report - Peter Huppertz GmbH

LEAN 4 10/2008 ISSUE 04
Huppertz
report
04
Main Focus
Lean
for You
CONTENTS Inside: No such thing as a little bit lean / Tools: Graduation for companies / Out of the box:
From Office to Lean Office / Apropos: M. Baudin; S.C. Lundin, H. Paul & J. Christensen / Reality Check: Facts and figures
Anniversary: 111 years of Huppertz
d
Hardy Jordan, Managing Director im Huppertz Log
Lab, erklärt, wie man die Durchlaufzeit um 50 % verkürzt und
warum die Kunden von Lean Logistics profitieren.
Lean Awareness
Lean Awareness
Was macht ein Lean Consultant im Huppertz Log Lab?
hj: Unsere Aufgabe ist es, die klassischen Lean Tools,
die ja ursprünglich für die Automobilproduktion entwickelt
wurden, den speziellen Anforderungen der Logistikbranche
anzupassen.
Führung, Zusammenarbeit,
Motivation
Leadership, Cooperation,
Motivation
80%
40%
Synchrone Prozesse
Synchronous processes
Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess
Ongoing improvement process
20%
0%
Training (Schulungen, Qualifikation)
Training (workshops,
qualifications)
Qualität
Quality
Interne Kunden?
hj: So verstehen sich die einzelnen Abteilungen
unseres Unternehmens in ihrem Verhältnis zueinander. Mit
unserer Arbeit tragen wir dazu bei, dass alle Arbeitsprozesse
fließen, so dass eine Abteilung nicht auf eine andere warten
muss, um weiterarbeiten zu können.
Müssen sich auch Lean-Experten permanent verbessern?
hj: Sicher. Es gibt auch für Lean-Experten einen Schulungsplan. Da werden an vielen Schulungs- und Workshoptagen im Jahr die Regeln des Lean Thinking, also synchrone und
stabile Prozesse, Verschwendungsbewusstsein, unterstützende
Organisation und die Beraterkompetenz weiterentwickelt.
Gleichzeitig geht es darum, die Praxis zu bewältigen und die
Lean Tools richtig anzuwenden. Unser Log Lab ist das vierte
Standbein unserer Firmengruppe. Das bedeutet, alle Mitar-
Arbeitsplatzorganisation (nach 5S)
Workstation organisation (according to 5S)
60%
Können Sie ein Beispiel aus der Praxis nennen?
hj: Wir analysieren den kompletten Ablauf vom
Wareneingang bis zum Warenausgang mit Hilfe einer Wertstromanalyse, zum Beispiel haben wir dies kürzlich im Bereich
Übersee-Versand durchgeführt. Dort setzten wir uns – im übertragenen Sinne – auf eine Palette im Wareneingang und verfolgten alle Arbeitsschritte bis zum Warenausgang, um Fehloder Wartezeiten aufzudecken. Damit haben wir es in diesem
Fall geschafft, die Durchlaufzeit um fast 50 % zu reduzieren.
Aber es geht uns nicht nur um die Optimierung der Prozesse
unserer externen Kunden, wir verbessern auch permanent die
Prozesse unserer internen Kunden.
Wie haben Sie die Entwicklung bei Huppertz in den letzten
Jahren persönlich erfahren?
hj: Ich arbeite seit mehr als 25 Jahren für Huppertz.
Gerade in den letzten beiden Jahren hat es enorme Veränderungen gegeben. Man musste sich an viel Neues gewöhnen.
Selbst das Denken hat sich verändert. Zum Beispiel werden
permanent alle Prozesse unter dem Blickwinkel der Verschwendung und der 5S* analysiert. So hat mein Büro mittlerweile einen 5-S-Status, das heißt, wir haben einen Organisationsgrad
erreicht, der Prozesse stabil hält und die Arbeit wesentlich
vereinfacht. Das fängt im Kleinen an, indem man E-Mails und
Aktenordner strukturiert, und führt schließlich dazu, alle Vorgänge fließen zu lassen, so dass Wartezeiten und unproduktive
Arbeitsschritte gar nicht erst entstehen.
100 %
Flexible Organisation
Flexible organisation
Total Productive Maintenance
Total Productive Maintenance
Standardisierte Arbeit
Standardised work
d
e
Beispielhafte Visualisierung eines Lean-Audits. Mehr dazu auf S. 4, „Die Reifeprüfung für Unternehmen“.
Example of a lean audit visualisation. See page 5: “Graduation for companies”.
beiter werden von eigenen Lean Consultants trainiert und in
Workshops geschult.
Was macht Huppertz anders als andere?
hj: Wir werden für den Kunden proaktiv tätig. Und wir
bieten ihm eine ständige Optimierung seiner Prozesse an und
setzen sie auch um. Das ist ganz selbstverständlich Teil unseres
Angebots. Bei jedem Auftrag geht es uns um hohe Qualität,
kurze Lieferzeiten und niedrige Kosten. Das würden andere
Firmen zwar auch für sich beanspruchen. Doch bei uns ist die
ganze Organisation darauf ausgerichtet, diese Werte permanent
einzufordern. Der geführte und kontinuierliche Verbesserungsprozess stellt das sicher.
Sie sind bei Huppertz im Lean Steering Committee.
Was heißt das?
hj: Das ist ein Arbeitsteam, das die Lean-Prozesse bei
Huppertz steuert. Es besteht aus Vertretern des Managements
und Lean-Experten der einzelnen Unternehmensbereiche. Hier
legen wir die Lean-Strategie der Gruppe fest und diskutieren
neue Konzepte. Ziel ist es, jedem Mitarbeiter die Regeln des
Lean Thinking zu vermitteln. Denn das Lean-Logistics-System
funktioniert nur, wenn jeder es lebt. Es nur von oben zu verordnen reicht nicht.
Warum lean, was hat der Kunde davon?
hj: Zum einen stärken wir unsere eigene Position am
Markt mit Hilfe von Lean Logistics. Dazu gehört es, dass wir
Kundenaufträge nicht bloß erfüllen, wie es die Ausschreibung
vorsieht, sondern darüber hinaus auch weitere Prozesse analysieren. Im zweiten Schritt schlagen wir dem Kunden Lösungen
vor, um diese Prozesse zu optimieren. Das heißt, wer mit uns
zusammenarbeitet, kann davon ausgehen, dass wir permanent
Durchlaufzeiten optimieren, Bearbeitungszeit reduzieren, Verschwendung eliminieren, um, wo es nur geht, Kosten zu sparen.
