Dialog, improvisation og mening

PERFORMANCES KULTUR
17. APRIL 2012
Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S
Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen
Om Hildebrandt & Brandi
Vi arbejder med:
STRATEGI
Det, der er vigtigst for topledelsen
ORGANISATION
Vores vision:
LEDELSE
Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden
FORANDRING
Vi arbejder for:
(udpluk af klienter)
EFFEKTIVITET
GOVERNANCE
PROJEKT- OG
PROGRAMLEDELSE
2
Vores medarbejdere er:
A+
Ekstraordinære
Guttermænd (M/K)
Hos os er man succesfuld, når:
Man leverer topkvalitet
Bidrager til TEAMet
Udvikler sig
3
Formålet med foredraget
Inspirere til nytænkning ift. arbejdet med
opbygning af en performance kultur
”fokus på de bløde elementer”
Du skal have 2-3 idéer med hjem
4
Indhold
• Hvad mener vi med performance kultur?
• Hvordan skaber man en performance kultur?
• Hvordan kommer vi i gang, processerne og implementeringen?
• Hvordan kan kulturen understøttes af forbedringsledelse?
5
Hvilke kendetegn
har en performance kultur?
6
Performance kultur = forbedringskultur = lean
Forøgelse af
performance
Tid
I en performance kultur handler
det grundlæggende om
konstant at blive bedre
7
Indhold
• Hvad mener vi med performance kultur?
• Hvordan skaber man en performance kultur?
• Hvordan kommer vi i gang, processerne og implementeringen?
• Hvordan kan kulturen understøttes af forbedringsledelse?
8
Mindst 8 ingredienser i en forbedringskultur
Strategi &
mål
Udvikling af
idé-kilder
Klima
Fjern
barriererne
OFI
Motivation
OFI
Implementering
OFI
OFI
Kommunikationsprocedure
Evalueringsprocedure
9
Målet med performance udvikling…
Behovet for 'brandslukning' reduceres og der frigøres tid til udvikling
Drift
Tid til udvikling
Drift
Brandslukning
Brandslukning
10
Rod og bunker er en udbredt spildtype
11
Der findes ofte spild i ansvarsskift og
overleveringer
© Hildebrandt & Brandi 2011
12
Parallelt arbejde og forstyrrelser øger mængden af
ikke-værdiskabende arbejde
© Hildebrandt & Brandi 2011
13
Mange kreativitetsdræbere forhindrer udfoldelsen af
medarbejdernes evner og kreativitet
14
Succes kræver vedholdenhed for at nå målet
Forøgelse af
performance
LEAN
Hvordan undgår vi, at lean
går fra succes til problem?
…og hvordan sikrer vi at lean
bliver en vane?
15
Indhold
• Hvad mener vi med performance kultur?
• Hvordan skaber man en performance kultur?
• Hvordan kommer vi i gang, processerne og implementeringen?
• Hvordan kan kulturen understøttes af forbedringsledelse?
16
De 2 tilgange til arbejdet med forbedringer
17
Løbende forbedringer i hverdagen
Fokus på
generering
af
forbedringe
r
5 uger
Fokus på
implementeri
ng af flest
mulige
forbedringer
10 uger
Fokus på
maksimering
af værdi
Forankring i
hverdagen
10 uger
5 uger
18
Løbende opfølgning på fremdrift
19
20
KOMPETENCEUDVIKLING
gør medarbejderne i stand til
at arbejde med lean
Organisatorisk hukommelse fremmer modstand mod
forandringer og udvikling
KAN men
VIL ikke
KAN og
VIL
KAN ikke og
VIL ikke
KAN ikke men
VIL
© Hildebrandt & Brandi 2011
SKAB MENING
skab forståelse for lean
21
TID
22
PLEJER
23
BOHICA
BOHICA
24
Ledere og medarbejdere har ofte forskelligt fokus i
forandringsprocessen
Nu
-
Fremtid
+
MedarbejderFokus
-
+
“Hvad betyder
det for mig” &
følelser
Ledelsesfokus
Rationalitet &
forretning
25
Kommunikation af forandringer
Kendskab
Handling
Forståelse
Accept
26
Forandringspendulet – tidszoner i forandringsledelse
27
Grundelementer i gode forandringer
Tryghed
28
28
Det er lederens opgave at definere ”den lækre buffet”
af nye opgaver.
