Nr. 3

Transcription

Nr. 3
Danske
OFFICERER
OFFICERERNES FAGBLAD / 03 / JULI 2014
Hun lærer gidsler at overleve
Repræsentantskabsmøde
og Formandsseminar
Lukning af Camp Bastion
Nr. 3 - 2014 1
www.hod.dk
VBCI
ERFARING FRA MISSIONER I
AFGHANISTAN • LIBANON • MALI
KAMPERFARING • FLEKSIBEL • OMKOSTNINGSEFFEKTIV • NEXTER-GROUP.DK
03
Danske
OFFICERER
8
Nr. 3/2014, 23. årgang
ISSN 1399-7572
Udgivet af Hovedorganisationen
af Officerer i Danmark (HOD)
Olof Palmes Gade 10
2100 København Ø.
Tlf. +45 33 15 02 33
Fax: +45 33 14 46 26
www.hod.dk
Facebook:
Hovedorganisationen af Officerer
i Danmark
06 Repræsentantskabsmøde og
Formandsseminar
10 Der er langt fra Afghanistan til Sydsudan
12 Mit møde med en officer
16 Ledelse - en udfordring, som skal
tages alvorligt
20 Exit Afghanistan
24 Den fødte diplomat
Redaktionens E-mailadresse:
[email protected]
26 Forsvaret opruster på efterretningsområdet
28 Kollegastøtte
Redaktion:
Henning Lahrmann, Djfb.
Mobil: +45 40 53 18 10
Privat tlf.: +45 33 31 04 41
E-mail: [email protected]
Oberstløjtnant Niels Henrik Tønning (ans.h)
Mobil: +45 2237 3966
E-mail: [email protected]
30 Konference i “Forsvaret for
Samfundets Beredskab”
32 Med Hercules i Mali
34 NATO’s tidligere militære chef vil
bevæbne Ukraine
Grafisk design: Gregorius DesignThinking
38 Ledelse med effekt gennem
ledelsesbaseret coaching
Tryk: Zeuner Grafisk A/S, Odder
44 Debat
Annoncer:
Ocean Media og Transport Aps
Dragstrupvej 12, Dragstrup
3250 Gilleleje
Annoncechef: Casper Aistrup
Mail: [email protected]
Tel: +45 3154 0300
Annoncepriser:
1/1 side: kr. 9.450
1/2 side: kr. 5.850
1/4 side: kr. 3.500
1/8 side: kr. 2.350
Priserne er inkl. 4 farver.
Redaktionen forbeholder sig at kunne
afvise annoncer, der strider mod
bladets tone og ånd.
Abonnement: 828,- kr. pr. år.
20
Deadline for indlæg og annoncer:
Blad nr. 4/2014: 4. august
Som udkommer: 27. august
Blad nr. 5/2014: 22. september
Som udkommer: 15. oktober
Blad nr. 6/2014: 10. november
Som udkommer: 3. december
32
Nærværende blad er afleveret til
postekspedition den 7. juli
.
Kontrolleret oplag: 5.453 i perioden
1. juli 2012 – 30. juni 2013
Danske Officerer er mærket med
det nordiske miljømærke, Svanen,
fordi vi tænker på miljøet. Svanen
er en garanti for, at fagbladet er
produceret under miljøkontrollerede forhold, og
at der kun er anvendt materialer, som lever op
til skrappe miljøkrav.
42
FORSIDEN - Amerikanernes barske
erfaringer fra Vietnam viser, at det
ikke er nok at overleve. Man skal
også være i stand til at leve bagefter,
siger skuespiller og teaterinstruktør
Birgitte Dam Jensen, som var ansat
af Hærens Efterretningscenter
til at træne soldater i at være
bedre rustede til at overleve en
gidseltagning og komme sig efter
den med færrest mulige psykiske
mén. Læs interviewet, som det første
i bladets nye tema-serie “Mit møde
med en officer”.
Foto: Peter Eilertsen
Nr. 3 - 2014 3
ko
kortrt
nyt
nyt
Kontingentregulering
LEDIGT LEGAT
pr. 1. juli 2014
Bonus fori 187
mill.
kroner
Hyg&Byg
Camp
Bastion
”Den Classenske Legatskoles UnderMedlemskontingentet
til årligt
HOD stiger
støttelsesfond” uddeler
2 legatmed
to
kroner
om
måneden
portioner á kr. 15.000 til børnfor
afbåde
Foraktive
medlemmer
og kadetter,
svarets
befalingsmænd
af linienmen
såvel
forbliver
uændret
for passivesom
medlemaf det militære
lederniveau
af det
mer.
militære mellemlederniveau til uddanFor perioden
fra højere
1. juli 2014
til 31.
nelse
ved statens
læreanstalter
december
2014
er kontingentet
fastsat
eller anden
videregående
uddannelse.
således
(afrundet):
Legatet
kan tildeles ansøgere, der
Aktive:
414,00 pr. måned
søger
støttekr.
til studieophold
i udlanKadetter:
kr.
207,00 pr.
måned
det, og som er værdig
trængende.
Passive:
kr. 74,00kan
pr. måned
Ansøgningsskema
hentes på
I overensstemmelse
med HOD’s
skolens
hjemmeside www.dcl.kk.dk
repræsentantskabs
beslutning
eller ved henvendelse
til skolenbliver
hos
kontingentet
reguleret
pr. 1. januar
og
skolesekretær
Maria Sandberg
eller
pr.
1. juli på Lone
grundlag
af stigning
i netskoleleder
Laursen
på tlf. 3311
toprisindekset
fra Danmarks Statistik
3109.
for Underskrevet
henholdsvis marts
og september
ansøgningsskema
måned.
Index
år
2000
=
100.
indsendes til ”Den Classenske
LegatNettoprisindekset
udgjorde
for Køskole”, Vester Voldgade 98, 1552
marts
2014
på HOD’s
benhavn
V,132,4.
senestLæs
denmere
30. april
2014.
hjemmeside
om reglerne
for til
reguleLegatet kommer
normalt
udbetaring
medlemskontingentet.
lingaf
i oktober/november
måned.
Bladets udsendte, journalist Morten Fredslund, opdagede, at officerer mødes og
samler
på depotet i Bastion
fredag. På grund af hos
det Silvan.
soSidste model-kampvogne
år købte HOD’s medlemmer
og tilhver
byggemarkedsartikler
ciale
islæt
bruger
mange
denne
aktivitet
som
mental-hygiejne.
varer, rejser og tjenesteydelser for
Hertil kommer masser af køb hos de
Det 34
varmill.
en udsendt
orlogskaptajn,
Hyg&Byg
Bastion. Hver
over
kroner ved
brug af For-der indledte
over 600
tøj- ogi Camp
skoforretninger
fordelt
fredag
mødes soldater
alle
grader
for at lime
male
model-kampvogne
ogForbrugsforeningens
kort.afDe
1.946
aktive
overog
hele
landet,
som er tilsluttet
PMV’ere
m.v. Op
til 40 personer var tilmeldt på
et tidspunkt, og mange har fået sig
medlemmer
af Forbrugsforeningen
brugsforeningen.
en
ny hobby,
som dekroner
tager med
sig hjem.
optjente
1.895.294
i bonus,
svaBlandt årets nye tilsluttede butikrende til i snit 974 kroner pr. konto. Det
ker var blandt andet Loop Fitness,
fortæller Forbrugsforeningens adm. diWebapoteket, Telia, Bonniershop.dk,
rektør Finn Borgquist i en nytårshilsen
Fårup Sommerland og onlineshopen,
til organisationernes medlemmer.
De3Bedste, som sælger billige hvideForbrugsforeningen kom godt ud af
varer. Hertil kommer en lang række
2013 med en samlet omsætning på
nye restauranter og caféer, således at
over kr. 3,1 mia. og en samlet bonus på
foreningen nu giver adgang med op til
over 187 mill. kroner via de ca. 4.600
15 pct. i bonus hos ca. 300 spisesteder
tilsluttede butikker og forretninger.
over hele landet.
Medlemstallet rundede 200.000 i året,
Forbrugsforeningen er medlemmerder gik, og er nu oppe på over 202.000.
nes og de faglige organisationers egen
Forbrugsforeningen oplyser, at et tyforening, og kun medlemmer af de
pisk medlem af HOD benytter sit medoptagelsesberettigede organisationer,
lemskab af Forbrugsforeningen til køb
herunder HOD, kan blive medlem og få
af rejser hos Spies og StarTour, benzin
del i goderne.
hos Uno-X, elektronik hos især Fona
Medlemmerne af Forbrugsforeningen køber rejser på kortet.
Vi kender vejen til det
private arbejdsmarked
så lad os finde dit nye job
Vi viser dine kompetencer fra
forsvaret for din næste arbejdsgiver
www.skillsandsearch.dk
et
Donation til FN-Muse son - og
den nye sæ
jren er i fuld sving med
FN-Museet i Frøslevle
donation har gjort
de besøgstal, efter at en
formentlig med stigen
r.
entré for alle og enhve
det muligt at give gratis
års jubilæum.
anledning af hærens 400
i
et
giv
v
ble
n
ne
tio
na
Do
veneration for
å et par officerer med
Blandt kustoderne er ogs
museet.
Eskortekørsel i Kabul
Soldater fra 1. Lette Opklaringseskadron på Bornholm er på
en noget speciel mission i Kabul. De eskorterer de danske og
udenlandske militærrådgivere i pansrede biler til møder med
afghanske kolleger.
Hærens
interne
kommunikationspolitik
Hæren introducerer ny
kommunikationspolitik,
hvori samtlige medarbejdere kan deltage. Det er målsætningen, at inden 2018
skal den være på plads, så
alle oplever, at den interne
kommunikation er blevet
mere rettidig og klar.
Officielt med
på D-dagen
For første gang var
Danmark officielt med
ved markeringen af
D-dag (70 år 5-6.juni);
Til stede var dronningen, forsvarschefen,
forsvarsministeren – og
krigsveteraner, som
gjorde invasionen med.
AF REDAKTØR HENNING LAHRMANN
Hvorfor bliver vi
stressede?
Hjælp til med at forbedre det
psykiske arbejdsmiljø.
Hvornår trives vi på arbejdet? Og hvad gør, at
vi bliver stressede? Det bliver kortlagt i en ny
stor arbejdsmiljøundersøgelse, som Akademikerne, HOD og de øvrige akademiske 24 medlemsorganisationer står bag.
De akademiske fagforeninger oplever flere henvendelser fra medlemmer, der har
udfordringer med det psykiske arbejdsmiljø. Arbejdsmarkedet stiller stadig nye krav til
højtuddannede medarbejdere, og den digitale
udvikling foregår i rivende hast. Det er bare
nogle af de tendenser, Akademikerne ønsker
at få afdækket konsekvenserne af i den nye
undersøgelse.
Spørgeskemaundersøgelsen udsendes
af AC til over 70.000 medlemmer i de i alt 25
akademiske fagforeninger, som Akademikerne
repræsenterer. Det er første gang, der laves en
så stor undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø blandt akademikere i Danmark.
I undersøgelsen ønsker Akademikerne
både at se på, hvad der skaber et godt, og hvad
der skaber et dårligt psykisk arbejdsmiljø. For
at kunne forbedre det psykiske arbejdsmiljø er
der behov for viden om, hvad der virker.
Den 19. august udsender AC et elektronisk
spørgeskema. Det er vigtigt med en høj svarprocent, derfor opfordrer vi medlemmerne til
at holde øje med deres mailboks i disse dage
og sende deres besvarelser til AC.
Sådan fik vi
Challenger nr. 4
Et af flyvevåbnets Challenger-fly mistede en
motor p.g.a. et motornedbrud ved starten fra
Seychellerne under Operation Ocean Shield.
Heldigt købmandskab bevirkede, at den manglende motor blev til et helt ”nyt” fly. Da man
ingen flymotor kunne finde på markedet - men
to, som allerede sad monteret på en Challenger -, købte Forsvarets Materieltjeneste hele
herligheden. Så den ene nedbrudte motor blev
til Challenger nr. 4 hos flyvevåbnet. Og flyet er
netop blevet overdraget til brugeren.
Chefen for Air Transport Wing Aalborg, oberst Karsten
Fledelius Jensen, glædede sig over nyerhvervelsen,
som forventes i brug i løbet af sommeren efter vel
overstået prøveflyvning. Foto: Lars Skjoldan.
Nr. 3 - 2014 5
REPRÆSENTANTSKABSMØDE OG FORMANDSSEMINAR
Tillidsreformen har trange kår
Et historisk stort Repræsentantskabsmøde i Horsens
valgte ny formand og hovedbestyrelsesmedlemmer
AF REDAKTØR HENNING LAHRMANN
FOTO PETER EILERTSEN
Der blev givet hånd, da de to formandskandidater mødtes på
HOD’s Repræsentantskabsmøde. Håndslaget markerede afslutningen på et par måneders valgkamp mellem Peter Kølby
Pedersen og Niels Henrik Tønning, som var opstillet af henholdsvis hovedbestyrelsen og et antal lokalafdelinger. Resultatet af den skriftlige afstemning er kendt.
De godt hundrede tillidsrepræsentanter, hovedbestyrelsen,
sekretariatet samt gæster og indbudte talere mødtes til Repræsentantskabsmøde og Formandsseminar i dagene 20. - 22.
maj i Horsens. I sin velkomst konstaterede Bent Fabricius, at
det var det største antal repræsentanter nogensinde, der var
deltagere i et HOD-repræsentantskabsmøde.
De emner, der var størst interesse for, var valgene, især
formandsvalget, Bent Fabricius’ sidste beretning og den nye
formands ”programerklæring”. Det ordinære repræsentantskabsmøde blev afviklet om formiddagen den første dag. Herefter orienterede Steen Mikkelsen og Søren W. Clausen fra
sekretariatet om overenskomsten for de kommende officerer.
Oberst Peter Wass, CHPSA, fortalte om den nye HR-strategi i
praksis.
Valgene til hovedbestyrelsen
Dirigenten, Lars Peter Nymann Mikkelsen, oplyste, at der var
opstillet to kandidater til valg som formand, nemlig brigadegeneral Peter Kølby Pedersen, FMT, og oberstløjtnant Niels
Henrik Tønning, NATO HQ. Ved den skriftlige afstemning blev
Niels Henrik Tønning valgt med 75 stemmer, og Peter Kølby
Pedersen fik 29 stemmer.
Den øvrige hovedbestyrelse blev valgt i h.t. opstillingslisten:
Stedfortrædende formand: Kolonnechef Niels Bonde Jensen,
BRS Haderslev, værnsformand/hæren: Major Christian Busch,
HDFYN, værnsformand/søværnet: Kommandørkaptajn Peter
Vestergaard, FMT/FHV, værnsformand/flyvevåbnet: Major Jan
C. Wolff, FW, værnsformand/Hjemmeværnet: Oberstløjtnant
Tonni Schumann, HD SLF og værnsformand/Beredskabsstyrelsen: Kolonnechef Niels Bonde Jensen, BRS Haderslev. Følgende blev valgt som HB-medlemmer/hæren: Major Mads Timm,
HSGS, premierløjtnant Lasse Stjernholm Bolding, TRR, major
Lars Buhl Christiansen, FRT, major Hans Henrik Paulsen, TRR
og premierløjtnant Kristian Blicher, HO.
Følgende blev valgt som HB-medlemmer/søværnet: Orlogs­
kaptajn Jørn Abel Nielsen, FMT, orlogskaptajn Jan Landberg
Svendsen, SOK og orlogskaptajn Thomas Vestergaard, FHV.
6 Nr. 3 - 2014
Følgende blev valgt som HB-medlemmer/flyvevåbnet: Major
Kim Malm. FMT, major Morten Henriksen, HW og major Lars
Munkholm, ATW.
Følgende blev valgt som HB-medlem/Hjemmeværnet: Major
Jens B. Frederiksen, HD MVJ.
Følgende blev valgt som HB-medlem/Beredskabsstyrelsen:
Sektionschef Per Sloth Møller, BRS Tinglev.
Valgene af suppleanter og revisorer fremgår af referatet fra
Repræsentantskabsmødet, som kan læses på HOD’s hjemmeside.
- Jeg er ydmyg over for den store tillid, der er vist mig, sagde
Niels Tønning under det efterfølgende Formandsseminar, hvor
han takkede for valget.
- Jeg ved, at mange medlemmer har en forventning om
resultater. En af HOD’s udfordringer er, at vi med den nye
HR-strategi oplever en stor usikkerhed om fremtiden blandt
medlemmerne. Det kom blandt andet til udtryk i den seneste
HR-måling, hvor 45 pct. ikke ser sig selv som ansat i Forsvaret
om to år.
Bent Fabricius’ sidste beretning
I sin supplerende, mundtlige beretning kom Bent Fabricius
bl.a. ind på følgende emner: Djøfisering af Forsvaret, OK 13,
forsvarsforliget, det seneste delforlig, Tillidsreformen, Social
Kapital, ny BRS-struktur, kadetternes forhold, TR-ordningen
og konsekvenserne af aftalen om de overenskomstansatte officerer.
Bent Fabricius kritiserede det seneste delforlig, som han
fandt helt umotiveret. Den slags politiske aftaler betyder, at
HOD i fremtiden må revidere sin hidtidige politik. - Vi må kommentere beslutningerne om forsvarsforlig mere kritisk.
Han mente, at ministeriets argumenter for at afskedige officerer var symbolske og subjektive; specielt er argumentet
om, at der kan spares på generalerne for at skaffe penge til
veteranområdet, useriøst.
I forbindelse med den tiltagende Djøfisering på bekostning af
officerskorpset opfordrede Bent Fabricius til at stoppe klynkeriet og hellere se på, hvilke kompetencer officererne mangler
for at kunne udfylde jobbene.
- Jeg er i tvivl, om den nye officersuddannelse er fuldt ud
lige så god som den hidtidige, sagde han.
Nr. 3 - 2014 7
REPRÆSENTANTSKABSMØDE OG FORMANDSSEMINAR
Ny formand og nye udfordringer
Den nye formands ‘programerklæring’ blev fulgt op på
et Hovedbestyrelsesseminar
AF REDAKTØR HENNING LAHRMANN
FOTO PETER EILERTSEN
På Formandsseminarets sidste dag konkluderede
HOD’s nyvalgte formand, Niels Tønning, på debatten om
de forestående udfordringer for HOD.
- Jeg lægger stor vægt på, at Formandsseminaret
gav mulighed for en bred drøftelse af både udfordringer
og målsætninger. Det skaber et godt grundlag for hovedbestyrelsens drøftelser på seminaret i juni måned,
sagde han.
I sin opsummering af Formandsseminarets drøftelser
gav Niels Tønning et overblik over de udfordringer, som
HOD står over for i den kommende tid. Han kom bl.a.
ind på følgende emner: De nye officersuddannelser,
HOD’s faglige ydelser, vilkårene for de lokale TR-repræsentanter, HOD som fagforening, behovet for et servicecheck af HOD og sekretariatet samt fastholdelse.
- Det er primært forsvarsforligene, overenskomster
og HR-strategiens trusler mod officersgruppens løn og
ansættelsesvilkår, som har skabt en brændende platform, men det er mit håb, at det store engagement og
HOD’s skærpede faglige profil vil sætte nye standarder
for fremtiden.
Specielt omkring de nye officersuddannelser er der
bred enighed om, at HOD skal tage et aktivt medejerskab og påvirke udviklingen af uddannelserne til fordel
for både Forsvaret og officerskorpset.
Chef for aftale- og forhandlingsområdet
Valget som formand for HOD giver den 55-årige Niels
Tønning mange nye udfordringer - også privat. Siden
2012 har han gjort tjeneste i NATO’s hovedkvarter i Bruxelles. Familien, d.v.s. hustru og et barn, har haft bopæl
i Bruxelles, og nu skal alle hjem til Danmark igen.
I årene 2008 - 2010 beskæftigede Niels Tønning sig
især med aftale- og forhandlingsområdet, idet han var
chef for FPT’s Aftale- og Forhandlingssektion. De næste
to år var han chef for Forsvarskommandoens Koordinationssektion/Ledelsessekretariat.
Niels Tønnings rødder var i Prinsens Livregiment,
indtil han i 1992 kom til HOK’s Planlægningsafdeling.
Han har også gjort international tjeneste (1996: IFOR,
Bosnien). Da han kom hjem herfra, blev han ansat som
souschef i FKO’s Ledelsessekretariat, hvorefter han
de næste to år var chef for HOK’s Ledelsessekretariat,
8 Nr. 3 - 2014
indtil han i 2000-01 var bataljonschef ved Prinsens Livregiment.
Gennem de følgende otte år havde Niels Tønning
tjeneste inden for aftale- og forhandlingsområdet, dog
afbrudt af fire måneders INTOPS-tjeneste som Deputy
Commander for den multinationale brigade i det nordlige Kosovo.
Siden 1986 har han været aktiv i HOD’s lokale organisationsarbejde og i 1994 som lokalafdelingsformand.
På det ordinære repræsentantskabsmøde i 2012 i Fåborg blev han valgt til hovedbestyrelsen og dermed som
værnsformand/hæren. Han blev senere valgt som lokalafdelingsformand for LKA 65 Bruxelles.
”Brainstorming” om udfordringerne
- Mange - specielt yngre officerer - har en forventning
om at blive mere aktivt inddraget i HOD’s politiske prioriteringer. Derfor synes jeg, at vi bør have modet til at
spørge, hvad medlemmerne synes, inden vi tager principielle beslutninger.
De områder, der har høj prioritet, er f.eks. sager om
overenskomster, løn og ydelser, personelpolitik, arbejdsmiljø og TR-uddannelse.
I forhold til de sager, HOD’s skal yde assistance i til
det enkelte medlem, kan emnerne dreje sig om sager
vedrørende individuelle ydelser, ansøgninger, jobsamtaler, karriereplaner, uddannelse, pensionsforhold og
advokatbistand.
Formanden sagde også, at det er hans oplevelse, at
der er en udbredt forventning hos medlemmerne om, at
HOD træder mere i karakter som fagforening.
- Medlemmerne har en berettiget forventning om,
at vi står vagt om deres rettigheder, og at vi gør vores
yderste for at skabe tryghed og rimelige vilkår. Jeg synes, det er vigtigt, at vi bliver anerkendt for vores faglighed, vedholdenhed og resultater, sagde Niels Tønning.
På det konstituerende møde, som var et 2-dages seminar i Middelfart, drøftede hovedbestyrelsen strategier
og prioriterede HOD’s indsatsområder. Efter en ”Brainstorming” og kategorisering af de 7 - 8 væsentligste
udfordringer blev hovedbestyrelsesmedlemmerne enige
om løbende at tage disse op på de kommende møder.
Kan vi leve op til HR-strategien?
Aftale for nye officerer, HR-strategi og civile
karrieremuligheder var på programmet
AF REDAKTØR HENNING LAHRMANN
FOTO PETER EILERTSEN
Formandsseminaret, som fulgte efter
repræsentantskabsmødet i Horsens
havde mange emner på programmet.
Det begyndte med en orientering fra konsulenterne Steen Mikkelsen og Søren W.
Clausen om aftalen for de kommende
overenskomstansatte officerer.
Herefter fortalte oberst Peter Wass,
CHPSA, om den nye HR-strategi i praksis.
