ITIL V2 La gestion financière des services

ITIL V2
La gestion financière des services
Création : novembre 2004
Mise à jour : août 2009
A propos
A propos du document
Ce document de référence sur le référentiel ITIL a été réalisé en 2004 et la traduction des 2 livres ITIL
Service Support et Service Delivery a nécessité 4 mois de traduction et d’écriture.
Il est mis à la disposition de la communauté francophone ITIL pour diffuser les connaissances de base
sur ce référentiel.
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ou le nom de l’auteur (Pascal Delbrayelle).
A propos de l'auteur
Pascal Delbrayelle intervient avec plus de 25 ans d'expérience comme consultant sur les projets d'une
direction informatique ayant comme facteur de succès la mise en oeuvre des bonnes pratiques ITIL
comme, par exemple, la mise en place d'un site de secours, la mise en place d'un outil de gestion des
configurations ou la définition des normes et standards techniques des environnements de production.
Ces projets requièrent :
 la connaissance des différents métiers du développement et de la production informatique
 la pratique de la conduite de projets techniques de la direction informatique
 la maîtrise de la définition et de la mise en place de processus pour rationaliser et adapter les
méthodes de travail au sein de la direction informatique
A propos de mission et de formation
Si vous pensez que l’expérience de l’auteur sur le référentiel ITIL ou la formalisation de documents sur
le sujet peut vous aider dans vos projets de production ou de mise en oeuvre des processus ITIL,
n’hésitez pas à le contacter pour toute question ou demande :
 par mail : [email protected]
 par téléphone : +33 (0)6 61 95 41 40
Quelques exemples de mission :
 Modélisation simple des processus de gestion des changements, des projets et des mises en
production en vue de la sélection, l'achat et l'implantation d'un outil de gestion de projets
avec planification, gestion des ressources, des budgets, des livrables et des connaissances
 Accompagnement avec la réorganisation d'un DSI passant d'une organisation en silos
techniques vers une organisation inspirée du référentiel ITIL et la mise en oeuvre d'outils
pour institutionnaliser les processus ITIL
 Accompagnement d'une DSI dans la formulation de l'appel d'offres au futur centre de services
en se basant sur les processus et la fonction centre de services du référentiel ITIL
2
Sommaire
1
Introduction ..................................................................................................................................................... 6
1.1
Pourquoi une gestion financière des Services de l'Information ? ............................................................. 6
1.2
Concepts de base................................................................................................................................... 6
1.2.1
Les trois processus de la Gestion Financière ...................................................................................... 6
1.2.2
Le processus de budgétisation............................................................................................................ 6
1.2.3
Le processus de comptabilité .............................................................................................................. 6
1.2.4
Le processus de facturation ................................................................................................................ 6
1.2.5
Lien entre les trois processus.............................................................................................................. 7
1.2.6
En résumé .......................................................................................................................................... 7
1.3
Objectif ................................................................................................................................................... 7
1.4
Relations avec les autres processus ITIL ................................................................................................ 8
1.4.1
La Gestion des Niveaux de Services (Service Level Management) ..................................................... 8
1.4.2
La Gestion de la Capacité (Capacity Management) ............................................................................. 8
1.4.3
La Gestion des Configurations (Configuration Management) ............................................................... 8
1.5
Bénéfices ............................................................................................................................................... 8
1.5.1
Les bénéfices ..................................................................................................................................... 8
1.5.2
Les bénéfices de la budgétisation ....................................................................................................... 8
1.5.3
Les bénéfices de la comptabilité des Services .................................................................................... 8
1.5.4
Les bénéfices de la facturation............................................................................................................ 9
1.5.5
Facturation : réelle ou théorique ? ....................................................................................................... 9
1.6
Problèmes possibles............................................................................................................................... 9
1.6.1 La comptabilité et la facturation des Services IT sont des activités nouvelles au sein d’une production
informatique. ................................................................................................................................................... 9
1.6.2 La comptabilité se base sur des informations fournies par des processus internes et externes au
service informatique. ....................................................................................................................................... 9
2
3
1.6.3
Double compétence comptable et informatique rare ............................................................................ 9
1.6.4
Processus de comptabilité et de facturation trop « élaborés » ............................................................. 9
1.6.5
Outils informatiques de collecte d’information inadaptés...................................................................... 9
Processus de budgétisation ............................................................................................................................ 9
2.1
Exemple simplifié de budget ................................................................................................................. 10
2.2
Estimation des coûts de chaque ligne budgétaire.................................................................................. 10
Comptabilité.................................................................................................................................................. 10
3.1
Objectifs ............................................................................................................................................... 10
3.2
Perspective métiers .............................................................................................................................. 11
3.2.1
Degré 1 de mise en place : le Centre Comptable (Accounting Centre)............................................... 11
