Motivacija za delo in zadovoljstvo zaposlenih v termah x

Transcription

2011
Laura Zimšek
ZIMŠEK Laura
DIPLOMSKO DELO
2011
DIPLOMSKO DELO
Celje, 2011
MEDNARODNA FAKULTETA
ZA DRUŢBENE IN POSLOVNE ŠTUDIJE
Univerzitetni študijski program 1. stopnje Ekonomija v sodobni druţbi
Diplomsko delo
MOTIVACIJA ZA DELO IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH V
TERMAH X
Laura Zimšek
Celje, 2011
Mentor: doc. dr. Kristijan Musek Lešnik
IZJAVA O AVTORSTVU
Spodaj podpisani/-a študent/-ka Mednarodne fakultete za druţbene in poslovne študije Laura
Zimšek z vpisno številko 101080902047, sem avtor/-ica diplomskega dela z naslovom:
Motivacija za delo in zadovoljstvo zaposlenih v Termah Dobrna.
S to izjavo zagotavljam:
- da sem avtor/-ica diplomskega dela,
- da je diplomsko delo izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela,
- da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki sem jih uporabljal/-a v
svojem delu, ustrezno navedena oziroma citirana v skladu z vsemi fakultetnimi
navodili ter navedena v seznamu literature,
- da je predloţeno delo izvirno in še ni bilo predloţeno za pridobitev drugih strokovnih
in znanstvenih naslovov,
- da je elektronska oblika tega diplomskega dela identična s tiskano obliko diplomskega
dela in soglašam z objavo diplomskega dela na svetovnem spletu,
- da sem za še ne objavljena gradiva, tabele, slike in ostali material, ki sem ga uporabil/a v diplomskem delu, pridobil/-a soglasje avtorja,
- da sem poskrbel/-a za tehnično, oblikovno, jezikovno in slovnično pravilnost
diplomskega dela v skladu z vsemi fakultetnimi pravilniki in navodili v postopku
diplomiranja na 1. stopnji.
V Celju, dne ____________.
Podpis avtorja/-ice: ___________________
POVZETEK
V sodobnem poslovnem svetu predstavljata motivacija in zadovoljstvo zaposlenih eno od
najkompleksnejših nalog managementa. Zaradi konkurence se vsako podjetje bori za svoje
preţivetje in čim večjo uspešnost. Pri tem se premalo zavedamo, da so prav motivirani,
usposobljeni in zadovoljni zaposleni ključni temelj uspešnega poslovanja in razvoja podjetja.
Motivacija je naravna zakonitost, ki človeka ţene, vleče in mu pomaga usmerjati njegovo
ţivljenjsko energijo. Motivacija zadeva predvsem vprašanji, kako ravnati z ljudmi in kako
doseči, da bi bili sami zadovoljni s svojim delom. Toda če ţelimo pri drugih vzpodbuditi in
ohraniti motiviranost, se moramo zavedati, da to ni tako preprosto. V diplomski nalogi smo
opredelili motivacijske dejavnike in ugotovitve, kaj zaposlenim prinaša zadovoljstvo ter kaj
jih motivira. Motiviranje in zadovoljstvo sta glavna dejavnika uspeha in osrednja skrb ter
področje delovanja vodstva podjetja, toda potrebe zaposlenih, njihove ţelje in cilji se nenehno
spreminjajo. Potrebno je nenehno prilagajanje različnim oblikam motivacije, da bi dosegli
zadovoljivo motiviranost zaposlenih oziroma preprečili njihov odhod v konkurenčna podjetja.
Ključne besede: motivacija, zadovoljstvo zaposlenih, podjetje, motivacijski dejavniki,
medsebojni odnosi.
ABSTRACT
Motivation and employee satisfaction are among the most complex tasks of the management
in the contemporary business world. Due to strong competition every company struggles to
survive and become more efficient. In the process we tend to forget that motivated, competent
and satisfied employees are the key factors for the successful running of business and
development of the company. Motivation leads a person and helps him direct his life energy.
Motivation is mainly about two questions, how to treat people and how to achieve that people
themselves are satisfied with their work. However, we have to bear in mind that it is not so
easy to encourage and maintain motivation. In the diploma thesis we have defined the
motivational factors and the findings on what satisfies and motivates the employees.
Motivation and satisfaction are the main factors of success and the major concern and scope
of the management. But the needs of employees, their wishes and goals are changing
continuously. There is a constant need of adapting to different kinds of motivation in order to
achieve a satisfying level of motivation of employees or to prevent that they flee to the
competitors.
Key words: motivation, satisfaction employee, company, motivational factors, interpersonal
relations.
I
VSEBINA
1
2
3
UVOD ................................................................................................................................. 1
1.1
Opredelitev obravnavanega problema in teoretičnih izhodišč..................................... 1
1.2
Opredelitev namena in ciljev raziskave ....................................................................... 2
1.3
Predvidene hipoteze ali raziskovalna vprašanja .......................................................... 2
1.4
Raziskovalne metode ................................................................................................... 2
MOTIVACIJA .................................................................................................................... 4
2.1
Motivacija kot proces .................................................................................................. 5
2.2
Motivacijske teorije ..................................................................................................... 5
2.3
Pomen motivacije v podjetju ....................................................................................... 6
2.4
Vpliv motivacije na odnose med sodelavci in nadrejenimi ......................................... 6
2.5
Vsebinske teorije ......................................................................................................... 8
2.6
Procesne teorije.......................................................................................................... 11
MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ........................................................................................ 13
3.1
Sistem plač in nagrajevanja ....................................................................................... 13
3.2
Povezovanje plač z uspešnostjo ................................................................................. 14
3.2.1
Povezovanje plač z uspešnostjo posameznika ................................................... 14
3.2.2
Povezovanje plač z uspešnostjo skupin ali podjetja ........................................... 15
3.3
Pohvale, nagrade in priznanja .................................................................................... 16
3.4
Stalnost zaposlitve ..................................................................................................... 17
3.5
Moţnost napredovanja ............................................................................................... 17
3.6
Organiziranost dela in delovno okolje ....................................................................... 18
3.7
Usposabljanje in izobraţevanje ................................................................................. 18
3.8
Timsko delo ............................................................................................................... 19
3.9
Komuniciranje ........................................................................................................... 20
3.10
4
5
Zanimivo delo in dobre delovne razmere .............................................................. 20
VODENJE IN MOTIVACIJA .......................................................................................... 22
4.1
Vodenje ...................................................................................................................... 22
4.2
Vloga vodje v motivacijskem procesu ....................................................................... 22
4.2.1
Temeljna načela motivacije ................................................................................ 23
4.2.2
Lastnosti uspešnega vodje .................................................................................. 24
ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH .................................................................................. 25
5.1
Vloga in pomen zadovoljstva zaposlenih .................................................................. 25
5.2
Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo pri delu ......................................................... 25
5.3
Koncept in proces upravljanja zadovoljstva .............................................................. 26
II
6
7
5.4
Teorija ravnanja z ljudmi ........................................................................................... 27
5.5
Najboljši načini motiviranja in stimuliranja .............................................................. 28
PREDSTAVITEV PODJETJA TERME DOBRNA, d. d................................................. 29
6.1
Predstavitev podjetja Terme Dobrna, d. d. ................................................................ 29
6.2
Zgodovina Term Dobrna, d. d. .................................................................................. 29
6.3
Poslanstvo druţbe ...................................................................................................... 30
6.4
Vizija razvoja ............................................................................................................. 30
ANALIZA REZULTATOV ANKETE ............................................................................ 32
7.1
Cilji in namen raziskave ............................................................................................ 32
7.2
Opis raziskovalnega pristopa populacije in vzorca ................................................... 32
7.3
Analiza rezultatov ankete .......................................................................................... 32
8
RAZPRAVA ..................................................................................................................... 40
9
SKLEP .............................................................................................................................. 41
10 LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 43
11 PRILOGE .......................................................................................................................... 45
III
TABELE
Tabela 1: Povezava med Adelferjevimi ERG potrebami, petstopenjsko hierarhijo Maslowa in
Herzbergovo dvofaktorsko teorijo ........................................................................................... 10
Tabela 2: Teorija ravnanja z ljudmi ......................................................................................... 27
Tabela 3: Zadovoljstvo pri delu ............................................................................................... 35
Tabela 4: Dejavniki, ki vplivajo na organizacijsko klimo........................................................ 36
Tabela 5: Organizacijska klima ................................................................................................ 38
SLIKE
Slika 1: Temeljni motivacijski proces ........................................................................................ 5
Slika 2: Hackman – Oldhamov model ..................................................................................... 11
Slika 3: Spol anketirancev ........................................................................................................ 33
Slika 4: Starost anketirancev .................................................................................................... 33
Slika 5: Doseţena stopnja izobrazbe ........................................................................................ 34
Slika 6: Delovna doba v organizaciji ....................................................................................... 34
Slika 7: Organizacijska klima .................................................................................................. 37
Slika 8: Razvrstitev motivacijskih dejavnikov po pomembnosti ............................................. 39
IV
Uvod
1
1.1
UVOD
Opredelitev obravnavanega problema in teoretičnih izhodišč
Motivacija je interakcija med posameznikom in določeno okoliščino. V podobnih okoliščinah
niso vsi ljudje enako motivirani. Ljudje se namreč razlikujemo tudi po temeljnih motivih, ki
vplivajo na našo dejavnost.
Pomen motivacije je, da pripravimo ljudi, da bodo delali hitreje in kvalitetno. Pomembno je,
da so zaposleni zadovoljni s svojim opravljenim delom. Motivacija je torej pozitivni proces, s
katerim ţelimo spodbuditi delavce k boljšemu delu, da bi pri tem tudi sami uţivali ter bili
neodvisni od drugih.
Pojem motiviranje prepogosto razumemo kot nekakšno skrivnost. Menimo, da je to nekaj
koristnega, podobno čarobnemu prahu, ki ga potresemo po ljudeh z namenom, da bi pridobili
moč in postali pripravljeni za ustvarjalno delo. V bistvu pa je motivacija preprostejši pojem,
saj odpira vprašanji, kako ravnati z ljudmi in kako doseči, da bi bili le-ti s svojim delom
zadovoljni. Veliko teţje pa je najti pravi način za spodbudo in ohranjanje motiviranosti
(Keenan, 1996).
Motiviranje pa je tudi zbujanje potreb ali pa zavesti o potrebi s tem, da nakaţemo moţne
rešitve za njihovo zadovoljstvo. Prav tako je zelo pomembno, da motiviranje vodi k
usklajenemu delovanju ljudi (Rozman, 1993).
Naloga vodstva podjetja je, da poleg kontinuiranega zadovoljevanja osnovnih potreb
zaposlenih ugotavljajo, kakšne potrebe se pri zaposlenih še pojavljajo in kako zadovoljstvo pri
delu vpliva na učinkovitost in motiviranost človeka, nato pa na podlagi teh znanj vzpostavijo
sistem, ki bo pripomogel k večji, pozitivni motiviranosti za delo in s tem tudi k večji
