ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Transcription

ORGANIZACJA
I ZARZĄDZANIE
KWARTALNIK NAUKOWY
Nr 1(25)
WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ
GLIWICE 2014
Rada Naukowa
Przewodnicząca Rady Naukowej
Dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl., Politechnika Śląska
Członkowie
Prof. dr hab. inż. Mariusz BRATNICKI, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
Professor Hans Krause HANSEN, Copenhagen Business School, Dania
Professor Matthias KLEINHAMPEL, IAE Business School, Buenos Aires, Argentyna
Prof. dr hab. inż. Maria NOWICKA-SKOWRON, Politechnika Częstochowska
Professor Nikos PASSAS, Northeastern University, Boston, USA
Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK, prof. UMCS, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie
Professor Marco TAVANTI, DePaul University, Chicago, USA
Professor Charles WANKEL, St. John’s University, New York, USA
Komitet Redakcyjny
Redaktor Naczelny – prof. dr hab. inż. Andrzej KARBOWNIK
Zastępca Redaktora Naczelnego – dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl.
Sekretarz Redakcji – dr inż. Aneta ALEKSANDER
Redaktor wydawniczy – mgr Andrzej SMOGULSKI
Redaktor językowy (język polski) – mgr Roma ŁOŚ
Redaktor językowy (język angielski) – Denis POITRAS
Redaktor statystyczny – dr Anna MĘCZYŃSKA
Redaktorzy tematyczni
Prof. dr hab. inż. Józef BENDKOWSKI
Prof. dr hab. inż. Lech BUKOWSKI
Prof. dr hab. inż. Małgorzata GABLETA
Prof. dr hab. inż. Grażyna GIERSZEWSKA
Prof. dr hab. inż. Jerzy LEWANDOWSKI
Prof. dr hab. Krystyna LISIECKA
Prof. dr hab. Arkadiusz POTOCKI
Prof. dr hab. inż. Jan STACHOWICZ
http://www.polsl.pl/Wydzialy/ROZ/Strony/Kwartalnik_Naukowy.aspx
email: [email protected]
ISSN 1899-6116
Wersją pierwotną Kwartalnika Naukowego „Organizacja i Zarządzanie” jest wersja papierowa
SPIS TREŚCI
1.
Jacek BENDKOWSKI – Wspólnota działań w perspektywie badań
organizacyjnych ............................................................................................................ 5
2.
Magdalena BRATNICKA – Strategiczna diagnoza CRM. Podejście zasobowe ....... 23
3.
Iwona KUBICA – Społeczno-kulturowe uwarunkowania procesu adaptacji
w organizacjach międzynarodowych ............................................................................ 33
4.
Mirosław ŁOBODA – Rozwój rynku kosmetyków w Chinach ................................. 49
5.
Marcin MICZKA – Funkcja produkcji w modelowaniu gospodarki opartej
na wiedzy ...................................................................................................................... 61
6.
Wioletta OCIECZEK, Teresa LIS, Krzysztof NOWACKI – Klaster „Bezpieczna
Praca” przykładem dobrej praktyki w dziedzinie BHP ................................................ 81
7.
Anna PIETRUSZKA-ORTYL – Wielokulturowość w kontekście zarządzania
profesjonalistami ………………………………........................................................... 95
8.
Ewa STAWIARSKA – Rola uczelni wyższej w tworzeniu zbiorowej wizji
zrównoważonego rozwoju biznesu …………………………………………………... 115
9.
Renata WINKLER – Transfer wiedzy na styku kultur – uwarunkowania i przesłanki ... 135
10. Janusz ZĄBEK – Dualistyczne dylematy zarządzania w świetle interdyscyplinarnych
paradygmatów ................................................................................................................... 147
CONTENTS
1.
Jacek BENDKOWSKI – CoP in the organization studies literature .......................... 5
2.
Magdalena BRATNICKA – CRM strategic diagnosis. Resource-based view
the firm .......................................................................................................................... 23
3.
Iwona KUBICA – Social and cultural determinants of the adaptation process
in international organizations ....................................................................................... 33
4.
Mirosław ŁOBODA – The development of the cosmetics market in China .............. 49
5.
Marcin MICZKA – Production function and knowledge based economy modeling . 61
6.
Wioletta OCIECZEK, Teresa LIS, Krzysztof NOWACKI – The culster
„Safe Work” as an example of good practices in the health and safety of work .......... 81
7.
Anna PIETRUSZKA-ORTYL – Multiculturalism in the context management
of professionals ………………………………............................................................. 95
8.
Ewa STAWIARSKA – The role of higher education institutions in creating
a collective vision of sustainable business development …………………………….. 115
9.
Renata WINKLER – Knowledge transfer at the meeting point of cultures –
determinants and factors ....................................................................................................... 135
10. Janusz ZĄBEK – Dualistic dilemmas of management in the light of the various
sciences .............................................................................................................................. 147
Jacek BENDKOWSKI
Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania
Instytut Zarządzania i Administracji
WSPÓLNOTA DZIAŁAŃ W PERSPEKTYWIE BADAŃ
ORGANIZACYJNYCH
Streszczenie. Terminem „wspólnota działań” określa się samoorganizującą i niesformalizowaną grupę ludzi, zainteresowanych rozwiązaniem określonego problemu,
i w tym celu współpracujących ze sobą przez dłuższy czas w formie wymiany
pomysłów, szukania rozwiązań i tworzenia nowej wiedzy. Niejednoznaczność pojęcia
„wspólnota działań” doprowadziła do chaosu terminologicznego i metodologicznego.
Celem niniejszego artykułu jest uporządkowanie obszaru badawczego poprzez
przedstawienie badań wspólnot działań funkcjonujących w środowisku organizacyjnym.
Słowa kluczowe: wspólnota działań, grupowe uczenie się, organizacyjne uczenie
się, teoria sytuacyjnego uczenia się, legitymizujące uczenie się na obrzeżach
CoP IN THE ORGANIZATION STUDIES LITERATURE
Summary. The term „community of practice” refers to a self-organized and in
formal group of people interested in solving their problems and the re fore working
together exchanging ideas, finding solutions and creating new knowledge.
The ambiguity of the term „community of practice” led to terminological and
methodological chaos. The aim of this article is to clear the relevant terminology by
presenting CoP research in organization studies literature.
Keywords: Community of Practice, group learning, organizational learning,
situated learning theory, legitimate peripheral participation
6
J. Bendkowski
1. Wstęp
Termin „wspólnota działań” odnosi się do procesu grupowego uczenia się ludzi,
zainteresowanych rozwiązaniem określonego problemu, i w tym celu współpracujących ze
sobą przez dłuższy czas w formie wymiany pomysłów, szukania rozwiązań i tworzenia nowej
wiedzy1. Tworzą one samowyłaniające, samoorganizujące i niesformalizowane wyspy
wiedzy, samodzielnie określające zasady współdziałania ich członków oraz charakter relacji
z organizacją macierzystą2. Wiedza wytworzona w ich ramach jest wysoce
niesformalizowana i nieustrukturyzowana, a przez to pozwalająca na efektywne
rozwiązywanie problemów w niezwykle zmiennym i nieprzewidywalnym otoczeniu.
Niejednoznaczność samego terminu „wspólnota działań”, który można interpretować
z punktu widzenia różnych dyscyplin naukowych, takich jak np. socjologia czy zarządzanie,
oraz zastosowanie odmiennych perspektyw badawczych i wynikających z nich odmiennych
metod i narzędzi analizy w połączeniu ze znacznym zróżnicowaniem samego obiektu badań
doprowadziło do powstania chaosu terminologicznego i metodologicznego. W rezultacie ta
sama wspólnota stanowi np. dla epistemologów narzędzie badania teorii poznania
grupowego, a dla menedżerów zainteresowanych efektywnością działania doskonałe
narzędzie kreowania wiedzy na różnych poziomach organizacji (grupa, organizacja)3.
Celem niniejszego artykułu jest uporządkowanie istniejącego w literaturze przedmiotu
chaosu terminologicznego poprzez przedstawienie badań wspólnot działań funkcjonujących
w środowisku organizacyjnym.
2. Początki badań wspólnot działań
2.1. Badania procesów grupowego uczenia się
Za punkt wyjścia do badań wspólnot działań uznaje się badania Jean Lave’a i Etienna
Wengera, w których skupili się oni na relacjach pomiędzy procesem uczenia się
a środowiskiem społecznym, co doprowadziło do opracowania koncepcji sytuacyjnego
uczenia się4,5. W ich często cytowanej monografii pt. Situated Learning: Legitimate
1
Lave J., Wenger E.: Situated Learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge University Press,
Cambridge, UK 1991, p. 8-9.
2
Wenger E.: Communities of Practice – Learning as a Social System. „The System Thinkers”, Vol. 9,
No. 5, 1998, p. 2.
3
Davenport E., Hall H.: Organization Knowledge and Communities of Practice. „Annual Review of
Information Science and Technology”, Vol. 36, No. 1, 2002, p. 178.
4
Bendkowski J.: Interaktywno-sieciowy model kształtowania wspólnot działań w rozwoju współczesnych
organizacji. Monografia nr 402. Politechnika Śląska, Gliwice 2012, s. 89.
5
Lave J., Wenger E.: op.cit.
Wspólnota działań w perspektywie…
7
Peripheral Participation, opartej przeważnie na badaniach osób trzecich, Lave i Wenger
zanalizowali proces nabywania kompetencji koniecznych do rozwiązywania problemów
poprzez nieformalne procesy uczenia się w środowisku krawców, pochodzących z dwóch
grup etnicznych w Liberii (Afryka Zachodnia)6, położnych w górach Maya w Meksyku7,
anonimowych alkoholików (Cain, brak danych), rzeźników zatrudnionych w marketach na
terenie USA8 oraz nawigatorów w marynarce wojennej Stanów Zjednoczonych 9. Ich celem
było ustalenie, w jaki sposób w różnych kulturach uczący się nabywają wiedzę i kompetencje,
stając się mistrzami, tzn. jak wrastają w miejscową kulturę oraz w jaki sposób przekazywane
są równocześnie obowiązujące w niej zwyczaje i wartości. Uzyskane wyniki miały posłużyć
do przebudowy zachodnich teorii kształcenia oraz kształtowania środowiska uczenia się10.
Na podstawie analizy przedstawionych powyżej studiów przypadku ustalono, że
w odróżnieniu od środowiska szkolnego, w którym nauka przebiega przede wszystkim
w formie abstrakcyjnej i w oderwaniu od kontekstu, nieformalne procesy uczenia się są
o wiele bardziej uzależnione od kontekstu sytuacyjnego. Oznacza to, że nieformalne procesy
uczenia się są bezpośrednio powiązane z określoną sytuacją i w związku z tym stanowią
konstrukcję społeczną. Lave i Wenger stwierdzili, że w przeciwieństwie do tradycyjnego
modelu uczenia się, charakteryzującego się relacją dwustronną nauczyciel – uczeń,
w przypadku analizowanych przez nich nieformalnych procesów uczenia się wytwarzają się
dwa typy relacji: dwustronnej uczeń – mistrz oraz trójstronnej: uczeń – czeladnik – mistrz.
Zdobywanie wiedzy przez ucznia następuje na drodze legitymizującego uczestnictwa na
obrzeżach, polegającego na zdobywaniu wiedzy od mistrzów (ekspertów) i bardziej
doświadczonych kolegów (czeladników) i przesuwaniu się w kierunku centrum wspólnoty
(co wiąże się ze wzrostem statusu) w miarę zdobywania nowej wiedzy i kompetencji. Ich
zdaniem powstała struktura centralno-peryferyjna jest raczej wynikiem adaptacji do działania
niż warunkiem powstania systemu społecznego, a pełne prawo do uczestnictwa w pracach
wspólnoty działań posiadają jednostki, które otrzymały od wspólnoty legitymację oraz
dysponują wiedzą i kompetencjami wymaganymi do działania.
6
Lave J.: Cognition in Practice: Mind, Mathematics and Culture in Everyday Life. Cambridge University Press,
Cambridge 1988.
7
Jordan B.: Cosmopolitical obstetrics: Some insights from the training of traditional midwives. „Social Science
and Medicine”, Vol. 28, No. 9, 1989.
8
Marshall H.: Structural constraints on learning, [in:] Geer B. (ed.): Learning to Work. Sage Publications,
Beverly Hills 1972.
9
Hutchins E.: Learning to navigate, [in:] Chaiklin S., Lave J. (eds.): Understanding Practice: Perspectives on
Activity and Context. Cambridge University Press, New York 1996.
10
Lave J.: Situation learning in communities of practice, [in:] Resnick L.B., Levine J.M., Teasley S.D. (eds.),
Perspectives on Socially Shared Cognition. American Psychological Association, Washington, DC 1993.
8
J. Bendkowski
Na podstawie analizy procesów uczenia się z perspektywy społeczno-kulturowej oraz
prac Bandury11, Lave i Wenger sformułowali teorię społecznego uczenia się, nazywaną
również teorią sytuacyjnego uczenia się.
2.2. Badania serwisantów kserokopiarek
Julian Orr w swojej pracy doktorskiej, opublikowanej w 1996 roku, zawarł wyniki badań
etnograficznych pracy grupy sześciu serwisantów kserokopiarek firmy Xerox,
przeprowadzonych na zlecenie kierownictwa Xerox Palo Alto Research Center, celem
optymalizacji programu szkoleń pod kątem merytorycznym i finansowym 12. W trakcie
obserwacji codziennej pracy wspólnoty serwisantów. Orr określał ich mianem „wspólnoty
zawodowej” oraz „wspólnoty pracy”. Zauważył również, że pomimo długiego programu
szkoleń oraz obszernej dokumentacji technicznej często musieli się zmagać z problemami,
których nie potrafili rozwiązać. Ponadto, kierownictwo oczekiwało od nich, aby ściśle
stosowali się do istniejących procedur, nawet jeśli nie prowadziło to do naprawy urządzenia.
Jednakże serwisanci często omijali procedury i tworzyli własne sposoby napraw. W tym celu
zbierali się oni w miejscach niekontrolowanych przez kierownictwo, aby przedyskutować
nurtujące ich problemy i możliwe rozwiązania, posługując się „opowieściami z pola walki”
(ang. war stories) oraz związanymi z nimi anegdotami. Orr stwierdził, że ich działanie
wynikało z tożsamości profesjonalisty, który za wszelką cenę pragnie znaleźć rozwiązanie
i naprawić urządzenie pomimo istniejących ograniczeń i niepełnych informacji13.
Badania Orra dostarczyły empirycznych dowodów na to, że wiedza i działanie są ze sobą
ściśle powiązane. Orr odkrył, że większa część procesu uczenia się odbywa się w drodze
interakcji w nieformalnych układach społecznych, kierownictwo niewiele wie na temat
procesów pracy, które chce kontrolować, a pogląd pracowników na pracę (naprawa
urządzenia) często różni się od poglądu kierownictwa (naprawiać urządzenia opierając się na
procedurach, na podstawie dokumentacji technicznej)14.
Badania te pokazały także, że praca wiąże się z narracją: opowiadanie historii
i związanych z nimi anegdot stanowi formę dzielenia się wiedzą i wkład w rozwiązanie
problemu. Jest zatem częścią pracy, a nie wyłącznie dodatkiem do niej. Ponadto, dzięki
„opowieściom z pola walki” Orr wykazał, że znaczna część pracy wymaga wiedzy niejawnej
11
Bandura A.: Social learning theory. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ 1977.
North K., Romhardt K., Probst G.J.B.: Wissenserzeugungund – austausch in Wissensgemeinschaften –
Communities of Practice. QUEM-Report, Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschunge. V.,
Berlin 2004, s. 32.
13
Bendkowski J.: op.cit., s. 91.
14
Bozarth J.: The Usefulness of Wenger's Framework in Understanding a Community of Practice. Rozprawa
doktorska. North Carolina State University 2008, p. 54-55.
12
9
i jest związana z określonym kontekstem sytuacyjnym, co wymaga umiejętności
improwizacji15.
2.3. Wprowadzenie wspólnoty działań do środowiska organizacyjnego
Na podstawie wyników badań Orra oraz teorii sytuacyjnego uczenia się Lave-Wengera
John S. Brown i Paul Duguid zaproponowali system organizacyjnego uczenia, który
pozwoliłby na rozwiązanie problemów ze szkoleniem serwisantów kserokopiarek
w Xeroxie16. Tym samym nastąpiło przeniesienie koncepcji wspólnoty działań na grunt teorii
i praktyki zarządzania17.
W praktyce gospodarczej początkowo przede wszystkim wielkie międzynarodowe
koncerny, takie jak Hewlett-Packard, Siemens czy IBM, ale także i instytucje, jak np. Bank
Światowy wspierały funkcjonowanie istniejących oraz procesy powstawania i rozwoju
nowych wspólnot działań (sieci wiedzy) dla zarządzania procesami kreowania, dyfuzji
i wykorzystania wiedzy18,19. Szybka popularyzacja koncepcji wspólnoty działań wynikała
także z nasilonego zainteresowania firm doradczych tematyką zarządzania wiedzą20. Tym
samym stała się ona centralnym tematem konferencji, warsztatów i seminariów
poświęconych zarządzaniu wiedzą.
Przeniesienie teorii sytuacyjnego uczenia się, dotychczas rozwijanej wyłącznie
w perspektywie socjokulturowej, na grunt nauk o zarządzaniu spowodowało, że wspólnota
działań stała się obiektem poznania naukowego. Można wyróżnić dwa nurty badawcze
powstałe w konsekwencji szerokiego lub wąskiego rozumienia terminu wspólnota działań21.
W przypadku pierwszego z nich, zainteresowanie badaczy koncentruje się głównie na
wyjaśnieniu zjawiska uczenia się rozumianego jako proces społeczny. W centrum
zainteresowania znajdują się przede wszystkim wspólnoty nauki w szkołach i na uczelniach
wyższych. Drugi nurt badawczy koncentruje się na wspólnotach działań funkcjonujących
w środowisku organizacyjnym, w perspektywie organizacyjnego uczenia się lub zarządzania
wiedzą w organizacji22.
15
Orr J.: Talking about Machines: An Ethnography of a Modern Job. Cornell University Press, 1996.
Brown J.S., Duguid P.: Organizational Learning and Communities of Practice: Toward a Unified view of
Working, Learning, and Innovation. „Organization Science”, Vol. 2, No. 1, 1991, p. 42.
17
Osterlund C., Carlile P.: Relations in Practice: Sorting through practice theories on knowledge sharing in
complex organizations. „The Information Society”, Vol. 21, No. 2, 2005, p. 101.
18
Jashapara A.: Zarządzanie wiedzą. Zintegrowane podejście. PWE, Warszawa 2006, s. 258.
19
North K., Romhardt K., Probst G.J.B.: op.cit., p. 33.
20
Zboralski K.: Wissensmanagement durch Communities of Practice. Eine empirische Untersuchung von
Wissensnetzwerken. Deutscher Universitäts, Wiesbaden 2007. s. 67.
21
North K., Romhardt K., Probst G.J.B.:op.cit., p. 35.
22
Bendkowski J.: op.cit.
16
10
J. Bendkowski
3. Charakterystyka głównych nurtów i kierunków badań
W literaturze z zakresu zarządzania poświęconej tematyce wspólnot działań można
wyróżnić dwa nurty badawcze23,24:
1. funkcjonalny o charakterze aplikatywnym,
2. poznawczy o charakterze wiedzotwórczym.
Początkowo podejście funkcjonalne znajdowało się pod silnym wpływem potrzeb
wynikających z praktyki. W pierwszym rzędzie koncentrowało się ono na poznaniu
przesłanek funkcjonowania wspólnot działań w środowisku organizacyjnym na podstawie
analizy studiów przypadku25,26. W ostatnich latach orientację deskryptywną, w ramach nurtu
funkcjonalnego, zastąpiło podejście normatywne27,28,29. Kładzie ono główny nacisk na
wypracowanie praktycznych zasad, metod i środków tworzenia i rozwoju wspólnot działań
(sieci wiedzy)30,31. Podejście to charakteryzuje się specyficznym przebiegiem postępowania
badawczego: w początkowej fazie zostają zidentyfikowane przesłanki tworzenia wspólnoty,
a w drugiej dokonuje się ich analizy za pomocą modeli systemowych 32. Jedynie nieliczni
autorzy poddają systemowej lub naukowej analizie leżące u ich podstaw mechanizmy
i zależności czy też potencjalne czynniki rozwoju wspólnoty działań33.
23
Szczegółowe zestawienie badań empirycznych wspólnot działań por. Bendkowski J.: op.cit., s. 305-315.
Davenport E., Hall H.: Organization Knowledge and Communities of Practice. „Annual Review of
Information Science and Technology”, Vol. 36, No. 1, 2002, p. 181.
25
Wenger E.: Communities of Practice – Learning as a Social System. „The System Thinkers”, Vol. 9, No. 5,
1998.
26
Gongla P., Rizzuto C.R.: Evolving Communities of Practice: IBM Global Services Experience. „IBM
Systems Journal”, Vol. 40, No. 4, 2001.
27
Storck J., Hill P.A.: Knowledge Diffusion through „Strategic Communities”. „Sloan Management Review”,
Vol. 41, No. 2, 2000.
28
Wenger E., Snyder W.M., McDermott R.: Cultivating Communities of Practice: A Guide to Managing
Knowledge. Harvard Business School Press, Boston, MA 2002.
29
Saint-Onge H., Wallace D.: Leveraging communities of practice for strategic advantage. ButterworthHeinemann, Boston, MA 2002.
30
North K., Romhardt K., Probst G.J.B.: op.cit., p. 28.
31
Schoen S.: Gestaltungund Unterstützung von Communities of Practice. Herbert Utz, München 2001, s. 11.
32
Bullinger H.-J., Baumann T., Fröschle N., Mack O., Trunzer T., Waltert J.: Business Communities –
Professionelles Beziehungsmanagement von Kunden, Mitarbeiternund B2B-Partnern im Internet. Galileo
Business, Bonn 2002.
33
Lesser E.L., Prusak L.: Communities of Practice, Social Capital and Organisational Knowledge. „Information
Systems Review”, Vol. 1, No. 1, 1999.
24
11
Analiza literatury przedmiotu pozwala na wyróżnienie dziesięciu modeli rozwoju
wspólnoty działań. Różnią się one od siebie nie tylko nazwą, ale także liczbą oraz rodzajem
przesłanek rozwoju wspólnoty. W sześciu przypadkach model rozwoju wspólnoty działań
dotyczy jej wymiarów strukturalnych34,35,36,37,38,39, w dwóch jej otoczenia40,41, a w jednym
kompetencji kierownictwa i członków wspólnoty42. Seufert, von Krogh i Bach natomiast
traktują wspólnotę działań jako sieć wiedzy43.
Połowa autorów modeli analizuje przesłanki rozwoju wspólnoty działań w czterech
wymiarach: ludzkim, interakcji, konwersji wiedzy oraz organizacyjnym44,45,46,47,48.
W przypadku pozostałych analizie podlegają trzy wymiary. Jedynie McDermott49 uwzględnia
dwa wymiary: interakcji oraz organizacji. Generalnie rzecz biorąc, nie ma zgodności co do
znaczenia poszczególnych wymiarów dla rozwoju wspólnoty. Niektórzy autorzy akcentują
wagę aspektów społecznych dla rozwoju wspólnot działań, natomiast inni postrzegają jej
powodzenie w obszarze technologii. Zamieszanie staje się większe, ponieważ jak dotychczas
nie wypracowano jednomyślnego poglądu na temat tego, co obejmują owe kluczowe obszary
rozwoju.
W przypadku większości omawianych modeli rozwoju wspólnot działań zakłada się, że
konwersja wiedzy następuje w wyniku interakcji tworzących je jednostek, przez co wpływają
one na proces tworzenia wartości przez organizację. Świadome i efektywne zarządzanie
procesami kreowania i dyfuzji wiedzy wymaga zatem poznania i zrozumienia procesów
rozwoju wspólnot działań. Służy temu model rozwoju wspólnoty działań, który obrazuje,
jakie należy podjąć kroki, tak aby uzyskać pożądane zmiany w odpowiednim czasie50.
34
Ibidem.
North K., Romhardt K., Probst G.J.B.: Wissensgemeinschaften – KeimzellenlebendigenWissensmanagements.
„io Management”, Vol. 7/8, 2000.
36
McDermott R.: Community Development as a Natural Step: Five Stages of Community Development.
„KM Review”, Vol. 3, No. 5, 2000.
37
Gongla P., Rizzuto C.R.: op.cit.
38
Schoen S.: op.cit.
39
Wenger E., Snyder W.M., McDermott R.: op.cit.
40
Pór G.: Designing Knowledge Ecosystems for Communities of Practice. ICM conference on Knowledge
Management, Los Angeles 1997.
41
Frost B., Holzwarth C.: Motivieren in Communities of Practice – Erfahrungenund Ansätze der Siemens AG.
„New Management“, Vol. 1, No. 10, s. 74-80.
42
Bullinger H.-J., Baumann T., Fröschle N., Mack O., Trunzer T., Waltert J.: op.cit.
43
Seufert A., von Krogh G., Bach A.: Towards knowledge networking. „Journal of Knowledge Management”,
Vol. 3, No. 3, 1999.
44
Pór G.: op.cit.
45
North K., Romhardt K., Probst G.J.B.: Wissensgemeinschaften…, op.cit.
46
47
Schoen S.: op.cit.
48
49
McDermott R.: Nurturing Three Dimensional Communities of Practice: How to Get the Most Out of Human
Networks. „Knowledge Management Review”, Vol. 2, No. 5, 1999.
50
van den Ven A.: Suggestions for studying strategy process: a research note. „Strategic Management Journal”,
Vol. 13, 1992.
35
J. Bendkowski
12
Wszystkie modele traktują rozwój wspólnoty działań jako proces, tj. sekwencję zdarzeń,
składającą się z określonej liczby faz. Różnica pomiędzy nimi polega na tym, że w przypadku
części modeli przybiera on postać cyklicznej ewolucji, a w przypadku pozostałych
zarządzania projektem. Większość autorów omawianych modeli traktuje rozwój wspólnoty
działań jako zarządzanie projektem. W rezultacie rozwój wspólnoty działań postrzega się
jako sekwencyjny i liniowy ciąg procesów, obejmujący dwa etapy: start i rozwój. Start
zawiera działania związane z planowaniem i rozpoczęciem funkcjonowania wspólnoty,
opierając się na zasadach zarządzania projektem. Celem drugiego etapu jest rozbudowa
wspólnoty działań oraz kierowanie jej pracami. Charakterystyczną cechą tego podejścia jest
szczegółowe rozplanowanie pierwszego etapu oraz sformułowanie zaleceń jedynie natury
ogólnej, bez podania szczegółowych zasad postępowania w odniesieniu do drugiego etapu,
jak np. wsparcie ewolucji i transformacji. Zadaniem organizacji jest dostarczenie
odpowiednich zasobów, pozwalających na zainicjowanie funkcjonowania wspólnoty działań,
a następnie jej dalszy rozwój w zależności od potrzeb organizacji.
Jedynie niewielka liczba modeli traktuje rozwój wspólnot działań jako ciągły i cykliczny
proces ewolucji51,52. W tym podejściu (ang. fuzzy-control) model rozwoju wspólnoty działań
to ogólny plan, podlegający ciągłym zmianom, a w związku ze zmieniającą się sytuacją
realizowany osobno dla każdej wspólnoty. Przyjmuje się, że wspólnota w związku ze swoim
rozwojem podlega ciągłym zmianom: nowi członkowie wspólnoty dają propozycje nowych
tematów do dyskusji, zmianie ulega stosowana przez wspólnotę technologia oraz organizacja
pracy, aktywni członkowie opuszczają wspólnotę itd. Zmiany te wpływają na ogólną
aktywność wspólnoty. Aktywne wspólnoty przechodzą zatem cykle wysokiej i niskiej
aktywności w reakcji na zmiany w otoczeniu. Zadanie organizacji polega na odpowiednim
wsparciu interakcji członków wspólnoty poprzez dostarczenie odpowiedniej platformy
komunikacji, narzędzi współdziałania oraz motywacji do współpracy.
W odróżnieniu od podejścia funkcjonalnego, nurt poznawczy koncentruje się przede
wszystkim na dostarczeniu wiedzy na temat budowy i funkcjonowania wspólnoty działań.
W centrum zainteresowania znajdują się procesy poznawcze przebiegające w ramach
wspólnoty, tzn. interakcje oraz społeczna konstrukcja rzeczywistości, która stanowi narzędzie
uczenia się jej członków53. Jedynie w niewielkiej liczbie przypadków zbadano
i zanalizowano strukturalne cechy wspólnot działań, rozumianych jako sieć społeczna, takie
51
Romhardt K.: Wissensgemeinschaften: Ortelebendigen Wissensmanagements. Dynamik, Entwicklung,
Gestaltungsmöglichkeiten. Versus, Zürich 2002.
53
Brown J.S., Duguid P.: op.cit.
52
13
jak np. gęstość, centralność itd.54,55,56. Pozostałe obszary zainteresowania to: motywacja
członków do uczestnictwa w pracach wspólnoty działań57, stosowane kanały komunikacji58,
cykl życia wspólnoty działań59 oraz możliwość wspierania wspólnoty przez organizację60,61,62.
Procesy zachodzące we wspólnocie poddawano analizie z odmiennych punktów widzenia
i przy różnych założeniach63. Przykładowo, prace Lave’a i Wengera64, Browna i Duguida65
oraz Wengera66 łączy, co prawda, perspektywa poznawcza oraz identyczne podejście do
wiedzy organizacyjnej, jednakże każdy z wymienionych autorów koncentruje się na
odmiennych aspektach wspólnoty: Lave i Wenger analizują relacje mistrz – uczeń z punktu
widzenia jednostki, Brown i Duguid procesy powstawania wiedzy grupowej dla rozwiązania
określonych problemów, natomiast Wenger tworzenie się tożsamości jednostkowej w obliczu
wspólnego problemu67.
Jednym z głównych problemów podejmowanych od samego początku w literaturze
przedmiotu była kwestia możliwości funkcjonowania wspólnot działań w środowisku
wirtualnym68. W powyższej kwestii ukształtowały się dwa przeciwstawne poglądy. Według
pierwszego z nich wspólnota działań nie może funkcjonować w środowisku wirtualnym ze
względu na specyfikę procesu zdobywania wiedzy przez każdego nowego członka,
wymagającą bezpośredniego kontaktu pomiędzy jednostkami ją tworzącymi 69. Natomiast
będący w opozycji do powyższego poglądu – zwolennicy tezy o istnieniu wirtualnych
54
Schenkel A., Teigland R., Borgatti S.P.: Theorizing Structural Properties of Communities of Practice:
A Social Network Approach. Annual Meeting of the Academy of Management, Washington, DC 2001.
55
Teigland R.: Knowledge Networking: Structure and Performance in Networks of Practice. Stockholm School
of Economics, Stockholm 2003.
56
Smatt C., McLureWasko M.: Discovering Communities of Practice through Social Network Analysis,
[in:] Coakes E., Clarke S. (eds.): Encyclopedia of Communities of Practice in Information and Knowledge
Management. Idea Group Reference, Hershey 2006.
57
Ardichvili A., Page V., Wentling T.: Motivation and barriers to participation in virtual knowledge –sharing
communities of practice. „Journal of Knowledge Management”, Vol. 7, No. 1, 2003.
58
Constant D., Sproull L. S., Kiesler S.: The kindness of strangers: The usefulness of electronic weak ties for
technical advice. „Organization Science”, Vol. 7, No. 1, 1996.
59
60
Breu K., Hemingway C.: Collaborative Processes and Knowledge Creation on Communities of Practice.
„Creativity & Innovation Management”, Vol. 11, No. 3, 2002.
61
Swarbrick A.: Visualising Knowledge Networks: Leveraging the Potential of Work Based Communities.
Department of Computer Science, University of York, York 2002.
62
Thompson M.: Structural and Epistemic Parameters in Communities of Practice. „Organization Science”,
Vol. 16, No. 2, 2005.
63
Cox A.M.: What are Communities of Practice? A critical review of four seminar works. 5th European
Conference on Organizational Knowledge. Learning and Capabilities. Innsbruck, Austria 2004.
64
Lave J., Wenger E.: op.cit.
65
66
Wenger E.: Communities of Practice. Learning, Meaning, and Identity. Cambridge University Press,
Cambridge 1998.
67
Osterlund C., Carlile P.: op.cit., p. 104.
68
Hildreth P., Wright P., Kimble C.: Communities of Practice: Going Virtual, [in:] Mehdi K.-P. (ed.):
Knowledge Management and Business Model Innovation. Idea Group Publishing, Hershey 2001.
69
Lueg C.: Where is the action in virtual communities of practice? Computer-Supported Cooperative Work,
Munich 2002.
14
J. Bendkowski
wspólnot działań argumentują, że przeprowadzone w ostatnich latach badania nowych form
wspólnotowości wirtualnej pokazały, że wiele z nich posiada cechy odpowiadające głównym
wymiarom wspólnot działań, co dowodzi możliwości ich funkcjonowania w przestrzeni
wirtualnej70.
W literaturze przedmiotu coraz częściej pojawiają się głosy, aby wspólnoty działań nie
traktować wyłącznie jako przydatną metodę zarządzania, lecz jako narzędzie analizy
procesów organizacyjnych, w tym przede wszystkim związanych z przepływami wiedzy
w ramach procesów innowacyjnych w organizacji i sieciach międzyorganizacyjnych71,72,73.
Wynika to z przekonania, że organizację należy traktować nie jako rynki wiedzy, ale jako
sieć połączonych ze sobą wspólnot działań74,75,76.
W ostatnich latach w literaturze poświęconej problematyce wspólnot działań zaczynają
się pojawiać kwestie dotychczas niepodejmowane, takie jak: ograniczenia ich zastosowania
jako narzędzia zarządzania wiedzą77,78 czy też pomiar efektywności ich działania z punktu
widzenia analizy kosztów i korzyści79 oraz identyfikacji kluczowych czynników sukcesu80,81,82.
Dominują badania o charakterze jakościowym. W przeważającej liczbie przypadków
zastosowano wywiady ustrukturyzowane, częściowo ustrukturyzowane i nieustrukturyzowane. Niekiedy zostały one uzupełnione o obserwację uczestniczącą (dotyczy to
w szczególności badań etnograficznych). Niektórzy badacze uzyskali dodatkowe informacje
70
Murillo E.: Searching Usenet for virtual communities of practice: using mixed methods to identify
the constructs of Wenger's theory. „Information Research”, Vol. 13, No. 4, 2008.
71
Hislop D.: The complex relations between communities of practice and the implementation of technological
innovations. „Interdisciplinary Journal of Innovation Management”, Vol. 7, No. 2, 2003.
72
Teigland R.: Exploring the Role of Communities of Practice in Regional Innovation Systems, [in:] Coakes E.,
Clarke S. (eds.): Encyclopedia of Communities of Practice in Information and Knowledge Management. Idea
Group Reference, Hershey, London, Melbourne, Singapore 2006.
73
Snyder W.M.: Communities of Practice: Combining Organizational Learning and Strategy Insights to Create
a Bridge to the 21st Century. Social Capital Group, Cambridge MA, 1997, www.co-i-l.com/coil/knowledgegarden/cop/cols.shtml.
74
75
Wenger E.: Knowledge management as a doughnut: Shaping your knowledge strategy through communities
of practice. „Ivey Business Journal”, Vol. January/February, No. 1, 2004.
76
McDermott R., Archibald D.: Harnessing Your Staff's Informal Networks. „Harvard Business Review”,
Vol. March, No. 1, 2010.
77
Duguid P.: „The art of knowing”: Social and tacit dimensions of knowledge and the limits of virtual
communities of practice. „Information Society”, Vol. 21, No. 2, 2005.
78
Hislop D.: op.cit.
79
Lesser E.L., Storck J.: Communities of Practice and Organisational Performance. „IBM Systems Journal”,
Vol. 40, No. 4, 2001.
80
Andriessen J.H.E., Verburg R.M.: The Development and Application of the Community Assessment Toolkit.
5th European Conference on Organizational Knowledge, Learning and Capabilities, Innsbruck, Austria 2004.
81
Ruuska I.: Social Structures as Communities for Knowledge Sharing. Rozprawa doktorska. Laboratory of
Work Psychology and Leadership, Helsinki University of Technology, Helsinki 2005.
82
Zboralski K.: op.cit.
15
za pomocą ankiet83 lub na podstawie dokumentacji przedsiębiorstwa84. Brakuje badań
panelowych85, co skutkuje uzyskaniem jedynie statycznego obrazu wspólnoty.
Jak dotychczas, przeprowadzono jedynie pięć badań o charakterze ilościowym86,87,88,89,90.
Ich podstawowym celem jest identyfikacja czynników rozwoju wspólnoty działań. Tym,
co je wyróżnia, jest fakt, że autorzy w procesie badawczym wykorzystują naprzemiennie
metody ilościowe i jakościowe. Dotyczy to zarówno poszczególnych badań, jak i ich całej
sekwencji91. W ten sposób tworzone są hipotezy, które następnie podlegają empirycznej
weryfikacji.
Większość badań reprezentujących nurt poznawczy ma charakter eksploracyjny.
W stosunkowo niewielu przypadkach badaniami objęto wspólnoty działań, reprezentujące
kilka organizacji92,93. Jedynie Zboralski94 oraz Gongla i Rizutto95 zbadali większą liczbę
wspólnot działań funkcjonujących w jednej organizacji (odpowiednio 220 i ponad 70
wspólnot działań). Większość badań dotyczy kilku lub jednej wspólnoty, działającej w jednej
organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, uzyskane wyniki nie dają się uogólnić ze względu na
celowy dobór badanych wspólnot działań. Ze względu jednakże na znaczne podobieństwo
celów badawczych na ich podstawie można sformułować wnioski, dotyczące cech i sposobu
funkcjonowania wspólnot działań.
4. Ocena aktualnego stanu badań wspólnot działań
Analiza przedstawionych badań pozwala na stwierdzenie, że mało wiadomo na temat
wspólnot działań. Składa się na to kilka powodów. Wspólnota działań jest stosunkowo
nowym obiektem zainteresowania ze strony nauki. W rezultacie, jak dotychczas, nie zdołano
83
Fontaine M. A., Millen D. R.: Understanding the Benefits and Impacts of Communities of Practice,
[in:] Hildreth P., Kimble C. (eds.): Knowledge Networks: Innovation through Communities of Practice. Idea
Group, Hershey, PA 2004.
84
85
Gherardi S., Nicolini D., Odella F.: Toward a Social Understanding of How People Learn in Organizations.
„Management Learning”, Vol. 29, No. 3, 1998.
86
Andriessen J.H.E., Verburg R.M.: op.cit.
87
Teigland R., Wasko M.: Integrating knowledge through information trading: Examining relationship between
boundary – spanning communication and individual performance. „Decision Sciences”, Vol. 34, No. 2, 2003.
88
Ruuska I.: op.cit.
89
90
von Wartburg I., Rost K., Teichert T.: The Creation of Social and Intellectual Capital in Virtual Communities
of Practice. 5th European Conference on Organizational Knowledge, Learning and Capabilities, Innsbruck
2004.
91
Schenkel A., Teigland R., Borgatti S.P.: op.cit.
92
Dube L., Bourhis A., Jacob R.: The Impact of Structural Characteristics on the Launching of Intentionally
Formed Virtual Communities of Practice. „Cahiers du GRES”, Vol. 3, No. 9, 2003.
93
Fontaine M. A., Millen D.R.: op.cit.
94
95
16
J. Bendkowski
wypracować wspólnej terminologii oraz metod i narzędzi badawczych. Samo pojęcie
wspólnoty działań jest różnie ujmowane i interpretowane. Chaos terminologiczny
i metodologiczny staje się tym większy, że zjawiska wspólnotowości, grupowego uczenia się
oraz tożsamość są także przedmiotem badań innych dyscyplin naukowych, takich jak:
socjologia, antropologia czy psychologia96.
Na niski stan wiedzy na temat wspólnot działań wpływa również fakt, że dotychczasowe
badania wspólnot działań cechuje pewna ograniczoność co do stosowanych metod
(etnografia, studium przypadku) oraz zasięgu (przede wszystkim USA i RFN, pracownicy
niskiego szczebla kierowania). Poza tym badacze przyjmowali odmienne założenia
i perspektywy badawcze, co w większości przypadków uniemożliwia porównanie wyników
badań. Poza nielicznymi wyjątkami należy również odnotować brak badań panelowych,
pozwalających na uchwycenie zjawiska wspólnoty działań.
Zasadniczą trudność w badaniu wspólnoty działań stanowią jej cechy. Chodzi tu
w szczególności o takie wymiary wspólnoty działań, jak jej nieformalny charakter, nieostre
granice oraz zmienny skład osobowy. Utrudnia to nie tylko zdobycie danych empirycznych,
ale także ich porównanie. Każda wspólnota staje się przez to zjawiskiem niepowtarzalnym.
Przedstawiona analiza badań wspólnot działań pozwala na stwierdzenie, że dużym
problemem w badaniach jest pomiar ich efektywności. Do oceny efektywności wspólnot
działań mało przydatne okazują się tradycyjne narzędzia finansowe. Pozwalają one, co
prawda, na kontrolę kosztów, natomiast nie da się ich zastosować do wyrażenia wartości
wiedzy wytworzonej przez wspólnotę. Jedynie w wyjątkowych przypadkach uzyskane
wyniki można bezpośrednio przypisać działaniom wspólnoty. Na część z nich trzeba będzie
poczekać wiele lat. Ponadto, należy zauważyć, że w większości chodzi o wyniki natury
niematerialnej, takie jak zwiększenie zaufania czy lepsza komunikacja, co powoduje,
że trudno ocenić ich wartość dla organizacji. W tej sytuacji najczęściej wskazuje się na
najlepsze praktyki, uosabiające efekty działania wspólnot działań.
Pomimo trudności z jednoznacznym określeniem efektywności wspólnot działań,
większość badań ich dotyczących reprezentuje nurt funkcjonalny. W większości przypadków
zakłada się projektowe podejście do procesu rozwoju wspólnoty działań, przewidujące
określoną liniowość zdarzeń. Jak się wydaje, wynika to z faktu, że początkowo przedsiębiorstwa samodzielnie lub we współpracy z doradcami biznesowymi i kooperującymi z nimi
instytutami badawczymi usiłowały stworzyć programy wsparcia istniejących i inicjowania
powstawania nowych sieci wiedzy, co doprowadziło do powstania wielu pilotażowych
projektów, nie wychodzących poza granice organizacji. W związku z tym towarzyszące temu
badania koncentrowały się najczęściej na kwestiach praktycznych, a nie poznawczych.
96
Bendkowski J.: op. cit.
17
5. Podsumowanie
Początki badań wspólnot działań sięgają prac antropologicznych, dotyczących procesu
grupowego uczenia się oraz etnograficznych miejsca pracy. W naukach o zarządzaniu
wspólnota działań pojawiła się w kontekście organizacyjnego uczenia się, jako instrument
zarządzania wiedzą w organizacji.
Analiza aktualnego stanu badań wskazuje, że jest to stosunkowo nowy obszar
zainteresowania ze strony nauk o zarządzaniu. Jak dotychczas ukazało się niewiele prac
o charakterze eksploracyjnym, poświęconych głównie zrozumieniu istoty zjawiska, jakim jest
wspólnota działań, oraz opisowi jej głównych cech i wymiarów. Na podstawie analizy
przedstawionego przeglądu badań można stwierdzić, że zjawisko to wymaga dalszych
gruntownych badań, szczególnie jeśli wziąć pod uwagę jego zastosowanie w środowisku
organizacyjnym jako narzędzia zarządzania wiedzą.
Analiza przedstawionych badań wskazuje, że kierowanie procesem rozwoju wspólnoty
działań utożsamiane jest z zarządzaniem projektem, co automatycznie wiąże się
z zastosowaniem określonych metod i narzędzi. Jedynie w nielicznych przypadkach rozwój
wspólnot działań postrzega się jako ciągły i cykliczny proces ewolucji, wymagający odejścia
od tradycyjnych metod i narzędzi wspomagania rozwoju wspólnot działań na rzecz kontroli
kontekstu. Modele te jednakże nie oferują organizacjom efektywnych narzędzi kształtowania
rozwoju wspólnot działań.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Andriessen J.H.E., Verburg R.M.: The Development and Application of the Community
Assessment Toolkit. 5th European Conference on Organizational Knowledge, Learning
and Capabilities. Innsbruck, Austria 2004.
Ardichvili A., Page V., Wentling T.: Motivation and barriers to participation in virtual
knowledge – sharing communities of practice. „Journal of Knowledge Management”,
Vol. 7, No. 1, 2003.
Bandura A.: Social learning theory. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ 1977.
Bendkowski J.: Interaktywno-sieciowy model kształtowania wspólnot działań w rozwoju
współczesnych organizacji. Monografia nr 402. Politechnika Śląska, Gliwice 2012.
Bozarth J.: The Usefulness of Wenger's Framework in Understanding a Community of
Practice. Rozprawa doktorska, North Carolina State University, 2008.
Breu K., Hemingway C.: Collaborative Processes and Knowledge Creation on
Communities of Practice. „Creativity & Innovation Management”, Vol. 11, No. 3, 2002.
18
J. Bendkowski
7.
Brown J.S., Duguid P.: Organizational Learning and Communities of Practice: Toward
a Unified view of Working, Learning, and Innovation. „Organization Science”, Vol. 2,
No. 1, 1991.
