A essência do trabalho mais inteligente

A essência do trabalho mais inteligente

A essência do trabalho mais inteligente
Uma síntese do livro de Jay Cross
em livre transliteração por Luiz Algarra
October 2011
jaycross.com
internettimealliance.com
Excerpts from Working Smarter Fieldbook 2011 in Brazilan Portuguese
PREFÁCIO
Conheci Jay Cross através de uma referência postada em uma lista de discussão sobre novas modalidades de
aprendizagem aplicadas à inclusão digital. Alguém citou o Mapa da Aprendizagem Informal e colou um link
que me levou até um poster que apresentava, sinteticamente, as atitudes, condutas e contextos desejados para
uma organização do século XXI. Isto foi a quase dez anos atrás e na época as teorias e reflexões sobre redes
de conhecimento já eram bastante avançadas, mas muito pouco práticas.
O Mapa da Aprendizagem Informal surgiu então como uma referência concreta sobre como, quando, porque,
com quem e de que modo as pessoas poderiam aprender umas com as outras nas empresas e instituições.
Percorri o poster como se fosse um jogo de tabuleiro e conheci algumas das idéias que ainda hoje Jay
desenvolve, amplia e propaga sobre Aprendizagem Informal. Com o livro Informal Learning em mãos,
depois de uma leitura ávida, criei coragem e o contatei pela internet. Ele respondeu de imediato e me
convidou para participar de um grupo de emails que mantinha uma conversação sobre o tema, e também a
acompanhar um áudio ao vivo com uma espécie de navegação assistida que ele fazia para grupos de vinte
pessoas em diversas partes do mundo. Foi assim que conheci Jay, em uma série de legítimas situações de
aprendizagem informal, e foi ótimo!
Nestes anos de contato direto ou indireto com ele, ainda não recebi nenhum certificado, nem respondi a uma
avaliação, e muito menos participei de uma aula presencial com Jay Cross, mas já tive a oportunidade de
aplicar a aprendizagem informal em diversos projetos com maior ou menor êxito, dependendo do contexto. E
sinto que aprendi muito com tudo isso. Até porque de algum tempo para cá passei a relatar para o Jay
algumas de nossas experiências e percebi que eu também estava gerando oportunidade de aprendizagem para
ele e seus colegas do Internet Time Aliance, entusiastas e pesquisadores práticos do tema.
Neste momento, ao ver diversos setores do Brasil se abrindo para as idéias de Jay, entendo que estamos
exatamente no momento de acolhermos seus conceitos e sua experiência como uma referência importante no
design de nossas práticas de aprendizagem.
Enfrentamos um gap de conhecimento que se alastra pelas empresas de pequeno, médio e grande porte por
todo o país; vivemos um momento econômico único em nossa história; temos um sentimento de entusiasmo
e auto-confiança como a muito tempo não se via; começamos a visualizar nossa veia para o improviso como
um valor criativo potencialmente poderoso; com todas as dificuldades já temos uma grande parte dos
brasileiros conectados digitalmente em empresas, lan houses ou telefones celulares; e nem de longe temos a
possibilidade de atender a curto prazo as demandas de formação no velho estilo face-a-face. Ora, se esta não
é a receita ideal para a aplicabilidade da Aprendizagem Informal, então o que seria?
Tivemos recentemente a prova disto ao propor um modelo de aprendizagem informal para uma das maiores
empresas de telecom do Brasil que, insatisfeita com os resultados antiquados de seus serviços de callcenter,
topou prototipar um workscape aplicado a sua legião de teleatendentes.
Aproveitando a liberdade que só um projeto-piloto oferece, dissolvemos uma quinzena de treinamento
presencial com instrutor e projetor, e criamos um fluxo de conversação recorrente entre os novatos e
veteranos. A plataforma de EAD, antes repleta de conteúdos pedagógicos, foi esvaziada e serviu de estrutura
para que os próprios aprendentes registrassem seus conteúdos, dúvidas e descobertas, apoiados pela luxuosa
tutoria dos veteranos que adoravam conversar com eles! Os instrutores passaram a entender que seu papel
seria de tratar as experiências práticas dos aprendentes, em suas tentativas e erros, e não mais servir de
entregadores de conteúdo e guardas-tenente da grade curricular. Mas o mais interessante foi construir,
durante quase um ano, o entendimento de toda a cadeia hierárquica envolvida no projeto-piloto, de modo que
ninguém obstruísse, pelo contrário, colaborasse com o processo de inovação.
Os resultados foram surprendentes. Projetávamos um incremento de qualidade mas o que aconteceu foi
muito além, entregando pessoas capacitadas na metade do tempo, apenas seis dias, com atitude de busca e
polinização de informação, plenos nas consultas às bases de conhecimento e absolutamente seguros no
atendimento direto aos clientes, sem hesitação.
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Estavam formados os primeiros duzentos e cinquenta indivíduos que habitaram um workspace em callcenters
por todo o Brasil. E nem foi preciso avaliação formal pois, todos em contato com eles atestavam suas
capacidades, e as métricas de resultados, aferições e comparações de qualidade mostravam índices
significativamente acima da média de pessoas treinadas no modo convencional.
Tivemos então o privilégio de receber Jay na empresa de telecom para uma conversação na fase final do
piloto, pouco antes da implantação do conceito em escala nacional, e foi ótimo perceber que ele gostou muito
de conversar sobre aprendizagem informal com a alta liderança, mas adorou de verdade estar com a base de
operadores, instrutores e trabalhadores diretamente beneficiados pelo projeto. Para mim esta foi a
certificação, informal, claro!
Conto esta história não para me vangloriar, apesar de ter orgulho deste case, nem para corroborar que a
aprendizagem informal de Jay funciona de verdade, pois ele já tem muitas outras provas disto.
Digo para registrar que muito do que Jay Cross nos traz pode e deve ser aplicado nas empresas brasileiras
agora mesmo. Não devemos tratá-lo como um arauto do futuro, isto ele já foi a muitos anos atrás, agora ele
me parece mais um guardião dos conceitos e práticas que podem, sem custos astronômicos, nem prazos
inexequíveis, reformular nossos fluxos de aprendizagem de modo a nos colocar em sintonia com as
mudanças que o mundo, a economia e a história nos trazem.
Luiz Algarra
luizalgarra.blog.br
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Introdução
Você é a pessoa mais importante no Universo, assim como todo mundo. - E. e. cummings
Meu livro anterior, O Grupo de Trabalho Smarter Fieldbook: Edição de 2011, foi escrito em mais de 400
páginas. Se você não tem tempo para lê-lo, este livro foi feito para você.
A essência do trabalho mais inteligente é uma compilação do Caderno de Anotações. Se menos é mais, este é
um livro melhor.
O Caderno de Anotações compilado e escrito por cada um dos diretores de da Internet Time Aliance, Jane
Hart, Harold Jarche, Charles Jennings e Clark Quinn. Embora eu tenha eliminado a maioria de suas palavras
a partir deste volume, os cinco estão continuamente colaborando entre si, e desta forma suas ideias e
impressões digitais permanecem.
Jay Cross
Berkeley, California
September 7, 2011
jaycross.com
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Por que se preocupar?
As empresas inteligentes prosperam. Empresas sem inteligência desaparecem. Cérebros fazem a diferença.
Organizações que continuamente exercitam e melhoram a sua inteligência coletiva saem na frente. Meu
objetivo é mostrar-lhe como criar valor através do aumento da inteligência na sua organização.
Quem deve ler este livro?
Este é um livro para gestores que querem construir forças de trabalho capazes de
melhorar seu próprio desempenho naturalmente, sem estímulos externos. Trago um novo olhar sobre o modo
como as pessoas podem se tornar mais competentes em seu trabalho e realizadas em suas vidas profissionais.
Do meu ponto de vista, estou contando essas histórias para líderes de gestão, pessoas com títulos como
gerente de vendas, supervisor de operações, gestor de projeto ou gerente de produto.
Cada vez mais as áreas das empresas tornam-se densamente interconectadas, e as diferenças que as separam
artificialmente se dissolvem nas redes sociais, no desenvolvimento da organização, pela comunicação
interna, através da gestão do conhecimento, aprendizagem, marketing e colaboração intersetorial. Todo
gerente de qualquer uma destas áreas quer um pouco dessa sinergia.
Vale dizer que este livro não é direcionado para diretores de treinamento ou instrutores. É impossível
aprender algo quando você pensa que já sabe tudo. Além disso, muitos destes podem achar a nossa
mensagem ameaçadora. Aprendizagem mais inteligente no trabalho é algo importante demais para ser
delegado aos departamentos de treinamento.
O que você pode alcançar com este livro?
Impulsionar a inteligência é uma estratégia de lucro, e é uma chave para a longevidade organizacional.
Elevar o QI corporativo melhora desempenho, o atendimento ao cliente, incrementa as vendas, simplifica as
operações e aumenta a inovação.
Organizações inteligentes naturalmente motivam os seus trabalhadores a dar o seu melhor. Pessoas que
sabem como aprender, efetivamente se adaptam às novas condições que surgem. De modo pragmático e
apoiado em minha experiência, este é um novo ponto de vista sobre como a atualização dos cérebros de uma
organização pode aumentar os lucros, estimular a inovação, e ajudar as empresas a prosperar.
Isto nunca foi feito
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Trabalhando de forma mais inteligente
Nosso tema principal é trabalhar de forma inteligente.
A era da informação está chegando ao fim, em uma transição para outra era onde a criatividade se torna o
elemento mais importante da nossa economia.
Nós também estamos vivendo em uma época mais complexa onde as disciplinas tradicionais se diluem e as
informações explodem por toda a parte. Para o mundo desenvolvido, isso significa que o futuro não está em
fazer trabalhos manuais ou simples, porque muito do que se faz será automatizado.
Os trabalhos mais complicados, que são a maioria dos trabalhos feito em indústrias tradicionais, ou em
escritórios, estão sendo terceirizados para a mão de obra mais barata. Isso deixa o trabalho complexo,
exigindo iniciativa, criatividade e paixão, livre para quem puder agarrá-lo!
Como isso afeta nosso cotidiano?
Em primeiro lugar, vamos olhar para a reestruturação que está acontecendo em nossa economia. Empregos
estão acabando, e nunca serão retomados. Seu trabalho pode
ser feito remotamente por alguém que não custe muito? Então, em um futuro próximo, será. As empresas
estão finalmente percebendo que precisam trabalhar de forma mais inteligente. Isso signfica automação e
terceirização, sempre que necessário (se não fizerem, seus concorrentes farão) e, em seguida, descobrir como
fazer coisas na
complexidade.
O núcleo do trabalho mais inteligente em termos de complexidade é a integração da aprendizagem com o
trabalho. Parece fácil, mas não é. Temos dois aspectos principais para que isso aconteça. No nível individual
requer que as pessoas pensem criticamente e incorporem processos que façam sentido em seu trabalho e em
suas vidas. Isso requer habilidade e prática. Em segundo lugar, que exista também um ambiente de trabalho
que apóie e incentive o autodidatismo, o compartilhamento e a colaboração.
A hierarquia é inimiga da criatividade, mas ainda precisamos de alguma estrutura para fazer o que fazemos.
Como Vera John-Steiner escreve em Creative Collaboration, "... a realização de uma colaboração produtiva
requer tempo e esforço sustentáveis. Requer a formação de uma linguagem comum, os prazeres e os riscos
de um diálogo honesto, e a busca de um território compartilhado." Os riscos trazidos pelos diálogos honestos
serão sempre uma grande barreira nas organizações que migram para um trabalho mais criativo.