Unsere ganze Organisation ist darauf ausgerichtet, Prozesse stabil zu halten, zu synchronisieren und bis ins Kleinste ständig zu
optimieren. Davon profitieren natürlich auch unsere Kunden.
ISSUE 04 10/2008 LEAN 4
Ein Beispiel bitte.
hj: Kürzlich haben wir die Laderaumauslastung eines
Kunden verbessert. Bisher hatte er Standardpaletten verwendet. Mittlerweile hatten sich aber die Transportträger, in diesem Fall waren es Übersee-Container, verändert. Da gibt es
so genannte Standard-Container und High-Cube-Container,
die höher sind als ein Standard-Container. Unser Kunde hatte
High-Cube-Container eingesetzt, aber seine Verpackung nicht
angepasst. Wir haben die Verschwendung sofort erkannt und
testweise die Verpackung geändert, um die Container besser
auszulasten. Das Ergebnis: Der Kunde spart nicht nur Containerfläche und Verpackungsmaterial, sondern auch Verladekosten, da erheblich weniger Container gebraucht werden.
Welche Branchen sprechen Sie an?
hj: Unsere Firmengruppe hat zwar Schwerpunkte im
Bereich Automotive und Chemie. Aber wir bieten unsere Leistungen natürlich allen an, schließlich ist eine Zusammenarbeit
mit uns für jede Branche interessant.
Wo holen Sie sich Ihre Anregungen?
hj: Wir tauschen mit anderen Firmen, die lean arbeiten, regelmäßig Erfahrungen aus. Aber das Schöne an Lean
Logistics ist ja, dass man die Regeln in jeden ganz normalen Tagesablauf integrieren kann. Wenn man sie ernst nimmt, ergeben
sich sogar Konsequenzen für die Aufteilung und Einrichtung des
eigenen Wohnzimmers. Man muss nur die Augen offen halten.
Wie geht es weiter?
hj: Als Firmengruppe präsentieren wir uns natürlich
mit unserem gesamten Firmenportfolio. Darüber hinaus bieten
wir unseren Kunden auch die Kompetenzen des Log Lab auf
dem Gebiet der Prozessverbesserung an. Das heißt, dass wir
gemeinsam mit unseren Kunden Bereiche ihres Unternehmens
durch die Lean-Brille betrachten. Eine Serviceleistung, die übrigens immer häufiger nachgefragt wird.
*Die 5S sind eine Arbeitsmethode, um Verschwendungen aus
allen Arbeitsbereichen zu beseitigen (s. Huppertz Report 02,
S. 6, „Alles wird besser: die 5S“).
e
Lean for You
Hardy Jordan, Managing Director of the Huppertz Log Lab, explains how throughput times can be reduced by 50 % and why
customers benefit from Lean Logistics.
What is a Lean Consultant doing in the Huppertz Log Lab?
hj: Our task is to adapt the classic Lean Tools originally
developed for automobile production to the particular requirements of the logistics sector.
Can you give us a practical example?
hj: We analyse the entire process from incoming goods
to outgoing goods with the aid of a value stream analysis, e.g. we
only recently did this in the area of overseas shipping. So we sit
– in figurative terms – on a pallet at incoming goods and follow
each work stage as far as outgoing goods in order to detect any
absences or waiting periods. This has enabled us to reduce our
throughput times by almost 50 %. But it’s not just about optimising the processes on the part of our external customers – we
are also permanently improving the processes of our internal
customers.
Internal customers?
hj: That’s how the individual departments in our company relate to each other. Our work contributes towards the
flow of all work processes with the result that no department is
obliged to wait for another in order to be able to keep working.
How have you personally experienced development at Huppertz
over the past few years?
hj: I have been working at Huppertz for more than 25
years but there have been some tremendous changes in the past
two years in particular. People have had to adapt to many new
ideas and concepts. Even ways of thinking have had to change.
For example, all processes are permanently analysed in view of
wastage and 5S*. Accordingly, my office meanwhile has a 5S
status which means that we have achieved a degree of organisation which keeps processes stable and essentially facilitates our
work. This starts on a small scale in the form of structuring emails and files and ultimately leads to having all processes flow
so as to prevent waiting periods and unproductive work steps
from arising in the first place.
Are Lean Experts also obliged to improve continuously?
hj: Of course. There is also a training plan in place for
the Lean Experts where the rules of Lean Thinking, i.e. synchronous and stable processes, an awareness of wastage, supporting organisation and consulting competence are developed
on many training and workshop days a year.
At the same time, it is about coping with practical tasks and applying Lean Tools correctly. Our Log Lab is the fourth pillar of
our corporate group which means that all employees are trained
by our own Lean Consultants and in workshops.
What makes Huppertz different?
hj: We operate in a proactive manner for our customers and offer them continuous optimisation of their processes
which we also implement. This is part and parcel of our offering.
Each individual order is about high quality, short delivery times
and low costs. Although other companies would make the same
claims, our entire organisation is aligned towards permanently
demanding these values. And this is ensured by the ongoing and
managed improvement process.
You are on the Lean Steering Committee at Huppertz.
What does this mean?
hj: This is a working team which steers Lean processes
at Huppertz. It comprises representatives of Management and
Lean Experts from the individual corporate divisions. This is
where we specify the Lean Strategy for the Group and discuss
new concepts. The aim here is to communicate the rules of Lean
Thinking to each employee. After all, the Lean Logistics System
only works when it is brought to life by everybody. Mere demands issued from above are not sufficient.
Why Lean – how does the customer benefit?
hj: On the one hand, we strengthen our own position
on the market with the help of Lean Logistics. This also involves
not simply complying with customer orders as dictated by the
tender, but also analysing other more far-reaching processes.
A second step involves our suggesting solutions for the customer in order to optimise these processes. This means that anyone working with us can assume that we permanently optimise
throughput times, reduce processing times and eliminate waste
in order to save costs wherever possible. Our entire organisation is aligned towards keeping processes stable, maintaining
synchronisation and constantly optimising down to the last detail. Needless to say, our customers also benefit as a result.