učinkovitosti.
Številne raziskave po svetu kaţejo, da so uspešne organizacije sprejele teorijo ravnanja s
človeškimi viri za svojo osnovno strategijo. Za uspeh ravnanja s človeškimi viri je s svojimi
vrednotami odločujoča organizacijska kultura. V procesu HRM (Human Resource
Management) podjetje na podlagi vrednot svoje organizacijske kulture in strateških analiz
planira, pridobi in izbere ustrezne kadre, katere pa mora uspešno uvajati in izobraţevati. S tem
mora zagotoviti tako motiviranje, ki bo ljudi spodbudilo k osebnemu razvoju, da bo do izraza
prišla njihova inovativnost (Ovsenik, 1996).
Premalo pozornosti se posveča zaposlenim, ki so v podjetju najpomembnejši člen. V
diplomski nalogi bomo odgovorili na vprašanja, kje se pojavljajo največji problemi, če se in
1
Uvod
ali se delavci v podjetju Terme Dobrna, d. d. počutijo dobro oziroma kakšno je njihovo
splošno zadovoljstvo in kateri motivacijski dejavniki jih najbolj motivirajo.
1.2
Opredelitev namena in ciljev raziskave
Namen diplomske naloge z naslovom »Motivacija za delo in zadovoljstvo zaposlenih v
Termah Dobrna, d. d.«, je preučiti in analizirati zaposlene v Termah Dobrna, d. d. Podjetje
ţeli izvedeti, kakšno je stanje in kakšne so moţne izboljšave tega stanja. Ugotoviti ţelimo, kaj
delavce motivira in kakšna je raven zadovoljstva zaposlenih.
V diplomski nalogi ţelimo pojasniti, da lahko z večjo motivacijo in zadovoljstvom zaposlenih
laţje rešujemo delovne naloge in postanemo uspešnejši.
Cilji diplomske naloge so:
- predstaviti pomen motivacije, motivacijske teorije in motivacijske dejavnike;
- kako vpliva motivacija na zadovoljstvo zaposlenih;
- ugotoviti vzroke za zadovoljstvo oziroma nezadovoljstvo zaposlenih;
- izvesti anketo med zaposlenimi v Termah Dobrna, d. d.;
- ankete analizirati;
- podati predloge za izboljšanje zadovoljstva zaposlenih.
1.3
Predvidene hipoteze ali raziskovalna vprašanja
Konkretno ţelimo preveriti naslednje trditve:
H1: večina zaposlenih je motivirana za svoje delo;
H2: večina zaposlenih je zadovoljnih z višino svoje plače;
H3: večina anketiranih opravlja svoje delo z veliko zavzetostjo;
H4: zaposleni menijo, da se pri usposabljanju upoštevajo tudi ţelje zaposlenih.
1.4
Raziskovalne metode
Pri izdelavi diplomske naloge bomo uporabili deskriptiven in analitičen pristop. Pri
proučevanju strokovne literature, časopisnih člankov in podatkov s spleta bomo uporabili
analitično metodo. Uporabili bomo tudi metodo sinteze, saj bomo pridobljene informacije
oblikovali v novo celoto. Razdelili smo 60 anketnih vprašalnikov, vrnjenih je bilo 52, od tega
jih je izpolnilo 37 ţensk in 15 moških, kar odraţa strukturo zaposlenih po spolu. Rezultate
raziskav bomo predstavili v programu Microsoft Excel (Ivanko, 2007). Anketiranje je
potekalo v mesecu oktobru 2010.
2
Uvod
Vprašalniki1 bodo sestavljeni iz trditev, ki se nanašajo na delo, na delovno vzdušje, odnose
med zaposlenimi in pomembnost vpliva motivacije na zadovoljstvo zaposlenih. S pomočjo
anketnega vprašalnika bomo skušali ugotoviti, kako zaposleni ocenjujejo podjetje, kako so
zadovoljni s posameznimi motivacijskimi dejavniki v podjetju, kako ocenjujejo svoj poloţaj
in pomen svojega dela za podjetje, kako ocenjujejo vodstvo podjetja in svoje nadrejene,
kakšni so odnosi med zaposlenimi, kaj jim je pri delu pomembno in v kolikšni meri jim
podjetje te potrebe zadovoljuje.
1
Prirejeno po vprašalniku za ugotavljanje klime in zadovoljstva v organizacijah, SIOK, leto 2006.
3
Motivacija
2
MOTIVACIJA
Uhan (2000, str. 11) je splošno opredelil motivacijo kot usmerjanje človekovih aktivnosti k
ţelenim ciljem s pomočjo njegovih motivov (razlog in hotenje, da človek deluje). Je nenehen
spodbujevalni proces osmišljanje osebnega delovnega ţivljenja in doţivljanje zadovoljstva.
Motivacija je tudi pripravljenost vloţiti trud za dosego cilja, če vloţeni napor zadovolji
nekatere potrebe posameznikov.
Motivacija je psihološki proces, ki spodbuja posameznika, da bi dosegel zastavljene cilje. Ker
vpliva na produktivnost, je ena od managerjevih nalog, da ustrezno motivira zaposlene.
Beseda motivacija izhaja iz latinskega glagola movere, kar pomeni premikati se. Ugotovili so,
da se: motivacija spreminja z obnašanjem; ni edini dejavnik, ki vpliva na vedenje; na
uspešnosti vpliva vedenje; motivacija je pogojni dejavnik, a ne zadosten element uspešnosti
poslovanja organizacije in dela posameznikov. Motivacija se nanaša na sile, ki so znotraj ali
zunaj posameznika, v njem sproţijo navdušenje za neko področje in mu pomagajo pri tem
vztrajati. Opredelimo jo lahko tudi kot posameznikovo močno ţeljo, da bi opravil določeno
aktivnost. Proučevanje motivacije pomaga managerjem razumeti, kaj ljudi spodbuja k
aktivnosti, kaj vpliva na izbor dejanj in zakaj pri tem vztrajajo (Dimovski, Penger &
Ţnidaršič, 2005, str. 225).
Motivacija je povezana s človekovim delom in z vso človekovo aktivnostjo. Je izredno
pomemben dejavnik v človekovem ţivljenju in ima zelo dolgo preteklost, v kateri so si mnogi
posamezniki prizadevali, da bi tako ali drugače motivirati druge. Motivacija je nestabilno
stanje, zato jo je potrebno neprestano vzdrţevati. Človeška motivacija izvira iz
posameznikovih globljih vrednot in potreb. Upoštevati jo moramo kot nujno potrebno
energijo za vsako človekovo dejanje. Če ne bi bili motivirani, ne bi mogli uspešno opraviti
nobenih aktivnosti in zadovoljiti svojih potreb (Moţina, Rozman, Glas, Tavčar, Pučko, Kralj,
Ivanko, Lipičnik, Gričar, Tekavčič, Dimovski & Kovačič, 2002, str. 473).
Če motivacijo proučujemo v povezavi z organizacijo, sta zanjo značilna dva pomena. Po
prvem jo označujemo kot eno izmed strategij managementa. Motivacija je pomembna
aktivnost managementa. Z njo si prizadevajo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom
dosegli rezultate, ki so pomembni za njihovo organizacijo. Zato je naloga vsakega managerja,
da motivira zaposlene, da bodo opravljali svoje delo boljše in z večjo prizadevnostjo. Drugi
pomen motivacije pa izhaja iz psihološkega koncepta in se nanaša na notranje, mentalno
stanje posameznika. S tega vidika opredeljujejo različni avtorji motivacijo takole:
-
Robbins jo opredeljuje kot pripravljenost za akcijo, da bi zadovoljili potrebo
posameznika;
Landy in Becker jo vidita povezano s posameznikovim duševnim stanjem in se nanaša
na sprejem, usmeritev, vztrajnost, intenzivnost in konec določene oblike vedenja;
4
Motivacija
-
2.1
Feldman – motivacija vključuje dejavnike, ki usmerjajo in uravnavajo vedenje ljudi in
drugih organizmov;
Moţina vidi problem motivacije kot problem mobilizacije in usmerjanja energije k
postavljenemu cilju;
Luthans pa je opredelil motivacijo kot proces, ki izhaja iz nezadovoljne potrebe in se
nadaljuje z določenim vedenjem, da bi dosegli ţeleni cilj ter s tem zmanjšali ali v
celoti zadovoljili potrebo (Treven, 1998, str. 106–107).
Motivacija kot proces
Slika 1: Temeljni motivacijski proces
NEZADOVOLJENA
POTREBA
ZADOVOLJENA
POTREBA
MOTIV
TENZIJA
VEDENJE
ODPRAVA TENZIJE
Vir: Treven, 2001, str. 125.
Motivacija je proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe. Potrebe povzročajo v organizmu
določeno napetost (stanje tenzije). Tenzija ne vodi do rešitve potrebe, ampak samo nakazuje
njen obstoj. V stanju tenzije se nahajajo zaposleni delavci v organizaciji. Da bi jo zmanjšali
oziroma odpravili, moramo odpraviti različne aktivnosti. Večja je tenzija, več aktivnosti so
pripravljeni izvršiti, da bi zmanjšali občutek napetosti v svojem telesu. Motive lahko
razvrstimo v dve temeljni skupini. To so pozitivni in negativni motivi. Pozitivni izhajajo iz
privlačnosti ciljev, ki si jih človek ţeli doseči (zadovoljstvo, varnost, zaupanje, veselje),
negativni pa izhajajo iz občutka nevarnosti oziroma ogroţenosti ţivljenjskih potreb. Vsak
manager mora opaziti in razumeti potrebe ali motive zaposlenega, ter se mora prizadevati, da
jih v čim večji meri izkoristiti. Za doseganje čim boljših učinkov za podjetje kot celoto mora
biti manager sposoben usmerjati motivacijsko energijo (Treven, 2001, str. 125–126).
2.2
Motivacijske teorije
Ker so ljudje ţe od nekdaj ţeleli ugotoviti in pojasniti dogajanja v času motivacije, so se
razvile različne motivacijske teorije. Prve teorije o motiviranosti zasledimo ţe v besedilih
grških mislecev. Vsaka motivacijska teorija si prizadeva razloţiti vzroke za vedenje ljudi in
procese, ki jih povzročajo. Tiste teorije, ki jih obravnavajo danes, pa so začele nastajati v
začetku tridesetih let 20. stoletja.
Motivacijske teorije si prizadevajo razloţiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročajo
vedenje. Teorije, ki se ukvarjajo z vprašanjem »kaj« motivira vedenje, imenujemo vsebinske
teorije (Maslow, Herzberg, Adelfer, Hackman-Oldham, idr.), kot procesne teorije označujemo
5
Motivacija
tiste, ki so bolj osredotočene na vprašanje »kako« motivirati vedenje (Vroom, Levitt, teorija
X,Y,Z idr.). Poznamo še dodatne (novejše) motivacijske teorije (Černetič, 2007, str. 223).
Vsebinske teorije so usmerjene predvsem na proučevanje človeških potreb ali posebnih
motivov, ki povzročajo določeno vedenjsko obliko. Procesne teorije ne poudarjajo toliko
posebnih dejavnikov, ki povzročajo vedenje, kot način, kako se pojavi sprememba v vedenju.
2.3
Pomen motivacije v podjetju
Motiviranje zaposlenih je ena od temeljnih nalog managementa. Le-ta ima odločilno vlogo pri
usmerjanju delavcev k doseganju skupnih ciljev podjetja, uporabi in razvoju človeškega
potenciala, povečevanju zadovoljstva in kakovosti ţivljenja v podjetju, zadrţevanju
kakovostnih zaposlenih v podjetju ter odpravljanju vedenja, ki zmanjšuje učinkovitost in
uspešnost podjetja. Najpomembnejša naloga vodstva in kadrovskih managerjev v podjetju v
zvezi z motivacijo je tako kreiranje, izgradnja in potrditev primernega, uporabnega in
kakovostnega motivacijskega sistema v podjetju. Motivacijski sistem v podjetju je skupek
motivacijskih dejavnikov, spodbud in strategij motiviranja, ki se zavestno in smiselno
vgrajujejo v delovno situacijo in v podjetje kot celoto, z namenom motivirati posameznike
(Bahtijarević-Šiber, 1999).
Podjetje in management morata upoštevati splošno pravilo. Le-to pa zahteva, da se morata
tako podjetje kot tudi management do delavcev obnašati prav tako, kot to zahtevata od njih
(Bahtijarević-Šiber, 1999). Začetek spodbujanja je pri načrtovanju in pridobivanju – izbiranju
zaposlenih za podjetje, s seznanjanjem, kaj se od njih pričakuje, in če pristanejo, na kaj lahko
računajo v podjetju. Nadalje je vsak posameznik zainteresiran za svoj osebni razvoj,
izobraţevanje in delovno kariero. Na osnovi tega opravi podjetje analizo dela in oceni
uspešnost, ki predstavljata vir podatkov za povratno informacijo o dobro opravljenih nalogah,
kar vodi v nagrajevanje in napredovanje (Moţina, 1999).
Pri motiviranju je treba upoštevati tudi vodenje, saj se le-to nanaša na ljudi in njihove
zmogljivosti. Vodstvo poskuša v okviru tega procesa vplivati na zaposlene, jih usmerjati,
motivirati ali kako drugače pripraviti do tega, da bi svoje naloge opravili najbolje. To pa vodje
poizkušajo doseči z uporabo različnih stilov vodenja. Različni stili so tudi različno uspešni.
Njihova uspešnost se meri po tem, ali je podjetje doseglo svoj cilj ali ne (Lipičnik & Moţina,
1993). V diplomski nalogi ne bomo opisovali vseh stilov vodenja, ampak le vodenje z
motiviranjem, ki je po našem mnenju tudi eden od najuspešnejših. Vodenje z motiviranjem je
torej koncept vodenja, ki izkorišča človekovo ţeljo po uresničevanju samega sebe za vpliv na
njegovo vedenje.
2.4
Vpliv motivacije na odnose med sodelavci in nadrejenimi
Zaposleni večji del svojega ţivljenja preţivijo v sluţbi. Če se le-ti na delovnem mestu
počutijo odrinjene, nezaţelene, nerazumljene, napete, nesproščene, vznemirjene, spregledane,
napadene ali neupoštevane, potem kakovost njihovega ţivljenja nikakor ne more biti visoka.
6
Motivacija
V sluţbi zaposleni vplivajo drug na drugega. Tega bi se morali zavedati predvsem vodje. V
delovnem okolju bi zato morali gojiti sproščene in prijetne odnose (Volk, 2004).
Zelo pomemben dejavnik dobrega delovanja podjetja so dobri medsebojni odnosi v podjetju.
Z njim lahko doseţemo večjo motivacijo pri posamezniku (Zbašnik, 1994). Iskrena pripadnost
skupini je pogosto pomembnejša od učinkovitosti posameznika. Skupina jim daje odobritev,
status in priznanje. Zadovoljevanje fizioloških potreb in potreb po varnosti je samo v najniţji
stopnji izključno stvar posameznika (Ovsenik & Ambroţ, 2000).
Takrat, ko zaposleni v podjetju poizkušajo uresničiti svoje naloge, oblikujejo z drugimi
določene odnose. Teh odnosov je več vrst in najpogostejši med njimi so naslednji:
- sodelovanje ali koorperacija, ki nastane takrat, ko skupina zaposlenih poizkuša doseči
cilj s skupnimi napori in z medsebojno pomočjo ali delitvijo dela, za katerega imajo
vsi enak interes;
- tekmovanje ali kompeticija nastane, ko si dva ali več članov skupine ţelita doseči isti
in nedeljiv cilj. Tekmovanje lahko prinese pozitivne koristi, če se le-to ne spremeni v
nezdravo konkurenco;
- nadvladje ali dominacija je stanje posameznikov ali skupine, ki ga narekuje poloţaj v
podjetju. Posamezni člani skupine so za delovanje skupine bolj odgovorni in imajo
tudi več pristojnosti kot drugi;
- podrejenost ali submisija je stanje posameznikov ali skupine, katerim poloţaj v
podjetju narekuje, da morajo delati po navodilih svojih nadrejenih (Lipičnik &
Moţina, 1993).
Na posameznikovo zavzetost za delo vplivajo navedene vrste odnosov pozitivno ali
negativno. Pri sodelovanju in tekmovanju se pojavi problem organiziranja in oblikovanja
