what`s it worth? mehr wert? - Frankfurt School of Finance

Transcription

No. 12_02/2014
Frankfurt School of
Finance & Management
Bankakademie HfB
MEHR WERT?
Wie Bildung wirkt: Zur Bedeutung
von Business Schools
WHAT’S IT WORTH?
The impact of education and the significance
of business schools
EDITORIAL
Wir wollen
einen Beitrag
zur Debatte
über Business
Schools leisten.
«
»
© JAN STRADTMANN / COVER: GETTY, (M): VB:34, NICOLE MEYKE
Our
contribution
to the
debate on
business
schools.
Zumindest in Deutschland sprießen sie gefühlt wie Pilze aus dem Boden:
Business Schools. In vielen anderen Ländern hingegen, etwa in den USA oder
auch in Spanien, haben sie sich längst als eigene Größen fest etabliert und
werden zum Teil kultisch verehrt. Mit ihren Profilen, Bildungsprogrammen
und Forschungsaktivitäten haben sie klare Alleinstellungsmerkmale definiert
und unterscheiden sich deutlich von Universitäten.
Denn: Business Schools adressieren mehr oder weniger ausschließlich Fragen der Businesswelt. Dabei haben sie die Ziele und Bedürfnisse einzelner Studierender, die zumeist mitten im Arbeitsleben stehen und ihre berufliche Entwicklung, ihre Karriere gezielt angehen wollen, genauso im Blick wie von
Unternehmen, die sich vielleicht neuen Technologien stellen müssen.
Mit diesem Sonnemann-Heft wollen wir einen Beitrag zur Debatte über
den Nutzen von Business Schools, ihre Wirkung und ihre Bedeutung für Studierende, Absolventen und Partner – aber auch für die Bildungslandschaft
sowie ihr gesellschaftliches Umfeld – leisten.
Business schools: in Germany, at least, they appear to be springing up like
mushrooms. This contrasts with many other countries where they’ve already
established their credentials and in some quarters are positively revered – like
the United States, for instance, or Spain. With their profiles, educational programmes and research activities, business schools have defined clear Unique
Selling Propositions that differentiate them starkly from universities.
Business schools are more or less exclusively dedicated to the concerns of the
business world. That’s business in its broadest sense, concerned as much with
the needs and goals of individuals who are already working and wish to systematically develop their professional prospects and careers, as with companies anxious to come to terms with, for example, the latest technologies.
This latest edition of Sonnemann Magazine represents our own contribution
to the debate on the benefits and influence of business schools, as well as
their significance for students, graduates and partners – but also for the educational landscape and, more generally, social frameworks within which they
operate.
ANGELIKA WERNER
Head of Corporate Communications
EDITORIAL
3
«
SONNEMANN No. 12
Business Schools werden
weiterhin gedeihen, auch in
einer Welt, in der Content
umsonst verfügbar ist.
Business schools will continue to
flourish, even in a world where
the actual course content is free.
INHALT | CONTENTS
FOKUS | FOCUS
CAMPUS | CAMPUS
6_ "WIR WOLLEN EINE ELITE AUSBILDEN"
Udo Steffens, Präsident der Frankfurt School
im Interview.
59_INSIGHT
Barbara Drexler über die erste Business School
in der Demokratischen Republik Kongo.
Barbara Drexler talks about the first business school
in the Democratic Republic of the Congo.
“WE WANT TO TRAIN AN ELITE”
An interview with Udo Steffens, President of
Frankfurt School.
KALEIDOSKOP | KALEIDOSCOPE
16_ÜBERMACHT USA
Die wichtigsten Business School-Rankings.
USA LEADS THE WORLD
The top international business-school rankings.
TANGENTEN | TANGENTS
18_ZUFÄLLIG IN SPANIEN
Über den Erfolg von IESE, ESADE und IE.
ACCIDENTALLY SPAIN
The surprising success of IESE, ESADA and IE.
26_WERTEWANDEL
Wie die Finanzkrise die Lehrpläne verändert hat.
TRANSFORMATIVE VALUES
How the financial crisis has changed the syllabus.
34_DIE FRAUEN VON HARVARD
Der lange Weg zur Gleichberechtigung.
WOMEN AT HARVARD
The long road to equal rights.
44_DIGITAL UND UMSONST
MOOCs – Irrweg oder Revolution?
DIGITAL EDUCATION FOR FREE
MOOCs – revolutionary, or ridonkulous?
50_GRÜNDEN LERNEN
Wie Business Schools von Start-ups lernen.
BUILDING BUSINESSES
How business schools are learning from startups.
64_AGENDA
Sonja Thiemann über Change Management.
Sonja Thiemann discusses change management.
66_ALUMNI
Warum Sven Tischendorf sich für die
Frankfurt School entschieden hat.
Why Sven Tischendorf decided
to study at Frankfurt School.
69_CAREER COMPASS
Veronika Kneip über den EMBA.
Veronika Kneip talks about the EMBA.
Stefanie Bilen is a business
journalist who writes for Harvard
Business Manager, the Wall
Street Journal Deutschland
and Frankfurter Allgemeine
Zeitung. As cofounder of online
magazine SAAL ZWEI, she
publishes interesting articles every
Wednesday for ambitious,
open-minded women who only
have limited time available.
www.saalzwei.de
SEITE 47 // PAGE 47
76_STUDENTEN
Wie Susan Sahl Poynor EMBA-Studium, Elternzeit und
Karriereschritt unter einen Hut bekam.
STUDENTS
Susan Sahl Poynor and the challenges of an EMBA
degree, motherhood and a career in senior management.
80_Kann ich Führungskraft? Frankfurt School
Studierende kommentieren.
How does leadership work? Frankfurt School
students have their say.
82_NEWS
Mit dem VenCube fördert die FS Unternehmergeist.
VenCube: Frankfurt School gives a boost to entrepreneurs.
«
IVAN BOFARULL
SEITE 22 // PAGE 22
Eine gute Business School gibt das
Versprechen, dass der Student einen guten
Job und eine Lebensperspektive bekommt.
A good business school promises
students that after graduating, they’ll
find a good job with good life prospects.
NANCY HAVENS-HASTY
SEITE 34 // PAGE 34
MALTE KNAACK
Students are looking for
jobs where they can make
the biggest difference.
SEITE 56 // PAGE 56
SEITE 6 // PAGE 6
I'm proudest of the fact that I always
kept going and didn’t give up.
Die Studenten suchen
nach Jobs, in denen sie
am meisten verändern.
DERRICK BOLTON
UDO STEFFENS
Am stolzesten bin ich darauf,
dass ich immer weitergemacht
und nicht aufgegeben habe.
Wie Abu Dhabi über große
Öl-Vorräte verfügen wir hier
über viele intelligente Menschen.
Abu Dhabi has vast oil reserves in the same
way we have vast numbers of bright people.
BRUCE KOGUT
SEITE 33 // PAGE 33
studierte Illustration und
Kommunikationsdesign an der
HAW Hamburg. Als Layouter und
Illustrator betreute er mehrere
Jahre lang die Wochenendbeilage
der Financial Times Deutschland. Seit zwei Jahren arbeitet er
als freiberuflicher Illustrator für
Zeitungen, Magazine und
Werbeagenturen.
Malte Knaack studied Illustration
& Communication Design at
Hamburg University of Applied
Sciences, then worked as layout
artist and illustrator on the
weekend supplement to the
Financial Times Deutschland.
INHALT
DAPHNE KOLLER
70_INSIDE
Angestellte mit Selbstzweifeln – ein Essay von
Myriam Bechtoldt.
Self-doubting employees – an essay
by Myriam Bechtoldt
83_IMPRESSUM
MASTHEAD
4
ist Wirtschaftsjournalistin und
schreibt für den Harvard
Business Manager, das Wall
Street Journal Deutschland
und die FAZ. Als Co-Gründerin
des Online-Magazins SAAL
ZWEI veröffentlicht sie jeden
Mittwoch Wissenswertes für
ambitionierte, interessierte
Frauen mit knappem Zeitbudget.
For the last two years he has been
working freelance for various
newspapers, magazines and
advertising agencies.
www.malteknaack.com
© PRIVAT / CARTOON: KATHARINA GREVE
STEFANIE BILEN
Wenn es darum geht, im
Bereich Corporate Education zu
wachsen, geht das besser, wenn
auch die Unternehmen wachsen.
It’s much easier to grow in the
corporate education sector if
businesses are growing, too.
"So you want to save the professors’
valuable working time. Your plan?"
"Reducing the number of answers in
multiple-choice questions to one."
Brilliant! That would also raise
the grade point average!
CONTENTS
5
Deutschlands Top-Management
ist besser als sein Ruf
Germany’s top management:
better than its reputation suggests
Frankfurt School-Präsident Udo
Steffens über das Wertesystem von
Managern, das Misstrauen gegenüber
Eliten in Deutschland und die Paternoster-Funktionen von Business Schools.
U
do Steffens' Terminkalender ist voll, doch wenn
er sich erst mal Zeit genommen hat, dann ist er
voll konzentriert. Zu Anfang des Gesprächs offeriert er ein Erfrischungsgetränk, Produkt eines Startups von ehemaligen FS-Studenten. Ganz offensichtlich
ist er stolz auf den Unternehmergeist, der da in seinem
Haus gewachsen ist. Von hier ist es nicht weit zu der
Frage, was deutsche Unternehmer und Manager auszeichnet – und warum der gesellschaftliche Gegenwind, dem sie oft ausgesetzt sind, dem ganzen Land
schadet.
Herr Professor Steffens, wie steht es um die
deutsche Management-Elite?
Deutschlands Top-Management ist viel besser als sein
Ruf. Unser Land ist geprägt von einer besonderen Art
des Wirtschaftens. Unsere Top-Manager arbeiten mit
sehr deutschen Prinzipien: soziale Marktwirtschaft,
Konsensorientierung, Mitbestimmung. Die mittelständischen Strukturen im Land, die Familienunternehmer,
die ihre gesellschaftliche Verantwortung sehr wichtig
nehmen, steigern die Erwartungen an Langfristigkeit
und Nachhaltigkeit – Erwartungen, die die Großunternehmen übrigens in aller Regel erfüllen, entgegen aller
Vorurteile. Warum gibt es bei uns wenig Streiks?
Warum ist es so vielen Unternehmensleitungen gelungen, in der Krise Beschäftigungspakte zu schmieden,
von denen am Ende Arbeitnehmer und Arbeitgeber
6
FOKUS
Udo Steffens, President of Frankfurt
School, talks about managers’ value
systems, Germany’s mistrust of elites,
and how business schools act as
“paternosters”.
U
do Steffens has an extremely busy schedule,
but once he finds time for us, we have his undivided attention. As we start the interview,
he offers us a soft drink – the product of a startup recently launched by FS alumni. He is clearly proud of the
entrepreneurialism fostered at “his” business school.
Which naturally leads us to ask what sets German entrepreneurs and executives apart, why society has
such a negative view of them, and why this damages
the country as a whole.
Professor Steffens, how is Germany’s management elite doing?
Germany’s top management is much better than its
reputation would suggest. Our country is characterised
by a particular way of doing business, and our top
managers adhere to archetypally German principles
such as the social market economy, management by
consensus and employee participation. The country’s
SME structures, and in particular the family businesses
that take their social responsibilities so seriously, create
expectations of long-term viability and sustainability –
expectations which, as a rule, and contrary to widespread preconceptions, our large corporations also satisfy. So for example: why do we have so few strikes?
How did so many senior management teams successfully negotiate employment packages during the financial crisis that ultimately worked out so well for
FOCUS
7
Wir schenken
den deutschen
Wettbewerbsvorteilen
keine Beachtung.
PROF. DR. DR. H.C.
UDO STEFFENS
ist Präsident der
Frankfurt School of
Finance & Management
und Vorsitzender der
Geschäftsführung.
Der 63-Jährige
lehrt Allgemeine
Betriebswirtschaftslehre.
Prof. Dr. Dr. h.c.
Udo Steffens is President
and CEO of Frankfurt School of
Finance & Management.
The 63-year-old is Professor of
General Business
Administration.
www.fs.de/steffens
«
enorm profitierten? Es sind nicht zuletzt diese Strukturen und diese Wertorientierung, die dafür gesorgt
haben, dass Deutschlands Manager die Wirtschaft des
Landes so gut durch die Krise geführt haben.
Aber liegt das nicht eher an den Umständen,
zum Beispiel am deutschen Arbeitsrecht, als am
deutschen Managertypus?
Ich glaube nicht. Gerade hat Volkswagen entschieden,
im Werk im US-Bundesstaat Tennessee die Mitbestimmung einzuführen – dass das völlig freiwillig geschieht, werden Sie nicht bezweifeln. Offenbar hat der
Konzern das deutsche Konsensmodell als Wert an sich
verstanden und ist überzeugt, dass es ein durchschlagender Erfolgsfaktor ist, mit dem die Produktion in
den USA besser läuft.
Warum wird diese beachtliche Führungskompetenz dann nicht wahrgenommen? Auch an den
Business Schools – an denen ja die künftigen
Top-Führungskräfte ausgebildet werden – findet das spezielle deutsche Modell nicht statt.
Wir sind kein bisschen stolz auf unsere Errungenschaften. Wir schenken den typisch deutschen Besonderheiten – man könnte sie auch ganz einfach Wettbewerbsvorteile oder Erfolgsfaktoren nennen – nicht
einmal Beachtung. Das liegt daran, dass Deutschland
ein ingenieursgetriebenes Land ist, die Herstellung
konkreter, anfassbarer Produkte steht weiterhin im
Vordergrund. Daher leiten die meisten den Wert von
Management aus dieser Produktions- und Engineerings-Kompetenz ab.
... ein Fehler, den Business Schools wiederholen:
Keine beachtet die spezifisch deutsche Managementkultur ...
... ja, das stimmt. Dabei prägen Managementkompetenzen und die Art, wie gemanagt wird, welche Wertsysteme dadurch transportiert werden, die gesell-
8
FOKUS
employees and employers? These structures and values
played a major role in enabling Germany’s managers to
steer the country’s economy so adroitly through the
economic crisis.
But isn't this more to do with legislative and/or
commercial circumstances such as Germany's
employment law than with a specifically
German management style?
I don’t think so. Volkswagen has just decided to introduce employee participation to its production facility in
Tennessee – an entirely voluntary move, as I’m sure
you’ll agree. Clearly the company believes the German
consensus model has an intrinsic value of its own and is
convinced it will turn out to be a highly successful motivator for further streamlining production in the United States.
So how come this remarkable managerial
competence is not being recognised? Even at
business schools – which are, after all, training
the senior managers of the future – there’s no
sign of this specifically German model.
We Germans take no real pride in what we’ve
achieved. We don’t even pay attention to typically
German idiosyncrasies – attributes or factors you could
also describe as competitive advantages or USPs.
That’s because Germany is an engineering-driven
country – we continue to focus on manufacturing specific, tangible products, so any value people attach to
management is expressed in terms of these production and engineering skills.
… a mistake business schools are also making:
none of them are focusing on Germany’s own
management culture.
Yes, that’s true. Despite the fact that management
skills and management styles, as well as the value systems conveyed by both aspects of management, have
a significant impact on social development. Take our
social welfare and healthcare system – despite cutbacks in services and benefits, it’s still one of the best in
the world. We’re always striving for balance. When
someone is in trouble, they receive help from the community. That’s what people in work pay their taxes for.
This general lack of awareness of German idiosyncrasies represents a major opportunity for Germany’s
business schools. We can identify the concepts and,
above all, values that could inspire and encourage the
best minds of the next management generation. In the
process, we can explore our German management
techniques and methods by using suitable case studies,
undertaking joint projects with boards of management
and trade union representatives, and organising on-site
visits and workshops with companies and organisa-
schaftliche Entwicklung ganz entscheidend. Denken
Sie an unser Sozial- oder unser Gesundheitswesen.
Auch wenn viele Leistungen zurückgefahren wurden,
ist es immer noch eines der besten der Welt. Wir sind
auf Ausgleich bedacht. Wer in Not ist, dem hilft das
Gemeinwesen. Dafür zahlen die, die arbeiten, Steuern.
Die Ignoranz gegenüber den deutschen Besonderheiten bietet eine große Chance für die einheimischen
Business Schools. Wir können Inhalte und vor allem
Werte herausarbeiten, die die besten Köpfe der nachwachsenden Manager-Generation wahrnehmen und
beherzigen sollten. Dabei können wir unsere Arten
und Weisen zu managen mit entsprechenden Fallstudien, mit gemeinsamen Projekten mit Vorständen und
Gewerkschaftsvertretern, mit Besuchen und Workshops bei Unternehmen und Organisationen wie den
Gewerkschaften, den Arbeitgeberverbänden oder den
Kirchen überprüfen. Und wir können diese Managementprinzipien in einem internationalen Diskurs über
die Grenzen unseres Landes hinaus bekannt machen
und zu einer Plattform für diese Debatte werden.
Erklärt diese Motivation auch, warum Sie sich
entschieden haben, maßgeblich an der Gründung einer Business School in der Demokratischen Republik Kongo mitzuwirken?
We don’t
pay enough
attention to
Germany’s
competitive
advantages.
«
tions such as trade unions, employers’ associations or
churches. And we can make other countries aware of
these management principles in an international discourse, so they become a platform for a management
debate extending far beyond Germany itself.
Is this the motivation behind your decision to
play a key role in setting up a business school in
the Democratic Republic of the Congo?
It certainly is. Our joint venture with the Université Pro
testante au Congo (UPC) in Kinshasa is precisely that
kind of platform. We started by launching a Master of
Microfinance programme with the help of the German
Academic Exchange Service (DAAD); graduates all have
fantastic local job prospects. Now we’re setting up a
business school as a joint venture with UPC and
launched our first Executive MBA programme in the
autumn. When we – that is, our faculty and UPC’s
faculty – start to discuss which case studies to use and
which lecturers we should invite, the debate swiftly
turns to management cultures and management styles.
The young managers and specialists on the EMBA
course in Kinshasa have grown up in a terribly
Genau. Unsere Kooperation mit der UPC, der Université
Protestante au Congo, in Kinshasa ist so eine Plattform.
Zuerst haben wir dort mit Unterstützung des DAAD
einen Master of Microfinance gestartet, dessen Absolventen alle erstklassige Jobperspektiven vor Ort haben.
Jetzt bauen wir eine gemeinsame Business School mit
der UPC auf. Im vergangenen Herbst startete der Executive MBA. Wenn wir, also unsere Professoren und die
Professoren der UPC, diskutieren, welche Fallstudien wir
bringen, welche Gastdozenten wir einladen, dann geht
es schnell um Managementkulturen und Führungsstile.
Die jungen Fach- und Führungskräfte im EMBA in Kinshasa sind in einem wirklich geschundenen Land groß
geworden, sie kennen Korruption, instabile Regierungen, Strukturen, auf die man sich schlichtweg nicht verlassen kann. Sie fragen: Was leitet euch in Deutschland,
in Europa? Wie organisiert ihr euer Land, so dass es
wenig Armut gibt und alle Kinder in die Schule gehen
können? Warum spielen ethnische Zugehörigkeit oder
Religion keine Rolle bei Einstellungen? Hier können wir
unsere Erfahrungen, unsere Werte, auch unsere Forschungsergebnisse zur Diskussion stellen.
Was muss ein guter Manager beherrschen?
Er muss in der Lage sein, aus einem Team die Höchstleistung herauszuholen. Es geht darum, Menschen zu
motivieren und zu begeistern, dass sie ihre Kompetenzen und Qualifikationen für die Firma und im Sinne
ihrer Ziele realisieren – und zwar dann, wenn sie beFOCUS
9
dysfunctional country – they know all about corruption,
unstable governments, social structures you simply
can’t rely on. And they’re asking: what values do you
live by in Germany, in Europe? How do you organise
your country so there’s limited poverty and every child
can go to school? How come you don’t pay any
attention to ethnic background or religious faith when
you employ people? This is where we can start the
discussion, based on our experiences, values and even
our research results.
ausländische Spitzenkräfte längst nicht so attraktiv.
Noch schlimmer: Nicht mal unsere eigenen Großkonzerne, nicht mal unsere eigenen „Hidden Champions“ setzen auf uns. Auch sie ziehen es vor, bei der strategischen
Personal- und Führungskräfteentwicklung mit renommierten Talentschmieden im Ausland zu kooperieren.
What should a good manager be able to do?
Sie haben ihre Qualität in unzähligen Rankings und
durch aufwändige Akkreditierungsprozesse belegt.
Wer dort hingeht, der weiß, was er bekommt. Doch
inzwischen gibt es bei uns durchaus einige Business
Schools, die Deutschland auf der Weltkarte der „Global Management Education Industry“ verorten. Dass
die deutschen Unternehmen sie nur zögernd wahrnehmen und herausfordern, ist mit dafür verantwortlich, dass diese deutschen Top-Schulen unter dem
Radar fliegen.
So we need a new kind of manager?
Ein guter
Manager
muss sein
Team zu
Höchstleistung
motivieren.
«
In certain key respects. A competent manager is characterised by an ability to deal with change, by a readiness to tackle regular changes over and over again.
When fundamental social structures change, companies and their managers must be capable of adapting
to these changes and the associated value systems.
nötigt werden. Diese Aufgaben gilt es in einer Zeit zu
lösen, in der sich die Wertesysteme, in denen wir arbeiten, dramatisch verändern. Die Menschen wollen
selbstbestimmter arbeiten, freier – nicht nur in Bezug
auf Arbeitszeiten.
Also ist ein neuer Typ Führungskraft gefragt?
In einigen wichtigen Nuancen. Eine gute Führungskraft zeichnet sich dadurch aus, dass sie mit Veränderungen umgehen kann, dass sie bereit ist, sich diesen
permanenten Veränderungen immer wieder zu stellen. Ändern sich gesellschaftliche Grundmuster, müssen Unternehmen und ihre Manager in der Lage sein,
sich darauf und auf neue Wertmuster einzustellen.
Das klingt, als sei die Zeit reif, die deutschen
Managementprinzipien zu exportieren. Nur:
Bisher spielen die deutschen Business Schools im
internationalen Wettbewerb kaum eine Rolle.
So sehr es mich ärgert, das zugeben zu müssen: Leider
ist es wahr. Noch. Die Realität schaut so aus: Die Wharton School der University of Pennsylvania bildet MBAKandidaten aus 64 Nationen weiter, das französische Insead Führungskräfte aus 84 Ländern, und bei IESE
kommen wohl vier von fünf MBA-Studierenden aus dem
Ausland. Unsere deutschen Business Schools sind für
10 FOKUS
You make it sound as if the time is ripe to export
German management principles. But German
business schools still have a very low profile
among their international competitors.
Sadly, and much as it pains me to admit it, that is indeed the case – for now. Let’s take a look at the current
situation: the Wharton School of the University of
Pennsylvania is training MBA students from 64 different countries; INSEAD, the French graduate school, is
training executives from 84 countries, and probably as
many as four out of five MBA students at IESE in Madrid come from abroad. Our German business schools
don’t have anything like the same appeal for top managers from abroad. Worse still, not even our own major
companies, our own “hidden champions”, have faith in
us. They too prefer to consign the strategic development of their managers and human resources to wellknown talent factories abroad.
Surely that’s understandable? These foreign
institutions regularly appear at the top of the
international rankings that reflect the business
school landscape.
Indeed, their quality is indicated by countless top rankings and elaborate accreditation procedures. Students
Anzahl
der Länder, aus denen die
Führungskräfte stammen, die
am französischen Insead
studieren
But surely the general public still doesn’t know
exactly what the term “business school”
means…
84 is the number of
countries of origin of
executives studying at
INSEAD in France
That’s my impression, too. I’d say that the term doesn’t
mean anything to about 90 percent of the German
population. They know what terms like “higher-education institution” or “university of applied sciences”
mean. That’s why we’ve deliberately avoided using the
term “business school” for so long – something I now
very much regret. Nowadays, I deliberately talk about
“business schools”, to give myself the opportunity to
explain what sets us apart and differentiates us from
conventional business studies and economics courses.
And what is that, exactly?
Nur weiß die Öffentlichkeit heute noch nicht,
was der Begriff „Business School“ bedeutet ...
A business school focuses all its research, teaching and
advisory work on business and management issues.
While that may sound banal, it can only be achieved
through tight integration with business partners such
as companies, associations and other organisations. It’s
this network that provides the impetus for our academic research and – on the other side of the coin – also
acts as a forum in which these other players can openly
discuss innovations. The MBA is probably the bestknown asset in the business school portfolio; an embodiment of the fact that our educational programmes
focus primarily on management, leadership and strategy, as well as individual career development for managers and specialists. We also use these resources to devise tailor-made educational concepts for companies,
i.e. corporate programmes.
Das ist auch mein Eindruck. Ich schätze: 90 Prozent
haben bei diesem Begriff kein Bild vor Augen. Unter
„Hochschule“ oder „Wirtschafts-Universität“ kann
man sich in Deutschland etwas vorstellen. Deswegen
haben wir auch selbst den Begriff „Business School“
lange bewusst vermieden – was ich mittlerweile sehr
kritisch sehe. Heute spreche ich bewusst von „Business Schools“ und schaffe damit die Gelegenheit zu
erklären, was uns auszeichnet und von klassischen
Fachbereichen der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre
unterscheidet.
Und das wäre?
Eine Business School widmet sich in Forschung, Lehre
und Beratung Themen und Fragen der Wirtschaft
und des Managements. Das klingt erst mal banal,
funktioniert aber nur, wenn wir uns ganz eng mit unserem Umfeld verzahnen, also mit Unternehmen,
Verbänden und anderen Organisationen. Das ist das
Netzwerk, das den Professoren Forschungsimpulse
gibt – und umgekehrt auch ein Resonanzraum für die
anderen Akteure ist, in dem Innovationen offen diskutiert werden können. Am vielleicht bekanntesten
im Business School-Portfolio ist der MBA. Er steht
dafür, dass wir uns in unseren Bildungsprogrammen
vor allem auf Management, Leadership, Strategie
sowie persönliche Karriereentwicklung von Fachund Führungskräften konzentrieren. Zudem werden
aus diesem Fundus maßgeschneiderte Bildungskonzepte – Corporate Programmes – für Unternehmen
konzipiert.
«
A good manager should be capable of drawing the
very best out of a team – of motivating and inspiring individuals so they use their skills and qualifications in the
service of the company, in pursuit of corporate goals,
as and when they’re needed. What’s more, managers
have to master these skills at a time when the value systems we work by are changing dramatically. People
want to work more autonomously, with more freedom
– and I’m not just talking about working hours.
Können Sie das nicht nachvollziehen? Diese
ausländischen Schulen landen in den Rankings,
die die Business School-Landschaft abbilden,
zuverlässig in den Spitzenpositionen.
84
who enrol at these schools know what they’re getting.
Even so, we do now have business schools in this country that put Germany firmly on the “global management education industry” map. German companies’
reluctance to take them seriously or allow them to
show their mettle is partly to blame for the fact that
these top German schools have such a low profile.
Good
managers
should be able
to motivate
their teams
to perform at
their best.
For somebody developing a business school,
does Germany’s egalitarian higher education
landscape represent an advantage or a disadvantage?
Both. The disadvantages: we’re breaking with many
cherished, long-standing practices, and taking an un
usual approach by stating that we want to train strong
leaders, an elite. Equality is a universal value in Germany, so we have to explain ourselves over and over again;
we almost have to justify ourselves. But ultimately, it’s
our elites that make us such a powerful economy.
And yet there are also advantages to operating in this
university landscape. As it stands, the German education system has many flaws – that’s common knowledge. The egalitarian higher education culture in
FOCUS 11
Ist es ein Vor- oder ein Nachteil, eine Business
School in der egalitären Welt der deutschen
Hochschullandschaft aufzubauen?
Sowohl als auch. Der Nachteil: Wir brechen mit vielen
liebgewonnenen Gewohnheiten, liefern einen ungewohnten Ansatz, indem wir sagen: Wir wollen starke
Führungspersönlichkeiten, eine Elite, ausbilden. In
Deutschland gilt der Gleichheitsgrundsatz. Hier muss
man das wieder und wieder erklären, man muss sich
fast rechtfertigen. Doch letztlich machen uns eben Eliten als Wirtschaftsraum stark.
Aber die Hochschullandschaft um uns herum bietet
auch Vorteile für uns. Das deutsche Bildungssystem
hat, so wie es ist, bekanntlich viele Mängel. Die egalitäre Hochschulkultur in Deutschland sorgt dafür, dass
es nur auf den Hochschulabschluss ankommt, vielleicht noch auf die Note, aber kein bisschen darauf, ob
Sie in Mainz, Münster oder Berlin studiert haben. Das
ändert sich langsam, hat dennoch lange Wettbewerb
zwischen den Hochschulen verhindert. Qualität, Innovationen und Leistung wurden nicht gefördert. Ich
nenne das deutsche Hochschulsystem gerne „massified and commodified": Hier werden Massen bedient.
Und zwar mit einer Commodity, also mit einer Massenware.
Was meinen Sie damit?
Lassen Sie uns einen Blick in die USA werfen oder nach
England. Dort suchen sich die Unis ihre Studenten einzeln aus. Die Auswahlverfahren sind anspruchsvoll und
ressourcenintensiv. Die deutschen Hochschulen hingegen lassen erst mal alle rein und sieben dann während
des Studiums aus. Am Ende funktioniert das natürlich
ebenfalls, es ist auch eine Methode, für das Überleben
der besten und fittesten zu sorgen (lacht), aber ein
wenig teuer ist es schon – für alle Beteiligten, vor allem
für die Gesellschaft.
Aus Ihrer Sicht ist es eine der großen Stärken
von Business Schools, die richtigen Talente – die
künftige Elite – auszuwählen und zu fördern?
«
Die deutschen
Hochschulen bedienen
die Massen – und das
mit einer Massenware.
12 FOKUS
Germany means the only important thing is your final
degree, and perhaps also your grade. But where you
studied – at the University of Mainz, Münster or Berlin
– doesn’t matter at all. That’s gradually changing, but
for a long time the universities haven’t had to compete,
which means they haven’t had to focus on quality, performance or innovation. I like to describe the German
university system as “massified and commodified” –
the system serves the masses by offering them a massproduced commodity.
What exactly do you mean by that?
Well, let’s take a look at the United States or the UK,
where universities handpick their students. The selection process is demanding and resource-intensive. By
contrast, German universities start by admitting all and
sundry, then filter them out in the course of their studies. Ultimately this works in much the same way; it’s
just another way of ensuring the survival of the fittest
and the best [laughs], but it is rather costly for all concerned – and above all, for society.
So from your perspective, one of the big
strengths of business schools is selecting and
supporting the right talented individuals – the
future elite?
Absolutely. You have to apply for a place. And when
we admit you, we’re effectively saying that we believe
in your abilities and we’re making you a promise concerning your post-graduation prospects. At the same
time, we’re selecting people who are a suitable fit for
us, our vision and our mission statement.
And in return, your students pay fairly high
tuition fees…
Education costs money. And that’s just as true of state
universities, except the students aren’t paying out of
their own pockets. But: while German state universities
don’t charge tuition fees, they no longer act as career
ladders, either. Opponents of tuition fees maintain
they act as a barrier to young people from low-income,
educationally disadvantaged families. If that was true,
these young people should be streaming into universities nowadays, given the absence of tuition fees. But
that’s not the case, as the Student Union’s social survey
continues to show, year after year. According to last
year’s survey, for instance, just nine percent of students
come from families with “educationally disadvantaged
backgrounds”. Half of the students have parents with a
university degree. Just nine percent of the students
have parents who only have some kind of school-leaving qualification. Strange, isn’t it? Our system favours
those who are already in education, and rejects those
who stand outside it. In our seemingly egalitarian society, social mobility isn’t necessarily a given. In actual
Ganz klar. Man muss sich um einen Studienplatz bewerben. Mit einer Zulassung sprechen wir eine Kompetenzvermutung aus und geben ein Versprechen für
die Zeit nach dem Studium. Dabei wählen wir Menschen aus, die auch zu uns, unserer Vision und zu unserem Mission Statement passen.
Dafür bezahlen Ihre Studierenden dann ziemlich
hohe Studiengebühren ...
Bildung kostet Geld. Übrigens auch an staatlichen Universitäten, nur dass die Studierenden nicht selbst zahlen. Aber: Obwohl die staatlichen Hochschulen in
Deutschland eigentlich keine Gebühren erheben, funktioniert das Paternoster-Prinzip nicht mehr. Gegner von
Studiengebühren behaupten, dass diese eine Barriere
für Kinder aus einkommensschwachen und bildungsfernen Familien darstellen würden. Wenn dem so
wäre, müssten diese Kinder heute, bei Gebührenfreiheit, doch leicht den Weg an die Unis finden. Das ist
aber nicht der Fall – wie das Studentenwerk mit seiner
Sozialerhebung Jahr für Jahr anzeigt: Nur neun Prozent
der Studierenden kommen aus einer Familie mit „niedriger Bildungsherkunft“, so die Studie des letzten Jahres. Die Hälfte der Studierenden hat Eltern, die selber
einen Hochschulabschluss haben; nur neun Prozent
der Studierenden hat Eltern mit Hauptschulabschluss.