Can you provide an example?
hj: Only recently, we improved the shipping space utilisation for a customer who had been using standard pallets up
until then. Meanwhile, the transport carriers – in this case overseas containers – had changed. There are so-called Standard
Containers and High-Cube Containers which are higher than
Standard Containers. Our customer had been using High-Cube
Containers without however adapting his packaging. We immediately detected this wastage and tested packaging changes in
order to better utilise the containers. Result: The customer not
only saves container area and packaging material, but also loading costs as significantly fewer containers are needed.
What sectors do you appeal to?
hj: Although our group of companies focuses primarily on the automotive and chemical sectors, we also offer our
solutions to all others, too; after all, co-operation with us is of
interest for every area.
Where do you get your ideas from?
hj: We regularly exchange experience with other companies which work according to lean systems. But the great thing
about Lean Logistics is that the rules can be integrated in any
normal everyday routine. When taken seriously, there are even
consequences for dividing up and furnishing your own livingroom. You just need to keep your eyes open.
And where do you go from here?
hj: As a group of companies, it is only natural that we
present ourselves with our entire corporate portfolio. Furthermore, we also offer our customers the competence of the Log
Lab in the area of process improvement. This means that we cooperate with our customers in considering areas of their company from a Lean perspective. This is a service for which there
is an increasing demand.
*The 5S represent a working method for eliminating wastage
from all working areas (see Huppertz Report 02, page 6, “Everything is improving: the 5 S’s”).
LEAN 4 10/2008 ISSUE 04
Inside
Ein bisschen
lean gibt’s nicht
d
Die Einführung von Lean Management
und ihre Tücken
Wer als Unternehmen in einer globalisierten Welt überleben will, muss erfolgreich wirtschaften. Fragt sich wie, wenn
der Markt von extremer Konkurrenz und großem Preisdruck
beherrscht wird, wenn Angebote austauschbar und Firmen
abhängig von Großkunden sind. In dieser Situation denken
Unternehmen darüber nach, wie sie noch kostengünstiger produzieren und flexibler auf Kundenwünsche reagieren können.
Sie erkennen, dass sie mit Lean Engineering die Chance haben,
eigene Arbeitsprozesse zu optimieren und ihre Produktivität
nennenswert zu steigern.
Das Urmodell des Lean Engineering ist das Toyota-Produktionssystem, kurz TPS, das japanische Ingenieure nach dem
Zweiten Weltkrieg notgedrungen entwickelt haben. Danach
konzentriert man sich völlig auf den Wertstrom des Produkts
und eliminiert alle Tätigkeiten, die nicht der Wertschöpfung
dienen. Das System erfordert, dass alle Mitarbeiter permanent
an seiner Verbesserung arbeiten, ihre Ideen einbringen und
Abläufe hinterfragen, um Verschwendung zu beseitigen. Immer
mit dem Ziel, noch effizienter zu werden.
Wer glaubt, ein Lean-Management-System eins zu eins übernehmen zu können, irrt sich. Zunächst muss es den Bedürfnissen des eigenen Unternehmens angepasst werden. Das hat auch
Huppertz erkannt und das Lean-Logistics-System* für die speziellen Anforderungen der Logistik entwickelt. Doch wer Lean
Management einführen will, sollte zuerst eine genaue Positionierung seines Unternehmens vornehmen. Man muss wissen,
wohin man will, bevor man aufbricht. Auch der nächste Schritt
wird oft unterschätzt: die Schaffung von Lean Awareness. Das
heißt, alle, und zwar wirklich alle, Mitarbeiter im Unternehmen
müssen informiert werden. Jeder muss genau wissen, was auf
ihn zukommt. Wer das unterlässt, demotiviert seine Mitarbeiter und nutzt ihr Know-how nicht – mit fatalen Folgen für die
Qualität. Deshalb sind transparente Entscheidungen, eine gute
interne Kommunikation und sorgfältig geschulte Führungskräfte so wichtig. Ein flexibles System wie Lean Management kann
nur von selbständig denkenden Mitarbeitern getragen werden,
die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen.
Als Nächstes werden die Grundlagen wie Ordnung und Sauberkeit mit 5S**-Workshops geschaffen. Nach und nach trainiert
man dann die Lean Tools wie z. B. Service- und Wertstromanalyse, 5S und 7V***, Material Handling, Kanban, Poka Yoke
und Standardarbeit. Erst wenn alle Werkzeuge verinnerlicht
und ganz selbstverständlich angewandt werden, können sie ihre
Wirkung entfalten. So mancher greift sich ein Tool heraus und
nennt es Lean Management. Doch diese Vorgehensweise führt
langfristig nicht zum Erfolg. Man kann nicht nur ein bisschen
lean sein. Lean Management ist eine Unternehmensphilosophie, die als Ganzes erarbeitet und täglich von allen gelebt
werden muss.
Hier kommen die Lean Consultants ins Spiel. Sie sind es, die
den Lean-Prozess im Unternehmen anstoßen und begleiten. Sie
sind es auch, die darauf achten, dass die Lean Tools konsequent
eingesetzt und die erzielten Ergebnisse ständig weiter verbessert werden. Immer mit dem Ziel, stabile Arbeitsprozesse zu
erreichen. Diese Beratungsleistung bietet Huppertz auch externen Kunden an. Die Lean Consultants des Huppertz Log
Lab kommen dann als externe Mitarbeiter in Unternehmen,
bilden dort die operativen Mitarbeiter zu Lean-Experten aus
und trainieren mit ihnen die Anwendung der Lean-Werkzeuge.
Sie geben ihre Kenntnisse wiederum an ihre Mitarbeiter weiter. Entscheidend ist, die Leute so weit zu schulen, dass sie das
Notwendige von sich aus tun. Das erreicht man nur durch stän-
diges Training. Wie alles bei Lean Management ist auch das ein
Prozess und von heute auf morgen nicht zu haben. Denn trotz
aller Kontroversen über Sinn und Zweck von Lean Management, über eins sind sich alle Fachleute einig: Wer sich dieser
Philosophie verschrieben hat, braucht einen langen Atem.
*Die Adaption des ursprünglich produktionsbezogenen Lean
Management auf die Logistik (s. Huppertz Report 02, S. 2, „Das
Huppertz Lean Logistics System“).
