eine frage der vernunft

EINE
FRAGE
DER
VERNUNFT
2010/2011
inhalt
SEITE 04 – 07 eine frage der vernunft
Jetzt mal ganz sachlich: Heiner thorborg ü̈ber idee und Ziele der „generation CeO“.
„The surest path to success
is to surround yourself with
brilliant women.“
Barack Obama
SEITE 08 – 09 grusswOrt
frauen, die Karriere machen wollen, brauchen keine Quote, sondern verlässliche Partner, meint
Kristina schröder, Bundesministerin für familie, senioren, frauen und Jugend.
SEITE 10 – 11 waHrHeiten, die man aussPreCHen muss
irrsinn, widersprüche und Begehren. und die vernunft? ei, die vernunft – sie schwieg!
SEITE 12 – 19 ein PlädOyer für die geräusCHmasCHine
rational? von wegen. warum wir uns in schöner regelmäßigkeit unklug verhalten und was die
Karrieren von frauen blockiert, erzählt mit-verhaltensökonom dan ariely. ein interview.
SEITE 20 – 41 weiBliCH, KOmPetent, erfaHren, Bietet …
Zahllose gespräche, Hunderte von Bewerbungen, ein auswahlprozess, vier Jahre „generation CeO“:
die Kandidatinnen in summe – ein geballtes Kompetenznetzwerk.
SEITE 42 – 51 „weil der Bedarf an guten frauen riesig ist.“
von vorbildern und nachahmern, Quoten und sozialexperimenten, wenig risikobereitschaft und
frauenfreien Zonen: warum das netzwerk eine schlaue idee ist.
SEITE 52 – 61 iHr Kinderlein KOmmet
dienstwagen? eckbüro? ein toller titel? das war gestern. im Kampf um die talente von morgen
entscheiden vor allem entfaltungsmöglichkeiten – und die beginnen beim Betreuungsangebot für
Kinder. ein Besuch bei der europäischen Zentralbank in frankfurt.
SEITE 62 – 67 nur geduld
Quoten sind der falsche weg und außerdem gar nicht nötig, sagt signhild arnegård-Hansen.
der einzug von frauen ins topmanagement steht unmittelbar bevor, glaubt die unternehmerin,
sechsfache mutter und ehemalige Präsidentin des schwedischen arbeitgeberverbandes.
SEITE 68 – 77 ins netZ gegangen
81 managerinnen sind in der initiative „generation CeO“ bislang versammelt: die Preisträgerinnen
der Jahre 2007 bis 2010 im alphabetischen überblick.
EINE FRAGE
DER VERNUNFT
von Heiner Thorborg
„Der einzige Mensch, der sich vernünftig benimmt, ist mein
Schneider. Er nimmt jedes Mal neu Maß, wenn er mich trifft,
während alle anderen immer die alten Maßstäbe anlegen in
der Meinung, sie passten auch heute noch.“
George Bernard Shaw
c Shaws Beobachtung kommt mir oft in den Sinn, wenn ich mich mit der Frage beschäftige,
warum Frauen in deutschen Führungsetagen nach wie vor so unterrepräsentiert sind. Die
Argumente dazu drehen sich seit Jahren im Kreis wie Tänzer in einem Menuett. Die Gleichstellungsbeauftragten schimpfen: „Die Atmosphäre in den Unternehmen ist nach wie vor zu
männlich geprägt, die Damen knallen an die Glasdecke, und die Kinderbetreuung in Deutschland ist eine Katastrophe.“ Die Personalchefs halten dagegen: „Wir hätten ja so gerne mehr
weibliche Führungskräfte, aber wir finden keine. Und wenn wir doch welche auftun, kommen
sie aus ihrer Elternzeit entweder gar nicht oder nur auf einen Teilzeitjob zurück.“
Kann es sein, dass diese Debatten so überholt sind wie die Schnittmuster von Shaws Schneider? Verabschieden wir uns doch von den aus der Form geratenen Modellen und messen
noch einmal neu. Denn das gebietet die Vernunft. Dieser Bericht steht für den Versuch, die
Emotionen und Meinungen in der Frauenfrage beiseite und stattdessen schlicht Fakten sprechen zu lassen.
Jenseits von Rabenmutterdiskurs und Geschlechterkampf führen uns die nämlich zu der Erkenntnis, dass die Abwesenheit der Frauen in deutschen Führungsetagen betriebswirtschaftlich
schädlich und volkswirtschaftlich eine Verschwendung von Ressourcen ist. Demografisch droht
uns ein massiver Mangel: Die Babyboomer sind inzwischen in ihrem sechsten Lebensjahrzehnt,
der Nachwuchs wird immer knapper. Und es bedarf keiner höheren Mathematik, auszurechnen,
dass unsere Volkswirtschaft in Wachstumsnöte gerät, wenn wir bei den Führungsaufgaben
auch künftig auf die Hälfte des Potenzials verzichten.
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EIN GESPRäCH, EIN BUCH UND DIE FoLGEN
Für mich selbst war das Gespräch mit Nancy McKinstry im Jahr 2006 ein Schlüsselerlebnis.
Die Amerikanerin und Vorstandsvorsitzende von Wolters Kluwer, einem der wichtigsten holländischen Verlage, wollte kaum glauben, dass unter den Vorständen der 30 Unternehmen im
Dax nur eine einzige Frau zu finden ist (heute sind es immerhin schon vier). McKinstry verwies
auf China, wo es schon damals jede Menge weiblicher Führungskräfte im Senior Management
gab. Und sie stellte die richtige Frage: „Wie wollen die deutschen Unternehmen denn langfristig
konkurrenzfähig bleiben, wenn sie auf 50 Prozent des Talent-Pools verzichten?“
Natürlich hatte ich mir diese Frage auch schon gestellt. Als Personalberater ist mir der Zusammenhang zwischen erstklassigen Führungskräften und Unternehmenserfolg wohlvertraut. Und
dass der schlaueste Mann im Raum nicht automatisch der beste Vorstandsvorsitzende ist,
würden hierzulande sogar die meisten Männer unterschreiben. Und trotzdem: Die Dringlichkeit
des Themas wurde mir erst jetzt bewusst. Nancy McKinstry hatte recht, so konnte es nicht
weitergehen.
Also entstand zunächst das Buch „oben ohne – Warum es keine Frauen in unseren Chefetagen
gibt“, das deutschen Frauen Mut machen sollte, den Weg durch die Hierarchien anzutreten.
Mit der Journalistin Barbara Bierach im gemischten Doppel befragte ich 20 Karrierefrauen im
Ausland danach, woher sie kommen und wohin sie wollen – auch, um den Frauen hierzulande
zu zeigen, was alles machbar ist, wenn man sich erst vom Rabenmutterkomplex verabschiedet.
Nicht nur Miki Tsusaka, eine Japanerin, die damals in New York City für die Boston Consulting
Group arbeitete und inzwischen nach Tokio umgezogen ist, hat sich unseren Fragen mit Freuden
gestellt. „Ich habe dieses Interview gerne zugesagt, weil dieses Buch endlich einmal die
Perspektive vertritt, ‚das Glas ist halb voll‘, erzählte sie gleich zu Beginn des Gesprächs. Sie
werde von Journalisten ständig gefragt, wie viel Zeit sie denn noch für ihre Kinder habe, ob sie
sicher sei, dass sie sich das antun wolle, sie komme sich oft vor wie eine Mutantin. „Warum
gibt es so wenige Berichte darüber, wie der Balanceakt gelingen kann? offenbar ist es sensationeller, immer nur darüber zu berichten, wie schwierig alles ist.“
Diese Bemerkung wurde mir zur Verpflichtung, und seitdem beschäftige ich mich vor allem mit
der Frage, wie der Weg nach oben von Frauen zu meistern ist – die Initiative „Generation CEo“
ist ein Teil meiner Antwort darauf.
Gemeinsam mit einer Gruppe aus Vorstandsvorsitzenden von börsennotierten Konzernen und
Gesellschaftern von namhaften Familienunternehmen habe ich ein Netzwerk geknüpft, das
Managerinnen zwischen 30 und Anfang 40 bei ihrer Karriere bis in die höchsten Führungsgremien begleiten und ideell wie finanziell unterstützen soll. Alle Partner der Initiative schreiben
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Frauenförderung weit oben auf ihre persönliche Agenda, und auch, wenn die jeweiligen
Maßnahmen ganz unterschiedlich gestaltet werden, im Ziel sind wir uns einig: Wir wollen dafür
sorgen, dass die Mitglieder des Netzwerks ihren Platz in Vorständen und Aufsichtsräten finden
– und Beispiele im ganzen Land nach sich ziehen.
Bis heute hat die Gruppe, zu der Bertelsmann, Haniel, Henkel, Hugo Boss, Mercedes Car
Group, otto Group, Siemens, Swisscom, Trumpf und Vodafone gehören, insgesamt 81 Frauen
unterstützt. Alle Beteiligten haben sich verpflichtet, den Anteil weiblicher Führungskräfte auf
ihren beiden obersten Entscheider-Ebenen nachhaltig zu steigern. Wie vernünftig das ist,
welche Menschen die Initiative zusammengeführt hat und wie viel Expertise der weibliche
Talent-Pool schon heute zu bieten hat, zeigt dieser Bericht.
Er ist eine Bestandsaufnahme – und erst der Anfang. Denn alle noch so rationalen Argumente
allein bewirken natürlich nichts: Frauenförderung hat nicht nur das Ziel, sondern auch ihren
Ausgangspunkt an der Spitze. Solange der Chef des Aufsichtsrats weiblichen Topmanagern
aus wirtschaftlichen Überlegungen nicht oberste Priorität einräumt, versickert das Vorhaben
auf dem Weg durch die Ränge. Und nur wenn er einen CEo beruft, der das Thema mit dem
nötigen Nachdruck verfolgt, hat es auf Dauer eine Chance, gehört und ernst genommen zu
werden. Zu viele Herren aus dem mittleren Management haben noch immer nicht begriffen,
dass der Einsatz für weibliches Talent kein Hobby ist, sondern von ökonomischer Vernunft
diktierte Notwendigkeit. ohne entsprechende Zielvereinbarungen und Incentive-Programme
wird es daher kaum gehen. Erst wenn dem ersten Bereichsleiter der Bonus gekürzt wird, weil
er keine weiblichen Kräfte in der Pipeline hat und auch keine Idee, wie er das zu ändern
gedenkt, geht spürbar ein Ruck durchs System.
GEMEINSAM FÜR FRAUEN – UND GEGEN DIE QUoTE
Unser Bericht will diesen Ruck und ist deshalb der Vernunft gewidmet. Der Vernunft der
Unternehmensführer, dafür zu sorgen, dass in der Frauenfrage betriebswirtschaftliches Kalkül
an die Stelle von Sonntagsreden tritt. Der Vernunft der gut ausgebildeten Frauen, zuzugreifen
und die Karrierechancen, die sich für sie auftun, nun auch zu nutzen. Und letztlich der kollektiven
Vernunft aller Beteiligten, eine gesetzliche Quotenregelung zu verhindern.
Im Grunde sind wir einer Meinung – die von „Generation CEo“ ausgezeichneten Frauen, die
Bundesfamilienministerin Kristina Schröder und die Mehrheit der Leistungsträger der deutschen
Wirtschaft: Eine Quote kann bestenfalls die Ultima Ratio sein. Sie wird weder der Arbeitswelt
noch der Lebenswirklichkeit und schon gar nicht den qualifizierten Frauen gerecht.
Aber was, wenn sich weiterhin nichts bewegt? Wenn wir es auf Dauer beim folgenlosen
Austausch der vielen guten Gründe belassen? Nicht nur die Norweger, auch die Franzosen,
Niederländer, Belgier, Spanier und Briten haben bereits Gesetze für Frauenquoten in börsennotierten Gesellschaften auf den Weg gebracht oder diskutieren ihre Vorlage. EU-Kommissarin
Viviane Reding droht inzwischen mit harten Bandagen: Sie will Mindestquoten für Frauen in
Aufsichtsräten ab dem Jahr 2011, wenn bis dahin kein deutlicher Anstieg des Frauenanteils
im Management gemessen wird. Ihre Botschaft ist deutlich: Wenn es nicht freiwillig geht, dann
eben mit Druck.
Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex reagierte bereits und
formulierte die Regel, dass Aufsichtsräte hierzulande internationaler und vor allem weiblicher
werden müssen. Künftig müssen börsennotierte Aktiengesellschaften in ihrem CorporateGovernance-Bericht also auch schriftlich begründen, weshalb sie nur wenige oder keine Frauen
in ihr Aufsichtsgremium berufen haben. Auf die Begründungen bin ich gespannt. Vernünftige
Argumente dafür sehe ich jedenfalls nicht.
c
Schwerer noch wiegen die Ergebnisse mehrerer Studien aus den vergangenen Jahren. Deren
übereinstimmendes Fazit lautet: Firmen, in denen Mitarbeiterinnen führende Positionen einnehmen, erwirtschaften mehr Gewinn. Das ist nicht nur in Frankreich und im CAC 40 so, sondern auch in den Vereinigten Staaten und im Dow Jones. Die US-Frauenorganisation Catalyst
untersuchte die 500 umsatzstärksten Unternehmen der USA und kam zum selben Schluss wie
die Berater von McKinsey: Gemischte Führungsgremien sind signifikant erfolgreicher. Unternehmen mit vielen Frauen im Vorstand erzielen im Vergleich zu Wettbewerbern mit rein männlichen oder weiblich unterbesetzten Gremien eine bis zu 53 Prozent höhere Eigenkapitalrendite.
Wo sich mindestens drei Frauen im Vorstand finden, steigen die Erträge nachweislich. Ganz
abgesehen von der schlichten Tatsache, dass mehr als 70 Prozent aller Kaufhandlungen
europaweit von Frauen getätigt werden. Wie vernünftig ist es da eigentlich, wenn von F & E
über Marketing bis hin zum Vertrieb jede Entscheidung von Männern bestimmt wird?
7
GRUSSWORT
der Bundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend,
Dr. Kristina Schröder – Schirmherrin der „Generation CEO“
c
Frauen sind heute genauso gut, oftmals sogar besser ausgebildet als Männer. Doch während
viele Männer zwischen 30 und 40 zwei, drei Karrierestufen auf einmal nehmen, machen Frauen
in dieser Lebensphase oft zwei, drei Jobs auf einmal: Teilzeitstelle, Kindererziehung und Haushalt. Oftmals sind es die Strukturen unserer Arbeitswelt, die solche Rollenmuster erzwingen.
Das halte ich für eine der Hauptursachen dafür, dass Frauen im Top-Management, in Vorständen
und in Aufsichtsräten immer noch Ausnahmeerscheinungen sind.
Von fairen Chancen für Frauen in der Arbeitswelt kann keine Rede sein, solange familiäre Aufgaben dort als Handicap gelten und Teilzeitarbeit aufs berufliche Abstellgleis führt. Übrigens
auch nicht von fairen Chancen für Männer, die bereit sind, mehr familiäre Verantwortung zu
Hause zu übernehmen: Denn auch sie disqualifizieren sich damit häufig für höhere Aufgaben
in einem familienfeindlichen Arbeitsumfeld.
Frauen (und auch Männer), die Zeit für Familie und faire Chancen auf Karriere haben wollen,
brauchen nicht in erster Linie Quoten, sondern Partner. Damit meine ich nicht nur Lebenspartner, die bereit sind, gemeinsam Fürsorgeaufgaben in der Familie zu übernehmen. Damit meine
ich auch Unternehmen, die mit familienfreundlichen Arbeitsbedingungen dafür sorgen, dass
eine Auszeit nach der Geburt oder vorübergehende Teilzeitarbeit keinen Mitarbeiter – ob weiblich
oder männlich – ins berufliche Abseits katapultiert. Aus diesem Grund fördert das Bundesfamilienministerium die Entwicklung familienfreundlicher Arbeitsbedingungen, etwa im Rahmen
des Unternehmensprogramms „Erfolgsfaktor Familie“ oder der Initiative „Familienbewusste
Arbeitszeiten“.
Ein verlässlicher Partner von Frauen auf dem Weg ins Top-Management ist auch die Initiative
„Generation CEO“, die das Potenzial und die Perspektiven von Frauen durch ihre exzellenten
Preisträgerinnen sichtbar macht und erfolgreiche Managerinnen auf Spitzenpositionen vorbereitet. Unter den Frauen, die in das „Generation CEO“-Förderprogramm aufgenommen wurden,
befinden sich auffällig viele Mütter. Viele von ihnen haben nicht nur ein Kind, sondern sogar
mehrere. Mit eiserner Disziplin und hoher Leistungsbereitschaft vereinbaren sie familiäre Fürsorge und berufliche Exzellenz. Wir brauchen solche role models, damit klar ist: Familie und
Karriere sind kein Gegensatz.
