docLeadership that Drives Your Career Up Menemukan Tempat yang
download 
Report Transcription
Leadership that Drives Your Career Up Menemukan Tempat yang
MKI CORPORATE UNIVERSITY HC Journal Achieving Human Capital Excellence n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 n Rp. 30.000,- www.humancapitaljournal.com Career management: tanggung Jawab Siapa ? Manajemen karir perlu dibangun oleh perusahaan untuk menjadi acuan bagi manajemen dalam mengembangkan karir para pegawai. Di sisi lain, manajemen karir memberikan informasi kepada pegawai tentang jalur karir (career path) dan program pengembangan kompetensi yang harus diambil untuk bisa berkarir dengan baik. Sayangnya, banyak perusahaan yang tidak bersungguh-sungguh menyusun dan menerapkan manajemen karir. Karir dan Kasir Leadership that Drives Your Career Up Menemukan Tempat yang Tepat Foreword Konsep dan praktik manajemen Karir Diterbitkan oleh PT. Menara Kadin Indonesia (MKI Corporate University) Patrons Anindya N. Bakrie,Teddy Kharsadi Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani Chief Editor (Penanggung Jawab) Syahmuharnis Executive Editor Yurnas Rachman Manager, Marketing & Promotion Ridwan Effendi Editorial & Business Dev. Executive Ratri Suyani Editorial Board Bagas Wiharto, Dasmito Syah Andedes Cipta, Kristiadi Circulation & Advertisment Dedeh P, Gama Horas, Hadi Ismanto, Peri Sonata, Purwanti Siti Insaroh Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan Menara Kadin Indonesia 24th Floor Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3 Jakarta 12950 Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840 Fax. : (62-21) 527 4443 Email : [email protected] [email protected] Website : www.humancapitaljournal.com www.pt-mki.co.id Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia Redaksi menerima artikel yang sesuai dengan visi dan misi Human Capital Journal. Redaksi berhak mengedit isi tulisan yang dikirim tanpa merubah maksud dan tujuannya. Dilarang memperbanyak/menggandakan isi majalah tanpa izin dari pihak redaksi. ©Hak Cipta dilindungi Undang-undang S emakin maju ekonomi dan bisnis, perusahaan semakin fokus kepada upaya mendapatkan, mengembangkan, dan mempertahankan para karyawan potensial (talent). Manajemen karir bagi karyawan potensial merupakan salah satu alat retensi yang penting agar mereka betah berkarir di perusahaan. Manajemen karir, dalam konteks lebih sempit, adalah memastikan terciptanya praktik manajemen karir yang berkualitas untuk memastikan orangorang terbaik akan terus dikembangkan – termasuk dipromosikan. Dalam konteks lebih luas, manajemen karir juga memerlukan adanya perencanaan karir, di mana perusahaan membantu memberikan gambaran peluang karir kepada karyawan dan para karyawan kemudian menyusun rencana karir mereka dengan menyesuaikan aspirasinya dengan peluang yang disediakan perusahaan tersebut. Perusahaan seyogyanya membuat pula jalur karir (career path) yang bisa menjadi acuan bagi para karyawan untuk membuat perencanaan karir. Jalur karir tersebut sangat bermanfaat sebagai acuan karir bagi karyawan. Dari jalur karir akan kelihatan posisi-posisi jabatan yang bisa dicapai jika karyawan memiliki kinerja dan kompetensi yang sesuai. Hal ini sangat berguna bagi karyawan untuk mengembangkan kompetensi yang sesuai dengan persyaratan jabatan dari posisi-posisi tersebut di masa depan, di samping terus meningkatkan kinerjanya. Pengembangan karir merupakan aspek terpenting dari perjalanan karir pegawai, di mana setiap karyawan potensial mendapatkan kejelasan tentang area pengembangan yang mereka perlukan untuk terus meraih kemajuan dalam karir. Adanya sistem asesmen kompetensi yang baik akan menjadi masukan dan umpan balik yang baik bagi karyawan untuk mengetahu area kekuatan dan kelemahannya. Bilamana posisi yang dituju dalam karir membutuhkan penguatan dari area kelemahan tersebut, maka perusahaan dan karyawan perlu melakukan pengembangan kompetensi tersebut. Pilihan-pilihannya tidak hanya berupa pelatihan atau pendidikan, tetapi bisa juga berupa penugasan dalam pekerjaan (on the job assignment), pendampingan (secondment), penugasan lintas fungsi (cross functions assignment), coaching, mentoring, dan counseling. Semua aspek manajemen karir dibahas dalam cover story ini. Tentu masih banyak artikel menarik lainnya. Ada beberapa berita gembira bagi pembaca yang perlu kami informasikan. Pertama, HCJournal kini sepenuhnya dicetak dalam format berwarna untuk kenyamanan pembaca. Kedua, mulai edisi ini, HCJournal menampilkan rubrik baru Strategic HR, yang akan mengupas berbagai aspek strategis terkait HR. Mudah-mudahan rubrik ini akan ada di setiap edisi. Ketiga, nikmati juga layanan informasi terkait HR di portal kami www.humancapitaljournal. com. Kabarkan juga rekan-rekan HR di manapun berada tentang berita gembira ini. Selamat membaca. l redaksi Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 3 From Chief Editor implikasi transformasi Fungsi Hr B eberapa edisi yang lalu, kita sudah membahas tema The HR Value Proposition seperti yang ditulis oleh Prof. Dave Ulrich dan Wayne Brockbank – dua pakar HR terkemuka di dunia. Mereka menegaskan, profesional HR memberikan tambahan nilai bilamana mereka bekerja membantu karyawan mencapai tujuannya. Ini berkaitan dengan apa yang bisa dirasakan oleh penerima jasa fungsi HR, bukan lagi sebatas kebijakan dan praktik yang dianggap baik dari perspektif fungsi HR. The HR Value Proposition bermakna praktik, departemen, dan profesional HR menghasilkan outcome positif bagi pemangku kepentingan – karyawan, manajer lini, pelanggan, dan investor. Untuk bisa menciptakan proposisi nilai, maka tidak ada pilihan lain bagi fungsi HR selain melakukan transformasi peran yang memberikan tambahan nilai bagi pemangku kepentingan. Ulrich dan Brockbank mengatakan, transformasi ini membutuhkan integrasi berbagai praktik HR dan memfokuskannya secara bersama-sama untuk menjalankan agenda bernilai tambah, seperti meningkatkan nilai aset SDM (intangible asset), hubungan dengan pelanggan, dan meningkatkan kompetensi organisasi serta individu pegawai. Transformasi ini memunculkan 6 implikasi bagi fungsi HR, yakni: 1. Pekerjaan fungsi HR tidak dimulai dari SDM – ia harus dimulai dari bisnis. Fungsi HR perlu kemampuan untuk menunjukkan bagaimana kegiatan yang dijalankan menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan utama 2. Fungsi HR haruslah memahami betul tentang pasar – tentang pelanggan yang membeli produk/jasa dan tentang pemegang saham yang menyediakan modal 3. Fungsi HR harus menjadi sebuah sumber keunggulan kompetitif – ia harus bisa mendemonstrasikan bagaimana menciptakan kemampuan karyawan dan organisasi yang lebih baik daripada para pesaing 4. Profesional HR mesti menyelaraskan praktik HR dengan persyaratan pemangku pentingan internal dan eksternal – mereka harus menyelaraskan praktik dengan persepsi dari penerima utama nilai organisasi secara akurat dan berkolaborasi dengan pihak lainnya 4 > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n dalam organisasi 5. Profesional HR harus mendapatkan pengetahuan dan keahlian personal untuk menghubungkan aktifitas HR dengan nilai pemangku kepentingan – hal ini termasuk mengartikulasikan bagaimana fungsi HR menambah nilai bagi pemain kunci dalam organisasi 6. Profesional HR harus mampu menjelaskan bagaimana mereka memberikan perspektif yang unik dan kuat tentang hubungan antara komitmen karyawan, sikap pelanggan, dan hasil imbal investasi bagi para investor – harus mampu menguraikan aspek-aspek lingkungan bisnis jauh melampaui apa yang diberikan fungsi lain terhadap bisnis Transformasi fungsi HR sejatinya adalah mengubah pola pikir dan praktik profesional HR dari aspek sempit di lingkungan internal organisasi menjadi aspek yang lebih luas terkait dengan pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya. Fungsi HR tidak lagi hanya berpikir tentang bagaimana memuaskan pelanggan internal (terutama karyawan dan manajer lini), tetapi sudah menghubungkan kebijakan dan praktik fungsi HR dengan pelanggan eksternal (terutama pelanggan dan pemangku kepentingan utama lainnya). Singkatnya, transformasi fungsi HR diukur bukan lagi sebatas output praktik HR (seperti level kompetensi karyawan dan tingkat kepuasan karyawan), tetapi lebih luas mencapai outcome (seperti tingkat kepuasan dan loyalitas pelanggan, tingkat profitabilitas atau imbal hasil investasi bagi pemegang saham). Profesional HR mungkin merasa sukses kalau berbagai praktik HR berhasil meningkatkan level kompetensi karyawan ataupun tingkat kepuasan karyawan. Tetapi, kalau hal itu tidak berujung kepada kenaikan tingkat kepuasan dan loyalitas pelanggan serta tingkat profitabilitas perusahaan, maka profesional HR belumlah dianggap berhasil menjalankan perannya. Konsekuensi dari transformasi fungsi HR ini mengharuskan profesional HR mengubah cara mereka menyusun rencana/agenda kegiatan fungsi HR – dan memantau dan mengukurnya – secara dramatis. Pertama sekali, mereka harus mengidentifikasi outcome dari sisi bisnis yang ingin dicapai perusahaan, dan berdasarkan outcome tersebut baru menyusun rencana kegiatan fungsi HR berikut outputnya yang bisa mewujudkan outcome tersebut. Hal ini memerlukan pemahaman profesional HR terhadap rantai penciptaan nilai (value creating chain) fungsi HR.l 15 Mei - 15 Juni 2013 Syahmuharnis Contents Contents 8 COVER STORY Career management: tanggung Jawab Siapa? HUMAN CAPITAL JOURNAL Edisi 23 / Tahun II 15 Mei 2013 - 15 Juni 2013 3 FOREWORD 4 FROM CHIEF EDITOR 6 7 22 23 Konsep dan praktik manajemen Karir implikasi transformasi Fungsi Hr HC NEWS 12 14 16 17 21 peluncuran SunFish Hr SaaS HC NEWS 3 aspek Human Capital management INFO PRODUK STRATEGIC HR Value Chain analysis 29 PHOTO GALLERY 30 COLUMN : Think Out Of The Box Indra Sosrodjojo listrik dan Kemakmuran Manajemen karir perlu dibangun oleh perusahaan untuk menjadi acuan bagi manajemen dalam mengembangkan karir para pegawai. Di sisi lain, manajemen karir memberikan informasi kepada pegawai tentang jalur karir (career path) dan program pengembangan kompetensi yang harus diambil untuk bisa berkarir dengan baik. Sayangnya, banyak perusahaan yang tidak bersungguh-sungguh menyusun dan menerapkan manajemen karir. Konsep dan istilah Karir proses dan Elemen perencanaan manajemen Karir menyusun perencanaan Karir lima tahunan apa Kata mereka? Career Management: Do What You love and let Your talents Work for You Oleh : Nining Kristiana 32 PROFILE EDHI PRATAMA Beda orang, Beda rumus 33 PERISCOPE 35 TIPS pengelolaan Karir agar pelatihan & pengembangan Karyawan Berjalan lancar (Bagian 2.) 36 38 COLUMN: Business Managerial Eddie Priyono Karir dan Kasir COLUMN: Managerial & Leadership Brata Taruna Hardjosubroto leadership that Drives Your Career up 40 COLUMN : Success Motivation Gani Gunawan Djong menemukan tempat yang tepat Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 5 HC News peluncuran SunFish Hr SaaS K esuksesan DataOn dengan produk SunFish HR Versi sebelumnya mendorong DataOn kembali mengeluarkan sistem aplikasi software terbaru produk, SunFish HR Versi SaaS. Produk terbaru DataOn ini dapat membantu kinerja bisnis sesuai kebutuhan praktikal perusahaan serta mempertahankan dan meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan. Menurut Gordon Enns, President PT. Indodev Niaga Internet (DataOn), SunFish HR versi SaaS memiliki sistem set up dan implementasi yang mudah, lebih custom dan hadir dengan teknologi terbaru. “Keunggulan SunFish HR versi SaaS adalah rendah resiko, harga terjangkau, mudah, lebih fleksibel, mudah diimplementasikan, dan akses pembelian yang mudah,” ujar Gordon dalam acara Aplikasi Bisnis Seminar tahunan bertema “How Technology Enables HR Executives to Drive Business Evolution”. Acara yang digelar di Ritz Carlton Hotel Jakarta tanggal 2 Mei 2013 lalu dihadiri oleh 500 peserta dan bertujuan untuk meningkatkan profesionalisme para HR dalam mengembangkan & mengelola Sumber daya Manusia 6 dengan menggunakan teknologi yang benar sehingga dapat tercapainya masyarakat industri yang dihormati secara International. Selain itu juga sebagai wadah serta forum untuk yang bekerja di dunia HR sebagai ajang sharing > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 mengenai trend-trend baru di HR setiap tahunnya. Tampil sebagai pembicara adalah Naresh Makhijani (Founder OTI) yang membawakan topik “HR Balanced Score Card”, Pambudi Soenarsihanto (Senior Manager of Mazars Singapore) yang membawakan topik “Leadership”, John Tanuwidjaja (OD Director at Danone) yang membawakan topic “Man Power Planning”, dan Marga De quelyu (Director of Peaople Gold Asset), yang membawakan topik "The Factor of Fantastic HR. Dalam seminar tersebut juga ditayangkan demo produk dari Sunfish HR 5 dan Sunfish HR SaaS. “Kami berusaha memberikan pelayanan yang terbaik dan memberikan solusi canggih untuk perusahaan di seluruh dunia,”papar Gordon lagi. DataOn saat ini merupakan penyedia aplikasi bisnis terkemuka di Asia Tenggara dengan solusi yang canggih, untuk solusi manajemen sumber daya manusia (SDM), ERP (Enterprise Resource Planning), Keuangan & Akuntansi (FA) dan Content Management (CMS). Saat ini DataOn telah mengimplementasikan solusi-solusi di lebih dari 200 perusahaan di seluruh dunia sesuai dengan kebutuhan praktikal mereka. lratri S HC News 3 novation Capabilities dan Talent Optimalization. “Tentu saja dalam praktiknya keberhasilan pengembangan HCM sangat ditentukan oleh gaya kepemimpinan para pemimpin organisasi dan komitmen dari karyawan itu sendiri,” ujar wanita yang kerap disapa Mia dalam acara Human Capital Forum yang diadakan PPM Manajemen tanggal 18 April 2013 lalu. Dikatakan lebih lanjut, pada dasarnya setiap individu adalah orangorang kreatif dan mereka juga cenderung tidak hanya mengembangkan diri mereka sendiri namun juga secara bersamaan meningkatkan kinerja orangorang di sekitar mereka. Terkait dengan kemampuan berinovasi, Mia menambahkan bahwa organisasi harus mengupayakan lingkungan yang kondusif bagi terciptanya inovasi. “Suatu hal yang tidak masuk akal jika organisasi berharap para karyawannya terus melakukan inovasi sementara organisasi tidak menciptakan suasana dan sokongan yang baik bagi karyawan untuk berinovasi,” tegas Mia.l aspek Human Capital management H uman Capital Management (HCM) adalah sebuah pendekatan yang memandang karyawan sebagai aset (human capital) yang bisa diukur ‘nilai’nya. ‘Nilai’ mereka di masa depan juga dapat ditingkatkan melalui beragam proses yang harus dianggap sebagai investasi. Namun yang terpenting dari semua itu adalah bagaimana sebuah organisasi memperlakukan karyawan mereka sebagai asset. Organisasi yang mendukung HCM adalah organisasi yang mampu mengkomunikasikan secara konsisten kepada seluruh karyawan tentang ekspektasi kinerja yang diharapkan organisasi kepada mereka. Dalam hal ini seorang Manajer bertanggung jawab untuk mengawal proses penilaian, penghargaan, dan memastikan karyawan bertanggung jawab untuk mencapai tujuan bisnis yang spesifik, menciptakan inovasi dan senantiasa berupaya melakukan perubahan yang berkesinambungan. Menurut Octa Melia Jalal, SH., MBA., MA, Ketua PPM Center for Human Capital Development (CHCD), setidaknya HCM itu memiliki tiga aspek pendukung yakni Learning Agility, In- ratri Suyani Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 7 Cover Story Career management: tanggung Jawab 8 > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 Cover Story Siapa? P ara pegawai, apalagi pegawai potensial atau talent, sangat membutuhkan informasi dan panduan yang jelas tentang jalur karir dan posisi tertinggi yang bisa diraih ketika bekerja dalam sebuah organisasi. Kejelasan tentang manajemen karir memberikan kepastian kepada mereka terkait seberapa jauh perusahaan menyediakan peluang terjadinya promosi karir dan program pengembangan untuk mendukung pengembangan karir. Sehingga, manajemen karir juga berdampak signifikan terhadap turnover atau attrition rate para pegawai potensial atau pegawai kunci. Selanjutnya, hal tersebut berdampak positif bagi Engagement Index karyawan potensial. Mengingat tinggi-rendahnya Engagement Index berkorelasi sangat kuat dengan kinerja organisasi (baca: HCJournal edisi September 2012), maka ketersediaan