Takım çalışması - anadolu üniversitesi

Takım çalışması - anadolu üniversitesi

TAKIM YÖNETİMİ
Doç. Dr.
Türkay Dereli
e-posta: [email protected]
Doç. Dr.
Adil Baykasoğlu
e-posta: [email protected]
Gaziantep Üniversitesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü, 27310 Gaziantep
1
Takım Yönetimi
Türkay Dereli, Adil Baykasoğlu
Gaziantep Üniversitesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü, 27310, Gaziantep.
1. GİRİŞ
Toplam Kalite Yönetimi (TKY) felsefesinin, ISO 9000 ve benzeri kalite yönetim
standartlarının, kaizen ve kalite çemberleri vb. gibi uygulamaların yaygın kullanımı ile
birlikte, TAKIM ÇALIŞMASI’nın (TÇ) (team work) önemi, artık günümüz üretim ve hizmet
endüstrisi tarafından çok iyi anlaşılmış bulunmaktadır. Birçok organizasyon, yüksek
performanslara
ulaşabilmek
için,
takım
çalışmasının
nimetlerinden
faydalanmaya
çalışmaktadır. Takımlarla başarıya ulaşmak temel hedeftir. Hedefe ulaşmak için ise,
takımların kurulması, teşkil edilmesi ve yönetilmesi, ve hatta daha en başta; “takım
ruhunun” oluşturulması büyük bir önem arz etmektedir.
Bir araya gelmek bazen kolaydır. İnsanları bir arada tutmak ise biraz çaba ister. Ama asıl
önemli olan, insanları bir arada çalıştırabilmektir. Henry Ford, bunu şu sözleriyle açıklar;
“…Bir araya gelmek sadece bir başlangıçtır. Bir arada kalmak ya da tutmak
büyük bir ilerlemedir. Birlikte çalışmak ise, gerçek başarıdır…”
Takımların bir organizasyondaki yeri, makine endüstrisinden yapılacak bir analoji ile
gösterilebilir. Şekil 1’de gösterildiği gibi, metal bir iş parçasını, hammadde halinden yararlı
bir ürün haline getirmek için bir makineniz ve kesici takımlarınızın olması gerekir. Bu
sistemin üç ana öğesi; iş parçası, kesici takımlar ve makinedir (tezgah, örneğin bir freze
tezgahı). Bunlardan birisi eksik olursa, iş gerçekleşemez; iş parçası bir mamul haline
dönüştürülemez. Elbette, makine elektrik enerjisi ile çalışır. Burada ilginç olan, genellikle
metal bir hammadde ya da yarı mamulün, ancak ve ancak, kesici takımlar (kesici takımlar
seti) kullanılarak bir mamul, bir ürün haline dönüştürülebildiği gerçeğidir. Aynı şekilde, Şekil
1’de gösterildiği gibi, problemler, takımlar ve organizasyon da benzer bir üçlü oluştururlar.
Organizasyon ya da kuruluşun bir problemi, oluşturulacak bir takım ile çözülebilir, ya da bir
başka deyişle, organizasyon içerisindeki işler, takımlar ya da iş grupları tarafından yapılabilir.
2
ON
MAKİNA
BY
TAKIM
İŞ PARÇASI
TAKIMLAR
ORGANİZASYON
Machine Tool
Cutting Tool
PROBLEMLER
Workpiece
Şekil 1. Organizasyonda problem çözen takımlar
Klasik yönetim anlayışı hiyerarşiktir (Şekil 2). En tepedeki her kim ise, o “babadır”, o ne
derse, o olur. Yetkiler onda toplanmıştır. Her ne hikmetse, herkesin muhakkak bir üstü bir de
altı vardır. Olan doğal olarak, zurnanın son deliğine olur. Sonra, şefler vardır. Şeflerin ilkeleri
vardır. Şefler haklıdır. Şefler her zaman haklıdır. Şeflerin haksız olduğu durumlarda bile,
birinci ve ikinci madde uygulanır. Şeflerin odasına “orijinal” fikirlerle girilir, şeflerin fikirleri
ile çıkılır. Klasik yönetim anlayışında bireysellik ön plandadır. Bireyler vardır, bireysel
çalışma vardır, bireysel başarı vardır, kişisel çatışmalar vardır.
A
a
daki,
yukarıdaki sana
sus diyor.
%,2,2
5,9743
Şekil 2. Hiyerarşik yönetim anlayışı
3
Günümüzde, “şiddetli kalite rüzgarlarının da zorlaması” sayesinde, klasik yönetim anlayışı
yerini çağdaş yönetim anlayışına bırakmaktadır. Çağdaş bir yönetim anlayışının temel
özellikleri şunlardır;
•
takım çalışması,
•
katılımcılık,
•
paylaşımcılık,
•
dinamik iş ortamı,
•
çalışanlar arasında hedef birliği,
•
yüksek motivasyon,
•
dağıtılmış yetki ve sorumluluklar,
•
stratejik plan ve program uygulamaları,
•
bilgi bazlı hareket tarzı,
•
kaliteli iş gücü,
•
bağımsız çatışmalar.
Çağdaş yönetim anlayışında “çoğulluk” ön plandadır. Takımlar vardır, takım çalışması vardır,
takım başarısı vardır, bağımsız çatışmalar vardır. Hun hükümdarı Atilla’nın yüzyıllar önce
söylediği aşağıdaki sözler, her yöneticinin kulağına küpe olmalıdır;
“Bütün
yetkileri
kendinde
toplama. Ancak
ekip
çalışması
ile
zafer
kazanılır. Başarılı olanı takdir et. Başarısız ise görevde tutma. Bir gün
yerine gelebilecekleri endişesiyle, yetenekli insanların önünü tıkama…”
İş Dünyasından Gerçek Kesitler
Doğru kimyayı bulmak [1]
1984’de kurulan oldukça yenilikçi bir yazılım şirketi iç ve dış pazarlar için başarılı ürünler geliştirmişti. Fakat
1994’de bu çok zorlu pazarda ayakta kalabilmek için daha hızlı büyümesi gerektiğini kavradı. Aynı zamanda, yeni
ürünlerin geliştirilmesini hızlandırmak için vizyonu olan, motivasyonu yüksek bir takım kurma ihtiyacını anladı.