Gemeinsames Ziel von Wirtschaft und Politik sollte es jedenfalls sein, dass auch Frauen und
Männer, die sich Zeit für Verantwortung nehmen, faire Chancen im Beruf und insbesondere auf
Führungspositionen haben. Die ökonomischen Gründe liegen in Zeiten des demografischen
Wandels auf der Hand. Nicht weniger wichtig sind die gesellschaftspolitischen Gründe: Es
schadet der Verantwortungsfähigkeit des Einzelnen, den familiären Beziehungen und dem
Zusammenhalt in unserer Gesellschaft, wenn Zeit für familiäre Fürsorge dauerhaft mit eingeschränkten Entwicklungschancen im Beruf bezahlt werden muss. Das zu ändern ist deshalb
ein wichtiges Ziel meiner Gleichstellungspolitik.
c
9
„
„Alles, was ist, ist vernünftig.“ (Georg Wilhelm Friedrich Hegel) „Vernunft ist eine
Fackel in einem Kerker.“ (Friedrich Schiller)
„Der letzte Schritt der Vernunft ist, anzuerkennen, dass unendlich viel über sie hinausgeht.“ (Blaise Pascal) „In einer irrsinnigen
Welt vernünftig sein zu wollen, ist schon
ein Widerspruch in sich.“ (Voltaire) „Fast nie
kommt der Mensch aus Vernunft zur
Vernunft.“ (Charles de Montesquieu) „Ich
frage mich, wer den Menschen als vernunftbegabtes Lebewesen definiert hat. Das war
die voreiligste Definition, die es je gegeben
hat.“ (Oscar Wilde) „Es gibt zwei gefährliche Abwege: die Vernunft schlechthin
abzulegen und außer der Vernunft nichts
anzuerkennen.“ (Blaise Pascal) „So lenkt
ein Irrwisch unsre Schritte, / Und erst in
unsers Lebens Mitte / Steckt die Vernunft ihr
Lämpchen an.“ (Gottlieb Konrad Pfeffel)
„Wenn die Vernunft ein Geschenk des
Himmels ist und wenn man vom Glauben
das Gleiche sagen kann, so hat uns der
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Himmel zwei unvereinbare, einander widersprechende Geschenke gemacht.“ (Denis
Diderot) „In den Wäldern kehren wir zur Vernunft und zum Glauben zurück.“ (Ralph
Waldo Emerson) „Was man aus Vernunft
begehrt, begehrt man nie heiß.“ (François
de La Rochefoucauld) „Es liegt in der
menschlichen Natur, vernünftig zu denken
und unvernünftig zu handeln.“ (Anatole
France) „Wenn du eine weise Antwort
verlangst, musst du vernünftig fragen.“
(Johann Wolfgang von Goethe) „Der Verstand sieht jeden Unsinn, die Vernunft rät,
manches davon zu übersehen.“ (Wieslaw
Brudzinski) „Die Vernunft umfasst solche
Wahrheiten, die man aussprechen, und
solche, die man verschweigen muss.“
(Antoine de Rivarol) „Die Vernunft kann nur
reden. Es ist die Liebe, die singt.“
(Joseph de Maistre) „Vernunft ist mir noch
nicht begegnet.“ (Natascha Adamowsky)
„Und die Vernunft? Ei, die Vernunft – sie
schwieg!“ (Alexander Puschkin)
“
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EIn PLäDOyER
füR DIE
GERäUSChMASChInE
Verhaltensökonom Dan Ariely über Vernunft, genetische
Programme, Hindernisse im Kopf – und die Hürden im System,
die Frauen vom Einzug in die Chefetage abhalten.
Interview: Steffan Heuer Illustration: Bernd Schifferdecker
Professor Ariely, Sie beschäftigen sich seit Jahren mit der Frage, wieso wir uns im Geschäftsund Privatleben unvernünftig verhalten und unsere Fehler mit schöner Regelmäßigkeit wiederholen. Was treibt den Menschen zur Unvernunft?
Das Menschsein. Rein rational wissen wir ja genau, was wir tun und wie wir uns verhalten
sollten. Wir sollten Entscheidungen treffen, die in unserem besten Interesse sind. Theoretisch
sollten wir in der Lage sein, verschiedene Optionen abzuwägen und diejenige auszuwählen,
die unseren langfristigen Zielen am besten nützt. Das heißt, für morgen zu sparen, statt heute
alles auszugeben, an der Salattheke zuzugreifen und sich am Kuchenbüfett zurückzuhalten,
eine dringende Aufgabe heute anzugehen und sie nicht auf die lange Bank zu schieben. Die
Betonung liegt auf dem Wörtchen „sollten“, denn wir wissen alle, dass menschliches Verhalten
in Wahrheit ganz anders aussieht …
Und der Bruch zwischen Theorie und Wirklichkeit ist die Spielwiese des Verhaltensökonomen.
Genau. Unsere Disziplin geht im Gegensatz zu den klassischen Wirtschaftswissenschaften nicht
davon aus, dass der Mensch wie ein Computer alle vorhandenen Informationen verarbeitet,
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Wahrscheinlichkeiten und Möglichkeiten berechnet, das für und Wider abwägt und dann
unbeirrbare, nüchterne Entscheidungen fällt. Wir alle tun das Gegenteil. Wenn wir Signale wie
das Wort „gratis“ sehen, durch gezielt ausgewählte Menüpunkte abgelenkt werden, uns an
etwas Angenehmes oder Unangenehmes erinnern oder eine kurzfristige Belohnung kassieren
können, dann springen Verhaltensmuster an, die in uns programmiert sind – wir können gar
nicht anders. Ein gutes Beispiel ist die Angst, etwas herzugeben, das man bereits besitzt,
auch wenn man im Gegenzug etwas ungleich Wertvolleres bekommen kann.
Kann sich der Verhaltensökonom auch einen Reim darauf machen, warum es Frauen trotz ihrer
Zahl und ihrer Qualifikation so selten bis in die Chefetage bringen?
Zu dieser frage gibt es inzwischen eine Menge interessanter Untersuchungen. Und auch hier
lautet die wichtigste Antwort: Mit Vernunftgründen lässt sich das Phänomen kaum erklären.
frauen sind so gut wie Männer und so schlau wie Männer, sie besitzen alle Talente. Aber
frauen begrenzen sich sehr oft selbst. Es gibt zum Beispiel ein Experiment, in dem sollten
Amerikanerinnen asiatischer herkunft in einer Gruppe gemeinsam mit Männern einen MatheTest absolvieren. Wurden die Kandidatinnen vor dem Test explizit daran erinnert, dass sie
Asiatinnen sind, erzielten sie sehr gute Ergebnisse. Der vorherige deutliche hinweis auf ihr
Geschlecht sorgte hingegen für schlechtere Lösungen. Wir nennen das „framing“, also das
absichtliche Setzen von Rahmenbedingungen.
Ist das rational? natürlich nicht. Aber das Experiment geht noch weiter: für denselben Test
stellten die Kollegen in einer neuen Versuchsanordnung im Raum ein Gerät auf, das ein
permanentes Rauschen erzeugte. Den Probandinnen sagten sie, dass diese „unterschwellige
Geräuschmaschine“ Stress verursache, was ihre Konzentration und dadurch wiederum ihre
Rechenkünste beeinträchtigen könne. Und siehe da: Mit der nutzlosen Maschine im Raum
fielen die Resultate der frauen für dieselben Tests deutlich besser aus als ohne.
Und was kam dabei heraus?
Sie ahnen es: Männer lieben die Konkurrenz und wählen die Risikovariante viel öfter als frauen
– aber das sogar, wenn sie nach eigenen Angaben schlecht rechnen können! Demgegenüber
schlagen selbst gute Mathematikerinnen den Wettbewerb aus. Es gibt also je nach Geschlecht
eine inhärente Vorliebe oder Abneigung für Konkurrenzsituationen. Das hat nicht nur Einfluss
auf die frage, wie aggressiv die Geschlechter verhandeln. Es hat fundamentale Konsequenzen
für die frage, wie man eine Karriereleiter erklimmt.
Und es bringt nicht zwangsläufig die Besten, sondern die Risikofreudigsten an die Spitze. Aber
davon einmal abgesehen: Sollen Frauen nun also die Lust an der Konkurrenz entwickeln?
Große Organisationen, in denen viele um die wenigen führungspositionen konkurrieren, belohnen nun einmal eher ein wettbewerbsorientiertes Verhalten, ganz unabhängig vom Geschlecht. Aber ja, eine frau, die sich auf die klassischen Konkurrenzgebiete nicht einlässt, hat
es schwer. Zu diesem Thema kann ich ein hervorragendes Buch von Linda Babcock und Sara
Laschever empfehlen, „Women Don’t Ask“. Die beiden Autorinnen zeigen, dass frauen sich
auch auf anderen Gebieten oft zurücknehmen. Sie fragen nicht nach dem, was ihnen zusteht,
vom Bewerbungsinterview über eine Gehaltserhöhung bis hin zur Beförderung. frauen, die
hart verhandeln, fürchten, von ihrer Umwelt negativ wahrgenommen zu werden. Männer hingegen sind stolz auf ihre brutalen Verhandlungsmethoden – sie prahlen hinterher beim Boss,
und der freut sich sogar mit ihnen.
Wenn sich frauen so verhalten, glauben sie, dass ihre Umgebung sie deswegen weniger
schätzt, und Experimente belegen, dass das tatsächlich der fall ist. Es gibt soziale Stereotypen
gegenüber frauen, die mit harten Bandagen antreten, deshalb verkneifen sich viele ein solches
Verhalten gleich vorbeugend, einmal ganz abgesehen von ihrer Lust. Aber natürlich hat gerade
das wiederum Auswirkungen auf ihren Erfolg und ihre Beförderung.
Welchen Schluss zog die Wissenschaft daraus?
frauen lassen sich von ihrem frausein blockieren. Wir alle leiden im Alltag unter Stress oder
den Anflügen von Unsicherheit und Angst. Wichtig ist, welche Gründe wir dafür verantwortlich
machen. Es scheint, als ob frauen Angstgefühle viel zu oft in der Tatsache begründet sehen,
dass sie weiblich sind. Das reduziert ganz klar ihr Selbstvertrauen und ihr Können.
Sollte es so einfach sein? Das würde ja bedeuten, dass wir nur geschickt die richtigen Rahmenbedingungen setzen müssten, damit Frauen und Männer auf Augenhöhe antreten.
Das ist schwer zu sagen, denn im Verhalten der Geschlechter gibt es ja noch eine Reihe weiterer
Unterschiede. Mein Kollege Uri Gneezy an der University of California in San Diego beispielsweise
hat untersucht, ob Männer und frauen ein unterschiedliches Talent zum Verhandeln besitzen.
Auch er hat eine gemischte Gruppe von Probanden zusammengestellt, die Rechenaufgaben
lösen sollten. Sie wurden für richtige Antworten belohnt. Dabei stellte er sie vor die Wahl: Die
Testperson konnte die Aufgaben entweder der Reihe nach beantworten und wurde pro Ergebnis
bezahlt. Oder sie ging in Konkurrenz und trat gegen drei andere Kandidaten an. Dem Sieger
der Wettbewerbsvariante winkte eine viermal höhere Summe als dem Einzelkämpfer, alle anderen
in der Vierer-Gruppe gingen leer aus. Jeder Proband konnte sich also aussuchen, ob er allein
für seine persönliche Leistung bezahlt werden will oder ob er einen Wettbewerbsbonus riskiert.
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Das klingt ziemlich ausweglos und in Summe nach der bequemen These, wonach Frauen selbst
schuld sind, wenn sie unter der gläsernen Decke stecken bleiben, weil sie ihr Fortkommen
systematisch selbst sabotieren.
Der ehemalige harvard-Präsident (und bis vor Kurzem Obamas Wirtschaftsberater) Larry Summers löste vor einigen Jahren einen Sturm der Entrüstung aus, als er in einer Rede laut darüber
nachdachte, ob es einen angeborenen Unterschied zwischen frauen und Männern gibt, der
dazu führt, dass Erstere in wissenschaftlichen und mathematischen Karrieren weniger erfolgreich sind. Ich denke, er hat eine wichtige und legitime frage gestellt: Warum gibt es nur
wenige frauen an der Spitze akademischer Einrichtungen?
Und, wie lautet Ihre Antwort?
Ich möchte die frage ein wenig abändern. Bieten hochschulen einen guten Karriereweg für
frauen? Ich glaube, nein. Ich habe eine Menge junger Studentinnen in meinen Seminaren und
diskutiere das oft mit ihnen. Denn es ist doch so: Wer es in der Wissenschaft zu etwas bringen
will, beendet sein Grundstudium mit 22 und promoviert mit 27 oder 28. Die nächsten drei bis
vier Jahre widmet er einem Postdoc-Programm, zieht ein paar Mal um und steigt dann mit
Anfang 30 als Assistenz-Professor in die akademische Laufbahn ein.
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Ein guter Job mit Anfang 30, wo ist das Problem?
nun, jetzt liegen weitere sieben Jahre vor mir, um eine festanstellung als Professor zu erlangen.
Diese Phase ist äußerst stressig und erfordert vollen Einsatz. An einer guten Universität werden
nur ein Drittel der Anwärter übernommen, also muss die Mehrheit der Jungprofessoren an eine
andere hochschule wechseln. Wenn ich es endlich geschafft habe, bin ich Anfang 40 – kein
guter Zeitpunkt, um Kinder zu haben. In so einem Wissenschaftsbetrieb werden frauen immer
das nachsehen haben, und in der Wirtschaft ist es nicht anders. Wir sollten uns deshalb fragen,
ob unsere Strukturen mit der biologischen Uhr vereinbar sind. Wir sollten unser ganzes System
auf den Prüfstand stellen. Es entstand, als nur wenige frauen am Arbeitsmarkt teilnahmen,
doch die Zeiten haben sich grundlegend geändert.
Gäbe es auf dem Weg zu einem Systemumbau nicht zumindest noch ein paar Stellschrauben
außer der, dass sich die Frauen verändern? Möglicherweise lässt sich ja auch die männliche
Mehrheit in einer Organisation beeinflussen, um die Situation zu verbessern.
Wenn Männer die Probleme besser verstünden, die im Verborgenen schlummern, wäre ihr
Umgang mit frauen am Arbeitsplatz besser. Aber das ist eine Gratwanderung. Ich verlange
keineswegs, dass Männer in Verhandlungen mit frauen behutsamer vorgehen als in einer
reinen Männerrunde oder dass wir Verhandlungsrunden nur für frauen schaffen.
Als ich am MIT mit Anfang 30 meine ersten Vorlesungen und Seminare abhalten musste, stand
ich als Mann auch vor einer Reihe von Problemen. Ich war jünger als viele meiner Studenten,
und ich war mir nicht sicher, ob sie mich ernst nehmen würden. natürlich hatte ich Angst. Und
was hat mir geholfen? Das, was auch den frauen in der fakultät hilft, die sich regelmäßig
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treffen und austauschen: das Gespräch mit meinen Kollegen. Wir dürfen nicht alles durch die
Geschlechterbrille betrachten. Ich würde auf jeden fall von Dingen abraten, die die Kluft
zwischen Männern und frauen am Arbeitsplatz noch vergrößern.
Dann sind Frauenquoten für den Verhaltensökonomen vermutlich auch der falsche Weg.
Quoten sind tatsächlich ein schwieriges Thema. Das MIT beispielsweise wollte aus guten Gründen explizit mehr frauen einstellen – als Vorbilder für Studenten und um einen Lehrkörper der
Zukunft zu schmieden. Der Präsident übernahm sogar einen Teil der Gehälter für frauen, die
von den fachbereichen eingestellt wurden. So weit so gut, aber dann hat die Universität eine
Präsidentin berufen und am selben Tag eine Erklärung veröffentlicht, in der es hieß, man habe
sie bewusst nicht deshalb eingestellt, weil sie eine frau war. Das halte ich für eine Schande!
Wieso konnten sie nicht zugeben: Wir haben sie geholt, weil sie brillant ist – und obendrein
weiblich, denn wir wollen explizit mehr frauen einstellen? natürlich verzerren Quoten eine
Menge am Arbeitsplatz, aber wir brauchen nun einmal mehr frauen in Spitzenpositionen, damit
sie die nächste Generation weiblicher führungskräfte heranziehen.
Ist nicht eines der grundlegenden Probleme bei solchen Lösungsansätzen, dass man marktferne
Aspekte in eine ursprünglich rein ökonomische Transaktion einbringt? Ich verkaufe meine
Arbeitskraft und werde dafür entlohnt und befördert. Soziale oder gar wohltätige Eingriffe
zugunsten eines Geschlechts verzerren die Rahmenbedingungen.
Das ist ein wichtiger Punkt, alles hat seinen Preis. Wir wissen aus unseren forschungen, dass
es immer Probleme gibt, sobald gesellschaftliche normen und Gebote des Marktes aufeinan-
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dertreffen, beispielsweise, wenn man Menschen für freiwillige, gute Taten plötzlich Geld anbietet.
Das nehmen sie einem übel. Schlimmer noch: Die sozialen normen verschwinden unter dem
Einfluss von Marktkräften sogar und sind nur schwer wiederherzustellen.
Was passiert also, wenn wir die Zusammensetzung von Belegschaften über eine Quote verändern? Und wie verhält sich jemand, der jetzt für eine weibliche Vorgesetzte arbeitet? Steht
diese Person unter dem Eindruck, der neue Chef sei nur Chef, weil er eine frau ist? Und wie
verändert das den Arbeitsalltag – ist das motivierend, demotivierend, verringert oder steigert
es die Leistung? Wenn jemand davon überzeugt ist, dass es in einem System nicht mit rechten
Dingen zugeht, nehmen beispielsweise fragen der fairen Entlohnung und Belohnung eine ganz
andere Bedeutung an. Das zeigt, wie komplex unser Problem ist, und Quoten werden es nicht
lösen. Ich fürchte, es ist so: Im Beruf ziehen frauen einfach den Kürzeren! Die biologische
Tatsache, dass sie Kinder gebären, schafft jede Menge Verwicklungen am Arbeitsplatz.
