Le rapport "Benchmark pour l`excellence du management des pôles

1
RÉALISATION
Secrétariat Européen d’Analyse de Clusters (ESCA)
c/o Institut pour l’Innovation et la Technologie au sein du VDI/VDE Innovation + Technik GmbH
Steinplatz 1, 10623 Berlin, Allemagne
www.cluster-analysis.org
Helmut Kergel
Directeur de l’ESCA
[email protected]
ESCA est le Secrétariat Européen d’Analyse de Clusters. Basé à Berlin au sein de l’Institut pour
l’Innovation et la Technologie du VDI/VDE Innovation + Technik GmbH, le secrétariat joue un rôle de
conseil auprès des managers de clusters et des pouvoirs publics en matière de développement des
clusters. L’ESCA a développé une méthodologie pour le benchmark de clusters reconnue au niveau
européen. Depuis 2007, l’ESCA a réalisé le benchmark de plus de 320 clusters. L’ESCA est également impliquée dans l’initiative européenne pour l’excellence des clusters (ECEI).
AUTEURS
Sophie Hantsch ([email protected])
Michael Nerger ([email protected])
Dr. Gerd Meier zu Köcker ([email protected])
Berlin, Septembre 2012
3
TABLE DES MATIÈRES
1.
RÉSUMÉ......................................................................................................................................... 6
2.
INTRODUCTION ............................................................................................................................ 7
2.1
L’EXCELLENCE POUR LE MANAGEMENT DES CLUSTERS ............................................ 7
2.1.1
INDICATEURS D’EXCELLENCE POUR LE MANAGEMENT DES CLUSTERS ........... 7
2.1.2
LE PORTEFEUILLE DE COMPARAISON POUR LE POSITIONNEMENT DES PÔLES
DE COMPÉTITIVITÉ ...................................................................................................................... 9
3.
RÉSULTATS DU BENCHMARK ET POSITIONNEMENT DES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ .. 11
3.1
3.1.1
ANNÉE D’ÉTABLISSEMENT ........................................................................................ 11
3.1.2
FORME LÉGALE ........................................................................................................... 11
3.1.3
INFLUENCE RECHERCHE VERSUS INDUSTRIE ...................................................... 12
3.1.4
COMPOSITION DES MEMBRES ................................................................................. 12
3.1.5
CONCENTRATION GÉOGRAPHIQUE......................................................................... 14
3.2
MANAGEMENT DES CLUSTERS ET GOUVERNANCE .................................................... 14
3.2.1
NATURE DE LA COOPÉRATION ENTRE MEMBRES ET ÉQUIPE D’ANIMATION ... 14
3.2.2
NIVEAU DE GOUVERNANCE ...................................................................................... 15
3.2.3
COMPÉTENCES DES ÉQUIPES D’ANIMATION ......................................................... 15
3.3
FINANCEMENT DE LA GOUVERNANCE ........................................................................... 16
3.3.1
SOURCES ..................................................................................................................... 16
3.3.2
DURABILITÉ.................................................................................................................. 17
3.4
4
STRUCTURE DES CLUSTERS............................................................................................ 11
STRATÉGIE DES CLUSTERS ............................................................................................. 18
3.4.1
STRATÉGIE ET PLAN D’ACTION ................................................................................ 18
3.4.2
PRIORITÉS THÉMATIQUES ........................................................................................ 19
3.5
SERVICES............................................................................................................................. 20
3.6
RÉSULTATS ET VISIBILITÉ ................................................................................................ 21
3.6.1
VISIBILITÉ MÉDIATIQUE ............................................................................................. 21
3.6.2
NOMBRE DE DEMANDES EXTERNES DE COOPÉRATIONS ................................... 22
3.6.3
COOPÉRATION AVEC DES CLUSTERS ÉTRANGERS ............................................. 22
4.
CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS ............................................................................... 24
4.1
NIVEAUX D’ANALYSE DE LA POLITIQUE DES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ ................ 24
4.2
RÉPONSES AUX PRINCIPAUX OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DES PÔLES DE
COMPÉTITIVITÉ ............................................................................................................................... 24
4.2.1
SOUTIEN AUX PME ..................................................................................................... 25
4.2.2
VISIBILITÉ NATIONALE ET INTERNATIONALE ......................................................... 26
4.2.3
INTERNATIONALISATION DES MEMBRES ................................................................ 27
4.2.4
INNOVATION, COOPÉRATION RECHERCHE / INDUSTRIE ..................................... 28
4.2.5
ÉVALUATION DES 71 PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ SELON LES INDICATEURS
ECEI ET RECOMMANDATIONS ................................................................................................. 29
5.
ANNEXE : CRITÈRES D’EXCELLENCE ECEI ........................................................................... 32
5.1
STRUCTURE......................................................................................................................... 32
5.2
TYPOLOGIE, GOUVERNANCE, COOPÉRATION .............................................................. 32
5.3
FINANCEMENT..................................................................................................................... 34
5.4
STRATÉGIE, OBJECTIFS, SERVICES ............................................................................... 34
5.5
RÉSULTATS, RECONNAISSANCE ..................................................................................... 35
5
1. RÉSUMÉ
Dans une économie mondiale de plus en plus
concurrentielle, la France a lancé en 2004 une
nouvelle politique industrielle. Les pôles de
compétitivité ont été créés pour mobiliser les
cluster et à ses activités, ainsi qu’aux acteurs du
cluster. L’analyse se base sur les résultats des
facteurs clefs de la compétitivité au premier
auprès de 261 clusters au sein de 16 pays
rang desquels figure la capacité de Recherche et Développement et d'innovation, et
d’Europe, entre novembre 2010 et mai 2012.
pour développer la croissance et l'emploi sur
les marchés porteurs. Un pôle de compétitivité
Les pôles de compétitivité comptent parmi
les meilleurs au niveau européen pour les
rassemble sur un territoire identifié et une thématique donnée, des entreprises petites et
aspects du management de cluster. Ils ont en
grandes, des laboratoires de recherche et des
que les clusters des autres initiatives. Ils ont en
établissements de formation. Il a vocation à
soutenir l'innovation, favoriser le développe-
conséquence des équipes d’animation plus
grandes et de ce fait, mettent à disposition de
ment de projets collaboratifs de recherche et
développement (R&D) particulièrement inno-
leurs membres une palette et une quantité de
services supérieures. Ils sont mieux structurés
vants. Il crée ainsi de la croissance et de l'emploi. L’enjeu est de s’appuyer sur les synergies
légalement que la moyenne européenne. Les
pôles de compétitivité disposent enfin d’une
et la confiance créée entre les acteurs par
l'intermédiaire de coopérations concrètes. C’est
le défi que les équipes d’animation respon-
ligne stratégique claire sous forme d’un contrat
sables du management des pôles ont à relever au quotidien.
plans d’actions, ce qui les distinguent de la plupart de leurs homologues européens.
Ce rapport présente le positionnement des
Pour certains pôles, un potentiel d'améliora-
pôles de compétitivité par rapport à leurs homo-
tion existe cependant sur des éléments clés
logues européens. Les indicateurs d’excellence
pour le management des clusters utilisés ont été
de leur management. L’accent pourrait être
développés au sein de l’Initiative européenne
pour l’Excellence des clusters (ECEI). Ils se
des équipes d’animation et sur la visibilité des
pôles, plus particulièrement à l’international, par
réfèrent à la gouvernance, à l’équipe
d’animation responsable du management du
le développement entre autres d’une version
anglaise de leur page internet.
6
activités de benchmark menées par le Secrétariat Européen d’Analyse de Clusters (ESCA)
moyenne un nombre plus élevé de participants
de performance, décliné en feuilles de route
stratégiques et technologiques et assorti de
porté sur le développement des compétences
2. INTRODUCTION
Lors du CIADT du 11 mai 2010, le Gouverne-
Ce rapport présente les résultats condensés des
ment français a réaffirmé son souhait de mener
une deuxième évaluation de la politique des
entretiens de benchmark des 71 pôles de compétitivité français. Il donne un aperçu de leur
pôles de compétitivité pour la période 2009–
2012. Celle-ci a été confiée au consortium Bea-
positionnement vis-à-vis des clusters issus des
programmes Kompetenznetze et Spitzenclus-
ring Point – Erdyn – Technopolis. Dans le cadre
ters en Allemagne, ainsi que Norwegian Centres
de l’évaluation individuelle des pôles de compétitivité, une activité de benchmark a été réalisée
of Expertise en Norvège (NCE Norway). Basées
sur l’Excellence, ces initiatives rassemblent les
selon la méthodologie développée par le Secrétariat Européen d’Analyse de Clusters (ESCA)
meilleurs clusters de leur pays. De plus, les
résultats des pôles de compétitivité sont compa-
au sein du VDI/VDE Innovation + Technik
GmbH. Ce benchmark est conforme aux activi-
rés aux résultats des 190 clusters européens
répertoriés par l’ESCA, représentant une
tés de l’Initiative européenne pour l’Excellence
moyenne européenne excluant les Pôles de
des clusters (ECEI, www.clusterexcellence.eu),
un projet cofondé par la Direction Générale
compétitivité. Enfin, ils sont comparés à un portefeuille d’Excellence composé de 71 clusters
« Entreprises et Industrie » de la Commission
Européenne dans le contexte de l’initiative
européens sélectionnés dans la base de données de l’ESCA et répondant aux critères
PRO INNO Europe®. L’Initiative européenne
pour l’Excellence des clusters a pour principal
d’excellence de celui-ci. Des recommandations
générales sur la politique nationale des clusters
objectif de développer des indicateurs
en France ont été formulées sur la base de ces
d’excellence et un procédé pour l’attribution d’un
label d’excellence pour le management de clus-
analyses.
ters en Europe (Cf. Annexe, Chapitre 5).
2.1
L’EXCELLENCE POUR LE MANAGEMENT DES CLUSTERS
De nombreux pays ont initié des politiques et
un meilleur retour sur investissement pour les
programmes de développement des clusters
dans le but de renforcer l’impact de leurs poli-
investisseurs. L’excellence pour le management
des clusters est une approche prometteuse pour
tiques de Recherche et d’Innovation. Les clusters offrent une opportunité stratégique aux
maximiser les impacts du cluster à la fois dans
son secteur technologique et industriel, mais
gouvernements de mieux répondre aux challenges sociaux et économiques par le dévelop-
également dans son périmètre régional et ainsi
contribuer à un développement économique
pement industriel et le soutien à l’innovation.
durable. Au niveau politique, l’importance n’est
L’excellence des clusters est primordiale. Elle
contribue à plus de prospérité dans les régions,
pas donnée au nombre de clusters présents
dans le pays, mais plutôt au niveau d’excellence
à une meilleure compétitivité des entreprises et
de ceux-ci.
2.1.1
INDICATEURS D’EXCELLENCE POUR LE MANAGEMENT DES CLUSTERS
Les indicateurs d’excellence pour le manage-
acteurs du cluster. Les impacts économiques du
ment des clusters utilisés dans le cadre de ce
benchmark se réfèrent à la gouvernance, à
cluster dans son secteur industriel ainsi que son
influence sur le développement des territoires
l’équipe d’animation responsable du manage-
ne sont pas pris en compte dans le benchmark.
ment et des activités du cluster, et en partie aux
7
STRUCTURE DU CLUSTER
Age du cluster
Forme légale du cluster
Nature du cluster: influence Recherche versus Industrie
Nature du cluster: degré de spécialisation
Composition des membres du cluster
Concentration géographique des membres du cluster
Utilisation du potentiel de croissance régionale
Membres du cluster d’origine internationale
Nature de la coopération entre les membres et la gouvernance du cluster
MANAGEMENT DU CLUSTER ET GOUVERNANCE / STRATÉGIE DU CLUSTER
Définition claire du rôle du manager du cluster / Existence d’un comité directeur / Degré d’implication des membres du
cluster dans le processus de prise de décision stratégique / …
Nombre de membres par employé de l’équipe d’animation du cluster en équivalent temps plein (ETP)
Développement de compétences des ressources humaines au sein de l’équipe d’animation du cluster
Stratégie et plan d’action
Contenu de la stratégie en termes de priorités thématiques et géographiques
FINANCEMENT DE LA GOUVERNANCE DU CLUSTER
Parts du budget total de la gouvernance du cluster issues de fonds publics, services payants, cotisations des membres et
fonds privés
Durabilité du financement de la gouvernance du cluster
SERVICES PROPOSÉS AUX MEMBRES DU CLUSTER (SPECTRE ET INTENSITÉ)
Acquisition de financements externes au cluster
Développement technologique collaboratif, transfert de technologie ou R&D sans financement tiers (financements privés
internes au cluster)
Echange d’information et d’expérience, mise en réseau interne entre les membres du cluster
Développement des ressources humaines
Développement de l’entreprenariat
Mise en réseau avec des partenaires extérieurs / promotion du cluster (nationale et internationale)
Internationalisation des membres du cluster
RÉSULTATS ET VISIBILITÉ DU CLUSTER
Nombre de demandes de coopération externes reçues par le cluster
Origine institutionnelle des demandes de coopération externes
Origine géographique des demandes de coopération externes
Niveau de coopération avec des clusters étrangers
Visibilité médiatique
Impact du travail de la gouvernance sur les activités R&D des membres du cluster
Impact du travail de la gouvernance sur les activités industrielles et commerciales des membres du cluster
Degré d’internationalisation des membres du cluster
Impact du travail de la gouvernance sur les activités internationales des membres du cluster
Tableau 1: Dimension et indicateurs du benchmark
Les indicateurs et le système d’évaluation à trois
niveaux utilisés se basent sur ceux de l’Initiative

