Økonomisk Ugebrev Ledelse nr. 21 (20/11/2015)

Transcription

Økonomisk Ugebrev Ledelse nr. 21 (20/11/2015)
Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Nye agendaer for bestyrelsen i 2016
Interview med Ole G. Andersen, Fritz Schur,
Jørgen Huno Rasmussen og Bo Rygaard: Hvad
kommer til at rykke højere op på opgavelisten for bestyrelsens agenda i 2016? Det tager Økonomisk Ugebrev Ledelse fat på i dette nummer baseret på input
fra Ole G. Andersen, bl.a. formand for Danske Bank
og Chr. Hansen, Fritz Schur, bl.a. bestyrelsesformand
for SAS, Jørgen Huno Rasmussen, bl.a. bestyrelsesformand for Tryg, og Bo Rygaard, bl.a. bestyrelsesformand for Parken Sport & Entertainment.
Alle de adspurgte formænd har stigende usikkerhed, både geopolitisk og makroøkonomisk, top of
mind. Ole Andersen siger, at den geopolitiske usikkerhed – f.eks. Mellemøsten, IS/terror/flygtninge,
Rusland/Ukraine, Japan/Kina – er stigende, ikke aftagende. ”Vi lever i en stadigt mere forbundet verden og
risikostyring (Enterprise Risk Management, eller ERM)
bliver i stigende omfang en konkurrenceparameter.”
Fritz Schur siger, at erhvervslivets topledelser
længe har ventet på det økonomiske opsving, men
at billedet fortsat er mudret: ”Udsigterne er meget
uklare, af mange grunde. Tæt på nulrenter, stimulanser fra centralbankerne og svag økonomisk vækst er
ikke det, der gyder tillid til fremtiden i erhvervslivet.
Men virksomhedernes ledelser bliver alligevel nødt
til at træffe nogle beslutninger, selvom grundlaget
er usikkert. Man må tage stilling til, hvordan man ser
markedsudviklingen, hvordan man vil håndtere valutaafdækning, og hvordan olieprisen bevæger sig.
Det er beslutningstagning under usikkerhed. Og det
er naturligt, at bestyrelserne i den situation skruer
ned for risikovilligheden, eksempelvis i forhold til nye
investeringer. Det er svært at se, hvor vi er om to år.”
Fritz Schur mener, at det ville være lettere for erhvervslivets topledelser, hvis der var klarere udsigter
til enten et økonomisk opsving eller en økonomisk opbremsning, som man også kunne se en ende på. ”Efter
finanskrisen var mange banker underdrejet, og da det
var repareret, troede vi i erhvervslivet, at vi var på vej
mod en ny fremgangsperiode, og det forberedte vi os
på. Men nu ser vi en udvikling med mere og mere uro
og usikkerhed igen. Der er fortsat uklarhed om Rusland,
Kina bremser op, USD styrkes markant, europæisk økonomi er på vågeblus og ny usikkerhed om emigration
og terror præger også billedet,” siger Fritz Schur.
Fritz Schur peger også på, at virksomhederne har
været nødt til at gentænke deres strategier i forhold til
BRIK-landene. ”Skiftende regeringer og erhvervsorganisationer har i mange år opfordret dansk erhvervsliv til
at rette fokus mod BRIK-landene. Men det ser bestemt
ikke let ud p.t. hvor økonomierne i både Rusland og
Kina bremser op. Jeg tror derfor, at virksomhederne
skal til at vænne sig til en anderledes økonomisk og
politisk virkelighed, når det handler om, hvor forretningen eventuelt skal udbygges. Vi ser nu en tendens til, at
virksomhederne igen går mere efter nærmarkederne.”
Morten W. Langer
Læs mere i temaet på side 9-10
LÆS I NYHEDSBREV FOR BESTYRELSER NR. 21/2015
LEDELSE
Nye agendaer for bestyrelsen i 2016
1
DI og DE modstandere af skatteåbenhed i EU
2
Korn Ferry og Heidrick&Struggles i ny offensiv
5
Vejle Havn afslører behov for god selskabsledelse 6
Iværksætter: Husk helikopterperspektiv
7
Dansk erhvervsliv pludselig i massiv opkøbsbølge8
TEMA: NYT PÅ BESTYRELSENS AGENDA
Tilpasning til markedet og den politiske verden 9
Nødvendigheden af nye digitale strategier 10
PRAKTISK BESTYRELSESARBEJDE
C-suitens funktioner redefineres af robotter
11
Sådan får ledelsen succes med transformationen12
CEO’en skal kunne skabe reelle forandringer
13
Konkurrence om førsteplads øger kreativitet
14
Rapporter og tendenser
15
Aktuelle faglige nyhedsbreve og rapporter
16
Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 2
Nyhedsbrev for Bestyrelser
DI og DE modstandere af skatteåbenhed i EU
I en netop gennemført høring i EU har blandt andet
erhvervsorganisationerne DI Dansk Industri – og
Dansk Erhverv erklæret sig som modstandere af, at EU
arbejder selvstændigt for at fremme øget skattetransparens i europæisk erhvervsliv. Netop øget åbenhed
om erhvervsvirksomhedernes selskabsskattebetalinger, eksempelvis land-til-land rapportering, og harmonisering af EU-landenes selskabsskatteregler, ses
som et middel til at reducere mulig skattespekulation
i nationale skatteaftaler, forskellige skatteprocenter
og transfer pricing.
DI oplyser i sit høringssvar, at erhvervsorganisationen ønsker, at EU går efter en international løsning
omkring skatteåbenhed, som ikke kun omfatter EUlandene, da enegang vil skræmmer erhvervsvirksomheder væk fra EU. På den baggrund mener DI ikke, at
EU skal gå videre end en ren EU løsning, som det aktuelt er tilfælde med land-til-land rapportering for nogle
enkelte brancher inden for tung industri og finans.
Overfor økonomisk Ugebrev Ledelse uddyber
skattepolitisk chef Jacob Bræstrup DI’s holdning: Hvis
sådanne oplysninger skal leveres – og offentliggøres
– vil det ikke alene påføre de europæiske virksomheder en betydelig administrativ byrde, men tillige stille
dem ringere i konkurrencen med ikke-europæiske
virksomheder, der ikke vil være tvunget til at oplyse
tilsvarende detaljerede information for hvert eneste
land i verden, de opererer i. Den pågældende information vil således give konkurrenter detaljeret information om virksomhedens set-up og operation i det
pågældende land.”
Politisk slagmark
Som tidligere beskrevet i Økonomisk Ugebrev Ledelse
har netop skatteåbenhed udviklet sig til politisk slagmark også på den danske hjemmebane. I Rådet for
Samfundsansvar er arbejdet med at definere en guide
omkring rapportering om skat blevet skudt til hjørne,
fordi blandt andet DI og Dansk Erhverv ikke mener at
skat er et emne under CSR agendaen. Samtidig med
”slagsmålet” i Rådet for Samfundsansvar er organisationen IBIS i dialog med en stribe større virksomheder
i dansk erhvervsliv, blandt andet A.P. Møller-Mærsk,
om hvordan der kan rapporteres om skat, så både
interessenter og virksomheder oplever det som me-
ningsfuldt og informativt, blandt andet oplysning om
skattelyselskaber og baggrunden herfor.
Afgørende med større gennemsigtighed
Fra IBIS siger politik- og kampagnedirektør Lars Koch
om høringssvarene, at ”det er helt afgørende at skabe
større gennemsigtighed i selskabers regnskaber land
for land for at skabe tillid til, at der ikke foregår aggressiv skatteplanlægning. Hvis vi skal genoprette tilliden
til at multinationale selskaber betaler skat på linje med
andre selskaber og almindelige borgere, så er det afgørende at sikre gennemsigtighed i regnskaber land
for land med offentlig adgang til informationerne. Her
kan EU med fordel gå foran, ikke mindst i lyset af at en
undersøgelse fra PWC har vist, at det er til fordel for
vækst og udvikling, at man har gennemført land for
land rapportering inden for finanssektoren.”
Svarene i EU høringen viser også, at der blandt
deltagerne, som har givet offentlige svar, hverken er
institutionelle investorer eller større erhvervsvirksomheder. Flere udenlandske investorer har afgivet høringssvar med mere progressive synspunkter, blandt
andet om, at EU kan være nødt til at gå enegang i
en overgangsperiode, og derfor bør gå videre med
arbejdet om øget åbenhed om skat. EU-landenes erhvervsorganisationer og store erhvervsvirksomheder
er over en bred kam kritiske overfor mere åbenhed
om selskabsskat alene i EU.
