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Fachfrühstück Führungsqualität
Mitarbeiter kommen zu Unternehmen,
aber verlassen Vorgesetzte.
Reinhard K. Sprenger
Foliensatz zum Fachfrühstück Führungsqualität vom 06.10.2014
Rückblick und Fotos zur Veranstaltung: www.verantwortung-zeigen.at
1
Was Sie erwartet.
Was gute Arbeitgeber anders machen.
Great Place to Work aus HR-Sicht.
Warum Führungsqualität entscheidet.
Oder: Was gelingende Führung ausmacht.
Die Instrumente von Great
Place to Work aus HR-Sicht:
Mag. Ilse Rapatz berichtet.
2
Was gelingende Führung
heute wirklich ausmacht:
Ein Beitrag von
FH-Prof. Dr. Dietmar Sternad.
FÜHRUNGSQUALITÄT
I
Führungsqualität
aus Sicht der Führungskräfte
3
Führungsqualität aus Sicht der Führungskräfte
Die Führungsstudie im Überblick
Wissenschaftliche Basis für die Konzeption des
„Zertifikatslehrgangs Führungsverantwortung“ an der Fachhochschule Kärnten
In Zusammenarbeit von Fachhochschule Kärnten und Netzwerk Verantwortung zeigen!
Studie über Führungsverantwortung, Definition von Führungserfolg
und zentrale Führungsaufgaben
194 Führungskräfte befragt (139 aus Kärnten)
Mitglieder des Netzwerks Verantwortung zeigen! und des Wirtschaftsforums der Führungskräfte Kärnten
7
Wem gegenüber soll eine Führungskraft verantwortlich
sein?
Durchschnitt aller Befragten
Rang
* Durchschnitt der bewerteten
Gruppe
Bewertung*
1
Eigentümer
2,60
2
Mitarbeiter/innen
2,80
3
Kunden
2,84
4
Unmittelbare Vorgesetzte
3,85
5
Gesellschaft
5,15
6
Natürliche Umwelt
5,95
7
Geldgeber
6,08
8
Lieferanten
6,72
Größte Differenz
Rangreihenfolge 1-8
8
4
Für weibliche Führungskräfte sind Mitarbeiter/innen
wichtiger als für männliche
Männliche Befragte
Rang
Gruppe
Rang
Bewertung*
Gruppe
1
Eigentümer
2,37
1
Mitarbeiter/innen
2,39
2
Kunden
2,76
2
Kunden
3,00
3
Mitarbeiter/innen
3,00
3
Eigentümer
3,08
4
3,98
4
3,58
5
Gesellschaft
5,22
5
Gesellschaft
5,02
6
Natürliche Umwelt
5,86
6
Geldgeber
5,89
7
Geldgeber
6,17
7
Natürliche Umwelt
6,13
8
Lieferanten
6,62
8
Lieferanten
6,92
* Durchschnitt der bewerteten
9
Weibliche Befragte
Bewertung*
Rangreihenfolge 1-8
Die Unterschiede in den Mittelwerten sind signifikant für die Anspruchsgruppen „Mitarbeiter/innen“(p<0.01) und „Eigentümer“ (p<0.05).
Bei einer multiplen hierarchischen Regression bleiben die Unterschiede auch nach Anwendung der Kontrollvariablen Hierarchieebene
und Führungserfahrung für die Anspruchsgruppe „Mitarbeiter/innen“ signifikant, nicht jedoch für die Anspruchsgruppe „Eigentümer“.
