yalın üretim tekniklerinden hızlı kalıp değişimi ve bir imalat işletmesi

Transcription

T.C.
DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
ÜRETİM YÖNETİMİ VE ENDÜSTRİ İŞLETMECİLİĞİ PROGRAMI
TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROJESİ
YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİNDEN
HIZLI KALIP DEĞİŞİMİ
VE
BİR İMALAT İŞLETMESİ UYGULAMASI
Ahmet ERSOY
Danışman
Yrd.Doç. Dr. Özlem DOĞAN İPEKLİGİL
2007
YEMİN METNİ
Tezsiz Yüksek Lisans projesi olarak sunduğum “Yalın Üretim Tekniklerinden
Hızlı Kalıp Değişimi ve Bir İmalat İşletmesi Uygulaması ” adlı çalışmanın,
tarafımdan,
bilimsel
başvurmaksızın
ahlak
yazıldığını
ve
ve
geleneklere
aykırı
yararlandığım
düşecek
eserlerin
bir
yardıma
bibliyografyada
gösterilenlerden oluştuğunu, bunlara atıf yapılarak yararlanılmış olduğunu belirtir ve
bunu onurumla doğrularım.
Tarih
..../..../.......
Ahmet ERSOY
İmza
ii
TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROJE SINAV TUTANAĞI
Öğrencinin
Adı ve Soyadı
Anabilim Dalı
Programı
Proje Konusu
Sınav Tarihi ve Saati
: Ahmet ERSOY
: İşleteme Anabilim Dalı
: Üretim Yönetimi Ve Endüstri İşletmeciliği Programı
: Yalın Üretim Tekniklerinden Hızlı Kalıp Değişimi
ve Bir İmalat İşletmesi Uygulaması
:
Yukarıda kimlik bilgileri belirtilen öğrenci Sosyal Bilimler Enstitüsü’nün
…………………….. tarih ve ………. Sayılı toplantısında oluşturulan jürimiz
tarafından Lisansüstü Yönetmeliğinin 18.maddesi gereğince yüksek lisans proje
sınavına alınmıştır.
Adayın kişisel çalışmaya dayanan projesini ………. dakikalık süre içinde
savunmasından sonra jüri üyelerince gerek proje konusu gerekse projenin dayanağı
olan Anabilim dallarından sorulan sorulara verdiği cevaplar değerlendirilerek tezin,
BAŞARILI
DÜZELTME
RED edilmesine
OY BİRLİĞİİ ile
OY ÇOKLUĞU
ile karar verilmiştir.
Ο
Ο*
Ο**
Jüri teşkil edilmediği için sınav yapılamamıştır.
Öğrenci sınava gelmemiştir.
Ο
Ο
Ο***
Ο**
* Bu halde adaya 3 ay süre verilir.
** Bu halde adayın kaydı silinir.
*** Bu halde sınav için yeni bir tarih belirlenir.
Evet
Proje, burs, ödül veya teşvik programlarına (Tüba, Fullbrightht vb.) aday olabilir.
Proje, mevcut hali ile basılabilir.
Proje, gözden geçirildikten sonra basılabilir.
Projenin, basımı gerekliliği yoktur.
JÜRİ ÜYELERİ
Ο
Ο
Ο
Ο
İMZA
……………………………
□ Başarılı
□ Düzeltme
□ Red
……………..
……………………………
□ Başarılı
□ Düzeltme
□ Red
………..........
……………………………
□ Başarılı
□ Düzeltme
□ Red
…. …………
iii
ÖZET
Tezsiz Yüksek Lisans Projesi
Yalın Üretim Tekniklerinden Hızlı Kalıp Değişimi (SMED) ve Bir İmalat
İşletmesi Uygulaması
Ahmet ERSOY
Dokuz Eylül Üniversitesi
Sosyal Bilimleri Enstitüsü
İşletme Anabilim Dalı
Üretim Yönetimi Ve Endüstri İşletmeciliği Programı
Yalın üretim, bir otomobil üreticisi olan Toyota’nın üretim hatlarında
geliştirdiği bir metottur. Bu metot Toyota Üretim Sistemi olarak ta
bilinmektedir. Yalın Üretimin amacı; doğru zamanda, doğru yerde, ilk seferde
kayıpları en az seviyede tutan ve değişime açık olan bir üretim sistemi
oluşturmaktır. Yalın üretim modelini yaratan, yalın üretim prensiplerini
geliştiren bir mühendis olan Ohno ve üretimde oluşan kayıpları ortadan
kaldırmaya çalışmıştır. Bu yarattığı felsefe ile işletmelerin daha iyi ürün
takibini yapabilmesine ve daha iyi kaliteye sahip olabilmelerine imkan
vermiştir. Kitle üretim ile yalın üretim arasındaki farklar hissedildikçe ve yalın
üretimin değeri daha iyi anlaşılmaya başlanmıştır.
Toyota fabrikası stoklu çalışma yerine gelecek üretimlerinde nelere ihtiyacı
olacağına ve ne zaman ihtiyacı olacağı konularına odaklanarak planlarını
gerçekleştirmeye başlamıştır. Böylece üretim sistemi pazar taleplerine göre
değişimlere hemen uyum sağlayacak bir yapıya kavuşmuştur. Sonuçta Toyota
fabrikası otomobillerini gelen siparişlere göre üretmeye başlamışlardır. Yalın
üretim prensipleri şirkete talepleri zamanında karşılayabilmek ve bunu
yaparken de en az yatırım ile her işi yapabilen kalifiye çalışanlarını en iyi
şekilde kullanarak, organizasyon yapısını düzleştirerek ve nerelerde kaynak
kullanımına ihtiyaç duyulacağı konusu üzerine odaklanan bir üretim sistemine
sahip olmamızı sağlar.
iv
Yalın üretim tekniklerinden biri olan Hızlı Kalıp Değişimi üretim
süreçlerindeki kayıpları azaltmak için kullanılan bir tekniktir. Bu teknik
üretilen bir parçadan üretilecek olan parçaya geçmedeki hızı ve verimliliği
artmasını sağlar.
Bu teknik Shigeo Shingo tarafından 1940’lı yılların sonu ile 1960’lı yıllar
arasında geliştirilmiştir. Bu sistemin yaşından dolayı etkisini kaybettiği
düşünülmemelidir, hala günümüzde 50 yıl öncesinde olduğu gibi önemli bir
yalın üretim tekniği ve felsefesidir.
Shigeo Shingo’nun bu felsefesi bir çok
fabrikada uygulanmıştır ve takım değişim sürelerini saatlerden dakikalara
indirerek etkisini kanıtlamıştır.
Hızlı kalıp değişimi tezgahın kapatılmasından sonra gerçekleşen hazırlık
zamanlarını ( dış hazırlık ) azaltmak ve kalıp değişiminden kaynaklanan
hataların azaltılması konuları üzerinde durur.Hızlı kalıp değişimi metodunun
uygulanış
amacı
işletmede
sistematik
olarak
zamanlarındaki kayıp zamanları azaltmak
makinaların
hazırlık
ve saatler süren hazırlık
zamanlarını 9 dakikanın altına düşürmektir.
Bu metot tezgahlardaki hazırlık zamanlarının analizi ve de bu faaliyetler
gerçekleştirilirken geçen sürenin nasıl harcandığı konusu ile yakından ilgilenir.
Yapılan bu analizler tezgah hazırlığı sırasında yapılan faaliyetlerin nasıl
yapıldığını ve ne kadar zamanda yapıldığının daha iyi anlaşılmasını sağlar. Bu
yapılan analizler ile bu hazırlık sürelerimizi nasıl azaltacağımızı bulamamızda
bize yardımcı olurlar.
Eğer hızlı kalıp değişimi modeli tekniğini süreçlerinizdeki darboğazlarda
kullanırsanız bu yukarıda başlıcaları sayılan faydaların sayısı artacak ve önemi
büyüyecektir. Çünkü bu darboğazların kapasiteleri işletmenin bütün hatlarına
etki edecektir.
Anahtar Kelimeler: 1) Üretim Yönetimi , 2) Yalın Üretim, 3) Yalın Düşünce,
4) Tam Zamanında Üretim, 5) Hızlı Kalıp Değişimi
v
ABSTRACT
Master Degree (Non thesis)
Singel Minute Exchanged of Die of
Lean Production Techniques And
An Example In A Firm
Ahmet ERSOY
Dokuz Eylul University
Institute Of Social Sciences
Department of Production Management
Lean production is an assembly-line manufacturing methodology
developed originally for Toyota and the manufacture of automobiles. It is also
known as the Toyota Production System. The goal of lean production is
described as "to get the right things to the right place at the right time, the first
time, while minimizing waste and being open to change". Engineer Ohno, who
is credited with developing the principles of lean production, discovered that in
addition to eliminating waste, his methodology led to improved product flow
and better quality. To feel and to understand the difference between lean and
mass production methods
Instead of devoting resources to planning what would be required for
future manufacturing, Toyota focused on reducing system response time so that
the production system was capable of immediately changing and adapting to
market demands. In effect, their automobiles became made-to-order. The
principles of lean production enabled the company to deliver on demand,
minimize inventory, maximize the use of multi-skilled employess, flatten the
management structure, and focus resources where they were needed.
vi
Single Minute Exchange of Die (SMED) is one of the many lean production
methods for reducing waste in a manufacturing process. It provides a rapid and
efficient way of converting a manufacturing process from running the current
product to running the next product.
This is a methodology developed by Shigeo Shingo between the late
1940's and 1960's. Don't be put off by the system's age - this is still just as
powerful as it was more than 50 years ago.
Single Minute Exchange of Dies (SMED) is the approach to reduce
output and quality losses due to changeovers. The aim of applying the SMED
methodology is to systematically reduce the time lost in production for machine
set-ups from hours (or sometimes days!) to nine minutes or fewer.
The method's strength is the systematic approach to analyse what is
actually done and how time is spent during the changeover activity. Through
the analysis, a better understanding is gained on how to do certain activities,
when the line is running. Also it is determined, what can be done to reduce the
"fine tuning" activities after the actual changeover.
If you apply SMED to your bottlneck process, then all these benefits are
magnified. Remember, any improvement in the bottleneck's capacity has a
direct impact on the factory as a whole.
Key World:
1) Production Management, 2) Lean Production, 3) Lean Thinking
4) Just in Time Production,
5) Single Minute Exchange of Die
vii
BİRİNCİ BÖLÜM
YALIN ÜRETİM TANIMI, GELİŞİMİ VE ÖZELLİKLERİ
1.1. Yalın Üretimin Tanımı ...................................................................................1
1.2. Yalın Üretim Sistemi Tarihsel Gelişimi..........................................................2
1.3. Yalın Üretim Sisteminin Özellikleri ...............................................................5
1.3.1. Yönetim / Çalışanın Katılımı.................................................................5
1.3.2. Kalite......................................................................................................5
1.3.3. Üretim Operasyonları............................................................................6
1.4. Yalın Üretimi Karakterize Eden Altı Başarı Faktörü.....................................6
1.5. Yalın Üretim En İyi Uygulama Olmasının Sebepleri......................................8
1.6.Yalın Üretim Neleri İçerdikleri ......................................................................11
1.6.1. Yalın Üretimin Emirleri.........................................................................11
1.6.1.1.İsarafın Tanımı...........................................................................11
1.6.1.2. İsrafların Nedenleri...................................................................12
1.6.1.3. Üretimde Temel İsraflar............................................................12
1.6.2.Yalın Üretimin Hedefleri.......................................................................15
1.6.3.Sıfır Hata................................................................................................15
1.6.4.SıfırEnvanter..........................................................................................16
1.6.4.1.Envanter Gizlediği Problemler..................................................16
1.6.5.Sıfır HazırlıkZamanı Zamanı.................................................................17
1.6.7.Parçayı Elde İşlemeyi Sıfırlama............................................................17
1.7.Yalın Üretimin Diğer Üretim Sistemleri İle Karşılaştırılması........................18
1.8.Yalın Üretimde Tedarik Zinciri......................................................................20
1.9.Yalın Üretimde Stok Anlayışı........................................................................22
1.9.1.Stoğun Zararları.....................................................................................23
1.10. Yalın Üretim İçin Yalın Değişim Gerçekleştirilmesinde Kullanılabilecek
Araçlar.........................................................................................................23
1.11. Yalın Üretimin Uygulanması........................................................................24
viii
İKİNCİ BÖLÜM
YALIN ÜRETİM YÖNTEMLERİ
2.1. Yalın Üretim Yöntemleri..............................................................................27
2.1.1Kanban Sistemi.......................................................................................27
2.1.2.Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik ............................................30
2.1.3. Tek-Parça Akışı ...................................................................................31
2.1.3.1. Tek Parça Akış Sisteminin Uygulanması................................32
2.1.3.2. Tek Parça Akış Sisteminin Faydaları......................................33
2.1.4 .Makinalar/Atölyeler Arası Senkronizasyonu.......................................34
2.1.5. U-Hatları ..............................................................................................36
2.1.6. Hata Önleyici Düzenekler, Deney Tasarımı ve Otonomasyon............38
2.1.6.1. Hata Önleyici Düzenekler.......................................................38
2.1.6.2. Deney Tasarımı.......................................................................40
2.1.6.3. Otonomasyon ( Jidoka) .........................................................41
2.1.7. Toplam Üretken Bakım ........................................................................41
2.1.7.1. Toplam Üretken Bakım Tanımı ve Özellikleri.......................41
2.1.7.2. TPM’ in Hedefleri..................................................................43
2.1.7.3. TPM Kavramının Oluşumu.................................................45
2.1.8. Kalite Çemberleri .................................................................................46
2.1.8.1. Kalite Çemberlerinin Tanımı ve Genel özellikleri...............46
2.1.8.2. Kalite Çember Organizasyonu.............................................48
2.1.9. 5S Endüstriyel Çalışma Ortamının Düzenlenmesi...............................50
2.1.10.Tam Zamanında Üretim......................................................................51
2.1.10.1. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Tanımı........................51
2.1.10.2. TZÜ Sisteminin Dayandığı Temeller.................................52
2.1.10.3. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Amaçları....................54
2.1.10.4. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Hedefleri....................55
2.1.10.5. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Unsurları....................58
2.1.11.Bir Dakikada Kalıp Değiştirme (Single Minute Exchange of Dies:
SMED)...........................................................................................58
ix
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
SMED ( HIZLI KALIP DEĞİŞİMİ )
3.1. SMED Sistemi...............................................................................................59
3.1.1. SMED Sisteminin Tanıtılması...........................................................59
3.1.2. SMED’in Tanımı ve Tarihsel Gelişimi..............................................60
3.1.3. Geçmişteki Tezgah Operasyonları.....................................................63
3.2.SMED’in Temel İlkeleri................................................................................67
3.3. Smed’in Uygulaması İle İlgili Teknikler......................................................70
3.3.1. SMED Uygulamasının Aşamaları.......................................................70
3.3.1.1. İç ve Dış hazırlık süreçlerini birbirinden ayrılması.............70
3.3.1.2. İç hazırlıkyı Dış Hazırlık sürecine çevrilmesi.....................73
3.3.1.3. SMED' i İç ve Dış Hazırlık'a Ayrı Ayrı Uygulamak...........74
3.3.2. Yardımcı Teknikler.............................................................................75
3.3.2.1. Yerleşim Planının Hazırlanması...........................................75
3.3.2.2. Spagetti Diyagramı... ...........................................................76
3.3.2.3. Hazırlık Operasyon Adımları Zaman Çizelgesi...................77
3.3.2.4. Araç Gereçlerin Hazırlık Öncesi Hazır Edilmesi.................77
3.3.2.5. Hazırlık Talimatı ve Hazırlık Kontrol Listesi......................78
3.3.2.5. Ekipmanın Önceden Çalışma Rejimine Getirilmesi............79
3.3.2.6. Fonksiyonel Standardizasyon..............................................79
3.3.2.7. Kalıpların Hazır Vaziyette Tutulması..................................80
3.3.2.8. Renk faktörünün Kullanılması.............................................80
3.3.2.9. Paralel Operasyonlar............................................................81
3.4.SMED Tekniğinde 7 Altın Kural.....................................................................81
3.4.1. Hazırlık 5 S ile Başlar ve Biter.............................................................82
3.4.2. İç Hazırlığı Dış Hazırlığa Dönüştürmek, Sonra İç Hazırlığı
Kısaltmak............................................................................................83
3.4.3. Cıvata ve Somunlar.............................................................................83
3.4.4. Operatörler Ne Yapacaklarını Bilmelidir............................................84
3.4.5. Kişilerin İnce Ayar Konusundaki Becerilerine Bağlamamak.............85
x
3.4.6. Talimatlar..........................................................................................85
3.4.7.Bütün Hazırlık Operasyonlarını Standartlaştırılması.........................86
3.5 SMED'İn Getirisi..........................................................................................87
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
METAL SANAYİ İŞLETMESİNDE SMED UYGULANMASI
4.1. İşletmenin Tanıtılması....................................................................................88
4.2. SMED Çalışma Ekibinin Kurulması.............................................................88
4.2.1. Yalın Üretim ve SMED Sisteminin Uygulanmasında Sorumlu
Ekibin Faaliyet Alanları.........................................................................88
4.2.2. SMED Çalışma Ekibinin Amaçları........................................................89
4.3. Çalışma Takvimi............................................................................................89
4.4. SMED Çalışmasının Yapılacağı Ürün Gruplarının Belirlenmesi..................91
4.5. Mevcut Durum Analizi..................................................................................95
4.6. Ürün Çeşitliliğinin Üretime Etkisi.................................................................96
4.7. Akış Süreleri..................................................................................................97
4.8. Hızlı Kalıp Değişimi İçin Uygulanacak Projenin Seçimi..............................99
4.9. Dövme Operasyonunu Analizi.....................................................................102
4.9.1. Kayıp Zaman analizinde kullanılan terimler Dövme
Operasyonundaki Kayıplar ve Kayıp Analizleri................................102
4.9.1.1. Kayıp Zaman analizinde Kullanılan Terimler.............................102
4.9.1.2. Dövme Operasyonundaki Kayıplar ve Kayıp Analizleri............103
4.9.1.3. Dövme Operasyonundaki Kayıp Analizleri................................105
4.10. SMED Tekniğinin Uygulanmadan Önceki Mevcut Hazırlık Sürelerimiz.108
4.11. Dövme Tezgahımızın Hazırlık Adımları....................................................110
4.11.1.Hazırlık Adımları.............................................................................110
4.11.2. Dövme Hazırlık Adımları İş Etüdü.................................................111
4.12. İşletmede SMED Uygulamasının Yerleşmesi İçin Kullanılan Teknikler..112
4.12.1. Yerleşim Planları ..............................................................................112
xi
4.12.1.1. Dövme Atölyesi Yerleşim Planı.........................................112
4.12.1.2. Dövme Tezgahları Yerleşim Planı.....................................112
4.12.2. Spagetti Diyagramı...........................................................................113
4.12.3. Kontrol Listelerinin Hazırlanması....................................................113
4.12.4. Hazırlık Operasyon Adımları Zaman Çizelgesi................................114
4.12.5. İç Hazırlık ve Dış Hazırlık’ın Birbirinden Ayrılması......................115
4.12.6. Dövme Tezgahlarında Gözlenen Kayıplar.......................................116
4.12.7. Mevcut Durum Analizi.....................................................................117
4.12.8. SMED Projesi Dövme Hazırlık Değerlendirme Toplantıları,
Alınan Kararlar ve Çözüm Önerileri.................................................119
4.12.8.1. SMED Projesi Dövme Hazırlık Değerlendirme
Toplantıları .......................................................................119
4.12.8.2. SMED Projesi Dövme Hazırlık Değerlendirme
Toplantılarında Alınan Kararlar........................................120
4.12.8.3. Çözüm önerileri..................................................................123
4.12.8.4. Dövme Hazırlık Adımları Faaliyet Planı...........................129
4.12.8.5. Hazırlık Süresinin İyileştirilmesi.......................................130
4.12.9. İyileştirme Yapıldıktan Sonraki Dövme Hazırlık Zamanlarının
Değerlendirilmesi.............................................................................133
4.12.10. İyileşmeler.......................................................................................136
4.12.10.1. Mevcut ve Gelecek Durum Akış Süreleri
Karşılaştırması ve İyileşmeler..........................................136
4.12.10.2. Mevcut Durum ve Gelecek Durum Stok Adetleri
Cinsinden iyileşme...........................................................138
4.12.10.3. Mevcut Durum ve Gelecek Durum Operatör Sayısı
Yönünden İyileşme...........................................................139
4.12.10.4. Toplam Hazırlık Sürelerimizdeki İyileşme.......................140
SONUÇ ve ÖNERİLER....................................................................................142
KAYNAKLAR..................................................................................................149
xii
Tablo Listesi
Tablo 1.1. Yıllar İtibariyle Üretim Sisteminin Özellikleri.........................................18
Tablo 1.2. Yalın Üretimin, Kitle Üretimiyle Karşılaştırılması...................................20
Tablo 2.1. Toplam Üretken Bakımın Temel Konsepti...............................................44
Tablo 2.2. Toplam Üretken Bakımın Gelişim Aşamaları...........................................45
Tablo 3.4. Hazırlık Süresinde Aşamalar.....................................................................66
Tablo 4.1. Ürünlerin Ortak Operasyonlara Göre Sıralanması....................................93
Tablo 4.2. Ortalama Aylık Sipariş Adetlerine Göre Ürün Gruplarının Sıralanışı......94
Tablo 4.3. Oprerasyonlardaki Hazırlık Süreleri.......................................................100
Tablo 4.4. Dövme Tezgahlarında Kapasiteye Göre Dağılım Oranları Analizi.........105
Tablo 4.5. Kayıp Zaman Analizi..............................................................................107
Tablo 4.6. Dövme Hazırlık Adımları Değerlendirme Tablosu.................................111
Tablo 4.7. İç – Dış Hazırlık Değerlendirme.............................................................115
Tablo 4.8. Cr – Ni Fırın Demirinin Normal Fırın Demirleri ile Karşılaştırılması....122
Tablo 4.9. Çözüm Önerileri Değerlendirme.............................................................128
Tablo 4.10. Dövme Hazırlık Adımlarındaki Yeni Hazırlık Türleri..........................132
Tablo 4.11. İyileştirme Yapıldıktan Sonraki Dövme Hazırlık Adımları
Değerlendirme .......................................................................................135
Tablo 4.12. Stok Adetleri Bakımından Karşılaştırma..............................................139
Tablo 4.13. Mevcut Durum ve Gelecek Durum Karşılaştırma................................140
xiii
Şekil Listesi
Şekil.2.1. Deming’in Sürekli İyileştirme Yöntemi..................................................47
Şekil 2.2. Kalite Çember Organizasyonu................................................................49
Şekil 4.1. Ürünlerimizin Çeşitlilik Sayısına Göre Üretim Miktarları Gösteren
Grafik......................................................................................................96
Şekil 4.2. Ürün Çeşitliliği Arttıkça Kayıp Zamanların Artışını Gösteren Grafik....97
Şekil 4.3. Mevcut Akış Süreleri..............................................................................99
Şekil 4.4. Pareto Analizi.........................................................................................100
Şekil 4.5. Dövme Tezgahlarında Kapasiteye Göre Dağılım Oranları Grafiği........106
Şekil 4.6. Dövme Tezgahlarında Kapasiteye Göre Dağılım Oranları...................106
Şekil 4.7. Doluluk Oranları.....................................................................................108
Şekil 4.8. Akış Süresindeki İyileşme......................................................................138
Şekil 4.9. Akış Süresindeki İyileşme......................................................................138
Resim Listesi
Resim 4.1. Dövme Tezgahı Hava Boruları............................................................123
Resim 4.2. Civatalı Kama......................................................................................123
Resim 4.3. Hava Tabancası....................................................................................124
Resim 4.4. Alt ve Üst Kalıplar...............................................................................124
Resim 4.5. Kalıp Taşınmasında Kullanılan Transpalet..........................................125
Resim 4.6. Forklift..................................................................................................126
Resim 4.7. Balyoz Kullanılması Sonucu Zarar Gören Kalıplar.............................126
Resim 4.8. Frırın Demirleri....................................................................................127
xiv
GİRİŞ
Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir
yaklaşımdır. Yalın üretimin ana stratejisi hızı artırıp, akış süresini azaltarak kalite,
maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir.
Bir işletmenin tam anlamıyla yalın üretime geçebilmesi için uygulaması gereken
yalın üretim teknikleri vardır. Bunlar;
1. Kanban Sistemi
2.Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik
3. Tek-Parça Akışı
4. Makinalar/Atölyeler Arası Senkronizasyon
5. U-Hatları
6. Hata Önleyici Düzenekler
7. Toplam Üretken Bakım
8. Kalite Çemberleri
9. Tam Zamanında Üretim
10. 5S
11. Hızlı Kalıp Değişimi
Bu projenin amacı yalın üretim sisteminin tanıtılması, yalın üretim
tekniklerinin açıklanması ve bu teknikler içerisinde en önemli olan Hızlı Kalıp
Değişimi konusunun detaylı anlatımı, bir metal sanayi işletmesinde bu tekniğin
nasıl uygulandığı ve ne gibi faydalar sağladığını göstermektir.
Proje dört bölümden meydana gelmektedir. Bu bölümler Yalın Üretimin
sisteminin tanımı, gelişimi ve özellikleri, yalın üretim teknikleri, Hızlı Kalıp
Değişimi detaylı anlatımı ve bir metal sanayi işletmesinde Hızlı Kalıp Değişimi
Uygulamasıdır.
xv
BİRİNCİ BÖLÜM
YALIN ÜRETİM TANIMI, GELİŞİMİ VE ÖZELLİKLERİ
1.1. Yalın Üretimin Tanımı
Yalın üretim; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok
işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi
unsurların, en aza indirgendiği üretim sistemi olarak tanımlanmaktadır.
Bir başka tanıma göre yalın üretim, üretime devrimci bir yeni felsefeyle
yaklaşmaktır.1
Yalın düşüncenin temel amacı organizasyonlar, teknolojiler ve sabit kıymetler
üzerinde odaklanmak yerine, ürün üstüne odaklanarak, kaynakları ürünü etkileyecek
çalışmalara kaydırmaktır. Buna bağlı olarak yalın üretim aşağıdaki şekilde
tanımlanabilir:
Yalın
üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir
yaklaşımdır. Yalın üretimin ana stratejisi hızı artırıp, akış süresini azaltarak kalite,
maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. Yalın üretim,
müşteri
ihtiyaçları doğrultusunda malzeme veya bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve
katma değer yaratan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan; ancak ürün üstüne
müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer yaratmayan
faaliyeti ayırt eden bir yaklaşımdır.
Kısacası yalın üretim; en az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız
üretimi, müşteri talebine bire bir uyacak, yanıt verebilecek şekilde, israfsız ya da en
1
Womack, J. P., Jones, D. T. (1998). Yalın Düşünce (Lean Thinking ). Sistem
Yayıncılık. s. 5-11
1
az israfla ve tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp, potansiyellerinin
tümünden yararlanıp nasıl gerçekleştiririz? arayışının bir sonucudur.2
1.2. Yalın Üretim Sistemi Tarihsel Gelişimi
Tam zamanında üretim sistemini uygulayan işletmelerde sağlanan başarılar
1990’lı yılların başlarında, yalın üretim kavramının ortaya atılmasına neden
olmuştur. Temelini, kütle üretimin Japonya’da başarılı olamayacağı düşüncesinden
hareketle Toyota’da geliştirilen sistemden alan yalın üretim yaklaşımı, atölye
ortamında gerçekleştirilen üretim ile yığın üretimin başarılı bir kombinasyonu olarak
değerlendirilebilir.
2.Dünya savaşı sonrası dönemde Toyota’nın üretim mühendisi olan Taiichi
Ohno, yeni modellerle ürün karmasını zenginleştirme stratejisini geliştirebilmek için,
kütle üretim sisteminden farklı bir yapının gerekli olduğunu düşünmüştür.
1950’li yıllarda Toyota’nın toplam yıllık üretim miktarı birkaç bin adet ile
sınırlıydı. Ohno, öncelikle, küçük partiler halinde üretimi engelleyen makine hazırlık
süreleri üzerine gitmiş, kalıp hazırlama atölyesinde yaptığı çalışmalar sonucunda bu
atölyede, kalıp hazırlama işlemi için gerekli hazırlık süresini, bir günden üç dakikaya
indirerek, yaklaşık 10 yıllık bir çalışmanın sonucunda, inanılması güç bir başarı elde
etmiştir. Aynı çalışmanın sonunda, kalıp hazırlama üzerinde uzmanlaşmış personel
ihtiyacını da ortadan kaldırmıştır. Ayrıca, tüm bunların sonunda beklenmeyen bir
sonuçla karşılaşmış ve büyük partiler halinde üretime kıyasla, küçük partiler halinde
üretimin parça başına maliyetleri düşürdüğünü görmüştür. Yapılan araştırmalar, bu
sonucun iki nedenden kaynaklandığını göstermiştir. İlk olarak, küçük partiler halinde
üretim, kütle üretim sistemlerinin gerektirdiği yüksek stokları ortadan kaldırmıştır.
Ancak, bundan da önemlisi, üretim parti büyüklüklerinin azalmasıyla hatalı
parçaların arabaya monte edilmeden önce tespit edilmesi sağlanmıştır. Sonuçta kalıp
2
Cesur, Naim. (2000). İşletmelerde Yeni İlke; Yalın Üretim. Verimlilik Dergisi,
2000/4, MPM Yayınları, s: 7-16
2
atölyesinde çalışanların kaliteyle daha fazla ilgilendikleri görülmüş ve hataların
nedenlerinin araştırılarak ortadan kaldırılmasıyla yeniden işleme, fire, tamir gibi
maliyetlerden tasarruf sağlanmaya başlamıştır.
Ohno bu sistem içinde, çalışanların, hataları önlemeye yönelik çözüm üretmeleri
gerektiği gerçeğinden hareketle, işgücünün sistemin işlerliği açısından önemini
vurgulamıştır. Bunun üzerine, ömür boyu istihdam garantisi verilerek çalışanlar,
Toyota topluluğunun birer üyesi haline getirilmişlerdir. Bu uygulamalar sonucunda
çalışanlar, ortaya çıkan problemleri çözmenin yanı sıra, sistemi iyileştirme yönünde
aşamalar kaydetmeye başlamışlardır. Klasik otomobil montaj hattındaki iş bölümü
uygulaması karşısında, Ohno, çeşitli fonksiyonları yerine getirecek takımlar
oluşturmak suretiyle bir yandan takım çalışmasını özendirmiş, diğer yandan çok
fonksiyonlu iş görenlerin yaratılmasına olanak tanımıştır. Bu takımların, sistemi
iyileştirme önerileri üretme açısından da verimli gruplar oluşturdukları görülmüştür.
Ayrıca hatalı üretilen parçaların kaynağında fark edilerek düzeltilmesi yaklaşımı
benimsenmiş ve hatanın nedeninin ortadan kaldırılabilmesi için tüm çalışanlara
üretim hattını durdurma yetkisi verilmiştir. Bu uygulama, klasik montaj hattından
önemli bir farklılık yaratmıştır.
Kuşkusuz, Ohno’nun düşüncelerini denediği dönemde üretim hattında sık sık
duruşlar yaşanmış ve çalışanlar zaman zaman ümitsizliğe kapılmışlardır. Ancak
ekiplerin, sorunları belirleme ve nedenlerini araştırma konusundaki deneyimleri
arttıkça, hataların hızlı bir şekilde düşmeye başladığı gözlenmiştir. Ayrıca, hataların
kaynağında düzeltilmesi ve hatalı üretimin engellenmesi sayesinde müşteriye
teslimden önce yerine getirilmesi gerekli düzeltme, sökme, yeniden işleme
faaliyetleri hızla azalmış; piyasaya sürülen arabaların kalitesinde ise sürekli bir
iyileşme gözlenmiştir. Günümüzde Toyota tesislerinde yeniden işlemeye ayrılan bir
alan yoktur.
Araba üretiminde çok sayıda parça kullanılmakta ve bunların bir kısmı yan
sanayiden temin edilmekte, bir kısmı ise işletmede üretilmektedir. Parça sayısının
fazlalığı nedeniyle, parçaların üretim sürecine girişlerinin koordinasyonu önemli bir
3
konudur. Toyota ’da parçaların büyük ölçüde yan sanayiden temin edilmesi yoluna
gidilmiş ve yan sanayi ile, maliyetleri düşürecek, kaliteyi artıracak şekilde düzgün
ilişkiler kurulması gerektiği sonucuna varılmıştır. Böylelikle dünyanın önde gelen
araba üreticilerinin yan sanayii ile olan ilişkilerinde farklı bir yapı oluşturulmuş, az
sayıda satıcı ile uzun süreli ilişkiler kurularak, sık sık küçük partiler halinde parça
temini sağlanmış, satıcı seçiminde fiyattan ziyade kalite üzerinde durulmuş,
gerektiğinde yan sanayiye teknik ve finansal destek verilmesi esasına dayalı bir
sistem oluşturulmuştur.
1980’lere gelindiğinde, bireyler birden fazla otomobil sahibi olmaya ve standart
büyüklükte otomobilleri tercih etmeye başlamışlar, farklı modellerde güvenilirlik
arayışına girmişlerdir. Kütle üretime yönelmiş sistemlerde model çeşitliliğine
gidilmesi, yıllar süren ve yüksek maliyetli bir çalışma gerektirirken, Toyota ’nın
sahip olduğu esneklik avantajı ve üretim-mühendislik maliyetlerini düşürebilme
yeteneği, müşterinin arzuladığı çeşidi, minimum fiyat farkıyla tasarlama ve
müşteriye sunabilme olanağı yaratmıştır.
Yeni bir model tasarlamak için, yığın üretim yapan bir üreticinin, bir yalın
üreticinin iki katı zaman ve çaba harcaması gerekmektedir. Batılı işletmeler, model
sayısını düşürme yoluna giderlerken, Japon otomobil üreticileri ürün hatlarını
genişletmeyi sürdürmektedirler.
Ford üretim sistemlerinde, beklenen talebin karşılanması için yeterince otomobil
ve yedek parça stoku bulundurulması sorumluluğu aracı kuruluşlara aktarılmış
durumdadır. Bu durum, üretici ile aracı kuruluş
arasındaki ilişkilerin
gerginleşmesine neden olmuştur. Aracı kuruluşların arz ile talebi uyumlu hale
getirebilmek için sürekli fiyat ayarlama yoluna gitmeleri, bu kuruluşlarla müşteri
arasındaki ilişkiyi de gerginleştirmiştir. Bu sistem içinde güven ortamının
oluşturulamamış olması, müşterinin gerçek istek ve beklentilerinin aktarma
konusunda isteksiz davranmasına neden olmuştur. Anılan uygulamayı tatmin edici
bulmayan Toyota yöneticileri, yan sanayidekine benzer bir şebeke oluşturma yolunu
seçmişlerdir. Amaç, üretici, aracı ve müşteri arasında uzun süreli ilişki kurmak ve
4
aracı kuruluşu, işletmenin üretim sisteminin bir parçası yapmaktır. Böylelikle aracı
kuruluş, Kamban sisteminin ilk aşaması haline dönüştürülmüştür.
Toyota ’da geliştirilen sistemin kısaca gözden geçirilmesiyle, yalın üretimin Tam
Zamanında Üretim sisteminin altyapısını oluşturduğunu söylemek mümkündür.
Gerçekte, yalın üretim, atölye tipi üretimin esneklik ve kalite üstünlüğü ile yığın
üretimin hız ve düşük maliyet yönünü bütünleştirmeyi hedefleyen bir sistemdir. 3
1.3. Yalın Üretim Sisteminin Özellikleri
1.3.1. Yönetim / Çalışanın Katılımı
1.Vizyon sahibi liderlik ve Mücadeleci kimseler
2. “Yeni Kültür” Amaçları ve Düşünmek
3. Uzun Dönemli Stratejik Plan ve Yöneltme
4. Çalışanların Katılımı ve İnsan Kaynağını Geliştirme
5. Bütünleştirici ve Kutsal Amaçlar
6. Hedefi Tutturan(Hedefe Uygun) Ölçme/Ödüllendirme
7. Ürün ve Müşteri Odaklı Organizasyon Sistemleri
8. İyi İletişim Sistemleri ve Uygulamaları
9. Terfi/Araştırma ve Eğitim Desteği
1.3.2. Kalite
10.Müşteri zorlayıcı Ürün Geliştirme ve Pazarlama
11.Ürün Geliştirme/Üretim için çapraz fonksiyonel Gruplar
12.Kişisel Sorumluluk ve Sürekli Kalite Geliştirme
13.Anahtar ürün Karakteristiklerinin İstatistiksel Proses Kontrolü
14.Yeniliklerin ve deneyimlerin üzerinde durmak
15.Kalite-sertifikalı satıcılar ile ortaklık ilişkileri
3
CESUR, Naim, (1997), Yalın Üretimin Arkasındaki Nedenler, Verimlilik Dergisi,
MPM Yayınları, 1997/4, s 113-144.
5
1.3.3. Üretim Operasyonları
16.Sürekli-Akış Prosesi/Hücresel Üretim
17.Talep-tabanlı olup, kapasite tabanlı olmayan Proses
18.Prosedürlerin hızlı değişimi/Küçük parti miktarları
19.Otomatikleşmeden önce standartlaşma/Basitleştirme üzerinde önemle
durma
20.Önleyici/Önceden önlem alıcı bakım programları4
1.4. Yalın Üretimi Karakterize Eden Altı Başarı Faktörü
Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar:
1-Proje yöneticisi,
2-Ekip çalışması,
3-Bilgi kültürü,
4-Tedarikçilerle entegrasyon,
5-Eşzamanlı mühendislik ve
6- Tüketici oryantasyonudur.
Yukarıdaki anahtar faktörleri başarılı bir şekilde uygulamayı öngören bu
yaklaşım tarzının kökeninde, kalite anlamı ve sistemini değiştiren Toplam Kalite
Kontrol Sistemi bulunmaktadır. Kalitenin “kalite kontrol” veya “kalite güvencesi”
gibi tek bir departmanın sorumluluğu olmadığını, kalitenin, mal ve hizmetler
oluşturulurken aşama aşama elde edildiğini benimseyen bu sistem, yalın üretimin
köşe taşlarından birisidir. Çünkü yalın üretimde hedef; kaliteli mallar üretmek
suretiyle ilk anda işi doğru yapmaktır.
