auditoría de ge - UCE - Universidad Central del Ecuador

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
„‟AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA EMPRESA
PUNTOGAMA CIA. LTDA‟‟
PREVIA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADOR PÚBLICO
AUTORIZADO
AUTOR:
JAIME DANNY MAZA GRANDA
DIRECTOR DE TESIS
DR. MARCO LEÓN ALVEAR
QUITO, DM. FEBRERO 2012
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, JAIME DANNY MAZA GRANDA en calidad de autor del trabajo de
investigación o tesis realizada sobre AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA
EMPRESA
PUNTOGAMA
CIA.
LTDA”,
por
la
presente
autorizo
a
la
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos
que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines
estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en
los artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y
su Reglamento.
Quito, 24 de Abril del 2012.
__________________________
JAIME DANNY MAZA GRANDA
C.C. 171909103-3
AUTORIZACIÓN
Yo, Gabriel Francisco Garcés Carrillo, Representante Legal de PUNTOGAMA
CIA. LTDA, autorizo al Sr. Jaime Danny Maza Granda portador de la C.I.
171909103-3 para que desarrolle su proyecto de tesis titulado “Auditoría de
Gestión aplicada a la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA”
Atentamente,
Ing. Gabriel Garcés
REPRESENTANTE LEGAL
PUNTOGAMA CIA LTDA
AGRADECIMIENTO
A Dios, por haber sido mi guía, por iluminar mi camino
recorrido hasta hoy y haberme dado fuerzas en los
momentos difíciles.
A mis Padres y Hermanas, por habérmelo dado todo y
convertirme en el hombre que ahora soy.
A mi familia, por haber estado siempre a mi lado
apoyándome.
A mi Director de Tesis, Dr. Marco León Alvear, por su total
apoyo en la realización de este trabajo.
DEDICATORIA
Doy gracias a Dios por haberme dado la sabiduría en toda instancia de
mi vida, a mis padres que incondicionalmente me han apoyado tanto
moralmente y de muchas maneras, para poder llegar a la consecución
de mi carrera.
A mis hermanos que directamente siempre estuvieron conmigo y Mis
tíos que siempre estuvieron apoyándome en esta ardua labor.
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se muestra a la auditoría de gestión como un elemento
fundamental en la evaluación de los procesos administrativos y operacionales de
las empresas.
En el primer capítulo se abarcan aspectos generales de la empresa para tener con
mayor claridad qué es, a que se dedica, su desarrollo e importancia en la
economía de un país como el Ecuador.
En el segundo capítulo se brinda un marco teórico que nos permite comprender a
la auditoría que se realizará en este trabajo. Para lograr este propósito
proporcionamos definiciones de los elementos involucrados para el desarrollo de
la auditoría.
En el tercer capítulo se muestra el proceso metodológico completo para realizar
una Auditoría de Gestión, con todas sus fases y los elementos que necesitamos
conocer para llevarla a cabo de una manera eficiente y eficaz.
El cuarto capítulo comprende el Caso Práctico. Se realiza una auditoría de gestión
a una empresa y se muestra un informe completo de auditoría con los resultados
(hallazgos) obtenidos en la misma.
En el quinto capítulo tenemos las conclusiones y recomendaciones referentes a
los hallazgos de auditoría encontrados.
ÍNDICE GENERAL
Pág.
CAPÍTULO I
1 Direccionamiento Estratégico..............................................................................1
1.1 Antecedentes .....................................................................................................1
1.1.1 Base Legal Empresa .......................................................................................1
1.1.2 Objetivos de la Empresa ................................................................................2
1.2 La Empresa ........................................................................................................3
1.2.1 Reseña Histórica .............................................................................................3
1.2.2 Organigramas..................................................................................................4
1.2.2.1 Organigrama Estructural .............................................................................4
1.2.2.1.1 Propuesta ..................................................................................................5
1.2.2.2 Organigrama Funcional ...............................................................................6
1.2.2.3 Organigrama De Personal .........................................................................10
1.3 Valores y Principios .........................................................................................11
1.4 Misión ...............................................................................................................11
1.5 Visión ................................................................................................................12
1.6 Objetivos ..........................................................................................................12
1.7 Políticas y Estrategias .....................................................................................12
1.7.1 Políticas .........................................................................................................12
1.7.2 Estrategias ....................................................................................................12
1.8 Foda ..................................................................................................................14
1.9 Análisis Situacional .........................................................................................15
1.9.1 Análisis Interno .............................................................................................15
1.9.2 Análisis Externo ............................................................................................16
1.9.2.1 Influencias Macroeconómicas ..................................................................17
CAPÍTULO II
2 PROCEDIMIENTO RELATIVOS AL TRABAJO DE CAMPO ...............................19
2.1 Auditoría de Gestión ........................................................................................19
2.1.1 Definición ......................................................................................................19
2.1.2 Objetivo .........................................................................................................20
2.1.3 Importancia ...................................................................................................20
2.2 Control Interno Administrativo o Gerencial ...................................................21
2.2.1 definición de Control Interno .......................................................................21
2.2.2 Objetivos de Control Interno .......................................................................22
2.2.3 Importancia de Control Interno ....................................................................23
2.3 Técnicas de Auditoría ......................................................................................23
2.3.1 Verificación Ocular .......................................................................................24
2.3.2 Verificación Verbal ........................................................................................25
2.3.3 Verificación Escrita .......................................................................................25
2.3.4 Verificación Documentada ...........................................................................26
2.3.5 Verificación Física ........................................................................................27
2.3.6 Otras Técnicas de Auditoría.........................................................................27
2.4 Método ..............................................................................................................28
2.4.1 Inductivo - Deductivo....................................................................................28
2.5 Indicadores de Gestión ...................................................................................28
2.5.1 Definición ......................................................................................................29
2.5.2 Importancia ...................................................................................................29
2.5.3 Tipos de Indicadores ....................................................................................30
2.6 Análisis de Datos .............................................................................................31
CAPÍTULO III
3 METODOLOGÍA PARA LA AUDITORÍA DE GESTIÓN .......................................32
3.1 Metodología......................................................................................................32
3.2 Planeación ........................................................................................................35
3.3 Planificación Preliminar ..................................................................................37
3.4 Técnicas de Recolección ...............................................................................38
3.4.1 Investigación Documental ............................................................................38
3.4.2 Observación Directa .....................................................................................38
3.4.3 Entrevista ......................................................................................................39
3.4.4 Cuestionarios ................................................................................................39
3.4.5 Cédulas y Gráficos .......................................................................................40
3.5 Papeles de Trabajo .........................................................................................40
3.6 Evidencias ........................................................................................................41
3.7 Tipos de Informe ..............................................................................................42
3.7.1 Informe General ............................................................................................42
3.7.2 Informe ejecutivo ..........................................................................................43
3.7.3 Informe de aspectos Relevantes..................................................................43
3.8 Indicadores.......................................................................................................43
3.8.1 Indicadores de Gestión ................................................................................43
3.8.1.1 De Economía ..............................................................................................44
3.8.1.2 De Eficiencia...............................................................................................45
3.8.1.3 De Eficacia ..................................................................................................46
3.8.2 Indicadores Financieros ...............................................................................48
3.8.2.1 Razones de Liquidez .................................................................................48
3.8.2.2. Razones de solvencia ..............................................................................49
3.8.2.3 Razones de Eficiencia ..............................................................................50
3.8.2.4 Razones de Rendimiento ..........................................................................54
3.9 Planificación Especifica ..................................................................................55
3.10 Comunicación de Resultados .......................................................................55
CAPÍTULO IV
4 CASO PRÁCTICO ................................................................................................57
4.1 Información Introductoria ...............................................................................57
4.1.1 Aspectos generales de la empresa..............................................................57
4.2 Motivo del examen ...........................................................................................58
4.3 Objetivo del Examen ........................................................................................58
4.4 Alcance del Examen ........................................................................................58
4.5 Base Legal ........................................................................................................59
4.6 Estructura Orgánica ........................................................................................60
4.7 Objetivo de PUNTOGAMA CIA. LTDA .............................................................61
4.8 Financiamiento.................................................................................................61
4.9 Metodología Utilizada ......................................................................................61
4.10 Resultados de la Auditoría de Gestión .........................................................62
4.11 Evaluación del Control Interno .....................................................................62
CAPÍTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................149
5.1 Conclusiones .................................................................................................149
5.2 Recomendaciones .........................................................................................151
Bibliografía………..……………………………………………………………………….153
Fichas Bibliográficas
Fichas Nemotécnicas
1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
1.1 ANTECEDENTES
1.1.1 Base Legal empresa
La compañía IMPORTACIONES CIA. LTDA fue creada el 29 de agosto del dos
mil uno mediante escritura pública en la notaria tercera del cantón Quito, a cargo
del Doctor Roberto Salgado Salgado con dos socios fundadores José Mateo
Patino Loaiza y Gabriel Garcés Carrillo, como una compañía limitada que se regirá
por la ley de compañías y por las demás leyes de la república del Ecuador, en lo
que fueren aplicables.
En un principio el objeto de la compañía será la importación, exportación,
producción, fabricación de todo tipo de productos industriales además de la
administración de proyectos agrícolas y forestales, la comercialización, venta,
distribución tanto interna como externa de productos agrícolas y forestales, pero el
objeto principal de la compañía y a la que se dedicará es a la importación,
exportación, comercialización y distribución de accesorios, partes, lujos y
repuestos automotrices.
La compañía podrá aceptar a cargo consignaciones, contratos de comisión o
depósitos de firmas nacionales o extranjeras: así como aceptar y ejercer
comisiones, agencias, brindar servicios, asesoría, evaluación de proyectos en el
área automotriz y distribución de productos automotrices, de casas productoras de
comerciales del país o del exterior.
La compañía fue creada para una duración de cien años a partir de la fecha de
inscripción en el registro mercantil, con un capital social de 400 dólares dividido en
participaciones de un dólar cada participación, con la junta general como el órgano
1
supremo de la compañía identificando sus deberes y responsabilidad al frente de
la compañía.
El nueve de abril del dos mil diez la compañía IMPORTACIONES PUNTOGAMA
CIA. LTDA cambio su denominación y una ampliación del objeto social.
El cambio de denominación de la compañía es de IMPORTACIONES
PUNTOGAMA CIA LTDA a PUNTOGAMA CIA. LTDA, de la misma manera la
ampliación del objeto social con acuerdo de los socios “ La compañía podrá
dedicarse a realizar el ensamblaje, fabricación, montaje, instalación y colocación
de cualquier tipo de producto, mercadería o equipo, así como sus partes y piezas,
ya
sean
estos electrónicos,
industriales,
mecánicos,
tecnológicos
o de
telecomunicaciones y además a la compra, venta, comercialización y distribución
de dichos productos: para lo cual podrá instalar plantas de ensamblaje, o
empaquetamiento en cualquier parte del territorio nacional y podrá asociarse con
otras personas jurídicas o naturales así como celebrar cualquier tipo de contrato
permitido por las leyes‟‟
Estos cambios realizados en la compañía PUNTOGAMA CIA. LTDA esta elevada
en escritura pública con todo su valor legal, junto con los documentos habilitantes
que se adjuntan a la misma que se halla firmada por el doctor Diego Rodríguez,
afiliado al colegio de abogados de pichincha que llevo a cabo todos los trámites
legales para la aprobación de estos cambios en la Superintendencia de
Compañías
1.1.2 Objetivos de la Empresa
Puntogama CIA. Ltda, se reestructurará por áreas de trabajo y cumplirá los
siguientes objetivos que le llevarán a conseguir un posicionamiento en el mercado
sólido con una reputación de alta efectividad y con índices medibles.
2
Todo esto se implementará y ejecutará por fases y con fechas claramente
definidas hasta el viernes, 14 de Diciembre del año 2.012.
1) Fase de estructuración y delegación de responsabilidades: hasta 24 de
Abril 2011
2) Fase de medición inicia: 25 de Abril 2011
3) Fase de implementación de índices: 25 Junio 2.011
4) Fase de retroalimentación y corrección de índices: 25 Agosto 2.011
5) Evaluación de resultados y retroalimentación: reunión cada mes caído y
presentación general a todas las áreas.
6) Evaluación de resultados totales y re direccionamiento: 16 meses de
mediciones, actualización de objetivo estratégico el 14 diciembre 2.012.
1.2.
LA EMPRESA
1.2.1
Reseña Histórica.
PUNTOGAMA CIA. LTDA
se constituyó mediante escritura pública otorgada el
veintinueve de agosto de dos mil uno, en la notaria tercera del cantón Quito, a cargo
del Doctor Roberto salgado Salgado, debidamente inscrita en el registro mercantil
del cantón Quito, el veinticuatro de octubre del dos mil uno. Mediante escritura
pública otorgada el cinco de noviembre del dos mil siete, ante el notario Roberto
Salgado Salgado, debidamente inscrita en el registro mercantil del cantón Quito, el
veintiocho de diciembre del dos mil siete, la compañía aumentó su capital y reformó
su estatuto social.
3
1.2.1
1.2.2.1
Organigramas
Organigrama Estructural
JUNTA GENERAL DE SOCIOS
GERENTE GENERAL
(Gabriel Garcés)
Asistente Gerencia
(Por contratar)
Jefe Comercial
(Estefani Alvarez)
Asesor de Ventas
(Ricardo Maldonado)
Supervisor-Instalación
(Freddy Jacome)
Instaladores
(Yonni, Andres)
Jefe Financiero
(Mateo Patino)
(Mat
Compras y Planificación
(E-Asistente GG)
Comercio Exterior
( Paola Martinez)
Compras Locales
(Belen Cevallos)
Credito Y Cobranzas
(Belen Cevallos)
Compras Exterior
(E-asistente GG)
Jefe RRHH
(David Rodriguez)
Jefe Logística
(Martin Guacho)
Asistente RRHH
(Paola Martinez)
Bodegas y despachos
(Terry Peña)
Asist. Despacho
(Freddy Jacome)
Jefe Técnico
(Mauricio Casa)
Servicio Técnico
(Belen Cevallos)
Calidad Y
Control
(Mauricio Casa)
Contabilidad
( Paola Martinez)
(Paola Mar
Asistente Contable
( Daniel Maza)
4
Propuesta.
La propuesta consiste en mejorar los organigramas dando funciones específicas a las diferentes áreas, disminuyendo las
demasiadas responsabilidades que en lugar de ayudar a la mejor organización hacen que se vuelvan ineficientes, y por
consiguiente también los procesos.
GERENTE GENERAL
Asistente
Gerencia
Jefe
Comercial
Jefe
Financiero
(Mat
Contabilidad
Compras y
Planificacion
Compras
Exterior
Jefe RRHH
Jefe Logística
Asistente RRHH
Bodegas y
despachos
Jefe Técnico
Servicio
Técnico
(Paola Mar
Asesor de
ventas
Asistente
Contable
Compras
Locales
Asist. Despacho
Instalador
5
1.2.2.2 Organigrama Funcional.
1
2
GERENTE
GENERAL
3
Asistente
Gerencia
5
4
Jefe Financiero
Jefe Comercial
Compras y
Planificación
5.1
(Mat
Contabilidad
4.1
Asesor de Ventas
(Paola Mar
Asistente
Contable
7
6
5.2
Jefe RRHH
6.1
Compras
Locales
Jefe Logística
Asistente RRHH
6.2
Jefe Técnico
9.1
8.1
7.1
Compras
Exterior
9
8
Servicio
Técnico
Bodegas y
despachos
8.2
Asist. Despacho
9.2
Instalador
6
El número al costado derecho representa la función que a continuación se detallará de
acuerdo a la jerarquía
1. La función principal del directorio es llamar a sesión ordinaria y extraordinaria así
como también de nombrar al gerente general y a la toma de decisiones
trascendentales para la organización
2. La función del gerente general será de armar los procesos en todas las áreas de la
organización y que se ejecuten correctamente para el cumplimiento de los objetivos.
3. El asistente de gerencia además de ayudar en la estructura de los procesos al
gerente general se encargará de las compras en exterior y asesorar al jefe de ventas
de los productos importados para que dé a conocer y oferte a los potenciales clientes.
4. La función del jefe comercial es de dar a conocer los productos de PUNTOGAMA
CIA. LTDA. En el mercado y maximizar las ventas con estrategias de mercado como
la visita directa al cliente.
4.1 El asesor de ventas es un apoyo directo a la jefe de ventas su función también se
encargara de vender nuestros productos y dar a conocer los beneficios de comprar a
nuestra compañía.
5. El jefe financiero tendrá la principal función de revisar las cuentas de la contabilidad
estableciendo índices financieros que le permitirán conocer el estado actual de la
compañía.
5.1 La contabilidad es un apoyo al jefe financiero, su función consiste en ingresar
facturas de compra, facturación e impuestos
5.2 La función del auxiliar contable será en ayudar en la parte contable, recepción de
pagos, ingreso de retenciones, emisión de retención, ingreso de facturas, anexos
7
transaccionales e impuestos.
6. Planificar las compras en el exterior hasta el desembarque en Ecuador, se
encargara del trámite de desaduanización.
6.1 Es una rama de la función principal del asistente de gerencia ayudar en la
planificación y compra de mercadería en el exterior.
6.2 La función de Belén Cevallos (Compras Locales) será la de proveer de materiales
para la línea de instaladores de audio, videos y alarmas, además de proveer de
suministros y materiales para el funcionamiento de las áreas de la compañía.
7. Recursos Humanos se encarga del talento humano, la selección del personal para
el trabajo de acuerdo con sus aptitudes, además de velar por el bienestar y el buen
ambiente de los trabajadores de la compañía.
7.1 Su función será en apoyar el proceso selectivo de personal para la empresa
8. El jefe de logística se encargara de la recepción de la mercadería y de la entrega de
nuestros productos a los clientes brindando una buena calidad en la entrega
8.1 Se encargara del bodegaje y del despacho de la mercadería
8.2 Su función es apoyar en la bodega y la conducción de los camiones para la
entrega de la mercadería
9. La función del jefe técnico será la de reparar el audio, videos y alarmas en nuestras
instalaciones, estar al frente de la calidad del servicio prestado, también se encargara
de los técnicos que saldrán a prestar nuestros servicios.
8
9.1 La función es de receptar los pedidos de los clientes y emitir órdenes de servicio
para su futura entrega
9.2 La función es de visitar a los clientes para brindar el servicio oportuna y de buena
calidad.
9
1.2.2.3 Organigrama de Personal.
GERENTE GENERAL
(Gabriel Garcés)
Asistente Gerencia
Edwin Lopez
Jefe Comercial
(Estefani Alvarez)
Jefe Financiero
(Mateo Patino)
(Mat
Contabilidad
( Paola Martinez)
Compras y Planificación
(Edwin Lopez)
Compras Exterior
(Paola Mar
Asesor de Ventas
(Ricardo Maldonado)
Asistente Contable
( Daniel Maza)
Compras Locales
(Belen Cevallos)
Jefe RRHH
(David Rodriguez)
Jefe Logística
(Martin Guacho)
Asistente RRHH
(Gabriela Jaramillo)
Bodegas y despachos
(Terry Peña)
Asist. Despacho
(Freddy Jacome)
Jefe Técnico
(Mauricio Casa)
Servicio Técnico
(Andres Gaibor)
Instalador
(Yonni Cedeno)
10
1.3
Valores Y Principios.
El personal de PUNTOGAMA CIA. LTDA, se sostiene en varios principios y valores,
en una encuesta a todo el personal en las diferentes áreas muchos concordaron en
nueve valores de los cuales citare a continuación detallándolos con un concepto de
cada uno de los valores de la opinión de lo que significan para ellos y como lo aplican
para garantizar el bienestar y desarrollo de la compañía.
Honestidad.- Es ser razonable decoroso en todo lo que exige las buenas
costumbres
Lealtad.- Que guarda fidelidad a personas o cosas
Actitud de servicio.- ganas de servir a los demás dando todo de sí.
Respeto a la persona.- Honrar a las personas con actos de gratitud.
Austeridad.- sencillez en el desarrollo del trabajo.
Dedicación al trabajo.- Realizar las actividades que nos encomiendas con ganas
y responsabilidad
Buen servicio.- Calidad y atención al cliente.
Justicia.- aplicar la igualdad para todos sin discriminación.
Transparencia.- Hacer las cosas de la forma correcta.
1.4
Misión
Vender productos en el segmento del audio, video y seguridad para vehículos a
nuestros clientes del sector, utilizando como herramienta fundamental nuestra
capacidad de brindar un servicio excepcional, profesional y criterio para proveer el
mejor mix de productos del mercado, al mejor precio y con un servicio inigualable.
11
Trabajar con empresas y/o personas que compartan nuestra escala de valores de
transparencia y trabajo a un precio justo.
Visión
1.5
Ampliar nuestras ventas en el mercado automotriz que provee una carpeta de
productos dedicados a dar soluciones tecnológicas y de seguridad a nuestros
clientes grandes, medianos y pequeños. Aportando día a día con la mejora de
calidad de nuestros productos y servicios utilizando el mejor criterio y
profesionalismo de nuestra gente para que por medio de un trabajo concomitado y
positivo generemos la superación de personal individual y la máxima rentabilidad
para la empresa.
1.6
Objetivos
1.7
Políticas y estrategias
1.7.1
Políticas
1. Prescindir de personal que no aporte a la generación de valor de la
empresa.
2. Reestructurar cartera de clientes y re posicionar estructura de ventas:
3. Asegurar el cumplimiento del reglamento interno.
4. En acto de desacuerdo el cliente siempre tendrá la razón.
5. Capacitar periódicamente al personal para dar un buen servicio
1.7.2
Estrategias.
COMERCIALES
1. Reestructurar el área de ventas
1.1 Se retirará del mercado al detal hasta mantener una cobertura hasta del
15% del mercado. Esta manutención es para clientes que han demostrado
12
que se acoplan a nuestros objetivos y comparten nuestros valores de
negocio. Potencial ventas mes: $7.000,00
1.2 Se ampliará el mercado de subdistribuidores para tener una cobertura de
clientes de 35% a 40%. Estos son clientes que distribuyen al mercado al
detalle y que generalmente realizan compras mayores a $4.000,00 por
mes.
1.3 Se dedicara con el 40 al 50% de cobertura a tener y mantener clientes
corporativos que son importadores de vehículos y requieren acceso rizar.
Este tipo de cliente realiza compras por volumen y requiere atención
especializada en capacitación a ventas, instalaciones y valora el apoyo
técnico que nosotros le damos. Actualmente tenemos un cliente corporativo
que en el mes actual ya se ha facturado más de 20.000,00 dólares.
Potencial ventas mes: $50.000,00 en adelante
2. Profesionalización y explotación de mercado de instalaciones:
2.1 Al especializar y mantener una fuerza de instalaciones podremos facturar y
hacer de este servicio un negocio rentable y sustentable
independientemente.
3. Ampliación y ordenamiento del departamento técnico.
4. Seguir dando servicio técnico a los concesionarios de vehículos y a
nuestros productos.
FINANCIERA
1. Ampliar línea de crédito para mayor solvencia financiera
2. Inyección de capital fresco para ampliación de líneas de los productos
manejados.
13
1.8
FODA
“EL FODA es un instrumento de análisis organizacional que permite medir y analizar la
estructura administrativa de la entidades
a través del estudio de las fortalezas,
debilidades afronta la organización, al igual que oportunidades y amenazas del
entorno para delimitar algunas estrategias que le permitan lograr el desarrollo
institucional‟‟1
Para ampliar un poco el tema del FODA, a continuación se detallara una matriz con
conceptos de debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas.
INCREMENTAR
DISMINUIR
POSITIVO
APROVECHAR
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
NEGATIVO
NEUTRALIZAR
a) Las fortalezas.- Son aquellos elementos positivos internos que la empresa
1
DAVALOS, Nelson: Enciclopedia Básica de Administración, editorial océano Bogotá Colombia, 2002 p. 53
14
posee en un momento determinado y que aportan al logro de las metas y
objetivos planteados.
b) Las Oportunidades.- Constituyen factores que son favorables a la empresa y
que potencialmente pueden facilitar el logro de los objetivos, para desarrollar o
crecer aún más a la empresa, son parte integrante del entorno externo.
c) Las Debilidades.- Se refiere a todas aquellas características internas, que
constituyen barreras para alcanzar el buen funcionamiento de la compañía por
ejemplo tenemos: falta de recursos, de capacitación.
d) Las Amenazas.- Al igual que las oportunidades forman parte del ambiente
externo de la empresa y son factores que representan un peligro para la
empresa y podrían aún comprometer la existencia de la misma.
1.9
ANÁLISIS SITUACIONAL
1.9.1
Análisis interno
Fortalezas
1. Conocimiento del mercado y negocio; 10 años de experiencia atendiendo a
clientes en el mercado.
2. Cartera de Productos con un alto grado de fiabilidad.
3. Reconocimiento de nuestras marcas claves en el mercado.
4. Agilidad de reacción en búsqueda de productos nuevos o urgentes
5. Compra de productos con un precio competitivo.
6. Bajos niveles de garantía y servicio de nuestros productos.
15
7. Departamento técnico con prestigio.
Debilidades
1. Estructura de ventas no acorde a nuevas condiciones de mercado. Mucho
esfuerzo del área de ventas en clientes muy pequeños.
2. Vendedor con capacidad limitada
3. Mucho inventario con baja rotación perjudica flujo de caja.
4. Proveedores muy lejanos y se requiere programación de compra para varios
meses.
5. Niveles de inventario altos.
6. Falta de agilidad y demoras en proveeduría.
7. Mercado acostumbrado a productos de contrabando de Panamá y Estados
Unidos.
8. Mercado pequeño muy mal pagador y solicita mucho tiempo de crédito.
9. Competencia insistente en seguir técnica de precios bajos.
1.9.2 Análisis Externo.
Oportunidades
1. Reposicionamiento del mercado objetivo de ventas de la empresa, salir del
mercado muy pequeño
2. Abastecer mercado pequeño por medio de subdistribuidores, clientes medios.
3. Mercado en búsqueda de productos con mayor calidad.
16
4. Acceso a proveedores innovadores.
5. Restructuración de ventas hacia clientes más grandes y fiables.
6. Productos con características únicas y de alta calidad que son requeridas por el
mercado.
7. Capacidad de desarrollo personalizado de productos.
8. Capacidad de dar precios competitivos.
9. Competencia no aplica otra técnica de ventas que no sea de precio bajo;
posibilidad de utilización de otras técnicas de ventas para dar un valor agregado
mayor.
10. Debilidad de la competencia en instalaciones.
Amenazas
1. Proteccionismo en artículos tecnológicos, afectación directa de políticas
arancelarias.
2. Competencia formal con buen musculo financiero.
3. Mercado acostumbrado a políticas de precio bajo que puede afectar la
velocidad con que hacemos conocer nuestra propuesta de relación de producto.
1.9.2.1 Influencias macroeconómicas.
Dentro de las influencias macroeconómicas podemos citar dos más importantes que
afectarían a la empresa Puntogama CIA. Ltd, que son la seguridad jurídica que de
acuerdo a la estabilidad que se encuentra, depende la economía de la compañía,
porque sin una seguridad jurídica la inversión extranjera seria nula, bloqueando el
desarrollo económico.
Otra influencia que considero incide es la inflación un fenómeno económico que está
presente en todos los países en especial en los países primarios como son los
17
latinoamericanos y que está en relación con el citado anteriormente.
18
2. PROCEDIMIENTO RELATIVOS AL TRABAJO DE CAMPO
2.1
Auditoría de Gestión
2.1.1
Definición
La auditoría de gestión aunque no es tan aplicada como la financiera, es en igual o
de mayor importancia que esta última, pues su aplicación correcta brinda a un
desempeño eficaz y eficiente de los recursos disponibles de la organización, la
auditoría de gestión es la fusión de los tradicionales conceptos de auditoría
administrativa y operacional.
Por eso para entender y tener una visión amplia de la definición de auditoría de
gestión, se debe conocer los dos conceptos tradicionales antes mencionados los
cuales cito a continuación.
“William P. Leonard presenta la siguiente definición de auditoría administrativa:
La auditoría administrativa puede definirse como el examen comprensivo y
constructivo de la estructura organizativa de una empresa, de una institución o
departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de
control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y
materiales
Joaquín Rodríguez Valencia plantea una definición de auditoría Operacional así:
Se define como una técnica para evaluar sistemáticamente la efectividad de una
función o unidad con referencia
a normas de la empresa, utilizando personal
especializado en el área de estudio, con el objeto de asegurar a la administración
que sus objetivos se cumplan, y determinar qué condiciones pueden mejorarse”2
2
http://members.tripod.com/~Guillermo_Cuellar_M/gestion.html 10/oct/2011
19
Estos conceptos se manejaban por separado haciendo una diferenciación
entre auditoria administrativa y auditoría operacional, cuando en la práctica no
existían diferencia alguna, más bien se fusionaban aplicados para un mismo
proceso que es la optimización de los recursos disponibles de una
organización.
Entonces podemos decir que la auditoría de gestión es el examen crítico y
detallado que se hace a los procesos operativos de un ente con la finalidad de
emitir un informe profesional sobre la eficiencia, eficacia y economicidad en el
manejo de los recursos y con la toma de decisiones adecuadas para mejorar la
productividad de la misma.
2.1.2
Objetivo
El objetivo primordial de la auditoría de gestión es descubrir deficiencias en las
diferentes áreas de la empresa y dar soluciones a las deficiencias encontradas,
con la finalidad de ayudar a la dirección a una administración eficaz de los
recursos disponibles valorando métodos y desempeño en todas las áreas.
2.1.3
Importancia
La Auditoría de Gestión pasa a ser hoy por hoy un elemento vital para la
gerencia, permitiéndole conocer a los ejecutivos qué tan bien resuelven los
problemas económicos, sociales y ecológicos que a este nivel se presentan
generando en la empresa un saludable dinamismo que la conduce
exitosamente hacia las metas propuestas.
La auditoría de gestión se relaciona con las características estructurales y
funcionales del objeto de estudio, por eso para la ejecución se requiere una
guía de acuerdo a las necesidades existentes, y que no limite la autenticidad y
20
creatividad del auditor que le permita lograr el orden y control que le permita
obtener los resultados deseados en la mas brevedad posible.
2.2
Control Interno Administrativo o Gerencial
El control interno administrativo no está limitado al plan de la organización
y procedimientos que se relaciona con el proceso de decisión que lleva a la
autorización de intercambios.
Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las
operaciones establecidas por el ente.
2.2.1
Definición de Control Interno
En la definición de control interno existen muchas diferencias de opinión
entorno al significado y cuáles son sus objetivos, muchos piensan que la
definición de control interno se basa en la aplicación en las empresas es para
evitar los fraudes en los activos y por consiguiente en los estados financieros,
otros definen como la prevención de fraudes, pero la mayoría coincide que la
aplicación de control interno agilita y mejora los procesos dentro de todas las
organizaciones volviéndolas eficaces y eficientes.
En una definición corta de control interno tenemos:
“Un proceso, realizado por el consejo de administración, los directivos y otro
personal, cuyo fin es ofrecer una seguridad razonable de la consecución de
objetivos en las siguientes categorías:
21