Organizações de sucesso precisarão:
1. Apoiar a colaboração criativa (não apenas trabalho em equipe);
2. Apoiar cada pessoa no desenvolvimento de suas habilidades para o pensamento crítico;
3. Alinhar isso tudo para cumprir as tarefas.
Não existe uma receita pronta para se fazer isso. Cada organização e negócio terá que encontrar seu próprio
caminho. No entanto, esse caminho não inclui:
−
−
−
−
Padronização de competências; descrições de cargos e funções;
Instruções genéricas;
Equivalência entre tempo de valorização;
E muitos outros vestígios da era industrial.
A era industrial está em declínio, abrindo caminho para a era das redes. Esta pode ser uma mudança maior do
que ocorreu quando a Revolução industrial eclipsou a Era Agrícola. Naquela época, as pessoas mudaram das
fazendas para as cidades. Passaram a trabalhar para o relógio, substituindo o trabalho de acordo com o Sol. O
trabalho repetitivo e automático, substituiu o labor holístico com a natureza. Ordens seguidas substituiram o
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pensar por si mesmo. Favelas nasceram, a sociedade foi desvendada. A indústria não irá desaparecer, mas
cerca de um terço de todas as empresas industriais provavelmente irão. As fileiras dos permanentemente
desempregados aumentará. Novas categorias de trabalho irão aparecer na otimização dos endereços de rede,
fazendo ligações, reconfigurando funções, modelando empresas em tempo real, será uma destruição
construtiva, com tutoria virtual e assim por diante. Leis consagradas, regulamentos, padrões e memórias
profundas irão evaporar. A gestão em si, a arte de planejar, organizar, decidir e controlar, vai cair no
esquecimento. Afinal, o planejamento é de pouco valor em um mundo imprevisível. A organização assume
novos significados quando as coisas se auto-organizarem. A decisão é negócio de todos quando as redes
comandam. O controle não é um botão de início vertical em uma sociedade de parcerias.
Isso importa?
__ O que eu tenho com isso?
__ Em que negócio estamos?
__ Princípio da materialidade.
__ Não se preocupe mais inconsequentemente.
__ Não se importe com pequenas coisas.
__ Passado é passado.
Como as redes continuam a subverter a hierarquia, as organizações bem sucedidas vão abraçar o respeito ao
indivíduo, à flexibilidade, abertura, adaptação, transparência, ao compartilhar de ideias, colaboração,
autenticidade, e em tempo real a capacidade de resposta rápida. O treinamento torna-se obsoleto porque lida
com um passado que não será repetido. A aprendizagem será redefinida, passando a ser entendida como a
resolução de problemas, acoplando-se com o ambiente e as conexões de modo a lidar com as situações
novas.
A destruição iminente descongela a estrutura organizacional para dar espaço para a reorganização,
rearranjando e substituindo o status quo. Sobreviventes desenvolvem agendas de mudança, enquanto as
coisas estão em fluxo. Se eu trabalhasse em uma empresa, aqui está o toque que eu daria para a pessoa mais
importante na hierarquia com a qual eu pudesse conseguir uma audiência: "Na próxima semana, vamos
fechar o departamento de formação. Estamos mudando nosso foco do treinamento para o desempenho.
Qualquer formação de pessoal remanescente deverá ser de mentores, treinadores e facilitadores que
trabalham na melhoria dos processos do negócio, fortalecendo as relações com clientes e redução de custos.
Não faça planos pequenos, eles não possuem magia alguma para motivar as pessoas. Daniel H. Burnham
"Eu estou mudando meu título de vice-presidente de treinamento para vice-presidente de capacidades
essenciais. Meus assistentes serão o diretor de vendas de preparação e o diretor de vantagem competitiva,
respectivamente. A medida de nossas contribuições serão resultados, não de ações, de formação. Estamos
com grande rapidez na demolição do LMS e, s empre que possível, substituimos os softwares proprietários
pelos de código aberto.
"Todas as nossas energias vão estar focadas no auto-aprendizado compartilhado. Se alguma coisa não
melhorar drasticamente a capacidade do nosso pessoal, nós não iremos agir. Estamos desconstruindo projetos
de desenvolvimento de longo prazo a favor do rápido desenvolvimento. Estamos abandonando as salas de
aula.
"Estamos eliminando todas as viagens e ajudando os outros fazer o mesmo com a introdução de conferência
através do Skype e em tempo real. Nós estamos criando um FAQ em uma wiki corporativa para captar e
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distribuir a informação que uma vez recebemos de pessoas que não estão mais conosco. Neste e em todos os
nossos esforços, temos a intenção de trabalhar com mais inteligência, sem baixar os nossos padrões ou a
qualidade do serviço.
"Reconhecendo que os clientes informados são clientes melhores, estamos abrindo a maioria de nossas
plataformas de aprendizagem para eles, assim como nossos funcionários e ex-funcionários. Na medida em
que nós os ajudarmos a cortar custos, melhorar o desempenho e implementar métodos melhores, nós todos
ganharemos.
"Tudo tem um preço. Quando nós eliminarmos os custos, eu vou querer o compromisso da gerência sênior
para alocar tempo para as pessoas se ajudarem mutuamente, explorarando os benefícios das redes sociais e
conversando um com o outro livremente. Este é um programa plurianual. Não vai funcionar se nós tentarmos
implementá-lo enquanto ainda estamos fazendo negócios da forma usual. Queimar as pessoas não é uma
estratégia de sobrevivência.
"Esse é o meu plano para esta semana. Se eu tiver seu apoio, ficarei feliz em voltar com mais algumas coisas
na próxima semana. "
TRABALHANDO DE FORMA MAIS INTELIGENTE
Nosso objetivo é ajudar sua organização a trabalhar com mais inteligência, no século 21, aproveitando sua
capacidade intelectual coletiva.
Terra Nova
A Nova Floresta, da Nova Inglaterra é chamada de nova, pois foi construída em 1079 pelo conhecido “olhos
no futuro”, William, o Conquistador. William queria uma floresta de carvalhos para a caça. Madeira seria
necessária para a construção de navios séculos mais tarde. Ele estava pensando a longo prazo, vamos seguir
o seu exemplo e olhar as coisas em perspectiva:
· Idade Agrícola: o trabalho manual por agricultores individuais, 8.000 aC;
· Idade Industrial: máquinas assistidas pelo trabalho manual em fábricas, 1760;
· Idade da Informação: Trabalho dos “colarinhos brancos”, usando o conhecimento em escritórios, 1949;
· Terra Nova: inovação colaborativa criativa e em redes, 2012.
Na era industrial, chefes davam instruções e diziam aos trabalhadores1 que eles não eram pagos para pensar.
Push era a última palavra, pois as pessoas lidavam com aquilo que era empurrado para cima delas.
Na era da informação, as pessoas foram encorajadas a pensar, mas apenas "dentro da caixa", ou seja,
cumprindo modelos estreitos de procedimentos e regras. Trabalhadores foram habilitados - dentro de limites
estritos. Atribuições ainda caíam do alto. Isso é ainda primariamente push.
Na Terra Nova, Push e Pull2 combinam para criar um fluxo dinâmico de poder, autoridade, know-how e
confiança. A mudança é tão rápida e furiosa que trabalho e aprendizagem estão agrupados em uma nuvem de
atividades. Trabalhadores respondem a situações novas da maneira que acharem melhor, regidos por valores,
organização e intuição. A Terra Nova é holística, com poder de decisão expressivo delegada aos próprios
trabalhadores.
"Poder para o povo" poderia ser o seu grito de guerra.
A era industrial foi de cima para baixo, explícita e com foco em eficiência. Em contraste, a Terra Nova
complementa a hierarquia com uso de redes.
1
- Dizemos trabalhadores, e não alunos, porque o trabalho é seu objetivo final, a aprendizagem não é nada,
senão um facilitador.
2
Pull e Push, respectivamente puxar e empurrar no inglês.
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Fig 2.
Acréscimo na Autonomia dos Trabalhadores
Pull
Push
Século 21 – Independência – Terra Nova
"Gosto de aprender (pull), mas eu odeio ser treinado (push)", disse Winston Churchill.
Estamos otimistas em relação à Terra Nova: Trabalhadores conduzirão organizações, bem como gerentes e
executivos. Deixarão de ser tratados como engrenagens na máquina, as pessoas terão a liberdade de ser tudo
o que podem ser – e arcarão com as responsabilidades dessa liberdade. Nossa mente colmeia terá um valor
inigualável, e teremos satisfação.
Aqui estão mais características3 para descrever a transição de um caminho de duas vias push-to-pull. As
linhas entre eles são confusas. Eras antigas nunca morrem, são apenas soterradas.
Características da Terra Nova
Era Industrial
Era da Informação
Terra Nova
Trabalhador
Trabalho manual
Uso do conhecimento
Uso da criatividade
Fonte de valores
Recursos rígidos
Capital Intelectual
Projeto e apelo emocional
O que trabalha
Músculos e sangue
Parte esquerda do cérebro Parte direita do cérebro
(lógica)
(criativa)
Foco da atenção
Descuidado
Execução
Inovação
Meios de comunicação
Instruções
Informações
Interações
Exemplos
Trabalhador industrial
MBAs, advogados e
engenheiros
Inventores, conselheiros e
animadores
Fluxo de Trabalho
Sequencial
Linear
Simultâneo
Redes e conexões exemplificam a Terra Nova. Redes anseiam por conexões. Quanto mais densa as
conexões, mais rápido o tempo de ciclo de uma rede. O tempo voa a uma velocidade ofuscante. Há mais
progressos realizados em um dos seus minutos do que em uma hora de seu pai. Um cientista4 calcula que o
3
4
Inspirado pelo livro “A Whole New Mind” de Dan Pink (2006)
Kurzweil, R. (2006) “The Singularity is Near”
9
século 21 irá conter 20 mil anos do século 20!
Isaac Newton nos deu um universo/relógio onde cada ação rende uma reação igual e oposta. René Descartes
defendeu a lógica pura (tirando Deus da equação). Seu mundo era previsível, preciso e arrumado. Nós nos
sentimos no controle. A lógica governa.
Na Terra Nova, tudo é relativo. Quanto mais e mais as pessoas e entidades se interligam, tudo flui. O
controle é uma ilusão. Sistemas adaptativos complexos criam efeitos borboleta5 por todos os lados. Na era
industrial, um trabalhador exemplar podia produzir 25% a mais do que a média, agora, um grande
engenheiro pode criar 200 vezes o valor de um engenheiro comum. Cisnes negros são abundantes. A visão
de um minuto pode reverberar por décadas.
Fazer progressos nesta era de redes requer know-how e a motivação para aplicá-lo. Vamos olhar um de cada
vez.
Workscapes
Trabalhar com mais inteligência é a chave para a sustentabilidade e melhoria contínua. O trabalho baseado
no conhecimento e o aprender a trabalhar com mais inteligência, estão se tornando indistinguíveis. O ritmo
acelerado de mudança em todos os negócios força cada organização a fazer uma escolha: aprender enquanto
se trabalha ou se tornar obsoleta.
A infra-estrutura para o trabalho mais inteligente é chamada de Workscape. Não é uma função separada, nem
uma outra maneira de olhar para como organizamos o trabalho. É a plataforma onde a aprendizagem e o
trabalho transpiram juntos. É o ecossistema de aprendizagem de uma organização. Workscape ajuda as
pessoas a crescer de modo que as respectivas organizações podem prosperar. Workscapes são penetrantes.