Irgendwie seltsam, oder? Unser System erleichtert es
denjenigen, die eh schon drin sind, und verweigert
denen, die außen vor stehen, den Zutritt.
Soziale Durchlässigkeit ist in unserer scheinbar egalitären Gesellschaft nicht wirklich gegeben. Eigentlich
müssten sich doch wie in einem Paternoster immer
wieder Einstiegsmöglichkeiten bieten, die den Einzelnen weiter nach oben bringen oder neue Perspektiven
eröffnen. Aber wenn nur neun Prozent der Studierenden über eine „niedrige Bildungsherkunft“ verfügen,
gibt es doch unüberwindbare Barrieren und enorme
Hürden für diese Kinder, in den Paternoster, der sie an
die Hochschulen bringt, einzusteigen.
Füllen denn Business Schools eine PaternosterFunktion aus?
Eine gute Business School gibt das Versprechen ab,
dass der Studierende hinterher einen guten Job und
damit eine Lebensperspektive bekommen wird. „In
the end, it is all about jobs.” Wenn es eine Gesellschaft
nicht schafft, ihre jungen Leute in Arbeitsverhältnisse
zu bringen, ist sie ernsthaft bedroht, ist ihr Modell gefährdet. Das zeigt der Blick nach Spanien und Griechenland. Mich ärgert es, dass ein Begriff wie „individuelle Bildungsrendite” in Deutschland geradezu
etwas Unschickliches zu haben scheint.
So abwegig scheint diese Abneigung nicht.
Schließlich waren es auch die Ansprüche der
fact, there should be continuous opportunities for individuals to make their way up the ladder, advancing
their careers or opening up new perspectives – like a
paternoster lift. But if only nine percent of students
come from “educationally disadvantaged backgrounds”, clearly there are insurmountable barriers and
huge obstacles preventing these young people from
climbing into the paternoster that would carry them up
to higher education.
So do business schools act as paternosters?
A good business school promises students that after
graduating, they’ll find a good job with good life prospects. In the end, it’s all about jobs. If society fails to
provide its young people with employment, it’s seriously at risk – its social model is under threat. Just look
at Spain or Greece. It annoys me that in Germany, people regard a term like “individual return on education”
as somehow indecent.
German
universities
serve the
masses by
offering a
mass-produced
commodity.
«
Perhaps this distaste isn’t entirely unfounded.
After all, the demands of graduates from the
top business schools were partially responsible
for the finance industry’s excesses.
Of course we shouldn’t just concentrate on the monetary “return on education”. But neither should we
FOCUS 13
15
Jahre
ist es her, dass es in
Deutschland vier MBA-Anbieter
gab. Heute sind es 180,
mit 280 Programmen und
6.000 Studienplätzen
15 years ago, there were four
institutions offering MBA
courses in Germany.
Now there are 180 offering 280
programmes to 6,000 students.
Absolventen der Top-Business Schools, die dazu
führten, dass die Finanzindustrie übertrieb.
Natürlich darf man sich nicht nur auf den monetären
„Return on Education” konzentrieren. Aber man darf
auch nicht so tun, als sei das Geld den Menschen, die
eine Business School besuchen, gleichgültig. Das entspricht einfach nicht der Realität. Schauen Sie sich die
Situation an den Top-Business Schools an. Wenn jemand über 80.000 Dollar für einen MBA hinlegt, dann
sicher nicht nur für ein tolles Netzwerk und den Erkenntnisgewinn. Wenn jemand so viel Geld ausgibt,
erwartet er nach seinem Abschluss eine Perspektive
mit einem Gehalt, die seine Investition rechtfertigt.
Damit ist er im Investmentbanking richtig.
Ich habe ehrlich gesagt überhaupt kein Problem damit,
dass hochintelligente, exzellente Leute mit Anfang oder
Mitte 30 eine Million im Jahr verdienen, wenn sie einen
entsprechenden Beitrag leisten, der ein solches Gehalt
rechtfertigt. Wer das kritisiert, ist häufig auch neidisch.
Die Exzesse der Branche stehen auf einem ganz anderen
Blatt – aber es wäre aus meiner Sicht zu kurz gesprungen und ziemlich naiv, die katastrophalen Auswüchse
pretend that money doesn’t matter to people who attend a business school. That simply has no basis in reality. Take a look at the situation in the top business
schools. When somebody pays over 80,000 dollars for
an MBA, they’re not just doing it for the great networking opportunities and valuable know-how. Anybody who pays out that much money is expecting
post-graduation career prospects that justify such an
investment.
der Finanzkrise eindimensional mit hohen MBA-Gebühren und hohen Gehaltserwartungen zu erklären.
Zuletzt häuften sich die kritischen Stimmen.
WHU-Absolvent Benedikt Herles etwa bezeichnet sich und seine Kommilitonen in seinem Buch
als „kaputte Elite“.
Ich habe das Buch nicht gelesen, aber die Mediendebatte verfolgt. Sie zeigt deutlich das Misstrauen, das
wir unseren Eliten, den Spitzen in Wirtschaft, Politik
und Gesellschaft, entgegenbringen – die Leistung dieser Eliten für unser aller Wohlfahrt wird einfach nicht
gesehen, geschweige denn anerkannt.
So investment banking would be right for them.
To be honest, I don’t have the slightest problem with
highly intelligent, top-flight individuals in their early or
mid-thirties earning a million a year, provided they perform at a level that justifies that kind of salary. People
who criticise this are often just envious. The industry’s
excesses are an entirely different story, but in my view,
it would be missing the point – indeed, quite naive – to
blame the disastrous excesses of the financial crisis on
one-dimensional factors such as high MBA tuition fees
and elevated salary expectations.
Was bedeutet das für die Business Schools?
Mit dem Misstrauen gegenüber Eliten konnten sich bei
uns natürlich nur wenige Orte, Zirkel oder Institutionen
für Eliten entwickeln. In Frankreich kennt man das Insead und ist stolz darauf, in den USA spricht man mit
Ehrfurcht von Wharton. In Deutschland gibt es das
nicht. Mir erscheint die Kritik bei uns oft etwas scheinheilig – schlimmer: Sie ist ein Risiko für unser Land. Leider lässt sich diese Haltung weiterhin ganz gut verkaufen. Dabei sind wir doch alle extrem abhängig vom
Erfolg unserer Ökonomie. Unsere Gesellschaft hat sich
nicht mit sich und ihrem Erfolg versöhnt; das schadet
uns auf Dauer. Denn erst aufgrund unserer enormen
Wirtschaftsleistung kommt es überhaupt zu den großen Verteilungs- und Gerechtigkeitsdebatten in unserem Land. Nun erarbeiten wir zwar alle zusammen das
Bruttoinlandsprodukt. Doch hat die Führungselite, die
große strategische Entscheidungen trifft, wesentlichen Anteil daran, dass Deutschland nachhaltig zu den
fünf stärksten Wirtschaftsnationen gehört. Und viele
dieser Unternehmer und Manager haben ihr Handwerkszeug eben an einer Business School gelernt.
Recently, critics have become more vociferous.
In his book, for example, Benedikt Herles – a
WHU alumnus – refers to himself and his fellow
students as the “broken elite”.
I haven’t read the book, but I have followed the media
debate. It clearly shows the mistrust we feel towards
our elites, the top people in business, politics and society – the things these elites do for our general welfare
are simply not perceived, let alone acknowledged.
What does this mean for business schools?
14 FOKUS
Vor 15 Jahren gab es in Deutschland vier
MBA-Anbieter, heute 180 mit 280 Programmen
und 6.000 Plätzen. Drohen Überkapazitäten?
© JAN STRADTMANN
In view of this mistrust of elites, of course only a few
places, social circles and institutions have been developed specifically for elites in Germany. In France, people
know about INSEAD and they’re proud of it; in the United States, people talk about Wharton with genuine respect. You won’t find that in Germany. For me, the criticism here often comes across as somewhat hypocritical
– worse still, it poses a risk for our country. Sadly, this attitude continues to sell well, and yet we’re all very dependent on the success of our economy. German society hasn’t yet learned to accept itself or its own success,
and that will hurt us in the long run: it’s only because
our economy is performing so well that we can now afford to have wide-ranging debates about wealth distribution and social justice. It’s true that we all play a part
in generating Germany’s gross domestic product (GDP).
But our elite managers, who take the big strategic decisions, play a major role in ensuring that Germany is consistently ranked as one of the world’s five strongest national economies. And many of these entrepreneurs
and managers have learned the tools of their trade at
business schools.
Ja, in vier bis fünf Jahren werden es bei weitem nicht
mehr so viele sein. Wir stehen vor einer Konsolidierung, das gilt auch für die anderen europäischen Länder. Ein Grund mehr für die Frankfurt School, die Strategie „5/2020” zu verfolgen: Wir wollen im Jahr 2020
zu den fünf besten Business Schools Europas gehören.
Wir wollen dazu die besten Wissenschaftler, Forscher
und Lehrenden gewinnen – vor allem aus dem Ausland. Gemeinsam mit internationalen Kollegen wollen
wir eigene inhaltliche Schwerpunkte setzen, beispielsweise durch deutsche Fallstudien. Wir sind sehr optimistisch, dass sich diese Anstrengungen lohnen werden. Es gibt ein Vakuum in Deutschland, auch wenn
das manchem noch nicht so bewusst ist. Das werden
CAROLYN BRAUN / MARCUS PFEIL
wir füllen.
Ein neuer Campus für
die Frankfurt School
Die Frankfurt School of Finance & Management wird einen neuen
Campus an der Adickesallee im Frankfurter Nordend bauen. Hierfür wird
sie den Entwurf des Kopenhagener Büros Henning Larsen realisieren, der
als Sieger aus einem internationalen Architektenwettbewerb hervorging.
New campus for
Frankfurt School
Frankfurt School of Finance & Management is building a new campus in
Adickesallee in Frankfurt’s Nordend district. The campus will be based on
the winning design concept submitted to Frankfurt School’s international
architectural competition by Henning Larsen Architects in Copenhagen.
www.fs.de/newcampus
15 years ago, just four institutions offered MBA
courses in Germany. Now 180 business schools
offer 280 programmes to 6,000 students. Is
there a danger of oversupply?
Yes – in four or five years’ time, there won’t be anything like so many. Consolidation is inevitable; not
just here, but also elsewhere in Europe. It’s yet another reason for Frankfurt School to push ahead with
our “5/2020” strategy – we intend to be one of the
five best business schools in Europe by 2020. We
want to attract the best academics, researchers and
tutors – especially from abroad. Together with our international colleagues, we want to define our own
areas of focus and priorities, by using German case
studies, for example. We’re very optimistic that these
efforts will pay off. Many people haven’t yet realised
that there’s a vacuum in Germany. And we’re going
CAROLYN BRAUN / MARCUS PFEIL
to fill it.
FOCUS 15
Im globalen Wettbewerb
Competing globally
Die Vereinigten Staaten führen überlegen. Nur in Spanien, England, Frankreich und China können
Business Schools mit der US-Konkurrenz mithalten. Die Top 10 der wichtigsten Rankings.
The U.S. business schools are well in the lead. Only in Spain, France, China and the UK are
business schools keeping up with their U.S. competitors. The top 10 world rankings.
USA
8
8
2 BERKELEY HAAS SCHOOL OF BUSINESS,
3 UNIVERSITY OF CALIFORNIA
Berkeley, California
9
10
7
FISHER
COLLEGE OF BUSINESS, OHIO STATE
UNIVERSITY
Columbus, Ohio
JOHNSON
GRADUATE SCHOOL OF MANAGEMENT,
CORNELL UNIVERSITY
Ithaca, New York
1 TEPPER SCHOOL
OF BUSINESS,
CARNEGIE
MELLON
UNIVERSITY
Pittsburgh,
Pennsylvania
ANN ARBOR ROSS SCHOOL OF BUSINESS,
UNIVERSITY OF MICHIGAN
Ann Arbor, Michigan
FT Global MBA Ranking 2013
SLOAN SCHOOL OF
MANAGEMENT,
MASSACHUSETTS INSTITUTE
OF TECHNOLOGY
Cambridge, Massachusetts
9
9
Bloomberg Businessweek
Ranking Business Schools
1 KELLOGG SCHOOL OF MANAGEMENT,
5 NORTHWESTERN UNIVERSITY
Evanston, Illinois
1 HARVARD BUSINESS SCHOOL,
2 HARVARD UNIVERSITY,
Boston, Massachusetts
2 STANFORD GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS,
4 STANFORD UNIVERSITY
9 Stanford, California
6
1 BOOTH SCHOOL OF BUSINESS,
1 UNIVERSITY OF CHICAGO
Chicago, Illinois
2
8
5
10
6
10
7
4
5
6
7
LOS ANGELES ANDERSON
SCHOOL OF MANAGEMENT,
UNIVERSITY OF CALIFORNIA
Los Angeles, California
4
10
DARDEN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS
ADMINISTRATION, UNIVERSITY OF VIRGINIA
Charlottesville, Virginia
LOYOLA MARYMOUNT
UNIVERSITY COLLEGE OF
BUSINESS ADMINISTRATION
Part-time MBA
EMBA
LEONARD N.
STERN SCHOOL OF BUSINESS,
NEW YORK UNIVERSITY
New York
>
3 WHARTON
3 COX SCHOOL OF BUSINESS,
4
3 SOUTHERN METHODIST UNIVERSITY
Platz/
Ranking
Philadelphia, Pennsylvania
Dallas, Texas
1
2 TUCK SCHOOL OF BUSINESS,
DARTMOUTH COLLEGE
Hanover, New Hampshire
MARSHALL SCHOOL
OF BUSINESS, UNIVERSITY OF
SOUTHERN CALIFORNIA
JONES GRADUATE
SCHOOL OF
BUSINESS, RICE
UNIVERSITY
Houston, Texas
8
5
7
10
IESE BUSINESS SCHOOL –
UNIVERSITY OF NAVARRA
Barcelona / Madrid
FRANCE
6
5
>
10
Je größer der Kreis, desto
höher die Platzierung.
The larger the circle, the
higher the ranking.
CRUMMER GRADUATE
SCHOOL OF BUSINESS,
ROLLINS COLLEGE
Winter Park, Florida
LOVE SCHOOL OF
BUSINESS,
ELON UNIVERSITY
Elon, North Carolina
6
HEC SCHOOL OF MANAGEMENT
Paris
FUQUA SCHOOL OF
BUSINESS, DUKE
UNIVERSITY
Durham,
North Carolina
4
INSEAD
Paris
© SHUTTERSTOCK (3)
7
16 KALEIDOSKOP
COLUMBIA BUSINESS SCHOOL,
COLUMBIA UNIVERSITY
New York
Full-time MBA
3 UNIVERSITY OF PENNSYLVANIA,
9
SPAIN
The Economist „Which MBA? 2013“ Ranking
GREAT BRITAIN
LONDON BUSINESS SCHOOL
London
CHINA
8
HKUST BUSINESS SCHOOL,
THE HONG KONG UNIVERSITY
OF SCIENCE AND TECHNOLOGY
Hongkong
KALEIDOSCOPE 17
Zufällig in Spanien
Ausgerechnet im Krisenland sind drei der weltweit besten Business
Schools zuhause. Warum eigentlich?
Links: Graduierungszeremonie an der ESADE in Barcelona
– jedes Jahr machen gut 300 Bachelors hier ihren
Abschluss. Rechts: Ebenfalls in Barcelona protestieren
Studenten gegen steigende Studiengebühren und
Kürzungen im Bildungsbereich. /
Left: graduation ceremony at ESADE in Barcelona.
Every year, 300 students are awarded Bachelor’s degrees.
Right: also in Barcelona – students protest about rising
tuition fees and education cuts.
18 TANGENTEN
Accidentally Spain
Ironically, three of the world’s best business schools are in
crisis-ridden Spain. Why is that, exactly?
TANGENTS 19
Barcelona
und Madrid
sind für
Studenten
einmalige
Standorte.
IVAN BOFARULL
Direktor für Analyse und
Strategie bei ESADE
«
20 TANGENTEN
N
acho Rodríguez‘ Büro liegt an der Madrider
Prachtallee Paseo de la Castellana, gleich gegenüber vom Fußballstadion Santiago
Bernabéu, der Heimat von Real Madrid. Rodríguez
berät mit seiner Firma SCA Fluggesellschaften. Er sagt
ihnen, wie und wo sie weiter wachsen können. Und
denen, die daran gescheitert sind, hilft er bei der Restrukturierung. Nacho Rodríguez hat SCA erst vor drei
Jahren gegründet. Heute erwirtschaftet das Unternehmen einen Umsatz von 600.000 Euro und beschäftigt
zwölf Mitarbeiter. In das Büro an der Castellana sind
sie erst vor kurzem eingezogen, das alte Büro war zu
klein geworden. Und mitten in der Krise hat der
33-Jährige sogar 64.000 Euro für den berufsbegleitenden MBA am Madrider Campus der IESE übrig: Seit
September studiert er an der renommierten spanischen Business School.
Es gibt nicht viele Spanier, die sich heute einen
MBA an der IESE leisten können. Es gibt auch nicht
viele Orte in Spanien, an denen die Krise so weit weg
scheint wie in Nachos Büro am Paseo de la Castellana.
Der IESE-Campus im Bezirk Moncloa-Aravaca, nördlich des ehemaligen königlichen Jagdgebiets Casa de
Campo, ist auch so ein Ort. Ebenso wie der Campus
der IE Business-School im zentralen Finanzviertel von
Madrid und das Gelände der ESADE im edlen Stadtteil
Pedralbes von Barcelona, wo auch IESE ihren Hauptsitz
hat. Diese drei spanischen Business Schools gehören
zu den besten der Welt. In den internationalen Rankings landen sie seit Jahren regelmäßig unter den Top
10. In keinem anderen europäischen Land gibt es für
N
acho Rodríguez has his office in Paseo de la
Castellana, one of Madrid’s grand avenues,
just opposite the Santiago Bernabéu football
stadium, home to Real Madrid. Rodríguez’s company
SCA specialises in advising airlines, showing them
where and how to grow their business. He also helps
restructure airlines that have failed in the attempt.
Nacho Rodríguez set up SCA just three years ago.
Today, the company generates an annual turnover of
600,000 euros and employs 12 people; it only recently
moved to the Castellana office because the previous
premises were too small. What’s more, even in the
midst of Spain’s economic crisis, , Rodríguez (33) can
still spare 64,000 euros to take an MBA course in tandem with his full-time job. He’s been a student on the
prestigious IESE business school’s Madrid campus
since last September.
Very few Spaniards can currently afford to study for
an MBA at IESE. Indeed, very few places in Spain appear
as remote from the ongoing crisis as Nacho's office in
Madrid. The IESE campus in the Moncloa-Aravaca district, north of Casa de Campo, the former royal hunting
estate, is another such place – as is the IE Business
School campus in Madrid’s central financial district, and
the ESADE campus in Barcelona’s upmarket Pedralbes
neighbourhood (also the location of IESE’s head office).
These Spanish business schools are among the best in
the world. For years, they have regularly featured in the
Top Ten international rankings. No other European
country has as many prestigious institutions offering
highly regarded MBA courses as crisis-ridden Spain.
ein MBA-Studium so eine Dichte guter Adressen wie
im Krisenland Spanien.
Rodríguez' mittelständische Beratung und Spaniens Vorzeige-Business Schools haben etwas gemeinsam: Sie haben die Finanz- und Wirtschaftskrise bestens überstanden, weil sie unabhängig sind von der
spanischen Wirtschaft. Rodríguez' Kundschaft sind internationale Airlines aus Lateinamerika und Asien. Er
hat nur einen einzigen Kunden aus Spanien. Die MBAStudenten der IE, der ESADE oder der IESE kommen
aus der ganzen Welt nach Madrid und Barcelona.
Zwar läuft es nicht mehr ganz so gut wie während
des Wirtschaftsbooms bis 2008, als die Managementschulen jedes Jahr um zehn Prozent zulegten. Aber
seither „wachsen wir immer noch mit zwei bis drei
Prozent“, sagt Eric Weber. Den Top-Managementschulen wie IESE gehe es ganz gut, sagt der stellvertretende Dekan der IESE. Und das in einem Land, das sich
im sechsten Jahr einer schweren Wirtschaftskrise befindet, in dem mehr als jeder Vierte keinen Job hat.
Während allein zwischen Januar und September mehr
als 6.500 spanische Firmen Konkurs anmeldeten – 30
Prozent mehr als 2012 – stockte IESE das VollzeitMBA-Programm sogar auf: Es gibt jetzt vier Klassen,
eine mehr als zuvor.
Das geht, weil mehr als 80 Prozent der MBA-Studenten aus dem Ausland kommen. An der IE-Business
School sind es sogar 95 Prozent, selbst für den Bachelor schreiben sich hier 60 Prozent Ausländer ein. Die
Executive-Programme, die man nebenberuflich absolvieren kann, richten sich vor allem an Spanier, an
Rodríguez’s small consulting firm and Spain’s flagship business schools have one thing in common: they
survived the financial and economic crisis unscathed
because they are not dependent on the Spanish economy. Rodríguez’s clients are international airlines from
Latin America and Asia – he only has a single Spanish
customer on his books. Students taking MBA courses
at IE, ESADE and IESE come to Madrid and Barcelona
from all over the world.
It’s true that things aren’t quite as rosy as they
were during the boom years prior to 2008: during this
period, the business schools enjoyed ten percent yearon-year growth. But even so, since then “we’ve still
been growing by two to three percent,” says IESE’s Associate Dean Eric Weber, adding that leading business
schools like IESE are doing just fine. Quite a feat in a
country that has been in the grip of a severe economic
crisis for six years running, with an unemployment rate
in excess of 25 percent. While more than 6,500 Spanish companies filed for bankruptcy between January
and September alone (30 percent more than in 2012),
IESE actually expanded its full-time MBA programme
from three to four classes.
They were able to do so because more than 80
percent of their MBA students come from abroad. At
IE Business School, the figure is as high as 95 percent;
in fact, 60 percent of the students enrolled on IE’s
Bachelor programmes also come from abroad. The executive education programmes, designed for managers in full-time jobs, are primarily aimed at Spaniards –
at entrepreneurs like Nacho Rodríguez. While sales
Links: Als die Immobilienblase
platzte, stürzte Spanien in die
Krise. Zahlreiche Bauruinen
zeugen von diesem Crash – hier
ein aufgegebener Neubau in
Orihuela Costa in der Provinz
Alicante. Rechts: ESADE
Creapolis, das Gründerzentrum
der Business School. /
Left: When the real-estate
bubble burst, Spain was
plunged into crisis. The crash is
reflected in the many derelict
buildings, like this abandoned
new build in Orihuela Costa,
Alicante. Right: ESADE
Creapolis, the school’s
incubator, in Barcelona.
TANGENTS 21
Unternehmer wie Nacho Rodríguez. Die Umsätze in
diesem Bereich seien in der Krise zwar „signifikant gesunken“, sagt Santiago Íñiguez de Onzoño, Dekan der
IE-Business School. Aber den Rückgang konnte die
Schule kompensieren, weil sie die Präsenzphasen mit
Online-Kursen kombinierte. Dadurch gewann IE auch
für die Executive-Programme ausländische Studenten.
Den guten Ruf im Ausland, von dem sie heute in der
Krise profitieren, haben sich die drei Schulen lange vor
dem Crash aufgebaut. Geschickt nutzten sie den jahrelang von den Immobilienpreisen befeuerten Wirtschaftsboom, der nicht zuletzt das Wachstum der Executive-Programme beflügelte. „Wenn es darum geht, im
Bereich Corporate Education zu wachsen, geht das besser, wenn auch die Unternehmen wachsen“, sagt Ivan
Bofarull, Direktor für Analyse und Strategie bei ESADE.
„Genau das haben die spanischen Top-Multinationals in
IESE und das Opus Dei
Großkanzler der Universität von Navarra und somit auch der IESE ist den
Statuten zufolge der Prälat des Opus Dei, also der Bischof des Opus Dei in
Rom. Die Statuten regeln zwar nicht, wer Dekan werden darf, bislang
hatten aber zumeist Mitglieder des Opus Dei dieses Amt inne. In erster
Linie sei IESE aber ein Ort für die Ausbildung von Führungskräften, sagt
Franz Heukamp, der das MBA-Programm bei IESE leitet. Die Weltan
schauung der Teilnehmer spiele ebenso wenig eine Rolle bei der Einstellung von Professoren. Es werde nicht danach gefragt, welchen Ideologien
sie anhängen, sagt Heukamp, selbst seit langem Mitglied beim Opus Dei.
Auch finanziell ist IESE unabhängig, finanziert sich über Studiengebühren,
den Rest über Förderung durch Alumni und Mäzene. Heukamp: „Wir zahlen weder an Opus Dei noch bekommen wir Geld."
22 TANGENTEN
in this segment have “declined significantly” during
the crisis, according to Santiago Íñiguez de Onzoño,
Dean of IE Business School, the school has been able
to compensate by combining classroom modules with
online courses. As a result, more foreign students are
now enrolling on IE’s executive programmes.
The three business schools built their excellent reputations abroad long before the crash – and now
they’re reaping the benefits. They have cleverly exploited the economic boom, fuelled by years of steadily rising property prices, to spur the growth of their
executive education programmes in particular. “It’s
much easier to grow in the corporate education sector
if businesses are growing, too,” explains Ivan Bofarull,
ESADE’s Director of Analysis and Strategy. “That’s exactly what the leading Spanish multinationals have
been doing over the past 20 years. They didn’t just
grow in Latin America, like Telefónica or the Santander
Group, but in the rest of the world as well, like fashion
retailers Inditex and Mango,” he adds. During those
years, the business schools and large corporates
spurred each other on.
But the Spanish elite schools were founded long
before the boom – right back in the late 1950s, in fact,
when Dictator Francisco Franco was attempting to
deregulate and stabilise Spain’s stagnant economy.
The oldest business school is ESADE, founded in
Barcelona in 1956 as a joint venture between Catalan
entrepreneurs and the Jesuits. IESE was founded two
years later, also in Barcelona. Franco made a point of
encouraging industrialisation in Catalonia, with the
aim of suffocating the region’s ever-simmering
nationalism beneath a surge of economic success. The
business schools were expected to train up the next
generation of managers for newly created state-
den vergangenen 20 Jahren getan. Sie sind nicht nur in
Lateinamerika gewachsen, wie Telefónica oder die
Banco Santander, sondern auch im Rest der Welt, wie
die Modeeinzelhändler Inditex und Mango“, sagt er.
Die Business Schools und die großen Firmen haben sich
in diesen Jahren gegenseitig beflügelt.
Gegründet wurden die spanischen Eliteschulen
aber weit vor dem Boom, schon Ende der fünfziger
Jahre, als Diktator Francisco Franco die brachliegende
Wirtschaft zu liberalisieren und stabilisieren versuchte.
Die älteste der Schulen ist ESADE, gegründet 1956 in
Barcelona von einer Initiative von katalanischen Unternehmern und den Jesuiten. Zwei Jahre später folgte
IESE, ebenfalls in Barcelona. In Katalonien förderte
Franco die Industrialisierung bewusst, um den dort
stets schwelenden Nationalismus durch wirtschaftliche Erfolge zu ersticken. Der Management-Nachwuchs für neu entstandene Staatsunternehmen wie
Seat sollte in den Business Schools gezüchtet werden.
1973 schließlich, zwei Jahre vor dem Tod Francos,
wurde die IE-Business School in Madrid gegründet.
„Die Globalisierung einer Managementschule ist
nichts, was sich in wenigen Jahren machen lässt“, sagt
IESE-Vizedekan Weber. „Dafür muss man erst mal eine
solide Schule auf dem nationalen Markt aufbauen.“
Damit begann IESE schon in den sechziger Jahren, vor
allem, indem sie mit der Harvard Business School zusammenarbeitete. IESE ist eine Ausgründung der Universität von Navarra, die sich offen zur konservativen
katholischen Laienorganisation Opus Dei bekennt
(siehe Kasten). Sie legte bereits im Jahr 1963 als erste
der drei Schulen ein zweijähriges MBA-Programm auf
und kooperierte dabei eng mit der Harvard Business
School. Weil einige Harvard-Professoren mit ihren spanischen Kollegen befreundet waren, baten sie ihren
owned enterprises such as Seat. Finally, in 1973 – two
years before Franco’s death – IE Business School was
established in Madrid.
“The globalisation of a management school is not
something you can achieve in a couple of years,”
comments IESE’s Associate Dean Eric Weber. “To start
with, you have to build a solid foundation in your domestic market.” IESE started doing so back in the
1960s, in particular through a collaborative venture
with Harvard Business School. IESE is a spin-off of the
University of Navarra, which openly pledges allegiance to the conservative Roman Catholic lay organisation Opus Dei (see box). In 1963, it was the first of
the three schools to offer a two-year MBA programme
– again, in close collaboration with Harvard Business
School. As a number of the Harvard academics were
friends with their Spanish counterparts, they asked
the Dean of HBS, George Baker, to assist in setting up
the MBA. Under the auspices of the Harvard-IESE
Committee – which celebrates its fiftieth anniversary
this year – IESE arranged to fly visiting professors from
Harvard to Barcelona so they could coach Spanish faculty members and help design the business school's
first MBA programme.
The two other schools also drew their initial inspiration from Anglo-Saxon models – so effectively that
they soon began to overtake their role models in the
international rankings. “Management education is a
U.S. product and ranking organisations use AngloSaxon evaluation techniques,” explains IESE’s Weber.
The decision to play by U.S. rules right from the start
enabled the Spanish business schools to shine in
global comparisons. But the rankings also show that it
clearly pays off to invest in a “Spanish” MBA. In the Financial Times rankings, which give a high weighting
Links: Auftaktveranstaltung für
den neuen Jahrgang von
MBA-Kandidaten an der IE
Business School in Madrid im
November 2013. Rechts: Im
selben Monat in derselben
Stadt protestieren Studierende
der staatlichen Universitäten
gegen Sparmaßnahmen, sie
fordern auf ihren Plakaten den
Rücktritt des Bildungsministers./
Left: inaugural event
welcoming the latest class of
MBA students to IE Business
School’s Madrid campus in
November 2013. Right: at the
same time, in the same city,
students at state universities
protest against the latest
austerity measures, demanding
the resignation of the
education minister.
TANGENTS 23
24 TANGENTEN
IESE and Opus Dei
According to the statutes, the Prelate of Opus Dei – i.e. the Bishop of
Opus Dei in Rome – is Grand Chancellor of the Pontifical University of
Navarra, hence also of IESE. While the university statutes do not stipulate
who may be appointed as Dean, the office is normally held by Opus Dei
members. But IESE is first and foremost a place for educating managers
and executives, asserts Franz Heukamp, who heads the MBA programme
at IESE. Personal convictions and ideologies are immaterial; in fact, they
play no part in the appointment of professors. According to Heukamp –
himself a long-time member of Opus Dei – the business school does not
inquire about personal beliefs or ideologies. IESE is also financially
independent, funded entirely by tuition fees or endowments from alumni
and patrons. Heukamp: “We don’t make payments to Opus Dei, and they
don’t give us money.”
© ESADE; EDU BAYER (POLARIS/LAIF); JORDI RUIZ CIRERA (LAIF); IE BUSINESS SCHOOL; SUSANA VERA (REUTERS); IESE; ANDRES MARTINEZ CASARES (POLARIS/LAIF)
to salaries earned three years after graduation, all
three of the Spanish business schools appear in the
top eight. The Businessweek rankings, which take account of student satisfaction as well as the satisfaction
of companies employing MBA graduates, actually
place them in the top six. Finally, the MBA rankings
published by The Economist currently rate IESE’s MBA as
number one in the world.
By now, this success story is common knowledge
among faculty members, the majority of whom are
not Spanish by origin. “On the whole, I wouldn’t exactly call IE a Spanish institution,” comments Íñiguez
de Onzoño. It’s only by sheer coincidence that “we’re
headquartered in Madrid.” Weber at IESE concurs:
“We just happen to be in Spain.” As a matter of fact,
that’s not entirely accurate – because the cities them-
Links: Im neoklassizistischen
Stil – der Campus der IESE in
Barcelona. Rechts: Im
Neonlicht – Jugendliche warten
im Februar 2013 in einem
Krankenhaus in Madrid auf
Behandlung. Sie wurden bei
Auseinandersetzungen mit der
Polizei verletzt. /
Left: the Neoclassical
look – the IESE campus in
Barcelona. Right: the neon
look – young people injured in
violent clashes with police
await treatment in a Madrid
hospital in February 2013.
«
Dekan George Baker, beim Aufbau des MBA zu helfen.
