docHvordan kan man vende en nedadgående overskudsgrad til noget
download 
Report Transcription
Hvordan kan man vende en nedadgående overskudsgrad til noget
Hvordan kan man vende en nedadgående overskudsgrad til noget bedre, ved at se på en virksomheds Supply Chain Benny Stæhr Kristoffer Brix Steby Bendiksen 21-‐05-‐2012 Titelblad Økonomistyring 8. Semester 2012 Titel: Hvordan man kan vende en nedadgående overskudsgrad til noget bedre, ved at se på en virksomheds Supply Chain Fag: Økonomistyring i Supply Chains & Business Intelligence og Datawarehousing Uddannelsesinstitution: Aalborg Universitet Vejleder: Thomas Borup Kristensen Anslag: 106.927 tegn (med mellemrum) Sideantal: 55 Udarbejdet af: Gruppe 6 Benny Stæhr _______________________________________________ Kristoffer Brix Steby Bendiksen _______________________________________________ 1 af 54 Indholdsfortegnelse Titelblad .............................................................................................................................................................................. 1 Indholdsfortegnelse ......................................................................................................................................................... 2 Figurliste ............................................................................................................................................................................. 3 1. Indledning .................................................................................................................................................................. 4 1.1. Case ..................................................................................................................................................................... 5 1.2. Problemfelt ........................................................................................................................................................ 9 1.3. Afgrænsning .................................................................................................................................................. 10 1.4. Metode ............................................................................................................................................................. 12 1.4.1. Valg af metodesyn .............................................................................................................................. 13 1.5. Projektdesign ................................................................................................................................................. 14 2. Analyse .................................................................................................................................................................... 15 2.1. Up-stream værdikæde ................................................................................................................................ 15 2.1.1. Problematikker i forhold til up-stream værdikæden ................................................................ 15 2.1.2. Up-stream værdikæde (led 2) .......................................................................................................... 16 2.1.3. Delkonklusion ...................................................................................................................................... 23 2.2. Den interne værdikæde .......................................................................................................................... 24 2.2.1. Problematikker i forhold til den interne værdikæde ........................................................ 24 2.2.2. Analyse af den interne værdikæde (led 3) ............................................................................. 29 2.2.3. Delkonklusion ..................................................................................................................................... 37 2.3. Down-stream værdikæde .......................................................................................................................... 37 2.3.1. Problematikker i forhold til down-stream værdikæden .......................................................... 38 2.3.2. Down-‐stream værdikæde (led 4) ............................................................................................... 38 2.3.3. Delkonklusion ..................................................................................................................................... 42 2.4. Forandringsledelse ................................................................................................................................... 43 3. Konklusion ............................................................................................................................................................. 47 4. Perspektivering ...................................................................................................................................................... 49 Litteraturliste .................................................................................................................................................................. 53 2 af 54 Figurliste Figur 1: Organisationsdiagram .................................................................................................................................... 6 Figur 2: Virksomhedens værdikæde .......................................................................................................................... 9 Figur 3: Mudas 7 spildkategorier (Rasmussen, 2008) ...................................................................................... 10 Figur 4: The tree Methodological Approaches Relate to Paradigmatic Categories (Arbnor/Bjerke 1997) ........................................................................................................................................................................ 12 Figur 5 – Projektdesign ............................................................................................................................................... 14 Figur 6: De tre produktionsfilosofier (Kristensen & Israelsen, 2008) ........................................................ 17 Figur 7: Regneeksempel på TCO ........................................................................................................................... 20 Figur 8: Tabel 11 Lean praktiker (Kristensen & Israelsen, 2012) ................................................................ 24 Figur 9: Diagram over produktionsforløb. ........................................................................................................... 26 Figur 10:Diagram for grafikkens procesforløb ................................................................................................... 27 Figur 11: Mudas 7 spildkategorier (Rasmussen, 2008) ................................................................................... 28 Figur 12: U-‐celle produktionsgulv på virksomheden .................................................................................. 35 Figur 13: Stjerne skema (Eld,T, 2012) ............................................................................................................... 50 Figur 14: Cube eksempel (Eld,T, 2012) ............................................................................................................. 51 3 af 54 1. Indledning Vi er på 8. semester, på kandidatlinjen økonomistyring, blevet stillet til opgave at skrive et projekt i et af vores fag samt inddrage faget Business Intelligence og Datawarehousing. Vi har ud fra vores forskellige fag valgt at skrive et projekt i faget Supply Chains. Eftersom projektets løbetid ikke er lang, har vi valgt ikke at arbejde sammen med en virksomhed, da dette er en længere proces. I stedet har vi lavet en case, som er baseret på en anonym virksomhed, hvem står overfor nogle problemstillinger vedrørende deres værdikæde. Virksomheden figurer kun på B2B-markedet, og har i den seneste tid oplevet en faldende overskudsgrad. Denne faldende overskudsgrad vil vi forsøge at forklare, ved at kigge på de enkelte led i værdikæden. Til at forklare de problemstillinger der er, vil vi hovedsageligt bruge filosofien/teorien om Lean, men også inddrage anden teori som er supplerende hertil. Som afslutning på analysen, vil vi komme med en konklusion, hvori vi vil komme med vores løsningsforslag til, hvordan virksomheden kan optimere deres overskudsgrad, ved at have fokus på værdikæden. For at danne sig et overblik over projektet og dets forskellige afsnit, vil vi henlede læserens opmærksomhed til afsnit 1.5 side 14, hvor der vises et visuelt design af projektets opbygning. 4 af 54 1.1. Case En jysk produktionsvirksomhed, der figurerer på B2B-markedet, har oplevet en faldende overskudsgrad over de seneste år og har bedt os om, at tage et kig på virksomhedens supply chain for at komme med forslag til, hvorledes virksomheden vil kunne mindske omkostningerne til produktionen. Årsagen til dette er, at virksomhedens produkter har oplevet faldene salgspriser, grundet konkurrerende produkter produceret i Østeuropa. Virksomhedens hovedprodukt er måtter til biler, samt brodering på disse. Tidligere var hovedproduktet sædebetræk til biler, men i de seneste 15 år er originalbetrækket i nye biler blevet kvalitetsmæssigt bedre, således at de i dag, som hovedregel holder bilens levetid. Markedet for sædebetræk er således faldet markant og består i dag hovedsageligt af betræk til langturschauffører og til tunge konstruktionsmaskiner, hvor sliddet er stort på interiøret. Virksomheden ser dog ikke markedet for bilmåtter til at gå på samme måde, da de forskellige forhandlere bruger måtterne som reklameplads, samt sliddet på måtter i biler generelt er højt og skal skiftes ud flere gange igennem bilens levetid. Blandt andet hver gang bilen sælges brugt, via en forhandler. Men da konkurrenter som importerer måtter til standard bilmodeller fra Østeuropa er dukket op, er stykprisen faldet med 20 %, og virksomheden er begyndt at blive presset. Der findes i Danmark 3 virksomheder, som producerer deres måtter i Danmark, mens en nyopstartet virksomhed og en etableret, får deres måtter lavet i Østeuropa. Leveringstiden for produktionen i Østeuropa er længere end den for produktionen i Danmark, men det har forrykket den konkurrencemæssige balance på markedet, således at stykprisen generelt er faldet på måtterne. Virksomheden er dog overbevist om, at det stadig er rentabelt at producere måtter i Danmark, da deres produktionsanlæg i høj grad er automatiseret, og virksomheden var tidligt ude at investerer i CAD skæremaskiner, hvilket gennem sluthalvfemserne og 00`erne gav virksomheden en fordel i forhold til konkurrenterne. 5 af 54 Virksomheden er traditionelt opdelt organisatorisk, hvilket kan ses i nedstående figur, og ejeren er ikke en del af virksomhedens daglige drift. Den daglige drift varetages af virksomhedens direktør, som samtidig har det direkte ansvar for salgsafdelingen, mens de andre afdelinger har en ansvarshavende. Salgsafdeling Ejer Direktør Produktions ansvarlig Lager ansvarlig Ansvarlig over for CAD maskiner Ansvarlig over for broderings maskiner Figur 1: Organisationsdiagram Medarbejderne, som er ansvarlig over for CAD samt broderingsmaskinerne er samtidig medarbejdere, som har specialiseret sig i brugen af disse maskiner. CAD maskinernes opgave er at skære måtter og betræk ud efter en computergenereret model. Dette mindsker spild og gør arbejdsgangen hurtigere samt mindre ressourcekrævende. Virksomheden råder på nuværende tidspunkt over to af disse maskiner. Produktionen foregår som følgende: På lager ligger en række stofruller, arten af disse ruller bestemmer farven samt kvaliteten af måtten, samt tykkelsen af disse. Da en stor del af variationen af måtte-porteføljen ligger i selve rullens beskaffenhed, har virksomheden opbygget et lager af disse for at tilfredsstille kunden. Henover de sidste 5 år er dette lager dog vokset væsentligt i forbindelse med, at kunderne i højere grad ønsker er større udvalg i stoffer. Der er i dag bundet tre gange så mange ressourcer i lageret af stofruller som for fem år siden og i takt med dette, er lagrets omsætningshastighed faldet. Rullerne bliver af en transportør fragtet fra lageret og ind i produktionshallen, hvilket bliver gjort en gang om dagen, hvor en liste ligger klar om morgenen med en beskrivelse af de ruller og det antal, som produktionshallen skal bruge den pågældende dag. Der bliver således kun ekstraordinært fragtet ekstra ruller ind i løbet af dagen, hvis der er forekommet fejl på disse lister. 