Han gennemgik de 10 del-strategier,
som FKO har formuleret, nemlig:
- HR-opgaver og organisering
- Bemanding og personeltilpasning
- Løn og ansættelse
- Rekruttering
- Fastholdelse
- Kompetenceudvikling
- Sundhed og trivsel
- Veteran
- Frivilligt og reservepersonel
- HR-styring
Peter Wass gav også et bud på de største udfordringer i øjeblikket: 1) Bemandingssystemet, 2) Overenskomstforhandlinger og tjenestemandsansættelse, 3)
Opnå tilstræbte provenuer og 4) Uddannelse og rekruttering. Han sluttede med
at spørge HOD’s tillidsrepræsentanter
om det er muligt at leve op til målet med
HR-strategien?
Civile karrieremuligheder
På formandsseminarets anden dag indledte tidligere kaptajn i hæren og nu HRchef, Jan Johannesen, med en vurdering
af officersgruppens civile karrieremuligheder, baseret på input fra mange af
landets største virksomheder.
Han opfordrede til en større grad af
ydmyghed og villighed til at gå ned i både
niveau og løn.
Det sælger ikke, at man kommer med
et stabskursus. Ingen i det civile ved hvad
det indeholder og man må ”tale sproget”.
Han fandt det urealistisk at medarbejdere kan veksle flere gange mellem militær og civil ansættelse, som det ellers er
forudsat i HR-strategien.
Jan Johannesen anbefalede HOD at
brande officererne ved at fortælle om de
militære kompetencer i en civil kontekst
anno 2014. Der bør bringes en række
gode succeshistorier i bladet, mente han.
Konsulent Jens Ole Larsen, som sammen med bl.a. HOD og Kompetencesekretariatet har kørt et antal kurser i
karriereudvikling for officerer, fortalte
om erfaringerne og mulighederne for det
videre karriereudviklingsforløb, herunder
mulighederne i det civile og offentlige efter- og videreuddannelsessystem.
Resten af dagen gik med værnsvise
forberedelser til debat og oplæg til de efterfølgende møder med chefer fra HOK,
SOK, FTK, HJV og BRS.
Nr. 3 - 2014 9
INTERNATIONAL TJENESTE
Der er langt fra Afghanistan
til Sydsudan
Der er mange forskelle på at være på
mission med NATO og
med FN. Det erfarede
oberstløjtnant Kasper
Leonhard Hovgaard,
da han kom til Sydsudan til en mission, der
på kort tid ændrede
sig fra at hjælpe med
at opbygge en stat til
at beskytte civile i en
borgerkrig.
AF JOURNALIST LAURITS HOLDT
FOTO MARTIN DAM KRISTENSEN
sammen. Og det kan være svært, når de
har vidt forskellige uddannelser, sprog
og idéer om, hvordan man for eksempel
gennemfører planlægning af en militær
operation. Men der er også andre udfordringer:
– I NATO-missioner er alt gennemanalyseret. Det er jo ikke ensbetydende med,
at alt det, man gør, er rigtigt. Men man
har i hvert fald forsøgt - med alt det, man
ved - at strikke en plan sammen, der virker 100 procent. I UNMISS sker det tit, at
den øverste civile ledelse, på baggrund af
direktiver fra New York stiller nogle krav
til, hvad vi skal som militær styrke, og så
laver vi en bagvendt analyse, hvor vi forsøger at finde argumenterne, der passer,
så det kan forklares, hvorfor vi har tænkt
os at gøre det, der er blevet besluttet,
forklarer han.
– Nogle gange siger man noget, som
man måske i virkeligheden ikke mener
100 procent – hvor man selv ville have
gjort noget andet. Men der er mange
hensyn, man skal tage i FN.
- Jeg har altid fået at vide, at min tålmodighed er et område, som jeg godt kan
arbejde med. Og jeg kan da godt mærke,
at der er sket en smule på de måneder,
jeg har været i Sydsudan, siger den midlertidigt udnævnte oberstløjtnant Kasper
Leonhard Hovgaard med et smil, da han
møder Danske Officerer i sit hjem i Lystrup uden for Århus under et kort besøg
i Danmark.
For tålmodigheden er et vigtigt arbejdsredskab i hans arbejdsdag ved
FN-missionen UNMISS i den sydsudanske hovedstad Juba.
Arbejdsdagen er væsentlig anderledes,
end når han tidligere har været på missioner i Kosovo og Afghanistan, hvor han
indgik i det velsmurte NATO-maskineri.
I UNMISS er der – for nu at blive i billedsproget – mere grus i maskineriet.
For i modsætning til NATO-missionerne, hvor en samlet dansk stab uddannes
og trænes til at samarbejde hjemmefra,
bliver FN-missionernes stabe løbende skiftet ud, og soldater fra forskellige lande bliver sat til at skulle arbejde
Frustrerende situation
Et af de hensyn er til de lande, der stiller
med mange soldater. For eksempel har
Indien stillet med 2.000 mand til UNMISS og har forhandlet sig frem til nogle
nøglepositioner i hovedkvarteret. Ikke en
specielt indisk praksis – men sådan gør
mange lande, understreger Kasper Leonhard Hovgaard.
De indiske enheder har tidligere roteret fra andre nationale eller internationale indsættelser og brugt missionen
i Sydsudan til at geare lidt ned og blive
genopbygget. Det fungerede fint frem til
15. december 2013, hvor der var relativt
fredeligt i landet.
Men da uroen brød ud to uger før nytår, blev der med ét brug for soldater,
der kunne og ville udføre farlige opgaver.
Her har det knebet, og mindsettet været
svært at ændre, mener Kasper Leonhard
Hovgaard.
Det har for eksempel knebet med at
få enhederne til at køre ud på patrulje
opsiddet såvel som afsiddet – specielt
på de steder, hvor der er behov for det.
10 Nr. 3 - 2014
De militære styrker er udfordret ved, at
beredskabet til evakuering af sårede er
mangelfuldt, hvilket selvfølgelig er en
medvirkende årsag til passiviteten.
– Hvis jeg i min briefing til commanderen foreslår, at vi øger effektiviteten i
vores patruljering for at skabe tryghed
i befolkningen, så siger jeg samtidig, at
der ikke er så høj kvalitet i den nuværende patruljering, og det må jeg ikke sige.
Det er frustrerende.
– Men når det så ikke lykkes på den
ene måde, så prøver man en anden og
en tredje måde for at få noget igennem.
Nogle gange lykkes det, og andre gange
gør det ikke. Men det kan ikke nytte, at
man bliver indebrændt og hidser sig op.
Det kommer man ingen steder med.
Et helt nyt land
Sydsudan er et produkt af den mere end
55 år lange borgerkrig mellem oprørere i
det sydlige Sudan og centralregeringen i
Khartoum. Der blev sluttet fred i 2005, og
i 2011 blev Sydsudan selvstændigt efter
en folkeafstemning, og FN-missionen
har været med hele vejen.
Der var fra begyndelsen stor optimisme i landet. Men fra flere sider lød der
også mere pessimistiske røster, der bl.a.
mente, at landet var en ”failed state” fra
begyndelsen.
For nok har landet olie, men befolkningen var traumatiseret efter de mange
års krig. To millioner mennesker blev
dræbt og fire millioner tvunget på flugt.
Også landets sparsomme infrastruktur
var hårdt mærket efter de mange års
krig, så på alle måder stod det unge land
over for en enorm genopbygningsopgave.
Blandt andet det skulle UNMISS være
med til. Og så skulle den hjælpe regeringen med at håndtere og løse de interne
konflikter, opbygge statens funktioner og
omdanne oprørshæren til en normal national militærstyrke. Men alt det stoppede mere eller mindre, da konflikten brød
ud 15. december 2013.
Siden da er forholdet mellem regeringen og FN blevet værre og værre. Præsident Salva Kiir beskyldte på et tidspunkt
FN for at opbygge en parallelregering,
Oberstløjtnant Kasper Leonhard Hovgaard
i uniform og civil.
hvilket har medvirket til at vende dele af
offentligheden mod FN-styrken. For eksempel bliver der ind imellem smidt sten
efter FN-soldaterne, fortæller Kasper
Leonhard Hovgaard.
– Alle de aftaler, der er indgået siden
2011 om, hvad UNMISS må, hvor vi må
køre og så videre, blæser regeringen på
nu. Og når vi får fløjet ting ind, bliver det
hele endevendt, og vores folk skal bruge
lang tid på at diskutere med dem. Nogle
gange får vores folk en pistol stukket op i
ansigtet og den slags, siger han.
FAKTA OM SYDSUDAN
• Sydsudans regering og oprørerne med
forhenværende vicepræsident Riek Machar i spidsen indgik i begyndelsen af maj
våbenhvile og forhandler nu om en fredsaftale.
• Parterne indgik også en fredsaftale i januar, men den blev brudt inden for få dage.
• FN har beskyldt både regeringsstyrkerne
og oprørerne for forbrydelser mod menneskeheden i forbindelse med borgerkrigen.
Afvæbning ikke længere
på dagsordenen
Hjemme hos Ingeniørtropperne i Skive er
Kasper Leonhard Hovgaard major, men
som det ofte sker, når danske officerer
sendes ud på FN-missioner, er han midlertidigt udpeget som oberstløjtnant.
Ved ankomsten til Juba i januar regnede han med, at han skulle arbejde med
afvæbning – eller disarmament, demobilization and reintegration (DDR), som
det hedder i fagjargonen – af tidligere
oprørssoldater. En opgave, som flere andre danskere tidligere har arbejdet med
i UNMISS.
Men få uger forinden var lang tids
politiske stridigheder mellem landets
præsident og en række andre topfolk
eksploderet i vold. Forskellige enheder
fra militæret kom i kamp, og konflikten
fik hurtigt etniske overtoner.
I den første tid var der dog mange,
som regnede med, at konflikten hurtigt
ville brænde ud og ende med en aftale
mellem de stridende personer og deres
støtter.
Men konflikten tog blot til i styrke og
bitterhed og udviklede sig til en borgerkrig, der i dag har kostet tusindvis af liv
og sendt et godt stykke over en million
mennesker på flugt. Derfor står demobilisering og afvæbning ikke på den aktuelle dagsorden, og derfor blev Kasper
Leonhard Hovgaard placeret i hovedkvarterets planlægningssektion.
Blandt hans opgaver er at finde plads
til de nye bataljoner, der skal forstærke den oprindelige FN-styrke. Her har
en udfordring været, at de nuværende
baser simpelthen ikke har plads til nye
soldater – blandt andet fordi de nu også
fungerer som beskyttelseslejre for næsten 100.000 civile.
Madlavning og crossfit
bag hjemmets mure
Kasper Leonhard Hovgaard bor i Danish
House sammen med 11 danske officerskolleger. Der er i alt 14 danskere i UNMISS, men to er stationeret i andre dele
af landet.
Danish House består af fire bungalower, der er omringet af en mur. Beboerne
har eget værelse og eget toilet og bad,
som de selv sørger for at holde rene. På
den måde har de selv et stort ansvar for
hygiejnen og dermed deres helbred og
almindelige velbefindende. De fælles
arealer bliver gjort rent af en lokal, der
kommer tre-fire gange om ugen.
De står også selv for madlavningen, og da der er udgangsforbud for
alt FN-personale fra kl. 19, kommer de
stort set aldrig ud at spise. Og det kan
være en væsentlig årsag til, at ingen af
dem har haft alvorlige problemer med
maven, mener han.
Udgangsforbuddet begrænser også
udbuddet af fritidsbeskæftigelser, og det
passer ham derfor godt, at han og hans
kolleger også selv står for vedligeholdelse af blandt andet husets generator og
vandanlæg.
Blandt andet for at få tiden til at gå,
men også for at holde sig i form begyndte holdet at dyrke crossfit med de ting,
de kan finde inden for murene i deres
hjem i Juba.
– Vi er alle sammen 40 plus, så det er
jo sådan set godt for os at lave lidt. Folk
går meget op i det, og flere er endda begyndt at tabe sig, siger han med et grin.
– Vi forsøger at komme lidt rundt og
se noget i weekenden. Men det trækker
nu ikke rigtig. Jeg tror, at det skyldes, at
når situationen er, som den er, så virker
det forkert, at vi sidder et eller andet
sted og nyder et måltid mad. Så vi har
det bedst med at arbejde og så komme
hjem, hvor vi føler os sikre.
Nr. 3 - 2014 11
MIT MØDE MED EN OFFICER
“Jeg sagde ja, inden jeg nåede Korsør..”
Birgitte Dam
Jensen, skuespiller
og instruktør,
havde aldrig haft
nogen kontakt med
Forsvaret. Men da
en kaptajn fra CACelementet ringede
for at få hende til at
løse en krævende
og speciel opgave,
sagde hun ja uden
overvejelse.
AF JOURNALIST INGRID PEDERSEN
FOTO PETER EILERTSEN
Skuespiller og teaterinstruktør Birgitte
Dam Jensen var midt på Storebæltsbroen en dag i 2005, da hun havde sin første
kontakt med en officer. Hun blev ringet
op af kaptajn Jesper B. Olsen fra Hærens
Operative Kommando, der kort og præcist forklarede, at Forsvaret var i gang
med at skabe en Conduct after Capture-uddannelse. Den skulle gøre soldater
bedre rustede til at overleve en gidseltagning og komme sig efter den med
færrest mulige psykiske mén.
- Det var helt logisk for mig, at de kontaktede en teaterinstruktør til sådan en
opgave, og det var indlysende, hvordan
jeg skulle indgå i sådan en uddannelse.
Jeg sagde ja, inden jeg nåede Korsør,
siger hun.
Politikerne havde bedt Forsvaret klæde
soldaterne på til at kunne overleve og
psykisk og fysisk klare sig bedst muligt,
hvis de kommer ud for fjender, der ikke
overholder Tredje Genèvekonvention –
den, der forbyder bl.a. tortur, voldtægt og
gidseltagning.
Opgaven gik ud på at skrive karakterer eller roller til de officerer og andre
instruktører, der under øvelser i gidseltagning skal agere gidseltagere. De skal
bl.a. være barske og truende.
- Det handlede ikke alene om at klæde
dem på til at spille rollen, men det handlede også om at give dem værktøjer til at
træde ud af rollen igen, så opgaven ikke
medfører en forråelse, siger hun.
Overleve og leve
Soldaterne må ikke udsættes for tortur
på kurserne, men de skal have nogle
redskaber, der øger deres chancer for at
overleve, hvis de bliver udsat for det.
- Amerikanernes barske erfaringer fra
Vietnam viser, at det ikke er nok at overleve. Man skal også være i stand til at
leve bagefter, forklarer hun.
Officererne i det danske Forsvar havde
sat sig ind i opgaven og undersøgt, hvordan man underviser i andre lande. Ingen andre havde fået idéen til at lade en
12 Nr. 3 - 2014
skuespiller/instruktør lave dilemmaspil.
- Instruktørerne skulle altså lære at
portrættere ondskab. De skal tage magten fra dig, så du genkender miljøet, hvis
du bliver taget som gidsel. Du skal kende
fornemmelsen af at være skræmt, stresset og hjælpeløs, så du har nogle værktøjer til at reagere på en hensigtsmæssig måde, der hjælper dig til at overleve,
siger hun.
Ud af rollen igen
Hun røber ikke en eneste detalje om,
hvad undervisningen af dem, der skal
spille gidseltagere, indeholder, men der
er ikke tilknyttet hverken religion eller
hudfarve. Det handler om at forberede
soldaterne på, hvad mennesker kan gøre
ved hinanden, og hvordan det vil kunne
føles at være totalt prisgivet til et andet
menneske.
Men det handler også om ikke at lade
denne magt over andre stige folk til hjernen.
- Min undervisning ligner mit arbejde
som teaterinstruktør. Jeg lærer folk at
tage en rolle på sig – og træde ud af den
igen, siger hun.
Hun lærer Forsvarets ansatte at spille karakterer, der viser, hvordan vi som
mennesker kan være, når vi er værst.
Hun fremhæver, at når hun og CAC-sektionen beskæftiger sig med dette rædselsfulde emne, skal undervisningen ske
med empati og etik, og det er vigtigt, at
den foregår i et trygt og sikkert miljø.
Der må ikke forekomme fysisk vold i forløbet.
- Og det er slet ikke vold, der er i fokus, siger hun og ser ingen grund til at
fortælle, hvordan undervisningen foregår, hvad den indeholder, og hvilke roller
gidseltagerne skal spille.
- Når man ved, hvor hurtig kommunikationen er hele verden rundt i dag,
har jeg ikke lyst til at fortælle noget som
helst, der kan klæde eventuelle gidseltagere på til at være mere effektive, forklarer hun.
Birgitte Dam Jensen: - Da jeg først blev kontaktet af Forsvaret, havde jeg aldrig
beskæftiget mig med gidseloverlevelse. Men jeg kan min Shakespeare.

Nr. 3 - 2014 13
MIT MØDE MED EN OFFICER
- Netop for at ”gidseltagerne” skal
kunne træde ud af rollen igen, sørger de
altid for, at der er en utroligt god stemning og masser af knus og venskab, når
der er undervisning. Hun understreger, at der ikke var noget mystisk eller
underligt for hende i at skulle instruere
officerer og befalingsmænd i den slags
dilemmaspil.
- Jeg er vant til at omgås magt med
stor ydmyghed. Det gælder også, når jeg
underviser. Jeg lader mig ikke forrå af
magt, understreger hun.
Hun siger, at hun instinktivt havde en
så klar fornemmelse af, hvad opgaven
indebar, at Jesper B. Olsen til ansættelsessamtalen overrasket spurgte, om hun
havde studeret gidseloverlevelse.
- Det måtte jeg svare nej til, for det var
der jo ingen i Danmark, der havde erfaring i på det tidspunkt. Men jeg kan min
Shakespeare, fremhæver hun.
Ved ansættelsen så Forsvaret mest på
hendes uddannelse som skuespiller og
instruktør, men hun er også uddannet
kropsdynamisk psykoterapeut og arbejder i dag som coach og rådgiver og er
specialist i stressrobusthed og i chok og
traume.
- Jeg har været med til at udvikle uddannelsen hele vejen igennem, indtil jeg valgte at stoppe sidste år. Og jeg
vurderer, at Danmark har udviklet en af
verdens bedste uddannelser til at kunne
håndtere tilbageholdelse eller gidseltagning, siger hun.
Skuespil er ikke et fag på Officersskolen
Major Jan Drehn er chef for CAC-elementet, som i dag er underlagt det nye
Hærens Efterretningscenter (HEC). Han
var ikke tilknyttet sektionen, da Birgitte
Dam Jensen blev inddraget.
- Skuespil er jo ikke et fag på hverken
officersskolerne eller sergentskolen, og
det er klart, at Birgitte med sin uddannelse og erfaring ser på tingene på en
helt anden måde, end vi gør. Det er vigtigt, at vi kender vores egen begrænsning
og inddrager kompetencer fra en helt
anderledes profession, siger han og tilføjer, at CAC-uddannelsen er et produkt,
man kan være stolt af.
Han fortæller, at alle danske soldater,
der udsendes, gennemgår en CAC-uddannelse, men den findes på A-, B- og
C-niveau, og man får uddannelse på det
niveau, der er nødvendigt. Han bekræfter
også, at den danske chefsergent John
Christensen, der for nylig blev taget som
gidsel, da han var OSCE-observatør i
Ukraine, havde gennemgået en CAC-uddannelse.
- Jeg vil ikke fortælle på hvilket niveau,
og hvad uddannelsen går ud på, siger
han, for ikke at røbe noget, der kan bruges af fremtidige gidseltagere.
- Vi giver soldaterne værktøjer, som
de kan bruge individuelt til at håndtere
stress og trusler og til at kunne vurdere,
hvilken type gidseltager man står overfor.
Dette er det vigtigt at kunne navigere i,
og det er en del af uddannelsen, understreger han.
Et godt valg
Birgitte Dam Jensen mener selv, at hun
var et godt valg til jobbet, selv om hun
fik det ved en tilfældighed. Et par andre
skuespillere havde været inde i billedet,
men passede alligevel ikke, og Jesper
B. Olsen havde klaget sin nød i sin søns
Birgitte Dam Jensen er 46 år og
skuespilleruddannet fra Aarhus Teater. Hun
arbejder i dag som konsulent, kropsdynamisk
psykoterapeut, foredragsholder og rådgiver
for en række store virksomheder. Desuden
underviser hun kommende skuespillere på
Odense Teaterskole.
14 Nr. 3 - 2014
skole, hvor en lærer var gift med en
skuespiller, der straks foreslog hende til
opgaven. Der er tale om freelance-opgaver, så hun har aldrig været fast ansat
i Forsvaret, og egentlig var det kun meningen, at hun skulle være med de første
par gange, men det endte med, at hun
deltog over 40 gange og var med i ledergruppen, der har udviklet uddannelsen.
- Jeg synes, det var heldigt, at de
valgte mig, for jeg føler, at jeg forstod
opgaven lige fra begyndelsen. Jeg har
talent for dette, og jeg er ikke bange for
at håndtere magt, siger hun og fortæller,
at hun altid har interesseret sig for
ekstremoverlevelse. Hun kender for
eksempel alle detaljer omkring passagerskibet Titanics forlis (april 1912) og
ved, hvem der gjorde hvad hvornår.
Hun kalder også Jesper B. Olsen en
modig mand, da han valgte en kvindelig
skuespiller som samarbejdspartner til at
udvikle kurserne.
- Han valgte at placere sin egen modsætning i sin egen ledergruppe, så den
kom til at rumme både det sårbare, det
følelsesmæssigt kompetente, det kvindelige, de civile dyder - foruden de traditionelle militære og militærets hierarki,
som jeg var helt udenfor, siger hun.
- Undervisningen er meget mere ”i
rundkreds”, end der er tradition for i Forsvaret, og under undervisningen stopper
vi op, når det er nødvendigt, og trøster,
hvis nogen har brug for det. Det er i
modsætning til den militære tradition,
der handler om at bide tænderne sammen og komme videre, siger hun.
Nytteværdi
Birgitte Dam Jensen uddannede sig ikke
til skuespiller for at bruge sig selv i den
traditionelle teater- eller filmverden. Da
hun var uddannet, holdt hun hurtigt op
med at arbejde som skuespiller og blev i
stedet instruktør og underviser.
- Jeg har været ekstremt heldig med
mit arbejdsliv, for jeg er en ledertype,
der vil forandre verden, og allerede på
teaterskolen var jeg klar over, at jeg ikke
var sat her på planeten for at underholde, siger hun.
- Jeg vil hellere bruge mit arbejdsliv på
at bidrage til samfundet, og det passer
mig godt at være med til at skabe kommunikation mellem mennesker, siger
hun.
GRIPEN NG
THE SMART FIGHTER FOR
A SMART DEFENCE
multi-role
fighter capable of a wide range of air-to-air, air-to-surface
and reconnaissance missions employing the most
advanced modern weaponry.
THE GRIPEN NG IS A NEW-GENERATION
It is designed to meet the high demands imposed by
current and future threats, while at the same time meeting
strict requirements for flight safety, reliability, training
efficiency and low operating costs. Its Swedish origin also
means it is well prepared for missions in Arctic environments
such as Greenland, and it can be operated from runways
shorter than 1500 metres.
This super-intelligent collection of systems is 100 % NATO
compatible and allows the amount of flying hours and the
range of fighter capabilities your pilots want and need.