3.2.2
Degré 2 de mise en place : le Centre de Recouvrement (Recovery Centre) ...................................... 11
3.2.3
Degré 3 de mise en place : le Centre de Profit (Profit Centre) ........................................................... 11
3.2.4
Le Centre de Profit (Profit Centre) : première étape vers un fonctionnement commercial des SIs ...... 11
3.3
3.3.1
Modèle de coûts et types de coûts ........................................................................................................ 11
Construire un modèle des coûts (Cost Model) ................................................................................... 11
3
3.3.2
Types de coûts ................................................................................................................................. 11
3.3.3
Coûts directs et indirects................................................................................................................... 11
3.3.4
Coûts indirects : les coûts non répartissables .................................................................................... 12
3.3.5
Environnements informatiques dédiés / mutualisés ........................................................................... 12
3.3.6
Exemple de modèle de coûts pour un service ................................................................................... 12
3.3.7
Classification des éléments de dépenses .......................................................................................... 13
3.4
3.4.1
Dépréciation ..................................................................................................................................... 13
3.4.2
Amortissement.................................................................................................................................. 13
3.5
Répartition du coût des Services........................................................................................................... 13
3.5.1
Tableau de répartition des coûts ....................................................................................................... 13
3.5.2
Tableau de répartition des coûts directs ............................................................................................ 15
3.5.3
Tableau de répartition des coûts indirects répartissables................................................................... 16
3.5.4
Tableau de répartition des coûts indirects non répartissables ............................................................ 17
3.5.5
Les totaux et balances de vérification................................................................................................ 18
3.5.6
A noter qu'il s'agit d'un exemple très simple ...................................................................................... 18
3.6
Niveau de détail requis dans les calcul de coûts ................................................................................... 18
3.7
Calcul du coût par Service .................................................................................................................... 19
3.8
Les Changements modifient les Coûts .................................................................................................. 19
3.8.1
Exemple 1 de révision : Coût basé sur la charge actuelle et prévisionnelle ........................................ 19
3.8.2
Exemple 2 de révision : Coût précédent sur une configuration standard ............................................ 19
3.9
Prévisions des investissements ............................................................................................................ 19
3.9.1
Principes de base ............................................................................................................................. 19
3.9.2
Le ratio ROI (Return On Investment) ................................................................................................. 20
3.10
4
Dépréciation et amortissement ............................................................................................................. 13
Coût total de propriété (Total Cost of Ownership).................................................................................. 20
Processus de facturation............................................................................................................................... 20
4.1
Périmètre d’un système de facturation .................................................................................................. 20
4.2
Politique de facturation ......................................................................................................................... 20
4.3
Les critères........................................................................................................................................... 21
4.3.1
Simplicité : « Je paie 3 administrateurs supplémentaires mais 2 techniciens en moins » ................... 21
4.3.2
Equité : « Je peux obtenir le même service ailleurs pour moins cher et c’est ce que je vais faire »..... 21
4.3.3
Réalisme : « J’économise du budget, même si cela revient plus cher à l’entreprise » ........................ 21
4.4
Les quatre facteurs à prendre en compte .............................................................................................. 21
4.4.1
Niveau des dépenses couvertes (périmètre) ..................................................................................... 21
4.4.2
Désir de modifier le comportement des Clients et Utilisateurs............................................................ 21
4.4.3
Capacité de facturer au plus près de la consommation...................................................................... 21
4.4.4
Contrôle du marché intérieur............................................................................................................. 21
4.5
Attention aux effets « boomerang »....................................................................................................... 21
4
5
1
Introduction
1.1
Pourquoi une gestion financière des Services de l'Information ?
Les coûts du service informatique augmentent en général plus rapidement que les coûts des autres services.
Conséquence : la Production Informatique est dans l'incapacité ou a des difficultés à justifier ses coûts de fonctionnement et
ses coûts de mise en place d’un nouveau Service.
Les Services sont considérés comme trop chers ou pas assez évolutifs.
Il est nécessaire de comprendre le vrai coût d’un Service et de gérer ces coûts de manière professionnelle.
Pour cela, il est nécessaire de mettre en place des processus budgétaires et comptables et parfois un processus de
refacturation aux Clients.
1.2
Concepts de base
La gestion financière dans une entreprise supporte l’organisation en planifiant et en mettant en oeuvre les objectifs métiers.
1.2.1
Les trois processus de la Gestion Financière
Pour une Production Informatique, cela se concrétise avec trois processus principaux : la budgétisation, la comptabilité et la
facturation.
1.2.2
Le processus de budgétisation
Il s'agit d'un processus de prévision et de contrôle des dépenses dans une organisation :
 un cycle périodique de négociation pour définir les budgets (généralement annuel)
 suivi jour après jour de ces budgets
Le but de la Budgétisation est de s’assurer que les coûts réels correspondent aux coûts prévisionnels.