**Siehe dazu die Anmerkung zu den 5S auf Seite 2.
***Die 7V sind die sieben Arten der Verschwendung, die es
aufzuspüren und zu beseitigen gilt (s. Huppertz Report 03, S. 7,
„Bitte suchen und finden: die 7 Arten der Verschwendung“).
e
No such thing as a little bit lean
INTRODUCING LEAn MAnAgEMEnT AnD ITS PITFALLS
Companies wishing to survive in a globalised world are obliged
to economise successfully. The question is how when the market
is controlled by extreme competition and tremendous pressure
on prices, when offers are exchangeable and businesses dependent on major clients. In such a situation, companies start to think
about how they can produce even more inexpensively and react more flexibly to customer demands. They realise that Lean
Engineering gives them an opportunity to optimise their own
work processes and substantially increase productivity.
The original Lean Engineering model is represented by the
Toyota Production System (TPS) developed of necessity by
Japanese engineers after World War Two. This involves fully
concentrating on the product’s value stream and eliminating
all activities which do not serve the value-added process. The
system demands that all employees work permanently on improvement thereof, integrate their ideas and query processes in
order to eliminate wastage. And always with the goal of becoming even more efficient.
Those who believe it is possible to adapt a Lean Management
System without changing it are wrong. First of all, it must be
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adapted to the requirements of the respective company.
Huppertz has already detected this and developed the Lean
Logistics System* for the special requirements associated with
logistics. But those who wish to introduce Lean Management
should position their company exactly first. You need to know
where you’re going before you head off, so to speak. But the
next step is also often underestimated: creating Lean Awareness. This means that each individual employee needs to be
informed. Everyone must know what lies ahead. Those who neglect this process fail to motivate their employees or utilise their
know-how – with fatal consequences in terms of quality. For this
reason, transparent decisions, good internal communication
and carefully trained management personnel are so important.
A flexible system such as Lean Management can only be borne
by employees who are capable of independent thinking and willing to adopt responsibility.
The next step is to create basic guidelines such as orderliness and
cleanliness with 5S** workshops. Gradually, Lean Tools such as
service and value stream analysis, 5S and 7W***, material handling, Kanban, Poka Yoke and standard tasks are trained. Only
when all of the tools have been internalised and are capable of
being easily applied can their effects be revealed. Some people
simply pick a tool and call it Lean Management. But this procedure does not lead to success over the long term. There’s no
such thing as a little bit lean. Lean Management is a corporate
philosophy which must be developed as a whole and practiced
daily by everyone involved.
This is where Lean Consultants come into their own. They are
the ones who are responsible for initiating and supporting the
Lean process in the company. They are also the ones who make
sure that the Lean Tools are applied consistently and the target
results are constantly improved upon. And always with the goal
of achieving stable work processes. Huppertz also offers this
consulting service to external customers. The Lean Consultants
in the Huppertz Log Lab enter companies as external employees where they train operative employees as Lean Experts and
practise application of Lean Tools with them. They in turn pass
their knowledge onto their own employees. What is decisive is
that people are trained to such an extent that they know what
needs to be done. This can only be achieved by means of ongoing training. Like everything associated with Lean Management,
this is also a process which can not be put in place overnight.
After all, despite all of the discussion concerning the purpose
and meaning of Lean Management, the experts agree on one
thing: those who have committed themselves to this philosophy
need to be persevering.
*Adapting original production-related Lean Management to
logistics (see Huppertz Report 02, page 2, “The Huppertz Lean
Logistics System”).
**See the comments on 5S on page 2.
***The 7W relate to the seven types of wastage which need to be
detected and eliminated (see Huppertz Report 03, page 7, “Seek
and Find: the 7 kinds of waste”).
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2008
01. Einführung Lean-Strategie
01. Introduction of Lean Strategy
02. Targets & Metrics
02. Targets & Metrics
03. Lean Audit & VSM
03. Lean Audit & VSM
04. Planung Verbesserungen
04. Planning improvements
05. Umsetzung, Trainings, Piloten 5S, SW …
05. Implementation, training, pilot 5S, SW …
06. Weitere VSMs & Service Streams in allen Bereichen
06. Additional VSMs & service streams in all areas
Check &
Action
dZeitstrahl „Lean-Einführung“.
e
Timeline “Lean implementation”.
Check &
Action
Check &
Action
Q: Quartal
Q: Quarter
ISSUE 04 10/2008 LEAN 4
Tools
Die Reifeprüfung
für Unternehmen
Wie man mit Lean Audits standardisierte
Arbeitsprozesse überprüft
und ständig verbessern. Die 5S sind mehr als eine Methode,
Arbeitsplätze sauber zu halten. Sie sind unverzichtbare Voraussetzung für synchrone, standardisierte Prozesse und sie tragen
dazu bei, Verschwendung zu erkennen. Damit alle Mitarbeiter
permanent danach arbeiten, genügt es nicht, nur einen Workshop durchzuführen. Ein Unternehmen wie Huppertz wird in
regelmäßigen Abständen überprüfen, ob und inwieweit der 5-SStandard eingehalten wird. Und zwar mit einem wirkungsvollen
Instrument, dem 5S-Audit.
Der Begriff Audit kommt aus dem Lateinischen und bedeutet
Anhörung. So bezeichnet man allgemein Untersuchungsverfahren, die Prozesse danach bewerten, ob Anforderungen und
Richtlinien eingehalten wurden. Dabei wird der Ist-Zustand
analysiert oder die ursprünglichen Ziele mit dem tatsächlich
Erreichten verglichen. So werden auch kleinste Verbesserungen
messbar.
Oft dient ein Audit dazu, allgemeine Probleme oder einen Verbesserungsbedarf aufzuspüren. Auditiert werden unterschiedliche Situationen, zum Beispiel gibt es Lean Quick Checks für
operative Führungskräfte oder man prüft, wie in unserem Fall,
die Arbeitsplätze bzw. -bereiche unter dem Aspekt der 5S. Die
Audits werden von einem speziell geschulten Auditor durchgeführt, wie zum Beispiel Ralf Berg. Er befragt zunächst die Mitarbeiter nach einem festgelegten Fragenkatalog. Dabei kommt
es ihm darauf an, dass die Leute unvorbereitet sind und spontan
antworten. Manchmal stellt er nicht mal Fragen, sondern beobachtet nur still die Abläufe.
d
Was veranlasst die Mitarbeiter in der Werkstatt der
Huppertz LS dazu, ihre Arbeitsplätze sorgfältig zu reinigen,
benutztes Werkzeug an seinen Platz zurückzustellen und Überflüssiges auszusortieren? Wie sich herausstellt, steckt Ralf Berg,
einer der Lean-Berater im Huppertz Log Lab, dahinter.