An der Biologie werden wir kaum drehen können.
Richtig, und wir müssen auch akzeptieren, dass es soziale und kulturelle faktoren gibt, die wir
nur schwer beeinflussen oder verändern können. Aber über all dem steht die große frage,
wie wir Karrierewege strukturieren, in denen frauen erfolgreich sein und eine familie gründen
können. Ich habe dazu einen kühnen Vorschlag: Warum gewährt der Staat nicht allen frauen
zwischen 18 und 21 automatisch Mutterschaftsurlaub? In diesen Jahren könnten sie Kinder
bekommen und bezögen dafür eine Art Grundeinkommen. Danach könnten sie studieren und
sich, so sie denn wollen, um ihre Karriere kümmern. Klar, dazu müssten wir unsere sozialen
und wirtschaftlichen Strukturen fundamental verändern. Aber da wir uns alle in schöner Regelmäßigkeit irrational verhalten, läge darin auch die große Chance, unser Verhalten einmal in
Zeitlupe anzuschauen – und darüber nachzudenken, wie wir unsere Lebens- und Arbeitswelt
umbauen können, um unsere blinden flecken endlich auszufüllen.
c
ZUR PERSON:
Dan Ariely ist Professor für Psychologie und Verhaltensökonomie an der Duke
University in North Carolina. Seine Leidenschaft sind auf den ersten Blick einfache
Experimente, die oft die Grundannahmen der Volkswirtschaftslehre ins Wanken
bringen. Sie entlarven menschliches Verhalten, das sich mit den Lehren des Homo
oeconomicus nicht erklären lässt.
Wie Vorurteile, Klischees und unbewusste Verhaltensmuster auch dem vermeintlich
rational denkenden Zeitgenossen Fallstricke legen, hat Ariely in zwei populärwissenschaftlichen Bestsellern dargelegt: „Denken hilft zwar, nützt aber nichts: Warum
wir immer wieder unvernünftige Entscheidungen treffen“ (Predictably Irrational; auf
Deutsch bei Droemer Knaur, 2008) und in diesem Jahr in „Fühlen nützt nichts, hilft
aber: Warum wir uns immer wieder unvernünftig verhalten“ (The Upside of Irrationality,
auf Deutsch bei Droemer Knaur).
http://danariely.com
http://www.womendontask.com
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Weiblich, Kompetent,
erfahren, bietet …
Sie haben BWL, VWL, Mathematik, Chemie oder Medizin studiert,
lebten im Ausland, sprechen mehrere Sprachen, haben Kinder, hohe
Budget- und Personalverantwortung und viele Jahre Berufserfahrung.
Jede einzelne Preisträgerin hat sich mit ihrer Persönlichkeit und ihrer
Karriere für eine Position an der Spitze qualifiziert. Zusammen
stellen sie die „Generation CEO“ – ein geballtes Kompetenznetzwerk.
Was dieses Netz in Summe ausmacht, welche Kraft in ihm steckt,
und wie viel Stärke für die einzelne Teilnehmerin und die deutsche
Wirtschaft daraus erwächst, erzählen die folgenden Illustrationen.
Schön dumm, wer dieses Potenzial nicht nutzt.
Visualisierung: Von B und C / Barbara Hahn und Christine Zimmermann
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81 MANAGERINNEN
Weidong Xu
Tanja Tamara Dreilich
Carole Ackermann
Helene von Roeder
Pia Tischhauser
Arina Freitag-Terpsma
Julia Zantke
Saskia Thais Bruysten
Yvonne Gaissmaier
Karin Dohm
Alyna Wnukowsky
Line Sjolte Byskov
Julia Jäkel
Edith Wolf
Brigitte Sitzberger
Antje Wessel
Lena Vynogradova
Ingrun Alsleben
Jeanette von Ratibor
Friederike von Krosigk
Silke Gottschlich
Dagmar Maria Kamber Borens
Saori Dubourg
Anette Weber
Christine Seith
Britta Bomhard
Imelda Wander-Labbé
Christina Ehrenberg
Lucie Toscani
Catrin Hinkel
Evi Hartmann
Stefanie Teichmann
Constanze Hufenbecher
Katrin Vernau
Christine Claire Graeff
Generation CEO
Claudia Süßmuth-Dyckerhoff
Andrea Kaminski
Tatiana Turck
Ines Kolmsee
Andrea Stürmer
Petra Helfferich
Marion Welp
Angelika Kelleners
Katharina Kren
Tina Silvester
Chantal Schumacher
Miriam Kraus
Ljiljana Mitic
Hauke Stars
Inka Koljonen
Ina Schlie
Tanja Weiher
Angelika Schöchlin
Danica Siemer
Heike Niehues
Ilonka Nussbaumer
Veronika Flora Rost
Diana Maria Schramm
Jutta Gabriele Langer
Eun-Kyung Park
Tanja Lindermeier
Birgit Potrafki
Nadja Lang
Ulrike Lindauer
Diana Schillag
Daniela Mündler
Birgit Rutishauser-Hernandez
Mirjam Staub-Bisang
Heike Munro
Maren Lorth
Beate Rosenthal-Meseck
Kerstin Schmeiduch
Sigrid Inken Seibold
Christine Martel
Hilka Schneider
Kathrin Scheffel
Nanna Rapp
Marion Oswald
Dorothee Ritz
Auf Wachstumskurs: das Frauen-Netzwerk 2010 / 2011 auf einen Blick
Martina Ludescher
Michaela Peisger
Preisträgerin:
2007,
2008,
2009,
2010
15 JAHRGÄNGE, 3105 LEBENSJAHRE
*1966
*1967
*1968
*1969
*1970
*1971
*1972
*1973
*1974
*1975
*1976
*1977
alle preisträgerinnen, geordnet nach Geburtsjahr und haarlänge.
Die beiden ältesten managerinnen sind 44, die jüngste ist 30 Jahre alt.
*1978
Preisträgerin:
*1979
2007,
2008,
*1980
2009,
2010
55 STUDIENFÄCHER, 17 STUDIENLÄNDER
1x
49 x
Erststudium
18 x
Zweitstudium
2x
Drittstudium
8x
12 x
6x
12 x
5x
2x
4x
8x
2x
3x
1x
2x
1x
3x
4x
6x
8x
15 x
18 x
19 x
36 x
ø = 1,96 Studienabschlüsse
Erststudium, Zweitstudium, Drittstudium
Die Schriftgröße symbolisiert die häufigkeit eines Studienfachs, die farben
unterscheiden erst-, Zweit- und Drittstudium. in Ziffern: anzahl der nennungen.
7142 MONATE AUSLANDSERFAHRUNG
GB
53
996
212
BE
62
149
86
LU
3
FR
625
US
ES
DE
1468
CZ
3
UA
AT
SI
56
72
IT 40
11
CH
866
197
889
62
DK
NL
IE
40
NO
3
RU
FI
5
SE
CA
GR
3
TR
4
KR
CN
29
JP
149
608
IL
9
BT
7
MX
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11 OM
6
67
HT
1
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19
BD
9
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25
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GH
4
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1
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3
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PG
3
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43
NA
3
CL
AU
22
42
ZA
23
AR
19
NZ
95
36 x
LAND
ø = 89,28 monate im ausland
Die Größe der länderkürzel und die intensität der farben illustrieren die Verweildauer
im ausland. Je dunkler das land, desto länger weilten die Kandidatinnen vor ort.
in Ziffern: anzahl der monate.
Anzahl Monate: 1000–1500
600–999
100–599
20–99
1–19
12 MUTTERSPRACHEN, 20 FREMDSPRACHEN
1x
Katalanisch
Norwegisch
2x
Schwedisch
36 x
Spanisch
Dänisch
17 x
64 x
Italienisch
Französisch
3x
Portugiesisch
81 x
Deutsch
80 x
Englisch
Latein
7x
Holländisch
5x
Luxemburgisch
Japanisch
Hindi
Ukrainisch
Finnisch
Mandarin
9x
Tschechisch
Koreanisch
Russisch
6x
Chinesisch
Slowenisch
Kroatisch
ø = 4,11 Sprachen
Serbisch
Jede Sprechblase steht für eine Sprache, farbe und Größe illustrieren den
jeweiligen beherrschungsgrad. in Ziffern: anzahl der nennungen.
Beherrschungsgrad:
Muttersprache
fließend
verhandlungssicher
(sehr) gute Kenntnisse
Grundkenntnisse
ABSCHLUSSARBEITEN VON A BIS Z
A / Analyse der Anforderungen an eine entscheidungsorientierte Kostenrechnung beim Einsatz neuer Fertigungstechnologien / Analyse der betriebswirtschaftlichen Einsatzmöglichkeiten von
Intranetzen / Anpassung mittelständischer Unternehmen an sich verändernde Marktbedingungen / Arbeitsweise und Arbeitsinhalte einer obersten Führung in modernen Organisationsformen /
B / Bedeutung und Wert der Emotionalen Intelligenz als integrative Erfolgskomponente in einem Personalentwicklungsprozess – Exemplarisch dargestellt am Beispiel der DaimlerChrysler
Aerospace Dornier GmbH / Bilanzierung hybrider Finanzinstrumente – eine ökonomische Analyse / C / Class Actions – Rechtspolitische Fragen in den USA und Anerkennung in Deutschland /
Corporate Culture: Implementation of American corporate cultures in the U.K. / D / Darstellung und kritische Würdigung der Marktwertbilanzierung nach HGB und IAS unter dem Aspekt der
Harmonisierung der Rechnungslegung / Das englische Lehngut in der russischen Fachsprache des Marketings und des Außenhandels / Das Konzept des Prozeßmanagements und seine Einsatzmöglichkeiten für das Qualitätsmanagement von Dienstleistungsunternehmen / Das Management von Erwartungen: Eine Analyse der Hersteller-Konsumenten-Beziehung in der Netzwerkökonomie / Der Preis als Postionierungsinstrument im deutschen Damenduftwassermarkt / Die Bedeutung von Klein- und Mittelbetrieben für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung Namibias /
Die Haftungsverantwortung von Online Diensten für strafbare und jugendgefährdende Inhalte im Internet / Die ökologischen und ökonomischen Folgen der zilvilen Luftfahrt (MacroEconomics) /
Die Rechte des Herausgebers, des Mitarbeiters und des Verlegers bei nicht periodischen Sammelwerken / Die Rolle von Szenarien in strategischen Prozessen / Die Umsetzung der EG-UmweltAudit-Verordnung in kleinen und mittelständischen Unternehmen – Probleme und Lösungsansätze / Die wettbewerbsrechtliche Zulässigkeit der Buchpreisbindung zweiter Hand in der Schweiz /
Double-star systems and the evolution of super novae / Durchführung eines Umwelt-Audit zur Implementierung in eine Öko-Bilanz als Ausgangspunkt für den Aufbau eines Öko-Controlling im
administrativen Bereich am Beispiel der Marketing-Abteilung der Dralle-Garnier GmbH / E / Electronic Structure of Transition Metal Sulfides / Empirische Studie zur Einführung von Teamarbeit
bei ABB, Schweiz / Entrepreneurial Management: An effective approach to cope with the ecological challenge / Erfolgsfaktoren für eine effiziente Verkaufsförderung im Automobilen Aftersales
Geschäft / Europäisierung Ungarns – Kriterien für einen Beitritt / Evaluation der Management-Schulung in Osteuropa: Eine kritische Analyse ausgewählter Institutionen / Extrem Value Theory
for Risk Management / H / Hydrodesulfurization Catalysts – a theoretical study / I / Innovationen im Kulturbereich: Anwendung des Lead User Konzepts zur Generierung von Neuprodukten für
Orchester / Insiderhandel / International business plan for the: Organic and acquisitive growth strategy in the US food flavor market for Chr. Hansen / Internationale Technologiekooperationen
in der Automobilindustrie / Interorganizational Power in Outsourcing Relationships / Intrapreneuring. Ein Ansatz zur Vitalisierung reifer Großunternehmen / K / Konzepte der Ladengestaltung –
Beitrag zur Profilierung und Rationalisierung im Einzelhandel / M / Management des Markenwerts bei Luxuskonsumgütern / Management des Produktionsprozesses und der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens / Markteintrittsstrategien für Asien Pacific / Mountbattan 1947: Preponement of the Partition and the Escalation of Violence / N / No Frills als Servicestrategie
für Dienstleistungsanbieter / O / Ökonomische und rechtliche Aspekte des Aktienrückkaufs – zur Situation in Deutschland und in der Schweiz / On the Market Price of Catastrophic Insurance
Risk: Empirical Evidence from Catastrophe Bonds / Opel Zafira – European Brand Strategy / Optimale Gestaltung von Naturschutzverträgen – Umsetzung der Verordnung (EWG) 2078/92 durch
die Grünlandverträge Schleswig Holsteins / Optimierungsansätze für die Lieferanteneinbindung in die Fahrzeugentwicklung der Dr.-Ing. h.c. F. Porsche AG zur Verbesserung des Managements
der externen Wertschöpfungskette / Organisational conflicts – its potentials and its resolution / P / Penta- und tetramethylcyclopentadienyl-substitutierte Kohlenstoffverbindungen / Performance Monitoring – Eine kritische Analyse alternativer Kennzahlensysteme zur Leistungsmessung unabhängiger Vertriebspartner / Politisch-administrative Steuerung in großen und mittelgroßen deutschen Kommunalverwaltungen – eine handlungs- und systemtheoretische Betrachtung / Postmoderne und Historie in den Romanen von Julian Barnes / Q / Quelle publicité de
marque pour reconquérir le consommateur dans un contexte de crise? / R / Rational expectations: Tool for the instrumentalists or truth for the realists? / S / Schattenwirtschaft – Eine Analyse
im Rahmen des Soft-Modelling / SICAV de droit belge et de droit luxembourgeois: étude comparative des frais et impôts supportés / Successful Introduction of B2B Electronic Marketplace
Projects: An Inter-Organizational Relationship Perspective with an Empirical Analysis of the Chemical Industry in Germany / T / Teurer UN-Frieden? Eine finanzielle und politische Beurteilung
der Friedensmission der Vereinten Nationen in Somalia unter besonderer Berücksichtigung der deutschen Beteiligung / The Effect of State Corporate Taxes on Business Location Decisions:
An Econometric Analysis / The financial aspects of Private Equity – a corporate view / The Greening of Businesses – The implementation of environmental management strategies in companies
in the United Kingdom and in Germany / The growing influence of pressure groups on multinational companies / The implications of the abolition of capital gain tax on sale of investments as part
of the German company tax reform / The Use of Shakespeare in Management Education / U / Unternehmenskooperation und Value-Adding Partnerschaft – Zur marktstrategischen Bedeutung
vertikaler Allianzen vor dem Hintergrund der Internationalisierungstendenzen im internationalen Branchenwettbewerb / Unternehmenstheater zur Unterstützung von Veränderungsprozessen –
Wirkungen, Einflussfaktoren, Vorgehen / V / Versicherungsmanagement – das Management von Ängsten / Vigilance Deficiencies and Cerebral Blood Flow in Acute / Chronic Schizophrenic
Patients / W / Was ist Öffentlichkeit – Konzepte, Wandel und Zukunftsperspektiven eines Begriffs und seiner Realität im deutschsprachigen Raum / Wissensmanagement: Chancen und Risiken
eines Bewertungssystems / Z / Zeit-Wertpapier – Bilanzierung nach HGB, IFRS und Steuerrecht / Zielsetzung und Institutionalisierung des Direktbankgeschäfts deutscher Universalbanken /
Zum Stand des amerikanischen Kreditsicherungsrechts nach Artikel 9 UCC – Eine Untersuchung zur Entwicklung der Kreditsicherung durch bewegliche Sachen in den USA / Zweifach pentamethylcyclopentadienyl-substituierte Kohlenstoffverbindungen / Zwischenbetriebliches Projektmanagement in der industriellen Forschung und Entwicklung – Darstellung und betriebswirtschaftliche Beurteilung
Geballtes Wissen: die Diplomarbeits-, masterarbeits-,
und Dissertationsthemen der managerinnen
Preisträgerin: 2007, 2008, 2009, 2010
1106 JAHRE BERUFSERFAHRUNG
4 Jahre
7 Jahre
8 Jahre
9 Jahre
10 Jahre
11 Jahre
12 Jahre
13 Jahre
14 Jahre
15 Jahre
16 Jahre
17 Jahre
18 Jahre
ø = 13,83 Jahre berufserfahrung, 6.55 Karrierestationen
20 Jahre
21 Jahre
Jede managerin ist in einer Kreisgrafik dargestellt. Die Kreisgröße symbolisiert
ihre berufserfahrung in Jahren, jeder Kreisring steht für eine Karrierestation.
in Ziffern: anzahl der berufsjahre.
