docHUOLTOUPSEERI - Logistiikkaupseerit ry
download 
Report Transcription
HUOLTOUPSEERI - Logistiikkaupseerit ry
HUOLTOUPSEERI Huoltoupseeriyhdistys r.y:n jäsenlehti 4 2013 H Yhdistys sai uuden puheenjohtajan, syyskokous 2013 H Huoltoupseerit Sveitsissä TÄYTTÄ OLUTTA. Vähemmällä saatava enemmän aikaan Sotilashallinnollisen aikakauslehden perinteiden jatkaja Huoltoupseeriyhdistys r.y:n JÄSENLEHTI 4/2013 Päätoimittaja EV evp Risto Gabrielsson Kalevi 109 B – 3 50104 Tartto, Viro [email protected] Toimittajat Hans Gabrielsson Luuvantie 6 B 4, 02620 Espoo 040 952 3062 [email protected] Ilmoitusmarkkinointi Juha Halminen (09) 873 6944 [email protected] Huoltoupseeriyhdistys r.y. Valtuuskunta Pj Harri Juhani Koponen Vpj Heikki Härtsiä Hallitus Pj EV Risto Kosonen Vpj KAPT res Caj Lövegren Jäsenet EVL Aarne Veijalainen EVL evp Matti Paasivaara LTN res Hans Gabrielsson EV Timo Saarinen KAPT res Olli Happonen MAJ Lauri Rissanen MAJ Juha Ponto MAJ Juha Lemminki Osoitteiden muutokset, jäsenmaksuja sekä jäsenrekisteriä koskevat tiedustelut ja laskutusasiat pyydetään lähettämään KIRJALLISESTI osoitteella Huoltoupseeriyhdistys r.y. /co Tarja Takala Sepäntie 15 A 04300 TUUSULA tai sähköpostilla [email protected] Kokousasiat, jäsenhakemukset ja aluetoimintaa koskevat tukipyynnöt Sihteeri KAPT Jere Perkiökangas Maanpuolustuskorkeakoulu PL 7, 00861 HELSINKI [email protected] Kansikuva: Prikaatikenraali Timo Rotonen luovuttaa huollon ansioristin VT Olli Happoselle. Kuva: Hans Gabrielsson ISSN 0355-2586 (Painettu) ISSN 2341-6122 (Verkkojulkaisu) AO-PAINO 2013 Teollisuuskatu 9, 50130 Mikkeli, www.ao-paino.fi Yhdistyksen puheenjohtajan tehtävät kohta jättävä Risto Kosonen on rohkeasti lähtenyt uudistamaan yhdistyksen nimeä Huoltoupseeriyhdistyksestä Logistiikkaupseerit ry:ksi. Kevätkokous päättänee asiasta. Nimen lisäksi on myös tärkeää, että puolustuvoimien logistiikkakin kehittyy. Resurssien vähetessä on toimintojen tehokkuutta lisättävä. Yhdysvallat lähti ensimmäiseen Persianlahden sotaansa 1990 vielä vanhalla Kylmän Sodan aikaisella logistiikkakonseptilla. Sen mukaisesti materiaalia varattiin operaatioon niin paljon, että se varmasti riittäisi pidempäänkin kestäviin sotatoimiin. Itse operaatio ’Desert Sword’ menestyikin suunnitelmien mukaisesti, mutta materiaalinen varautuminen sai jälkikäteen runsaastikin kritiikkiä. Sodan opetuksista viisatuneena asevoimissa alettiin kehittää niin kutsutun “Rumsfeldin doktriinin“ mukaista operaatiokonseptia. Sen mukaisesti Operation Iraqi Freedom’in (2003) maasotatoimet aloitettiinkin heti kun ensimmäinen yhtymä, tässä tapauksessa 3. Jalkaväkidivisioona, saapui alueelle muiden vielä ollessa matkalla. Logistiikassa pyrittiin ottamaan mallia kaupallisesta toimintatapamallista Just in Time – JIT. Enää ei operaatioalueelle kuormattu kahden kuukauden materiaaleja, kuten ensimmäisessä sodassa, vaan “varastot olivat toimitusketjussa“ ja suorituskyvyn ylläpidossa luotettiin jatkuviin toimituksiin. Kritiikitttä ei selviytynyt tämäkään konsepti. Logistiikan tilannekuva ei muodostunut ja toiminut toivotulla tavalla eikä täydennysten toimitusketju suoriutunut sille suunntellusta tehtävästä kelvollisesti. Operaation lyhytkestoisuus ilmeisesti pelasti joukot suuremmilta puutteilta. Prikaatikenraali evp. Tom Foulkes, jolla on pitkä logistiikkaura sotilaalliselta ja kaupalliselta puolelta takanaan, kritisoikin käytettyä JITtoimintatapamallia voimakkaasti The Royal United Services Instituutin (RUSI) julkaisussa “The Trouble with JIT“ (2004). Hänen mukaansa JIT ei voi toimia sotatilanteessa, koska poiketen kaupallisesta toimintaympäristöstä sotilaalllisissa operaatioissa korostuvat muun muassa tilanteen epävarmuustekijät, tilannevaihtelut, inhimilliset virheet, jatkuva ’ad hoc’-suunnittelu ja improvisaatio sekä vihollisen toiminta. Kaupallisia konsepteja ei varmasti ihan sellaisinaan voi soveltaa omien puolustusvoimiemme suorituskyvyn ylläpitoon, mutta niistä löytyy varmasti paljon aineksia, joita voidaan meilläkin soveltaa sodan ajan logistiikan kehittämisessä. Resurssien väheneminen tuntuu olevan enemmän tai vähemmän jatkuvaa, siksi toimintatapamallien jatkuvalla kehittämisellä on saatava aikaan lisää tehokkuutta. Huoltoupseeri toivottaa kaikille yhdistyksen jäsenille sekä yhteistyöosapuolille Hauskaa Joulua ja Onnellista Uutta Vuotta 2014! Tässä numerossa: Pääkirjoitus.............................................................................................. 3 Puheenjohtajan kynästä ......................................................................... 4 Jouluyö, juhlayö, päättynyt kaikk’ on työ................................................ 5 Kauppa palvelee asiakkaita ja yhteiskuntaa............................................ 6 Maavoimien ohjelmoitavien suorituskykyjen huoltaminen...................... 8–11 Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen toimintajärjestelmä...................... 12–14 Huoltorykmentistä Logistiikkarykmentiksi............................................... 16–19 ”Taktista hurjastelua”............................................................................. 20–21 EurOMA-konferenssi juhlisti 20-vuotiasta taivaltaan Dublinissa.............. 22–24 Liiketoimintamallit ja kilpailukyky............................................................ 26–31 Logistiikkaa ja alushuoltoa The Tall Ships Race 13 -tapahtumassa.......... 32–36 Huoltoupseeriyhdistyksen matka Sveitsiin.............................................. 38–43 Huoltoupseeriyhdistyksen syyskokous.................................................... 44–49 Mistä huoltojoukoille perinteet – autojoukkokiltojen liitto ry 50 vuotta... 50–52 Panssariseminaari 2014........................................................................... 53 Huoltoupseeriyhdistyksen kutsu kevätkokoukseen................................. 54 3 Puheenjohtajan kynästä Suunnitelmallisesti tulevaisuuteen Puolustusvoimauudistuksen suurin muutos, Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän uudistaminen etenee aikataulussa. Uuden logistiikkajärjestelmän rakenteet ovat selvillä niin pääesikunnissa, puolustushaaroissa, kun tulevassa Puolustusvoimien logistiikkalaitoksessakin. Päällekkäisiä toimintoja karsitaan ja prosesseja yhdenmukaistetaan. Muutokset tehdään nykyjärjestelmässä olevia vahvuuksia hyödyntäen. Sotilasläänin esikuntien lakkauttaminen lisää joukko-osastojen aluevastuita ja viranomaisyhteistyötä, mikä tulee näkymään myös joukko-osaston huollon ja alueellisen logistiikkarykmentin välisessä yhteistyössä. Johdonmukaisesti kehitetty huollon joukkotuotantokoneisto saa uuden tärkeän lenkin, kun Porin Prikaatiinkin perustetaan huoltopataljoona. Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmä tulee olemaan nykyistä selkeämpi ja toimivampi! Nyt tehtävät muutokset tuovat säästöjä ja mahdollistavat tehtävien hoitamisen ja edelleen kehittämisen. Pysyvien tuloksien saaminen edellyttää toki vielä monien prosessien tarkastamista ja testaamista yksityiskohtia myöten. Rajapinnat tulevien organisaatioiden välillä tulee olla selvät ja toiminnat ovat suoraviivaisia. Yhtälailla strategisten kumppaneidenkin on kehitettävä omaa toimintaansa ja liikevoitot tulee pitää nykyistä maltillisempana, koska pienevissä resursseissa lisäkustannukset ovat pois vain ydintoiminnasta valmiudesta ja koulutuksesta. Logistiikan suurin muutos on kuitenkin yksilötasolla. Jokaisen on omaksuttava uudet prosessit ja toiminnan asiakaslähtöisyys viimeistään jo ensi vuoden aikana. Luottamus niin palvelun tuottajan, kun asiakkaan välillä tulee kyetä luomaan ja ylläpitämään. Suurin yksittäinen avoin kysymys on maa- ja merivoimien sotavarusteiden kunnossapidon kumppanuuden mahdollinen laajentaminen tai/ja toimintojen kehittäminen puolustusvoimien omana toimintana. Tätä niin sanottua KUPI15-päätöstä voittanee odottaa heti ensi vuoden alussa. Tulevan päätöksen osumatarkkuus tulee olemaan haasteellinen, koska jo pelkästään logistiikkajärjestelmän uudelleen organisointi ja PVLOGL:n perustaminen on mittava kokonaisuus. Samaan vaiheeseen kun vielä ajoittuu muitakin isoja muutoksia kuten uusien teknisten järjestelmien hankinnat, vanhojen poistuminen käytöstä, joukkotuotannon muutokset, poikkeusolojen joukkojen ja taktiikan uudistuminen sekä iso joukko ammattiosaajia siirtyy muihin tehtäviin ja reserviin. Tärkeää on edelleen säilyttää riittävä kenttähuolto ja osto-osaaminen. Varmaa kuitenkin on, että nykyistä järjestelmäalaa ja kunnossapitotoimintaa on kokonaisuutena kehittävä. Lopultakin on aika siirtyä tuntien tekemisestä tulosten tekemiseen – käytettävyyspohjaiseen kunnossapitoon. Huoltoupseeriyhdistyksen syyskokous saatiin taas pidettyä. Kokouksen merkittävin linjaus oli yhdistyksen nimen muuttaminen tulevaisuutta paremmin palvelevaksi ”Logistiikkaupseerit ry:ksi”. Lopulliset päätökset asiasta tehdään yhdistyksen kevätkokouksessa, johon hallitus valmistelee tarvittavat sääntömuutokset ja tuo ne hyväksyttäväksi. Toinen keskeinen päätös oli uuden puheenjohtajan valinta. Päätöksen perusteella voin hyvillä mielin luovuttaa puheenjohtajan nuijan ensivuoden alusta hyvälle ystävälleni eversti Timo Saariselle. Timo on aivan erinomainen ja laajakatseinen logistiikkaupseeri, joten voimme olla varmoja, että tulevaa Logistiikkaupseeri ry:tä johdetaan johdonmukaisesti ja tuloksellisesti. Hyvät logistiikkaupseerit Olen saanut johtaa Huoltoupseeriyhdistystä kohta neljä vuotta. On aika vaihtaa vetovastuuta. Tähän ajanjaksoon on sattunut huoltoupseerikoulutuksen ja yhdistyksen 85-vuotisjuhla, sveitsiläisten huoltoupseereiden vierailu Suomessa ja meidän vierailu Sveitsissä sekä vuosittaiset seminaarit, kokoukset ja huoltotapahtumat. Kiitän teitä kaikkia saamastani tuesta! Erityisesti haluan kiittää kunniajäseniä Seppo Laaloa ja Arvo Arvosta heidän yhdistykselle ja allekirjoittaneelle antamasta tuesta ja neuvoista. Edelleen haluan kiittää nykyistä logistiikkajohtoa. Herrat kenraalit ovat selkeästi osoittaneet, että yhdistystämme tarvitaan! Kiitokset kuuluvat myös hallitukselle, taloudenhoitajalle, toiminnantarkastajille ja erityisesti lehden monivuotiselle toimittajakaksikolle Ristolle ja Hansille. Ilman teitä, aktiivisia jäseniä, yhdistys ei toimisi näin hyvin! Yhdistyksen nimen muutos, nuorten upseereiden entistä aktiivisempi osallistuminen ja logistiikkajohdon ja valtuuskunnan tuki mahdollistavat varmasti tasokkaan toiminnan jatkossakin. Toivotan kaikille lehden lukijoille Hyvää ja Rauhaisaa Joulua läheisten parissa ja Hyvää Uutta Vuotta! 4 Jouluyö, juhlayö, päättynyt kaikk’ on työ Vuoden kiertoon kuuluu arjen ja juhlan vuorottelu. Arkisen työn tekijä jaksaa painaa eteenpäin, kun hän tietää, että edessä oleva juhla katkaisee työnteon. Elämä ei ole loputonta raadantaa. Ihmiselle on suotu jo Raamatun alkulehdillä mahdollisuus lepopäivän viettoon, työn ja levon vuorotteluun. Joulu on säilyttänyt asemansa vuodenkierron tärkeimpänä juhlana. Joulun sanomassa on viesti tauottoman työn tekijöille. Laumoja vartioivat paimenet saivat ensimmäisenä kuulla ilouutisen: ”Teille on tänä päivänä syntynyt Vapahtaja”. Tämä Vapahtaja ei ole vain onnellisia ja hyvinvoivia ihmisiä varten. Hän tulee pimeyden ja kovan työn keskelle tuomaan toivon valon. Raskaat kuormat nostetaan harteilta. Pahan valta päättyy. Jeesus tuo mukanaan sisimmän rauhan. Vietin ensimmäistä joulua kenttäpiispana vuosi sitten. Vanha perinne on jouluhartaus aattoillan hämärtyessä Helsingin Hietaniemen hautausmaalla. Kenraalit tulevat silloin vartiovuoroon Marsalkka Mannerheimin haudalle puolustusvoimien komentajan johdolla. Mieskuoro laulaa tutun virren ja tervapatojen rätisevät liekit valaisevat lumisia hautausmaan käytäviä ja paikalle kerääntyneitä ihmisiä. Tunnelma on vaikuttavan harras. Monille se muistuttaa menneistä jouluista. Samankaltaisia hartaustilaisuuksia on eri puolilla Suomea sankarihautausmailla. Totesin tuolloin: ”Tänäänkin Joulun sanoma kantaa haudan taakse ja yhdistää sukupolvia ja sukuja. Joulun ilo ja valo täyttävät mielen. Pimeyden valta väistyy. Seimen lapsi on Vapahtajamme, joka tulee jokaista häntä kaipaavaa ja tarvitsevaa lähelle. Jouluaamun profetiassa Jesaja kirjoittaa: ”Kansa joka pimeydessä vaeltaa, näkee suuren valon. Niille, jotka asuvat kuoleman varjon maassa, loistaa kirkkaus. Sinä teet runsaaksi riemun, annat suuren ilon. … Sillä lapsi on meille syntynyt, poika on meille annettu. Hän kantaa valtaa harteillaan, hänen nimensä on Ihmeellinen neuvontuoja, Väkevä Jumala, Iankaikkinen Isä, Rauhan Ruhtinas. Suuri on hänen valtansa ja rauha on loputon Daavidin valtaistuimella.” (Jes 9:1-6). Juuri tätä ihmisen sisin odottaa ja kaipaa kaikkina aikoina. Kuoleman varjon maahan loistaa kirkkaus. Pahan lopullinen valta on voitettu. Sen tekee Jumalan rakkaus, joka on tullut näkyväksi Jeesuksen syntymässä. Jumala lähetti poikansa maailmaan, lähelle kärsiviä, apua tarvitsevia, pimeydessä ja kuoleman varjossa eläville. Enkelien ylistys paimenten kedolla kantaa tähän päivään. ”Kunnia Jumalalle korkeuksissa, maassa rauha ihmisillä, joita hän rakastaa”. Tästä on tiivistetysti kysymys kristityn elämässä. On suurta, kun voimme nöyrinä kiittää Jumalaa hänen kaikista lahjoistaan ja samalla elää rauhassa keskenämme, olemmehan kaikki hänen luomiaan ja rakastamiaan. Rukous: Anna joulun valon koskettaa sielumme ikävää. Kiitos siitä, että toivo on syttynyt maailman pimeälle taivaalle ja saamme Pojassasi sen, mitä kaipaamme: armon ja vapahduksen. Tuo hänet sydämeemme joulun ilosanomassa. Siunaa joulun viettomme kodeissa ja kaikissa Suomen varuskunnissa, aluksilla, rajavartioasemilla sekä kriisialueilla. Anna rauha maan päälle ja ihmisille hyvä tahto. Aamen.” Toivotan teille, Huoltoupseerilehden lehden lukijat, ja teidän läheisillenne rauhallista joulun aikaa ja Jumalan siunausta alkavalle vuodelle 2014. Pekka Särkiö kenttäpiispa 5 Kauppa palvelee asiakkaita ja yhteiskuntaa Kauppa on seurannaiselinkeino. Kaikki, mitä Suomen kansantaloudessa ja meidän suomalaisten taloudessa tapahtuu, näkyy varsin pian myös kauppojen kassoilla. Kauppa on elinkeinoelämän suurin työllistäjä Suomessa työllistäen yli 300 000 kaupan ammattilaista. Vähittäiskaupalla on erityisen suuri rooli nuorten työllistämisessä ja vähittäiskauppa onkin Suomen nuorison suurin työllistäjä. Kaupan ala on myös Suomen suurin yhteisöverotuottojen maksaja yli 20 %:n osuudellaan. Yksityinen kulutus on ollut Suomen talouden veturi viime vuosina. Yksityisen kulutukseen vaikuttaa eniten ostovoiman kehittyminen. Kuluttajien osto- 6 voiman kehittymiseen vaikuttaa puolestaan eniten työllisyyden, palkkojen ja verojen kehitys. Arvioiden mukaan suomalaisten ostovoima laskee kuluvana ja ensi vuonna noin yhden prosentin verran vuodessa johtuen ennen kaikkea työttömyyden sekä verojen ja veroluonteisten maksujen noususta. Kaupan alalta hävisi viime vuonna noin 5000 työpaikkaa ja viime vuosi oli kaupalle vielä varsin kohtuullinen. Tänä vuonna vähittäiskaupan myynnin volyymi ei kasva, mikä on johtanut lisääntyvään kaupan alan työpaikkojen häviämiseen. Ostovoiman maltillisen kehityksen lisäksi perinteistä kauppaa haastaa myös voimakkaasti kasvava verkkokauppa. Luonnollisesti verkkokauppa on kaupalle myös suuri mahdollisuus palvella asiakkaitaan entistäkin paremmin. Käyttötavarakaupassa verkkokaupan osuuden arvioidaan nyt olevan noin 10–15 % ja sen ennustetaan nousevan 20–25 %:in seuraavan kymmenen vuoden aikana. Hyvän asiakaspalvelun lisäksi verkkokauppa on kaupalle myös uusia kustannuksia aiheuttava logistinen palvelujärjestelmä. Ostovoiman maltillisen kehityksen ja verkkokaupan kasvun yhteisvaikutuksesta voidaan todeta, että kaupan ala on erittäin suuressa murroksessa. Käynnissä olevan murroksen eräänä seurauksena saattaa olla se, että hyvät liikepaikat vahvistuvat ja vastaavasti heikommille liiketiloille saatetaan joutua etsimään uusia käyttötarkoituksia. Vallitsevassa murroksessa kauppa pyrkii eri tavoin kehittämään mm. logistista tehokkuuttaan. S-ryhmä on rakentanut Sipooseen ja ottanut käyttöön hyvin pitkälle automatisoidun käyttötavarakaupan logistiikkakeskuksen. Uuden logistiikkakeskuksen tärkeimpinä tavoitteina on ollut tavaravirran merkittävä ohentaminen ja tuotteiden esikäsittelyn (mm. tuoteinformaation ja varashälyttimien kiinnittäminen sekä hengaroittaminen) tekeminen mahdollisimman tehokkaasti jo logistiikkakeskuksessa. Uuden logistiikkakeskuksen myötä toiminta S-ryhmän S-marketeissa, Prismoissa ja Sokoksissa on merkittävästi tehostunut ja ohentuneen ja nopeutuneen tavaravirran ansiosta mm. osa taustatiloista on voitu ottaa asiakaspalvelukäyttöön. Rauhallista joulua Huoltoupseeri-lehden lukijoille toivottaen, Harri Koponen valtuuskunnan pj. Luotettava kumppani. www.patria.fi [email protected] HAUSKAA JOULUA Huoltoupseeri-lehden lukijoille toivottaa 7 Maavoimien ohjelmoitavien suorituskykyjen huoltaminen – Järjestelmäintegrointi ja yhteensopivuuden testaaminen Maavoimien suorituskyvyt ovat kehittymässä keskinäisriippuvuuteen aselajien ja toimijoiden kesken. Yhteistoiminnan ja suorituskykyjen kehittymisen ydintä ovat ohjelmoitavan elektroniikan kehittyminen osaksi kaikkia aselajeja ja ulottuen komentoketjussa partiotasolle. Ohjelmoitavalla elektroniikalla mahdollistetaan muutos joukkojen ja suorituskykyjen tiedon ja toiminnallisuuksien yhdistämiseksi operatiivisen toiminnan terävimmästä kärjestä taustatuen sisäisiin ja ulkoisiin tukitoimijoihin – 5. sukupolven taistelujärjestelmä. Suorituskykyä tuotetaan lisää Maavoimille yhdistämällä tietoa ja toimintaa ylitse joukko- ja aselajitoimintojen. Kehittyvät toiminnallisuudet nostavat Maavoimien suorituskykyä merkittävästi ja mahdollistavat Maavoimien taistelun 2015. Tässä artikkelissa keskitytään tarkastelemaan johtamisjärjestelmien integrointi- ja yhteensopivuustestaamista. Huomioitavaa on, että Maavoimiin jää edelleen kokonaan tai osin suljettuja järjestelmiä, joihin ei suoranaisesti tässä artikkelissa esitettyjä periaatteita ole tarkoitus soveltaa. Aluksi kuitenkin käydään läpi ohjelmoitavan elektroniikan näkökulmasta Puolustusvoimissa muutoksen alla olevat ilmiöt. Maavoimat on tilanteessa, jossa Maavoimien sisäisiltä ja ulkoisilta toimijoilta suljettujen järjestelmien aika on ohi. Maavoimien taistelu 2015 edellyttää kehitettäviltä ja hankittavilta suorituskyvyiltä tuotannossa järjestelmien välistä saumattomampaa yhteistoimintaa järjestelmien ja toimintatapojen osalta. Ylläpidossa ohjelmoitavat suorituskyvyt tulee hallita ja valvoa jatkuvaaikaisesti sisäisten toiminnallisten sekä ulkoisen teollisuuden teknisten muutosten tahdittamana. Ohjelmallisia suorituskykykomponentteja sisältävät suorituskyvyt sitovat Maavoimat toimimaan teollisuuden muutosten tahdissa, eikä suorituskykyjä voida perinteiseen tapaan jäädyttää suorituskyvyn elinkaaren ajaksi 30 vuodeksi. Kehitettävät ohjelmalliset suorituskyvyt antavat nykyisin noin 15–30 8 kuukauden suorituskyvyllisen etumatkan ja tulevaisuudessa 2020 luvulla taistelukentällä etumatka lyhenee edelleen 15–30 päivän tasolle. Hallittavaksi muodostuvat muuttuvat elementit ovat ohjelmoitavan elektroniikan laitetekniset, ohjelmalliset tai toiminnalliset muutokset. Kaikkien muutostyyppien osalta edellytetään muutoksen vaikutusten tarkastelua ja hallintaa ennen tuotantoon siirtämistä, jotta hallitusti voidaan toimia ympäröivän maailman muutosten ja sisäisten muutostarpeiden rytmittämänä. Maavoimien ohjelmoitavan elektroniikan ensivaiheen haasteita ovat järjestelmien hallitseminen teknisesti ja resurssillisesti Maavoimien suorituskykyjen osatekijöinä sekä kouluttaminen joukkotuotettaville ja kantahenkilöstölle. Näiden haasteiden hallinta edellyttää suorituskykyjen tuottamiseen ja ylläpitoon osallistuvien toimijoiden yhteistoimintaa verkostona. Johtamisjärjestelmien ylläpitämisen ja kehittämisen näkökulmasta uusina yhteistoimintaa edellyttävinä tekijöinä on hallittava ohjelmoitavan elektroniikan kehittäminen, hankinta, logistiikka ja ylläpito elinkaarihallinnassa. Hallinta edellyttää tilaus-toimitus -ajattelun edelleen kehittämistä palvelutuotannolla, josta Maavoimissa vastaa Maavoimien operatiivisen järjestelmäryhmä (MAAVOJK). Maavoimien huollon näkökulmasta on huolehdittava suorituskykyjen ylläpidon kustannustehokkuudesta ja erityisesti kustannusten hallinnasta sekä järjestelmien ja toimintatapojen kouluttamisesta joukkotuotettaville ja kantahenkilöstölle. Ohjelmoitavan elektroniikan kehityksen ja ylläpidon haasteena ovat kustannusten hallitsematon nouseminen, materiaalihankinnan haasteet sekä osaamisen puutteesta johtuva suorituskyvyllinen romahtaminen tai tavoitteiden saavuttamattomuus. Ohjelmoitavan elektroniikan materiaalin ja immateriaalin testaaminen materiaalilogistiikassa Ohjelmoitavan elektroniikan hankintaan ja logistiseen toimittamiseen liittyy kaksi periaatteellista eroa perinteisiin suorituskykytekijöihin nähden. Ensimmäinen Teksti: Harri Haavikko on ohjelmoitavien elektronisten komponenttien hankkiminen kehityksessä ja ylläpidossa varmistuen yhteensopivuudesta tuotantoympäristöön. Toinen on ohjelmallisen suorituskykytekijän toimittaminen materiaalin kanssa synkronoidusti tuotantoon. Ohjelmoitavan elektroniikan hankinnassa tekniset vaatimusmäärittelyt eivät riitä takamaan ohjelmallista toimivuutta hankitussa raudassa. Toimivuuden varmistaminen edellyttää hallittua testaamista ja todentamista logistisen tilaaja-tuottaja -ketjun ulkopuolella, mutta osana prosessia Maavoimien referenssiympäristössä. Ohjelmoit avan elektroniikan kotiuttamisessa on tilaaja-tuottaja -ketjussa koordinoitava rautaan asennettavat ohjelmistot yhteistoiminnassa palvelutuottajan MAAVOJK:n kanssa. Keskeistä on sopia vastuista suorituskykyjen tuottamiseksi tuotantoon rautana ja siihen asennettavana ja ylläpidettävänä ohjelmistona. Kokonaisuutta voidaan kutsua palveluhallinnaksi, jossa logistiikasta saadaan käyttöön sopivaa rautaa ja palvelutuotanto vastaa rautaan ja käyttöön sopivan ohjelmiston tuottamisesta sekä toimittamisesta sotilasjohtamisen tarpei- den mukaisesti. Pohjimmiltaan kyse on kahdesta rinnakkaisesta toimitusvuosta, materiaalinen ja ohjelmallinen vuo, jotka on synkronoitava jokaisessa solmukohdassa - kehitys, hankinta, toimitus, tuotanto, ylläpito. Synkronoinnin keskeisin osa on integrointi ja integrointitestaaminen referenssiympäristössä. Maavoimien referenssiympäristö Suorituskykyjen yhteensovittaminen ja kehityksen sekä tuotannon muodostaman ve rkoston yhteistoiminta ohjelmoitavan elektroniikan osalta mahdollistetaan tuotantoympäristöstä irrallaan olevassa Maavoimien referenssiympäristössä. Referenssinympäristössä todennetaan ja etsitään tuotantoon soveltuvat laiteja ohjelmistokonfiguraatiot osana teknistä- ja käyttöhyväksyntäprosessia sekä tuetaan MAAVOJK:n tuotannon tapahtuma- ja ongelmahallintaprosesseja. Referenssitoiminnalla varmistetaan ohjelmoitavan elektroniikan hankinnan, logistiikan sekä ylläpidon toiminnallisuudet ja yhteensopivuus. Maavoimien referenssiympäristö on Puolustusvoimien uudistuksen myötä muodostuvan Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen (PV- LOGL) omistama laboratorioympäristö Riihimäellä. Ympäristön ylläpidosta ja operoinnista vastaa MILLOG Oy ja referenssiympäristön toimintaa ohjaavat PEJOJÄOS, MAAVEJOJÄOS (MAAVOJK) yhteistoiminnassa PVLOGL:n kanssa. Ympäristössä testataan mallinnettuja ja tuotteistettuja tuotteita. Ympäristö ei ole kehityksen kokeilutoiminnan alusta, vaan ympäristössä suoritetaan määrämuotoiset testit kehityksen tai ylläpidon muutosten sopivuuden testaamiseksi tuotannossa olevaa TSTOS:n johtamisjärjestelmä kokonaisuutta vasten. Suoritettavat testit liittyvät ensisijaisesti kehityksen ja ylläpidon tuote sekä ohjelmistotestaukseen sekä toissijaisesti tuotannon tapahtuma-/ ongelmahallinnan tukitoimintaan. Kehityksen ja ylläpidon tuote- sekä ohjelmistotestauksella varmennetaan tuotantoon hankittavan raudan ja ohjelmistojen sekä näihin tulevien päivitysten tai muutosten yhteensopivuus tuotannossa olevan ympäristön kanssa. Testaamalla voidaan todentaa raudan ja ohjelmistojen yhteentoimivuus todellista käyttöympäristöä vastaavissa teknisissä olosuhteissa. Todentamisella pois suljetaan suurimmat ja suurin osa tuotantoon viennin haasteista. Testauksella mahdollistetaan tuote- ja ohjelmistovalinnat hankkeiden ja ylläpidon hankintoihin liittyen sekä määritetään peruskonfiguraatio eli perusteet ja ohjeet käytölle. Testaaminen periaatteellisesti vastaa koeammuntaa johtamisjärjestelmällä. Koeampumalla varmistutaan raudan ja ohjelmistojen toimivuudesta, turvallisuudesta ja käytettävyydestä määriteltyjen käyttäjätapausten ja toiminnallisten kuvausten sekä suorituskykyvaatimusten mukaisesti. 