Les budgets sont issus de négociations à grosses mailles (« à la louche ») : les services métiers allouent un budget
informatique proportionnel à leur budget de fonctionnement et souvent en fonction de ce que la Production Informatique a
indiqué sur ses coûts.
Il est important de savoir si les budgets seront consommés ou non avant la fin de la période et de prendre les bonnes
décisions pour gérer au mieux la situation.
1.2.3
Le processus de comptabilité
Il s'agit d'un ensemble de processus permettant à la Production Informatique de comptabiliser la manière dont sont dépensés
les budgets (ventilation par Clients, Service, activité).
 nécessite de réelles compétences comptables et financières
Certaines organisations (externalisation de la production) doivent mettre en place de véritables processus comptables pour les
ressources informatiques.
La comptabilité des SI peut être utilisée pour connaître la consommation exacte CPU, espace-disque et bande passante mais
il n’est pas recommandé de les utiliser comme base de refacturation pour les Clients (coût de ce service comptable prohibitif).
Il va de l’intérêt de toutes les parties d’avoir un coût minimum de gestion comptable et de mettre en place le minimum de
bureaucratie même si cela est aux dépens de la précision absolue (notion parfois difficile à appréhender).
Une pratique courante est d’utiliser la comptabilité des SIs pour :
 aider les investissements et les décisions de renouvellements
 identifier les comptabilisations improductives (trop cher à mesurer pour trop peu à refacturer) en les remplaçant par
des coûts fixé pour une Capacité déterminée par les Accords de Niveaux de Service (SLAs) et le suivi des coûts
des Services ainsi globalisés
1.2.4
Le processus de facturation
Il s'agit d'un ensemble de processus nécessaires pour refacturer aux Clients le coût des Services qu’ils utilisent.
La refacturation est souvent effectuée sur une base périodique (par exemple, 1/12ème de la facturation chaque mois).
Des facturations complémentaires peuvent être faites sur des services en dehors des Accords (déménagements, déploiement
majeur, upgrade système imprévu, etc.).
6
1.2.5
Lien entre les trois processus
Le lien entre chacune des trois activités est présenté dans le cycle financier suivant :
1.2.6
En résumé
La Budgétisation permet à une organisation de :
 prévoir le financement nécessaires pour faire fonctionner les Services pendant une période donnée
 assurer que les dépenses actuelles peuvent être comparées avec les dépenses prévues, ceci à n’importe quel
moment
 réduire le risque de dépassement budgétaire
 assurer que les ressources financières sont disponibles pour couvrir les dépenses prévues (quand la Facturation est
en place)
La Comptabilité des SIs permet à une organisation de :
 comptabiliser l’argent dépensé dans la fournitures des Services
 calculer le coût des Services fournis aux Clients externes et internes
 réaliser des analyses coûts-bénéfices ou de Retour sur Investissement (Return-on-Investment)
 identifier le coût des Changements
La Facturation permet à une organisation de :
 refacturer les coûts des Services aux Clients de ces Services
 gérer l’organisation des SIs comme un centre d’activités (Business Unit) si cela est demandé
 influencer le comportement des Utilisateurs et des Clients
1.3
Objectif
L’objectif pourrait être :
 Fournir une gestion efficace des coûts des biens et ressources informatiques utilisés dans la fourniture des Services
En complément, cela pourrait être :
 Etre capable de comptabiliser entièrement les dépenses du Service Informatique et d’attribuer ces coûts aux Services
délivrés aux organisations métiers
 Assister aux décisions stratégiques sur les investissements informatiques en fournissant des analyses détaillées sur
les Changements des Services fournis
7
1.4
Relations avec les autres processus ITIL
La Gestion des Coûts interagit avec la plupart des autres processus ITIL mais a des liens forts avec trois processus.
1.4.1
La Gestion des Niveaux de Services (Service Level Management)
La Gestion des Coûts permet d’estimer le coût des Services attendus par les Clients et défini dans les Accords SLAs et
d’influencer sur les demandes actuelles et futures.
Plus les Accords permettent aux Clients des variantes par rapport à un Service standard, plus il est intéressant de refacturer
les Services mais plus la charge de cette activité sera importante.
1.4.2
La Gestion de la Capacité (Capacity Management)
Les informations de coûts peuvent être utilisées pour estimer le coût d’un niveau de Capacité et de Disponibilité des
infrastructures.
1.4.3
La Gestion des Configurations (Configuration Management)
La Gestion Financière a besoin des informations sur les biens et les coûts de l’ensemble des composants des infrastructures.