22 Jahre
Preisträgerin:
Preisträgerin:
2007,
2007,
23 Jahre
2008,
2008,
2009,
2009,
2010
2010
49 ARBEITSORTE
Burgdorf
Altendorf
Abu Dhabi
Mülheim
Kopenhagen
Dübendorf
Hongkong
Zürich
Wiesbaden
Düsseldorf
Stockholm
Ratingen
Dublin
Neu-Isenburg
Bochum
Karlsruhe
Essen
Schanghai
Kronberg
Berlin
Herzogenaurach
London
Köln
Unterneukirchen
Hamburg
Unterföhring
Turin
New York
Barcelona
Frankfurt
Leverkusen
Madrid
Gütersloh
Dortmund
Hildesheim
Vevey
Schaan
München
Hagen
Neuss
ø = 1,63 managerinnen pro Stadt
Rüsselsheim
Walldorf
Bonn
Stuttgart
Holzkirchen
Skillman
Bad Homburg
Paris
Nürnberg
Die aktuellen einsatzorte der Kandidatinnen. Jede frau ist mit einer Stecknadel
dargestellt, die Schriftgröße symbolisiert die Zahl der nennungen.
Preisträgerin: 2007, 2008, 2009, 2010
59 025 MITARBEITER
59 025 Mitarbeiter
81 Managerinnen
ø = 737,81 mitarbeiter
führungsverantwortung: die 81 weiblichen Vorgesetzten und ihre mitarbeiter
Preisträgerin:
2007,
2008,
2009,
2010
88 KINDER
Altersklasse in Jahren:
ø = 1,1 Kinder pro managerin
42 der 81 frauen haben Kinder. Jedes Kind wird durch einen baustein repräsentiert.
form und farbe geben auskunft über sein alter.
0–1 2–3 4–6
7–10
11–14
„Weil der Bedarf
an Guten frauen
riesiG ist.“
Nützlich oder nur nice to have? Brauchen weibliche Führungskräfte
ein Netzwerk? Wozu? Was kann es, was soll es, wobei hilft es, und
weshalb unterstützen prominente Unternehmensvertreter die Idee?
Wir haben nachgefragt – bei Ratgebern, Beiräten und Sponsoren
der „Generation CEO“.
42
Carolina Müller-Möhl, Präsidentin der Müller-Möhl Group,
Beirat der „Generation CEO“
die „Generation CeO“ ist eine wichtige initiative, deshalb
engagiere ich mich aus Überzeugung und von Herzen für die
sache, obwohl sich so der frauenstempel auf meiner stirn
wohl weiter festigen wird.
Gesucht sind frauen im Management, frauen im Verwaltungsrat, frauen im stiftungsrat? ach, frag doch mal die
Müller-Möhl. als würde ich hier nicht eine unternehmensgruppe leiten, sondern ein frauenkompetenzzentrum. lustig
finde ich das nicht, aber schließlich gilt auch hier: nur der
stete tropfen höhlt den stein. Wir haben heute weniger als
sechs Prozent frauen im top-Management von Großunternehmen, das ist fast derselbe anteil wie vor zehn Jahren.
nennen sie mir ein Gebiet, wo sich innerhalb einer dekade
überhaupt nichts weiterentwickelt hat! in den Geschäftsleitungen der größten 100 schweizer unternehmen ist der
frauenanteil seit 2009 sogar um ein Prozent auf vier Prozent
gesunken.
Wir kommen also nicht darum herum, immer wieder über
das thema zu reden, die Bevölkerung immer wieder zu
sensibilisieren, denn die ganzen vernünftigen und wissenschaftlich fundierten argumente reichen ja nicht. ich mache
das inzwischen bei jeder sich mir bietenden Gelegenheit, das
entsprechende stigma nehme ich hin.
die Gelegenheit dazu habe ich insbesondere auch als
Mitglied von nominations-Komitees unterschiedlicher Organisationen. ich empfinde es als Pflicht und auftrag, in dieser
Position dafür zu sorgen, dass longlists ohne frauen klar
zurückgewiesen werden und am schluss auch auf der
shortlist Kandidatinnen stehen. und zwar nicht, weil ich den
frauen etwas Gutes tun will: Qualifizierte führungskräfte sind
ein wesentlicher Bestandteil jeder unternehmensstrategie,
und die zu begleiten ist ja nun einmal die aufgabe eines
Verwaltungsrats.
Wenn wir also talente wollen und uns einig sind, dass talent
kein Geschlecht kennt, dann können wir es uns einfach nicht
leisten, auf fünfzig Prozent der Bevölkerung zu verzichten.
es geht aber längst nicht nur um top-Positionen – auch im
tiefer liegenden Kader, in den stiftungsräten und Vereinen
mangelt es an kompetenten frauen. und das argument, man
könne keine finden, zieht nun wirklich nicht mehr.
Vorankommen werden wir allerdings nur, wenn wir auf allen
ebenen anpacken. es liegt nicht nur an den unternehmen,
die Voraussetzungen für die Vereinbarkeit von Beruf und
familie zu schaffen. Gefragt sind auch Politik, Bildung und
erziehung und die Medien, die das Bild von Gesellschaft
ganz wesentlich prägen. Wir brauchen die richtigen rahmenbedingungen für die neue arbeitswelt – von intelligenten
steuergesetzen über Ganztagsschulen bis hin zu flächendeckenden Kinderbetreuungssystemen.
Wir brauchen Bildungsinstitutionen, die Jungen und Mädchen auf das leben in einer Welt vorbereiten, in der Mann
und frau die aufgaben beider Geschlechter übernehmen.
solange wir schulbücher haben, die das klassische rollenmodell zementieren, in dem Mami zu Hause kocht, während
Papi nach der arbeit mit dem sohn in der Garage das fahrrad repariert, müssen wir uns doch nicht wundern, wenn wir
in den unternehmen bis heute die eignung weiblicher führungskräfte diskutieren. noch heute lastet auf berufstätigen
Müttern enormer rechtfertigungsdruck.
und wir brauchen eben auch eine form der Berichterstattung, die Politikerinnen, Wissenschaftlerinnen oder Managerinnen nicht ständig auf ihr frausein reduziert. Medien leisten
einen ganz wesentlichen Beitrag hinsichtlich der Wahrnehmung der Geschlechter. Man findet in ihnen neben Paris
Hilton, Britney spears oder nicole richie leider noch zu
selten frauen wie indra nooyi, CeO von Pepsi.
es ist wirklich nicht angenehm, oft die einzige frau und
dann auch noch diejenige zu sein, die frauenthemen auf die
agenda bringt. aber wenn wir uns nicht gegenseitig stärken,
um die diskussion voranzubringen, werden wir in unseren
Positionen noch sehr lange ziemlich einsam bleiben. Gerade
die frauen in führungspositionen müssen da noch viel häufiger und innerlich überzeugter mitziehen! Wir führen keinen
Geschlechterkampf, das muss an dieser stelle unbedingt
gesagt sein – wir setzen uns ein für die Balance der talente.
Gemischte teams, das ist die lösung! auch deshalb unterstütze ich diese initiative.
dass wir Mädchen ermutigen und darauf vorbereiten, Verantwortung zu übernehmen, ist aus meiner sicht auch teil
unseres Jobs. Wo es keine Vorbilder gibt, gibt es auch keine
nachahmer.
ich hoffe sehr, dass die frauen im netzwerk keine angst
davor haben, als kompetente führungskräfte auch mit dem
thema frau sichtbar zu werden.
dass wir alle lieber über andere themen reden würden, versteht sich von selbst.
43
44
Dr. Michael Otto, Unternehmer und Aufsichtsratsvorsitzender der
Otto Gruppe, Sponsor der „Generation CEO“
Dr. Wulf Bernotat, Managementberater und ehemaliger
Vorstandsvorsitzender der E.on AG,
Mitglied des Rates der Weisen der „Generation CEO“
ich halte es für enorm wichtig, tüchtige frauen in führungsverantwortung dabei zu unterstützen,
Geschäftsführerin, Vorstand oder Vorstandsvorsitzende zu werden. frauen verfügen heute über
die gleichen fachlichen Qualifikationen wie Männer. Zudem erweitern sie die Vielfalt an Kompetenzen in unternehmen, geben neue impulse, bringen neue Blickwinkel in diskussionen ein
und sind in ihren entscheidungen stabiler und belastbarer. schon aufgrund der demografischen
entwicklung sind wir daher dringend auf ihre Qualifikationen und ihren Beitrag angewiesen.
dass wir in der Wirtschaft heute noch über frauen in führungspositionen diskutieren und die
ressource nicht schon längst nutzen, ist schlimm genug. aber andere themen wie das renteneintrittsalter oder die förderung älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben wir auch nicht
stringenter umgesetzt. so ist der Mensch eben: er befasst sich meist erst dann mit Problemen,
wenn es nicht mehr anders geht.
in unserem Haus hat die förderung von frauen schon eine sehr lange tradition, auch wenn
wir das früher nie so genannt haben. ich kann sagen, dass wir unsere stellen nach eignung
besetzen und nicht nach dem Geschlecht. so haben wir bei den unternehmen in der Otto
Group auf den führungsetagen, also auf Vorstands-, Geschäftsführungs- und leitendenebene,
heute 20 Prozent frauen, darunter allein fünf CeOs.
Wir haben das nicht mit Macht forciert, aber wir haben sehr ausgereifte Personalbeurteilungsund -entwicklungssysteme, mit deren Hilfe wir talente gezielt fördern. dabei geht es allein um
fähigkeiten, ganz unabhängig von der frage Männlein oder Weiblein. diese entfaltungsmöglichkeiten und unsere unternehmensphilosophie ziehen viele gute junge leute an, darunter
vergleichsweise viele frauen. aber als Handelsunternehmen mit schwerpunkt Mode sind wir
da natürlich auch im Vorteil.
Bedenken mit Blick auf weibliche führungskräfte kann ich allerdings auch verstehen. es gibt
insbesondere in deutschland einen ernst zu nehmenden anteil an frauen, die auf der Karriereleiter leider nur bis zu einer bestimmten stufe steigen wollen und weiter nicht. sei es wegen
der eigenen lebensplanung, wegen der Kinder oder wegen der beruflichen Pläne des lebenspartners. da investieren unternehmen lange Jahre in die entwicklung einer Person und erleben,
wie diese ihre entscheidung dann gegen das unternehmen und zugunsten der familie trifft,
was für das unternehmen sehr bedauerlich ist.
ich glaube allerdings auch, dass uns allen da die zukünftige arbeitswelt in die Hände spielen
wird. Heute bleiben Mitarbeiter nicht mehr von der Wiege bis zur Bahre bei einem unternehmen,
die lebensläufe und arbeitsbiografien beider Geschlechter wandeln sich. das eröffnet arbeitgebern neue Perspektiven – aber auch und vor allem den frauen.
es ist nur konsequent, wenn sich Politik und Wirtschaft für mehr frauen in führungspositionen
einsetzen. und das nicht nur, weil wir in naher Zukunft auf dem arbeitsmarkt mit einem enormen
demografischen Problem kämpfen werden, sondern auch, weil der ist-Zustand schlichtweg
eine ressourcenverschwendung ist. direkt nach der ausbildung strömen tausende top ausgebildete junge frauen in die Wirtschaft, aber in den oberen etagen der unternehmen und
Konzerne kommen die wenigsten von ihnen an. das kann und darf sich eine Gesellschaft nicht
leisten.
ich selbst habe mein Berufsleben weitgehend als frauenfreie Zone erlebt. natürlich gab es
immer wieder auch frauen, die in team-Besprechungen mit am tisch saßen – ich habe das
immer als Gewinn erlebt. deshalb habe ich auch ganz bewusst in meinem Vorstandsbüro auf
weibliche Kolleginnen gesetzt. für mich war es übrigens dann auch nur logisch, dass meine
Büroleiterinnen auch an den Vorstandssitzungen teilgenommen haben. Klar hatte das auch
organisatorische Gründe, aber mir war es genauso wichtig, den frauen hierdurch ein sprungbrett im Konzern zu bereiten.
Von der momentan so leidenschaftlich diskutierten frauenquote halte ich aber wenig. der staat
regelt ohnehin schon viel zu viel. sinnvoller finde ich dagegen innerbetriebliche, klar kommunizierte Zielsetzungen, zum Beispiel in der Personalentwicklung. Ohne Vorgaben reduzieren sich
wichtige anliegen sonst oft nur auf Worthülsen. strukturelle Veränderungen verlangen mehr
als das.
sorgen macht mir die Beobachtung, dass viele Mittdreißiger, übrigens Männer wie frauen,
nicht darüber reflektieren, wie sie sich ihr leben in zehn, zwanzig oder dreißig Jahren vorstellen.
unsere derzeitige arbeitswelt begünstigt Menschen, die großes engagement zeigen und
darüber hinaus wenig andere Verpflichtungen haben. Wer eine familie hat, der kann da kaum
mithalten. Wer sich aber ausschließlich auf seine Karriere konzentriert, läuft Gefahr, irgendwann
zu vereinsamen. denn erfolg, berufliche anerkennung und selbsterfüllung sind nicht alles im
leben. um dieses dilemma zu lösen, müssen wir grundsätzlich über neue Wege und strukturen
der erwerbstätigkeit nachdenken.
ich bin sehr gespannt, wie sich die „Generation CeO“ in naher und ferner Zukunft entwickelt.
Gerne stehe ich als Mitglied des rates der Weisen den Kandidatinnen als sparrings- und
Gesprächspartner zur Verfügung, um gemeinsam mögliche strategien zu entwickeln. Ganz
wichtig scheint mir, dass sich frauen nicht über eine Quote, sondern über ihre Qualifikation
und fähigkeit als führungskraft definieren. Wer nur noch als Quotenfrau wahrgenommen wird,
verliert an ansehen.
45
Achim Weusthoff, Mitglied der Geschäftsführung
von Vodafone Deutschland, Sponsor der „Generation CEO“
Dr. Henning Kreke, Vorsitzender des Vorstandes der Douglas
Holding AG, Beirat der „Generation CEO“
als innovativer und internationaler arbeitgeber versteht Vodafone diversity als Bestandteil der
gelebten unternehmenskultur. im rahmen des diversity Managements ist es unser erklärtes
Ziel, frauen zu fördern und in führungspositionen zu bringen. Hierbei geht es nicht um Quoten,
sondern um ein erweitertes spektrum bei führung und entscheidungsfindung. natürlich ist die
Vereinbarkeit von familie und Beruf dabei ein wichtiger ansatz. dazu gehören flexible arbeitszeitmodelle, die das arbeiten von zu Hause ermöglichen und die aktive unterstützung bei der
Kinder- und angehörigenbetreuung, um Beruf und familie in einklang zu bringen.
die ersten schritte sind ermutigend: Heute schon liegt der anteil an frauen in führungsfunktionen bei Vodafone deutschland bei 17 Prozent. dem executive Committee von Vodafone
deutschland gehört seit 2010 eine frau an. in den Vodafone Gesellschaften in rumänien,
tschechien und der türkei stehen weibliche CeOs an der spitze des unternehmens.
frauen in top-Positionen sollten heutzutage eigentlich eine selbstverständlichkeit sein. sie
sind ebenso gut ausgebildet wie Männer und sollten ihr Können auch entsprechend unter
Beweis stellen dürfen. Zudem haben sie oft eine andere sicht auf die dinge als ihre männlichen
Kollegen – davon können alle profitieren.
Was die Besetzung einer bestimmten Position betrifft, darf die frage nicht lauten: Mann oder
frau?, sondern einzig und allein: Wer bringt die besten Voraussetzungen mit? Wir haben
schon seit zehn Jahren eine frau in unserem dreiköpfigen Holding-Vorstand. auf den anderen
Hierarchieebenen unserer unternehmensgruppe ist der frauenanteil häufig noch sehr viel höher.
insofern müssen wir nicht über eine frauenquote diskutieren.
aber natürlich gibt es auch frauen, die sich bewusst gegen die nächsthöhere Position entscheiden. sie sagen ganz klar: so weit bin ich gegangen, so weit kann ich meine Karriere mit
meiner familien- oder lebensplanung vereinbaren, aber weiter möchte ich nicht. aber es gibt
auch genügend Männer, die das tun, die gerne auf den nächsten schritt verzichten, ganz einfach, weil sie mit sich und ihrem Job zufrieden sind. diese entscheidung sollte jeder – egal ob
weiblich oder männlich – für sich selbst treffen können. Man sollte immer darauf achten, dass
niemand auf einen Karrierepfad gezwungen wird, der nicht mit der individuellen Karriereplanung
übereinstimmt.
ich sehe aber auch sehr deutlich, welch große Herausforderung es für frauen ist, familie und
Karriere unter einen Hut zu bringen. Was unsere damen jeden tag allein dafür an Kraft aufbringen, ist bewundernswert. deshalb tun wir alles, um ihnen die Möglichkeit zu verschaffen,
Karriere und familie miteinander zu verbinden. in unserer service-Zentrale in Hagen werden
beispielsweise im Betriebskindergarten ,Mini-filiale‘ die Kinder unserer Mitarbeiter ganztägig
betreut. darüber hinaus bieten wir flexible arbeitszeitmodelle – von den filialen bis hin zur
Geschäftsleitungsebene.
Wir werden uns auch weiter dafür einsetzen, dass frauen innerhalb der douglas-Gruppe bei
der neubesetzung von weiterführenden Positionen bei gleicher Qualifikation mindestens die
gleichen Chancen haben wie ihre männlichen Kollegen. Grundsätzlich bin ich der festen Überzeugung, dass überall dort, wo man frauen faire Chancen gibt, sie auch in top-Positionen
gelangen werden. auch deshalb engagiere ich mich gerne für die „Generation CeO“.