Statsautoriseret revisor Finn Meyer fra EY har offentligt, herunder i Økonomisk Ugebrev Ledelse, flere
gange argumenteret for, at virksomhederne bør oplyse om deres skattepolitik, og at åbenhed om skat
er en uundgåelig udvikling, som internationale investorer, kunder og andre interessenter har stigende
fokus på. Om de danske erhvervsorganisationers synspunkter i EU høringen siger han, at nye regler ikke bør
være unødigt byrdefulde for virksomhederne. Men
hans synspunkt er også, at det er naivt at tro, at problemstillingen går væk af sig selv, og at forbrugere,
politikere, myndigheder og investorer skulle ændre
holdning og dermed ikke længere interessere sig for
om virksomheder er ”gode samfundsborgere.” Herhjemme har også Komiteen for God Selskabsledelse fokus på det hensigtsmæssige i, at virksomheder fortæller om deres skattepolitik. Sidste år
Fortsættes næste side...
side 2
Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 3
Nyhedsbrev for Bestyrelser
DI og DE modstandere af skatteåbenhed i EU
...fortsat fra forrige side
indarbejdede komiteen en kommentar til anbefalingen om politikker, hvor det tilrådes at bestyrelserne
overvejer at udarbejde og offentliggør en skattepolitik. Økonomisk Ugebrev Ledelse har tidligere kortlagt, at tolv af de 100 største børsnoterede selskaber
offentliggør en skattepolitik.
Økonomisk Ugebrev Finans har i en stribe artikler
forsøgt at kortlægge Falcks skattepolitik, idet den
internationale redningskoncern har flere holdingselskaber i skattely-lignende områder, blandt andet er
de sydamerikanske aktiviteter ejet gennem et hollandsk boksboksselskab og USA-aktiviteterne er ejet
gennet et Delaware-registreret selskab. Falck oplyser
ikke særkilt om sin skattepolitik, men afviser, at selskaberne anvendes til skatteoptimering.
DI støtter dog virksomheders egne initiativer med
øget skatteåbenhed: ”Fra DI’s side støtter vi de virksomheder, der i stigende grad har valgt at være åbne
om forskellige forhold vedrørende deres skattebetaling. Det er sket som reaktion på en stigende efterspørgsel fra investorer og kunder – og det kan vi kun
velkomme. I den forbindelse opfordrer vi virksomhederne til at brede perspektivet ud fra det snævre
fokus på selve selskabsskatten, og se på virksomhedens samlede skattebetaling og øvrige samfundsøkonomiske bidrag. Som vores eget bidrag til den
diskussion har vi lavet en opgørelse af det private
erhvervslivs samlede skattebidrag i Danmark,” siger
Jacob Bræstrup.
Morten W. Langer
EU’s høring om øget åbenhed om selskabsskat
Uagtet erhvervslivet er modstander af større åbenhed
om skat, har EU landene fornylig vedtaget at rykke
videre i kampen mod skattesnyd og udnyttelse af
nationale skatteaftaler:
”As a result, Member States are often unaware of
cross-border tax rulings issued elsewhere in the EU
which may have an impact on their own tax bases. The
lack of transparency on tax rulings can be exploited
by certain companies in order to artificially reduce
their tax contribution.
To redress this situation, the new rules agreed today will require Member States to automatically exchange information on their tax rulings. The directive
will remove Member States discretion to decide on
what information is shared, when and with whom.
These rulings - defined widely so as to capture all
similar instruments and irrespective of the actual tax
advantage involved - will have to be exchanged every
six months. The agreement will also cover existing ru-
lings of the past five years. Member States will then
be able to ask for more detailed information on a
particular ruling.
The automatic exchange of information on tax
rulings will enable Member States to detect certain
abusive tax practices by companies and take the necessary action in response. It is expected that this
initiative will deter tax authorities from offering selective tax treatment to companies once this is open
to scrutiny by their peers. This will result in much healthier tax competition.
In addition, the Commission will regularly receive
the information it needs in order to monitor the implementation of this directive and ensure that Member
States are complying with their responsibilities. Member States will have to transpose the new rules into
national law before the end of 2016, meaning that the
Directive will come into effect on 1 January 2017.”
Høringssvarene kan læses HER.
Morten W. Langer
side 3
FINANCE AFTER HOURS
Et inspirerende seminar om
værdiskabende Business Intelligence
Mandag d. 30. november 2015 • kl. 14.30-18.00 • Tivoli Congress Center
Program:
14.30-15.00: Eftermiddagsbord
og check-in
15.00-15.30: Speak:
Brian Bo Nielsen,
Bang & Olufsen
Brian Bo Nielsen
George Tsichlis
Jacob Kjær
Senior Director, Global Finance,
Bang & Olufsen
CFO, Microsoft
CFO, Broadnet
Som noget nyt har Microsoft og Solitwork indgået et samarbejde,
som vil udbrede budskabet om værdiskabende Business Intelligence
og fordelene ved at blive en datadrevet virksomhed.
Temaer under seminaret Finance After Hours er bl.a.:
• Succes med resultatskabende BI
15.30-16.00: Speak:
George Tsichlis,
Microsoft
16.00-16.15: Pause
16.15-16.45: Speak:
Jacob Kjær,
Broadnet
• Effektivisering af økonomifunktionen
16.45-18.00: Netværk
Mød talerne over en
let anretning
• Transparent og strømlinet rapportering
18.00:
• Fra vagthund til sparringspartner
Tak for i dag
• Frigivelse af værdifuld tid
• Og mange flere...
Vi glæder os til en spændende og udbytterig dag!
På vegne af Microsoft og Solitwork
Hør tre inspirerende succeshistorier
om, hvordan store og komplekse
finansielle udfordringer blev løst vha.
værdiskabende Business Intelligence.
Resultaterne giver dig udbytte
på højt plan.
Lars Bo Granath
Karina Boldsen
Esben Duedahl
Application Manager,
Microsoft
Kommerciel Direktør,
Adm. Direktør,
Solitwork
Solitwork
Kontakt Kommerciel Direktør Karina Boldsen
[email protected]
for mere information og tilmelding
Tilmeldingsfrist: 26. november 2015
Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 5
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Korn Ferry og Heidrick&Struggles i ny offensiv
Meget tyder på, at to af de fem største internationaltejede executive search firmaer i Danmark nu er parate til at gå i offensiven for igen at kapre en plads i
elitedivisionen blandt de største. Det drejer sig om
Korn Ferry og Heidrick & Struggles, som de seneste
år begge er gledet meget langt ned af listen over de
30 største danske search firmaer. Nedrykningen af
ranglisten fremgår af den seneste brancheanalyse af
search branchen i Økonomisk Ugebrev Finans/CFO.
Korn Ferry har i en opsigtsvækkende manøvre
formået at tiltrække tidligere international chef for
Russel Reynolds, Kai Hammerich. Han har været hos
Russel Reynolds i årtier og senest været ansvarlig for
de globale aktiviteter inden for teknologibranchen,
samt medlem af den globale koncerns executive
commitee. Hos Heidrick & Struggles er der næsten et
fuldstændigt tomrum, efter at de to ledende partnere,
Nina Nærby og Christen Dalum har forladt butikken,
sidstnævnte er gået til det mindre jyske search firma
Steen Gerhardt.
Heidrick er blevet åreladt tre gange inden for de
seneste fire år: første gang, da hovedparten af konsulenterne startede Spencer Stuart. Anden gang da to
nye konsulenter blev hentet til Russel Reynolds. Og
tredje gang da Nærby og Dalum gik. Nu sidder juniorkonsulent Birgitte Rasmussen alene tilbage. Men efter
det oplyste overtages kontoret i København i starten af
januar 2016 af Jan Nørgaard Lauritsen, som kommer
fra Heidrick i Singapore, hvorefter han angiveligt skal
opbygge det danske kontor til en passende størrelse.
Omvæltningerne i de to firmaer afspejler to ting,
nemlig at det for det første er vanskeligt at opbygge
organisationer fra bunden, fordi gode folk let kan
blive kapret af andre firmaer med en solid markedsposition, der ikke skal kæmpe for hver eneste nye
kunde. For det andet skal der meget tunge og erfarne
folk til for at opbygge en ny organisation. I Korn Ferry
lykkedes det ikke for først Steen Ernland og dernæst
Stephan Bryant-Langer.
