PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA MESNICA BLATNIK SLAVKO

Transcription

UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO - POSLOVNA FAKULTETA
DIPLOMSKO DELO
PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA MESNICA
BLATNIK SLAVKO, s.p. S POUDARKOM NA
RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA
Kandidatka: Srnko Vesna
Študentka rednega študija
Številka indeksa: 81631562
Program: visokošolski strokovni
Študijska smer: management
Lektorirala: mag. Tjaša Štrukelj
Mentorica: mag. Tjaša Štrukelj
Lovrenc na Pohorju, oktober 2007
2
PREDGOVOR
Cilj vsakega podjetja je obstoj in nadaljnji razvoj, ki je v veliki meri odvisen od pravilnega
planiranja razvoja tega podjetja. Podjetje mora biti sposobno, da se hitro odziva na
spremembe v okolju in izkoristi možnosti ter ublaži nevarnosti. V podjetju morajo biti
sposobni spoznati vpliv vrednot na politiko podjetja, prav tako pa tudi prepoznati in
izkoriščati svoje prednosti ter odpravljati svoje slabosti. Po planirani politiki podjetja je
potrebno iskati strateške možnosti in strategije, le-te ekonomsko ovrednotiti, pravilne
izbrati, zapisati program razvoja, kajti vsako podjetje si želi dosegati poslovno uspešnost,
ki bo omogočala njegov obstoj in razvoj ter uspešno delovanje. Za dosego tega pa je
potrebno razvoj podjetja planirati.
V diplomski nalogi smo predstavili planiranje razvoja podjetja Mesnica Blatnik Slavko,
s.p. na ravni politike podjetja in nadaljevali s planiranjem razvoja na ravni strateškega
managementa. Zapisali smo vizijo podjetja, ki se nanaša na to, kam želi podjetnik v
prihodnosti pripeljati svoje podjetje. Na kratko smo predstavili tudi politiko proučevanega
podjetja, ki opredeljuje značilnosti podjetja na dolgi rok. Politika podjetja vsebuje
poslanstvo, smotre in temeljne cilje, izhaja pa iz vizije podjetja.
V skladu s proučevano politiko obravnavanega podjetja, kot tudi s proučevanjem vrednot,
določitvijo prednosti in slabosti ter možnosti in nevarnosti smo predlagali bodočo politiko
obravnavanega podjetja. To je bilo izhodišče za planiranje razvoja podjetja Mesnica
Blatnik Slavko, s.p. na ravni strateškega managementa, kjer smo najprej proučili
programsko – tržna področja podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p., nato smo za
proučevano podjetje iskali strateške možnosti ter predlagali potencialne strategije podjetja
(splošno strategijo, temeljno strategijo in poslovne strategije).
Vse zastavljene strategije smo podkrepili s planiranjem vrednostnih izidov poslovanja za
obdobje naslednjih pet let ter njihovo ustreznost preverili s statičnimi in dinamičnimi
kazalci za ekonomsko vrednotenje strategij. Ustrezne strategije smo izbrali ter na tej
osnovi s programiranjem razvoja zaključili planiranje razvoja na ravni strateškega
managementa. S programom razvoja smo razvoj proučevanega podjetja Mesnica Blatnik
Slavko, s.p. postavili v čas in prostor.
ZAHVALA
Zahvalila bi se rada mentorici mag. Tjaši Štrukelj za strokovno pomoč pri pisanju in
oblikovanju diplomske naloge ter za lektoriranje diplomske naloge.
Prisrčna hvala tudi moji družini, ki mi vedno stoji ob strani, ter g. Blatnik Slavku za vse
posredovane podatke.
3
KAZALO VSEBINE
1. UVOD .................................................................................................................................... 4
1.1 Opredelitev problema ..................................................................................................... 4
1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela........................................................5
1.2.1 Namen ......................................................................................................................... 5
1.2.2 Cilji ............................................................................................................................. 5
1.2.3 Osnovne trditve........................................................................................................... 5
1.3 Predpostavke in omejitve ............................................................................................... 6
1.4 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................... 7
2 PREDSTAVITEV PODJETJA MESNICA BLATNIK SLAVKO, s.p. IN
PROUČITEV IZBRANIH POSEBNOSTI OBRAVNAVANEGA PODJETJA ................8
2.1 Predstavitev podjetniške ideje, velikosti, značilnosti in izbranih posebnosti
proučevanega podjetja.......................................................................................................... 8
2.2 Predstavitev obstoječe vizije in politike proučevanega podjetja ..............................10
3 PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA MESNICA BLATNIK SLAVKO, s.p. NA
RAVNI POLITIKE PODJETJA........................................................................................... 13
3.1 Teoretična izhodišča...................................................................................................... 13
3.2 Vrednote proučevanega podjetja................................................................................. 15
3.3. Proučitev obravnavanega podjetja ter določitev njegovih prednosti in slabosti....15
3.4 Analiza razvoja in razvitosti okolja obravnavanega podjetja ter določitev
pomembnejših možnosti in nevarnosti .............................................................................. 18
3.5 Prognostična obdelava politike podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p.....................20
RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA .................................................................... 22
4.1 Teoretična izhodišča...................................................................................................... 22
4.2 Programsko - tržna področja in strateške poslovne enote proučevanega podjetja 25
4.3 Iskanje strateških možnosti in strategij proučevanega podjetja ..............................29
4.4 Ekonomsko vrednotenje razvojne uspešnosti obravnavanega podjetja .................. 32
4.4.1 Planiranje izidov poslovanja podjetja za obdobje od 1.1.2008 do 31.12.2012......... 32
4.4.2 Ekonomska presoja razvojnih učinkov na uspešnost podjetja za obdobje od
1.1.2008 do 31.12.2012 ..................................................................................................... 43
4.5 Izbrane strategije proučevanega podjetja .................................................................. 44
4.6 Strateški potenciali, potrebni za realizacijo strategij ................................................ 46
4.7 Programiranje razvoja proučevanega podjetja ......................................................... 48
5 SKLEP .................................................................................................................................. 52
6 POVZETEK ......................................................................................................................... 54
7 UPORABLJENA LITERATURA .....................................................................................56
8 UPORABLJENI VIRI.........................................................................................................57
4
1 UVOD
1.1 Opredelitev problema
V diplomskem delu bomo planirali razvoj podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. na ravni
politike podjetja in na ravni strateškega managementa. Težišče problema predstavlja
planiranje razvoja podjetja na ravni strateškega managementa.
Vsako podjetje želi biti uspešno na trgu. Ta uspešnost pa izhaja iz pravilno opredeljene
vizije, politike in strategij podjetja. Menimo, da podjetje ne sme zanemariti tovrstnega
razvojnega planiranja. Če želi biti uspešno, mora planirati vse segmente svojega
poslovanja na vseh ravneh upravljalno - vodstvenega procesa. Cilj vsakega podjetja je
ponavadi obstoj in nadaljnji razvoj, če mu poslovne razmere to dopuščajo. Da bi temu bilo
tako, mora podjetje biti sposobno hitro reagirati na spremembe v podjetju samem, kot tudi
v svojem okolju.
V diplomskem delu nameravamo najprej opisati obstoječo situacijo v proučevanem
podjetju (predstavitev podjetniške ideje, značilnosti in izbranih posebnosti proučevanega
podjetja ter predstavitev obstoječe vizije in politike obravnavanega podjetja), potem pa
planirati razvoj obravnavanega podjetja na ravni politike podjetja in na ravni strateškega
managementa. Po opisu obstoječega stanja v proučevanem podjetju bomo začeli s
planiranjem razvoja na ravni politike podjetja.
Na ravni politike podjetja bomo predstavili teoretična izhodišča ter vrednote (ključnih
udeležencev) proučevanega podjetja. Proučili bomo obravnavano podjetje ter določili
njegove prednosti in slabosti ter pomembnejše iz okolja izhajajoče možnosti in nevarnosti.
Vsa ta proučevanja so potrebna zaradi izhodišč, ki so potrebna, da planiramo bodočo
politiko proučevanega podjetja. Le-to je izhodišče za planiranje razvoja na ravni
strateškega managementa, ki predstavlja težišče problema v tej diplomski nalogi.
Za planiranje razvoja na ravni strateškega managementa moramo najprej opredeliti
teoretična izhodišča za planiranje razvoja obravnavanega podjetja na ravni strateškega
managementa. Opredelili bomo programsko – tržna področja in strateške poslovne enote.
Prej kot bomo predlagali potencialne strategije, jih bomo izhajajoč iz različnih strateških
(razvojnih) možnosti iskali. Predlagane strategije bomo nato ekonomsko vrednotili z
uporabo statičnih in dinamičnih metod za ekonomsko vrednotenje in izbiro strategij. Nato
bomo izbrali splošno strategijo, temeljno strategijo in poslovne strategije obravnavanega
podjetja. Na ravni strateškega managementa bomo razvojno proučevanje podjetja Mesnica
Blatnik Slavko, s.p. zaključili s programiranjem razvoja. S programom razvoja bomo
razvoj proučevanega podjetja postavili v čas in prostor.
5
1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela
1.2.1 Namen
Namen diplomske naloge je predstaviti planiranje razvoja podjetja Mesnica Blatnik
Slavko, s.p., s poudarkom na planiranju razvoja na ravni strateškega managementa.
Najprej nameravamo predstaviti obravnavano podjetje in proučiti izbrane posebnosti
podjetja (predstavitev podjetniške ideje, velikosti, značilnosti in izbranih posebnosti
podjetja ter predstavitev obstoječe vizije in politike proučevanega podjetja). Potem bomo
planirali razvoj podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. na ravni politike podjetja. To
planiranje bo obsegalo teoretična izhodišča, opredelitev vrednot (ključnih udeležencev)
podjetja, proučitev obravnavanega podjetja ter določitev njegovih prednosti in slabosti,
analizo razvoja in razvitosti okolja obravnavanega podjetja ter določitev pomembnejših
možnosti in nevarnosti ter opredelitev planirane politike podjetja Mesnica Blatnik Slavko,
s.p. Vse to predstavlja izhodišče za planiranje razvoja proučevanega podjetja na ravni
strateškega managementa, kjer bomo iskali strateške možnosti in strategije obravnavanega
podjetja. Planirane strategije proučevanega podjetja bomo ekonomsko vrednotili ter tudi
izbrali. Opredelili bomo program razvoja obravnavanega podjetja.
1.2.2 Cilji
V skladu z namenom je osnovni cilj diplomskega dela predstaviti planiranje razvoja
podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. s poudarkom na ravni strateškega managementa.
Cilj diplomske naloge je praktična strokovna analiza izbranega podjetja, kar bomo dosegli
z izpolnitvijo naslednjih ciljev:
-
proučitev podjetja samega, njegove vizije in politike podjetja,
planiranje razvoja podjetja na ravni politike podjetja,
opredelitev in analiziranje programsko – tržnih področij in strateških poslovnih
enot,
iskanje strateških možnosti in strategij,
ekonomsko vrednotenje razvojne uspešnosti podjetja,
izbira strategij podjetja,
opredelitev strateških potencialov podjetja,
programiranje razvoja proučevanega podjetja.
1.2.3 Osnovne trditve
Osnovne trditve izhajajo iz prej opredeljenih ciljev. Osnovna trditev je, da je uspešnost
podjetja v veliki meri odvisna od planiranja razvoja tega podjetja. Podjetniško okolje se
vedno bolj in tudi vedno hitreje spreminja. Podjetje mora vedeti, kaj se bo dogajalo z njim
v prihodnjih letih, zato mora svoj razvoj planirati.
6
Z dobro izdelanim planom razvoja se bo podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. lahko
izognilo nevarnostim, ki izhajajo iz okolja in odpravilo svoje slabosti, kakor tudi bolje
izkoriščalo lastne prednosti ter priložnosti, ki jih ponuja trg in okolje, v katerem podjetje
predvsem deluje. Pri planiranju razvoja bo podjetje opozorilo tudi na »mehke« dejavnike,
ki vplivajo na njegov razvoj, kot so to npr. vrednote (ključnih udeležencev) podjetja. Na
planiranje politike podjetja vpliva obstoječa politika podjetja, vrednote (ključnih
udeležencev) podjetja, prednosti in slabosti ter možnosti in nevarnosti. Planirana politika
podjetja pa je izhodišče za iskanje strateških možnosti strategij. Predlagane strategije
moramo ovrednotiti, da jih lahko izberemo. Šele potem lahko zanje opredelimo primerne
strukture ter določimo program razvoja.
1.3 Predpostavke in omejitve
Pri proučevanju ekonomskih stvarnosti ne moremo vedno zajeti vseh dejstev in vplivov,
zato se zatekamo k predpostavkam in omejitvam, ki nam nekoliko olajšajo raziskovalno
opravilo.
Predpostavljamo, da planiranje razvoja podjetja ne more biti uspešno brez kakovostnih
raziskav.
Predpostavljamo, da je razvoj in obstoj podjetja v veliki meri odvisen od planiranja razvoja
na ravni politike podjetja:
- proučevanja vrednot (ključnih udeležencev) podjetja,
- proučevanja podjetja ter njegovih prednosti in slabosti,
- proučevanja razvoja in razvitosti okolja ter iz okolja izhajajočih možnosti in
nevarnosti.
Vse to je skupaj z obstoječo vizijo in politiko podjetja izhodišče za pravilno opredelitev
bodoče politike podjetja, iz katere izhaja planiranje razvoja podjetja na ravni strateškega
managementa (na katerem temelji težišče naše diplomske naloge).
Predpostavljamo, da lahko podjetje poslovno uspešnost doseže s pametnimi in pravilnimi
odločitvami, ki morajo zadovoljevati tako notranje kot zunanje udeležence podjetja. Tako
moramo za določitev pravilnega programa razvoja najprej opredeliti in analizirati
programsko – tržna področja in strateške poslovne enote, potem pa:
- iskati strateške možnosti in strategije,
- ekonomsko vrednotiti (razvojno) uspešnost podjetja,
- izbrati najboljše strategije podjetja,
- opredeliti strateške potenciale podjetja ter
- programirati razvoj (in uresničitvene projekte) podjetja.
Teoretična spoznanja bomo prenesli v prakso. Pri raziskavi se bomo omejili predvsem na
planiranje razvoja podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. na ravni strateškega
managementa. Kot izhodišče bomo opredelili tudi planiranje razvoja tega podjetja na ravni
politike podjetja.
7
Pomembne omejitve diplomskega dela predstavljajo še:
- proučevano podjetja spada po 55. členu Zakona o gospodarskih družbah med mikro
družbe,
- po Standardni klasifikacij dejavnosti podjetja spada obravnavano podjetje po
definiciji v skupino »POIZVODNJA HRANE, PIJAČ IN KRMIL« - podjetje se
ukvarja s proizvodnjo in predelavo mesa in mesnih izdelkov ter prodajo le-teh,
- obravnavano podjetje proučujemo po Mariborskem modelu managementa.
1.4 Predvidene metode raziskovanja
Pri obravnavanju razvoja podjetja bomo uporabili dinamično mikroekonomsko metodo
ekonomskih raziskav. Gre za proučevanje enega samega podjetja, njegovega spreminjanja,
razvijanja, s čimer bodo dosegli boljši konkurenčni položaj v okolju, v katerem delujejo.
Raziskovanje proučevanega podjetja bo osredotočeno na analiziranje obstoječe politike
podjetja, obstoječih strategij in struktur ter izbranih posebnosti proučevanega podjetja
