniveau
erwartet. In den stark wachsenden BRICS-Märkten (Brasilien, Russland,
Indien, China und Südafrika) entwickelte sich die Eigenkapitalrendite hingegen auf gleichbleibend hohem Niveau. So war für das Jahr 2011 eine
Steigerung auf 21,4 % zu verzeichnen (von 20,4 % in 2010). Für 2012
und 2013 gehen wir allerdings auf Basis der bisher kommunizierten Ergebnisse davon aus, dass sich die durchschnittliche Eigenkapitalrentabilität geringfügig verringern wird.
Ende 2012 weist die Entwicklung der Marktkapitalisierungen der 100 größten Banken weltweit einen Aufschwung von 23,3 % auf und erreicht damit
wieder ein ähnliches Niveau wie Ende 2010. Insbesondere bei den westeuropäischen und US-amerikanischen Banken ist eine Erholung erkennbar.
Ähnliches gilt für die Top-25-Versicherungsunternehmen: Auch sie erzielten
in 2012 Zuwächse in der Marktkapitalisierung von durchschnittlich 20,9 %.
Betrachtet man die traditionellen Erlösbringer deutscher Finanzinstitute im
Jahr 2012 genauer, fällt auf, dass nahezu alle Geschäftsfelder deutscher
Banken und Sparkassen weiter unter Druck gerieten. Auch für 2013 ist
absehbar, dass Erlöse weiter schrumpfen und die Kosten – insbesondere
für Regulierungsmaßnahmen – deutlich ansteigen werden. Bei vielen Instituten hat das Thema Renditesicherung deshalb höchste Priorität.
Darüber hinaus erfordert eine Vielzahl alter wie neuer Herausforderungen individuelle und innovative Lösungsansätze der Kreditinstitute:
/ 11
/ Die Umsetzung von Basel III in europäisches Recht sowie die weitergehende Internationalisierung der Bankenaufsicht haben das Jahr 2012 dominiert. Auch wurden bereits Überlegungen zu einer zukünftigen EU-Bankenstruktur (Liikanen-Report) verlautbart, wonach einzelne Geschäftsfelder
(z. B. Eigenhandel) in Einzelgesellschaften auszulagern sind.
Daneben steht für deutsche Institute in 2013 die Umsetzung einer Vielzahl neuer Regelungen an. So liegen Entwürfe zum CRD-IV-Umsetzungsgesetz vor, mit denen die EU-Vorgaben in das KWG und zugehörige Verordnungen überführt werden. Neben dem umfangreichen Reporting auf
EU-Ebene (COREP/FINREP) ist auch das nationale Basismeldewesen
zu implementieren. Die nationale Umsetzung der neuen Anforderungen
an OTC-Derivate (EMIR) erfordert zudem die Überprüfung und Anpassung
der Derivate-Strategie sowie der damit verbundenen Prozesse. Für Institutsgruppen stellt die Ausgestaltung von Sanierungsplänen (MaSan) eine
Herausforderung dar, die auch für kleinere Institute sukzessive relevant wird. Abschließend sind außerdem die neuen MaRisk-Anforderungen (4. MaRisk Novelle) zu erwähnen, die bis spätestens Ende 2013
umzusetzen sind.
Die anstehenden Herausforderungen werden eine weitreichende Überarbeitung von institutsinternen Anweisungen, Organisationsstrukturen
und Governance notwendig machen. Der steigenden Komplexität kann
nur durch die Zusammenarbeit von Regulatory, Accounting und IT begegnet werden, um so eine engere Verknüpfung von regulatorischer
und handelsrechtlicher Sicht sowie die Integration der bereichsübergreifenden fachlichen, prozessualen und IT-technischen Perspektive zu
gewährleisten.
/ Deutsche Versicherer müssen sich zukünftig auf stagnierende Märkte
einstellen, sodass es erforderlich wird, preisinduzierten Kostensteigerungen durch Produktivitätsverbesserungen entgegenzuwirken. Weitere
Herausforderungen ergeben sich aus der andauernden Niedrigzinsphase
für Lebensversicherer und Kompositversicherung durch zurückgehende
Kapitalanlageergebnisse. Die aufsichtsrechtlichen Initiativen der EU haben zusätzlich erhebliche Auswirkungen auf das Geschäftsmodell der
Versicherer – sowohl bzgl. der Kapitalausstattung zur Sicherung der
Solvenz als auch durch die vertriebliche Regulierung (z. B. IMD2).
/ Das Kundengeschäft im Finanzdienstleistungsbereich wird derzeit von
zwei zentralen Aufgaben geprägt: Zum einen sind angemessene Antworten auf den Megatrend der „Virtualisierung und Digitalisierung“
zu finden, der immer stärker auch das Banking betrifft. Zum anderen
gilt es, der zunehmenden Regulierung bzgl. Kundenbeziehung und Geschäftsmodell gerecht zu werden. Finanzdienstleister müssen sich vor
dem Hintergrund der neuen Herausforderungen in Teilen neu erfinden.
/ 12
Dr. Andreas Rinker
Dr. Olaf Scheer
Dr. Patrick Tegeder
Prof. Dr. Stefan Kirmße
/ IT-seitig werden in der Finanzindustrie in den nächsten Jahren verschiedene Themen zunehmend relevant. Ungebremstes Datenwachstum wird
durch speichereffiziente Lösungen und effektive Historisierungs- und
Archivierungskonzepte intelligent zu stoppen sein. Daneben muss der
atemberaubend schnellen Entwicklung von Social Networks durch professionelle Transformation veralteter Applikationen und Systemarchitekturen
in zukunftsfähige System- und Architekturlandschaften begegnet werden.
Schließlich fließen im Cloud Computing verschiedene technische Weiterentwicklungen zusammen und erzeugen so Innovationspotenzial. Neue
Businessmodelle bzw. Wertschöpfungsnetze werden das Ergebnis sein.
zeb/ verfügt als größte deutsche mittelständische Unternehmensberatung
über das notwendige Rüstzeug, um die anstehenden Herausforderungen
zu analysieren, zu bewerten und Projekte rechenbar umzusetzen. Unser
Ziel sind nicht nur exakte Lösungen, sondern auch ein nachhaltiger Erfolg,
der sich bewerten lässt und langfristig besteht. Wir sind der Überzeugung,
dass herausragende, spezifische Kenntnisse einer Branche unerlässlich
sind, um passgenaue Lösungen und Konzepte zu erarbeiten. Als größte
europäische auf Financial Services spezialisierte Unternehmensberatung
setzen wir auf einen Umsetzungsprozess, der von strategisch-intellektueller Expertise und exzellenter Handwerklichkeit getragen wird.
Unsere Strategie und Organisation
Um diesen Anforderungen an Beratungsunternehmen gerecht zu werden,
haben wir eine Positionierung und Aufstellung etabliert, welche uns nachhaltig von unseren Wettbewerbern unterscheidet, die sich in der Regel als
industriebezogene Praxisgruppen organisieren. zeb/ fokussiert dank seiner
Matrixorganisation auf die ganzheitliche Betreuung unserer Kunden durch
die Marktverantwortlichen (Client Units) und stellt über fünf Competence
Units Know-how zur Verfügung, das sich durch Strategiekompetenz, tiefe
Kenntnisse und praktische Umsetzungserfahrung auszeichnet:
/ Strategy & Sales
/ Organisation und Transformation
/ Steuerung
/ IT
/ Human Capital
Die Competence Unit Strategy & Sales begleitet unsere Kunden bei der
Formulierung und Adjustierung von gesamtbank- und geschäftsfeldspezifischen Fragestellungen, um das Wettbewerbsprofil der Bank ständig den
sich verändernden Marktbedingungen anzupassen und einen nachhaltig
rentablen Wachstumskurs sicherzustellen. Detailkonzeptionen und Umset-
/ 14
zungsbegleitung bieten wir für sämtliche Vertriebsthemen im Privat- und
Firmenkundengeschäft in der Finanzdienstleistungsindustrie an. Dabei
greifen wir auf breite Erfahrungen in allen Kundensegmenten sowohl national als auch international zurück. Projektaufgaben reichen von neuen,
Erfolg versprechenden Marktpositionierungen über Potenzialhebungen
durch z. B. Pricingstrategien oder Adjustierung der Vertriebsprozesse bis
hin zur multikanalen Integration der Vertriebswege. Darüber hinaus bieten wir Ihnen umfangreiches Know-how in den Bereichen praxisorientiertes Vertriebstraining und Führungscoaching.
Die Competence Unit Organisation und Transformation begleitet unsere
Kunden bei der ganzheitlichen Restrukturierung, dem Aufbau effizienter
Governancestrukturen, der End-to-End-Optimierung und Effizienzsteigerung
von bank- und versicherungsbetrieblichen Prozessabläufen, bei der Optimierung von Sourcingstrategien und der Weiterentwicklung von Geschäftsabwicklungsplattformen (Target Operating Model) im Transaction Banking,
Kreditgeschäft und Investmentbanking sowie bei der Auswahl und der Implementierung von Kernbanksystemen. Wir sind Experten für die Konzeption und Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements. Des
Weiteren unterstützen wir unsere Kunden bei der strategischen Vorbereitung, Konzeption und Umsetzung von Fusions- und Integrationsprozessen.
In der Unit Steuerung bearbeiten wir alle Fragen der Banksteuerung in ökonomischer, regulatorischer oder rechnungslegungsbezogener Hinsicht, oft in
enger Verbindung mit IT-Fragestellungen. Das Spektrum reicht dabei von
strategischen Fragestellungen zur Weiterentwicklung der Konzernsteuerung globaler Banken bis hin zur Umsetzung veränderter regulatorischer
Rahmenbedingungen. In 2012 haben wir insbesondere die internationale
Ausrichtung und die Weiterentwicklung unserer Angebote für Versicherungen vorangetrieben. Bestätigt wird diese strategische Ausrichtung durch
deutliche Umsatzzuwächse dieser Zukunftsfelder im Bereich Steuerung.
Die IT-Kompetenz der zeb/Gruppe umfasst von der strategischen Positionierung und Ausgestaltung architektonischer Zielbilder über die DVKonzeption bis hin zur Systemintegration und Betriebsunterstützung die
gesamte Wertkette der IT. Die einzelnen IT-Aufgabenstellungen werden in
Competence Teams gebündelt, um den Herausforderungen und Adressaten
der Finanzindustrie gerecht zu werden. Das Tochterunternehmen findic/ ist
für die IT-Konzeption und Systemintegration unterschiedlichster Technologien
und Applikationen verantwortlich, während zeb/information.technology
die eigenentwickelte Standardsoftware zeb//control betreut.
Die Competence Unit Human Capital bündelt Beratungsleistungen zu Personalmanagement sowie Change Management. Professionelle Fachberatung
und Methodenwissen sind Stellhebel, um Prozesse und Organisation so
/ 15
auszurichten, dass Mitarbeiterpotenziale optimal entwickelt und genutzt
werden. Veränderungsmanagement als integrierte Beratung ist wesentlich,
damit Führungskräfte und Mitarbeiter zu Veränderungen bereit und fähig
sind – und somit das Neue konfliktarm umgesetzt werden kann. Dadurch
WirtschaftsPhysiker Beitrag zur Sicherung der Zuleistet Human Capital einen
wesentlichen
mathematiker
kunftsfähigkeit unserer Kunden.
Betriebswirte
2 % 3 % Sonstige
Volkswirte
7%
7%
Unsere Leistungen und Ergebnisse
56 %
6%
7%
Mathematiker
Informatiker
%
Mit einem Umsatz von 143 Mio. Euro12im
Jahr
2012 hat zeb/ seine PosiWirtschafts-
informatiker
tion als führendes, hoch spezialisiertes Beratungsunternehmen für die
Finanzdienstleistungsindustrie ausgebaut und gefestigt. Als eine der
Top-Beratungsgesellschaften im deutschsprachigen Markt gewinnt zeb/
dabei vor allem auch international an Bedeutung. Nach Übernahme der
Vertrieb
Organisation und
Transformation
Wirtschaftsmathematiker
Physiker
14 %
2%
Sonstige
28 % 3 %
Betriebswirte
7%
skandinavischen Beratungsfirma crescore/ und des italienischen Unternehmens Resolving StrategyFinance im vergangenen Jahr wird sich zeb/
Neukunden
auch weiterhin auf die Erschließung seiner internationalen Märkte konzen-
58 6
%%
56 %
7%
Kundenseitig entfallen darüber hinaus
81 % 36 % des Umsatzes in Deutschland auf Großkunden, 17 % auf mittelständische Kunden und 24 % auf
Mathematiker
Informatiker
12 %
trieren. Entsprechend haben diese Märkte
auch im Jahr 2012 deutlich
19 %
zum Umsatz beigetragen – der Auslandsanteil lag wie im Vorjahr bei 23 %.
Volkswirte
7%
WirtschaftsSteuerung
informatiker
Umsätze Competence Units IT, Strategie und
Human Capital sind auf die Fachthemen geschlüsselt.
Abb. 1: Verteilung des Honoraraufkommens 2012
Spezialkunden, Versicherungen und Sonstige.
StammkundenThemenseitig sind die
Umsatzzuwächse über die gesamte Bandbreite unserer Beratungsfelder
Neukunden
erzielt worden (vgl. Abb. 1). 58 % des Umsatzes wurden mit Themen der
Competence Unit Steuerung erzielt, während 28 % aus dem Bereich Or-
19 %
ganisation und Transformation stammen und 14 % auf Vertriebsthemen
entfallen. Der Umsatz aus den Competence Units IT, Strategie und Hu81 %
man Capital wurde hier den Fachthemen zugeschlüsselt.
Der größte Teil unserer Kunden hält uns schon seit Jahren die Treue. So
Stammkunden
haben wir auch im vergangenen Jahr 81 % des Umsatzes mit Klienten erwirt-
Abb. 2: Klientenstruktur 2012
(in % vom Honorarumsatz)
schaftet, die auch schon in früheren Jahren mit uns zusammengearbeitet
haben. 19 % des Umsatzes sind mit Neukunden entstanden (vgl. Abb. 2).
Wirtschaftsmathematiker
Unsere Mitarbeiter
Physiker
2 % 3 % Sonstige
Betriebswirte
7%
zeb/ versteht sich als „home for talents“, das sowohl Absolventen und
Young Professionals als auch Professionals Raum für kreative Entfaltung
und Unternehmertum bietet. Unsere Mitarbeiter sind zeb/. Im letzten
Jahr haben wir 133 Personen neu eingestellt und beschäftigen heute
Volkswirte
7%
Mathematiker
6%
56 %
Informatiker
7%
12 %
Wirtschaftsinformatiker
über 800 Mitarbeiter. Wie auch in den Vorjahren überwogen in 2012
Diplom-Kaufleute/MBA und Diplom-Volkswirte mit 63 %, während der An-
/ 16
Abb. 3: Beraterprofil
Neukunden
19 %
teil der Wirtschaftsinformatiker, Informatiker, Mathematiker und Physiker
28 % betrug (vgl. Abb. 3).
Eine hervorragende akademische Ausbildung ist jedoch nur eine Voraussetzung für einen guten Berater. Deshalb beschäftigen wir mit Ausnahme
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den naturwissenschaftlichen
Bereichen fast ausschließlich Personen, die bereits über Berufserfahrung
in Banken und Sparkassen verfügen, die deutlich über eine Ausbildung
hinaus geht, oder spezifische Beratungserfahrung gesammelt haben.
Dies befähigt sie zu einer problem- und lösungsorientierten Denkweise
und praxisorientierten Lösungsvorschlägen.
Ausblick
Auch in 2013 wollen wir den eingeschlagenen strategischen Pfad fortsetzen, einen beständigen Innovationsgrad sichern und kontinuierlich hohe
Projektqualität gewährleisten. Gleichzeitig werden wir alles daran setzen,
die erreichte Marktstellung in der Finanzdienstleistungsbranche im zunehmend umkämpften Beratungsmarkt auszubauen und an den stetig steigenden Anforderungen im Financial-Services-Umfeld weiter zu wachsen.
Darüber hinaus werden wir unseren Marktanteil im Versicherungssektor
weiter ausbauen und den stetigen Internationalisierungskurs fortsetzen.
Zum 1. Januar 2013 haben wir mit Christian Große, Sven Krämer und
Christian Schiele drei weitere Kollegen in unseren Partnerkreis aufgenommen, der sich damit auf 55 Kolleginnen und Kollegen erweitert. Auch in
diesem Jahr streben wir mit ca. 150 Neueinstellungen den Aufbau unseres
Mitarbeiterstamms sowie ein deutlich zweistelliges Umsatzwachstum an.
Für die langjährige Verbundenheit und das Vertrauen unserer Kunden
möchten wir uns ganz herzlich bedanken. Als Partner der Veränderer werden wir Sie auch weiterhin begleiten und alles daran setzen, durch erstklassige Leistungen zu überzeugen!
Prof. Dr. Stefan Kirmße
Dr. Andreas Rinker
Dr. Olaf Scheer
Dr. Patrick Tegeder
/ 17
/ zeb/Partner
Partner
Dr. Thomas Abel
Dr. Dirk Holländer
Andreas Schick
Dr. Christoph Auerbach
Ulrich Hoyer
Christian Schiele
Dr. Thomas Bannert
Dr. Sven Jansen
Prof. Dr. Dres. h. c. Henner Schierenbeck
Elke Benning-Rohnke
Stefan Kaufmann
Dr. Michaela Schneider
Christoph Bundschu
Dieter Kipp
Johannes Stengl
Martin Danne
Prof. Dr. Stefan Kirmße
Heinz-Gerd Stickling
Dr. André Ehlerding
Horst Kleinlein
Dr. Jens Sträter
Dr. Jens Eickbusch
Thomas O. Klimpke
Dr. Klaus Strenge
Thomas Engeln
Werner Konezny
Dr. Markus Strietzel
Carola Ernst
Sven Krämer
Dr. Patrick Tegeder
Wolfgang Essing
Stephan Kruft
Dr. Markus Thiesmeyer
Dr. Rüdiger Frischmuth
Christian Legény
Dr. Stefan Trost
Stefan Geipel
Dr. Katrin Lumma
Dr. Matthias Uebing
Simon Grimm
Dr. Wilhelm Menninghaus
Dr. Markus Wilpert
Christian Große
Dr. Andreas Rinker
Rainer Windler
Dr. Thomas Hartschuh
Prof. Dr. Bernd Rolfes
Dr. Carsten Wittrock
Dr. Christian Heitmann
Heinz Rubin
Dr. Ralph zur Brügge
Dr. Alexander Henk
Axel Oliver Sarnitz
Jürgen Hofner
Dr. Olaf Scheer
/ 19
Themen
22Steuerung
42Informationstechnologie
54
Privat- und Firmenkundengeschäft
72
Organisation und Transformation
92Strategie
96
Human Capital
/ Steuerung
BayernLB |
GRC – FIT: Neuausrichtung des Bereichs
Group Risk Control
Ausgangssituation und Projektziel
Die BayernLB ist eine der großen Landesbanken und regionalen Geschäftsbanken in Deutschland. Sie hat im Jahr 2012 das durch die Finanzmarktkrise und Staatsbürgschaft erforderlich gewordene EU-Beihilfeverfahren
erfolgreich abgeschlossen. Die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells
wurde offiziell bestätigt, die Stabilität der Bank genießt bei allen Stakeholdern der Bank eine hohe Priorität. Dem soll auch durch ein unabhängiges und effektives Risikocontrolling Rechnung getragen werden, das
den Anforderungen der BaFin im Rahmen der derzeit diskutierten Novellierung der MaRisk entspricht.
Vor diesem Hintergrund hat sich die BayernLB entschlossen, das Projekt
GRC – FIT (Group Risk Control – Fokussiert, Integriert, Transparent) aufzusetzen.
Zielsetzung des Projekts
Das Projekt dient der Entwicklung eines Zielbilds für die zukünftige inhaltliche und funktionale Aufstellung des Risikocontrollings. Hierzu soll
in einem ersten Schritt Transparenz über die Ausgangslage und Entwicklungspotenziale im Risikocontrolling geschaffen werden. Das Ziel der
BayernLB für die Entwicklung des Risikocontrollings spiegelt sich in dem
Projektnamen „FIT“ wider:
/ Fokussierung: Konzentration auf die Kernaufgaben
/Integration: Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen, integriert in
den Geschäftsprozessen
/Transparenz: Darstellung des Wertbeitrags des Risikocontrollings zur
Banksteuerung
Um die Zielsetzung des Projekts zu erreichen, wurde zeb/ von der BayernLB
als fachlich erfahrener und umsetzungsstarker Projektpartner ausgewählt.
Vorgehen im Projekt
Das Projekt wurde in enger Kooperation der Projektpartner zeb/ und dem
Bereich Group Risk Control in der BayernLB durchgeführt. Als Vorgehensmodell wurde das zeb/-Standardvorgehen angewendet. Dies sieht folgende
/ 22
/ Steuerung
Projektschritte vor:
1. Entwicklung des BayernLB-Funktionskatalogs
2. Durchführung des Funktions- und Kapazitäts-Benchmarkings
3. Entwicklung GRC-Zielbild
)XQNWLRQVNDWDORJ
*URXS5LVN&RQWUROOLQJ
Kernmandate
Ergänzungsmandate
Zusatzmandate
Funktion
1
Funktion
2
Funktion
3
Funktion
n
Current
Current
Current
Current
Future
Future
Future
Future
%
%
%
%
Projekte
Abb. 1: Funktionskatalog Group Risk Controlling
In einem ersten Schritt wurde der BayernLB-Funktionskatalog entwickelt
(vgl. Abb. 1). Zunächst wurden hierzu die Funktionen im Rahmen der
strukturierten zeb/-Funktionsmatrix erhoben. Die zeb/-Funktionsmatrix
erfasst alle Aufgaben im Markt-, Kredit-, Liquiditäts-, operationellen
und strategischen Risikocontrolling im Rahmen der Funktionsgruppen
„Business Area Controlling“/„Functional Risk Controlling“, „Business
Support“, „Methodology and Procedures“ und „System Support“. Die
zeb/-Funktionsmatrix wurde anhand der zeb/ Best Market Practice entwickelt und im Rahmen des Projekts in gemeinsamer Diskussion mit den
Projektbeteiligten an die BayernLB angepasst. Als Ergebnis wurden alle
Aufgaben und Funktionen der BayernLB in einem einheitlichen, übergreifenden Format im „BayernLB-Funktionskatalog“ dargestellt.