Im Rahmen des „Harvard-IESE Committee“, das dieses
Jahr sein 50-jähriges Bestehen feiert, ließ IESE unter anderem Gastprofessoren aus Harvard nach Barcelona
einfliegen, um die spanischen Professoren zu coachen
und das erste MBA-Programm zu konzipieren. Auch die
anderen beiden Schulen haben sich früh an angelsächsischen Vorbildern orientiert, so gut, dass sie die Vorbilder schon bald in den Rankings zu verdrängen begannen. „Managementausbildung ist ein US-Produkt, und
die Rankings benutzen angelsächsische Methoden bei
der Bewertung“, sagt Weber von IESE. Indem die Spanier von Anfang an nach US-Regeln spielen, können sie
leichter in den Rankings glänzen.
Doch die Rankings zeigen auch, dass sich eine Investition in einen „spanischen“ MBA offensichtlich
auszahlt. Bei der Financial Times, die dem Gehalt drei
Jahre nach Abschluss großen Wert beimisst, landeten
die drei spanischen Business Schools unter den besten
acht. Bei der Business Week, die sowohl die Zufriedenheit der Studenten als auch der Unternehmen, die
MBA-Absolventen einstellen, bewertet, sind die Spanier sogar unter den ersten sechs zu finden. Im MBARanking des Economist schließlich besetzt der IESEMBA aktuell sogar Platz eins.
Die Erfolge haben sich unter den Professoren herumgesprochen. Auch ein Großteil der Professoren
stammt nicht aus Spanien. „Insgesamt fällt es mir
schwer zu sagen, dass IE spanisch ist“, sagt Íñiguez de
Onzoño. Es sei purer Zufall, dass „unser Hauptquartier
in Madrid ist“. Weber von IESE formuliert es so: „We
just happened to be in Spain.” („Wir sind rein zufällig in
Spanien gelandet.“) Ganz so ist es wohl nicht, denn
auch die Städte selbst haben einen Anteil daran, dass
die MBA-Programme von IESE, IE oder ESADE so beliebt
Eine
sehr gute
Ausbildung
ist in der Krise
wichtiger als
im Boom.
NACHO RODRIGUEZ
Unternehmer und
MBA-Kandidat
im Ausland sind. „Für internationale Fulltime-MBA-Studenten sind Barcelona und Madrid exzellente Standorte“, sagt Ivan Bofarull von ESADE. „Beide Städte sind
Weltklasse in Bezug auf Business, Kultur und Freizeitangebote. Diese Kombination ist ziemlich einmalig.“
Und die Einmaligkeit ihrer Business Schools könnte
Spanien jetzt, in der Krise, sogar helfen. So wie sie in
den neunziger Jahren die großen spanischen Konzerne
fit gemacht haben für die Globalisierung, sie auf ihrem
Weg nach Südamerika und in andere Kontinente begleitet haben, so bereiten sie heute viele Mittelständler auf den Weltmarkt vor.
Mittelständler wie Nacho Rodríguez. Firmen wie
seine sind in der Krise zum Hauptmotor der spanischen
Wirtschaft geworden. Im dritten Quartal 2013, so ermittelte das spanische Statistikamt, ist die Wirtschaft
erstmals seit Anfang 2011 nicht mehr geschrumpft. Sie
ist um 0,1 Prozent gewachsen, weil der Außenbeitrag,
also die Nettonachfrage des Auslands, ein bisschen
stärker gewachsen als die Binnennachfrage gefallen ist.
„Während des Booms war es einfach, in Spanien
Geschäfte zu machen, aber heute brauchst du eine sehr
gute Ausbildung, um die Dinge richtig zu machen“, sagt
der junge Mann. Rodríguez trägt ein rosa Hemd an diesem Tag, die schwarze Hornbrille gibt seinem weichen
Gesicht ein wenig Kontur. Die spanischen Schulen und
viele der Universitäten seien viel zu theoretisch, die Ausbildung sei schlecht. „Die Managementschulen können
die Lücke füllen zwischen dem ineffizienten, staatlichen
Bildungssystem und den gestiegenen Anforderungen
eines globalen Marktes.“
Noch gibt es nicht genug exportierende Mittelständler wie ihn, um die Executive-MBA-Programme
auf Vorkrisenniveau zu bringen. Doch die Tendenz ist
klar: Zahlten in Boomzeiten vor allem Konzerne, große
Banken oder die vier großen Wirtschaftsprüfer Executive-Programme für ihren Nachwuchs, tummeln sich
jetzt immer mehr Kleinunternehmer an den Business
Schools. Bei IESE werden Jungunternehmer seit Krisenbeginn auch verstärkt mit Stipendien gefördert.
„Wir Entrepreneure sind ein Risiko, nicht nur für die
Banken, sondern auch für das Prestige der Managementschulen“, sagt Nacho Rodríguez. „Aber die Schulen wissen auch zu schätzen, dass wir mit einer völlig
anderen Einstellung kommen, weil wir die Studiengebühren selbst bezahlen müssen, und weil wir alles, was
wir lernen, sofort in unserer Firma anwenden wollen.“
Für ihn jedenfalls lohnt sich die Rückkehr in den
Hörsaal. „Ich war überrascht, wie wenig theoretisch
das ist. Vor allem lernen wir, schnell und direkt Entscheidungen zu treffen – das ist sehr hilfreich für
meine Arbeit“, sagt er.
Vermutlich ist das der Grund dafür, dass die drei
spanischen Schulen stets in den Top Ten der Rankings
ANNE GRÜTTNER
auftauchen: Sie sind einfach gut.
selves contribute to the international popularity of the
MBA programmes run by IESE, IE and ESADE. “Barcelona and Madrid are excellent locations for full-time international MBA students,” confirms Ivan Bofarull at
ESADE. “Both are world-class cities in terms of business, culture and leisure opportunities – the mix is
pretty much unique.”
Indeed, the unique qualities of Spain’s business
schools might even be able to help the country through
this time of crisis. Just as they got major Spanish corporations into shape for globalisation back in the 1990s,
helping them move into South America and other regions, so now they are preparing many of the country’s SMEs for the world’s markets. Including entrepreneurs like Nacho Rodríguez. During the crisis, small
businesses like his became the driving force behind the
Spanish economy. Figures from Spain’s National Statistics Institute show that for the first time since early
2011, the economy didn’t shrink in Q3; instead, it grew
by one percent due to net exports, which rose slightly
more than domestic demand declined.
“Doing business in Spain was easy during the
boom years. These days, you need a good education
to get things right,” says the youthful entrepreneur,
who is wearing a pink shirt with black horn-rimmed
spectacles that give shape to his smooth features. He
believes that Spain’s schools and universities focus too
much on theory, delivering a poor educational experience. “The business schools fill the gap between an inefficient state education system and the stringent demands posed by a global marketplace.”
While there are not yet enough SME exporters to
return the country’s Executive MBA programmes to
their pre-crisis levels, the trend is clear. During the
boom years, executive education fees for up-andcoming managers were paid by the large corporations,
major banks and Big Four auditing firms. Now, a steadily growing cohort of small business owners is taking
their place. Since the onset of the crisis, IESE has been
providing additional financial support to young entrepreneurs by awarding scholarships.
“We entrepreneurs represent a risk – for the banks,
and for the international prestige of our business
schools,” explains Nacho Rodríguez. “But the schools
appreciate the fact that we bring a completely different attitude with us: we have to pay our tuition fees
ourselves, and we’re keen to put everything we learn
directly into practice.” For him, at any rate, going back
to university has been worthwhile. “I was surprised by
how little theory is involved. Above all, we’re learning
how to make fast, efficient decisions – extremely useful in a business context,” he says.
The main reason the three Spanish business
schools consistently rank in the Top Ten may be very
ANNE GRÜTTNER
simple: they do a great job.
TANGENTS
25
E
Wie sich Werte
wandeln lassen
How to
transform values
In the aftermath of the financial crisis, many business
schools are putting greater emphasis on ethics in the syllabus.
A genuine paradigm shift? Or mere curricular cosmetics?
© ILLUSTRATIONEN: MALTE KNAACK
In den Nachwehen der Finanzkrise verstärken viele
Business Schools das Gewicht von Ethik im Curriculum.
Ein echtes Umdenken oder bloße Lehrplankosmetik?
r unterrichte Fallbeispiele über Korruption, dabei
gehe es um Entscheidungen, die die Studierenden treffen müssten, erzählt der Professor im Interview. Deswegen „bringen wir ihnen Werkzeuge bei,
die ihnen helfen, ‚Nein’ zu sagen, wenn jemand etwas
ethisch nicht Vertretbares von ihnen verlangt”. Sein Bericht löst geradezu Begeisterung bei seinem Gegenüber
aus: „Das hört sich fantastisch an“, ruft der aus. Und
schiebt die Frage nach, wann der Professor denn gedenke, mit dieser Art von Lehre zu beginnen. „Wir unterrichten das bereits seit Jahrzehnten“, antwortet der.
Leise Lacher sind im Publikum zu hören. Nach einer
Denkpause fragt der Interviewer langsam: „Würden
Sie sagen, dass Sie gute Arbeit leisten?“ Jetzt lacht das
Publikum laut.
Das Gespräch stammt aus dem Jahr 2009, aus der
bekannten amerikanischen Satire-Sendung „The Daily
Show“. Der Interviewte heißt Bruce Kogut. Er ist Professor für Führung und Ethik und Leiter des Sanford C.
Bernstein & Co. Center for Leadership and Ethics an
der Columbia Business School in New York.
Keine zwei Jahre war es damals her, dass
unkontrollierte Finanzmärkte die Welt in eine Krise
gestürzt hatten. Scheinbar aus dem Nichts war der
T
hen the professor tells the interviewer how he
teaches case studies on corruption, by focusing
on decisions the students might have to make
for themselves. “We give them the tools to help them
say ‘no’ if somebody asks them to do something that’s
ethically unacceptable.” The interviewer’s response is
genuinely enthusiastic. “That sounds amazing,” he
cries.
His next question: when is the professor thinking
of introducing this kind of teaching? “We’ve been
doing it for decades,” answers the latter. There’s some
scattered laughter from the audience. The interviewer
pauses for a moment’s reflection. Then he slowly asks:
“And would you say you’re doing a good job?” This
time, the audience laughs out loud.
The interview dates from a 2009 episode of “The
Daily Show”, a popular satirical TV programme in the
United States. The interviewee was Bruce Kogut, Professor of Leadership and Ethics and Director of the
Sanford C. Bernstein & Co. Center for Leadership and
Ethics at Columbia Business School in New York.
The interview was held barely two years after unchecked financial markets had plunged the world into
crisis. The crash appeared to come out of nowhere.
TANGENTS 27
Crash gekommen. Woher also? Eine der Antworten
fiel sehr deutlich aus, egal ob man Investmentbanken
oder Regierungsvertreter näher unter die Lupe nahm,
Unternehmen genauer sezierte oder auch einfach das
Konsumverhalten des gewöhnlichen Verbrauchers
hinterfragte: Unethisches Verhalten, menschliche Gier
und Maßlosigkeit hatten die Krise wesentlich
mit verursacht.
Es sollte aber lange dauern, bis diese Schlussfolgerungen Auswirkungen nach sich zogen.
Nicht einmal justiziabel schien das Fehlverhalten in
den Finanzinstitutionen zunächst zu sein, auch
wenn sich das inzwischen geändert und die USStaatsanwaltschaft verschiedentlich Anklage gegen
Banken und Unternehmen erhoben hat. Das Finanzhaus JP Morgan Chase etwa wurde kürzlich zu einer
Zahlung von 13 Milliarden US-Dollar an die Regierung verurteilt. Erst gut fünf Jahre nach Beginn der
Krise bekomme man mehr und mehr das Gefühl,
dass die Schuldigen auch zur Verantwortung gezogen würden, sagt Kogut dazu: „Und da geht
es nur um die illegalen Verhaltensweisen.”
How so? One of the answers was very clear – no matter how you closely you examined the behaviour of investment banks, government officials or ordinary consumers, no matter how minutely you dissected
business activities, a large part of the crisis was due to
unethical behaviour, human greed and self-indulgence.
A very long time would pass, however, before
these conclusions produced any outcomes. Initially,
there appeared to be no legal recourse against the
misconduct within financial institutions, even if things
have since changed and the U.S. Attorney’s office has
filed charges against various banks and enterprises.
Finance house JP Morgan Chase was recently ordered
to pay a USD 13 billion fine to the U.S. government,
for example. Five years have passed since the crisis
began, but only now are we beginning to feel that the
culprits may be held accountable after all. As Kogut
says: “And we’re only talking about actual illegal behaviour here.”
For Kogut, another question is even more interesting: “Can legal behaviour still be unethical?” The academic believes we’re seeing a slow, “organic” shift in
attitudes – as he says, he’s sure that more of the people he knows would now answer this question in the
affirmative than back in 2007. A rethink that, among
other things, has caused Columbia Business School to
review its mission and refocus its educational programmes. For practical reasons, too: the main job market for graduates – the world of investment banking –
contracted massively after the crisis. New ideas were
urgently needed.
Kogut came to Columbia Business School in 2007,
after teaching at INSEAD in France and the Wharton
business school at the University of Pennsylvania. He is
convinced that a “professional school” has an obligation to teach ethical behaviour in practice. “But that’s
my opinion,” he says; “other people have different
views.” Even so, he believes that the crisis has put
pressure on these “different views”; the long-term
dominance of the Chicago school of economics,
Kogut findet eine andere Frage interessanter:
„Kann legales Verhalten unethisch sein?“ Der Wissenschaftler stellt eine langsame, eine „organische“ Veränderung fest, wie er sagt: Er ist sich sicher, dass heute
mehr Menschen in seinem Umfeld diese Frage bejahen
würden als noch 2007. Ein Umdenken, das unter anderem dazu führte, dass die Columbia Business School
ihre Mission überdachte und ihrer Ausbildung eine
neue Richtung gab. Auch aus praktischen Gründen:
Der Arbeitsmarkt für Absolventen, die Welt des Investmentbanking, ist durch die Krise stark geschrumpft –
neue Ideen mussten her.
An die Columbia Business School kam Kogut, der
auch schon am französischen Insead und an der Wharton School der University of Pennsylvania unterrichtet
hat, im Jahr 2007. Er ist davon überzeugt, dass eine
‚Professional School‘ die Verpflichtung habe, ethisches
Verhalten in der Praxis zu unterrichten: „Aber das ist
meine Meinung“, sagt er, „da gibt es unterschiedliche
Ansichten.“ Diese anderen Ansichten sind durch die
Krise allerdings unter Druck geraten, die vom neoliberalen Nobelpreisträger Milton Friedman geprägte Chicagoer Schule, lange Zeit dominant, sei dadurch geschwächt worden. Das „hat uns die Gelegenheit
eröffnet, uns stärker an Werten zu orientieren“, sagt
Kogut. Ein Beispiel für die Veränderung? Social Entrepreneurship etwa wurde im Jahr 2007 zwar im Executive MBA, also in der Weiterbildung, unterrichtet, war
aber nicht Bestandteil der Curricula grundständiger
Studiengänge. Inzwischen ist der gesellschaftlich engagierte Unternehmer bereits im Erststudium ein
Thema. Auch integriert die Columbia Business School
heute ethische Fragestellungen in alle Kernfächer und
somit ebenfalls in reine Wirtschafts- und Finanzfächer.
Das schlägt sich zum Beispiel auch in den an Business
Schools gerne behandelten Fallstudien, den Case Studies, nieder. Anhand dieser konkreten Fälle lässt sich
der Sinneswandel mancher Business Schools gut illustrieren. Hier geht es heute häufiger um ethisch-moralische Dilemmata als früher. Ein Beispiel: Susan, eine
junge Angestellte im Finanzbereich, ist neu im Job. Ihr
Chef trägt ihr auf, das Portfolio eines Klienten für eine
Präsentation am selben Tag aufzubereiten – allerdings
soll sie auch dafür sorgen, dass die Zahlen besser
„Giving Voice to Values“ (GVV)
Während sich viele Business Schools noch Gedanken machen, ob und wie
ethische und moralische Fragestellungen auf den Lehrplan gehören, scheint
Mary Gentile längst eine Antwort gefunden zu haben. Gentile hat 2010 ein
Buch verfasst, auf dem ihr gleichnamiges Programm eines integrierten Ethikunterrichts beruht: „Giving Voice to Values (GVV) – How to Speak Your Mind
When You Know What’s Right“. Das Programm, das nach einem Baukastensystem funktioniert, nutzen inzwischen über 500 Hochschulen und Unternehmen weltweit über eine offene Online-Plattform, unter anderem auch
die Columbia Business School. Das Thema beschäftigt Mary Gentile nicht erst
seit der Krise, sondern bereits seit den achtziger Jahren, als sie an der Harvard
Business School wirkte. Und auch wenn sie glaubt, dass die Krise der Ethikdebatte gut getan hat, sträuben sich viele Lehrende weiterhin, Ethik in ihren Unterricht einzubinden. „Viele Ökonomen glauben heute noch, sie hätten mit
dem Thema nichts zu tun“, sagt Gentile. Sie geht davon aus, dass sich Verhaltensmuster über rein intellektuelles Verständnis nur schwer beeinflussen lassen. Die Schlussfolgerung: Es gehe nicht so sehr darum, zu unterrichten, welche Ziele anzusteuern seien. Sondern es gehe um die Taktiken, die man
anwendet, um diese Ziele zu erreichen: „Zum Beispiel: Wie rettest du die
Firma und erhältst gleichzeitig so viele Arbeitsplätze wie möglich?“ Laut Gentile ist ein Großteil der Menschen in moralischen Fragen pragmatisch veranlagt – wir handeln solange moralisch, wie es uns ohne große Nachteile möglich scheint. Sie versucht also, diesen Pragmatikern Rüstzeug an die Hand zu
geben, mit dem sie ohne allzu große Kosten moralisch vertretbar handeln
können. Gemäß den bewährten Unterrichtstechniken an Business Schools
nutzt auch Gentiles Programm GVV gerne Fallbeispiele. „Es ist wie beim
Sport“, sagt Gentile, so wie man Bewegungsmuster trainieren könne, könne
man auch ethische Verhaltensmuster trainieren.
www.babson.edu/Academics/teaching-research/gvv/Pages/curriculum.aspx
shaped by the neoliberal ideas of Nobel Prize laureate
Milton Friedman, has been weakened. It’s “given us
the opportunity to be more strongly guided by values,” says Kogut. An example of this change? Take Social Entrepreneurship, which was part of the Executive
MBA course back in 2007 – as a postgraduate option
– but didn’t appear on the curriculum of any undergraduate programme. Now the concept of the socially
engaged entrepreneur has become a subject on
aussehen, als sie sind. Susan ist das unangenehm. Was
kann sie tun?
Doch nicht jede Business School ändert sich in diesem Tempo. „In der akademischen Welt finden Veränderungen im Gedankengut in der Geschwindigkeit
statt, in der ein Gletscher abtaut.“ Das sagt Thomas
Donaldson, Professor für Legal Studies und Business
Ethics an der renommierten Wharton Schule der University of Pennsylvania – sie gilt als der wichtigste Absolventen-Zulieferer für die Wall Street. Ethik im Lehrplan hat hier einen schwereren Stand als an der
Columbia Business School, auch wenn die Insidertrading-Skandale der 1980er-Jahre laut Donaldson bereits für eine erste Aufwertung des Fachs gesorgt
haben: „Inzwischen muss man sich bei Studenten
nicht mehr dafür rechtfertigen, dass sie einen EthikKurs belegen müssen. Das war vor 15 Jahren noch
ganz anders“, sagt er. Im Gefolge der jüngsten Krise
und nach heftigen internen Diskussionen hat die Business School dem Fach Ethik noch mal doppelt so viele
Stunden im Lehrplan eingeräumt als zuvor. Mit durchwachsenem Erfolg: So erfreut sich das Wahlfach Ethik
im Grundstudium zwar großer Beliebtheit. Als sehr
problematisch bis unlösbar erwies es sich allerdings,
ethische Fragestellungen etwa in die Finanzkurse zu
integrieren. Dabei sind sich die meisten Experten einig,
dass separate Ethikkurse nur eine begrenzte Wirkung
haben. Ethische Fragestellungen sollten daher vielmehr in die Kernfächer eingearbeitet werden. Doch
genau damit tun sich viele Business Schools immer
noch schwer.
Ein ernüchterndes Zwischenergebnis: „Falls die
Krise den Lehrkörper dazu gebracht hat, Ethikunterricht ernster zu nehmen, hat man das jedenfalls nicht
sonderlich gespürt“, resümiert Donaldson, und seine
Stimme klingt etwas müde. Donaldson ist nicht allein
mit seinen Bedenken. Auch andere traditionsreiche
Schulen, die seit Jahrzehnten predigen, dass der Eigennutz des Einzelnen am Ende gesamtgesellschaftlich
zum Guten führt, tun sich bis heute eher schwer im
Umgang mit darüber hinausgehenden ethischen Fragen. An der London Business School etwa vermeidet man das Wort Ethik ganz. Erica Hensens, Programme Director MBA Programme, spricht lieber
nur von Unterricht in „Führung“ und „Entscheidungsfindung“, davon, dass der Lehrplan regelmäßig an die gegenwärtige Unternehmens- und
Finanzlandschaft angeglichen werde und dass
man den Studenten „die Werkzeuge vermittelt,
mit denen sie im Unternehmensumfeld zurechtkommen“. Auch das Insead in Frankreich glänzt laut
eigenen Aussagen kaum mit Lehrplan-Innovationen.
Zwar müssen die Studierenden zu Anfang ihres MBAKurses einen Ethik-Pflichtkurs belegen, und es gibt
30 TANGENTEN
first degree courses. Today, Columbia Business School
is covering ethical issues in all core subjects – even in
pure economics and finance classes.
This is also reflected in that most popular of business school tools, the case study. The way real-world
cases are used illustrates the change of heart at many
business schools. Nowadays they concentrate on ethical and moral dilemmas much more than they used to.
An example: Susan, a young employee at a financial
company, is new to her job. Her boss tells her to prepare a client’s portfolio for a presentation later in the
day – but she should also make sure that the numbers
look better than they actually are. Susan is uncomfortable with that. What should she do?
Not all business schools are changing at such a
pace. “In the academic world, any ideological change
tends to happen at glacial speed,” says Thomas
Donaldson, Professor of Legal Studies and Business
Ethics at the University of Pennsylvania’s prestigious
Wharton School, regarded as the main supplier of
graduates to Wall Street. Here, ethics has a harder
time on the curriculum than at Columbia Business
School, even though Donaldson admits the insider
trading scandals of the 1980s did cause the subject to
be given a higher priority. “Now you no longer have to
apologise to students for the fact that they’re
expected to attend an ethics course. 15
years ago it was quite different,” he
adds. In the wake of the latest
Wahlfächer zu Nachhaltigkeit und Corporate Social
Responsibilty sowie die Möglichkeit, sich im „Social
Innovation Center“ zu engagieren, doch eine echte Integration in den Kernunterricht scheint Insead bis
heute nicht umzusetzen. Wie die Verantwortlichen es
genau sehen, wollten sie nicht sagen – für einen Kommentar stand kein Ansprechpartner zur Verfügung.
Dabei wissen es die Studierenden zu schätzen,
wenn eine Business School in Wertfragen eine Position
einnimmt. Jedenfalls erfreut sich IESE, hinter der die katholische Organisation Opus Dei steht, seit der Finanzkrise nach Informationen der Pressestelle eines größeren Zulaufs an Nachwuchs-Managern, die angeben, sie
besonders wegen der christlichen Ideale besuchen zu
wollen. Auch hinsichtlich der Krise gibt man sich hier
selbstkritisch und fragt sich, was man falsch gemacht
hat. Die Antwort lautet: vielleicht nichts richtig falsch,
aber zu wenig vom Richtigen: „Bei genauerer Betrachtung wird man ziemlich sicher feststellen, dass wir mehr
hätten tun können“, sagt Franz Heukamp, Professor for
Managerial Decision Sciences und als stellvertretender
Dekan zuständig für die MBA-Programme an der IESE.
Separate Ethik-Kurse neben dem sonstigen Curriculum
reichten längst nicht: „Im Ethik-Kurs ist jeder auf Ethik
bedacht.” Deshalb habe IESE Ethik in jeden Fachbereich
eingewoben – und das bereits vor der Krise.
In Nordamerika scheint es eine gewisse Einigkeit
über die Rolle zu geben, die Ethik und Moral im
crisis, and after fierce internal debate, the business
school has made twice as many hours available for
ethics classes as before. With mixed success: while
Ethics as an elective is indeed very popular with
undergraduates, it has proved very difficult or
indeed impossible to integrate ethical issues into,
for example, financial programmes. And yet most
experts agree that separate ethics courses only have
a limited impact. Ethical issues are best discussed as
an integral aspect of core subjects. But many
business schools still find this very hard to do.
So it’s not all good news. “Maybe the crisis has
prompted faculties to take ethics classes more seriously, but it’s not been particularly noticeable,” concludes Donaldson, and his voice sounds rather tired.
Donaldson is not alone in his concerns. For decades,
other highly traditional schools have been preaching
that individual self-interest ultimately promotes the
good of society as a whole – many of them are still
having difficulty dealing with ethical issues that throw
this into question. London Business School, for example, avoids all mention of the term “ethics”. Erica
Hensens, MBA Programme Director, prefers to talk
about classes in “leadership” and “decision-making”,
about how the curriculum is regularly updated to reflect the modern corporate and financial landscape,
and how students “are given the tools they need to
cope in a corporate environment.” INSEAD in France is
another institution that, by its own admission, doesn’t
really focus on curricular innovation. While students
are obliged to attend a compulsory Ethics class at the
start of their MBA course, can take electives in Sustainability and Corporate Social Responsibility, and
may even engage with the business school’s Social Innovation Center, INSEAD appears to be avoiding any
integration of ethics into its core teaching. Senior
management was unwilling to discuss the business
school’s attitudes in detail – nobody was available to
respond to our requests for comment.
And yet students appreciate it when business
schools take a position in relation to values. At least,
the press office of IESE – backed by the Catholic
organisation Opus Dei – claims to be delighted by the
rise in the number of applications by junior managers
interested in attending the business school because of
its Christian ideals. Since the crisis, IESE has also taken a
self-critical look at itself, asking exactly what it did
wrong. The answer: it may not have done anything
that was actually wrong, but it did too little that was
right. “On closer examination, you’d almost certainly
find that we could have done more,” says Franz
Heukamp, Professor of Managerial Decision Sciences
and Associate Dean for MBA programmes at IESE. It
simply isn’t enough to run separate ethics classes
alongside the main curriculum. “After all, everybody
TANGENTS 31
“Giving Voice to Values” (GVV)
Business-Lehrplan spielen sollten, auch wenn es mit
der Umsetzung hier und da noch hapert. Erstaunlich
ist die Erkenntnis, dass diese Bewegung auch ein vermeintlich fernes Land wie China erfasst hat. Lydia
Price überrascht das allerdings gar nicht so sehr:
„Wenn man genau hinsieht, sind die Grundwerte im
Business überall gleich“, sagt die Amerikanerin, die
seit 2006 MBA Program Director, Associate Dean
und Professorin für Marketing an der China Europe
International Business School (CEIBS) in Shanghai ist.
Der Unterschied liege eher darin, wie sich diese
Werte äußern. Auch Grenzen werden in verschiedenen Gegenden der Welt häufig auf verschiedene
Weise gezogen.
An der CEIBS hat sich der Lehrplan in der jüngeren
Vergangenheit ebenfalls verändert, was allerdings weniger an der Finanzkrise lag, die das Land nicht mit voller Wucht traf, sondern an geplanten Reformen – und
an chinesischen Herausforderungen wie Umweltproblemen, die Finanzberichterstattung der Unternehmen
und Korruption in den Lieferketten. Die Umsetzung
aber ist ähnlich: Neben einem gesonderten Ethik-Kurs
nutzt die CEIBS insbesondere die Case Studies, um
Führungsqualitäten und moralisches Handeln zu vermitteln. Dazu versuche die CEIBS, den Studenten die
wahren Kosten unmoralischen Handelns etwa in Sachen Umweltverschmutzung vor Augen zu führen.
„Was recht einfach ist, wenn man nur aus dem Fenster
gucken muss, um den verschmutzten Himmel zu
sehen“, sagt Price.
Vielleicht wäre Lydia Price also auch einer Meinung mit dem Ethik-Professor Bruce Kogut von der
Columbia Business School in New York und dem Bild,
das er zeichnet, um die Aufgabe der Business Schools
zu illustrieren. Er vergleicht die Columbia Business
School mit Abu Dhabi: „Wie Abu Dhabi über große
Öl-Vorräte verfügen wir hier über viele intelligente
Menschen“, sagt er. „Aber wir dürfen uns nicht auf
diesen Ressourcen ausruhen, sondern müssen es
schaffen, dass sie sinnvoll eingesetzt werden.“ Dem
provokativen Interviewer der Daily Show hatte Kogut
2009 übrigens geantwortet, dass er glaube, einen
CATRIONA MCLAUGHLIN
guten Job zu machen.
32 TANGENTEN
in an Ethics class is there to think about ethics.”
That’s why IESE has made ethics an integral part
of every course – and did so before the crisis.
In North America, there appears to be a certain
consensus on the role of ethics and morality in the
business curriculum – even though implementation is
still somewhat haphazard. More astonishing is the realisation that this movement has also reached a country as supposedly remote as China. Lydia Price is less
surprised by this development: “If you take a closer
look, you see that core business values are the same
everywhere,” says the American, who has been MBA
Program Director, Associate Dean and Professor of
Marketing at the China Europe International Business
School (CEIBS) in Shanghai since 2006. The difference
lies rather in how these values are expressed. Also,
boundaries are often drawn differently in different
parts of the world.
The CEIBS curriculum has also changed in the recent past – albeit less as a result of the financial crisis,
which had a limited impact on the country, than because of planned reforms and internal Chinese challenges such as environmental issues, corporate financial reporting and supply-chain corruption. The
implementation is similar, however: in addition to a
separate Ethics course, CEIBS also uses case studies in
particular to teach leadership qualities and moral conduct. In the process, CEIBS attempts to show students
the true cost of immoral behaviour in terms of, for example, pollution. “Which is really easy when you only
have to look out the window to see the atmospheric
contamination,” says Price.
So Price might agree with ethics professor Bruce
Kogut in New York and the picture he paints of the
task confronting business schools when he compares
Columbia Business School with Abu Dhabi: “Abu
Dhabi has vast oil reserves in the same way we have
vast numbers of bright people,” he says. “But we can’t
be complacent about these resources; we have to ensure we use them wisely.” And indeed, back in 2009,
an unabashed Kogut told his provocative interviewer
on The Daily Show that yes, he thought he did do a
CATRIONA MCLAUGHLIN
good job.
While many business schools are still thinking about whether – and if so, where
– to include ethical and moral issues on their curricula, it seems that Mary Gentile
has already found an answer. Gentile wrote a book back in 2010 that also acted
as the basis for her eponymous programme of integrated ethics tuition: “Giving
Voice to Values (GVV) – How to Speak Your Mind When You Know What’s
Right”. The programme, which takes the form of a modular system, is now used
by over 500 universities and businesses around the world via an open online platform – Columbia Business School is one of the users. Mary Gentile’s interest in
this topic wasn’t sparked by the crisis – she engaged with it back in the 1980s,
while working at Harvard Business School. And although she believes that the
crisis has boosted the debate on ethics, many academics are still reluctant to incorporate ethics into their teaching. “Many economists still believe this issue has
nothing to do with them,” laments Gentile. As her starting point, she assumes
that patterns of behaviour are very difficult to influence through intellectual understanding alone. Her conclusion: it’s not so much about teaching people what
goals they should be trying to achieve; it’s more about discussing the tactics used
to achieve these goals. “For example: how do you rescue a company while at the
same time preserving as many jobs as possible?” According to Gentile, most people have a pragmatic attitude to moral issues – we act morally as long as we
don’t anticipate encountering major drawbacks. So she attempts to give these
pragmatists suitable tools they can use to act in a morally acceptable fashion
without too much cost to themselves. In line with tried-and-tested businessschool teaching methods, Gentile’s GVV programme also uses case studies. “It’s
like training in sport,” explains Gentile. You can train patterns of ethical behaviour in much the same way as you train patterns of movement.
www.babson.edu/Academics/teaching-research/gvv/Pages/curriculum.aspx
Außen vor?
Seit 50 Jahren studieren Frauen an der
Harvard Business School. Lange Zeit
fühlten sie sich dennoch als Außenseiter.
Das ändert sich jetzt.
Unwelcome outsiders?
Women have been studying at Harvard
Business School for 50 years. But for a
long time, they felt like outsiders. Now
things are starting to change.
