Shared Services

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Shared Services

Heidelberger Druckmaschinen AG
Shared Services
Dr. Herbert Meyer
CFO - Heidelberger Druckmaschinen AG
Juni 2002
Shared Services – Dr. Meyer, CFO Heidelberger Druckmaschinen AG
Juni 2002
© Copyright Heidelberger Druckmaschinen AG
Gliederung
Shared Services
1. Heidelberg Gruppe Zahlen und Fakten
2. Heidelberg Organisation
2.1 Kundenorientierte Organisation
2.2 Neue Herausforderungen an "Finance"
3. Shared Services
3.1 Ableitung aus der Heidelberg Organisation
3.2 Ziele der Shared Service Organisation
3.3 Feldstudien und Benchmark
3.4 Umsetzung der Shared Service Organisation
3.5 Change Management
4. Auswirkungen auf den CFO
2
Juni 2002
Heidelberg ist weltweit
y 240,000 Heidelberg Kunden
y 400,000 Heidelberg Druckmaschinen installiert
y 250 Repräsentanzen in mehr als 170 Ländern
y 25,000 Beschäftigte
y 5.0 Mrd. € Umsatz (ca. 85% außerhalb Deutschlands)
y 201 Mill. € Ergebnis
3
Juni 2002
Heidelberg Gruppe - Umsatz nach Sparten
Mio Euro
+ 12%
+ 17%
+ 15%
6000
5,303
5000
4000
3000
3.514
387
141
643
2.343
5,017
4.602
763
3.948
659
408
416
232
398
801
691
3.331
3.300
674
2.626
648
378
695
2000
1000
- 5,4%
2.850
0
GJ 97/98
4
GJ 98/99
GJ 99/00
GJ 00/01
GJ 01/02
Digital
Finishing
Websystems
Sheetfed
Juni 2002
Weltweite Zunahme der Legaleinheiten
1996
7
7
Total 22
5
* Stand Kalenderjahr 2001
2001*
8
20
66
Total 116
30
Juni 2002
Gliederung
Shared Services
3. Shared Services
6
Juni 2002
Gliederung
Shared Services
3. Shared Services
7
Juni 2002
Heidelberg kundenorientierte Organisation
CUSTOMER
8
Juni 2002
Produktion, Montage, F&E in den SCs
SC - Solution Center
Sidney
Dayton
Fort Worth
Tijuana
Rochester
Dover
Durham
Nashville
Kiel
Kirkby
Slough
Brandenb.
Leipzig
Boxmeer
Wiesloch
Ludwigsb.
Mühlhausen
Montataire
Amstetten
9
Juni 2002
"Sales und Service" durch 170 SSUs weltweit *
SSU – Sales and Service Unit
10
* Beispielhaft hier 85 SSUs gezeigt
Juni 2002
Administration innerhalb der Units
Hohe Kosten
Niedrige Volumen
Hohe Durchlaufzeiten
Hohe Fehlerraten
Niedrige Spezialisation
Redundanzen
11
* Beispielhaft hier 85 SSUs gezeigt
Niedrige Standardisierung
Niedrige Transparenz
Juni 2002
Heidelbergs Bereiche spezialisieren sich
Market Center:
Fokus auf Kunden;
Vertrieb & Service
Solution Center:
Fokus auf Produkte;
F & E, Produktion & Montage
Sie fokussieren sich nicht länger auf
Administration:
Accounting and Taxes
Controlling
Corporate Treasury
Customer Finance
12
Investor Relations
Corporate Insurance
Information Technology
Corporate Procurement
Consulting and Auditing
Shared Services America
Human Resources
Juni 2002
Gliederung
Shared Services
3. Shared Services
13
Juni 2002
Neues internationales Umfeld
Investor
Investor
Vorstand
Investo
Investo
r r Investor
Invest
Invest
Invest
or
Invest
Investor
or
oror
• Steigerung des Unternehmenswerts
• Schnelle Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen
• Flexible Kostenstruktur
• Effiziente Prozesse zu niedrigen kosten
14
Juni 2002
Ergebnissteuerung - EVA Heidelberg Gruppe
in %
22.5%
14.5%
Cost of capital in %
14.0%
14.0%
8.6%
0.5%
FY 00/01
15
ROCE in %
FY 01/02
EVA in %
Juni 2002
Wertorientierte Unternehmensführung
HEIDELBERG-Gruppe
MCs/SSUs
Corporate
Shareholder
(Anteilseigner)
Investiertes
Kapital
Dividende
Sichert den
UnternehmensWert
KapitalstrukturPolitik,
Investiertes
Kapital
2
Kalkulator.
Zins
ROI
Betriebsgewinn
ROI
16
3
4
5
Dividende,
Coporate
Finance
1
6
...