manajemen karir mutlak dibutuhkan oleh organisasi. Menurut Hall & Associates (1986) dan Greenhaus et al. (2000), manajemen manajemen karir perlu dibangun oleh perusahaan untuk menjadi acuan bagi manajemen dalam mengembangkan karir para pegawai. Di sisi lain, manajemen karir memberikan informasi kepada pegawai tentang jalur karir ((career path path) dan program pengembangan kompetensi yang harus diambil untuk bisa berkarir dengan baik. Sayangnya, banyak perusahaan yang tidak bersungguh-sungguh menyusun dan menerapkan manajemen karir. karir adalah proses berkelanjutan dalam mempersiapkan, mengembangkan, mengimplementasikan, dan memantau perencanaan karir (career plan) dan strategi yang dilaksanakan oleh individu pegawai secara sendiri-sendiri atau bersama-sama dengan sistem karir perusahaan. Manajemen karir sesungguhnya merupakan proses berkelanjutan dalam kehidupan kerja pegawai. Adanya karir yang memuaskan karyawan meningkatkan komitmen terhadap perusahaan, dan, sebaliknya, ketidakjelasan karir membuat perasaan betah karyawan bekerja menurun (Greenhaus, et al, 2000). Greenhaus menambahkan, manajemen karir yang berkualitas semakin diperlukan sejalan dengan perubahan lingkungan bisnis yang berlangsung kian cepat, seperti perubahan strategi dan arah bisnis, perampingan perusahaan, merger dan akuisisi serta perubahan teknologi. Perubahan tersebut mengharuskan perusahaan untuk selalu meninjau kembali pilihan karir dan memodifikasi jalur karir pegawai. Riset Greehaus mendukung pendapat bahwa manajemen karir yang efektif memungkinkan perusahaan membuat keputusan yang konsisten terhadap karyawan potensial, aspirasi dan nilai-nilai organisasi, maupun untuk meningkatkan efektifitas organisasi. Banyak riset membuktikan bahwa inisiatif manajemen karir merupakan simpul penghubung antara organisasi dan individu pegawai, di mana perusahaan berusaha menyambungkan kepentingan dan kemampuan individu dengan peluang yang disedia- Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 9 Cover Story kan organisasi melalui sebuah program terencana, mencakup beragam aktifitas terpadu seperti sistem karir, konseling karir, rotasi, mutasi, dan promosi jabatan, dan berbagai alat dan sumberdaya manajemen karir lainnya (Hall & Associates 1986, Martin, et al. 2001). Lebih jauh, Brown (1998) menegaskan ulang bahwa praktik manajemen karir mesti mendukung individu karyawan dalam upaya mereka mengembangkan pengetahuan, keahlian, dan perilaku untuk membuat mereka menjadi pribadi yang sukses. Integrasi antara perencanaan karir individual dengan proses manajemen karir organisasi terwujud dalam pengembangan karir ketika karyawan mendapatkan sejumlah sasaran karir (Hall & Associates 1986). Morrison dan Hock (1986) menulis dalam Australian Journal of Business and Management Research (Vol.1 No.2Mei 2011), manajemen karir mencerminkan perspektif organisasi dalam proses pengembangan karir pegawai. Hal ini akan terwujud bilamana upaya organisasi mempertemukan minat dan kemampuan pegawai dengan peluang yang disediakan organisasi melalui sebuah program terencana, yang mencakup pendesainan sistem karir internal yang efektif, konseling pegawai, peluang rotasi jabatan, dan perpaduan pengalam- 10 an pada sejumlah jabatan berbeda dengan program training (on dan off the job training). Pakar lainnya, Gutteridge (1986) setuju dengan pendapat bahwa manajemen karir melibatkan aktifitas sumberdaya manusia (SDM) spesifik, seperti rotasi jabatan, penilaian potensi, konseling karir, serta training dan edukasi yang didesain untuk mempertemukan minat dan kompetensi karyawan dengan peluang organisasi. Mengutip Greenhaus et al (2000) dan Martin et al (2001), sebuah praktik manajemen karir yang efektif, lanjut Gutteridge, akan membantu meningkatkan keyakinan pegawai, tujuan dan pengembangan strategi serta memberikan bantuan dan umpan balik kepada karyawan dalam pengembangan karir. Pada gilirannya hal ini bermanfaat bagi perusahaan dan pertumbuhan serta kepercayaan diri pegawai. Banyak studi terkait dengan manajemen karir dan pengembangan karir, tetapi salah satu yang paling menarik adalah studi yang dilakukan Noe (1996), yang berusaha mendemonstrasikan hubungan antara manajemen karir, pengembangan karyawan, dan kinerja karyawan. Studi tersebut mengindikasikan peningkatan aktifitas pengembangan karyawan sesuai dengan usia, posisi jabatan, dan dukungan manajer terhadap > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 pengembangan karyawan merupakan kontributor signifikan dalam proses pengembangan karir. Hanya saja menurut Appelbaum et al (2002), riset ini tidak memberikan bukti konklusif bagi model manajemen karir, tetapi mendukung hipotesa selama ini. Secara alamiah dengan perencanaan dan manajemen karir, setiap karyawan berharap mendapatkan hasil dari investasi ini berupa perkembangan karir. Pengembangan karir menurut McDaniels dan Gysbers (1992) adalah total konstelasi faktor-faktor psikologis, sosiologis, pendidikan, fisikal, ekonomi, dan peluang yang bersama-sama membentuk karir setiap pegawai sepanjang hidupnya. Greenhaus et al., (2000) mengusulkan pengembangan karir adalah proses yang berkelanjutan di mana kemajuan individu pegawai terjadi melalui serangkaian tahapan. Setiap tahapan memiliki karakteristik, di antaranya, memiliki sejumlah isu, tema, dan penugasan yang relatif unik. Hall dan Associates (1986) mendefinisikan pengembangan karir sebagai outcome dari interaksi perencanaan karir individual dengan proses manajemen karir institusional. Adanya perencanaan karir dan inisiatif pengembangan karyawan meningkatkan efektifitas organisasi, namun efektifitas tersebut tergantung kepada kemampuan organisasi untuk mengubah karyawan dari hanya memiliki harapan dalam pola tradisional menjadi seseorang yang memiliki tanggung jawab terhadap pertumbuhan dan pengembangan karir dirinya (Martin, Romero, Valle & Dolan 2001). Sebuah sistem pengembangan karir memungkinkan organisasi mendapatkan aset berupa karyawan potensial untuk keperluan pengisian staf dan promosi jabatan dengan menyelaraskan keahlian, pengalaman, dan aspirasi karyawan terhadap kebutuhan organisasi. Sebagai tambahan, perencanaan karir membantu manajemen organisasi membuat keputusan yang tepat terhadap sistem kompensasi dan perencanaan suksesi yang bertujuan untuk mendapat- Cover Story kan, mempertahankan, dan memotivasi karyawan potensial sehingga tercipta karyawan yang engaged dan produktif (Thite 2001, Kapel & Shepherd 2004, Kaye 2005). Lebih jauh, sistem pengembangan karir haruslah berkelanjutan dan terhubung kepada manajemen SDM organisasi (Leibowitz, et al.1988). model pengembangan Karir Mengacu kepada Model Pengembangan Karir yang disusun oleh Greenhaus et al dalam bukunya Career Management (2000), sebuah model pengembangan karir sejatinya terdiri dari dua variabel bebas utama, yakni perencanaan karir dan manajemen karir. Kedua variabel independen tersebut menentukan pengembangan karir. Selanjutnya, pengembangan karir terhubung kepada dua variabel outcome: kepuasan kerja (job satisfaction) dan komitmen karir. Dengan perkataan lain, hipotesanya adalah pengembangan karir adalah variabel intervensi yang menghubungkan perencanaan karir dan manajemen karir dengan kepuasan pekerjaan dan komitmen karir. Hall dan Associates (1986), dan Granrose dan Portwood (1987) memberi penekanan kepada pentingnya perencanaan karir sebagai langkah pertama menuju proses pengembangan karir. Setiap karyawan perlu mengeksplorasi area pengembangan karir dan memutuskan sasaran personal dan rencana pengembangan. Hall dan Associates (1986) mendefinisikan perencanaan karir sebagai proses menyeluruh untuk membuat karyawan memahami tentang dirinya, peluang, hambatan, pilihan-pilihan, dan konsekuensi dari perjalanan karir sekaligus untuk mengidentifikasi sasaran terkait karir, berbagai program pengembangan, dan lama seseorang untuk bisa mencapai setiap jabatan. Leibowitz et al. (1986) memiliki pendapat yang sedikit berbeda. Mereka mendefinisikan perencanaan karir adalah sebuah proses di mana individu karyawan menentukan keahlian, minat, dan nilai-nilai pribadinya. Manusia cenderung memilih karir mana yang sesuai dengan diri mereka, dan atas dasar itu menetapkan tujuan dan menyusun rencana untuk mewujudkan harapan mereka. Leibowitz et al. menyatakan bahwa individu karyawan adalah orang yang paling bertanggung jawab membuat perencanaan karir maupun mengidentifikasi keahlian, nilai-nilai, dan minatnya. Karyawan pula yang harus mencari pilihan-pilihan karir dalam rangka menetapkan tujuan karir dan kemudian menetapkan perencanaan karir diri mereka. Dapat disimpulkan, perencanaan karir dipandang sebagai inisiatif individu pegawai untuk meningkatkan kontrol terhadap karir dan memahami pilihanpilihan jabatan, penugasan jabatan, dan pengembangan diri. Perusahaan bisa memberikan bantuan kepada karyawan dengan menyediakan panduan manajemen karir dan berbagai alat bantu perencanaan karir. Bahkan, banyak perusahaan yang menyediakan alat bantu aplikasi untuk memandu karyawan melaksanakan asesmen diri, menganalisis dan mengevaluasi preferensi karir, Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 11 Cover Story menuliskan sasaran pengembangan, dan mempersiapkan rencana implementasi (Hall & Associates 1986, Leibowitz, et al. 1986, Appelbaum, et al. 2002). Manajemen karir sering disamakan dengan pengembangan karir. Kedua hal tersebut jelas berbeda. Sekali individu pegawai menetapkan tujuan karirnya, maka mereka harus mengembangkan kompetensi untuk bisa mewujudkan tujuan karir tersebut dengan praktik manajemen karir yang sesuai. Dengan kata lain, langkah berikutnya setelah perencanaan karir adalah mengeksekusi rencana karir tersebut melalui praktik manajemen karir yang tepat. Seperti telah dibahas di bagian awal tulisan ini, manajemen karir adalah sebuah proses berkelanjutan mempersiapkan, mengembangkan, mengimplementasikan, dan memantau rencana karir dan strategi S Career Development Model Career Planning Career Development Career Management Performance Career Commitment Adapted from Career Management. Greenhaus et al (2000) yang dilaksanakan oleh karyawan sesuai dengan sistem karir perusahaan. pengembangan Karir dan Kepuasan Jabatan Menurut Lee (2000), organisasi yang berinvestasi dengan manajemen karir mampu meningkatkan kepuasan jabatan Konsep dan istilah Karir ebuah karir adalah rangkaian posisi yang dijabat seseorang selama hidupnya. Ia terdiri dari serangkaian aktifitas terkait pekerjaan yang menghadirkan kontinutas, urutan, dan makna dalam kehidupan seseorang. Ini merupakan aspek obyektif dari karir seseorang. Tetapi, konsep karir juga mengandung elemen subyektif. Sebuah karir terdiri dari perubahan dalam nilai-nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi sejalan dengan makin bertambahnya usia pekerja. Kedua elemen tersebut fokus utamanya pada individu. Asumsi yang mendasari adalah setiap orang bisa menentukan nasibnya melalui serangkaian pergerakan positif dan terencana dengan baik. Di sisi lain, harus diakui pula perencanaan karir yang baik tidak menjamin kesuksesan seseorang berkarir. Karir setiap orang ditentukan oleh beberapa faktor yang kompleks, seperti kinerja, edukasi, pengalaman, pengaruh orang tua, dan sedikit faktor keberuntungan. Seseorang tidak bisa mengandalkan keberuntungan dalam meraih keberhasilan dalam karir. Individu yang sukses mengidentifikasi tujuan karir, perencanaan karir, dan terus berikhtiar. Bagi mereka, keberuntungan terjadi saat peluang bertemu dengan ikhtiar secara proporsional. Berikut adalah fakta penting terkait dengan karir: - Sebuah karir terus dikembangkan sepanjang waktu: mencakup kondisi-kondisi obyektif (seperti jabatan, 12 Job Satisfaction > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n penugasan, dan tanggung jawab) dan juga reaksi subyektif (seperti sema- ngat dan rasa bosan) - Penilaian atas keberhasilan dalam karir sepenuhnya dinilai oleh individu pegawai. Ia harus menetapkan kriteria sukses, dan kriteria tersebut bisa sangat beragam. Misalnya berdasarkan penghasilan, petualangan, kesempatan bekerja dengan orang baru pada lingkungan baru, level jabatan, kemampuan membantu orang, dan sebagainya. - Elemen penting dari karir seseorang adalah untuk merasakan sukses secara psikologis, yang pada dasarnya adalah perasaan berprestasi dan berhasil mengemban tanggung jawab. Sukses psikologis memberi energi terhadap upaya meraih tujuan karir dan memudahkan seseorang untuk mengambil tantangan baru sekaligus menetapkan level jabatan, peran, dan tanggung jawab yang lebih tinggi. - Tipikal karir seseorang saat ini semakin melibatkan berbagai posisi, transisi, dan organisasi dibandingkan dengan masa lalu. Pada masa lalu, karyawan kurang mobile dan organisasi lebih stabil sebagai pemberi pekerjaan. Beberapa istilah penting dalam perencanaan karir: - Karir (career): seluruh jabatan yang diemban seseorang selama masa kerja - tujuan karir (career goals): posisi-posisi di masa depan yang ingin diraih seseorang dalam karirnya 15 Mei - 15 Juni 2013 Cover Story para karyawan. Riset Lee ini diamini oleh sejumlah riset terkait, kendatipun terdapat perbedaan interpretasi terhadap kepuasan jabatan tersebut. Sebagai contoh, Gregson (1987) mendefinisikan kepuasan jabatan sebagai keadaan emosional yang positif sebagai hasil penilaian terhadap jabatan atau pekerjaan seseorang. Chay dan Bruvold (2003) mendefinisikan kepuasan jabatan sebagai respons afektif individu terhadap aspek spesifik tertentu dari pekerjaan. Sedangkan Noe (1996) mendefinisikannya sebagai perasaan senang sebagai hasil dari persepsi seseorang telah mengemban beban pekerjaan yang bernilai penting. Kepuasan jabatan adalah bentuk sikap terkait dengan kondisi dan aspek terkait dengan pekerjaan (Wiener 1982). Berdasarkan observasi terhadap sikap tersebut, Jepsen dan Sheu (2003) mengatakan bahwa sikap tersebut – senang atau tidak senang terhadap jabatan – bersifat universal dan merupakan aspek esensial dari pengembangan karir. Mereka menegaskan, baik teoris maupun praktisi setuju dengan asumsi bahwa setiap orang mencari kepuasan dalam pekerjaannya. Jika seorang karyawan menjadi engaged dalam pekerjaan karena sesuai dengan pilihannya, maka pegawai tersebut akan mendapatkan kepuasan dalam bekerja. Berdasarkan teori Herzberg tentang 2 faktor yang mempengaruhi motivasi seseorang dalam bekerja, maka hygiene factor diperlukan agar karyawan tidak merasa puas, tetapi hanya motivators yang bisa membuat karyawan merasa puas dan termotivasi (Herzberg, Mausner & Sydenham 1959, Bartol & Martin 1998). Motivators termasuk prestasi, tanggung jawab, penghargaan, dan pertumbuhan (Bartol & Martin 1998). Chen, Chang dan Yeh (2004) kemudian mensurvey kemampuan program pengembangan karir dalam merespons kebutuhan karir pada tahapan karir berbeda dan pengaruhnya terhadap kepuasan jabatan, pengembangan profesional, dan produktifitas para personil unit Research & Development. Salah satu temuan utama riset tersebut adalah, program pengembangan karir positif mempengaruhi kepuasan jabatan, pengembangan profesional, dan produktifitas. Komitmen Karir dan pengembangan Karir - Jalur karir (career paths): garis progresi fleksibel di mana karyawan melakukan pergerakan karir - pemandu karir (career anchors) : pola-pola nyata sikap, motivasi, dan nilai-nilai seseorang sebagai pemandu dan penstabil karir setelah mendapatkan pengalaman dan umpan balik dalam bekerja - progresi karir (career progression) : membuat kemajuan karir seseorang melalui serangkaian perpindahan yang tepat - perencanaan karir (career planning) : proses di mana seseorang memilih tujuan karir dan jalur karir untuk meraih tujuan karir tersebut - pengembangan karir (career development) : tindakan pegawai untuk mewujudkan sebuah perencanaan karir - perencanaan dan pengembangan karir (career planning & development) : upaya membantu karyawan untuk menentukan tujuan karir yang realistis dan peluang-peluang mewujudkannya - Konseling karir (career counseling) : proses memberikan nasehat kepada karyawan dalam menetapkan tujuan karir dan membantu mereka menemukan jalur karir yang sesuai - manajemen karir ( (career management) : sebuah proses berkelanjutan dalam menetapkan tujuan karir, memformulasikan dan mengimplementasikan strategi