1.5
Bénéfices
Les bénéfices des Utilisateurs sont réalisés au travers de Services améliorés résultant d’une utilisation efficace des dépenses
informatiques.
La Gestion Financière permet d’accrocher le Service Informatique aux métiers de l’entreprise:
 évite les dérives du Service Informatique (ne travaille que sur les besoins métiers)
 évite les tentations des organisations métiers de monter des informatiques parallèles
1.5.1
Les bénéfices
 augmentation de la confiance en mettant en place et en gérant des budgets
 meilleures informations sur les coûts pour les décisions d’investissements informatiques
 meilleures informations pour déterminer le coût global (Total Cost of Ownership) pour les Services fournis
 une meilleure utilisation des ressources informatiques dans l’entreprise
 meilleur professionnalisme des équipes au sein de la production informatique
1.5.2
Les bénéfices de la budgétisation
 s’assurer que les organisations métiers fournissent suffisamment de financements pour utiliser les Services qu’elles
demandent
 s’assurer que le niveau des Services fournis est maintenu tout au long de l’année
 être prévenu tôt dans l’année de la sous-consommation ou sur-consommation de Services
1.5.3
Les bénéfices de la comptabilité des Services
Le bénéfice fondamental est de fournir des informations sur le coûts des Services fournis qui supportent les activités métiers.
8
Ces informations permettent de voir si le service informatique fonctionne au meilleur coût (équilibre entre la qualité des
Services fournis et leurs coûts).
Cela peut permettre de NE PAS mettre en place un Changement.
Il est impossible d’optimiser les coûts informatiques si le coût des Services fournis n’est pas connu exactement.
1.5.4
Les bénéfices de la facturation
Le bénéfice fondamental est de fournir une méthode de fond pour trouver un équilibre entre :
 le contenu et la quantité des Services fournis et
 les besoins et les ressources des Clients
Si les Clients estiment qu’un Service fourni ne vaut pas le coût de refacturation, le Service sera arrêté ou modifié à la demande
des Clients.
La facturation permet :
 de réaliser des évaluations formelles sur les Services fournis et de prévoir les investissements sur la base d’une
facturation
 de facturer les coûts des Services de manière équitable
 d’influencer le comportement des Clients
1.5.5
Facturation : réelle ou théorique ?
Le processus n’impose pas de mettre en place une facturation réelle.
Une facturation réelle peut encore améliorer le rapport qualité/prix mais la charge de travail supplémentaire et les contraintes
techniques peuvent empêcher de réaliser des économies supplémentaires.
Il n’est peut-être pas possible, par exemple :
 de fournir une haute qualité de service pour un Utilisateur même s’il est prêt à y mettre le prix ou
 de fournir un service partiel à un Client qui espère obtenir une remise sur le tarif du Service complet
1.6
Problèmes possibles
1.6.1
La comptabilité et la facturation des Services IT sont des activités nouvelles au
sein d’une production informatique.
Une connaissance limitée des règles dans la modélisation des coûts et de la facturation peut conduire à des systèmes trop
complexes ou inefficaces.
1.6.2
La comptabilité se base sur des informations fournies par des processus internes
et externes au service informatique.
Ces informations ne sont pas forcément actualisées en permanence et ce problème peut entraîner des retards dans la mise en
place du processus.
1.6.3
Double compétence comptable et informatique rare
Certaines activités doivent alors être partagées avec des équipes en dehors du service informatique (ce n’est peut-être pas
leur priorité).
1.6.4
Processus de comptabilité et de facturation trop « élaborés »
Cela entraîne que les coûts de gestion d’un tel système dépassent les bénéfices attendus du système.
1.6.5
Outils informatiques de collecte d’information inadaptés
Les outils de supervision collectant les informations de base pour la comptabilité sont inexactes, hors périmètre ou coûtent trop
chers à développer et à maintenir.
2
Processus de budgétisation
La budgétisation est le processus permettant de s’assurer que le financement suffisant est prévu pour la fourniture des
Services IT et que les dépenses pendant la période budgétaire ne dépassent pas les prévisions.
Il faut aussi les moyens de déléguer les contrôles et de relever les performances pour se situer par rapport à des objectifs prédéfinis.
Il doit être reconnu que les décisions sur les investissements informatiques et la comptabilité des Services IT peuvent fournir
des moyens supplémentaires à la compétitivité d’une entreprise.
9
Toutes les organisations négocient sur une base périodique (souvent annuelle) pour couvrir les dépenses courantes et les
investissements du service informatique.
Cela couvre :
 les projets en cours et les niveaux de service
 une analyse des 12 derniers mois
 prévisions pour les 1-3 ans
2.1
Exemple simplifié de budget
2.2
Estimation des coûts de chaque ligne budgétaire
Peu importe la classification, l’essentiel est que tous les coûts soient identifiés (connus ou estimés).