Top performance – in combat and on the bottom line.
www.saabgroup.com
READ MORE AT:
www.gripen.com
Nr. 2 - 2014 15
RÅDGIVNING, COACHING OG LEDELSE
- Vi har skrevet artiklen
med det formål at vise
en vej for, hvordan
man som chef kan
samarbejde med en
rådgiver og coach,
således at chefen
bliver skarpere på sin
ledelsespraksis. Vi
håber, at vi gennem
vores beskrivelser
kan inspirere andre af
vores officerskolleger
til at gøre det samme
og – hvis vi er heldige –
inspirere Forsvaret til at
igangsætte initiativer af
lignede karakter, siger
Thomas og Anders.
Oberstløjtnant Anders Mærkedahl
Pedersen er chef for FMT’s
kapacitetscenter LAND.
Major Thomas
Jellesmark er lærer
i ledelse på Hærens
Officersskole.
EN HISTORIE OM RÅDGIVNING, COACHING OG LEDELSE
I 2010 indgik Anders Mærkedahl Pedersen og Thomas Jellesmark et uformelt samarbejde, der involverede ledelsesrådgivning og coaching. De etablerede samarbejdet ud fra et ønske om hver især at blive mere kompetente i deres profession. Anders i sin rolle som bataljonschef og kommende ISAF-styrkechef og Thomas som lærer i ledelse på Hærens
Officersskole.
Samarbejdet bar frugt, og efter at have fået det på afstand er de to officerer blevet enige om, at gevinsterne var så
store, at de synes, at erfaringen er værd at dele med deres officerskolleger og med Forsvaret som organisation. De ønsker ikke at pege på konkrete anvendelsesmuligheder i Forsvaret, men blot fastslå, at det er deres erfaring, at man med
relativt få midler gennem et samarbejde kan hjælpe chefer med at nyttiggøre en større del af deres ledelsesmæssige
potentiale og dermed få dem til at løse opgaven bedre.
Anders, som modtog rådgivning og coaching fra Thomas forud for sin indsats som kampgruppechef i Afghanistan, er
i hvert fald ikke i tvivl:
- Jeg var klart bedre klædt på til at lede min bataljon efter samarbejdet med Thomas, og jeg er også overbevist om,
at de resultater, som ISAF hold 15 skabte, delvis skyldtes en bevidst fokuseret ledelsesmæssig indsats fra min og mine
undergivne chefers side. (Red.: ISAF hold 15 var i Afghanistan fra februar 2013 til august 2013).
For at forklare det unikke samarbejde har de to officerer formuleret fire spørgsmål vedrørende samarbejdsprocessen,
som vi søger svar på i denne artikel:
- Hvorfor havde vi behov for at samarbejde?
- Hvordan foregik samarbejdet?
- Hvad vi fik ud af samarbejdet?
- Hvad mener vi, at der skal til for at lykkes med et samarbejde af denne karakter?
16 Nr. 3 - 2014
LEDELSE – en udfordring, som
skal tages alvorligt
Artiklens to forfattere fortæller om, hvorfor de havde et ønske om at samarbejde i
en rådgiver/coach–chef-relation.
TEKST MAJOR THOMAS JELLESMARK OG OBERSTLØJTNANT ANDERS MÆRKEDAHL PEDERSEN
REDAKTION HENNING LAHRMANN
FOTOS KARSTEN WEIRUP
- Vi gik ind i samarbejdet med hver sin
bevæggrund. For Anders handlede det
om at blive klar til at håndtere udfordringen med at skulle lede et ISAF-hold.
Anders havde tidligere været udsendt i
Task Force Helmand-staben, men han
havde ikke erfaring som styrkechef. Anders havde gennem samtale med tidligere styrkechefer og tidligere udsendte
officerer fået skabt en forståelse af, at
opgaven som chef for den danske mission i Afghanistan var en vanskelig opgave.
En opgave, chefen skulle være grundigt
forberedt på.
Der var imidlertid ikke nogen, der kunne give Anders et klart svar på, hvad han
ledelsesmæssigt kunne gøre anderledes
for at få succés. Anders havde selv nogle klare idéer, men hvordan han bedst
kunne få idéerne til at blive til realiteter
stod mindre tydeligt frem, siger Thomas,
som havde en anden motivation for samarbejdet. Han var optaget af at gøre sin
ledelsesundervisning så kompetent og
konkret som muligt. Han ønskede at vise
eleverne på VUT I konkrete eksempler
på, hvordan ledelsesteori kan operationaliseres til praksis på bataljons- og
kompagniniveau. Anders´ ledelsespraksis muliggjorde netop dette. Arbejdet
med Anders´ bataljon blev en case, hvor
Thomas fik mulighed for at udvikle modeller til og forståelse for den konkrete
ledelsespraksis, som en kampbataljon
sætter rammerne for.
Herudover var det spændende for Thomas at træde ind i rollen som ekspert og
rådgiver og se, hvordan han som specialist kunne hjælpe med til at gøre en
forskel.
Hvad gik samarbejdet ud på?
Samarbejdet handlede som nævnt i ind-
ledningen om, at Thomas skulle levere
rådgivning og coaching til Anders under
hans opstilling til ISAF hold 15.
- Vi valgte et samarbejde med både
rådgivning og coaching, fordi vi hermed
kunne give Anders en pakke, hvor han
både fik ny viden og nye forståelser og
samtidig fik mulighed for at arbejde aktivt hermed. Rådgivningen leverede ny
viden i form af teoretiske betragtninger
på praksis, modeller til udfoldelse af ledelse i praksis og teorier til forklaring af
ledelsesmæssige antagelser. Coachingen derimod skabte rum til bearbejdning og operationalisering af det lærte.
Vi mener, at kombinationen af rådgivning
og coaching gjorde, at Anders ikke blot
erhvervede forståelser og færdigheder.
Anders erhvervede også kompetencer,
der satte ham i stand til handle ledelsesmæssigt kompetent under skiftende og
komplekse vilkår, forklarer Thomas.
Hvordan forløb samarbejdsprocessen?
- Omdrejningspunktet for samarbejdet var den generelle del af bataljonens
uddannelsesdirektiv (ledelsesdirektivet),
hvor chefen typisk formulerer opgaver,
målsætninger og strategier. Med omdrejningspunktet mener vi, at ledelsesdirektivet var udgangspunktet for vores dialog,
og at det blev skabt i takt med, at vores
samarbejde skred frem. De løsninger,
som vi fandt frem til, blev nedfældet i ledelsesdirektivet, og Anders blev dermed
tvunget til at folde sine nye forståelser ud
på skrift, siger Thomas.
- Vi startede forløbet med at gennemføre et kontraktforhandlingsmøde, hvor vi
i fællesskab fandt frem til den beskrevne
model. Efter kontraktforhandlingsmødet gik vi i gang med selve samarbejdsprocessen, som startede med, at Anders
fremsendte sit udkast til ledelsesdirektivet til mig.
Da jeg modtog direktivet, gik jeg i
gang med at finde ud af, hvordan jeg
kunne hjælpe Anders bedst muligt. Jeg
rettede i udkastet, hvor jeg fandt det
hensigtsmæssigt, og jeg udarbejdede
en række spørgsmål til Anders. Spørgeguiden stillede nogle grundlæggende
ledelseskritiske spørgsmål, som kunne
hjælpe Anders med at blive helt skarp
på sine ledelsesstrategier og på sig selv
som leder. Spørgerækken spurgte bl.a. til
hans forståelse for god ledelse, til bataljonens kerneopgaver, til ambitioner for
enheden m.m. Til støtte for spørgsmålene medsendte jeg artikler og diverse
handouts, som på teoretisk vis forklarede
logikken bag de stillede spørgsmål. Jeg
medsendte også en artikel, som forklarede de centrale tanker, Anders havde
om den ledelsesform, han gerne ville
praktisere - en teori, som senere skulle
vise sig at få stor betydning for Anders’
ledelsespraksis, siger Thomas.
Efter at Anders havde modtaget og
behandlet spørgeguiden og kritikken af
direktivet, mødtes de to officerer på Hæren Officersskole til et tretimers møde.
De startede mødet med at gennemgå
rettelser og den medsendte spørgeguide,
som Anders havde forberedt svar på. Anders’ svar blev yderligere udfordret, og de
fik diskuteret sig frem til fælles forståelser. Så snart de kunne mødes i forståelser, skiftede samtalen til coaching. De
ændrede i samtalen fra drøftelser om,
hvordan rettelser og kommentarer kunne
forstås, til hvordan Anders kunne bruge
de nyerhvervede forståelser i sin ledelsespraksis.
- Jeg gik fra at give svar til at stille
spørgsmål, og Anders gjorde det mod-

Nr. 3 - 2014 17
RÅDGIVNING, COACHING OG LEDELSE
satte. Det videre parløb fulgte i princippet denne model med vekslende vægt
på hhv. vejledning og coaching siger
Thomas.
Hvad fik Anders (chefen) ud af det?
Thomas fortæller, at Anders blev bedre
til at lede - helt overordnet set. Rådgivningen gav bl.a. Anders en forståelse for
og kompetence til at etablere strukturer
og processer, der førte til, at I/LG og ISAF
15 kom til at samarbejde og løse deres
opgaver, som han havde tænkt, at de
skulle gøre det.
- Man kan sige, at jeg blev mere skarp
på, hvordan man som chef kan få sine
ønsker om adfærd til at lykkes. Hvordan
man ledelsesmæssigt kan agere for at få
undergivne til at gøre det, man ønsker,
siger Anders.
- Det med at designe processer og
strukturer kombineret med en personlig kommunikativ understøttende tilgang
var virkelig noget, som gjorde en forskel
for mig. På en måde var det befriende,
fordi ”processer og strukturer”, efter at
jeg havde designet dem, nærmest drev
sig selv. Underafdelingscheferne, staben
og øvrige var gode til at lære systemets
logikker, og dermed blev min vilje, lidt
karikeret sagt, til bataljonens adfærd,
siger Anders, som også lærte, at teoretiske forklaringer kan være særdeles
brugbare, når man som leder gerne vil
vide, hvad man påvirker, når man leder,
som man gør. Anders fik som tidligere
nævnt en artikel, der på teoretisk vis forklarede ledelse, som Anders selv tænkte
det. Anders ledelsesform var baseret på
kommunikativ ledelse.
- Teorien gav mig en langt bedre forståelse for det, jeg ville. Den gav mig nye
handlemuligheder, og teorien gjorde, at
jeg blev meget bedre til at forklare, hvad
min ledelsesfilosofi gik ud på. Jeg er sikker på, at det var medvirkende til, at jeg
fik et stærkt følgeskab i min bataljon, og
til at mine foresatte blev overbevist om
min måde at lede på, siger Anders.
Hvad fik Thomas (rådgiveren) ud af det?
Thomas mener, at han skabte læring på
tre områder gennem samarbejdet. Han
blev bedre som rådgiver og coach, han fik
en større og mere nuanceret forståelse
18 Nr. 3 - 2014
Hvorfor lykkedes vi, og hvad
for hærofficerens profession, og han lærmener vi, at der skal til for at lykkes?
te noget konkret om ledelse.
- Vi mener, at det afgørende for, om et
- Som coach og rådgiver udviklesamarbejde af denne karakter får sucde jeg mig naturligvis. Jeg var på ingen
cés, er, at chef og rådgiver får skabt acmåde ekspert i at yde rådgiverbistand,
cept og fælles forståelser på de områder,
så samarbejdet gav mig en del erfaring i
hvor de er grundlæggende uenige. Hvis
den rolle. Jeg blev eksempelvis bedre til
chef og rådgiver spiller på hver sin bane,
at give anerkendende kritik, og jeg blev
kan forståelserne ikke mødes.
bedre til at veksle mellem rådgivning og
- Vi var uenige på flere områder, men
coaching og dermed til at facilitere lævi lykkedes med at skabe noget fælles.
ring, understreger Thomas.
Vi lykkedes med det, fordi vi evnede at
- Jeg lærte også noget om hærofficerens profession, og om hvordan ledelses­ flytte vores samtale fra en polariserende
debat præget af fundamental uenighed
teori kan operationaliseres til hærtil en samskabende dialog. I stedet for
professionens kontekst. Anders og jeg
at blive ved med at forsøge at overbevise
arbejdede indgående med visioner og
hinanden om vores egne
strategier for batallogikker, begyndte vi at
jonspraksis. og jeg
Anders og
spørge nysgerrigt ind til
observerede, hvordan
hinandens bevæggrundet blev bragt i spil i
Thomas
de. Vi forsøgte oprigtig
Anders´ bataljon. Det
påpeger, at et
at forstå hinanden, og
var meget lærerigt, og
da vi gjorde det, begynddet var en læring, som
af officerernes
te vi for alvor at lære
jeg kunne tage direkte
særkender er
af hinanden, fortæller
ind i undervisningen
Thomas, som giver et
på VUT I på Hærens
ledelsesgerninkonkret eksempel på,
Officersskole.
gen. Den udhvor de to officerer var
Thomas fremhæfundamentalt uenige
ver, at han også lærte
leves hver dag
om, hvordan struktunoget om ledelse i sig
af alle officerer
ren i ledelsesdirektiver
selv, fordi de løsninskulle være. - Men vi
ger, han og Anders i
uanset niveau.
endte med at tro på en
fællesskab fandt frem
løsning, som var præget
til, ikke var noget, han
af begge vores logikker.
havde udtænkt fra
Men for at nå dertil
starten af.
hvor man tilsidesætter sine egne forstå- Denne artikel fremstiller på en måde
elser, tror vi på, at der skal være eller
mig som ”eksperten”, der gav muligheskabes tillid og respekt i relationen melder og løsninger, men Anders kom også
lem chef og rådgiver. Chefen skal tro på,
med perspektiver og muligheder, som
at rådgiveren kan tilføre ham værdi, og
jeg lærte af. Perspektiver og mulighetro på, at rådgiveren har nogle kompeder, som jeg ikke havde blik for, og som
tencer/kvalifikationer, som han ikke selv
i kombination med mine forslag blev til
har. Chefen skal også tillade og ønske at
de endelige løsninger. Løsninger, der inblive udfordret på sine egne forståelser
deholdt væsentlige pointer fra hver vores
og sin egen intelligens. Hvis ikke chefen
verdener, og som derfor havde en større
oprigtig mener, at han kan blive klogere
bæredygtighed.
gennem samarbejdet, så bliver det svært
Jeg bragte læringen i spil i mit davæat få succés.
rende job, men jeg nyttiggør også erfa Herudover bør rådgiveren naturligvis
ringerne fra samarbejdet i mit nuvævære ledelsesmæssig kompetent, hvis
rende job. Særligt erfaringerne med det
han skal bringe værdi ind i samarbejat rådgive kombineret med coaching er
det, og vi mener, at det er en fordel, hvis
noget, som jeg har bragt ind i min egen
rådgiveren samtidig forstår og selv har
ledelsesgerning som faggruppeleder på
været i den praksis, som han rådgiver i.
Hærens Officersskole, siger Thomas.
kort
nyt
Grønland i blodet
En af de store fordele i vores samarbejde
var, at vi begge kendte og havde arbejdet
i den praksis, som samarbejdet var rettet
mod. Derfor kunne vi hurtigt finde fælles
historier fra praksis, som kunne anvendes som eksempler til at forstå teori, og
blive enige om handling.
Thomas siger, at de er enige om, at
det er afgørende, at det er chefen, der
tager ansvar for sit direktiv og sin praksis: - Vores indgangsvinkel var, at det var
chefens direktiv, hans enhed og dermed
i vores tilfælde Anders, som skulle skabe
filosofien og strategierne.
Anders beskrev en praksis, som Thomas hjalp med at opbygge, men det var
Anders´ filosofi, som var udgangspunktet for det, som blev skabt. Det er chefen
selv, der skal lede, og dermed er det
ham, der skal omsætte perspektiver,
teorier og forslag til sine egne strategier. Hvis ikke, så bliver det overordentlig
svært for chefen at handle uden rådgivning, hvilket næppe er hensigtsmæssigt,
og han får svært ved at være troværdig
over for den ledelsesfigur, han grundlæggende er.
Ledelse er en udfordring,
der skal tages alvorligt
Anders og Thomas påpeger, at et af officerernes særkender er ledelsesgerningen. Den udleves hver dag af alle officerer uanset niveau: - Vores påstand er, at
mange ledere og chefer i kortere eller
længere perioder leder uden at reflektere
over deres ledelsesmæssige grundantagelser, og mange ser derfor heller ikke,
hvilke konsekvenser det har for deres
organisation - herunder for samarbejdsog arbejdsprocesser, for kommunikation, for udviklingen af undergivne, for
resultater m.m., siger de.
De to officerer er enige om, at deres
samarbejde viser en vej til øget ledelsesmæssig refleksion og kompetence, og de
mener, at mange chefer vil kunne få stor
effekt ud af at indgå et samarbejde med
en kompetent rådgiver. Det kræver naturligvis nogle ressourcer, men spørgsmålet er, om ikke den ledelsesmæssige
gevinst gør investeringen attraktiv.
Kaptajnløjtnant Per Herholdt
Jensen hædret for sit flådehistoriske
forfatterskab
I følge fundatsen for Kaptajn H.C. Lundgrens Legat
skal modtageren have ”bidraget til at øge interessen
hos ungdommen for sølivet”.
Hvilket pensioneret kaptajnløjtnant Per Herholdt
Jensen, 64, nok må siges at have gjort - og det i den
grad, at den uvisnelige hæder samt de 32.000 legat-kroner, som følger med, er gået til den helt rette
mand.
Sammenlagt 11 år over flere perioder sejledede
han på Grønland og Færøerne med søværnets skibe.
Hans Grønlands-karriere startede i 1970 i Nordøstog Østgrønland med polarskib fra Rederiet J. Lauritzen. - Det var dengang, der var is, som der ikke er så
meget mere af på de kanter, erindrer Per Herholdt
Jensen. Han var på sin sidste mission ved Grønland i
2011, da han for Grønlandskommandoen researchede
til sin syvende og til dato sidste bogudgivelse med titlen ”Støt kurs - Flåden ved Grønland i 275 år - Grønlandskommando i 60 år”.
- Men jeg er slet ikke færdig med at skrive, bedyrer
den ældre søulk, hvis syv bogudgivelser alle relaterer
sig til Grønland og for de seks` vedkommende til de
af flådens skibe, som har sejlet farvandene tynde deroppe. Det er dette flådehistoriske forfatterskab, der
indbragte ham Lundgrens legat.
En ny bog er så småt på bedding med et flådeemne
ombord. Så er der ikke røbet for meget.
- Jo, Grønland fylder rigtig meget hos os, siger
legatmodtageren, der er grønlandsk gift med Else
Maria. Hun synger i det kendte Aavaat-kor, der giver
koncerter i både ind- og udland.
- Legatet bruger vi til noget, vi begge kan glæde
os over - sikkert en rejse, siger Per Herholdt Jensen,
som giver mange foredrag om Grønland, ofte med
hustruen som medvirkende.
- lon
Nr. 3 - 2014 19
EXIT AFGHANISTAN
”Grøn” stab fik Camp Viking
nedlagt på rekordtid
For første gang har logistikere stået i spidsen for et ISAF-hold. Og
til trods for en del skepsis over for tidsplanen fra mandskabets side
blev den danske del af Camp Bastion nedlagt på rekordtid.
TEKST OG FOTO JOURNALIST MORTEN FREDSLUND, AFGHANISTAN
- Lige nu er vi godt 14 dage forud for tidplanen. Hvis vi vel at
mærke kan få de fly som, vi gerne vil have. Det er nemlig ikke
helt problemfrit at være foran tidsplanen, da de fragtfly, der
skal flyve materiellet til Dubai, skal bookes to måneder i forvejen via udbud, siger oberstløjtnant Allan Pedersen.
Han er stabschef for DANCON ISAF Hold 17, der har fået til
opgave at nedbryde Camp Viking, som siden 2007 har været
danskernes hovedlejr i Camp Bastion. Nu rives hele molevitten
ned, og det i et tempo, som har overrasket de fleste – inklusive
stabschefen selv.
- Det er gået hurtigere end forventet, og det har overrasket
mig, fordi vi i forvejen havde strammet skruen i den tidsplan,
som er lagt for nedrivningen. Klargøringen af materiellet til
hjemsendelse med total nedvaskning og detaljeret rengøring
er meget omstændelig, og specialisterne på jorden mente da
også, at vi strammede skruen for hårdt, da tidsplanen blev lagt
frem. Det skyldes mest deres faglige stolthed. Man vil gerne
gøre det så godt som muligt. Men trods den stramme plan er
vi altså nu godt 14 dage forud for planen, siger Allan Pedersen,
da Danske Officerer besøgte Camp Bastion i starten af juni.
Fuldt fokus efter operativ standdown
Hold 17 havde operativ standdown den 10. maj, hvor den danske kampvognsdeling kørte ind i Camp Viking efter sidste operation i ørkenen. Herefter blev fokus rettet 100 procent mod
nedrivning af lejren.
- Det har betydet meget, at folk har kunnet fokusere på nedlukningen. Så der er blevet knoklet igennem, siger stabschefen.
Ligesom sin chef, oberst Michael Thøgersen, kommer Allan
Pedersen fra Trænregimentet, og det er første gang, at officerer
fra støttestrukturen står i spidsen for et ISAF-hold.
- Staben er sammensat af personel, der er håndplukket til
de opgaver, vi har haft. At der har været operationer i første
halvdel, ser jeg ikke som et problem. Dels er officersuddannelsen så bred, at vi har både har lært at håndtere operationer og
logistik. Dels har forskellige stabselementer konkret taget sig
af den operative planlægning sammen med briterne. Så vi har
været godt klædt på og ikke følt os presset på noget tidspunkt,
siger Allan Pedersen.
I modsætning til tidligere hold, hvor staben hovedsageligt er
20 Nr. 3 - 2014
kommet fra et regiment, blev staben på Hold 17 først samlet tre
måneder før udsendelsen.
- Stabens officerer har været håndplukkede, og det har betydet, at vi ikke har brugt tid på uddannelse af specialister. Til
gengæld kendte vi ikke hinanden, og personligt var det nok min
største bekymring. Men heldigvis blev den bekymring gjort til
skamme – blandt andet fordi det var en meget homogen stab,
som hurtigt faldt i hak med hinanden. Og så må jeg tilstå, at
det, at folk kommer fuldt uddannet i deres fagområde, har været en stor, stor fordel, siger Allan Pedersen.
Staben tilpasset opgaverne
Såvel hans stab som hele DANCON er løbende blevet tilpasset opgaverne. Blandt andet blev kampenhederne sendt hjem
umiddelbart efter det operative standdown. Under Danske Officerers besøg var styrketallet reduceret til knap 100 mand.
Til gengæld er staben vært for en lang række kortvarige besøg fra eksperter fra højere niveauer, som kommer til
Bastion for at bistå med særlige kompetencer i nedlukningsfasen. Eksempelvis eksperter inden for lagerstyringsprogrammet SAP, informations- og kommunikationsområdet, CIS, eller
sagsbehandlere på særligt materiel som eksempelvis de lånte
MRAP-køretøjer. Et særligt lukkehold på ti mand fra Ingeniørregimentet er også på vej til lejren, da vi var på besøg.