untuk mencapai tujuan serta memantau hasilhasilnya - Krisis karir pertengahan ((mid mid career crisis crisis)) : periode yang terjadi antara usia pertengahan 30-an dan pertengahan 40-an di mana karyawan seringkali melakukan reasesmen kemajuan karirnya secara relatif terhadap tujuan dan ambisi awal karir. Kejutan terhadap realitas (reality shock) : sebuah periode yang mungkin terjadi pada perjalanan awal karir ketika harapan tinggi terhadap jabatan dari pegawai baru berhadapan dengan realitas jabatan yang kurang menantang dan membosankan - Kondisi mendatar (plateauing) : Sebuah kondisi stagnan yang dihadapi seseorang dalam jabatannya saat ini - mentor : seseorang yang bertindak sebagai penasehat dan pembantu karir informal l Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 13 Cover Story Komitmen karir adalah outcome lain dari inisitiatif pengembangan karir. Hall (1971), seperti dikutip Noordin, William & Zimmer (2002), mendefinisikan komitmen karir sebagai kekuatan motivasi se seorang untuk bekerja pada peran karir yang dipilih. Colarelli dan Bishop (1990) menjelaskan, komitmen karir dicirikan oleh pengembangan tujuan karir individual, keterikatan terhadapnya, dan keterlibatan dalam perwujudan tujuan tersebut. Organisasi yang menyediakan informasi yang relevan terhadap karir dan bantuan kepada karyawan untuk mempersempit fokus karirnya dan makin mencintai organisasi akan berujung kepada peningkatan komitmen karir karyawan (Granrose & Portwood 1987). Siklus Manajemen Karir Mengelola karir bukanlah kejadian yang sekali waktu saja, melainkan sebuah siklus berkelanjutan dari pengembangan pribadi. Begitu sebuah tujuan karir tercapai, tujuan baru ditetapkan dan pengembangan berlanjut pada jalur tujuan baru tersebut. Ada sejumlah langkah yang perlu dilakukan dalam siklus manajemen karir, (lihat Gambar. Siklus Manajemen Karir) Langkah Manajemen Karir 1: Tetapkan ke mana Anda ingin pergi Langkah pertama dalam mengelola karir Anda adalah mengenali diri sendiri. Hal terpenting adalah mengenali ke mana Anda ingin pergi dalam bidang karir. Lalu, kenapa Anda ingin mengejar Proses dan Elemen Perencanaan Manajemen Karir P roses manajemen karir bisa disederhanakan menjadi 3 elemen utama: Temukan (Discover), Rencanakan (Plan), dan Bertindak (Act). - Temukan – dilaksanakan melalui diskusi satu-satu, asesmen, analisis situasi dan studi pasar yang bertujuan untuk menemukan keahlian, kompetensi inti, dan peluang masa depan yang selaras dengan tujuan personal dan profesional. - Rencanakan – proses untuk merealisasikan rencana pengembangan sesuai tujuan karir secara rinci (posisi, peran, tanggung jawab, kompensasi, budaya) dan tindakan-tindakan terencana untuk mencapai tujuan karir tersebut. - Bertindak – waktunya untuk melaksanakan seluruh perencanaan, di mana setiap tujuan dan tindakan jangka pendek dengan akuntabilitas terukur. Biasanya peninjauan ulang dilakukan melalui sesi coaching dan mentoring eksekutif yang biasanya dilakukan sekali sebulan, kuartalan atau sekali setahun - tergantung kebutuhan. Secara lebih rinci, perencanaan karir bisa dilakukan sebagai berikut: 1. Evaluasi diri. Identifikasi minat, nilai-nilai, kebutuhan dan tujuan pribadi. Ini membantu Anda memahami karir yang telah atau akan dipilih, dan bagaimana karir tersebut sesuai dengan diri Anda 2. Kembangkan sasaran karir. Dapatkan ide pekerjaan apa yang ingin raih, bagaimana rencana Anda mendapatkan jabatan tersebut, dan kompetensi apa yang ingin Anda tawarkan kepada perusahaan 3. Eksplorasi karir potensial. Tentukan bidang industri yang Anda inginkan untuk bekerja, dan pelajari se- 14 > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n cara mendalam industri tersebut 4. Sesuaikan diri Anda dengan tujuan karir. Putuskan karir yang paling sesuai dengan diri Anda dengan menyempitkan pilihan pekerjaan/jabatan. Evaluasi se tiap pilihan, identifikasi setiap alternatif, dan perhatikan juga pilihan jangka pendek dan panjang. 5. Tuliskan tindakan yang bisa diambil untuk mewujudkan tujuan karir tersebut, misalnya mendaftar program pendidikan atau pelatihan tertentu 6. Analisis karir yang sudah dipilih. Hal ini membantu Anda mendapatkan gambaran tentang bagaimana Anda mewujudkan harapan tersebut dan kompetensi apa yang diperlukan untuk mewujudkannya Elemen Perencanaan Manajemen Karir Sama halnya dengan perencanaan keuangan, maka sebuah rencana manajemen karir juga memiliki elemenelemen, antara lain: - Inventori kekuatan, keahlian, dan kompetensi inti - Mendefinisikan dan mengukur tujuan dan matriks ka rir: 1, 3, 5 dan 10 tahun - Mengidentifikasi arah dan peluang karir - Analisis pasar karir saat ini dan di masa depan - Rencana kompensasi - Rencana manajemen karir strategis : strategi, tindakan, dan target waktu - Strategi pemasaran : resume, surat aplikasi, dan sebagainya untuk mempromosikan diri Beberapa elemen tersebut bisa dikerjakan sendiri, tetapi juga bisa melibatkan pihak profesional lainnya. Ukuran keberhasilannya harus dibuat sesuai dengan tujuan karir dan tindakan yang sudah dibuat. l 15 Mei - 15 Juni 2013 Cover Story Step 1 - Determine Where You Want to Go - (Optional) Understand Your Worktype Step 4 - Resume Writing and Interview Skills Step 2 For Managers - Basics of Coaching - Identify Your Strengths and Development Areas Through 360 Degree Feedback Step 3 - Make a Career Development Plan Gambar. Siklus Manajemen Karir pekerjaan dan karir tersebut, aktifitas apa yang Anda lakukan untuk menggapainya, apa saja yang membuat Anda terikat dan penuh semangat, dan apa saja yang membuat Anda paling merasa puas dan ingin meraih hasil ekselen? Pertanyaan-pertanyaan ini merupakan “jantung” dari mengenali diri sendiri. langkah manajemen Karir 1 (pilihan): pahami tipe pekerjaan yang anda sukai Selain mengenali diri sendiri, perlu juga untuk memahami tipe pekerjaan yang membuat Anda merasa puas dan berhasil. The Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) merupakan alat yang cukup valid untuk memahami kekuatan diri dan bagaimana mendayagunakan kekuatan ini saat merencanakan jalur karir. langkah 2 manajemen Karir: indentifikasi kekuatan dan area pengembangan menggunakan asesmen 360 derajat Ada banyak alat untuk asesmen 360 derajat, salah satunya adalah The Hay Group 360 derajat yang memungkinkan Anda mendapatkan masukan dari manajer, kolega, dan orang yang Anda kelola, dan kolega lainnya dalam kompetensi kepemimpinan yang sangat penting untuk berhasil dalam organisasi. langkah manajemen Karir 3: Susun perencanaan pengembangan karir karir Anda adalah menciptakan rencana pengembangan karir diri sendiri. Perencanaan ini membantu Anda menghubungkan tujuan karir dengan program pengembangan untuk membantu Anda meraih prestasi dalam karir. Berdasarkan kekuatan kinerja Anda selama ini dan tujuan karir yang sudah ditetapkan, Anda bisa membuat prioritas area pengembangan. Anda harus mengidentifikasi peluang-peluang pengembangan diri dan bagaimana memperoleh akses terhadap peluang-peluang tersebut. langkah manajemen Karir 4: Bangun keahlian menulis resume dan wawancara Bagi banyak individu, tujuan karir mereka tentu ingin meraih posisi baru tertentu. Kesuksesan dalam mendapatkan karir yang dituju sangat ditentukan oleh kemampuan membuat resume dan keahlian wawancara. Misalnya, bagaimana seseorang mempromosikan kualifikasi dirinya sesuai dengan persyaratan jabatan. Dukungan pengembangan Karir: Coaching Untuk bisa mendukung pengembangan karir karyawan, maka para manajer dan pimpinan organisasi harus memiliki keahlian melaksanakan coaching yang efektif. Manajer harus mengetahui kriteria dan kondisi yang harus ada agar karyawan merasa terikat dengan organisasi dan pekerjaannya. Atas dasar itu, manajer dan pimpinan organisasi membangun iklim saling percaya dan komitmen sehingga coaching bisa dilaksanakan. Keahlian coaching bertumpu pada kemampuan kepemimpinan dan komunikasi sehingga manajer bisa menyesuaikan coaching dengan kebutuhan individual pegawai dan mengelola proses dengan baik. l pola Jalur Karir Dalam manajemen karir, secara umum terdapat 3 pola jalur karir yang dirancang oleh organisasi: 1. Jalur karir fungsional, di mana karir pegawai hanya bergerak pada 1 fungsi saja. Jalur karir fungsional menghasilkan para spesialis dengan kompetensi teknis tinggi dan mampu bertindak sebagai pemecah masalah yang handal dalam aspek teknis. 2. Jalur karir radial, di mana karir pegawai bergerak seperti spiral secara gradual pada jalur tertentu dalam keluarga jabatan yang sama. Jalur karir radial menghasilkan pegawai yang memiliki kemampuan beragam, berwawasan lebih luas, dan semi generalis. Jalur karir ini biasanya juga menjadi solusi karir bagi karyawan potensial tetapi karirnya hampir mentok dan mengalami kejenuhan. 3. Jalur karir lintas fungsional, di mana karir pegawai bergerak lintas fungsi atau keluarga jabatan. Jalur karir lintas fungsional menghasilkan karyawan generalis dengan kemampuan beragam, berwawasan luas, dan siap mengambil peran manajerial yang lebih besar. l Langkah ketiga dalam mengelola Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 15 Cover Story Menyusun Perencanaan Karir Lima Tahunan Jelaslah bahwa dalam perencanaan karir, peran karyawan itu sendiri sangat menentukan keberhasilan karir dirinya. Untuk berhasil dalam karir, seyogyanya karyawan juga mengembangkan perencanaan karir lima tahunan. Bagaimana caranya? M engembangkan perencanaan karir lima tahunan? Tentu saja sangat diperlukan. Menurut pakar manajemen karir Randall S. Hansen, Ph.D, perencanaan tersebut diperlukan karena dalam perjalanan karir seseorang, orang tersebut telah mengalami perubahan karir beberapa kali. Seberapa sukses orang tersebut dalam membuat transisi karir juga ditentukan oleh seberapa bagus perencanaan dan persiapan yang telah dibuat. “Perencanaan karir merupakan jembatan penghubung dari jabatan/karir saat ini dengan jabatan/ karir di masa depan,” tukasnya. Berdasarkan lama waktu periode perencanaan, maka perencanaan karir terbagi dalam perencanaan karir jangka 16 pendek dan jangka panjang. Sebuah perencanaan karir jangka pendek fokus untuk selang waktu perencanaan karir tahun depan dan beberapa tahun kemudian, tergantung dengan interpretasi setiap pegawai. Biasanya kurang dari 5 tahun. Karakteristik kunci dari rencana karir jangka pendek adalah menetapkan tujuan dan sasaran realistis yang bisa dicapai dalam beberapa tahun ke depan. Sedangkan perencanaan karir jangka panjang biasanya berumur 5 tahun atau lebih dan melibatkan faktorfaktor penentu perencanaan yang lebih banyak. Kita tahu, bisnis, karir, dan kondisi pekerjaan berubah sangat cepat, dan keahlian yang sudah dimiliki atau direncanakan saat ini boleh jadi tidak diperlukan lagi di masa depan. Peren- > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 canaan karir jangka panjang seyogyanya lebih dalam mengidentifikasi dan mengembangkan kompetensi inti yang sangat dihargai oleh perusahaan, di samping terus mengembangkan tujuan karir dalam perspektif lebih luas. Lantas, bagaimana menyusun peren canaan karir lima tahunan? Banyak orang yang gagal berkarir, tetapi banyak juga yang tahu sejak awal apa karir yang ingin mereka dapatkan. Sebuah perencanaan karir membantu memantapkan diri dalam meniti jalur karir saat ini atau mengkonfirmasi adanya kebutuh an perubahan karir. Mengembangkan perencanaan karir lima tahunan bisa membantu untuk fokus dan mencegah munculnya perasaan mentok dan jenuh dalam sebuah pekerjaan/jabatan. Langkah 1 Buatlah tujuan karir secepatnya. Pikirkan tujuan akhir karir. Tanyakan pada diri Anda, “Ke mana aku berada dalam 5 tahun ke depan?” Gunakan hal ini sebagai titik awal. Hati-hati, jangan memilih posisi atau bidang pekerjaan yang kelihatan menarik karena gajinya besar. Monitor dan lakukan riset tentang perkembangan tentang posisi atau bidang jabatan tersebut dalam 5 tahun terakhir. 1 Cover Story langkah 2 2 Dapatkan mentor karir dalam tahun pertama. Pilihlah seseorang yang telah berhasil atau sedang menuju keberhasilan mewujudkan tujuan karirnya. Idealnya, orang ini bisa dikontak dalam 5 tahun untuk mendapatkan umpan balik. Orang ini bisa memberikan pandangan berharga tentang perjalanan karir yang bisa dimasukkan ke dalam perencanaan. langkah 3 Identifikasi kompetensi yang diperlukan untuk mewujudkan tujuan karir selama tahun kedua. Ases pendidikan, pengetahuan atau keahlian spesifik atau tahun pengalaman yang dibutuhkan untuk sukses dalam bidang yang dipilih. Carilah peluang untuk mempraktikkan atau meningkatkan kompetensi yang diidentifikasi pada langkah 3 selama tahun keempat dan kelima. Sangat bermanfaat tidak hanya menyusun daftar kompetensi ini dalam sebuah resume tetapi juga memberikan contoh praktis pengalaman yang bisa dimanfaatkan dari pengetahuan tersebut. 3 langkah 4 4 5 Ases kompetensi diri saat ini dan tentukan area yang perlu dikembangkan untuk mencapai tujuan yang sudah dipilih pada tahun kedua dan ketiga. Sebagai tambahan terhadap identifikasi mentor, berbicaralah dengan profesional lainnya dalam bidang yang dipilih untuk mendapatkan umpan balik tentang kompetensi apa yang paling berharga. langkah 5 Identifikasi jabatan atau posisi yang terdapat pada bidang yang diidentifikasi. Hitung peluang dan terapkan untuk posisi tersebut. Jika dipersiapkan dengan baik, sebuah wawancara bisa dilaksanakan. Jika tidak, ambil inisiatif dan kontak kepada staf SDM untuk menggali area mana yang bisa ditingkatkan untuk menjadi lebih kompetitif untuk posisi yang dipilih. l apa Kata mereka? irsad nizam Human Resources & OD Adviser Bukaka Inti Harus punya roadmap Career S aat ini perusahaan di Indonesia menyusun konsep Career Management (CM) dengan mengakomodir talenta yang ada di perusahaan melalui program Talent Management (TM). Hal ini ditegaskan oleh irsad nizam, Human Resources & OD Adviser Bukaka Inti. Menurutnya, idealnya bila bicara CM tentunya akan membahas tentang strengthen organization, yaitu bagaimana keunggulan para karyawan dapat menjadi kekuatan organisasi dalam menjalankan roda bisnis, menghadapi persaingan bisnis, dan kompetisi tenaga terlatih. Oleh karena itu, dalam konsep CM, hal terpenting yang menjadi komponennya adalah keunggulan organisasi (bisnis portofolio), kesolidan organisasi (readiness & steadiness), dan kekuatan organisasi (karyawan berkompeten). “Perihal jalur cepat ataukah regular, dapat diterapkan tergantung seberapa cepat company ingin memenangkan kompetisi bisnis dan seberapa kuat lini leader memainkan perannya,” ujar Irsad. Namun, roadmap yang terbentang jelas akan menjadi jembatan bagi karyawan meraih karirnya sesuainya dengan keunggulan/kompetensi diri masing-masing. Ada dua hal yang tercakup dalam career management yaitu vertical career dan horizontal career. Menurutnya, organisasi yang ingin menang dalam persaingan bisnis, harus memiliki roadmap career bagi seluruh level karyawannya. “Implementasinya dapat vertikal maupun horizontal, tergantung seberapa confidence company memberdayakan kekuatan dan keunggulan kompetensi karyawannya,” tegas Irsad. Tantangan yang akan dihadapi oleh seorang HR dalam mengimplementasikan CM di antaranya adalah komitmen management, kesiapan karyawan (minat & kompetensi), dan kesiapan organisasi (infrastructure). Banyak manfaat yang diperoleh perusahaan dan karyawan dengan adanya CM. Manfaat yang didapat oleh perusaahn di antaranya adalah engagement lebih terbentuk, produktivitas naik, dan siap memenangkan persaingan. Sedangkan manfaat untuk karyawan yaitu job security, kenyamanan kerja terbentuk, dan lebih fokus. Yang terpenting adalah perusahaan tetap harus memiliki tanggung jawab di kedua sisi yaitu karyawan yang berpotensial maupun karyawan yang kurang berpotensial. “Program pengembangan untuk karyawan yang berpotensial didesain secara terstruktur guna mempersiapkan yang bersangkutan menuju jenjang lebih tinggi. Umumnya mencakup MDP (management development program), DP (supervisor development program), LDP (leadership development program), dan SMP (strategic management program),” tutur Irsad. l ratri Suyani Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 17 Cover Story apa Kata mereka? arividya noviyanto jangka panjang dari pengembangan seorang karyawan, memastikan bahwa prosedur-prosedur HR yang berlaku dijalankan, menjembatani