Yönetim, gerekli uzmanlığa ve başarılı bir sicile sahip adayları belirleyebiliyordu ancak, birlikte iyi çalışmak için
uygun kimyaya sahip bir takım seçebileceğinden emin değildi. Bu işi doğru yapabilmek o kadar önemliydi ki,
genel müdür PI analisti olarak kendinin eğitilmesine karar verdi. Kendi liderlik tarzında kazandığı yeni görüşler,
hangi tipteki kişilere ihtiyaç duyduğunu – onların dürtü ve motivasyonlarını, iletişim tarzlarını ve esas olarak
strateji mi yoksa taktik eğilimli mi olduklarını – çok daha iyi anlamasına yardımcı oldu. Fakat, o seçme işlemiyle
de kalmadı. Kişisel farklılıkların grubun doğal bir parçası olarak takdir edilmesine yardımcı olmak için tüm grupla
çalıştı. Bu yaklaşım daha dostça bir ilişki yarattı ve çelişkilerin daha olumlu bir şekilde çözümlenmesini sağladı.
Şüphesiz, kimya doğruydu. Yeni takım kurulduğundan bu yana, şirket her sene karlılık ve gelir hedeflerini aştı ve
rekabeti yüksek pazarlarının her birinde lider pozisyonunu korudu.
4
2. TAKIM ÇALIŞMASI
Takım Çalışması (TÇ), bir organizasyon, kuruluş, örgüt ya da şirket içerisinde çalışanlar
arasında bağımsızlığı ve iletişimi geliştirip, onları ortak hedefler için bir araya getiren, güven
ortamının oluşmasına zemin hazırlayan ve bu ortamın kalıcı olmasını sağlayan, üretkenliği ve
verimliliği artıran çağdaş bir çalışma sistemidir. Bir başka deyişle TÇ, çalışanların ortak bir
hedefin gerçekleştirilmesi için bir araya getirilip, güçlerini birleştirmesi ve elbirliği ile işi
yapmalarının sağlanmasıdır. TÇ aynı zamanda, çalışanların yönetime katılmasını teşvik eden
bir sistem olarak öne çıkar.
En basit anlamıyla, bir problem belirleme ve çözme tekniği olarak; Takım Çalışması,
kalitenin ve Toplam Kalite felsefesinin en önemli unsurlarından ve gereklerinden biridir.
Toplu çalışmasını, fikir üretmesini, tartışmasını öğrenmeden bir kalite kültürünün
oluşturulması neredeyse mümkün değildir. Atalarımız; “bir elin nesi var, iki elin sesi var”
diye çok önceden zaten bizi uyarmaya çalışmışlardır! Kalite çemberlerinden tutun da, proje
yönetimi (project management) ve hatta değer mühendisliğine (value engineering) kadar
birçok felsefenin özünde grup ya da takım çalışması ve bunun sinerjisinden (sinerji: farklı
yeteneklerin bir araya gelmesiyle oluşan pozitif enerji ve ortaya çıkan katma değer)
faydalanma mantığı yatmaktadır. Takım çalışmalarının başarıya ulaşabilmesi için takımların
iyi yönlendirilmesi, iyi yönetilmesi, iyi motive edilmesi gereklidir. Bir yöneticinin başarısı,
çalışanlarını takım olarak çalışmaya yöneltebilme kabiliyetine bağlıdır.
Çalışanlarını, takım halinde çalışmaya sevk edemeyen, bunun yollarını
bulamayan bir yönetici başarılı olamaz ve organizasyon içi üretkenlik
ve verimlilik artırılamaz. Takımların başarısı için ise, takım içerisinde
iyi bir lidere ihtiyaç vardır. Aksi takdirde, takımdan beklenen verim elde
edilemeyecektir.
Başarılı takım çalışmaları için,
•
öncelikle çalışma grubuna gerekli fiziksel şartların hazırlanması (oda, masa, sandalye,
bilgisayar, Internet vb),
•
takım üyelerinin gerektiğinde düzenli olarak bir araya gelebilmesi,
•
bilimsel metot ve modern teknolojilerin bu toplantılarda kullanılması,
•
önceden belirlenen kurallara uyulması gereklidir.
5
3. TAKIMLAR VE ÖZELLİKLERİ
Ortak menfaatler ve değerler çerçevesinde; belirlenmiş süreler için belli bir problemi çözmek,
bir amacın yerine getirilmesi ya da bir hedefin gerçekleştirilmesi için bir araya gelmiş (ya da
getirilmiş), güçlerini birleştiren, farklılıklardan (çeşitlilik) sinerji üreten, etkili çatışma ve
toplantı yönetimi tekniklerinden faydalanan, bilimsel karar verme ve problem çözme
tekniklerini uygulayan, ve de birbirilerine karşı sorumlulukları olan küçük insan
topluluklarına “TAKIM” adı verilir. Tipik bir takımın özelliklerini ve kullandığı teknikleri
simgeleyen takım yap-bozu’nun şematik bir resmi Şekil 3’te verilmiştir.
Decision
Etkili Toplantı
Making
Yönetimi
Hedef Birliği
Liderlik
Karar Verme
Teknikleri
TAKIMLAR
İletişim
Problem
Çözme
Teknikleri
Çatışma Yönetimi
Çeşitlilik
Şekil 3. Tipik bir takımın özellikleri ve kullandığı teknikler
3.1. Her topluluk bir takım mıdır?
Peki birlikte çalışan insan topluluklarına her zaman “takım” denilebilir mi? Her topluluk, her
kalabalık ya da her grup, bir takım mıdır? Birlikte çalışan insan topluluklarına verilen birçok
isim vardır. Bunlardan bazıları şunlardır;
•
•
•
•
•
•
•
komisyon,
komite,
kurul,
yönetim kurulu,
çalışma grubu,
meclis,
takım.
•
•
•
•
•
•
ekip,
çember,
toplantı,
senato,
toplantı,
grup,
6
Bu ifadelerden bazıları çoğu kez birbirleri yerine kullanılmaktadır. Özellikle “grup” ile
“takım” birbiri yerine sıkça kullanılmakta, ve karıştırılmaktadır. Bununla birlikte, her birlikte
çalışan topluluğa “takım” adı verilemez. Bu son derece yanlış bir uygulamadır. Çünkü, bir
“takım”, aynı zamanda bir “grup”tur, ancak, bir “grup” belirli şartları yerine getirmedikçe asla
bir “takım” olamaz. Takımları gruplardan ayıran en temel özellik, takımları oluşturan üyeler
arasında (bireyler) bir “hedef birliği” bulunmasıdır. Bu yönüyle, takımlar belirli bir hedef
birliği içinde olan insanların, belli bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelen insanların
oluşturduğu sinerjetik bir iş topluluğu olarak yeniden tanımlanabilir. Robbins [9], takımlar ile
gruplar arasındaki en büyük farkı elde edilen “performans” ile açıklar. Buna göre, grupların
aksine, takımlarda elde edilen toplam performans (çıktı), bireysel girdilerin toplamından
daima daha fazladır.