- I ledelsen er vi klar over, hvem der kommer hvornår. Men
indrømmet, så kan det da ske, at man føler, at tingene glider
off-hands, når der pludselig står et hold specialister hjemmefra for at tage over på et bestemt område. Men her tror jeg
bare, at man skal komme til et punkt, hvor man også giver fri,
og erkende, at man ikke skal vide alt i detaljer. Omvendt er det
super, at eksperterne kommer ned og sørger for det praktiske
og afleverer tingene. På den måde slipper vi også for at sidde
og gætte på, hvad det egentlig er, man vil have derhjemme af
formularer og dokumenter, siger Allan Pedersen.
Erfaring som stabschef
Han er major+ og har været stabschef ved en trænbataljon i to
år, før han blev udpeget til jobbet som stabschef for ISAF 17.
- Det, at jeg som major har været så privilegeret at have
været stabschef i to år, inden vi landede her, har betydet, at jeg
Oberstløjtnant Allan Pedersen er stabschef for DANCON/ISAF hold 17
havde rigtig mange ting inde under huden. Jeg havde et godt
kendskab til de enkeltes roller i staben, og det har bestemt været en styrke for mig personligt, siger den 43-årige stabschef.
Han var udsendt på ISAF Hold 3, der var det første seks-måneders hold i Bastion.
- Da vi rejste hjem, var man i fuld gang med at forberede
lejren her, så man kunne rykke herover fra Bastion 1. Så jeg
kender til de primitive forhold, som venter forude. Jo længere vi kommer frem i processen, jo ringere bliver velfærden og
de ordnede forhold, vi er vant til. Heldigvis har langt de fleste
været udsendt før, og mange har været stationeret på de fremskudte baser, hvor forholdene også var primitive. Alligevel har
vi gjort rigtig meget ud at informere om, at fleksibilitet er et
nøgleord, man skal tage helt bogstaveligt i slutfasen. Det er jo
et omvendt Hold 1, hvor forholdene bliver ringere og ringere i
stedet for bedre for hver dag. Og det har vi gjort meget ud af at
forberede folk på, siger Allan Pedersen.
Sammen med cirka 20 andre fra ISAF 17 tager han en måneds tid før end-of-tour til Kabul for at etablere et nationalt
element, DANELM, og et nationalt støtteelement, NSE. De to
enheder skal fremover servicere de godt 60 danskere, der fortsat vil være placeret på blandt andet afghanske officersskoler
og i ISAF-stabsfunktioner i Kabul, når Hold 17 rejser hjem.
- Når nu jeg både har set opbygningen af Camp Viking, og at
nedbrydningen er i fuld gang, bliver det personligt en smule vemodigt at forlade Camp Bastion. Især når man har været med
til at planlægge lukningen, men ikke ser kulminationen på det
hele, siger Allan Pedersen.
FAKTA
Der hjemtages cirka 2.000 ton materiel fra Camp Bastion.
Da Danske Officerer besøgte ISAF 17 primo juni, var 44.000
genstande undervejs med kurs mod Danmark. 14.000
genstande ventede på at blive sendt af sted.
Perimeterhegnet rundt om Camp Bastion-komplekset er 43
km langt og er hjemsted for ca. 25.000 mennesker.
Camp Viking er ca. 60.000 m2, som planes og leveres tilbage til
briterne, som vi modtog det. To transformatorstationer samt
betondækkene ved værkstedsteltene bliver stående.
Der nedrives 25 stk. ”Telt 2.000” à ca. 4x7 m samt 11 store
værkstedstelte: Syv stk. på 12x15 m, fire stk. på 15 x 40 m.
Der nedtages to store portalkraner.
Syv shelters à 40 m Hesco (1,4 m høj, 1 m bred) rives ned.
Lejren er omkranset af ca. 300 m Hesco – ca. 500 m3 i alt.
Alt materiel biovaskes, inden det pakkes og sendes hjem.
Den allersidste tid i Camp Bastion tilbringer de knap 100 danske soldater i den britiske Marshall-hal over for hovedindgangen til Camp Viking.
ISAF 17 forventer, at selve overdragelsen af matriklen vil finde
sted omkring august 2014.
Nr. 3 - 2014 21
EXIT AFGHANISTAN
Første danske officer udsendt
i ny funktion
For første gang har en dansk infrastrukturofficer været en fast del af
staben i DANCON ISAF i en hel udsendelsesperiode. En vigtig opgave har
været at omstille mindsettet til ‘nedluknings-mode’.
TEKST OG FOTO JOURNALIST MORTEN FREDSLUND, AFGHANISTAN
Med en nyerhvervet uddannelse som bygningskonstruktør
i bagagen og titel af infrastrukturofficer tog kaptajn Carsten
Søndergård med ISAF Hold 17 med et eneste formål: Luk Camp
Viking og få lejrområdet overdraget til briterne.
- Allerede i god tid før Hold 17’s afrejse vidste vi, at primæropgaven efter den operative standdown var at lukke Camp Viking. Planen er blevet rullet og tilpasset adskillige gange, men
min rolle har hele tiden været at forsøge at holde takten og holde styr på, i hvilken rækkefølge nedbrydningen skal finde sted,
og desuden koordinere hele nedbrydningen med briternes overordnede lukning af Camp Bastion, siger Carsten Søndergård.
Som den første danske officer er han udsendt på et helt hold
som infrastrukturofficer. En forholdsvis ny titel i hærens organisation.
Viden gik tabt
- Hos briterne har man haft infrastrukturofficerer længe, men
i Danmark blev funktionen først officiel i forbindelse med det
forrige forlig, hvor Ingeniørregimentet fik lov til at etablere en
mindre infrastruktursektion med fokus på etablering og nedbrydning af lejrområder. Hidtil havde vi sammensat en organisation, hver gang der skulle bygges eller rives en lejr ned, og
på den måde gik der værdifuld viden tabt efter hver opgave, fortæller Carsten Søndergård over en kop kaffe i ”Kuffen” i Camp
Viking.
Udenfor flytter NSE’ets enorme topløfter rundt med store
containere, mens ingeniørdetachementets gummiged og et par
rendegravere drøner rundt og hvirvler støvet op i den danske
del af Camp Bastion, der meget snart er en saga blot. Da Danske Officerer besøgte Camp Bastion primo juni, forsvandt der
dagligt shelters, telte og andre installationer i lejren, hvor tusindvis af danske soldater har haft deres gang, siden lejren blev
etableret.
- Jeg var selv med til at projektere og bygge Camp Viking i
2007, hvor jeg var projektleder og kompagnichef. Det var en
spændende opgave og blev årsagen til, at jeg valgte at følge det
spor efterfølgende. Efter en dialog med Personeltjenesten blev
jeg bevilget en tre et halvt års civil uddannelse som bygningskonstruktør, siger Carsten Søndergård.
En del af den ny struktur
Under hans uddannelse skete der mange ændringer i hærens
organisation, og når han vender hjem herfra, indgår han i staben ved Ingeniørregimentets 3. Konstruktionsbataljon. Her indgår tre af bataljonens i alt seks infrastrukturofficerer, INFRAO, i
hver deres reaktionskampgruppe.
22 Nr. 3 - 2014
- I fremtiden vil vi sikkert også skulle leje os ind hos nogle
samarbejdspartnere, hvis vi skal slå lejr i længere tid. Men ligesom her vil vi gerne selv bestemme, hvordan de steder, hvor
vi arbejder, skal se ud. Og det er blandt andet det, jeg som INFRAO skal sørge for. Ligesom sidst jeg var her, siger Carsten
Søndergård og tilføjer:
- I og med at jeg var med til at bygge Camp Viking, bliver ringen ligesom sluttet, når nu jeg også står for nedrivningen. Det
er god fornemmelse, men også en smule trist, når man tænker
på, hvor mange soldater der har opholdt sig her gennem tiden.
Men det vigtigste er dog, at soldaterne har været tilfredse med
lejren, og det er min klare fornemmelse.
Et forstyrrende element
Da Carsten Søndergård var med til at bygge Camp Viking i 2007
var DANCON placeret i Danelagen Lines i Camp Bastion 1.
Dengang var det lidt af en udfordring at få forklaret kampsoldaterne, at man skulle bryde op og flytte ca. 1.500 meter til en
anden lejr inden for samme indhegning.
- Midt i de igangværende operationer var det et voldsomt forstyrrende element, da vi bad enhederne om at flytte. Men ikke
desto mindre var det noget, der skulle ske. Så det var en stor
intern informationsopgave, hvor vi også skulle være indstillet på
at tilpasse os, siger Carsten Søndergård.
Han forklarer, at selve opgaven med at koordinere nedrivningen af lejren ikke er så kompliceret. Han bruger PowerPoint
med kort og Excel til at holde styr på de forskellige faser i nedrivningen.
Velfærden ryger til allersidst
- Der er langt fra at skulle projektere højhuse eller en stor
børnehave til at nedbryde nogle telte. Og selve lejren fylder
formentlig ikke mere end 20-25 containere, når den er pakket
sammen, siger Carsten Søndergård og tilføjer:
- Nej, udfordringen er derimod at overbevise dem, der står
her til allersidst, om, hvad de reelt har brug for for at kunne
fungere. Det handler meget om at få soldatens mindset sporet
ind på, at vi er her for at lukke ned. At overbevise folk om, at vi
er et lukkehold, der kommer til at leve på en sten til sidst. Mange af soldaterne har været udsendt før, og man har efterhånden vænnet sig til et højt niveau på velfærdssiden. Man er vant
til at have det godt. Man er vant til hygge. Og i modsætning til
briterne, som allerede har lukket deres velfærdsområder, ja
så er ”Kuffen” og velfærdsområderne noget af det allersidste,
vi pakker sammen, fordi vi ved, hvor meget det betyder for os
danskere.
Kaptajn Carsten Søndergård
Nr. 3 - 2014 23
FIK VERDENS BEDSTE UDDANNELSE
Den fødte diplomat
Lars R. Møller er berømt og berygtet for at ytre sine meninger om forsvarspolitik, og det
har hans status som pensioneret oberst ikke ændret på. Tværtimod.
AF JOURNALIST ALICE BINNS FOTO PETER EILERTSEN
Han er i god tid, for han har lovet DR
P1 at give sit besyv med til dagens debatemne: Skal Danmark – og de andre
NATO-lande – opruste militært i lyset af
Ruslands fremfærd på Krim? De Radikales forsvarspolitiske ordfører er blandt
de medvirkende, og har man sagt Zenia
Stampe, må man også sige Lars Møller,
hvis man vil garantere lytterne en debat
med bid i.
For lang tid siden har Danske Officerer
bedt Lars Møller om et interview om tilværelsen som pensionist. Der skulle lige
findes plads i kalenderen. Det er så i dag
klokken 10.
Lokationen er et crossfit-center 15 km
fra bopælen i Farum. Afstanden er tilpas
til en cykeltur, hvor hans puls når op
på 161, og stedet er velegnet til at lave
strækøvelser, samtidig med at han i et
direkte radioprogram og uden omsvøb,
selvfølgelig, indvier lytterne i, hvad han
mener om Putin og visse borgerlige politikeres udtalelser om missilforsvar.
I god tid før klokken 10 er han klar.
Med en lettere hovedrysten konstaterer
han til citat i Danske Officerer: - Det er
ufatteligt, som folk har en kort hukommelse. Vi har lige sparet 2.7 mia. på forsvarsbudgettet. De borgerlige var med til
det, og nu tror man bare … Jeg synes, at
vores politikere generelt er nogle hamsterhjerner.
Lad os endnu en gang slå det fast.
De, der havde håbet, at oberst emeritus
Møller ville hæve sin pension og ellers
klappe i, bliver skuffede. I dag brænder
han mindst lige så meget for, hvad der
sker i Forsvaret, som han altid har gjort.
Og han har som bekendt sin egen måde
at vise sin kærlighed på.
- Nu sidder jeg ikke længere i Forsvarskommandoen. Derfor synes jeg,
at jeg har større frihed til at udtale mig
om nogle ting, som jeg blev nødt til at
holde kæft med tidligere. Jeg har været
den fødte diplomat, men nu er det slut.
24 Nr. 3 - 2014
morgenen. Altså, jeg er jo ikke helt dum.
Gad vide, om det er et stunt, tænkte jeg,
men jeg havde ikke drømt om, at der
dukkede nogle store, skumle, frømandsklædte personer op og hældte mig om
bord på en rib.
Siden han forlod chefstolen i den internationale operationsafdeling, er han
bare fortsat for fuld hammer. Der har
ikke været mange dage, hvor han ikke
er tonet frem i et eller andet medie eller
som foredragsholder et eller andet sted i
og uden for Danmark. Det kaldes også at
promovere en bog. I takt med den massive omtale er bestillingerne på hans
foredrag om alverdens emner væltet ind.
Den 29. april var Lars Møller i Aabenraa, da han fik meddelelsen om, at hans
87-årige far, Regner Reinhardt Møller,
var død. Det var ikke uventet, for om end skarp i hovedet til det sidste havde den
pensionerede oberstløjtnant
Jeg har større
længe skrantet fysisk.
Respekt fra
Lige som soldater i krig
Frømandskorpset
frihed til at udikke sætter fjenden på pauLars Møller har altale mig om
se for at bearbejde tabet
drig været bange
af en kammerat, overholdt
for at vise følelser,
nogle ting, som
Lars Møller de aftaler, der
heller ikke af den
jeg blev nødt til
var linet op i kalenderen.
ydmyge slags. Man
Den 4. maj havde Kammeaner næsten en tåre
at holde kæft
raternes Hjælpefond bedt
i hans øjenkrog,
med tidligere.
ham om at være hovedtaler
mens han fortæller
i Mindelunden i Ryvangen.
om sin udnævnelse
Dér gik det for alvor op for
til æresmedlem af
ham, at han havde mistet
Frømandskorpset
sin far. Som modstandsog det overraskelmand under 2. Verdenskrig
sesangreb, de havde
var Regner R. Møller inviteret til mindeplanlagt i anledning af hans afsked fra
højtideligheden, og han ville have været
Forsvaret.
blandt tilhørerne, hvis han havde kunnet.
- Jeg fik en af deres mønter med ind5. juni holdt Lars Møller grundlovstagravering på. Det er vist aldrig sket før
le på Kastellet, og på forhånd havde han
for en hærofficer. Og den dag, jeg holdt
annonceret arrangementet på Facebook:
reception, blev jeg for fuld hammer sej”Vi fejrer ganske vist vores grundlov og
let over Svanemøllebugten af frøerne.
vores demokrati, men jeg agter at lægge
Jeg fik at vide, at jeg skulle til møde på
vægt på de mange tapre mænd og kvinSvanemøllen Kaserne klokken røv om
Tænk, hvis jeg havde åbnet mig, siger
han med et frejdigt udtryk og skraldgriner.
Det er svært at forestille sig større
åbenhed end den, Lars Møller udviser
i sin seneste bog, ”Tak for Turen!”, der
ikke helt tilfældigt udkom dagen efter
hans afsked. Han var forberedt på et
fogedforbud og på at få ransaget sin bopæl, men der har været overraskende
stille.
- Hvis de vil forøge bogens salgstal
med 50.000, så gør endelig det. Men jeg
tror, at alle er enige om, at når vi nu ikke
kan få ram på svinet længere, så tier vi
stille. Og det er den eneste rigtige måde
at gøre det på – at holde kæft og vente til
det går over.
I ledige stunder tænker han på indholdet til næste bog,
der skal handle om
ledelse.
En mand, der kan
multitaske. Lars
Møller diskuterer
situationen på Krim
i direkte radio og
strækker ud på
samme tid.
der, som er og har været i vores Forsvar,
og som efter min mening ikke er blevet
behandlet særlig godt i de seneste forsvarsforlig. Nu må det være slut.”
Hamsterhjerner!
- Jeg har været den
fødte diplomat, men nu
er det slut.
Der er fortsat
fuld fart på
60-årige oberst
Møller.
I forbindelse
med udgivelsen
af ”Tak for
Turen!” var
Lars Møller
forberedt på et
fogedforbud.
Bestyrelsesformand med kant
Lars Møller har også været på Give-egnens Museum for at fortælle om, hvad
der er sket fra 1864 til i dag. Han har
været på Farum Bibliotek og indviet
sine medborgere i det, han har skrevet
om i ”Tak for Turen!” og ”Snigskytter”. I
maj stod den også på optræden i Lyngby Storcenter, i Det Krigsvidenskabelige Selskab og to dage i Stockholm med
noget nordisk sammenslutningsfis, som
han udtrykker det.
Løbende er der undervisning i Bergen
for nogle folk, der har læst ”Vi slår ihjel
– og lever med det”, lige som han fortsætter med at undervise finskytter på
Hærens Kampskole.
Allerede mens han arbejdede i Forsvarskommandoen, fik han et eksternt
lektorat på Aalborg Universitet, som
siden er blevet forlænget, således at lektor Møller foreløbig fortsætter til 2016.
Erhvervslivet har også bud efter ham.
For nylig har han været på Forsikringsakademiet på Rungstedgaard, hvor spidserne i Europas største forsikringsselskaber ønskede at høre om hans syn på
ledelse.
Nå ja, så må vi da også lige nævne, at
Lars R. Møller er blevet headhuntet – i
bogstavelig forstand, og ikke som da han
blev headhuntet væk fra Hærens Kampskole – til hvervet som bestyrelsesformand i den Esbjerg-baserede luftfartsvirksomhed BackBone Aviation. - Den
har ”tre ben” at køre på – helikopter,
fastvinget og uddannelsesvirksomhed.
Firmaet ville gerne have en bestyrelsesformand med kant på, sagde de.
Nr. 3 - 2014 25
VÆRNSFÆLLES KURSUS
Forsvaret opruster på
efterretningsområdet
Chefer kommer på kursus for at få det bedst
mulige ud af deres efterretningsfolk. Det skal
bl.a. ske ved at stille
skarpe, præcise spørgsmål, arbejde på tværs af
værnene og ved at de forskellige chefer netværker.
TEKST OG FOTO JOURNALIST STEEN RAMSGAARD
Dygtige chefer skal ikke nødvendigvis
være efterretningseksperter. Til gengæld skal de være eksperter i præcist at
formulere, hvad de ønsker, at deres folk
får ud af efterretningsarbejdet. Cheferne skal lære at stille de rigtige, skarpe
spørgsmål for at få de rigtige, skarpe
svar.
Derfor havde Forsvarsakademiet i
samarbejde med Forsvarskommandoen sidste efterår den første gruppe på
15 C/M 400-chefer på kursus i kunsten
at kunne stille de rigtige spørgsmål. Til
september får endnu 15 chefer mulighed
for at komme på kurset.
Et andet mål med kurset er at skabe et
større samarbejde mellem efterretningspersonellet på tværs af enheder og værn,
når cheferne nu er samlet.
- Det ville være smart af os – i et lille
forsvar – at lade de enkelte værns særegne kompetencer indgå som ressourcer
til gavn for alle værn. Det giver f.eks. ikke
rigtig nogen mening, hvis de tre værn
hver især udvikler en billedtyder-specialist, hvis det ene værn i forvejen har det
som en veludviklet kapacitet, siger Niels
Ellehøj Pedersen, der er kursusleder og
major ved Forsvarsakademiet.
Komplekse operationsmiljøer
Nutidens kampplads har ændret sig
markant siden Den Kolde Krig. I dag ek-
26 Nr. 3 - 2014
sisterer kamppladser i mange dimensioner, og det er man nødt til at tage højde
for i arbejdet med efterretningsanalyserne. Arbejdet foregår nu i komplekse
operationsmiljøer, som spænder lige fra
militære indsatser til det civile samfunds
dynamikker og det virtuelle rum, som
Niels Ellehøj Pedersen udtrykker det.
En af deltagerne i det første kursus
var Anders Bloch Sørensen, kommandørkaptajn og stabschef for Søværnets
Taktiske Stab:
- Kurset gav os opdateret viden på
efterretningsområdet, som er i rivende
udvikling. Vi skal følge med for at få det
rigtige og det bedst mulige ud af ressourcerne.
Anders Bloch Sørensen var i 1990’erne
under krigene i det tidligere Jugoslavien indsat med Søværnets korvetter i
operation Sharp Guard i Adriaterhavet. I
2006-07 var han militær rådgiver for FN
i Irakisk Kurdistan, hvor efterretningsarbejdet var en del af opgaven. Og i 2012
var han udsendt til Task Force 151, der er
en del af anti-pirat-indsatsen ved Afrikas
Horn.
Dialog om opgaver
For Anders Bloch Sørensen har kurset
sat en dialog om efterretningsopgaverne
i gang på hans arbejdsplads. Den dialog
skal gavne stabens arbejde fremover.
Idéen til kurset udspringer egentlig af
en arbejdsgruppe under Forsvarskommandoen. En del af arbejdet i gruppen
var at se på uddannelse. Og det var arbejdsgruppen, der kom på idéen med
det værnsfælles arbejde, fortæller Niels
Ellehøj Pedersen - og tilføjer:
- Vi har netop – i maj måned – afsluttet
dette års Værnsfælles Videregående Efterretningskursus. Det næste FAK-kursustilbud for efterretningsfolk bliver en
myndighedsfælles analytikeruddannelse,
som vi lige nu er i gang med at udvikle.
Disse uddannelser øger efterretningsfolkenes kompetencer. Derfor er det også
vigtigt at tage fat i chefgruppen. Vi kan
ikke uddanne cheferne som efterretningsfolk, men vi kan orientere dem om
folkenes evner og kundskaber og inspirere dem, så de forstår deres underordnede. Cheferne skal vide, hvor dygtige fol-
kene er. Og folkene skal jo bruges rigtigt.
Det vil virkelig kunne optimere enhedens
operative effekt.
”At lede ved at spørge”
Kurset tager fat på to områder. Det første er ”direction”, som mest dækkende
kan oversættes med det lidt tunge ord
”direktivgivning”. Det andet er formidling.
Den dygtige chef skal formidle, hvad det
præcis er, han ønsker, at folkene får ud
af arbejdet.
- På den måde er kurset en slags
kommunikationsværktøj. Et af værktøjerne er CCIR (Commanders Critical
Information Requirements). Det er en
interessant måde at lede på ved at stille
de rigtige, skarpe spørgsmål for at få de
skarpe svar. Alle efterretningsfolk kender
CCIR. De nedbryder alle informationer og
besvarer og sammenstykker billedet til
chefen, forklarer Niels Ellehøj Pedersen.
- På efterretningsområdet er det er en
meget vigtig egenskab at kunne stille de
rigtige spørgsmål. Den lære kan også
bruges på mange andre områder. Kurset
gav os en forståelse af, hvor vigtigt det er
at spørge, så hele organisationen kommer til at arbejde i den rigtige retning,
understreger oberstløjtnant Michael Villumsen, chef for Udviklingsafdelingen ved
Danske Artilleriregiment i Varde. Han deltog i det første kursus i september i fjor.
Michael Villumsen har været udstationeret to gange i Afghanistan. Først i
Feyzabad i den nordøstlige del af landet,
hvor han var Director of Operations, og
derefter som stabschef ved den danske
kampgruppe i Helmand-provinsen.
- Faktisk ville jeg gerne have været
på et tilsvarende kursus inden mine to
udsendelser. Det ville nok have været en
hjælp for mig i mit samarbejde med efterretningsmiljøet, mener Villumsen.