Bullinger H.-J., Baumann T., Fröschle N., Mack O., Trunzer T., Waltert J.: Business
Communities – Professionelles Beziehungsmanagement von Kunden, Mitarbeiternund
B2B-Partnern im Internet. Galileo Business, Bonn 2002.
Constant D., Sproull L. S., Kiesler S.: The kindness of strangers: The usefulness of
electronic weak ties for technical advice. „Organization Science”, Vol. 7, No. 1, 1996.
Cox A.M.: What are Communities of Practice? A critical review of four seminar works.
5th European Conference on Organizational Knowledge. Learning and Capabilities.
Innsbruck, Austria 2004.
Davenport E., Hall H.: Organization Knowledge and Communities of Practice. „Annual
Review of Information Science and Technology”, Vol. 36, No. 1, 2002.
Dube L., Bourhis A., Jacob R.: The Impact of Structural Characteristics on the
Launching of Intentionally Formed Virtual Communities of Practice. „Cahiers du
GRES”, Vol. 3, No. 9, 2003.
Duguid P.: „The art of knowing”: Social and tacit dimensions of knowledge and the
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
limits of virtual communities of practice. „Information Society”, Vol. 21, No. 2, 2005.
Fontaine M. A., Millen D.R.: Understanding the Benefits and Impacts of Communities of
Practice, [in:] Hildreth P., Kimble C. (eds.): Knowledge Networks: Innovation through
Communities of Practice. Idea Group, Hershey, PA 2004.
Frost B., Holzwarth C.: Motivieren in Communities of Practice – Erfahrungenund
Ansätze der Siemens AG. „New Management“, Vol. 1, No. 10.
Gherardi S., Nicolini D., Odella F.: Toward a Social Understanding of How People
Learn in Organizations. „Management Learning”, Vol. 29, No. 3, 1998.
Gongla P., Rizzuto C.R.: Evolving Communities of Practice: IBM Global Services
Experience. „IBM Systems Journal”, Vol. 40, No. 4, 2001.
Hildreth P., Wright P., Kimble C.: Communities of Practice: Going Virtual, [in:] Mehdi
K.-P. (ed.): Knowledge Management and Business Model Innovation. Idea Group
Publishing, Hershey 2001.
Hislop D.: The complex relations between communities of practice and the
implementation of technological innovations. „Interdisciplinary Journal of Innovation
Management”, Vol. 7, No. 2, 2003.
Hutchins E.: Learning to navigate, [in:] Chaiklin S., Lave J. (eds.): Understanding
Practice: Perspectives on Activity and Context. Cambridge University Press, New York
1996.
21. Jashapara A.: Zarządzanie wiedzą. Zintegrowane podejście. PWE, Warszawa 2006.
19
22. Jordan B.: Cosmopolitical obstetrics: Some insights from the training of traditional
midwives. „Social Science and Medicine”, Vol. 28, No. 9, 1989.
23. Lave J.: Cognition in Practice: Mind, Mathematics and Culture in Everyday Life.
Cambridge University Press, Cambridge 1988.
24. Lave J.: Situation learning in communities of practice, [in:] Resnick L.B., Levine J.M.,
Teasley S.D. (eds.): Perspectives on Socially Shared Cognition. American Psychological
Association, Washington, DC 1993.
25. Lave J., Wenger E.: Situated Learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge
University Press, Cambridge, UK 1991.
26. Lesser E.L., Prusak L.: Communities of Practice, Social Capital and Organisational
Knowledge. „Information Systems Review”, Vol. 1, No. 1, 1999.
27. Lesser E.L., Storck J.: Communities of Practice and Organisational Performance. „IBM
Systems Journal”, Vol. 40, No. 4, 2001.
28. Lueg C.: Where is the action in virtual communities of practice? Computer-Supported
Cooperative Work, Munich 2002.
29. Marshall H.: Structural constraints on learning, [in:] Geer B. (ed.), Learning to Work.
Sage Publications, Beverly Hills 1972.
30. McDermott R.: Nurturing Three Dimensional Communities of Practice: How to Get the
Most Out of Human Networks. „Knowledge Management Review”, Vol. 2, No. 5, 1999.
31. McDermott R.: Community Development as a Natural Step: Five Stages of Community
Development. „KM Review”, Vol. 3, No. 5, 2000.
32. McDermott R., Archibald D.: Harnessing Your Staff's Informal Networks. „Harvard
Business Review”, Vol. March, No. 1, 2010.
33. Murillo E.: Searching Usenet for virtual communities of practice: using mixed methods
to identify the constructs of Wenger's theory. „Information Research”, Vol. 13, No. 4,
2008.
34. North K., Romhardt K., Probst G.J.B.: Wissensgemeinschaften – Keimzellenlebendigen
Wissensmanagements. „IO Management”, Vol. 7/8, 2000.
35. North K., Romhardt K., Probst G.J.B.: Wissenserzeugungund – austausch in Wissensgemeinschaften – Communities of Practice. QUEM-Report, Arbeitsgemeinschaft
Betriebliche Weiterbildungsforschunge, Berlin 2004.
36. Orr J.: Talking about Machines: An Ethnography of a Modern Job. Cornell University
Press 1996.
37. Osterlund C., Carlile P.: Relations in Practice: Sorting through practice theories on
knowledge sharing in complex organizations. „The Information Society”, Vol. 21, No. 2,
2005.
20
J. Bendkowski
38. Pór G.: Designing Knowledge Ecosystems for Communities of Practice. ICM conference
on Knowledge Management, Los Angeles 1997.
39. Romhardt K.: Wissensgemeinschaften: OrtelebendigenWissensmanagements. Dynamik,
Entwicklung, Gestaltungsmöglichkeiten. Versus, Zürich 2002.
40. Ruuska I.: Social Structures as Communities for Knowledge Sharing. Rozprawa
doktorska, Laboratory of Work Psychology and Leadership, Helsinki University of
Technology, Helsinki 2005.
41. Saint-Onge H., Wallace D.: Leveraging communities of practice for strategic advantage.
Butterworth-Heinemann, Boston, MA 2002.
42. Schenkel A., Teigland R., Borgatti S.P.: Theorizing Structural Properties of
Communities of Practice: A Social Network Approach. Annual Meeting of the Academy
of Management, Washington, DC 2001.
43. Schoen S.: Gestaltungund Unterstützung von Communities of Practice. Herbert Utz,
München 2001.
44. Seufert A., von Krogh G., Bach A.: Towards knowledge networking. „Journal of
Knowledge Management”, Vol. 3, No. 3, 1999.
45. Smatt C., McLure Wasko M.: Discovering Communities of Practice through Social
46.
47.
48.
49.
50.
51.
Network Analysis, [in:] Coakes E., Clarke S. (eds.): Encyclopedia of Communities of
Practice in Information and Knowledge Management. Idea Group Reference, Hershey
2006.
Snyder W. M.: Communities of Practice: Combining Organizational Learning and
Strategy Insights to Create a Bridge to the 21st Century. Social Capital Group,
Cambridge, MA 1997, www.co-i-l.com/coil/knowledge-garden/cop/cols.shtml.
Storck J., Hill P.A.: Knowledge Diffusion through „Strategic Communities”. „Sloan
Management Review”, Vol. 41, No. 2, 2000.
Swarbrick A.: Visualising Knowledge Networks: Leveraging the Potential of Work
Based Communities. Department of Computer Science, University of York, York 2002.
Teigland R.: Knowledge Networking: Structure and Performance in Networks of
Practice. Stockholm School of Economics, Stockholm 2003.
Teigland R.: Exploring the Role of Communities of Practice in Regional Innovation
Systems, [in:] Coakes E., Clarke S. (eds.): Encyclopedia of Communities of Practice in
Information and Knowledge Management. Idea Group Reference, Hershey, London,
Melbourne, Singapore 2006.
Teigland R., Wasko M.: Integrating knowledge through information trading: Examining
relationship between boundary – spanning communication and individual performance.
„Decision Sciences”, Vol. 34, No. 2, 2003.
21
52. Thompson M.: Structural and Epistemic Parameters in Communities of Practice.
„Organization Science”, Vol. 16, No. 2, 2005.
53. van den Ven A.: Suggestions for studying strategy process: a research note. „Strategic
Management Journal”, Vol. 13, 1992.
54. von Wartburg I., Rost K., Teichert T.: The Creation of Social and Intellectual Capital in
Virtual Communities of Practice. 5th European Conference on Organizational
Knowledge, Learning and Capabilities, Innsbruck 2004.
55. Wenger E.: Communities of Practice – Learning as a Social System. „The System
Thinkers”, Vol. 9, No. 5, 1998.
56. Wenger E.: Communities of Practice. Learning, Meaning, and Identity. Cambridge
University Press, Cambridge 1998.
57. Wenger E.: Knowledge management as a doughnut: Shaping your knowledge strategy
through communities of practice. „Ivey Business Journal”, Vol. January/February, No. 1,
2004.
58. Wenger E., Snyder W.M., McDermott R.: Cultivating Communities of Practice: A Guide
to Managing Knowledge. Harvard Business School Press, Boston, MA 2002.
59. Zboralski K.: Wissensmanagement durch Communities of Practice. Eine empirische
Untersuchung von Wissensnetzwerken. Deutscher Universitäts, Wiesbaden 2007.
Magdalena BRATNICKA
Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
Wydział Zarządzania
STRATEGICZNA DIAGNOZA CRM. PODEJŚCIE ZASOBOWE
Streszczenie. W artykule zintegrowano dwa podejścia do CRM. Jedno z nich
kładzie nacisk na cechy charakterystyczne zasobów, natomiast drugie koncentruje
uwagę na zdolnościach organizacji. Powstała synteza stanowi dobrą podstawę
koncepcyjną do zbudowania narzędzia diagnostycznego CRM. Użyteczność tego
narzędzia zademonstrowano na przykładzie jednej z organizacji.
Słowa kluczowe: CRM, podejście zasobowe, diagnoza strategiczna
CRM STRATEGIC DIAGNOSIS. RESOURCE-BASED VIEW THE FIRM
Summary. In studying CRM, one stream of research has underscores resource
characteristics whereas another has concentrated on firm capabilities. I integrate these
two perspectives as a conceptual basis for CRM diagnosis and demonstrate the
usefulness of developed scale for given organization.
Key words: CRM, resource-based view the firm, strategic diagnosis
1. Wprowadzenie
Współcześnie organizacje coraz bardziej koncentrują uwagę na klientach – uwzględniają
perspektywę klienta przy podejmowaniu decyzji, dostosowują procesy organizacyjne oraz
struktury organizacyjne do klientów, a także zarządzają informacjami o klientach oraz
24
M. Bratnicka
relacjami nimi w sposób przemyślany1. Krótko mówiąc, koncentrują uwagę na powiązaniach
z klientami jako ważnym źródle przewagi konkurencyjnej2.
Kluczem do osiągnięcia stabilnej pozycji w dzisiejszym, dynamicznym rynku jest
tworzenie długoterminowych relacji z klientami3. Aby odnieść sukces, należy porzucić
przekonanie, że klient zapewnia natychmiastowy przypływ pieniędzy uzyskany z przeprowadzonej transakcji sprzedaży. Zamiast tego istnieje potrzeba, aby spojrzeć na klientów
z perspektywy budowania z nimi długoterminowych relacji, mając na uwadze potencjalne
korzyści, jakie w przyszłości może przynieść firmie taki kontakt. Rozwój tego typu rozwiązań
w działalności biznesowej często prowadzi do osiągnięcia sukcesu i znaczącej pozycji
konkurencyjnej. Relacje z klientem przybrały obecnie tak duże znaczenie w tworzeniu
wartości i satysfakcji klienta, że coraz częściej można spotkać się z twierdzeniem, że to
właśnie łączne i długotrwałe korzyści osiągane na podstawie zbudowania długookresowych
więzi przedsiębiorstwa z klientem są prawdziwym miernikiem rzeczywistej i całkowitej
wartości dla klienta4.
Głównym celem artykułu jest zbadanie zdolności organizacji do zarządzania relacjami
z klientem (CRM). W tym celu zostało opracowane instrumentarium diagnostyczne.
Wymagało to rozstrzygnięcia kilku problemów metodycznych związanych z tak rozumianą
diagnozą.
Całość opracowania składa się z trzech części. W pierwszej części przedstawiony został
konstrukt „zdolność organizacji do stosowania zarządzania relacjami z klientem”. Dokonano
też operacjonalizacji tego pojęcia opartego na identyfikacji siedmiu kluczowych wymiarów.
Następnie opisano metodykę zbierania danych empirycznych oraz zinterpretowano uzyskane
wyniki. W szczególności przedstawiona została propozycja metodyki diagnozy opartej na
wykorzystaniu sporządzonych skal pomiaru. Całość kończą wnioski, podsumowujące
opracowaną metodykę oszacowywania zdolności CRM organizacji do zarządzania relacjami
z klientem oraz propozycje kierunków dalszych badań, mających na celu zwiększenie
wiarygodności użytych narzędzi diagnostycznych.
1
Kostojohn S., Johnson M., Paulen B.: CRM fundamentals. Apress, New York 2011.
Greenberg P.: CRM at the speed of light. Social CRM strategies, tools, and techniques for engaging your
customers. McGraw-Hill, New York 2010.
3
Stachowicz-Stanusch A., Stanusch M.: CRM: przewodnik dla wdrażających. Placet, Warszawa 2007.
4
Cheverton P.: Zarządzanie kluczowymi klientami. Jak uzyskać status głównego dostawcy. Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2001.
2
Strategiczna diagnoza CRM…
25
2. CRM - podejście zasobowe
Podstawowe założenia podejścia zasobowego mówią, że głównym źródłem przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa są posiadane zasoby, które charakteryzują się strategiczną
cennością, trudnością do naśladowania, rzadkością występowania, a także brakiem
substytutów5. Istotnym rozszerzeniem zasobowych przesłanek konkurencyjności przedsiębiorstwa jest koncepcja dynamicznej zdolności pojmowanej jako zdolność do osiągania
nowych oraz innowacyjnych form przewagi konkurencyjnej6. Dlatego też jest bardzo pilna
potrzeba, aby przedsiębiorstwa nauczyły się, jak rozwijać i wzmacniać zdolności niezbędne
do wdrożenia i stosowania w organizacji metod CRM.
Pojmowanie CRM jako zdolności organizacji, które są ważnym źródłem przewagi
konkurencyjnej. Niedawno zdefiniowano, że „zarządzanie relacją z klientem jest
przekraczającym granice funkcjonalne procesem organizacyjnym, który skupia się na
zbudowaniu, utrzymaniu oraz wzmacnianiu długofalowych relacji z wartościowymi
klientami”7. Zdolności CRM są zatem włączone w procesy organizacyjne i odzwierciedlają
zdolności przedsiębiorstwa oraz zakumulowaną wiedzę, która pozwala „zidentyfikować
atrakcyjnych klientów, rozpocząć i utrzymać relacje z atrakcyjnymi klientami oraz
przekształcić te relacje w wyższy poziom rentowności klienta8.
Nguyen i Mutum9 dokonali krytycznego przeglądu głównych zagadnień związanych
z zarządzaniem relacjami z klientem, ze szczególnym uwzględnieniem słabości tej koncepcji.
Podkreślają oni, że tworzenie relacji z klientami, które są oparte na jakości, dialogu,
innowacji i uczeniu się, stanowi najbardziej efektywną strategię, która jest niezwykle trudna
do naśladowania przez konkurentów, a w konsekwencji może tworzyć długofalową przewagę
konkurencyjną. Zarządzanie relacjami z klientem jest procesem zarówno budowania relacji,
jak i tworzeniem wartości dla przedsiębiorstwa i dla klienta, tak aby stworzyć sytuację,
w której obie strony wygrywają i następuje podwyższenie rentowności klienta.
5
6
7
8
9
Barney J.B.: Firm resources and sustained competitive advantage. „Journal of Management”, No. 17, 1991,
p. 99-120.
Eisenhardt K.M., Martin J.A.: Dynamic capabilities: what are they? „Strategic Management Journal”, No. 21,
2000, p. 1105-1121; Peteraf M., Stefano G.D., Werona G.: The elephant in the room of dynamic capabilities.
Bringing two diverging conversations together. „Strategic Management Journal”, No. 34, 2013, p. 1389-1410.
Wang Y., Feng H.: Customer relationship management capabilities: Measurement, antecedents and
consequences. “Management Decisions”, No. 50(1), 2012, p. 117.
Krasnikov A., Jayachandran S., Kumar V.: The impact of customer relationship management implementation
on cost and profit efficiencies: Evidence from the US commercial banking industry. „Journal of Marketing”,
No. 73(6), 2009; Morgan A.N., Vorhies W.D., Mason C.H.: Marketing orientation, marketing capabilities, and
firm performance. “Strategic Management Journal”, No. 30, 2009, p. 909-920; Reinartz W., Krafft M., Hoyer
W.D.: The customer relationship management process: its measurement and impact on performance. „Journal
of Marketing Research”, No. 41, 2004.
Nguyen B., Mutum D.S.: A review of Customer Realtionship Menagement: Sucesses, Advances, Pitfalls and
Futures. „Business Process Management Journal”, No. 18, 2012.
26
M. Bratnicka
W wyniku niedawnych badań okazało się, że wiarygodny model zdolności CRM
odzwierciedla „…zdolności przedsiębiorstwa oraz wiedzę umożliwiające rutynowe
zbudowanie, utrzymanie, polepszenie jakości i odnowienie korzystnych relacji z atrakcyjnymi
klientami”10. Całość koncepcji obejmuje zarówno trzy rodzaje zasobów, jak trzy rodzaje
zdolności. Zidentyfikowane zasoby dotyczą orientacji na klienta, systemu organizacyjnego
zorientowanego na klienta oraz technologii CRM. Natomiast wyróżnione zdolności
pozwalające wykorzystać posiadane zasoby odnoszą się do zarządzania interakcją z klientem,
polepszania jakości relacji z klientem oraz odbudowywania relacji z klientem.
Akroush, Dahiyat, Gharaibeh i Abu-Lail11 podpowiadają, że CRM jest konstruktem
czterowymiarowym obejmującym takie wymiary behawioralne, jak: orientacja na kluczowego
klienta, organizacja CRM, zarządzanie wiedzą, a także technologia informacyjna. Pierwszy
wymiar wiąże się z zaspokajaniem potrzeb wybranych, kluczowych klientów, a zwłaszcza
dotyczy dostarczania produktów albo usług dostosowanych do specyficznych potrzeb
i oczekiwań klienta. Z tego punktu widzenia, przekraczające granice funkcjonalne procesy
oraz zdolności odzwierciedlają kluczowe środki wiązania organizacji z jej klientami. Element
drugi ma swe korzenie w przekonaniu, że dla wsparcia aktywności CRM konieczne są
strukturalne elementy zarówno menadżerskie, jak i organizacyjne. Właściwa struktura
organizacyjna i kultura organizacyjna ułatwiają zorientowanie na klientów i na zaspokajanie
ich potrzeb. Trzeci komponent odnosi się do takiego tworzenia i wykorzystywania wiedzy,
jaki pozwala na prawidłowe analizowanie informacji uzyskanych od konsumentów oraz
przekształcanie tej informacji w użyteczną wiedzę. W szczególności zarządzanie wiedzą
obejmuje wychwytywanie informacji dotyczących potrzeb i preferencji klienta oraz
wprowadzenie mechanizmów dzielenia się wiedzą o kliencie. Ostatni, czwarty element
odzwierciedla ważną rolę technologii informacyjnej, która polega na dostarczaniu bazy
infrastrukturalnej (sprzęt komputerowy wraz z oprogramowaniem), wspomagającej
organizacyjne wysiłki w zakresie budowania i utrzymywania relacji poprzez zarządzanie
danymi, wymaganymi do zrozumienia klientów.
3. Budowanie narzędzia diagnozy CRM
Scharakteryzowane dwa współczesne ujęcia CRM różnią się odmiennymi spojrzeniami na
to samo zjawisko. Pierwsze z nich jest podejściem zasobowym, biorącym przede wszystkim
10
11
Wang Y., Feng H.: op.cit., p. 123.
Akroush M., Dahiyat S., Gharaibeh H., Abu-Lail B.: Customer relationship management implementation, An
investigation of scale’s genralizability and its relationship with business performance in a developing country
context. „International Journal of Commerce and Management”, No. 21(2), 2011, p. 158-183.
27
pod uwagę zasoby i zdolności organizacji. Natomiast drugie jest podejściem procesowym,
które odnosi się do czterech procesów związanych z realizacją działań związanych z CRM.
Skoro obydwa podejścia dotyczą tej samej koncepcji, to warto podjąć próbę ich
zintegrowania. W tym celu dokonano następujących przedsięwzięć służących sporządzeniu
syntetycznego narzędzia służącego oszacowaniu CRM.
Po pierwsze uznano, że orientacja na klienta w ujęciu zasobowym jest zbieżna
z koncentracją na kluczowych klientach w ujęciu procesowym. Staranna analiza zagadnień
zawartych w obu skalach doprowadziła do zbudowania skali orientacji na klienta, obejmującej
osiem zagadnień, jako rezultat połączenia dwóch pierwotnych czteropunktowych skal.
Po drugie, zbliżone swoim zakresem znaczeniowym jest potraktowanie jako zasobu
systemu organizacyjnego zorientowanego na klienta oraz procesu organizowania CRM.
Kwestia druga ze skali pierwszej pokrywa się znaczeniowo z kwestią pierwszą z drugiej
skali. Pozostałe zagadnienia zostały uwzględnione w całej rozciągłości, w sumie powstała
skala, obejmująca dziewięć zagadnień, która została nazwana: sposób zorganizowania
nastawiony na klienta.
Trzecia płaszczyzna połączenia dotyczy technologii wspomagającej CRM. Po starannym
rozpatrzeniu obydwu skal stwierdzono rozbieżność objętych przez nie zagadnień.
W rezultacie zespolona skala nazwana została: technologia informacyjna wspomagająca
CRM i objęła razem osiem zagadnień.
Ostatnia kwestia metodyczna, którą należało rozwiązać to proces zarządzania wiedzą,
którego pomiar opiera się na trzech zmiennych w ujęciu procesowym. Bliższe przyjrzenie się
zawartości merytorycznej poszczególnych zagadnień doprowadziło do wniosku, że jest to nie
tyle zasób, ile element zdolności. W konsekwencji dodano zarządzanie wiedzą jako czwartą
zdolność CRM, co powiększyło całe narzędzie pomiaru o kolejne trzy zagadnienia.
Dokonując syntezy przedstawionych powyżej badań, proponowany przez mnie sposób
diagnozy uwzględnia trzy rodzaje zasobów i cztery kategorie zdolności (zob. tab. 1).
Wyróżniono trzy rodzaje zasobów: orientacja na klienta, sposób zorganizowania nastawiony
na klienta oraz technologia informacyjna wspomagająca zarządzanie relacjami z klientem.
Ponadto wskazano na cztery rodzaje zdolności organizacji: zarządzanie interakcją z klientem,
zarządzanie wiedzą, podwyższanie jakości relacji z klientem, ponowne przyciąganie
utraconego klienta. Całościowa skala pomiaru obejmuje 41 wskaźników, z czego 25 dotyczy
zasobów CRM, a 16 zdolności CRM. Scharakteryzowana metoda pozwala na zdiagnozowanie procesów składających się na zarządzanie relacją z klientem oraz rozpoznanie
obszarów, którym przedsiębiorstwo powinno nadać priorytety w celu zoptymalizowania jego
relacji z klientem.
28
M. Bratnicka
Tabela 1
Zagadnienia składające się na skalę pomiaru zarządzania relacjami z klientem
Nasza organizacja charakteryzuje się tym, że
Zasoby CRM
Zdolności CRM
Orientacja na klienta
Zarządzanie interakcją z klientem
Dostarcza produktów i usług dostosowanych do
Regularnie spotykamy się z klientami, aby poznać, jakie
naszych kluczowych klientów
są ich obecne i potencjalne potrzeby względem nowych
produktów
Dzięki ustawicznemu dialogowi pracuje
Posiada wysoką kompetencję tworzenia relacji
z poszczególnymi kluczowymi klientami,
z kluczowymi klientami
aby dopasować do nich ofertę
Podejmuje wysiłki w celu rozpoznania potrzeb
Utrzymuje interaktywną, dwustronną komunikację
swoich kluczowych klientów
ze swoimi klientami
Dzięki uczeniu się w pełni rozumie potrzeby
Prowadzi ustawiczny dialog z każdym klientem
swoich kluczowych klientów
i stosuje dobrze wypracowane metody służące
ulepszaniu naszych relacji
Zatrzymanie klienta jest uważane za sprawę
Posiada wysoką kompetencję utrzymywania relacji
priorytetową
z kluczowymi klientami
Pracownicy są zachęcani do koncentrowania się na Zarządzanie wiedzą
relacjach z klientem
Sam klient podkreśla ważność relacji z klientami
Dostarcza kanałów informacyjnych, które umożliwiają
bieżącą obustronną komunikację pomiędzy swoimi
kluczowymi klientami i nami
Kadra zarządzająca kładzie nacisk na ważność
Pracownicy są skłonni pomóc klientom w sposób
relacji z klientem
zapewniający właściwą reakcję
Klienci mogą oczekiwać natychmiastowej usługi
Sposób zorganizowania nastawiony na klienta
ze strony pracowników
Struktura organizacyjna jest w całości
Podwyższanie jakości relacji z klientem
zaprojektowana wokół swoich klientów
Ma jasno sformułowane cele biznesowe, które są
Dokonuje pomiaru zadowolenia klienta systematycznie
powiązane z pozyskiwaniem, rozwojem relacji,
i często
podtrzymywaniem i reaktywowaniem klienta
Posiada wiedzę specjalistyczną dotyczącą
Posiada sformalizowane procedury dla podwyższania
sprzedaży i marketingu oraz zasoby niezbędne do
wartości produktu przez nakłanianie wartościowych
powodzenia CRM
strategicznie klientów do zakupu dobra wyższej klasy
Programy szkolenia naszych pracowników są
Posiada sformalizowane procedury dla sprzedaży
zaprojektowane tak, aby rozwinąć umiejętności
wartościowym strategicznie klientom dodatkowych
budowania i pogłębiania relacji z klientem.
produktów bądź usług
Motywacja pracowników jest oparta na zależności
Próbuje systematycznie rozszerzać pulę klientów o tych,
od wyników pomiaru satysfakcji klienta
którzy przynoszą organizacji największą wartość
Procesy biznesowe są konstruowane tak,
Ponowne przyciąganie utraconego klienta
aby poprawić jakość interakcji z klientem
W czasie projektowania procesów biznesowych
Rekompensuje niedogodności lub straty, które zostały
skupia się na potrzebach klienta
wyrządzone klientowi
Sposób organizowania jest oparty na grupach
Posiada systematyczny proces dla ponownego
klientów, a nie na grupach produktów lub
nawiązania relacji z wartościowymi strategicznie,
funkcjach
lecz utraconymi klientami oraz klientami obecnie
nieaktywnymi
W różne obszary funkcjonalne działania są
Natychmiast podejmuje działania korygujące,
koordynowane tak, aby poprawiać jakość interakcji w sytuacji gdy spostrzeżono, że klienci są
z klientami
niezadowoleni z dopasowania wytworzonego produktu
bądź usługi do ich potrzeb
Utrzymuje relacje z przenoszącym się gdzie indziej
Technologia informacyjna wspomagająca
zarządzanie relacjami z klientem
lub nieatrakcyjnym klientem
29
cd. tab. 1
Posiada oprogramowanie wystarczające do dobrej
obsługi swoich klientów
Posiada sprzęt komputerowy wystarczający do
dobrej obsługi swoich klientów
Zatrudnia pracowników dostarczających
technicznego wsparcia w zakresie wykorzystywania
technologii komputerowej do budowania relacji
z klientami
Utrzymuje wszechstronną bazę swoich klientów
Inwestuje w technologię w celu pozyskania
i zarządzania informacjami o klientach
Posiada wyspecjalizowaną technologię CRM
Posiada technologie, które pozwalają na
bezpośrednią komunikację z potencjalnymi
klientami
Jakość zasobów technologii informacyjnej jest
wyższa niż u konkurentów
Źródło: Opracowanie własne.
4. Diagnoza organizacji „I”, przykład zastosowania narzędzia
badawczego
Diagnozowana organizacja jako duży instytut badawczy, który prowadzi swoją
działalność na rzecz jednej z branż przemysłu, ale również organizacji związanych
z odmiennymi branżami, instytucji i urzędów związanych z administracją państwowa
i samorządową. Współpracuje również z dużą liczbą instytucji badawczych i przemysłowych
z zagranicy. Istnieje od prawie 70 lat i jest bardzo aktywny w obszarze innowacji.
Ogólnie rzecz biorąc, przeprowadzone badania empiryczne pozwalają na zasadne
stwierdzenie, że potencjał zarządzania relacjami z klientem w organizacji „I” przyjmuje
ponadprzeciętną wartość (rys. 1). Na rysunku 1 zobrazowano natężenie poziomu siedmiu
kategorii składających się na zasoby i zdolności CRM, mierząc intensywność poszczególnych
kategorii za pomocą średniej. Główne atuty diagnozowanej organizacji to przede wszystkim
technologia informacyjna wspomagająca CRM, której towarzyszą zarządzanie wiedzą
i orientacja na klienta. Relatywnie największym mankamentem jest podwyższanie relacji
z klientem. Oto przyczyna, dla której warto głębiej spojrzeć w tę zdolność CRM.
30
M. Bratnicka
Orientacja na klienta
5,80
5,70
5,70
5,68
Sposób zorganizowania
nastawiony na klienta
5,69
5,65
5,59
5,60
5,56
5,50
Technologia informacyjna
wspomagająca zarządzanie
relacjami z klientem
Zarządzanie interakcją z klientem
5,40
5,31
Zarządzanie wiedzą
5,30
Podwyższanie jakości relacji z
klientem
5,20
5,10
1
Ponowne przyciąganie utraconego
klienta
Rys. 1. Poziom natężenia zasobów i zdolności w organizacji „I”
Fig. 1. Intensity level of resources and capabilities in the organization “I”
Patrząc na rysunek 2, rzuca się w oczy jedna zdecydowana słabość, a mianowicie
posiadanie sformalizowanych procedur dla podwyższania wartości produktu przez
nakłanianie wartościowych strategicznie klientów do zakupu dobra wyższej klasy. Jest to
obszar wymagający najpilniej doskonalenia. Warto też wziąć pod uwagę działania
usprawniające niezbędne dla poprawienia posiadania sformalizowanych procedur dla
sprzedaży wartościowym strategicznie klientom dodatkowych produktów bądź usług.
5,70
31
Dokonywanie pomiaru
zadowolenia klienta
systematycznie i często
5,61
5,60
5,42
5,50
5,40
5,30
5,17
5,20
5,06
5,10
5,00
4,90
Posiadanie sformalizowanych
procedur dla podwyższania
wartości produktu przez
nakłanianie wartościowych
strategicznie klientów do zakupu
dobra wyższej klasy
Posiadanie sformalizowanych
procedur dla dla sprzedaży
wartościowym strategicznie
klientom dodatkowych produktów
bądź usług
Systematyczne rozszerzanie puli
klientów o tych, którzy przynoszą
organizacji największą wartość
4,80
4,70
1
Rys. 2. Poziom zdolności „podwyższanie jakości relacji z klientem” w organizacji „I”
Fig. 2. Level of capabilities “improving the quality of the relationship with the customer” in the
organization “I”
5. Zakończenie
Do pomiaru CRM wykorzystano siedem skal. Skale te okazały się bardzo przydatne
zarówno pod względem merytorycznym, jak i pod względem pragmatycznym. W sumie,
stanowią one potwierdzone w praktyce w miarę wiarygodne instrumentarium, które może być
dobrą podstawą narzędziową diagnozy CRM w organizacji.
Istotnym ograniczeniem przedstawionego narzędzia diagnozy CRM jest niepotwierdzone
do końca założenie o pozytywnym wpływie zastosowania tej koncepcji na efektywność
organizacji. W przyszłości warto byłoby sprawdzić empirycznie oddziaływanie zdolności
CRM w aspekcie konkurencyjności organizacji. Cennym uzupełnieniem byłoby również
uwzględnienie zmiennych kontrolnych, takich jak: branża (produkcja lub usługi), okres
istnienia i wielkość organizacji oraz intensywność (siła, natężenie) konkurencji.
Jednakże, warto podkreślić, że CRM nie zawsze podnosi efektywność organizacji, a bywa
nawet tak, że ją obniża, zależnie od tego, kiedy i gdzie zostaje wdrożone12. Aktualnie wzrasta
świadomość, że CRM coraz bardziej nabiera aspektów emocjonalnych i behawioralnych,
koncentrując uwagę na sprawach empatii, wzajemności i zaufania. Na jakość relacji
12
Krasnikov A., Jayachandran S., Kumar V.: op.cit.
32
M. Bratnicka
z klientem ma także wpływ dostrzeganie uczciwości związku, w szczególności ważne jest
postrzeganie procesu i procedur, które klient, jako uczestnik relacji osądza jako uczciwe.
Dlatego też w przyszłych badaniach warto byłoby uwzględnić empatię, wzajemność, zaufanie
i uczciwość. „
Bibliografia
1. Akroush M., Dahiyat S., Gharaibeh H., Abu-Lail B.: Customer relationship management
implementation, An investigation of scale’s genralizability and its relationship with
business performance in a developing country context. „International Journal of
Commerce and Management”, No. 21(2), 2011, p. 158-183.
2. Barney J.B.: Firm resources and sustained competitive advantage. „Journal of
Management”, No. 17, 1991, p. 99-120.
3. Cheverton P.: Zarządzanie kluczowymi klientami. Jak uzyskać status głównego dostawcy?
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
4. Eisenhardt K.M., Martin J.A.: Dynamic capabilities: what are they? „Strategic
Management Journal”, No. 21, 2000, p. 1105-1121.
5. Greenberg P.: CRM at the speed of light. Social CRM strategies, tools, and techniques for
engaging your customers. McGraw-Hill, New York 2010.
6. Kostojohn S., Johnson M., Paulen B.: CRM fundamentals. Apress, New York 2011.
7. Krasnikov A., Jayachandran S., Kumar V.: The impact of customer relationship
management implementation on cost and profit efficiencies: Evidence from the US
commercial banking industry. „Journal of Marketing”, No. 73(6), 2009.
8. Morgan A.N., Vorhies W.D., Mason C.H.: Marketing orientation, marketing capabilities,
and firm performance. „Strategic Management Journal”, No. 30, 2009, p. 909-920.
9. Nguyen B., Mutum D.S.: A review of Customer Realtionship Menagement: Sucesses,
Advances, Pitfalls and Futures. „Business Process Management Journal”, No. 18, 2012.
10. Peteraf M., Stefano G.D., Werona G.: The elephant in the room of dynamic capabilities.
Bringing two diverging conversations together. „Strategic Management Journal”, No. 34,
2013, p. 1389-1410.
11. Reinartz W., Krafft M., Hoyer W.D.: The customer relationship management process: its
measurement and impact on performance. „Journal of Marketing Research”, No. 41, 2004.
12. Stachowicz-Stanusch A., Stanusch M.: CRM: przewodnik dla wdrażających. Placet,
Warszawa 2007.
13. Wang Y., Feng H.: Customer relationship management capabilities: Measurement,
antecedents and consequences. „Management Decisions”, No. 50(1), 2012, p. 115-129.
Iwona KUBICA
Cracow University of Economics
Faculty of Economics and International Relations
The Chair of Human Capital Management
SOCIAL AND CULTURAL DETERMINANTS
OF THE ADAPTATION PROCESS IN INTERNATIONAL
ORGANIZATIONS
Summary. Knowledge of the employees is a valuable resource organizations want
to use in all areas of their operations. Thus, they invest in developing, motivating and
retaining their employees. To achieve the above, it is necessary to possess and
introduce a new worker to the material and social work environment. This process
gains a particular importance in the case of international organizations, where it is
necessary to assimilate people from different cultural circles.
The article presents an attempt to identify the impact of social and cultural factors
on the course of the adaptation process. It presents also tools and methods that may be
used by the organizations in this process. The whole has been completed with the
conclusions of a survey concerning the execution of the adaptation process in
international organizations.
Keywords: adaptation process, acculturation, organizational culture, national
culture, international organization, expatriate
SPOŁECZNO-KULTUROWE UWARUNKOWANIA PROCESU
ADAPTACJI W ORGANIZACJACH MIĘDZYNARODOWYCH
Streszczenie. Wiedza posiadana przez pracowników jest cennym zasobem, który
organizacje pragną wykorzystywać we wszystkich obszarach swojej działalności.
Inwestują zatem w celu rozwijania, motywowania i zatrzymywania pracowników.
Aby do tego doszło, konieczne jest wcześniejsze pozyskanie i wdrożenie nowego
pracownika do materialnego i społecznego środowiska pracy. Proces ten nabiera
szczególnego znaczenia w przypadku organizacji międzynarodowych, gdzie
konieczne jest zasymilowanie osób, wywodzących się z różnych kręgów kulturowych.
W artykule podjęto próbę zidentyfikowania wpływu czynników społecznokulturowych na przebieg procesu adaptacji. Zaprezentowano także narzędzia
34
I. Kubica
i metody, które organizacje mogą zastosować w tym procesie. Całość uzupełniono
wnioskami z badań na temat realizacji procesu adaptacji w organizacjach
międzynarodowych.
Słowa kluczowe: proces adaptacji, akulturacja, kultura organizacyjna, kultura
narodowa, organizacja międzynarodowa, ekspatriant
1. Introduction
Globalization, achieving profitability through growth, use of possibilities created by
technologies, generation of intellectual capital as a source of competitive advantage or,
finally, the need for operating under the conditions of continuous changes are some of the
most important challenges to be faced by contemporary organizations1. In order to meet them,
the organizations use organizational factors, such as speed of action, flexibility, ability to
learn fast or, finally, having highly competent employees2. An increasing meaning of human
capital in the organization, as a key determinant of competitiveness, requires a prior
prediction concerning the number and the type of workers who will be necessary for the
organization. The issues of employing workers are well described in the national and foreign
subject literature. The issue of the process crowning the recruitment process, i.e. introduction
to work or – in other words – adaptation of a newly employed worker, is slightly different.
It is an extremely complex process, occurring with different intensity in each company hiring
new workers. So that a newly employed worker could become a full-value employee, he or
she must adapt to the organization as such, to his or her new role and to responsibilities
requested from him or her. In addition, he or she must familiarize with material work
conditions and assimilate with co-workers, superiors and/or subordinates who often come
from far different cultural circles. Hence, the adaptation process can be located at the contact
of economic, sociological, cultural (anthropogenic) and psychological issues. The deliberations included in this article are dedicated to the latter aspects.
1
2
Ulrich D.: Human Resource Champions. Harvard Business School Press, Boston, Mass. 1996, p. 126-127.
Pocztowski A.: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Strategie – procesy – metody. PWE, Warszawa 2008, s. 37.
Social and Cultural Determinants…
35
2. Impact of social and cultural factors on the adaptation process
The notion of culture has been used by anthropologists for a long time. And though there
are more than one hundred definitions3, their vast majority agree that culture is "a set of
elements, being the basis for standards of the processes of perception, assessment,
communication, forming beliefs and behavior common in the group of people connected by
the same language, geographical location and historical time"4. From the above it results that
culture:
 is assigned to one group of people and to no other
 affects behavior of group members in a uniform and predictable manner
 is inherited from generation to generation (thus it is not inborn, but learned)
 it includes the system of values5.
Therefore, we can assume, like Mead and Andrews (2011), that cultural values affect
behavior of representatives of a given national community, therefore – in the process of work,
their reactions to particular events and decisions made by the management of the organization
will be similar. It means that the management in culturally diverse organizations must be
prepared for different reactions of employees from various cultural circles and adapt their
actions to a given context6.
2.1. Impact of national culture on organizational culture
Cultures of a given organization cannot be understood and examined separately from
culture of a country (or countries) where the organization runs their operations, from culture
of the mother country, as well as from national cultures of the employed workers
(multicultural groups). The subject literature presents different concepts of cultural models.
It is worth mentioning that the issues of culture (both national and organizational) still raise
many disputes and controversies, which results, to a large extent, from ambiguities of the
notion, various expectations of researchers or finally, "the key" to explaining phenomena that
are difficult to explain7. The authors of the most popular and the most widely used concepts
3
See, inter alia, Kałaska M.: Poznawczy wymiar różnic kulturowych w spostrzeganiu społecznym,
[w:] Kossowska M., Śmieja M., Śpiewak S. (red.): Społeczne ścieżki poznania. Gdańskie Wydawnictwo
Psychologiczne, Gdańsk 2005; Wellin M.: Managing the Personnal Contract Using the Personnel Deal to
Increase Business Performance. a Wolters Kluwer business, Warsaw 2010; Mead R., Andrews T.G.:
Zarządzanie międzynarodowe. a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011; Kus B.R., Moczydłowska J.M.:
Zachowania organizacyjne. Difin, Warszawa 2009; Boski P.: Kulturowe ramy zachowań społecznych.
Podręcznik psychologii międzykulturowej. PWN, Warszawa 2010.
4
Triandis H.C.: The psychological measurement of cultural syndromes. „American Psychologist”, No. 51, 1996.
5
Mead R., Andrews T.G., op.cit., p.27, 121.
6
Ibidem, p. 38.
7
Pocztowski A.: op.cit., p. 65-66.
36
I. Kubica
are E. Schein, G. Hofstede, E.T. Hall or R. Trompenaars and Ch. Hampden-Turner8.
A common feature of all the above mentioned concepts is that some signs of culture are easily
observable and realized whereas the other are deeply embedded and operate in the sphere of
human sub-consciousness9. It is nothing else but they that form the base of human behaviors
and are identified by researchers as a source of cultural differences. Most models are
descriptive (comparative), where – as opposed to the normative models, one culture is
assessed in respect of the other, permitting comparison of behaviors of one cultural group
with behaviors of the other group10. An example of such model is the concept of 5 cultural
dimensions by G. Hofstede, which is presented in the table below.
Table 1
Characteristics of national culture dimensions according to G. Hofstede
Differentiating factor
large
Dimension
high
small
Distance
towards
authority
low
Avoiding
uncertainty
8
- dealing with social
inequalities and their
impact on
professional life,
- expectations towards
superiors concerning
principles and the
manner of operation
- accepting uncertainty
- tolerance of
ambiguous situations,
- attitude towards
changes,
- frequency of stress,
- work planning
Characteristics
- acceptance of the hierarchical order,
- decisions of management taken automatically
and paternalistically,
- less influential people feel dependent on more
influential ones,
- employee is more willing to cooperate with
the superior than his or her co-workers
- managers perceive themselves as practical
and systematic, open; they consult subordinates when
making decisions,
- employees are reluctant to strict supervision, prefer
active participation of superiors in works of a given
group,
- desire to work in groups, great attachment
to interdependencies
- appreciated long-term stabilization (exact division
of responsibilities, clearly determined career path,
retirement plans),
- fear against the effects of conflicts, aversion
to competition,
- desirable managers with professional knowledge,
rather than searching for easy solutions,
- small subordinates' ability to take own initiatives
- lower level of fear and professional stress,
- smaller resistance to changes, greater will to undertake
risk,
- small loyalty towards the superior,
- competition accepted as healthy and desired,
- relatively low age average of management
A detailed description of the above mentioned concept can be found in: Hofstede G., Hofstede G.J.: Kultury
i organizacje. PWE, Warszawa 2007; Trompenaars F., Hampden-Turner Ch.: Zarządzanie personelem
w organizacjach zróżnicowanych kulturowo. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005 oraz Mead R., Andrews
T.G., op.cit.
9
Rozkwitalska M.: Bariery w zarządzaniu międzykulturowym. Perspektywa filii zagranicznych korporacji
transnarodowych. a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 60.
10
Mead R., Andrews T.G.: op.cit., p. 48-49.
37
individualism
cont. tab. 1
Time
perspective
("Confucian
dynamism")
femininity
long-term
short-term
Masculinity
vs.
femininity
masculinity
collectivism
Individualism
vs.
collectivism
- degree of
subordination of the
individual in the
group,
- making the individual
dependant on own
resources,
- perception of the
individual and his or
her rights in the
organization
- meaning of the social
role,
- approach to earnings,
recognition, relations
at the workplace,
place of residence
and nature of
employment
- extent to which the
group invests in
future,
- care for the truth vs.
seeking virtues
- separation of identity (worker works for himself
or herself to satisfy own needs),
- respect for individual accomplishments, rights,
decisions and opinions,
- revolt against conformism,
- willingness to accept challenges, pursuit of a large
degree of self-reliance,
- pursuit of having free time for private life,
- loyalty (towards the organization) is the object
of calculation of the individual
- advantage of the interest of the group over the interest
of the individual ,
- building identity based on a group to which
one belongs,
- loyalty is more important than efficiency,
- good work conditions and the possibility of improving
qualifications are appreciated,
- acceptable competition between different groups
- strong diverse roles of both sexes,
- professional achievements are the highest social goal,
- work is more important than private life,
- focus on high earnings, possibility of undertaking many
challenges (mainly individual)
- weaker separation of roles based on sex,
- the organization should interfere in private life,
- greater importance attained to cooperation, rather than
competition, interpersonal contacts count more than
obtaining power or enriching
- respect for tradition, fulfillment of social obligations,
saving face,
- focusing on dates,
- remuneration consistent with skills (meritocracy),
- personnel management and employees form two
mentally separate groups
- development of features bringing benefits in the future
(stubbornness, economy),
- managerial personnel and employees have the same
goals,
- lack of approval for large social and economic
differences,
- investing in permanent and long-term networks
of personal relations
Source: Prepared by the author on the basis of: Hofstede G.: op.cit; Kuc B.R., Moczydłowska J.M.:
op.cit; Mead R., Andrews T.G.: op.cit.