9 Peruskofiguraatio vastaa johtamisjärjestelmän ampumataulukkoja. Referenssiympäristötestaaminen ei korvaa kenttätestaamista, vaan mahdollistaa tehokkaan ja turvallisen tavan siirtyä kenttä- ja pilottitesteihin. Referenssitestaaminen edustaa yhteensopivuuden ja toimivuuden todentamista kenttätestien toteuttamiseksi. Referenssitestien etuna on kustannustehokkuus, nopeus ja toistettavuus. Hallittu testaaminen tuottaa luotettavaa tietoa, joka on aikaisemman ymmärryksen ja tulosten kanssa vertailukelpoista. Testitoiminta Maavoimien referenssiympäristössä Maavoimien suorituskykyjen ylläpidon ja kehityksen ratkaisuiden ja tuotteiden testaaminen toteutetaan identtisillä prosesseilla, kuten tuotantoon siirto ja ylläpito. Maavoimien referenssiympäristö on integrointipiste, josta eteenpäin kehityksen, ylläpidon ja eri aselajien ja toimijoiden ohjelmoitavan elektroniikan komponentit ja ohjelmistot yhdistyvät suorituskykyjen siirtämiseksi tuotantoon. Yhtäältä tapahtuma- ja ongelmahallinnassa referenssiympäristö on verkoston toimijoiden koolle kutsumispaikka tuotannossa ilmenneiden ja siellä ratkaisemattomien haasteiden ratkaisemiseksi. Tuotannon ja ylläpitotoimijoiden näkökulmasta ylläpito ja kehitys ovat yksi ja sama asia, mutta vain toimijat ovat erit. Referenssiympäristö tarjoaa yhteistoiminnalle fasiliteetit – integrointipisteen. Muutosten hallitseminen ja todentaminen vaikutusten osalta suoritetaan testaamalla ne osana muutos- ja ylläpitoprosessia, jonka läpi kehityksen ja ylläpidon muutokset tarkastellaan ja siirretään tuotantokäyttöön. Testausprosessi on vaiheistettu siten, että prosessissa saavutetaan käyttöturvallisuus, luotettavuus, eheys ja normien mukaiset järjestelmähyväksynnät. Kehityksen ja ylläpidon testaustarpeet jakautuvat kahteen osaan, rautaan ja ohjelmistoon, joista ensinnä käsitellään ohjelmistopäivitykset ja -muutokset. Maavoimien tekninen- ja käyttöhyväksymisnormien ja ohjeiden mukaisen tahtotilan toteuttaminen tuotannon aikana edellyttää ohjelmoitavan elektroniikan osalta, erityisten ohjelmistojen, hyväksyntä ja ylläpitomenetelmien tarkentamista. Tavoite hyväksyntätoiminnalla on varmistua käytettävien ja käyttöön tulevien suorituskykyjen teknisestä toiminnasta ja käyttötur vallisuudesta. Voimassa olevat hyväksyntäprosessit ovat laadittu perinteisten suorituskykytekijöiden hyväksymiseksi ja toimintaturvallisuuden takaamiseksi, joiden osalta muutokset tapahtuvat harvakseltaan. Ohjelmoitavan elektroniikan ohjelmistojen muutokset muodostuvat tiheimmillään päivien ja viikkojen sykleissä tarkoittaen sitä, että hyväksytyllä järjestelmällä ei käytännössä ehditä aloittaa kouluttamista ennen seuraavan muutoksen tulemista. 10 Palvelutuotannon eli MAAVOJK:n tehtävänä on ylläpitää tuotannon aikainen hyväksyntäprosessi hallinnassa ja rekisteröitynä. Palvelutuotantoprosessi on legitimoitava edustamaan hyväksyntäprosessia ylläpidon ja hallinnan tuottamiseksi tuotannon aikana. Joukkotuotannon aikana tehdyt muutokset voidaan hyväksyä takautuvasti teknisen- ja käyttöönhyväksyntäprosesseissa joukkotuotannon saapumiserien vaihtojen kohdalla ajoittuvina ajankohtina. Ohjelmoitavan elektroniikan ohjelmistotestaaminen referenssiympäristössä vakioi järjestelmien käytön yhdenmukaistamalla toimintatavat sekä käytössä olevat ja palvelutuotannon tukemat ohjelmistokonfiguraatiot. Referenssiympäristössä testatut ja edelleen MAAVOJK:n hyväksymät ohjelmistopaketit sekä niihin liittyvät ohjeet/ vast. jaetaan (MIRADORE) hallitusti joukkoosastojen operatiivisten järjestelmäryhmien (J-OS OJR) asennettavaksi ja käyttöönotettavaksi tuotannossa. MAAVOJK:n ylläpitämän valvonnan, hallinnan ja ylläpidon tuottamisen edellytyksenä ovat yhteiset järjestelmät ja yhtenäinen toimintatapa. Määritetystä konfiguraatiosta poikkeaville järjestelmille ei anneta tukea tuotannossa. Toisena kehityksen ja ylläpidon testaustarpeena referenssiympäristössä on raudan muutosten testaaminen teollisen kehityksen tahdissa - 6-18 kuukautta. Vuosittaisia merkittäviä testauksen tarpeita ovat muun muassa Puolustusvoimien puitesopimusten ohjelmoitavien suorituskykyjen tekniset tuotteet sekä hankkeiden uusien suorituskykyjen laitetarpeet. Erityisen merkittäviä hankintoja tulevat olemaan ylläpidon vuosittaiset massahankinnat ohjelmoitavan elektroniikan lyhyiden elinkaarten johdosta. Testatut tuotteet ja tuotesarjat päivitetään Maavoimien palveluluettelolle, joka palvelee Maavoimien ympäristöissä toimivien tarpeita ylitse puolustushaararajojen. Palveluluettelolta tilattavat tuotteet ovat tuotantoympäristöön yhteensopivia, tavoitellun suorituskyvyn tuottavia. Lisäksi järjestelmässä ylläpitäjällä, MAAVOJK:lla on määritetyt konfiguraatiot kyseisten laitteiden ja ohjelmistojen käyttöönottoon olemassa sekä tarpeen tullen tietämys tukea käyttäjää ongelmatilanteissa. Materiaalin tilausten kotiinkutsut logistisesti ohjaa MAAVOJK Logistics Controls (LOGCON) toimivaltaa soveltaen. Ohjelmistojen jakelusta ja ylläpidosta vastaa MAAVOJK. Koordinaattorina MAAVOJK varmistaa materiaalin ja ohjelmiston synkronoidun etenemisen tuotantoon. Ennakoiva testaustoiminta Maavoimien referenssiympäristössä tuottaa järjestelmien hallittavuuden suorituskyvyn ja resurssien suhteen Suunnitelmallisuus ja johdonmukaisuus ovat Puolustusvoimien hyveitä. Ohjelmoitavan elektroniikan lisääntyminen edellyttää suunnitelmallisuuden laa- jentamista yksittäisistä järjestelmistä järjestelmien välisiin kokonaisuuksiin. Maavoimien referenssiympäristössä on tavoitteena kuvata kaikkien aselajien järjestelmät osana Maavoimien taistelujärjestelmää siten, että aselajien järjestelmien kehityksen tai ylläpitotoimenpiteiden vaikutukset voidaan tarkastella järjestelmän sisäisten ja järjestelmien keskinäisen toimivuuden osalta. Suunnitelmallisuutta lisää laboratorioolosuhteissa tehtävät toiminnallisuuksien testaukset. Referenssitestaaminen edesauttaa onnistuneiden kenttä- ja pilottitestejen tekemistä, kun tekninen toteutus ja perusteet käytölle on todennettu sekä määritetty. Kenttä- ja pilottitestit palvelevat silloin taistelutoiminnan, taisteluympäristön ja käyttäjien vaikutusten tarkastelua. Johdonmukainen toiminta suunnitelmien ja vakioprosessien mukaisesti edesauttaa hallitsemaan hallitsemattomia tai vaikeasti hallittavia elementtejä, kuten teollisuuden teknistä muuttumista ja taistelukentän toiminnallisten tarpeiden kehittymistä. Johdonmukaisuutta, eli laajempaa suunnitelmallisuutta, vaaditaan ylläpidon ja kehityksen hankkeiden ohjaukseen. Saamaan tarkoitukseen tulee käyttää samaa tuotetta samoilla perusteilla. Hankekoordinaatiolle referenssi tarjoaa koordinoinnin ja ohjauksen työkalun. Suorituskykyjen kehityksessä ja elinjaksohallinnassa hankkeiden ja hankekoordinaation johdonmukaisuus tulee ulottaa aktiiviseen valmistautumiseen hankinnoissa. Aktiivinen valmistautuminen tarkoittaa proaktiivisuutta siten, että ohjelmoitavan elektroniikan tuotteet testataan Maavoimien referenssiympäristössä hankkeiden suorituskykyvaatimusten lähtökohdista ja tarjotaan tuotantoon soveltuvat tuotteet ja ohjelmistot maavoimien palveluluettelolla hankkeiden ja ylläpidon tarpeisiin. Tällöin kehityshankkeiden uudet suorituskyvyt tulee kehittää osaksi maavoimien palveluluetteloa ennen massatilausten aloittamista. Taistelujärjestelmän johtamisjärjestelmien kehittäminen ja ylläpitäminen edellyttää johtamisen ja organisoitumisen kehittymistä. Linjaorganisaation siiloissa toimivien ja funktiokeskeisten prosessien on avauduttava toimimaan matriisissa. Ensisijaiset yhteistoimintaa ja koordinaatiota vaativat osapuolet ovat operatiivisen, materiaali-, huolto- ja johtamisjärjestelmäalan sekä hankkeiden toimijat. Toimijoiden tuottamien suorituskykyosatekijöiden hyväksyntä ja todentaminen tulee toteutua yhdessä pisteessä yhdellä prosessilla ja keskinäisriippuvuudessa. Suorituskykyjen hallinta ja kehittäminen edellyttää merkittävästi holistisempaa ajattelu- ja toimintatapaa Puolustusvoimissa. 11 Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen toimintajärjestelmä Artikkelissa tarkastellaan Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen (PVLOGL) sertifioidun toimintajärjestelmän rakentamista. Artikkeli perustuu suunnitelmiin ja kokemuksiin logistiikkalaitoksen perustamisesta sekä aiemmin Maavoimien materiaalilaitoksen (MAAVMATL) toimintajärjestelmän rakentamis- ja sertifiointiprosessista. Puolustusvoimien logistiikkalaitos (PVLOGL) Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen (PVLOGL) perustaminen on ehkä näkyvin osa puolustusvoimauudistuksen logistiikkajärjestelmän muutosta. Uudistuksen tavoitteena on yhdistää kolmen puolustushaaran materiaalilaitoksen sekä muiden puolustushankintayksiköiden tehtävät ja vastuut yhteen laitokseen. Uudistetun puolustusvoimista annetun lain mukaan PVLOGL on pääesikunnan alainen sotilaslaitos, joka vastaa puolustusvoimien materiaalihallinnosta, hankintatoimesta, terveydenhuollon järjestämisestä, ympäristöasioista ja tilahallinnasta. Logistiikkalaitokseen kuuluvat esikunta, Järjestelmäkeskus, kolme logistiikkarykmenttiä, Räjähdekeskus, Sotilaslääketieteen keskus ja Logistiikkakoulu. Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen kokoonpanoon on suunniteltu noin 2300 tehtävää. PVLOLGL:n perustamista valmistelemaan on perustettu runko-organisaatio. Runko vastaa myös logistiikkalaitoksen toimintajärjestelmän rakentamisesta. Lähtökohdat toimintajärjestelmän rakentamiselle Lähtökohdat toimintajärjestelmän rakentamiselle ovat monessa suhteessa samanlaiset kuin MAAVMATL:n toimintajärjestelmää rakennettaessa. Vuoden 2008 johtamis- ja hallintojärjestelmän uudistuksessa Puolustusvoimien materiaalilaitos (PVMATL) lakkautettiin ja perustettiin Maavoimien materiaalilaitos. Hallintoyksiköitä yhdistettiin, kun perustettiin Elektroniikkalaitos, Räjähdelaitos ja huoltorykmentit. Laitokselle annettiin kokonaisvastuu maavoimien huollon järjestelyistä. Huollon järjestelyihin liittyen MAAVMATL:een tuli henkilöstöä useasta muusta organisaatioista. Samalla henkilöstön kokonaismäärä kuitenkin väheni. Lisäksi vuoden 2009 alusta maavoimien kunnossapidon 2-taso siirtyi strategisen kumppanin, Millog Oy:n, vastuulle. Vastaavalla tavalla logistiikkalaitosta perustettaessa sen muodostavat organisaatiot lakkautetaan ja niiden osista 12 muodostetaan uusia toiminnallisia kokonaisuuksia, mm. logistiikkarykmentit ja Järjestelmäkeskus. Logistiikkalaitoksen vastuulle tulee useita puolustusvoimatasoisia toimintoja, joita se toteuttaa Pääesikunnan johdossa. Perustettaviin hallintoyksikköihin siirtyy henkilöstöä useasta eri puolustushaarasta ja henkilöstön kokonaismäärä vähenee. Lisäksi maa- ja merivoimien kunnossapidon järjestelyjä suunnittelevan KUPI15 hankkeen lopputuloksena joukko-osastotason kunnossapito tulee siirtymään PVLOGL:n tai kumppanin toteutusvastuulle. Muutoksissa on tunnistettavissa useita yhteisiä piirteitä: – syntyy uusia asiakasrajapintoja, joissa materiaalin ja palvelun tuottaminen siirtyy omassa johdossa olleelta toimijalta uudelle organisaatiolle – aiemmasta johtoesikunnasta tulee asiakas tai sen rooli sidosryhmänä muuttuu – syntyy uusia tai muuttuvia rajapintoja yhteistyökumppaniverkostoon sekä puolustusvoimien että siviiliyritysten välille – uusi johtoesikunta ottaa johtamisvastuun ja vastaa laitokselle kohdennettavista resursseista – syntyy uusi organisaatio, jonka perinneorganisaatioiden toimintakulttuuri, toimintatavat, työvälineet sekä näiden kehitystarpeet eri osa-alueilla poikkeavat huomattavastikin toisistaan – toimintatapojen muuttuessa sekä henkilöstön vähentyessä yksittäisten henkilöiden tehtävät ja vastuut muuttuvat. Samankaltaisia organisaatiomuutoksia on toteutettu myös muissa PVLOGL:n perinneorganisaatioissa. Laadunhallintajärjestelmät puolustusvoimissa Artikkelin kirjoittaja tekniikan tohtori Jukka Perko toimi vuosina 2009– 2013 Maavoimien materiaalilaitoksen kehittämis- ja laatujohtajana. Perko työskentelee tällä hetkellä Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen rungossa tehtävinään toimintajärjestelmän suunnittelu ja sertifiointiin valmistautuminen. Pääesikunnan johdolla käynnistettiin 1990-luvun alkupuolella laatujärjestelmien rakentaminen sen johdossa olleissa varikoissa ja laitoksissa. Varikot ja laitokset siirtyivät 1993 osaksi Puolustusvoimien materiaalilaitosta (PVMATL). Vuonna 2006 PVMATL:ssa oli 16 erillistä hallintoyksikköä, joilla kullakin oli oma toimintajärjestelmänsä sisältäen omat prosessit ja niihin liittyvät menettely- ja toimintaohjeet. Noin puolella PVMATL:n hallintoyksiköiden toimintajärjestelmistä oli voimassa oleva ISO 9001 -laatusertifikaatti. Laatusertifikaatin lisäksi hallintoyksiköiden toiminnan ja toimintajärjestelmien laatutasosta oli useita hyviä näyttöjä, mm. laatupalkintokilpailujen voittoja. Vaikka toimintatavoissa ja järjestelmissä oli paljon yhteisiä piirteitä, niitä kehitettiin erillisinä kokonaisuuksina. Kokonaisuutta ajatellen hallintoyksikkötasoisten järjestelmien vaikuttavuus oli rajallinen, sillä toimintatapojen eroavaisuudet ja toiminnan tason vaihtelu esti kokonaisuuden tason kehittymisen vastaavalle tasolle. Jälkikäteen tarkasteltuna 1990-luvun hajautettu lähestymistapa voi näyttää resurssien haaskaamiselta. Kuitenkaan ilman hallintoyksikkötasolla saatuja kokemuksia ja hankittua osaamista ei olisi kyetty rakentamaan toimintajärjestelmää hallintoyksikköä laajemmalle kokonaisuudelle. Toimintajärjestelmän rakentaminen Vuoden 2008 JOHA-muutoksen yhteydessä muutettiin lähestymistapaa PVMATL johtajan linjattua tavoitteeksi rakentaa toimintajärjestelmä koko Maavoimien materiaalilaitoksen laajuiseksi. Tavoitteen saavuttaminen tiedostettiin merkittävästi hallintoyksikkökohtaisen järjestelmän rakentamista haasteellisemmaksi. Toisaalta yhteisen toimintajärjestelmän vaikuttavuuden tunnistettiin olevan merkittävästi suurempi. Toimintajärjestelmä luo perustan yhtenäiselle tavalle toimia. Sen päämääränä on tukea logistiikkalaitoksen tehokasta johtamista ja toimintaa. Toimintajärjestelmä ohjaa toimintaa kaikilla tasoilla määrittämällä koko laitoksen yhteiset päämäärät, arvot, prosessit ja menettelytavat, näiden ohjeistuksen sekä tavoitteet ja seurattavat mittarit. Yhteiset toimintatavat mahdollistavat laitoksen toiminnan kehittämisen yhtenä kokonaisuutena. Prosessit ja rajapinnat Nykyaikaisen organisaation toiminta perustuu tyypillisesti prosesseihin. Myös laadunhallintajärjestelmästandardi ISO 9001 edellyttää prosessimaisen toimintamallin omaksumista. Prosessi käynnistyy asiakkaan tarpeista ja tuottaa asiakkaalle vaatimusten mukaisen materiaalin tai palvelut. Yhteisen prosessikartan määrittäminen ja prosessien toimintatapojen määrittäminen ja kuvaaminen on toimintajärjestelmän rakentamisen ehkä tärkein tehtävä. Kuvassa 1 on esitetty PVLOGL:n toimintamalli. Pääprosessit Materiaalisen suorituskyvyn rakentaminen ja ylläpito sekä Logistiikan järjestelyt tuottavat asiakkaille niiden tarvitseman materiaalisen suorituskyvyn sekä logistiikan palvelut. [ Kuva 1 = PVLOGL toimintamalli] Logistiikkalaitoksen prosessityötä on tehty laajamittaisesti vuoden 2013 alusta lähtien rungon johdolla. Työpajoihin on osallistunut henkilöitä kaikista toimialueen nykyorganisaatioista, puolustushaaroista ja Pääesikunnasta. Kevään 2013 aikana tunnistettiin nykyisten toimijoiden toimintatapojen yhteneväisyydet ja eroavaisuudet sekä saavutettiin yhteinen näkemys tulevasta toimintamallista ja prosesseista. Samalla tarjottiin organisaatioille informaatiokanava, vaikuttamismahdollisuus ja parannettiin valmistautumiskykyä tulevaisuuteen. Prosessityön tuotteena syntyivät prosessikuvaukset ja vastuujakomatriisit ja tuettiin organisaation työjärjestysten, normien ja tietojärjestelmätyökalujen määrittelyä. Tärkeä osa prosessityötä on ollut rajapintojen määrittäminen logistiikkalaitoksen ja puolustushaarojen, joukko-osastojen, pv:n palvelukeskusten (PVPAVLK ja PVJJK) sekä kumppaneiden välillä. Strategisilla kumppaneilla on merkittävä rooli tuotteiden ja palveluiden tuottamisessa, mutta logistiikkalaitoksella on kuitenkin kokonaisvastuu vaatimusten mukaisten palvelujen toteutumisesta. Tilaus-toimitusketju kokonaisuudessaan on osa PVLOGL:n prosesseja; logistiikkalaitos asettaa vaatimuksia kumppaneiden prosesseille ja seuraa niiden täyttymistä. Prosessien testaamiseksi on järjestetty ja tullaan järjestämään prosessipelejä, joissa testitapauksien avulla testataan prosessien toimivuutta ja toimijoiden rooleja ja vastuita. Prosesseja on parannettu pelien havaintojen ja tulosten perusteella. Pelit on todettu hyväksi menetelmäksi prosessien jalkauttamiseksi. Laatujärjestelmänäkökulmasta ne havainnollistavat osallistujille konkreettisesti toimintajärjestelmän korjaavien toimenpiteiden välttämättömyyttä: syyllisten etsimisen sijaan ongelmien syyt tulee selvittää ja suunnitella ratkaisu prosessin korjaamiseksi. Tämä tulee tehdä yhdessä kaikkien prosessin toimijoiden kanssa, jotta pystytään estämään ongelmien toistuminen. Yksi toimintajärjestelmän merkittävimmistä hyödyistä on saavutettu, kun prosesseilla on sisäänrakennettu kyky jatkuvaan parantamiseen. 