Operationer drevet af efterretninger
I Helmand-provinsen foregik efterretningsarbejdet døgnet rundt i et meget
komplekst miljø. Her var simpelthen alt:
Forskellige organiserede kriminelle bander, oprørere o.s.v. I sådan et miljø er det
helt afgørende, at efterretningsofficeren
får de rigtige spørgsmål, også gerne kritiske spørgsmål.
Der var en del
informationsmateriale
til kursusdeltagerne.
- Ved hjælp af efterretningerne opdagede vi vejsidebomber, og vi undgik
mange minefælder. Vore operationer blev
drevet af efterretninger. Vi havde en hensigt, som med efterretningsgrundlaget
gav planen, fortæller Michael Villumsen.
Han tilføjer, at Forsvaret har brug for
robuste specialorganisationer og centrale strukturer. Det er nu ved at ske i hæren, og fremover vil et kursus som dette
gøre samarbejdet mellem de tre værn
nemmere.
Sidste års kursus for chefgruppen var
fuldtegnet, og det var en tilfreds Niels Ellehøj Pedersen, der bagefter kunne gøre
status:
- Reaktionen blandt de deltagende
chefer var meget positiv på det første
kursus. Vi har lagt hjørnestenene godt
og solidt!
- Med det kommende kursus til september håber jeg, at kurset for cheferne
bliver en fast del af Forsvarets kursusprogram, så vi kan bygge flere og flere
chefers viden op til gavn for hele enhedens operative effekt.
Gruppediskussion
blandt de deltagende
chefer efter oplæg.
Kommandørkaptajn
Anders Bloch
Sørensen: - Kurset
har også givet mig et
netværk og inspiration
til et fremadrettet
samarbejde.
FAKTA OM EFTERRETNINGSKURSUS
FOR FORSVARETS CHEFER:
Kurset udbydes af Forsvarsakademiet og retter
sig mod Forsvarets chefer på C/M400-niveau
med ansvar for efterretningskapaciteter.
Kurset er et tilbud til Forsvarets C/M400-chefgruppe om at blive opdateret på efterretningstjeneste og få en større indsigt i den uddannelse, som deres efterretningspersonel har
gennemført.
Kurset gennemføres næste gang den 29.-30.
september 2014 som et 12-12 internat på Marinestation Holmen.
Kurset har en deltagerkapacitet på maks. 15.
Tilmelding fra 1. juni til 1. august 2014 ved at
sende en kort motiveret internetmail til kursussekretær Pia G. Mølleskov på [email protected]
Læs mere om kurset på
www.fak.dk/uddannelse under Militære operationer.
Ovenfor t.v.:
Kursusleder og major ved FAK Niels Ellehøj
Pedersen: - Det vil være smart at lade de
enkelte værns særegne kompetencer indgå
som ressourcer til gavn for alle værn.
Ovenfor midten:
Oplægsholder oberst Lars Møller: Samarbejde på tværs af værn, myndigheder
og civile institutioner er fremtiden.
Ovenfor t.h.:
Oberstløjtnant Michael Villumsen:
- Kurset her giver os kendskab til
efterretningsmiljøets metoder.
Til højre:
Et “billede” af The Operational
Environment.
Nr. 3 - 2014 27
KOLLEGASTØTTE
En
kollega
ved
bedst
Over 100 personer i
Forsvaret er uddannet
til at yde støtte til
kolleger, der er ramt
af stress, mobning
eller ikke trives i
arbejdslivet.
AF JOURNALIST INGRID PEDERSEN
FOTO PETER EILERTSEN, DJ
ALLE DELE ER MED
I alt er over 150 personer uddannet som personlig rådgiver og kollegastøtte i
Forsvaret. En del af dem er blevet pensioneret, har skiftet job eller fungerer af
andre grunde ikke mere.
Omkring 100 fungerer stadig som kollegastøtter. Det er en del af jobbet, som de
ikke bliver specielt aflønnet for, og aftalen er, at det må fylde op til 20 procent af
arbejdstiden. Mogens Vester og ledende rådgiver Karen Blædel er fuldtidsansat
i ordningen.
Både konstabler, sergenter, civile og officerer er med i ordningen, så alle kan få
rådgivning hos en af ’deres egne’, hvis de ønsker det. Af samme grund skal der
være god aldersmæssig spredning, og både mænd og kvinder er rådgivere. Der
er mellem 2 og 10 kollegastøtter på hver af Forsvarets arbejdspladser.
Der registreres cirka 400 ’sager’ om året, men størstedelen af indsatsen foregår som en forebyggende indsats. Der er ikke notatpligt, og der bliver ikke ført
journal over dem. Rådgiverne laver nogle enkelte notater til eget brug, men alle
sagerne er 100 procent fortrolige.
Læs også ’Min arbejdsuge’ med Mogens Vester i forrige nummer.
28 Nr. 3 - 2014
Det er meget specielt at være i krig.
Kollegaen, der selv har prøvet det, forstår det bedre end nogen anden. I løbet
af de seneste år har Forsvaret uddannet omkring 100 kollegastøtter, der kan
hjælpe dem, der er ramt af stress, føler
sig mobbet eller chikaneret eller har
andre former for trivselsproblemer på
arbejdspladsen.
- Kollegastøtten får man af én, man
kan identificere sig med, fordi man har
de samme erfaringer, siger kaptajn
Mogens Vester, der blev koordinator for
kollegastøtten, da han i 2012 kom hjem
med ISAF 12.
Han er koordinator for ordningen i hele
landet i Forsvarets Organisation for Personlig Rådgivning og Kollegastøtte, og
han er hjemmehørende på Dragonkasernen i Holstebro.
Ikke kun krigstraumer
Kollegastøtteordningen kan dog bruges
til alle slags trivselsproblemer. Organisationen for Personlig Rådgivning
blev dannet og ledende rådgiver Karen
Blædel ansat for omkring 10 år siden,
da nogle kvindelige soldater oplevede at
være udsat for kønskrænkende adfærd.
Fra starten handlede det om at håndtere
mobning, sexchikane og diskrimination,
og siden er ordningen blevet udvidet, så
kollegerne tager sig af alle former for
dårlig trivsel.
- For tiden fylder konflikter og
mobning temmelig meget, siger
Mogens Vester og tilføjer, at der også
er megen stress blandt hans kolleger,
fordi de store forandringer i Forsvaret
og frygten for, at der også skal ske
afskedigelser blandt ansatte, fylder
meget. Hovedparten af problemerne har
ikke noget med krigs­traumer at gøre,
men mange har noget at gøre
med udsendelser og fraværet fra
familien og hjemkomsten til familien.
familien og arbejdspladsen, som man
først følte.
For det første skal man passes ind i en
ny arbejdsmæssig sammenhæng, for det
andet viser det sig jo, at konen/manden
og børnene har klaret sig ganske udmærket alene, og at man selv har udviklet sig meget, mens man har været udsendt. Derfor stresser man tit hinanden.
- Og den der lyserøde fantasivirkelighed, begge har bygget op, mens den ene
har været væk, holder jo ikke, når det
bliver hverdag igen, siger han.
Det er et normalt mønster i de fleste
familier efter en mission.
- Men man praler jo ikke af det, man
synes er svært. Derfor tror mange, de er
de eneste, der oplever det, siger han.
Skal være opmærksomme
Som regel kommer folk selv til kollegastøtterne og rådgiverne, fordi de har det
dårligt, og indledningsbemærkningen
kan eksempelvis være: ”Jeg kan ikke
samle mig”.
Kollegastøtterne er uddannet til at
afdække, hvad det drejer sig om. Deres
professionelle værktøj er nysgerrighed,
og deres opgave er at være til stede på
en ordentlig måde. De skal lytte til den,
der er plaget, og prøve at finde ind til
problemets kerne.
De uddannede kollegastøtter skal også
selv være opmærksomme på kolleger,
der mistrives, ofte er syge, ofte er alene
eller trækker sig fra fællesskabet.
Han mener, at kollegastøtterne forhindrer mange konflikter i at opstå, og at
man derfor forhindrer de ødelæggende
problemer, der kan spolere en hel arbejdsplads, fordi man bruger sin energi
på at bekæmpe hinanden. I værste fald
kan konflikterne ende med langvarige
sygemeldinger eller opsigelser.
Kender det selv
Mogens Vester kender også problemerne fra sin egen familie og har fortalt om
dem i dagbladet Information sidste år.
Han og hans kone mente, at de fire børn
tog det pænt og trivedes fint, mens Mogens Vester var udsendt på mission. Men
det viste sig efterfølgende, at børnene
havde mange bekymringer, som de ikke
gav udtryk for og derfor havde brug for at
snakke med en psykolog om.
- Det viser bare, at alle bliver ramt, når
en af forældrene er udsendt. Børnene
påtager sig et stort ansvar og er bange
for, at far bliver dræbt, forklarer han.
Han ser det derfor som en kæmpe
opgave for Forsvaret og for kollegerne at
være med til at sørge for, at de udsendte – og hjemkomne - har det så godt som
muligt.
- Vi vil jo gerne have så effektive soldater som muligt, og derfor er det vigtigt at
være med til at normalisere deres tilværelse bedst muligt, når de kommer hjem,
siger han.
Man kan ringe til hvem som helst af
kollegastøtterne, så har man ikke lyst til
at inddrage én på sin egen arbejdsplads,
kan man bare ringe til én på en anden.
Har man en konflikt med en kollega eller
chef, er det vigtigt, at man finder én, der
forholder sig neutralt til de involverede
personer.
Dem, der bliver tilbudt at uddanne sig
til kollegastøtter, er særligt udvalgte.
Der er tale om folk, der i forvejen har andres tillid, har en særlig empati og ikke
er bange for at bruge deres personlige
erfaringer.
Den lyserøde fantasi
Mogens Vester fremhæver, at Forsvaret har et godt system med debriefinger, psykologer og gruppesamtaler,
som gennemføres de første ni uger efter
hjemkomsten. I hvert fald for hærens
vedkommende
- Men på det tidspunkt er man endnu
ikke ramt af virkeligheden, konstaterer
han.
Der går som regel et par måneder,
før de tidligere udsendte erkender, at
det ikke er så nemt at komme tilbage til
Mogens Vester fremhæver, at ordningen ikke skal forveksles med kammeratstøtten, der fortsat fungerer blandt
udsendte. Kollegastøtteordningen er for
folk på Forsvarets arbejdspladser i Danmark.
- Og der er netop tale om støtte fra
kollega til kollega, fremhæver han. Det
betyder, at tidligere udsendte, der ikke
længere er ansat i Forsvaret, som udgangspunkt hører hjemme i et andet
regi.
- Veterancentret har jo professionelle - både psykologer, der giver behandling, og socialrådgivere, der tager sig af
problemer vedrørende bl.a. fysiske og
psykiske skader.
Kender deres begrænsning
Kollegastøtter kender også deres egen
begrænsning, så når de støder på nogle,
der har store, alvorlige problemer, består
deres hjælp i at sende dem videre til psykologer og andre specialister.
Mogens Vester siger, at for mange er
det en meget, meget stor overvindelse at
gå til en psykolog, fordi de er bange for
at blive erklæret uegnet til udsendelse
eller nervøse for, hvad det kan betyde for
deres karriere.
- Derfor kan vores hjælp bestå i at
overtale dem til at få den psykologhjælp,
de har brug for, og være deres støtter, til
de får hjælpen, forklarer han.
Han siger også, at Forsvaret fortsat
har en machokultur, hvor det kan være
svært at tale om sine problemer, men
han mener dog, at det er blevet indarbejdet hos de fleste, at det ikke er et svaghedstegn, at man har brug for at tale
med en psykolog.
TRE NIVEAUER
Kollegastøtterne bliver uddannet på tre niveauer:
• Basisuddannelsen: 2 x 5 dage
• Kollegastøtte: 2 x 5 dage, hvor også RITS,
Rekonstruktion og Integration af Traumatisk Stress, indgår.
• Konfliktmægler: 4 + 4 + 3 dage.
Desuden samles alle aktive kollegastøtter i
ordningen hvert år til et tredages årskursus.
Nr. 3 - 2014 29
KONFERENCE I ‘FORSVARET FOR SAMFUNDETS BEREDSKAB’
En bibel for nordisk samarbejde
Med besparelser på forsvarsbudgetterne og stigende aktiviteter i Arktis maner
FSB til styrket samarbejde mellem de nordiske lande. Hvordan det kan gøres,
gav norske Thorvald Stoltenberg sine bud på allerede for fem år siden.
AF JOURNALIST ALICE BINNS FOTO FSB OG JUSTITSDEPARTEMENTET I NORGE
I 2008 nedsatte daværende udenrigsminister Per Stig Møller og hans nordiske udenrigsministerkolleger en gruppe af
kontaktpersoner, der skulle udarbejde en uafhængig rapport
om, hvordan det nordiske samarbejde om udenrigs- og sikkerhedspolitiske spørgsmål kunne udvikles i de følgende 10 til 15
år. Danmarks to repræsentanter var tidligere forsvarsminister,
nu afdøde Hans Hækkerup, og DIIS’ direktør, Nanna Hvidt.
Gruppen blev ledet af Norges fhv. udenrigsminister, forsvarsminister m.m., Thorvald Stoltenberg. Det var også ham,
der i februar 2009 ved et ekstraordinært nordisk udenrigsministermøde i Oslo afleverede ”Nordisk Samarbeid om Utenriksog Sikkerhetspolitikk” – bedre kendt som Stoltenberg-rapporten – til opdragsgiverne.
Målsætningen var ifølge en orientering fra udenrigsministeren til Folketingets Udenrigsudvalg 26. maj 2009 ”at give
impulser til en bredere debat om det nordiske udenrigs- og
sikkerhedspolitiske samarbejde og muligheden for at videreudvikle dette samarbejde”.
Rapporten med Thorvald Stoltenbergs 13 konkrete forslag til
at styrke det nordiske samarbejde fik dengang ros, og det var
ikke bare tomme ord at dømme efter den betydning, værket og
dets ophavsmand også har i dag. En rapport, som formanden
for den danske delegation til Nordisk Råd, MF Bertel Haarder,
her fem år efter ikke tøver med at kalde en bibel.
Dyr højteknologi
- Vi må se i øjnene, Thorvald, at du har skrevet bibelen for det
nordiske samarbejde, og du er jo faderen til sønnen, der bliver
NATO’s næste generalsekretær. Så venter vi bare på enhjørningen. Og Helligånden, det må være den nordiske drøm, som vi
skal have pudset af og omsat til konkret praktisk samarbejde
med gensidige fordele.
Ordene var direkte henvendt til Thorvald Stoltenberg fra
talerstolen i Landstingssalen på Christiansborg, hvor han og
Bertel Haarder talte ved en konference 8. maj i år arrangeret
af Forsvaret for Samfundets Beredskab (FSB).
FSB er et uafhængigt tværfagligt organ, der beskæftiger sig
med områder inden for samfundets beredskab omfattende politi, brand og redning, det præhospitale akutberedskab, Forsva-
30 Nr. 3 - 2014
ret m.fl. Blandt meget andet har FSB til opgave at udarbejde
analyse- og udredningsarbejde, herunder indsamling og deling
af viden om beredskabet.
Som opfølgning til Stoltenberg-rapporten udarbejdede FSB
i 2012 ”Dimensioneringen af SAR-beredskabet og den maritime sikkerhed i Nordatlanten og Arktis”, og i marts i år udkom
rapporten ”Nordisk Samarbejde om Sikkerhed og Beredskab i
Nordatlanten og Arktis”.
Ellers har opmærksomheden om Stoltenberg-rapporten
været beskeden, i hvert fald i Danmark. Dagbladet Information
bragte dagen efter udgivelsen et interview med Thorvald Stoltenberg, hvor han blandt andet udtalte:
- Udfordringerne i dag er så mange flere end tidligere. Hvor
vi tidligere kun stod over for en militær udfordring, så er den
største udfordring i Norden nu, at isen smelter i Arktis, og at
ny højteknologi bliver så kostbar, at de enkelte nordiske lande
ikke magter at betale for den alene”.
Det er lidt mere end fem år siden. Dengang havde Forsvarsministeriet flere penge i kassen, og der var mere end rigeligt
at se til i Afghanistan.
En nordisk renæssance
Bertel Haarder, der fra 2007 til 2010 var minister for nordiske
anliggender (nu omdøbt til minister for nordisk samarbejde),
medgiver i dag, at politikernes interesse tidligere var sparsom
(for ikke at bruge ordet negativ), og at snakken om det har haft
en tendens til at blive ved – ja, snakken. Men det er ikke længere tilfældet, og det bliver ikke tilfældet, slår han fast i dag.
- Når jeg sammenligner med min tidligere deltagelse i det
nordiske samarbejde, tør jeg sige, at det, vi oplever nu, er en
nordisk renæssance. Og en af dem, som virkelig har lagt grund
til et intensiveret samarbejde, er Thorvald Stoltenberg. Holdningen er gradvist vendt til, at rapportens 13 punkter er rigtigt
gode udgangspunkter for et intensiveret nordisk samarbejde.
Bertel Haarder påpeger, at der selvfølgelig er nogen, der
sætter spørgsmålstegn ved mulighederne for samarbejde, når
kun tre af landene er med i NATO, og to er neutrale? Og må vi
overhovedet samarbejde?
- Det har jeg personligt været meget optaget af, og svaret er
THORVALD STOLTENBERGS 13 INITIATIVER
1. Innsatsenhet for militær og sivil stabilisering
2. Nordisk samarbeid om luftovervåking over Island
3. Et nordisk havovervåkingssystem
4. En maritim innsatsenhet
5. Et satellittsystem for overvåking og kommunikasjon
6. Nordisk samarbeid om arktiske spørsmål
7. Et kompetansenettverk mot digitale angrep
8. En katastrofe-enhet
9. En etterforskningsenhet for krigsforbrytelser
10.Samarbeid om utenrikstjenesten
11.Militært samarbeid om transport, sanitet, utdanning,
materiell og øvingsfelt
12.En amfibisk enhet
13.En nordisk solidaritetserklæring
Er der to, der står sammen om nordisk samarbejde, er det Venstres
Bertel Haarder og Thorvald Stoltenberg, der har beklædt posterne som
både forsvarsminister og i to perioder udenrigsminister i det norske
Arbeiderpartiet.
helt klart, at praktisk, konkret samarbejde kan vi gøre så meget, vi vil. Det er en styrkelse, også af NATO, hvis vi kan undgå
duplikering. Det, det handler om, er, at vi kan have en fælles
transportfacilitet. Vi kan nyde godt af hinandens eksperter og
uddannelser.
Som et tredje eksempel nævner Bertel Haarder også en
lang liste, som Forsvarets Materieltjeneste har sendt til forsvarsministeren over det, der nu købes ind i fællesskab, fra
feltrationer til krudt og kugler, bælter til bæltekøretøjer o.s.v.
Formålet er selvfølgelig at opnå mængderabatter, og det er
danskerne med på.
Overvågning af Island
- Det store gennembrud i samarbejdet kom, da det blev besluttet, at svenske og finske fly kan hjælpe Danmark og Norge
med overvågningen af Island som led i nogle træningsøvelser,
siger Bertel Haarder og tilføjer med henvisning til ”trænings­
øvelser”:
- Tingene skal jo hedde det rigtige, men sandheden er, at
det er starten på et nordisk forsvarssamarbejde. Ikke om bevogtning, men om overvågning, det er vigtigt at understrege.
Anledningen var gentagne russiske krænkelser af det islandske luftrum. Imidlertid er Bertel Haarder også helt enig
med Thorvald Stoltenberg i, at vi skal være forsigtige med ikke
at overfortolke nogle paradigmer og derved skabe spænding
og ufred i områder, hvor der måske ikke er grund til det.
- Men én ting er sikker, og det er, at specielt i en tid, hvor
der kunne komme større spændinger, må der ikke være et
tomrum, og det arktiske område er et meget interessant tomrum med stigende betydning.
Også derfor er det vigtigt, at de nordiske lande lægger alle
kræfter i konkret praktisk samarbejde overalt, hvor det kan
betale sig, og undlader at samarbejde på områder, hvor der er
uenighed.
- Dér, hvor vi har fordele ved det, der skal vi samarbejde.
Stoltenberg har vist, hvordan man kan gøre det.
Stoltenberg-rapporten, ”Nordisk Samarbeid om Utenriksog Sikkerhetspolitikk”, er på 35 sider, og den kan læses på
um.dk.
Sidst i maj i år mødtes de fem repræsentanter for Haga-samarbejdet i Oslo. Fra
venstre er det statssekretær Carl von der Esch, Sverige, forsvarsminister Nicolai
Wammen, norske justits- og beredskabsminister Anders Anundsen, Finlands indenrigsminister Päivi Räsänen og direktør Thorunn Hafstein fra Island.
SAMARBEJDE OM KATASTROFEKAPACITETER
- Jeg er glad for, at vi i dag er blevet enige om, at der udvikles
fællesnordiske katastrofekapaciteter. Disse kan anvendes i tilfælde af
en alvorlig hændelse i et af de nordiske lande, herunder i det arktiske
område, men også i forbindelse med hændelser uden for Norden,
udtalte forsvarsminister Nicolai Wammen efter det årlige møde med
de ansvarlige nordiske Haga-beredskabsministre 27. maj i Oslo.
Under mødet var der ligeledes drøftelser om principperne for at
modtage udenlandsk assistance, såfremt et land udsættes for en
større hændelse.
Haga-samarbejdet blev indledt efter et møde mellem de nordiske
ministre med ansvar for beredskab på Haga-slottet i Stockholm
i 2009, hvor mulighederne for at styrke og udvikle det nordiske
beredskabssamarbejde blev drøftet. På mødet vedtog ministrene
Haga-erklæringen, der udstak en række fokusområder for
samarbejdet. Siden er der afholdt ministermøder en gang årligt.
Danmark overtager efter Norge formandskabet for Haga-samarbejdet
og skal lede arbejdet med blandt andet at fremlægge en fælles
indstilling om konkrete antal og typer af moduler/kapaciteter, der skal
udvikles. Det næste ministermøde afholdes i Danmark i 2015.
Nr. 3 - 2014 31
MIN ARBEJDSUGE
TEKST OG FOTO JOURNALIST STEEN RAMSGAARD, MALI
Med Hercules-fly på mission for FN
Kaptajn Mikkel Kofod, som
er Flight Commander C-130J
og chef for alle C-130besætningsmedlemmer,
fortæller her om en uge i FNmissionen i den vestafrikanske
stat Mali, der grænser op til
Algeriet.
MISSIONSBESKRIVELSE
Flyvevåbnets styrkebidrag til FN-missionen
i Mali består af ca. 40 mand. Den benævnes
officielt RDAF C-130J MINUSMA.
Bidraget består i at flyve civile opgaver for
FN. De 41 danskeres tilstedeværelse bygger
på FN resolution 2100 og på Folketingets
godkendelse af MINUSMA. Folketingen har
også godkendt, at missionen udvides til at
Søndag
Tirsdag
Efter en travl ankomstuge med briefinger og flyvninger fra første dag bliver
denne vores første hviledag. F.eks. gik
hele den første tirsdag med FN-briefinger med intro-lister, der skal have et hak
for hver eneste briefing på listen.