Yalın üretimin kalite anlayışı; müşterinin bir mal veya hizmeti satın alırken bu
mal veya hizmette varolduğunu ümit ettiği ve kullanım esnasında ihtiyaç duyacağı
4
Acar, Nesime . (2002). Tam Zamanında Üretim.. Ankara, MPM Yayınları. s.45-56
6
tüm beklentilerini eksiksiz karşılanmasıdır. Özetle yalın üretim kalite anlayışına yeni
boyutlar kazandırmıştır.
Yalın üretimin, pazardan gelebilecek hedefleri anında karşılayabilmek için tepe
yönetimden işçisine ve yan sanayicisine kadar herkesin çalışmasını bir bütün olarak
birleştirir. Üretimin her düzeyinde çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalıştırılır ve
yüksek derece esnekliği olan, otomasyon düzeyi yüksek makinalar kullanılır. Diğer
yandan sorumluluk firmanın organizasyon yapısının en alt kademelerine kadar itilir.
Bu sorumluluk çalışanların kendi çalışmasını kontrol etme özgürlüğü anlamına gelir.
Yalın üretim; randımanı yüksek düzeyde araç üretmede ileri doğru bir sıçrama
adımıdır. Japon otomotiv endüstrisi tarafından geliştirilen yalın üretim; emek-sanat
bağımlı ve seri üretimin avantajlarını birleştirir ve bu sayede öncekinin yüksek
maliyetinden ve sonuncunun katılığından sakınmış olunur.
Yalın üretim “yalın”dır, çünkü seri üretimle kıyaslandığında her şeyin daha azını
kullanır (fabrikadaki insan gücünün yarısını, imalat alanının yarısını, araç-gereç
yatırımının yarısını, yeni bir ürünün yan zamanda geliştirilmesi için gereken
mühendislik saatlerinin yarısını vb.) Ayrıca yerinde ihtiyaç duyulan stokların
yarısından çok daha azının bulundurulmasını gerektirir, çok daha az bozuk mal çıkar
ve daha fazla ve gittikçe de artan çeşitlilikte ürünler üretir.5
Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en çarpıcı farklılık asıl amaçlarında
yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine sınırlı bir hedef tayin ederler: “Yeterince iyi”.
Bu da, azami sayıda, standardize edilmiş ürünler anlamına gelir. Daha iyisini
yapmak, bu anlayışa göre çok pahalıya mal olacaktır veya insanın doğal
yeteneklerini aşacaktır.
5
Womack, J.P., Jones, D. T. (1998). Yalın Düşünce (Lean Thinking ). Sistem
Yayıncılık. s. 119 -140.
7
Diğer tarafta, yalın üreticiler kesin olarak kusursuzluğu hedef almışlardır.
Devamlı düşen maliyetler, sıfır bozuk mal , sıfır stok vs sonu gelmeyen ürün
çeşitliliği vb. Yalın üretici bu hedefe ulaşmak için sürekli mükemmellik arayışı
içindedir.
Yalın üretimin bir özelliği de, yalın üretimin insanların çalışma şeklini
değiştirmesidir. Ana amaç, sorumluluğu kuruluşun yapısal piramidinin aşağıdaki
kişilere yaymaktır. Sorumluluk, birisinin kendi çalışmasını kontrol etmek özgürlüğü
anlamına gelir ancak bu aynı zamanda pahalıya mal olacak hatalar yapma endişesini
de ortaya çıkarır.
Yalın üretim, daha fazla profesyonel yeteneklerin öğrenilmesini ve bunların katı
bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde bir takım atmosferi içinde uygulanmasını
gerektirmektedir.
1.5. Yalın Üretim En İyi Uygulama Olmasının Sebepleri
Yalın üretimle ilgili tüm çalışmalara bakıldığında, hemen herkesin yalın üretimin
sanayi örgütlenmesine yepyeni bir soluk getirdiği, hatta dünyanın “en iyi uygulaması” olarak kabul edilmesi gerektiği doğrultusunda hemfikir olduklarını
görmek mümkündür. Ne var ki, yalın üretim “en iyi uygulama” olarak kabul
edilirken, birçok kez dar anlamıyla üretim olayına kazandırdığı teknikler ön plana
çıkarılmakta, sistem sadece bir teknikler bütünüymüş gibi sunulmaktadır. Hiç
kuşkusuz, yalın üretimi yalın üretim yapan en önemli etkenlerden biri, üretim olayına
kazandırdığı özgün tekniklerdir. Ancak, ünlü Japon uzmanlar Shingo ve Monden’in
de vurguladıkları gibi, yalın üretimin göz ardı edilemeyecek kadar önemli bir başka
boyutu daha vardır ki, sistemin temel dayanağı aslında bu boyutunda gizlidir. 0 da,
yalın üretimin, içinde yer alan her kesimi, aktörü, ya da tarafı aynı anda memnun
etmesi, kitle üretiminin tersine, “herkesin kazanması”nı sağlayabilecek güçlü bir
potansiyele sahip olmasıdır.6
6
Sobek, D. (01.05.2007) Lean Product and Process Development, Erişim:
14.05.2007, http://www.lean.org/Events/WebinarHome.cfm.
8
Sanayi Devrimi’nin on sekizinci yüzyılda İngiltere’de patlak vermesinden
yüzyılımızın ortalarına gelinene dek sanayi örgütlenme tarzları ve dolayısıyla
toplumsal
yaşam
hep
bir
kesimin
kazanması,
çoğunluğun
kaybetmesiyle
sonuçlanmıştır. Çoğunluğun kaybetmesi sadece maddi çıkarlar düzeyiyle de sınırlı
kalmamış, çalışma hayatına iş tanımları ve işçi sorumlulukları açısından bakıldığında
da çoğu kez “insana/emeğe saygı”dan yoksun bir tabloyla karşılaşılmıştır. Çoğunluk
için yaşam, asgari gereksinimlerini karşılamak için hiç de mutlu olmadıkları
kendilerine hiçbir şey katmayan tekdüze işlere sabırla katlanmak, sonuçta da
kendilerine ve yaptıkları işlere yabancılaşmak anlamına gelmiştir. 7
İşte ilk kez yalın üretimde yüzyıllara dayanan bu eğilimin tersine çevrilmesine ve
sadece bir kesimin değil, herkesin kazanmasına katkıda bulunacak bir “potansiyel”
saptıyoruz. Bu potansiyel sanayi örgütlenmesine ve toplumsal yaşama yepyeni bir
içerik kazandırabilecek güçte bir potansiyeldir, mutlaka tüm boyutlarıyla
keşfedilmeyi ve daha da güçlendirilmeyi hak etmektedir. Ünlü uzman Shingo da
yalın üretimi “üretime devrimci bir yeni felsefeyle yaklaşmak” olarak tanımlarken
sistemin başta çalışanlar olmak üzere “herkesin kazanması” yönündeki bu güçlü
potansiyelini kastetmektedir. Yalın üretimin gizi bu özgün boyutunda saklıdır.
Yalın üretimin beşiği Japonya’ya, bu ülkedeki sanayi örgütlenmesi içinde yer
alan tüm tarafların (aktörlerin) konumları açısından bakıldığında karşılaşılan tabloyu
aşağıdaki gibidir.
Taraf 1: Japon üreticilerin performansının kanıtladığı gibi ana sanayi firmaları,
üretim, satışlar, ve karlılık açısından dünyada öncü olabilmekte, sistemi adapte eden
tüm firmaların rekabet güçleri ve karlılığı giderek artmaktadır.
Taraf 2: Öte yandan ana sanayi işçileri yaptıkları işler, sorumlulukları, iş
güvenliği ve ücret sistemleri açısından kitle üretiminde göremediğimiz kadar tatmin
edici bir ortamda çalışmakta, “değişken maliyet” (variable cost) olarak algılanmaktan
7
Tüz, Melek. (2004). İşletmelerde Yönetim Modelleri. Aktüel Yayıncılık. s.66-70.
9
kurtulup, “sabit maliyet” (fixed cost) konumuna gelmekte, en önemlisi,
yeteneklerinin tümünü karar-alıcı mekanizmalarda yer alarak, kullanabilmektedirler.
Taraf 3: Diğer yandan, yan sanayiler de, kitle üretiminde gördüğümüz ana sanayi
“uydusu” olma konumlarından çıkıp, ana sanayinin “ortağı” haline gelmekte,
teknik/teknolojik olarak gelişmelerinin, iş güvenliği ve karlılıklarının adeta garantilendiği bir çalışma ortamı içinde yaratıcı birer üretim birimlerine dönüşmektedirler.
Taraf 4: Ana sanayi çalışma sisteminin yan sanayilere de yayılması sonucu yan
sanayideki çalışma koşulları da radikal olarak değişip, yan sanayi işçilerinin taraf
2’nin tüm hak ve sorumluluklarına sahip olmalarıyla sonuçlanmaktadır.
Taraf 5: Ve nihayet, sistemin hedefi olan halk, yani müşteriler bütçelerine uygun,
ve hatta giderek ucuzlayan, üstelik kalitesi de giderek artan ürünleri olabilecek en
kısa sürede edinebilme ayrıcalığına sahiptirler. 8
Yalın üretim Japon Toyota firmasından kaynaklandığı, ilk sıçrama noktasının
Japonya’nın diğer otomobil firmaları olduğu, dolayısıyla da literatürde yalın üretim
incelenirken çoğunlukla otomobil sanayiinden örnekler verildiği için, yalın üretim
kimi kez otomobil sanayiine özgü bir sistemmiş gibi algılanmaktadır. Oysa, yalın
üretimin, “en iyi uygulama” olarak yorumlanmasında rol oynayan temel etkenlerden
biri de, sistemin genel olarak üretime bir yaklaşım biçimi, bir üretim felsefesi olması,
ve dolayısıyla ekmek üretiminden tekstile, beyaz eşya üretimine, otomotive ve hatta
servis sektörüne de adapte edilebilecek, genel-geçer bir sistem konumunda bulunmasıdır. Nitekim Japon sanayii hemen tüm üretim kollarını kapsayacak şekilde, yalın
üretime göre örgütlenmiş bir yapı sergilemektedir.9
8
Sapancalı, Faruk. (1998). Üretimde Esnek Yapılanma,İşgücü Organizasyonunda
Değişim Ve Endüstri İlişkileri. Verimlilik Dergisi, 1998/4, s 61-92, MPM Yayınları
9
Womack, J. (15.11.2005) Lean Solutions , Erişim: 25.04.2007,
http://www.lean.org/Events/WebinarHome.cfm
10
1.6. Yalın Üretim İçerdikleri
1.6.1. Yalın Üretimin Emirleri
Yalın üretimin emri : bütün israfı yok etmektir. Yalın Üretim’ in israf kabul
ettikleri;10
• Bir makinanın çalışmasını seyretmek
• Parçalar için beklemek
• Parçaları saymak
• Fazla üretmek
• Parçaları uzak mesafelerden taşımak
• Envanter depolamak
• Araç gereci aramak
• Makinanın bozulması
• Aynı işin tekrar yapılması
1.6.1.1. İsarafın Tanımı
İsrafın ilk endüstriyel tanımını Henry Ford, 1921 yılında yazdığı “Today and
Tomorrow” kitabında şu şekilde yapmıştır; İsraf, bir hammadde veya ürünün
ihtiyaçtan fazla olan kısmıdır. Bir başka tanıma göre israf, ürün veya hizmetlere
değer katmayan, firmanın ana hedefinde ilerlemesine destek olmayan, ancak
gerçekleştirdiğimiz aktivitelerin tümüdür.11
10
Murata, K., Harison, A. (1995). How to Make Japanese Management Methods
Work in the West. Bireysel Yatırım Dizisi Rota. s. 62 -77
11
Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D. ( 1980 ). Dünyayı Değiştiren Makina (The
Machine That Changed The World). Otomotiv Sanayicileri Derneği (OSD) s. 182188
11
1.6.1.2. İsrafların Nedenleri
1.Yetersiz çalışma metotları
2.Uzun hazırlık zamanları
3.Yetersiz prosesler
4.Eğitim eksikliği
5.Yetersiz bakım
6.Uzun mesafeler
7.Liderlik eksikliği 12
1.6.1.3. Üretimde Temel İsraflar
Üretimde yedi temel israf söz konusudur.Bunlar
1. İşçinin makina zamanı içinde beklemeleri
2.Gereksiz malzeme taşımaları
3.Gereksiz, katma değer yaratmayan operasyonlar
4.Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları
5.Gereksiz işçi hareketleri
6.Hurdalar
7.Fazla üretim
İşçinin makina zamanı içinde beklemeleri; Değer katan herhangi bir işin
yapılmadığı boş zamandır. Söz konusu israf, makinenin beklemesi veya insanın
beklemesi olarak da açıklanabilir ve uygulamada, aşağıdaki sebeplerden dolayı
karşımıza çıkabilir:
- Bir çalışanın bir makineyi beklemesi,
- Bir makinenin, onu çalıştıracak olan çalışanı beklemesi,
12
İsrafın Tanımı ve 7 israf kaynağı Eğitim Notları, Erişim: 24.12.2006,
http://www.diyalog.com/html/israf_tanimi.htm
12
- Arıza ve duruşlara etkin müdahale olmaması,
- Uzun ayar süreleri,
- Tutarsız çalışma yöntemleri,
- Gereken araç ve malzemenin olmaması.
Gereksiz malzeme taşımaları; Malzemenin, ürün ve/veya hizmetlere değer
katmayan hareketleri. Aşağıdaki şekillerde karşımıza çıkar:
- Bir malzemenin birden fazla yerde olması,
- Kullanılmayan malzemenin geri dönüşü,
- Gereğinden fazla forklift, konteynır kullanımı,
- Büyük partiler halinde üretim,
- Bozuk malzemenin depolanması.
Gereksiz, katma değer yaratmayan operasyonlar; Değer katmayan işlemler için
çaba harcamak. Söz konusu işlemler, müşteriyi etkilemeyen iyileştirmeler içerir. Bu
israfın ortaya çıkış şekli ve sebepleri şunlardır:
- Müşterinin beklentilerini anlayamamak,
- Gereksiz onay mekanizmaları,
- Gereksiz formların doldurulması,
- Gereğinden fazla bilgi ve dokümantasyon,
- Darboğazları yönetememek,
- Üretim bittikten sonra yapılan kalite kontrol.
Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları; Üretim veya satış için gerekenden fazla
malzeme, yarı mamul ve ürünün stoklanmasıdır. Bu israf türü, şu sonuçları doğurur:
- Düşük devir hızı,
- Operasyonlar arası malzeme yığınları,
- Fazla miktarda yeniden işlem ve tamirat,
- Yeni ürünlerin piyasaya gecikerek çıkması,
13
- Büyük depo alanları,
- Satılamayacak olanı üretmek ve onun takibi.
Gereksiz işçi hareketleri; Çalışanların, ürüne ve/veya hizmete değer katmayan
herhangi bir amaç için hareket etmesi ile oluşan israf türüdür. Aşağıdaki durumlarda
karşımıza çıkar:
- Malzeme ve ekipman aramak,
- Erişim güçlüğü,
- Malzemelerin üretim alanından uzakta olması,
- Bölümler arasında gezinmeye sebep olan prosedürler,
- Fazla harekete sebep olan yerleşim düzeni,
- Fiziksel zorlanmaya sebep olan iş ortamı ve ekipmanlar.
Hurdalar; Bir ürün ve/veya hizmeti müşteri istekleri doğrultusunda onarmak,
düzeltmek veya yeniden yapmak,tekrarlamaktır. Bu israf türü, aşağıdaki sonuçları
doğurur:
- Ek alan, araç ve ekipman tahsisi,
- Ek iş gücü kullanımı,
- Ek envanter
- Sevkıyatın gecikmesi, teslim tarihinin aşılması
- Daha düşük karlılık, daha fazla kayıp
Fazla Üretim; İhtiyaçtan fazla üretmektir. Sebepleri şunlardır:
- Önceden üretmek,
- Gereğinden hızlı üretmek,
- Mevcut olanı üretmek,
- Meşgul görünme isteği.
Fazla üretimin sonuçları ise şöyledir:
14
- Paraya dönüşmeyecek envanterin birikmesi,
- Gereğinden fazla makine ve tezgah yatırımı,
- Dengesiz malzeme akışı,
- Büyük parti büyüklükleri,
- Ekstra saklama alanı, insan gücü gerekir.13
1.6.2. Yalın Üretimin Hedefleri
Yalın üretimin başlıca hedefleri şunlardır;14
• %100 iyi birim (tamamlanmış,eksiksiz) üreten etkin üretim
• Sadece ihtiyaç duyulan parçaları üretmek, ihtiyaç duyulan zamanda ve
ihtiyaç duyulan (talep edilen) miktarlarda üretmek
• Sıfır hata
• Sıfır hazırlık zamanı
• Sıfır envanter
• Sıfır elle işlenen parça
• Sıfır makine bozulması
• Sıfır nezaret süresi
• Tek parçalık parti büyüklüğü (Parçaların tek tek iletimi)
13
Rother, M., Shook, J. ( 1999 ). Görmeyi Öğrenmek – Değer Yaratmak ve İsrafı
Ortadan Kaldırmak İçin Değer Akışı Haritalama ( Yalın Öğreti Eğitim Aracı,
Method ve Çalışma Kitabı ). Brookline, Massachusetts, USA Versiyon 1.2. The Lean
Enterprise İnstitute. s.11 - 31
14
Kulaç, Ülkü. (14.05.2003) Yalın Üretim Felsefesi, Erişim: 04.01.2007,
http://www.yalinenstitu.org.tr/makale_detay.asp?id=23
15
1.6.3. Sıfır Hata
Geleneksel görüşte belli seviyelerdeki hata kaçınılmazdır. Geleneksel üretimde
hata oranları ölçülür ve hataların kabul edilebilir seviyelerde olup olmadıkları kontrol
edilir.
• Kabul edilebilirlik testi (örnekleme)
• Ortalama kayıp(israf) miktarının belirlenmesi
Yalın Üretim ise başlangıçta ve sonuçta ortaya çıkabilecek hataların sebeplerini
yok etmek için çalışır.
1.6.4. Sıfır Envanter
Geleneksel üretim sistemi envanteri kıymetli bir varlık olarak görür. Geleneksel
üretime göre envanter güvenli bir üretim ve makinaların maksimum yararla
çalışmasını sağlar.
Yalın üretim envantersiz üretimi hedefler. Envanter, üretim sisteminin eksik
tasarımının, yetersiz koordinasyonunun ve yetersiz operasyonunun bir kanıtıdır.15
1.6.4.1. Envanterin Gizlediği Problemler
• Eksiklik(Kusur)
• Kalite
• Güvenilir olma
• Tedarikçiler
15
Enterprise İnstitute. s.40 - 50
16
• Makinalar
• Bozulma
• Etkin olma
• Yerleşim
• Kötü tasarım
• Uzunluk
• Hazırlık zamanları16
1.6.5. Sıfır Hazırlık Zamanı
Geleneksel
düşünce
hazırlık
zamanlarının
var
olması
gerektiğine
ve
azaltılamayacağına inanır. Geleneksel ekonomik düzenin istediği üretim miktarı ve
ekonomik üretim miktarlarının formülleri, hazırlık zamanlarının maliyetleri ile
envanter maliyetlerinin yer değiştirilerek elden çıkarılması ile oluşturulur.
Yalın düşünce, hazırlık zamanlarının azaltılmasının önemini belirtmektedir. Eğer
hazırlık zamanı sıfıra indirilebilirse, optimal parça büyüklüğü bir olur.
1.6.6. Sıfır Çevrim Zamanı
Kısa hazırlık zamanları ve küçük parti büyüklükleri doğal olarak çevrim zamanı
azaltmak için uğraşır. Planlanmış hedef yakın ve talep tahminleri de gerçeğe daha
uygundur. Sistem değişen taleplere göre kendini çabuk geliştirir. Böylece esneklik
artar.17
16
Kitano, M.R.. (1997). Yalın Üretim Konferans Notları Toyota Üretim Sistemi.
Kentucky Üniversitesi
17
Enterprise İnstitute. s.45-50
17
1.6.7. Parçayı Elde İşlemeyi Sıfırlama
Yalın üretim elle işlenen bütün parçaları, katma değeri olmadığından israf kabul
eder. Ürünü oluşturan parçaların elle işlenmesi şu şekillerde olur.
- Parçayı oluşturan malzemeleri verme
- Parçayı elle işleme
- Parçayı denetleme
1.7. Yalın Üretimin Diğer Üretim Sistemleri İle Karşılaştırılması
Günümüzde üretici ve tüketici arasındaki ilişkiler karmaşıklaşmış , tüketicinin
tatmini ön plana çıkmıştır. Tüketicilerin gereksinimlerinin karşılanması için firmalar
arasındaki rekabet 1980’li yıllara oranla çok daha yoğunlaşmıştır. Böyle bir ortamda
üretim sistemlerinin ve yönetim düşünce tarzlarının sürekli yenilenmesi ve gelişmesi
doğal bir gereksinim haline gelmiştir.
Bu yeniden yapılanma sürecinde benimsenen üretim sistemlerinin kontrol alanı,
iş standardizasyonu, stoklar, üretimin yapısındaki gereksiz unsurlar, onarım alanları,
ekip çalışması açısından karşılaştırmasını göstermektedir.
Tablo 1.1:Yıllar İtibariyle Üretim Sisteminin Özellikleri
Üretim
Zanaatlar
Dönemi(1900+)
İş Standardizasyonu
Düşük
Saf Fordizm
(1920’li yıllar)
Yüksek, yöneticiler
tarafından
Fordizm
Sonrası
(1960’lı yıllar)
Yüksek, yöneticiler
tarafından
Yalın Üretim
(1980+)
Yüksek,
ekipler tarafından
Kontrol alanı
Geniş
Dar
Dar
Orta
Stoklar
Büyük
Orta
Büyük
Küçük
Üretim yapısındaki
Büyük
Büyük
Büyük
Küçük
Onarım alanları
Küçük
Küçük
Büyük
Çok küçük
Ekip çalışması
Orta
Düşük
Düşük
Yüksek
gereksiz unsurlar
( Kaynak: Muratta,K., Harisaon, A. 1995. s.65 )
18
Yalın üretim çok daha fazla profesyonel yeteneğin öğrenilmesini ve bunların katı
bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde bir takım atmosferi içerisinde
uygulanmasını gerektirmektedir. Bunun bir sonucu olarak da yalın üretimde herkes
bilgi ve yeteneklerini ortaya koymak ve başkaları ile paylaşmak durumundadır. Bu
ve buna benzer özellikler yalın üretimi seri üretime göre daha esnek, yeniklere açık
ve üretken bir sistem haline dönüştürmektedir.18
Yalın üretim; işletmede gereksiz aşamaları elimine etmek, sürekli akan
faaliyetlerin tüm aşamalarını sıraya dizmek , işleri ile ilgili çapraz fonksiyonel
ekiplerde yeniden kombine etmek ve iyileşme için sürekli faaliyetlerde bulunmaktır.
Ürün tasarımında, fabrika organizasyonunda ve işletilmesinde, ikmal zincirinin
koordinasyonunda, müşteri ilişkilerinde, yönetim kademelerinde vs. yalın üretimin
fonksiyonel anlamda çalışan öğeleri vardır. Bu nedenle yalın üretim; gerçekte
liderlik, ekip çalışması ,iletişim gibi yönetsel konularla yakından ilişkilidir.
Çalışanların üretim ve yönetime katılmasının büyük önem taşıdığı yalın üretim;
kalite çemberlerinin oluşturulmasını gerektirir. Aynı alanda çalışan ve düzenli
aralıklarla toplanarak kendi işleriyle ilgili sorunları çözmeye çalışan bu çalışma
grupları yalın üretim felsefesinin köşe taşlarının bir diğerini oluşturmaktadır.19
Yalın üretim ,seri üretimle kıyaslandığında her şeyin daha azını kullanır;
fabrikadaki insan gücünün yarısını, imalat alanının yarısını, araç-gereç yatırımının
yarısını, yeni bir ürünün yan zamanda geliştirilmesi için gereken mühendislik
saatlerinin yarısını ve ayrıca yerinde ihtiyaç duyulan stokların yarısından çok daha
azının bulundurulmasını gerektirir, çok daha az bozuk mal çıkar ve daha fazla ve
18
Murata, K., Harison, A. (1995). How to Make Japanese Management Methods
Work in the West. Bireysel Yatırım Dizisi Rota. s. 62 -77
19
Kitle Üretimi/Yalın Üretim Sisteminin Karşılaştırılması, 2000 , 25.04.2007,
http://www.cre8tivetraining.com/lean/lean-vs-mass.htm.
19
gittikçe de artan çeşitlilikte ürünler üretir.Yalın üretim ile kitle üretimi arasındaki
temel farklılıklar Tablo 1.2 de gösterilmiştir.
Tablo 1.2: Yalın Üretimin, Kitle Üretimiyle Karşılaştırılması
Müşteri
Tatmini
KİTLE ÜRETİMİ
YALIN ÜRETİM
Mühendislerin istediği; büyük miktarda ve
Müşterilerin istediği; sıfır hata, zamanında
istatistiksel olarak kabul edilebilir bir kalite ve sipariş ettikleri miktarda üretim
seviyesinde üretim
Liderlik
Yetkililerin
komutasında
ve
baskıyla
sağlanan bir liderlik
Organizasyon
Geniş vizyon ve geniş bir katılımla
sağlanan bir liderlik
Bireycilik ve askeri-tip bürokrasi
Takım-bazlı
operasyonlar
ve
düz
hiyerarşiler
Dış İlişkiler
Bilgi
Yönetimi
Ücrete dayalı
Uzun dönemli ilişkilere dayalı
Müdürler tarafından ve yine kendileri
Tüm personel tarafından sağlanan görsel
tarafından üretilen soyut raporlara dayalı, zayıf kontrol sistemine dayalı, zengin bilgi yönetimi
bilgi yönetimi
Kültür
Sadakat kültürü ve itaat; yabancılaşma ve
çalışanların çekişmesinin alt kültürü
Üretim
Büyük-ölçekli
makinalar,
fonksiyonel
İnsan
kaynaklarının
uzun-dönemli
gelişimine bağlı uyumlu bir kültür
İnsan-ölçekli makinalar, hücre tipi çıktılar,
çıktı, minimal yetenek, uzun üretim periyotları, çoklu yetenek, tek-parça akış, sıfır envanter
büyük envanter
Bakım
Bakım uzmanları tarafından yapılan bakım
Üretim, bakım ve mühendislikte ekipman
yönetimi
Mühendislik
Müşterilerden gelen az bir katkı, üretim
gerçeklerine çok az uyan izole edilmiş deha
Müşterilerden gelen büyük katkı, ürün ve
üretim prosesinin dizaynının sürekli gelişimi,
takım-bazlı model
( Kaynak: Muratta,K., Harisaon, A. 1995. s.69 )
1.8. Yalın Üretimde Tedarik Zinciri
Toyota, 1950’lerdeki talep artışına cevap vermek için, Toyota parça ikmaline
yeni bir yalın üretim yaklaşımı yerleştirmeye başladı. İlk adım, yan sanayicilerin
montajcıya olan kanuni veya şekli ilişkisi ne olursa olsun, yan sanayicileri işlevsel
kademeler halinde organize etmekti.
20
Her kademedeki firmalara değişik sorumluluklar verilmişti. İlk kademe yan
sanayiciler yeni bir ürünün geliştirilmesinde ürün geliştirme ekibinin tümleşik bir
parçası olarak çalışmaktan sorumluydular. Toyota onlara, diğer sistemler ile uyum
içerisinde çalışacak sistemler geliştirmelerini söylemekteydi.
Toyota; ilk kademe yan sanayicilerinin tasarım sürecini geliştirme yolları
hakkında aralarında konuşmalarını istemekteydi. Her yan sanayici, bir çeşit parça
üzerinde uzmanlaştığından ve dolayısıyla gruptaki diğer yan sanayicilerle rekabet
etmediği için bu bilgiyi paylaşmak rahatlatıcı ve karşılıklı olarak çıkar sağlayıcı
nitelikte idi.
Her ilk kademe yan sanayici; kendi altında ikinci bir yan sanayiciler kademesi
oluşturmaktadır ve ikinci kademedeki şirketlere tek parçaların fabrikasyonu işi
verilmekteydi. Örneğin, bir ilk kademe yan sanayici, alternatör imalatından sorumlu
olabilirdi. Her alternatörde yaklaşık 100 parça vardı ve ilk kademe yan sanayici bu
parçaların tümünü ikinci kademe yan sanayicilerden temin etmekteydi. İkinci
kademe yan sanayiciler genellikle üretim mühendisliğinde fazla deneyimi olmayan,
fakat imalat teknolojisinde ve fabrika işletmelerinde güçlü bir geçmişe sahip üretim
uzmanlarıydılar.
İkinci kademe yan sanayicilerin hepsi imalat süreçlerinde uzman oldukları ve
belirli bir tip parça için rekabet içinde olmadıklarından, onları, imalat tekniklerindeki
ilerlemeler hakkında bilgi alışverişinde bulunabilecekleri bir yapı içinde toplamak
kolaydı. Toyota, dahili tedarik işlemlerini bağımsız, benzeri ilk kademe yan sanayi
şirketleri haline çevirdi ve hisselerinin bir kısmını aldı. Aynı şekilde tamamen
bağımsız diğer yan sanayicilerle de benzeri ilişkiler geliştirdi. Bu duruma örnek
verecek olursak bugün Toyota, elektrik parçaları ve motor bilgisayarları yapan
Nippondenso’nun % 22’sine; koltukları ve kablo sistemlerini yapan Toyoda
Gosei’nin % 14’üne; metal ve motor parçaları yapan Aishin Seiki’nın % 12’sine ve
süs parçaları, döşeme ve plastik kısımları yapan Koito’nun % 19’una sahiptir
21
Söz konusu bu firmalar da karşılıklı olarak birbirlerinin hisselerine sahiptirler.
Buna ek olarak Toyota, yan sanayicilerin yeni bir ürün imalatında ihtiyaç duyacakları
işleme makineleri için finansman sağlar.
Toyota, personelini de yan sanayi firmaları ile iki şekilde paylaşmaktadır: İş
yükünün fazlalaştığı zamanlarda onlara personel ödünç vermekte ve Toyota’da en üst
konumlar için sırada olmayan üst düzey yöneticileri, yan sanayi firmasındaki üst
düzey konumlara aktarılmaktadır. Bu yapısıyla Toyota, yan sanayicileri tamamen
ayrı muhasebelere sahip olan bağımsız şirketlerdir.Aynı zamanda, bu yan sanayiciler
Toyota’nın ürün geliştirmesinin de bir şekilde içindedirler. 20
1.9. Yalın Üretimde Stok Anlayışı
Stok, zamanından önce ve gerekenden fazla üretmektir. Gerekenden önce ve
fazla üretmek, gerektiğinden fazla işgücü, ekipman, mekan ve enerji kullanılması
anlamına gelir. Bir başka deyişle, bir firmanın stokları ne kadar fazlaysa, firmanın
işçi, ekipman, mekan ve enerji giderleri de o kadar yüksek olacaktır. Stoklarını
indirmeye çalışan çoğu firmanın kaygıları bu noktada yoğunlaşmaktadır.
Stok, üretim sürecinin tümü içinde bir “bekleme”yi ifade eder. Gerek
işlenmekte olan parçaların, gerek fabrika içi atölyelerden ya da yan sanayiden gelen
bitmiş parçaların ve nihai ürünün stoklanması, bir yerde hiçbir işlem görmeden
“beklemeleri” demektir. Ancak, üretimin hangi aşamasında olursa olsun, “bekleme”,
ürüne hiçbir değer katmayan, üstelik üretkenliği düşürücü, maliyetleri artırıcı, üretim
sürelerini uzatıcı bir faktördür, bir israftır. Yalın üretimin en önemli çıkış
noktalarından biri, üretimin bu boyutuyla ilgilidir. Hedef, üretimi başta “bekleme”
20
Enterprise İnstitute. s.87-119
22
olmak üzere, ürüne değer katmayan tüm operasyon ve etkenlerden arındırmak,
sadece katma-değer katkısı bulunan operasyonları koruyup geliştirmektir.
Toyota üretim sisteminde “sıfır stok” ile çalışmak amaçlanmıştır. Bu şekilde,
stok için harcanacak emek ve tüm maliyetler de ortadan kalkacaktır. Bunu sağlamak
için ise, her iş istasyonu kendisine gerektiği kadar parçayı bir önceki iş
istasyonundan çekmektedir. Her iş istasyonu bu şekilde hareket ettiği için
istasyonlarda birikme olmamaktadır. Böyle olunca da gereksiz işlemlerde meydana
gelmemekte ve her iş istasyonu adeta şeffaflaşmaktadır. Aksi halde gereksiz
işlemlerinde yapılmasından dolayı “israf” da oluşmaktadır.
Kitle üretiminde amaç, daha fazla ve daha hızlı üretmektir. Durum böyle olunca
talep edilmeyen miktarlar stoklarda birikmekte ve bu miktarların üretilmeleri, stokta
tutulmaları büyük maliyetlere sebep olmaktadır. Ekonominin iyi olduğu dönemlerde
bu maliyetler göze batmaz, dikkati çekmez. Çünkü çark dönmekte ve şirkete para
girişi olmaktadır. Dolayısıyla bu maliyetlere de bir şekilde katlanılabilmektedir.
Ancak, ekonominin kötüye gittiği durumlarda, talep edilmediği için satılamayan ve
depolarda bekleyen malların çokluğu, bunların yol açtığı üretim ve stoklama
maliyetleri ön plana çıkmaktadır. Toyota üretim sisteminde bazı parçaların
üretilmeleri Amerikan sisteminden daha hızlı olsa bile, talep kadar üretim yapıldığı
için birikme yoktur ve üretilen her mal satılabilmektedir. Böyle olunca da üretim ve
stoklama maliyetleri büyük oranda azaltmaktadır.21
1.9.1. Stoğun Zararları
Endüstride, üretimi aksatmamak için stoklu çalışma tercih edilebilmektedir.
Ancak bu durumda aşağıdaki problemlerle karşılaşılabilinir.
1) Stok maliyetlerinin ürün maliyetlerine yansır.
21
Shingo, S. (1988). Non- Stock Production the Shingo Systemfor Continuous
İmprovement, World-Class Comperitor.
23
2) Beklemeler (katma değer getirmeyen etkinlik ) artar.
3) Değişikliklerin yönetimi zorlaşır.
4) Kalitenin izlenmesi ve kontrolü zorlaşır.
5) Görsel yönetim zorlaşır.
6) Dengesiz iş yükleri oluşur.
7) Müşterinin istediği esnekliğe, maliyetlerden veya rekabet gücünden taviz
verilmedikçe ulaşılamaz.
8) Yüksek stoklar gerçek problemleri saklar ve genelde çözümleri için gayret sarf
edilmez.
9) Yönetim tüm zamanını gündelik ve acil durumlarla uğraşmakla geçirir.
10) Müşteri isteklerinin çok değişken olduğu ortamlarda, ani talep
değişikliklerine hızlı bir şekilde yanıt vermek zorlaşır. 22
1.10. Yalın Üretim İçin Yalın Değişim Gerçekleştirilmesinde Kullanılabilecek
Araçlar
İşletmelerin, yalın üretim için yalın değişimi gerçekleştirirken, uygulamada
kullanabilecekleri bazı önemli araçlar şunlardır:
· Basit stratejiler
· Basit yönetim kuralları
· Kesintisiz bir organizasyon
· Yoğun eğitim ve sürekli gelişme
· Ekip çalışması
· Serbest kıyafet sistemi
· En iyiler, en kötüler seçimi
· Paydaşlara kar paylaşımı
· Değişik ücret skalası
22
Womack, J. P., Jones, D. T.(1998). Yalın Düşünce (Lean Thinking ). Sistem
Yayıncılık. s.11-31
24
· Görsel kontrol
· Çalışan memnuniyeti anketleri
· İletişim yönetimi
· Ödül-prim sistemleri
· Öneri sistemi
· Beyaz yakalıların üretimin içinde olması
· Şirket değerlerinin oluşturulması
· İşten çıkarma ve işe almaların zorlaştırılması
· Her zaman, her yerde şeffaflık ve dürüstlük23
1.11. Yalın Üretimin Uygulanması
Günümüzde sanayi çevrelerinden akademisyenlere kadar, dünyanın “en iyi
uygulaması” olarak değerlendirilen yalın üretim her şeyden önce bir potansiyeller
bütünüdür ve potansiyelin gerçekliğe dönüşmesi tümüyle uygulama sürecinin
başarısına bağlıdır. Kısmen Japonya da dahil olmak üzere birçok ülkede yalın
üretime göre yeniden örgütlenme çalışmaları başlatan bazı firmalar, sistemin kimi
bileşenlerini bünyeye alıp, kritik ya da “olmazsa olmaz” birçok başka konuya dikkat
etmemekte, yani kısmi düzenleme ya da iyileştirmelerle yetinmektedirler.
Çoğunlukla, adapte edilmesi daha kolay olan kalite çemberleri, iş rotasyonu gibi
uygulamaları bünyeye almakla yetinilmekte, ya da yan sanayi ile “tam-zamanında
sevkıyat”) uygulamalarına girişilmekte ancak buna karşılık, sistemin bütünü içinde
“olmazsa olmaz” önemdeki, “tam-zamanında üretim” ve yönetim anlayışına karşı
çoğu kez kayıtsız kalınabilmektedir.
Yalın üretim uygulamalarında kısmi düzenlemelerle yetinmek, bir yandan elde
edilecek kazancın çok küçük olmasına, öte yandan da bazı kesimlerin zarar
görmesine neden olur. Yalın üretim tüm öğeleriyle bir bütündür, ve “potansiyel”
23
Steudel, H.J., Desrualle, P. (1991) How to Become a Mean, Lean. World-Class
Comperitor.
25
yararlarının ortaya çıkması, ancak bir bütün olarak kavranıp uygulanmasına bağlıdır .
Yalın işletmelerin, sistemin bu boyutunun farkında olmaları önemlidir ve gereklidir.