Mesnica Blatnik Slavko, s.p. Pri planiranju razvoja obravnavanega podjetja bomo
raziskovali tako proučevano podjetje kot tudi okolje tega podjetja.
Raziskava bo usmerjena na proučevanje podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. in bo
obravnavala tudi povezave podjetja z okoljem (analiza vrednot, analiza konkurence ter
možnosti in nevarnosti in opredelitev prednosti in slabosti obravnavanega podjetja).
Pristop k raziskovanju bo deskriptivni, ker daje prednost opisu strukture ali delovanja ali
razvoja določenega gospodarskega pojava ali procesa. Najprimernejši sta metoda
deskripcije (opis raznih segmentov delovanja proučevanega podjetja, kot npr. opis
obstoječe politike podjetja, opis značilnosti in posebnosti obravnavanega podjetja) in
metoda kompilacije (primerjava proučevanega podjetja s konkurenčnimi podjetji,
primerjava planiranih strategij obravnavanega podjetja z izbranimi strategijami
proučevanega podjetja, primerjava obstoječe politike podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p.
s planirano politiko).
S pomočjo deduktivne metode bomo iz splošnih stališč (teorije, trditve, hipoteze) izvedli
posebne in posamične oz. konkretne sklepe o odvisnosti med pojavi, ki jih bomo analizirali
(kako vpliva planiranje razvoja podjetja na ravni politike podjetja na planiranje razvoja na
ravni strateškega managementa ter oboje na uspešnost podjetja).
Zbrane podatke bomo analizirali in jih argumentirali. Podatke bom zbirali s pomočjo
interneta, učbenikov, knjig, revij, ki jih bomo poiskali v knjižnici ter čitalnici Ekonomsko poslovne fakultete v Mariboru ter v ostalih knjižnicah v Sloveniji. Poleg literature, v kateri
so zapisane osnove in zakonitosti proučevanih področij, so zelo pomembni tudi podatki in
informacije, ki jih bomo dobili v proučevanem podjetju in v njegovem okolju.
8
2 PREDSTAVITEV PODJETJA MESNICA BLATNIK SLAVKO, s.p. IN
PROUČITEV IZBRANIH POSEBNOSTI OBRAVNAVANEGA PODJETJA
2.1 Predstavitev podjetniške ideje, velikosti, značilnosti in izbranih posebnosti
proučevanega podjetja
Stari starši družine Blatnik so se že v preteklosti ukvarjali s prodajo mesa. Z ustanovitvijo
Mesnice Blatnik Slavko, s.p. se je družinska tradicija nadaljevala. Mesnica Blatnik Slavko,
s.p. iz Dvorjan je podjetje, ki se ukvarja s prodajo mesa in proizvodnjo mesnih izdelkov.
Sledijo željam in potrebam trga in razvijajo proizvodnjo mesa in mesnih izdelkov. Danes
predstavljajo eno bolj urejenih proizvodenj mesa, poltrajnih in trajnih mesnih izdelkov v
okolici Dupleka. Od leta 1991 ohranjajo klasičen način proizvodnje prekajenih izdelkov in
do danes jim je uspelo zadržati zaupanje kupcev.
Posebnost Mesnice Blatnik Slavko, s.p. so prekajeni izdelki, ki jih še vedno zorijo v kadeh
in prekajujejo na klasičen način z bukovimi drvmi. Klasično prekajevanje daje izdelkom
posebno aromo, kar prinaša na mizo poseben čar. Ti izdelki so npr.: prekajeno meso,
prekajene domače klobase, meso iz tunke, dvorjanska polsuha salama, martinova polsuha
salama. Njihov prodajni izbor zajema sveže meso in odlične mesne izdelke iz lastne
proizvodnje. Na zalogi imajo tudi domač »kiblflajš« in klobase iz zaseke. Po naročilu
pripravijo tudi mesne narezke in pečeno meso. Zelo dobro sodelujejo s poslovnimi
partnerji, ki jim dostavljajo meso in mesne izdelke po ugodnih cenah.
Za podjetje je zelo pomembno, da že pred ustanovitvijo ve, kaj hoče doseči s svojo
prisotnostjo na tržišču. Zato si je potrebno v enem izmed korakov ustanovitvenega procesa
določiti poslovne cilje, ki bodo podjetje vodili na cilj; obenem pa bodo služili za
primerjanje ali podjetje učinkovito izrablja svoje proizvodne možnosti ali ne. V podjetju
Mesnica Blatnik Slavko, s.p. je lastnik v času ustanovitve definiral naslednje poslovne
cilje, ki se vežejo na ustanoviteljsko vizijo: uveljavitev blagovne znamke, razvijanje
novih tehnik za reševanje problemov, izboljševanje kakovosti izdelkov, širitev sortimana,
učinkovito zaposlovanje proizvodnih virov, oglaševanje svojih izdelkov, modernizacija
poslovanja, dobri poslovni rezultati. Slavko Blatnik (ustanovitelj podjetja) ustanoviteljske
vizije ni formalno zapisal.
Podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. želi doseči:
- boljše partnerstvo z obstoječimi in novimi kupci,
- izboljšanje prisotnosti na Štajerskem koncu, da bi v nadaljevanju mogli obdelovati
trg Slovenije,
- širjenje programa z vrhunskimi proizvodi in storitvami uglednih blagovnih znamk,
ki bodo, s stališča njihovih opredeljenih programov, vnašali dodatno kakovost in
dobiček.
Podjetje je ustanovil Slavko Blatnik, organizirano je kot samostojni podjetnik (s.p.). Zanj
je značilno, da za poslovanje jamči z vsem svojim premoženjem in ne potrebuje posebej
predpisanega ustanovnega kapitala. Podjetje je v 100% privatni lasti ustanovitelja.
Ustanovitelj sam vodi in upravlja podjetja. Nekatere naloge prenese na vodjo obrata z
9
delegiranjem. Lastnik hoče biti vedno informiran, kaj se v podjetju dogaja, vse odločitve
sprejema sam. Podjetje posluje na podlagi občasnih Pogodb o medsebojnem sodelovanju.
Mesnica Blatnik Slavko, s.p. spada v sklopu Modela razvoja podjetja po Churchillu in
Lewisu v II. fazo razvoja podjetja – preživetje (primerjaj Duh 2002, 85-86). Podjetje ima
na podlagi ponudbe kakovostnih izdelkov veliko kupcev, večina teh je stalnih. Podjetnik se
v tej fazi razvoja podjetja ubada z zagotavljanjem potrebnih sredstev za samo poslovanje.
V bližnji prihodnosti podjetnik nima namena širiti svojega poslovnega prostora, ostaja pri
trenutni velikosti podjetja. Podjetnik se bo v tej fazi življenjskega cikla osredotočal
predvsem na razvoj podjetja.
Sedanja velikost podjetja je po njegovi presoji za zagotovitev preživetja ustrezna. V
Mesnici Blatnik Slavko, s.p. so stalno zaposleni 4 delavci, vključno z ustanoviteljem. Po
kriterijih Zakona o gospodarskih družbah (55. člen) spada proučevano podjetje med mikro
podjetja, za katera je značilno, da povprečno število delavcev v poslovnem letu ne presega
10, da čisti prihodki od prodaje ne presegajo 2.000.000 EUR ter da vrednost aktive ne
presega 2.000.000 EUR. Organizacijska struktura proučevanega podjetja je preprosta, v
podjetju ni veliko hierarhičnih ravni.
Podjetje je delovno intenzivno naravnano, v ospredju je predvsem fizično delo. Podjetje se
ukvarja s prodajo mesnih izdelkov v lastni trgovini in tudi razvažanjem mesnih izdelkov
naročnikom (proizvodnja, predelava in konzerviranje mesa ter proizvodnja mesnih
izdelkov). Po Standardni klasifikaciji dejavnost podjetja spada podjetje po definiciji v
skupino »PROIZVODNJA HRANE, PIJAČ IN KRMIL (št. 15.1)«.
Slika 1: Zemljevid - Podravje
Sedež proučevanega podjetja je na naslovu:
MESNICA BLATNIK SLAVKO, s.p.
Slavko Blatnik, s.p.
Dvorjane 31
2241 Spodnji Duplek
10
V podjetju Mesnica Blatnik Slavko, s.p. se tržni in operacijski prostor ujemata s
področjem, kjer je sedež podjetja. Podjetje je lokalno z lokalnim trgom, registrirano je kot
samostojni podjetnik, za katerega predstavlja sedež podjetja ključni dejavnik uspeha.
Stopnja prizadetosti tega podjetja skozi globalizacijo je praktično nična, to pomeni, da
strateške razvojne možnosti tega podjetja niso odvisne od globalizacije (primerjaj Obrecht
1998, 163).
2.2 Predstavitev obstoječe vizije in politike proučevanega podjetja
Današnja vizija
V podjetju Mesnica Blatnik Slavko, s.p. vizije nimajo formalno zapisane. S kvalitetnim
delom želijo v Mesnici Blatnik Slavko, s.p. proizvajati in odjemalcem vedno nudili le
dobro in kakovostno hrano. Z njihovimi proizvodi in storitvami bodo svojim potrošnikom
in kupcem ohranjali zdravje in jim skušali življenje narediti čim prijetnejše.
Interesni potenciali podjetja - notranji udeleženci
Kot vemo, so procesi snovanja, oblikovanja in izbire politike podjetja predvsem procesi
interesnega usklajevanja med udeleženci podjetja. Notranji udeleženci podjetja oblikujejo
politiko podjetja ali odločajo o njej ali pa oboje. Njihovo interesno vedenje je ključnega
pomena za uspeh podjetja (Belak 2002, 108).
V Mesnici Blatnik Slavko, s.p. je edini in ključni notranji udeleženec, ki oblikuje politiko
in odloča o njej, lastnik in direktor Blatnik Slavko. Kot lastnik vlaga v podjetje svoje
premoženje, da bi ga, sicer ob tveganju, povečal ali vsaj ohranil. Ta interes uresničuje z
upravljanjem podjetja. Kot direktor pooseblja interese podjetja, ki se kažejo v
zadovoljevanju interesov vseh udeležencev, tako notranjih kot zunanjih. Vse to neposredno
vpliva na uresničevanje njegovih osebnih interesov po uveljavitvi, ugledu, dobrem plačilu.
Zaposleni si prizadevajo svoje delo opraviti najbolje. Pričakujejo dobre medsebojne
odnose v proučevanem podjetju, varnost ter pravično plačilo.
Interesni potenciali podjetja - zunanji udeleženci
Zunanji udeleženci neposredno ne oblikujejo politike podjetja, niti ne odločajo o njej, pač
pa posredno vplivajo nanjo ali pa se ji le prilagajajo (Belak 2002, 109).
Podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. ima vzpostavljene dobre odnose s potencialnimi
sofinancerji. Ocenjujemo, da bo podjetje pridobilo finančna sredstva, ki jih bo potrebovalo
za razširitev tehnologije (nakup novih strojev). Podjetje potrebuje za svoje nemoteno
poslovanje računovodski servis. Ker je v podjetju premalo ljudi, je Slavko Blatnik predal
vodenje računovodskih storitev računovodskemu servisu izven podjetja. V Sloveniji je
veliko proizvajalcev mesa in mesnih izdelkov. Med večje proizvajalce spadajo TMI
KOŠAKI, d.d., Celjske mesnine, d.d., Mip, d.d., Mir d.d. in drugi. Na območju Maribora
so večji proizvajalci Mesarija Bolarič, s.p., Mesnica Fingušt, s.p., Mesarstvo Nikl, s.p.,
Meso in mesni izdelki Žerak, s.p., na območju Dupleka pa mesnica, ki je v trgovskem
centru Jager, d.o.o. Glavni prodajni trg podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. je okolica
11
občine Duplek, delno tudi območje Maribora in Ptuja. Ob ustreznem povpraševanju bo
podjetje vzpostavilo poslovne stike tudi s kupci od drugod. Oskrbni trgi s potrebnimi
količinami mesa so znotraj države Slovenije. Dobavitelji so iz okolice Maribora, Ptuja in
od drugod, na primer iz Murske Sobote. Vsi našteti imajo interes sodelovati v
obravnavanem podjetju.
Poslanstvo
Poslanstvo se izraža v zaupani nalogi in vlogi podjetja v odnosu do njegovega okolja.
Poslanstvo ni le dejavnost in poklic, je mnogo več. S poslanstvom opredeljuje podjetje
svojo temeljno in najsplošnejše razmerje do okolja, opredeljuje svojo vlogo v tem okolju,
opredeljuje pa tudi osnovne značilnosti svojega ravnanja v tem okolju (Belak 2002, 76).
Podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. se ukvarja s proizvodnjo in prodajo mesnih izdelkov
ter s prodajo mesa na območju Dupleka, Maribora in Ptuja. Svojim kupcem ponuja zelo
raznoliko ponudbo mesa in mesnih izdelkov, ki pokrivajo vse njihove vsakdanje potrebe. V
podjetju se ne slepijo, da lahko široko področje kakovostno pokrivajo sami, temveč strmijo
k povezovanju z drugimi poslovnimi partnerji, ki lahko zahtevano kakovost zagotavljajo.
V podjetju je glavno vodilo zadovoljen kupec. To pa skušajo doseči s kakovostno storitvijo
in po konkurenčnih cenah.
Podjetje posluje po veljavni zakonodaji Republike Slovenije. V ta namen je ustanovljeno
pod pravno obliko samostojni podjetnik. Za opravljanje svojih storitev in proizvodnje
izdelkov vodijo poslovne knjige po predpisani zakonodaji in izdajajo za svoje izdelke tudi
račune.
Smotri
Smotri izražajo namen podjetja. Opredeljujejo namembnost obstoja in razvoja, pa tudi
delovanja in obnašanja podjetja. Tako kot vizija, zamisli in poslanstvo morajo biti tudi
smotri konsistentni z interesi udeležencev podjetja. Praviloma ima, izhajajoč iz različnosti
interesov, vsako podjetje hkrati več različnih smotrov (Belak 2002, 76).
V proučevanem podjetju si bodo prizadevali uresničevati sprotne stalne in trajne razvojne
smotre zunanjih in notranjih udeležencev podjetja (primerjaj Kralj 1995 v Belak 2002, 81).
Sprotni stalni smotri notranjih udeležencev podjetja:
-
ohranjanje premoženja in dobička,
zanesljiva delovna mesta,
varnost in zdravje zaposlenih,
osebni dohodek,
zagotavljanje socialne varnosti in redne plače.
12
Trajni razvojni smotri notranjih udeležencev podjetja:
- zagotavljanje ugodne delovne klime in kulture,
- zadovoljstvo zaposlenih,
- kakovost in skrb za okolje,
- image podjetja.
Temeljni cilji
Za uresničitev navedenih smotrov podjetja in njegovih udeležencev je bistven nadaljnji
razvoj in obstoj podjetja. Cilji podjetja opredeljujejo tiste prihodnje pojave (procese in
stanja kot izide procesov in zanje potrebne potenciale), katerih doseganje je potrebno za
uresničitev poslanstva in smotrov podjetja, s tem pa tudi zadovoljitev interesov njegovih
udeležencev (Belak 2002, 82).
Temeljni cilj proučevanega podjetja je kakovostno zadovoljevanje potreb odjemalcev, ki
bo temeljilo na popolnih in kakovostnih izdelkih. Zato si prizadevajo spoznati potrebe
njihovih odjemalcev, da lahko zadovoljijo tudi najzahtevnejše. Njihov cilj je tudi
dolgoročno in uspešno sodelovanje s poslovnimi partnerji, kot tudi ohranjanje in
povečevanje premoženja lastnika na temelju dobička in kakovosti (večja tržna vrednost).
V podjetju Mesnica Blatnik Slavko, s.p. politike podjetja nimajo formalno zapisane.
13
RAVNI POLITIKE PODJETJA
3.1 Teoretična izhodišča
VIZIJA
Podjetje začenjamo praviloma vedno s predstavo o tem podjetju v prihodnosti (Belak 2002,
73). Gre za vizijo o podjetju in o njegovi vlogi v okolju. Vizija ima tolikšen pomen, da so v
razvijanju celo modeli vizionarskega vodenja podjetja. Ekonomski in strokovni napori v
zvezi z vzpostavitvijo in razvojem podjetja zahtevajo daljšeročnost in celovitost
opredeljene vizije. Daljšeročnost in popolnost sta v tem primeru zelo relativna pojma.
Raziskovalci Boston Consulting Group (1979) pravijo v zvezi s tem tole: »Vizija je
konkretna slika prihodnosti, ki naj bi bila toliko približana, da še vidimo njeno uresničitev,
hkrati pa toliko oddaljena, da budi v organizaciji navdušenje za vsebovane novosti.«
(Belak 2002, 73). Vizija je v prihodnost projicirana predstava o mestu na trgu, ki ga hoče
podjetnik morebiti zasesti s svojimi izdelki, pa tudi predstava o tipu podjetja, ki ga
potrebuje za to, da bi prišel tja (Filion 1993, 48 v Belak 2002, 73). Iz vizije izhaja politika
podjetja.
VSEBINA POLITIKE PODJETJA
Politika podjetja opredeljuje temeljne, splošne in dolgoročne značilnosti podjetja. Vsebuje
poslanstvo (ali misijo) podjetja ter smotre in temeljne cilje podjetja z globalno
opredelitvijo uresničitvenih potencialov, procesov in izidov podjetja (Belak 2002, 76). V
poslanstvu, smotrih in temeljnih ciljih podjetja se odražajo vrednote in interesi podjetja
(Duh 2003, 148). S poslanstvom opredeljuje podjetje svoje temeljno in najsplošnejše
razmerje do okolja, opredeljuje svojo vlogo v tem okolju, opredeljuje pa tudi osnovne
značilnosti svojega ravnanja v tem okolju (Belak 2002, 76). Smotri izražajo namen
podjetja. Opredeljujejo namembnost obstoja in razvoja, pa tudi delovanja in obnašanja
podjetja (Belak 2002, 76). Kot sestavino politike podjetja lahko opredelimo več vrst
smotrov, ki se med seboj prepletajo (Duh 2003, 148). Cilji podjetja opredeljujejo tiste
prihodnje pojave, katerih doseganje je potrebno za uresničitev poslanstva in smotrov
podjetja, s tem pa tudi za zadovoljitev interesov njegovih udeležencev (Belak 2002, 82). V
vsebino politike podjetja spada tudi globalna opredelitev organizacijske zasnove podjetja,
vključno z opredelitvijo pravno – lastniške oblike ter s tem v zvezi tudi upravljalno –
vodstvenega sistema (Duh in Belak 1997, 83).
SNOVANJE, OBLIKOVANJE IN IZBIRA POLITIKE PODJETJA
Procesi snovanja, oblikovanja in izbire politike podjetja so predvsem procesi interesnega