Prof. Dr. Ekkehard D. Schulz, Vorstandsvorsitzender
der ThyssenKrupp AG,
Mitglied des Rates der Weisen der „Generation CEO“
die Ziele der initiative „Generation CeO“ unterstütze ich ausdrücklich! Wir machen uns unglaubwürdig, wenn wir bei allem Klagen über den fachkräftemangel das erhebliche Potenzial
insbesondere an weiblichen fach- und führungskräften nicht ausschöpfen.
frauen bringen deutschland voran: sie haben exzellente abschlüsse, sind erfolgsorientiert und
kreativ. Höchste Zeit, solche impulse auch in der männlich dominierten ingenieurswelt zu
setzen. das größte nachwuchspotenzial besteht dort schließlich bei jungen frauen. allerdings
gilt derzeit die aussage: Wo keine ingenieurin ist, die neue Maschinen konstruiert, bedarf es
auch keiner arbeitskräfte, die diese Maschinen bauen, vermarkten, bedienen oder reparieren.
diesen status quo kann ernsthaft niemand wollen, und deshalb müssen wir daran etwas ändern!
46
47
48
Hartmut Ostrowski, Vorsitzender des Vorstands der
Bertelsmann AG, Sponsor der „Generation CEO“
Prof. Dr. Jürgen Kluge, Vorsitzender des Vorstands und Arbeitsdirektor der
Franz Haniel & Cie. GmbH, Sponsor der „Generation CEO“
als ich zum ersten Mal von der initiative „Generation CeO“ hörte, fand
ich sofort: was für eine starke ansage, Ziel Chefsessel. so muss es
sein. Wenn frauen nicht bis hinauf zum Chefsessel nach fairen Chancen
verlangen, und wenn die Wirtschaft, Bertelsmann eingeschlossen, ihnen
nicht zugleich aktiv diese Wege ebnet, dann passiert zu wenig, und es
dauert zu lange, bis sich spürbar etwas verändert.
Bertelsmann und ich persönlich haben die initiative „Generation CeO“
von anfang an unterstützt, und auch bei uns im unternehmen gerät
inzwischen einiges in Bewegung. der anteil von frauen in top-Positionen steigt, wenn wir aktiv neue Wege beschreiten. Kompetente frauen
müssen die gleichen Chancen haben wie kompetente Männer. und
wenn sie besser sind, dann müssen sie bevorzugt werden, bis hinauf
auf den Chefsessel.
Bei Bertelsmann sind heute mehr frauen an unternehmerischen schaltstellen als noch vor einigen Jahren – zum Beispiel anke schäferkordt,
die unser deutsches fernsehgeschäft leitet, oder Gail rebuck, die
unsere britischen Buchverlage führt. und doch: es können aus meiner
sicht noch mehr werden. Gerade im Medienbereich sind die Kompetenzen von frauen überaus wichtig und gefragt, nicht zuletzt, weil wir
auch viele Medien speziell für frauen produzieren. und der Blick auf
die demografie und den prognostizierten fachkräftemangel macht
ohnehin klar: Wir können auf das Potenzial gut ausgebildeter, führungsstarker frauen gar nicht verzichten!
ich bin allerdings auch der Meinung, dass frauen sich untereinander
stärker vernetzen sollten, als sie dies bisher tun. die sprichwörtlichen
„Old Boy networks“, wie es sie überall in der Wirtschaft gibt, können
ein solches Gegengewicht ganz gut gebrauchen. und ich würde mir
wünschen, dass frauen ihre Vorstellungen lauter äußern, beherzter
zugreifen, wenn sie nach oben wollen. auch in dieser Hinsicht gibt
„Generation CeO“ den richtigen anstoß.
Warum wir die initiative unterstützen? Weil der Bedarf an
guten frauen im Management riesig ist. Weil wir die best
ausgebildetste junge Generation aller Zeiten haben – und
trotzdem nur wenige frauen in führungspositionen. Weil wir
damit ein wesentliches gesellschaftliches Potenzial nicht nutzen. Weil sich an der situation nur etwas ändert, wenn jeder
bei sich anfängt. und weil wir aus Projekten wie diesen auch
lernen: durch die Gespräche mit den teilnehmerinnen der
initiative verstehen wir viel besser, wie arbeitsbedingungen,
einstell- und Befördermechanismen gestaltet sein müssen,
damit sie das fortkommen von frauen tatsächlich fördern.
abgesehen davon nützt die initiative den Managerinnen
selbst sehr konkret. als Hauptargument für stagnierende Karrieren führen frauen ja nicht das viel zitierte Problem der Vereinbarkeit von Beruf und familie an. stattdessen fühlen sich
70 Prozent von der dominanz der männlichen netzwerke
ausgebremst. in „Generation CeO“ können sich diese frauen
„auf augenhöhe“ begegnen und voneinander lernen.
Wir kennen die statistiken doch heute alle rauf und runter.
der anteil der frauen an der Gesamtbevölkerung in deutschland liegt bei 51 Prozent, der anteil derer, die ein Hochschulstudium beginnen bei rund 50 Prozent. im Management ist
ihre Zahl in den vergangenen Jahren ja auch kontinuierlich
gestiegen, seit 1995 immerhin von 8 auf jetzt 20 Prozent.
und trotzdem schaffen es nur etwa 3,5 Prozent bis ins topmanagement von Großunternehmen mit mehr als einer Milliarde euro umsatz. irgendwann muss man sich dann einmal
ernsthaft fragen, woran das denn nun wirklich liegt.
ich glaube, es gibt ein Bündel an erklärungen. Zum einen
beobachten wir einen „familienknick“: Während der frauenanteil bei den 20- bis 30-jährigen führungskräften immerhin
fast 25 Prozent erreicht, sackt er bei den 30- bis 40-Jährigen
auf knapp 17 Prozent ab und sinkt dann für jede weitere altersdekade. fakt ist, wenn frauen erst einmal raus sind aus
dem Betrieb, richten sie sich nicht selten in der familie ein.
das ist natürlich auch eine gute und sozial akzeptierte alternative. ein Mann, der sich im Job ärgert, muss sich irgendwie
durchbeißen. eine frau kann leichter sagen: also mit diesen
Machos tue ich mir das nicht länger an. die familie ist ein
sehr überzeugendes und gängiges exit-argument.
Wahr ist aber auch, dass es für die rückkehrerinnen, die in
teilzeit arbeiten wollen, sehr schwierig ist, wieder auf die Karriereleiter zu steigen. dazu kommt unsere rekrutierungs- und
Beförderungspraxis. Hans sucht Hänschen, und weil in den
meisten Positionen Männer das sagen haben, werden eben
auch häufiger Männer ausgewählt. Zudem agieren und kommunizieren frauen nun einmal anders. sie sind meist besonnener und ruhiger. Wer ruhig ist, wird nicht so oft gehört.
und wer nicht gehört wird, wird nicht befördert.
Wo sich Männer maßlos überschätzen, neigen frauen zu
selbstzweifeln. Wenn sie einem Mann einen Vorstandsposten anbieten, schlägt er sich auf die Brust und sagt:
„das schaffe ich schon.“ ich habe gerade mit einer frau eine
Vorstandsposition diskutiert, sie bat um ein Wochenende
Bedenkzeit. Montagmorgen lehnte sie das angebot ab. sie
sei noch nicht so weit, die aufgabe sei ihr eine nummer zu
groß und zu anspruchsvoll. sie ist leider kein einzelfall.
auch für die aufsichtsräte sehe ich da ein riesenproblem
auf uns zukommen. in unseren Gremien soll es bald mindestens 20 Prozent und danach 30 Prozent frauen geben. so
will es die selbstverpflichtung des Corporate-GovernanceKodex. dafür brauche ich qualifizierte Kandidatinnen. davon
gibt es derzeit aber noch nicht so viele. im Moment ist es
ein wenig so wie früher in der tanzstunde: die paar Begehrten, die jetzt die Kompetenzen für das amt mitbringen, haben
ihre tanzkärtchen schon komplett ausgefüllt.
Von heute auf morgen werden wir das nicht lösen, aber wenn
wir den Missstand beseitigen wollen, müssen wir einmal
anfangen. Wir brauchen gemischte teams – sie funktionieren
nachweislich besser. und wer den Mangel an weiblichen
führungskräften beklagt, der sollte in einer auswahlsituation
bei gleicher eignung eines männlichen und eines weiblichen
Kandidaten der frau den Vortritt geben.
das Herumdoktern am Verhalten bringt uns jedenfalls nicht
weiter, das sitzt viel zu tief. Männer waren nun einmal immer
entbehrlicher als frauen und Mütter. Männer stürzen sich in
die sache, halten sich gerne für die Größten und sind bereit,
ein höheres risiko zu gehen, das hat sich über Generationen
entwickelt, und das werden wir so leicht nicht ändern. Wir
müssen mit den jeweiligen talenten anders umgehen und
aufhören, ein bestimmtes Verhalten zum Ziel zu machen.
statt frauen mit Blick auf vermeintliche Wettbewerbsfähigkeit
und risikobereitschaft zu trainieren, sollten wir die unterschiedlichen Verhaltensweisen akzeptieren und im positiven
sinne nutzen. das ist die diskussion um „lehman Brothers
und lehman sisters“. Wären frauen diese hohen risiken
eingegangen? Vermutlich nicht. und etwas weniger risikobereitschaft wäre wahrscheinlich nicht so schlecht.
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Karen Heumann, Strategie-Vorstand der Werbeagentur
Jung von Matt, Beirat der „Generation CEO“
Carsten Schloter, CEO der Swisscom,
Sponsor der „Generation CEO“
Visibilität ist eine der wichtigsten stellschrauben, an der wir drehen müssen. Karrieren entstehen
nicht innerhalb von zwei Jahren, sondern von Jahrzehnten. Vor nicht allzu langer Zeit war
diversität aber flächendeckend noch kein thema. frauen sind dadurch ihren männlichen Kollegen gegenüber im nachteil. Genau deshalb sind initiativen wie die „Generation CeO“ so
wichtig: sie sorgen dafür, dass die Mitglieder stärker wahrgenommen werden.
ich wünschte mir, wir alle würden uns mehr trauen, offen über die unterschiede von Männern
und frauen zu sprechen. Geschlechter haben genau wie länder oder regionen unterschiedliche kulturelle Prägungen und eigenschaften. Viele meiner weiblichen Kolleginnen haben mehr
empathie als Männer. das ist für mich kein stigma, im Gegenteil: für mich ist empathie eine
der wichtigsten eigenschaften, die ein Manager heute haben muss. nehmen sie die unglaublichen innovationen, mit denen sich unsere Branche in den kommenden Jahren auseinandersetzen muss: natürlich sind die technischer natur, aber sie bringen auch einen menschlichen
Change-Prozess mit sich, der vermutlich sogar die schwierigere Herausforderung ist. Wer
diesen Prozess begleiten und in gute Bahnen lenken will, braucht einfühlungsvermögen.
Wir bei swisscom sind schon heute stolz auf unsere recht bunte Mischung. in unserer Konzernleitung arbeiten schweizer, Österreicher, italiener, deutsche, franzosen – wir sehen unterschiedliche sichtweisen nicht als Problem, sondern als Chance. schön wäre es, wenn sich
diese Vielfalt künftig auch auf den Genderbereich ausweiten würde. noch sind bei uns im topManagement nur 11 Prozent der Mitarbeiter weiblich. ich halte es für realistisch, dass es in
fünf Jahren 20 bis 30 Prozent sein werden.
einen nachhaltigen Wandel in sachen Gleichstellung wird es nur dann geben, wenn unternehmen frauen nicht aus einem Zwang heraus fördern, sondern aus Überzeugung. Klar muss
man dafür auch über ganz konkrete Hilfen wie Betriebskindergärten und notfallbetreuungsmöglichkeiten reden. Wir bei swisscom versuchen schon lange, frauen bei der Vereinbarkeit
von familie und Beruf zu unterstützen. aber die kulturellen rahmenbedingungen sind mindestens genauso entscheidend. in frankreich ist es beispielsweise gesellschaftlich überhaupt keine
frage, dass Mutterschaft und erwerbstätigkeit prima zusammengehen. Hierzulande sehen das
viele anders. und genau hier schließt sich der Kreis: Wenn wir wollen, dass sich die Gesellschaft
ändert, müssen wir erfolgreichen frauen ein größeres forum einräumen. nicht wegen ihres
Geschlechts, sondern weil sie beeindruckende Vorbilder und kompetente Vorreiter sind, an
denen unternehmen in Zukunft nicht vorbeikommen werden.
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frauen, die sagen, frausein sei in der arbeitswelt kein
thema, verstehe ich nicht. Man muss sich doch nur
die Zahlen anschauen, um festzustellen, dass die
Gleichberechtigung noch längst nicht da ist, wo sie
sein müsste. Wir sind ja nur eine Handvoll. ich fühle
mich oft, als sei mein arbeitsleben ein permanentes
sozialexperiment. Man hat ständig situationen, die
sonst niemand hat, weil es eben nur so wenige
frauen in führungspositionen gibt.
dass es hierzulande kaum eingespielte Codes für
das Zusammenspiel der Geschlechter im beruflichen
rahmen gibt, ist deswegen eigentlich nur logisch.
aber es macht die sache nicht einfacher. die amerikaner sind uns da voraus. dort sind Begegnungen
viel standardisierter, da gibt es klare kulturelle regeln,
wie man welche art von Geschäftsbeziehung pflegt.
dagegen sind wir analphabeten.
Was uns frauen fehlt, ist mehr solidarität untereinander. Gerade deshalb bin ich sehr gespannt, was aus
der „Generation CeO“ wird. ich würde es als Beirat
sehr begrüßen, wenn das netzwerk nicht nur nach
außen strahlkraft entwickelt, sondern auch nach
innen funktioniert. indem sich die frauen gegenseitig
unterstützen, empfehlen oder in firmen holen.
51
IHR KINDERLEIN KoMMET
Was tun, wenn die qualifizierten jungen Leute aus dem Ausland nur kommen,
wenn sie auch ihren Nachwuchs versorgt sehen? Ganz einfach:
Betreuungsplätze schaffen. So hat es die Europäische Zentralbank (EZB) gemacht.
Inzwischen unterhält sie in Frankfurt schon drei Betriebskindergärten.
Text: Andreas Molitor Foto: Michael Hudler
c Sanya Böhles erinnert sich noch gut an die Zeit, in der
sie mehr Geld für die Betreuung ihrer Kinder ausgab, als sie
verdiente. Sechs Jahre ist das jetzt her. Die Aussicht auf
einen Krippenplatz in den städtischen Kitas in Frankfurt war
gleich null. Also brachte sie ihre Tochter Isabel in den amerikanischen Kindergarten, und für die kleine Lucy, damals
ein Jahr alt, heuerte sie eine Nanny an. Beides zusammen
fraß ihr ganzes Gehalt auf, aber was wollte sie machen? Es
war der einzig mögliche Weg zurück in die Arbeit.
Die Deutsch-Engländerin war vier Jahre zuvor mit ihrem
Mann, einem Investmentbanker, von der Themse an den
Main gezogen. Sie selbst hatte bis dahin als Management
Consultant für die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte gearbeitet. Sie entsprach dem Ideal der
Karrierefrau, der weitere Weg nach oben war vorbestimmt.
Bis die Kinder kamen. Schon der Umzug hätte einen Wiedereinstieg beim früheren Arbeitgeber erschwert, die Familiengründung machte ihn endgültg unmöglich. Sanya Böhles
ist mit ihrer Entscheidung im Reinen. Auf der Karriereleiter
habe sie zehn Schritte zurück gemacht, aber sie ist nicht
draußen, sondern drin, und es sei nun mal so: „In einer Position, wie ich sie hatte, kann man nicht 60 oder 70 Prozent
arbeiten. Da geht es immer um 100 Prozent plus.“
Der 1. Dezember 2004 brachte die Wende. An diesem Tag
wurde Böhles’ befristete 70-Prozent-Teilzeitstelle bei der EZB
in einen unbefristeten Job als Management Assistant umgewandelt. Der neue Arbeitsvertrag sorgte für ungeheure
Erleichterung, aber nicht wegen der dauerhaften Position.
Viel wichtiger: Für Mitglieder der Stammbelegschaft unterhält
ihr Arbeitgeber eigene Kindertagesstätten. Was trivial klingt,
ist hierzulande noch immer eine Seltenheit und mit Schlagworten wie Familienfreundlichkeit oder Vereinbarkeit von Kind
und Karriere längst zur Worthülse verkommen. Für Frauen
wie Böhles, die arbeiten und Mutter sein wollen, ist es ein
Segen. Und für die EZB weit mehr als wirtschaftliches Kalkül.
Es klingt natürlich maßlos übertrieben, aber es ist auch nicht
ganz falsch, wenn man sagt: Die Kitas sicherten der Europäischen Zentralbank ihr Überleben.