6 af 54 Rullen bliver herefter sat op på CAD maskinen, hvor måtter bliver skåret ud. Skiftetiden mellem ruller ligger på 45 min, og virksomheden forsøger, om muligt, at samle ordre der skal have samme stof, således de mindsker rulleskift på maskinen. Efter udskæring bliver måtterne fragtet over til kantning, som ligger i samme produktionshal som CAD maskinerne. Hele produktionen foregår i samme store hal, således at transport mellem de forskellige produktions gennemgange bliver så kort som mulig. Kantningen af måtterne foregår manuelt af to medarbejdere. Medarbejderne skiftes til at sidde og kante måtterne, da dette anses som værende et kedeligt og monotont arbejde. Virksomheden investerede for et par år siden i en automatiseret kantningsmaskine, som burde have øget effektiviteten og produktiviteten ved kantning af måtterne. Virksomheden fik dog aldrig maskinen til at køre som ønsket, og virksomheden endte med at gå tilbage til den tidligere arbejdsgang, med medarbejdere der manuelt sad og kantede måtterne. Efter kantning bliver måtterne enten langt på lager eller bragt over til broderingsafdelingen. Måtterne bliver kørt på lager, hvis kunden ønsker plasttryk, da dette forgår uden for huset. Måtter til plasttryk bliver en gang om ugen fragtet til plasttryk, lige som virksomheden en gang om ugen modtager en vognfyld måtter, der har fået påført plasttryk. Hvis kunden ønsker broderi, bliver måtterne sat i en broderingsmaskine, som broderer det som kunden ønsker på deres måtter. Der kan broderes med op til 5 farver, men for hver farve udover den første, bliver skiftetiden forøget væsentligt, og virksomheden tager sig derfor også betalt, for denne ekstra omkostning. Selve broderingstiden skifter ikke væsentligt afhængig af, hvor mange forskellige farver der benyttes. Selve motivet til broderingen, får broderingsafdelingen fra salgsafdelingen, hvor halvanden ud af 10 medarbejdere sidder med grafikarbejde. Det er dog ikke deres fulde tid der går med grafikarbejde for broderingsafdelingen, da virksomheden også har andre produkter, som i højere grad kræver grafisk arbejde. Det vurderes, at det ca. er en halv medarbejder, som sidder med grafisk arbejde til broderingsafdelingen. Dette arbejdes omfang afhænger i høj grad af, hvordan virksomheden modtager den grafik, der skal broderes. Er der tale om at virksomheden modtager grafikken som vektor grafik, er det ekstra arbejde som regel begrænset, men hvis der er tale om en billedfil, kan ressourcerne til konvertering af grafikken være ganske betydelig. Virksomheden har dog ikke noget overblik over i hvor høj grad arbejdstiden varierer på grafikken. Efter brodering eller plasttryk er blevet påført måtterne, bliver de kvalitetstjekket og herefter indpakket efter kundens ønske. Virksomheden har to forskellige indpakningsmuligheder, enten som 7 af 54 fuld indpakket eller som hæftet i sæt. Omkostningen til de to er stort set identisk, der kan dog forekomme ekstraarbejde, hvis kunden ønsker egen grafik på indpakningen. Virksomheden har dog fundet ud af, at det hovedsageligt er deres større kunder, der ønsker egen grafik på indpakningen. Måtterne bliver som hovedregel leveret til kunderne af en ekstern transportør, som kommer og henter måtter to gange ugentligt. Ved små leveringer kan det være en af virksomhedens to kørende sælgere, som leverer ordren til kunden, hvis det passer ind i deres kørselsplan. Det er desuden også i høj grad sælgerne, der står for kundeplejen og servicen i virksomheden, og er på den måde virksomhedens ansigt udadtil. Ideelt set, så kan en levering leveres i løbet af tre dage, men den normale leveringstid er en måned. Dette har undret direktøren for virksomheden, og han har prøvet at finde ud af, hvor forsinkelsen lå. Han fandt ud af, at der ofte blev ringet efter nye og flere ruller i løbet af dagen, fordi der på bestillingslisterne fra morgenstunden var bestilt det forkerte stof og mængden af de ruller der skulle bruges var forkert. Mens de nye ruller blev leveret, stod CAD maskinerne stille. Der var desuden også store bunker måtter i kø ved kantningen, dette virkede dog ikke som et problem, som havde sin årsag i kantnings processen, men snare var forsaget af, at der ikke var plads til flere måtter i kø til brodderingsmaskinerne. Grunden til dette var, at disse var langt bagud i forhold til de planer der var blevet lagt for produktionen. Problemet var tilsyneladende, at de ofte ikke havde modtaget den nødvendige grafik, i det rigtige format, fra salgsafdeling, og når de modtog det skete det ofte, at farverne var forkerte, så de måtte vente på at grafikken blev lavet om igen. Dette gjorde, at fejlprocenten på første testkørsel igennem broderingsmaskinen var over 50% og fejlprocenten for anden kørsel var over 15%. Dette skyldtes at kontakten til kunden var træg og der blev brugt unødvendigt mange ressourcer på at konvertere grafikken fra en billedfil til en vektor fil. Desuden blev der ikke rykket for svar på accept af graffik fra kunden, hvorfor broderingen ikke kunne begynde. Til tider skete det også, at den langsomme grafikproces, forsinkede leverancen i en sådan grad, at kunden ringede og sagde, at de ikke længere var interesseret i produktet. Måttematerialet stammer fra producenter, som både ekstrudere plasten, samt væver måttematerialet. Antallet af producenter inden for måttematerialet er begrænset, og virksomheden har gennem en årrække hovedsageligt handlet hos den samme leverandør, fordi denne normalt har været den, der førte de laveste priser. Selve plasten får disse producenter fra en plast granulat producent. Efter vævning bliver måtterne fragtet til virksomheden, hvor de efter produktionsforløbet bliver sendt videre til enten en grossist, som efterfølgende sender måtterne videre til mindre bilforhandlere, autoværksteder eller private. For større kunder, kan måtterne også sendes direkte til detailled, dette 8 af 54 gælder f.eks. bilkæder samt værkstedskæder. I figur 2 har vi illustreret værdikæden, som vi ser den for virksomheden. Granulat producent Måttemateriale producent Virksomhedens forædlings proces Grossist Værksteder og bilforhandlere samt private Bilkæder og værkstedskæder Figur 2: Virksomhedens værdikæde 1.2. Problemfelt Som det kan læses ud fra casen, står virksomheden overfor en lang række problemer, som kræver flere forskellige løsningsforslag. Med henblik på konkurrenterne, vil det være essentielt for virksomheden at vide, hvor store markedsandele disse har, tilnærmelsesvist vide, hvor meget avance de har på deres produkter samt vide hvem deres leverandør(e) er. Et andet eksternt problem er, at de plastryk kunderne kan ønske at få på måtterne købes af en ekstern samarbejdspartner. Hvis virksomheden vidste, hvor mange der ønskede dette plasttryk, kunne det måske være mere fordelagtigt for dem selv at investere i en sådan maskine. Med henblik på de interne problemstillinger, skal virksomheden vide, hvornår prisen for dem er gunstig, således deres overskudsgrad ikke falder yderligere. En anden problemstilling er, at deres lager er steget betydeligt grundet kundernes ønske for et større udvalg af stoffer samt en langsommere omsætningshastighed. Ser vi på spildtiden af CAD maskinerne, er årsagen hertil, at den bestillingsseddel der ligger om morgenen oftest er med fejl. Dette koster virksomheden 45 minutter, hver gang en ny rulle skal monteres, hvilket i sidste ende kan munde ud i adskillige timers spildt kapacitet. Det er dog ikke kun ved CAD maskinen der forefindes kapacitetsspild. Broderingsmaskinen bruger også megen unødvendig kapacitet på testkørsel af måtter. Grunden hertil findes i salgsafdelingen, da det er her, billedfiler omdannes til vektorfiler, således kundens ønskede print kan komme på måtterne med rette kvalitet. Eftersom det, over halvdelen af gangene, ikke lykkedes at ramme den ønskede 9 af 54 kvalitet første gang, er fejlprocenten, som nævnt i casen, over 15 % gennem anden testkørsel. Der bruges altså også her en masse unødvendig kapacitet. Tager vi den sidste maskine i betragtning, bruges denne ikke, da virksomheden aldrig fik den til at fungere optimalt. I stedet sidder der 2 fuldtidsansatte personer i kantningsafdelingen og skærer måtter ud, hvilket er et enormt spild, eftersom virksomheden stadig har den ubrugte kantningsmaskine i hænde. Sætter vi ovenstående problemer i relation til de ikke værdiskabende aktiviteter også kaldet ”De 7 spildkategorier” (MUDA) i Lean-filosofien, kan næsten alle problemerne kategoriseres ned til disse. Figuren er illustreret nedenfor. De 7 spildkategorier Eksempler 1. Transport Flytning af ruller fra lager til CAD maskine 2. Bevægelse Unødvendig bevægelse under det manuelle kantningsarbejde, da måtter skal hentes hver gang én er færdig 3. Ventetid Broderingsafdelingen skal over flere gange vente på grafikken fra salgsafdelingen 4. Lager Kantningsafdelingen må lave et lager grundet broderingsafdelings langsomme arbejdsgang 5. Ombearbejdning Broderingsafdelingen må lave flere testkørsler før kvaliteten af broderingen accepteret 6. Overforædling Grafikken fra salgsafdelingen kan blive for perfekt, altså kunne grafikken være sendt til broderingsafdelingen tidligere og være blevet accepteret, uden de ekstra detaljer 7. Overproduktion Virksomheden oplever ikke overproduktion, da de benytter sig af Pull-strategien Figur 3: Mudas 7 spildkategorier (Rasmussen, 2008) 1.3. Afgrænsning Vi vil i følgende afsnit beskrive de problemstillinger vi har valgt at afgrænse os fra samt dem vi vil forsøge at løse. 10 af 54 Ser vi på konkurrenterne, vil vi ikke forsøge at besvare spørgsmålene omkring, hvor mange markedsandele disse har, hvor meget avance de har på produkterne eller hvem deres leverandør(e) er, selvom det ville kunne give virksomheden megen nyttig information. Vi vil desuden ikke komme ind på mængden af måtter der produceres med plasttryk, eftersom det er en anonym virksomhed og vi ingen kontakt har til dem. Vi vil dog komme med forslag til, hvordan de vil kunne ændre processen, således det kan gøres billigere eller komme med ændringsforslag, således de ikke skal betale en ekstern samarbejdspartner for at få dette gjort. Prisen for virksomhedens egne produkter vil vi endvidere heller ikke komme ind på, da vi i så fald skulle være i kontakt med dem. Sædebetrækkene som virksomheden også producerer, har vi ligeledes valgt at afgrænse os fra. I virksomhedens værdikæde har vi vist, at det første led er granulat producenten. Denne producent handler kun sammen med måtte materiale producenten, hvorfor vi ikke vil berøre dette led, men kun har det med for at vise en mere komplet værdikæde. Det samme gælder for det sidste led i værdikæden - værksteder, bilforhandlere samt private. Vi kan desuden ikke definere, hvornår prisen for produkterne er gunstig, således virksomhedens overskudsgrad vil stige. Vi vil dog komme med forslag til, hvordan vi mener, de kan forbedre den. Virksomhedens lager er den seneste tid steget betydeligt, hvilket vi vil forsøge at forklare og komme med løsningsforslag til. Ydermere er bestillingssedlerne ofte forkerte om morgenen, hvorfor der forekommer spildt kapacitet på CAD maskinerne – denne problemstilling vil vi endvidere forsøge at løse. Broderingsmaskinerne spilder også meget kapacitet, fordi der flere gange skal mere end én testkørsel til, før kvaliteten af broderingen er acceptabel. Denne problemstilling ønsker vi også at løse. Kantningsmaskinen, som beskrevet i casen, benyttes ikke, da virksomheden aldrig fik den til at fungere optimalt. Der sidder i stedet to fuldtidsansatte og kanttråder måtterne, hvilket er en problemstilling vi også har i sinde at komme med løsningsforslag til. Efter at have nævnt de problemstillinger vi ønsker at løse, vil vi nu lave en overordnet problemformulering. 11 af 54 ”Hvorfor oplever virksomheden en faldende overskudsgrad og hvorledes vil virksomheden gennem øget fokus på deres værdikæde kunne rette op på dette?” 1.4. Metode Vi vil i det følgende afsnit redegøre for vores valg af metode. Vi ønsker at gøre dette, for at give en forståelse af vores metodiske tilgang. Som litteratur har vi valgt at benytte os af bogen: ”Grøftegravning i metodisk perspektiv” 2006 af Grethe Heldbjerg. Med henblik på vores opgave, har vi valgt at begrænse os til de tre erhvervsøkonomiske tankegange som benævnes; den analytisk baserede tankegang, system baserede tankegang og aktør baserede tankegang. Det skal endvidere nævnes, at disse tre tankegange er udledt af de seks samfundsvidenskabelige paradigmer, som er illustreret nedenfor. 1 2 3 4 5 6 Reality as concrete and conformable to law from structure independent of the observer Reality as a concrete determining process Reality as mutually dependent fields of information Reality as a world of symbolic discourse Reality as a social construction Reality as a manifestation of human intentionality THE ANALYTICAL APPROACH THE SYSTEMS A PPROACH THE ACTORS APPROACH Explanatory Knowledge (Explanatics) Understanding Knowledge (Hermeneutics) Figur 4: The tree Methodological Approaches Relate to Paradigmatic Categories (Arbnor/Bjerke 1997) Den analytisk baserede tankegang stammer fra den mekaniske fysiske verden, hvilket vil sige, at alt skal kunne kvantificeres, og hvad der umiddelbart ikke er det, skal gøres tælleligt og måleligt. Det antages altså, at helheden er summen af delene, eller at viden er helt individ-uafhængig. 12 af 54 Virkeligheden antages her som værende objektiv. Denne analytisk baserede tankegangs ønske er at beskrive, forklare og til sidst vejlede. Den System baserede tankegangs fokus er relationerne mellem systemets enkeltelementer med henblik på at deducere sig frem til den endemålsgyldige sammenhæng eller effekt. Systemverdenen eksisterer ydermere uafhængigt af os, og vi er determineret af den. Med denne tankegang ønskes der, ligesom med den analytiske tankegang, at beskrive, forklare, forudsige og vejlede. Forskellen på de to er dog, at den analytiske tankegang mener, at summen af enkeltdelene er lig helheden. Den Aktør baserede tankegang antager, at virkeligheden kun er en social konstruktion. Helheden kan endvidere kun forklares gennem strukturer bestående af sociale sammenhæng, eller at aktørerne kan forklare helheden. Med denne tankegang efterstræbes det at opnå en forforståelse, forståelse og efterforståelse. 1.4.1. Valg af metodesyn Vi mener ikke, at den analytiske tankegang vil være ideel at arbejde med, da der i denne tankegang skal opsættes hypoteser, hvilke enten skal verificeres eller falsificeres. Desuden skal alt gøres tælleligt og måleligt og hver del skal analyseres individuelt og uafhængigt. På den måde mener vi, at synergieffekterne og helheden forsvinder, hvorfor dette syn er fravalgt. Den aktør baserede tankegang har vi ligeledes valgt ikke at benytte, da vi ikke har en hensigt om at skabe en helhedsforståelse via en dialektisk proces. Vi har valgt at benytte os af den system baserede tankegang, eftersom vi mener, at den passer med vores ambitionsniveau om at beskrive, forklare, forudsige og til sidst vejlede. Denne tankegang antager, at virkeligheden består af systemer og synergieffekterne herimellem, hvilke er, hvad vi har i sinde at analysere/bruge. 