Kısmi uygulamalarla yetinilmesinin en başta gelen nedeni hiç kuşkusuz, firma
yönetimlerinin yerleşmiş, alışılmış bir sistemi bütünüyle değiştirmenin gerektireceği
çabayı göze alamamalarıdır. Firma üst yönetimleri birçok kez yalın üretimin
karşısında ciddi bir engel oluşturmuştur.Bir başka neden ise,
işletmelerin yalın
uygulamalar konusunda kendilerine güvenememeleridir.Ancak bir sanayi hangi
ülkede, hangi gelişmişlik düzeyinde bulunursa bulunsun, “en iyi uygulamacı”
konumuna gelmeyi hedeflemek ve çalışmalarını bu hedefe göre ayarlamak
zorundadır . Çünkü, gelişmiş ya da gelişmekte olan ülkelerde yer alan birçok
firmanın deneyimlerinin gösterdiği gibi, gerçek ilerleme ancak topyekün değişimi
göze almakla mümkün olabilmektedir.
Ülkelerin içinde bulunabileceği ekonomik krizler yalın üretimi hedefleyen çalışmaların başlatılması için çok iyi birer fırsattır. Genellikle tam tersinin düşünülmesine
karşın, bütün dünyada geçerli olmak üzere, şirketler işlerinin iyi gittiği, karlılıklarının
yüksek olduğu dönemlerde topyekün iyileştirme çalışmalarını başlatılmasını gerekli
görmemektedir. Çünkü koşullarından memnundurlar. Şirketler daha ziyade bir
çözüm arayışı içinde oldukları kriz dönemlerinde yeni, radikal atılımlara girişmeyi
göze alabilmektedirler. Ford’un 1980’lerin başlarında girdiği kriz nedeniyle yalın
üretim sistemini bünyeye alma çalışmalarını başlatıp kısa zamanda, kimi uzmanlara
göre, Batı’da yalın üretimi en iyi uygulayan şirket konumuna gelmeyi başarması
buna güzel bir örnektir. 24
24
26
İKİNCİ BÖLÜM
YALIN ÜRETİM YÖNTEMLERİ
2.1. Yalın Üretim Yöntemleri
1. Kanban Sistemi
5. U-Hatları
6. Poka-Yoke
10. 5S
2.1.1. Kanban Sistemi
Yalın üretimin temel ilkelerinden biri olan her şeyi gerektiği an ve miktarda
üretmek, sadece müşteri talebine en yakın zamanda ve talebin belirlediği miktar ve
çeşitlilikte üretmek demek değildir. Aynı ilke bir fabrikanın kendi iç üretim akışı için
de geçerlidir. Amaç, tüm üretim aşamalarının ya da üretim istasyonlarının gereksiz
üretim yapmalarını önlemektir ve bu amaca ulaşmak için de her bir üretim
istasyonunun ancak kendisinden bir sonraki istasyonun hemen işleme geçirebileceği
miktarda parçayı “tam zamanında” üretmesi ilkesine göre çalışılır. 25
25
27
Üretim kontrol sistemleri, çeken sistemler ve iten sistemler olmak üzere 2 grupta
incelenmektedir. Klasik sistemler iten sistemlerdir; üretim ve envanter kontrolü
tahmin edilen talep değerleri doğrultusunda hazırlanan üretim çizelgeleri ile yapıldığı
için iten sistemler olarak adlandırılır. Bu sistemde üretim süreçleri, bir sonraki
sürecin ihtiyacını karşılayacak şekilde üretim yapar. Fakat bu sistemlerde, üretim
süreçlerinden birinde oluşan bir sorundan veya talepteki tahminlerden kaynaklanan
dalgalanmalara uyum sağlamak kolay değildir. Üretim hızını etkileyen bu
değişiklikler doğrultusunda çizelgelerin yeniden gözden geçirilmesi ve ilgili
birimlere gönderilmesi gerekmektedir. Bu da zaman alıcı olduğundan iten
sistemlerde stok bulundurarak değişikliklere adapte olunur. Dolayısıyla bu
sistemlerde yüksek ara stok bulundurmak kaçınılmazdır.
Taiichi Ohno bu anlayışı tümüyle tersyüz etmiş ve hiçbir istasyonun gereğinden
fazla üretmemesi için, bir önceki aşamanın neyi ne miktarda işleyeceğine bir sonraki
aşamanın karar vermesi uygulamasına geçmiştir. Taiichi Ohno’nun öncülüğünü
yaptığı sistem aslında son derece rasyonel ve basittir. Sistem tümüyle, bir sonraki
üretim aşamasındaki bir işçinin, bir önceki aşamaya gidip, kendi üretim istasyonu
için o an gerekecek miktarda parçayı “çekmesine” dayanır. Onun için bu parçaları
çekmesi, yani alması, bir yandan bir önceki istasyon için “yeni üretime başla”
sinyalidir; öte yandan da yeni üretimin ne miktar ve çeşitlilikte olacağını belirtir.
“Çekme” olayının başladığı yer son montaj hattıdır ve bu hattan başlayarak parçalar
atölyeden atölyeye, ya da yan sanayiden ana sanayi fabrikasına doğru çekilirler.
Üretimin tam zamanında gerçekleştirilebilmesi için tüm proseslere, ne zaman ve
ne kadar üretim yapacaklarını zamanında bildiren bir bilgi sisteminin kurulması
gereklidir. Tam zamanında üretim sistemlerinde ve grup teknolojisinde bu işlevi
gerçekleştiren “kanban” sistemidir. Kanban sistemleri, basit bir sistem mantığıyla
çalışan ve manuel uygulandığından düşük yatırım maliyetine sahip olan
sistemlerdir.26
26
İmprovement, World-Class Comperitor.
28
Kanban, plastik bir koruyucu içinde muhafaza edilen bir karttır. Kanbanlar,
üretimin akışına ters yönde, son prosesten ilk prosese doğru hareket ederek üretim
aşamalarını birbirine bağlar. İki iş istasyonu arasındaki akışın kontrolünde iki kart ve
küçük arabalar kullanılır. Bu kartlardan birincisi: prosesler arasındaki bağlantıyı
sağlayan ve “çekme kanbanı” olarak da adlandırabileceğimiz taşıma kartı; ikincisi ise
belirli bir istasyonunun üretmesi gereken parça miktarını belirleyen ve “üretim
kanbanı”
olarak adlandırılan üretim
emir kartıdır. Çekme Kanbanı; malzeme
isteklerini prosesler arasında iletir. Bir sonraki istasyonun bir önceki istasyondan
çekmek istediği parça cinsi ve miktarını belirler. Üretim Kanbanı; proses içi kanban
olup belirli bir proses içinde üretim kontrolünü sağlar. Belirli bir istasyonun ne kadar
üretmesi gerektiğini gösterir.
Sonuç olarak kanban yönteminde ıskartaya, arızaya ve uzun hazırlık sürelerine
yer yoktur. Tam anlamıyla sıfır stok seviyesinin gerçekleşebilmesi için sistemin
yapısında görülen hatalı parça üretimine sebep olan bütün problemlerin giderilmesi
gerekir. Bu sistem, her sürecin tek bir parçayı üretip bir sonraki istasyona birer birer
aktardığı, ekipman ve süreçler arasında 1 parçalık güvenlik stoğunun bulundurulduğu
bir
sistemdir.
Kanban
uygulamasında
başarılı
olan
şirketlerin
işçilik
prodüktivitesinde %30’luk artış, stok düzeylerinde %60 ve ıskarta oranlarında %90
azalma, fabrika alanının kullanımında %15 tasarruf sağladıkları görülmüştür.27
Kanbanla çalışmak, binlerce parçanın üretimini kapsayan, örneğin, otomobil gibi
karmaşık bir ürün söz konusu olduğunda, son derece etkin ve esnek bir haberleşme
sistemini kendiliğinden sağlar. Aşağıda inceleyeceğimiz “karışık yükleme”, yani
aynı hatta değişik modellerin birbiri ardı sıra monte edilmesi durumunda, atölyeler
arası akış kanbanla sağlandığı zaman, herhangi bir atölyenin ya da yan sanayinin
hangi model için, hangi parçayı ne zaman üreteceğini önceden bilmesine gerek
27
Cesur, Naim. (1997). Yalın Üretimin Arkasındaki Nedenler Verimlilik Dergisi,
MPM Yayınları, 1997/4, s 113-144
29
yoktur. Modellerin montaj sırasını bir tek son montaj hattı bilir, ve bu sıra “çekme”
ilkesine göre alt atölye ve yan sanayilere kanban kartlarıyla iletilir.28
2.1.2. Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik
Bilindiği gibi Japon üreticiler, özellikle Türkiye dahil dünyadaki pek çok
otomobil firması, aynı son montaj hattında “karışık yükleme” yani değişik modelleri/ürünleri birbiri ardı sıra monte etme yöntemini kullanmaktadırlar. Karışık
yüklemenin birincil ve en önemli işlevi, üretimin talep değişikliklerine hesapta
olmayan bitmiş ya da işlenmekte olan ürün stoğu ile karşılaşılmaksızın kolayca
adapte olabilmesini sağlamaktır. Ayrıca, aynı hatta birden fazla modelin/ürünün
monte edilmesi, gereken toplam hat sayısını ve dolayısıyla toplam fabrika alanını da
azaltır. Karışık yüklemenin bir üçüncü işlevi de, ürünlerin bayilere/müşterilere
istenilen sipariş bileşimine erişildikten hemen sonra sevk edilebilmelerini sağlayarak,
üreticileri gereksiz stok alanı bulundurma zorunluluğundan kurtarmaktır.
Ancak, karışık yükleme uygulamasında dikkat edilmesi gereken bir püf nokta
vardır. Kanbanlar kanalıyla yan sanayinin ya da fabrika içi atölyelerin tam
zamanında üretime çekilmeleri söz konusu olduğunda, son montaj hattında karışık
yükleme mutlaka belli bir düzen içinde gerçekleştirilmek zorundadır. Aksi takdirde,
önceki üretim istasyonları ve yan sanayiler yedek stok bulundurmak zorunda
kalacaklar, sonuçta stoksuz çalışma ilkesine ters düşülecektir.
Örneğin, son montaj hattı bir önceki istasyonlardan A, B, ve C tipi ürünlere ait
parçaları, kanbanlar kanalıyla hep 2’şer palet halinde çekiyorsa, üretim kanbanları da
önceki üretim istasyonlarının kanban kutularında bu adette ve sıralamada birikecek,
dolayısıyla üretim de bu adet ve sıralamada gerçekleşecektir. Eğer bir sonraki
devirde “çekme”, birdenbire 5’er palete çıkarsa, önceki istasyonlarda fazladan 3’er
palet (stoksuz çalışıldığında) bulunmayacağına göre, üretim hemen aksayacaktır.
28
Womack, J. P., Jones, D. T., Roos, D. ( 1980 ). Dünyayı Değiştiren Makina (The
Machine That Changed The World). Otomotiv San. Dern. (OSD) s.235-250
30
Üretimin aksamaması için getirilebilecek tek çözüm, önceki istasyonlar ve yan
sanayilerin işlenmekte olan ürün stoğu bulundurmalarıdır.
İşte yalın üretimde bu tür olasılıklarla karşılaşmamak için, son montaj hattında
karışık yüklemenin her zaman belli bir düzen içinde gerçekleştirilmesi ve ürünlerin
hattan mümkün olan en küçük miktarlarda çıkarılması esasına göre çalışılır. Karışık
yükleme düzeninin ne olacağını tayin eden ise, müşteri talep miktarı ve bileşimidir.
İşte üretimin bir süreklilik ve düzen içinde yürütülmesine, ve ürünlerin adet
açısından birbirlerine oranlarının olabilecek en küçük birimlere indirgenerek
üretilmelerine, yalın üretimde “üretimde düzenlilik” denilmektedir.
Üretimde düzenlilik ilkesinin en önemli avantajlarından biri, üretimin talep
değişikliğine stok tehlikesine düşülmeksizin adapte olmasını sağlamaktır. Bu nokta
çok da önemlidir, çünkü çoğu firma ani talep değişiklikleri karşısında adeta paralize
olur, ne yapacağını şaşırır. Üretimde düzenlilik, bu konumdaki birçok firma için çok
uygundur. 29
2.1.3. Tek-Parça Akışı (One-Piece FIow)
Herhangi bir günde hattan çıkacak ürünlerin tüm parçalarının da ilke olarak o gün
içinde üretilmesi, tüm üretim birimlerinin kanban ve üretimde düzenlilik ilkesine
göre mümkün olan en küçük miktarlarla çalışılabilmeleri, tahmin edileceği gibi bazı
ön koşullara bağlıdır. Bu koşullar:
*Üretkenlik çok yüksek olmalıdır,
*Üretim zamanlarının çok kısa olmalıdır,
*Üretim akışı içinde beklemeler olmamalıdır
29
Değişim Ve Endüstri İlişkileri. Verimlilik Dergisi, MPM Yayınları,1998/4, s 61-92.
31
Yalın üretimin, gereksiz yere zaman harcamalarına bulduğu çözümlerden biri,
herhangi bir atölye içinde bir parçanın nihai halini alması için gerekli olan tüm
makinaların, parçaların işlenme akışına dayanarak ardışık bir sırada yerleştirilmeleri
ve parçanın bir önceki süreç için gereken makinadan bir sonraki süreçte kullanılacak
makinaya
hiç
beklemeden
geçmesi
şeklindedir.
Makinaların
bu
şekilde
yerleştirilmelerine “süreç-bazlı yerleşim” ya da “süreç-bazlı hat” ve parçaların
süreçler arasında beklemeden teker teker aktarılmalarına da “tek-parça akışı”
denilmektedir. Tek-parça akışını, süreçler/makinalar arası aktarma miktarının bir
adete indirilmesiyle stoğun “sıfırlanması” olarak da tanımlayabiliriz.
Tek-parça akışı Taiichi Ohno’nun eseridir. Ohno, Ford üretim Sistemini
incelerken, sistemin en etkin ve yararlanılabilecek öğesinin son montaj hattı
olduğunu düşünür. Son montaj hattında arabalar bir süreçten diğerine, yedek araba
stoğu olmaksızın, ilk süreçte yapılması gereken işler tamamlanır tamamlanmaz, yani
beklemeden ve her zaman birer adet halinde aktarılmaktadırlar. Ohno, günümüzde
dahi çoğu üreticide sadece son montaj hattında kullanılan bu sistemin, aslında son
montaj hattıyla kısıtlı olması gerekmediğini, tüm fabrika içinde ve atölyelerin kendi
içlerinde de bu sistemi uygulayabileceğini, böylece stok olayının tümüyle yok
edilebileceğini fark etmiştir. 30
2.1.3.1. Tek Parça Akış Sisteminin Uygulanması
Stoksuz çalışmanın temel koşullarından biri olan tek-parça akışı, yalın üretime
göre çalışan fabrikaların hem kendi atölyelerinde hem de yan sanayilerinde aynı
anda, senkronize olarak gerçekleşir. İdeal olarak gerçekleştirilmek istenen, karışık
yükleme, üretimde düzenlilik ve kanban kartlarıyla çekiş sistemine göre, bir sonraki
ürün grubuna monte edilecek tüm parçaların, aynı anda ya da kısa aralıklarla
üretilmeleri, aynı anda ya da kısa aralıklarla son montaj hattına teker teker
ulaşmalarıdır. Yani yapılan iş, tek tek her bir parçanın hiç beklemeden bir süreçten
diğerine geçmesi ve yine aynı anlayışla, parça eğer montaj da gerektiriyorsa, hemen
30
One-Piece Flow Manufacturing Overview, 2000, Erişim: 04.05.2007,
http://www.qualitycoach.net/becominglean.htm
32
atölye içi montaj hattına ve nihayet oradan da ürünün son montaj hattına
iletilmesidir.
Tüm bu akış bütününün belirgin bir püf noktası vardır. Bu nokta, tüm üretim
olayının büyük bir son montaj hattına dönüştürülmesidir. Geniş anlamda tek-parça
akışı, son montaj hattı uygulamasının, tüm üretim istasyonlarını kapsayacak ve tüm
üretim istasyonlarını birbirlerine son montaj hattı anlayışıyla bağlayacak şekilde
genişletilmesidir.
Tek-Parça Akışın bir çok değişkeni olmasına karşın, katı ve zor uygulanan
kuralları yoktur. Yalnızca uygulama deneyimi için rehberliğe ihtiyaç vardır. Sistemin
ana değişkenleri şunlardır:
•
Personelin seçimi,eğitilmesi,kapasite ve yetenek derecesi
•
Ürün montajının kompleksliği ve değişkenleri
•
Teknoloji/proses karışıklığı
•
Personel, teknoloji ve iş içeriği arasındaki denge.
2.1.3.2. Tek Parça Akış Sisteminin Faydaları
Başarılı bir tek parça akış uygulaması aşağıdaki sonuçları verir:
•
Toplam kalite için işçi sorumluluğu artar,
•
İşin yeniden dengelenmesine gerek kalmaz,
•
Hacim değiştiğinde veya operatör yokluğunda sorunlarla karşılaşılmaz,
•
Ürünün ve miktarının belirlenmesi kolaylaşır,
•
Katma değer zaman oranlarında artış meydana gelir.
Tek-parça akışına ne kadar yaklaşılır, parçaların süreçler arasındaki bekleme süreleri ne kadar düşürülürse, toplam işlem zamanı da o kadar azalacak. Yani, üretim o
kadar daha kısa süre içinde gerçekleştirilebilecektir. Ayrıca bu sistemde, aynı miktar
33
ürün/parça çok daha kısa sürede üretilebileceği için, işçilik maliyetleri açısından da
önemli boyutlarda tasarruf edilebilecektir.31
2.1.4. Makinalar/Atölyeler Arası Senkronizasyon
Tek-parça akışının gerçekleştiği süreç-bazlı hat, makina ya da hat yani stoğun
sıfırlanması ya da mümkün olduğunca küçük miktarda tutulması için geliştirilmiş en
etkin sistemlerden biridir. Ancak, nasıl ki kanbanın sınırlılıkları varsa, süreç-bazlı
hatların kurulması da tek başına yeterli değildir. Süreç-bazlı hatların gerçekten etkin
olabilmeleri için, aynı hattı oluşturan makinaların çalışma tempoları ya da
kapasitelerinin, yani bir işlemi tamamlamaları için gereken sürelerin de
denkleştirilmeleri gerekir. Örneğin, hattaki bir önceki makinanın parçayı işleme
süresi 1 dakika, sonrakinin ise 4 dakika ise, bir sonrakinin tek bir parçayı işleme
süresinde, bir önceki 4 parça birden işleyecek ve eğer makinalar durmadan çalışırlarsa, sonraki makinanın yanında öncekinden gelen parçalar giderek artan
miktarlarda birikmeye başlayacaklardır. Bu durumda “beklemesiz” üretim olan tekparça akışı gerçekleşemeyecektir.
İşte yalın üretimde bu sorun, hattaki makinaları birbirine senkronize ederek, yani
tüm makinaların aynı süre içinde aynı miktarda parça işlemeleri sağlanarak
çözülmüştür. Kapasitesi yüksek olan, yani herhangi bir parçayı işleme süresi
diğerlerinden kısa olan makinalara, belli bir miktar parçayı işledikten sonra kendi
kendini otomatikman durduran limit anahtarları yerleştirilmiştir. Diyelim hattaki bir
sonraki makina, bu yüksek kapasiteli makinadan parçaları çektikçe ve nihayet
parçalar tümüyle çekilince, yüksek kapasiteli makinadaki limit anahtarı makinayı
yine otomatik olarak hazırlıkta, dolayısıyla makina gün boyu çalışma-durma seansı
içinde işleyerek, kapasitesi düşük makinalara adapte olmaktadır.
31
Çevik, Osman ve Zeydan, Mithat. (1998), Toplam Kalite Yönetimi Ve Tam
Zamanında Üretim Sisteminin Entegrasyonu Ve Uygulanabilirliği. Verimlilik
Dergisi, MPM Yayınları, 1998/4, s 93-112.
34
Yüksek kapasiteli makinaların, düşük kapasiteli makinalara bu şekilde
senkronize edilmelerine (ya da makina kapasitelerinin birbirlerine yaklaştırılmasına)
ise, yalın üretimde “toplam-iş denetimi” denilmektedir.
Toplam-iş denetiminde, görüldüğü gibi bazı makinalar tam kapasiteyle
çalışmamaktadırlar. Ancak, uzmanların da belirttiği gibi, parçaların hat ya da makina
yanı stokta beklememelerinden elde edilecek kazanç, aslında makinaların tam kapasite çalışmalarından elde edilecek kazançtan daha büyüktür. Yalın üretimde
parçaların “beklemesi”, yani stoklu çalışma, olabilecek en büyük israftır ve sistem
neredeyse tümüyle bu israfın önlenmesi üzerine kuruludur.
Çoğu kez, makinalar arası yığılmaları önlemek için, belli bir hatta kapasitesi
yüksek bir makina varsa, bu makinadan bir sonraki prosesi gerçekleştiren
makinaların sayısını artırma yoluna gidilmektedir. Oysa, yalın üretimde hakim olan
anlayışa göre, kapasitesi düşük makinaların verimi, o gün içinde gerçekleştirilmesi
gereken ürün miktarının tutturulması için yeterliyse, bu durumda gereksiz ürün
üretmek yerine yüksek kapasiteli makinalar toplam-iş denetimi tekniğiyle düşük
kapasiteli makinalara adapte edilmelidir. Bu açıdan çoğu firmada, yalın üretimde
gördüğümüz yaklaşımın tam tersi bir anlayış ve düzenleme uygulandığından, toplam
iş denetimi tekniği ilk başta yadırganabilmektedir.32
Yalın üretimde toplam-iş denetiminin yanısıra, makinalardan tam kapasite verim
elde edilebilmesi için de çalışmalar yapılmaktadır. Bu çalışmalardan birincisi, düşük
kapasiteli makinaların kapasitelerini artırıcı modifikasyonlara gitmek şeklindedir.
İkinci ve en önemli yöntem ise, kullanılan makinaların fabrikaların kendi
bünyelerinde imal edilmeleridir.Bu sayede, makina maliyetleri düşürülebilmektedir..
Gerçekten de, örneğin Toyota ve yan sanayilerinde kullanılan birçok makina
dışardan alınma değil, kendi içlerinde imal edilen makinalardır. Böylelikle, bir
yandan kapasiteleri birbirine yakın makinalar tasarlanabilmekte, dolayısıyla
32
Değişim Ve Endüstri İlişkileri. Verimlilik Dergisi, 1998/4, s 61-92, MPM Yayınları
35
senkronizasyonda toplam iş denetimi gerekliliği azalmakta; öte yandan da toplam-iş
denetimi uygulandığında, makina maliyetleri düşük olduğundan, “verim” kaygısı çok
fazla olmamaktadır.
Yalın üretimde tek parça akışı anlayışının atölyelerle sınırlı kalmayıp atölyeler
arası akışa da uyarlanması gibi, senkronizasyon da sadece tek bir atölye içindeki
süreç-bazlı hatlarda değil, bütün atölyeler arasında uygulanmaktadır. Yani, değişik
atölyelerin kapasiteleri birbirlerine yaklaştırılmakta, aynı zaman süresi içinde aynı
miktar üretme” ilkesi atölyeler arasında da hayata geçirilmektedir. Dolayısıyla,
örneğin bir televizyon fabrikasında plastikhane, otomatik dizgi, manuel dizgi
atölyeleri ile son montaj hatları ve lojistik departmanı birbirlerine senkronize
çalışmaktadırlar.33
2.1.5. U-Hatları
Yalın üretim yaklaşımına göre, bir fabrika/atölyenin işleyişinde olabilecek en
büyük israf ya da zaman kayıplarından biri de çalışan insanların bir yerden bir yere
gitme, makinaların çalışmasını kontrol etme ya da makina başında, makinanın
devrinin bitmesini bekleme gibi ürüne hiçbir değer katmayan pasif eylemlerinin
getirdiği zaman kayıplarıdır. Üretkenliği son derece düşürücü rol oynayan bu zaman
kayıpları, pek çok fabrika/atölye işleyişinde üzerine pek değinilmeyen bir konu
olmasına karşın, Taiichi Ohno yine daha 1950’lerde pasif eylemlerin önlenmesiyle
çalışanlardan çok daha yüksek verim elde edilebileceğini fark etmiş ve birçok
konuda olduğu gibi, bu amaca yönelik de etkin yöntemler geliştirmiştir.
Bu sistemin temel mantığı olarak; makinaların doğru çalışıp çalışmadığının
kontrolü, makinaya parçayı yerleştirme, işlenmiş parçayı alma gibi eylemleri
mekanikleştirerek ve otomatikleştirerek kazanılan zaman, her işçinin birden fazla
makinayı çalıştırması anlamına gelir. Böylece bir yandan aynı işi çok daha az sayıda
işçiyle gerçekleştirmek mümkün olmakta, diğer yandan da talebin değişmesi
33
Acar, Nesime . (2002). Tam Zamanında Üretim. Ankara, MPM Yayınları. s.80-95
36
durumlarında sadece işçi sayısı ile oynayarak üretim verimini talepteki esnekliğe
adapte etme olanağı elde edilmektedir.
Bu tip yerleşimlerde, parçayı makinalara otomatik olarak yerleştiren ve işlem
bitince yine otomatik olarak makinadan alıp kızaklara ileten donanımlar olmasa da,
yani bu işleri işçinin kendisi yapsa dahi, sistem içinde makinaların doğru çalışıp
çalışmadığını kontrol eden donanımın mutlaka bulunması (otonomasyon) gerekir.
Böylece bir makina çalışırken, işçi o makinayı gözlemlemek/kontrol etmek zorunda
kalmadan bir sonraki/önceki makinaya parçayı yerleştirip/alıp makinayı çalıştırabilir.34
Taiichi Ohno’nun bir işçinin birden fazla makinadan sorumlu olması ilkesi, daha
önce incelediğimiz tek-parça akışı ve süreç-bazlı hat anlayışıyla da birleşince ortaya
çıkan yerleşim düzeni “U-hatları” olmuştur.
Uzmanlar birçok firmada işçi verimini artırmak için ilk yapılan işlerden biri olan
makina yenileme operasyonunun U-hatları sayesinde çoğu durumda gereksiz hale
geleceğini çünkü U-hatlarıyla aynı hedefe çok daha az masrafla ulaşılabileceğini
belirtmektedirler. Yalın üretim sürecine giren çoğu firmada U-hatları uygulaması
öncelikli yer verilmesi de bu nedenledir. Toyota’da U-hatları uygulaması, firmanın
başvurduğu temel yöntemlerden biri olma konumunu her zaman korumuştur. Bu
yöntemin bir sonucu olarak 1983 yılında Amerikan GM fabrikalarında yılda, çalışan
işçi başına üretilen otomobil sayısı 11 iken Toyota’da bu sayının 58 idi. Toyota’da
işlerin çok daha az kişiyle yürütülebilmesinde, U-hatları uygulamasının büyük payı
vardır. Örneğin, daha 1950’lerde Japon Toyota firmasında talaşlı imalat atölyesinde
kullanılan makinaların çoğunun konvansiyonel üniversal tezgahlar olmalarına karşın,
bir işçi aynı anda 5 ila 10 makinanın çalıştırılmasından sorumluydu. Toyota’da Uhatları uygulaması 1950’lerle sınırlı kalmamış, firmanın başvurduğu temel
yöntemlerden biri olma konumunu her zaman korumuştur Dolayısıyla 1983’lere
34
Morgan,.J.M., Liker, J.K. (2006). Toyota Ürün Geliştirme Sistemi (Toyota Product
Development System). Farba. s.60-75
37
gelindiğinde Amerikan GM fabrikalarında yılda toplam 5,000,000 otomobilin
üretilmesinde toplam 463,000 kişi çalışırken (yani çalışan işçi başına düşen otomobil
sayısı 11 iken), Toyota’da aynı yıl toplam 3,400,000 otomobilin üretilmesinde
toplam Olarak sadece 59,000 kişinin çalışmasına (yani çalışan kişi başına düşen
otomobil sayısının 58 olmasına) pek de şaşırmamak gerekir. Toyota’da işlerin çok
daha az kişiyle yürütülebilmesinde, U-hatları uygulamasının büyük payı vardır.35
2.1.6. Hata Önleyici Düzenekler, Deney Tasarımı ve Otonomasyon
2.1.6.1. Hata Önleyici Düzenekler
Poka-Yoke kavramı Japonya’da geliştirilmiştir. İlk defa 1986 yılında Dr. Shigeo
Shingo tarafından açıklanmıştır. Poka-Yoke şu anlama gelmektedir:
Poka : Kaza ile herkesin yapabileceği hata (Görülmeyen tesadüfi hata)
Yoke : Korumak (Azaltma)
Kitle üretimi anlayışa göre çalışan birçok firmada %1-5 arası ıskarta oranı normal
karşılanırken, yalın üretimde ürün kalitesi için saptanan asgari hedef “ppm” (parts
per million) noktasına gelinmesi, yani ıskarta oranının yüzdeler (%), bindeler, hatta
on binlerle değil, “milyonlar”la ifade edilecek düzeye indirilmesidir (üretilen her
yüz/bin/on bin değil, her milyon parçada kaç hatalı parça var). Hatta ppm bile yeterli
değildir, nihai hedef “sıfır hata” noktasına gelinmesidir.
Ppm’ in neden bu kadar önemli olduğunu açıklamak istersek; her şeyden önce,
yalın üretim yaklaşımında, üretimde kalitesizliğin bir maliyeti, daha doğrusu,
“maliyetleri” vardır. Birincisi, eğer bir firma ürünlerinin tümünün istenilen kalitede
üretildiğini garanti edemiyorsa, sürekli kalite kontrol faaliyeti içinde bulunmak
zorunda kalır, oysa “kalite kontrol" aslında ürüne hiçbir değer katmayan, tersine birçok elemanın değerli zamanını alarak işgücü maliyetini artıran bir faktördür. İkincisi,
35
Tüz, Melek.(2004). İşletmelerde Yönetim Modelleri. Aktüel Yayıncılık.
s.165-173
38
kalitesiz üretim, bazı ürünlerin hatalı çıkmaları dolayısıyla tekrar elden
geçirilmelerini yani onarılmalarını gerektirir. Oysa onarım, işgücü ve amortisman
maliyetini gereksiz yere artıran bir diğer faktördür. Üçüncüsü, kalitesiz üretim,
üretilen pek çok ürünün/parçanın tamamıyla ıskarta edilmesi anlamına gelir. Yani, o
ürünlerin/parçaların üretilmeleri ile tümüyle boşuna işgücü ve makina zamanı
harcanmış demektir ki bu durumun maliyet implikasyonunu hatırlatmaya bile gerek
yoktur. Ve nihayet dördüncüsü, kalitesinden %100 emin olunmayan ürünlerin
müşteriye ulaşması durumunda, kullanım sırasında çıkması kuvvetle muhtemel
arızalanmalar, yine gereksiz bir yığın masraf üstlenilmesi anlamına gelecektir.
Öyleyse, tüm bu maliyetleri üstlenmek yerine, %100 hatasız ürün üretebilecek
düzeye gelmek çok daha mantıklıdır.
Olayın bu boyutunu yadsımak pek de mümkün değil. Ancak yalın üretimde
kalitenin en az ppm düzeyine çıkartılmasının, kalitesizlik maliyetinin önüne geçmek
kadar önemli diğer bir boyutu daha vardır ki çoğu kez gözden kaçar. O da, ppm’in
stoksuz üretime geçebilmenin de “olmazsa olmaz” ön koşulu olduğudur.
Tam zamanında stoksuz üretimde ideal olan, işlenmekte olan ürün stoğunun
firmanın tüm üretim süreçlerinde sıfırlanması; bitmiş ürün stoğunun ise, ancak birkaç
saat sonra yapılacak sevkıyatı karşılayacak düzeyde tutulmasıdır.U-hatları, kanban,
ve daha sonra ele alacağımız Hızlı Kalıp Değişimi ve Toplam Verimli Bakım gibi
tüm tam zamanında üretim uygulamalarının ana amacı stoksuz üretim sağlamaktır.
Eğer böylesi bir tam zamanında üretim üretim sistemine geçilecekse, ilk yapılması
gereken, kalite düzeyini radikal olarak yükseltmektir. Çünkü ıskarta düzeyi yüksekse
ve üretim stoksuzluk ilkesine göre yürütülmek isteniyorsa, hemen her süreçte
çıkabilecek ıskarta, üretimin tamamen durması anlamına gelecektir: yerine yenisini
takviye için yedek stok bulunmamaktadır çünkü işte Yalın üretimde ppm, ve giderek,
sıfır-hata düzeyinde kalite tutturma zorunluluğunun zaman zaman gözden kaçmasına
karşın ana nedenlerden biri de budur.
39
Ne zaman kullanılabilir sorusunun yanıtı ise hatalar ortaya çıktığında
kullanılabilir ve hatalar ortaya çıktığında %100 kontrol gerektirir. Bu kontroller:
Hammaddelerin ve bileşenlerin
•
Üretim prosesinin başlangıcı
•
Hatanın ortaya çıkabileceği üretim noktalarında yapılır.
Poka Yoke ile yapılan denetimler;
•
Kaynak denetimi:
- Prosesin içine kurulmuştur.
- Sıfır hatalı üretime olanak sağlar.
•
Kendini denetleyen bilgilendirici denetim:
- Acil olan prosesin içine ya da dışına kurulmuştur.
- Hataları minimuma indirir.
•
Birbirini izleyen denetleyici bilgi verici denetim:
- Ardışık prosesin içine ya da dışına kurulmuştur.
- Hataları minimuma indirir.
2.1.6.2. Deney Tasarımı
Yalın üretimde hatayı “çözme” görevi, işçi ve mühendislerin üzerine düşer ve bu
işlev yerine getirilirken bambaşka teknik ya da tekniklerden yararlanılır. Bu
tekniklerden en etkin ve basiti deney tasarımıdır.
Eğer deney tasarımı zaman zaman kullanılan bir yöntem değil de, günlük bazda
metodik olarak uygulanan bir yöntem olarak benimsenirse ürün kalitesinde 6 ay
içerisinde 1/100 boyutlarında bir iyileştirme sağlanabilir. Yani eskiden 10/100 olan
ıskarta oranı, deney tasarımı sayesinde 6 ay içerisinde %0.1 düşürülebilir. Sonuç
olarak; üründe hataya yol açan birden fazla etken olması durumunda, bu etkenler
40
arası olası etkileşimi yakalayan dolayısıyla çözüm üretmede yardımcı olan bir
tekniktir.
2.1.6.3. Otonomasyon (Jidoka)
JIDOKA üretim kalitesini artırır, israfı azaltır, verimliliği artırır ve zamanında
teslimatı sağlar Hata kontrolu olarak tanımlanır. Hatalı parçaların üretim akışına
karışıp sonraki süreçlerde üretimi kesintiye uğratmasını engellemeyi
amaçlamaktadır. Makinalara ürettiği ürünü kontrol edebilme, anormallik gördüğünde
otomatik durdurabilme veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması gibi
prensipler üzerine kuruludur.36
2.1.7. Toplam Üretken Bakım
2.1.7.1. Toplam Üretken Bakım Tanımı ve Özellikleri
Toplam üretken bakım diğer yalın üretim tekniklerine göre “ikincil” bir önem
taşısa da, aslında gerek toplam verimlilik, gerekse ürün kalitesinin artırılmasına
önemli katkıda bulunabilecek bir tekniktir.
Toplam üretken bakım en yalın ifadeyle, bir fabrikada kullanılan ekipmanın
verimliliğini ya da etkinliğini artırmak ve olası makina hatalarından kaynaklanacak
ıskartaları önlemek amacıyla gerçekleştirilen tüm çalışmaları kapsayan bir terimdir.
Toplam üretken bakımın daha çok, diğer yalın üretim tekniklerine destek veren
yardımcı bir kalite tekniği olduğu da söylenebilir.
36
Şimşek, Muhittin. (2004). Toplam Kalite Yönetimi. Alfa Yayıncılık. s.138-206
41
Toplam üretken bakımın 5 kısımdan oluşan tam tanımı şu şekildedir:
1.
Toplam üretken bakım ekipman etkinliğini maksimize etmeyi amaçlar ,
2.
Toplam üretken bakım ekipmanın tüm hayat döngüsü için PM in tam bir
sistemini kurar,
3.
Toplam üretken bakım çok çeşitli departmanlar tarafından uygulanır,
4.
Toplam üretken bakım üst yönetimden sahadaki mavi yakalılara kadar
tüm çalışanları kapsar,
5.
Toplam üretken bakım otonom küçük grup aktiviteleri ile motivasyon
yönetimini gerçekleştiren üretken bakımın temeli üzerine kuruludur.
Toplam üretken bakımın genel karakteristikleri:
* Ekonomik etkinlik,
* Toplam sistem ve
* Otonom bakımdır
Toplam üretken bakım’da “toplam”ın üç anlamı vardır:
1. Kullanılan ekipmanın verimliliğini/etkinliğini artırıcı çalışmaların, ekipmanın
“tüm” ya da “toplam” ömrü boyunca sürdürülmesi ki bu süre ekipmanın ilk alınışından, ıskartaya çıkarılışına dek geçen toplam süreyi kapsar,
2. Ekipmanın çalışmadan beklemesine neden olan, yine “tüm” etkenlerin kontrol
altına alınması. Bu etkenleri de şu şekilde sıralayabiliriz:
a) ekipmanın bizzat bozulup durması,
b) kalıp değiştirme süreleri (hazırlık),
c) başka nedenlerle ekipmanı kısa sürelerle durdurmak zorunda kalınması,
d) ekipmanın hızının düşmesi,
42
e) ekipmanın veriminin, hatalı ürün dolayısıyla düşmesi,
3. Ekipmanın verimini artırma çalışmalarına, firmada görev yapan “tüm”
personelin katılması.
Bu üçüncü anlam, Toplam üretken bakımın kilit taşıdır, diyebiliriz. Çünkü
Toplam üretken bakım, firmada üst yönetimden başlayan bir Toplam üretken bakım
politikası oluşturulmasına ve fabrika zemininde de, oluşturulacak küçük işçi ekipleri
kanalıyla hayata geçirilmesine dayanır.