In spite of some constraints11, the presented model gives the employees of international
organizations (mainly managerial staff) many cognitive possibilities. In practice, the majority
of members of the society approve common culture and show, in routine situations,
11
The concept by G. Hofstede is often criticized owing to: (1) artificial narrowing of the definition of cultural
group (community of the national state), (2) attachment of the same importance to specific dimensions in all
cultures, (3) selection of research sample (one sector, one international corporation), (4) bias and honesty of the
surveyed (e.g. group filling in the surveys). More in: Mead R., Andrews T.G.: op.cit, p. 68-69, 81-86.
38
I. Kubica
behavioral patterns characterized in particular cultural dimensions, even if to a person "from
the outside" they can seem odd (the so-called cultural relativism). Translating these
deliberations to the organizational issues it can be assumed, like A. Pocztowski, that
organizational culture is an established pattern of assumptions, standards and methods of
coping with experiences shared by members of a given group, which have been developed,
discovered or created in the course of its development and which manifest themselves in
specified behaviors of its members12. Hence, the organizational culture is:
 holistic (includes and creates certain whole, being something more than only a simple
sum of its constituents)
 determined historically (reflects the history of the organizational development)
 linked to the subjects of the anthropological research (analysis of rituals,
organizational symbols)
 social creation (it is created and maintained by a group of people forming an
organization)
 the so-called "soft" element in the organization
 relatively difficult to change13.
Therefore, we can assume, like E. Schein, that the organizational culture is developed in
the process of adaptation of the organization to the environment in which it operates, as well
as in the process of internal integration, including forming a system of communication
between the members of the organization, determining criteria of creating groups and teams,
exercising power or, finally, affecting behaviors of specific members of the organization14.
According to experts in the subject15, the presented dimensions of organizational culture are
of particular importance under the conditions of globalization of economy and opening labor
market, resulting in increased percentage of foreigners in the structure of employment of
many organizations. Not only do they bring to the organization own experience and personal
culture but, first of all, culture of their country16. Hence, it can be seen that when discussing
the organizational culture it is impossible to "escape" from the aspects of national culture.
Thus, it is a mistake when organizations (usually through their managers) try to impose on
representatives of a different culture "their" cultural standards. This procedure usually
encounters large resistance and creates many difficulties to the company. It is difficult to
12
Pocztowski A.: op.cit, p. 66.
Hofstede G.: op.cit, p. 297.
14
Hellriegel D., Slocum J.W. Jr., Woodman R.W.: Organizational Behavior, [in:] Pocztowski A.: op.cit,
p. 67.
15
See Janowska Z.: Wybrane problemy zarządzania zasobami ludzkimi. Pozyskiwanie, adaptacja i zwalnianie
pracowników. Absolwent, Łódź 2001 and Laroche L., Rutherford D.: Recruiting, Retaining and Promoting
Culturally Different Employees. Elsevier, Oxford 2007.
16
Żarczyńska-Dobiesz A.: Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie. a Wolters Kluwer
business, Kraków 2008, s. 112-113.
13
39
persuade other people to perceive reality through the prism of culture not being their own.
Therefore, is it a large impediment in any adaptation processes, and development of
intercultural skills among employees and making them aware of these differences, as well as
teaching respect for them become one of the main challenges in intercultural organizations17.
2.2. Impact of organizational culture on the development of the adaptation process
The organizational culture is one of main determinants forming the process of adaptation
of newly employed workers and it gains in importance as early as at the time of recruiting
(see Fig. 1). Then, one of the parties (prospective employee) accepts the proposed position
(along with the scope of obligations) and future work conditions. On the other hand, the other
party (the employer) agrees to employ on a specific position a person representing an
appropriate level of competences and experience18. The purpose of recruiting should be, thus,
not only selection of candidates meeting necessary formal (job) requirements, but also
undertaking an attempt to consolidate new employees with the existing organizational
culture19.
verification
whether everything works
approach
designing recruitment
strategy
analysis
of work and organization
friction
retaining good people in
the company
adaptation
accepting standards and values
attractiveness
attracting a small group, but of the best
candidates
assessment
adaptation
introducing the worker to a new position,
assistance in adaptation to the company,
its culture, community, reduction in the
level of fear
agreement
concluding a formal
contract between the
organization and the
candidate
Fig. 1. Recruitment cycle
Rys. 1. Cykl rekrutacyjny
Source: Kossowska M.: Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych. Wydawnictwo Akademickie,
Kraków 2001, s. 19.
17
Mead R., Andrews T.G.: op.cit, p. 93.
Żarczyńska-Dobiesz A.: op.cit, s. 40-41.
19
Ibidem, s. 103.
18
40
I. Kubica
Exchange on the terms of reciprocity, negotiability and voluntary participation are basic
assumptions of the psychological contract (personal contract)20. Since psychological contracts
show the way in which people interpret promises and statements, either party of the same
employment relation may have different views concerning specific terms. What is important –
due to the lack of possibilities of verbalizing expectations related to emotions, satisfaction or
other strictly psychical and social characteristics of the individual, it is impossible to
formalize fully the psychological contract21.Thus, the psychological contract is based on
discretional behaviors and attribution, enabling impact by impression22.
Creating a specific "impression" about the organization (and thus accommodating
organizational culture) starts as early as at the time when the organization – the prospective
employer, starts to function in the awareness of the future employee through information
coming from the mass media, opinions of other people (friends, co-workers, etc.) or
reputation functioning in the environment. All these elements will exert impact on ideas and
expectations of the prospective employees with regard to the personal contract with the future
employer. During consecutive stages of recruitment, the job candidate learns more and more
about the company, in which he or she will work. An invaluable source of knowledge about
the organization itself, working methods binding in it or the way of treating people
(rewarding, possibility of promotion, etc.) are various kinds of conversations with recruitment
specialists, junior level managers and accidental interactions with other employees. Apart
from with "hard" material information, the prospective employees receive numerous subtle
non-verbal messages, concerning the personal contract with the prospective potential
employer. They may include, among others, manner of answering calls, waiting time for
answer to the application, interpersonal skills of recruiters or, finally, adequacy of the
selection method to the job being applied for. As a result, the candidate can imagine what it
means to work for this specific organization and foresee what personal contracts he or she
may expect. At that time, the prospective employer forms an opinion on the candidate, his or
her role and suitability for the organization23 (see Fig. 2).
20
Miś A.: Rola kontraktu psychologicznego, [w:] Pocztowski A. (red.): Procesy płynności i retencji zatrudnienia
w organizacji. Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 2009, s. 103.
21
Ibidem, s. 104.
22
Ibidem.
23
Wellin M.: op.cit, p. 74-75.
41
What do I expect from the manager
and the organization
What do I get from the manager
- work environment
- management
- friendly atmosphere
- challenges
- remuneration and
work conditions
- respect
What do the manager
and the organizatin expect from me
- results
- flexibility
- deepening knowledge
- compliance with
principles
- cooperation
- knowledge
- improvement
- promoting the company
- care
- involvement
- protection
- possibilities of affecting
- relations
-development
- security
- creativity
What do I give to the manager
Fig. 2. Components of the personal contract at the workplace
Rys. 2. Składniki umowy osobistej w miejscu pracy
Source: Wellin M.: op.cit., p. 69.
2.3. Employee adaptation model
It is considered that the process of adaptation of new employees is one of the most
important processes which may be influenced by the organization24 at one of two levels:
1. professional level, namely implementation to the content of the work and to the
material work environment; the newly-employed worker should accept his or her new
professional role, master the scope of tasks to be performed, as well as – under
technical adjustment, master operation of the entrusted machines and devices25.
2. social level, namely adjustment to the superior, co-workers and clients, as well as
adaptation to standards, habits or informal behaviors binding in the community of
a given organization; in the case of culturally diverse organizations, it is also
necessary to learn about the dominant ethos and values professed by most personnel
(acculturation)26.
24
Cascio W.: Managing Human Resources. McGrew-Hill, New York 1991.
Kubica I.: Adaptacja społeczno-zawodowa nowo przyjętych pracowników. Zeszyty Naukowe, nr 828.
Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 2010, s. 41.
26
Ibidem; Wellin M.: op.cit, p. 77; Pocztowski A.: op.cit, p. 152.
25
42
I. Kubica
The complexity and the multidimensionality of this process require its expression in some
time frameworks that, as a model, should include 5 time phases27:
 formal acceptance of a new worker to work (among others, collection of personnel
file, transfer to the employee of necessary documents, such as work regulations, the
Company's Labor Agreement, remuneration regulations, etc.)28
 introduction to the position (1st working day; presentation of a newly employed to his
or her collaborators, transfer of basic information on the organization and tasks being
executed on the position)29
 on-the-job briefing (first weeks of the work; includes detailed information on tasks of
the employee and operation of machines and devices, as well as transfer of
information on customs prevailing in the employee team, expectations towards work
standards or expected behavior from the employee)30
 assessment of results (after 3-6 months; determination of the degree of adaptation and
"usability" of a newly employed for the organization, discussed e.g. during
developmental discussions)31
 making a decision on extension or non-extension of the contract of employment32.
From the point of view of the organization, it is recommended that this process should
proceed efficiently and take relatively short time. On the other hand, the newly employed
worker wants to make the best possible impression on the organization and achieve full
efficiency as soon as possible33 through their knowledge, experience and personality (habits,
enthusiasm and willingness to work), as well as own needs and objectives he or she wants to
achieve on the new position. However, in the clash with organizational "reality",
discrepancies disclose between expectations and ideas of the employee on the organization
(and his or her role in it) and what the company actually offers to the newly employed worker.
This discord (cognitive gap) may apply to both the physical work environment, delegated
tasks and obligations, but also to co-workers with whom the individual interacts34 – in a
word, each of the elements of the above mentioned psychological contract. Intensity of this
discord is often determined by cultural (national) determinants, which affect behaviors of
representatives of a given national community35. Therefore, the organization should make
best efforts so that this discord, if any, would be possibly small and least cost-consuming.
27
Pocztowski A.: op.cit, p. 153.
Ibidem.
29
Ibidem.
30
Armstrong M.: Human Resource Management. Oficyna Ekonomiczna, Cracow 2005, p. 417.
31
Kubica I.: op.cit., s.43.
32
Golnau W.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Cedewu, Warszawa 2004, s.190.
33
Laroche L., Rutherford D.: op.cit, p. 77.
34
Ibidem, p. 41.
35
Mead R., Andrews T.G.: op.cit, p. 24.
28
43
A full recruitment process, crowned with an organized adaptation process, is a significant cost
for the organization and increases even more in international companies36, where – apart from
local employees, the share of expatriates and immigrants in employment is increasingly
greater37. Companies that knowingly want to use differences existing among their staff should
make every effort so that the organizational system, organizational policy and practice would
not bring greater benefits to one group at the expense of the other. Thus, the work
environment should reflect social environment in which the organization operates or for
which it operates, and newly employed workers should have ensured full participation in the
functioning of the organization38. For this purpose, organizations may initiate various
adaptive actions, creating their "packages" adapted to the possibilities and needs of both
companies and employees (see tab. 2).
Table 2
Possible adaptive actions
Action
Functioning
of the organization
(Organization
orientation)
Professional
adaptation
(Job orientation)
Social adaptation
(Business culture
orientation)
Educational
consulting
Group integration
support
(Work group
orientation)
36
Characteristics
Familiarizing a newly employed worker with the principles of functioning of the
organization, including: main directions of operations of the company, its policy;
location of important offices/equipment/rooms, useful in daily work; meeting with the
superior and co-workers; familiarizing with OHS regulations; discussing programs
supporting employees; indicating contact people for problematic issues
Introduction to the position by familiarizing with a description of the position, criteria
of assessing work results, indication of the reporting method, the expected interactions
with other employees/clients/suppliers, familiarizing with the system of motivation,
training and development. Special pressure is put on on-the-job trainings
Familiarizing new employees with standards/values and expected behaviors. Often
used form covers trainings on history, geography, etc. of a given place, logistic
support (emergency numbers, banks, transport, important institutions, etc.), trainings
on cultural sensitivity (cultural relativism) and intercultural trainings, in which
spouses should be included
Assistance/consulting in education of children and/or partner
Making the current employees sensitive to the presence of new people, from other
cultural circles, and assistance in learning about them and their cultures
Laroche L., Rutherford D.: op.cit,. p. 84.
For the purpose of this paper, expatriate means an employee (mainly manager or specialist) delegated by an
international company abroad for a definite period of time in order to execute tasks in business entities
controlled by the company.
38
Pyka A., Kuppers G.: Innovation Networks Theory and Practice, 2007 [quot.:] Mrówczyński P.: Zarządzanie
różnorodnością wynikiem zmian w zarządzaniu zasobami ludzkim, [w:] Listwan T., Stor M. (red.): Sukces
w zarządzaniu kadrami. Elastyczność w zarządzaniu kapitałem ludzkim. Cz. 1. Problemy zarządczoekonomiczne. Uniwersytet Ekonmiczny, Wrocław 2012, p. 385.
37
44
I. Kubica
cont. tab. 2
Other actions –
coaching, mentoring,
"sponsor"
Social relations
(Affinity networks)
Covering a newly employed worker with support of the coach, mentor or "sponsor"
(often from the same cultural circle), which is to provide greater comfort of work,
give answers to questions and increase work efficiency,
Programs/networks associating people from the same cultural circles in order to share
experiences, successes, challenges and the acquired knowledge (mostly in the cultural
aspect), as well as to inspire to further professional development
Source: Kubica I.: Proces adaptacji pracowników w organizacjach zróżnicowanych kulturowo,
[w:] Witkowski S.A., Stor M. (red.): Sukces w zarządzaniu kadrami. Elastyczność
w zarządzaniu Kapitałem Ludzkim. Cz. 2. Problemy zarządczo-psychologiczne. Uniwersytet
Wrocławski, Wrocław 2012, s.297.
3. Adaptive support of actions of different groups of employee
in international organizations – conclusions from the survey
However, when analyzing the empirical results of empirical research with regard to
adaptation, it is possible to have an impression that many companies do not attain sufficient
attention to the issues of introducing employees to the organization. And though there are many
available tools in this respect, only a few of them are applied. From the survey conducted by
A. Żarczyńska-Dobiesz39 it can be concluded that in organizations the responsibility for this
process is transferred to HR department (80.1%), however, in practice, there are no clearly
designated entities responsible for this process (22.5% of answers). From the point of view of
newly employed workers (86.2%), the process of adaptation assumes informal form and they
obtain the most important information on the company and cooperation by telephone, e-mail
and formal letters (67.5%, 54.8% and 52.1%, respectively). What may worry – personal contacts
were only 47.3% of the selected answers of the workers and were far discrepant from the
answers of the companies that, in almost 90% of cases, declared that the process of adaptation
proceeded by means of personal contacts. With regard to the aspect of training newly employed
staff, it usually assumes a form of standard OHS trainings, on-the-job briefing and familiarizing
with the work regulations (ca. 60-80% of the selected answers), for which the superior and
collaborators are responsible. On the other hand, statements on using advanced specialist
trainings for new workers were rare (17.9%). With regard to the source of knowledge about the
organizational culture and the course of acculturation, it takes place mostly under meetings and
integration trips40. Thus, it may be concluded that in most companies a newly employed worker
is still "thrown in at the deep end" and specialized adaptive programs are, unfortunately, a rarity
(ca. 13% of the selected answers), which is explained by the lack of funds or time for creation
and execution of such programs.
39
40
Żarczyńska-Dobiesz A.: op.cit., p. 209, 216-218.
Ibidem, p. 225 -227.
45
The companies sending their employees to foreign missions have a different outlook on
the adaptation process (in particular, on the acculturation process)41. As it results from the
survey of the Chair of Human Capital Management of the Cracow University of Economics42,
expatriates are a particularly privileged group and organizations invest much more funds and
time in the processes of their adaptation, than in the case of other newly employed persons.
The respondents, when asked about preparation and adaptation of employees going to foreign
missions, answered that assistance in "arranging life" and current problems were the most
often undertaken actions (41.86% of the selected answers among branches and 42.11%
among headquarters). In each next aspect, quite significant differences were noticeable
between practices of the Polish headquarters and branches of international organizations,
operating on the Polish market. Branches of international companies were focused mainly on
language training (41.86%), tax consultancy, ensuring to the expatriate learning language of
the host country and permanent contact with the company in the mother country (39.53% of
the selected answers), as well as introducing the family to the local community, and coaching
and consulting/psychological assistance (37.21% of the selected answers). On the other hand,
headquarters were focusing on ensuring to the expatriate and his or her family "a supervisor"
and - like branches, maintaining permanent contact with the company in the mother country
(36.84% of the selected answers). The activities taken most rarely in the case of branches
covered assistance in the issues of children's education (20.93%), as well as conducting
trainings related to the specific character of the host country and assistance in finding
apartment (23,26% of the selected answers respectively), as well as trainings on cultural and
social competences (25.58%). Assistance with regard to accommodation (12.28%), provision
of information on living conditions, etc. in the host country (15.79%), as well as trainings
associated with the specific character of work conditions in the host country (21.05%) were,
on the other hand, activities offered by Polish companies operating on international markets
to expatriates with the lowest frequency. What is worth attention, even the most popular
actions were taken by less than half of the surveyed respondents, which suggests that the
surveyed organizations dedicate in their operations much less attention to the expatriate after
beginning of the stay abroad than in the phase of preparation, when the most popular
solutions were applied by as much as 67% of the companies.
41
The notion of foreign missio can be understood as delegating an employee (regardless of the position) to the
headquarters or entity managed by it, beyond the parent country of an employee, for a determined period time
and in order to execute any entrusted tasks.
42
The survey carried out in 2011 covered 43 branche of international companies and 57 Polish organizations
operating on international markets; More in: Pocztowski A. (red.): Zarządzanie misjami zagranicznymi.
Organizacyjne i indywidualne aspekty pracy ekspatrianta. a Wolters Kluwer business, Kraków 2012.
46
I. Kubica
In the light of the aforementioned survey results, it seems reasonably practical to postulate
that the adaptation process (mainly of cultural adaptation) should not relate only to expatriates
alone. Organizations should take also account of local employees for whom acceptance of
a foreigner is also a challenge. Thus, many authors dealing with the issues of cultural
diversity postulate a view on the organization's need to take a number of actions, supporting
integration and retention of all hired staff43.
4. Conclusion
Almost each organization stresses that its most important resource are its employees.
Thus, it may surprise that the area of adaptation of new employees is still neglected, and
management does not see association between the implementation process and frequent
quitting job by new employees in the first months of work. The organizations should take into
consideration their character, organizational culture and the executed personnel strategy and,
on this basis, decide when and which activities will they use, as well as whom (expatriates
alone, expatriates and persons accompanying them, multicultural teams or finally all
employees) will they cover by the adaptation process. In practice, full-scale one-time
adaptive-integration programs and short (but cyclical) actions, including each time a greater
number of employees, may prove equally effective44. Hence, the most important from the
point of view of the HR process is that development of specialized adaptation programs
should be followed by active implementation. Only with full assimilation of a newly
employed worker he or she will be able to use quickly and effectively his or her potential.
Bibliography
1. Armstrong M.: Human Resource Management. Oficyna Ekonomiczna, Cracow 2005.
2. Boski P.: Kulturowe ramy zachowań społecznych. Podręcznik psychologii międzykulturowej. PWN, Warszawa 2010.
3. Cascio W.: Managing Human Resources. McGrew-Hill, New York 1991.
4. Golnau W.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Cedewu, Warszawa 2004.
5. Hellriegel D., Slocum J.W. Jr., Woodman R.W.: Organizational Behavior. West
Publishing Company, Minneapolis-St.Paul 1995.
43
Laroche L., Rutherford D.: op.cit, p.98.
Kubica I.: Proces adaptacji pracowników delegowanych na misje zagraniczne, [w:] Pocztowski A. (red.):
Zarządzanie misjami..., op.cit, s. 116-123.
44
47
6. Hofstede G., Hofstede G.J.: Kultury i organizacje. PWE, Warszawa 2007.
7. Janowska Z.: Wybrane problemy zarządzania zasobami ludzkimi. Pozyskiwanie,
adaptacja i zwalnianie pracowników. Absolwent, Łódź 2001.
8. Kałaska M.: Poznawczy wymiar różnic kulturowych w spostrzeganiu społecznym,
[w:] Kossowska M., Śmieja M., Śpiewak S. (red.): Społeczne ścieżki poznania. Gdańskie
Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005.
9. Kossowska
M.:
Ocena
i
rozwój
umiejętności
pracowniczych.
Wydawnictwo
Akademiskie, Kraków 2001.
10. Kubica I.: Adaptacja społeczno-zawodowa nowo przyjętych pracowników. Zeszyty
Naukowe, nr 828. Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 2010.
11. Kubica I.: Proces adaptacji pracowników delegowanych na misje zagraniczne,
[w:] Pocztowski A. (red.): Zarządzanie misjami zagranicznymi. Organizacyjne i indywidualne aspekty pracy ekspatrianta. a Wolters Kluwer business, Kraków 2012.
12. Kubica I.: Proces adaptacji pracowników w organizacjach zróżnicowanych kulturowo,
[w:] Witkowski S.A., Stor M. (red.): Sukces w zarządzaniu kadrami. Elastyczność
w zarządzaniu Kapitałem Ludzkim. Cz. 2. Problemy zarządczo-psychologiczne.
Uniwersytet Wrocławski, Wrocław 2012.
13. Kus B.R., Moczydłowska J.M.: Zachowania organizacyjne. Difin, Warszawa 2009.
14. Laroche L., Rutherford D.: Recruiting, Retaining and Promoting Culturally Different
Employees. Elsevier, Oxford 2007.
15. Mead R., Andrews T.G.: Zarządzanie międzynarodowe. a Wolters Kluwer business,
Warszawa 2011.
16. Miś A.: Rola kontraktu psychologicznego, [w:] Pocztowski A. (red.): Procesy płynności
i retencji zatrudnienia w organizacji. Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 2009.
17. Mrówczyński P.: Zarządzanie różnorodnością wynikiem zmian w zarządzaniu zasobami
ludzkimi, [w:] Listwan T., Stor M. (red.): Sukces w zarządzaniu kadrami. Elastyczność
w zarządzaniu kapitałem ludzkim. Cz. 1. Problemy zarządczo-ekonomiczne. Uniwersytet
Ekonomiczny, Wrocław 2012.
18. Pocztowski A. (red.): Zarządzanie misjami zagranicznymi. Organizacyjne i indywidualne
aspekty pracy ekspatrianta. a Wolters Kluwer business, Kraków 2012.
19. Pocztowski A.: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Strategie – procesy – metody. PWE,
Warszawa 2008.
20. Pyka A., Kuppers G.: Innovation Networks Theory and Practice. Edward Elgar, P.H.
Cheltenham, London 2007.
21. Rozkwitalska M.: Bariery w zarządzaniu międzykulturowym. Perspektywa filii
zagranicznych korporacji transnarodowych. a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011.
48
I. Kubica
22. Triandis H.C.: The psychological measurement of cultural syndromes. „American
Psychologist”, No. 51, 1996.
23. Trompenaars F., Hampden-Turner Ch.: Zarządzanie personelem w organizacjach
zróżnicowanych kulturowo. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
24. Ulrich D.: Human Resource Champions. Harvard Business School Press, Boston 1996.
25. Wellin M.: Managing the Personnal Contract Using the Personnel Deal to Increase
Business Performance. a Wolters Kluwer business, Warsaw 2010.
26. Żarczyńska-Dobiesz A.: Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie.
a Wolters Kluwer business, Kraków 2008.
Mirosław ŁOBODA
Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej
Wydział Ekonomiczny
Instytut Zarządzania
ROZWÓJ RYNKU KOSMETYKÓW W CHINACH
Streszczenie. Chiński rynek kosmetyczny, napędzany przez dynamiczny wzrost
gospodarki, doświadcza spektakularnego i gwałtownego rozwoju. W ciągu kilkunastu
lat stał się drugim pod względem wartości sprzedaży rynkiem w Azji i trzecim w skali
globalnej, osiągając wartość ponad 34 mld USD w roku 2013. Rynek kosmetyków jest
obecnie piątym, najgorętszym obszarem konsumpcji społeczeństwa Chin i rozwija się
nadal w tempie 13% rocznie. Podstawowymi wyznacznikami jego rozwoju są:
dynamiczny wzrost gospodarczy, rosnącą świadomość osobistego dobrostanu, szybko
rosnący segment konsumentów wiejskich, gwałtowny przyrost liczebności chińskiej
klasy średniej. Efektem gwałtownego wzrostu popytu na kosmetyki jest też
dynamiczny rozwój branży kosmetycznej w Chinach. We wczesnych latach 80.
działało w niej 200 przedsiębiorstw, produkujących podstawowe artykuły higieniczne;
obecnie zarejestrowanych jest ponad 4 tysiące podmiotów, wśród których prym wiodą
najwięksi globalni producenci kosmetyków.
Słowa kluczowe: Chiny, rynek kosmetyczny, branża kosmetyczna, konsumpcja
THE DEVELOPMENT OF THE COSMETICS MARKET IN CHINA
Summary. Driven by the economic growth, China’s cosmetics sector is turning to
a big gains-maker evidenced by the rapid development in the last 30 years. China is
currently the second largest cosmetics market in Asia and third largest in the world,
with market size estimated to be more than 34 billion USD in 2013. Cosmetics has
now become the fifth-largest consumption hot-spot on the Mainland. The market is
expected to expand at annual rate about 13%. The principal market drivers include:
strong economic growth, growing awareness of personal well-being, fast expanding
rural market and the rise of the middle-class. In early 80s, there were less than 200
cosmetics manufacturers in China, nowadays there are nearly 4000 cosmetics firms.
International giants have been faring well in this emerging market.
Keywords: China, beauty market, cosmetics industry, consumption
M. Łoboda
50
1. Wprowadzenie
Chiński rynek kosmetyków rozwija się w imponującym tempie. Konsekwentne wdrażanie
od 1978 roku reform gospodarczych i przystąpienie Chin do WTO zaowocowały dynamicznym wzrostem gospodarczym i powiększaniem się dochodów rozporządzalnych
społeczeństwa. To z kolei przyczyniło się do wzrostu konsumpcji i wykreowania ogromnego
rynku dóbr konsumpcyjnych. Jego niewielkim, ale znaczącym elementem jest sektor
produktów kosmetycznych, którego wartość w ostatnich 10 latach zwiększyła się ponad
3-krotnie (w roku 2010 szacowano ją na 165 mld RMB, tj. 24 mld USD)1. Kosmetyki są
obecnie w Chinach jednym z pięciu najbardziej „gorących” obszarów konsumpcji, po:
nieruchomościach, samochodach, produktach telekomunikacyjnych i turystyce.
2. Zalążki rynku
Do lat 90. rynek kosmetyków w zasadzie nie istniał. Po roku 1949, kiedy władzę
w Chinach objęli komuniści, cała energia społeczeństwa została skierowana na wprowadzanie
nowego porządku. Dbałości o wygląd czy urodę nie doceniano, wręcz przeciwnie – ascetyczny
styl życia i negatywny stosunek do dóbr materialnych uznawano w owych czasach za cnotę.
Utrwalaniu takich postaw sprzyjały też priorytety chińskiej gospodarki: przemysł, zgodnie
z wytycznymi centralnego planisty, wytwarzał podstawowe środki higieny osobistej (na ogół
kiepskiej jakości, w ograniczonym wyborze, w siermiężnych opakowaniach), które następnie
„rzucał na rynek”, co raczej nie sprzyjało wykształcaniu się kultury konsumpcji. Zwłaszcza
w czasach tzw. „rewolucji kulturalnej” (1966-1976) nadmierna dbałość o wygląd mogła być
uznana za przejaw dekadencji i burżuazyjnego stylu życia, co wówczas mogło być źródłem
poważnych kłopotów (z utratą zdrowia lub życia włącznie).
Pod koniec lat 70., wraz ze zmianą ekipy rządzącej i zapoczątkowaniem przez Deng
Xiaopinga reform gospodarczych, zaczęła się stopniowo zmieniać filozofia konsumpcyjna
Chińczyków. Po latach ubóstwa i urawniłowki obywatele Chin zaczęli postrzegać dobra
konsumpcyjne jako trofea, świadczące o osiągnięciu przez nich sukcesu życiowego,
co przełożyło się na boom w całym przemyśle dóbr konsumpcyjnych i branży kosmetycznej
w szczególności.
We wczesnych latach 80. w całych Chinach działało blisko 200 fabryk wytwarzających
kosmetyki i środki higieny. Po wprowadzeniu reform gospodarczych popyt na kosmetyki
zaczął rosnąć w tempie dwucyfrowym: na początku lat 80. mieszkańcy Chin przeznaczali na
1
Cosmetics and Toiletries Market in China 2010: Market Analysis, 2010.
Rozwój rynku kosmetyków w Chinach
51
zakup kosmetyków średnio 1 RMB (12 centów) rocznie, na początku lat 90. ten wskaźnik
wzrósł do 5 RMB, a następnie – w roku 2000 podskoczył do kwoty 25 RMB, by w roku 2010
osiągnąć poziom 125 RMB (18 USD). To ciągle jeszcze o wiele mniej niż średnia w krajach
rozwiniętych wynosząca 35-70 USD. Ponadto wydatki na kosmetyki ponoszone są
nierównomiernie: dominujący udział ma w nich pół miliarda mieszkańców chińskich miast,
zwłaszcza tych największych, usytuowanych we wschodnim pasie nadmorskim, zaś ludność
zamieszkująca interior, głównie na terenach wiejskich, odgrywa w konsumpcji produktów
kosmetycznych rolę raczej symboliczną.
3. Determinanty wzrostu rynku
Przystąpienie Chin do WTO w 2001 roku otworzyło rynek dla zagranicznych firm
chcących bezpiecznie robić interesy w tym kraju. Dzięki silnemu i stabilnemu wzrostowi
gospodarczemu, systematycznie rosła też siła nabywcza gospodarstw domowych,
przyczyniając się do stałego wzrostu dochodów rozporządzalnych. Rosnące dochody osobiste
mieszkańców Chin prowadziły zarazem do poprawy struktury konsumpcji – ludzie chcieli
kupować kosmetyki wysokiej jakości i mieć je w większym wyborze. Równocześnie
międzynarodowe, renomowane firmy kosmetyczne, oferujące kosmetyki wysokiej jakości,
takie jak: Procter&Gamble, L’Oréal, Unilever czy Shiseido, zaczęły wchodzić na chiński
rynek, a ich obecność stała się dodatkowym impulsem do rozbudzenia wśród konsumentów
popytu na lepsze kosmetyki. W obliczu intensywnej konkurencji ze strony firm
zagranicznych, również rodzime przedsiębiorstwa zostały zmuszone do szybkiego
unowocześniania swoich technologii oraz poprawy jakości produktów i opakowań.
Brak jest danych pozwalających precyzyjnie zilustrować dynamikę wzrostu wartości
sprzedaży kosmetyków w Chinach w dwóch ostatnich dekadach. Dostępne statystyki National
Bureau of Statistics pozwalają dokonać tego jedynie w odniesieniu do wycinka rynku
obrazującego wartość sprzedaży produktów kosmetycznych realizowanej przez średnie i duże
przedsiębiorstwa handlowe (zatrudniające minimum 60 pracowników i osiągające obroty
powyżej 50 mln RMB rocznie)2. Tabela 1 zawiera wartości i wskaźniki dynamiki sprzedaży
kosmetyków w latach 2003-2009 na tle ogólnej wartości sprzedaży dóbr konsumpcyjnych
w poszczególnych latach.
2
Ocenia się, że obroty realizowane przez tę kategorię przedsiębiorstw stanowią 2/3 całej wartości sprzedaży
rynku kosmetycznego w Chinach.
M. Łoboda
52
Tabela 1
Wartość sprzedaży kosmetyków na rynku chińskim na tle
sprzedaży dóbr konsumpcyjnych w latach 2003-2009 (w mld RMB)
Rok
Wartość sprzedaży kosmetyków
Dynamika sprzedaży kosmetyków
(rok do roku w %)
Wartość sprzedaży dóbr
konsumpcyjnych ogółem
Dynamika sprzedaży dóbr
konsumpcyjnych (rok do roku w %)
Udział kosmetyków w sprzedaży dóbr
konsumpcyjnych (w %)
2003
20,7
18,1
2004
26,7
29,1
2005
33,5
25,3
2006
38,7
15,4
2007
48,8
26,3
2008
59,7
22,3
2009
74,0
16,9
4584
5395
6718
7641
8921
10849
12534
12,1
17,7
24,5
13,7
16,8
21,6
15,5
0,45
0,49
0,50
0,51
0,54
0,55
0,59
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: China Statistical Yearbook 2011, No. 30. China Statistics
Press, Beijing.
Przytoczone dane potwierdzają wysoką dynamikę sprzedaży kosmetyków w ostatnich
7 latach, przewyższającą znacznie tempo wzrostu sprzedaży dóbr konsumpcyjnych. Widać
też, że udział wydatków na kosmetyki w strukturze konsumpcji powoli z roku na rok rośnie.
Wzrost konsumpcji jest pochodną procesów urbanizacyjnych; ponieważ różnice w poziomie
dochodów rozporządzalnych, a co za tym idzie – w poziomie konsumpcji między
mieszkańcami miast i terenów wiejskich są bardzo duże. W 2009 r. dochód rozporządzalny
na głowę wyniósł 17 175 RMB w miastach, a w gospodarstwach wiejskich – 5153 RMB.
Migracja ludności wiejskiej do miast przyczynia się do wzrostu konsumpcji: zwiększenie
wskaźnika urbanizacji o 1% powoduje w efekcie wzrost wartości konsumpcji o 1,6%.
W ostatnich latach urbanizacja w Chinach gwałtownie rośnie, wywołując też proporcjonalny
przyrost wartości konsumpcji3.
Mieszkańcy Chin są coraz lepiej wykształceni i wynagradzani, coraz więcej środków
przeznaczają na konsumpcję. Wykazują też większą dbałość o stan zdrowia, przestrzeganie
higieny i wygląd zewnętrzny, co sprawia, że rynek kosmetyków jest jednym z najbardziej
„gorących” miejsc ich aktywności zakupowej. Co istotne, dbałość o urodę i zdrowie nie jest
domeną wyłącznie młodych kobiet, chociaż ich rola w generowaniu popytu na kosmetyki jest
decydująca. W ciągu ostatnich 20 lat w Chinach miała miejsce ewolucja w postrzeganiu
kanonów urody i mody. W latach 90. Chinki pilnie śledziły trendy lansowane w krajach
zachodnich, traktowały je jako obowiązujące, starając się za nimi nadążać. Po roku 2000
zaczęły w większym stopniu zwracać uwagę na styl lansowany przez Japonki i Koreanki.
W ostatnich latach, w miarę jak Chiny zyskują wiodącą pozycję w globalnym świecie,
również Chinki zaczynają w coraz większym stopniu odkrywać swoją „kosmetyczną
tożsamość”, lansując własne standardy urody. Chińskie społeczeństwo chce być niczym
3
China’s Retail Industry Development Prospects, My Decker Capital, Beijing 2011.
53
w kosmetycznej reklamie „dwa w jednym”: zarazem bardzo międzynarodowe i bardzo
chińskie.
Czynnikiem wpływającym na popyt na rynku kosmetyków jest gwałtownie zwiększająca
swoją liczebność klasa średnia, która sytuuje się w hierarchii chińskiego społeczeństwa
pomiędzy kastą najbardziej wpływowych ludzi Chin a setkami milionów rolników
i robotników. Według klasyfikacji stosowanych przez chiński urząd statystyczny NBS klasa
średnia obejmuje gospodarstwa domowe o rocznym dochodzie od 60 do 500 tys. RMB
(7230 – 60240 USD). Jest to grupa o stałych dochodach, którą stać na własne domy
i samochody oraz ekstra wydatki, m.in. na produkty „poprawiające” urodę, wakacje czy
edukację dzieci. Chińska klasa średnia ma większe oczekiwania niż inne grupy
konsumentów, wykazuje również lepszą orientację w markach i mniejszą wrażliwość
cenową. Wielu jej przedstawicieli pracuje w firmach zagranicznych. Obecnie klasa średnia
stanowi 23 procent całej populacji Chin, a do roku 2020 obejmie blisko połowę wszystkich
gospodarstw domowych. Przewiduje się, że będzie ona rosnąć w postępie wykładniczym,
stając się znaczącą siłą społeczną i zarazem najbardziej aktywną grupą konsumencką na
rynku kosmetyków.4
4. Główne segmenty rynku
Wartość całego rynku kosmetycznego w Chinach szacowano w roku 2010 na 165 mld
RMB (24 mld USD), z czego 19 mld RMB (2,8 mld USD) stanowiły transakcje on-line5.
Na chińskim rynku kosmetyków podstawową rolę odgrywają 4 segmenty: kosmetyki do
pielęgnacji skóry, kosmetyki do włosów, kosmetyki kolorowe i kosmetyki zapachowe.
Ocenia się, że generują one ok. 70% wartości sprzedaży kosmetyków w Chinach.
Dominującą rolę odgrywa sektor pielęgnacji skóry. W 2010 r. jego wartość wyniosła
64,2 mld RMB (40% wartości całego rynku kosmetyków). Rosnący wolumen sprzedaży
przyczynia się m.in. do coraz ostrzejszej konkurencji. Ton nadają największe światowe
marki: Olay, AUPRES, L’Oréal i Lancôme. Pielęgnacja skóry (a zwłaszcza twarzy) jest
postrzegana przez chińskie kobiety jako swego rodzaju inwestycja – powszechnie uważa się,
że jasna i młodo wyglądająca cera decyduje tu często o pozycji ekonomicznej i społecznej.
Z badań wynika, że 80% konsumentów azjatyckich uznaje właśnie rozjaśnianie skóry za
najważniejszą właściwość kosmetyków pielęgnacyjnych, a ponad połowa uważa za ważne ich
działanie przeciwstarzeniowe. Stosowanie kosmetyków wybielających tkwi bardzo głęboko
4
5
Booming Cosmetics Market in China, CNCIC, Li & Fung Research Centre, Beijing – Hong Kong 2005, p. 6.
Cosmetics and Toiletries Market in China 2010: A Market Analysis, 2010, www.accessasia.co.uk.
M. Łoboda
54
w chińskiej tradycji, zaskakuje natomiast przywiązywanie tak dużej wagi do zapobiegania
starzenia się skóry, zwłaszcza że demonstrują je też często bardzo młodzi konsumenci.
Segment kosmetyków do włosów – drugi pod względem wartości sprzedaży jest jednak
bliski stanu nasycenia i wykazuje coraz wolniejszy wzrost, mimo że w 2009 r. na kosmetyki
do włosów wydano w skali całego kraju średnio 2,58 $ na osobę, to jest o wiele mniej niż
w krajach rozwiniętych.
Wartość sprzedaży w segmencie kosmetyków kolorowych w 2010 r. wyniosła 14,3 mld
RMB. Segment ten wydaje się stopniowo zyskiwać na znaczeniu, ale ciągle jeszcze nie
spełnia pokładanych w nim nadziei. Jego słabość w dużym stopniu wynika z braku tradycji
stosowania przez chińskie kobiety kosmetyków kolorowych na co dzień. Kupują je
najczęściej kobiety z wysokimi dochodami, mieszkające w największych chińskich miastach,
natomiast mieszkanki mniejszych miast i terenów wiejskich nabywają je tylko sporadycznie.
Kosmetyki kolorowe są pozycjonowane jako dobra luksusowe, pokutuje też przekonanie
o szkodliwości ich zbyt częstego stosowania6.
Segment perfum i kosmetyków zapachowych (wartość sprzedaży – 4 mld RMB) ma
również swoją specyfikę. Globalnym markom nie udało się jeszcze przekonać chińskich
kobiet do stosowania mocnych, zdecydowanych zapachów – Chinki preferują raczej delikatne
nuty, oparte na składnikach ziołowych i owocowych. Ponadto dążą do znalezienia dla siebie
oryginalnego i niepowtarzalnego zapachu, szukając go wśród marek mniej znanych lub
zupełnie nowych, produkowanych przez mniejsze, lokalne firmy, co powoduje wyjątkowe
rozdrobnienie tego właśnie segmentu7.
5. Wschodzące segmenty rynku
Na chińskim rynku kosmetyków można wyróżnić tzw. segmenty „wschodzące”, do
których zalicza się: kosmetyki dla dzieci, kosmetyki dla mężczyzn i kosmetyki lecznicze
(tzw. kosmeceutyki).
Potencjał rynku kosmetyków dla dzieci jest szacowany na ok. 400 mln RMB. Co roku
w Chinach rodzi się ok. 20 mln nowych obywateli, a liczba dzieci do 14 lat sięga 1/4
miliarda. Zgodnie z obowiązującą od lat „polityką jednego dziecka” chińscy rodzice
przejawiają wyjątkową troskę o swe pociechy. Nie przekłada się ona jednak na zwiększony
popyt na specjalistyczne kosmetyki. Dlatego też, jak na razie, jedynie nieliczni producenci
oferują specjalistyczne „dziecięce” produkty, czekając na lepszą koniunkturę. Być może
nadejdzie ona wraz z „rokiem smoka” (2012) – dzieci urodzone pod tym znakiem cieszą się
6
7
Colour Cosmetics and Fragrances in China, Euromonitor International, 2011; www.euromonitor.com.
Ibidem.
55
według chińskiej tradycji szczególnymi względami, dlatego też urodzi się ich zapewne
o wiele więcej niż w innych latach.
Segmentem, który w Chinach rozwija się natomiast nadspodziewanie szybko, jest rynek
kosmetyków dla mężczyzn. W roku 2008 wartość sprzedaży w tym segmencie stanowiła 1/8
wartości całego rynku kosmetyków. Wzrost popytu odnotowuje się zwłaszcza w grupie
produktów przeznaczonych do pielęgnacji skóry. Wykorzystują to zarówno globalne marki
(Nivea, Biotherm, Garnier), kierując na rynek specjalne linie produktowe przeznaczone dla
mężczyzn, jak i chińscy producenci (Bawang, Softo, Inoherb). W 2010 roku sprzedano
samych tylko kosmetyków do pielęgnacji skóry dla mężczyzn na kwotę blisko 1,8 mld RMB.
Przewiduje się, że wartość tego segmentu rynku będzie rosła w tempie ok. 30% rocznie, co
najmniej do roku 20148.
Coraz większą popularność zyskuje też segment kosmetyków naturalnych i leczniczych
(kosmeceutyków). Oczekuje się, że będzie się on rozwijał w najbliższych latach w tempie
15-20%. Coraz więcej konsumentów Kraju Środka skłania się do myśli o zbawiennym
działaniu kosmetyków naturalnych, przygotowanych według recept tradycyjnej chińskiej
medycyny. Tę swoistą modę stara się wykorzystać wiele marek, wprowadzając na rynek nowe
serie produktów opartych na tej filozofii, w tym również rodzime firmy farmaceutyczne, takie
jak: Herborist czy Longliqi9.
6. Gracze na rynku
W 2010 roku w Chinach działało ponad 4000 przedsiębiorstw produkujących kosmetyki.
Według statystyk: 58% firm jest własnością chińskich osób prywatnych, 32% stanowią
podmioty z udziałem kapitału zagranicznego, a 10% – to przedsiębiorstwa państwowe. Firmy
krajowe wytwarzają jedynie nieco ponad 1/5 krajowej produkcji kosmetyków10.
Firmy zagraniczne, wielkie światowe giganty, zyskały mocną pozycję w segmencie
premium i środkowym segmencie cenowym, tworząc w nich de facto układ oligopolu.
Renomowane, światowe firmy są darzone przez chińskich konsumentów zaufaniem,
a posiadanie ich produktów jest świadectwem nadążania za najnowszymi trendami mody.
Mocna pozycja firm zagranicznych jest też efektem ich skutecznych strategii wchodzenia na
chiński rynek i budowania na nim swojej marki. Największe kosmetyczne giganty pojawiły
8
China Cosmetics Market 2010, Li & Fung Research Centre, Hong Kong 2011, p. 16.
Cosmetics Market in South China, UK Trade & Investment 2010.
10
Hong P.: Present Status and Development Trends of the Cosmetics Market. „China Chemical Reporter”, 2009.
9
M. Łoboda
56
się w Chinach pod koniec lat 80.: Unilever China (1986), Procter & Gamble-Guangzhou
(1988), Shiseido Liyuan Cosmetics (1991), L’Oréal China (1997)11.
Rodzime marki są bardziej popularne na rynku masowym, zwłaszcza w segmencie niższej
półki cenowej. Ich możliwości stawienia czoła światowym gigantom są ograniczone: branża
kosmetyczna w Chinach wystartowała stosunkowo późno i przez wiele lat jej rozwój był
ograniczany przez czynniki polityczne, kapitałowe czy zapóźnienie technologiczne.