Eles certamente não são apresentados em um departamento de treinamento. Na verdade, eles podem tornar o
departamento de treinamento obsoleto. O estilo antigo de treinamento enfureceu muitos gestores, porque foi
separado do trabalho. “Por que a Sally não está no trabalho hoje? Porque ela está em treinamento.”
Não, não, não – O aprendizado está no trabalho, não fora dele.
Ele não precisa ser assim, principalmente porque trabalhos de conhecimento e aprendizagem são
praticamente indistinguíveis. Uma parte importante do treinamento moderno é o projeto de Workscape.
Designers de Workscapes, como paisagistas, começam com o ambiente existente. Eles avaliam o que está
dado, imaginam um arranjo mais harmonioso, e prescrevem adições e ajustes para realizá-lo. Por outro lado,
designers instrucionais estão acostumados a construir novos programas a partir do zero, como arquitetos que
começam por derrubar árvores e nivelando contornos para que possam planejar a partir de uma folha de
papel em branco.
5
Lorenz, E. "O bater de asas de uma borboleta no Brasil desencadeia um tornado no Texas?"
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Cachorro (organização) – Cauda (treinamento)
O trabalho é o cão que abana a cauda. É por isso que chamamos o ecossistema de treinamento de workscape.
Trabalhadores da era industrial desenvolveram seu valor nas fábricas. Trabalhadores do conhecimento criam
valor em um Workscape. A Workscape é uma plataforma onde os trabalhadores do conhecimento
colaboram, resolvem problemas, conversam, trocam ideias, debatem, aprendem, relacionam-se uns com os
outros, falam, explicam, comunicam-se, conceituam, contam histórias, ajudam um ao outro, ensinam, servem
os clientes, mantem-se atualizados, conhecem um ao outro, estabelecem parcerias, constróem comunidades,
e distribuem informações.
Na maioria dos casos, o trabalho de conhecimento paga o frete e a aprendizagem informal vem junto para
passear. Se uma organização está empenhada com a Microsoft Sharepoint, Lotus IBM, Salesforce, SAP, ou
outra solução proprietária para comunicação interna e gestão de projetos, o designer de Workscape ajusta
esta plataforma ideal para a aprendizagem ao invés de tentar substituí-la.
Uma Workscape on-line é uma rede sintonizada para a aprendizagem e colaboração.
Uma Workscape típica tem estes componentes:
·Perfis de participantes, localizadores de especialização;
·Os fluxos de informação, publicações, assinaturas;
·Repositório de informações, arquivos, motores de busca;
·Fóruns de discussão organizados por tópicos ou por equipes;
·Facilidade de discussão on-line, mensagens instantâneas, videoconferência;
· Acesso irrestrito aos recursos da internet;
Nosso trabalho atual envolve descobrir como injetar as melhores práticas da teoria de aprendizagem de
adultos, a ciência do cérebro, psicologia social, a execução de negócios, nas workscapes.
As organizações devem parar de pensar em aprendizagem como algo separado do trabalho. Quanto mais
entramos no que Dan Pink chama de era conceitual, maior é a convergência entre trabalho e aprendizagem.
Em muitos casos, eles já são uma mesma coisa.Trabalhadores de uma Workscape aprendem através da
resolução de problemas, chegando com a mente aberta e colaborando com os colegas. Eles não aprendem
sobre essas coisas, eles aprendem a fazê-las.
Workscape é o aspecto de uma organização onde a aprendizagem e desenvolvimento se tornam processos
intermináveis e não eventos pontuais. O ponto de vista de workscape ajuda no conhecimento dos
trabalhadores que se tornam mais eficazes profissionalmente e mais realizados pessoalmente. Um ambiente
de Workscape capacita trabalhadores para serem tudo o que eles podem ser.
Workscapes combinam os fluxos de know-how com trabalhadores resolvendo problemas e fazendo as coisas.
Eles são o aspecto da infraestrutura local de trabalho que oferecem vários meios de resolver problemas,
unindo a sabedoria coletiva, e colaborando com os outros.
Workscapes não são uma nova estrutura, mas sim uma forma holística de olhar e reformular infraestruturas
de negócios existentes. Elas usam as mesmas redes e mídias sociais como o próprio negócio. A tecnologia
nunca é a parte mais importante. Em primeiro lugar estão as pessoas, suas motivações, emoções, atitudes,
papéis, seu
entusiasmo ou a falta dele, e seu desejo inato de excelência. A tecnologia, seja ela web 2.0 ou design
instrucional, social, marketing, psicologia, ou sistemas inteligentes, só oferece suporte do que estamos
ajudando as pessoas a realizar.
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A ênfase de negócio da era industrial foi comando e controle de sistemas, que agora dá lugar para a ágil
estrutura de redes de negócios, que se adapta a seu novo ambiente.
Estrutura de negócios predominante
Hierarquia
Rederarquia
De volta a segunda metade do século XX, um período que chamamos de Idade de Ouro da Formação,
corporações desenvolviam e entregavam programas de treinamento. Além dos fundamentos, programas de
treinamento à moda antiga não podem acompanhar o futuro.
A Workscape dá aos trabalhadores, parceiros e clientes, o acesso a essas formas de conhecimento:
(centro) – Cultura e sistemas:
Encontro com o ambiente
Colaboração
Taxa de fluxo
Eficácia pessoal
Tecnologia inteligente
Arquitetura de aprendizagem
Comunidades
Experimentação
Valores:
Autenticidade
Transparência
Abertura
Compartilhar
Inteligência coletiva
Know-who é uma cola humana. Trata-se de pessoas terem acesso a quem sabe o quê. Por exemplo, as
páginas azuis da IBM permitem que os IBMistas localizem não só conhecimentos técnicos, mas também
tenham familiaridade com projetos de clientes, geografia, colegas de equipe e atribuições do passado.
Presumivelmente, a função Know-who será incorporada a HR BPO da CIGNA.
Know-how são lições aprendidas. Um aspecto pode ser um repositório interativo, como o wiki autoorganizado da Intel, cujo conteúdo gerado pelos usuários é mantido e acessado por uma maioria de
funcionários. Dois anos e meio após o lançamento, 10.000 trabalhadores já haviam postado 25.000 artigos e
alcançou 100 milhões de visualizações anuais da página. Em outra variação, os funcionários da Sun, British
Telecom, Black & Decker, e muitos outros usam videocams baratas para filmar vídeos semelhantes ao do
YouTube alocados em um servidor interno; classificados pelos usuários para deixar a nata no topo.
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Know-now é o acesso a feeds e fluxos de novas informações. Feeds semelhantes aos do Twitter permitem
que os trabalhadores assinem fontes de informação relevantes. Comunidades de prática economizam muito
tempo dividindo o trabalho de busca e a filtragem de resultados de suas pesquisas. Blogs dão aos
especialistas e trabalhadores uma maneira de narrar seu trabalho e compartilhar as suas lições através de
feeds. Fluxos de informações corporativas disparam através da rede e aceleram o tempo de ciclo
organizacional.
Know-not é o desaprender que se concentra na melhoria contínua. Às vezes você precisa podar as plantas
para obter um ótimo crescimento. A atividade CIGNA do fim da tarde envolve a remoção de madeira morta.
A Equipe de Inovação pretende procurar oportunidades para substituir novas maneiras de fazer as coisas
antigas, ou seja, substituir métodos vestigiais com novas abordagens.
Know what-ifs implica no estabelecimento de simulações e caixas de areia, onde as pessoas podem aprender
fazendo de forma rápida, com foco nos modismos. Um mundo cada vez mais complexo obriga as pessoas a
resolver novos problemas no local; cenários problemas são o ambiente para que eles pensem por si só.
Know where envolve pesquisa abrangente. Antigamente, esperava-se que os trabalhadores armazenassem
tudo em suas cabeças. Para nadar no dilúvio de informações atuais, os trabalhadores precisam conhecer o
contexto de seu trabalho e como encontrar respostas quando eles precisam. (Estudos relatam que os
trabalhadores gastam um terço de seu tempo à procura de coisas.)
Know when envolve gerenciamento de projetos, trabalho em equipe e colaboração.
Know Why indica o caminho para motivação e aspirações individuais. Trabalhadores são dirigidos por seu
senso de realização. Progresso gera o progresso, por isso é vital que os gerentes, técnicos e sistemas
forneçam um feedback significativo e frequente sobre as contribuições individuais e realizações. Um
trabalho de ponta leva isso a um passo além, incorporando o cumprimento de metas de vida das pessoas em
seu crescimento no trabalho.
A cartilha da equipe de aprendizagem é construir um ambiente favorável à aprendizagem. Trabalhadores de
uma Workscape aprendem através da resolução de problemas, chegando com a mente aberta, e colaborando
com os colegas. Eles não aprendem algo sobre as coisas, eles aprendem a fazê-las.
Organizações dedicadas ao trabalho mais inteligente podem incentivar a colaboração, resolução de
problemas e melhoria contínua de várias formas:
• Foco em ajudar os funcionários de alto desempenho e veteranos de trabalho de forma mais inteligente; os
novatos não são os únicos trabalhadores que precisam aprender;
• Estabelecer salas de bate-papo e colocar wi-fi no refeitório;
• Não punir as pessoas por experiências fracassadas (se você nunca falhar, você não está inovando).
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Elementos da Workscape
Know-who (perfis)
Know-how (base de conhecimentos)
Know-now (alimentação de fluxos)
Know-not (desaprendizagem)
Know what-if (simulações, sondagens)
Know-where (índices, rankings)
Know-when (gerenciamento de projetos)
Know-why (aspirações, motivações)
• Crie uma rede que permita que as pessoas localizem quem sabe o que;
• Aplique a regra 80/20 para funções críticas e plante comunidades de prática em torno delas;
• Confie nas pessoas para gerenciar seu próprio aprendizado e desenvolvimento;
• Faça parte do mentoramento e coaching de trabalho de todos;
• Use a tecnologia da informação para tirar o conhecimento de indivíduos do armário de arquivo, tornando-o
disponível para todos;
• Incentive as pessoas a narrar seu trabalho, documentando o que fazem para compartilhar com os outros;
• Acabe com a ocultação de informação; tornando o compartilhamento uma norma (Algumas empresas
demitem os que ocultam as informações)
• Use análise de redes sociais para localizar e quebrar os gargalos
• Forneça aos trabalhadores smartphones, PCs modernos, e acesso à Internet
• Busque oportunidades para ajudar os clientes, parceiros, trabalhadores temporários, ex-alunos e todos
envolvidos para trabalharem de forma mais inteligente;
• Configure documentos wikis de colaboração para evitar a proliferação de versões e confusão sobre o que
está em curso;
• Procure oportunidades para reduzir o tempo de ciclo: o mundo não é lento. Mensagens instantâneas, clones
do twitter e podcasts;
• Evite a duplicação de esforços para guardar notícias e pesquisas, fornecendo fluxos de informação
compartilhada;
• Reduza custos e aumente a relevância, substituindo programas formais de treinamento com conteúdo
gerado pelo usuário;
• Sempre que possível, substitua a aprendizagem em parceria por workshops;
• Pontualidade supera a perfeição. Use vídeos amadores e blogs para distribuir informações enquanto estão
frescas;
• Adote melhores princípios para ofuscar parceiros da sua organização.
Fazer as coisas ao nível Workscape permite melhorar o sistema como um todo, ao invés de tentatívas fúteis
com programas individuais. Quando você analiza o todo, melhorando os espaços para a conversa, por
exemplo, colocando sofás de couro nos corredores e wi-fi no refeitório, o efeito sistêmico é de longa
duração.