Als das Europäische Währungsinstitut, der Vorläufer der heutigen EZB, 1994 gegründet wurde, zählte Deutschland im
EU-Vergleich zu den Schlusslichtern in Sachen Kinderbetreuung im Krippenbereich, woran sich – nebenbei gesagt – bis
heute nur wenig geändert hat. Damals und in den Jahren
danach kamen Hunderte neuer Zentralbanker aus allen Mitgliedstaaten der Wirtschafts- und Währungsunion nach Frankfurt. Auch Frauen mit Karriereplänen und Kinderwunsch
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waren dabei. Wer schon Nachwuchs im Kindergartenalter
mitbrachte, erlebte die Mainmetropole als Betreuungs-Diaspora. „Manche Mitarbeiter aus dem Ausland waren an weit
bessere Bedingungen in der Kinderbetreuung gewöhnt“, erinnert sich Personalreferentin Barbara Bernhardt. „Sie signalisierten uns schnell, dass es hier ein Problem gab.“
In Finnland hatten Eltern schon damals Anspruch auf einen
Krippen- oder Tagespflegeplatz, in den Niederlanden mussten sich selbst Frauen, die ihren Säugling in eine private
Ganztagskrippe gaben, keine vorwurfsvollen Blicke gefallen
lassen. Sogar im kreuzkatholischen Irland, zumindest in den
größeren Städten, war es für Frauen inzwischen völlig normal,
ein halbes Jahr nach der Geburt des Kindes wieder im Büro
zu erscheinen und den Nachwuchs derweil betreuen zu lassen. Ganz abgesehen vom Rabenmütter-Syndrom, jenem
zweifelhaften Alleinstellungsmerkmal der Deutschen, gibt es
hierzulande zwar seit 1996 einen Rechtsanspruch auf einen
immerhin halbtägigen Kindergartenplatz vom vollendeten
dritten Lebensjahr bis zur Einschulung. Angesichts der leeren
Kassen der Kommunen existiert er aber bis heute nur auf
dem Papier. Ab 2013 endlich soll jedes Kind unter drei Jahren
in Deutschland einen Kita-Platz haben. 750 000 neue Krippenplätze sind dafür nötig – ein ehrgeiziges Ziel.
Die Neu-EZBler jedenfalls mussten sich notgedrungen mit
handgestrickten Lösungen über die Runden helfen. Sie
engagierten Tagesmütter, Nannys oder Au-pair-Mädchen,
wer konnte, ließ die oma von zu Hause einfliegen. Gerade
in der Aufbauzeit waren Überstunden an der Tagesordnung,
sagt EZB-Personalreferentin Bernhardt, „und wer da an die
Öffnungszeiten einer städtischen Kita gebunden ist, die vielleicht um ein Uhr mittags die Tore schließt, arbeitet ständig
unter erhöhtem Stress.“
Die Folgen dieses Problems waren jahrelang spürbar. Noch
2004 zeigte die Führungskräfte-Struktur der Zentralbank eine
deutliche Unwucht. 11,8 Prozent der bei der EZB beschäftigten Männer, aber nur 1,9 Prozent der Frauen hatten Managementpositionen inne. Gertrude Tumpel-Gugerell, damals
wie heute einzige Frau im sechsköpfigen Direktorium der
Bank und engagierte Verfechterin von Chancengleichheit am
Arbeitsplatz, kam seinerzeit zu dem ernüchternden Resultat:
„Verglichen mit anderen Institutionen hat die EZB noch einen
relativ geringen Anteil von Frauen in Management- und Expertenfunktionen.“
Vorige Seite: 39 der 45 Stockwerke des Eurotowers in Frakfurt beherbergen Mitarbeiter der EZB. Sanya Böhles (li.) ist eine davon. Seit
sie Mutter ist, arbeitet die einstige Managerin den Managern zu.
Allerdings hatte die Bank zwischenzeitlich schon auf den
Betreuungsnotstand reagiert – sie musste. In einer betriebsinternen Umfrage hatte die Personalabteilung im Jahr 2000
das Interesse an einer betrieblichen Kinderbetreuung ausgelotet. Die Resonanz war so groß, dass schon wenige Monate
später die erste EZB-Kita mit 30 Plätzen eröffnet wurde. Den
laufenden Betrieb und das pädagogische Konzept überließ
die Bank dem Trägerverein „Gesellschaft zur Förderung betrieblicher und betriebsnaher Kindereinrichtungen e.V.“, der
damals bereits mehrere ähnliche Einrichtungen in Frankfurt
unterhielt und bis heute ähnliche Kooperationsabkommen
hält, etwa mit der Deutschen Bank, der Frankfurter GoetheUniversität, dem Hessischen Rundfunk oder der GTZ.
GUTE BETREUUNG – MEHR KINDER
Die Information über die Pionier-Kita war kaum gedruckt, da
waren auch schon sämtliche Plätze belegt. Als bald darauf
eine Villa im Westend frei wurde, die heutige „Villa Dante“,
zog die Tagesstätte dorthin um und verdoppelte ihre Kapazität auf 72 Plätze. Auch die reichten bald nicht mehr, die
Personalabteilung wurde von Anmeldungen überschwemmt,
es kamen ja immer neue Mitarbeiter nach Frankfurt. Einige
brachten Kinder mit, bei anderen kündigte sich Nachwuchs
an. Also wurde ein Jahr nach der ersten Einrichtung die zweite
EZB-Kita eingeweiht – im Haus gleich hinter der Villa Dante.
Inzwischen ist eine dritte hinzugekommen, zusammen bieten
sie Platz für 234 Kinder. Noch immer zu wenig. Erst kürzlich
hat die Bank einen Vertrag mit einem weiteren Träger über
30 zusätzliche Plätze für EZB-Kinder abgeschlossen.
Der Bedarf war anfangs kaum prognostizierbar. Zwar war
das Gros der neuen Mitarbeiterinnen seinerzeit Mitte 20 bis
Mitte 30, statistisch gesehen also im gebärfreudigsten Alter.
Aber wie schnell entscheiden sich junge Paare für ein Kind,
wenn sie in eine völlig neue Umgebung kommen oder sich
dort erst finden? Niemand konnte das wissen. Heute steht
die Zahl fest: In Frankfurt gibt es fast 1400 „EZB-Kinder“.
Die meisten von ihnen haben irgendwann einmal in einer der
Betriebs-Kitas „Der Herbst, der Herbst, der Herbst ist da“
gesungen. Nach Ansicht von Barbara Bernhardt bestätigt
sich hier das Say’sche Gesetz, nach dem jedes Angebot sich
seine Nachfrage selbst schafft: „Ein gutes Betreuungsangebot ist möglicherweise eine Voraussetzung dafür, dass Paare
sich für weitere Kinder etscheiden.“
Zumindest auf die Böhles trifft das zu. „ohne die Erfahrung,
wie gut die Kinder in der Villa Dante aufgehoben sind, wäre
uns die Entscheidung für ein drittes Kind sicher schwerer
55
„Ohne die Villa Dante wäre
uns die Entscheidung für ein drittes
Kind sicher schwerer gefallen.“
Sanya Böhles (mit Töchterchen Cecilia)
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gefallen“, sagt Sanya Böhles. Die kleine Cecilia ist jetzt zwei
Jahre alt und ein fröhliches Kindergartenkind. Ihre älteren
Schwestern Isabel und Lucy besuchen – wie fast alle EZBKinder – mittlerweile die Europäische Schule in Frankfurt,
eine Ganztagsschule, an deren Gründung die Bank maßgeblich beteiligt war, und die Vorschulkinder schon ab vier Jahren
aufnimmt.
Auch die gute Idee hat Schule gemacht. In Frankfurt und
andernorts in Deutschland, wo Kommunen und freie Träger
allein die Betreuungsengpässe nicht überbrücken konnten,
haben inzwischen eine Reihe von Unternehmen eigene Betriebskindergärten eingerichtet, darunter die Commerzbank,
Vodafone, Daimler, Bosch, Lidl, Beiersdorf, Springer, Airbus
oder die Allianz. Seit Anfang 2008 fördert auch das Bundesfamilienministerium die betriebliche Kinderbetreuung. Aus
Mitteln des Europäischen Sozialfonds gewährt es eine zweijährige Anschubfinanzierung, die bis zu 50 Prozent der zuwendungsfähigen Betriebskosten decken kann.
Anders als die meisten Kindergärten in städtischer, kirchlicher
oder freier Trägerschaft bieten die betrieblichen Einrichtungen
in der Regel flexible Betreuungs- und lange Öffnungszeiten,
die an die überstundenträchtigen Arbeitszeiten der Beschäftigten angepasst sind. Die EZB-Kitas sind von 7 bis 20 Uhr
offen – ein Traum für jede berufstätige Mutter. „Die ersten
Kinder kommen um halb acht“, erzählt Carmen Nothnagel,
stellvertretende Leiterin der Villa Dante, „die letzten werden
in der Regel um 19 Uhr abgeholt.“ Wenn sich ein Meeting in
die Länge zieht, kann es auch schon mal 20 Uhr werden.
„Dann ist das Kind die letzte Stunde eben mit einer Betreuerin
allein hier.“ Nicht wenige Kinder kommen jeden Tag früh und
sind abends bei den letzten, die abgeholt werden, oft von
Au-pairs oder Babysittern. Die Villa Dante ist ihr zweites Zuhause – und der Arbeitgeber von Mama oder Papa sammelt
Punkte. Das Urteil der Eltern bei der jüngsten Mitarbeiterbefragung vor zwei Jahren war eindeutig: Für das Statement
„Die Öffnungszeiten erfüllen meine Bedürfnisse in vollem
Maße“ gab es eine Zustimmung von 96,2 Prozent.
Die EZB-Kitas orientieren sich aber nicht nur bei den Öffnungszeiten an der Praxis der fortschrittlichen EU-Länder,
aus denen sie ihre Belegschaft rekrutieren. Auch bei der
Altersfrage der Kleinen stellen sie das Gros der öffentlichen
oder kirchlichen Konkurrenz weit in den Schatten. In die Villa
Dante werden Säuglinge ab drei Monaten aufgenommen –
eine option, die besonders von Frauen im Management gern
genutzt wird. Es gebe eine Reihe von Führungskräften, sagt
Barbara Bernhardt, die schon drei oder vier Monate nach
der Geburt wieder am Schreibtisch sitzen.
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Philippine Cour-Thimann, Principal Economist in der Abteilung Geldpolitische Lage der EZB, hat die Turbo-Rückkehr
in den Job gleich vierfach praktiziert. Seit 2001 hat sie zwei
Mädchen und zwei Jungen bekommen, heute neun, sieben,
fünf und drei Jahre alt, und jedes Mal war sie vier Monate
nach der Geburt wieder im Büro. Sechs Jahre lang machte
sie beim Arbeitspensum keine Abstriche. Erst nach der Geburt des vierten Kindes, das wie seine drei älteren Geschwister vor ihm tagsüber in der Villa Dante war, reduzierte sie ihre
Arbeitszeit auf 90 Prozent.
Die heute 39-jährige Ökonomin war 1999 aus Paris zur EZB
gekommen und hatte dort ihren Mann kennengelernt. Als sie
das erste Mal schwanger war, wurde sie manchmal von deutschen Frauen angesprochen: Jetzt bleibst du doch bestimmt
erst mal drei Jahre zu Hause, nicht wahr? „So etwas hätte
ich in Frankreich niemals gehört“, sagt sie, „da wird eine Frau
höchstens gefragt, ob sie nach dem gesetzlichen Mutterschaftsurlaub gleich wieder arbeitet oder etwas später.“ Sie
weiß, dass manche sich das nur schwer vorstellen können
– vier Kinder und dazu einen aufreibenden Job. „Wissen Sie,
was ich mir schwer vorstellen kann?“, fragt sie und schiebt
die Antwort gleich hinterher: „Vier Kinder und keine Arbeit als
Ausgleich. Das Schöne ist, beides zu verbinden, um Ausgeglichenheit und Freude an die Kinder weiterzugeben.“
6 MoNATE ELTERNZEIT SIND ÜBLICH
Aber auch das muss gesagt sein: Für EZB-Managerinnen,
die nach der Geburt eines Kindes keinen Karriereknick riskieren wollen, ist die Kinderkrippe gewissermaßen alternativlos. „Als Führungskraft drei Jahre Elternzeit nehmen, das
wäre in vielen Fällen schon sehr problematisch“, gibt Personalreferentin Bernhardt zu. Zum Glück stellt sich das Problem
nicht: Bisher ist noch keine Frau so lange zu Hause geblieben. „Auf höherer Ebene ist ein halbes Jahr üblich.“
Nicht wenige würden gern noch früher zurück in den Job,
nach drei oder vier Monaten anstatt nach sechs. Keine Chance, in den drei Kitas gibt es einfach nicht genug freie Plätze.
Zurzeit stehen auf der Warteliste rund 80 Namen. „Aber die
warten nicht alle“, relativiert Carmen Nothnagel von der Villa
Dante. „Es sind Frauen dabei, die gerade schwanger geworden sind und sich schon für einen Platz in 2012 beworben
haben, damit sie dann bessere Chancen haben.“
Gertrude Tumpel-Gugerell hat noch viel vor. Die einzige Direktorin im
sechsköpfigen Leitungsgremium der EZB will den Frauenanteil von
16 Prozent in Führungspositionen der Bank deutlich erhöhen.
Über das Ranking auf der Liste entscheiden harte, nachprüfbare Kriterien. Alleinerziehende haben absolute Priorität. Danach folgen die Fälle, in denen beide Eltern Vollzeit arbeiten
– auch wenn nur ein Elternteil bei der EZB beschäftigt ist.
Arbeitet ein Partner Teilzeit, gibt es Abzüge bei der Dringlichkeit. Kaum Aussichten auf einen Kita-Platz haben jene Mitarbeiter, deren Partner zu Hause ist und nicht arbeitet.
Unverzichtbarkeit gehört übrigens nicht zu den Kriterien,
auch wenn das so mancher Chef gern hätte. Natürlich habe
es schon mal entsprechende Wünsche von Vorgesetzten gegeben, berichtet Bernhardt, „aber das konnten wir auf andere
Weise klären, etwa indem wir für eine Übergangszeit eine
Tagesmutter oder eine Nanny vermittelt haben.“
Auch Fiona van Echelpoel musste einige Monate mit einer
Nanny überbrücken, bevor sie für ihr zweites Kind einen Krippenplatz bekam. Die Bankerin aus Irland, die vor 14 Jahren
zu den Frankfurter Euro-Pionieren gehörte, nahm das in Kauf;
weder eine vorübergehende Teilzeitbeschäftigung noch eine
längere Auszeit kamen für sie infrage. Weil ihr Ehemann
seit Anfang des Jahres in Dublin arbeitet, rückte sie auf der
Warteliste für ihre im November 2009 geborene Tochter Emily
etliche Plätze nach oben. Allerdings nicht weit genug – wegen des großen Andrangs, der zu der Zeit gerade herrschte,
bekam sie nicht sofort einen Krippenplatz. Mithilfe ihres
Arbeitgebers löste sie das Betreuungsproblem.
Was der sich sein Engagement in die Kinderbetreuung kosten lässt, verrät er nicht. Die Eltern zahlen die offiziellen Beitragssätze der Stadt Frankfurt, also beispielsweise 198 Euro
pro Monat für den Ganztagsplatz eines Kindes unter drei und
158 Euro für einen Halbtagsplatz. Die EZB trägt 60 Prozent
der Betriebsausgaben der Kitas und natürlich die Kosten für
Umbau, Renovierung und Ersteinrichtung der Häuser. Einige
Hunderttausend Euro kommen da sicher zusammen. Aber
sicher ist auch: Die Investition rechnet sich.
Frauen, die früher aus der Elternzeit zurückkehren, sind zufriedener, motivierter und weniger stressbelastet als lang pausierende Kolleginnen, außerdem fehlen sie seltener, das lehrt
die Erfahrung. Zudem spart der Arbeitgeber Aufwand und
Kosten für das Anheuern befristeter Ersatz-Arbeitskräfte, die
aufwendige Neubesetzung von Stellen oder die mühsame
Wiedereingliederung nach mehrjähriger Auszeit. Die Prognos
AG hat den betriebswirtschaftlichen Nutzen familienfreundlicher Maßnahmen für kleine und mittlere Unternehmen schon
2003 mit einer Rendite von 25 Prozent beziffert. Die Vereinigung der hessischen Unternehmerverbände hat die Gegenrechnung aufgemacht und kommt bei einem nicht familienfreundlichen fiktiven Modell-Unternehmen mit nur 100 Mitarbeitern auf Kosten von 445 000 Euro pro Jahr, weil die
Belegschaft aufgrund von Stress (Streit mit der Ehefrau, verschobene Termine, Abholung des Kindes aus der Kita „auf
den letzten Drücker“) dauerhaft nur 90 Prozent ihres Leistungspotenzials ausschöpft. Die Europäische Zentralbank
beschäftigt in Frankfurt rund 1500 Mitarbeiter.