13 af 54 1.5. Projektdesign Vi vil nu lave et projektdesign, der vil illustrere fremgangsmåden i projektet. • Indledning • Case • Problemfelt Indledning • Afgrænsning • Metode Analyse • Analyse af up-‐stream værdikæde: led 2 -‐ Måttemateriale producenten • Delkonklusion • Analyse af: virksomhedens interne værdikæde • Delkonklusion • Analyse af down-‐stream værdikæde: led 4 -‐ Grossist (1) og Bilkæder og værkstedskæder (2) • Delkonklusion • Forandringsledelse Konklusion • Konklusion • Perspektivering Figur 5 – Projektdesign Vi har på nuværende tidspunkt været igennem indledning, case, problemfelt, afgrænsning og metode. Vi vil nu bevæge os videre til analysen, hvilken består af fire punkter, som hedder: ”Analyse af up-stream værdikæde: led 2 – Måttemateriale producent”, ”Analyse af: virksomhedens interne værdikæde”, ”Analyse af down-stream værdikæde: led 4 – grossist og bilkæder og værksteder” og til sidst ”Forandringsledelse”. I hele analysen vil vi gøre brug af forskellige teorier, og ud fra dem komme med løsningsforslag til, hvordan virksomheden ud fra øget fokus på værdikæden, kan ændre deres nedadgående overskudsgrad til at blive bedre. Endvidere vil det blive forklaret, hvorfor vi mener, at virksomheden har en nedadgående overskudsgrad. Teorierne vil blive introduceret, når vi anvender dem. 14 af 54 Grunden til at vi har valgt at lave en up- og down-stream analyse er, at vi bland andet vil anvende Lean, hvor teorien siger, at det ikke er nok bare at analysere den interne værdikæde. Lean hjælper med at optimere de interne processer i organisationen, men hvis processerne bliver optimeret og mødt med ineffektivitet fra leverandører eller aftagere, vil der ikke være vundet meget. Derfor er det vigtigt, at have værdikædens up-stream og down-stream med. Det er endvidere illustreret i Figur 6, at når man benytter Lean, skal have meget samarbejde med leverandøren. Vi vil desuden lave en analyse af forandringsledelse, for at vise, hvordan implementeringen af diverse tiltag skal inkorporeres i virksomheden ud fra et ledelsesmæssigt perspektiv. Efter endte analyse, udarbejder vi en konklusion, hvori vores udvalgte tiltag og ændringer vil gives til kende. Sidste led i projektet vil være perspektiveringen, hvori vi vil inddrage business intelligence og datawarehouse for, hvordan man kunne bruge dette som støtte til de allerede nævnte løsningsforslag. 2. Analyse 2.1. Up-stream værdikæde Virksomhedens værdikæde består af 5 sektioner, hvor virksomhedens egen forædlingsproces er det centrale led, i forhold til vores syn på virksomheden. Som nævnt i det foregående afsnit, er det dog vigtigt også at have fokus på up-stream værdikæden. I dette afsnit vil der blive lagt fokus på det andet led af up-stream værdikæden, da vi som nævnt i afgrænsningen ikke vil berøre værdikædens første led. 2.1.1. Problematikker i forhold til up-stream værdikæden Virksomheden har oplevet, at deres binding i lagre af råvare har været stødt stigende hen over en længere periode, samt at deres omsætningshastighed for lageret er blevet længere, hvilket er nævnt i afsnit 1.1. Case. Dette er en problematik som virksomheden står med, og hvor problemet kan have flere forskellige årsager. En af hovedårsagerne ifølge casen er, at kunderne i fortsat større omfang ønsker flere stofmuligheder i forhold til de måtter, som de bestiller hos virksomheden. Dette har bevirket, at virksomheden har købt stofruller til lageret, således virksomheden i tilfælde af, at 15 af 54 kunden bestiller måtter i det pågældende stof, stadig vil kunne forvente at modtage måtterne med den samme leveringstid. 2.1.2. Up-stream værdikæde (led 2) Der vil i dette afsnit blive anvendt forskellige grundlæggende Lean teorier, der vil blive anvendt Toyotas produktion house samt dets forskellige delkomponenter heriblandt Mudas 7 spildkategorier og teorien omkring Total Cost of Ownership (TCO). Der vil bland andet blive anvendt teori fra artiklerne Lean Accounting (Borup, Israelsen, 2008) samt Exploring a differentiated approach to total cost of ownership (Zachariassen, Arlbjør, 2011). Hvis vi ser på denne problematik fra et Lean synspunkt, så er det et problem, at virksomheden har så store lagre, da dette bevirker spild og går imod ideen om en slank virksomhed. Oprindeligt blev Lean også kaldt skrøbelig (Kristensen, 2012), da det man reelt set forsøgte var, at fjerne alt det unødvendige fra virksomheden, hvorved man også gjorde virksomheden mere skrøbelig over for fejl. På nuværende tidspunkt er virksomhedens forhold til dens leverandører armslængde princippet. Der handles dog som regel ved den samme producent, hvilket skyldes, at antallet af leverandører af måttematerialet er begrænset og at den samme producent har været billigst over en årrække. Hvis virksomheden beslutter at benytte sig af Lean, bør de tage i betragtning, om ikke en form for samarbejde med deres leverandør burde inkorporeres i virksomhedens leverandørpolitik. Størrelsen af virksomhedens lagre vil blive kraftigt reduceret, og der vil i højere grad blive kørt efter just in time. Dette er et princip, som virksomheden i nogen grad allerede benytter, i forhold til at de først sætter produktionen i gang når ordren indløber samt at de kører med et minimum af færdigvarelagre. Dette kaldes også pull-strategien. 16 af 54 Dette begrundes med at virksomheden tidligere har kørt efter masseproduktionsfilosofien og overgangen til Lean vil medføre visse ændringer i forhold til virksomhedens leverandører, som set i Figur 6 Område Craft Masse Lean Teknologi Simpelt Mixed Sofistikeret Arbejdskraft Trænede Lidt trænede Multi trænede Kapital Lav Høj Meget høj Markeds størrelse Lille Stor volumen Stor volumen Markedsbehov Varieret Lidt varieret Meget varieret Leverandør Varierende Lidt samarbejde Meget samarbejde samarbejde Maskiner Ikke produkt Produkt specialiserede Fleksible specialiserede Layout Typisk birdcage og Typisk lineær Typisk U-celler øer Figur 6: De tre produktionsfilosofier (Kristensen & Israelsen, 2008) De tre produktionsfilosofier Craft, Masse og Lean har hver sine distinktive styrker og svagheder. Craft er kendetegnet ved, at være den ældste af de tre former og kendes blandt andet fra de gamle håndværksfag, hvor værktøjet var simpelt men alsidigt. Medarbejdernes faglighed er stor, og der kræves derfor mange resurser til oplæring. Nødvendigheden af den høje faglighed ligger i det faktum, at en væsentlig del af produktionen er unikummer. Denne produktionsfilosofi var den gængse, indtil Ford begyndte at benytte samlebånds princippet, som favnede masseproduktionsfilosofien. Her behøver medarbejderne mindre oplæring, da de kun behøver at kende til deres egen plads i produktionskæden, og variationen af produkterne er begrænset, som blandt andet kan demonstreres af Henry Fords kendte citat: ”Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black”(Ford & Samuel, 1922). Masseproduktionen er desuden kendt for at opbygge lagre ud for hvert produktionsled, således at masseproduktionen kan udnytte kapaciteten maksimalt. Derudover er der en meget begrænset mængde af samarbejde, i forhold til virksomhedsleverandørerne (Kristensen & Israelsen, 2008). Det 17 af 54 vil ofte være den billigste leverandør som bliver valgt, og leverandøren kan ofte skiftes ud. Dette er et punkt, hvor Lean adskiller sig fra masseproduktionen. I forhold til at Lean køre med begrænsede lagre, er virksomheden derfor afhængig af, at de nødvendige råvare kommer i rette form, mængde og tid, for at produktionen kan køre uhindret og optimalt. For at dette kan lade sig gøre, vil et mere favnende samarbejde ofte blive anvendt. I den forbindelse, kan vi foruden Lean, herved inddrage teorien omkring TCO, da denne teori har i sinde at finde den bedste leverandør. En strøm af internationale udviklinger har blandt andet gjort, at købsstrategier har fået mere fokus på kvalitet af købte materialer og services, værdibaserede relationer med videre. Tættere forhold med leverandører er altså blevet mere vigtigt for virksomheder, ligesom strategiske partnerskaber er blevet mere og mere almindeligt. Det nævnes endda, at virksomhedens overlevelse og profitabilitet kan afspejles i ydeevnen fra leverandørerne. Med henblik på det strategiske partnerskab, kunne det være en ide for virksomheden at lave et type 3 partnerskab, som Lambert kalder det (Zachariassen, Arlbjørn, 2011). I dette type 3 samarbejde involverer det mere koordination og en integrationsfremmende indsats. Køber og leverandør ser her samarbejdet som værende langsigtet. Men før et sådan arbejde etableres skal det selvfølgelig undersøges, om den nuværende leverandør er den bedste. Nogle virksomheder bruger for eksempel 80 % af deres samlede produktionsomkostninger på indkøb (Zachariassen, Arlbjørn, 2011 s. 450). Hvis dette skulle være tilfældet ved virksomhedens, som nævnt i casen, ene leverandør, vil det selvfølgelig ikke være optimalt at bevare dem. Det er endvidere sådan, at mange virksomheder bruger megen tid på at spore omkostninger i deres produktionsafdeling, selvom omkostningerne faktisk stammer fra indkøbsafdelingen, som også fremgår af ovenstående. Så det første virksomheden skal gøre er, at hvis de kigger efter produktionsomkostninger i produktionsafdelingen, skal de i stedet kigge på indkøbsafdelingen. Her skal de fastslå, hvor mange omkostninger der foreligger med hensyn til indkøb. Et andet punkt, hvor mange virksomheder går fejl i byen, er hvornår de har deres kvalitetstjek. Ofte er det sådan, at kvalitetstjek laves i produktionsafdelingen, hvilket også er et sted det bør være. Det er dog ikke det første sted, hvor der skal være et sådan tjek. Som det er nævnt tidligere, er indkøbsafdelingen et vigtigt led og det er her alle materialer købes ind, hvorfor det også er det ideelle sted at have det første kvalitetstjek. Et eksempel på at kvalitetstjek bør være i denne afdeling kan være, at når virksomheden har fået de bestilte materialer hjem, uden at lave kvalitetstjek, påbegyndes produktionen af produktet. Hvis kvalitetstjekket først finder sted i slutningen af produktionen, vil der være gået mange økonomiske ressourcer til spilde samt megen spild af 18 af 54 kapacitet. Dette kan forhindres, hvis kvalitetstjekket finder sted i indkøbsafdelingen, da fejlen vil være opdaget hurtigt og derved hurtigt kan rettes op på. Altså vil der være gået færre ressourcer og kapacitet til spilde, hvilket er noget virksomheden bør efterstræbe. Et citat fra Zachariassen go Arlbjørn forlyder: ” a tailored business relationship based on mutual trust, openness, shared risk and shared rewards that yields a competitive advantage, resulting in business performance greater than would be achieved by the firms individually”(Zachariassen & Arlbjørn, 2011). Dette citat fortæller, at ved at lave et samarbejde, hvor der er gensidig troskab, åbenhed, delt risiko og delte gevinster munder ud i en konkurrencemæssig fordel, hvilket ikke ville kunne opnås fra virksomheder individuelt. Zachariassen og Arlbjørn mener altså, at et sådan samarbejde vil kunne gavne begge virksomheder, eftersom de deler både risiko og gevinst. Dette skal virksomheden især have i mente, eftersom de på nuværende tidspunkt kun har en leverandør. Hvis ikke de ønsker leverandøren ude, vil der ligge en ide i at lave et tættere samarbejde end det nuværende, da de på den måde vil kunne opnå øget konkurrenceevne, måske lavere omkostninger og derved en bedre overskudsgrad. Når en virksomhed skal lave udregningerne med henblik på at finde den bedste leverandør, er det ikke nok at se på priserne af materialer. Virksomheden skal desuden se på, hvor lang tid indkøberen har brugt på kontakten med leverandøren, hvor så lidt kontakt som muligt vil være bedst. Desuden skal der efterfølgende tages stilling til, om leverandøren leverer de bestilte produkter til tiden, om kvaliteten af dem er acceptabel, hvor ofte der forekommer fejl, forsendelsesomkostninger etc. Det tættere samarbejde, som er nævnt i ovenstående, skal altså holdes lidt på afstand, indtil virksomheden har lavet disse udregninger og blandt andet sammenlignet dem med andre potentielle leverandøre. Som det kan ses ud fra casen, har vi ikke fået mange tal at arbejde med, hvorfor vi ikke kan lave en udregning af TCO. Et eksempel på sådan en udregning har vi dog valgt at vise i nedstående figur. 19 af 54 Eksempel på TCO Leverandør A Leverandør B - Pris 500.000 520.000 - Installation 60.000 50.000 - Fragt 15.000 15.000 - Forhandling (tid brugt) 85.000 60.000 - Reservedele 17.000 15.000 - Uddannelse/Udvikling 1.500 2.000 - Rejse 50.000 30.000 - Operatør 2.000 - - Teknikker 7.000 - 737.500 692.000 Omkostninger ved køb Omkostninger relateret til første år Forbrug Totale omkostninger Figur 7: Regneeksempel på TCO Som det kan ses i ovenstående eksempel på TCO, er dette nogle faktorer der skal med i udregningen. Både direkte og indirekte omkostninger skal med i beregningerne, således der gives et så retvisende billede som muligt af de omkostninger, der relaterer sig til hver af de undersøgte leverandører. Hvis virksomhedens leverandør i ovenstående tilfælde var leverandør A, ville vi råde dem til, at indgå samarbejde med leverandør B i stedet, eftersom der er en forskel på kr. 45.500. Jo 20 af 54 færre totale omkostninger jo bedre, da det vil være penge sparet og penge sparet kan ses på bundlinjen, altså vil overskudsgraden blive bedre. Nogle problemer ved brugen af TCO er, at ledere og virksomheder tøver med at bruge TCO i praksis. Grunde hertil kan være, at der er mange afdelinger der skal inkorporeres ved udarbejdelsen heraf. Endvidere skal kompleksiteten af TCO nævnes. Nogle problemstillinger herved kan være, at det er meget tidkrævende at udvikle, det er svært at forstå (for teoretisk) og svært at bruge for alle køb. Ser vi på organisatoriske problemer kan nogle være, at indkøbere er tunget til kun at tænke pris, nogle kan være bange for at der kommer nye performans målinger og det kan være svært at sælge ideen til medarbejdere og ledere der allerede har travlt nok i forvejen. Ser vi på fordelene ved brugen af TCO, vil en udarbejdelse af denne blandt andet munde ud i, at virksomheden vil kunne vælge blandt nye og eksisterende leverandører, hvis de så sig utilfreds med nuværende leverandøre. Nogle andre fordele er, at en virksomhed vil kunne sammenligne leverandørperformances imellem leverandørerne, komme med leverandørforbedringer og komme med prioriteringer af de sager, som virksomheden ønsker forbedret. Den generelle ide med TCO er, at virksomheden efter indførslen og alle tiltag er trådt i kraft, at der skal bruges mindre tid på indkøb. Hvis vi opholder ulemperne mod fordelene, er der flere aspekter, der skal tages stilling til – f.eks. om virksomheden er økonomisk rustet til at indføre TCO, om de har nok kapacitet, om de ønsker at komme tættere ind på deres leverandør(e) end armslængdeprincippet etc. Går vi tilbage til Lean, vil et mere favnende samarbejde blandt andet kunne inkludere et dybere indblik i de samarbejdende virksomheders regnskab og arbejdsproces. Således det produkt som virksomheden bestiller hos dens leverandør, i højere grad lever op til de forventninger, som virksomheden