Motivação
As pessoas são motivadas a fazer as coisas porque querem fazer progressos6. Como Dan Pink7 escreve: "É
sobre o" desejo de autonomia. O que estimula a "satisfação dos trabalhadores é capacidade inata para a
autocondução."8 Algumas pessoas querem aumentar a amplitude de seu repertório para ganhar poder pessoal.
A melhor motivação é intrínseca. As pessoas fazem coisas para sua própria satisfação, e não por
recompensas externas.
O método da cenoura e do bastão não funciona. Na verdade, as iniciativas por recompensa externa, muitas
6
7
8
Amabile, T. Creativity, Improvisation, and Organizations, HarvardBusiness School Case Notes, 2009.
Pink, D. 2010. Drive, the Surprising Truth About What Motivates Us
O'Connel, A. 2010. Daniel Pink's Drive
14
vezes não funcionam. Retira-se a recompensa e o comportamento desejado pode parar. Além disso, as
recompensas ligadas ao desempenho têm o potencial de transformar o trabalho em um jogo.
Se você definir expectativas para as pessoas, estas se tornam seus limites. Se você tem baixas expectativas
para as pessoas, elas vivem abaixo delas. Uma pessoa não tem confiança e a autoridade de fazer alguma
coisa pela qual não possa assumir a responsabilidade. “Não é meu departamento.” A pessoa autorizada e
confiável para assumir a responsabilidade não pode deixar de fazê-lo.
Como Will Herzberg9, "o pai da teoria da motivação", destacou anos atrás, os trabalhadores são motivados
por realização, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade, promoção e crescimento. Este desejo
inato de fazer o bem pode ser dificultado por obstáculos que reduzem a motivação: a falta de respeito, as más
condições de trabalho, a noção de injustiça, baixos salários, falta de segurança no trabalho e relacionamento
ruim com supervisor.
O pioneiro de projetos instrucionais, Robert Mager10 propôs uma maneira de determinar se um obstáculo
tem a ver com pouco conhecimento ou falta de motivação. Segure uma arma em sua cabeça. Se ela fizer o
que você quiser, você está lidando com um problema de motivação.
Fontes de know-how
A turma de Jay na Escola de Administração de Harvard foi distinta por de ser a última em que não era
permitido levar calculadoras portáteis para as provas. (A calculadora de 4 funções, Bowmar custava US $ 99,
uma quantia que manteve muitos de nós longe de adquirir uma) Jay conseguiu passar, fazendo de as contas
de caixa, com uma régua de cálculo.
Todos têm várias calculadoras hoje em dia. Elas são brindes. Há provavelmente uma em seu telefone. Tudo
isso torna irrelevante aprender uma divisão longa, como resolver raízes cúbicas, ou logaritmos. Por que se
preocupar? Isso é know-how de ontem.
Robert Kelley no Carnegie Mellon descobriu que, enquanto em 1986 usávamos 75% do nosso cérebro para
fazer o nosso trabalho, em 2006, o nosso cérebro continha apenas cerca de 8-10% do que precisava saber. O
resto é armazenado em nosso "cérebro externo" - nossos laptops ou, cada vez mais, nossos smartphones.
Uma vez eu tive que aprender a maioria das coisas necessárias para fazer o meu trabalho, agora eu preciso
saber onde recuperar as informações. Eu procuro ou pergunto às pessoas quando eu preciso saber. Se eu tiver
uma boa rede de colegas experientes, posso pedir-lhes conselhos ("pesquisa social"). "Eu armazeno
conhecimentos na minha rede de relacionamentos"11.
Designers instrucionais antes concebiam apenas instruções. Agora eles devem avaliar a mudança entre
colocar o conhecimento na cabeça do trabalhador (aprendizagem) ou colocá-lo em um cérebro externo
(suporte de desempenho).
Entre as opções disponíveis estão:
Formal
Intermediário
Informal
Classes com professores
Oficinas
Vídeos
Instruções
tutoria
conferências
simulações
interativo
entrada
conversa
Perfis / localizadores
redes sociais
9
10
11
Herzberg, W. 1968. One More Time, How Do You MotivateEmployees? Harvard Business Review
Mager, R. 1970. Analyzing Performance Problems. Or You Really
Oughta Wanna. Fearon Publishers
Karen Stephenson, as quoted by Downes http://www.downes.ca/cgi-bin/page.cgi? post-44607
15
Currículos
webinars
execução
apoio
YouTube
podcasts
livros
narrativa
Tentativa e erro
pesquisa
observação
fazer perguntas
Posto de trabalho /rotação
colaboração
comunidade
grupo de estudo
Web Jam
Wikis, blogs, tweets, feeds,
Marcadores sociais
Conferences online
Pesquisas e questionamentos funcionam melhor com informações explícitas, coisas que poderiam ser
escritas.
As informações sutis que não podem ser enquadradas em frases simples, por exemplo, as emoções e nuances
que fazem ou quebram uma venda, são mais resistentes a transferência porque "sabedoria não pode ser
narrada".12
As pessoas adquirem esse conhecimento implícito através da observação dos outros, da colaboração e da
tentativa e erro. Como o arqueiro zen com olhos vendados13, o domínio, por vezes, leva anos. Ou, claro,
muitas vezes nós já aprendemos uma habilidade através da experiência. Atualmente a aprendizagem
experiencial pode ser acelerada através de simulação, mundos virtuais e dramatização.
Formal
Informal
Controle
Baixo
Sem Interferência
Entrega
Push
Pull
Duração
Horas, dias, semanas
Minutos
Lugar
Fora do trabalho
Em conjunto com o trabalho
Autor
Designer instrucional
O indivíduo, o aprendiz
Tempo de desenvolvimento
Meses, semanas
Minutos
Quando?
Antecipadamente
Quando necessário
O que?
Conhecimento
Tornar-se
No mundo cada vez mais complexo em que vivemos, muitas vezes enfrentamos situações novas. Isso requer
inovação, uma nova maneira de fazer as coisas. A inovação é muitas vezes o resultado de uma mistura de
idéias, por exemplo, uma regra de ouro de uma disciplina sendo aplicada em um novo contexto.
12
13
Harvard professor Charles I. Gregg. 1970. http://www.aacu.orgipeerreviewlprwiOSlprwi05realitycheck.cfm
Herrigel, E and Suzuki, D. 1953. Zen and the Art of Archery
16
O que há de errado com a maioria dos treinamentos?
É como a escola.14
A escola não é uma maneira muito eficaz de aprender as coisas. Eu sei, que parece blasfêmia. Isso porque há
dezesseis anos ou mais você foi doutrinado. O que há de errado com a escola?
Lotes.
Você vai esquecer muito do que aprender antes de você ter a oportunidade de usá-lo. A memória humana, se
não for reforçada, decai em uma taxa exponencial. Por isso não lembramos mais do que aprendemos após os
testes.15
· Você não consegue escolher o que vai aprender, e acaba muitas vezes julgando o que está estudando como
irrelevante;
· A escola tem pouca relação com o mundo exterior, fora do suas paredes;
· A escola é baseada na suposição negativa de que você está deficiente de alguma forma, algo que ninguém
quer ouvir.
· A escola força você a aprender através da autoridade, mas você tem muito mais fé em seus amigos;
· A escola concentra-se em indivíduos; o sucesso na vida real depende em grande parte dos grupos;
· A escola foi projetada para conformidade da sociedade; isso sufoca a criatividade, inovação e iniciativa;
· A escola está fora do mundo real, tornando inatingível a experiência de aprender com a realidade;
· A escola ensina às pessoas a resposta, ela não consegue ensiná-los a questão;
· Escolarização precoce é impessoal: todos estudam os mesmos temas;
· Currículos universitários tradicionais foram concebidos para preparar alunos para se tornarem professores
ou clero, não trabalhadores produtivos;
· A escola assume a pós-graduação dos alunos, a aprendizagem não termina nunca.
As notas, medidas de performance, não estão relacionadas com nada fora da escola. Os melhores e piores
alunos têm a mesma probabilidade de serem felizes, ricos, ou bem sucedidos. Seria difícil encontrar uma
variável mais aleatória.
Pessoas colocadas em uma forma, acabam tomando todas a mesma forma.
A aprendizagem formal na escola pode funcionar bem quando a resposta é conhecida. Isso é muito raro na
realidade em que vivemos. O mundo tornou-se mais complexo, as respostas tem que ser mais negociadas e
emergentes.
As escolas devem preparar as pessoas para se adaptar, não simplesmente para ir com a maré. A escola nunca
foi uma forma eficiente de aprender, ela fez um trabalho decente de impor o controle social. Na era
industrial, escolas serviam às fábricas e ao Taylorismo. Elimine surpresas. Abrace a produção em massa.
14
15
Roger Schank
Ebbinghaus, H. (1885) Oberdas Gedachtnis
17
“Tamanho único”. Os tempos mudaram. A escola tradicional está se tornando contra-producente.16
Era comum a desistência dos piores alunos, agora as crianças inteligentes desistem. A escola é irrelevante e
chata. Este não é um bom modelo para as corporações copiarem, mas é o que elas fazem.
Velhos hábitos custam a morrer. O que estamos tratando aqui é mais do que a aprendizagem tradicional.
Aprendizagem é definida como a aquisição de habilidades ou conhecimentos. Isso perde o compromisso da
aprendizagem e o suporte ao desempenho. Além disso, as organizações precisam mais do que aprender:
precisam resultados. Aprendizagem não é suficiente, queremos ação.
A palavra aprendizagem tem anterioridade. Mencione aprendizagem para um executivo e você quase pode
vê-lo pensar em escolaridade.
Escolaridade, hein? Isso não é muito eficaz, e eu não estou comprando. É por isso que eu falo sobre o
trabalho mais inteligente. Ou insisto no conhecimento colaborativo. Eu não vou atrás de pessoas que não
queiram trabalhar de forma inteligente.
Otimizar o Workscape, por outro lado, é um território virgem. Exemplos simples de trabalhar com mais
inteligência, compartilhando informações em tempo real ou fazendo aperfeiçoamento profissional de forma
autodidata pode lançar milhões de dólares em economias para o resultado final, por exemplo:
• Wiki - se torna a fonte de entrada no de informações corporativas para 20.000 trabalhadores, eliminando
$20 milhões por ano em esforços duplicados;
• Clone do Twitter - o compartilhamento de informações economiza de $ 3 a US $ 5 milhões por ano em
energia;
• Auto-atendimento - FAQ – cortes na duração das chamadas dos clientes em 10%, melhorando o serviço ao
cortar 3 milhões de dólares da folha de pagamento dos trabalhadores temporários;
• Em casa, assinaturas de feeds economizam 4.000 engenheiros de sistemas, em duas horas / semana,
liberando 8.000 horas faturáveis, ampliando a capacidade em mais de US $ 25 milhões / ano;
• Uma grande empresa de bens de consumo tem 50% de seus terceirizados de P & D voltados para os
clientes, economizando em pessoal e aumentando a inovação;
• A empresa nacional de telecomunicações de suporte de desempenho utilizada para reduzir a taxa de erros
de entrada de ordem de 30% para 6% (uma redução de 80%) em 6 meses;
• 3.000 comunidades de prática incorporadas em uma grande fábrica geraram mais de US $ 75 milhões em
poupança;
• Mais de 2.000 funcionários da Best Buy forneceram mais de 20.000 respostas a consultas de clientes
usando o Twitter;
• 7.000 trabalhadores de uma grande empresa de seguros estão compartilhando informações em tempo quase
real via Twitter.