JAUNE: Niveau de performance raisonnable. Il existe un potentiel d’amélioration.
européenne pour l’Excellence des clusters (Cf.
Annexe, Chapitre 5).

ROUGE: Certains critères minimaux pour la
bonne pratique du management des clus-

VERT: Excellent niveau de performance.
ters ne sont pas atteints et il est recomman-
Seulement de minimes améliorations sont le
cas échéant possibles.
dé de prendre en compte ces points faibles
pour l’amélioration et le développement du
cluster.
8
2.1.2
LE PORTEFEUILLE DE COMPARAISON POUR LE POSITIONNEMENT DES PÔLES DE
COMPÉTITIVITÉ
portefeuille d’Excellence composé de 71 clus-
français est réalisé vis-à-vis des clusters issus
ters européens sélectionnés dans la base de
des programmes Kompetenznetze et
Spitzenclusters en Allemagne ainsi que
données de l’ESCA et répondant aux critères
d’excellence de celui-ci. Le portefeuille
Norwegian Centres of Expertise en Norvège
(NCE Norway). Basées sur l’Excellence, ces
d’Excellence a été sélectionné à la fois sur la
base des critères d’Excellence de l’Initiative
initiatives rassemblent les meilleurs clusters de
leur pays. Ces programmes nationaux pour le
européenne pour l’Excellence des clusters
(ECEI) (Cf. Annexe, Chapitre 5), ainsi que sur
développement des clusters ont pour principal
l’intensité des principaux services proposés par
objectif de renforcer les activités d’innovation et
de recherche au sein des entreprises du pays et
les clusters. Les clusters atteignant un score
préalablement défini sont intégrés au porte-
ainsi de développer une croissance et une meilleure compétitivité internationale basées sur le
feuille d’Excellence.
Les résultats des clusters issus des pro-
Savoir et la Connaissance au sein de l’Industrie.
Le partage des connaissances et les partena-
grammes Kompetenznetze et Spitzenclusters en
Allemagne ainsi que Norwegian Centres of Ex-
riats public-privés sont également encouragés
pertise en Norvège (NCE Norway) sont égale-
par le biais de projets R&D et d’innovation entre
instituts de recherche et industries. Ces pro-
ment intégrés au portefeuille représentant la
moyenne européenne et pour certains d’entre
grammes ont également pour objectif de renforcer la visibilité internationale des clusters ainsi
eux au portefeuille d’Excellence.
que celle des marchés locaux.
De plus, les résultats des pôles de compétitivité
Les données des portefeuilles de comparaison
ont été recueillies entre novembre 2010 et mai
sont comparés aux résultats des 190 clusters
2012 dans le cadre des activités de benchmark
européens répertoriés par l’ESCA, représentant
une moyenne européenne et excluant les Pôles
de l’ESCA. Les tableaux suivants montrent la
répartition sectorielle des clusters dans chaque
de compétitivité. Enfin, ils sont comparés à un
portefeuille de comparaison.
Aéronautique et spatial
Biotechnologie
Construction / Bâtiment
Energie et environnement
Agroalimentaire
Santé et sciences médicales
Transport et mobilité
Total
Sciences humaines et
sociales, média, design,
services pour l’innovation
Technologies de
l’Information et de la communication
Microtechnologie, nanotechnologie et optique
Nouveaux matériaux et chimie
Production et Ingénierie
Le positionnement des pôles de compétitivité
8
16
5
41
24
19
19
40
22
24
27
16
261
Pôles de compétitivité (France)
3
2
1
15
10
6
3
6
5
11
4
5
71
Moyenne européenne sans les PdC
5
14
4
26
14
13
16
34
17
13
23
11
190
o Kompetenznetze / Spitzencluster
(Allemagne)
2
10
0
5
4
3
0
11
10
4
8
3
60
o Norwegian Centres of Expertise
(Norvège)
0
0
0
2
1
1
1
0
2
0
3
0
10
SECTEURS
TECHNOLOGIQUES
Total
Tableau 2: Répartition sectorielle des clusters dans chaque portefeuille de comparaison
9
Agroalimentaire
Santé et sciences médicales
2
11
5
5
63 13
% %
Total
Energie et environnement
2
Sciences humaines et
sociales, média, design,
services pour l’innovation
Technologies de
l’Information et de la communication
Microtechnologie, nanotechnologie et optique
Nouveaux matériaux et chimie
Production et Ingénierie
Construction / Bâtiment
5
Transport et mobilité
Pourcentage des clusters appartenant
au portefeuille d’Excellence
par secteur technologique
Biotechnologie
Total
Aéronautique et spatial
SECTEURS
TECHNOLOGIQUES
6
13
4
7
7
4
71
40 27 21 26
% % % %
32
%
33
%
18
%
29
%
26 25
% %
27
%
Tableau 3: Répartition sectorielle des clusters du portefeuille d’Excellence
Représentation graphique des résultats
Diagramme en boîte
Représentation de données statistiques utilisée pour comparer un même caractère dans des populations différentes. Le rectangle représente 50% de la population statistique (écart interquartile) et est coupé par la médiane. Les segments aux extrémités mènent jusqu’aux valeurs extrêmes. Pour une meilleure représentation des résultats, les valeurs extrêmes représentées ne
doivent pas dépasser 1,5 fois l’écart interquartile. Les valeurs exceptionnelles sont ainsi écartées.
Diagramme de Kiviat
Chaque axe du diagramme représente une caractéristique quantifiée. Cette représentation permet d’analyser de manière
détaillée plusieurs objets et de les comparer, soit de manière globale (comparaison des surfaces) soit point par point.
10
3. RÉSULTATS DU BENCHMARK ET POSITIONNEMENT
DES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ
3.1
3.1.1
STRUCTURE DES CLUSTERS
ANNÉE D’ÉTABLISSEMENT
La plupart des pôles de compétitivité ont été
La maturité d’un cluster est souvent liée à son
créés en 2005. Contrairement aux pôles de
compétitivité, la création des clusters allemands
nombre d’années de fonctionnement. Dans le
cadre de l’Initiative européenne pour
et norvégiens est répartie dans le temps. La
politique des clusters en Allemagne a débuté
l’Excellence des clusters, il est estimé qu’au
moins quatre ans d’activité sont nécessaires
dans les années 90 avec différentes initiatives
aux niveaux national et régional, tandis que les
pour atteindre une certaine « maturité ».
Il est en général recommandé aux jeunes clus-
initiatives des autres pays ont débuté dans le
ters d’établir des contacts réguliers avec
début des années 2000. Les programmes allemands et norvégiens ont pour objectif le soutien
d’autres gouvernances de clusters plus établis à
la fois au niveau national et international afin de
au développement de clusters déjà existants.
Cela explique pourquoi les clusters de ces initia-
tirer profit de leur expérience. Il est judicieux
d’effectuer ces contacts dans le même secteur
tives n’ont pas tous été créés à la même date.
d’activité.
Les programmes nationaux des clusters pourraient jouer un rôle en ce sens et davantage
appuyer les initiatives de coopérations entre
jeunes clusters et clusters établis.
Nb de PdC
64
4
Indicateur ECEI
4
Maturité du cluster
(Tableau 4, § 4.2.5)
Figure 1: Année d’établissement des clusters
3.1.2
FORME LÉGALE
Tous les pôles de compétitivité sont des asso-
Les formes légales les plus souvent observées
ciations à but non lucratif (loi de 1901). Ils ont en
commun une organisation classique avec une
au niveau européen sont les associations et les
sociétés à responsabilité limitée (SARL). En
assemblée générale, un conseil
Allemagne, 8% des clusters n’ont pas de forme
d’administration, un bureau et un président accompagné de vice-présidents. L’équipe