Po otwarciu się Chin na świat, rodzime firmy stanęły wobec konieczności sprostania
zagranicznej konkurencji, która, zwabiona perspektywą kosmetycznego eldorado, rzuciła na
ten rynek swoje odpowiednio przygotowane marketingowo i technologicznie dywizje. Kilka
znanych chińskich marek zostało przejętych przez globalnych gigantów, ale część rodzimych
firm radzi sobie zupełnie dobrze, mimo znacznie mniejszego potencjału i ograniczonego
portfelu produktów (co skazuje je, przynajmniej na razie, na obsługę głównie segmentu
niskich cen). W ostatnim czasie pojawiło się jednak kilka nowych chińskich marek, które
zdobywają coraz większe uznanie i zyskują coraz silniejszą rynkową pozycję. Są to na
przykład: 佰草集Herborist, 雙妹 ShanghaiVive, 如清妃 ChinFie, 鄭明明 Cheng Ming
Ming czy 隆力奇 Longliqi12.
7. Reklama na rynku
Producenci kosmetyków działający na chińskim rynku przeznaczają dużo środków na
badania i reklamę, by odpowiednio kształtować wizerunki swoich marek i dostarczać
produkty zgodne z potrzebami grup docelowych. W tej aktywności przodują zwłaszcza marki
globalne, plasujące się na czołowych miejscach. W 2010 roku przedsiębiorstwa branży
kosmetycznej wydały łącznie na reklamę w chińskich mediach blisko 14 mld USD
(co stanowiło 15,6% ogółu wydatków poniesionych na reklamę). Trzy pierwsze miejsca
wśród największych firm-reklamodawców zajęły również przedsiębiorstwa produkujące
kosmetyki: Procter & Gamble China (ponad 5 mld USD), L’Oréal (2 mld USD) i Unilever
(1,7 mld USD). Działania promocyjno-reklamowe firm branży kosmetycznej w Chinach
prowadzone są w formach sprawdzonych w innych krajach. Podstawowym kanałem przekazu
jest państwowa telewizja CCTV, odbierana na terenie całego kraju, pozwalająca zwiększyć
rozpoznawalność reklamowanych marek – głównie w peryferyjnych miastach oraz na
obszarach wiejskich. Kosmetyki reklamowane są również w czasopismach kolorowych
11
12
Booming Cosmetics Market in China, CNCIC, Li & Fung Research Centre, Beijing – Hong Kong 2005.
Hong Kong Trade Development Council, State of the Cosmetic Market in China, October 2010, p. 4.
57
i prasie, rzadziej w radio, oraz poprzez różne formy reklamy zewnętrznej. Firmy w coraz
większym stopniu wykorzystują też celebrytów do promowania swoich marek.
8. Rynkowe kanały dystrybucji
Podstawowe kanały dystrybucji kosmetyków w Chinach stanowią: domy towarowe,
hiper- i supermarkety, specjalistyczne drogerie i apteki, platformy internetowe oraz sprzedaż
bezpośrednia. Tradycyjnym kanałem sprzedaży są od lat domy towarowe. W 2009 roku
stoiska kosmetyczne tych placówek zrealizowały ponad połowę całej sprzedaży detalicznej.
Domy towarowe, których liczba w całym kraju przekracza 1500, można podzielić na dwie
podstawowe kategorie: bardziej ekskluzywne, operujące w największych metropoliach,
sprzedające głównie kosmetyki selektywne i produkty masowe z górnej półki cenowej,
natomiast gros pozostałych placówek oferuje produkty masowe.
Drugim kanałem, realizującym ponad 1/5 sprzedaży, są hiper- i supermarkety. Na rynku
chińskim operują już od kilku lat największe światowe sieci handlowe (Walmart, Tesco,
Carefour), ale działają też sieci rodzime (Trustmart, Hualian, Lianhua). Poprzez ten kanał
dystrybucji oferowane są głównie produkty segmentu masowego: zarówno najpopularniejsze
marki światowe (Olay, Garnier, Nivea), jak popularne marki lokalne (Maxam, Yu Mi Jing,
Longliqi)13.
W ostatnim czasie coraz większe znaczenie w sprzedaży kosmetyków zyskują
specjalistyczne drogerie. Najwięksi światowi producenci otwierają własne sklepy firmowe,
dynamicznie rozwijają się też sieci drogeryjne. Firma Watsons w ciągu zaledwie 5 lat
zbudowała w Chinach sieć liczącą ponad 1000 placówek, działających głównie w miastach
peryferyjnych. Z kolei francuska sieć Sephora w tym samym okresie czasu uruchomiła ponad
100 specjalistycznych sklepów w Pekinie i największych aglomeracjach. Podobną ilością
placówek dysponuje też istniejąca dopiero od 3 lat sieć drogerii Cosmart z centralą
w Szanghaju.
Sprzedaż kosmetyków (głównie kosmeceutyków) prowadzona jest również w niewielkim
zakresie w aptekach. W ofercie dominują najpopularniejsze marki światowe (Vichy,
La Roche Posay), ale w coraz szerszym zakresie reprezentowane są również rodzime marki
chińskie (Longliqi, Cortry, Tong Ren Tang). Coraz większą rolę odgrywa też handel
kosmetykami prowadzony przez platformy sprzedaży detalicznej on-line: sklepy prowadzone
w ramach witryn internetowych najbardziej znanych marek, specjalistyczne internetowe
13
Pietruszka P.: Rynek kosmetyczny w Kraju Środka. „Wiadomości Kosmetyczne“, nr 2(39), 2010.
M. Łoboda
58
sklepy kosmetyczne (strawberrynet.com, Sasa.com) i internetowe sklepy wielobranżowe
(Joyo Amazon, Taobao mall)14.
Ważnym kanałem dystrybucji kosmetyków na całym świecie jest sprzedaż bezpośrednia,
polegająca na bezpośrednim docieraniu do domu klienta z ofertą firm kosmetycznych.
Ta forma sprzedaży sprawdza się zwłaszcza w krajach, gdzie tradycja kupowania
kosmetyków jest stosunkowo młoda, a różnorodność oferty, skojarzona z brakiem
doświadczenia potencjalnych kupujących w dobieraniu produktów do specyficznych cech
skóry czy urody, czyni fachowe doradztwo, realizowane przy okazji przez konsultantów –
niezwykle użyteczne. Zagraniczni dystrybutorzy kosmetyków, opierający się na sprzedaży
bezpośredniej, po początkowych sukcesach odniesionych na chińskim rynku, doświadczyli
traumatycznego wstrząsu, gdy władze Chin zakazały prowadzenia sprzedaży w tej formie.
Zakaz ten został uchylony po kilku latach w roku 2006, po wprowadzeniu dostosowanych
do chińskich realiów przepisów, regulujących tę formę kontaktu sprzedawcy z konsumentem.
Od tego momentu czołowe firmy tego sektora (Amway, Avon, Mary Kay, Oriflame) mogą
już prowadzić regularną działalność. W 2008 roku wartość sprzedaży bezpośredniej
kosmetyków w Chinach osiągnęła poziom 17 mld RMB (2,48 mld USD). Jeden z liderów
światowych w sprzedaży bezpośredniej kosmetyków – firma Mary Kay, obecna od 18 lat na
rynku Chin kontynentalnych, dysponowała w roku 2012 ponad 850-tysięczną armią
konsultantek, osiągając obroty na poziomie 1 mld USD. Firma ta planuje dalszy rozwój na
chińskim rynku i zainwestowała ostatnio 25 mln USD w centrum dystrybucji, które wkrótce
pozwoli jej uzyskać w Chinach wyższy poziom sprzedaży niż na jej tradycyjnym,
macierzystym rynku USA15.
9. Perspektywy rozwoju rynku
Prognozy dotyczące rynku kosmetycznego w Chinach przewidują jego dalszy dynamiczny
wzrost na poziomie 12-13% rocznie. Przewiduje się, że w roku 2013 wartość chińskiego
rynku kosmetyków osiągnie poziom 34 mld USD. Nadal największy udział będzie w nim
miał segment pielęgnacji skóry, w którym coraz większe znaczenie będzie mieć sprzedaż
kosmetyków dla mężczyzn (ten segment rozwija się wyjątkowo dynamicznie; w latach 20062012 jego wartość wzrosła prawie 4-krotnie i sięgnęła 842 mln USD).16 Rosnąca klasa
14
16
Lin L.: L’Oréal Tailors New Cosmetics for China’s Beauty Market. „Bloomberg Businessweek”, March 28,
2013.
15
59
średnia, która w 2020 r. będzie liczyć 700 mln, stanie się głównym czynnikiem napędzającym
popyt.
Duże oczekiwania wiąże się też z tzw. drugą rewolucją konsumpcyjną, która dokona się
w najbliższych latach na terenach wiejskich, w miarę jak ich mieszkańcy zyskają dostęp do
sieci sprzedaży detalicznej i wzrastać będą ich dochody. Rozwój rynku będzie również
wyznaczany przez rewolucję pokoleniową: generacja plasująca się obecnie w przedziale
wiekowym 15-30 będzie odgrywać na nim coraz większą rolę. To pokolenie, wychowane
w Internecie i czerpiące z niego wzorce stylu życia, stanowić będzie coraz liczniejszy i coraz
ważniejszy segment rynku. W poszukiwaniu nowych technologii nastąpi powrót do korzeni –
w odpowiedzi na rosnące zainteresowanie kosmetykami organicznymi i naturalnymi, w coraz
większym stopniu wykorzystywane będą recepty tradycyjnej chińskiej medycyny. Być może,
oparte właśnie na nich nowe produkty staną się znakiem rozpoznawczym chińskich firm
kosmetycznych. Przewiduje się, że w ciągu najbliższych 5 lat popyt na kosmetyki na rynku
chińskim wzrośnie o 10 mld USD, co sprawi, że stanie się on jednym z największych rynków
na świecie. Te prognozy pozostaną aktualne, o ile oczywiście gospodarka Chin będzie nadal
rozwijać się w dotychczasowym tempie i nie zagrozi jej światowy kryzys; zwiększać się też
będzie systematycznie poziom dochodów rozporządzalnych i konsumpcji chińskiego
społeczeństwa.
Bibliografia
1.
Booming Cosmetics Market in China, China National Commercial Information Centre,
Li & Fung Research Centre, Beijing-Hong Kong 2005.
2.
China Cosmetics Market 2010. Li & Fung Research Centre, Hong Kong 2011.
3.
China Cosmetics Market 2011. Li & Fung Research Centre, Hong Kong 2012.
4.
China’s Retail Industry Development Prospects, My Decker Capital, Beijing 2011.
5.
Colour Cosmetics and Fragrances in China. Euromonitor International, 2011,
www.euromonitor.com.
6.
Cosmetics
and
Toiletries
Market
in
China
2010:
Market
Analysis,
2010,
www.accessasia.co.uk.
7.
Cosmetics Market in South China, UK Trade & Investment 2010.
8.
Hong P.: Present Status and Development Trends of the Cosmetics Market. „China
Chemical Reporter”, January 2009.
9.
Hong Kong Trade Development Council, State of the Cosmetic Market in China,
October 2010.
M. Łoboda
60
10. Latest Developments of China’s Cosmetics Market. Li & Fung Research Centre, Hong
Kong 2009.
11. Lin L.: L’Oréal Tailors New Cosmetics for China’s Beauty Market. „Bloomberg
Businessweek”, March 28, 2013.
12. National Bureau of Statistics of China, China Statistical Yearbook 2011, China Statistics
Press, Beijing 2011.
13. Pietruszka P.: Rynek kosmetyczny w Kraju Środka. „Wiadomości Kosmetyczne“,
nr 2(39), 2010.
Marcin MICZKA
Instytut Metalurgii Żelaza im. Stanisława Staszica w Gliwicach
Zakład Analiz Ekonomicznych
FUNKCJA PRODUKCJI W MODELOWANIU GOSPODARKI
OPARTEJ NA WIEDZY
Streszczenie. W artykule przedstawiono teoretyczne podstawy teorii funkcji
produkcji oraz jej empiryczną weryfikację dla danych obejmujących 23 działy
polskiego przemysłu w latach 1995-2008. Zastosowano ekonometryczną metodykę
analizy szeregów przekrojowo-czasowych, nazywaną badaniami panelowymi.
Zweryfikowano siłę i kierunek zależności pomiędzy łączną produktywnością
czynników produkcji (TFP – Total Factor Productivity) oraz intensywnością
działalności badawczo-rozwojowej i poziomem kapitału ludzkiego.
Słowa kluczowe: funkcja produkcji, TFP, przemysł, badania panelowe
PRODUCTION FUNCTION AND KNOWLEDGE BASED ECONOMY
MODELING
Summary. The paper presents the foundations of the theory of the production
function and its empirical verification of data covering 23 branches of Polish industry
in the years 1995-2008. Econometric methodology of time series and cross section
data have been used, called panel data analysis. It examined the strength and direction
of the relationship between the TFP – Total Factor Productivity and the intensity of
R & D activities and the level of human capital.
Keywords: production function, TFP, industry, panel data
1. Wstęp
W ostatnich latach przed naukami ekonomicznymi stanęły wyzwania związane
z transformacją współczesnej gospodarki w kierunku gospodarki opartej na wiedzy
i innowacji, która przeciwstawiana jest dominującej od XIX wieku gospodarce
62
M. Miczka
przemysłowej. Teoretyczną podstawą budowy modeli, opisujących mechanizmy rozwoju
tego rodzaju systemu, zwykle jest endogeniczna teoria wzrostu. Badania empiryczne,
nawiązujące do tego nurtu, w przeważającej części dotyczą wyjaśnienia zróżnicowania we
wzroście łącznej produktywności czynników produkcji, występującego pomiędzy
gospodarkami w skali całego świata. Z reguły jest ono wynikiem różnych możliwości
generowania, absorbcji i wykorzystania odpowiednich form kapitału wiedzy1. Podstawowym
narzędziem analizy efektów oddziaływania takiego kapitału jest odpowiednio
zmodyfikowana funkcja produkcji2.
Przejście do analiz na niższym poziomie agregacji3, a więc na poziom działów przemysłu,
wydaje się być konieczne dla prawidłowego opisu mechanizmów rozwoju gospodarki opartej
na wiedzy. Zgodnie ze Strategią Rozwoju UE – Europa 2020 oraz Komunikatem Komisji
Europejskiej pt.: „An Integrated Industrial Policy for the Globalisation Era – Putting
Competitiveness and Sustainability at Centre Stage” z roku 2010, wzrost gospodarczy oraz
wzrost zatrudnienia powinny być oparte na silnym, zróżnicowanym i konkurencyjnym
przemyśle europejskim, oferującym dobrze płatne miejsca pracy oraz efektywnie
wykorzystującym istniejące zasoby. Teoretycznym narzędziem opisującym relacje pomiędzy
produkcją (wynikami procesu produkcyjnego), zatrudnieniem i kapitałem (zasobami,
nakładami w procesie produkcyjnym) jest funkcja produkcji, a analiza na niższym poziomie
agregacji, z wykorzystaniem danych przekrojowo-czasowych, dla 23 działów przemysłu
polskiego w latach 1995-2008 jest celem niniejszego artykułu.
2. Cechy charakterystyczne gospodarki przemysłowej i gospodarki
opartej na wiedzy
Wiek XIX i XX to w nowoczesnych gospodarkach okres dominacji działalności
przemysłowej, zapoczątkowany tzw. Rewolucją Przemysłową. Gospodarka zasobami
naturalnymi oraz usługi i informacja stanowiły wtedy stosunkowo mniejszy wkład w procesie
wytwarzania dóbr i usług. Podstawowe cechy charakterystyczne tych trzech systemów
pokazano w tabeli 1.
1
WelfeW.: Long-term macroeconometric models. The case of Poland. „Economic Modelling”, No. 28, 2011.
Welfe W. (red.): Makroekonometryczny model gospodarki opartej na wiedzy. Uniwersytet Łódzki, Warszawa
2009.
3
Sztaudynger J.J.: Wzrost gospodarczy a kapitał społeczny, prywatyzacja i inflacja. PWN, Warszawa 2005.
2
Funkcja produkcji w modelowaniu…
63
Tabela 1
Porównanie cech charakterystycznych systemów społeczno-gospodarczych
1
Gospodarka zasobami
naturalnymi
2
Podstawy produkcji
Grunt i ziemia
Surowce pierwotne
Plony, później kruszce
Najważniejsze dobra
Produkty spożywcze,
przedmioty rzemieślnicze
(rękodzielnicze)
Pierwotna struktura
społeczna
Zdecentralizowana na wsi
Pierwotne miejsca pracy
Pola, gospodarstwa
domowe
Struktura klasowa
Ściśle horyzontalny
podział: arystokracja vs.
pańszczyzna lub chłopi
małorolni
Społeczeństwo klasowe,
społeczeństwo masowe
Zindywidualizowane
społeczeństwo
wieloopcyjne
Rodziny wielodzietne
Małe rodziny
Rozwinięta rodzina typu
patchwork
Autorytarna hierarchia
przemocy
Hierarchia sterowana
biurokratycznie
Demokracja partyjna lub
socjalizm państwowy
Pierwotna organizacja
rodziny
Pierwotna forma
zarządzania
Polityczna forma
organizacji
Podstawowa struktura
demograficzna
Dynamika demograficzna
Demografia wg wieku
Źródła energii
Pierwotne formy wiary
Feudalizm
Małe miasta i wsie
Stabilne zaludnienie
wskutek wysokiej
śmiertelności
Młoda ludność, wysoka
umieralność
Źródła naturalne, również
praca ludzka (niewolnicy)
Wiara w naturę, potężne
kościoły
Gospodarka
przemysłowa
3
Fabryki, surowce, kapitał,
ludzie jako wartości
stowarzyszone
Metale, kopalne nośniki
energii, kapitał
Gospodarka oparta na
wiedzy i innowacji
4
Pomysły,
indywidualność,
kreatywność
Produkowane masowo
artefakty
Wiedza i innowacje
technologiczne
Scentralizowana,
narodowa
Fabryki, biura,
gospodarstwa domowe
(kobiety)
Zdecentralizowana,
zglobalizowana
Informacja, kształcenie
Mieszanka składająca się
z podróży, domu, biura
Zarządzanie sieciowe
Dominuje wiek średni
(zatrudnieni)
Nieodnawialna energia,
zasoby kopalne
Demokracja
uczestnicząca
Mobilne, bezmiejscowe
style życia
Kurczenie się zaludnienia
poprzez efekty
zindywidualizowania
Starzejące się
społeczeństwo
Naturalna energia,
high-tech
Sekularyzacja
Nowa duchowość
Duże miasta
Szybki przyrost ludności
Pierwotna forma
wymiany produktów
Handel pożyczkowy
i wymienny
Klasyczny handel
pieniędzmi
Dominujący typ
pracownika
Chłop
Robotnik
Elitarny, tylko dla
arystokracji
Honor, wierność, strach
przed Bogiem
Przynależność do klanów,
religii, tradycji;
animistyczne i magiczne
podejście do świata
Masowe, publiczne
kształcenie
Sumienność, porządek,
dobrobyt materialny
Gospodarka pieniężna
i nowe formy handlu
wymiennego (barter)
Samodzielny pracownik
o wysokiej wiedzy
Nowe kształcenie
indywidualne
Tolerancja, komunikacja,
zdrowie psychospołeczne
Racjonalność
i funkcjonalność
Open mind
(otwarty umysł)
System wychowania
Dominujące
wartości/Style życia
Kształtowanie
świadomości
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Flejerski S., Wahl P.T.: Ekonomia globalna, synteza.
Diffin, Warszawa 2003.
64
M. Miczka
Pomimo powszechnie przyjętego terminu „Rewolucja przemysłowa” określającego
gwałtowne zmiany w gospodarce, jakie nastąpiły w wieku XIX, początków procesów
transformacyjnych można doszukiwać się już w wieku XVI, kiedy ukształtowała się kultura
Oświecenia oraz w wiekach XVII-XVIII, kiedy Galileusz, Kartezjusz i Newton stworzyli
podstawy nowoczesnej metody naukowej. Niewątpliwie jednak przełom technologiczny
związany był z gwałtownymi procesami, jakie zaszły w Wielkiej Brytanii około 200 lat temu.
W okresie tym zaistniała wyjątkowa relacja pomiędzy wynagrodzeniami za pracę
i cenami, które miały istotny wpływ na uruchomienie procesów innowacyjnych.
Płace w Wielkiej Brytanii były znacząco wyższe od płac oferowanych w pozostałych krajach
Europy czy Azji. Jednocześnie ceny kapitału (stopy procentowe) i energii były stosunkowo
niskie. Dało to impuls do podjęcia przez przedsiębiorców wysiłków mających
na celu zastąpienie ludzkiej pracy przez kapitał rzeczowy i energię 4, co można uznać za
cechę charakterystyczną gospodarki przemysłowej.
Z drugiej strony wysokie wynagrodzenia powodowały, że rósł popyt na towary
luksusowe, co również przyczyniło się do uruchomienia procesów innowacyjnych, ponieważ
wytwarzanie takich dóbr, zwykle wymaga zastosowania wysokiej techniki i technologii.
Stosowanie takich rozwiązań wymagało również nabycia nowych umiejętności przez
pracowników.
W fazie transformacji systemu w kierunku gospodarki opartej na wiedzy i innowacji,
struktura wytwarzania znowu ulega zmianie. Działalność przemysłowa pozostaje jednak
nadal istotnym składnikiem wielu rozwiniętych gospodarek rynkowych. Przemiany zachodzą
natomiast w samych przedsiębiorstwach i sektorach, a to wymaga uzupełnienia klasycznego
lub wypracowania nowego podejścia do analizy takich organizacji gospodarczych. Wynikiem
procesów transformacyjnych jest fundamentalna zmiana definicji przedsiębiorstwa
produkcyjnego, które przestaje być podmiotem wytwarzającym produkty i staje się
podmiotem kreującym wiedzę5.
3. Teoria funkcji produkcji
W retrospekcji rozwoju myśli ekonomicznej Mark Blaug stwierdził [Blaug, 2000]:
„W neoklasycznej koncepcji postępu technicznego, jako przesunięć funkcji produkcji roi
się od trudności, a samo wyobrażenie funkcji produkcji jako czegoś, co jest zdeterminowane
względami czysto technicznymi i w czym nie ma ani śladu wpływu cen czynników
wytwórczych, natychmiast się załamuje z chwilą, gdy tylko zaakceptujemy ideę,
4
Allen R.C.: Why the industrial revolution was British: commerce, induced invention and scientific revolution.
„The Economic History Review”, No. 64, 2011
5
Kodama F.: Emerging patterns of Innovation. Sources of Japan’s technological edge. Boston 1995.
65
że przewidywania przyszłości oddziałują na bieżące decyzje o produkcji. Za podejściem
neoklasycznym przemawia to, że dostarcza nam ono znaczącej struktury logicznej,
porządkującej naszą wiedzę o postępie technicznym oraz że nie dysponujemy niczym innym,
co można by z przekonaniem wstawić na jej miejsce. Jest to obrona, która z dnia na dzień
staje się coraz mniej przekonująca. Książki takie, jak Nelsona i Wintera Evolutionary Theory
of Economic Change (1982) to zaledwie drobne zapowiedzi nowego sposobu patrzenia na
przedsiębiorstwa jako złożone organizacje, które w miarę zdobywania wiedzy
o nowych technologiach produkcji stale badają nowe możliwe granice produkcji;
te dynamiczne teorie zachowania się przedsiębiorstw czerpią inspirację nie z Hicksa
i Harroda, ale raczej z Josepha A. Schumpetera i Herberta Simona”.
W 1994 roku P.M. Romer wyróżnił podejście neoschumpeterowskie, jako jedno
z najważniejszych w rozwoju neoklasycznej, endogenicznej teorii wzrostu gospodarczego6.
W związku z tym teoria ta może być traktowana jako pomost łączący klasyczne podejście do
analizy systemu gospodarczego i ekonomię ewolucyjną (ekonomię złożoności).
Podstawowym narzędziem stosowanym w analizie wzrostu gospodarczego jest funkcja
produkcji. Jej modyfikacja przedstawiona przez Roberta Solowa w roku 1950 jest
odpowiednim narzędziem do modelowania gospodarki opartej na wiedzy i innowacji.
Koncepcja takiego systemu gospodarczego jest pojęciem nie do końca sprecyzowanym.
Można jednak przyjąć założenie, że oznaką dominacji tego rodzaju systemu jest wzrost
nakładów na badania i rozwój (B+R) oraz nakładów na edukację, przekraczający tempo
wzrostu wydatków na środki trwałe. Innym kryterium oceny jest przekroczenie odpowiednio
wysokiego progu udziału przyrostu łącznej produktywności czynników produkcji
(TFP – Total Factor Productivity) w przyroście PKB. Jest to jednoznaczne z przyjęciem
założenia, że w gospodarce opartej na wiedzy maleje znaczenie przyrostu środków trwałych
i zatrudnienia jako czynników produkcji. Ogólna postać rozszerzonej funkcji produkcji
wygląda następująco:
Yt  BWX t At Kt L(t 1)e t
gdzie:
Yt – efektywny PKB,
WXt – stopień wykorzystania potencjału produkcyjnego,
B – stała,
At – TFP (Total Factor Productivity),
Kt – wartość brutto środków trwałych w cenach stałych,
Lt – liczba pracujących,
α – elastyczność produkcji względem środków trwałych,
εt – składnik losowy.
6
Romer P.M.: The origins of endogenous growth. „Journal of Economic Perspectives”, Vol. 8, No.1, 1994.
(1)
M. Miczka
66
Potencjalny PKB wyznaczany jest z równania:
Yt p  BKt L(t 1)
(2)
Reszta Solowa, przyjmowana jako miara TFP, czyli miara postępu organizacyjnotechnicznego, wyznaczana jest z równania7.
(3)
Yt  Yt p  W X t  At
.
gdzie (⁪)- oznacza tempo wzrostu zmiennej.
Poszukiwanie źródeł postępu organizacyjno-technicznego (źródeł innowacyjności),
co jest głównym celem modelowania gospodarki opartej na wiedzy, sprowadza się do
wyjaśnienia zmian w reszcie Solowa, czyli budowie modeli ekonometrycznych, w których
zmienną objaśnianą (endogeniczną) jest TFP (łączna produktywność czynników produkcji).
Przyjęcie założenia, że suma parametrów mierzących elastyczności produkcji względem
nakładów równa się jeden, jest równoznaczne z przyjęciem założenia o istnieniu neutralnego
postępu technicznego (rys. 1).
pracochłonny
postęp techniczny
Y
F
K , L ,t1  const
neutralny
L
postęp techniczny
Y
F
K , L ,t 0  const
Y
Y
F
F
pracooszczędny
postęp techniczny
K
Rys. 1. Izokwanty funkcji produkcji (potencjalnej) dla różnych rodzajów postępu technicznego
Fig. 1. Isoquants of production function (potential) for different types of technical progress
7
W dalszych analizach nie uwzględniono stopnia wykorzystania potencjału produkcyjnego.
67
Funkcja produkcji najczęściej stosowana jest w modelach makroekonometrycznych, jako
część opisująca proces generowania produkcji potencjalnej8. Jej postać pozwala również na
stosowanie jej w analizach prowadzonych na poziomie mezo-9 i mikroekonomii10,11,12.
4. Analiza danych dla gospodarki Polski
Poniżej przeanalizowano podstawowe dane opisujące sferę wytwarzania w gospodarce
polskiej.
Miarą wyniku procesu produkcyjnego w gospodarce jest Produkt Krajowy Brutto,
którego wartości w cenach bieżących i cenach stałych przedstawiono na rys. 2.
Rys. 2. Wartość Produktu Krajowego Brutto w gospodarce Polski w latach 1995-2010
Fig.2. Value of Gross Domestic Product in the Polish economy in the years 1995-2010
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych GUS.
8
WelfeW.: Long-term…, op.cit.
Sztaudynger J.J.: op.cit.
10
Grabowski P.: Funkcja produkcji w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Kwartalnik Naukowy Organizacja
i Zarządzanie, nr 1(17) . Politechnika Śląska, Gliwice 2012.
11
Miczka M.: Strukturalne modelowanie ekonometryczne ewolucji obiektu gospodarczego. „Wiadomości
Statystyczne”, nr 7, 2008.
12
Barczak A.S.: Modelowanie ewolucji obiektu gospodarczego, [w:] Zeliaś A. (red.): Przestrzenno-czasowe
modelowanie i prognozowanie zjawisk gospodarczych. Akademia Ekonomiczna, Kraków 2002.
9
M. Miczka
68
Produkt Krajowy Brutto jest miarą wytworzonej wartości, która może być następnie
rozdysponowana na spożycie i inwestycje w gospodarce. Na wartość tę składają się:
 koszty związane z zatrudnieniem,
 podatki minus dotacje związane z produkcją i importem,
 nadwyżka operacyjna brutto.
Obserwowany jest systematyczny wzrost PKB, czyli w przeważającej mierze wartości
dodanej w gospodarce. Wzrost wszystkich wymienionych kategorii wartości wytwarzanej
w gospodarce może być zapewniony przez wzrost liczby przedsiębiorstw, co powinno być
jednym z podstawowych celów polityki gospodarczej, zapewniającym pełne wykorzystanie
potencjału produkcyjnego.
Podstawowymi czynnikami produkcji są środki trwałe, których miarą jest wartość brutto
środków trwałych oraz pracownicy, których miarą jest liczba zatrudnionych (rys. 3 i 4).
Rys. 3. Wartość brutto środków trwałych w gospodarce Polski w latach 1995-2010
Fig. 3. The gross value of fixed assets in the Polish economy in the years 1995-2010
69
Rys. 4. Liczba pracujących w gospodarce Polski w latach 1995-2010
Fig. 4. The number of persons employed in the Polish economy in the years 1995-2010
Przekształcanie czynników produkcji w wynik procesu produkcyjnego może być przedstawione jako relacja wydajności pracy i technicznego uzbrojenia pracy (w cenach stałych).
Relację tę pokazano na rysunku 5, gdzie porównano roczną wartość PKB w przeliczeniu na
pracującego oraz wartość brutto środków trwałych w przeliczeniu na pracującego.
Rys. 5. Wydajność pracy i techniczne uzbrojenie pracy w gospodarce Polski w latach 1995-2010
Fig. 5. Labour productivity and technical equipment in the workplace in the Polish economy
in the years 1995-2010
70
M. Miczka
Zgodnie z klasyczną teorią produkcji, źródłem wzrostu wydajności w gospodarce jest
wzrost technicznego uzbrojenia pracy. Postęp organizacyjno-techniczny traktowany jest
egzogenicznie. Natomiast zgodnie z teorią wzrostu endogenicznego postęp taki jest jednym
z czynników produkcji i jest powodowany przede wszystkim wzrostem wydatków na badania
i rozwój oraz wzrostem poziomu kapitału ludzkiego. Poziom nakładów na badania i rozwój
pokazano na rysunku 6.
Rys. 6. Poziom nakładów na badania i rozwój w gospodarce Polski (ceny stałe)
Fig. 6. The level of investment in research and development in the Polish economy (constant prices)
Najprostszą miarą kapitału ludzkiego jest liczba osób z odpowiednim wykształceniem.
Na rysunku 7 pokazano liczbę studentów szkół wyższych.
71
Rys. 7. Liczba studentów szkół wyższych w gospodarce Polski w latach 1995-2010
Fig. 7. Number of students in higher education in the Polish economy in the years 1995-2010
Dane o strukturze wydatków na badania i rozwój GUS publikuje między innymi
w przekroju przez jednostki zajmujące się działalnością badawczo-rozwojową oraz
podstawowe dziedziny nauki. Dane w przekroju przez instytucje pokazano na rysunku 8.
Dane w przekroju przez dziedziny nauki pokazano na rysunku 9.
W 2010 roku 37% nakładów na działalność badawczą i rozwojową w Polsce, poniesione
było w szkołach wyższych, 24% w instytutach badawczych, a 23% w podmiotach
gospodarczych (jednostkach rozwojowych). Odnosząc się do przekroju przez dziedziny
nauki, 47% nakładów poniesiono w dziedzinie nauki inżynieryjne i techniczne, a 25%
w dziedzinie nauki przyrodnicze. Na rysunkach 10 i 11 pokazano dane w przeliczeniu na
zatrudnionego.
72
Rys. 8. Nakłady na działalność badawczą i rozwojową w przekroju przez jednostki
Fig. 8. Expenditure on research and development in the cross-section of the unit
M. Miczka
Rys. 9. Nakłady na działalność badawczą i rozwojową w przekroju przez dziedziny nauki
Fig. 9. Expenditure on research and development in the sections of kinds of science
Rys.10. Nakłady na działalność badawczą i rozwojową w przekroju przez jednostki w przeliczeniu na zatrudnionego
Fig. 10. Expenditure on research and development in the cross-section of the unit in terms of employee
Rys. 11. Nakłady na działalność badawczą i rozwojową w przekroju przez dziedziny nauki, w przeliczeniu na zatrudnionego
Fig. 11. Expenditure on research and development in the field of cross-sectional study, based on the employee
73
M. Miczka
74
W 2010 roku średnie nakłady na działalność badawczą i rozwojową w przeliczeniu
na zatrudnionego wyniosły 129 tys. zł rocznie. Największe nakłady poniesiono
w placówkach naukowych PAN (208 tys. zł) i instytutach badawczych (176 tys. zł).
Odnosząc się do przekroju przez dziedziny nauki, największe nakłady poniesiono
w dziedzinie nauk przyrodniczych (165 tys. zł) oraz nauk inżynieryjnych i technicznych
(160 tys. zł). W stosunku do roku 1995 odnotowano następujący wzrost w poszczególnych
kategoriach (tabela 2).
Tabela 2
Przyrost nakładów na badania i rozwój w latach 1995-2010 (ceny stałe)
Nakłady na badania i rozwój
W sumie
W przekroju przez jednostki
Ogółem
2,3
Placówki naukowe PAN
2,2
Jednostki badawczo-rozwojowe (instytuty badawcze)
1,2
Inne
Jednostki obsługi nauki (pomocnicze jednostki naukowe)
6,2
Jednostki rozwojowe (podmioty gospodarcze)
3,8
Szkoły wyższe
3,3
Pozostałe jednostki
W przekroju przez dziedziny nauki
Ogółem
2,3
Nauki przyrodnicze
2,3
Nauki inżynieryjne i techniczne
2,2
Nauki medyczne i nauki o zdrowiu
3,0
Nauki rolnicze
1,5
Nauki społeczne i humanistycznych
4,1
Na zatrudnionego
2,4
3,0
2,5
1,8
2,2
2,7
2,4
2,6
2,7
2,5
2,6
2,2
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych GUS
5. Weryfikacja empiryczna z zastosowaniem metodyki badań
panelowych
Do weryfikacji empirycznej teorii funkcji produkcji na niższym poziomie agregacji
gospodarki (mezoekonomii) zastosowano metodykę badań panelowych. Jest to jedna z metod
ekonometrycznych stosowanych w analizie szeregów przekrojowo-czasowych. Pozwala
ona ocenić wpływ zróżnicowania jednostek gospodarczych na zjawiska zachodzące
w systemie.
Analiza ekonometryczna została przeprowadzona dla danych publikowanych przez GUS,
opisujących 23 działy polskiego przemysłu w latach 1995-2008 (14 lat). Daje to
maksymalnie 322 obserwacje dla każdej zmiennej. Przeanalizowano następujące zmienne:
Y1 – produkcja sprzedana w zł,
Y2 – wartość dodana brutto w zł,
X1 – przeciętne zatrudnienie w osobach,
75
X2 – wartość brutto środków trwałych w zł,
X3 – nakłady wewnętrzne na działalność B+R w zł,
X4 – przeciętne zatrudnienie na stanowiskach nierobotniczych w osobach.
Dane zostały sprowadzone do cen stałych z roku 2011, za pomocą deflatora PKB oraz
zlogarytmowane. Poziom wydajności pracy w poszczególnych działach przemysłu
przedstawiono na rysunku 12.
7
5
W
6
4
3
0
5
10
15
20
25
Nr
Rys. 12. Wydajność pracy (W = lnY2 – lnX1) w poszczególnych działach przemysłu (Nr) w latach
1995-2008
Fig. 12. Labour productivity (W = lnY2 – lnX1) in various branches of industry (Nr) in 1995-2008
Analizy rozpoczęto od oszacowania parametrów funkcji produkcji (równanie 4)
Klasyczną Metodą Najmniejszych Kwadratów:
ln Y2  const  1 ln X 1   2 ln X 2  ut
(4)
gdzie ut to składnik resztowy.
Na parametry równania 4 nałożono następującą restrykcję 5 (warunek poboczny):
α1 + α2 =1
(5)
W takiej postaci jest to funkcja opisująca produkcję potencjalną, przy założeniu istnienia
neutralnego postępu technicznego.
Wyniki estymacji Klasyczną Metodą Najmniejszych Kwadratów przedstawiono
w tabeli 3.
M. Miczka
76
Tabela 3
Wyniki estymacji parametrów funkcji produkcji z nałożoną restrykcją
ln x1
ln x2
const
Współczynnik
0,6457
0,3542
2,8591
Błąd stand.
0,028
0,028
0,143
t
22,89
12,56
19,98
P > |t|
0,000
0,000
0,000
Reszty funkcji produkcji z nałożoną restrykcją (równanie 1) pokazano na rysunku 13.
1,5
1,0
Reszty
0,5
0,0
-0,5
-1,0
0
5
10
15
20
25
Nr
Rys. 13. Reszty równania z nałożoną na parametry restrykcją w zależności od numeru działu (Nr)
Fig. 13. The errors of the equations with the restriction imposed on the parameters according
to the branch number (Nr)
Reszty interpretowane są jako miara postępu technicznego (TFP). Podjęto próbę
objaśnienia przyrostu tych reszt za pomocą zmiennych opisujących intensywność wydatków
na badania i rozwój oraz poziom kapitału ludzkiego.
W przypadku gdy badane obiekty nie są jednorodne (istnieją efekty indywidualne),
należy określić założenia co do ich niejednorodności oraz uwzględnić tę własność w modelu.
Przy założeniu efektów indywidualnych wyróżniane są dwa podejścia do estymacji
parametrów równań regresji13:
 estymator fixed effect (fe), z efektami ustalonymi,
 estymator random effect (re), z efektami losowymi.
13
Baltagi B.H.: Econometric Anlysis of Panel Data. John Wiley & Sons, Ltd., UK 2012.
77
W przypadku estymatora fe zakładane jest, że efekty indywidualne nie są przypadkowe
i możliwe jest ich oszacowanie. Stała w tym przypadku szacowana jest oddzielnie dla
każdego działu przemysłu. W przypadku estymatora re, efekty indywidualne traktowane są
jako losowe i stają się one fragmentem składnika losowego.
W celu objaśnienia źródeł postępu organizacyjno-technicznego oszacowano parametry
równania regresji następującej postaci14:
TFP  const   2 KL   4 IBR  ut
(6)
gdzie:
ΔTFP – przyrost reszt równania (1) z nałożoną na parametry restrykcją (równanie (5)),
oszacowanymi dla 23 działów przemysłu w latach 1995-2008,
KL = X3/X1 – miara kapitału ludzkiego, stosunek przeciętnego zatrudnienia na stanowiskach
nierobotniczych do przeciętnego zatrudnienia w dziale przemysłu,
IBR = X4/Y1 – miara intensywności działalności badawczo-rozwojowej, stosunek nakładów
wewnętrznych na badania i rozwój do produkcji sprzedanej,
Estymacja parametrów równania (6) pokazała, że parametr stojący przy zmiennej
mierzącej intensywność działalności badawczo-rozwojowej nie był istotny statystycznie.
W związku z tym zmiany w TFP objaśniono za pomocą miary kapitału ludzkiego. Wyniki
estymacji z wykorzystaniem estymatorów re i fe pokazano w tabeli 4.
Tabela 4
15
Wyniki estymacji parametrów równania (6) bez zmiennej IBR
KL
const
KL
const
Współczynnik
Błąd stand.
t
estymator fixed effect (fe), z efektami ustalonymi
0,900
0,143
6,26
-0,282
0,051
-5,45
estymator random effect (re), z efektami losowymi
0,243
0,081
2,99
-0,056
0,031
-1,76
P > |t|
0,000
0,000
0,003
0,079
Z przeprowadzonych analiz wynika, że postęp organizacyjno-techniczny w gospodarce
Polski w latach 1995-2008 związany był przede wszystkich ze wzrostem poziomu kapitału
ludzkiego. Wzrost łącznej produktywności czynników produkcji w 23 działach przemysłu
wiąże się ze zmianami w strukturze zatrudnienia w kierunku większego udziału osób
pracujących na stanowiskach nierobotniczych.
14
Wartości testów pierwiastka jednostkowego dla pierwszych różnic TFP: Levin, Lin&Chu (-3,22), Im,
Pesaran&Shin (-6,33), ADF Fisher Chi-kwadrat (124,6), PP Fisher Chi-kwadrat (277,9).
15
Wartości testów pierwiastka jednostkowego odpowiednio dla poziomów i pierwszych różnic KL: Levin,
Lin&Chu (-70,29; -58,38), Im, Pesaran&Shin (-22,72; -13,08), ADF Fisher Chi-kwadrat (75,09; 92,03),
PP Fisher Chi-kwadrat (218,9; 317,7).
M. Miczka
78
6. Podsumowanie
W artykule przedstawiono teoretyczne podstawy analizy gospodarki opartej na wiedzy,
czyli systemu gospodarczego, w kierunku którego, zgodnie z oficjalnie przyjętymi
strategiami rozwoju, dąży Unia Europejska. W związku z tym, że zgodnie z Komunikatem
Komisji Europejskiej wzrost gospodarczy oraz wzrost zatrudnienia powinny być oparte na
silnym, zróżnicowanym i konkurencyjnym przemyśle, teorię funkcji produkcji
zweryfikowano dla danych obejmujących 23 działy polskiego przemysłu. Z analizy tej
wynika, że wzrost łącznej produktywności czynników produkcji w tej grupie przedsiębiorstw
był związany w głównej mierze ze zmianami w strukturze zatrudnienia w kierunku
większego udziału osób pracujących na stanowiskach nierobotniczych. Parametr mierzący
wpływ intensywności wydatków na badania i rozwój okazał się nieistotny statystycznie.
W artykule zaprezentowano wybrane wyniki prac zrealizowanych w ramach projektu
dofinansowywanego przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju16.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
16
Allen R.C.: Why the industrial revolution was British: commerce, induced invention and
scientific revolution. „The Economic History Review”, No. 64, 2011
Baltagi B.H.: Econometric Analysis of Panel Data. John Wiley & Sons, Ltd., UK 2012.
Barczak A.S.: Modelowanie ewolucji obiektu gospodarczego, [w:] Zeliaś A. (red.):
Przestrzenno-czasowe modelowanie i prognozowanie zjawisk gospodarczych. Akademia
Ekonomiczna, Kraków 2002.
Blaug M.: Teoria ekonomii, ujęcie retrospektywne. PWN, Warszawa 2000.
Flejerski S., Wahl P.T.: Ekonomia globalna, synteza. Difin, Warszawa 2003.
Grabowski P.: Funkcja produkcji w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Kwartalnik
Naukowy Organizacja i Zarządzanie, nr 1(17). Politechnika Śląska, Gliwice 2012.
Welfe W. (red.): Makroekonometryczny model gospodarki opartej na wiedzy.
Uniwersytet Łódzki, Warszawa 2009.
Kodama F.: Emerging patterns of Innovation, Sources of Japan’s technological edge.
Boston 1995.
Miczka M.: Strukturalne modelowanie ekonometryczne ewolucji obiektu gospodarczego.
„Wiadomości Statystyczne” nr 7, 2008.
Budowa wielosektorowych modeli ekonomiczno-ekologicznych i zastosowanie ich w modelowaniu rozwoju
gałęzi przemysłu, w warunkach transformacji systemu w kierunku gospodarki opartej na wiedzy. Projekt
rozwojowy własny nr N R11 0043 10, realizowany w Instytucie Metalurgii Żelaza w Gliwicach, www.imz.pl.
79
10. Romer P.M.: The origins of Endogenous Growth. „Journal of Economic Perspectives”,
Vol. 8, No. 1, 1994.
11. Sztaudynger J.J.: Wzrost gospodarczy a kapitał społeczny, prywatyzacja i inflacja. PWN,
Warszawa 2005.
12. Welfe W.: Long-term macroeconometric models. The case of Poland. „Economic
Modelling”, No. 28, 2011.
Wioletta OCIECZEK, Teresa LIS, Krzysztof NOWACKI
Wydział Inżynierii Materiałowej i Metalurgii
Katedra Zarządzania i Informatyki
KLASTER „BEZPIECZNA PRACA” PRZYKŁADEM DOBREJ
PRAKTYKI W DZIEDZINIE BHP
Streszczenie. W publikacji przedstawiono klaster „Bezpieczna Praca” jako przykład
dobrej praktyki w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy. Artykuł kolejno analizuje
pojęcie klastra oraz dobre praktyki stosowane przez klastry. Bezpieczeństwo i higiena
pracy zostały ujęte jako wyraz społecznej odpowiedzialności biznesu. Końcowa część
publikacji przedstawia przykład klastra „Bezpieczna praca”, w której zostały opisane
przedsięwzięcia stosowane w ramach tej inicjatywy.
Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność, bezpieczeństwo pracy, klaster
THE CULSTER „SAFE WORK” AS AN EXAMPLE OF GOOD
PRACTICES IN THE HEALTH AND SAFETY OF WORK
Summary. The publication shows the cluster named “Safe Work”, it is an
example of good practice in field of health and higienic of work. The article shows
analysis of the cluster concept and good practices that are used by clusters. The health
and safety of work were used as the social responsibility of business. The last part of
the article shows the example of the cluster „Safe Work”. In this part we can find the
descriptions of the projects which are used in this initiative.