skupin, pri nadvladju in podrejenosti pa problem vodenja (Lipičnik & Moţina, 1993).
Dobri odnosi med zaposlenimi oziroma odnosi sodelovanja med zaposlenimi nastajajo kot
rezultat dobre organizacije podjetja, natančno postavljenih pravil in norm v podjetju in vodij,
ki so usmerjeni k zaposlenim, ki jim ni vseeno za občutke in potrebe svojih podrejenih.
Medsebojni odnosi med zaposlenimi so eden od osnovnih pogojev za normalen razvoj
vsakega podjetja. Izvirajo iz dela posameznikov, medsebojnega komuniciranja, navad,
vrednot in značilnosti zaposlenega. Odnosi med ljudmi v podjetju se kaţejo kot odnosi
sodelovanja in konfliktni odnosi (Moţina, Florjančič & Gabrijelčič, 1984).
Zaposleni se sprejo s sodelavci in z nadrejenimi zaradi različnih razlogov. To so konfliktne
situacije. Če se takšna situacija razreši zadovoljivo za obe strani, je posledica tega povečanje
učinka sprtih zaposlenih, medtem ko vsako nadaljnje zaostrovanje zniţuje delovno
učinkovitost (Jurman, 1981).
Bistvenega pomena je, da si sodelavci med seboj izkazujejo zdravo spoštovanje in
upoštevanje. Vodje morajo svoje podrejene obravnavati kot sodelavce, sposobna in občutljiva
7
Motivacija
človeška bitja in ne kot proizvodne stroje. Vodje, ki se zavedajo resnične vrednosti svojih
delavcev, lahko ustvarijo ozračje, v katerem je moţna izjemna delovna uspešnost. Na tak
način lahko zaposleni veliko pridobijo, ker sprejemajo lastno vrednost, podjetje pa s povečano
produktivnostjo in z dobičkom zasluţi (Twentier, 1999). Vodje morajo presoditi ustreznost
posameznikov za določeno delovno mesto in jih ne smejo izbrati na podlagi osebnih
interesov, ko se odločijo o napredovanju svojih podrejenih. Ne smejo izkoriščati svojih
delavcev, poskrbeti morajo za dodatke za nevarno delo ter njihovo zdravstveno in socialno
stanje. Ljudem, ki se zelo trudijo, ki so kreativni in poţrtvovalni, je treba omogočiti
napredovanje, čeprav nimajo ustrezne izobrazbe za višje delovno mesto (Zbašnik, 1994).
Čeprav mora biti vodja do podrejenih sočuten, potrpeţljiv in diplomatski, mora vztrajati na
najvišjih normativih dela in ukrepati, če se jih zaposleni ne drţijo.
Zelo pomembno je, da imajo vodje osebne kontakte s podrejenimi, kar pomeni, da gredo med
zaposlene, jim dajejo navodila, napotke, jih usmerjajo in jim pomagajo pri reševanju
problemov. Vodje morajo vedeti tudi kakšen ton glasu naj uporabijo in ali je smiselno
uporabiti tudi groţnje. V svojem načinu komuniciranja se morajo tudi naučiti prepoznavati
groţnje in jih izločiti.
2.5
Vsebinske teorije
Maslow je bil med prvimi, ki je utemeljil teorijo motivacije. Nastala je leta 1954 in je tudi
najbolj znana.
Maslowa motivacijska teorija govori o tem, da je človekova aktivnost vedno usmerjena
navzgor po piramidi, k bolj uresničljivim ciljem. Njegova trditev je, da so ljudje motivirani s
strani večih potreb in da obstaja neka hierarhija teh potreb. Človek najprej zadovolji osnovne,
fiziološke potrebe, nato potrebe po varnosti, potrebo po ljubezni, potrebo po pripadnosti,
potrebo po samospoštovanju in nazadnje še potrebo po samopotrjevanju (Dimovski, Penger,
Škerlavaj & Ţnidaršič, 2003, str. 233). V nadaljevanju je prikazanih pet glavnih tipov potreb,
identificiranih po Maslowu, od najniţjih do najvišjih.
-
-
-
Fiziološke potrebe – so najbolj osnovne človeške fiziološke potrebe (potreba po hrani,
po pijači, po počitku…). V človeku so pristne od rojstva. Človek nima drugih potreb,
dokler niso zadovoljene te potrebe;
Potrebe po varnosti – pojavijo se takoj, ko so zadovoljene fiziološke potrebe. Te
potrebe odsevajo ţeljo, da se zaščitimo pred izgubo zaposlitve, hrane, bivališča…;
Potreba po pripadnosti – odraţajo ţeljo človeka po ljubezni, biti sprejet v druţbo,
imeti prijatelje in biti del skupine. V organizaciji se odraţajo predvsem kot ţelja po
dobrih odnosih s sodelavcih, nadzorniki in udeleţba v delu skupine;
Potreba po samospoštovanju – proti vrhu piramide se nahajajo človeške potrebe, ki
odraţajo ţeljo po pozornosti, samopodobi, priznanju, uveljavljanju in cenjenju s stani
drugih;
8
Motivacija
-
Potreba po samouresničitvi – so najvišja raven potreb. Pojavijo se takrat, ko je ţe v
veliki meri človek zadovoljil vse štiri predhodne potrebe. Pri tem gre za teţnjo po
razvoju svojih sposobnosti, talentu, ustvarjalnosti…
Herzbergova dvofaktorska teorija
Na podlagi svojih raziskovanj je Herzberg ugotovil, da obstajata dve različni kategoriji
dejavnikov, ki vplivata na človekovo zadovoljstvo. Ena skupina dejavnikov do higieniki,
druga pa motivatorji (Černetič, 2007, str. 226).
Higieniki povzročajo nezadovoljstvo, če niso prisotni: s svojo prisotnostjo pa tudi ne
povzročajo zadovoljstva. Ljudi ne spodbujajo k aktivnosti, ampak odstranjujejo neprimernost
in s tem ustvarjajo pogoje za motiviranje. Ti dejavniki se nanašajo na denar, poloţaj, varnost
zaposlitve, politiko podjetja, organizacijo, delovni nadzor in delovne razmere. Na
posameznika nimajo motivacijskega učinka in so zunanji dejavniki (Černetič, 2007, str. 226).
Motivatorji so dejavniki, ki povzročajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni; če pa niso
zadovoljeni pa ne povzročajo nezadovoljstva. Ti dejavniki povečujejo motivacijo za delo in
spodbujajo ljudi k delu. Neposredno izvirajo iz dela. To so: uspeh pri delu, priznanje za
rezultate, delovni doseţki, odgovornost, napredovanje,.. (Černetič, 2007, str. 227).
Za managerje je pomembna zato, ker lahko uporabljajo dve vrsti orodij za motiviranje
zaposlenih: na eni strani motivatorje in na drugi higienike. Manager bo izboljšal
nezadovoljnega zaposlenega tako, da bo izboljšal higienike, če pa bo ţelel povečati
učinkovitost zaposlenega, pa bo uporabil motivatorje. Naloga managerja pa je, da ugotovi, kaj
posameznega delavca bolj motivira za delo. Na kratko lahko rečemo, da so higieniki nagrade
oziroma vzroki za zadovoljevanje potreb in nimajo neposrednega vpliva na motivacijo
posameznika; so neposredni vpliv, ki povečuje motivacijo posameznika za delo in so
motivatorji, ki so izpeljani iz individualnega odnosa do dela (Černetič, 2007, str. 227).
Clayton Adelfer je dopolnil Herzbergovo teorijo in teorijo Maslowa tako, da je oblikoval
model potreb, ki je bolj usklajen s sodobnimi empiričnimi raziskavami. Adelfer je določil tri
skupine temeljnih potreb iz angleških besed (existence, relatedness, growth – ERG):
- potreba po obstoju;
- potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi;
- potrebe po razvoju.
Potrebe prve skupine se nanašajo na izpolnjevanje osnovnih materialnih in eksistenčnih
zahtev. Maslow te potrebe obravnava kot fiziološke potrebe in potrebe po varnosti.
Drugo skupino sestavljajo potrebe, ki so povezane z ţeljo ljudi po vzdrţevanju pomembnih
medsebojnih odnosov. Te potrebe ustrezajo socialnim potrebam Maslowa.
9
Motivacija
V tretji skupini je Adelfer izpostavil potrebo po razvoju, ki odsevajo ţeljo človeka po svoji
osebnostni rasti in razvoju. Po Maslowu bi sem sodile potrebe po spoštovanju in
samouresničevanju (Treven, 2001, str. 131).
Tabela 1: Povezava med Adelferjevimi ERG potrebami, petstopenjsko hierarhijo Maslowa in
Herzbergovo dvofaktorsko teorijo
ADELFERJEVE ERG
POTREBE
RAZVOJ
POVEZAVA
OBSTOJ
HIERHIJA POTREB
MASLOWA
SAMOURESNIČITEV
SPOŠTOVANJE
PRIPADNOST IN LJUBEZEN
VARNOST
FIZIOLOŠKE POTREBE
HERZBERGOVA
DVOFAKTORSKA TEORIJA
MOTIVATORJI
HIGIENIKI
Vir: Treven, 1998, str. 119.
V tabeli je prikazana povezava omenjenih treh skupin potreb s Herzbergovimi vrstami potreb
in potrebami Maslowa. Adelferjeva teorija pri zadovoljevanju potreb ne predpostavlja tako
stroge hierarhije kot teorija Maslowa. Po tej teoriji si posameznik lahko prizadeva za
osebnostni razvoj, čeprav nima zadovoljenih potreb po obstoju ali potreb po povezovanju z
drugimi ljudmi, mogoče pa je tudi, da se vse tri skupine potreb pojavijo sočasno (Treven,
1998, str. 119).
Ta teorija upošteva individualne razlike med ljudmi in dejstvo, da na prioriteto zadovoljevanje
potreb vpliva tudi različno kulturno okolje, izobrazba posameznika in njegove druţinske vezi.
Hackam – Oldhamov model
Hackman – Oldhamov model izhaja iz Herzbergovih ugotovitev, kjer poizkušata v svoji
teoriji opredeliti osnovne pogoje, ki povečujejo delovno motivacijo in zadovoljstvo pri delu,
hkrati pa ţelita ugotoviti, kako se ti pogoji ustvarjajo. Pri tem postavljata osnovno tezo, da
delajo ljudje dobro samo, če so zadovoljni z delom. Zasnovala sta model značilnosti dela, ki
pomeni podlago za motivacijski pristop pri oblikovanju dela. Model poudarja pomen
individualnih razlik med zaposlenimi. Če zaposleni poznajo rezultat svojega dela, če
verjamejo, da so osebno odgovorni za rezultate svojega dela in imajo občutek, da je njihovo
delo pomembno, bodo dosegli visoko motivacijo (Černetič, 2007, str. 227–228).
10
Motivacija
Slika 2: Hackman – Oldhamov model
kritične psihološke okoliščine
posledice
doţivljanje pomembnosti
zaznavanje, da se delo izplača
doţivljanje odgovornosti
občutek osebne odgovornosti
poznavanje rezultatov
poznavanje ravni uspešnosti
velika motiviranost za delo
Vir: Černetič, 2007, str. 228.
2.6
Procesne teorije
Vroomova motivacijska teorija ali teorija pričakovanja
Osnovno izhodišče teorije je teza o nasprotujočih ciljih podjetja, v katerem se izvaja delovni
proces. Intenzivnost posameznikove teţnje za določeno vedenje je po tej teoriji odvisno od
dveh dejavnikov. Prvi dejavnik je povezan s pričakovanjem – njegovemu vedenju bo sledila
določena posledica, drugi dejavnik pa se nanaša na privlačnost posledice posameznika.
Vroom je poskušal razloţiti zadovoljstvo zaposlenega z delom, motivacijo in učinek nanj pa z
modelom. Pri tem je uporabil tri izhodiščne pojme:
-
privlačnost – posameznik pripisuje pomen posledici ali nagradi za opravljeno delo;
povezava vedenje – posledica – stopnja, pri katerem je posameznik prepričan, da bo
določeno vedenje privedlo do ţelenega cilja;
povezava – vedenje – verjetnost, s katero posameznik predvideva, da bo določen
napor privedel do vedenja (Černetič, 2007, str. 229–230).
V svoji teoriji Vroom razlikuje individualne cilje posameznika (višji zasluţek, boljše delovne
razmere) in cilje podjetja (visoka produktivnost, nizki stroški poslovanja). Preko ciljev
podjetja bodo zaposleni dosegli svoje cilje v primeru, če nimajo na voljo kakšne enostavnejše
moţnosti za realizacijo individualnih ciljev. Vroomova motivacijska teorija je lahko uporabna
le v razmerah dobre organiziranosti delovnega procesa (Černetič, 2007, str. 230).
Levittova motivacijska teorija
Motivacijska teorija pravi, da je motivacija ciklični proces. Proces poteka od draţljaja,
potrebe, napetosti, aktivnosti do cilja in nazaj preko reprodukcije potreb in relaksacije
(Jakopec, 2007, str. 41). Draţljaj se odraţa v osebi oziroma okolju, ki povzroča potrebo, ta pa
nato sproţi celoten proces. Stanje, ki se drţi aktivnosti je napetost. Napetost kaţe nemir ali pa
neprijetnost, včasih pa lahko odraţa tudi prijeten občutek. Cilj je proces ali pojav, ki nam
prinese zadovoljstvo. Potreba in napetost skupaj povzročata aktivnost. Po Levittovem modelu
doseţemo svoj cilj, ko pridemo do končne stopnje; to pa je relaksacije.
11
Motivacija
McGregorjeva teorija X in Y
McGregorjeva teorija temelji na prepričanju, da je motivacija vseh zaposlenih ključna za
uspešnost podjetja, vodilni delavci v podjetju pa imajo velik vpliv nanjo. Ta teorija se usmerja
na dve skrajni moţnosti človeškega obnašanja (Černetič, 2007, str. 233).
Teorija X – v to teorijo McGregor uvršča managerje, ki svoje delovanje in obnašanje do
sodelavcev usmerjajo na podlagi naslednjih predpostavk:
-
povprečen človek ne ţeli delati, če pa ţe mora, pa se delu raje izogiba;
zaradi odpora do dela mora manager ljudi siliti k delu, jih nadzirati, usmerjati in
včasih tudi strašiti s kaznimi, da bodo vloţili potreben napor za doseganje ciljev;
vsak povprečen človek ţeli, da je pri svojem delu voden, se ţeli izogniti
odgovornostim. Njegova ţelja je predvsem varnost.
Teorija Y – vanjo so razporejeni managerji, ki skrbijo za integracijo ciljev posameznika s cilji
sistema. Njihova prepričanja slonijo na naslednjih predpostavkah:
-
trošenje fizičnih in mentalnih moči pri delu je prav tako naravno;
edina sredstva, da doseţemo cilje ni samo kontrola in pretnje s kaznijo, pač pa se bo
človek posluţeval samousmerjanju in samokontroli;
so obveznosti do ciljev;
v določenih primerih človek ne samo sprejema, temveč tudi zahteva odgovornost;
sposobnost relativno visoke stopnje domišljije, genialnosti in kreativnosti pri
reševanju organizacijskih problemov niso redke. V vsaki populaciji so zelo razširjene.;
intelektualne sposobnosti človeka so v modernem in industrijskem ţivljenju
izkoriščene samo deloma (Nemec, 2005, str. 170).
Kot pravi McGregor teorija X in Y temeljita na številnih raziskavah, vendar jih moramo
upoštevati z določeno rezervo, saj so po eni strani zelo relativnostne, po drugi pa premalo
upoštevajo konkretne okoliščine (značilnost managerjev pridobljene v okolju in dedno
pridobljen, njihova kultura in konkretna situacija). Globalno pa moramo upoštevati, da se
razvojna usmeritev postopoma pomika od teorije X k teoriji Y, vendar pa je odločilnega
pomena za uspešno in učinkovito vodenje sistemov, da znajo managerji na različnih
hierarhičnih ravneh strukture upoštevati dejanske situacije (Nemec, 2005, str. 170–171).
12
Motivacijski dejavniki
3
3.1
MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI
Sistem plač in nagrajevanja
V Sloveniji še vedno prevladuje mnenje, da je plača najpomembnejši motivacijski dejavnik,
medtem ko domača in tuja strokovna literatura poudarja stališča, da plača motivira le ljudi z
niţjim ţivljenjskim standardom.