13 Asiakaslähtöisyys Yksikään organisaatio ei ole olemassa vain itseään varten. Asiakaslähtöisyydellä ja asiakastyytyväisyydellä on korostettu merkitys PVLOGL:n toiminnalle. Laatu on vaatimusten täyttämistä, ja asiakasvaatimukset ovat vaatimuksista tärkeimpiä. Asiakkaiden tarpeet kartoitetaan palvelukartoitusprosessilla ja yhteistoimintaneuvotteluilla asiakkaiden kanssa. Puolustusvoimien toimintakäsikirjan mukaisesti kullakin kierroksella tullaan selvittämään kahden seuraavan vuoden tarpeet TRSS-prosessin määrittämässä aikataulussa Asiakkaan odotusten kartoitusta toteutetaan useilla eri tavoilla: asiakaskäynneillä, toimialapäivillä sekä asiakkaan antaman palautteen avulla. Havaitut ongelmat ja kehittämistarpeet kirjataan ja otetaan huomioon prosessin kehittämissuunnitelmia laadittaessa. Asiakastyytyväisyyttä mitataan myös palautekyselyllä. PVLOGL:n runko toteuttaa yhtenäisen asiakaskyselyn jo vuonna 2014 ennen PVLOGL perustamista olleen lähtötason mittaamiseksi. Normiohjaus Puolustusvoimissa toimintatapoja ohjataan pääasiallisesti normeilla. Prosessien yhtenäistäminen parantaa myös normiohjausta, sillä se mahdollistaa normihierarkian yksinkertaistamisen ja toimintaa ohjaavien normien lukumäärän vähentämisen. MAAVMATL:n toimintajärjestelmää rakennettaessa todettiin, että käytössä oli satoja ohjeita, joista monet olivat keskenään päällekkäisiä. Kukin hallintoyksikkö oli laatinut samasta tai hieman poikkeavasta asiakokonaisuudesta oman norminsa. Tästä aiheutui toisistaan poikkeavia toimintatapoja ja paljon tarpeetonta ylläpitotyötä. Lisäksi uusien koko organisaatiotasoisten toimintatapojen käyttöönotto oli hidasta, kun muutos tuli viedä hallintoyksikkökohtaiseen ohjeistukseen. Tästä johtuen MAAVMATL:ssa linjattiin, että ohjeistuksen tulee pääsääntöisesti olla koko laitoksen laajuista. Logistiikkalaitoksen normihierarkia on suunniteltu samaa periaatetta noudattaen. Kunkin prosessin toimintatavat ohjeistetaan omassa päänormissa ja siihen liittyvissä täydentävissä alanormeissa. Hallintoyksikkötasoisen ohjeistuksen tarve pyritään minimoimaan. Tärkein tukeutujien tarvitsema normi ”Tukeutuminen Puolustusvoimien logistiikkalaitokseen” julkaistaan vuoden 2013 loppuun mennessä, ja sitä tullaan noudattamaan keväällä 2014 käynnistyvässä vuoden 2015 suunnittelussa. Tietojärjestelmätuki ja tilannekuva Keskitetyillä tietojärjestelmillä on ollut merkittävä rooli yhtenäisten toimintamallien käyttöönoton mahdollistajana. Ne mahdollistavat prosesseihin liitty- 14 vän tiedon käsittelyn organisaatiosta ja fyysisestä sijainnista riippumattomasti. Toisaalta keskitetty tietojärjestelmä korostaa yhtenäisten menettelytapojen tärkeyttä. PVLOGL:n prosessityöhön on sisällytetty käytettävien tietojärjestelmien vaatimusten ja käyttöperiaatteiden määrittely. Nykytilassa materiaalilaitosten käytössä on erilaisia tietojärjestelmäratkaisuja, joiden käytölle on olemassa perusteet jatkossakin. Erityisjärjestelyt pyritään minimoimaan, jotta kokonaisuuden hallinnalle on olemassa yhteinen tietojärjestelmätuki. Tämä mahdollistaa sen, että prosessien tuottamaa tietoa käsittelemällä ja koostamalla tuotetaan asiakkaiden ja sidosryhmien tarvitsemat tilannetiedot. Tavoitteena oleva aiempaa parempi tilannekuva mahdollistaa puolustusvoimakokonaisuudessa luotettavaan tietoon perustuvan ennakoivan päätöksenteon sekä tehtävien ja resurssien tasapainottamisen. Logistiikkalaitoksen sisällä tilannetietoisuus helpottaa tunnistamaan riskejä ja parantamaan toiminnan laatua. Riskienhallinta Laadunhallinnan standardi ISO 9001 on päivittymässä ja uusi versio tullee voimaan vuonna 2015. Logistiikkalaitoksen toimintajärjestelmä rakennetaan täyttämään nämä muuttuneet vaatimukset. Yksi merkittävä muutos on riskienhallinnan korostuva rooli. PVLOGL tulee käyttämään merkittävän osan koko puolustusbudjetista, joten ongelmatilanteiden ennakointi ja ehkäiseminen on tärkeää tästäkin syystä. Riskienhallinnan tavoitteena on suunnitella ja toteuttaa ennaltaehkäisevät toimenpiteet, jotta esiin tulleet haasteet pystytään ratkaisemaan, ennen kuin ne aiheuttavat asiakkaalle näkyviä ongelmia. Hyvän perustan riskienhallinnalle luo perinneorganisaatiossa toteutettu riskienhallinnan menettelyjen kehittäminen ja käytännössä jo testatut toimintatavat. Näihin perustuen muodostetaan PVLOGL:n toimintamalli ja sitä tukevat työkalut. Toimintajärjestelmän käyttöönotto Vuonna 2014 toteutetaan laajamittainen toimintajärjestelmän viestintä ja koulutus, jonka runko suunnittelee yhteistyössä PVSAP kehittämishankkeen Toiminnan tuki -projektin (TOTU) kanssa. Jokaiselle tulevan PVLOGL:n työntekijälle annetaan tarvittava perehdytys ja toimintajärjestelmän koulutus. Tavoitteena on, että vuoden 2015 alussa jokainen työntekijä tietää, mitä tehdään, kuka tekee ja miten tehdään, ja kaikilla on tekemiseen tarvittava osaaminen. Logistiikkalaitoksen toiminnan käynnistyttyä toimintajärjestelmän kehittäminen jatkuu. Kaikissa tulevissa toimintajärjestelmän muutoksissa tullaan varmistamaan, että työjärjestyksen, prosessien, normien ja työvälineiden muutokset ja koulutus toteutetaan suunnitelmallisesti yhtaikaa. Toimintajärjestelmän sertifiointi Ulkoisella auditoinneilla saadaan riippumatonta näyttöä siitä, täyttääkö toimintajärjestelmä sille asetetut vaatimukset. MAAVMATL:n toimintajärjestelmälle myönnettiin ISO 9001 -sertifikaatti kesäkuussa 2012. Järjestelmän seurantaauditointi toteutettiin keväällä 2013 ja sertifikaatti on voimassa vuoden 2014 loppuun saakka. Myös PVLOGL:n toimintajärjestelmälle tullaan hakemaan sertifikaattia. Toimintajärjestelmän sertifiointi edellyttää esimerkiksi, että asiakasvaatimukset tunnistetaan ja niiden täyttymistä seurataan, määritettyjä toimintatapoja noudatetaan ja parannetaan, toiminnassa syntyvää ja käsiteltävää tietoa hallitaan järjestelmällisesti, mahdolliset ongelmatilanteet käsitellään ja niiden toistuminen ehkäistään parantamalla toimintatapoja, ja riskejä hallitsemalla pyritään ehkäisemään ongelmien syntyminen. Tavoitteiden onnistumista mitataan ja yhtenä osoituksena onnistumisesta on hyvä tai parantuva asiakastyytyväisyys. Toimintajärjestelmään kuuluvien johdon katselmusten ja sisäisten auditointien rooli on varmistaa, että edellä mainitut asiat toteutuvat. Niiden tulosten perusteella johto määrittää toimintajärjestelmän kehittämistarpeet ja tehtävät. Lopuksi Rakennemuutos vaikuttaa usein yhtenäisen toimintajärjestelmän rakentamiseen positiivisesti, sillä toimintamallien muutos on helpompaa nähdä paitsi välttämättömänä, niin myös mahdollisuutena. Toimintajärjestelmän rakentamisessa ja käyttöönotossa onnistutaan hyvällä ja avoimella yhteistyöllä tulevan logistiikkalaitoksen sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien välillä. Puolustusvoimien materiaalisen suorituskyvystä ja logistiikan palveluista vastaavien tahojen keskittäminen yhteen organisaatioon luo yhtenäisen perustan, joka mahdollistaa toiminnan, organisaation, työvälineiden ja osaamisen kehittämisen aiempaa tehokkaammalla ja joustavammalla tavalla. Tässä yhteydessä ”vähemmän on enemmän” tarkoittaa vähemmän erilaisia toimintatapoja ja ristiriitaisia intressejä, enemmän loppuun saakka vietyjä kehittämistoimenpiteitä ja saavutettuja hyötyjä. LOGY ON SUOMEN TÄRKEIN LOGISTIIKAN JA HANKINNAN ASIANTUNTIJOIDEN VERKOSTO. LIITY MUKAAN JOUKKOOMME! Jäsenilleen LOGY tarjoaa alan tuoreimman tiedon, hyödyllisimmät ideat ja arvokkaimmat kontaktit. 3900 ASIANTUNTIJAA JA 250 YHTEISÖJÄSENTÄ 4 AMMATILLISTA FOORUMIA JA 12 ALUEELLISTA PIIRIÄ SEMINAAREJA KOULUTUKSIA MUITA VERKOSTOITUMISTAPAHTUMIA 6 JÄSENLEHTEÄ VUODESSA MME UMA T H A P A URIN T U S N E AAN! K U M VUOD U TTAUD I O M L I - LOGY RY OTA YHTEYTTÄ, ME PALVELEMME! SUOMEN OSTO- JA LOGISTIIKKAYHDISTYS LOGY RY [email protected] www.logy.fi NUIJAMIESTENTIE 3 A 00400 HELSINKI Huoltorykmentistä Logistiikkarykmentiksi MAALOG 12 -harjoitus, SA-kuva Puolustusvoimauudistukseen liittyvä logistiikkajärjestelmän uudistus etenee hyvin ja sille asetetut tavoitteet tullaan saavuttamaan. Suunnittelun edetessä asiat tarketuvat ja uudet toiminnot, toimintamallit ja prosessit löytävät linjansa. Artikkeli perustuu suunnitteluvaiheen asiakirjoihin, joista osa on vielä luonnoksia ja saattavat vielä täsmentyä. Artikkelin tarkoituksena on kuvata Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen perustamiseen liittyviä muutoksia lähinnä ItäSuomen huoltorykmenttiin liittyen, joka osallistuu suunnitteluun Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen rungon ohjaamana. Tavoitteena on, että nykyisen organisaation lakkauttamisen toimet sekä uuden joukko-osaston perustaminen kyetään toteuttamaan joustavasti uuteen malliin liukuen. Samalla varmistetaan, että joukkojen tuki, palvelut sekä valmius säilyvät muutoksesta huolimatta korkealla tasolla. Itä-Suomen huoltorykmentin (ISHR) juuret juontuvat vuoteen 1918. Vapaussodan päätyttyä maassamme ei ollut ai- 16 nuttakaan asevarikkoa, mutta sotajoukkojen materiaalia sekä sotasaalismateriaalia sen sijaan oli runsaasti. Ensimmäisiä asevarikkoja perustettiin Kuopioon, Viipuriin ja Helsinkiin. Varikkotoimintaa kehitettiin ja organisoitiin jo vuonna 1921, mistä lähtien löytyvät kaikki kolme rykmentin sukupuun pääjuurta Kuopiosta, Viipurista ja Ilmajoelta. Itä-Suomen huoltorykmentti perustettiin edelliseen suureen rakennemuutokseen liittyen vuonna 2008, jolloin itsenäiset varikot ja sotilasläänien varastot yhdistettiin siihen hallinnollisesti. Ja siitä lähtien lähes jokaisena vuonna rykmenttiä on kehitetty ja sen organisointia on tarkistettu. Vuonna 2009 Lievestuoreen varikko liitettiin Millog OY:n, vuonna 2010 Kuopion asevarikko lakkautettiin ja viimeisimpänä vuoden 2013 alusta Ähtärin varastot ja vartiosto liitettiin rykmentin johtoon. Rykmentti vaalii Kuopion asevarikon, Lievestuoreen varikon ja Toivakan asevarikon perinteitä sekä vuonna 2003 lakkautettujen Iisalmen asevarikon, Suojeluvarikon ja Oriveden asevarikon perinteitä. Näiden lisäksi vaalittavaksi tulevat uudistuksen myötä myös Etelä-Suomen huoltorykmentin ja sen edeltäjien perinteet. Huoltorykmentti on konseptina ollut menestyksekäs ja toimivaksi todettu. Kirjoittaja Eversti Timo Saarinen Itä-Suomen huoltorykmentin komentaja Toimintamallit on hiottu kuuden toimintavuoden kuluessa kuntoon ja ”lastentaudit” on poistettu. Huoltorykmentit ovat lunastaneet paikkansa nykyisessä ja hankkineet asiakkaidensa luottamuksen. Rykmentit ovat muodostaneet palveluverkoston rungon ja vastanneet pitkälti asiakasrajapinnan toimivuudesta tuettaviin joukkoihin ja asiakkaiden suuntaan. Joukko-osastojen ja yhteistoimintatahojen palaute on ollut erittäin hyvä, parantuen vuosi vuodelta. Rykmenttien rooli ja vastuu alueensa poikkeusolojen huollon valmiudesta sekä joukkojen tukemisen suunnittelusta on merkittävä. Perusta uudistukselle ja tuleville muutoksille on hyvä. Perinteet, hyvät käytännöt ja henkilöstön asiantuntemus luovat tukevan perustan uudelle 1.Logistiikkarykmentille. Logistiikan uudistus Puolustusvoimauudistuksen yksi merkittävimmistä osa-alueista on logistiikka. Puolustusvoimallisen logistiikkalaitoksen perustaminen, prosessien ja toimintamallien uudistaminen koskettaa kaikkia puolustushaaroja eritoten nykyisten puolustushaarojen materiaalilaitosten yksiköitä ja niiden lähes kolmea tuhatta työntekijää sekä välillisesti kaikkia hallintoyksiköitä. Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän tehtävänä on kaikissa valmiustiloissa ja kaikissa toimintaympäristöissä luoda edellytykset suorituskykyjen käytölle ja operaatioiden toimeenpanolle sekä ylläpitää ja palauttaa joukkojen, henkilöstön, materiaalin ja järjestelmien toimintakyky. Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän tehtäviin kuuluu mm: – hankkii, tuottaa, modernisoi, varastoi, jakaa, pitää kunnossa ja poistaa käytöstä materiaalia 1.LOGISTIIKKARYKMENTTI Komentaja Esikunta Toivakan vartiosto Hartolan vartiosto Koivujärven vartiosto Ähtärin vartiosto Itä-Suomen Turvallisuusyksikkö Etelä-Suomen Varasto-osasto Itä-Suomen Varasto-osasto Hartola *) Koivujärvi *) Tolkkinen Toivakka *) Hindsby Ylämylly Kamppi Hiienvaara Uusikylä Pesäkallio Jyskä Sotinpuro Ähtäri *) Savitaipale Mikkeli 1. Logistiikkarykmentti *) = Varaston lisäksi myös tarkastamo, joka toteuttaa räjähteiden Pääesikunta kunnonvalvontaa Logistiikkaosasto PVLOGL runko 17 – hoitaa henkilö- ja joukkokohtaista terveyttä, antaa ensiapukoulutusta, järjestää ensihoidon, sairaankuljetuksen ja sairaanhoidon, järjestää terveysasemien ja lääkintäjoukkojen tukeutumisen sairaanhoitopiireihin sairaanhoidossa ja lääkintämateriaalin ml. lääkkeet täydentämisessä sekä tarjoaa ja järjestää työterveyshuollon palvelut – varustaa puolustusvoimien sodan ajan joukot – tukee joukkojen perustamista – järjestää sekä rakentaa turvalliset ja tarkoituksenmukaiset alueet ja tilat – valmistautuu kansainvälisen avun vastaanottoon ja isäntämaatuen järjestämiseen. Muutoksen lähtökohtia ovat logistiikkajärjestelmän päällekkäisyyksien poistaminen, toiminnan tehostamien ja logistiikan kokonaishenkilöstömäärän vähentäminen. Puolustushaarojen huolto siirretään pääosin puolustusvoimien yhteisen logistiikan johtoon ja puolustushaaroihin jää vain välittömästi taistelujärjestelmää tukeva huolto. Käytännön tasolla uudistus tarkoittaa logistiikan toimialojen ja toimintojen virtaviivaistamista ja uusia tapoja toimia entistä tehokkaammin ja laadukkaammin läpi koko ketjun. Logistiikan palveluverkko ja logistiikkarykmentit Puolustusvoimien logistiikkalaitos (PVLOGL) toteuttaa tehtävänsä Pääesikunnan ja puolustushaarojen antamien vaatimusten ja tilausten mukaisesti käyttöön annettujen resurssien puitteissa. Se tukee puolustushaaroja kaikkia logistiikan alatoimialoja koskevissa asioissa strategisten kumppaneiden ja kumppaneiden sekä yhteiskunnan, että kansainvälisten logististen toimijoiden tuottamia palveluja hyödyntäen. Joukkoja tuetaan samanlaisin periaattein niin kansallisesti kuin kansainvälisessä toimintaympäristössä – olipa kyseessä harjoitus tai sotatoimi. Logistiikkarykmentti toimii kaikkia puolustushaaroja tukevana logistiikan palvelukeskuksena. Logistiikkarykmentin tehtävänä on toteuttaa ja järjestää joukkojen tarvitseman logistiikan tuki ja palvelut keskitetysti sekä tukea joukkoja paikallisissa huollon järjestelyissä. Tehtävä on sama niin normaalioloissa kuin poikkeusoloissa. Logistiikkarykmentti varastoi ja hajauttaa sotavarustuksen. Logistiikkarykmentit valmistautuvat tukemaan kansainvälisiä operaatioita ja yhdessä perustamaan National Support Elementin (NSE) rungon. Logistinen tuki toimitetaan joukon tarpeet ymmärtäen. Logistiikkarykmentit muodostavat logistiikkajärjestelmän ja palveluverkoston rungon, johon käyttäjät tukeutuvat. Ne toimivat asiakasrajapintana tilaajan suuntaan tuottaen tehtäviensä mukaisia palveluita omilla tai muilla PVLOGL:n toimijoiden resursseilla taikka kumppaneiden ja muun elinkeinoelämän toteuttamana. Uusien rykmenttien rooli tukeutuvien joukkojen palvelutarpeiden kokoajina ja ”asiakassuhteen” hoitajina tuettavien suuntaan korostuu, vaikka palvelujen tuottajia voi olla useita. Jokaisella joukolla on nimetty tukija aina saatavilla. 1.Logistiikkarykmentti syntyy Itä-Suomen huoltorykmentti lakkautetaan ja sen tehtävät ja perinteet siirtyvät uudelle 1.1.2015 toimintansa aloittavalle 1.Logistiikkarykmentille. Uuden rykmentin esikunta jatkaa tutuissa tiloissaan Kouvolan kasarminmäellä. Esikunnan kokoonpanoa tarkistetaan ja sen henkilöstöstä noin 30% vaihtuu muutokseen liittyen, vaikka lukumääräisesti henkilöstömäärä Kouvolassa säilyy nykytasolla. Varasto-osaston nykyisillä toimipisteillä muutokset ovat pieniä. Uudistuksessa muutoksen alla olevien henkilöitä, joille ei ole vielä ”selviytymispolkua” löytymässä, on tässä vaiheessa yhteensä seitsemän henkilöä. Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen tehtävät Puolustusvoimien Logistiikkalaitos: • toteuttaa logistiikan järjestelyt ja tuottaa logistiikan palvelut valtakunnallisesti • hankkii, ylläpitää sekä vastaa puolustusvoimien sotavarustuksen elinjakson hallinnasta • vastaa materiaalihankintojen ja muun hankintatoiminnan kokonaisuudesta puolustusvoimissa • vastaa sotavarustuksen kohdentamisesta perustajille • vastaa ajoneuvojen, työkoneiden, alusten ja ilma-alusten sijoittamisesta Pääesikunnan ja puolustushaarojen antamin perustein • vastaa keskitetysti materiaalisen suorituskyvyn ylläpidosta ja elinjaksohallinnasta puolustusvoimissa • muodostaa alaisillaan logistiikkarykmenteillä (ja erillisyksiköillään) logistiikkajärjestelmän ja sen palveluverkoston rungon • vastaa logistiikan puolustusvoimallisesta koulutuksesta ja osaamisen hallinnasta • vastaa lääkintähuollon osaamisesta ja palvelutuotannosta puolustusvoimissa • liittää puolustusvoimat sopimuksilla osaksi kansallista ja kansainvälistä logistiikkajärjestelmää • vastaa yhteiskunnan logistisiin järjestelmiin kytkeytymisestä sekä logistiikan sopimushallinnasta • Laitoksen esikunta vastaa kemikaaliturvallisuuslain tarkoittamista toiminnanharjoittajalle kuuluvista tehtävistä • toimii Pääesikunnan ja puolustushaaraesikuntien teknisenä asiantuntijana • vastaa PVLOGL:n operatiivisesta ja TRSS-suunnittelusta sekä normaali- ja poikkeusolojen tukitarpeiden kokoamisesta ja dokumentoinnista • tuottaa valtakunnallisen tilannekuvan logistiikkajärjestelmän suorituskyvystä • vastaa operatiivis-taktisen tasan logistiikan tutkimus- ja kehittämistoiminnasta sekä tutkimusten dokumentoinnista ja jalkauttamisen tuesta. Pääesikunta Logistiikkaosasto PVLOGL runko 18 nien satsaus tulee näkymään tulevien logistiikkarykmenttien suorituskyvyssä, mikä on edellytys sille, että joukkojen operaatiot ja toiminta niin poikkeuskuin normaalioloissa on mahdollisia. Logistiikka on operaatioiden mahdollistaja. Muutos on mahdollisuus Logistiikka kulkee. (MAALOG 12 -harjoitus, SA-kuva) Uudistuksen toimeenpano on jo osittain meneillään, sillä vuoden 2013 alusta toteutetut ”ELKAKOP”-muutokset veivät järjestelyjä jo tulevan mallin suuntaan. Rykmentin johtoon siirtyivät Ähtärin materiaalitoiminnot, varastot ja vartiosto sekä niiden myötä 43 työntekijää. Samalla kaikki vartiostot organisoitiin tulevan mallin mukaisesti yhteen johtoon. Koulutusampumatarvikkeiden jaossa sekä koko räjähdealalla siirryttiin uuteen toimintamalliin. Logistiikkalaitoksen suunnittelua varten on perustettu 29 henkilön vahvuinen runko, johon ISHR:stä on nimetty yhteyshenkilö ja sisäisillä järjestelyillä yksi henkilö on valjastettu kokopäiväisesti. Tavoitteena on nimetä logistiikkarykmentin rykmentin rungoksi kaksi päätoimista suunnittelijaan kesällä 2014. Varsinaista runko-organisaatiota ei tarvita, sillä rykmentin henkilöstö on osa ”runkoa” ja jokaisen tehtävä on osaltaan valmistella oma roolinsa tulevassa kokoonpanossa. Mikä muuttuu ja kehittyy Itä-Suomen huoltorykmentin tehtävät periytyvät pitkälti sellaisenaan uudelle joukolle. Ohessa on esitetty eräitä tunnistettuja muutoksia: – varastojen ja varastoissa olevan materiaalin määrä kasvaa Etelä-Suomen sekä Länsi-Suomen huoltorykmenteiltä siirtyvien varastojen myötä – uudet varastot Tolkkisessa, Hindsbyssä ja Kampissa sekä Uudessakylässä ja Pesäkalliossa liitetään osaksi rykmenttiä, jolloin toimipisteiden määrä lisääntyy – varastot organisoidaan kahdeksi varasto-osastoksi – asiakkaiden ja tuettavien joukkojen määrä lisääntyy pääkaupunkisedun suunnassa – poikkeusolojen tehtävät kasvavat ja vastuut korostuvat entisestään – Pohjois-Karjalan suunnan palvelut ja tuen järjestelyt uudistetaan – tuettavien johtoportaiden määrä kasvaa sotilasläänien esikuntien poistuessa – kunnossapidon nykyiset johtosuhteet ja eri toimijoiden roolit muuttuvat – järjestelmävastuisiin liittyvät vastuut ja tehtävät keskitetään perustettavan järjestelmäkeskuksen vastuulle ja hankinta-asioita keskitetään laitoksen esikuntaan – järjestelmäosasto lakkautetaan ja sen tiloista Lievestuoreella luovutaan – esikunnan henkilömäärä vähenee – hallinnon tehtäviä keskitetään Joensuuhun perustettavan Puolustusvoimien palvelukeskuksen toteutettavaksi. Edellä mainittuja muutoksia tukevat perustettavan Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen ja Puolustusvoimien palvelukeskuksen uusittavat prosessit ja toimintamallit. Uudistuksen tavoitteena on muuttaa toimintamalleja, jotta haluttuihin resurssisäästöihin päästään. Suuri muutos koskee kunnossapidon järjestelyjen ja järjestelmävastuiden muutosta, joissa rykmentin rooli pienenee. Suunnittelua tehdään paraikaa ja perusteet tarkentuvat kunnossapidon selvitystyön (KUPI15) perusteella tehtävien päätösten jälkeen. Maavoimien uudistettu taistelutapa asettaa uusia vaatimuksia logistiikalle. Nykyisiä huoltorykmenttejä on kehitetty siihen suuntaan viimevuosina useilla kymmenillä miljoonilla, mikä konkreettisesti huoltojoukkojen sotavarustuksen parantumisena. Hankkeiden myötä on painopisteisesti kehitetty logistiikan johtamisvälineistöä tuettavien joukkojen tasolle sekä täydennys- ja kuljetuskykyä. Esimerkkinä tästä ovat mm varastojen ja joukko-osastojen käyttöönsä saamat ajoneuvot, materiaalinkäsittelylaitteet, trukit ja kontit. Meneillään olevana LOGALJO- hankkeen kautta kehittämistä jatketaan edelleen. Kymmenien miljoo- Puolustusvoimauudistus tarjoaa erinomaisen mahdollisuuden kehittää edelleen jo hyvällä mallilla olevaa logistiikkajärjestelmää ja sen rungon muodostavia rykmenttejä. Vahvuuksista ja toimivista kokonaisuuksia kiinni pitäen, toimintoja suoraviivaisten ja selkeyttäen sekä toimintaa keskittämällä kyetään logistiikan tehtävät täyttämään jatkossa nykyistä tehokkaammin. Logistiikkatoimialan muutoksessa päällekkäiset toiminnot vähenevät. Puolustushaarojen esikunnissa aikaisemmin tehtyjä asioita keskitetään Logistiikkalaitoksen esikuntaan ja Järjestelmäkeskukseen. Logistiikkarykmenttien rooli kasvaa ja selkeytyy tuettavien joukkojen suunnasta katsoen. Rykmentit ovat pitkälti uuden laitoksen ”kasvot” asiakasrajapinnassa tuettavien joukkojen suuntaan. Itä-Suomen huoltorykmentin katseet on käännetty vahvasti kohti tulevaa ja hihat on kääritty talkoita varten. Huoltorykmentin uudistaminen logistiikkarykmentiksi suunnitellaan ja pannaan toimeen pitkälti sen nykyisen henkilöstön työpanoksella rungon ohjauksessa. Valtaosa käytännön asioista on sellaisia, että oikea vastaus ja toimintamalli on löydettävissä paikallisesti ohjauksen mukaisesti. Vuodesta 2014 tulee varmasti työntäyteinen – ja henkilöstön jaksamisesta ja hyvinvoinnista huolehtimista korostetaan. Rykmentin on kyettävä takaamaan laadukkaat palvelut ja tuki joukoille siitäkin huolimatta, että sen henkilöstö samalla valmistautuu lakkauttamaan ja perustamaan uuden rykmentin. Erityisesti hallinnollisen työn määrä on mittava. Logistiikan uudistuksen rykmentti- tasan suunnittelu, valmistelu ja toteutus nykyiset hyvät käytänteet ja toimintakulttuuri varmistaen, on vuoden keskeinen tavoite. Selkeä vahvuus muihin huoltorykmentteihin verrattuna on se, että pääosa rykmentin henkilöstö jatkaa uudessa organisaatiossa ja pystyy osallistumaan suunnitteluun ja uudistuksen toimeenpanoon. Suunnittelutyön edetessä asiat selkeytyvät ja yksityiskohdatkin tulevat mietittyä kyllin tarkasti. Uudesta järjestelmästä kyetään saamaan varmasti toimiva, sillä suunnittelu on hyvässä vauhdissa ja parhaat asiantuntijat niin rungossa kuin eri joukoissa löytävät toimivat mallit jokaiseen toimintoon ja prosessiin. Osallistumisen kautta, tietämyksen ja ymmärryksen levitessä yhä laajemmin henkilöstölle turhat ennakkoluulot karisevat ja usko uuteen järjestelmään kasvaa. Rykmenttien suunnittelijoiden yhteistyöllä rungon ohjauksessa kokonaisuudesta tulee varmasti entistä parempi. Logistiikan merkitys operaatioiden ja joukkojen toiminnan mahdollistajana korostuu entisestään. 