Meget tyder dermed på, at executive search branchen nu igen står foran store omvæltninger. Hos de to
offensive aktører er slagkraften næsten ubegrænset,
da firmaerne er del af internationale børsnoterede kapitalkæder, hvor tilførsel af millioner i ny udviklingskapital normalt ikke vil være noget problem. Flere af
de historisk set største firmaer har de seneste år været
udsat for skift på de øverste ledelsesposter, senest var
der tale om Finn Rants, der i et overraskende skifte
gik fra Amrob til Boyden, som de seneste år har haft
forrygende fremgang. Det samme er tilfældet med
Spencer Stuart, som på få år nu er blandt de største
searchfirmaer herhjemme.
Med Korn Ferry og Heidricks nye ambitioner om
at indtage elitedivisionen igen vil der de kommende
år være lagt op til kamp om de dygtigste konsulenter, som ønsker at få fremmet deres karriere i et af de
store internationalt ejede selskaber.
Fra Korn Ferry siger Kai Hammerich til Økonomisk Ugebrev Ledelse, at han forventer Korn Ferry i
Danmark kommer tilbage i toppen blandt de danske
search firmaer i løbet af en kortere årrække. ”Korn
Ferry er jo globalt langt det største searchfirma, og
vores størrelse internationalt skal også afspejles i den
danske forretning. Vi kommer derfor helt klart til at
ekspandere de kommende år. Men hastigheden vil
meget afhænge af, hvor hurtigt vi kan tiltrække de
rigtige konsulenter. I den her branche er kompetencer
og erfaring hos konsulenter en afgørende forudsætning for succes og fremgang.”
Kai Hammerich oplyser, at firmaet indtil videre har
ansat to konsulenter ud over ham selv, og at firmaet
har stået bag tre CEO-search opgaver for større erhvervsvirksomheder i år. På spørgsmålet om hvorfor
han er skiftet til Korn Ferry siger han, at skiftet primært
skyldes konsulenthusets strategi og massive satsning
på en analytisk funderet forståelse af, hvem der er de
bedste ledere og talenter og metoder til at udvikle
dem. Et område som Korn Ferry har investeret flere
100 millioner USD i.
”Korn Ferry er førende i dataanalyse af erhvervsfolks profiler - med henblik på at kortlægge, hvilke
talenter og topchefprofiler, som har den bedste performance. Samtidig har vi på koncernniveau ansat
over 50 PhD i psykologi for at forstå, hvad man skal
kigge efter- for at få den optimale talentudvikling og
successionsplanlægning og de bedste nye topledere,”
siger Kai Hammerich.
Korn Ferry globalt har netop overtaget det globale rådgivningsfirma Hay Group, som er et ”global
people and organizational advisory firm,” der netop
skal understøtte det datadrevne fokus på talentudvikling og successionsplanlægning.
Morten W. Langer
side 5
Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 6
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Vejle Havn afslører behov for god selskabsledelse
En undersøgelse af den kommunale selvstyrehavn, Vejle
Havn, blev udløst af pressekritik af et stort overforbrug
af kurser, rejser, repræsentation etc. Rapporten viser, at
der var hold i kritikken. Dels har der været en manglende
intern kontrol, så den daglige ledelse kunne disponere
uden nogen form for kontrol, og dels har bestyrelsen
deltaget i et ”rejsecirkus” med mere privat end forretningsmæssigt formål, skriver bestyrelseseksperten Teddy
Wivel i denne analyse.
Revisionsrapporten indikerer klart, at der er tale om
en inkompetent bestyrelse for Vejle Havn. Men mon
det begrænser sig til Vejle Havn? Det bør overvejes
at lade anbefalingerne om god selskabsledelse med
nødvendige tilpasninger gælde for alle offentlige
virksomheder. En frihavn betyder, at havnedriften
udskilles i en særskilt enhed med egen organisation
og egen bestyrelse, men under kontrol af kommunalbestyrelsen.
Det er således kommunalbestyrelsen, der udpeger bestyrelsen i frihavnen. Det er den slags bestyrelsesposter, der sammen med andre ”ben” indgår i
forhandlingerne, når kommunalbestyrelser konstituerer sig på valgnatten efter et kommunevalg. Men
til forskel fra bestyrelser i private erhvervsdrivende
selskaber er der ved kommunalbestyrelsens udpegning mere tale om politiske aftaler - uden den fokus
på helt nødvendige bestyrelseskompetencer.
For undersøgelsesperioden fra 2010 til 2015 konkluderer rapporten, at der er afholdt betydelige omkostninger, som må betegnes som private eller decideret
overforbrug. Et betydeligt antal rejser, hvis formål det
er vanskeligt at fastslå på grund af manglende rapporter, programmer etc. Seks bestyrelsesrejser, hvor
programmet har været af åbenbar social art. Der er
tale om rejser med privatfly, businessclass billetter,
indkøb i grænsebutikker, bestyrelsesgaver etc.
Endvidere konstaterer rapporten, at lønniveauet
hos havnens nøglemedarbejdere er meget højt ligesom bilordninger for de samme medarbejdere har
kostet havnen betydelige beløb. Endelig har havnen
ikke overholdt gældende skattelovgivning om indberetning af personalegoder, manglende momsfradrag
for private udgifter etc.
Rapporten konkluderer, at det skete har kunnet
finde sted på grund af væsentlige svagheder og
mangler i havnens procedure og interne kontroller.
Herunder har nøglemedarbejderne selv kunne godkende egne omkostninger. En af årsagerne hertil er
ifølge rapporten ”manglende overvågning/kontrol
fra havnens bestyrelse”.
Manglende reaktion fra revisionen
Det er bemærkelsesværdigt, at kommunens egen revision, som også er revision for Vejle Havn, ikke har
reageret på de manglende kontroller.
Ganske vist har man i revisionsprotokollen for 2014
en generel bemærkning om at organisationens størrelse ikke muliggør intern kontrol gennem arbejdsdeling og gensidig kontrol. Revisionen har været
baseret på såkaldt substansrevision dvs. gennemgang
af dokumentation. At revisionen netop af den grund
ikke har bemærket overforbruget og den manglende
overholdelse af skattelovgivningen kan kun undre.
Der findes dog i revisionsprotokollen en bemærkning som dokumenterer bestyrelsens manglende
kompetence. Revisionen kan af bestyrelsesreferaterne
ikke se, at bestyrelsen i årets løb foretager budgetopfølgning og således udfører et fornuftigt ledelsestilsyn. Med andre ord overlader bestyrelsen det hele til
den daglige ledelse, uden at følge med i hvad der sker.
Nu er Vejle Havn ikke den eneste kommunale selvstyrehavn i Danmark. Eller den eneste kommunale
virksomhed med selvstændig økonomi og bestyrelse.
Der findes i hundredevis at forsyningsvirksomheder
og andre kommunale virksomheder med politisk udpegede bestyrelser. Dvs. bestyrelser, som er sammensat ud fra politiske motiver, og ofte som led i aftaler i
forbindelse med konstitueringsaftaler på valgnatten
eller i dagene derefter. Så mens der stadig stilles større
lovgivningsmæssige krav til bestyrelserne i de private
erhvervsdrivende selskaber administreres millioner af
kroner med risiko for manglende ledelseskontrol.
Der er tale om rene driftsopgaver, hvor det drejer
sig om reelt erhvervsmæssige aktiviteter i kommunalt
regi, og der bør der stilles krav om bestyrelseskompetencer, som relaterer sig til den pågældende virksomheds udfordringer. Ikke om rejselystne politikkere. Der
er regler nok i Danmark. Men alligevel vil det være
relevant at overveje en udbredelse af anbefalingerne
om god selskabsledelse til alle offentligt ejede virksomheder, med de justeringer som virksomhedsstørrelsen tilsiger. Der er absolut plads for forbedringer!
side 6
Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 7
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Iværksætter: Husk helikopterperspektiv
Interview: Iværksætteren og investoren Moonis Kamil ser det som en af sine vigtigste opgaver som bestyrelsesformand i nystartede virksomheder at få den
daglige ledelse til at tænke strategisk. Ifølge ham er
det særligt vigtigt i de første af en virksomheds leveår,
hvor man stadig kalibrerer forretningsplanerne. Efter
salget af iværksættervirksomhederne Onfone til TDC
og Iposen.dk til Dansk Supermarked er Moonis Kamil
fortsat med at investere penge i nye virksomheder. I
en række af disse iværksættervirksomheder arbejder
han som bestyrelsesformand. Ifølge ham adskiller
kravene til formandshvervet i disse virksomheder sig
markant fra andre mere modne virksomheder.