Mit seinen Maßnahmen bringt er die Mitarbeiter dazu, den
Lean-Gedanken in die Tat umzusetzen. Warum das Ganze? In
einer globalisierten Wirtschaft, in der ein enormer Preisdruck
herrscht und Angebote oft austauschbar sind, überlebt nur, wer
kosteneffizient wirtschaftet.
Das ist der Grund, warum Unternehmen Qualitäts-Management-Systeme einführen und ihre Arbeitsweise nach dem
Lean-Gedanken ausrichten. Huppertz ist noch einen Schritt
weitergegangen und hat das Lean-Logistics-Modell entwickelt, das zu einem ständigen Verbesserungsprozess im gesamten Unternehmen führt. Ziel ist es, die höchste Qualität zu
niedrigen Kosten bei kürzesten Lieferzeiten sicherzustellen.
Dazu braucht ein Unternehmen synchrone, fließende Prozesse
und Mitarbeiter, die ständig daran arbeiten, Verschwendung im
Arbeitsprozess zu erkennen und zu beseitigen. Dieses Bewusstsein, ob ein bestimmter Handgriff oder Laufwege Verschwendung sind, muss jedoch zunächst trainiert werden. Deshalb
sind Lean-Berater wie Herr Berg so wichtig. Sie schulen die
Kollegen in den diversen Lean-Methoden, die ihren Ursprung
im Toyota-Produktionssystem haben. Eine davon sind die 5S:
Sie stehen für selektieren, sortieren, säubern, standardisieren
Bei der Auswertung zieht er zum Vergleich zurückliegende
Audits heran. So erkennt er, ob es eine Verbesserung gibt und
wie groß sie ist, um gegebenenfalls mit geeigneten Maßnahmen
zu reagieren.
Deshalb ist es wichtig, die Audit-Ergebnisse zu visualisieren. Bei
Huppertz übernehmen diese Aufgabe markante Grafiken an den
Teamboards der Abteilungen. Ein Blick darauf genügt, und der
Betrachter erkennt sofort, ob hier Standards eingehalten bzw.
Ziele erreicht wurden oder nicht. Von den Mitarbeitern wird
erwartet, mit diesen Kennzahlen eigenverantwortlich umzugehen, sie zu deuten und selbständig verbessernde Maßnahmen
zu ergreifen. Viele unterschätzen, dass ein Sprung von null auf
30 % schnell getan ist. Schmerzhaft sind dagegen Steigerungen
von 80 % auf 90 %. Das ist selbst für die Motivation engagierter Mitarbeiter eine harte Prüfung. Aber zum Glück gibt es ja
Herrn Berg und seine Kollegen vom Huppertz Log Lab.
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Graduation for companies
HOW TO EXAMINE STANDARDISED WORK
PROCESSES USING LEAn AuDITS
What makes employees in the Huppertz LS repair shop clean
their workstations so carefully, return tools used to their specific
places and sort out anything superfluous? As it transpires, Ralf
Berg, a Lean Consultant in the Huppertz Log Lab, is the man
behind this.
His measures make employees put the Lean concept into practice. But why bother with all of this? In a globalised economy
which is characterised by tremendous pressure on prices and
offers are often exchangeable, only those who economise in a
cost-efficient manner will survive.
This is the reason why companies introduce Quality Management systems and align their working methods towards the Lean
concept. Huppertz has gone a step further by developing the
Lean Logistics Model which leads to a continuous improvement
process within the company as a whole. The aim is to ensure
maximum quality at low cost and within the shortest delivery
periods. For this, a company requires synchronous workflows
and employees who are constantly committed to detecting and
eliminating waste in the working process. This awareness of
whether a certain action or route represents waste needs to be
trained initially however. That’s why Lean Consultants like Mr.
Berg are so important. They train colleagues in various Lean
methods originating in the Toyota Production System. One of
these is the 5S: in Japanese, they stand for select, sort, clean,
standardise and continually improve. But the 5S are more than
just a way of keeping working areas clean. They are an indispensable prerequisite for synchronous standardised processes
and contribute towards detecting waste. For all employees to
permanently work in this direction, it is not enough to merely
conduct a workshop. A company such as Huppertz will examine at regular intervals whether and the extent to which the 5S
standard is adhered to – using an effective instrument, i.e. the
5S Audit.
The term “audit” comes from the Latin and means “hearing”
which is generally used to describe investigation procedures
evaluating processes on the basis of whether requirements and
guidelines have been adhered to. This involves analysing the
current status or comparing the original targets with what has
actually happened which makes even the smallest improvements measurable.
An audit often serves towards detecting general problems or
requirements for improvement. Various situations are audited,
e.g. there are Lean Quick Checks for operative management
personnel or – as in our case – workstations and areas are examined from a 5S perspective. Audits are performed by a specially
trained auditor, for example, Ralf Berg. First of all, he interviews the employees in line with a specified query catalogue. It is
important that the people have not prepared for these questions
and are able to reply spontaneously. Sometimes he doesn’t even
ask questions but merely observes the processes silently.
When evaluating, he applies past audits for purposes of comparison. This enables him to recognise whether there has been
an improvement and if so, how extensive it is in order to react
where appropriate with suitable measures.
This is why it is so important to visualise the audit results. At
Huppertz, this task is undertaken by distinctive graphics on the
various department team boards. All that is required is a quick
glance at these boards to immediately see whether standards or
targets have been adhered to or reached here. It is expected of
employees that they handle these figures responsibly, interpret
them and independently apply measures for improvement. It is
often underestimated that a jump from zero to 30 % can in fact
be achieved rather quickly whereas improvements from 80 %
to 90 % are often very difficult. And this is a tough test even for
the motivation of committed employees. But fortunately we can
rely on Mr. Berg and his colleagues from the Huppertz Log Lab
in this regard.