Det kører efter civile regler, derfor er
det godt med indføringen i FN’s regelverden. Jeg får et klart indtryk af, at det her
er meget styret. Og at det er meget vigtigt, at de rigtige papirer er helt korrekt
udfyldt. Det føles noget omstændeligt.
Vi bruger frisøndagen på en velfærdstur og tager ud at sejle på Niger-floden i en overdækket pirogue. Det er en
2-timers tur – men båden er en time
forsinket. I ventetiden tager vi billeder
af mænd, der står og vasker tøj i floden.
Ikke alle er glade for det, og én kommer og forlanger penge. Vi giver ham
lidt, og det hele løsner op i smil og latter.
De lokale er generelt meget smilende
og imødekommende trods den åbenlyse
fattigdom.
Vi flyver på en planlagt tur til Timbuktu og
Tessalit, der er den nordøstligste flyveplads, vi overhovedet flyver på i Mali. Vi
mellemlander i Gao på vej hjem til Bamako.
Tessalit-pladsen består af en betonbane.
Langs med den er der udlagt en grusbane.
Det er den, vi lander på, for betonbanen er
så hullet, at den ikke kan bruges. Grusbanen er meget ujævn og samtidig er banen
meget kort. Og med de temperaturer, der
hersker i det nordlige Mali ind mod Sahara-ørkenen, betyder det færre hestekræfter til Hercules’en. Det sætter en grænse
for, hvor meget last vi kan bære. Det danske C-130 Hercules er det fly hernede, der
kan bære mest. De tyske C-160 Trans-all
kan slet ikke løfte det samme som vores
fly.
Tessalit er stadig under Mali-hærens
kontrol. Desuden er der udstationeret franske soldater i området, og der er
FN-styrker. FN må ikke gribe ind militært
eller deltage i kampene. Men området
deroppe er meget truet. Og på den slags
ture er vore egne sikkerhedsfolk specielt
nødvendige.
Det er en ren godsflyvning, og der er
masser af gods. Det mest bemærkelsesværdige ved turen er måske, at vi kommer
af sted og lander til tiden. Den slags er
højst usædvanligt på denne mission, men
dejligt!
Som pilot oplever jeg andre forhold her,
med højere temperaturer og endnu mindre kontrol end i eksempelvis Afghanistan,
hvor vi har været på mange operationer.
Som pilot skal jeg være meget koncentreret på de dårlige og korte baner, og jeg
skal hele tiden kalkulere med, hvor lidt
brændstof, vi kan tillade os at tage med.
For de meget høje temperaturer her betyder, at flyets lasteevne forringes.
Jeg oplever det sådan, at jeg bliver en
mere helstøbt og kompetent pilot rent
fagligt. Her oplever vi alle flyets grænser
oftere end under mere ”normale” forhold.
En af de to 2. piloter her er udsendt for
første gang, og det er en lærerig oplevelse
for ham.
omfatte Den Centralafrikanske Republik.
Missionen blev indledt 1. februar 2014 og
slutter 30. juni 2014.
I 2013 deltog RDAF ligeledes i en mission
med transportopgaver i Mali, men det
var i forbindelse med Frankrigs militære
hjælp til regeringen imod oprørsstyrker og
yderligtgående islamister.
32 Nr. 3 - 2014
Den største bekymring
for alle udsendte er, om
familien derhjemme
kan få hverdagen til at
hænge sammen. Om
alt virker, og de slipper
for større drillerier fra
vaskemaskiner, fyr og
lignende.
Mandag
En dag på alert. Hele besætningen er på
beredskab, men det er en rolig dag, så
jeg laver planlægningsarbejde sammen
med de to 2. piloter.
Onsdag
En alert-dag. Der kommer ikke nogen
alarm, så jeg laver flight commander-arbejde. Det er som en dag på kontoret derhjemme. Men FIIN-mailen kører meget
langsomt hernede, og det kan tage op til
en halv time at logge på og af. Det går dagen med. Ingen aktivering.
Torsdag
Det bliver en lang dag. Vi flyver en planlagt
tur Gao-Kidal-Gao og retur til Bamako.
Flyet er fyldt fuldstændigt op, bl.a. havde
vi en Landcruiser med ombord. Vi er de
eneste hernede, der kan klare sådan en i
lasten. Så vi har fuld last til Gao og er igen
fyldt op med gods til Kidal.
Efter landingen i Kidal opdager vi to
æsler på landingsbanen. De traver rundt
derude, selv om banen er meldt sikker af
FN’s air-ops folk på jorden. I Kidal er der
gravet sandvolde op omkring landingsbanen for at holde geder og æsler væk fra
området. Men det er ikke altid nok.
Da vi er landet, får vi rigtig travlt. Lastpaletterne skal ”slides” bagud af lastrummet, for der er ingen gaffeltruck i lufthavnen. Der er en i FN-lejren, men den kan
ikke komme ud i lufthavnen på grund af
meget dårlige veje. Så når en lastpalette rører jorden, taxier jeg flyet langsomt
frem, indtil paletten glider helt ud.
Fra Kidal skal vi lave en med-evac til
Gao. Det drejer sig om syv sårede, der
sammen med en kinesisk FN-læge og sygeplejerske skal til det kinesiske hospital
i Gao.
FN-soldaterne blev såret i et angreb,
hvor en af oprørernes selvmordsbombere
forsøgte at køre en bil med sprængstoffer
ind på basen. Han blev stoppet, men det
kostede fire FN-soldater livet.
Vi har i forvejen fået ordre om at flyve to
døde med fra Gao til Bamako. De er døde
af madforgiftning. Men pludselig kommer
der så ordre om også at tage de dræbte
fra selvmordsangrebet med. Så vi fragter
seks døde FN-soldater til Bamako.
I Bamakos lufthavn tager chefen for MINUSMA og FN’s militære næstkommanderende imod os i en kort modtagelsesceremoni til ære for de døde.
Fredag
Lørdag
Endnu en alert-dag. Jeg forventer lidt ro
efter den lange arbejdsdag torsdag, men
kl. 12 går alarmen på grund af et teknisk
nedbrud på et civilt FN-fly.
Hele besætningen er faktisk klar, så
vi kommer hurtigt af sted efter en endnu
hurtigere frokost. Først på vej mod lufthavnen får vi at vide, hvad missionen er.
Vi skal nå rigtig meget!
Der skal være dagslys for at lande og
lette i de primitive lufthavne nordpå. Vi
skal ud af Kidal inden for ti minutter, før
tusmørket bliver til mørke. Jeg kan se, at
det skal gå hurtigt hvert eneste sted. Vi
skal tanke i Gao, og det kan lige nås.
Banen i Kidal er heldigvis til at finde i
dag, hvor vejret er godt. Vi er varslet til at
skulle have 70 passagerer med plus bagage. Der kommer 66, alle FN-folk eller
lokale regeringsansatte.
Efter landing i Bamako står den på debriefing, så klokken når at blive 22.30, før
vi er hjemme til sen aftensmad.
Igen alert-dag. FN flyver som udgangspunkt ikke i weekenderne, så de fleste
er på hvile- eller vedligeholdelsesdag.
Alert-dagen aflyses dog, fordi et af vore
besætningsmedlemmer er blevet ramt
af den traditionelle Afrika-syge – tynd
mave. Vi har kun én besætning på flere
poster, og lige præcis dagens sygdomsramte kan ikke erstattes.
Heldigvis har vi flyvevåbnets egen læge
med, så der bliver passet godt på os. Og
Afrika-sygen er formentlig gået over igen
i morgen.
Resten af dagen tilbringer jeg foran
pc’en. Dejligt, for jeg har hverken set eller besvaret mails de seneste dage.
Her i Mali lærer jeg at samarbejde i
et FN-system. Det er civile operationer,
ikke militære, og derfor foregår alt i et
helt andet tempo. Der er meget fokus
på, at det er de ”rigtige” papirer, og at
de er ordentligt udfyldt – også mere, end
der er på missionen. Det er en anden
arbejdsmåde, der kræver tilvænning.
Men det er lærerigt at se og opleve FN
i funktion. Det er altid godt at opleve en
mission, der står på 24/7.
Desuden er vi for første gang udsendt
sammen med sikkerhedsstyrker. Så også
ledelsesmæssigt er det en lærerig mission.
MIKKEL KOFOD, KAPTAJN OG HERCULES-PILOT
KARRIERE:
2014 – Eskadrille 721 som Flight Commander C-130J, chef for alle C-130-besætningsmedlemmer
2011-13 – FTK som sagsbehandler i Kapacitetsafdelingens sektion for transport og inspektionsfly
1999-2011 – Tilknyttet Eskadrille 721, først som premierløjtnant, derefter kaptajn
1998-99 – Pilotelev ENJJPT, Sheppart AFB, Texas
1996-98 OGU FLOS; udnævnt til løjtnant af reserven
1995-96 GSU FLSR samt FLSK; udnævnt til sergent
Født 1974 i Frederikssund
Udstationeret i Manus 2002, Kabul 2005, Irak og Kuwait 2006, Kandahar 2010 og Serval 2013
(Frankrigs mission mod islamister i Mali). Som regel missioner af 6-8 ugers varighed. Dertil
kommer flere kortere missioner på 2-4 ugers varighed.
Nr. 3 - 2014 33
SIKKERHEDSPOLITIK
NATO’s tidligere militære
chef vil bevæbne Ukraine
Admiral James G. Stavridis opfordrer alliancen til at levere skarpe
våben til Ukraines forsvar og kritiserer vesteuropæiske NATOlande for ikke at leve op til deres budgetforpligtelser.
AF JOURNALIST MARTIN BURCHARTH, BOSTON
USA og NATO-landene bør levere skarpe våben til Ukraine for at holde den russiske hær stangen og afskrække
en mulig russisk invasion af det østlige Ukraine.
Det siger NATO’s tidligere øverstkommanderende
(SACEUR), flådeadmiral James G. Stavridis i et eksklusivt interview med Danske Officerer.
- Jeg taler ikke om tunge våben eller sofistikerede
højteknologiske våben. Snarere bør Ukraine forsynes
med håndvåben, ammunition og håndholdt antiluftskyts og antitankskyts. Det ville kunne hjælpe med at
afskrække Rusland fra at invadere, mener Stavridis.
Admiral Stavridis var NATO’s øverstkommanderende
fra 2009 til 2013. I dag er han dekan på Fletcher School
of Law and Diplomacy ved Tufts University i Boston og
bestyrelsesformand for tænketanken U.S. Naval Institute i Annapolis, Maryland.
”European Reassurance Initiative”
Indtil videre har Obama-regeringen været tilbageholdende med at levere militær bistand til Ukraine af frygt
for at provokere præsident Vladimir Putins styre.
Den samlede bistand til Ukraines forsvar beløber sig
til 23 mio. dollar og består for størsteparten af feltrationer, medicinsk udstyr og materiel til rydning af ueksploderet ammunition.
Men i forbindelse med G7-topmødet i Bruxelles i juni
lovede præsident Barack Obama dog snarligt at levere
for fem mio. dollar skudsikre veste og natkikkerter med
IR-udstyr til Ukraines væbnede styrker.
Herudover bedyrede Obama under sit besøg i Europa, at han vil søge Kongressen om at øge næste års
forsvarsbudget med en mia. dollar med henblik på at
styrke NATO’s østflanke i Baltikum og det kontinentale
Europa.
Planen er jævnligt at sende 600 amerikanske spe-
34 Nr. 3 - 2014
cialstyrker til øvelser i de tre baltiske lande og Polen
og lade amerikanske marinefartøjer deltage i øvelser
i Sortehavet med Georgiens, Rumæniens og Tyrkiets
flåder og få flere amerikanske F16-fly og piloter med til
øvelser i Polen.
Obamas plan er døbt ”European Reassurance Initiative”, fordi den har til formål at forsikre nye medlemsstater om NATO’s vilje til at forsvare dem mod aggression.
Efter admiral Stavridis’ mening vil Obamas initiativ
styrke Ukraines forsvar indirekte.
- Den ene mia. dollar vil ikke alene kunne forsikre NATO om USA’s uforbeholdne støtte til et kollektivt
forsvar. Den gør det dog lettere og mere sandsynligt, at
NATO’s østlige medlemmer vil kunne styrke Ukraines
forsvar. Den slags kan have en afskrækkende virkning
på Putin, siger han.
Admiral Stavridis var øverstkommanderende for NATO
i den periode, hvor alliancen indledte et partnerskab
med Ukraine.
- Jeg besøgte flere gange Ukraine i officielt øjemed
og kan bekræfte, at forbindelserne mellem NATO og
Ukraine er ret gode. Ukraine har deltaget i missioner i
Afghanistan og Libyen og medvirket i bekæmpelsen af
piratvirksomhed i det østlige Afrika, betoner han.
NATO’s militære styrke
I interviewet svarede Admiral Stavridis på spørgsmål om
følgende andre emner:
• NATO’s forsvar af de tre baltiske lande.
• USA’s utilfredshed med den manglende politiske vilje
i de fleste europæiske medlemslande til at opfylde en
kollektiv forpligtelse om at hæve deres forsvarsudgifter til to pct. af BNP.
• Hans personlige forventninger til udfaldet af
NATO-topmødet i Wales i september.
I dag er NATO’s tidligere øverstkommanderende (SACEUR), flådeadmiral
James G. Stavridis, dekan på Fletcher
School of Law and Diplomacy ved Tufts
University i Boston.
Stavridis er overbevist om, at NATO ville være i stand til
op på samme niveau som de væbnede styrker i de vestat slå en russisk invasion af Estland tilbage. Det største
og sydeuropæiske lande.
russiske mindretal i Baltikum er bosiddende i Estland.
- Det er klart, at østeuropæerne skal modernisere
- Men jeg anser en invasion for at være utænkelig.
deres forsvar. Men det ændrer ikke noget ved, at vestIkke desto mindre føler esterne sig utrygge, så det er
europæerne har forpligtet sig til at bruge to pct. på forvores opgave at skabe sikkerhed for dem, mener Stavsvaret, påpeger han.
ridis.
NATO’s topmøde i Wales til september falder på et
Han tilføjer, at NATO’s militære styrke overstiger Rus- tidspunkt, hvor alliancens engagement i Afghanistan er
lands flere gange.
tæt på at være forbi, og fokus er skiftet tilbage til for- Tilsammen bruger NATO’s medsvaret af Europa.
lemslande 900 mia. dollar om året.
- Personligt forventer jeg, at NATO
Ruslands budget er 80 mia. dollar.
i
fremtiden
vil fokusere mere på forUkraine har del­
Alliancen har fire mio. soldater under
svaret af sine egne grænser i lyset af
taget i missioner
våben, Rusland har 800.000. Vi har
situationen i Ukraine. Men der vil stadig
34.000 fly og 800 oceangående skibe
være et stort behov for militære operai Afghanistan
og så videre. NATO kan selvklart fortioner uden for nærområdet, men det
og Libyen og
svare sine grænser.
er svært at forudsige hvorhenne, siger
Admiral Stavridis er åbenlyst irriteadmiral Stavridis.
medvirket i
ret over, at langt de fleste europæiske
- I den forstand minder situationen
bekæmpelsen
NATO-stater – bortset fra Storbritanniom topmødet i Washington i 1999, der
en, Grækenland og Estland - ikke brufaldt i forbindelse med afslutningen på
af piratvirksomger to pct. af deres BNP på forsvaret.
krigene på Balkanhalvøen. Dengang
hed i det østlige
- Det er virkelig et beskedent beløb,
havde ingen forestillet sig, at vi skulle
understreger han. - Det drejer sig ikke
til Afghanistan to år senere. Jeg kan
Afrika.
blot om at styrke forsvaret mod Rusforestille mig et NATO involveret i huland. NATO har andre opgaver at håndmanitære operationer i Afrika og i det
tere uden for sit nærområde.
nordlige Kaukasus såvel som i bekæmHan understreger dog, at det går i
pelse af piratvirksomhed på Vestafrikas
den rigtige retning, efter at regeringschefer fra Polen,
kyst, ikke kun i Østafrika.
Letland og Litauen under et møde med USA’s præsident
Han slutter noget dystert:
i Warszawa erklærede, de vil nå to pct.-målet inden for
- Det kan godt være, at Syrien og Irak forekommer at
kort tid.
ligge langt væk fra Europa. Men vi ved, at kaotiske tilPersonligt anerkender admiral Stavridis dog, at de
stande nærer terrorisme. Den type trusler vil formentlig
nye NATO-stater i Baltikum og Østeuropa skal bruge
kræve NATO’s indgriben i et eller andet omfang.
flere penge, hvis de skal gøre sig forhåbninger om at nå
Nr. 3 - 2014 35
OFFICERENS FRIKVARTER
Historiske oplevelser for hele familien
Sommerferien er skudt i gang. Hverdagens stress og jag er glemt for en stund, og lige pludselig er tiden ikke
en mangelvare, den optræder i så rigelige mængder, at det kan være svært at fylde den ud. Ikke mindst hvis man har børn, som
dagligt skal aktiveres med nye spændende aktiviteter. Forlystelsesparkerne og sommerlandene lokker alle med nye tiltag, som
er hurtigere, højere, længere og meget, meget vildere. Men – hånden på hjertet – kan man som voksen ikke blive grueligt træt
af at stå i uendelige lange køer og spendere en mindre formue på dårlige pølser og bløde pommes frites? Hvis du er enig, vil vi
her på redaktionen give dig nogle alternativer til aktiviteter for alle med eller uden børn. Og vel at mærke nogle alternativer,
der ikke bare tilbyder letkøbt underholdning. Over hele landet findes flere glimrende militærhistoriske museer og samlinger,
hvor man mærke historiens vingesus og blive beriget med spændende historier fra den virkelige verden.
Historiecenter
Dybbøl Banke
”Kanonerne
brager, og
eksplosioner
flår nattehimlen
itu. Man er så
tæt på slaget, at
man kan smage
krudtslammet i
luften. Tag på en episk
rejse tilbage i tiden og oplev
slaget ved Dybbøl på Sønderjyllands
tre største attraktioner”. Med denne
omtale kan man ikke være i tvivl. Er
man i Sønderjylland, skal vejen gå forbi
Historiecenter Dybbøl, så hele familien
kan skærpe appetitten til senere på året,
hvor DR sender storproduktionen ’1864’.
Garderhøjfortet blev
opført i årene 1886-92
og er det største fort i
Københavns Landbefæstning og det eneste
med egen infanterikaserne. Garderhøjfortet fik
kraftige kanoner i særlige
pansertårne, hvor man kunne
betjene kanonerne beskyttet.
Fortet fik også mindre kanoner
og maskingeværer i forsvindingstårne. Og som kronen på
værket blev Garderhøj udstyret med To-kanonen, der var et
gigantisk og avanceret våben
på den tid. Den kunne affyre to
skud på ét minut.
Garderhøjfortet
Museums­
center
Hanstholm
Hanstholms enestående
museumsbunker rummede
under krigen en af de 4 store
38 cm kanoner. Ved bunkeren er
opført en bygning med en udstilling
om ”Atlantvolden”, og så er der hele frilandsmuseet
omkring de store bunkeranlæg. Museet har genetableret 1 km spor til den oprindelige ammunitionsbane, som kører gennem batteriet og de store ammunitionsbunkere.
36 Nr. 3 - 2014
Mosede
Fort
Den 6. august åbner landets første museum,
der fortæller historien om Danmark under Den
1. Verdenskrig. Mosede Fort er et kystværk, der
blev bygget med det formål at bekæmpe landgangsforsøg i Køge Bugt. Fortet, der ligger i Mosede ved Greve, blev påbegyndt i 1913 og var kampklart i juni 1916. I 2010 startede Greve Kommune og
Greve Museum arbejdet med at restaurere og tætne det
gamle fort, så det værdifulde, historiske materiale er sikret overlevelse fremover.
Under Den Kolde
Krig var Stevnsfort en hemmelig
brik i Danmarks
og NATO’s forsvar.
Halvøen Stevns
ville ligge i allerforreste frontlinje, hvis
der udbrød krig mellem
øst og vest. Derfor byggede
man Stevnsfort, og i 40 år var
man her døgnet rundt klar til
krig. I dag kan man opleve det
atomsikre fort, som det så ud
dengang, da krigen var tættest
på. I selskab med en af museets 20 engagerede og forskellige guider får man nærværende
og levende fortællinger om den
allestedsnærværende krig i en
unik og autentisk ramme.
Koldkrigsmuseum
Stevnsfort
Odense
Bunker­
museum
Odense Bunkermuseum,
oprindeligt
’Kommandocentral Odense’, er
indrettet i en original,
atomsikret bunker fra 1954. Den 450
km2 store atombunker blev indviet 9.
september 1954 og var i funktion helt
frem til 2007, hvor den sidste øvelse
blev afviklet. Bunkerens formål var at
fungere som kommandocentral, hvor
Odenses infrastruktur skulle styres
fra i tilfælde af krig. Bunkeranlægget
åbnede i 2012 som museum og indeholder stadig de oprindelige installationer fra Den Kolde Krig.
I Panzermuseum East finder
man Skandinaviens største
samling af køretøjer, uniformer, effekter m.m. fra den
østlige side af jerntæppet
under koldkrigs-perioden.
Mere end 60 restaurerede og
rullende køretøjer, hvoraf ca.
halvdelen er pansrede og med
bælter, er skildret i levende
rammer og fortællinger og fordelt over tre udstillingshaller
på mere end 4500 km2.
Aalborg
Forsvars- og
Garnisonsmuseum
Panzer­
museum
East i
Slagelse
På Aalborg
Forsvars- og
Garnisonsmuseum
finder man
totalforsvarets historie og
besættelsestiden
1940-1945 udstillet under
samme tag. I en kæmpehangar fra 2. Verdenskrig kan man
komme tæt på håndskydevåben, jagerfly, politimotorcykler
og meget andet materiel, som
har været en del af det danske
totalforsvar i krig og fred.
Nr. 3 - 2014 37
HELHEDSLEDELSE
Ledelse med
effekt gennem
ledelsesbaseret
coaching
HØJ KVALITET I OPGAVE­
LØSNINGEN
Ledelsesbaseret coaching og systemisk
ledelse er kendte begreber i Forsvaret,
men lever stadig en afkoblet tilværelse
i f.t. den dominerende ledelseskultur i
Forsvaret. Af nogle betragtes begreberne endda med udtalt skepsis. Det er
målet med denne debatartikel at vise,
hvordan idéer og metoder i ledelsesbaseret coaching kan være én brugbar nøgle til at skabe de resultater,
Forsvaret har brug for: en høj kvalitet
i opgaveløsningen ved at fokusere på
helhed og hastighed, samtidig med at
organisationens kapacitet til at løse typen af opgaver opbygges gennem f.eks.
teamudvikling.
Dette er første del af en debatartikel om, hvordan
idéer og metoder i ledelsesbaseret coaching kan
være én brugbar nøgle til at skabe resultater. 2.
del bringes i næste nummer af bladet.
Artiklen beskriver Henrik Schirrmachers arbejde som sektionschef på
Hærens Kampskole. Sektionen består
af 3 videnmedarbejdere på laveste lederniveau (kaptajn). Sektionen arbejder
blandt andet med doktrinudvikling for
hærens kamptropper. Og artiklen viser, hvordan det her er lykkedes på én
gang at skabe resultater og samtidig
videreudvikle en stærk holdånd. Derefter beskrives, hvordan resultaterne
er opnået, og en pragmatisk tilgang
til ledelsesbaseret coaching præsenteres. Grundbudskabet er, at lederen
med opgaver og mål for øje vælger de
idéer og redskaber fra værktøjskassen
”ledelsesbaseret coaching”, der passer
til situationen.