Hvad er den vigtigste funktion for en bestyrelsesformand i en iværksættervirksomhed?
”Det er at hjælpe management teamet op i helikopteren, så de kan se deres forretning med de lange
briller på. Selvfølgelig er det vigtigt for dem til hverdag at have fingrene helt nede i materiens detaljer.
Men ind i mellem skal de lære at hæve sig op over
hverdagen for at tænke som strategiske ejere af selskabet. Det er det klassiske dilemma for iværksættere
at kunne skelne imellem, hvornår de skal tænke som
medarbejdere, og hvornår de skal tænke som ejere,”
siger Moonis Kamil.
Hvorfor er det så vigtigt?
”Ellers kan hverdagen meget hurtigt overdøve de
vigtige samtaler om fremtidens muligheder for forretningen. Så det gælder om at få indarbejdet en
struktur for, hvornår man har fokus på det strategiske
og driften af virksomheden.”
Hvordan griber du rent praktisk den opgave an?
”Typisk bruger vi bestyrelsesmøderne til at få afklaret, hvilke milepæle, der er nået i forhold til indtjeningen, virksomhedens helbred og om vi følger den
vedtagne forretningsplan.”
Men typisk er der meget få medarbejdere, der har
rigeligt at tage sig til med at drive virksomheden i det
daglige. Så driften må vel også fylde meget på bestyrelsesmøderne?
”Man skal konstant sørge for at afstemme forventningerne, så alle parter hele tiden er enige om, hvad
disse møder skal anvendes til. Det skal være en del af
agendaen for bestyrelsesmøderne, der bliver afholdt
få gange om året. Men det skal gøres på en måde, der
ikke forurener den daglige drift.”
Er det vigtigere end for eksempel at have styr på regnskaberne?
”For mig er det altid todelt. Som det første på et
bestyrelsesmøde skal man have en status på virksomhedens helbred her og nu. Som det andet skal vi
have et svar på, om virksomhedens forretningsplan
stadig holder, eller om virksomheden skal begynde
at arbejde på at skifte spor. Kalibreringer af de planer, virksomheden har valgt, er også meget vigtige
at få diskuteret på møderne: Skal ledelsen fortsætte
af samme spor, eller har de gjort sig nogle erfaringer,
der peger i andre retninger?
Hvilke krav stiller det til en bestyrelsesformand?
”Som bestyrelsesformand i den type virksomheder, som jeg arbejder med, er det afgørende, at man
har erfaring med at tage forretninger fra nul til den
får en placering i markedet. Og dette indebærer, at
man har tilstrækkeligt tyngde til, at man kan se faldgruberne, før man kommer til dem. Samtidig skal man
som det andet have kompetencerne til at give iværksætterne ro til rent faktisk at eksekvere planerne. Og
den ro stiger i takt med, at de har det klarsyn over,
hvorfor vi gør det, vi nu gør. Og det er noget af det,
som jeg bidrager med i min egenskab af formand. Et
tredje element er at have et godt kendskab til virksomhedens management team: altså vide, hvordan
de fungerer sammen, og hvilke styrker de besidder
hver for sig.”
Bestyrelsesformænd uanset virksomhedens størrelse
skal vel altid kende deres daglige ledelse?
”Jo, men iværksættervirksomheders første år er
meget hårde, og ofte går det ud over samarbejdet i
teamet. Og det skal man sørge for at have fokus på
som bestyrelsesformand. Man skal have renset ud ind
i mellem. Det er aldrig nogensinde en dans på roser
at drive firmaer fra nul til noget mere.”
Skal du agere parterapeut for ledelsen?
”Jeg vil ikke kalde det parterapeut. Jeg vil hellere kalde det facilitator for ledelsen. Det er lidt som
at læse et papir fra en anden person. Her er det let
at finde fejl. Og det er det den gode bestyrelse skal
kunne i forhold til en virksomhed, nemlig at være en
slags voksen overvågning af, at alt går efter planerne.
Netop derfor er det så vigtigt at have en bestyrelse
med de rigtige kompetencer i de virksomheder.”
Peder Bjerge
side 7
Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 8
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Dansk erhvervsliv pludselig i massiv opkøbsbølge
Store danske erhvervsvirksomheder har i 4. kvartal kastet sig ud i en ny betydelig opkøbsbølge, i takt med
at virksomheder i vækstsvage brancher nu for alvor
satser på at købe sig til ny omsætning. Godt halvvejs
gennem kvartalet er der varslet eller aftalt nye opkøb
for 28,3 mia. kr., og her er blot tale om de opkøb, hvor
prisen er oplyst. Alt i alt har danske erhvervsvirksomheder i løbet af syv uger købt for pænt over 30 mia. kr.
DSV har domineret overskrifterne med sit bud på
amerikanske UTi. Men alene de seks store køb, for
hvilke der er offentliggjort en købspris, repræsenterer
akkvisitioner for 28,3 mia. kr. - tre gange så meget som
de cirka 9 mia. kr., DSV vil betale for UTi.
Der er især købt ikke-europæiske aktiver. DSV har
foretaget sin første store investering udenfor Europa,
A.P. Møller-Mærsk har købt olierettigheder i Afrika og
sydamerikanske havneterminaler (gennem et spansk
selskab). Og Leo Pharma har købt en række medicinalprodukter af et japansk firma.
I 2. og 3. kvartal sås slet ingen danske opkøb i udlandet af samme karat. Ifølge en aktuel opgørelse fra
Boston Consulting Group (BCG) huskes året 2014 lige
så meget for de globale handler, der ikke blev til noget,
som dem der gik igennem. Et dansk eksempel er GN’s
overvejelser om at købe Siemens’ høreapparatdivision.
Og tidligere i år blev en betydelig sammenslutning - af
Telia og Telenor i Danmark - opgivet.
Alligevel har bestyrelser i stribevis af danske selskaber tilsyneladende besluttet sig til, at nu skal det til at
være alvor med de opkøb, som de ganske længe har
talt om. Flere af opkøbene er så store, at de får markant betydning for køberne. DSV lægger med købet
af DSV cirka 50 % til sin omsætning, Leo Pharma lægger med opkøbet af en række lægemidler 20 % til sin
omsætning og målt i tilkøbt omsætning bliver opkøbet det største i Leo Pharmas historie, mens Schouwdatterselskabet Hydra Grene mere end tredobler sin
omsætning af hydraulikkomponenter til omkring 1,9
mia. kr. med købet af svenske Specma.
Hvorfor kommer denne bølge nu?
De fleste opkøb er resultatet af en længere proces,
som kan være indledt mange måneder før købet varsles over for offentligheden. De fleste af de opkøb, vi
nu ser er derfor formentlig resultatet af initiativer, der
blev taget i tidligere kvartaler. Mange selskaber gik ind
i 2015 med betydelige reserver, god indtjeningsevne
og kreditmuligheder fra banker, der igen er begyndt
at konkurrere hårdere om erhvervsudlånet i et rentemiljø, der i forvejen var lavt.
Netop for virksomheder, der arbejder i vækstsvage
brancher, men som gennem de seneste års rationaliseringer har oparbejdet en stærk pengestrøm, er opkøb
derfor blevet mere tiltrækkende, konstaterer BCG. ”Efterhånden som økonomierne rundt omkring i verden
bliver bedre, virksomhedernes likviditetsreserver vokser og finansiering forbliver billig, bliver spørgsmålet i
bestyrelsen: Hvordan bruger vi pengene?” skriver BCG.
Mergers & Acquisitions er et af få tilbageværende strategiske alternativer, især for selskaber, der søger vækst.
I Danmark gik selskaber som Danfoss, TDC og Royal
Unibrew foran i 2013-2014. Ikke mindst Royal Unibrews
forholdsmæssigt store opkøb fremstår efterfølgende
som vellykket og har demonstreret for danske bestyrelser, at investorerne ikke altid reagerer så ubetinget
negativt på opkøb, som det almindeligvis hævdes.
BCG mener, at med en median for enterprise value/
EBITDA multiplerne på 12,3 i 2014 købes der nu til høje
prisniveauer. Men den gennemsnitlige take-over præmie for børsnoterede selskaber ligger på den anden side
med 27,7 % stadig under langtidsgennemsnittet på 32 %
(vel at mærke i et miljø med temmelig høje børskurser).