Juni 2002
Organisation "Finance"
CFO
Heidelberg-Gruppe
Market Center
Leitung SFO Sales
...
Market
Center
Market
Center
Market
Center
Leitung
SFO
Sales
......
Market
Center
Leitung
SFO
Sales
Market
Center
Leitung
SFO
Sales
......
Market
Center
Leitung
SFO
Sales
Leitung
Leitung SFO
SFO Sales
Sales ......
17
CFO = Chief Financial Officer; SFO = Senior Financial Officer
Solution Center
Leitung SFO R&D
...
Solution
Center
Solution
Center
Solution
Center
Leitung
SFO
R&D
......
Leitung
SFO
R&D
Leitung SFO R&D
...
Juni 2002
Gliederung
Shared Services
3. Shared Services
18
Juni 2002
Gliederung
Shared Services
3. Shared Services
19
Juni 2002
Fast Close: Projekt Meilensteine
•
Target : U+50
Actual: U+35
•
Target : U+30
Actual: U+27
•
Fast Close 1
•
Processes
•
Intercompany
•
GCN
Fast Close 2
•
U+...
FY
20
2000
2001
2002
2003
2004
Apr. 00 – Jun. 01
•
Optimization of the consolidation process and
•
Redesign Audit-concept
Fast Close 3
(HDM AG/ Legal Entities) Aug. 00 – Jun. 02
•
U+10
Apr. 99 – Jul. 00
Validation of Legal Entity due-dates and
implementation of projects in particular Legal Entities
Fast Close 4
(HDM Group)
Jan. 01 – on going
•
Intercompany
•
U+10 Presentation consolidated financial statements
•
Global balance politics
•
Audit-concept (interim closing)
Juni 2002
Allgemeiner Fokus auf eine globale Bilanz
Anzahl
Arbeitstage
Bedeutung der
Gruppenbilanz
100
Eine globale Bilanz
10:90
90
80
70
60
50
Gruppen Konsolidierung
40:60
40
30 Individuelle Bilanzen
20
90:10
10
Benötigte Zeit in Tagen
0
1995
21
2001
2006
Bedeutung GruppenBilanz
Juni 2002
"Welt AG" - Globale Orientierung
Globale Administration
- Global Shared Services -
MC
SC
MC
SC
MC
SC
MC
Market Centers - dezentralisiert
SC
22
SC
SC
SC
SC
SC
SC
SC
MC
Solution Centers - dezentralisiert
Juni 2002
Gliederung
Shared Services
3. Shared Services
23
Juni 2002
Heidelberg Haupt-Kosten-Faktoren in % vom Umsatz *
120
100
80
60
30
25
20
Market Center
Vertrieb & Service
15
40
Solution Center
Produktion & Montage
F&E
55
20
0
2001
24
Administration
2006
* Beispielhaft – keine reellen Zahlen
2011
Juni 2002
Reduzierung von Heidelberg Kosten-Faktoren
Administration
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
25
Accounting and Taxes
Controlling
Corporate Treasury
Customer Finance
Investor Relations
Corporate Insurance
Information Technology
Corporate Procurement
Corporate Consulting and Auditing
Shared Services America
Human Resources
Bündelung,
Spezialisierung,
Standardisierung
interner
Prozesse
Shared Services
Juni 2002
Shared Services - Definition
Shared Service:
Kombiniert und konsolidiert Dienstleistungen der
Unternehmens-Zentrale und deren Geschäftseinheiten in eine
klar getrennte, eigenständige, markt-effiziente Einheit unter
Nutzung von "best practices."
Shared Services
Kombiniert Konzern Größe mit höchstwertigem Service unter
Berücksichtigung von Individualisierung und Dezentralisierung
zu wettbewerbsfähigen Marktpreisen und Qualitätsstandards.
26
Juni 2002
Historie von Shared Services
Organisatorische
Philosophie
BetriebsCharakteristika
Technologische
Änderungen
27
Kleine
Unabhängige
Einheiten
• Hohe Kosten
• Niedrige
Produktivität
• Niedrige
Flexibilität
• Keine SkalenEffekte
Große
Zentralisierte
Corporate
Functions
• Scheinbar
Niedrige Kosten
• Hohe Volumen
• Keine
Flexibilität
• Schlechter
Service
Manuelle
Prozesse
Großrechner
Ära
‘50s-‘60s
‘60s-‘70s
Profit Center
‘Autonomie’
• Hohe Kosten,
redundante
Technologie
• Niedrige Vol.
schlechte
Produktivität
• Anekdotenhafter
KundenService
‘Leistbare’
Lokale
Technologie
‘70s-‘80s
Zeit
Shared
Services
• Niedrige Kosten
• Meßbare
Produktivität
• "Angemessene"
Technologie
• ServiceOrientiert,
Kundenbezogen
Flexible
Client Server
Technologie
'80s-‘90s
Virtuelle
Organisation?