Der Funktionskatalog dient als Grundlage der Benchmarkinganalyse, in
der die Funktionen der BayernLB in Kern und Ergänzungsmandate des
Risikocontrollings strukturiert werden. In die Benchmarking-Analyse werden alle bestehenden und zukünftigen Anforderungen, die sich regulatorisch wie auch bankintern ergeben, einbezogen. Besonderer Fokus liegt
im Rahmen dieses Benchmarkings auf der Erfüllung der zentralen Anforderungen an das Risikocontrolling aus der Säule II. Aber auch prozessuale
Faktoren, wie zentrale/dezentrale Aufstellung oder die Wertschöpfungstiefe, wurden mit der BayernLB anhand der Benchmarking-Ergebnisse
diskutiert.
Das GRC-Zielbild wurde auf Basis des BayernLB-Funktionskatalogs wie
auch auf Basis der Benchmarking-Ergebnisse von zeb/ entwickelt und
den GRC-Führungskräften in einem gemeinsamen Workshop vorgestellt.
/ 23
/ Steuerung
Projektergebnisse
Aus dem Projekt erhält die BayernLB einen generischen Funktionskatalog,
der alle Aufgaben des Bereichs Group Risk Control in einem einheitlichen
Format abbildet. Der Funktionskatalog kann zukünftig als Grundlage zur
Planung und Weiterentwicklung des Bereichs GRC herangezogen werden.
Die Ergebnisse des Projekts wurden in Bezug auf die Verteilung von Kernund Ergänzungsmandaten gegen die zeb/ Best Market Practice verprobt.
Die BayernLB erhält somit einen separaten Blick auf Kernmandate und
Zusatzmandate im Risikocontrolling wie auch einen Blick auf die zukünftig
umzusetzenden Aufgaben. Es wird Klarheit in Bezug auf die Abgrenzung zu
anderen Bereichen geschaffen und eine Bottom Line für die Umsetzung
des Risikocontrollings gemäß den MaRisk geschaffen.
Als weiteres Ergebnis wurde der BayernLB ein Best-Practice-Organisationschart vorgeschlagen, das ein zukunfts- und MaRisk-fähiges Risikocontrolling für eine Bank von der Größe der BayernLB definiert.
Andreas Leonhard
Dr. Thomas Hartschuh
Head of Group Risk Control
Partner
Weitere Informationen unter www.zeb.de
BayernLBzeb/
Karlheinz Schwazer
Simon Grimm
Head of Group Credit Risk Control
Partner
BayernLBzeb/
Robert Buchberger
Oliver Schoch
Head of Group Risk
Senior Manager
Standards and Reporting
zeb/
BayernLB
Armin Heimbuchner
Head of Group Risk Operations
BayernLB
/ 24
Juliane Hecke
/ Steuerung
TeamBank AG |
Integrierte Bebauungsplanung für die
Steuerungslandschaft
Ausgangssituation und Projektauftrag
Die TeamBank AG ist spezialisierter Anbieter von Ratenkrediten im genossenschaftlichen Verbund und hat mit seinem Kernprodukt easyCredit
eine der bekanntesten Marken in Deutschlands Bankwesen geschaffen.
Die Wachstumsraten und Marktanteile von easyCredit bestätigen den
Erfolg der klaren Fokussierung.
Der Bereich Finanzen und Controlling (FC) hat in den letzten Jahren eine
umfangreiche Systemunterstützung geschaffen, um die zunehmenden
externen und internen Anforderungen zu erfüllen. Aufgrund des stetig
wachsenden Geschäftsvolumens und der steigenden gesetzlichen Anforderungen hat die TeamBank ein Projekt initiiert, in dem die Zukunftsfähigkeit der Steuerungslandschaft überprüft und gezielte Maßnahmen abgeleitet werden sollten, um so den weiter wachsenden Anforderungen zu
begegnen. Vor dem Hintergrund der langjährigen, sehr guten Projektpartnerschaft und der breiten Expertise an der Schnittstelle zwischen Steuerungsanforderungen und IT-Umsetzung wurde zeb/ gebeten, gemeinsam
mit der TeamBank eine langfristige Bebauungsplanung zu entwickeln.
Projektvorgehen und Ergebnisse Bebauungsplanung
Die Bebauungsplanung wurde primär an fachlichen Themen ausgerichtet.
Hierzu wurden zunächst die aktuellen Anforderungen strukturiert erhoben
und um bekannte zukünftige Herausforderungen (Basel III, IFRS 9) ergänzt.
Um diese abzubilden, wurde eine logische Zielarchitektur entwickelt.
Dabei lag der Fokus insbesondere auf der Identifikation und Realisierung
von Synergieeffekten wie Datenhaltung und übergreifende Kalkulation (vgl.
Abb. 1). Durch ein Mapping der konkreten Systeme konnten zukunftsfähige Teile der bestehenden Architektur strukturiert in die Zielarchitektur
übertragen und Gaps in der Systemunterstützung identifiziert werden.
/ 26
Reporting
(Gesamtbank)
Unternehmenssteuerung
Risk-Return- und
Kapitalsteuerung
Planung
(Gesamtbank)
Themenbezogenes
Reporting Controlling
Risikotragfähigkeit
Werttreiberbäume
Bilanz/
GuV
Anhang/
Notes
Investitions-/
Projektcontrolling
Themenbez. Reporting
Risikocontrolling
Externe
Interne
Meldungen Meldungen
Meldewesen
Controlling
Accounting
Risikocontrolling
Planung (dezentral)
Multi-Gaap-Accounting
Gesamtbankrisiko
SolvV
Ergebniscontrolling
Impairment
Risikoarten
GroMiKV
Kostencontrolling
Kategorisierung
Kreditentscheidung
Liquiditätskennzahlen
Vertriebscontrolling
Sonstige Themen
DZ-Bank-Meldungen
Controlling Partnerbanken-Management
Sonstige Meldungen
Übergreifender Basisrechenkern
Nicht funktionale Prozesse
Modellierung und Kalkulation
Auswertungen
und Berichte
/ Steuerung
Einheitliche Kalkulation/Bewertung
Datenversorgung
Einheitliche Cashflow-Generierung
Integrierte Datenhaltung/Datenmodell
Kunden
Keditent- Restschuldscheidung versicherung
Vertrag
Konto
Zahlungsverkehr
Partner
Finanzbuch- Mitarbeiter
haltung
Abb. 1: Logische Architektur TeamBank FC
In der Gap-Analyse wurden die identifizierten fachlichen und technischen
Lücken dokumentiert und hinsichtlich ihrer Umsetzungspriorität bewertet. Anschließend konnte eine Roadmap abgeleitet werden, die die notwendigen Umsetzungsschritte in ihren Abhängigkeiten und ihren Priorisierungen zeitlich strukturiert.
Parallel zu der Bebauungsplanung wurde außerdem die Organisationsstruktur innerhalb des Bereichs Finanzen und Controlling neu ausgerichtet, um
die weiter steigenden regulatorischen Anforderungen erfüllen zu können.
Verprobung der entwickelten Architektur
Im Rahmen eines ersten Projekts aus der Roadmap wurde die Umsetzbarkeit der entwickelten Architektur geprüft. Als zentrale Handlungsfelder
konnten die Ausweitung des vorhandenen Datawarehouses (EDH) sowie
die Etablierung einer zentralen Kalkulation identifiziert werden.
In einem Proof of Concept (PoC) sollte am Beispiel der Kalkulationsplattform zeb//control calculation überprüft werden, ob eine Standard-Rechenkern-Lösung in die Systemlandschaft der TeamBank zielarchitekturkonform integriert werden kann. So konnten sowohl die Integration in die
geplante Architektur als auch die Abdeckung der fachlichen Kalkulationsanforderungen erfolgreich nachgewiesen werden.
/ 27
Laura Kunterding
/ Steuerung
Ausblick
Aktuell wird die verprobte Architektur in der TeamBank umgesetzt. Aufbauend auf dem bestehenden Datawarehouse wird die Kalkulation aller
notwendigen IFRS-Kennzahlen für Meldewesen und Accounting auf Einzelgeschäftsebene in zeb//control erfolgen. Parallel werden weitere Themen aus der Roadmap wie zum Beispiel Basel III umgesetzt.
Mit der integrierten Bebauungsplanung hat die TeamBank eine hervorragende Grundlage geschaffen, um ihre Architektur strukturiert weiter zu
entwickeln und neue Themen in die bestehende Landschaft einzuordnen.
So wird die Bebauungsplanung kontinuierlich fortgeschrieben und dient
als ein zentrales Kommunikationsmedium, um mit den internen Partnern
(insbesondere der IT) gemeinsam die weitere strategische Ausrichtung
festzulegen und die konkreten Projekt- und Kapazitätsplanungen vorzu-
Dr. Christiane Decker
Jörg Geisler
Mitglied des Vorstandes
Bereichsleiter
TeamBank AG
Finanzen und Controlling
TeamBank AG
Jürgen Hofner Dr. Jens Eickbusch
Geschäftsführender Partner
Partner
zeb/information.technologyzeb/
Weitere Informationen unter www.zeb.de
bereiten.
/ 29
/ Steuerung
East Capital Asset Management |
Outsourcing des Risikomanagements
Ausgangssituation und Projektauftrag
East Capital zählt zu den weltweit größten Asset-Managern für Investitionen in Mittel-, Südost- und Osteuropa. Das verwaltete Vermögen beläuft
sich derzeit auf ca. 32 Mrd. Schwedische Kronen. East Capital wurde
1997 in Stockholm gegründet und ist ein unabhängiges Asset-Management-Unternehmen, in dem die Eigentümer vollständig ins Tagesgeschäft
eingebunden sind.
Das breite Spektrum an Investoren umfasst sowohl Privatpersonen als
auch institutionelle Kunden und stellt damit stabile Investitionen und
langfristige Investitionsstrategien sicher. Die Investitionsprodukte decken eine breite Palette an Ländern, Regionen und Branchen ab, wobei
täglich gehandelte OGAW-Fonds einen Großteil des verwalteten Vermögens ausmachen. Die Investitionsstrategie basiert auf Schwerpunktregionen, einer langfristigen Betrachtung und regionaler Präsenz.
East Capital Asset Management ist die Fondsmanagementgesellschaft
für schwedische OGAW-Fonds und verfügt über eigene Risikomanagement- und Compliance-Funktionen. Im Frühjahr 2010 wurde das Risikomanagement an crescore/ Risk & Compliance Partner ausgelagert. Das
Risikomanagement ist somit unabhängig vom Geschäft und unterstützt
es dennoch mit Know-how im Bereich Risikomanagement und im Hinblick
auf neue europäische und schwedische Finanzvorschriften.
Projektinhalte und Vorgehen
Der Aufteilung der Risikomanagementverantwortung liegt das Prinzip der
drei „Verteidigungslinien“ zugrunde. Als erste Verteidigungslinie agiert
der Mitarbeiter. Er ist verantwortlich für das Risikomanagement bezüglich
seiner Tätigkeiten und Prozesse sowie für die Einhaltung interner und
externer Richtlinien. Die dritte Verteidigungslinie, die interne Revision,
informiert den Vorstand und das Senior Management anhand eines risikoorientierten Ansatzes über die Effektivität der Risikobewertung und -verwaltung im Unternehmen sowie über die Arbeit der ersten und zweiten
Verteidigungslinie.
/ 30
/ Steuerung
Der Risikomanager und Compliance Officer (vgl. Abb. 1) ist als zweite Verteidigungslinie verantwortlich für die Umsetzung der Risikopolitik und Risikomanagementstrategien des Vorstandes in Anweisungen, Prozessen
und Verfahren. Zu den Aufgaben des Risikomanagers zählen die Entwicklung und Verwaltung des betrieblichen Risiko-Rahmenwerks sowie die
Bereitstellung von Richtlinien und Unterstützung für Geschäftsbereiche
bezüglich der Umsetzung dieser Vorgaben. Darüber hinaus ist der Risikomanager auch für die Konsolidierung und Überwachung von Risiken
zuständig. Das Risikomanagement soll in die Geschäftsabläufe integriert
sein und dennoch unabhängig davon agieren.
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Geschäftsbetrieb
Risikomanagement und
Compliance
Revision
= Kernaufgaben von crescore/ Risk & Compliance Partner
Abb. 1: Drei Verteidigungslinien als Grundlage des Risikomanagements
Die allgemeinen Aufgaben beinhalten die Verbesserung des Risikosystems durch Quantifizierung und Minderung von Risiken und natürlich auch
das kontinuierliche Management-Reporting. Neben diesen täglichen Aufgaben übernahm der Risikomanager von crescore/ Risk & Compliance
Partner beispielsweise bereits die Konzeption eines Risikoberichts für
den Vorstandsvorsitzenden und den Vorstand.
In einem weiteren wichtigen Projekt unterstützte der Risikomanager die
Umsetzung der OGAW-IV-Richtlinie im Unternehmen. Das Projekt beinhaltete viele verschiedene Aspekte zur Kompetenz der Risikofunktion –
von der Interpretation der Richtlinien bis hin zur Unterstützung bei der
Umsetzung in Geschäftsabläufe – sowie zur quantitativen Arbeit, z. B.
die Verbesserung von Liquiditätsstresstests für Fonds. In verschiedenen
Abteilungen des Unternehmens wurden Schulungen zur Stärkung der Risikowahrnehmung bei den Mitarbeitern durchgeführt.
/ 31
/ Steuerung
Projektergebnisse
crescore/ Risk & Compliance Partner unterstützte East Capital Asset
Management bei der Ausrichtung des Risikomanagements im Zuge der
Weiterentwicklung der aufsichtsrechtlichen Vorgaben. Die Umsetzung
der OGAW-IV-Richtlinie führte zu klaren Verbesserungen des Risikomanagements, insbesondere im Bereich Fonds. Aufgrund der langjährigen
Erfahrung im Unternehmen konnte der externe Risikomanager dessen
Vertrauen gewinnen und ist nun ein selbstverständlicher und regulärer
Weitere Informationen unter www.zeb.de
Teil der Risikomanagementfunktion.
/ 32
Johan Wigh
Mikael Brodersen
Vorstandsvorsitzender Manager
East Capital
crescore/
Asset Management
Risk & Compliance Partner
Baizhou Zhu
/ Steuerung
Österreichische Volksbanken-AG |
Umsetzung Meldewesen und Basel III im
Kreditinstitute-Verbund
Ausgangssituation und Projektauftrag
Im Zusammenhang mit den Stabilisierungsmaßnahmen für das österreichische Bankwesen hat die Republik Österreich mit §30a BWG die
rechtliche Grundlage für die aufsichtliche Konsolidierung des Volksbankensektors geschaffen. Die Österreichische Volksbanken-AG (ÖVAG) steht
in diesem Zusammenhang als Zentralorganisation u. a. in der Verantwortung, die Erfüllung der aufsichtlichen Meldewesenanforderungen für den
konsolidierten Verbund sicherzustellen. Zeitgleich mussten die neuen
Basel-III-Anforderungen umgesetzt werden.
Im Zuge der Umsetzung des Projekts „Verbundmeldewesen und Basel III“
hat die ÖVAG zeb/ mit der Projektleitung sowie der fachlichen Konzeption
und Umsetzungsbegleitung beauftragt.
Projektinhalte und Vorgehen
Im Rahmen der Projektleitung verantwortete zeb/ die Projektsteuerung in
der ÖVAG mit insgesamt sieben Teilprojekten und rund 90 internen und
externen Projektmitarbeitern.
Die Projektergebnisse wurden gemeinsam von Experten der ÖVAG, der
Volksbanken, des Allgemeinen Rechenzentrums (ARZ) und zeb/ in Wien
und an anderen Projektstandorten erarbeitet. Die besondere Herausforderung des Projekts bestand neben der Koordination der vielfältigen parallelen Aktivitäten in der Einbindung der zahlreichen Projektpartner und
Stakeholder sowie der erstmalig vollständigen meldetechnischen An- und
Einbindung von über 60 Volksbanken.
Das Projekt „Verbundmeldewesen und Basel III“ gliederte sich inhaltlich
in zwei Module: Sicherstellung der Meldefähigkeit für den KreditinstituteVerbund (1) und Umstellung des regulatorischen Meldewesens für den
Verbund auf Basel III (2).
/ 34
/ Steuerung
1.
2.
Aktuelle Meldungen
umzusetzen im Verbund
1. Meldungserstellung
gemäß gültiger
Ordnungsnormen für den
ÖVAG-Konzern in 2012
Status quo
2. Erweiterung Meldungserstellung für den Kreditinstitute-Verbund bis
September 2012
3.
4.
Basel III
umzusetzen im
ÖVAG-Konzern
Basel III
umzusetzen im
Verbund
3. Umsetzung Meldeerfordernisse gem. Basel III
für den ÖVAG-Konzern
bis März 2013
4. Parallele Umsetzung
Meldeerfordernisse für
den KreditinstituteVerbund bis März 2013
Abb. 1: Rahmenbedingungen und Umsetzungserfordernisse
(1) Die erste Projektphase fokussierte auf die Sicherstellung der in 2012
bestehenden Meldeverpflichtungen gemäß österreichischen Ordnungsnormen sowie den VERA-Meldebestimmungen (Vermögens-, Erfolgs- und
Risikoausweis) für den konsolidierten Kreditinstitute-Verbund zum ersten
Meldestichtag am 30. September 2012. Der erweiterte Konsolidierungskreis umfasste rund 170 Entitäten. Daher galt es, mit allen Beteiligten
(ÖVAG, Volksbanken, Österreichischer Genossenschaftsverband, ARZ)
innerhalb des kurzfristigen Umsetzungszeitraums von sechs Monaten
sowohl die Prozesse als auch die Erweiterung der Datenbasis und der
Funktionalitäten sicherzustellen, um einen möglichst hohen Automatisierungsgrad bei der Meldungserstellung zu erreichen.
(2) Parallel zur ersten Projektphase wurden die Vorbereitungen für die
Umstellung des regulatorischen Meldewesens auf Basel III gestartet – sowohl für den Kreditinstituteverbund als auch für den ÖVAG-Konzern und
die Einzelinstitute. Die ÖVAG wurde im Vorfeld des Projekts von der Buchungsgemeinschaft des ARZ mit der Fachkonzeption für die Basel-III-Umsetzungspakete beauftragt. zeb/ verantwortete hierbei die Erstellung und
Abstimmung der Fachkonzeption der regulatorischen Anforderungen für
Solvabilität, Liquidität, Großveranlagung sowie Leverage Ratio. Im weiteren
Projektverlauf unterstützte zeb/ bei der Datenspezifikation sowie der fachlichen Begleitung der DV-Konzeption und der technischen Umsetzung im
ARZ. In gemeinsamen Testteams mit den Experten der ÖVAG wurden die
Datenintegrationstests sowie meldungsspezifische Modultests durchgeführt. Die enge Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen der ÖVAG stellte
bereits frühzeitig einen umfangreichen Know-how-Transfer sicher.
/ 35
/ Steuerung
Projektergebnisse
Mit dem Mitte 2013 zu erwartenden Projektabschluss ist neben einer in
weiten Teilen automatisierten Meldefähigkeit für einen mehr als 60 Institute umfassenden Kreditinstitute-Verbund auch die laufende Überwachung
der regulatorischen Kennzahlen auf Verbundebene gewährleistet. Auf dieser Grundlage kann eine zielgerichtete Steuerung des gesamten Verbunds
Weitere Informationen unter www.zeb.de
nach regulatorischen Risikogrößen erfolgen.
/ 36
Dir. Mag. Walter Keindl
Simon Grimm
Bereichsleiter Finanzen
Partner
Österreichische Volksbanken-AG
zeb/
Dir. Dr. Harald Seebacher
Sven Krämer
Bereichsleiter Organisation/IT
Partner
Österreichische Volksbanken-AG
zeb/
Mag. Anton Kellner
Dietmar Genßler
Abteilungsleiter Verbundmeldewesen
Senior Manager
Österreichische Volksbanken-AG
zeb/
Amir Salajegheh
/ Steuerung
Volkswagen Financial Services AG |
Risikokonzentrationen
Ausgangssituation
Im Zuge der Finanzmarktkrise wurde erkannt, dass Konzentrationseffekte
die Auswirkungen adverser Entwicklungen auf die Risikosituation eines
Instituts wesentlich verstärken können. So tragen überdurchschnittlich
große Einzelexposures im Krisenfall überproportional zur Risikoentwicklung
bei. Die Identifikation und Bewertung von Risikokonzentrationen muss
somit aus betriebswirtschaftlicher Sicht eine wichtige Rolle im Risikomanagement einnehmen.
Ebenso wurden die aufsichtsrechtlichen Anforderungen an das Risikomanagement dahingehend erweitert, dass die Dokumentation und Behandlung von Risikokonzentrationen in den Instituten stärker in den Fokus der
aufsichtlichen Betrachtung gelangen. Insbesondere sind in den MaRisk
einschlägige Regelungen zur Berücksichtigung von Risikokonzentratio-
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nen in den Risikosteuerungs- und -controllingprozessen enthalten.
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Abb. 1: Risikokonzentrationen im Steuerungsregelkreis
Für die Volkswagen Financial Services AG (VW FS AG) bestand die besondere
Herausforderung darin, die für ihr Geschäftsmodell relevanten Risikokonzentrationen zu identifizieren und zu steuern. zeb/ wurde beauftragt, in
enger Abstimmung mit dem zentralen Risikomanagement der VW FS AG
und den Risikoartenverantwortlichen der VW Bank, der VW Leasing und
der VW Versicherung eine fachliche Konzeption zur Integration von Risikokonzentrationen in den Steuerungsregelkreis (vgl. Abb. 1) zu entwickeln
sowie die bereits existierenden Methoden und Prozesse im Risikomanagement auf hinreichende Berücksichtigung von Risikokonzentrationen
zu prüfen.
/ 38
/ Steuerung
Vorgehen im Projekt
Zunächst wurden für die im Projektfokus stehenden Unternehmen vorhandene Risikokonzentrationen je Risikoart identifiziert und gemäß ihrer
Bedeutung und Relevanz klassifiziert. Dabei wurde auf die in der Risikoinventur vorgenommene Unterteilung in wesentliche und unwesentliche
Risikoarten Bezug genommen.