Takımlarda öne çıkan bazı özellikler şunlardır;
•
paylaşılan liderlik rolleri,
•
bireysel ve karşılıklı sorumluluklar,,
•
ortak hedefler,
•
toplu sonuçlar (ürünler),
•
tartışma ve problem çözme teknikleri,
•
performansı, değerleri ortaya koyarak doğrudan ölçme,
•
karar verme tekniklerini kullanma,
•
birlikte çalışma.
Grupların belirgin özellikleri ise aşağıda özetlenmiştir;
•
güçlü ve tek lider (siyasi parti ve TBMM gruplarını hatırlayabiliriz burada!),
•
bireysel sorumluluklar,
•
organizasyon misyonu ile paralel misyon ve amaçlar,
•
bireysel sonuçlar (ürünler),
•
rutin olarak yapılan (haftalık, aylık) toplantılar,
•
performansı grubun etkileri ile dolaylı olarak ölçme,
•
tartışma, karar verme ve temsil etme.
7
3.2. Takımların atası: Kalite Çemberleri
Takımlarla yönetim ve takım yönetimi, günümüzde yoğun olarak kullanılmasını ve popüler
olmasını, 1980’li ve özellikle de 1990’lı yıllardan sonra iş dünyasında esmeye başlayan
KALİTE RÜZGARLARI’na borçludur. Kalite’nin bir zorunluluk haline gelmesi ve ticarette
uyulması gereken bir standart halini alması, A’dan Z’ye kadar her kesimi, kaliteyi anlamaya
ve onu kullanmaya itti. Hemen herkesin kalite bahçesinde gördüğü ilk çiçek ise; “TAKIM
ÇALIŞMASI”, daha doğrusu; KALİTE ÇEMBERLERİ (KÇ) oldu. Bu yüzden, KÇ bugünkü
modern anlamdaki yüksek performanslı takımların atası olarak bilinmektedir. Bu yüzden, biz
de burada KÇ’ne değinmeden edemiyoruz, aşağıda altını ısrarla çiziyoruz.
.DOLWH ‰HPEHUOHUL
7RSODP
.DOLWH
/LGHUL
Şekil 4. Kalite otobüsü ve çemberleri
KÇ, aynı sahada çalışan, benzer işler yapan, düzenli aralıklarla toplanan, kendi işleri ile ilgili
konuları saptayan, inceleyen ve çözen, gönüllü katılımın esas olduğu, küçük çalışanlar
topluluğudur. Kalite Çemberi, aynı organik ünitede görev yapan ve ortak profesyonel
uğraşılara sahip 5-10 gönüllüden oluşan, homojen ve daimi bir küçük çalışma grubudur.
Literatürde, Kalite Kontrol Çemberleri (KKÇ) ya da iyileştirme çemberleri olarak ta
adlandırılan kalite çemberleri, kalite ile ilgili tüm konuları tartışmak ve karşılaşılan sorunlara
çözüm getirmek için düzenli olarak toplanırlar. Kalite çemberi üyeleri bu toplantılarda çeşitli
problem çözme tekniklerini de kullanarak çözüm önerileri hazırlar, bu önerilerini kalite
yönetim kuruluna sunar ve sonuçlarını izler. Kalite çemberlerinin en büyük hedeflerinden bir
tanesi verimliliğin ve kalitenin artırılması için insan kaynaklarından maksimum düzeyde
8
faydalanmaktır. Kalite çemberleri ile, kalite ile ilgili sorunların çözümü ve kalite kültürünün
oluşturulması için, kuruluş içerisindeki tüm çalışanların katılımının sağlanması hedeflenir.
Bununla birlikte, kalite çemberlerinde “gönüllülük” esastır. Kalite çemberleri Toplam Kalite
anlayışının vazgeçilmez unsurlarından birisidir. Kalite çemberleri Toplam Kalite otobüsünün
(Şekil 4) tekerlekleridir, lastikleridir. Bu otobüs dünya pazarlarına gider. Tekerleği olmayan
ya da lastiği patlayan toplam kalite otobüsünün dünya pazarlarına ulaşması ise düşünülemez.
Kalite çemberleri ile, işletmedeki tüm iş gücünün kalite geliştirme faaliyetlerine katılması
sağlanır. Kalite çemberleri, süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi yoluyla verimliliği
artırırken, potansiyellerin iyi kullanılabilmesi halinde kuruluşun kültürünü değiştirebilmeyi
sağlayan bir güçtür. Kalite çemberlerinin, kuruluşun kültürünü değiştirirken izleyecekleri yol
haritası Deming’in on dört ilkesidir [3].
3.3. Takım gelişim aşamaları
Takım geliştirme, Şekil 5’de gösterildiği gibi dört basamaklı bir süreci kapsar [12];
•
oluşum süreci,
•
fırtına süreci,
•
düzenleme süreci, ve
•
işleyiş süreci.
Fır
tın
a
Dü
ze
nle
m
İşl
ey
iş
e
Ol
uş
um
Şekil 5. Takım geliştirme aşamaları
9
Basamakları birer birer geçmek ve basamak atlamamak, tam bir takım olmanın
zorunluluğudur.
Oluşum sürecinde, takım kurma kararı alınmış ve takıma seçilen üyeler toplanmıştır. Bu
topluluk henüz bir “takım” olmayıp bireyler topluluğudur. Üyeler, kendi kendilerine; “niye
buradayız?, neden biz? ne yapacağız? amacımız ne? vb. gibi” gibi sorular sorarlar. Bu duygu
ve düşünceler, bu topluluktaki bireylerin ortak bir misyon ve vizyon çerçevesinde birleşerek,
ortak amaçlara yönelmesini ve bir “takım ruhu” kazanmasını sağlar.
İkinci basamak olan fırtına süreci, aşılması en zor basamak olarak düşünülür. Takım üyeleri
görevlerinin bilincine ve sorumluluk boyutlarının farkına varır. Çatışmalar çıkabilir, görev ile
ilgili olası güçlükler fark edilebilir ve bu takım üyelerini düşündürebilir. Ancak, bu basamakta
artık her bir takım üyesi, “bu takımda nasıl faydalı olabilirim?” şeklinde düşünmeye başlar.
Düzenleme sürecinde (üçüncü basamak) çatışmalar artık yerini uzlaşmaya bırakır ve takım
içerisinde genel bir anlaşmaya varılır. Bu arada “karar verme teknikleri” kullanılmaya
başlamıştır bile. Takım üyeleri, takımın çalışma yöntemlerini kararlaştırır ve geliştirir. Takım
kendi kural, prensip ve normlarını (standardlarını) belirler, ve üyelerin rollerini tanımlar.