légale. C’est le cas de 70% des clusters de
l’initiative norvégienne. Il est intéressant de
d’animation est dirigée par un directeur ou assimilé.
constater que tous les clusters du portefeuille
d’excellence sont des associations.
11
Organiser le cluster ou la gouvernance du cluster selon un cadre légal défini permet
d’intensifier l’engagement à long terme des
membres, leur implication et le partage des
risques entre ceux-ci. De fait les membres bénéficient de services exclusifs et d’une plus grande
valeur ajoutée. Un système de cotisations des
Figure 2: Forme légale des clusters
3.1.3
membres est de même plus facile à établir au
sein d’un cluster ayant une forme légale.
INFLUENCE RECHERCHE VERSUS INDUSTRIE
Les membres d’un cluster jouent un rôle essentiel pour son orientation et la prise de décisions
stratégiques ainsi que pour la mise en place de
ses activités. Les clusters allemands et norvégiens sont plutôt influencés par l’industrie. Chez
les pôles de compétitivité, la tendance est moins
nette puisque 42% des pôles sont plutôt influencés par la recherche et 58% par l’industrie.
Figure 3: Forces directrices des clusters pour la mise en
place de leurs activités et décisions stratégiques
3.1.4
COMPOSITION DES MEMBRES
Dans le cadre de l’Initiative européenne pour
à trop tirer avantage des services proposés par
l’Excellence des clusters, l’accent a été mis sur
le caractère officiel des membres d’un cluster.
le cluster et par conséquent de pénaliser les
membres officiels du pôle. 38 pôles de compéti-
Un membre est considéré comme membre officiel s’il contribue de manière active aux activités
tivité ont une proportion de membres officiels
supérieure à 80%.
du cluster, soit par le biais de frais d’adhésion et
de cotisations, soit par la signature d’un contrat
d’adhésion / une lettre d’intention / un accord
partenarial etc. ou dans le cadre d’une participation active aux projets du cluster. Les membres
Nb de PdC
38
33
Indicateur ECEI
0
Engagement des membres
(Tableau 4, § 4.2.5)
non-officiels d’un cluster montrent un intérêt
particulier pour les activités de celui-ci, mais n’y
contribuent pas de manière active. Il est possible pour un cluster de compter des membres
non officiels, cependant leur nombre doit être le
plus limité possible et ne doit pas excéder 20%
du total des membres. En effet, les membres
non officiels, s’ils représentent une proportion
trop élevée du total des membres ont tendance
12
Figure 4: Nombre total de membres / participants officiels
des clusters
Les pôles de compétitivité ont en moyenne un
nombre total plus élevé de participants que les
tains acteurs ou compétences clés viennent à
manquer, cela peut avoir un impact négatif sur
clusters des autres initiatives et que la moyenne
les capacités d’innovation du cluster.
européenne. Les clusters norvégiens sont en
moyenne de plus petite taille. Un minimum de
Il est considéré que plus de 70% des membres
40 membres officiels est jugé nécessaire afin de
créer une masse critique pour les projets du
officiels du cluster doivent provenir de l'industrie
1
(à la fois des PME et non PME). Le cluster doit
cluster qui profitent à l'ensemble des partenaires.
aussi compter au moins un établissement de
recherche et au moins un organisme d'éducation dans ses membres officiels. Enfin, le cluster
Nb de PdC
71
0
Indicateur ECEI
0
Nombre total de membres
(Tableau 4, § 4.2.5)
doit compter au moins un membre officiel issu
des catégories suivantes: intermédiaires, pou-
La composition des membres d’un cluster est un
voirs publics, marketing, etc. Dans toutes les
initiatives représentées, les acteurs industriels
élément essentiel pour les activités collaboratives menées au sein du cluster. Un bon équi-
prédominent et en particulier les PME. La moitié
des pôles de compétitivité ont une proportion de
libre entre le nombre de membres issus de
membres issus de l’industrie inférieure à 70%.
l’industrie, de la recherche, de l’éducation et
autres intermédiaires et pouvoirs publics est la
Nb de PdC
36
clé du succès. Cette diversité permet de rassembler un maximum de compétences au sein
du cluster. La mise en commun de ces compétences doit promouvoir l’innovation et la compétitivité de tous les membres du cluster. Si cer-
31
Indicateur ECEI
4
Composition des membres
(Tableau 4, § 4.2.5)
1
Basé sur la définition de la Commission Européenne, une
PME compte au maximum 250 employés (Recommandation
2003/361/EC concernant la définition de la PME).
Figure 5: Composition des membres / participants officiels des clusters
13
3.1.5
CONCENTRATION GÉOGRAPHIQUE
Les clusters des initiatives présentées sont des
La proximité régionale des partenaires est évo-
initiatives régionales.
quée dans cette définition. Afin de faciliter les
contacts personnels entre les participants, il est
considéré que plus de 70% des membres du
cluster doivent être situés dans un rayon inférieur à 150 km environ du siège ou bureau régional du cluster (si existant) ou avoir un temps
de trajet inférieur à 1.5h. La concentration géographique est un des principes clés de la politique des pôles de compétitivité.
Figure 6: Taux de membres situés dans un rayon inférieur à
150km des bureaux des gouvernances
Nb de PdC
54
2
Selon la définition de Michael E. Porter « un
cluster est une concentration géographique
d'entreprises, sous-traitants, prestataires de
services et institutions (formation, recherche...)
dans un domaine particulier, qui sont potentiellement en concurrence et néanmoins dévelop-
15
Indicateur ECEI
2
Concentration géographique
(Tableau 4, § 4.2.5)
2
Michael E. Porter, 1998: Clusters and the New Economics
of Competition, in: Harvard Business Review, November
1998, p. 78
pent des coopérations ».
3.2
3.2.1
MANAGEMENT DES CLUSTERS ET GOUVERNANCE
NATURE DE LA COOPÉRATION ENTRE MEMBRES ET ÉQUIPE D’ANIMATION
La nature de la coopération entre les membres
des activités de coopération (structure de coo-
du cluster et l’équipe d’animation des clusters a
été décrite selon trois schémas.
pération centralisée) et fixe elle-même l’agenda
des activités du cluster. Les activités de coopération entre les membres sont principalement
initiées par l’équipe d’animation.
Pour les autres programmes, cette tendance est
partagée avec une coopération décentralisée
entre les membres du cluster. Dans ce cas,
l’équipe d’animation du cluster a une influence
certaine mais n’est pas l’initiateur principal des
activités.
Dans une minorité de cas, l’équipe d’animation
Figure 7: Nature de la coopération entre les membres et
l’équipe d’animation des clusters
du cluster agit comme facilitateur externe et est
Pour quasiment la totalité des pôles de compéti-
plutôt détachée des activités de coopération
entre les membres. L’équipe d’animation a alors
tivité, l’équipe d’animation est le noyau central
principalement un rôle d’administrateur.
14
3.2.2
NIVEAU DE GOUVERNANCE
Les éléments suivant ont été analysés et con-
orientations stratégiques du cluster, les de-
densés en un indicateur composite afin de définir si le système de gouvernance en place est
mandes d'adhésion de nouveaux membres,
le recrutement du personnel de l’équipe de
plutôt fort, modéré ou faible.
gouvernance du cluster, le contrôle budgé-