Historisk har mange opkøb ikke levet op til forventningerne om store synergier og øget vækst - og store danske
virksomheder kan også levere en række problematiske
eksempler på opkøb fra perioden 2000-2008. Men netop
selskaber som A.P. Møller-Mærsk, DSV, Schouw & Co. og
Leo Pharma skulle have bedre chancer end de fleste for
at få noget ud af deres opkøb, fordi de er erfarne opkøbere. Det er ikke mindst øvelsen, det kommer an på,
konstaterer BCG ud fra sit statistiske materiale.
Morten A. Sørensen
Ny opkøbsbølge
Køber
Leo Pharma
Maersk Oil*
DSV
Schouw
Schouw
DLG
Danish Agro
Færch Plast
Dato
Opkøbsmål
11-nov-15
Dermatologi-produkter
09-nov-15
09-okt-15
Uti
09-nov-15
Specma
12-okt-15
Ribatek Nonvowen
02-nov-15
Kalmar Lantmän
29-okt-15
Kalmar Lantmän
01-okt-15
Sealed Air Food Trays
12-okt-15
Hansson & Knudsen
APM Terminals* **
16-okt-15
Grup Maritim TCB
Kilde: Medier, børs- og pressemeddelelser
Note: Opkøb, hvor prisen er oplyst, i alt
Note:* Indgår i A.P. Møller-Mærsk
Note:** Fuld overtagelse aftalt i oktober
Sælger
Astellas
Africa Oil Corp
Børsnoteret
Latour
Ribatek
Landmænd
Landmænd
Sealed Air
Familie
Familie
side 8
DA
Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 9
Nyhedsbrev for Bestyrelser
AGENDA 2016:
Tilpasning til markedet og den politiske verden
...fortsat fra forsiden
En anderledes dynamik stiller krav til
hurtigere markedstilpasning
Ole Andersen fremhæver også en stigende forandringshastighed i erhvervslivets omverden: ”Bestyrelsen bør kontinuerligt vurdere, om de har de rette
kompetencer. Temaer som innovation, teknologi og
disruption vil stille krav om ændrede kompetencer
(dog vil sound business judgement altid være en
kernekompetence). Generelt vil ancienniteten forventeligt falde (hyppigere udskiftninger). Den stigende
professionalisering af bestyrelsesarbejdet vil også
fortsætte, ikke mindst grundet pres fra stakeholders/
aktionærer (som selv er under stigende pres for at
sikre good corporate governance). Jævnlige bestyrelsesevalueringer er en naturlig del heraf. Håndtering
af disruptive innovation i traditionelle virksomheder
giver anledning til særlige organisatoriske overvejelser omkring autonomi/integration samt kompetenceudvikling.”
Jørgen Huno Rasmussen fremhæver, at bestyrelserne generelt skal være hurtigere til at reagere på
forandringer end tidligere: Ӯndringshastigheden
øges politisk, økonomisk og teknologisk, hvilket
skærper kravene til selskaber og dermed deres bestyrelser. Samtidig kommer bestyrelserne tættere på
den daglig ledelse og får stigende behov for specifik
markeds- og brancheindsigt.”
Bo Rygaard er enig og påpeger, at virksomhedernes langsigtede strategiplaner i dag påvirkes af en
helt anderledes dynamik, hvor tingene ændrer sig
meget hurtigere end tidligere: ”Omverdensforholdene, både politisk og økonomisk, ændres så hurtigt,
at bestyrelserne skal være ekstremt alert for at forstå
det forretningsmiljø, de er en del af. Både bestyrelser og direktioner skal bruge rigtig meget tid på at
være tæt på de lokale markeder. Jeg er formand for
en virksomhed, der sælger isoleringsmateriale til industrien i Rusland, hvor makroøkonomien jo kører
ned ad bakke. Men vi har oplevet, at netop vores af-
grænsede marked har holdt sig stabilt og endda gået
frem. Derfor skal man være meget tæt på de lokale
kunder og forstå, hvordan de ser tingene udvikle sig.
Det er ikke tilstrækkeligt kun at se på makroøkonomien. Man skal lave grundig market intelligence, og
så justere planerne efter de signaler, man får herfra.”
Konsekvenser af emigrationsstrømmen
ind over Europa og stor risiko for flere
terrorangreb som i Paris
Fritz Schur peger også på, at der i Europa de seneste
måneder er sket store omvæltninger på en række områder, ikke mindst afledt af den massive emigration
fra Mellemøsten og Afrika, som på sigt kan komme til
at ændre samfundet, og senest terrorangrebene i Paris, som slår en streg under, at bestyrelserne må gentænke forhold omkring sikkerhed for deres ansatte og
i forhold til IT: ”Jeg tror, at terrorangrebet i Paris vil få
store konsekvenser for vores hverdag i Europa. Men
jeg tror også, at det vil få betydning i bestyrelseslokalerne. Virksomhederne bliver nødt til at overveje,
om der skal gøres mere for at sikre medarbejderne på
arbejdspladserne mod terror, og om der skal sættes
større beløb af til det. Jeg tror, at man må forvente
flere terrorhandlinger a la den, vi så forleden i Paris.”
Jørgen Huno Ramussen ser også nødvendighed
for mere fokus på IT-sikkerhed: ”IT har altid været på
dagsordenen, men med stigende betydning og nu
kombineret med cybersecurity.”
Fritz Schur vurderer også, at bestyrelserne må
overveje eventuelle konsekvenser af emigrationsstrømmen i de enkelte lande. ”For tiden overvejer den
svenske regering om der skal indføres særlige skatter for at dække de ekstra omkostninger til flygtning,
og der overvejes også ekstra afgifter på flybilletter til
Sverige. Et tiltag, som næppe bidrager til en løsning,
fordi flyselskaberne så bare flyver til København eller
Oslo i stedet. Overordnet set får vi nogle nye agendaer og tage stilling til.”
Morten W. Langer
side 9
Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 10
Nyhedsbrev for Bestyrelser
AGENDA 2016:
Nødvendigheden af nye digitale strategier
...fortsat fra forrige side
Nye digitale strategier og disrupte
forretningsmodeller
Ole Andersen oplever ikke mindst i Danske Bank,
hvordan digitalisering lynhurtigt kan ændre markedsbilledet, blandt andet gennem bankens Mobile Pay:
”Digitalisering og disruption vil fylde endnu mere
i bestyrelseslokalerne i 2016. Det stiller øgede krav
om, at virksomhederne øger deres innovationsfokus
og bliver skarpe på deres kernekompetencer samt
virkelig tænker over, hvor i værdikæden, de ønsker
at være. Alliancer og partnerskaber vil blive en del af
denne diskussion. I den finansielle sektor vil fortsat
lave renteniveauer og øgede kapitalkrav mv. skærpe
fokus på omkostninger og nye indtjeningskilder,” siger Ole andersen.
Bo Rygaard fremhæver også, at bestyrelserne bør
interesserer sig mere for virksomhedens digitale strategier, herunder undersøge muligheder for at optimere salg og markedsføring via sociale medier, samt
at udnytte mulighederne for branding af virksomhe-
den og dens produkter via de nye kanaler: ”Man skal
sørme stå tidligt op, for at være med her. Og mange
virksomheder udnytter helt sikkert ikke mulighederne
godt nok, fordi både bestyrelsen og direktionen tilhører en generation, hvor sociale medier og den slags
er en black box. Det er vigtigt at forstå hele den verden, når man skal vælge, hvor investeringerne skal
lægges ved tiltrækning af kunder. Vi bruger meget
tid og mange penge på at forstå de nye medier, så vi
vælger det rigtige miks.”
Bo Rygaard finder det vigtigt, at virksomhedens
ledelse har de nye kompetencer tæt på sig: ”Netop
fordi bestyrelserne, og nogle gange også direktioner,
ikke er klædt på til at forstå de nye muligheder, er det
vigtigt at tiltrække de nødvendige kompetencer, som
eksempelvis at forstå de sociale medier. Den type
kompetencer skal i dag være tæt på topledelsen, og
ikke langt nede i organisationen under salgschefen.
Det er denne funktion blevet for vigtig til.
Morten W. Langer
TILBUD PÅ ØU NORDIC BIOTECH & PHARMA
Tegner du årsabonnement før 1. januar 2016 får du 30 % rabat.