Dördüncü ve son basamak olan işleyiş sürecinde, takım üyeleri artık birbirlerini tanımışlardır.
Takım sinerjisi yakalanmıştır. Takım üyelerinin, zayıf ve kuvvetli yanları da anlaşılmıştır.
Takım göreve (problem çözme ve iyileştirme süreçlerine) hazırdır.
Takımın işi bittiğinde, takımın sönümlenmesinde ve feshedilmesinde aynı basamaklardan
sırasıyla inilmesi uygun olacaktır.
Ama bana,
“nerde çokluk….”
demişlerdi..
10
3.4. Takımların sınıflandırılması
Takımlar kuruluş misyonu, kurulum yapıları, hizmet edecekleri süre ve üyelerin çalışma
şekillerine göre sınıflandırılabilir. Amaç, yapı, üyelik ve süre durumuna göre takımların
sınıflandırılması Şekil 6’da verilmiştir. Takımlar, üyelik durumu açısından fonksiyonel ve
çapraz fonksiyonel olarak iki grupta sınıflandırılabilir. Fonksiyonel takımlarda üyelerin
organizasyon yönetimi ile doğrudan bir ilişkisi bulunmazken, çapraz fonksiyonel takımlarda
(Şekil 7), üyeler aynı zamanda yönetimin bir organını temsil ederler. Böylelikle, takımların
yönetime aktif olarak katılabilmesinin de yolu açılmış olur. Ayrıca yine, birden fazla çapraz
fonksiyonel takımların birlikte çalıştırılmasıyla, organizasyon içerisinde çapraz bir
koordinasyon sağlanabilir ve bu örgü ile, ürün geliştirme ve iş geliştirme ya da benzeri gibi
problemlerin üstesinden gelinebilir.
Amaç
• Danışma
• Üretim
• Proje
• Eylem
Yapı
• Yönetilen
• Kendi kendini
yöneten
Üyelik
• Fonksiyonel
• Çapraz Fonksiyonel
Süre
• Sürekli
• Geçici
Şekil 6. Amaç, yapı, üyelik ve süre durumuna göre takımların sınıflandırılması
Yönetim
Takım
Şekil 7. Çapraz fonksiyonel takımların şematik gösterimi
Takımlar “verim” açısından ise dört grupta ele alınabilirler [6,11];
•
Sanki-takımlar (kendini takım zanneden, ama aslında takım olamamış takımlar), bir
bireyden bile daha az verimlidir,
11
•
Geleneksel Takımlar, bireylerin toplam verimi kadar verimlidir,
•
İşbirlikçi Takımlar, bireylerin toplam veriminin en az iki katı kadar verimlidir,
•
Yüksek Performanslı İşbirlikçi Takımlar da ise takım verimi, bireylerin toplam verimi
ile kıyaslanamayacak kadar büyüktür. Hedef daima, Yüksek Performanslı İşbirlikçi
Takımlar’ı oluşturabilmektir.
3.5. Takım üyelerinin seçiminde dikkat edilecek hususlar
Günümüz iş dünyasında hemen hemen tüm stratejik iş ve görevler, birbirleriyle etkileşim
halindeki insanların oluşturduğu takımlar tarafından belirlenen hedeflere yönelik olarak
yürütüldüğünden, yetenekli kişilerden oluşan etkin bir takım kurmak, yöneticiliğin kilit
becerilerinden birisi haline gelmiştir. Takımlar “kalite”ye ulaşmanın olmazsa olmazlarıdır.
Etkin takımlar oluşturmak sanıldığı kadar kolay değildir, ancak imkansız da değildir.
Gerçekten faal ve tesirli çalışan takımların ve istişare gruplarının teşkil edilmesi isteniyorsa,
bunun öncelikli şartı, sadece farklı uzman kişileri bir araya getirmek değil, farklı kişiliklere
veya fıtrat motiflerine sahip uzman kişilerden heterojen bir takım kurulmasıdır. Eğer takım
lideri veya kurumun yöneticisi, bu kritik bilginin farkında değilse ve sadece yönetimi kolay
olsun diye, kendi kişilik grubuyla örtüşen ve tasdik edici kişileri takıma seçiyorsa, takım ve
müessese çok uyumlu ve ahenkli olacak, kolay yönetilebilecektir. Ancak, o kurum veya
takımda verimlilik, yüksek performans, mucitlik, yenilik ve orijinalite çok az seviyede
gözlenecektir. Çünkü farklı kişilik tiplerini yönetmek, onların farklılığını zenginliğe
dönüştürmek çok zor ve merkeziyetçi otoriteyi rahatsız ettiği için, bu değerleri sisteme katan
farklı kişilik gruplarından oluşan heterojen takım motifi, çoğu zaman göz ardı edilmektedir
[2]. Takım üyelerinin seçiminde göz önünde bulundurulması gereken bir diğer çok önemli
unsur da; DUYGUSAL ZEKA’dır. Seçilecek takım üyelerinin duygusal zeka düzeylerinin
yüksek olması, takımın başarı şansını artıracaktır. ÇEŞİTLİLİK ya da FAKLILIKLAR
(diversity) takım performansı için önemlidir. Takımın üyelerini mümkün olduğunca birbirine
uzak görüşlü insanlardan seçerek, uzaksak (divergent) bir takım kurulmasına özen
gösterilmelidir. Ancak, kantarın topuzunu da kaçırmamak gereklidir, çünkü; üyeler arası
“uyum” da göz önünde bulundurulması gereken bir diğer önemli faktördür. ÇATIŞMA
YÖNETİMİ (conflict management) ve farklılıkların yönetimi (management of diversity)
prensip ve metotları uygulanarak, takımın başarısı ve verimliliği artırılabilir. Duygusal zeka,
farklılıkların yönetimi ve çatışma yönetimi, ve bunların takım yönetimi ve başarısı ile
ilişkilerini irdeleyen çalışmalar, yazarlar tarafından sürdürülmektedir.
12
Takım çalışmasına elverişli ve elverişsiz olan kişilerde genellikle beliren davranış özellikleri
Tablo 1’de özetlenmiştir.