19 ”Taktista hurjastelua” – Maasotakoulun esikunta- ja johtamisharjoitus taisteluosaston huoltopäällikön silmin Huollon suunnittelu meneillään (Kuva: HUPSK58) Marraskuun 4. päivänä 2013 sotatieteiden maisterikurssi 3:n huolto-opintosuunnan viisi opiskelijaa suuntasi kulkunsa kohti Lappeenrantaa ja Maasotakoulua. Monelle meistä tämä oli ensimmäinen visiitti kyseiseen kaupunkiin sitten kadettikurssin. Edessä oli Maasotakoulun johtama, kahden viikon mittainen esikunta- ja johtamisharjoitus (MAASK EJH), joka kokosi jälleen yhteen syyskuussa aselaji- ja toimialakouluille hajaantuneen SM3-kurssin. Harjoituksen tarkoitus oli harjaannuttaa kurssilaisia oman aselajin tai toimialan mukaisissa esikuntatehtävissä joukkoyksikkötasolla. Tätä silmällä pitäen oli aselaji- ja toimialakouluilla järjestetty opetussuunnitelman mukaisesti enemmän tai vähemmän aselajitaktiikan opetusta. Myös huolto-opintosuunta oli harjoitellut joukkoyksikön suunnitteluprosessin toteuttamista toimintaympäristöanalyysista aina operaatiokäskyn R-liitteeseen asti. 20 EJH:ta varten meidät oli jaettu huoltopäälliköiksi ja huollon toimialaupseereiksi kolmeen joukkoyksikön esikuntaan. Kaksi opiskelijaa toimi hyökkäävän taisteluosaston (PSAJON) esikunnassa huoltopäällikkönä ja suunnittelu-upseerina. Toiset kaksi sijoitettiin mekanisoidun taisteluosaston huoltopäälliköksi ja huoltotoimiston päälliköksi. Viimeinen joukkoyksikkö oli hajautetusti taisteleva jääkäripataljoona, jonka huoltopäällikkönä oli viides meistä. Opiskelijoiden lisäksi harjoitukseen osallistui kourallinen Huoltokoulun henkilökuntaa, osa opettajina ja osa ylemmän johtoportaan pelaajina, kuten jalkaväkiprikaatin huoltopäällikkönä ja logistiikkapataljoonan johto-osina. Huoltokoulu valmensi hyvin Taistelusuunnitelman tekoon Harjoitus itsessään oli jaettu kahteen vaiheeseen, molemmat kestoltaan viisi päivää. Ensimmäinen vaihe oli varattu suunnittelulle ja erinäisille tietoiskuille, joiden tarkoitus oli herättää ajatuksia ja antaa suunnittelutyöhön lisää ”kättä pitempää”. Viikon painopisteenä oli joukkoyksikön suunnitteluprosessi, mitä lähdettiinkin määrätietoisesti toteuttamaan Kirjoittaja yliluutnantti Raimo Ruokonen palvelee Panssariprikaatin Parolan pataljoonassa ja opiskelee tällä hetkellä sotatieteiden maisterikurssi 3:lla. ylemmän johtoportaan antamien perusteiden ohjaamina. Aselajipäälliköiksi käsketyt kurssilaiset alkoivatkin toteuttaa omia osuuksiaan asianmukaisella tarmolla. Lopputuotteena molemmille taisteluosastoille ja hajautetulle pataljoonalle oli laadittu tehtävänannon mukainen taistelusuunnitelma, ja suunnittelutyö ”huipentui” perjantaiaamuna, kun valmis hengentuote hyväksytettiin ylemmän johtoportaan edustajilla. Ainakin omalta osaltani uskallan väittää, että Huoltokoululla harjoitusta edeltävinä viikkoina annettu opetus ja ”harjoitustöinä” laaditut suunnitelmat antoivat hyvän pohjan edellä kuvatulle työskentelylle. Näin siksi, että huollon toiminnan perusajatus ja toteutusperiaate tuntuivat syntyvän kartalle ja paperille kuin itsestään. Toki oman joukkoni eli mekanisoidun taisteluosaston huollon organisaatio ja perustoimintamenetelmät olivat jo ennestään suhteellisen tuttuja. Osaltaan vaikutti varmasti myös se, että suunnitelmaa työstämässä oli myös toinen saman opintosuunnan opiskelija, joten työt pystyttiin jakamaan. Käytännössä allekirjoittanut hoiti suunnittelupuolen ja taistelijaparini juoksevat asiat, kuten yhteydenotot ja sopimiset. Tämä järjestely vaikutti toimivan vallan hyvin, kunhan molemmat muistivat pitää toisen tietoisena omasta edistymisestään. Suunnittelun täytyy olla kokonaisvaltaista Juuri toimintojen yhteensovittaminen muiden joukkoyksiköiden ja ylemmän johtoportaan sekä muiden aselajien kanssa osoittautuikin olevan haastavin osuus koko prosessissa – joskaan se ei tullut yllätyksenä. EJH:n suunnitteluvaihe osoitti kuitenkin konkreettisesti, miten paljon eri yhteistyötahoja huollolla on sekä miten paljon erilaisia kokouksia ja yhteydenottoja vaatii, että oma suunnitelma voidaan toteuttaa käytännössä. Näkyvimpänä esimerkkinä oli varmasti tiestö. On aivan yhdentekevää suunnitella kartalle kattava ja varmennettu huoltotiestö, jos todellisuudessa kyetään käyttämään vain yhtä tai kahta tietä, koska kaikki muut on sulutettu tai muuten suljettu. Eikä tämä ole vain oman joukon alueen käytön yhteensovittamista: hyökkäävä taisteluosasto joutuu sovittamaan toimintansa käytännössä aina myös naapurin tontille, mikä tuo mukaan jälleen yhden lisäpulman. Tällä kertaa näistä ongelmista kuitenkin selvittiin suhteellisen lyhyillä tapaamisilla ja sopimiset eivät (toivottavasti) aiheuttaneet harmaita hiuksia kenellekään. Joka tapauksessa suunnittelutyö saatiin kaikkien joukkojen osalta kunnialla päätökseen määräaikaan mennessä, ja ansaitun vapaaviikonlopun jälkeen alkoi harjoituksen soveltava vaihe. Ylempi johtoporras käski vielä avainhenkilöstölle Karjalan Prikaatis- sa tarkennukset omaan operaatiokäskyynsä maanantai-iltapäivänä, minkä jälkeen esikunnat hajaantuivat kukin omalle toiminta-alueelleen Tuohikotin pääpiirteiselle alueelle. Harjoituksen pääpaino suunnittelussa Koska Maasotakoulun harjoitus oli sovitettu osaksi Karjalan Prikaatin yhteistoimintaharjoitusta, hajautetun jääkäripataljoonan esikunta sai johdettavakseen ihka oikeita joukkoja, mikä varmasti toi oman lisämausteensa ja toki myös haasteensa johtamiseen. Muiden taisteluosastojen joukot toteutettiin pelinä – mikä ei tietyissä tapauksissa tosin ainakaan helpottanut esikunnan toimintaa. Lyhykäisyydessään sovellettu vaihe oli rakennettu siten, että lähtökohtatilanteessa valmisteluvaihe oli päättynyt, joukot olivat ryhmittyneet ja ne oli täydennetty sekä huollettu taisteluvalmiiksi. Prikaatin etualueelle ryhmitetty hajautettu jääkäripataljoona kulutti alueellaan hyökännyttä vihollisen mekanisoitua jalkaväkiprikaatia, jonka jälkeen siihen vaikutettiin kahden taisteluosaston yhtäaikaisella hyökkäyksellä sekä sen pohjoiseen että eteläiseen sivustaan. Pohjoisempana hyökkäsi taisteluosasto (PSAJON) ja etelässä mekanisoitu taisteluosasto. Taisteluosastojen hyökkäys kesti kolme päivää ja samanaikaisesti hajautettu pataljoona taisteli ansiokkaasti oman taisteluajatuksensa mukaisesti. Omien joukkojen taistelu oli odotetusti menestyksekästä ja loppuasetelma oli halutun kaltainen: vihollisen voimaa oli kulutettu voimakkaasti, yhteys iskuportaan ja tukevien osien välillä oli poikki ja hyökkäysreitti prikaatin vastuualueella oli katkaistu. Operaatio oli siis menestys. Huollollisesti tarkasteltuna harjoitus mahdollisti lähes kaikkien tarvittavien toimenpiteiden suunnittelun. Paino tässä on nimenomaan sanalla ”suunnittelu”. Koska pääosa joukoista pelattiin, varsinainen käskeminen ja toteutuksen valvonta jäi huomattavasti vähemmälle. Ainoa poikkeus oli ehkä hajautettu pataljoona, jolla oli ainoana joukkoyksikkönä oikea huoltokomppania johdettavanaan. Joka tapauksessa harjoituskehys pakotti vähintään pohtimaan huollon toteuttamista operaation eri vaiheissa. Ainakin mekanisoidun taisteluosaston huoltopäälliköt pääsivät suunnittelemaan niin valmisteluvaiheen järjestelyt kuin täydennysten toteuttamisen välitavoitteissa sekä sokerina pohjalla taistelukyvyn palauttamisen. Etenkin viimeksi mainittu osoitti jälleen kerran sen, miten pitkä lista kaikista huomioon otettavista pikkuseikoista lopulta muodostuu. Vaikka joukko itsessään olisikin kulunut ja supistunut matkan varrella niin henkilöstöltään kuin kalustoltaan, ei taistelukyvyn palauttaminen ole kuitenkaan temppu, joka onnistuu sormia napsauttamalla. Yhteistoiminnan on oltava saumatonta Vaikka harjoitus kokonaisuutena kirvoittikin mielipiteitä laidasta laitaan, ainakin allekirjoittaneelle jäi päällimmäiseksi tunne, että muutamista epäkohdistaan huolimatta se myös antoi paljon. Huolto-opintosuunnan viidestä opiskelijasta vain yksi on alun perin huollon peruskoulutettu, ja vaikka pääosa muistakin on toiminut vuosia huollon kouluttajatehtävissä, jokaiselle varmasti tarttui jotakin kypärän alle. Vähintäänkin harjoitus osoitti sen, että huolto ei nykypäivänä hoidu sanoilla ”vääpeli vastaa”. Kyse ei ole yksinäisen miehen yksinäisestä työstä, vaan aselajien ja toimialojen yhteistyöstä. Yhteistoiminnan ja tiedonkulun tukevan ja tuettavien välillä on onnistuttava, jotta oikea tuki saadaan oikeaan paikkaan ja vieläpä oikeaan aikaan. Varsinkin valmisteluvaiheen merkitystä operaation onnistumiselle ei voi olla korostamatta. Etenkin hajautetussa taistelutavassa sen merkitys materiaalin hajauttamisineen nousee täysin uudelle tasolle, koska taistelun aikainen täydentäminen on lievästi sanottuna haastavaa. Onneksi pääosa muiden aselajien edustajista varsinkin nuoremman polven osalta tuntuu ymmärtävän huollon ja logistiikan roolin taistelun lopputuloksen osatekijänä, sillä huoltomiesten esitykset ja ajatukset otettiin vakavasti sekä huomioitiin suunnittelussa. Jälkikäteen ajateltuna EJH huoltoopintosuunnan osalta oli varmasti lähellä sitä, mitä sen pitikin olla. Pienistä puutteistaan ja epäloogisuuksistaan huolimatta harjoitus palveli tarkoitustaan ainakin allekirjoittaneen kohdalla. Se tarjosi mahdollisuuden toteuttaa ”suuremmassa” mittakaavassa sitä työtä, mitä edeltävät viikot harjoiteltu pääosin luokkaopetuksen muodossa. Muiden esikunnan osien ja aselajipäälliköiden, ylemmän ja alemman johtoportaan sekä tukevan organisaation mukanaolo pakotti tekemään yhteistyötä käytännössä, mikä puolestaan pakotti oikeasti miettimään niitä asioita, mitä halusi saada selville. Lisäksi etenkin sovellettu vaihe osoitti sen, miten pitkälle tulevaisuuteen huoltopäällikön on toimintaa mietittävä. Kaiken kaikkiaan harjoituksesta ja Huoltokoulun taktiikan opetuksesta jäi päällimmäiseksi positiivinen kuva. 21 EurOMA-konferenssi juhlisti 20-vuotista taivaltaan Dublinissa Teksti ja kuvat: TkT Sari Uusipaavalniemi /HÄMR/ Huoltokoulu Kesäkuussa 2013 järjestettiin järjestyksessään jo 20. EurOMA (European Operations Management Association)- konferenssi Irlannin kauniissa ja vilkkaassa pääkaupungissa Dublinissa. Tapahtuman teemana oli tänä vuonna ”Operations Management: At the Heart of Recovery”. Tapahtuma keräsi runsaan osanottajajoukon ympäri maailmaa ja esittelyssä oli yhteensä lähes 400 tutkimuspaperia. EurOMA - European Operations Management Association - on Euroopan johtava alan ammattilaisten verkosto. EurOMA on voittoa tavoittelematon asiantuntijayhdistys, joka perustettiin vuonna 1993. Taustalla oli jo vuonna 1984 UKssa perustettu OMA (Operations Management Association), josta EurOMA syntyi laajentumisen myötä. EurOMA on kansainvälinen verkosto, jonka muodostavat akateemikot ja liike-elämän ammatinharjoittajat, joiden yhteisenä intressinä on operaatioiden johtamisen jatkuva kehittäminen. Vuosittain järjestettävä EurOMA-konferenssi on tärkeä foorumi alan uusimpien ideoiden ja kehitysaskelten esittämiseen. EurOMAlla on myös kansainvälisiä linkkejä 22 mm. vastinpareihinsa amerikkalaiseen POMS:iin (Production and Operations Management Society) sekä japanilaiseen JOMSA:an (Japanese Operations Management and Strategy Association). EurOMAn ja sen verkostojen kautta jäsenet maailmanlaajuisesti voivat jakaa ideoitaan, tietämystään ja kokemustaan operaatioiden johtamisen alalta. Vaikka kyseessä on Operations Management-konferenssi, konferenssin tutkimuspapereista ilahduttavan suuri osa on jo pitkään edustanut logistiikan ja toimitusketjun hallinnan aihepiirejä, minkä vuoksi itsekin osallistuin konferenssiin. Kiinnostavia teemoja olivat myös palveluoperaatioiden johtamiseen liittyvät teemat sekä alan opetuksen hyviä käytänteitä käsitelleet erikoisteemat. Konferenssi ja siihen liittyvät oheistapahtumat järjestettiin 7.-12. kesäkuuta UCD:n (University College Dublin) ja TCD:n (Trinity College Dublin) yhteistyönä. Varsinaista konferenssia edelsi tohtoriopiskelijoille järjestetty kaksipäiväinen seminaari, jossa jatko-opiskelijat saattoivat esitellä tutkimustyötään, ja saada siihen asiantuntevaa ohjausta alan kokeneemmilta tutkijoilta. Samassa yhteydessä järjestettiin myös julkaisuworkshop, jossa tutkimusartikkeleita oli mahdollisuutta hioa paremmin vas- Dublinin linna taamaan alan tieteellisissä julkaisuissa asetettuja vaatimuksia. Itse konferenssi oli kolmipäiväinen alkaen sunnuntai-iltapäivänä ja päättyen tiistai-iltana. Varsinaisen konferenssi-osuuden jälkeen oli vielä tarjolla kiinnostavia yritysvierailuja päivän ajan. Kestävä kehitys ja palveluiden rooli hallitsevina tutkimusteemoina Konferenssissa merkittävässä roolissa oli mm. kestävä kehitys- teema (sustainability) sekä palvelut operaatioiden ja toimitusketjun johtamisessa (mm. palveluiden kehittäminen ja palvelullistuminen (servitization), palveluinnovaatiot ja palveluiden modulaarisuus). Palvelukeskeinen ajattelu on varmasti merkittävä ajattelutapa myös puolustusvoimien kannalta ja modulaarisen palvelumallin soveltuvuutta tässä yhteydessä voitaisiin tutkia laajemminkin. Myös riskien ja haavoittuvuuksien hallinta operaatioiden ja toimitusketjun johtamisessa ja toipumiskyky nousi yhdeksi kantavaksi teemaksi. Aihepiiriin liittyvät esitykset herättivät mielessäni uusia ajatuksia mm. huoltovarmuuteen liittyen. Esimerkiksi huoltovarmuuden näkökulmasta olisi varmasti hyödyllistä Professori Juha-Matti Lehtonen esitteli julkisen sektorin yhteishankinnoista kertovaa tutkimuspaperia, jossa casena olivat pohjoismaiset helikopterihankinnat. tarkastella lähemmin kriittisiä tekijöitä, jotka vaikuttavat huoltovarmuusajattelun ja jatkuvuuden hallinta- ajattelun omaksumiseen yrityksissä sekä niiden suhdetta erilaisiin proaktiivisiin ja reaktiivisiin keinoihin kriisinkestävyyden varmistamisessa. Taustatekijöiden ja jatkuvuuden hallinnan eri elementtien (esim. teknologinen infrastruktuuri) tunnistamisen kautta voitaisiin löytää uusia kokonaisvaltaisia kehittämismalleja. Konferenssin perinteisten teemojen, kuten toimitusketjun hallinnan eri osaalueet, hankinta, projektinhallinta ja laatujohtaminen, rinnalle nousivat lisäksi myös esimerkiksi humanitaariset operaatiot ja kriisit eri näkökulmista sekä toimitusketjujen toipuminen taantuman vaikutuksista. Koulutuksen ajankohtaisia teemoja Konferenssin keynote-puhujana toiminut professori Mark Pagell University College Dublinista toi esiin ajatuksia siitä, miten Pohjois-Amerikan ja Euroopan tohtoriopiskelijoiden opiskelupolut eroavat toisistaan ja ehdotti näiden kahden mallin vahvuuksien yhdistämistä tutkimuskoulutuksen kehittämiseksi ja tutkimuksen edistämiseksi. Eurooppalaisten jatko-opiskelijoiden vahvuutena on, että he saavat vapaammin valita opintojensa sisällön ja väitöskirjansa tutkimusaiheen ja näin syntyy uusia innovatiivisia aluevaltauksia tutkimuksessa. Toisaalta taas eurooppalaisten menetelmällinen ja teoreettinen perusta tutkimusalaansa liittyen ei ole välttämättä riittävän vahva ennen tutkimustyön aloittamista. Pohjoisamerikkalaisille jatko-opiskelijoille tarjotaan heti jatko-opintojen aluksi ohjatusti alan teoreettiset ja menetelmälliset perusteet, mutta toisaalta opinnot ja tutkimusaihe on aika tiukasti määritelty valmiiksi, mikä vähentää opiskelijoiden omaa rohkeutta ja innovatiivisuutta uusien tutkimusalueiden löytämiseksi. Konferenssissa oli järjestetty myös erikoisteemaisia istuntoja operaatioiden ja palveluoperaatioiden johtamisen opettamisesta. Opetuksen kehittämiseen liittyvissä teemoissa mm. Gudmundur Oddsson kertoi tutkimuksestaan sähköisen oppimisen ja ryhmätyönä laadittavan kokonaisvaltaisen posterin hyödyntämisestä luento-opetuksen tukena opiskelijoiden oppimisen kehittämisessä operaatioiden johtamisen peruskurssilla. Operaatioiden johtaminen on laaja aihekokonaisuus, jonka hahmottaminen ja jäsentäminen opintojen alkuvaiheessa voi olla haastavaa. Posterin laatiminen ryhmätyönä voisi toimia hyvin opetusmenetelmänä myös esimerkiksi omassa opetuksessani logistiikan peruskurssilla logistiikan tai toimitusketjun hallinnan kokonaisuuden jäsentelyyn ja esimerkiksi opittujen asioiden kertaamiseksi mind map- tyyppisesti. Yhteishankintojen haasteita Sotatalouden professori Juha-Matti Lehtonen Maanpuolustuskorkeakoululta esitteli konferenssissa hänen ja komentaja Jukka Anteroisen yhteistä tutkimuspaperia, joka käsitteli julkisen sektorin yhteishankintoja. Esimerkkitapauksena analysoitiin pohjoismaisia helikopterihankintoja. NH90-helikopterihankinnat heijastavat hyvin hankintayhteistyön yleisiä ongelmia, kuten erilaisten vaatimusten ja motiivien yhteen sovittaminen sekä yhteisen päätöksenteon ja kansallisten ilmailumääräysten poikkeavuuden tuomat haasteet. Ajallisesti helikopterihankinnat ovat epäonnistuneet, sillä hankintoihin on tullut vuosien (7-13 v) viiveitä alkuperäisestä suunnitelmasta. Tämä on johtanut myös puutteisiin tavoitelluissa suorituskyvyissä. Puuttuvia suorituskykyjä on jouduttu korvaamaan jatka- 23 suurkaupungin rento ja ystävällinen, jopa kylämäinen tunnelma teki lähtemättömän vaikutuksen. Seuraava EurOMA-konferenssi järjestetään kesäkuussa 2014 Palermossa, Italiassa (20.-25.6.) ja teemana on ”Operations Management in an Innovation Economy”. Lisätietoja Dublinin konferenssista on saatavilla konferenssin web-sivustolla http://www.euroma2013.org/ ja tulevasta Palermon konferenssista sivustolla http://www.euroma2014italy.org/. Lähteet European Operations Management Association. http://www.euroma-online. org/r/default.asp?iId=IDIDI. (Luettu 15.10.2013.) 20th EurOMA Conference: Operations Management at the Heart of the Recovery. <http://www.euroma2013.org/>. EurOMA 2013. (Luettu 14.10.2013.) Kirjoittaja nauttimassa konferenssi-illallista juhlatilana toimineessa tunnelmallisessa, v. 1750 rakennetussa Trinity Collegen Dining Hallissa. malla vanhojen helikopterijärjestelmien elinkaarta ja kahden rinnakkaisen järjestelmän ylläpitämisestä tai korvaavan kaluston hankkimisesta on syntynyt kustannuksia. Hankittujen helikopterin laatu on vielä kysymysmerkki. Esimerkiksi Saksa ja Australia ovat raportoineet mm. teknisistä ja taktisista ongelmista NH90-helikopterehin liittyen ja nämä ongelmat voivat olla relevantteja myös Pohjoismaille. Pohjoismaiden yhteisillä helikopterihankinnoilla tavoiteltiin kustannussäästöjä paitsi hankinnoissa, myös ylläpito- ja koulutuskustannuksissa. Säästötavoitteiden saavuttamisesta ei kuitenkaan ole julkista näyttöä ja toisaalta vertailu vaihtoehtoisen, toteutumattoman hankintatavan kustannuksiin on mahdotonta. Vaikka kustannukset ovat ylittyneet, ei siis ole perusteita väittää yhteishankintapäätöksen olleen väärä. Ratkaisuksi ongelmiin esitetään Pooling and Sharing -periaatetta ja suorituskykyjen koordinointia. Organisoinnin kannalta tämä vaatii siirtymistä projektiryhmistä laajempiin ohjelmaryhmiin. Toimiakseen tehokkaasti tällaiset ryhmät edellyttävät joko hankintaprosessien standardisointia tai synkronointia. Synkronoidut prosessit ja yhteiset suorituskyvyt ovat mahdollisia vain yhteisen puolustussuunnitelman kautta. Tämä todennäköisesti edellyttäisi vahvempaa poliittista sitoutumista, mikä on osin ristiriidassa esim. Suomen ja Ruotsin sitoutumattomuuden kanssa. lun matkapuhelimeensa ja järjestellä ajankäyttönsä konferenssissa mahdollisimman tehokkaasti. Kahvi- ja lounastauoilla ja käytäväkeskusteluissa tuli vaihdettua kuulumisia vanhojen tuttujen, kotimaisten sekä ulkomaisten kollegojen kanssa. Käyntikortteja ja ideoita tuli vaihdettua uusien tuttavuuksien kanssa. Dublinille jopa harvinaisen lämmin ja aurinkoinen sää suosi osallistujia ja 21st EurOMA Conference: Operations Management in an Innovation Economy. <http://www.euroma2014italy.org/>. EurOMA2014. (Luettu 14.10.2013.) Lehtonen, Juha-Matti & Anteroinen, Jukka. (2013) Co-operation in Public Purchasing: An Armaments Case. Kokoelmassa: Fynes, B.. & Coughlan, P. (Eds.) Collection of Presented Papers at EurOMA2013. Saatavilla EurOMAn jäsenille: <http://euroma2013.eiasm.org/ userfiles/cp%20papers%20website/euroma2013.org/papers/index.asp>. Lopputunnelmia Konferenssin järjestelyt olivat tapahtuman laajuudesta huolimatta onnistuneet erinomaisesti. Uutena käytössä oli mm. konferenssisivuilla aikataulutus-sovellus, jonka avulla jokainen osallistuja saattoi laatia oman henkilökohtaisen aikatau- 24 Joutsenperhe Saint Stephen’s Green- puistossa. Toivotamme kaikille asiakkaillemme ja yhteistyökumppaneillemme rauhallista joulua ja turvallista uutta vuotta! Joulutervehdyksiin tarkoitetut varat lahjoitamme Uusi Lastensairaala 2017 -keräykseen. www.millog.fi Liiketoimintamallit ja kilpailukyky Liiketoimintamallit ovat tulleet voimakkaasti mukaan akateemiseen keskusteluun 2000 luvulla. Suuri osa tieteellisestä kirjallisuudesta on julkaistu vuoden 2005 jälkeen. Tällä hetkellä tämä asia on suuren huomion kohteena myös yritysmaailmassa. Aivan viime aikoina on tästä aihepiiristä pidetty myös seminaareja, joissa tunnetut yritysmaailman edustajat ovat esittäneet näkemyksiään. Voidaan hyvin sanoa, että liiketoimintamalleista on tullut akateemisessa maailmassa oma koulukuntansa viime vuosien aikana. Keskeinen oivallus on, että yhden strategia koulukunnan näkemysten avulla ei yrityksen kilpailukykyä voida selittää. Ei teoriassa eikä varsinkaan käytännössä. Tieteellisissä artikkeleissa tutkijat käyttävät aivan yleisesti 3–5 erilaista teoreettista taustaa. Tutkijoille ja yritysjohtajille liiketoimintamallien tutkiminen ja kehittäminen on haasteellista, koska mitään yhteisesti määriteltyä ja hyväksyttyä käsitemääritystä ei ole olemassa. Käytetyt käsitteet ovat hyvin erilaiseen logiikkaan perustuvia ja usein keskenään ristiriitaisiakin. Erittäin hyvänä asiana voi pitää sitä, että yliopistoissakin on tällä hetkellä hyväksytty kokonaisvaltaisempi, holistinen, lähestymistapa ja monipuolisempi teoreettisten koulukuntien käyttö tutkimuksessa. Tämä toivottavasti auttaa huomattavasti tutkimustulosten soveltamista käytäntöön. ”Kirjavasta kirjallisuudesta” olen valinnut liiketoimintamallin viitekehyksen lähtökohdaksi Hedman, Kallingin (2001) ja Onetti, Verman (2009) käsitemäärityksiä niitä mukaillen. Heidän määrityksensä mukaan liiketoimintamallin vertikaalinen eri komponenteista muodostuva osia toimii liiketoiminnan strategisena lähtökohtana. Strategiset komponentit ovat toisiaan yhdistäviä ja vahvistavia sekä niiden välisiä rajoja ylittäviä. Komponenttien välillä on kausaaliset yhteydet ja dimensio. Strategiset komponentit ovat kilpailukyvyn muodostamisen ydin. Liiketoimintamallin horisontaalinen osio vaatii pitkittäistä prosessien toiminnan läpikäymistä. Tämä tarkoittaa tehokkaan arvoketjun aktiviteettien muodostamista ja organisointia, tiedonhallintaa ja johtamista. Arvoketjun operatiivisen toiminnan suoritustaso ja laatu ratkaisee, muodostuuko asiakasarvoa ja kyetäänkö arvolupaus lunastamaan. 