Confiabilidad de los informes financieros.

Eficacia y eficiencia de las operaciones.

Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.”3
“La definición anterior resalta que el control interno es un proceso, un medio
para alcanzar un fin, no un fin, en sí mismo. Lo realizan individuos, no solo los
manuales de políticas, los documentos y formularios. Al introducir el concepto
de seguridad razonable, la definición admite que el control interno no puede
garantizar de modo absoluto que los objetivos corporativos siempre se
alcanzaran. Una seguridad razonable reconoce que
el costo para una
organización no debe ser mayor que los beneficios que espera obtener”4
La definición de control interno abarca la consecución de los objetivos en los
informes financieros, y el cumplimiento de leyes, también abarca la delegación
de funciones, procedimientos, reglas a los encargados de cada área, así como
también responsabilidades.
2.2.2
Objetivos de Control Interno
El objetivo primordial del control interno es el adecuado uso de los recursos
disponibles, para lograr un mejoramiento en los procesos operativos llevando a
las organizaciones y a sus directivos al cumplimiento de las metas y objetivos.
La aplicación de control interno tiene como objetivos:
1. Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces, así
como productos y servicios de la calidad esperada.
2. Preservar al patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión,
errores, fraudes o irregularidades.
3
4
WHITTINGTON, Pany, Principios de auditoria, Mac Graw Hill, Mexico 2005 P 213
WHITTINGTON, Pany, Principios de auditoria, Mac Graw Hill, Mexico 2005 P 213
22
3. Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las directivas y
estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la
organización a las políticas y objetivos de la misma.
4. Obtener datos financieros y de gestión completos y confiables y
presentados a través de informes oportunos.
2.2.3
Importancia de Control Interno
El control interno es de importancia para la estructura administrativa contable
de una empresa . Esto asegura que tanto son confiables sus estados contables
frente a los fraudes y eficiencia y eficacia operativa.
2.3
Técnicas de Auditoría
La ejecución de las labores de auditoría están constituidas por la aplicación de
ciertas formas de acciones detalladas y determinadas por el auditor a fin de
lograr la evidencia necesaria que respaldará su informe. Estas acciones son
las técnicas de auditoría que se utilizan a lo largo del desarrollo del trabajo en
las entidades auditadas.
Con lo citado anteriormente podemos definir a las técnicas de auditoría como
los métodos prácticos de investigación y prueba que utiliza el auditor para
obtener la evidencia suficiente y competente para fundamentar sus opiniones y
resultados que figuran en el informe de auditoría. Las técnicas de auditoría son
métodos prácticos normalmente aplicados por auditores profesionales durante
el curso de sus labores. Además de las técnicas, los auditores emplean otras
prácticas para reunir la evidencia.
23
2.3.1
Verificación Ocular
TÉCNICAS DE
VERIFICACIÓN
OCULAR
Comparación
Observación
Revisión
Selectiva
Rastreo
Comparación.- Observar la similitud o diferencia de dos o más conceptos.
Observación.-
Examen ocular para cerciorarse como ejecutan las
operaciones, la observación es considerada la más general de las técnicas de
auditoría y su aplicación es de utilidad en casi todas las fases del examen. Por
medio de ella, el auditor se cerciora de ciertos hechos y circunstancias,
principalmente los relacionados con la forma de ejecución de las operaciones,
dándose cuenta personalmente, de manera abierta o discreta, como el
personal realiza ciertas operaciones.
Revisión Selectiva.- Examen ocular rápido con fines de separar mentalmente
asuntos que no son típicos o normales. Constituye una técnica frecuentemente
aplicada a áreas que por su volumen no están comprendidas en la revisión o
constatación
más detenida o profunda. Consiste en pasar revista
relativamente rápida a datos normalmente presentados por escrito.
24
Rastreo.- Seguir una operación de un punto a otro dentro de su procedimiento
2.3.2
Verificación verbal
Dentro de la técnica de auditoria verificacion verbal encontramos la indagacion
que consiste en averiguar sobre un hecho, el empleo cuidadoso de esta
técnica puede dterminar la obtención de información valiosa que sirva más
como apoyo que como evidencia directa en el juicio definitivo del auditor.
Cualquier pregunta dirigida al personal de la entidad auditada o hacia terceros
que pueden tener conocimientos sobre las operaciones de la misma,
constutuye la aplicación de esta técnica.
2.3.3
Verificación escrita
TÉCNICA DE
VERIFICACIÓN
ESCRITA
Análisis
Conciliación
Confirmación
Análisis.- Con más frecuencia el auditor aplica técnicas del análisis a
elementos o partes.
25
Conciliación.- Es establecer el acuerdo de ideas o relación exacta entre
conceptos relacionados, concordar en datos relacionados, separados o
independientes.
Confirmación.- Consiste en cerciorarse de la autenticidad de los recursos,
procesos, operaciones, etc. mediante la afirmación escrita de una persona o
institución independiente de la entidad examinada
2.3.4
Verificación documentada
TÉCNICAS DE
VERIFICACIÓN
DOCUMENTAL
Comprobación
Computación
Comprobación.- Constituye el esfuerzo realizado para cerciorarse
o
asegurarse de la veracidad de un hecho, examinar verificando la evidencia que
apoya a una transacción u operación, demostrando autoridad, legalidad,
propiedad, certidumbre.
Computación.- Esta técnica se refiere a calcular, contar o totalizar datos
numéricos con el objeto de asegurarse que las operaciones matemáticas sean
correctas
26
2.3.5
Verificación física
Dentro de la técnica verificación física tenemos la inspección que involucra el
examen físico y ocular de algo, la aplicación de esta técnica es sumamente útil
en lo relacionado a la constatación de dinero en efectivo, documentos que
evidencian valores, activo fijo y similar. La verificación de activos tales como
documentos a cobrar, títulos, acciones y otros similares, se efectúa mediante la
técnica de inspección.
2.3.6
Otras técnicas de auditoría
Es muy usual que las otras prácticas de auditoría sean confundidas con las
técnicas, sin embargo, se debe considerar que no obstante ser lo mismo,
sirven en la labor de auditoría como elementos auxiliares muy importantes. Así
por ejemplo, el entendimiento y evaluación de la estructura de control interno
debe ser considerado como técnica. En realidad consiste de la aplicación de
varias técnicas. En el arqueo de caja también se utilizan varias técnicas, por lo
cual no es una técnica en sí mismo. La aplicación de pruebas selectivas a
juicio del auditor puede involucrar casi todas las técnicas enumeradas en la
sección anterior y la aplicación en base a principios de muestreo estadístico,
incluye la utilización de técnicas de otras disciplinas. La prueba selectiva
consiste en la técnica de simplificar la labor total de medición, evaluación o
verificación tomando una muestra típica del total. El cálculo de probabilidades
puede utilizarse para determinar cuál debe ser el tamaño de la muestra o el
auditor puede efectuarse dicha determinación a base de su juicio profesional.
Pruebas selectivas al juicio del auditor Normalmente el volumen de las
transacciones que deben comprobarse se determinan tomando al azar la
muestra más económica o significativa de cada grupo de partidas análogas; sin
embargo, esa muestra puede aumentarse o disminuirse según la eficacia del
control interno.
27
A más de esta clasificación, conviene destacar la importancia que tiene la
entrevista en la auditoría de gestión. Respecto a la encuesta del ecuador
tomará en cuenta cuan conveniente es recurrir en su aplicación.
2.4
Método
La auditoría de gestión necesita ser lo más sistemática posible en la realización
de su trabajo. La sistematización precisa de un método de uso general
aplicable a cualquier área o estructura, por eso el método a aplicar debe ser
adecuado.
2.4.1 Inductivo – deductivo
Inductivo.- Es un método de razonar que nos lleva; 1) de lo particular a lo
general 2) de una parte a un todo.
Deductivo.- Es un tipo de razonamiento que nos lleva: 1) De lo general a lo
particular 2) de lo complejo a lo simple.
Cuando usamos simultáneamente los métodos de inferencia inductiva y
deductiva para buscar la solución de un problema científico decimos que
estamos empleando el método inductivo-deductivo.
2.5
Indicadores de Gestión
Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar o establecer
acciones concretas para hacer realidad las tareas programados y planificados.
Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten
administrar realmente un proceso.
28
2.5.1 Definición
Constituyen un conjunto de estándares que permiten medir la eficiencia,
efectividad, productividad y calidad de los productos generados a través de
distintos procesos, medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que
punto o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos.
Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el
desempeño objetivo y comportamiento requerido para el logro de las
estrategias organizacionales. Mide la evolución de las actividades en el tiempo
y espacio, en lo que respecta al desempeño de un organismo público.
Establece comparabilidad de la gestión entre las diferentes unidades
operativas y administrativas que conforman la organización.
2.5.2 Importancia
Constituyen un elemento fundamental y necesario en lo que respecta a la
formulación del Presupuesto por Resultados, además de su seguimiento,
control y evaluación a partir de las siguientes consideraciones:
a.- Planificación Organizacional
b.- Planificación Estratégica
c.- Planificación Operativa
Planificación Organizacional.- Comprende el conjunto de métodos y técnicas
que posibilitan la mediación e interacción entre el sistema gobernante y el
sistema gobernable. Es una forma de concebir la producción de la
organización.
29
Planificación Estratégica.- Se identifica con las políticas y directrices fijadas
por el sistema gobernante y el sistema gobernable, mediante la creación de
diferentes escenarios para la obtención de un producto óptimo.
Planificación Operativa.- Conforma una secuencia de hechos relacionados e
integrados por recursos e insumos, los cuales, son aplicados mediante
combinaciones de calidades y cantidades adecuadas y precisas para la
obtención de un producto óptimo.
2.5.3 Tipos de indicadores
Existen tres tipos de indicadores; indicadores de eficacia o de eficiencia.
El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se
hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso.
Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo,
en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y
definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para
comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se
puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el
cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se
concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
30
2.6
Análisis de los datos
El análisis de los datos, como cualquier otro tipo de datos de interés científico,
ha de guardar relación con el problema de conocimiento que se trata de
esclarecer y con la métrica de la información empírica que se tiene entre
manos, es decir lo primero que se debe realizar no es ver que dicen los datos
sino que dicen en relación con el problema que se plantea y las hipótesis que
uno se había planteado previamente.
Para ello se utilizan los siguientes análisis:
Análisis Descriptivo.- Ayudará a observar el comportamiento de la muestra
en estudio, a través de tablas, gráficos.
Análisis Exploratorio: Este tipo de análisis exploratorio pretende partir de un
conocimiento
profundo
y
creciente
de
los
datos
para,
trabajando
inductivamente, llegar a un modelo ajustado de los datos.
31
CAPÍTULO III
3.
METOLOGÍA PARA LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
3.1
Metodología
„‟ La auditoría de gestión necesita, al igual que la auditoría financiera, ser lo
más sistemática posible en la realización de sus trabajos. La sistematización
precisa un método de uso general aplicable a cualquier área, estructura,
funciones, etc., que se audite. Este método consiste en un análisis en
profundidad y con los máximos detalles utilizando las preguntas clásicas: Qué
se quiere, cómo y cuándo se quiere, dónde, por qué, qué medios se deben
utilizar, etc., realizando, además, las siguientes investigaciones: Estudio de los
elementos
que
componen
el
sector
auditado,
diagnóstico
detallado,
determinación de fines y medios, investigación de las deficiencias, balance
analítico, comprobación de la eficacia, búsqueda de problemas, proposición de
soluciones, indicación de alternativas y mejora de la situación. Este trabajo se
lleva a cabo por medio de entrevistas personales con los responsables de las
unidades, áreas o actividades auditadas, en sus centros de trabajo u oficinas,
esto exige que el consultor disponga de cuanta información exista en relación
con el área auditada.
La exigencia metodológica se inicia en una auditoría de gestión con la
denominación que se dé al informe, posteriormente se debe establecer la
planificación del trabajo de auditoría consistente en el desarrollo de un plan
global en función de los objetivos que se persiguen. La naturaleza, el detalle y
el momento en que se debe llevar a cabo la planificación varían según la
magnitud y especificidad de la entidad a auditar, de la experiencia que el
auditor tenga de la misma, del conocimiento de la actividad que desarrolla, del
32
entorno en que se desenvuelve y de la calidad del control interno. La
planificación comprende cuatro fases:
a) Designación de la entidad, área, sector o servicio a auditar.
b) Estudio previo.
c) Estudio preliminar.
d) Programación operativa.
En la primera fase, habrá que distinguirse entre dos tipos de auditoría:
auditoría vertical y horizontal. La auditoría vertical comprende en su integridad
el análisis de una unidad específica (departamento, dirección general, etc.) o el
análisis de un programa determinado (presupuesto funcional). La auditoría
horizontal comprende la verificación de determinadas funciones o gastos que
afectan a varias unidades administrativas (política de personal, compras de
inmovilizados, etc.) (Presupuesto económico). En general, las partidas
presupuestarias con mayor impacto financiero, las áreas con mayor riesgo de
anomalías, errores o irregularidades, recibirán una mayor atención.
La segunda fase permite conocer el área a auditar con cierta rapidez, sobre la
base de recolectar determinada información, al mismo tiempo que permite
descubrir las áreas de riesgo con bastante precisión. El objetivo del estudio
previo persigue el objetivo de obtener un conocimiento profundo del área a
auditar.
Este conocimiento puede obtenerse utilizando reglamentos y demás
normativas que afectan al área a auditar, estudiando informes anteriores de
auditoría y especialmente las recomendaciones contenidas en los mismos,
estudiando informes de auditoría financiera o estudiando liquidaciones de los
presupuestos de ejercicios anteriores.
La tercera fase, supone el inicio del trabajo de auditoría propiamente dicha. En
esta fase deben tenerse en cuenta determinadas cuestiones de importancia
33
que pueden condicionar la marcha posterior del informe, algunas de dichas
cuestiones pueden ser las siguientes:
Dificultad de medir los outputs, existencia de índices de ineficiencia visibles,
falta visible de organización, o problemas en la misma o en la gestión,
claramente visibles, retraso en la producción de outputs, empleados
desocupados y material subutilizado, métodos de trabajo anticuados, poco
eficientes o complicados, existencia de actuaciones ineficaces, o de realización
ineficiente o no económica, en general se considerarán de importancia
relevante todos aquellos hechos que de no explicitarse en el informe podrían
conducir a error al lector del mismo, y cuya existencia pudieran comprometer,
los resultados del área auditada, aunque todas estas cuestiones serán
profundizadas y analizadas posteriormente durante la fase de ejecución de la
auditoría.
La cuarta fase, programación operativa, supone la preparación de las
herramientas de trabajo y del equipo humano a emplear, por lo cual debe
comprender una confección de cuestionarios y una coordinación con el
personal del área estudiada, determinación del grado de intervención de
especialistas, preparación de programa escrito de trabajo y selección del
equipo.
Una vez planificado el trabajo a realizar, se debe de proceder a la ejecución
de todo lo planificado. En la ejecución debe realizarse un examen detallado de
los datos sobre los que debe actuarse y comprende los muestreos, efectos
observados, causas y evaluaciones de los distintos resultados. Este examen
representa el desarrollo de la parte central de la auditoría y comprende las
siguientes actuaciones:
1. Recopilación de evidencias.
2. Medidas del trabajo.
3. Evaluación de los niveles de eficacia, eficiencia y economía.
34
4. Evaluación de los esfuerzos hechos para mejorar los resultados
conseguidos.
Todo ello debe conducir a la valoración de resultados y al análisis de las
causas y de sus efectos, necesarios para la reducción posterior de las
correspondientes conclusiones y resoluciones.
Por último, la culminación de la auditoría está en la emisión del informe, ya
que ésta será la herramienta de trabajo para el ejecutivo y para los
responsables del área auditada, y además servirá en el futuro como base para
medir el progreso obtenido en la gestión de dicha área. ‟‟5
3.2
Planeación
En esta fase se establecen las relaciones entre auditores y la entidad, para
determinar alcance y objetivos. Se hace un bosquejo de la situación de la
entidad, acerca de su organización, sistema contable, controles internos,
estrategias y demás elementos que le permitan al auditor elaborar el programa
de auditoría que se llevará a efecto.
Elementos Principales de esta Fase:
1. Conocimiento y Comprensión de la Entidad
2. Objetivos y Alcance de la auditoria
3. Análisis Preliminar del Control Interno
4. Análisis de los Riesgos y la Materialidad
5. Planeación Específica de la auditoria
6. Elaboración de programas de Auditoria
5
GRAIG-COOPER, M. y DE BACKER, P. Auditoría de gestión. Barcelona: Ed. Folio, 1994.
35
1) Conocimiento y Comprensión de la Entidad a auditar.
Previo a la elaboración del plan de auditoría, se debe investigar todo lo
relacionado con la entidad a auditar, para poder elaborar el plan en forma
objetiva. Este análisis debe contemplar: su naturaleza operativa, su estructura
organizacional,
giro
del
negocio,
capital,
estatutos
de
constitución,
disposiciones legales que la rigen, sistema contable que utiliza, volumen de
sus ventas, y todo aquello que sirva para comprender exactamente cómo
funciona la empresa.
Para el logro del conocimiento y comprensión de la entidad se deben
establecer diferentes mecanismos o técnicas que el auditor deberá dominar y
estas son entre otras:
a) Visitas al lugar
b) Entrevistas y encuestas
c) Análisis comparativos de los controles internos anteriores
d) Análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas)
e) Análisis Causa-Efecto o Espina de Pescado
g) Árbol de Problemas.
36
2) Objetivos y Alcance de la auditoria.
Los objetivos indican el propósito por lo que se va hacer la auditoria de gestión,
qué se persigue con el examen, para qué y por qué. Si es con el objetivo de
informar a la gerencia sobre cómo se están manejando los procesos la
empresa, en todo caso, siempre se cumple con el objetivo de informar a los
socios, a la gerencia y resto de interesados sobre la situación encontrada para
que sirvan de base para la toma de decisiones.
3) Análisis Preliminar del Control Interno
Este análisis reviste de vital importancia en esta etapa, porque de su resultado
se comprenderá la naturaleza y extensión del plan de auditoría y la valoración
y oportunidad de los procedimientos a utilizarse durante el examen.
4) Análisis de los Riesgos y la Materialidad.
El Riesgo en auditoria representa la posibilidad de que el auditor exprese una
opinión errada en su informe
debido a que los estados financieros o la
información suministrada a él estén afectados por una distorsión material o
normativa.
3.3
Planificación Preliminar
El Coordinador una vez que tabuló, procesó y analizó toda la información,
diseñará los lineamientos generales del trabajo, proyectará el tiempo estimado de
duración, la cantidad y características del personal a utilizar y el costo aproximado.
37
Se fijarán los límites de la auditoría, es decir qué aspectos será incluidos en la
auditoría y cuáles no.
Toda esta información será presentada al Supervisor, el cual lo evaluará y
efectuará los ajustes que estime necesarios. Finalmente, una vez aprobado por
el Gerente del Área de Auditoría, se podrá iniciar la labor.
3.4
Técnicas de Recolección
3.4.1
Investigación Documental
Su objetivo es la recopilación de la información gráfica existente relativa al