har til de bestilte produkter. Både i form af kvalitet, mængde, art og leveringstidspunkt. Det er nødvendigt for virksomheden, at det bestilte opfylder de fire ovenstående punkter, hvis virksomheden skal have succes med Lean. Hvis et enkelt af punkterne ikke er i orden, vil hele produktionen gå i stå, med dertil følgende forlænget leveringstid og uudnyttet kapacitet. Hvis kvaliteten ikke er i orden, og dette bliver opdaget, vil hele produktionslinjen skulle standses, indtil fejlen bliver fundet og ordnet. Hvis mængden er forkert, er der to senarier, enten er der modtaget for små mængder af materialet, eller for store. I tilfældet af for små mængder, vil det være nødvendigt med genbestilling, fordi der køres med minimale lagre. Dette vil kunne medføre, at 21 af 54 kapaciteten ikke udnyttes fuldt ud, samt at leveringstiden forlænges unødvendigt. Der er således tale om spild, og hvis det sammenlignes med Mudas 7 spildkategorier, så ligger spildet inden for kategorierne ventetid og omarbejdning. Der skabes her ventetid og omarbejdning ved at der skal planlægges uden om de manglende råmaterialer. I tilfælde af for store mængder, vil et unødvendigt varelager opstå. Ved forkert art eller type af materiale, vil de modtagende vare være nødsaget til at blive sendt tilbage og spild i de samme kategorier som ved for lille levering vil opstå. Hvis leveringstidspunktet er forkert, vil der ved for tidlig levering blive opbygget unødvendige lagre. Ved for sen levering, vil produktionen blive forsinket med dertilhørende spild, i de allerede nævnte spildkategorier. Som en del af et tættere samarbejde, kunne en key account manager, være en mulig tilføjelse. Denne vil have ansvaret for den daglige kontakt med leverandøren og dagligt følge op på leveringen af de forskellige produkter samt være engageret i, hvordan samarbejdet yderligere vil kunne styrke de to virksomheders position. For at fange eventuelle fejl med hensyn til leveringstidspunkt og art, kunne et visuelt system sættes op, således at virksomheden visuelt fik besked, når leverandøren igangsatte produktionen af en ordre, samt afsluttede produktionen af denne ordre. I tilfælde af fejl, ville disse på denne måde kunne fanges væsentligt tidligere i forløbet. Den visuelle visning kunne være en vægophængt skærm hos virksomheden, der viste hvor langt leverandørens produktionsforløb var og hvor langt de var med produktionen af det bestilte. Dette vil være i tråd med Leans fokus på visuelle synliggørelser af problemerne der måtte opstå i virksomheden (Kennedy & Widener, 2008). En anden problemstilling virksomheden kan stå overfor i up-stream værdikæden, hvis der vælges at lave dette tættere samarbejde, som vi løbende har nævnt i analysen indtil videre, er magtforholdet virksomhederne imellem. Der er, som nævnt i casen, ikke mange leverandører af materialerne til måtter, vi er dog også i besiddelse af den viden, at der kun er få konkurrenter for virksomheden. Hvis virksomheden vælger at fortsætte og ser sig tilfreds med det nuværende samarbejde, skal de være opmærksomme på, om det er dem eller deres leverandør, der bærer magten, således leverandøren ikke ”tilraner” sig bedre priser for deres produkter (Israelsen & Kristensen, 2008). Der findes tre forskellige kategorier for, hvad en virksomhed kan være i en værdikæde. Disse er: Kingdom – et firma har en dominerende rolle, Barony – hvis der er lige fordeling af dominans og Republic – mange små. Vi ser dog virksomheden og leverandøren som begge værende af kategorien 22 af 54 Barony. Det vil altså sige, at de to led er lige dominerende i værdikæden og er derved ikke stillet bedre end hinanden. For at være sikker på at undgå en sådan hændelse, hvor en har mere magt end den anden, foreslår Lean, at der laves et tæt samarbejde, som også illustreres i figur 6. Det kan dog også forekomme i Lean Supply, at en af parterne er større end den anden. F.eks. kan virksomheden forsøge at lave det såkaldte ”backward-pricing”, hvor de udregner leverandørens materialepriser, således leverandøren står tilbage med en lille margin. Dette er selvfølgelig i overensstemmelse med Lean, da man her forsøger at skære de ikke værdiskabende aktiviteter fra således processerne bliver bedre og der kommer besparelser. Leverandøren vil dog, med de forbedrede processer, kunne tjene flere penge ved andre kunder. Begge virksomheder vil altså kunne gavnes af dette. Hvis virksomheden implementerer disse ændringer, burde virksomheden opleve, at deres lagerstørrelse vil kunne mindskes betydeligt, med dertil følgende mindre binding af likviditet. Det bør dog nævnes, at virksomheden i perioden, hvor lagrene mindskes, vil opleve en forringet resultatopgørelse grundet indregning af indirekte produktionsomkostninger (IPO). Det er i årsregnskabsloven §82 fastsat, at IPO’erne skal indgå i lagerets omkostningsvurdering, for virksomheder i klasse C og D. Dette medfører, at det ikke kun er de variable omkostninger som fastsætter værdien af lagrene. Lagrenes værdi bliver derved vurderet til at have en højere værdi end de variable omkostninger. Tidligere blev IPO for den foregående periode indregnet i den igangværende periode, mens IPO for den igangværende periode, blev indberegnet i næste periode. Men da lagrende mindskes, er det ikke muligt, at lægge et tilsvarende IPO beløb i ultimo lageret, som derved ville overgå til den næste periode. Resultatet bliver, at resultatopgørelsen for den igangværende periode, bliver straffet med et IPO beløb for mere end en periode (Israelsen & Kristensen, 2008). Når lagrene har nået et nyt lavere stabilt niveau, vil virksomheden ikke længere blive straffet for sænkningen af lagrenes størrelser, i stedet bliver de belønnet med en hurtigere omsætningshastighed for lagrene. Det er dog vigtigt at gøre direktionen opmærksom på effekten af at mindske lagrene på forhånd, således disse ikke bliver overraskede over effekten af at introducere Lean i virksomhedens strategi. 2.1.3. Delkonklusion Ved anvendelse af arbejdsværktøjerne og metoderne nævnt i ovenstående afsnit, vil virksomheden kunne mindske deres likvide binding i deres lagre og øge dets omsætningshastighed. For at gøre dette muligt, er det nødvendigt for virksomheden, at de kan stole på, at deres leverandører leverer 23 af 54 de rigtige produkter til rette tid. For at støtte dette, kan et øget samarbejde med leverandørerne være en fornuftig disposition. Ligeså kan visuel kontrol af leveringerne være til hjælp for at virksomhedens produktionsflow forløber optimalt. Der er dog også problemer forbundet med mindskning af lagrenes størrelse og de øgede lager omsætningshastigheder. Problemet er, at IPO skal indregnes i lagrenes værdi, hvorfor resultatopgørelsen midlertidig forværres, indtil lagrene har opnået deres fornyede mindre omfang. 2.2. Den interne værdikæde I virksomhedens interne værdikæde foregår størstedelen af den forædlingsproces, som virksomhedens produkter gennemløber. Det er samtidig også den proces, som virksomhedens i højeste grad selv kan påvirke ved egne beslutninger. Der vil igennem analysen blive taget udgangspunkt i de 11 Lean praktikker. 3 Hoved konstruktioner 11 Praktikker Produktionsflow (fysike operationer) U-celle produktion Kanban 5S SMED TPM Viden empowerment (analytiske værktøjer) Kaizen Whiteboard møder VSM - Value stream mapping Six Sigma Beslutnings empowerment (uddelegering) Delvist selvstyrende teams Politik implentering Figur 8: Tabel 11 Lean praktiker (Kristensen & Israelsen, 2012) 2.2.1. Problematikker i forhold til den interne værdikæde Virksomheden oplever en lang række problematikker vedrørende deres interne værdikæde og problemerne er at finde i hver enkelt led. Det er desuden disse, der er med til at bevirke i den nedadgående overskudsgrad. 24 af 54 De problemer der vil blive fokuseret på i dette afsnit, er leveringen fra lageret til CAD maskinen, hvor der opleves fejl i de leverede ruller fra lageret. Efter udskæringen af måtterne bliver de transporteret over til kantningen, som foregår manuelt af to medarbejdere. Dette kan virke besynderligt, eftersom virksomheden har investeret i en omkostningstung kantningsmaskine, hvilken ikke benyttes. Efter kantningen kan måtterne gå i to retninger, afhængig af kundens specificerede ønske for produktet. Enten bliver produktet i virksomheden og får påført broderi, eller også bliver måtterne sendt ud af huset, for at få påført plasttryk. Ved broderingsmaskinen opleves der problemer med modtagelsen og kvaliteten af grafikken, og det må formodes, at en række af de samme problemer vil være at finde ved plasttrykningen. Ved plasttrykningen er farver dog ikke det samme problem, da disse påføres i én farve, og farveudvalget er begrænset. Der er således tale om en typisk masseproducerende linjeproduktion. Hvis dette sættes op i et diagram, vil produktionsforløbet se ud som i Figur 9. 25 af 54 Lager Transport lager-‐ produktion CAD udskærings proces Kantning Midlertidig lager Transport til kantning Indgående lagerkontrol Transport til midlertidg lager Midlertidig lager Transport til brodering Forsendelse til plasttryk Påføring af plastryk Midlertidig lager Transport til virksomheden Brodering Kvalitetskontrol af modtagede måtter Transport til pakning Transport til pakning Midlertig lager Midlertidig lager Pakning Transport til lager Pakning Transport til lager Lager Lager Forsendelse Forsendelse Figur 9: Diagram over produktionsforløb. 26 af 54 Ud over det viste produktionsforløb i Figur 9, er der også et produktionsforløb for den grafik, som skal på måtterne. Denne grafik bliver leveret af kunden, da virksomheden ikke laver ny grafik eller logo design. Virksomheden renser dog grafik for kunden, hvis kunden ikke ligger inde med grafik, som er direkte overført bart til det nødvendige format for CAD skæremaskinen. Et sådan format vil være grafik i vektor format, hvor grafikken oftest blot skal formateres til et andet format. Når sælgeren modtager kundens ordre, det være sig en af de kørende sælgere eller en fra kontoret, bliver kunden bedt om at sende grafikken til virksomheden. I nogle situationer sker det dog også, at sælgeren modtager grafikken i hånden, hvorefter sælgeren scanner grafikken ind og sender det, eller køre omkring virksomheden og leverer det. Herefter forbereder grafikeren, hvem også er sælger, grafikken til brodering eller plasttryk. Er der er tale om en vektorfil, hvor formatet blot skal laves om, bliver grafikken sendt direkte videre til brodering eller til virksomheden, som står for plasttryk. Er der tale om ikke vektor grafik, altså en billedfil, hvor virksomheden har været nødsaget til at gentegne grafikken i vektor format, skal grafikken sendes til kunden for godkendelse, inden grafikken kan sendes videre til brodering eller plasttryk. Et diagram for dette procesforløb som grafikken skal igennem, vil se ud som i nedstående Figur 10. Ordre modtagelse Figur 10:Diagram for grafikkens procesforløb Levering af graaik Vektor/ikke vektor Formatere vektorgraaik til rigtigt format Rentegning af graaik i vektorformat Levering til Brodering/ Plasttryk Sende rentegnet vektorgraaik til kunden for godkendelse Modtagelse af godkendelse for vektorgraaik Leveing til Brodering/ Plasttryk 27 af 54 I produktionsprocessen og virksomhedens interne værdikæde, vil der være fokus på at finde de punkter, hvor der eksisterer former for de 3 spildtyper; Mura, Muri og Muda. Sidstnævnte vil bliver opdelt i de tidligere nævnte 7 spildkategorier. Mura går ud på at ustabilitet skal elimineres. Muri går ud på at eliminere overbebyrdning af de ansatte. Muda går ud på at minimere de 7 typer af spild. De 7 spild typer er, som tidligere nævnt: 1 Transport 2 Bevægelse 3 Ventetid 4 Lager 5 Omarbejdning 6 Overforædling 7 Overproduktion Figur 11: Mudas 7 spildkategorier (Rasmussen, 2008) I afsnittet om up-strem værdikæden blev der fokuseret på, hvordan de unødvendige lagre kunne mindskes, og derved opnå en højere omsætningshastighed på lagerne. I dette afsnit vil der blive fokuseret på, hvordan virksomheden kan mindske spildkategorierne Mura og Muda, samt de 7 spildkategorier under Muda. Derudover vil der bliver fokuseret på, hvordan Lead time, for virksomhedens produktion, kan mindskes. Ved Lead time forstås den forsinkelse, der er mellem initiativet og udførelsen af en aktivitet, f.eks. mellem ordremodtagelse til ordrelevering. Derudover vil der bliver fokuseret på, hvordan forbedringer inden for de forskellige områder, vil kunne hjælpe virksomheden med at opnå deres ønske om at forbedre deres overskudsgrad. I første omgang vil det dog være virksomhedens kapacitet som vil øges snare end at skabe en bedre overskudsgrad gennem besparelser. For at medarbejderne vil være aktive i de forandringsprocesser, som vil blive gennemført for at implementere Lean i produktionen, kan det være en god ide, at tage dem med i processen omkring, hvad der er problematikken for virksomheden. Denne fremgangsmåde vil være bedre at benytte, frem for at det er en fra ledelsen, som uden at have nogen kontakt til produktionen, presser beslutninger ned over hovedet på medarbejderne. Dette kan blive gjort på flere forskellige måder. Den måde som vi vil forslå, til at aktivere 28 af 54 medarbejderne, er posters metoden. Metoden vil blive forklaret nedenfor. Metoden har den fordel, at det vil være medarbejderne selv, som giver udtryk for, hvad de mener, er problemerne i virksomheden. Fordi de er en del af produktionen, vil de ofte i højere grad have en følelse af, hvor spild i form af overbebyrdning af de ansatte finder sted, samt spild i Mudas kategorier proces- overspecificering og aktiviteter relateret til fejl. 2.2.2. Analyse af den interne værdikæde (led 3) Kaizen, Kaikaku og politiske implementering samt Value Stream Mapping I forbindelse med Kaizen, Kaikaku og den politiske implementering, vil Opernational Activity Based Management kunne anvendes. Men før denne forklares, bør Kaizen og Kaikaku forklares. Ved Kaizen forstås små løbende forbedringer, som blandt andet kan opnås ved hjælp af en kaizentavle. Dette er et redskab, hvorpå man samler, diskuterer og prioriterer forbedringer under et møde. Kaikaku er i modsætning til Kaizen, større og med mere gennemgribende forbedringer. Som en del af arbejdet med at implementere Lean i virksomheden, kunne Poster metoden tages i brug. Metoden tages i brug, i forbindelse