Tablo 1. Takım çalışmasına elverişli ve elverişsiz olan kişilerin davranış özellikleri
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Takım Çalışmasına
Elverişli Bireyler
Empati kurar
Sinerji üretir
Motivasyonu yüksektir
Katılımcıdır
İyi iletişim kurar
Takım misyon ve vizyonunu
benimser
Ekip başarısını ön planda tutar
Üretkendir
Bilgiyi paylaşır
Kendisi ile barışıktır
Takımını yüceltir
Olumlu düşünür
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Takım Çalışmasına
Elverişsiz Bireyler
Bencildir
Sadece kendi gücüne inanır
Motivasyonu düşüktür
Bireyseldir
İletişime kapalıdır
Takım misyon ve vizyonunu
benimsemez
Bireysel başarıyı ön planda tutar
Üretken değildir
Bilgiyi saklar
Küskün ve kavgacıdır
Takımı sabote eder (baltalar)
Olumsuz düşünür
3.6. Takım büyüklüğü
Bir takımda bulundurulması gereken üye sayısı için kesin bir rakam verilemez. Ancak,
takımın büyüklüğü, takımın üzerinde çalışacağı çözülecek problemin önemine, büyüklüğüne
ve cinsine bağlıdır. Üye sayısının yeterliliği ya da fazlalığı takım çalışmaların verimliliğini ve
hızını etkileyen önemli bir unsurdur.
Takımlardaki üye sayısı ile takım performansı
arasındaki ilişki Şekil 8’de gösterilmiştir. Buna göre, performansın en yüksek (optimum)
olduğu noktaya karşılık gelen bir üye sayısı vardır. Bu noktadan sonra, artan üye sayısı takım
performansını düşürücü bir etki yapar. Üye sayısı çoğaldıkça takımdaki iç iletişim zorlaşır,
Performans
takım çalışması azalır ve bazı üyeler takıma katkıda bulunma fırsatı bulamayabilir.
Üye Sayısı
Şekil 8. Takımlardaki üye sayısı ile takım performansı arasındaki ilişki
13
Literatürde “takım büyüklüğü” (takım üye sayısı) hakkında değişik görüşler vardır. Elbette alt
sınır bellidir. Bir kişilik bir takım olamayacağına göre, bir takım en az 2 kişiden (örneğin
burada, çiftler tenis müsabakalarını düşünebiliriz) oluşturulabilir. Ancak, karar almadaki
“beraberlik” durumları göz önünde bulundurulduğunda, bu alt sınırın, 3 olarak
algılanabileceği rahatlıkla söylenebilir. Literatürdeki çalışmalarda rastlanan en büyük takım
büyüklüğü sayısı 25 olmuştur. Bir takımdaki üye sayısını 12-14’den fazla olduğu durumlarda,
takım çalışmasının kalitesinin ve verimliliğinin dramatik olarak azaldığı anlaşılmıştır.
Bununla birlikte küçük takımlarda da, takımın genel problem çözme kabiliyetinin önemli
ölçüde azaldığı görülmüştür. McClurg [7] tarafından, takım ödüllerinin takım performansı
üzerine etkilerinin araştırıldığı bir çalışma neticesinde, ortalama takım büyüklüğü (üye sayısı)
7 olarak bulunmuştur. Katzenbach&Smith [6], Scholtes ve arkadaşları [10] ve Ölçer [8] gibi
bilim adamları, ideal takım büyüklüğünün 5 ila 7 kişi arasında değişebileceğini
savunmuşlardır.
3.7. Takım organizasyonu
Takımları bireyler (üyeler) oluşturur. Üyeler kendi aralarından birisini “takım lideri” olarak
seçebilirler. Ama genellikle “liderlik” vasfının getirdiği özellikler bu kişileri kendiliğinden
“takım liderliği” için ön plana çıkartır. Takım lideri; en basit anlamıyla, takım toplantılarını
yöneten ve takım faaliyetlerinden sorumlu olan takım üyesidir. Bir kişinin takım lideri olması
onun üyelik görevleri yükünün omzundan kalkması anlamına gelmez.
“Lider” konumundaki kişiler, “değişim”i içine sindirmiş ve değişim konusunda tam anlamıyla
ikna edilmiş olmalıdır. Takım lideri, kaliteyi özümsemiş, onu yaşam biçimi haline getirmiş,
kalite ilkelerini benimsemiş ve kalite geliştirme araçlarını etkili olarak kullanabilen,
uygulayabilen ve benimsetebilen bir kişiliğe sahip olmalıdır. Lider, takımın performansını
artırmak için her yolu denemelidir.
Yüksek performanslı takımlarda, “liderlik rolü” zaman zaman paylaşılabilir, hatta yeri
geldiğinde değiştirilebilir. Motivasyon (kazan-kazan prensibinin ve ödüllendirmenin
uygulanması vb.), liderlik paylaşımı ve rotasyonu, işleri oldukça kolaylaştırabilir ve başarıyı
artırabilir.
14
$
Tamam patron, motive olduk !
Takım lideri, takım programını desteklerken tüm sorumluluğu almak için üst yönetimi
tanımaya ve onlarla çalışmaya gerek duyar. Fakat bu gerçekleşirken takım üyeleri, kendilerine
sağlanan kaynak ve desteğin kullanımını en iyi şekilde gerçekleştirme sorumluluğuna sahip
olduklarının farkına varmalıdır. Takım önderi, takım ile üst yönetim arasında bağlantıyı
sağlar, takım üyelerinin gelişimi için çaba sarf eder. Takım lideri, üst yönetimle uyumlu
çalışabilecek, problemler karşısında panik yapmayan, işbirliğine açık, vizyonu geniş,
kararsızlık sendromuna sahip olmayan ve takımı başarı ufuklarına doğru uçurabilen bir
kişiliğe sahip olmalıdır.
Takımın üyeleri bir zincirin halkaları gibidir. Zincir ise en zayıf halkasından kopar.
Dolayısıyla, bir halkanın zayıflığı (bir üyenin görevlerini yerine getirememesi) bütün bir
takımın verimliliğini düşürür. Bu nedenle, takım üyeleri kendilerini sürekli olarak geliştirmeli
ve takım lideri de bu yöndeki çalışmaları desteklemelidir. Etkin bir çalışma için, takımı
oluşturan üyelerin her biri, o takımın bir parçası olmanın gururunu ve sorumluluğunu
yaşamalıdır. Eğer bir takım üyesi, takımı ile gurur duymuyorsa, o takımın gerçek bir parçası
değildir.
Bir takımın başarısı, üyelerinin üretkenliğine bağlıdır. Takım üyeleri verilen problemleri
çözmek için fikir üretmek ve öneri geliştirmek zorundadır. Takım çalışanları, çatışma
yönetimi prensiplerini göz ardı etmeden, ılımlı çatışmalar içerisine girmeli, fikirlerini
paylaşmalı, birbirlerini tanımalı, birbirilerine güvenmeli ve inanmalı ve gösterilen o “çekici”
ve büyük hedefe ulaşmak için, hiç yılmadan çalışmalıdır.