E
8
Anzahl der Frauen an
der Harvard Business School
im Jahr 1963
8 was the number
of women at Harvard
Business School in 1963
rmutigend, unhöflich und manchmal unverschämt.“ Die Erfahrungen, die Regina Herzlinger
Anfang der siebziger Jahre an der Harvard Business School (HBS) sammelte, widersprachen sich: Auf
der einen Seite das hohe Niveau in Forschung und
Lehre, die beeindruckenden Professoren, die ambitionierten Studierenden sowie die professionelle und
hilfsbereite Verwaltung. Auf der anderen Seite fühlte
sie sich mehr als einmal vor den Kopf gestoßen, eingeschüchtert vom nicht nur souveränen, sondern manchmal auch überheblichen und taktlosen Auftreten der
durchweg männlichen Professoren und Studierenden.
Dabei fehlte es Herzlinger nicht an Selbstbewusstsein:
Sie hatte ihren Abschluss am renommierten Massachusetts Institute of Technology (MIT) gemacht und
als Volkswirtin in Washington gearbeitet, bevor sie
1968 für ihre Promotion an die HBS gekommen war.
Dort wurde sie in die Fakultät aufgenommen – mit Einschränkungen: „Es wurde akzeptiert, dass Frauen an
der HBS forschten, aber Unterrichten stand außer
Frage“, erzählt sie heute. „Ich hielt das für absurd,
denn an der HBS ist die Lehre zentral – ich wollte also
unterrichten.“ Die folgenden harten Auseinanderset-
E
ncouraging, rude, sometimes outrageous.” Regina Herzlinger’s experiences at Harvard Business School (HBS) in the early 1970s were decidedly contradictory. On the one hand: high
standards of research and teaching, impressive professors, ambitious students, a professional and supportive administration. On the other hand, more than
once she felt offended and intimidated by the domineering – indeed, sometimes insensitive and overbearing – behaviour of the exclusively male faculty and student body. And yet Herzlinger had no lack of
self-confidence. She earned her degree at the prestigious Massachusetts Institute of Technology (MIT) and
worked as an economist in Washington before she
came to HBS in 1968 to take her doctorate. She was
accepted into the faculty – albeit with certain restrictions. “They accepted that women could do research
at HBS, but teaching was quite out of the question,”
she recalls today. “I thought it was absurd, because
teaching is central at HBS – so I wanted to teach.” The
fierce confrontations that resulted sometimes had bizarre outcomes: Herzlinger’s colleagues, fellow-competitors in the queue for the tenure track, gave her
patronising tips, along with advice on clothing and
hairstyles. Very few of them had any idea of how to
treat her, she says; they had never previously encountered an ambitious, self-assertive woman in the hallowed halls of HBS.
Nowadays, women are no longer treated as some
kind of perverse alien presence at Harvard Business
School – not least because HBS is making major efforts
to woo more of them, in the name of equal opportunities. When the first eight women were admitted to the
regular two-year MBA course back in 1963, HBS was
one of the pioneers in the United States and worldwide. Since then, the number of female students has
risen steadily – from eleven percent in 1975 to 28 percent 20 years later, right up to 35 percent in 2005. HBS
is expecting 40 percent of the MBA class of 2014 to be
women.
But for Nitin Nohria, Dean of HBS for the last three
years, this quantitative growth is no longer enough.
He is Indian, so himself a member of a minority at the
business school. Shortly after taking office in the summer of 2010, he initiated a project that is intended to
turn Harvard Business School into a haven of equality
for women and men – in every sense. Since then, he
has subjected teaching and evaluation methods to intense scrutiny, organised coaching sessions for faculty
members, raised awareness among academic staff
and motivated female students. Because the grade
points of female graduates who, as applicants, had
been at least as good as the men, were significantly
below average when they graduated. And Nohria
wanted to know: was this the fault of the female
zungen hatten manchmal aber auch skurrile Auswirkungen: Herzlingers Kollegen, die ebenfalls auf eine
Professur warteten, gaben ihr gönnerhaft Tipps, so
auch Ratschläge für Kleidung und Hairstyling. Die wenigsten wussten, wie sie mit ihr umgehen sollten, sagt
sie. Eine ambitionierte und forsche Frau hatten sie bislang nicht in den heiligen Hallen der HBS getroffen.
Inzwischen sind Frauen keine Skurrilität mehr an
der Harvard Business School – auch, weil die HBS viel
Aufwand betreibt, um mehr von ihnen zu gewinnen
und damit Chancengleichheit durchzusetzen. Als 1963
die ersten acht Frauen für das reguläre zweijährige
MBA-Studium zugelassen wurden, gehörte die HBS zu
den Vorreitern in Amerika und weltweit. Die Zahl der
Studentinnen stieg seither kontinuierlich – von elf Prozent im Jahr 1975 auf 28 Prozent 20 Jahre später und
35 Prozent im Jahr 2005. Für 2014 erwartet die HBS
einen Frauenanteil von 40 Prozent im MBA.
Nitin Nohria, seit drei Jahren Dekan an der HBS, ist
das quantitative Wachstum inzwischen nicht mehr
genug: Schon bald nach seinem Amtsantritt im Sommer 2010 initiierte er – als Inder selbst Teil einer Minorität an der Hochschule – ein Projekt, das die Harvard
Business School zu einem Ort der Gleichberechtigung
für Frauen und Männer machen soll. In jeglicher Hinsicht: Er stellte Unterrichts- und Bewertungsmethoden
auf den Prüfstand, ließ Dozentinnen und Professorinnen coachen, Professoren sensibilisieren und Studentinnen motivieren. Denn die Noten der Absolventinnen, die bei ihrer Bewerbung seit jeher mindestens
genauso gut waren wie die der Männer, blieben zum
Abschluss deutlich hinter dem Durchschnitt zurück.
Nohria wollte wissen: Liegt das an den Studentinnen –
oder möglicherweise an den Rahmenbedingungen?
Cathrin Drew Gilpin Faust ist Präsidentin der Harvard Universität und unterstützt Nohrias Pläne voll und
ganz. Sie ist seit fünf Jahren im Amt, die erste Frau an
der Spitze von Harvard, selbst hat sie nicht hier studiert. Dabei hatten seit 1672 alle Präsidenten einen
Abschluss in Harvard gemacht. Sie erhofft sich von
Nohrias Plänen nicht nur einen Wandel an der HBS,
sondern weit darüber hinaus. In einem Interview nannte sie das Vorhaben die Verpflichtung, Werte zu formulieren und zu ihnen zu stehen. Die HBS sollte durch
ihre Frauenförderung Maßstäbe setzen, ein Vorbild für
andere Business Schools und Unternehmen sein. Insbesondere für die 500 größten Firmen des Landes, die
sogenannten Fortune 500, an deren Spitze gerade mal
21 Frauen stehen.
Nohria stellte also ein Team zusammen, das seine
Arbeit mit dem MBA-Jahrgang von 2011 aufnahm und
die geplanten Veränderungen generalstabsmäßig vorbereitete. Die HBS sollte zu einem Labor werden, an
dem geschlechtsspezifisches Lernen, Vorurteile und
Hemmnisse analysiert würden. Ein Beispiel: Die
Nancy
Havens-Hasty
machte 1971 zusammen mit
Michael Porter und Bruce Wasserstein ihren Abschluss an der
Harvard Business School.
graduated from Harvard Business
School in 1971, together with
Michael Porter and Bruce
Wasserstein.
Als Nancy Havens-Hasty 1971 ihren MBA-Abschluss an der Harvard Business School (HBS) mit Auszeichnung machte, startete sie als eine der beiden ersten Absolventinnen direkt im Anschluss als Investmentbankerin,
einer männlich dominierten Branche. In ihrem HBS-Jahrgang hatte das Verhältnis von Männern zu Frauen bei neun zu eins gelegen. Dennoch überraschte sie der eisige Wind, der ihr im Job entgegenwehte. Die Männer hätten „überhaupt keine Lust gebat, sich auf Frauen einzulassen“, „eine
feindselige Umgebung“ nannte sie ihr Umfeld. Unbeirrt machte die stets
korrekt im Kostüm gekleidete Amerikanerin Karriere bei Bear, Stearns &
Co., 1992 wurde sie ins Direktorium berufen. Drei Jahre später gründete sie
ihre eigene Fondsgesellschaft, die 2011 von der Bloomberg Hedge FondsDatenbank zum drittbesten „Merger Arbitrage Fund“ der letzten fünf
Jahre gekürt wurde. Obwohl sie zwei Söhne hat, steht sie an jedem Werktag um drei Uhr auf und macht nicht vor 23 Uhr Feierabend. Die Vorzüge
ihrer Skihütte in den Rocky Mountains fasst sie mit den Worten „fünf Telefonleitungen“ zusammen. In einem Beitrag für die HBS sagte sie: „Am stolzesten bin ich darauf, dass ich immer weitergemacht und nicht aufgegeben
habe. Denn selbstredend bin ich häufig an meine Grenzen gestoßen.“
When Nancy Havens-Hasty was awarded her MBA – with Distinction – by
Harvard Business School (HBS) in 1971, she was one of the first two female
graduates who immediately went on to become investment bankers in a
male-dominated industry. In her class at HBS, the ratio of men to women
was nine to one. Even so, the icy atmosphere that met her when she started her job was a nasty surprise: The men there had “absolutely no desire to
deal with women,” she said. “It was a hostile environment.” Undeterred,
always correctly attired in an elegant business suit, the American forged a
career at Bear, Stearns & Co. In 1992 Havens-Hasty was appointed to the
Board of Directors. Three years later she set up and successfully developed
her own hedge fund. In 2011, the Bloomberg Hedge Fund database ranked
her fund as the third best Merger Arbitrage Fund over the last five years.
Although the businesswoman has two sons, she’s awake at 3.00 a.m.
every working day and doesn’t finish up until 11.00 p.m. She succinctly
sums up the benefits of her ski lodge in the Rocky Mountains as: “five landlines”. In a video post to HBS, Nancy Havens-Hasty confirmed that “I’m
proudest of the fact that I always kept going and didn’t give up. Because it
goes without saying that I was often pushed to my limits.”
TANGENTS 37
mündliche Beteiligung am Unterricht fließt zur Hälfte
in die Benotung ein. Zentraler Bestandteil sind Fallstudien, die von den Studierenden bearbeitet, analysiert
und gelöst werden sollen. Allerdings beteiligten sich
Frauen im Schnitt seltener als ihre männlichen Kollegen an den Diskussionen. Dafür gab es unterschiedliche Gründe: einerseits die Dominanz und Überzahl
der männlichen Studenten, andererseits der forsche
Stil vieler Professoren, der Frauen nicht gerade zur Teilnahme ermutigt hatte, wie Nohrias Team herausfand.
„Wenn eine von uns Frauen unsere Analyse zu
einem Fall formuliert hatte, herrschte regelmäßig
Schweigen, nicht mal der Professor sagte etwas“, erinnert sich Barbara Hackman Franklin, eine der ersten
Absolventinnen der frühen 1960er Jahre. „Und wenn
925
Anzahl der Frauen an der
Harvard Business School im
Jahr 2014
925 is the number of
women at Harvard Business
School in 2014
Myra
Hart
studierte 1981 an der Harvard
Business School und kehrte von
1995 bis 2007 als Professorin
nach Boston zurück.
studied at Harvard Business
School in 1981, then returned to
Boston as a professor between
1995 and 2007.
Mit der männlichen Übermacht – vier zu eins – während ihres MBAs an der
HBS konnte Myra Hart gut umgehen: Sie hatte sechs Brüder, zudem war sie
1981 37 Jahre alt, hatte bereits drei Kinder. Nach dem Abschluss schlug sie
das Angebot einer Lehrtätigkeit aus, ging lieber zu einer Supermarktkette.
Einer ihre Kollegen war der HBS-Absolvent Thomas Stemberg. Als dieser
1985 die Büroartikel-Kette Staples gründete, warb er Hart ab. Fünf Jahre
blieb die heute 70-Jährige an Bord. Nach dem Börsengang 1989 ging sie
zurück an die HBS: „Jetzt konnte ich es mir leisten, Professorin zu werden.“.
Bis 2007 arbeitete sie an der HBS, darüber hinaus hat und hatte sie zahlreiche Aufsichtsratsmandate. Das Netzwerk funktioniert immer noch.
While Myra Hart was studying for her MBA at HBS in 1981, she was happy
to cope with the preponderance of males – four to one – because she had
six brothers, was 37 years old and already had three children of her own.
After graduating, Hart turned down the offer of a teaching post and went
to a supermarket chain, where one of her colleagues was HBS graduate
Thomas Stemberg. He subsequently recruited Hart when he founded the
office supplies chain Staples in 1985. Hart – now 70 – stayed on board for
five years. After the IPO in 1989, she returned to HBS: “Now I could afford
to become a professor.” She worked at HBS until 2007, and still sits on numerous supervisory boards. Her network is clearly alive and well.
38 TANGENTEN
students themselves – or of the academic environment?
Catharine Drew Gilpin Faust is President of Harvard
University and has given her full support to Nohria's
plans. She has been in office for five years – the first
woman at the helm of Harvard, although she didn’t
study there herself. Previously, every president of Harvard since 1672 had graduated from the university.
She is hoping that Nohria’s plans won’t just transform
HBS, but have a much wider impact. In an interview,
she described the project as a promise to formulate
new values and abide by them. By encouraging
women, HBS hopes to set a new benchmark and become a role model for other business schools and
companies – and in particular, for the 500 largest corporations in the country, the Fortune 500, of which
just 21 are currently headed by women.
So Nohria assembled a team that started working
with the MBA class of 2011, preparing the planned
changes with military precision. HBS was to become a
laboratory in which gender-specific learning, prejudices and obstacles would be analysed. One example:
oral participation in class discussions represents up to
half of a student’s grades. Case studies are a key component; the students are expected to process and analyse them and find solutions. And yet, on average,
women take less part in these discussions than their
male colleagues. There were different reasons for this:
on the one hand, the dominance and superior number of male students; on the other, the brisk teaching
style of many academics – which, as Nohria’s team
discovered, didn’t exactly encourage women to participate.
“When one of us women put forward our analysis
of a case, we were regularly met with silence; not even
the professor would say anything,” remembers Barbara Hackman Franklin, one of the first graduates
from the early 1960s. “But if a male student later
drew the same conclusions, he was praised for his incisive analysis.” She and her few fellow activists christened this phenomenon “the invisible woman problem”.
Conditions have improved hugely since then. But
even now, many women feel uncomfortable responding to "cold calls" in their classes. A cold call is a realtime exercise in which the professor unexpectedly asks
individual students for their analysis and interpretation
of a specific case-study situation. Even a top manager
like Mary Callahan Erdoes (1993 MBA Graduate of the
Year, now CEO of JP Morgan Asset Management and
according to Forbes, one of the 100 most powerful
women in the world), still doesn’t like to be reminded
of cold calls. “They were intimidating, scary and…
great once they were over. I’m still recovering from
them now,” she says. Even though Erdoes emphasizes
dann ein männlicher Mitstudent später dieselben
Schlussfolgerungen zog, wurde er für seine scharfsinnige Analyse gelobt.“ Sie und ihre wenigen Mitstreiterinnen nannten das Phänomen „The invisible women
problem“ – das Problem der unsichtbaren Frauen.
Längst haben sich die Bedingungen verbessert.
Doch die sogenannten Cold Calls im Unterricht empfinden manche Frauen noch heute als unangenehm –
jene Situationen, in denen der Professor Studierende
unerwartet um ihre Analyse und Einschätzung bittet.
Selbst eine Top-Managerin wie Mary Callahan Erdoes,
MBA-Absolventin des Jahres 1993, heute als Chief
Executive Officer (CEO) von JP Morgan Asset Management laut Forbes eine der 100 mächtigsten Frauen
weltweit, erinnert sich noch immer nicht gern an die
Cold Calls: „Sie waren einschüchternd, furchteinflößend und ... großartig, wenn sie vorüber waren. Ich erhole mich heute noch von ihnen“, sagt sie. Auch wenn
Erdoes betont, dass gerade diese Methode sie fit gemacht habe für ihren Job als CEO, stellten Nohria und
sein Team den Cold Call im Jahr 2011 in Frage. Ihr Ergebnis: Studierende, die zuvor als Mitarbeiter bei Investmentbanken oder Hedge Fonds Erfahrungen gesammelt hatten, meist Männer, hatten keine Probleme
mit der mitunter aggressiven Ansprache. Andere,
überwiegend Frauen, saßen wie versteinert da und
antworteten nur zögernd.
Das sollte sich künftig ändern. Dazu wurden die
Studentinnen gecoacht, sie wurden ermutigt, sich
selbstbewusst an den Diskussionen zu beteiligen, ihre
Meinungen als Standpunkte zu formulieren und nicht
als vage Vermutungen. Auch begann die HBS damit,
die Fallstudien anders zu unterrichten: Jetzt arbeiten
die Studierenden vermehrt im Team und präsentieren
gemeinsam. Eine weitere Änderung: Seit kurzem halten Stenographen in jeder Klasse fest, wer welchen
Beitrag leistet, damit Professoren nicht mehr nur nach
ihrer Erinnerung benoten. „Eine absolut sinnvolle
Maßnahme“, sagt Myra Hart, emeritierte HBS-Professorin, die selbst an der HBS studierte. „Wer von einer
Vorlesung zur nächsten wechselt, kann sich unmöglich
alle Wortmeldungen merken.“ Und dass schüchtern
auftretende Frauen weniger gut im Gedächtnis bleiben als selbstbewusst auftretende Männer, auch wenn
die Studentinnen einen wertvollen Beitrag geleistet
hatten, liegt nach Harts Worten in der Natur der
Sache. „Die Ergebnisse schwarz auf weiß auswerten
zu können, macht einen riesigen Unterschied.“
Auch die Fallstudien selbst sollten weiblicher werden und mehr Protagonistinnen zeigen. Das zu ändern
war allerdings gar nicht so einfach: Die „Case Studies“
spiegeln echte Fälle aus der Praxis wider. Und mit 14
Prozent weiblichen Geschäftsführern und Vorständen
ist der Frauenanteil in der amerikanischen Wirtschaft
gering – niedriger noch als in Deutschland, wo es
that it was precisely this method that groomed her for
her job as CEO, Nohria and his team decided to take a
close look at cold calls in 2011. They found that students who had previously worked at investment banks
or hedge funds – mostly men – had no problems dealing with the sometimes aggressive manner in which
they were asked for their views. Others – mostly
women – sat there petrified and only offered their
opinions very hesitantly.
In the future, that should change. Female students
have been coached and encouraged to play a more
self-confident role in discussions, formulating their
opinions as clear points of view rather than vague
suppositions. Harvard Business School has also started
to teach case studies in a different way: nowadays
Im Oktober 1908 fanden an
der Harvard Business School
die ersten Vorlesungen statt.
80 Studenten waren im ersten
Jahrgang. Es sollte noch 57
Jahre dauern, bis erstmals auch
Frauen an der HBS studieren
durften. Fotograf Kai Nedden
nimmt Sie mit auf einen
Spaziergang über dem Campus./
The first lectures at Harvard
Business School were held in
October 1908. 80 students
were in that first year; it would
take another 57 years before
women were admitted to HBS.
Our photographer Kai Nedden
invites you to accompany him
on a stroll around the campus.
TANGENTS 39
14
Anteil der Frauen in der
Geschäftsführung oder den
Vorständen amerikanischer
Unternehmen, in Prozent
14 is the percentage of
senior management positions
in American companies
occupied by women
immerhin 17 Prozent bei den Top 200-Unternehmen
sind – und stagniert seit zehn Jahren.
Myra Hart hatte bereits Anfang der 2000er Jahre
ein Projekt ins Leben gerufen, um „Frauen in die Fälle“
zu bringen. Sie startete mit dem damaligen HBS-Dekan Kim Clark die insgesamt eine Million Dollar teure
„Case Writer Initiative“, um Case Studies zu recherchieren und aufzubereiten, in denen Protagonistinnen
im Fokus standen. Im Ergebnis wurden in dieser Initiative 600 Fallstudien entwickelt. Hart selbst schob in
ihrer Laufbahn insgesamt mehr als 5.000 Fallstudien
an, in denen Frauen eine zentrale Rolle spielten –
indem sie Doktorandinnen und wissenschaftliche Mitarbeiterinnen dabei begleitete, sie damit beauftragte
oder auch manche selbst verfasste.
Ein weiteres heißes Eisen fasste Nohrias Team 2011
an, um Chancengleichheit herzustellen – die familiären
und sozialen Hintergründe der Studierenden: Viele der
männlichen Studenten stammen aus wohlhabenden
und erfolgreichen Familien, deren Väter und Großväter
schon die HBS besucht hatten und sich mit entsprechend breiter Brust auf dem Campus bewegten. Frauen, die eher selten eine solche Familiengeschichte mitbrachten, fehlte diese Selbstsicherheit. So setzen sich
manche Studentinnen eher das Ziel, sozial von den
the students mainly work in teams and make joint
presentations. Another recent change: stenographers
now record who made which contribution in class, so
that professors no longer have to rely on their
memories when assigning grades to individual
students. “This makes absolute sense,” confirms Myra
Hart, herself an HBS professor emeritus who also
studied at HBS.
“When you’re moving from one class to another,
you can’t possibly remember exactly who said what.”
And the fact is, timid suggestions tentatively put
forward by women are less memorable than confident
assertions made by men – even when the women
make valuable contributions. That is simply, as Myra
Hart puts it, in the nature of things. “Being able to
evaluate results in black on white makes a huge
difference.”
The case studies themselves should be more
feminine and include more female protagonists. But
that’s not such an easy change to make: case studies
reflect genuine real-world events. And with women
comprising just 14 percent of CEOs and chairpersons,
the proportion of women in American management is
low – even lower than in Germany, where they account
for 17 percent in the top 200 companies – and has
stagnated for a decade.
Back in the early 2000s, Myra Hart initiated a
project to write more women into case studies. With
the support of Kim Clark, then Dean of HBS, she
launched the “Case Writer Initiative”, which cost a
total of one million dollars, with the aim of researching
and writing up case studies that focused on female
protagonists. The outcome of this initiative was 600
new case studies. But in the course of her career as a
whole, Hart was responsible for producing more than
5,000 case studies featuring women in central roles –
either by helping doctoral students and research
associates to write them, or by writing them herself.
With equal opportunities as their aim, Nohria’s
team tackled another hot potato in 2011 – the family
and social backgrounds of HBS students. Many of the
male students came from wealthy, successful families;
their fathers and grandfathers had studied at HBS, so
the younger family scions behaved with concomitant
self-confidence on campus. Women, who rarely had
such a family tradition to fall back on, lacked this confidence.
As a matter of fact, many female students felt it
was more important to be socially accepted by their
peers and become members of their group than to
score points in class. Even though Nohria’s team could
not and cannot change the basic facts, their efforts
have helped students of both sexes to become more
aware of their social behaviour. In any case, change
must first happen in the heads of students,
Kommilitonen akzeptiert zu werden und zu ihrer
Gruppe dazuzugehören, als im Hörsaal zu punkten.
Auch wenn Nohrias Team an den Fakten nichts ändern
konnte und kann: Mancher Studentin und auch manchem Studenten hat es geholfen, das Bewusstsein für
das Sozialverhalten zu schärfen. Ohnehin findet der
Wandel zuerst in den Köpfen der Studierenden, Professoren und Manager statt. „Wir wollen mehr Männer in den Veränderungsprozess einbeziehen“, schrieb
Nohria im November 2013 in der Financial Times. „Wenn
ich mit meinen Studenten über die Vereinbarkeit von
Karriere und Familie spreche, wird deutlich, dass Männer sich genauso mit dem Thema beschäftigen wie
Frauen. Sie realisieren, dass sie gleichermaßen betroffen sind, wenn Arbeitgeber sich nicht darauf einstellen, Eltern Familienpausen zu ermöglichen.“
Doch nicht bei allen kommt Nohrias kostspieliges
Umdenken gut an, den viel beschworenen „Gender
Gap“ zu schließen. Manche Studenten rebellierten
und trugen Protest-T-Shirts. Auch außerhalb der HBS
wurde Kritik laut. „Radical Feminist Takeover at HBS“ –
Feindliche Übernahme der HBS durch radikale Feministinnen – titelte etwa der Blog American Power vergangenen September, nachdem die New York Times einen
Artikel über Nohrias Bemühungen veröffentlichte.
Aber immerhin: Nohria konnte zur Graduierung
des 2013er Jahrgangs erste Erfolge vorweisen: Die
Teilnahme der Studentinnen am Unterricht hat sich
verbessert und damit auch ihre Noten. Fast 40 Prozent
Frauen unter den besten fünf Prozent – den sogenannten Baker Scholars – des Jahrgangs. 2011 waren es
etwa 25 Prozent, 2009 nur 14 Prozent gewesen.
Auch die Dozentinnen und Professorinnen schnitten in den Bewertungen durch ihre Studierenden besser ab als zuvor. Sei es, weil die Lehrenden von ihrem
Coaching profitierten und selbstbewusster auftraten.
Oder vielleicht auch, weil die Studierenden gelernt
hatten, dass nicht nur jene Professoren Erfolg ausstrahlen, die weiß, männlich, ergraut sind und einen
Investmentbanking-Hintergrund mitbringen.
Tatsächlich sind männliche Professoren auch heute
noch deutlich in der Mehrheit an der HBS. Das Dekanat
ist zwar willens, auch in der Fakultät Chancengleichheit
herzustellen, die Zahlen sprechen jedoch eine andere
Sprache: 19 von 95 Professoren sind weiblich. Auch weil
die Frauen, die im akademischen Unterbau der HBS arbeiten, viel zu selten eine Professur erhalten. Weil der
Nachwuchs frustriert war, verließ 2007 ein Drittel der
Juniorwissenschaftlerinnen die Uni. Heute warten 40
Akademikerinnen auf eine Professorenstelle mit „Tenure Track“ – also auf Lebenszeit: Demgegenüber stehen
120 männliche Assistenz- oder Junior-Professoren für
eine solche Anstellung bereit.
Die Zahlen verdeutlichen: Nohrias Ziele sind eher
mittel- bis langfristig angelegt. Trotzdem will die
Sheryl
Sandberg
arbeitete nach ihrem Abschluss für die
Weltbank, als Stabschefin in Washington, später für Google. Seit 2007 ist
sie COO von Facebook.
worked at the World Bank, as a Chief
of Staff in Washington, and at Google
after graduating from HBS in 1995.
She became COO of Facebook in 2007.
Als Sheryl Sandberg im Sommer 1995 ihren MBA in der Tasche hatte, war
Mark Zuckerberg gerade elf Jahre alt. Heute ist die 44-Jährige als Chief
Operating Officer (COO) hinter ihm die Nummer zwei bei Facebook. Doch
zunächst ging sie als Assistentin des späteren US-Finanzministers Lawrence
Summers zur Weltbank, der sie anschließend zu seiner Stabschefin in Washington machte. Nach der Wahlniederlage bot ihr Eric Schmidt, CEO von
Google, 2001 an, als Business Unit General Manager einzusteigen. „Heute
klingt das nach einer interessanten Stelle. Aber damals war ich mir nicht
mal sicher, ob es überhaupt eine auszufüllende Stelle war. Hatte Google
überhaupt eine Business Unit?“, erzählte Sandberg vergangenes Jahr.
„Seien Sie keine Idiotin“, soll Schmidt erwidert haben. „Greifen Sie zu,
wenn Ihnen ein Sitz in einer Rakete angeboten wird.“ Sandberg griff zu,
machte Googles Anzeigengeschäft profitabel und trug maßgeblich zu seinem Erfolg bei. Nach sechseinhalb Jahren verließ die Mutter von zwei Kindern Google Richtung Facebook – seit 2010 ist das Unternehmen profitabel. Laut dem Magazin Forbes steht sie heute an Platz 6 der einflussreichsten
Frauen der Welt. Und vor einem Jahr legte sie mit „Lean In“ einen Bestseller vor, der Frauen ermutigt, Verantwortung zu übernehmen.
When Sheryl Sandberg – now 44 – was awarded her MBA in the summer
of 1995, Mark Zuckerberg was just 11 years old. Today, she works as Facebook’s Chief Operating Officer (COO) and Zuckerberg’s number two. But
first, she worked at the World Bank as assistant to Lawrence Summers,
who made her his Chief of Staff in Washington when he became U.S.
Treasury Secretary. After the Democrats’ electoral defeat in 2001, Eric
Schmidt, CEO of Google, offered her a position as Business Unit General
Manager. “Nowadays that sounds like an interesting job. But back then I
didn’t even know if it was feasible. Did Google actually have a business
unit?” recalled Sandberg last year. “Don’t be an idiot,” Schmidt supposedly said to her, “if you’re offered a seat on a rocket ship, don’t ask what
seat. Just get on.” Sandberg took the job, turned Google’s advertising
business profitable and made a major contribution to the company’s success. After six and a half years, the mother of two left Google to join Facebook – which has been profitable since 2010. According to U.S. business
magazine Forbes, Sandberg is now the sixth most influential woman in
the world. A year ago she wrote a bestseller, “Lean In”, encouraging
women to believe in their own abilities and take more responsibility.
TANGENTS 41
Sheryl
WuDunn
schloss den MBA an der HBS 1986
ab. Die heute 54-Jährige arbeitete
danach als Journalistin und
Investmentbankerin.
now 54 years old, was awarded
her MBA by HBS in 1986. She went
on to work as a journalist and
investment banker.
42 TANGENTEN
17
Anteil der weiblichen
Führungskräfte in der
deutschen Wirtschaft,
in Prozent
17 is the percentage of senior
management positions in
German companies occupied
by women
academics and administrators. “[We want] to get
more men invested in this issue,” wrote Nohria in the
Financial Times in November 2013. “When I speak
about ‘work-family’ issues with students, it’s striking
that men are just as concerned as women. Men realise
they will be equally affected if organisations do not
find ways to help families manage career trade-offs.”
But Nohria’s costly efforts to close the muchvaunted “gender gap” aren’t going down well with
everybody. Many students have rebelled and taken to
wearing protest T-shirts. Even outside HBS there has
been vociferous criticism. “Radical Feminist Takeover
at HBS” was the title of an American Power blog last
An American with Chinese roots, Sheryl WuDunn graduated in 1986 and
followed her husband to Beijing, where he reported for the New York Times.
Shortly after becoming an accredited correspondent herself, she covered
the civil unrest that culminated in the Tiananmen Square massacre. In 1990,
she and her husband Nicolas Kristof – a Harvard University alumnus – were
jointly awarded the Pulitzer Prize. After covering other scandals – thousands of missing baby girls in China, sex tourism in Cambodia – she went on
to work in management at a boutique investment banking firm that finances businesswomen; she also heads a social investments consultancy. “During our degree course, we were fixated on achieving financial success. We
never thought about happiness or satisfaction,” says WuDunn. “Life is a
journey,” she says of her own career path.
«
Harvard Business School ihr Standing nutzen, um auch
hier Akzente zu setzen, sagt Jim Aisner, Direktor für
Öffentlichkeitsarbeit – genauso wie in den sechziger
Jahren bei der Zulassung von Frauen zum MBA-Programm. „Die Zahl der Frauen, die Führungspositionen
in der Wirtschaft und Gesellschaft übernehmen wollen, steigt. Vorbilder wie die HBS-Absolventinnen Sheryl Sandberg von Facebook oder Meg Whitman, CEO
von Hewlett-Packard, verstärken eine solche Entwicklung.“ Kurz: Die Zeit ist reif.
Das hat auch Regina Herzlinger damals gedacht:
Die junge Frau, die in den siebziger Jahren von Kollegen Frisier-Tipps bekam, nicht aber das Vertrauen, sich
© HAVENS ADVISORS, L.L.C. / PRIVAT / THE NEW YORK TIMES/REDUX/LAIF / SIPA PRESS/DDP IMAGES
Sheryl WuDunn folgte nach ihrem MBA-Abschluss 1986 ihrem Mann, der
für die New York Times aus Peking berichtete. Die Amerikanerin mit chinesischen Wurzeln ließ sich auch als Journalistin akkreditieren. Kurz darauf begannen die Unruhen in China, sie gipfelten im Massaker am Platz des
himmlischen Friedens. 1990 erhielten sie und ihr Ehemann Nicolas Kristof,
Absolvent der Harvard-Universität, gemeinsam den Pulitzer-Preis. Nachdem WuDunn noch andere Skandale – Tausende verschwundene weibliche
Babys in China, Sex-Tourismus in Kambodscha – rechercherchiert hatte, arbeitet sie heute im Management einer Investmentbanking-Boutique, die
Unternehmerinnen finanziert, sowie an der Spitze einer Beratung für Social
Investments. „Im Studium waren wir so fixiert darauf, später finanziellen Erfolg erzielen zu können. Wir dachten überhaupt nicht nach über Glück und
Zufriedenheit“, sagt WuDunn. Inzwischen hat sie aber ihren Weg gefunden: „Das Leben ist eine Reise", sagte sie dazu.
Was dich
nicht
umbringt,
macht
dich
stärker.
REGINA HERZLINGER
Professor of Business
Administration an der HBS.
als Lehrende durchzusetzen, bewies Hartnäckigkeit.