usklajevanja med udeleženci podjetja. V teh procesih sodelujejo različni udeleženci.
Praviloma se brez interesa nihče ne vključuje v podjetje, niti s podjetjem, ali v zvezi s
podjetjem nič ne počenja. To pa pomeni, da mora upoštevati vsako podjetje pri
opredeljevanju politike interese vseh svojih udeležencev (Belak 2002, 108)
RAZISKOVALNO – PROGNOSTIČNA IZHODIŠČA
Raziskovalno – prognostični procesi in izhodišča za snovanje in oblikovanje ter izbiro
politike podjetja obsegajo naslednje sklope proučevanj (povzeto po Belak 2002, 108):
- proučevanje vrednot ključnih udeležencev podjetja;
14
-
proučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti;
proučevanje razvoja okolja ter prognoziranje s tem povezanih priložnosti za
podjetje in nevarnosti za podjetje;
prognostična obdelava podjetja in njegove politike.
PROUČEVANJE VREDNOT (KLJUČNIH UDELEŽENCEV) PODJETJA
Ker opredeljujejo vrednote ključnih udeležencev podjetja »domet« politike tega podjetja,
ni čudno, da jemlje Ulrich (1990, 51-55; povzeto po Belak 2002, 115) kot eno temeljnih
proučevanj, proučevanje vrednot ključnih udeležencev podjetja. V prvi stopnji tega procesa
priporoča ugotovitev obstoječega sistema vrednot za vsakega ključnega udeleženca
posebej, s pomočjo shematiziranega vprašalnika – sheme. Medsebojna primerjava tako
prikazanih vrednot vseh ključnih udeležencev podjetja pokaže njihova stremljenja,
pričakovanja in konec koncev zaznamo skozi tako prikazani sistem vrednot tudi
pomembnejše interese teh posameznikov (Ulrich 1990, 51-55; povzeto po Belak 2000,
115). Druga stopnja procesa tega proučevanja obsega analizo ugotovitev, medsebojne
razgovore o različnostih opredeljenih vrednot, ugotavljanje dobrih in slabih strani
nekaterih »štrlečih« ekstremnih opredelitev in medsebojno usklajevanje. Kot piše sam
avtor, so potrebne diskusije in prepričevanja – le tako je mogoče uskladiti in morda še
povišati skupno raven vrednot podjetja. Po njegovih osebnih izkušnjah onemogočajo
uspešnost opazovanega podjetja neusklajene vrednote ključnih posameznikov v podjetju
(Ulrich 1990, 51-55; v Belak 2002, 117).
PROUČEVANJE PODJETJA Z OPREDELITVIJO NJEGOVIH PREDNOSTI IN
SLABOSTI
Proučevanje podjetja je usmerjeno (primerjaj Belak 2002, 117):
- v pridobitev osnovnih informacij o podjetju: osnovne informacije o podjetju je
mogoče pridobiti z analizo dejavnostnih področij podjetja in z analizo njegovega
vodstva in vodenja;
- v določitev prednosti in slabosti podjetja: običajno obravnavamo prednosti in
slabosti podjetja skupaj s priložnostmi in nevarnostmi za podjetje.
Opredelitev prednosti in slabosti temelji na primerjavah. Ulrich (1990, 62; povzeto po Duh
2000, 43) ugotavlja, da je pomembna primerjava predvsem s konkurenčnimi podjetji.
PROUČEVANJE RAZVOJA OKOLJA TER PROGNOZIRANJE S TEM
POVEZANIH PRILOŽNOSTI IN NEVARNOSTI ZA PODJETJE
Poznavanje obstoječih ter predvidevanje prihodnjih pojavov v okolju podjetja je ključnega
pomena za opredeljevanje prave – uspešne politike vsakega podjetja (Belak 2002, 118). S
povečanjem dinamičnosti, kompleksnosti in turbolentnosti podjetniških okolij se povečuje
tudi težavnosti njihovega obvladovanja. Čedalje zahtevnejše postaja zato tudi planiranje, še
posebej snovanje, oblikovanje in izbiranje politike podjetja. Potrebno raziskovanje delimo
na (primerjaj Belak 2002, 118-119):
- pridobivanje osnovnih informacij o razvoju in razvitosti okolja. Potrebne
informacije o razvitosti okolja in razvojnih trendih tega okolja dobimo s proučitvijo
ekonomskega okolja, ekološkega okolja, družbeno – političnega in drugega
socialnega okolja, tehnično – tehnološkega okolja ter oskrbnih in prodajnih ter
drugih trgov;
- opredelitev iz okolja izhajajočih priložnosti (možnosti) za podjetje in tudi
nevarnosti za podjetje. Priložnosti za razvoj vsakega podjetja izhajajo iz njegovega
15
okolja. Ob razvojnih priložnostih so v okolju seveda tudi nevarnosti in tveganja, ki
prežijo na podjetje.
PROGNOSTIČNA OBDELAVA PODJETJA IN NJEGOVE POLITIKE
S tako izvedenim proučevanjem dobimo tri skupine raziskovalno – prognostičnih izhodišč
za snovanje, oblikovanje in izbiro politike podjetja, in sicer (povzeto po Belak 2002, 125):
- vrednote podjetja,
- prednosti in slabosti,
- iz okolja izhajajoče priložnosti in nevarnosti za podjetje.
3.2 Vrednote proučevanega podjetja
Ključni udeleženec podjetja Mesnica Blatnik, s.p. je lastnik Blatnik Slavko, ki je hkrati tudi
direktor podjetja. Glede na to, kakšne so vrednote edinega lastnika, lahko rečemo, da med
vrednotami na prvi pogled ne prihaja do »štrlečih« ekstremnih opredelitev.
Na splošno lahko rečemo, da Blatnik Slavko daje velik poudarek na kakovost tržnih
učinkov, saj želi, da so kupci zadovoljni z izdelki iz njegove mesnice. Dobiček namenja v
manjšem obsegu za dividende, v večjem pa za reinvestiranje. Lastnik ne tvega preveč, saj je
podjetje zelo majhno; ampak včasih je potrebno tvegati in on se tega dobro zaveda. Povedal
je, da je v podjetju prisotna primerna rast. V podjetju je geografska razsežnost lokalna.
Podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. je v osebni lasti edinega lastnika Blatnik Slavka.
Podjetje je politično nevtralno, upošteva družbene cilje, če žrtev ni prevelika.
Blatnik Slavko cilje sodelavcev upošteva le, če stimulira učinek. Lastnik/direktor je pri
vodenju omejeno kooperativen, kar se kaže v tem, da po potrebi prisluhne predlogom in
ciljem zaposlenih. Blatnik Slavko meni, da je kakovost izdelkov izjemno pomembna, kar se
kaže kot dobra stran podjetja. Pomembno je tudi, da so sveže meso in mesni izdelki res
sveži, biti morajo kakovostni ter dobrega okusa, ki je kupcem všeč.
Ta bistvena in izhodiščna spoznanja vrednot ključnega udeleženca podjetja so potrebna
izhodišča za oblikovanje politike podjetja, predstavljajo pa tudi njen omejitveni okvir.
3.3. Proučitev obravnavanega podjetja ter določitev njegovih prednosti in slabosti
Analiza programsko-tržnih področij podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p.
Osnovno dejavnost podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. predstavlja prodaja mesa in
proizvodnja mesnih izdelkov. Delovanje podjetja je mogoče razčleniti na tri programsko tržna področja (PTP) in sicer na PTP »sveže meso Duplek« (ki je za proučevano podjetje
najpomembnejše), PTP »prekajeno meso Duplek« (ki je po pomembnosti na 2. mestu) ter
PTP »ostali izdelki Duplek« (ki so za podjetje najmanj pomembni).
Za nemoteno delovanje vsakega PTP ima lastnik vso potrebno opremo, stroje in druge
naprave, zaposleni so za delo ustrezno usposobljeni. V podjetju skušajo z visoko
kakovostnimi izdelki zadovoljiti tudi najzahtevnejše kupce, seveda pa se cenovno
16
prilagajajo tudi plačilnim sposobnostim njihovih strank. Podjetje sodeluje z dobavitelji, ki
dobavljajo izključno kakovostne izdelke.
Analiza funkcijskih področij podjetja
Podjetje opravlja raziskave na področju inoviranja proizvodov, kadar se pojavi potreba.
Iniciativo za inoviranje posredujejo zaposleni ponavadi najprej vodji obrata, ki to sporoči
lastniku; včasih pa je iniciativa lastniku direktno posredovana.
Podjetje oglašuje na radiju Slovenske Gorice, s krajšimi oglasi. Svojo ponudbo predstavi
tudi na letakih, katere zagotovi lastnik.
Pomembne kupce Mesnice Blatnik Slavko, s.p. predstavljajo prebivalci Občine Duplek in
okoliških krajev. Veliki odjemalci pa so okoliške šole (Osnovna šola Duplek, Osnovna šola
Korena), gostinski lokali (Picerija Beli vitez, s.p., Evropa, s.p.) in Hamburger Hill, s.p.
(Maribor in Ptuj).
Dobavitelji proučevanega podjetja se nahajajo na različnih lokacijah znotraj države
Slovenije. Najpomembnejši dobavitelji delujejo na območju Maribora, Ptuja in Murske
Sobote. Lastniku podjetja je bistvenega pomena, da mu dobavitelji dobavijo zahtevano ob
pravem času in da dobavljeni izdelki dosegajo zahtevano kakovost (ustrezen kakovostni
razred). Bistven pomen pri odločanju o dobaviteljih pa predstavlja tudi cena dobavljenih
izdelkov (rabati, skonto). Dobavitelji podjetja so že dolgoletni poslovni partnerji. Lastnik
ima z njimi dobre poslovne odnose.
Podjetje je locirano v bližini večjega mesta, kjer je omogočen dostop do bank, drugih
privatnih in državnih ustanov. Visoka kakovost izdelkov Mesnice Blatnik Slavko, s.p., skrb
za okolje, varnost in zdravje pri delu ter družbena odgovornost sodijo med cilje, za katerih
dosego si mora prizadevati sleherni sodelavec.
Analiza vodstva in vodenja podjetja
Lastnik podjetja je hkrati tudi ustanovitelj podjetja. Prednost tega se kaže v tem, da ni
nesoglasij, kot se pojavljajo v podjetjih, ki imajo več lastnikov. V poklicni živilski šoli je
lastnik pridobil vsa potrebna znanja v zvezi z mesarsko dejavnostjo. Lastnik ima tudi
veliko poslovnih izkušenj iz prakse, ker je že pred ustanovitvijo lastnega podjetja delal kot
poslovodja v poslovalnici TMI Košaki d.d. Slavko Blatnik je komunikativen, organiziran
in sposoben učinkovito voditi svoj kolektiv.
Skupaj so v Mesnici Blatnik Slavko, s.p. zaposleni 4 ljudje. Vsi so v srednjih letih in imajo
veliko praktičnih izkušenj. Način komuniciranja med lastnikom in ostalimi zaposlenimi je
neposreden. V podjetju se sproščeno pogovarjajo, kar pripomore tudi k dobremu vzdušju in
motiviranosti zaposlenih. Izobrazbena struktura kadra v Mesnici Blatnik Slavko, s.p. je
sledeča:
- lastnik (Blatnik Slavko) - živilski tehnik-mesar - VI. stopnja izobrazbe,
- vodja obrata - živilski tehnik - V. stopnja izobrazbe,
- mesar - mesar - VI. stopnja izobrazbe,
- prodajalec - trgovski tehnik - V. stopnja izobrazbe.
17
Lastnik nima nobene izobrazbe, ki bi mu koristila pri vodenju, vendar ima izkušnje, ki si
jih je delno nabral že pred ustanovitvijo lastnega podjetja. Za opravljanje računovodskih
nalog je najel računovodski servis, ki mu nudi strokovno pomoč in podporo pri
računovodskih nalogah, saj sam tega znanja nima. To predstavlja tako prednost kot slabost,
saj je potrebno usluge računovodskega servisa dobro plačati. Računovodski servis
obravnavanemu podjetju s svojimi storitvami zagotavlja, da bo računovodsko delo
strokovno opravljeno. Investiranje ni usmerjeno v smer širitve celotnega podjetja, temveč v
širjenje obstoječega proizvodnega programa. Lastnik ocenjuje velikost podjetja kot
primerno, ne izraža potrebe po rasti podjetja. Dosedanji poslovni rezultati so dobri,
podjetje deluje z dobičkom. Obstoječa lokacija podjetja je ugodna. V neposredni bližini se
nahaja samo eden konkurent. Podjetje je še vedno usmerjeno bolj v »papirnato«
poslovanje, navkljub dobro razviti računalniški tehniki. Potreba po računalniški
modernizaciji vodenja je nujna. Zaradi sproščene klime v podjetju so zaposleni zadovoljni.
Za svoje delo prejmejo dobro plačilo, velikokrat pa so tudi za dobro opravljeno delo tudi
pohvaljeni. Podjetje je politično neodvisno. Odnos z dobavitelji je dober, saj temelji na
zaupanju in dolgoletnih poslovnih stikih.
Pri vodenju podjetja lastnik maksimalno upošteva potrebe in cilje vseh sodelavcev. Lastnik
prisega na timsko delo, saj se na podlagi tega lahko razvije uspešno, učinkovito in
kakovostno vodenje. Na zaposlene neposredno vpliva lastnik podjetja z direktivami in
organizacijskimi navodili, del teh pooblastil pa prenese tudi na vodjo obrata, ki posledično
vpliva na delo prodajalca in mesarja. V podjetju skuša lastnik ustvarjati ugodno delovno
klimo, saj se zaveda, da bo le tako delovni tim učinkovitejši, to pa bo prispevalo tudi k
njihovi boljši produktivnosti.
Obstoječi konkurenti podjetja
Najbolj pomembni konkurenti proučevanega podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. so
Mesarija Bolarič, s.p., Mesnica Fingušt, s.p., Mesarstvo Nikl, s.p., Meso in mesni izdelki
Žerak, s.p., Mesnica v trgovskem centru Jager, Jagros, d.o.o.
Ker glavni prodajni trg podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. predstavlja okolica občine
Duplek, delno tudi območje Maribora in Ptuja, predstavljajo vsi ti konkurenti neposredno
konkurenco, saj delujejo na območju Maribora. Za proučevano podjetje pa predstavlja
največjo grožnjo prav mesnica v trgovskem centru Jager, ki deluje v neposredni bližini
sedeža podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p (oddaljenost od proučevanega podjetja je 2
km).
Med večje proizvajalce mesa in mesnih izdelkov v Sloveniji pa spadajo TMI Košaki, d.d.,
Celjske mesnine, d.d, Mip, d.d., Mir, d.d. Tudi ti proizvajalci mesa in mesnih izdelkov
predstavljajo za proučevano podjetje konkurenco, vendar ne tako močno, saj ne delujejo v
neposredni bližini Mesnice Blatnik Slavko, s.p. oz. ne delujejo neposredno na istih
prodajnih trgih kot proučevano podjetje.
Spoznanja o premagovanju konkurence
Proučevano podjetje bo izboljševalo svoj konkurenčni položaj s širjenjem proizvodnega in
prodajnega programa ter s prilagajanjem željam in potrebam kupcev. Edini konkurent, ki je
18
v neposredni bližini sedeža podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p., je mesnica v trgovskem
centru Jager. Glavna prednost v primerjavi z njim je višja kakovost izdelkov, bolj osebni
odnosi do kupcev in visoka prijaznost zaposlenih.
Prednosti in slabosti podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p.
Poznavanje konkurenčnih prednosti in slabosti podjetja je zelo pomembno tudi za snovanje
in oblikovanje politike podjetja (Ulrich 1990, 62 v Belak 2002, 118).
Izstopajoče prednosti podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p.:
-
lokacija (bližina večjega mesta, dobro razvita infrastruktura),
kakovost izdelkov (kupci se vedno radi vračajo zaradi kakovostnih izdelkov),
zadovoljstvo zaposlenih (le zadovoljni zaposleni bodo delali učinkovito in
kakovostno tega se zaveda tudi lastnik podjetja),
pestrost asortimana (ponudbe),
težnja k inovativnosti,
motiviran delovni tim z željo po uspehu,
hitra in kakovostna dostava proizvodov,
proizvodni proces in tehnologija ustrezata okoljevarstvenim kriterijem,
malo število neposrednih konkurentov,
pakiranje v okolju primerni, neškodljivi embalaži,
konkurenčne cene.
Največja slabost podjetja pa je prav gotovo to, da v času sodobne tehnologije in tehnike
prisega na papirnato poslovanje - poslovanje ni računalniško podprto. Ostale slabosti
podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. so:
-
podjetje svojega razvoja do sedaj ni planiralo,
do sedaj ni bilo raziskav trga,
do sedaj ni bilo raziskav podjetja,
podjetje ne oglašuje dovolj,
šibka izobrazbena struktura kadra,
majhnost podjetja.
3.4 Analiza razvoja in razvitosti okolja obravnavanega podjetja ter določitev
pomembnejših možnosti in nevarnosti
Ekološko okolje: podjetje je ekološko proučilo obstoječe in predvidene učinke, resurse in
strukture podjetja na okolje. Zaradi vedno večje turbolentnosti okolja je vedno večji
poudarek na ekologiji – tudi biološko neoporečni proizvodnji (ekološka pridelava).
Ekološko okolje postaja v svetu vedno bolj pomembno, ljudje so vedno bolj okoljsko
ozaveščeni. Podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. proizvaja in prodaja naravno pridelane
izdelke, ki so zdravju in naravi prijazni. Vendar obstaja zaradi velike okoljske
ozaveščenosti ljudi tudi nevarnost za podjetje, ker so tako biološko neoporečno izdelani
izdelki tudi mnogo dražji. Posledično bi se lahko manj kupcev odločilo za nakup takšnih
izdelkov v proučevanem podjetju. Podjetje pa mora zaradi vseh zgoraj opisanih okoliščin
19
dajati vedno večji poudarek tudi na strojih in opremi, ki ne onesnažujejo okolja, kar
posledično vpliva na višje stroške.
Družbeno politično in drugo socialno okolje: zaradi spreminjanja okolja ter novih
zakonov in predpisov (tudi omejitev) postaja poslovanje v podjetjih vse bolj kompleksno.
Kader mora in želi biti dovolj izobražen. Ljudje so ozaveščeni glede svojih pravic, poznajo
zakone. Ljudje se celo življenje izobražujejo. Proučevano podjetje lahko to izkoristi tako,