Die wichtigsten Kategorien von Führungsaufgaben
(Durchschnitt aller befragter Führungskräfte)
Gesellschaftliche
Verantwortung wahrnehmen
3,5
1
Anerkennen und Unterstützen
Netzwerken
3,0 2,8
2
2,7
2,5
Richtung vorgeben
Kontrollieren
2,0
1,6
3
Planen und Organisieren
2,6
1,5
1,5
1,7
1,0
2,3
Repräsentieren
1,9
2,0
2,0
4
Externes Monitoring
5
10
Innovationen und
Organisationales Lernen
fördern
2,0
2,0
Verantwortung übertragen
Entwickeln
Für Veränderungen eintreten
Erläuterung: Je näher im Zentrum, desto wichtiger ist eine Aufgabenkategorie
(Mittelwerte der Befragten auf einer Skala von 1=extrem wichtig bis 7=unwichtig)
5
Eigentümer legen mehr Wert auf Kontrolle
Geschäftsführende/r Gesellschafter/in Mittelwert
Gesellschaftliche
Geschäftsführung/Vorstand Mittelwert
Führungskraft ohne GF-Verantwortung Mittelwert
3,5
Anerkennen und
Unterstützen
Netzwerken
3,0
2,5
Richtung vorgeben
Kontrollieren
2,0
1,5
Planen & Organisieren
Repräsentieren
1,0
Externes Monitoring
Innovationen und
fördern
11
Entwickeln
Erläuterung:
Je näher im Zentrum, desto wichtiger ist eine Aufgabenkategorie (Mittelwerte der Befragten auf einer Skala von 1=extrem wichtig bis 7=unwichtig)
Unterschied zwischen Geschäftsführende/Gesellschafter/in und Führungskraft ohne GF-Verantwortung ist in der Kategorie „Kontrollieren“ signifikant
(p<0.05). Unterschiede zwischen anderen Gruppen sind nicht signifikant.
Für weibliche Führungskräfte stehen Netzwerken und
gesellschaftliche Verantwortung stärker im Fokus
männlich Mittelwert
weiblich Mittelwert
Gesellschaftliche
Verantwortung
wahrnehmen
Anerkennen und
Unterstützen
Richtung vorgeben
3,5
Netzwerken
3,0
2,5
Kontrollieren
2,0
1,5
Repräsentieren
1,0
Externes Monitoring
Innovationen und
fördern
12
Entwickeln
Für Veränderungen
eintreten
Erläuterung:
Unterschiede sind signifikant für die Kategorie „Netzwerken“ (p<0.01), „Gesellschaftliche Verantwortung übernehmen“ (p<0.01), und
Repräsentieren (p<0.05),
6
Erfahrene Führungskräfte übertragen mehr Verantwortung
Gesellschaftliche
0-5 Jahre Führungserfahrung
Mittelwert
3,5
Anerkennen und
Unterstützen
Netzwerken
>=10 Jahre Führungserfahrung
Mittelwert
3,0
2,5
Richtung vorgeben
Kontrollieren
2,0
1,5
Repräsentieren
1,0
Externes Monitoring
Innovationen und
fördern
13
Entwickeln
Erläuterung:
Unterschied ist signifikant für die Kategorie „Verantwortung übertragen“ (p<0.05).
Die Top 10 Einzelaufgaben für Führungskräfte
Zentrale Führungsaufgabe*
Bewertung**
1
Aufgabenzuordnung und Verantwortlichkeiten klar kommunizieren
1,22
2
Mitarbeiter/innen vermitteln, dass man Vertrauen in ihre Fähigkeiten hat, Herausforderungen zu bewältigen
1,29
3
Anerkennung geben, wenn Mitarbeiter/innen einen wichtigen Beitrag für den Erfolg der Organisation leisten
1,32
4
Mitarbeiter/innen konstruktives Feedback geben
1,41
Vertrauen &
Vereinbarung von
Übertragen
Unterstützen
von
Anerkennen
Aufgaben & Zielen
Verantwortung
5
Prioritäten setzen
6
Gute Leistungen von Mitarbeiter/innen loben
7
Ein klares Bild davon vermitteln, was erreicht werden könnte
1,56
8
Die richtige Balance zwischen Gewinn, sozialer Verantwortung und ökologischer Verantwortung zu finden
1,59
9
Up-to-date über wesentliche Entwicklungen bleiben, die Auswirkungen auf die eigene Organisation(seinheit)
haben können
1,61
10 Interesse und Verständnis für die Anliegen der Mitarbeiter/innen zeigen
1,44
1,48
1,61
* Top 10 aus 51 abgefragten
14
** Mittelwerte
Führungsaufgaben
aller Befragten auf einer Skala von 1=extrem wichtig bis 7=unwichtig
7
Zusammenfassung: Was macht eine gute Führungskraft aus?