taire, etc. La mise en place de groupes de
travail de haut niveau peut également rem-
Il existe des contrats, statuts et/ou règlements qui définissent les avantages et les
responsabilités associés à l'appartenance



plir ce rôle;
Un conseil consultatif /conseil scientifique
au cluster en tant que membre officiel;
Il existe une forme juridique de la gouver-
existe ou des comités thématiques composés de membres existent; ils participent à la
nance du cluster;
prise de décision et soutiennent l'équipe de
Le directeur de la gouvernance du cluster
est nommé et activement en place. Il est
gouvernance du cluster pour la mise en
œuvre du plan d'action.
responsable de la gestion de son équipe, du
travail quotidien ainsi que des activités stra
tégiques du cluster;
Une assemblée générale ordinaire est tenue
au moins une fois par an, permettant aux
membres du cluster d’exprimer leurs souhaits et d’apporter leur contribution au déve-

loppement stratégique du cluster;
Un conseil d'administration, composé principalement de représentants de l’industrie
membres du cluster, est élu ou désigné par
Figure 8: Niveau de gouvernance des clusters
les membres du cluster de manière transpa-
On observe que dans la grande majorité des
cas, ces éléments clés de la gouvernance des
rente et a un pouvoir décisionnel quant aux
clusters sont reconnus et en place.
3.2.3
COMPÉTENCES DES ÉQUIPES D’ANIMATION
Les ressources humaines au sein de l’équipe
d’animation doivent être suffisamment nombreuses et compétentes afin de fournir un soutien approprié aux membres du cluster.
Figure 10: Nombre de membres par employé (ETP) des
équipes d’animation des clusters
Le nombre d’employés en équivalent temps
3
plein (ETP ) au sein des équipes d’animation
des pôles de compétitivité est en moyenne plus
Figure 9: Nombre d’employés au sein des équipes
d’animation des clusters (ETP)
élevé que celui des autres initiatives. Cela peut
être justifié par leur nombre de participants également plus élevé. En effet, lorsque l’on observe
le nombre de membres par employé (ETP) des
15
équipes d’animation, celui-ci est quasiment
identique pour toutes les initiatives et tourne
l’équipe d’animation ont été pris en compte afin
de définir trois niveaux de l’équipe d’animation.
autour de 22 à 25 membres.
Nb de PdC
67
4
Indicateur ECEI
0
Nombre Ressources Humaines
(Tableau 4, § 3.2.5)
Le développement et la mise en place de services adaptés aux besoins des membres du
cluster requièrent beaucoup de temps et leur
succès dépend du degré de professionnalité de
l’équipe d’animation. Celle-ci est constamment
Figure 11: Niveau du développement des compétences au
sein des équipes d’animation des clusters
confrontée à de nouveaux défis. Les compétences nécessaires à la gestion d’un cluster ont
Nb de PdC
24
changé au cours des années. Pour y faire face,
il est nécessaire de mettre en place un concept
interne pour le développement des compétences des ressources humaines et pour la formation continue au sein de l’équipe d’animation,
tés de formation doivent être réalisées de manière régulière sur la base d’un budget spécifique et suffisant.
Ces éléments pour le développement des compétences des ressources humaines au sein de
3.3
3.3.1
Compétences RH
Une minorité de pôles de compétitivité ont un
programme de développement des compétences en place avec un budget établi.
Nb de PdC
l’international ainsi que les compétences linguistiques sont deux éléments clés pour le manade formation de l’équipe d’animation est la base
du développement d’un tel concept. Les activi-
Indicateur ECEI
14
(Tableau 4, § 4.2.5)
afin de maintenir son niveau de connaissance et
d’expérience. L’expérience professionnelle à
gement des clusters. Une analyse des besoins
33
52
17
Indicateur ECEI
2
Stabilité RH
(Tableau 4, § 4.2.5)
Une instabilité relative a été observée au sein
des équipes d’animation de 19 pôles de compétitivité, dû au fait de nombreux départ de personnel et souvent de managers de pôle.
3
L’équivalent temps plein (ETP) correspond au nombre
d’employés à plein temps. Il est défini comme le nombre
total d’heures travaillées divisé par la moyenne annuelle des
heures travaillées à plein temps.
FINANCEMENT DE LA GOUVERNANCE
SOURCES
On considère dans ce chapitre le budget exclusivement dédié aux activités de management de
services payants (services proposés aux
membres du pôle ou à des acteurs externes au
la gouvernance et coûts associés en termes de
salaires et coûts de non-personnel. On exclut le
pôle incluant les pouvoirs publics), autres
sources privées de financement (par ex: fonda-
budget R&D ou le budget dédié aux projets des
membres. Les sources de financement sui-
tions privées ou donations) et contributions en
nature (non-cash).
vantes ont été définies : financement public
(incluant les programmes de financement public
limités dans le temps), financement institutionnel
et contrats de service, cotisations des membres,
16
bonne gestion d’un cluster dans la mesure où
des produits ou services payants sont proposés
et acceptés par les membres du cluster ou
autres acteurs. Ce modèle sous-entend que la
valeur ajoutée est reconnue par les acteurs du
cluster.
Nb de PdC
69
Figure 12: Part des sources de financement du budget total
de la gouvernance des clusters
Dans le cadre de l’Initiative européenne pour
l’Excellence des clusters, il est estimé qu’au
moins 20% du budget de la gouvernance du
cluster doivent provenir de sources privées de
financement, afin de lui assurer une certaine
durabilité dans le moyen et long terme. En effet,
la plupart des clusters au niveau européen ont
été créés avec un soutien public important. Ces
2
Indicateur ECEI
0
Part de financements privés
(Tableau 4, § 4.2.5)
De même, il est conseillé de mettre en place un
système de contrôle financier au jour le jour afin
de permettre un suivi financier facilité des activités du cluster. Grâce à ce système, la gouvernance du cluster est à tout moment au courant
des ressources propres et des dépenses et peut
réagir rapidement à toutes demandes externes
sur le statut budgétaire du cluster.
fonds étant généralement limités dans le temps,
il est nécessaire pour les clusters de
Nb de PdC
s’approprier d’autres sources de financement
51
pour assurer leur pérennité. L’augmentation de
la part de financements privés au sein d’un clus-
(Tableau 4, § 4.2.5)
20
Indicateur ECEI
0
Contrôle financier
ter peut être estimée comme une preuve de
3.3.2
DURABILITÉ
La gouvernance du cluster doit reposer sur une
base financière stable et durable, afin de pouvoir concentrer ses efforts sur ses missions
premières. Sans un financement durable, la
gouvernance doit dédier un grand nombre de
ressources et de temps à la recherche de nouveaux financements. Ces ressources ne sont
alors pas utilisées pour le développement et la
réalisation de services pour les membres du
cluster. Les acteurs du cluster issus de
l’Industrie, de l’Académie et les pouvoir publics
Figure 13: Durabilité du financement de la gouvernance des
clusters
doivent être tenus au courant de la situation
Dans le cadre de l’Initiative européenne pour
financière de la gouvernance et être impliqués
dans son processus de stabilisation.
l’Excellence des clusters, il est considéré que le
L’identification de nouvelles sources de financement doit être intégrée au procédé stratégique interne. Le développement de services
payants peut être une solution.
budget soit sécurisé pour les deux années à
venir et que les perspectives à long terme soient
positives. Il est crucial pour les clusters de
s’assurer que leur financement est assuré dans
le futur, principalement lorsque celui-ci dépend
essentiellement de fonds publics.
17
Nb de PdC
4
56
Indicateur ECEI
11
Durabilité du financement
(Tableau 4, § 4.2.5)
Dans la mesure où ils ne bénéficient pas de
fonds publics nationaux pour le financement des
activités de la gouvernance (à l’exception des
La plupart des pôles de compétitivité estiment
Spitzenclusters), ils ont été confrontés depuis
leur création à cette problématique et bénéfi-
leur budget seulement sécurisé dans le court ou
moyen terme, voire même critique, dans la me-
cient déjà de sources de financement variées
d’origines publiques et privées.
sure ou la politique actuelle se termine fin 2012.
La plupart des pôles estiment cependant qu’une
Les clusters norvégiens pour leur part disposent
encore majoritairement de fonds publics. Ceux-
nouvelle période de subvention va suivre. Les
ci sont dans un premier temps sécurisés. Il se-
pôles ne sont pas seulement dépendants de la
politique des pôles de compétitivité, puisqu’ils
rait pourtant dès à présent judicieux de concentrer leurs efforts sur la diversification des
ont pour la plupart d’autres sources de financement publics et privés (à hauteur de 41%). Le
sources de financement afin d’assurer leur pérennité future.
cas des clusters allemand est un peu différent.
3.4
STRATÉGIE DES CLUSTERS
3.4.1
STRATÉGIE ET PLAN D’ACTION
Les clusters ayant développé une stratégie et un
plan d’action associé sont plus couronnés de
de l’avancement des objectifs ainsi que la réalisation de mesures correctives doivent égale-
succès que ceux qui n’en ont pas. Le dévelop-
ment être documentés. Il est estimé que le de-
pement de la stratégie se traduit souvent par la
réalisation de services et activités adaptés aux
gré de réalisation du plan d’action doit être supérieur à 80%.
besoins des membres ainsi que par
l’engagement et l’implication active des acteurs
principaux.
Nb de PdC
69
0
Indicateur ECEI
2
Documentation de la stratégie
(Tableau 4, § 4.2.5)
La stratégie du cluster doit être documentée. Ce
document doit comprendre les problématiques
stratégiques du cluster ainsi qu’un calendrier
Nb de PdC
d’exécution et décrire les perspectives à court,
moyen et long terme. La stratégie doit être dé-