Delodajalci (lastniki podjetij, managerji, zastopniki) obravnavajo plače in nagrajevanje
predvsem z vidika nadzora stroškov dela in motivacijskih dejavnikov, ki naj bi kratkoročno
prispevali k večji učinkovitosti, dolgoročno pa k doseganju ciljev in strategije podjetja. Na
drugi strani zaposleni plačo in nagrajevanje vidijo predvsem kot povračilo oziroma plačilo za
vloţeni trud, hkrati pa tudi kot priznanje za njihove doseţke, znanje in sposobnosti. Za
zaposlene je plača tudi osnovni vir sredstev za ţivljenje in je v tem smislu tudi socialna
kategorija (Moţina idr., 2002, str. 293).
Plača deluje kot motivacijski dejavnik na vse plasti delavcev; le da deluje na tiste delavce, ki
imajo relativno niţjo raven ţivljenjskega standarda bolj izrazito, na delavce z relativno višjo
ravnijo ţivljenjskega standarda pa deluje praviloma vzporedno s še drugimi motivacijskimi
dejavniki (Uhan, 2000, str. 32).
Sistem nagrajevanja sestavlja finančne nagrade, nefinančne nagrade in sistem nagrajevanja
uspešnosti.
Med finančne nagrade štejemo fiksni in variabilni del prejemkov, ugodnosti delavcev in razna
druga nadomestila.
Fiksni del prejemkov zaposlenih sestavlja osnovna plača, ki jo delavec prejme za delo
določene zahtevnosti in za opravljeno število delovnih ur. Fiksna so tudi nadomestila plače za
ure opravičene odsotnosti (dopusti, prazniki, bolezenski izostanki). Tudi dodatki in ugodnosti
so preteţno fiksni, na primer dodatek za teţke delovne razmere, dodatek za nočno delo,
dodatek za delovno dobo. Večina ugodnosti je prav tako vezana na delovno mesto (na primer
dodatno zdravstveno zavarovanje, pokojninsko zavarovanje), nekatere pa lahko zaposleni
dobijo glede na svojo uspešnost (na primer uporaba sluţbenega avtomobila v zasebne namene
le za najboljšega prodajalca).
Plačilo za uspešnost in nagrade so v celoti gibljivi del (Moţina idr., 2002, str. 294).
13
Vrsta in obseg uporabe nefinančnih nagrad pa sta predvsem odvisna od kulture in vrednot
organizacije in še posebej od kakovosti managementa, vodenja in lastnega dela. Nefinančne
nagrade naj bi predvsem usmerjale in nagrajevale razvoj posameznikovih zmoţnosti in
njegovo kariero (Lipičnik, 1998a, str. 192).
Med nefinančne nagrade spadajo: priznanja, doseţki, osebni razvoj, pohvale, napotitve na
izobraţevanja, izpopolnjevanja in usposabljanja, horizontalno in vertikalno napredovanje,
dodatni prosti dnevi, zagotovitev boljših delovnih pogojev, omogočanje bolj odgovornega in
zahtevnejšega dela, dajanje večje podpore in izkazovanja zaupanja in podobno.
Osnovni cilj sistema plač in nagrajevanja je podpreti izvajanje poslovne strategije podjetja ter
tako prispevati k uspešnosti konkurenčnosti podjetja. Sistem plač in nagrajevanja je tako
vezni člen med strategijo podjetja in dejavnostmi, ki so potrebne za njeno uresničitev. Zato
mora zadostiti naslednjim zahtevam: prispevati mora k večji učinkovitosti in uspešnosti
zaposlenih, biti mora pravičen, stroške dela mora zadrţati v načrtovanih okvirih, ustrezati
mora veljavnim zakonskim normam (Zupan, 2001, str.122).
Plača je za večino zaposlenih najpomembnejši vir sredstev za preţivljanje in izboljšanje
kakovosti ţivljenja. Zaposleni vsako spremembo v sistemih plačevanja, ki vpliva na končni
znesek prejemkov, močno občutijo in temu ustrezno prilagodijo svoje vedenje (Moţina idr.,
2002, str. 298).
Povišanje plače je neke vrste priznanje za uspešno opravljanje dela, sicer pa o motivacijski
moči plačnega sistema običajno razmišljamo v povezavi z nagrajevanjem uspešnosti.
3.2
Povezovanje plač z uspešnostjo
Plačilo po uspešnosti lahko predstavlja konkurenčno prednost na trgu dela, zato jo skušajo
podjetja čim bolj uveljaviti v svojih plačnih sistemih. Najpomembnejša strateška odločitev je
odločitev o tem, kdaj, kako in zakaj uvesti plačilo po uspešnosti.
Delovno uspešnost lahko ugotavljamo za: posameznike, skupine, celotno podjetje, za
zaposlene v posameznem sektorju ali na delovnem področju.
3.2.1 Povezovanje plač z uspešnostjo posameznika
Kadar zaposleni delajo samostojno, vlagajo v svoje delo veliko truda in med njimi ni
sodelovanja, se podjetje odloči za nagrajevanje uspešnosti posameznikov.
Nagrajevanje delovne uspešnosti posameznika ima v slovenskih podjetjih pomembno vlogo,
delno tudi zaradi ideologije prejšnjega sistema, v katerem je bilo nagrajevanje po »rezultatih
dela« eno izmed načel delitve osebnih dohodkov (Moţina idr., 2002, str. 309).
14
Razlikujemo tri skupine programov povezovanja plač z uspešnostjo posameznika (Zupan,
2001, str. 167):
- V prvo sodijo plačila, ki jih delavec dobi zaradi svoje uspešnosti (za preseganje norme
ali akorda, osebna ocena uspešnosti) in se izračunajo kot odstotek od osnovne plače.
Ponavadi gre za dodatek, ki je izračunan kot odstotek osnovne plače.
- Drugo skupino sestavljajo enkratne denarne nagrade, ki se dodeljujejo najboljšim
delavcem. Ta plačila ne povečujejo osnovne plače in se lahko med obdobji razlikujejo.
- V tretjo skupino pa sodijo programi napredovanja, ki povečajo osnovno plačo delavca
(vertikalno, horizontalno napredovanje).
Podjetja pogosto uporabljajo več načinov hkrati.
Za delovna mesta v proizvodnji je značilno postavljanje norm ali delo na akord, ko
predpišemo zahtevano količino dela v določeni časovni enoti. Za druga delovna mesta pride v
poštev ocenjevanje delovne uspešnosti na podlagi vnaprej določenih merila (na primer
količina, kakovost, gospodarnost, inovativnost, odnos do strank, odnos do dela). Podjetja v
tujini in tudi čedalje več naših uporabljajo predvsem letno spremljanje in ocenjevanje delovne
uspešnosti. To vključuje tudi letni ocenjevalni pogovor, v katerem se vodja in zaposleni
pogovorita o doseţeni uspešnosti, o načinih, kako uspešnost še izboljšati in se dogovorita o
ciljih oziroma pričakovanjih za naslednje leto. Letni pogovor naj bi tudi delno omilil glavno
pomanjkljivost vsakega ocenjevanja – subjektivnost tako pri ocenjevalcu kot ocenjevanem, še
dodatno pa to lahko izboljšamo s pridobitvijo informacij iz različnih virov (Moţina idr., 2002,
str. 309).
3.2.2 Povezovanje plač z uspešnostjo skupin ali podjetja
Za nagrajevanje uspešnosti zaposlenih za skupne doseţke se ponavadi v podjetju odločajo
takrat, ko v podjetju prevladuje timsko delo in je sodelovanje med zaposlenimi neizbeţno in
nujno.
V skupini je zelo teţko ugotoviti, kdo od posameznih delavcev je uspešnejši, zato podjetje
vsem dodeli enako nagrado.
Pri nagrajevanju uspešnosti skupin ali podjetij so na voljo različni programi (Moţina idr.,
2002; Zupan, 2001): nagrade za timsko in projektno delo (projektna skupina za kakovostno
izveden projekt dobi določeno denarno nagrado), skupinske norme, programi razdelitve
prihrankov (gain-sharing), nagrade za doseţene poslovne cilje (goal-sharing) in udeleţba pri
dobičku (profit-sharing).
S programi razdelitve prihrankov v podjetjih spodbujajo večjo storilnost zaposlenih, saj jih v
primeru, ko zaposleni v določenem obdobju ustvarijo prihranek (na primer na račun niţjih
15
stroškov materiala, energije, reklamacij), nagradijo z dodatkom v višini določenega odstotka
od ustvarjenega prihranka. Bonus izplačamo kot dodatek k plači, po koncu vnaprej
določenega obdobja (mesečno, trimesečno, letno).
Nagrade za doseţene poslovne cilje temeljijo na uresničevanju poslovnih ciljev
organizacijskih enot ali celotnega podjetja. Ti programi naj bi čimbolj izraţali strategijo
podjetja in njegove osnovne vrednote. Vanje vključujejo različno število ciljev, ki so ključni
za doseganje uspešnosti organizacijske enote ali podjetja in na katere zaposleni lahko
vplivajo. S primerjavo doseţkov glede na načrtovane cilje se določi dodatek k plači.
Osnovna ideja programov udeleţbe zaposlenih pri dobičku je, da podjetje praviloma ob koncu
poslovnega leta in izračunu doseţenega dobička del dobička razdeli zaposlenim v denarju ali
delnicah oziroma delniških opcijah.
Plačilo po uspešnosti mora biti tesno povezano s poslovno strategijo in kulturo podjetja. Ali
se bo podjetje odločilo za spodbude posameznikov ali skupin zaposlenih je odvisno od
različnih dejavnikov: od tehnoloških pogojev (nekatere storitve posameznikov ali skupin je
teţko izmeriti), moţnosti zajemanja podatkov in uporabe objektivnih meril uspešnosti, od
stališča podjetja o tem, ali naj se bolj poudari konkurenco med posamezniki ali uspeh skupine.
Raziskave so pokazale, da so podjetja s programi plačila po uspešnosti bolj uspešna od ostalih
podjetij. Poleg tega pa je v času, ko so prisotni veliki pritiski za zniţevanje stroškov v
podjetjih še toliko pomembneje, da se višina plače zaposlenega poveţe z doseţenimi rezultati.
Vendar pa so moţnosti za uvajanje takih sistemov plač v slovenska podjetja precej omejene.
Problem je v tem, da zakonodaja in kolektivne pogodbe predpisujejo skoraj vse sestavine plač
in nagrajevanja, vključno s številnimi dodatki, in to v takšnih zneskih, da podjetja sploh ne
morejo računati na gibljivi del plače, saj ţe s tem doseţejo zgornjo mejo plačnega proračuna
(Moţina idr., 2002, str. 309–314; Zupan, 2001, str. 182–196).
3.3
Pohvale, nagrade in priznanja
Pohvale, nagrade in priznanja so dejavniki, ki imajo veliko pomen za zaposlene. Spodbujale
naj bi jih k doseganju čim boljših rezultatov, hkrati pa pomenijo priznanje za uspešno
opravljeno delo. Lahko so formalne ali neformalne, namenjene najboljšim v obdobju ali
najboljšim glede na različna merila, ustne, pisne, denarne, praktične ali simbolne. Pohvala, ki
je izrečena v pravem trenutku, je lahko zelo učinkovita.
Zaposlene hvalimo javno in pred drugimi sodelavci, saj le tako motiviramo tudi ostale
zaposlene in jim pokaţemo, kaj je pri delu zaţeleno.
V podjetjih dajejo dostikrat pohvale in priznanja na sestankih in zborovanjih ter v internih
publikacijah, tako da se vključi fotografija posameznika, ki se je izkazal. Tako se jim
16
zahvalijo za kakovostno delo, doseţke in zvestobo. Pri dajanju pohval, priznanj in nagrad pa
je pomembno, da se ne sme pozabiti na nikogar od tistih, ki si jih zasluţijo (Denny, 1997).
3.4
Stalnost zaposlitve
V današnjih negotovih razmerah poslovanja kot so: problematike globalizacije trga, mnoţične
fluktacije delovne sile, neusmiljenost strategij za povečanje konkurenčnosti, obdobja
gospodarskih kriz, mnoga podjetja svojim zaposlenim ne morejo zagotoviti stalne zaposlitve.
Zato se odločajo za različne druge oblike, ki prav tako ugodno vplivajo na odnos zaposlenih
do podjetja in zagotavljajo visoko stopnjo motiviranosti.
V zvezi s tem se vse bolj uveljavlja koncept zaposljivosti (employability), ko delodajalec
zaposlenim sicer ne zagotavlja varnosti zaposlitve, pač pa jim omogoči usposabljanje in
pridobivanje različnih zmoţnosti. Tako so zaposleni v primeru, da postane njihovo delovno
razmerje pri sedanjem delodajalcu ogroţeno, na trgu dela v bistveno boljšem poloţaju. Gre
torej za posredno varnost.
Druga moţnost je zaposlovanje po modelu triperesne deteljice (Zupan, 2001, str. 45–47):
1. jedro predstavljajo stalno zaposleni, v katere podjetje vlaga in jim nudi sigurnost,
2. v drugo skupino so uvrščeni začasno zaposleni, s katerimi se podjetje dogovori po
potrebi,
3. tretjo skupino predstavljajo sodelavci, katere podjetje na trgu najame za določene
storitve (outsourcing).
V drugih podjetjih najprej zaposlijo ljudi za določen čas. Ko se prepričajo o primernosti
zaposlenega za stalnost zaposlitve, spremenijo obliko delovnega razmerja.
3.5
Moţnost napredovanja
Kadar zaposleni vedo, da imajo vsi enake moţnosti za napredovanje na višje, zahtevnejše in
odgovornejše delovno mesto, so v svoje delo pripravljeni vloţiti več truda. Ob delu se namreč
izkaţejo posameznikovi potenciali, ki jih lahko organizacija v skladu s poslovnimi cilji.
Napredovanje je lahko horizontalno (razvijanje posameznikove strokovne kariere na istem
delovnem mestu, vendar s povečanim obsegom odgovornosti, obvladovanjem zahtevnejših,
bolj specializiranih nalog in boljšim delovnim statusom) in vertikalno (napredovanje delavca
na zahtevnejše delovno mesto – predstavlja razvijanje posameznikove vodstvene kariere, kjer
je potrebno dodatno znanje, spretnost in usposobljenost).
17
Sistem napredovanja mora zaposlene motivirati za njihov stalni delovni, strokovni in
osebnostni razvoj (Moţina, Jereb, Florjančič, Svetlik, Jamšek, Lipičnik, Vodovnik, Svetic,
Stanojevič & Merkač, 1998, str. 59–60).
3.6
Organiziranost dela in delovno okolje
Oblikovanje dela je dejavnost, ki z določitvijo delovnih mest poveţe ljudi in organizacijo.
Osrednje vprašanje oblikovanja dela je, kako v delo vnesti motivacijske elemente. Kakšne
značilnosti naj torej ima delo, da bo za delavce privlačno in jim bo dajalo trajno osebno
zadovoljstvo (Moţina idr., 1998, str. 148).
Raziskovalca Torrington in Hall (Moţina idr., 1998, str. 149–172) sta na podlagi študije
različnih virov izločila naslednje elemente:
- raznolikost delovnih nalog, orodij, strojev, naprav in mest, kjer posameznik dela in
sodelovanje z različnimi ljudmi;
- samostojnost pri izbiri načinov dela in orodij za delo, samostojno razporejanje
delovnega časa (gibljivi delovni čas, krajši delovni teden);
- odgovornost za odločanje o tem, kako rešiti določen problem pri delu. Vodja
zaposlenim
- določi vrsto ter trajanje določene naloge. Zaposleni nato sami izdelajo načrt in
izpeljejo naloge ter so pripravljeni odgovarjati za rezultate opravljenega dela,
- izziv: naloga vodij je, da posameznikom dodeljujejo naloge, ki jim pomenijo izziv in
so zanje toliko zahtevne, da morajo vsakokrat vloţiti nekaj dodatnih naporov za
njihovo uspešno izvedbo;
- interakcija: potrebno je primerno sodelovanje skupin in spremljanje dogajanja med
sodelavci;