Vamos examinar o primeiro desses exemplos. Seis anos atrás, um gerente de produto da Intel pediu a um
16
John Taylor Gatto's Underground History of American Education em www.johntaylorgatto.com
18
entusiasta da web em TI, "Seria possível montarmos uma espécie de Wikipedia internamente para capturar
histórias sobre a nossa história?" Quando o gerente ligou de volta algumas semanas depois para dizer que ele
tinha conseguido algum dinheiro para o projeto, o bolsista disse que ele já tinha definido as coisas. Ele tinha
baixado uma cópia gratuita do Media Wiki (wiki open-source ,o mesmo que alimenta o Wikipedia) e tinha
carregado ele para o espaço excedente em uma máquina Linux conectada à rede interna.
A Intelpedia17 foi viral. Dois anos e meio após o lançamento, os trabalhadores tinham postado 25.000 artigos
e atingiu 100 milhões visualizações de páginas anuais. O site contém uma grande variedade de conteúdo:
Na história da Intel, (onde o projeto começou)18 grupos como "Intel Macs em" e "Sailing Intel Club" são
siglas de Produtos e Tecnologias e nomes de código, que muitas vezes diferem entre os processos de divisões
de grupos de trabalho.
Uma página principal da Intelpedia na ilustração seguinte.
Todos os artigos na Intelpedia19 são escritos e mantidos por trabalhadores Intel. Eles fazem uma média de
seis edições por página que mantém novos e precisos conteúdos. "A Intelpedia parece ter se tornado o
sistema de registro de grande parte da história documentada da Intel", observou um assistente de CIO da
Intel. Os trabalhadores estão abraçando a Intelpedia como o repositório de conhecimento Intel.
Nos Estados Unidos, trabalhadores intelectuais normalmente gastam um terço de seu tempo procurando
informações. Imagine o tempo de 10.000 pessoas que a Intel deve estar poupando. Além disso, as
informações que se encontram na Intelpedia são sempre atuais, isso é tudo que você vê em um wiki!
A verdade te libertará, mas antes vai deixá-lo perturbado.
O Ciclo de Vida da Aprendizagem
Para tudo há um tempo. Nascemos, brincamos, trabalhamos, ensinamos, morremos. Conforme o tempo
passa, nós mudamos assim que aprendemos.
Um bebê a todo momento está descobrindo as coisas. As brincadeiras de criança para os pré-escolares são
aprendizagem disfarçada: Eles dedicam o seu tempo para experimentar e compreender o seu mundo.
17
18
19
Intel, Premier IT, Winter 2008. Http://ipipo.intel.com
Sample Intelpedia page from Intel’s Josh Bancroft http://flickr.com/photos/joshb/501483861/
Não deve ser confundido com Intellipedia, o wiki utilizado pela comunidade de inteligência americana para
compartilhar informações anteriormente classificadas.
19
Crianças em idade escolar frequentam aulas formais e não têm tarefas para estabelecerem uma base para a
aprendizagem, das memórias culturais e normas sociais. Alguns argumentam que as crianças deveriam ter
que inventar, digamos, a multiplicação, em vez de aprender na escola.
Os maiores tecem uma tapeçaria mental de entendimento, onde, criam remendos no tecido. Após deixar os
limites da escola, as pessoas vão trabalhar. Assim como o graduado do ensino médio desce do topo de uma
pilha para o fundo da outra, como um calouro, o graduado da faculdade começa como uma nova contratação.
Carreiras são carregadas com a aprendizagem formal: sessões de orientação, oficinas sobre fundamentos e
programas de certificação. Todo mundo é um novato em alguma área e um perito em outras. Oficinas, cursos
e instruções formais são apropriadas para o novato que precisa o ponto de vista grande, como uma paisagem
para se conectar e fazer sentido de detalhes.
É possível resistir à invasão dos exércitos, não à invasão das idéias. Victor Hugo
Ao longo do tempo, a aprendizagem informal se torna mais proeminente. Trabalhadores no meio da carreira
raramente frequentam workshops. Colaboração, buscas, pequenas simulações e outros meios informais são
mais adequados às suas necessidades: ajustes finos e improvisação a partir do que eles já sabem.
A maioria das pessoas chega a idade adulta tendo construído as habilidades , modelos mentais e
conhecimento de trabalho de que necessitam para se dar bem no mundo. Os adultos aprendem quando
precisam resolver problemas urgentes. Eles não têm paciência para coisas supérfluas ou requentar o que já
sabem. Currículo é para as crianças - a exploração é para adultos.
Trabalhadores veteranos que são experientes em como as coisas funcionam na maioria das organizações são
referência . Na fábrica, o melhor trabalhador talvez seja duas vezes mais produtivo que o pior. Na economia
do conhecimento, o melhor trabalhador é centenas de vezes mais produtivo do que um colega medíocre.
Melhor desempenho justifica tratamento especial.
Que parte de sua força de trabalho é composta de recrutas novatos? Que fração já sabe das coisas? De que
forma muitos têm o melhor desempenho? Se você for como na maioria das organizações, seus trabalhadores
mais velhos superam os novos recrutas 9 vezes em 10. A força de trabalho do mundo ocidental está
envelhecendo. No entanto, muitas vezes, os treinadores tratam os alunos como se fossem todos iguais.
Parte da razão pela qual as organizações enfatizam demasiadamente o treinamento de novatos é uma herança
do DNA do design instrucional. Voltemos 60 anos: Os Estados Unidos entram na Segunda Guerra Mundial,
sem exército permanente e, de repente, milhões de civis precisam aprender a lutar. Isto lançou as sementes
do que se transformou em um projeto de sistemas instrucionais (ISD) nos anos 50. A metodologia núcleo da
ISD, o modelo ADDIE (analisar, projetar, desenvolver, implementar e avaliar), teve um longo percurso para
elevar os novatos às competências básicas.
Primeiro criamos nossos hábitos, depois nossos hábitos nos criam.
Ganhar a Segunda Guerra Mundial foi um sucesso tão grande que as empresas seguiram o exemplo dos
militares. Hierarquias de comando-e-controle foram realizadas por oficiais que desenvolveram estratégias
para a batalha da concorrência. Mas os tempos mudaram, e os modelos que já ajudaram as empresas a terem
sucesso agora as fazem regredir. ADDIE não é a melhor maneira de ajudar os funcionários de referência a
aprender. ADDIE começa com uma análise das necessidades, mas os trabalhadores experientes fazem
melhor quando definem as suas próprias necessidades.
Por que as empresas insistem em colocar a maioria dos seus orçamentos de treinamento em cursos,
workshops, sistemas de gerenciamento de aprendizado e outras coisas que lidam principalmente com a
obtenção do treinamento de novatos em alta velocidade? Não faria mais sentido investir em infra-estrutura de
20
comunicações, colocando os recursos ao alcance dos trabalhadores, e facilitando a colaboração? Ajudar os
trabalhadores experientes a fazerem melhor o seu trabalho, traz um maior retorno do que cursos
introdutórios.
Efeitos de rede
O mundo dos negócios e da economia global está enfrentando a mudança climática permanente, não uma
tempestade passageira. As coisas não vão voltar para onde estavam, pois estamos testemunhando o
nascimento de uma nova ordem.
Dez mil anos atrás, as pessoas descobriram a agricultura e começaram cultivar plantas. Caçadores-coletores
nômades se tornaram agricultores, formaram comunidades, e inventaram a civilização como a conhecemos.
Os agricultores aprenderam a utilizar ferramentas de maneiras novas e utilizaram animais para aumentar a
produtividade, o que lhes permitiu estoques excedentes para suportar-los tempos difíceis e para o comércio
com os outros.
Trezentos anos atrás, a máquina a vapor substituiu o trabalho manual, e os industriais construiram fábricas
para a fabricação e canais para abrir o comércio. Pessoas migraram das fazendas para as cidades. O relógio
substituiu o trabalho ao ritmo do sol. Repetitivo, o trabalho automático nas fábricas substituiu o trabalho de
forma holística com a natureza. Receber ordens substituiu o pensar por si mesmo. Favelas nasceram. Com o
tempo, as pessoas passaram a usar a eletricidade, os trilhos colocados, e a produção racionalizada,
oferecendo a riqueza material que temos hoje.
O homem faz planos; Deus dá risada
Agora, estamos saindo da era industrial para a era das redes, e mais uma vez, a humanidade está em crise. O
alicerce de ontem é a sopa de hoje. Empresas, governos e cidadãos estão se tornando densamente
interconectados. Quanto mais densas suas conexões, mais rápido é o ciclo das redes. Tudo é relativo, porque
tudo está conectado. O futuro é imprevisível, e os sobreviventes serão aqueles que aprenderem a lidar com as
surpresas que chegarem.
Na era da rede, vamos continuar a ter fábricas, assim como ainda temos fazendas. Algumas funções
continuarão a ser hierárquicas. O velho estilo de instrução face-a face vai continuar. A ação deverá ser
transferida para onde as conexões estão ativas. O sentido mudará de entidades para relacionamentos.
"Eu sou velho o suficiente para saber que os jornais são o lugar onde você começa o seu noticiário político
e onde você procura um emprego. Eu sei que a música vem de lojas. Eu sei que se você quer ter uma
conversa com alguém, você quer ligar para alguém . Eu sei que as coisas complicadas, como software e
enciclopédias têm de ser criados por profissionais. Nos últimos 15 anos, eu tive que desaprender cada uma
dessas coisas e um milhão de outras, porque elas deixam de ser verdade. "
Clay Shirky, Here Comes Everybody
As organizações devem aproveitar a oportunidade para mudar enquanto as coisas estão em fluxo, e aprender
a se adaptar continuamente. É a improvisação, o desempenho fora do script. As organizações devem saltar o
abismo das condições atuais para o admirável mundo novo, e cruzar o abismo com um salto largo.
Aprendizagem contínua através da resolução de problemas e colaboração são as chaves.
As redes estão crescendo mais rápido do que árvores da floresta tropical, estendendo a mão, e circundando a
Terra. Conexões mais densas têm uma produtividade mais rápida. O crescimento exponencial das redes é a
razão subjacente pela qual tudo no mundo parece estar se acelerando.
Redes sociais, redes de computadores, redes de comunicações, e qualquer outra rede que você possa pensar
são construídas de nós e conectores, e nada mais. Cada novo nó de uma rede aumenta o valor da rede global
de forma exponencial. A conexão de redes a outras redes turbina as suas taxas de crescimento.
21
Novas ligações distribuem informações e poder, quebrando fronteiras organizacionais e feudos. As redes
subvertem a hierarquia. Talvez tenha levado mais tempo do que esperávamos, mas as pessoas tinham razão
quando disseram: "A Rede muda tudo ".
A aprendizagem era utilizada para concentrar tudo o que havia, na cabeça de um indivíduo. O indivíduo fazia
o teste, obtinha o grau e ganhava o certificado. Agora estamos interligados!
O importante é fazer o trabalho direito, não o que está na cabeça de uma pessoa. O local de trabalho é uma
avaliação permanente e transparente de gerenciamento . Qual trabalhador não tem um telefone celular e uma
conexão à internet? As empresas inteligentes incentivam os trabalhadores a usarem suas redes pessoais para
obterem ajuda de colegas, na mina de conhecimentos do mundo da internet.
Conhecimento é poder, e através de redes, o conhecimento está sendo compartilhado entre os trabalhadores e
cidadãos, como nunca antes. É o poder ao povo, através das empresas, abraçando vários sistemas de tomada
de decisão.
O objetivo da organização é permitir que os homens comuns façam coisas incomuns. Nenhuma organização
pode depender da genialidade; a oferta é sempre escassa e pouco confiável. O teste de uma organização é o
espírito de performance. O foco deve ser sobre os pontos fortes de um homem, sobre o que ele pode fazer
melhor ao invés do que ele não pode fazer.