Nuværende
opgaver
Lean
Trimmede
opgaver
Lækker buffet af
nye opgaver
29
Effekt af den ”lækre buffet”
Process Attack KPI - Unifeeder
140
120
K P I t ar get ( B asel i ne
100
Index
80
60
40
20
Bookings/FTE
FTE
Au
gu
st
Ju
ly
Ju
ne
M
ay
Ap
ri l
h
M
ar
c
Fe
br
ua
ry
Ja
nu
ar
y
ec
em
be
r
D
ov
em
be
r
N
ct
ob
er
O
Ba
se
l in
e
Q
3
0
Bookings
30
Indhold
• Hvad mener vi med performance kultur?
• Hvordan skaber man en performance kultur?
• Hvordan kommer vi i gang, processerne og implementeringen?
• Hvordan kan kulturen understøttes af forbedringsledelse?
31
Hvad er succesfuld ledelse
i en performance kultur?
32
Ledelsesdisciplinerne….
1.
Find spild
2.
Skab
forbedringspotentiale
7.
Evaluering og
refleksion
6.
Opfølgning
på effekt
3.
Segmenter og
prioriter
5.
Sikre
implementering
4.
Udarbejd
løsningsmodel
33
God ledelse handler bl.a. om at aktivere det fulde
potentiale blandt sine medarbejdere
Passion
Kreativitet
Et potentiale, som ligger i alle
medarbejdere, men som
organisationen ikke nødvendigvis får
realiseret
Initiativ
Loyalitet
Kompetence
Hvad organisationen køber sig til –
og kan forvente at få - når den
ansætter medarbejdere
Erfaring
34
Kilde: inspireret af Gary Hamel. Management 2.0
Den grundlæggende ledelsesopgave i en lean kultur
initiativ
Balanceret udvikling
kreativitet
35
Initiativ
Behov for medarbejdere der kan selv og tager initiativ
…..fra ledelse til selvledelse!
Det antal frihedsgrader
lederen giver
0%
Det antal frihedsgrader
medarbejderen ønsker
0%
100%
100%
Der er brug for HANDLEKRAFT
36
En hyppig udfordring i selvledelse
Konservativ fortolkning af udmeldingen om øgede frihedsgrader
0%
100%
0%
100%
0%
100%
0%
100%
0%
100%
37
Gode ledelsesprincipper ved selvledelse
• Tydeliggør platformen for selvledelse - hvad er
mandatet/råderummet?
• Etabler et læringsmiljø – støt medarbejderen uanset udfaldet
• Sæt mål og retning – på flere niveauer
• Udøv en ledelsesform, som tager afsæt i den konkrete situation
• Skab FLOW
• Etabler strukturer og procedurer, hvor det giver mening – det frigør
energi til at være selvledere på andre områder!
Mere selvledelse betyder ikke mindre ledelse
Mere ansvarsdelegering betyder ikke ansvarsfralæggelse
38
Kilde: Bertelsen, Brønserud m.fl.: Selvledelse (2004) og Hildebrandt & Brandi
Gode arbejdsprincipper for den selvledende
medarbejder
• Vær proaktiv!
• Afsøg dit selvledelsesrum – hvad er dit reelle råderum? Hvem sætter
rammerne?
• Gør dig klart, hvem dine primære interessenter er, og hvad deres
interesse er!
• Opsøg viden om organisationens mål og dit bidrag hertil!
• Prioritér dine arbejdsopgaver ud fra deres bidrag til organisationens mål!
• Er du i FLOW? Tag ansvar for din egen præstation og udvikling!
• Reflekter over din egen motivation!
• Søg sparring og ledelse fra din leder, når du har behov for det
39
Type 2
Let
Type 3
Type 4
Én
Flere
Oplevet kompleksitet
Type 1
Vanskelig
Arbejdet med initiativ og kreativitet
Antal involverede afdelinger
40
Husk at fejre jeres succeser - det motiverer!
41