La classification doit être cohérente :
 pour établir des comparaisons d’une année sur l’autre
 pour coller aux règles comptables différentes d’une ligne sur l’autre (règles d’amortissements par exemple)
Certains coûts dépendent des volumes de Services (workload) à fournir (nombre d’utilisateurs, etc.)
Les estimations et prévisions sont aussi requises dans la Gestion des Niveaux de Service et la Gestion de la Capacité.
3
Comptabilité
La comptabilité des SIs peut être très complexe
Si elle est mise en place avec un niveau de détail trop fin, elle peut coûter plus que ce qu’elle peut rapporter.
3.1
Objectifs
 tracer les coûts actuels par rapport au budget
 aider une stratégie d’investissement qui identifie et évalue l’apport des opportunités technologiques
10
 fournir des objectifs de coûts pour la fourniture des Services
 aider dans la définition des priorités d’utilisation des ressources
 prendre des décisions au jour le jour avec une connaissance poussée des impacts sur les coûts
3.2
Perspective métiers
La comptabilité et la facturation des Services sont de la responsabilité de la DSI.
Les règles doivent être validées par l’ensemble de l’entreprise.
Il existe trois degrés de mise en place : le centre comptable, le centre de recouvrement et le centre de profit.
3.2.1
Degré 1 de mise en place : le Centre Comptable (Accounting Centre)
Suivi des dépenses avec peut-être quelques éléments de budgétisation.
Meilleure connaissance des dépenses et meilleure maîtrise des investissements.
3.2.2
Degré 2 de mise en place : le Centre de Recouvrement (Recovery Centre)
Calcul du coût des Services et répartition simple de ces coûts.
Identification du coût financier exhaustif du support des organisations métiers.
3.2.3
Degré 3 de mise en place : le Centre de Profit (Profit Centre)
Méthode de gestion de la DSI qui a suffisamment d’autonomie pour fonctionner comme une activité métier à part entière avec
des objectifs fixés par l’entreprise.
3.2.4
Le Centre de Profit (Profit Centre) : première étape vers un fonctionnement
commercial des SIs
Le Client peut alors choisir une société extérieure si elle n’est pas contente de la qualité de service ou des tarifs.
Cette approche amène beaucoup d’autonomie pour la DSI mais comporte aussi ses risques.
En effet, les Clients peuvent avoir l’impression que la DSI fait des bénéfices « sur leur dos ».
Si un fournisseur externe propose un tarif moins cher pour un Service de même niveau, on peut constater que la loyauté
envers l’entreprise est volatile et que les Clients préfèrent passer par l’extérieur.
3.3
Modèle de coûts et types de coûts
3.3.1
Construire un modèle des coûts (Cost Model)
Pour calculer l’ensemble des coûts, il est nécessaire de définir un cadre dans lequel tous les coûts connus peuvent être
enregistrés et réalloués aux Clients, aux activités ou à d’autres regroupements.
Ce cadre s’appelle un modèle des coûts.
3.3.2
Types de coûts
Les catégories suggérées sont :
 coûts matériels : amortissements sur 3, 4, 5 ans et locations
 coûts logiciels : amortissements sur 1, 2, 3 ans
 coûts ressources humaines
 coûts des locaux : bureaux, salles informatiques
 coûts des Services Externalisés : achats de prestations à l’extérieur pouvant inclure matériel, logiciels, jours-hommes
avec un règlement global
 coûts transférés (interne) : achats de prestations internes et refacturés au service informatique (facturation RH, achat
développement d’une application à une filiale ou un autre service, achat support d’autres services), il ne faut
intégrer que les coûts qui seront refacturés aux Clients
3.3.3
Coûts directs et indirects
Le modèle des coûts nécessite que tous les coûts majeurs soient identifiés puis attribués aux Clients qui les déclenchent.
Il y a deux grandes catégories de coûts :
1.
Coûts directs : Ils sont attribuables clairement à un Client. /p>
Par ex.: applications de gestion logistique au service logistique.
11
2.
Coûts indirects : Ils sont attribuables à la totalité ou à une partie des Clients (de manière diffuse) et pour lesquels
il faudra définir une clé de répartition équitable sur chacun des Clients concernés.
Par ex.: le réseau, les équipes supports, le Centre de Services.
3.3.4
Coûts indirects : les coûts non répartissables
Pour certains coûts indirects, il sera impossible ou très complexe de définir une clé de répartition sur la totalité des Clients.
Ces coûts non répartissables sont intégrés dans la répartition d’une autre manière en appliquant un coefficient multiplicateur
sur l’ensemble des autres coûts afin :
 d’équilibrer les dépenses et les recettes et
 de répartir ces coûts d’une manière globale et proportionnelle sur chaque Client
Par exemple : application d’un coefficient de 1,05 (soit 105%) sur tous les coûts facturés aux Clients.