O foco da organização deve ser nas oportunidades e não nos problemas.
Peter Drucker
Pode parecer ameaçador para pessoas acostumadas a se sentarem na camada superior das hierarquias, mas a
era da rede favorece a democratização da descentralização, a força dos trabalhadores autogerenciados, a
tomada de decisões entre colegas, as equipes capacitadas, e a inovação crescente.
Na era pré-comercial, os trabalhadores operavam máquinas para produzir bens. Você podia ver o que eles
estavam fazendo e tocar nos produtos que produziam. O tempo, as ações e as pesquisas indicaram a melhor
opção para fazer um trabalho, e a formação dos trabalhadores ensinava como fazê-lo. Trabalhadores de
sucesso seguiam as instruções: ". Você não é pago para pensar". Os resultados eram previsíveis. O trabalho
era mecânicao Hoje, os trabalhadores aplicam o conhecimento para oferecer serviços, muitas vezes através
das redes. Você não pode mais ver o que eles estão fazendo, e sua entrega é em grande parte intangível. Há
sempre uma maneira melhor para fazer um trabalho, mentes que aprendem se estendem para lidar com novas
situações.
Trabalhadores intelectuais de sucesso são recompensados por inovação e criatividade. Estes trabalhadores
são pagos para pensar. A mudança é galopante e imprevisível. O trabalho é social.
Harold Jarche e Jay Cross no Muro de Berlim,
falando sobre derrubar barreiras internas à aprendizagem.
22
Ao contrário de um relógio, esta nova rede de trabalho representa um todo do novo contínuo espaço-tempo.
Os resultados não são em função do tempo. Quando o trabalho era manual, um ótimo trabalhador produzia
20% mais objetos por hora do que a média, um trabalhador fraco, 20% menos. O trabalho do conhecimento é
imprevisível, pois suas entregas são ideias e relacionamentos.
Um desempenho notável pode superar a média de uma centena de vezes por reinventar o negócio. A idéia
por trás dessa re-invenção pode ter ocorrido para o seu pensador em um instante.
Os trabalhadores do conhecimento muitas vezes são seus próprios patrões. Eles gerenciam seu próprio
tempo. De fato, é difícil para um supervisor dizer quando um trabalhador do conhecimento está vadiando.
Trabalhadores do conhecimento exercem o seu juízo pessoal de forma contínua. Um supervisor seria um
incômodo.
Os trabalhadores do conhecimento precisam de líderes e não de gerentes. Eles precisam de desafios, e não
instruções detalhadas. De fato, trabalhadores intelectuais se ressentem ap receberem ordens, pois eles
preferem que lhes digam o que precisa ser feito. Porque eles estão lidando com condições imprevisíveis, seu
trabalho é melhor orientado por valores do que por regras.
O valor migrou das coisas tangíveis para as idéias. Trinta anos atrás, a maioria do valor das empresas de
capital aberto foi investido nos ativos tangíveis do balanço, as coisas que você pode ver e tocar, como
dinheiro, imóveis, fábricas e equipamentos. Dez anos depois, 80% do valor de mercado das corporações
haviam migrado para ativos intangíveis, coisas como relacionamentos com os clientes, propriedade
intelectual e know-how. Sistemas de medição que ignoram a presença de bens intangíveis cometem um erro,
considerando aquilo que é facilmente medido por aquilo que é mais importante.
O progresso ao longo de uma carreira profissional, uma vez envolveu um repertório de construção, ou seja,
as habilidades de execução de um trabalho. Cada vez mais, o desenvolvimento de uma carreira chega a ser
uma questão prática de se tornar um profissional. Manter os padrões profissionais, melhorar a prática da
profissão, compartilhar práticas dignas, e ter orgulho no seu trabalho. Não é apenas trabalhar, é sempre muito
mais do que um simples fazer.
A crença de que nossos navios estão imóveis, como se ancorados em concreto, é chamado de desamparo
aprendido. Vemos o que esperamos ver e somos cegos para as possibilidades além das nossas expectativas.
Aqui estão alguns abridores de olhos.
Pensamento Antigo
A era dos objetos
Nova consciência
A era das conexões
23
Mundo mecânico
WYSIWYG20, uma realidade
"Sou eu"
Crença em absolutos
Algumas coisas são alicerces
As pessoas são os nós
Mundo é um relógio
"Somos os nós"
Aprender a fazer
Programas de treinamento / eventos
Lógica
Mecânica
Conclusão
Percepção é realidade
Muitas realidades
"Estamos todos juntos nisso."
Tudo é relativo
Tudo flui
As pessoas são conexões
O tempo está em nossas cabeças
"Somos as conexões"
Aprender a ser
Plataformas de aprendizagem / ecologias
Complexidade
Orgânico
versão beta perpétua
Resultados de negócios
Na era da rede, o cérebro substitui os músculos, e mais trabalho se desenvolve em trabalho do conhecimento.
Utilizar seu cérebro (s) efetivamente se torna a chave para a prosperidade e a habilidade de sobrevivência
final da empresa.
Inteligência e inteligência coletiva são as chaves para a resposta corporativa e sobrevivência. Enquanto o
aprendizado é ascendente, o treinamento está em declínio, os trabalhadores estão abraçando uma forma
autodidata de aprendizagem; eles aprendem no contexto de trabalho, não em algum curso de treinamento
divorciado do trabalho.
É melhor aprender enquanto estamos caminhando, não caminhar depois que aprendemos
Leslie Jeanne Sahler
Nós encaramos corporações, onde todo mundo é um professor, o local de trabalho é a sala de aula, o
desempenho no trabalho é a medida do sucesso, e aprender é o caminho para a melhoria contínua.
Aprendizagem incorporada ao trabalho reduz a despesa global, melhorando o desempenho. O abandono de
práticas obsoletas economiza tempo e reduz custos. Basear-se na aprendizagem natural e compartilhada
melhora os resultados dos negócios.
Baixos Custos, Grandes Retornos
A aprendizagem pode ser tanto push (empurrada) como pull (onde você puxa). Push é o tipo de
aprendizagem que você encontrou na escola, onde as autoridades selecionaram o currículo e as lições foram
impostas a você. Pull descreve a maneira que você aprende com o Google ou descobre como beijar um
amante.
Com a aprendizagem pull, você seleciona o que você quer aprender e como você deseja aprender.
A aprendizagem pull é mais rentável do que a push. Ela não exige tanto na forma de mecanismos de
controle, estrutura e assistência externa. Além disso, as lições aprendidas através de pull são mais suscetíveis
a acertar o alvo porque são relevantes para a necessidade percebida, entregues quando necessário, e
normalmente reforçadas com aplicação imediata. Pull oferece mais retorno para os investimentos.
Organizações que aumentarem a proporção de aprendizagem pull em relação a aprendizagem push podem
reduzir os seus investimentos globais em educação, sem sacrificar os resultados. Com maior retorno de
aprendizagem pull, o resultado é mais retorno com investimento menor. Não é isso o que todo negócio quer?
20
WYSIWYG é o acrônimo da expressão em inglês "What You See Is What You Get", cuja tradução remete a algo
como "O que você vê é o que você tem"
24
O que podemos fazer para melhorar essa aprendizagem informal?
Gerentes acostumados com um controle de cima para baixo lavam as mãos em relação a tudo isso, dizendo
que não é seu trabalho ou não há nada a ser feito ou você apenas tem que contratar as pessoas certas, em
primeiro lugar. Isso é uma loucura de se falar. Todos os tipos de intervenções podem melhorar a qualidade e
a quantidade da aprendizagem informal, por exemplo:
Apoiar o processo de aprendizagem informal:
• Dê tempo para a aprendizagem informal no trabalho.
• Crie FAQs úteis e compartilhados e bases de conhecimento.
• Proporcionar lugares para os trabalhadores se reunirem e aprenderem.
• Suplemento de aprendizagem autodirigida com mentores e especialistas.
• Configure um help desk 24x7 para consultas informais.
• Construir redes, blogs Wikis, e conhecimento para facilitar a descoberta.
• Use tecnologia inteligente para facilitar a colaboração e a rede.
• Incentive encontros multifuncionais.
Ajude os trabalhadores a melhorarem suas habilidades de aprendizagem:
• Explicitamente ensine aos trabalhadores a aprender.
• Apoie as oportunidades de meta-aprendizagem.
• Compartilhe outros meios de aprendizagem .
• Estimule os instrutores de estilo “aprendizagem pull” a refletirem sobre a “aprendizagem push".
• Calcule o valor da vida útil de uma aprendizagem tradicional.
• Explique o quadro know-who, know-how.
Crie uma cultura organizacional de apoio:
• Configure um orçamento para a aprendizagem informal. (Não há almoço grátis.)
• Não confunda "informal" com o "randômico" ou "opcional".
• Publique uma declaração de apoio à aprendizagem informal.
• Posicione a aprendizagem como uma experiência de crescimento.
• Orientar uma auditoria da cultura de aprendizagem.
• Adicione a aprendizagem e o ensino às metas, para descrições de cargos.
• Considere tudo incluso no custo do volume dos negócios, e não o seu próprio
crescimento.
• Apoie a inovação (que implica na incorporação dos fracassos como "OK").
• Incentive as relações de aprendizagem.
• Apoie a participação em comunidades de prática profissional.
Técnicas e padrões
A maioria dos profissionais consideram a formação de design instrucional a base da instrução. Alguns vão
tão longe a ponto de sugerir que sem o design instrucional, o aprendizado não pode ocorrer. O design
instrucional foi inventado na época da Segunda Guerra Mundial. Começando praticamente do zero, a
América tinha de treinar milhões de homens a serem soldados e milhões de civis para fazerem navios e
armamentos.
O filme de treinamento nasceu, logo a seguir com o modelo ADDIE. ADDIE (analisar, projetar, desenvolver,
implementar e avaliar) tornou possível gerenciar o processo de criação de programas de treinamento útil.
25
Os puristas instrucionais ainda reverenciam a lógica da ADDIE.
Mas as fraquezas de ADDIE estão se tornando aparentes:
·Treinamento é apenas parte da equação de aprendizagem.
·Treinamento geralmente é imposto às pessoas. O que aprender é um assunto completamente diferente.
·Aprender requer motivação. (Você pode levar um menino para a faculdade, mas não pode fazê-lo pensar.)
· ADDIE invariavelmente aponta para o treinamento como a solução.
Às vezes é mais eficaz encaixar o conhecimento no trabalho do que tentar plantá-lo na cabeça do
trabalhador.
O design instrucional moderno precisa se concentrar na criação de ambientes flexíveis que alimentem a
aprendizagem, ao invés de programas rígidos que forçam as lições na cabeça dos alunos.
Dê um peixe a um homem e o alimente por um dia. Ensine-o a pescar e alimente-o para a vida toda.
Provérbio chinês
Reflexão
Aprendizagem profunda leva a reflexão. Toda vez que você aprender algo, faça uma conexão com algo que
você já saiba. Depois de participar de qualquer evento, eu dou um tempo para examinar as minhas notas,
para escrever e para desenhar mapas mentais. Amigos que tomaram vôos das seis da manhã, para voltar para
o escritório não vão reter tanto como eu.
Ficar fora com a mesma multidão em todos os limites de inovação, encoraja o pensamento coletivo. Para
aprender coisas novas, deixe a sua zona de conforto, se abra para novas disciplinas e culturas. Use a web
para ler jornais de outros países, conheça outras profissões, leia revistas e blogs de outras pessoas.