Ein Zuschussgeschäft? Bestimmt nicht, und dabei ist das
stärkste Argument für das Engagement in die Vereinbarkeit
von Kind und Karriere noch gar nicht in die Rechnung eingeflossen: In Zeiten des Fachkräftemangels ist Familienfreundlichkeit ein schwerwiegender Wettbewerbsvorteil im
Kampf um die besten Köpfe. Für 90 Prozent aller Beschäftigten zwischen 25 und 39 Jahren mit Kindern ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf mindestens so wichtig wie das
Gehalt, ergab eine aktuelle Befragung der GFK im Auftrag
des Bundesfamilienministeriums. Mehr als drei Viertel würden
für mehr Familienfreundlichkeit die Stelle wechseln, mehr als
ein Viertel der befragten Eltern hat dies bereits getan. Kann
es überzeugendere Gründe für ein Investment in Kinderbetreuungsangebote geben? Für die EZB jedenfalls nicht, die
Frage danach werde in Einstellungsgesprächen inzwischen
viel häufiger gestellt als früher, hat Barbara Bernhardt festgestellt. „Manche sagen auch knallhart: ‚Ich kann nur kommen, wenn ich einen Platz in der Betriebs-Kita kriege.‘“
Gemessen an der erhofften karrierefördernden Wirkung
nahezu idealer Betreuungsmöglichkeiten finden sich bei der
Bank allerdings noch immer ernüchternd wenige Frauen im
Management. In diesem Punkt hat sich die europäische
Institution offenbar dem niedrigen deutschen Normalniveau
angepasst. Zwar zählt die EZB-Belegschaft inzwischen schon
40 Prozent weibliche Mitarbeiter. Der Anteil von Frauen in
Führungspositionen in der Bank ist seit 2004 aber lediglich
von 14 auf 16 Prozent gestiegen. Eine offensive sieht anders
aus, das weiß auch Direktorin Gertrude Tumpel-Gugerell. „Es
existiert zwar ein größeres Problembewusstsein als noch vor
zehn Jahren, aber es gibt noch einiges zu tun. Von selbst
ändert sich nichts, man muss daran arbeiten.“
Da bleibt noch ein ordentliches Betätigungsfeld für die Talentförderer im Unternehmen. Ein klein wenig Zukunftsarbeit ist
Sieht verwaist aus, aber der Schein trügt: In den Zimmern der Villa
Dante toben und schlafen zwischen 7 und 20 Uhr jeden Tag 72
„EZB-Kinder“. Und die Warteliste für kleine Neuankömmlinge ist lang.
allerdings schon erledigt – in diesem Fall von den Männern
der EZB. Immerhin 32 von ihnen haben bis Ende oktober
dieses Jahres schon Elternzeit beantragt – eine glatte Verdopplung im Vergleich zum Gesamtjahr 2009.
c
61
NUr GEDULD
Wenn es um Fragen der Gleichberechtigung geht, zeigt die
deutsche Politik gern nach Norden. Aber auch in Skandinavien
gibt es nur wenige Frauen an der Spitze.
Signhild Arnegård Hansen, Unternehmerin, sechsfache Mutter
und bis vor Kurzem Präsidentin des schwedischen Arbeitgeberverbandes Svenskt Näringsliv, rät trotzdem zur Geduld:
Der Einzug von Frauen ins Top-Management ist nur eine Frage
der Zeit, sagt sie – wenn wir der Verlockung widerstehen,
Quoten einzuführen.
Interview: Matthias Hannemann Illustration: Bernd Schifferdecker
Nordeuropa ist bei der Gleichberechtigung weit gekommen: In Schweden gehen fast ebenso
viele Frauen arbeiten wie Männer, und sie stellen laut Statistik immerhin ein Drittel der Manager
des Landes. Bis ins Top-Management großer Unternehmen dringen sie dennoch kaum vor.
Woran liegt das?
Das liegt vor allem an der spezifisch schwedischen Wirtschaftsstruktur. Viele der großen börsennotierten Unternehmen sind nun einmal technische Betriebe, auch in den Vorstandsetagen
finden Sie da in erster Linie hoch qualifizierte Ingenieure. Diese Struktur ist ein wesentlicher
Grund dafür, weshalb wir bislang noch zu wenige Frauen an der Spitze haben. Inzwischen entscheiden sich zwar mehr Frauen für ein Ingenieurstudium als früher. Aber es sind eben noch
immer zu wenige. Bei anderen Studiengängen, etwa in der Medizin oder auch in der Betriebswirtschaft, sieht es besser aus. Entsprechend besser ist auch das Bild in den Führungsetagen
anderer Branchen – abseits der börsennotierten Unternehmen.
Der Branchenmix kann nicht die einzige Erklärung für die Abwesenheit von Frauen sein.
Nein, natürlich nicht. Es sind auch die von Frauen gewählten Karrieren. Wir sehen, dass Frauen
häufig nicht darauf aus sind, die ganz große Verantwortung für das operative Geschäft und die
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Finanzen zu übernehmen. Sie bevorzugen sichere, administrative Jobs, die Arbeit in Personalabteilungen beispielsweise.
gements, sagen Wissenschaftler wie Ulla Eriksson-Zetterquist, war ernüchternd: Trotz des
erklärten Ziels gelangten die hoch qualifizierten Kandidatinnen des Programms kaum bis in die
Vorstände.
Das würde auch den hohen Frauenanteil im öffentlichen Dienst in Nordeuropa erklären …
So ist es, und die schwedische Politik hat ja auch viel unternommen, um die Gleichberechtigung
von Frauen voranzutreiben. Sie hat die rechte von Frauen gestärkt, sie hat dafür gesorgt, dass
die Unternehmen sich mit der Frauenfrage beschäftigen müssen, dass sie den Behörden
gegenüber rechenschaft schuldig sind. Und sie hat vor allem dafür gesorgt, dass sich Beruf
und Familie vereinbaren lassen.
Sie meinen die frühe Einführung des Elterngeldes und den Ausbau von Kinderbetreuungsplätzen
– vor Jahrzehnten. Beides gilt uns in Deutschland als Vorbild. In Schweden wählen selbst Männer
die bezahlte Elternzeit, siebzig Prozent der unter Sechsjährigen besuchen eine Kita, und das
unbürokratische schwedische System der Betreuung erlaubt es den Eltern zudem problemlos,
sich um die Pflege ihrer kranken Kinder zu kümmern.
Ja, das waren viele kleine Schritte, und auch an der Ausbildungsfrage wird intensiv gearbeitet.
Wir unternehmen eine Menge, um Mädchen und Frauen für technische Berufe zu interessieren.
Deshalb glaube ich auch, dass es nur noch eine Frage der Zeit ist, bis wir im Top-Management
mehr Frauen sehen werden.
Ich leitete bis zum Sommer, als erste Frau und Inhaberin eines Familienunternehmens, den
schwedischen Wirtschaftsverband Svenskt Näringsliv. Ich bin Unternehmerin und sitze in einer
reihe von Aufsichtsräten. Deshalb glaube ich, einen guten Überblick zu haben. Und ich kann
Ihnen sagen: Der entscheidende Generationswechsel in den Chefetagen steht kurz bevor.
Aber liegt das denn wirklich am Geschlecht? Mir ist der Blick dieser Untersuchungen oft zu
akademisch. Bei Studien wie diesen wird zum Beispiel oft vergessen, wie wichtig bei der
rekrutierung in die Gremien die Erfahrung ist, die ein Kandidat mitbringt. Natürlich haben wir
heute viele kompetente Frauen. Aber sind sie auch schon lange genug dabei? Ich glaube nicht,
und deshalb sage ich ja: Das Ganze ist wirklich eine Frage der Zeit.
Der Anteil der Frauen im mittleren Management und derer, die eigene Betriebe gegründet
haben, steigt. Diese Frauen wissen, was Verantwortung bedeutet. Die wissen, wie man Verhandlungen führt. Wie man einen Deal macht. Diese Generation wird die richtigen Erfahrungen
mitbringen, um im Board anderer Unternehmen zu sitzen. Und ganz nebenbei, da wir bei
diesem Thema oft von der Macht und Ohnmacht der Frauen sprechen: Es ist im Arbeitsleben
ein erheblicher Machtfaktor, eine eigene Firma gegründet zu haben und zu führen.
Sie sitzen in einigen wichtigen Aufsichtsräten, in dem der SEB beispielsweise, typischerweise
eine Männerdomäne. Sehen Sie dort Anzeichen für Entwicklungen, die Ihre These stützen?
Gerade bei der SEB gibt es interne Förderprogramme, der CEO dort ist eine Frau, Annika
Falkengren, und die Frauenfrage kommt stets zur Sprache, wenn Stellen im Management zu
besetzen sind. Nach meiner Beobachtung ist aber auch andernorts der Wunsch vorhanden,
mehr Frauen in die Boards zu holen, eine gesunde Mischung zu haben, das erweitert die
Perspektiven und auch das Marktverständnis. Aber die Kandidatinnen müssen nun einmal die
nötige Erfahrung mitbringen. Und daran mangelt es oft noch, das könnten Ihnen auch die
Headhunter bestätigen, mit denen die Unternehmen zusammenarbeiten.
Was macht Sie da so optimistisch?
Nun, die Generation, die nachrückt, wird nicht nur schon viel stärker von Frauen geprägt. Sie
unterscheidet sich auch dadurch, dass es in ihr einen anderen Schlag Männer gibt als früher,
Männer, die auch im Familienleben mehr Verantwortung übernehmen wollen als die Männer
der Generation zuvor. Es gibt ein anderes Klima, mehr Verständnis, bessere Chancen für Frauen
– wenn diese Frauen die Karriere wollen. Sie stehen sich da leider doch noch sehr oft selbst
im Weg. Sie erkennen zum Beispiel nicht, dass sie im Wettbewerb am Arbeitsmarkt die Wahl
haben: Kommen sie in einem Unternehmen nicht voran, aus welchen Gründen auch immer,
können sie es mit ihrer Kompetenz andernorts versuchen.
Mit Hinweisen wie diesen machen Sie sich bei Ihren Geschlechtsgenossinnen vermutlich nur
wenige Freunde.
Da gibt es ab und zu schon böse Kommentare. Aber so ist es nun mal: Es ist leichter, die
Schuld auf die Männer oder das Kollektiv abzuschieben, als an sich selbst zu arbeiten. Jeder
Mensch ist ein Individuum. Jeder steht für sich selbst.
Vor einigen Jahren gab es in Nordeuropa und Griechenland eine Initiative namens „Women to
the Top“, in die fünfzehn große schwedische Unternehmen eingebunden waren. Sie nahmen
sich vor, endlich auch Frauen ins Top-Management einzuschleusen. Das Ergebnis dieses Enga-
64
Bei Ihren Nachbarn in Norwegen hat 2003, mit einer Umsetzungsfrist bis 2008, die Politik nachgeholfen: mit einer Frauenquote für die Aufsichtsräte, die sehr erfolgreich zu sein scheint. Könnte
das den Prozess nicht auch in Schweden und anderswo beschleunigen?
Ich glaube nicht, dass uns Quoten weiterbringen. Mir erscheint es schon mit Blick auf den sich
abzeichnenden Fachkräftemängel wichtiger zu sein, mehr Frauen für technische Berufe zu
interessieren und zu Ingenieuren auszubilden. Der Fachkräftemangel, der uns im Übrigen auch
zu einer besseren Förderung der Migranten animieren sollte, wird mit dazu beitragen, die Entwicklung anzutreiben.
Sie können Frauenquoten also wenig abgewinnen?
Positive Impulse, Anreize und Mentorenprogramme sind gut – Zwang ist es nicht. Aus meiner
Sicht hatte die Quote in Norwegen vor allem zur Folge, dass sich derzeit weniger Frauen als
früher im operativen Management finden, weil die Politik sie verfrüht in die Kontrollgremien
schob. Für das mittlere Management und für das Top-Management im operativen Geschäft
war das nicht unbedingt gut. Die regelung brachte nicht mehr Frauen ins Gesamtsystem. Sie
schlug lediglich andernorts Lücken.
Die tollen Zahlen, von denen überall die rede ist, gibt es damit zunächst nur auf dem Papier.
Für Politiker ist das natürlich verlockend: Die Quote beschert ihnen vermeintliche Erfolge, des-
65
halb sprechen bisweilen sogar schwedische Politiker davon, obwohl wir den Zwang per Gesetz
eigentlich ablehnen. Ich hoffe, wir bleiben dabei. Wir brauchen keine Quote. Die neue Generation
kommt. Und die Generation der Männer, die gemeinsame Jagdausflüge mögen, tritt ab. Mit
ihr verschwinden auch die alten Netzwerke und Hierarchie-Vorstellungen.
Diese „neue Generation“ – wen genau meinen Sie damit eigentlich: Die Generation der heute
Fünfzigjährigen, Ihre eigene also?
Nein, eher die der Mitte der Siebzigerjahre Geborenen. In ihr gibt es viele sehr starke und sehr
gut ausgebildete Frauen.
Die finden sich auch unter den Älteren, Sie selbst sind das beste Beispiel dafür. Sie haben Ihre
Karriere trotz der Dominanz der Männer gemacht. Sie sind Mutter von sechs Kindern und
Unternehmerin. Svenska Lantchips, 1991 von Ihnen gegründet, ist ein international erfolgreicher
Kartoffelchips-Hersteller.
Ich bewegte mich als junge Frau noch in einer Welt, die meine Ambitionen und ManagementVersuche zunächst voller Skepsis beobachtete. Ich bin allerdings nicht sicher, ob das nicht
stärker mit meiner Jugend als mit meinem Geschlecht zu tun hatte. Der respekt, den mir die
Männer entgegenbrachten, stieg aber mit dem Erfolg von Svenska Lantchips.
Wie reagierten andere Frauen auf Sie?
Es gab kaum andere Frauen, die so dachten wie ich. Das änderte sich erst nach der Jahrtausendwende. Auf einmal wurde es „trendy“, sich als Unternehmerin zu versuchen. Ich reiste
seinerzeit kreuz und quer durchs Land, um von meinen Erfahrungen zu berichten. Wichtig für
das neue Bewusstsein, das damals entstand, waren aber nicht zuletzt Initiativen, die schon
Schüler mit Unternehmern in Kontakt brachten und eigene Erfahrungen als Unternehmer
sammeln ließen. Vorbilder haben eine enorme Bedeutung – auch und gerade für das Interesse
und die Ambitionen junger Frauen.
Wie erleben Sie die Situation in anderen Ländern – beispielsweise in den USA, mit denen Sie ja
allein über Svenska Lantchips viel zu tun haben. Haben es die amerikanischen Frauen besser?
In den USA finden Sie schon heute viel mehr Frauen im Top-Management als etwa in Schweden.
Aber ihr Preis für die Karriere ist hoch: Die Frauen, die Sie in den Vereinigten Staaten an der
Spitze sehen, verzichten oft auf ein Familienleben, sie arbeiten 24 Stunden. Das wollen wir in
Schweden nicht. In unserem Land herrscht eine andere Kultur, die Familie zählt hier schon
immer sehr viel. Und das gilt erst recht für die nächste Generation. Unsere Idealvorstellungen
von Beruf und Familie haben sich in den vergangenen Jahren grundlegend geändert. Bei jungen
Frauen – und Männern.
c
66
DIE QUOTE – FLUCH ODER SEGEN?
In Gleichstellungsfragen gelten die skandinavischen Länder schon lange als Vorbild.
In der Top-Ten-Liste des aktuellen Global Gender Gap Index des Weltwirtschaftsforums sind die Plätze 2, 3 und 4 von Norwegen, Finnland und Schweden belegt,
Dänemark folgt auf Platz 7 (Deutschland belegt Platz 13). Spitzenreiter ist – genau
wie in 2009 – Island.
Furore machte der Zweitplatzierte: Als Norwegen 2003 als erster Staat eine radikale
Frauenquote verabschiedete, sorgte das weltweit für Schlagzeilen. Dass neben allen
Unternehmen im Staatsbesitz auch alle privaten Aktiengesellschaften bis spätestens
2008 mindestens 40 Prozent ihrer Aufsichtsratsposten mit Frauen besetzen mussten,
wenn sie keine Strafe riskieren wollten, sorgte für heftige Proteste: Wenn Proporz
über Sachverstand ginge, drohten ökonomische Fehlentscheidungen, hieß es. Ausländische Investoren würden womöglich das Vertrauen in die örtliche Börse verlieren.
Außerdem gebe es gar nicht genügend Frauen. Ein Firmenchef aus Oslo fürchtete
sogar, man werde wohl einen Hostessendienst beauftragen müssen, um das Ziel des
allgemeinen Gleichstellungsgesetzes zu erreichen.
Tatsächlich verfehlte keine einzige der rund 450 betroffenen Aktiengesellschaften die
40-Prozent-Marke, inzwischen sind 600 Frauen in die norwegischen Verwaltungsräte
eingezogen, etwa fünf Prozent von ihnen leiten das Gremium. Selbst nicht regulierte
Firmen sind nachgezogen: In den Top-65 ist mittlerweile jeder vierte Kontrolleur weiblich, so eine Studie des Centers for Corporate Diversity in Oslo. Insgesamt lag der
Frauenanteil in den höchsten Entscheidungsgremien der größten börsennotierten
Unternehmen in Norwegen im vergangenen Jahr bei 42 Prozent, so eine Erhebung der
Europäischen Kommission. Zum Vergleich: In Deutschland lag er im Jahr 2009 bei 13,
im EU-27-Durchschnitt bei elf Prozent.
Kein Wunder, dass EU-Justizkommissarin Viviane Reding eine Frauenquote auf europäischer Ebene nicht mehr ausschließt. Ginge es nach ihr, müssten Europas Konzerne
bis Ende 2011 deutlich mehr und spätestens im Jahr 2020 mindestens 40 Prozent aller
Aufsichtsratspositionen mit Frauen besetzt haben. Für Reding ist der Zwang per
Gesetz nur das „letzte Mittel“. Aber die Tatsache, dass sich der weibliche Anteil in
Europas Kontrollgremien in den vergangenen sechs Jahren nur von acht auf elf
Prozent erhöht habe, zeuge in ihren Augen von einer zu großen Lethargie auf Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite.