da zaposluje izobražen kader, ki bo znal zadovoljiti stranke, jim svetovati.
Ekonomsko okolje: življenjski standard ljudi je vedno višji, ljudje zahtevajo vedno večjo
kakovost izdelkov po katerih povprašujejo. Priložnost za proučevano podjetje predstavlja
prav gotovo proizvodnja in prodaja visoko kakovostnih izdelkov. Proizvajanje visoko
kakovostnih izdelkov pa je na drugi strani povezano z višjimi stroški. Priložnost za
proučevano podjetje predstavlja, da zaposli tak kader, ki bo zmožen učinkovito
obvladovati, analizirati, seznaniti druge z razmerami na trgu, kar jim lahko pomaga k
učinkovitemu delovanju in ustvarjanju dobička.
Tehnično - tehnološko okolje: pojavljajo se virtualne organizacije. Podjetja morajo zaradi
hitrega zastaranja tehnike in tehnologije vse bolj vlagati v opremo, stroje, delovna sredstva
in predmete dela. Kar danes pomeni izum, je jutri že zastarelo. Za proučevano podjetje
predstavlja priložnost, da vlaga v novo opremo, stroje, posodablja poslovanja. To je
priložnost, da podjetje ostane v koraku s časom, vedno znova posodablja svoje poslovanje
ter tako potencialno pridobi nove kupce. Podjetje lahko z vlaganjem v tehnologijo in
tehniko tudi olajša delo zaposlenim ali celo nadomesti delovno mesto z avtomatsko
krmiljenim strojem. Vse to pa je na drugi strani povezano z višjimi stroški.
Oskrbni trg z resursi: z vključitvijo Slovenije v Evropsko Unijo (EU) se je oskrbni trg z
resursi močno povečal. Proučevano podjetje lahko dobavlja resurse tudi zunaj države
Slovenije, vendar je to zaradi majhnosti samega podjetja in zaradi hitro pokvarljivih
izdelkov zelo težko. Vse večja konkurenca med dobavitelji niža ceno ter veča kakovost
dobavljenih izdelkov.
Trg delovne sile: z vključitvijo Slovenije v EU se je močno razširila tudi ponudba delovne
sile. Migracije delovne sile so vedno večje. Možnost za proučevano podjetje predstavlja to,
da lahko zaposli cenejši kader iz drugih držav, ki pa ni nujno tudi tako učinkovit. Kader
mora biti dovolj izobražen, da bo lahko obvladoval situacijo na trgu. Pomembno je tudi, da
podjetje vedno znova nudi izobraževanje svojim zaposlenim. Tako bodo zaposleni bolj
motivirani za kakovostno delo, kar se bo odražalo v odnosu do kupcev. Posledično pa
lahko zaradi boljše izobrazbe začnejo iskati drugo službo ali zahtevajo večjo plačo.
Trg kapitala: tudi finančne možnosti podjetij so se odprle z vstopom Slovenije v EU.
Podjetja imajo možnost pridobitve nepovratnih sredstev iz EU. Kredite in posojila lahko
najemajo tudi v drugih državah članicah EU. Tudi proučevano podjetje ima možnost
pridobitve sredstev iz EU. Nevarnost za proučevano podjetje je prav gotovo manjša
možnost za pridobitev sredstev iz EU, ker je podjetje majhno. Nevarnost za podjetje pri
pridobivanju tovrstnih sredstev pa prav gotovo predstavlja tudi velika konkurenca na trgu.
Pridobitev finančnih sredstev pa je možna tudi pri drugih finančnih institucijah. Podjetje
mora imeti dobre poslovne stike z bankami in drugimi finančnimi institucijami. Prav tako
20
mora biti osveščeno o ponudbi kreditov, da pozna ugodnosti najema kreditov pri bankah,
pogoje za njegovo pridobitev, obrestno mero.
Prodajni trg: na območju EU predstavljajo brezmejna območja držav članic dobre pogoje
za prodajo izdelkov izven države Slovenije. Nevarnost za podjetje je njegova
nerazpoznavnost pri drugih državah članicah EU, prav gotovo pa tudi velika konkurenca
na prodajnem trgu. Možnost za podjetje se pojavlja tudi z raznolikostjo proizvodnega in
prodajnega programa. Kupci imajo vse večje potrebe. Podjetje mora paziti, da zaradi hitro
rastočih potreb po njihovih proizvodih ne bo nesposobno v pravem času zadovoljiti vseh
svojih odjemalcev.
3.5 Prognostična obdelava politike podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p
Politiko podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. določa direktor v skladu z načeli ter
vrednotami podjetja, ki izhajajo iz njegove osredotočenosti na kupca, zaposlene, družbeno
skupnost ter njega samega. Med stalnim partnerskim dialogom s kupcem podjetje Mesnica
Blatnik Slavko, s.p. spoznava njegove potrebe. Na osnovi lastnega znanja in izkušenj ter
znanja drugih prilagajajo njihove izdelke v skladu z zakoni in predpisi. Raznovrstnost
proizvodnega in prodajnega programa zahteva skupinsko orientirano delo. Zato so
motivirani, inovativni in zadovoljni sodelavci osnova za uspešnost podjetja.
Podjetniška vizija obravnavanega podjetja je usmerjena v proizvodnjo in prodajo
najkvalitetnejših mesnih izdelkov in v ohranjanje zdravja njihovih odjemalcev.
Poslanstvo podjetja je zadovoljitev potreb kupcev po raznovrstnih mesnih izdelkih. V
podjetju je glavno vodilo zadovoljen kupec. To pa skušajo doseči s kakovostnimi izdelki,
ki jih ponujajo po konkurenčnih cenah.
V razvojno politiko podjetja so vgrajeni smotri po samostojnosti in večanju prepoznavnosti
podjetja, ugodnega stanja v podjetju ter njegovega učinkovitega in uspešnega delovanja.
Podjetje bo strmelo k zadovoljstvu vseh udeležencev, kako notranjih kot zunanjih. Sprotni
stalni smotri zaposlenih v podjetju Mesnica Blatnik Slavko, s.p. so zanesljiva delovna
mesta, varnost in zdravje zaposlenih, osebni dohodek, zagotavljanje socialne varnosti in
redne plače. Podjetje je usmerjeno tudi v zadovoljevanje trajnih razvojnih smotrov, ki
obsegajo zagotavljanje ugodne delovne klime in kulture, zadovoljstvo zaposlenih,
kakovost in skrb za okolje ter image podjetja.
Temeljni cilji podjetja Mesnica Blatnik Slavki, s.p. pa so:
-
zadovoljevanje potreb kupcev in zaposlenih ter zagotavljanje obstoja
obravnavanega podjetja,
proizvajanje in prodajanje kakovostnih izdelkov,
vlaganje v razvoj novih izdelkov,
ustvarjanje dobička,
korekten odnos do vseh udeležencev podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. ter
ohranjanje in povečevanje premoženja lastnika na temelju dobička in kakovosti.
21
V politiko podjetja zajeti temeljni cilji podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. pa so:
sposobnost za obstoj, poslovanje, preživetje in razvoj podjetja.
22
RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA
4.1 Teoretična izhodišča
Temeljna naloga strateškega managementa v podjetju je v iskanju, ustvarjanju in
obvladovanju strateških potencialov podjetja (Belak 2002, 137). Ti potenciali so izraz
danega in ustvarjenega konkurenčnega položaja podjetja. Podjetju dajejo možnosti za
izpolnitev njegovih smotrov, poslanstva in temeljnih ciljev. Iskanje strateških možnosti
podjetja je iskanje možnosti za uresničitev njegovih smotrov, poslanstva in temeljnih ciljev
(Belak 2002, 137).
Planiranje razvoja na ravni strateškega managementa torej začenjamo z aktivnostmi iskanja
strateških možnosti in strategij, nadaljujemo pa z njihovim vrednotenjem in izbiranjem ter
zaključimo s programiranjem uresničitve izbranih strategij.
PROGRAMSKO – TRŽNA PODROČJA IN STRATEŠKE POSLOVNE ENOTE
Poslovna področja izhajajo iz poslovnega okolja podjetja. Strateška poslovna področja pa
predstavljajo za podjetje posebej pomemben izsek njegovega delovanja v okolju. S
segmentiranjem poslovnega okolja razmejimo posamezna strateška poslovna področja od
drugih razsežnosti tega okolja (Belak 2002, 139).
Lombriser in Abplanalp (1997, 69) nadalje navajata, da sta za določanje (strateških)
poslovnih področij v uporabi dve metodi, in sicer (Belak 2002, 139):
- »inside-out metoda«, ki temelji na proizvodno usmerjenem segmentiranju
(strateških) poslovnih področij. Metoda je enostavna, saj izhaja iz obstoječih
kombinacij »proizvod/storitev : trg«, kot glavno pomanjkljivost te metode navajajo
njeno usmeritev v preteklost, ne pa v prihodnost;
- »outside-in metoda« odpravlja slabosti »inside-out metode«, je pa zato izvedbeno
zahtevnejša. Segmentiranje po tej metodi temelji prvenstveno na tržnih kriterijih.
Glavne razlike in hkrati prednosti »outside-in« od »inside-out« metode so v njeni
tržni usmerjenosti v prihodnost .
Belak je za (strateška) poslovna področja že pred leti vpeljal termin programsko – tržnih
področij.
Strateška poslovna enota je organizacijsko zaokroženo področje podjetja, odgovorno za
poslovanje enega ali več programsko – tržnih oz. poslovnih področij (Belak 2002, 142).
STRATEGIJE
Strategija podjetja je način uresničevanja temeljnih ciljev, poslanstva in smotrov podjetja,
torej politike podjetja in vanjo vgrajenih interesov udeležencev podjetja (Belak 2002, 144).
Kot splošne strategije pojmujemo strategije, ki so za podjetje splošno uporabne ne glede na
raven. Uporabne so tako za celovito podjetje, kot za posamezna poslovna in programsko tržna področja. Bleicher (1995, 209-227 v Belak 2002, 144) izhaja pri razvijanju teh
23
strategij iz ponudbe, konkurence ter resursov in lastnega delovanja. Kot možne navaja tele
alternativne strategije: v zvezi s ponudbo (strategije oženja ali širjenja ponudbe svojih
učinkov, strategijo standardne ali individualne ponudbe), v zvezi s konkurenco (defenzivne
ali ofenzivne strategije, imitativne ali inovativne strategije), v zvezi z lastnim delovanjem
(strategije stroškovno usmerjene racionalizacije ali strategije optimiranja dobička z
doseganjem tržne uspešnosti, strategije avtarktičnega ali vzajemnega ustvarjanja vrednosti)
in v zvezi z resursi (strategije toge, nefleksibilne oskrbe podjetja ali strategije fleksibilne
oskrbe, strategije specializirane ali strategije univerzalne opremljenosti podjetja) (Belak
2002, 144).
Temeljna strategija celovitega podjetja, torej koncerna ali holdinaga, opredeljuje globalni
odnos podjetja do lastnega okolja z izbiro svojih prihodnjih dejavnosti. S temi strategijami
opredeljujejo podjetja optimalni izbor svojih prihodnjih dejavnosti in planirajo tudi
potrebno globalno razporeditev resursov za izvedbo teh dejavnosti. Podjetje lahko izbira
med (Porter 1990, Pučko 1999 v Belak 2002, 146): strategijami nadaljnjega razvoja in/ali
rasti podjetja, strategijami normalizacije, stabilizacije ali učvrstitve in strategijami
dezinvestiranja, krčenja ali opuščanja določenih dejavnosti.
Za management na strateški ravni so zelo pomembne strategije posameznih poslovnih
in/ali programsko - tržnih področij. Gre predvsem za poslovne strategije, ki usmerjajo
poslovanje podjetja na ravni njegovih programsko – tržnih področij (Belak 2002, 138).
Poslovne strategije izhajajo iz temeljnih strategij celovitega podjetja, opredeljujejo pa cilje
posameznega programsko – tržnega področja in globalne naloge strateških poslovnih enot
za dosego teh ciljev. Podjetje ima na posameznem programsko – tržnem področju možnost
izbire in kombiniranja med (cf.: Pučko 1999; Porter 1985 v Belak 2002, 147): strategijo
vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo, strategijo diferenciacije proizvodov in strategijo
razvijanja tržne niše ali tržne praznine.
ISKANJE STRATEŠKIH MOŽNOSTI IN STRATEGIJ
Procesi planiranja na ravni strateškega managementa obsegajo:
- iskanje strateških možnosti in strategij,
- ekonomsko vrednotenje in izbiranje strategij,
- programiranje uresničitve izbranih strategij.
Strateške možnosti in strategije mora podjetje iskati v svojem okolju in pri sebi samem.
Oboje, razvojne možnosti in strategije izhajajo iz razpoložljivih prodajnih in oskrbnih
tržnih potencialov podjetja ter iz sposobnosti podjetja, da te potenciale tudi izrabi (Belak
2002, 149). Mugler (1995, 132-143 v Belak 2002, 149) opredeljuje štiri tipična strateška
področja pomembna za določanje razvojnih možnosti in strategij podjetja. Navedena
področja so v kombinaciji:
- prodajnih trgov in možnih dejavnosti podjetja, izraženih z globalnimi proizvodnimi
in storitvenimi učinki tega podjetja ,
- oskrbnih trgov s surovinami, materiali, energijo in delovnimi sredstvi ter potrebami
podjetja po teh resursih,
- trga delovne sile in potrebnih sodelavcev podjetja,
- trga kapitala in potrebnih vrst kapitala.
24
EKONOMSKO VREDNOTENJE IN IZBIRA STRATEGIJ
Pri vsaki obravnavi realnih pojavov, med katere sodijo tudi strategije, moramo opredeliti
bistvo teh pojavov. To storimo z določitvijo veličine njihovih lastnosti. Za točno in
natančno opredelitev pojava je poleg resničnega bistva lastnosti tega pojava pomemben
tudi način opredelitve njegovih lastnosti. Ker običajno ne zmoremo opredeljevati bistva
zahtevnejših družbenih pojavov v celoti, izberemo za tovrstne opredelitve le nekatere
njihove lastnosti. Tako storimo tudi pri ocenjevanju ter vrednotenju in izbiri strategij
(Belak 2002, 153).
Merjenje opredeljujemo za množico operacij, s katerimi ugotavljamo odnos veličine
pojava do merske enote (Belak 2002, 154). Pri ocenjevanju in merjenju si pomagamo z
nominalnimi, ordinalnimi in kardinalnimi metričnimi skalami (Marn 1982, 106; Pivka
1990, 94 v Belak 2002, 154). Vrednotenje ni posebna vrsta merjenja in ne ocenjevanja,
temveč razvrščanje veličin lastnosti obravnavanih strategij glede na vnaprej določene
kriterije (Belak 2002, 155). Temeljno izhodišče za ekonomsko vrednotenje vsakega
podjetja je primerjanje vložkov vrednoteno doganjanje z izložki in izidi iz tega dogajanja
(Kajzer 1982; Kostić in Kukoleča 1980; Božić 1987 v Belak 2002, 156).
Skladno z zamislimi o kazalcih uspešnosti in učinkovitosti podjetij (Scott 1986 v Belak
2002, 158) so lahko izbirne lastnosti možnih strategij njihovega razvoja povezane bodisi s
pričakovanimi izidi od njihove uresničitve, s potrebnimi uresničitvenimi postopki (torej s
postopki potrebnega delovanja in obnašanja pri uresničevanju teh strategij) ali pa s
potrebnimi potenciali za uresničitev obravnavanih strategij.
PROGRAMIRANJE URESNIČITVE IZBRANIH STRATEGIJ
Programiranje uresničitve je zaključna faza v obravnavanem procesu planiranja.
Uresničitveni program izbranih strategij je osnova za neposredno povezovanje strateškega
(usmeritvenega) managementa z izvedbenim managementom na taktični in operativni
ravni podjetja. Čeprav je uresničitveni program izbranih strategij sestavina njegovega
strateškega programa, ta pa sestavina celovitega razvojnega plana podjetja, je vendarle
program uresničevanja strategij tisti, ki daje izvedbenemu managementu okvir za nadaljnje
ravnanje (Belak 2002, 172).
Pri programiranju uresničitve izbranih strategij podjetja opredeljuje podjetje najboljšo
možno kombinacijo uresničevanja teh strategij (Belak 2002, 174).
METODE
Večina avtorjev deli metode za iskanje strateških možnosti in strategij v dve skupini
(povzeto po Belak 2002, 175):
- v skupino za proučevanje okolja in prognoziranja s tem povezanih priložnosti
podjetja in nevarnosti za podjetje in
- v skupino za proučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti.
Metoda scenarija in portfolio metoda sta še posebej primerni pri iskanju strateških
možnosti in strategij in pri programiranju uresničitve planiranega razvoja podjetja (povzeto
po Belak 2002, 177).
25
Statične metode za ekonomsko vrednotenje in izbiro strategij so v večini primerov zelo
preproste metode za izračunavanje posameznih ekonomskih kazalnikov uspešnosti in
učinkovitosti naložb v planirane strategije. V strokovni literaturi zato nekatere izmed njih
niti niso obravnavane posebej kot metode, temveč kar kot mere, merila in kriteriji. Kljub
vsem njihovim slabostim, ki izhajajo iz parcialnosti obravnave pojavov in iz zanemarjanja
časovne komponente, pa vendarle ne gre zanemarjati njihove dopolnilne vloge pri
vrednotenju in izbiri prihodnjih strategij. Tovrstne metode so v praksi zelo priljubljene tudi
zaradi svoje preprostosti. (Belak 2002, 193).
Dinamične metode za ekonomsko vrednotenje in izbiro strategij vzpostavljajo
primerljivost posameznih časovno različnih ekonomskih parametrov planirane strategije z
obrestno obrestnim računom z naobrestovanjem in kapitaliziranjem, praviloma pa z
razobrestovanjem ali diskontiranjem vložkov in učinkov strategije. V tovrstnih izračunih je