• Beleuchtet
Verarbeitung
• Self-service
• Einmalige
Datenerfassung
An der Quelle
• Voll integrierte
Prozesse
Web-based
eBusiness
Suite
2000s+
Juni 2002
Vorteile von Shared Services
Einzelne Instanz
1 einzelne Gesellschaft, "one face to the customer", zentralisierte
Datenbasis, Daten Konsistenz, Know How Bündelung
Standardisierung
"1 Prozess, 1 Format, 1 "chart of account", 1 Schnittstelle, 1 Experte"
Spezialisierung
Konzentration auf "1 Prozess, 1 center of expertise", Entwicklung von
Spezialisten
Beschleunigung
Höhere Volumen ermöglichen regelmäßigere Verarbeitung
Skaleneffekte
Höhere Volumina rechtfertigen "high end" Systeme mit niedrigeren
Transaktionskosten
28
...
Juni 2002
...weitere Vorteile von Shared Services
Economies of scope
Entwicklung von Fertigkeiten sowie kontinuierliche Prozessverbesserung
System Einsparungen
Implementierungs- und Wartungskosten, Know How
Transparenz
Service level agreement, Qualität und Quantität meßbar, konsistente
Prozesse
Kostenreduzierung
Redundanz von Systemen, Personal, Know How, "economies of
scale/scope", komparative Kostenvorteile
Motivation
Spezialisten, klare Ziele und Meßkriterien, hochwertiger Service
29
Juni 2002
4 Hauptgründe SSC zu implementieren
Besserer Service,
Qualitätsverbesserung,
Genauigkeit, Pünktlichkeit
69%
Reduzierung
allgemeiner und
administrativer Kosten
47%
Andere
Kosteneinsparungen
36%
Beschäftigtenzahl
reduzieren
25%
0%
30
Quelle: Vgl. Arthur Andersen, Akris.com
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Juni 2002
Kostensenkung durch Shared Services
40%
35%
33%
35%
35% der Unternehmen
sparen jährlich
20-30% Kosten
30%
25%
20%
15%
13%
13%
10%
6%
5%
0%
0 - 10 %
31
10 - 20 %
Quelle: Vgl. Arthur Andersen, Akris.com
20 - 30 %
30 - 40 %
> 40 %
Juni 2002
Gliederung
Shared Services
3. Shared Services
32
Juni 2002
Beispiele von US Gesellschaften mit Shared Services
ABB
Alcona
Allied Signal
American Express
Amoco
Baxter International
Bethlehem Steel
Bristol Myers Squibb
Cargil
Chevron
DEC
33
Eli Lilly
GE
HP
Household International
Houston Industires
IBM
Intel
Johnson & Johnson
Kaiser Permanente
MetLife
Mobil
Quelle: Vgl. Booz, Allen & Hamilton
Motorola
National Semiconductor
NatWest UK
Pfizer
PPG
Rhone-Poulenc
Solutia
Southern California Adison
Tenneco
TRW
Union carbide
Juni 2002
Eigene Feld-Studien* "Shared Services" - 2001
Oracle/ Cisco, USA, January:
Common global processes
and EDP platform
Ryder, UK-Manchester, August:
Oracle, IR-Dublin, June:
SAP, consolidation of UK branches
Back office, communication, training,
HR, Business Suite, „Vanilla“ application
ArthurAndersen, UK-London,
June: Peter Moeller, Global Head
of SSC Consulting
Sara Lee, USA-WinstonSalem, North Carolina,
November: Reference
Customer Arthur Andersen
Workshop, UK London,
July: Networking ABB
Sony, NL-Amsterdam,
November: Reference
Customer Accenture
Microsoft, D-Heidelberg, March:
SSC approach, employee
self-service
Oracle, D-Munich, July:
Insight front office
Siemens, D-Munich,
December: Meeting with
Program Manager SSO
Applied Materials, USA-Austin/
Texas, November:
Reference customer KPMG
Ford, D-Köln, July:
ABB, D-Mannheim, July:
Global culture, „pump in pipeline“, same
application per functionality, payables in
Evolution approach, different applications per functionality,
India (150 employees), „Gutschriftenverfahren“ SAP strategy, wide range of services bundled in one comp.
(1400 employees for 70 German entities)
Komatsu, USA-Ripley/Tennessee, November:
GM, E-Barcelona, November:
Reference customer Accenture
Reference customer of Arthur Andersen,
SSO outsourced
34
* Eigens von Heidelberg durchgeführte Feldstudien
Juni 2002
Feld Studie hin zur Financial Benchmark Studie
Measure
Average
World-Class
Heidelberg
$9,167
$4,308
?