Keywords: social responsability, the hygienic of work, cluster
82
W. Ocieczek, T. Lis, K. Nowacki
1. Wstęp
Bezpieczeństwo i higiena pracy (BHP) to istotny wskaźnik poczucia odpowiedzialności
społecznej, ponieważ bezpieczeństwo pracownika jest jednym z aspektów wykorzystywanych do mierzenia ogólnego postępu firm w tej dziedzinie. Te aspekty to1:
 bezpieczeństwo i zdrowie pracownika oraz zdrowy produkt,
 normy pracy i warunki pracy, prawa człowieka,
 równe możliwości i dostęp do zatrudnienia.
BHP jest uważane za jeden z głównych elementów etyki firmy, która ściśle wiąże się
z poczuciem odpowiedzialności społecznej, stanowi jeden z zasadniczych aspektów
koncepcji społecznej odpowiedzialności.2 Przykładem dobrej praktyki w dziedzinie
bezpieczeństwa i higieny pracy jest klaster „Bezpieczna praca”.
Dobre praktyki wchodzą w zakres społecznej odpowiedzialności biznesu, ich stosowanie
jest wyrazem przestrzegania przez przedsiębiorstwo założeń tej koncepcji.
2. Pojęcie klaster
Zgodnie z powszechnie akceptowanymi definicjami klastrów, klaster identyfikowano
jako: „geograficzne skupisko wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców,
jednostek świadczących usługi, firm działających w pokrewnych sektorach i związanych
z nimi instytucji (na przykład uniwersytetów, jednostek normalizujących, stowarzyszeń
branżowych, instytucji wspierających) w poszczególnych dziedzinach, konkurujących między
sobą, ale również współpracujących. Klaster jest ściśle związany z terytorium, na którym
działa, jest zakorzeniony regionalnie. Klastry stanowią specyficzną formę organizacji
produkcji, polegającą na koncentracji w bliskiej przestrzeni elastycznych przedsiębiorstw
prowadzących komplementarną działalność gospodarczą. Podmioty te równocześnie
współpracują i konkurują między sobą, posiadają także relacje z innymi instytucjami
działającymi w danej sferze. Podstawą powstania klastra są kooperacyjne powiązania
występujące pomiędzy podmiotami, generujące procesy powstawania specyficznej wiedzy
oraz zwiększające zdolności adaptacyjne”3.
Wyznacznikami występowania klastrów będą zatem zarówno koncentracja przestrzenna
oraz bliskość geograficzna (których identyfikacja jest przedmiotem niniejszej analizy),
1
Stelmasiuk A.: Społeczna odpowiedzialność biznesu w relacjach z personelem. „Promotor BHP”, nr 4, 2013.
Ibidem.
3
Matusiak K.B. (red.): Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2008.
2
Klaster „Bezpieczna Praca”…
83
jak i kapitał społeczno-kulturowy obecny w tym wyodrębnionym obszarze, na który składają
się m.in. postawy prokooperacyjne, zaufanie oraz zdolność uczenia się, a także atmosfera
współpracy pomiędzy przedsiębiorcami a instytucjami administracji na szczeblu regionalnym
i lokalnym.
W przypadku klastrów innowacyjnych (ICT lub high-tech) elementy te muszą być
dodatkowo wzbogacone o współpracę z sektorem B+R, skutkującą dyfuzją wiedzy
z dziedziny rozwiązań technologicznych.
Klaster to ugrupowanie podmiotów spełniające następujące warunki:
 działalność klastra skoncentrowana jest wokół kluczowej branży,
 występuje geograficzna koncentracja podmiotów w województwie opolskim,
 występuje świadomość terytorialnej przynależności podmiotów tworzących klaster,
lokalizacja koordynatora klastra na obszarze województwa opolskiego,
 podmioty realizują wspólne działania i projekty,
 istnieją w klastrze wspólne elementy łańcucha wartości między podmiotami klastra,
 współpraca ma trwały charakter.
Ważną cechą klastra są interakcje i funkcjonalne powiązania pomiędzy firmami, które
powinny przy tym służyć realizacji wspólnych celów. Bliskość i podejmowanie komplementarnych inicjatyw nie są jednak wystarczające. Aby wystąpiły pozytywne efekty istnienia
klastra, musi istnieć pewien poziom aktywnych interakcji między podmiotami funkcjonującymi w jego ramach4.
Analizy wyników drugiej edycji badania pn. Benchmarking klastrów w Polsce – 2012,
w którym brało udział 35 klastrów, pozwoliły na stwierdzenie, że w Polsce5:
 najwięcej klastrów powstało w okresie 2006-2009,
 główne branże, w których działają, to: informatyka, lotnictwo, ekoenergetyka,
budownictwo,
 najczęściej inicjatorami powołania klastra były podmioty sektora prywatnego,
 najczęściej klastry powstają w wyniku inicjatywy oddolnej bądź inicjatywy mieszanej,
 klastry funkcjonują głównie w formie stowarzyszeń (zauważa się jednak tendencję
zmiany formy prawnej klastra na spółki z o.o.),
 przedsiębiorcy stanowią główną grupę członków klastrów (74% podmiotów, inne to
instytucje wsparcia – 7%, podmioty sektora B+R – 9% oraz jednostki samorządu
terytorialnego i osoby fizyczne – 10%),
4
Ketels Ch.: European Clusters, [in:] Structural Change in Europe 3 – Innovative City and Business Regions,
Hagbarth, 2004, p. 1.
5
www.parp.gov.pl, 16.05.2013.
84
 przedsiębiorcy/członkowie klastrów to głównie mikro i małe przedsiębiorstwa (71%
wszystkich przedsiębiorstw, średnie 21%, duże jedynie 8%),
 zdecydowana większość koordynatorów klastrów (31 w badanej grupie) jest
świadoma konieczności posiadania strategii rozwoju klastra, nie tylko krótko-,
ale przede wszystkim długoterminowej,
 zdecydowana większość posiada ciekawe formy wizualizacji stron internetowych
i materiałów informacyjnych, a także platformy komunikacyjne dedykowane członkom,
 koordynatorzy klastrów organizują dla członków klastrów szkolenia, warsztaty,
konferencje i wizyty studyjne oraz inne działania związane z utrzymaniem kontaktów,
wymianą wiedzy i informacji,
 w okresie 2010-2012 znacznie poprawiła się dostępności do biur i sal konferencyjnych oraz do laboratoriów specjalistycznych,
 według obu edycji benchmarkingu wciąż jeszcze ograniczona jest aktywność klastrów
w zakresie wspólnej oferty, dystrybucji czy jednego produktu; deklarowane korzyści
dotyczą bardziej współpracy lub rozwoju zasobów ludzkich niż poprawy wyników
przedsiębiorstw,
 znaczące zmiany odnotowano w zakresie internacjonalizacji klastrów, tj. działań
związanych z uczestnictwem klastrów w międzynarodowym biznesie, transferze
technologii, w projektach realizowanych z partnerami zagranicznymi, w szczególności
w zakresie badawczo-rozwojowym,
 powodzenie działań klastrowych w dużej mierze zależy od roli i pozycji koordynatora
klastra.
2.1. Dobre praktyki stosowane przez klastry6
Finansowanie działalności klastrów
Szczególnym wyzwaniem dla klastrów i inicjatyw klastrowych jest proces finansowania
działalności oraz pozyskania środków na realizację projektów celowych. Do najczęstszych
form finansowania klastrów należy zaliczyć:
 składki członkowskie,
 odpłatne świadczenie usług,
 udział w przychodach uzyskanych dzięki aktywności koordynatora klastra,
 celowe wpłaty przedsiębiorców,
 dotacje celowe jednostek samorządu terytorialnego,
6
Na podstawie raportu: Badania warunków funkcjonowania i możliwości rozwoju klastrów, na: www.efs.gov.pl/
analizyraportypodsumowania/baza_projektow_badawczych_efs/documents/10_klastry_badania_warunkow_fu
nkcjonowania_i_mozliwosci_rozwoju.pdf, 13.05.2013.
85
 dotacje celowe organizacji zorientowanych na wspieranie określonych typów działań
(PEFRON, NFOŚ, ARR, ARP itp.),
 dochody z własnej działalności,
 fundusze UE.
Najbardziej efektywną formą finansowania, w rozumieniu wymagań dotyczących
rezultatów działalności klastra, są celowe składki przedsiębiorców oraz odpłatnie świadczone
usługi.
2.2. Wizerunek, Promocja, Marketing
Planowanie działań marketingowych i promocyjnych
Prawidłowe planowanie działań promocyjnych i reklamowych w klastrze wymaga ich
zintegrowania nie tylko ze strategią klastra, ale również z planami promocyjnomarketingowymi pozostałych uczestników klastra. Jeżeli celem działalności klastra jest
podejmowanie działań promocyjnych w jakimkolwiek zakresie, konieczne jest ustalanie
wspólnych spotkań, w czasie których zostaną opracowane plany działań marketingowych
i promocyjnych. Planowanie w klastrze przyjmuje takie same formy jak w innych
organizacjach, obejmuje zatem: określenie zadania – skwantyfikowany efekt, czas realizacji,
koszty realizacji, podmiot koordynujący. Ustalenie planów działania utwierdza kierownictwo
koordynatora klastra do podejmowania i intensyfikacji działań (akceptacja działań).
Internet, strona www
Ważnym czynnikiem kształtującym wizerunek organizacji jest ich strona www oraz
obecność w przestrzeni międzynarodowej. Jeżeli zatem klaster dąży do współpracy
międzynarodowej lub chce organizować sprzedaż poza granice RP, powinien mieć stronę nie
tylko w języku narodowym, ale również w innych językach, zgodnych z kierunkami
oczekiwanej współpracy.
Ważnym elementem na stronie jest prezentacja działań podejmowanych przez klaster –
promowanie misji swojej działalności.
Obecność w przestrzeni międzynarodowej to obecność klastra w specjalistycznych forach
międzynarodowych, jak i również uczestnictwo w ponadkrajowych portalach ofertowych,
prowadzenie ożywionego mailingu.
86
Wydawnictwa, broszury i biuletyny
Promowanie klastra przez wydawanie broszur czy biuletynów ma przede wszystkim
znaczenie lokalne. Informuje władze lokalne i podmioty w branży o tym, że taka inicjatywa
istniej i działa. Ważne jest, by biuletyny miały swoje ogólnie dostępne wersje elektroniczne.
Realizacja funkcji społecznych
Ważnym obszarem aktywności promocyjnej klastrów zrzeszających większą ilość
podmiotów lub klastrów skoncentrowanych wokół jednego dużego lidera jest realizacja
funkcji społecznych. Działania takie przyjmują formę sponsoringu imprez kulturalnych,
sportowych, charytatywnych. Sponsoringowi towarzyszy rozdawanie broszur, ulotek
i gadżetów klastra jak i jego uczestników. Sponsoring może przyjąć również inne formy, jak
sfinansowanie ławki w głównym ciągu komunikacyjnym miasta z logotypem klastra i jego
adresem www.
Współdziałanie na targach
Dobrym obyczajem jest wzajemne promowanie klastra i jego uczestników na targach,
konferencjach, sympozjach. Przedsiębiorstwa uczestnicząc w takich wydarzeniach promują
również klaster. Podobnie klaster przez udział w takich wydarzeniach, jeżeli to możliwe,
promuje jego uczestników. Chodzi głównie o udostępnianie materiałów informacyjnych oraz
umieszczenie banerów na stoiskach wystawienniczych.
Uczestnictwo w gremiach międzynarodowych
Uczestnictwo w specjalistycznych gremiach międzynarodowych poprawia nie tylko
transfer wiedzy, ale również wpływa na poprawę wizerunku klastra jako partnera
biznesowego tak w przestrzeni krajowej, jak i zagranicznej.
Konferencje, seminaria, warsztaty, wystawy
Ważnym narzędziem promowania klastra oraz marketingu produktów klastra i jego
uczestników są konferencje, warsztaty i wystawy. Przyjmują one różne formy, np.: Dni
Drewna, sympozja prowadzone dla określonych kierunków studiów, warsztaty związane
z projektowaniem w jakimś materiale itp. Wiele klastrów stosuje różne metody promocji
w tym obszarze. Metoda ta jest bardzo często wykorzystywana ze względu na swoją
skuteczność.
Często klastry organizują wydarzenia o charakterze happeningów ulicznych. Jest to forma
bardzo medialna, a zatem główny cel, jakim jest dotarcie do jak największej liczny
odbiorców, jest zrealizowany. Działania takie ograniczają zatem koszty promocji w mediach.
87
Współpraca z ośrodkami naukowymi
W zależności od typu klastra będą to różne uczelnie i kierunki. Zasadniczym celem
działania jest promocja oferty klastra, inspiracja badań, ukształtowanie przyszłej kadry dla
klastra.
3. Związek między społeczną odpowiedzialnością a bhp
Bezpieczeństwo i higiena pracy to nieodłączny element przedsiębiorstwa odpowiedzialnego społecznie. Bezpieczeństwo, zdrowie pracowników oraz zdrowy produkt są bardzo
istotne, jeśli firma chce wzbudzać zaufanie wśród interesariuszy. Jest to również centralny
element etyki firmy związany z poczuciem odpowiedzialności, która jest głównym
warunkiem przy łączeniu bhp ze społeczną odpowiedzialnością biznesu. Połączenie to buduje
wizerunek odpowiedzialnego pracodawcy, co wpływa pozytywnie na pozycję firmy na rynku
pracy i czyni atrakcyjną dla nowych pracowników oraz zachęca do lojalności pracowników
już zatrudnionych. Również wysoki standard miejsc pracy wpływa znacznie na zadowolenie
pracowników, a w związku z tym jest przyczyną zwiększenia wydajności pracy oraz wyższej
jakości wykonywanych usług. Wiele przykładów firm udowadnia, że dobre praktyki
stosowane mogą być w przeróżnych dziedzinach przemysłu i są korzystne nie tylko dla
dużych firm, lecz także dla niewielkich przedsiębiorstw7. Społeczną odpowiedzialność można
interpretować jako odpowiedzialność za podejmowane decyzje i prowadzenie działań,
mających między innymi na celu poprawę warunków pracy8.
Stosowanie przez firmy programów społecznej odpowiedzialności biznesu powoduje
między innymi:
 Zmniejszenie absencji- dzięki temu, że pracownikom zapewniono medyczną opiekę
oraz bezpieczne i higieniczne stanowiska pracy.
 Inwestowanie firmy w ochronę zdrowia pracowników, a to zarabia i zwiększa
wydajność pracy (jak podaje raport o około 6,7%).
 Wprowadzenie inicjatyw, takich jak forum internetowe, na którym pracownicy mogą
dyskutować o aspektach zbiorowej pracy, ogranicza to konflikty między nimi.
 Wyjątkowe przywiązywanie uwagi do bezpieczeństwa oraz ochrony zdrowia
zwiększa satysfakcję pracowników oraz ich rodzin.
7
8
Społeczna odpowiedzialność biznesu a bezpieczeństwo i higiena pracy. Raport Europejskiej Agencji
Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy, https://osha.europa.eu/pl/publications/reports/210, 16.05.2013.
Ocieczek W., Bajdzik B.: Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw produkcyjnych. Politechnika Śląska,
Gliwice 2010, s. 5.
88
 Zerową liczbę wypadków śmiertelnych od lat, na którą wpływ mają.
 Bardziej przyjazną i pozytywną atmosferą w pracy.9
Zagadnienie BHP jest ściśle powiązane ze strategią społecznej odpowiedzialności oraz
z ważnymi dla przedsiębiorstwa kwestiami społecznymi. Szczególnie powiązane jest
z bezpieczeństwem i zdrowiem publicznym, równowagą między życiem zawodowym
i osobistym. Zagadnienia BHP dotyczą również ograniczenia stresu związanego z pracą. Stres
jest czynnikiem, który bardzo niekorzystnie odbija się na zdrowiu. Strategia CSR ma, między
innymi, na celu tworzenie przyjaznej atmosfery w pracy oraz godne wynagrodzenia.
Pracownik zadowolony ze swojej pracy nie tylko jest bardziej lojalny wobec firmy i zwiększa
swoją wydajność, ale wpływa to również bardzo korzystnie na jego zdrowie. Sukces
w biznesie oraz wprowadzanie CSR w życie na pewno wiąże się z zagadnieniem
bezpieczeństwa i higieny pracy. Również szkolenia z dziedziny BHP są bardzo istotną
częścią realizacji CSR. Przyczyniają się do zrównoważonego rozwoju, włączając w to
ochronę zdrowia. Wdrażanie standardów społecznej odpowiedzialności przy zarządzaniu
bezpieczeństwem i higieną pracy ma pozytywny wpływ na jakość życia w firmie10.
4. Klaster Bezpieczna Praca, dobre praktyki
Przedsiębiorstwa w różny sposób zajmują się zagadnieniami związanymi z bezpieczeństwem pracy i ochroną zdrowia pracowników w miejscu pracy: niektóre mają
w tym zakresie niewielkie doświadczenie i ograniczają się do reagowania na wypadki przy
pracy, a inne starają się zarządzać tym problemem w bardziej systematyczny sposób przez
włączanie zagadnień bhp do całego systemu zarządzania organizacją. Coraz więcej
przedsiębiorstw zdaje sobie sprawę, że bezpieczna praca przyczynia się do wzrostu zysków
w przedsiębiorstwie, wzrostu satysfakcji zatrudnionych i wzrostu konkurencyjności na rynku.
Kierując się zapotrzebowaniem rynku dotyczącym podjęcia działań mających na celu
promowanie rozwiązań w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy oraz ergonomii stanowisk
pracy przy jednoczesnym stymulowaniu i wspieraniu się w działaniach zmierzających do
poprawy warunków pracy, podjęto inicjatywę utworzenia klastra ukierunkowanego na takie
działania. Z inicjatywą wystąpili pracownicy Katedry Zarządzania i Informatyki Wydziału
Inżynierii Materiałowej i Metalurgii Politechniki Śląskiej.
Przeprowadzono wiele konsultacji z przedsiębiorstwami województwa śląskiego
dotyczących zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Efektem była decyzja o podjęciu
9
Ibidem.
Ibidem.
10
89
działań mających na celu promowanie rozwiązań w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy
oraz ergonomii stanowisk pracy. Postanowiono utworzyć klaster, poświęcony problematyce
organizacji ergonomicznej, bezpiecznej i higienicznej pracy. Przedsiębiorcy biorący udział
w projekcie zadeklarowali pełną jawność w zakresie prowadzonych działań w obszarze bhp.
18 lutego 2011 roku podpisano porozumienie powołujące Klaster „BEZPIECZNA PRACA”.
Jest to pierwszy w Polsce klaster ukierunkowany na poprawę bezpieczeństwa oraz ergonomii
warunków pracy, a ponadto pierwszy w kraju klaster, którego celem nie są zagadnienia
związane z produkcją określonego asortymentu, lecz warunki pracy pracownika. Na rys. 1
przedstawiono logo Klastra.
Rys. 1. Logo Klastra „Bezpieczna Praca”
Fig. 1. The logo of cluster „Safe Work”
Klaster „Bezpieczna Praca” obejmuje swym zasięgiem organizacje zlokalizowane na
terenie województwa śląskiego, w jego skład wchodzą zakłady produkcyjne, jednostki
naukowo-badawcze oraz jednostka samorządu terytorialnego, tym samym utworzony klaster
ma typową strukturę potrójnej helisy11.
W skład Klastra „Bezpieczna Klastra” wchodzą uczelnie (Wydział Inżynierii Materiałowej
i Metalurgii Politechniki Śląskiej, Wyższa Szkoła Technologii Informatycznych, Śląska Wyższa
Szkoła Medyczna), instytuty badawczo-rozwojowe (Instytut Medycyny Pracy i Zdrowia
Środowiskowego, Instytut Spawalnictwa), jednostka samorządu terytorialnego (Urząd
Marszałkowski Województwa Śląskiego), zakłady przemysłowe zarówno małe, średnie,
jak i duże (Fabryka Wentylatorów „Fawent” SA, Wojskowe Zakłady Mechaniczne SA,
Heraeus Electro-Nite Polska sp. z o.o., Delta Plus Polska sp. z o.o., Zakłady Metalurgiczne
Silesia SA, „FUD-MEN” Jarosław Fudała, Lucjan Fudała, Leszek Fudała sp. j., Huta Batory
sp. z o.o., Kirschstein & Partner Polska, Electrocarbon-Galwan sp. z o.o.).
11
www.klastry.org, 20.04.2012.
90
Razem z przedsiębiorstwami województwa śląskiego sformułowano następujące cele
działalności klastra „Bezpieczna Praca”12:
1. Wspieranie rozwiązań w obszarze bhp i ergonomii uwzględniające potrzeby
środowiskowe.
2. Zapewnienie przedsiębiorcom wysokiej jakości infrastruktury i usług świadczonych
przez ekspertów w celu umożliwienia im rozwoju, dzięki wykorzystaniu innowacyjnych rozwiązań.
3. Stworzenie korzystnych warunków współpracy pomiędzy sektorem badawczorozwojowym a sektorem Małych i Średnich Przedsiębiorstw (MŚP).
4. Wsparcie infrastrukturalnie i kadrowe wdrażania innowacyjnych rozwiązań w zakresie
bhp i ergonomii.
5. Wzmacnianie sieci powiązań pomiędzy lokalnymi firmami, w szczególności z sektora
MŚP, a otoczeniem instytucjonalnym – szkołami wyższymi, jednostkami naukowobadawczymi, samorządem terytorialnym oraz instytucjami wsparcia biznesu.
6. Udostępnianie odpowiedniej infrastruktury i wiedzy ekspertów w zakresie
bezpieczeństwa pracy i ergonomii.
7. Udostępnianie wiedzy ekspertów w zakresie sterowania i monitorowania procesów
technologicznych pod kątem bhp oraz ergonomii warunków pracy.
8. Transfer wiedzy i doświadczeń pomiędzy przedsiębiorstwami oraz instytucjami
naukowo-badawczymi krajowymi i zagranicznymi.
9. Stymulowanie współpracy bez ograniczenia rynkowej konkurencji.
10. Stymulowanie utworzenia nowych miejsc pracy.
11. Przeciwdziałanie odpływowi z regionu wykształconych absolwentów szkół.
12. Integracja pracowników odpowiedzialnych za kształtowanie środowiska pracy.
Zakres działalności Klastra „Bezpieczna Praca” obejmuje:
1. Prowadzenie aktywnej współpracy na rzecz rozwoju Klastra.
2. Dążenie do wzmocnienia lokalnej infrastruktury oraz sieci wzajemnych powiązań
pomiędzy Partnerami Klastra.
3. Wzajemne wspomaganie się w działaniach mających na celu pozyskanie środków
z funduszy strukturalnych przeznaczonych zarówno na realizację celów, jak i rozwój
Klastra.
12
Witowski W.: Wprowadzenie do zagadnienia sieci i cluster’ów MSP: Wzrost konkurencyjności regionu
w aspekcie zjawisk polaryzacji przestrzenno-gospodarczych i wybranych zagadnień teoretyczno-metodycznych.
Terza Italia – rozwój idei tworzenia grup kooperacyjnych małych i średnich przedsiębiorstw. Warszawa, Poznań
2006.
91
4. Dążenie do stałego rozwoju zasobów ludzkich w celu zapewnienia przedsiębiorcom
dostępu do wykwalifikowanej kadry pracowniczej.
5. Uczestniczenie w strukturach organizacyjnych, których celem jest koordynowanie
działań zmierzających do realizacji celów i zadań Klastra.
Efektami ponaddwuletniej działalności Klastra „Bezpieczna Praca” są m.in.:
 dwa seminaria:

„Zagrożenia elektromagnetyczne w przemyśle w aspekcie ochrony zdrowia
i bezpieczeństwa pracowników”. Seminarium zorganizowano w maju 2011 roku
przy współpracy z Centralnym Instytutem Ochrony Pracy.

„Poprawa poziomu bezpieczeństwa pracy poprzez zapobieganie wypadkom przy
pracy”. Seminarium zorganizowano w czerwcu 2013 roku. Podczas tego
seminarium został podjęty również bardzo ważny temat, dotyczący psychospołecznych warunków pracy, możliwości ograniczania stresu w pracy oraz
zostały przedstawione dobre praktyki w zakresie poprawy psychofizycznych
warunków
pracy
realizowane
przez
przedsiębiorstwa
produkcyjne,
ze
szczególnym uwzględnieniem branży hutniczej.
 wiele spotkań Zespołu Roboczego Klastra u poszczególnych Partnerów. Celem
spotkań było przeprowadzenie diagnozy rzeczywistych warunków pracy w zakresie
bhp i ergonomii oraz „burze mózgów” dotyczące rozwiązania dostrzeżonych
problemów. W wyniku prowadzonej dyskusji zidentyfikowano wiele obszarów
wymagających korekty i zaproponowano alternatywne rozwiązania,
 praktyki studentów specjalności „Bezpieczeństwo i Higiena Pracy” studiów II stopnia
kierunku Zarządzanie i Inżynieria Produkcji u wybranych Partnerów Klastra celem
uzupełnienia wykształcenia przyszłych BHP-owców o aspekty praktyczne,
 realizacja 16 prac magisterskich we współpracy z Partnerami Przemysłowymi.
Tematyka prac dotyczy bieżących problemów i potrzeb zakładów pracy, np. analiza
wydatku
energetycznego
pracowników,
wykonanie
mapy
akustycznej
hali
produkcyjnej, analiza ergonomiczna stanowisk pracy, projekt zasad transportu
wewnątrzzakładowego zarówno w halach produkcyjnych, jak i poza nimi,
 realizacja projektu badawczego w ramach II konkursu INNOTECH ogłoszonego przez
Narodowe Centrum Badań i Rozwoju „Badania i opracowanie systemu pomiarowoanalitycznego dla oceny poziomu dźwięku emitowanego przy wytwarzaniu
konstrukcji spawanych”. Konsorcjum realizujące projekt: Instytut Spawalnictwa
(Lider), Instytut Medycyny Pracy i Zdrowia Środowiskowego, Politechnika Śląska,
Wojskowe Zakłady Mechaniczne SA.
92
 aplikacja o projekt badawczy w ramach II konkursu PBS ogłoszonego przez
Narodowe Centrum Badań i Rozwoju: „Budowa systemu eksperckiego, umożliwiającego ograniczenie wypadkowości na stanowiskach montażystek w zakładzie
FUD-MEN w Jaworznie”. Konsorcjum realizujące projekt: Instytut Medycyny Pracy
i Zdrowia Środowiskowego (Lider), Politechnika Śląska, Jarosław Fudała, Lucjan
Fudała, Leszek Fudała sp. j.
Dotychczasowe skuteczne działania klastra prowadzone są dzięki przyjętym zasadom, że:
 uczestnictwo oparte na zasadach dobrowolności i woli współpracy,
 klaster otwarty dla zainteresowanych podmiotów,
 każdy z partnerów klastra uczestniczy w nim na takich samych zasadach,
 wszystkie decyzje w ramach klastra są podejmowane przez partnerów kolegialnie,
a podejmowanie współpracy dla realizacji projektów regulują szczegółowe umowy.
W najbliższym czasie planowana jest organizacja przez Instytut Spawalnictwa kolejnego
seminarium, poświęconego problematyce promieniowania optycznego oraz dalsze działania
ukierunkowane na realizację postawionych celów.
5. Zakończenie
Dążenie przez przedsiębiorstwa do poprawy warunków pracy, w tym bezpieczeństwa jej
wykonywania coraz częściej jest odnoszona do społecznej odpowiedzialności. Dobre praktyki
stosowane w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy to wyraz takiej postawy.
Jednym ze skutecznych działań w zakresie organizacji bezpiecznej pracy jest współpraca
przedsiębiorców z jednostkami samorządowymi oraz naukowo-badawczymi w ramach
klastra. Sieć klastrowa, ukierunkowana zazwyczaj na osiągnięcie określonego celu w formie
wytworzonego produktu, może być również przykładem dobrych praktyk w zakresie
społecznej odpowiedzialności. Klaster „Bezpieczna Praca” stanowi specyficzny przykład tego
typu powiązań, lecz, jak wykazano, jest przykładem promowania dobrych praktyk w zakresie
bezpiecznej i higienicznej pracy.
Bibliografia
1. Ketels Ch.: European Clusters, [in:] Structural Change in Europe 3 – Innovative City and
Business Regions, Hagbarth, 2004.
2. Matusiak K.B. (red.): Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć. Polska Agencja
Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2008.
93
3. Ocieczek W., Bajdzik B.: Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw produkcyjnych.
Politechnika Śląska, Gliwice 2010.
4. Stelmasiuk A.: Społeczna odpowiedzialność biznesu w relacjach z personelem. „Promotor
BHP”, nr 4, 2013.
5. Witowski W.: Wprowadzenie do zagadnienia sieci i cluster’ów MSP: Wzrost konkurencyjności regionu w aspekcie zjawisk polaryzacji przestrzenno-gospodarczych i wybranych
zagadnień teoretyczno-metodycznych. Terza Italia – rozwój idei tworzenia grup
kooperacyjnych małych i średnich przedsiębiorstw. Warszawa, Poznań 2006.
6. www.parp.gov.pl.
7. https://osha.europa.eu/pl/publications/reports/210.
8. www.klastry.org.
9. www.efs.gov.pl/analizyraportypodsumowania/baza_projektow_badawczych_efs/document
s/10_klastry_badania_warunkow_funkcjonowania_i_mozliwosci_rozwoju.pdf.
Anna PIETRUSZKA-ORTYL
Faculty of Management
Department of Organizational Behaviour
MULTICULTURALISM IN THE CONTEXT MANAGEMENT
OF PROFESSIONALS
Summary. Professionals are those employees, that in terms of knowledge creation
strategy and knowledge transfer strategy, are the most precious organizational players.
In this context special significance has multicultural dimension of knowledge workers
cooperation, that defines not only their openness to knowledge sharing but also it’s
effectiveness. Culture forms mental models and affects other determinants of tacit
knowledge creation process, as an example level and type of trust.
Keywords: knowledge workers, knowledge sharing, trust, multiculturalism
WIELOKULTUROWOŚĆ W KONTEKŚCIE ZARZĄDZANIA
PROFESJONALISTAMI
Streszczenie. Profesjonaliści to pracownicy organizacji, którzy, z punktu widzenia
realizacji strategii tworzenia nowej wiedzy i transferu wiedzy, są najcenniejszymi jej
graczami. W tym kontekście szczególne znaczenie ma wymiar wielokulturowy
współdziałania pracowników wiedzy, który określa nie tylko ich otwartość do
dzielenia się wiedzą, ale przede wszystkim jego efektywność. Kultura kształtuje
modele mentalne specjalistów oraz wpływa na inne determinanty procesu kreowania
wiedzy cichej, przykładowo poziom i rodzaj zaufania.
Słowa kluczowe: pracownicy wiedzy, dzielenie się wiedzą, zaufanie, wielokulturowość
96
A. Pietruszka-Ortyl
1. Introduction
At present, we can observe a considerable change in the principles of organisation
management to be in progress – the potential winners of the market game of the new
economy may be found among organisations of the knowledge intensive companies variety.
However, the thing that makes an enterprise a knowledge-based one is non-codified, highly
personalised, silent knowledge.
From the perspective of an organisation, disregarding the conditions for their
implementation, among the most beneficial strategies of knowledge management are those
based on creating new knowledge and transferring it. It is possible to use those strategies only
when the work for the benefit of an organisation is done by creative and open individuals –
willing to exchange their own tacit knowledge.
Such attributes and approaches most often characterize intellectual workers – high-class
specialists, perceived as a new generation of professionals – knowledge workers of the new
century. Therefore, nowadays organisations aspiring to the position of knowledge-based
companies often strive to analyse and diagnose the factors affecting their openness with
regard to sharing knowledge among professionals. The willingness of employees to exchange
knowledge is reflected not only in the development of latent knowledge or its transfer, but
also in creation of organisational knowledge in each of its forms, also codified and well
established. This is important, as these are the forms in which knowledge is fully owned by an
organisation and may be controlled by it.
To sum up, while technology may support storing open knowledge, quiet knowledge
resides only in human minds and its availability and the possibilities of using depend only on
individual decisions and the relations of its holders1. This most precious knowledge is usually
hidden in the possession of key employees – professionals, and the organization's pursuit to
obtain it may be only related to stimulating the openness to share it. Sharing secret knowledge
is so critical for a contemporary company due to its complex nature and the difficulty in
implementation – taking into account only the mobility of work and its virtualization
eliminating frequent personal contacts, low employee loyalty or their high fluctuation of
employment2.
1
2
Holste J.S., Fields D.: Trust and tacit knowledge sharing use. „Journal of Knowledge Management”, Vol. 14,
No. 1, 2010, p. 128.
Mayfield M.: Tacit knowledge sharing: techniques for putting a powerful tool in practice. „Development and
Learning in Organizations”, Vol. 24, No. 1, 2010, p. 24.
Multiculturalism in the context…
97
The holders and the only carriers of quiet knowledge are employees – therefore, it covers
all information which units having it can use3. Therefore, the transfer of this knowledge
between people is slow and costly. It proceeds through face to face contacts and a significant
impediment in proper interpretation of knowledge obtained by the recipient constitutes its
ambiguity. The elimination of interpretation errors may be made only by immediate
feedback4. Therefore, particular importance is gained by the multicultural context in which
professionals operate as one of the basic factors conditioning knowledge management in their
communities. There is no other formation in which the more expressly role of mental models
or cultural values and patterns in the implementation of sub-processes of creation and transfer
of knowledge is more significantly distinguished.
This is specific population. In a critical way the success of the parent organization
depends on the integration between organizational knowledge management strategy and
individual knowledge worker’s knowledge management strategy. The efficiency of subprocesses of knowledge sharing and its codification in perspective of professionals and the
organization as a whole, is set in the most peculiar system of motivation and organizational
culture of knowledge-based enterprise5.
Hence, the purpose of the study is to present selected aspects of managing knowledge
employees with particular focus on sharing knowledge as well as to present its conditions in
a multicultural aspect.
2. From the knowledge protection strategy to the knowledge
dissemination strategy
Employees who do not share knowledge represent a one-sided, highly individualised
perspective of perception of an organisation and perception of their professional career.
The main error in this respect is failure to notice the expanding capabilities of employees who
intentionally dose their confidential knowledge. Furthermore, original silent knowledge
requires to be additionally processed by the employees (externalisation), which, in turn,
increases the knowledge resources of an enterprise (the synergy effect). Knowledge that is not
3
Gamble P.R., Blackwell J.: Knowledge Management. A State of the Art Guide. Kogan Page, London 2001,
p. 126.
4
Teece D.J.: Managing Intellectual Capital. Organizational, Strategic and Policy Dimensions. Oxford University
Press, New York 2000, p. 13.
5
For more details see: Gruszczyńska-Malec G., Rutkowska M.: Strategies of knowledge management. Theoretic
and practical models. Polish Economic Publishing House, Warsaw 2013, p. 82-84.
98
A. Pietruszka-Ortyl
applied is subject to a rapid process of ageing. Therefore, sharing knowledge is almost a life
necessity of each operating entity6.
Professionals, as employees with a high level of awareness of the conditions of operation
in a knowledge-based economy, they are distant from the concept of one-way knowledge
sharing. The perspective that they tend to assume most often is the network perspective,
according to which sharing knowledge is perceived as a growth in possibilities. Achieving
success outside the network is virtually impossible, since the processes which are dominant
these days are chaotic, multi-directional and often contradictory, because of which a logic of
rational, well thought-out conduct cannot be applied. Currently, the diffusion of knowledge
and information in fragmented, asymmetric network structures proceeds more and more
security of tacit
knowledge
INSTRUMENTS:
- high basic salaries
- high motivative bonuses for
innovative employees
- long-term contracts
- lifetime employment
- non-finantial motivation
- horizontal promotion
- participation in interesting
projects
EFFECT: strengthening
the process of the loss
of silent knowledge
strengthening channels of inflow
and interorganizational education
of young, talented employees
uncontrolled outflow of knowledge
EFFECT: generation of knowledge in the
environment and increasing the value
added of an organisation in the form of:
innovative approach
to sharing knowledge
traditional approach
to sharing hknowledge
rapidly, even following a geometrical progress (Fig. 1)7.
- positive perception
- continuous improvement of image, prestige
and recognition
- prolongation of one's network of relations
- positions of dismissed for new, talented
employees
- self-replication of organisational knowledge
of a company in the environment
Fig. 1. Traditional and innovative perspective in the aspect of sharing knowledge of an organisation
Rys. 1. Tradycyjna a nowatorska perspektywa w aspekcie dzielenia się wiedzą organizacji
Source: Prepared by the author on the basis of: Perechuda K.: Knowledge workers as the creators
of network potentials. „Human Resources Management”, No. 5, 2005, p. 12-13.
6
Perechuda K.: Knowledge workers as the creators of network potentials. „Human Resources Management”,
No. 5, 2005, p. 13-14.
7
Ibidem, p. 14.
99
The attributes of the network perspective in knowledge sharing include8:
 virtual teams (flows of knowledge and information as a basic condition of their
existence),
 fractal approach (even the tiniest link in the network is equivalent to the whole and
every other sub-segment),
 network synergy (knowledge is subject to the process of self-replication in the network).
This context perfectly fits within the issues of multiculturalism. Circulation of knowledge in
network structures characterised by a multiplicity of cultures generates specific problems in
the form of different mental models, communication styles or principles of building trust.
At the same time, it constitute an immanent characteristic of knowledge-based work and is
a factor stimulating the creation of new knowledge by developing mental models, new or
typical of a given community of professionals, affecting the functioning of an intellectual
word of mouth or being the basis for extreme loyalty to the community with which they
identify themselves and to which they belong.
According to the analysis of G. Schrank, intellectual workers therefore expect a very
different environment – multiple application tasks, constant communication with other units
with equally far-reaching competencies. This band full of determination, awaiting permanent
access to information, functioning in a social network and technology at the same time.
Parent need to be able to act with the "tools of management in the cloud"9.
Therefore, specialists operate in networks, listing them, at the same time, as a basic
element shaping their working environment and emphasising the crucial role of relational
capital, because they become fully aware of their specific qualities. Network structures
provide extremely dynamic stepwise – quality growths in knowledge.
3. Multiculturalism and effectiveness of knowledge sharing among
specialists
An important issue examined within the issues of knowledge management is the
dynamics and mutual connections between the processes affecting the generation of
organisational knowledge which comprise the cycle of knowledge management, including,
but not limited to, its transfer and sharing. A particularly valuable issue is the research aimed
at determining the essence of particular sub-processes, especially the research focusing on the
factors conditioning the acquisition of new knowledge.
8
9
Ibidem.
Schrank G.: Sayonara Cubicles: The Knowledge Worker Revolution is Here. „Information Management”,
February 2013, p. 1-2.
100
A. Pietruszka-Ortyl
An important element influencing the acquisition of knowledge the is organisational
culture. Modern IT may only be a tool supporting the transfer of knowledge, while shaping
a proper organisational culture, shared values, understanding and identification with the
objectives of an enterprise, a fundamental change in the awareness, attitudes and behaviours
of managers are a true key to success. On the other hand, proper understanding of trust-based
relations, providing the basis for the assumptions of an organisational culture supporting the
acquisition and sharing of knowledge, requires honesty of managers, respect for employees,
appreciation for the gravity and the importance of their knowledge. In addition, it becomes
necessary to gain acceptance and commitment of employees in the processes of organisational
learning, motivation to share knowledge10.
The analysis of C. Leeson confirm that, one of the most important components of
a successful knowledge management strategy is its ability to promote and support a culture of
collaboration and knowledge sharing. Tools, processes and organizational constructs are
important elements. Culture is the lynchpin that will determine the willingness of employees
to participate, to demonstrate the behaviors and to adopt the tools and processes of a highly
collaborative organization. It’s also the most difficult part of the equation to get right11.
A particular cycle of generation of community knowledge has been presented by
M. Kodama. Its essence is the assumption that the existing knowledge possessed by every
member is divided within the community. Mutual inspiration and dissemination of the
attitude of openness in knowledge sharing lead to generation of new community knowledge,
which is accumulated within an organisation12. The important thing within this process is that
knowledge generated in this way may be treated in categories of the structural capital of an
enterprise (depending on who is the member the community, it can be a customer capital,
when the members of the community are individuals from outside the organisation or an
organisational capital, when the members act within the boundaries of their organisational
affiliation).
The cycle itself consists of four basic stages in which the plane of interaction are networks
of relations with particular stakeholders of an organisation (both employees as well as other
entities operating for its benefit, especially the distinguishing customers), fits directly within
the multicultural conditions of circulation of knowledge.
10
Walczak W.: Knowledge management in enterprise. „Economics and Organization of Enterprise”, No. 12,
2009, p. 6-9.
11
Leeson C.: Driving KM behaviors and adoption through gamification. „KM World: Content, Document and
Knowledge Management”, March 2013, p. 1.
12
Kodama M.: Innovation Networks in Knowledge-based Firms. Developing ICT-based Integrative Competences.
Edward Elgar Publishing, Bodmin 2009, p. 236-237.
101
As part of the cycle of generation of community knowledge, M. Kodama identifies the
following elements in the form of sub-processes13:
1. Knowledge sharing, consisting in recovery and finding and then transferring and
explanation of knowledge possessed by particular members of the community within
the community.
2. Inspiration, intended to disseminate knowledge by evoking the resources of the
existing knowledge and discovering knowledge as the result of empirical learning
(improvisational learning during the implementation).
3. Generation of knowledge as creation of new knowledge as a result of inspiration, that
is integration of the knowledge possessed so far with the knowledge generated at the
previous stage.
4. Accumulation in the form of collection of diverse, new knowledge originating as
a consequence of inspiration, propagation and generation.
The cycle of generation of community knowledge characterised by the author coexists
while being interdependent on the integration of knowledge that, in the opinion of
M. Kodama, proceeds in three planes or phases of "interception" – at the syntactic, semantic
and pragmatic level.
According to the mentioned concept of integration of knowledge, there are three levels in
the interpretation and acquisition knowledge between employees. The results of internalisation of knowledge at each of these levels result in exceeding each of the planes one by
one, starting from the syntactic level aspect, through the semantic level up to the pragmatic
level14.
The activity in conveying silent knowledge in the form of simple daily routines applies to
the phase of interception at the syntactic level. Accumulation of knowledge at this level
constitutes the basis for organisational activities and serves as the catalyst of the development
of and generation of new knowledge by bringing the absorption of knowledge to a new
dimension – the semantic level.
The basis for integration of knowledge in the semantic dimension is organisational
learning done by using the best practices. Their source is propagation and acquisition of
knowledge gathered during the syntactic phase. It provides the basis for generation of silent
knowledge in its operational and conceptual form being the basis for advanced generation.
At this time, the knowledge possessed so far gains new applications and specific meaning for
a particular organisation and a specified team. Therefore, it is very important to use
identically interpreted analogies, metaphors or mental models at this level so as not to leave
the possibility to interpret the generated knowledge in a different way, in the aspect of
13
14
Ibidem, 236, 262.
See: Ibidem, p. 256-258.
102
A. Pietruszka-Ortyl
multiculturalism. This action essentially enriches the resources of the silent knowledge
possessed so far, since it provides new elements in the form of a different perspective and
new interpretations.
The level of pragmatic interception is intended to generate new knowledge in a wellestablished form (reflected in specific organisational solutions, new products or services). It is
a derivative of a rich diversity of experience and basic knowledge of employees and the
conditions in which it has been interpreted and processed again – since mental models
common and typical of the participants of the process of integration of silent knowledge are
developed in the semantic phase. In turn, at the scale of the entire enterprise the process itself
may lead to a significant organisational change, particularly when it is underway in a group of
professionals.
4. Specific character of knowledge exchange process in a group
of intellectual workers
Sharing hidden knowledge is the first and the basic stage of the Japanese five-stage model
of the process of organisational creation of knowledge15. This is the time when individual
tacit knowledge is disseminated, which approximately corresponds to the process of
socialisation, providing the base for transfer and future generation of organisational
knowledge. Sharing knowledge in any form is thus an important factor in generation of
competitive advantage based on intangible resources. With regard to employees holding
critical competences – specialists, its effectiveness seems to have a significant impact on the
increase in the value of an enterprise, since it applies to the population of the employed,
the attribute of which is, above all, creation of value added on the basis of their activities –
knowledge-based work.
Therefore, knowledge sharing is a process based on mutual transfer of personalised public
and silent knowledge. This may happen through the process of communication or take place
during mutual cooperation involving a direct contact associated with dialogue or by
observation, or cooperation resulting in common experiences.
In the case of professionals knowledge sharing receives a special dimension, since it
usually applies to specialist, specific and contextual knowledge, mostly in the silent form.
Therefore, in terms of this subpopulation of employees, the Japanese approach to perception
of knowledge, according to which it is carried only by people and it is shared through
conversion, becomes natural. Based on the SECI process we can indicate those elements –
15
For more details see: Nonaka I., Takeuchi H.: The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies
Create the Dynamics of Innovation. Poltext, Warsaw 2000, p. 110-116.
103
sub-processes of it that are the most typical of professionals – socialisation and
externalisation as well as link particular stages of the SECI process with the levels knowledge
is shared among knowledge employees (Fig. 2).