Anschließend erfolgte die Dokumentation der Methoden zur Quantifizierung, Beurteilung und Überwachung von Risikokonzentrationen sowohl
allgemein als auch in Bezug auf die Umsetzung im Risikomanagement
der VW FS AG. Insbesondere wurde analysiert, ob die in der Risikotragfähigkeitsrechnung und den Risiko-Stresstests verwendeten Risikoquantifizierungsmethoden bereits explizit oder implizit Risikokonzentrationen
berücksichtigen.
Für den Spezialfall des Kreditrisikos wurde dargestellt, dass mögliche
Risikokonzentrationen durch das zur Ermittlung des Kreditrisikos angewendete Basel-II-Modell unterschätzt werden können, falls der tatsächliche Wert der Asset-Korrelation im Portfolio über den Modellannahmen
liegt. Um diesen Fall für die VW FS AG sicher auszuschließen, wurde eine
numerische Schätzmethodik für die Asset-Korrelation entwickelt und in
SAS implementiert.
Ebenso wurde untersucht, ob und wie sich Risikokonzentrationen – insbesondere vor dem Hintergrund des Geschäftsmodells und der strategischen Ausrichtung der VW FS AG – limitieren lassen.
Die sich aus einzelnen Untersuchungen ergebenden Handlungsbedarfe
zur Optimierung der Abbildung von Risikokonzentrationen in der Risikosteuerung wurden sukzessive abgearbeitet.
/ 39
Johanna Overmeyer
Dr. Eric Tobias Henn
Jan Mersmann
Dr. Klaus Strenge
/ Steuerung
Projektergebnisse
Mit dem Projekt „Risikokonzentrationen“ wurden die folgenden Ziele erreicht:
/Schaffung von Transparenz über vorhandene Risiko- und Ertragskonzentrationen
/Gewährleistung des frühzeitigen Erkennens von Risiko- und Ertragskonzentrationen im Geschäftsprozess und somit Eröffnung von Gegensteuerungsoptionen
/Ermöglichung des Einbezugs von Risiko- und Ertragskonzentrationen in
die gruppenweite Steuerung
/Erfüllung der aufsichtsrechtlichen Anforderungen im Hinblick auf die Behandlung von Risiko- und Ertragskonzentrationen
Auf Basis der Projektergebnisse wurde ein Vorgehensleitfaden erstellt,
um die Landesgesellschaften der VW FS AG bei der Umsetzung lokaler
Projekte zu Risikokonzentrationen zu unterstützen und einen gruppenweit
einheitlichen Ansatz zu definieren.
Christian Löbke
Marco Koroll
Divisional Head of Group Risk
Head of Risk Bearing Capacity
Management & Methods
& Stresstesting
Dr. Klaus Strenge Torsten Pyttlik
Partner Manager
zeb/zeb/
Weitere Informationen unter www.zeb.de
Volkswagen Financial Services AG Volkswagen Financial Services AG
/ 41
/ Informationstechnologie
Finanz Informatik |
Kooperation SAP Bank Analyzer
Ausgangssituation
Der SAP Bank Analyzer hat sich in den letzten Jahren in der Banksteuerung
bei Groß- und Landesbanken etabliert. Als Standardsoftware mit dem Fokus auf Accounting, Controlling und Meldewesen deckt er die Anforderungen
der Institute zu großen Teilen ab. Insbesondere seine Multi-GAAP-Fähigkeit
macht ihn zu einem geeigneten Instrument, um die immer weiter zunehmenden Anforderungen an die Rechnungslegung in Banken (IFRS 9) abzudecken.
Als Standardsoftware bringt er einerseits bereits vorgefertigte Inhalte
(„Business Content“) mit, andererseits ermöglicht er den Instituten im
Rahmen des Customizing auch die Realisierung individueller Anforderungen. Typischerweise bewegt sich eine Standardsoftware im Spannungsfeld zwischen Umsetzung individueller Anforderungen und Nutzung der
vorhandenen Standards im Sinne einer Aufwand-Nutzen-Abwägung.
Daher liegen die Stärken des Bank Analyzers in
/ der weiten Abdeckung von Fragen der Banksteuerung (vgl. Abb. 1)
/der weitläufigen Verbreitung und dem daher marktweit verfügbaren
Know-how
/ der Stabilität des Herstellers
/ dem Effizienz- und Synergiepotenzial einer Standardsoftware
Mit zunehmender Verbreitung der Software in der Sparkassen-Finanzgruppe
– insbesondere bei Landesbanken – hat auch die Finanz Informatik begonnen, Dienstleistungen rund um die Einführung und den Betrieb des Bank
Analyzers aufzubauen.
/ 42
/ Informationstechnologie
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XQG%HULFKWH
Berichte und Auswertungen SAP BW
Gesamtbankreporting/
Analysen
Accounting
Controlling
SAP AFI
SAP PA
SAP CRA
Vorkalkulation
Basel II + III:
CRD IV, COREP
Buchhaltung
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Bilanz/GuV
Aufsichtsrecht
Bewertung
Offenlegung
Nachkalkulation
SAP RRA/IRR
Impairment
Kostenverrechnung
Hedge
Accounting
Basismeldungen
(BiSta,
GroMiKV, …)
Basis Rechenkern
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abgedeckt
Datenbasis und -aufbereitung
Kernbanksysteme
z. T. abgedeckt
Handelssysteme
Niederlassungen
/ Bank Analyzer
deckt derzeit viele
Funktionen der
Gesamtbanksteuerung ab
/ Weit verbreitet ist
die übergeordnete
Reportingfunktion
mittels SAP BW
/ Aktueller und
zukünftiger Schwerpunkt ist Finanzen/
Rechnungswesen
mit „Multi-GAAP“Fähigkeit
Sonstige
nicht abgedeckt
Abb. 1: Leistungsspektrum SAP Bank Analyzer
Projektinhalte und Vorgehen
Ziel der Kooperation von Finanz Informatik und zeb/ ist es, den großen
Instituten der Sparkassen-Finanzgruppe gemeinsam ein möglichst breites Dienstleistungsspektrum rund um den SAP Bank Analyzer anbieten
zu können. Hierbei ergänzen sich die Stärken der Kooperationspartner
ideal. Die Finanz Informatik Solutions Plus weist exzellentes Know-how
bei Integrations- und Infrastrukturfragestellungen auf, ITE computence
bringt langjährige SAP-Bank-Analyzer-Expertise als Partner der SAP ein.
Seit Abschluss der Kooperationsvereinbarung wird die neue Form der Zusammenarbeit bereits erfolgreich in zwei Großprojekten etabliert. Insbesondere die Einführung bzw. Migration von Banken auf die neue technische
Plattform auf Basis des sogenannten „Subledger Szenarios“, also der parallelen Verbuchung von Geschäftsvorfällen in mehreren Rechnungslegungskreisen (insb. HGB und IFRS) ohne Überleitungsrechnung, steht derzeit
im Fokus unserer Zusammenarbeit. Die Partner decken dabei gemeinsam
zahlreiche verschiedene Aufgabenstellungen – von der Datenanbindung
des Systems über das Customizing bis hin zum systematischen Testmanagement – ab.
/ 43
/ Informationstechnologie
Ausblick
Der SAP Bank Analyzer wird auch zukünftig unbestritten die Standardsoftware in der Rechnungslegung von großen „Multi-GAAP-Instituten“ und damit ein wichtiger Baustein der Banksteuerung sein. Aufbauend auf der
bereits erfolgreich angelaufenen Kooperation werden die Finanz Informatik
und zeb/ ihr gemeinsames Dienstleistungsspektrum weiter ausbauen. Die
bereits gesammelten Erfahrungen der beiden kompetenten Partner und
die vertrauensvolle Zusammenarbeit sind dafür eine sehr gute Grundlage.
Franz-Theo Brockhoff
Dr. Patrick Tegeder
Stv. Vorsitzender der
Geschäftsführender Partner
Geschäftsführung der
zeb/
Finanz Informatik
Dr. Hans-Jürgen Plewan
Christoph Bundschu
Geschäftsführer
Geschäftsführender Partner
Finanz Informatik
ITE computence
Weitere Informationen unter www.zeb.de
Solutions Plus
/ 44
Dr. Ralph zur Brügge
Geschäftsführender Partner
ITE computence
/ Informationstechnologie
Raiffeisen Bank International AG |
Hedge Accounting
Ausgangssituation und Projektauftrag
Die Raiffeisen Bank International AG (RBI) betrachtet Österreich sowie
Zentral- und Osteuropa (CEE) als ihren Heimmarkt. Sie ist in Österreich
eine der führenden Kommerz- und Investmentbanken und verfügt in 17
CEE-Märkten über ein engmaschiges Netzwerk von Tochterbanken, Leasinggesellschaften und zahlreichen spezialisierten Finanzdienstleistungsunternehmen. Sie betreut vor allem österreichische, aber auch internationale Kunden sowie multinationale Großkunden, die in Zentral- und
Osteuropa tätig sind.
Vor diesem Hintergrund wird die RBI mit hohen Anforderungen an das
Ertrags- und Risikomanagement konfrontiert. Zur Absicherung von Marktschwankungen der Kundengeschäfte werden mittels Derivaten entgegengesetzte Sicherungsbeziehungen eingegangen. Sofern die ökonomische
Absicherung nicht bilanziell als Sicherungsbeziehung im Hedge Accounting erfolgt, sind Verwerfungen in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)
und ggf. im Eigenkapital (EK) die Folge. Ursache dafür ist, dass ohne die
Anwendung von Hedge Accounting bilanziell eine Kombination von Elementen des Anschaffungskostenprinzips mit Elementen des Fair-ValueAnsatzes zu einem nicht sachgerechten bilanziellen Ausweis der Wertschwankungen aus risikobehafteten Positionen führt.
Unter Hedge Accounting sind spezielle Bilanzierungsregelungen in der
internationalen Rechnungslegung IFRS nach IAS 39 für derartige Sicherungsbeziehungen zu verstehen. Es hat wegen der hohen Auswirkungen
auf die GuV besondere Relevanz für die Stabilisierung des Finanzergebnisses.
zeb/ verfügt als spezialisierte Beratung für die Gesamtbanksteuerung neben der fachlichen Expertise zur Nutzung der Hedge-Accounting-Methoden
auch technisch mit der Hedge-Engine über eine praxiserprobte Software
zur Abbildung der weitreichenden Anforderungen im Hedge Accounting.
/ 45
/ Informationstechnologie
Vorgehen im Projekt
Gemeinsam mit zeb/ wurde die Hedge-Engine zur Nutzung von weiteren
Hedge-Accounting-Methoden aus dem Portfolio-Fair-Value-Hedge-Accounting und weiteren Optimierung in einem dreistufigen Vorgehen eingeführt
(vgl. Abb. 1).
Mikro-Fair-Value-Hedge-Accounting
/ Migration von existierenden Mikro-Hedge-Beziehungen
/ Tägliche Designation von Neugeschäft mit untertäglicher Kursversorgung
/ Optimierung der Mikro-Hedge-Beziehungen und Reduktion der
GuV-Volatilität
Portfolio-Fair-Value-Hedge-Accounting
/ Designation von Hedge-Beziehungen für Darlehen, Bonds und Swaps
in den Währungen EUR, USD und CHF
/ Optimierung der Portfolio-Hedge-Beziehungen und Reduktion der
GuV-Volatilität
Hedge-Engine
auf Basis der
Risikosteuerung Kamakura
BRAIN/KRM
]HE LIUV
Mikro- und Portfolio-Cash-Flow-Hedge-Accounting
/ Reduktion des bisherigen Makro-Cash-Flow-Hedge-Accountings
/ Nutzung des Portfolio-Fair-Value-Hedge-Accounting-Ansatzes
.50
Derivate-Netting (n:m zur Reduktion des
Derivatevolumens)
Hedge Accounting von nicht linearen Produkten
Abb. 1: Übersicht Projektphase und Scope
Die Einführung von Hedge Accounting erfolgte innerhalb von neun Monaten für Phase 1 und 2 und weiteren vier Monaten für erweiterte HedgeMethoden in Phase 3.
Im Vorfeld und beim Projektsetup wurden zunächst die fachlichen Anforderungen definiert sowie die Datenanforderungen aufgenommen. Darauf
aufbauend wurde die Zielarchitektur unter Berücksichtigung möglicher
Implementierungsvarianten abgeleitet. Um Bilanz- und GuV-Effekte durch
die Einführung der Hedge-Engine abschätzen zu können, wurden Proberechnungen für Mikro- und Portfolio-Fair-Value-Hedge-Accounting durchgeführt.
In der ersten Phase wurde das Fachkonzept erstellt, auf dessen Basis
die Hedge-Engine implementiert wurde. Damit konnten bestehende MikroFair-Value-Hedges in die Software migriert und neue Mikro-Fair-ValueHedge-Beziehungen designiert werden.
Phase 2 fokussierte auf die Einführung von Portfolio-Fair-Value-HedgeAccounting sowie Cash-Flow-Hedge-Accounting. Das Modul „Hedge-Selektion“, das Teil der Hedge-Engine ist, wurde ebenso eingeführt. Dadurch
konnte eine Verbesserung der GuV-Auswirkung durch eine Optimierung
der Zuordnung zu den Hedge-Accounting-Ansätzen auf Basis der TreasuryZinsrisikosteuerung erzielt werden.
/ 46
Phase 1
Phase 2
Phase 3
/ Informationstechnologie
Die Hedge-Accounting-Erweiterungen der Phase 3 umfassten einerseits
die Einführung von Mikro-Fair-Value-Hedge-Accounting für nicht lineare
Produkte sowie die Einführung einer Methode für die Regressionsanalyse
auf Basis von prospektiven Cash Flows, wodurch die Hedge-Effektivität
deutlich verbessert werden konnte. Des Weiteren wurde ein Prototyp für
Derivate-Netting (n:m) gemeinsam entwickelt und implementiert.
Projektergebnisse
Mit Einführung der Hedge-Engine und der damit erreichten Ausweitung
der Hedge-Accounting-Aktivitäten im RBI-Head-Office konnten zahlreiche
Benefits erzielt werden. Insbesondere konnte das Projekt zur weitgehenden Automatisierung des Hedge-Accounting-Prozesses und zur Stabilisierung sowie Transparenz des Finanzergebnisses beitragen. Zusätzlich
wurde eine leistungsfähigere Infrastruktur zur Abbildung von Hedge-Be-
Georg Feldscher
Dr. Thomas Hartschuh
Bereichsleiter Finanzen
Partner
Raiffeisen Bank International AG
zeb/
Beat Mungenast
Martin Danne
Leiter IT Delivery Finance Partner
Raiffeisen Bank International AG
zeb/
Michael Hammer
Detlev Ahrens
Leiter Financial Accounting
Senior Manager
Raiffeisen Bank International AG
zeb/
Stephan Taborsky
Christian Wilhelm
Projektleiter Hedge Accounting
Senior Manager
Raiffeisen Bank International AG
zeb/
Weitere Informationen unter www.zeb.de
ziehungen für die Rechnungslegung geschaffen.
/ 47
Dirk Sandmann
Thomas Rensing | Thorsten Mohr
/ Informationstechnologie
Sparda-Datenverarbeitung eG |
zeb//control „out of the box“
Ausgangssituation
Die Sparda-Datenverarbeitung eG (SDV) in Nürnberg stellt für insgesamt
zwölf Sparda-Banken und die netbank eine zentrale Datenverarbeitung
von der Softwareentwicklung bis zur Produktion zur Verfügung. Unter anderem bietet die SDV für die einzelnen Banken auch verschiedene steuerliche Lösungen an, wie z. B. für die Abgeltungsteuer oder in Zukunft für
das US-Gesetz FATCA (Foreign Account Tax Compliance Act), welches das
Steuer-Reporting ausländischer Finanzinstitutionen regelt. Derartige Lösungen sind jedoch häufig steuergesetzlichen Änderungen unterworfen.
Deshalb plant die SDV gezielt Funktionalitäten wie die Steuerberechnung
in Modulen, wie z. B. einem Steuermodul, zu bündeln, um die (z. B. bei
Updates) freigewordenen Kapazitäten besser für marktdifferenzierende
Tätigkeiten nutzen zu können (vgl. Abb. 1).
1
IT-Architektur
Kernbanksystem
Modul A
Modul B
2
Updates
A
B
3
Interne Kapazitäten FTE
MDE
NMDE
Extern
Abb. 1: Gewünschte Verteilung der Kapazitäten bei Software-Updates
Innerhalb des Projekts, das in nur sechs Wochen zu realisieren war, sollte
deshalb – auf Basis der von zeb/ entwickelten Modellierungsplattform
zeb//control calculation – untersucht werden, inwieweit sich die angestrebte Modularisierung schnell und kostengünstig durch externe Software realisieren lässt.
Technisch galt die Nebenbedingung, dass seitens des Rechenkerns keinerlei juristische Datenhaltung erfolgen sollte, also keine eigene Datenbank verwendet werden durfte. Darüber hinaus sollte der Rechenkern
von zeb//control direkt innerhalb des Transaktionssystems CICS implementiert und unabhängig von der IT-Architektur von zeb//control vom
Kernbanksystem gesteuert werden – also „out of the box“.
/ 49
/ Informationstechnologie
Vorgehen im Projekt
Bevor mit der technischen Implementierung begonnen werden konnte,
wurde zunächst die FATCA-Klassifizierung als geeigneter betriebswirtschaftlicher Kontext ausgewählt. Die konkreten Klassifizierungsschritte
wurden dann in einer Reihe von Workshops gemeinsam festgelegt und
im Rechenkern implementiert.
Um die Nebenbedingung der juristischen Datenhaltung zu erfüllen, wurde
innerhalb von zeb//control eine „InMemory“-Technologie verwendet. Hierbei
werden die während der Berechnung erstellten Daten nur temporär im
Arbeitsspeicher abgelegt und über eine Schnittstelle an das Kernbanksystem zurückübertragen. Um die Steuerung des Rechenkerns durch das
Kernbanksystem durchführen zu können, wurde gemeinsam mit Mitarbeitern der SDV im CICS-Transaktionssystem eine technische Plattform
aufgebaut, in der moderne Technologien wie Java implementiert werden
konnten.
Projektergebnisse
Trotz des engen Zeitrahmens konnten – insbesondere aufgrund der guten Zusammenarbeit mit der SDV – alle gesetzten Projektziele erreicht
werden. Die im Projektvorgehen beschriebenen Anpassungen an der ITArchitektur ermöglichten es dem Kernbanksystem, die FATCA-Klassifizierung zu steuern und diese durch zeb//control in einer modernen, Javabasierten Umgebung durchführen zu lassen.
Hierzu ruft das Kernbanksystem zunächst über ein CICS-Interface ein JavaInterface auf. Dieses fragt die zur Klassifizierung notwendigen Daten von
einem Data-Service ab und übergibt sie – InMemory – an den Rechenkern. Nach erfolgreicher Klassifizierung gibt dieser die Ergebnisse über die
Schnittstellen zurück an das Kernbanksystem (vgl. Abb. 2).
1
Kernbanksystem
7
JVM
CICS
Interface
2
6
Java
Interface
3
Data
Service
Abb. 2: Implementierte IT-Architekur
/ 50
4
5
calculation
/ Informationstechnologie
Ausblick
Durch das Projekt konnte technisch gezeigt werden, dass der Rechenkern
von zeb//control sehr flexibel und hochintegrativ verwendbar ist. Die Einsatzmöglichkeiten von modernen Java-Technologien in bestehenden Rechenzentrumsinfrastrukturen wurden verdeutlicht und stellen somit für die
SDV eine Option zur Umsetzung ihres strategischen Zielbilds dar.
Fachlich könnten im Kernbanksystem, neben der im Projekt umgesetzten
FATCA-Klassifizierung, auch andere Arten von Berechnungen oder Klassifizierungen durchgeführt werden – z. B. die Berechnung der Abgeltungsteuer.
Aufgrund der Flexibilität und Integrierbarkeit stellt die im Projekt durchgeführte Implementierung von zeb//control calculation eine echte Alternative
dar, um steuerliche Aspekte gekapselt außerhalb der Kernbanksysteme
von Banken und Rechenzentren umzusetzen.
Reinhard Mailänder
Günther Heiß
Sparda-Datenverarbeitung eG
Anwendungsentwicklung Basissysteme
Sparda-Datenverarbeitung eG
Joachim Siepenkort
Sebastian Stremming
Senior Manager Manager
zeb/zeb/
Weitere Informationen unter www.zeb.de
VorstandBereichsleiter
/ 51
Verena Weber
/ Privat- und Firmenkundengeschäft
Landesbank Berlin AG/Berliner Sparkasse |
Firmenkunden Zukunftswerkstatt
Ausgangssituation und Projektauftrag
Ziel der Landesbank Berlin AG/Berliner Sparkasse im Firmenkundengeschäft ist es, die sich aus den Markt- und Wettbewerbstrends ergebenden
Chancen konsequent zu nutzen und in klare Wettbewerbsvorteile für sich
und ihre Kunden umzusetzen. Um dies zu erreichen, wurde auf Basis der
zeb/-Zukunftsstudie „Firmenkundengeschäft der Zukunft“ das Projekt
„Firmenkunden Zukunftswerkstatt“ aufgesetzt, in welchem der Einfluss
der relevanten Trends zunächst für die Langfristplanung quantifiziert wurde, um darauf aufbauend ein Zielbild 2020 für die Landesbank Berlin/
Berliner Sparkasse zu konzipieren.
Projektinhalte und Vorgehen
Grundlage hierfür bildete eine strategische Analyse, in der Stärken und
Schwächen der Aufstellung im Firmenkundengeschäft herausgearbeitet
sowie Bedrohungen und Chancen identifiziert und quantifiziert wurden.
Anschließend konnten aus dem Analyseergebnis strategische Eckpfeiler
und konkrete Handlungsfelder abgeleitet werden (vgl. Abb. 1).