26 Kun luin Huoltoupseerilehden 3/2013 mielenkiintoisia artikkeleita Puolustusvoimien logistiikan ja huollon kehittämishankkeista, sain virikkeen tämän liiketoimintamalleja käsittelevän tekstin kirjoittamiseen. Tarkoitukseni on käydä läpi kehittelemäni viitekehyksen avulla liiketoimintamallin osia ja niistä muodostuvaa kokonaisuutta kilpailukyvyn näkökulmasta. Yritän tuoda esiin kuhunkin kohtaan liittyen vain muutamia teo- Tästä riippuu, kyetäänkö tavoitteiden mukainen suotuisa asema markkinoilla saavuttamaan. On syytä esittää myös tässä tekstissä käytetyt kilpailukyvyn ja asiakasarvon käsitteet. Kilpailukyky tarkoittaa yrityksen arvontuotantoa. Tärkein tekijä on palvelukonseptin (englanninkielinen termi offering) asiakasarvo. Arvo yritykselle on liikevoitto. Arvontuotanto perustuu siihen, että palvelukonsepti tuottaa asiakasarvoa. Tämän muodostumista tuetaan liiketoimintamallin muiden komponenttien strategioilla ja arvoketjulla, joka muodostuu integroiduista tehokkaasti toimivista operatiivisista prosesseista ja informaatiojärjestelmistä ohjauksen välineenä. Esim Amit, Zott (2001) Kun asiakkaat voivat yrityksen palvelukonseptin avulla ratkaista tehtävänsä ja tarveongelmansa siten, että ostamisen, palvelujen ja käytön kokemukset ovat myönteisiä syntyy asiakasarvoa. Näin voidaan lunastaa arvolupaus. Kun reettisia ja empiirisiä tekijöitä. Ehkä näiden perusteella voi lisätä ymmärrystä tästä ilmiöstä ja mahdollisesti vaihtaa ajatuksia ja näkemyksiä huoltoupseerien keskuudessa. En pyri käsittelemään liiketoimintamalli ajattelun ja Puolustusvoimien logistiikan mahdollisia analogioita. Tähän vertailuun tietoni ovat liian vähäiset. Matti Kautto, Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu yritys ymmärtää asiakkaiden tehtävien ja tarveongelmien eri ulottuvuudet, voidaan muotoilla palvelukonsepti, joka asiakkaille tarjotaan. Mitä tärkeämpi tehtävä ja tarveongelma asiakkaalle on ja mitä enemmän yritys pystyy ylittämään kilpailijoiden nykyisen toiminnan asiakastyytyväisyystekijöitä, sitä enemmän uuden palvelukonseptin (offeringin) ratkaisumalleilla asiakasarvoa syntyy. Johnson, Christensen, Kagermann (2008) Yhteenvetona tästä kohdasta voi todeta, että kilpailukyky voi syntyä vain osien ja kokonaisuuden integroidusta toimintatavasta. Tämä kokonaistoiminta on ratkaiseva tekijä. Kilpailukykyä ei voi syntyä yksittäisiä osa-alueita erikseen kehittämällä eikä irrallisilla projekteilla. Toimintaympäristön voimakkaasti muuttuessa kilpailukykyä ei voi parantaa tai palauttaa nykyistä mallia kalibroimalla. Useimmiten on muotoiltava kokonaan uusi malli. Se yritys tai organisaatio, joka kykenee muotoilemaan ja toimeenpanemaan uuden osista ja kokonaisuudesta muodostuvan integroidun tehokkaasti toimivan liiketoimintamallin, voi saavuttaa kilpailuetuja (suhteellista paremmuutta pääkilpailijaan nähden), joka on kestävää ja erittäin vaikeasti jäljiteltävää. Koko liiketoimintamallin ytimessä on vahva asiakasfokus. Kaikkea toimintaa lähdetään kehittämään tästä näkökulmasta. Kuluttajakaupassa (B to C) koko organisaation keskeisin fokus ovat loppukäyttäjät. Tässä tekstissä käydään lyhyesti asioita läpi alla olevan viitekehyksen mukaisesti. Eri kohdissa tuodaan esiin niihin liittyviä joitakin keskeisiä näkemyksiä. uhattuna, vaikeudet ja kilpailukyvyn heikentyminen alkavat. Tilannekuvan arviointi voi olla väärä. Strategiset analyysit ja niistä tehtävät johtopäätökset ovat siten liiketoimintamallin uudistamisen tarpeen signaali ja lähtökohta. Chen, Su, Tsai (2007) kirjoittavat artikkelissaan, että strategisissa analyyseissa onnistuminen liittyy kolmeen tekijään, joita he kuvaavat kirjaimilla AMC. Nämä kirjaimet tarkoittavat englanninkielisin termein seuraavaa: A = johdon ”hereillä olo” ja jatkuva valppaus (Awareness), B = johdon motivaatio seurata toimintaympäristöä ja tehdä tarvittavia muutoksia (Motivation) ja C = johdon kyvykkyydet liittyen muutos- strategisissa tekijöissä suhteessa pääkilpailijaan. Usein muutoksia liiketoimintamalleihin tehdään pakon edessä. Tällöin ollaan jo myöhässä. Joskus liiketoimintamallia uudistamalla syntyy uusi nousu ja parempi tilanne. Usein ei kuitenkaan näin enää käy, vaan yrityksiä poistuu markkinoilta. Yritysten tilanne on vaarallisimmillaan silloin, kun taustalla on pitkä menestyksen aikakausi. Tällöin omaa toimintaa yliarvioidaan ja kilpailijoiden toimintaa aliarvioidaan, mikä voi olla paha virhe. Koneen toimitusjohtaja Matti Alahuhta kommentoi strategisiin analyyseihin liittyviä näkemyksiään seuraavasti. Ta- 3 Liiketoimintamallin strategiset komponentit ja kilpailukyky. Vertikaalinen logiikka Toimintaympäristön strategiset analyysit. Skenaariot Asiakkaat, kilpailu, toimialan trendit, yhteiskunta, yrityksen/organisaation nykytilan analyysi S trateg is et komponentit Missio Offering . P alvelukons epti Arvolupaus . Value prop os ition Arvot Visio K ilpailukyky P alvelukonsepti rakennetaan as iakaskeskeisesti As iakasarvon tuottaminen fokuksena S trateginen differointi Johtamisjärjestelmä Org anis aation rakenne Organis aation pä ä tö ksenteko, työ njako ja vas tuut. S trateginen pros es s i portfolio. Dis ciplin s trategia, taktiikka ja operaatiot Mittarointi Tuloskortti S is ä is et ja ulkois et verkos tot Aineellis et ja aineettomat res urs s it S is ä is en ja ulkois en verkos ton luominen. P ros es s ien tehtä vä t ja integraatio. J ohtaminen ja toiminnanohjaus . E R P . Arvoketju Liiketoimintamallin vaatimus ten mukais en infran ja teknologian kehittä minen. Os aamis vaatimus ten ja henkilö s tö n kompetens s ien yhteens ovittaminen Väitöskirjan konstruoitu malli Strategiset analyysit Strategiset analyysit(1942) Joseph Schumpeter kehitti luovan tuhon opin, jonka mukaan uudet innovaatiot toimialalla merkitsevät radikaaleja muutoksia, joiden vuoksi perinteisillä tavoilla toimivat yritykset tuhoutuvat. Toimialalle syntyy kokonaan uusi standardi. Tämä oppi on erittäin ajankohtainen myös tänä päivänä. Nämä Schumpeterin ajatukset ovat edelleen strategisten analyysien perusta. Yritysten johdon tulee olla jatkuvasti erityisen valppaana toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten suhteen. Keskeinen kysymys on, mitä nämä muutokset merkitsevät yrityksen nykyiselle toiminnalle? Vallitseeko toimintaympäristön muutosten, erityisesti kilpailun suhteen, yhteensopivuus (englanniksi consistency) yrityksen nykytilanteeseen verrattuna. Jos tämä yhteensopivuus puuttuu ja on Tuloslaskenta Ansainnan logiikka ten havaitsemiseen ja oman organisaation asemaan suhteessa muuttuvaan toimintaympäristöön. Konsistenssi.(Capability). Jos joissain näissä tekijöissä on heikkoutta, on silloin heikkoutta myös strategisissa analyyseissa. Tällöin yrityksen kilpailukyky on uhattuna. Usein juuri yritysten johdon strategisten analyysien laiminlyönneissä on syy kilpailukyvyn heikkenemiseen. Ajattelu on jumiutunut nykyisen liiketoimintamallin logiikkaan. Tällöin myös analyysi työkalut, esim. swot, antavat väärän tilannekuvan, koska ne liittyvät nykyisen liiketoimintamallin kehittämiseen, jonka avulla kilpailukykyä muuttuneessa tilanteessa ei voida enää kehittää. Monet käytännön esimerkit ovat osoittaneet aivan viime aikoinakin, että kilpailukyvyn heikkeneminen tapahtuu todella nopeasti. Kun negatiivinen kierre alkaa, sitä on erittäin vaikeaa pysäyttää. Voi syntyä viiveitä keskeisissä 18 louselämä 26/2013: ” Kun yrityksellä menee oikein hyvin oikein kauan, on vaarana jäädä paikoilleen kellumaan. On oltava herkkänä, ettei synny sellaista tyytyväisyyden tunnetta, joka estää näkemästä ympäröivän maailman realiteetteja kirkkaasti. Menestys on vain ohimenevä hetki!” Yhteenvetona totean, että strategisten analyysien ydinpointti on tietojen systemaattinen hankinta, analysointi ja johtopäätösten tekeminen kaikista toimintaympäristön keskeisistä osa-alueista sekä yrityksen omasta tilanteesta. Strategiaa ei voi ryhtyä muotoilemaan ilman näitä tietoja! Strategiatyö ei voi perustua arvaamiseen ja vain omiin uskomuksiin. Joseph Schumpeter (1942) kehitti luovan tuhon opin, jonka mukaan uudet innovaatiot toimialalla merkitsevät radikaaleja muutoksia, joiden vuoksi perinteisillä tavoilla toimivat yritykset tuhoutuvat. Toimialalle syntyy kokonaan uusi standardi. Tämä oppi on erittäin ajankohtainen myös tänä päivänä. Nämä Schumpeterin ajatukset ovat edelleen strategisten analyysien perusta. Yritysten johdon tulee olla jatkuvasti erityisen valppaana toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten suhteen. Keskeinen kysymys on, mitä nämä muutokset merkitsevät yrityksen nykyiselle toiminnalle? Vallitseeko toimintaympäristön muutosten, erityisesti kilpailun suhteen, yhteensopivuus (englanniksi consistency) yrityksen nykytilanteeseen verrattuna. Missio, arvot, visio Jos tämä yhteensopivuus puuttuu ja on uhattuna, vaikeudet ja kilpailukyvyn heikentyminen alkavat. Missio, arvot ja visio ovat liiketoiminstrategioiden ja operaatioiden Tilannekuvan arviointi voi olla väärä. Strategiset analyysit ja niistätamallin tehtävät johtopäätökset ovat siten liiketoimintamallin uudistamisen tarpeen signaali ja lähtökohta. 27 muotoilun lähtökohtia. Ne eivät ole mitään turhia konsulttien laatimia kliseitä. Näiden tekijöiden määrittelyjen tavoitteena on antaa tietynlainen julistus, statement, jonka mukaan yritys tai organisaatio toimii kaikilta osin ja kaikilla tasoilla. Kun nämä määritykset ovat selkeitä, lyhyitä ja yksinkertaisia, niistä voi sitten muotoilla tarinan ja perustelut, jotka ovat jokaisen toimihenkilön tiedossa ja jotka viestitään myös tärkeimmälle sidosryhmälle asiakkaille ja loppukäyttäjille. Tärkeää on, että näiden tekijöiden muotoilu perustuu selkeään käsitteistöön. Collis, Rukstad (2008) esittävät artikkelissaan tällaisen käyttökelpoisen käsitteistön, jonka esitän tässä lyhyesti englannin kielellä: Missio: Why we exist? Arvot: What we believe in and how we will behave? Visio: What we want to be? Collisin ja Rukstadin logiikan mukaan, nämä määritykset antavat lähtökohdat sille, miten yrityksen strateginen pelisuunnitelma muotoillaan. Tällä suunnitelmalla voidaan tarkoittaa liiketoimintamallin muotoilua. Englantilainen retail yhtiö Tesco on muotoillut nämä tekijät pitkälti juuri edellä olevien käsitteiden mukaisesti. www.tesco.com: Tescon missio: Our core purpose is to create value for customers to earn their lifetime loyalty Tescon arvot: No-one tries harder for customers. Treat people how we like to be treated Tescon visio: To follow customers into new retailing services. Jos yrityksen missio, arvot ja visio määritykset vaihtelevat usein peräkkäisinä vuosina, on tämä merkki johdonmukaisen linjan puutteesta näissä keskeisissä tekijöissä. Tämä horjuva tilanne voi johtaa heikkouksiin sitten myös strategian muotoilussa. Missio, arvot ja visio ovat samalla ilmentymä yrityksen strategisesta orientaatiosta. Strateginen orientaatio liittyy erityisesti johdon ajattelutapaan. Siggelkow (2001) kutsuu tätä johdon mental mapiksi, ajattelun kartaksi. Mental map liittyy erittäin vahvasti siihen, miten strategia muotoillaan ja mitkä tekijät ovat silloin fokuksessa. Tämä taas voi vaikuttaa siihen, syntyykö liiketoimintamallilla kilpailukykyä vai ei. septi muodostuu? Tämän osien ja kokonaisuuden tulee toimia asiakasarvon muodostumisen ja brändin mielikuvien perustana. Sitten on ratkaistava, mistä tekijöistä aivan erityisesti palvelukonsepti ja brändi tunnistetaan? Miten asiakkaat assosioivat palvelukonseptin omiin arvokategorioihinsa ja niihin tekijöihin, joita he ostamisen, palvelujen ja käytön suhteen erityisesti arvostavat? samankaltaisten tekijöiden käyttäminen erilaisten asiakasklustereiden muodostamisessa. Tällöin tulee olla tietoa siitä, mitä eri arvokategorioita asiakasryhmät vaihtelevissa tilanteissaan käyttävät? On huomattava, että eri arvokategorioiden käyttäminen vaihtelee myös saman asiakkaan ja saman kuluttajayhteisön osalta eri tavararyhmissä. Ostokäyttäytymisessä ja ostamisen arkisissa rutiineissa voi olla huomattavia eroja tässä Kuluttajien a Bevan&Murphy (2001), Allawadi&Keller (20 Utilitari utility = Taloudelliset • hinta - tehokkuus • hyöty - uhraus Kuluttajat ja tarvetila Ostokäytt vaihtelee Multi-chan Hedonistiset arvot • nautinnonhakuisuus • kokemuksellisuus • elämyksellisyys • aistivirikkeet Kuluttajat eivä Kuluttajat ovat co-creaters ja toimijoita arvo Monilla yrityksillä on asiakasryhmien muodostamisen perustana yllä kuvatut arvokategoriat. Kansainvälisissä retail yrityksissä palvelukonseptin asiakasarvon ja brändin muodostuminen tapahtuu yhden nimen alla, kuten Tesco, Carrefour, Wal-mart jne. Viime vuosien aikana yritykset ovat luopuneet demograafisten tekijöiden käytöstä asiakaskohderyhmien muodostamisessa. Asiakkaiden keskuudessa on tapahtunut pirstaloituminen, fragmentaatio. Demograafiset tekijät ammatti, tulotaso, ikä jne. kuvaavat heikosti ostokäyttäytymistä. Firat.A.Fuat, Schultz (1997). Asiakkaat kuuluvat useampiin kuluttajayhteisöihin. Jokaisessa niistä he käyttäytyvät eri tavalla tarvetilanteiden vaihdellessa. Uusi asiakaskohderyhmien perusta voi olla eri kuluttajayhteisöjen suhteessa. Tärkeä tieto on myös se, että miten esimerkiksi päivittäistavarakaupan eri arvokategorioiden ostovoima muodostuu. Sama asiakas voi käyttää näistä kategorioista useampia. Jotkin asiakkaat voivat pääasiassa keskittyä vain yhden kategorian käyttöön. Cova, Cova (2002), Moisander, Valtonen (2006). Nämä arvokategoriat ja uuden tyyppiset asiakkaiden klusteroinnit liittyvät tällä hetkellä kaupan piirissä erittäin voimakkaan huomion kohteena olevaan monikanavaisuus (multichannel) keskusteluun. Monien eri kanavien käyttämisellä kaupan yritykset pyrkivät rakentamaan palvelukonsepteja, joiden avulla asiakkailla on kulloisessakin tarvetilanteessaan käytettävissä useita erilaisia Monilla yrityksillä on asiakasryhmien m Palvelukonsepti, offering Asiakkaat kuuluvat useampiin kuluttajayh tarvetilanteiden vaihdellessa. Uusi asiakas samankaltaisten tekijöiden käyttäminen e tulee olla tietoa siitä, mitä eri arvokategor On huomattava, että eri arvokategorioiden Palvelukonsepti muodostuu myös osista ja kokonaisuudesta. Kuten edellä jo todettiin, niin palvelukonseptin tehtävä on aikaansaada myönteisiä ostamisen, palvelujen ja käytön kokemuksia. Bevanin, Murphyn (2001) ja Ailawadi, Kellerin (2004) näkemyksiä mukaillen palvelukonseptin muotoilussa päätetään, mistä osista ja kokonaisuudesta yrityksen tai organisaation palvelukon- 28 vaihtoehtoja. Palvelukonseptit muodostuvat kiinteistä myymälöistä, erilaisista palveluista ja laajasta palveluliiketoiminnasta sekä nettikaupasta. Nettikauppa on vahvan kehittämisen kohteena. Se on etenkin erikoistavarakaupassa suuri rakenteisiin vaikuttava muutosvoima. Nettikauppa tarjoaa ostamisen ja palvelujen mahdollisuuksia ajasta ja paikasta riippumatta. Lisäksi se on kansainvälistä kauppaa. Nettikauppa arvon aikaansaaminen on vaikeaa tai mahdotonta, jos perusarvo pettää. Kun asiakkuus on loppunut, ei differointi enää auta. Vahvin kombinaatio on se, että sekä perusarvo että differoiva arvo ovat kumpikin vahvasti arvoa tuottavia. Tulevaisuuden arvolla tarkoitetaan sellaisia innovaatioita ja liiketoiminnan uudistamista, jolla arvontuotanto voidaan varmistaa myös tulevaisuudessa. Tämä vaatii historiatietojen käyttämisen lisäk- arvojen kategoriat 004), Rintamäki et al. (2006) mukaillen istiset arvot = hyöty Toiminnalliset • helppous • mukavuus t eri rooleissa anteissa täytyminen nnel strategia ät ole vain kohde t kumppaneita keskeisiä oketjussa Sosiaaliset arvot • merkityksellisyys • symboliikka • identiteetti • elämäntyylit • normit avaa myös asiakkaille eri kauppayritysten hinnoittelun. Onkin käynnissä kaupan toimialan digitaalinen vallankumous. Asiakkaiden arvonmuodostuminen on myös hierarkista. Christian Grönroosia (1997) ja Kristian Mölleriä (2006) mukaillen arvot jakautuvat perusarvoon, differoivaan arvoon ja tulevaisuuden arvoon. Perusarvolla tarkoitetaan asiakkaille tärkeitä asiakastyytyväisyystekijöitä, kuten tuotteiden hyvää saatavuutta, toiminnan virheettömyyttä, hyvää laatua ja tuotteiden turvallisuutta sekä annettujen lupausten mukaista toimintaa. Kun perusarvo pettää, niin asiakassuhde katkeaa. Differoivalla arvolla tarkoitetaan erilaisuutta ja erottumista kilpailijoista asiakkaiden arvostamalla tavalla. Differoivaa si erityisesti ennakoivan tiedon hankintaa ja analysointia. Kilpailustrategioiden suhteen ovat Michael Porterin opit liiketoimintamalli kirjallisuudessa eniten siteerattuja. Porterin mukaan kilpailukyky muodostuu joko toiminnan tehokkuudesta ja hintakilpailukyvystä tai sellaisesta differoivasta tekijästä, josta asiakkaat ovat valmiit maksamaan korkeamman hinnan. Porter (1980). Näiden tekijöiden valinnan avulla on tavoitteena saavuttaa näyttävä ja vahva asema markkinoilla omalla toimialalla. Differoinnista ja erilaisuudesta Porter toteaa seuraavasti: kilpailukykyinen strategia tarkoittaa sitä, että on oltava erilainen. Tämä tarkoittaa harkittua ja erilaista aktiviteettien valintaa, joiden avulla voidaan tuottaa asiakkaille ainutlaatuista arvoa. Strategian ydin on aktiviteettien valinta ja toteuttaminen eri tavalla kuin kilpailijat toimivat. Porter (1993). Kilpailuetujen syntymisen edellytys on, että strategiassa määritellyt aktiviteetit toteutetaan integroidussa arvoketjussa (value chain) tehokkaasti ja laadukkaasti. Porter (1985). Tässä yhteydessä on mielenkiintoista tuoda esiin Applen toimitusjohtajan Steve Jobsin näkemys asiakasarvon muodostumisesta. Walter Isaacson (2011): ”Iphone (markkinoille 2007) ja Ipad (markkinoille 2010) olivat ilahduttavan elegantteja laitteita verrattuna kilpailijoiden kömpelöihin virityksiin, jotka eivät tarjonneet samanlaista kokonaisvaltaista käyttäjäkokemusta. Me teemme niitä, koska haluamme rakentaa suurenmoisia tuotteita, koska välitämme käyttäjistä ja koska haluamme ottaa vastuun asiakkaiden koko kokemuksesta mieluummin kuin syytää markkinoille sellaista roskaa, jota muut tekevät. Applen integroitu toimintatapa johti hämmästyttäviin tuotteisiin, joiden merkille pantava ominaisuus oli koukuttava käyttäjäkokemus.” Nämä Jobsin näkemykset johtivat nykyajan Schumpeterin shokkiin. Vahva asiakasfokus johti Applen tuotteiden asiakasarvon ylivoimaisuuteen ja sen seurauksena pörssikurssin nousuun. Pääkilpailijalle kävi päinvastoin erittäin lyhyessä ajassa. Innovatiiviset yritykset ovat viime vuosien aikana siirtyneet palvelukonseptiensa kehittämisessä asiakaskeskeiseen toimintatapaan. Harvardin yliopiston professori C.K. Prahalad (2004) toteaa: ainutlaatuista arvoa kehitetään yhteistyössä asiakkaiden kanssa (cocreating). Yritys menestyy kilpailussa, kun strategia rakennetaan yhdessä asiakkaiden kanssa asiakaskokemusten ja asiakkaiden näkemysten pohjalta. Yksi tunnetuimmista liiketoimintamallien ja innovaatioiden tutkijoista, professori Henry Chesbrough, kirjoittaa asiakaskeskeisestä toimintatavasta seuraavasti (2007): Asiakkaat ja tavarantoimittajat osallistuvat yrityksen innovaatioprosesseihin. Näin saadaan syntymään vastavuoroinen yhteistoiminnan tapa yrityksen, asiakkaiden ja tavarantoimittajien välillä. 53 Asiakkaat jakavat yrityksen kanssa omat näkemyksensä ja suuntaviivat. Näin yritys saa paljon paremman kuvan asiakkaiden tulevaisuuden vaatimuksista. Asiakaskeskeisessä toimintatavassa asiakkaat ovat kumppaneita. He osallistuvat aktiivisina toimijoina palvelukonseptin strategiseen muotoiluun. Asiakkaat ovat myös keskeisessä roolissa arvoketjussa. Arvoketjun toiminnan lähtökohta on vahva asiakasfokus ja asiakasarvon muodostaminen. 6 muodostamisen perustana yllä kuvatut arvokategoriat. hteisöihin. Jokaisessa niistä he käyttäytyvät eri tavalla skohderyhmien perusta voi olla eri kuluttajayhteisöjen Organisaation rakenne erilaisten asiakasklustereiden muodostamisessa. Tällöin rioita asiakasryhmät vaihtelevissa tilanteissaan käyttävät? n käyttäminen vaihtelee myös saman asiakkaan ja saman 29 Liiketoimintamallin uudelleen muotoilu edellyttää organisaation rakenteen uudelleen muotoilua. Uuden mallin osista on saatava syntymään hyvin toimiva kokonaissysteemi. Tärkeä näkökulma on osien yhteensopivuus ja kokonaisuuden johdonmukaisuus. Miten eri osat integroidaan toisiinsa? Kilpailukyvyn kehittämisen näkökulmasta ei missään tapauksessa riitä, että vain offering ensimmäisenä komponenttina muotoillaan ja dokumentoidaan. Jos muita komponentteja ei muotoilla offeringin asiakasarvoa ja arvolupauksen lunastamista tukemaan, tämä johtaa epäonnistumiseen. Organisaation uuden rakenteen tavoitteet ovat: 1. määritellä organisaation työnjaon ja päätöksenteon periaatteet sisäisten verkostojen toiminnan perustaksi. Strateginen, taktinen ja operatiivinen disciplin muotoillaan toiminnan ja osapuolten sopimusten pohjaksi. 