?
69%
100%
Cost as a Percent of Purchased Costs
1%
<0,67%
Percent Processed Electronically
43%
73%
5-8 days
<2 days
1.15%
0.53%
Time Collection (per 1000 Employees)
$21.6
$1.12
Payroll Cost per Employee
$1.68
$0.27
Planning and Reporting Resource Requirement (Person
Days per Billion of Revenue)
25.703
700
Percent of Time Spent on Forecasting / Action Planning
20%
44%
Infom ation Technology
Cost per End-User
Usage of Standards
Procurem ent
?
?
Finance
Closing Cycle Time
Cost as Percent of Revenue
?
?
Hum an Resources
?
?
Planning & Perform ance Measurem ent
35
?
?
Juni 2002
Financial Benchmark - 31 Gesellschaften analysiert
Europe
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Asia
•
•
•
•
•
•
36
NAFTA
1 – Heidelberg Danemark A/S
2 – Heidelberg Digital Finishing GmbH
3 – Heidelberg Finishing - Ludwigsburg
4 – Heidelberg Finland OY
5 – Heidelberg Graphic Syst. S. Africa
6 – Heidelberg UK 1806
7 – Heidelberger Druckmaschinen AG
8 – Heidel. Druck. Vertrieb Osteuropa/Austria
9 – Heidelberger Druck. Vertrieb
10 – Hell Gravure Systems GmbH
11 – Nexpress GmbH
12 – Heidelberg Holding FAF/GA/GR
13 – Heidelberg Asia Pte Ltd
14 – Heidelberg Graphics Taiwan Ltd.
15 – Heidelberg Hong Kong
16 – Heidelberg Korea Ltd.
17 – Heidelberg Malaysia Sdn Bhd
18 – PT Heidelberg Indonesia
* Locations in blue are phase one locations
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
19 – Baumfolder Corporation
20 – Heidelberg Canada Graphic Equip. Ltd
21 – Heidelberg Digital LLC
22 – Heidelberg do Brasil
23 – Heidelberg Mexico Serv. de R.L. de C.V.
24 – Heidelberg USA, Inc.
25 – Heidelberg Used Equip. Ltd.
26 – Heidelberg Web Systems S.A.
27 – Heidelberg Web Systems, Inc.
28 – Heidelberg Print Finance Americas, Inc.
29 – HAI
Juni 2002
Financial Benchmark – 24 Prozesse analysiert
Transaction
Transaction
processing
Processing

Accounts payable
Freight payments
Travel and expense
Fixed assets
Accounts receivable
Credit
Collections
Order entry
Customer billing
General accounting
External reporting***
Project accounting *
Cost accounting***
Cash management
Tax accounting***
Tax filing and reporting***
Risk
Risk
management
Management
Decision
Decision
support
Support
Budgeting
Outlook/interim forecast
Business performance
reporting
Treasury management***
Tax planning***
Internal audit***
Cost analysis*
Business performance
analysis
New business and pricing*
Strategic planning support*
Finance function management***
Optional risk management processes
Government compliance*
Tax regulatory*
* Folgender Prozeß wurde bei HDM nicht untersucht
37
*** Folgender Prozeß wurde in Phase 2 nicht untersucht
Juni 2002
Gliederung
Shared Services
3. Shared Services
38
Juni 2002
Anforderungen an die Umsetzung von Shared Services
Klare Projektorganisation
Stufenweise Umsetzung
über Regionen
Shared Services
Einbindung
personeller Maßnahmen
Management of Change
39
Juni 2002
Shared Service Projektorganisation
Change Forum
Steering Committee
Shared Service Project Manager
$
$
Order to Cash
40
Procurement
to Payment
Accounting
to Reporting
Hire to Retire
Customer
Management
Juni 2002
Globale Shared Service Organisation - Beispiel
$
$
$
$
Order to Cash
Procurement
to Payment
Accounting
to Reporting
Hire to Retire
Customer
Management
Order Entry
Procurement
General Ledger
Payroll accounting
Campain management
Invoicing
Inventory management
Bank accounting
Tax
Accounts receivable
Asset management
Treasury
Special payments
Estimation of customer
potential
Credit analysis
Accounts payable
Consolidation
Refunds & insurance
Dunning process
Travel expenses
Asset management
Pensions
Foreign currency
Vendor management
Management reporting
Personnel
management
Legal & tax reporting
Relocation service
MC & SC
Board / Global Support Network
41
Quelle: Arthur Andersen
HR
Product information
Sales
Complaint
management
IT service
Customer hotline
M
Juni 2002
Regionale Umsetzung hin zu global Shared Services
SSC Europa
SSC NAFTA
SSC
Asien/Pazifik
42
Juni 2002
Globale IT Struktur - FIT
F
Customers
Unit 1
Unit 2
Unit 3
Unit k
IT-Manager
IT-Manager
IT-Manager
IT-Manager
Service level
agreements
IT Service Unit (FIT)
CIO/
FIT
Infrastructure Service Centers (ISC) - IT-Infrastructure Focus ISC
America
ISC
EMEA
ISC Global
ISC
Asia Pacific Network
Application Centers (AC) – Application Focus Marketing
& Sales
Web
Solutions
Digital
Solutions
Finishing
Solutions
Global
Business
Support
Competence Centers (CC) – Strategic Focus -
FCI
SAP
43
Sheetfed
Solutions
Office
Automation
Data warehousing
Global data
Web based
manageme
solutions
t
Planning &
reporting
Techn.