%HGURKXQJHQ
%HZHUWXQJ
%DVHO,,,
&URVV6HOOLQJ
5©FNJDQJ
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1HXH
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GURKXQJHQ &DVH &KDQFHQ
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Abb. 1: Bewertung Chancen und Risiken
/ 54
&KDQFHQ
/ Privat- und Firmenkundengeschäft
Ausgangspunkt für die zweite Projektphase waren die gemeinsam priorisierten Bedrohungen und Chancen für das Firmenkundengeschäft. In den zwei
Projektsträngen „Steigerung von Ertrag und Ergebnis“ und „Stärkung der
Risikofähigkeit“ wurde in neun Teilprojekten ein Zielbild für die erfolgreiche
Aufstellung in 2020 erarbeitet. Ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Akzeptanz
der Projektergebnisse war dabei die breite Mitwirkung der Mitarbeiter und
Führungskräfte der Landesbank Berlin/Berliner Sparkasse, die aufgefordert
waren, nach ihren persönlichen Erfahrungen und Interessen an der Projektarbeit teilzunehmen.
Neben der Koordinationsfunktion im zentralen Projektmanagement lag der
Schwerpunkt der zeb/-Begleitung auf den Teilprojekten „Kundensegmentierung/Zielbild Vertriebsoberfläche“, „Gewerbekunden“ und „Mittelständische
Firmenkunden“.
Im Teilprojekt „Kundensegmentierung/Zielbild Vertriebsoberfläche“ sind folgende Kernergebnisse erarbeitet worden:
/Paradigmenwechsel von wertorientierter Segmentierung nach Ist-Deckungsbeiträgen zu potenzialorientierter Segmentierung nach Unternehmensgrößenklassen und dem daraus resultierenden Geschäftsund Ertragspotenzial
/Zuordnung aller vertrieblich relevanten Funktionsbereiche zu den zukünftigen Kundensegmenten
/Konzeption von an Kundensegmenten ausgerichteten Betreuungsmodellen zur Sicherstellung bedarfsgerechter Adressierung der Kundenbedarfe
auf Basis einer segmentdifferenzierten Positionierungsmatrix (vgl. Abb. 2)
.XQGHQVHJPHQWH
3RVLWLRQVPDWUL[IU.HUQVWR‰ULFKWXQJHQ
KRFK
Mittelständische
Firmenkunden
Gewerbekunden
Kundenreichweite
Große
Firmenkunden
Geschäftskunden
QLHGULJ
Kundendurchdringung
KRFK
Abb. 2: Segmentdifferenzierte Priorisierungsmatrix
/ 55
/ Privat- und Firmenkundengeschäft
Im Teilprojekt „Gewerbekunden“ wurde ein besonderes Augenmerk auf die
Schaffung neuer Betreuungsstandards und Initiierung innovativer Produktideen für Berliner Gewerbetreibende gelegt, um damit die bestehenden Kundenverbindungen zu sichern und sich klar im Segment der Geschäfts- und
Gewerbekunden zu positionieren.
Im mittelständischen Firmenkundengeschäft soll der Fokus neben der adäquaten, bedarfsgerechten Betreuung der bestehenden Kunden künftig auf
die Ausweitung der Marktreichweite durch einen systematischen Neukundengewinnungsprozess gelegt werden.
Ausblick
Die Landesbank Berlin/Berliner Sparkasse wird die Konkretisierung und
Umsetzung des Zielbildes für 2020 konsequent weiterverfolgen und dabei
den Weg der weitestmöglichen Einbeziehung von Mitarbeitern in die Projektarbeiten fortsetzen. Sie verfolgt damit das Ziel, die Position als wichtigster
Partner der Berliner Unternehmer und Unternehmen durch ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell weiter zu festigen.
Michael Jänichen
Bartho Schröder
Weitere Informationen unter www.zeb.de
Geschäftsbereichsleiter FirmenkundenLeiter Geschäftsfeldstab Firmenkunden
/ 56
Landesbank Berlin AG/
Landesbank Berlin AG/
Berliner Sparkasse
Berliner Sparkasse
Christian Rupp
Eddie Dubiel
Senior Manager
Manager
zeb/zeb/
/ Privat- und Firmenkundengeschäft
Berliner Volksbank eG |
Marktfähige Kreditprozesse im
Firmenkundengeschäft
Ausgangssituation
Ihrem neu formulierten strategischen Leitbild entsprechend strebt die
Berliner Volksbank eG (BVB) weiteres Wachstum im Firmenkundengeschäft
an. Vor diesem Hintergrund wurden die bestehenden Neukreditprozesse
im Rahmen einer Vorstudie gemeinsam mit zeb/ auf ihre Marktfähigkeit
in Bezug auf Durchlaufzeit, Stückkosten und Qualität untersucht. Kernergebnisse der Vorstudie waren:
/zu hohe Kosten und Durchlaufzeiten
/keine Prozessstabilität mit hohen Spreizungen (hohe Varianz)
/ausgeprägte Bearbeitungszeiten innerhalb der BVB bei geringer Wertschöpfungstiefe
Ziel des Projekts war es daher, die Neukreditprozesse im gewerblichen
Bereich auf Marktfähigkeit zu optimieren. Hierzu formulierte der Vorstand
Zielvorgaben für die zukünftige Durchlaufzeit und die anzustrebenden
Stückkosten. Des Weiteren wurde seitens des Vorstandes festgelegt,
dass sich die Ausgestaltung der neuen Prozesse am Fiducia-Standard
orientieren soll. Die Fiducia IT AG wurde daher von Beginn an intensiv in
die Projektarbeit eingebunden.
Projektvorgehen und -ergebnisse
Auf Basis einer zu Beginn definierten Prozesslandkarte wurden die Kreditprozesse in Abhängigkeit von ihrer Bedeutung für die Berliner Volksbank sukzessive End-to-End neu konfiguriert und technisch modelliert.
Drei Prozessstraßen standen hierbei im Fokus der Projektarbeit (vgl. Abb. 1):
1.Kompaktverfahren (ergänzt durch bestehende vereinfachte Verfahren)
2.Standardprozess nicht risikorelevant
3.Standardprozess risikorelevant
/ 57
/ Privat- und Firmenkundengeschäft
Obligo KNE
in TEUR
Prozessstraßen
„Standard“
Prozessstraßen
„Kompakt“
50
Kompaktverfahren
„Vereinfachte Kreditgenehmigung 2“ (Bagatellkompetenz)
Sofortgenehmigung
Ventillösungen
(z. B. für ÖMi etc.)
Standardprozess
nicht
risikorelevant
Standardprozess
risikorelevant
Abb. 1: Anwendung Prozessstraßen im Neukreditgeschäft
Mit dem Kompaktverfahren wurde ein intelligenter, fallabschließender
Expressprozess für die Kreditierung von Kleinstkrediten bis 50 TEUR für
Neu- und Bestandskunden erarbeitet. Der Prozess ist so konfiguriert und
standardisiert, dass ein Kundenbetreuer in der Lage ist, im Rahmen eines Kundengesprächs direkt den Kredit zuzusagen und die Verträge zu
erstellen. Die Herausforderung in der Ausgestaltung lag hierbei in der
intelligenten Nutzung und Einbindung der Fiducia-Assistenten, der Integration des Verhaltensratings für Bestandskunden sowie einer effizienten Methodik zur Bonitätseinschätzung von Neukunden.
Ergänzend zum Kompaktverfahren wurden Standardprozesse für das
nicht risikorelevante und das risikorelevante Kreditgeschäft entwickelt.
Anders als im Kompaktverfahren stand hier insbesondere ein effizientes
Zusammenspiel der Prozessbeteiligten aus Markt, Marktfolge und diversen Dienstleistungsbereichen im Fokus. Die in diesem Zusammenhang
definierten Zuständigkeiten und Qualitätsstandards werden in hohem
Maß durch die Prozesskonfiguration in agree® BAP oder teilweise durch
direkt darin eingebundene Hilfsinstrumente unterstützt.
Die Herausforderung in der weiteren Umsetzung lag in der flächendeckenden Befähigung aller prozessbeteiligten Mitarbeiter, sowohl die
fachlichen als auch die technischen Neuerungen kurzfristig anwenden
zu können. Vor diesem Hintergrund wurde im Projekt ein spezielles Schulungs- und Coachingkonzept verbunden mit einem stufenweisen Rollout
der neuen Kreditprozesse entwickelt. Das Konzept ist gekennzeichnet
durch eine Kombination aus Mitarbeiterschulung und anschließender
operativer Begleitung der Mitarbeiter mittels Training on the job. Speziell
ausgewählte Mitarbeiter aus dem Konzeptionsprojekt fungieren dabei als
Begleiter vor Ort in den Filialen und Beratungscentern.
/ 58
/ 59
Susanne Heber
Nicole Arlt
/ Privat- und Firmenkundengeschäft
Ausblick
Das im Projekt zuerst entwickelte Kompaktverfahren ist nunmehr bereits seit mehreren Monaten im Einsatz. Die seitdem zu verzeichnende
Entwicklung in Bezug auf Stückzahlen- und Volumenwachstum im kleinteiligen gewerblichen Kreditgeschäft ist erfreulich. Gleichzeitig werden
die zu Projektbeginn definierten Zielvorgaben für Durchlaufzeiten und
Kosten bereits in großen Teilen erreicht. Erste Pilotierungsfälle lassen
dies auch für die beiden Standardprozesse erwarten. Um dies künftig
effizient messen und steuern zu können, wurden im Projekt die Grundsteine für eine Prozesssteuerungssystematik auf Basis der bereits heute
in agree® BAP vorhandenen Funktionalitäten erarbeitet. Diese Systematik entwickelt die Berliner Volksbank fort und legt damit den Grundstein
für eine dauerhaft ausgerichtete Prozessoptimierung.
Carsten Jung
Gabriele Kinast
Mitglied des Vorstandes
Projektleitung
Berliner Volksbank eG
Berliner Volksbank eG
Dr. Alexander Henk
Gunnar Heller
PartnerManager
Weitere Informationen unter www.zeb.de
zeb/zeb/
/ 60
/ Privat- und Firmenkundengeschäft
Aduno Gruppe |
Systematisierung und Aktivierung Online Sales
Ausgangssituation und Projektziel
Die Aduno Gruppe ist ein breit diversifizierter Finanzkonzern mit Hauptsitz
in der Schweiz und folgenden Hauptaktivitäten:
/
Kreditkarten: Issuing und Processing von über 1,2 Mio. Kreditkarten
über Partnerbanken und Eigenvertrieb durch die Geschäftseinheit
„Viseca Card Services“
/
Zahlsysteme: Breites Angebot an Bezahlterminals und Akzeptanzverträgen unter der Marke „Aduno Payment Services“
/
Konsumfinanzierung: Breites Angebot an Konsumkredit- und Leasingprodukten unter der Marke „cashgate Credit & Leasing“
In allen wichtigen Geschäftsbereichen der Aduno Gruppe nimmt die Bedeutung der Online-Verkäufe, Online-Kundeninformation sowie des Online
Servicing stark zu. In wichtigen Geschäftsfeldern wurden bereits in 2011
mehr als ein Drittel der Verkäufe online initiiert.
Die einzelnen Geschäftsbereiche und Produktverantwortlichen förderten
den Onlinekanal in eigener Verantwortung und weiteten die Aktivitäten in
den letzten Jahren stark aus. Per 30. Juni 2012 waren in der Aduno Gruppe 4.463 Webseiten bei Google gelistet und 24 Social-Media-Präsenzen
(Facebook, Twitter, Google+, XING und LinkedIn) aktiv.
Vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung des Onlinekanals hatte
das gemeinsam durch die Aduno Gruppe und zeb/ geführte Projekt „Systematisierung und Aktivierung Online Sales“ folgende Zielsetzungen:
/
Einen Überblick über die wesentlichen Marktentwicklungen im Bereich
Online Sales und die Auswirkungen auf die Aduno Gruppe gewinnen
/
Das strategische Zielbild für Online Sales definieren
/
Notwendige Prozesse und organisatorische Anpassungen sowie organisatorische Auswirkungen formulieren
/ 61
/ Privat- und Firmenkundengeschäft
Die Projektleitung sowie das Project Management Office lag bei der
Aduno Gruppe. zeb/ war insbesondere für die Vorbereitung und Durchführung der Workshops mit den Produktverantwortlichen zuständig sowie
für die inhaltliche Erarbeitung der Lösung in Zusammenarbeit mit dem
internen Projektleiter. Zusätzlich war in das Projekt eine Web-Werbeagentur eingebunden, welche insbesondere statistische Online-Analysen über
die Aduno Gruppe sowie die Aktivitäten von Mitbewerbern einbrachte.
Projektergebnisse
Eine vertiefte Analyse auf Ebene der einzelnen Produkte in enger Zusammenarbeit mit den Produktverantwortlichen zeigte – neben vielen Erfolgsbeispielen – vier Entwicklungsfelder auf:
/
Online-Sales-Entwicklung erfolgt meist situativ und kurzfristig: Nicht alle
Produkte sind konsequent auf den Informations-, Entscheidungs- und
Kaufprozess der Kunden ausgerichtet
/
Ausrichtung der IT: Die IT-Prozesse der Aduno Gruppe sind nicht auf
die für erfolgreiche Online Sales benötigten kurzen Entwicklungszyklen ausgerichtet
/
Systematische Erfolgsmessung der Onlineaktivitäten nicht etabliert:
Es fehlt ein gruppenweites Analysetool zur Identifikation von Möglichkeiten zur Erhöhung der Besucheranzahl (Visitors) sowie der Umwandlung der Besucher in Geschäft (Conversion Rate)
/
Kein systematischer Know-how-Gewinn im Onlinebereich: Es fehlt eine
zentrale Sammlung von Erfahrungen und der systematische Aufbau
von Know-how-Trägern
Gleichzeitig ergab die Analyse, dass in zahlreichen Geschäftsfeldern der
Aduno Gruppe sehr viel Potenzial für Zusatzerträge und -verkäufe besteht. Auch lassen sich durch einfache Maßnahmen (z. B. eine Verbesserung der Position in Suchmaschinen durch bessere Verlinkung zwischen
den Homepages der Produkte) erhebliche Potenziale kurzfristig heben.
In Workshops mit sämtlichen Produktverantwortlichen und mit zahlreichen weiteren, mit Online Sales direkt oder indirekt verbundenen Querschnittsfunktionen (z. B. IT und Marketing) wurde ein strategisches Zielbild für den Bereich Online Sales entwickelt.
/ 62
/ Privat- und Firmenkundengeschäft
Zudem wurde ein Musterprozess für die Entwicklung von Online Sales
konzipiert, welcher von der Ideengenerierung bis zur Optimierung der Lösungen klare Verantwortlichkeiten zuweist. Ein zentraler Schritt ist der
Aufbau eines Business Engineers für Online-IT-Prozesse, welcher räumlich nahe an den Produktverantwortlichen positioniert wird und die Anforderungen an die IT zentral bearbeitet. Die Verantwortung für den Prozess
und für die gruppenweite Koordination der Aktivitäten wird in einer neuen
zentralen Fachstelle gebündelt. Diese Stelle übernimmt bereits heute
bestehende dezentrale Ressourcen.
Ausblick
Die neue Fachstelle Online Sales wird schrittweise aufgebaut und mit
Ressourcen ausgestattet. Dadurch kann sie sukzessive in der Organisation etabliert werden. Insbesondere der erhöhten Komplexität der Aduno
Gruppe mit ihren vielfältigen Geschäftsaktivitäten wird auf diese Weise
Martin Huldi
Edwin C. Dünki
CEO
Online Sales Management
Aduno Gruppe
Mitglied der Direktion
Aduno Gruppe
Norman Karrer
Dr. Roger Stettler
GeschäftsführerManager
zeb/Schweizzeb/
Weitere Informationen unter www.zeb.de
Rechnung getragen.
/ 63
Carola Ernst
/ Privat- und Firmenkundengeschäft
Gruppo Veneto Banca |
Bewertung und Verbesserung der Qualität
im Kundenservice
Ausgangssituation und Projektauftrag
Die 1877 gegründete Gruppo Veneto Banca zählt zu den größten Banken
Italiens. In den vergangenen 15 Jahren hat die Bank einen wichtigen Entwicklungsplan umgesetzt, der die Übernahme von fünf kleineren italienischen Banken sowie vier Banken aus Kroation, Albanien, Rumänien und
der Republik Moldau vorsah. Am Ende dieses Wachstumspfads umfasst
das Filialnetz der Veneto Banca über 500 Filialen in Italien und 60 im
Ausland. Das Erfolgsrezept: ein starkes Management, regionale Präsenz
und eine große Anzahl an Kunden, die gleichzeitig auch Kapitaleigner
sind. Dieses Wachstum erfordert jedoch auch die Festlegung allgemeiner
Regelungen, d. h. eines anerkannten Geschäftsmodells, das alle Filialen
abdeckt. Die Zielsetzung des Projekts bestand darin, ein System zur Bewertung des Kundenservice aufzusetzen und anschließend festzulegen,
wie Verbesserungen erzielt werden können.
Vorgehen im Projekt
Im ersten Schritt wurde die Ist-Situation des Kundenservice und der Kundenzufriedenheit ermittelt. Daraus ergaben sich drei wichtige Akteure
des Qualitätsprozesses: 1. die Kunden, 2. alle Filialmitarbeiter und 3. die
Mitarbeiter der Zentrale, die den Marktbereich unterstützen (z. B. Kreditbearbeitung, Organisation, Personal etc.). Diesen Akteuren entsprechend
wurden dann geeignete Werkzeuge für die Bewertung der tatsächlich gelieferten Qualität entwickelt. Vier Analysebereiche fragen die Meinungen
der Akteure bestmöglich ab und bewerten diese (vgl. Abb. 1).
/ 65
Interne Sicht
Externe Sicht
/ Privat- und Firmenkundengeschäft
Kundenzufriedenheit
Servicequalität
.XQGHQVHUYLFH
Mitarbeiterwahrnehmung
Betriebsergebnisse
Wahrgenommene Qualität
Geleistete Qualität
Abb. 1: Tool zur Kundenservicebewertung
Die entstandene Matrix gleicht die externe Sicht (Kunden) mit der internen Sicht (Mitarbeiter und Abläufe) ab. Demgegenüber steht der Abgleich der von Kunden und Mitarbeitern wahrgenommenen Qualität mit
der durch Leistungskennzahlen (KPIs) ermittelten tatsächlichen Qualität.
Der Umfang der Umfrage war durchaus beeindruckend: Ca. 30.000 Kunden wurden zu ihrer Zufriedenheit befragt, 50 % der Filialen wurden mittels Mystery Shopping hinsichtlich ihrer Servicequalität getestet, 30 %
der Mitarbeiter nahmen an der Befragung teil und mehr als 30 Leistungskennzahlen wurden berechnet und analysiert.
Projektergebnisse
Das erste spürbare Ergebnis war die Mobilisierung der Bank hin zu einem
kundenorientierten Servicemodell. Der eindeutige und erwiesene Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Geschäftsergebnis führte
dazu, dass die Kundenorientierung stärker im Denken und Handeln sämtlicher Front- und Backoffice-Mitarbeiter verankert ist. Als weiteres Ergebnis wurde eine Reihe von Variablen zur Verbesserung des Kundenservice
aufgestellt (z. B. Geschäftskontakte, Bekanntheit und Wahrnehmung des
persönlichen Kundenberaters, Mitarbeiterumsatz etc.). Darüber hinaus ist
geplant, den Kundenzufriedenheitsindex in das MBO-System zu integrieren.
/ 66
/ Privat- und Firmenkundengeschäft
Abschließend erklärte die gesamte Bank – vom CEO bis hin zu den Filialen – ihre Bereitschaft zur Verbesserung der Kundenservicequalität, da
diese als effektivste Methode zur Stärkung der Kundenbeziehung, Erhöhung der Rentabilität und Einhaltung eines nachhaltigen Wachstumspfads wahrgenommen wird.
Ing. Riccardo De Fonzo Dr. Filippo Piva
Leiter Qualität Stv. Geschäftsführer
und Kommunikation Resolving
Weitere Informationen unter www.zeb.de
Gruppo Veneto Banca StrategyFinance
/ 67
/ Privat- und Firmenkundengeschäft
Alte Leipziger – Hallesche Konzern |
Neuausrichtung Vertrieb – erfolgreiche
Umsetzung durch Change Management
Ausgangssituation
Das Projekt „Neuausrichtung Vertrieb“ (AVT) des Alte Leipziger – Halle­sche
Konzerns wurde im Rahmen des Gesamtprojekts „Offensive Zukunft“ zur
Senkung der Abschlussaufwendungen gestartet. Der Fokus des Projekts
lag auf der Reduzierung der Differen­zen zwischen den einkalkulierten
Kosten und den tatsächlich entstandenen Aufwendungen. Im Laufe der
Projektkonzipierung verlagerte sich der Schwerpunkt von der Kostensenkung hin zur Restrukturierung und Optimierung des Vertriebs. Eine Steigerung von Produktion und Produktivität war bereits im Jahr der Umsetzung
erklärtes Projektziel.
Hauptziele des Projekts AVT waren:
/
Die nachhaltige Steigerung der Vertriebseffizienz durch zielgerichtete
und differenzierte Betreuung (Aufbau von zentralen Accounts).
/
Die konzernweite Zusammenführung von Maklervertrieb und Ausschließ­
lichkeitsorganisation (AO) unter der Führung des Leiters Vertrieb zur
Hebung von Synergieeffekten und zur Sicherstellung der Ausschließlich­keit als Vertriebsweg.
/
Die Stärkung des Breitenvertriebs und dadurch die Stabilisierung der Abschlusskostenquote.
/
Die Konzentration der Führungsstruktur zur besseren Steuerung durch
Reduktion der Vertriebsdirektionen von 14 auf sechs sowie die Inte­
gra­
tion der sieben Filialdirektionen. Die Positionen der Vertriebs­
direktoren wurden dabei zum Teil neu besetzt.
/
Der Umstieg von Gruppen- auf Einzelziele und eine damit einhergehende höhere Leistungsorientierung im Vertrieb sowie Veränderungen in
der Vergütung und Bonifikation.
/
Die veränderte Rollenbeschreibung der Leiter Accountmanagement.
Diese haben jetzt Steuerungsfunktion für Makler und AO mit Führung
der Backoffices je Sparte als Kernaufgabe.
/
Die zentrale Betreuung und Steuerung der großen und umsatzstärksten
Vertriebspartner über den Vertriebsweg Key-Account-Manage­ment.