objeto de estudio. Permite la consecución de información extrayéndola de
cualquier documento considerado importante (informes, memorias, reportajes,
expedientes, etc.)
Como ventajas de esta técnica se puede señalar que facilita la concreción de
los objetivos de auditoría, sirviendo de soporte válido a la evidencia, pero
supone normalmente un elevado esfuerzo de selección, ordenación y
clasificación.
3.4.2
Observación Directa
Consistente en analizar espacios físicos, distribuciones de almacenes, oficinas,
detección de medios materiales, o también situaciones, relaciones, etc. En
definitiva, se centra en todo aquello que permita una visión de conjunto del
entorno en el que se realiza la auditoría de gestión. De esta forma se
proporciona una visión general e intuitiva de la organización, aunque depende
en gran medida de la subjetividad del observador, por lo que puede provocar
algún error o sesgo.
38
3.4.3
Entrevista
Constituyen un instrumento fundamental en las auditorías de eficiencia,
eficacia y economía, obteniendo de esta forma la mayor cantidad posible de
información, ayudando a obtener ideas, no contempladas inicialmente en la
elaboración de los programas de auditoría.
La técnica de la entrevista permite realizar análisis detallados, logrando extraer
datos u opiniones de un grupo de individuos, procesándolas posteriormente en
función de los objetivos perseguidos. Presenta desventajas, principalmente la
de un coste muy elevado, así como la dificultad de valorar la influencia que
puede establecer el entrevistador sobre las respuestas, o bien los posibles
sesgos existentes por presiones ejercidas sobre los entrevistados.
3.4.4
Cuestionarios
Se realizarán en el mejor clima posible, obteniéndose la información a través
de las encuestas, permitiendo extraer datos y opiniones, así como detectar
problemas a priori. Fundamentalmente, sirven para configurar la información
básica, por lo que es aconsejable completarla o contrastarla con la observación
de hechos o registros.
El cuestionario posee la ventaja de su coste, más reducido que la realización
de las entrevistas, así como permite conservar el anonimato de una población
que puede ser tan grande como se desee, pues las respuestas pueden ser
tratadas informáticamente. Como principal desventaja presenta el hecho de
que comporta una estandarización de las respuestas, pudiendo provocar en
determinados casos un sesgo en la información, siendo importante el emplear
un adecuado sistema estadístico. También puede suponer un elevado esfuerzo
en cuanto a su confección, para lo cual es muy útil el empleo de un programa
informático.
39
3.4.5
Cédulas y Gráficos
“Permite plasmar gráficamente actividades, procesos y sistemas, posibilitando
el análisis de cada unidad o área orgánica en las que se estructure la entidad a
auditar. Para ello hay que entender cada área como una unidad en relación
con el entorno. ‟‟6
3.4.6
Acceso a redes de información
Permite realizar una investigación con más profundidad, adentrándose a casos o
información no solo locales sino globales que nos dan una visión más amplia de
la investigación que estamos realizando.
3.5
Papeles de Trabajo
Los papeles de trabajo. Son el nexo entre el trabajo de campo y el informe de
auditoría y deberán contener la evidencia para apoyar los hallazgos, conclusiones
y recomendaciones del informe.
En términos generales, los papeles de trabajo deberán:
1. Contener el programa de auditoría original y las sucesivas modificaciones al
mismo.
2. Contener índices y referencias cruzadas relacionados con el programa de
auditoría.
3. Ser fechados y firmados por quien los prepara.
4. Ser revisados por el Coordinador (esa revisión deberá estar también
documentada en los papeles de trabajo)
6
HEVIA, E. Manual de auditoría interna. Enfoque operativo y de gestión. Barcelona: Ed. Centrum técnicas y científicas, 1989.
40
5. Ser completos y precisos para que sirvan de apoyo a los hallazgos,
conclusiones y recomendaciones y para permitir demostrar la naturaleza y
el alcance del trabajo realizado.
6. Ser comprensibles sin explicaciones orales. Deben ser también completos y
no obstante, concisos. Cualquiera que los use debe poder rápidamente
determinar su propósito, fuentes de datos, la naturaleza, el alcance del
trabajo realizado y las conclusiones de quien los preparó. Si bien la
brevedad es importante, la claridad y la necesidad de que los papeles de
trabajo sean completos no deberán ser sacrificadas, simplemente para
ahorrar tiempo o papel.
7. Contener expresión clara del propósito de los mismos, para asegurar que la
información acumulada esté apropiadamente relacionada con los objetivos
e informes de auditoría.
3.6
Evidencias
La evidencia adecuada es la información que cuantitativamente es suficiente y
apropiada para lograr los resultados de la auditoria y que cualitativamente,
tiene la imparcialidad necesaria para inspirar confianza y fiabilidad.
La evidencia es suficiente, si el alcance de las pruebas es adecuado. Solo una
evidencia encontrada, podría ser no suficiente para demostrar un hecho.
La evidencia es pertinente, si el hecho se relaciona con el objetivo de la
auditoría
La evidencia es competente, si guarda relación con el alcance de la auditoria
y además es creíble y confiable.
41
Además de las tres características mencionadas de la evidencia (Suficiencia,
Pertinencia y Competencia), existen otras que son necesarias mencionar,
porque están ligadas estrechamente con el valor que se le da a la evidencia:
Relevancia, Credibilidad, Oportunidad y Materialidad.
Tipos de Evidencias:
1. Evidencia Física: muestra de materiales, mapas, fotos.
2. Evidencia Documental: cheques, facturas, contratos, etc.
3. Evidencia Testimonial: obtenida de personas que trabajan en el negocio o
que tienen relación con el mismo.
4. Evidencia Analítica: datos comparativos, cálculos, etc.
3.7
3.7.1
Tipos de Informe
Informe General
Como conclusión de la etapa de Estudio General y en base a la información
obtenida y documentada en la Ficha de la Organización, Cuestionario de
Evaluación Global y a las Aéreas Críticas detectadas deberá elaborar un
Informe de General.
El objetivo del mismo es brindar un breve resumen de las características de la
organización y de las principales áreas y actividades que se consideran
críticas, a los efectos de encarar la profundización del análisis en las etapas
siguientes y la reformulación de la Planificación Global de Recursos.
42
3.7.2
Informe Ejecutivo
„‟El informe ejecutivo representa una síntesis de los principales resultados de la
auditoría. Este sumario debe contener sólo los puntos básicos del informe
extenso. ‟‟7
3.7.3
Informe de Aspectos Relevantes
Se indicará a continuación cualquier otro dato o información considerada de
interés por el Coordinador para el desarrollo de la auditoría.
3.8
Indicadores
Una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores
o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido.
3.8.1
Indicadores de Gestión
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en qué
medida se están logrando los objetivos estratégicos. Representan una unidad
de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización
frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia,
Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la
organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de
resultados, Detectando y previendo desviaciones en el logro de los objetivos.
7
Http://www.respondanet.com
43
3.8.1.1
De Economía
Relacionan los precios pagados por los bienes, servicios y remuneraciones con
respecto a un precio testigo, de mercado o predeterminado.
INDICADOR
DESCRIPCIÓN
FORMULA
Muestra la participación
 Costo
de los diferentes niveles
Valor total de la nomina
del
del personal por niveles
personal
de
la
de empresa con relación al
Personal:
gasto total de la nómina,
indicando cual de los
niveles
tiene
mayor
incidencia en el costo
total
 Costo promedio
El resultado obtenido nos
de personal por
permite
determinar
el
niveles:
valor unitario promedio
Gasto total de nómina
por nivel
Número de funcionarios
por empleado por nivel
 Gasto promedio
de capacitación:
Muestra
promedio
capacitado
el
del
costo
Gastos de capacitación
personal Número total de personal
durante
el
periodo
 Gastos de Ventas: Nos indica el porcentaje
de ventas frente al gasto
capacitado durante el
periodo
Gastos de Ventas
Gastos totales
total de la empresa
durante un periodo
44
Indica el porcentaje de
 Gastos
Administrativos:
Gastos administrativos
Gastos Administrativos
frente a los gastos totales
Gastos totales
de una empresa en el
periodo
 Gastos
Financieros
Gastos
Financieros
frente a los gastos totales
Gastos Financieros
Gastos totales
de una empresa en el
periodo
3.8.1.2
De Eficiencia
Estos relacionan volúmenes de trabajo con los recursos. Se orientan hacia los
costos y los beneficios. Estos son indicadores de rendimiento, pues se refieren
a oportunidades para producir los mismos servicios a un menor costo o
producir más servicios por el mismo costo.
INDICADOR
 Costo de Ventas:
DESCRIPCIÓN
FÓRMULA
Permite conocer en que
porcentaje representa en
costo
de
relación
ventas
con
total
de
al
ventas
durante
Costo de Ventas
Ventas
realizadas
un
periodo
determinado
45
Representa el valor en
 Gastos
Importación:
de porcentaje de los gastos
Gastos de importación
Gastos de venta
de importación frente al
total de gastos de venta.
 Gastos
de Indica el porcentaje de
promoción
y los gastos de publicidad
Publicidad:
y propaganda frente al
Propaganda
total de gastos de ventas
Gastos de venta
3.8.1.3
Gastos de Publicidad y
De Eficacia
Miden el grado de cumplimiento de las metas de la actividad considerada. Se
orientan hacia los resultados.
INDICADOR
 Personal
Capacitado:
DESCRIPCIÓN
Muestra
el
FORMULA
porcentaje
del personal capacitado
frente
Número total del
personal capacitado
al
total
de
Número total del
empleados
de
la
personal de la empresa
el
Pedidos cumplidos en
empresa
 Cumplimiento
pedidos:
de Permite
conocer
grado de cumplimiento
del
adquirido
compromiso
con
su totalidad
Total de pedidos
los
46
clientes de un periodo
determinado.
Indica el porcentaje que
 Clientes
Mayoristas:
por
su
importancia
inciden en los resultados
Clientes Mayoristas
Total de Clientes
de la empresa.
Muestra el aumento en
 Nuevos Clientes:
porcentaje
de
nuevos
clientes que ha captado
la empresa durante un
Clientes Nuevos
Número Total de
Clientes
periodo.
Muestra el promedio de
 Ventas por cliente:
ventas por cliente.
Cifra de ventas del
periodo
Número total de clientes
del periodo
Permite
conocer
el
porcentaje de ventas a
 Ventas
Mayoristas:
clientes
mayoristas
frente al total de ventas
realizadas
durante
Ventas A clientes
mayoristas
Total de Ventas
un
periodo determinado.
 Ventas Por región:
Ventas Quito,
ventas por cada región
Guayaquil, Ambato,
frente
a
realizadas
las
ventas
durante
un
Cuenca
Total ventas
periodo
47
3.8.2
Indicadores Financieros
Un indicador financiero es un relación de las cifras extractadas de los estados
financieros y demás informes de la empresa con el propósito de formase una
idea como acerca del comportamiento de la empresa; se entienden como la
expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una
organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún
nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se
tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.
3.8.2.1
Razones de Liquidez
A través de los indicadores de liquidez se determina la capacidad que tiene la
Empresa pare enfrentar las obligaciones contraídas a corto plazo; en
consecuencia más alto es el cociente, mayores serán las posibilidades de
cancelar las deudas a corto plazo; lo que presta una gran utilidad ya que
permite establecer un conocimiento como se encuentra la liquidez de esta,
teniendo en cuenta la estructura corriente.
Los indicadores de liquidez más utilizados son: Capital de Trabajo, la razón
corriente, la prueba ácida.
Capital de Trabajo: Expresa en términos de valor lo que la razón corriente
presenta como una relación. Indica el valor que le quedaría a la empresa,
representando en efectivo u otros pasivos corrientes, después de pagar
todos sus pasivos de corto plazo, en el caso en que tuvieran que ser
cancelados de inmediato.
48
Capital de trabajo = Activo corriente - Pasivo corriente (Unidades Monetarias)
Razón Corriente: También denominado relación corriente, este tiene como
objeto verificar las posibilidades de la empresa afrontar compromiso; hay que
tener en cuenta que es de corto plazo.
Nombre del índice
Razón Corriente
Formula
Como se calcula
Balance General Total Activo
Activo Corriente / Pasivo
Corriente / Balance General Total
Corriente
Pasivo Corriente
Prueba Ácida: (prueba de ácido o liquidez seca) Esta es más rigurosa,
Revela la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones
corrientes, pero sin contar con la venta de sus existencias, es decir,
básicamente con los saldos de efectivo, el producido de sus cuentas por
cobrar, sus inversiones temporales y algún otro activo de fácil liquidación
que pueda haber, diferente a los inventarios. Es una relación similar a la
anterior pero sin tener en cuenta a los inventarios
Nombre del índice
Prueba Ácida
3.8.2.2
Formula
(Activos Corriente Inventarios)/ Pasivo
Corriente
Como se calcula
(Balance General Total Activo
Corriente - Balance General PUC
14)/ Balance General Total Pasivo
Corriente
Razones de Solvencia
Son indicadores de endeudamiento tienen por objeto medir en que grado y de
que forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa.
De la misma manera se trata de establecer el riesgo que incurren tales
49
acreedores, el riesgo de los dueños y la conveniencia o inconveniencia de un
determinado nivel de endeudamiento para la empresa.
Las cuentas que pueden modificar sustancialmente el concepto del analista
acerca del endeudamiento de una empresa, son aquellos pasivos que se
considera que no son totalmente exigibles o que el pago de este se puede
postergar después de la fecha de vencimiento del mismo, teniendo en cuenta
la conveniencia del acreedor y de la empresa; de igual manera entre las
cuantas del patrimonio que cuyo valor no existe una absoluta certeza.
A continuación vamos a detallar en un cuadro los índices que pertenecen a
este nivel:
Nombre del índice
Formula
Pasivo Total
Apalancamiento total
Patrimonio
Apalancamiento a
corto plazo
Apalancamiento
Financiero Total
3.8.2.3
Total Pasivo Corriente
Patrimonio
Que es
Qué participación tiene el
pasivo externo con respecto al
patrimonio de la empresa.
Indica la participación que
tienen los pasivos corrientes
dentro del patrimonio.
Pasivo Con Entidades Indica la concentración que
Financieras
tienen los pasivos totales con
entidades financieras sobre el
patrimonio.
Patrimonio
Razones de Eficiencia
Los indicadores de eficiencia también llamados indicadores de rotación tratan
de medir la eficiencia con la cual una empresa utiliza sus activos, según la
velocidad de recuperación de los valores aplicados en ellos. Constituyen un
importante complemento de las razones de liquidez; debido que miden la
duración del ciclo productivo y del periodo de cartera. Algunos indicadores de
actividad son:
50
1. Rotación de cartera: ventas a crédito en el período/cuentas por cobrar
promedio.
2. Período promedio de cobro: cuentas por cobrar promedio x 365 días/ventas
a crédito.
3. Rotación de inventarios (# veces) empresas comerciales: costo de la
mercancía vendida en el período/inventario promedio.
4. Rotación de inventarios (#días) empresas comerciales: inventario promedio
x 365 días/costo de la mercancía vendida.
5. Rotación de inventarios (# veces) empresas industriales: costo de
ventas/inventario total promedio.
6. Rotación de inventarios (# días) empresas industriales: inventario total
promedio x 365 días/costo de ventas.
7. Rotación de activos fijos: ventas/activo fijo.
8. Rotación de activos operacionales: ventas/activos operacionales.
9. Rotación de los activos totales: ventas/activo total.
10. Rotación de proveedores (# veces): compras a crédito/cuentas por pagar
promedio.
11. Rotación de proveedores (# días): cuentas por pagar promedio x 365
días/compras a crédito
La rotación de cartera establece el número de veces que las cuentas por
cobrar giran, en promedio de un período determinado de tiempo
generalmente un año. El indicador de rotación de cartera permite conocer la
rapidez de la cobranza pero no es útil para evaluar si dicha rotación esta de
acuerdo con las políticas de crédito fijadas por la empresa. Para éste último
comparativo es preciso calcular el número de días de rotación de las
cuentas por cobrar.
Nombre del índice
Veces rotación de
cartera
Formula
Ventas a crédito
Que es
Muestra las veces que rota la
cartera en el año.
51
Cuentas por cobrar
promedio
Existe otro manera de analizar la rotación de cuentas por cobrar y es por
medio del cálculo del periodo promedio de cobro, a través de las siguientes
formulas la primera denominada Período de Recaudo deudores Clientes y
las siguientes son la de Período de recuperación que se pude resumir en
una, que es igual 365 días sobre el número de veces que rotan las cuentas
por cobrar.
Nombre del
índice
Formula
Como se calcula
Unidad de
medida
(((Balance General PUC 1305 tipo 1 +
Balance General PUC 1305 tipo 2
Período de
(Deudores
periodo anterior + Balance General
Recaudo deudores Clientes Promedio PUC 1305 tipo 1 + Balance General
Clientes
x 360)/ Ventas PUC 1305 tipo 2 periodo
actual)/2)x360)/ Estado de Resultados
PUC 41
días
Período de
recuperación de
Cuentas x Pagar y
Proveedores
360 /(Rotación C
360/Índice 124
x P Proveedores)
días
Período de
recuperación de
deudas clientes
360/ Rotación
360/Índice 369
Deudores Clientes
días
Período de
Rotación Activos
Fijos
360/ Rotación
Activos Fijos
360/ índice 123
días
Hay que tener presente que la rotación de inventarios de mercancías de la
empresa rota varias veces en el año, quiere decir, que el inventario se
convierte varias veces por año en efectivo o cuentas por cobrar. Es decir
muestra las veces que rota el inventario en el año. Una vez obtenido el
52
numero de días de inventarios, se toma el costo de ventas promedio
mensual y se divide en 30 y luego se multiplica por el numero de días que
rota el inventario, lo que nos da el inventario que debe tener la empresa
para atender correctamente las ventas.
Nombre del índice
Período de
Rotación de
Inventarios
Formula
(Inventarios
Promedio x 360)/
Costo de Ventas
Como se calcula
unidad de medida
(((Balance General PUC
14 periodo anterior +
Balance General PUC 14
periodo actual) / 2) x 360)/
Anexo 2 PUC 61
días
Debe tenerse en cuenta que la rotación se calcula en pesos y, en
consecuencia, no se analiza la productividad real de la empresa, para lo
cuál habría que conocer, entre otras cosas, la cantidad de artículos
fabricados, la capacidad instalada y las ventas y compras de activos fijos
durante el período que se analiza
Rotación de Activos Operacionales.
Nombre del índice
Formula
Que es
Mide cuanto ingreso me generan
Ventas
los activos operacionales, es decir
Rotación de Activos
todos los activos que tienen
Operacionales.
Activos Operacionales Brutos relación directa con el objeto
social de la empresa.
Rotación de Activos Totales.
Nombre del índice
Rotación Activos
totales
Formula
Ventas
Activos totales brutos
Que es
Mide cuanto ingreso me generan los
activos totales.
53
3.8.2.4
Razones de Rendimiento
Llamados también de rentabilidad o lucratividad. Miden la efectividad de la
administración de la empresa para controlar costos y gastos, transformando así
las ventas en utilidades. Estos indicadores son un instrumento que permite al
inversionista analizar la forma como se generan los retornos de los valores
invertidos en la empresa, mediante la rentabilidad del patrimonio y la
rentabilidad del activo.
Es decir, Miden la productividad de los fondos comprometidos en un
negocio. Recordemos que a largo plazo lo importante es garantizar la
permanencia de la empresa en acrecentamiento de mercado y por ende su
valor. Permite ver los rendimientos de la empresa en comparación con las
ventas y el capital.
Margen bruto de utilidad:
Nombre del índice
Formula
Margen Bruto
Utilidad Bruta Ingresos / Operacionales x 100
Margen operacional de utilidad:
Nombre del índice
Formula
Margen Operacional
Utilidad Operacional / Ingresos
Operacionales x 100
54
Margen neto de utilidad:
Formula
Nombre del índice
Ganancias y Pérdidas /
Margen Neto
Ingresos Operacionales x 100
3.9
Planificación Específica
“En esta fase se define la estrategia a seguir en el trabajo. Tiene incidencia en
la eficiente utilización de los recursos y en el logro de las metas y objetivos
definidos para la auditoria. Se fundamenta en la información obtenida durante
la planificación preliminar.
La planificación específica tiene como propósito principal evaluar el control
interno, evaluar y calificar los riesgos de la auditoria y seleccionar los
procedimientos de auditoría a ser aplicados a cada componente en la fase de
ejecución mediante los programas respectivos.
Se deberán cumplir, entre otros, los siguientes pasos durante la planificación
específica:

Considerar el objetivo general de la auditoria y el reporte de la planificación
preliminar para determinar los componentes a ser evaluados.

Obtener información adicional de acuerdo con las instrucciones establecidas
en la planificación preliminar.

Evaluar la estructura de control interno del ente o área a examinar.”8
3.10
Comunicación de Resultados
“La auditoría interna debe percibirse como un mecanismo de control que brinda asesoría
8
http://www.monografias.com/trabajos82/planificacion-auditoria/planificacion-auditoria.shtml#planificab
55
y agrega valor a la gestión institucional apoyando a la administración mediante la
generación de recomendaciones tendientes al mejoramiento del sistema de control
interno; asimismo proporciona una seguridad razonable de la actuación de la
administración. Desde esa perspectiva, la Comunicación de los Resultados es vital para
la consecución del objetivo de la auditoría interna.
Es importante considerar que el trabajo de la auditoría interna debe realizarse en
observancia de las normas de calidad así como de la normativa de carácter general y
específico vigente. La labor de la auditoría como todo proceso sistemático debe ser
constante, metódico y proveer una seguridad razonable de que se consideraron los
criterios técnicos adecuados y que el trabajo se llevó a cabo con el debido cuidado
profesional que garantiza la calidad del resultado. El proceso de la auditoría comprende
una etapa previa de planificación del trabajo, el examen de los eventos, la comunicación
de los resultados y el seguimiento de las recomendaciones emitidas”9
9
Manual de Normas Generales de Auditoría para el Sector Público. Contraloría General de la República.
Resolución Nº R-CO-94-2006 del 17 de noviembre de 2006.
56
4.
CASO PRÁCTICO
4.1
Información introductoria
4.1.1
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA:
4.1.1.1 Nombre de la entidad: Empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA.
4.1.1.2 Actividad a la que se dedica: Comercialización de productos
Electrónicos de audio y video para todo tipo de automotores.
4.1.1.3 Dirección: Calle de los cipreses N65-31 y manuel ambrosi
4.1.1.4 Telefono: 023465098 / 023465098
4.1.1.5 Fecha de creación de la empresa: Mediante escritura pública se
constituyo el 29 de agosto del 2001
4.1.1.6 Funcionarios principales:
 Directorio.
 Gerente General: Gabriel Garcés.
 Asistente de Gerencia: Edwin López.
 Jefe Financiero: Mateo Patiño.
 Jefe de Recursos Humanos: David Rodríguez.
 Jefe Comercial: Estefanía Álvarez.
En base a la información obtenida en la visita previa realizada a PUNTOGAMA
CIA LTDA en la que se obtuvo información acerca de la misión, visión,
objetivos, actividades principales, estructura orgánica demás aspectos
generales de la empresa, se procede a realizar la planeación de auditoría de
57
gestión a realizarse bajos los siguientes parámetros de trabajo sin perjuicio de
los ajustes a la planeación que pueda darse de acuerdo a las circunstancias.
4.2
Motivo del examen.
Este examen de auditoría se lleva a cabo por decisión de los socios de
PUNTOGAMA CIA LTDA. para conocer el grado de eficiencia, eficacia con que
se están manejando los recursos disponibles de la empresa, logrando así un
mejor desempeño en los procesos.
4.3
Objetivos del Examen
 Evaluar el desempeño
de las actividades de la empresa realizadas
durante el año 2011, y determinar cuan eficientes, eficaces y
económicas han sido las operaciones durante el periodo sujeto a
examen.
 Evaluar el sistema de control interno presente en cada uno de los
elementos que conforman la gestión de la empresa.
 Emitir un informe de auditoría
que contengan conclusiones y
recomendaciones que lleven al mejoramiento en el desarrollo de las
actividades y de los controles existentes en PUNTOGAMA CIA. LTDA.
4.4
Alcance del examen.
Es la revisión y evaluación de los elementos que conforman la gestión de la
empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA. durante el periodo 01/01/2011 al
31/12/2011, se analizaran los aspectos de las políticas, planificación, estructura
orgánica, sistema, procedimientos y métodos de trabajo, administración de
recursos humanos, administración de recursos materiales, la presencia de
control en la empresa y demás aspectos relacionados con la gestión de la
empresa.
58
4.5
Base Legal
 La auditoría de gestión a realizarse se basará en las normas
internacionales de auditoría (N.I.A)
 Los PCGA, principios de contabilidad generalmente aceptados, esto
aplica en el sentido que los recursos de la empresa deben ser
manejados correctamente para optimizarlos
 Las normas de control interno, en donde se hablará de todos los
recursos de la empresa deben ser bien utilizados, evitando los
desperdicios
tanto
en
recursos
materiales,
administrativos
de
computación y humano.
 Las NEA, Normas Ecuatorianas de Auditoría que no son otro cosa que
la adaptación de las NIA, (Normas Internacionales De Auditoría) a
nuestro país
59
4.6
Estructura Orgánica
GERENTE GENERAL
Asistente
Gerencia
Jefe
Comercial
Jefe
Financiero
(Mat
Contabilidad
Compras y
Planificacion
Compras
Exterior
Jefe RRHH
Jefe Logística
Asistente RRHH
Bodegas y
despachos
Jefe Técnico
Servicio
Técnico
(Paola Mar
Asesor de
Ventas
Asistente
Contable
Compras
Locales
Asist. Despacho
Instalador
60
4.7
Objetivo de PUNTOGAMA CIA. LTDA
Puntogama CIA. Ltda, se reestructurará por áreas de trabajo que le llevarán a
conseguir un posicionamiento en el mercado sólido con una reputación de alta
efectividad y con índices medibles. Todo esto se implementará y ejecutará por
fases y con fechas claramente definidas hasta el viernes, 14 de Diciembre del
año 2.012.
4.8
Financiamiento
Los recursos financieros necesarios incluyen el presupuesto para cubrir los
gastos que incurren en la realización de la auditoría de gestión en la empresa
PUNTOGAMA CIA. LTDA. Los gastos se detallan a continuación:
DESCRIPCIÓN DEL GASTO
VALOR EN DOLARES
Movilización y alimentación
120.00
Suministros de oficina
150.00
Materiales de computación y medios
170.00
magnéticos
Impresiones, anillados, copias
80.00
Internet, investigaciones
50.00
4.9
Metodología utilizada para la realización del examen
Para la realización del trabajo de auditoría de realizaran papeles de trabajo que
consisten básicamente en la elaboración y aplicación de cuestionarios de
control interno que permitirán evaluar cada uno de los componentes que
conforman la gestión de la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., los mismos
que serán aplicados a los jefes departamentales y cuya información obtenida
serán verificados con la obtenidas de cuestionario aplicados a una muestra del
61
resto del personal de la empresa, de la información obtenida, comparada y
analizada se podrá concluir y a su vez realizar las recomendaciones
pertinentes que constituyen la base del informe de auditoría de gestión.
4.10
Resultados de la auditoría de gestión
Los resultados de la auditoría de gestión serán divulgados una vez que se los
hayan obtenido luego del análisis correspondiente y se lo hará para este caso a
las siguientes personas:
 Presidente del directorio
 Gerente General
4.11
Evaluación del control interno
Luego de la visita previa a la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., donde se
realizara el examen, se procederá con la carta compromiso dirigida al Gerente
general de la compañía.
62
CARTA COMPROMISO
Quito, 01 de Octubre del 2011
Ing. Gabriel Garcés.
Gerente General de la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA.
Presente.-
Esta carta tiene la finalidad de la confirmación de la realización de la
auditoría de gestión en su compañía, la misma que comprenderá el periodo del
01 de enero del 2011 Hasta 31 de diciembre del 2011.El examen se llevara de
acuerdo a las normas de auditoría generalmente aceptadas, incluyendo
procedimientos necesarios para la realización de dicho examen.
Lo que se busca con este examen es evaluar el grado de control interno en
cada una de las áreas de la empresa para medir el grado de eficiencia, eficacia
y economía del desempeño de las actividades que se llevan a cabo en la
empresa, verificar que el sistema de gestión se ajuste a los procedimientos y
políticas implementadas y ver que se cumplan por todos los colaboradores que
coadyuvaran al mejoramiento continuo.
63
El trabajo de auditoría se realizara por una persona, sin carácter de
remuneración debido a que se trata a un trabajo de investigación académica, el
cual fue dado favorable a mi solicitud.
Agradecimiento
especial
al
Ing.
Gabriel
Garcés
por
la
facilidades
proporcionadas para la ejecución de ese trabajo y esperando contar con la
colaboración de los empleados de la empresa.
Atentamente:
Danny Maza Granda
64
D&M AUDITORES
PRG-AG
EMPRESA PUNTOGAMA CIA. LTDA.
PROGRAMA GENERAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011
01/10/2008
Resp: Danny Maza Granda
I. OBJETIVO DE LA AUDITORÍA:
Evaluar el grado de eficiencia, eficacia y economía con que se ha llevado a cabo
las operaciones de la empresa durante el año 2.011.
II. PROCEDIMIENTO DE
REF PT
AUDITORÍA
RESP
TIEMPO
ESTIMADO
TIEMPO
REAL
2
HORAS
1. Realice la evaluación de las
políticas existentes en la
compañía.
PGR1-P
JDMG
3 HORAS
2. Realice la evaluación a la
planificación de la compañía.
PRG2PLAN
JDMG
5
HORAS
HORAS
estructura orgánica que se
encuentre establecida
PROG3ESO
JDMG
4
HORAS
3
HORAS
JDMG
7
HORAS
5
HORAS
JDMG
2
HORAS
JDMG
1
HORA
½
HORA
JDMG
2
HORAS
1
HORA
4. Realice la evaluación a los
sistemas, procedimientos y
métodos de trabajo con los
que se llevan a cabo las
actividades en la empresa.
PRG4SPM
5. Realice la evaluación de las
funciones del departamento
de Recursos Humanos.
PRG5-RH
6. Realice la evaluación del
cumplimiento del reglamento
interno de la empresa.
PRG6-RI
gestión de la calidad que se
aplica en la empresa.
PRG7-CAL
OBSERVACIONES
3½
1 1/2
HORAS
65
D&M AUDITORES
PRG1-P
PROGRAMA ESPECÍFICO DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
COMPONENTES: POLÍTICAS
01/10/2008
Determinar el grado de eficacia en el establecimiento, cumplimiento y evaluación
de las políticas implementadas en la empresa.
II. PROCEDIMIENTO
DE AUDITORÍA
REF
PT
Aplique
un
cuestionario
de
control interno a la
gerencia
administrativa para
CI-P 1/2
evaluar la presencia
de control en las
políticas establecidas
en la empresa.
RESP
TIEMPO
ESTIMAD
O
TIEMPO
REAL
JDMG
1 HORA
1 HORA
JDMG
3
HORAS
1½
OBSERVACIONES
1.
2. Realice una encuesta
al personal a la
empresa
como
procedimiento
alternativo que permita
confirmar
la
información obtenida
en el procedimiento
anterior, la misma que
debe
contener
la
conclusión
y
recomendación
producto
de
la
evaluación.
ENC1-P
HORAS
66
CI-P
D&M AUDITORES
1/2
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
COMPONENTE: POLÍTICAS
AUDITORÍA AL 31/12/2011
Fecha: 02/10/2011
PREGUNTA
1. ¿La empresa cuenta con un
manual de políticas?
Resp: Danny Maza G.
SI
2. ¿Al momento de establecer las
políticas, se emitió copias para
cada uno de los empleados, con un
cronograma estableciendo cuando
entran en vigencia estas políticas?
3. ¿se hace una evaluación del
cumplimiento de las políticas
establecidas previamente?
4. ¿La evaluación del cumplimiento X
de las políticas, sirve como medio
para mejorar o crear nuevas
políticas?
NO
X
X
X
N/A
OBSERVACIONES
Las
políticas
no
se
encuentran impresas, para
posibles consultas para
esclarecer dudas, si no que
existen
pequeños
instructivos para ciertas
áreas.
Las políticas son difundidas
verbalmente al empleado, y
no se establecen desde
cuando entran en vigencia
dichas políticas.
La gerencia de acuerdo a
la situación actual en la que
se encuentra la empresa,
modifica o crea nuevas
políticas para tratar de
mejor la calidad de las
actividades.
67
CI-P
D&M AUDITORES
2/2
PREGUNTA
SI
NO
5. ¿Se han determinado políticas X
para orientar las acciones de la
empresa
6. ¿Existen políticas generales para X
la empresa?
N/A
OBSERVACIONES
Las veces que lo han
hecho, pero de manera
verbal que son más fácil de
olvidar.
Si existen, pero no hay
difusión
entre
los
empleados de la empresa.
7. ¿El nivel de staff se encarga de X
aprobar las políticas?
8. ¿ Las políticas emitidas son
archivadas por escrito en un
documentado firmado por la junta
directiva?
9. ¿ Las políticas implantadas han
ayudado a lograr el cumplimiento X
de los objetivos de la empresa?
X
Si por que hacen de los
procesos más eficientes.
68
ENC1-P
D&M AUDITORES
ENCUESTA - CUESTIONARIO
Fecha: 03/10/2011
PREGUNTAS
1.
¿La
empresa
cuenta
con
un manual de
políticas?
2.
¿Al
momento de
establecer las
políticas en la
compañía,
fueron
difundidas
entre
el
personal,
indicando la
fecha
qué
entra
en
vigencia?
3. ¿Se aplica
las políticas
No
PREGUNTAS
TRABAJADORES SI
NO
14
14
8
2
6
10
RESULTADOS
INDICADOR VALOR %
# trabaj
positivo
8/14
57%
# trabaj
# trabaj
positivo
# trabaj
2/14
14.28%
# trabaj
69
al momento
de
realizar
sus
actividades?
4. ¿Se han
hecho
periódicas
evaluaciones
a las políticas
luego de ser
aplicada en la
empresa?
5.
¿De
acuerdo a la
evaluación
del
cumplimiento
de políticas,
se
crearon
nuevas
o
mejoraron
ciertas
políticas?
6.
¿La
gerencias es
la encargada
de de aprobar
las políticas?
7.
¿Existen
un
documento
escrito
qué
contengan las
políticas?
8.
¿Las
políticas
adoptadas
han apoyado
al logro de
objetivos de
la empresa?
14
14
14
3
11
5
3/14
21.43%
# trabaj
positivo
# trabaj
5/14
35.71%
8
# trabaj
positivo
# trabaj
6/14
42,86
3/14
21,43%
9
6
positivo
# trabaj
14
3
11
# trabaj
positivo
# trabaj
14
6
8
# trabaj
positivo
# trabaj
6/14
42,86%
14
12
2
# trabaj
positivo
# trabaj
12/14
85.71%
70
CONCLUSIÓN: Luego de aplicada la encuesta de control interno al personal de la
PUNTOGAMA CIA. LTDA., Se establecen políticas las mismas que no constan por
escrito para que sirvan de consulta constante para los empleados además que no
se difunde en su totalidad a toda la empresa formalmente, sino de una manera
informal se informa de nuevas políticas adoptadas, esta es una de las razones por
la que no se aplican las políticas en su trabajo y actividades en cada una de sus
áreas. La gerencia solamente toma decisiones cuando se han cometido errores de
los trabajadores por falta de conocimiento de las políticas, además el cumplimiento
de control interno no es evaluado periódicamente.
RECOMENDACIÓN: La empresa debe tener políticas bien claras de acuerdo con
las necesidades de la empresa, haciendo un manual de las políticas
implementadas, dando a conocer este manual por escrito en reunión general de
todos los empleados, repartiendo ejemplares para que tengan claro las políticas y
como una fuente de consulta para realizar sus actividades, además pueden
aportar con ideas para actualizar y reformar las políticas. La gerencia debe tener
pleno conocimiento de las políticas y para su ejecución siempre deben ser
conocidas por gerencia, saber de la importancia de la implementación de políticas
que llevara a procesos manejados con eficiencia y eficacia.
71
D&M AUDITORES
PRG2-PLAN
PROGRAMA ESPECIFICO DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
COMPONENTE: PLANIFICACIÓN
04/10/2011
Establecer si en la empresa se trabaja en base a la planificación estratégica y
operativa, con esto determinar el grado de eficiencia en esta actividad.
AUDITORÍA
1. Aplique un cuestionario
REF
PT
RESP
TIEMPO
ESTIMADO
TIEMPO
REAL
CI-PLAN
1/2
JDMG
2 HORAS
1½
HORAS
JDMG
4
HORAS
3½
ENC2PLAN
OBSERVACIONES
de control interno a la
gerencia
general
para
evaluar la eficacia en la
planificación
de
la
empresa.
al personal a la empresa
como
procedimiento
confirmar la información
obtenida
en
el
procedimiento anterior, la
misma
que
HORAS
debe
contener la conclusión y
recomendación producto
de la evaluación.
72
CI-PLAN
D&M AUDITORES
1/2
Fecha: 04/10/2011
Resp: Danny Maza G.
PREGUNTA
1. ¿Se analizan las fortalezas,
oportunidades,
amenazas
debilidades
y los
resultados
SI
y
NO
N/A
OBSERVACIONES
X
se
convierten en estrategias?
2.
¿La
empresa
planificación
cuenta
con
estratégica
y
X
operativa, existe documento sobre
esto?
3. ¿La planificación constituye un
aspecto
significativo
para
la
X
compañía?
4. ¿El gerente es responsable de la
X
planificación?
5. ¿La empresa tiene misión, visión
y objetivos?
6.
¿Los
empleados
X
tienen
conocimiento de la misión, visión y
objetivos?
Existe en documento
X
73
CI-PLAN
D&M AUDITORES
2/2
PREGUNTA
7. ¿Las estrategias de crecimiento
están asociadas con la misión,
visión y objetivos de la empresa?
8. ¿Las metas se miden con
indicadores?
SI
NO
X
X
objetivos de la empresa?
¿Se
evalúa
el
grado
de
cumplimiento de los objetivos?
11. ¿El trabajo se lo realiza bajo
programas y presupuestos?
12.
¿Los
programas
X
X
están
relacionados con la misión, visión y
13. ¿La empresa realiza proyectos
para sus metas?
OBSERVACIONES
X
9. ¿Todas las aéreas conocen los
10.
N/A
X
X
74
ENC2-PLAN
D&M AUDITORES
Fecha: 05/10/2011
PREGUNTAS
1. ¿Se analizan
las
No
TRABAJADOR
ES
PREGUNTAS
SI
NO
RESULTADOS
INDICADOR VALOR %
fortalezas,
oportunidades,
debilidades
y
amenazas y los
14
6
8
# trabaj
positivo
# trabaj
6/14
42,86%
14
2
10
# trabaj
positivo
# trabaj
2/14
14.28%
resultados
obtenidos
se
traducen
en
estrategias?
2. ¿La empresa
cuenta
con
planificación
estratégica
y
operativa,
existe
un
documento de
esto?
75
3.
¿La
planificación
constituye
un
aspecto
significativo
para
la
compañía?
4. ¿El gerente
14
3
# trabaj
positivo
# trabaj
3/14
21.43%
12
# trabaj
positivo
# trabaj
2/14
14.29%
6
# trabaj
positivo
# trabaj
8/14
57.14%
11
# trabaj
positivo
# trabaj
3/14
21,43%
9
# trabaj
positivo
# trabaj
5/14