Daha sonraki problemlerin takımlar ile daha etkin bir şekilde sürdürülebilmesi, “takım”
denilen organların, organizasyon vücudunda yaşatılabilmesi için, takım çalışanları muhakkak
15
ödüllendirilmelidir. Verilebilecek en güzel ödül ise, hiç kuşkusuz, takım çalışanının
çözülmesinde rol oynadığı bir problemin çözümünün faydalarını, kendisinde hissetmesini
sağlamaktır. Ayrıca, problemin çözümünün karar aşamasında, her üyeye mutlaka söz hakkı
tanınmalı ve mümkünse takım içerisinde kararlar, “genel bir uzlaşma ve anlaşma”
sağlandıktan sonra alınmalıdır.
3.8. Takımların problem çözmede kullanabileceği yol haritası ve teknikler
Takımları sıradan insan topluluklarından ve gruplardan ayıran en önemli özelliklerden birisi,
takım üyelerinin “yaptıkları işin bilincinde” olmaları ve ele aldıkları problemlerin çözümünde
etkili bilimsel araç, teknik ve metotları (yuvarlak masa, beyin fırtınası, balık kılçığı
diyagramı, Pareto analizi, kalite fonksiyonu göçerimi, vb.) kullanmalarıdır. Kalite gruplarının
ve takımların problem çözmede kullanabileceği etkili bir yol haritası sistematik olarak aşağıda
verilmiştir;
•
problemi belirle,
•
verileri topla,
•
problemin etkilerini belirle,
•
problem çözme çemberini daralt,
•
problemin sebeplerini sapta,
•
kalite tekniklerini de kullanarak, sebepleri ortadan kaldıracak çözümleri öner,
•
çözümleri değerlendir ve en uygun olanını seç,
•
çözümü uygula...
Yuvarlak
Masa
Takım çalışmalarında kullanılabilecek bir çok güçlü silah vardır. Bununla birlikte, takımları
diğer insan topluluklarından ayıran ilk belirgin çizgi; TOPLANTI ve KARAR ALMA
kültürüdür. İşini bilen etkin takımlar, herkesin eşit şekilde temsil edilebileceği yuvarlak
masalarda toplanmayı tercih ederler ve özellikle karar alma aşamasında beyin fırtınası
16
yönteminden sık sık faydalanırlar. Beyin fırtınası bir sorun belirleme, problem çözme ve karar
verme tekniğidir ve toplantı düzeninde uygulanır. Üzerine beyin fırtınası kopartılacak konu
belirlendikten sonra takım üyeleri toplanır. Toplantıda tüm katılımcılara eşit konuşma fırsatı
verilir ve kesinlikle fikirlere müdahale söz konusu değildir. Toplantı ortamı yumuşak
tutulmaya özen gösterilir. Fikirler belirtildiği anda tartışılmaz. Kişiler “fikir belirtmeme”
hakkına da sahiptirler. Ortaya çıkan her fikir daha sonra oylanarak, en çok oy alan fikirler
ikinci turda tartışılmak üzere seçilir. İkinci turda en çok oy alan fikir üzerinde bir fikir
birliğinin oluştuğu kabul edilir.
Ne yani,
hiç beğendiğiniz bir fikir yok mu?
3.9. Takımlar ne zaman tercih edilmeli?
Eğer ortada belirli ve kesin bir hedef yoksa, takımların kurulmasına ve kullanılmasına da
gerek yoktur. Görev eğer bireysel olarak yapılabilecekse, yine takımlardan faydalanmaya
gerek kalmayacaktır. Takımları kurmak zordur, ancak takımları idame (devam) ettirmek daha
da zordur. Bu yüzden, takımın devamı için gerekli olan motivasyon ve takım tabanlı ödüller
ileri de sağlanamayacaksa, takım kurma kararı verilirken dikkatli olunmalıdır. İşletmelerde
yapılan en büyük hatalardan bir tanesi, “yetkisiz takımların” kurulmasıdır. Daha önce de
belirtildiği gibi, yetkisiz takımların başarıya ulaşma şansı yok denecek kadar azdır. Yetki
verilmeyecek bir takımın kurulmasına gerek olmadığı gibi, bu takımlarda yer almanın üyelere
kazandırdığı her hangi bir motivasyon unsuru olmayacaktır. Problem çözmede takımlardan
yararlanılıp yararlanılmayacağı sorusunun çözümü aranırken, düşünülmesi gereken bir diğer
etken; “kaynak”tır. Yeterli kaynak ayrılamayacaksa, takımlar tercih edilmemelidir.
17
3.10. Takımların avantaj ve dezavantajları
Takımlar elbette sihirli değnekler değildir. Yararları olduğu gibi bazen ve özellikle de yanlış
kurgulandığında, organizasyon içi zararları olabilir. Takımların getiri ve götürüleri aşağıdaki
tabloda (Tablo 2) özetlenmiştir.
Tablo 2. Takımların iyi ve kötü yanları
•
•
•
•
•
•
•
•
•
İYİ
Takım içerisindeki farklı kişilikler ile,
düşünce, fikir ve bilgi çeşitliliği
sağlanır
Kişisel ve profesyonel gelişim için
fırsat kapıları açılır
Takım üyeleri arasında ve
organizasyon içerisinde etkin iletişim
sağlanır
Takımların verdiği kararlar üyeler
tarafından daha çok desteklenir,
anlaşılır ve kabul edilir
Organizasyon gereksinimleri
takımlar tarafından daha iyi temsil
edilir
Engeller ve problemler takım
sinerjisi ile aşılır
Alınan kararların güçlü olarak
uygulanmasına olanak sağlar
Bilgiler ve fikirler paylaşılır
Geçmiş daha iyi irdelenir ve hatalar
daha iyi ayıklanır
•
•
•
•
•
•
•
KÖTÜ
İşlemler zaman alıcı olabilir
Takım üyelerini bir araya getirmekte
zorluk çekilebilir
Takım içinde bir ya da bir kaç kişi
diğerlerini baskın çıkabilir (domine
edebilir)
Üyelerin sorumlulukları takım
içerisinde karıştırılabilir
Takım içerisindeki bazı üyeler, aksini
düşündükleri halde, takımın
çoğunluğunun fikrine katılmaya
meyilli olabilirler, kendilerini baskı
altında hissedebilirler (groupthink)
Yetersiz çatışma yönetimi nedeniyle,
bağımsız çatışmalar, kişisel
çatışmalara dönüşebilir
Takım üyelerinin rolleri karışmış
olabilir
Organizasyon içerisinde takımlardan faydalanılmasıyla ilgili son karar elbette bu faydalılık ve
faydasızlıkların değerlendirilmesiyle verilebilecektir. Ancak, Tablo 2’den de görülebildiği
gibi, takımların iyi yanları, zararlı etkilerinden çok daha fazladır. Ayrıca, kötü puan olarak
gözüken sorunlar, takımların doğru kurulması, iyi yönetilmesi ile rahatlıkla çözülebilecektir.