zato zelo pomembna določitev pravilne obrestne mere, saj pomeni stopnjo donosnosti v
uresničitev strategije vloženih sredstev (Belak 2002, 194). Med dinamične metode
prištevamo metodo neto sedanje vrednosti, metodo interne ali notranje stopnje donosnosti
ter metodo letnin (povzeto po Belak 2002, 195-197).
URESNIČEVANJE STRATEGIJ
Planiranje na ravni strateškega managementa je namenjeno uresničitvi planiranih in s
programom uresničitve opredeljenih strategij. V uresničitvi se planiranje nadaljuje z
organiziranje, neposrednim vodenjem izvedbe in kontroliranjem, v primeru potrebe pa tudi
z interveniranjem. Programiranje uresničitve strategij je zadnje opravilo v procesu
planiranja na ravni strateškega managementa, iz tega izhajajoči program uresničitve
strategij pa dokumentacijska, informacijska in podatkovna osnova za nadaljevanje tega z
organiziranjem, neposrednim vodenjem uresničevanja, s konkretnim uresničevanjem
samim, s kontroliranjem in interveniranjem (Belak 2002, 210).
4.2 Programsko - tržna področja in strateške poslovne enote proučevanega podjetja
Programsko-tržna področja
Določitev najboljše (optimalne) programsko – tržne strukture izbrane dejavnosti izvedemo
z vrednotenjem obstoječih in planiranih programsko – tržnih področij podjetja.
26
Tabela 1: Strateške značilnosti sedanjih proizvodnih programov
Izbor
proizvodov
»Sveže meso«
»Prekajeno meso«
»Ostali izdelki«
potreba po hrani
potreba po hrani
potreba po hrani
celoletno
celoletno, poudarek
mesec marec in april
celoletno
močna konkurenca
manjša konkurenca
zaradi kvalitete teh
izdelkov podjetja
dokaj močna
konkurenca
povprečna
dokaj visoka
povprečna
velik krog odjemalcev
dokaj velik krog
odjemalcev
manjši krog
odjemalcev
Strateški element
1. Značilnosti izdelka
- potrebe, ki jih
zadovoljuje
-
čas
proizvajanja in
prodajanja
2. Značilnosti trga
- položaj
konkurence
-
cena
-
odjemalci
Mesnica Blatnik Slavko, s.p. ima izhajajoč iz proučitve v tabeli 1 tri programsko - tržna
področja (v nadaljevanju: PTP), in sicer:
-
sveže meso Duplek,
prekajeno meso Duplek,
ostali izdelki Duplek.
Vsako programsko - tržno področje smo proučili z vidika konkurenčnih sposobnosti
podjetja in njegove tržne perspektive. Na tej osnovi se lahko proučevano podjetje odloča o
prihodnjih vlaganjih v razvoj posameznih programsko – tržnih področij ter dobi sliko o
perspektivnosti posameznega programsko - tržnega področja.
Obetavnost programsko - tržnih področij ocenimo z naslednjimi pokazatelji:
- stopnja rasti trga (ocena 5 ponazarja najhitrejšo rast trga, ocena 0 pa stagnacijo),
- stabilnost prodaje (ocena 5 ponazarja stabilno prodajo, ocena 0 pa nestabilno
prodajo),
- razmerje s kupci (ocena 5 ponazarja odlične poslovne odnose s poslovnimi
partnerji, ocena 0 pa zelo slabe),
- ponudba konkurence (ocena 5 pomeni da konkurence ni, ocena 0 pa zelo močno
konkurenco).
27
Tabela 2: Ocena perspektivnosti sedanjih programsko-tržnih področij
PTP
»Sveže meso
Duplek«
»Prekajeno meso
Duplek«
»Ostali izdelki
Duplek«
4
4
4
4
16
3
2
4
3
12
1
2
2
3
8
Pokazatelj
Rast trga
Stabilnost prodaje
Razmerje s kupci
Ponudba konkurence
Skupaj
Iz slike je razvidno, da je najbolj obetavno PTP »sveže meso Duplek«, kateremu sledi PTP
»prekajeno meso Duplek«. Najmanj obetavno PTP za podjetje Mesnica Blatnik Slavko,
s.p. pa predstavlja PTP »ostali izdelki Duplek«.
Konkurenčno sposobnost posameznih PTP smo prikazali v tabeli 3, z naslednjimi
pokazatelji:
- ekonomičnost (ocena 5 ponazarja najvišjo, ocena 0 pa najnižjo stopnjo
ekonomičnosti posameznega PTP),
- dostopnost do potrebnih polizdelkov in izdelkov (ocena 5 ponazarja najboljšo
možno oskrbo, nižja ocena pa slabšo),
- kakovost proizvodov (ocena 5 ponazarja zelo dobro oz. odlično kakovost, nižje
ocene pa slabšo).
Tabela 3: Ocena konkurenčnih sposobnosti podjetja
PTP
»Sveže meso
Duplek«
»Prekajeno meso
Duplek«
»Ostali izdelki
Duplek«
4
5
3
5
2
3
4
13
5
13
3
8
Pokazatelj
Ekonomičnost
Dostopnost do
potrebnih polizdelkov
in izdelkov
Kakovost proizvodov
Skupaj
28
Slika 2: Portfolio analiza programsko-tržnih področij z vidika njihove konkurenčne
sposobnosti in tržne privlačnosti
K
O
N
K
U
R
E
N
Č
N
A
PTP
»prekajeno meso
Močna
Duplek«
PTP
S
P
O
D
O
B
N
O
S
T
»sveže meso
Duplek«
Povprečna
PTP
Šibka
P
O
D
J
E
T
J
A
»ostali izdelki
Duplek«
Šibka
Povprečna
Močna
PRIVLAČNOST (PERSPEKTIVNOST) PTP
Iz slike 2 je razvidno, da je za podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. najbolj konkurenčno
sposobno PTP »prekajeno meso Duplek (največja kakovost izdelkov, dostopnost do
potrebnih polizdelkov in izdelkov). Z vidika konkurenčne sposobnosti je najslabše
ocenjeno PTP »ostali izdelki Duplek«.
Iz ugotovitev, ki smo jih dobili pri proučevanju perspektivnosti sedanjih PTP in pri
proučevanju konkurenčne sposobnosti proučevanih PTP podjetja Mesnica Blatnik Slavko,
s.p., smo razvrstili vsa PTP v portfolio matriko prikazano na sliki 2. Ugotovili smo
naslednje:
-
-
največjo perspektivo ima PTP »sveže meso Duplek«, vendar je konkurenčna
prednost na tem PTP povprečna. Konkurenca na tem PTP je precej močna, saj
vsaka trgovina ponuja sveže meso. Dostopnost do potrebnih polizdelkov in
izdelkov je na tem PTP zelo velika, prav tako pa tudi stabilnost prodaje;
za PTP »prekajeno meso Duplek« lahko rečemo, da ima največjo konkurenčno
prednost. Podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. je znano po visoki kakovosti
29
-
prekajenih izdelkov. Privlačnost tega PTP je manjša. Povpraševanje po teh izdelkih
je sicer vso leto dokaj enakomerno porazdeljeno, vendar je največje v času marca in
aprila (velikonočni čas). Dostopnost do potrebnih polizdelkov in izdelkov je na tem
PTP zelo velika;
PTP »ostali izdelki Duplek« pa je tako z vidika konkurenčne prednosti kot z vidika
privlačnosti slabo zastopano. Povpraševanje po teh izdelkih ni veliko.
Podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. naj se osredotoči na izboljšavo svoje ponudbe na
PTP »sveže meso Duplek« in »prekajeno meso Duplek«. Za proučevano podjetje ne bi bilo
smiselno, da bi opustilo PTP »ostali izdelki Duplek« kljub nizki perspektivnosti in
konkurenčni prednost. Ponudba proučevanega podjetja ne bi bila več dovolj zaokrožena
brez prej omenjenega PTP.
Strateške poslovne enote
Mesnica Blatnik Slavko, s.p. še nima organiziranih strateških poslovnih enot. Posluje samo
na sedežu svojega podjetja. To se nam zdi smiselno tudi za v prihodnje.
4.3 Iskanje strateških možnosti in strategij proučevanega podjetja
Strateške možnosti in strategije mora iskati podjetje v svojem okolju in pri samem sebi.
Oboje, razvojne možnosti in strategije izhajajo iz razpoložljivih prodajnih in oskrbnih
tržnih potencialov podjetja ter iz sposobnosti podjetja, da te potenciale tudi izrabi (Mugler
1995, 132-143 v Belak 2002, 149).
Z ugotovitvami v poglavju o Programsko - tržnih področjih in strateških poslovnih enotah
za podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. so dana dobra izhodišča za izbiro primernih
strateških možnosti in strategij podjetja.
Pri iskanju strateških možnosti in strategij smo proučevali od podjetja neodvisne
spremenljivke, ki izhajajo iz okolja podjetja, ter od podjetja odvisne spremenljivke.
Iz slike 3 je razvidno, da ima podjetje pri kombiniranju obstoječih in novih prodajnih trgov
ter dejavnosti tele načelne možnosti (Mugler 1995, 138 v Belak 2002, 149):
-
prodor na trg,
inovacijo proizvodov,
širitev trga,
diverzifikacijo.
Po našem mnenju je najboljša razvojna možnost za podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p.,
glede na strateške alternative na odločitvenem področju proizvodi – trg, v inoviranju
proizvodov. Podjetje nenehno širi in izboljšuje svoj dosedanji proizvodnji in prodajni
program, tako naj bo tudi v prihodnje. Lastnik že nekaj časa razmišlja o širitvi trga, zaradi
vstopa Slovenije v EU. Menimo, da je potrebno tudi to razvojno možnost v prihodnosti
natančneje proučiti.
30
Slika 3: Strateške alternative na odločitvenem področju »proizvodi – trg«
Proizvodi
Prodajni trgi
Stari
Stari
Novi
Prodor na trg
Inovacija
proizvoda
Razširitev trga
Diverzifikacija
Novi
Iz ponazoritve iz slike 4 vidimo, kakšne so možnosti pri kombinaciji obstoječih in oskrbnih
trgov ter potrebnih resursov proučevanega podjetja.
Za podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. vidimo možnosti za razvoj podjetja predvsem v
širitvi nabavnega trga. Svojim kupcem bi radi zagotovili izdelke še večje kakovosti, prav
tako pa bi radi razširili lastno ponudbo. Za podjetje se tako pojavlja predvsem možnost
ustvarjanja sprememb na nabavnih trgih in v sistemih nabave.
Slika 4: Strateške alternative na odločitvenem področju »resursi – nabavni trgi«
Resursi
Oskrbni trgi
Stari
Stari
Novi
Prodor na nabavni trg
Inovacija
resursov
Razširitev
nabavnega trga
Diverzifikacija
resursov in trga
Novi
Glede strateških alternativ na odločitvenem področju sodelavci – trg delovne sile,
prikazanih na sliki 5, podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. izrablja predvsem enako
kvalifikacijo iz istega trga delovne sile. V okviru tega se v podjetju kažejo razvojne
možnosti v izrabi doslej ne dovolj aktiviranih delovnih sposobnosti zaposlenih.
31
Slika 5: Strateške alternative na odločitvenem področju »sodelavci – trgi delovne sile«
Sodelavci
Trgi
delovne
si l e
Stari
Novi
Stari
Novi
Enaka kvalifikacija z
istega trga delovne
sile
Enaka kvalifikacija z
novega trga delovne
sile
Nova kvalifikacija z
istega trga delovne
sile
Nova kvalifikacija z
novega trga delovne
sile
Slika 6 prikazuje strateške alternative na odločitvenem področju kapital – trg kapitala. Za
podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. lahko rečemo, da sodeluje in naj tudi v prihodnosti
sodeluje z istimi financerji, ki zagotavljajo iste vrste kapitala, kajti proučevano podjetje
ima z temi financerji dobre poslovne odnose. Podjetje se lahko na njih zanese.
Slika 6: Strateške alternative na odločitvenem področju »kapital – trg kapitala«
Vrsta
kapitala
Trgi
kapitala
Stari
Novi
Stari
Novi
Isti financerji in iste
vrste kapitala
Sprememba strukture
kapitala
Novi financerji in iste Nove vrste kapitala z
vrste kapitala
novega trga kapitala
Iz dosedanjih raziskovalno – prognostičnih spoznanj o podjetju Mesnica Blatnik Slavko,
s.p. lahko predlagamo naslednje strategije.
Splošne strategije
Splošne strategije se bodo izrazile v temeljni in poslovnih strategijah
Mesnica Blatnik Slavko, s.p. naj na PTP »sveže meso Duplek« in
Duplek« še naprej širi in izpopolnjuje svojo ponudbo, prav tako
standardna. Na PTP »ostali izdelki Duplek« predlagamo strategijo
ponudbe.
podjetja. Podjetje
»prekajeno meso
naj bo ponudba
ozke standardne
Lastnik naj razmisli o uvedbi ofenzivne strategije v zvezi s konkurenco, ki naj bo
inovativne narave (več izvirnih reklam, drugačnih oglasov, direktnega marketinga preko
zadovoljnih kupcev).
Podjetje naj še naprej uporablja strategijo optimiranja dobička z doseganjem tržne
uspešnosti, ki omogoča zadovoljevanje lastnih potreb in prav tako potreb ostalih
udeležencev podjetja. Vrednost naj vsi ustvarjajo vzajemno.
32
Podjetje naj se usmeri k strategiji fleksibilne oskrbe z resursi. Temeljito naj preuči bodoče
dobavitelje. Opremljenost podjetja naj ostane univerzalna.
Temeljna strategija
Kot temeljno strategijo celovitega podjetja predlagamo strategijo učvrstitve in stabilizacije
dosedanjega poslovanja. Lastnik je zadovoljen s položajem podjetja na trgu in ni izrazil
želje po rasti podjetja. Za PTP »sveže meso Duplek« predlagamo nadaljnji razvoj. Na tem
PTP bi v proučevanem podjetju morali svojo konkurenčno sposobnost izboljševati. Za PTP
»prekajeno meso Duplek« predlagamo predvsem stabilizacijo tega PTP. To PTP je tudi za
konkurente izjemno zanimivo, a ne morejo dosegati posebnega postopka izdelave, ki ga
ima proučevano podjetje. V podjetju naj na tem PTP svoj tržni položaj čim bolj učvrstijo.
Za programsko - tržno področje »ostali izdelki Duplek« bi bilo smiselno razmisliti o
strategiji učvrstitve, saj po tovrstnih izdelkih zaradi njihovega uvajanja še ni velikega
povpraševanja.
Poslovne strategije
Za programsko - tržno področje »prekajeno meso Duplek« predlagamo strategijo
diferenciacije proizvodov. Strategiji diferenciacije proizvodov pa naj bo na tem
programsko – tržnem področju podrejena strategija vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo,
saj so lahko stroški po posebnem postopku predelave izredno visoki, pa tudi cena kupcem
ni zanemarljiva. Proizvodi podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. se na tem programsko –
tržnem področju razlikujejo od konkurence po višji kakovosti in nižjih cenah. Podjetje
uporablja za programsko - tržno področje »prekajeno meso Duplek« boljši postopek
predelave kot konkurenca, zato se kupci tudi zaradi tega po te izdelke v proučevano
podjetje vedno znova vračajo.
Na programsko – tržnem področju »ostali izdelki Duplek« in na programsko – tržnem
področju »sveže meso Duplek« pa predlagamo uporabo strategije vodilnosti s stroškovno
učinkovitostjo, saj je pri ponudbi svežega mesa konkurenca izredno možna, ostale izdelke
pa proučevano podjetje v svojo ponudbo šele vklučuje. To bo podjetje doseglo z načrtnim,
v zniževanje stroškov usmerjenim obvladovanjem prodajnega in oskrbnega trga ob
ponujanju najboljše kakovosti njihovih proizvodov.
4.4 Ekonomsko vrednotenje razvojne uspešnosti obravnavanega podjetja
4.4.1 Planiranje izidov poslovanja podjetja za obdobje od 1.1.2008 do 31.12.2012
Za planiranje smo na vseh PTP obravnavali največ tri reprezentativne izdelke. Za vsako
PTP smo planirali stvarno, količinsko in kakovostno opredelitev izidov, planiranje
angažiranja na področjih, kjer se podjetje angažira, ter planiranje potroškov in stroškov. Od
vrednostnih opredelitev izidov opredeljujemo le predračunsko bilanco stanja in
predračunsko bilanco poslovnega izida za podjetje kot celoto in ne po PTP.
33
Stvarna, količinska in kakovostna opredelitev izidov
Na osnovi planiranih razvojnih strategij programsko - tržnih področij »sveže meso
Duplek«, »prekajeno meso Duplek« ter »ostali izdelki Duplek« in razpoložljivih napovedi
o prodajnih možnostih, o možnostih oskrbe s potrebnimi surovinami, materiali in energijo
v naslednjih petih letih planiramo v tabelah 4, 5 in 6 prikazane količinske in kakovostne
izide podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. na obravnavanih programsko - tržnih področjih.
Tabela 4: Plan proizvedenih in prodanih količin proizvodov PTP »sveže meso
Duplek«
Proizvod
Svinjsko meso
Goveje meso
enota mere = kg
Mleto meso
Leto
proizvedeno prodano proizvedeno prodano proizvedeno prodano
2008
12.500 12.500
21.000 21.000
730
730
2009
12.700 12.700
21.500 21.500
750
750
2010
12.800 12.800
21.800 21.800
770
770
2011
12.900 12.900
22.000 22.000
790
790
2012
13.000 13.000
22.200 22.200
810
810
Skupaj
63.900 63.900
108.500 108.500
3.850
3.850
I. kakovost
63.900 63.900
108.500 108.500
3.850
3.850
Tabela 5: Plan proizvedenih in prodanih količin proizvodov PTP »prekajeno meso
Duplek«
Proizvod
Prekajena riba
Prekajena vratovina
Leto
proizvedeno prodano proizvedeno prodano
2008
810
810
920
920
2009
850
850
960
960
2010
900
900
1.100
1.100
2011
940
940
1.180
1.180
2012
990
990
1.250
1.250
Skupaj
4.490
4.490
5.410
5.410
I. kakovost
4.490
4.490
5.410
5.410
enota mere = kg
Prekajena šunka
proizvedeno prodano
1.120
1.120
1.200
1.200
1.310
1.310
1.350
1.350
1.400
1.400
6.380
6.380
6.380
6.380
34
Tabela 6: Plan proizvedenih in prodanih količin proizvodov PTP »ostali izdelki
Duplek«
Proizvod
Zaseka
Leto
proizvedeno prodano
2008
420
420
2009
450
450
2010
460
460
2011
480
480
2012
500
500
Skupaj
2.310
2.310
I. kakovost
2.310
2.310
enota mere = kg
Ocvirki
proizvedeno prodano
65
65
75
75
80
80
85
85
90
90
395
395
395
395