Toplam üretken bakım, tek-parça-akışına dayalı U-hatlarının oluşturulmasında da
önemli rol oynayan bir tekniktir. U-hatlarında işlenmekte-olan-ürün stoğu
olmadığından, hattaki herhangi bir makinanın bozulup durması, tüm hattı sekteye
uğratıp, hattan söz konusu üründen tek bir adedin bile çıkmaması anlamına
gelecektir. Dolayısıyla U-hatlarına gidilirken, hatta gidilmeden önce, Toplam üretken
bakım çalışmaları başlatılmalı, Toplam üretken bakımın, U hatlarının organik bir
parçası olması mutlaka sağlanmalıdır.
2.1.7.2. Toplam Üretken Bakımın Hedefleri
Toplam üretken bakımın amacı, insan kaynaklarının ve ekipmanın gelişimi için
şirket kültürünü yeniden yapılandırmaktır.İnsan kaynaklarının gelişimi demek,
fabrika otomasyonu taleplerinden sorumlu olan çalışanların eğitimi demektir.
1. Çalışanların aşağıda belirtilen yetenekleri kazanmaları gerekmektedir:
- Operatörler: Otonom Bakım yeteneği,
- Bakımcılar : Yüksek Kaliteli Bakım yeteneği,
- Üretim mühendisleri : Bakım gerektirmeyecek ekipman tasarımı yeteneği.
Toplam üretken bakım, insan kaynaklarının gelişimi için fabrika ekipmanlarını
geliştirmeyi amaçlar.
43
2. Fabrikanın ekipman performansının yeniden yapılandırması için aşağıda
belirtilenlerin yapılması gereklidir:
- Mevcut fabrika ekipman performansının iyileştirilerek toplam etkinliğin
arttırılması,
- Yeni ekipmanın tasarım süresinin ve çalışma süresinin minimize edilmesi.
3. Ayrıca Toplam üretken bakım, sadece insan kaynakları değil, satış , tasarım,
sekreterlik ve diğer departmanların da gelişimini sağlayarak şirket kültürünü yeniden
yapılandırmayı amaçlar. Toplam Üretken Bakımın temel konsepti tablo 2.1de yer
almaktadır.
Tablo 2.1: Toplam Üretken Bakımın Temel Konsepti
Toplam Üretken Bakımın Temel Konsepti
1. Karlı şirket kültürü yaratmak : Ekonomik etkinliği ve sıfır kaza, sıfır hata ve
sıfır arıza gerçekleştirmeye çalışmak
2. Önleyici felsefe
3. Tüm çalışanların katılımı : Hiyerarşik sistemde küçük grup aktiviteleri
organize etme, operatörler tarafından “Otonom Bakım” aktiviteleri
4. “Saha Aktiviteleri” : Görsel kontrol, çalışma çevresini temiz tutmak
5. Otomasyon ve adamsız fabrika : İnsansız çalışma çevresi yaratmak
( Kaynak: Erdoğan, NAS. 2001. s.78)
44
2.1.7.3. Toplam Üretken Bakımın Kavramının Oluşumu
Toplam
Üretken
Bakım,
temelde
operatörün
makinesini
sahiplenmesi,
makinesinin farkına varması, makine, enerji, hammadde ve operatör ile ürün yani
girdilerle çıktılar arasındaki ilişkiyi kurması, makine ve enerji bilgileri edinip iş
başında teknik eğitimi alıp kendini geliştirmesi, olayların ve çevrenin tümüne bakıp
bütünü kavrayabilme becerisi kazanarak, bunları işine ve hayatına yansıtması
demektir. Günümüzün küreselleşen dünyasında şirketler arasındaki rekabet gittikçe
artmaktadır. TPM, ürünlerin rekabet güçlerini devamlı geliştirebilmek amacıyla,
kalite ve verimliliğin üst sınırlarını sürekli zorlayarak üretim araçlarının sıfır kayıp
ve sıfır hata ile üretilebilmesi için uygulanabilecek bir sistemdir.
Tablo 2.2: Toplam Üretken Bakımın Gelişim Aşamaları
1950
1960
1970
1980
1990
Arıza bakımı
Önleyici
bakım
Üretken
bakım
TPM
Zaman bazlı bakım
Koşul
bazlı
TPM
Koşul bazlı bakım
( Kaynak: Erdoğan, NAS. 2001. s.81)
Toplam Üretken Bakım, Üretken Bakım uygulamalarının temel alınmasıyla
gelişmiştir ve Tablo 2.2’de gösterilen aşamaları izlemiştir.
37
37
Nas, Erdoğan (2001). Toplam Verimli Bakım Yönetimi Veya Verimlilik ve
Rekabet Gücü Yaratmak. T.M.M.O.B. Metalurji Mühendisleri Odası. s.65-89
45
2.1.8. Kalite Çemberleri
2.1.8.1. Kalite Çemberlerinin Tanımı ve Genel Özellikleri
Kalite çemberlerinin çıkış yeri Japonya’ dır. Bu gelişmede İkinci Dünya
Savaşı’ndan sonra Japon ürünlerinin düşük kaliteli ürünler olarak nitelendirilmeleri
etkili olmuştur. Zamanla, ülkenin ekonomik açıdan kalkınmasının, üretilen mal ve
hizmetlerin nicelik ve niteliği ile ilgili olduğunu gören ülke ve kuruluş yöneticileri,
kalite kavramını odak noktası haline getirme çabalarına giriştiler.
Çıkış nedeni işletmedeki kalite problemleri ve maliyetleri azaltmak olan bu
çemberler daha sonraları, özel kalite problemlerini, verimlilik ve idari problemleri de
çözmek için bir araya gelmeye başladılar. Kalite çemberleri üzerindeki ilk düşünceler
1949 yılında ortaya çıktı. Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği’nin, işi
geliştirme çalışmalarının ve analizlerinin işin kendisinden ayrı tutulmasının, verimsiz
bir yol olduğuna ve mühendislerin bir organizasyondaki kalite sorunlarının
hepsinden haberdar olup verimlilik sorunlarını tek başlarına çözemeyeceklerine olan
inancı, bu düşüncenin temelini oluşturur. Kısacası, bu sorunların halledilmesi için,
çalışanların potansiyellerinden faydalanılmasının gerekliliğine inanılmıştır.
Kalite çemberi, genellikle sayıları 10’ u geçmeyen aynı alanda ya da benzer
işlerde çalışanların oluşturduğu, gönüllü olarak bir araya gelen, düzenli olarak
problem çözmek için toplanan
ve yönetime çeşitli çözümler öneren, çalışma
gruplarıdır.
Üyelerine hiyerarşik olarak en yakın sorumlunun liderliğinde teşvik gören ve bir
rehberin yönlendirdiği bu grup, üyelerinin çalışmalarında karşılaştıkları, kalite,
güvenlik, verimlilik gibi çalışma koşulları ile ilgili sorunlardan seçtiklerini incelemek
ve çözümlemek üzere düzenli olarak toplanırlar. Üyeler, belirli sorun çözme
yöntemleriyle sorunlarına çözüm önerileri hazırlar, bunların geçerliliğini belirleyerek
üst yönetime periyodik olarak sunar ve sonuçlarını izlerler.
46
Kalite ekipleri, bir insan kullanma yaklaşımından çok, insan oluşturma ve takım
kurma yaklaşımıdır. Ekip çalışmalarının amacı, gruplar oluşturarak çalışanların kendi
işleriyle ilgili katılımını sağlamak, işle ilgili problemlerin çözümünde çalışanların
bilgi ve yaratıcılıklarından yararlanmaktır.
Ekipler, herhangi bir işyerinde, o işle doğrudan ilişkisi olan bir iş ekibinin
tamamen gönüllülük ilkesine dayalı olarak, haftada ortalama bir kez toplanmak ve
kalite, verimlilik, eşgüdüm gibi alanlarda karşılaşılan sorunları belirlemek, tartışmak
ve çözümler getirmek amacı ile oluşturdukları kümeler olarak tanımlanabilir.
Ekipler, kendi alanlarında kalite ve diğer sorunları saptamak, analiz etmek ve
çözmek için düzenli aralıklarla gönüllü olarak bir araya gelen insan topluluğudur.
Bir işletme biriminde sürekli iyileştirmeyi sağlamak için, kullanılan en
popüler yaklaşım E. Deming.in sürekli iyileştirme yöntemidir. Bu yöntemin
şematize edilmiş hali aşağıda verilmiştir
Şekil.2.1: Deming’in Sürekli İyileştirme Yöntemi
(Kaynak: Şimşek, Muhittin 2004. s.298)
Şekildeki bu kavramları açıklayacak olursak;
Planla: Bu evre süreçte en zaman alıcı olan konudur. Temel fikir farklı bakış
açılarına sahip kişileri bir araya getirip, beraberce nasıl çalışılacağını ortaya
47
koymaktır. Bu tür tartışmalar için en çok kullanılan yöntem
beyin fırtınası
veya balık kılçığıdır. Temel problem alt problemlere ayrılır ve alt problemler
de daha küçük problemlere bölünür. Daha sonra grup problemi çözmeyi sağlayacak
verileri toplamaya başlar. En önemli evrelerden biridir çünkü doğru veriyi
toplamak problemin çözümü için temel taştır. Daha sonra, toplanan veriler analiz
edilir. Bu analiz yöntemleri kontrol şemaları, etki-tepki diyagramları v.b. olabilir.
Elde edilen analiz sonuçlarından problemin nasıl çözüleceğinin planlanması yapılır.
Problemi doğuran
sebeplerin
ortadan
kaldırılması
için
yapılacak
eylemler
planlanır ve son olarak da yapılan plan bütün işletmenin uzlaşması için sunulur.
Yap: Planlama evresinden sonra, planın uygulamaya konduğu evredir. Bu
evrede, pilot bir uygulama yapılır ve planın doğru çalışıp çalışmayacağı ortaya
konur.
Kontrol et: Yapılan pilot çalışmanın sonuçları değerlendirilir ve uygulama
dikkatlice incelir.
Eyleme
bulunup
geç: Planın uygulanıp uygulanmayacağı veya yeni çözüm yöntemi
bulunmayacağı
kararının
verildiği
evredir.
Eğer,
plan
işletmede
uygulanacaksa, örgütsel sınırlar çizilir, yönetim desteği istenir ve bütün bunlardan
sonra .planla. evresine geri dönülerek sürekli iyileştirmenin yolları aranır.
2.1.8.2. Kalite Çember Organizasyonu
Kalite çemberlerinin organizasyonu temel çatı aynı olmak üzere, işletmeler
arasında çeşitli farklılıklar bulunabilmektedir. Bu değişikler, şirketin büyüklüğüne,
kurulacak çember sayısına, hazırlık çalışmalarına, verilen önemin derecesine, eldeki
kaynak ve olanaklara bağlıdır.
Kalite çember faaliyetlerinin organizasyonel şemasını gösteren şekil 2.2,
bireylerin katılımının, etkili çember çalışmaları için gerekli olduğunu göstermektedir.
Organizasyon çemberindeki zincirin her bir halkası, organizasyonun yararı için tüm
48
iyi niyetiyle çalışmak, çeşitli uygun politika ve prosedürler geliştirmek zorundadır.
Bu geliştirilen politika ve programlar yönetimin destekleyici karanlarıyla birlikte
hem çalışanlara çember aktivitelerinin gerekliliğini ve önemini öğretecek, hem de
çember faaliyetlerinin göstermelik çalışmalar olmadığı ispat edecektir. Yani kalite
çemberleri, birlikte çalışma ve katılımla verimliliği arttırabilecektir. Bu yüzden,
katılım çok önemlidir.
Şekil 2.2: Kalite Çember Organizasyonu
ÇEMBER
KOMİSYONU
YÜRÜTME KURULU
YÜRÜTME KURULU
YÜRÜTME KURULU
REHBER
REHBER
REHBER
LİDER
LİDER
LİDER
ÜYELER
ÜYELER
ÜYELER
(Kaynak: Şimşek, Muhittin 2004. s.306)
Katılımı teşvik edici bir yönetim tekniği ve insan kaynağı geliştirme aracı olan
kalite çemberlerinin çok yaygın kullanım alanları bulunmaktadır. Mal ve hizmet
üreten her kuruluş, kalite çember etkinliklerini gerekli gördüğü her yerde yürütebilir.
Çalışanların yaptıkları işlerinden tatmin olmalarını sağlayarak ve grup karar verme
sürecini
işletip
örgütün
verimliliğini
maksimize
ederek,
kalitenin
sürekli
gelişmesinde bir katalizör görevi almaktadır. Çember çalışmaları, yönetim ve iş
49
gören arasında iyi ilişkiler kurulmasında oldukça etkilidir. Böylece atıl kapasiteler
kullanılmakta ve sürekli gelişmeye kaynak sağlanmış olmaktadır.38
2.1.9. 5S Endüstriyel Çalışma Ortamının Düzenlenmesi
5S, beş adımdan oluşan amacı “çalışma ortamının organizasyonu ve israfın yok
edilmesine yardımcı olmak” olan, son derece basit ve bütün yalınlaştırma / yeniden
yapılandırma çalışmalarının merkezinde yer alan bir yöntemdir. Hedefi yaşadığınız
ve çalıştığınız ortamın temiz, derli toplu, sağlıklı ve güvenli olmasını temin etmek,
bu şartları sürekli kılmaktır. 5S, 5 adımdan oluşur, orjinali Japonca 5 kelime ile ifade
edilir
Seiri ( Sınıflandırma ) : Çalışma ortamlarındaki malzeme ve ekipmanlar,
gerekliliklerine göre sınıflandırılmalı, gereksiz olanlar çalışma ortamlarından
uzaklaştırılmalıdır. Çalışma alanınızda bulunan ama işinizi yapmanıza bir katkısı
olmayan nesneleri işaretlemeli ve çevrenizden uzaklaştırmalısıdır.
Seiton ( Düzgün Yerleşim ) :Çalışma ortamlarında kullanılan malzeme ve
ekipmanlar kullanım sıklıkları ve kullanım yerlerine göre konumlandırılmalı ve
gerektiğinde kolaylıkla ulaşılabilecek şekilde işaretlenmeli yada etiketlendirilmelidir.
Çalışırken kullanılacak her şeyin bir yeri olmalıdır.
Seiso ( Temizlik ) : Kusursuz bir çalışma ortamı için, çalışma alanları daima
temiz tutulmalıdır. Bu, moral ve motivasyonumuzu artırarak daha verimli
çalışmamızı sağlayacaktır.
Seiketsu (Standartlaştırma) :İlk üç adımdaki gereklilikler çalışma alanlarında
verimli bir şekilde uygulanıp, standartlaştırılmalıdır.Bu aşamanın amacı ulaşılan
seviyenin sürekli olmasını temin edecek kurguyu oluşturmak ve bir sistematiğe
38
Şimşek, Muhittin. (2004). Toplam Kalite Yönetimi. Alfa Yayıncılık. s. 290-305
50
kavuşturmaktır.
Shitsuke
(Devamlılığın Sağlanması ve Disiplin)
: İzlenebilir bir sistem
kurulmalı ve gerekli iyileştirmeler yapılarak sistemin devamlılığı sağlanmalıdır.
Sahiplenme aşaması 5S çalışmasının belki de en zor olanıdır. Çünkü insan doğasının
değişime direnci ve her türlü sisteminde minimum enerji konumuna geçme eğilimi
vardır. 5S aktif bir çalışma sonucunda başarılabilir, yeterli enerji harcanmaz ise eski
duruma kolayca dönülebilir.39
2.1.10.
Tam Zamanında Üretim
2.1.10.1. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Tanımı
Tam zamanında üretim sistemi; son yıllarda oldukça önem kazanan bir üretim
tekniği olmuştur. İlk TZÜ tanımları, ideal üretim sistemlerinin tanımlarından
çıkarılmıştır. 1981’de Monden şöyle bir tanım yapmıştır: ‘ TZÜ, kısa dönemde,
gerekli zamanda, gerekli miktarda, gerekli ürünleri üretmektir.’ 1983’te Hall bir
üretim sistemi ve felsefesi olarak TZÜ’ in tanımını şöyle yapmıştır: ‘Dar anlamıyla
TZÜ, gerekli zamanda, gerekli yerde, yalnızca gerekli malzemeyi bulundurmayı
amaç edinen malzeme hareketi ve iletimidir. Geniş anlamıyla TZÜ, gerekli malzeme
hareketini tam zamanında yapan bütün imalat faaliyetlerini kapsar.’
Felsefenin hedefleri; israfı ortadan kaldırmak, kaliteyi geliştirmek, verimliliği
arttırmak, ürünlerde ve üretim sürecinde sürekli gelişmeyi sağlamaktır. Buna göre:
‘Tam Zamanında Üretim; israfı sürekli olarak ortadan kaldırmaya dayalı,
mükemmelliğe ulaşmaya yönelik bir yaklaşımdır. Bu tanım malzeme hareketlerinin
tam zamanında yapılmasına engel olan tüm problemlerin tanınması ve ortadan
kaldırılmasına dikkatleri yoğunlaştırmıştır.
39
5S - Endüstriyel Çalışma Ortamının Düzenlenmesi Eğitim Notları,
Erişim: 15.04.2007, http://www.diyalog.com/html/5s_kapak.htm
51
TZÜ bir Japon üretim felsefesidir. Bu felsefe doğru yer ve zamanındaki tam
kalite ve sayı nesnelerine gerek duyar. TZÜ’ in doğru bulunmuş kalite,
prodüktivite etkinlik gelişmiş haberleşmede sağladığı artışlar, maliyetler ve
israflarda sağladığı azalmalar oldukça geniş bir şekilde dünyaya duyurulmaktadır.
Bu çıkarların potansiyeli pek çok organizasyonel soruya ve üretime TZÜ
yaklaşımının göz önüne alınmasına sebep oldu. Bu sebeplerden dolayı, TZÜ
günümüzde pek çok Amerikan şirketinde araştırılan popüler bir konu olmaktadır.
Rekabetçi kalabilmek ve ekonomik başarılarını sağlamak için bu şirketler
verimliliğin arttırılmasına ürünlerindeki kaliteyi yükseltmeye ve etkinliğin
standartlarını yükseltmeye odaklandılar. Üretkenliğin yüksek standartlarına
kaliteden vazgeçmeden ulaşma yeteneği dahi üretici firmaların büyük bir
hedefidir. Uzun dönemde TZÜ’ in şirketlere üretim mükemmelliğinin bu
başarılarına ulaşabilmeleri için yardım ettiğini görülmektedir.40
2.1.10.2. TZÜ Sisteminin Dayandığı Temeller
Ürünleri ekonomik üretime yönelik dizayn etmek; ürün dizayn edilirken,
temin edilebilen üretim araçları ve süreçleri göz önünde bulundurulmalıdır.
Gereksiz karmaşık işlemler kaldırılmalı ve ürün en az maliyetle üretilecek
şekilde
dizayn
edilmelidir. Ürün
dizaynında; modüler
yapı
ve
basitlik
mühendisin rehberi olmalıdır.
İmalat akışını kolaylaştırmak için işyeri düzenlemesi yapmak; İşyeri
düzenlemede; malzeme hareketlerini en aza indirecek veya ortadan kaldıracak
değişiklikler yapmalıdır. İmalat ön sürelerinin %90’ını işlevi üretim olmayan
süreçler oluşturmaktadır.
40
ÇEVİK, Osman ve ZEYDAN, Mithat, (1998), Toplam Kalite Yönetimi Ve Tam
Zamanında Üretim Sisteminin Entegrasyonu Ve Uygulanabilirliği, Verimlilik
Dergisi, MPM Yayınları, 1998/4, s 93-112.
52
Çalışanların katılımını sağlayıcı programlar oluşturmak; İmalat sürecine
çalışanların
bilgisini
katan
ve
çalışanları
motive
edici
programlar
oluşturulmalıdır. (Kalite kontrol çemberleri vb.)
Doğru veriyi elde etmeye yönelik çalışmalar yapmak; Hiçbir sistem
yanlış veri ile çalışamaz. Verilerin doğruluğu ve kesinliğini sağlamak için
sorumlu
insanlar
atanmalı
ve
doğruluğu
ölçmek
için
programlar
oluşturulmalıdır.
Kağıt
çalışmasını
azaltmak; Çok
fazla
kopyalanmış
rapor, zamanla
güncelliğini yitirir ve karar verme aşamasında geçersiz hale gelir. Veriyi
güncelleştirmek, anında veriyi alabilmek ve etkileşimli karar vermek için
gerçek zamanlı ve çevrimiçi sistemler kullanılmalıdır.
Iskartayı
azaltmak; Iskartanın
oluşması; öncelikle
kapasite, işgücü
ve
malzemenin israf edilmesidir. Iskartanın maliyeti, üretilen ürünün değerinden
daha fazladır. Gerçek maliyet, aynı zamanda yeniden çizelgeleme, yeniden
sipariş, sevkıyat, kayıp ön
süreleri, vb. maliyetleri içerir.
Stokları azaltmak; Aşırı stoku ortadan kaldırmak gerekir. Çünkü bu aşırı
stok sadece gereksiz bir maliyet oluşturmaz aynı zamanda da işletme
içindeki diğer problemleri de gizler. Bu stoklar çok fazla kişinin istihdam
edilmesine, çok çeşitli güvenlik stoklarına ve üretim sürecinde (just in case)
oluşan
stoklara
neden
olmaktadır. Bu
yüzden
stokları
en
az
düzeye
düşürmek gereklidir.
Bütün alanlarda sürekli gelişmeyi sağlamak; Varılacak hedefler ortaya
konmalı ve bunlar başarıldığı zaman daha büyük hedefler ortaya konmalıdır.
Örnek olarak verilerin %100 doğruluğunu sağlamak, sıfır ıskarta, sıfır stok
düzeyine ulaşmaya çalışmak gibi. Bu hedeflere, gerçek problemler çözülerek
ulaşılabilir.
53
Bu temel TZÜ prensipleri genel niteliklidir. Verimliliğini ve karlılığını
arttırmak isteyen her işletme için uygundur. Verimliliğe ulaşmakta gerekli
şartlar ise aşağıda sıralanmıştır:
1) Doğru ve tam bilgi
2) Hızlı haberleşme
3) Kaliteye önem verme
4) İsrafı ortadan kaldırmak için yaratıcı çözümler geliştirmek
2.1.10.3. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Amaçları
Tam Zamanında Üretim felsefesinin temelinde, üretimin tüm aşamalarında
israfın önlenerek maliyetlerin azaltılması hedefi yer alır. Bir işletmede ancak tüm
israfın önlenebildiği noktada tam zamanında üretim gerçekleşecektir. TZÜ
felsefesi ürünün değerini arttırmayan tüm unsurları ‘israf’ olarak tanımlamıştır.bu
bağlamda üretimin her aşamasındaki stoklar (hammadde, ara mamul, mal stokları)
ile kalitesizlik (satın alınan veya imal edilen parça ve mamullerde hatalar) en
temel israf unsurları olarak belirlenmiştir.
TZÜ felsefesinin idealize edilmiş işletme hedefleri olarak tanımlamaktadır.
Ancak bu hedeflere ulaşmak pratik olarak mümkün olmadığından , burada önemli
olan, bu iki hedef doğrultusunda sürekli gelişme çabalarını yoğunlaştırmak ve bu
yolla israfı önleyip, maliyetleri azaltabilmektir. Maliyetler azaltıldığında ise
işletme karlılığı artacaktır.
Bu noktada, TZÜ sistemlerinin temel hedefinin diğer üretim sistemlerinin
temel hedefinden farklı olmadığı görülmektedir. Ancak TZÜ felsefesini diğer
klasik sistemlerden ayıran farklı ve yeni olan taraf, bu felsefenin, üretin
ortamındaki problemleri kapatmak ve olumsuz etkilerini azaltmaya çalışmak
yerine, problemlerin temeline inerek çözümlemek için sürekli çaba harcamayı
özendiriyor olmasıdır. Bilindiği gibi üretim ortamında yer alan pek çok sorunu
temelinde belirsizlik olgusu yer almaktadır. Belirsizliğin etkisi, ürünün sistem
54
içerisindeki ilerleyişini kesmek şeklinde ortaya çıkar.bugüne kadar yapılan temel
hata, yıllardır belirsizlik kaynaklarını ortadan kaldırmak yerine, yüksek düzeyde
envanter ve güvenlik stoğu tutarak, belirsizliğin olumsuz etkilerini kapatmaya
çalışmak olmuştur. TZÜ sistemi, belirsizlik kaynaklarını ortadan kaldırmak
konusunda odaklaşır ve bu yönüyle yeni bir felsefe ve amaçlar bütünüdür.
TZÜ ’nün dayandığı temelleri maddeler halinde sıralayacak olursak:
•
Ürünleri ekonomik üretime yönelik dizayn etmek,
•
İmalat akışını kolaylaştırmak için işyeri düzenlemesi yapmak,
•
Çalışanların katılımını sağlayıcı programlar oluşturmak,
•
Kağıt çalışmasını azaltmak,
•
Iskartayı azaltmak,
•
Stokları azaltmak,
•
Bütün alanlarda sürekli gelişmeyi sağlamak.
Bu temel TZÜ prensipleri genel niteliklidir. Verimliliğini ve karlılığını
arttırmak isteyen her işletme için uygundur. Verimliliğe ulaşmakta gerekli şartlar
ise doğru ve tam bilgi, hızlı haberleşme, kaliteye önem verme, israfı ortadan
kaldırmak için yaratıcı çözümler geliştirmedir.
2.1.10.4. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Hedefleri
Tam zamanında üretim ortamında; üretimin tüm aşamalarında israfın ortadan
kaldırılması hedefine ulaşabilmek için, aşağıda belirtilen ikincil hedeflerin
gerçekleştirilmesi gerekir:
•
Miktar ve çeşit açısından talepteki günlük ve aylık dalgalanmalara
sistemin
adaptasyonunun
sağlamak
üzere
kalite
kontrol
fonksiyonunun
geliştirilmesi,
•
Her sürecin, sonraki süreçlere sadece hatasız parçaları göndermesini
sağlamak üzere; kalite güvence sisteminin kurulması,
55
Sistemin
•
insan
kaynağını
kullanarak,
maliyet
azaltma
hedefine
ulaşabilmesini sağlamak üzere; insana saygını egemen olduğu bir örgüt
kültürünün oluşturulması.
TZÜ Sisteminde temel hedefe ulaşabilmek için öncelikle bu ikincil hedeflerin
birbirleri ile olan ilişkileri göz önüne alınarak gerçekleştirilmesi gerekir.
Sistemin çıktıları; maliyetler, kalite ve insana saygı olarak özetlenebilir.
TZÜ
sistemi, bu
çıktıların
elde
edilmesinde
dört
temel
kavramdan
yararlanmaktadır.
Tam zamanında kavramı, sadece gerekli parçaların, gerekli miktarlarda,
gerekli olduğu zaman üretilmesi durumunu açıklar.
Otonomasyon
kavramı, otonom
hata
kontrolü
olarak
tanımlanabilir.
Otonomasyon, hatalı parçaların üretim akışına karışıp sonraki süreçlerde
üretimi
kesintiye uğratmasını
engelleyerek
“tam
zamanında” kavramını
destekler.
Esnek İşgücü kavramı, talep dalgalanmaları karşısında işgücü sayısının
değiştirilmesidir.
Yaratıcı Düşünce kavramı ise, çalışanların önerileri ile sürekli gelişmenin
sağlanmasıdır.
TZÜ ortamında bu dört kavramın gerçekleştirilebilmesi ise aşağıda belirtilen
sistemlerin devreye girmesi ile sağlanmaktadır.
- Tam zamanında üretimi gerçekleştirmek için kanban sistemi.
- Talep dalgalanmalarına uyum sağlayabilmek için üretim dengeleme
yöntemleri. ( Tekrarlı İmalat Ortamının Yaratılması )
- İmalat ön sürelerini azaltmak için tezgah hazırlık zamanlarını azaltma
56
yöntemleri ( SMED ).
- Hat dengesinin sağlanabilmesi için operasyonların standardizasyonu.
(Grup Teknolojisi)
- Esnek işgücü kavramını gerçekleştirebilmek için yerleşim planlaması ve
çok fonksiyonlu işçiler. ( Toplam Üretken Bakım )
- Sürekli gelişmeyi sağlamak üzere sorun çözme grupları ve öneri
sistemleri ( Kalite Çemeberleri )
- Otonomasyon kavramını gerçekleştirmek üzere görsel kontrol sistemleri.
- İşletme genelinde kalite kontrol yaklaşımını uygulayabilmek için
işlevsel yönetim modeli. ( Dengeli İş Yükleri )
Tam Zamanında Üretim sisteminin temel çerçevesinde çıktıların elde
edilebilmesi için tam zamanında kavramı otonomasyon, esnek işgücü, yaratıcı
düşünce kavramlarından yararlanmaktadır. Tam zamanında kavramı sadece
gerekli parçaların, gerekli miktarlarda, gerekli olduğu zaman üretilmesi durumunu
açıklar. Otonomasyon kavramı, otonom hata kontrolü olarak tanımlanabilir. Hatalı
parçaların üretim akışına karışıp sonraki süreçlerde üretimi kesintiye uğratmasını
engelleyerek tam zamanında kavramını etkiler. Esnek işgücü kavramı, talep
dalgalanmaları karşısında işgücü sayısının değiştirilmesidir. Yaratıcı düşünce
kavramı ise çalışanların önerileri ile sürekli gelişmenin sağlanmasıdır.
TZÜ ortamında bu dört kavramın gerçekleştirilebilmesi için kanban sistemi,
üretim
dengeleme
yöntemleri,
hazırlık
zamanlarını
azaltma
yöntemleri,
operasyonların standardizasyonu, yerleşim planlaması, yerleşim planlaması ve
çok fonksiyonlu işçiler, sorun çözme grupları ve öneri sistemleri, görsel kontrol
sistemleri, işlevsel yönetim modeli gibi sistemlerin devreye girmesi ile
sağlanmaktadır.
Bu durumda, TZÜ felsefesinin uygulanabilmesi için, işletme içinde bir dizi
üretim yönetimi tekniğinin sistematik bir yapı çerçevesinde devreye girerek
işlerlik kazanması gerektiğini söyleyebiliriz.
57
2.1.10.5. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Unsurları
TZÜ konusunda en çok araştırılan konulardan birisi de hangi unsurların yada
yönetim
tekniklerinin
bileşiminden
oluştuğunun
belirlenmesidir.
Yapılan
araştırmalar, TZÜ sistemlerinin kompozisyonunun, büyük ölçüde işletmenin
ihtiyaçları ve özellikleri (büyüklük, üretim tipi, sektör vb.) tarafından
belirlendiğini ortaya koymaktadır. Tabloda, farklı araştırmacılar tarafından
tanımlanan TZÜ unsurları karşılaştırmalı bir biçimde özetlenmektedir.
Tam zamanında üretim ortamında; üretimin tüm aşamalarında israfın
ortadan kaldırılması hedefine ulaşabilmek için, aşağıda belirtilen ikincil
hedeflerin gerçekleştirilmesi gereklidir. Bunlar;
1) Miktar ve çeşit açısından talepteki günlük ve aylık dalgalanmalara
sistemin
adaptasyonunu
sağlamak
üzere; kalite
kontrol
fonksiyonunun
geliştirilmesi,
2) Her
sürecin, sonraki
süreçler
sadece
iyi
parçaları
göndermesini
sağlamak üzere; kalite güvencesi sisteminin kurulması,
3) Sistemin
insan
kaynağını
kullanarak, maliyet
azaltma
hedefine
ulaşabilmesini sağlamak üzere; insana saygının egemen olduğu bir örgüt
kültürünün oluşturulması.41
2.1.11. Bir Dakikada Kalıp Değiştirme (Single Minute Exchange of Dies:
SMED)
Bu konu üçüncü bölümde ayrıntılı bir şekilde anlatılacaktır..
41
Acar, Nesime . (2002). Tam Zamanında Üretim. Ankara, MPM Yayınları. s.65-
140
58
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
SMED ( HIZLI KALIP DEĞİŞİMİ ) DETAYLI ANLATIMI
3.1. SMED Sistemi
3.1.1. SMED Sisteminin Tanıtılması
Bir görevi sona erdirmek ve yenisine başlamak her zaman fiziksel ve zihinsel
efor gerektirir. Üretimde bu değiştirme operasyonu çoğu zaman tezgah ve alet
değişimi olarak ifade edilir. Bu çoğunlukla yorucu ve pahalıdır.
Zaman tasarrufundan kazanılan avantaj çoğunlukla bir çeşit işten diğerine
geçerken kaybolurken bizim bunu ilk bakışta anlamamız büyük önem taşır. Bir çok
yerde ve bir çok değişik aletle yapılan işlerde çabuk geçiş çoğu zaman imkansızdır.
Bu her zaman iyi performans gösteren yetenekli bir işçinin yükünü epeyce
indirmektedir. Çünkü zaman ve para açısından bir operasyondan öbürüne geçmek
epeyce zahmetlidir. Üreticiler her zaman işi amorti edecek uzun üretimlere özen
duymuşlardır. Bunun birçok, kötü etkisi vardır.
Üretimde çeşitli fonksiyonel operasyonlarda performans gösteren kişinin yerini
ve aletleri değiştirmek zorunda olduğu açıktır. Bir operasyondan diğerine geçmek
kişinin çalışmasının akışını kesmektedir ve kişinin çalışma zamanında etrafındaki
diğer personelle çene çalması sonucunu yaratmaktadır.
Uzun üretim sürecinin bir başka istenmeyen etkisi ise kendisinin meydana
getirdiği geniş envanter ürünlerdir. Bu birkaç nedenden pahalıdır. Taiichi Ohno
yazdığı “Toyota Üretim Sistemleri” kitabında bunlara değinmiştir.
En fazla kayıp bütün bu fazla envanterdir. Eğer fabrikada bu kadar fazla
stoklanacak envanter olursa, fabrikaya bunlar için bir depo inşa edilmesi gerekir.
59
İşçiler bütün bu malzemeleri depoya götürmek zorunda kalır ve bu işçilere her birine
bir taşıma aracı verilmesini zorunlu kılınmasını doğurmaktadır.42
3.1.2.
SMED’in Tanımı ve Tarihsel Gelişimi
Ünlü uzman Shigeo Shingo’ya göre yalın üretimin en önemli tekniğini
SMED’dir. Kitle üretim sisteminde stoklu çalışmaya birinci sırada gösterilen gerekçe
ya da uzmanlara göre “mazeret”, makinalarda bir kalıptan diğer kalıba hatasız ürün
elde edecek şekilde geçme süresinin çok uzun tutmasıdır. Kitle üretim sisteminde bu
sürenin uzun tutacağı adeta bir “veri” kabul edilir, dakikalar hatta bazen saatler alan
hazırlık sürelerinin radikal olarak kısaltılması için gerekli çaba gösterilmez. Oysa
hazırlık süresi uzadıkça, makinanın aynı parçayı büyük miktarlarda üretmesi/işlemesi
bir zorunluluk olarak karşımıza çıkmaktadır, çünkü makina herhangi bir kalıbı en az
hazırlık süresi kadar kullanmalıdır ki makinadan alınan verim yüksek, işçilik
maliyetleri düşük olsun. Bu durumda stoksuz çalışma yani karışık yükleme akışına
ayak uyduracak şekilde değişik parçaları birbiri ardı sıra ve ancak hemen o an gereken miktarlarda üretme diğer her şey yalın üretime göre yeniden düzenlense bile,
imkansız hale gelmektedir.
Fabrikalarda, küçük partiler halinde üretim yaparken karşılaşılan en önemli sorun
model değişimi (hazırlık) için harcanan uzun zamandır. Kalıpların ve takımların
değiştirilmesi, ayarlanması, spesifıkasyonlara uygun yeni ürün çıkıncaya kadar geçen
süre, ayrılan hurda parçalar başlıca kayıpları oluşturur. Hazırlık kayıplarından
çekinen mühendislerin eğilimi ihtiyaçtan (siparişi almandan) fazla parça üretip,
bunları stokta muhafaza etme yönündedir.
Yukarıdaki duruma bakarak, başta Toyota olmak üzere dünyanın pek çok
ülkesinde sayısız şirkete danışmanlık yapmış olan Shigeo Shingo, daha 1950’lerde
stoksuz üretim için “olmazsa olmaz” birincil koşulun, makinaların hazırlık süresinin
42
Doğruer, Mete. ( 2005). Üretim Organizasyonu ve Yönetimi. Alfa Yayıncılık. s.85105
60
kısaltılması olduğunu görmüş, ve geliştirdiği yöntemlerle yüzlerce şirkette kendi
iddia ettiği gibi hazırlık sürelerini, hem de çok kısa bir zaman dilimi içinde radikal
olarak indirmeyi başarmıştır. Böylece herhangi bir makina, bir parçadan değişik
başka bir parçaya birkaç dakika, hatta 1 dakikanın altında geçebilecek duruma
gelmiş, makinalar inanılmaz bir esneklik kazanarak, stoksuz üretime uygun hale
gelmişlerdir.
Shingo’nun hazırlık sürelerini kısaltmak için geliştirdiği ve “single-minute
exchange of dies: SMED” olarak adlandırdığı yöntem yalın üretimin en önemli
tekniklerinden birisidir. Ancak, Shingo’nun hangi makina olursa olsun, hazırlık
süresini bir dakikaya indirebileceğini belirttiği ve başarıyla uyguladığı SMED tekniği, aslında öylesine basit ama etkin ilkelere dayanmaktadır ki, bu ilkeleri ana
hatları itibariyle uygulanması ve hatta sırf bu kısıtlı bilgilerin bile firmalara hazırlık
olayına farklı yaklaşmalarına yetmektedir.
Hızlı Kalıp Değişimi genel olarak SMED sistemi olarak bilinir. Bu isminin Tek
dakikalı kalıp değişmesini baş harflerinden almıştır. Bu terim on dakikanın altında
olan takım işlemlerine bir teori ve teknik göndermesini yapar bu birkaç dakikanın tek
gurupta belirlenmesi bu sistemin kazancıdır. Bu birçok durumda sürpriz bir şekilde
yoğun karşılaşılabilecek bir süreçtir.
Bir çok kitap “Çabuk kalıp değiştirme ve Ani İşlem” gibi Japonya’da çıkmıştır.