- pomen dela; delavec je običajno zavzet za delo, če vidi, da njegov proizvod komu
koristi ali če odkrije, da je njegovo delo pomembno;
- cilji in povratna informacija: jasno opredeljen cilj ter redno obveščanje o tem, kako
dobro opravljajo svoje delo in kje bi lahko še kaj izboljšali, ima na zaposlene izredno
pozitiven vpliv in jih spodbudi k še boljšemu delu.
3.7
Usposabljanje in izobraţevanje
Konkurenčnost si podjetja zagotovijo tudi z ustreznim izobraţevanjem in usposabljanjem
kadrov, ki sta eni izmed najpomembnejših nalog kadrovske politike v podjetju. Uspešna
podjetja vlagajo v ti dve funkciji precej sredstev, saj pozitivno motivirata zaposlene in
vplivata na večjo delovno uspešnost.
V organizaciji, ki gre skozi radikalne spremembe, sta izobrazba in znanje pogoj uspešnega
delovanja. Radikalne spremembe je mogoče reševati samo z odprto, podjetniško kulturo, ki
18
spodbuja sodelovanje vseh socialnih akterjev, ki so pripravljeni tvegati, se zdruţevati v
fleksibilne mreţe, uresničevati svoje ideje in njihovo uporabnost preverjati neposredno na
trgu (Ovsenik & Ambroţ, 2006, str. 168).
Strokovno izobraţeni in usposobljeni kadri so temeljni dejavnik razvoja, kakovosti in
uspešnosti vsake organizacije, ne glede na to, ali je njena temeljna dejavnost proizvodnja ali
opravljanje storitev. Zato je razumljivo, da tako v svetu kot pri nas organizacije posvečajo
izobraţevanju zaposlenih vedno večjo pozornost (Moţina idr., 1998, str. 171)
Pri strokovnem usposabljanju gre za izobraţevanje za posredovanje znanj, sposobnosti in
navad, ki jih posameznik potrebuje za opravljanje določenega poklicnega dela, če pa je teţišče
izobraţevalnega procesa usmerjeno na oblikovanje takih znanj in sposobnosti, ki jih nujno
potrebuje za ţivljenje vsak človek, govorimo o splošnem izobraţevanju. V podjetju se glede
na različne zahteve (zahteve delovnih mest in delovnega procesa, ţelje zaposlenih, novosti…)
pripravi načrt usposabljanja in izobraţevanja.
Moţnosti za pridobivanje raznolikih znanj v organizaciji je odprta na ravni delovne naloge, ki
je hierarhično pogojena. Socialni akter je vključen v pridobivanje novih znanj, ki jih črpa iz
lastnih izkušenj in iz informacij, ki so izid neposredne interakcije z drugimi socialnimi akterji,
ki tečejo samo na ravni delovne naloge. Socialni akter ima moţnost pridobivati nova znanja
znotraj svoje delovne naloge z vključevanjem v formalne projekte v organizaciji. O tem
odloča nadrejeni – mentor (Ovsenik & Ambroţ, 2006, str. 163).
Z usposabljanjem se zagotovijo znanja, ki so potrebna za izvajanje poslovne strategije ter
specifična znanja, ki so pomembna za konkurenčnost podjetja.
3.8
Timsko delo
Če zaposleni čutijo pripadnost neki skupini, uporabijo vse svoje sposobnosti za doseganje
organizacijskih ciljev, kar poveča delovni učinek in hkrati izboljšuje medsebojne odnose.
Dobri medsebojni odnosi, dobra komunikacija, sproščena delovna klima, vsi ti dejavniki
spodbujajo zaposlene h kreativnosti pri delovnih nalogah.
Naloga vodij pri oblikovanju tima je zagotavljanje ustreznih pogojev, določitev članov tima in
delovne naloge, sestaviti koncept dela, voditi razprave, sklicevanje sestankov in poskrbeti za
dobro komunikacijo.
19
Timski način dela ima številne prednosti. Med njimi je potrebno omeniti predvsem naslednje:
-
-
-
3.9
Motivacija – z delovanjem v timu člani uspešno zadovoljujejo osebne in skupne
potrebe. Zato so zadovoljni kot člani tima in hkrati motivirani za nove naloge.
Skupna kohezija – posamezniki, ki sestavljajo tim, se med seboj tesno poveţejo. Zato
je tim trdna formacija, ki jo člani redko zapustijo.
Sinergija – enako število ljudi je v timu bolj učinkovito, kot če delujejo kot
posamezniki. Pri timskem delu je pomembna tehnološka, strokovna, managerska in
psihološka sinergija.
Skupna kreativnost – z delovanjem v timu se strokovnjaki, ki imajo različno znanje,
med seboj dopolnjujejo in ustvarjajo novo skupno znanje. To posamezniku ni
dosegljivo. Neposredna komunikacija vpliva na večjo uspešnost članov tima, zato
govorimo o posebni, ustvarjalni komunikaciji.
Zadovoljstvo – z rezultati so zadovoljni vsi udeleţenci, kupci in tudi zaposleni ter
lastniki podjetja (Treven, 2001, str. 178).
Komuniciranje
Točnost in pravočasnost informacij sta eden izmed pogojev za dobro delo zaposlenih.
S tem lahko vplivamo ne samo na moţnost pravilnega odločanja, ampak tudi na razmišljanje
zaposlenih. Komuniciranje v podjetju ima velik vpliv pri prenosu vizije in ciljev podjetja na
zaposlene. Če v podjetju zaposleni poznajo poslovne rezultate in konkurenčnost podjetja,
bolje dojemajo poslovno stvarnost in prihajajo do spoznanja, kako določene dejavnosti
prispevajo k dolgoročnemu uspehu. V podjetju mora biti vzpostavljena učinkovita dvosmerna
komunikacija. Tako se lahko podjetje prepriča, ali so zaposleni informacijo pravilno razumeli
in preprečili moţnost njenega popačenja (Zupan, 2001, str. 68–69).
V večini podjetij še zmeraj prevladuje enosmerna komunikacija, ki ima naslednje značilnosti:
nekakovostna komunikacija med vodstvom in podrejenimi sodelavci, nekakovostna
komunikacija med vodij in komunikacija v zaprtih krogih (Ovsenik & Ambroţ, 2006, str.
162).
Zaposleni pa poudarjajo horizontalno komunikacijo, kjer obstaja moţnost izraţanja mnenj in
lahko z neposredno komunikacijo aktivno rešujejo konflikte.
3.10 Zanimivo delo in dobre delovne razmere
Kadar se posameznik pri svojem delu začne dolgočasiti ali vanj ne vlaga več truda in energije,
pomeni, da zanj delo ni dovolj zahtevno.
20
Keenan (1996, str. 25) meni, da »mora zaposleni opravljati delo, ki zahteva kakovost, da bo v
njem videl smisel«.
Izogibati se moramo monotonosti dela, stremeti je potrebno k dodeljevanju čimbolj raznolikih
nalog. Ljudje so namreč prepričani, da je njihovo delo koristno, če opravljajo različne naloge,
ob katerih razvijajo svoje sposobnosti.
Ustvarjalna klima, dobri delovni pogoji in prisrčni medčloveški odnosi prispevajo k
uspešnosti organizacije. Celovitost znanj in spretnosti je cilj vsakega socialnega akterja
(Ovsenik & Ambroţ, 2006, str. 152).
Zaposleni med dobre delovne razmere uvrščajo majhen telesni napor, varnost pred
poškodbami in obolenji, odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega in delovnega okolja, kot
so: vlaga, neugodna temperatura, prah in hrup.
Spodbudno delovno okolje in delovne razmere so manj otipljiva posredna plačila in nagrade.
Za podjetje so naloţba, ki se povrne z večjo uspešnostjo zaposlenih in posledično podjetja. Po
drugi stani pa prispevajo h kakovosti ţivljenja zaposlenih (Zupan, 2001, str. 116).
So tudi izvor notranje motivacije zaposlenih, zato včasih celo bolj vplivajo na njihovo
prizadevnost kot zgolj nagrade in druge ugodnosti.
21
Vodenje in motivacija
4
4.1
VODENJE IN MOTIVACIJA
Vodenje
Vodenje je sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja na posameznika ali skupino ljudi
z namenom, da bi spremenili svoja stališča in vedenje in dosegli ţelene organizacijske cilje.
Vodenje lahko najkrajše definiramo kot planiranje in organiziranje akcij za doseganje ciljev in
poslovne politike organizacije in odgovornosti za rezultate. Elementi vodenja so: planiranje,
usmerjanje, usklajevanje, kontrola in odgovornost za delovne rezultate organizacije
(Florjančič & Vukovič, 1998, str. 43).
Moţina idr. (1998, str. 16) navaja, da je »vodenje sposobnost vplivanja, spodbujanja in
usmerjanja drugih za doseganje ţelenih ciljev«.
Vodenje zahteva razvite osebne karakteristike posameznika, stopnjo razvoja teh značilnosti,
stopnjo izurjenosti in razvitosti sposobnosti kot so upravljanje, vodenje, kontrol,
komuniciranje, vizija, samodisciplina, motivacija (Moţina, 1994).
4.2
Vloga vodje v motivacijskem procesu
Vodenje je tesno povezano z motivacijo. Zaposleni se usmerjajo po vodji, ne glede na to, ali
gre za pozitivna ali negativna dejanja. Bistvenega pomena za vodjo je, da razume lastne
predpostavke in proritete. Na ta način bo lahko ustrezno motiviral tudi druge zaposlene.
Vsekakor je učinkovit vodja zrela osebnost, ki zaupa sposobnostim svojih sodelavcev, jim
zaupa pomembne naloge ter jih pri tem usmerja in jim svetuje.
Njegova naloga je, da svojim zaposlenim omogoči ustrezne delovne pogoje, jim zagotovi
prijetno delovno klimo in skrbi za njihov osebni razvoj.
Manager kot motivator mora upoštevati, da različne ljudi motivirajo različne stvari v različnih
trenutkih. Zavedati se mora potreb svojih podrejenih in jim olajševati njihovo zadovoljevanje.
Zaposlene mora spodbujati k zavzetosti za delo, doseganju ciljev in k pripravljenosti za
sodelovanje in medsebojno pomoč. Zaveda se, da cilji uspešno motivirajo šele takrat, ko
sodelavci prejemajo ustrezne povratne informacije glede svojega dela. Povratne informacije
podrejenim sproti pojasnjujejo managerjeva pričakovanja in dajejo moţnost za oceno
uspešnosti lastnega delovanja. Manager mora podrejenemu svoje videnje njegovega dela
posredovati jasno, a hkrati zelo taktno pri izbiri besed (Cimerman, Jerman, Klarič, Loţar &
Sušanj, 2003).
22
Eno izmed ključnih sredstev njegovega delovanja je ravno tako uporaba materialnih in
nematerialnih oblik nagrajevanja. Pravočasno mora uporabiti pozitivne in negativne spodbude
in pravično uskladiti individualne in skupinske nagrade.
Vodilni managerji in tudi vrsta drugih raziskovalcev menijo, da so slovenski managerji zelo
neuspešni v vogi motiviranja podrejenih. Stanje sicer ni brezupno, saj je pri nas tudi precej
managerjev, ki odlično obvladujejo motivacijske prijeme. Vendar so to, gledano v celoti, le
posamezniki med mnoţico managerjev, ki ne znajo uporabiti potenciala svojih sodelavcev.
Predvsem bi se morali zavedati tega, da ljudje zaradi denarja pridejo v sluţbo, za dejansko
opravljanje dela pa jih je potrebno motivirati drugače (Cimerman idr., 2003, str. 59).
Opaţamo predvsem, da managerji ne poznajo temeljnih načel in prijemov motivacije.
4.2.1 Temeljna načela motivacije
Eno temeljnih načel je, da največji del motivacije izhaja iz samega dela.
Manager bi moral v prvi vrsti najprej poskrbeti, da bi svojim zaposlenim omogočil zanimivo
in izzivov polno delo. To lahko stori na ta način, da jim pravilno predstavi vrsto naloge in
spremljevalne okoliščine.
K spremljevalnim okoliščinam uvrščamo predvsem: predstavitev naloge in njena
pomembnost, moţnosti usposabljanja za opravljanje dela, nagrade za uspešno izvršitev, jasno
izraţanje zaupanja v sposobnosti podrejenega in lastno pripravljenost na pomoč.
Najpomembnejši med vsemi okoliščinami pa je pozitiven odnos do dela, brez katerega je
teţko motivirati zaposlene.
Drugo pravilo, ki bi ga morali upoštevati managerji, je pomembnost nematerialnih nagrad.
Poleg plač in ostalih materialnih nagrad bi morali zaposlenim omogočiti večjo samostojnost
pri delu, napredovanje po nazivih, drseči delovni čas ter nagrade z nizkimi stroški in relativno
visokim učinkom (na primer ureditev delovnega prostora, rezervirana parkirna mesta…). Da
bi lahko posameznike uspešno motivirali, morajo najprej spoznati njihove potrebe in ţelje.
Vsak posameznik na svoj način prispeva k doseganju ciljev in uspehov v organizaciji.
Pogosto se dogaja, da sistemi ne omogočajo ustreznega napredovanja na podlagi uspešnosti.
Razlike se velikokrat delajo na neupravičenih podlagah, ki niso pravo merilo posameznikove
uspešnosti in zaradi katerih zaposleni začnejo jemati obstoječe nagrade kot nekaj
samoumevnega in ne kot nagrade za uspešno opravljeno delo. Tukaj se kaţejo slabosti
materialnega nagrajevanja.
23
Teţave se kaţejo tudi pri posredovanju povratnih informacij o delu podrejenih (Cimerman
idr., 2003).
Vertikalnost informacij in odsotnost povratne informacije je pomembna značilnost
organiziranosti, ki podpira prisilno privolitev v sodelovanje in spodbuja zunanje vrednotenje
prispevka socialnega akterja k ciljem organizacije. Kljub temu lahko ugotovimo, da se z
odpiranjem organizacij v globalno okolje povečuje potreba po horizontalni komunikaciji in
potreba po reševanju problemov v neposredni interakciji s socialnimi akterji (Ovsenik &
Ambroţ, 2006, str. 162).
4.2.2 Lastnosti uspešnega vodje
Covey v Brajša (1996, str. 97–100) navaja sedem temeljnih značilnosti uspešnega managerja:
- Je proaktiven, ima jasne cilje, je osebno organiziran, je dober sodelavec in vzdrţuje
svojo osebnost. Odgovoren je za svoje vedenje, ker je to posledica njegovih odločitev,
ne pa naključnih okoliščin. Ne prepušča se trenutnim vzgibom, temveč vse podreja
določenim vrednotam, ki jih je prej temeljito premislil, izbral in osvojil. Razloge za
neuspeh išče v svojih reakcijah in odločitvah.
- Ima jasne in določene osebne in poslovne cilje. Razmišlja o posledicah svojega
vedenja, je moder in prepričan vase. Ima občutek lastne vrednosti, razvito identiteto in
samospoštovanje. Presoja modro, zna razlikovati stvari in dogodke, je sposoben,
spreten in prilagodljiv. Ima vizije, perspektive ter jasne kratkoročne in dolgoročne
cilje.
- Je osebno organiziran. Pomembnim problemom vedno posveti dovolj časa, preprečuje
krize, ne opušča začetnih del in nadzira okoliščine. Teţave opazi pravočasno in jih
rešuje sproti. Bistvene teţave rešuje sam, nepomembne teţave prepušča podrejenim.
- Je človekoljub. Sodelavce posluša, jih skuša razumeti, razmišlja o vsem, kar mu
povedo ter jih skuša pozitivno sprejemati, imeti rad in priznavati. Ne misli samo nase,
ampak tudi nanje.
- Je vzdrţevan. Skrbi zase, vzdrţuje svojo osebno, mentalno, socialno in duhovno
kondicijo. Rad se uči in razvija. Je skromen in samokritičen. Uči se tudi od svojih
sodelavcev.
- Nikoli se ne neha učiti. Dela tudi za druge, izţareva pozitivno energijo, zaupa svojim
sodelavcem. Omogoča sodelovanja in skrbi za osebno obnavljanje.