Planiranje angažiranja na področju prodajnega marketinga
Uspešnost podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. je odvisna predvsem od tržnega
sprejemanja njihovih proizvodov. Odnos trga do tovrstnih učinkov podjetja se izkazuje z
njegovim možnim in uresničenim obsegom prodaje; pri čemer imajo zelo pomembno
vlogo količine in vrste prodanih proizvodov ter dosežene prodajne cene. Planiranje
angažiranja na področju prodajnega marketinga je zato usmerjeno v opredeljevanje celote
vseh tistih marketinških aktivnosti, ki bodo omogočile aktivno oblikovanje ravni in sestave
povpraševanja po njihovih proizvodih, nato pa še opredeljevanje vseh tistih izvedbenih
aktivnosti, s katerimi bo to podjetje pokrilo nastalo povpraševanje po njihovih
proizvodih.To planiranje obsega planiranje tržnega komuniciranja (tabela 7) in planiranje
prodaje proizvodov podjetja (tabele 8-10).
Tabela 7: Plan tržnega komuniciranja
PTP
Leto
2008
2009
2010
2011
2012
»Sveže meso Duplek«
»Prekajeno meso
»Ostali izdelki Duplek«
Duplek«
- letaki,
- sodelovanje pri gasilskih/lovskih veselicah,
- degustacije lastnih izdelkov
- propagiranje (radio),
- letaki,
- degustacije lastnih izdelkov,
- propagiranje (radio),
- sodelovanje pri gasilskih/lovskih veselicah
- udeležba na sejmih,
35
Proračun: Stroški tržnega komuniciranja ne smejo preseči 650 EUR.
Tabela 8: Plan prodaje za PTP »sveže meso Duplek«
Vrsta proizvoda
Planski element
Prodajna cena v EUR
Količina v kg
Prodajna vrednost v EUR
Skupaj prodajna vrednost v
EUR
Svinjsko meso
I. kakovost
7,38
63.900
471.582
Goveje meso
I. kakovost
8,46
108.500
917.910
1,417.481,5
Mleto meso
I. kakovost
7,27
3.850
27.989,5
- Skupna prodajna vrednost za planirano časovno obdobje znaša na PTP »sveže meso
Duplek« 1,417.481,5 EUR.
- Za stroške planirane distribucije in prodaje smo za podjetje planirali proračun. Le-ti lahko
na tem PTP znašajo do 550 EUR.
Tabela 9: Plan prodaje za PTP »prekajeno meso Duplek«
Vrsta proizvoda
Planski element
Prodajna cena v EUR
Količina v kg
EUR
Prekajena riba
I. kakovost
6,30
4.490
28.287
Prekajena vratovina
I. kakovost
6,25
5.410
33.812,50
101.017,50
Prekajena šunka
I. kakovost
6,10
6.380
38.918
- Skupna prodajna vrednost za planirano časovno obdobje znaša na PTP »prekajeno meso
Duplek« 101.017,50 EUR.
znašajo na tem PTP do 350 EUR.
Tabela 10: Plan prodaje za PTP »ostali izdelki Duplek«
Vrsta proizvoda
Planski element
Prodajna cena v EUR
Količina v kg
EUR
Zaseka
I. kakovost
2,60
2.310
6.006
Ocvirki
I. kakovost
7,05
395
2.784,75
8.790,75
- Skupna prodajna vrednost za planirano časovno obdobje znaša na PTP »ostali izdelki
36
Duplek« 8.790,75 EUR.
znašajo na tem PTP do120 EUR.
Planiranje angažiranja na področju proizvajanja
Tabela 11: Količinski plan potrebnih osnovnih in pomožnih sestavin za PTP »sveže
meso Duplek«
Proizvod
EM
Sv. Meso
(63.900 kg)
Gov. meso
(108.500 kg)
Mleto meso
(3.850 kg)
Skupaj
kg
kg
kg
63.900
/
/
108.500
1.925
1.925
65.825
110.425
/
/
/
/
Vrsta sestavin
1. OSNOVNI
- sv. meso
- gov. meso
2. POMOŽNI
/
Tabela 12: Planirane cene osnovnega in pomožnega materiala za PTP »sveže meso
Duplek«
Vrsta sestavin
Nabavna cena za kg
sestavin v EUR
1. OSNOVNI
- sv. meso
- gov. meso
2. POMOŽNI
/
5,5
5,5
/
Tabela 13: Količinski plan potrebnih osnovnih in pomožnih sestavin za PTP
»prekajeno meso Duplek«
Proizvod
EM
Prek. riba
(4.490 kg)
Prek. vratovina
(5.410 kg)
Prek. šunka
(6.380 kg)
Skupaj
kg
kg
kg
4.490
/
/
/
5.410
/
/
/
6.380
4.490
5.140
6.380
kg
98
110
130
338
Vrsta sestavin
1. OSNOVNI
Sv. riba
Sv. vratovina
Sv. šunka
2. POMOŽNI
Začimbe
37
Tabela 14: Planirane cene osnovnega in pomožnega materiala za PTP »prekajeno
meso Duplek«
Vrsta sestavin
Nabavna cena za kg
sestavin v EUR
1. OSNOVNI
Sv. riba
Sv vratovina
Sv. šunka
2. POMOŽNI
Začimbe
5
4
4
7
Tabela 15: Količinski plan potrebnih osnovnih in pomožnih sestavin za PTP »ostali
izdelki Duplek«
Proizvod
EM
Zaseka
(2.310 kg)
Ocvirki
(395 kg)
Skupaj
kg
2.310
395
2.705
kg
47
/
47
Vrsta sestavin
1. OSNOVNI
Sv. slanina
2. POMOŽNI
Začimbe
Tabela 16: Planirane cene osnovnega in pomožnega materiala za PTP »ostali izdelki
Duplek«
Vrsta sestavin
1. OSNOVNI
Sv. slanina
2. POMOŽNI
Začimbe
Nabavna cena za kg
sestavin v EUR
5
7
PLANIRANJE POTROŠKOV STROŠKOV
V procesu uresničevanja planiranih izidov podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. bo
potrošen določen obseg dela, delovnih sredstev, predmetov dela in tudi nekaterih storitev
drugih. Stroške za planirano časovno obdobje naslednjih 5 let prikazujemo v tabeli 17.
38
Tabela 17: Plan stroškov od leta 2008 do leta 2012
Zneski v EUR
Stroški
materiala
Stroški
električne
energije
Stroški dela
Stroški
prodajnega
marketinga
Stroški
amortizacije
Posredni str.
storitev
drugih
Ostali stroški
PLAN STROŠKOV od leta 2008 do leta 2012
Leto 2008
Leto 2009
Leto 2010
Leto 2011
203.357,80
208.224,40
211.902,80
214.490,20
Leto 2012
217.134,60
5.639,70
5.921,69
6.217,77
6.528,66
6.855,09
37.921,13
542,49
39.817,18
570,26
42.562,15
596,91
44.690,25
616,62
46.924,77
636,92
9.294,10
8.364,69
8.890,40
8.001,36
9.719,10
2.003,04
2.103,92
2.208,35
2.318,77
2.434,71
1.752,63
1.840,26
1.932,27
2.028,89
2.130,33
Stroške električne energije, posredne stroške storitev drugih, stroške dela ter ostale stroške
smo planirali izkustveno. V obdobju preteklih pet let so se stroški električne energije,
stroški posrednih storitev drugih ter stroški dela v proučevanem podjetju v povprečju vsako
leto povečali za 5%. Iz te ugotovitve izhaja povečanje prej omenjenih stroškov vsako leto v
planiranem obdobju v proučevanem podjetju za 5%.
Stroški električne energije so leta 2006 (31.12.2006) znašali 4.127 EUR. Predvidevamo, da
se bo električna energija vsako leto podražila za 5%. Stroški električne energije znašajo za
planirano časovno obdobje 31.162,91 EUR, od tega porabi PTP »ostali izdelki Duplek« 10
%, PTP »sveže meso Duplek« 50% ter PTP »prekajeno meso Duplek« 40% planirane
električne energije.
Pod posredne stroške storitev drugih spadajo stroški uporabe storitev zunanjega
računovodskega servisa. Obravnavano podjetje je plačevalo leta 2006 za uporabo
računovodskih storitev povprečno 166,92 EUR vsak mesec. Predvidevamo, da bodo
posredni stroški storitev drugih v planiranem časovnem obdobju vsako leto povečali za
5%. Posredni stroški storitev drugih znašajo za planirano časovno obdobje 10.968,79 EUR.
Povprečna mesečna plača je leta 2006 v obravnavanem podjetju na zaposlenega znašala
718,20 EUR. Predvidevamo, da se bodo plače vsako leto povečale za 5%. Plače bodo rasle
v skladu s številom zaposlenih v obravnavanem podjetju. Leta 2010 se bodo stroški dela
povečali zaradi zaposlitve novega delavca – mesarja. Stroški dela znašajo za planirano
časovno obdobje 211.915,48 EUR.
Med ostale stroške štejemo stroške vode, stroške odvoza smeti, stroške vzdrževanja
delovnih prostorov, ipd. Ostali stroški znašajo za planirano časovno obdobje 9.684,38 EUR
– od tega PTP »sveže meso Duplek« in PTP »prekajeno meso Duplek« vsako 45% od
celotnih ostalih stroškov ter PTP »ostali izdelki Duplek« preostalih 10% od celotnih ostalih
39
stroškov.
Pri računanju stroškov materiala smo izhajali iz količine potrebnih osnovnih in pomožnih
sestavin za posamezen proizvod (glej tabele 11, 13, 15), iz cene osnovnih in pomožnih
sestavin (glej tabele 12, 14, 16) ter proizvodne količine posameznega proizvoda po letih
(glej tabele 4, 5, 6). Stroški materiala znašajo za planirano časovno obdobje 1.055.109,8
EUR – od tega znašajo stroški materiala za PTP »ostali izdelki Duplek« 1% od celotnih
stroškov materiala, za PTP »prekajeno meso Duplek« 7% od celotnih stroškov materiala
ter za PTP »sveže meso Duplek« 92% od celotnih stroškov materiala.
Pri računanju stroškov prodajnega marketinga smo izhajali iz prodanih količin posameznih
(glej tabele 4, 5, 6) proizvodov po letih ter stroškov prodajnega marketinga na enoto
posameznega proizvoda (glej tabele 18, 19, 20). Izračun stroškov prodajnega marketinga
na enoto proizvodov je prikazan v nadaljevanju. Stroški prodajnega marketinga znašajo za
planirano časovno obdobje 2.963,2 EUR. Podjetje do sedaj še ni planiralo stroškov
prodajnega marketinga. Stroški prodajnega marketinga znašajo za PTP »sveže meso
Duplek« 1.190 EUR, za PTP »prekajeno meso Duplek« 996,6 EUR ter za PTP »ostali
izdelki Duplek« 776,2 EUR.
Proučevano podjetje bo v planiranem časovnem obdobju amortiziralo stroje, opremo,
poslovni prostor (opredmetena osnovna sredstva) z 10% enakomerno amortizacijsko
stopnjo za izračun amortizacije. Leta 2010 bodo v proučevanem podjetju kupili sodobnejšo
pisarniško opremo ter nov stroj za mletje mesa – skupaj v vrednosti 13.621,79 EUR; leta
2012 pa bodo v proučevanem podjetju kupili novo blagajno in računalniško opremo –
skupaj v vrednosti 25.178,76 EUR.
Planirana marketinška dejavnost ne bo potekala za vsak posamezni proizvod. Kot
kriterij razporejanja smo uporabili prodajno vrednost. Izračun:
A/B * PC
pri čemer je:
A = celotni stroški prodajnega marketinga za obravnavano programsko-tržno področje;
B = prodajna vrednost celotnega programsko-tržnega področja,
PC = prodajna cena posameznega proizvoda.
Izračun za svinjsko meso:
A = 1.200 EUR,
B = 1,417.481,5 EUR,
PC1 = 7,38 EUR.
1.200/1,417.481,5 * 7,38 = 0,0062 EUR
40
Tabela 18: Stroški prodajnega marketinga za enoto proizvoda PTP »sveže meso
Duplek«
Proizvod
Svinjsko meso
Goveje meso
Mleto meso
Enota mere: EUR
Stroški prodajnega marketinga
0,0062
0,0071
0,0062
Izračun za prekajeno ribo:
A = 1000 EUR,
B = 101.017,50 EUR,
PC1 = 6,30 EUR.
1.300/101.017,50 * 6,30 = 0,081 EUR
Tabela 19: Stroški prodajnega marketinga za enoto proizvoda PTP »prekajeno meso
Duplek«
Proizvod
Prekajena riba
Prekajena vratovina
Prekajena šunka
Enota mere: EUR
0,062
0,062
0,060
Izračun za zaseko:
A = 770 EUR,
B = 8.790,75 EUR,
PC1 = 2,60 EUR.
1.070/8.790,75 * 2,60 = 0,316 EUR
Tabela 20: Stroški prodajnega marketinga za enoto proizvoda PTP »ostali izdelki
Duplek«
Proizvod
Zaseka
Ocvirki
Enota mere: EUR
0,23
0,62
VREDNOSTNI IZIDI
PREDRAČUNSKA BILANCA STANJA
Predračunske informacije o sredstvih in obveznostih do virov sredstev izkazujemo v
predračunski bilanci stanja. V predračunski bilanci stanja izkazujemo vse vrste sredstev in
obveznosti do virov sredstev za določeni bodoč trenutek. Izkazovanje posameznih vrst
sredstev in obveznosti do virov sredstev pa je v predračunski bilanci stanja zgoščeno do
41
tiste stopnje, da ob strnjenosti zagotovimo še preglednost in uporabnost računovodskih
informacij v bilanci stanja za potrebe odločanja (Kokotec-Novak, Korošec, Melavc 1997,
191). V nadaljevanju prikazujemo planirane premoženjske izide (predračunska bilanca
stanja) na dan 31.12. za obdobje petih let v proučevanem podjetju Mesnica Blatnik Slavko,
s.p.
Tabela 21: Predračunska bilanca stanja za leta 2008-2012
(zneski v EUR)
SREDSTVA
1. Neopredmetena dolgoročna
sredstva
2. Opredmetena osnovna
sredstva
3. Dolgoročne finančne
naložbe
4. Zaloge
5. Poslovne terjatve
a) Dolgoročne poslovne
terjatve
b) Kratkoročne poslovne
terjatve
6. Kratkoročne finančne
naložbe
7. Dobroimetje pri bankah,
čeki in gotovina
8. Aktivne časovne razmejitve
9. Terjatve do podjetnika
OBVEZNOSTI DO VIROV
SREDSTEV
10. Podjetnikov kapital
11. Dolgoročne rezervacije
12. Finančne in poslovne
obveznosti
a) Dolgoročne finančne in
poslovne obveznosti
b) Kratkoročne finančne in
poslovne obveznosti
13. Pasivne časovne razmejitve
BILANCA STANJA
31.12.2008 31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011
95.820,00
91.338,00 93.974,00 96.243,00
0
0
0
0
31.12.2012
105.866,00
0
92.941,00
83.646,90
88.904,00
80.013,60
97.191,00
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5.548,10
0
0
4.576,00
0
0
11.710,40
0
0
7.005,00
0
0
5.548,10
4.576,00
11.710,40
7.005,00
0
0
0
0
0
2.879,00
2.193,00
494,00
4.519,00
1.610,00
0
0
95.820,00
0
0
91.338,00
0
0
93.974,00
0
0
96.243,00
0
0
105.866,00
82.032,00
0
13.788,00
80.320,00
0
11.018,00
81.432,00
0
12.652,00
84.996,00
0
11.247,00
93.430,00
0
12.436,00
12.160,00
5.057,00
5.923,00
4.042,00
4.509,00
1.628,00
5.961,00
6.619,00
7.205,00
7.927,00
0
0
0
0
0
Bilanca stanja je sestavljena za podjetje kot celoto in ne za vsako programsko – tržno
področje posebej. Opredmetena osnovna sredstva se bodo leta 2010 in leta 2012 povečala
(nakup pisarniške in računalniške opreme, strojev ter nove blagajne). Obseg obveznosti do
virov sredstev je skladen z obsegom predvidenih sredstev vloženih v obravnavano podjetje.
Denarna sredstva pri bankah, čeki, gotovina se bodo leta 2010 predvidoma zmanjšala,
42
zaradi vlaganj ter zaposlitve novega delavca – mesarja. Kratkoročne finančne obveznosti
se bodo v planiranem obdobju petih let povečevale v skladu z vlaganji. Leta 2008 bo
obravnavano podjetje odplačalo nekaj dolgoročnih finančnih in poslovnih obveznosti iz
čistega dobička.
PREDRAČUNSKI IZKAZ POSLOVNEGA IZIDA
Poslovni izid označuje razlike med različnimi vrstami pozitivnih in negativnih
poslovnoizidnih tokov, to je med prihodki in odhodki. Glede na to, ali nas zanimajo razlike
med vsemi prihodki in odhodki ali le med nekaterimi prihodki in nekaterimi odhodki,
razlikujemo temeljni poslovni izid in razširjene poslovne izide. V ožjem pomenu
razumemo s poslovnim izidom le tako imenovan temeljni poslovni izid, ki predstavlja
razliko med vsemi prihodki in vsemi odhodki v določenem obdobju. Kadar je prihodkov
poslovanja, financiranja in izrednih prihodkov več kot odhodkov poslovanja, financiranja
in izrednih odhodkov, je temeljni poslovni izid dobiček. Če je prihodkov manj, je potrebno
izkazati izgubo kot negativni poslovni izid. Če od dobička odštejemo še davke, dobimo
čisti dobiček (Kokotec-Novak, Korošec, Melavc 1997, 70). V nadaljevanju prikazujemo
planirane izkaze poslovnega izida na dan 31.12 za obdobje petih let v proučevanem
podjetju Mesnica Blatnik Slavko, s.p.
Tabela 22: Izkaz poslovnega izida za leta 2008-2012
(zneski v EUR)
1. Čisti prihodki od prodaje
2. Stroški materiala
3. Stroški električne energije
4. Stroški dela
5. Stroški prodajnega
marketinga
6. Stroški amortizacije
7. Posredni str. storitev
drugih
8. Poslovni izid
(dobiček/izguba)
IZKAZ POSLOVNEGA IZIDA
31.12.2008 31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011
294.452,35 301.442,25
306.785,90 310.444,55
203.357,80 208.224,40
211.902,80 214.490,20
5.639,70
5.921,69
6.217,77
6.528,66
37.921,13
39.817,18
42.562,15 44.690,25
542,49
570,26
596,91
616,62
31.12.2012
314.164,70
217.134,60
6.855,09
46.924,77
636,92
9.294,10
2.003,04
8.364,69
2.103,92
8.890,40
2.208,35
8.001,36
2.318,77
9.719,10
2.434,71
35.694,09
36.440,11
34.407,52
33.798,69
30.459,51
Predračunski izkaz poslovnega izida je sestavljen za podjetje kot celoto in ne za vsako
programsko – tržno področje posebej. Prihodki od prodaje bodo naraščali v skladu s
količino prodanih proizvodov. Prihodki od prodaje bodo najvišji v zadnjem letu, kjer je
tudi planirana količina prodanih proizvodov največja. Planirana količina prodanih izdelkov
je vsako leto večja, zato iz leta v leto naraščajo tudi čisti prihodki od prodaje. Vsako leto
lahko pričakujemo pozitivni poslovni izid (dobiček). Poslovni izidi v planiranem obdobju
so zadovoljivi. Največji dobiček bo proučevano podjetje doseglo predvidoma leta 2009.
43
4.4.2 Ekonomska presoja razvojnih učinkov na uspešnost podjetja za obdobje od
1.1.2008 do 31.12.2012
Za prikaz razvojne učinkovitosti in uspešnosti proučevanega podjetja Mesnica Blatnik
Slavko, s.p. uporabimo običajne statične in dinamične metode za ekonomsko vrednotenje
in izbiro strategij.
♦ Vrednotenje strategij s statičnimi metodami
Med statičnimi metodami smo izbrali vrednotenje s kazalnikom gospodarnosti, kazalnikom
stopnje finančne varnosti in kazalnikom donosnosti kapitala.
V nadaljevanju prikazujemo enačbe za izračun:
KG=PP/PO
Pri čemer je:
- KG – kazalnik gospodarnosti,