Imagine que o seu campo de trabalho é um disco giratório. Coisas no centro se movem muito lentamente. A
inovação reside na periferia, longe do núcleo, lento e estabelecido. A borda é o lugar onde o seu trabalho
interage com o dos outros. Você tem que ser ousado, se você procura uma nova perspectiva.
A linguagem de padrões de aprendizagem
Fazer as coisas com os trabalhadores conceituais implica em descobrir o que você quer realizar, em
colaboração com outros, para desenvolver um conceito, levando as pessoas a bordo, holisticamente. Isto é
complicado. Não há livro de receitas. Não é passo a passo. E seu caso é único, diferente de outros casos.
Sendo cada organização diferente, abordagens iguais não são ideais para projetos de workscapes . Uma
aproximação melhor é misturar e combinar os componentes que têm funcionado bem em uma variedade de
situações no passado para montar alguns modelos híbridos, na tentativa de avaliação da aplicabilidade.
Assim como as palavras podem ser usadas para criar uma variedade infinita de frases, elementos
padronizados podem ser reconfigurados para criar workscapes muito personalizadas. O arquiteto renegado
26
Christopher Alexander chama esses padrões de elementos atemporais, e nós vamos fazer o mesmo.
Padrões são regras empíricas. Alguns são bastante específicos, outros são gerais. Um padrão descreve uma
situação, uma maneira de lidar com ela, e uma história para ilustrar a sua aplicação.
Os padrões ocorrem em vários níveis, da intenção de uma empresa estratégica com perspectiva de longo
prazo (através de valores como a confiança nos trabalhadores ou abertura à mudança), até as questões de
infra-estrutura (tais como acesso completo à Internet e lugares que servem para atender aspectos práticos do
compartilhamento histórias e uso colaborativo de software) e, eventualmente, até coisas do senso comum
como aprender com os próprios erros.
Padrões bem sucedidos de aprendizagem social incluem:
· Uso de aprendizagem informal em torno de cursos existentes e workshops para melhorar os resultados. Use
o modelo de início-meio-fim, tratando a aprendizagem formal como o elemento do meio.
· A substituição do instrutor de treinamento por autodidatismo. Isso exige suporte para o trabalho.
· Conhecimento incorporado no trabalho através de suporte ao desempenho, eliminando a aprendizagem
formal, exceto no caso de aprender onde encontrar as coisas. Muitas vezes isso envolve substituição de
memorização pela busca em wikis, FAQs, e repositórios de informações.
· Dê as funções de instrutor e tutor para seus amigos, colegas e parceiros.
· Compartilhe notícias e descobertas com os outros, filtre resultados, e corte o esforço inútil de pesquisa não
dirigida.
· Mobilize os olhos e ouvidos da comunidade.
Aqui estão alguns exemplos concretos de padrões de aprendizagem bem sucedidos:
A Intel criou um wiki em toda a organização para compartilhar informações. A Intelpedia funciona em
software livre, open-source. Mais de 20.000 funcionários já usaram, economizando mais de US $ 20 milhões
anuais encontrando informações rapidamente.
A T. Rowe Price montou um FAQ simples ajudando 1.500 preparadores fiscais sazonais para auxiliar os
clientes na ligação de suporte. Este serviço simples reduziu em 10% o tempo de chamada média,
economizando US $ 3 milhões em custos salariais, melhorando a precisão e atendimento ao cliente.
A SAP criou o SAP Developer Network usado agora por 1.000.000 de clientes para obter respostas a
questões técnicas. A maioria das consultas são respondidas por consultores e clientes disputando o
reconhecimento, em vez de funcionários da SAP. Além de mais de US $ 50 milhões em economia de
salários, questões desdobradas por pessoas de fora são atendidas com mais precisão e agilidade do que
quando tratadas apenas pelos funcionários da SAP que estavam envolvidos.
4.000 consultores em sistemas da CGI agora recebem novidades e atualizações em sua área profissional a
partir de feeds direcionados para sua caixa de entrada. A substituição de milhares de esforços dispersos e
individuais para atualizar os fluxos de informações compartilhadas libera mais de US $ 10 milhões em horas
faturáveis anualmente.
A Sun Microsystems utilizou eLearning, estudos de casos aplicados e experiência guiada para reduzir o
tempo de quinze para seis meses de quota-performance para as novas contratações do pessoal de vendas. Um
aumento de US $ 3,5 bilhões em receitas.
Comandantes de companhia do Exército dos EUA criaram blogs para compartilhar as informações do nível
do solo em táticas de batalha, cortando o Departamento do Exército intermediário para compartilhar novas
informações em horas ao invés de meses.
Questões
A web permite a muitos arrebatar poder de poucos e ajuda-os não só a mudar o mundo, mas mudar a maneira
27
como o mundo muda. A capa da revista Time publicou uma foto de um monitor de computador preenchido
com a palavra: você. O texto abaixo dizia: "Sim, você. Você controla a Era da Informação: Bem-vindo ao
seu mundo." Esta não é a primeira edição da Time sobre simplificar as coisas.
Há uma rota de colisão na velocidade na estrada com o seu mundo: ELES.
Eles são céticos. Eles temem que não importa quão bem-intencionados e entusiasmados sejam seus fãs, este
material web 2.0 pode esperar. É um desvio da missão principal. Pode sair pela culatra. É perturbador. O
ROI não está lá. Precisamos planejar primeiro. Temos que atribuir responsabilidades. Temos que colocar os
controles no lugar.
Precisamos avaliar as armadilhas. Quem vai assumir a responsabilidade por isso? A Lei de Murphy vai entrar
em ação. Ad infinitum. A sigla de duas letras que resume estes argumentos é BS. Para conquistá-los para a
sua causa, você pode querer ser menos direto.
"Onde a superioridade absoluta não é atingível, você deve produzir uma relação no ponto de decisão,
fazendo uso hábil do que você tem."
Karl von Clausewisz (On War, 1832)
Em um artigo na Fortune intitulado Taking the Social Media Plunge: Learning to Let Go, Andy McAfee
28
explora a relutância das organizações tradicionais para abraçar as mídias sociais (e aprendizagem informal).
Muitas organizações parecem morrer de medo da Empresa 2.0. Elas estão preocupadas que as pessoas vão
usar as novas ferramentas e a liberdade que as acompanha para transmitir o discurso de ódio ou pornografia,
ou assediar outros. Elas estão preocupadas em ter seus segredos espalhados. Ou que as pessoas vão ser muito
críticas em fóruns públicos. Que "social" é muito parecido com "improdutivo" ou "perda de tempo".
Elas estão preocupadas, em suma, sobre o que vai acontecer quando elas realmente capacitarem seus
funcionários com o kit de ferramentas digitais da Empresa 2.0. Elas parecem muito preocupados com o que
vai acontecer quando derem ferramentas comprovadamente mais poderosas para seus ativos importantes.
Andy McAfee ano passado no DevLearn em San Jose
Parte dessa hesitação é justificada, pelo menos um pouco. Estas ferramentas são realmente uma novidade sob
o sol, e não estava inicialmente claro se as pessoas iriam usá-las de forma madura, e para fins produtivos.
Mas praticamente todas as provas que eu já vi ao longo dos anos me convence de que as pessoas (sejam
funcionários, parceiros ou clientes) podem ser confiáveis, e de modo geral usam as novas plataformas de
software social de forma a proporcionar benefícios e crédito para as empresas a que atendem.
A relutância real vem de um profundo desejo de não abrir mão do controle. A desconfiança injustificada dos
trabalhadores, praticada pelas corporações, nega os benefícios da aprendizagem em rede e suporte ao
desempenho.
Tensos gerentes seniores estão arrastando os profissionais de educação e desenvolvimento para trás, fazendo
o que acham que é certo. É triste dizer, mas são os Diretores de aprendizagem que afirmam: "Não estamos
autorizados a fazer isso aqui" são presos por uma profecia auto-realizável.
Eles também nos dizem: "Nós não temos tempo suficiente."
O cérebro humano não mudou muito nos últimos 20.000 anos. Na savana, a evolução favoreceu caçadores
que poderiam tomar decisões repentinas. Pensando a longo prazo não importa quando as pessoas não tinham
a idioma para planejar com antecedência, o tempo de vida médio era de menos de 20 anos, e a humanidade
não deixava uma impressão digital. .
Os tempos mudaram, mas o cérebro não . Dois em cada três organizações nos dizem: "Nossa organização
muda lentamente, mesmo quando é de nosso interesse que ela mude. "
"Ele está muito ocupado cortando as árvores para parar e afiar o machado", exemplifica a loucura de pensar a
curto prazo. Você não pode adiar o inevitável. "Eu não tenho tempo suficiente" é uma declaração de
prioridades, não uma descrição da disponibilidade de tempo.
A tecnologia está avançando, com ou sem você
Ande de forma aleatória através do relatório Mary Meeker de pesquisa de fenômeno sobre o estado da
economia da Internet.
Surpreenda-se.
Qual a tendência de um diretor de recursos humanos, CLO, ou diretor de informação considerar irrelevante
29
ajudar as pessoas a trabalhar com mais inteligência? Resposta: Nenhum deles pensa assim. Esta é a a nossa
deixa para agirmos!
O que está nos segurando?
Para muitas empresas, os benefícios da colaboração e as redes são território virgem. O potencial de expansão
é impressionante: pessoas inovando , compartilhando, apoiando um ao outro, tudo de forma natural e sem
barreiras. A abordagem tradicional tem sido usada para automatizar tarefas de rotina, a fim de reduzir o
custo, a nova visão é capacitar as pessoas para tirar vantagem de seu desejo inato de compartilhar e aprender.
A Web 2.0, a "web colaborativa", entope armários de arquivos e discos rígidos cheio de e-mails obsoletos.
Membros de um grupo podem compartilhar informações e fazer melhorias para uma cópia que esteja
praticamente ao alcance de todos. Trabalhadores aprendem a remixar ao invés de re-inventar, e ter todos
terem lido a partir da mesma página supera o perigo de confundir as informações obsoletas . A distância não
mantém mais os trabalhadores afastados. À medida que se removem obstáculos, o tempo necessário para
fazer qualquer coisa diminui.
o que conta
As empresas existem para criar valor, e a fonte de valor reside fora da função de aprendizagem. Como Peter
Drucker apontou, "Nem os resultados nem os recursos existem dentro da empresa. Ambos existem fora. O
cliente é o negócio. " Tente imaginar um negócio sem os clientes, talvez uma companhia de seguros em uma
ilha deserta ou uma fábrica sem logística. Nenhum valor, certo?
Diretores de treinamento não se queixam por não serem capazes de demonstrar resultados empresariais
significativos. Quando se conservam estritamente em seus cargos, nunca o farão, porque não possuem os
parâmetros de medição dos resultados do negócio. Quem cuida dessas métricas? Geralmente um gestor, líder
ou diretor com autoridade para aprovar os grandes gastos. Este é geralmente um administrador da
companhia, que pode pesar os retornos e custos potenciais de vários investimentos e selecionar aqueles
suscetíveis de criar o mais alto valor líquido.
Todas as decisões de negócios são relativas. Avaliar um valor geralmente depende de onde você está
sentado. Um diretor de treinamento pode medir o sucesso em termos de custos mais baixos e mais
workshops. A gerente de produção está preocupada com metas trimestrais ou maior receita. Um executivo
sênior centra-se na organização, flexibilidade e vantagem competitiva.
Os líderes de negócios se apresentam ao mundo como confiantes, autoritários, conservadores, orientados
para resultados, decididos e um pouco antiquados. É melhor deixar a sua roupa de palhaço no armário
quando você está vendendo um conceito para os executivos. Seja conciso. Quando você apresentar seu
discurso, abra espaço para perguntas e sente-se.