Japon endüstri mühendisleri indirgenmiş takım zamanının rekabete dayanan
endüstriyel bir pozisyon geliştirmede anahtar olduğunu anlamışlardır. Değişik
endüstriyel ve bunların değişik makina çeşitleri SMED’in bu kurallarını kendi üretim
proseslerine uygulayabilirler ve verimlilikte ve kısaltılmış zamanda sonuç almada
doyurucu gelişmeler gösterebilir.
SMED sistemi bir işlemin 4 saatten 3 dakikaya indirilmesini olanaklı hale
getirmeye izin veren üç temel düşünceyi kapsar:
- Üretim hakkında çok basit bir düşünce. ( SMED altında yatan kavram )
61
- Düzenlenmiş kavramdan sağlanan pratik metotlar. ( Realistik bir sistem. )
- Pratik tekniklerin örnekleri ( Pratik metot.)
Bu noktada takım zamanı gelişmesi ile ilgili olarak geleneksel aşamayı
özetlersek:
-
Takım değişmesindeki ustalık uzun dönemli deneyim ve yetenek ve çalışma
gerektirir.
- Büyük Parti üretimi takım zamanının etkisini azaltır. Çalışanların zamanında
kesinti yaratır. Birleştirici tezgah operasyonları takım zamanlarını kısaltır ve verimli
çalışmayı ve üretim kapasitesini arttırır.
- Büyük parti üretimi envanter fazlalaşmasını getirir. Ekonomik partiler,
envanter kalitesini düzenler ve ona göre belirler.
Bu düşünceler rasyonel üretim politikalarının temel kaynağını oluşturur. Bunlar
önemli bir kör noktayı gizler konuşulmayan varsayıma göre takım zamanları ve
kendi başına şiddetli bir azaltma yapamaz. Takım düzeltmeleri bundan daha önce
düzenli bir şekilde izlenmiyor olmasının sebebi, takım üreticilerinin bu noktada
anlaşma
yapmaları
ve
çalışanların
yeteneklerine
güvenmeleriydi.
Takım
değiştirmelerin sayısı küçük parti üretimlerine biz çeşitlilik istersek azaltılamaz, ama
zamanın azaltılması mümkündür. Bu yüzden küçük parti üretimlerine direkt takım
zamanının etkisi etkileyici bir şekilde azaltılabilir ve envanter büyük ölçüde
kesilebilir. Bu üretim planlamasını çoğu zaman büyük partilerde yüksek üretim
olduğu zaman kafa karıştırdığını görüyoruz. Bu fazla envanterin yaratılmasının
kaçınılmaz olduğunu gösteriyor ve fazla envanterin elemine edildiği karşılaştırma
olanağı sağlıyor.
Çeşitli ürünler üretmek yerine firmalar sadece siparişe göre üretim yapıyorlardır.
Bu düşünce, üretim konseptince bir devrim yaratacaktır.
SMED’i geliştirmek 19 uzun yıl almıştır. 1950 yılında Toyota endüstrisinde
geliştirici bir çalışma yaparken başlamıştır. İlk kez iki çeşit takım operasyonunun
62
olduğunu görmüştür. “Kalıbın içten değiştirilmesi” bu sadece makine kapalı iken
yapılabiliyordu ve “Dıştan kalıp değiştirme” bu makine açık iken de yapılabiliyordu.
SMED sistemi, yalnızca yeni bir teknik değildir. Bu tamamen üretimin kendisi
üzerinde yeni bir düşünce sistemidir. SMED sistemi bazı Japon endüstrilerinde çok
gelişmiştir ve tüm dünyaya yayılmaya başlamıştır. Fransa’da Citröen İsviçre’de H.
Weidmann şirketi SMED’i tatmin edici verimlilik gelişmeleri için kullanıyorlardı.
Birçok ülkede pozitif sonuçlar; SMED’ in teorisi ve teknikleri anlaşıldıktan ve
uygulandıktan sonra elde edilmiştir. 43
3.1.3. Geçmişteki Tezgah Operasyonları
Hazırlık süresinin azaltılma olayı genellikle üretimin artmasına neden olmuştur.
SMED’ in gelişmesi on dokuz yıl sürdü. Toyota Motor firmasının 1,000 tonluk
presin değiştirilmesi süresini dört saatten doksan dakika gibi bir süreye indirmekle bu
yöntem doruk noktasına ulaşmış oldu. SMED yöntemi teorimin yanı sıra, yıllarca
süren deneylere de dayanmaktadır. Bu her fabrikada ve her makinede zamandan
tasarruf sağlamak için kullanılabilecek bilimsel bir yöntemdir. Kullanılan terimlerin
açıklamaları;
Küçük, Orta ve Büyük Partiler: Üreticiler arasındaki tartışmalar çoğu zaman
küçük, orta ve büyük partilerin büyüklüğü hakkındadır, bu terimler tam kesin
değildir ve belirsizdir. Bunların anlaşılmasındaki kolaylık için biz aşağıdaki
sınıflamaları kullanacağız.
Küçük parti = 500 ünite ve aşağısı
Orta parti = 501 ve 5000 ünite
Büyük parti = 5000 üniteden fazlası.
43
Shingo, S. (1988). A Revolution in Manufacturing the SMED System. Productivity
Press Cambridge, MA. s.26- 38
63
Fazla envanter ve önceden tahmin edilen fazla üretim: Önceden söz verilmiş
teslimat gününü geldiğinde kusurlu malları gönderilen sipariş arasından belirlemek
zordur. Bu eksiklikten kurtulmak, 300 yerine 330 adet üretmeyi planlamak ile
mümkündür. Eğer bunlardan sadece 20 tanesi kusurlu olarak geriye dönerse 10 tane
gereksiz parça elde kalır. Eğer üretim emri yenilenmezse bu parçalar ıskartaya
çıkmak zorundadır; bunlar genellikle yeniden sipariş olacağı umut edilerek envantere
konulurlar. Çok yapılan üretimin sonucu olan bu parçalar fazla envanter olarak
adlandırılırlar. Başka çeşit üretim fazlası “önceden planlanmış fazla üretim”, bitmiş
olan üretimden önce onlara ihtiyaç duyulmadan sonuç verir. Fazla parçaları
hazırlamak herkesin söylediği gibi gereksiz bir işlemdir. Bazı yöneticiler fazla
envanterden kurtulmak için ellerinden geleni yaparlar. Stok ve envanter terimleri
çoğu zaman önceden tahmin edilen fazla üretime referans olurlar. Fazla envanter
terimi, bir veya birkaç sebepten ötürü gerçek ihtiyaçtan büyük olan üretime referans
olarak kullanılır.
Tezgah operasyonlarını geliştirmek için geleneksel stratejiler: Birçok şirket
yöneticisi çeşitlendirilmiş düşük miktardaki üretimin onların tek büyük fırsatı
olduğunu düşünürler. Çeşitlendirilmiş düşük miktardaki üretimin dayanak noktası
olan fazlalığın anlamı bir çok ürünün arzu edildiği ve bunların kalitelerinin düşük
olduğudur. Çeşitlendirilmiş üretim probleminin üstesinden gelmek için bir çok şirket
sadece bir kaç çeşit üretmeyi ve sonrada bunlara yeterli miktarda talep yaratmayı
düşünmektedir. Volkswagen bunlardan biridir. Uzun zaman Volkswagen sadece
kaplumbağa adı verilen ünlü arabayı üretmiştir.
Bu günün dünyasında çeşitli istekler karşısında bu strateji
fazla başarılı
olamamaktadır. Geçen yıllarda Volkswagen bir çok çeşit araba geliştirmiştir. Genel
olarak çeşitlendirmeyi yavaş ve az tutmak otomobil endüstrisi için gittikçe zor
olmaktadır, gün çektikçe bu şekilde yeni talepler doğmakta ve modeller
değişmektedir.
64
Küçük parti üretimi şu sıkıntıyı ortaya çıkarır, bir operasyon başladığında ve
ritmini bulduğunda üretim yeni bir operasyona yönlenir. Bu problemin üzerine
düşerken stratejiler şunlardır.
- Operasyonları geliştirirken tahmini iç gereksinmelerini elden geldiğince
minimize etmek.
- Çalışma ritimlerinin değişmesinden doğan etkileri minimize etmek ve
operasyonları basitleştirmek.
- Eğer ihtiyaç önceden tahmin üretimine izin veriyorsa küçük partiler büyük
olanlarla kombine edilen işlemlerin sayısı yükselir.
Beceri isteyen stratejiler: Geleneksel üretim operasyonlarında hızlı takım
değiştirme iki şeyi gerektirir.
-Makinelerin ve aletlerin fonksiyonlarını ve yapılarını iyi bir şekilde bilmek.
-Ölçme ayar etme, merkezleme gibi işlemlerde beceri.
Sonuç olarak verimli tezgah operasyonları yetenekli işçiler gerektirir. Basit bir
makinede sorun mühendislere gerek kalmadan çözülmeli, mühendis makine
kompleks olduğu zaman çağrılmalıdır.
Strateji isteyen büyük partiler; Tezgah operasyonları geleneksel olarak büyük bir
zaman ister, şirketler verimsiz yöntemlerin sıkıntısını çok çekmişlerdir. Bu problem
için harika bir çözüm bulunmuştur. Parti miktarını büyütmek. Çeşitlendirilmiş düşük
üretim
emirlerinde
tezgah
zamanının
etkisi
çok
büyüktür.
Tekrarlanan
çeşitlendirilmiş düşük miktardaki siparişler gelmeye başladığından parti miktarları
çeşitli iş emirlerini birleştirmek suretiyle artar. Parti miktarları artınca operasyon
sayısı ve tezgah zamanın oranı büyük miktarda düşer.
Hazırlık prosedüründe temel aşamalar; Hazırlık süreleri değişik olup çalışma
türüne ve kullanılan çalışma araç ve gereçlerine göre değişmektedir. Bu süreçler
değişik bakış açıları yönünden incelendiğinde tüm hazırlık işlemlerinin aşamalardan
65
meydana geldiği anlaşılır. Tablo 3.4’de geleneksel olarak sık sık başvurulan hazırlık
sürelerini göstermektedir.
Tablo 3.4 Hazırlık Süresinde Aşamalar
İşlem
Çalışma sonrası ayarları ile ilgili hazırlık ve hammaddenin
kontrolü, bıçaklar, ayar aletleri, ölçü aletleri vs..
Bıçakların çıkarılması, takılması vs..
Boyutların ortalanması ve diğer şartları
Deneme alışması ve ayarlama
Zamana Oranı
%30
%5
%15
%50
(Kaynak: Gemba 2004 )
Çalışma sonrası ayarlama ile ilgili hazırlık ve materyallerin kontrolü, araç
gereçler vs.. Bu aşamada tüm parçaların eksiksiz tamamlandığı, yerlerinde oldukları
ve düzgün çalıştıklarından emin olunmalıdır. Bu aşamada ayrıca çıkarılmış olanların
depoya götürülüp temizlenme işlemini kapsamaktadır. Bıçakların, aletlerin,
parçaların vs. çıkarılması, takılması. Bu aşamada işlem tamamlandıktan sonra
parçaların çıkarılmasını ve yenilerinin diğer bir parti için hazırlanmasını
oluşturmaktadır.
Ölçmek, Kurmak ve Ayarlamak; Bu aşamada üretim öncesi her türlü ölçme,
ayarlama derece tespiti, boyut ayan işlemlerin yapılmasını içermektedir.
Deneme Çalışmaların ve Ayarlamaların Yapılması: Bu aşamada tüm denemeler
yapılır. Ölçümler doğru olduğu oranda hazırlık süresi o oranda kısaltılmış,
kolaylaşmış olur. Test ve ayarlama işlemin süresi mühendislerin becerilerine
bağlıdır. Hazırlık süresinin en zor tarafı araçların doğru bir şekilde ayarlanmasıdır.
Bu ayarlama sorunlarından test etme olayı zorlaşmaktadır. Test etmenin daha iyi
olması için şunu bilmek gerekir ki ölçme ve ayarlama aletlerinin daha etkili, gelişmiş
olmaları gerekir.
66
Hazırlık işlemin geliştirilmesi ile ilgili kavramsal aşamalar gösterilmiştir.
Başlangıç aşaması; İç ve Dış hazırlık şartları ayrılmamıştır.
Geleneksel hazırlık işleminde iç ve dış hazırlık birbirini içermektedir; karışıktır.
Dış işlem olarak yapılması gereken iç işlem olarak gerçekleşmekte, dolayısıyla boş
bir zaman meydana gelmektedir. SMED’in nasıl uygulanacağını planlarken büyük
ölçüde imalathanenin şartlarını incelemek gerekmektedir.
Şüphesiz ki en iyi yöntem saat tutarak üretim sürecini incelemektir. Bu tür bir
araştırma çok zaman almakta ve büyük ölçüde beceri gerektirmektedir. Diğer bir
yararlanılabilecek yöntem atölyedeki işçilerle konuşmak, mülakat yapmaktır. Hatta
daha da iyi bir yöntem, departmandaki işleri videoya alabilmektir. Hazırlık süreci
biter bitmez işçilere çekilen görüntüler gösterilirse daha da etkili olur. İşçilere
fikirlerini açıklamalarına izin verildiğinde çok şaşırtıcı, yararlı içerikli fikirler ortaya
çıkabilir. Çoğu zaman bu fikirler pratikte uygulanabilmektedirler.
Danışmanlar bazen hazırlık işlemi ile ilgili derinlemesine çok yönlü üretim
araştırmaları yaparak öneriler üretirler, fakat gerçek şu ki gayri resmi gözlemlerden
elde edilen bilgiler işçilerin gözlemleri yeterli olmaktadır. 44
3.2. SMED’in Temel İlkeleri
SMED yaklaşımını şekillendiren, uygulamasına yön veren ana ilke, yalın
üretimin diğer tekniklerinde de olduğu gibi, “gereksiz zaman harcamalarından
kurtulmak” tır. Tüm SMED yaklaşımında ve SMED’in alt ilkelerinde bu anlayış
hakimdir.
44
SMED ( Hızlı Kalıp Değişimi ) Eğitim Notları, Erişim: 24.12.2006,
http://www.diyalog.com/html/smed_kapak.htm
67
Temel SMED İlkeleri:
1) İlk adım ve birinci ilke, bir kalıptan diğer bir kalıba geçiş sürecinde, makina
durduğu zaman yapılan işlerle, makina çalışırken yapılan işleri saptayıp, mümkün
olduğunca çok işi makina çalışırken gerçekleştirmeye yönelmektir. Bu yolla zamandan %30-50 arasında tasarruf sağlanabilmektedir. Bunun için:
a. İlk olarak halihazırdaki uygulamada hangi işler makina durduğunda, hangileri
makina çalışırken yapılıyor, saptanmalıdır.
b.
Bunlar içinde bazı işler rahatlıkla ve önemli bir değişikliğe gidilmeden
makina çalışırken de yapılabilir olmalarına karşın, halihazırda makina durduğu
zaman yapılıyorlarsa, bu büyük bir zaman kaybıdır. Bu tür işlemler mutlaka makina
çalışırken yapılmalıdır.
c. İlk yapılan bu görece basit değişikliklerle de yetinmemek gerekir. Israrla daha
ve daha çok işlemin makina çalışırken yapılabilmesi sağlanmalıdır. Bunun için
kalıplar ve kullanılan takımlar dahil donanımda ne gibi modifikasyon yapılabilir
araştırılmalı ve çözümler geliştirilerek uygulamaya geçirilmelidir.
2) Kalıp değiştirmede hem bir önceki kalıbın çıkarıldıktan sonra üzerine hemen
yerleşeceği, hem de aynı anda bir sonraki kalıbı taşıyan ve yerine takılmasını
kolaylaştıran rulmanlı sistemler ya da taşıyıcılar (arabalar) kullanılmalıdır. Bu tür
“mekanizasyon” bir kalıptan ötekine geçiş süresini kısaltacaktır.
3) Kalıp bağlama sırasında makinayı ayarlama gereğini önlemek de zaman
tasarrufu sağlayacaktır. Bunun için bağlama sürecinde kullanılan kalıp ve makina bölümlerinde standartlaşmaya gitmek önemlidir. Örneğin, kalıpların makinaya bağlantı
kısımları standart hale getirilirse (yani ayni boyut ve şekilde olursa), kalıplar
bağlanırken aynı bağlayıcılar ve takımlar kullanılabilir. Böylece standartlaşan kalıp
değiştirme işi daha az süre tutacaktır.
4) Mengene ve bağlayıcıları vida ve cıvata gerektirmeyecek şekilde tasarlamak
da zaman tasarrufu sağlar. Böylece işçiler çok daha kısa sürede sıkıştırma ve
68
gevşetme işlemlerini yapabileceklerdir. Örneğin, bağlamada vida yerine “armut”
şeklindeki deliklere oturma yöntemini tercih etmek daha doğrudur.
5) Kalıp değiştirme süresinin %50 kadarı, bir kalıp takıldıktan sonra yapılan
ayarlama ve deneme çalışmalarıyla harcanır. Oysa bu zaman kaybı, kalıbın ilk anda
tam gerektiği şekilde yerine oturması sağlanırsa, kendiliğinden önlenmiş olacaktır.
Burada
kullanılabilecek
yöntemler
arasında
kalıbın
bir
dokunuşta
yerine
oturabileceği “kaset” sistemleri, ya da makinaya eklenecek limit anahtarları sayılabilir. Böylece kalıp takıldıktan sonraki ayarlama işlemine gerek kalmaz.
6) Kalıpları, makinalardan uzak depolarda saklamak, taşıma ile vakit
kaybedilmesine yol açar. Bunun çaresi sık kullanılan kalıpları makinaların hemen
yanlarında tutmaktır.
Shingo sisteminin temel hatları bu şekilde özetlenebilir. Shingo SMED’le
gerçekten de adeta mucizeyi sonuçlar elde etmiştir. Örneğin, 1990’ların başında
Türkiye’de otomotiv ana sanayiinde kullanılan büyük pres makinalarında hazırlık süresi hala yaklaşık 45 dakika tutarken, Shingo daha 1971’de Toyota’da bu işlemi 3
dakikaya indirmeyi başarmıştır. Dünyanın her yerinde de aynı başarıyı, değişik
sanayi kollarında elde etmiştir.
SMED’in küçük-miktarlarda üretime geçmek için etkin bir teknik olduğunu
kabul edersek, bizim bir firma olarak bu işten somut kazancımız ne olacaktır? Yani,
bu işe kalkışmamıza değer mi? Gerçekten de, sadece Türkiye’de değil, dünyanın pek
çok yerinde çoğu firma on yıllardır büyük-miktarlarda üretim uygulaması içinde
oldukları
için,
SMED’le
sağlanabilecek
kazançların
boyutu
hemen
fark
edilmeyebilir. Oysa, SMED’le yakalanabilecek avantajlar hiçbir firmanın göz ardı
edemeyeceği denli büyük çaptadır.45
45
Acar, Nesime . (2002). Tam Zamanında Üretim. Ankara, MPM Yayınları. s.85-103
69
3.3. SMED’in Uygulaması İle İlgili Teknikler
3.3.1. SMED Uygulamasının Aşamaları
İki tip hazırlık türümüz vardır. Bunlar;
İç hazırlık: Eski kalıbı sökmek ve yerine yenisini takarak üretime başlamak, bu
süre içerisinde makinanın durdurulması, üretime ara verilmesi kaçınılmazdır.
Dış hazırlık: makine çalışırken, üretime devam edilirken de yapılabilecek
faaliyetlerdir.
Bunlar;
-
bağlanacak kalıbın getirilmesi
-
sökülen kalıbın temizlenmesi
-
sökülen kalıbın bakımı ve raftaki yerine taşınması.
Bir işletmede SMED uygulamasına geçildiğinde uygulanması gereken 3 aşama
vardır. Bunlar;
- İç ve Dış hazırlık süreçlerini birbirinden ayrılması
- İç hazırlığı Dış Hazırlık sürecine çevrilmesi
- SMED' i İç ve Dış Hazırlığa Ayrı Ayrı Uygulamak46
3.3.1.1. İç ve Dış Hazırlık Süreçlerinin Birbirinden Ayrılması
SMED’nin uygulanmasında en önemli aşama iç ve dış hazırlık olayının
birbirinden ayırt edilmesidir. Makine durdurulduğunda parçaların hazırlanma, onarım
gibi işleri yapılmaz.
46
GEMBA Mühendislik Yönetim Danışmanlığı Seminer Notları. (2004 ). SMED –
Single Minute Exchangw of Die ( Hızlı Kalıp Değişimi ).
70
Bunun yerine hazırlık işlemini dış işlem olarak ayırabilmek için bilimsel
gayretler sarf eder, bu yönde gelişme kaydedebilirse o zaman makine kapalı
olduğunda iç hazırlık süreci için 30% ve % 50 oranında zamandan tasarruf sağlamış
olunur. İç ve dış hazırlık olayının ayırt edilmesini teşvik ederek SMED’nin
başarılması için pasaport çıkarmış olunur.
Geleneksel çalışma durumunda bir kaç çeşit kayıp meydana gelmektedir. Bunlar;
- Üretimi tamamlanmış mallar depoya kaldırıldığında veya stoktaki hammadde
partisi eskisinin yerine geçebilmek amacıyla getirilme süresi içerisinde makineler
kapatılmıştır. Bu taşıma işlemi süresi içerisinde değerli zaman kaybedilmiştir.
- İç ayarlar başlayınca veya kurulduktan sonra aşınmış parçalar ortaya çıktığında
bıçaklar, bloklar vb. gönderilmektedir. Sonuç olarak parçaları kaldırmak ve yenileri
ile değiştirmek zaman kaybına neden olmaktadır. Üretimden sonra ham madde ve
üretilmiş malların nakliyesi sırasında kayıp ortaya çıkmaktadır. Gereksiz olan
parçalar, araç gereç odasına taşındığında makine sürekli kapalı bulunmaktadır.
- Titreşimler ve sallantılar olduğunda, iyi yerleştirilmediğini ve gerekli tamiratın
yapılmadığını anlaşılıyor; cıvatalarda sorun meydana gelmektedir çünkü cıvata
yuvası çok sıkıştırılmıştır veya uygun büyüklükte kalınlık bulunamamıştır.
Büyük bir ihtimalle başka bazı durumlar düşünülebilir. Örneğin: Eksik malzeme,
hatalar, araç gerecin düzgün olmayan ayırımı veya buna benzer sorunlar ortaya
çıktığında çalışmayı hazırlıkta gecikmelere neden olmaktadır.
Geleneksel olarak, yönetici ve üretim mühendisleri bu çalıştırmaya başlama
eylemi ile ilgili sorunları araştırmak için yeterince çaba harcamamaktadırlar,
yeteneklerini bu yönde kullanmamaktadırlar.
Daha ziyade bunlar, hazırlık işini işçilere bırakmaktadırlar ve işçilerin vicdan
sahibi oldukları için hazırlık işlemini bir an önce gerçekleştirmek için gayret sarf
71
edeceklerini düşünürler. Diğer bir deyişle hazırlık sorunu imalat katında hallolmaya
bırakılmıştır. Şüphesiz bu tutum hazırlık sorununun halledilmemesi ile ilgili bir
gelişmenin yakın zamana kadar, başlıca nedeni olmuştur.
Kontrol listesinin kullanımı; Çalışma süresince gerekli olan tüm parçaları ve
işlem basamaklarını içeren bir liste hazırlanmalı. Bu listeyle çalışma şartları iki kez
kontrol edilmiş ve böylece çalışma şartlarında hata yapılmamış olur.
Aynı zamanda kontrol tablosu dediğimiz şey de çok yararlıdır. Kontrol tablosu
dediğimiz şeyin üzerinde tüm parçaların ve gerekli olan araç gereçlerin çizimleri
vardır. İç çalışma işlemi başlatılmadan önce tüm ilgili parçaların uygun çizimleri
yapılmıştır. Böylelikle operatörün bu tabloya kısa bir süre için göz atması ile
parçaların durumunu, eksik var mı gibi tespitin yapılabilmesi mümkün ve bu teknik
böylece son derece yararlı olmaktadır. Bu kontrol tablosunun eksik tarafı ise çalışma
şartlarının kendiliğinden ayırt edememesidir. Buna rağmen kontrol listesini
tamamlayan değerli bir unsurdur.
Her makine ile ilgili belirli bir kontrol listesinin hazırlanması son derece
önemlidir. Karışıklığa neden olabilir, kaybolabilir ve karmaşık olduklarından dolayı
sık sık reddedilebilmektedirler.
İç hazırlığı dış hazırlıktan ayırtedebilmek için hazırlık süreci alt adımlara
ayrılarak incelenmelidir.
-
En önce akla gelebilecek metod, elde kronometre ile yoğun iş analizi
yapmaktır
-
Genellikle, işi çok iyi bilen bir usta veya operatörün sorgulanması önemli ip
uçları verebilir.
-
Hazırlık işlemini videoya kaydedip, sonradan analiz etmek de iyi bir metod
olabilir. Böylece ilk bakışta gözden kaçmış hareketlerin yakalanması mümkün
olur.
72
Yapılan gözlem ve sorgulamalardan sonra, elde edilen verilerin daha anlaşılır
olması ve kolaylıkla analiz edilebilmelerini sağlayabilmek için;
Makina ve kalıp parkını kapsayan yerleşim planı üzerinde operatörlerin, taşıyıcı
araçların (vinç, forklift, transpalet... vb.) spagetti diyagramları oluşturulur. Elde
edilen zaman tablosu "Hazırlık Operasyon Adımları Zaman Çizelgesi"ne işlenir. Her
bir operatör veya hazırlık görevlisi için ayrı ayrı çizelge oluşturmada fayda vardır.
Elde edilen ve görsel hale getirilen veriler, başlangıçta yazılmış olan talimat göz
önüne alınarak, hazırlık görevlilerinin de hazır bulunduğu bir oturumda incelenir. Bu
aşamada, beyin fırtınası gibi problem çözme tekniklerinin kullanılmalıdır.
Her bir hazırlık operasyon adımının üzerinden gidilerek, bu adımın dış hazırlık
mı, yoksa iç hazırlık mı olduğu konusunda karar verilmelidir. SMED' in ilk adımında
her hangi bir yatırıma ihtiyaç duyulmadan sadece belirli prosedürler üzerinde
anlaşarak ve bunları uygulayarak iyileştirme yapılması gerekmektedir.
İç ve dış hazırlık ayırımı yapıldığında, yeni bir kalıp bağlama operasyonunda dış
hazırlık işlemlerinin hazırlık öncesi, makina çalışırken yapılması yoluna gidilir.
Hazırlık süresi ve operasyon adımları yeniden ölçülerek raporlanır. Yeni
uygulamanın eskisine nazaran daha avantajlı olduğuna karar verildiğinde, hazırlık
talimatı revize edilerek durum resmileştirilir (standartlaştırılır).47
3.3.1.2. İç Hazırlık Sürecinin Dış Hazırlık Sürecine Çevrilmesi
Yukarıda iç hazırlık sürecinin dış hazırlık sürecinden ayrılmasından dolayı %30
ile %50 oranında zamandan tasarruf edileceğine inanılmaktadır. Bu yüksek oran dahi
SMED’nin başarılması için yeterli değildir. İç hazırlık olayının dış Hazırlık olayına
dönüştürülmesi aşaması iki önemli hususu içermektedir:
47
73
- İşlemler yeniden gözden geçirilerek herhangi bir adımın iç işlem olarak
yanlışlıkla uygulanıp uygulanmadığı konusu kontrol edilmelidir.
- Bu adımların dış hazırlık aşamasına döndürülmesi yollarının araştırılması.
Örneklere şunu da ilave edebiliriz: Üretim sürecinde kullanılacak ısıtma işlemi
öne alınıp bunun bir dış hazırlık işlemi olarak değerlendirilmesi ve bu işlem üretim
sürecinin başlamasından önce yapılması gibi.
İç hazırlığı dış hazırlığa dönüştürebilmek için hazırlık alt adımlarının işlevlerine
bakmamız gerekiyor. Sonra, iç hazırlık bileşenlerini dış hazırlığa kaydırabilmenin
yolları bulunabilir.
3.3.1.3. Hızlı Kalıp Değişimini İç ve Dış Hazırlığa Ayrı Ayrı Uygulamak
SMED'in birinci kademesinde iç ve dış hazırlıkları birbirinden ayrıldı. Daha
sonra, mümkün olduğunca iç hazırlık faaliyetlerinden bir kısmını dış hazırlığa
kaydırarak makinanın üretim yapmadığı süreyi kısaltmaya çalıştık. Nadiren de olsa
ikinci kademe sonunda SMED hedefine ulaşılabilir. Fakat, genellikle 3. kademeye de
başvurulması gerekecektir.
Bu aşamada iç hazırlık faaliyetlerini kısaltmanın yollarını aranır. Bulunan yollar
dış hazırlık faaliyetlerinin de kısalmasına yol açacaktır.
SMED uygulamasına yeni başlamış fabrikalarda yaygın olarak görülebilen bazı
özellikler vardır. Bunlar;
- Bağlanacak kalıp üzerinde, üretim öncesi yapılması gereken temizlik ve
fonksiyon kontrolü kalıp makinaya bağlandıktan sonra yapılmaktadır. Ortaya
çıkabilecek eksiklikler ve bozuk parçalar, çok kıymetli olan makina zamanı
içerisinde tamamlanmakta veya onarılmaktadır.
- Bağlanacak kalıp kalıp parkında veya kalıp bakım atölyesindedir ve üretimi
biten kalıp söküldükten sonra yeni kalıbın makina yanına getirilmesi akla
gelmektedir.
74
- İhtiyaç duyulduğu an taşıyıcı araçlar (vinç, forklift, transpalet... vb.)
çağırılmakta, çoğu kez bunlar başka işle meşgul olduklarından kalıbı değişen
makinanın yanına getirilebilmeleri gecikmektedir. SMED öncesi hazırlık süresinin
uzamasına neden olan, en önemli kronik sebep taşıyıcı araçların süreci
aksatmasıdır.48
3.3.2. Yardımcı Teknikler
Fabrikalarda, Smed yaklaşımı ile ilk çalışmalara başlandığında mevcut durumun
gözden geçirilmesi ve iyice etüd edilmesi gerekmektedir. Bunun için kullanılan
yöntemler;
- Yerleşim Planının Hazırlanması
- Spagetti Diyagramı
- Hazırlık Operasyon Adımları Zaman Çizelgesi
- Araç Gereçlerin Hazırlık Öncesi Hazır Edilmesi
- Hazırlık Talimatı ve Hazırlık kontrol listesi
- Ekipmanın Önceden Çalışma Rejimine Getirilmesi
- Fonksiyonel Standardizasyon
- Kalıpların Hazır Vaziyette Tutulması
- Renk faktörünün Kullanılması
- Paralel Operasyonlar
3.3.2.1. Yerleşim Planının Hazırlanması
Geliştirme çalışması öncesi üzerinde çalışılacak makina, kalıp/techizat parkı,
forklift güzergahlarını gösteren ölçekli, basit bir yerleşim planın yapılması yalın
48
Shingo, S. (1988). A Revolution in Manufacturing the SMED System. Productivity
Press Cambridge, MA. s.87- 96
75
üretim ve SMED çalışmaları için çok faydalı olacaktır. Kullanılan tezgahların
yerlerinin, alet edevat dolapların yerlerinin ve kalıp depolarının yerlerinin uygun
olup olmadığının analizi yapılmasında kullanılır.
3.3.2.2. Spagetti Diyagramı
SMED çalışması başlangıcında yapılarak el altında bulundurulması gereken diğer
bir diyagram da "spagetti diyagramı" dır.
Üzerinde çalışılan makinanın üsten görünüşüne ve yakın çevresine odaklanmış
bir yerleşim çiziminde makinada değişimi gerçekleştiren operatörün gidip gelmeleri
diyagram üzerine işlenir. İşin bitiminde çok fazla görülecek gidip gelmeler
diyagrama bir spagetti tabağı görüntüsü verecektir. Zaten bu nedenle "spagetti
diyagramı" adını almıştır.
Sonradan yapılacak iyileştirme faaliyetinde büyük çoğunluğu "muda" olan bu
gidip gelmelerden kurtulunur. Birden çok operatörün. rol aldığı hazırlıklarda her bir
kişi için ayrı ayrı gözlem yapılıp,
ayrı spagetti diyagramları hazırlamak ileride
diyagramın analizi için faydalı olacaktır.
Hazırlık başlangıcında operatörün ilk hareketi "1" numaralı yörüngede verilebilir.
Bundan sonraki hareketleri takip eden sayılarla gösterilir. Çalışma sırasında
operatörün bir araç gereç taşırken yaptığı hareketler ile boş yaptığı hareketlerin iki
değişik renk ile işaretlenmesi de tavsiye edilmektedir.
Hazırlık için lazım olan araç gereçlerin uygun yerlerde bulundurulması ile
operatör hareketlerindeki spagetti görüntüsü ortadan kaldırılabilir.
76
3.3.2.3. Hazırlık Operasyon Adımları Zaman Çizelgesi
Hazırlık süresini kısaltmak için yapılan çalışmalarda her zaman kullanılan bir
diyagram da "Hazırlık Operasyon Adımlan Zaman Çizelgesi"dir. Kronometre ile
yapılan gözlemin sonuçlarının bu çizelgeye işlenmesiyle, iyileştirilmeye açık, diğer
bir değişle dış hazırlığa kaydırılabilecek bazı faaliyetlerin tespit edilebilmeleri
kolaylaşır.
Çizelgeyi doldurulurken makina performansının belirlediği sürelerle, operatörün
yeteneğine bağlı sürelerin iki değişik renk ile işlenebilir. Böyle bir renk ayrımı
yapılması düşünülen iyileştirme çalışmasına yardımcı olacaktır. Şüphesiz bu iki tür
işlemin iki ayrı çizelgeye işlenmesi de mümkündür. Eğer birden çok operatörde
gerçekleştirilen hazırlık söz konusu ise o taktirde, her bir operatör için ayrı ayrı
çizelge hazırlamak kaçınılmaz olur.
Bu diyagramda yürümeyi veya yer değiştirmeyi icap ettiren haraketler zik-zak'lı
dikey çizgilerle belirtilmiştir. Yürümelerden kaçınmak için kullanacağımız diyagram
öncelikli olarak, az önce gözden geçirilen spagetti diyagramıdır. Yer değiştirmeler
toplam hazırlık içinde önemli yer tutmakta ise zaman diyagramı da tercih edilebilir.
Zaman
diyagramının
incelenmesiyle
muda
olan
adımlar
kolaylıkla
farkedilebilmektedir.
3.3.2.4. Araç Gereçlerin Hazırlık Öncesi Hazır Edilmesi
Daha önce hazırlık iyileştirmesi yapılmamış bir değişim sürecini izlendiğinde;
operatörlerin önemli bir süreyi hazırlık için gerekli aletleri bulmak için kaybettikleri
farkedilmiştir. Ayrıca hazırlık sırasında bazı tersliklerin de oluşabileceğini, örneğin,
yalama olmuş bir hortum kelepçesinin yenisini bulabilmek için ambara yapılan
küçük turların çok alışılmış vakalar olduğu hatırlanır.
77
Hazırlık sırasında kullanılacak tüm takımlar bir pano üzerine gölgeleri
işaretlenerek asılabilir. Gölgelerinin işaretlenmesi ile takımlardan birinin eksikliği
kolayca farkedilir.
İki operatörle makinanın iki yanından paralel yapılan
hazırlıklarda iki ayrı pano/dolap düşünülmelidir. Aksi taktirde operatörler arasındaki
takım alış verişi zaman kaybı olarak sürecimize yansır.
Ayrıca, hazırlık sırasında ihtiyaç duyulması muhtemel olan gereçler de aynı
pano/dolapta bulundurulmalıdır. Örneğin, bağlantı civatalarının her türünden, hortum
kelepçelerinden birer ekstra alet panosunda bulundurulması, yalama olmuş bir civata
yüzünden çok kıymetli olan hazırlık zamanı içinde kayıp olmaz.
Hazırlık için gerekli araç ve gereçler tespit edildikten sonra bunların bir kontrol
listesi yazılması düşünülebilir. Hazırlık öncesi görevli operatör bu kontrol listesinin
üzerinden giderek araç gereç yoklaması yapar ve gerekli tüm malzemenin hazırlık
öncesi elinin altında bulunduğundan emin olur.
Hazırlık için gerekli olduğu sonradan farkedilen araç ve gereçler bu panoya ilave
edilebilir.
3.3.2.5. Hazırlık Talimatı ve Hazırlık Kontrol Listesi
Hazırlık işlemlerinin uygulandığı her bir makinaya ve bu gibi
makinalara
bağlanabilecek her bir kalıba göre ayrı ayrı hazırlık talimatları hazırlanmalıdır.
Talimatlar her geliştirme faaliyetinden sonra revize edilerek fabrikanın standardı
olarak tanımlanmalı; ilgililere duyurulmalıdır. Talimatın daima uygulanmakta
olduğundan emin olunması için paralel hazırlanmış bir kontrol listesi doldurulması
hazırlık sorumlusundan istenmelidir.
Hazırlık sırasında ihtiyaç duyabileceğimiz tüm araç, gereçler ve malzemenin bir
listesi yapılmalıdır. İyileştirme faaliyetinin uygulanacağı ve hazırlık operatörlerinin
çalışacağı alanı kapsayan basit fakat ölçekli bir yerleşim planının hazırlanması şarttır.
78
Makina üzerine bağlanacak teçhizat ile ilgili her türlü verinin;
-Teçhizatın ismi, numarası,
-Özellikleri,
-Üzerindeki kesiciler, zımparalar ve diğer parçaların tam listesi,
-Basınç, sıcaklık ve diğer ayar parametreleri
-Boyutlara ile merkezlemeye ilişkin ölçü ve referansların tespit edilip kayıt
altına alınması faydalı olacaktır.
3.3.2.5. Ekipmanın Önceden Çalışma Rejimine Getirilmesi
Eskiden iç hazırlık sırasında gerçekleştirilen, bağlanacak ekipmanın sağlıklı
çalışabileceği koşullara dışarıda getirilmesi düşünülmelidir. Örneğin, plastik
enjeksiyon .kalıpları dış hazırlıkta çalışma sıcaklığına ısıtılırsa, deneme üretimine
geçildiğinde birinci veya ikinci parçadan itibaren "OK" ürün alınabilir.