- PP – pričakovani prihodki,
- PO – pričakovani odhodki.
SFV=K/OVS
Pri čemer je:
- SFV – stopnja finančne varnosti,
- K – kapital,
- OVS – obveznosti do virov sredstev
KDK=ČDL/PSK
Pri čemer je:
- KDK – kazalnik donosnosti kapitala,
- ČDL – čisti dobiček po letih,
- PSK – povprečno stanje kapitala.
Tabela 23: Izračun statičnih kazalnikov
Leto
Kazalniki
Gospodarnost
Stopnja finančne varnosti
Donosnost kapitala
2008
2009
2010
2011
2012
1,14
0,86
0,44
1,14
0,88
0,45
1,13
0,87
0,42
1,12
0,88
0,40
1,11
0,88
0,33
Iz izračuna v tabeli 23 je razvidno, da bodo v planiranem časovnem obdobju petih let v
proučevanem podjetju vsi kazalniki pozitivni. V porastu in delno v stagnaciji bo kazalnik
stopnje finančne varnosti, kazalnika gospodarnosti in donosnosti kapitala pa bosta počasi
padala. Na podlagi izračunanih kazalnikov lahko ugotovimo, da bo podjetje na podlagi
planiranega razvoja ohranilo uspešno poslovanje. Ekonomičnost oz. gospodarnost se izraža
kot razmerje med prihodki in odhodki. Podjetje je poslovno uspešno, če je vrednost tega
kazalnika večja od 1. Vrednost kazalnika gospodarnosti je v planiranem časovnem obdobju
petih let za proučevano podjetje vedno večje kot 1, kar pomeni da bo obravnavano podjetje
44
vsako leto poslovalo uspešno.
♦ Vrednotenje strategij z dinamičnimi metodami
Metoda neto sedanje vrednosti je osnovna in najpomembnejša dinamična metoda za
ekonomsko vrednotenje naložb. S to metodo lahko ugotavljamo tudi neto sedanjo vrednost
strategije. Ta je opredeljena kot razlika med sedanjo – torej diskontirano – vrednostjo
pričakovanih prihodnjih donosov strategije in izhodiščnim obsegom naložbenega kapitala
(Korošec 1987, 155-158; Stepko 1981, 309-355 v Belak 2002, 195).
Tabela 24: Izračun neto sedanje vrednosti za proučevano podjetje kot celoto pri 8 %
diskontni stopnji
Leto
2008
2009
2010
2011
2012
44.988,19 44.804,80 43.297,92 41.800,05 40.178,61
Donos v EUR
(čisti dobiček+amortizacija)
0,962
0,857
0,794
0,735
0,681
Diskontni faktor 1/(1+0,08)
43.278,64 38.397,71 34.378,55 30.723,04 27.361,63
Diskontirana vrednost v
EUR
Izhodiščna vrednost v EUR
96.648,20
Neto sedanja vrednost za
174.139,57-96.648,20-=77.491,37
obravnavano podjetje kot
celoto v EUR
Iz izračunane neto sedanje vrednosti, prikazane v tabeli 24, ugotovimo, da je NSV>0, kar
kaže, da bo planirani razvoj podjetja pozitiven.
Izvedeno ovrednotenje strategij temelji na planiranih scenarijih poslovnih
(predračunski izkaz poslovnega izida za planirano časovno obdobje) in
premoženjskih izidov (predračunska bilanca stanja).
4.5 Izbrane strategije proučevanega podjetja
Največjo uspešnost strategij pričakujemo na programsko – tržnem področju »sveže meso
Duplek« (dobiček na tem PTP je najvišji), najslabši izid pa lahko pričakujemo na
programsko – tržnem področju » ostali izdelki Duplek«, kjer bo dobiček v planiranem
časovnem obdobju najnižji.
Splošne strategije
Podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. bo uporabljala strategijo standardne ponudbe.
Ponudbo bo podjetje širilo (izpopolnjevanje proizvodnega in prodajnega programa)
predvsem na PTP »sveže meso Duplek« in na PTP »prekajeno meso Duplek.
V zvezi s konkurenco bo podjetje uporabljalo ofenzivno inovativno strategijo. Podjetje bo
v letu 2008 prvič planiralo stroške prodajnega marketinga. Menimo, da se bo z aktivnostmi
v planu tržnega komuniciranja izboljšal tudi konkurenčni položaj obravnavanega podjetja.
45
Podjetje bo uporabljalo strategijo optimiranja dobička z doseganjem tržne uspešnosti, ki
omogoča zadovoljevanje lastnih potreb in prav tako potreb ostalih udeležencev podjetja.
Vrednost naj vsi ustvarjajo vzajemno. Dobiček je v planiranem časovnem obdobju
zadovoljiv, kar je razvidno iz predračunskega izkaza poslovnega izida.
V zvezi z resursi smo predlagali strategijo fleksibilne oskrbe, ki jo priporočamo za celotno
planirano obdobje. Podjetje naj naveže stike s čim več dobavitelji, hkrati pa naj dobavlja
pri obstoječih dobaviteljih, ki nudijo podjetju razne popuste (skonto, rabat). Menimo, da
predlagana strategija univerzalne opremljenosti ne pride več v upoštev, saj bo podjetje
moralo posodobiti svoje poslovanje, nabaviti nove stroje, opremo za specifične postopke
predelave mesa, ki so značilni samo za proučevano podjetje. Za planirano obdobje smo
izbrali strategijo specializirane opremljenosti z resursi.
Temeljna strategija
Na osnovi metode za ugotavljanje neto sedanje vrednosti ugotavljamo, da bomo v
proučevanem podjetju Mesnica Blatnik Slavko, s.p. kot temeljno strategijo celovitega
podjetja izbrali strategijo stabilizacije v obsegu svoje dejavnosti. V planiranem časovnem
obdobju naslednjih petih let bo dejavnost obravnavanega podjetja usmerjena v naslednja
programsko – tržna področja:
- PTP »sveže meso Duplek«,
- PTP »prekajeno meso Duplek« ter
- PTP »ostali izdelki Duplek«.
Kot temeljno strategijo celovitega podjetja naj proučevano podjetje torej zbere prej
predlagano strategijo stabilizacije poslovanja v obsegu svoje dejavnosti. Razlogi za to so
naslednji:
- lastnik ni izrazil želje po rasti podjetja,
- nekateri stroji v podjetju so dotrajani in jih je potrebno zamenjati,
- nujno je potrebno preiti iz »papirnatega« poslovanja na računalniško
podprto poslovanje,
- konkurenca na trgu je močna.
Poslovne strategije
Čeprav bo celovita strategija podjetja stabilizacijska, se te značilnosti strategije ne bodo
kazale na vseh programsko – tržnih področjih. Z vidika posameznih programsko – tržnih
področij bo podjetje znotraj celovite stabilizacijske strategije uporabljalo kombinacijo
strategije diferenciacije proizvodov za programsko – tržno »prekajeno meso Duplek« in
strategije vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo. Izdelki iz predhodno omenjenega
programsko – tržnega področja se od konkurence razlikujejo po visoki kakovosti in načinu
predelave.
Za programsko – tržno področje »ostali izdelki Duplek« in programsko – tržno področje
»sveže meso Duplek« pa bo podjetje za planirano časovno obdobje uporabilo prej
predlagano strategijo vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo, kar bo podjetje doseglo z
načrtnim, v zniževanje stroškov usmerjenim obvladovanjem prodajnega in oskrbnega trga
ob ponujanju najboljše kakovosti njihovih proizvodov.
46
4.6 Strateški potenciali, potrebni za realizacijo strategij
Lastniška struktura
Lastniška struktura se v naslednjih petih letih ne bo spreminjala. 100% lastnik bo še vedno
Slavko Blatnik.
Kadrovska struktura
Direktor podjetja naslednjih pet let bo ostal Blatnik Slavko, ki je hkrati tudi 100% lastnik
podjetja. Spremembe v kadrovski strukturi podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. se bodo
pojavile leta 2010, ko predlagamo zaposliti še enega mesarja.
Tabela 25: Kadrovska struktura od leta 2008 do leta 2012
Delovno
mesto
(funkcija)
Direktor
Vodja obrata
Mesar
Prodajalec
Skupaj
Delovne naloge
(opravila)
Izobrazba
Delovne izkušnje,
Št.
Št.
znanja,
Zaposlenih zaposlenih
sposobnosti
2008-2009 2010-2012
(razvojno) vodenje
1
1
podjetja, pogajanja,
komunikativnost
Proizvodnja mesnih
1
1
izdelkov, pogajanja,
komunikativnost,
prizadevnost
Vodenje podjetja,
zastavljanje razvoja
podjetja
Nabava, vodenje
proizvodnje,
proizvodnja mesnih
izdelkov, vodenje
obvezne dokumentacije
Proizvodnja
mesnih
izdelkov
VI. stopnja –
mesar, živilski
tehnik
V. stopnja –
živilski tehnik
VI. stopnja - mesar Proizvodnja mesnih
izdelkov, sekanje
mesa, dinamičnost
1
2
Maloprodaja
V. stopnja –
trgovski tehnik
1
1
4
5
/
/
Prodaja,
komuniciranje,
vestnost
/
Kadrovska struktura bo od leta 2010 pa do leta 2012 ostala nespremenjena.
Organizacijska struktura
Povezanost zaposlenih bo ostala enaka. Lastnik/direktor bo vodil svoje zaposlene z
organizacijskimi navodili ter direktivami neposredno. Del nalog pa bo postopoma
prepuščal vodji obrata. Lastnik namerava ohranjati pozitivno organizacijsko kulturo in
klimo.
47
Slika 7: Organizacijska struktura od leta 2008 do leta 2012
Direktor/lastnik/upravljalec
Računovodski servis
Vodja obrata
Mesar
Mesar
Prodajalec
Legenda:
sprememba v organizacijski strukturi od leta 2010 do leta 2012
organizacijska struktura od leta 2008 do leta 2010
zunanji udeleženec – računovodski servis
Tehnično-tehnološka opremljenost
Za razvoj tehnično - tehnološke strukture bo podjetje poskrbelo z naslednjimi aktivnostmi:
- leto 2010 - nakup nove opreme za sodobnejšo opremljenost poslovnih
prostorov (pisarniška oprema, stroji),
- leto 2012 - nakup računalniške opreme in nove blagajne.
Struktura prihodkov
Tabela 26: Struktura prihodkov za podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. od leta 2008
do leta 2012
Leto
2008-2009
2010-2012
Delež v celotnem prihodku po posameznih PTP v %
»Sveže meso
»Prekajeno meso »Ostali izdelki
Duplek«
Duplek«
Duplek«
93%
6%
1%
92%
7%
1%
48
Struktura sredstev podjetja
Tabela 27: Struktura sredstev podjetja od leta 2008 do leta 2012 v %
Postavka
Neopredmetena dolgoročna sredstva
Opredmetena osnovna sredstva
Dolgoročne finančne naložbe
Zaloge
Poslovne terjatve
Kratkoročne finančne naložbe
Dobroimetje pri bankah, čeki in gotovina
Aktivne časovne razmejitve
Terjatve do podjetnika
2008 2009
0
0
97
92
0
0
0
0
0
6
0
0
3
2
0
0
0
0
Leto
2010 2011
0
0
94
83
0
0
0
0
5
12
0
0
1
5
0
0
0
0
2012
0
91
0
0
7
0
2
0
0
Struktura obveznosti do virov sredstev podjetja
Tabela 28: Struktura obveznosti do virov sredstev podjetja od leta 2008 do leta 2012
Leto
Postavka
2008 Kapital
Rezervacije
Finančne in poslovne
obveznosti
Pasivne časovne razmejitve
2009 - Kapital
2012 Rezervacije
Finančne in poslovne
obveznosti
Pasivne časovne razmejitve
%
86
0
14
0
88
0
12
0
4.7 Programiranje razvoja proučevanega podjetja
Programiranje uresničitve je zaključna faza v obravnavanem procesu planiranja.
Uresničitveni program izbranih strategij je osnova za neposredno povezovanje strateškega
(usmeritvenega) managementa z izvedbenim managementom na taktični in operativni
ravni podjetja. Čeprav je uresničitveni program izbranih strategij sestavina njegovega
strateškega programa, ta pa sestavina celovitega razvojnega plana podjetja, je vendarle
program uresničevanja strategij tisti, ki daje izvedbenemu managementu okvir za nadaljnje
ravnanje (Belak, 2002, 172).
Pri programiranju razvoja podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. izhajamo iz izbranih
strategij podjetja. Uresničitev planiranega razvoja podjetja postavimo s programom
njegovega razvoja od leta 2008 do leta 2012 v čas in prostor. To je zaključna faza pri
programiranju razvoja proučevanega podjetja. Slika 8 temelji na pričakovani stopnji
tveganja ter na planirani donosnosti posameznih programsko – tržnih področij.
49
Ugotovitve:
- Stopnja tveganja je visoka tako pri PTP »sveže meso Duplek« kot pri PTP »ostali izdelki
Duplek«. Programsko - tržno področje »prekajeno meso Duplek« je povprečno tvegano;
- Programsko - tržno področje »sveže meso Duplek« je zelo donosno. Programsko – tržno
področje »ostali izdelki Duplek« je nedonosno, programsko – tržno področje »prekajeno
meso Duplek« pa je srednje donosno.
Slika 8: Portfolio analiza programsko – tržnih področij z vidika stopnje tveganja in
donosnosti – izhodiščni položaj
PTP
»sveže meso
Duplek«
Visoka
D
O
N
O
S
N
O
S
T
PTP
»prekajeno meso
Duplek«
Srednja
PTP
»ostali izdelki
Duplek«
Nizka
Nizka
Srednja
Visoka
STOPNJA TVEGANJA
Slika 9 temelji na tržni rasti, na tržnem deležu ter na donosnosti in potrebnih vlaganjih v
posamezna programsko – tržna področja oz. v izbrane poslovne strategije teh programsko
– tržnih področij.
50
Slika 9: Drugi portfolio izhodiščnega položaja planiranih poslovnih strategij
LEGENDA
Visok
PTP »prekajeno meso
Duplek«
rast
donosnost
T
R
Ž
N
I
D
E
L
E
Ž
PTP »sveže meso Duplek
Duplek«
ZRELOST
RAST
PTP »ostali izdelki Duplek«
smer selitve
kapitala
Nizek
ODMIRANJE
UVAJANJE
Nizka
Visoka
TRŽNA RAST
PTP »ostali izdelki Duplek« je v fazi, kjer sta rast in donosnost sicer nizka, vendar se mora
podjetje truditi, da bi poizkušalo to PTP narediti donosno. Podjetje bo v prihodnosti
vlagalo v to PTP. PTP »prekajeno meso Duplek« je v rasti, je donosno. PTP »sveže meso
Duplek« ima velik tržni delež in srednjo rast.
Iz slike je razvidno, da ima podjetje eno PTP v uvajanju, ki mu bo kasneje lahko prineslo
dobiček.
Na podlagi spoznanj, ki smo jih dognali smo opredelili program razvoja.
PROGRAM RAZVOJA OD LETA 2008 DO LETA 2012
Za realizacijo izbranih strategij podjetja bo moralo podjetje vlagati na številna področja
(kadri, PTP, oglaševanje). Povečano oglaševanje podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. naj
bi pripomoglo k razpoznavnosti podjetja, ki je v tem času premajhna. Prav tako pa podjetje
čaka tudi dosti sprememb na področju samega poslovanja – prehod na računalniško
podprto poslovanje. Trgu hočejo predstaviti PTP »prekajeno meso Duplek«, ki ima dobro
perspektivnost. Za realizacijo potrebnih strategij bo obravnavano podjetje moralo
zagotoviti ustrezne pogoje, ki bodo omogočali uresničitev zadanih strategij.
51
Med najpomembnejše vire uvrščamo:
-
posodobitev poslovnega prostora ter ustrezna opremljenost tega prostora, ki
bo ustrezno dopolnjevala sedanji način prodaje (leta 2010),
zaposlitev dodatne delovne sile, ki bo omogočala boljše in kakovostnejše
izvajanje dejavnosti podjetja ter zagotavljala dober odnos do kupcev (leta
2010),
nakup nove blagajne in računalniške opreme (leta 2012),
iskanje ter navezovanje stikov ter pogodb s primernimi dobavitelji, pri
katerih bodo nabavljali surovine,
ustrezna ekonomska propaganda in s tem sporočanjem kupcem o prodajnem
programu obravnavanega podjetja (skozi celotno planirano obdobje – glej
plan tržnega komuniciranja – tabela 7).
Cilj podjetja je ostati majhen in delovati na lokalnem področju (Duplek, Maribor, Ptuj),
zato je njegova osnovna naloga, da si ustvari konkurenčen položaj na področju, kjer deluje.
Za trajno prisotnost na tem področju pa se mora podjetje razvijati, s čimer si bo zagotovilo
uspešno poslovanje. Podjetje bo moralo razširiti asortiman, s čimer si bo pridobilo nove
kupce in zadovoljilo že obstoječe.
Program razvoja od leta 2008 do leta 2012 je natančno razviden iz tabele 29.
Tabela 29: Program razvoja od leta 2008 do 2012
LETO
PROGRAM RAZVOJA
letaki,
2008
2009 - propagiranje (radio),
2010 - nakup sodobnejše opreme (pisarniška oprema, stoji),
- zaposlitev mesarja,
- letaki,
2011 - propagiranje (radio),
2012 - nakup računalniške opreme in nove blagajne,
- udeležba na sejmih,
- sodelovanje pri gasilskih/lovskih veselicah.
S programom razvoja, prikazanim v tabeli 29, smo program razvoja proučevanega podjetja
Mesnica Blatnik Slavko, s.p. postavili v čas in prostor.
52
5 SKLEP
Plan razvoja podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. je primerna podlaga za pripravo letnih
poslovnih planov njegovega delovanja in obnašanja.
Obstoj podjetja je povezan z delovanjem in obnašanjem podjetja ter z njegovim razvojem
in rastjo. Razvoj podjetja je obravnavan kot kakovostno spreminjanje podjetja, ki je po
navadi povezano tudi z rastjo podjetja (količinsko spreminjanje podjetja); ni pa nujno.
Razvoj podjetja je njegovo življenjska potreba. Brez razvoja in planiranja razvoja podjetje
ne more obstajati in delovati.
V diplomski nalogi smo naredili plan razvoja podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. na
ravni politike podjetje in na ravni strateškega managementa. Težišče te diplomske naloge
smo posvetili planiranju razvoja proučevanega podjetja na ravni strateškega managementa.
Pri planiranju razvoja obravnavanega podjetja na ravni politike podjetja smo opredelili:
- podjetniško idejo, velikost, značilnosti in izbrane posebnosti proučevanega
podjetja,
- obstoječo vizijo in politiko podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p.
Planirana politika obravnavanega podjetja se uresničuje na ravni strateškega managementa.