(Tableau 4, § 4.2.5)
66
4
veloppée dans le cadre d’un procédé interne au
cluster, au cours duquel les besoins et attentes
Nb de PdC
des acteurs sont exposés et transposés en me-
58
sures stratégiques. Le plan de mise en œuvre
de la stratégie doit être présenté sous forme de
document écrit contenant des objectifs mesurables et des budgets dédiés correspondant aux
objectifs stratégiques. Il est également nécessaire de réaliser le contrôle continu de la progression du plan d’action et des impacts occasionnés ainsi que de les documenter. L’examen
18
12
Indicateur ECEI
1
Révision de la stratégie
Indicateur ECEI
1
Degré de réalisation du plan
d’implémentation
(Tableau 4, § 4.2.5)
En France, le niveau de performance individuel
des pôles est évalué de manière régulière au
regard de leurs objectifs communs, assignés
uniformément aux 71 pôles par l’Etat en contrepartie du label « pôle de compétitivité » dont ils
sont détenteurs. Le « label » pôle de compétitivité s’est établi en France comme un gage
d’exigence et d’excellence en matière de cluster
dans le paysage de l’innovation.
Figure 14: Stratégie et plan d’action
En France et en Norvège, on observe que les
clusters documentent et révisent leur stratégie
de manière régulière dans quasiment la totalité
des cas. Ceci s’explique par le fait que les priorités stratégiques des clusters de ces initiatives
sont très largement influencées par les Ministères responsables des politiques de soutien
nationales.
Dans le cadre de la politique des pôles de compétitivité, le pilotage stratégique est réalisé sous
la forme d’un contrat de performance, décliné en
feuilles de route stratégiques et technologiques
et assorti de plans d’actions. Ces contrats permettent aux pôles de se doter d’objectifs stratégiques chiffrés à moyen terme. En matière de
gouvernance, cette évolution a conduit à un rôle
renforcé des correspondants des pôles auprès
de l’Etat.
3.4.2
PRIORITÉS THÉMATIQUES
Les priorités thématiques des stratégies adop-
Il est recommandé de réaliser des enquêtes de
tées par les clusters des différentes initiatives
suivent une tendance assez similaire. Le déve-
satisfaction auprès des membres du cluster,
dans le but de mettre à jour la stratégie du clus-
loppement technologique collaboratif, le transfert de technologie et la R&D ainsi que
ter et son plan d’action. La gouvernance du
cluster a pour rôle de servir ses membres dans
l’échange d’information et d’expérience interne
le but de leur apporter des bénéfices et une
aux clusters sont des priorités stratégiques prédominantes. En Norvège, l’accent semble éga-
valeur ajoutée. Cela implique que les besoins
des participants et leurs demandes spécifiques
lement être mis sur le développement des ressources humaines et l’entreprenariat.
soient connus de l’équipe d’animation du cluster. Le degré de satisfaction des participants du
Ces priorités stratégiques sont à la base du
cluster et intervenants extérieurs doit être évalué de manière régulière.
développement de l’offre de service des clusters
adaptée aux besoins spécifiques de leurs
membres.
Nb de PdC
56
8
Indicateur ECEI
7
Enquêtes de satisfaction
(Tableau 4, § 4.2.5)
19
Figure 15: Priorités thématiques de la stratégie des clusters
3.5
SERVICES
Le principal objectif d’un cluster est de fournir à
corps de métier. Il est recommandé de focaliser
ses membres une structure de coopération
orientée en fonction de leurs besoins particu-
les efforts du cluster sur les catégories de services répondant le mieux aux besoins des
liers, dans le but de promouvoir l’innovation. Le
succès d’un cluster dépend en ce sens, de sa
membres.
capacité à soutenir ses membres dans leurs
activités innovantes et quotidiennes, grâce à
Pour chaque catégorie de service, la diversité et
la fréquence des services proposés ont été ana-
une offre de service, la plus adaptée possible à
lysées et représentées sur une échelle allant de
leurs besoins. Cette action doit être menée en
étroite collaboration avec les bénéficiaires po-
0 à 4.
tentiels afin de satisfaire au mieux leurs besoins
spécifiques. Les services proposés par le cluster
Nb de PdC
doivent permettre aux membres de mutualiser
leurs ressources afin de se concentrer sur leurs
(Tableau 4, § 4.2.5)
20
60
7
Indicateur ECEI
4
Services
Figure 16: Services proposés par la gouvernance des clusters par catégorie
Les services proposés coïncident avec les prio-
leurs membres une palette et une quantité de
rités stratégiques évoquées dans le paragraphe
précédent. Les pôles de compétitivité et les
services se rapprochant du portefeuille
d’Excellence.
clusters norvégiens mettent à disposition de
3.6
3.6.1
RÉSULTATS ET VISIBILITÉ
VISIBILITÉ MÉDIATIQUE
La visibilité médiatique et la réputation du cluster sont deux éléments essentiels de sa réussite. Un cluster connu et reconnu est plus attractif pour de nouveaux membres, est plus facilement impliqué dans des projets de coopération
internationaux et possède un pouvoir de conviction plus fort auprès des pouvoirs publics. Le
développement des activités de relations publiques aux niveaux local, national, international
et au sein du secteur d’activité technologique
permet de mieux sensibiliser les parties intéressées. Une stratégie de communication est nécessaire afin de cibler les instruments médiatiques les plus adéquats.
Figure 17: Fréquence à laquelle les clusters ont été mentionnés dans la presse ces 12 derniers mois
Nb de PdC
53
13
Indicateur ECEI
18
Présence médiatique
(Tableau 4, § 4.2.5)
21
Les success stories du cluster ou de ses
membres - si celles-ci ont été soutenues par le
donner un aperçu général et des détails sur les
activités du cluster, sur son domaine d’activité
cluster - doivent être publiées. Elles doivent
technologique ainsi que des points de contact.
mettre en avant la complexité des objectifs du
cluster, l'impact positif occasionné sur une majo-
Comme l'internationalisation des clusters est
une question importante, la partie publique du
rité des participants du cluster et sur l'industrie,
le degré de contribution à la réalisation des ob-
site internet devrait être disponible au moins en
langue anglaise, ainsi que dans les langues des
jectifs stratégiques du cluster, ainsi que la contribution à la durabilité de son développement.
principaux pays, avec lesquels le cluster souhaite réaliser des projets de coopération techno-
Nb de PdC
31
37
Indicateur ECEI
3
Success stories
(Tableau 4, § 4.2.5)
logique et opportunités d’affaire. En outre, le site
internet devrait faciliter le contact avec les
membres du cluster.
Le contenu du site internet du cluster est éga-
Une majorité de pôles de compétitivité montrent
des déficits sur leur page internet et certains
lement un aspect essentiel pour augmenter la
visibilité médiatique. Le site doit être régulière-
d’entre eux n’ont pas de page internet en langue
anglaise. Un effort devrait être porté sur la pré-
ment mis à jour. Le lien vers d’autres plates-
sence web de ces pôles.
formes et réseaux tels que LinkedIn, la plateforme européenne des clusters « European
Cluster Collaboration Platform » ou facebook est
également recommandé. Le site internet doit
3.6.2
Nb de PdC
34
14
Indicateur ECEI
23
Présence web
(Tableau 4, § 4.2.5)
NOMBRE DE DEMANDES EXTERNES DE COOPÉRATIONS
La visibilité et la reconnaissance d’un cluster
peuvent se mesurer par la fréquence du nombre
de demandes de coopérations externes, venant
des acteurs les plus importants et pertinents
dans le secteur d’activité du cluster et/ou de la
région.
L'intensification des activités de relations publiques ainsi qu’une page internet régulièrement
actualisée ont une influence directe sur le
nombre de demandes externes de coopération.
3.6.3
Figure 18: Nombre de demandes externes de coopérations
reçues par les clusters
COOPÉRATION AVEC DES CLUSTERS ÉTRANGERS
Le type de coopération avec des clusters étrangers, soit R&D soit opportunité d’affaire, ainsi
coopération internationale en obtenant un accès
facilité vers des marchés cibles identifiés. Enfin,
que son intensité ont été analysés. Les principales raisons pour les membres d’un cluster de
un cluster peut remédier à un manque de compétences en interne en identifiant les parte-
se tourner vers l’international sont de maintenir
leur avance technologique et de renforcer leur
naires internationaux les plus pertinents et en
les intégrant dans un projet international. C’est
présence sur les marchés mondiaux. Il est en
d’autant plus vrai pour les clusters couvrant un
effet fréquent de tirer avantage des projets de
large spectre de technologies.
22
clusters disposent souvent de plus de moyens
et d’expérience sur les problématiques de
l’international.
Les études récentes montrent que les clusters
européens ont fait de grands progrès dans
l’initialisation de coopérations internationales
pour le compte de leurs membres. Cependant,
la visibilité internationale des clusters demeurent
Figure 19: Caractère de la coopération avec des clusters
étrangers
La plupart des membres des clusters et plus
encore très faible. Il est pourtant essentiel à tout
cluster souhaitant développer davantage ses
activités internationales de gagner en visibilité
particulièrement les PME manquent souvent de
temps, ressources et moyens propres pour me-
au sein des pays ciblés.
ner à bien leurs activités internationales. C’est
Les principaux pays et secteurs géographiques
avec lesquels les pôles de compétitivité coopè-
pourquoi les clusters devraient apporter des
mesures et instruments de soutien adaptés aux
besoins de leurs membres afin de les soutenir
dans leurs activités internationales. En effet, les
rent sont représentés dans les graphiques suivants.
Figure 20: Nombre de coopérations internationales citées par les pôles par pays
23
4. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