“Takım” denince ilk akla gelen jargonlar ikisi; “farklılık (diversity)” ve “çatışma yönetimi
(conflict management)”’dir. Bu yüzden, bu iki temel felsefe ve tekniğin doğru uygulanması,
takım başarısı için çok büyük bir önem arz etmektedir. Çatışmaların ve farklılıkların etkin
yönetilmesi ve bunlarda “orta karar” bir yol izlenmesi gereklidir. Çünkü, bu tekniklerin de
yarar ve zararları mevcuttur. Örneğin “farklılıkların” dozu iyi ayarlanamazsa, “farklılıklar” bir
bumerang gibi geri dönecek ve takım içerisinde zararlı bir atmosferin doğmasına neden
olacaktır. Tablo 3’te “farklılıkların” bazı avantaj ve dezavantajları verilmektedir.
18
Tablo 3. “Farklılıkların” iyi ve kötü yanları
•
•
•
•
İYİ
Sorunlara farklı perspektiflerden
bakılması sağlanır
Yeni ve üretici fikirler ortaya atılır
İnsanların problem çözme
kabiliyetleri artırılır
İnsanlar daha çok şey öğrenebilirler
•
•
•
•
KÖTÜ
İletişim bozukluğu yaşanabilir
Bir konuda uzlaşı sağlama zorluğu
yaşanabilir
Karar alma zorlukları yaşanabilir
Belirsizlikler yaşanabilir, önlem
alınmazsa kaosa girilebilir.
4. TARTIŞMA VE SONUÇ
Takım çalışmasının, endüstri de, okullarda, mühendislikte, iş idaresinde, kısacası hemen her
yerde kullanılması kaçınılmaz hale gelmiştir. Bununla birlikte, etkili bir takım söz konusu
değilse, yarardan çok zarar ortaya çıkabilir. Etkili bir takım yönetimi için aşağıdaki faktörler
göz önünde bulundurulmalıdır;
•
çalışanların gönüllü katılımı sağlanmalı,
•
çalışanların sürekli eğitimine önem verilmeli,
•
başarılar ödüllendirilmeli,
•
lider doğru seçilmiş olmalı,
•
çalışanlar motive edilmeli,
•
başarılar ödüllendirilmeli,
•
takım üyelerine inisiyatif kullanma hakkı verilmeli,
•
takım üyelerine yetki ve sorumluluk verilemeli,
•
çatışma yönetimi prensipleri ve teknikleri uygulanmalı,
•
takım üyelerine “etkili dinleme” sanatı öğretilmeli,
•
iş, oyun haline getirilmeli,
•
emanet ehline verilmeli,
•
gereksiz toplantılardan kaçınılmalı , etkili toplantı teknikleri kullanılmalı
•
takım üyeleri takıma inanan kişilerden oluşturulmalı,
•
takımın risk almasına izin verilmeli,
•
tam katılıma prim verilmeli,
•
takımlara verilen ödevi yerine getirebilmeleri için yeterli zaman verilmeli.
19
Etkili takımlar bilimsel metotlar kullanır ve, kalite fonksiyonu göçerimi (OFD, quality
function deployment), oyun teknikleri (gaming techniques) ve problem çözme tekniklerinden
(problem solving techniques) faydalanır.
İsmi ne olursa olsun; takımların yönetimi: kalite ve insan ile doğrudan ilgilidir. Sorunların,
problemlerin komisyonlara havale edilmemesi; buzdolabına koyulmaması gereklidir.
Unutulmamalıdır ki, havale merkezi ve buzdolabı gibi çalışan bir takımın olması
olmamasından daha iyi değildir.
Bu arada, günümüzde takımların illaki fiziksel olarak kurulmasına gerek olmadığının da altını
çizmek gerekiyor. Kişilerin yan yana gelmesine de gerek olmayabilir. Önemli olan ruh ve
gönül birliğidir. Özellikle gelişen bilişim teknolojilerinden faydalanılarak, sanal takımların
(virtual teams) kurulması sağlanabilir, ve böylelikle “takım çalışmasının” nimetlerinden daha
hızlı ve etkin bir biçimde faydalanılabilir.
Artık, günümüz endüstri dünyasında (hatta futbol endüstrisinde bile); bireysel olarak çok iyi
durumda olmanın da ötesinde, çok önemli olan bir beceri istenmektedir; TAKIM
OYUNCUSU OLMAK. İstediğin kadar iyi topçu ol, eğer takıma katkın yoksa, takım
arkadaşlarına faydan yoksa, bir takım da oynayamazsın. Önümüzde işte bir Fenerbahçe örneği
duruyor. Bireysel düzeyde, çok iyi ve kaliteli oyuncuları alıyor, ama bir türlü takım olamıyor.
Çünkü gelen oyuncuların hepsi lider olmak istiyor ve birbirine yardım etmiyor, bütünlük
sağlanamıyor ve gerçek bir lider bir türlü bulunamıyor. Sonuç ortada… Aslında, General
Electric (GE) şirketinin eski yönetim kurulu başkanı John F. Welch’in aşağıdaki şu meşhur
sözü her şeyi özetliyor;
“…İstersen dünyanın en değerli, akıllı adamı ol.
Eğer bir TAKIM OYUNCUSU değilsen, GE’te çalışamazsın…”
Belli bir hedefi olan ve hedefe ulaşmak için bir araya gelen bir takım, birbirlerinin sinerjilerini
kullanarak, hedefe daha çabuk ve kolay varabilir. Birlikte çalışan iki kişinin toplam
performansı, ayrı ayrı çalışmalarındaki performanslarının toplamının iki katından daha fazla
olacaktır (sinerji kuralı: “takımlarda, (1 + 1) > 2’dir”). Takımlar etkili yönetildiği takdirde,
şirketlerin verimliliğinin ve çalışanların moral motivasyonlarının artacağı açıktır.
20
Siz hangi kürekçiden biri olmak isterdiniz ?
Arkadaşlar,
arkamızda bir Jaws var...
Hadi koçum,
daha hızlı...