2.määritellä strateginen prosessien portfolio ja prosessien omistajuudet, joiden avulla saadaan aikaan sisäisten ja ulkoisten verkostojen tehokkaat toimintatavat. Arvoketjun muodostamisen lähtökohdat. 3. määritellä organisaation päätöksenteon vertikaalinen hierarkia, jonka avulla informaation siirtämisen standardit mahdollistavat tiedon hallinnan ja tiedolla ohjauksen kaikkien arvoketjun toimijoiden välillä reaaliaikaisesti. 4. organisaation uuden rakenteen keskeinen tavoite on toiminnan kokonaisoptimointi. Casadesus-Masanell, Ricart (2007) ovat artikkelissaan jäsennelleet strategia, taktiikka ja operaatiot käsitteitä liiketoimintamallien toiminnan näkökulmasta. Heidän määrityksensä on seuraava: – Strategia on liiketoimintamallin kokonaisuuden ja sen eri toimintojen suunnitelma. Se sisältää organisaation ja eri organisaatioiden väliset toiminnan ja yhteistyön periaatteet. Strategian laatiminen ja muuttaminen on ylimmän johdon tehtävä. Strategian noudattaminen liittyy sovittuihin sääntöihin ja sopimuksiin. – Taktiikka on liiketoimintamallin strategian mukaisten raamien ja organisaatioiden rakenteiden puitteissa tapahtuvaa toimintaa. Se liittyy erilaisiin aktiviteetteihin, kuten hinnoitteluun, valikoimien muodostamiseen ja mainontaan. Taktiikka voi olla paikallisesti joustavaa ja nopeaa toimintaa. – Operaatiot ovat prosessien laadukasta toteuttamista jokaiselle toimijalle määriteltyjen työnjakojen ja vastuiden mukaisesti. Käytännön toiminnan laatu ja hyvä suoritustaso ratkaisevat viime kädessä kilpailukyvyn. Casadesus-Masanellin ja Ricartin näkemyksiä tukevat myös muidenkin tutkijoiden kannanotot. Eisenhardt, Sull (2001) toteavat, että strategia on yksinkertaisesti vain organisaation sovittujen sääntöjen toteuttamisen konsepti. Säännöt ovat erityisen 30 tärkeitä liiketoimintamallin toimeenpanossa. Niiden periaatteiden johdonmukainen noudattaminen voi erottaa menestyksen ja menestymättömyyden suhteen kaksi yritystä toisistaan. Kosonen, Doz (2006) toteavat, että organisaation sisäisten verkostojen yhteistyö ja pelinsäännöt ovat ulkoisten verkostojen kanssa tehtävän yhteistyön onnistumisen ja tehokkaan toiminnan edellytys. Organisaation uudella rakenteella ja tarpeellisella päätöksenteon hierarkialla on varmistettava mallin kokonaistoiminta ja sen kontrolli. Näin voidaan varmistaa myös strategioiden toteutuminen. Kun uudella rakenteella saadaan syntymään eri osien välille interaktiivinen vuorovaikutus ja kun eri toiminnat on integroitu toisiinsa, on kysymys liiketoimintamallista, joka perustuu kokonaisoptimointiin. Erittäin tärkeää on myös, että liiketoimintamallin vertikaalisen osan strategiset komponentit on hyvin linkitetty horisontaalisen osan arvoketjun prosessien kanssa. Nämä osa-alueet ovat suuresti sidoksissa toisiinsa. Jos tämä linkitys puuttuu, puuttuu samalla strategioiden ohjausvaikutus. Tällöin kokonaistoiminnan aikaansaaminen ei voi onnistua. Organisaation rakenteen uudistamiseen liittyy aina myös johtamisjärjestelmän uudistaminen sekä toiminnan yhdenmukainen mittarointi. Mittarointi on erityisen olennainen asia. Se liittyy tavoitteiden asetantaan sekä pitemmällä aikavälillä että vuositason ja kvartaalien toimintaan liittyen. Mittarointi on myös toiminnan seuranta ja analyysiväline organisaation kaikilla tasoilla. Yhdenmukainen mittarointi on mahdollista systemaattiseen toimintaan perustuvassa integroidussa liiketoimintamallissa.. Katso esim. Kautto, Lindblom. Mitronen (2008) Kaupan liiketoimintaosaaminen, Kaplan, Norton (1996) The Balanced Scorecard Monia varmaan voi arveluttaa tässä esille tullut kurinalaisuus ja toiminnan pelinsäännöt, disciplin. Katoaako tämän takia innovatiivisuus ja luovuus? Käytännön esimerkit kuitenkin osoittavat, että integroiduissa liiketoimintamalleissa täytyy disciplin olla. Jos tätä ei ole, niin voidaan toimia opportunisesti vain omaa etua tavoitellen. Tällöin peli menee rikki. Silloin kilpailukykyistä asiakasarvoa tuottavaa ja kokonaisuuden kannalta tehokasta toimintaa on hyvin vaikeaa saavuttaa. Tästä ilmiöstä käytännön esimerkkejä löytyy, joiden mukaan hajanaisilla ja erillisyyteen perustuvilla organisaatioilla ja toimintamalleilla kilpailukyky on nopeasti menetetty. Sisäiset ja ulkoiset verkostot Verkostojen toiminnan luomisessa noudatetaan niitä päätöksenteon ja työnjaon pelinsääntöjä ja sopimuksia, jotka komponentissa 2 organisaation rakenteeseen liittyen on määritelty. Prosessien omistussuhteiden, toimintatapojen ja niiden välisen logiikan ja integraation lähtökohtana on prosessien strateginen portfolio. Tikkanen, Lamberg, Kallunki (2005), Kautto, Lindblom, Mitronen (2008). Verkostojen toiminnan muotoilussa määritellään seuraavia asioita: arvoketjun keskeiset toimijat, arvoketjussa käytettävät prosessit tavarakauppaan liittyen, arvoketjussa käytettävät prosessit palveluliiketoimintaan liittyen, arvoketjun ohjauksessa käytettävä 2-suuntainen informaatiovirta ja sen työkalu ERP. Tärkeitä määrityksien kohteita ovat myös strategiset kumppanuudet ja toimintojen ulkoistamiseen liittyvät toiminnot. Olennaista on arvon muodostuminen jokaisessa prosessissa ja jokaisen toimijan osalta. Tärkeää on myös, että raja-aidat ovat matalia integroitujen prosessien välillä. Verkostojen toiminnan kriittisin kohta on asiakasrajapinnassa tapahtuva prosessien suorituskyky ja laatu. Ongelmana voi olla suosituskyvyn ja toiminnan tasalaatuisuuden hajonta. Jos prosessien toiminta on heikkoa ja ne hajoavat tärkeimmässä paikassa asiakasrajapinnassa ovat ostamisen, palvelujen ja käytön kokemukset kielteisiä. Kilpailukykyä ja asetettuja tavoitteita on silloin erittäin vaikeaa saavuttaa. Sanotaan, että kysymys on koko toiminnan totuuden hetkestä. Das, Teng (2001) toteavatkin, että verkostojen suorituskyky on riippuvainen ketjun alemman tason kumppaneiden toimintatavoista, ajattelusta ja kyvykkyyksistä. Keskeinen kysymys on, miten tätä kontrolloidaan? Feller, Finnegan, Hayes (2008) esittävät näkemyksen, että verkoston tekee vahvaksi se, ettei siinä ole epäonnistumisen ja virheellisen toiminnan kohtia. Nämä kohdat on tunnistettava ja saatava poistetuksi. Prosessin käsite esiintyy myös eri merkityksissä eri toimialoilla. Jossain yhteyksissä sillä tarkoitetaan esimerkiksi laajan logistisen toiminnan kokonaisuutta. Useimmiten prosessit kuitenkin liittyvät arvoketjun peräkkäisten toimintojen ketjuun. Stoddart et.al (1999) määrittelevät prosessin käsitteen seuraavasti: Prosessien toiminnan perusidea on sellainen toimintatapojen määrittely ja konseptointi, joka kattaa kaikki tarvittavat elementit johdonmukaisen ja tehokkaan toiminnan aikaansaamiseksi kunkin prosessin sisällä ja organisaation sekä organisaatioiden eri prosessien välillä. Tämä vaatii jokaisen prosessin selkeää tehtävien ja vastuiden määritystä sekä kunkin prosessien inputin ja outputin identifioimista. Prosessien on kyettävä ylittämään perinteiset organisaation ja organisaatioiden väliset eri toimintojen raja-aidat. Toiminnanohjausjärjestelmä on prosessien tehokkaan toiminnan ohjauksen kannalta ehdottoman tärkeä. Tarvittavat tiedot on oltava koko verkostossa kaikkien toimijoiden käytössä reaaliaikaisesti. Tiedot on tarvittavilta osin kytkettävä jokaiseen prosessiin. Verkostoissa toimivien ihmisten on oltava tietoisia toiminnan tavoitteista ja omista tehtävistään kaikilla tasoilla. Hargadon (1998) on jakanut tiedot kahteen osa-alueeseen. Know what? tiedot liittyvät liiketoiminnan tavoitteisiin, liiketoimintamalliin, normeihin ja sääntöihin. Näitä kutsutaan koviksi tiedoiksi. Know how? Tiedot liittyvät kysymyksiin: miksi toimitaan näin? miten toimitaan? Nämä tiedot koskevat ymmärrystä, käyttäytymistä, sosiaalisia suhteita ja asenteita. Näitä kutsutaan pehmeiksi tiedoiksi. Hargadon toteaa, että know how tiedoista riippuu keskeisesti organisaation vallitsevan status quon muuttaminen. Nämä tiedot voivat estää tai mahdollistaa verkoston tehokkaan toiminnan ja myös uuden liiketoimintamallin toimeenpanon. Kysymys onkin siitä, syntyykö näennäinen vai oikea muutos? Yrityksissä on usein päähuomio know what asioissa. Toimeenpanoon ja muutokseen liittyvät know how tiedot ovat aivan liian vähäisen huomion kohteena. Tiedon puutteesta johtuen nousee muutosvastarinta. Möller, Svahn (2006) toteavat, että tarvitaankin hyvä tietämyksen ja tiedon siirron know what ja know how kombinaatio. Hyvä keino lisätä ymmärrystä ja tietoa, on ottaa organisaation parhaita osaajia mukaan uuden liiketoimintamallin suunnitteluun. Tämä voidaan tehdä sen jälkeen, kun ylin johto on tehnyt asiaan liittyvät päätökset. Siihen asti asiat ovat liikesalaisuuden piiriin kuuluvia. Kun henkilöstön ja sisäisen verkoston osaajat osallistuvat nimenomaan prosessien toiminnan suunnitteluun arvoketjussa, niin monet ymmärryksen lisäämiseen ja toimeenpanoon liittyvät tekijät helpottuvat huomattavasti. Lisäksi voidaan saavuttaa parempi lopputulos, kun käytännön toiminnan parhaat osaajat antavat panoksensa toimintojen määrittelyyn. Toisaalta kompleksisessa organisaatiossa ei voida koskaan saavuttaa täyttä konsensusta. Päätöksiä on vain tehtävä ja eteenpäin on mentävä. Tämän kohdan lopuksi voi todeta, että integroidun arvoketjun toiminnalla ja tiedonhallinnalla voidaan saavuttaa merkittävästi parempaa kilpailukykyä. Käytännön kokemusten mukaan asiakasarvo on huomattavasti parempi. Tehokkuuden näkökulmasta esimerkiksi käy se, että koko tavaravirran läpimenoaika päivittäistavarakaupassa on viisinkertaistunut aikaisempiin funktionaalisiin malleihin verrattuna. Turun yliopiston kauppakorkeakoulun professori Rami Olkkonen totesikin keskustelussamme: ”integroitujen liiketoimintamallien kilpailukyky on niin ylivoimainen perinteisiin funktionaalisiin siiloutuneisiin malleihin verrattuna, että niihin siirtyminen ei voi perustua sattumaan.” Aineelliset ja aineettomat resurssit Tässä kohdassa tuon esiin ainoastaan joitakin ajatuksia aineettomista resursseista osaamisperusteisen kilpailun näkökulmasta. Tieteellisissä artikkeleissa vallitsee laaja yhtenäinen mielipide siitä, että johdon kognitiiviset kyvykkyydet ovat erityisen tärkeä tekijä innovaatioiden ja liiketoimintamallien uudistamisen suhteen. Sanzhez, Heene (1996) ja Thomas 1996 toteavatkin, että keskeisin asia liiketoimintamallien uudistamisessa ja toimeenpanossa ovat yrityksen johdon kognitiot. Jos näissä on heikkoutta, ollaan todella vaikean tilanteen edessä. Samanlaisia johtopäätöksiä on tehtävissä myös yritysten toiminnan empiirisissä analyyseissa. March, Simon (1963) määrittelevät kognitio käsitteen seuraavasti: Kognitiot ovat johdon uskomuksia ja näkemyksiä. Ne ovat henkilökohtaisia ja organisaation liittyviä. Ne toimivat ajattelun suodattimina, kun kysymys on johdon ymmärryksestä toimintaympäristöön liittyvistä tekijöistä. Johdon kognitiiviset näkemykset perustuvat historiallisiin kokemuksiin ja toimintatapoihin. March, Simonin mukaan kognitioilla tarkoitetaan edellä mainittuun liittyen kahta keskeistä asiaa: 1) johdon näkemystä yrityksen asemasta suhteessa muuttuvaan toimintaympäristöön 2) johdon näkemyksellisyyttä ja monimutkaisten ilmiöiden hahmottamiskykyä. Johtajat kehittävät jaetun historiansa mukaisen vahvasti hallitsevan logiikan, mistä syntyy mentaalinen ajattelun malli ja strategiset uskomukset. Nämä voivat olla ristiriidassa sen suhteen, mitä pitäisi tietää tämän hetken ympäristötekijöistä ja näiden vaikutuksista yrityksen kilpailukykyyn. Tästä voi syntyä tarvittavan muutoksen este. Näin toteavat tutkimuksissaan Siggelkow (2001) ja Gavetti, Levinthal (2000). Toinen keskeinen osaamisperusteinen kilpailukykytekijä ovat henkilöstön kompetenssit. Prahalad, Hamel totesivat klassisessa artikkelissaan (1995), että johdon on kyettävä näkemään, kehittämään ja toimeenpanemaan sellaiset organisaation kompetenssit, jotka tuottavat parempaa kilpailukykyä muuttuvassa toimintaympäristössä. Core competencies käsite. On oivallettava, että erilaiset liiketoimintamallit vaativat yrityksiltä ja henkilöstöltä hyvinkin erilaisia kompetensseja. Jos tätä ei oivalleta liiketoimintamallien muutoksissa, syntyy kompetenssien aukko. Silloin uutta mallia on mahdotonta toteuttaa. Suurissa muutoksissa on määriteltävä uuden mallin vaatimusten mukaiset kyvykkyyksien ja osaamisen tarpeet. Henkilöstön kompetenssit on yhteensovitettava toimenkuva tasolla näiden määriteltyjen osaamisvaatimusten kanssa. Sanzhez, Heene (1997) vahvistavat tämän saman asian toteamalla, että uuden liiketoimintamallin osaamisvaatimusten ja henkilöstön kompetenssien yhteensovittaminen on koko toiminnan peruskysymys. On todettu, että eri toimialojen liiketoimintamallit samankaltaistuvat, jolloin liiketoimintaosaaminen ratkaisee menestyksen. Asian voi ilmaista myös siten, että samankaltaisista malleista huolimatta liiketoiminnan osaaminen kaikilla tasoilla tekee niistä hyvin erilaisia. Erilaisuus syntyy paremmasta liiketoimintamallien osien ja kokonaisuuden sisällöstä ja ennen kaikkea kilpailijoita paremmasta operatiivisen toiminnan laadusta, suorituskyvystä ja toiminnan tasalaatuisuudesta. Nämä tekijät muodostavat vahvan ja vaikeasti jäljiteltävän kilpailuedun. Tämän kilpailuedun saavuttamiseen liittyy ihmisten arvostamiseen ja kohteluun liittyvät eettiset toimintatavat. Professori Douglas Holt Harvardin yliopistosta on todennut tästä asiasta seuraavasti (2002): Ihmisten arvostamisen, eettisen ja asiallisen kohtelun tulee olla yrityksen keskeinen arvo. Tämän on oltava todellista toimintaa. Tämä on keskeisimpiä strategian ja vastuullisen toiminnan tekijöitä. Avoin ja innostava työilmapiiri on intohimon, innovaatioiden ja hyvien suoritusten perusta. Tämä erottaa kilpailukykytekijänä menestyvät ja menestymättömät yritykset toisistaan. Yritys, jolla on näissä tekijöissä hyvä maine, on arvostettu ja kiinnostava työpaikka. Parhaat ja lahjakkaimmat henkilöt hakeutuvat tällaisiin yrityksiin. Professori Juha Näsi on todennut seuraavaa (2006): Menestys ei ole ikuista. Menestys on menestystä toistaiseksi. Näitä Juhan viisaita sanoja on syytä miettiä. Varsinkin sanaa toistaiseksi. Kirjoittaja Matti Kautto Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu [email protected] 31 Kirjoittaja, komentaja Juha Harjunpää, merikomentaja/Maavoimien esikunta. Tapahtumassa CNR (Chief Navy Representative). Teollisessa vallankumouksessa höyrylaivat valtasivat maailmalla kauppareitit. Syntyi ajatus tämän vuosisataisen purjehdusperinteen siirtämisestä tuleville sukupolville – ja komeiden purjealusten säilymiselle purjehduskelpoisina. The Tall Ships Race (TSR) järjestettiin ensimmäisen kerran vuonna 1956. Purjehduskilpailun taustalla on Sail Training International (STI). Se on voittoa tavoittelematon järjestö, jonka yhtenä kantavana ajatuksena on pääosin nuorista koostuvien miehistöjen koulupurjehdukset, joissa opitaan merenkulun taitoja, purjehdusta sekä luonnollisesti sosiaalisia taitoja. TSR- kilpailut käsittävät kilpailuosuuksia (Race) sekä yhteispurjehdusosuuksia (Cruise in Company), jossa jälkimmäisessä vaihdetaan miehistön jäseniä alusten välillä tutustuen eri kansallisuuksiin ja heidän tapoihin. Kilpailut kiertävät maailman meriä ja Itämerellä järjestetään TSR joka neljäs vuosi. Lisäksi järjestetään kulttuuripurjehduksia, jotka ovat pienempimuotoisia tapahtumia. TSR on ollut aiemmin Helsingissä vuosina1972, 1988 ja 2000. 32 Puolustusvoimat tapahtumassa Helsingin tapahtuman osuus alkoi Helsingin kasuunilta ja päättyi 4 päivän kuluttua alusten ohitettua purjeiden paraatissa Miinalaiva Pohjanmaan. Tapahtuman järjestelyvastuun kantoi Helsingin kaupunki. Tärkein ja merkittävin kumppani Helsingin kaupungille purjehdustapahtuman järjestämiseksi oli Puolustusvoimat. Työnjaoksi muotoutui; Puolustusvoimat johti maahantulon suunnittelun ja toteutuksen, muodosti tapahtuman organisaatiolle tilannekuvan mereltä sekä satamassa olon aikana, organisoi satamassa alusten huollon sekä suunnitteli ja johti alusten maasta poistumisen. Helsingin kaupunki vastasi tapahtuman järjestämisestä, suunnitteli ja johti purjehtijoiden vapaa-ajan tapahtumat, yleisön palvelut sekä oheistilaisuudet ja liikenteen järjestelyt. Tapahtuman suunnittelu aloitettiin 2010. Helsingin kaupungin Tapahtumayksikkö perusti ohjausr yhmän 14.10.2010, johon kuului merivoimien edustajana allekirjoittanut. Ryhmä kokoontui aluksi 4 x vuodessa ja 2012 alkaen joka toinen kuukausi ja 2013 alkaen kerran kuukaudessa. Merivoimat asetti ”Signal Ship”:ksi Monitoiminta-alus Louhen (Bornholm–Helsinki) välille, Miinalaiva Pohjanmaan Parade of Sails’iin paraatin vastaanottoalukseksi, satamavaiheeseen 2 Jurmoa ja 3 Sinisen reservin Kiltavenettä, johtokeskuksen sekä 50 reserviläistä sen (Harbour center) miehittämiseksi 24h/ vrk ja yhteysupseereiksi purjealuksille. Lisäksi rekrytoitiin ja koulutettiin 70 siviilihenkilöä yhteysupseereiksi. Merivoimat asetti Merisotakoulusta pääyhteysupseeriksi (CLO/Chief Liaison Officer) kaptl Elena Ojalan sekä HC:n päälliköksi kaptl Samu Raution. Allekirjoittanut johti Pv:n toimintaa tapahtumassa, suunnitteli alusten saapumisen sekä Parade of Sail’s:n (alusten maasta poistumisen). Lisäksi Maavoimat asetti Varusmiessoittokunnan sekä Combat Camera teamin. Mittavat ja haastavat huollon järjestelyt Saapuessaan Helsinkiin, purjealukset olivat tehneet yli 700 mpk (n.1300km) ja kymmenen päivää kestäneen kilpapurjehduksen Århusta Tanskasta. Itämeren haastavassa heinäkuun tuulessa osan aluksista oli jopa keskeytettävä kilpailu ennättääkseen koneilla Helsingin tapahtumaan. Kaupallisen meriliikenteen takia alusten sisääntuloa ohjattiin merellisten viranomaisten toimin sovittaen satamaan tulo ennalta määrättyihin aikaikkunoihin. Pienemmät purjealukset ohjattiin ennen satamaan pääsyä Lauttasaareen ”polttoainetäydennykseen”, josta ne edelleen ohjattiin (B, C ja D -luokka) septitankkien tyhjennysja vesi&po-täydennyslaituriin (”Mylly-laituri”) ennen lopullista laituripaikkaansa ohjaamista. Isojen A-luokan purjealusten välittömät huoltotoimet toteutettiin vasta alusten kiinnitettyä laituriinsa. Tapahtuman ajaksi Hietalahden ja Jätkäsaaren liikennejärjestelyt muutettiin. Jätkäsaaren rakentamista ohjattiin mahdollisuuksien mukaan tapahtuman mahdollistamiseksi. Piirros: Helsingin kaupunki Hietalahden laiturialuetta kiersi huolto- ja pelastustie, jonka turvin huoltoikkunoissa kello 0700–0930 ja 2230–2400 (tilaukset edell. päivä 1400 mennessä) kyettiin sujuvasti tarpeellisiin huoltokuljetuksiin. Tosin saapumistyhjennykset ja -täydennykset ”Mylly- laiturissa”, ennen kiinnittymistä Hietalahteen, vähensivät laiturialueen huoltoliikennettä merkittävästi keskiviikon ja torstain aikana. Helsingin kaupunki oli rakentanut aluksille sähkönsyötön, makeavesiyhteyden sekä tehokkaan jätteen poiskul- jetuksen. 2,3 km laituria, sinne ahdetun 96 aluksen ja 3500 miehistön jäsenen huolto toteutui seuraavan periaatteen mukaisesti: Jokaisella aluksella olevalla yhteysupseerilla oli käytössään älypuhelin. Aluksen päällikön/konepäällikön/purjemestarin MHC Pohjanmaa ja Meksikon laivaston purjekoululaiva Quatemoc. Kuva Juha Harjunpää 33 Intranet mobiilisti/ tabletilla/tietokoneella Kuva: Jaakko Vikman tai huoltoupseerin kertoessa huoltotarpeensa, yhteysupseeri samalla kirjoitti tilauksen älypuhelimeensa. Muutaman minuutin kuluessa yhteysupseeri sai puhelimeensa viestin tilauksen vastaanottamisesta. Ja ennen kuin ”kahvit oli juotu loppuun” yhteysupseeri pystyi kertomaan tilattujen palveluiden saapumisajan alukselle. Miten tämä oli mahdollista? Vastaus on: osaava asevelvollisuusarmeija! Harbour Center ”johtokeskus” ylläpiti tuottamansa tilannekuvan lisäksi noin 100 aluksen miehistön hyvinvoinnin aluksissaan toimeenpanemalla huoltojärjestelmän. Järjestelmä koostuu kahdesta elementistä; osaavista reserviläisistä sekä heidän suunnittelemastansa ohjelmistosta ”Harbour Centre Resources Management” (HCRM). Merivoimien reserviläisen Jaakko Vikmanin Eventio Oy -ohjelmistoyritys rakensi TSR- tapahtumaan tarvittavan ohjelmiston ja yhdessä HC:n reserviläisten kanssa tuotti koko järjestelmän perusidean mukaisen toimeenpanon. TSR-osaaminen ja ymmärrys ovat näillä merivoimien reserviläisillä kertyneet vuosien saatossa. Tietotekniikka ja matkapuhelimet ovat olleet vahvasti mukana Suomen TSR- tapahtumien järjestelyissä jo 2000- luvun alusta saakka, jolloin silloiset reserviläiset kehittivät tapahtumalle varta vasten suunnitellun Access-tietokantasovelluksen. Tätä käytettiin yhdessä Excelin sekä vakiomuotoisten tekstiviestien ja ”post it -lappujen kanssa. Iso harppaus tapahtui vuonna 2011, kun tekstiviestit ja tilaukset kyettiin käsittelemään ensimmäistä kertaa samassa Windows-pohjaisessa ohjelmas- 34 Quatemoc’n miehistön tyylinäyte. 