med at skabe forslag til forbedringer inden for KaiKaku og Kaizen, lige som det vil kunne benyttes i forbindelse med implementeringen af nye politikker i virksomheden. Et eksempel på dette kunne f.eks. være overgangen fra en top-down baseret virksomheden, til en virksomhed som har en mere flad organisationsstruktur, hvor man ønsker at aktivere medarbejderne i højere grad, i forbindelse med aktivt at forbedre deres arbejdsplads og produktionsflow. Opernational Activity Based Management går ud på at samle medarbejderne fra de forskellige afdelinger i virksomheden og sætte dem i en gruppe for hver afdeling. I gruppen er det meningen, at de på posters skal skrive de forskellige aktiviteter, der finder sted i deres afdeling, samt hvor mange arbejdstimer der går til de forskellige aktiviteter. Ligeledes skal det noteres, hvordan maskinerne arbejder i forhold til nedetid, omstillingstid og produktions tid. Når dette er gjort, skal det vurderes, hvilke aktiviteter der er værdiskabende for kunden, samt hvilke der ikke er værdiskabende for kunden. Dette er en Value Stream Mapping som laves, og når den er færdig, vil den foruden at fortælle hvilke aktiviteter og processor som er værdiskabende, også fortælle om Lead time, gennemløbstid, omskiftningstider, samt nedetid (Kristensen & Israelsen, 2012). Når dette er blevet gjort i hver nedsat gruppe, bliver medarbejderne samlet igen, og et resume bliver 29 af 54 givet for, hvad der er kommet frem under hver gruppes arbejde. Efterfølgende bliver medarbejderne igen delt ud i grupper, men denne gang bliver medarbejderne fordelt således, at der er medlemmer fra hver af de tidligere grupper i de nye grupper. Formålet med de nye grupper er, på tværs af virksomhedens struktur, at finde løsninger på de problemer, som måtte være kommet frem, gennem de tidligere gruppers arbejde (Zachariassen. F, 2012). Ved at benytte denne Opernational Activity Based Management, opnås en større viden omkring arbejdsprocessen, samt hvor megen tid der benyttes, da det er medarbejderne selv, som er med til at finde de problemstillinger, der måtte være. Ved at det er medarbejderne selv, som kommer med forslag til, hvad der vil kunne forandres i virksomheden, vil det også gøre det lettere at gennemføre forandringerne. Ifølge Kotter er det lettere at gennemføre en forandringsproces, hvis medarbejderne er engagerede i forandringen (Kotter,1997). Hvis ikke medarbejderne er engagerede i at forbedre en eventuel forandringsproces og ledelsen trumfer denne ned igennem organisationen, vil det skabe splid, da medarbejderne på den måde vil føle, at beslutningen er taget over hovedet på dem. Dette går også godt i spænd med Leans Empowerment, som går ud på, at reaktioner skal komme nedefra og op snare end omvendt, samt at have en flad organisationsstruktur. I afsnittet om forandringsledelse vil der nærmere blive set på, hvad ledelsen skal gøre for at gennemføre forandringerne i virksomheden. Selvom de opnåede ideer og forslag ikke er fuldt optimale, vil de alligevel blive valgt, hvis der kan opnås fælles enighed omkring forslagene medarbejderne imellem, da en ikke perfekt løsning, som medarbejderne kan blive enige om, er at foretrække frem for en perfekt løsning, som bliver dikteret ovenfra. Målet er, at opnå et fælles engagement i forhold til virksomhedens målsætninger ved hjælp af en række fælles mål (Kristensen & Israelsen, 2012). For virksomheden, kunne de fælles mål på kort sigt være uddannelsesmæssige mål, i forhold til at medarbejderne ved en ændring af produktionsgulvet til U-celler, skal kunne arbejde ved mere end en arbejdsplads. Et kortsigtet mål, kunne slåedes være, at alle medarbejdere skal være i stand til at arbejde ved 2 arbejdspladser inden for 2 måneder. Whiteboard møder For at følge op på de kortsigtede mål, og den generelle performance i produktionen, kan whiteboard møder foretages. Disse møder går ud på, at det bliver foretaget et møde, hvor dagsordenen er nogle 30 af 54 få standart mål, som viser hvorledes arbejdsprocessen forløber. Mødet vil foregå på arbejdsgulvet, og de problemer som måtte være opstået siden det sidste møde, vil blive diskuteret, og medarbejderne vil kunne komme med deres forslag til, hvordan problemerne kan løses (Kristensen & Israelsen, 2012). Denne type møder finder ofte sted en gang om ugen og i tilfældet med denne virksomhed, vil det også her ske ugentligt. Empowerment Empowerment er en central del af Lean filosofien og betyder groft oversat, at give indflydelse eller magt. I forbindelse med Lean er det empowerment af medarbejderne. Medarbejderne skal således have større indflydelse på deres eget arbejde. Medarbejderne skal selv samle, producere, optage og rapportere præstationsmål. Dette gør også, i højere grad, medarbejder i stand til at foretage korrekte og effektive beslutninger (Kennedy & Widener, 2008). For at dette kan lade sig gøre, er det nødvendigt med en smule omstrukturering i organisationsplanen. Som organisationen er i dag, er der specialister og mellemledere i organisationen, og der er forholdsvist langt fra toppen og ned til den enkelte medarbejder. For at ændre dette, vil de forskellige mellemledere blive fjernet eller implementeret i de forskellige grupper. Grupperne har ikke ansvar for et specifikt område, men bør fungere i U celler, hvor der ikke i samme grad er specialister, men hvor medarbejderne er udannet til at foretage flere forskellige funktioner. Cellerne vil i høj grad være selvkontrollerende, gennem det tidligere nævnte empowerment af medarbejderne. U-‐celler U-celler er en måde at opsætte arbejdspladserne på produktionsgulvet, så de danner formen at et U. Dette giver den korteste vej til de forskellige arbejdspladser, og gør det i højere grad muligt for medarbejderne at bemande flere stationer samt hjælpe hinanden (Kristensen & Israelsen, 2012). For virksomheden vil produktionen af måtter have sin egen U celle, hvilket produktionen af sædebetræk og pakning ligeså vil. Der vil således være 3 celler på virksomhedens produktionsgulv. Dette vil medføre mindskning af spild i en række kategorier, hvilket skyldes at det nye layout af produktionsgulvet vil medføre mindre transporttid mellem de forskellige arbejdsstationer. Det nye layout vil desuden medføre en reduktion af de unødvendige bevægelser, som måtte blive foretaget under produktionen. I dette forslag vil cellerne for måtteproduktion og sædebetræk deles om U-cellen for pakning. Dette 31 af 54 skyldes, at de aktiviteter som blive foretaget under pakning, af de to produktkategorier minder nok om hinanden, til at det kan foregå i den samme U-celle. I det tilfælde at en kunde har foretaget en bestilling på både sædebetræk og måtter, vil arbejdsgangen desuden kunne effektiviseres, hvis pakningen af begge dele af ordren finder sted i den samme U-celle. Virksomheden kan desuden overveje, om det vil kunne betale sig for dem at investere i en maskine, der kan påføre plasttryk på måtterne. Det vil givetvist være en større investering som også vil kræve en vis træning. Det vil dog givetvist kunne betale sig i forhold til, at produktionsgangen vil blive mere flydende og der vil afgå mindre spildtid i forhold til transport. Ydermere vil det mindske spild vedrørende Muri, altså mindskning af den belastning som medarbejderne udsættes for samt indretning af arbejdspositionerne. Ved belastning forstås det slid som medarbejderne udsættes for under deres arbejde. Et andet punkt som bør tages op, netop i forbindelse med Muri, er spøgsmålet om kantningsmaskinen. Virksomheden har ikke kunne få maskinen til at fungere tilfredsstillende. I forhold til den mindskede belastning, som medarbejderne vil blive udsat for, hvis maskinen kom i drift, bør det tages op til overvejelse, om ikke maskinen gennem eventuelt nogle flere investeringer, kan komme i en funktionsmæssig stand. Dette bør desuden også kunne hjælpe på at forbedre Mura, altså udsving i ensartethed samt variationer i arbejdsmængden og kvalitet. Ved brug af maskinen, burde ensartetheden blive forbedret, eftersom den er en automatiseret. Det kan kun være en fordel at benytte den, frem for den håndstyrede maskinkantning som benyttes på nuværende tidspunkt. I forbindelse med problematikken omkring grafikken, kunne et forslag være, at sætte en grafiker ud i U-cellen for måtteproduktionen. Dette vil forbedre kommunikationen mellem grafikeren og de øvrige medarbejdere i U-Cellen, hvilket burde mindske de problemer der har været med hensyn til fejl i det grafiske arbejde. Problematikken med forkerte farver og andre tekniske problemer vedrørende grafikken bør mindskes gennem en større integration grafikkeren og U-Cellen imellem. Idet grafikarbejdet på nuværende tidspunkt ikke er et fuldtidsarbejde, vil grafikeren også kunne undervises til at bemande andre arbejdsstillinger rundt i U-Cellen, således at arbejdskraften udnyttes mere effektivt. Problematikken med hensyn til kommunikationen med kunden vil ikke blive løst i denne analyse. En løsning heromkring vil blive præsenteret i down-stream værdikæden. Kanban Med hensyn til de midlertidige lagre kan Kanban princippet tages i anvendelse. Kanban går blandt andet ud på at være et synligt management system (Kristensen & Israelsen, 2012), der visuelt viser, 32 af 54 hvordan de forskellige processor forløber. Desuden gives der visuel information, når der skal foretages en aktivitet, f.eks. hvis ens lagre er nået til det punkt hvor der skal genbestilles, så kan en Kanban løsning være, at benytte to hylder. Når den ene er tømt, er der et kort som tages med for at bestille. Det at kortet er taget viser, at der er blevet foretaget en aktivitet for at genbestille. En medarbejder som går forbi og ser at hylden er tom, men kortet stadig er der, vil altså kunne observere, at der er et problem som skal løses. Løsningen vil her være at foretage bestillingen. Det samme princip kan tages i anvendelse i virksomhedens produktion, hvor det bør gøres synligt, når produktionsprocessen ikke køre jævnt. Det vil sige, at hvis forskellige U-celler enten arbejder for hurtigt eller for langsomt, således at den indbyggede fleksibilitet i produktionen bliver strukket, skal det illustreres visuelt. En løsning til dette, som Ecco benytter, er striber på gulvet, der markerer, hvor vognene til sko skal stå - der er her plads til to vogne. Hvis der mangler en vogn, eller hvis der står flere vogne, end der er plads til inden for det markerede område, er grunden at U-cellerne ikke køre i takt. Dette kan enten skyldes, at en celle er foran eller bagud i planen. Når det på den måde synliggøres, at der er et problem et sted i en af cellerne, vil der hurtigt kunne skrides ind for at finde løsningen på problemet. Hvis problemet er en flaskehals, kan der enten sættes flere medarbejdere ind i cellen, hvis dette løser problemet. Hvis problemet i stedet er maskinelt, altså at en maskine har en for lav takttid, kan takttid forstås som den tid der går mellem færdiggørelsen af et produkt. Hvis det er tilfældet, kan det være, at virksomheden skal ud og investere i enten yderligere maskiner eller en ny maskine med en større kapacitet gennem lavere takttid. En lavere takttid kan opnås gennem lavere omstillingstider, mindre nedetid eller via hurtigere produktionshastighed. SMED I forbindelse med hurtigere omstillingshastighed, bør SMED også nævnes. Denne er en systematisk måde at mindske omstillingstiden. SMED står for Single-Minute Exchange of Die og er en essentiel del af Lean og Just in time princippet (JIT), idet kortere omstillingstider er med til at sikre muligheden for mindre batches og derved også mindre lagre (Kristensen & Israelsen, 2012). TPM TPM står for Total Productive Maintenance og går ud på at minimere den nedetid der måtte opstå, grundet nedbrud i aktiver og maskiner. Ved brug af TPM undgår man altså de afbrydelser i produktionsflowet, som ville opstå af nedbrud i aktiver og maskiner og som ville besværliggøre 33 af 54 muligheden for en standardiseret produktionsproces. Det ville ikke være til at planlægge produktionen, hvis der jævnligt skete uforudsete maskinnedbrud (Kristensen & Israelsen, 2012). For at minimere nedetiden af maskinerne, vil en mulighed være fast jævnlig skemalagt vedligeholdelse af maskinerne. Derved kan virksomheden planlægge sig udenom den planlagte nedetid i forbindelse med vedligeholdelsen. Virksomheden benytter på nuværende tidspunkt en form for JIT i produktionen, men da produktionsprocessen ikke er sat op til JIT, opstår der problemer i produktionsforløbet, og store lagre bliver opbygget både under produktionen samt i råvarelageret. En omlægning af produktionsgulvet til U-celler og investeringer i maskiner, som i højere grad er egnet til at køre mindre batches og som jævnligt bliver vedligeholdt, burde være en stor hjælp i forbindelse med virksomhedens omlægning til Lean. Endvidere vil det hjælpe til opnåelse af virksomhedens målsætning, om blandt andet højere omsætningshastighed for lageret, samt lavere Lead time og takttid. Kanban i produktionen For virksomheden vil de initiativer som Ecco igangsatte i forbindelse med Kanban, kunne tages i brug, således at der mellem udskæring og kantning er markeret plads til to vognstativer til udskårne måtter, lige som der kan være plads til to vognstativer til kantede måtter før brodering og eventuelt plasttryk. Efter den første U-celle kan der ligeledes være plads til vognstativer før pakning. Et forslag ville her være plads til 2 vognstativer fra den nævnte U-celle for måtter, og to mindre pladser til vognstativer fra U-cellen vedrørende sædebetræk. Disse celler børe være mindre og muligvis også optrukket med en anden farve, således det er tydeligt, hvilke vognstativer der skal stå hvor. En anden årsag til at stativer fra sædebetræk bør være mindre, skal findes i det faktum, at salget er gået ned og produktionen derved er blevet mindre. Et eksempel på et sådan design, har vi illustreret i nedenstående Figur 12. 34 af 54 Ledig produktions areal U-celle pakning Udgående lager Indgående lager Midlertidigt lager U-Celler produktion Figur 12: U-‐celle produktionsgulv på virksomheden 5S I forbindelse med den nævnte implementering inden for Kanban, bør 5S også nævnes. 