Erstellung einer Balanced Scorecard für die Altana Pharma

International
akkreditiert durch:
PRAXISPROJEKT 3
Erstellung einer Balanced Scorecard für die Altana Pharma ­Oranienburg
GmbH (Berlin)
FHS-Projektteam:
Traber Marcel, St.Gallen, Projektleiter
Humbel Fabian, Züberwangen
Breu Mario, Wil
Hungerbühler Mathis, Bronschhofen
Rütsche Ralph, St.Gallen
Auftraggeber:
Altana Pharma Oranienburg GmbH, Oranienburg (Berlin), www.altanapharma.com
Redemann Thomas, Dr., Director Supply
Chain Management
Die Altana Pharma Oranienburg GmbH ist
eine Tochtergesellschaft (Produktionsgesellschaft) der in Konstanz domizilierten Altana
Pharma Gruppe.
Coach FHS St.Gallen:
Sander Stefan, Prof. Dr. oec. HSG
Ausgangslage
In dieser Projektarbeit hatte die Projektgruppe die Möglichkeit, anhand eines
­konkreten Beispiels eine Balanced Scorecard (BSC) zu erarbeiten. Die Altana Pharma
Oranienburg GmbH (APO) beschäftigt rund
330 Mitarbeiter und ist in der Produktion
von pharmazeutischen Produkten tätig. Dabei arbeitet sie für die Muttergesellschaft
wie auch für externe Kunden als Lohnauftragsfertiger.
www.fhsg.ch
Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO
Auftrag und Ziele
Die Pharmabranche befindet sich in einem
starken Wandel und bewegt sich zugleich in
einem international hoch regulierten Markt.
Um ein solches Unternehmen effizient führen zu können, benötigt das Management
ein modernes Controlling-Instrument. Auftrag der Projektgruppe war es, der Unternehmensleitung ein solches Instrument in
Form einer BSC zur Verfügung zu stellen.
«
Vorgehensweise
Am Kick-off Meeting in Berlin wurde der
Projektgruppe das Unternehmen vorgestellt
und gemeinsam wurden die Projektziele definiert und Projektschwerpunkte festgelegt.
Es folgte ein Workshop mit den Verantwortlichen der APO, wobei die relevanten strategischen Ziele aus der Unternehmensstrategie/-vision herausgefiltert wurden.
Basierend auf diesen strat. Zielen erstellten die Studierenden einen Fragebogen, um
die Hauptabteilungsleiter und die Geschäfts­
leitung zu befragen. Die so gewonnenen
Erkenntnisse dienten als Grundlage für die
BSC. Diese berücksichtigt Kennzahlen aus
der Finanz-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive. (vgl. Grafik)
Erkenntnisse
Die Einbindung der Hauptabteilungsleiter
in dieses Projekt ist auf ein positives Echo
gestossen. Die erfolgreiche Einführung eiStrategieaussagen
Finanzperspektive
Kundenperspektive
Prozessperspektive
Entwicklungsperspektive
ner BSC als modernes Controlling-Instrument hängt massgeblich von der Akzeptanz
bei den Führungskräften und nicht zuletzt
bei den Mitarbeitern ab. Die APO konnte
mit dieser BSC ihr bestehendes Controlling
durch neue wertvolle Kennzahlen erweitern.
Damit hat sie nun ein modernes Führungsinstrument in der Hand und kann die Umsetzung ihrer Unternehmensstrategie konsequent verfolgen.
Fazit
Dieses Projekt erlaubte es den Studenten,
ein in der Theorie behandeltes Thema dank
einem konkreten Auftrag in die Praxis umzusetzen. Die Projektgruppe ist überzeugt,
dass sich die so gewonnenen Erkenntnisse
in der weiteren Berufstätigkeit nutzen lassen und dankt dem Auftraggeber für das
entgegengebrachte Vertrauen.
Kennzeichen
Massnahmen
ROCE
Umsatzrentabilität
Cross-selling-Quote
Kundenzufriedenheit und
-wert, Marktanteil, Bekanntheit
Prozessqualität, Neuproduktquote,
Innovationseffizienz, Arbeitstagequoten,
Prozessdurchlaufzeiten, Innovationszeiten
Mitarbeiterzufriedenheit, Zugriff auf
Informationssysteme, Kompetenzenentwicklung,
Flexibilität, Durchführung von XY-Programmen
»
Kommentar
vom
Fach
Coach FHS St.Gallen:
Sander Stefan
«Sehr aufwändiges und praxisorientiertes
Projekt mit einer sehr engen Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung der Unternehmung. Die Studierenden haben es hervorragend verstanden, theoretische Inhalte so für
die Praxis umzugestalten, dass ein sehr hoher Nutzen für das Unternehmen entstanden ist. Die damit verbundene Sicht in die
Praxis und der Dialog zwischen beiden Parteien hat eine klassische Win-Win-Situation
entstehen lassen.»
Projektleiter
Auftraggeber
Redemann Thomas
«Die Studenten der FHS St.Gallen haben
sich in sehr kurzer Zeit in die Aufgabenstellung eingearbeitet. Durch hohes Engagement und Kompetenz wurde schnell die
Anerkennung des Managements gewonnen
und das Projekt in kurzer Zeit eigenständig
vorangetrieben.
Im Ergebnis liegt unserem Unternehmen
eine Balanced Scorecard vor, die in der Weiterentwicklung von Lean Production einen
entscheidenden Wertbeitrag leisten wird.»