Docum./
PDM/CAD
Juni 2002
SLA – "Service Level Agreement"
SLA - Service Level Agreement
Partnerschaftliche Vereinbarung welche definiert:
- Wie viel eines Services angeboten wird
- Wie der Umfang des Services gemessen und kontrolliert wird
Transaktionskosten
Systemkosten
Durchlaufzeit
44
Fehlerraten
SLA
Volumen
Antwortzeit
Juni 2002
Marktmechanismus durch SLA
Nachfrage:
Interne Kunden spezifizieren ihre "service needs"
Angebot:
Shared Service Center verpreisen ihre "service levels"
"Service level" zugeschnitten auf
aktuelle Bedürfnisse der Geschäftseinheiten
Optimum von Umfang und Preis des Shared Service
45
Juni 2002
IT Anpassungen an SSC Erfordernisse
Technical view of Global N etw ork
1 June 2001
2M lea sed
(Globa l One)
KIE
SA P
NOR
System atics
SEN
KAN
N II
128k
2M lease d
(G lobal O ne)
CAL
W IN
D AR
LA G
F ra nk fu rt
C orp orate
BRA
BIR
Torgauerstr.
LEI
O TC
Brahestr.
N EY
Heidelberg Globales Netzwerk optimiert:
ROC
(Sh im eno )
N AG
ITA
64k
45 M
L AN
Be ll C a nad a
lea se d lin es
56k
56 k
5 6k
BHO
ESC
MOR
AT & T
M IS
•
2M
192k
2M
64k
2M
64k 2M
128k
192k
192k
2M
128k
N TT
le ase d
lin es
D eu tsche Telekom
L ease d L in es
64k
64k
64k
64k 64k
128k
64k
128k
128k
64k
64k
64k
64k
64k
2M
2M
Von einer heterogenen Netzwerkstruktur

36 Anbieter weltweit
unbekannten Anzahl an unkoordinierten Verträgen

Begrenzte Transparenz bzgl. Netzwerk Design und Kosten
Sid ne y
BE L
(B aum folder)
D AY
1 28k
FW O
256k
N AS
768k
128 k
1.5 M
256k
128k
1.5M
MOT
512 k
256 k
O TA
128k 128k
D ettingen R W E
128k
VAN
H IR
NUR
AM S
Infonet
N exPress
(H a w ke y)
3 84k
FU K
TAK
2M
512k
256k
1.5M
2M
1.5M
SHI
(Oh mo ri)
M annheim
W IE
ROH
3 4M
768k
1 28k
1 .5M
1 28k
512k
K EN
1.5M
C o rpo ra te
> 256k /512 k
< 256k /512 k
> 64k /768k
< 64k /768k
> 48k/ 256k
< 48k/ 256k
3M
1.5 M
> 64k /512 k
< 64k /512 k
2M
HEI
2M
2M
3xLW L
Dial -up
Laptop
Laptop
?