Out of the box
Vom Office
zum Lean Office
d
Von Marco Rodermond, Huppertz Log Lab
„Das haben wir immer so gemacht.“ Dieses Killerargument
be­kommt jeder zu hören, der eingefahrene Abläufe im Office
in Frage stellt. Dabei ist die Service-Qualität ein ganz entscheidender wirtschaftlicher Erfolgsfaktor. Experten sprechen bereits von Lean Service oder Lean Office. Aber was heißt das
eigentlich? Beim Stichwort „lean“ denkt man: schnell, kostengünstig, bestandsarm und natürlich an das Unternehmen Toyota.
Heute haben zahlreiche Unternehmen das Toyota-Produktionssystem, kurz TPS, adaptiert und damit höchst erfolgreich
ihre Produktion verbessert. Einige von ihnen beginnen nun, die
Einsparpotenziale der administrativen Bereiche ihres Unternehmens unter die Lupe zu nehmen. Aber können die LeanMethoden, die im Rahmen der Produktion funktionieren, wirklich greifen, wenn es um Service oder Dienstleistungen geht?
Blicken wir nach Japan, so finden wir U-förmig angeordnete
Arbeitszellen, die bisher nur aus der Produktion bekannt waren, in ungewohnter Umgebung: in den Service-Bereichen. Das
soll nicht heißen, wir sollten nun überall in den Verwaltungen
U-Zellen installieren. Wir können aber daraus lernen, dass sich
erfolgreiche Lean-Prinzipien auch auf den Service-Bereich
übertragen lassen, vor allem, wenn es sich um wiederkehrende
Tätigkeiten handelt. Betrachten wir also die dem TPS zugrunde
liegenden Prinzipien* einmal genauer:
Prinzip 01:
Definiere die verschiedenen Wertströme
aus Sicht des Kunden und erkenne, was der
Kunde erwartet.
Es kann nicht schaden, in den nichtproduktiven Bereichen den
internen Kunden zu sehen und die eigenen Prozesse danach zu
hinterfragen, ob sie exakt seinen Anforderungen entsprechen.
Prinzip 02:
Identifiziere sämtliche Prozessschritte, die
zur Erbringung der Leistung getätigt werden,
und eliminiere die Verschwendungen.
Danach sollen sämtliche Prozesse analysiert werden. Alles,
was zur Erfüllung der Kundenanforderungen nicht nötig ist, entfällt. Alles Übrige wird nach den sieben Arten der Verschwendung durchsucht. Was spricht dagegen, im Service genauso
vorzugehen?
Prinzip 03:
Organisiere die verbleibenden Vorgänge zu
einem synchronen Fluss.
Vorgänge oder Dienstleistungen sollen zügig bearbeitet werden
und durch möglichst wenige Hände bzw. Arbeitsplätze „fließen“, bevor sie zur richtigen Zeit in der gewünschten Qualität
zum Kunden gehen. Mit erfahrenen und speziell ausgebildeten
Verbesserungsmanagern gelingt das auch im Service.
Prinzip 04:
Lass den Kunden abrufen, was er braucht, und
liefere es ihm genau zum richtigen Zeitpunkt.
In der Produktion gibt es dazu Steuerungsmechanismen wie
z. B. Kanban. Es ist tatsächlich nicht einfach, dieses Prinzip auf
den Service-Bereich zu übertragen. Dort gibt es eine viel größere Vielfalt an Prozessen. Schwierig heißt aber nicht unmöglich.
Prinzip 05:
Strebe nach Perfektion durch kontinuierliche
Verbesserung.
Die Anwendung der ersten vier Prinzipien ist kein abgeschlossener Prozess. Doch während man zu ihrer Umsetzung Experten braucht, ist das Streben nach Perfektion in kleinen Schritten
eher die Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters. Das gilt auch für
den indirekten Bereich im Unternehmen.
Wie man sieht, lassen sich alle Prinzipien des TPS auch auf
den Service-Bereich anwenden. Doch wie sehr man auch darüber streiten mag, mit welchen Methoden das am besten gelingt, eines steht jetzt schon fest: Wer sofort handelt, wird sich
später im Wettbewerb leichter behaupten. Denken Sie einmal
darüber nach.
Fortsetzung folgt im Huppertz Report 05.
Lesen Sie im zweiten Teil der Serie alles über die sieben
Verschwendungen (7V) in der Verwaltung und wie man dort
die Potenziale (Zeitfresser) in kürzester Zeit identifiziert und
beseitigt.
*James Womack und Daniel T. Jones (1997): Auf dem Weg zum
perfekten Unternehmen (Lean Thinking).
ISSUE 04 10/2008 LEAN 4
e
From Office to Lean Office
By Marco Rodermond, Huppertz Log Lab
“That’s the way we’ve always done it.” Anyone querying wellworn processes in the office is likely to be met with this killer
retort although service quality is such a decisive economic factor for success. Experts are already referring to Lean Services
or Lean Offices. But what does this actually mean? The word
“lean” automatically conjures up images relating to fast, inexpensive, low stocks and of course Toyota. Today, numerous companies have adapted the Toyota Production System (TPS) and
thereby improved their production in an extremely successful
manner. Some of them are now also starting to examine the savings potentials in the administrative areas of their companies.
But can Lean methods which work within the framework of production also be applied when it comes to services?
Let’s take a look at Japan where we can see U-shaped working
cells which have only been popular in production in the past but
which can now be seen in unusual surroundings, i.e. in service
areas. This does not necessarily mean that we should also be installing U-cells everywhere in administration. But we can learn
from them that successful Lean principles can also be adapted
for service areas, especially when it comes to recurring tasks.
So let’s take a closer look at the principles* on which the TPS
is based.
PRINCIPLE 01:
DEFINE THE VARIOUS VALUE STREAMS FROM THE
CUSTOMER’S PERSPECTIVE AND DISCOVER WHAT THE
CUSTOMER ANTICIPATES.
There is no harm in taking a look at the non-productive areas
of internal customers and querying one’s own processes on the
basis of whether they correspond exactly with the respective requirements.
right quality. With experienced and specially-trained improvement managers, this is also possible in the area of service.
the task of each individual employee. This also applies for the
indirect area in the company.
PRINCIPLE 02:
IDEnTIFY ALL PrOCESS STEPS APPLIED FOR PROVIDING
THE SERVICE AND ELIMInATE ANY WASTAGE.
This involves analysing all of the processes. Anything which is
not necessary for complying with the customer’s requirements
can be dispensed with. Everything else is examined on the basis
of the seven types of wastage. So what’s to stop us from proceeding in exactly the same way when it comes to service?