Etkili bir takımın özellikleri aşağıdaki şekilde sıralanabilir;
•
katılım ve ortak hedef,
•
hedeflerin birlikte belirlenmiş olması,
•
etkili lider(ler),
•
saygı,
•
takımda bulunmaktan zevk duyma, eğlence,
•
amacın hissedilmesi,
•
doğru toplantı teknikleri kullanılması,
•
yetkilendirilmiş ve güçlendirilmiş takım üyeleri,
•
sorumluluk alan takım üyeleri,
•
etkili karar verme tekniklerinin kullanımı,
•
dinlemeyi bilme,
•
“Başarı = Kabiliyet x Motivasyon x Fırsat” formülünü kullanabilme becerisi,
•
yapıcı çatışma yönetiminin uygulanması.
Takım geliştirme basamaklarının ilklerinden olması nedeniyle “takım oluşturulması” üzerinde
ayrı bir paragraf açılması gereklidir. Literatürde bu konu ile ilgili çok sayıda çalışma
bulunmamaktadır. Literatürde, takımların analitik yöntemler ile oluşturulması ile ilgili olarak
yapılan çalışmaların sayısı da oldukça kısıtlıdır. Zakarian ve Kusiak’ın [13] AHP (Analytical
21
Hierarchy Process, Analitik Hiyerarşi İşlemi) ve QFD (Quality Function Deployment, Kalite
Fonksiyonu Göçerimi ya da Yayılımı) metotları üstüne kurulan çalışması, bu konuda yapılan
ilk çalışmadır. Takım üye seçiminde göz önünde bulundurulan faktörler, bir QFD matrisi
olarak ifade edilmiştir. Her bir potansiyel takım üyesinin önem katsayısı (ölçütü) AHP ile
belirlenmiştir. Çalışmada takım kompozisyonun belirlenmesi için bir matematik model de
geliştirilmiştir.
Konu ile ilgili çalışmalar genel olarak “takımların akıllı sistemler ile otomatik olarak
oluşturulması” üzerine yoğunlaşmaktadır. Bu sistemler, genellikle ajan tabanlı (agent based),
adaptif ve kendi kendini organize eden (self organizing) sistemler olup, yapay zeka (artificial
intelligence) tekniklerini yoğun olarak kullanmaktadır. Gaziantep Üniversitesi, Endüstri
Mühendisliği Bölümü’nde yapılan bir çalışmada ise bulanık (fuzzy) bir model ile, kalite
sertifikasyonu için başvuran organizasyonları denetleyecek “denetçi takımları” otomatik
olarak oluşturulmuştur [4,5]. Burada, mevcut kalite denetim mekanizmalarında göze çarpan
bir aksaklığın da, bir öz eleştiri olarak yapılması yerinde olabilir. Bilindiği gibi, kalite ile
takım olgusu birbiriyle barışıktır. Kalite, takımları öğütler, takımlara prim verir. Kaizen gibi,
kalite çemberleri gibi teknikleri öne sürer. Ancak, “kalite” denetlenirken, takımların gücüne
pek de inanılmadığı göze çarpıyor. Denetçi ekiplerinin oluşturulması yeterince profesyonel
olmayan tekniklerle yapılıyor ve “takım ruhundan” faydalanılmıyor. 1000 kişinin üzerinde
işçi çalıştıran, yüzlerce prosesi olan kocaman, heyula ve büyük organizasyonlar, “grup”
mantalitesi ile değerlendirilmeye çalışılıyor, 2-3 kişilik küçük gruplarla (takım değil) günlerce
denetlenmeye çalışılıyor. Elbette burada, savunma hazırdır: “adam bölü saat…” Ancak
burada bir tuhaflık var. Organizasyona “takımlar
kullan,
faydalan,
iyi
olur…” diyorsunuz, ancak kendiniz kullanmıyorsunuz. Burada ilginç bir çelişki ortaya
çıkıyor; “bu ne perhiz, bu ne lahana turşusu…” dedirtiyor insana adeta. Bütün kalite
insanlarının, kalite denetçilerinin, denklikçilerinin (akreditasyon kuruluşlarının) üstünde
düşünmesi gereken çok önemli bir problem olarak ortada duruyor. Açıkçası mevcut
denetleme mekanizmaları KALİTE’ye hiç yakışmıyor. “Kalite bir yaşam biçimidir…”
felsefesi ile de uyuşmuyor.
Son olarak, Joe Namath’ın bir sözüyle bitiriyoruz;
“Yaşam da, tıpkı futbol gibi, bir takım oyunudur…”
22
Aşağıdaki fotoğraflara çok iyi bakalım. Bir grup vakti, aheste aheste kürek çeken bir takımı,
ve daha hızlı yol almak için değişik bir tasarım uygulayan kürekçileri göreceksiniz. İki takım
ayrı kulvarlarda hareket etmektedir ve asla karşılaştırılmamalıdır. Her iki takımın hedefleri de
farklıdır, yöntemleri de farklıdır. Önemli olan hedeflere varmak ve vardığında mutlu olmaktır.
KAYNAKLAR
1. ------------, http://www.praendexeurope.com/turkish/successstories_software.html, 2003.
2. Aydın S., Takım Yönetimi ve Kişilik Motifleri,
http://www.cvtr.net/makale/aydin_gozuyle/Takim_Yonetimi.htm, 2003.
3. Deming, W. Edwards, Out Of The Crisis, Published by the Massachusetts Institute of
Technology, Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA 02139, 1986.
4. Dereli, T., Baykasoğlu, A., Emre, S., A fuzzy approach to project team formation
problems, International XII. Turkish Symposium on Artificial Intelligence and Neural
Networks - TAINN 2003, Çanakkale 18 Mart University, July 2003.
5. Emre S., “Intelligent Team Formation for Companies Applying Quality Certification”,
Yüksek Lisans Tezi, Danışman: Doç. Dr. Türkay Dereli, Fen Bilimleri Enstitüsü,
Gaziantep Üniversitesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü, (devam ediyor).
6. Katzenbach J.R, Smith, D., The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance
Organization, Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1993.
23
7. McClurg, L.N., Team Rewards: How far have we come?, Human Resource Management,
Spring, 73-86, 2001.
8. Ölçer, F., İşletmelerde takım çalışması ve Türkiye’deki sanayi işletmelerinde
uygulanması üzerine bir araştırma, Doktora Tezi, Çukurova Üniversitesi, Adana, 1999.
9. Robbins, S.P., Organizational Behavior 9th Edition Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, 2001.
10. Scholtes, P.R., Joiner B.L., Streibel B.J., The team handbook, Madison, Joiner
Associates, 1996.
11. Smith, K.A., Teamwork and Project Management. New York: McGraw-Hill. BEST
Series, 2003.
12. Tuckman, B., Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63, 384389, 1965.
13. Zakarian A, Kusiak A., Forming teams: an analytical approach, IIE transactions, 31, 8597, 1999.
24