4.1
NIVEAUX D’ANALYSE DE LA POLITIQUE DES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ
La politique des pôles de compétitivité peut être
analysée à différents niveaux. L’objectif de ce
la visibilité nationale et internationale,
l’internationalisation des membres et l’innovation
chapitre est de mettre en avant la corrélation
entre les « réalisations (outputs) » et « résul-
par le biais de la coopération entre la Recherche
et l’Industrie. Ainsi, des recommandations ont
tats (outcomes)» des pôles de compétitivité,
pu être formulées quant aux cibles opération-
pour les objectifs suivants: le soutien aux PME,
nelles de la politique à maintenir ou renforcer.
Figure 21: Niveaux d’analyse de la politique des clusters
4.2
RÉPONSES AUX PRINCIPAUX OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DES PÔLES
DE COMPÉTITIVITÉ
Il est important de rappeler que les résultats
taines données expriment le ressenti personnel
utilisés pour cette analyse sont issus des réponses fournies par les directeurs de pôles in-
des personnes interrogées. Les conclusions
formulées sont donc à considérer avec une cer-
terrogés dans le cadre du benchmark. La véraci-
taine réserve et un regard critique.
té des réponses n’a pas été vérifiées et cer-
24
4.2.1
SOUTIEN AUX PME
Le soutien aux PME est l’un des éléments stratégiques clés de la politique des pôles de com-
d’affaire et activités internationales de leurs
membres - est représentée dans la figure sui-
pétitivité. La corrélation entres les « réalisa5
tions » - intensité des services , influence de
vante.
l’Industrie dans les décisions stratégiques des
5
pôles, demandes de coopération externes - et
les « résultats » – impact des réalisations des
pôles sur les activités R&D, opportunités
Les services offerts par les clusters sont principalement
pris en compte par les PME. En effet, celles-ci sont majoritaires dans la composition des membres des clusters. De
plus, les PME ont un besoin d’assistance supérieur en
comparaison avec les grandes entreprises et les autres
catégories de membres.
RÉSULTATS
RÉALISATIONS
Figure 22: Corrélation « réalisations » / « résultats » pour le soutien aux PME
Afin d’offrir un soutien approprié à ses
membres, et en particulier aux PME, il est con-
tés conjointes. Un cluster est jugé excellent
lorsque plus de 30% de ses membres sont im-
seillé d’intensifier les contacts directs entre les
pliqués de manière significative dans le cadre
gouvernances des clusters et leurs membres. Il
est estimé que l'équipe de gouvernance du clus-
de projets collaboratifs ou autres activités de
collaboration. Ces activités collaboratives sont
ter doit avoir des contacts personnels directs
avec au moins 60% des membres du cluster.
par exemple la participation à des groupes de
travail, à des projets communs, à des déléga-
Ces contacts peuvent être illustrés par exemple
par une visite dans les locaux des membres ou
tions à l’étranger, à des activités commerciales
communes, à des conférences, etc. Une pré-
par une visite des membres dans les locaux de
sence passive lors d‘un évènement (séminaire,
l’équipe de gouvernance ; un échange bilatéral
d'informations intensif ; le travail conjoint de
atelier ou rendez-vous) n'est pas considérée
comme une activité collaborative.
l’équipe de gouvernance et des représentants
des membres dans le cadre de projets spécifiques, de groupes de travail, ou d'autres activi25
Nb de PdC
Indicateur ECEI
Nb de PdC
58
Degré de coopération entre les
membres
51
11
1
19
Indicateur ECEI
1
Contacts membres / gouvernance
(Tableau 4, § 4.2.5)
(Tableau 4, § 4.2.5)
4.2.2
VISIBILITÉ NATIONALE ET INTERNATIONALE
La visibilité nationale et internationale des pôles,
des territoires et secteurs de pointe français est
services dédiés à la visibilité, présence web – et
les « résultats » - demandes de coopération
également un élément clé de la politique des
pôles de compétitivité.
nationales et internationales, visibilité médiatique et success stories – est représentée dans
La corrélation entres les « réalisations » - maturité des pôles, taille du cluster, intensité des
la figure suivante.
RÉSULTATS
RÉALISATIONS
Figure 23: Corrélation « réalisations » / « résultats » pour la visibilité nationale et internationale
On observe que la visibilité des clusters, exprimée en termes de visibilité médiatique et de-
clusters. Les autres réalisations les plus pertinentes sont l’intensité des services dédiés à la
mandes de coopération externes, n’est pas directement corrélée avec l’âge ou la taille des
visibilité, la présence web et les success stories.
26
4.2.3
INTERNATIONALISATION DES MEMBRES
L’internationalisation des membres au sein des
pôles est soutenue par la politique des pôles de
La corrélation entres les « réalisations » - présence de membres internationaux au sein du
compétitivité. Le développement de collaborations nouées par les pôles de compétitivité avec
cluster, expérience internationale au sein de la
gouvernance et du conseil d’administration,
des clusters étrangers est un objectif explicite
priorités stratégiques internationales et intensité
de la politique des pôles. Ces actions ont pour
but de développer des pratiques de benchmark
des services dédiés à l’international – et des
« résultats » - impact des réalisations des clus-
pour permettre aux pôles français de recueillir
de bonnes pratiques, mais aussi de développer
ters sur les activités internationales de leurs
membres, origine internationale des demandes
des réseaux relationnels plus importants au
bénéfice de leurs membres. La recherche de
de coopération et niveau de coopération avec
des clusters étrangers – est représentée dans la
nouveaux partenariats technologiques ou le
figure suivante.
développement de consortia européens correspondent également à leurs objectifs.
RÉSULTATS
RÉALISATIONS
Figure 24: Corrélation « réalisations » / « résultats » pour l’internationalisation des membres
On observe que les pôles de compétitivité
l’internationalisation des pôles et de leurs
comptent en général moins de membres internationaux que les clusters des autres initiatives,
membres. Néanmoins, les pôles ont une intensité de services dédiés à l’international bien supé-
qu’ils ont une expérience internationale moindre
rieure aux autres clusters. Il en découle un im-
au sein de leur gouvernances, une priorité stratégique internationale également moindre et une
pact non négligeable sur les activités internationales de leurs membres et un niveau élevé de
page internet rarement disponible en langue
anglaise, ce qui présente un frein à
coopération avec des clusters étrangers.
27
Le degré d’internationalisation des membres
des pôles ainsi que l’origine internationale des
nouvelles priorisation de la politique des pôles
de compétitivité pourraient être prises pour re-
demandes de coopération demeurent cepen-
médier à cette tendance.
dant inférieurs à ceux des autres initiatives. De
4.2.4
INNOVATION, COOPÉRATION RECHERCHE / INDUSTRIE
L’innovation issue de la coopération entre la
entre la Recherche et l’Industrie – et les « résul-
Recherche et l’Industrie représente un objectif
essentiel de la politique des pôles de compétiti-
tats » - impact sur les activités industrielles des
PME, impact sur les activités R&D des PME et
vité. La corrélation entres les « réalisations » composition des membres, intensité des ser-
les success stories innovantes – est représentée dans la figure suivante.
vices dédiés à l’innovation et à la coopération
RÉSULTATS
RÉALISATIONS
Figure 25: Corrélation « réalisations » / « résultats » pour l’innovation issue de la coopération entre la Recherche et l’Industrie
On observe que les pôles de compétitivité ont
en moyenne une bonne répartition de leurs
également à obtenir de très bons résultats en
termes d’impacts sur les activités industrielles et
membres avec une représentation dominante de
R&D des PME grâce à un grand nombre de
l’industrie et un grand nombre de services dédiés à l’innovation et à la coopération de la Re-
services dédiés à l’innovation et à la coopération
entre la Recherche et l’Industrie.
cherche et de l’Industrie. Ceci s’exprime également en un impact signifiant sur les activités
L’intégration des clusters dans les systèmes
d’innovation nationaux et locaux est également
industrielles et R&D des PME et sur les success
stories. Il est intéressant de constater que les
un point essentiel. La gouvernance des clusters
doit entretenir des contacts coopératifs avec les
clusters norvégiens, malgré une composition de
acteurs de l’innovation institutionnels et autres
leurs membres moins industrielle parviennent
fournisseurs de services pour l’innovation, pro-
28
moteurs de l'innovation, agences de financement, etc..., afin d’assurer une complémentarité
avec le cluster. Ils doivent jouer un rôle actif au
sein du cluster et offrir des avantages à ses
de leurs actions et de faciliter l’orientation de
membres.
leurs membres vers les bons guichets. Au moins
trois acteurs issus de ces catégories doivent
être soit membres officiels du cluster soit avoir
signé des accords de partenariat stratégique
4.2.5
Nb de PdC
53
16
Indicateur ECEI
2
Intégration SNI
(Tableau 4, § 4.2.5)
ÉVALUATION DES 71 PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ SELON LES INDICATEURS ECEI ET
RECOMMANDATIONS
Le tableau suivant représente les résultats des
entretiens de benchmark des 71 pôles de com-
d’offrir une plus grande valeur ajoutée à leur
membres actifs. Des enquêtes de satisfac-
pétitivité français de manière anonyme. Les trois
tion auprès des membres peuvent y contri-
colonnes sur la droite du tableau indiquent le
nombre de pôles dans chaque catégorie pour
buer, et permettre de mettre à jour la stratégie du cluster et son plan d’action.
chaque indicateur. Le système d’évaluation
suivant est utilisé (rappel) :