PRINCIPLE 04:
LET THE CUSTOMER ORDER WHAT HE NEEDS AnD
DELIVER IT TO HIM JUST IN TIME.
The area of production avails of steering mechanisms for this
such as Kanban. In actual fact, it is not easy to transfer this principle to the area of service where there is a far greater variety of
processes. On the other hand, just because it’s difficult does not
mean it’s impossible.
As you can see, all of the principles of the TPS can also be applied to the area of service. But regardless of how much discussion is involved as to the best methods to be applied, one thing
is for certain: those who act immediately will find it easier to
assert themselves in the competition at a later stage. So why not
think about it.
PRINCIPLE 03:
OrgAnISE THE REMAINING PROCESSES TO BECOME A
SynCHrOnOUS FLOW.
Processes or services should be worked through swiftly and
“flow” through as few hands or workstations as possible before
they are dispatched to the customer at the right time and in the
PRINCIPLE 05:
STrIVE TOWARDS PErFECTIOn BY MEANS OF
COnTInuOUS IMPROVEMENT.
Application of the first four principles is by no means the end
of the process. But while experts are required for implementation thereof, striving towards perfection in small steps is more
To be continued in the Huppertz Report 05.
Read all about the seven areas of waste (7W) in administration
in the second part of the series and how the potentials (timeconsumers) can be identified and remedied there in the fastest
possible manner.
*James Womack and Daniel T. Jones (1996): Lean Thinking.
Apropos
Lesenswertes
zum Thema Lean
d
Lean Logistics
The nuts and bolts of delivering materials and
goods Michel Baudin
Productivity Pr Inc (11. Februar 2005),
ISBN-10: 1563272962
e
Worth reading on the issue of Lean
Lean Logistics
The nuts and bolts of delivering materials
and goods Michel Baudin Productivity Pr Inc (11 February
2005), ISBN-10: 1563272962
Sie interessieren sich für das Thema „Lean in der Logistik“ und
haben etwas gegen Verschwendung? Dann ist dieser praktische
Leitfaden genau das Richtige. Die faktenreiche Darstellung
gibt tiefe Einblicke in die Praxis und zeigt, wie man Prozesse
fließen lässt. Zahlreiche Diagramme, Charts und Fotos sorgen
für eine ebenso anschauliche wie interessante Lektüre.
You are interested in the issue of “Lean in Logistics” and have
something against waste? Then these practical guiding principles
are exactly right for you. Full of facts, this presentation provides
an extensive insight into practice and shows how to let processes
flow. Numerous diagrams, charts and photos ensure reading
matter which is equally visually appealing and interesting.
d
Fish!
Ein ungewöhnliches Motivationsbuch
Stephen C. Lundin, Harry Paul, John Christensen
Verlag Ueberreuter Wirt, F. (Januar 2002),
ISBN-10: 3706407566
e
Fish!
A REMARKABLE WAY TO BOOST MORALE AND IMPROVE
RESULTS Stephen C. Lundin, Harry Paul, John Christensen
Hyperion (March 2000),
ISBN-10: 0786866020
Arbeit soll Spaß machen, das ist das Fazit dieser modernen
Parabel, in der die Abteilungsleiterin Mary Jane ihre Abwicklungsabteilung motivieren will. Die Lösung findet sie auf dem
berühmten Pike-Place-Fischmarkt. Sie will ihren Mitarbeitern
zeigen, dass sie ihre Einstellung zur Arbeit selbst bestimmen
können. Ein ungewöhnlicher Managementratgeber, der zu
einem spielerischen Umgang mit der Arbeit anregen will.
Work should be fun – this is the conclusion reached by this modern parable in which department manager Mary Jane hopes to
motivate her Processing Department. She finds the solution
at the famous Pike-Place Fish Market and wishes to show her
employees that they can determine their work themselves with
their mindset. An unusual management manual with the aim of
achieving a less serious approach to work.
LEAN 4 10/2008 ISSUE 04
Reality Check
Worte und Zahlen
d
„Es ist nicht zu wenig Zeit,
die wir haben, sondern es ist zu viel
Zeit, die wir nicht nutzen.“
dZahl der Tage, die ein fertiges Produkt
vom Produktionsort zum Endverbraucher unterwegs ist
inklusive Lagerzeiten ............................................................... 41
e
Number of days a finished product is underway
from the place of production to the end consumer,
including storage periods ......................................................... 41
Zahl der Minuten, die ein gesetzlich
Krankenversicherter beim Arzt warten muss ......................... 29
Number of minutes a patient with statutory health
insurance has to wait before he sees the doctor ..................... 29
Zum Vergleich: Zahl der Minuten,
die ein Privatversicherter wartet . ............................................ 22
Compared to the number of minutes a patient with
private health insurance has to wait ........................................ 22
Zahl der Monate, die ein Mensch im Leben durchschnittlich damit verbringt, sich die Zähne zu putzen ............. 3
Average number of months of a person’s life
spent brushing his teeth . ............................................................ 3
Zahl der Stunden, die Europäer täglich
vor dem Fernseher verbringen . ............................................ 3,58
Number of hours Europeans spend watching TV
every day . ............................................................................... 3.35
e
“It’s not that we don’t have enough
time but that there is too much time
which we don’t use.”
Seneca
d
Papierverbrauch eines
Bundesbürgers pro Jahr in Kilogramm .......................... 214,6
e
Annual paper consumption
by a German citizen in kilograms ....................................... 214.6
Papierverbrauch von 80 % der Weltbevölkerung
pro Jahr und Person in Kilogramm ................ Weniger als 40
Annual paper consumption of 80 % of the world’s
population per person in kilograms . ....................... less than 40
Trinkwasserverbrauch der Bundesbürger in Litern je
Einwohner und Tag für Baden, Duschen, Körperpflege . .. 45
Drinking water consumption by German citizens
in litres per inhabitant and day for bathing, showering
and personal hygiene ................................................................ 45
Anzahl an Arbeitsstunden, die Unternehmen
jedes Jahr aufwenden, um verloren gegangene
Dokumente zu suchen ........................................................ 400
Annual number of working hours spent by
companies looking for lost documents . ................................ 400
Anzahl an Stunden, die, laut Schätzungen von
Experten, jeder Bürger durchschnittlich im Jahr mit
der Suche nach wichtigen Informationen verbringt ......... 150
Average number of hours spent every year
by each German citizen looking for important
information (expert estimate) . .............................................. 150
d
„Wenn du ein Schiff bauen willst,
so trommle nicht Männer zusammen,
um Holz zu beschaffen, sondern
lehre die Männer die Sehnsucht nach
dem endlosen weiten Meer.“
e
“If you want to build a ship, don’t
drum up men to gather wood, but
rather teach them to long for the vast
and endless sea.”