> 64k/ 256k
< 64k/ 256k
Infonet
2M
B ack up
Laptop
BEI
2M
A U C S FR n etwo rk
T IJ
2 x1.5M
(m uxed )
2M
Infonet
>64 k/2M
< 64 k/2M
1 28k
FR N N I
1 .5M
12 8k
256k
2 56k
25 6k
RDO
> 64k /128k
< 64k /128k
Infone t
> 6 4k/1 28k
< 6 4k/1 28k
> 64k /1.5M
< 64k /1.5M
512k
128k
45M
3x1 ,5 V erizon
(S tandby/B ack up)
B AN
T AY
CRA
> 6 4k/3 84k
< 6 4k/3 84k
2 56k
51 2k
1 28k
DEN
In fo n e t
IP-N etw o rk
(Dia lXPre ss /
D ia l-VPN )
1 28k
1 28k
M PR
C AN
MOL
> 2 4k/64 k
< 2 4k/64 k
> 24 k/64k
< 24 k/64k
> 64k /256 k
< 64k /256 k
256 k
SS F
> 64 k/25 6k
< 64 k/25 6k
> 64k /256k
< 64k /256k
6 4k
5 12k
3 84k
Infone t
B O X:
D ial-VPN
G atew ay
Laptop
> 128k /512k
< 128k /512k
256 k
> 1 6k/64 k
< 1 6k/64 k
> 24k /64k
< 16k /64k
1M
512k
64k
DE L
Di al-up
lea sed
l ine
SIN
2M
D ial-up
Infonet
128 k
Bac kup
> 2 4k/1 28k
< 2 4k/1 28k
12 8k
CA C
R AS
Server
CHE
64k
D ial-up
Infonet
64 k
> 16k /64k
< 16k /64k
> 8k/ 64k
< 8k/ 64k
128k
M UM
S IN :
D ial-VP N
G atew ay
2M
> 1 6k/6 4k
< 1 6k/6 4k > 2 4k/6 4k
< 1 6k/6 4k
> 16k /64k
< 16k /64k
IP G atew ay
25 6k
> 48k /384 k
< 48k /384 k
> 16k /64k
< 16k /64k
> 3 2k/12 8k
< 3 2k/12 8k
Infone t
Dia l-up
Info ne t
> 64 k/2M
< 64 k/2M
> 6 4k/38 4k
< 2 56k/3 84k
> 1 6k/1 M
< 1 6k/1 M
> 24k/5 12k
< 24k/5 12k
> 1 6k/64 k
< 1 6k/64 k
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COL
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> 16k/6 4k
< 16k/6 4k
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64k
1 28k
512k
512 k
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Infonet
64 k
> 16 k/64 k
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> 1 6k/6 4k
< 1 6k/6 4k
12 8k
> 16k/ 64k
< 16k/ 64k
> 256k /1.5M
< 256k /1.5M
> 16k/ 128k
< 16k/ 128k > 3 2k/1 28k
< 3 2k/1 28k
12 8k
128k
512k
51 2k
256k
DAL
> 128 k/51 2k
< 128 k/51 2k
64k
> 32k /128k
< 64k /128k
64 k
1.5M
> 64k/1 28k
< 64k/1 28k
> 48k /128k
< 48k /128k
> 128 k/2M k
< 64k /2M
1 .5M
> 12 8k/5 12k
< 12 8k/5 12k
6 4k
6 4k
Ba ckup
> 256 k/1.5 M
< 256 k/1.5 M
DOV:
D ial-V P N
G atew ay
Dia l-up
Infonet
> 128k /512 k
< 128k /512 k
Infonet
128k
128 k
> 1 6k/64 k
< 3 2k/64 k
Laptop
> 64k /256 k
< 64k /256 k
> 128k /256 k
< 128k /256 k
GUA
C h ina Te le ko m
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64k
Infonet
64 k
64k
1.5M
AT & T
> 256 k/1.5 M
< 256 k/1.5 M
> 64k /128k
< 64k /128k
Infonet
SH A
TA I
W IE:
D ial-V P N
G atew ay
1.5 M
1 .5M
25 6k
Infonet
D ial-up
DOV
> 1 28k/2 56k
< 1 28k/2 56k
128k
6 4k
2M
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Ex te rn al
Partn ers
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B ergheim erstr.
KP N B T
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Sprint
Fra m e-R e lay
256k
Infonet
64k
2M
2M
1.5M
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6 4k
Ha berstr. 1
H abe rstr. 3
> 16k /?k
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2 56k
Infonet
HKO
128 k
Igersh eim
Tel ekom
256 k
1.5 M
3M
Laptop
1 .5M
3M
Infonet
1 28k
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2 56k
Laptop
Infonet
64 k
Infonet
AT &T
D ia l-u p
D ial-up
SE O
DMZ 2
2M
S pey ererstr.
Be lforts tr.