De même, certains pôles ont une part
VERT: Excellent niveau de performance.
Seulement de minimes améliorations sont le
d’industriels faible, ce qui peut avoir un impact négatif sur les capacités d’innovation
cas échéant possibles.
du cluster.
JAUNE: Niveau de performance raisonnable. Il existe un potentiel d’amélioration.

Les équipes d’animation de certains pôles
ROUGE: Certains critères minimaux pour la
bonne pratique du management des clus-
ne bénéficient pas de la formation continue
nécessaire à affronter les nouveaux défis
ters ne sont pas atteints et il est recommandé de prendre en compte ces points faibles
auxquels ils sont confrontés quotidiennement. Une analyse des besoins de forma-
pour l’amélioration et le développement du
tion de l’équipe d’animation est la base du
cluster.
développement d’un concept pour le développement des compétences. Les activités
La méthodologie appliquée a pour but
d’identifier les points faibles du cluster et de
de formation doivent être réalisées de manière régulière sur la base d’un budget spé-
motiver celui-ci à participer à un processus
d’amélioration. Les éléments clés du manage-
cifique et suffisant.
ment des pôles de compétitivité suivants pré-

sentent un potentiel d’amélioration pour un certain nombre d’entre eux.

Il est conseillé de privilégier les membres
Pour certains pôles, il est nécessaire de
sécuriser leur durabilité financière en variant
les origines de leurs financements.

Enfin, une majorité de pôles de compétitivité
officiels d’un cluster, c'est-à-dire les
membres impliqués de manière active aux
montrent des déficits sur leur page internet
et certains d’entre eux n’ont pas de page in-
activités du cluster, aux membres non-
ternet en langue anglaise. Un effort devrait
officiels. Certains pôles devraient revoir
l’exclusivité de leur offre de services afin
être porté sur la présence web de ces pôles.
29
Engagement
Composition
Nombre
Concentration
TYPOLOGIE, GOUVERNANCE, COOPÉRATION
Maturité
Nombre RH
Compétences RH
Stabilité RH
Stabilité des
membres
Répartition des
rôles
Contacts
membres / gouvernance
Degré de coopération membres
Intégration SNI
FINANCEMENT
Durabilité
Parts privées
STRATÉGIE, OBJECTIFS, SERVICES
Documentation
Révision
Implémentation
Contrôle financier
Services
Groupes de
travail
Web
RÉSULTATS, RECONNAISSANCE
Présence médiatique
Success stories
Enquêtes de
satisfaction
30
PdC37
PdC36
PdC35
PdC34
PdC32
PdC33
PdC31
PdC30
PdC28
PdC29
PdC26
PdC27
PdC25
PdC24
PdC23
PdC22
PdC20
PdC21
PdC19
PdC18
PdC17
PdC16
PdC14
PdC15
PdC13
PdC12
PdC11
PdC10
PdC8
PdC9
PdC5
PdC6
PdC7
PdC3
PdC4
PdC1
PdC2
INDICATEURS
STRUCTURE DU CLUSTER
INDICATEURS
JAUNE
ROUGE
VERT
33
31
PdC71
38
36
PdC70
PdC69
PdC68
PdC67
PdC66
PdC65
PdC64
PdC63
PdC62
PdC61
PdC60
PdC59
PdC58
PdC57
PdC56
PdC55
PdC54
PdC53
PdC52
PdC51
PdC50
PdC49
PdC48
PdC47
PdC46
PdC45
PdC44
PdC43
PdC42
PdC41
PdC40
PdC39
PdC38
0
4
Composition
0
Nombre
2
Concentration
3
Maturité
0
Nombre RH
14
0
15
Engagement
Compétences
RH
2
71
54
STRUCTURE DU CLUSTER
Stabilité RH
0
11
Durabilité
0
Parts privées
2
Documentation
1
Révision
1
Implémentation
0
Contrôle financier
4
Services
4
Groupes de
travail
23
Web
5
1
2
Intégration SIN
Présence médiatique
3
Stabilité des
membres
Répartition des
rôles
Contacts
membres /
gouvernance
Degré de coopération membres
Success stories
7
1
0
4
4
33
17
19
11
16
56
3
2
24
51
58
53
4
68
69
52
67
64
TYPOLOGIE, GOUVERNANCE, COOPÉRATION
Enquêtes de
satisfaction
2
69
FINANCEMENT
0
4
12
1
14
7
20
66
66
34
60
51
58
69
STRATÉGIE, OBJECTIFS, SERVICES
13
37
8
53
56
31
RÉSULTATS, RECONNAISSANCE
Tableau 4: Résultats de l’évaluation des 71 pôles de compétitivité selon les indicateurs ECEI
31
5. ANNEXE : CRITÈRES D’EXCELLENCE ECEI
Un système d’évaluation standard pour le management des clusters, reconnu au niveau eu-
d’excellence suivants et un procédé pour
l’attribution d’un Label d’Excellence pour le ma-
ropéen a été mis en place dans le cadre de
l’Initiative européenne pour l’Excellence des
nagement de clusters en Europe ont été développés (www.cluster-excellence.eu).
clusters (ECEI). Pour cela, les indicateurs
5.1
STRUCTURE
Engagement des membres
Il est considéré qu’un minimum de 80% des
pôle, mais qui ne contribue pas de manière active aux activités du pôle.
participants du cluster doit s’engager sous forme
de contrat écrit auprès du cluster et ainsi en
Composition des membres
devenir membres officiels. Ce document doit
Plus de 70% des membres officiels du cluster
indiquer les avantages potentiels pour les
membres, ainsi que leurs devoirs en tant que
doivent provenir de l'industrie (à la fois des PME
et non PME). Le cluster doit aussi compter au
membres actifs au sein du cluster. Cela doit
permettre à l’équipe de gouvernance du cluster
moins un établissement de recherche et au
moins un organisme d'éducation dans ses
de mieux concentrer ses activités sur les besoins des membres officiels. Par conséquent le
membres officiels. Enfin, le cluster doit compter
au moins un membre officiel issu des catégories
nombre de participants non officiels du cluster
suivantes: intermédiaires, pouvoirs publics,
doit être limité. Un membre du pôle est considéré comme membre officiel s’il contribue de ma-
marketing, etc.
nière active aux activités du pôle, soit par le
biais de frais d’adhésion et cotisations, la signa-
Nombre de membres officiels
ture d’un contrat d’adhésion / une lettre
d’intention / un accord partenarial etc. ou dans
nécessaire afin de créer une masse critique
pour les projets du cluster qui profite à l'en-
le cadre d’une participation active aux projets du
semble des partenaires.
pôle. Une simple inscription à une newsletter ou
participation à un évènement organisé par le
Concentration géographique des membres
pôle ne sont pas considérées comme une contribution active. Un membre non officiel du pôle
Plus de 70% des membres du cluster doivent
être situés dans un rayon inférieur à 150 km
est un membre passif qui montre un intérêt particulier pour les activités du pôle allant au-delà
environ du siège ou bureau régional du cluster
(si existant) ou avoir un temps de trajet inférieur
d’une simple inscription à une newsletter ou
à 1.5h, afin de faciliter les contacts personnels
participation à un évènement organisé par le
entre les participants.
5.2
Un minimum de 40 membres officiels est jugé
TYPOLOGIE, GOUVERNANCE, COOPÉRATION
Maturité de la gouvernance
Comme il faut du temps pour réussir à dévelop-
Qualification des ressources humaines disponibles au sein de l’équipe de gouvernance
per et mettre en œuvre des activités pour un
cluster, au moins deux ans sont jugés néces-
Les ressources humaines au sein de l’équipe de
gouvernance du cluster doivent être suffisam-
saires pour atteindre une maturité suffisante.
ment élevées, tant en termes de nombre que
32
d'expérience du personnel, afin de fournir un
soutien approprié aux membres du cluster. Des
mesures pour la formation continue de l'équipe
travail quotidien ainsi que des activités stratégiques du cluster;

Une assemblée générale ordinaire est tenue
de gouvernance du cluster doivent être planifiées et basées sur un budget suffisant. Elles
au moins une fois par an, permettant aux
membres du cluster d’exprimer leurs sou-
doivent être mises en œuvre sur une base régulière avec un minimum de deux jours de forma-
haits et d’apporter leur contribution au développement stratégique du cluster;
tion par an pour chaque membre du personnel.