35.71%
11
es responsable
de
la
14
2
planificación?
5. ¿La empresa
tiene
misión,
visión
y
objetivos?
6.
14
8
¿Los
empleados
tienen
conocimiento
de
la
misión,
visión
14
3
y
objetivos?
7.
¿Las
estrategias
de
crecimiento
están asociadas
14
5
con la misión,
visión
y
objetivos de la
empresa?
76
8. ¿Se evalúa el
grado
de
cumplimiento
de
14
2
12
# trabaj
positivo
# trabaj
2/14
14.29%
14
4
10
# trabaj
positivo
# trabaj
4/14
28.57%
# trabaj
positivo
# trabaj
2/14
14.29%
los
objetivos?
9.
¿
La
empresa
Trabaja en base
a presupuestos
¿
10.
empresa realiza
proyectos?
`
¿La
14
2
12
CONCLUSIÓN: Se concluyo con la evaluación que se le hizo a la empresa
PUNTOGAMA CIA. LTDA. No se realizan una planificación estratégica, tiene
misión, visión, objetivos que solo es de conocimiento de los directivos, no existe
una difusión de estos componentes para conocimiento de todo el personal de
todas las áreas. La empresa se maneja sin presupuestos en todas las áreas y el
desempeño no se mide bajo ningún indicador.
RECOMENDACIÓN: La recomendación principal para la empresa PUNTOGAMA
CIA. LTDA es la elaboración de una planificación estratégica, que de esta
depende un buen desarrollo de todas las actividades en una entidad. En cuanto a
la misión, visión y objetivos se debe difundir estos aspectos a todo el personal de
la empresa para que tengan conocimiento a donde se dirige la empresa y cuales
son los objetivos a mediano y largo plazo.
77
La empresa debe realizar proyectos para las áreas y con especial énfasis en área
de ventas para medir y comparar entre lo medido y lo que se va a proyectar para
futuros periodos, el desempeño de los empleados en sus actividades se lo debe
medir bajo la modalidad de indicadores de gestión que permitan determinar cuan
eficiente, eficaz y económico a desarrollado sus funciones para el logro de
objetivos global de la empresa.
78
D&M AUDITORES
PRG3-ESO
COMPONENTE: ESTRUCTURA ORGÁNICA
06/10/2011
Determinar el grado de eficacia de la estructura orgánica de la empresa.
REF
PT
AUDITORÍA
1.
Aplique
RESP
TIEMPO
ESTIMADO
TIEMPO
REAL
2 HORAS
1½
HORAS
OBSERVACIONES
un
cuestionario de control
interno a la gerencia
administrativa
evaluar
la
JDMG
para
estructura
orgánica de la empresa.
CI-ESO
1/3
al
personal
a
empresa
la
como
procedimiento
el ENC3-ESO JDMG
procedimiento anterior,
obtenida
la
misma
en
que
5
HORAS
3½
HORAS
debe
contener la conclusión y
recomendación
producto
de
la
evaluación.
79
CI-ESO
D&M AUDITORES
1/3
Fecha: 06/10/2011
PREGUNTA
1. ¿La compañía cuanta con una
estructura orgánica?
Resp: Danny Maza G.
SI
personal?
N/A
OBSERVACIONES
X
2. ¿La empresa tiene organigrama
estructural, funcional y de posición
NO
La
X
empresa
tiene
organigramas, aunque en
el funcional se encuentran
muchas funciones.
3. ¿La estructura orgánica se deriva
de una ley, reglamento, acuerdo o
estatuto, etc.?
X
4. ¿La estructura permite cumplir
con el objeto de la empresa y refleja
su visión?
5. ¿Las funciones asignadas a cada
área de la empresa son adecuadas
X
X
para cumplir con la misión?
6. ¿El organigrama se realizo por
función, territorio, cliente, producto
u otro?
X
80
D&M AUDITORES
CI-ESO
2/3
PREGUNTA
7. ¿Existe un análisis de cargas de
trabajo
coincidente
con
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
X
las
funciones?
8. ¿Las funciones se relacionan con
el área?
X
9. ¿Existe un manual de funciones
X
en la empresa?
10. ¿Se coordina el cumplimiento
de
las
funciones
para
evitar
X
duplicación, omisiones y evasión de
responsabilidades,
interpretación
y
mala
falta
de
conocimiento de las mismas?
11. ¿La coordinación de funciones
permite una relación efectiva entre
X
los departamentos?
12.
¿El
manera
organigrama
clara
las
refleja
líneas
la
de
X
autoridad y responsabilidad?
13. ¿Se respetan las jerarquías y se
identifican sin inconvenientes?
Muchas funciones a una
misma persona
X
81
D&M AUDITORES
CI-ESO
3/3
PREGUNTA
14. ¿Se identifican a la máxima
autoridad de la empresa?
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
X
15. ¿La estructura orgánica de la
compañía
y
presentada
gráficamente ayuda a mantener los
X
recursos?
82
ENC3-ESO
D&M AUDITORES
Fecha: 07/10/2011
PREGUNTAS
1.
¿La
No
TRABAJADOR
ES
PREGUNTAS
SI
NO
compañía
cuenta
con
RESULTADOS
INDICADOR VALOR %
14
9
5
# trabaj
positivo
# trabaj
14
13
1
# trabaj
positivo
# trabaj
13/14
92.86%
14
8
6
# trabaj
positivo
# trabaj
8/14
57.14%
14
8
6
# trabaj
positivo
# trabaj
8/14
57.14%
estructura
9/14
64.29%
orgánica?
2. ¿La empresa
tiene
organigrama
estructural?
3.
¿La
estructura
permite cumplir
con el objeto de
la empresa y
refleja
su
visión?
4.
¿Las
funciones
asignadas
a
cada área de la
empresa
son
adecuadas?
83
5.
¿El
organigrama
está en función
del
territorio,
cliente,
producto
u
otro?
6. ¿Existe un
análisis
de
cargas
de
trabajo
coincidentes
con
las
funciones?
7.
¿Las
funciones
se
relacionan con
el
área
de
trabajo?
8. ¿Existe un
manual de las
funciones en la
empresa?
9. ¿Se coordina
el cumplimiento
de las funciones
para
evitar
duplicación,
omisiones
y
evasión
de
responsabilidad
es,
mala
interpretación y
falta
de
conocimiento
de las mismas?
10.
¿La
coordinación de
funciones
permiten
una
relación efectiva
entre las áreas?
11.
¿El
organigrama
refleja las líneas
14
12
2
# trabaj
positivo
# trabaj
12/14
85,71%
14
2
12
# trabaj
positivo
# trabaj
2/14
14.29%
4
# trabaj
positivo
# trabaj
10/14
71.43%
5/14
35.71%
14
10
14
5
9
# trabaj
positivo
# trabaj
14
3
11
# trabaj
positivo
# trabaj
3/14
21.43%
12
# trabaj
positivo
# trabaj
2/14
14.29%
14
2
84
de autoridad y
responsabilidad
?
14
4
12.
¿Se
respetan
las
jerarquías?
14
13.
¿Se
identifica a la
máxima
autoridad?
14.
¿La
estructura
orgánica de la
empresa,
demostrada
gráficamente
ayuda
a
optimizar
los
recursos?
10
# trabaj
positivo
# trabaj
4/14
28.57%
10
4
# trabaj
positivo
# trabaj
10/14
71.43%
14
10
4
10/14
71.43%
14
5
9
5/14
35.71%
# trabaj
positivo
# trabaj
# trabaj
positivo
# trabaj
CONCLUSIÓN: La empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., Se encuentra organizada,
posee organigramas, en los que se distingue fácilmente a la máxima autoridad de
la empresa, se puede observar la división de la compañía en sus diferentes
aéreas, no existe claridad en la definición de líneas de autoridad y responsabilidad
porque se delega muchas funciones a una sola persona que a su vez tiene bajo su
cargo muchas otras actividades, la sobrecarga de funciones se puede solucionar
con una distribución equitativa y jerárquica, las mayoría de las veces los
empleados realizan funciones que nada tienen que ver con sus actividades
correspondiente
a
su
área,
ocasionando
esto
un
conflicto
entre
jefes
departamentales.
RECOMENDACIÓN: La principal recomendación es revisar el organigrama y no
cargar de muchas funciones a una sola persona, definir adecuadamente el orden
85
de jerarquía en la empresa para la cadena de mando designando jefes
departamentales para descentralizar el poder de la empresa y segmentar para el
análisis posterior al cumplimiento de funciones.
Realizar manuales que puedan servir de información y como consulta para los
empleados, para que las funciones sean reconocidas para cada una de sus áreas
y sepan a donde dirigirse para cumplir con eficacia sus actividades.
86
D&M AUDITORES
PRG4-SPM
COMPONENTE: SISTEMAS,PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS DE TRABAJO
08/10/2011
Evaluar el grado de eficacia, eficiencia, economía, ética y ecología presente en los
procedimientos, métodos y tareas mediante los cuales la empresa realiza sus
actividades .
REF
PT
AUDITORÍA
RESP
TIEMPO
ESTIMAD
O
TIEMPO
REAL
OBSERVACIONES
gerencia
evaluar
general
los
para
JDMG
sistemas,
procedimientos y métodos
de trabajo de la empresa.
CI-SPM
1/3
2 HORAS
1½
HORAS
2. Realice una encuesta al
personal a la empresa
como
procedimiento
alternativo
que
permita
obtenida
en
el
misma que debe contener
la
conclusión
recomendación
JDMG
ENC3ESO
5
HORAS
3½
HORAS
y
producto
de la evaluación.
87
CI-SPM
D&M AUDITORES
1/3
COMPONENTE: SISTEMAS, PROCEDIMEINTOS Y MÉTODOS DE TRABAJO
FECHA: O8/10/2011
RESP: Danny Maza Granda
PREGUNTA
1. ¿Los procedimientos y métodos
de
trabajo
sistematizados
se
a
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
encuentran
través
de
X
manuales, instructivos o de una
guia?
2. ¿Los manuales de procedimiento
y
de
métodos
han
sido
X
debidamente aprobados?
3.
¿Existen
procedimientos
manuales
para:
de
Compras,
X
ventas, bodegas y demás aéreas
de la empresa?
4.
¿Los
manuales
han
sido
difundidos entre el personal de la
empresa?
X
88
D&M AUDITORES
CI-SPM
2/3
PREGUNTA
5. ¿En la empresa se ha realizado
un
seguimiento
acerca
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
X
del
cumplimiento de los manuales?
6. ¿Los procedimientos han sido
revisados y evaluados a fin de que
haya
lugar
a
modernización,
la
innovación,
simplificación
X
de
tareas y demás aspectos favorables
para la empresa?
7. ¿Los sistemas, procedimientos y
métodos de trabajo se sujetan a
X
criterios modernos y actuales de
control interno?
8.
¿Considera
qué
los
procedimientos actuales presentan
casos
innecesarios
y
qué
son
X
demasiados largos?
9. ¿Los procedimientos son ágiles y
permiten qué exista un adecuado
cruce de información entre los
X
empleados?
89
CI-SPM
3/3
PREGUNTA
10.
¿Considera
qué
racionalización
procedimientos
permiten
en
reducir
el
la
de
los
la
empresa
grado
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
X
de
desperdicios de sus recursos?
90
D&M AUDITORES
ENC4-SPM
COMPONENTE: SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS Y METODOS DE TRABAJO
Fecha: 09/10/2011
PREGUNTAS
1.
¿Los
No
TRABAJADOR
ES
PREGUNTAS
SI
NO
RESULTADOS
INDICADOR VALOR %
procedimientos
y métodos de
trabajo
se
14
encuentran
5
9
# trabaj
positivo
# trabaj
5/14
35.71%
4/14
28.57%
3/14
21.43%
sistematizados
a
través
de
manuales,
instructivos o de
una guía?
2.
¿Los
manuales
de
procedimientos
y de métodos
han
sido
debidamente
aprobados?
3.
¿Los
manuales han
sido difundidos
entre
el
14
4
10
# trabaj
positivo
# trabaj
14
3
11
# trabaj
positivo
# trabaj
91
personal de la
empresa?
4.
¿Existen
manuales
de
procedimientos
para: compras,
ventas y demás
áreas
dinámicas de la
compañía?
5.
¿En
la
empresa se ha
realizado
un
seguimiento
acerca
del
cumplimiento
de
los
manuales?
6.
¿Los
procedimientos
han
sido
revisados
y
evaluados a fin
de qué haya
lugar
a
la
innovación?
7. ¿Considera
que
los
procedimientos
actuales
presentan
pasos
innecesarios y
demasiados
largos?
8.
¿Los
procedimientos
son ágiles y
permiten
qué
exista
un
adecuado cruce
de información
entre
los
empleados?
14
5
9
# trabaj
positivo
# trabaj
5/14
35.71%
3/14
21.43%
14
3
11
# trabaj
positivo
# trabaj
14
2
14
# trabaj
positivo
# trabaj
2/14
14.29%
12/14
85.71%
5/14
35.71%
14
12
2
# trabaj
positivo
# trabaj
14
5
9
# trabaj
positivo
# trabaj
92
CONCLUSIÓN: Luego de la evaluación a los diferentes departamentos de la
empresa PUNTOGAMA CIA LTDA., los empleados realizan sus labores sin un
manual de procedimientos, lo hacen de acuerdo a sus necesidades, experiencia,
todos los procedimientos son expresados de manera verbal como en casi todos
los puntos para controlar el personal, creando esto una confusión entre
departamentos que dificultan y hay una mala comunicación entre estos.
RECOMENDACIÓN: Esta recomendación va dirigida de manera especial a los
gerentes, que debe crear manuales de todos los procedimientos, sistemas y
procesos debidamente escritos y archivados al alcance de todos los empleados,
además de una difusión completa a todo el personal y de ser posible con una
charla para explicar los procedimientos a seguir como demostrar gráficamente la
línea de los procesos.
La aplicación correcta de los procedimientos llevará a crear entidades eficientes,
eficaces capaces de manejarse muy bien internamente para estar listos y competir
en el mercado, pero con una buena base interna con personal que se sujete a
políticas, procedimientos, sistemas y procesos bien definidos.
93
D&M AUDITORES
PRG5-SPM
COMPONENTE: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
10/10/2011
Determinar el grado de eficacia en la administración de recursos humanos que se
lleva a acabo en la empresa.
REF
PT
AUDITORÍA
RESP
TIEMPO
ESTIMAD
O
TIEMPO
REAL
OBSERVACIONES
gerencia
de
recursos
humanos para evaluar la
administración
de
CI-ARH
1/5
JDMG
3 HORAS
2½
HORAS
ENC5ARH
JDMG
5
HORAS
HORAS
los
recursos humanos.
como
procedimiento
alternativo
que
permita
obtenida
en
el
la
conclusión
recomendación
3½
y
producto
de la evaluación.
94
CI-ARH
D&M AUDITORES
1/7
FECHA: 10/10/2011
PREGUNTA
RECLUTAMIENTO:
SI
sistema
de
administración
NO
N/A
OBSERVACIONES
X
de
personal?
2. ¿Dispone de un archivo de
posibles contratos de personal?
X
3. ¿Cuenta con un proceso para el
X
reclutamiento de personal ?
4. ¿El reclutamiento es analizado y
aprobado
de
acuerdo
con
las
necesidades de la empresa?
X
5. ¿La empresa recurre a fuentes
internas
y
externas
para
el
reclutamiento?
6. ¿La empresa tiene definido los
perfiles de las personas a ocupar
X
X
las vacantes?
95
CI-ARH
D&M AUDITORES
2/7
COMPONENTE: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
FECHA: 10/10/2011
PREGUNTA
SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN:
SI
7. ¿Existe un manual para contratar
aspirantes?
9.
¿Se
realizan
N/A
OBSERVACIONES
X
personal?
8. ¿Se realizan entrevistas con los
NO
X
pruebas
X
psicológicas, de conocimiento y de
cultura general?
10.
¿Se
realizan
exámenes
X
médicos a los aspirantes?
11. ¿Se toman en cuenta las
referencias
personales
para
contratar personal?
12.
¿El
gerente
influye
contratación del personal?
en
la
X
X
96
CI-ARH
D&M AUDITORES
3/7
PREGUNTA
13. ¿Se cuenta
con
contratos
SI
¿Se
presenta
el
N/A
OBSERVACIONES
X
aprobados?
14.
NO
nuevo
empleado con el resto del personal
y se hace un recorrido por las
X
instalaciones?
15. ¿Se le da a conocer al nuevo
empleado
la
misión,
visión
y
X
16. ¿Se le da a conocer los
X
manuales existentes?
CAPACITACIÓN:
17.
¿Existes
capacitación?
programas
de
X
97
CI-ARH
D&M AUDITORES
4/7
PREGUNTA
18.
¿Existen
capacitaciones
continuas a los empleados?
19. ¿Se destinan recursos para
capacitación del personal?
20.
¿Para
mantiene
las
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
X
X
capacitaciones
convenios
con
instituciones públicas y privadas?
X
EVALUACION DEL DESEMPENO:
21. ¿Se evalúa constantemente el
X
desempeño del personal?
22. ¿Las capacitaciones sirven para
mejorar el desempeño ¿
23. ¿Se evalúa el desempeño con
pruebas?
X
X
REGIMEN DE DISCIPLINA:
24. ¿se controla el horario de
entrada y salida del personal?
X
98
CI-ARH
D&M AUDITORES
5/7
PREGUNTA
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
X
aparato electrónico para controlar el
horario de trabajo del personal?
26. ¿Existen más reglamentos qué
rijan la conducta de los empleados
X
de la empresa?
X
código de ética?
BIENESTAR LABORAL:
28.
¿La
empresa
cuenta
con
X
servicios de transporte y comedor
para el persona?
29. ¿Existe un botiquín para las
emergencias qué surgen en la
X
empresa?
30. ¿En la empresa se organiza
eventos deportivos, culturales y
X
sociales?
31. ¿Se publican los méritos de los
empleados qué sobresalen?
X
99
CI-ARH
D&M AUDITORES
6/7
PREGUNTA
32. ¿El espacio físico es el más
adecuado para qué los trabajadores
realicen
cómodamente
sus
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
X
actividades?
REMUNERACIONES
Y
SEGURIDAD SOCIAL:
33. ¿Los sueldos se rigen de
acuerdo a las tablas sectoriales
vigentes?
34.
¿Se
reconocen
a
los
trabajadores los beneficios de ley?
X
X
X
35. ¿Existe un plan de incentivos?
36. ¿Los sueldos esta con relación
al nivel dentro del organigrama?
X
37. ¿Se pagan horas extras al
personal en los porcentajes qué se
estipulan el código de trabajo?
38.
¿Existen
documentos
qué
respalden el pago de nomina?
39. ¿Se pagan los sueldos de
manera puntual?
X
X
X
100
CI-ARH
D&M AUDITORES
7/7
PREGUNTA
40. ¿La gerencia
aprueba
los
aumentos y modificaciones en las
remuneraciones?
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
X
101
D&M AUDITORES
ENC5-ARH
COMPONENTE: ADMINITRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Fecha: 11/10/2011
PREGUNTAS
1. ¿Se cuenta
No
TRABAJADOR
ES
PREGUNTAS
SI
NO
RESULTADOS
INDICADOR VALOR %
con un manual
para
el
reclutamiento,
selección
y
capacitación
y
evaluación
14
3
11
# trabaj
positivo
# trabaj
3/14
21.43%
5
# trabaj
positivo
# trabaj
10/14
71.43%
del
personal?
2.
¿El
reclutamiento
está de acuerdo
a la necesidad
14
10
de la empresa?
102
3. ¿La empresa
recurre
a
información
externa
14
11
# trabaj
positivo
# trabaj
3/14
21.43%
12
2
# trabaj
positivo
# trabaj
12/14
85.71%
14
0
# trabaj
positivo
# trabaj
14/14
100%
11
3
# trabaj
positivo
# trabaj
11/14
78.57&
9
6
# trabaj
positivo
# trabaj
9/14
64.29%
9
# trabaj
positivo
# trabaj
5/14
35.71%
3
para
contratación del
personal?
4. ¿La empresa
tiene defino los
perfiles para las
14
persona qué va
a contratar?
5. ¿Se realizan
entrevistas con
14
los aspirantes?
6. ¿Se aplican
pruebas a los
14
aspirantes?
7. ¿Se enseña
la
infraestructura
de la compañía
14
y se presenta el
nuevo
empleado?
8. ¿Se da a
conocer
la
misión, visión y
objetivos de la
14
5
empresa
103
9. ¿Se le hace
conocer
al
nuevo
empleado
la
existencia
de
14
5
9
# trabaj
positivo
# trabaj
5/14
35.71%
10
# trabaj
positivo
# trabaj
4/14
28.57%
9
# trabaj
positivo
# trabaj
5/14
35.71%
2/14
14.29%
los manuales?
10. ¿Existe un
programa
de
capacitación al
14
4
personal?
11. ¿Se hace
constantes
evaluaciones
del desempeño
del
14
5
personal
contratado?
12.
¿Se
capacita a los
empleados
de
14
2
12
# trabaj
positivo