3.3.2.6. Fonksiyonel Standardizasyon
Üretilen parça şekline veya büyüklüğüne bakılmaksızın bütün kalıpların dış
şeklinin ve büyüklüğünün aynı olması durumunda hazırlık çok kolaylaşacaktır. Fakat
bu çözüm, bazı kalıpların gereğinden büyük ve pahalı olmaları sonucunu doğurur.
Böyle bir yaklaşım "muda"dır.
Halbuki, sadece fonksiyonel ölçü ve özelliklerin aynılaştırılması daha düşük
maliyetle mümkündür.
Fonksiyonel standardizasyon denildiğinde, bağlanacak kalıpların;
- İlgili boyutlarının,
- Merkezlemelerinin,
- Bağlanıp sabitlenmelerinin,
- Makinadan sökülme yönlerinin,
- Tutma ... vb. özelliklerinin aynılaştırılmasını anlaşılmaktadır.
79
3.3.2.7. Kalıpların Hazır Vaziyette Tutulması
Makinalara bağlanacak kalıplar veya diğer teçhizat stok bölgesinde üretime hazır
vaziyette bekletilmelidir. Aksi taktirde acilen yapılacak bir hazırlık işleminde kalıp
bağlandıktan sonra büyük aksaklıklar ortaya çıkabilir, kalıp üzerindeki onarımların
makina dururken yapılması gerekebilir.
Ayrıca kalıplar kolay ulaşılabilir ve kolay tanımlanabilir olmalıdır. Bunun İçin
kalıp stok raf1arında ve kalıp üzerinde renk ve numaralarla çok İyi işaretleme ve
adresleme yapmakta yarar vardır.
Böyle bir düzen kurulduğunda, doğru kalıbın,. faal vaziyette, en kısa yoldan ve
hazırlık süresine etki etmeyecek biçimde, ihtiyaç duyulan makina başına
getirilebilmesi sağlanır.
3.3.2.8. Renk faktörünün Kullanılması
Kalıplara ve kalıpların üzerine bağlanacak elemanlara kolay ulaşım için renk
faktörünü hiç çekinilmeden kullanılması tavsiye edilmektedir.
Makinaya bağlandıklarında, kalıplara genellikle, basınçlı hava, soğutma suyu
(bazı hallerde yağ), hidrolik ve elektrik bağlantılarının yapılması gerekir.
Bağlantıların makina üzerinde yapılmaları şart olduğundan, iç hazırlık zamanının
önemli bir bölümünü bu tür işlemler alır. SMED'in üçüncü kademesinde hortum ve
kablo bağlantılarının mutlaka-kolaylaştırılması şarttır. İşte bu sırada renk faktörünün
hortum, kablo, ve bağlanacağı kalıp bölgelerinde kullanılması ile işi kolaylaşır. Renk
faktörünün kullanımı ile yanlış bağlantı yapılması da önlenmiş olur.
Kalıpların üzerinde taşındığı ve makina yanaşabilen özel arabaların kullanılması
da işimizi büyük ölçüde basitleştirir. Bu "arabaların alt kısımları hazırlık için gerekli
araç gereçlerin konulabilmesi için çok uygundur.
80
3.3.2.9. Paralel Operasyonlar
Büyük makinalarda hazırlık yapılırken hazırlık sorumlusu operatörün makinanın
her iki yanında da bağlantılara müdahale etmesi gerekecektir. Dolayısıyla böyle bir
hazırlık' da operatör defalarca, iki bölge arasında gidip gelecektir. Hazırlık
operasyonlarında
yürüme
sırasında
sarfedilen
zamanın
"muda"
olduğunu
bilinmektedir. Ayrıca bu süre hazırlık zamanımızı da uzatmaktadır.
Kalıplar genellikle cıvatalarla prese sabitlenirler. 15 dişli bir cıvata yerine
sıkılırken 15 kez döndürülmelidir. Halbuki sıkma işlemi 15. diş İle olur. Diğer 14 diş
için döndürme bir israftır. Ayrıca sökülürken yerinden çok fazla dışarı doğru
çıkacağından elimizin altında bizi rahatsız eden bir unsura dönüşürler. Söz konusu
cıvata 15 dişli seçilmiştir. Çünkü, bağlantının sıkılığı için 15 diş yüzeyinin sürtünme
kuvvetine ihtiyaç vardır.
Bir tur döndürerek de aynı sıkılık güvencesini elde edebilirsek, böyle bir aracı,
cıvata yerine kullanmamamız için biç bir sebep yoktur. Bir tur döndürme ile yüksek
sıkılık elde edebildiğimiz bağlantılara "fonksiyonel bağlayıcı" denir.49
3.4. SMED Tekniğinde 7 Altın Kural
Klasik "Seri Üretim" in geçerli olduğu dönemlerde, üretim mühendisleri ne kadar
az hazırlık yaparlarsa o kadar iyi olacağını biliyorlardı. Fakat günümüzde, yüksek
ürün çeşitliliği ve ufak üretim partileri, tam zamanında sevkiyat yadsınamayacak
koşullar olarak karşımızdadır. Fabrikalar pazarın beklentilerine uygun olacak şekilde
sık sık hazırlık yapma durumundadır.
49
81
Pazarın talebi değiştikçe fabrika da, uzun bir süredir "verilen" olarak kabullendiği
ve dokunmadığı hazırlık sürelerinde iyileştirmeler yapmak zorundadır. Hazırlığı
iyileştirmek için belirlenen "7A1tın Kural"ı şöyle sıralanır:
KURAL - 1 : Hazırlık 5 S ile başlar ve biter.
KURAL - 2 : İç Hazırlığı dış hazırlığa dönüştürün, sonra iç hazırlığı kısaltın.
KURAL - 3 : Cıvata ve somunlar bizim düşmanımızdır.
KURAL - 4 : Eğer ellerinizi kullanacaksanız, ayaklarınızın yere sıkı bastığından
emin olun;
KURAL - 5 : Kişilerin ince ayar konusundaki becerilerine bel bağlamayın.
KURAL - 6 : Talimatlar talimattır. Bunlara aykırı davranmayın.
KURAL - 7 : Bütün hazırlık operasyonlarını standartlaştırın.
3.4.1. Hazırlık 5 S ile Başlar ve Biter
SMED geliştirmesi 5S ile başlar ve biter ; çünkü bütün iyileştirmeler 5S ile başlar
ve biter. Gerçekten de 5S uygulaması başarılı bir hazırlık çalışmasında esastır.
Model değişiminde sıkıntılar yaşayan bir fabrikada, sadece 5S' in uygulanması ile
hazırlık süreleri yarı yarıya kısalabilir. Ortadan kalkan yarıda, bazı şeyleri aramak,
bulmak, düzeltmek, taşımak gibi "muda" lar vardır. Hazırlık için gerekli olan 5S'in
başlıcaları, dizme (seiri) ve düzenliliktir.
Önemli noktalar; İhtiyaç duymadığınız her şeyi atılması eğer, ileride belki lazım
olur diye düşünülenler de yine atılmalıdır. Bu kural her türlü malzeme ve araç için
geçerlidir. Kırmızı bayrak ile işaretleme metodunu kullanılmalıdır.
Göstergeler: Her yere kalıpların, takımların nerede durduğuna ilişkin göstergeler,
etiketler, tablolar, ilan tahtaları asılmalıdır.
82
Düzen için renkle kodlama. Cisimleri, modele özgü veya makinaya özgü olarak
sınıflandırılmalıdır. Renk faktörünü bir ayıraç olarak kullanarak bir şeyin, ilk bakışta
neye ait olduğunu anlaşılabilir olmalıdır.
Araçların fonksiyonlarını birleştirin. Her bir araç için böyle bir aracın gerekli
olup olmadığı sorusunu sorulmalıdır. Mümkünse bazı araçlardan kurtulunmalıdır.
Ondan sonra bazı araçların fonksiyonlarını birleştirmenin yollarını aranmalıdır. Aynı
işi orada bulunan başka bir araçla da yapılabiliyorsa, bir takım araçlardan daha
kurtulunuz.
İşe özgü araç kullanımı. Hazırlık arabası, hazırlık alet dolabı gibi hazırlığa özgü
şeyleri derli toplu bir vaziyette bulundurulmalıdır. Görsel "basitlik" yaratınız.
3.4.2. İç Hazırlığı Dış Hazırlığa Dönüştürmek, Sonra İç Hazırlığı Kısaltmak
Önce iç hazırlık ile dış hazırlığı birbirinden ayrılmalıdır. Bunu takiben, iç
hazırlıktan mümkün olduğunca fazla işlemi dış hazırlğa alınmalıdır. Sonra, iç
hazırlık adımlarını tek tek kısaltılmalıdır. İç hazırlıkta yapılacak iyileştirmelerin
getirisi hissedilir olacaktır.
Önemli noktalar; Yürürlülükte olan hazırlık işlemleri detaylı analiz edilmelidir:
Hazırlık Operasyon Adımları Zaman Çizelgesini kullanınız. Hazırlığın tüm
bileşenlerinin bu çizelgede yer almasına özen gösterilmelidir.
3.4.3.Cıvata ve Somunlar
Cıvata ve somunlar hazırlık işlemlerinin baş düşmanıdırlar. Bunları gördüğümüz
yerde yok etmenin yollarını aramaya başlamamız lazımdır. Eğer, bunlardan tamamen
kurtulamasak bile, sayılarını azaltmaya veya bir tur sıkma ile sıkılık sağlar hale
getirmeye çalışılmalıdır. Böylece, bir "muda"nın daha önüne geçebiliriz.
83
Önemli noktalar; "Cıvatasız" uygulamaları tercih ediniz. Çok nadiren cıvatalar
kesin gereklilik olurlar. Clampler, çeneler, klipsler, geçmeli bağlantılar çoğu kere işi
görmeye hazırdırlar.
Daha az sayıda cıvata kullanılmalıdır. Eğer, söz konusu teçhizat 12 cıvata ile
bağlanıyorsa, 10 cıvatanın bu iş için yeterli olup olmadığını sorgulanmalıdır. Daima
kaç civatanın yeterli olacağını hesaplanmalıdır. Uygunsa daha büyük cıvatadan daha
az sayıda kullanmaya çalışılmalıdır.
Cıvatalan daha kısa seçilmelidir. İhtiyaç duyulan sıkılığı sağlayacak diş sayısının
üzerindeki uzun cıvatalara izin verilmemelidir. Gerçekte ihtiyaç duyulan sıkma
işlevini civatanın son tur sıkılması sağlar.
Cıvataları tamamen sökme gerekliliğini ortadan kaldırılmalıdır. Bunun için çeşitli
yollar bulunabilir. Örneğin, makina kalıp bağlama yüzeylerine açılacak "T" yarıklar
işi kolaylaştırır. Armut şeklinde cıvata boşlukları veya yerine göre “C" tipi rondelalar
da çok yararlı olabilir. Böylece cıvatalar tamamen söküp bir yerde muhafaza etme,
sonra bunları arayıp bulma, dişlerinin kullanımdan ötürü yalama olmasından, diş
sayıları boyunca döndürerek sıkma ve sökme "muda” sından tamamen kurtulunabilir.
3.4.4. Operatörler Ne Yapacaklarını Bilmelidir
Bir hazırlık öncesinde, eğer işçilerin hazırlık yapılacak makina çevresinde
bilinçsizce dolaştıklarını izlenirse, biliniz ki, o hazırlık iyi planlanmamış bir
operasyondur. İşi yürütecek operatörler ne yapacaklarını bilmemektedirler. Bir
kalıbı, bir anahtarı veya bir arabayı aramak için yapılan yürüyüşler "muda"dır.
Yürünen her saniye kaybedilen bir saniyedir. Eğer bir işçi bir anahtarı almak için 20
saniyesini veriyor ise emin olunmalıdır ki biraz sora ikinci 20 saniyesini de anahtarı
yerine koymada kaybedecektir. Bu da 40 saniyelik bir israftır. Hazırlık
operatörlerinin attığı her adını hazırlık işlemini biraz daha uzatmaktadır.
84
Önemli noktalar; İşe özgü araçlar yapılmalı, belirlenmelidir. Hazırlık İçin özel
arabalar ve takım dolapları bulundurulmalıdır. Tüm takımları, işlem süresince,
hazırlık
yapan
operatörün
uzanarak
(yürümeden)
alabileceği
mesafede
bulundurulmalıdır.
Bütün kumanda düğmelerini yakına alınmalıdır. Hazırlık süresince yürümekten
kaçınmalıdır. (Kapsamına elektriksel kumanda butonlarına ulaşım da girmektedir.)
Teçhizatı tadil etme durumunda kalsanız bile tüm kontrol anahtarlarını hazırlık
operatörünün elinin altına alınmalıdır.
Paralel çalışmaktan kaçınılmamalıdır. Hazırlık çevriminin tamamı tek bir kişiye
bırakıldığında, hazırlık adımları sırayla yapılma durumunda olduğu için makinanın
iki yanı arasındaki gidiş gelişler kaçınılmazdır. Eğer hazırlık işlemi için birden çok
operatörü görevlendirmeyi göze alabilir ve işi bunlar arasında yürümeyi ortadan
kaldıracak şekilde bölebilinirse kazanç büyük olacaktır.
3.4.5. Kişilerin İnce Ayar Konusundaki Becerilerine Bağlamamak
Hazırlıklar sırasında mutlaka eski bir usta tarafından bağlanan kalıba ince ayar
yapılması gerekeceği yıkılması gereken inançtır. Fabrikalarda bu işlemin
vazgeçilmez "uzman"ları türemiştir. Hazırlık sırasında, onların tayin edecekleri ayar
işlemlerinin bitme süresini diğerleri sabırla bekler. Ayar işlemleri belirli kişilerin
insiyatifine bırakılacağı yerde herkes tarafından kolaylıkla ve sağlıklı olarak
yapılabilir hale gelinmelidir. Standartlar belirlenmeli, sürekli güncel tutulmalı ve
uygulanmalıdır.
Önemli noktalar; İnce aycın ortadan kaldırın. İnce ayarın mutlaka şart olduğu
inancını kırılmalıdır. Kalıp ve makina üzerinde gerekli tedbirleri alarak kalıbı
makinaya en tecrübesiz operatörün bile bağlayabileceği şartları yaratılmalıdır.
85
3.4.6. Talimatlar
Hazırlık sonunda bir "uzman" tarafından kalıbın ve makinanın ince ayarının
yapılması gereksinimi teknik resimlerde ve talimatlarda verilmiş bazı değerlere tam
uyulmamasından kaynaklanır. Talimatlarda teçhizatın X, Y ve Z eksenlerindeki
konumu verilmiştir. Herhangi bir nedenle, bunlardan birinin standart dışına
çıkarılması, gerçekten tüm ayarların tek tek yenilenmesini icap ettirir. Hazırlık
işleminin standart dışına çıkmasıyıa, tüm fabrika standart dışına çıkmış olur.
Yürürlükteki talimatlar (mühendislik resimleri ) eğer uygulanmıyor ise her hazırlık
işlemi bir birinden farklı olacak, beklenmeyen sonuçlar doğuracaktır. Talimatlara
uyulmalıdır.
Önemli noktalar; Pozisyonlama ihtiyacına son verin. PimIer, bunların geçeceği
çeneler, merkezlerne çizgileri, makinaya monte edilmiş cetveller, dayamalar, ara
parçalar... vb. kullanılmalıdır; ama uzun ve zahmetli pozisyonlama işlemini göze
almayın. Her şeyin yerine kolaylıkla uyabileceği kılavuzlamalar yaratılmalıdır.
Yükseklik
ayarı
yapmaktan
kaçınılmalıdır.
Değişik
kalıpların,
değişik
yükseklikleri olması doğaldır. Makinaya her kalıp için ayrı ayrı yükseklik ayarı
yapılmasının yerine, kalıpların yüksekliğini, bunlara gerekli parçaları ilave ederek,
aynı boya getirilmelidir. Yükseklik ayarını iç hazırlığın bir adımı olmaktan
çıkarılmalıdır.
3.4.7. Bütün Hazırlık Operasyonlarını Standartlaştırılması
Fabrikalardaki
yaygın
bir
kanıya
göre;
hazırlık
işlemleri
bağımsız
operasyonlardır, standardize edilemezler. Her işçi hazırlığı kendi bilgi ve tecrübesine
göre yapar.
Önemli noktalar; geliştirmeler için para harcanmalıdır. İyileştirmeleri hemen
yapılmalıdır.50
50
86
3.5. SMED'İn Getirisi
SMED uygulandığı zaman fabrikamız neler kazanacak;
1- Stoksuz çalışma mümkün hale gelir. Böylece;
a- Sermayenin devir -hızı artar.
b- Kapalı alan kazancı sağlanır.
c- Stoktaki ürünleri taşıma külfeti kalkar.
d- Hatalı stok ihtimali azalır.
e- Stoktaki ürünlerin bozulması önlenir.
f-Karışık üretim mümkün olur.
2. Makina çevrim zamanları iyileşir, üretim kapasitesi artar.
3. Hazırlık hataları, ortadan kalkar.
4. Ürün kalitesi iyileşir.
5. Hazırlık sırasında iş güvenliği daha kolay sağlanabilir.
6. Kesici takımların planlanması ve dağıtımı kolaylaşır.
7. Toplam hazırlık süresi kısalır.
8. SMED çok düşük bir maliyetle sağlanabilir.
9. İşçiler artık hazırlık yapmaktan kaçınmazlar.
10. Özel yeteneğe ve deneyime ihtiyaç kalmaz. Herkes hazırlık yapabilir.
11. Üretim geçiş süresi kısalır.
12. Müşteri taleplerindeki ani değişikliklere uyumda esneklik ve hız sağlanır.
13. Gözden kaçan aksaklıklar ortadan kalkar.
14. "İmkansız" mümkün hale gelir.
15. Üretim metodlarımızda bir "DEVRİM" oluşur. 51
51
87
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
METAL SANAYİ İŞLETMESİNDE SMED UYGULANMASI
4.1. İşletmenin Tanıtılması
Türkiye'nin ilk metal sanayi işletmelerinden olan, Türk-Alman teknik işbirliği ile
%100 Türk sermayesi ile kurulmuştur. 10 kg'a kadar ürettiği dövme parçalar ile,
başta otomotiv sektörü olmak üzere, savunma ve havacılık sanayiine, ziraat
endüstrisine, madencilik sektörüne, denizcilik, alt yapı işlerine ve diğer birçok kamu
ve özel sektör kuruluşlarına hizmet vermektedir
CAD/CAM programları kullanarak, CNC tezgahlarında başlayan kalıp üretimi,
3.000 kg'a kadar serbest düşüşlü çekiçler, havalı çekiçler, elektronik kontrollü
hidrolik, serbest düşüşlü ve hidrolik vuruşlu presler ve 80-200 Ton'a kadar yatay
preslerde şekillenen ürünler daha sonra modern işleme ünitelerinden geçerek son
şekillerini alırlar.
4.2. SMED Çalışma Ekibinin Kurulması ve Ekibin Faaliyet Alanları
İşletme tarafından yalın düşüncenin, yalın üretimin ve yalın üretimin en önemli
yöntemlerinden biri olan SMED’ in anlaşılması, benimsenmesi ve uygulanabilmesi,
mevcut hazırlık sürelerinin kısaltılması için;
1 danışman
1 koordinatör
1 başkan
6 üye den oluşan bir ekip kurulmuştur.
Danışman olarak İstanbul’dan bu konuda uzmanlaşmış ve akademik kariyer
yapmış bir uzmanla çalışmalısı kararı alındı
88
Bu çalışma ekibindeki kişiler önceden yalın düşünce, yalın organizasyon, yalın
üretim, tam zamanın da üretim konularında eğitimlere gönderilmiştir. Son olarak ta
bu eğitimlere ilave olarak MMO düzenlediği SMED eğitimine yollanmıştır. Bu
eğitimde ele alınan konular;
SMED Öncesi Üretim
SMED ‘in esasları
SMED ‘i uygulayabilmek için teknikler
Temel SMED uygulamaları
SMED’i iç ve dış hazırlık’a ayrı ayrı uygulamak
SMED’in getirisi
Sıfır Hazırlık kaybına doğru
4.2.2. SMED Çalışma Ekibinin Amaçları
Bu ekibin yapacağı çalışmanın amaçları aşağıda sıralanmıştır;
1. Firma içerisinde, Yalın Üretim sisteminin anlaşılmasının sağlanması
2. Ara stoklardan kaynaklanan israfların ortadan kaldırılması
3. Mudaların tespiti ve giderilmesi
4. Tezgahlar üzerinde dengeli iş gücü dağılımının sağlanması
5. Hazırlık sürelerinin düşürülmesi
6. Daha esnek ve küçük partiler halinde üretimin planlanabilmesi
7. Yalın üretim akışının tasarlanması
Bu kurulan çalışma ekibi tarafından yalın üretim çalışmasının gerçekleşeceği
örnek ürün gruplarını belirleyebilmek için aşağıdaki aşamaları uygulanmıştır.
4.3. Çalışma Takvimi
Bu ekip bu öngördüğü amaçlara ulaşabilmek için kendilerine bir çalışma takvimi
belirlediler.
89
1. hafta : Yalın Üretim ve SMED Sistemi bilgilendirme seminerleri
Yalın Düşünce ve Organizasyon
Yalın Üretimin Getirileri
SMED Öncesi Üretim
SMED ‘in esasları
Temel SMED uygulamaları
SMED’in getirisi
Konuları hakkında çalışanlarımıza bir teorik ve bir günde pratik eğitim olmak
üzere 2 gün eğitim verilmiştir.
2. Hafta :Ürün aileleri oluşturma ve mevcut durum haritası eğitimi
Yalın Üretim çalışmasının gerçekleşeceği ürün grubunun belirlenebilmesi için,
ürün gruplarını mevcut oprerasyon sırasına göre sıralanmıştır. Benzer
operasyonlardan geçen ürün gruplarımızı gösteren bir matrsis oluşturulmuştur. Bu
matrsiste iş akışlarına uygun benzer proses adımlarından geçen ürünler
gruplandırıldı. Bu oluşturulan matrsiste yer alan ortak operasyonlardan ve
proseslerden geçen 3 ürün grup seçildi.
Bu seçilen 3 grup kendi aralarında yıllık sipariş adetlerine göre sıralandı ve
sipariş adedi en yüksek olan gruplar seçildi.
3. Hafta: Mevcut durum haritasının çizimi
Mevcut durum analizi yapıldı. Belirlenen 3 ürün grubunun imalatı sırasında geçtiği
operasyonlar belirlendi. Operasyon sırasına göre veri analizi yapıldı.
Toplam akış süresi ve katma değer yaratan süre belirlendi.
Operasyonlarda oluşan kayıpları bulmaya ve iyileştirmek için çalışmalar yapıldı.
90
4- 5. Hafta:Gelecek durumun tasarlanması
Gelecek Durum;
-
Üretim temposu
-
Planlama
-
gelecek durumda planlama
-
mevcut durum gelecek durum karşılaştırma
-
iyileşmeler
-
mevcut durum gelecek durum akış süreleri karşılaştırma
6. Hafta: Gelecek durum haritasının çizilmesi
Gelecek durum aksiyon planları
7- 8. Hafta: İyileştirmeler ve sunuş hazırlıkları
9. hafta: Sunuş
9 haftalık bir çalışma planında sipariş adetleri en yüksek olan 3 ürün
grubumuzun ortak olarak geçtiği dövme tezgahlarımızdaki hazırlık sürelerini
azaltmak için yapılan çalışmalar aşağıda detaylı bir şekilde anlatılmıştır.
4.4. SMED Çalışmasının Yapılacağı Ürün Gruplarının Belirlenmesi
Yalın Üretim çalışmasının gerçekleşeceği ürün grubunun belirlenebilmesi için,
ürün gruplarını mevcut oprerasyon sırasına göre sıralandı. Benzer operasyonlardan
geçen ürün gruplarını gösteren bir matrsis oluşturuldu. ( Tablo 4.1. )
1. Yalın Üretim çalışmasının gerçekleştirileceği ürün grubunun belirlenmesi
için kurulan matrsisi şu şekilde oluşturdu;
91
-
Ürün grubunun belirlenmesi için iş akışlarına uygun matrsis oluşturuldu.
-
Ürün gruplarımızı mevcut oprerasyon sırasına göre sıralandı
-
Satır ve sütunların yerleri değiştirilerek benzer proses adımlarından geçen
ürünlerimiz gruplandırıldı.
Oluşturulan tabloda ortak operasyonlardan ve iş istasyonlarından geçen ürün
gruplarını belirlememizde bize yardımcı olmuştur.
92
ŞABLON
KESME
DÖVME
ÇAPAK ALMA
TAŞLI
TAMBUR
KAPLAMA
A1
A2
A3
A4
B1
B2
B3
B4
C1
C2
C3
A5
B5
B6
C4
A6
A7
A8
A9
A10
C5
C6
C7
C8
C9
B7
B8
B9
B10
B11
B12
B13
B14
C10
C11
A11
B15
C12
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
PAKETLEME
ÜRÜN ADI
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tablo 4.1: Ürünlerin Ortak Operasyonlara Göre Sıralanması
93
Bu oluşturulan matrsiste yer alan ortak operasyonlardan ve proseslerden geçen 3
grup seçildi. Bu gruplar;
A grubu
B grubu
C grubu
Bu 3 grubu oluşturan ürünler aşağıdaki tabloda görülmektedir.
Yalın Üretim çalışmasının gerçekleştirileceği ürün grubunun belirlenmesi
sırasında oluşturulan rapor ve analizlerde üzerinde durulan kriter aylık sipariş
adetleri olmuştur.
Yalın Üretim çalışmasının gerçekleşeceği ürünün grubunun belirlenebilmesi
için, bu seçilen 3 grup kendi aralarında yıllık sipariş adetlerine sıralandı. ( Tablo 4.3.)
12 aylık ortalama sipariş miktarlarına göre düzenlenen tabloda aşağıda
görülmektedir.
ÜRÜN
AYLIK
ÜRÜN GRUBU
SİPARİŞ(ADET)
(ADET)
A GRUBU
114.186
10
215
B GRUBU
196.000
15
306
C GRUBU
68.874
13
184
ÜRÜNLER
ÇEŞİTLİLİĞİ
(ADET)
Tablo 4.2: Ortalama Aylık Sipariş Adetlerine Göre Ürün Grupları
Bu üç ürün grubunun aylık sipariş adetleri bakımından yüksek satış adetlerine
sahip oldukları görülmektedir. Bu ürün grupları 705 adet ürün çeşitliliğine
sahiptirler.
94
Bu yukarıdaki analizler ve raporlar sonucunda yalın üretim çalışmasının yapılacağı
ürün grupları belirlenmiş oldu. Bu belirlenen ürün gruplarının mevcut durum analizi
yapıldı.
4.5. Mevcut Durum Analizi
Ürün gruplarının geçtiği operasyon sayısı 28 adettir, bunlar sırasıyla şunlardır;
Şablon Kesme
Dövme
Çapak Alma
Taşlı Tambur
Kumlama
Kalibre
Matkapta Çür-Del
E.Preste Pimleme
Broş
Havşa Açma
Hau Zımpara
Tekli zımp
Gövde Bant Zımp.
Yanak Taşlama
Kafa zımpara
Isıl İşlem
Vibrasyon
Mastarla ağız kontrol
Ağız Açma
Doğrultma
Kumlama
Gözle Kontrol
Kafa Bant Zımpara
Kafa Bant Polisaj
95
Yanak polisaj
P.Vibrasyon
Kaplama
Paketleme
4.6. Ürün Çeşitliliğinin Üretime Etkisi
Mevcut hazırlık sürelerinin çok uzun olmasından dolayı ürünlerin çeşitlilik
sayısına göre üretim miktarları tablo 4.5 gösterilmektedir. Ürün çeşidi az olursa
üretim adetleri artmaktadır. Eğer ürün çeşitliği arttığı zaman üretim miktarı
düşmektedir. Bunun sebebi ilerleyen kısımlarda değinilecek olan kayıp zamanlar,
mudalar ve uzun süren tezgah hazırlama sürelerinin çok uzun olmasındandır.
Makinalar da bir kalıptan diğer kalıba hatasız ürün elde edecek şekilde geçme
süresinin (hazırlık time) çok uzun zaman almaktadır. Hazırlık süresi uzadıkça,
makinanın aynı parçayı büyük miktarlarda üretmesi/işlemesi bir zorunluluk olarak
karşımıza çıkmaktadır, çünkü makina herhangi bir kalıbı en az hazırlık süresi kadar
kullanmalıdır ki makinadan alınan verim yüksek, işçilik maliyetleri düşük olsun.
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
1
29 57 85 113 141 169 197 225 253 281 309 337 365 393 421 449 477 505 533 561 589 617 645 673 701
Ürün çeşitliliği
Şekil 4.1 : Ürünlerimizin Çeşitlilik Sayısına Göre Üretim Miktarları Gösteren Grafik
96
Ürün çeşitliliği arttıkça kayıp zaman oranlarının arttığını gösteren tablo 4.5 te
görüldüğü gibi ürün çeşitliliği 1 adetken kayıp zaman oranımızı 0 olarak kabul edip,
en fazla ürün çeşidimiz olan 701 adetlik çeşidimizdeki kayıpları 100 kabul ettiğimiz
%
zaman oluşan grafik aşağıdaki gibidir.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1
29 57 85 113 141 169 197 225 253 281 309 337 365 393 421 449 477 505 533 561 589 617 645 673 701
Ürün çeşitliliği
Şekil 4.2 : Ürün Çeşitliliği Arttıkça Kayıp Zamanların Artışını Gösteren Grafik
4.7. Akış Süreleri
Hazırlık sürelerimiz çok uzun olduğundan dolayı yüksek miktarlı stoklu çalışmak
zorunda kalındığından dolayı akış süreleri çok uzun sürmektedir. Önceden
belirlediğimiz 3 ürün gurubunun aylık ortalama sipariş miktarları 379000 adettir.
Toplam Akış Süresi : 215 gündür
Mevcut hammadde stok miktarımız 470 ton dur.
Aylık Hammadde ihtiyacı 114 ton ( Buradaki 114 ton aylık 379000 adet talebe
göre gramajdan tona çevrilmiştir) Firma kayıtlarından mevcut durumdaki stok
kayıtlarından alınmıştır ( Bilgisayar ortamından veriler hesaplanmıştır)
Hammadde Stoğu ise
= (Mevcut Stokx26İş Günü) / Aylık Hammadde İhtiyacı
=(470Tonx26) / 114 Ton
= 107 Gün
97
Katma Değer Süresi : Tambur öncesi katma değer süresi + Tambur sonrası katma
değer süresi / Toplam Gün
= 2,36 Gün / 215 Gün
= % 1,09 olarak bulunur .
Yarı Mamul Stok = (Mevcut yarı mamul stokx26İş Günü) / Aylık Hammadde
İhtiyacı
=(370 Tonx26) / 114 Ton
= 84.4 Gün
Mamul Stok= (Mevcut yarı mamul stokx26İş Günü) / Aylık Hammadde İhtiyacı
=(103 Tonx26) / 114 Ton
= 23.5 Gün
Bu 215 günlük Akış Süresinin ;
107 günü hammadde stok
1.65 günü Tambur öncesi katma değer süresi
84.4 günü yarı mamul stok
0.71 günü Tambur sonrası katma değer süresi
23.5 günü mamul stok
Katma Değer Yaratan Süre : 76650 sn = 21.29 saat = 2.36 iş günüdür.
Bunlar;
1.65 günü Tambur öncesi katma değer süresi
0.71 günü Tambur sonrası katma değer süresidir.
Katma Değer Oranı = %1.09 dur.
Katma Değer Süresi : Müşterinin parasını ödemeye istekli olduğu şekilde ürüne
dönüştüren iş elemanlarının süresidir.
Bu akış sürelerinin şekil 4.1 de gösterilmektedir.
98
215 gün
Hammadde
Stok 107 gün
Yarı mamul
Stok 84,8 gün
1,65 gün Tambur
öncesi
katma değer süresi
mamul Stok
23,8 gün
0,71 gün Tambur
öncesi
katma değer süresi
Katma Değer Oranı = %1.09 dur
Şekil 4.3: Mevcut Akış Süreleri
4.8. Hızlı Kalıp Değişimi İçin Uygulanacak Projenin Seçimi
Hızlı kalıp değişim sisteminin yerleşmesi için işletme bu konuda bir proje grubu
oluşturdu.
Proje Grubu;
1 danışman
1 koordinatör
1 başkan
6 üye den oluşan bir ekip kurulmuştur.
Bu çalışma ekibindeki kişiler önceden yalın düşünce, yalın organizasyon, yalın
üretim, tam zamanın da üretim konularında eğitimlere gönderilmiştir. Son olarak ta
bu eğitimlere ilave olarak MMO düzenlediği SMED eğitimine yollanmıştır.
Bu grup fabrikamızdaki çeşitli üretim departmanlarında karşılaşılan teknik
sorunlar hakkında araştırma yapmak yapılan araştırmalar neticesinde çözüm önerileri
sunmak ve bunları uygulamaya almak suretiyle üretim maliyetlerini azaltma yanında
kalitede artış sağlamayı hedeflemiştir.
99
Bu grup beyin fırtınası yöntemiyle konunun belirlenmesini sağlamış bulunan
birçok konu içerisinde ( dövme , çapak alma, hau zımpara vb.) Pareto analizinde de
görülebileceği gibi en aciliyetli olarak ve de hazırlık süresi en fazla olan Dövme
kalıp ayarlarının uzun olmasını problem olarak görmüş proje konusu olmuştur.
Hazırlık süresi
Operasyonlar ( dak.)
Toplam Hazırlık Toplam Hazırlık
Kümlatif Kümlatif
süresi
%
%
içindeki % si
Dövme
198
198
40,2%
40,2%
40,2%
Broş
92
290
18,7%
18,7%
58,9%
Kalibre
83
373
16,9%
16,9%
75,8%
Hau Zımpara
75
448
15,2%
15,2%
91,1%
Şablon kesme
17
465
3,5%
3,5%
94,5%
Çapak Alma
14
479
2,8%
2,8%
97,4%
Pimleme
13
492
2,6%
2,6%
100,0%
Tablo 4.3: Oprerasyonlardaki Hazırlık Süreleri
Şekil 4.4: Pareto Analizi
Bu koşullar altında yapılan pareto analizinde toplam hazırlık zamanlarının büyük
bir kısmını oluşturan Dövme hazırlık zamanlarının iyileştirilmesi proje konusu olarak
seçilmiş oldu.
100
Proje 1 Set-up süresinin iyileştirilmesi
TEZGAH
Dövme Tezgahları
İYİLEŞTİRME PROJESİ
Set-up süresinin iyileştirilmesi
ETKİLENEN GÖSTERGE
Birim set-up süresi, Stok miktarı
MEVCUT DEĞER
198 dak.
HEDEF DEĞER
90 dak.
KAZANÇ
- Toplam stok azalması olarak etki ediyor.
- Mevcut operatör sayımızı azaltıyor
- İş akış süremizi azaltıyor.
Dövme tezgahlarında 198 dakikayı bulan hazırlık sürelerinin asıl nedeni
tezgahlardaki kalıp değişimi sürelerinin uzun olmasıdır. Ne kadar çok değişik ürün
üretilirse o kadar hazırlık süresi artmaktadır.
101
4.9. Dövme Operasyonunu Analizi
4.9.1. Kayıp Zaman Analizinde Kullanılan Terimler Dövme
Operasyonundaki Kayıplar ve Kayıp Analizleri
4.9.1.1. Kayıp Zaman Analizinde Kullanılan Terimler
Kayıp Zaman analizinde kullanılan terimler aşağıdaki gibidir.
Kapasite
: Son ay fiili çalışma düzenine göre fazla mesai dahil
hesaplanmıştır
İş Yükü
: Son ay fiili üretim rakamları ve ölçülen ortalama çevrim
zamanları ile hesaplanmıştır.
Hazırlık
: Fiili hazırlık sayısı, ortalama tahmini hazırlık süresi ile
hesaplanmıştır.
Kayıplar
: Tahmini duruş oranları ile hesaplanmıştır.
Doluluk Oranı
: Yukarıdaki varsayımlardan hareketle hesaplanmıştır.
Net çalışma süresi : Saat cinsinden tüm makinelerin haftalık çalışma süresidir.
Muhtemel Sapmalar :
- Fiili Üretim temposu daha düşük olabilir
- Duruş kayıpları daha fazla olabilir(Arıza-Hazırlık, v.b)
- Yeniden işlem oranı daha fazla olabilir.
- Hesaplar, fiili durumdaki makine sayısına göre yapılmıştır.
- Mevcut Durum – Operasyonlardaki Kayıplar
Bulunan değerler işletmedeki son ay içerisinde gerçekleştirilen 231.796 adete
göre hesaplanmıştır.
102
Çevrim Süresi : Bir proses tarafından parça veya ürünün tamamlanma sıklığıdır.
Ayrıca bir operatörün bir çevrim içinde üstlendiği iş elemanlarının yerine getirmesi
için geçen süredir diyebiliriz.
Operatör zamanı : Ürüne değer katabilmek için operatör tarafından harcanan
süredir.
Makine zamanı : Ürüne değer katabilmek için kullanılan makine süresidir.
Makine Teknik Verimliliği : Firmanın kendi bünyesinde tutmuş olduğu tezgah
duruş raporlarına göre aylık çalışma süresince iş gereği olmayan duruşlardan
hesaplanan verimliliktir. ( Tamir-Bakım, Elektrik kesintisi, Temizlik v.b)
Taşıma Büyüklüğü : Üretime verilen parti büyüklüğü demektir. Üretim
aşamasında partilerin kaçar adetlerle işlendiğini gösterir.
4.9.1.2. Dövme Operasyonundaki Kayıplar ve Kayıp Analizleri
Bulunan değerler işletmedeki son ay içerisinde gerçekleştirilen 231.796 adete
göre hesaplanmıştır. Aşağıda sıraladığımız kayıp zaman analizinde kullandığımız
veriler şunlardır;
Vardiya Sayısı
Net Çalışma süresi
Makine Teknik verimliliği
Fiili Ortalama Parti Büyüklüğü
Kapasite
İş Yükü
Toplam Hazırlık Süresi Kayıp Zaman(Arıza+fire)
Boş Zaman Doluluk Oranı
Fiili üretim
Üretim Kapasitesi
103
Vardiya Sayısı : 1,67
Vardiya Sayısı = Operatör Sayısı / Makine Sayısı
=5/3 : 1,67 vardiya olarak hesaplanıyor.