/ 68
/ Privat- und Firmenkundengeschäft
Bündelung von Makler und AO in den Vertriebsdirektionen
Vertriebsdirektor/-in
Leiter/-in
Accountmanagement LV
Region 1
Accountmanager/-in
LV 1
Leiter/-in
Accountmanagement KV
Region 1
Sachbearbeiter/-in
Backoffice LV
9HUPLWWOHUEHWUHXXQJ
/HEHQ
Orga-Sachbearbeiter/-in
Assistenz
AO-Manager/-in
Accountmanager/-in
KV 1
Leiter/-in
Accountmanagement SV
Region 1
Sachbearbeiter/-in
Backoffice KV
9HUPLWWOHUEHWUHXXQJ
.UDQNHQ
Accountmanager/-in
SV 1
Sachbearbeiter/-in
Backoffice SV
9HUPLWWOHUEHWUHXXQJ
6DFK
Quelle: Alte Leipziger – Hallesche Konzern
Abb. 1: Organigramm Vertrieb Alte Leipziger – Hallesche Konzern
Projektauftrag und Vorgehen
Vor dem Hintergrund des AVT-Projekts hat der Vertriebsvorstand des Alte
Leipziger – Hallesche Konzerns zeb/ mit der Begleitung der Neuausrichtung im Vertrieb und der damit einhergehenden Veränderungen durch
Change-Management-Maßnahmen beauftragt. Zunächst wurden dafür in
einer Analyse­phase die Ziele des Change-Management-Prozesses definiert.
Hierzu wurden auch die Ergebnisse vergangener Veränderungsprozesse
einbezogen. Aus den herausgearbeiteten zentralen Handlungsfeldern wurden in der nachfolgenden Konzeptionsphase in enger­Abstim­­mung mit
dem Alte Leipziger – Hallesche Konzern die benötigten Change-Management-Formate sowie ein Kommunikationskonzept entwickelt. Ergeb­nis war
ein Change-Management-Masterplan für den Vertrieb.
Nach einem Auftaktworkshop zum Zielfoto Vertriebsstrategie wurde das
Change-Management-Konzept auf Basis der Workshop-Ergebnisse erarbeitet und im Vorstand sowie mit dem Betriebsrat abgestimmt. Hierzu
zählte u. a. die Durchführung überregionaler Workshops sowie Inter­views
mit den Vertriebsdirektoren und Generalbevollmächtigen zum Verände­
rungs­prozess. In der Umsetzungsphase wurden die Change-Manage­mentMaß­­
nahmen in den sechs Vertriebsdirektionen vorgestellt und Einzel­
coaching-Maßnahmen auf Ebene der Vertriebsdirektoren und der Leiter
/ 69
/ Privat- und Firmenkundengeschäft
Accountmanagement durchgeführt. Die Ergebnisse der Maßnahmen wur­
den in aggregierter Form regelmäßig mit dem Alte Leipziger – Halle­sche
Konzern diskutiert, um Schwerpunkte und weitere Handlungsfelder abzuleiten.
Projektergebnisse
Durch das Projekt wurde die optimale Umsetzung der Neuausrichtung
des Vertriebs sichergestellt. In 2011 konnte der Alte Leipziger – Hallesche
Konzern trotz eines äußerst schwierigen Marktumfelds einen Antrags­
zuwachs von 25 % in der Sparte Leben verzeichnen. Vorstand und Führ­ungskräfte unterstützen den Kommunikationsprozess aktiv und sind als
Multiplikatoren etabliert. Ein einheitliches und verbindliches Auftreten
aller Führungskräfte im Vertrieb wurde definiert und stellt so den langfristigen Erfolg des Vertriebs sicher.
Frank Kettnaker
Dirk Hergesell
Vertriebsvorstand
Leiter Vertrieb Makler und Ausschließlichkeit
Alte Leipziger – Halle­sche Konzern
Alte Leipziger – Halle­sche Konzern
Dr. Rüdiger Frischmuth
Uta P. Niendorf
Partner
Senior Manager
Weitere Informationen unter www.zeb.de
zeb/zeb/
/ 70
Dr. Jörg Howein
Inga Donaszewski
Frank Kathage
/ Organisation und Transformation
Wüstenrot & Württembergische AG |
Umsetzung European Market Infrastructure
Regulation (EMIR)
Ausgangssituation und Projektauftrag
Bei ihrem Gipfeltreffen im September 2009 in Pittsburgh vereinbarten
die Staats- und Regierungschefs der G20, dass zur Erhöhung der Transparenz am Kapitalmarkt alle standardisierten OTC-Derivatekontrakte
über eine zentrale Gegenpartei (CCP) gecleart und alle Derivatekontrakte
an Transaktionsregister gemeldet werden sollen. Innerhalb der Europäischen Union wird diese Vereinbarung mit der Verordnung über OTC-Derivate, zentrale Gegenparteien und Transaktionsregister (EMIR) umgesetzt.
Die Wüstenrot & Württembergische-Gruppe (W&W) nutzt OTC-Derivate
als risikoreduzierende Hedge-Instrumente. Zur Schaffung von Transparenz über die Auswirkungen von EMIR und weiteren flankierenden Regelungen (u. a. Basel III) wurde mit Unterstützung von zeb/ eine Vorstudie
durchgeführt. Ziel war es, den Handlungsbedarf zu identifizieren und zu
priorisieren sowie einen Umsetzungsfahrplan zur Erreichung der Clearingfähigkeit zu erarbeiten. In der anschließenden Konzeptionsphase galt es,
zwei Clearing Broker auszuwählen sowie den künftigen OTC-Prozess und
dessen IT-Umsetzung auszuarbeiten. Die Umsetzung wurde für die dritte
Phase geplant.
Projektvorgehen und -ergebnisse
Im Rahmen der Vorstudie wurde in gemeinsamen Workshops der Handlungsbedarf entlang der beiden Dimensionen OTC-Geschäftsrahmen
(Arten von Geschäften und Legaleinheiten) und Organisation der OTCGeschäfte (organisatorischer, prozessualer und technischer Set-up sowie
Altbestand) erhoben und priorisiert sowie ein Umsetzungsplan für die
Jahre 2012 und 2013 erarbeitet.
Am Anfang der zweiten Phase stand die Auswahl des Clearing Brokers
im Vordergrund. Dazu wurde im Projektteam ein W&W-spezifischer Anforderungskatalog erarbeitet und an eine Longlist potenzieller Clearing
Broker versendet. Auf Grundlage der Rückläufe wurden diese bewertet
und mit den höchstbewerteten Anbietern Workshops durchgeführt. Zur
Ermittlung der künftigen Clearingkosten wurden W&W-spezifische Mus-
/ 72
/ Organisation und Transformation
terportfolios erstellt und eine Simulation des Marginbedarfs sowie der
Servicegebühren durchgeführt. Unter Berücksichtigung von Kosten- und
Serviceaspekten wurden dann abschließend die beiden am besten geeigneten Clearing Broker ermittelt.
Das Weiteren wurden die Zielprozesse (vgl. Abb. 1) und der daraus resultierende IT-Anpassungsbedarf definiert, in einem umfassenden Fachkonzept zusammengefasst und darauf aufbauend die Umsetzung initiiert.
OTC-Prozess
Kontrahentensetup
/ Rahmenverträge
/ Linien
Einheit:
1
Legal
Handel
Confirm/
Affirm
Valuation
& Risk
Collateral
Lifecycle
Mgmt.
Reporting
/ Ausführung / Bestätigung / Positions/ Coll. Mgmt / Netting
/ Internes und
/ Erfassung
/ Gegenbewertung
/ Coll. Transf. / Event Hand- externes
bestätigung / Limitauslast. / Margining
ling
Reporting
/ Archivierung / Kontrahenten/ Rechnungsmanagement
legung
2
Handel
Abwicklung
8
4
3
9
10
11
5 6
WP-Risikocontrolling
7
Risikocontrolling
12
Meldewesen
13
Rechnungswesen
Geschäftsfelder BausparBank und Versicherung
Geschäftsfeld BausparBank
Geschäftsfeld Versicherung
Anpassung erforderlich
Abb. 1: Überblick Anpassungsbedarf im OTC-Prozess
Obwohl EMIR ein nachträgliches Clearing von Altgeschäften (Backloading)
nicht vorschreibt, kann ein solches für Institute aufgrund einer – unter bestimmten Voraussetzungen – privilegierten Behandlung dieser Geschäfte
bei der Eigenkapitalunterlegung sowie der Anrechnung auf die Großkreditobergrenze sinnvoll sein. Aus diesem Grund wurde im Projekt in
einem mehrstufigen Vorgehen unter Abwägung von ökonomischen Vorund Nachteilen sowie Aspekten des Sicherheitsmanagements die optimale Backloadingstrategie für W&W definiert (vgl. Abb. 2).
Clearingfähigkeit
der Produkte
Bereitschaft/
Fähigkeit des
Kontrahenten
Einmalige und
laufende Kosten
Backloading
Auswirkungen
auf das Netting
Marginbedarf/Liquidität
RWA-Reduktion
Abb. 2: Elemente einer Backloadingstrategie
/ 73
/ Organisation und Transformation
Der Transfer der zum Backloading vorgesehenen Altgeschäfte erfolgt in
Abstimmung mit den jeweiligen Kontrahenten.
Ausblick
Die Wüstenrot & Württembergische-Gruppe und zeb/ sind davon überzeugt, mit diesem Projekt alle erforderlichen Voraussetzungen für die
Erfüllung der Vorgaben aus der EMIR und den flankierenden Regelungen
geschaffen zu haben. Durch die Anbindung an zwei Clearing Broker ist
W&W clearingfähig. Die internen Prozesse und Systeme wurden an das
neue Produkt „CCP-gecleartes Derivat“ angepasst und die Grundlage für
die Umsetzung der Anforderungen an bilaterale Geschäfte sowie für die
Meldung an das Transaktionsregister wurde gelegt. Abzuwarten bleibt,
wie sich der Markt für OTC-Derivate auf Basis der Regulierung entwickelt
Weitere Informationen unter www.zeb.de
und welche CCPs und Transaktionsregister sich langfristig durchsetzen.
/ 74
Jürgen Steffan
Axel Oliver Sarnitz
Mitglied des Vorstandes
Partner
Wüstenrot Bausparkasse AG
zeb/
Mario Cariboni
Wolfgang Schlaffer
Leiter Rechnungswesen
Senior Manager
Wüstenrot Bausparkasse AG
zeb/
Dennis Bach
Michaela Willbold
Leiter Treasury
Manager
Wüstenrot Bank AG Pfandbriefbank
zeb/
/ Organisation und Transformation
Deutsche Apotheker- und Ärztebank eG |
IT-Migration auf bank21 und Aufbau
Providermanagement
Ausgangssituation und Projektziele
Im Jahr 1902 wurde die Deutsche Apotheker- und Ärztebank eG (apoBank)
von Apothekern als Selbsthilfeeinrichtung gegründet. Heute ist sie ein
modernes, genossenschaftliches Kreditinstitut mit einem besonderen
Fokus auf die finanzwirtschaftlichen Anforderungen der Heilberufsangehörigen sowie deren Organisationen und Einrichtungen. Gleichzeitig ist
die apoBank mit rund 2.500 Mitarbeitern, knapp 40 Mrd. Euro Bilanzsumme und mehr als 70 Standorten bundesweit die mit Abstand größte
genossenschaftliche Primärbank.
Als solche stand die apoBank vor der strategischen Herausforderung,
die umfangreiche, eigenbetriebene IT-Landschaft an die gestiegenen
aufsichtsrechtlichen und wettbewerblichen Anforderungen anzupassen.
Dabei sollten die Komplexität reduziert, die Qualität erhöht, Betriebsrisiken
gesenkt und signifikante IT-Kostenpotenziale gehoben werden. Darüber
hinaus war es der apoBank wichtig, die Leistungsfähigkeit der genossenschaftlichen FinanzGruppe noch stärker zu nutzen.
Zu diesem Zweck wurde gemeinsam mit dem Projektpartner zeb/ eine
Prüfung auf externe Bereitstellung und Weiterentwicklung der IT durchgeführt. Grundsätzlich waren die Weiterentwicklung der eigenen IT-Landschaft durch einen externen Provider oder der vollständige Wechsel zu
einem genossenschaftlichen Rechenzentrum denkbare Optionen. Nachdem die Entscheidung für einen Wechsel zu einem Verbundrechenzentrum gefallen war, galt es, die Umsetzung des gewählten Lösungsszenarios zu detaillieren und zu planen. Zielsetzung war hierbei die qualitativ
hochwertige, effektive und wirtschaftlich effiziente Projektdurchführung
im Zeitraum von Oktober 2009 bis März 2012.
Projektvorgehen und -ergebnisse
In der ersten Phase des Projekts (RfP-Phase) wurde in einer Vorstudie
die Vorteilhaftigkeit der alternativen Lösungsszenarien hinsichtlich Wirtschaftlichkeit und Erfüllung der apoBank-spezifischen Anforderungen bewertet. Dazu wurden in der insgesamt neunmonatigen Phase zunächst
/ 75
/ Organisation und Transformation
fachliche Anforderungskataloge aus über 1.200 Einzelanforderungen
erarbeitet und mit den Leistungsangeboten der Provider abgeglichen. Unter Berücksichtigung der zeb/-Referenzmodelle wurden die vorgestellten
Lösungen, einschließlich der Lösungsskizzen zur Schließung der identifizierten fachlichen Lücken (sog. Gaps), bewertet.
Bereits zu diesem Zeitpunkt formulierte die apoBank ein umfangreiches
Rahmenvertragswerk, welches bereits vor der Entscheidung für einen
Provider die Liefer- und Leistungsverpflichtungen sowohl hinsichtlich der
Überführung als auch für den zukünftigen Betrieb definierte und so die
Vergleichbarkeit der Angebote signifikant vereinfachte. Wesentliche Teile
des Vertragswerks waren somit zum Zeitpunkt der Providerentscheidung
fixiert. Unter der strengen Nebenbedingung von Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit wurde die Entscheidung für eine IT-Migration auf das Bankenverfahren bank21 der GAD, dem genossenschaftlichen IT-Dienstleister mit
Sitz in Münster, getroffen. zeb/ begleitete in dieser Phase die fachlichinhaltliche und methodische Unterstützung des Auswahlprozesses sowie
die Durchführung der Vorteilhaftigkeitsrechnung (Business-Case).
Å$OWH:HOW´
Deutsche Apothekerund Ärztebank
Eigenentwickler/
-betreiber
0LJUDWLRQ
DP
Å1HXH:HOW´
GAD
IT-Struktur
„Fullservice-Nutzer“=
alles aus einer Hand
Abb. 1: Vom Eigenentwickler zum „Fullservice-Nutzer“
Alle Projektschritte bei der Migration der apoBank auf bank21 wurden
unter Federführung der GAD als IT-Full-Service-Provider durchgeführt. In
Workshops wurden die fachlichen Grundlagen vertieft und alle Anforderungen in Pflichtenheften für die IT-Umsetzung dokumentiert. Die IT-Entwicklung, und im weiteren Projektverlauf auch die Durchführung der Tests
und der Abnahme, erfolgte auf Basis dieser Pflichtenhefte. Parallel zur
Implementierung der apoBank-spezifischen Anforderungen in die GADStandardsoftware wurden Lösungen zur Migration der nicht durch Standardsoftware der GAD ersetzbaren individuellen Applikationen entwickelt
und getestet.
Neben den technischen Herausforderungen standen vor allem die Schulung und Information der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Regelmäßig wurde
über Newsletter, Briefe und Informationsveranstaltungen über den Projektfortschritt informiert. Noch wichtiger war es, die Mitarbeiter mit den
/ 76
/ Organisation und Transformation
über 500 neuen bankfachlichen Soll-Prozessen und den zukünftigen
Anwendungen vertraut zu machen. Dazu wurde ein umfassendes Schulungskonzept entwickelt und über alle 2.500 Mitarbeiter ausgerollt. Um
der regionalen Präsenz in den Filialen und an den Produktionsstandorten
gerecht zu werden, wurden interne und externe Multiplikatoren eingesetzt.
Überführung Rechenzentrum und
Abschaltung Altanwendungen
Erweiterte Prüfung nach
MA-Risk zur Funktionsfähigkeit
der Systeme und Prozesse
liche
icht
Aufs rüfung
P
Prüfung zur Übernahme
der Ratingsysteme
r
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Orga
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tion
Mitaund
befärbeiter
hige
n
Bereitstellung von 3.000 dezentralen
Arbeitsplätzen
Realisierung von ca. 1.200
Anforderungen im Zielsystem
Anpassung von ca.
500 Prozessen
DSR%DQN
Integration
durchführen
Training von 2.500 Mitarbeitern
an über 5.000 Schulungstagen
Überarbeitung sämtlicher interner
Arbeitsanweisungen der Bank
Überführung von rund
170 apoBankAnwendungen
Migration von 430
Millionen Datensätzen
Abb. 2: Fünf wesentliche Umsetzungsbereiche des Projekts „apoBank21“
Um eine optimale Bereitstellung und Steuerung der IT-Leistungen zu
gewährleisten, war es notwendig, die bisherige Aufbauorganisation
des Bereichs Informatik/Organisation der apoBank zu adjustieren. Hierfür gründeten apoBank und GAD gemeinsam die gbs – Gesellschaft für
Banksysteme GmbH. zeb/ unterstützte in dieser Phase insbesondere die
Konzeption der Dienstleistersteuerung.
Der Termin für die Migration auf das Bankenverfahren bank21 Ende März
2012 war der Höhepunkt im Projektablauf und eine besonders erfolgskritische Herausforderung. Zuvor waren bereits in den Probemigrationen,
den sogenannten Parallelübernahmen, und der Generalprobe die Abläufe
und technischen Routinen optimiert worden. Am Migrationswochenende
wurde ein exakter Zeitplan mit mehr als 10.000 Einzelaktivitäten sowohl
in der apoBank als auch in der GAD umgesetzt.
Der komplette Migrationsprozess war mit entsprechenden Krisenszenarien und Notfallplänen abgesichert. Diese wurden jedoch nicht benötigt, da
der Bankbetrieb plangemäß nach dem Migrationswochenende mit neuen
Anwendungen und Prozessen wieder aufgenommen werden konnte.
/ 77
/ Organisation und Transformation
Fazit und Ausblick
Mit der Einführung des neuen Bankenverfahrens bank21 bei der apoBank wurde eines der größten IT-Projekte in Deutschland erfolgreich umgesetzt. Als Kernerfolgsfaktoren des Projekts „apoBank21“ haben sich
insbesondere die folgenden Aspekte herausgestellt:
/ die breite und gleichzeitig tiefe Einbindung der Fachbereiche
/die sehr detaillierten Aufgabenbeschreibungen und Leistungsabgleiche vor der Providerauswahl
/die frühzeitige Verankerung von Rechten und Pflichten im Vertragswerk
/die tiefe Kenntnis des Leistungsumfangs des ausgewählten Providers
/die detaillierte und professionelle Organisation der eigentlichen Migration
Mit dem gelungenen Abschluss des Projekts hat sich die apoBank zukunftssicher aufgestellt und profitiert von effizienteren Prozessen und
Weitere Informationen unter www.zeb.de
einem höheren Kundennutzen.
Eckhard Lüdering
Anno Lederer
Mitglied des Vorstandes
Vorstandsvorsitzender
Deutsche Apotheker- und Ärztebank eG
GAD eG
Dr. Thomas Siekmann
Jörg Dreinhöfer
Mitglied des Vorstandes
Mitglied des Vorstandes
Deutsche Apotheker- und Ärztebank eG
GAD eG
Dr. Lars Knohl
Dr. Andreas Rinker
Bereichsleiter
Geschäftsführender Partner
Prozess- und Providermanagement
zeb/
Deutsche Apotheker- und Ärztebank eG
Andreas Bräutigam
David Rose
Senior Manager
Senior Manager
zeb/zeb/
/ 78
/ Organisation und Transformation
Deutscher Sparkassen- und Giroverband e. V. |
Modell K 3.0
Ausgangssituation und Projektauftrag
„Modell K“ oder die „Modellorganisation effiziente und risikoorientierte Kreditbearbeitung“ beinhaltet Detailempfehlungen zu Prozessen, Kompetenzen,
Qualifikationsanforderungen und anderen Aspekten der Kreditbearbeitung.
Wesentliche Teile wurden erstmalig im Jahr 2003 im „Modell K 1.0“ beschrieben und 2007 partiell überarbeitet. Seitdem haben sich die Rahmenbedingungen stark verändert. So existiert heute mit OSPlus eine
einheitliche IT-Plattform für die Sparkassen. Neue regulatorische Rahmenbedingungen und Markttrends, wie z. B. das Internet als Vertriebskanal oder
die Rückkehr der Großbanken ins Retailgeschäft, haben die Herausforderungen im Kreditgeschäft verändert und machten eine grundlegende
Aktualisierung des Modells erforderlich. Das Projekt „Modell K 3.0“ wurde
vom Deutschen Sparkassen- und Giroverband e. V. (DSGV) im Auftrag der
Sparkassen und Verbände initiiert und mit zeb/-Unterstützung durchgeführt. Kernziele des Projekts waren:
/
Erarbeitung strategisch relevanter Entwicklungen und Ableitung des
Handlungsbedarfs für die Kreditbearbeitung
/
Quantitative und prozessuale Analyse des aktuellen Neukreditgeschäfts
in den Sparkassen sowie Aktualisierung und Weiterentwicklung des
Modell K in allen Dimensionen
/
Ableitung von IT-Anforderungen für die strategische Weiterentwicklung
und die kurz-/mittelfristige Planung
Vorgehen im Projekt
In der ersten Phase des zweistufigen Projekts wurden strategisch relevante Entwicklungen identifiziert und Konsequenzen für das Kreditgeschäft abgeleitet. Diese dienten als Grundlage für die zweite Phase, der
Weiterentwicklung der Modell-K-Dimensionen (vgl. Abb. 1). Schwerpunkte
waren die Optimierung der IT-Unterstützung für Neugeschäftsprozesse in
der Baufinanzierung und für die Kundensegmente Geschäfts-, Gewerbeund Firmenkunden sowie die Optimierung der Kreditbearbeitungssteuerung.