5S består af en række teknikker, hvis formål er at holde cellerne rene og organiserede. En af disse teknikker er standard work eller standardarbejde. Målinger af standardarbejdet bliver dét, som de forskellige forbedrende tiltag efterfølgende bliver holdt op mod, for at kunne vurdere effekten her af. Derudover giver standardarbejdet også i højere grad mulighed for at opdage og rette op på eventuelle problemer i forhold til produktionsflowet, således at dette kun bliver minimalt forstyrret (Kristensen & Israelsen, 2012). Desuden så vil standardarbejde også muligvis blive en nødvendighed, i forhold til de øvrige ændringer som virksomheden bliver foreslået i forhold til mindskning af lagre, standardisering af kvalitet, gennemløbstid etc. 35 af 54 Dette skyldes, at medarbejdernes arbejde skal på linje med virksomhedens målsætninger, og dette kan gøres ved hjælp af standardarbejde (Kennedy & Widener, 2008). Af yderligere Kanban implementeringer for at styre produktionen, kan en tavle med dagens produktion benyttes. Dette gør det synligt for medarbejderne, hvad der skal nås og rækkefølgen af produktionen. At medarbejderne har et overblik over dagens produktion gør desuden, at de i højere grad vil være i stand til at vurdere, om der er risiko for, at produktionen er bagud i forhold til planlægningen. Da målingerne finder sted ved ind- og udgang af produktionen, men ingen målinger foretages under selve produktionen, er selve produktionen altså en black box. Tydelige visuelle indikatorer som planlægningstavle og de tidligere nævnte båse til vognstativer, er derfor vigtige redskaber, for at kunne opfange eventuelle problemer i tide. Six sigma Med hensyn til målinger kan Six sigma benyttes. Formålet med Six sigma er at måle udsving i processerne ved at fokusere på de kvalitetsproblemer der måtte være. I forhold til virksomheden, kunne nogle af de ikke finansielle målinger inden for Six sigma være: Målinger af kasserede måtter grundet udskæringsfejl. Der kan her skelnes mellem maskinelle fejl og programmeringsfejl. Der kan også måles på kasseringer ved kantning, ved brodering og eventuelt trykningen. Ved pakningen kunne der for eksempel måles på antal kasserede poser pr. 1000 pakninger. Konsekvens af Lean konvertering Hvis virksomheden beslutter sig for at implementere alle de ovenstående værktøjer, bør resultatet være, at virksomheden vil kunne mindske deres lagre, deres takttid vil formindskes væsentligt, og lige så vil deres Lead tid. Resultatet af dette vil foruden en kortere leveringstid være en højere kapacitet. Der vil således ikke på kort sigt være nogle direkte økonomiske besparelser, snare tvært imod da virksomheden er nødsaget til at skulle ud og investere i nyt maskinel, som har kortere omskiftningstid, således at de i højere grad passer ind i Leans små batches. Den ledige kapacitet vil gøre det muligt for virksomheden at producere mere på det samme produktionsgulv. Det vil sige, at hvis virksomheden er i stand til at afsætte en større mænge af måtter, vil stykmæssige omkostninger blive mindre og derved vil virksomheden kunne opnå en forbedring, i forhold til en af deres oprindelige problemstillinger, nemlig at deres overskudsgrad var faldet, hvilket skyldtes at deres produktionsomkostninger var for høje. 36 af 54 Dette gælder dog kun, hvis virksomheden oplever, at de har et marked, som de vil kunne afsætte mere til, end de gør på nuværende tidspunkt. Deres produktionskapacitet skal altså være det, som på nuværende tidspunkt sætter grænsen for, hvor meget de er i stand til at afsætte. På længere sigt vil virksomheden muligvis kunne finde, at de gennem Lean har opnået så meget ledig kapacitet, at de vil kunne finde besparelser i produktionen. Det skal dog nævnes, at ledig kapacitet ikke er nogen dårlig ting i forhold til Lean, men snarer en nødvendighed. 2.2.3. Delkonklusion Der er en lang række af tiltag, som virksomheden vil kunne implementere i forhold til Lean, som vil kunne hjælpe virksomheden med at opnå deres mål. Det vil dog også kræve et væsentligt engagement fra medarbejdernes side, at kunne implementere de nødvendige forandringer i virksomheden. Her får en omorganisering af organisationen og en overgang til selvstyrende grupper en væsentlig rolle, da det fremover i høj grad er medarbejderne der skal notere og rette de problemer der måtte opstå i arbejdsprocessen. I forbindelse med arbejdsprocessen, vil der også blive foretaget væsentlige fysiske ændringer af arbejdsgulvet, da der vil blive lavet 3 U-Celler, som produktionen fremover skal foregå i. Dette gør, at der er kortest mulig afstand mellem de forskellige arbejdspladser, og gør endvidere, at medarbejderne er i stand til hurtigt at se, hvor der måtte opstå problemer, således der hurtigt kan reageres herpå. I forbindelse med produktionen sker der også et skift fra store batchstørrelser til mindre. Dette kræver nyt maskinel, der er i stand til at foretage omskiftninger hurtigere. For at opnå et jævnt flow gennem arbejdsprocessen, tages en række Kanban initiativer i brug. Disse gør det visuelt synligt for de forskellige medarbejdere at se, hvis der opstår problemer et sted under produktionen. Som resultat heraf, vil der hurtigt kunne rettes op på de givne problemer. På kort sigt vil der ikke ved den samme afsætning, kunne opnås nogen besparelser, men efter Lean implementeringen bør der opnås en større kapacitet i virksomhedens arbejdsproces. 2.3. Down-stream værdikæde I dette afsnit vil vi nu analysere virksomhedens 4. led, hvilke består af salg til grossister samt til detailled. Selvom der er en opdelingen af disse i værdikæden, vil vi ikke opdele dem i analysen, da der vil være de samme vilkår for dem begge ved samarbejde med virksomheden. 37 af 54 2.3.1. Problematikker i forhold til down-stream værdikæden En problematik virksomheden kan stå overfor, er den udgående logistik. Denne skal tilrettelægges således, at der altid kommer fyldte vognlæs afsted fra virksomheden. Det skal endvidere klarlægges, ligesom i up-stream værdikæden, hvem der har magtforholdet i samarbejdet. Det skal helst være sådan, at der er en lige balance, således en af parterne ikke kan udnytte den anden. Kommunikationen der befinder sig i virksomheden på nuværende tidspunkt, skal endvidere opgraderes betydeligt. Som det er beskrevet i casen, oplever virksomheden nogle gange, at aftagere har købt deres produkt andetsteds, da virksomheden kan opleve længere leveringsfrister end skrevet i kontrakten. Dette kan også relateres til serviceopfølgning. Endvidere skal der være fokus på reklamationer, således køber altid er tilfreds, hvilket gerne skulle munde ud i mersalg for virksomheden. Salg og marketing af virksomheden skal ydermere opgraderes, da sælgere efter en aftales indgåelse ofte ikke har kontakt til køber mere. 2.3.2. Down-‐stream værdikæde (led 4) Den første problemstilling vi har nævnt i ovenstående, er problematikken omkring logistikken fra virksomheden til kunden. Som hovedregel er det, som nævnt i casen, en ekstern samarbejdspartner, der kommer og henter måtterne og bringer dem ud til kunden. Det kan dog også ske, at det er virksomhedens egne sælgere, der kører ud med småleverancer, hvis ellers det passer overens med deres kørselsskema. Vi vil nu komme med forslag til, hvad der kunne ske, hvis virksomheden selv valgte at stå for leveringen af produkterne. ”Transport” er kaldt en vaneforbryder under de 7 spildkategorier, hvilken er vist i Figur 11. Transport kan ofte defineres som værende en spildfaktor. Fragt kan både være internt og eksterne i virksomheden. Ser vi på et internt eksempel, kan det være fragten af ruller fra lager til CAD maskine. Det er en virksomhedsbevarende aktivitet, men det er spild i form af transport, da denne skal være så minimal som muligt. Hvis der efterfølgende skal genbestilles ruller er det kun spild og en ikke-værdiskabende aktivitet, da dette skulle være rigtigt første gang. Så eksemplet viser altså, at en aktivitet både kan defineres som spild samtidig med at den er virksomhedsbevarende. Det gælder i Lean om at mindske eller eliminere de aktiviteter, der ikke har værdi for kunden, således vil der også skabes et bedre flow. Ser vi på, hvis virksomheden selv vælger at fragte fra virksomheden til kunden, vil dette altid være en værdiskabende eller virksomhedsbevarende aktivitet for kunden, alt afhængigt om de forventer leveringen eller ej. I størstedelen af tilfældene, vil det være virksomhedsbevarende, da mange forventer at få en vare leveret, når den er købt. Hvis 38 af 54 virksomheden skal levere ordre bestilt af en kunde, kan kunden være ligeglad med, om produkterne kommer i en lastbil, varevogn eller med tog for den sags skyld – så længe de kommer intakt til deres adresse. Det vil dog være en stort spild, hvis virksomheden kørte af sted med et halvt vognlæs i deres lastbil. En del kapacitet vil derved være spildt, samt der vil være brugt en del unødvendige ressourcer i form af benzin/diesel. Det vil i stedet være mere hensigtsmæssigt at tage en mindre kassevogn, hvor hele bilen kunne være fyldt og hvor der bliver kørt længere på literen. På den måde vil aktiviteten for virksomheden gå til at være en mindre omkostningsrig virksomhedsbevarende aktivitet. Hvis det dog skulle forekomme, at en lastbil skal køre med et halvt læs, må undtagelsen være, at det enten er en hastesag eller en reklamation. Et andet eksempel, hvor virksomheden skal tænke på logistikken, er når der planlægges ruter til levering. De skal altid være så korte som mulige, da der derved vil være sparet ressourcer på brændstof, sliddet på bilerne vil være mindre samt lønomkostningerne. Virksomheden bliver nødt til at se planlægningen som en vigtig del, hvis de vælger selv at stå for denne post, da der her kan spares en del omkostninger. Det skal dog siges, at vi ud fra casen ikke kan læse, om virksomheden er i besiddelse af lastbiler. Hvis de ikke er, skal en større investering tages. Vi ved desuden ikke, hvad virksomheden betaler den eksterne samarbejdspartner, for at levere produkterne. Det vil være en større proces for virksomheden at varetage den post selv, hvilket højst sandsynligt ville munde ud i, at de skal ansætte flere, til blandt andet at stå for logistikken og til leveringerne samt lave større investeringer i lastbiler, hvis ikke de er i besiddelse af nogen. Med henblik på magtforholdet mellem virksomheden og dens aftagere, er det væsentligt at se på, hvem der har den største magt. Virksomheden har vi i afsnit 2.1.2 beskrevet som værende af kategorien Barony. Ser vi derimod på aftagerne af produkterne, findes der her en del forskellige aftagere, hvoraf nogle er af kategorien Barony, mens andre kan kategoriseres som Republic. Virksomhedens magtforhold er i forhold til de andre Barony på bølgelængde, mens de mindre Republic har en dårligere forhandlingsmagt. Spørgsmålet er nu, om virksomheden bør etablere et tættere samarbejde med en eller flere af aftagerne, for hele tiden at have en eller flere faste aftagere. Det er ikke sikkert, at det vil gavne virksomheden på nogen måde, da der er så mange forskellige aftagere, hvilket vil sige, at de altid vil have afsætningsmuligheder. Hvis et sådan samarbejde skal etableres, skal det være fordi, en af aftagerne ønsker samarbejdet. Det kan være en ide for en aftager at skabe dette samarbejde, da de måske vil kunne stå stærkere i forhold til deres konkurrenter. 39 af 54 Endvidere kan det for virksomheden føre til et større salg. Salget vil dog højst sandsynligt være betonet af en form for rabat. Det er dog ikke er ensbetydende med, at det vil være dårligt for virksomheden. Det kan resultere i færre forskellige kunder, hvilket vil betyde, at der skal produceres mange af de samme produkter med samme plasttryk eller brodering samt samme indpakning. Dette kan for eksempel mindske omstillinger af broderingsmaskinerne samt indkøb af materialer. På den måde vil virksomhedens produktionsproces blive mindre kompliceret, da der vil være mindre skift mellem ruller, færre billedfiler der skal laves til vektorfiler etc. Med henblik på logistikken, vil en sådan aftale endvidere gøre prisen mindre afvigende, da flere produkter skal til samme adresse. Om det er en ekstern samarbejdspartner der står for det eller om det er virksomheden selv, vil ikke have nogen betydning, andet end, at opgaven vil være simplificeret. Den magt virksomheden har vil dog aftage, og de vil ikke kunne udnytte magten, som kunne resultere i højere priser, at aftageren måske selv skulle stå for afhentningen af produktet etc. Med henblik på den faldende overskudsgrad, ser det dog ikke ud til, at virksomheden er klar over, hvilken position de selv står i. Kommunikationen i virksomhedens down-stream værdikæde er ikke af høj kvalitet. Der forekommer ofte fejl, på grund af manglende information fra aftager, ligesom det ofte forekommer i forædlingsprocessen. Ser vi på Mudas 7 spildkategorier Figur 11, og har i mente, at det er downstream værdikæden vi ser på, berører den dårlige kommunikation ventetid, ombearbejdning og overforædling. Ventetiden sker i den forstand, at køber ofte venter på deres produkt, fordi virksomheden ikke altid overholder deres leveringsfrist. Dette problem kommer helt tilbage fra første kommunikation med køberen. Som det er beskrevet i casen, får virksomheden, når et salg er ført, det billede der skal broderes eller plasttrykkes på måtten. Dette billede kommer enten i en billedfil eller vektorfil, hvor billedfilen er den der kræver megen redigering. Hvis filen kommer som en billedfil, skal den, når den er redigeret til en vektorfilen, igen sendes til kunden for godkendelse, hvilket kan tage længere tid. Kunden kan her godt være langsom til at godkende eller afvise kvaliteten og virksomheden er for dårlig til at presse kunden for et svar, hvorfor det ender med en lang besvarelsestid. Når vektorfilen er godkendt eller afvist, skal virksomheden, hvis denne afvises, redigere vektorfilen igen, hvor vi nu bevæger os over i Mudas omberarbejdningen. Når denne er godkendt, gøres der klar til første testgennemkørsel. Efter testgennemkørslen, hvor vektorfilen er kommet på måtten, skal kunden nu igen godkende eller afvise produktet, før alle måtterne sættes i produktion. Der går igen længere tid end forventet, fordi kunden er langsom til at besvare samtidig 40 af 54 med, at virksomheden ikke rykker for et svar. Der er nu gået meget længere tid en den estimerede og produktionen er nu i gang efter to testkørsler. Virksomheden har dog mange andre kunder, hvem også skal have kørt sine