La somme totale de tous les coûts facturés est égale à la somme totale des dépenses du service informatique.
Il est possible d’utiliser une répartition non uniforme sur l’ensemble des Clients, c’est-à-dire de définir des coefficients
multiplicateurs différents en fonction de certains critères (localisation géographique, organisation, etc.).
La définition d’un modèle des coûts nécessite donc une compréhension des mécanismes de facturation aux Clients.
3.3.5
Environnements informatiques dédiés / mutualisés
Pour un environnement dédié, tous les coûts associés à cet environnement seront directs (matériels, logiciels, maintenance,
etc.).
Pour un environnement mutualisé, certains coûts de l’environnement seront des coûts indirects à facturer aux Clients qui
accèdent à cet environnement selon une clé de répartition à définir.
Par contre, il ne s’agit pas de coûts indirects non répartissables.
3.3.6
Exemple de modèle de coûts pour un service
Dans cet exemple, la DSI a trois Clients :
 département Ventes & Marketing
 département Fabrication
 département Finances
Voici un exemple de modèle de coûts pour le service Ventes & Marketing :
12
3.3.7
Classification des éléments de dépenses
Deux grandes catégories (notions comptables) :
1.
Les achats d’actifs (Capital Costs) : Caractéristique : Ils augmentent la valeur de l’entreprise.
Il y a une dépréciation de la valeur des actifs dans le temps (amortissements) avec des règles de calcul définies par
le département Finances.
Ce n’est pas la valeur d’achat qui est reportée dans le modèle de coût mais la dépréciation annuelle
(amortissements).
2.
Les dépenses courantes (Operational Costs) : Ils n’augmentent pas la valeur de l’entreprise.
Voici quelques exemples d'achat :
o
o
o
o
3.4
consommables,
dépenses électriques,
contrats de maintenance
et toutes les dépenses répétées avec une période inférieure à la période comptable (année)
Dépréciation et amortissement
3.4.1
Dépréciation
La dépréciation est la mesure de la diminution de valeur d’un actif au cours du temps.
L’amortissement est la gestion comptable et financière de cette dépréciation.
Il entraîne la répartition du montant de la dépense d’achat sur une durée de une à plusieurs années.
La durée et la méthode d’amortissement (linéaire ou dégressif) sont définies par le département financier et sont fonctions des
législations fiscales et comptables de chaque pays.
La durée et la dépréciation pour chaque période budgétaire sont normalement en phase avec les revenus que le service
informatique espèrent en tirer pendant les mêmes périodes.
Mais il arrive que :
 des actifs complètement amortis continuent à être utilisés (par exemple, un vieux PC qui continue à être utilisé)
 des actifs pas encore complètement amortis soient obsolètes et ne puissent plus rendre le service attendu (cas de PCs
sous-dimensionnés à l’achat pour prévoir l’évolution de la demande de puissance sur la durée de l’amortissement)
3.4.2
Amortissement
ITIL recense trois méthodes (Guide ITIL)
1.
Amortissement linéaire : Un montant identique chaque année est déduit de la valeur de l’actif.
En général, il s’agit d’un pourcentage fixe du montant de l’achat.
2.
Amortissement dégressif : Un pourcentage donné par an du montant de l’achat est déduit chaque année.
Par exemple : sur 3 ans, 40% la première année puis 30% la deuxième et troisième année.
3.
3.5
3.5.1
Amortissement à l’utilisation : Si la durée de vie d’un actif est basée sur un volume d’utilisation (ex.: une
imprimante pour 5 000 000 de pages), alors la dépréciation chaque année est fonction du volume consommé dans
l’année (par ex.: 1 000 000 de pages).
Répartition du coût des Services
Tableau de répartition des coûts
Reprenons l’exemple du service informatique avec trois Clients : départements Marketing & Ventes, Fabrication et Finances.
Toutes les dépenses doivent être recensées (exhaustivité) et doivent être classées (matériel, logiciel, RH, etc.).
Il doit ensuite être décidé s’ils sont des coûts directs ou indirects et de la méthode de répartition aux Clients.
Dans l’exemple : une méthode de répartition appelée « Infrastructure » regroupe tous les éléments comme les routeurs, les
câbles, les serveurs mutualisés et répartit le coût au nombre d’Utilisateurs de chaque département.