antara kebutuhan organisasi dan aspirasi dari karyawan. Dilihat dari demografi usia, sekitar 50% karyawan TEPI berusia 35 tahun kebawah. Hal ini tentu merupakan tantangan tersendiri bagi TEPI untuk mengrinsip Career Management (CM) di Total E&P akselerasi pengembangan karyawan untuk menutup Indonesie (TEPI) dan Total Group adalah dengan competency-gap. Ada berbagai cara yang dilakukan meng-attract dan men-develop talent. Menuantara lain melalui job assignment yang merupakan rut arividya noviyanto, Vice President Human porsi terbesar dalam strategi pengembangan, coaching/ Resources, Communication & General Service Total mentoring, self learning dan training. Dalam berbaE&P Indonesie, hal ini untuk memastikan bahwa TEPI gai bidang disiplin, TEPI juga mengembangkan dan dan Total Group memiliki resources yang dibutuhkan mengimplementasikan konsep Pre-Employment trainuntuk mencapai kinerja yang ditargetkan dalam jangka pendek dan panjang, memastikan adanya keseimbangan ing dimana fresh graduate sebelum direkrut sebagai karyawan, mereka dididik melalui program training (equity) dan keberagaman (diversity), dan membangun termasuk on the job training yang sistematis sehingga motivasi karyawan. mereka cepat beradaptasi di lingkungan kerja. Karakteristik dalam CM di TEPI adalah dengan Tetapi tantangan utama yang dihadapi adalah melalui pendekatan collaborative dalam hal pengambilbagaimana TEPI me-renew age pyramidnya. Dalam an keputusan, management by Métier atau professional arti mengakselerasi karyawan yang berusia muda disiplin, Long-term Management (Total develops our untuk mencapai level kompetensi yang diharapkan dan own managers and experts), Mobility atau Growing bagaimana pengalaman by moving, yang berarti yang dimiliki oleh generasi karyawan dikembangkan terdahulu diwariskan kemelalui berbagai macam Dengan menerapkan Cm yang pada generasi penerusnya. penugasan baik lintas baik, dari sisi perusahaan akan “Juga bagaimana TEPI unit kerja, area geografi mendapatkan talent-talent yang me-retain talent-talent maupun disiplin ilmu, dibutuhkan dalam mendukung terbaiknya dalam komserta mengembangkan petisi global saat ini,” aku suasana kerja internapencapaian target perusahaan Arividya. sional. dalam jangka pendek maupun Dengan menerapkan Diakui Arividya, ada panjang. CM yang baik, dari sisi pe4 aktor utama yang berrusahaan akan mendapatperan dalam CM, yaitu kan talent-talent yang dibutuhkan dalam mendukung karyawan, Line Hierarchy, Head of Metier, dan Career pencapaian target perusahaan dalam jangka pendek Manager atau HR Business Partner. Karyawan adalah maupun panjang. Sedangkan dari sisi karyawan, mereka orang yang dapat mengarahkan karirnya melalui konakan mendapatkan kesempatan dalam pengembangan tribusi, kinerja, dan potensial yang ditunjukkan. Line diri yang lebih baik, dalam sisi teknikal maupun softskill hierarchy adalah atasan dari karyawan tersebut yang yang akan berguna bagi karyawan yang bersangkutan. dapat memberikan evaluasi mengenai karyawan terseTEPI memberikan fasilitas bagi karyawannya but melalui pengamatan dalam aktivitas kerja. Head of untuk berkembang. Misalnya bagi new recruits yang Metier adalah kepala dari suatu professional disiplin, tetarik belajar lintas disiplin, dibuka program bernama yang memastikan bahwa karyawan tersebut memiSMART, dimana dalam waktu sekitar 9 bulan seorang liki ketrampilan dan keahlian yang diperlukan untuk mengantisipasi perubahan. Metier memiliki view jangka karyawan akan dibimbing oleh seorang mentor dalam menyelesaikan suatu project. Di akhir program, project panjang dalam hal pengembangan kompetensi (experini akan dipresentasikan kepada Top Management setise dan skills yang dibutuhkan dan perlu dikembanghingga menambah pengalaman exposure bagi karyawan kan) sesuai dengan kebutuhan bisnis saat ini ataupun di masa depan. Sedangkan Career Manager atau HR Busi- tersebut. l ness Partner adalah orang yang menekankan pada sisi Vice President Human Resources, Communication & General Service Total E&P Indonesie me-renew age pyramid P 18 > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 Cover Story apa Kata mereka? Eddie priyono Director PT Victory Jaya Perkasa talent yang Bagus Harus Diberi Kesempatan M enurut Eddie Priyono, konsep Career Management (CM) harus dimulai dari awal perekrutan. “Banyak korporasi yang memakai sistem Management Trainee (MT), untuk mendapatkan calon calon managernya.” Calon manager disaring, dan banyak mendapatkan pelatihan. Selama pelatihan, semua karir mereka akan diarahkan sesuai talenta mereka, papar Director PT. Victory Karyawan merupakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menjalankan bisnis agar perusahaan bisa berkembang, maju dan tetap ada. Jaya Perkasa, yang juga menjabat sebagai Advisor di Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (Puskopem). Selain MT, program Talent Management (TM) juga menjadi kebutuhan yang tak kalah penting bagi perusahaan. Lulus seleksi awal MT, para trainee ini mulai melakukan pekerjaan yang sesuai dengan talenta mereka, melalui on the job training, coaching, mentoring, dan bentuk pengembangan karyawan lainnya. “kan tidak semua karyawan sudah bagus dan memenuhi kebutuhan perusahaan, ada juga yang sudah bagus atau sudah jadi, ada yang dipersiapkan dari awal. Melalui MT, semua karyawan yang berpotensi dan bertalenta dipersiapkan dari nol, dan akan dikembangkan, sehingga ketika mereka lulus, mereka langsung mampu bekerja, sesuai deskripsi dan standar yang telah ditetapkan” tutur Eddie. Bahkan jika diperlukan, lanjut Eddie, karyawan yang bagus akan diberikan pendidikan tambahan berupa pendidikan formal di dalam atau di luar negeri. Cara mengimplentasikannya, adalah dengan melalui management development, yaitu dengan men-set up dari kebutuhan tiap tiap departemen “Misalnya jika di departemen produksi membutuhkan manager produksi, maka harus dipersiapkan, melalui MT Produksi terlebih dulu. Menurut saya, kerjakanlah dari awal dengan baik dan benar,” tuturnya. Menurut Eddie, karyawan merupakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menjalankan bisnis, agar perusahaan bisa berkembang, maju dan tetap ada. Karena itu, perlu strategi dalam hal pelatihan dan pengembangan khusus untuk para talent, agar talent berkembang dengan optimal. “Seorang talent yang bagus harus diberikan kesempatan, tidak boleh dihambat. Kalau dihambat maka talent tersebut akan kabur,” tegasnya. Para talent dari MT, bisa mencapai posisi yang lebih tinggi dan lebih cepat dibandingkan karyawan biasa. “Jika jalur regular bisa membutuhkan waktu antara 5-6 tahun untuk mencapai posisi manager, maka untuk talent, bisa sekitar 2-3 tahun saja. Ini jauh lebih cepat,”jelasnya. Misalnya jika seorang sales lulusan MT, membutuhkan waktu 3 bulan untuk menjadi salesman, 6 bulan sebagai sales supervisor, disambung 6 bulan terakhir sebagai assistant manager, dan tahun berikutnya sudah bisa naik menjadi sales manager. “Tiap saat, mereka akan dimonitor dan dievaluasi oleh atasannya, agar diketahui apa saja yang menjadi plus minus, sehingga si MT tersebut bisa diberikan pelatihan dan pengembangan tambahan,” paparnya. Bahkan jika perlu, karyawan yang bersangkutan dimutasi atau dirotasi ke tempat lain, untuk menambah pengetahuannya. Diharapkan, saatnya nanti dia bisa bekerjasama dengan bagian lain . Ketika disinggung perihal manfaat yang didapat oleh perusahaan dengan adanya konsep CM ini, dengan lugas Eddie menjawab bahwa perusahaan akan diuntungkan, karena bisnis akan lebih terencana, produktivitas karyawan dan perusahaan akan optimal, dan perusahaan siap bersaing di industri tempat mereka berkiprah. l Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 19 Cover Story apa Kata mereka? immanuel adi pakaryanto Corporate HR Management PT. Triputra Investindo Arya memadukan leadership, EQ dan passion T riputra Group, korporasi yang dibangun oleh Theodore Permadi Rachmat sejak tahun 1998 dan memiliki 11 kelompok usaha yang tergabung dalam 4 sektor besar (agribisnis, manufaktur, pertambangan, dan perdagangan & jasa) mengembangkan sebuah sistem manajemen bernama Triputra Management System (TMS). Sistem ini bersifat universal dan dapat diimplementasikan pada lini bisnis yang berbeda-beda di bawah naungan Triputra Group. TMS adalah panduan komprehensif bagi anak perusahaan dalam lingkup Triputra Group dalam menjalankan bisnisnya. Di dalam TMS terdapat 9 sub-sistem yang meliputi Corporate Philosophy, Standardization & Improvement Management, Operation Management, People Management, Information Technology Management, Risk Management, Good Corporate Governance, Strategic Management, dan Enabler. Menurut Immanuel Adi Pakaryanto, Deputy Head Corporate HR Management PT. Triputra Investindo Arya, dalam sub-sistem People Management, terkandung mindset bahwa pengelolaan terhadap people dalam organisasi harus diawali dengan pemahaman yang sangat baik mengenai bisnis. Hal tersebut dituangkan dalam bentuk People Blueprint. People Blueprint tersebut digunakan sebagai dasar implementasi Talent Management, terdiri dari 3 bagian yaitu Attract (bagaimana menarik talent, baik dari dalam maupun dari luar organisasi), Develop (bagaimana membangun people), serta Deploy (bagaimana menempatkan people pada posisi yang sesuai dengan passion, competence, serta kebutuhan organisasi). Bagian yang tidak kalah penting dalam sub-sistem People Management adalah HR Operation. “Bila semua hal itu dilakukan dengan 20 > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n baik maka 3 tugas penting HR, yaitu menjaga dan meningkatkan People Availability, People Productivity, serta People Stability akan dapat tercapai,” katanya. Adanya TMS, diakui Adi, secara langsung berkaitan dengan erat dengan konsep Career Management (CM) yang ada di Triputra Group. “Kalau bicara CM, jelas berkaitan dengan Talent Management (TM). Apapun yang dilakukan di HR, harus dimulai dari pemahaman TM yang benar,” paparnya. Secara rutin, setidaknya 2 kali dalam setahun, talent level Manager ke atas Triputra Group (kurang lebih 700 orang) dibicarakan dan disepakati roadmapnya. Pembicaraan mengenai talent di Triputra Group atau lazim disebut Winning Team Review (WTR) ini melibatkan Board of Director Triputra Group, CEO anak perusahaan, Corp. HR Triputra Group, serta PIC HR anak perusahaan. Hasil proses ini adalah strategi dan key action yang perlu dilakukan di masing-masing anak perusahaan terkait dengan talent-talent mereka dan rencana kaderisasi di masa yang akan datang. Ada 2 strategi besar yang dapat diambil untuk memenuhi kebutuhan talent dan kaderisasi yaitu Build (membangun talent yang ada di dalam organisasi), atau Buy (‘membeli’ talent dari luar organisasi). Ada 4 aspek pengukuran talent yaitu Triputra DNA (core values), Leadership, Passion, serta EQ (Emotional Quotient). “Kader-kader pemimpin Triputra Group harus memenuhi ke-4 aspek tersebut,” tegasnya. EQ adalah aspek yang muncul belakangan, berawal dari kesadaran bahwa leader dengan EQ tinggi akan dapat menjaga people sustainability melalui pembentukan budaya dan iklim kerja yang kondusif. Berdasarkan kesepakatan dari WTR inilah, kader-kader tersebut digerakkan melalui serangkaian fire-test, semacam pemberian tugas menantang untuk membuktikan bahwa kader memang memiliki kualifikasi yang memadai untuk dapat menjadi future leader. Pendekatan Triputra Group dalam mengembangkan talent adalah kombinasi antara training formal, fire-test, dan mentoring. Training berjenjang mulai dari entry level (Triputra Management Trainee Program) sampai dengan training level executive (Triputra Executive Program) dilakukan oleh TREC (Triputra Excellence Center), bekerjasama dengan berbagai konsultan dan lembaga pendidikan tinggi. Namun pada akhirnya, yang paling efektif adalah fire-test dengan proses mentoring yang dikelola dengan baik. “Salah satu tantangan bagi Triputra Group, adalah bagaimana melengkapi jajaran pemimpin dengan kesadaran, kemauan, serta kemampuan untuk melakukan mentoring secara berkesinambungan,” kata Adi kembali. Semua hal itu dilakukan sebagai wujud nyata motto Triputra Group: Exellence through People and Process. l 15 Mei - 15 Juni 2013 Cover Story Career Management: Do What You love and let Your talents Work for You U ntuk memenangkan perdari sisi soft competency dan juga hard saingan dan dapat bercompetency. Dikenal dengan istilah tahan di era globalisasi ini, proses penilaian atau assessment yang yang dibutuhkan perusatujuannya adalah pemetaan karyawan haan adalah memiliki sum- berdasarkan kekuatan yang dimiliki. ber daya manusia (SDM) yang unggul, Selain assessment, penilaian juga kompeten, produktif dan mampu bersabisa juga berdasarkan hasil appraisal, ing untuk memberikan kinerja terbaik. atau melalui pencapaian target KPI. Bagaimana perusahaan bisa Penilaian pun bisa dilakukan oleh badan memperoleh SDM komite yang terdiri yang unggul dan dari para pemimpin di kompeten? Tentunya perusahaan. melalui serangkaian Biasanya dari sekegiatan seleksi di rangkaian proses ini, awal. Adalah tugas hasil yang diperoleh perusahaan untuk adalah gambaran kemudian memperpeta karyawan dari tahankan SDM yang yang paling unggul berkualitas tersebut dalam hal kinerja dan dengan memberipotensi untuk dikemkan fasilitas berupa bangkan lebih lanjut Oleh kesempatan untuk hingga sebaliknya. nining Kristiana mengembangkan diri Prioritas perusaPrincipal Consultant seoptimal mungkin. haan adalah mengemSalah satunya adalah bangkan karir menyiapkan karir di perusahaan sesuai seoptimal mungkin pada para karyawan dengan keahlian, kompetensi, minat yang disebut sebagai top performer dan dan aspek-aspek pribadi lain yang bisa talented. Mengapa? Karena karyawandikembangkan, biasa dikenal istilah karyawan tersebut adalah kader utama Career Management. perusahaan yang sangat dibutuhkan unSalah satu contoh penerapan Career tuk bertahan dan berkembangnya bisnis Management di perusahaan adalah, ke depan. Program pengembangan karir menyiapkan jalur-jalur karir di perusayang diberikan, umumnya bersifat indihaan, misalnya jalur karir yang berbavidu dan berbasis pada kekuatan yang sis keahlian atau bisa juga disiapkan dimiliki oleh individu tersebut. Misaljalur karir yang berbasis kemampuan nya, bila jalur karir yang disiapkan adakepemimpinan (jalur struktural). lah berbasis pada aspek kepemimpinan, Penentuan jalur karir tersebut tentunya maka individu yang memiliki potensi disesuaikan dengan kebutuhan peruterbaik untuk dikembangkan sebagai sahaan yang dikaitkan dengan tujuan pemimpin, terpilih untuk mengikuti perusahaan. Bagaimana menyiapkan program pengembangan karir sebagai SDM yang sesuai untuk memasuki jalur pemimpin. karir yang dipersiapkan oleh perusaProgram pengembangan karir yang haan? Salah satunya dengan melalukan diberikan haruslah berfokus pada proses identifikasi kompetensi karyawan kekuatan potensi yang dimiliki individu, dengan kata lain individu memang harus memiliki ‘modal’ kekuatan terlebih dahulu baru kemudian dikembangkan secara optimal, terutama aspek-aspek potensi yang berkaitan dengan ‘soft competency’, misalnya potensi leadership, communication skills, service orientation, achievement striving, dan lain-lain. Bagaimana menilai berhasilnya program pengembangan karir terfokus ini? Adalah dengan memberikan target yang harus dicapai dalam waktu yang telah ditentukan. Target tersebut sesuai dengan aspek kompetensi yang akan dikembangkan dan nantinya harus berhasil dicapai di karir selanjutnya. Meski program manajemen karir tidaklah murah, selain dari sisi finansial, waktu, tenaga dan fokus perhatian yang dibutuhkan juga sangat banyak, namun ini penting untuk dilakukan, karena keuntungan yang diraih juga setimpal. Memang sangatlah perlu bagi perusahaan untuk jeli dalam melakukan seleksi karyawan saat perekrutan, terutama aspek-aspek yang memang sangat penting untuk dimiliki dan dikembangkan lebih lanjut. Pilihlah karyawan yang tidak hanya kompeten dari sisi keahlian tetapi juga memiliki passion yang besar yang memungkinkan karyawan tersebut dikembangkan karirnya seoptimal mungkin. Seperti ada pepatah yang mengatakan bahwa “hire the traits and passions, improve the skills”. l Firstasia Consultants. Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman Kav 76 Slipi, Jakarta Barat Assessment Center, Executive Search, Training & HR Management Consultancy Outsourcing by Mitra Kerja Utama (sister company of Firstasia Consultants) P: 62.21.536 66 618 | F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 21 inFo proDuK Optimus G dari LG O ptimus G merupakan ponsel keluaran terbaru LG. Optimus G memiliki lampu tombol "home", "back", dan "menu" yang berbentuk soft buttons akan menyala bagitu pengguna berinteraksi dengan smartphone. Jika lampu-lampu tombol dimatikan maka sekilas Optimus G seperti tidak memiliki tombol sama sekali di bawah layarnya. Bezel yang membingkai layar 4,7 inci "True HD IPS Plus" milik Optimus G berwarna hitam. Akan tetapi, bagian belakangnya tersedia dalam dua pilihan warna yaitu hitam atau putih. Tombol power pada Optimus G terletak di sisi kanan perangkat, sementara tombol pengatur volume dan tray micro-SIM card terletak di sisi sebaliknya. Di bagian atas dan bawah masing-masing terdapat konektor jack audio 3,5mm dan port micro-USB untuk keperluan charging dan transfer data. Optimus G hadir dengan sistem operasi Android 4.1.2 atau Jelly Bean. Optimus G dibekali hardware prosesor quad-core Snapdragon S4 Pro dari Qualcomm dengan RAM 2 GB. Dengan resolusi 13 Megapixel, Optimus G berada di atas kebanyakan smartphone saingannya dalam hal jumlah pixel yang dimampatkan dalam sensor kameranya. Pengambilan gambar oleh kamera Optimus G bisa dilakukan melalui perintah suara. Ada lima kata yang bisa dijadikan seruan, yaitu "cheese", "LG", "kimchi", "smile", dan "whisky". Untuk mengambil gambar, pengguna bisa meneriakkan salah satu dari lima kata tersebut. Fitur kamera lainnya pada Optimus G adalah Smart Shutter yang mampu membekukan gerakan cepat dengan shutter speed tinggi serta Time Catch Shot. Informasi lebih lanjut, klik www.lg.com l 22 Nissan Infiniti Q50 N issan melansir mobil mewah Infiniti Q50. Mobil Infiniti Q50 terbaru ini adalah sports saloon kelas dunia dengan deretan mesin berperforma tinggi yang akan mengukuhkan Nissan menjadi salah satu pemain besar di pasar premium Eropa. Mobil ini menggabungkan keindahan sports saloon Infiniti di masa lampau dan trilogi mobil konsep yang ikonik (Essence, Etherea, Emerg-e). Infiniti Q50 menerapkan teknologi hybrid ‘Infiniti Direct Response Hybrid’ yang menggabungkan mesin bakar dengan motor listrik untuk menghemat bahan bakar tanpa mengurangi tenaga yang dimilikinya. Selain mengusung sistem hybrid yang ramah lingkungan, mobil ini juga banyak mendapat manfaat dari hadirnya juara dunia tiga kali, Sebastian Vettel yang menjadi direktur performa di Infiniti Sistem ini menggabungkan mesin bensin V6 berkapasitas 3.5 liter dengan two clutch “Dual Clutch Control” motor listrik. Selain itu Infiniti kabarnya akan mempertahankan mesin 3.7 liter yang memiliki tenaga 328 ps dan torsi 37.2kg/m. Mobil ini pun diklaim juga lebih ringan karena Nissan sudah mulai mengaplikasi teknologi baja bertekanan tinggi terbaru. Bahan ini adalah 1.2 gigapascal (GPa) ultra high tensile yang baru memulai debut di Infiniti Q50. Informasi lebih lanjut, klik di www.nissan-global.com l Derby Shoes from Christian Dior C hristian Dior meluncurkan koleksi sepatu pria terbarunya yaitu Derby Shoes, Loafers, dan Sandals yang memiliki desain yang klasik, namun terkesan mewah. Hadir dengan warna hitam dan coklat yang terbuat dari kulit sapi asli, ketiga produk keluaran Dior ini sangat nyaman dikenakan. Informasi lebih lanjut, klik www.dior.com. l > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 Strategic HR Value Chain analysis Value Chain Analysis merupakan salah satu strategic tool yang bisa dipergunakan dalam perencanaan strategis, termasuk di bidang manajemen HR. Fokusnya adalah membantu organisasi menciptakan peluang nilai terbesar bagi para pelanggan. D alam bisnis, khususnya industri manufaktur, perusahaan membeli bahan baku dan memberikan nilai tambah dengan mengubahnya menjadi barang yang lebih bernilai bagi pelanggan. Atas dasar itu, kemudian pelanggan membayar terhadap produk hasil olahan yang dihasilkan. Tetapi, bagaimana halnya dengan industri jasa? Hal yang sama juga terjadi. Pegawai menggunakan input berupa waktu, pengetahuan, peralatan, dan sistem untuk menciptakan jasa- yang bernilai bagi penerima jasa tersebut – pelanggan. Dan, pelanggan tidak hanya mereka yang berada di luar organisasi Anda: pelanggan tersebut juga bisa bos, mitra kerja, atau karyawan yang sangat tergantung dengan apa yang Anda kerjakan. Patut dicatat, dalam banyak kasus, makin tinggi nilai yang diciptakan, semakin banyak pelanggan yang mau membayar produk/jasa Anda dengan harga bagus serta semakin setia mereka membeli produk/jasa Anda. Pada level perseorangan, bilamana Anda menambah banyak nilai kepada team, maka Anda akan sangat mahir dalam bekerja. Wajar saja jika kemudian Anda berharap mendapatkan penghargaan sesuai dengan kontribusi Anda. Pertanyaannya, bagaimana caranya seseorang, team atau perusahaan bisa menciptakan nilai? Di sinilah alat Value Chain Analysis (VCA) sangat berguna. VCA membantu Anda mengidentifikasi cara-cara menciptakan nilai bagi pelanggan, dan selanjutnya membantu Anda memikirkan bagaimana caranya memaksimalkan nilai: apakah melalui produk yang hebat, pelayanan prima, atau mengerjakan pekerjaan secara ekselen. Bagaimana menggunakan alat VCa? VCA meliputi proses 3 langkah: 1. Analisis aktifitas – mengidentifikasi aktifitas-aktifitas yang dilakukan untuk menghasilkan produk atau jasa 2. Analisis nilai – dari setiap aktifitas Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 23 Strategic HR tersebut, pikirkan apa yang perlu dilakukan untuk memberi nilai terbesar bagi pelanggan 3. Evaluasi dan perencanaan – evaluasi apakah perlu membuat perubah an, dan kemudian susun rencana tindakan 1 Langkah 1 - Analisis Aktifitas Lakukan brainstorming tentang aktifitas yang Anda, team atau perusahaan lakukan yang berkontribusi kepada pengalaman pelanggan. Pada level organisasi, hal ini termasuk proses bisnis tahap demi tahap yang dijalankan untuk melayani pelanggan. Antara lain, pemasaran produk atau jasa, penjualan dan pengambilan pesanan, proses operasional, penyerahan produk atau jasa, dukungan, dan sebagainya (hal ini juga melibatkan banyak langkah atau proses spesifik lain sesuai industrinya). Pada level individual atau team, hal ini melibatkan langkah demi langkah yang dilakukan dalam melaksanakan pekerjaan. Tetapi, hal ini juga bisa mencakup beberapa contoh berikut: - Bagaimana Anda merekrut pegawai dengan keahlian yang bisa memberikan layanan terbaik - Bagaimana Anda memotivasi diri dan team untuk berkinerja secara baik - Bagaimana agar Anda selalu mengetahui teknik-teknik kerja yang paling efisien dan efektif - Bagaimana Anda memilih dan mengembangkan teknologi yang membuat perusahaan unggul - Bagaimana Anda mendapatkan umpan balik dari pelanggan tentang seberapa bagus Anda bekerja, dan bagaimana bisa terus melakukan peningkatan Setelah Anda melakukan brainstorming tentang aktifitas yang bernilai tambah bagi perusahaan, buatkan daftarnya. Cara terbaik mengerjakannya dengan membuat bagan arus (flow chart) yang memberikan visualisasi 24 rantai nilai (value chain) perusahaan Anda. Tips: Anda bisa melakukan brainstorming Analisis Aktifitas dan Analisis Nilai dengan team Anda, dan hasilnya jauh lebih kaya dibandingkan dikerjakan sendiri. 2 Langkah 2 - Analisis Nilai Untuk setiap aktifitas yang sudah diidentifikasi, buatlah daftar “faktor-faktor nilai” (value factors) – segala sesuatu yang bernilai bagi pelanggan terkait tata cara bagaimana aktifitas tersebut dilaksanakan. Sebagai contoh, jika hal itu terkait dengan proses pengambilan pesanan melalui telepon, pelanggan Anda akan menghargai sebuah jawaban yang cepat terhadap panggilan telepon mereka; sikap yang sopan; cepat mencatat pesanan secara detil; cepat dan fasih dalam menjawab pertanyaan; dan memberikan resolusi yang cepat dan efisien terhadap persoalan yang timbul. Jika Anda memikirkan penyerahan layanan profesional, pelanggan akan menghargai solusi yang akurat dan tepat; sebuah solusi yang didasari informasi paling aktual; sebuah solusi yang jelas dan bisa dilaksanakan; dan sebagainya. Setelah setiap aktifitas diidentifikasi, maka tuliskan faktor-faktor nilai tersebut. Sebagai tindak lanjutnya, tuliskan apa saja yang perlu dilakukan atau mengubahnya agar bisa memberikan nilai terbesar untuk setiap faktor nilai. Langkah 3 - Evaluasi Perubahan dan Rencana Tindakan 3 Setelah menyelesaikan analisis nilai, maka langkah selanjutnya adalah menentukan tindakan. Muncul banyak ide untuk meningkatkan nilai yang bisa diberikan kepada pelanggan. Kalau perusahaan bisa memberikan semua nilai tersebut, > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 layanan Anda akan sangat ekselen. Namun, kita perlu sedikit berhatihati pada tahapan ini. Anda akan kehabisan energi karena mengerjakan banyak pekerjaan berbeda, dan tidak pernah sepenuhnya menyelesaikan satupun. Maka, yang perlu dilakukan adalah, pilihlah tindakan yang menghasilkan secara cepat, mudah, dan murah (quick wins). Fokuskan tindakan pada beberapa hal ini, dan hal ini juga membuat spirit team akan terus terjaga sampai akhir. Kemudian, cari perubahan yang lebih sulit untuk dilakukan. Beberapa mungkin tidak praktis. Lainnya mungkin hanya menghasilkan peningkatan marjinal tetapi dengan biaya mahal. Abaikan tindakan semacam ini dari rencana tindakan. Lalu, prioritaskan tugas-tugas tersisa dan buat rencana untuk mengerjakannya dengan cara yang bisa dicapai, langkah demi langkah, untuk menghasilkan peningkatan yang terus menerus dan pada saat yang sama menjaga antusiasme team. Tips: Jika Anda memiliki hubungan yang kuat dengan satu atau lebih pelanggan, akan sangat baik untuk mempresentasikan kesimpulan yang dibuat kepada mereka dalam upaya mendapatkan umpan balik – bagus untuk mengkonfirmasi bahwa kesimpulan Anda benar atau mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang apa yang sebenarnya dibutuhkan pelanggan. Contoh Penerapan VCA Anwar adalah seorang manajer pengembangan piranti lunak pada sebuah perusahaan piranti lunak. Bersama teamnya, dia memberikan layanan peningkatan piranti lunak untuk banyak klien. Dalam rangka pengembangan team, bersama teamnya ia menggunakan VCA untuk mengetahui bagaimana caranya bisa memberikan layanan ekselen kepada para klien. Strategic HR Selama sesi Analisis Aktifitas, mereka mengidentifikasi beberapa aktifitas berikut yang bernilai tambah bagi pelanggan: • • • • • • • • Pengambilan pesanan Spesifikasi peningkatan Penjadwalan Pengembangan piranti lunak Pengujian oleh programer Pengujian lebih lanjut Penyerahan produk/jasa Dukungan Anwar juga mengidentifikasi aktifitas-aktifitas penting yang tidak langsung berkaitan dengan klien berikut ini: • Rekrutmen : Memilih orang yang akan bekerja dengan team • Training: Membantu anggota team yang baru untuk bekerja efektif secepat mungkin, dan membantu mereka mempelajari piranti lunak, teknik, dan teknologi baru yang dikembangkan. Anwar kemudian menyajikan rantai nilai di papan tulis. Hasilnya sebagai berikut: (lihat tabel Contoh Analisis Rantai Nilai di bawah) Selanjutnya, dia dan team fokus kepada proses pengambilan pesanan, dan mengidentifikasi faktor-faktor yang memberikan nilai terbesar dalam proses ini terhadap pelanggan. Mereka mengidentifikasi faktor-faktor nilai berikut: • Memberikan jawaban cepat terha dap telepon masuk • Memiliki pengetahuan yang baik tentang bisnis, situasi, sistem pelanggan, sehingga tidak membuang waktu pelanggan dengan penjelas an yang tidak perlu • Menanyakan hal yang tepat, dan mendapatkan pemahaman yang akurat tentang kebutuhan pelanggan • Menjelaskan proses pengembangan kepada pelanggan dan mengelola harapan pelanggan bahwa mereka bisa menyerahkan layanan tepat waktu Anda bisa lihat Faktor Nilai pada kolom pada gambar di atas. Lantas, mereka melihat apa yang perlu dilakukan untuk memberikan nilai maksimum bagi pelanggan, seperti terlihat pada kolom “Perubahan yang Perlu Dilakukan”. Hal yang sama dilakukan untuk seluruh proses. Setelah seluruh brainstorming selesai, mereka bisa mengidentifikasi kegiatan yang memberi hasil cepat (quick wins), mengabaikan kegiatan peningkatan yang lambat menghasilkan atau berbiaya tinggi, serta menyetujui rencana implementasinya. l SYH *Diolah dan dikembangkan dari beberapa sumber referensi Contoh Analisis Rantai Nilai Rantai Nilai Faktor-faktor Nilai Perubahan yang Diperlukan - Cepat menjawab telepon - Paham sistem dan situasi pelanggan - Akurat memahami kebutuhan - Mampu mengelola harapan - Angkat telepon dalam 3 panggilan - Update selalu tentang klien - Training team tentang sistem & industri klien - Briefing klien di akhir panggilan Spesifikasi - Perubahan yang akurat dan komprehensif - Mudah dipahami - Daftar seluruh aktifitas - Menjelaskan basis harga - Training penulisan dan proofing - Review internal - Gunakan alat bantu pencatat agar point penting tidak hilang - Deskripsikan seluruh aktifitas Penjadwalan - Susun harapan pelanggan secara jelas - Pernyataan yang jelas - Memenuhi komitmen - Tepat waktu memulai pekerjaan - Estimasi waktu yang akurat - Sistem penjadwalan sesuai kebutuhan - Buat jadwal contigency - Butuh kapasitas yang memadai Pengambilan Pesanan Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 25 ADVERTORIAL MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management PROGRAM CHRP Certified Human Resources Professional 5 Days Intensive Course, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass Program G Moduls: Developed Based on Body of Knowledge in Global HR Certification Facilitators: Experienced Executives & Practitioners in HRM Examiners: Experts from MKI Corporate University & Kazian Global School of Management lobalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang diakui secara luas. Bekerjasama dengan Kazian Global School of Management yang terafiliasi dengan Mahatma Gandhi University di India – pusat pembelajaran ilmu bisnis terkemuka di kawasan Asia – maka MKI Corporate University meluncurkan program Certified Human Resources Professional (CHRP), di mana para lulusannya berhak mencantumkan gelar CHRP di belakang namanya sebagai identitas profesional yang dimiliki. Para pemilik gelar CHRP ini memiliki peluang lebih besar untuk mengembangkan karirnya dan bekerja secara global. Program CHRP dikembangkan mengacu kepada Body of Knowledge dari beberapa program Certified yang dikeluarkan oleh The HR Certification Institute, USA (hrci.org/global). Para peserta Program CHRP tidak hanya diajarkan tentang berbagai subyek utama dalam siklus manajemen SDM (HR Cycle), melainkan juga bagaimana membangun dan menjalankan manajemen SDM secara lebih strategik. Peran strategik tersebut ditunjukkan dalam pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Semakin disadari oleh perusahaan bahwa ada keterkaitan langsung antara pencapaian strategi dan sasaran perusahaan dengan pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Program CHRP mengintegrasikan kebutuhan riil di tempat kerja dengan perubahan paradigma yang sedang terjadi dalam dunia manajemen SDM saat ini dan di masa depan. 26 > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n Tujuan dan Sasaran Program CHRP Program CHRP bertujuan untuk menciptakan profesional manajemen SDM dengan penguasaan teori dan praktik yang memadai untuk menjalankan peran sebagai seorang profesional di bidang manajemen SDM. Sedangkan sasaran yang ingin dicapai adalah: Peserta mampu memahami lingkup kerja dan dinamika Manajemen SDM, mampu memahami pendekatan-pendekatan baru yang aplikatif, dan memiliki keterampilan memadai dalam manajemen SDM. Peserta CHRP Peserta Program CHRP adalah profesional di bidang manajemen SDM dengan pengalaman kerja di bidang manajemen SDM minimal 3 tahun. Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji CHRP Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji memiliki latar belakang pengalaman praktik dan konsultansi manajemen dengan pengalaman minimal 15 tahun di berbagai perusahaan terkemuka. Semuanya memiliki gelar S-2 di dalam dan luar negeri, di samping S-1 dari perguruan tinggi terkemuka di Indonesia. Proses Sertifikasi Proses sertifikasi CHRP dilakukan dalam bentuk serangkaian pembekalan, penugasan, dan pengujian yang keseluruhannya memakan waktu sekitar 3 bulan 15 Mei - 15 Juni 2013 Modul Program CHRP Program CHRP dilaksanakan dalam waktu 5 (lima) hari efektif, dengan topik sebagai berikut: CHRP-01 Transformasi peran Manajemen SDM : - Evolusi manajemen SDM - Peran fungsi SDM - Peluang dan Tantangan Pengembangan Peran Manajemen SDM - Kompetensi utama profesional SDM CHRP-02 Perencanaan manajemen SDM, termasuk kebutuhan pegawai - Metodologi penyusunan strategi SDM - HR Strategic Architecture - Penyusunan program dan anggaran manajemen SDM - Tahapan penyusunan kebutuhan SDM - Berbagai teknik penyusunan kebutuhan SDM - Rekonsiliasi kebutuhan dan pasokan SDM - Integrasi kebutuhan SDM dengan rencana bisnis perusahaan CHRP-03 Pengembangan Organisasi dan Manajemen Perubahan - Desain & Struktur Organisasi - Analisis dan evaluasi jabatan - Nilai, Budaya & Perilaku Organisasi - Sistem, Proses & Teknologi - Manajemen perubahan CHRP-04 Manajemen rekrutmen - Rekrutmen dan seleksi - Prinsip seleksi - Success profile of new hire - Proses dan sistem rekrutmen dan seleksi - Metode assessment center - Model-model kompetensi dan implementasinya - Beberapa teknik bertanya - Beberapa teknik wawancara - Evaluasi data CHRP-05 Sistem Pelatihan & Pengembangan SDM - Siklus pelatihan - Analisis kebutuhan training - Langkah menyusun materi training - Memilih metode training - Teknik evaluasi training - Kerangka pengembangan SDM - Individual Development Plan CHRP-06 Sistem Perencanaan & Pengembangan Karir - Konsep, sistem dan aplikasi Sistem Perencanaan & Pengembangan Karir pegawai - Jenis-jenis pengembangan karir - Proses penyusunan jenjang karir serta Individual Development Plan CHRP-07 Compensation & Benefits - Definisi compensation, benefits & remunerasi - Prinsip-prinsip mendesain compensation & benefits - Metode mendesain compensation & benefits - Memanfaatkan hasil salary survey CHRP-08 Sistem manajemen kinerja - Siklus manajemen kinerja - Teknik menyusun KPI - Teknik penurunan KPI menurut level jabatan - Teknik menyusun target kinerja - Monitoring, pengukuran, dan evaluasi kinerja CHRP-09 Hubungan Industrial - Prinsip hubungan industrial - Keberadaan Serikat Pekerja - Implementasi prinsip hubungan industrial - Kebijakan terkait SP - Proses pembuatan PKB Penyerahan sertifikat CHRP Jadwal Program CHRP Sertifikat CHRP akan diserahkan secara resmi melalui pos, kurir atau pola lain yang memungkinkan. Berikut adalah jadwal Program CHRP sepanjang tahun 2013: Biaya Program CHRP Biaya program CHRP adalah Rp 12 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 5 hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper pasca program training, makan siang dan snack selama program training, sertifikat CHRP, dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya tersebut tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRP. No Bulan Tanggal 1 Februari 18 - 22 2 April 22 - 26 3 Juni 24 - 28 4 Agustus 19 - 23 5 Oktober 7 - 11 6 Desember 16 - 20 Informasi dan Pendaftaran (021) PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal) Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 27 ADVERTORIAL MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management PROGRAM CHRP Certifi C ertified H Human uman Resources Professional UNTUK ALUMNI PROGRAM HRMP (Human Resources Management Professional) Moduls: Developed Based on Body of Knowledge in Global HR Certification Facilitators: Experienced Executives & Practitioners in HRM Examiners: Experts from MKI Corporate University & Kazian Global School of Management P Biaya Program CHRP untuk Alumni HRMP Biaya program CHRP untuk Alumni HRMP adalah Rp 6 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 2 hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper pasca program training, makan siang dan snack MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management PROGRAM Human resources management program (Hrmp) (4 Days Effective Program) G lobalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang mumpuni. Kompetensi profesional SDM tidak lagi terbatas pada aspek administrasi dan operasional manajemen SDM, tetapi harus semakin bergeser kepada aspek strategis dari organisasi. Profesional SDM harus mampu memahami strategi organisasi dan menjabarkan strategi tersebut ke dalam aspek operasional manajemen SDM. Dengan cara itu, profesional SDM mampu memberikan kontribusi maksimal bagi eksekusi strategi dan pencapaian target organisasi. tujuan program Hrmp l l 28 Jadwal Program CHRP untuk Alumni HRMP Berikut adalah jadwal Program CHRP untuk Alumni HRMP sepanjang tahun 2013: 4 Days Refreshment Workshop, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass Program rogram CHRP untuk alumni Program HRMP ini dirancang untuk mengakomodasikan keinginan para para alumni Program Training HRMP untuk meraih CHRP. selama program training, sertifikat CHRP, dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya tersebut tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRP. Memberikan pembekalan kepada praktisi manajemen SDM tentang konsep dan praktik manajemen SDM berbasiskan kompetensi dan kinerja sehingga mampu menjawab tuntutan organisasi terhadap aspek administrasi, operasional, dan strategis MenyiapkanfondasiyangkuatbagipesertauntukmengambilprogramCertifiedHRProfesssionaldimasa yang akan datang > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 No Bulan Tanggal 1 2 3 4 Mei Juli September November 28 - 31 2-5 24 - 27 19 - 22 Informasi dan Pendaftaran PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal) Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Tel. (021) 5790 3840. Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi peserta Hrmp Peserta Program HRMP adalah profesional di bidang manajemen SDM, baik yang baru menggeluti bidang manajemen SDM maupun yang sudah berpengalaman di bidang manajemen SDM, dan berkeinginan untuk meningkatkan kontribusinya bagi kesuksesan organisasi team Fasilitator Hrmp Team Fasilitator HRMP memiliki latar belakang pengalaman praktik dan konsultansi manajemen dengan pengalaman minimal 15 tahun di berbagai perusahaan terkemuka: Drs. rudy Gantika, mpsi, Dra. Winny Windrawati, mpsi, ir. Syahmuharnis, mBa, dan ir. rum Data mutiara, mSi informasi dan pendaftaran pt menara Kadin indonesia (mKi) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal) Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Fax. (021) 5274443 Email: [email protected] Contact person: mrs. Dedeh, mrs. iin, ms. anti, mr. Hadi (021) Program Certified Human resurces professional Jakarta, 22 - 26 April 2013 Program Certified Human resurces professional PT. Kaltim Pasifik Amoniak Bontang, 22 - 28 April 2013 Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 29 Column: Think Out of the Box listrik dan Ke S terjadinya Kemakmuran aya dibesarkan di desa kecil yang bernama Slawi, terletak di sebelah selatan kota Tegal menuju ke arah Purwokerto. Pada saat saya masih kecil saya masih ingat pada saat saya mau mandi, ada orang yang diminta untuk megambil air dari sumur yang teletak didalam rumah, dan mengisi bak mandi. Bak mandinya besar sekali, dengan diisi sekali penuh dapat digunakan untuk mandi 2 – 3 hari. Setiap pagi akan memasak harus mengambil air dulu dari sumur dengan cara menimba untuk persiapan masak, dan juga mencuci semua peralatan masak yang sudah selesai digunakan untuk memasak. Waktu yang dibutuhkan untuk memasak banyak juga karena harus menimba air dari sumur. Kalau kita dapat hitung untuk mendapatkan air buat mandi biayanya cukup mahal karena harus menggaji orang untuk menimba yang mungkin memerlukan waktu sekitar 1 – 2 jam untuk mengisi air. Setelah ada pompa air listrik kehidupan menjadi lebih nyaman, pada saat akan mengisi bak mandi tidak memerlukan waktu yang lama, dan bak mandinya dapat diperkecil menjadi 1/8 ukuran bak mandi sebelumnya. Untuk mendapatkan air yang sama harganya menjadi lebih murah dibandingkan mengambil dari sumur. Waktu kecil saya juga sering main ke rumah teman yang ada di desa, untuk mengambil air mereka harus pergi ke sungai karena tidak ada sumur, perjalanan untuk mengambil air cukup jauh dan tidak dapat mengambil air dalam jumlah yang besar, diambil dengan menggunakan tempayan tempat air dari tanah liat. Sehingga air hanya digunakan untuk memasak dan minum, sedangkan untuk mandi mereka pergi ke kali. 30 > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 Kalau kita hitung lagi, waktu yang dibutuhkan untuk mengambil air sangat banyak, sehingga untuk mengerjakan hal lain waktunya tidak terlalu banyak. Dengan adanya pompa air yang harganya relatif murah, sekarang ini di desa-desa sudah menggunakan pompa air listrik, sehingga untuk mendapatkan air tidak memerlukan waktu lagi. Waktu yang dulunya digunakan untuk mengambil air, bahkan dengan adanya air dari pompa air, mereka dapat menggunakan mesin cuci, banyak waktu yang dapat dihemat dengan menggunakan pompa air dan mesin cuci. Sekarang waktu nya dapat digunakan untuk hal yang lebih produktif lagi, seperti menjahit, membuat kerajinan tangan, membuat makanan untuk dijual, dan terjadilah peningkatan pola hidup. Oleh : indra Sosrodjojo Kemakmuran listrik yang murah mendorong untuk Kemakmuran Dari beberapa contoh di atas, listrik dapat digunakan sebagai pendorong kemakmuran, bagaimana manusia bisa menggunakan waktunya lebih produktif lagi dengan adanya alat yang dapat membantu mengerjakan pekerjaan yang lebih cepat. Apalagi bila harga listrik sangat murah, maka produktifitas akan naik lebih pesat lagi, karena orang tidak berpikir untuk mengeluarkan biaya yang banyak pada saat menggunakan peralatan listrik. Matahari telah lama memberikan sinarnya yang panar yang dapat digunakan untuk menghasilkan energi yang disebut dengan listrik, sudah sangat lama listrik tenaga surya dikembangkan, dengan teknologi yang ada sekarang ini listrik tenaga surya menjadi semakin mu- rah. Bila listrik tenaga surya ini dapat digunakan disetiap rumah maka harga listrik sudah hampir nol, karena yang diperlukan adalah investasi solar panelnya saja. Meningkatkan Produktifitas Kemakmuran terjadi dengan cara meningkatkan produktifitas, kalau kita kaji lebih dalam dari cerita di atas, pada saat adanya listrik maka proses pekerjaan yang dikerjakan sendiri dapat dikerjakan oleh alat dengan bantuan listrik. Peningkatan produktifitas dapat dilakukan dengan melihat proses pekerjaan. Bagaimana pekerjaan itu dilakukan dan untuk menyelesaikan pekerjaan apa, dengan mengevaluasi proses ini maka perbaikan proses pekerjaan dapat meningkatkan produktifitas yang ujungnya menjadi kemakmuran. pelajaran yang Dipetik Pelajaran yang dapat diimplementasikan di tempat saya bekerja adalah “Bagaimana caranya agar dalam waktu yang sama kita dapat memproduksi lebih banyak barang dan menjual lebih banyak lagi”. Pada awalnya perusahaan ditempat saya bekerja membuat software sesuai dengan pesanan, dan setiap pelanggan yang memesan produk, memerlukan waktu yang lama untuk membuatnya. Akhirnya kita masuk ke pembuatan software paket, karena dengan software paket, kita hanya membuat software sekali, kemudian dalam waktu yang sama dapat memproduksi software lebih banyak lagi dibandingkan dengan menerima pesanan. Akhirnya kami memilih untuk membuat software paket, dan fokus pada software penggajian, dan memang benar performance perusahaan makin tahun makin naik dengan signifikan. l Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II Penulis adalah Praktisi bisnis IT dan peminat inovasi. n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 31 Periscope P ria lulusan Universitas tepat untuk menjadi pemimpin,” akunya. Parahyangan Bandung Jurusan Tugasnya kala itu adalah memAdminstrasi Niaga mengaku persiapkan penjenjangan yang lebih tidak pernah tertarik dengan jelas. Jika dulu karyawan naik ke level dunia HR. “Dulunya saya berpikir berikutnya berdasarkan masa kerja, kini mengelola HR bukanlah suatu ilmu yang sudah tidak lagi. Sekarang perusahaan menarik. Saya justru tertarik dengan lebih focus kepada skill yang dimiliki pekerjaan yang berhubungan dengan karyawan untuk diarahkan agar sesuai itung-itungan karena menudengan tuntutan persainrut saya tingkat kesulitannya gan dan pengembangan lebih tinggi,” aku Edhi ketika perusahaan. “Kami melihat disinggung mengapa ia terdari sisi yang lebih lengkap, tarik di HR. Entah mengapa, selain technical skill, ketika akan membuat skripsi, juga operating skill dan Edhi justru memutuskan ketrampilan keterampilan untuk mengambil tema non teknikal, khususnya seputar HR. “Saya tertarik leadership skills” katanya. dengan perusahaan Garuda Selain itu, ada minimal Indonesia, makanya saya jam training yang harus memutuskan untuk membuat dimiliki setiapkaryawan skripsi bertema pengemyang akan naik level yaitu Terjun ke dunia HR memang bukan bangan karyawan di Garuda minimal sebesar 9 jam per impian pria kelahiran 1 Maret 1967 ini. Justru Indonesia,” jelasnya. karyawan per tahun dan Lulus kuliah, penggemar tahun ini ditargetkan miniawalnya pemilik nama lengkap Edhi Pratawarna hijau, coklat, dan mal 20 jam per karyawan ma mengaku lebih menyukai pekerjaan yang biru ini menerima tawaran per tahun. berhubungan dengan angka. “Ternyata lebih bekerja sebagai konsultan Jika si karyawan sudah pengembangan SDM di terlanjur naik posisi, maka sulit mengurus orang. Rumusnya beda-beda,” PT. Bina Inti Muda Utama. HR akan memetakan kemtukasnya. Setelah 13 tahun berkarir bali soft skill yang dimiliki di perusahaan jasa konsulkaryawan tersebut. Jika tan tersebut, Edhi memutuskan untuk terlihat adanya kesenjangan, maka HR orang, beda-beda rumusnya, tidak bisa menerima tantangan di perusahaan batu akan mencari training yang tepat untuk sembarang saja. Misalnya masalah si A bara di daerah Kalimantan. “Selama dua karyawan tersebut. “Kanada minimum sama dengan masalah si B, tapi belum tahun saya bergabung di bagian training. requirement competency. Kalau ternyata tentu cocok untuk penyelesaian masalah Banyak tantangannya kalau di bagian misalnya ada aspek problem solving yang si B,” jelas Edhi. training and development. Kontribusi masih kurang, mereka kami training,” Setelah dua tahun berkiprah di perurealnya adalah orang-orang yang ditrain- sahaan batubara, ia mendapat tawaran tukasnya. Hal lain yang dilakukan Edhi ing yang merasakannya. Merekalah yang dan timnya adalah mengutamakan keuntuk bekerja di PT. IndopolySwakarsa merasakan manfaatnya. Lewat trainingtrampilan kepada para pimpinan tentang Industry, Tbk sebagai Training and training yang mereka lakukan, mereka cara men-coaching karyawan tersebut. Development General Manager. Baru jadi lebih tahu dan bisa membantu dalam beberapa bulan ini ia diminta oleh PT. “Selesai training, tidak berhenti sampai pekerjaan mereka,” tutur ayah dari Nadia Supernova Flexible packaging, sebagai disitu. Karyawan harus dibimbing lagi Larashari Shabrina dan Shafira Fitri agar betul-betul melaksanakan apa yang HR & GA General Manager PT. SuperMaharani. sudah didapat. Kami lakukan training nova Flexible Packaging. PT. Supernova Hal lain yang membuatnya tertarik di Flexible Packaging merupakan salah coaching dan counseling skill untuk training and development adalah tingkat atasannya,” lanjut Edhi yang mengaku satu perusahaan terkemuka yang memkesulitannya yang tinggi. “Kenapa? banyak mengalami suka duka selama produksi kemasan fleksibel berbahan Karena variablenya banyak. Satu kasus menjalankan karir di training and develbaku khusus premium plastic. “Awalnya dengan kasus lain bisa beda, penyelesaiopment. l justru tidak mudah karena para pimpiannya juga. Jadi kalau mau mendevelop nan yang ada sebenarnya masih belum EdhiPratama Beda Orang, Beda Rumus 32 > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 Periscope pengelolaan karir mereka. Demikian pula sebaliknya, mereka yang berupaya untuk melihat jauh ke depan dalam menyusun strategi pengelolaan karir juga perlu untuk menyesuaikan strategi mereka dengan adanya perkembangan teknologi yang demikian pesat karena faktor keusangan strategi yang diakibatkan oleh kurangnya mempertimbangkan faktor perkembangan teknologi justeru dapat menghambat karir mereka. Oleh karena itu yang sebaiknya dilakukan adalah menambah frekwensi evaluasi atas strategi yang sedang dan akan dipergunakan