Uspešno vodstvo se trudi vključevati zaposlene v proces odločanja in jim daje moţnost
samostojnega sodelovanja in povezovanja na ravni skupine in dostop do potrebnih informacij.
Vodje se trudijo upoštevati mreţo dobrih odnosov v procesu vodenja in tako prispevati k
razvoju potrditvenih odnosov (Lipičnik, 1998b).
24
Zadovoljstvo zaposlenih
5
ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH
Zadovoljstvo je za vsakega zaposlenega največ, kar si lahko vsak posameznik ţeli pri delu in
na delovnem mestu. Lahko tudi trdimo, da so zadovoljni zaposleni največ, kar si lahko ţeli
vsak vodja in vsaka organizacija. Če je v organizaciji velika večina posameznikov
zadovoljnih je tudi organizacija lahko resnično učinkovita in uspešna (Mihalič, 2008, str. 4).
5.1
Vloga in pomen zadovoljstva zaposlenih
Hollebeck in Wright opredeljujeta zadovoljstvo kot prijeten občutek, ki ga posameznik zazna
na temelju izpolnitve njegovih pričakovanj, povezanih z delom. Njuna opredelitev vsebuje tri
pomembne vidike zadovoljstva pri delu. To so: vrednost, pomembnost in zaznavanje.
Vrednost lahko določimo kot tisto, kar si posameznik zavestno in podzavestno prizadeva
doseči. Zaposleni imajo v podjetju različno mišljenje o pomenu posameznih vrednosti (nekdo
ceni pri svojem delu predvsem visoko plačo, za drugega pa so na primer pomembnejša
potovanja, povezana z opravljanjem njegovega dela). Zaznavanje je tretji pomembni vidik
zadovoljstva pri delu. Mišljeno je predvsem to, kako zaznava posameznik trenutne razmere in
jih primerja s svojimi vrednostmi. Ker pa posameznikove zaznave niso natančen odsev
resničnosti, lahko zaposleni različno zaznavajo isto dogajanje oziroma stanje (Treven, 1998,
str. 131–132).
Zadovoljstvo zaposlenih strokovno lahko definiramo kot izrazito pozitivno emocionalno
stanje posameznika, ki je rezultat načina doţivljanja dela, pojmovanja in ocenjevanja stanja
delovnega okolja, izkušenj pri delu in na delovnem mestu in lahko enostavneje opredelimo
kot občutek, ki preveva posameznika, na osnovi katerega se z veseljem odpravlja na delo, se
veseli novih delovnih izzivov, se rad vrača med sodelavce, se dobro počuti pri opravljanju
dela in podobno. Ţe sama misel na delo in delovno mesto pri posamezniku sproţi prijetne
občutke, lepe spomine na pretekle dogodke pri delu in povzroča optimističen pogled na lastno
karierno prihodnost (Mihalič, 2008, str. 4).
Pri posameznikovem delu lahko zadovoljstvo preučujemo na dva načina. Pri prvem načinu
ugotavljamo njegovo celovito zadovoljstvo pri delu, ki se nanaša na to, da kako je ta
zadovoljen s svojim delom. Pri drugem načinu nas zanima posameznikovo zadovoljstvo, ki je
povezano z določenim področjem njegovega dela (Treven, 1998, str. 132–133).
5.2
Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo pri delu
Na zadovoljstvo posameznika vplivajo različni dejavniki. Zlasti so vezani na sodelavce,
fizične pogoje dela, moţnosti strokovnega in osebnega razvoja, delovno okolje, nadrejene,
plačo, način dela in podobno. Pri tem pa se postavi vprašanje, kateri so v praksi dejansko
25
najpomembnejši predpogoji za zadovoljstvo zaposlenih. Po rezultatih mednarodne raziskave,
so ti elementi zlasti definiranje pričakovanj in jasno postavljanje ciljev, spodbujanje
sposobnosti in integracija sposobnosti z nadrejenostjo, izpostavljanje doseţkov pri delu in
spodbujanje samoiniciativnosti, prispevanje k razvoju organizacije preko osebnega razvoja,
razvijanje solidarnosti in prijateljstva v medosebnih poslovnih odnosih, izpostavljanje pomena
prispevka posameznika za uspehe organizacije, omogočanje odprte in predvsem demokratične
komunikacije, spodbujanje zdrave konkurenčnosti med zaposlenimi ter motiviranje (Mihalič,
2008, str. 5).
Z nekoliko posploševanja, bi lahko dejavnike, ki prispevajo k zadovoljstvu, zdruţili v šest
skupin: vsebina dela – moţnost uporabe znanja, moţnost učenja in strokovne rasti, zanimivost
dela, samostojnost pri delu – moţnost odločanja o tem, kaj in kako bo delavec delal,
samostojno razporejanje delovnega časa, vključenost v odločanje o splošnejših vprašanjih
dela in organizacije; plača, dodatki in ugodnosti; vodenje in organizacija dela – ohlapen
nadzor, dajanje priznanj in pohval ter izrekanje pripomb in graj, usmerjenost vodij k ljudem
ali v delovne naloge, skrb za nemoten potek dela; odnosi pri delu – dobro delovno vzdušje,
skupinski duh, razreševanje sporov, sproščena komunikacija med sodelavci, nadrejenimi in
podrejenimi; delovne razmere – majhen telesni napor, varnost pred poškodbami in obolenji,
odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja (vlaga, neugodna temperatura,
prah, hrup,…) (Moţina idr., 1998, str. 156).
5.3
Koncept in proces upravljanja zadovoljstva
Upravljanje zadovoljstva zaposlenih je koncept, ki ga lahko oziroma mora izvajati vsak vodja,
vsaka organizacija, vsak delodajalec. V ta koncept mora biti vključen vsak zaposleni, vsak
član tima, vsak delodajalec. Koncept je potrebno izvajati zato, ker je zadovoljstvo
zaposlenega tako pomembno, da je nedopustno, če organizacija za to ne skrbi. Pri tem ne gre
za to, da si zaposleni zasluţijo, da skrbimo za njihovo zadovoljstvo pri delu, temveč gre tudi
zato, da je zadovoljen zaposlen temelj uspeha. Zadovoljen posameznik bo tako pomembno
prispeval k rasti, razvoju in napredku organizacije.
Koncept je mogoče izvajati kot projekt, v katerem sledimo vsem stopnjam, od merjenja
obstoječega zadovoljstva do načrtnega uvajanja ukrepov za povečanje stopnje zadovoljstva,
analiziranja individualnih dejavnikov zadovoljstva in njihovega uvajanja na vsakem
posameznem zaposlenem in podobno. Za uvedbo pristopov povečanja zadovoljstva
zaposlenih je nujno potrebno najprej doseči soglasje zaposlenih. V praksi to nikoli ni problem,
saj zaposleni vzamejo tak projekt oziroma pristop kot za svojega. S tem, ko se organizacija
odloči za uvedbo koncepta zaposlenim sporoča, da je delodajalcu pomembno, kako se
počutijo njegovi zaposleni pri delu (Mihalič, 2008, str. 12–13).
Ključne stopnje v procesu upravljanja zadovoljstva so:
- odločitev o uvedbi, soglasje, izdelava načrta, usposabljanja;
26
-
merjenje stopnje zadovoljstva in pripadnost zaposlenih;
analiza stanja, izdelava akcijskega načrta z izborom ukrepov;
uvajanje in izvajanje ukrepov za večje zadovoljstvo in pripadnost.
V okviru prve stopnje izvajamo naslednje aktivnosti: oblikovanje pobude vodstva, da se
izboljša zadovoljstva zaposlenih; predstavitev pobude zaposlenim in doseganje soglasja;
opredelitev in izdelava projektnega načrta; usposabljanje vodstva in vseh zaposlenih ter
priprava akta o zadovoljstvu in pripadnosti. V okviru druge izvajamo naslednje aktivnosti:
meritve zaposlenih in pripadnosti zaposlenih; priprava in oblikovanje skupnih rezultatov
meritve; predstavitev skupnih rezultatov vodstvu in vsem zaposlenim; individualni pristop k
zadovoljstvu posameznika. V okviru tretje stopnje izvajamo naslednje aktivnosti: skupna
analiza stanja na osnovi rezultatov meritev; izdelava akcijskega načrta z izbiro ukrepov;
predstavitev rezultatov vodstvu in zaposlenim. V okviru zadnje oziroma četrte stopnje v
procesu upravljanja zadovoljstva in pripadnosti pa izvajamo naslednje aktivnosti: uvedba in
izvajanje splošnih ukrepov; dodatni ukrepi na osnovi individualnega pristopa zaposlenim;
spremljanje učinkov s ponovnimi periodičnimi meritvami in pogovori z zaposlenimi o
njihovem zadovoljstvu pri delu. Aktivnosti, ki so vezane na uvajanje in izvajanje ukrepov
predstavljajo proces, ki se izvaja permanentno. Pri tem gre namreč za projekt, ki ni nikoli
povsem zaključen in se sproti razvija ter pridobiva nove razseţnosti. Ostale aktivnosti, razen
periodičnega merjenja stanja, pa so bolj ali manj enkratne (Mihalič, 2008, str. 14–15).
5.4
Teorija ravnanja z ljudmi
V tabeli so primerjane različne teorije, ki se nanašajo na delo z ljudmi.
Tabela 2: Teorija ravnanja z ljudmi
Tradicionalna teorija o delu z ljudmi
Teorija o medčloveških odnosih
Teorija o ravnanju s kadrovskimi viri
Podmena
Podmena
Podmena
zaposleni delo sovraţijo;
osnovni motiv za delo je plačilo;
le malo delavcev si ţeli ustvarjalno in
samousmerjajoče delo;
zaposlene je treba k delu priganjati.
zaposleni ţelijo biti koristni in
pomembni;
ljudje imajo ţeljo po pripadnosti in
ţelijo biti prepoznavni;
radi bi bili zadovoljni na svojih
delovnih mestih;
delavci bi radi bili obveščeni o
rezultatih svojega dela.
Politike
nadzor in kontrola;
naloge razdeljene v
ponavljajoče se operacije;
podrobna
opisanost
postopkov.
Politike
vzbuditi pri zaposlenih občutek
koristnosti in pomembnosti;
ljudi obveščati in jim prisluhniti;
dopuščati samokontrolo pri rutinskih
delih.
ljudje radi opravljajo svoje delo;
kontrola in sankcije niso edini način
doseganja
organizacijskih
ciljev,
človek, ki je predan ciljem, se bo
usmeril sam;
zaposleni razpolagajo
z veliko
ustvarjalnostjo, ko gre za reševanje
organizacijskih problemov;
intelektualni potencial zaposlenih
delavcev je le delno izkoriščen.
Politike
zagotoviti popolno uporabo kadrovskih
virov;
pomoč zaposlenim pri sproščanju
njihovih zmoţnosti;
ustvarjati pogoje za participacijo
zaposlenih
pri
skupnih
ciljih
samousmerjanju, kontroli.
enostavne,
delovnih
Vir: Moţina idr., 1998, str. 7.
27
5.5
Najboljši načini motiviranja in stimuliranja
Motiviranje in stimuliranje je potrebno redno izvajati na vseh zaposlenih. To lahko storimo le
s pozitivnimi ukrepi. To pomeni, da v ta namen izvajamo ukrepe kot so nagrajevanje,
hvaljenje, spodbujanje, podpiranje, navduševanje in podobno. V praksi velikokrat menijo, da
s sankcijami motiviramo zaposlene, vendar to ni res, saj smo jih s tem samo ustrahovali
oziroma povzročili stres. Če zaposleni stori večjo napako, ga lahko kritiziramo, vendar to
moramo opraviti na spoštljiv in diskreten način. Pri tem ne smemo misliti, da smo s kritiko
zaposlenega motivirali. Najučinkovitejši pristopi in ukrepi motiviranja in stimuliranja so:
nedenarno in denarno nagrajujemo vse uspehe zaposlenih; zaposlenim izraţajmo priznanje za
prizadevnost pri delu; pohvalimo vsak doseţek vsakega zaposlenega; izpostavimo večje
uspehe zaposlenih; z zaposlenimi izvajamo redne motivacijske sestanke; zaposlenim
čestitajmo za doseţke; nagrajujmo znanja in druge kompetence zaposlenih; zaposlenim
ponudimo pomoč in podporo pri delu; na zaposlene prenašajmo naša znanja in izkušnje;
nagrajujmo izobraţevanje, izpopolnjevanje in usposabljanje; zaposlenim izraţajmo podporo
pri delu, projektu in učenju; izdelajmo motivacijske kartice s spodbudo in priznanjem;
zaposlenim omogočajmo pridobivanje kvalitetnih znanj in izkušenj; zaposlene občasno
nepričakovano nagradimo, brez trenutnega vzroka; izpostavimo vpliv uspehom posameznika
na uspeh organizacije; spodbujajmo in navdušujmo zaposlene, zaposlene vedno povprašajmo
po stanju in problemih pri delu; izvajajmo občasne skupinske motivacijske govore
zaposlenim; podeljujemo tudi pisna priznanja in pohvale zaposlenim; zaposlenim
predstavljamo pomen njihovega dela, učinke in koristi; izvajajmo individualne razgovore o
ţeljah, ambicijah in zadovoljstvu ter z zaposlenimi se kdaj odpravimo na timske igre ali zgolj
druţenje (Mihalič, 2008, str. 26–27).
28
Predstavitev podjetja Terme Dobrna, d.d.
6
6.1
PREDSTAVITEV PODJETJA TERME DOBRNA, d. d.
Predstavitev podjetja Terme Dobrna, d. d.
Terme Dobrna so najstarejše delujoče slovensko termalno zdravilišče s 600-letno tradicijo. S
svojo slovečo tradicijo, ki sega v 15. stoletje, podnebjem in z naravnim okoljem ter s
sprostitvijo, kvalitetno nego in oskrbo, z druţabnostjo in razvedrilom, ţe od nekdaj privabljajo
goste iz vsega sveta.
Terme so sodobno in dinamično zdraviliško-turistično središče. Zdravilišče zdruţuje tako
naravne danosti kot sodobno medicinsko znanost, kar ga uvršča v sam vrh slovenskega
turizma.
Podjetje opravlja predvsem naslednje storitve:
- nastanitev,
- gostinske storitve,
- zdravstvene storitve,
- zdraviliške storitve,
- prirejanje kulturnih prireditev,
- storitve za sprostitev in razvedrilo gostov (wellness,…)
- lepotilne storitve,
- druge dopolnilne storitve (organiziranje športnih aktivnosti, organiziranje porok,
obletnic...).
6.2
Zgodovina Term Dobrna, d. d.
Prijazno podnebje, ki ne pozna megle in mrzlih vetrov, je ţe zgodaj pritegnilo prve
naseljence. V prazgodovinski dobi so si na bliţnjem griču Gradišče postavili utrjeno selišče, o
zgodnji naselitvi pa priča tudi depojska najdba 500 keltskih novčičev. Najdbe pričajo, da so
Dobrno poznali tudi Rimljani. Verjetno so ţe takrat pričeli uporabljati tudi dobrnsko toplo
vodo. Zanjo pa so vedeli tudi prvi slovenski naseljenci, saj so zgornje naselje poimenovali
Toplice. Spodnje naselje pa so po dobu (hrastu), ki je bil široko naokrog značilno drevo,
poimenovali Dobrna.
Dobrnske terme in termalni vrelec so prvič pisno omenjeni leta 1403. Takrat sta jih dobila
Sigmund in Andrej Dobrnska.
Zapisano je, da je bil prvi arhivalno izpričani lastnik toplic in gospoščine Dobrna Franc pl.
Dobrnski, ki je toplice odstopil dvema podloţnikoma. Do leta 1612 so bile toplice očitno še
zelo zanemarjene. Naslednje leto je Dobrno kupil novi lastnik Hans Gačnik in z njim se je
pričelo novo obdobje. Prvo zdraviliško zgradbo je leta 1624 pozidal Matija Gačnik in v
29
spomin na to dejanje vzidal v steni nad kopališkim bazenom marmorno napisno ploščo, ki je
ohranjena še danes.
Pomembno je omeniti, da se je leta 1809 v toplicah Dobrna zdravilo na stotine vojakov,
ranjenih v francosko-avstrijskih bojih, leta 1810 in nato še enkrat leta 1811 pa se je mudil na
okrevanju Ludvik Bonaparte, brat cesarja Napoleona I. Ta se je zdravilišču oddolţil tako, da
je dal v bazenu izravnati in zgladiti neravna skalnata tla.