SOCIALIZATION
INTERNALIZATION
 observation
 dialog based
on narration
 cooperation
individual
level
EXTERNALIZATION
COMBINATION
group level
 dialog
 collective thinking
 documenting
 gaininig
of mutual
expetience
organizational
level
 Data
bases management
COMBINATION
Fig. 2. Process SECI and levels of knowledge worker’s behaviors in knowledge sharing
Rys. 2. Proces SECI i poziomy analizy zachowań w zakresie dzielenia się wiedzą przez
profesjonalistów
Source: Prepared by the author.
Socialisation, especially difficult to implement in dispersed teams, where professionals
work often, consisting in conversion of silent knowledge into silent knowledge, resulting in
the emergence of mutually noticeable knowledge, is a process sharing experiences, acquiring
hidden knowledge in the form of mental models and technical skills directly from others,
without using the language. Therefore, it is the basic level where knowledge is shared among
specialists, especially at the individual level by way of observation or dialogue based on
narration.
Externalisation, as conversion of silent knowledge into public knowledge, that is
conversion of knowledge by means of available notions, is similar. As a result, notional
knowledge appears and is made available in the form of metaphors, analogies, notions,
hypotheses or models. Externalisation means, therefore, the participation of knowledge
104
A. Pietruszka-Ortyl
employees. It is fostered by dialogue as well as collective thinking and may constitute a subprocess supporting sharing knowledge between professionals at the individual and team level.
On the other hand, combination is conversion of public knowledge into public knowledge,
resulting in generation of knowledge systematised by ordering and incorporation of concepts
in a specific system of knowledge using documents, meetings, conversations and computer
networks. It is connected more closely to the formalisation of knowledge of specialists,
applies to the team level, and in the primary extent the organisational level.
Internalisation applies to conversion of public knowledge into silent knowledge, thanks to
which operating knowledge is generated. Associated with learning by means of action, it is
placed at the individual as well as the team level of knowledge sharing, because most often it
takes place during cooperation between the parties in which both gain experience.
E.Z. Taylor and U.S. Murthy have adapted the model of knowledge sharing proposed by
M.M. Wasko and S. Faraj to peculiar conditions of a virtual community of activities of
professionals (Fig. 3). They determine knowledge sharing as a process leading individuals
towards thinking or using their own knowledge to help others in transformation of their own
knowledge resources to solve problems resulting from specific circumstances16. The authors
of the concept identify two groups of factors affecting the frequency with which knowledge is
shared between office workers and enumerate relevant components within each of them.
Perceptual factors
Actual participation
measure
reputation
Individual
motivations
Relational
capital
Posting frequency
altruism
commitment
reciprocity
Fig. 3. Model of knowledge sharing
Rys. 3. Model dzielenia się wiedzą wśród pracowników intelektualnych
Source: Taylor E.Z., Murthy U.S.: Knowledge Sharing among Accounting Academics in an Electronic
Network of Practice. „Accounting Horizons”, Vol. 23, No. 2, 2009, p. 155.
16
Taylor E.Z., Murthy U.S.: Knowledge Sharing among Accounting Academics in an Electronic Network of
Practice. „Accounting Horizons”, Vol. 23, No. 2, 2009, p. 154.
105
In the proposed model of knowledge sharing they define perception factors in the form of
individual motivation determined by reputation and altruism as well as relational capital as
a resultant of obligations and reciprocity. The distinguished elements determine the openness
to share knowledge measured by the frequency of posted messages and participation in
discussions.
Individual motivation is shaped by reputation and altruism. The authors characterise
reputation as a set of features or capacities recognised by the environment. Using the theory
of social exchange, they argue that specialists engage in social behaviour not just for specific
material benefits but also for intangible benefits in the form of satisfaction of such needs as
acceptance and prestige as well as identification, status and recognition. At the same time,
they emphasise that in a situation where professionals treat an individual as an active and
involved member of a specific specialist group, positive reputation of this group is transferred
onto this individual – hence, the aim of office workers to be members of prestigious
formations.
Altruism characterised as a getting satisfaction from providing assistance affects
knowledge sharing to a significant extent, both focusing on the amount and the quality of
distributed knowledge17.
Relational capital, including obligation (sense of duty) and reciprocity is the level of trust
and respect held between the members of a given formation. Group membership motivates
members to provide mutual support during the pursuit of common goals. Therefore,
an obligation is associated with a sense of duty to help others together, just because of the
affiliation to the same community.
Reciprocity, as the second component of relational capital, is a belief that every member
should help others and, in turn, may expect the same attitude on the basis of returning or
giving a favour18.
It is also worth emphasising that knowledge sharing is naturally a voluntary and often
spontaneous process, it is difficult to place it in the description of duties required from an
employee and very hard to award it precisely, due to the intangible and non-measurable
nature of this action. This resultant of individual interrelations between individuals, on the
grounds of which lies mutual congruence, matching personalities, competencies and the task
at hand as well as dependencies of an individual towards the organization depending on the
degree of commitment to the company and the range of participation of in decision-making19.
17
Ibidem, p. 155-156.
Ibidem, p. 157.
19
Lin C-P.: To share or not to share: modeling knowledge sparing using exchange ideology as a moderator.
„Personnel Review”, Vol. 36 No. 3, 2007, p. 458.
18
106
A. Pietruszka-Ortyl
As a consequence, we can speak of controlled knowledge sharing under the influence of
the management only at the organisational level. At the level of individual and team
knowledge sharing, the only thing that should be examined is shaping a relevant context
stimulating openness in communication.
5. Trust in a multicultural environment of intellectual workers
as a factor that determines knowledge sharing
The implementation of the process of sharing knowledge at the individual level is
associated with exchanging knowledge by way of personal contacts and in the perspective of
functioning in a social network which is perceived as a basic plane of knowledge circulation
between professionals. Additional emphasis is put on the importance of trust, clearly
indicating that specialists share their unique, valuable and most often silent knowledge only
with the closest and most trusted employees.
The role of trust in organisational generation of knowledge has also been emphasised by
H. Scarbrough and K. Amaeshi. They present a continuum of knowledge exchange and place
it in the process of generation of knowledge established in the form of commercialisation of
technology.
They link the role and the specific type of trust to the level of exchange of information.
They take account of the following dimensions of trust20:
 interpersonal trust determined by personality – the most dependent on culture; its level
depends on innate and acquired personality traits of the individuals forming an
organisation; ability to empathise with the situation of other people, sensitivity,
responsibility and emotional restraint are some of the traits that determine high
personal tendency to trust,
 institutional trust resulting from commonly accepted and undisputed formal
regulations, social standards and structures; consists in shaping a sense of safety on
the basis of formal protections and all these elements determine the transparency and
stability of the situation,
 network trust, the essence and the guarantor of which is the social network in which
individuals function; it consists in formal and informal as well as direct and indirect
bonds between the participants based on the sense of a community, exceptionality and
high loyalty, where affiliation is a sign of status.
20
Scarbrough H., Amaeshi K.: Evaluation practices in the commercialization of early stage technology: the role
of trust, [in:] Scarbrough H. (ed): The evolution of business knowledge. Oxford University Press, New York
2008, p. 225-226.
107
The authors stress the importance of trust, arguing it is important in the event of reduction
of the costs of verification of acquired knowledge. Trust leads to higher openness in
communication and knowledge sharing. It eliminates the need for assessment of the value of
acquired knowledge, provides the basis for perception of knowledge exchange in the
categories of sharing resources of similar value.
In virtual groups, frequent for office employees and usually in multicultural their case,
building interpersonal trust proceeds differently (Fig. 4). Its participants are deprived of basic
instruments of building trust by way of direct contacts in the form of a number of diverse
signals, such as appearance, gestures, face expression and behaviour. Based on this, are not
able to reasonably assess and calculate the parties (truster and confidant) with regard to the
nature of newly created relations from the point of view of kindness, fairness, competences
and predictability.
Methods of trust creation in virtual environment
members of local community
broaden their contacts on virtual
environment
- trust based on direct contacts is
transferred in virtual environment
- bonder of the group is trust in the
level of identification
members of virtual community
establish direct relations
- trust id based on fast-trust and
knowledge-based trust
- after deepened and intensified direct
interactions development of trust in
the level of identification is possible
Members of community keep only
virtual relations
- basic significance has fast-trust
that can evolve to knowledge-based
trust through the process of member
of community mutual exploring
Fig. 4. Methods of trust creation in virtual environment
Rys. 4. Sposoby budowania zaufania w środowisku wirtualnym
Source: Prepared by the author on the basis of: Bendkowski J.: Conditions for development of trust in
virtual environment, [in:] Human and work in a changing organisation. Management oriented
on the employee interest. Research Papers of Wrocław University of Economics, No. 224,
2011, p. 86.
Cooperation in virtual space can be initiated as a result of the so-called quick trust, arising
suddenly along with the beginning of implementation of a task and originating from the
expert reputation held by the members of the team enjoyed by them since the beginning of the
cooperation as well as natural human tendencies and the willingness to have trust in this
108
A. Pietruszka-Ortyl
knowledge. Quick trust is regarded to be one of the most important kinds of trust, without
which individuals would not be able to effectively establish new relations21.
Table 1
Dimensions of situational factors of quick trust in a virtual space of activities
dimension
factors
- domain
organisational
- way of emergence
- environment
- leadership
- size
- membership
community
- manner of
recruitment of new
members
- proficiency in using
technology
- cultural diversity
technological
transport
- degree of diversity
and scope of use of
information
technologies
impact on the level of trust
- trust rises faster when a domain provides the members
of a community with a certain value
- higher level of trust will appear in spontaneously formed
communities or in a situation when the key members hold central
positions in a trust network
- the economic dimension, the organizational culture as well as the
management style affect one another, creating an environment that
may be support, have no effect on or adversely affect the processes
of formation and development of quick trust
- in the event of constantly negotiated leadership the responsibility
and the roles are subject to continuous negotiations and are divided
as necessary, which involves a growth in trust
- a large community means formation of social bonds and a decrease
in trust
- open membership and compulsory recruitment of new members
involve to problem of people using the knowledge of the community
while not contributing themselves
- lack of it may result in exclusion of some members from the
activities of the community or significantly hinder the establishment
of closer bonds with them
- too high may make it difficult for the members to identify and
develop common interests as well as develop open communication,
which will automatically decrease quick trust and disintegrate the
community
- have a direct, positive impact on the level of quick trust
Source: Prepared by the author on the basis of Bendkowski J.: Conditions for development of trust in
virtual environment, [in:] Human and work in a changing organisation. Management oriented
on on the employee interest. Research Papers of Wrocław University of Economics, No. 224,
2011, p. 86-88.
Quick trust derives from the process of establishment of a group stratification, in which
the leading role is played by the level of expectations with regard to the competences of an
individual and its contribution to solution of group tasks. Therefore, an initially high level of
trust observed with regard to virtual teams stems from a high level of expectations. Along
with the development of interactions and acquisition of knowledge about other members the
21
Bendkowski J.: Conditions for development of trust in virtual environment, [in:] Human and work in a
changing organisation. Management oriented on on the employee interest. Research Papers of Wrocław
University of Economics, No. 224, 2011, p. 84-85.
109
competencies attributed to individuals are subjected to a practical assessment, which in
consequence makes the trust stronger or weaker. However, the levels of expectations do not
depend solely on an individual's status, but also on the conditions in a given situation22.
Quick trust is very unstable – it does not constitute sufficient grounds for development of
a virtual community of actions and requires the emergence of certain situational factors
depending on the premises in the organisational, community and technological dimensions
(Tab. 1).
The organisational dimension includes any factors affecting the level of trust in
a community of activities on which can be influenced by the organisation. The community
dimension includes any premises at the community level that determine the processes of
development of quick trust. The technological dimension includes any technical conditions
associated with generation of trust in a virtual space of activities23.
To sum up as well as referring to designing an environment supporting sharing of
knowledge by specialists, an organisation should aim at providing relevant elements in three
areas24:
 specific organizational working conditions, covering providing such comfort zones
which, to the greatest extent, satisfy the needs and expectations of knowledge
workers, especially in the category of equipment,
 communication network, fully formalized, placed in the organizational structure,
supported by professional technical-technological solutions, stimulating the
development of a social network and the creation and intensification of personal
interactions, aiming at the creation of a knowledge network,
 organizational culture, the main assumption of which is the circulation of knowledge
aiming to develop high-compliance organizational and individual objectives, create
common mental models resulting in a large perception adjustment of the
organization's members, enable a quick distribution of shared values and the
redundancy of knowledge.
The importance of trust as an important factor affecting the quality of the process of
knowledge sharing and efficiency of organizational knowledge management strategy and thus
shaping the competitive position of the company, confirm the results of studies conducted in
the Polish cultural conditions by J.O. Paliszkiewicz. According to them25:
22
Ibidem, p. 85-86.
Ibidem, p. 87-88.
24
Scott P.B.: Knowledge workers: social, task and semantic network analysis. „Corporate Communications: An
International Journal”, Vol. 10, No.3, 2005, p. 258-262.
25
Paliszkiewicz J.O.: Trust in management. Polish Science Publishing House, Warsaw 2013, p. 137-138, 140,
148.
23
110
A. Pietruszka-Ortyl
 orientation level managers in creating trust is higher in companies with revenues of
more than PLN 200 million and a revenue of companies with 5 to 50 million PLN,
 people with higher education have a higher level of orientation for the creation of
trust,
 managers with the highest levels of management have the highest awareness creation
in a company culture based on trust,
 for enterprises with revenues of over PLN 200 million high correlation exists between
the orientation to create confidence and faster growth, more innovation, greater
business success and lower cost.
6. Conclusions
Analysing the issues of mutual exchange of knowledge among professionals – a special
group of employees with peculiar needs, requirements and expectations, it should be
remembered that they are the holders of the most valuable asset from the point of view of
shaping competitive advantage of an organization and generation of growth in the value of an
enterprise – the silent knowledge. Therefore, organisations should strive to recruit and keep
specialists working for them at any price. Furthermore, they should also focus their efforts to
stimulate professionals to share knowledge among themselves, which is the backbone of
knowledge transfer and the process of generation of organisational knowledge. As a result,
actions focused on motivating knowledge workers to full openness in communication should
be intentionally based in the strategy of knowledge management of an organisation.
It should also be pointed out that the factors which determine knowledge sharing have
a predominantly psychological base. That is because behavioural economics proves that
human behaviour is irrational by nature26. Specialists serving as carriers of knowledge have to
be, first of all, ready to exchange it, capable of openness in communication in order to
circulate their personal intellectual property, often created on the basis of professional
experience gathered for years. Therefore, they have to be completely convinced that when
they participate in the process of knowledge sharing, they will gain more than they offer27.
In the above dimensions particular importance is gained by the multicultural context in
which, since cultural affiliation determines the levels of mindset associated with the applied
mental models, so important from the point of view of implementation of processes of
26
Fazlagić J.: Knowledge sharing according to evolutionary psychology and behavioral economics. „Problems
of Quality”, No. 4, 2011, p. 12.
27
Kokavcová D., Malá D.: Knowledge Sharing – the Main Prerequisite of Innovation. „Organizacijø Vadyba:
Sisteminiai Tyrimai”, No. 51, 2009, p. 50.
111
organisational creation of knowledge as well as sharing it – especially in the form of hidden
knowledge. Evolution from the individual (subjective) through the cultural (inter-subjective)
to the universal (objective) stage of mindset28 requires time, intensification of contacts
between professionals as well as building a culture of trust.
Therefore, when forecasting the effectiveness of management of knowledge employees,
special consideration should be given to the main dimensions of national culture conditioning
the course of the stages of knowledge management, including its generation or transfer
(Tab. 2).
Table 2
Main national cultural dimensions conditioning the course of knowledge management stages
Knowledge management stage
Knowledge creation
Knowledge acquiring
Knowledge transfer
Knowledge preservation and protection
Cultural dimensions conditioning knowledge management
Rationalism versus confucianism
Attitude to time and long-time orientation
Analysis versus synthesis
Inner containtment versus outer containtment
Uncertainty avoidance
Collectivism versus individualism
Power distance
Uncertainty avoidance
Cooperation orientation versus transactional orientation
Power distance
Fragmentation versus comprehensiveness
High versus low context
Fragmentation versus comprehensiveness
Source: Glińska-Neweś A.: Cultural considerations knowledge management in enterprise. TNOiK
„Dom Organizatora”, Torun 2007, p. 161.
Particularly valuable seem to be trying to make cross-cultural comparisons of the
functioning of distributed communities of knowledge workers as well as empirical analyzes
of the same specific needs of intellectual workers in the Polish conditions, taken in Polish
literature and presented mostly in the form of case studies and storytelling formula29.
The most difficult challenge facing the author of this paper is an empirical verification of
the factors that determine the effectiveness of knowledge sharing among professionals in the
Polish cultural conditions, in the context of industries and multicultural teams.
28
See: Bjerke B.: Business leadership and culture. National management styles in the global economy. Oficyna
Ekonomiczna, Cracow 2004, p. 18.
29
See: Czarkowska L.D.: New professionalism. Professional culture of computer scientists – organization
anthropology. Academic and Professional Publishing House, Warsaw 2010; Jemielniak D.: Knowledge-based
work. Work in knowledge enterprises for example of high-tech organization. Academic and Professional
Publishing House, Warsaw 2008; Kryszczuk M.D.: Conceptualization and methods of measurement of
information sector employees. Academic and Professional Publishing House, Warsaw 2008; Morawski M.:
Professional’s management. Polish Economic Publishing House, Warsaw 2009.
112
A. Pietruszka-Ortyl
Bibliography
1. Bendkowski J.: Conditions for development of trust in virtual environment, [in:] Human
and work in a changing organisation. Management oriented on on the employee interest.
Research Papers of Wrocław University of Economics, No. 224, 2011.
2. Bjerke B.: Business leadership and culture. National management styles in the global
economy. Oficyna Ekonomiczna, Cracow 2004.
3. Czarkowska L.D.: New professionalism. Professional culture of computer scientists –
organization anthropology. Academic and Professional Publishing House, Warsaw 2010.
4. Fazlagić J.: Knowledge sharing according to evolutionary psychology and behavioral
economics. „Problems of Quality”, No. 4, 2011.
5. Gamble P.R., Blackwell J.: Knowledge Management. A State of the Art Guide. Kogan
Page, London 2001.
6. Glińska-Neweś A.: Cultural considerations knowledge management in enterprise. TNOiK
„Dom Organizatora”, Torun 2007.
7. Gruszczyńska-Malec G., Rutkowska M.: Strategies of knowledge management. Theoretic
and practical models. Polish Economic Publishing House, Warsaw 2013.
8. Jemielniak D.: Knowledge-based work. Work in knowledge enterprises for example of
high-tech organization. Academic and Professional Publishing House, Warsaw 2008.
9. Holste J.S., Fields D.: Trust and tacit knowledge sharing use. „Journal of Knowledge
10. Kryszczuk M.D.: Conceptualization and methods of measurement of information sector
employees. Academic and Professional Publishing House, Warsaw 2008.
11. Kodama M.: Innovation Networks in Knowledge-based Firms. Developing ICT-based
Integrative Competences. Edward Elgar Publishing, Bodmin 2009.
12. Kokavcová D., Malá D.: Knowledge Sharing – the Main Prerequisite of Innovation.
“Organizacijø Vadyba: Sisteminiai Tyrimai”, No. 51, 2009.
13. Leeson C.: Driving KM behaviors and adoption through gamification. „KM World:
Content, Document and Knowledge Management”, March 2013.
14. Lin C-P.: To share or not to share: modeling knowledge sparing using exchange ideology
as a moderator. „Personnel Review”, Vol. 36, No. 3, 2007.
15. Mayfield M.: Tacit knowledge sharing: techniques for putting a powerful tool in practice.
„Development and Learning in Organizations”, Vol. 24, No. 1, 2010.
16. Morawski M.: Professional’s management. Polish Economic Publishing House, Warsaw
2009.
113
17. Nonaka I., Takeuchi H.: The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies
Create the Dynamics of Innovation. Poltext, Warsaw 2000.
18. Paliszkiewicz J.O.: Trust in management. Polish Science Publishing House, Warsaw
2013.
19. Perechuda K.: Knowledge workers as the creators of network potentials. „Human
Resources Management”, No. 5, 2005.
20. Scarbrough H., Amaeshi K.: Evaluation practices in the commercialization of early stage
technology: the role of trust, [in:] Scarbrough H. (ed): The evolution of business
knowledge. Oxford University Press, New York 2008.
21. Schrank G.: Sayonara Cubicles: The Knowledge Worker Revolution is Here. „Information
Management”, February 2013.
22. Scott P.B.: Knowledge workers: social, task and semantic network analysis. „Corporate
Communications: An International Journal”, Vol. 10, No. 3, 2005.
23. Taylor E.Z., Murthy U.S.: Knowledge Sharing among Accounting Academics in an
Electronic Network of Practice. „Accounting Horizons”, Vol. 23, No. 2, 2009.
24. Teece D.J.: Managing Intellectual Capital. Organizational, Strategic and Policy
Dimensions. Oxford University Press, New York 2000.
25. Walczak W.: Knowledge management in enterprise. „Economics and Organization of
Enterprise”, No. 12, 2009.
Ewa STAWIARSKA
Wydział Organizacji i Zarządzania
Katedra Podstaw Zarządzania i Marketingu
THE ROLE OF HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS
IN CREATING A COLLECTIVE VISION OF SUSTAINABLE
BUSINESS DEVELOPMENT
Summary. The development of a human, a business, a region or a country is
largely dependent on their successful cooperation with educational institutions. It is
universities’ task to develop a responsible approach of a business to the environment.
The purpose of this article is to trace the trends and opportunities that a university
possesses and how they might contribute to the creation of sustainable production and
supply systems. The main trends include: educating companies about sustainable
business development, conducting and publicating research results on the methods of
sustainable management of companies and supplies, cooperation in the development
of new solutions, defining an integrated concept of CSR and implementing CSR
standards, obliging business cooperators to ethical business conduct e.g. in the
commercialization of innovations developed at a university. The knowledge on CSR
is extensive, however, it is mainly used by large and global enterprises. This may
result from the fact that there are few publications and discussions on how to
implement CSR principles in small enterprises that are run by graduates of Polish
universities. In the paper it is postulated that instruction on corporate social
responsibility be included in the education process of all students.
Keywords: CSR, management, higher education institutions
ROLA UCZELNI WYŻSZEJ W TWORZENIU ZBIOROWEJ WIZJI
ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU BIZNESU
Streszczenie. Warunkiem rozwoju człowieka, biznesu, regionu, kraju jest dobra
ich współpraca z placówkami edukacyjnymi. Rolą uczelni wyższej jest kształtowanie
odpowiedzialnego podejście biznesu do otoczenia. Celem artykułu jest prześledzenie
kierunków i możliwości, jakie ma uczelnia, aby przyczyniać się do tworzenia
116
E. Stawiarska
zrównoważonych systemów produkcji i dostaw. Podstawowymi kierunkami są:
edukowanie w temacie zrównoważonego rozwoju biznesu, prowadzenie i publikowanie badań dotyczących metod zrównoważonego zarządzania przedsiębiorstwem
i dostawami, współpraca przy tworzeniu nowych rozwiązań, definiowanie
zintegrowanej koncepcji CSR i wprowadzanie standardów, obligowanie kooperantów
biznesowych do etycznego postępowania, np.: w komercjalizacji innowacji powstałej
na uczelni. Stan wiedzy na temat CSR jest bogaty, a sama wiedza wykorzystywana
szczególnie w dużych, globalnych przedsiębiorstwach. Tymczasem mało pisze się
i mówi na temat wdrażania działań CSR w małych przedsiębiorstwach, rozwijanych
przez absolwentów polskich uczelni. W artykule postulowano, aby nauczanie
o społecznej odpowiedzialności biznesu wpisać w proces edukacyjny każdego
studenta.
Słowa kluczowe: odpowiedzialność społeczna, zarządzanie, wyższa uczelnia
1. Introduction
The term Corporate Social Responsibility (abbr. CSR) has now been extended to all
organizations such as educational institutions, including universities. By implementing CSR
policy in their activities, organizations voluntarily choose to support efforts for the benefit of
the society and a cleaner environment. According to the concept of CSR, an organization
should manage relationships with diverse groups of stakeholders that exert influence on its
functioning1. Also, CSR is regarded as an ongoing commitment to behave in a manner that is
both ethical and supportive of economic development by improving the quality of life of
employees and their families as well as local communities and the whole society2. CSR also
describes responsibilities of both sides of the relationship. The concept of sustainable
development i.e. an organization’s complete and systematic responsibility for its actions
(efforts for economic development go hand in hand with ecological and pro-social activities)
for the benefit of various stakeholders is becoming more and more popular. There can be
distinguished the following university stakeholder groups: secondary school graduates,
students, university graduates, and staff (academic and administrative), employers, caterers,
central and local authorities, the media and educational institutions (both local and foreign),
and the local community. According to J. Dietl, a university’s activities should consist in
a variety of initiatives that considerably exceed the educational services and manifest
themselves mainly in the active influence on the different stakeholder groups. In order to
1
European Commission 2001. Promoting a European framework for corporate social responsibility. Green
Paper, http://ec.europa.eu/employment_social/publications/2001/ke3701590_en.pdf, p. 5.
2
World Business Council for Sustainable Development. Corporate social responsibility: Making Good Business
Sense, Genewa 2000, p. 7.
The role of higher education…
117
effectively implement the socially or ecologically responsible actions into the management
practices, it is necessary to introduce procedures and guidelines which will encourage
academics to reflect on their activities as well as take the stakeholders’ requirements into
account. The identification and management of the processes and their mutual links will help
to sort those related to social responsibility. When designating persons responsible for social
responsibility management as well as building and implementing the social responsibility
strategy in a higher education institution, it is vital to identify the methods for evaluation of
its activities (including the assessment and opinions of the stakeholders)3. There are currently
no process reference models describing activities carried out for the benefit of
the public or the environment. Indeed, it was only in 2008 that The Social Responsibility of
Universities Observatory was founded. One year later The University Social Responsibility
Alliance was founded in the United States. The Alliance’s main task is to promote the idea
mainly through organization of international conferences. However, COGITA (Corporate
Social and Environmental Responsibility) is currently working on the responsibility
standards for universities, which are expected to enter into force soon.
2. Educating students in the subjects of sustainable development
and universities’ social responsibility towards remaining stakeholders
A university’s main activity consists in educating students in offered fields of study
in accordance with ethics for sustainable development. While students’ (i.e. the main
stakeholders’) major constitutes a term that is easily definable and is carried out by university
scientists/teachers, education based on ethics for sustainable development can in some fields
of science elude explicit definition and provision. It is important to focus on the main purpose
that is educating future managers and employees of both enterprises and institutions in
accordance with the basic principles of ethics for sustainable development. Introduction of
CSR into syllabuses allows universities to raise future social and economic leaders’
awareness. While disseminating the CSR concept (through organization of trainings and
conferences and development of syllabuses), universities still seek a balance between the
needs and expectations reported by their students, the authorities as well as the community
i.e. all their stakeholders. The universities should not yield to pressures exerted by any of the
parties but provide proper education in order to prepare their graduates to become valuable
knowledge workers who, thanks to the abilities and moral norms acquired, will benefit the
3
Rok B.: Responsible Business: The Challenge for Management Education, [in:] Gasparski W. (ed.):
Responsible Management Education. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne Uniwersytetu im.
L. Koźmińskiego, Warszawa 2008, p. 32-33.
118
E. Stawiarska
whole society. Therefore, universities should target their educating process towards several
groups of recipients. These may include potential procurers of knowledge (i.e. students of
secondary schools, secondary-school graduates, students, students in their final year at
university and those continuing their education at post-graduate studies, employed persons,
persons or organizations affecting or deciding about the choice of university and the direction
of education i.e. university graduates, well-known persons who graduated from a particular
university, the future students’ parents), as well as opinion-forming centres and
the society4. The student life cycle presented in Picture 1 may prove helpful in identifying
the addressees of the ethical behaviour modelling.
Informing about
the university’s
CSR activities,
particularly when
promoting the
educating offers
Preparation
Intensive
dissemination of
information about the
university’s socially
responsible activities,
recruiting volunteers
for programmes,
projects and research
on CSR
Adoption
and
socialization
Engaging students
in the university’s
CSR activities.
Education through
CSR implementation in
syllabuses
Expansion
and
maturity
Aspiration to establish
a unique relation,
determining the
benefits and standards
of the relation in
activities undertaken
for the benefit of CSR
Evaluation
Commitment
Further development
of interrelations with
the aim of
implementation of
standards and
promotion of CSR in
university graduates’
places of work
Graduates
and
renewal
Fig. 1. Student life cycle with regard to CSR educating
Rys. 1. Cykl życia studenta z uwzględnieniem CSR
Source: Adapted from Pausits A.: Relationship Management. „Wissenschaftsmanagement”, Nr 4,
2006.
Group I – future students in the preparation stage (which consists of two subgroups).
The first target subgroup constitutes students of the final years of secondary school.
The second target subgroup includes employees of enterprises. The first subgroup is no longer
a ‘tabula raza’ since it possesses the ground rules for ethical behaviour learned at family
home and formed by both upbringing and school education. Informing this group about the
university’s CSR activities (e.g. the work of the Office for Persons with Disabilities) will
arouse its interest in the subject and emphasize the subject’s importance. The second
subgroup of potential students is additionally shaped by enterprises they are employed in.
By entering education at a university they gain a larger impact on society and
the environment. Thus, when describing and promoting particular fields of study offered by
the university, it is vital to emphasize that the potential students’ knowledge will be extended
by CSR solutions. The second group is formed by students in the stages of admission and
4
Szymoniuk B., Rzemieniak M., Jachim A., Skowron S.: Promocja przedsiębiorstwa i produktu. Wydawnictwo
Uczelniane PL, 1998, p. 16.
119
socialization (the second phase in the student life cycle). The second phase in the student life
cycle starts with the beginning of studies and lasts a few months. It is the period when
students gain first academic experience, join programmes, projects and research on CSR.
The student council can play a significant role here. It can urge students to join voluntary
services for the benefit of the society and the environment, thus putting CSR principles into
practice. The third phase of the student life cycle – the expansion and maturity phase – is the
period when the student develops the strongest bond with his/her university. This phase ends
along with the student passing the final exam. Such a student met the requirements, performs
his tasks with ease, readily improves their skills on their own and accurately identifies the
social and environmental problems. The process of educating this group in CSR principles
must result in the students recognizing the need for action in favour of the society and the
environment. Therefore, CSR ought to find its place in educational programmes and then tell
students how they can use their education/professional skills to help their immediate
surroundings. Also, courses in Institutes of Psychology and Sociology are necessary, as they
prepare students for full and responsible participation in their organization’s social life and
help them initiate CSR activities in the enterprise. Many students in business programmes are
naive as to who is perpetrating fraud and corruption in business and government. They should
by sensitized to the fact that it is well established that is fraud is germane to modern business.
Ideally, they should be instructed in methods of detecting fraud and corruption such as
forensic accounting. In addition to methods of detecting fraud after it has happened, there are
also ways of profiling before the fact who will be most likely to commit fraud.5 The fourth
phase of the student life cycle begins along with the student passing his/her final exam,
usually lasts for the consecutive year and can assume the form of active involvement in
the CSR activities of alumni association or continuing studies e.g. in this area. It is
worthwhile to determine the benefits and standards of mutual relations for this group (these
are the tools used by socially responsible organizations). The fifth phase begins a year after
university graduation. The alumni can contribute to the services delivered by universities.
This may take:
 a scientific form (graduates can participate in the works of research teams,
as employees of enterprises acquiring services from the university),
 a financial form (graduates being managers of enterprises/institutions can sponsor
the university’s activities of their choice).
5
Wanke Ch.: Orienting business students to navigate the shoals of corruption practice, [in:] StachowiczStanusch A. (ed.): Organizational Immunity to Corruption: Building Theoretical and Research Foundations.
PAN, Katowice 2009, p. 58.
120
E. Stawiarska
Organization of trainings and trade conferences on CSR are universities’ basic activities
directed at this group. Description of examples of good practices, trainings in behavioural
ethics, the fight against corruption, publication of examples of this fight, trainings in the way
of acting in cases of a conflict of interests, raising employees’ awareness with regard to fair
competition and legal regulations on price and tender fixing, using dumping prices and
the responsibility for communities of cooperating organizations (both local and
environmental) are the hot topics of this group’s educating. Apart from former students, and
perhaps through them, the managers of enterprises should be invited to trainings. They are
going to stimulate the processes of raising the remaining employees’ awareness in relation to
the social context the business operates in and present the benefits a company can have from
responsible participation in supply chains and implementing CSR principles. The managers of
SMEs (who do not always concentrate on CSR) may be encouraged to attend the trainings if
they are promoted as helpful in reducing costs. During the recession companies see this as an
opportunity to reduce costs by adopting ‘a green policy’6.
In order to be able to cooperate with stakeholders on principles based on CSR,
universities should first implement them in their own structures. The works ought to begin
with regulations on decision making and actions which affect society and the natural
environment. The university should reveal its politics and principles applied in the face of
the society and the natural environment in an accurate and clear way. An organization’s
transparency should embrace:
 the purpose, nature and location of its activity,
 the process of decision making applied in the organization, enforcement of
the decisions and the controls indicating the persons/functions responsible for CSR
and their scope of authority,
 standards and criteria against which an organization assesses its development in
the area of CSR,
 the sources of its activities’ financing,
 identification of its stakeholders, the criteria and procedures used for identifying
and the choice of groups of stakeholders,
 the influence of the university’s decisions and actions on its stakeholders, the society,
the economy and the natural environment.
6
Collins P.: CSR and ethical issues in operations management, [in:] Stachowicz-Stanusch A. (ed.):
Organizational Immunity to Corruption: Building Theoretical and Research Foundations. PAN, Katowice
2009, p. 234.
121
The document that presents a comprehensive approach to ethics at universities ought to be
a code of ethics7. The research area of universities is described in the guide On Being
a Scientist: A Guide to Responsible Conduct in Research8. It constitutes a common code of
conduct which contains numerous case studies connected with scientific activities, beginning
with the appropriate data collection followed by the issue of plagiarism, experiments on
animals and ending with the concept of intellectual property. The document that is valid in
the EU is European Science Foundation Guidelines, which served as the foundation for such
academic codes as: Danish Executive Order No. 6689, German Recommendations for
Safeguarding Good Scientific Practice10, Norwegian Guidelines for Research Ethics in
the Social Sciences, Law and the Humanities11, Swedish Good Research Practice – what is
it? Views, Guidelines and Examples12, Swiss Integrity in scientific research: principles
and procedures13, Polish Good Manners in Science: a set of principles and guidelines14.
The model for a university code can also be Good Practices in Academic Institutions15.
The document articulates 10 fundamental principles addressed to academic institutions:
the principle of public service, impartiality in public affairs, legality principle, autonomy and
responsibility, separation and balance of powers at the university, creativity, transparency,
subsidiarity, respect for the dignity and tolerance as well as universality of research and
education. Presumably, the document served as the model for: the University Code of Ethics
at Silesian University of Technology16, the University Code of Ethics at Wroclaw University
of Technology17 and the University Code of Ethics at Jagiellonian University18. However,
7
Sworowska A.: Kodeksy etyczne uczelni wyższych, [in:] Stachowicz-Stanusch A. (ed.): Główne wartości
uczelni wyższych w kontekście różnych kultur narodowych. Koncepcja badań i wyniki badań sondażowych.
Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2009, p. 109-124.
8
National Academy of Sciences, National Academy of Engineering, Institute of Medicine, On Being a Scientist:
A Guide to Responsible Conduct in Research. The National Academies Press, Washington D.C., USA 2009,
www.nap.edu.
9
Executive Order No. 668 of 28 June 2005 on the Danish Committees on Scientific Dishonesty Danish Agency
for Science, Technology and Innovation: Annual Report 2006. The Danish Committees on Scientific
Dishonesty, European Science Foundation, Stewards of Integrity, 2007, p. 14.
10
DFG, Recommendations of the Commission on Professional Self Regulation in Science – Proposals for Safeguarding Good Scientific Practice, 1999, [in:] European Science Foundation: Stewards of Integrity, 2008, p. 22.
11
National Committee for Research Ethics in the Social Sciences and the Humanities, 2006; Guidelines for
Research Ethics in the Social Sciences, Law and Humanities. European Science Foundation, Stewards of
Integrity, 2008, p. 31.
12
The Swedish Research Council, Good Research Practice – what is it? Views, Guidelines and Examples, 2005;
European Science Foundation, Stewards of Integrity, 2008, p. 39-40.
13
Swiss Academies of Arts and Sciences. Integrity in scientific research: Principles and Procedures, January
2008; European Science Foundation, Stewards of Integrity, 2008, p. 41.
14
Committee on Ethics in Science of the Polish Academy of Sciences, 2001; Good Manners In Science:
a collection of rules and guidelines, European Science Foundation, Stewards of Integrity, 2008, p. 35-37.
15
Fundacja Rektorów Polskich, Kodeks: Dobre praktyki w szkołach wyższych, Kraków 2007.
16
http://biuletyn.polsl.pl/0401/senat.aspx#3, 02.11.2009.
17
www.pwr.wroc.pl/16876.xml, 02.11.2010.
18
www.uj.edu.pl/dispatch.jsp?item=uniwersytet/wladze/kodeks.jsp, 02.11.2009.
122
E. Stawiarska
the existence of these documents does not guarantee implementation of the principles that are
articulated in them. On the other hand, the introduction of the entries of the executive nature
(ascribing responsibility for observing the rules, establishing the sanctions that will be
imposed for their breaking, the most severe of which is exclusion from society,
an organization or a profession) increases the likelihood of complying with the guidelines.
An important step towards the increase in the economic, social and environmental
responsibility constitute also the changes in a university’s organizational culture. Cultural
changes affect a subtle matter that is the organization’s spirit. Therefore, it is necessary to
create favourable conditions for these changes i.e. support of the new culture with
the adequate organizational structure or personal politics. According to Klimann, execution of
cultural changes is based on 5 stages19:
 identification of the norms applicable in the current structure,
 appointing new change directions,
 establishing new standards,
 identification of people of the cultural change,
 elimination of the people who do not accept the cultural changes.
The cultural changes for the benefit of CSR require creation of conditions with regard to
communication, confidence, patience and elasticity of action. Leaders who are an interfering
binder of employees around a new concept play an important role. University authorities
should clearly determine their requirements towards employees and make them aware of
the connection between their actions and CSR. It is also possible to motivate scientists to
cooperate with social workers, clerks and community activists and to attend meetings and
work for the benefit of other people.
The employees in organizations with a strong organizational culture should not waste
time for thinking what to do or how to do it because this culture creates a system of both
formal and informal principles which, together with the pressure of the surroundings,
indicates how an employee should behave and how he/she should use his/her time for
the benefit of the enterprise and social and environmental responsibility. The implementation
process of the preferred cultural values can take different forms: through incorporation them
in trainings and educational programmes, passing them by word of mouth and explaining
the supply procedures to new employees in order to immediately eliminate the persons
unadapted to the requirements. The task of promoting the preferred cultural values rests
particularly with heads of departments and institutes. Their job is to convince people that it is
reasonable to act in accordance with the CSR principles. As a rule, the bigger changes in CSR
are necessary, the greater cultural alterations should be conducted in the organization’s
123
current atmosphere. These changes may be included in the process of university management.
Implementation of CSR in operational management of a university is an ongoing process,
the structure of which is presented in figure 2.
environment
pressure
Employee expectations
Ethical resources
Operation
strategy
Changes in university
procurement
Environmental initiative
Educational initiative
Ethical people
Design
Ethical
imputs
Ethical information
Ethical work conditions
Ethical
operations
opetations
Planning and
control
Government legislation and pressure
Improvement
Ethical
outputs
Welfare initiatives
Rise of Socially
Responsible Investment
Fig. 2. CSR Operations Management
Rys. 2. Zarządzanie operacyjne CSR
Source: Adapted from Slack 2007. Courtesy of Mihaela Titsu.
The entrepreneurs are an important group of stakeholders. Universities often take their
need for personnel into account when creating new fields of studies. Moreover, they direct
students and graduates to various enterprises for training programmes and work and conduct
research and introductory projects together. The procedures for action in execution of
the above mentioned CSR-oriented activities are becoming a necessity. The influence on this
group of stakeholders can become a monograph to building a strong social capital in the area
where the university is located. Coleman describes social capital as the ability to cooperate
within groups and the whole organization with the aim of achieving common goals. He refers
to such features of the society organization as confidence as well as norms and connections
19
Klimann R.H.: Beyond the Quick Fix. Managing Five Trucks of Organizational Success. San Francisco 1984,
p. 27-35.
124
E. Stawiarska
which can increase the society’s efficiency while facilitating actions coordination.20
Fukuyama proposes a similar definition of social capital and calls it a society’s ‘moral net’,
where it is a system of such values as reliability, loyalty and solidarity that are shared and
used by all. In this view, the structure of social capital can be initiated by universities and
constitute the stimulus for establishing a pro-social and pro-environmental cooperation
between sectors. By disseminating CSR standards among employers, universities contribute
to reducing uncertainty which is major impediment in conducting business and establishing
a successful interaction between people and organizations. Universities’ assistance in
building the public trust, the formation of norms (including CSR) and connections as well as
entities’ and enterprises’ pro-innovative attitude is mainly justified in the regional context.
The geographical proximity encourages cooperation, understanding and overcoming local
economic, social and environmental problems. Circumstantial meetings, conferences and
discussion forums, unofficial contacts between scientists, entrepreneurs and the regional
community are an important element of popularizing CSR next to the strict procedures of
cooperation with enterprises based on CSR standards. The basic areas of the social capital
influence on cooperation with the organization are presented in table 1.
Table 1
Areas of the social capital influence
The areas of the social capital influence
Effectiveness
of functioning
as the result
of cooperation
Innovative,
The vitality
prosocial and proand longevity of
environmental
the organization
actions
Creating
Increased risk
the competitive
taking
advantage
Reviving
the spirit of
entrepreneurship
Source: Adapted from: Bratnicki B., Dyduch W., Zbierowski P.: Kapitał społeczny i uwaga
w organizacji partnerskiej, [in:] Dworecki Z. (ed.): Przedsiębiorstwa kooperujące.
EuroExpert Grupa Doradcza, Sp. z o.o., 2002, s. 272.
Support in the view and implementation of CSR can take the form of fruitful discussions
with entrepreneurs (mainly in the SMEs sector) in the lecture rooms in Polish universities.
It can also be based on a dynamic information system of cooperation between many
organizations (universities, public institutions and enterprises) operating for the benefit of
both the society and the environment of the region. The aforementioned system will be
discussed in more detail in chapter 3.
20
Coleman J.S.: Foundations of Social Theory. Harvard University Press, Cambridge Mass., 1990, [in:] Matysiak
A.: Kapitał społeczny. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1999, p. 61.
125
The purpose of a university’s CSR activities can be supporting the development of
different groups of stakeholders i.e. the local community of various environments e.g. of
the poorest, the disabled and the young at Children’s Universities. In accordance with
the assumptions of the education policy, which is consistent with the requirements of
the Organization for Economic Cooperation and Development (abbr. OECD), the World
Bank and the European Union, education is supposed to create the human and social capital
and to prepare for living in the information society and the economy that is based on
knowledge.
Another group of stakeholders includes offices, non-governmental institutions and other
organizations. A university’s cooperation with these entities for the sustainable development
of the region will be described in more detail in chapter 3 of the present article.
3. Conducting and publishing research on methods of sustainable
management of regions, enterprises and supplies
Organizations, enterprises and other public and socio-economic entities are subject to
the increasing requirements regarding CSR activities that are imposed by their surroundings.
These, in turn, expect universities to tell them what to do and how to do it. These
expectations seem obvious due to the role universities play in the socio-economic
development (they shape future elites, participate in the process of building a knowledgebased society and examine the surrounding reality). Therefore, recommendations concerning
research directions were formulated for the universities whose strategy is based on CSR
principles. A variety of research on CSR is conducted at Polish universities e.g. international
research on the issues of sexual abuse of women, stalking and fear of crimes, all of which are,
among others, aimed at taking preventive actions. Universities take part in a competition for
grants and consultative contracts for these types of research. The research on the development
of social responsibility instruments used by business is conducted equally willingly (even
though it is more difficult to receive the grant). On the basis of the research results
universities can shape consumers’ awareness. They make consumers aware that while
a product made in accordance with the CSR principles costs more, it is worthwhile to pay for
it for the benefit of the society and the environment. Such research is vital because it is
necessary to both educate the market on a permanent basis and to show positive and practical
aspects of CSR implementation in managing the companies and suppliers. For instance,
according to the research done by one of the universities for the Polish Green Web,
50 percent of respondents making purchases of clothes, electronics, toys and food is not only
willing to pay more for ethically produced goods, but also reads labels on the products and
126
E. Stawiarska
checks their favourite producers’ codes of conduct on the Internet. Publication of the research
results motivated others to behave ethically. Informing about similar research can assume
the form of a report or an online publication. Dissemination of the research findings is aimed
at portraying the positive aspects of CSR. The findings should indicate the reporting period as
well as contain the statements on politics, the purposes and the strategies and reviews of
research results allowing for their comparison in the following years. The reports should also
take into consideration the interests and needs of a wide group of stakeholders. It is regretful
that in spite of the funds coming from the Human Capital Operational Programme,
the Infrastructure and the Environment Operational Programme, the National Learning Centre
and the National Research and Development Centre, still too little money is spent on this kind
of research and that it is carried out in the design rather than the procedural arrangement.