Ihre Eltern hatten den Holocaust überlebt, sagte sie in
einem Interview, außerdem lebte sie bis zu ihrem achten Lebensjahr in Palästina, wo sie bei Unruhen fast
von einer Kugel getroffen worden wäre. „Was dich
nicht umbringt, macht dich stärker“, sagt sie. Und so
überhörte sie viele unfreundliche und herablassende
Kommentare an der Business School, bis sie sich 1981
endlich durchsetzte: Regina Herzlinger wurde die erste
Professorin auf Lebenszeit – und arbeitet noch heute
an der Harvard Business School. Die BWL-Professorin
gilt als anerkannte Expertin des Gesundheitswesens
weit über die Business School hinaus. STEFANIE BILEN
September, after the New York Times published an
article on Nohria’s rethink.
Even so, when the class of 2013 graduated, the
true scale and impact of Nohria and his team's efforts
became clear. Not only had the participation of female
students in class activities improved – their grades had
improved, too. Almost 40 percent of the the year's top
five percent – the Baker Scholars – were women; in
2011 the figure was 25 percent, in 2009 it was just 14
percent.
Lecturers and professors performed better in their
student ratings, too – whether because the academics
benefited from their coaching and were more selfconfident, or because the students realised that
professors who are male, white, greying and have a
background in investment banking aren't the only
ones who should be regarded as paragons of success.
As a matter of fact, male professors are still in a
clear majority at HBS. While the Dean’s Office is more
than ready to establish equal rights in the faculty, the
figures tell another story: 19 of the business school's
95 professors are female – not least because women
who work in junior academic positions at HBS are all
too rarely awarded professorships. Indeed, the frustration among junior faculty members was such than in
2007, one third of junior female researchers left the
university. Today, 40 female academics are awaiting a
professorship on the “tenure track”, i.e. a job for life.
By contrast, there are 120 male junior or associate professors in the same position.
These figures make it clear that Nohria’s goals are
primarily focused on the medium to long term.
Nevertheless, Harvard Business School intends to use
its standing to make waves, says Jim Aisner, Director
of Media & Public Relations – just as it did back in the
1960s by admitting women to the MBA programme in
the first place. “A growing number of women want to
take leadership positions in business and society. Role
models such as HBS graduates Sheryl Sandberg at
Facebook and Meg Whitman, CEO of HewlettPackard, are reinforcing this trend.” In short: the time
is ripe.
That’s what Regina Herzlinger thought, too – the
young woman who was given hair styling tips by her
colleagues in the early 1970s but wasn’t trusted to
cope as a teacher has been a model of tenacity. Her
parents survived the Holocaust, she said in an
interview, and lived in Palestine till she was eight,
where she was narrowly missed by a bullet during a
period of civil unrest. “What doesn’t kill you makes
you stronger,” she laughs. She overheard many
unfriendly and condescending comments at the
business school before she finally made it in 1981,
when Herzlinger became the first female professor to
be tenured. She still works at HBS – indeed, the
Professor of Business Administration is now
acknowledged as a healthcare expert far beyond the
confines of Harvard Business School. STEFANIE BILEN
TANGENTS 43
M
ELITE FÜR UMSONST?
Die Gratis-Onlinekurse MOOCs sind kein Angriff auf
die Top-Business Schools. Sondern die
Chance auf personalisierte Bildung.
JOIN THE ELITE – FOR FREE?
Free online courses, or MOOCs, aren’t so much
an attack on prestigious business schools as
an opportunity for a personalised education.
ichael Lenox ist Professor an der Darden
School of Business der University of Virginia.
Anfang 2013 hat er den Einführungskurs
„Foundations of Business Strategy” gehalten. Dieser
Kurs fand nicht in einem Hörsaal statt, sondern im Internet. Ein Hörsaal wäre auch aus allen Nähten geplatzt, denn in Lenox' Kurs hatten sich 90.000 Studierende eingeschrieben. Studierende, die normalerweise
niemals an einem Kurs der Business School in Charlottesville hätten teilnehmen können. Weil sie nicht zugelassen worden wären, weil sie sich die Studiengebühren nicht hätten leisten können und ganz einfach auch
deswegen, weil ihr Anfahrtsweg schlicht zu weit gewesen wäre: Die Teilnehmer an Michael Lenox' Kurs
stammten aus 180 Ländern.
Michael Lenox ist eine Ausnahme, aber kein Einzelfall. Nicht nur zahlreiche Hochschulen, auch viele renommierte Business Schools setzen auf digitale Technologien, um ihre Vorlesungen weltweit anbieten zu
können. MOOCs – massive open online courses – bieten heute jedermann mit Internetanschluss Zugang zu
den besten Professoren und den interessantesten Kursen an den besten Schulen auf der Welt. Soll es „The
Finance of Retirement & Pensions” an der Stanford
Graduate School of Business sein, „The Global Business of Sports” oder „Gamification”, Kurse, die die
Wharton School in Philadelphia anbietet, oder doch
lieber „Critical Perspectives on Management” an der
IE Business School in Madrid? Worauf auch immer die
Wahl fällt: Das Angebot ist kostenlos und unterliegt
keinerlei Zugangsbeschränkung.
Eine Revolution? Oder nichts als eine Irritation? Zwei
Jahre schon währt die heftige Debatte über den Massen-Unterricht via Internet und seine Folgen. Die Frage
stellt sich vor allem den angelsächsischen Hochschulen
mit ihren traditionell hohen Studiengebühren und erst
recht den Business Schools, die sich insbesondere der
Management-Weiterbildung für eine Elite widmen. Sollen sie ihre exklusiven Inhalte tatsächlich kostenlos in die
Welt hinaussenden? Kannibalisieren sie dadurch nicht
ihr Geschäftsmodell? Die Frage könnte – ein wenig konkreter – so auch in einer der berühmten Fallstudien der
Harvard Business School formuliert sein.
Für den Economist ist die Antwort klar: „MOOCs erschüttern die ‚Elfenbeintürme´ in ihren Grundfesten“,
urteilte das Wirtschaftsmagazin im vergangenen Sommer – und das, ohne ein eigenes Geschäftsmodell dagegenzusetzen. Die Pioniere hingegen glauben, dass die
MOOCs neue, nur noch nicht erkannte Chancen bieten.
Recht haben weder die einen noch die anderen:
MOOCs, so wie wir sie zurzeit kennenlernen, werden
die Hochschullandschaft nicht revolutionieren. Die ihnen
zugrunde liegende Technologie hingegen schon: Die Zukunft liegt nicht in der kostenlosen Vermassung, sondern in der Personalisierung und Individualisierung
M
ichael Lenox is a professor at the University
of Virginia’s Darden School of Business. In
early 2013, he held an introductory course
on “Foundations of Business Strategy”. The course
wasn’t held in a lecture hall or classroom, but over the
Internet. In fact, a lecture hall would have burst at the
seams, because 90,000 students enrolled on Lenox’s
course – students who would never normally have
been able to attend a course at the Charlottesvillebased business school because they wouldn’t have
been eligible, or because they wouldn’t have been
able to afford the tuition fees, or quite simply because
they lived too far away. The students on Lenox’s course
came from 180 different countries.
Michael Lenox is unusual, but not unique. Many
universities – but also many prestigious business
schools – are now using digital technologies to distribute their lectures around the world. Nowadays,
MOOCs – Massive Open Online Courses – mean that
anyone with an Internet connection can access the
best professors and the most interesting courses at the
best business schools in the world. Courses like “The
Finance of Retirement and Pensions” by Stanford
Graduate School of Business, or “The Global Business
of Sports” and “Gamification” (both offered by Wharton School in Philadelphia), or perhaps “Critical Perspectives on Management” at IE Business School in
Madrid – whichever course you choose, it’s available
free of charge, with no restrictions on access.
A revolution? Or merely a passing fad? The fierce
debate over the viability and consequences of mass
education via the Internet has now been raging for
two years. The issue is especially sensitive for the Anglo-Saxon universities, with their traditionally high student fees – and even more so for the business schools,
which focus on a select, high-income elite as the primary target for their professional postgraduate education programmes. Should they really be broadcasting
their exclusive course content around the world for
free? Doesn’t this mean cannibalising their existing
business model? In fact, this whole issue – albeit
framed in slightly more specific terms – would be a
prime candidate for inclusion in one of Harvard Business School's famous case studies.
For The Economist, the answer is clear. “Since the
launch… of MOOCs… the ivory towers of academia
have been shaken to their foundations,” was the
business magazine’s verdict last summer – even
though no MOOC has yet figured out a viable business
model. MOOC pioneers, on the other hand, believe
they offer new opportunities, albeit ones that still
need to be defined more precisely. In fact, neither
viewpoint is definitive: MOOCs in their present form
are not going to revolutionise the higher education
landscape. And yet the underlying technology may
MOOC
Ein Massive Open Online Course
(MOOC) ist keine für YouTube
abgefilmte Vorlesung. Er ist
kürzer, in der Regel etwa 15
Minuten lang, um vor dem
Bildschirm leichter
konsumierbar zu sein,
und nutzt Multiple ChoiceFragen, Quizzes, Übungen
und Tests als didaktische
Hilfsmittel. Ein begleitendes
interaktives Forum sorgt für den
Austausch. Wer durchhält, kann
dafür ein Zertifikat erhalten und
manchmal sogar eine (Präsenz-)
Prüfung ablegen. Vor allem aber
sind MOOCs „open”, also für
jedermann frei zugänglich, und
„massive” – die Teilnehmerzahl
ist theoretisch unbegrenzt. Während xMOOCs eher
Vorlesungen mit einer optionalen Prüfung entsprechen, ähneln
cMOOCs Seminaren oder
Workshops.
MOOC A Massive Open Online
Course (MOOC) is not just a
lecture filmed for YouTube. It’s
shorter – generally 15 minutes
– so that it’s easier to watch
onscreen, and uses multiplechoice questionnaires, quizzes,
exercises and tests as teaching
aids. An accompanying
interactive forum enables
students to exchange ideas.
Students who complete a
MOOC are awarded a
certificate and may even take
an on-campus exam. But above
all, MOOCs are “open”, that is,
freely accessible to everybody,
as well as “massive” – so the
number of participants is
theoretically unlimited.
Whereas xMOOCs are
equivalent to lectures with an
optional exam, cMOOCs are
more like online seminars or
workshops.
TANGENTS 45
160
Anzahl
der Studenten, die sich für
den Kurs „Einführung in
die künstliche Intelligenz”
des Udacity-Gründers
Sebastian Thrun eingeschrieben haben, in Tausend
160 is the number of
students who enrolled for
Udacity founder Sebastian
Thrun’s “Introduction to
Artificial Intelligence” course
– in their thousands
46 TANGENTEN
von Bildung – gerade hierin liegt für die exklusiven Bildungsanbieter eine große Chance. Auf diese Weise betrachtet sind MOOCs auf dem Weg der Business Schools
in die Zukunft nur so etwas wie ein kleiner Exkurs.
Bis es aber so weit ist, haben sich die großen
Namen unter den Business Schools erst mal dafür entschieden, MOOC-Testballons zu starten. Für sie sind
MOOCs eher ein Marketing-Tool denn ein zusätzlicher
Vertriebsweg. Die Spitzenschulen müssen nicht darauf
setzen, dass die Online-Kurse eines Tages profitabel
werden, etwa über Gebühren für Prüfungen und Zertifikate. Vor der globalen Vergleichbarkeit müssen sich
nur mittelmäßige Institute fürchten. Für Wharton &
Co. liegt darin sogar eine Chance – ragt ihre Leistung
doch aus dem Wettbewerb heraus. Michael Lenox von
der Darden School sagte dazu: „MOOCs sind ein Weg,
unsere Marke im Rest der Welt bekannt zu machen.”
Und so probiert nicht nur die Darden School inzwischen MOOCs aus, auch die Wharton School an der
Universität von Pennsylvania, die Ross School of Business der Michigan University, die Booth School of Business in Chicago, die Northwestern University, aber auch
die spanischen Institute IE Business School und IESE
haben die digitale Lehre eingeläutet, alle über den Anbieter Coursera. Wharton hat sich sogar entschieden,
einen Großteil der Lehrinhalte des ersten MBA-Ausbildungsjahres auf die Coursera-Plattform zu packen –
völlig umsonst. Seit Herbst 2013 testet auch die Stanford Graduate School of Business den Einsatz von
MOOCs, sie nutzt die NovoEd-Plattform.
Eigentlich überraschend, dass gerade diese Business
School zu den Spätstartern zählt – gehört die StanfordUniversität doch selbst zu den Vorreitern der Bewegung.
Der im deutschen Solingen geborene Sebastian Thrun,
früher Professor für Künstliche Intelligenz in Stanford
und gleichzeitig Leiter der Google-Forschung, ließ sich
von Hedgefonds-Manager Salman Khan inspirieren. Der
heutige Chef der Khan Academy hatte ursprünglich
Nachhilfefilmchen für seine Nichte auf YouTube eingestellt, heute erreicht er Millionen von „Schülern”. So
viele Menschen wollte Thrun mit seinen Kursen auch erreichen, erzählte er später gegenüber Journalisten, nicht
nur ein paar 100 Stanford-Studierende. Das gelang ihm
schon mit seinem ersten Anlauf, der „Einführung in
Künstliche Intelligenz”: 160.000 Teilnehmer schrieben
sich für den Kurs ein, den Thrun schlicht per Mail beworben hatte. Anfang des Jahres 2012 gründete der Forscher die Plattform Udacity, spezialisiert auf MOOCs in
Mathematik und Technik. Auch das nur etwas jüngere
Unternehmen Coursera hat seinen Ursprung in Stanford, und NovoEd, für das sich die Stanford Graduate
School of Business jetzt entschieden hat, ist 2013 ebenfalls aus der Stanford University heraus entstanden.
Geht es nach Daphne Koller, müssen sich die Business Schools tatsächlich keine großen Sorgen wegen
well do so: the future lies not in free-of-charge
collectivisation, but in the customisation and
personalisation of education. This represents a major
opportunity for the more exclusive education providers
in particular. From this perspective, MOOCs are
nothing more than a brief diversion from the promising
pathway that will take business schools into the future.
But until that happens, the big names among business schools have decided to float a few MOOC test
balloons. They regard MOOCs as more of a marketing
tool than a supplementary distribution channel. The
top schools are not obliged to bet on the possibility
that online courses will eventually become profitable
(by charging fees for examinations or certificates, for
example); only lower-tier institutions need to fear
global comparisons. For Wharton and others, the
whole episode is more of an opportunity – their performance raises them above the competition. As Michael Lenox at Darden School says: “MOOCs are a way
to extend our brand to the rest of the world.”
And so Darden School is not the only institution
that’s experimenting with MOOCs. The University of
Pennsylvania’s Wharton School, the Ross School of
Business at Michigan University, the Booth School of
Business in Chicago, Northwestern University – not to
mention IE Business School and IESE in Spain – have all
started to tinker with digital teaching via online provider Coursera. Wharton has even decided to place a
large part of the course content for the first year of
their MBA programme on the Coursera platform, totally free of charge. Since autumn 2013, Stanford
Graduate School of Business has also been testing out
MOOCs using the NovoEd platform.
What’s actually surprising is that these business
schools are all late-starters – Stanford University itself
is one of the original pioneers of this movement. Sebastian Thrun – born in Solingen, Germany – is a parttime Research Professor of Computer Science at Stanford and a Google VP and Fellow. He was inspired by
hedge fund manager Salman Khan. The latter – now
head of Khan Academy – started by publishing short
videos on YouTube as private tutorials for his niece.
Today his videos reach millions of “pupils”. Thrun also
wanted to reach millions of people with his courses, he
explained to journalists – not just a couple of hundred
Stanford students. His very first attempt, an online
course entitled “Introduction to Artificial Intelligence”,
was a major success – 160,000 students enrolled on
the course, which Thrun had only publicised by e-mail.
In early 2012, the researcher founded the Udacity platform, which specialises in MOOCs in mathematics and
engineering. Coursera, set up only a little more recently, also has its origins in Stanford, while NovoEd – the
preferred option of Stanford Graduate School of Business – emerged from Stanford University in 2013.
der neuen Konkurrenz machen: „Eine gute Business
School bietet Studierenden eine umfangreichere, breitere und reichhaltigere Erfahrung als ein MOOC”, sagt
Koller, Mitgründerin und Co-CEO von Coursera. Eine
solche Institution biete die Möglichkeit, direkt und intensiv mit anderen Studierenden und der Fakultät zu interagieren; Studierende würden Mitglied in Netzwerken, bekämen Kontakte zu Alumni oder der Industrie.
Die Professorin für Computer Science an der Stanford
University hebt insbesondere die Möglichkeit hervor,
die persönlichen Fertigkeiten an einer Business School
unter realen Bedingungen zu üben und zu entwickeln,
zum Beispiel Präsentationstechniken oder das Diskutieren: „Business Schools, die all das vermitteln, werden
weiterhin gedeihen, auch in einer Welt, in der Content
umsonst verfügbar ist”, sagt Koller.
Was sie nicht erwähnt, aber ein großer Nachteil der
Massen-Lehre ist: Nur wenige Studierende – im einstelligen Prozentbereich – beenden auch einen
If Daphne Koller is right, business schools don’t
need to worry too much about this new competition.
“A good business school offers students a much richer
experience than a MOOC,” explains Koller, co-founder
and co-CEO of Coursera. The actual institution gives
students the opportunity to interact directly and in
depth with their peers and with faculty members, as
well as a network of links to alumni and business contacts. Herself a Professor of Computer Science at Stanford University, she highlights in particular the opportunity to present and debate in real-world conditions
at business schools. “Business schools that are imparting these skills to students will continue to flourish,
even in a world where the actual course content is
free,” asserts Koller.
What she doesn’t mention is one of the major
downsides of mass education: only a few students – a
single-figure percentage – actually finish the MOOCs
they’ve started. There are a couple of reasons: the
Alte Filme, neue Technologien:
Wie würde es wohl aussehen,
wenn die Marx Brothers, der
verrückte Professor oder Dick
und Doof ihre Witze in einem
MOOC reißen würden? /
Old movies, new technology:
what kind of impression would
it make if the Marx brothers,
the mad professor, or Laurel
and Hardy performed their
jokes in a MOOC?
TANGENTS 47
«
48 TANGENTEN
lack of personal contact plus the lack of social control.
This is why Thrun at Udacity is currently developing
chargeable courses, during which students will be
given three hours of actual “facetime” with their professors – per student, per course! Precisely this combination of digital communication with personal support offers a major opportunity, especially in executive
education with its much more specialised professional
target market. Executives would benefit from the
“flipped classroom” concept, whereby students listen
to lectures at home when they have time, then attend
on-campus classes where they can apply what they’ve
learned and brainstorm with their peers.
German business schools, however, are still a long
way from implementing such concepts. Although a
few German universities already offer MOOCs, not
one single business school is among them. German
MOOC platform iversity – launched in autumn 2013 –
claims to have held talks with a number of interested
business schools, but so far, none of these negotiations has produced a concrete outcome. And yet, despite this lack of progress, the Centre for Higher Education Development (CHE) in Güterloh is convinced
that education's new "Digital (R)evolution" (the title of
a working paper on the subject, published in autumn
© DDP IMAGES / KEYSTONE/PICTURE ALLIANCE (2)
DOUG GUTHRIE
ehemalieger Dekan der George
Washington University
School of Business
MOOC, den sie begonnen haben. Der Grund: die fehlende persönliche Ebene, die fehlende soziale Kontrolle. Deswegen arbeitet Thruns Udacity zurzeit an kostenpflichtigen Kursen, bei denen die Studierenden im
Gegenzug drei Stunden „Facetime” mit ihren Professoren erhalten sollen – pro Teilnehmer und Kurs! Und
genau in dieser Kombination von digitaler Übermittlung und persönlicher Betreuung liegt eine große
Chance, gerade für die Executive Education mit ihrer
beruflich stark eingespannten Zielgruppe. Sie würden
vom „flipped classroom” profitieren. Bei diesem Konzept schauen sich die Studierenden ihre Vorlesungen
zuhause an, wenn sie Zeit dazu haben. Im Präsenzunterricht geht es darum, das Erlernte anzuwenden und
sich auszutauschen.
Von solchen Überlegungen sind die deutschen
Business Schools weit entfernt: Auch wenn einige wenige Universitäten hierzulande bereits MOOCs im Angebot haben, eine Business School ist nicht darunter.
Zwar hat die im Herbst gestartete deutsche MOOCPlattform iversity nach eigenen Angaben bereits Gespräche mit interessierten Business Schools geführt,
bislang allerdings ohne Ergebnis. Und das CHE Centrum für Hochschulentwicklung in Gütersloh sieht eine
Reihe von Chancen in der „digitalen (R)evolution” der
2013), offers exciting new opportunities. Much of the
material in foundation and introductory courses in
particular could be standardised, which would help
cut costs. And in the longer term, we may well see the
appearance of higher education institutions that don’t
provide any actual teaching of their own, but focus
solely on organising tests and examinations, arranging
certification, and compiling customised educational
programmes for students.
Such visions already have their fair share of critics,
however. “In methodological terms, MOOCs are a
throwback to chalk-and-talk teaching and programmed learning,” comments Ralf Lankau. The Professor of Media Design and Communication at Offenburg University of Applied Sciences has a number of
concerns that go beyond the potential of MOOCs for
cutting educational expenditure and reducing teaching staff. He also utters vehement warnings about the
triumph of edutainment: if, at some future date, education should indeed devolve into a worldwide competition between teaching staff, a small number of
highly charismatic academics would end up dominating the scene – professors capable of delivering a good
show as well as high-quality education. This would
threaten diversity in academia, believes Lankau, who is
one of Germany’s most outspoken MOOC critics. But
even he acknowledges that digital technologies have
huge potential if they are not simply used for cost-cutting and standardisation purposes.
And those who don’t focus solely on mass distribution can also avoid the most significant MOOC drawbacks – the high dropout rates and lack of convincing
examination or certification solutions. They might
even find an answer to the thorny question of how to
monetise MOOCs.
So perhaps MOOCs really are in the process of paving the way to genuine educational innovation. In an
article in the Financial Times, Doug Guthrie – then
Dean of George Washington University School of Business – warned that MOOCs are a distraction from true
business school reform: “Scaling online courses for the
masses creates a crowd; it does not constitute a classroom.” Instead, he argued very eloquently that digital
technology should be used to create customised learning experiences.
Indeed, there is already an acronym for this kind of
personalised learning experience: SPOCs, or “Small
Private Online Courses”, as they have been christened
by EdX – another MOOC platform that, unlike Coursera and Udacity, operates as a non-profit enterprise in
close cooperation with Harvard University and the
Massachusetts Institute of Technology (MIT). So basically, a SPOC is a "flipped classroom" with strict access
controls. And for this kind of access, students would
CAROLYN BRAUN
undoubtedly be willing to pay.
Scaling online
courses for
the masses
creates a
crowd; it does
not constitute
a classroom.
DOUG GUTHRIE
Former Dean of George
Washington University School of
Business
«
Wenn wir
Online-Kurse
für die Massen
ausrichten,
schaffen wir
eine Menschenmenge,
wir erschaffen
kein Klassenzimmer.
Lehre – so der Titel eines im Herbst 2013 vorgestellten
Arbeitspapiers zum Thema. Gerade bei Grundlagen
und in den Einführungskursen könne viel standardisiert und damit eingespart werden. Langfristig sei
denkbar, dass Hochschulen entstünden, die selbst
keine Lehrangebote mehr vorhielten, sondern sich allein auf Prüfung, Zertifizierung und auf das Zusammenstellen individualisierter Lernprogramme für die
Studierenden konzentrierten.
Bei solchen Visionen allerdings sind die Kritiker
nicht weit. „MOOCs sind methodisch ein Rückschritt
zu Frontalunterricht und programmiertem Lernen”,
sagt Ralf Lankau. Der Professor für Mediengestaltung
und Kommunikationswissenschaft an der Hochschule
für Technik, Wirtschaft und Medien in Offenburg
fürchtet nicht nur, dass durch die Möglichkeiten von
MOOCs eines Tages Bildungsausgaben und vor allem
Lehrpersonal eingespart werden könnten. Genauso
vehement warnt er vor einem Siegeszug des Edutainment: Gäbe es eines Tages tatsächlich einen weltweiten Wettbewerb zwischen den Lehrenden, dominierten am Ende nur einige wenige charismatische
Professoren, die neben hoher Qualität auch eine gute
Show lieferten. Das gefährde die Vielfalt in der Wissenschaft, glaubt Lankau, der zu den ausgewiesenen
MOOC-Kritikern in Deutschland zählt. Aber selbst er
gibt gern zu: Digitale Technologien hätten durchaus
Potenzial, wenn sie nicht nur für Einsparungen und
Standardisierungen genutzt würden.
Wer nicht auf Vermassung setzt, umgeht die meisten Nachteile der MOOCs, die hohen Abbrecherquoten und die fehlende Lösung für Prüfung und Zertifizierung. Und findet vielleicht auch eine Antwort auf
die Frage, wie sich mit MOOCs Geld verdienen lässt.
Vielleicht also sind die MOOCs zurzeit dabei, den
Weg zu einer wahren Innovation in der Bildung zu ebnen.
Als Dekan der George Washington University School of
Business warnte Doug Guthrie in der Financial Times
davor, dass MOOCs von einer realen Reform der Business
School-Landschaft ablenken würden: „Wenn wir OnlineKurse für die Massen ausrichten, schaffen wir eine Menschenmenge, wir erschaffen kein Klassenzimmer.” Deswegen plädierte er öffentlichkeitswirksam dafür, mithilfe
der digitalen Möglichkeiten individuell maßgeschneiderte Lehrprogramme zu entwickeln.
Für eine solche personalisierte Bildung gibt es übrigens auch schon ein Akronym: Spocs. So nennt die
MOOC-Plattform EdX, die im Gegensatz zu Coursera
und Udacity ein Non-Profit-Unternehmen ist und mit
Harvard sowie dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) kooperiert, „kleine private Online-Kurse“
(small private online courses). Im Grunde also ein „flipped classroom” mit einer strengen Zugangskontrolle.
Und diesen Zugang würden sich Teilnehmer sicher
CAROLYN BRAUN
wieder etwas kosten lassen.
LINK
www.coursera.org
www.udacity.com
www.novaed.com
https://iversity.org
TANGENTS 49
L
Fallen Gründer
aus dem
Rahmen?
Einst ignorierten B
usiness Schools
Entrepreneure. In
zwischen
haben sie von Sta
rt-ups gelernt.
Are we
overlooking
founders?
(M): VB:34, NICOLE MEYKE; 123RF
Once, business sc
hools used to
ignore entreprene
urs. Now startups
are teaching them
lessons.
50 TANGENTEN
ars Hinrichs hat nie studiert. Und er
ist Pleitier. 1999, mitten im dotcomBoom, gründete der damals 22-Jährige mit seinem Partner Peer-Arne Böttcher
die Internet-Kommunikationsagentur Böttcher-Hinrichs AG und verbrannte damit innerhalb kürzester Zeit 1,5 Millionen Euro –
2001 war er pleite. Heute bezeichnet er
diese Zeit gerne als „teuersten MBA-Kurs
der Welt“. Für Hinrichs hat sich die Investition gerechnet: Keine zwei Jahre später gründete er das Businessnetzwerk Xing und
brachte es 2006 an die Börse. Hinrichs war
ein gemachter Mann.
Mit seiner krummen Vita ist Hinrichs
nicht allein unter den Wirtschaftspionieren
unserer Zeit. In seinem Buch „World Changers“ von 2011 hat der US-Wirtschaftsjournalist John A. Byrne die Geschichten von 25
anglo-amerikanischen Wirtschaftspionieren
gesammelt. Dabei ist er zu der Erkenntnis gelangt, dass die Lehrjahre dieser Visionäre alles
andere als gradlinig verlaufen sind. Zu den bekanntesten unter ihnen zählt Facebook-Erfinder Mark Zuckerberg, der sein Harvard-Studium ebenso geschmissen hat wie Bill Gates.
Und auch „i-God“ Steve Jobs war Studienabbrecher.
Eines wird bei der Lektüre von Byrnes Buchs
deutlich: Die einflussreichsten Gründer unserer
Zeit verdanken ihren Erfolg nicht dem Besuch
einer Business School. Auf der anderen Seite
strömten die Absolventen von Wharton und
Co. jahrzehntelang vor allem zu Goldman Sachs
oder McKinsey, die wenigsten wollten oder
konnten die Welt mit einer eigenen Geschäftsidee verändern.
So galt die Buchstabenkombination MBA
lange Zeit vor allem als Zauberformel für eine
schnelle Karriere im Top-Management. Junge,
innovative Firmen wie Facebook holten die Masters of Business Administration erst, wenn aus
Wachstum und Visionen Gewinne und Prozesse
optimiert werden mussten. Die kreativen Ideen,
die Basis dafür, dass später überhaupt etwas zum
Managen da war, wurden in Garagen ausgeheckt.
Diese Aufgabenteilung lag auch daran, dass
die Managementausbildung der Business Schools
jahrzehntelang nach demselben Muster funktionierte. Günter Faltin beschreibt es so: „Große Organisationen haben ihre eigene Logik. Innovation
passt da nicht rein. Nicht umsonst haben viele erfolgreiche Gründer ihr Studium abgebrochen.“
Und der Professor, der jahrelang Entrepreneur-
L
ars Hinrichs never went to university. And he’s an
ex-bankrupt. In 1999, at the age of just 22 and at
the height of the dotcom boom, he set up digital
consulting firm Böttcher-Hinrichs AG with his partner,
Peer-Arne Böttcher, and burned through 1.5 million
euros in no time at all. By 2001, he was broke. Today,
he likes to describe this period as “the most expensive
MBA course in the world”. For Hinrichs, the investment was worthwhile: less than two years later he
founded business network Xing and floated it on the
stock market in 2006. Hinrichs had made his fortune.
Hinrichs is not the only business pioneer of our
time to have a warped CV. In his book “World Changers”, published in 2011, U.S. business journalist John
A. Byrne told the stories of 25 Anglo-American business pioneers. As he researched the book, he realised
that the formative years of these visionaries had been
anything but straightforward. Among the best-known
were Facebook creator Mark Zuckerberg, who
dropped out of his Harvard degree course, as did Bill
Gates. And “iDeity” Steve Jobs was also a college
dropout.
One thing becomes clear from reading Byrnes’s
book: the most influential business founders of our
time don’t owe their successes to business schools. On
the other hand, graduates from Wharton and other
prestigious institutions have been streaming into Goldman Sachs and McKinsey for decades. Very few of
them wanted or were able to change the world with
their own business ideas.
For a long time, the acronym MBA was regarded as
the magic formula for launching a fast-track career in
top management. But young, innovative companies
like Facebook only employed Masters of Business Administration once it was time to turn their growth and
visions into optimised profits and processes. The actual creative ideas – the basis for the businesses that
eventually became worth managing – were cobbled
together in garages.
This division of labour was also due to the fact that
for decades, the management training offered by business schools was patterned on the same old model.
Günter Faltin describes it thus: “Large organisations
have their own internal logic. Innovation doesn’t fit
into it. Not for nothing have so many successful founders dropped out of university.” The professor, who has
been teaching entrepreneurship at the Free University
of Berlin for years, goes on to say: “After all, business
schools are organisations, too.” For Faltin, entrepreneurs have more in common with artists than managers. So he advises young people who want to set up a
company “to visit a museum rather than attend a business school.”
For a long time, this was perfectly valid – but not
any more. At a time when the stock market value of
82
Anzahl
der Gründer, die im
vergangenen Semester einen
Platz im Y Combinator
ergattert haben. 1.500 hatten
sich bei dem renommierten
Inkubator beworben.
82 is the number of founders
who won a place at Y
Combinator last semester.
1,500 candidates applied to
the prestigious incubator.
TANGENTS 51
PETER THIEL
Mitgründer von PayPal und erster
Investor bei Facebook
52 TANGENTEN
Amazon, Apple, Google and Facebook is worth more
than all the DAX 30 companies put together, their success is also changing management theory. Business
schools are proving that they are perfectly capable of
reinventing themselves. They are starting to learn from
the methods of the new generation of entrepreneurs –
above all, to learn how innovation can become faster
and more efficient.
At the same time, traditional business school graduates have become more interested in these young enterprises and their founding fathers – many of whom
are barely 30 years old. Gradually, the U.S. business
schools in particular are turning themselves into hothouse environments for founders and new business
models.
In some respects, they actually have no choice, because Silicon Valley has become a kind of competitor
to business schools and is currently building its own
“elite incubators”. Over the last few years, California
has become a breeding ground for successful incubators like Y Combinator, 500 Start-ups, TechStars and
Excelerate Labs, all ready to pick up young lateral
thinkers with great ideas and – best-case scenario –
spit them out again a short time later as young companies with finished products. Without charging them
any fees; the incubators prefer to take a stake in promising startups.