Dabei scheint der Druck aus Brüssel gar nicht nötig, das Beispiel Norwegen macht in
Europa ohnehin bereits Schule. So mancher Staat ist dem Vorreiter schon gefolgt und
hat einen vorgeschriebenen Anteil von Frauen in Aufsichts- und Verwaltungsräten
oder Staatsbetrieben eingeführt. Spanien hat sich verpflichtet, bis 2015 eine Frauenquote von 40 Prozent zu erreichen, Island schreibt das allen Betrieben mit mehr als 50
Beschäftigten sogar bis 2013 vor, die Niederlande verlangen von Betrieben mit mehr
als 250 Mitarbeitern spätestens 2016 eine 30-Prozent-Quote sowohl im Aufsichtsrat
als auch im Vorstand. In Frankreich muss das entsprechende Gesetz nur noch
ratifiziert werden. Geht es durch, muss 2013 jeder fünfte Aufsichtsratsposten mit einer
Frau besetzt sein, ab 2016 gilt dann eine 40-Prozent-Quote.
67
Ins netz
gegangen
Eine qualifizierte akademische Ausbildung, mehrjährige
Berufspraxis, internationale Managementerfahrung –
das sind die Grundvoraussetzungen für eine Aufnahme in
die „Generation CEO“. Bislang sind in dem Netzwerk
81 Management-Talente versammelt:
die Preisträgerinnen der Jahre 2007 bis 2010.
68
69
Dr. CaroLe aCkermann
PreIsträgerIn 2010
karIn Dohm
PreIsträgerIn 2009
sILke gottsChLICh
PreIsträgerIn 2009
Constanze huFenBeCher
PreIsträgerIn 2007
Ceo ad interim / ophthametrics ag,
Partner Financial services / Deloitte & touche
Prokuristin / a-connect (deutschland) gmbh,
CFo / geschäftsführer / DPv Deutscher
altendorf, schweiz
gmbh, Berlin, Deutschland
Düsseldorf, Deutschland
Pressevertrieb gmbh, hamburg,
Ceo / Diamondscull ag, zug, schweiz
Ingrun aLsLeBen
PreIsträgerIn 2008
Deutschland
tanja tamara DreILICh
PreIsträgerIn 2010
ChrIstIne CLaIre graeFF
PreIsträgerIn 2009
juLIa jäkeL
PreIsträgerIn 2010
Partner, geschäftsführer / Brunswick group,
verlagsgeschäftsführerin / gruner + jahr ag
Frankfurt, Deutschland
& Co kg, hamburg, Deutschland
ProF. Dr. evI hartmann
PreIsträgerIn 2008
Dr. Dagmar marIa kamBer
Borens
PreIsträgerIn 2010
geschäftsführerin und CFo / gagFah
verwaltungsleitung der Bayer gruppe in
group, vhB, essen, Deutschland
hongkong; stellvertretende geschäftsführerin Bayer material science Ltd. /
Bayer konzerngesellschaften und Bayer
material science Ltd., hongkong, China
saorI DuBourg
PreIsträgerIn 2007
BrItta BomharD
PreIsträgerIn 2008
Bereichsleiterin asien / BasF se,
hongkong, China
geschäftsführerin spanien & Portugal /
Leiterin der Fraunhofer-arbeitsgruppe für
energizer Wilkinson sword, madrid, spanien
Dr. ChrIstIna ehrenBerg
PreIsträgerIn 2007
supply Chain services sCs; Professor für
managing Director, Chief of staff des uBs-
BWL, insbesondere Logistik / Fau Friedrich-
Finanzchefs / uBs ag, zürich, schweiz
alexander-universität, erlangen-nürnberg,
Deutschland
executive Director / goldman sachs asset
management, London, großbritannien
saskIa thaIs Bruysten
PreIsträgerIn 2010
Direktorin und gründungsmitglied / the
grameen Creative Lab gmbh, Wiesbaden,
Petra heLFFerICh
PreIsträgerIn 2008
anDrea kamInskI
PreIsträgerIn 2007
Principal; mitglied des managementteams
President arvato services Ireland; President
nordic region / a.t. kearney a/s, kopen-
International Finance / arvato finance Ltd.,
hagen, Dänemark
Dublin, Irland und england
CatrIn hInkeL
PreIsträgerIn 2007
angeLIka keLLeners
PreIsträgerIn 2009
Client executive Partner; mitglied des
geschäftsleiterin / Peek & Cloppenburg kg,
vice President Procurement excellence /
geschäftsführungsteams für Deutschland,
Weltstadthaus Düsseldorf, Deutschland
Lsg sky Chefs, Lufthansa service holding
Österreich und schweiz; Beratungsleiterin
ag, neu-Isenburg, Deutschland
für einen der größten einzelbereiche
Dr. arIna FreItag-terPsma
PreIsträgerIn 2010
Deutschland
Leitung entgelte und Preisstrategie /
Fraport ag, Frankfurt, Deutschland
Dr. LIne sjoLte Byskov
PreIsträgerIn 2009
yvonne gaIssmaIer
PreIsträgerIn 2010
zuletzt: senior Berater / etronixx, Frankfurt,
Deutschland
innerhalb des unternehmens / accenture
gmbh, kronberg, Deutschland
70
71
Inka koLjonen
PreIsträgerIn 2010
jutta gaBrIeLe Langer
PreIsträgerIn 2008
Dr. Dr. ChrIstIne marteL
PreIsträgerIn 2009
ILonka nussBaumer
PreIsträgerIn 2007
Leiterin Investor relations / mtu aero
geschäftsleitung L’oréal Professionnel /
Leiterin Finanzwesen und strategische
vice President human resources
engines holding ag, münchen, Deutschland
L’oréal, Düsseldorf, Deutschland
Planung nescafé Dolce gusto Business unit /
automotive / schaeffler gruppe,
nestlé sa, headquarter, vevey, schweiz
herzogenaurach, Deutschland
Ines koLmsee
PreIsträgerIn 2007
uLrIke LInDauer
PreIsträgerIn 2008
Dr. LjILjana mItIC
PreIsträgerIn 2007
marIon osWaLD
PreIsträgerIn 2010
vorstandsvorsitzende / skW stahl-metal-
senior vice President / Chanel, new york,
global head of sales Financial services
Director / advent International gmbh,
lurgie ag, Deutschland, Frankreich, usa,
usa
Industry / siemens It solutions and services
Frankfurt, Deutschland
korea, japan, Indien, China, mexiko,
gmbh, münchen, Deutschland
Bhutan, Brasilien
mIrIam kraus
PreIsträgerIn 2008
Dr. tanja LInDermeIer
PreIsträgerIn 2008
DanIeLa münDLer
PreIsträgerIn 2008
eun-kyung Park
PreIsträgerIn 2007
senior vice President; Leiterin der globalen
Director advanced technologies / johnson &
general manager marketing International;
geschäftsführerin / sevenone Intermedia
governance, risk und Compliance organi-
johnson Consumer & Personal Care WW,
mitglied der geschäftsleitung / Parfümerie
gmbh, unterföhring, Deutschland
sation / saP ag, Walldorf, Deutschland
skillman, nj, usa
Douglas gmbh, hagen, Deutschland
katharIna kren
PreIsträgerIn 2007
maren Lorth
PreIsträgerIn 2009
heIke munro
PreIsträgerIn 2008
mIChaeLa PeIsger
PreIsträgerIn 2010
zuletzt: ressortleiterin verwaltung; mitglied
executive Director equity Capital markets /
managing Director, Co-head Lead Financial
Partner / kPmg ag Wirtschaftsprüfungs-
der geschäftsleitung Deutschland / Plus
WestLB ag, Düsseldorf, Deutschland
advisory europe / alixPartners gmbh,
gesellschaft, stuttgart, Deutschland
Warenhandelsgesellschaft mbh, mülheim,
London / münchen, großbritannien /
Deutschland
Deutschland
naDja Lang
PreIsträgerIn 2009
martIna LuDesCher
PreIsträgerIn 2010
heIke nIehues
PreIsträgerIn 2007
BIrgIt PotraFkI
PreIsträgerIn 2008
Chair gobal account management steering
vice President strategy & Corporate
vice President Project; Projektleitung
Commercial Plant manager / Bosch rexroth
Committee / Fairtrade Labelling International;
Communications / Dksh holding Ltd.,
Wachstumsprojekte / robert Bosch gmbh,
ag, Werk homburg, Deutschland
Leiterin marketing und key account
zürich, schweiz
automotive aftermarket, karlsruhe,
management; stellvertretende geschäfts-
Deutschland
leiterin; mitglied der geschäftsleitung / Fairtrade max havelaar, Basel / zürich, schweiz
72
73
Dr. nanna raPP
PreIsträgerIn 2010
kathrIn sCheFFeL
PreIsträgerIn 2009
Dr. angeLIka sChÖChLIn
PreIsträgerIn 2008
DanICa sIemer
PreIsträgerIn 2007
geschäftsführerin / e.on Inhouse
Director Bu garment technology; Leitung
Partner / antin Infrastructure Partners,
vertriebsdirektorin Deutschland / johnson &
Consulting, münchen, Deutschland
der Profitcenter schweden und schweiz;
Paris, Frankreich
johnson Consumer, neuss, Deutschland
markt- und Produktentwicklung garment
technology / jensen ag, Burgdorf, schweiz
Dr. Dorothee rItz
PreIsträgerIn 2010
DIana sChILLag
PreIsträgerIn 2010
DIana marIa sChramm
PreIsträgerIn 2008
tIna sILvester
PreIsträgerIn 2007
general manager Deutschland Consumer &
geschäftsführerin / air Liquide healthcare –
geschäftsführende gesellschafterin /
Financial Controller und transition Leader;
online; mitglied der geschäftsleitung /
vitalaire gmbh, hamburg, Deutschland
sarIva gmbh the Costkilling Company,
Leitung der abteilungen general accounting,
köln, Deutschland
Purchase-to-Pay und steuern / Lilly Deutsch-
microsoft Deutschland gmbh, münchen,
Deutschland
land gmbh, Bad homburg, Deutschland
Beate rosenthaL-meseCk
PreIsträgerIn 2010
Ina sChLIe
PreIsträgerIn 2007
ChantaL sChumaCher
PreIsträgerIn 2010
BrIgItte sItzBerger
PreIsträgerIn 2010
associate marketing Direktorin global
Leiterin konzernsteuerabteilung / saP ag,
senior vice President; global head of
Director human Capital / atIC (advanced
‚Braun‘ / Procter & gamble, Frankfurt,
Walldorf, Deutschland
Planning & Performance management /
technology Investment Company),
allianz global Corporate & specialty ag,
abu Dhabi, vereinigte arabische emirate
Deutschland
münchen, Deutschland
veronIka FLora rost
PreIsträgerIn 2007
kerstIn sChmeIDuCh
PreIsträgerIn 2009
sIgrID Inken seIBoLD
PreIsträgerIn 2009
hauke stars
PreIsträgerIn 2008
global Category Director Female hair
Leiterin des europäischen Wirtschaftsrechts-
senior executive für ein global operierendes
geschäftsführerin / hewlett-Packard
removal (veet) and Denture (steradent /
kompetenz-zentrums / european Commer-
DaX-unternehmen / accenture gmbh,
(schweiz) gmbh, Dübendorf, schweiz
kukident) / reckitt Benckiser PLC, London,
cial Competence Centre within
kronberg, Deutschland
großbritannien
nestlé espana sa, Barcelona, spanien
BIrgIt rutIshauserhernanDez
PreIsträgerIn 2010
Dr. hILka sChneIDer
PreIsträgerIn 2009
ChrIstIne seIth
PreIsträgerIn 2010
Dr. mIrjam stauB-BIsang
PreIsträgerIn 2009
Leiterin recht; senior vice President /
Leiterin Controlling und Business Develop-
gründungspartnerin, geschäftsführerin
Demag Cranes ag, Düsseldorf, Deutschland
ment / hilti ag, schaan, Liechtenstein
und verwaltungsrätin / Independent Capital
Leiterin geschäftsbereich underwriting,
nicht-Leben; mitglied der geschäftsleitung /
management ag, zürich, schweiz
zurich Financial services, zürich, schweiz
74
75
anDrea stürmer
PreIsträgerIn 2007
tatIana turCk
PreIsträgerIn 2008
Lena vynograDova
PreIsträgerIn 2008
Dr. antje WesseL
PreIsträgerIn 2009
strategic assistant to the group Ceo /
Corporate Controlling / Daimler ag,
senior Director / Bertelsmann ag,
Director strategy Projects healthCare /
zurich Financial services, zürich, schweiz
stuttgart, Deutschland
gütersloh, Deutschland
Corporate Development Division, Bayer ag,
Leverkusen, Deutschland
Dr. CLauDIa süssmuthDyCkerhoFF
PreIsträgerIn 2007
Dr. katrIn vernau
PreIsträgerIn 2008
ImeLDa WanDer-LaBBé
PreIsträgerIn 2008
aLyna WnukoWsky
PreIsträgerIn 2009
kanzlerin der universität hamburg /
executive Director aftersales / general
Projektleitung eBooks und oyo /
hamburg, Deutschland
motors europe, rüsselsheim, Deutschland
Direct group France, Paris, Frankreich
Dr. steFanIe teIChmann
PreIsträgerIn 2007
FrIeDerIke von krosIgk
PreIsträgerIn 2008
anette WeBer
PreIsträgerIn 2007
eDIth WoLF
PreIsträgerIn 2009
Direktorin strategy & Insights / Coca-Cola
general manager für nordics / johnson &
CFo sandoz Biopharmaceuticals; globale
managerin Förderprogramm für osteuropäi-
northwest europe & nordics, London,
johnson vision Care, stockholm, schweden
Finanzleitung und Leitung des Bereichs
schen Führungsnachwuchs; Leitung
unternehmensentwicklung der Business unit /
mummert-stiftung / robert Bosch stiftung
sandoz International gmbh, holzkirchen,
gmbh, stuttgart, Deutschland
Director (senior Partner) / mckinsey &
Company, schanghai, China (gCo)
großbritannien
Deutschland
PIa tIsChhauser
PreIsträgerIn 2010
Dr. jeannette von ratIBor
PreIsträgerIn 2008
tanja WeIher
PreIsträgerIn 2009
WeIDong Xu
PreIsträgerIn 2010
Partner & geschäftsführerin / the Boston
Principal (mitglied der erweiterten geschäfts-
zuletzt: CFo Wm&sB – Business Controlling
geschäftsführerin / gea Luftkühler gmbh,
Consulting group ag, zürich, schweiz.
leitung) / a.t. kearney gmbh, stuttgart,
und treasury management für die Division
Bochum, Deutschland
globaler topic Leader für rückversicherung
Deutschland
Wealth management & swiss Bank / uBs
und großrisiken / the Boston Consulting
ag, zürich, schweiz
group Ltd., usa
LuCIe tosCanI
PreIsträgerIn 2007
heLene von roeDer
PreIsträgerIn 2010
Dr. marIon WeLP
PreIsträgerIn 2009
juLIa zantke
PreIsträgerIn 2009
einkaufschefin / Fiat s.p.a., turin, Italien
managing Director; Leiterin vertrieb europäi-
vice-President – head of Legal europe /
Leiterin Controlling, Prokuristin / js holding
sches aktienderivategeschäft für Firmen-
esprit europe gmbh, ratingen, Deutschland
gmbh & Co. kg, Dortmund, Deutschland
kunden (global Capital markets) / morgan
stanley Bank ag, Frankfurt, Deutschland
76
77
DIE SPONSOREN DER „GENERATION CEO“
DER RAT DER WEISEN
DR. WULF BERNOTAT, DÜSSELDORF
DR. HUBERTUS ERLEN, BERLIN
DR. JÜRGEN HERAEUS, HANAU
PROF. DR. HERMUT KORMANN, HEIDENHEIM
PROF. DR. JOACHIM MILBERG, MÜNCHEN
DR. LUTZ R. RAETTIG, FRANKFURT
PROF. DR. EKKEHARD SCHULZ, ESSEN
PROF. DR. TOM SOMMERLATTE, WIESBADEN
PROF. DR. BOLKO VON OETINGER, MÜNCHEN
MANFRED WENNEMER, BENSHEIM
DER BEIRAT
KAREN HEUMANN, HAMBURG
DR. HENNING KREKE, HAGEN
DR. EVA MARCHART, WIEN
CAROLINA MÜLLER-MÖHL, ZÜRICH
MONIKA RIBAR, BASEL
DR. STEFAN SCHULTE, FRANKFURT
MARGRET SUCKALE, LUDWIGSHAFEN
ELMAR WIEDERIN, ZÜRICH
DR. MARIE-LUISE WOLFF, FRANKFURT
78
79
Impressum
Herausgeber
Heiner Thorborg / generation CeO
CHefredakTIOn
susanne risch
arTdIreCTIOn / LayOuT
britta max
CHef vOm dIensT
michaela streimelweger
redakTIOn + InHaLT
gesine braun (Textredaktion), matthias Hannemann (Text), renate Hensel (schlussredaktion),
steffan Heuer (Text), kathrin Lilienthal (dokumentation), andreas molitor (Text)
gesTaLTung
Hahn und Zimmermann / bern (grafiken), michael Hudler (foto), bernd schifferdecker (Illustrationen)
Team des Herausgebers
sabine dotzel, ellen field, dragana schmidt
kOnTakT
Heiner Thorborg gmbH & Co. kgaa
Heiner Thorborg & Co.
bischofsweg 32
bellariastraße 51
60598 frankfurt am main
8038 Zürich
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switzerland
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kOnZepT
brand eins Wissen
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