The universities are supported by The Global Ethics Observatory (GEObs)21 in the process of
promoting and implementing CSR principles. The Observatory constitutes a database system
which is developed and run by UNESCO with the purpose of providing information on
the issue of ethics in science and technology. This initiative has been active since 2005.
The system consists of 5 independent databases22:
 the database of experts from the field of ethics,
 the database of key institutions active in the field of ethics,
 the database of ethical training programmes,
 the database of legal regulations and guidelines connected with ethical issues,
 the database of codes of conduct.
4. Cooperation between universities, the authorities and enterprises
on the production of new solutions and implementation of CSR
standards
Polish universities are at the stage of building their own strategies while following
the principles of social responsibility and the identified needs of the stakeholders. They draw
from the solutions developed at universities around the world as well as from the guidelines
in such standards as: CSR Europe in the ‘Enterprise 2020’23 strategy, The Principles of UN
21
European Science Foundation, Stewards of Integrity, 2008, p. 7.
Sworowska A.: Kodeksy etyczne uczelni wyższych, [in:] Stachowicz-Stanusch A. (ed.), Główne wartości
uczelni wyższych w kontekście różnych kultur narodowych. Koncepcja badań i wyniki badań sondażowych.
Politechnika Śląska, Gliwice 2009, p. 109-124.
23
The purpose of the ‘Enterprise 2020’ strategy developed in 2010 is promotion of a social dialogue and
the projects engaging different environments so that a common vision of sustainable business of the future
comes into existence.
22
127
Global Compact24, ISO 2600025, Quality Management System ISO 900026, Environmental
Management System ISO 1400027, Social Accountability SA 800028, ICS29, WCA30 and the
sectoral standards: Electronic Industry Citizenship, Fair Trade31, WRAP. The universities
focus on those recommended by the European Commission: The OECD guiding Principles
for Multinational Corporations, ISO 26000, The Principles of the UN Global Compact
Initiative32.
All universities which obtain money for research from structural funds have already
learned to formulate socially the responsible public procurements (these are procurements
which take into account at least one of the following social issues: job openings including
the young, the elderly and equality of sex, decent work, compliance with social rights and
with the right to work, social integration, equality of opportunities, consideration of
handicapped persons’ needs, the criteria of sustainable development as well as the issue of
ethics in trade and the voluntary adherence to the CSR principles). Simultaneously, SRPP
must take into consideration the principles laid down in the EU Treaty and the directives
concerning public procurements33.
24
http://supply-chain.unglobalcompact.org.
International Organization for Standardization (ISO) published ISO 26000 standard on 28 October 2010.
The standard’s task is to systematize the knowledge on CSR. ISO 26000 is not a certification but a practical
guidebook on the principles of responsible business and contains guidelines for organizations of all types
regardless of their size or location. ISO 26000 enumerates the following areas of CSR: organizational order,
human rights, labour relations, the environment, fair market practices, relations with consumers, civic
involvement. The National Standards Body is an institution which deals with the implementation of ISO 26000
in Poland.
26
The system of quality management.
27
The system of environmental management.
28
The system of social responsibility management. It was introduced by Business Social Compliance Initiative
(BSCI) located in Brussels. BSCI is an ethical standard that was originally developed by sales networks on
the German market. Nowadays, similarly as other ethical standards, it is used all over the world in order to
evaluate the ethics of activities by companies in the supply chain. 700 companies implemented the standards
and are part of BSCI organization.
29
ICS ethical standard (Initiative, Clause Sociale) was published by French Federation of Trade FCD in 1998.
The standard is based not only on ISO guidelines, the standards of SA 8000, but also on the guidelines of
the local law. Among the companies which worked on the development of the standard, there are Auchan,
Carrefour, Groupe PPR, Okaidi, Systeme U, Monoprix, E. Leclerc, Galeries Lafayette, Cora Rovera, Casino
and Camif.These organizations also have their suppliers in Poland and require their contractors to observe
the rules of the standard.
30
WCA (Workplace Conditions Assessment) is an ethical standard developed and implemented by INTERTEK,
a company which is one of the largest institutions dealing with audits of organizations and systems, product
reviews and laboratory tests in the world. The WCA Standard is based on the guidelines of International
Labour Organization convention and on the GSCP (Globalny Program Społecznej Odpowiedzialności)
programme. However, the local law is also an important part of the guidelines in the standard.
31
www.fairtrade.org.pl (15.09.2012).
32
www.pohid.pl/cms/public/photos/FCK/file/Broszura%20ZLD.pdf, 15.09.2012.
33
Social issues in public procurements. A guide for implementing social issues in public procurements,
http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=6457&langId=pl, 10. 09.2012.
25
128
E. Stawiarska
Universities not only readily share their experience in implementing CSR standards but
also assist the authorities, non-government organizations and the entrepreneurs. When
working in collaboration with the non-government organizations they deal with monitoring
production standards and publication of information on the observed irregularities, exerting
pressure on the private sector towards raising social and environmental standards. They also
cooperate in the development of new solutions and standards implementation as well as
educate consumers. The most common constraints that universities encounter during
execution of their CSR activities are troublesome accounting, shortage of personnel,
the increasing number of legal regulations and the practices of public reporting. Here,
a solution may be the universities’ joining programmes carried out by other entities e.g. the
media, foundations or state institutions with the aim of performing the role of a partner.
Another solution could be the IT system operating for the benefit of CSR (with regional
institutions’ and enterprises’ collaboration in these operations). Picture 3 presents the model
of the regional system for the development of socially responsible business.
Public sector:
government and
regional
administration
Consulting and
service
companies
CSR supporting projects
Centra innowacji gospodarczych
Management techniques
Auditing techniques
Techniki prognozowania
Chains and
concentrations of
departments
Marketing plan
Universities
Publication of research results, offers of
support in CSR, offers of trainings and
fields of study connected with CSR
Evaluation
of CSR activities
Large enterprises
Standardization
Commission
e.g. COGITA
CSR portal
Collaboration policy
CSR forum
SMEs
Support for financing CSR
activities
Institutions,
financing,
banks
Fig. 3. The model of the regional system for the development of socially responsible business
Rys. 3. Model regionalnego system wspierającego rozwój społecznej odpowiedzialności biznesu
Source: Adapted from Domański R., Marciniak A.: Sieciowe koncepcie gospodarki miast i regionów.
Studia Tom CXIII, nr 13. PAN KPZK, Warszawa 2003.
129
The initiation of the IT system for the flow of knowledge about CSR could result in
increasing the number of activities carried out in cooperation with regional/local
organizations e.g.:
 support the actions for the benefit of the local community, local institutions and
hastening investments.
 improve the sustainable management of raw materials, waste segregation,
the society’s environmental education, implementation of ecological technology
processes and ecological products and services, eco-labelling social labelling
consisting in informing the consumer about the social and the social and
environmental aspects of the product (the impact on health and the environment).
 improve the effectiveness of public campaigns which influence social attitudes
through the media (outreach campaigns, the campaigns aimed at donating part of
profits from sales of a particular product to social objectives and pro-environmental
activities).
 initiate programmes for employees i.e. investment in employee development, integration
programmes, employee voluntary services and equal opportunity programmes.
5. Obliging universities’ business cooperators to ethical proceedings in
e.g. commercialization of the innovations developed at the universities
Innovation is a new way of fighting against poverty, providing equal social opportunities
and protecting the natural environment. While being innovative, a university is also prosocial
and pro-environmental. A university must ensure that its innovation is commercialized in
accordance with its purpose which is the good of both the society and the environment.
Recently, a lot has been done for formalizing the commercialization process of the inventions
developed at universities. The developed commercialization strategy does not always protect
the innovation platform (on the basis of which an entrepreneur can create ‘unethical’ products
i.e. ones which do not meet the norms). How far an inventor’s responsibility reaches in
the process of commercialization depends on the chosen commercialization strategy
(the lowest level of responsibility occurs during the sale of an invention). However, even in
this case a university should not feel dismissed from the actions for raising ethics in
the business cooperating in the commercialization process34. In response to its business
cooperators’ expectations, the universities should create their own codes of ethics for
34
Stawiarska E.: Działalność marketingowa w procesie komercjalizacji technologii. Studium dobrych praktyk
promowania innowacji technicznej przez organizacje akademickie oraz wynalazców. Kwartalnik Naukowy
Organizacja i Zarządzanie, nr 10. Politechnika Śląska, Gliwice 2010, s. 130.
130
E. Stawiarska
the commercialization field. These codes will constitute a group of directly expressed set of
intrinsic values which are important for universities, its employees and business stakeholders.
W. Gasparski demonstrated the importance of ethical codes and the huge need for
development in this issue. In his research focused on Poland, he noted that for a country with
38 million residents, only 6 thousand organizations have ethical codes. The author also
underlined the codes’ fundamental role in the correct functioning of ethical programmes.
Thus, the greatest challenge concerning management of contacts with business is equipping
oneself with effective tools enabling implementation of CSR strategy (the CSR tools
described in the code are: the development and communication of the criteria of cooperation,
the economic, social, and environmental requirements, tender criteria, the recording of
regulations in agreements, the system of incentives, the CSR standards and environmental
and quality norms conducted, the channels used in communication with entrepreneurs that
enable proposition of initiatives, the information systems used that extort observing
the maturity dates and improve the flow of funds thanks to the electronic transfers, granting
loans or capital guarantees as well as the development and communication of cooperation
procedures e.g. in conducting audits at the entrepreneurs cooperating with the university,
the detection of irregularities, reporting infringements and unethical behaviours35). Equipped
with these tools, CSR can establish correction actions on the principle of ‘the follow-up’
without fear and repressions and on the basis of its experience in creating and supporting
the effective system of preventing corruption and the prohibited practices in competitions etc.
The regularity of analyses conducted facilitates the risk management of the negative influence
on relations, the society and the environment as well as preparation of the repair plan and
the development of better policies and operating procedures. The EFQM Model of
Excellence, which recommends the cyclical internal self-assessment and can function as
the basis for planning actions and the development initiatives, is perfect for responsible
universities which attract inventors and scientists. It is also possible to obligate the business
partners in the economic, social and environmental fields to make similar self-assessments.
In 2009 the Business In the Community (BITC) organization published a guide for enterprises
where these three areas are described in more detail. In the category of economic criteria
which shape the relations of the organization with its cooperators are shaping, it is important
to take care of:
 fair conditions in contracts,
 timely payment of amount due,
35
Even if the enterprise has not implemented the CSR, quality or environmental standards, it can still use
the audit procedures developed by e.g. BSCI, www.standardyetyczne.pl/bsci.html, 15.09.2012.
131
 not using the economic advantage for negotiating inadequate prices and conditions of
agreements,
 preventing corruption.
An organization can monitor the public aspects in its relations. Among these, there can be
distinguished:
 following the labour law and human rights,
 fair remuneration of employees,
 following the set working hours,
 safety at work,
 the ways of influencing the local community and the ways of minimizing the adverse
impact.
BITC suggests that the issues associated with the impact on the environment should refer
to the entire life cycle of a product being created and commercialized i.e. from its design to
recycling, including transport of materials, the use of appropriate raw materials and their
rational management. Within the supply chain, there can be measured:
 the amount of emitted greenhouse gases during the production process,
 energy efficiency of the product/material,
 the kind of energy sources used during production and by the product,
 the possibility of a renewed processing of materials that make up a product,
 recycling,
 biodegradation.
The organizations which decide to implement a standard e.g. SA 8000 or ETI Base Code
appoint a representative of the senior management who deals with contacts with cooperators.
The same process takes place at universities. The Technology Transfer Centres are contact
cells. Among the CTT employees there is to be a person dealing with CSR and supervising
the maintenance of the compliance with the requirements of standards. The required
documentation of the rules of conduct, the different kinds of policies or also the actions taken
is written into the scope of responsibilities of such a person. The person’s task can be
the formation of internal teams consisting of people from departments/institutes dealing with
CSR and their effective motivation to achieve the purposes planned by the university.
The representative can also form external teams (communities of CSR actions) and to manage
knowledge in this respect for the purposes of different projects.
It is fortunate that Polish enterprises (also the ones cooperating with universities)
understand the need for gradual improvement of the ethics of actions. On 28 May 2012
the signing of the Declaration of Polish Business for Sustainable Development took place.
This declaration confirms Polish entrepreneurs’ involvement in actions aimed achieving
132
E. Stawiarska
the strategic objectives enumerated in the ‘Vision of the Sustainable Development for Polish
Business 2050’ report36.
6. Conclusion
The issue of social responsibility has been the centre of attention ever since the beginning
of the twenty-first century due to the stakeholders’ increasing oversight and the changes
in business and social environment. Thus, there appeared a need to manage higher education
institutions in a way that takes the stakeholders’ expectations into consideration37.
The multitude of roles that universities play makes it possible to look at their responsibilities
from different perspectives: by referring to the management theory, the idea of
the stakeholders’ common good, or the academic ethos38. Nowadays, universities engage in
socially responsible activities in their own way, depending on their competences, resources,
the organizational culture or the stakeholders’ needs identified. The universities’ wider and
standards-approved CSR activities are expected by all stakeholders. Moreover, they will
benefit both the society and universities themselves. Social responsibility should be a part of
a university’s mission and strategy. The principles of responsible influence should have their
implementing application that is consistent with educational institutions’ mission and
strategy39. The operational management ought to present a mechanism of steady
improvement, where communication with stakeholders on sustainable development is a very
important element. The improvement loop can be used with two strategies developed in the
management of universities’ social responsibility. The strategy of ‘meeting requirements’
(which focuses on prevention of accidents of violating the law and other provisions contained
in codes) will involve corrective actions taking place in the loop. On the other hand,
the ‘capacity building’ strategy will embrace the stakeholders getting involved in the process
of CSR development40. The implementation of the strategic objectives of CSR,
the improvement of the effectiveness of impact and the publicizing activities will have
promotional advantages for the university and for the promotion of the principles of ethical
conduct in the economic environment.
36
www.odpowiedzialnybiznes.pl, 15.09.2012.
Rok B.: Responsible Business: The Challenge for Management Education, [in:] Gasparski W. (ed.):
Responsible Management Education. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne Uniwersytetu im.
L. Koźmińskiego, Warszawa 2008.
38
Chmielecka E.: Kilka uwag o etosie i kodeksach akademickich oraz o odpowiedzialności uczelni, [in:] Leja K.
(ed.): Społeczna odpowiedzialność uczelni. Politechnika Gdańska, Wydział Zarządzania i Ekonomii, Gdańsk
2008.
39
Geryk M.: Społeczna odpowiedzialność uczelni. SGH, Warszawa 2012, s. 380.
40
Ciliberti F., Pontrandolfo P., Scozzi B.: Investigating Corporate Social Responsibility in Supply Chains:
a SME Perspective. „Journal of Cleaner Production”, 2008, No. 16, p. 1580.
37
133
Bibliography
1.
Bratnicki B., Dyduch W., Zbierowski P.: Kapitał społeczny i uwaga w organizacji
partnerskiej, [in:] Dworzecki Z.: Przedsiębiorstwa kooperujące. EuroExpert Grupa
Doradcza, Sp. z o.o., 2002.
2.
Chmielecka E.: Kilka uwag o etosie i kodeksach akademickich oraz o odpowiedzialności
uczelni, [in:] Leja K. (ed.): Społeczna odpowiedzialność uczelni. Politechnika Gdańska,
Wydział Zarządzania i Ekonomii, Gdańsk 2008.
3.
Ciliberti F., Pontrandolfo P., Scozzi B.: Investigating Corporate Social Responsibility in
Supply Chains: a SME Perspective. „Journal of Cleaner Production”, No. 16, 2008.
4.
Coleman J.S.: Foundations of Social Theory. Harvard University Press, Cambridge
Mass., [in:] Matysiak A.: Kapitał społeczny. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1999.
5.
Collins P.: CSR and ethical issues in operations management, [in:] Stachowicz-Stanusch
A. (ed.): Organizational Immunity to Corruption Building Theoretical and Research
Foundations. PAN, Katowice 2009.
6.
Domański R., Marciniak A.: Sieciowe koncepcie gospodarki miast i regionów. Studia
Tom CXIII. PAN KPZK, Warszawa 2003.
7.
Geryk M.: Społeczna odpowiedzialność uczelni. SGH, Warszawa 2012.
8.
Klimann R.H.: Beyond the Quick Fix. Managing Five Trucks of Organizational Success.
San Francisco 1984.
9.
Pausits A.: Relationship Management. „Wissenschaftsmanagement”, Nr 4, 2006.
10. Rok B.: Responsible Business: The Challenge for Management Education, [in:]
Gasparski W. (ed.): Responsible Management Education. Wydawnictwa Akademickie
i Profesjonalne Uniwersytetu im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2008.
11. Sworowska A.: Kodeksy etyczne uczelni wyższych, [in:] Stachowicz-Stanusch A. (ed.):
Główne wartości uczelni wyższych w kontekście różnych kultur narodowych. Koncepcja
badań i wyniki badań sondażowych. Politechnika Śląska, Gliwice 2009.
12. Stawiarska E.: Działalność marketingowa w procesie komercjalizacji technologii.
Studium dobrych praktyk promowania innowacji technicznej przez organizacje
akademickie oraz wynalazców. Kwartalnik Naukowy Organizacja i Zarządzanie, nr 2.
Politechnika Śląska, Gliwice 2010.
13. Szymoniuk B., Rzemieniak M., Jachim A., Skowron S.: Promocja przedsiębiorstwa
i produktu. Wydawnictwo Uczelniane PL, 1998.
14. Wanke Ch.: Orienting business students to navigate the shoals of corruption practice,
[in:] Stachowicz-Stanusch A. (ed.): Organizational Immunity to Corruption Building
Theoretical and Research Foundations. PAN, Katowice 2009.
134
E. Stawiarska
15. Committee on Ethics in Science of the Polish Academy of Sciences 2001, Good Manners
In Science: a collection of rules and guidelines, European Science Foundation 2008,
Stewards of Integrity.
16. DFG, Recommendations of the Commission on Professional Self Regulation in Science
– Proposals for Safeguarding Good Scientific Practice, 1999, European Science
Foundation, Stewards of Integrity, 2008.
17. European Science Foundation 2008, Stewards of Integrity.
18. European Commission 2001, Promoting a European framework for corporate social
responsibility, Green Paper, http://ec.europa.eu/employment_social/publications/2001/
ke3701590_en.pdf.
19. Executive Order No. 668 of 28 June 2005 on the Danish Committees on Scientific
Dishonesty Danish Agency for Science, Technology and Innovation. Annual Report
2006. The Danish Committees on Scientific Dishonesty, European Science Foundation,
Stewards of Integrity, 2007
20. Fundacja Rektorów Polskich, Kodeks: Dobre praktyki w szkołach wyższych, Kraków
2007.
21. National Academy of Sciences, National Academy of Engineering, Institute of Medicine,
On Being a Scientist: A Guide to Responsible Conduct in Research. The National
Academies Press, Washington, D.C., USA 2009, www.nap.edu.
22. National Committee for Research Ethics in the Social Sciences and the Humanities,
2006, Guidelines for Research Ethics in the Social Sciences, Law and Humanities,
European Science Foundation 2008, Stewards of Integrity.
23. World Business Council for Sustainable Development, Corporate social responsibility:
Making Good Business Sense, Genewa 2000.
24. Swiss Academies of Arts and Sciences. Integrity in scientific research: Principles and
Procedures, January 2008, European Science Foundation 2008, Stewards of Integrity.
25. The Swedish Research Council, Good Research Practice – what is it? Views, Guidelines
and Examples, 2005, European Science Foundation, 2008, Stewards of Integrity.
26. http://biuletyn.polsl.pl/0401/senat.aspx#3.
27. www.pwr.wroc.pl/16876.xml.
28. www.uj.edu.pl/dispatch.jsp?item=uniwersytet/wladze/kodeks.jsp.
29. www.fairtrade.org.pl.
30. www.pohid.pl/cms/public/photos/FCK/file/Broszura%20ZLD.pdf.
31. www.standardyetyczne.pl/bsci.html.
32. http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=6457&langId=pl.
Renata WINKLER
Faculty of Management
Department of Organizational Behaviours
KNOWLEDGE TRANSFER AT THE MEETING POINT
OF CULTURES – DETERMINANTS AND FACTORS
Summary. A starting point for discussing the subject matter raised in the article is
presentation of a model of perspective of the knowledge transfer process. The main
part of the study has been devoted to discussion of determinations of the effectiveness
of knowledge transfer process, with particular focus on the issues of knowledge
transfer at the meeting point of cultures. The presented and characterized factors are
considered important in the context of quality and effectiveness of knowledge
transfer. The whole of deliberations are summarized with formulation of factors of
knowledge transfer at the meeting point of cultures.
Keywords: knowledge, transfer, cultural diversity
TRANSFER WIEDZY NA STYKU KULTUR – UWARUNKOWANIA
I PRZESŁANKI
Streszczenie. Punktem wyjścia do omówienia podjętej w artykule problematyki
uczyniono przedstawienie modelowego ujęcia procesu transferu wiedzy. Zasadnicza
część opracowania poświęcona została omówieniu uwarunkowań skuteczności
procesu transferu wiedzy, ze szczególnym uwzględnieniem kwestii transferu wiedzy
na styku kultur. Wskazano i scharakteryzowano czynniki uznawane za istotne
w kontekście jakości i skuteczności transferu wiedzy. Podsumowaniem całości
przeprowadzonych rozważań jest sformułowanie przesłanek transferu wiedzy na styku
kultur.
Słowa kluczowe: wiedza, transfer, zróżnicowanie kulturowe
136
R. Winkler
1. Introduction
Among all processes related to knowledge – the knowledge transfer process is perceived
as one of the most fundamental (key)1. Knowledge transfer is regarded as the essence of
creation of new knowledge and maximization of its value2. Inseparable processes connected
with the transfer process are the processes of knowledge capture, storage, dissemination,
appropriation, application and generation3. Practical examination of the transfer knowledge
process is extremely costly due to the level of its complex and time-consuming character4,
and in the case of transfer implemented at the meeting point of cultures, to a greater degree
than with regard to transfer within one culture5. It is due mainly to the fact that a considerable
part of knowledge transferred between or within multinational corporations (MNCs) is highly
context-sensitive and tacit in nature6. Intercultural cooperation – in particular within
intercultural teams – is one of the basic challenges to be faced by contemporary
organizations7. Cultural distance, regardless of potential opportunities and benefits (which it
may be a source of) is a tremendous challenge for people involved in it. Usually, the greater
the cultural distance, the smaller the degree of mutual understanding between co-workers and
the more difficult the agreement with partners8. And the more, in the opinion of people
cooperating with each other, the misunderstandings, mistakes, omissions, shortcomings,
negligence and communication errors (resulting from ignoring or disregarding cultural
differences), usually, the more the disappointments, the worse the climate of cooperation and
usually, the lower the degree of mutual trust, which affects efficiency and effectiveness of
1
2
3
4
5
6
7
8
Kumar J.A., Ganesh L.S.: Research on knowledge transfer in organizations: a morphology. “Journal of
Knowledge Management”, Vol. 13, No. 4, 2009, p. 161.
Kang J., Rhee M., Kang Ki. H.: Revisiting knowledge transfer: Effects of knowledge characteristics on
organizational effort for knowledge transfer. „Expert Systems with Applications”, Vol. 37, No. 12, 2010, p. 2.
Desmarais L., Parent R., Leclerc L., Raymond L.: Knowledge transfer between two geographically distant
action research teams. “Journal of Workplace Learning”, Vol. 21, No. 3, 2009, p. 219.
Szulanski G.: The Process of Knowledge Transfer: A Diachronic Analysis of Stickiness. „Organizational
Behavior and Human Decision Processes”, Vol. 82, No. 1, 2000, p. 10.
Qin C., Ramburuth P., Wang Y.: Cultural distance and subsidiary roles in knowledge transfer in MNCs in
China. “Chinese Management Studies”, Vol. 2, No. 4, 2008, p. 260-261.
Reiche S., Kreimer M., Harzing A.: Inpatriates as Agents of Cross–Unit Knowledge Flows in Multinational
Corporations, [in:] Sparrow P.R. (ed.): Handbook of International Human Resource Management. Wiley, Ltd.,
Great Britain 2009, p. 152.
Increase in cultural diversity of staff is affected both by intensification of competitive fight, the scale of the
phenomenon of contemporary migration for economic purposes, liquidity of organization's demand for a
certain type of employee skills (with regard to the type of these skills and the period of their use) and the scope
and dynamics of demographic transformations of the world populations.
Wiessman R.L.: Intercultural communication theory, Sage Publications, Thousand Oaks-London-New Delhi
1995, p. 118-220.
Knowledge transfer…
137
communication and cooperation9. As M.M. Ajmal, T. Kekäle and J. Takala state10, eighty
percent of knowledge management applies to people and culture, and only twenty percent to
technology. In connection with the above, it is not surprising that ability to handle cultural
diversity presently seems to constitute one of the most important factors determining success
or failure of the organization11. Therefore, from the point of view of both theory and practice,
the analysis of determinations of knowledge transfer in culturally diverse environment seems
extremely interesting.
2. Knowledge transfer – model perspective
Only in very special cases, knowledge transfer can be comprehended as a simple
"relocation" ("transfer") of resource, which is knowledge. Basically, it is possible only when
the process of transfer is initiated for the needs of protection (relatively redistribution)12
between the organizational units (or between organizations) of a certain resource of codified
knowledge (in the form of documentation, allowing its easy storage)13. Therefore, in the
situation when it does not involve the need to personalize knowledge resources. When the
process is aimed to apply in practice knowledge resource being transferred, apart from the
aspect of relocation and accumulation of resource itself, it also is necessary to assimilate new
knowledge requiring such modifications, which permits its use in a different context14. For
this reason, the knowledge transfer process cannot be reduced to simple "transfer"
("relocation") of knowledge resource. Under the conducted transfer (next to the aspect of
transfer), it also is necessary to consider the aspect of translation and transformation15 of
knowledge resource being transferred. Due to the existing language barriers, it is emphasized
particularly clearly in the case of knowledge transfer in the international aspect. For this
reason, in the present article, the author will apply the perspective of transfer by Ch.
9
Freimuth J., Krieg R., Schäder M.: Kulturelle Konflikte in deutsch-chinesischen Joint-Ventures: Dargestellt am
Beispiel der Einführung von Konzepten der Personalführung. „Zeitschrift für Personalforschung”, Heft 2,
2005, s. 160.
10
Ajmal M.M., Kekäle T., Takala J.: Cultural impacts on knowledge management and learning in project-based
firms. “The Journal of Information and Knowledge Management Systems”, Vol. 39, No. 4, 2009, p. 347.
11
Canen A.G., Canen A.: Looking at multiculturalism in international logistics: An experiment in a higher
education institution. “The International Journal of Educational Management”, Vol. 15, No. 3, 2001, p. 145.
12
Relatively redistribution.
13
Hawryszkiewycz I.: Knowledge Management: Organizing knowledge based enterprises. Palgrave Macmillan,
Great Britain 2010, p. 77.
14
See: Kumar J.A., Ganesh L.S.: op.cit., p. 163.
15
Carlile P.R.: Transferring, Translating, and Transforming: An Integrative Framework for Managing
Knowledge Across Boundaries. „Organization Science”, Vol. 15, No. 5, 2004, p. 563.
138
R. Winkler
Liyanage, T. Elhag, T. Ballal and Q. Li16. According to these authors, the transfer process
covers such element as: knowledge awareness, knowledge acquisition, knowledge
transformation, knowledge association and knowledge application. Where:
 Knowledge awareness means conducting the assessment of previously located
resources of knowledge, in the scope, firstly, of the degree of adequacy of these
resources; secondly, valuation of these resources from the point of view of the needs
of the individual acquiring knowledge.
 Knowledge acquisition – comes down to achieving externally generated knowledge
resource (as defined by creating it resources of data and information) and, which is
extremely important – respective, additional knowledge resource, without which
target knowledge resource cannot be transferred.
 Knowledge transformation – means such interpretation of the acquired knowledge
resource, which will enable compilation of this resource with the already held own
knowledge resources (in other words, which will enable development of the already
held knowledge resource).
 Knowledge association – comes down to examination of potential usability of the
knowledge being transformed, resulting from linking its resource to internal
organizational needs.
 Knowledge application – means "implementation" of knowledge related to its use in
practice.
The selection of the above perspective of the transfer process is justified additionally by
the fact that it is consistent with the model perspective, proposed by A. B. Kayes,
D.Ch. Kayes, Y. Yamazaki17, of cross–cultural knowledge transfer (CCKT) as learning18.
3. Determinations of knowledge transfer effectiveness
In the opinion of Ch. Liyanage, T. Elhag, T. Ballal and Q. Li, the level of knowledge
transfer effectiveness will always be limited when19:
16
Liyanage Ch., Elhag T., Ballal T., Li Q.: Knowledge communication and translation – a knowledge transfer
model. „Journal of Knowledge Management”, Vol. 13, No. 3, 2009, p. 125-127.
17
Kayes A.B., Kayes D.Ch., Yamazaki Y.: Transferring Knowledge across Cultures: A Learning Competencies
Approach. „Performance Improvement Quarterly”, Vol. 18, No. 4, 2005, p. 87-100.
18
Stages distinguished by these authors (generating knowledge, gathering knowledge, organizing knowledge,
acting on knowledge) correspond to the indicated and discussed above transfer elements.
19
Liyanage Ch., Elhag T., Ballal T., Li Q.: op.cit., p. 125.
139
1. the parties to transfer (source and sender)20 participate in the process to an insufficient
degree,
2. recipient21 does not have sufficient motivation to acquire knowledge being the object
of transfer or does not have respective ability to absorb (or: assimilate and/or apply)
knowledge resource subject to transmission.
3. source22 of knowledge shows low tendency to make this resource available.
Re 1. In the opinion of Ch. Liyanage and the team, the level of participation of entities
participating in the transfer process depends on: (a) type of relations linking them – and –
(b) nature of cooperation between them. Therefore, it is significant both between whom and
at which level the transfer is made. Transfer may run within relations: person-person, personteam, team-team, within the team, team-organization and organization-organization. Within
each of the aforementioned types of relations, in the opinion of these authors, from the point
of view of effectiveness transfer, a considerable degree of similarity of individuals
participating in transfer (i.e. recipient and source) is favorable, in particular with regard to:
(a) technical and structural conditions of the context in which they function,
(b) organizational culture relevant for them (c) dominant management style in their
organization, and (c) (internal and external) policy conducted within its framework23.
Occurrence of this type of similarity or its lack (like relation type, under which transfer is
conducted) affects character of cooperation. The authors emphasize that close cooperation24 is
facilitated by frequent and intimate relations25. At the same time, it is worth noting that
A. Butler, P. Le Grice and M. Reed26 are of the opinion that, from the point of view of
transfer, particular importance can be assigned to the level of trust within social relations
linking people, between whom knowledge is exchanged. In their opinion, impermanent and
superficial linkages between individuals are favorable for exchange of new information, but
tacit knowledge transfer is conducted mostly within strong, fixed bonds with large trust level.
Re 2. Lack of sufficient motivation to acquire knowledge being the object of transfer may
be both a result of: (a) low subjective assessment of the value of resource of transferred
knowledge27, and (b) low perceived credibility of knowledge source. Low assessment of
20
Axial components of contemporary perspectives are two cells (the so-called "actors" of knowledge") – of
whom one person is the source of knowledge and the other one is perceived in the category of recipient of
knowledge being transferred.
21
Entity acquiring knowledge.
22
Entity being creator/holder/supplier of knowledge.
23
Similar strategies of business entities are to be beneficial for transfer.
24
Therefore, generation of knowledge and coordination of effective acquisition of knowledge is also to be
beneficial.
25
Liyanage Ch., Elhag T., Ballal T., Li Q.: op. cit, p. 127.
26
Butler A., Le Grice P., Reed M.: Delimiting knowledge transfer from training. “Education & Training”,
Vol. 48, No. 8/9, 2006, p. 629.
27
Liyanage Ch., Elhag T., Ballal T., Li Q.: op. cit, p. 127.
140
R. Winkler
knowledge suitability has the same destructive effect on the transfer process as the
recognition of source as unreliable. What is important, this second factor can entail nonobjective factors as, for instance, deeply embedded and unrealized cultural barriers. Reality is
subject to filtering through "cultural lens" of the paradigms and values appropriate for a given
culture28. Therefore, regardless of objective premises for assessment of knowledge source by
the knowledge recipient, message appropriate for a culture of the latter is related, for instance,
with the issue of sex (as well as: age, social status, denomination, sexual orientation,
ability/disability) effects assessment of credibility of the source by the recipient (which, in
particular, is clearly manifested at the level of transfer between individuals).
Re 3. Reluctance to share knowledge on the part of "the source" of this knowledge hinders
transfer and also may shallow and even distort resource of transferred knowledge. Reluctance
may: (a) be justified by aware (or unaware) fear of loss of competitive advantage, (b) result
from issues of confidentiality of information, or, like in the case of assessing the level of
credibility of the source (c) be a sign of unrealized cultural barriers.
Ch. Liyanage, T. Elhag, T. Ballal and Q. Li argue that, from the point of view of transfer
effectiveness, meaning should be assigned to:
 capacity to understand and internalize transferred knowledge resources: Additionally,
this capacity remains dependent not only on intelligence and ability of relevant
individuals to learn, but also on the scope of differences in the area of education and
gathered experience. The less concurrent the background, the more difficult the
transfer of knowledge (for instance, Arabic philologist and IT specialist).
 type of knowledge resource subject to transfer: tacit knowledge is the most difficult
for transfer29.
 type of methods/techniques of transfer30: Transfer effectiveness increases when
various channels are used. Therefore, it is important to differentiate type and nature of
actions executed for the purpose of transfer.
At the same time, it is worth emphasizing that, in the opinion of L. Argote and P. Ingram 31,
factors such as credibility of knowledge source, motivation, as well as recipient's ability to
absorb it determine, to a significant degree, not only its transfer effectiveness, but also its
pace.
28
Ajmal M.M., Kekäle T., Takala J., op. cit, p. 348.
The issue of meaning of knowledge type is raised also in: Taylor S., Osland J.S.: The Impact of Intercultural
Communication on Global Organizational Learning. [in:] Easterby-Smith M., Lyles M.A. (ed.): Handbook of
Organizational Learning and& Knowledge Management. Wiley, Ltd., Great Britain 2011, p. 582.
30
Although knowledge transfer applies to any competitive action, it may be conducted in non-verbal manner
(Liyanage Ch., Elhag T., Ballal T., Li Q.: op.cit., p. 122-123).
31
Argote L., Ingram P.: Knowledge Transfer: A Basis for Competitive Advantage in Firms. „Organizational
Behavior and Human Decision Processes”, Vol. 82, No. 1, 2000, p. 163.
29
141
Thus, Ch. Liyanage, T. Elhag, T. Ballal and Q. Li assume that the proper conduct of
knowledge transfer requires in practice granting answers to such questions as32:
 to whom and for which purpose is knowledge necessary?
 who will participate in knowledge transfer?
 where is an ideal source for knowledge acquisition?
 which type of knowledge is to be transferred ?
 how?
 which factors may affect the process of knowledge transfer and to which extent?
 how can we increase the strength of factors fostering transfer?
 what should be avoided?
 what should be done to allow use of the acquired knowledge?
 has the conducted transfer process fulfilled its role (enabled execution of the intended
goal)?
Ch. Liyanage, T. Elhag, T. Ballal and Q. Li prepared a list of factors important, from the
point of view of effectiveness of the course of transfer, which may be considered as some
canon, but it is not closed, commonly binding standard. In the opinion of L. Argote and
P. Ingram, factors determining transfer result may and should include33:
 organizational strategy,
 properties of transferred technology and tools: it is easier to carry out technology
transfer, as well as tools with a lower complexity level,
 degree of adequacy of knowledge resource being transferred to situational context,
under which it is to be used,
 aspect of physical distance between the source of knowledge and its target users: the
possibility of direct contact with manufacturers and/or users of a given knowledge
facilitates access to its area defined as tacit knowledge.
Ch.Y. Lee and F.Ch. Wu34 in the context of knowledge transfer efficiency pay, in turn,
attention to the category of organizational ability to assimilate, replicate and apply new
knowledge gained from external sources, defined by them as "absorptive capacity". In their
opinion, absorptive capacity depends both on (1) prior related knowledge, (2) level of
education and academic degrees of employees, (3) individual absorptive capacity,
(4) diversity of backgrounds and knowledge, as well as on (5) organization structure,
(6) cross-functional communication, (7) organizational culture.
32
Liyanage Ch., Elhag T., Ballal T., Li Q.: op.cit., p. 128.
Argote L., Ingram P., op.cit., p. 161-164.
34
Lee Ch.Y., Wu F.Ch.: Factors Affecting Knowledge Transfer and Absorptive Capacity in Multinational
Corporations. “The Journal of International Management Studies”, Vol. 5, No. 2, 2010, p. 122.
33
142
R. Winkler
4. Cultural diversity and knowledge transfer process
In the opinion of Gupta and Govindarajan35, although the issues of cultural difference
cannot be underestimated, the level of efficacy and effectiveness of knowledge transfer at the
meeting point of cultures is not affected by the fact that transfer is conducted under conditions
of cultural diversity and by this diversity level, but it is affected by:
 level of motivation of recipient to purchase knowledge: the greater the desire to
acquire knowledge , the greater the transfer effectiveness,
 value the recipient assigns to knowledge resource: the higher the value of knowledge
in the recipient's opinion, the greater the transfer effectiveness,
 the recipient's abilities to absorb knowledge,
 the level of motivation of the source to transfer knowledge: the lower the tendency of
the source to share knowledge, the lower the transfer effectiveness,
 quantity and diversity of transfer channels: high effectiveness of transfer is fostered by
the application of various channels.
It is consistent with the above discussed position of Ch. Liyanage and his team. It is not,
however, commonly accepted position.
And so, it is worth noting that, in the opinion of J. Chen, P.Y. Sun and R.J. McQueen36:
 the transfer of knowledge will be more effective if knowledge provider and recipient
are located in similar cultural contexts rather than in different cultural contexts
 the probability of high effectiveness of the transfer of tacit knowledge increases if
knowledge provider comes from a strongly collectivist-orientated culture37.
The authors prove that quality and effectiveness of knowledge transfer 38:
 when transferring explicit knowledge: (a) are affected adversely by the use of
techniques requiring individual learning if this knowledge is transferred from
a knowledge provider in a small power distance culture to a recipient in a large power
distance culture, (b) are affected positively by the use of techniques requiring group
learning if this knowledge is transferred from a knowledge provider in a large power
distance culture to a recipient in a small power distance culture,
35
Gupta A.K., Govindarajan V.: Knowledge flows within multinational corporations. „Strategic Management
Journal”, Vol. 21, No. 4, 2000, p. 475-476.
36
Chen J., Sun P.Y., McQueen R.J.: The impact of national cultures on structured knowledge transfer. “Journal
of Knowledge Management”, Vol. 14, No. 2, 2010, p. 237-239.
37
The issue of who to whom transfers knowledge (who "teaches" and who "is taught") is raised also in: J.E. Salk
& B.L. Simonin (see.: Salk J.E., Simonin B.L.: Collaborating, Learning and Leveraging Knowledge Across
Borders: A Mata-Theory of Learning, [in:] Easterby-Smith M., Lyles M.A. (ed.): Handbook of Organizational
Learning and& Knowledge Management. Wiley, Ltd., Great Britain 2011, p. 613-615.
38
Chen J., Sun P.Y., McQueen R.J., op.cit., p. 234-237.
143
 in the case of transfer of tacit knowledge: (a) are affected adversely by weak
relationship between a knowledge provider and a recipient created by cultural
differences, (b) are affected positively by a strong relationship between a knowledge
provider and a recipient created by similarity in culture.
On the other hand, according to research results conducted by D.S. Bengoa,
H.R. Kaufman and G. Orange39, lack of adjustment of the method of transfer of knowledge to
cultural determinations of its recipients may lead to perception of the person transferring
knowledge as arrogant and showing his or her superiority, but also involves high risk of
recognition of knowledge as incompatible with the cultural-social context of the recipient
and, as a result, to disregard and even reject it. On the contrary, R. Jensen and G. Szulanski 40,
under conducted research, concluded that adaptation for the needs of transfer of original
resources of knowledge substantially impeded transfer because it contributes to: (a)
increasing communication problems between the source and the recipient, (b) reducing
quality of relations between the source and the recipient (c) reducing identification of needed
knowledge and (d) problems in implementation of transferred knowledge41.
For a change, A. B. Kayes, D.Ch. Kayes and Y. Yamazaki42 prove that high effectiveness
of knowledge transfer at the meeting point of cultures is fostered, first of all, by:
 respect for a foreign culture: because it constitutes a natural effect of learning
a foreign culture, acceptance of its specific nature and skill of appreciation of the
existing differences between own and foreign culture,
 development of fixed relations with the representatives of different culture: due
to the fact that tightening bonds obtained as a result of integration fosters building
trust and increases the degree of understanding in respect of any emerging
misunderstandings/errors,
 listening and observing: because, as a result the patterns existing in a given culture,
as well as elements underlying them, are understood better,
 approval for the lack of unambiguity: due to the fact that nobody is able to master
nuisances of a foreign culture (for instance, with regard to non-verbal communication,
binding styling conventions, etc.) to a degree relevant for its domestic members,
 translation (from one language to another) of the essence of complex notions and
information so as to maintain their main sense: care for this aspect allows avoiding
some misunderstandings and unintended misrepresentations,
39
Bengoa D.S., Kaufman H.R., Orange G.: Reﬂection on knowledge transfer methodologies in Eastern/Western
European co-operations. “EuroMed Journal of Business”, Vol. 4, No. 2, 2009, p. 140.
40
Jensen R., Szulanski G.: Stickiness and the adaptation of organizational practices in cross-border knowledge
transfers. “Journal of International Business Studies”, Vol. 35, No. 6, 2004, p. 517.
41
Ibidem.
42
Kayes A.B., Kayes D.Ch., Yamazaki Y., op.cit., p. 92-93.
144
R. Winkler
 task-based approach: because it affects execution of actions regardless of any
emerging difficulties, ambiguities and lack of confidence with regard to the achieved
result,
 thinking in team categories: because it involves both the skill of delegating authority
and the possibility of asking for help.
Regardless of all of the above proposals, in the case of cross-knowledge transfer context,
it is worth noting additionally the fact that although presently the role of international
business language is played by English, for most people employed in companies operating in
a wide network of international relations, it is not their mother tongue. As practice proves,
normally even at very good command of the second language, communicating using it is less
efficient and is recognized to be a less rich means of communications compared to one’s
native language43.
5. Conclusions
In the context of all the issues discussed above, regardless of difficulties related to
objective assessment of the discussed phenomena, it seems a reasonably practical to
formulate the following conclusions with regard to knowledge transfer at the meeting point of
cultures:
 it is advised to establish cooperation between parties to transfer,
 from the point of view of transfer effectiveness, crucial role is to be played by
motivation of the source to transfer knowledge and motivation of the recipient to
acquire it,
 capacity of the recipient to absorb, assimilate and apply knowledge do not remain
without impact on its effectiveness,
 transfer of knowledge should be conducted using various channels, in particular with
the use of regular face to face contacts,
 modification of resources of knowledge intended for transfer should be avoided,
 when it is necessary to translate knowledge resource intended for transfer from one
language to another, particular attention should be paid to the need for translation of
the essence of complex notions and information in a way preserving their main sense,
43
Lauring J., Selmer J.: Multicultural organizations: common language, knowledge sharing and performance.
„Personnel Review”, Vol. 40, No. 3, 2011, p. 327.
145
 it is required to appreciate the role which may be played within the organization, and
in particular with regard to knowledge transfer (as well as mediation) by marginality
play, i.e. people who have internalized two or more cultural frames44.
The discussed postulates or principles are not exhaustive in relation to the complexity of
the issue of knowledge transfer in culturally diverse environment and they are not a ready rule
for solving all the problems related to this type of transfer. However, they can contribute to
increased effectiveness of knowledge transfer being made under such conditions.
Bibliography
1. Kumar J.A., Ganesh L.S.: Research on knowledge transfer in organizations:
a morphology. „Journal of Knowledge Management”, Vol. 13, No. 4, 2009.
2. Kang J., Rhee M., Kang Ki. H.: Revisiting knowledge transfer: Effects of knowledge
characteristics on organizational effort for knowledge transfer. „Expert Systems with
Applications”, Vol. 37, No. 12, 2010.
3. Desmarais L., Parent R., Leclerc L., Raymond L.: Knowledge transfer between two
geographically distant action research teams. „Journal of Workplace Learning”, Vol. 21,
No. 3, 2009.
4. Szulanski G.: The Process of Knowledge Transfer: A Diachronic Analysis of Stickiness.
„Organizational Behavior and Human Decision Processes”, Vol. 82, No. 1, 2000.
5. Qin C., Ramburuth P., Wang Y.: Cultural distance and subsidiary roles in knowledge
transfer in MNCs in China. „Chinese Management Studies”, Vol. 2, No. 4, 2008.
6. Reiche S., Kreimer M., Harzing A.: Inpatriates as Agents of Cross-Unit Knowledge
Flows in Multinational Corporations, [in:] Sparrow P.R. (ed.): Handbook of International
Human Resource Management. Wiley, Ltd., Great Britain 2009.