The concepts behind cloud services provider Dropbox – currently worth eight billion dollars – or online
room broker Air’bnb (worth almost three billion dollars) didn’t ripen at business schools; they hatched at Y
Combinator, which is the equivalent of a Harvard Business School among incubators. Each semester, founder Paul Graham invests 18,000 dollars on average in
any startup that can use the money to build a minimally functional product, e.g. a prototype or beta version
of a software app, so he can then develop it further in
collaboration with his customers. In return, Y Combinator receives a six to seven percent share in the new
business startup. Last year, 1,500 would-be entrepreneurs applied for just 82 places. In relative terms, the
crush was actually slightly more intense than for Stanford Graduate School of Business, where 6,716 candidates fought for 403 student places in 2012.
Those who make it into Y Combinator will find a
genuine campus in Mountain View – but without a
fixed curriculum. The incubator focuses on
brainstorming and constant improvisation; there’s no
room for theory. Instead, the young would-be
founders find out that their business plans are unlikely
to survive first contact with their customers. “Everyone
has a plan till they get punched in the mouth” – Paul
Graham loves to quote scandal-ridden boxer Mike
Tyson when he’s explaining how the development of a
startup isn’t governed by a master plan. Those who
STEVE JOBS
schrieb sich 1973 am Reed
College in Portland ein. Das
Studium brach er schon nach
dem ersten Semester ab, blieb
jedoch noch längere Zeit am
Campus und besuchte einzelne
Vorlesungen. Keine drei Jahre
später gründete er Apple.
Steve Jobs enrolled at Reed
College in Portland. He
dropped out of his course after
his first semester, but stayed on
campus for a while, attending
occasional lectures. Less than
three years later he founded
Apple.
© DPA/ PICTURE -ALLIANCE; (M): VB:34, NICOLE MEYKE; 123RF
«
In der Theorie
gibt es keinen
Unterschied
zwischen
Theorie und
Praxis. In der
Praxis aber
schon.
ship an der Freien Universität Berlin unterrichtet hat,
schiebt nach: „Business Schools sind schließlich auch
Organisationen.“ Für Faltin haben Gründer mehr von
einem Künstler als von einem Manager. Jungen Menschen, die ein Unternehmen gründen wollen, rät er
denn auch, „lieber ins Museum zu gehen, als eine
Business School aufzusuchen“.
Was lange wahr war, gilt heute nicht mehr. In Zeiten, wo Amazon, Apple, Google und Facebook an der
Börse mehr wert sind als die Dax-30-Unternehmen zusammengenommen, verändert deren Erfolg auch die
Managementlehre. Die Business Schools beweisen,
dass sie sehr wohl zur Erneuerung fähig sind. Sie beginnen, von den Methoden der neuen Gründergeneration zu lernen – vor allem, wie Innovation schneller
und effizienter entsteht.
Gleichzeitig interessieren sich auch die klassischen
Business School-Absolventen mehr als früher für diese
jungen Unternehmen und ihre oft kaum 30-jährigen
Gründerväter. So wandeln sich vor allem die US-Business Schools allmählich selbst zu einem Durchlauferhitzer für Gründer und neue Geschäftsmodelle.
Irgendwie haben sie ja auch gar keine Wahl. Denn
das Silicon Valley ist zu einer Art Konkurrenz für die
Schulen geworden – es ist dabei, sich eigene Eliteschmieden zuzulegen. Vor allem in Kalifornien sind in
den vergangenen Jahren mit Inkubatoren wie Y Combinator, 500 Start-ups, TechStars oder Excelerate Labs
eine Reihe von Gründerlaboren entstanden, die junge
Querdenker mit guten Ideen aufnehmen und sie im
besten Fall nach kurzer Zeit als Jungfirma mit fertigem
Produkt wieder ausspucken – ohne dafür Gebühren zu
nehmen. Lieber wollen sie an den Start-ups beteiligt
werden.
Die Ideen zum Clouddienst-Anbieter Dropbox,
heute acht Milliarden Dollar wert, oder zum OnlineZimmervermittler Airbnb, knapp drei Milliarden Dollar,
reiften nicht an einer Business School, sie wurden im Y
Combinator ausgebrütet. Der ist so etwas wie die Harvard Business School unter den Inkubatoren. Pro Semester investiert Gründer Paul Graham im Schnitt
18.000 Dollar in jedes Start-up, das mit dem Geld in
nur drei Monaten ein minimal funktionsfähiges Produkt, also einen Prototyp oder eine Betaversion einer
Software baut, um es später gemeinsam mit seinen
Kunden weiterzuentwickeln. Y Combinator erhält
dafür einen Anteil von sechs bis sieben Prozent an den
Jungfirmen. Im vergangenen Jahr haben sich 1.500
potenzielle Gründer um einen der 82 Plätze beworben. Damit war der Andrang relativ gesehen sogar minimal größer als an der Stanford Graduate School of
Business – hier stritten sich im Jahr 2012 6.716 Bewerber um 403 Plätze.
Wer es in den Y Combinator schafft, den erwartet
in Mountain View zwar ein richtiger Campus, aber
kein fester Lehrplan. Austausch und ständige Improvisation stehen im Mittelpunkt, für Theorie ist kein Platz.
Dafür lernen die jungen Gründer im Brutkasten, dass
ihr Businessplan selten den ersten Kontakt mit einem
Kunden überlebt. „Jeder hat einen Plan, bis er eins
aufs Maul bekommt“, Paul Graham zitiert gerne den
Boxer Mike Tyson, wenn er sagen will, dass die Entwicklung eines Start-ups keinem Masterplan folgt.
Diejenigen, die am Ende erfolgreich sind, hangeln
end up being successful are the ones best able to hurl
themselves from one failure to the next by constantly
adjusting and improving their original business idea –
and above all, by learning from their prospective
customers. Until what’s known as Demo Day, which is
something like a final exam – except that here, a good
outcome isn’t measured by grades, but by whether or
not the wannabe entrepreneur ends up clutching a
cheque with as many zeroes as possible in one
TANGENTS 53
Bill Gates went to Harvard in
1973, but spent most of his
time in the computer room. He
also met his future business
partner Steve Ballmer there. In
1975, Gates broke off his
studies because he needed to
spend more time on his new
company, Microsoft
Corporation.
54 TANGENTEN
sich schnell von Misserfolg zu Misserfolg, passen ihre
Idee ständig an und verbessern sie, indem sie vor allem
von ihren Kunden lernen. Bis zum sogenannten Demo-Day, so etwas wie die Abschlussprüfung, nur dass
sich ein guter Abschluss hier nicht an den Noten ablesen lässt, sondern daran, ob die Gründer am Ende
einen Scheck mit möglichst vielen Nullen in der Hand
halten oder nicht. PayPal-Mitgründer Peter Thiel, erster Investor beim Social Network Facebook, bringt dieses Prinzip so auf den Punkt: „In der Theorie gibt es
keinen Unterschied zwischen Theorie und Praxis. Aber
in der Praxis ist der Unterschied umso größer.“
Wer ein neues Unternehmen gründet, egal ob ein
Hightech-Start-up, einen Kleinbetrieb oder auch nur
© DPA/ PICTURE ALLIANZ (2); (M): VB:34, NICOLE MEYKE; 123RF
BILL GATES
ging 1973 nach Harvard,
verbrachte die meiste Zeit aber
im Computerraum. Dort lernte
er auch seinen späteren
Geschäftspartner Steve
Ballmer kennen. 1975 brach
Gates sein Studium ab, er
brauchte mehr Zeit für eine
neue Firma: die Microsoft
Corporation.
sweaty hand. PayPal
cofounder Peter Thiel,
the first person to
invest in social network
Facebook, summarises
the principle thus: “In
theory,
there’s
no
difference between theory
and practice. In practice,
there’s a great deal of
difference.
Anyone who refers to a
management textbook when
setting up a new business,
whether it’s a high-tech startup, a small business or even just
a new business unit in an enterprise, will find the same hoary
old advice: write a business plan,
present it to potential financiers,
build a team, launch a product
and sell it as effectively as possible. But business plans are static –
most of them include five-year
sales, profit and cashflow forecasts
where everything is worked out before the business has even started to
develop a product.
“Statistics argue against this approach; 75 percent of all startups fail,”
confirms Steve Blank. As a researcher,
he finds the dynamic experimentation
in the incubators more inspiring. “Established firms are executing against a
business model. Startups are still searching for one,” explains the lecturer who,
although once a college dropout himself,
now teaches on the MBA programmes at
Stanford, Berkeley and Columbia. He was
one of the very first members of the business school world to realise that business
schools were teaching entrepreneurship using outdated methods. According to Blank, an idea has no value
in itself; a product is only innovative if there’s also a
demand for it.
Steve Blank is always happy to provide examples to
illustrate this thesis. Examples like Jorge Heraud and
Lee Redden, for instance – both former students of his
from Stanford – who originally set up their company,
Blue River Technology, with the aim of building robot
lawn mowers for golf courses. But in 2011, after
spending ten weeks talking to more than 100 potential customers, they realised that farmers would pay a
lot of money to be able to destroy weeds without having to use chemicals. Less than a year later, Blue River
eine neue Business Unit in einem Konzern aufbaut und
dafür in ein Management-Lehrbuch schaut, erfährt
dazu seit Jahrzehnten dasselbe: Businessplan schreiben, ihn Finanziers vorstellen, ein Team aufbauen, Produkt einführen und das so gut verkaufen wie möglich.
Doch Businesspläne sind statisch, die allermeisten enthalten eine Fünfjahresprognose für Umsatz, Gewinn
und Cashflow – alles erarbeitet, bevor die Entwicklung
eines Produkts auch nur begonnen hat.
„Die Statistik spricht gegen dieses Vorgehen, 75
Prozent aller Start-ups scheitern“, sagt Steve Blank. Er
lässt sich lieber von der Experimentierfreude der Brutkästen wissenschaftlich inspirieren. „Etablierte Unternehmen setzen ein Geschäftsmodell um, Start-ups suchen erst eines“, sagt der Dozent, der – obwohl einst
selbst Studienabbrecher
– im MBA von Stanford, Berkeley und Columbia lehrt. Als einer
der ersten Vertreter der
Business
School-Welt
hatte er erkannt, dass die
Business Schools Entrepreneurship mit veralteten Methoden unterrichten. Eine Idee an sich
habe keinen Wert, und
ein Produkt sei nun mal
nur innovativ, wenn es
auch nachgefragt werde,
sagt Blank.
Mit Beispielen, die
seine Thesen belegen, ist
Steve Blank gerne behilflich: Da wären etwa Jorge
Heraud und Lee Redden,
ehemalige Studenten von
ihm in Stanford, die mit
ihrer Firma Blue River Technology eigentlich Roboterrasenmäher für Golfplätze
bauen wollten. Nachdem
sie im Jahr 2011 zehn Wochen lang mit mehr als 100
potenziellen Kunden gesprochen hatten, gelangten
sie zu der Erkenntnis, dass
Landwirte viel Geld dafür
ausgeben würden, wenn sie
ihr
Unkraut
ohne
Chemikalieneinsatz
vernichten könnten. Kein Jahr
später hatte Blue River fast
sieben Millionen Dollar
Startkapital
beisam-
had put together almost seven million dollars in seed
capital, and this year their new “weed-killing robot”
went into volume production.
Steve Blank knows what he’s talking about. He’s
founded eight companies himself, including world-famous Pixar Animation Studios. In his MBA courses at
Stanford, Berkeley and Columbia, he’s coined the term
“lean startup” and helped to ensure that the prestigious U.S. schools in particular have adopted the new
methods and adapted their curricula to fit. “Stanford,
Berkeley and Columbia kicked off this trend; Harvard
Business School joined up in 2012,” remembers Blank.
At any rate, none of the MBA prospects there write
business plans any more. The lean startup principle is
now taught at more
LARRY ELLISON
schrieb sich 1962 an der
University of Illinois in
Champaign für das Studium der
Mathematik ein. Nachdem er
1966 durch sämtliche
Abschlussexamen gefallen war,
brach er sein Studium ab. 1977
gründete er Oracle.
Larry Ellison enrolled at the
University of Illinois in
Champaign in 1962, to study
for a Maths degree. After
failing all his final exams in
1966, he abandoned the
course. In 1977 he founded
Oracle.
TANGENTS 55
STEVE BLANK
Mitgründer von Pixar Animation
Studios und unter anderem
Dozent an den Business Schools
in Stanford und Berkeley
56 TANGENTEN
than 25 U.S. business schools and on a
popular MOOC by Udacity.com.
At the same time, Derrick Bolton is
observing a shift in attitudes among
graduates of the major business
schools. “Students are looking for
jobs where they can make the biggest difference,” says the Assistant
Dean for MBA Admissions at Stanford Graduate School of Business.
That’s easier in your own company or
in a fast-growing tech startup than in
investment banking – especially since
the financial crisis restricted access to
Wall Street.
This phenomenon can also be
observed in Europe’s business
schools. In the last five years, the
proportion of new business founders at London Business School, for
example, has risen to over seven
percent. Similarly, at INSEAD in
France, the percentage of students
founding businesses has risen from
three to over eight percent since
2010. According to the business
school, sooner or later more than
40 percent of its graduates end up
founding their own companies. In
common with Frankfurt School,
IESE in Spain has even set up a venture capital fund in order to help its
graduates finance their own business models.
According to Christoph Räthke, founder of the Berlin Startup
Academy, notable exceptions
among German business schools
include WHU Otto Beisheim
School of Management, boasting a
15 percent new business startup rate, and HHL
Leipzig Graduate School of Management, where every
third MBA graduate now sets up his or her own business, based on a personal business idea. But the German business schools still lag a long way behind their
American role models. Writing business plans is still
the norm in Germany, laments Räthke.
Very often a functioning network is sufficient, as at
HHL. Without such a network, Dirk Graber would
probably never have founded online glasses and sunglasses retailer Mister Spex. In fact, the 36-year-old
was already well on the way to a traditional consulting
career. But then he discovered that his professor, Malte
Brettel, was one of the cofounders of justbooks, which
was acquired by Amazon in 2008. And Florian Heine-
MARK ZUCKERBERG
studierte an der Harvard
University Informatik und
Psychologie. 2004 gründete er
mit drei Kommilitonen
Facebook, zwei Jahre später
gab er sein Studium ohne
Abschluss auf.
Mark Zuckerberg studied
Computer Science and
Psychology at Harvard University. In 2004, he and three fellow
students launched Facebook.
Two years later he dropped out
of college.
© H-DAVID LEFRANC (ALLPIX/LAIF); (M): VB:34, NICOLE MEYKE; 123RF
«
Etablierte
Unternehmen
setzen ein Geschäftsmodell
um, Start-ups
suchen eines.
men, und in diesem Jahr gingen die Anti-Unkraut-Roboter in Serie.
Blank weiß, wovon er redet. Er hat selbst acht Firmen gegründet, darunter die berühmten Pixar Animation Studios. In seinen MBA-Kursen in Stanford, Berkeley und Columbia hat er den Begriff des „Lean
Start-up“ geprägt und mit dazu beigetragen, dass vor
allem die renommierten US-Schulen die neuen Methoden adaptiert und ihre Lehrpläne angepasst haben.
„Stanford, Berkeley und Columbia führen diese Entwicklung an, die Harvard Business School hat sich
2012 angeschlossen“, sagt Blank. Businesspläne
schreibe dort jedenfalls kein MBA-Anwärter mehr.
Mittlerweile würde das Prinzip des Lean-Start-up an
mehr als 25 US-Business-Schools und in einem beliebten MOOC bei Udacity.com gelehrt.
Derrick Bolton beobachtet gleichzeitig einen Mentalitätswandel bei den Absolventen der großen Business Schools. „Die Studenten suchen nach Jobs, in
denen sie am meisten verändern“, sagt der stellvertretende Dekan der Stanford Graduate School of Business. Das sei nun mal in der eigenen Firma oder in
einem jungen Tech-Unternehmen eher der Fall als im
Investmentbanking – erst recht, nachdem die Finanzkrise den Zugang zur Wall Street teilweise versperrt
habe.
Ein Phänomen, das auch an den europäischen
Business Schools zu beobachten ist. An der London
Business School etwa ist der Anteil der Neugründer in
den vergangenen fünf Jahren auf über sieben Prozent
gestiegen. Am Insead in Frankreich stieg der Anteil
von drei auf über acht Prozent seit 2010, nach Angaben der Business School gründen mehr als 40 Prozent
ihrer Absolventen früher oder später eine eigene
Firma. Die spanische IESE hat inzwischen selbst einen
Risikokapitalfonds aufgelegt, um ihre Absolventen bei
der Finanzierung eigener Geschäftsmodelle zu unterstützen.
In Deutschland sind laut Christoph Räthke, Gründer der Berliner Start-up Academy, die WHU Otto Beisheim School of Management mit einem Gründeranteil
von 15 Prozent und die Handelshochschule Leipzig
(HHL), an der sich mittlerweile jeder dritte MBA-Absolvent mit einer eigenen Geschäftsidee selbstständig
macht, die Ausnahme unter den Business Schools. Allerdings seien die deutschen Schulen längst noch nicht
so weit wie die amerikanischen Vorbilder. Businesspläne schreiben sei in Deutschland noch Standard, sagt
Christoph Räthke.
Oft genug reicht wie an der HHL schon ein funktionierendes Netzwerk aus. Ohne hätte wahrscheinlich
auch Dirk Graber nie den Online-Brillenversand Mister
Spex gegründet. Eigentlich war der heute 36-Jährige
schon auf dem Weg in die klassische Beraterkarriere.
Aber sein Professor, Malte Brettel, hatte 1999 die
Firma justbooks gegründet, die heute zu Amazon gehört. Florian Heinemann, einst Brettels Doktorand und
justbooks-Mitgründer, ist heute mit seiner Firma Project-A-Ventures an über 40 Start-ups beteiligt. Außerdem hatte einer von Grabers HHL-Kommilitonen damals, im Jahr 2001, gerade die Firma Speadshirt
gegründet. Lukasz Gadowskis T-Shirt-Versand setzt
heute etwa 80 Millionen Euro um. „Das war inspirierend und motivierend zugleich“, sagt Graber. Ein Umfeld, das nicht nur ihn animiert hat: „Von 30 Leuten im
Jahrgang haben acht gegründet“, sagt der CEO von
Mister Spex. Seine Firma setzt inzwischen fast 50 MilliMARCUS PFEIL
onen Euro im Jahr um.
mann, once Brettel’s doctoral student and also a cofounder, is now involved in more than 40 startups
through his firm Project A Ventures. What’s more, one
of Graber’s fellow students at HHL, Lukasz Gadowski,
had just started his own company, Spreadshirt (in
2001); the online platform for designing and selling Tshirts now has an annual turnover of around 80 million
euros. “All this was simultaneously inspiring and motivating,” says Graber. He wasn’t the only one to be inspired by this environment. “Out of 30 people in the
year, eight of us set up our own businesses,” says the
CEO of Mister Spex. His company is now turning over
MARCUS PFEIL
almost 50 million euros a year.
TANGENTS 57
Excellence is not a matter of chance –
It‘s a matter of choice
Master-evening
8 april 2014
Frankfurt: One of Europe’s most vibrant economic
regions. At its core: Frankfurt School of Finance &
Management. Here, 1,800 lecturers, 50 professors
and 8,000 students bridge the gap between theory
and practice, while being surrounded by Europe’s
leading financial institutions.
Frankfurt School has one of the most research-active
economics faculties in the German speaking region.
With its practical and research-based orientation it
regularly achieves top positions in rankings.
J Bachelor‘s Programmes
J Master‘s Programmes
J Corporate Programmes
www.frankfurt-school.de
Zur richtigen
Zeit am
richtigen Ort
Right
time,
right place
Barbara Drexler über den Aufbau
der ersten Business School in der
Demokratischen Republik Kongo.
Barbara Drexler talks about setting up
the first business school in the
Democratic Republic of the Congo.
I
N
Eine Business School in der Demokratischen
Republik Kongo: Das ist eine Idee, an die sich
bisher niemand herangetraut hat. Warum
ausgerechnet Sie?
Setting up a business school in the Democratic
Republic of the Congo is an idea that nobody
has dared tackle before now. Why you of all
people?
Im Kongo bewegen wir uns abseits der Pfade, die andere Business Schools bereits ausgetreten haben. In
Kenia, Ghana oder Tansania gibt es bereits Kooperationsinitiativen mit ausländischen Business Schools. Auf
dem Ausbildungsmarkt im Kongo fehlten dagegen
entsprechende Programme. Außerdem sind wir an der
Frankfurt School überzeugt, dass deutsche Business
Schools sich international zu wenig engagieren.
In the Congo, we’re well off the various beaten tracks
that have been trodden by other business schools.
Kenya, Ghana and Tanzania already have plenty of
joint ventures with foreign business schools, but there
were no equivalent programmes in the DRC’s educational marketplace. And besides, at Frankfurt School
we strongly believe that German business schools are
not sufficiently engaged at the international level.
Was gab den Anstoß zur Gründung?
What first prompted this project?
Wir haben bereits seit 2008 mit dem Master of Microfinance eine erfolgreiche Kooperation mit der UPC. Sie
ist der Sockel, auf dem wir aufbauen.
We set up a successful joint venture with UPC back in
2008, in the form of our Master of Microfinance
programme. That was our starting point.
hr Name: Central African European Business School.
Ihr Sitz: Kinshasa, Hauptstadt der Demokratischen
Republik Kongo. Ihr Status: erste Business School
des zweitgrößten afrikanischen Staates. Gegründet
wurde sie als Joint Venture der Frankfurt School of Finance & Management und der Université Protestante
au Congo (UPC). Seit Herbst 2013 studieren hier Manager und Führungsnachwuchskräfte aus dem gesamten zentralafrikanischen Raum im Executive MBA
(EMBA). Professoren aus Frankfurt und aus Kinshasa
unterrichten. Im Interview spricht Barbara Drexler, Associate Dean International Affairs an der Frankfurt
School und Programmdirektorin des EMBA, über die
bisherige Erfolgsbilanz der Kooperation, schwärmt
von der jungen intellektuellen Elite des zentralafrikanischen Landes und korrigiert dessen weit verbreitetes
Negativ-Image.
ame: Central Africa Europe Business School
(CAEBS). Location: Kinshasa, capital of the
Democratic Republic of the Congo (DRC). Status: first business school in Africa’s second largest
country, founded as a joint venture between Frankfurt
School of Finance & Management and the Université
Protestante au Congo (UPC). Since autumn 2013,
managers and junior executives from all over Central
Africa have been studying on the new school’s Executive MBA (EMBA) programme. The course is taught by
academics from Frankfurt and Kinshasa. In this interview, Barbara Drexler – Associate Dean for International Affairs at Frankfurt School and EMBA Programme Director – talks about the joint venture’s track
record to date, enthuses about the young intellectual
elite in the Democratic Republic, and disputes the
country’s widespread negative image.
CAMPUS 59
Die Bilanz des Master of Microfinance kann sich
sehen lassen ...
The Master of Microfinance results are very
gratifying…
... das stimmt: Für den Intake 2013 haben sich etwa
120 Studieninteressierte für 35 Plätze beworben. Das
liegt zum Teil an unserem exzellenten Placement: Die
Absolventen des Master of Microfinance können aus
zwei bis drei Jobangeboten im Microfinance-Bereich
auswählen. Dies ist im Kongo sehr ungewöhnlich. Universitätsabgänger schreiben oft bis zu 100 Bewerbungen, bevor sie eine Stelle ergattern – und arbeiten
schließlich doch in Positionen, die wenig mit ihrem
Studienschwerpunkt zu tun haben. Wir sind sehr stolz
auf die vergangenen fünf Jahre. Dieser Erfolg war die
Voraussetzung für eine Ausweitung der Zusammenarbeit. So waren wir zur richtigen Zeit am richtigen Ort
und hatten mit der UPC – die beste Universität des
Landes – den richtigen Partner.
… that’s true: around 120 candidates applied for the
35 places available for our 2013 intake, not least due
to our excellent placement record. Master of Microfinance graduates are generally able to choose between
two to three job offers in the microfinance sector,
which is highly unusual in the DRC. University graduates there often send out up to 100 applications before landing an actual job – and even so, end up working in positions that have very little to do with their
specialist subjects. So we’re very proud of what we’ve
achieved over the past five years. This success was the
starting point for extending our collaboration. We
were in the right place at the right time, and with UPC
– the best university in the DRC – we also had the right
partner.
Wie aufwändig ist es, ein solches EMBA-Programm an den Start zu bringen?
Just how difficult is it to get an EMBA programme like this off the ground?
Frankfurt School-Präsident Udo Steffens hat einige
Jahre in Westafrika gelebt, er kennt die Strukturen und
ist einer der Ideengeber und Unterstützer für alle Projekte an der UPC. Dies macht ein solches Vorhaben natürlich einfacher. Aber wenn es um die Konzeption des
Curriculums geht, sind viel Kommunikation und Abstimmung vor Ort notwendig, mit dem „recteur” der
UPC, mit dessen Stellvertreter, aber auch mit den Ministerien. Dies war vor allem meine Aufgabe, gemeinsam
mit dem Team vor Ort habe ich mich um die konkrete
Ausgestaltung des Studiengangs gekümmert. Darüber
hinaus gab es logistische und administrative Fragen zu
klären, etwa, wie der Abschluss anerkannt werden
kann. Einen MBA gab es bis dato im Kongo nicht. Und
auch die Frage der vergleichsweise hohen Studiengebühren von 7.500 Euro pro Jahr für den EMBA mussten
wir diskutieren. Die UPC ist eine kirchliche Universität,
deren Studiengebühren sonst gerade mal 400 Euro
jährlich betragen.
Der EMBA richtet sich an kongolesische Manager mit mindestens zwei Jahren Berufserfahrung. Wie schwer fällt es den Teilnehmern, die
Studiengebühren aufzubringen?
Zum einen zahlen nicht alle Studierenden die Gebühren aus der eigenen Tasche, ein beträchtlicher Teil – ich
schätze rund 40 Prozent – profitiert von Zuschüssen
der Arbeitgeber und von Unternehmensstipendien.
Und dadurch, dass viele von ihnen bei großen Unternehmen arbeiten, liegt ihr Gehalt weit über dem
Durchschnitt. Von den 37 Teilnehmern – darunter fünf
Frauen – mit denen wir im September 2013 gestartet
sind, arbeiten die meisten für Firmen, die im Minengeschäft tätig sind, aber auch Manager aus den Bereichen Telekom, Banking und Tourismus sind darun60 CAMPUS
Udo Steffens, President of Frankfurt School, lived in
West Africa for some years – he’s familiar with local
structures and is a major source of ideas and support
for all our UPC projects. This obviously makes a project
like this much more straightforward. But designing the
curriculum involves a lot of on-site communication and
coordination – with the Rector of UPC, with his deputies, and also with various government departments.
That was mainly my job – I worked closely with the
local team on the actual course content. Then there
were a number of logistical and administrative issues
to sort out, like getting the degree recognised, for example; there’s never been an MBA qualification in the
Congo before. And there were other sensitive issues:
we had to negotiate the comparatively high EMBA tuition fees of 7,500 euros a year. UPC has links to the
Protestant church, and annual tuition fees are normally in the region of 400 euros.
In Kinshasa
ist der
Bürgerkrieg
weit weg.
«
The EMBA is aimed at Congolese managers with
a minimum of two years’ professional experience. How difficult is it for students to find the
tuition fees?
First, it’s important to realise that not all of the students pay the tuition fees out of their own pockets. A
significant percentage – I’d guess around 40 percent –
are subsidised by their employers or through corporate
scholarships. And the fact that many of them work for
large companies means their salaries are well above
average. Of the 37 students – five of them women –
who started the programme in September 2013, the
majority are employed by companies in the mining
sector; but they also include managers from the telecoms, banking and tourist industries. Many of them
CAMPUS 61
ist Associate Dean International Affairs an der Frankfurt
School und Programmdirektorin des EMBA, den sie in
Kooperation mit der Université
Protestante au Congo (UPC).
aufgebaut hat. Seit Herbst
2013 studieren hier Manager
und Führungsnachwuchskräfte
aus dem gesamten zentralafrikanischen Raum.
Dr. Barbara Drexler is Associate
Dean for International Affairs
at Frankfurt School, and
Director of the EMBA
Programme set up as a joint
venture with the Université Protestante au Congo (UPC).
Managers and junior executives
from all over Central Africa
have been studying on the
programme since autumn 2013.
www.fs.de/drexler
ter. Neben Mitarbeitern einheimischer Firmen – das
sind die meisten – sind auch Angestellte internationaler Konzerne wie British Tobacco, Vodacom, Ericsson
und KPMG dabei. Auch ein Architekt und ein selbstständiger Unternehmer nehmen teil.
– most of them, in fact – work for local companies, but
there are also employees of major international corporations like British Tobacco, Vodacom, Ericsson and
KPMG on the programme, as well as an architect and
a self-employed entrepreneur.
Der Kongo ist von Deutschland aus nicht nur
geografisch gesehen ein sehr fernes Land.
Erzählen Sie doch mal von Ihren Eindrücken ...
From a German perspective, the DRC is very
remote – and not just geographically. Could you
describe your impressions?
Da muss ich zunächst das wahrscheinlich weit verbreitete Image vom Kongo korrigieren: Die Demokratische
Republik Kongo ist ein ungeheuer aufstrebendes, aufregendes Land, das viele Möglichkeiten bietet. In der
Megalopolis Kinshasa mit ihren zwölf bis 15 Millionen
Einwohnern spürt man wenig von den Bürgerkriegen
im Dschungel, die sind gut 2.000 Kilometer entfernt.
Das sind völlig verschiedene Welten. Die Stadt ist zwar
nicht gerade sicher – als Europäer sollte man sich auf
den Straßen nicht frei bewegen und ist auf einen
Chauffeur angewiesen. Auch öffentliche Taxis sollte
man meiden. Und natürlich ist die Armut an jeder
Ecke sichtbar, hörbar und greifbar. Aber von brutalen
Entführungen wie beispielsweise in Nigeria habe ich
bisher noch nie etwas gehört. Und die Stadt entwickelt sich merklich. Ich selbst bin etwa drei bis vier Mal
im Jahr vor Ort, und bei jedem Besuch in Kinshasa entdecke ich neue Geschäfte, neue Niederlassungen internationaler Unternehmen. Hier gibt es eine junge
Elite – wohlgemerkt: eine intellektuelle Elite. Talent
und Engagement sind sehr gefragt. Gut ausgebildete,
smarte Leute können überall unterkommen – und
genau ihnen sind wir in unserem ersten EMBA-Jahrgang begegnet. Viele von ihnen haben eine ökonomische Vorbildung. Gerne würden wir auch Mediziner
und Ingenieure aufnehmen, doch die Akkreditierungsbestimmungen stehen dem derzeit noch entgegen. Nächstes Jahr, wenn der EMBA etabliert ist, wird
sich das Ministerium vielleicht überzeugen lassen, dies
zu ändern.
Most people probably have a negative view of the
country, and I think I should start by setting the record
straight. The Democratic Republic of the Congo is an
enormously ambitious, exciting nation full of exceptional opportunities. In Kinshasa – which is a megacity
with between 12 and 15 million inhabitants – you’re
barely aware of the civil wars in the jungle; they’re over
1,250 miles away, it’s like two different worlds. It’s
true the city is not exactly safe – as a European you
shouldn’t wander about in the streets, it’s best to rely
on a driver. You should also avoid public taxis. And of
course poverty is everywhere – visible, audible, tangible. But I’ve never yet heard of brutal kidnappings like
those in Nigeria, for example, and the city is visibly
evolving. I’m over there three or four times a year, and
every time I visit Kinshasa I discover new shops, new
subsidiaries of international companies. The country
has a youthful elite – by which I mean an intellectual
elite. Talent and commitment are in high demand.
There are plenty of opportunities for smart, well-educated people – the kind of people, in fact, who’ve
signed up for the first year of our EMBA programme.
Many of them have trained as economists. We’d love
to sign up students with medical or engineering backgrounds, too, but current accreditation policies don’t
allow us to do so at present. Maybe next year, once
the EMBA is more established, we’ll manage to convince the relevant government departments to change
the relevant regulations.
Was sind die besonderen Herausforderungen,
wenn man zum ersten Mal einen EMBA im
Kongo unterrichtet?
Hier wird noch viel mit Hilfe der klassischen Vorlesung
unterrichtet: also 300 Studenten, und vorne der Professor, der aus einem Buch vorliest. Im EMBA machen
wir das anders. Wir bemühen uns zum Beispiel sehr
um Interaktivität, was manchmal eine Herausforderung ist: Da die meisten Teilnehmer bei einem Studium
Frontalbeschallung erwarten, ist es nicht so einfach,
Diskussionen anzuregen. Aber wir fördern die Interaktivität durch kleine Klassengrößen, Fallstudien und
Gruppenarbeit. Das Feedback zu dieser neuen Art von
Unterricht ist überwältigend positiv. Was die Inhalte
betrifft, konzentrieren wir uns natürlich darauf, was
62 CAMPUS
Wir fördern
Interaktion, das
Feedback ist
überwältigend.