TEKST HENRIK SCHIRRMACHER OG ANDREAS GRANHOF JUHL © 2014
REDAKTION HENNING LAHRMANN
Direktør Andreas
Granhof Juhl
Henrik Høgaard Schirrmacher er udsendt
til Afghanistan, denne gang som stabschef
og næstkommanderende for det danske
styrkebidrag ved DANCON/RSM hold
1. Han var tidligere sektionschef for
Taktiksektionen på Hærens Kampskole
i 2012/14. Efter afslutningen af VUT 1/L i
2004 blev han kompagnichef i Livgarden.
I 2007 var han udsendt med hold 4/
DANCON. Efter hjemkomsten blev han
sagsbehandler i FKO og i 2010/11 tog han
OFU og Stabskursus 2.
38 Nr. 3 - 2014
Ledelsesbaseret teamcoaching
Coaching kan defineres som ”at låse op
for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er
at hjælpe mennesker til at lære frem for
at undervise dem” (Whitmore 1998). Ledelsesbaseret coaching er etableret som
tydelig ledelsesdisciplin med egne principper og metoder (Molly-Søholm et al.
2006). Forskellen mellem ledelsesbaseret coaching og traditionel coachingforståelse er, at organisationen, opgaverne
og personens evner til at løse opgaverne altid er udgangspunkt for coachingsamtalerne. For lederen betyder det, at
coaching er en integreret del af ledelsestilgangen på teammøder, i samtaler
om opgaver m.m., ikke en enlig svale ved
MUS-samtalerne. Ligeledes er ledelsesbaseret teamcoaching ved at etablere sig
som en klar ledelsesdisciplin til udvikling
af team (Ibid.).
Artiklen er bygget op i fire afsnit. De
første to afsnit handler om de resultater, der kan skabes med ledelsesbaseret
coaching. I afsnit 1 beskrives de resultater, som ledelsesbaseret coaching
har været medvirkende til at skabe ved
Hærens Kampskole. Resultaterne er
sammenfattet en øget kvalitet i opgave-
løsningen set som øget helhed og hastighed i opgaveløsningen, og samtidig er
organisationens (teamets) kapacitet til at
løse disse typer af opgaver øget, hvilket
forventes at fastholde bedre resultater på
længere sigt. I afsnit 2 vil disse resultater
blive perspektiveret. Vi vil her beskrive,
hvilke resultater en leder og organisation
kan forvente ved at bruge ledelsesbaseret coaching ved at præsentere forskningsundersøgelser, der peger på effekten af ledelsesbaseret coaching.
De følgende to afsnit, som vi af pladsmæssige grunde først kan bringe i næste
nummer af bladet, handler om, hvordan
disse resultater er skabt - altså de redskaber og roller, lederen kan betjene sig
af til at skabe resultaterne.
Afsnit 1: Effekten af ledelsesbaseret
coaching: Et blik på de resultater, som
det er lykkedes at skabe ved Taktiksektionen på Hærens Kampskole
”Jeg føler, at mit potentiale og min viden
blev efterspurgt, når en opgave skulle løses (Peter/kaptajn)”
”Jeg oplever, at den coachende tilgang
giver mig plads og frihed til at løse en given opgave (Richard/kaptajn)”
Da Henrik i juli 2012 startede som
chef, havde Taktiksektionen gennem en
længere periode været organisatorisk
og ledelsesmæssigt udfordret. Henriks
forgænger varetog to sektionschefposter
samtidigt, en af sagsbehandlerstillingerne var ikke besat, og medarbejderne
havde i længere tid skullet tilpasse sig en
hverdag, hvor struktur og opgaver ikke
altid var klare. Henrik kunne således ikke
bare glide ind og fortsætte business as
usual. Der var behov for at harmonisere
hverdagen, så der blev plads og overskud
til at videreudvikle både sektionen og
medarbejderne.
Taktiksektionens kerneopgave er udarbejdelse af doktriner for, hvordan kamptropperne kan løse en given opgave,
f.eks. de mekaniserede infanterikompagnier, opklaringsenheder og kampvognsenheder. Udviklingen af doktrinerne sker
typisk ved, at evalueringer og erfaringer
fra internationale operationer og øvelser
sammenholdes med generelle udviklingstendenser inden for operations-/
trusselsmiljøet, ligesom brugernes oplevelser med anvendelsen af reglementerne også inddrages. Ved siden af doktrinudviklingen er sektionen i varierende
grad involveret i sagsbehandling af forskellige udviklingsprojekter i hæren. Det
kan være som repræsentant i interne og
eksterne arbejdsgrupper og mødefora.
Typisk vil sektionens bidrag bestå i at udarbejde et notat til brug for den samlede
sagsbehandling eller i at kommentere internt eller eksternt udarbejdede notater.
Paletten af opgaver er som beskrevet
bred og varierer fra mindre omfattende sagsbehandling til komplekse sager
med flere aktører. Sagsbehandlingen kan
strække sig over lang tid med flere høringsrunder og kompliceres af modstridende interesser – men kan også kompliceres af korte tidsfrister, der betyder,
at sagsbehandleren skal være omstillingsparat og evne at tænke på tværs af
organisatoriske skel.
Det er i arbejdet med artiklen blevet
tydeligt, at arbejdet med ledelsesbaseret coaching både skaber her-og-nu-resultater i f.t. øget kvalitet og hastighed i
opgaveløsningen og samtidig opbygger
teamets kapacitet til fremtidig opgaveløsning gennem teamudvikling i form af
øget tillid, samhørighed og fællesskabsfølelse, nye samarbejdsformer m.m. Vi
vil her fremdrage følgende resultater:
• Ændring af medarbejderens adfærd: I
begyndelsen var den normale adfærd
karakteriseret ved, at ”hver mand passer sit”. Ansvaret for den tværgående koordination af opgaveløsningen lå
primært ved sektionschefen. Det var
praksis, at sagsbehandleren på baggrund af en kortfattet mundtlig eller
skriftlig opgaveformulering udarbejdede et udkast til sektionens position.
Denne praksis ændredes i stigende
grad, særligt ved sager med stor kompleksitet, således at sektionen i større
grad end tidligere samles til en styret
”brainstorm”, hvor formålet har været
trefoldigt:
o at klæde sagsbehandleren på
o at afdække, om sagen har snitflader
til andre af sektionens sager
o at videndele internt i sektionen.
• Øget arbejdsglæde: En anden side-
effekt har været, at medarbejdernes
arbejdsglæde er øget, fordi informationsniveauet er øget, og fordi der er
skabt fælles ejerskab for vores løsninger.
• Ø
get koordination: Den ny arbejdsform
har også resulteret i, at sagsbehandlerne selv er begyndt at koordinere opgaveløsningerne internt som eksternt,
inden disse lægges op til godkendelse
hos sektionschefen.
• H
elhed i opgaveløsningen: Overstående nye adfærd og arbejdsform har
blandt andet resulteret i, at sektionens opgaveløsninger i højere grad
end tidligere tager højde for helheden og fremstår mere helstøbte. Dette
ses ved, at opgaveløsningerne i højere
grad end tidligere medinddrager beslutninger fra og hensyn til interne og
eksterne aktører.
Hvor ovenstående resultater opstod
hurtigt ved brugen af ledelsesbaseret
coaching, har den vedvarende brug af
ledelsesbaseret coaching understøttet
flere resultater:
• Ø
get kvalitet i opgaveløsningen, hvilket
blandt andet ses i, at:
o Dialogerne på sektionsmøderne og
samtalerne om en opgaveløsning er
blevet langt mere løsningsorienterede. Blandt andet er sagsbehandlerne også begyndt at stille flere
spørgsmål til hinanden, når de selv
og sektionen holder møder.
o Sagsbehandlerne overfører i stigende grad de arbejdsformer, vi anvender i sektionsregi, til egne mødefora.
Der er bred enighed i sektionen om, at
vores resultater og den måde, vi samarbejder på, blandt andet skyldes anvendelsen af målrettet sparring og idéudveksling såvel i sektionsregi som mellem
den enkelte medarbejder og sektionschefen.
”Det er min overbevisning, at ledelsesbaseret coaching på en videnarbejdsplads som HKS er en effektiv måde at
skabe såvel ejerskab som motivationen i
dagligdagen (Peter/kaptajn)”
”Henriks coachende tilgang medfør-

Nr. 3 - 2014 39
HELHEDSLEDELSE
te, at jeg i højere grad blev udfordret til
selv at afdække mine blinde vinkler på et
sagsoplæg – en god læringsproces, der
gav mig oplevelsen af ikke blot at være et
produktionsværktøj (Richard/kaptajn)”
Afsnit 2: Resultater med ledelsesbaseret coaching – hvad kan ledere forvente?
En lang række af forskningsresultater
underbygger, at ledere med rette kan
forvente positiv effekt af ledelsesbaseret
coaching.
Ledere, der gennemfører teamudviklingssamtaler hver 6. måned med fokus
på succés, får team, der præsterer bedre
på både objektive faktorer som produktivitet og målopfyldelse og subjektive
faktorer som engagement og tillid sammenlignet med ledere, der ikke afholder
jævnlige teamudviklingssamtaler (Cameron 2008).
Boss viser, at ledere opnår større succés ved mindst en gang om måneden at
holde 1:1-samtaler af 45-60 minutters
varighed. I Boss’ undersøgelser forbereder både leder og medarbejder en
agenda for mødet. Samtalen fokuserer
på succés med opgaven og hvilke færdigheder, der skal bruges for at lykkes med
opgaverne, og begge går fra samtalen
både personligt og relationelt beriget.
Boss kan dokumentere en samlet tidsbesparelse på omkring en dag om måneden gennem reduktion af forstyrrelser og
unødvendig problemløsning. Yderligere
kan Boss dokumentere øget samarbejde,
sammenhæng i opgaveløsningen og deraf følgende forbedrede strategier (Boss
In Cameron 2008).
Goleman viser tilsvarende, at ledere,
der bruger coaching til at udvikle medarbejdere, opnår betydningsfulde organisatoriske forbedringer målt som øget
fleksibilitet, øget ansvarlighed, højere
standarder, oplevet rimelighed i belønninger, øget klarhed og højere commitment hos medarbejderne (Goleman
2000).
En række forskningsundersøgelser
viser også, hvorfor ledelsesbaseret coahcing virker. Når ledere hjælper medarbejdere med at se deres opgave i et større organisatorisk perspektiv, så stiger
oplevelsen af meningsfuldhed i arbejdet
(Cameron 2008).
Losada & Heaphy viser, at team, der
40 Nr. 3 - 2014
silodannelse og fragmentering, der er en
bruger en coachende kommunikationsrisiko i ethvert organisatorisk system, ved
form, hvor undersøgende kommunikaat skabe, hvad Boje kalder en inter-fortion indgår, altså brugen af spørgsmål
tælling mellem de partielle fortællinger,
og undersøgelsen af hinandens synsden enkelte teamdeltager og teamleder
punkter, i samme omfang som de bruger
kan fortælle om opgaven (Boje 2002).
advokerende kommunikation, altså advoSamtidig har den høje grad af involvekerer for egne synspunkter, skaber mere
højtydende team. Losada & Heaphy viser, ring og brug af de coachedes styrker en
direkte positiv effekt på medarbejdernes
at team, der undersøger og advokerer i
motivation (Buckingham 2007). Den enforholdet 1:1, fremmer højtydende team.
Balancen 2:3 fremmer middelpræsteren- kelte har selv været med til at definere,
hvordan opgaven løses, hvilket skaber
de team, mens balancen 1:20 fremmer
lavt præsterende team (Losada & Heaphy øget tillid indbyrdes og til lederen, fordi
teammedlemmernes evne til at koordiIn Cameron 2008).
nere indsatser i f.t. fælles opgaver øges,
Ford og Ford viser, at det har stor beog derved øges synergi og fremdrift i
tydning for succésen og hastigheden af
opgaveløsningen. Ved
strategiimplementeat skabe plads til og
ring, at de organisaForskellen mellem
bruge nytænkning,
toriske samtaler er
forskellige idéer og
kendetegnet ved højt
ledelsesbaseret
refleksion opbygges
commitment - altså
coaching og trastærke og tillidsfulde
samtaler, hvor både
relationer, der efterden, der taler, og den,
ditionel coachingfølgende muliggør en
der lytter, er engaforståelse er, at
effektiv kommunikagerede og ansvarlige
tion.
for at omsætte udorganisationen,
Det er denne ”vi-udbyttet af samtalen til
opgaverne og pervikler-organisatiohandling (Ford & Ford
nen,-mens-vi-kva2002). Oakley & Krug
sonens evner til
lificerer-kerneopnår frem til samme
at løse opgaverne
gaven”-tilgang til
konklusion: at foranledelse, der gør,
dringshastigheden er
altid er udgangs­
at ledelsesbaseret
en direkte konsekvens
punkt for coaching­ coaching er attraktiv
af ratioen mellem
for mange ledere. Der
committede og iksamtalerne.
tales ikke om tillid,
ke-committede samsynergi og teamudtaler. Jo flere commitvikling. Disse elementer styrkes implicit
tede samtaler, jo højere hastighed med
gennem måden at arbejde på i ledelsesstrategiimplementeringen (Oakley &
baseret coaching.
Krug In Ford & Ford 2002).
Forskningseksemplerne understøtter
Læs mere i næste blad
på generel vis de resultater, som Henrik
I afsnit 3, som kan læses i næste numhar opnået som sektionsleder. Nemlig
mer af Danske Officerer, beskrives teoen forening af øget kvalitet med opgaven, samtidig med at organisationen øger retisk og metodisk to konkrete metoder,
som lederen kan bruge til at skabe effeksin kapacitet til at løse typen af opgaven.
tive og udviklende samtaler: GamemaNår ledere bruger coaching i ledelsen af
stermodellen og Karl Tomms spørgetekgrupper og team, så vil samtalerne i sig
nik. I afsnit 4 beskrives, hvordan Henrik
selv udvikle teamet, mens der arbejdes
Schirrmacher har brugt ledelsesbaseret
med teamets opgaver. Som beskrevet
coaching, hvordan lederrollen er forstået
ovenfor opnår teamet en forståelse af
anderledes end tidligere, og hvilke nye
opgaven, hvor opgaven ses i et større og
redskaber der er brugt i samtaler og
mere helhedsbaseret perspektiv, fordi
møder.
flere dele af og hensyn i f.t. opgaven beDanske Officerer nr. 4/2014 udkommer
lyses og indarbejdes. Ledelsesbaseret
den 27. august 2014.
coaching hjælper med at nedbryde den
CAESAR
ERFARING FRA MISSIONER I
AFGHANISTAN • LIBANON • MALI
KAMPERFARING • FLEKSIBEL • OMKOSTNINGSEFFEKTIV • NEXTER-GROUP.DK
AFSKED MED HOD’S FORMAND
42 Nr. 3 - 2014
Der blev pibet faldereb
ved formandens afgang
AF REDAKTØR HENNING LAHRMANN FOTO PETER EILERTSEN
Søværnets Tamburkorps fyldte på alle måder den store festsal i ”Konferencecenter KOSMOPOL” i København den 28. maj,
da der var afskedsreception for kommandør Bent Fabricius efter hans otte år som formand for HOD.
Tamburkorpset underholdt mens salen blev fyldt med tillidsrepræsentanter, organisationsformænd, chefer, repræsentanter fra Personeltjenesten, ministeriet, en række samarbejdspartnere og familie. Der var smil og stille stunder, bl.a. mens
operasanger Liselotte Dan Schumacher sammen med Tamburkorpset gav den populære sang ”Time to Say Goodbye”.
Blandt talerne kan nævnes sekretariatschef Morten B. Nielsen, HOD, som bød velkommen, departementschef Lars Findsen, Forsvarsministeriet, generalløjtnant Bjørn Ingemann Bisserup, chef for Forsvarsstaben samt generalmajor Niels Henrik
Bundsgaard, chef for Forsvarets Personeltjeneste.
Sluttede med stor aftale
- Forsvarschefen kunne desværre ikke deltage i dag, men han
har bedt mig overbringe sin tak til dig for et godt samarbejde
med dig og HOD under dit formandskab, indledte Bjørn Bisserup sin tale.
- Du afsluttede din tjeneste i søværnet som chef for 2. Eskadre for ca. 10 år siden og netop den eskadre er med tilgangen af
både støtteskibe og fregatter for alvor blevet et synligt bevis på
Forsvarets evne og vilje til at transformere sig i retningen af nye
opgaver – en transformation som søværnets officerer naturligvis har været en vigtig brik i.
I dine stabsfunktioner, har du primært været fokuseret på
personelområdet. Om det drejer sig om forvaltning af Forsvarets personel som dels udstikker, sagsbehandler i departementets 2. kontor under Else Sørensen og senere såvel sektions- som afdelingschef i Forsvarsstabens Forvaltningsafdeling,
eller om det drejer sig om chef for Fakultetet for Militærpsykologi, Ledelse og Pædagogik ved Forsvarsakademiet, har det
naturligvis været med til at give dig en stor erfarings-ballast,
som du – og vi andre – har kunnet nyde godt af i dit hverv som
formand for HOD, sagde Forsvarsstabschefen, som fremhæve-
de, at Bent Fabricius har sat sine klare fingeraftryk på mange områder i Forsvaret, ikke mindst ved den netop overståede
overenskomstforhandling om fremtidens officerer.
- Vi er måske gået til opgaven med forskellige visioner og
mål for arbejdet, men jeg synes at forhandlingerne er kommet
frem til et godt resultat, som både Forsvaret og HOD kan være
bekendt. Et resultat, der er med til at understrege hovedlinjerne i den nye HR-strategi, og som vil tegne vilkårene for Forsvarets officerskorps i mange år frem. Selvom aftalen måske
ikke ser ud, som hvis du selv havde kunnet skrive den, er jeg
dog sikker på, at du er glad for at kunne afslutte dine otte år i
formandsstolen med en så omfattende aftale, sluttede Bjørn
Bisserup.
Hilsen fra AC
I en hilsen fra den nye formand for Akademikerne, Finn R. Larsen, sagde han, at han havde lært Bent Fabricius at kende som
en person med dyb indsigt i de sager, som AC løbende har behandlet f.eks. indenfor politisk indflydelse og forhandlinger.
- Den dybe indsigt, som jeg har jeg set, når Bent har repræsenteret så forskellige akademikere som præster, musikpædagoger, organister, kantorer, handelsskolelærere, skibsinspektører og ikke mindst officerer, har jeg fået en stor respekt for.
På den taktiske bane har Bents store erfaring været med til
at løfte mangen en diskussion, så den også har fået et perspektiv på lidt længere sigt.
AC’s formand havde bl.a. hæftet sig ved, at Bent i forbindelse
med forhandlingerne om omlægningerne af tjenestemandspensionerne og forhøjelsen af den pligtige afgangsalder for
tjenestemænd i 2011 med stor elegance deltog i den særlige
dis­ciplin, som de tre medarbejdergrupper i Forsvaret spiller
med hinanden – nemlig at det er vigtigt at få gevinster til egen
gruppe (og her lykkedes det godt for Bent), men at det er nu
heller ikke at foragte, hvis man kan drille de andre.
Som afslutning på afskedsreceptionen blev der pibet faldereb
for HOD’s formand, kommandør Bent Fabricius, på en original
bådsmandspibe.
Nr. 3 - 2014 43
DEBATTEN
Brug QR-koden til at komme direkte til
HOD‘s mobilsite (m.hod.dk)
Debatindlæg fra den billige langside
Af Niels Tønning,
formand for HOD
Redaktionen har valgt at
placere et debatindlæg
fra et medlem om ansøgningssystemet på hjemmesiden. Det ville fylde
fem sider i bladet, og det
skønnede vi var for meget
for et enkelt indlæg. ”Ser
ledelsen stort på det nye
ansøgningssystem?” lyder
overskriften på indlægget.
Det er HOD’s policy
ikke at censurere medlemsindlæg, med mindre
de er direkte injurierende,
men det betyder modsat
ikke, at HOD deler de
fremførte synspunkter.
Det er min personlige
oplevelse, at man på alle
ledelsesniveauer faktisk
bestræber sig på en korrekt og objektiv ansættelsesproces. Det modsatte
ville også være gift for
bemandingssystemets
succes, og det er hverken
i Forsvarets, HOD’s eller
den enkelte officers interesse. Det ændrer imidlertid ikke på den frustration eller manglende tillid
til systemet, som indlægget dybest set er udtryk
for. Det er derfor mit håb,
at de negative vandrehistorier om bemandings-
processen snart vil blive
overdøvet af historier om
medlemmers positive oplevelse af samme.
Hele indlægget kan læses
på www.hod.dk
Store Flyttedag i den logistiske verden m.v.
Af Karsten Adsbøl,
fælles­tillidsrepræsentant
for officererne ved FMT
Så er tiden kommet, hvor
Forsvarets ledelse skal
vise handlekraft!
Politikerne har besluttet,
at ledelsen af Forsvarets Forsyning, Depot og
Distribution og Forsvarets Sundhedstjeneste
(Skalstup) skal flytte til
Aarhus. Man kan jo altid
diskutere, hvor fornuftig
en beslutning det er, og
hvilke motiver der ligger
bag, men det skal jeg ikke
gøre mig klog på i dette
indlæg.
Det, jeg vil beskæftige mig med her, er den
måde, som Forsvaret vil
implementere beslutningen på.
Det kan åbenbart ikke gå
hurtigt nok. I flere af de
skrivelser, som er sendt
ud fra FKO vedrørende
flytningerne, kan man
læse, at genanvendelse
af faciliteterne i Sødalsparken efter Søværnets
Operative Kommandos
udflytning ikke er et ubetinget krav.
Det betyder, at man åbenbart har så travlt med at
få iværksat disse flytnin-
44 Nr. 3 - 2014
ger, at man ser stort på et
merforbrug af et anseligt
millionbeløb - først til
etablering af it-forbindelser, sikring i forhold
til militær sikkerhed m.v.
og derefter at retablere
det nuværende lejemål,
når SOK er flyttet ud. Det
kalder jeg da ”Ebberød
Bank”.
Hvis man i stedet for slår
lidt koldt vand i blodet og
afventer den kommende
udflytning af SOK, sparer
man både etablering i et
eller måske flere nye lejemål samt retablering af
nuværende lejemål. Selvfølgelig kan der komme
en anelse udgifter til tilpasning, men jo slet ikke i
den størrelsesorden, som
en hurtig flytning vil indebære. Her ville det være
rettidig omhu, hvis man
udviste samme nidkærhed og spareiver, som der
udvises på personelrelaterede udgiftsområder.
En anden beslutning, som
politikerne har taget, er,
at der skal oprettes en ny
vedligeholdelsesorganisation i Forsvaret. Denne
nye vedligeholdelsesorganisation skal bestå af
vedligeholdelsesstrukturen i de tre værn samt
Forsvarets Hovedværksteder, som udskilles fra
Forsvarets Materieltjeneste. Herudover er det
besluttet, at ledelsen af
denne nye vedligeholdelsesorganisation skal placeres i Aarhus.