7. Wiessman R.L.: Intercultural communication theory. Sage Publications, Thousand OaksLondon-New Delhi 1995.
8. Freimuth J., Krieg R., Schäder M.: Kulturelle Konflikte in Teutsch-chinesischen JointVentures: Dargestellt am Beispiel der Einführung von Konzepten der Personalführung.
„Zeitschrift für Personalforschung”, Heft 2, 2005.
9. Ajmal M.M., Kekäle T., Takala J.: Cultural impacts on knowledge management and
learning in project-based firms, „The Journal of Information and Knowledge Management
Systems”, Vol. 39, No. 4, 2009.
44
Taylor S., Osland J.S., op.cit., p. 587.
146
R. Winkler
10. Canen A.G., Canen A.: Looking at multiculturalism in international logistics:
An experiment in a higher education institution. „The International Journal of Educational
11. Hawryszkiewycz I.: Knowledge Management: Organizing knowledge based enterprises.
Palgrave Macmillan, Great Britain 2010.
12. Carlile P.R.: Transferring, Translating, and Transforming: An Integrative Framework for
Managing Knowledge Across Boundaries. „Organization Science”, Vol. 15, No. 5, 2004.
13. Liyanage Ch., Elhag T., Ballal T., Li Q.: Knowledge communication and translation –
a knowledge transfer model. „Journal of Knowledge Management”, Vol. 13, No. 3, 2009.
14. Kayes A.B., Kayes D.Ch., Yamazaki Y.: Transferring Knowledge across Cultures:
A Learning Competencies Approach. „Performance Improvement Quarterly”, Vol. 18,
No. 4, 2005.
15. Butler A., Le Grice P., Reed M.: Delimiting knowledge transfer from training. „Education
& Training”, Vol. 48, No. 8/9, 2006.
16. Argote L., Ingram P.: Knowledge Transfer: A Basis for Competitive Advantage in Firms.
„Organizational Behavior and Human Decision Processes”, Vol. 82, No. 1, 2000.
17. Lee Ch.Y., Wu F.Ch.: Factors Affecting Knowledge Transfer and Absorptive Capacity in
Multinational Corporations. “The Journal of International Management Studies”, Vol. 5,
No. 2, 2010.
18. Gupta A.K., Govindarajan V.: Knowledge flows within multinational corporations.
„Strategic Management Journal”, Vol. 21, No. 4, 2000.
19. Chen J., Sun P.Y., McQueen R.J.: The impact of national cultures on structured
knowledge transfer. „Journal of Knowledge Management”, Vol. 14, No. 2, 2010.
20. Salk J.E., Simonin B.L.: Collaborating, Learning and Leveraging Knowledge Across
Borders: A Mata-Theory of Learning, [in:] Easterby-Smith M., Lyles M.A. (ed.):
Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management. Wiley, Ltd., Great
Britain 2011.
21. Bengoa D.S., Kaufman H.R., Orange G.: Reﬂection on knowledge transfer methodologies
in Eastern/Western European co-operations. “EuroMed Journal of Business”, Vol. 4,
No. 2, 2009.
22. Jensen R., Szulanski G.: Stickiness and the adaptation of organizational practices in
cross-border knowledge transfers. „Journal of International Business Studies”, Vol. 35,
No. 6, 2004.
23. Lauring J., Selmer J.: Multicultural organizations: common language, knowledge sharing
and performance. „Personnel Review”, Vol. 40, No. 3, 2011.
Janusz ZĄBEK
J. Sowa „LIDER” Sp. z o.o.
Mikołajowice, Bogumiłowice
DUALISTYCZNE DYLEMATY ZARZĄDZANIA W ŚWIETLE
INTERDYSCYPLINARNYCH PARADYGMATÓW
Streszczenie. W artykule przedstawiono dwa style zarządzania. Zarządzanie
z przewagą stosowania środków technicznych (zasobów materialnych) oraz
zarządzania, w którym istotną rolę odgrywa człowiek i jego zdolności. Okazuje się,
że nawet najbardziej zautomatyzowane systemy zarządzania nie są w stanie
wyeliminować człowieka, szczególnie wtedy, gdy o powodzeniu podejmowanych
zadań decyduje kolejność realizacji ustalona na podstawie zdolności przewidywania
oraz intuicji. Należy podkreślić, że w warunkach ekonomii innowacyjnej konkurencyjność organizacji zależy od umiejętności wykorzystywania wiedzy zdobytej
w wyniku prowadzonych badań, a sama wiedza jest jednym z nowych czynników
produkcji, a zarazem także produktem końcowym.
Słowa kluczowe: zarządzanie, zasoby materialne, zasoby ludzkie
DUALISTIC DILEMMAS OF MANAGEMENT IN THE LIGHT
OF THE VARIOUS SCIENCES
Summary. In the paper two types of management are presented. Material
resources are the most important in the first style of management. In the second style
of management human skills play an important role. It turns out, that the automatic
management systems are not able to replace human. This is when intuition and
foresight determines success. The innovative economic competitiveness of
organizations depends on the ability of the knowledge usage which is aquired as a
result of research. However, knowledge is one of the new production factors and also
one of the final products.
Keywords: management, material resources, human resources
J. Ząbek
148
1. Wstęp
Współczesne zarządzanie oznacza konieczność stałego dostosowywania zarówno metod
zarządzania organizacją jak i filozofii postępowania wewnątrz organizacji do zmieniających
się warunków prowadzenia działalności gospodarczej1. W praktyce oznacza to konieczność
traktowania zarządzania jako rodzaju sztuki, wspieranej intuicją, kreatywnością, doświadczeniem oraz umiejętnością sumowania wiedzy z wielu dziedzin.
Uwzględniając w rozważaniach element historyczny, należy podkreślić, że inne czynniki
decydowały o skutecznym zarządzaniu w okresie rewolucji przemysłowej, inne w okresie
tzw. „zimnej wojny”, której główną cechą była wzajemna izolacja gospodarcza poszczególnych krajów, a jeszcze inne w okresie powszechnej globalizacji i integracji politycznej,
społecznej i gospodarczej. W wyżej wymienionych okresach na uwagę zasługuje również
odmienność humanistycznych aspektów prowadzenia działalności gospodarczej oraz
wszelkiej działalności społecznej i politycznej. Inna konstelacja poszczególnych zasobów
organizacji powoduje, że u progu XXI w. istnieje pilna potrzeba dyskusji i nowego otwarcia
na temat teorii zarządzania oraz kształtowania metod zarządzania organizacją.
Celem głównym artykułu jest dokonanie umownego rozrachunku pomiędzy dwoma
stylami zarządzania. Stylami, których głównym kryterium identyfikacji jest wielkość udziału
zasobów ludzkich lub zasobów materialnych w procesie zarządzania. Innymi słowy,
w artykule podjęto próbę oceny: zarządzania, którego głównym źródłem są zasoby
techniczne, w praktyce często postrzeganego jako zarządzanie ekspansywne, które za jedną
z ważniejszych wartości przyjmuje wynik finansowy, oraz zarządzania, w którym wartość
człowieka stanowi element wartości organizacji i wartość cenną samą w sobie, a wynik
zarządzania uwzględniający wynik finansowy, uwzględnia także aspekty społeczne,
socjologiczne i psychologiczne2. Identyfikacja ww. stylów zarządzania wynika z zachodzącego obecnie przełomu dwóch er cywilizacyjnych: ery przemysłowej (industrialnej) i ery
wiedzy i informacji (postindustrialnej)3. Natomiast wspomniana integracja wartości
człowieka z wartością organizacji została omówiona z zastosowaniem podejścia fenomenologicznego.
1
2
3
Harciarek M.: Metoda fenomenologiczna w badaniu kapitału ludzkiego i społecznego. Zeszyty Naukowe
Politechniki Częstochowskiej, nr 3, 2011, s.118.
Taka kontrowersyjna i umowna linia podziału zarządzania została przyjęta przez autora po to, aby w sposób
klarowny uzmysłowić czytelnikom istotę rozważanego problemu. W praktyce, zarządzanie organizacją
traktowane jako oddziaływanie podsystemów (o czym szerzej mowa w dalszej części artykułu) jest tak
naprawdę kompilacją oddziaływania o zmiennym znaczeniu zasobów ludzkich i środków technicznych.
Nadmierna i niekontrolowana przewaga jednego z wymienionych czynników zarządzania organizacją stanowi
zagrożenie funkcjonowania organizacji.
Jokiel G.: Podejście procesowe w zarządzaniu – geneza i kierunki rozwoju koncepcji. Prace Naukowe, nr 52.
Uniwersytet Ekonomiczny Wrocław 2009, s. 15.
Dualistyczne dylematy zarządzania…
149
Rozważania zostały przeprowadzone na podstawie analizy literatury oraz wyniku
wieloletniej obserwacji rynku działalności gospodarczej. Ponadto, w publikacji wykorzystano
niektóre poglądy i myśli dotyczące zarządzania, a mające związek z nurtami i koncepcjami
filozoficznymi, dzięki czemu uzyskano w rozważaniach spory margines interdyscyplinarności.
Taką koncepcję artykułu przyjęto po to, aby zastosowana interdyscyplinarność poszerzyła
obszar analizy, a perspektywa oceny współcześnie zachodzących zjawisk gospodarczych była
jak najbardziej reprezentatywna.
2. Zarządzanie jako zbiór powiązanych oddziaływań umożliwiających
realizację założonych celów
Zarządzaniem nazywamy całokształt działań skierowanych na zasoby organizacji, których
zamiarem jest osiąganie celów organizacji w sposób efektywny i skuteczny4. Z kolei według
innej definicji zarządzaniem nazywa się działanie jednego systemu (systemu sterującego)
skierowane na drugi system (system sterowany), który zawiera podsystem społeczny5.
Definiując kierowanie, jako element zarządzania, Hamrol6 zasygnalizował problem proporcji
zasobów ludzkich i zasobów materialnych w organizacji, sugerując przy tym, że ten element
zarządzania (tj. kierowanie) jest bardziej istotny w przypadku organizacji, w których
dominują zasoby ludzkie, a zasoby materialne odgrywają mniejszą rolę. Z kolei Machaczka7
definiując
takie
funkcje
zarządzania,
jak
planowanie,
organizowanie,
kierowanie
i kontrolowanie, stwierdził, że wzajemna interakcja tych elementów zarządzania i ich
oddziaływanie na wszystkie zasoby organizacji pozwalają na uzyskanie zamierzonych
efektów. Tymi efektami są: założone cele i wyroby oraz określony poziom skuteczności
i efektywności organizacji
W cytowanych definicjach sednem jest oddziaływanie lub interakcja, które w określonej
perspektywie funkcjonowania organizacji odwołują się w sposób pośredni lub bezpośredni do
głównego celu funkcjonowania organizacji. Z przytoczonych określeń wynika również
ważność wszystkich czynników zewnętrznych i wewnętrznych organizacji, które kształtują
oddziaływanie na zasoby rzeczowe, finansowe, osobowe oraz informacyjne w optymalny
sposób, stosując proporcję wykorzystania określonego zasobu w sposób adekwatny do
założonego celu i oczekiwań.
4
Machaczka J.: Podstawy Zarządzania. Akademia Ekonomiczna. Kraków 2001, s. 9
Hamrol A., Mantura W.: Zarządzanie jakością, teoria i praktyka. PWN. Warszawa 2002, s. 69.
6
Ibidem, s. 69.
7
Machaczka J.: Podstawy…, op.cit., s. 21.
5
J. Ząbek
150
W zamierzeniu autora nie było rozgraniczenie i definiowanie poszczególnych funkcji
zarządzania ani postrzeganie zarządzania przez pryzmat konkretnych zasobów. Autor,
podejmując temat, rozgraniczył zarządzających i zarządzanych; i w stosunku do tych grup
odpowiedzialnych za zarządzanie dokonał analizy wykorzystania środków technicznych
i materialnych lub ich udziału w całym procesie zarządzania. Należy podkreślić, że do
najważniejszych zadań zarządzania8 należy takie ustalanie proporcji poszczególnych
zasobów, aby podejmowane ryzyko w przypadku konkretnych przedsięwzięć opłacało się
i umożliwiało planowany rozwój organizacji. Mimo istniejącego przyporządkowania, m.in.
planowania prac, doboru personelu zarządzanego wg kompetencji i stosownie do zadań oraz
komunikacji z klientem, kadrze zarządzającej9 warto zwrócić uwagę, że cały proces
zarządzania wymaga intensywnego zaangażowania grupy zarządzanych w każdym elemencie
struktury organizacji.
3. Analiza quasi-materialistycznego stylu zarządzania w świetle
wybranych (interdyscyplinarnych) koncepcji10
Podchodząc do zarządzania historycznie, należy podkreślić, że od zawsze w nauce
o zarządzaniu istnieje niepisany spór, którego strony tworzą czynnik techniczny versus
czynnik ludzki. W istocie rzeczy spór dotyczy próby nadania hierarchii ważności wpływu
człowieka albo określonej techniki na spodziewane i oczekiwane efekty zarządzania.
W praktyce często okazuje się, że ów spór w swoim przedmiocie nie uwzględnia dynamiki
zmian warunków prowadzenia działalności gospodarczej i funkcjonowania przedsiębiorstw;
statyczność w interpretacji okoliczności funkcjonowania organizacji prowadzi do zakłamania
oceny czynników wpływających na zarządzanie organizacją. Przykładem na to jest
zdefiniowanie w literaturze marketingu tzw. kultury technokratycznej, która uwzględnia
w swojej istocie jedynie zjawisko globalizacji i jej skutki, kształtując przy tym nowego typu
8
Ząbek J.: Rozwój kapitału ludzkiego w projakościowej kulturze organizacyjnej samochodowej stacji
dealerskiej, [w:] Skrzypek E. (red.): Kreatywność i przedsiębiorczość w projakościowym myśleniu i działaniu,
t. 1. Zakład Ekonomiki Jakości i Zarządzania Wiedzą, Wydział Ekonomiczny UMCS, Lublin 2009, s. 345.
9
Ząbek J.: Jakość zarządzania w autoryzowanym serwisie samochodowym w świetle realizacji umowy
z klientem zewnętrznym, [w:] Wawak T. (red): Komunikacja i jakość w zarządzaniu. Uniwersytet Jagielloński,
Kraków 2010, s. 501.
10
Autor, formułując główne tezy pracy wprowadził uogólnienie, na mocy którego myśli, koncepcje, trendy
potraktował na równi z paradygmatami. Zgodnie z przyjętą w 1968 r. przez Kuhna definicją paradygmat
oznacza zbiór podstawowych pojęć i teorii tworzących podstawy danej nauki, co oznacza, że paradygmat
stanowi istotne źródło kształtujące daną naukę lub jej elementy. Uzupełniając rozważania o wynik wieloletniej
obserwacji funkcjonowania organizacji komercyjnych, szczególnie uwzględniając przy tym podejście
procesowe należy stwierdzić, że właśnie rozwój i kształtowanie określonych myśli, koncepcji i trendów jest
kanwą budowy paradygmatów. Dodatkowo, praktyczne odniesienie do poszczególnych koncepcji i trendów
stanowi ostateczną weryfikację przyjętych paradygmatów.
151
konsumenta, z drugie strony jednak stwarza istotne zagrożenia dla pozycji człowieka. Według
Bobryka11 w powstałej w takich okolicznościach„niskiej Nowej Erze” zidentyfikować można
następujące zjawiska charakteryzujące zarządzanie:
 skoncentrowanie na środkach (narzędziach), przy założeniu że cele są jednakowe dla
wszystkich bądź dawno uzgodnione i powszechnie zaakceptowane,
 nadmierne zaufanie do techniki, przekonanie, ze rozwiąże ona wszystkie problemy,
co między innymi prowadzi do krótkowzroczności i lekceważenia skutków rozwoju,
 nacisk na perfekcję i skuteczność przy niedocenianiu wartości podstawowych,
 instrumentalne traktowanie człowieka i rabunkowa eksploatacja zasobów,
 samonapędzający się, autonomizujący system techniczny (technika dla techniki, np.
autostrady dla samochodów, infrastruktura dla autostrad),
 przejmowanie przez komputery wielu ludzkich funkcji intelektualnych i kontrolnych,
 technika elektroniczna powoduje regres wielu zdolności i umiejętności ludzkich.
Zaawansowana technika może być bowiem używana przez ludzi słabo rozwiniętych
intelektualnie.
Należy podkreślić, że w przypadku utrzymania trendu „powszechnej automatyzacji”,
następnym etapem technokracji jest w czystej formie technopol12, czyli kultura zarządzania,
w której zdolności jednostek odgrywają coraz mniejszą rolę, a zaawansowana technika
sprawia, że jej użytkownikiem może być ktokolwiek, bez względu na stopień
indywidualności i kompetencji. Rozwój kultury technokratycznej powoduje w sposób
narastający osłabienie wartości człowieka, jego osobowości, inwencji oraz indywidualizmu.
Wyżej wymienione (jako przykładowe) czynniki zarządzania, nadmiernie eksponujące
zasoby materialne, a będące wynikiem istniejących w literaturze marketingu paradygmatów
nauk o zarządzaniu13, wymagają szczególnej uwagi, a niekiedy nawet przeorientowania.
Nieracjonalne wykorzystywanie w praktyce zasobów materialnych powoduje frustrację14
i staje się zapalnikiem działań typowych dla „robota niszczącego własnego konstruktora”.
Należy również podkreślić, że zmaterializowane podejście do zarządzania powoduje
występowanie zjawiska dezintegracji teoretycznej, której główną oznaką jest rozpatrywanie
11
Bobryk J.: Kultura techniki i problem racjonalności. „Edukacja Filozoficzna”, nr 33, 2002, s. 26.
Mianem technopolu nazwał N. Postman taką kulturę, w której dominujące teorie zrezygnowały z kryteriów
etycznych, ustawiając niejako technikę i rozwój cywilizacyjny nad wszystkim innym, na wzór stwierdzenia, że
cel uświęca środki. Dla porządku należy wyjaśnić, że, zgodnie z poglądem Postamana, istnieją jeszcze: kultura
teokratyczna, w której systemy religijne nadają sens istnienia i sprawiają, że technika nie jest w stanie
podporządkować ludzi swoim kryteriom, oraz wspomniana kultura technokracji, w której wiodącą rolę
odgrywają narzędzia.
13
Krupa M.: Dżungla teorii organizacji i zarządzania – poznanie zdeterminowane pytaniem o światopogląd?
„Annales. Etyka w życiu gospodarczym”, t. 9, nr 1, 2006, s. 339.
14
Koźmiński A.K.: Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych. PWN, Warszawa
2004, s. 10.
12
J. Ząbek
152
problemów organizacji przez pryzmat jednej dyscypliny naukowej (technicznej) i brak jest
wyższego poziomu uogólnienia integrującego różne punkty widzenia15. Ponadto, nadmierne
przywiązywanie wagi do technokratycznego punktu widzenia w teorii i zarządzaniu stanowi
zagrożenie dla prospołecznego systemu wartości identyfikowanego przez zarządzających
i zarządzanych w obrębie organizacji oraz poza jej granicami.
Należy podkreślić, że w literaturze współczesnego marketingu sporo miejsca zostało
poświęcone interdyscyplinarnym czynnikom kształtującym zarządzanie. Przykładem pracy,
w której prowadzone są poszukiwania właściwie wyważonej koncepcji regulującej
zarządzanie, nawiązującej przy tym do określonej tradycji filozoficznej, jest zbiór tez
opracowanych przez Kieżuna16. Tezy te zostały uznane za punkty wyjścia do dalszej dyskusji
nad koncepcją rozwoju teoretycznej myśli organizacyjnej. W przyjętych tezach ustalono, że:
 ważną cechą współczesności jest dynamiczny postęp w dziedzinie informatyki
i automatyzacji, globalizacja gospodarcza z jednoczesnym postępem integracji
politycznej i demokratyczną, wolnorynkową transformacją w krajach postkomunistycznych,
 polska praktyka i teoria zarządzania charakteryzują się niskim poziomem,
 odczuwany jest brak w teorii organizacji wyższego poziomu uogólnienia integrującej
różne punkty widzenia odnośnie do działalności gospodarczej, jak i do administracji
państwowej i samorządowej,
 występuje zjawisko dezintegracji teoretycznej przejawiającej się rozpatrywaniem
problemów organizacji i zarządzania z punktu widzenia jednej dyscypliny,
np. ekonomii, socjologii, informatyki,
 istniejące próby integracji teorii nie nawiązują do aktualnych polskich badań, lecz
często są bezkrytyczną kompilacją źródeł angielskich, niemieckich i francuskich,
 istniejące teorie są niewłaściwie stosowane, nie uwzględniają bowiem zmian
systemowych, postępu technicznego i charakteru organizacji,
 praktyka kierownicza w administracji i gospodarce odznacza się wysoką
niesprawnością.
Należy stwierdzić, że ww. tezach istnieje związek z zagrożeniami typowymi dla
wspomnianej Nowej Ery. Twierdzenie o rozpatrywaniu problemów organizacji i zarządzania
z punktu widzenia jednej dyscypliny staje się najważniejszym mottem „monopolistycznotechnokratyczno-bezosobowego”
trendu
traktowanego
jako
fundament
zarządzania.
Uzupełniając podejście wg kultury technokratycznej o stosowane w większości nauk
15
Mikołajczyk Z.: Aspekty etyczne i społeczne wykorzystywania metod i technik zarządzania. „Annales. Etyka
w życiu gospodarczym”, nr 1, 2002, s. 4.
16
Kieżun W.: Pięć lat seminarium Krytycznej Teorii Organizacji. Analiza dorobku i perspektywy rozwoju.
Master of Business Administration, nr 1, 2002, s. 4-5.
153
społecznych podejście neopozytywistyczne17, należy stwierdzić, że rola człowieka, jego
system wartości, intuicja i kreatywność w nauce o zarządzaniu, w którym dominuje styl
materialistyczny, ulega w coraz większym stopniu degradacji. Dodając do tego całkowite
„zawierzenie” urządzeniom i narzędziom, należy zwrócić uwagę, że rozwój człowieka
w takiej sytuacji jest poważnie zagrożony lub może nawet wystąpić cofanie istoty ludzkiej
w jego zawodowym i społecznym rozwoju. Właśnie dlatego bardzo istotny jest każdy
przypadek porządkowania metodologii i terminologii organizacji i zarządzania, która
zdaniem Sobczyka18 w ostatnich latach została mocno zniekształcona i stała się przy tym
mniej precyzyjna. Silne dążenia do wykorzystania techniki w zarządzaniu spowodowały
i powodują nadal zaniechania w dziedzinie badania ludzkich czynności celowych
i świadomych, czyli badań o sprawnym ludzkim działaniu19. Jest to kolejny sygnał,
świadczący o tym, że w zarządzaniu kreowana jest „nowomoda”, której fundamentem są
technokratyczne trendy. W podobnym tonie wypowiada się również Krzyżanowski20, który
technokratyzm traktuje jednocześnie jako przyczynę oraz ostateczny dowód niedojrzałości
w nauce o kierowaniu. Z tej niedojrzałości wynika, że niemożliwe jest samodzielne
konstruowanie teorii na podstawie ogarnięcia badanej rzeczywistości w sposób obrazowy,
szeroki, z uwzględnieniem złożoności, różnorodności i zmienności badanego obiektu
badawczego. To oznacza, że niedojrzałe zarządzanie, objawiające się m.in. nieposkromionym
dążeniem do efektywności ponad wszystko i ideologią sukcesu, nie mieści się w takiej wizji
świata, gdy zmieniają się epoki, gdy trzeba przewartościować stosunek człowieka do
przyrody, człowieka do człowieka, narodu do narodu oraz przeobrazić w sposób płynny etos
nauki i jej relacje z praktyką21. W praktyce zarządzania oznacza to, że rozwój zewnętrznych
i wewnętrznych czynników kształtujących i determinujących zarządzanie następuje wolniej
niż tempo zmian kulturowych, technologicznych i cywilizacyjnych.
17
Sułkowski Ł.: Neopozytywistyczna mitologia w nauce o zarządzaniu. „Organizacja i Kierowanie”, nr 1, 2004,
s. 3-13.
18
Sobczyk J.R.: W stronę semiotyki – język organizacji i zarządzania między językiem potocznym a językiem
nauki, [w:] Błaszczyk W. (red.): Nurt metodologiczny w naukach o zarządzaniu. W drodze do doskonałości.
Uniwersytet Łódzki, Łódź 2008, s. 109.
19
Kotarbiński T.: Traktat o dobrej robocie. Ossolineum, Wrocław 1982, s. 19-22.
20
Krzyżanowski L.J.: O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, modele, metafory,
filozofia, dylematy, trendy. PWN, Warszawa 1999, s. 9.
21
Ibidem, s. 11.
J. Ząbek
154
4. Personalistyczne aspekty zarządzania – rola człowieka
w bezzałożeniowym (fenomenologicznym) podejściu do zarządzania
Traktowanie człowieka jako istotnego elementu biorącego udział w zarządzaniu w istocie
oznacza pełny personalizm i pojmowanie człowieka jako podmiotu. W filozofii badaniu
istoty człowieka jako osoby i wartości poświęcony został nurt określany jako personalizm
fenomenologiczny. Głównymi przedstawicielami tego nurtu są Edmund Husserl, Max
Scheller, Edith Stein oraz Karol Wojtyła, którzy w swoich pracach również często odwołują
się do wartości człowieka. Wymienieni autorzy zwracają szczególną uwagę na rolę
człowieka, jego wartości podczas wykonywania przez niego obowiązków zawodowych.
W rozważaniach na temat personalizmu w zarządzaniu należy podkreślić, że w rozpoznaniu
fenomenu
człowieka
przeszkadza
ekonomizm
i
właśnie
wspomniane
wcześniej:
technokratyzm lub technopol, w których człowiek schodzi na dalszy plan, a głównym
przedmiotem zainteresowania stają się wyniki jego pracy22. Jednak pełne zastosowanie
podejścia fenomenologicznego do istoty zarządzania oznacza „powrót do rzeczy samej”23,
co w uproszczeniu może oznaczać pełne wyzbycie się uprzedzeń i traktowanie wyzwań
z poziomu nieskażonej wiedzy i intuicji.
W szeroko rozumianym zarządzaniu, w którym udział człowieka jest znaczący, ważnym
elementem tego udziału w zarządzaniu jest efekt „wczucia” Szczególnie w zarządzaniu
praktycznym, gdy w grę wchodzą zarządzani i zarządzający w kontekście delegowania zadań,
efekt wczucia nabiera istotnego znaczenia. Dzieje się tak, bo wczucie jest formą uczestnictwa
w bycie drugiego człowieka, współudziału w jego życiu duchowym24. Jest to ważne, gdyż
praktyczna realizacja zarządzania odbywa się przede wszystkim przez innych ludzi.
W rzeczywistości „podmiot pracy”, którym jest członek kadry kierowniczej lub menedżer,
oddziałuje na „przedmiot pracy”, którym nie jest rzecz, lecz również człowiek-osoba.
Niepowtarzalną rolę w kształtowaniu zależności międzyludzkich w procesach zarządzania
odgrywa przywództwo służebne wprowadzone do literatury marketingu w 1970 r. przez
Roberta Greenleafa25. To pojęcie zostało wprowadzone z zamiarem analizy przywództwa,
jednak w celu lepszego zrozumienia roli człowieka we współczesnym zarządzaniu można to
pojecie rozszerzyć na wszystkie relacje międzyludzkie występujące w zarządzaniu. Okazuje
się, że podstawowym warunkiem dobrego zarządzania jest umiejętność postawy służebnej,
22
Majka J.: Rozważania o etyce pracy. Wrocławska Księgarnia Archidiecezjalna, Wrocław 1996, s. 6.
„Powrót do rzeczy samej” to generalna maksyma fenomenologii, nawiązująca do greckiego rozumienia
fenomenu oznaczającego wynieść na światło, umieścić w jasności, objawić się. Według twórcy fenomenologii
Edmunda Husserla to, co jawi się w świadomości, jest fenomenem.
24
Węgrzecki A.: O poznawaniu drugiego człowieka. PAT, Kraków 1992, s. 28.
25
Greenleaf R.K.: The Servant Leader Within: A Transformative Path, (ed.) H. Beazley, J. Beggs, L.C. Spears.
Paulist press 2003, s. 15.
23
155
która tak naprawdę sprowadza się do poglądu o partnerstwie, wzajemnym szacunku oraz do
pełnego zrozumienia dla wszystkich funkcji człowieka w systemie zarządzania.
W przywództwie służebnym znajduje się kwintesencja zarządzania o silnym humanistycznym
mandacie, w którym wczucie pozwala we wszystkich uczestnikach zarządzania wyzwolić
potencjał twórczy i dać poczucie zadowolenia i szczęścia. Dziesięć zasad przywództwa
służebnego można uznać za dziesięć podstawowych warunków zarządzania, w którym
dowartościowany człowiek stanowi o ile nie podstawowy, to o tyle istotny element. Tymi
zasadami są:
 wsłuchiwanie się w całego człowieka: ciało, umysł, duszę,
 empatia, tj. zdolność do wnikania, odczuwania, rozumienia i akceptacji unikalności
innych osób,
 kojący, ale nie uspokajający, magiczny wpływ dający moc do transformacji
i integracji,
 samoświadomość siebie i świadomość innych – siły przywództwa,
 przekonywanie, prowadzenie, ale nie zmuszanie,
 opracowywanie koncepcji, ukierunkowywanie, znajdowanie delikatnej równowagi
między celami strategicznymi i taktycznymi,
 dalekowzroczność, intuicja ukazująca odległe konsekwencje podjętych decyzji,
 włodarstwo, zarządzanie dobrem wspólnym,
 angażowanie ludzi do rozwoju osobistego, zawodowego i duchowego,
 budowanie wspólnoty26.
Z punktu widzenia rozwoju człowieka taki model zarządzania jest korzystny, ponieważ
aspekt humanitarny nie przesłania współzawodnictwa korzystnie wpływającego nie tylko na
rozwój pojedynczego człowieka, ale również zwiększa potencjał szeroko rozumianego
kapitału zarządzanej organizacji. W podobnym tonie, prognozując przy tym spłaszczenie
przywództwa, wypowiada się również Sikorski27, który uważa, że w tak realizowanym
zarządzaniu zwiększa się poziom wiedzy i umiejętności pracowników oraz niwelowane są
różnice w kwalifikacjach między przełożonymi a podwładnymi. Podwładni dzięki zdobytej
wiedzy są nie tylko bardziej samodzielni, ale również są zainteresowani poszukiwaniem
partnerów do współpracy, a nie jak dotychczas wodzów i mężów opatrznościowych. Należy
jeszcze raz podkreślić, że w zarządzaniu, w którym realizowana jest koncepcja przywództwa
służebnego, poprzez upełnomocnianie dochodzi do wyzwalania pełnej władzy drzemiącej
w pracownikach, tj. ich wiedzy, doświadczenia i motywacji oraz ukierunkowanie tej siły na
26
27
Ibidem, s. 16.
Sikorski C.: Błogosławiony zmierzch przywództwa, [w:] Kieżun W. (red.): Krytyczna teoria organizacji.
Wybór zagadnień. Wyd. WZSiP im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2004, s. 207.
J. Ząbek
156
osiąganie wyników. Jest to szczególnie istotne, właśnie w perspektywie przyjętych przez
organizacje celów umożliwiających uzyskiwanie oczekiwanych wyników. Z punktu widzenia
skutecznego zarządzania organizacją, dużo łatwiej jest wysilać się i pokonywać trudności,
gdy cel wysiłku jest widziany lub przynajmniej łatwy do wyobrażenia28.
Konfrontując upełnomocnianie z teorią marketingu relacji, można uznać, że pracownik,
który nie jest traktowany jedynie jako statystyczny uczestnik zarządzania charakteryzowany
np. tylko stanem zdrowia29, kierując się własną rozwagą i roztropnością może przekraczać
zwyczajowe wymogi wchodzące w zakres jego obowiązków po to, by w sposób możliwie
doskonały zaspokajać potrzeby klienta30. Biorąc pod uwagę, że upełnomocnianie zdaniem
Czajkowskiej31 oznacza zarówno uprawnianie kogoś do robienia czegoś, jak i pomaganie
ludziom rozwinąć wiarę w siebie i przezwyciężyć poczucie bezradności, upełnomocnianie
trzeba traktować jako istotny stymulator rozwoju zarządzania, w którym czynnik ludzki
odgrywa znaczącą rolę. W kontekście tego poglądu Czajkowska uznaje za najważniejsze
z punktu widzenia rozwoju człowieka następujące elementy upełnomocniania:
 poczucie posiadania zdolności i kompetencji,
 poczucie posiadania możliwości decydowania o sobie,
 wiara w możliwości wywierania wpływu,
 przeświadczenie, że to, co się robi, jest wartościowe,
 poczucie bezpieczeństwa.
Z przedstawionym upełnomocnianiem związana jest również ewolucja poszczególnych
stylów interakcji pomiędzy menedżerami oraz pracownikami. Lista stylów interakcji
opracowana przez Wrighta i Taylora32, w zależności od okoliczności podlega ciągłej
modyfikacji, jednak za podstawowe należy uznać sześć niżej wymienionych:
 zalecanie,
 zalecanie i perswadowanie,
 zalecanie i słuchanie,
 pytanie i zalecanie,
 rozwiązywanie problemów,
 pytanie i słuchanie.
28
Sikora T., Ząbek J.: Zarządzanie a wzrost konkurencyjności autoryzowanych dealerów samochodowych.
„Problemy Jakości”, nr 3, 2009, s. 32.
29
Cichobłaziński L.: Mediacje w sporach zbiorowych. Politechnika Częstochowska, Częstochowa 2010.
30
Otto J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 173.
31
Czajkowska M.: Rola zaufania w stosowaniu empowermentu w organizacji, [w:] Błaszczyk W. (red.): Nurt
metodologiczny w naukach o zarządzaniu. W drodze do doskonałości. Uniwersytet Łódzki, Łódź 2008, s. 150152.
32
Makin P., Cooper C., Cox Ch.: Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy. PWN,
Warszawa 2000, s. 194.
W
poszczególnych
stylach interakcji
157
najważniejszą różnicę stanowi
wielkość
wyzwalanego w pracownikach zaangażowania. Generalnie, podejście do zarządzania,
w którym istotną rolę odgrywa upełnomocnianie w rozumieniu wielu autorytetów
w dziedzinie zarządzania, może zostać potraktowane jako rodzaj liberalnego33 zarządzania,
którego cechą jest dzielenie się uprawnieniami oraz wzajemne uzgodnione cedowanie zadań.
Oczywiście, tak wysoki poziom dojrzałości pracowników, szczególnie w sytuacji posiadania
„nowej władzy” oraz konieczności zarządzania sobą inaczej niż w tradycyjnym sposobie
zarządzania, możliwy jest jedynie przy pełnym zaangażowaniu pracowników. Zgodnie
z opinią Druckera34 skuteczne zarządzanie XXI wieku z punktu widzenia jednostki ludzkiej
musi oznaczać zdolność do rozwoju osobowego, odnajdywanie na nowo swojego miejsca
w organizacji, decydowanie o zmianach i ich wdrażanie.
5. Podsumowanie
W pracy dokonano przeglądu wybranych opinii i ocen na temat zarządzania
sformułowanych w obliczu zachodzących zmian społecznych i gospodarczych. Należy
podkreślić, że presja wyniku ekonomicznego często powoduje nadmierną materializację
nawet tych obszarów zarządzaniach, które dotychczas w znacznej mierze oparte były na
zdolnościach człowieka, jego kompetencji i wizji, i często odwoływały się do jego wrażeń
estetycznych. Nadmierna cyfryzacja, powodująca technokratyzm stwarza niebezpieczeństwo
degradacji udziału człowieka w procesie zarządzania oraz zachwiania równowagi w życiu
zawodowym człowieka. Z takiej sytuacji może wyniknąć obniżanie wartościowania postawy
w życiu osobistym oraz osłabienie rozwoju kreatywności, zaangażowania i samodyscypliny,
które w końcowym efekcie może blokować udział człowieka w kształtowaniu społeczeństwa
obywatelskiego.
W opozycji do zarządzania technokratycznego przedstawiono w pracy ideę zarządzania,
w którym człowiek pełni istotną rolę. Nowoczesne technologie wspomagające zarządzanie
znajdują zastosowanie w zarządzaniu organizacją w pełnej harmonii z wszystkimi innymi
wartościami, zapewniającymi ciągły rozwój człowieka. Podejście fenomenologiczne,
w którym wyrażono pochwałę wiedzy człowieka, jego zdolnościom i intuicji, stanowi
kluczowy sens zarządzania umiarkowanie intensywnego i humanitarnego. W pracy
zaproponowano koncepcję ewolucyjnych możliwości rozwoju człowieka związanych z jego
udziałem w zarządzaniu, które, inspirując jego rozwój osobisty, stają się jednocześnie
33
Autor użył pojęcia liberalizm, przyjmując jedynie pozytywne jego konotacje. W zamierzeniu autora takie
podejście oznacza brak ograniczeń oraz wzajemną harmonię i zrozumienie.
34
Drucker P.F.: Zarządzanie XXI wieku – wyzwania. MT Biznes, Warszawa 2009, s. 171.
J. Ząbek
158
i dowodem rozwoju zarządzania organizacją i przyczyniają się do dalszego rozwoju nauki
o zarządzaniu i organizacji.
Analizując obowiązujące paradygmaty na temat zarządzania, warto zwrócić uwagę na
szczegół, który w publikacjach i opracowaniach często jest pomijany. Podczas analizy
teoretycznej można pominąć kolejność zachowań, działań lub strategii. W praktyce, w której
niekiedy jedynie zmiana obiegu dokumentów powoduje zmiany w organizacji35, właśnie
kolejność zdarzeń lub sekwencji oddziaływań zależna od subiektywnych interpretacji
człowieka stanowi kwintesencję skutecznego zarządzania. Stanowi to dowód, że ekspansywny i technokratyczny (materialistyczny) styl zarządzania stosowany w sposób nieracjonalny i z zamiarem maksymalizacji wyników ekonomicznych organizacji przynosi
pozorne korzyści. Uzyskana w ten sposób poprawa funkcjonowania organizacji jest
krótkotrwała; natomiast wprowadzone trwałe zakłócenie podmiotowości poszczególnych
elementów organizacji w dalszej perspektywie prowadzi do chaosu i może spowodować
upadek organizacji. Oznacza to, że nawet intensywna cyfryzacja rzeczywistości nie
wyeliminuje obecności człowieka z procesu zarządzania, szczególnie w obszarze decyzji,
które dokonywane w atmosferze „oczyszczonej fenomenologicznie” stanowią ważne źródło
rozwoju zarządzanej organizacji.
Należy podkreślić, że rozwój współczesnych organizacji determinowany jest umiejętnym
wykorzystaniem potencjału intelektualnego wszystkich uczestników organizacji wspartym
technologią informatyczną i automatyzacją36. Szczególnie jest to istotne w sytuacji,
gdy konkurencyjność organizacji zależy od wielokierunkowego rozwoju personelu
i umiejętności pozyskiwania wiedzy37 oraz wykorzystywania wiedzy zdobytej w wyniku
prowadzonych badań i umiejętności oceny dynamicznej sytuacji gospodarczej38, tym bardziej
że w warunkach innowacyjnej ekonomii wiedza jest nowym czynnikiem produkcji i zarazem
produktem końcowym39.
35
Gospodarek T.: Perspektywa ontologiczna w naukach o zarządzaniu. „Przegląd Filozoficzny”, Nowa Seria
R. 21, nr 2(82), 2012, s. 186.
36
Grajewski P.: Koncepcja struktury organizacji procesowej. Dom Organizatora, Toruń 2003, s. 7-8.
37
Mikuła B.: Elementy nowoczesnego zarządzania. W kierunku organizacji inteligentnych. Antykwa, Kraków
2001, s. 61.
38
Kożuch B.: Nauka o organizacji. CeDeWu, Warszawa 2008, s. 255.
39
Kozioł L.: Determinanty i strategie przedsiębiorczości. Zeszyty Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej,
nr 1(9), Tarnów 2006, s. 146.
159
Bibliografia
1.
Bobryk J.: Kultura techniki i problem racjonalności. „Edukacja Filozoficzna, nr 33, 2002.
2.
Cichobłaziński L.: Mediacje w sporach zbiorowych. Politechnika Częstochowska,
Częstochowa 2010.
3.
Czajkowska M.: Rola zaufania w stosowaniu empowermentu w organizacji, [w:] Błaszczyk
W. (red.): Nurt metodologiczny w naukach o zarządzaniu. W drodze do doskonałości.
Uniwersytet Łódzki, Łódź 2008.
4.
Drucker P.F.: Zarządzanie XXI wieku – wyzwania. MT Biznes, Warszawa 2009.
5.
Gospodarek T.: Perspektywa ontologiczna w naukach o zarządzaniu. „Przegląd
Filozoficzny”, Nowa Seria R. 21, nr 2(82), 2012.
6.
Grajewski P.: Koncepcja struktury organizacji procesowej. Dom Organizatora, Toruń
2003.
7.
Greenleaf R.K.: The Servant Leader Within: A Transformative Path, (ed.) H. Beazley, J.
Beggs, L.C. Spears. Paulist press, 2003.
8.
Hamrol A., Mantura W.: Zarządzanie jakością, teoria i praktyka. PWN, Warszawa 2002.
9.
Harciarek M.: Metoda fenomenologiczna w badaniu kapitału ludzkiego i społecznego.
Zeszyty Naukowe, nr 3. Politechnika Częstochowska, Częstochowa 2011.
10. Jokiel G.: Podejście procesowe w zarządzaniu – geneza i kierunki rozwoju koncepcji.
Prace Naukowe, nr 52. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2009.
11. Kieżun W.: Pięć lat seminarium Krytycznej Teorii Organizacji. Analiza dorobku
i perspektywy rozwoju. „Master of Business Administration”, nr 1, 2002.
12. Kotarbiński T.: Traktat o dobrej robocie. Ossolineum, Wrocław 1982.
13. Koźmiński A.K.: Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych. PWN, Warszawa 2004.
14. Kozioł L.: Determinanty i strategie przedsiębiorczości. Zeszyty Małopolskiej Wyższej
Szkoły Ekonomicznej, nr 1(9). Tarnów 2006.
15. Kożuch B.: Nauka o organizacji. CeDeWu, Warszawa 2008.
16. Krupa M.: Dżungla teorii organizacji i zarządzania – poznanie zdeterminowane pytaniem
o światopogląd? „Annales. Etyka w życiu gospodarczym”, t. 9, nr 1, 2006.
17. Krzyżanowski L.J.: O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty,
modele, metafory, filozofia, dylematy, trendy. PWN, Warszawa 1999.
18. Machaczka J.: Podstawy zarządzania. Akademia Ekonomiczna, Kraków 2001.
19. Majka J.: Rozważania o etyce pracy. Wrocławska Księgarnia Archidiecezjalna, Wrocław
1996.
J. Ząbek
160
20. Makin P., Cooper C., Cox Ch.: Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie
ludźmi w pracy. PWN, Warszawa 2000.
21. Mikołajczyk Z.: Aspekty etyczne i społeczne wykorzystywania metod i technik
zarządzania. „Annales. Etyka w życiu gospodarczym”, nr 1, 2002.
22. Mikuła B.: Elementy nowoczesnego zarządzania. W kierunku organizacji inteligentnych.
Antykwa, Kraków 2001.
23. Otto J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. C.H. Beck, Warszawa 2004.
24. Sikora T., Ząbek J.: Zarządzanie a wzrost konkurencyjności autoryzowanych dealerów
samochodowych. „Problemy Jakości”, nr 3, 2009.
25. Sikorski C.: Błogosławiony zmierzch przywództwa, [w:] Kieżun W. (red.): Krytyczna
teoria organizacji. Wybór zagadnień. WZSiP im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2004.
26. Sobczyk J.R.: W stronę semiotyki – język organizacji i zarządzania między językiem
potocznym a językiem nauki, [w:] Błaszczyk W. (red.): Nurt metodologiczny w naukach
o zarządzaniu. W drodze do doskonałości. Uniwersytet Łódzki, Łódź 2008.
27. Sułkowski Ł.: Neopozytywistyczna mitologia w nauce o zarządzaniu. „Organizacja
i Kierowanie”, nr 1, 2004.
28. Węgrzecki A.: O poznawaniu drugiego człowieka. PAT, Kraków 1992.
29. Ząbek J.: Jakość zarządzania w autoryzowanym serwisie samochodowym w świetle
realizacji umowy z klientem zewnętrznym, [w:] Wawak T. (red.): Komunikacja i jakość
w zarządzaniu. Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2010.
30. Ząbek J.: Rozwój kapitału ludzkiego w projakościowej kulturze organizacyjnej samochodowej stacji dealerskiej, [w:] Skrzypek E. (red.): Kreatywność i przedsiębiorczość
w projakościowym myśleniu i działaniu, t. 1. Zakład Ekonomiki Jakości i Zarządzania
Wiedzą, Wydział Ekonomiczny, UMCS, Lublin 2009.

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Transcription

Similar documents

Zarządzanie poprzez jakość - co to oznacza w

Więcej - Administracja SGH - Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Granice w zarządzaniu kapitałem ludzkim

Innowacyjne... - Program Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL

Effective

polski raport social watch 2008

Przewodnik Jak zyskac_200x270_srodki.indd

EDUKACJA A MARGINALIZACJA I WYKLUCZENIE SPOŁECZNE