«
am einheimischen Markt besonders gefragt ist, und
das sind vor allem Finance, Operations und Marketing.
Das Programm ist bilingual, es wird auf Englisch und
auf Französisch unterrichtet. Im Vorfeld gibt es einen
Englisch-Kurs, der die Teilnehmer dafür fit machen
soll. Die Professoren der Frankfurt School lesen auf
Englisch, gegebenenfalls werden wir auch mal einen
Übersetzer hinzuziehen, wenn das nötig ist.
What specific challenges do you encounter
when you start teaching an EMBA in the Congo
for the first time?
Teaching here still relies heavily on the traditional lecture format – 300 students listening to a lecturer at
the front of the class reading out of a book. With the
EMBA, we’re taking a different approach. We focus
very much on interactivity, for example, which is sometimes challenging. Because most of the students expect to be lectured, it’s not easy to engage them in
discussions. But we use small class sizes, case studies
and group projects to encourage interaction, and the
response to this new teaching approach has been
overwhelmingly positive. As far as course content is
concerned, we obviously focus on areas that are in
particular demand in the local marketplace, so first
Wie schwierig ist es, deutsche Professoren in
den Kongo zu locken?
© TIM WEGNER
DR. BARBARA DREXLER
Erstaunlicherweise gar nicht so schwer – was sicher
damit zu tun hatte, dass wir so begeistert von unserem
Projekt erzählt haben. Meine Kollegin Amelie Feuerstein hat eine Art Reiseführer zusammengestellt, und
mittlerweile können wir auf alle wichtigen Notfalladressen verweisen. Bei Stress mit Behörden hilft zudem
immer die Erwähnung des „Monseigneur Recteur”.
Diese und weitere Tricks haben wir vermerkt. Nur vor
der obligatorischen Gelbfieberimpfung und den aufwändigen Visaprozeduren schrecken einige zurück.
and foremost finance, operations management and
marketing. The programme is bilingual, so it’s delivered in English and French. We offer an English foundation course to bring students up to speed. Faculty
members from Frankfurt School teach in English, so
we sometimes employ interpreters, as and when required.
How difficult is it to attract German academics
to the Congo?
Amazingly enough, not very difficult at all – very probably because we talk about our project in such glowing terms! My colleague Amelie Feuerstein has put together a kind of travel guide, and we’ve also collected
together all the most important emergency contact
details. And if you’re having difficulties with the authorities, it’s always a good idea to mention “Monseigneur le Recteur” – that’s just one of the tips we’ve
noted down! The only things that put some people off
are the obligatory yellow fever vaccination and the
complicated visa application procedures.
CAMPUS 63
neuen Rollen im Veränderungsprozess mit systemischen Interventionstechniken und Werkzeugen wirksam auszufüllen.
Als Change Management-Experten empfehlen wir
zuerst eine strategisch-konzeptionelle Beratung, um
den Vorstand und die nächste Berichtsebene bei konkreten Folgeentscheidungen zeitnah zu unterstützen.
Transparenz ist zentral. Außerdem muss frühzeitig und
fortlaufend kommuniziert werden, so dass Mitarbeiter
erreicht werden. Einer offenen und kontinuierlichen
Kommunikation kommt eine hohe psychologische
Funktion zu.
Im weiteren Beratungsverlauf werden Transformations-Workshops durchgeführt, die die Führungskräfte auf die emotionalen und mentalen Auswirkungen
des organisatorischen Veränderungsprozesses vorbereiten. Sie lernen den Umgang mit depressiven wie ag-
Wie Experten der Frankfurt School
Unternehmen helfen, Wandel als
positive Veränderung zu gestalten.
Sonja Tiemann is head of
Frankfurt School’s Management, Leadership and Strategy
Competence Center. She
advises companies on strategic
issues relating to corporate
organisation and staff
development. She also coaches
senior executives and “high
potentials”.
[email protected]
64
CAMPUS
How Frankfurt School experts
help companies take a
positive approach to change.
A
major bank is being restructured, triggering
shadowy rumours of redundancies
throughout the company. Now the thing so
many people have been dreading has finally come to
pass: the stringent cost-cutting initiatives of the past
few years have failed to trigger the necessary turnaround and the Board of Management has announced
a “downsizing of the workforce”, along with precise
figures. The entire staff is paralysed with shock. For
the first time ever, Human Resources must tackle the
difficult task of confronting certain departments with
specific downsizing requirements. During this traumatic process, who is responsible for what – and who
is going to talk to the employees most directly affected? How do you prevent a shockwave of anxiety and
uncertainty from exploding through the entire workforce? How do you overcome the shock-induced paralysis? How do you re-motivate people to focus on their
work? And how can you continue to offer your customers professional advice in spite of reduced staffing
levels and universally low morale? So many questions,
Wir üben,
zerstörende
Energiezustände
in produktive
zu ändern.
«
© FRANKFURT SCHOOL
SONJA THIEMANN
ist Leiterin des Competence
Centers Management,
Leadership und Strategie an der
Frankfurt School. Sie berät
Unternehmen in strategischen
Fragen in der Organisation
und Personalentwicklung.
Außerdem coacht sie Führungskräfte und High Potentials.
as Schreckgespenst „Personalabbau“ geistert
seit Jahren durch die internen Kommunikationskanäle einer großen Sanierungsbank. Nun
ist eingetreten, was viele bereits ahnten: Die drastischen Sparmaßnahmen der letzten Jahre haben nicht
ausgereicht, um die notwendige Kehrtwende einzuleiten. Der Vorstand hat die „Gesundschrumpfung des
Personalkörpers“ mit konkreten Zahlen verkündet –
die Belegschaft befindet sich in einer Schockstarre.
Der Personalbereich steht erstmalig vor der schweren
Aufgabe, bestimmte Bereiche mit konkreten Abbaumaßnahmen zu konfrontieren. Wem kommt in diesem
Prozess welche Aufgabe zu, wer führt die Gespräche
mit den unmittelbar betroffenen Mitarbeitern? Wie
verhindert man einen Flächenbrand aus Angst und
Unsicherheit, der sich auf die gesamte Belegschaft
ausbreitet? Wie wird die Schockstarre überwunden,
wie bleibt die Leistungsmotivation erhalten? Wie kann
mit einer dünneren Personaldecke und negativer Stimmung auch weiterhin professionell beraten werden?
Viele Fragen und wenig Antworten bei einem oftmals
drängenden Zeitplan.
An diesem Punkt erreichen uns verstärkt Anfragen
von Personalleitern, die Unterstützung benötigen, für
die getroffenen Entscheidungen konkrete Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Personaler und
Führungskräfte nutzen in dieser Situation Experten,
Coaches, Trainer und Berater der Frankfurt School als
Sparringspartner und ihre Expertise, um ihre eigenen
gressiven Reaktionsmustern und üben, wie sie zerstörende Energiezustände in produktive zurückführen.
Ziel der Frankfurt School ist es, Unternehmen,
Teams und einzelne Mitarbeiter durch die Schockkurve
des Personalabbaus zu begleiten. Sie hilft, den Wandel
als Chance zu begreifen und als positive Veränderung
zu gestalten.
«
Unternehmen
durch die
Schockkurve Helping
begleiten companies
ride the
shock curve
D
We practise
turning destructive
energy states into
productive ones.
so few answers – and more often than not, in such a
tight timeframe.
This is the point at which HR managers often approach us for help in developing and implementing
detailed strategies in response to major decisions. In
such situations, HR specialists and senior managers
alike use Frankfurt School experts, coaches, trainers
and advisers as a specialised sounding board, taking
advantage of our expertise to devise systematic tools
and techniques that will enable them to intervene effectively in the change management process.
As change management specialists, we start by
recommending a strategic/conceptual consultation, so
we can give Board members and their direct reports
near-real-time support as they make the necessary follow-up decisions. Transparency is key, coupled with
timely, ongoing communication so that employees are
not left in the dark. Continuous – and above all, open
– communication plays a vital psychological role in this
process. As the consultation process continues, we organise transformation workshops that prepare executives for the emotional and mental fallout from the
process of organisational change. They learn how to
deal with depressive and aggressive response patterns, and practise turning destructive energy states
back into productive ones.
Frankfurt School aims to help companies, teams
and individual employees ride the shock curve associated with staff cuts, perceive the transformation as an
opportunity, and turn it into positive change.
CAMPUS 65
Aufgehoben
ist nicht
aufgeschoben
Sven Tischendorf hat sich für
den EMBA an der Frankfurt School
entschieden. Wie das Zusatzstudium die
Arbeit seiner Kanzlei veränderte.
E
s war eine wunderbare Zeit“, sagt Sven Tischendorf über die 18 Monate, in denen er an der
Frankfurt School of Finance & Management (FS)
seinen Executive MBA (EMBA) absolviert hat. Es war
aber auch eine harte Zeit für den damals frischgebackenen Vater. Regelmäßig musste der Wirtschaftsanwalt nach den Kursen abends entweder noch ins Büro
oder zu auswärtigen Verhandlungsterminen eilen. In
vielen Fällen galt es auch noch, den letzten Zug zurück
nach Frankfurt zu erwischen, weil er am nächsten
Morgen wieder die Schulbank an der FS drücken wollte. „Das war nicht immer einfach“, sagt er. Aber Sven
Tischendorf, heute 47, weiß, dass es den perfekten
Zeitpunkt für das Zusatzstudium nie gegeben hätte.
Genau genommen hatte es ohnehin schon zwanzig Jahre gedauert, bis er sich für das EMBA-Studium
beworben hatte. Vorher gab es immer etwas anderes,
was ihm wichtiger schien. Die Promotion, der Steuerberaterkurs, die Prüfungen für die verschiedenen Fach
anwaltsqualifikationen und natürlich die Gründung
der eigenen Kanzlei: „AC Tischendorf Rechtsanwälte“.
Die Geschäfte liefen immer gut, was zusätzlich dazu
beitrug, dass der Faktor Zeit für Tischendorf ein rares
Gut war und ist.
Seine Wirtschaftskanzlei ist auf M&A-Beratung,
Sanierung und Arbeitsrecht spezialisiert. Zu den Mandanten zählen sowohl Konzerne als auch Mittelständler und Private Equity-Investoren. Darunter auch solche bekannten Namen wie Siemens, General Electric,
Edscha, der ADAC, Carlyle und Advent. Während seiner Arbeit für diese Unternehmen hat Tischendorf erkannt, dass ein betriebswirtschaftliches Zusatzstudium
von Nutzen nicht nur für ihn, sondern für seine Kanzlei
insgesamt sein würde. Vor allem in den Bereichen
Marketing, Volkswirtschafts- und Produktionslehre
sah er Nachholbedarf. Zudem versprach er sich von
einem MBA, die Arbeitsweise von Betriebswirtschaftlern besser zu verstehen. „Anwälte nehmen häufig zu
wenig an den wirtschaftlichen Entscheidungsprozessen teil“, sagt Tischendorf. „Die Kenntnis der neuesten
Präsentationstechniken und vor allem auch die immer
wichtiger werdende Fähigkeit zur Teamarbeit“ hält Tischendorf „für vital“. „Juristen sind viel zu oft Einzelkämpfer, daran wollte ich in unserer Kanzlei etwas ändern.“
Sven Tischendorf hat an der Universität Hamburg
Jura studiert, sein Referendariat in Nürnberg, Sydney,
Johannesburg und Hongkong absolviert, in Hamburg
promoviert. Nach Stationen, zuletzt als Mitgesellschafter, bei den renommierten Sozietäten Wessing
(heute Taylor Wessing) und Clifford Chance gründet er
im Jahr 2000 gemeinsam mit Teresa Faust-Beyer und
Stephan Schwilden AC Tischendorf. Heute beschäftigt
die Kanzlei über 40 Mitarbeiter, zehn davon halten als
Partner Anteile an der Firma. Für den EMBA an der
Better
late than
never
Sven Tischendorf decided to study
for an EMBA at Frankfurt School.
And his studies ended up changing
the way his law firm worked.
I
had a great time,” says Sven Tischendorf, as he
thinks back over the 18 months he spent studying
for his Executive MBA (EMBA) at Frankfurt School
of Finance & Management. But it was also a tough
time, because he had just become a father. After finishing his course work, the business law specialist
regularly had to spend his evenings back in the office
or at business meetings out of town. Often, this
meant making sure he caught the last train back to
Frankfurt, so he was back in good time for his morning classes. “It wasn’t always easy,” he concedes. But
Sven Tischendorf, now 47, is well aware that there’s
never really a perfect time to take an additional postgraduate degree.
In actual fact, it had already taken him 20 years to
get round to applying for the EMBA course. Previously,
he had always had other priorities – earning his doctorate, qualifying as a tax adviser, taking his various
specialist law qualifications, as well as setting up his
very own law firm, AC Tischendorf Rechtsanwälte, in
2000. What’s more, the business immediately took off
– an additional factor that turned time into an even
more precious commodity for the busy Tischendorf…
His corporate law firm specialises in M&A
consultancy, restructuring and labour law. His client list
includes major corporations, SMEs and private equity
investors, and features such well-known brand names
as Siemens, General Electric, Edscha, ADAC (the
German Automobile Association), Carlyle and Advent.
As he worked for these companies, Tischendorf
realised that a postgraduate degree in Business
Administration wouldn’t just benefit him personally –
it would help the law firm as a whole. He felt he had
CAMPUS 67
Dr. Sven Tischendorf founded
AC Tischendorf in 2000, with
two other partners. The
corporate law firm specialises in
M&A consultancy, restructuring
and labour law. He took an
EMBA course at Frankfurt
School between 2010 and 2011.
68 CAMPUS
Acquire knowledge, build your
networks, grow as a person
DR. VERONIKA KNEIP
ist Programm-Direktorin des
Executive MBA an der Frankfurt
School of Finance &
Management. Sie hat den
Studiengang konzipiert und
entwickelt ihn gemeinsam mit
ihrem Team weiter.
Dr. Veronika Kneip is Director
of the Executive MBA
programme at Frankfurt School
of Finance & Management.
Together with her team, she
designed and continues to
develop the EMBA course.
www.fs.de/emba
© JAN STRADTMANN
gründete im Jahr 2000 mit zwei
Partnern AC Tischendorf. Die
Wirtschaftskanzlei ist auf
M&A-Beratung, Sanierung und
Arbeitsrecht spezialisiert.
Zwischen 2010 und 2011 absolvierte er den EMBA an der
Frankfurt School.
Wissen ausbauen, Netzwerk
knüpfen, persönlich wachsen
© JAN STRADTMANN
DR. SVEN TISCHENDORF
FS entschied er sich nach den arbeitsreichen Aufbaujahren vor allem, weil er die Business School als weniger „abgehoben“ wahrgenommen habe als andere
Wettbewerber. Wichtig war dem Anwalt zudem, dass
er damals im ersten Jahrgang als einziger Jurist ganz
automatisch über seinen bisherigen beruflichen Tellerrand habe blicken müssen. „Ich wollte mich von
Neuem inspirieren lassen“, sagt er.
Wegen der Doppelbelastung war es für ihn eine
ideale Ausgangssituation, am Kanzleisitz Frankfurt
den EMBA zu absolvieren. Lange Anfahrtswege wollte
sich Tischendorf unbedingt sparen, der Lehrplan war
intensiv genug. Doch die Mühen haben sich gelohnt:
Durch das Studium an der Frankfurt School hat
Tischen
dorf sein Netzwerk weiter ausgebaut. Seine
Kanzlei orientiert sich bei ihrer Arbeit heute viel stärker
an den großen Unternehmensberatungen, seiner Meinung nach ebenfalls ein Verdienst des EMBA-Studiums. „Meine Bemühungen, dass Mandanten auch
weite Teile der Steuerung von größeren Projekten bei
uns ansiedeln, sind seither viel öfter erfolgreich“, sagt
Tischendorf. „Unsere Beratung ist zwischenzeitlich
deutlich breiter und – wenn man ehrlich ist – damit
auch qualitativ besser.“ AC Tischendorf übernehme
heute gegenüber den Mandanten deutlich mehr Verantwortung als früher. Tischendorf selbst sitzt heute in
einer Reihe von Verwaltungs- und Beiräten – auch das
eine Folge des EMBAs.
Und Tischendorf hat noch etwas gelernt: Von
neuen Kollegen verlangt er heute stets eine wirtschaftliche Zusatzausbildung. Mit Erfolg: Die Hälfte
seiner Partner hat bereits einen MBA abgeschlossen –
Tendenz steigend.
some catching-up to do – especially in areas such as
marketing, economics and production theory. He also
hoped the MBA would help him better understand
how professional managers work. “Solicitors often
don’t get sufficiently involved in business decisionmaking,” explains Tischendorf. “Familiarity with the
latest presentation techniques, and above all, the
increasingly important ability to work in a team” are,
he believes, “absolutely vital”. “All too often, lawyers
see themselves as ‘lone warriors’, an attitude I wanted
to change in our law firm.”
Sven Tischendorf studied Law at the University of
Hamburg, then worked as a legal intern in Nuremberg,
Sydney, Johannesburg and Hong Kong before being
awarded his doctorate in Hamburg. After spending
time – most recently as a partner – at international law
firms Wessing (now Taylor Wessing) and Clifford
Chance, he founded AC Tischendorf in 2000 with colleagues Teresa Faust-Beyer and Stephan Schwilden.
The law firm currently employs 40 people, ten of
whom are partners with stakes in the business. After
spending a number of years working hard and building up the business, Sven Tischendorf opted to do an
EMBA at Frankfurt School primarily because he perceived the business school as less “out of touch” than
some of its competitors. Another important consideration was the fact that as the only lawyer in the first
year of the course, he was automatically forced to
think outside the box imposed by his profession and
career to date. “I wanted to be inspired all over again,”
he says.
Because of the double workload, being able to do
an EMBA in Frankfurt, where his law firm is based, was
the ideal solution for him. He was determined to avoid
long journeys – the course itself was quite time-consuming enough. The effort has paid off: studying at
Frankfurt School has enabled Tischendorf to expand
his personal network. His law firm now focuses much
more strongly on the major management consultancies – something he also regards as a direct outcome
of his EMBA studies. “My efforts to persuade clients to
allow us to manage significant tranches of large projects have been much more successful since the
course,” he explains. “Our advisory work now covers a
much broader spectrum and is also – if I’m perfectly
honest – of a much higher quality.” AC Tischendorf assumes much more responsibility on behalf of clients
than the firm did previously. Tischendorf himself currently sits on a number of management and advisory
boards – another outcome of the EMBA.
And something else he has learned: nowadays he
insists that new colleagues should have an additional
business qualification. With great success: half of the
firm’s partners have already completed MBAs, and the
other half are thinking about it.
Warum der EMBA neue berufliche
Möglichkeiten eröffnet.
Why the EMBA opens up new
career opportunities.
I
T
n einem Executive MBA (EMBA) kommen Studierende
mit ganz unterschiedlichen beruflichen und fachlichen Hintergründen sowie diversen Bildungsbiographien zusammen. Sie alle sind berufserfahren und in
verantwortlichen Positionen tätig. Einige bringen bereits langjährige Führungserfahrung mit. Mit dem MBAStudium möchten sie ihre beruflichen Perspektiven erweitern und sich dabei nicht zuletzt auch persönlich
entwickeln. Der Executive MBA der Frankfurt School
legt einen Schwerpunkt darauf, die Studierenden in
ihrer Rolle als Führungskraft zu stärken. Ein individuelles
Coaching begleitet sie über den gesamten Studienverlauf von 18 Monaten. Sie werden dabei unterstützt,
persönliche Entwicklungsziele zu formulieren und diese
umzusetzen. Daneben gewährleistet die kontinuierliche
Arbeit mit Fallstudien, dass Managementwissen sowohl
theoretisch fundiert als auch praktisch anwendbar vermittelt und geübt wird. Die Studierenden tragen zur Dynamik des Lernprozesses bei, indem sie eigene Projekte,
Erfahrungen, Herausforderungen und Erfolge einbringen und zur Diskussion stellen. Im Studium sind alle
immer wieder gefordert, unter Zeitdruck Lösungen für
reale Problemstellungen zu erarbeiten und zu präsentieren. Dabei werden die studentischen Teams immer wieder neu zusammengesetzt, was die Lernerfahrung zusätzlich intensiviert.
Wissen erwerben, persönliche Ziele setzen, neue
Problemlösungsmuster kennenlernen und üben, die
eigenen Kompetenzen erweitern – aus diesem Mix ergeben sich für die meisten Studierenden unmittelbar
neue berufliche Möglichkeiten – sowohl innerhalb
ihrer Unternehmen als auch in neuen Branchen. Nicht
zuletzt aber entstehen in dieser Zeit berufliche Netzwerke und persönliche Freundschaften, die weit über
den Studienabschluss hinaus Bestand haben.
he Executive MBA (EMBA) programme attracts
students from a wide variety of professional
backgrounds and specialist fields, with equally
diverse educational profiles. All of them have professional experience and work in responsible positions.
Some of them have already accumulated many years of
leadership experience. By studying for an MBA, they
are looking to improve their career prospects and, as a
secondary but highly desirable outcome, to develop as
individuals. Frankfurt School’s Executive MBA focuses
on helping students perform their leadership roles
more effectively. They receive one-to-one coaching for
the entire duration of the 18-month course. In these
sessions they are encouraged to define personal development targets and put them into practice. In addition,
the programme’s focus on case studies ensures that
management knowledge is taught and practised in a
way that is well-grounded in theory, but also easy to
apply in practice. Students contribute to the dynamics
of the learning process by sharing their own projects,
experiences, challenges and successes, and opening
them up for discussion. Throughout the course, students are asked to prepare and present solutions to real-world problems in tight timeframes. Students are
regularly rotated into different workgroups, which further enhances the learning experience.
Acquiring knowledge, setting personal targets,
understanding and applying new problem-solving
models, extending personal skillsets – for most students, this leads directly to new career opportunities,
both within their companies and in new industries.
But just as importantly, during their time at Frankfurt
School, students build professional networks and
personal friendships that last long after they earn
their MBAs.
CAMPUS 69
Gefragt: Mitarbeiter mit
Selbstzweifeln
Wanted: self-doubting
employees
MYRIAM BECHTOLDT
Unsichere Führungskräfte
bevorzugen unsichere
Mitarbeiter.
Insecure managers prefer
to delegate tasks to
insecure employees.
D
D
as Übertragen von Aufgaben ist auf Führungsetagen an der Tagesordnung. Es stellt
aber nicht nur eine Kernaufgabe von Managern dar, sondern ist gleichzeitig auch ein wirksames
Mittel für den beruflichen Aufstieg. Anspruchsvolle
Aufgaben geben Mitarbeitern Gelegenheit, ihr Potenzial für eine verantwortungsvollere Position zu beweisen. Wenn arrivierte Führungskräfte ihren Werdegang
reflektieren, bewerten sie häufig anspruchsvolle Aufgaben als wichtigen Erfolgsfaktor. Dafür spricht auch
der Umstand, dass Mitarbeitern, die mit anspruchsvollen Aufgaben betraut werden, ein höheres Karrierepotenzial zugeschrieben wird – unabhängig davon,
70 CAMPUS
elegating tasks is a core managerial task – but
more than that, it is a powerful tool for career
progression. Challenging tasks give employees
opportunities to prove that they are capable of occupying more responsible positions in organisations.
When reflecting on their careers, successful managers
regard the various opportunities they were given to
work on challenging assignments as core determinants of their success. These impressions are backed
by the finding that employees who work on challenging tasks receive higher promotability ratings, irrespective of how well they perform. Thus the decisions
managers make when assigning challenging tasks
72 CAMPUS
zuteilen würden, deren Selbstbild der Selbsteinschätzung der Führungskräfte ähnelte. Demzufolge würden
Führungskräfte mit einem positiven Selbstkonzept
ihrer eigenen Kompetenz Mitarbeiter vorziehen, die
ebenfalls ein positives Selbstbild von ihren Fähigkeiten
haben. Vorgesetzte, die trotz ihres beruflichen Erfolgs
Zweifel an ihren Fähigkeiten hegen, würden stattdessen Aufgaben eher an unsichere Mitarbeiter vergeben
– obwohl diese bei anspruchsvollen Arbeiten wahrscheinlich weniger überzeugende Leistungen bringen.
Wir haben diese Hypothesen an einer Stichprobe
von rund 250 Führungskräften aus unterschiedlichen
Branchen geprüft. Zunächst erfragten wir ihr Selbstkonzept in Bezug auf ihre persönlichen Fähigkeiten.
Anschließend wurden ihnen unterschiedliche, speziell
für diese Studie verfasste Aufgabenbeschreibungen
vorgelegt. Die Aufgaben waren jeweils nach Komplexität gestaffelt: Es handelte sich entweder um Routinearbeiten oder um anspruchsvolle Projekte. Dann erhielten die Führungskräfte Kurzprofile von zwei
männlichen und zwei weiblichen Beschäftigten, denen
sie diese Aufgaben übertragen konnten. Die vier hatten das gleiche Alter und wurden als äußerst gewissenhaft, motiviert und leistungsbereit beschrieben.
Der einzige Unterschied bestand in der Einschätzung ihrer beruflichen Kompetenzen. Ein Mitarbeiter
und eine Mitarbeiterin wurden als selbstbewusst hinsichtlich ihrer Fähigkeiten eingestuft, die beiden an-
or more routine assignments may have a significant
impact on careers. Ideally, managerial decision-making should be based on a concept of procedural justice, meaning that challenging tasks are assigned in
equal proportions to employees who are performing
equally well. But business leaders are biased; for example, their decisions are affected by their personal beliefs regarding the plasticity of individual capabilities:
Managers who consider intelligence to be determined
by genetics have a fixed attitude towards intelligence.
By contrast, managers who consider intelligence to be
a function of training tend to have a more flexible
mindset. Managers with a fixed attitude to individual
abilities are less likely to actively support their employees’ career development because they do not expect
them to improve significantly over time.
Organisations are
self-replicating.
«
wie gut sie die ihnen zugewiesene Arbeit bewältigen.
Folglich kann die Entscheidung von Vorgesetzten,
wem sie anspruchsvollere Aufgaben und wem Routinearbeiten zuteilen, durchaus einen maßgeblichen
Einfluss auf die berufliche Laufbahn der Betreffenden
ausüben. Im Idealfall würden Führungskräfte bei der
Entscheidung über die Vergabe von Aufträgen objektiv und fair vorgehen, d.h. sie würden anspruchsvolle
Aufgaben gleichmäßig an Mitarbeiter mit vergleichbaren Leistungen delegieren. Allerdings sind Vorgesetzte
befangen und lassen sich von demografischen Merkmalen sowie von ihren Vorstellungen hinsichtlich der
Formbarkeit menschlicher Kompetenzen beeinflussen.
So haben beispielsweise Menschen, die Intelligenz als
rein genetisch bestimmte Größe begreifen, eine „fixierte“ Einstellung zu Intelligenz und betrachten sie als
nicht trainierbar. Dagegen haben diejenigen, die Intelligenz als bildungsbedingte Eigenschaft betrachten,
eine flexiblere Denkweise. Führungskräfte mit einer fixierten Einstellung bezüglich der Fähigkeiten anderer
lassen ihren Mitarbeitern seltener Fördermaßnahmen
zukommen, wie beispielsweise Coaching – schon weil
sie nicht erwarten, dass sich deren Leistungen mit der
Zeit erheblich verbessern werden.
Wenn sich Führungskräfte beim Delegieren von
Aufgaben von ihrer subjektiven Einschätzung der Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter leiten lassen, stellt sich die
Frage: In wieweit wirkt sich die Einschätzung ihrer eigenen Kompetenz auf ihre Entscheidung aus? Frühere
Untersuchungen haben ergeben, dass Selbstwertgefühl die berufliche Karriere signifikant beeinflusst:
Menschen mit einem negativen Selbstbild tendieren
dazu, sich für weniger anspruchsvolle Jobs zu bewerben, schneiden bei Leistungsbeurteilungen schlechter
ab und sind mit ihrer Tätigkeit weniger zufrieden. Allerdings liegen bislang nur wenige Untersuchungen
über den Zusammenhang zwischen der Selbsteinschätzung von Führungskräften und ihrem Verhalten
bei der Delegation von Aufgaben vor. Angesichts der
Bedeutung der Aufgabendelegierung für den Erfolg
sowohl des Unternehmens als auch der Mitarbeiter
haben wir eine Studie durchgeführt, um diese Forschungslücke zu schließen.
Nun könnte man den Standpunkt vertreten, dass
Führungskräfte – unabhängig von ihrer Selbsteinschätzung – für die Erfüllung anspruchsvoller Aufgaben eher
Mitarbeiter mit einem essentiell positiven Selbstbild in
Betracht ziehen, da diese die übertragene Arbeit wahrscheinlich besser bewältigen. Wir erwarteten jedoch,
dass einige Führungskräfte paradoxerweise Mitarbeiter mit einem negativen Selbstbild bevorzugen würden. Insbesondere vermuteten wir, dass Führungskräfte anspruchsvolle Aufgaben denjenigen Mitarbeitern
Welchen
Einfluss
hat das
Selbstbild?
When leaders’ subjective convictions about their
subordinates’ abilities affect the way they delegate
tasks, the question becomes: to what extent do their
beliefs about their own abilities affect their decisions?
Previous research has already shown that self-perception significantly affects job outcomes. Individuals with
negative self-images drift into less challenging jobs, receive worse performance appraisals and report lower
job satisfaction. However, researchers have not yet addressed the relationship between self-image and managerial behaviour when delegating tasks. In view of the
importance of task delegation to both organisational
and individual success, we carried out a study with the
aim of filling this research gap. One might argue that irrespective of their self-perception, managers generally
prefer to assign challenging tasks to employees with
positive core self-images, because such employees are
more likely to succeed. However, we did expect some
managers to be attracted to employees with negative
self-images, and in particular, we expected managers
to delegate challenging tasks to employees whose selfimages resembled their own. Thus leaders with a high
regard for their own abilities would prefer employees
who also have positive self-images. Conversely, managers who – despite their success – doubt their own
abilities would prefer to delegate challenging tasks to
insecure employees, even though such employees
might be less likely to perform well in these tasks.
To test these hypotheses, we recruited a sample of
about 250 managers from different industries. First,
we measured their own self-construal using a variety of
questionnaires. Then we asked them to read different
task descriptions developed specifically for this study.
The tasks had varying challenge profiles: some described routine activities, others genuinely challenging
projects. After reading the task descriptions, the managers were given brief profiles of two male and two female employees. All four employees were the same
age, and were described as highly conscientious, with
high levels of professional motivation. They only differed in terms of self-perception – in how they evaluated their own abilities relative to the demands of their
jobs. One male and one female were described as very
confident in their abilities, while the other two were
described as lacking in self-confidence. Once they had
read the employee profiles, the managers were asked
to share out the tasks between the four individuals.
The managers were not asked to pick one of the four
candidates. Where they considered all the employees
equally capable of performing a given task, or where
they felt unable to differentiate the employees based
on the limited information available, they could choose
to assign certain tasks equally to all employees.
PROF. DR.
MYRIAM BECHTOLDT
ist Professorin für
Organizational Behavior an der
Frankfurt School of Finance &
Management. Sie ist
Psychologin und promovierte
im Bereich Arbeits- und
Organisationspsychologie. Sie
war Assistant Professor an der
Universiteit van Amsterdam
(Niederlande) und
Gastwissenschaftlerin an der
Sungkyunkwan University in
Seoul (Süd-Korea). Sie
habilitierte 2011 an der
Goethe-Universität Frankfurt.
Ihre Forschungsinteressen
beziehen sich auf Emotionen
am Arbeitsplatz, insbesondere
auf emotionale Intelligenz und
Emotionsarbeit im
Dienstleistungsbereich, Stress
und Gesundheit am
Arbeitsplatz sowie auf
Kreativität und Innovation.
Sie hat eine Ausbildung in
systemischer Psychotherapie.
Vor ihrer wissenschaftlichen
Laufbahn absolvierte sie ein
Redaktionsvolontariat und
arbeitete im Anschluss als
Redakteurin.
Professor Dr. Myriam Bechtoldt
is Professor of Organizational
Behavior at Frankfurt School of
Finance & Management. She
holds a PhD in work and
organisational psychology and
a Master’s degree in
psychology. After obtaining her
doctorate, she was assistant
professor at the University of
Amsterdam in the Netherlands
and guest professor at
Sungkyunkwan University in
Seoul, South Korea. Her
research focuses on emotions
at work, specifically on
emotional intelligence and
emotional labour, stress and
creativity at work. Myriam
Bechtoldt is also a systemic
psychotherapist. Before
embarking on her academic
career, she was a journalist and
copy editor.
www.fs.de/bechtoldt
CAMPUS 73
Organisationen
replizieren
sich selbst.