13
Les trois types de coûts donnent le détail suivant dans le tableau de répartition :
Les coûts directs sont représentés en
bleu dans le tableau de répartition
Les coûts indirects absorbés sont
représentés en vert dans le tableau de
répartition
14
Les coûts indirects non absorbés sont
représentés en rouge dans le tableau
de répartition
3.5.2 Tableau de répartition des coûts directs
15
3.5.3 Tableau de répartition des coûts indirects répartissables
16
3.5.4 Tableau de répartition des coûts indirects non répartissables
17
3.5.5
Les totaux et balances de vérification
Le cumul des trois types et les balances de vérification sont ensuite à effectuer pour donner le résultat suivant :
3.5.6
A noter qu'il s'agit d'un exemple très simple
Dans la réalité (par exemple : parc de 3 000 serveurs sur plusieurs sites à l’international), ceci n’est plus représentable sous la
forme d’une feuille de calcul mais nécessite un logiciel complet et une approche pragmatique.
Il est aussi impératif de mettre en place des méthodes de répartition efficaces (simples à calculer mais aussi réalistes) : les
Clients remettent souvent en question ces règles de répartition.
3.6
Niveau de détail requis dans les calcul de coûts
Certaines organisations peuvent mettre en place une méthode de répartition du coût d’un Service qui en multipliant un coût
unitaire par un nombre d’Unités de Coûts défini pour chaque Client.
Une unité de coût est un élément facile à comptabiliser (PC, licences d’un produit, mais aussi puissance CPU, espace-disque,
etc.).
Attention à la complexité du modèle dont l’élaboration devrait donner un modèle étant, dans l’ordre :
 simple
 équitable
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 exact (si cela est possible mais ce n’est pas indispensable)
3.7
Calcul du coût par Service
Il s’agit de la même démarche que pour calculer le coût pour un Client :
1.
identifier tous les coûts directs pour fournir le Service (par ex.: serveurs dédiés)
2.
décider la méthode de répartition des coûts indirects nécessaires pour fournir le Service (par ex.: serveurs
mutualisés, Infrastructure)
3.
ajuster le total pour ajouter les coûts indirects non absorbables en multipliant le total par un coefficient (le même
pour tous les Services, par ex.: 89,082 %)
On peut considérer le modèle total comme un empilement de couches de modèles indépendants les uns des autres :
3.8
Les Changements modifient les Coûts
Quand les systèmes évoluent, les coûts associés changent aussi.
Pour éviter de perpétuels ajustements du Modèle des Coûts, il faut lui intégrer une anticipation des évolutions.
Par exemple, le Modèle peut être revu à partir du moment où les écarts avec la réalité dépassent un certain pourcentage (5%).
3.8.1
Exemple 1 de révision : Coût basé sur la charge actuelle et prévisionnelle
Le coût total d’un environnement (serveur, espace-disque, etc.) est estimé en fonction des dépenses nécessaires sur la
configuration actuelle et son évolution.
Chaque Client se voit ensuite attribué un pourcentage d’utilisation de l’environnement (le total fait 100%).
3.8.2
Exemple 2 de révision : Coût précédent sur une configuration standard
Alors que la méthode précédente se base sur les Changements spécifiques prévus à l’environnement, il est aussi possible de
se base sur une configuration standard optimale pour fixer de manière plus stable le coût total de l’environnement.
On se rapproche alors des « prix du marché ».
3.9
3.9.1
Prévisions des investissements
Principes de base
Les modèles de coûts précédents permettent, entre autres, de prévoir les dépenses de la DSI.
Ces prévisions peuvent être utilisés dans l’estimation des investissements à réaliser.
Plusieurs techniques d’évaluation existent et les principes communs sont :
 être clair sur les objectifs
 réfléchir aux différents scénarios d’arriver à ces objectifs
 estimer et présenter les coûts et bénéfices de chaque scénario
L’estimation des investissements est une aide à la décision en identifiant les économies efficaces et en contrôlant les
dépenses d’investissement pour qu’elles soient optimales.
Il s’agit souvent d’un compromis entre :
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 les investissements (long terme) : Augmenter l’efficacité sur le long terme
 les dépenses de fonctionnement (court terme) : Risquer de ne pas atteindre les objectifs à court terme
Les décisions d’investissement sont des décisions sur le long terme.
Mais il est difficile de responsabiliser la direction sur ce type de décisions car la performance d’un dirigeant est fréquemment
évaluée en fonction de résultats sur une période budgétaire donnée (un an).
C’est pour cela qu’il est indispensable de mettre en place une politique de prévisions des investissements.
3.9.2
Le ratio ROI (Return On Investment)
Les facteurs utilisés dans le calcul des profits dépendent d’une entreprise à l’autre et d’une année à l’autre.
La moyenne est calculée sur un nombre d’années définis à l’avance.
Le résultat est à comparer au résultat attendu si rien n’est investi (taux de rémunération des banques si les montants financiers
étaient simplement placés sur un comptte bancaire).