Tegner du abonnement før d. 1. januar 2016 får du 30 % rabat på et årsabonnement, som omfatter 22
udgivelser. Udgivelsestidspunktet er hver anden onsdag. Normalprisen for private investorer er 2.500 kr.
inkl. moms. Rabatprisen er dermed 1.750 kr. inkl. moms. For professionelle investorer og virksomheder
er listeprisen 15.000 kr. ekskl. moms (18.750 kr. inkl. moms) for op til fem modtagere. Fratrukket første
års introduktionsrabat er prisen 10.500 kr. ekskl. moms (13.125 inkl. moms)
B E S T IL H E R
ieugebrevet.dk/oubp
Læs mere på: www.akt
side 10
Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 11
Nyhedsbrev for Bestyrelser
C-suitens funktioner redefineres af robotter
Velkendt er det, at robotter er ved at forandre vores
samfund. Men hidtil har der været mest fokus på,
hvordan erhvervsvirksomheder kan anvende robotter til at effektivere produktion og logistik. Det nye er,
at robotter nu også begynder at påvirke almindelige
menneskers dagligdag og toppen af erhvervslivet, og
den måde ledelserne løser opgaver på. Eksempler på
ændret forbrugeradfærd er Googles køreløse bil og
automatiske check-in i lufthavnene. Men det er kun
starten på en udvikling, som vil påvirke mange andre processer i dagligdagens og i erhvervslivets top.
I en gennemgang af fremtidens muligheder bragt
i McKinsey Quarterly kan vi se frem til yderligere
forbedring af produktivitet i hjemmet, mere frihed
i forhold til ”kedeligt” manuelt arbejde og forbedret livskvalitet. Er der grund til at frygte tab af jobs,
disruption af organisationer og mere social ulighed?
Analysen konkluderer, at det vil være forkert at fokusere på tab af arbejdspladser, fordi meget få jobs
vil blive tab på den korte og mellemlange bane. Det
påpeges, at forskellige aktiviteter vil blive automatiseret, men det vil også betyde, at forretningsprocesser
vil blive ændret, og det vil åbne for nye muligheder.
Undersøgelsen viser, at op mod 45 % af lønmodtagernes samlede lønsum kan blive automatiseret med
nuværende kendte teknologier.
Ofte er det antagelsen, at automatiseringen mest
vil ramme lavtlønnet ufaglært arbejde. Men undersøgelsen viser også, at mange arbejdsfunktioner
for højtlønnede, eksempelvis managers i den finansielle sektor og topledelser i erhvervslivet, i dag løser
mange opgaver, som kan blive automatiseret.
McKinsey analysen fastslår, at også C-suiten, altså
topledelsen i store virksomheder bliver påvirket:
“The organizational and leadership implications are
enormous: leaders from the C-suite to the front line
will need to redefine jobs and processes so that their
organizations can take advantage of the automation
potential that is distributed across them. And the opportunities extend far beyond labor savings. When
we modeled the potential of automation to transform
business processes across several industries, we found
that the benefits (ranging from increased output to
higher quality and improved reliability, as well as the
potential to perform some tasks at superhuman levels) typically are between three and ten times the
cost. The magnitude of those benefits suggests that
the ability to staff, manage, and lead increasingly
automated organizations will become an important
competitive differentiator.”
I forbindelse med undersøgelsen, som endnu ikke
er afsluttet, løfter Mckinsey sløret for fire foreløbige
konklusioner omkring, hvad vi kan forvente os af
fremtidens automatisering:
1) Automatisering af aktiviteter: Undersøgelsen på dette punkt er centreret omkring 2.000 forskellige arbejdsaktiviteter, som hver er opdelt på 18
forskellige processer eller evner, som potentielt kan
automatiseres. Processerne eller evnerne kan handle
om at forstå, hvordan en motor fungerer, navigere i
den fysiske verden, opfatte menneskelige følelser og
sproglig fornemmelse. I undersøgelsen vurdereres
muligheden for at automatisere de forskellige processer og evner med velkendte teknologier.
Konklusionen lyder, at 45 % af arbejdsprocesserne
kan automatiseres allerede i dag med velkendt teknologi. Hvis de teknologier, som ”forstår” og reagerer på
det menneskelige sprog ville kunne optimeres til at
kunne performe som et gennemsnitligt menneske, ville
yderligere 13 % af alle arbejdsaktiviteter kunne automatiseres. McKinsey skriver, at dette enorme potentiale
for automatisering afspejler de seneste års hastige
fremskridt i, hvad der kan lade sig gøre baseret på ny
innovation inden for kunstig intelligens og tilsvarende
nyudviklingen inden for eksempelvis maskinlæring.
Grundlæggende er der en udvikling i gang, som
udfordrer de fleste menneskers opfattelse af, hvad der
faktisk kan automatiseres, hedder det. Det er altså ikke
kun arbejdsprocesser, som opfattes som faste rutiner
og gentagelser, som kan automatiseres, men også
aktiviteter inden for taktisk viden og erfaring, som
kandiderer til at kunne blive automatiseret. Det påpeges, at automatisering af processer i mange tilfælde
allerede i dag kan matche eller overgå den gennemsnitlige performance. Eksempelvis kan automatiske
databehandlingssystemer i dag skrive rapporter på
baggrund af talmaterialet, som har en kvalitet, hvor
man ikke kan se, at der ikke står et menneske bag.
Morten W. Langer
Læs den resterende del af McKinseys fire konklusioner
om fremtidens automatisering i næste udgave af Økonomisk Ugebrev Ledelse.
side 11
Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Side 12
Sådan får ledelsen succes med transformationen
Virksomheder skal hele tiden transformere sig til aktuelle markedsudsigter. Det kan blandt andet betyde,
at der skal trædes på bremsen under økonomiske
kriser, og at der igen skal trædes på speederen ved
positive udsigter. Eller man skal tilpasse sig ændringer
i markedet på grund af en ny aggressiv konkurrent
eller endda disruptive forretningsmodeller på grund
af ny teknologi.
Tranformationerne ser altid godt ud på plancherne
til investorpræsentationer. Men i praksis er det kun
hver fjerde af dem, der er succesfulde - i den forstand,
at de giver virksomheden et både kort- og langsigtet
forspring i forhold til konkurrenterne, viser en analyse
fra Boston Consulting Group. I en analyse fra konsulenthuset opstilles seks principper, der kan hjælpe
med til at få transformationer til at lykkes:
Medarbejderne skal forstå det: En planlagt
transformation bliver ofte udtrykt i tal, typisk finansielle målsætninger. Det er også helt berettiget, bl.a.
fordi det er inspirerende for investorer og bestyrelsesmedlemmer. Men de menige medarbejdere bliver
ikke inspirerede af at vide, hvad de skal nå, men hvorfor de skal nå det. Ideelt set skal denne overordnede
begrundelse for transformationen være synlig i alle
delmål og konkrete initiativer, og ledelsen skal også
være bevidst og vedholdende om det i al kommunikation ned i organisationen, mens transformationen
står på.
Dosér medarbejdernes energi: Mange ansatte
har oplevet, at ledelsen flere gange inden for kort tid
har lanceret organisationsændringer eller lignende
som en afgørende historisk begivenhed. På den måde
har ledelsen mistet troværdighed, og medarbejderne
opgiver at give den en ekstra skalle for at få det nye til
at fungere. I en verden, hvor transformationer kommer som perler på en snor, må ledelsen derfor ikke
præsentere hver enkelt som en sprint medarbejderne
skal igennem, men snarere som en triatlon-match,
hvor man er bevidst om, at der er tre forskellige discipliner, man skal igennem og have kræfter til.
Få kompetencerne på plads: En stor del af de
transformationer virksomheder går igennem, handler om at gøre ting på helt nye måder. Det kan f.eks.
være funktioner, der bliver digitaliseret, men det kan
også være, at man har rystet posen og organiseret sig
på en helt ny måde. Sådanne transformationer stiller
et stort krav til virksomhedens interne kompetencer.
Der skal ikke nødvendigvis være flere af dem, men
det er vigtigt, at de er de rigtige steder i virksomheder. Derfor er det vigtigt, at man gør sig klart hvilke
kompetencer, der er kritiske, og hvordan man sørger
for, at de er til stede.
Fremelsk en agil kultur: ”Agil” er et af tidens modeord inden for management. Man kan diskutere, om
der virkelig er noget nyt i det, og om der er større behov for at være let på fødderne end tidligere. Men i
hvert fald skader det jo ikke. Virksomheder, der hurtigt
kan reagere på ændringer i omgivelserne, er ofte kendetegnet ved en høj grad af decentralisering. Medarbejderne bliver betroet et stort ansvar, og de har
relativt få lag af ledere over sig. Men agilitet handler
for en stor del også om medarbejdernes individuelle
mentalitet. De skal kunne lide udfordringer og turde
løbe risici. For så vidt tager det tid at blive mere agil
– det er noget, der skal opbygges gennem rekrutteringspolitikken over en årrække.