2013 purjealukset kilpailivat Itämerellä Tanskan Århus’sta Helsinkiin (n. 700 mpk) sekä Latvian Riikasta Puolaan Szczeciin. Helsingistä Riigaan purjehdittiin leppoisasti Cruise in Company’ssa. Kuva: Juha Harjunpää Quatemoc’n päällystö ja miehistö kiittävät isäntiä purjeiden paraatissa. Kuva Juha Harjunpää 35 sa. Järjestelmä piti kuitenkin edelleen asentaa jokaiselle koneelle erikseen eikä järjestelmän kaatuileminenkaan ollut tuntematon ilmiö operaattoreille. Vuonna 2013 siirryttiin HCRM:n myötä selainpohjaiseen järjestelmään, jonka tiimoilta tietoa pystyttiin jakamaan reaaliaikaisesti kaikkien internetissä olevien koneiden ja mobiililaitteiden kesken. Järjestelmän sydämessä ovat ohjelmisto johtokeskukselle sekä intranetpalvelut yhteysupseereille. Järjestelmää käytettiin ensin ”perustamiseen” eli yhteysupseereiden rekrytoimiseen, jolloin rekrytointilomakkeen kautta henkilötiedot saatiin suoraan järjestelmään. Nimi liitettiin alukseen eli ”yksikköön” ja älypuhelimeen jolloin järjestelmän kautta yhteysupseerille syntyi tapahtuman aikaiset yhteystiedot. Tapahtuman puhelinluettelo alkoi muodostua automaattisesti jaettavaksi mm. älypuhelimiin. Yhteysupseerilla oli älypuhelimessaan tarvittavat työkalut (kuva 1), Intranet tarvittavine taustatietoineen (kuva 2) sekä käytettävänään erittäin selkeät, yksinkertaiset ja varmatoimiset lomakkeet. Järjestelmässä viestitettiin tehtäviä ja tilauksia sekä luettiin ohjeita, seurattiin reaaliaikaista tilannekuvaa (huoltotilannekuva sekä meritilannekuva) ja tarvittaessa puhuttiin perinteisesti puhelimeen. Kännykän alkuaikoina amiraalit ja kenraalit unelmoivat tilanteesta, jossa he 36 virka-auton takapenkillä matkustaessaan voisivat selata puhelimesta reaaliaikaista tilannekuvaa. No ei se nytkään ollut mahdollista, koska tapahtuma-alueella autoilu oli kielletty. Mutta taskussaan heillä oli reaaliaikainen tilannekuva… HC:ssä TIKU-upseeri reagoi välittömästi tilannekuvan esittämiin muutoksiin (esim. huoltotilaus). Huoltopäällikkö tarkasti ja hyväksyi tilauksen (vakiomuotoinen ilmoitus älypuhelimeen) ja antoi operaattorille tehtäväksi ryhtyä toimeenpanemaan tilausta. Tiedot välitettiin järjestelmästä esim. Internetin kautta palvelun tuottajalle vaikkapa tilauslistauksina, jonka toimitusilmoitus järjestelmän kautta lähetettiin älypuhelimeen aluksen yhteysupseerille. Järjestelmästä voidaan ottaa ulos erilaisia listauksia ja koosteita. Tilannekuvaa kykeni kuka tahansa tapahtuman henkilökunnan jäsen katsomaan http://… osoitteen kautta esimerkiksi omalta tietokoneeltaan tai tabletiltaan. Järjestelmästä voitiin myös lähettää hetkessä iso ryhmäviesti joko kohdennetusti tietylle joukolle tai koko yhteysupseeristolle. Tekstiviestien lisäksi pikatiedotteita voitiin julkaista myös tilannekuvanäkymissä. HCRM-järjestelmä on toimintavarma ja ”kevyt”. Järjestelmä ei kaatunut kertaakaan ja siihen ohjelmoitiin tapahtuman aikana ”joukkojen toiminnan synkronointi- ja käskytys”-työkalu. Torstai- aamun ideasta kyettiin perjantai-iltapäivällä jo työkalun koekäyttöön. Työkalulla varmistettiin alusten irrotusjärjestys tapahtuman päätöspäivänä lauantaina. Purjealustapahtuman huollon tarpeita kuvaavat seuraavat tunnusluvut ● Nestekaasua 100 kg (puolalaisilla oma kaasupullojärjestelmä), hiilidioksidia 2 ploa, kiinteätä jätettä 100m3. Musta- ja harmaavesityhjennyksiä 100m3, purjeiden ompelua, rautakaupan palveluja, hammaslääkäriä, silmälasien hiontaa, sairaalapalveluita, henkilönostimen katsastusta, henkisen palvelun tukea ja tulkkeja (38 eri kansallisuutta). The Tall Ships Race 2013 Helsingissä oli kaiken kaikkiaan menestystarina, jossa tärkeintä kuitenkin oli purjealusten miehistön hyvinvointi. Onnistumisesta kertoo STI:n antama palaute: ”We would like to formally convey our deep gratitude and thanks for the meticulous planning, dedication and commitment that you and your colleques have given in order to make The Tall Ships Races visit to Helsinki such an outstanding succes. We were also very grateful to the Navy and Army for their outstanding operational support which contributed significantly to the succes of the event.” // Paul Bishop, Race Director The Tall Ships Races 2013 Joulutervehdys Huoltoupseereille! Joulutervehdys Huoltoupseereille! TEOLLISUUSKATU 6, 292 2450 TEOLLISUUSKATU 6, 80100 80100 JOENSUU JOENSUU 10, 10, PUH. PUH. 010 013-224 493 Kiitämme hyvästä yhteistyöstä ja toivotamme hyvää joulua ja onnellista uutta vuotta 2014! www.multiprint.fi 37 Huoltoupseeriyhdistyksen matka Sveitsiin 1.9.–8.9.2013 Teksti: Evl Aarne Veijalainen Muistomerkillä Huoltoupseeriyhdistyksen jäseniä vieraili Sveitsissä 1.– 8.9.2013 Sveitsiläisen veljesyhdistyksen SOLOG/ SFV:n vieraana. SOLOG:n lisäksi isäntinä toimi myös Sveitsin vääpeleiden yhdistys (Schweizerischer Fourierverband). Suomalaisten vierailu Sveitsiin oli tämänmuotoisena järjestyksessään neljäs ja kuuden vuoden välein tehtynä edustaa jo lähes perinnettä. Yhteiset vastavuoroisuuteen perustuvat vierailut yhdistysten välillä saivat alkunsa 80-luvulla sveitsiläisten upseerien aloitteesta. Ensimmäiset tapaamiset tapahtuivat puolustusvoimien organisaation virallisina edustajina, mutta muuttuivat 90 luvun alussa ”puoliviralliseksi” huoltoupseeriyhdistyksen toiminnaksi. Perinteen ja jatkuvuuden tunnun toivat tutut isännät. Mukana alusta loppuun oli mm. vanhempi herrasmies, oberst Ueli Meyer, joka on todellinen Suomen ystävä. 38 Matkalle osallistui kaikkiaan 30 henkilöä. Ilahduttavaa oli, että monilla huoltoveljillä oli puoliso mukana. Matkalla tutustuttiin ja perehdyttiin Sveitsin puolustus- ja logistiikkajärjestelmään sekä niiden keskeisiin kehitysnäkymiin, kenttähuoltojärjestelmään ja kenttähuollon sotavarustukseen, logistiikkajärjestelmän tilaus-toimitusketjuun sekä huollon palkatun henkilöstön koulutusjärjestelmään. Matkalaiset saivat hyviä ajatuksia Suomen puolustusvoimien logistiikan ja maavoimien huoltojärjestelmän kehittämiseen. Viikon kestäneen vierailun ohjelma oli monipuolinen. Ohjelmaa sisältyi sekä sotilaallisia näkökulmia että myös siviilikohteita. Sotilaallisiin näkökulmiin päästiin perehtymään uudessa logistiikkakeskuksessa (Hinwill), Sveitsin ylempään upseerikoulutukseen (HKA, Luzern), jalkaväen koulutukseen (Reppischtal) ja Sveitsin ilmavoimiin tukikohdassa (Emmen) sekä siviilijakelukeskuksessa (Pistor AG). Lisäksi meillä oli mahdollisuus tavata Sveitsin armeijan ja sen huollon johtoa eri yhteyksissä. Kenraalitason tapaamiset kertoivat, että vierailuamme arvostettiin. Sveitsiläiset kolleegat tuntuvat pohtivan samoin kuin mekin. Kuinka sodan ajan materiaali olisi tarkoituksenmukai- semmin varastoida valmiusvarastoihin ja kuinka se olisi samalla myös kouluttavien joukkojen käytössä? Sekä mikä onkaan kustannustehokkain toimintamalli? Sveitsiläisessä toimintamallissa kouluttavat joukot saavat koulutusmateriaalin käyttöönsä alueellisilta logistiikkakeskuksilta, joihin ne myös palautetaan käytön jälkeen huoltoa varten. Materiaali kierrätetään kouluttavissa joukoissa alueellisten logistiikka-keskusten toimenpitein. Logistiikan kehittämisen suunnasta ei ole Sveitsissä vielä virallista päätöstä, mutta suunnitelmissa tähdätään vuosille 2018–2020. Poliittinen tuki uudistuksille on olemassa, mutta taloudellisia resursseja niiden toteutukseen ei ole osoitettu. Uuden logistiikkakonseptin ja organisaation päämääränä on kehittää kalustoa ja koulutusta sekä asevoimien operatiivista valmiutta. Kokonaisuutena voidaan todeta, että Sveitsissä kaiken asevoimien kehittämisen päämääränä on lisätä asevoimien operatiivista valmiutta. Tätä korostettiin useissa eri yhteyksissä. Sveitsiläisillä on kova usko sekä itse tehtyyn toimintaa että myös kumppanuuteen. Sveitsin asevoimat on kumppanoittanut osan logistiikan toiminnoistaan. Esimerkiksi RUAG AG vastaa asevoi- HKA:n tehtäviä ovat – miliisikaaderin koulutus – ammattiupseerien ja -aliupseerien koulutus – operatiivinen koulutus (myös viranomaisyhteistyö) – doktriinin kehittäminen – sotatieteellinen tutkimus. – johtaa muita Sveitsin sotakouluja esim MILLAGIA HKA koulutti viime vuonna 7000 opiskelijaa ja toimeenpani 265 kurssia tai opetustapahtumaa. HKA:n pääopetuskieli on saksa, mutta kaikilla kursseilla on aina yksi ranskankielinen ryhmä. Jalkaväen koulutuskeskuksessa meillä esiteltiin yleisimmin tunnetun ”lyhyen palvelua-ajan ja runsaiden kertausharjoitusten-mallin” rinnalla olevaa koulutusvaihtoehtoa. Siinä asevelvolliset palvelevat 300 vuorokautta kerralla ja kertausharjoituksia ei heillä ole. Pääosa Sveitsin asevelvollisista suorittaa tällä hetkellä kuitenkin palveluksensa lyhyen palveluajan mallin (4 kuukautta) mukaisesti. Runsaat kertausharjoitukset takaavat hyvän valmiuden ylläpidon. Ohjelmaan oli sisällytetty sopivassa määrin Sveitsin historiaa ja mielenkiintoisia siviilikohteita. Nämä kohteen täydensivät ja auttoivat hyvin hahmottamaan Sveitsin armeijan sekä miliisijärjestelmän taustoja ja rakennetta. Omasta mielestäni matkan mieleenpainuvimmat esitelmät piti intohimoisesti esiintynyt professori Stussi. Meillä oli mahdollisuus kuunnella häntä audenttisella paikalla kun hän kertoi, kuinka kolme kantonia muodostivat Rutlissä 1.8.1291 valaliiton puolustautuakseen mahdollisia hyökkääjiä (lähinnä Habsburgeja) vastaan. Hän esitteli myös toisen yhtä merkittävä Alppitorven soittoa mien kaluston kunnossapidosta muun muassa ajoneuvokaluston ja asejärjestelmien osalta. ARMASWISS omistaa ja ylläpitää infrastruktuurin, jota asevoimat vuokraavat. Pistor AG toimittaa elintarvikkeet Sveitsin asevoimille. Paikallisella tasolla maanpuolustustahtoa pyritään ylläpitämään tekemällä sopimuksia ja käyttämällä pienyritysten palveluita asevoimien joukkojen huoltamiseksi. Isännät antoivat ymmärtää, että kumppanuus ei välttämättä ole aina kustannustehokkain ratkaisu. Meille ulkopuolisille Sveitsin mallin mukainen oman toiminnan ja ulkoistetun toiminnan rajapinta ei aina ollut selkeästi tunnistettavissa. Varsinkaan kun usealla upseerilla oli yhteensovitettu Sveitsin puolustusvoimien tehtävä ja siviiliyhtiön tehtävä. Sveitsiläinen upseerikoulutusjärjestelmä pohjautuu osittain maan erityislaatuiseen miliisijärjestelmään. Ammattiupseereiden ja miliisiupseereiden koulutus on pitkälle yhdenmukainen ja toteutetaan Höhere Kaderausbildung der Armeen (HKA:n) johdossa. HKA on oppilaitos, joka toteuttaa ja johtaa upseerikoulutusta Sveitsissä kuten Maanpuolustustuskorkeakoulu Suomessa. Riippusilta 39 paikan samalla rantatöyräällä. Täällä legendaarinen kenraali Guisan esitteli vuonna 1940 suunnitelmansa Sveitsin puolustamiseksi saksalaisia vastaan. Meillä oli mahdollisuus matkan myöhäisemmässä vaiheessa vierailla kenraali Guisanin kotimuseossa,.Lausannessa. Toisena mielenkiintoisena tutustumiskohteena oli korkealla vuoristossa sijaitseva vesivarasto sekä voimalaitos Grimsellpassissa. Jäätiköiltä valuva sulamisvesi hyödynnettiin nerokkaalla tavalla. Sama vesi valutettiin voimalaitoksen turbiinien lävitse, jopa useampaan kertaan. Sähköä tuotettiin vuodenajasta ja kulutustarpeesta riippuen. Voimalaitoksen tunnelien ja patojen mittasuhteet olivat lähes mykistyttävät. Sveitsiläiset kollegat olivat ihastuneet ikihyviksi viime suomen vierailullaan kokemaansa huoltoupseeriyhdistyksen huoltotapahtumaan ja varsinkin silloin pidettyyn herrasmieskilpailuun. Tästä syystä matkalaisille oli järjestetty myös vastaava kisa sveitsiläiseen malliin. Tehtävärasteihin sisältyi käsikranaatin heittoa, etäisyyksien arviointia, ja asutuskeskustaistelua sekä ensiapuataitoja. Maaottelua ei päässyt syntymään, sillä kussakin joukkueessa oli mukana yksi isäntämaan huoltoveli. Päivä oli mukava ja virkistävä tapahtuma kaikkinensa. Matkan ohjelmaan sisältyi myös oman maamme suurmiehen muistaminen. Huoltoupseeriyhdistys laski seppeleen marsalkka Mannerheimin muistomerkillä kuten tehtiin myös aikaisemmilla vierailuilla. Grimsellpass rakenne. 40 Tällaisen monivaiheisen ja runsaasti aikatauluja sisältävän matkan ehdoton edellytys on täsmällisyys. Tästä loistavan esimerkin antoi keskeisin isäntämme, everstiluutnantti (oberslt) Rolf Häfeli. Tarkat toimintaohjeet ja vieläkin tarkemmat kellon ajat ( SHARP!!!) luotsasivat meitä vuorokauden ympäri lähes koko viikon ajan. Perjantainaamun aamupalan myöhästyminen osoitti viimeistään, että on jonkun johdettava asioita. Erityiset kiitoksen haluan osoittaa majuri Juha Lemmingille, joka toimi matkallamme matkan valmistelija, matkanjohtajana, yhteyshenkilönä isäntiin sekä tietovarantona Sveitsin asevoimista. Mikä on tällaisen tutustumismatkan anti yksittäiselle huoltoupseerille, hänen puolisolleen ja Suomen puolustusvoimille? Pienimuotoisen kyselyn perusteella se oli; – ymmärrys kahden pienen maan puolustusjärjestelmän yhdenmukaisuudesta. Meillä on saman kaltainen asevelvollisuus, saman tyyppinen sotavarustus ja samankaltaisiin lakeihin perustuvat tehtävät – perehtyminen miliisijärjestelmään (armeijan ja yhteiskunnan liitos Sveitsin malliin) – henkilökohtaiset ystävyyssuhteet toiseen vastaavaan yhdistykseen Padon sisällä – erittäin hyödyllisiä keskusteluja ja ajatusten vaihtoa kahden pienen maan asevoimien huollon edustajien kesken – ajatukset kumppanuudesta ja ulkoistamisesta. Näitä saatiin sekä esityksissä että kahden keskisissä keskusteluissa isäntien kanssa – usko Suomen puolustusvoimien toimintamalleihin. Ratasvaunussa Muistomerkillä. Sveitsin merivoimien kyydissä. 41 Kuvasatoa Herrasmieskisa Sinkomies Pyykkö. Taistelija J. Lemminki 42 Sveitsistä Sotavarustepäällikkö tähtää. Rimsellpass Turbiinit. Korjaamo. 43 Huoltoupseeriyhdis 2013 pidettiin 5.11.2 Kuvat: Hans Gabrielsson Huoltoupseeriyhdistys ry:n puheenjohtaja, eversti Risto Kosonen avasi kokouksen toivottamalla kokousedustajat tervetulleiksi. Avauspuheenvuoron jälkeen prikaatikenraali Timo Rotonen luovutti huollon ansioristin VT Olli Happoselle. Pankinjohtaja Martti Leskinen 2015 Kenraalimajuri Kyösti Halonen 2014 Toimitusjohtaja Matti Karppinen 2014 Jäsenmaksun suuruudeksi päätettiin 25 €. Toimitusjohtaja Olavi Kuusela 2014 Valtuuskunnan kokoonpano Kenttäjohtaja Tapani Riihijärvi 2014 Toimitusjohtaja Juha Gröhn 2013 Huoltoupseeriyhdistys ry:n valtuuskunnan varapuheenjohtaja, myynti- ja markkinointijohtaja Heikki Härtsiä esitteli kokoukselle valtuuskunnan kokoonpanon vuodelle 2014: Valtuuskunnassa jatkavat myynti- ja markkinointijohtaja Heikki Härtsiä sekä toimitusjohtaja Juha Gröhn. Toimitusjohtaja Harri Koponen 2014 pj Myynti- ja markkinointij. Heikki Härtsiä 2013 vpj Lääkintöneuvos Juhani Aho 2017 Hallintojohtaja, toimitusjohtajan sij, luutnantti res Ari Nikkinen (KTM, Inex Partners Oy) Toimitusjohtaja Markku Henttinen 2017 Hankintajohtaja, Kapteeni evp Manu Salmi (KTM, Nokian Renkaat Oyj) Logistiikkadiv. johtaja Rolf Jansson 2017 Johtaja Harri Miettinen Kauppias, Majuri res Rauno Törrönen (K-Citymarket Joensuu Kauppakatu) 2017 Insinööriprkenr Veli Pekka Valtonen 2017 Johtaja, henkilöstö ja sidosryhmäsuhteet, Vänrikki res Matti Mettälä (VT, AMP, Kesko Oyj) Johtaja Thomas Doepel 2016 Kenraaliluutnantti Jarmo Lindberg 2016 Markkinointijohtaja Pentti Miettinen 2016 Toimitusjohtaja Ritva Paavonsalo 2016 Prikaatikenraali Timo Rotonen 2016 Lääkintäprkenr Simo Siitonen 2016 Toimitusjohtaja Harri Hentunen 2015 Toimitusjohtaja Pertti Huusko 2015 Ketjujohtaja Paavo Käsmä 2015 Toimitusjohtaja Kari-Pekka Laaksonen 2015 44 Uusiksi jäseniksi valittiin: Yhdistyksen kunniajäseniä ovat Teollisuusneuvos Eversti evp Toimitusjohtaja Kauppaneuvos Kaarle Pentti Eino Tirronen Seppo Laalo Arto Arvonen Yhdistyksen hallituksen kokonpano Yhdistyksen puheenjohtaja esitteli yhdistyksen hallituksen kokoonpanon vuodelle 2014. Yhdistyksen ja hallituksen puheenjohtajaksi valittiin eversti Timo Saarinen. Yhdistyksen ja hallituksen varapuheenjohtajaksi valittiin kapteeni res Caj Lövegren. Hallituksen muiksi jäseniksi valittiin seuraavat henkilöt: – – – – – – – – Eversti Risto Kosonen. Everstiluutnantti Timo Vilkko. Everstiluutnantti Aarne Veijalainen. Everstiluutnantti evp Matti Paasivaara. Majuri Lauri Rissanen. Kapteeni Jere Perkiökangas. luutnantti res Hans Gabrielsson. Luutnantti res Harri Koponen (valtuuskunnan edustaja). Yhdistyksen toiminnantarkastajina vuonna 2014 toimivat eversti evp Leo Puustinen ja eversti evp Martti Tuomainen. Muut asiat Puheenjohtaja, eversti Risto Kosonen esitteli hallituksen esityksen yhdistyksen nimen vaihtamisesta Logistiikkaupseerit ry:ksi ja lehden nimen vaihtamista Logistiikkaupseeriksi. Esitys sai kokouksen yksimielisen kannatuksen, mutta esitettiin, että asiasta ei kyetä tekemään päätöstä kokouksessa esitetyillä perusteilla, koska tätä ei oltu kokouskutsussa näin mainittu. Näin ollen asia on otettava käsittelyyn seuraavassa yhdistyksen kokouksessa ja sääntömuutos tulee olla kokouskutsussa ja omana kohtanaan kokouksen esityslistalla. Esitettiin, että nimenvaihdokseen liittyen laaditaan esitys uudesta standaarista. HUY:n puheenjohtaja totesi, että varsinainen sääntömuutos, jossa on mukana yhdistyksen nimenmuutos, lehden nimenmuutos ja sääntöjen tarkastukset valmistellaan ja esitellään kevät kokouksessa 2014. Asia saatetaan jäsenten tietoon lehden kautta niin kokouskutsussa kun tätä koskevassa teksti osioissakin. Päätettiin, että hallituksen esityksen käsittely lykätään yhdistyksen kevätkokoukseen 2014. Päätettiin, että kyseisessä kokouksessa hallitus esittelee seuraavat asiat: – yhdistyksen nimen muuttaminen Logistiikkaupseerit ry:ksi, sekä tähän liittyvän muutoksen yhdistyksen sääntöihin. – yhdistyksen lehden nimen muuttaminen Logistiikkaupseeriksi, sekä tähän liittyvän muutoksen yhdistyksen sääntöihin. – yhdistyksen uuden standaarin. tys ry:n syyskokous 013 Pääesikunnassa Yhdistyksen puheenjohtaja, eversti Risto Kosonen selvittää kokousväelle yhdistyksen toimintaa ja tulevaisuuden näkymiä. Kokousväen näkemyksen mukaan tehtävät on hoidettu kiitettävästi. Eversti Tatu Juurtti valittiin syyskokouksen puheenjohtajaksi ja tehtävä hoitui vankalla rutiinilla. Puolustusvoimien logistiikkapäällikkö, kenraali Timo Rotonen luovutti Olli Happoselle puolustusvoimien sotatalouspäällikön myöntämän Huollon ansioristin tunnustuksena ansioista huollon ja sotilaallisen huoltovarmuuden sekä puolustusvoimien logistiikan hyväksi. Yhdistyksen seuraava puheenjohtaja, eversti Timo Saarinen saa johtaakseen terveessä kunnossa olevan yhdistyksen. Eräänä haasteena on saada yhdistyksen nuoremmat upseerit aktiivisemmin mukaan toimintaan. Everstiluutnantti evp. Jukka Salminen (kuvassa oikealla) lupasi järjestää yhdistyksen kevätmatkan itäiseen Viroon. 45 Perustelut: Yhdistyksen vireillä oleva nimenmuutos herätti runsaasti keskustelua ja valmistelu jatkuu kevätkokoukseen. 46 ● nykyisen Huoltoupseeriyhdistyksen toimintaan kaivataan uutta potkua ja sisältöä. Yhdistyksen tarkoitusta ei voida kyllin noudattaa, jos kaikki logistiikan alalla työskentelevät aktiivi- ja reserviupseerit eivät tunne yhdistystä omakseen – erityisesti tämä koskee nuoria aktiivi- ja reserviupseereita. ●Puolustusvoimien huoltojärjestelmästä on siirrytty Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmään. Toimintaa ohjaa Puolustusvoimain komentajan hyväksymä Puolustusvoimien Logistiikkastrategia. Logistiikka on yksi puolustusvoimien keskeisimmistä toimialoista etenkin jatkossa. ● Logistiikka tarkoittaa puolustusvoimissa ”kaikissa toimintaympäristöissä tapahtuvaa kokonaisvaltaista prosessia, jolla luodaan ja ylläpidetään joukkojen ja henkilöstön toimintakykyä tarpeen mukaisesti sekä hankitaan, tuotetaan, varastoidaan, jaetaan, modernisoidaan sekä kunnossapidetään ja poistetaan käytöstä materiaalia. Logistiikkaan kuuluu tuotteiden ja palvelujen tilaustoimitusketjut sekä niiden hallinta. Puolustushaarojen huolto sisältyy logistiikkaan”. ●Puolustusvoimiin perustet aan 1.1.2015 Puolustusvoimien logistiikkalaitos (PVLOGL). Kyseiseen laitokseen keskitetään kaikki puolustusvoimien logistiikan toiminnot, mukaan lukien kumppanuudet ja kaupallinen toiminta. Puolustushaaroihin jää sen oma orgaaninen huolto, taistelujärjestelmän välitön tuki, joka on osa puolustusvoimien logistiikkajärjestelmää. Vain osa PVLOGL:ssa palvelevasta henkilöstöstä on huoltokoulutuksen saaneita, mutta kaikki työskentelevät logistiikan kanssa. ● Käsitteenä logistiikka (logistics) on kansainvälisesti laajasti käytössä. Se on elinkeinoelämän ja teollisuuden laajasti käyttämä strateginen käsite. Logistiikka käsittää materiaali- ja palveluvirrat, joita ohjaa asiakkaalta lähtevä pääoma- ja tietovirtojen kokonaisuus. Toiminnassa olennaista on asiakas. Logistiikan alakäsite on huolto, mikä kuvastaa nykyisellään lähinnä vain käytännön ylläpitotoimia osana suurempaa logistista kokonaisuutta. ● Yhdistyksen sääntöjen mukaan: ”Yhdistyksen tarkoitus on tukea maanpuolustusta edistämällä vahvaa maanpuolustushenkeä, huollon kehittämistä ja tutkimustoimintaa, toimimalla sekä vakinaisessa palveluksessa että reservissä olevien huoltoupseereiden yhteisenä maanpuolustusjärjestönä sekä tarjoamalla jäsenilleen tilaisuus keskinäiseen kanssakäymiseen.” Yhdistyksen keskeiset haasteet ovat nuorten aktiivi- ja reserviupseereiden etenkin ilma- ja merivoimien sekä materiaalialan upseereiden aktivoimisessa. ● Muuttamalla yhdistyksen nimi vanhentuneesta huollosta nykyaikai- seen ja laajempaan käsitteeseen, logistiikkaan, voidaan toimintaa laajentaa ja kehittää niin elinkeinoelämään ja teollisuuteen kun nuorten upseereidenkin suuntaan sekä kehittämisen ja tutkimuksen seuranta huoltoa laajempiin kokonaisuuksiin. ● Logistiikalla on kotimaisessa ja kansainvälisessä käsitteistössä vakiintunut paikkansa. Nimen ja säätöjen päivitys on tehtävä nyt, mikäli yhdistyksemme haluaa kehittyä puolustusvoimien ja elinkeinoelämän mukana. HUOLTOUPSEERIYHDISTYS RY:N TOIMINTASUUNNITELMA VUODELLE 2014 Huoltoupseeriyhdistyksen tarkoituksena on tukea maanpuolustusta edistämällä vahvaa maanpuolustushenkeä, huollon kehittämistä ja tutkimustoimintaa, toimimalla sekä vakinaisessa palveluksessa että reservissä olevien huoltoupseerien yhteisenä maanpuolustusjärjestönä sekä tarjoamalla jäsenilleen tilaisuuksia keskinäiseen kanssakäymiseen. Eversti evp. Viljo Holopaisen esitelmä huoltovarmuuden nykytilasta ja tulevaisuuden kehityssuunnasta oli mainio tietoisku, joka herätti vilkasta keskustelua. Toiminta-ajatuksen toteuttamiseksi yhdistys julkaisee Huoltoupseeri-lehteä ja järjestää huoltotapahtumia. Yhdistyksen toiminnasta tiedotetaan yhdistyksen kotisivujen kautta. (www.huoltoupseeriyhdistys.fi). Vuoden 2014 teemana on: ”UUDISTUVA LOGISTIIKKAJÄRJESTELMÄ” Huoltoupseeri-lehti ja teemaseminaari tukevat vuoden teemaa. Alueellisen toiminnan keskeisinä toimijoina ovat Maavoimien materiaalilaitoksen huoltorykmentit, joukko-osastot, Huoltokoulu ja Maanpuolustuskorkeakoulu. Valtuuskunnan toiminnalla tuetaan yhdistystä ja pyritään lisäämään puolustusvoimien logistiikan ja elinkeinoelämän logistiikan molemmin puolista tuntemusta. Yhdistyksen toiminnalla pyritään aktivoimaan erityisesti yhdistyksen reserviläisjäseniä ja nuoria huoltoupseereita. Yhdessäolon ja yhteenkuuluvuuden lujittamiseksi järjestetään valtakunnallinen huoltotapahtuma, alueellisia huoltotapahtumia ja seminaari- ja esitelmätilaisuuksia. Yhdistys tukee jäsentensä huollon ja logistiikan tutkimusta sekä opiskelua jakamalla stipendejä sekä apurahoja. Vuoden 2014 keskeinen tehtävä Huoltoupseeriyhdistyksellä on tukea Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän uudistusta jakamalla ajankohtaista tietoa Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmässä tapahtuvista muutoksista yhdistyksen jäsenistölle. Tiedon jakaminen tapahtuu yhteistyössä Pääesikunnan logistiikkajohdon kanssa julkaisemalla uudistukseen liittyviä artikkeleita ja järjestämällä Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmää käsittelevä seminaari. Yhdistyksen toiminnantarkastajat, evp. everstit Martti Tuomainen ja Leo Puustinen (kuvassa oikealla) seurasivat tarkkana selvitystä yhdistyksen toiminnan toteutumisesta. 