Trifft klare
Vereinbarungen mit
Mitarbeiter/innen zu
Aufgaben und Zielen
Überträgt
Verantwortung und
schenkt Vertrauen
Unterstützt am Weg
(Feedback,
Entwicklung)
Zeigt Wertschätzung
und Anerkennung
für Leistungen
15
FÜHRUNGSQUALITÄT
II
Führungsqualität
aus Sicht der Mitarbeiter/innen
16
8
Führungsqualität aus Sicht der Mitarbeiter/innen
Gallup Leadership-Forschung
Basierend auf über 20.000 Interviews mit Führungskräften
und einer Umfrage unter über 10.000 „Followers“
17
Quelle: Gallup’s Leadership Research. Retrieved from http://strengths.gallup.com/110251/gallups-leadership-research.aspx, date accessed 07 August 2014.
Was macht die wirksamsten Führungskräfte aus?
(Ergebnisse der Gallup-Forschung)
Die wirksamsten Führungskräfte …
… umgeben sich mit den
richtigen Leuten
18
… investieren immer in
Stärken
… verstehen, was ihre
Mitarbeiter/innen brauchen
9
richtigen Leuten
19
Stärken
Sich mit den richtigen Leuten umgeben
Führungskräfte selbst müssen nicht alles können.
Auf die Stärken des gesamten Teams und die
gezielte Nutzung dieser Stärken kommt es an.
20
10
Sich mit den richtigen Leuten umgeben
IF YOU’RE
THE SMARTEST
PERSON IN
THE ROOM
CHANGE THE ROOM!
21
richtigen Leuten
22
Stärken
11
In Stärken investieren
„Wenn Führungskräfte auf die Stärken ihrer Mitarbeiter fokussieren und in sie
investieren, steigt die Chance, dass eine Person engagiert ist, um das achtfache.“
(Gallup)
„Fehlerlose“ Opernsängerin
23
Anna Netrebko
In Stärken investieren: Was man als Führungskraft tun kann
Stärken
erkennen
„Strengths
Discussion Guide“
(für Führungskräfte
und Mitarbeiter/innen)
Stärken
nutzen
Stärken
ausbauen
Kernaufgaben
basierend auf Stärken
festlegen
Stärkenbasierter
Entwicklungsplan
BUCH
Deutsch:
Tom Rath, Entwickle Deine Stärken mit dem Strength Finder 2.0 ab Sept. 2014
24
12
richtigen Leuten
25
Stärken
Was „Followers“ brauchen
„Welche Führungskraft hat den positivsten Einfluss in Ihrem täglichen Leben?“
„Listen Sie drei Worte auf, welche am besten beschreiben, was diese Person zu Ihrem Leben beiträgt.“
VERTRAUEN
(Ehrlichkeit, Integrität, Respekt)
MITGEFÜHL
(Sich kümmern, Freundschaft, Glück, Liebe)
STABILITÄT
(Sicherheit, Stärke, Unterstützung, Friede)
HOFFNUNG
(Richtung, Glaube, Orientierungshilfe)
26
http://strengths.gallup.com/private/resources/followers_study.pdf
13
Napoléon Bonaparte zum Thema Führung
„Eine Führungskraft ist ein
Händler der Hoffnung.”
27
Die zwei wichtigsten Verhaltensweisen einer Führungskraft
… zur Förderung der Leistung ihres Teams
(basierend auf einer Studie von 238 Fachkräften in 26 verschiedenen Teams)
1 Mitarbeiter/innen ermöglichen, dass
sie in ihrer Arbeit vorwärts kommen
2
Mitarbeiter/innen anständig
als Menschen behandeln
28
14
FÜHRUNGSQUALITÄT
III
Ein Beispiel für
außergewöhnliche Führungsqualität
29
Ein Beispiel für außergewöhnliche Führungsqualität
Sir Alex Ferguson: Trainer von Manager United 1986-2013
27
Jahre
13x
englischer
Meister
2
Champions
LeagueSiege
1500
Spiele
SIR ALEX FERGUSON
(MANCHESTER UNITED)
1x
Europapokal
der
Pokalsieger
5x
englischer
Pokalsieger
4x World
Soccer Trainer
of the Year
1x
geadelt
30
15
Eine Führungskraft, die sich an der Spitze hält
Übersicht der längst dienenden Fußballtrainer
31
Quelle: UEFA (2011). The European Footballing Landscape: Club Licensing Benchmarking Report Financial Year 2010.