# trabaj
14
6
8
# trabaj
positivo
# trabaj
6/14
42.86%
0
14
# trabaj
positivo
# trabaj
0/14
0.00%
la empresa?
13. ¿Existe un
reglamento
interno
qué
regule el horario
de
entrada
y
salida?
14.
¿La
empresa cuenta
con un lector de
huellas para el
registro
de
14
104
entrada
a
la
empresa?
15.
¿La
empresa cuenta
con un código
14
2
12
# trabaj
positivo
# trabaj
14
1
13
# trabaj
positivo
# trabaj
1/14
7.14%
6
# trabaj
positivo
# trabaj
8/14
57.14%
1
# trabaj
positivo
# trabaj
13/14
92.86%
de ética?
16.
2/14
14.29%
¿La
empresa cuenta
con
beneficios
adicionales
para
el
empleado como
transporte
y
comedor?
17.
¿La
empresa
fomenta
el
deporte
y
eventos
14
8
culturales para
los empleados?
18.
¿Los
sueldos
están
de
los
acuerdo
a
registros
salariales
14
13
vigentes?
105
19.
¿Los
trabajadores
reciben
sus
beneficios
de
14
ley?
14
0
2
14
# trabaj
positivo
# trabaj
14/14
100%
2/14
14.29%
13/14
92.86%
8/14
57.14%
12/14
85.71%
20. ¿Incentivan
a
los
14
trabajadores?
# trabaj
positivo
# trabaj
21. ¿Las horas
extras se pagan
de acuerdo con
lo estipulado en
el
código
14
de
13
1
8
6
12
2
# trabaj
positivo
# trabaj
trabajo?
22.
¿Los
sueldos
se
pagan
de
14
manera
puntual?
23.
gerencia
¿La
se
encarga de los
aumentos
# trabaj
positivo
# trabaj
de
remuneraciones
14
# trabaj
positivo
# trabaj
?
106
CONCLUSIÓN: La evaluación dirigida a todas las áreas de la empresa se
concluye que la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., la administración de recursos
humanos no es la más adecuada para dirigir a un grupo de personas, dentro de
reclutamiento y selección del personal no se toman en cuenta factores importantes
como son las pruebas de psicología y test de aptitudes, además que no se recurre
con mucha frecuencia a información externa, en cuanto a la capacitación del
personal es poca por no decir nada, la capacitación se dirige a pocas personas de
la empresa y muy rara vez.
Los incentivos son totalmente nulos en la empresa, un aspecto un poco positivo es
la conformación de equipos para hacer deporte entre los empleados con directivos
que se los hace después de la jornada de trabajo.
RECOMENDACIÓN: El recurso humano dentro de la empresa viene hacer uno de
los elementos importantes para el desarrollo de la empresa por eso se debe tener
una buena administración del recurso humano, trabajando con él a tiempo
completo para conocer sus necesidades y aptitudes, la capacitación es un factor
que influye en el desempeño de los empleados que lo debería hacer
constantemente la empresa para volver al personal innovador y actualizado con
respecto a su área de trabajo.
Si realiza capacitaciones, también debe haber evaluaciones del desempeño de los
empleados para medir si estas capacitaciones lo vuelven más eficientes y como
consecuencia de personal capacitado de buen desempeño, es una empresa que
cumple sus objetivos y de buen desarrollo, y para mantener este buen desarrollo
también de haber incentivos a los empleados, dando bonos para incentivar su
trabajo realizado y que lo sigan haciendo de la mejor manera porque saben que
están siendo recompensado su esfuerzo en el trabajo.
107
D&M AUDITORES
PRG6-ARM
COMPONENTE: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES
18/10/2011
Determinar el grado de eficacia en la administración de recursos materiales que se
lleva a cabo en la empresa.
REF
PT
AUDITORÍA
RESP
TIEMPO
ESTIMAD
O
TIEMPO
REAL
OBSERVACIONES
gerencia financiera para
evaluar la administración
CI-ARM
1/4
JDMG
2 HORAS
1½
HORAS
ENC6ARM
JDMG
4
HORAS
HORAS
de recursos materiales en
la empresa.
como
procedimiento
alternativo
que
permita
obtenida
en
el
la
conclusión
recomendación
3
y
producto
de la evaluación.
108
CI-ARM
D&M AUDITORES
1/6
FECHA: 18/10/2011
PREGUNTA
1. ¿La empresa
políticas
para
cuenta
adquisición
con
de
inventarios?
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
X
2. ¿Las compras se hacen de
acuerdo a las necesidades de la
X
empresa?
3. ¿Se realizan cotizaciones para
elegir la mejor?
X
4. ¿Al momento de recibir en
bodega la mercadería, se hace una
inspección de la mercadería para
X
conocer su estado?
5. ¿Existen estándares para la
aceptación
mercadería?
y
rechazo
de
la
X
109
CI-ARM
D&M AUDITORES
2/6
PREGUNTA
6.
¿Las
bodegas
para
el
almacenamiento son arrendadas?
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
X
7. ¿Se hace estudios para conocer
X
sus ventajas y desventajas de las
bodegas?
8.
¿El
jefe
de
bodegas
es
confiable?
Es una persona
responsable
X
muy
9. ¿Se lleva un orden en función de
alguna referencia, capaz que sea
fácil encontrarla?
10. ¿La mercadería se clasifica por
lotes?
X
X
11. ¿Están precisados los niveles
máximos
y
mínimos
para
determinar los puntos de reposición
de la existencias?
X
110
CI-ARM
D&M AUDITORES
3/6
PREGUNTA
12. ¿Existe un control del acceso a
SI
bajo
pedidos y con
guías de
N/A
OBSERVACIONES
X
las bodegas?
13. ¿La mercadería sale solamente
NO
X
remisión?
14. ¿La logística se encarga de
entregar a tiempo la mercadería?
X
15. ¿Se verifica la mercadería con
la factura de venta y guías de
remisión?
X
16. ¿La empresa cuenta con su
transporte
para
entregar
mercadería?
17. ¿Se hacen descuentos para los
clientes mayoristas?
X
X
111
CI-ARM
D&M AUDITORES
4/6
PREGUNTA
18. ¿Existen políticas para aceptar
devoluciones de mercadería?
19. ¿Se emiten Notas de crédito?
20. ¿Se realiza el conteo físico de
los inventarios?
SI
NO
X
N/A
OBSERVACIONES
En la devoluciones se fija el
precio del costo
X
X
21. ¿En caso de diferencias se
informa a todas las áreas para
hacerlos ajustes correspondientes?
22.
¿Se
realizan
análisis
X
para
determinar las cantidades y tipo de
mercadería qué hay en stock?
X
ACTIVOS FIJOS USADOS:
23. ¿Lleva un control de los activos
fijos, con su respectivo custodio,
Esto se encarga mas en
contabilidad
X
valor real y su depreciación?
24.
¿Se
hace
un
constante
mantenimiento a las máquinas de
trabajo de la empresa?
X
El único mantenimiento que
se hace, es cuando tienen
falla
112
CI-ARM
D&M AUDITORES
5/6
PREGUNTA
25. ¿Con las bajas de activos fijos
SI
X
se donan los equipos?
26.
¿Se
ordena
cronológica
los
en
NO
N/A
OBSERVACIONES
La empresa los vende
forma
documentos
de
X
adquisición de activos fijos?
27. ¿Existe seguros para los activos
fijos en caso de pérdidas?
X
28. ¿al final del periodo fiscal los
X
activos fijos reflejan el valor real?
29. ¿Las depreciaciones de los
activos se hacen de acuerdo a la
ley?
X
ACTIVOS DE CONSUMOS:
30. ¿Existe un apersona encargada
de compras que provea de insumos
para
el
funcionamiento
de
las
Una persona se encarga de
X
áreas?
31. ¿Las compras son autorizadas?
comprar todo lo que se
necesita para todas las
áreas
X
113
CI-ARM
D&M AUDITORES
6/6
PREGUNTA
32. ¿Las compras esta regulado de
acuerdo a un control interno de
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
X
acuerdo al tiempo para realizarlas?
33. ¿Las compras de suministros
de oficina se hacen de acuerdo a
los requerimientos del personal de
X
cada departamento?
34. ¿Hay controles para qué los
suministros no sean robados o se
hagan desperdicios de los mismos?
X
114
ENC6-ARM
D&M AUDITORES
COMPONENTE: ADMINITRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES
Fecha: 22/10/2011
PREGUNTAS
1. ¿La empresa
cuenta
No
TRABAJADOR
ES
PREGUNTAS
SI
NO
RESULTADOS
INDICADOR VALOR %
con
políticas para la
adquisición
de
14
11
3
# trabaj
positivo
# trabaj
11/14
78.57%
5
# trabaj
positivo
# trabaj
10/14
71.43%
inventarios?
2. ¿Se realizan
análisis
para
determinar
la
necesidad
de
14
10
comprar?
115
3. ¿Se realizan
cotizaciones
antes
de
las
14
13
1
13/14
92.86%
4
# trabaj
positivo
# trabaj
10/14
71.43%
7/14
50%
3/11
27.77%
compras?
# trabaj
positivo
# trabaj
4. ¿Se verifica
la mercadería al
momento de su
recepción para
14
el
10
almacenamient
o
en
las
bodegas?
5.
¿Existen
devoluciones en
14
7
7
# trabaj
positivo
# trabaj
14
3
11
# trabaj
positivo
# trabaj
las compras?
6. ¿La empresa
cuenta
con
almacenes
propios
para
almacenar
la
mercadería?
116
7.
¿El
almacenamient
o
de
mercadería
la
es
ordenado, de tal
14
11
3
# trabaj
positivo
# trabaj
11/14
78.57%
14
10
4
# trabaj
positivo
# trabaj
10/14
71.43%
14
13
1
# trabaj
positivo
# trabaj
13/14
92.86%
14
14
0
# trabaj
positivo
# trabaj
14/14
100%
manera qué sea
rápido
su
localización?
8. ¿Se precisan
los máximos y
mínimos
de
existencias
en
las bodegas?
9.
¿Existen
medidas
de
control para el
ingreso
de
personas a las
bodegas?
10. ¿Las ventas
se realizan bajo
pedido?
117
11.
¿Las
entregas de la
mercadería son
14
9
5
# trabaj
positivo
# trabaj
9/14
64.86%
14
10
4
# trabaj
positivo
# trabaj
10/14
71.43%
14
14
0
# trabaj
positivo
# trabaj
14/14
100%
2
# trabaj
positivo
# trabaj
12/14
85.71%
3
# trabaj
positivo
# trabaj
11/14
78.57%
a tiempo y en
buen estado?
12. ¿Se verifica
si la mercadería
con la factura y
esta con la guía
de remisión?
13.
¿El
transporte
cuenta
por
parte
de
la
empresa?
14.
¿A
los
clientes
mayores se le
hacen
14
12
descuentos?
15.
¿Existen
políticas
para
aceptar
14
11
devoluciones?
118
16.
¿Se
realizan
físicas
tomas
de
los
14
10
4
# trabaj
positivo
# trabaj
10/14
71.43%
12
# trabaj
positivo
# trabaj
2/14
14.29%
# trabaj
positivo
# trabaj
12/14
85.71%
# trabaj
positivo
# trabaj
1/14
7.14%
inventarios?
17. ¿Existe un
control
adecuado
de
los activos fijos
de la empresa,
14
2
ubicación,
departamento
qué lo utiliza y
depreciaciones
?
18. ¿Se hacen
constantes
mantenimientos
14
12
2
14
1
13
a los equipos?
19. ¿Se hacen
donaciones con
los
activos
depreciados?
119
20. ¿Se lleva un
archivo de las
adquisiciones
de
14
8
6
# trabaj
positivo
# trabaj
8/14
57.42%
14
6
8
# trabaj
positivo
# trabaj
6/14
42.86%
14
9
5
# trabaj
positivo
# trabaj
9/14
64.86%
4
# trabaj
positivo
# trabaj
10/14
71.43%
activos
Fijos?
21.
¿Los
activos
fijos
están
asegurados?
22.
¿En
empresa
una
la
hay
persona
qué se encarga
de las compras
de
suministros
de oficina y de
insumos?
23.
compras
¿Las
son
autorizadas por
el gerente?
14
10
120
24.
¿Las
compras
se
realizan
cierto
cada
tiempo,
14
9
5
# trabaj
positivo
# trabaj
9/14
64.86%
6
# trabaj
positivo
# trabaj
8/14
57,14%
se encuentra en
el
reglamento
interno?
25.
¿Las
compras
de
suministros
de
oficina
se
realizan
de
acuerdo a los
requerimientos
14
8
del personal de
cada
departamento?
.
121
CONCLUSIONES: Después de la aplicación de la encuesta al personal se analizó
la información obtenida de la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., se concluye,
que la empresa tiene un control de los recursos aceptable, pero que no existen las
políticas y procedimiento plasmados en un manual por escrito de procedimientos,
que ayudarían a mejorar y optimizar los recursos disponibles de la empresa.
RECOMENDACIÓN:
La
recomendación
sería
mejorar
las
políticas
de
administración de recursos materiales a través de políticas que ayuden a un mejor
control y optimización, un método para mejorar este proceso seria la de inventariar
lo adquirido y poner responsables en cada área de la empresa con actas de
entrega de materiales firmados por la persona que entrega y la persona que
recibe, estos documentos deben ser archivados en las carpetas de los empleados.
122
D&M AUDITORES
PRG7-CML
COMPONENTE: CUMPLIMIENTO DEL MARCO LEGAL
23/10/2011
Determinar el grado de cumplimiento del marco legal interno y externo de la
compañía.
REF
PT
AUDITORÍA
RESP
TIEMPO
ESTIMAD
O
TIEMPO
REAL
OBSERVACIONES
gerencia
general
para
evaluar el cumplimiento
CI-CML
1/2
JDMG
3 HORAS
2½
HORAS
ENC6CML
JDMG
2
HORAS
HORAS
del marco legal interno y
externo de la empresa.
como
procedimiento
alternativo
que
permita
obtenida
en
el
la
conclusión
recomendación
1
y
producto
de la evaluación.
123
CI-CML
D&M AUDITORES
1/3
FECHA: 28/10/2011
PREGUNTA
1. ¿La empresa
se
encuentra
legalmente constituida?
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
X
2. ¿La empresa cumple con todas
las disposiciones establecidas por
la superintendencia de compañías y
X
demás organismos de control?
3. ¿La empresa envía los estados
financieros a la superintendencia de
X
compañías?
4. ¿La empresa cumple con el pago
de todos sus impuestos con el SRI?
5.
¿Todos
los
empleados
X
se
encuentran afiliados al Instituto de
Seguridad Social y se comunican
X
todos los avisos de entrada, salida
y legalizan actas de finiquito?
124
CI-CMl
D&M AUDITORES
2/3
PREGUNTA
6. ¿Se cumple con las obligaciones
con
el
instituto
de
Seguridad
Social?
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
X
7. ¿La empresa da todos los
beneficios
a
los
empleados
X
tercerizados?
8. ¿Se legaliza los contratos de
trabajo?
X
9. ¿Se realiza el registro de reparto
de utilidades en el ministerio de
trabajo?
X
10. ¿La empresa cumple con el
pago del impuesto del 1.5 por mil
sobre el total de activos en el
X
municipio?
125
CI-ARM
D&M AUDITORES
3/3
PREGUNTA
11.
¿La
empresa
realiza
importaciones, según los trámites
estipulados en las leyes vigentes de
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
X
la aduana?
reglamento
interno
que
rija
el
X
accionar de todos los empleados?
13. ¿En la empresa existen normas,
políticas y demás procedimientos?
X
14. ¿Los empleados cumplen con el
Reglamento Interno existente en la
X
empresa?
15. ¿el reglamento interno de la
compañía está aprobado por el
Ministerio de Trabajo?
X
126
ENC7-CML
D&M AUDITORES
Fecha: 28/10/2011
PREGUNTAS
1. ¿La empresa
se
No
TRABAJADOR
ES
PREGUNTAS
SI
NO
RESULTADOS
INDICADOR VALOR %
encuentra
legalmente
constituida?
14
12
2
# trabaj
positivo
# trabaj
14
10
5
# trabaj
positivo
# trabaj
12/14
85.71%
10/14
71.43%
2. ¿La empresa
cumple
con
todas
las
disposiciones
establecidas
por
la
superintendenci
a de compañías
y
demás
organismos de
127
control?
3. ¿La empresa
envía
los
estados
financieros a la
superintendenci
a
14
13
1
# trabaj
positivo
# trabaj
13/14
92.86%
0
# trabaj
positivo
# trabaj
14/14
100%
2
# trabaj
positivo
# trabaj
12/14
85.71%
de
compañías?
4. ¿La empresa
cumple
puntualmente
con el pago de
todos
14
14
sus
impuestos
al
SRI?
5. ¿Todos los
empleados
se
encuentran
afiliados
al
Instituto
de
Seguridad
Social
y
se
comunican
a
14
12
este
organismos los
avisos
entradas
de
y
salidas?
128
6.?Se
cumple
con el pago de
las
aportaciones al
Instituto
14
14
0
14/14
100%
14
5
9
# trabaj
positivo
# trabaj
5/14
35,71%
14
14
0
# trabaj
positivo
# trabaj
14/14
100%
14
14
0
# trabaj
positivo
# trabaj
14/14
100%
2
# trabaj
positivo
# trabaj
12/14
85.71%
de
# trabaj
positivo
# trabaj
seguridad
Social todos los
meses?
7.?A
los
empleados
tercerizados les
brinda todos los
beneficios
sociales?
8.?Se
legaliza
los contratos en
el ministerio de
trabajo?
9. ¿Se realiza el
registro
de
reparto
de
utilidades en el
Ministerio
de
Trabajo?
10.
¿La
empresa
cumple con el
pago del 1.5 por
mil
sobre
el
total de activos
fijos
con
14
12
el
129
municipio
11.
¿
La
empresa realiza
14
importaciones,
11
3
# trabaj
positivo
# trabaj
11/14
78.57%
14/14
100%
10/14
71.435
11/14
78.57%
según las leyes
vigentes de la
aduana ¿
12.
¿La
empresa cuenta
con
un
reglamento
interno
qué
controle
14
14
0
# trabaj
positivo
# trabaj
14
10
4
# trabaj
positivo
# trabaj
14
11
3
el
accionar de los
empleados?
13.
¿En
la
empresa
existen
demás
políticas, reglas
y
procedimientos
?
14.
¿Los
empleados
cumplen con el
reglamento
interno?
15.
# trabaj
positivo
# trabaj
¿El
reglamento
interno
esta
130
aprobado por el
ministerio
de
14
trabajo?
14
0
# trabaj
positivo
# trabaj
14/14
100%
CONCLUSIONES: Luego de la encuesta aplicada a los empleados se concluyo
que la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., si cumple con todas las leyes
aplicables vigentes en el Ecuador.
RECOMENDACIÓN: Se recomienda que los reglamentos internos se hagan de
acuerdo a las necesidades de los empleados más no a las necesidades de las
autoridades de la empresa, es conveniente hacer un seguimiento a todo el
personal a ver si cumplen con el reglamento interno de la empresa.
131
Quito, a 20 de Enero del 2012
INFORME DE AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA EMPRESA
PUNTOGAMA CIA. LTDA. AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011
INFORMACIÓN INTRODUCTORIA:
Motivo de la Auditoría:
Este examen de auditoría se lleva a cabo por decisión de los socios de
PUNTOGAMA CIA LTDA. para conocer el grado de eficiencia, eficacia con que se
están manejando los recursos disponibles de la empresa, logrando así un mejor
desempeño en los procesos.
Objetivos de la Auditoría:
 Evaluar el desempeño
de las actividades de la empresa realizadas
durante el año 2011, y determinar cuan eficientes, eficaces y
económicas han sido las operaciones durante el periodo sujeto a
examen.
 Evaluar el sistema de control interno presente en cada uno de los
elementos que conforman la gestión de la empresa.
 Emitir un informe de auditoría
que contengan conclusiones y
recomendaciones que lleven al mejoramiento en el desarrollo de las
actividades y de los controles existentes en PUNTOGAMA CIA. LTDA.
132
Alcance de la Auditoría:
Es la revisión y evaluación de los elementos que conforman la gestión de la
empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA. durante el periodo 01/01/2011 al 31/12/2011,
se analizaran los aspectos de las políticas, planificación, estructura orgánica,
sistema, procedimientos y métodos de trabajo, administración de recursos
humanos, administración de recursos materiales, la presencia de control en la
empresa y demás aspectos relacionados con la gestión de la empresa.
EVALUACIÓN DE LOS COMPONENTES QUE CONFORMAN LA GESTIÓN DE
LA EMPRESA PUNTOGAMA CIA.LTDA.
Resumen Ejecutivo de conclusiones y recomendaciones:
He evaluado los elementos de gestión de PUNTOGAMA CIA. LTDA. al 31 de
diciembre del 2011, los mismos que son de responsabilidad de la administración
de la empresa, lo único que hago es emitir un informe de lo encontrado con la
aplicación de la auditoría realizado en el mes de Octubre del 2011.
La auditoría está sujeta a las Normas de auditoría generalmente aceptadas
aplicadas a la auditoría de gestión, utilizando todos los procedimientos de
auditoría capaz de reflejar evidencia suficiente que respalde el informe de
auditoría emitido.
En la auditoría que se aplico se encontraron falencias en los componentes que
conforman la gestión de la empresa como son: Las políticas, la planificación, la
estructura orgánica, los sistemas, procedimientos y métodos de trabajo, la
administración de los recursos humanos, la administración de los recursos
materiales y el cumplimiento del marco legal, para lo cual se saco conclusiones
para en lo posterior establecer recomendaciones que ayuden a mejorar la
eficiencia y eficacia de la empresa.
133
En la empresa las auditorías que más se han aplicado son las financieras,
dejando de la lado las de gestión, razón por qué no hay un buen control interno.
A continuación se detallan la conclusiones y recomendaciones de los
componentes.
1. POLÍTICAS
CONCLUSIÓN: Luego de aplicada la encuesta de control interno al personal de la
PUNTOGAMA CIA. LTDA., Se establecen políticas las mismas que no constan por
escrito para que sirvan de consulta constante para los empleados además que no
se difunde en su totalidad a toda la empresa formalmente, sino de una manera
informal se informa de nuevas políticas adoptadas, esta es una de las razones por
la que no se aplican las políticas en su trabajo y actividades en cada una de sus
áreas. La gerencia solamente toma decisiones cuando se han cometido errores de
los trabajadores por falta de conocimiento de las políticas, además el cumplimiento
de control interno no es evaluado periódicamente.
RECOMENDACIÓN: La empresa debe tener políticas bien claras de acuerdo con
las necesidades de la empresa, haciendo un manual de las políticas
implementadas, dando a conocer este manual por escrito en reunión general de
todos los empleados, repartiendo ejemplares para que tengan claro las políticas y
aportar con ideas para actualizar y reformar las políticas. La gerencia debe tener
pleno conocimiento de las políticas y para su ejecución siempre deben ser
conocidas por gerencia, saber de la importancia de la implementación de políticas
que llevara a procesos manejados con eficiencia y eficacia.
134
2. PLANIFICACIÓN:
CONCLUSIÓN: Se concluyo con la evaluación que se le hizo a la empresa
PUNTOGAMA CIA. LTDA. No se realizan una planificación estratégica, tiene
misión, visión, objetivos que solo es de conocimiento de los directivos, no existe
una difusión de estos componentes para conocimiento de todo el personal de
todas las áreas. La empresa se maneja sin presupuestos en todas las áreas y el
RECOMENDACIÓN: La recomendación principal para la empresa PUNTOGAMA
CIA. LTDA es la elaboración de una planificación estratégica, que de esta
depende un buen desarrollo de todas las actividades en una entidad. En cuanto a
la misión, visión y objetivos se debe difundir estos aspectos a todo el personal de
la empresa para que tengan conocimiento a donde se dirige la empresa y cuales
son los objetivos a mediano y largo plazo.
3. ESTRUCTURA ORGÁNICA:
CONCLUSIÓN: La empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., Se encuentra organizada,
posee organigramas, en los que se distingue fácilmente a la máxima autoridad de
la empresa, se puede observar la división de la compañía en sus diferentes
aéreas, no existe claridad en la definición de líneas de autoridad y responsabilidad
porque se delega muchas funciones a una sola persona que a su vez tiene bajo su
cargo muchas otras actividades, la sobrecarga de funciones se puede solucionar
correspondiente
a
su
área,
ocasionando
esto
un
conflicto
entre
jefes
departamentales.
135
RECOMENDACIÓN: La principal recomendación es revisar el organigrama y no
cargar de muchas funciones a una sola persona, definir adecuadamente el orden
de jerarquía en la empresa para la cadena de mando designando jefes
departamentales para descentralizar el poder de la empresa y segmentar para el
análisis posterior al cumplimiento de funciones.
Realizar manuales que puedan servir de información y como consulta para los
empleados, para que las funciones sean reconocidas para cada una de sus áreas
y sepan a dónde dirigirse para cumplir con eficacia sus actividades.
4. SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS Y METODOS DE TRABAJO:
CONCLUSIÓN: Luego de la evaluación a los diferentes departamentos de la
empresa PUNTOGAMA CIA LTDA., los empleados realizan sus labores sin un
manual de procedimientos, lo hacen de acuerdo a sus necesidades, experiencia,
todos los procedimientos son expresados de manera verbal como en casi todos
los puntos para controlar el personal, creando esto una confusión entre
RECOMENDACIÓN: Esta recomendación va dirigida de manera especial a los
gerentes, que debe crear manuales de todos los procedimientos, sistemas y
procesos debidamente escritos y archivados al alcance de todos los empleados,
además de una difusión completa a todo el personal y de ser posible con una
charla para explicar los procedimientos a seguir como demostrar gráficamente la
línea de los procesos.
136
La aplicación correcta de los procedimientos llevará a crear entidades eficientes,
eficaces capaces de manejarse muy bien internamente para estar listos y competir
en el mercado, pero con una buena base interna con personal que se sujete a
políticas, procedimientos, sistemas y procesos bien definidos.
5. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
CONCLUSIÓN: La evaluación dirigida a todas las áreas de la empresa se
concluye que la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., la administración de recursos
humanos no es la más adecuada para dirigir a un grupo de personas, dentro de
reclutamiento y selección del personal no se toman en cuenta factores importantes
como son las pruebas de psicología y test de aptitudes, además que no se recurre
con mucha frecuencia a información externa, en cuanto a la capacitación del
personal es poca por no decir nada, la capacitación se dirige a pocas personas de
la empresa y muy rara vez.
Los incentivos son totalmente nulos en la empresa, un aspecto un poco positivo es
la conformación de equipos para hacer deporte entre los empleados con directivos
que se los hace después de la jornada de trabajo.
RECOMENDACIÓN: El recurso humano dentro de la empresa viene hacer uno de
los elementos importantes para el desarrollo de la empresa por eso se debe tener
una buena administración del recurso humano, trabajando con él a tiempo
completo para conocer sus necesidades y aptitudes, la capacitación es un factor
que influye en el desempeño de los empleados que lo debería hacer
137
constantemente la empresa para volver al personal innovador y actualizado con
respecto a su área de trabajo.
Si realiza capacitaciones, también debe haber evaluaciones del desempeño de los
empleados para medir si estas capacitaciones lo vuelven más eficientes y como
consecuencia de personal capacitado de buen desempeño, es una empresa que
cumple sus objetivos y de buen desarrollo, y para mantener este buen desarrollo
también de haber incentivos a los empleados, dando bonos para incentivar su
trabajo realizado y que lo sigan haciendo de la mejor manera porque saben que
están siendo recompensado su esfuerzo en el trabajo.
6. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES:
CONCLUSIONES: Después de la aplicación de la encuesta al personal se analizó
la información obtenida de la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., se concluye,
que la empresa tiene un control de los recursos aceptable, pero que no existen las
políticas y procedimiento plasmados en un manual por escrito de procedimientos,
que ayudarían a mejorar y optimizar los recursos disponibles de la empresa.
RECOMENDACIÓN:
La
recomendación
sería
mejorar
las
políticas
de
administración de recursos materiales a través de políticas que ayuden a un mejor
control y optimización, un método para mejorar este proceso seria la de inventariar
lo adquirido y poner responsables en cada área de la empresa con actas de
entrega de materiales firmados por la persona que entrega y la persona que
recibe, estos documentos deben ser archivados en las carpetas de los empleados.
138
7. CUMPLIMIENTO DEL MARCO LEGAL:
CONCLUSIONES: Luego de la encuesta aplicada a los empleados se concluyo
que la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., si cumple con todas las leyes
aplicables vigentes en el Ecuador.
RECOMENDACIÓN: Se recomienda que los reglamentos internos se hagan de
acuerdo a las necesidades de los empleados más no a las necesidades de las
autoridades de la empresa, es conveniente hacer un seguimiento a todo el
personal a ver si cumplen con el reglamento interno de la empresa.
También se debe hacer un seguimientos a que se cumplan todas las
recomendaciones que se ha emitido a estos componentes del la gestión de la
empresa, mejorando las deficiencias de la empresa superarlas para mejorar la
empresa.
Cuando la empresa haya cumplido con todas las recomendaciones dadas, se
puede decir que la empresa en su gestión es eficiente, eficaz y económica,
acercándose cada vez más al éxito.
139
INDICADORES DE GESTIÓN
PUNTOGAMA CIA. LTDA.
1. INDICADORES DE ECONOMIA:
Costo de Personal:
Valor total de la nómina por niveles
Valor total de la nomina de la entidad
 Directivos:
5500
19.472,37
= 28,25%
 Administrativos:
7500
19.472,37
= 38,51%
140
 Ventas :
2500
19.472,37
= 12,84%
Costo promedio del personal por niveles:
Gasto total de nómina por nivel
Numero de funcionarios por nivel
7500
8
= 937,50
Gasto promedio de capacitación:
Gasto de capacitación
Numero de personas capacitadas de la empresa
2000
3
= 666.67
141
Gastos de Venta:
Gastos de Ventas
Gastos totales
33.000
54.000
= 61,11%
Gastos Administrativos:
Gastos de Administrativos
Gastos totales
12.000
54.000
= 22,22%
Gastos Financieros:
Gastos Financieros
Gastos totales
1.500
54.000
= 2,78%
142
2. INDICADORES DE EFICIENCIA:
Costo de Ventas a Ventas:
Costo de Ventas
Ventas
550.000
1‟500.000
= 36,67%
Gasto de Importación:
Gasto de Importación
Gastos de Ventas
8.000
33.000
= 24,24%
Gastos de promoción y Publicidad:
Gasto de Promoción y Publicidad
Gastos de Ventas
2.000
33.000
= 6,07%
143
3. INDICADORES DE EFICACIA:
Personal Capacitado:
Número total del personal capacitado
Número total del personal de la empresa
3
14
=21,42%
Cumplimiento de pedidos:
Pedidos cumplidos en su totalidad
Total pedidos
250
270
= 92,59%
Clientes Mayoristas:
Clientes Mayoristas
Total de clientes
12
75
= 16,00%
144
Nuevos clientes:
Clientes Nuevos
Total Clientes
8
75
= 10,67%
Ventas por Cliente:
Cifra de Ventas del Periodo
Total de clientes del periodo
1‟500.000
75
= 20.000
Ventas Mayoristas:
Ventas a Clientes Mayoristas
Total Ventas
1‟100.000
1‟500.000
= 73,33%
145
Ventas Por Región:
Ventas, Quito, Guayaquil, Cuenca, Ambato
Total Ventas
 Quito:
900.000
1‟500.000
= 60%
 Guayaquil:
300.000
1‟500.000
= 20%
 Cuenca:
200.000
1‟500.000
= 13,33%
 Ambato:
100.000
1‟500.000
= 6,67%
146
INDÍCES FINANCIEROS:
PUNTOGAMA CIA. LTDA
1. Índice de Liquidez:
Activo Corriente
Pasivo Corriente
1‟913.985,25
1‟187.810,76
= 1,61%
2. Prueba Ácida:
Activo Corriente – Inventarios
Pasivo Corriente
1‟913.985,25 – 177950
1‟187810,76
= 1,46%
3. Porción Corriente a Activo Total:
Activo Corriente
Activo Total
1‟913985,25
2‟730.000
= 70,11%
147
4. Recaudación de cartera:
Valor recaudado efectivamente
Valor facturado
1‟135.672,22
1‟500.000
= 75,71%
5. Razón de Endeudamiento:
Pasivo Total
Activo Total
2‟130.000
2‟730.000
= 78,02%
6. Rendimiento sobre el activo Total:
Utilidad del ejercicio
Activo Total
25.000
2‟730.000
= 0,91%
148
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES:
 Se establecen políticas las mismas que no constan por escrito para que
sirvan de consulta constante para los empleados además que no se difunde
en su totalidad a toda la empresa formalmente, sino de una manera
informal se informa de nuevas políticas adoptadas, esta es una de las
razones por la que no se aplican las políticas en su trabajo y actividades en
cada una de sus áreas. La gerencia solamente toma decisiones cuando se
han cometido errores de los trabajadores por falta de conocimiento de las
políticas, además el cumplimiento de control interno no es evaluado
periódicamente.
 No se realizan una planificación estratégica, tiene misión, visión, objetivos
que solo es de conocimiento de los directivos, no existe una difusión de
estos componentes para conocimiento de todo el personal de todas las
áreas. La empresa se maneja sin presupuestos en todas las áreas y el
 Se encuentra organizada, posee organigramas, en los que se distingue
fácilmente a la máxima autoridad de la empresa, se puede observar la
división de la compañía en sus diferentes aéreas, no existe claridad en la
definición de líneas de autoridad y responsabilidad porque se delega
muchas funciones a una sola persona que a su vez tiene bajo su cargo
muchas otras actividades, la sobrecarga de funciones se puede solucionar
149
correspondiente a su área, ocasionando esto un conflicto entre jefes
departamentales.
 Los empleados realizan sus labores sin un manual de procedimientos, lo
hacen
de
acuerdo
a
sus
necesidades,
experiencia,
todos
los
procedimientos son expresados de manera verbal como en casi todos los
puntos para controlar el personal, creando esto una confusión entre
 La administración de recursos humanos no es la más adecuada para dirigir
a un grupo de personas, dentro de reclutamiento y selección del personal
no se toman en cuenta factores importantes como son las pruebas de
psicología y test de aptitudes, además que no se recurre con mucha
frecuencia a información externa, en cuanto a la capacitación del personal
es poca por no decir nada, la capacitación se dirige a pocas personas de la
empresa y muy rara vez.
 Se concluye, que la empresa tiene un control de los recursos aceptable,
pero que no existen las políticas y procedimiento plasmados en un manual
por escrito de procedimientos, que ayudarían a mejorar y optimizar los
recursos disponibles de la empresa.
 si cumple con todas las leyes aplicables vigentes en el Ecuador.
150
5.2 RECOMENDACIONES
 Establecer políticas bien claras de acuerdo con las necesidades de la
empresa, haciendo un manual de las políticas implementadas, dando a
conocer este manual por escrito en reunión general de todos los
empleados, repartiendo ejemplares para que tengan claro las políticas y
aportar con ideas para actualizar y reformar las políticas. La gerencia debe
tener pleno conocimiento de las políticas y para su ejecución siempre
deben ser conocidas por gerencia, saber de la importancia de la
implementación de políticas que llevara a procesos manejados con
eficiencia y eficacia.
 Elaborar de una planificación estratégica, que de esta depende un buen
desarrollo de todas las actividades en una entidad. En cuanto a la misión,
visión y objetivos se debe difundir estos aspectos a todo el personal de la
empresa para que tengan conocimiento a donde se dirige la empresa y
cuáles son los objetivos a mediano y largo plazo.
 Revisar el organigrama y no cargar de muchas funciones a una sola
persona, definir adecuadamente el orden de jerarquía en la empresa para la
cadena de mando designando jefes departamentales para descentralizar el
poder de la empresa y segmentar para el análisis posterior al cumplimiento
de funciones.
 Realizar manuales que puedan servir de información y como consulta para
los empleados, para que las funciones sean reconocidas para cada una de
sus áreas y sepan a dónde dirigirse para cumplir con eficacia sus
actividades.
151
 Crear manuales de todos los procedimientos, sistemas y procesos
debidamente escritos y archivados al alcance de todos los empleados,
además de una difusión completa a todo el personal y de ser posible con
una charla para explicar los procedimientos a seguir como demostrar
gráficamente la línea de los procesos.
 Crear entidades eficientes, eficaces capaces de manejarse muy bien
internamente para estar listos y competir en el mercado, pero con una
buena base interna con personal que se sujete a políticas, procedimientos,
sistemas y procesos bien definidos.
 Tener una buena administración del recurso humano, trabajando con él a
tiempo completo para conocer sus necesidades y aptitudes, la capacitación
es un factor que influye en el desempeño de los empleados que lo debería
hacer constantemente la empresa para volver al personal innovador y
actualizado con respecto a su área de trabajo.
 Mejorar las políticas de administración de recursos materiales a través de
políticas que ayuden a un mejor control y optimización, un método para
mejorar este proceso seria la de inventariar lo adquirido y poner
responsables en cada área de la empresa con actas de entrega de
materiales firmados por la persona que entrega y la persona que recibe,
estos documentos deben ser archivados en las carpetas de los empleados.
 Hacer un seguimientos a que se cumplan todas las recomendaciones que
se ha emitido a estos componentes del la gestión de la empresa, mejorando
las deficiencias de la empresa superarlas para mejorar la empresa.
152
BIBLIOGRAFIA