untuk dapat merealisasikan sasaran-sasaran pengelolaan Karir B erbicara tentang pengelolaan karir tentunya seseorang mesti terlebih dahulu mengenali potensi diri serta dari waktu ke waktu menambah pengetahuan dan wawasan, mengembangkan berbagai keterampilan serta mengikuti berbagai perkembangan yang terjadi dalam perusahaan dan industri serta mencoba mengetahui prediksi arah perkembangan di dalam serta di luar industri yang memiliki keterkaitan. Namun demikian, kesuksesan dalam bidang karir seperti juga dalam bidang-bidang kehidupan lainnya akan lebih mudah diraih jika diawali dengan penetapan sasaran-sasaran. Pengelolaan karir seperti juga pengelolaan perusahaan memerlukan strategi untuk dapat dengan efektif serta efisien menjalankan langkah-langkah yang dibutuhkan guna merealisasikan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan. Dan untuk dapat menyusun sasaransasaran dan strategi yang tepat guna merealisasikannya akan diperlukan evaluasi berkala terhadap berbagai pencapaian dalam karir anda. Banyak orang masih berpikir bahwa strategi hanya diperlukan untuk jangka waktu menengah dan panjang sehingga seringkali orang-orang hanya melihat periode satu tahun ke depan dalam Oleh Husen Suprawinata SE MM ScHK MKI Executive Partner, LMI Director & Certified Facilitator SMI Associate Partner & Certified Coach antara maupun sasaran-sasaran jangka panjang yang ingin diraih. Faktor di luar diri sendiri seperti perkembangan teknologi, posisi perusahaan dalam industri serta masa depan industri dalam perekonomian nasional dan dunia memang penting untuk diperhatikan tetapi kesuksesan dalam mengelola karir anda akan juga sangat tergantung kepada pengembangan berbagai kemampuan dan keterampilan diri sendiri yang tentunya akan menjadi faktor utama yang dilihat oleh perusahaan tempat anda bekerja saat ini atau ketika anda ingin mengembangkan karir anda di perusahaan lain. Berbicara tentang fokus pada pengembangan berbagai kemampuan diri untuk dapat meraih kesuksesan melalui karir yang cemerlang, perlu anda memperhatikan juga pengembangan kemampuan orang-orang yang ada di bawah pimpinan anda. Hal ini seringkali terlewatkan karena banyak orang yang berhasil menempati posisi sebagai pemimpin secara otodidak akan berpikir bahwa pengembangan kemampuan dan keterampilan diri merupakan tanggung jawab masing-masing orang. Dengan Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 33 Periscope Kesuksesan adalah sasaran yang paling tidak ego-sentris karena anda tidak dapat mencapai kesuksesan tanpa membantu orang-orang lain. (Paul J. Meyer) mengembangkan orang-orang yang berada di bawah kepemimpinan anda, kesempatan untuk dapat mengembangkan karir anda justeru akan menjadi semakin terbuka karena perusahaan tentu pada akhirnya akan melihat pada hasil kerja anda dan tim secara keseluruhan dan tidak hanya pada kemampuan, keahlian serta keterampilan yang anda miliki secara individual. Pengelolaan karir adalah sebuah proses berkelanjutan sepanjang hidup anda dalam mengalokasikan berbagai sumber daya yang anda miliki termasuk pengelolaan waktu lewat penetapan prioritas dalam upaya anda meraih sasaran-sasaran yang telah anda tetapkan untuk mencapai berbagai posisi dan status sosial penting dalam masyarakat yang anda inginkan sepanjang perjalanan karir anda. Seperti dalam penyusunan strategi, pengelolaan karir untuk dapat menaiki anak-anak tangga hingga ke puncak karir yang anda inginkan bukan merupakan sebuah kegiatan sekali jadi melainkan merupakan sebuah proses yang berkesinambungan yang sangat diperlukan agar anda mampu beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang sangat cepat dalam abad ke 21 ini. Setelah menetapkan sasaran-sasaran, strategi dan langkah-langkah pelaksanaan yang perlu anda evaluasi secara 34 berkala dalam waktu 6 atau 3 bulan atau bahkan kurang dari waktu tersebut apabila memang diperlukan karena adanya perubahan drastis dan mendadak dalam lingkungan perusahaan dan/atau industri, anda perlu memiliki disiplin dalam pengembangan berbagai kemampuan dan keterampilan diri ditambah dengan pengembangan tim yang anda pimpin sehingga tentunya akan memungkinkan anda dan tim menunjukkan kinerja yang tinggi dan konsisten. Dalam abad informasi dimana teknologi sudah sangat memudahkan orang untuk saling terhubung satu sama lain melalui berbagai perangkat elektronik, maka hubungan atau relasi/koneksi menjadi salah satu hal penting yang perlu dimiliki dalam hal pengembangan karir. Hubungan yang baik tidak saja akan membantu anda dalam menjalankan rencana-rencana tetapi juga dapat merupakan sumber informasi tentang perkembangan di luar perusahaan dan bahkan di luar industri perusahaan tempat anda mengembangkan karir. Sehingga anda sangat perlu untuk selalu terhubung dan memiliki kemampuan untuk dapat membangun hubungan yang baik. Namun demikian banyak orang keliru mengartikan jaringan atau lebih sering disebut dengan network sebagai seberapa banyak orangorang penting dan sukses yang bisa ada > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 dalam daftar kontak mereka. Dengan kinerja yang tinggi dan konsisten, maka anda tidak akan perlu terlalu mencari kesana kemari untuk mencari kesempatan-kesempatan untuk pengembangan karir anda tetapi anda yang justeru akan dicari sebab seperti sering dikatakan bahwa “bukan seberapa banyak orang penting yang mesti anda kenal melainkan berapa banyak orang penting yang mengenal anda.” Anda perlu memiliki visi, misi dan nilai-nilai yang akan mengarahkan anda secara benar dalam melakukan investasi sumber-sumber daya yang dimiliki maupun dalam mengupayakan untuk mendapatkan sumber daya tambahan serta pengembangan kapabilitas dan kualitas diri sehingga dapat dengan lebih leluasa mengikuti perubahan dan perkembangan zaman. Visi tersebut mesti cukup luas dan luwes namun tetap spesifik sehingga bisa secara mudah dijadikan acuan strategi dan lewat penetapan sasaran-sasaran jangka pendek, menengah dan panjang anda akan dapat meraih kesuksesan dalam meniti karir. Apabila anda belum sempat melakukan evaluasi berkala atas perjalanan karir anda karena berbagai kesibukan yang anda pikir lebih penting dan mendesak atau karena alasan-alasan lainnya, segeralah melakukannya karena pengelolaan karir adalah sebuah proses pembelajaran sepanjang usia hidup kita. Lakukan juga evaluasi atas pencapaian anda dalam bidang-bidang kehidupan lainnya yaitu fisik & kesehatan, keluarga & rumah-tangga, sosial & budaya, spiritual & etika, kejiwaaan & pendidikan. Kesuksesan dalam karir tentu dapat memberikan jaminan finansial namun untuk dapat memiliki hidup yang seimbang dan bahagia, anda perlu melakukan evaluasi atas semua bidang kehidupan, mengembangkan berbagai kemampuan diri anda yang diperlukan untuk dapat mencapai sukses di semua bidang kehidupan yang tentu akan menentukan kualitas kehidupan anda secara keseluruhan. l TIPS agar pelatihan & pengembangan Karyawan Berjalan lancar (Bagian II) 2 agar Karyawan yang mendapatkan pelatihan dan pengembangan dapat mentransfer keterampilan yang diterima ke pekerjaan. Memberikan informasi pada karyawan sebelum karyawan melakukan pelatihan. Jelaskan apa yang diharapkan dari karyawan tersebut di sesi latihan. Ini akan membantu mengurangi kecemasan seseorang tentang “mencoba sesuatu yang baru”. Jika dia tahu apa yang diharapkan, dia bisa fokus pada pembelajaran dan transfer pelatihan, bukan pada ketidaknyamanan atau ketidaktahuan karyawan akan potensi dirinya. l Memastikan kepada karyawan bahwa pelatihan itu adalah tanggung jawabnya dan karyawan tersebut harus serius menjalani pelatihan. Karyawan diharapkan untuk bisa menyelesaikan pelatihan selama sesi pelatihan dan menerapkannya di pekerjaan. Ini termasuk menyelesaikan tugas pra-pelatihan, aktif berpartisipasi dalam sesi, dan menerapkan ide-ide dan keterampilan baru setelah kembali bekerja. l Pastikan bahwa penyedia pelatihan internal atau eksternal memiliki pasokan tugas pra-pelatihan. Membaca l B erapa banyak biaya yang dikeluarkan organisasi Anda untuk pelatihan dan pengembangan setiap tahunnya? Dan berapa besar biaya “kegagalan” pelatihan dan pengembangannya? Jika prosentase kegagalan pelatihan dan pengembangan karyawan Anda cukup besar, artinya ada yang perlu diperbaiki. Apa sajakah? konsep dan materi penyedia pelatihan juga penting. l Latihlah supervisor dan manajer pertama si karyawan secara bersamaan sehingga mereka mengetahui dan memahami keterampilan dan informasi yang diberikan si karyawan dalam sesi latihan. Ini akan memungkinkan pengawas untuk: model perilaku dan pembelajaran yang tepat, menyediakan lingkungan di mana karyawan dapat menerapkan pelatihan, dan menciptakan harapan yang jelas bahwa organisasi mengharapkan melihat perilaku yang berbeda atau berpikir yang baru sebagai hasil dari pelatihan. l Cobalah untuk mengajak manajer dan supervisor berperan dalam proses pelatihan. Rata-rata pengawas jarang mengalami pelatihan yang efektif selama karirnya. Bahkan lebih jarang adalah supervisor yang telah bekerja di lingkungan yang memiliki lingkungan yang telah dimaksimalkan pelatihannya ke tempat kerja yang sebenarnya. Oleh karena itu adalah suatu kesalahan untuk percaya bahwa supervisor otomatis tahu apa yang harus terjadi terhadap pelatihan yang efektif yang telah mengambil tempat. l Anda dapat melatih supervisor tentang peran mereka. Menyediakan lembar tips berguna yang menjelaskan secara rinci harapan organisasi pengawas dalam mendukung pelatihan yang efektif. l Mintalah supervisor untuk bertemu dengan karyawan sebelum sesi latihan untuk mencapai semua tujuan. Diskusikan dengan individu apa harapan karyawan untuk belajar. Bicarakan segala keprihatinan yang mungkin Anda miliki tentang menerapkan pelatihan di lingkungan kerja. Menentukan apakah poin kunci pembelajaran penting bagi organisasi sebagai imbalan atas investasi waktu dalam pelatihan. Identifikasi hambatan karyawan yang mungkin terjadi ketika karyawan akan mentransfer informasi ke tempat kerja l (Selesai) Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 35 Column: Business Management Karir dan M ADESU, Masa depan suram. Sering sekali kata ini diucapkan oleh para talents yang sedang frustrasi di korporasinya, apalagi kalau sudah merasa tidak betah lagi di dalam organisasi tempatnya berkontribusi sebagai seorang professional. Salah satu penyebabnya adalah iklim di dalam korporasi yang tidak mendukung, sering terjadinya sikut menyikut antar talents untuk memperebutkan posisi, atau bahkan terjadi klik klik an, kelompok ini dan itu, berusaha “menguasai” pekerjaan, mengharap simpati dan beking dari superior. Iklim yang tidak kondusif di dalam bekerja, akan membuat korporasi berada didalam situasi ‘api dalam sekam’, bagi para talents, yang diam diam merasa kurang nyaman, dan terbersitlah macam macam rencana didalam dirinya. Ingin meneruskan karir dikorporasi tersebut menjadi gamang, mampukah dirinya bekerja dengan optimum di alam sekitarnya yang kurang nyaman, hati yang tertekan, saluran ide ide yang tersumbat, dan banyaknya politisasi yang bersliweran disekitarnya. Jadilah dirinya yang apatis, lebih berprinsip apa yang terjadi, terjadilah, menunggu apa yang dimaui superior ataupun direkturnya, wait and see, dan diapun siap meneruskan KARIRnya, namun siap juga seandainya terpaksa harus meninggalkan posisinya, resign, menuju KASIR untuk mengambil pesangonnya. Keadaan yang uncertain ini, disadari oleh talents, karena mereka tidak yakin untuk meneruskan karir dilingkungan ini, namun belum mendapatkan package di luar korporasi yang lebih baik dari packagenya saat ini, ditambah dengan hitungan uang pesangon yang sering tidak sesuai harapannya. Kondisi ekstrem ini, memberikan signal, bahwa korporasi berada dalam keadaan sakit, yang membahayakan kelangsungan pertumbuhan, dan bersiap untuk ditinggalkan oleh talents nya yang bagus dan di atas rata rata. Yang tersisa tinggallah talents ’sisa sisa laskar pajang’, yang takut meninggalkan korporasi karena tidak laku di luar, atau mereka yang tahan banting, tetapi bekerja dengan memberikan kontribusi apa 36 > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 adanya, asal bos senang, bisa berbasa basi dengan semua klik kelompok, dan menerima apapun dan apa adanya. CEO, Directors, HR Department dan semua pimpinan, harus sudah bisa mengendus situasi ini, untuk secepatnya menetralisir, membuat program untuk mengembalikan ke arah iklim yang sehat, mengelola para SDM ini dengan lebih profesional, proporsional, dan membuka semua asap penghalang karir. Perencanaan, penelaahan dan pengembangan karir bagi para talents, akan memacu kontribusi nya, untuk mereka memandang masa depan yang menjanjikan, sesuatu yang lebih baik dari sekarang, khususnya di bidang karir. mengukir Karir Situasi seperti tersebut di atas, tidak akan terjadi dalam sekejap, karena ini adalah satu kejadian yang melalui proses panjang yang terjadi sebelumnya. Tidak bisa dipungkiri, peran dan tindakan dari atas, baik itu CEO ataupun pimpinan lainnya, menyebabkan distorsi yang bisa berakibat fatal kepada tatanan kehidupan SDM, apalagi kalau menyangkut karir masa depan, suasana kerja, kenyamanan, dan lain lain yang selama ini mereka dapatkan sehari hari. Banyak contoh dari aspek sosial budaya yang terikut disini, misalnya satu korporasi asing yang ingin menerapkan apapun di induknya di luar sana, memaksa menerapkan di korporasinya yang beroperasi di sini. Dalam ilmu Marketing ini sudah layak, karena habits, needs and wants dari konsumen, yang pasti berbeda antara konsumen di negara asal korporasi tersebut, dengan konsumen di sini. Marketing selalu berlandaskan kepada data konsumen, baik melalui data sensus, riset, maupun data data lain yang mempengaruhi pola konsumsi mereka. Tidak layak memaksakan satu pola promosi yang berhasil di negara asal korporasi, diterapkan di sini tanpa melalui riset konsumen dan menelaah lebih dalam. Kalau kita berbicara tentang konsumen yang berbeda, maka begitupun pola kehidupan para talents, SDM, yang juga berbeda. Bukan hanya berbeda dalam income percapita, tetapi juga pola kehidupan dalam profesioanalisme mereka. Aturan perusahaan boleh disamakan, apal- Oleh : Drs. Eddie Priyono. MM an Kasir agi Visi, Misi, Values maupun Goals nya. Tetapi cara mengelola SDM, tentu berbeda, dan itulah yang harus ditengarai sebagai salah satu sebab sakitnya iklim yang ada, yang datangnya dari atas. Mindset sama itu sudah menjadi syarat utama, tetapi mendapatkan mindset yang sama, haruslah melalui satu proses yang mengerti needs and wants dari SDM didalam korporasi, disini. Tidak semua aturan dan kebijakan yang ada di sana, bisa diterapkan disini. Karir, bagi seorang professional, me rupakan salah satu alasan utama dia tetap berada di korporasi. Jadi kalau mereka tidak nyaman lagi bekerja, bagaimana bisa mereka mengejar karirnya? Sebaiknya untuk me rencanakan satu posisi di dalam organisasi, haruslah dilakukan dengan konsep ‘do it right the first time‘, dengan menelaah secara dalam, kwalifikasi apa yang diperlukan posisi tersebut, namun lebih penting lagi adalah, kemana si talents yang direkrut tadi akan diarahkan setelah sukses, sebagai satu proyeksi karir kedepan bagi dirinya. Barulah dianalisis pelatihan, pengembangan, dan mungkin penambahan kwalifikasi dengan pendidikan lanjutan. Di korporasi besar ataupun multinasional, bia sanya sudah didesign, recruit untuk calon manager melalui fresh graduate, sebagai management trainee untuk jalur cepat ke manajer, membajak dari luar melalui head hunter yang tentunya sudah jadi, ataupun jenjang promosi dari posisi bawah di dalam organisasi sendiri John Ivancevics menulis dalam bukunya, sebagai berikut “career planning involves matching individual’s career aspiration with the opportunities available in organization“. Perencanaan karir melibatkan pencocokan aspirasi karir individu dengan peluang yang tersedia dalam organisasi. Dimulai dari sudut kebutuhan organisasi dan kesempatan yang ada, dibandingkan dengan kebutuhan individu dan aspirasinya, diteruskan dengan perencanaan korporasi yang disesuaikan dengan penilaian talents, pencocokan program pelatihan dan pengembangan dengan kwalifikasi dan kesungguhan talents, disusunlah satu rencana penempatan jalur karir. Mengukir karir tidak bisa dilakukan oleh talents, karena design program pengembangan karir memang menjadi tugas HR Departemen atau khususnya Management Development Department. Ada tiga tahapan dalam mendesign program pengembangan karir ini, terdiri dari : 1. Fase Perencanaan, dengan mengidentifikasi plus minus talents dalam posisi tersebut. 