Un conseil d'administration, composé principalement de représentants de l’industrie
Stabilité et continuité de l’équipe de gouver-
membres du cluster, est élu ou désigné par
nance
Le personnel qui quitte l'équipe de gouvernance
les membres du cluster de manière transparente et a un pouvoir décisionnel quant aux
du cluster doit être remplacé le plus rapidement
possible. Dans le meilleur des cas, un transfert
orientations stratégiques du cluster, les demandes d'adhésion de nouveaux membres,
des connaissances et tâches de travail direct
entre le personnel sortant et son successeur est
le recrutement du personnel de l’équipe de
gouvernance du cluster, le contrôle budgé-
souhaitable. L’existence de fiches de poste au
taire, etc. La mise en place de groupes de
sein de l’équipe de gouvernance doit faciliter la
recherche de nouveau personnel.
travail de haut niveau peut également remplir ce rôle;

Stabilité des membres
[Un conseil consultatif /conseil scientifique
existe] ou [des comités thématiques compo-
La diminution globale des membres officiels du
cluster au cours des deux dernières années
sés de membres existent]; ils participent à la
prise de décision et soutiennent l'équipe de
d'activité ne doit pas dépasser 5%. Une diminu-
gouvernance du cluster pour la mise en
tion importante du nombre de membres officiels
implique que la valeur ajoutée et les bénéfices
œuvre du plan d'action.
pour les membres du cluster ne sont pas satisfaisants. Dans ce cas, une meilleure interaction
Contacts personnels directs entre les
membres du cluster et l’équipe de gouver-
entre les membres du cluster et son équipe de
gouvernance est nécessaire afin de mieux
nance
prendre conscience et satisfaire les besoins des
cluster doit avoir des contacts personnels di-
membres.
rects avec au moins 60% des membres du
cluster lors de sa dernière année d'activité. Ces
Répartition des rôles – implication des acteurs principaux du cluster dans la prise de
contacts peuvent être illustrés par exemple par
une visite dans les locaux des membres ou par
décision
Au moins cinq des six points suivants sont con-
une visite des membres dans les locaux de
l’équipe de gouvernance; un échange bilatéral
sidérés comme nécessaires:
d'informations intensif, par exemple, par télé-

Il existe des contrats, statuts et/ou règlements qui définissent les avantages et les
phone ou par courrier; le travail conjoint de
l’équipe de gouvernance du cluster et des re-
responsabilités associés à l'appartenance
au cluster en tant que membre officiel;
présentants des membres dans le cadre de
projets spécifiques, de groupes de travail, ou

Il existe une forme juridique de la gouvernance du cluster;
d'autres activités conjointes.

Le directeur de la gouvernance du cluster
Il est estimé que l'équipe de gouvernance du
est nommé et activement en place. Il est
responsable de la gestion de son équipe, du
33
Degré de coopération entre les membres
Un cluster est jugé excellent lorsque plus de
n'est pas considérée comme une activité collaborative.
30% de ses membres sont impliqués de manière significative dans le cadre de projets collaboratifs ou autres activités de collaboration au
cours de la dernière année d'activité. Ces activités collaboratives sont par exemple la participation à des groupes de travail, à des projets
communs, à des délégations à l’étranger, des
activités commerciales communes, des conférences, etc. Une présence passive lors d‘un
évènement (séminaire, atelier ou rendez-vous)
5.3
Intégration du cluster dans le système
d’innovation
La gouvernance du cluster doit maintenir des
contacts coopératifs avec des acteurs de
l’innovation institutionnels, fournisseurs de services pour l’innovation, promoteurs de l'innovation, agences de financement, etc. Ces acteurs
doivent jouer un rôle actif au sein du cluster et
offrir des avantages généraux à ses membres.
FINANCEMENT
Durabilité des ressources financières
Part de financements privés
La situation financière de la gouvernance du
cluster doit être sécurisée pour les deux pro-
Au moins 20% du budget de la gouvernance du
cluster doivent provenir de sources privées de
chaines années d’activité au moins et les perspectives au-delà doivent s’annoncer positives.
financement.
5.4
STRATÉGIE, OBJECTIFS, SERVICES
Documentation et révision de la stratégie et
sa mise en œuvre
d’implémentation doit être supérieur à 80% lors
de la dernière année d’activité.
La stratégie du cluster doit être documentée. Ce
document doit comprendre les problématiques
stratégiques du cluster ainsi qu’un calendrier
Système de contrôle financier
d’exécution et être illustré par des graphiques.
Les perspectives à long, moyen et court terme
doit être en place et permettre un suivi financier
facilité des activités du cluster. Grâce à ce sys-
doivent être également décrites. Il est égale-
tème, la gouvernance du cluster est à tout moment au courant des ressources propres et des
ment important de mettre en œuvre une approche de surveillance qui documente la pro-
Un système de contrôle financier au jour le jour
dépenses et peut réagir rapidement à toutes
gression et l'impact du plan d’implémentation.
L’examen de l’avancement des objectifs ainsi
demandes externes sur le statut budgétaire du
cluster.
que la réalisation de mesures correctives doivent être documentées.
Activités et services de la gouvernance
Degré de réalisation du plan d’action
Il a été prouvé qu'un grand nombre d’activités et
de services initiés et réalisés par la gouver-
Le plan de mise en œuvre de la stratégie doit
nance du cluster est nécessaire afin d'obtenir
être présenté sous forme de document écrit
contenant des objectifs mesurables et des bud-
des effets positifs pour les membres ainsi que
pour le secteur industriel / technologique en
gets dédiés correspondant aux objectifs stratégiques. Le degré de réalisation du plan
général. Une certaine continuité et régularité
des activités et des services sont également
nécessaires. De plus, il est important que les
34
activités et services soient focalisés sur les domaines d'activité les plus prometteurs, définis en
fonction des besoins particuliers des membres
Présence Web
Le contenu du site internet du cluster doit être
régulièrement mis à jour et disponible au moins
du cluster, des défis stratégiques et du plan
d’action associé.
dans la langue locale. Le lien vers d’autres
plates-formes et réseaux tels que LinkedIn, la
Groupes de travail
plate-forme européenne des clusters « European Cluster Collaboration Platform » ou face-
Des groupes de travail portant sur les probléma-
book est également recommandé. Le site inter-
tiques spécifiques au cluster doivent être mis en
place afin de fournir aux participants une plate-
net doit donner un aperçu général et des détails
sur les activités du cluster, sur son domaine
forme pour la réalisation de projets communs.
L'équipe de gouvernance du cluster doit jouer
d’activité technologique ainsi que des points de
contact. Comme l'internationalisation des clus-
un rôle de facilitateur de coopération entre les
membres du cluster, plutôt que d'en être le con-
ters est une question importante, la partie publique du site internet devrait être disponible au
ducteur et directement impliqué dans toutes les
moins en langue anglaise, ainsi que dans les
activités.
langues des principaux pays cibles pour des
projets de coopération technologique et des
opportunités d’affaire. En outre, le site internet
devrait permettre le contact facilité avec les
membres du cluster.
5.5
RÉSULTATS, RECONNAISSANCE
Présence médiatique
Enquêtes de satisfaction auprès des
Les activités de relations publiques sont nécessaires à la reconnaissance du cluster aux ni-
membres
veaux régional, national et international ainsi
que dans le secteur industriel concerné.
membres du cluster doivent être réalisées et
analysées, en termes de mise à jour de la stra-
Des enquêtes de satisfaction auprès des
tégie et de son plan d’action. La gouvernance
Success stories
Les success stories du cluster ou de ses
du cluster a pour rôle de servir ses membres
dans le but de leur apporter des bénéfices et
membres - si celles-ci ont largement été soutenues le cluster - doivent être mises en avant.
une valeur ajoutée. Cela implique que les besoins des participants et leurs demandes spéci-
Les success stories doivent mettre en évidence
les points suivants:
fiques soient connus de l’équipe de gouvernance. Le degré de satisfaction des participants

La complexité des objectifs et des activités;
du cluster et / ou des intervenants extérieurs

L'impact positif sur la majorité des participants du cluster et sur l'industrie en général;
devrait être évalué sur une base plus ou moins
régulière.

La pertinence et le degré de contribution à
la réalisation des objectifs stratégiques du

pôle;
La contribution à la durabilité du développement du cluster.
35