TITULO:
P. Auditoría de gestión. Barcelona

AUTOR:
Graig-Cooper, M. y De Backer

EDITORIAL:
Ed. Folio, 1994.

TITULO:
Técnicas de auditoría operativa aplicadas a la
Administración Pública

AUTOR:
Mas, J. y Ramio

EDITORIAL:
Ed. Generalitat de Catalunya, 1992

TITULO:
Principios de Auditoría

AUTOR:
Whittington, Pany

EDITORIAL:
Mac Graw Hill, Mexico

TITULO:
Manual de Auditoría Interna

AUTOR:
Hevía. E

EDITORIAL
Centrum Técnicas y Científicas

TITULO:

AUTOR:

EDITORIAL:

TITULO:
Manual de Normas Generales

AUTOR:
Contraloría General de la República

EDITORIAL:
Resolución No R-CO-94-2006
Http://www.respondanet.com
Auditoria.shtml#planificab
153

TITULO:
Enciclopedia Básica de administración

AUTOR:
Dávalos, Nelson

EDITORIAL:
Océano Bogotá Colombia
154
FICHAS BIBLIOGRÁFICAS
GRAING-COOPER, M. y De Backer
P. AUDITORÍA DE GESTIÓN.
EDITORIAL FOLIO
BARCELONA 1968.
Biblioteca Facultad de
Ciencias Administrativas
MAS, J. y Ramio
TÉCNICAS DE AUDITORÍA OPERATIVA
APLICADAS A LA ADMINISTARCIÓN PÚBLICA
EDITORIAL GENERALITAT DE CANTALUYA
ESPAÑA 1992.
WHITTINGTON, Pany
PRINCIPIOS DE AUDITORÍA
EDITORIAL MAC GRAW HILL
MEXICO 1992.
HEVÍA. E
MANUAL DE AUDITORÍA INTERNA
EDITORIAL CENTRUM TÉCNICAS Y CIENTÍFICAS
BARCELONA 1989.
Contraloría General de la República
MANUAL DE NORMAS
GENERALES
RESOLUCIÓN NO R-CO-94-2006
DÁVALOS, Nelson
ENCICLOPEDIA BÁSICA DE ADMINISTRACIÓN
EDITORIAL OCEÁNO BOGOTÁ COLOMBIA
COLOMBIA 1998.
FICHAS NEMOTÉCNICAS
Cap.2
P.53
ENCICLOPEDIA BÁSICA DE ADMINISTRACIÓN
DAVALOS, Nelson
No 1
FODA
EL FODA es un instrumento de análisis organizacional que permite medir
y analizar la estructura administrativa de la entidades a través del estudio
de las fortalezas, debilidades afronta la organización, al igual que
oportunidades y amenazas del entorno para delimitar algunas estrategias
que le permitan lograr el desarrollo institucional
Cap.7
P.213
PRINCIPIOS DE AUDITORIA
WHITTINGTON, Pany
No 2
CONTROL INTERNO
La definición anterior resalta que el control interno es un proceso, un
medio para alcanzar un fin, no un fin, en sí mismo. Lo realizan
individuos, no solo los manuales de políticas, los documentos y
formularios. Al introducir el concepto de seguridad razonable, la
definición admite que el control interno no puede garantizar de modo
absoluto que los objetivos corporativos siempre se alcanzaran. Una
seguridad razonable reconoce que el costo para una organización no
debe ser mayor que los beneficios que espera obtener
Cap.7
P.213
PRINCIPIOS DE AUDITORIA
WHITTINGTON, Pany
No 3
CONTROL INTERNO
Un proceso, realizado por el consejo de administración, los
directivos y otro personal, cuyo fin es ofrecer una seguridad
razonable de la consecución de objetivos en las siguientes
categorías:
Cap.3
P.103

Confiabilidad de los informes financieros.

Eficacia y eficiencia de las operaciones.

Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables
MANUAL DE AUDITORÍA INTERNA.
HEVIA, E.
No 4
FLUJOGRAMAS
Permite plasmar gráficamente actividades, procesos y sistemas,
posibilitando el análisis de cada unidad o área orgánica en las que se
estructure la entidad a auditar. Para ello hay que entender cada área
como una unidad en relación con el entorno.
P. AUDITORÍA DE GESTIÓN
Cap.5
GRAIG-cooper, M. y de backer
P.245
PLANEACIÓN DE LA AUDITORÍA
No 5
La auditoría de gestión necesita, al igual que la auditoría financiera,
ser lo más sistemática posible en la realización de sus trabajos. La
sistematización precisa un método de uso general aplicable a
cualquier área, estructura, funciones, etc., que se audite. Este método
consiste en un análisis en profundidad y con los máximos detalles
utilizando las preguntas clásicas: Qué se quiere, cómo y cuándo se
quiere, dónde, por qué, qué medios se deben utilizar, etc., realizando,
además, las siguientes investigaciones: Estudio de los elementos que
componen el sector auditado, diagnóstico detallado, determinación de
fines y medios, investigación de las deficiencias, balance analítico,
comprobación de la eficacia, búsqueda de problemas, proposición de
soluciones, indicación de alternativas y mejora de la situación.

auditoría de ge - UCE - Universidad Central del Ecuador

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