47 Toiminta Logistiikkapäällikkö tutkii esityksiä. Huoltoupseeriyhdistyksen kevätkokous järjestetään 12.3.2014 klo 17.30 Pääkaupunkiseudulla, SOK:n toimitiloissa (Ässäkeskus). Huoltoupseeriyhdistyksen syyskokous järjestetään 3.11.2014 Tampereella. Tilaisuuteen liitetään Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmää käsittelevä seminaari. Tilaisuutta isännöi PVLOGL:n runko ja HUY. HUY toteuttaa logistiikka- ja sotahistoria-aiheisen vierailun Viroon toukokuussa. Matka valmistellaan yhteistyössä evl evp Jukka Salmisen ja ev evp Risto Gabrielssonin kanssa. Vuoden Huoltotapahtuma järjestetään Pääkaupunkiseudulla elo-syyskuussa, jossa Pääkaupunkiseudun huoltoupseerit toimivat vastuullisena järjestäjänä. Alueellisia yhdistyksen tapahtumia tuetaan vakiintuneen tavan mukaisesti tarvetta vastaavasti. HUY ja valtuuskunta osallistuu vuonna 2014 RUK:ssa huollon reserviupseerikurssin tukemiseen ja menestyneiden oppilaiden palkitsemiseen. HUY:n tuella pyritään kasvattamaan huoltoupseerihenkeä ja lisäämään nuorten upseerien kiinnostusta yhteiskunnan logistiikkaan. Valtuuskunta järjestää nuorten huoltoupseereiden (valmistuneita huollon kandeja ja maistereita) tutustumisen elinkeinoelämän logistiikkaan HUY:n hallituksen tukemana. Valtuuskunnalle ja yhdistyksen jäsenille järjestetään tilaisuus tutustua huollon varusmieskoulutukseen kesällä 2014. Yhdistyksen www-sivuja pidetään yllä HUY:n hallituksen johdolla. Sivuille sisällytetään perustiedot yhdistyksestä, yhteystiedot, keskeinen toiminta ja tiedot jäseneksi hakeutumisesta. Jäsentavoitteena on, että palveluksessa olevat huollon koulutuksen saaneet ja/tai huollon tehtävissä palvelevat upseerit ja erikoisupseerit ovat, niin suurelta osin kuin mahdollista, yhdistyksen jäseniä. Jäsentoiminnan painopiste on pyrkiä aktivoimaan jäsenkuntaa ja ennen kaikkea nuoria huoltoupseereita. Jäseniä rekrytoidaan erityisesti huollon kertausharjoituksissa, vapaaehtoissa harjoituksissa, varusmies- ja upseerikurssien kokoontumisissa ja muiden koulutustapahtumien yhteydessä sekä kumppanuushankkeiden kautta. Maanpuolustuskorkeakoulussa ja Huoltokoulussa järjestetään rekrytointitilaisuudet huollon kursseilla opiskeleville. Huoltoupseeriyhdistyksen hallitus selvittää mahdollisuuden järjestää jäsenille tarkoitetun kenttähuoltoaiheisen kurssin kerran vuodessa. Kotimaisen sotavarusteteollisuuden ja puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän kumppanuusyritysten reserviupseerit ja avainhenkilöt pyritään aktiivisesti hankkimaan jäseniksi ja ottamaan mukaan yhdistyksen toimintaan. Aluetoiminta Valtuuskunnan varapuheenjohtaja Heikki Härtsiä esittelee valtuuskunnan tulevan kokoonpanon. 48 HUY:n aluetoimintaa jatketaan toimintavuoden aikana tukeutuen puolustushaaraesikuntiin, Maavoimien Materiaalilai- toksen Esikuntaan ja Huoltorykmentteihin sekä muihin huollon johtoportaisiin ja joukkoihin. Painopisteenä ovat nuoret aktiivi- ja reserviupseerit. Puolustushaaroittain (ml. Maavoimien ja Merivoimien Materiaalilaitokset ja Rajavartiolaitos) järjestetään alueellisia huoltotapahtumia tai aluetoimintatilaisuuksia, joissa palkattu henkilöstö ja reserviläiset voivat tavata toisiaan. Lisäksi toivotaan, että jokaiselta alueelta tulisi osallistujia valtakunnalliseen Huoltotapahtumaan. Vuonna 2014 pyritään järjestämään jäänmurtajaan tutustuminen pääkaupunkiseudulla. Alueittain kytketään yhdistyksen valtuuskunnan elinkeinoelämän edustus tapahtumiin ja toimintaan mukaan. Samoin hyödynnetään kumppaneiden ja palveluntuottajien mahdollisuudet aluetoiminnan laajentamiseksi. voimiin, ylläpidetään ja kehitetään julkisuuskuvaa sekä tuetaan uuden henkilöstön rekrytointia. Viestinnällä vahvistetaan kansalaisten luottamusta puolustusvoimiin ja sen uudistuvaan logistiikkajärjestelmään. Sisäisen viestinnän tavoitteena on luoda kanava entistä tehokkaampaan viestintään yhdistyksen sisällä. VUOSI 2015 Viestinnän pääteemana vuonna 2014 on tukea Huoltoupseeriyhdistyksen teemaa ”UUDISTUVA LOGISTIIKKAJÄRJESTELMÄ”. VUOSI 2016 HUOLTOUPSEERIYHDISTYS RY:N TOIMINNAN PÄÄLINJAT VUOSINA 2014–2016 Huoltotapahtuman järjestäminen Viestintä Huoltotapahtuman järjestäminen Viestinnällä lisätään HUY:n tunnettavuutta niin elinkeinoelämään kuin puolustus- ”VERKOTTUNUT LOGISTIIKKA” Huoltotapahtuman järjestäminen Aluetapahtumien järjestäminen Seminaari ”PUOLUSTUSVOIMIEN LOGISTIKKAJÄRJESTELMÄ” Sveitsiläisten vierailu Aluetapahtumien järjestäminen VUOSI 2014 ”UUDISTUVA LOGISTIIKKAJÄRJESTELMÄ” Seminaari Aluetapahtumien järjestäminen Seminaari Yhdistyksen kunniajäsen Seppo laalo kiittää eversti Kososta simerkillisesti hoidetusta puheenjohtajuudesta koko jäsenkunnan puolesta. Väistyvä puheenjohtaja kuuntelee kunniajäsenen kiitossanoja nöyrin mielin. 49 Aselajikiltojen perustaminen, joka oli käynnistynyt 1960-luvun alussa, herätti myös autojoukoissa toimivat ja palvelleet. Sotavuodet kokeneet automiehet pitivät tärkeänä, että autojoukkojen perinteet ja kokemukset säilyvät jälkipolville. Yhteenkuuluvaisuuden tunne ja isänmaan puolustaminen synnyttivät maanpuolustushengen, joka oli ja on isänmaamme vapauden ja itsenäisyyden perusedellytys. Maanpuolustustahto on pääomaa, joka on siirrettävä tuleville polville. ”Autojoukkolaisten” tapaamiset ja niihin liittyvät harrastukset ovat lisä arjen toimintaan. Edellä kuvatuin ajatuksin perustettiin20.1.1963 Autopataljoonan komentajan huoneessa Helsingissä autojoukkojen vuosipäivänä Autojoukkojen kilta. Tehtävänä oli muun muassa vaalia aselajin piiriin kuuluvia perinteitä, vaalia maanpuolustushenkeä ja osallistua vapaaehtoiseen maanpuolustustyöhön sekä edistää jäsenkiltojen valistustyötä liikenneturvallisuuden, ensiavun ja moottoritekniikan alalla. Paikalliskiltoja eli alaosastoja syntyi nopeassa tahdissa eri puolille maata. Vuoden 1965 lopussa paikalliskiltoja oli Helsingissä, Turussa, Hämeenlinnassa, Tampereella, Mikkelissä, Seinäjoella ja Joensuussa. Killan toiminta oli saavuttanut vakiopuitteet. Kokouksia oli 7-9 kertaa vuodessa sekä vuosikokous. Tässä yhteydessä on mainittava, että Autopataljoonan komentajana toimi everstiluutnantti Kauko Paimela. Hän oli mukana perustamassa edellä mainittuja alaosastoja –- kunnioitettavaa uurastusta, kaksi kertaa haavoittuneelta ja kerran Karhumäen alueella paleltuneelta kahden sodan veteraanilta. Hän oli palvellut JP 2:n komppanian päällikkönä ja kokenut Kuuterselän, TaliIhantalan ja Lapin sodan koettelemukset Panssaridivisioonan riveissä. Perinteisen tavan mukaan killan 25-vuotistaivalta juhlittiin Helsingissä 23.1.1988 arvokkain juhlallisuuksin. Kilta sai tunnustusta monelta taholta. Olihan se valittu muun muassa vuoden killaksi MPKL:ssa v 1979. Alaosastoissa oli palkittu kuljetusalan varusmiehiä, annettu liikennekasvatusta ja suoritettu tiepalvelua. Koska säännöt vaativat muutoksia katsottiin, että kattokillan nimen tulee olla liitto-päätteinen. Näin v 1992 Autojoukkojen Kilta ry:stä tuli Autojoukkokiltojen liitto ry. Paikalliskillat olivat tähän mennessä jo rekisteröityjä, itsenäisiä yhdistyksiä. Liiton täyttäessä 40-vuotta v 2003 siihen kuuluivat seuraavat autojoukkojen killat: Helsinki, Häme, Keski-Suomi, Kymenlaakso, Kyrönmaa, Oulu, PäijätHäme, Tampere, Vaasa ja Kuljetustekninen kilta Helsingissä. Joukosta ovat poistuneet Mikkelin, Seinäjoen ja Joensuun killat! Huomiota herättää Turun killan puuttuminen luettelosta. Asia selittyy sillä, 50 Mistä huoltojo – autojoukkokiltojen että 1300-jäseninen Turun kilta ei suostunut maksamaan liitolle jäsenmaksua koko määrältään, eikä tässä asiassa päästy yksimielisyyteen liiton puheenjohtajan Lars Elersin toimikaudella vuoteen 1999 mennessä. V 2000 liiton puheenjohtajaksi valittiin Leo R Laine ja varapuheenjohtajaksi Raimo Moilanen, joiden johdolla alkoi liiton eheytymisen kausi, jona aikana ongelmat poistuivat. Liitto toimi seuraavan vuosikymmenen vakiintuneella tavallaan toimivien kiltojen määrän ollessa sama lisättynä Turun killalla, joka korvasi toimintansa lopettaneen Kuljetusteknisen killan. Keski-Pohjanmaan kilta korvasi Kyrönmaan killan. Vuosien saatossa ovat toimintansa lopettaneet Mikkelin, Seinäjoen, Joensuun, Kyrönmaan ja Kuljetustekninen kilta. Viimeksi kuluneen 10-vuotiskauden aikana liiton puheenjohtajina ovat toimineet: vv vv vv vv 2000–2004 Leo R Laine Helsingistä 2004–2006 Raimo Moilanen Lahdesta 2007–2012 Hannu Mäkilä Turusta 2012– Kai Lampi Kouvolasta Leo R Laine oli pitkän linjan kuljetusmies, jonka aikana toiminta oli vakaata ja tuloksellista. Hän oli toiminut jatkosodan aikana PM:n autonkuljettajana. ukoille perinteet liitto ry 50 vuotta – yhteistoiminta Kaartin jääkärirykmentin kanssa; toimitilat Santahaminan Jääkäritalossa – puheenjohtaja Timo Koukari Autojoukkojen Hämeen kilta ry – perustettu 16.4.1964 4. Erillisen autokomppanian yhteyteen – jäseniä 3 henkeä! Jäsenistö on aikanaan vaihdellut yli 200:sta 15-25 hengen tasolle. Kun nuoria ei ole saatu mukaan, on tilanne nyt tämä. Jäsenistön määrään pienuuteen on vaikuttanut Panssarikilta ry:n voimakas valta-asema-alueella – kilta palkitse edelleen kotiuttamistilaisuuksissa parhaan kuljettajan 4.ErAutok:sta Panssariprikaatin kuljetusyksiköstä sekä evl Paimelan hengen mukaisesti kilta osallistuu kunniakäynneille sankarihaudoilla, samoin lippulinnan mukana paraatikatselmuksiin sekä saapumiserien valatilaisuuksiin. Samat toimintamuodot on niillä killoilla, joilla on joukkoosasto läheisyydessään. Autojoukkojen Keski-Suomen kilta ry –perustettu 28.1.1988 Ilmavoimien viestikoulun yhteyteen – jäseniä 24 – palkitsee kotiutuvia varusmiehiä ilmavoimien viestikoulussa ja vuodesta 1990 alkaen myös Keski-Suomen rykmentissä Keuruulla – ärjestää retkiä ja tutustumisia eri kohteisiin sekä ottaa osaa kiltapiirin tilaisuuksiin – Puolustusvoimauudistuksen jälkeen Tikkakoskelle jää ilmavoimien laitoksia, joten toiminta voi jatkua entiseen malliin – puheenjohtajana toimii pitkän linjan mies Tapio Riipinen Autojoukkojen Kymenlaakson kilta ry Raimo Moilanen oli isänmaan mies. Hän suunnitteli liitolle AJKL:n ansiomitalin ja Automiesristin. Hän toimi myös MPKL:n valtuustossa. Hän oli ikuinen opiskelija väitellen mm tohtoriksi v 2002 aiheena ”Suomen armeijan moottoriajoneuvoalan koulutus vuosina 1919–1939”. Laulutaidoiltaan hän oli oopperalaulajaluokkaa. Allekirjoittaneella oli ilo toimia heidän aikanaan AJKL:n hallituksessa. Kokouksiin oli ilo mennä. Tiesi, että tulosta syntyy. palvelus Kouvolassa silloisen Sisu-liikkeen palveluksessa. Hänelle jäi täältä varmaankin hyvät muistot, koska myöhempi yhteistyö tähän suuntaan sujui kiitettävästi. Hänkin on laulutaidoiltaan mestariluokkaa. Liekö sillä saanut turkulaisten automieshengen edelleen vakaaseen käyntiin. Hannu Mäkilä oli pitkäaikainen Turun AJK:n aktiivinen puheenjohtaja. Hänen aikaisempaan automiesuraansa kuului – perustettu 14.2.1965 Autopataljoonan yhteyteen – jäseniä 81 Maaliskuussa 2013 liittoon kuuluvat seuraavat killat: Autojoukkojen Helsingin kilta ry – perustettu 21.1.1966 3.AutoK:n yhteyteen Kouvolassa – jäseniä 180 – yhteistoiminta Karjalan Huoltopataljoonan ja Utin Jääkärirykmentin kanssa. Kotiuttamistilaisuuksissa palkitaan parhaat kuljettajat sekä huollon johtajat killan levykkeellä. Aliupseerikurssien päättyessä palkitaan moottori-au-linjan sekä huoltopalvelulinjan parhaat. Plaketteja jaetaan vuosittain 14 kappaletta. – toimintaan kuuluu keväisin pilkkikisat, syksyisin rantaillanvietto, kiltailtoja, tutustumista eri kohteisiin, ampumatoiminta n 30 harrastajan voimin ympärivuotisesti, moottoripyöräily kesätorstaiiltaisin. Killan 5-miehinen joukkue on kahdesti voittanut Itä-Suomen reserviläisten Rk- ampumakilpailut v 2011 ja 2012. Kilpailujoukkueita on ollut n 20. Moottoripyöräreitit ovat ulottuneet Nordkapista Normandiaan ja USA:ssa Route 66 (yli 4000 km) – killan onni on lähellä sijaitsevat joukko-osastot, mitkä mahdollistavat molemminpuolisen tuen – puheenjohtaja on Kai Lampi Autojoukkojen Keski-Pohjanmaan kilta ry Autojoukkojen Tampereen seudun kilta ry – perustettu 27.3.1978 Kokkolassa silloisen Asekoulun yhteyteen – jäseniä 120 – yhteistoiminta Kainuun prikaatin kuljetusyksikön kanssa. Palkitaan kotiutuvia varusmiehiä kaksi kertaa vuodessa – toimintaan kuuluvat jokavuotiset ulkomaan matkat. Käyty mm Ranskassa, Italiassa ja Belgiassa. Tutustumiskohteina taistelupaikat sekä sotilaskohteet kotimaassa. – Pohjanmaalla ovat aikaisemmin toimineet myöskin Seinäjoen, EteläPohjanmaan ja Kyrönmaan autokillat ja kun siellä vielä toimivat Autojoukkojen Vaasan ja Oulun killat voidaan todeta, että isänmaallinen henki ei ole Pohjanmaalta kadonnut, vaikkei vieressä enää varuskuntia olekaan – puheenjohtajana toimii Eero Muhonen – perustettu 22.11.1964 Tampereella Kuljetusvarikon yhteyteen – jäseniä 133 – kilta on järjestänyt liikennekilpailuja ja liikennekoulutustilaisuuksia jäsenilleen, tutustumisretkiä Pv:n joukkoosastoihin ja sotilaslaitoksiin, linnakkeille ja sotamuseoihin, teollisuuslaitoksiin sekä jäsenten saunailtoja eri teemojen merkeissä –yhteistyöjoukko-osastona on koko ajan ollut Kuljetusvarikko sekä myöhemmin Satakunnan lennosto, jonka varusmieskuljettajia on palkittu kotiuttamistilaisuuksissa – puheenjohtaja on Tapio Kaakonlammi Autojoukkojen Oulun kilta ry – perustettu 18.6.1966 Oulussa 1.ErAutoK:n yhteyteen – jäseniä 180 – yhteistoiminta Kainuun prikaatin kuljetusyksikön kanssa – myös Kainuun prikaatiin on perusteilla Huoltopataljoona. Tällöin on mahdollisuus laajentaa huollon muiden lajien suuntaan ja sitä kautta saada uusia jäseniä kiltaan – puheenjohtajana on toiminut Aulis Hannula vuodesta 2001 alkaen Autojoukkojen Päijät-Hämeen kilta ry – perustettu 22.4.1968 Lahdessa Hennalan varuskunnan yhteyteen – jäseniä 110 – kilta on harrastanut varusmiesten liikenneturvallisuuteen liittyvää toimintaa sekä varusmiesten palkitsemista, vapaaehtoisten maanpuolustuskurssien järjestämistä sekä mobiilitoimintaa. Killalla on oma automuseo, jossa on mm sotaKempsuja 2 kpl, uudestaan rakennettu linja-auto sekä ZIL-kuorma-auto yms. Raimo Moilanen oli killan puheenjohtaja vv 198397 – Lahden killan aloitteesta AJKL kustansi 5.3.1983 vihityn ”Huollon muistomerkin” Hennalan ruokalan eteen. Sinne se jää muistuttamaan toiminnastamme varuskunnan valitettavan lakkauttamisen jälkeen – nykyinen puheenjohtaja on Väinö Liukkonen 1988 alkaen 52 Autojoukkojen Turun kilta ry – perustettu 24.11.1963 2.ErAutoK:n yhteyteen – jäseniä runsaat 1300 henkeä – jakaantuu Turun, Salon ja Porin osastoihin osallistuen näin voimakkaasti Varsinais-Suomen ja Satakunnan maanpuolustushengen ylläpitoon ja kohottamiseen – kilta julkaisee ”Vetoakseli” -lehteä! Killalla on toimitilansa, joissa on viikkopäivystykset ja se järjestää matkoja ulkomaille, retkiä ja tutustumisia eri kohteisiin – kilta palkitsee kotiutuvia varusmiehiä Porin prikaatissa Säkylässä, Tykistöprikaatissa Niinisalossa ja Saaristomeren meripuolustusalueella Pansiossa – puheenjohtaja on Keijo Heikkinen Autojoukkojen Vaasan kilta ry – perustettu 3.12.1969 Vaasan rannikkopatteriston yhteyteen – jäseniä 47 henkeä – Vaasan rannikkopatteristo jätti Vaasan 1998, mutta se ei lannistanut kiltaa. Toimintaa jatkettiin tiepalvelun, autojen syystestauksen, erilaisten autoteknisten kurssien ja ensiapukurssien muodossa. Kilta on ollut aktiivisesti mukana vapaaehtoisen pelastuspalvelun ja Vaasan kiltapiirin toiminnassa. Killan lippu on ollut mukana puolustusvoimien juhlatilaisuuksissa – puheenjohtaja on Juhani Kangas vuodesta 1994 lähtien Lopuksi. Mikä on autokilta – aatteen tulevaisuus? Palkitsemme runsaasti kotiutuvia varusmiehiä, mutta ani harvat heistä ovat liittyneet kiltoihin! Ilmiö on huolestuttava myös reserviläiskerhoissa ja maakuntakomppanioissa. Miehistötehtävät ovat vaikeasti täytettävissä. Nuorisomme pitää itsenäisyyttämme itsestään selvänä tajuamatta, arvostamatta uhria, mikä maamme puolesta on annettu. Ihmiset kypsyvät n 30-vuotiaina miettimään perustavaa laatua olevia asioita ja tällöin myös isänmaan asia kohoaa sille kuuluvaan arvoonsa. Tähän ikäluokkaan kannattaa kohdistaa toiveet. Jakamalla killan esitteitä autokorjaamoihin, autoliikkeisiin ja varaosamyymälöihin voidaan vaikuttaa oikeaan kohderyhmään. Onhan tekniikka aina kiehtonut suurta osaa miespuolista väestöä. AJKL:n 50-vuotisjuhlaa vietettiin 9.3.2013 Karjalan prikaatin autokoulun tiloissa Kymenlaakson autojoukkojen killan järjestämänä. Tilaisuuteen osallistuivat kutsuvieraat ja kiltojen edustajat toimivista killoista. Tilaisuudessa esiintyivät Rakuunasoittokunta ja järjestävän killan kvartetti. Samoin esitettiin Karjalan prikaatin ja Itä-Suomen huoltorykmentin komentajien sekä Kouvolan kaupungin tervehdykset. Ansioituneita henkilöitä palkittiin ja kiltojen liput osallistuivat seppeleen laskuun Valkealan sankarihaudoilla. Tilaisuus päättyi kalustonäyttelyyn ja kenttälounaaseen. Liehukoot autokiltojen liput korkealla alkavalla uudella vuosikymmenellä! Meistä jokaista tarvitaan. Kouvolassa 9.3.2013 Heimo Kivistö Panssariseminaari 2014 Panssarikilta r.y. järjestää panssarialaa käsittelevän seminaaritilaisuuden lauantaina 1.2.2014 Parolannummella. Tilaisuus pidetään Parolannummen vanhan sotilaskodin Vaakunasalissa klo 10.00–17.00. Ovet avautuvat ilmoittautumista ja tulokahveja varten klo 9.15. Tilaisuuden luennoitsijoiksi on lupautunut joukko alansa parhaita asiantuntijoita. Ohjelmassa olevien viiden luennon aiheet ovat seuraavat: ”Siltapanssarivaunut MTU-20 ja BLG-60M2. Kehitys, valmistus, hankinta ja käyttö Suomessa.” dipl.ins. Esa Muikku ”Siltapanssarivaunu BLG-60M2. Hankinta, koulutus ja taktis-operatiiviset seikat – käyttäjien näkökulma.” maj Simo Punkari, kapt (evp) Kauko Nieminen, kapt Jouni Rinne, ltn (evp) Jukka Niemi ”Sturmgeschütz-Brigade 303” HuK, toimittaja Kari Kuusela ”T-55-panssarivaunutornista 100 56 TK -tornikanuunaksi. Ideasta romutukseen.” ST, kom (evp) Ove Enqvist ”Tulivoimaa panssariajoneuvoihin. Suunnitteluprosessi ja kokemuksia erilaisista asejärjestelmistä.” Ins., os.pääll. Jari Lemmetyinen Kunkin luennon jälkeen on varattu aikaa kysymyksiä varten ja tilaisuuden lopuksi on vuorossa loppukeskustelu päivän kaikista aiheista. Lounastauon yhteydessä on tutustumistilaisuus luentojen aiheisiin liittyvään kalustoon. Ennakkoilmoittautumiset: Tilaisuus on avoin Panssarikillan ja muidenkin maanpuolustus järjestöjen jäsenille sekä muille asiasta kiinnostuneille. Kulujen peittämiseksi peritään etukäteen osallistumismaksu, joka on samalla sitova ennakkoilmoittautuminen tilaisuuteen ja siihen kuuluvaan ruokailuun sekä kahteen kahvitukseen. Tilaisuuteen on esitystilan rajallisuuden vuoksi mahdollista ottaa vain 120 ensimmäiseksi ilmoittautunutta kuuntelijaa. Tämän vuoksi tilaisuuteen tulevien on tehtävä ennakkoilmoittautuminen kaksivaiheisesti: 1. ottamalla ensin yhteys Panssarikillan toimistoon, puh 040 5681186 tai [email protected], josta annetaan osallistujakoodi osallistumismaksun maksamista varten niin kauan, kuin paikkoja on vapaana ja 2.maksamalla osallistumismaksu käyttämällä osallistujakoodia maksun viitenumerona. Paikkoja on siis rajallisesti, joten tee ennakkoilmoittautumisesi ajoissa! Ennakkoilmoittautuminen on vahvistettava viimeistään perjantaihin 24.1.2014 mennessä maksamalla osallistumismaksu 32,00 euroa (Panssarikillan jäseniltä 30,00 euroa) Panssarikillan tilille FI27 4260 1320 0126 80 Lammin Säästöpankkiin ja kirjoittamalla osallistujakoodi viitenumerokenttään (osallistujakoodi toimii viitenumerona). Seminaaripaikalle saavuttuaan vieraita pyydetään ilmoittautumaan vastaanottopisteessä, jossa läsnäolo rekisteröidään ja annetaan tarkempia ohjeita tilaisuuden järjestelyistä. Lisätietoja tilaisuudesta ja tarkempi aikataulu julkaistaan Panssarikillan internet-sivuilla www.panssarikilta.fi kohdassa ”Ajankohtaista”. 53 Kutsu Huoltoupseeriyhdistyksen sääntömääräiseen kevätkokoukseen Helsinkiin 12.3.2014 klo 17:30 Kokous pidetään SOK:n toimitiloissa, Ässäkeskuksessa osoitteessa Fleminginkatu 34. Kokousta isännöi S-ryhmän edustajat. Kokouksessa käsitellään yhdistyksen sääntöjen mukaiset asiat. Kokouksessa käsitellään asioita: vuoden 2013 tilinpäätös ja toimintakertomus. Lisäksi kokouksessa päätetään yhdistyksen sääntöjen sekä yhdistyksen nimen ja Huoltoupseeri-lehden nimen muuttamisesta. Kokoukseen ilmoittaudutaan yhdistyksen sihteerille osoitteeseen: [email protected] tai puhelinnumeroon 0299-530548. Hallitus 54 ON THE SAFE SIDE www.insta.fi Huoltoupseeri PL 5 15701 Lahti Asiakasomistajuus kannattaa! Turun Osuuskauppa – vastuullisesti Varsinais-Suomen asialla! Meillä vastuullisuus on arjen tekoja asiakkaiden, henkilökunnan, oman toimialueen ja ympäristön hyväksi. www.tok.fi