Pri planiranju razvoja obravnavanega podjetja na ravni strateškega managementa smo:
- opredelili programsko – tržna področja in strateške poslovne enote,
- iskali smo strateške možnosti in strategije proučevanega podjetja,
- strategije smo nato ekonomsko vrednotili ter jih izbrali,
- opredelili smo strateške potenciale, potrebne za realizacijo strategij in
- opredelili program razvoja.
Za uresničevanje planirane politike proučevanega podjetja naj proučevano podjetja
Mesnica Blatnik Slavko, s.p. uporabi temeljno strategijo učvrstitve in stabilizacije
dosedanjega poslovanja. Lastnik je zadovoljen s položajem podjetja na trgu in ni izrazil
želje po rasti podjetja.
Kot splošne strategije obravnavanega podjetja smo izbrali:
- v zvezi s ponudbo - strategijo široke standardne ponudbe,
- v zvezi s konkurenco - inovativno, ofenzivno strategijo,
- v zvezi z lastnim delovanjem - strategijo optimiranja dobička z doseganjem
tržne uspešnosti in strategijo vzajemnega ustvarjanja vrednosti ter
- v zvezi z resursi - strategijo fleksibilne oskrbe in specializirane
opremljenosti z resursi.
Za programsko – tržno področje »ostali izdelki Duplek« in programsko – tržno področje
»sveže meso Duplek« bo podjetje za planirano časovno obdobje uporabilo strategijo
vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo. Strategijo diferenciacije proizvodov bo proučevano
podjetje uporabilo za programsko – tržno »prekajeno meso Duplek«, tej poslovni strategiji
pa bo podrejena strategiji vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo.
53
Najprej smo planirali izide poslovanja za obdobje prihodnjih 5 let (od leta 2008 do leta
2012). Smiselnost vlaganj v izbrane strategije smo preverili s statičnimi in dinamičnimi
metodami za ugotavljanje ekonomske uspešnosti strategij. V planiranem obdobju se bo
število zaposlenih povečalo za enega in na ta način bo obravnavano podjetje zagotovilo
doseganje planiranih ciljev razvoja. Na nabavnem področju bo podjetje iskalo nove
poslovne partnerje, sodelovali pa bodo tudi z obstoječimi dobavitelji. Še naprej se bodo
ukvarjali s prodajo svežega mesa, predelavo mesa, izdelavo in prodajo mesnih izdelkov. Iz
prikazanih vrednostnih izidov poslovanja podjetja je razvidno, da bo podjetje imelo vsa
leta v planiranem obdobju zadovoljiv dobiček.
Za obravnavano podjetje smo na koncu opredelili program razvoja za naslednjih 5 let, iz
katerega je razvidno, da bo podjetje vlagalo v oglaševanje obstoječih PTP ter v tehnično tehnološke posodobitve poslovanja.
54
6 POVZETEK
Mesnica Blatnik Slavko, s.p. iz Dvorjan je mikro podjetje, ki se od leta 1991 ukvarja s
prodajo mesa in proizvodnjo mesnih izdelkov.
Vsako podjetje se mora v prihodnosti razvijati, če hoče obdržati svoj tržni delež in ostati
konkurenčno. V diplomskem delu smo predstavili planiranje razvoja podjetja Mesnica
Blatnik Slavko, s.p. Ugotovili smo trenutni položaj podjetja ter planirali njegov razvoj.
Poudarek je na planiranju razvoja proučevanega podjetja na ravni strateškega
managementa.
V diplomskem delu smo najprej opredelili ustanovitveno in razvojno vizijo. Za planiranje
prihodnje politike podjetja je bilo potrebno proučiti vrednote (ključnih udeležencev)
podjetja, prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti podjetja. Vse to je osnova za
določitev prihodnje politike obravnavanega podjetja. Planiranje politike podjetja pa je
osnova za planiranje razvoja podjetja na ravni strateškega managementa.
V težišče našega diplomskega dela smo postavili planiranje razvoja obravnavanega
podjetja na ravni strateškega managementa. Opredelili smo programsko – tržna področja in
strateške poslovne enote ter jih podrobno analizirali. Ukvarjali smo se tudi z iskanjem
strateških možnosti in strategij. Predlagane strategije smo tudi ekonomsko vrednotili z
uporabo statičnih in dinamičnih kazalnikov. Na podlagi ovrednotenj smo strategije tudi
izbrali. S programom razvoja smo razvoj proučevanega podjetja postavili v čas in prostor.
Ključne besede: razvoj, planiranje, strateški management, politika podjetja, vrednote
(ključnih udeležencev) podjetja, vizija podjetja, prednosti in slabosti podjetja, možnosti in
nevarnosti podjetja, statične in dinamične metode za ekonomsko vrednotenje in izbiro
strategij, strategije, program razvoja, programsko – tržna področja.
ABSTRACT
Mesnica Blatnik Slavko, s.p. from Dvorjane is a small enterprise. It seals with meat
production and selling. The company was faunded in 1991.
All companies have to develop in order to keep their market share and stay competetive.
This thesis focuses on teh development planning of teh company on a company policy
level and on a strategic management level. We have described the company in present time
and either in the future. We devoted above all to planning of development of treated
company on teh level of strategic management..
On teh basis of research conducted prior of the company, the established and development
vision was formed. Values of teh employees, advantages and disadvantaged as well as
opporturnities and dangers had to be analized. All this is basic for designation of future
policy of treated company. Threated company policy was basic for planning of
development of threated company on the level of strategic management.
We devoted above all to planning of development of treated company on the level of
strategic management.. We determined programme - market fields and strategic business
55
units of these analysed them in detail. We engaged also in search of strategic possibilities
and strategies. Suggested strategyes were aslo valued economically with use of static and
dynamic indicator. Finally the strategies were chosen. We pus development of investigated
company to time and place wiht programme of development.
Key words: development, planning, strategic management, company policy, values of the
company, vision, advantages and disadvantages, opportunities and dangers, static and
dynamic indicators, strategies, programme of development, programme – market fields.
56
7 UPORABLJENA LITERATURA
1. Belak, J., soavtorice in soavtorji. 2003. Integralni management in razvoj podjetja.
Gubno: MER Evrocenter, Založba MER v Mariboru.
2. Belak, J., soavtorice in soavtorji. 2003. Praktikum managementa. Gubno: MER
Evrocenter, Založba MER v Mariboru.
3. Belak, J. Duh, M. 1997. Politika malih in srednje velikih podjetij (stran 81-91). V
Rebernik M. In soavtorju. (1997). Podjetništvo in management malih podjetij.
Maribor: Ekonomsko – poslovna fakulteta.
4. Belak, J. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor; Gubno:
Založba MER – MER Evrocenter.
5. Belak, J. 2000. Podjetniško planiranje kot funkcija managementa. Gubno: MER
Evrocenter.
6. Belak, J. 1998. Razvoj podjetja in razvojni management: posebnosti malih in
srednje velikih podjetij. Gubno: MER Evrocenter.
7. Clarke, S. 2007. Information systems strategic management (2 .izdaja). London,
Abingdon (UK), New York: Rautlende: Taylor and Francis.
8. Churchill, Lewis v Duh. 2002. Model razvoja podjetja po Churchillu in Lewisu.
9. Duh, M., Kajzer, Š. 2002. Razvojni modeli podjetja in managementa. Maribor;
Gubno: Založba MER – MER Evrocenter.
10. FitzRoy, P., Hulbert, J. 2005. Strategic Management: greating value in a turbolent
world. Chichester: J. Wiley.
11. Hilton, R. 2006. Cost management strategies for business decisions (3.izdaja).
Boston, New York: McGraw-Hill: Irwin.
12. Kokotec-Novak, M, Korošec, B., Melavc, D. 1997. Osnove računovodstva z
bilanciranjem. Maribor: Ekonomsko – poslovna fakulteta.
13. Kralj, J. 2003. Management. Koper: Visoka šola za management.
14. Mugler v Belak. 2002. Iskanje strateških možnosti in strategij.
15. Müller-Stewens, G. 2005. Strategic management (3. izdaja). Stuttgart: SchäjjerPoeschel.
16. Obrecht v Belak. 1998. Strateške razvojne situacije.
17. Pučko, D. 1991. Strateško poslovodenje in planiranje v podjetju. Ljubljana:
Didatka.
18. Rebernik, M. in soavtorji. 1997. Podjetništvo in management malih podjetij.
Maribor: Fakulteta za strojništvo.
19. Ringland, G. 2006. Scenario planning: managing for the future. Chichester : J.
Wiley, cop.
20. Rozman, R. 1993. Planiranje poslovanja podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
21. Tavčar, M. 2004. Razsežnosti strateškega managementa (2. izdaja). Koper, Visoka
šola za management v Kopru.
22. Tavčar, M. 2002. Strateški management. Koper in Maribor, Univerza v Mariboru
EPF, Inštitut za razvoj managementa in Visoka šola za management v Kopru.
23. Tavčar, M. 1996. Razsežnosti managementa. Ljubljana, Založba Tangram.
24. Thommen, J., Mugler, J., Belak, J. in soavtorji. 1998. Sinergija in razvojni
management. Gubno: MER Evrocenter.
57
8 UPORABLJENI VIRI
1. Kolar, I. (2007). Študijsko gradivo pri predmetu strateški kontroling. Maribor:
Ekonomsko - poslovna fakulteta.
2. Econs d.o.o. 2006. O podjetju. Jager d.o.o. (online). (1.01.2006). Dostopno na:
http://www.trgovinejager.com/o_podjetju.php (18.07.2007).
3. Statistični urad Republike Slovenije 2002. Standardna klasifikacija dejavnosti.
Statistični urad Republike Slovenije (online). (16.07.2007). Dostopno na:
http://www.stat.si/klasje/tabela.aspx?cvn=1891(18.07.2007).
4. Vlada Republike Slovenije. 2006. Zakon o gospodarskih družbah. Uradni list
Republike Slovenije (online). (19.04.2006). Dostopno na: http://www.uradnilist.si/1/ulonline.jsp?urlid=200642&dhid=82214. (18.07.2007).
5. Žižmond, E. (1998). Kako nastane pisno delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna
fakulteta.
58
SEZNAM SLIK
Slika 1: Zemljevid - Podravje..................................................................................................... 9
Slika 2: Portfolio analiza programsko-tržnih področij z vidika njihove konkurenčne
sposobnosti in tržne privlačnosti .............................................................................................. 28
Slika 3: Strateške alternative na odločitvenem področju »proizvodi – trg«............................. 30
Slika 4: Strateške alternative na odločitvenem področju »resursi – nabavni trgi«................... 30
Slika 5: Strateške alternative na odločitvenem področju »sodelavci – trgi delovne sile«........ 31
Slika 6: Strateške alternative na odločitvenem področju »kapital – trg kapitala«....................31
Slika 7: Organizacijska struktura od leta 2008 do leta 2012 .................................................... 47
Slika 8: Portfolio analiza programsko – tržnih področij z vidika stopnje tveganja in
donosnosti – izhodiščni položaj................................................................................................ 49
Slika 9: Drugi portfolio izhodiščnega položaja planiranih poslovnih strategij ........................ 50
SEZNAM TABEL
Tabela 1: Strateške značilnosti sedanjih proizvodnih programov ............................................ 26
Tabela 2: Ocena perspektivnosti sedanjih programsko-tržnih področij ...................................27
Tabela 3: Ocena konkurenčnih sposobnosti podjetja ............................................................... 27
Tabela 4: Plan proizvedenih in prodanih količin proizvodov PTP »sveže meso Duplek«.......33
Tabela 5: Plan proizvedenih in prodanih količin proizvodov PTP »prekajeno meso
Duplek« .................................................................................................................................... 33
Tabela 6: Plan proizvedenih in prodanih količin proizvodov PTP »ostali izdelki Duplek« ....34
Tabela 7: Plan tržnega komuniciranja ...................................................................................... 34
Tabela 8: Plan prodaje za PTP »sveže meso Duplek«.............................................................. 35
Tabela 9: Plan prodaje za PTP »prekajeno meso Duplek«....................................................... 35
Tabela 10: Plan prodaje za PTP »ostali izdelki Duplek« ........................................................ 35
Tabela 11: Količinski plan potrebnih osnovnih in pomožnih sestavin za PTP »sveže meso
Duplek« .................................................................................................................................... 36
Tabela 12: Planirane cene osnovnega in pomožnega materiala za PTP »sveže meso
Duplek« .................................................................................................................................... 36
Tabela 13: Količinski plan potrebnih osnovnih in pomožnih sestavin za PTP »prekajeno
meso Duplek« .......................................................................................................................... 36
Tabela 14: Planirane cene osnovnega in pomožnega materiala za PTP »prekajeno meso
Duplek« .................................................................................................................................... 37
Tabela 15: Količinski plan potrebnih osnovnih in pomožnih sestavin za PTP »ostali izdelki
Duplek« .................................................................................................................................... 37
Tabela 16: Planirane cene osnovnega in pomožnega materiala za PTP »ostali izdelki
Duplek« .................................................................................................................................... 37
Tabela 17: Plan stroškov od leta 2008 do leta 2012 ................................................................. 38
Tabela 18: Stroški prodajnega marketinga za enoto proizvoda PTP »sveže meso Duplek«....40
Tabela 19: Stroški prodajnega marketinga za enoto proizvoda PTP »prekajeno meso
Duplek« .................................................................................................................................... 40
Tabela 20: Stroški prodajnega marketinga za enoto proizvoda PTP »ostali izdelki Duplek« . 40
Tabela 21: Predračunska bilanca stanja za leta 2008-2012 ...................................................... 41
Tabela 22: Izkaz poslovnega izida za leta 2008-2012.............................................................. 42
Tabela 23: Izračun statičnih kazalnikov ................................................................................... 43
59
Tabela 24: Izračun neto sedanje vrednosti za proučevano podjetje kot celoto pri 8 %
diskontni stopnji ....................................................................................................................... 44
Tabela 25: Kadrovska struktura od leta 2008 do leta 2012 ...................................................... 46
Tabela 26: Struktura prihodkov za podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. od leta 2008 do
leta 2012 ................................................................................................................................... 47
Tabela 27: Struktura sredstev podjetja od leta 2008 do leta 2012 v % .................................... 48
Tabela 28: Struktura obveznosti do virov sredstev podjetja od leta 2008 do leta 2012 ........... 48
Tabela 29: Program razvoja od leta 2008 do 2012...................................................................51

PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA MESNICA BLATNIK SLAVKO

Transcription

Similar documents

deveta licitacija vrednejših gozdno- lesnih sortimentov v

SPOROČILA

Kulinarični pohod po Krški poti

Opis knjige »Management, nova znanja za uspeh«

z integracijo oblikovanja v poslovne strategije povečujemo vrednost

Samoevalvacijsko poročilo

dr. Milena Alič, kandidatka za članico IO SZKO za področje

Prehrana 1 - PTI skripta 2014-15 - Srednja šola za gostinstvo in

Inovacije, ki ostanejo v predalu

slovenski judo 97-98.pdf

temelji managementa - Moje izvedbe predmetov