Dövme departmanında inceleme yapılma sırasında 1 makine normal diğer 2
makine vardiya olarak çalışıyordu. Buradan hareketle net çalışma süresi,
Normal çalışan makine için, (5günx8,5saatx1operatör) = 42,5sa
Vardiya çalışan 2 makine için, ( 6x7,25x2x2) = 174 sa
Net Çalışma süresi : 42,5+174 = 216,5 saat olarak hesaplandı.
Makine Teknik verimliliği duruşlar ele alınarak geçmiş veri analizlerinden %90
olarak belirlendi. 26günün, 2.7 gününde duruşlar için zaman harcıyorsa
(1 – 2,7/26) = %90 olarak bulunur.
Hazırlık sayısı inceleme yapılan dönemde kaç tane hazırlık yapıldığı dövme
programından belirlenmiştir.
Fiili Ortalama Parti Büyüklüğü = Fiili Üretim / Hazırlık Sayısı
= 231.796 / 58 = 3996 olarak bulunmuştur.
Kapasite = ( Net Çalışma Süresi x 4hafta) + Fazla Mesai
= (216,5sax4) + 29sa : 895 sa kapasite bulunmuştur.
İş Yükü = Aylık Üretim x Çevrim Zamanı / 3600sn (1Sa)
İş Yükü = 231.796x 7 sn / 3600sn : 451 Sa
Toplam Hazırlık Süresi = Hazırlık Sayısı x Hazırlık Süresi / 60 dak(1sa)
= 58 x 198,62 / 60dak
= 92,7 sa olarak bulunmuştur.
104
Kayıp Zaman(Arıza+fire) = (Kapasite x (1-Makine Verimliliği))+ (Kapasite x
Fire Oranı / 100)
= (895x(1-0,9)) + ((895x0,3) / 100 )
= 92,2 sa olarak hesaplanmıştır.
Boş Zaman = Kapasite – ( İş Yükü + Toplam Hazırlık Zamanı + Kayıp
Zaman )
= 895 – ( 451+192,7+92,2) yaklaşık olarak 159 saat hesaplanmıştır.
Doluluk Oranı = İş Yükü / ( Kapasite – Hazırlık Zamanı – Fazladan İşlem
Zamanı –Kayıp Zaman)
= 451 / ( 895-192,7-0-92,2) : %73 olarak bulunmuştur.
Fiili üretim çalışma yapılan ayın kayıtlarından tespit edilmiştir.
Üretim Kapasitesi = Fiili Üretim / Doluluk Oranı formülünden
hesaplanmıştır.
4.9.1.3. Dövme Operasyonundaki Kayıp Analizleri
Dövme tezgahlarının kapasiteye göre dağılım oranları aşağıdaki gibidir
Saat/Ay
%
KAPASİTE
895
100%
İş Yükü
451
50%
Toplam Hazırlık
192,7
22%
Kayıp Zaman(Arıza+Fire)
92,2
10%
Gizli Kayıplar (Mudalar)
159,1
18%
Tablo 4.4: Dövme Tezgahlarında Kapasiteye Göre Dağılım Oranları Analizi
105
KAPASİTEYE GÖRE DAĞILIM ORANLARI
895
192,7
22%
92,2
10%
159,1
18%
Kayıp
Zaman(Arıza+F
ire)
Gizli Kayıplar
(Mudalar)
50%
İş Yükü
100%
Toplam Set Up
451
KAPASİTE
1000
800
600
400
200
0
Şekil 4.5: Dövme Tezgahlarında Kapasiteye Göre Dağılım Oranları Grafiği
KAPASİTE = 895 SAAT / AY
İŞ YÜKÜ = 451 SAAT / AY
Toplam Set Up
Süresi
Kayıp Zaman
(Arıza+Fire)
192,7 Saat / Ay
92,2 Saat / Ay
Gizli Kayıplar ( Mudalar )
159,1 Saat / Ay
Şekil 4.6: Dövme Tezgahlarında Kapasiteye Göre Dağılım Oranları
Ortalama hazırlık süresi : : 198 dakika
Ortalama fire: %0,3
Ortalama üretim büyüklüğü: 10.000 Adet
Net çalışma süresi: 216,5 Saat/Hafta
Kapasite : 895 Saat/Ay
İş yükü : 451 Saat/Ay
106
Toplam hazırlık süresi: 192,7 Saat/Ay
Kayıp zaman (arıza+fire) : 92,2 Saat/Ay
Gizli kayıplar (mudalar) : 159,1 Saat/Ay
Kayıp zaman analizi yaptığımız tabloda mevcut olan operasyonlarımızdaki
kayıpları görebilmekteyiz.
DÖVME
E.D
Hazırlık Süresi
Dakika
Üretim Parti Büyüklüğü Adet
198
10000
Makine Sayısı
Adet
3
Operatör Sayısı
Adet
5
Vardiya Sayısı
Adet
1,67
Fazla Mesai
saat/ay
29
Fire Oranı
%
0,3
Yeniden işlem Oranı
%
0%
Doluluk Oranı
%
73%
YARDIMCI ELEMAN Adet
4
Tablo 4.5: Kayıp Zaman Analizi
Doluluk oranlarımızı fiili kapasite / üretim kapasitesini oranından buluyoruz.
107
Doluluk Oranları
Oranları
Paketleme
Vibrasyon
Mastarla Ağız
Ağız Açma
Doğrultma
Kumlama
Gözle Kontrol
Kafa Bant Zımpara
Kafa Bant Polisaj
yanak polisaj
P.Vibrasyon
Kaplama
Kalibre
.Matkapta Çür-Del
E.Preste Pimleme
Broş
Havşa Açma
Hau Zımpara
.Tekli Zımp
Gövde Zımpara
Yanak Taşlama
kafa zımpara
Isıl İşlem
Taşlı Tambur
Kumlama
Doluluk
oranları
Şablon Kesme
Dövme
Çapak Alma
180%
170%
160%
150%
140%
130%
120%
110%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Şekil 4.7: Doluluk Oranları
4.10. SMED Tekniğinin Uygulanmadan Önceki Mevcut Hazırlık Sürelerimiz
Hızlı kalıp değişimi çalışmalarından önceki hazırlık süreleri 2006 yılında 1 yıllık
dönemde yapılan iş etüdü analizlerine göre ;
1- 700 – 800 kg düşme çekicin ortalama kalıp değişim süresi 3.1 saat = 186
dak.
2- 1000 kg düşme çekicin ortalama kalıp değişim süresi 3.2 saat = 192dak.
3- 1200 kg düşme çekicin ortalama kalıp değişim süresi 3.4 saat = 204dak
4- hidrolik ve havalı çekiçlerin ortalama kalıp değişim süresi 3.5 saat =210 dak.
olarak gerçekleşmiştir. Ortalama bağlama süreleri 3.3 saattir.
Hazırlık operasyonumuzun tipik aşamaları;
108
-
hazırlık, ayar, fonksiyon kontrolü
-
techizatin makinaya bağlanması
-
techizatın makine üzerinde ayarlanması
-
deneme üretimi, gerekirse yeniden ayar.
1. aşama: hazırlık, ayar, fonksiyon kontrolü
Bu adımda bağlanacak techizatın temizliği, gözden geçirilmesi, ayarı,
kontrol işlemleri yürütülür. Sökülen kalıbın bakımı ve stok parkına götürülerek
yerine konmasını kapsar.
2. aşama: techizatin makinaya bağlanması
Bağlanacak techizatın yerine konması ve sabitlenmesi aşamasıdır.
3. aşama: techizatın makine üzerinde ayarlanması
Makine üzerinde sabitlenmiş techizat üzerinde yapılması gereken ayarlama
ve kalibrasyon işlemleri bu sırada yapılır. Ayrıca, kalıbın çalışma rejiminde
istenilen parametreler doğrultusunda hazırlanması da gerekir. Örneğin sıcak
çalışan bir kalıbın çalışma sıcaklığına ısınması beklenir.
4. aşama : deneme üretimi, gerekirse yeniden ayar.
Son adımda üretime hazır olduğu kabul edilen kalıpla çalışma başlatılır.
Klasik anlayışa göre değişen kalıpla yapılan ilk üretimden alınan ilk parçaların
hatalı olmaları kaçınılmaz olarak kabul edilmektedir. (SMED yaklaşımı, ilk
parçadan itibaren hatasız üretimi hedefler.)
Bu ortalama 3.3 saat süren hazırlık işlemlerini;
109
1- hazırlık ve fonksiyon kontrolü
%30
2- techizatın makinaya bağlanması %35
3- techizatın makine üzerinde ayarlanması
4- deneme üretimi, gerekirse ayar
%25
%10 oluşturmaktadır.
4.11. Dövme Tezgahımızın Hazırlık Adımları
4.11.1. Hazırlık Adımları
Tezgahımızın hazırlık ve çalışma aşamalarının incelenmesi ve anlaşılması
için uyguladığımız hazırlık adımlarını sıraladık. Uyguladığımız dövme hazırlık
adımları;
1. adım : Makinanın kapatılması
2. adım: makinanın temizliği, hava borularının sökülmesi
3. adım: Alt kalıbın sökülmesi
4. adım: üst kalıbın sökülmesi
5. adım: makinadan çıkan kalıpların alınması
6. adım: kamaların tasviyesi
7. adım: yeni kalıbı makinaya kaldırma
8. adım: alt kalıbın oluşturulması
9. adım: üst kalıbın bağlanması
10. adım: ayar civatalarının ayarlanması – sıkılması
11. adım: fırın yakılması
12.adım: alt kalıbın sıkıştırılması – ayarlanması
13.adım: hava borularının ayarlanması
14.adım: fırın dövme demirlerinin değişimi, kalıbın ısıtılması
15.adım: deneme işlemi
16.adım: Şablon kırılması kalite kontrol
17.adım: son hazırlık, üretime geçiş.
4.11.2. Dövme Hazırlık Adımları İş Etüdü
110
SMED’i uygulayabilmek için mevcut durumun gözden geçirilmiş ve detaylı bir
şekilde iş etüdü yapılmıştır.
K.
Adım
1
2
Hazırlık Adımları
Makinanın Kapatılması
Makinanın Temizliği, Hava borularının
sökülmesi
Zamanı
Süre
00:00
---
08:25
08:25
3
Alt Kalıbın sökülmesi
16:25
08:00
4
Üst Kalıbın sökülmesi
31:35
15:10
5
Makinadan çıkan kalıpların alınması
35.35
04:00
6
Kamaların Tavsiyesi
50.30
14:55
7
Yeni Kalıbı Makineye kaldırma
55.20
4:50
8
Alt kalıbın oturtulması
60.30
05:10
9
Üst kalıbın bağlanması
97:35
37:05
10
Ayar cıvatalarının ayarlanması-sıkılması 104.50
07:15
11
Fırının Yakılması
110.50
06:00
12
Alt kalıbın sıkıştırılması, ayarlanması
154.40
43.50
13
Hava borularının ayarlanması
158.20
3:40
182:00
23:40
14
Fırım dövme demirlerinin değişimi,
kalıbın ısıtılması
15
Deneme İşlemi
188.00
06:00
16
Şablon Kırılması Kalite kontrol
194.00
06:00
17
Son Hazırlık, Üretime Geçiş
198.00
04:00
Tablo4.6 :Dövme Hazırlık Adımları Değerlendirme Tablosu
4.12. İşletmede SMED Uygulamasının Yerleşmesi İçin Kullanılan Teknikler
111
4.12.1. Yerleşim Planları
Dövme atölyesinin ve dövme tezgahının bulunduğu yerin yerleşim planı
çıkarıldı. Bu yerleşim planı bizim farkına varamadığımız kayıpların ortaya
çıkmasında bize klavuzluk edecektir. Bu yerleşim planında dövme tezgahları ile bu
tezgahlarda kullanılan kalıpların depolandığı yerler yakın olmayışından dolayı boş
zaman kaybı yaşanmaktadır. Ve bu kalıpların taşınması çalışanlar tarafından bir
forkllift kullanılmadan yapılışı hem zaman kaybına
hem de operatörün efor
sarfetmesine ve performansının düşmesine neden olmaktadır.
4.12.1.1. Dövme Atölyesi Yerleşim Planı
Dövme atölyesi yerleşim planı çıkarıldı. Bu yerleşim planında dövme tezgahları
ile bu tezgahlarda kullanılan kalıpların bulunduğu depo arasının uzak olduğu tespit
edildi. Dövme tezgahlarında kullanılan kalıpların değiştirilmesi sırasında zaman
kaybının oluştuğu ve bu zaman kaybının tezgah hazırlama zamanına etki ettiği
gözlenmiştir. Bu kalıbın getirilmesi sırasında tezgahımızın kapalı olması tezgah
hazırlık zamanımızı olumsuz etkilemektedir.
4.12.1.2. Dövme Tezgahları Yerleşim Planı
Dövme tezgahlarının etrafında araç gereç ekipmanlarının bulunmayışı ve bu
araç gereç dolabının atölye içerisinde tezgahlardan uzak konumlandırılması ve bu
dolapta aletlerin bir düzen çerçevesinde yerleştirilmemesi dikkat çekmiştir. Bu
durumda operatör bir alete ihtiyacı olacağı zaman dövme tezgahından ayrılıp, takım
dolabına gitmesi, takım dolabının içinde istediği ekipmanı bulamayışından dolayı
onu aramakla zaman kaybetmesi veya o ekipman başka bir tezgahta kullanılıyor ise o
tezgahın işinin bitmesinin beklenmesinden dolayı kayıp zamanlar meydana
gelmektedir.
4.12.2. Spagetti Diyagramı
112
Bu yukarıda bahsettiğimiz yerleşim planları hazırladıktan sonra meydana gelen
kayıpları bizim farkına varamadığımız kayıpların tespitini yapmak için kullanılan bir
diyagramdır. Tezgahlarda çalışan
operatörlerin atölye içlerindeki hareketlerini
gözlemlemek için yapılan ve her operatörün hareketi farklı bir renk veya numara
kullanarak yerleşim planı üzerine yerleştirilmesi ile uygulanan bir tekniktir.
Böylece operatörlerin tezgah kapalı veya açıkken en sık uğradığı yerlerin
tespitinin yapılabilmesinde yardımcı olmuştur. Bu diyagram önceki bölümlerde
anlatıldığı şekilde doldurulması sonucu operatörlerin en fazla araç gereç tablosuna
ve kalıp depolanan yerlere gittiği tespit edilmiştir.
Bu yukarıda saydığımız tekniklerin uygulanması ile yerleşim planlarında
değişime gidilmiş ve tezgahlarda en fazla kullanılan kalıpların tezgahlara yakın bir
yerde raflanması yapılmıştır. Ayrıca her tezgahın yanına birer araç gereç dolabı
yerleştirilmiştir. Bu araç gereç dolabı içerisinde tezgahta kullanılan aletler ve
ekipmanların yerleri gölgelendirme ile belirtilmiştir.
Böylece dövme tezgahının hazırlık süresinde, tamir süresinde veya kalıp değiştirme
esnasında ihtiyaç duyduğu duyduğu takımları önceden elinin altında hazır
bulundurmuş oldu. Takım aramakla veya takımların bulunduğu dolaba gitmekle
vakit kaybetmemiş oldu.
4.12.3. Kontrol Listelerinin Hazırlanması
Dövme
tezgahlarının
yanlarına
konulan
araç
gereç
dolabının
içinde
bulundurulması gereken ekipmanların listesi yapılmış ve bu liste kontrol listesi
haline getirilip kalite yönetim sistemimiz tarafından tanımlanmıştır. Tezgahta çalışan
operatör kullanılan kalıbı sökmeden veya tezgaha yeni kalıp bağlamadan önce bu
kontrol
listesini
kullanarak
kullanması
gereken
ekipmanın
hazır
halde
bulundurulmasını sağlamıştır. Böylece tezgah ayarlarını yaparken araç gereç araması
ve veya lazım olan ekipmanın başka yerde kullanılmasından dolayı oluşacak duruş
kayıplarının önüne geçilmiş oldu.
113
4.12.4. Hazırlık Operasyon Adımları Zaman Çizelgesi
Mevcut olan operasyon adımlarının listesi yapıldı. Bir kronometre vasıtası ile iş
etüdleri yapıldı. Tezgahta çalışan operatörün hazırlık adımlarını uygularken geçen
zaman not edildi. Mevcut olan hazırlık adımlarının yanlarına ölçülen zamanlar kayıt
edilerek zaman çizelgesi oluşturuldu. Bu yapılan çalışmanın yanında tezgah
operatörünün hazırlık adımlarını uygularken yaptığı faaliyetler kameraya kayıt edildi.
Hazırlıklarımızı iç ve dış hazırlık olmak üzere ayrıldı.
faaliyetlerdir. Bunlar;
-
bağlanacak kalıbın getirilmesi
-
sökülen kalıbın temizlenmesi
-
sökülen kalıbın bakımı ve raftaki yerine taşınması.
Bu ortalama 3.3 saati bulan hazırlık sürelerini azaltmak için iç hazırlığın bazı
faaliyetlerinin dış hazırlığa kaydırılmasına çalışılmıştır.
4.12.5. İç Hazırlık ve Dış Hazırlığın Birbirinden Ayrılması
Çekilen görüntüler tekrar tekrar izlenerek kayıplar belirlenmeye çalışılmıştır. Bu
çektiğimiz görüntülerde mevcut hazırlıklarımızın iç hazırlık veya dış hazırlık olarak
uygulandığının tespiti yapıldı.
114
Hazırlık
K.
Adım
1
2
Makinanın Temizliği, Hava
borularının sökülmesi
Zamanı
Süre
00:00
---
08:25
08:25
türleri
İç Hazırlık
İç Hazırlık
3
16:25
08:00
İç Hazırlık
4
31:35
15:10
İç Hazırlık
5
35.35
04:00
İç Hazırlık
6
50.30
14:55
İç Hazırlık
7
55.20
4:50
İç Hazırlık
8
60.30
05:10
İç Hazırlık
9
97:35
37:05
İç Hazırlık
104.50
07:15
110.50
06:00
154.40
43.50
158.20
3:40
182:00
23:40
10
11
12
13
14
Ayar cıvatalarının ayarlanmasısıkılması
Alt kalıbın sıkıştırılması,
ayarlanması
Fırın dövme demirlerinin değişimi,
İç Hazırlık
İç Hazırlık
İç Hazırlık
İç Hazırlık
İç Hazırlık
15
Deneme İşlemi
188.00
06:00
Dış hazırlık
16
194.00
06:00
Dış hazırlık
17
198.00
04:00
Dış hazırlık
Tablo 4.7 : İç – Dış Hazırlık Değerlendirme
Bu video kayıtlarının defalarca izlenerek kayıplar belirlenmeye çalışılmıştır.
Ayrıca bu konuda ustalaşmış çalışanların görüşleri alınarak bu mevcut hazırlık
sürelerimizin kayıplar için çözüm önerileri belirlenmiştir.
115
4.12.6. Dövme Tezgahlarında Gözlenen Kayıplar
Gözelenen kayıplar şunlardır;
Hazırlık Adımları : Makinanın Temizliği, Hava borularının sökülmesi
Gözlemlenen kayıplar :Tezgahın hava borularının yedeklerinin olmayışından
dolayı temizlenmesinin beklenmesi.
Hazırlık Adımları : Alt Kalıbın sökülmesi
Gözlemlenen kayıplar : Eski tip kamaların kullanılmasından dolayı, operatörlerin
balyoz kullanması Hazırlık Adımları Üst Kalıbın sökülmesi
Hazırlık Adımları : Üst Kalıbın sökülmesi
Gözlemlenen kayıplar : Operatörlertin balyoz ve tokmak ile üst kalıbı sökmeleri.
Hazırlık Adımları : Makinadan çıkan kalıpların alınması
Gözlemlenen kayıplar : Kalıpların götürüldüğü yerlerin tegahtan çok uzak olması
ve çalışanların kalıpları taşıyarak götürmesi.
Hazırlık Adımları : Kamaların Tasviyesi
Gözlemlenen kayıplar : Kalıpların sökümü sırasında balyoz kullanılması sebebi
ile oluşan kamalardaki deformasyon. Yedek kamaların olmayışı.
Hazırlık Adımları : Yeni Kalıbı Makineye kaldırma
Gözlemlenen kayıplar : Kalıpları operatörlerin kendileri kaldırması.
Hazırlık Adımları : Alt kalıbın oturtulması
Gözlemlenen kayıplar : Balyoz ve tokmak kullanılması
Hazırlık Adımları : Üst kalıbın bağlanması
116
Gözlemlenen kayıplar : Balyoz ve tokmak kullanılması ve kalıbı çalışanların
kaldırması
Hazırlık Adımları : Fırının Yakılması
Gözlemlenen kayıplar : Fırının tezgahın ayarlarının yapılmasından sonra
ısıtılmaya başlanması.
Hazırlık Adımları : Alt kalıbın sıkıştırılması, ayarlanması
Gözlemlenen kayıplar : Balyoz ve tokmak kullanılması
Hazırlık Adımları : Hava borularının ayarlanması
Gözlemlenen kayıplar :Temizlenen hava borularının takılması
Hazırlık Adımları : Fırın dövme demirlerinin değişimi, kalıbın ısıtılması
Gözlemlenen kayıplar : Fırın dövme demirlerinin kullanım ömrünün kısa olması
ve sık değiştirilmesi
Hazırlık Adımları : Deneme İşlemi
Gözlemlenen kayıplar :Tezgahta kalıp kaçıklıklarının giderilmesi için yapılan
deneme amaçlı dövülen parçalar
Hazırlık Adımları : Şablon Kırılması Kalite kontrol
Gözlemlenen kayıplar : Tezgahta dövülen parçanın çapaklarından temizlenip k.
Kontrolden onay alması. Red ise 15 ve 16. operasyonun yenilenmesi.
4.12.7. Mevcut Durum Analizi
Durum analizi yapılabilmesi amacıyla veri toplamayı ve her üyenin sorunu
yakından tanıyabilmesi açısından iş paylaşımı yapılarak belirli gün ve saatlerde
dövme kalıbı değişimlerinin incelenmesi kararlaştırılmıştır. Bunun yanında kamera
ile kalıp değişimi görüntülenerek üzerinde tartışma fırsatı sağlanmıştır.
117
Daha sonra problemin olası nedenleri bulunmuştur. Bunlar;
1- Alt kalıbın ince ayarının uzun zaman alması
2- Sıfır kalıbın taşlanması
3- Alt ve üst kaidelerin bakımının yapılması,
4- Kalıp bağlama ekipmanlarının yetersiz olması
5- Takma sökme ve çakma işlemlerinin fiziksel zorluğu
6- Kalıp tasarımında iletişim eksikliği olması
7- İşlem sırasındaki yorgunluk faktörü
8- Kalıp bağlama talimatının olmaması
9- Aşırı sıcaklık
10- Ön şekillendirme kalıbının malzeme sertliğinin uygun olmaması
11- Ön şekillendirme kalıbı kalıbın üzerinde olması
12- Şekillendirme malzemelerinin uygun olmaması
13- Ön şekillendirme kalıbı gravür formunun uygun olmaması.
14- Alt ve üst kalıp gravürlerinin örtüşmemesi
15- Kama malzemesi özelliklerinin uygun olmaması
16- Kalıplara parça kaynatılması
17- Zeminin düzgün olmaması
18- Aydınlatmanın yetersiz olması.
19- Operatörler, yardımcı elemanın olmadığı ya da başka işle uğraştığı zamanlarda
mal yanaştırma işlemini kendileri yapıyorlar.
20- Kalıp kaçıklık kontrolü ve buna bağlı olarak balyozla çekiçleme işlemleri
esnasında önemli kayıplar var.
21- Kimi durumlarda fırının tam verimle çalışmaması nedeniyle malın ısınmasını
bekleme durumuda ortaya çıkıyor. Operatör soğuk döverse kalıp ömrü kısalıyor bu
yüzden mecburen beklemek zorunda kalıyor.
22- Kalıbın yağlanması taşlanması ve yapışması da zaman kaybına yol açmaktadır.
23- Hazırlık sürelerindeki değişkenlikler, mevcut durumda kayıp olarak karşımıza
çıkıyor.
24- Operatörün tempo düşüklüğü kayıplara yol açıyor.
118
Operatörler, yardımcı elemanın olmadığı ya da başka işle uğraştığı zamanlarda
mal yanaştırma işlemini kendileri yapmasıydı.
Tezgah başındaki operatörün çalışması kalıp değiştirirken yaptıkları video
çekilmiştir ve tekrar tekrar izlenmiştir. Operatör tezgahın başında çalışıyorken
yanında yardımcı olmadığı için mal yanaştırma işlerini kendileri yapıyorlar ve
yaptığı çalışmayı formlara doldururken veya yeni oluşturduğumuz hazırlık talimatına
uygun hareket ederken, hazırlık araç gereçlerinin konulduğu dolabı kontrol ederken
çok zaman kaybına uğradığı tespit edilmiştir. Bu sebeple bu operatörlerin yanına
daimi bir yardımcı görevlendirilmiştir. Bu görevlendirilen yardımcıların arasında bir
çalışma mekanizması oluşturulmuştur. Buna göre yeni kalıp takılmış ve çalışmaya
başlamış tezgahın operatörü kalıp değişimine hazırlanmakta olan tezgahın
yardımcısıyla birlikte çalışmaya başlamıştır.
Bir yandan bu konularda iyileştirmeler devam ederken bir yandan da görsel
basın ve yazılı basından elde edilen bilgilerle personel bilgilendirildi. İş yerimiz bu
konuda uzman olan bir profosörden hızlı kalıp bağlama teknikleriyle ilgili olarak
toplantı yaparak bu konunun daha iyi kavranmasıyla ilgili bir eğitime tabi tutuldular.
4.12.8. SMED Projesi Dövme Hazırlık Değerlendirme Toplantıları, Alınan
Kararlar ve Çözüm Önerileri
4.12.8.1. SMED Projesi Dövme Hazırlık Değerlendirme Toplantıları
Bu gözlenen kayıpların giderilmesi konusunda ve bu projeyi gerçekleştirmek için
SMED Projesi Dövme Hazırlık Toplantıları yapıldı. Toplam 8 toplantı yapılmıştır.
Bu toplantılara katılanlar üst yönetimden bir kişi başkanlığında işletmenin
bünyesinde yalın üretimle ilgili çalışmaları ve çalışanların bilgilendirilmesi için
kurulan ekip ve hazırlık süresinin iyileştirilmesi düşünülen tezgahlar da çalışan
operatör ve dövme atölyesi bölüm sorumluları katılmıştır.
119
Bu kapsamlı toplantı yapılmadan önce yapılan kalite çemberi çalışmaları gözden
geçirilmiş, yeterli bulunmayan çalışmalar üzerinde tekrar çalışmalar yapılmış ve
bölüm sorumluları ile operatörlerin yalın üretim ekibinden biri başkanlığında beyin
fırtınaları yapılmış ve iyileştirmeye yönelik çalışmalar başlatılmıştır.
4.12.8.2. SMED Projesi Dövme Hazırlık Değerlendirme Toplantılarında
Alınan Kararlar
Bu toplantılarda ele alınan konular ve alınan kararları listeleyecek olursak.
Dövme hazırlık süresinin iyileştirilmesi düşünülen tezgahlar da çalışan
operatörlerle önceden yapılan durum değerlendirilmesi tekrar gözden geçirildi. Bu
değerlendirmeler ışığında konuşulan konular ve alınan kararlar şunlardır.
-
Yedek kamalar ayarlanması ve kullanılması başlanması.
-
310 Cr- Ni fırın demirleri kullanılmaya başlanması.
-
Parça raflarının yapılmasına devam edilmesi ve bitirilmesi.
-
Tezgah mengenesi temin edilmesi, masa ve mengene hazırlanması.
-
Ayar için kullanılan ince saçlar temin edildi ve kullanılmaya başlandı.
-
Bağlama parçaları yapılması.
-
Çıkan malın çapağının kırılarak kontrol edildiği mengene, 800 kg ‘lık
tezgahın hemen arkasına alınması
-
Havalı tabanca kullanılmaya başlanması.
-
Civatalı kama kullanılmaya başlanması.
-
Kalıp değişimi için faaliyet planı hazırlanmış. Hangi operatörün hangi
aşamada hangi işi yapacağı belirlenmesi.
-
Dövme hazırlık adımları kombinasyon tablosu üzerinde yeniden yapılan
incelemeler sonrasında, en çok zaman alan kısmın alt kalıbın sıkıştırılması ve
ayarlanması esnasında gerçekleştiği konusunda görüşler bildirildi. Buna
çözüm olarak hava tabancası ve ayarlı kamalar kullanılmasının süreyi
kısaltmakla beraber, operatörlerin gün içerisinde daha verimli olacakları
konusunda ortak karara varıldı. Ayrıca, hava tabancası kullanımına
120
başlanması halinde 1 operatörün sadece bu iş ile ilgileneceği diğer 2
yardımcının ise hazırlık için gerekli diğer işlemleri o esnada yapabileceği
konusunda ortak karar alındı.
Yapılan başka bir toplantıda alınan kararlar.
-
Operatörlerle, dövme hazırlık projesinde gelinen nokta konusunda genel
değerlendirmeler yapıldı, daha önceden belirlenen eksikliklerin tamamlandığı
sadece hava tababancası konusunda eksikliğin olduğu tekrar gündeme geldi.
-
310 Cr- Ni fırın dövme demirlerinin kullanımının çok sağlıklı olduğu
(1000kg lık tezgahta kullanıldığı ve kullanım süresinin minunmum 3.5 – 4 ay
daha süreceği, konusunda görüş birliğine varıldı) diğer tezgahlarda da
kullanılması halinde bir takım zaman kayıplarının engelleneceği ve bu
tezgahlarda kullanılması halinde ortalama kullanım süresinin daha fazla
olacağı (600 kg lık tezgahta 1 seneye kadar sürebileceği ) bunun yanın sıra
Cr- Ni demirlerin normal fırın demirlerine göre maliyetler açısından da
araştırılıp incelenerek karşılaştırma yapılmasına karar verildi. Maliyet
araştırmasının yalın üretim ekibi tarafından yürütüleceği belirlendi. 1000 kg
lık tezgaha yapılan yedek kamaların kullanımında olumlu sonuçlar verdiği ve
yedek kama sisteminin tüm tezgahlarda kullanılması halinde Hazırlık
sürelerinin düşürülmesinde etkili olacağı konuşulup karara bağlandı.
Dövme Fırın Demirleri Maliyet Karşılaştırması
Bir başka dövme hazırlık toplantısında Dövme Fırın demirlerinin 310 Cr – Ni
demir ve normal fırın demiri maliyetleri karşılaştırılması kararı alınmış olup yapılan
analizler sonucunda Cr – Ni fırın demirinin normal fırın demirlerine göre maliyet
açısından % 287 daha avantajlı olacağı görülmüştür. Maliyet karşılaştırma yöntemi
aşağıdaki gibi hesaplanmıştır.
121
Dövme Çekici ve Fiyat
Malzeme
Dayanım süresi
Yıllık maliyet
Fırın
1000 kg
224 ytl
310 Cr - Ni
6 ay
448 ytl
800 kg
224 ytl
310 Cr - Ni
9 ay
300 ytl
600 kg
224 ytl
310 Cr - Ni
12 ay
224 ytl
TOPLAM
972 YTL
Tablo 4.8: Cr – Ni Fırın Demirinin Normal Fırın Demirleri ile Karşılaştırılması
Normal çap 30 fırın demiri 0.93 ytl dir. Yapılan çalışmalarda aylık ortalama 250
kg kullanıldığı tespit edilmiştir. Yıllık bazda 2.790 ytl para ödenmesi gerekmektedir.
Dövme kalıplarında çok fazla değişiklik olmamakla beraber bazı kalıpların
deneme amaçlı olarak kullanıldığı sonuçların sürekli yapılan işlerde daha uzun
ömürlü olduğu tespit edildi.
Yalnız ön şekillendirme kalıplarının yumuşak olması nedeniyle problemler
yaşanıyordu bunların malzemelerinin sert olanından yapılmaya başlandı.
Sonuç olarak yumuşak olan kalıba göre çok daha iyi sonuç alındı. Hızlı kalıp
bağlamanın önemini bilen işletmemiz bu konuda kalıp bağlama ekipleri kurarak bu
konuyu tamamen profösyonel kalıp bağlayıcılara teslim edildi. Bunun yanında daha
önceleri tamamen insan gücüne bağlı olan kalıp söküp bağlama işlemi şimdi kalıp
söküp bağlama tabancası ile çok daha kolay ve hızlı olarak yapılmaktadır ve daha
fazla iş gücü kayıplarını kayıplarını önlemektedir. Bunun yanında deneme
aşamasında olan civatalı kamalarla ilgili olarak bir Ar- ge departmanı çalışmalarını
bitirmiş kullanılmaya başlanmıştır.
122
4.12.8.3. Çözüm önerileri
Bu yapılan toplantılardan sonra uygulanması kararlaştırılan çözüm önerileri
: Makinanın Temizliği, Hava borularının sökülmesi
Gözlemlenen kayıplar :Tezgahın hava boruların yedeklerinin olmayışından
dolayı temizlenmesinin beklenmesi.
Çözüm önerisi
: Tezgah hava borularının yedeklerinin alınması
Resim 4.1: Dövme Tezgahı Hava Boruları
: Alt Kalıbın sökülmesi
Gözlemlenen kayıplar
:Eski tip kamaların kullanılmasından dolayı,
operatörlerin balyoz kullanması Hazırlık Adımları Üst
Kalıbın sökülmesi
Çözüm önerisi
: Civatalı kama kullanılması
Resim 4.2: Civatalı Kama
123
:Üst Kalıbın sökülmesi
:Operatörlertin balyoz ive tokmak ile üst kalıbı
sökmeleri.
Çözüm önerisi
: Havalı tabanca
Resim 4.3: Hava Tabancası
:Makinadan çıkan kalıpların alınması
Gözlemlenen Kayıplar
:Kalıpların götürüldüğü yerlerin tegahtan çok uzak
olması ve çalışanların kalıpları taşıyarak götürmesi.
Çözüm önerisi
:Kalıpların depo yerlerinin tezgahlara yakın yerlere
getirilmesi ve transpalet kullanılması.
Resim 4.4: Alt ve Üst Kalıplar
124
Resim 4.5: Kalıp Taşınmasında Kullanılan Transpalet
:Kamaların Tasviyesi
Gözlemlenen kayıplar :Kalıpların sökümü sırasında balyoz kullanılması sebebi
ile oluşan kamalardaki deformasyon. Yedek kamaların
olmayışı.
Çözüm önerisi
:Yedek kama kullanılması ve civatalı kama kullanılması
:Yeni Kalıbı Makineye kaldırma
Gözlemlenen kayıplar :Kalıpları operatörlerin kendileri kaldırması.
Çözüm önerisi
:Forklift kullanımı
125
Resim 4.6: Forklift
: Alt kalıbın oturtulması
Gözlemlenen kayıplar :Balyoz ve tokmak kullanılması
Çözüm önerisi
:Havalı tabanca kullanılması
:Üst kalıbın bağlanması
Gözlemlenen kayıplar :Balyoz ve tokmak kullanılması ve kalıbı çalışanların
kaldırması
Çözüm önerisi
:Havalı tabanca ve forklift kullanımı.
Resim 4.7: Balyoz Kullanılması Sonucu Zarar Gören Kalıplar
126
:Fırının Yakılması
Gözlemlenen kayıplar :Fırının tezgahın ayarlarının yapılmasından sonra
Çözüm önerisi
:Fırının tezgah ayarlarının yapılması sırasında ısıtılmaya
başlanması.
:Alt kalıbın sıkıştırılması, ayarlanması
Gözlemlenen kayıplar :Balyoz ve tokmak kullanılması
Çözüm önerisi
:Civatalı kama kullanılması
:Fırın dövme demirlerinin değişimi, kalıbın ısıtılması
Gözlemlenen kayıplar :Fırın dövme demirlerinin kullanım ömrünün kısa olması
ve sık değiştirilmesi
Çözüm önerisi
:St35 yerine 310 Cr- Ni dövme demiri kullanılması
Resim 4.8: Frırın Demirleri
127
K.
Adım
1
2
Zamanı
Süre
00:00
---
Çözüm önerisi
Tezgahın hava boruların yedeklerinin
08:25
08:25
3
16:25
08:00
4
31:35
15:10
olmayışından dolayı temizlenmesinin
Tezgah hava borularının
beklenmesi.
yedeklerinin alınması
Eski tip kamaların kullanılmasından
dolayı, operatörlerin balyoz kullanması
Civatalı kama kullanılması
Operatörlertin balyoz ive tokmak ile üst
kalıbı sökmeleri.
Havalı tabanca
Kalıpların götürüldüğü yerlerin tegahtan
tezgahlara yakın yerlere
çok uzak olması ve çalışanların kalıpları
getirilmesi ve forklift
taşıyarak götürmesi.
kullanılması
Kalıpların depo yerlerinin
5
35.35
04:00
Kalıpların sökümü sırasında balyoz
6
Kamaların Tasviyesi
50.30
14:55
7
55.20
4:50
8
60.30
05:10
9
97:35
37:05
104.50
07:15
110.50
06:00
10
11
12
Alt kalıbın sıkıştırılması, ayarlanması
154.40
43.50
13
158.20
3:40
182:00
23:40
14
Fırın dövme demirlerinin değişimi,
kullanılması sebebi ile oluşan kamalardaki
Yedek kama kullanılması ve
deformasyon. Yedek kamaların olmayışı.
civatalı kama kullanılması
Kalıpları operatörlerin kendileri
kaldırması.
Forklift kullanımı
Balyoz ve tokmak kullanılması.
Havalı tabanca kullanılması
Balyoz ve tokmak kullanılması ve kalıbı
Havalı tabanca ve forklift
çalışanların kaldırması
kullanımı.
Fırının tezgahın ayarlarının
Fırının tezgah ayarlarının
yapılmasından sonra ısıtılmaya
yapılması sırasında
başlanması.