Was machte Sir Alex als Führungskraft (anders)? [1]
Fokus auf die Entwicklung von Nachwuchs
„Es geht darum, einen Club aufzubauen, nicht nur ein Team.“
Viele Top-Spieler verkauft (z. B. Beckham, van Nistelrooy, Cristiano Ronaldo)
Wertschätzung
Aufbau einer familiären Atmosphäre, in der jeder – vom Starspieler bis zur Waschkraft – ein wertvoller
Bestandteil der Manchester United-Organisation ist
Konzentration auf eigene Stärken
„Ich neige dazu, mich auf ein oder zwei Spieler unseres Gegners zu konzentrieren – auf diejenigen, die
am meisten Einfluss haben. […] Den Rest der Zeit konzentriere ich mich auf unser eigenes Team.“
32
Quelle: Elberse, A. & Dye, T. (2012). Sir Alex Ferguson: Managing Manchester United. Harvard Business School case no. 9-513-051
16
Was machte Sir Alex als Führungskraft (anders)? [2]
Erholungsphasen einbauen
„Wir starten nicht gleich mit einhundert Meilen ins Vorsaison-Training. Wir machen einen schrittweisen Aufbau.“
Schwierige Situationen üben
z. B. Immer wieder üben, wie man 3 oder 5 Minuten nützt, um ein Tor zu schießen.
Klares kritisches Feedback, aber im geschlossenen Rahmen
„Ich werde sicherlich niemals über einzelne Spieler [negativ] in der Öffentlichkeit sprechen.
Die Spieler wissen das – es bleibt im Haus.“
„In der Fußballkabine ist es wichtig, dass Du die Spieler auf ihre Fehler hinweist. Ich mache das gleich nach
dem Spiel. Ich warte nicht bis Montag. Ich mache es, und dann ist es vorbei. Ich bin schon beim nächsten Match.
Es bringt nichts, einen Spieler andauernd zu kritisieren.“
„Am Trainingsplatz gibt es keinen Raum für Kritik.“
33
Quelle: Elberse, A. & Dye, T. (2012). Sir Alex Ferguson: Managing Manchester United. Harvard Business School case no. 9-513-051
Die wichtigsten zwei Wörter für eine Führungskraft
„Für einen Spieler – und für jeden Menschen – gibt es
nichts besseres, als folgende zwei Worte zu hören:
„Gutgemacht.“
gemacht.“
„Gut
Das sind die besten Wörter, die jemals im Sport
erfunden wurden.“
Sir Alex Ferguson
34
17
ZUSAMMENFASSUNG
Führungsqualität auf einem Blick
1
Die richtigen Leute ins Team holen (auf Stärken achten)
2
Stärkenorientiert führen
Stärken
erkennen
3
Stärken
ausbauen
Stärken
nutzen
Verstehen, was Mitarbeiter/innen brauchen
Positive
Richtung
4
Arbeitsfortschritt
ermöglichen
Vertrauen
Respektvoller
Umgang
Qualität in der täglichen Führungsarbeit erreichen
Trifft klare
Vereinbarungen mit
Mitarbeitern zu
Aufgaben und Zielen
Überträgt
Verantwortung und
schenkt Vertrauen
Unterstützt am Weg
(Feedback,
Entwicklung)
Zeigt Wertschätzung
und Anerkennung für
Leistungen
35
Die erste Verantwortung einer
Führungskraft ist es, die Realität zu definieren.
Die letzte ist es, Danke zu sagen.
Dazwischen ist die Führungskraft ein Diener.
Max de Pree
18
Diskussion.
Wissenwertes zur Beteiligung an Great Place to Work.
Was gelingende Führung wirklich ausmacht.
19

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