/ 79
/ Organisation und Transformation
6WUDWHJLH.UHGLWEHDUEHLWXQJ
Ablauforganisation
Produkte/
Vertriebskanäle
Aufbauorganisation
Steuerungssysteme
IT-Systeme
Personalmanagement
Umsetzungsperspektiven
Abb. 1: Modell K 3.0 – Dimensionen
Kennzeichnend für das Projekt war die aktive Einbindung von 21 Sparkassen, zehn Regionalverbänden, der Finanz Informatik, des Deutschen
Sparkassenverlags, der Sparkassen Rating und Risikosysteme sowie
verschiedener Bereiche des DSGV.
Projektergebnisse
Die Kernergebnisse des Projekts sind:
/
Strategisches Zielbild für die Kreditbearbeitung der Sparkassen (vgl.
Abb. 2)
/
Optimierte Neugeschäftsprozesse für Baufinanzierung, Geschäfts-,
Gewerbe- und Firmenkunden
/
Bankfachliches Konzept „Operative Steuerung der Kreditbearbeitung“
/
Aktualisierung der Modell-K-Dimensionen „Aufbauorganisation“ und
„Personal“
/ 80
Judith Altenau
/ Organisation und Transformation
Strategisches
Zielbild
(Auszug)
1
Implementierung einer industrieangelehnten, operativen Steuerung der
Aufträge und Kapazitäten
2
Konsolidierung der IT-Unterstützung von der Beratung bis zur Auszahlung inkl.
IT-Integration zur Bewertung der wirtschaftlichen Verhältnisse (DSV,
Finanz Informatik, SR)
3
Effizienzgewinn durch „Retailisierung“ der Kreditbearbeitung im Geschäftsund Gewerbekundensegment
4
Einstieg in die Hebung von Standardisierungspotenzialen im Firmenkundengeschäft, insbesondere im Kreditgeschäft mit kleineren und mittleren
Firmenkunden
5
Ausweitung regelbasierter, maschineller Kreditentscheidungen und des
Internetverkaufs von Krediten und Finanzierungen
6
Übertragung der Kontrollphilosophie von Modell P (Reduktion Kontrollaufwand
um ca. 30 % durch Nutzung Kontrollradar) auf Kreditkontrollen
7
Forcierung eines ganzheitlichen Ansatzes zur Sicherung einer papierlosen
Kreditbearbeitung
8
Optimierung und dauerhafte Institutionalisierung der Verzahnung von
Modell- und IT-Entwicklung (OSPlus)
Abb. 2: Strategisches Zielbild Kreditbearbeitung (ausgewählte Anforderungen)
Das strategische Zielbild fokussiert auf eine umfassende IT-Integration der
Sparkassen-Kreditbearbeitung von der Beratung über die Antragsbearbeitung bis hin zur regelmäßigen Bewertung der wirtschaftlichen Verhältnisse.
Darüber hinaus steht die Umsetzung effizienter Neugeschäftsprozesse auf
Basis regelbasierter Kreditentscheidungsprozesse im Vordergrund.
Die Entwicklung einer an die Industrie angelehnten, operativen Steuerung der Kreditbearbeitung wurde als zentrale Herausforderung für das
Kreditgeschäft formuliert und in einem bankfachlichen Konzept detailliert. Die professionelle operative Kreditbearbeitungssteuerung sichert
Prozesstransparenz und definiert, wann welcher Analyst oder Sachbearbeiter einen Kreditprozess bearbeitet. Kreditprozesse wurden im Inter-
Weitere Informationen unter www.zeb.de
esse der Kunden beschleunigt und die Produktivität deutlich gesteigert.
Matthias Schumacher
Michael Hamm
Direktor und Abteilungsleiter
Projektleiter Modell K 3.0
Betriebswirtschaft/IT-Strategie
Deutscher Sparkassen-
Deutscher Sparkassen-
und Giroverband e. V.
und Giroverband e. V.
Dr. Markus Thiesmeyer
Dr. Reinhard Pieske
Partner
Senior Manager
zeb/zeb/
/ 82
/ Organisation und Transformation
Sparkasse Dinslaken-Voerde-Hünxe |
Sparkasse 2015
Ausgangssituation und Projektauftrag
Die deutschen Sparkassen und Genossenschaftsbanken stehen aktuell
vor steigenden Herausforderungen: Neben einem rückläufigen Zinsergebnis aufgrund des anhaltend niedrigen Zinsniveaus und zum Teil steigenden Kosten gilt es, den strategischen Herausforderungen, u. a. der
demografischen Entwicklung, der Digitalisierung und dem anhaltend hohen Wettbewerbsdruck, insbesondere im Einlagengeschäft, zu begegnen.
Darüber hinaus sind auch aus den Anforderungen gemäß Basel III zusätzliche Ergebnisbeeinflussungen und ein steigender Eigenkapitalbedarf zu
erwarten.
Mit der hieraus resultierenden verschlechterten wirtschaftlichen Entwicklung sah sich auch die Sparkasse Dinslaken-Voerde-Hünxe – ein Institut
mit einer durchschnittlichen Bilanzsumme (DBS) von 1,8 Mrd. Euro –
konfrontiert. Aus diesem Grund startete die Sparkasse gemeinsam mit
zeb/ das Projekt „Sparkasse 2015“. Ziel war es, zusammen mit Führungskräften und Mitarbeitern durch eine umfassende Neuausrichtung
die Zukunftsperspektive des Instituts nachhaltig zu sichern.
Projektvorgehen und -ergebnisse
In Projektphase 1 erfolgte eine ganzheitliche Analyse, bei der neben der
Auswertung von Daten auch Interviews mit ausgewählten Führungskräften zur Identifikation von Stärken und Schwächen geführt wurden. Auf Basis von zeb/-Studien und Benchmarkwerten wurden konkrete Potenziale
zur Verbesserung der Kosten-, Ertrags- und Risikosituation ermittelt. Die
Ergebnisse wurden in einer zweitägigen Vorstandsklausur erörtert und
auf dieser Basis Leitplanken für die künftige Strategie des Hauses sowie
Handlungsfelder zur Ergebnisverbesserung fixiert.
Im nächsten Schritt wurden Verantwortliche für die Umsetzung der sieben Handlungsfelder beauftragt (vgl. Abb. 1). Wichtig für eine nachhaltige
Veränderung war dabei die stringente Projektorganisation mit klar definierten Verantwortlichkeiten und einem festen Umsetzungsplan. Weitere Erfolgsfaktoren der Projektarbeit waren ein pragmatisches Vorgehen, eine
vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Führungskräften, Vorstand und Verwaltungsrat sowie ein begleitendes Veränderungsmanagement.
/ 83
/ Organisation und Transformation
1 Gesamtbanksteuerung
/ Entwicklung Zinsbuchstrategie
/ Weiterentwicklung
Bilanzstrukturmanagement
/ Optimierung Fristentransformationsund Eigenanlagestrategie
/ Verbesserung
Datenqualität und
-management
/ Sicherstellung
Risikotragfähigkeit
2 Vertriebsausrichtung FK
/ Vertriebsoptimierung Firmenkundengeschäft
/ Weiterer Risikoabbau im Kreditportfolio
/ Optimierung Kreditprozesse und
Risikosteuerung
/ Optimierung
Margen und Pricing
/ Umsetzung Risikostrategie
3 Privatkundengeschäft
4 Sachkostenmanagement
5 Personalkosten/
-qualifikation
/ Optimierung
/ Benchmark/ Einführung stratepotenzialorientierte
orientierung bei
gische PersonalSegmentierung
Sachkosten durch
planung
/ Intensivierung
interne Optimie/ Optimierung PerS-Finanzkonzept
rung
sonalentwicklung
/ Standortanalyse/ / Etablierung syste- / Überarbeitung
-optimierung
matisches SachBeurteilungssystem
/ Optimierung
kostenmanagement / Ermittlung SollStruktur
Kapazitäten
/ Etablierung Quali/ Effizienzsteigerung/
tätsmanagement
Optimierung
/ Optimierung
Gesamthaus
Margen und Pricing
6
Überarbeitung Strategie(-prozess)
7
Kontinuierliche Begleitung durch Kommunikation und Veränderungsmanagement
Abb. 1: Überblick Teilprojekte (TP)
Die bereits erarbeiteten Projektergebnisse werden das Ergebnis der
Sparkasse im Jahr 2012 um ca. 1,5 Mio. Euro (ca. 0,1 Prozentpunkte der
DBS) verbessern. Nach Umsetzung aller bisher quantifizierten Maßnahmen rechnet die Sparkasse mit einer Ergebnisverbesserung von mehr
als 6 Mio. Euro p. a. (0,3 Prozentpunkte der DBS).
Eine Auswahl der Ergebnisse ist im Folgenden dargestellt:
/Ausrichtung Zinsbuch an passiver Benchmarkstrategie – optimiertes
Risk-Return-Verhältnis und Risikosteuerung (TP 1)
/Risikoabbau und Optimierung Kreditprozesse – Ausbau des granularen, qualitativen Kreditgeschäfts (TP 2)
/Pricing, Vertriebswege, ganzheitliche Beratung und Qualitätsmanagement – verbesserte Vertriebsorientierung (TP 3)
/Sofortige Kostensenkungsmaßnahmen und nachhaltiges Sachkostenmanagement – verbesserte Steuerung und Einhaltung von Budgetvorgaben (TP 4)
/Ermittlung Personalabbaupotenziale und Vereinbarung eines Zielbildes
Soll-Kapazitäten mit den Führungskräften (TP 5)
/Überarbeitung Strategie und Strategieprozess – Ausrichtung als „traditionelle“ und nachhaltig stabile Sparkasse (TP 6) (vgl. Abb. 2)
/ 84
/ Organisation und Transformation
Vision und
strategische Zielgrößen der
Sparkasse Dinslaken-Voerde-Hünxe
Situations- und Umfeldanalyse
Geschäftsstrategie
Leitbild
9HUWULHEV
VWUDWHJLH
Privatkunden
Firmenkunden
Verbund
Immobiliencenter
3HUVRQDO
VWUDWHJLH
Konzeption/
Entwicklung
MAKKosten
3URGXN
WLYLWlWV
VWUDWHJLH
7UHDVXU\
VWUDWHJLH
Betriebsmittel inkl.
Sachkosten
und ImmoEigenbestand
Fristentrafo
Prozesse
Outsourcing
(LJHQ
PLWWHO
VWUDWHJLH
Risikostrategie
%HWHLOL
JXQJV
VWUDWHJLH
Asset
Allocation
Bilanzstruktur
,7
6WUDWHJLH
/RTF/RWA
/Kundenkreditstrategie
/Treasury-Strategie
inkl. Marktpreisund Zinsänderungsrisiken
/Liquiditätsrisiken
/Beteiligungsstrategie
/Operationelle
Risiken
/Outsourcing
/Sonstige Risiken
Planungsprozess und Planzahlen (5-Jahres-/Eckwert-Planung)
Laufende Überprüfung
Kommunikation
Abb. 2: Segmentdifferenzierte Priorisierungsmatrix
Zusammenfassung und Ausblick
Im Jahr 2012 konnten Quick Wins in nennenswertem Umfang realisiert
und die konzeptionelle Basis für wichtige Themen der Veränderung gelegt
werden. Der Schwerpunkt des Jahres 2013 wird auf der Umsetzung bzw.
Realisierung der bisher ermittelten Potenziale liegen. Außerdem soll die
nachhaltige Neuausrichtung des Vertriebs fortgesetzt und parallel zur Hebung der Personalkostenpotenziale eine systematische Personalplanung
und -entwicklung etabliert werden. zeb/ wird die Sparkasse Dinslaken-
Jürgen Stackebrandt
Ralf Salewski
Vorstandsvorsitzender
Mitglied des Vorstandes
Sparkasse Dinslaken-Voerde-Hünxe Sparkasse Dinslaken-Voerde-Hünxe
Thorsten Helbig
Guido Raffelt
Senior Manager
Manager
zeb/zeb/
Weitere Informationen unter www.zeb.de
Voerde-Hünxe in der Neuausrichtung begleiten.
/ 85
/ Organisation und Transformation
ZAO Raiffeisenbank |
Regional Diagnostics
Ausgangssituation und Projektauftrag
Die ZAO Raiffeisenbank ist die größte und erfolgreichste Tochterbank der
österreichischen RBI-Gruppe und unter den Top-Ten-Banken Russlands.
Das in sieben Regionen gegliederte Institut bedient an über 200 Standorten Privat- und Gewerbekunden. Aufgrund der geografischen Ausdehnung,
der historischen Entwicklung und des Zukaufs einer lokalen Bank war die
ZAO Raiffeisenbank zum Zeitpunkt des Projektstarts tendenziell dezentral
organisiert.
Einer internen Diskussion über die zukünftige Ausrichtung folgend wurde
zeb/ damit beauftragt, die in Verantwortung des COO stehenden Bereiche
zu untersuchen und darauf aufbauend Maßnahmen zur Effizienzsteigerung
zu definieren. Durch diese Maßnahmen sollten die operativen Kosten in
den untersuchten Bereichen um mindestens 20 % reduziert werden. Zentrale Gestaltungsfelder waren dabei das Target-Operating-Model der Bank
und die Optimierung ausgewählter Kernprozesse.
Vorgehen im Projekt
Das Projekt wurde in zwei Phasen gegliedert und die Ergebnisse in jeweils
parallel laufenden Teilprojekten erarbeitet. Zu Beginn der ersten Projektphase wurden Kernprozesse (Zahlungsverkehr, Kreditvergabe, aber auch spezifische Prozesse wie „Currency Control“ oder „Payroll“) von einem Team
aus Bankmitarbeitern und Beratern einer End-to-End-Analyse unterzogen
(„Process-Stream“). Verbesserungsvorschläge wurden in Workshops mit
Prozessbeteiligten sowie unter Heranziehung von Benchmarks erarbeitet
und hinsichtlich bestehender Einsparungspotenziale bewertet. Abschließend wurden die Prozesse mit den höchsten Potenzialen zur Effizienzsteigerung und Kostenreduktion für die weiterführende Designphase selektiert.
Die Ergebnisse wurden in einer Heatmap aufbereitet, um dem Management
eine qualifizierte Entscheidungsgrundlage zur Verfügung zu stellen.
Parallel zur Prozessanalyse beschäftigte sich ein zweites Projektteam mit
der Definition eines neuen Target-Operating-Models („TOM-Stream“).
Wesentliche Zielsetzungen und Gestaltungsfelder in diesem Teilprojekt waren:
/Zentralisierung von Backoffice- und Marktfolgetätigkeiten sowie die damit
verbundene Reduktion von Ressourcen in regionalen Hubs und Outlets
/ 86
/ Organisation und Transformation
/Überregionale Harmonisierung von Strukturen und Abläufen
/Anpassung des Governance-Modells, Veränderung der Spielregeln für das
Zusammenwirken von Entscheidungsträgern im Headoffice und auf regionaler sowie lokaler Ebene
Während für das Prozessdesign eine Bottom-up-Vorgehensweise angewendet wurde, ging der TOM-Stream top-down vor (vgl. Abb. 1). Aus laufenden
Abstimmungen und einer abschließenden Synthese der Ergebnisse resultierte ein Maßnahmenbündel aus prozessualer Optimierung und strukturellen Anpassungen. Durch die Dualität von Bottom-up-Methode (Prozesse)
und Top-down-Methode (TOM) sowie der stetigen Verprobung von Optimierungsansätzen wurden Restriktionen im Hinblick auf die Zentralisierung
frühzeitig erkannt. Gleichzeitig bildete die intensive Zusammenarbeit mit
den Prozessbeteiligten eine gute Basis für die grundlegende Akzeptanz
der geplanten Zentralisierungsmaßnahmen.
Effizienzsteigerung
Zentralisierung
Automatisierung
Governance
Standardisierung
Harmonisierung
Streamlining
Outsourcing
Prozesse
(End-to-End)
Organisation/TOM
(COO-Bereich)
Abb. 1: Dualität – Optimierte Prozesse in einer optimierten Organisation
In der zweiten Projektphase wurden die verabschiedeten Ergebnisse
weiter detailliert und für die Implementierung aufbereitet. Schwerpunkte
dabei waren:
/Konzeption eines Shared Service Centers (SSC): Überregionale Bündelung von Backoffice und Kreditbearbeitung sowie perspektivisch die
Bündelung weiterer Prozesse aus den Filialen
/End-to-End-Optimierung von Kernprozessen: Nachhaltige Reduktion der
Ressourcenbindung durch Zentralisierung, Automatisierung, Standardisierung und Streamlining
/Harmonisierung: Überregionale Vereinheitlichung von Organisation und
Aufgabenportfolio im Bereich General Services (z. B. Logistik, Gebäudemanagement) zur Reduktion des Personalbedarfs in diesem Bereich
/ 87
/ Organisation und Transformation
/Branch-Service-Model: Organisatorische Zusammenführung der Servicefunktionen für Retail und Corporate sowie Optimierung von CashServices zur Reduktion der Ressourcenbindung bei gleichzeitigem Ausbau der Servicequalität
Projektergebnisse und Ausblick
Durch die eingeleiteten Maßnahmen wurde die ZAO Raiffeisen in die Lage
versetzt, die Effizienz im COO-Bereich deutlich zu verbessern. Gleichzeitig
unterstützen das neue Branch-Service-Model und die Zusammenfassung
der Service- und Cash-Funktionen unter Retail das weitere ambitionierte
Wachstum.
zeb/ begleitet derzeit die Pilotierung des neuen Konzepts; der komplette
Rollout ist in der Folge für das Jahr 2013 projektiert. Zur Effizienzsteigerung trägt darüber hinaus die weitergehende Bündelung administrativer Aufgaben im SSC bei. Hierzu wird zurzeit ein Pilot für zwei Regionen
durchgeführt. Gleichzeitig wird die Infrastruktur zur Bündelung der Aktivitäten aus weiteren Regionen geschaffen. Zielsetzung ist die umfassende
Weitere Informationen unter www.zeb.de
Übernahme dieser Funktionen durch das SSC im vierten Quartal 2013.
/ 88
Gert Hebenstreit Rimma Bukina
COO, Member of the Board
Projektmanager
ZAO Raiffeisenbank
ZAO Raiffeisenbank
Christian Legény
Helge Böschenbröker
Geschäftsführender Partner
Senior Manager
zeb/Österreichzeb/
Von links nach rechts: Marcin Wasilewski | Jacek Debowski
Joanna Pilka | Zuzanna Sielicka | Agnieszka Malec-Wasilewska
/ Strategie
Union Investment Institutional GmbH |
Wachstumschancen im institutionellen
Geschäft durch klare Positionierung
Ausgangssituation und Projektauftrag
Die Union Investment Gruppe ist der Asset Manager der genossenschaftlichen Finanzgruppe und mit mehr als 180 Mrd. Euro Assets under Management einer der führenden Asset Manager Deutschlands. Gerade im
institutionellen Geschäft ist die Gruppe in den letzten Jahren stärker als
der Markt gewachsen.
Asset Manager müssen sich allerdings signifikanten Herausforderungen,
wie schwankenden Kapitalmärkten, niedrigen Zinsen, sich verändernden
Kundenanforderungen und höheren regulatorischen Anforderungen, stellen.
Union Investment begegnet diesen Herausforderungen mit dem unternehmensweiten, strategischen Projekt „UI 2.0“. Ziel des Projekts ist es,
Geschäftsfelder und Kernprozesse auf Wachstumsthemen auszurichten
und optimal an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen.
zeb/ unterstützte Anfang 2012 die Effektivitätsuntersuchung des Geschäftsmodells im Segment „Institutionelle Kunden“ (IK). Die Rolle von
zeb/ war die des Impulsgebers und Sparringspartners, der durch tiefe
Markt- und Methodenkenntnis die Geschäftsansätze auf den Prüfstand
stellt und neue Lösungen unterstützt.
Vorgehen im Projekt
Die Arbeiten wurden in zwei Phasen durchgeführt. In der ersten Projektphase wurden in einem Filterprozess von Union Investment vorgeschlagene Ideen zu neuen Produkten, Geschäftsfeldern und Services qualitativ
(„Passt es in das Geschäftsmodell?“) und quantitativ („Liegt ein relevanter Business-Case dahinter?“) bewertet. Die Bewertungsergebnisse
wurden anschließend in Interviews und Workshops diskutiert und abgestimmt. Im Rahmen dieses Reviews wurden alle bestehenden Produkte,
Services und die aktuell betreuten Kundengruppen kritisch hinterfragt,
um die aktuelle Positionierung mit zukünftigen Kundenbedürfnissen und
Wachstumserwartungen abzugleichen.
/ 92
/ Strategie
Weiterhin wurden in der ersten Projektphase Strategie und Aufstellung
des Segments IK überprüft. Nach der Analyse von Markt- und Wachstumspotenzialen für institutionelle Anleger differenziert nach Kundengruppen
und der Beschreibung von Markttrends wurde die Positionierung des institutionellen Geschäfts der Union Investment erarbeitet.
In der zweiten Phase wurden drei Stoßrichtungen vertieft (vgl. Abb. 1):
/ Optimierung der bestehenden Aktivitäten
/ Weiterentwicklung der Geschäftsaktivitäten
/ Fokussierung vorhandener Aktivitäten
Hierzu wurden für alle priorisierten Themen- bzw. Geschäftsfelder konkrete
Business-Cases, Maßnahmen- und Umsetzungspläne erarbeitet.
+HUDXVIRUGHUXQJHQ
/ Angebot bedarfsgerechter/individueller
Lösungen:
/ Ausbau Beratungskompetenz
/ Höhere Anforderungen an Flexibilität
und Time-to-Market
/ Schärfung des Kompetenzprofils
/ Skalierung des Geschäftsmodells:
/ Optimierung der Produktpalette und
Produktion
/ Schaffung flexibler Prozesse,
Systeme und Strukturen
6WR‰ULFKWXQJHQ
1
2
3
Optimierung bestehender
IK-Aktivitäten
Weiterentwicklung Geschäftsaktivitäten IK
Fokussierung vorhandener
IK-Aktivitäten
Abb. 1: Ableitung strategischer Stoßrichtungen
Projektergebnisse und Ausblick
Auf Basis des Abschlussberichts wurde entschieden, welche Geschäftsfelder, Produkte und Dienstleistungen ausgebaut oder eingestellt werden.