Balyoz ve tokmak kullanılması
Temizlenen hava borularının takılması
Fırın dövme demirlerinin kullanım
ömrünün kısa olması ve sık değiştirilmesi
St35 yerine 310 Cr- Ni
dövme demiri kullanılması
Tezgahta kalıp kaçıklıklarının giderilmesi
15
Deneme İşlemi
188.00
06:00
için yapılan deneme amaçlı dövülen
parçalar
Tezgahta dövülen parçanın çapaklarından
16
194.00
06:00
temizlenip k. Kontrolden onay alması.
Red ise 15 ve 16. operasyonun
yenilenmesi.
17
198.00
04:00
Tablo 4.9 : Çözüm Önerileri Değerlendirme
128
4.12.8.4. Dövme Hazırlık Adımları Faaliyet Planı
-
Kalıp Bağlama: 2 operatör, 1 yardımcı oparetör ve forklift tarafından
yapılacaktır.
-
Daha önceden hazırlık iyileştirmesi yapılmış bir değişim sürecini
izlediğimizde, operatörlerini önemli bir süreyi hazırlık için gerekli adetleri
bulmak için kaybettikleri farkedilmiştir. Bunu önleyebilmek için hazırlık
sırasında kullanılacak tüm takımlar bir dolap içerisinde bulundurulmaya
başlanmıştır.
-
Bağlanacak kalıp raftan alınıp, start anına kadar uygun sıcaklığa gelmesi için
yardımcı tarafından ısıtıcıya bağlanacak.
-
Forklifte havalı tabanca bağlanması yardımcı ve fortlift formeni tarafından
yapılacak, forkliftin hazırlık startı anında kesinlikle tezgah başında olması
olması sağlanacak.
-
Sökülecek ve bağlanacak kalıp için gerekli tüm araç ve gereçler yardımcı
tarafından hazır hale getirilip, en uygun yerde olması sağlanacak.
-
Hazırlık strartı verildikten sonra 2 yardımcı temizlik işlemini yapacak,
operatör ise hava borularının sökülmesini ve fırın demiri değişimini
tamamalayacak.
-
1. yardımcı forklift ile alt ve üst kalıbın sökülmesini sağlayacak, operatör
kamaları hazırlayıp bağlamaya hazır hale getirecek, yardımcı ise dövülecek
olan malları tezgahın yanına getirip en uyguun yere koyacak.
-
Tezgahtan sökülen ( alt ve üst ) kalıplar 2 yardımcı, forklift yardımı ile
uygun yere konulacak, operatör ısıtılan kalıbı ( ısıtıcıyı sökecek ) bağlamaya
hazır hale getirecek ve fiber plakayı alt kaideye koyacak. Ve alt kalıbın
tezgaha oturtulması işleminde diğer yardımcı elemanlar yardımcı olacak.
-
Üst kalıbın bağlanması 2 yardımcı ve forklift tarafından yapılacak, yardımcı
elemanlar gerekli yardımları yapıp, fırının yakılması için gelen talimata göre
fırını ateşleyecek.
-
2 yardımcı ve forklift yardımı ile alt kalıbın sıkıştırılması ve ayarlanması
yapılacak. Operatör ise mal dizme işlemini gerçekleştirecek.
129
-
Dövme operatörü mal uygun sıcaklığa geldikten sonra deneme üretimine
başlayacak.
-
Deneme üretiminden sonra 1 yardımcı şablonu kırıp Kalite Kontrol onayını
alalcak. Diğer yardımcı ise kalite kontrol onayı alındıktan sonra Mal dizme
ve mal yanaştırma işlemlerine devam edecek.
-
Üretim.
4.12.8.5. Hazırlık Süresinin İyileştirilmesi
1 – makine bakımlarının belirli aralıklarla yapılarak kalıp bağlama esnasındaki
makinadan kaynaklanan problemleri ortadan kaldırmak gerekir.
2 – eski ürün dövülürken yeni kalıbı getirmeli kamalar hazırlanmalı kullanılacak
tüm gereçler makinanın yanında hazır bulundurulmalıdır.
3 – Eski kalıp söküldükten sonra yeni kalıp makinaya bağlanmalı yeni kamalar
kullanılmalı eski kamaları kullanmakla, taşlamakla zaman kaybedilmemelidir.
4 – tüm gelen kalıplar açılı olmalı ona göre de her makinaya iki takım açılı kama
verilmelidir.
5 – gelen kalıpların sertlikleri istenilen sertlikte olmalıdır. Çok yumuşak olursa
bağlarken parça kalıbı yediğinden kaçıklık yüzünden hazırlık süreleri
uzamaktadır. Sert olduğu zaman ise dövme esnasında gözde ve kalıplarda
patlamalar ve yarılmalar meydana gelmekte ve ayrıca bir hazırlık süresi daha
oluşmaktadır.
İlk aşamada iç hazırlık faaliyetleri ile dış hazırlık faaliyetleri birbirinden ayırt
edilmiştir, makine çalışırken – üretim yaparken – de yapılabilecek işlerin dışarıda
yapılması sağlanmıştır.
130
İkinci Aşamada ise iç hazırlık sürelerimiz dış hazırlık sürelerimize dönüştürmeye
çalışılmıştır. Bu çalışma yapılan değerlendirme toplantılarda alınan çözüm önerileri
doğrultusunda gerçekleşmiştir.
İç hazırlık ile dış hazırlık’ın ayrılmasından sonraki aşamada ise iç hazırlık’ı dış
hazırlıka dönüştürmek olmuştur.
İç hazırlık faaliyetleri daha dikkatli incelemeye alınmıştır.
-
kronometre ile yoğun iş analizleri yapılmıştır.
-
İşi yapan uzmanlaşmış ustalar ve makine operatörleri ile konuşulmuştur.
-
Hazırlık işlemi videoya kayıt edilip sonra defalarca izleyerek gözlem
yapmamız sırasında ilk başta gözden kaçabilecek olan hareketler
yakalanmıştır.
Üçüncü aşamada ise iç ve dış hazırlık faliyetlerinin bütün bileşenleri incelenir,
gerekli çalışmalar yapılır ve iyileştirilir.
İç ve Dış hazırlıkların birbirinden ayrılması için bazı gözlem ve incelmeler yapılır.
Bu gözlem ve incelemelerden bazıları bir tezgahta kalıp değiştirilirken o işle uğraşan
operatörün gittiği yerler ve durakları tespit ederek ileride orataya çıkan mudaları
önleme çalışmalarında fayadalı olmuştur.
Bu ortalama 3.3 saati bulan hazırlık sürelerini azaltmak için İç hazırlığın bazı
faaliyetlerinin dış hazırlığa kaydırılmasına çalışılmıştır.
131
Hazırlık
K.
Zamanı
Süre
00:00
---
Makinanın Temizliği,Hava
borularının sökülmesi /
Çözüm önerisi
türleri
İç Hazırlık
08:25
08:25 olmayışından dolayı temizlenmesinin
temizlenmesi
beklenmesi.
16:25
08:00
31:35
15:10
İç Hazırlık/
Dış hazırlık
Eski tip kamaların kullanılmasından dolayı,
İç Hazırlık
Havalı tabanca
İç Hazırlık
Kalıpların götürüldüğü yerlerin tegahtan çok
tezgahlara yakın yerlere
uzak olması ve çalışanların kalıpları
getirilmesi ve forklift
kullanılması
operatörlerin balyoz kullanması
Kalıpların depo yerlerinin
Makinadan çıkan kalıpların
alınması
35.35
04:00
Dış hazırlık
50.30
14:55 kullanılması sebebi ile oluşan kamalardaki
55.20
4:50
60.30
05:10
97:35
37:05
104.50
07:15
110.50
06:00
Yedek kama kullanılması ve
Dış hazırlık
deformasyon. Yedek kamaların olmayışı.
civatalı kama kullanılması
Kalıpları operatörlerin kendileri kaldırması.
Dış hazırlık
Havalı tabanca kullanılması
İç Hazırlık
Havalı tabanca ve forklift
kullanımı.
İç Hazırlık
İç Hazırlık
Fırının tezgah ayarlarının
Fırının tezgahın ayarlarının yapılmasından
yapılması sırasında ısıtılmaya
sonra ısıtılmaya başlanması.
başlanması
154.40
43.50
158.20
3:40
182:00
23:40
Deneme İşlemi
188.00
06:00
194.00
06:00 temizlenip k. Kontrolden onay alması. Red
ayarlanması
Fırın dövme demirlerinin
değişimi, kalıbın ısıtılması
Fırın dövme demirlerinin kullanım ömrünün
hazırlık
İç Hazırlık
İç Hazırlık
kısa olması ve sık değiştirilmesi
Dış
St35 yerine 310 Cr- Ni dövme
demiri kullanılması
Dış hazırlık
Tezgahta kalıp kaçıklıklarının giderilmesi
için yapılan deneme amaçlı dövülen parçalar
Dış hazırlık
Tezgahta dövülen parçanın çapaklarından
ise 15 ve 16. operasyonun yenilenmesi.
198.00
04:00
Dış hazırlık
Dış
hazırlık
Tablo 4.10: Dövme Hazırlık Adımlarındaki Yeni Hazırlık Türleri
132
4.12.9. İyileştirme Yapıldıktan Sonraki Dövme Hazırlık Zamanlarının
Değerlendirilmesi
SMED yaklaşımı genel olarak önemli bir yatırım gerektirmeksizin, sadece
probleme bakış tarzımızı değiştirerek elde edebilecek büyük bir gelişme olarak
fabrika üst yönetimi ve çalışanlar tarafından benimsenmiştir.
Birinci ve ikinci aşamada hemen hemen hiçbir harcama gerekmezken, üçüncü
aşamada bazı özel techizat ve araçların satın alınması gündeme gelebilir.
Araç gereçlerin hazırlık öncesi hazır edilmesi ile daha önceden hazırlık
iyileştirmesi yapılmış bir değişim sürecini izlediğimizde, operatörlerini önemli bir
süreyi hazırlık için gerekli adetleri bulmak için kaybettikleri farkedilmiştir. Bunu
önleyebilmek için hazırlık sırasında kullanılacak tüm takımlar bir dolap içerisinde
bulundurulmaya başlanmıştır.
Hazırlık için gerekli olan araç gereçler tespit edildikten sonra bunların bir
kontrol listesi hazırlanmıştır. Hazırlık öncesi operatör kontrol listesini kullanarak
araç gereç yoklaması yapar ve gerekli tüm malzemelerin elinin altında bulunup
bulunmadığını hazırlık öncesi tespit etmiş oldu.
İki operatörle makinanın iki yanından yapılan paralel hazırlıklarda iki ayrı dolap
oluşturulmuştur ve operatörler arasındaki takım alış verişi zaman kaybı yok edilmiş
oldu.
Hazırlık talimatları ile hazırlık işlemlerinin uygulandığı herbir makinaya ve bu
makinalara bağlanabilecek her bir kalıba göre ayrı ayrı hazırlık talimatları
hazırlanmıştır. Bu talimatlar kalite yönetim sistemine dahil edilmiştir. Yapılan
revizyonların kayıt altına alınması sağlanmış oldu.
133
Dövme kalıplarında değişiklik yapılmıştır. Yedek kamalar hazırlanmıştır. 310
Cr-Ni kullanılmaya başlanılmıştır. Ayar için kullanılan saçlar tasnif edilerek
kullanıma başlandı.
Üretim Operatörleri üretim dışında başka bir iş yapmayacak, üretim dışı işler için
ayrıca bir kadro belirlenecek.
Dövme : Yardımcı elemanlar;
- Mal alma-götürme
- Fırına mal dizme- mal yanaştırma
- Kaçıklık kontrolü için çapak kırma
- Kalıp değişimlerine yardım etme
Planlama bakımından;
- Planlama tek noktadan yapılacak ve tezgahlara ayrı ayrı plan gitmeyecek.
- Planlama günlük yapılarak
üretimde insiyatifin operatörlerden alınması
sağlanacak.
- Üretim parti büyüklükleri düşürülecek.
- Hazırlık sayıları arttırılacak.
134
K.
Zamanı
Süre
00:00
---
Çözüm önerisi
Kazanılacak
Toplam
Süre
Süre
06:25
06:25
08:25
08:25 olmayışından dolayı temizlenmesinin
beklenmesi.
16:25
08:00
31:35
15:10
Eski tip kamaların kullanılmasından
Civatalı kama
dolayı, operatörlerin balyoz kullanması
kullanılması
11:15
04:50
Havalı tabanca
21:05
09:50
Kalıpların götürüldüğü yerlerin tegahtan
yerlerinin tezgahlara
çok uzak olması ve çalışanların kalıpları
yakın yerlere getirilmesi
ve forklift kullanılması
22:55
01:50
Kalıpların depo
Makinadan çıkan kalıpların
alınması
35.35
04:00
Kamaların Tasviyesi
Yeni Kalıbı Makineye
kaldırma
Ayar cıvatalarının
ayarlanması-sıkılması
50.30
55.20
60.30
14:55
4:50
05:10
97:35
37:05
104.50
07:15
kullanılması sebebi ile oluşan
Yedek kama
kamalardaki deformasyon. Yedek
kullanılması ve civatalı
kamaların olmayışı.
kama kullanılması
22:55
----
24:50
01:55
27:20
02:30
44:00
16:40
51:15
07:15
51:15
----
70:50
19:35
74:30
3:40
82:00
07:30
88:00
06:00
94:00
06:00
98:00
04:00
Kalıpları operatörlerin kendileri
kaldırması.
Havalı tabanca
kullanılması
Havalı tabanca ve
forklift kullanımı.
Fırının tezgah
ayarlanması
Hava borularının
ayarlanması
Fırın dövme demirlerinin
değişimi, kalıbın ısıtılması
110.50
06:00
154.40
43.50
158.20
3:40
Fırının tezgahın ayarlarının
ayarlarının yapılması
yapılmasından sonra ısıtılmaya
sırasında ısıtılmaya
başlanması.
başlanması
Civatalı kama
kullanılması
St35 yerine 310 Cr- Ni
182:00
23:40
Fırın dövme demirlerinin kullanım
dövme demiri
ömrünün kısa olması ve sık değiştirilmesi kullanılması
Tezgahta kalıp kaçıklıklarının
Deneme İşlemi
188.00
06:00 giderilmesi için yapılan deneme amaçlı
dövülen parçalar
Tezgahta dövülen parçanın
Şablon Kırılması Kalite
kontrol
194.00
06:00
çapaklarından temizlenip k. Kontrolden
onay alması. Red ise 15 ve 16.
operasyonun yenilenmesi.
Son Hazırlık, Üretime
Geçiş
198.00
04:00
135
Tablo4.11: İyileştirme Yapıldıktan Sonraki Dövme Hazırlık Adımları Değerlendirme
Yukarıdaki tabloda da görüldüğü gibi uygulamaya geçirdiğimiz çözüm
önerilerimiz ve yerleşim planında yaptığımız değişiklikler kontrol listeleri
hazırlanması
ve
kalite
yönetim
sistemi
tarafından
standartlaştırılması
ve
uygulanması, her bir tezgahımızın yanında takım dolaplarının bulunması sayesinde
ve iç hazırlık ta yaptığımız adımları dış hazırlıka kaydırmamız, tezgahta kalıp
değişim sırasında insan gücü yerine makinalarlardan ( forkliftlerden) yararlanmamız,
balyoz yerine havalı tabancaların kullanılması, civatalı kama kullanılması ve
operatörlerin yanlarına yardımcılar koymamız ile görev paylaşımının daha fazla
yapılması sonucu hazırlık sürelerimizi 100 dak. Kısaltmış olduk.
4.12.10. İyileşmeler
Akış süreleri karşılaştırması ve % iyileşmeler
Stok adetleri cinsinden iyileşme
Operatör sayısı yönünden iyileşme
Toplam Hazırlık Sürelerimizdeki İyileşme
4.12.10.1. Mevcut ve Eski Durum Akış Süreleri Karşılaştırması ve %
İyileşmeler
Eski Durum
Hammadde Stoğu
: 107 Gün
Yarı Mamul Stoğu
: 84,8 Gün
Mamul Stoğu
: 23,2 Gün
Toplam Akış Süresi : 215 Gün
Mevcut Durum
Hammadde Stoğu
: 59Gün
Yarı Mamul Stoğu
: 46,4 Gün
Mamul Stoğu
: 13,6 Gün
Toplam Akış Süresi
: 119 Gün
136
Akış Süresindeki İyileşme : 96 Gün
İyileşme : % 45
Gelecek Durum Hammadde Stoğu ise
= (Gelecek Stokx26İş Günü) / Aylık Hammadde İhtiyacı
=(258Tonx26) / 114 Ton
= 59 Gün
Yarı Mamul Stoğu
= (Gelecek yarı mamul stokx26İş Günü) / Aylık Hammadde İhtiyacı
=(204 Tonx26) / 114 Ton
= 46.6 Gün
Mamul Stoğu
= (Gelecek mamul stokx26İş Günü) / Aylık Hammadde İhtiyacı
=(59 Tonx26) / 114 Ton
= 13.6 Gün
137
215 GÜN
YARI MAMUL STOK
84,8 GÜN
HAMMADDE STOK
107 GÜN
MAMUL STOK
23,2 GÜN
Gelecek Durum
119 GÜN
HAMMADDE STOK
59 GÜN
YARI MAMUL STOK
46,4 GÜN
MAMUL STOK
13,6 GÜN
Akış Süresindeki İyileşme : 96 Gün
İyileşme : % 45
Şekil 4.8: Akış Süresindeki İyileşme
4.12.10.2. Mevcut Durum ve Eski Durum Stok Cinsinden iyileşme
Eski Durum
Hammadde Stoğu
: 470 Ton 1.566.000 Adet
Yarı Mamul Stoğu
: 370 Ton 1.233.000 Adet
Mamul Stoğu
: 103 Ton 343.000 Adet
Toplam Stok
: 943 Ton 3.143.000 Adet
Mevcut Durum
Hammadde Stoğu
: 258 Ton 860.000 Adet
Yarı Mamul Stoğu
: 204 Ton 680.000 Adet
Mamul Stoğu
: 59 Ton
Toplam Stok
: 521 Ton 1.796.000 Adet
196.000 Adet
Stok Adetleri Cinsinden İyileşme : 1.347.000 Adet
İyileşme : % 43
138
Mevcut Durum
Gelecek Durum
470
2458
Hammadde Ton
Y.M.S
Adet
1233000
680000
M.S
Adet
343000
196000
Tablo 4.12: Stok Adetleri Bakımından Karşılaştırma
4.12.10.3. Mevcut Durum ve Eski Durum Operatör Sayısı Yönünden İyileşme
Eski Durum
Operatör Sayısı
:5
Yardımcı Eleman
:5
Toplam Eleman
: 10
Mevcut Durum
Operatör Sayısı
:3
Yardımcı Eleman
:5
Toplam Eleman
:8
Operatör Kazancı : 2 Kişi
Giydirilmiş Saat Ücreti : 7.302 YTL / Saat
1 Operatörün Yıllık Maliyeti : 19.715 YTL / Yıl
Yıllık Kazanç : 39.300 YTL
139
DÖVME
Hazırlık Süresi
E.D
M.D
199
98
10000
5500
Dakika
Üretim Parti Büyüklüğü Adet
Makine Sayısı
Adet
3
3
Operatör Sayısı
Adet
5
3
Vardiya Sayısı
Adet
1,67
1
Fazla Mesai
saat/ay
29
0
Fire Oranı
%
0,3
0,3
Yeniden işlem Oranı
%
0%
0%
Doluluk Oranı
%
73%
100%
5
5
YARDIMCI ELEMAN Adet
Tablo 4.13: Mevcut Durum ve Eski Durum Karşılaştırma
Yalın üretimin başarıya ulaşması projelerin olumlu neticelenmesine bağlıdır.
Ekibimiz, yapılan beyin fırtınası çalışmaları sonucunda öncelikli olarak 3 projenin
başlatılmasına karar verdi. Proje sorumluları ve hedef süreleri belirlendi. Diğer
projeler için de mevcut kaynaklar göz önüne alınarak en kısa süre içinde faaliyet
planı hazırlanacaktır.
4.12.10.4. Toplam Hazırlık Sürelerimizdeki İyileşme
Toplam Hazırlık süremiz : 98 dak.
İyileşme : %50,5
Üretim Parti Büyüklüğü: 5500 adet
İyileşme : %45
140
Stok Adetleri Cinsinden İyileşme : 1.347.000 Adet
İyileşme : % 47
Fazla mesai : ayda 29 saatten 0 saate inmiştir.
Vardiya sayısı 1.67 den 1 e indirilmiştir.
141
SONUÇ ve ÖNERİLER
Üretim sistemi en basit tanımıyla hammadde, makineler, tesisler, teknoloji gibi
girdileri ürün ve hizmete dönüştüren sistemlerdir. Girdilerin çıktı haline
dönüştürülme süreci boyunca birçok kayıplar meydana gelmektedir. Girdi, çıktı
süresi ve kayıplar maliyetleri arttırarak rekabet avantajını azaltmakta ya da yok
etmektedir.
Yalın üretim ; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata , maliyet, stok
işçilik, geliştirme süreci , üretim alanı, fire , müşteri memnuniyetsizliği gibi
unsurların, en aza indirgendiği üretim sistemi olarak tanımlanmaktadır. Bir
işletmenin tam anlamıyla yalın üretime geçebilmesi için uygulaması gereken yalın
üretim teknikleri vardır. Bunlar;
1. Kanban Sistemi
5. U-Hatları
6. Hata Önleyici Düzenekler
10. 5S
Bu yukarıda sıralanan tekniklerden Yalın üretimin açısından en önemli olanı
teknik SMED dir. Hazırlık
kısaltılmasını
sürelerinin
sağlamaktadır. Hızlı
kısaltılması, temin
takım, tertibat
değiştirme
sürelerinin
ve
küçük
partilerle çalışma, imalat temin süresinin kısalmasına yol açmaktadır. Temin
142
sürelerinin kısalması ise daha az envanter, daha az stok alanı ve envanterde
tutulan ürün için daha az depolama ömrü gibi faydalar sağlamaktadır.
Böylece talep değişikliklerine karşı esneklik sağlanmaktadır.
Bu projenin amacı yalın üretim sisteminin tanıtılması, yalın üretim
tekniklerinin açıklanması ve bu teknikler içerisinde en önemli olan Hızlı Kalıp
Değişimi konusunun detaylı anlatımı, bir metal sanayi işletmesinde bu tekniğin
nasıl uygulandığı ve ne gibi faydalar sağladığını göstermektir.
Proje dört bölümden meydana gelmektedir. Bu bölümler Yalın Üretimin
sisteminin tanımı, gelişimi ve özellikleri, yalın üretim teknikleri, Hızlı Kalıp
Değişimi detaylı anlatımı ve bir metal sanayi işletmesinde Hızlı Kalıp Değişimi
Uygulamasıdır.
Birinci bölümde Yalın Üretimin sisteminin tanımı, gelişimi ve özellikleri,
tarihsel gelişimi, Yalın Üretim sistemini karakterize eden altı başarı faktörü, Yalın
Üretimin Hedefleri, konularına değinilmiştir. Ayrıca yalın üretim ile kitle üretim
arasındaki farklar anlatılmıştır.
İkinci bölümde ise yalın üretim teknikleri açıklanmıştır. Değinilen yalın
üretim teknikleri Kanban Sistemi, Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik, TekParça Akışı, Makinalar/Atölyeler Arası Senkronizasyon, U-Hatları, Hata Önleyici
Düzenekler, Toplam Üretken Bakım, Kalite Çemberleri, Tam Zamanında Üretim,
5S, Bir Dakikada Kalıp Değiştirme.
Üçüncü bölümde ise Hızlı Kalıp Değişimi detaylı anlatımı, tarihsel gelişimi,
temel ilkeleri, Hızlı Kalıp Değişimi uygulanması ile ilgili teknikler ve uygulama
aşamaları, Hızlı Kalıp Değişimi tekniğindeki 7 altın kural, Hızlı Kalıp Değişimi
getirileri konuları anlatılmıştır.
Dördüncü bölümde ise bir metal sanayi işletmesinde SMED ‘in uygulanması,
SMED çalışma ekibinin kurulması, SMED çalışmasının yapılacağı ürün gruplarının
143
belirlenmesi, ürün çeşitliliğinin üretime etkisi, akış süreleri, Hızlı Kalıp Değişimi
için uygulanacak projenin seçimi, SMED tekniğinin uygulanmadan önceki mevcut
hazırlık sürelerimiz, dövme tezgahımızın hazırlık adımları, işletmede SMED
uygulamasının yerleşmesi için kullanılan teknikler, SMED projesi dövme hazırlık
değerlendirme toplantılarında alınan kararlar ve çözüm önerileri, İyileştirme
yapıldıktan sonraki dövme hazırlık zamanlarının değerlendirilmesi, mevcut ve
gelecek durum akış süreleri karşılaştırması ve iyileşmeler mevcut durum ve gelecek
durum stok adetleri cinsinden iyileşme, mevcut durum ve gelecek durum operatör
sayısı yönünden iyileştirme toplam hazırlık sürelerimizdeki iyileşme konularına
değinilmiştir.
Ünlü uzman Shigeo Shingo’ya göre yalın üretimin en önemli tekniğini
SMED’dir. Kitle üretim sisteminde stoklu çalışmaya birinci sırada gösterilen gerekçe
ya da uzmanlara göre “mazeret”, makinalarda bir kalıptan diğer kalıba hatasız ürün
elde edecek şekilde geçme süresinin çok uzun tutmasıdır. Kitle üretim sisteminde bu
sürenin uzun tutacağı adeta bir “veri” kabul edilir, dakikalar hatta bazen saatler alan
hazırlık sürelerinin radikal olarak kısaltılması için gerekli çaba gösterilmez. Oysa
hazırlık süresi uzadıkça, makinanın aynı parçayı büyük miktarlarda üretmesi/işlemesi
bir zorunluluk olarak karşımıza çıkmaktadır, çünkü makina herhangi bir kalıbı en az
hazırlık süresi kadar kullanmalıdır ki makinadan alınan verim yüksek, işçilik
maliyetleri düşük olsun. Bu durumda stoksuz çalışma yani karışık yükleme akışına
ayak uyduracak şekilde değişik parçaları birbiri ardı sıra ve ancak hemen o an gereken miktarlarda üretme diğer her şey yalın üretime göre yeniden düzenlense bile,
imkansız hale gelmektedir.
Hazırlık sürelerinin kısaltılması, küçük partilerle çalışılmasını sağlayacağı
için
müşteri
siparişleri
ya
da
talep
değişikliklerine
kolaylıkla
cevap
verebilmektedir. Ayrıca hazırlık sürelerinin kısaltılmasıyla proses içi stoklar
ve bunlar için gerekli alanlar azalmakta, buna bağlı olarak imalat hataları da
en aza indirilmektedir.
144
SMED’i geliştirmek 19 uzun yıl almıştır. 1950 yılında Toyota endüstrisinde
geliştirici bir çalışma yaparken başlamıştır. İlk kez iki çeşit takım operasyonunun
olduğunu görmüştür. “Kalıbın içten değiştirilmesi” bu sadece makine kapalı iken
yapılabiliyordu ve “Dıştan kalıp değiştirme” bu makine açık iken de yapılabiliyordu.
faaliyetlerdir.
Fabrikalarda, küçük partiler halinde üretim yaparken karşılaşılan en önemli sorun
model değişimi (hazırlık) için harcanan uzun zamandır. Kalıpların ve takımların
değiştirilmesi, ayarlanması, spesifıkasyonlara uygun yeni ürün çıkıncaya kadar geçen
süre, ayrılan hurda parçalar başlıca kayıpları oluşturur. Hazırlık kayıplarından
çekinen mühendislerin eğilimi ihtiyaçtan (siparişi almandan) fazla parça üretip,
bunları stokta muhafaza etme yönündedir.
Bu kayıp zamanların göz ardı edilmesinin ve neden olduğu problemlerin
başlıcaları şunlardır;
-
Takım değişmesindeki ustalık uzun dönemli deneyim ve yetenek ve
çalışma gerektirir.
-
Büyük Parti üretimi takım zamanının etkisini azaltır.
-
Büyük parti üretimi envanter fazlalaşmasını getirir.
-
Uzun üretim sürecinin bir başka istenmeyen etkisi ise kendisinin meydana
getirdiği geniş envanter ürünlerdir.
Bunlar önemli bir kör noktayı gizler konuşulmayan varsayıma göre takım
zamanları ve kendi başına şiddetli bir azaltma yapamaz.
145
SMED yaklaşımını şekillendiren, uygulamasına yön veren ana ilke, yalın
üretimin diğer tekniklerinde de olduğu gibi, “gereksiz zaman harcamalarından
kurtulmak” tır. SMED sistemi, yalnızca yeni bir teknik değildir. Bu tamamen
üretimin kendisi üzerinde yeni bir düşünce sistemidir.
Model değişiminde sıkıntılar yaşayan bir fabrikada, sadece 5S' in uygulanması ile
hazırlık süreleri yarı yarıya kısalabilir. Ortadan kalkan yarıda, bazı şeyleri aramak,
bulmak, düzeltmek, taşımak gibi "muda" lar vardır. Hazırlık için gerekli olan 5S'in
başlıcaları, dizme (seiri) ve düzenliliktir.
Hazırlık zamanlarımızı ikiye ayırıp bunları ayrı ayrı değerlendirmek SMED
tekniğinin ana yapısını oluşturuyor. Bu hazırlık tiplerimiz ;
- İç hazırlık: Eski kalıbı sökmek ve yerine yenisini takarak üretime başlamak, bu
- Dış hazırlık: makine çalışırken, üretime devam edilirken de yapılabilecek
faaliyetlerdir.
Bir işletmede SMED uygulamasına geçildiğinde uygulanması gereken 3 aşama
vardır. Bunlar;
- İç ve Dış hazırlık süreçlerini birbirinden ayrılması
- İç hazırlığı Dış Hazırlık sürecine çevrilmesi
- SMED' i İç ve Dış Hazırlığa Ayrı Ayrı Uygulamak
İşletme tezgah hazırlık zamanlarını kısaltabilmek ve bu yukarıda saydığımız
aşamaları uygulayabilmek için bazı yardımcı teknikler vardır. Bu teknikler hiçbir
fazladan harcamaya gerek duyulmadan son derece pratik yöntemlerdir. Bunlar;
- Yerleşim Planının Hazırlanması
- Spagetti Diyagramı
146
- Hazırlık Operasyon Adımları Zaman Çizelgesi
- Araç Gereçlerin Hazırlık Öncesi Hazır Edilmesi
- Hazırlık Talimatı ve Hazırlık kontrol listesi
- Ekipmanın Önceden Çalışma Rejimine Getirilmesi
- Fonksiyonel Standardizasyon
- Kalıpların Hazır Vaziyette Tutulması
- Renk faktörünün Kullanılması
- Paralel Operasyonlar
Fabrikalarda, SMED yaklaşımı ile ilk çalışmalara başlandığında mevcut durumun
gözden geçirilmesi ve iyice etüd edilmesi gerekmektedir. bu etüd çalışmaları
yapılırken de bu yukarıda saydığımız yöntemlerden faydalınalabilinir.
SMED uygulandığı zaman fabrikamız neler kazanacak;
-Stoksuz çalışma mümkün hale gelir.
-Makina çevrim zamanları iyileşir, üretim kapasitesi artar.
-Hazırlık hataları, ortadan kalkar.
-Ürün kalitesi iyileşir.
-Hazırlık sırasında iş güvenliği daha kolay sağlanabilir.
-Kesici takımların planlanması ve dağıtımı kolaylaşır.
-Toplam hazırlık süresi kısalır.
-SMED çok düşük bir maliyetle sağlanabilir.
-İşçiler artık hazırlık yapmaktan kaçınmazlar.
-Özel yeteneğe ve deneyime ihtiyaç kalmaz. Herkes hazırlık yapabilir.
-Üretim geçiş süresi kısalır.
-Müşteri taleplerindeki ani değişikliklere uyumda esneklik ve hız sağlanır.
-Gözden kaçan aksaklıklar ortadan kalkar.
SMED sistemi, yalnızca yeni bir teknik değildir. Bu tamamen üretimin kendisi
üzerinde yeni bir düşünce sistemidir. SMED sistemi bazı Japon endüstrilerinde çok
gelişmiştir ve tüm dünyaya yayılmaya başlamıştır. Fransa’da Citröen İsviçre’de H.
147
Weidmann şirketi SMED’i tatmin edici verimlilik gelişmeleri için kullanıyorlardı.
Birçok ülkede bu yukarıda saydığımız getiriler ve pozitif sonuçlar ; SMED’ in teorisi
ve teknikleri anlaşıldıktan ve uygulandıktan sonra elde edilmiştir.
Yalın üretim sisteminin en hassas noktası şudur; bütün Yalın üretim teknikleri
birbirine bağlıdır. Tam zamanında, stoksuz üretim için kanban sistemi uygulanır
fakat bu sistemin uygulanması için hatasız, gecikmesiz malzemeye ihtiyaç vardır.
Hatasız ürün üretmek için Poke-Yoke, Deney Tasarımı, Toplam Üretken Bakımın iyi
bir şekilde uygulanması gerekir. Bunun içinde Kalite Çemberlerinin oluşturulması ve
Kaizen anlayışının benimsenmesi gereklidir. Aynı şekilde gecikmesiz malzeme
temini için Tek-Parça Akış sisteminin oturtulması lazımdır. Bu da ancak
Makinalar/Atölyeler arası senkronizasyon ile mümkündür ki bu da U-Hatları,
Shojinko, İş Rotasyonu gibi tekniklerin uygulanmasıyla sağlanır.
Ayrıca fazla stoğa neden olan makine hazırlık zamanlarının da kısaltılması
gerekir ki bu da ancak SMED tekniğiyle mümkündür.
Yalın Üretim Sistemi görüldüğü gibi bir bütündür. Bu sistemi ilk aşamada
yerleştirmek zor ve çok zaman alabilir. Bu yüzden işletmenin tümünün katılımı,
kararlı bir yönetim ve yeterli finansman desteğinin sağlanması başarıya ulaşmak için
kaçınılmazdır. Fakat sistem bir kere oturtulduğunda maliyetlerde %50’lere varan bir
azalma, üretimde büyük bir artış sağlanır ve müşteri beklentilerine uygun, kaliteli
ürün üretilmesi mümkün olur.
148
KAYNAKLAR
Kitaplar
Doğruer, Mete. ( 2005). Üretim Organizasyonu ve Yönetimi. Alfa Yayıncılık.
Enterprise İnstitute.
Tüz, Melek.(2004). İşletmelerde Yönetim Modelleri. Aktüel Yayıncılık.
Şimşek, Muhittin. (2004). Toplam Kalite Yönetimi. Alfa Yayıncılık.
Womack, J. P., Jones, D. T., Roos, D. ( 1980 ). Dünyayı Değiştiren Makina (The
Machine That Changed The World). Otomotiv Sanayicileri Derneği (OSD)
Womack, J. P., Jones, D. T. (1998). Yalın Düşünce (Lean Thinking ). Sistem
Yayıncılık
Morgan, J..M., Liker, J. K. (2006). Toyota Ürün Geliştirme Sistemi (Toyota Product
Development System). Farba
Çevik, Osman ve Zeydan, Mithat. (1998). Toplam Kalite Yönetimi Ve Tam
Zamanında Üretim Sisteminin Entegrasyonu Ve Uygulanabilirliği, Verimlilik
Dergisi, MPM Yayınları.
Acar, Nesime . (2002). Tam Zamanında Üretim. Ankara, MPM Yayınları
Cesur, Naim. (1997). Yalın Üretimin Arkasındaki Nedenler. Verimlilik Dergisi,
MPM Yayınları.
149
Murata, K., Harison, A. (1995). How to Make Japanese Management Methods Work
in the West. Bireysel Yatırım Dizisi Rota.
Shingo, S. (1988). A Revolution in Manufacturing the SMED System.
Productivity Press Cambridge, MA.
Cesur, Naim. (2000). İşletmelerde Yeni İlke; Yalın Üretim. Verimlilik Dergisi, MPM
Yayınları.
Değişim Ve Endüstri İlişkileri. Verimlilik Dergisi, 1998/4, MPM Yayınları
Makaleler
Steudel, H.J ve Desrualle, P. (1991) How to Become a Mean, Lean. WorldClass Comperitor.
Nas, Erdoğan (2001). Toplam Verimli Bakım Yönetimi Veya Verimlilik ve
Rekabet Gücü Yaratmak. T.M.M.O.B. Metalurji Mühendisleri Odası
İmprovement, Lean. World-Class Comperitor.
150
Diğer
MR. Kitano. (1997). Yalın Üretim Konferans Notları Toyota Üretim Sistemi.
Kentucky Üniversitesi
İsrafın Tanımı ve 7 israf kaynağı Eğitim Notları, Erişim: 24.12.2006,
http://www.diyalog.com/html/israf_tanimi.htm
5S - Endüstriyel Çalışma Ortamının Düzenlenmesi Eğitim Notları,
Erişim: 15.04.2007, http://www.diyalog.com/html/5s_kapak.htm
Kulaç, Ülkü. (14.05.2003) Yalın Üretim Felsefesi, Erişim: 04.01.2007,
http://www.yalinenstitu.org.tr/makale_detay.asp?id=23
Womack, J. (15.11.2005) Lean Solutions , Erişim: 25.04.2007,
http://www.lean.org/Events/WebinarHome.cfm
Sobek D. (01.05.2007) Lean Product and Process Development, Erişim: 14.05.2007,
http://www.lean.org/Events/WebinarHome.cfm.
Kitle Üretimi/Yalın Üretim Sisteminin Karşılaştırılması, 2000 , 25.04.2007,
http://www.cre8tivetraining.com/lean/lean-vs-mass.htm.
One-Piece Flow Manufacturing Overview, 2000, Erişim: 04.05.2007,
http://www.qualitycoach.net/becominglean.htm.
151
152

yalın üretim tekniklerinden hızlı kalıp değişimi ve bir imalat işletmesi

Transcription

Similar documents

Chapter 5 - Center for Evolutionary Psychology

Turkcast Issue #46

Pano Kataloğu

pdf dosyası - İKTİSADİ ve İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ DERGİSİ

Takım çalışması - anadolu üniversitesi

modüler mobilya ürünleri modüler mobilya ürünleri

1 Güvenlik Önlemleri ve Uyarılar

PDF, 7.02 MB