Igen vil jeg ikke i dette
indlæg diskutere, hvor
klog beslutningen er, eller hvilke motiver der ligger bag. Dog har det ikke
undgået min opmærksomhed, at flere har
nævnt vores forsvarsministers tætte bånd til Aarhus som en årsag. I den
forbindelse skal jeg stilfærdigt gøre opmærksom
på, at Venstres forsvarsordfører, Troels Lund
Poulsen, sikkert også
ønsker genvalg i Aarhus,
hvor han, så vidt jeg ved,
er opstillet.
Slut med sognerådspolitikken og tilbage til
emnet.
Den revolutionerende
nye vedligeholdelsesorganisation, hvis ledelse
politikerne har besluttet skal bo i Aarhus, er i
Forsvarets ledelses optik
blevet til, ”at ledelsen af
Forsvarets Hovedværksteder som en del af den
politiske aftale også flyt-
tes til Aarhus.”
Denne udlægning er jeg
ikke sikker på, at hverken
politikerne eller de tre
værn vil være enige i. Jeg
kunne godt forestille mig,
at de tre værn ønskede at
stille med en enkelt eller
tre kandidater hver til ledelsen af den nye vedligeholdelsesorganisation.
Det betyder, at hvis jeg
uimodsagt lader Forsvarets ledelse ”italesætte”
en flytning af ledelsen af
Forsvarets Hovedværksteder til Aarhus i den nærmeste fremtid, vil mine
kolleger råt og brutalt
få hårde beordringer fra
Ballerup til Aarhus, for så
derefter måske at se sig
selv i overskud, når først
den nye organisation ser
dagens lys, og de tre værn
ønsker deres rimelige del
af stillinger i ledelsen af
den nye vedligeholdelsesorganisation.
Det er efter min mening
uanstændig personelpolitik, som ikke hører sig til i
det danske Forsvar – ikke
engang i disse Budgetanalyse- og McKinsey-tider.
Jeg skal derfor opfordre
Forsvarets ledelse til både
at udvise handlekraft
og ikke mindst rettidig
omhu; det er hele to ting,
men det burde vel være
muligt - ikke mindst nu,
hvor pengene er små.
Forsvarets Personelpolitik – kun et underlag
til kaffekoppen?
Af løjtnant Mikkel
Kyndesen, kadet på
Hærens Officersskole.
Mandag d. 7. april fik vi på
hold Bennike oplæst stykker af en e-mail fra FPT
sendt til vores nær-meste chef, oberstløjtnant
Jette Albinus, chef for
Grundlæggende Officersuddannelse på Hærens
Officersskole. Budskabet i e-mailen var noget
overraskende: Vi ville ikke
blive ansat som tjeneste-mænd, som ellers
lovet før og igennem hele
uddannelsen.
Ordren stammer fra
Moderniseringsstyrelsen
og er altså en beslutning
fra politisk niveau. Det
æn-drer dog ikke ved, at
udførslen sker i militært
regi, og den eftermiddag
virkede de gode budskaber i Forsvarets Personelpolitik som værende
langt væk.
Vi, kadetterne, stod nu
mindre end tre måneder
fra udnævnelse uden at
vide, om eller hvordan vi
ville blive ansat. Naturligvis afstedkom dette en del
frustrationer. Grundlæggende kan mange godt se
fornuften i at ændre tjenestemandsansættelsen
og dette indlæg er heller
ikke en kritik af dette,
men derimod af måden,
det er blevet håndteret på.
Efter at være blevet lovet en tjenestemandsansættelse af HOK, FPT og
HO, fra generalniveau og
ned, stod vi nu pludselig uden noget - og dette
budskab kun læst op fra
en e-mail.
I Forsvarets Personelpolitik opridses følgende værdisyn: ”Forsvarets
værdisyn er baseret på
fem grundlæggende værdier, som er nødvendige
og karakteristiske for alt
personel: Troværdighed,
åbenhed, tillid, selvstændighed og ansvarlighed.”
(Læs: http://forsvaret.dk/
fko/documents/fko/publikationer/forsvarets%20
personelpolitik/fsv_personelpolitik_2005_netversion.pdf p. 5.)
Man kan med rette fra
hold Bennikes side sætte
spørgsmålstegn ved troværdigheden, åbenheden
og ansvarligheden hos
FPT, når man om så vigtigt et emne bliver lovet ét
og får noget andet at vide
pr. e-mail.
Tilliden kan være svær
at skabe eller fastholde,
når man føler, at de sikre
rammer for én selv og
familien forsvinder, uden
at der bliver opstillet et
alternativ. Og dette, uden
at nogen fra FPT dukker
op for at overbringe det
dårlige budskab personligt. Det var altså vores
nærmeste chef, som
skulle håndtere frustra-
tionerne og de spørgsmål, en sådan melding
afføder. Dette var ikke
bare uretfær-digt over for
cheferne, men medførte
også en stor mangel på
information.
I Forsvarets Personelpolitik beskrives det,
hvordan man opfatter
medarbejderen som ”det
hele menneske”: ”De
gode rammer etableres bl.a. ved, at Forsvaret betragter dig og dine
kolleger som hele mennesker, der har ret til et
sammenhængende og
harmonisk familie- og arbejdsliv.”(Læs: http://forsvaret.dk/fko/documents/
fko/publikationer/forsvarets%20personelpolitik/
fsv_personelpolitik_2005_
netversion.pdf p. 15.)
Det harmoniske familieliv bliver udfordret,
når man venter barn, er
i gang med at købe hus i
Vestjylland og så tre må-
neder før udnævnelse får
annulleret sin kommende
tjenestemandskon-trakt.
Dette uden at der ligger
en ny ansættelsesform,
overenskomst eller kontrakt klar.
I sidste ende afføder
den manglende information kombineret med den
upersonlige håndtering
af sagen frustration hos
kadetterne. Og medarbejdere, som ikke bliver
de bedste repræsentanter for Forsvaret som
en spændende og god
arbejdsplads med god
mulighed for at have et
harmonisk familie- og
arbejdsliv.
Forsvarets Personelpolitik er ikke andet end et
stykke papir, hvis vi ikke
på alle niveauer tager den
seriøst og gør en indsats
for at leve op til den.
Debatkultur som professionsgrundlag
Af major Jan Werner
Mathiasen, chef for uddannelsesafdelingen ved
Telegrafregimentet.
Er der en debatkultur i
Forsvaret? Denne problemstilling rejste den nu
afgåede HOD-formand i
sin leder den 18. december sidste år. I lederen
blev vigtigheden af en
sådan debatkultur koblet sammen med de civil-militære relationer og
demokratiske principper.
Dog måtte Bent Fabri-
cius konstatere, at den
offentlige og åbne debat
om militære forhold ofte
manglede. Årsagerne til
dette er, ifølge lederskribenten, at der internt i
officerskorpset hersker
den holdning, at man
ikke ”hænger sit snavsede vasketøj til offentlig
beskuelse”, samt at flere debatlystne officerer
har oplevet at komme til
”kammeratlige samtaler”,
idet pågældende chefer
oplever, at den udtalte
kritik påvirker deres egne
karrieremuligheder. Derved synes det som om,
at hverken professionen
eller karrieren kan håndtere den demokratiske
kontrol med militærets
anvendelse. Kristian Søby
Kristensen ved Center for
Militære Studier anskuer
derudover en offentlig debat som en innovationsbank, idet den udvikler
det militære viden-monopol (note 1). Derfor er
den manglende debatkultur et problem for Forsvaret både i relation til de
civil-militære relationer
og i forhold til at skabe
fornyelse. En fornyelse,
der faktisk er en forudsætning for, at vi officerer
kan legitimere og udvikle
vores organisation og
profession. En fornyelse,
der desværre udebliver,
idet vi fastholder os selv
som ledere i rammen af
to overordnede militære
selvforståelser.
Officersgerningens selvforståelser
Den organisatoriske selv-
forståelse kendetegnes
ved, at officerer alene betragter sig selv som forlængelsen af forsvars- og
sikkerhedspolitiske beslutninger. Den politiske
dagsorden styrer således
Forsvaret i en sådan grad,
at det, med Bertel Heurlins ord, ville ”nedlægge
sig selv, hvis beordret til
det fra politisk side” (note
2). Officerskorpset udviser
derved for sjældent en efterspurgt evne og vilje til
at udfordre det politiske
magtspil. Derved ”god-

Nr. 3 - 2014 45
DEBATTEN
Major Jan Werner Mathiasen,
chef for uddannelsesafdelingen
ved Telegrafregimentet.
kender” tavsheden partipolitiske kompromisser i
Folketinget, også selvom
de strider mod militærfaglige forhold. K-notatet
og etablissementsanalysen kan her ses som
indikatorer på, hvilken
betydning en militærfaglig
ikke-operativ anbefaling
rent politisk kan opnå.
Derved kompromitteres
de civil-militære relationer, idet Forsvarets militærfaglige rådgivningsfunktion underspiller sin
egen rolle inden for andet
end det rent operative
kompetenceområde.
Dette skal ses i sammenhæng med den professionelle selvforståelse,
der er bygget op omkring
det militærfaglige viden-monopol: ”den operative indsættelse af militære kapaciteter”. Denne
professionsfortolkning,
der er overleveret fra eksistenskampens fokusering på forskellen mellem
fred og krig, problematiserer relationen mellem
civilsamfund og militær.
Dette fordi professionsfortolkningen er udfordret
af, at den politiske fokusering på internationale
operationer op gennem
1990’erne medførte, at
ikke-militæroperative opgaver de facto blev (d)en
væsentlig(ste) del af den
militære opgaveløsning.
Officersgerningen skal nu
også løse politimæssige
opgaver som i Kosovo og
Adenbugten såvel som
samfundsunderstøttende opgaver som i Irak og
Afghanistan. Dette fokusskift burde have opblødt
professionsforståelsen og
givet andre fagområder
som statskundskab, kulturforståelse og ledelse
mere ”reel” indflydelse
på kernen af den militære
praksis. En praksis, der
46 Nr. 3 - 2014
dog fortsat er funderet på
den fortolkning af militære opgaver, som er indlejret i eksistenskampen og
territorialforsvaret (note
3), og derigennem har
bidraget til en tiltagende civil-militær systemkrise siden Murens fald
(note 4).
Debatmangelen
Fraværet af debat bunder, udover de anførte aspekter, også i en
generel skepsis mod at
bløde faggrænserne op
af misforstået frygt for at
ødelægge egen profession. Denne frygt er faktisk
den reelle trussel mod
Forsvaret og officersgerningen. Det er nemlig ofte
sådan, at systemer, der
føler sig truet, fokuserer
så meget på ”kernen”,
at enhver udvikling tager
udgangspunkt i at beskytte den. Derved lukker systemet sig om sig selv og
vogter grænsen mellem
organisation og omverden
så meget, at truslen ender med at blive reel. En
anden tendens er, at enhver strategisk antagelse
ender med at bekræfte
sig selv, på trods af at den
reelt ikke er meningsfuld.
Derved bliver det fortsatte
fokus på ”kernen” det,
som reelt definerer virkeligheden, hvorved enhver
fremadrettet anstrengelse
indskrives i denne forståelse. Jo mere antagelsen
synes at blive afkræftet
i mødet med praksis, jo
mere fokuseres der på at
fastholde og udvikle den.
Et forhold, som den nyere
krigshistorie desværre er
fuld af i relation til både
organisation, teknologi og
doktrin. Konsekvensen af
dette bliver en organisation og en profession,
der smelter sammen og
kobles fra civilsamfun-
det. Symptomer på dette
er organisatorisk styring
baseret på autoritet og
lydighed forankret i tradition, kultur og kodeks.
Professionsetikken
Som den største politiske
skandale i Danmark er
Tamilsagen fra 1989 et
meget godt eksempel på
organisatorisk lydighed,
og den viser, hvor galt det
kan gå, når organisationen og professionsforståelsen smelter sammen. I
behandlingen af sagerne
om familiesammenføring
blev det organisatoriske
påbud indstiftet som ”det
moralsk rigtige” inden for
embedsmandsprofessionen. Det blev med andre
ord i relation til den organisatoriske fortolkning
af ”kerneopgaven”, at det
moralske forsvaredes i
individet, når det handlede. Der var således ikke
tale om, at individet ikke
handlede moralsk, men
derimod at det moralske
aspekt grundfæstedes i
en autoritetsrelation frem
for i individet selv (note 5).
Embedsmandsetikken var
blevet bygget op omkring
”overholdelsen af påbuddet” og blev indstiftet
derigennem som det, der
legitimerede handlingen.
I Øjvind Larsens analyse
af Tamilsagen trækkes
på Stanley Milgrams eksperimenter (note 6) og
hans afdækning af den
instrumentale tilstand.
Denne tilstand indtræder,
jf. Milgram, når organisationen kan opretholde
individets moraloplevelse gennem relationen til
”ansvarshaveren”. Derved
bliver ansvarsplaceringen
det, der reelt opsuger det
moralske aspekt og skaber grundlaget for lydighed og loyalitet. Så længe
ansvaret er placeret, og
påbuddet er stærkt nok,
kan lydighed relativt nemt
opnås. Vejen ud af dette
er ifølge Milgrams eksperiment, at den ansvarlige
autoritet udfordres, hvorved det moralske aspekt
genindstiftes i individet.
Individet vil med andre
ord træffe beslutninger i
relation til sin egen demokratiske overbevisning
og stoppe med at adlyde, i
det øjeblik fagligheden er
til åben debat (note 7).
Folkelig opbakning til
krig
Som eksempel på samfundsmæssig lydighed
kan den meget store opbakning til dansk
deltagelse i krig tages i
betragtning. I sin analyse
af, hvorfor den danske befolkning generelt er villig
til at sætte landsoldater
ind i forreste linje af den
aktivistiske udenrigspolitik, behandler Peter Viggo
Jakobsen flere kriterier
(note 8). Et af kriterierne
omhandler ”elitekonsensus”, der af Peter Viggo
defineres som opbakning
til en operation blandt
både politikere, fagpersoner (herunder officerer)
og opinionsdannere samt
soldaternes pårørende. Opbakningen til den
militære indsats er stor,
når kritikken generelt
udebliver - eller som kriteriet foreskriver: ”Kritik
må godt forekomme, men
den skal fremstå som en
undtagelse og som isolerede røster i et hav af
opbakning” (note 9). Peter
Viggo Jakobsen problematiserer ligesom Bent
Fabricius den indlejrede
frygt for konsekvenser.
Her er konklusionen dog,
at en militærfaglig debat
om sikkerhedspolitikken
udebliver, idet den ikke
synes at være påskønnet
fra politisk side (note 10).
Den instrumentale tilstand er hermed kollektivt
indtruffet, idet fraværet
af offentlig debat og kvalificeret modspil fra den
militærfaglige ekspertise
skaber folkelig ”lydighed”.
Debatkulturens mulighedsbetingelser
Såfremt debatkulturen i
Forsvaret skal have gode
betingelser, er det bydende nødvendigt, at der
gøres op med politikersyndromet og professionsprotektionismen. Der
skal brydes med fokuseringen på autoritet og
lydighed. Derfor synes
revolutionerne i uddannelses- og ansættelsessystemet også nødvendige, for at vi officerer kan
udvikle vores profession
og derigennem legitimere vores organisation.
Når officeren på længere
sigt ikke er kontraktligt
bundet til livsgerningen og er skolet inden
for flere professioner, vil
der formodentlig oftere
ske udveksling af modsatrettede synspunkter.
Tjenestemandssystemet
har i mange år udgjort
Forsvarets sociale forpligtelse som arbejdsgiver, mod opnåelsen af
et lydigt officerskorps til
nationalstatens forsvar
(note 11). Derfor har
hverken incitamentet til
eller anerkendelsen af
”markante” meninger om
Forsvarets opgaveløsning
skabt den nødvendige
debat om militærfaglige
forhold. På samme måde
har den etnocentriske fokusering på det særegne
ved professionen været
dyrket internt i Forsvaret i
en sådan grad, at det har
forhindret andre aspekter
ved krigsgerningen i at få
egentlig betydning. Disse
f
FØLG DEBATTEN PÅ FACEBOOK
HOD‘s profil på Facebook har udviklet sig til et aktivt
debatforum. Du kan gå fra din FB-profil til profilen, der
hedder „Hovedorganisationen af Officerer i Danmark“.
to forhold har bevirket,
at officeren som individ
i bedste Max Weber-fortolkning (note 12) fortsat
er ”bundet” til både organisationen og professionen. Måske derfor trives
de to selvforståelser
fortsat i bedste velgående, som det for nylig blev
konstateret i en kronik
på krigsvidenskab.dk.
(note 13). Og netop derfor
bør vi som officerer hilse
det nye uddannelses- og
ansættelsessystem velkomment. For når vi under uddannelsen og ved
enhederne omgiver os
med andre professioner
og ikke længere klamrer
os til pensionsoversigten,
vil den bydende autoritet
blive udfordret. Derved
kan vi nemmere træde ud
at den instrumentale tilstand og sikre både vores
organisation og vores profession. Ifølge den tidligere HOD-formands leder
så er Forsvaret modent
til at indgå i konstruktive
dialoger med de ansatte
om forhold, der kan skabe
et bedre forsvar. Spørgsmålet er så bare, i hvilken
grad Forsvaret er modent
til at indgå i en dialog om
andet end løn-, ansættelses- og karriereforhold.
Men det kan kun et større
officersengagement i den
offentlige militærfaglige
debat vel konstatere.
Noter:
1) ”Danmark i krig - Demokrati, politik og strategi i den
militære aktivisme”: Kristensen, Kristian Søby (red.) – Jurist- og Økonomiforbundets
Forlag, 2013 s. 95.
2) Ibid s. 93.
3) ”Chef for civil-militær
enhed: Tag magten fra Forsvaret i Irak” – Berlingske 16.
februar 2005.
4) ”Den civil-militære systemkrise”: Robert Petersen
– krigsvidenskab.dk 6. maj
2013.
5) ”Den lydige forvalter”:
Øjvind Larsen - Social Kritik
38/1995 s. 14.
6) For en uddybning af Milgrams eksperiment henvises
til Ledelse og Uddannelse s.
185-187.
7) ”Den lydige forvalter”:
Øjvind Larsen - Social Kritik
38/1995 s. 23.
8) ”Hvorfor er danskerne så
krigsglade og tolerante over
for tab” i ”Danmark i krig Demokrati, politik og strategi
i den militære aktivisme”:
Kristensen, Kristian Søby
(red.) – Jurist- og Økonomiforbundets Forlag, 2013. s.
184 ff.
9) Ibid s. 190.
10) Ibid s. 194.
11) ”Forsvaret under udviklingspres”: Nils Wang –
Berlingske den 5. september
2013.
12) Ledelse og Uddannelse s.
349-351.
13) ”Den sociale kapital i forsvaret”: Per Lorenz Hinrichsen – krigsvidenskab.dk 11.
juni 2014.
Får du nok ud af HOD’s
medlemsaftale?
Mere end hver tredje officer udnytter nu aftalen med Tryg Gruppeforsikring.
På medlemmernes vegne har HOD
Mange medlemmer har allerede taget imod til-
forhandlet sig til fordelagtige vilkår
buddet. Hvis du også føler dig fristet, så gå ind
for en lang række af forsikringer.
på hod.dk under Forsikringer og læs mere.
De handler om gode dækninger,
lave priser og ikke mindst adgang til Tryg
Eller ring direkte til Tryg Gruppeforsikring på
Gruppeforsikrings specialister og rådgivere.
70 33 25 25 og hør, hvad du kan få ud af aftalen.
“Eksamen er en fest
– for den velforberedte”
Dette citat af lektor Blomme i filmen ”Det forsømte forår” faldt mig ind, da jeg på vejen til et af ugens møder i Forsvarsstaben, så en gruppe nyudklækkede studenter ved
Christianshavns Gymnasium. Jeg læste efterfølgende, at antallet af 12-taller nu langt
overstiger de tidligere 11 og 13 taller, men at det mere blev tillagt en målrettet indsats
fra eleverne, end en devaluering af karakterskalaen.
Citatets udsagn er næppe helt forkert med den rigtige rammesætning. Et gunstigt
studiemiljø, kendt pensum og tid til en koordineret og målrettet indsats. Man skal imidlertid ikke langt væk fra det grønne klæde, før der tegner sig et helt andet billede.
Det kunne i en overført betydning virke som om, at man i iveren efter at lægge teorien bag sig og høste en mængde 12-taller, har valgt at føre Forsvaret til eksamen i alle
fag på én gang. Jeg føler mig bare ikke overbevist om, at pensum er kendt eller entydigt
forståeligt, og det kan derfor også være usikkert, om selv et godt bedømt resultatet vil
stå distancen i mødet med virkeligheden.
Operative kapaciteter fungerer ikke uden dygtige medarbejdere. Senest har man
valgt at sætte officerselevernes tillid i spil ved at gennemtvinge en helt unødvendig forceret afvikling af tjenestemandsansættelserne. Unødvendig, fordi man formentlig kunne
have opnået en frivillig overgang ved synligt at udleve tillidsreformens centrale princip
om dialog og åbenhed.
Tilsvarende forcerer man nu implementeringen af Aprilforligets ændring af Forsvarets øverste ledelse, på et ufuldstændigt grundlag, i en opdelt og ukoordineret proces.
I sin iver efter at få departementet på plads før alle andre, har man skabt modstand
og stor utryghed hos alle, der er berørt af forliget.
Jeg håber dog, at man trods alt har den anstændighed, ikke at forflytte ansatte før
strukturen er på plads. Det vil ganske enkelt være uanstændigt, hvis personel skal opleve en flytning til en stilling, der derefter nedlægges, når strukturen lægges fast.
Endelig har Beredskabsstyrelsen på det sidste været statist i et absurd teater, der
kan blive en trussel mod det statslige katastrofeberedskab. Først i en studehandel mellem Finansministeriet og Kommunernes Landsforening, og efterfølgende med Regeringens og partiet Venstres aftale om vækstpakken. Det er desværre fortsat uklart, om
HOD’s og andre gode kræfters målrettede indsats vil kunne afværge ulykken. Danmarks
statslige beredskab er ikke kun Europas næstbilligste, men også et af de bedste.
Disse eksempler er desværre kun de seneste i en efterhånden lang række af udfordringer. Det er som om, at realitetssans, tillid og evnen til at træffe pragmatiske beslutninger er forsvundet. HOD ønsker at tage et aktivt medansvar for at ”få skuden på ret
køl”. Vi vil i den kommende tid intensivere og fokusere vores interne kommunikation,
ikke kun i de skrevne medier, men også ved regionale informationsmøder. Vi vil helst gå
ud med positive budskaber, men vi skal også kunne tro på dem.
Forsvaret har stadig nogle af de bedste ledelsesprincipper, men den synlige ledelse
har trange kår - ”Walk-the-talk” - så kan Forsvarets loyale medarbejdere formentlig
også få denne humlebi til at flyve.
ID. NR.: 42280
MASKINEL MAGASINPOST
LEDER
God sommerferie til alle.
Vedr. adresseændringer kontakt
venligst HOD’s sekretariat
Olof Palmes Gade 10,
2100 København Ø
Mail: [email protected]
Udsendes af:
P.J. Schmidt Portoservice
Postboks 9490
9490 Pandrup
Niels Tønning