2. Fase Pengarahan, konseling karir tentang performance yang harus dan sudah dicapai nya. 3. Fase Pengembangan, kreativitas talents dalam posisinya, pendidikan dan lain lainnya. Apabila tahapan tahapan yang benar dan detil dijalankan, maka yakinlah bahwa semua posisi akan diisi oleh talents yang qualified, mengejar karir di korporasi dengan benar dan positif, menjaga performancenya dan menghasilkan growth bagi korporasi. Tidak perlu ada dominasi pimpinan, karena korporasi sudah mempersiapkan pengembangan karir secara fair, yang suatu saat justru bisa meneruskan estafet growth, apabila pimpinan pensiun. Tidak perlu lagi si talents mendatangi KASIR, dan menanyakan jumlah pesangonnya, karena merasa karirnya mandeg. Semoga. l Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II Penulis adalah Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PUSKOPEM), Direktur PT. Victory Jaya Perkasa dan pendiri Yayasan Quantum Galaxi n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 37 Column: Managerial & Leadership leadership that Driv (EQ & Mental Attitude S etiap karyawan atau setiap individu selalu mengharapkan kariernya dapat maju dengan cepat setinggi mungkin. Harapan peningkatan karier adalah terkait dengan peluang untuk memperoleh penghasilan yang lebih tinggi, serta memperoleh pengakuan dari pihak luar atas prestasinya yang meningkat. Dengan demikian hampir seluruh individu mencoba secara maksimal, melalui berbagai cara, untuk dapat mencapai tingkat karier setinggi mungkin. Pertanyaannya ialah, bagaimana cara dan langkah apa yang harus dilakukan oleh seseorang agar kariernya dapat menanjak setinggi mungkin? Jawaban atas pertanyaan ini tentu saja dapat bervariasi dan masing-masing memiliki metoda dan cara yang berbeda. Faktor apa saja yang memberi pengaruh besar terhadap perkembangan karier seseorang? Bagaimana bila sudah berumur? Bagaimana bila memiliki cacat tubuh? Bagaimana bila kurang memiliki kompetensi? Berikut beberapa tips penting agar karier seseorang bisa menanjak: i. Fundamental Step I.1. Menentukan pekerjaan yang paling sesuai dengan kesukaan dan keinginan (passion) kita I.2. Melakukan perencanaan karier yang matang I.3. Memahami dan mengembangkan kompetensi utama ii. Execution Step II.1. Bekerja secara konsisten, berdasarkan EQ dan Sikap Mental yang positif dan kuat II.2. Aplikasikan Leadership style yang sesuai dalam team II.3. Lakukan Evaluasi dan koreksi Langkah awal dalam fundamental step ialah memilih pekerjaan yang paling disukai atau se- 38 > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 suai dengan bakat yang dimiliki. Hal ini merupakan salah satu aspek utama untuk dapat membangun karier dengan baik dan relatif cepat serta cukup dapat membahagiakan diri dengan tingkat stress yang minimal. Bila ternyata saat ini tengah bekerja pada wilayah kerja yang kurang/tidak disukai, maka segera lakukan cara dan usaha untuk dapat kembali pada jalur bakat yang sesuai, dengan tanpa menunda. Hal kedua ialah melakukan perencanaan karier, mulai dari titik sekarang hingga batas umur 70 tahun. Pada dasarnya, bilamana kita melakukan olah jasmani yang baik, maka setiap orang akan dapat tetap produktif hingga usia 70 tahun. Bahkan beberapa orang bisa tetap produktif hingga usia lebih dari 70. Bila anda bekerja sebagai karyawan, maka karier yang perlu kita rencanakan tidaklah terbatas pada usia pensiun atau 56 tahun. Pensiun adalah hanya salah satu status seseorang terhadap suatu perusahaan, sedangkan karier adalah status setiap orang sampai dengan masa yang tak tertentu. Perencanaan karier dilakukan dengan menuliskan target prestasi pada setiap perioda waktu tertentu. Misalkan usia saat ini adalah 30 tahun, maka dalam rencana individu, kita tuliskan target prestasi/status/jabatan pada beberapa titik perioda, misalkan usia 35 – 40 – 45 – 50 – 55 – dst. Kita harus cukup berani mencantumkan target posisi/karier pada setiap perioda masa tersebut. Hal ketiga ialah memahami kompetensi yang harus dikembangkan dan mulailah melakukan pengembangan diri sedini mungkin. Ada 4 aspek kompetensi yang harus dikembangkan, ialah: “Teknikal, Managerial, Leadership dan Bisnis”. Aspek teknikal ialah merupakan kompetensi dasar orang bekerja, yang diharapkan sesuai dengan bakat individunya. Apakah seorang engineer, atau arsitek atau hukum, accounting, dokter, musician atau apapun, asalkan sesuai dengan bakat dan kesenangannya, maka akan memiliki peluang sukses yang besar. Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto ves Your Career Up as core of Leadership) Namun memiliki kompetensi teknis saja, adalah jauh dari cukup. Meskipun sangat mahir di bidangnya, seseorang akan kurang sukses bila lemah dengan 3 kompetensi yang lain. Memiliki kompetensi Managerial akan sangat diperlukan agar proses pengembangan kompetensi teknikal dapat berkembang lebih efektif. Beberapa aspek managerial dimaksud ialah seperti: time management, work management, decision making, administration, planning, dsb. Leadership ialah merupakan kompetensi yang sangat dominan dalam menentukan karier setiap orang. Dalam kehidupan, setiap orang harus be kerja bersama orang lain atau ber kelompok. Tidak ada orang yang bisa sukses atau sejahtera tanpa melibatkan orang lain. Semakin besar kemampuan seseorang untuk bekerja sama dengan yang lain, maka peluang sukses juga akan semakin besar. Leadership adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain. Lebih dari itu, leadership merupakan kemampuan untuk meng inspirasi orang lain, memotivasi, mengatasi terjadinya konflik dan sebagainya. Accountability seseorang juga tercermin dari leadership-nya. Selain managerial dan leadership, setiap orang juga perlu memahami aspek bisnis. Kita bekerja adalah untuk melakukan bisnis, apapun bentuk pekerjaan kita. Seseorang yang bekerja untuk sebuah masjid atau gereja pun, tidak luput dari adanya aspek bisnis. Untuk itu, maka ke empat kompetensi tersebut di atas, teknikal, managerial, leadership dan bisnis, harus dikuasai dengan sangat baik. Dan bila kemudian seseorang bekerja konsisten dengan meng aplikasikan ke empat kompetensi tersebut, maka karier nya akan dapat berkembang sangat baik. Pada kompetensi Leadership, secara lebih rinci dapat dijabarkan bahwa terdapat dua sub kompetensi yang sangat penting atau boleh dikatakan sebagai penentu sukses setiap orang. Sub kompetensi tersebut ialah Intra-Personal skill dan Inter-Personal skill. Intra personal meliputi Integritas, Emosi, sikap mental dan self skill. Bila kita menginginkan sukses dalam karier, aspek Intra-Personal adalah mutlak dikembangkan dengan baik. Seseorang yang memiliki Intrapersonal buruk, maka hampir dipastikan akan gagal dalam kariernya. Emotional Quotient (EQ) dan Sikap Mental adalah aspek yang sangat dominan dalam menentukan keberhasilan se tiap orang. Ilustrasi berikut menggambarkan bagaimana produktifitas seseorang ditentukan oleh EQ dan sikap mental- nya. Dengan EQ yang positif dan Sikap positif akan dapat menghasilkan mental yang positif. Mental yang positif akan membawa perilaku yang positif, sehingga dapat memiliki interpersonal yang baik. Dengan demikian maka akan mampu memba ngun chemistry kerja yang erat, sehingga terjadi sinergi kerja yang kuat. Sinergi yang kuat akan menjamin terjadinya produktifitas yang tinggi. Mata rantai ini sangat penting, karena pe ningkatan karier seseorang adalah mengacu pada tingkat produktifitas yang dapat dicapainya. Urai an rantai yang sama akan berlaku terhadap sesorang yang memiliki EQ buruk dan sikap negatif. Maka yang terjadi adalah hal yang sebaliknya dari uraian diatas tadi. Maka demi sukses kita dalam karier, maka kembangkan selalu kompetensi leadership anda, dan khususnya adalah sub kompetensi leadership, yaitu EQ dan Sikap Mental. l Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II Penulis adalah mantan Eksekutif IBM & Indosat Group, sekarang berprofesi sebagai Executive Coach dan Practice Leader MKI Corporate University. n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 39 Column : Success Motivation menemukan tem K ompetisi sepakbola di berbagai liga di negara-negara Eropa telah memasuki fase akhir, dan beberapa klub telah berhasil mencapai impiannya untuk menempati posisi teratas sebagai pemenang kompetisi di negaranya masing-masing. Klub Manchester United dengan pelatih legendaris Sir Alex Ferguson misalnya berhasil mengalahkan juara bertahan Manchester City yang merupakan klub tetangganya yang disebutnya “berisik” dengan keunggulan yang cukup telak, bahkan mereka berhasil menjadi klub di Inggeris yang memenangkan gelar terbanyak yakni untuk ke 20 kalinya, suatu pencapaian yang tertunda dimana seharusnya mereka bisa capai pada tahun lalu, namun mereka gagal karena kalah selisih gol dalam laga terakhir. Dibalik cerita keberhasilan salah satu klub terkaya didunia ini menjadi juara, muncul nama pemain yang dianggap sebagai kunci keberhasilan Manchester United di musim ini yakni pemain asal Belanda Robin Van Persie yang akrab di panggil RVP yang sebelumnya adalah pemain hebat dari klub musuh bebuyutan Arsenal namun tidak pernah merasakan gelar juara walaupun sudah bergabung selama beberapa musim, namun begitu bergabung di Manchester United, RVP tampil luar biasa dalam debut pertamanya di MU dan akhirnya bisa mencapai impian pribadinya untuk memegang piala liga Inggeris yang diidam-idamkannya. Cerita keberhasilan pemain-pemain hebat untuk menemukan “tempat yang tepat” guna dapat mencapai impiannya dengan meraih “piala / gelar “ yang diidamkannya bukan hanya terjadi dengan RVP, namun juga banyak pemain-pemain lainnya. Oleh krena itu tidak- 40 > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 lah mengherankan jika sebelum kompetisi berakhir bermunculan banyak spekulasi kepindahan pemain-pemain ke klub lainnya bukan hanya untuk sekedar menerima bayaran lebih, namun juga untuk dapat menemukan klub yang dianggapnya paling tepat untuk meraih impian pribadinya yakni bisa mengangkat piala yang diidamkannya, entah sebagai juara liga dinegaranya masing-masing tapi juga di liga champion benua Eropa. Selain menemukan tempat yang tepat untuk berlabuh, para pemain ini juga tentunya ingin menemukan pelatih yang tepat yang dianggapnya bisa membuat mereka berhasil dalam karirnya. Dan sebaliknya para pelatih hebat juga pasti mengincar pemain-pemain yang tepat untuk bisa mendongkrak kinerja timnya dimusim mendatang. Ada ungkapan yang menarik tentang keberhasilan sebuah tim sebagai berikut : “ anda dapat menang dengan pemainpemain baik, anda juga dapat kalah dengan pemain-pemain baik, namun anda tidak dapat menang tanpa pemain-pemain yang baik “. Berikut ini adalah beberapa poin yang dapat kita pelajari tentang perlunya menempatkan pemain-pemain yang baik di dalam tim yang akhirnya bisa membedakan mengapa sebuah Tim dapat menang dan mengapa sebuah tim bisa kalah . Beberapa kombinasi ini perlu anda simak sehubungan dengan penempatan orang-orang di organisasi anda, jika anda menempatkan orang yang salah di tempat yang salah berarti tim anda akan mengalami kemunduran, jika anda menempatkan orang yang salah di tempat yang benar berarti tim anda akan menjadi frustasi, jika anda menempatkan orang yang benar di tempat yang salah Oleh : Gani Gunawan Djong, iCm, iCC empat yang tepat tim anda akan menjadi kebingungan, dan jika anda menempatkan orang yang benar di tempat yang benar tim anda akan mengalami kemajuan, namun yang paling utama adalah apakah anda sudah berhasil menempatkan orang-orang benar di tempat-tempat yang benar untuk terjadinya multiplikasi sehingga tercapai kinerja yang luar biasa. Pertanyaannya sekarang untuk anda sebagai para pelatih di dalam organisasi anda adalah : “sudahkah anda melakukan “pengelolaan karir” bagi orang-orang yang anda pimpin?“, sehingga bisa mendongkrak kinerja bisnis anda. Jika anda gagal melakukannya para pemain atau orang-orang anda juga mempunyai “pilihan” untuk mencari tempat yang benar dan pelatih yang benar diluar sana yang mungkin bisa merupakan pelabuhan terbaik bagi mereka. Ingat, “ emiliki orang-orang yang tepat di tempat-tempat yang tepat adalah sangat penting untuk kesuksesan tim dan masingmasing Individu“, selamat mencoba. l Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II Gani Gunawan Djong, iCC, iCm International Certified Coach Success Motivation Institute / Leadership Management International n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 41 Training Identification and Evaluation Workload Analysis and Comprehensive Strategic Man Power Planning KPI with Balanced Scorecard (Corporate Perfomance Management System) Management Development Program (Soft skill Managerial), Star Program Effective Supervisory Management Program Leadership Development Program Leadership Management International (LMI) Public Speaking Compliance and Risk Management Fraud Audit 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Olaf Masrur Sales & Marketing Annual Plan Workshop The Right Mindset for The New Realities (in-house training) maksimal 25 peserta 29 30 1 2 Eddie Priyono, Dwi Purwanto, Harry Wiyanto 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 5 2 5 2 2 2 2 2 Days 2 M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi Syahmuharnis / Purwanto Syahmuharnis Brata T. H Brata T. H Brata T. H Husen Suprawinata Husen Suprawinata, Syahmuharnis Daisy M, Zacky Yusuf Rita J. Nainggolan Rita J. Nainggolan, Frans Budi Pranata Rudy, Winny Abah Rama Rum D Mutiara, Winny Rudy, Winny Susi Muchtar Daisy M Johnnie Susanto Lucky Esa Tim MKI Tim MKI Tim MKI Rudy Gantika Rudy, Winny Rudy, Winny Syahmuharnis Johnnie Susanto Winny, Nandar L. Facilitator M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi 28 27 Corporate Reputation Audit, Audit Reputasi Korporat untuk Merancang Strategi Branding dan PR Corporate Reputation Framing, Strategi Branding, PR dan Transformasi Reputasi Korporat Pre Certified Human Resources Professional (Pre-CHRP) Certified Human Resources Professional (CHRP untuk Alumni Program HRMP) Certified Human Resources Professional (CHRP) HR for Non HR Manager Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Jakarta Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Bandung Strategic Competency Profiling Career Development Management Comprehensive Assessment Center Certification Strength Based Human Capital Management Compensation & Benefit Certification Competency Based Job Evaluation Finance for Non Finance Training for the Trainers How To Design MT Program Knowledge Management Implementation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Training No Agenda 30.000.000 3.000.000 3.250.000 3.250.000 3.250.000 3.000.000 3.250.000 3.250.0000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 6.000.000 3.250.000 3.000.000 3.000.000 4.500.000 3.000.000 4.500.000 3.250.000 3.000.000 3.500.000 5.500.000 7.500.000 6.000.000 12.000.000 3.000.000 3.000.000 3.500.000 3.000.000 3.000.000 Fee Peb Pendaftaran : Jan 9 - 10 15 - 16 4-5 16 -17 4-5 25 - 26 1-3 9 - 10 18 - 19 11 - 12 22 - 26 15 - 19 Apr 21 - 22 20 - 21 21 - 24 28 - 29 16 - 17 7-8 16 - 17 23 - 24 13 - 17 28 - 29 May 22 - 23 2-3 25 - 26 15 - 19 2-3 Aug 22 - 23 20 - 21 27 - 28 29 - 30 19 - 23 26 - 30 Sept 24 - 25 23 - 24 16 - 17 19 - 20 10 - 12 5-6 26 - 27 16 - 20 26 - 27 Oct 22 - 23 21 - 22 24 - 25 30 - 31 17 - 18 10 - 11 17 - 18 7 - 11 21 - 25 Nov 7-8 11 - 12 11 - 12 19 - 20 26 - 27 21 - 22 14 - 15 28 - 29 11 - 15 19 - 20 Dec 12 - 13 9 - 10 16 - 17 3-4 10 - 12 16 - 20 9 - 13 5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: [email protected] 20 - 21 12 - 13 4-5 13 - 14 10 - 11 19 - 21 25 - 26 17 - 19 4-5 24 - 28 10 - 14 2013 Jun Jul Ms. Iin / Dedeh / Purwanti / Hadi. Tel. (021) Mar Agenda MKI Corporate University 2013
Similar documents
BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Sistem Informasi 2.1.1. Pengertian
kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain dan bertanggung jawab atas
pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan.