Toplice Dobrna so imele pestro zgodovino in vsak njihov lastnik jim je pustil velik deleţ ter
pečat. Vsak lastnik je v toplicah nekaj dogradil, izboljšal ali spremenil z namenom, da bi bil
obisk zdravilišča čim večji. To jim je seveda uspevalo, saj so toplice postajale iz leta v leto
bolj znane daleč naokrog.
Bolni ljudje so se v toplicah Dobrna počutili ozdravljene, nemirni pomirjene, utrujeni pa
spočite.
Ţeleli bi citirati delček pisma pomembnega gosta Franca Ksaverija Kajetana barona
Dienersberga, ki je iz Dobrne takole pisal svojemu prijatelju v Gradec: "Verjemite, dragi
prijatelj, veliko sveta sem videl, toda tole je kraj, o katerem sem sanjal. Te nebeško koristne
toplice me navdajajo z močjo in s premišljujočim mirom, ostanite zdravi in drznem si upati,
da me skoraj obiščete."
Poslanstvo druţbe
6.3
Poslanstvo druţbe Term Dobrna je izvajanje zdravstvenih, wellness, hotelskih in gostinskih
storitev, ki temeljijo na individualnem odnosu do gosta, v zelenem okolju, z več stoletno
tradicijo. V Termah Dobrna izvajajo kvalitetne storitve, skrbijo za zadovoljstvo gostov,
zaposlenih in lastnikov.
6.4
Vizija razvoja
V Termah Dobrna se usmerjajo v specializacijo ponudbe zdravstvenih storitev na področju
obstoječih medicinskih indikacij. Ţelijo postati prepoznavni v Evropi in slediti svetovnim
trendom. Harmonizirati ţelijo hotelsko, gostinsko in wellness ponudbo za domače in tuje
goste.
V aktualni viziji podjetja so posebej izpostavljeni naslednji koraki:
-
zdravstvo – prepoznavni na področju ginekologije, zdravljenja neplodnosti in urologije
znotraj fizikalne medicine v preventivnih in kurativnih storitvah in programih; razviti
produkt lastne blagovne znamke »domača lekarna« (čaji, kreme, tinkture, obloge,
losjoni) v povezavi s farmacijo;
30
-
-
-
-
wellness – prepoznavni v tem delu Evrope v ponudbi zdravljenja z izvlečki iz narave,
z naravnimi postopki, metodami, s programi in ponudbo Kneippovih programov;
prepoznavni med slovenskimi naravnimi zdravilišči po kompleksni ponudbi duhovnih
tehnik in tehnik sproščanja;
hotelska dejavnost - povečati kapaciteto leţišč na 600 (Zdraviliški dom in zgradba
uprave); urediti Zdraviliški dom v hotel kategorije 4* kot prvega v kategoriji hotelov
kulturne in naravne vrednosti v Slovenji;
gostinski del - doseči 70 % realizacijo polpenzionov in 30 % polnih penzionov;
pred Termami Dobrna so izzivi, povezani predvsem s širitvami nastanitvenih
kapacitet, izgradnje novih programov in produktov s poudarkom na kvalitetnih
zdravstvenih storitvah, kjer ţelijo, da prevladujejo preventivni programi, ki jih gostje
dopolnjujejo s programi wellness in drugih storitev;
cilj Term Dobrna je neprestana skrb za kakovostno ponudbo storitev, ki vpliva na
celoten ugled poslovanja. Ţelijo zadovoljne goste, ki se bodo na osnovi ponujenega in
doţivetega odločali za ponovni obisk v Termah Dobrna in hkrati z ustno reklamo
večali prepoznavnost in ugled term.
31
Analiza rezultatov ankete
7
7.1
ANALIZA REZULTATOV ANKETE
Cilji in namen raziskave
Z raziskavo smo skušali ugotoviti, kako zaposleni svoje podjetje ocenjujejo, kako so s
posameznimi dejavniki v podjetju zadovoljni, kako ocenjujejo svoj poloţaj in pomen svojega
dela za podjetje, kako ocenjujejo vodstvo podjetja in svoje nadrejene, kakšni so odnosi med
zaposlenimi, kaj jim je pri delu pomembno in v kolikšni meri jim podjetje te potrebe tudi
zadovoljuje.
7.2
Opis raziskovalnega pristopa populacije in vzorca
Ker smo ţeleli teoretični del diplomske naloge obogatiti s primerom, smo se odločili, da
bomo izvedli anketo med zaposlenimi v Termah Dobrna. Anketa je bila za vse zaposlene
enaka.
Vzorec anketiranih zajema 52 naključno izbranih anketiranih oseb, ki so zaposlene na
različnih delovnih področjih v Termah Dobrna (gostinstvo, recepcija, wellness, zdravstvo,
marketing, sluţba rezervacij).
Način izvedbe raziskave lahko strnemo v naslednje sklope: pridobitev vprašalnika, vzorčenje
zaposlenih, način pridobivanja podatkov, vnos podatkov iz anketnih listov v računalnik,
statistično obdelavo podatkov, predstavitev rezultatov in predlaganje ukrepov za izboljšanje
stanja.
Predpostavljamo, da se bodo pri izvedbi ankete pojavile določene teţave. Kljub anonimnosti
vprašalnika menimo, da posamezniki morda ne bodo odgovorili na vsa vprašanja povsem
iskreno ali pa katerih od anketnih vprašanj ne bodo dobro razumeli, zato obstaja moţnost, da
rezultati ne bodo popolnoma zanesljivi. Domnevamo tudi, da zaradi predhodnih slabih
izkušenj z anketnimi vprašalniki in nezadostnega interesa anketiranih za izpolnjevanje
vprašalnika nekateri zaposleni v Termah Dobrna ne bodo ţeleli sodelovati.
7.3
Za zbiranje podatkov, informacij, stališč in mišljenj o raziskovalnem delu smo uporabili
metodo anketiranja. Zanesljivost te metode je odvisna od zanesljivosti zbranih informacij o
raziskovalnem predmetu in se kaţe predvsem v tem, da v velikem številu primerov anketirani
ne odgovarjajo na anketna vprašanja ali pa vprašanje preberejo površno, kar se je zgodilo tudi
v našem primeru v Termah Dobrna. Skoraj vsi anketiranci so bili zainteresirani in so si vzeli
čas za rešitev ankete.
32
Z analizo zbranih podatkov je prikazano dejansko stanje o motiviranosti in zadovoljstvu
anketiranih z delom na delovnem mestu in s samimi motivacijskimi dejavniki, ki so prisotni
na delu.
Demografski podatki o anketirancu
Slika 3: Spol anketirancev
SPOL
29%
moški
ženski
71%
Med dvainpetdesetimi anketiranimi v Termah Dobrna je bilo 37 ţensk, kar pomeni
71 % in 15 moških, kar pomeni 29 %.
Slika 4: Starost anketirancev
STAROST
8%
do 25 let
19%
od 26 do 30 let
od 31 do 35 let
33%
19%
15%
od 36 do 40 let
od 41 do 50 let
6%
nad 51 let
Slika 4 kaţe, da je največ anketiranih, to je 33 %, starih od 41 do 50 let. Sledita z istim
odstotkom, to je 19 % anketiranih, starostni skupini do 25 let in od 26 do 30 let. Samo 6 %
anketiranih pa je v skupini od 31 do 35 let.
33
Slika 5: Doseţena stopnja izobrazbe
Dosežena stopnja izobrazbe
osnovna šola
13% 0%
10%
srednja poklicna
šola
srednja štiriletna
šola
višja strokovna
šola
visoka šola in več
37%
40%
Struktura proučevanega vzorca anketiranih po izobrazbi kaţe, da ima največ anketiranih
končano srednjo štiriletno šolo, kar 40 %. S 37 % jim sledijo zaposleni v Termah Dobrna s
srednješolsko poklicno izobrazbo. V vzorcu ni nikogar, ki bi dokončal samo osnovno šolo.
Majhen deleţ anketiranih ima višjo strokovno šolo, teh je 10 %. 13 % zaposlenih pa ima
končano visoko šolo ali več.
Slika 6: Delovna doba v organizaciji
Delovna doba v organizaciji
31%
do 2 leti
od 2 do 5 let
54%
nad 5 let
15%
Analiza vzorca glede na delovno dobo v organizaciji kaţe, da je kar 54 % anketiranih v
podjetju zaposlenih nad 5 let. Nekoliko manjši je deleţ anketiranih, ki so zaposleni do 2 leti,
kar znaša 31 %. Ostalih 15 % anketiranih pa je v Termah Dobrna zaposlenih od 2 do 5 let.
34
Analiza trditev, ki se nanašajo na zadovoljstvo pri delu
Velikokrat lahko zasledimo, da so ljudje največje bogastvo podjetja. Ljudje so tisti, po katerih
se v konkurenčnem poslovnem okolju podjetja medsebojno najbolj razlikujejo. Ker je njihova
učinkovitost precej odvisna od njihovega zadovoljstva, lahko rečemo, da zadovoljni zaposleni
v današnjem času predstavljajo »ključ do uspeha« podjetja (Treven, 1998).
Tabela 3: Zadovoljstvo pri delu
Trditve
Zadovoljstvo s stalnostjo zaposlitve
Zadovoljstvo z neposredno nadrejenim
Zadovoljstvo z delom
Zadovoljstvo s sodelavci
Zadovoljstvo z delovnimi pogoji
Zadovoljstvo z delovnim časom
Zadovoljstvo s statusom v organizaciji
Zadovoljstvo z vodstvom organizacije
Zadovoljstvo z moţnostjo izobraţevanja
Zadovoljstvo z moţnostjo napredovanja
Zadovoljstvo s plačo
Povprečna ocena
4,1
4
3,9
3,8
3,6
3,5
3,5
3,4
3,3
3,1
2,4
Pri ugotavljanju zadovoljstva pri delu smo ţeleli ugotoviti, kako so zaposleni dejansko
zadovoljni z motivacijskimi dejavniki na delovnem mestu. Zaposleni v Termah Dobrna, d. d,
so najbolj zadovoljni s stalnostjo zaposlitve, s povprečno oceno 4,1. Stalna in varna zaposlitev
ima kar nekaj pozitivnih učinkov na zaposlene (Zupan, 1999): zaposleni so pripravljeni
pridobivati nova znanja z večjim interesom, prispevajo več predlogov za izboljšave, saj vedo,
da s tem ne ogroţajo svojih delovnih mest, bolj si prizadevajo za dolgoročno uspešnost.
Na drugem mestu pa je s povprečno oceno 4 zadovoljstvo z neposredno nadrejenim.
Zaposleni menijo, da se njihovi nadrejeni zavedajo, da so v podjetju ljudje in da morajo zato
dati človeku najpomembnejše mesto v podjetju in zunaj njega. Zaposleni so mnenja, da
njihovi nadrejeni postavljajo zgled, spodbujajo, zbirajo njihove pripombe in predloge, jim
dajejo moţnost usposabljanja, jedrnate napotke in zagotavljajo pravično plačilo.
Na tretjem mestu je zadovoljstvo z delom, s povprečno oceno 3,9. Takoj za tem pa s
povprečno oceno 3,8 zadovoljstvo s sodelavci. Zaposleni menijo, da si pomagajo in da
delujejo kot celota.
Na peto mesto so zaposleni uvrstili zadovoljstvo z delovnimi pogoji (ustrezna oprema,
zmogljivi računalniki, prijetno vzdušje). Z isto povprečno oceno 3,5 so zaposleni srednje
zadovoljni z delovnim časom in zadovoljstvom s statusom v organizaciji. Razlogi za srednje
zadovoljstvo z delovnim časom so verjetno zaradi dela ob vikendih, praznikih ter nočnega
35
dela (predvsem recepcija). Manj zadovoljni so predvsem zaposleni na področju gostinstva, saj
njihova sluţba poteka tudi v okviru deljenega delovnega časa.
Srednje zadovoljni so tudi z vodstvom organizacije, ocenjeno s povprečno oceno 3,4, in
moţnostjo izobraţevanja, ocenjeno s povprečno oceno 3,3, ter moţnostjo napredovanja,
ocenjeno s povprečno oceno 3,1.
Plača je eden izmed najpomembnejših motivacijskih dejavnikov, s katerim zaposleni v
podjetju Terme Dobrna, d. d., niso najbolj zadovoljni, saj so ga uvrstili na zadnje mesto,
ocenjeno s povprečno oceno 2,4.
Analiza trditev, ki se nanašajo na nekatere druge dejavnike, ki vplivajo na organizacijsko
klimo
Tabela 4: Dejavniki, ki vplivajo na organizacijsko klimo
Trditve
Naše podjetje ima ugled v okolju
Vsi v podjetju smo pripravljeni na dodaten napor, kadar se to pri delu
zahteva
Zaposleni se učimo drug od drugega
V našem podjetju so postavljene zelo visoke zahteve glede delovne
uspešnosti
Zaposleni v našem podjetju smo zavzeti za svoje delo
Ponosni smo, da smo zaposleni v našem podjetju
V našem podjetju vodje cenijo dobro opravljeno delo
Odnosi med zaposlenimi so dobri
Pri usposabljanju se upoštevajo tudi ţelje zaposlenih
V našem podjetju med seboj mnogo bolj sodelujemo kot tekmujemo
Sistem usposabljanja je dober
V našem podjetju cenimo delo svojih sodelavcev
Konflikte rešujemo v skupno korist
Zaposleni si med seboj zaupajo
Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo
36
Povprečna
ocena
3,8
3,7
3,7
3,5
3,4
3,3
3,2
3,1
3
3
2,8
2,8
2,8
2,7
2,6
Slika 7: Organizacijska klima
Iz razpredelnice je razvidno, da analiza zajema 15 trditev, ki so usmerjene k nekaterim
dejavnikom, ki vplivajo na organizacijsko klimo (notranji odnosi, strokovna usposobljenost in
učenje, motiviranost in zavzetost, pripadnost organizaciji). S pomočjo navedenih trditev smo
ţeleli izvedeti od zaposlenih, kateri so tisti dejavniki ter delovni motivi, ki v največji meri
pripomorejo k zadostni motiviranosti in zadovoljstvu zaposlenih ter posledično vplivajo na
organizacijsko klimo. Zaposleni so najvišje ocenili trditev »Naše podjetje ima ugled v
okolju«, saj je podjetje Terme Dobrna, d. d., eno izmed dobro prepoznavnih in cenjenih
podjetij v Sloveniji.
Drugi najboljše ocenjeni trditvi sta »Zaposleni se učimo drug od drugega« in »Vsi v podjetju
smo pripravljeni na dodatni napor«, kar je glede na to, da je bila anketa izvajana med
zaposlenimi v turizmu, razumljivo in pričakovano, saj se morajo zaposleni na tem področju
dopolnjevati in izpopolnjevati v različnih znanjih, veščinah in postopkih ter tako enotno
nastopati pred gosti.
Sledi nekaj trditev, ki sodijo tudi med dobro ocenjene trditve, te pa so:«V našem podjetju so
postavljene zelo visoke zahteve glede delovne uspešnosti«, »Zaposleni v našem podjetju smo
zavzeti za delo« in »Ponosni smo, da smo zaposleni v našem podjetju«.
Najslabše ocenjena trditev je »Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo«.
Skupna končna povprečna vrednost nekaterih dejavnikov, ki vplivajo na organizacijsko klimo
v Termah Dobrna, d. d., je 3,16.
37
Analiza motivacijskih dejavnikov po pomembnosti
Tabela 5: Organizacijska klima
OBLIKA MOTIVACIJE
SREDNJA
VREDNOST
Delovno okolje in delo samo
Pohvala
Pravičnost
Dobra plača
Dober odnos sodelavcev
3,2
2,8
2,5
2,4
1,7
Da bi dobili čim bolj realno sliko o tem, kaj zaposlene motivira, smo v anketi navedli pet
motivatorjev. Za vsakega posebej so zaposleni ugotavljali, koliko jih motivira. Zaposleni so
dejavnike razvrstili po pomembnosti od 1 – tisti, za katere menijo, da so jim najpomembnejši,
do 5 – tisti dejavniki, ki so jim malo manj pomembni.
Iz tabele je razvidno, da je zaposlenim v podjetju Terme Dobrna, d. d., najpomembnejši
dejavnik, ki jih motivira, dober odnos do svojih sodelavcev, nadrejenih. Na drugem mestu pa
je pričakovana dobra plača. Plača sodi med psihološke stimulatorje za delo in je eden
najstarejših in največkrat uporabljenih motivacijskih dejavnikov.
Čeprav ima denar za ljudi različno vlogo in ga vsak posameznik drugače dojema, je vseeno
zelo pomemben motivacijski dejavnik, ki zaposlene spodbuja k boljšemu delu. Takoj za plačo
so zaposleni v podjetju Terme Dobrna, d. d., postavili na tretjem mestu pravičnost, nato
pohvalo in na zadnje mesto, kot najmanj pomemben motivacijski dejavnik delovno okolje in
delo samo.
38
Slika 8: Razvrstitev motivacijskih dejavnikov po pomembnosti