Antoine de Saint-Exupéry
d
„Unser Zeitalter, so viel es von
Ökonomie redet, ist ein Verschwender:
Es verschwendet das Kostbarste, den
Geist.“
e
“Talking so much about economy,
our era is a real waster: it wastes what
is really valuable, the mind.”
Friedrich Nietzsche
d
Beschäftigte in Millionen,
die laut Bundesverkehrsministerium in der
Logistikbranche arbeiten ........................................................ 2,7
e
Number of employees in millions who
work in the logistics sector, according to the German
Ministry of Transport . ............................................................. 2.7
Prozentzahl, um die das Huppertz ASC
seit der Einführung der Lean Logistics seine
Durchlaufzeiten vom Wareneingang bis zum
Warenausgang reduziert hat ......................................... Bis zu 50
Percentage by which the Huppertz ASC
has reduced its throughput times from incoming
goods to outgoing goods since introducing
Lean Logistics ................................................................. up to 50
Anstieg des Marktvolumens der europäischen
Logistikbranche seit 2006 in Milliarden Euro ...................... 114
Increase in market volume in billions of euros by the
European logistics sector since 2006 ..................................... 114
Produktivitätssteigerung in Prozent von Unternehmen,
die ihre Durchlaufzeiten um ¼ reduzieren . ........................... 50
Productivity increase as a percentage of companies
reducing their throughput times by a quarter . ....................... 50
ISSUE 04 10/2008 LEAN 4
Anniversary
111 Jahre just in time
d
Eigentlich war Huppertz immer schon lean, auch
wenn das den Mitarbeitern gar nicht bewusst war. Denn das
Unternehmen war stets darauf bedacht, sich kontinuierlich zu
verbessern, Verschwendung zu vermeiden, seine Unternehmensbereiche zu optimieren und Kosten zu senken, um die
Kunden noch besser unterstützen zu können. Mit den Lean Logistics, der Unternehmensphilosophie, die eine kontinuierliche
Prozessverbesserung einfordert, geht Huppertz seit zwei Jahren
nur noch konsequenter vor.
e
111 years of just in time
Actually, Huppertz has always been lean even if its employees
were not aware of the fact. After all, the company has always
been intent on continually improving itself, avoiding waste, optimising its corporate divisions and reducing costs in order to
provide customers with even better support. In the form of Lean
Logistics, the corporate philosophy of promoting continuous
process improvements, Huppertz has simply been more consistent over the past two years.
1897, als Peter Huppertz seine Firma gleichen Namens gründete, war diese Entwicklung allerdings noch nicht abzusehen.
Aus seiner anfänglichen Tätigkeit des königlich-bahnamtlichen
Rollfuhrbestätters für die Stadt Mülheim am Rhein wurde
schnell mehr. 1910 trat der älteste Sohn Jean in die Firma ein
und es kamen nun auch Möbellagerung und -transporte hinzu.
Was anfangs noch mit Pferdewagen erledigt wurde, übernahm
ab 1927 der erste Lkw.
When Peter Huppertz established his company of the same
name in 1897, this development could not however be foreseen.
His initial activity as Royal Rail Carrier for the town of Mülheim am Rhein soon evolved to become even more. His eldest son Jean joined the company in 1910 and furniture storage
and transport were added to the range of services offered. Tasks
originally handled by horse and cart were undertaken by their
first truck in 1927.
Mitte der 1930er Jahre folgte die dritte Generation. Huppertz
wurde größer und erschloss erfolgreich weitere Geschäftsfelder. In den 1960er Jahren kümmerte sich die neu aufgebaute
Export/Import-Abteilung um die europaweiten Lkw-Transporte
und die weltweite Seeschifffahrt. 1969 kam die internationale
Luftfracht dazu. Huppertz ist heute unter der Führung von
Peter und Anja Huppertz ein modernes Logistik- und Transportunternehmen mit mehreren hundert Mitarbeitern. Um den
Herausforderungen der Zukunft und einem harten Wettbewerb
gewachsen zu sein, optimiert das Unternehmen seit zwei Jahren
konsequent seine Prozesse. So kann es noch flexibler auf Kundenbedürfnisse reagieren und kosteneffizienter wirtschaften.
Ein wichtiger Schritt, schließlich will Huppertz seine Kunden
auch weiterhin mit innovativen Produkten und Dienstleistungen begeistern.
The third generation followed in the mid-1930s. Huppertz
grew and successfully tapped additional areas of business.
During the 1960s, the newly-developed Export/Import Department busied itself with Europe-wide truck transport and
international shipping. This was followed by international air
cargo in 1969. Managed by Peter und Anja Huppertz to­day,
Huppertz is now a modern logistics and transport company
employing several hundred people. In order to cope with the
challenges of the future and tough competition, the company
has been consistently optimising its processes for the past two
years. Accordingly, it is now able to react even more flexibly
to customer requirements and operate in a more cost-efficient
manner. This represents a key step as after all Huppertz wishes
to keep inspiring its customers with innovative products and
services.
Auf die nächsten 111 Jahre!
Here’s to the next 111 years!
Imprint
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Emdener Strasse 4
50735 Cologne (Germany)
Huppertz LS
Peter Herweg, Geestemünder Strasse 41, D-50735 Cologne, Tel +49 (0)2 21.7 15 15-46, Fax +49 (0)2 21.7 15 15-86
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Director of Communications:
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Huppertz LOG LAB
Dr.-Ing. Anja Huppertz, Edsel-Ford-Strasse 1–15, D-50769 Cologne, Tel +49 (0)2 21.95 65 60-54, Fax +49 (0)2 21.95 65 60-19
[email protected] | www.huppertz.de
Huppertz MSP
Jörg Faust, Edsel-Ford-Strasse 1–15, D-50769 Cologne, Tel +49 (0)2 21.95 65 60-40, Fax +49 (0)2 21.9 56 60-19
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Huppertz ASC
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