3.10 Coût total de propriété (Total Cost of Ownership)
Le Gartner Group a été pionnier dans une méthode de calcul d’un produit ou d’un Service connue sous le nom de «Total Cost
of Ownership»
Elle prend en compte la totalité des coûts dans le cycle de vie du produit ou du Service plutôt que juste le coût d’achat.
Par exemple (valeurs citées dans le livre ITIL), le Gartner Group a démontré que :
 le coût d’achat d’un PC est de $2000
 le coût total d’un PC sur 5 ans (achat, support, maintenance, etc.) est plus proche de $35000
 le coût total d’un PC est plus proche de $7000 par an
Cela s’applique à l’ensemble des Services fournis par la DSI.
La différence quelquefois très importante entre coût d’achat et coût total surprend beaucoup de Clients, particulièrement lors
des négociations des budgets des SIs.
A cela d’ajoute quelquefois la différence de prix entre un matériel professionnel et un matériel grand public qui a
apparemment le même usage :
 prix d’une configuration entrée de gamme de serveur Windows : 2 500 €
 prix d’un PC : entre 400 € et 1 500 €
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4.1
Processus de facturation
Périmètre d’un système de facturation
Un système de facturation devrait permettre à une organisation de :
 déterminer la meilleure politique de facturation
 recouvrir de manière juste et exacte les coûts négociés des Services fournis
 formaliser le comportement des Clients et Utilisateurs afin d’arriver au retour optimal sur les dépenses informatiques
4.2
Politique de facturation
Traditionnellement, la DSI doit réduire ses coûts tout en maintenant ou augmentant les services qu’elle fournit, ceci dans des
environnements techniques de plus en plus complexes.
Les départements métiers formulent parfois des demandes irréalistes et injustifiées.
La DSI a dès lors un rôle passif avec peu de possibilités de gérer la charge ou de développer de nouvelles compétences.
Une politique de facturation peut être perçue comme une méthode permettant de :
 forcer les départements métiers à contrôler les demandes de leurs propres Utilisateurs
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 réduire les coûts globaux et repérer les ensembles de Services non rentables
 permettre à l’entreprise d’ajuster les Services à des besoins métiers démontrables, au travers d’une facturation directe
Les Clients n’ont que ce qu’ils paient mais inversement, les Clients réclament les Services qu’ils paient.
Si la DSI n’a pas le support de l’ensemble de l’entreprise pour la mise en place d’une facturation, cela échouera.
4.3
Les critères
4.3.1
Simplicité : « Je paie 3 administrateurs supplémentaires mais 2 techniciens en
moins »
Les coûts supplémentaires (par ex. 3 administrateurs) doivent être compensés par les économies réalisées.
4.3.2
Equité : « Je peux obtenir le même service ailleurs pour moins cher et c’est ce que
je vais faire »
Les Services non rentables doivent être arrêtés.
Chacun doit payer le même prix pour le même service.
4.3.3
Réalisme : « J’économise du budget, même si cela revient plus cher à
l’entreprise »
Les anomalies du système seront exploités par les organisations métiers.
4.4
4.4.1
Les quatre facteurs à prendre en compte
Niveau des dépenses couvertes (périmètre)
Tous les coûts (autonomie financière) ou une partie seulement.
4.4.2
Désir de modifier le comportement des Clients et Utilisateurs.
Encouragement à optimiser l’utilisation des ressources informatiques : Services inutilement utilisés (rapports), diminution des
pics de charge.
4.4.3
Capacité de facturer au plus près de la consommation
Les coûts doit être en corrélation raisonnable avec les consommations réelles.
4.4.4
Contrôle du marché intérieur
Des Services au prix du marché imposent une bonne gestion de la Capacité, un contrôle des dépenses et des Services livrés
conformes aux demandes.
Etablissement d’une relation professionnelle avec les Clients.
4.5
Attention aux effets « boomerang »
 ne pas autoriser les organisations métiers à acheter à l’extérieur des Services proposés par l’interne ET éviter d’avoir
des prix internes plus chers que le prix du marché
 une petite infrastructure dédiée et adaptée à un groupe d’Utilisateurs coûte toujours moins cher qu’une infrastructure
d’entreprise MAIS plusieurs petites infrastructures dédiées coûtent toujours plus chers qu’une infrastructure
d’entreprise
 certains coûts doivent être facturés à un tarif fixe plutôt que calculés à partir d’une Unité de Coût discutable. Par
exemple, éviter de facturer aux Clients l’utilisation d’un Centre de Services au nombre d’appels par organisation
métiers (des consignes risquent d’être émises pour ne plus faire d’appels au Centre de Services)
 les coûts cachés de structures parallèles dans les organisations métiers empêchent une réelle étude comparative. Par
exemple, la mise en place de Help Desk dans les organisations métiers diminue la facturation des Services de la
DSI mais augmentent globalement le coût pour l’entreprise.
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