Als Ergebnis ergaben sich eine fokussierte Produktpalette und gleichzeitig
neue Angebote im Bereich regulatorischer Lösungskonzepte – dazu zählen
neue, speziell auf Solvency II zugeschnittene Investmentkonzepte für Versicherungen und ein an Basel III/Solvency II angepasstes Reporting für
Banken und Versicherungen. Die neuen Konzepte sollen dazu beitragen,
in den nächsten Jahren signifikante neue Mittelzuflüsse bei bestehenden
und neuen Kunden zu erzielen. Union Investment wird sich ihren Kunden
noch umfassender als Lösungsanbieter im Asset Management präsentieren können.
/ 93
/ Strategie
Das Jahr 2012 stand im Fokus der Detaillierung der neuen Lösungskonzepte und Umsetzung der definierten Maßnahmen.
Obwohl die Auswirkungen der Projektarbeit erst in den folgenden Jahren
deutlich werden sollen, konnten bereits im Jahr 2012 erste Erfolge und
neue Mandate verzeichnet werden.
Nikolaus Sillem
Dr. Nicolás Ebhardt
GeschäftsführerGeschäftsführer
Union Investment
Union Investment
Institutional GmbH
Institutional GmbH
Thomas O. Klimpke
Matthias Dietrich
Partner
Senior Manager
Weitere Informationen unter www.zeb.de
zeb/zeb/
/ 94
Zuzanna Sielicka
Dr. Alexander Henk
/ Human Capital
Volksbank Nordmünsterland eG
Volksbank Tecklenburger Land eG |
Stärken vereinen – Zukunft gestalten
Ausgangssituation und Projektauftrag
Mit der Fusion zur VR-Bank Kreis Steinfurt eG beabsichtigen die Volksbanken Nordmünsterland eG und Tecklenburger Land eG, ihre Position
unter den führenden Banken im nördlichen und östlichen Münsterland
zu stärken und weiter auszubauen. Hierdurch entsteht – die Zustimmung
der Vertreter beider Häuser im Juni 2013 vorausgesetzt – eine Volksbank
mit rund 625 Mitarbeitern, ca. 161.000 Kunden, 68.000 Mitgliedern und
einem betreuten Leistungsvolumen von rund 4,6 Mrd. Euro. Die Fusion wird die Zukunftsfähigkeit des neuen Instituts langfristig sichern und
spürbaren Mehrwert für Kunden und Mitarbeiter mit sich bringen. zeb/
ist seit Anfang 2012 „mit an Bord“ des Fusionsprojekts, für das folgende
Ziele seitens des Vorstandes definiert wurden:
/Strategische Basis schaffen: Tragfähiges Geschäftsmodell der neuen
Volksbank mit klarer regionaler Ausrichtung erarbeiten
/Fusionsprozess professionell steuern: Mit stringenter Projektorganisation die komplexen Fusionsaufgaben erfolgreich meistern
/Integration sicherstellen: Die inhaltliche und kulturelle Zusammenführung der beiden Partnerbanken aufsetzen und begleiten
Vorgehen im Projekt
„Stärken vereinen – Zukunft gestalten“: Unter diesem Motto wurde gemeinsam mit zeb/ das Fusionsprojekt mit einem Fokus auf vier Handlungsfelder
aufgesetzt:
1. Fusionsarchitektur/Strategiegebäude
Zu Beginn wurden zunächst das strategische Zielbild der Fusion formuliert sowie Aufsichtsrat, Führungskräfte, Mitarbeiter und Vertreter über
Eckpfeiler, Chancen und Mehrwert der Fusion informiert. Im Anschluss
legten mehrere Vorstandsworkshops zu den Themen Strategie, Vertrieb,
Steuerung/Risiko und Produktivität wichtige Grundlagen für die Arbeit
der Projektgruppen. Das Strategiegebäude der neuen Bank wird im Verlauf des Projekts in gemeinsamen Strategieklausuren mit den Führungskräften mit Leben gefüllt.
2. Operative Umsetzung
Im Juli 2012 startete mit 130 motivierten Führungskräften und Mitarbeitern, aufgeteilt auf 14 Projektgruppen, die operative Arbeit, die sich noch
bis zum 4. Quartal 2013 erstrecken wird. In den mit Mitarbeitern beider
/ 96
/ Human Capital
Häuser besetzten Projektgruppen werden aufbauend auf einer zu Beginn
durchgeführten SWOT-Analyse die fachlichen Konzepte für die neue Bank
entwickelt und die Umsetzung vorbereitet. zeb/ als Richtungsgeber und
Sparringspartner unterstützt die Projektgruppen dabei nach Bedarf.
3. Menschen und Kultur
Frühzeitig im Fusionsprozess wurde ein transparentes und objektiviertes
Stellenbesetzungsverfahren aufgesetzt, um die Führungsmannschaft der
neuen Bank zu ermitteln. Dabei basierte die Führungskräfteauswahl auf
eigens konzipierten Auswahltagen, die von einem erfahrenen zeb/-Eignungsdiagnostiker moderiert wurden. In einer fachlichen Präsentation sowie
einem auf Führungs- und Persönlichkeitskompetenz ausgerichteten Interview präsentierten sich die Bewerber dem Vorstand. Im Nachgang führte der zeb/-Eignungsdiagnostiker mit jedem Bewerber ein persönliches
„Rückmeldegespräch“ zur individuellen Weiterentwicklung.
Gleich zu Beginn des Fusionsprojekts wurden mit ausgewählten Mitarbeitern „Fusionsdialoge“ geführt und unter Einbeziehung aller Mitarbeiter in
der „zeb/-Kulturanalyse“ die heutige Unternehmenskultur und -führung
analysiert sowie Eckpfeiler für die Zielkultur der neuen Bank bestimmt.
Auf dieser Basis wurde dann ein spezifisches Maßnahmenprogramm aufgesetzt, das die Themen Führung, Steuerung des kulturellen Prozesses,
interne und externe Kommunikation sowie Erarbeitung eines gemeinsamen Leitbilds beinhaltet und sich über den gesamten Fusionsverlauf
erstreckt. Hierbei kommen auch ein regelmäßig erhobenes Fusionsbarometer oder ein eigens gestalteter „Fusions-Blog“ im Intranet zum Einsatz, um möglichst viele Mitarbeiter mit ihren Meinungen und Impulsen
zu erreichen und einzubeziehen. Ein eigenes Team unter „Patenschaft“
des Vorstandes und zeb/-Begleitung koordiniert die Aktivitäten rund um
Kommunikation und kulturelle Integration.
4. Professionelles Projektmanagement
Das komplexe Fusionsvorhaben unterteilt sich in eine Vielzahl notwendiger
Aufgaben und Entscheidungen des Vorstandes. Über eine einfache Projekt‑
organisation mit klaren Strukturen und Entscheidungswegen und einem
auf die Projektgruppen zugeschnittenen Meilensteinplan liefert zeb/ den
notwendigen Rahmen für eine effiziente Bearbeitung und unterstützt die
Projektleitung bei der Steuerung des Großprojekts.
Projektergebnisse und Ausblick
Wichtige Voraussetzungen für eine erfolgreiche Fusion sind bereits geschaffen worden: Die Führungsmannschaft ist benannt, die Projektgruppen sind
aufgesetzt und erarbeiten die Konzepte, die Projektgruppe Standort- und
Raumplanung arbeitet auf Hochtouren für eine reibungslose Zusammen-
/ 97
Agnieszka Malec-Wasilewska
/ Human Capital
führung der Bereiche. Den besonderen Mehrwert der zeb/-Begleitung formuliert dabei Hubert Overesch, Vorstand der Volksbank Tecklenburger Land,
folgendermaßen: „Uns war es besonders wichtig, mit zeb/ eine Beratung
gefunden zu haben, die ein tiefes Verständnis für unser Geschäft und unsere Herausforderungen als mittelständische Bank mitbringt. Wir haben
tolle Führungskräfte und Mitarbeiter – mit dem zeb/-Team als Impulsgeber,
Sparringspartner und Projektmanager arbeiten sie hervorragend zusammen, um die Fusion erfolgreich zu meistern.“ Sein Vorstandskollege Ulrich
Weßeler von der Volksbank Nordmünsterland ergänzt: „Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für das Gelingen der Fusion ist, die Mitarbeiter von den
Chancen des neuen Hauses zu überzeugen und das kulturelle Zusammenwachsen zu fördern. zeb/ unterstützt uns hierbei mit kreativen Ideen und
individuell zugeschnittenen Konzepten.“
Im Juni 2013 entscheiden die Vertreter beider Häuser über die Fusion.
Nach positivem Votum der Vertreterversammlungen erfolgt dann im September 2013 die technische Fusion und der Startschuss für die neue
Gerhard Baumann
Franz-Josef Konermann
Mitglied des Vorstandes
Mitglied des Vorstandes
Volksbank Nordmünsterland eG Volksbank Tecklenburger Land eG
Klaus Korte
Hubert Overesch
Mitglied des Vorstandes
Mitglied des Vorstandes
Volksbank Nordmünsterland eG
Volksbank Tecklenburger Land eG
Ulrich Weßeler
Stephan Dreyer
Mitglied des Vorstandes
Senior Manager
Volksbank Nordmünsterland eG
zeb/
Dr. Florian Müller
Senior Manager
Weitere Informationen unter www.zeb.de
VR-Bank Kreis Steinfurt.
zeb/
/ 99
/ Human Capital
Westfälische Provinzial Versicherung AG |
Fit für 0,10 % und mehr
Ausgangssituation und Projektauftrag
Die ganzheitliche Kundenbetreuung ist das erklärte Ziel der Spar­kas­sen­
organisation. Somit ist der systematische Ausbau des Versiche­
rungs­
ge­
schäfts integraler Bestandteil der Sparkassen-Strategie. Bundesweit
schließt bisher lediglich einer von zehn Kunden seine Lebens­ver­siche­rung
in der Sparkasse ab, der Marktanteil im Kompositgeschäft ist in der Regel
noch geringer. Die durchschnittliche Provisionsspanne im Versiche­rungs­
ge­schäft, also das Verhältnis von Provisionseinnahme zur durchschnittlichen Bilanz­summe der Sparkassen, beträgt bundesweit ca. 0,05 % und
liegt damit bei etwa einem Drittel der Provisionseinnahmen aus dem Wert­
papier­ge­schäft.
Die Westfälische Provinzial Versicherung AG hat bereits 2008 gemeinsam
mit zeb/ das Projekt „Fit für 0,10 % und mehr“ initiiert. Ziel ist die signifikante und nachhaltige Steigerung der Provisionsspanne im Versiche­
rungs­geschäft auf mindestens 0,10 % und damit eine Verdoppelung der
Provi­sionseinnahmen gegenüber dem Bundesdurchschnitt.
Vorgehen im Projekt
Von den 72 Sparkassen im Geschäftsgebiet der Westfälischen Provinzial
nehmen 21 am Programm teil. Basierend auf einer intensiven Status-quoAnalyse wird in einem Strategieworkshop mit Beteiligung des Spar­kas­sen­
vorstandes, der vertrieblichen Führungskräfte und weiteren Entschei­dern
der Sparkasse ein Maßnahmenplan erarbeitet, der zum Ertragsziel „0,10 %
der DBS und mehr“ binnen drei bis vier Jahren führt (vgl. Abb. 1).
Anschließend werden die Maßnahmen zum Ausbau des Versiche­rungs­
geschäfts in Workshops je Vertriebseinheit weiter spezifiziert und detailliert. Auf dieser Basis wird dann die Versicherungsagentur organisatorisch
und kapazitär mittelfristig neu ausgerichtet.
In der mehrjährigen Umsetzungsphase werden schließlich die erarbeiteten
Maßnahmen in den Vertriebseinheiten und der Agentur operativ umgesetzt
bzw. verstetigt. Fachliche und vertriebliche Qualifizierungs­maß­nahmen für
Berater und Führungskräfte sind dabei im Rahmen der Um­setzung von
zentraler Bedeutung.
/ 100
/ Human Capital
1
Strategie-Check
(ca. 1 - 2 Monate)
Kick-off
StatusquoAnalyse
Strategieworkshop
Strategische Ziele und
Handlungsfelder sind definiert
2
Umsetzungsvorbereitung
3
Umsetzung
(ca. 2 - 3 Monate)
Vertriebseinheitenworkshop
Agenturworkshop
Maßnahmenworkshop
(ca. 3 - 4 Jahre)
Optimierung
Prozesse
und
Strukturen
Umsetzung segmentspezifisch
im Detail vorbereitet
Training
und
Coaching
BestPracticeAustausch
Umsetzung der nachhaltigen
Aktivierung
Abb. 1: Projektphasen
Die Maßnahmen zum Ausbau des Versicherungsgeschäfts basieren darauf, dass gerade die Häuser erfolgreich sind, denen eine umfassende
Ein­bindung des Versicherungsgeschäfts in Strategie, Strukturen, Pro­zes­se
und Systeme der Sparkasse gelungen ist. So zeigten sich v. a. die folgenden Erfolgsfaktoren im Projekt:
/ Integration in das Vertriebskonzept der Sparkasse
Keine zusätzliche Vertriebszeit für das Versicherungsgeschäft, sondern
segment­spezifische Einbindung in das S-Finanzkonzept. So sichert „Fit
für 0,10 % und mehr“ den Vertriebserfolg durch höhere Effizienz und
Cross-Selling in der ganzheitlichen Beratung.
/ Einbindung in die Steuerungskonzeption
Die Bereitstellung nachvollziehbarer Benchmarks je Vertriebseinheit
unterstützt den strategischen Pla­nungs­prozess, der die Basis für zielgerichtete Investitionsentscheidungen der Sparkasse legt.
/ Entwicklung von Kompetenzen und Fähigkeiten
Qualifizierung der Führ­ungskräfte und Mitarbeiter bzgl. Fach­kom­petenz
(Produktwissen), Methodenkompetenz (Beherrschung OSPlus/Tools)
und Vertriebskompetenz (umsetzungsorientierte Ansprache Versicherungsthemen im S-Finanzkonzept-Gespräch) sowie Stärkung der Führungskräfte in ihrer Rolle als Vertriebscoach.
/ Komplexitätsreduktion im Vertrieb
Segmentspezifische Zuspitzung der von Kundenberatern abzuschließenden Produkte und Tarife auf zentrale Kernprodukte sowie Defini­tion
klarer Prozesse für die Überleitung an Versicherungsspezialisten für
Kundenbedarfe, die Lösungen außer­halb des Kern­produkt­spek­trums
erfordern.
/ Aktive Positionierung der Versicherungsagentur
Konsequenter Einsatz der Agenturspezialisten als Trainer und Coaches
im Filialgeschäft und aktive Vertriebler im Private Banking und Fir­men­
kundengeschäft. Effi­ziente Aufstellung im Innendienst durch Nutzung
vorhandener Auto­matisierungsmöglichkeiten in OSPlus und S-DWH.
/ 101
/ Human Capital
Projektergebnisse und Ausblick
Die Projektsparkassen beendeten bereits das Jahr 2011 mit herausragendem Erfolg und erreichten im Durchschnitt die Zielspanne von 0,10 %.
Provisionseinnahmen und Provisionswachstum sowie Neugeschäfts- und
Bestandswerte nahmen stärker zu bzw. lagen damit nachhaltig auf einem
deutlich höheren Niveau als in der Gruppe der Nicht-Projektsparkassen.
Auch im Jahr 2012 konnten die Projektsparkassen den Erfolg im Versicherungsgeschäft bestätigen und damit in einem insgesamt schwierigen
Marktumfeld ihre Ausnahmestellung sichern. Insbesondere das in den
Vertriebsalltag integrierte Kompositgeschäft erwies sich dabei erneut als
Wachstumstreiber.
Die Westfälische Provinzial führt das erfolgreiche Projekt „Fit für 0,10 %
und mehr“ in den kommenden Jahren fort. Der systematische Austausch
gewonnener Erfahrungen steht dabei im Mittelpunkt, sodass neben den
Projektsparkassen auch die übrigen Sparkassen profitieren. Projektsparkassen, die 2008 und 2009 in das Projekt gestartet sind und (zum Teil
vorzeitig) ihr 0,10%-Ziel bereits erreicht haben, agieren dabei als „Leuchttürme“ und steuern Best-Practice-Beispiele bei.
Thomas Stüwe
Peter Lohrmann
Direktor Vertrieb/Verbund/
Hauptabteilungsleiter Vertrieb/
GrundsatzfragenSparkassen/Vertriebsdirektion
Weitere Informationen unter www.zeb.de
Westfälische Provinzial Versicherung AG
Westfälische Provinzial Versicherung AG
/ 102
Dieter Kipp
Claus Peter Hendricks
Partner
Senior Manager
zeb/zeb/
Dieter Kipp
Jasmin Stenkamp | Dr. Ursula Heidbüchel
/ crescore/
–
Partner der Veränderer jetzt auch in
Skandinavien
Mit der Übernahme des skandinavischen Beratungsunternehmens
crescore/ macht zeb/ einen weiteren Schritt im Zuge des Ausbaus
seiner europäischen Aktivitäten.
Zu den Kunden von crescore/ zählen nahezu alle großen und zahlreiche
mittelständische Finanzinstitute Skandinaviens. Das Unternehmen bietet
Leistungen im Bereich Beratung, Umsetzung sowie Outsourcing von Risikomanagement- und/oder Compliance-Funktionen an. Innerhalb der
zeb/-Gruppe bildet crescore/ zukünftig den Kern der Aktivitäten in Nordeuropa, die von Skandinavien aus mittelfristig auf die baltischen Staaten
ausgeweitet werden sollen.
Das Unternehmen beschäftigt an seinem Hauptsitz Stockholm sowie an
den Standorten Oslo und Kopenhagen ein Team von rund 40 Mitarbeitern. Als Partner der Veränderer werden crescore/ und zeb/ ihr breites
Dienstleistungsportfolio von nun an gemeinsam auf dem skandinavischen Markt anbieten.
Jonas Schödin Mårten Sellgren
Managing Director
Managing Director
crescore/ crescore/
Risk & Compliance Partner
Bernhard Szablowski
Dr. Stefan Trost
Managing Director
Partner
crescore/zeb/
/ 104
/ Resolving
Resolving StrategyFinance –
Partner in und für Italien
Mit der Übernahme von Resolving StrategyFinance baut zeb/ in 2013
auch seine Aktivitäten in Italien weiter aus.
Die 2004 in Mailand gegründete italienische Unternehmensberatung Resolving hat sich auf die Finanzdienstleistungsbranche spezialisiert und
legt den Schwerpunkt ihrer Arbeit auf Nachhaltigkeits- und Wertschöpfungsthemen, die im Rahmen von innovativen Projekten für die Kunden
erarbeitet werden. Derzeit beschäftigt Resolving ca. 35 Mitarbeiter, die
umfassende Erfahrung aus den größten italienischen Finanzinstituten
und internationalen Beratungsunternehmen mitbringen. Zu den bisher
betreuten Kunden zählen mehr als 50 italienische und ausländische
Banken und Versicherungen.
Die Kernkompetenzen umfassen die Bereiche Vertriebsstrategie, Servicemodelle, Forderungsmanagement, Post-Merger-Integration, Produktbewertung, Kundenbetreuung, Kostenmanagement, Compliance und Arbeitsprozesse. Zukünftig werden Resolving und zeb/ ihre jeweiligen Kompetenzen
gemeinsam für den italienischen Markt anbieten.
zeb/ setzt so seine sukzessive und nachhaltige Expansion fort. Unser
Ziel, als fest im Heimatmarkt verwurzeltes Unternehmen, bleibt es, in
allen relevanten europäischen Financial-Services-Märkten als Partner der
Veränderer eng an der Seite unserer Kunden zu stehen.
Giorgio Introvigne
Ugo Massa
Vice President und
Managing Director
Managing Director Resolving StrategyFinance
Resolving StrategyFinance
Stephan Kruft
Partner
zeb/
/ 105
Ralf Löchte
Michał Szewczyk
/ zeb/Studien
zeb/Studien |
Märkte im Fokus
In unseren zeb/Studien beschäftigen wir uns mittlerweile seit über 15
Jahren ausführlich mit wichtigen Fragestellungen unserer Kunden. Die
verschiedenen Untersuchungen sollen dabei in besonderem Maße mittels fundierter Einschätzungen und detaillierter Analysen Antworten und
Lösungen bieten. Die folgenden Seiten geben einen kurzen Überblick
über die wesentlichen Inhalte und Ergebnisse ausgewählter zeb/Studien
im vergangenen Jahr.
Firmenkundenstudie
Mit der zeb/-Firmenkundenstudie 2013 geht dieses Format nach den
Studien der Jahre 2004, 2007 und 2010 bereits in die vierte Runde.
Die aktuelle Auflage umfasst eine detaillierte Analyse des Firmenkundenmarktes im Jahr 2012 und die präzise Beschreibung der sich bereits
heute abzeichnenden Bedrohungen, die zukünftig auf das Firmenkundengeschäft wirken werden. Fokus der Studie ist die daraus resultierende Aufarbeitung von zehn Handlungsfeldern, mit denen Entscheider
in Banken und Sparkassen Optimierungs- und Wachstumspotenziale im
Firmenkundengeschäft nutzen können, um auch im Jahr 2015 erfolgreich
im Markt positioniert zu sein. Untermauert werden die Erkenntnisse mit
Ergebnissen aus der Befragung von über 700 Unternehmern und 180
Finanzinstituten. zeb/ liefert mit der Firmenkundenstudie 2013 einen
pointierten Einblick in die aktuellen und zukünftigen Treiber eines strategisch und operativ erfolgreichen Firmenkundengeschäfts.