produkter igennem. Der opstår nu en kø ved broderingsmaskinen, som også er nævnt i casen. På nuværende tidspunkt, har ventetiden været meget længere end estimeret og der kan være sket ombearbejdning optil flere gang. Mens produkterne står og venter på broderingsmaskinen, kan der igen tilskrives mere ventetid og nu også overforædlingen. Overforædlingen kan hermed nævnes, fordi alle måtterne står klar og blot venter på at komme igennem broderingsmaskinen. Som det endvidere er nævnt i casen, oplever virksomheden nogle gange, at x antal måtter har været færdige, mens køber har valgt at opsige kontrakten på købet, på grund af overskreden leveringsfrist. Dette er et spild virksomheden skal løse ved at forbedre kommunikationen med kunden. Dette kan gøre ved, at virksomheden bliver bedre til at rive efter godkendelsen af vektorfilen, samt testen af vektorfilen på måtten. Virksomheden kunne eventuelt lave en svarfrist på en dag og hvis ikke kunden overholder svaret, vil virksomheden blive pålagt to ekstra dages leveringsfrist for hver dag svarfristen er overskredet. På den måde vil virksomheden gardere sig mod overforædlingen. Ombearbejdningen kan forbedres, hvis virksomheden bestemmer, at kunden selv skal sørge for at sende en vektorfil fra starten. På den måde vil kunden selv være ansvarlig for udseendet heraf, og de vil derfor ikke skulle spørges med hensyn til godkendelse af vektorfilen. Testkørslen skal stadig finde sted, da kundens vektorfil måske ikke er god nok, hvilket først vil vise sig på denne. Svarfristen skal igen være den samme som tidligere nævnt, således virksomhedens leveringsfrist forlænges, hvis svaret falder for sent. Et andet løsningsforslag kunne være, at der hele tiden sad en medarbejder, hvis eneste opgave var, at få godkendelser fra kunder. Det vil endvidere lette sælgernes arbejdsgang, da de herved kan fokusere på deres hovedområde, hvilket er salg. Denne medarbejder kunne endvidere, hvis det ikke er for uoverskueligt, også stå for servicen, hvilket også er en opgave sælgerne har på sig. Det kunne være en ide, at sælgerne kun stod for salget og koncentrerede sig om det, mens andre varetog kommunikationen med kunderne, serviceopfølgning og reklamationer. Med henblik på serviceopfølgningen, burde der måske her sidde en person, der tog kontakt til de virksomheder, der havde købt et stort parti varer hjem. Dennes opgave kunne således bestå i at forhøre dem om produkterne, hvor tilfredse de var med dem etc. På den måde vil virksomheden kunne indhente information, de vil kunne bruge til forbedringer, således kunderne blev endnu mere tilfredse. Dette vil endvidere måske kunne munde ud i et mersalg, da forbedringer vil gøre kunder endnu mere interesserede og især hvis det var forbedringer de selv var kommet med. 41 af 54 Reklamationerne er endvidere en vigtige, da disse er med til at holde på kunderne. Hvis reklamationer skulle opstå, skal tilbagesvar til kunden gerne ske hurtigst muligt og hvis det er nødvendigt, skal de også have de nye vare i hænde hurtigt. På den måde vil kunderne forblive tilfredse med virksomheden, og dette vil måske også kunne munde ud i et mersalg. Der skal selvfølgelig ikke være fejl på produkterne hver anden gang der bestilles, da det vil få virksomheden til at se uprofessionel ud. Fejlprocenten skal være så lav som mulig. Hvis de ovenstående løsningsforlag realiseres, mener vi, at de vil kunne hjælpe virksomheden på en sådan positiv måde, at de vil kunne ændre på den nedadgående overskudsgrad. Grunden hertil er, at det vil være forbedringer, som virksomheden vil være villige til at betale for. Jo bedre kommunikation og service der er fra en virksomhed til en køber, jo mere positiv vil en køber som regel blive. Ser vi på, om det er kunden der trækker en ordre gennem virksomheden, eller om det er virksomheden der skubber produkterne ud, har vi i afsnit 2.1.2 Up-stream værdikæde (led 2) kort beskrevet, at virksomheden i nogen form allerede benytter sig af pull-strategien. Teorien herom siger, at arbejdsgange skal tilrettelægges på en sådan måde, at når en kunde bestiller et produkt, så er det deres ordre, der trækkes gennem virksomhedens produktionsproces. Det vil sige, at hvis der f.eks. i en måned ikke er nogle ordre, vil virksomhedens produktion stå stille, da det i teorien er kunden der bestemmer, hvad og hvornår der skal produceres. Hvis virksomheden ønsker at kunne udnytte et Leantiltag til fulde, er det ikke nok, at virksomheden kun i nogen form anvender pullstrategien, da det er en væsentlig del af Lean. Brugen af pull-strategien skal endvidere være i overensstemmelse med virksomhedens leverandør, således de kan levere materialer til virksomheden hurtigere, hvilket også er beskrevet i afsnit 2.1.2 Up-stream værdikæde (led 2). 2.3.3. Delkonklusion Vi har igennem ovenstående analyse være igennem problemstillingerne transport, magtforhold imellem køber og virksomhed samt kommunikation og pull-strategien Transporten bliver på nuværende tidspunkt outsourcet til en ekstern samarbejdspartner. Vi er dog kommet med forslag til, hvordan det ville se ud, hvis virksomheden selv valgte at stå for denne post. Eftersom de ingen erfaring har med logistik, andet end det der planlægges, når sælgerne skal ud at køre, vil det være en hård opgave at påtage sig. Det vil være nødvendigt for virksomheden at etablere en afdeling, hvis hovedområde skulle være logistikken, da det er en større planlægningsproces, at få en sådan afdeling til at operere optimalt. Det skal desuden nævnes, at vi ikke har kendskab til, om virksomheden har lastbiler eller om de skal lave investeringer til dette. 42 af 54 Eftersom det er en post, som virksomheden har meget lidt kendskab til og vores problemformulering skal besvares, mener vi ikke, at det vil være hensigtsmæssigt for virksomheden, på nuværende tidspunkt, at investere i en sådan afdeling. Magtforholdene skal endvidere nævnes. Virksomheden har, som nævnt i ovenstående analyse, et vist magtforhold i forhold til nogle af deres kunder. Dette er noget virksomheden kan udnytte til deres fordel, men der kan dog også ligge visse fordele i at etablere et tættere samarbejde med en eller flere kunder. Grunden hertil er, at det vil skabe en fast indtægt og virksomheden behøver ikke opsøge yderligere salg alt afhængigt af, hvor mange der vælges at lave et samarbejde med. Vi vil i den endelige konklusion komme med vores bud på, hvad vi mener, virksomheden skal satse på, for at forbedre den nuværende dalende overskudsgrad. En grund til at den er dalende, mener vi er, at virksomheden ikke er klar over, hvilken position de står i. En anden grund til den dalende overskudsgrad er desuden, som nævnt i casen, at priserne på produkterne er faldet, grundet konkurrenten der får måtterne produceret i Østeuropa. Med henblik på kommunikationen vil de værktøjer, vi har benævnt i ovenstående analyse, hvis de gøres brug af, kunne forbedre denne. Kommunikationen er i dag skyld i mange fejl, hvilket også har en medskyld i den faldende overskudsgrad. Denne skal rettes op på, før overskudsgraden kan forbedres, hvorfor den er af væsentlig karakter. Bliver kommunikationen bedre overfor kunderne, vil det munde ud i et bedre produktionsflow, da der herved vil blive færre forsinkelser i form af diverse godkendelser fra kunder og tab på grund af overskredet leveringsfrister. Det er endvidere ”lavthængende frugter”, at øge fokusset på kommunikationen, hvorfor det er noget sælgerne selv kan forbedre. Tiltagene omkring at ansætte folk til kommunikation, services, reklamationer mv. er derimod ”højerehængende frugter”, da det er noget ledelsen skal med ind over, da der skal ansættes og laves en ekstra post under salgsafdelingen, der kun har til opgave at varetage kundekontakten. Pull-strategien skal indføres til fulde i organisationen, da det er en vigtig del af Lean og konceptet ved at have så lille et lager som muligt. Det er dog noget de allerede benytter i en vis grad, hvorfor en komplet indførsel heraf ikke burde være noget problem. 2.4. Forandringsledelse I indførslen af Lean i virksomheden, er der en lang række ændringer som vil finde sted. Lean beskriver ikke hvordan disse forandringer skal gennemføres og forankres i virksomhedens struktur. En måde hvorpå udfordringen forandringer kan gennemføres, er Kotters 8 trins model. 43 af 54 Modellen går ud på at kunne gennemføre forandringer som forbliver, det vil sige, at medarbejderne ikke bevist eller ubevist skal gå tilbage til den gamle måde at gøre tingende på. De otte trin som modellen består af er: 1: Etablering af en oplevelse af nødvendighed 2: Oprettelse af den styrende koalition 3: Udvikling af en vision og strategi 4: Formidling af forandringsvisioner 5: Skabe grundlag for handling på red basis 6: Generering af kortsigtede gevinster 7: Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8: Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen. Det første trin Etablering af en oplevelse af nødvendighed går, som beskrivelsen antyder, ud på at skabe en oplevelse af nødvendighed. Det er både blandt ledelsen og medarbejderne, at dette er nødvendigt, da en ledelse som ikke selv går ind for forandringerne, vil gøre det endog meget svært at gennemføre forandringerne. Der findes en række værktøjer til dette f.eks. at fjerne forskellige former for luksus som ledelsen måtte nyde godt af. For at etablere en oplevelse af nødvendighed blandt medarbejderne, kan konstante informationer om virksomhedens økonomiske situation hjælpe, lige som ledelsen ikke skal snakke ”at alt går vel” snak. Et andet værktøj der kan tages i anvende er, at tvinge medarbejderne til at snakke med de kunder, som er utilfredse med det leverede produkt. For virksomheden kunne dette være de kunder, som har oplevet lange leveringstider. Virksomhedens faldende overskudsgrad burde i nogen grad være nok til at ledelsen burde have en oplevelse af at en forandring er nødvendig. Fjernelse af nogle former for luksus, vil kunne styrke denne følelse. Det næste trin er oprettelsen af den styrende koalition. Det vigtigste punkt som skal i overvejelse, inden valg af medlemmer til den styrende koalitions gruppe er, at gruppen skal kunne have tilstrækkelig indflydelse, til at kunne træffe beslutninger og styre forandringerne. For at dette skal kunne lade sig gøre, bør der være medlemmer fra samtlige afdelinger i virksomheden inkluderet i koalitionen, lige som der skal være minimum et medlem fra bestyrelsen med og helst et par fra topledelsen. 44 af 54 I udvælgelsen af medlemmer, skal det desuden, så vidt det er muligt, undgås at inkludere medarbejdere, som ikke kan arbejde sammen. Derudover bør man undgå medlemmer i koalitionen med for stort et ego, som ikke gør plads til andre. Den anden type som skal undgås, er de medarbejdere der skaber mistillid blandt de øvrige medarbejdere. Når gruppen er skabt, skal den slås sammen, og de forskellige medlemmer af koalitionen skal lære at arbejde sammen. Det næste punkt er udviklingen af en vision og strategi som skal kunne styre forandringsprocessen. Visionen er en virksomhed optimeret til Lean og strategierne er vejen der til. Strategierne vil her i høj grad bestå af de tiltag som er blev beskrevet i værdikædens tre analyser. Det er desuden vigtigt, at visionen bliver forklaret således, at medarbejderne også føler, at det er en forandring som vil komme dem til gode. Det skal blandt andet pointeres, at medarbejderne bør opleve mindre belastning på dem selv, og at de fremover vil få mere at sige, i forhold til deres egen arbejdsplads. Kommunikationen af visionen og strategien skal ske gennem en vedvarende information og formidling af disse, både af ledelsen samt koalitionen som også skal være et forbillede og gå foran i forbindelse med at følge forandringerne. Det er muligt at ledelsen må holde sig fra at bruge forskellige Lean udtryk i forbindelse med kommunikation af visionen, det vil sige, at takttid, lead time, muda og den slags ord ikke skal benyttes, men skal formidles med mere danske udtryk. Det er endvidere vigtigt at gentage visionen og strategierne igen og igen. Det femte trin er at skabe grundlag for handlinger på bred basis. Det går ud på at fjerne de forhindringer der måtte være for at kunne gennemføre forandringerne, og hvis der måtte være nogle systemer eller strukturer i virksomheden som underminere de forandringer som det forsøges at gennemføre, så skal disse ændres. Medarbejderne skal desuden opmuntres til at turde tage visse risici og turde komme med forslag til utraditionelle ideer, aktiviteter og handlinger, hvilket går godt i fod med de personaleaktiverende aktiviteter, som er foreslået som en del af Lean implementeringen. Generering af kortsigtede gevinster er det sjette punkt, og går ud på at give medarbejderne små sejre undervejs, og synliggøre de opnåede resultater. Undervejs i forandringsprocessen, skal små delmål være integreret som giver medarbejderne en sejr, når de når disse. Det kan være statistiske mål, som f.eks. en forbedring af leveringsraten med 45 af 54 5% eller en reducering af lead time. Det kan også være noget mere synligt, som at en vis mængde af medarbejderstaben nu er i stand til at fungere på flere arbejdspositioner i produktionsforløbet. En form for belønning kan også komme ind over her for yderligere at demonstrere, at det er en sejr, som medarbejderne har opnået. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring, vil blive gennemført gennem den troværdighed, som koalitionen har fået opbygget gennem opnåelsen af de mindre delmål og sejre, som medarbejderne oplevede her ved. Formålet er at skabe grobund for flere forandringer, og for at dette skal lade sig gøre, er det nødvendigt at medarbejderne ikke stiller sig tilfredse med de opnåede forandringer, men fortsat kan se og føle, at der er brug for yderligere forandringer. Her kan blandt andet white board møderne på produktionsgulvet være til stor hjælp. Idet medarbejderne konstant holdes aktive i forbindelse med at komme med forslag til forandringer, ligesom de bliver holdt informeret om de problemer, der måtte være. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen er det ottende og sidste punkt i 8 trins modellen. Der bygges videre fra punkt syv, således det går ud på at opnå bedre præstationer, via de forandringer som er blevet gennemført, og formidle informationen om, at det er de gennemførte forandringer som er skyld i de forbedringer som er sket. Dette gøres for at sikre, at medarbejderne efter at forandringerne er sket, begynder at gå tilbage til den tidligere måde de gjorde tingende på. Det er derfor også vigtigt kontinuerligt at følge op på, at den nye måde at gøre tingende på fortsat bliver fulgt. Opfølgningen fortsætter også efter, at virksomheden er begyndt på den næste forandringsproces. 46 af 54 3. Konklusion Vores problemstilling lød som følgende: ”Hvorfor oplever virksomheden en faldende overskudsgrad og hvorledes vil virksomheden gennem øget fokus på deres værdikæde kunne rette op på dette?” Vi har besvaret denne problemstilling, mens vi igennem projektet har fulgt vores metodesyn hvorved vi har beskrevet, forklaret, forudsagt og vil nu vejlede. Vi valgte at dele analysen op i fire dele, således vi har berørte; up-stream værdikæden, virksomhedens interne forædlingsprocessen, down-stream værdikæden samt hvordan forandringsledelsen indføres. Via indledningen har vi beskrevet de problemstillinger, virksomheden står overfor. Gennem analysen har vi forklaret disse samt forudsagt hvad de kan gøre, for at besvare problemformuleringen. Som afslutning vil vi nu komme med de vejledende ord, som vi mener, virksomheden bør følge. Efter at have lavet første del af analysen, kom vi frem til, at ved hjælp at anvendelsesværktøjerne og metoderne kan virksomheden mindske deres likvide binding i deres lagre. Dette vil munde ud i en øget omsætningshastighed. Den øgede omsætningshastighed vil være med til, at leverancen af produkterne bliver hurtigere og der vil derved kunne produceres flere produkter. Grundet den nuværende langsomme omsætningshastighed, hvilken kun ser ud til at blive længere på grund af, blandt andet, broderingsmaskinen, har dette været med til, at overskudsgraden er faldet. Priserne er endvidere blevet presset 20 % længere ned, grundet de nye konkurrenter, der får deres leverancer fra Østeuropa. Den højere omsætningshastighed kan dog kun blive hurtigere, hvis kommunikationen og samarbejdet med deres leverandør bliver bedre. Vores løsningsforslag hertil er, at der skal laves et tættere samarbejde, hvorved virksomheden og leverandøren får et bedre indblik i hinandens arbejdsgang. Dette skal helst ske hurtigst muligt da det uanset hvad, vil gavne virksomheden. Når dette samarbejde er etableret, vil det endvidere gavne virksomheden, at etablere et visuelt overblik over leveringerne. Dette vil forbedre nogle dele af virksomhedens produktionsflow, hvilke på nuværende tidspunkt ikke forløber problemfrit. Når alle tiltag er inkorporeret i virksomheden, vil der kunne ses en forbedring af produktionsflowet, hurtigere omsætningshastighed og derved en opadgående overskudsgrad. Ser vi på analysens anden del, kommer vi her med forslag til, hvordan den interne forædlingsproces, altså produktionsflowet skal forbedres, da der stadig foreligger mange problemer med henblik på denne. Som start på forbedringerne hertil, skal virksomheden først og fremmest 47 af 54 engagere medarbejderne, da de skal påføres mere ansvar og det skal være dem der plukker de ”lavthængende frugter”. Fordi de står med produktionsopgaverne hver dag, er det meget lettere for dem at se, hvor problemerne opstår. Derved skal en omstrukturering af organisationsdiagrammet også findes sted, således dette bliver mere fladt og ikke er så hierarkisk som på nuværende tidspunkt. Med henblik på produktionsgulvet, skal der endvidere laves forbedringer. I stedet for det nuværende layout, skal virksomheden opdele produktionsgulvet i 3 U-celler, ligesom det er illustreret i Figur 12. Broderingsmaskinen er på nuværende tidspunkt den største synder, hvis vi ser på produktionen. Al skylden kan dog ikke lægges på den, da det er grafikken hertil der ikke er acceptabel. Første step er altså her, at forbedre grafikken, således der ikke skal køres flere testkørsler etc. Får medarbejderne det øgede ansvar vi ønsker at tildele dem, vil de have midlerne, til at kunne løse de givne problemstillinger, der måtte opstå. Kantningsmaskinen, hvilken virksomheden på nuværende tidpunkt ikke bruger, skal desuden tages i brug, således der ikke afsættes to medarbejdere hertil. Når disse tiltag er trådt i kraft, vil virksomheden kunne se et endnu bedre produktionsflow. Med henblik på CAD maskiner har vi foreslået, at disse skiftes ud, således virksomheden er i stand til at køre mindre batches hurtigere. Det er dog ikke en førsteprioritet, eftersom det er en stor investering og det vil være mere gunstigt at se på, hvordan virksomhedens produktionsflow kommer til at forløbe uden en investering heri. Konkrete løsningsforslag fra analysens sidste led er, at der på nuværende tidspunkt ikke skal etableres nogle samarbejder med kunder. Virksomheden skal desuden blive bekendt med, hvilken position de har på markedet og udnytte den. Men før at de kan udnytte deres position, skal flowet fra leverandøren til virksomhedens færdigvare være optimalt. Som sidste led af kommunikationen, skal det første møde med en kunde forløbe ideelt. Endvidere skal virksomheden lave retningslinjer for, hvilken form for grafik de vil have, betingelser for svar til godkendelser etc. På den måde vil virksomheden ikke komme i den position, at kunder har købt deres vare andetsteds, fordi de ikke kunne producere varen færdig til den aftalte tid. Desuden skal pull-strategien indføres til perfektion, således virksomheden ikke producerer, når der ikke er nogle ordre. Vælger virksomheden at realisere de konkrete tiltag, er vi sikre på, at hele virksomhedens flow vil forløbe bedre end det hidtidige, hvilket, i kombination med de faldende afsætningspriser, har været skyld i den nedadgående overskudsgrad. Det vil selvfølgelig kræve en støre mængde af forandringer hos virksomheden, som vil kræve en del af medarbejderne og ledelsen. Det er derfor 48 af 54 vigtigt, at forandringerne gennemføres på den rigtige måde. Kotters 8-trins-model giver et forslag til, hvordan en forandringsproces kan gennemføres hos virksomheden, på en sådan måde at forandringen forankres i virksomheden og medarbejderne vil tage i mod de nye tiltag. Hvis virksomheden fortsætter på samme vis, mener vi, at virksomhedens konkurrencemæssige situation vil forværres og den nedadgående overskudsgrad vil fortsætte, hvorfor det er nødvendigt med forandringer. 4. Perspektivering I rapporten er der blevet fokuseret på, hvilke tiltag virksomheden ville kunne tage i anvendelse i forhold til værdikæden. I dette afsnit vil der blive set på, hvordan Buisness intelligence og data warehouse vil kunne implementeres i virksomheden på en sådan måde, at det understøtter de forandringer, som virksomheden vil skulle gennemføre for implementering af de forskellige foreslåede forandringer. Som introduktion til perspektiveringen vil vi lave en kort gennemgang af, hvordan vi forstår buisness intelligence og datawarehouse. Dette vil bygge på tre forelæsninger, som blev givet på Aalborg universitet på dagene den 3/5 7/5 og 10/5. Når vi snakker om business intelligence og datawarehouse, så snakker vi om den dataindsamling der sker i virksomheden, og hvordan denne kan tilgås og benyttes analytisk som et beslutningsredskab. Dataindsamlingen finder sted gennem de forskellige værktøjer som virksomheden benytter sig af, det være sig ERP systemer, regnskabssystemer, regneark etc. Den relevante data fra de forskellige datakilder bliver lagret i en database, som er sat op til at gemme disse data med de relevante informationer og forbindelser i forhold til kunder og så videre. Inden data kommer ind i databasen, kommer de igennem et staging area, hvor data bliver rengjort, det vil sige, at unødvendig data sies fra. De bliver endvidere sorteret og kvaliteten af data bliver kontrolleret. Når dette er gjort, er data klar til at blive overført til selve databasen. Fra databasen vil rapporter kunne hentes ud via overførsler til f.eks. Excel eller data kan overføres til en cube også kaldet en OLAP. Her vil data kunne sorteres på den måde, man finder det mest hensigtsmæssig. 49 af 54 Årsagen til at det kan være fornuftigt for virksomheden at lagre deres data i en database er, at man undgår belastningen på ens datakilder, såsom ERP systemer, når rapporter trækkes ud. Derudover bliver data også normaliseret. Normalisering betyder, at ens data bliver delt op i tables f.eks. land, produkt, kunde, dato etc. Ens tables kan herudover deles op i to typer: Fact tables som består af målbare informationer så som kundenummer og afsætning mens Dimension tables består af informationer, som det ikke forventes ændrer sig over tid. Et eksempel kunne være et set-up, hvor man har et kundenummer, som vil være ens fact table. Mens de bagvedliggende informationer såsom land, navn, adresse vil være dimensions. Figur 13: Stjerne skema (Eld,T, 2012) En kombination af fact table og dimensions kaldes for et stjerne skema. På Figur 13 er der vist et sådan eksempel. I eksemplet er sales ens fact table mens rooms og hotels er dimension tables. Hvis dette skulle overføres til virksomheden, ville en række fact tables kunne være salg, kundenummer, produktID. Dimension tables for salg kunne derved være produkt, sælger, valuta. For kundenummer kunne dimensions være kunde, konto, kalender, valuta. Til sidst kunne dimensions tables for ProduktID være Produkt, medarbejder, fabrik, celle, kalender. 50 af 54 Det er meget data, der således er opbevaret i en database. En stor del af de data som opbevares, vil automatisk blive skabt, når data indtastes. For eksempel i tilfældet af en indgående ordre. Her vil sælgeren udvælge kunden i ERP systemet og en lang række informationer vil derved automatisk være blevet valgt, fordi de er forbundet med kunden. Det vil kunne være kundeID, konto, valuta, land, adresse, betalingsfrist, dato for orde modtagelse etc. For virksomheden vil fordelen af at benytte data warehouse i forbindelse med en implementering af Lean blandt andet være inden for Six sigma, der som tidligere nævnt i afsnit 2.2.2 går ud på at måle udsving i processerne, ved at fokusere på de kvalitetsproblemer der måtte være. Her vil brugen af en database og de dertilhørende analytiske værktøjer kunne hjælpe med til at måle og analysere de problemer, der måtte være. En cube er en del af den multidimensionelle database, som er et effektivt værktøj til hurtigt at se ens data ud fra forskellige dimensioner. Den multidimensionelle database består af en cube, nogle målinger og dimensioner. Cuben består af data, der gennem tables og relationer i relationsdatabasen er katalogiseret. Figur 14: Cube eksempel (Eld,T, 2012) I cuben kan man så skære lag af, afhængig af ens præferencer. I ovenstående eksempel kunne man være interesseret i alt salg fra USA, hvorfor man ville skære den skive af og derved sidde med alle de data inden for kategorien USA. Yderligere ville man kunne sige, at det kun skal være for 2010 og så videre. Man kan derfor blive ved med at skære ens data op, til man har de data man er interesseret i. Dimensionerne, i dette tilfælde f.eks. USA, vil kunne består af flere lag, så USA var 51 af 54 delt op i stater og byer. Når de data man vil arbejde videre med er valgt, vil man efterfølgende kunne udføre de relevante beregninger på dem. Fordelen ved at kopiere alt data over i en cube er, at langt de fleste udregninger sker i overførselsfasen, hvilket gør kuben til et værktøj, som er meget hurtigt at foretage udregninger i, hvilket især vil kunne mærkes ved store datamængder. Benyttelsen af et værktøj som cuben vil desuden også gøre det hurtigere og lettere at lokalisere fejl. Hvis der er tale om, at en batch har haft fejl, kan der ved hjælp af en cube, findes ud af, hvornår den pågældende batch blev produceret og eventuelt hvem der var i U-cellen, mens den pågældende batch blev produceret. Således kan problemet lokaliseres og eventuelle problemløsninger hurtigt blive vendt. Dette er også vigtigt, set i det perspektiv, at hele produktionen, ifølge Lean filosofien, skal stoppes, hvis en fejl opdages, således der ikke køres videre med en fejlbeheftet produktion (Rasmussen, L. T, 2008). Ud over de business intelligence og datawarehouse tiltag som vil kunne foretages, og som er blevet beskrevet ovenfor, bør det også nævnes, at der her i rapporten ikke er blevet fokuseret på de yderste led i virksomhedens værdikæde. De yderste led værende sig plastgranulat producenten og slutbrugeren, er det dog stadig dele af værdikæden, som virksomheden skal tages ind i deres overvejelser og strategi, for at få et så jævnt flow som muligt gennem hele deres værdikæde. Dette skyldes, at det vil blive et problem for virksomheden, hvis måtteproducenten ikke modtager den granulat, som skal bruges for at producere virksomhedens ordre. Et yderligere samarbejde igennem måtteproducenten til granulatproducenten kan derved være virksomhedens efterfølgende opgave. 52 af 54 Litteraturliste Arbnor, Ingeman og Bjerke, Bjōrn (1997). Methodology for creating business knowledge (2. Udgave). Sage Publication Inc. Eld,T. (2012). Forelæsning i Basic Data Warehousing, lection 3. TimeXtender –business intelligence og data warehousing. Ford, H & C. Samuel (1922). My Life and Work. Garden City Publishing Company, Inc. Kennedy, F. A & S. K. Widener (2008) A control framework: Insight from evidence on Lean accounting. Management Accounting Research 19. Kotter, J. P. (1997). I spidsen for forandringer. Peter Asschenfeldts nye forlag 1. Udgave, 6 oplag. Kristensen, T. B. (2012). Forelæsning i Lean Accounting, lektion 5. Økonomistyring i Supply Chains. Kristensen, T. B & P. Israelsen (2008). Lean Accounting –Nye værktøjer til motivering og måling af Lean. Børsen ledelseshåndbøger. Kristensen, T. B. & P. Israelsen (2012). Article 3: The performance effect og complementarities between practices of the Lean package – a servey study. Center for Industriel Produktion, Aalborg University. P. Israelsen & T.B. Kristensen (2008) Lean og Lønsomhed. Børsen Ledelseshåndbøger. Rasmussen, L. T. (2008). Introduktion til Lean, BusinessSumup. Zachariassen.F (2012) Forelæsning i Operational Activity Based Management, lektion 1. Økonomistyring i supply chains. 53 af 54 Zachariassen, F. & Arlbjørn J. S. (2011) Exploring a differentiated approach to total cost of ownership. Industrial Management & data Systems vol. 111 No. 3, side 450, 452. 54 af 54