74 CAMPUS
As we expected, insecure supervisors were more
inclined to delegate challenging tasks to subordinates
who doubted their own abilities relative to the demands of their jobs. Supervisors with a positive selfperception were more inclined to assign challenging
tasks to subordinates with positive self-images. The
decisions were not affected by managers’ ages or genders. Quite simply, supervisors were more likely to delegate challenging tasks to subordinates with self-images similar to their own. Furthermore, the more
strongly managers lacked confidence in their own abilities, the more inclined they were to assign routine
tasks to the insecure male and female employees,
whereas managers with positive self-images made less
obviously biased decisions when delegating routine
tasks; that is, they did not express clear preferences for
any of the employees.
This study clearly shows that managers are not just
affected by what they think about their employees,
but also by what they think about themselves. In other
words, it shows how managers’ dispositional traits are
reflected in their everyday leadership behaviour. Managers prefer to delegate challenging tasks to subordinates whose self-image most closely resembles the
self-image of the delegating manager. Especially worthy of mention: even minimal information about employees’ dispositional traits was sufficient for managers to develop these preferences, irrespective of each
manager’s positive or negative self-image.
The practical implications of this study are twofold.
First, it supports the assertion that managers are biased in their assignment of tasks. They give those employees with self-images that most closely resemble
the manager’s own self-perception more opportunities to demonstrate their aptness for promotion to
higher ranks within the organisation. Clearly this may
trigger dissatisfaction and resentment among fellow
employees. It also highlights a factor in organisational
self-replication: if managers favour employees similar
to themselves, the diversity of personalities among
members of the organisation will tend to decline over
time. This is all the more unfortunate if managers’
preferences for certain personality profiles are unsupported by empirical evidence. Organisations need to
be aware of these biases in decision-making processes.
As regards employees with low self-esteem, the results were mixed. On the one hand, being favoured by
some managers should increase their promotability, because they are assigned challenging tasks for which
they might not dare to volunteer themselves. So from a
career progression perspective, the outcomes worked
to their advantage. With one caveat: insecure managers also tended to assign them more routine tasks.
© JAN STRADTMANN
deren als selbstunsicher. Nach der Lektüre der Mitarbeiterprofile sollten die Studienteilnehmer entscheiden,
welcher bzw. welchem der vier hypothetischen Beschäftigten sie die Aufgabe übertragen würden. Dabei
mussten sich die Führungskräfte nicht zwingend für
eine Kandidatin bzw. einen Kandidaten entscheiden –
falls sie alle vier für gleichermaßen fähig hielten oder
falls sie nicht in der Lage waren, sich auf der Grundlage der begrenzten vorhandenen Informationen zu
entscheiden, konnten sie die Aufgaben mit gleicher
Wahrscheinlichkeit allen vier Beschäftigten zuweisen.
Erwartungsgemäß tendierten unsichere Vorgesetzte jedoch dazu, anspruchsvolle Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren, die an ihren eigenen Fähigkeiten
zweifelten.
Vorgesetzte
mit
positiver
Selbsteinschätzung neigten eher dazu, anspruchsvolle
Aufgaben an Mitarbeiter mit positivem Selbstwertgefühl zu vergeben. Bei der Entscheidung der Teilnehmer
spielte weder Alter noch Geschlecht eine Rolle. Die
Vorgesetzten tendierten somit dazu, anspruchsvolle
Aufgaben Mitarbeitern zu übertragen, deren Selbstbild ihrem eigenen glich. Auch zeigte sich, dass je größer der Mangel an Selbstvertrauen bei den Managern
war, sie eher gewillt waren, die unsichere Mitarbeiterin bzw. den unsicheren Mitarbeiter auch mit Routinearbeiten zu beauftragen. Die Führungskräfte mit
einem positiven Selbstbild entschieden unvoreingenommener, das heißt, sie zeigten bei den Routinearbeiten keine klare Präferenz für eine/n Beschäftigten.
Wie die Studie somit ergab, werden Führungskräfte nicht nur von ihrer Meinung über ihre Mitarbeiter
beeinflusst, sondern auch von ihrer Meinung über
sich selbst. Anders gesagt: Veranlagungen und Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften machen
sich in ihrem täglichen Führungsverhalten bemerkbar.
Vorgesetzte vergeben anspruchsvolle Aufgaben am
liebsten an diejenigen Mitarbeiter, deren Selbsteinschätzung bezüglich ihrer beruflichen Fähigkeiten der
eigenen ähnelt. Auffallend in dieser Untersuchung
war, dass für die Herausbildung einer Präferenz seitens der Führungskräfte minimale Informationen über
die Mitarbeiter genügten, unabhängig davon, ob die
Selbsteinschätzung der Führungskräfte positiv oder
negativ war.
Für die Praxis lassen sich daraus zwei Schlüsse ziehen: Einmal unterstützt sie die These, dass Führungskräfte nicht objektiv entscheiden. Vielmehr bieten sie
Mitarbeitern, deren Selbsteinschätzung ihrer eigenen
ähnelt, häufiger die Gelegenheit, ihre Eignung für verantwortungsvolle Positionen unter Beweis zu stellen.
Dies kann unter Umständen Unzufriedenheit und Ressentiments bei den anderen Mitarbeitern hervorrufen.
Zudem weisen die Ergebnisse darauf hin, wie sich Organisationen selbst replizieren: Wenn Vorgesetzte
Mitarbeiter bevorzugen, die ihnen ähnlich sind, nimmt
die Diversität der Persönlichkeitsprofile innerhalb der
Organisation mit der Zeit ab. Dies ist umso bedenklicher, wenn sich die Vorlieben der Führungskräfte hinsichtlich des Persönlichkeitsprofils der Mitarbeiter empirisch nicht rechtfertigen lassen. Organisationen
sollten sich dieser Befangenheit bei der Entscheidungsfindung bewusst sein.
Aus Sicht der Mitarbeiter mit Selbstzweifeln fielen
die Ergebnisse gemischt aus: Einerseits sollten ihre Beförderungschancen durch die Bevorzugung seitens einiger Führungskräfte steigen, da ihnen anspruchsvolle
Aufgaben übertragen wurden, für die sie sich sonst
vielleicht nicht bewerben würden. So wäre das Resultat im Hinblick auf die berufliche Laufbahn von Vorteil
für sie. Andererseits hat die Sache einen Haken, denn
unsichere Vorgesetzte wiesen ihnen auch mehr Routinearbeiten zu. Dies würde für die unsicheren Mitarbeiter lediglich Mehrarbeit bedeuten und keinerlei Abhilfe bei ihren Selbstzweifeln schaffen. So könnte die
Begünstigung die unbeabsichtigte Nebenwirkung
haben, ihr Gefühl der Unzulänglichkeit und ihre Versagensangst durch die zusätzliche Belastung noch zu
verschlimmern.
Etwas Positives hat die Sache aber doch: Es ist
durchaus möglich, Karriere zu machen – auch wenn
man von Selbstzweifeln geplagt ist. Offensichtlich gibt
es Führungskräfte, die ein Fünkchen neurotisches Flair
in ihrer Abteilung zu schätzen wissen. Geteiltes Leid ist
nun mal halbes Leid.
Being assigned more routine tasks would only increase
their workload, doing nothing to assuage self-doubt.
Thus being favoured in this way might inadvertently exacerbate their feelings of inadequacy and fear of failure,
due to the stress resulting from a heightened workload.
The good news, however, is that is possible to have
a perfectly good career even when troubled by selfdoubt. Apparently there are managers who appreciate
a certain neurotic flavour in their departments. Misery
loves company, perhaps?
CAMPUS 75
Mit dem MBA
habe ich signalisiert,
dass ich mehr
Verantwortung
übernehmen will
With my MBA,
I showed that I
wanted to take on
more responsibility
76 CAMPUS
Elternzeit, MBA und gleichzeitig
Karriere machen?
Susan Sahl Poynor weiß, wie's geht.
W
enn noch jemand daran zweifelt, dass Frauen multitaskingfähig sind, dann sollte er
Susan Sahl Poynor kennenlernen. Wobei
diese Eigenschaft wohl kaum ausreicht, um die jüngsten Veränderungen im Leben der 36-Jährigen zu erklären. Im Februar 2013 ist Poynor zum ersten Mal Mutter
geworden. Während der Schwangerschaft verfolgte
sie ihr EMBA-Studium an der Frankfurt School weiter,
den Abschluss wird sie im Frühjahr in der Tasche
haben. Noch zuvor – und noch während der Elternzeit
– erfuhr sie, dass sie ab dem 1. Januar 2014 als Geschäftsführerin an der Spitze der Opel Händler VersicherungsService GmbH (OVS) stehen würde, für die
sie seit Jahren arbeitet.
Im Falle der in Deutschland aufgewachsenen Amerikanerin hat sich der EMBA also schneller gelohnt, als
sie es erwartet hätte. „Sicherlich hat es geholfen, dass
ich das EMBA-Studium angefangen hatte“, sagt Poynor. „Damit habe ich im Unternehmen signalisiert,
dass ich mehr Verantwortung übernehmen möchte.“
Und auch ihre Elternzeit habe sie „ganz gut gemanagt“, berichtet sie. Sechs Monate war sie weg – auch
ihr Mann wollte gerne Zeit mit dem Nachwuchs verbringen. Und weil sie pünktlich zum Start der Internationalen Automobilausstellung wieder im Berufsleben
stand, bekam nicht mal jeder Geschäftspartner mit,
dass sie pausiert hatte. Poynor vergisst aber nicht, ihr
Team zu loben, das sie während der Elternzeit gut vertreten habe. „Komplett weg“ war die junge Führungskraft allerdings nie: „Ich habe aktiv den Kontakt zu
meinen Kollegen gehalten und auch mal mit meiner
Tochter in der Firma vorbeigeschaut.“ Inzwischen arbeitet Poynor selbstverständlich wieder Vollzeit, dank
Ganztags-Kita, einer guten Babysitterin und eines
funktionierenden nachbarschaftlichen Netzwerks.
Auch das EMBA-Studium ging sie strategisch an.
Trotz Mutterschutz und Elternzeit verpasste sie nur
eine Präsenzwoche, die sie problemlos nachholen
kann, so dass sie den Abschluss gleichzeitig mit ihren
Kommilitonen erhalten wird. Poynor ist es gewohnt,
ihr Leben gut zu planen. Nicht nur, dass sie stets gewusst habe, wo sie in fünf Jahren würde stehen wollen: „Bei mir gibt es immer einen Wochen-, einen Monats- und einen Quartalsplan“, sagte sie.
Mit den jüngsten Veränderungen sei sie nun allerdings zum ersten Mal in ihrem Leben an einem Punkt
angelangt, an dem sie nicht gleich wieder an neuen
Zielen basteln wolle. „Jetzt will ich erst mal diese neue
Aufgabe gut ausfüllen“, sagt sie. Dank ihres sehr guten
Abiturs standen Susan Sahl Poynor nach dem Gym-
SUSAN SAHL POYNOR
führt seit Januar die Geschäfte
der Opel Händler
VersicherungsService GmbH
(OVS), an der Frankfurt School
schließt die 36-Jährige derzeit
ihren EMBA ab.
Susan Sahl Poynor will be
Managing Director of Opel
Händler VersicherungsService
GmbH (OVS) from January
onwards; just now the
36-year-old is completing her
EMBA at Frankfurt School.
Be a parent, earn an MBA and build a
career – all at the same time?
Susan Sahl Poynor knows what it’s like.
A
nybody who is still in any doubt about women’s ability to multitask should get to know
Susan Sahl Poynor – although her multitasking prowess is hardly sufficient to explain the recent
changes in the 36-year-old’s life. In February 2013,
Sara Poynor gave birth to her first child. While pregnant, she continued to study for an EMBA at Frankfurt
School of Finance & Management, and is due to graduate next spring. But long before that – in fact, while
she was still on maternity leave – she heard the news
that as from January 1, 2014, she would be heading
Opel Händler VersicherungsService GmbH (OVS) as
their new Managing Director. She has worked for the
company for many years.
So the EMBA has paid dividends sooner than expected for the American, who grew up in Germany.
CAMPUS 77
Viele
Frauen gehen
beruflich auf
die Bremse,
noch ehe das
Kind da ist.
«
78 CAMPUS
“It certainly helped that I’d started the EMBA course,”
admits Poynor. “It showed the company I wanted to
take on more responsibility.” She also managed her
maternity leave “quite well,” she says. She was away
for six months – not least because her husband wanted to spend time with the new baby. Even so, she was
back at work in time for the Frankfurt Motor Show
(IAA); some of her business partners didn’t even notice
she’d been away. Poynor is quick to praise her strong
team, which deputised for her during her leave, but
the young executive was never really out of the loop.
“I stayed actively in touch with my colleagues and occasionally popped into the office with my little daughter.” Now Poynor is back in full-time work thanks to
full-time day care, a good babysitter and a network of
reliable neighbours.
She took an equally strategic approach to her
EMBA course. Even after maternity leave, she only
missed one week of on-campus work. She’ll have no
difficulty catching up on that, and intends to graduate
on schedule with her fellow students. Poynor is accustomed to planning her life with care – to the extent,
she says, that she’s always known where she wanted
to be in five years’ time. “I always have a plan for the
week, for the month and for the quarter,” she laughs.
But now, for the first time in her life, she’s reached
a stage where she doesn’t immediately want to set her-
1
Anzahl
der Präsenzwochen im Rahmen
des EMBA, die Susan Sahl
Poynor während ihrer Elternzeit
verpasst hat
1 is the number of on-campus
study weeks that Susan Sahl
Poynor missed during her
maternity leave
© JAN STRADTMANN
nasium viele Möglichkeiten offen. Nach reiflicher Überlegenheit entschied sie sich gegen ein geisteswissenschaftliches Studium und studierte stattdessen an der
Fachhochschule Wiesbaden International Business Administration. Und so begann eine Erfolgsgeschichte, die
zumindest ihre Klassenkameraden längst vorhergesehen
hatten. Die wünschten Poynor schon in der Abi-Zeitung
viel Glück dabei, Managerin zu werden.
Bei General Motors landete sie schon kurz nach
dem Studium, mit gerade mal 23, zunächst über eine
Zeitarbeitsfirma. Von Anfang an lagen ihre Tätigkeitsschwerpunkte in den Bereichen Verkauf und Marketing. Auch die OVS ist Teil des Firmengeflechts, sie bietet Finanzdienstleistungen für die Automobilindustrie
(siehe Kasten). Ihre Mutter sage immer, das klinge entsetzlich langweilig, sagt Poynor und lacht dabei: „Aber
ich kann diesen Eindruck nicht bestätigen.“ Das Thema
Versicherung sei für den Absatz und damit für die
Händler sehr wichtig, der Bereich spiele daher eine
strategische Rolle innerhalb der Konzernstruktur. Man
merkt ihr an, dass sie genau das besonders reizt.
Natürlich ist Susan Poynor ihrem Arbeitgeber, der
sie stets gefördert habe, für die Chance dankbar, genauso wie sie das Diversity-Stipendium hervorhebt,
mit dem die Frankfurt School sie in ihrem EMBA-Studium unterstützt. „Frauen sind im oberen Management
nach wie vor unterrepräsentiert. Ich freue mich des-
halb, dass die Frankfurt School weibliche Führungskräfte fördert”, sagt sie. Mit dem EMBA habe sie sich
fachlich und persönlich weiterentwickeln können, um
weitere Führungsaufgaben übernehmen zu können.
Zum Beispiel habe sie gelernt, in heterogenen Teams
unter Zeitdruck ergebnisorientiert zu arbeiten. Auch
profitiere sie in ihrer Funktion als Geschäftsführerin
davon, dass sie weit über Marketing hinausgehende
Kenntnisse aus Fachbereichen wie Finanzen und Wirtschaftsrecht erworben habe. Aber sie hat auch keine
Scheu zuzugeben, dass sie an ihrem Erfolg mitgebaut
hat, etwa, indem sie einen Fehler vermied, den sie oft
unter angehenden Managerinnen beobachtet hatte:
„Viele Frauen gehen beruflich auf die Bremse, noch
ehe ein Kind unterwegs ist, sozusagen in vorauseilendem Gehorsam.“ Poynor weiß: Manchmal fehle Frauen die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen,
auch wenn das Thema nicht schwarz-weiß betrachtet
werden dürfe. Aber oftmals trauten sich Frauen
schlicht nicht „aus der Deckung“, obwohl sie genauso
qualifiziert seien wie die männlichen Mitbewerber.
Und Poynor weiß auch: An der Spitze fühlt man sich
oft einsamer als auf den mittleren Ebenen – ein Gefühl, vor dem viele Geschlechtsgenossinnen – bewusst
oder unbewusst – Angst hätten. Für Susan Sahl Poynor gilt das nicht. Ihr macht es sichtlich Freude, Verantwortung zu übernehmen.
self new goals. “For the time being, I just want to meet
this new challenge to the best of my abilities,” she says.
After graduating from high school with excellent results, she had plenty of options. After careful consideration, she decided against studying Humanities, opting
instead for International Business Administration at the
Wiesbaden University of Applied Sciences. That was
the beginning of the successful career that had long
been predicted – at least by her classmates! In the high
school yearbook for school-leavers, they wished her
luck in her quest to become a senior manager.
Shortly after being awarded her first degree, she
started working for General Motors at the tender age
of 23, initially via a temping agency. From the start,
her work focused on sales and marketing. OVS is one
of the corporation’s many subsidiaries, providing financial services to the automotive industry (see box on
right). Her mother always tells her it sounds terribly
boring, laughs Poynor. “But I honestly don’t share her
view.” Insurance is vital for sales, hence also for dealers, which is why this business unit plays a strategic
role within the corporate structure. It is obvious this is
what she finds particularly exciting.
Poynor is, of course, grateful to her employer for
the opportunity. They have been very supportive, as
has Frankfurt School, which awarded her a Diversity
Scholarship to help with her EMBA course. “Women
are still underrepresented at senior management level.
So I’m delighted that Frankfurt School encourages female executives,” she says. She feels the EMBA has
helped her in her personal and professional development, enabling her to tackle more challenging leadership roles and teaching her to work towards defined
outcomes in heterogeneous teams under tight time
pressure. In her new role as Managing Director, she will
benefit from the extensive knowledge she has acquired
in areas such as finance and corporate law, which supplement her marketing expertise. But she's not afraid
to admit that she has had a hand in her own success –
by, for example, avoiding a mistake she has often observed among up-and-coming female executives.
“Many women put the brakes on their professional careers even before they’ve fallen pregnant, in what
might be called anticipatory submission.” Poynor also
knows that women are sometimes unwilling to take on
responsibilities. Although this is not a straightforward,
black-and-white issue, women often simply lack the
confidence to put their heads above the parapet, even
when they’re just as well-qualified as their male colleagues. And Poynor knows that it is often lonelier at
the top than it is in middle management – an uncomfortable feeling from which many women shy away,
consciously or not. But it’s not something that worries
Susan Sahl Poynor. She is clearly delighted to be taking
on more responsibility.
OVS
Seit Januar ist Susan Sahl
Poynor Chefin eines
Traditionsunternehmens. Die
Opel Händler VersicherungsService GmbH (OVS),
gegründet im Jahr 1948, leitet
als Vertriebs- und Marketinggesellschaft die Kfz-Versicherungsprogramme der Adam
Opel AG und Chevrolet
Deutschland GmbH. Die OVS
ist Teil des an der NASDAQ
notierten Rückversicherungskonzerns Maiden Holding und
hat ihren Sitz in Rüsselsheim.
Mit 32 Mitarbeitern im In- und
Außendienst betreut die OVS
über 200.000 Endkunden im
Retailbereich und versichert
zudem die Mehrheit der
Opel- und Chevrolet-Händler
und deren Betriebe.
OVS As from January, Susan
Sahl Poynor will be heading a
long-established firm. Founded
in 1948, Opel Händler
VersicherungsService GmbH
(OVS) is the sales and
marketing company in charge
of the vehicle insurance
programmes offered by Adam
Opel AG and Chevrolet
Deutschland GmbH. OVS is
part of NASDAQ-listed
reinsurance group Maiden
Holdings and is headquartered
in Rüsselsheim. With 32
in-house and field sales
employees, the company
supports more than 200,000
end-customers in the retail sector, as well as insuring the
majority of Opel and Chevrolet
dealers and their operations in
Germany.
CAMPUS 79
«
SUSAN RACKWITZ
80 CAMPUS
How does leadership work?
Im Executive MBA entwickeln FS-Studierende ihre Führungspersönlichkeit weiter.
Vier von ihnen standen der Redaktion Rede und Antwort.
Students on Frankfurt School's EMBA course work on developing their leadership
potential. Here, four of them try and answer our question.
SUSAN RACKWITZ
TAREK ABDELALEM
GEORG NEFFE
MARU WEGENER
Die Sozial- und Kommunikationswissenschaftlerin (34)
arbeitet als Geschäftsführerin in der Pharma-Industrie.
A specialist in social sciences and communication, Susan (34)
is a Managing Director in the pharmaceutical industry.
Der studierte Biologe (50) führt die Geschäfte
von Islamic Relief Deutschland.
A qualified biologist, Tarek (50) is currently Chief Executive of
Islamic Relief Deutschland.
Der Diplominformatiker und Wirtschaftswissenschaftler (40)
arbeitet als Head of IT für SEB Asset Management.
A qualified IT specialist and economist, Georg (40) works as
Head of IT at SEB Asset Management.
Die 33-Jährige hat einen B. Sc. in Computer Science und
arbeitet als Technology Consultant bei Hewlett-Packard.
A graduate in Computer Science, Maru (33) works for
Hewlett-Packard as a technology consultant.
Angeborene Autorität existiert – manche Menschen
dominieren einen Raum auf Anhieb. Aber Leadership
erlernt man – das beginnt schon vor dem Berufsleben,
im Elternhaus. Welche Freiräume hat ein Kind? Muss
ein Mädchen zum Beispiel bestimmte Rollenbilder erfüllen? Später im Job sammelt man dann nach dem
„trial-and-error”-Prinzip Erfahrungen – oft mit Erfolg.
Dennoch braucht es zusätzlich theoretische Weiterbildung, um die eigene Persönlichkeit und die eigenen
Ziele besser verstehen zu lernen.
Leadership muss man lernen, Menschen werden nicht
als Führungsfigur geboren, sondern unwissend – aber
mit der Fähigkeit, sich weiterzubilden. Viele Führungskräfte entwickeln erst mit der Zeit durch die Tiefe ihrer
Erfahrungen ihre Führungspersönlichkeit. Dahin führen zwei Wege: einer über die Theorie und einer über
die Praxis. Jeder Mensch kann selber entscheiden, was
ihn weiterbringt, denn er hat Ohren, Augen und Verstand, um alle verfügbaren Angebote wahrzunehmen
und zu nutzen.
Eine Frage mit Polarisierungspotenzial, denn: Was bedeutet Leadership? Führungskompetenz, Führungskraft, Führungspersönlichkeit – oder alles auf einmal?
Die Entwicklung einer Führungspersönlichkeit braucht
Zeit, „Leadership“ muss man erlernen. Sonst läuft man
Gefahr, Eigenschaften wie Ehrgeiz oder Selbstbewusstsein, die durchaus für das Erlangen einer Leitungsposition förderlich sein können, damit zu verwechseln. Diese Eigenschaften genügen jedoch nicht,
um alle Herausforderungen zu bewältigen.
Ich glaube, dass Führungskraft angeboren ist. Aber es
ist hilfreich, wenn man – zum Beispiel in einem Managementstudium – eine solche Begabung um Techniken und um eine systematische Vorgehensweise ergänzt, ohne die sich „Leadership” nicht entfalten
kann. Das kann zwar auch über „learning by doing”
funktionieren, aber nicht jede Tätigkeit bietet diese
Chance. Bei einer idealen Führungspersönlichkeit kommen Erfahrung und Theorie zusammen, das Eine ohne
das Andere reicht nicht aus.
There is such a thing as innate authority – some people
can instantly dominate a room. But leadership is something you learn – starting in childhood, long before you
get a job. How much latitude are children given? Do girls,
for example, have to conform to certain role models?
Later in your career, you acquire experience on a trialand-error basis, often successfully. Even so, you need
continuing education in the theory, so you can gain a
better understanding of your own personality and goals.
Leadership is something you have to learn. People are
not born leaders, they are born ignorant – albeit with the
capacity to learn. Many leaders only develop their leadership qualities over time, as a result of their experiences.
There are two ways to become a leader: a theoretical
way, and a practical way. Individuals can decide for themselves how best to make progress, because we have the
ears, eyes and intelligence we need to recognise and
make use of all the opportunities available to us.
A question that could polarise opinion, because what
does leadership actually mean? Leadership skills, executive ability, a dominant personality – or all of these things
combined? It takes time to develop the personality of a
leader; "leadership" has to be learned. Otherwise you
run the risk of mistaking it for character traits such as ambition or self-confidence – qualities you may also need in
order to become a leader, but which are not, on their
own, sufficient to overcome all challenges.
I think leaders are born, not made. But it is helpful if you
can supplement this talent – on a management course,
for example – by learning techniques and a systematic
approach without which your innate leadership qualities
cannot flourish. You can also gain this knowledge
through learning by doing, but not every job offers this
opportunity. The ideal leader combines experience with
theoretical knowledge: the one is not sufficient without
the other.
© FRANKFURT SCHOOL
Autorität ist
angeboren,
Leadership
hingegen
kann man
lernen.
Wie geht Führungskraft?
»
Authority is
innate, but
leadership is
something
you can learn.
SUSAN RACKWITZ
CAMPUS 81
FS supports
would-be
entrepreneurs
Mit FS VenCube unterstützt die Frankfurt School of Finance & Management
künftige Gründer.
Frankfurt School of Finance &
Management provides funding
for startups through FS VenCube.
F
F
S VenCube ist der Name der Frankfurt-School-Initiative zur Förderung von Unternehmensgründungen an der Frankfurt School. FS VenCube engagiert sich finanziell, indem Wagniskapital in neue
Unternehmen investiert wird. Zusätzlich steht FS VenCube mit einem Kreis von erfahrenen Experten aus
Wissenschaft und Wirtschaft potenziellen Gründern
als begleitender Sparringspartner zur Verfügung. FS
VenCube hat ein zugesagtes Kapital in Höhe von einer
Million Euro, das die Frankfurt School und weitere Investoren zur Verfügung stellen.
Unter anderem hat sich FS VenCube am Start-up
„book-my-coach.de“ beteiligt und unterstützt seitdem die Expansion des Unternehmens. Studenten der
Frankfurt School haben book-my-coach.de gegründet. Über die Internetplattform können Personal Trainer und ihre Kunden webbasiert und App-basiert realtime und online Termine für Fitness-Trainings und
Coachings vereinbaren, bezahlen und den Trainingsfortschritt verfolgen. Mittlerweile konnte book-mycoach.de Trainer und Fitnessketten in Deutschland
und Europa von der Idee begeistern und steht vor
mehreren Abschlüssen. Das Prädikat „innovativster
Newcomer 2013“ auf der FIBO-Messe war die logische Konsequenz. Book-my-coach.de ist als App für
übliche Betriebssysteme wie Android und Apple iOS
ausgerichtet.
„Wir haben seit Gründung von FS VenCube etwa
zwei Dutzend Anfragen für Beteiligungen erhalten“,
berichtet Christoph D. Kauter. Der Frankfurt School-Absolvent hat FS VenCube initiiert und gegründet. Heute
steht er FS VenCube als Geschäftsführer vor. „Wir
haben uns schließlich für ein Engagement bei book-mycoach.de entschieden“, führt Kauter weiter aus, „denn
das Unternehmen wird mit seiner Lösung langfristig relevant sein. Das überaus hohe Engagement der Gründer von book-my-coach.de hat uns außerdem überzeugt. Wir beteiligen uns nicht nur finanziell, sondern
stehen seit dem ersten Tag mit unserer Expertise und
unserem Netzwerk bei der Expansion zur Seite.“
82 CAMPUS
S VenCube is the name of the Frankfurt School initiative for funding new business startups at
Frankfurt School. FS VenCube makes a financial
commitment by investing venture capital in new companies. But with the help of a pool of experienced experts from business and academia, FS VenCube also
acts as a useful sounding board for potential entrepreneurs. FS VenCube has access to a total of one million
euros in committed capital, made available by Frankfurt School and other investors.
Among other projects, FS VenCube has a stake in
business startup book-my-coach.de, and is helping the
company to expand. Founded by Frankfurt School students, book-my-coach.de is a web platform that enables personal trainers and their clients to book appointments for fitness training and coaching sessions
online, in real time, either over the web or through a
mobile app. They can also process payments and track
their training progress. The book-my-coach.de concept has been well-received by trainers and fitness
centre operators throughout Germany and Europe,
and the company is negotiating a number of contracts
– so it is scarcely surprising that the company won the
“Most Innovative Newcomer 2013” award at the Fitness, Wellness & Health (FIBO) trade fair. book-mycoach.de is also available as an app for popular operating systems such as Android and Apple iOS.
“Since we founded FS VenCube, we’ve received
about two dozen applications for investments,” reports Christoph D. Kauter. The Frankfurt School alumnus proposed and founded FS VenCube, and has since
become the investment fund’s Managing Director. “In
the end, we decided to invest in book-my-coach.de,”
he continues, “because the company’s solution has serious long-term prospects. We were also impressed by
the exceptionally strong commitment demonstrated
by the book-my-coach.de founders. Our involvement
goes beyond the purely financial; from day one we
also help companies expand by giving them access to
our network and expertise.”
CHRISTOPH D. KAUTER
ist Managing Partner bei der
Firma Trigon Equity Partners
GmbH, die er gegründet hat.
Der Bankkaufmann hat sein
BWL-Studium mit einem Diplom
in Banking & Finance an der
Frankfurt School abgeschlossen
und ist Certified Real Estate
M&A Advisor der ebs.
Christoph D. Kauter is the
founder and Managing Partner
of Trigon Equity Partners
GmbH. After finishing his
Business Administration degree
at Frankfurt School, the banker
was awarded a diploma in
Banking & Finance and is a
Certified Real Estate M&A
Advisor to EBS Business School.
IMPRESSUM | MASTHEAD
HERAUSGEBER | PUBLISHER
V.i.S.d.P. Angelika Werner
Frankfurt School of Finance & Management,
Sonnemannstr. 9-11, D-60314 Frankfurt am Main
www.frankfurt-school.de
KONTAKT UND ABONNEMENT |
CONTACT AND SUBSCRIPTIONS
Frankfurt School of Finance & Management
Angelika Werner
Sonnemannstr. 9-11, D-63014 Frankfurt am Main
Tel. + 49 (0)69 154 008 708 / e-mail: [email protected]
CHEFREDAKTION | EDITOR-IN-CHIEF
LINK
www.fs.de/vencube
© PRIVAT
FS fördert
Unternehmergeist
Carolyn Braun & Marcus Pfeil
MedienManufaktur Wortlaut & Söhne,
www.wortlaut-soehne.de
AUTOREN DIESER AUSGABE |
EDITORIAL STAFF ON THIS EDITION
Myriam Bechtoldt, Stefanie Bilen, Carolyn Braun,
Anne Grüttner, Veronika Kneip, Catriona
McLaughlin, Marcus Pfeil, Sonja Thiemann
VB:34, Frank Eberle
CARTOON
Katharina Greve, www.freizeitdenker.de
LEKTORAT | PROOFREADING
Manfred Grögler
ONLINE-REALISIERUNG |
ART DIRECTION | DESIGN
Melanie Kollath, www.melaniekollath.com,
Judith Mohr, www.judithmohr.de
Simon Neumann, efiport AG, www.efiport.de
FOTOGRAFIE | PHOTOGRAPHY
Kai Nedden, Jan Stradtmann (www.janstradtmann.
de), Tim Wegner
ILLUSTRATION
Malte Knaack, www.malteknaack.com
BILDBEARBEITUNG |
IMAGE EDITING
ONLINE VERSION
ÜBERSETZUNG | TRANSLATION
Bill Maslen, The Word Gym Ltd.,
www.wordgym.com
DRUCK | PRINTER
Braun & Sohn Druckerei GmbH & Co. KG,
www.braun-und-sohn.de
Leopold Sonnemann (1831–1909) war Bankier, Mäzen und Politiker. Er gründete die
Frankfurter Handelszeitung, deren Nachfolgerin die Frankfurter Allgemeine
Zeitung ist. Der Campus der Frankfurt School befindet sich in der nach Leopold
Sonnemann benannten Straße im Frankfurter Ostend.
Leopold Sonnemann (1831-1909) was a banker, philanthropist and politician who set up the
Frankfurter Handelszeitung, a forerunner to the Frankfurter Allgemeine Zeitung.
The Frankfurt School campus is in the street named after Leopold Sonnemann in the district
of Ostend in Frankfurt.
Illustration Leopold Sonnemann:
Oriol Schreibweis, efiport AG

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