Bausparstudie
In den unsicheren Zeiten der Staaten- und Finanzkrise sehnen sich die
Anleger nach Sicherheit und Stabilität. Bausparen vermittelt diese Werte
und erfreut sich anhaltender Beliebtheit. Dennoch steht die Branche vor
großen Herausforderungen. Insbesondere die nach zeb/-Einschätzung
weiterhin anhaltende Niedrigzinsphase führt bis 2020 zu einem sukzessiven Einbruch des Zinsüberschusses um knapp 30 %. Bausparkassen
sind hiervon unterschiedlich betroffen; einige Häuser könnten ohne
entschlossene Gegenmaßnahmen allerdings bis 2020 mit negativen
/ 107
/ zeb/Studien
Betriebsergebnissen konfrontiert werden – so das Ergebnis der ersten
zeb/-Bausparstudie. Um die Zukunftsfähigkeit der Bausparkassen zu sichern, empfiehlt zeb/ eine hausindividuelle Kombination aus parallelen
Maßnahmen sowohl zur Senkung der Kosten als auch zur Generierung
von Ertragswachstum (vgl. Abb. 1). Zehn konkrete Handlungsoptionen
werden identifiziert und diskutiert. Die Studie basiert auf weitreichenden
Analysen des Bausparmarktes sowie den Ergebnissen aus Interviews
mit 20 Vorständen und Führungskräften aus zwölf Bausparkassen.
3ROLWLNGLDORJLQWHQVLYLHUHQ
„Wetterfest machen und
Chancen im Verdrängungswettstrategisch
bewerb nutzen“
Ertragssteigerung
9
7
2
8
10
4
3
6
5
1
operativ
Kostensenkung
„Zukunft
sichern“
1
Optimierte Anlagestrategie
2
Wertorientierte Incentivierung
3
Neue Produkt-/Vertriebsansätze
4
Direktkanal
5
Steuerungsexzellenz
6
Operational Excellence
7
Shared Services/Outsourcing
8
IT-Investments
9
Expansion in Auslandsmärkte
10 Konsolidierung
Abb. 1: Handlungsoptionen für Bausparkassen
Social Banking Study
Das öffentliche Interesse an nachhaltigen und transparenten Finanzdienstleistungen ist seit der Finanzkrise angestiegen. Über 16 Millionen
überwiegend hoch gebildete und einkommensstarke Verbraucher wurden
in Deutschland nun als Zielkunden für sozial-ökologische Bankangebote
identifiziert. Überprüfbar nachhaltige Geldverwendung durch Banken verschafft ihnen eine „soziale Rendite“, die für sie eine ähnliche Bedeutung
hat wie Zinszahlungen. Dies erklärt den anhaltenden Kundenzuwachs
der wenigen in Deutschland tätigen sozial-ökologischen Banken, die das
große Marktpotenzial jedoch strukturell bedingt nicht annähernd erschließen können. Auch bisher „konventionell“ arbeitende Institute haben indes die Möglichkeit, mit nachhaltigen Bankangeboten die Zielgruppe zu
adressieren und Kundenverlusten vorzubeugen. Dies sind Kernergebnisse der zeb/ Social Banking Study 2012, die als erste umfassende und
bundesweit repräsentative Studie zum sozial-ökologischen Bankenmarkt
von zeb/, Alanus Hochschule und puls Marktforschung erstellt wurde.
Dafür wurden über 4.000 Kunden sozial-ökologischer und „konventioneller“
Banken ausführlich befragt.
/ 108
RSHUDWLY
Must-do
für alle
Bausparkassen
VWUDWHJLVFK
Selektive Durchführung je nach:
/ Strategischem
Freiheitsgrad
/ Investitionspotenzial
/ zeb/Studien
Studie zum Controlling in deutschen Krankenhäusern
In 2012 hat zeb/ zum zweiten Mal gemeinsam mit dem Deutschen Verein für Krankenhaus-Controlling und dem Lehrstuhl für Controlling der
Bergischen Universität Wuppertal eine Studie zum aktuellen Stand des
Controllings im deutschen Krankenhaussektor durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass sich das finanzwirtschaftliche Controlling seit Einführung des DRG-Systems in Deutschland bereits erheblich entwickelt hat,
jedoch auch weiterhin Entwicklungsfelder bestehen. So sind nach wie vor
vergleichsweise wenige Vollzeitkräfte mit Controllingaufgaben befasst,
Deckungsbeitragsrechnungen werden nur in geringem Umfang verwendet und über 50 % der Häuser verfügen nicht über eine Kostenträgerrechnung. Hinsichtlich des Stands von Teilsystemen des Controllings,
z. B. Ziel- und Anreizsystemen, bleibt die Größe eines Hauses wichtigster
Einflussfaktor. Das Risiko-Controlling befindet sich meist noch im Aufbau
– unabhängig von Größe und Trägerschaft. So erhalten nur rund 50 %
der Vorstände und Aufsichtsräte ein regelmäßiges Risiko-Reporting (vgl.
Abb. 2). Zudem hat die anhaltende Tendenz zur Verbundbildung noch
nicht zur vollen Ausnutzung der Effizienzvorteile durch eine zentrale Steuerung geführt.
Risiko-Reporting – Anteil Antworten „gar nicht“
66 %
51 %
Aufsichtsrat
50 %
54 %
Vorstand
40 %
42 %
Klinikleiter
Kfm. Risiko-Reporting
Med. Risiko-Reporting
Abb. 2: Anteil der befragten Entscheidungsträger, die kein regelmäßiges
Risiko-Reporting erhalten
/ 109
/ zeb/Studien
Neben diesen Untersuchungen wurden auch unsere regelmäßigen Studien zum Privatkundengeschäft und dem Private Wealth Banking sowie
unser jährlicher zeb/value compass aktualisiert und erweitert.
Für weitere Fragen und Auskünfte zu den zeb/Studien stehen wir Ihnen
sehr gerne zur Verfügung.
Leitung zeb/research
Heinz-Gerd Stickling | Oliver Rosenthal
Phone+49.251.97128.300
Weitere Informationen unter www.zeb.de
E-Mail [email protected]
/ 110
Mariia Nykytiuk
/ zeb/Publikationen
zeb/Schriftenreihe |
Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis
Die zeb/Schriftenreihe, begründet und herausgegeben von Prof. Dr.
Bernd Rolfes und Prof. Dr. Dres. h. c. Henner Schierenbeck, informiert
kompetent und fundiert über den neuesten Stand und die Entwicklungstendenzen in Praxis und Wissenschaft.
In 2012/2013 sind bisher folgende Neuerscheinungen hinzugekommen:
Band 61 [ISBN 978-3-8314-0852-8]
Strategische Fristen- und Währungstransformation – Analyse der Erfolgsund Risikotreiber
Von Dr. Maik Picker
2012. 362 Seiten, gebunden, 72,- Euro
Die Auseinandersetzung mit dem aktuellen Forschungsstand zur Fristenund Währungstransformation verdeutlicht, dass bislang nur geringe bzw.
keine wissenschaftlichen Erkenntnisse zur strategischen Fristen- und
Währungstransformation und deren Erfolgs- und Risikotreibern vorliegen.
Zudem fehlt für beide Transformationsarten die entsprechende Analysemethode selbst. Ein differenziertes Modell, das die Erfolgs- bzw. Risikotreiber und sowohl eine isolierte wie auch integrierte Ergebnis- und
Risikosystematik mit einer barwertigen wie periodischen Perspektive
beinhaltet, existiert bislang noch nicht. Gleiches gilt für eine empirische
Analyse des Erfolgs- und Risikopotenzials der Fristen- und Währungstransformation und ihrer Kombination.
Der Verfasser verfolgt mit seiner Dissertationsschrift daher erstens das
Ziel, die Fristen- und Währungstransformation – isoliert und im Zusammenhang – methodisch tiefer zu durchdringen und damit eine größere
Transparenz über die Erfolgs- und Risikoquellen herzustellen. Zweitens
will er auf Basis des von ihm entwickelten Analysekonzepts erstmals
eine umfängliche empirische Untersuchung über den historischen Erfolg
des gesamten Spektrums möglicher Fristen-/Währungstransformationsstrategien durchführen und daraus Anhaltspunkte für eine effiziente
Transformationssteuerung gewinnen.
/ 112
/ zeb/Publikationen
Band 62 [ISBN 978-3-8314-0853-5]
Strategiekonforme Kapitalallokation in Banken – Entscheidungsmodelle für
das Value-based Management
Von Dr. Frank Mrusek
2012. 416 Seiten, gebunden, 79,- Euro
Die wertorientierte Unternehmensführung hat in den letzten Jahren über
alle Branchen hinweg sowohl in der betriebswirtschaftlichen Theorie als
auch in der Unternehmenspraxis einen hohen Stellenwert eingenommen.
Eine auch in diesem Zusammenhang zentrale und klassische, zeitlos aktuelle betriebswirtschaftliche Fragestellung ist die Entscheidung über die Kapitalallokation. Insbesondere für Banken ist diese hoch relevant, wie auch
die vergangenen Entwicklungen im Bankensektor zeigen. Zwar existieren
zahlreiche Vorschläge, diese vermitteln aber ein uneinheitliches Bild und
scheinen mehrheitlich wenig geeignet zu sein, eine langfristige bzw. (auch)
strategisch an den Unternehmenszielen ausgerichtete Kapitalallokation zu
ermöglichen.
An dieses Defizit knüpft die vorliegende Arbeit an. Mit ihr wird ein umfassendes Konzept zur wertorientierten Kapitalallokation in Kreditinstituten
vorgelegt, das einerseits Entscheidungsmodelle zur Kapitalallokation beinhaltet und andererseits darauf abgestimmte Gestaltungsvorschläge zur
prozessualen Einbindung in die Banksteuerung sowie zur anreizkompatiblen Vergütung bietet. Bei der Herleitung, Darstellung und Diskussion des
Konzepts wird eine Reihe neuer Erkenntnisse insbesondere in der Form
einer schlüssigen Bewertung der bekanntesten Kennzahlen und Konzepte
zur Abbildung der Wertorientierung anhand eines einheitlichen Kriterienkatalogs, differenzierter Aussagen zur Eignung der bisher bekannten Ansätze
zur Kapitalallokation in Banken und anderen Finanzdienstleistern im Rahmen der wertorientierten Steuerung und eines neuartigen, auf Kreditinstitute zugeschnittenen, Entscheidungsinstrumentariums zur (tatsächlich)
wertorientierten Kapitalallokation vermittelt.
/ 113
/ zeb/Publikationen
Band 63 [ISBN 978-3-8314-0855-9]
Integrierte Ergebnissteuerung von Krankenhäusern und Krankenhauskonzernen – Ein Konzept unter Verwendung von Treiberbäumen
Von Dr. Jörg Howein
2013. 284 Seiten, gebunden, 66,- Euro
Die vorliegende Fragestellung zur Ergebnissteuerung von Krankenhäusern
und Krankenhauskonzernen gewinnt ihre Aktualität aus den sich dramatisch schnell wandelnden Bedingungen für die deutschen Krankenhäuser
und Krankenhauskonzerne. Unter ständig zunehmendem wirtschaftlichen
Druck gewinnt die Integration der entsprechenden finanziellen Perspektive
in die – vorrangig auf medizinischen und damit immer auch ethisch zu
begründenden Entscheidungen basierende – Steuerung schnell an Bedeutung. Einen entsprechenden Lösungsansatz bietet diese Arbeit.
Als Grundlage seiner Untersuchung setzt sich der Autor zunächst intensiv
mit seinen Untersuchungsobjekten, also Krankenhäusern und Krankenhauskonzernen, sowie dem seiner Arbeit zugrunde liegenden Steuerungsverständnis auseinander. Auch unter Rückgriff auf aktuelle empirische
Befunde wird eine bislang fehlende Integration vorhandener Controlling‑
ansätze für verschiedene Teilbereiche der Krankenhaussteuerung als
ein wesentliches, bislang nur unzureichend behandeltes Problem identifiziert. Hieraus ergibt sich die Zielstellung der Arbeit, eine Lösung für
die Zusammenfügung der heute eher kleinteiligen und fragmentierten
Steuerungswelt in Krankenhäusern zu finden. Für die Entwicklung eines
solchen ganzheitlichen Steuerungssystems identifiziert der Verfasser
das in der angelsächsischen Literatur eingeführte Verständnis von
„Management Control Systems as a package“ als eine geeignete Sichtweise, die verschiedenste Aspekte von Steuerung unter Berücksichtigung der vielfältigen Interdependenzen zu einem gemeinsamen Rahmen
zusammenfasst.
In Summe bietet dieser Band sowohl Wissenschaftlern, die sich mit dem
Krankenhauscontrolling beschäftigen, als auch Praktikern, insbesondere
Führungskräften und Controllern in Krankenhäusern und Krankenhauskonzernen, eine umfassende Wissensbasis zu den behandelten Themengebieten und interessante, theoretisch wohl fundierte Denkanstöße
für die Weiterentwicklung der Krankenhaussteuerung.
Einen Überblick über alle bereits erschienenen Bände in der zeb/Schriftenreihe sowie nähere Angaben zu den Inhalten finden Sie im Internet
unter www.zeb.de
/ 114
/ zeb/Publikationen
zeb/Managementreihe |
Diskussionsforum für aktuelle
Themenkomplexe
In der zeb/Managementreihe, begründet und herausgegeben von Prof. Dr.
Stefan Kirmße, Dr. Andreas Rinker, Dr. Olaf Scheer und Dr. Patrick Tegeder,
werden für den Finanzdienstleistungssektor wichtige Themenkomplexe aus
verschiedenen für Theorie und Praxis relevanten Perspektiven beleuchtet.
Band 1 [ISBN 978-3-8314-0805-4]
Aktuelle Entwicklungen und Fragestellungen in der Banksteuerung
Herausgegeben von Prof. Dr. Dres. h. c. Henner Schierenbeck und Prof.
Dr. Stefan Kirmße
2007. 328 Seiten, gebunden, 69,- Euro
Der erste Band der Reihe setzt sich mit den aktuellen Entwicklungen und
Problembereichen der Gesamtbanksteuerung auseinander. Neben grundsätzlichen Fragen zu Organisation, Controlling, Rechnungswesen und allgemeiner Steuerungsarchitektur werden Ergebnis- und Vertriebssteuerung
unter die Lupe genommen. Eine Analyse der Risikosteuerung rundet dieses Kompendium für den Bankpraktiker ab.
Band 2 [ISBN 978-3-8314-0842-9]
Aktuelle Studien zu den Entwicklungen und Perspektiven des Bankgeschäfts in Deutschland und Europa
Herausgegeben von Prof. Dr. Stefan Kirmße und Dr. Olaf Scheer
2011. 308 Seiten, gebunden, 69,- Euro
Die seit Jahren anhaltende Diskussion um die Zukunft der Finanzdienstleistungsbranche, mögliche Strategien und Erfolg versprechende Geschäftsmentreihe des zeb/ soll diese Debatte begleiten und unterstützen. Er
fasst dazu eine Vielzahl der seit Herbst 2008 veröffentlichten Studien des
zeb/ in einer einzigen Publikation zusammen und bietet damit ganz unterschiedliche Sichtweisen auf die aktuelle Situation in wichtigen Themenfeldern des Bankgeschäfts. Die einzelnen Beiträge liefern dabei fundierte
quantitative Analysen, erörtern aber insbesondere auch konkrete Handlungsmöglichkeiten für Banken. Ziel ist es, dem Leser neue und interessante Anregungen zu den aktuellen Entwicklungen und Perspektiven der
Finanzdienstleistungsindustrie aufzuzeigen.
Die zeb/Schriftenreihe und die zeb/Managementreihe erscheinen im
Weitere Informationen unter www.zeb.de
modelle wird derzeit intensiver geführt denn je. Der Band 2 der Manage-
Fritz Knapp Verlag
Aschaffenburger Str. 19 | 60599 Frankfurt am Main
Phone +49.69.970833.0 | Fax +49.69.707840.0
/ 115
Stefan Kaufmann | Andreas Reichard
Hagen Uckelmann
Robin Trenkner
/ zeb/Seminare
zeb/Seminare |
Wissenschaftlich fundiertes und praxisnahes
Experten-Know-how für die Finanzbranche
Qualifikation spielt im heutigen Berufsalltag eine bedeutende Rolle und
Fortbildung ist angesichts des steigenden Wettbewerbs kein Luxus mehr,
sondern vielmehr eine unverzichtbare sowie unentbehrliche Voraussetzung dafür, dass Ihr Haus auch in Zukunft erfolgreich bestehen wird. Für
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Finanzdienstleistungsinstituten
zeichnet sich mehr denn je ab, dass nur noch derjenige dem Wettbewerb
standhält, der bereit ist, zu lernen und sich fortzubilden.
zeb/ möchte Ihnen auf diesem Weg gerne begleitend zur Seite stehen.
Wir besitzen aufgrund unserer vielseitigen und langjährigen Erfahrungen
als Managementberater für Finanzdienstleister ein besonderes Verständnis für die vielen Anforderungen, die heute an Fach- und Führungskräfte
gestellt werden. Unser umfangreiches Seminarprogramm entspricht dem
Bedarf der Bankpraxis, sodass Teilnehmerinnen und Teilnehmer optimal
auf die immer neuen Herausforderungen der Praxis vorbereitet werden:
/
Der Zertifikatskurs „Akademie Bankcontrolling“ vermittelt neben einem kompakten Überblick auch die Vertiefung und Anwendung zentraler Methoden und Instrumente der modernen Gesamtbanksteuerung.
Die Inhalte des Bankcontrollings werden hier systematisch gemeinsam
in verschiedenen Modulen erarbeitet.
/Der Kompaktkurs „Bankcontrolling“ bietet in verschiedenen Einheiten
einen intensiven, sehr komprimierten und praxisnahen Überblick.
/Der Workshop „Treasury“ hat die Zielsetzung, die Bedeutung einer integrierten Treasurysteuerung herauszuarbeiten und zudem die barwertigen und periodischen Steuerungsimpulse vergleichend gegenüberzustellen.
/Das Ziel der modular aufgebauten Qualifizierung „Führungscoach“ ist
die Standortbestimmung und Erweiterung Ihrer persönlichen Handlungskompetenz als Führungscoach in der Finanzwelt.
/„NLP for beginners“ gibt eine Einführung in NLP für Führung und Vertrieb im Bereich Financial Services.
/Die zeb/nlp-practitioner-Ausbildung „NLP for finance“ nach DVNLP fokussiert auf den konkreten Arbeitsalltag sowie auf die nachhaltige Ergebniswirksamkeit (u. a. Steigerung des ROI der Ausbildung).
/Im Rahmen der Seminarreihe „Vorstand als Vertriebscoach“ werden
Vorstände mit einer praxisorientierten Coachingkompetenz ausgestattet.
/ 117
/ zeb/Seminare
Durch die begrenzte Teilnehmerzahl und die hoch qualifizierten Referenten sind die intensive Vermittlung der Inhalte und ein effektives Lernen
gewährleistet. Alle Veranstaltungen zeichnen sich durch die hohe Praxisorientierung unter Einbeziehung neuester wissenschaftlicher Erkenntnisse aus. Insbesondere werden Beispiele aus der täglichen Praxis im
Rahmen von Fallstudien berücksichtigt, sodass zeb/Seminare neben der
intensiven Schulung auch vielfältige Anregungen für die Umsetzung des
erworbenen Wissens in das praktische Bankgeschäft bieten. Unsere hohen
Ansprüche erfüllen erfahrene zeb/-Berater sowie hochkarätige Bankpraktiker, die den Teilnehmerinnen und Teilnehmern insbesondere Kenntnisse und Erfahrungen bei der Anwendung näher bringen.
Auf Wunsch bieten wir Ihnen unsere Seminare auch direkt in Ihrem Haus
an (Inhouse-Veranstaltungen), die dann selbstverständlich auf die jeweiligen Anforderungen und individuellen Wünsche Ihres Hauses zugeschnitten werden.
Nähere Informationen zu den einzelnen Veranstaltungen, wie die detaillierten Seminarprogramme, die Termine 2013 und die Angaben der Referenten finden Sie im Internet unter www.zeb.de. Gerne können Sie auch
unsere aktuelle Seminar-Gesamtbroschüre anfordern.
Wir würden uns freuen, wenn wir Sie persönlich zu einem zeb/Seminar
begrüßen dürfen, und stehen Ihnen bis dahin sehr gerne für Fragen, Wünsche und Anregungen telefonisch sowie per E-Mail zur Verfügung. Wir
freuen uns auf Sie!
Myriam Witkovsky | Seminarorganisation
Phone +49.251.97128.218 | Fax +49.251.97128.103
Weitere Informationen unter www.zeb.de
E-Mail [email protected]
/ 118
/ Kontakt
Berlin
Friedrichstraße 70 | The Q
10117 Berlin | Deutschland
Phone+49.30.2094.5600
Fax+49.30.2094.5601
[email protected]
www.zeb.de
Budapest
Bank Center Citibank Torony
Szabadság tér 7
1054 Budapest | Ungarn
Phone+36.1.4748.233
Fax+36.1.4748.181
[email protected]
www.zeb.hu
Frankfurt
Taunusanlage 19
60325 Frankfurt a. M. | Deutschland
Phone+49.69.719153.0
Fax+49.69.719153.410
[email protected]
www.zeb.de
Hamburg
Kurze Mühren 20
20095 Hamburg | Deutschland
Phone+49.40.303740.0
Fax+49.40.303740.10
[email protected]
www.zeb.de
Kiew
42-44 Shovkovychna Str.
01601 Kiew | Ukraine
Phone+38.044.49039.70
Fax+38.044.49039.71
[email protected]
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Kopenhagen
Arne Jacobsens Allé 7
2300 Kopenhagen | Dänemark
Phone+45.3694494.0
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Luxemburg
65, rue d‘Eich
1461 Luxemburg | Luxemburg
Phone+352.278488.79
Fax+352.278488.35
[email protected]
www.zeb.lu
Mailand
Via Santa Maria Segreta, 6
20123 Mailand | Italien
Phone+39.0272.2751
Fax+39.0272.095241
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80336 München | Deutschland
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Für die freundliche Unterstützung bedankt sich zeb/
bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
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Redaktion
Judith Altenau
Gestaltung und Realisation
Kerstin Reer
Fotos
Die Fotos für unser diesjähriges Bildkonzept im zeb/Report 2012 | 2013
sind im Rahmen verschiedener Corporate-Volunteering-Projekte des zeb/
im Sommer 2012 entstanden. zeb/-Mitarbeiter unterstützten dabei diverse soziale Einrichtungen im Großraum Münster bei der Einrichtung
einer Bibliothek sowie bei Garten- und Renovierungsarbeiten.
Erik Hinz
Andreas Löchte
Wilfried Gerharz
Katrin Kortenhorn
Sandra Püttmann
Druckerei
Thiekötter Druck GmbH & Co. KG
An der Kleimannbrücke 32
48157 Münster
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