Introducer forandringsledelse: Noget af det,
som ofte får transformationer til at gå galt er, at ledelsen også selv opfatter dem som historiske milepæle.
Man planlægger forløbet fra start til slut. Men dermed
begynder man også på bar bund næste gang, der er
behov for en transformation. Derfor kan det være
nyttigt at bygge forandring ind i organisationen, som
et princip, et ideal eller en realitet. Det kan f.eks. ske
ved at have en afdeling eller et tværgående netværk,
der beskæftiger sig med transformationer – med udførelsen af dem, og med at give inspiration til, hvad
den næste kan bestå i.
Hav fokus på læring: Specielt hvis man har indstillet sig på, at transformationer er et genkommende
fænomen, er det vigtigt, at kulturen i virksomheden
er gearet til læring. Det kan man tilstræbe på flere
måder. F.eks. ved formelt og uformelt at anerkende
medarbejderne, når de styrker deres viden, eller ved
at etablere en central funktion, som virker til at skabe
lærende netværk på tværs af organisationen.
Sten Thorup Kristensen
side 12
Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 13
Nyhedsbrev for Bestyrelser
CEO’en skal kunne skabe reelle forandringer
Guide: Nutidens største ledelsesmæssige udfordring
i erhvervslivet er uden tvivl udvikling af et lederskab,
som kan drive strategiske forandringer og altså implementere en ny strategi succesfuldt.
Økonomisk Ugebrev Ledelse har tidligere påpeget, at bestyrelserne fokuserer mere og mere på den
daglige ledelses evne til execution, hvor udarbejdelse
af den nye strategiplan ikke ses som den største udfordring. Konsulenthuset Korn Ferry har gennemført
et globalt survey for at kortlægge de afgørende byggeklodser i den aktuelle lederudvikling, så disse udfordringer kan imødekommes.
Særligt peges på fire vigtige fokusområder:
• For det første CEO’ens evne til at drive strategiske
forandringer.
• For det andet fokus på at bygge en pipeline af nye
ledelsestalenter.
• For det tredje at udvikle en kultur, som fremmer
den aktuelle strategi.
• For det fjerde at skabe en mere socialt ansvarlig
og målrettet organisation.
Ekstra udfordringer til lederudvikling
Korn Ferry skriver, at det altid vil være vigtigt at
udvikle ledere for at sikre en optimal finansiel performance og operationel excellence. Men konsulenthuset påpeger, at den aktuelle periode har lagt
ekstra udfordringer ind, blandt andet hurtige teknologiske forandringer, globaliseringen og en mudret
global økonomi. Alle forholdene stiller store krav til,
at topcheferne evner at reagere hurtigt på nye forretningsmuligheder og nye trusler, så en varig vækst
understøttes.
Korn Ferrys survey viser, at kun 17 % af de adspurgte vurderer, at deres organisation er parat til
levere på de strategiske prioriterer. Halvdelen af cheferne på niveau ét og to deltager ikke i arbejdet med
at drive forandringer. Ligeledes halvdelen af topcheferne vurderer, at organisationen har underskud i forhold til drivere af strategiske forandringer.
Konklusionen er, at topledelserne bør gentænke
deres lederskab omkring fremme af strategiske ændringer. Der skal udvikles særlige chefer, der kan en-
gagere alle virksomhedens ansatte og identificere
mellemledere, der på et mere praktisk niveau kan
drive forandringsprocesserne.
Men det er vanskelige processer, der skal til for
at skabe forandringerne, erkendes det. Ofte skal de
aktuelle processer og praksis erstattes med nye målsætninger og anderledes måder at gøre tingene på.
Altså forandringer som fører de ansatte ud af deres
sædvanlige komfortzone, og det kan også koste momentum i den kortsigtede finansielle performance for
at forbedre den langsigtede værdiskabelse.
Virksomhederne nytænker strategier
Ifølge Korn Ferry er den gode nyhed, at virksomhederne faktisk over en bred kam er i gang med at
nytænke strategier, i hvert fald på det konceptuelle
plan. Som tidligere beskrevet i Økonomisk Ugebrev
Finans/CFO ruller der også en bølge hen over dansk
erhvervsliv, hvor der udmeldes om nye strategiplaner
og restruktureringsplaner, der skal løfte overskuddet
og strømline forretningen.
Bare de seneste måneder er der meldinger om nye
strategiplaner/handlingsplaner fra Carlsberg, Danske
Bank, TDC, Lundbeck, Rockwool og FLSmidth. I de
fleste tilfælde har aktiemarkedet taget positivt imod
planerne. Men de har stadig til gode at se, at selskabernes topledelser leverer varen.
I det gennemførte survey er CEO’erne blandt andet
blevet spurgt om, hvad de ser som de mest presserende strategiske forretningsprioriteter. Ikke overraskende svarer de fleste (førsteprioritet: 22 %), at den
vigtigste prioritet er ar forbedre lønsomheden.
Væsentlige sekundære målsætninger
Langt mere interessant er de målsætninger, som
kommer ind på de efterfølgende pladser: 20 % har
det som førsteprioritet at øge markedsandelen på
nuværende markeder. 16 % ser det som vigtigst at
accelerere virksomhedens innovation. 11 % prioriterer at ekspandere ind på nye geografiske markeder,
og 7 % vil reducere omkostninger, og samme andel
vil ”disrupte” deres aktuelle marked.
Morten W. Langer
side 13
Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 14
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Konkurrence om førsteplads øger kreativitet
De fleste virksomheder vil gerne være innovative. Det
er et af tidens plusord. Men innovationen skal ofte
komme fra medarbejderne, og hvordan motiverer
man så dem til at levere varen?
Et nyt studie viser ikke overraskende, at både ros
og konkurrence kan fremme sagen. Men det viser sig
samtidig, at begge dele også kan overdoseres. Hvis
konkurrencen mellem de ansatte blive overdoseret
vil det tværtimod hæmmer innovationen.
Det er Daniel P. Gross fra Howard Business School,
der har sat sig for at komme lidt ud over den populære
antagelse om, at kreativitet er i familie med kunst og
udelukkende er styret af en indre, uforklarlig kraft i
mennesker.
Overordnet finder Gross, at effekten af konkurrence mellem flere aktører på kreativiteten antager
en omvendt U-form. Dette er intuitivt nemt at forstå:
Med et vist mål af konkurrence motiveres man til at
gøre det bedre, og at give opgaven et skud mere. Men
med for meget konkurrence opgiver man allerede
inden, man kommer i gang.
Også andre konklusioner er intuitivt klare: Hvis
virksomheden f.eks. roser en konkurrencedeltagers
udkast til et design, vil konkurrencedeltageren ikke
ændre meget i sine senere bidrag til konkurrencen.
Der er jo ingen grund til at ændre på noget, der ligner
en vinderformel.
Også lidt konkurrence er demotiverende
Derimod er det overraskende, hvor lidt konkurrence,
der skal til, før det virker demotiverende. Blot én
konkurrent var det optimale for en dygtig designer
i et gennemført forsøg om at udarbejde virksomhedslogoer. Med to andre konkurrenter begyndte
motivationen allerede at tage af igen. Det kan være
en psykologisk mekanisme, der gør, at man kun kan
overskue én seriøs konkurrent ad gangen. Men Gross
anfører også, at selv om der er stor gevinst ved succesfuld kreativitet (i studiet i form af at vinde designkonkurrencen), så spiller den enkelte også med en
stor indsats. Kører man ud på et spor, der viser sig
blindt, eller bliver overtrumfet af andres arbejde, risikerer man at miste sit job eller blive forbigået ved
forfremmelser.
I en egentlig konkurrence kan man i nogen grad
korrigere for dette ved ikke kun at præmiere vinderen, men også at belønne og anerkende andre gode
forslag. Tilsvarende kan en virksomhed overveje sin
personalepolitik. Den, som får dén kreative ide, som
virksomheden kører videre med, vil naturligt blive
belønnet med penge, anerkendelse og privilegier.
Men hvis man også belønner de andre, der er kommet med gode ideer, vil det for dem ændre balancen
mellem chance og risiko.
Det virkelig spændende ved studiet ligger dog
ikke i konklusionerne om personaleplejen. Det kommer i stedet der, hvor man oversætter Gross fund fra
individuelle personer til organisationer og virksomheder. Han påpeger selv, at man ikke kan gøre det med
nogen sikkerhed, uden at have foretaget egentlige
studier på det. Men sandsynligheden taler for, at der
vil komme lignende resultater. Dermed er det blandt
andet relevant i konkurrencelovgivning.