39
Razprava
8
RAZPRAVA
V diplomskem delu smo ţeleli ugotoviti naslednje hipoteze.
Hipoteza št. 1: večina zaposlenih je motivirana za svoje delo.
Hipoteza je sprejeta. Na podlagi anketnega vprašalnika, v katerem je bilo anketiranih 52
zaposlenih, je bila povprečna ocena 3.9, iz tega podatka lahko ugotovimo, da je večina
zaposlenih motivirana pri svojem delu. Pomembno je, da dobi zaposleni občutek, da je
njegovo delo pomembno za celotno organizacijo in da je tudi sam pomemben element v njej.
Hipoteza št. 2: večina zaposlenih je zadovoljna z višino svoje plače.
Hipoteza je ovrţena. Plača je v sodobnem svetu eden izmed najpomembnejših motivacijskih
dejavnikov, s katerimi zaposleni v Terme Dobrna d.d. niso zadovoljni, saj so ga uvrstili na
zadnje mesto in je ocenjeno s povprečno oceno 2.4.
Hipoteza št. 3: večina anketiranih opravlja svoje delo z veliko zavzetostjo.
Hipoteza je sprejeta. Povprečna ocena te trditve je 3.4, kar pomeni, da so zaposleni zavzeti za
svoje delo. Zavzetost vpliva na dejanske poslovne rezultate podjetja, produktivnost, zvestobo
kupcev, fluktacijo zaposlenih. Zavzeti zaposleni so tisti energični zaposleni, ki delajo s
strastjo in čutijo globoko povezanost s podjetjem, v katerem so zaposleni. So izvor inovacij in
pomagajo pri razvoju podjetja. Zaupajo v sodelavce in vodje.
Hipoteza št. 4: zaposleni menijo, da se pri usposabljanju upoštevajo tudi želje zaposlenih.
Hipoteza je sprejeta. Zaposleni so mnenja, da se pri usposabljanju upoštevajo tudi njihove
ţelje, saj so to trditev ocenili s povprečno oceno 3. Pri usposabljanju se poskuša s posebnimi
postopki izboljšati človekove lastnosti, da bi lahko opravljali ali bi bolje opravljali svoje delo.
Gre za usposabljanje za korektno delo na korektnem delovnem mestu. Namen usposabljanja
je povečati uspešnost.
40
Sklep
9
SKLEP
Da ljudi motiviramo za delo, ni potrebno veliko. Potrebujemo prijazno delovno okolje,
prijazen pristop nadrejenih, malo dobre volje ter dobro komunikacijo med zaposlenimi in
vodstvom.
Osnovni cilj posameznika je zadovoljiti samega sebe v mejah svojih sposobnosti in
zmoţnostih. Zaposleni lahko veliko prispevajo k izboljšanju situacije v podjetju, sami pa
lahko tudi vplivajo na svojo stopnjo motiviranosti. Zelo pomembno je, da se vsak posameznik
pri sebi vpraša, kaj si ţeli početi v ţivljenju, kaj je tisto, kar ga veseli, kaj je tisto, kar bi rad
delal. Ljudje, ki jih srečujem, mi dostikrat potoţijo, kako niso zadovoljni s svojim delom in
komaj čakajo, da bi se upokojili. Zaposleni morajo sami izraziti ţeljo po spremembah, šele
takrat jih lahko pričakujejo.
Zaposlene je potrebno spodbuditi, da radi opravljajo delo, ne da imajo občutek, da so k temu
prisiljeni. To lahko storimo s spodbujanjem dejavnikov, ki vplivajo na motiviranost
zaposlenih. Zaposlenim je pogosto najpomembnejši dejavnik dober odnos med zaposlenimi,
kar se potrjuje tudi pri rezultatih izvedene ankete v Termah Dobrna.
Anketo smo izvedli med zaposlenimi v Termah Dobrna v mesecu oktobru 2010. Pri izvedbi
ankete so bili zaposleni takoj pripravljeni sodelovati. Anketo je rešilo več ţensk kot moških,
kar predstavlja realno sliko podjetja, saj je v Termah Dobrna, d. d., zaposlenih več ţensk kot
moških. Največ anketiranih je v Termah Dobrna, d. d., starih od 41 do 50 let. Iz podatkov je
razvidno, da ima največ zaposlenih srednjo štiriletno in poklicno šolo. Z osnovnošolsko
izobrazbo pa ni nikogar.
Raziskava je pokazala, da plača ni glavni motivator. Bolj kot plača jih motivira dober odnos
med zaposlenimi in njihovimi nadrejenimi. V raziskavi je bilo ugotovljeno tudi, da so
zaposleni najmanj zadovoljni s plačo in z moţnostjo napredovanja, najbolj pa so zadovoljni s
stalnostjo zaposlitve in z zadovoljstvom z delom, ki ga opravljajo. Z raziskavo smo ugotovili,
da so zaposleni relativno motivirani, vendar ima vodja za povečanje motiviranosti še veliko
neizkoriščenih moţnosti.
V trditvah, ki se nanašajo na zadovoljstvo pri delu, je večina dosegla srednjo vrednost.
Zaposleni v Termah Dobrna, d. d., so zadovoljni s svojim delom in ga tudi z veseljem
opravljajo. S sodelavci in svojimi nadrejenimi imajo dober medsebojni odnos. To se kaţe v
dobrem medsebojnem sodelovanju in kolektivnem vzdušju. Tudi vodje se z njimi dosti
pogovarjajo o rezultatih njihovega dela. Zaposleni so najbolj zadovoljni s stalnostjo in z
varnostjo zaposlitve, malo manj pa z delovnim časom, saj se delo opravlja ob vikendih,
praznikih, ponekod je triizmensko delo, ponekod je tudi deljen delovni čas. Na drugi strani pa
41
Sklep
so zaposleni zelo zadovoljni z ugledom podjetja v okolju in so ponosni na to, da so zaposleni
v Termah Dobrna, d. d.
Plačo kot pomemben motivacijski dejavnik so zaposleni v Termah Dobrna, d. d., najslabše
ocenili. Vendar danes na svetu ni podjetja, kjer bi bili vsi zaposleni zadovoljni s plačilom, ki
ga dobijo za svoje delo. Dobro bi bilo dodelati sistem kriterijev za merjenje uspešnosti dela in
na podlagi doseganja teh kriterijev vezati plače.
Ker so medsebojni odnosi zaposlenim najpomembnejši motivacijski dejavnik, predlagamo za
dvig motivacije poglabljanje medsebojnih odnosov preko iger in izzivov, ki jih omogočajo
team building programi in obiski specializiranih seminarjev za premagovanje stresa. Ker je
podjetje veliko, predlagamo tudi organiziranje letnega piknika in raznih športnih aktivnosti, ki
bi zaposlene še v večji meri medsebojno povezale. To nalogo pa bi lahko imel tudi interni
časopis, ki bi ga soustvarjali vsi zaposleni s svojimi prispevki. Ker je anketa pokazala, da so
zaposleni najmanj zadovoljni z usposobljenostjo, predlagamo organiziranje strokovnih
seminarjev, tečajev in ekskurzij ter udeleţbo na različnih tekmovanjih, kjer bi lahko
objektivno ocenili njihovo znanje. Prav tako vidimo priloţnost za dvig motiviranosti
zaposlenih v uvedbi projektnega dela, kjer bi lahko posamezniki, ki ţelijo več doseči na
posameznem strokovnem področju, dobili priloţnost za osebni napredek, ki bi bil tudi
primerno ovrednoten.
42
10 LITERATURA IN VIRI
1. Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potenciala. Zagreb: Golden
marketing.
2. Brajša, P. (1996). Sedem skrivnosti uspešnega managementa. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
3. Cimerman, M., Jerman, S., Klarič, R., Loţar, B. & Sušanj, Z. (2003). Manager, prvi
med enakimi. Ljubljana: GVZ.
4. Černetič, M. (2007). Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna
organizacija.
5. Denny, R. (1997). O motivaciji za uspeh. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
6. Dimovski, V., Penger, S., Škerlavaj, M. & Ţnidaršič, J. (2003). Sodobni management.
Ljubljana: Ekonomski fakulteta.
7. Dimovski, V., Penger, S. & Ţnidaršič, J. (2005). Učeča se organizacija. Ljubljana:
GVZ.
8. Florjančič, J., & Vukovič, G. (1998). Kadrovska funkcija managementa. Kranj:
Moderna organizacija.
9. Ivanko, Š. (2007). Raziskovanje in pisanje del. Ljubljana: Cubus Image.
10. Jakopec, F. (2007). Vplivi na vodenje in delovno zadovoljstvo zaposlenih v šoli.
Radovljica: Didakta.
11. Jurman, B. (1981). Človek in delo. Ljubljana: Mladinska knjiga.
12. Keenan, K. (1996). Kako motiviramo. Ljubljana: Mladinska knjiga.
13. Lipičnik, B. (1998a). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
14. Lipičnik, B. (1998b). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
15. Lipičnik, B., & Moţina, S. (1993). Psihologija v podjetju. Ljubljana: DZS.
16. Mihalič, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Škofja Loka:
Mihalič in Partner.
17. Moţina, S. (1994). Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
18. Moţina, S., Jereb, J., Florjančič, J., Svetlik, I., Jamšek, F., Lipičnik, B., Vodovnik, Z.,
Svetic, A., Stanojevič, M. & Merkač, M. (1998). Management kadrovskih virov.
Ljubljana: Fakulteta za druţbene vede.
19. Moţina, S. (1999). Plača ni edini in zadosten dejavnik motivacije zaposlenih.
Industrijska demokracija 3.
20. Moţina, S., Florjančič, J. & Gabrijelčič, J. (1984). Osebni skupinski in organizacijski
razvoj. Kranj: Moderna organizacija.
21. Moţina, S., Rozman, R., Glas, M., Tavčar, M., Pučko, D., Kralj, J., Ivanko, Š.,
Lipičnik, B., Gričar, J., Tekavčič, M., Dimovski, V. & Kovačič, B. (2002).
Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.
22. Nemec, V. (2005). Kako do uspešnega managementa. Ljubljana: Modrijan.
23. Ovsenik, M. (1996). Ocenjevalni razgovor. Ljubljana: VŠSD.
43
24. Ovsenik, M., & Ambroţ, M. (2000). Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov.
Portoroţ: Turistica, Visoka šola za turizem.
25. Ovsenik, M., & Ambroţ, M. (2006). Upravljanje sprememb poslovnih procesov.
Portoroţ: Turistica, Visoka šola za turizem.
26. Rozman, R. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
27. SiOK (2006). Organizacijska klima v Sloveniji, Poročilo za leto 2005. Ljubljana:
GZS.
28. Terme Dobrna. (b.l.). Pridobljeno 15. avgusta 2010, http://www.terme-dobrna.si/.
29. Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
30. Treven, S. (2001). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
31. Twentier, D. Jerry (1999). Pozitivna moč pohvale. Ljubljana: Mladinska knjiga.
32. Uhan, S. (2000). Vrednotenje dela II. Kranj: Zaloţba Moderna organizacija.
33. Volk, L. (2004). Srečanje z nadrejenimi naj ne bo administrativna navlaka. Ljubljana:
Delo.
34. Zbašnik, A. (1994). Podjetništvo za vsakogar. Ljubljana: Matit
35. Zupan, N. (1999). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
36. Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne. Ljubljana: GVZ.
44
11 PRILOGE
Priloga A: Anketa
45
Priloga A: Anketa
ANKETA
Spoštovani,
sem študentka Mednarodne fakultete za druţbene in poslovne študije. Pred mano je še
priprava diplomske naloge z naslovom »Motivacija za delo in zadovoljstvo zaposlenih v
Termah Dobrna, d. d.«.
Kot pomoč pri svojem raziskovanju sem sestavila anketni vprašalnik, katerega cilj je proučiti
vpliv motivacijskih dejavnikov na zadovoljstvo zaposlenih. Anketa je anonimna, rezultati
bodo uporabljeni izključno za namene izdelave diplomskega dela.
Za Vaše sodelovanje in dragocen čas se Vam ţe vnaprej zahvaljujem!
Laura Zimšek
Splošni podatki o anketirancu
Prosim Vas, da obkroţite naslednje podatke!
SPOL:
moški
STAROST:
do 25 let,
od 26 do 30 let,
od 31 do 35 let,
od 36 do 40 let,
od 41 do 50 let,
nad 51 let.
DOSEŢENA STOPNJA IZOBRAZBE:
osnovna šola,
srednja poklicna šola,
srednja štiriletna šola,
višja strokovna šola,
visoka šola in več.
DELOVNA DOBA V ORGANIZACIJI:
do 2 leti,
od 2 do 5 let,
nad 5 let.
ţenska
Vprašalnik za ugotavljanje vpliva motivacije in zadovoljstva zaposlenih v Termah Dobrna
Zadovoljstvo pri delu2
Vprašanja se nanašajo na doţivljanje Vašega osebnega zadovoljstva pri delu. Ocenite vsak vidik
Vašega zadovoljstva tako, da ob njem obkroţite ustrezno številko od 1 do 5. Pri čemer pomeni
1 – zelo nezadovoljen, 2 – nezadovoljen, 3 – srednje zadovoljen, 4 – zadovoljen, 5 – zelo zadovoljen.
Zadovoljstvo z delom
1
2
3
4
5
Zadovoljstvo z delovnim pogojem (oprema, ...)
1
2
3
4
5
Zadovoljstvo s sodelavci
1
2
3
4
5
Zadovoljstvo z neposredno nadrejenim
1
2
3
4
5
Zadovoljstvo s plačo
1
2
3
4
5
Zadovoljstvo z delovnim časom
1
2
3
4
5
Zadovoljstvo s stalnostjo zaposlitve
1
2
3
4
5
Zadovoljstvo s statusom v organizaciji
1
2
3
4
5
Zadovoljstvo z moţnostjo napredovanja
1
2
3
4
5
Zadovoljstvo z moţnostjo izobraţevanja
1
2
3
4
5
Zadovoljstvo z vodstvom organizacije
1
2
3
4
5
Ocenite nekatere dejavnike, ki vplivajo na organizacijsko klimo po naslednjih merilih!
Prosim Vas, da s pomočjo
navedene lestvice izrazite svoje strinjanje oziroma nestrinjanje s
posameznimi trditvami. Ocenjuje se z ocenami od 1 do 5. Ocenjujete tako, da obkroţite ustrezno
številko na desni strani trditve:
1 – sploh se ne strinjam
2 – deloma se strinjam
3 – niti da niti ne
4 – večinoma se strinjam
5 – popolnoma se strinjam
2
Prirejeno po vprašalniku za ugotavljanje klime in zadovoljstva v organizacijah, SIOK, leto 2006.
Odnosi med zaposlenimi so dobri.
1
2
3
4
5
V našem podjetju cenimo delo svojih sodelavcev.
1
2
3
4
5
V našem podjetju med seboj mnogo bolj sodelujejo kot tekmujemo.
1
2
3
4
5
Konflikte rešujemo v skupno korist.
1
2
3
4
5
Zaposleni si med seboj zaupajo.
1
2
3
4
5
Zaposleni se učimo drug od drugega.
1
2
3
4
5
Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo.
1
2
3
4
5
Sistem usposabljanja je dober.
1
2
3
4
5
Pri usposabljanju se upoštevajo tudi ţelje zaposlenih.
1
2
3
4
5
Zaposleni v našem podjetju smo zavzeti za svoje delo.
1
2
3
4
5
Vsi v podjetju smo pripravljeni na dodaten napor, kadar se to pri delu 1
2
3
4
5
2
3
4
5
zahteva.
V našem podjetju so postavljene zelo visoke zahteve glede delovne 1
uspešnosti.
V našem podjetju vodje cenijo dobro opravljeno delo.
1
2
3
4
5
Ponosni smo, da smo zaposleni v našem podjetju
1
2
3
4
5
Zaposleni v našem podjetju smo zavzeti za svoje delo.
1
2
3
4
5
Naše podjetje ima ugled v okolju.
1
2
3
4
5
Razvrstite od 1 do 5, kateri motivacijski dejavniki so Vam osebno najbolj pomembni, pri tem pomeni:
1 – najbolj pomemben,
2 – bolj pomemben
3 – pomemben,
4 – manj pomemben,
5 – ni pomemben.
___ dober odnos sodelavcev in nadrejenih
___ pravičnost
___ dobra plača in denarne nagrade
___ pohvala za dobro opravljeno delo
___ delovno okolje in delo samo
Hvala za sodelovanje.

Motivacija za delo in zadovoljstvo zaposlenih v termah x

Transcription

Similar documents

Hotel gostilna Triglav Dobrna

gradivo z Utemeljitvijo predlogov 2014

Najina poroka

Ginekološka tradicija v Termah Dobrna (.pdf – 4,18

Zemljevid - Šmartinsko jezero

Shrani kot PDF

LDN 2014-2015-vrtec.pdf

V DVOJE JE LEPŠE

Poročilo o delu Nadzornega sveta 2011

Novo_leto_prireditveni_1011koncno