Dial -up
LUD
128k
2M
2M
> 48k /1.5M
< 48k /1.5M
> 384 k/3M
< 384 k/3M
Dia l-up
MUN
2M
3xL W L
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F ram e-Re la y
Training
C e nte r
MUH
Te lekom
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34M
2M
2M
Kurf ürsten anlage
> 16 k/51 2k
< 16
k/51
> 64
k/1.5
M 2k
< 64 k/1.5 M
1 .5 M
1.5M
512k
> 64k /384k
< 64k /384k
> 48k /128k
< 48k /128k
1.5M
2x1. 5M
(m ux ed)
2x1 .5M
(m uxed)
> 64k/1 28k
< 64k/1 28k
> 128 k/
25 6k2 56k
< 128 k/
2 56k
KMU
384k
BA G
64k
384 k
64 k
6 4k
12 8k
64k
Dial -up
128k
64k
(Telm e x)
G AU
Laptop
BRE
128k
12 8k
128 k
T e le No rdia
F ra m e-R e lay
BO X
Britis h T e lec om
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64 k
In fo n et
LIM
128 k
512 k
256k
2 56k
38 4k
2 56k
512 k
10
S PA
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Sp eed A c cess line
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(M
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parts
M
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64k
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< 3 2k/? k
12 8k
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12 8k
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Belo H oizonte
46
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Brasilia
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BAL
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1 28k
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> 32 k/?k
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> 48k /128 k
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12 8k
256k
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256k
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128 k
128k
6 4k
128k
MED
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NAN
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Porto Alegre
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128k
6 4k
< 56K Bit
Infonet
512k
SIRIU S
F ra m e-R e lay
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2M
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512k
1 28k
D ial-up
> 512k /?k
< 512k /?k
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5 12k
RAS
Server
D ial-up
45 M Bit
Infonet
Dia l-up
Infonet
Dial -up
Leased
Lines
2 56k
B ack up
> 1 28k/ ?k
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2M
LE E
8
4 /12
> 6 /12 8
< 48
Dire ction C IR / EIR (B urst)
JA K
2M
Telefon ica
Fram e-R e lay
512
Fram e-R elay
P EN
6 4k
OSL
256k
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64k
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2M
64k
128 k
N A U (W H S )
256 k
Bac kup
Infone t
128k
6 4k
MOE
P JA
12 8k
SP N
128
Infone t
D ial-up
2 56k
Info ne t
N AU
MAN
BHI
RPA
W AT
256 k
MW E
Info ne t
Juni 2002
Weltweite Zunahme der Legaleinheiten
1996
7
7
Total 22
47
* Stand Kalenderjahr 2001
2001*
8
20
66
Total 116
30
Juni 2002
Accounting - Global Chart of Account GCoA
Zusätzliches Handbuch zum GCoA regelt
grundsätzliche Sachverhalte aus:
Legal Reporting, Management Reporting, Treasury,
Forecasting/ Planning, Kontendefinition
48
Juni 2002
Accounting- Intranet basiertes Data Collection Tool DCT
SystemArchitektur
HDM
Inter-/ Intranet
Lokale
GeschäftsSysteme
49
Heidelberg
Reporting & Information
System
Legal
Consolidation
Management
Consolidation
Legal
Collection
Management
Collection
Legal entities / SSUs / MCs / SC‘s / Corporate Units
Import Tools
Data Communication Tool
Zentral
Lokal
Juni 2002
Controlling - Daten Konsolidierung und Reporting
Unified datastream
SAP BW
AT CO
Legal Managem.
Consolidation Reporting
SAP
DCT
Data Communication & Validation
Actual
Forecast
Intranet
Standardisierung / Templates
50
…
Juni 2002
Controlling - Sub-Projekte Shared Services
(Global)
SHARED
SERVICES
Fernziel(e)
Teilziel(e)
Globalisierung
von Prozessen
vorantreiben
Strategien
SAP-Systemlandschaft
optimieren
Projekte/
Programme
51
Feas. Study
Shared
Services
Rechnungswesenprozesse
effizient gestalten
(Controlling)Altsysteme
durch SAP
ablösen
BOSS
CO-S Process Benchmarking
Global
CO-PA
PDM
Global HR
Planungsprozesse und –systeme
optimieren
Abschlussprozesse
beschleunigen
P02 auf P01
verschmelzen
SAMO
SIM
Planungsabläufe und
-werkzeuge
verbessern
Fast Close
HDM AG
SESAM
FUN
e-Technologien nutzen
bzw. nutzbar
machen
Management
Reporting
CO-BW
ISIS
Fast
Planning
New
PC Struc
SPACE
World
CO-CToolbox
New SAP
Release
PUMA
P00 auf P01
verschmelzen
Standardreporting
und –analysen
verbessern
Ad hoc-Reporting
und –analysen
verbessern
Business
Warehouse
einführen
WEBbasierte
Werkzeuge
Simulations
-/PrognoseWerkzeuge
SAP PS
Juni 2002
Treasury – Heidelberg Gruppen-Dienstleistungen
Zins-Management
Devisen-Management
Treasury Services
Liquiditäts-Management
Banken-Management
Risiko-Beratung
Transaktions-Beratung
Multilaterales Netting
52
Juni 2002
HAI - Heidelberg America Shared Services
Service
HAI
HUS
HWS
HDi
Tax
Y
Y
Y
Y
n/a
Y
Treasury
Y
Y
Y
Y
n/a
Real Estate
Y
Y
Limited
Limited
Fleet
Y
Y
Limited
Insurance
Y
Y
IT
Y
Internal Audit
Y
Human Resources
NexP HFS-B HPFA
HMX
HBR
HCD
HPR
Y
N
N
N
N
Y
Y
Limited
N
N
N
Limited
Y
Limited
Y
Y
Y
Y
Y
Y
N
n/a
Y
N
Y
N
Y
Y
Y
Y
Y
Y
N
Y
N
Y
Y
Y
Limited
Limited
Y
Limited
Limited
Y
Limited
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Council Council Council Council Council Council Council Council Council Council Council
Note: Excludes pre-consolidated entities
53
HAI, HUS, etc. sind amerikanische Tochtergesellschafter der Heidelberg AG
Juni 2002
Next Shared Services at HAI
Service
Potential Benefit
General Ledger
Faster closing, less headcount, standardized
accounting Improve Transparancy!