Er ”perfekt konkurrence” ikke perfekt?
Økonomer lærer allerede tidligt på universitetet, at
perfekt konkurrence er der, hvor der er så mange aktører, at ingen i sig selv er i stand til at påvirke markedet.
Men måske er perfekt konkurrence i den forstand ikke
det bedste for samfundets udvikling. Måske bevirker
de mange konkurrenter, at alle på en gang opgiver at
vinde en krig om pris, kvalitet og service, og derfor
forholder sig i ro, så priskonkurrence og innovation
fortoner sig. Måske er det således langt bedre, hvis
et marked består af f.eks. mellem to og fem aktører,
der kan overskue at gå i kødet på hinanden, og som
også tør gøre det.
Også for den enkelte virksomheds bestyrelse og
direktion er det hele en tanke værd. I hvilket omfang
satser man offensivt for at vinde markedsandele? Og,
i det omfang man ikke gør det, hvorfor dette? Specielt
hvis man er på et marked med mange konkurrenter
er man måske kommet til at tænke for defensivt, ud
fra en uklar antagelse om, at man vil være den første
til at tabe i en egentlig kamp om kunderne.
Sten Thorup Kristensen
side 14
Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Side 15
Rapporter og tendenser
Fire ud af ti bestyrelsesmedlemmer bør
udskiftes
PWC survey blandt bestyrelsesmedlemmer viser, at
flere og flere er utilfredse med deres kolleger omkring
bestyrelsesbordet, fordi de ikke er dygtige eller aktive
nok. “Based on the responses of nearly 800 public
company directors, the report addresses such issues
as changes in the boardroom, and how new technologies, activist investors, and investor calls for dialogue with directors are affecting company strategy.
Following is a sample of the survey’s findings: Directors are less satisfied with their peers’ performance.
Nearly 40% of directors now say someone on their
board should be replaced – a jump from 31 percent
only three years ago. Directors continue to cite diminished performance due to aging, unpreparedness for
meetings, and lack of expertise as the top reasons for
their dissatisfaction with peer performance.”
Husk at beskrive strategien klart og tydeligt i
den næste årsrapport
UK: Regnskabsråd skriver i et brev til 1.200 mindre
børsnoterede selskaber om deres 2015-regnskaber
blandt andet, at de skal huske en klar beskrivelse i den
nye rapportering om strategi: “In particular investors
expect: The Strategic Report to be clear, concise, balanced and understandable; Accounting policies to
be clear and specific, particularly in relation to revenue recognition and expenditure capitalisation; and a
clear explanation of how the company generates cash
flow.Stephen Haddrill, FRC chief executive, said ”It is
imperative that annual reports enable investors to
understand exactly how the company is performing
to enable them to assess the long term prospects for
their investment.”
Survey: Ansatte ønsker at forlade deres job i
virksomheder med dårligt omdømme
Ifølge survey udarbejdet af Corporate Responsibility Magazine ønsker 2/3 af de ansatte i virksomheder med dårligt omdømme at finde nyt job et andet
sted: Spørgsmål: “Hypothetically speaking, what percentage pay increase would a company with a bad
reputation have to give you in order for you to leave
your current job?” (Resultat): “Employed In 2014, 70%
of those currently employed would leave their current
employer to work with a company with a bad reputation, up from 63% in 2012. Males are much more
likely than females to take the job, 76% vs. 70%, respectively. To leave their current employer and take
a job with a company with a bad reputation, males
would require an average of a 53% pay increase, and
females a 60%. In total, nearly one-half (48%) would
require more than a 50% increase in pay. Age clearly
plays a role in the decision to take a job.”
Engelsk regnskabsråd, FRC, undersøger om
bestyrelser er gode nok til at fremme den
ønskede kultur i virksomheden
Tale afholdt af formanden for FRC, det engelske regnskabsråd om, hvordan bestyrelserne kan arbejde med
at fremme den ønskede virksomhedsskultur: “To do
so, the board must define the company’s purpose,
the outcomes it wants to secure, and the behaviours
it wishes to promote. This involves asking questions and making choices about the correct balance
between constructive innovation and disproportionate risk-taking; deciding whether different parts
of the business should operate differently; maintaining culture under pressure and through change;
balancing the delivery of short term and longer term
needs, and encouraging constructive discussion on
culture among shareholders. We still see poor governance and cultural weaknesses identified as root
causes in a number of recent corporate failings. Issues such as excessive executive remuneration, market manipulation and supplier arrangements have
drawn comment and criticism. The FRC is undertaking work now “to assess how effective boards are at
establishing company culture and practices, and embedding good corporate behaviour, and to consider
whether there is a need for promoting best practice.”
Morten W. Langer
side 15
Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 16
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Rapportindeks
Aktuelle faglige nyhedsbreve og rapporter
Titel og link
Tema
Udgiver
Type
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
november
Datatilsynet udtaler sig om Safe Harbor-afgørelsen (ny) Persondata
Bech-Bruun
Nyhedsbrev
november
Skatteministeriet afviser kritik af regler om beskatning
Skat & Moms
Plesner
Nyhedsbrev
november
Lovgivning
Plesner
Nyhedsbrev
november
Finanstilsynet udsender høring vedrørende 3 lovforslag Lovgivning
Plesner
Nyhedsbrev
november
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
november
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
november
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
november
Højesteret opretholder lovligheden af aldersgradueret Pension
Udgivet
pensionsordning (ny)
af investeringsinstitutter (ny)
Praksis med IT i rets- og voldgiftssager i Danmark (ny)
til regulering af kapitalmarkeder (ny)
Skatteministeriet offentliggør længe ventet analyse om Skat & Moms
beskatning af investerings-institutter (ny)
Sådan sikrer du succes i outsourcinger (del 1): En klar Outsourcing
strategi (ny)
Kort nyt: Veksling mellem traditionel valuta og bitcoin Skat & Moms
er undtaget fra momspligten (ny)
Usikkerhed om adgangen til at overføre data til USA (ny)
Persondata
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
november
Eksportkontrol og sanktioner: En praktisk guide (ny)
Internationalt
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
november
Nylige domme omhandlende insolvensret (ny)
Insolvensret
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
november
Nye regler om opfyldelse af det individuelle solvens-
Finans
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
november
Lempelser af Iran-sanktionerne nærmer sig
Geopolitik
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
november
Ny EU-dom blåstempler bitcoins
Lovgivning
Plesner
Nyhedsbrev
oktober
Ny retspraksis - lån kort før konkurs var et proformalån Lovgivning
Plesner
Nyhedsbrev
november
Sidste chance for godtgørelse af moms på byggemod-
Skat & moms
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
oktober
Der kan evalueres på mindstekrav
Udbudsret
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
oktober
Væsentlig cloud-investering i finanssektoren
Customer relation
Plesner
Nyhedsbrev
oktober
Plesner
Nyhedsbrev
oktober
tillæg
ningsomkostninger mv.
management
Finansiel regulering
Finansiel regulering
side 16
Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 17
Nyhedsbrev for Bestyrelser
NYHEDSBREV FOR BESTYRELSER UDGIVES AF:
Økonomisk Ugebrev A/S
Pilestræde 34
1147 København K
CVR-nr.: 27987621
Redaktionens tlf. 70 23 40 10
Hjemmeside: www.bestyrelsen.dk
E-mail: [email protected]
ADM. DIREKTØR
Per Pedersen
ANSVARSHAVENDE CHEFREDAKTØR
Morten W. Langer, [email protected]
JOURNALISTER
Steen Albrechtsen, Lars Bjørnvik, Peter Aabo,
Bruno Japp, Teddy Wivel, Ejlif Thomasen, Peder
Bjerge, Carsten Vitoft, Morten Sørensen, Sten Thorup Kristensen, Lars Abild
ANNONCER
Nichehuset
Tlf. 35 35 10 10
[email protected]
www.nichehuset.dk/ugebrev
GRAFIK OG RESEARCH
Benjamin Kjærgaard Hansen, Klaus Strange
ÅRSABONNEMENT
Enkelt abonnement kr. 4.500 excl. moms
Bestyrelseabonnement kr. 8.500 excl. moms
Læs mere om Nyhedsbrev for Bestyrelser og
abonnementsvilkår på www.bestyrelsen.dk/
nyhedsbrev/aarsabonnement
EGET TRYK - ISSN 0909-1165
KOPIERING/VIDERESENDELSE IKKE TILLADT
side 17