Lower bank fees, better float management, lower
headcount, lower processing costs
Processing ease, ACH payment, lower bank/card
fees, lower headcount, better reporting, lower
T&E costs through better contracting with
airlines, hotel and rental car companies.
Lower headcount, lower external costs
Accounts Payable
Travel Exp.
Processing
Payroll
Fixed Asset
Accounting
HR Services
Travel
Management
54
Faster closing, tied to G/L. Better info available
to CapEx Tool
Standard HR systems, standard policies and
benefit systems, shift to HR web based “self
services” and allow HR to be more skills
development focused
Lower cost, consistent policies
Juni 2002
Grundsätzliches weiteres Vorgehen
1
2
3
Standardisierung:
Standardized services
erbracht durch lokale
Ressourcen
Minimales Ziel
Ehrgeiziges Ziel
Konsolidierung:
Shared services erbracht
durch regionale Ressourcen
Ausschöpfung des vollen
Potentials
55
Globalisierung:
Shared services erbracht
durch zentrale Ressourcen
Juni 2002
Begleitender kontinuierlicher Verbesserungsprozess
25%
Standardize
Consolidate
Re-engineer
56
Quelle: Vgl. Arthur Andersen
50%
25%
1. Standardize Standardize process and
policies
Implement best practices
Minimize number of
systems
2. Consolidate Consolidate organization
and streamline
Reduce physical locations
and headcounts
3. Re-engineer Re-engineer new organization
Organize around end-to-end
processes
Innovate user of technology
Outsourcing and insourcing
Juni 2002
Gliederung
Shared Services
3. Shared Services
57
Juni 2002
Change Management Erfolgsfaktoren
58
30%
Board Commitment
40%
Change Management & Kommunikation
(Top & Middle Management)
30%
Prozess und IT Design/ Implementierung
Juni 2002
Strategische Gruppen BSC
Finance
F1
Increase company value by 10% annually
C1
F2
Increase attractiveness of Heidelberg stock
C2
F3
Keep cost structure flexible
F4
Strengthen Heidelberg's independence
P1
Alw ays be the partner of choice for the Graphic
Arts Industry
Increase our market shares
C3
Exceed customers' expectations
Process:
Provide solutions
C4
- to secure the competiveness of print media
- to continuously increase the efficiency of the
print media production process
Ensure best in class key processes with clearly defined owners
P2
Ensure best
in class key processes
w ith clearly or even global processes and systems
P2
Implement
standardized
L1
Enhance leadership quality
defined ow ners
Implement
standardized or
even global processes
Establish individual accountability w ithin the
wherever
efficient
L2
P3
...
P1
Customer
P4
P5
and systems w herever efficient
Take fast decisions w ithin transparent and nonbureaucratic processes
Continuously ensure effective integration of
existing & new businesses regarding people,
structure, processes and systems
Systematically enhance innovation management
Processes
59
L3
L4
organization and in the company netw orks
Foster a "one company" culture of mutual trust to
achieve common goals
Promote ongoing employee learning and skill
building in order to adapt to evolving company
needs
Employee/Learning
Juni 2002
Gliederung
Shared Services
3. Shared Services
60
Juni 2002
Vom CFO zum CVO - Chief Value Officer
CVO
CFO
% verwendete Zeit
Kommunikation & Überwachen von EVA
Entwicklung neuer
Geschäftsmodelle
Zeitaufwendige manuelle und halb-automatisierte Finanz-Prozesse
Risiko Management
61
Heidelberger Druckmaschinen AG
Shared Services
Dr. Herbert Meyer
CFO - Heidelberger Druckmaschinen AG
Juni 2002