A tomada de decisões gerenciais geralmente é mais subjetiva do que as pessoas reconhecem. ROI é muitas
vezes um obstáculo ou um meio para focar análise custo-benefício como preliminar para filtrar os
perdedores. Quando chega a hora de fazer escolhas, intuição e bom senso, muitas vezes ganham das fórmulas
prontas.
Diretores de treinamento, por vezes, afirmam que identificar os resultados do treinamento é impossível,
porque muitas outras coisas mascaram os resultados. É um argumento fraco. Todas as decisões de negócios
são feitas com informações incompletas.
Os patrocinadores não costumam apoiar um projeto a menos que sua economia seja tão convincente que
possam fazer a matemática na parte de trás de um envelope. Se as chances são boas que eu vou chegar
750.000 dólares em benefícios do meu investimento de US $ 75.000, eu não preciso de muita precisão para
decidir gastar o dinheiro. Este é um negócio, não uma experiência científica.
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E se os benefícios da sua proposta não são, obviamente, convincentes? Escolha um outro projeto. Executivos
são sinceros. Eles se preocupam com uma coisa: a execução. Eles não partem do pressuposto de que
identificar os resultados do treinamento é a resposta. Eles se referem a pessoas como "clientes",
"empregados" e "trabalhadores". (Nós somos os únicos que os chamamos "aprendizes".)
Não muito tempo atrás, eu estava dirigindo o treinamento de gerentes de divisão de uma empresa de alta
tecnologia. Sugeri que eles trabalhassem com seus patrocinadores para identificar as necessidades de negócio
e ganhar seu acordo por escrito sobre o que constituiria o sucesso ou o fracasso em uma formação postmortem. Para meu espanto e
desapontamento, muitos dos gestores de formação se rebelaram. "Para fazer o que você está perguntando,
"eles disseram," nós teríamos que compreender o negócio. "Bem, duh. Isso foi precisamente o que eu estava
dizendo. A maneira de obter apoio, fazer contribuições significativas, ser reconhecido pela administração, ser
promovido e reduzir o estresse em sua vida é justamente construir o seu critério de sucesso da avaliação do
negócio e descrever o que você faz, em termos de negócios.
Aqui estão alguns exemplos para pensar:
• Verifique a força de vendas antecipadamente.
• Implemente iniciativas estratégicas.
• Eduque os clientes online.
• Aumente o alcance a novos mercados.
• Diminua a rotatividade de pessoal.
• Reduza tempo de ciclo.
• Estenda processos empresariais.
• Agilize o tempo de mercado.
• Mantenha parceiros em sincronia.
• Mescle organizações.
Primeiros passos
Tradicionalmente, a visão holística de aumentar a capacidade intelectual escapa através das brechas de uma
organização. Ninguém tem sido responsável por melhorar a capacidade intelectual geral. Assim, há uma
abundância de frutas maduras, penduradas prontas para a colheita. Os retornos da sistemática workscaping
são enormes.
Comece workscaping (sim, também é um verbo) por:
• Legitimar a aprendizagem informal em sua organização;
• Reconhecer que a aprendizagem é o trabalho e o trabalho é aprendizagem;
• Fomentar a confiança, colaboração e ligação com os outros;
• Eliminar os obstáculos para o diálogo, incluindo o tempo e espaço;
• Tolerar - fazer elogios – os experimentos falhos;
• Respeitar o pouco ortodoxo, a surpresa, o contrário;
• Ajudar os trabalhadores a aprenderem a aprender;
• Explorar a web e a democratização da força de trabalho;
• Implacavelmente procurar a inovação.
Sua organização já tem uma Workscape. Se você não tiver cultivado, a oportunidade está lhe escapando.
Vamos dar uma olhada no básico de aprendizagem informal.
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Aprendizagem informal
Johnny Appleseed
Nos últimos cinco anos, desde a publicação de seu livro Informal Learning (Aprendizagem Informal), Jay
tem se tornado o Johnny Appleseed da aprendizagem informal, ou seja, um verdadeiro adepto. Claro que ele
não inventou o conceito, longe disso. Afinal todos sabem que a Aprendizagem informal é tão antiga quanto a
nossa civilização. Mas não podemos negar que Jay tem contribuído muito ao apontar que o excesso de
aprendizagem formal nas organizações é contra-producente, anti-econômico, ruim para os negócios e muito
pouco divertido.
A Aprendizagem Formal sempre pressupõe um conteúdo curricular, ou seja uma série de assuntos préescolhidos por alguém que não seja um aluno. Empacotados em cursos, workshops, ciclos. programas, fases
e etapas, a aprendizagem formal sempre se completa e chega no final (apesar da aprendizagem nunca ter
fim). A conclusão de um processo de aprendizagem formal é geralmente celebrado com um grau, certificado,
diploma, marca em um LMS, ou alguma outra espécie de símbolo.
Geralmente a aprendizagem formal é oferecida a muitas pessoas de uma só vez, como se fosse o passeio em
um ônibus que segue toda vez pelo mesmo trajeto para o mesmo destino, independentemente das
necessidades ou desejos dos passageiros. Neste sentido pode ser eficiente. Por outro lado, a aprendizagem
informal é como um passeio de bicicleta, no qual o piloto escolhe o destino e altera sua rota quando bem
entender. Pessoas que definem seus próprios rumos e direções são mais propensas a chegarem onde querem,
apreciando mais a viagem.
Podemos andar de ônibus ou de bicicleta, mas não em ambos ao mesmo tempo. Aprendizagem, entretanto,
não é se resume a uma coisa ou outra, ela acontece em parte de modo formal e informal. De modo geral tem
elementos formais estabelecidos em uma linguagem comum, um contexto compartilhado, em fundamentos e
no próprio alicerce cultural. E todo aprendizado também tem aspectos informais, quando aprendemos fora da
classe, na aprendizagem social, na qual o aluno aceita ou rejeita o que lhe é apresentado formalmente.
Considerando que a Aprendizagem acontece em diversos graus da informalidade à formalidade, o desafio
constante está em escolher a melhor variação de cinza entre o preto e o branco. Quem afirma que a
aprendizagem formal ou informal é ruim, está simplificando demais a realidade. Costumo dizes que estas são
abordagens bipolares.
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Jay debatendo a substância da aprendizagem informal em Oxford, outubro de 2010.
Quando participei de um debate sobre a consistência da aprendizagem informal, na Oxford Union em
outubro de 2010, pedi licença para responder diretamente aos críticos da aprendizagem informal, que
geralmente confundem aprendizagem com escolaridade, e afirmei:
Pergunta: Como é que sabemos que a aprendizagem informal funciona?
Resposta: Como você aprendeu a andar, falar, beijar sua namorada e ser produtivo para a sociedade?
Pergunta: O aprendizado informal não seria simplesmente o colapso da disciplina e do controle?
Resposta: Em certo contexto, informal significa ilimitado, e não casual. Não há maneira melhor de trabalhar.
Quanto mais altas são as expectativas sobre as pessoas, mais elas tendem a se esforçar para atendê-las. De
qualquer modo, sabemos que comando e controle de gestão é, em grande parte, uma ficção nas empresas.
Pergunta: E quanto ao ROI (Retorno sobre o Investimwento) neste caso? Não vamos usar a Aprendizagem
Informal sem boas garantias.
Resposta: Vejam bem, a Aprendizagem informal já é a principal forma que as pessoas usam para aprender
em seu trabalho. Estou apenas indicando que, prestando mais atenção a isto, é possível tornar o que já está
acontecendo em algo ainda mais produtivo.
Pergunta: Como podemos comprovar que 80% do aprendizado no ambiente de trabalho já é informal?
Resposta: Vários estudos respeitáveis (vejam abaixo) apresentam esta marca de 80%. Claro que isso varia de
acordo com a natureza de cada trabalho. E mais importante, muitos destes estudos são anteriores a internet.
Neste nosso mundo de redes sociais e softwares colaborativos, estou confiante de que o número já seja bem
maior do que os 80%.
A Aprendizagem formal é mais indicada para os novatos e iniciantes. Pessoas completamente sem contexto e
repertório para lidar com uma área desconhecida podem aproveitar bastante um acompanhamento formal.
Cursos e oficinas são uma ótima maneira de otimizar o tempo, evitando aque as pessoas perambulem sem
direção. Imagine tentar dominar matemática ou química saindo para dar voltas até o bebedouro. Nestes casos
é melhor mergulharmos na sabedoria das eras.
Mas a Aprendizagem formal não funciona tão bem para os praticantes mais experimentados. Quando as
pessoas já têm uma matriz mental que indica como as coisas funcionam, então elas buscam preencher as
lacunas de seus conhecimentos. Eles querem saber o que precisam saber para conseguir fazer o que precisam
fazer. Fazer um curso para aprender um pequeno detalhe é um perda de tempo, e um insulto à bagagem
anterior de um bom profissional.
Aliás, isso é o que está por trás do "paradoxo de aprendizagem informal," o fato de que as empresas investem
33
pesadamente no ensino formal, enquanto os trabalhadores aprendem principalmente através de meios
informais. Todo treinamento corporativo é focado nos novatos, como se fosse uma escola, e as escolas de
modo geral subestimam os alunos. As áreas de treinamento muitas vezes negligenciam as pessoas mais
experientes, justamente os responsáveis pela maior geração de lucro.
Num certo momento do passado, as pessoas eram pagas para seguir instruções. Achamos que poderíamos
treiná-los para fazerem seus trabalhos. Hoje em dia o trabalho é mais como um teatro de improvisos. Os
trabalhadores têm que resolver novos problemas constantemente. Eles enfrentam situações que ninguém
encontrou antes. Não se dão ao luxo de poder esperar para serem treinados, tem que resolver tudo aqui e
agora. E então a única maneira de manter-se a frente é aprendendo por si mesmo. A Aprendizagem tornou-se
o próprio trabalho.
Designers instrucionais costumavam projetar programas. Hoje elas precisam investir na construção de
ambientes de aprendizagem que permitam aos trabalhadores tomar o aprendizado em suas próprias mãos.
Trabalhadores inevitavelmente aprendem mais na sala de café do que na sala de aula.
Eles descobrem como fazer o seu trabalho através da aprendizagem informal - pedindo a pessoa no cubículo
ao lado, através da tentativa e erro, chamando a central de ajuda, trabalhando com pessoas que conhecem, e
juntando-se a conversas. Esta é a aprendizagem natural: você aprende com outras pessoas, assim que precisa
ser capaz de fazer alguma coisa.
Programas de formação, workshops e escolinhas mordem parte de leão do orçamento empresarial para o
desenvolvimento de talento, apesar do fato de que esta aprendizagem formal ter quase nenhum impacto nos
resultados do trabalho. Aprendizagem informal, a principal fonte de transferência de conhecimento e
inovação, é deixado ao acaso.
Isso é em grande parte porque a formação é modelada após a vida escolar. Todos os alunos, a princípio, são
novatos e são todos obrigados a andar no ônibus da aprendizagem formal. Departamentos de treinamento não
ficam confortáveis trabalhando com pessoas experientes, pois eles não têm um modelo para essas pessoas.
Conseqüentemente, a melhor oportunidade, ajudar trabalhadores produtivos a tornarem-se mais produtivo, se
perde no horizonte.
Este capítulo tem como objetivo ampliar sua consciência sobre a aprendizagem informal, para que as
organizações possam ajustar seu equilíbrio, investindo seus recursos onde eles são susceptíveis a terem o
maior retorno.
O cartaz da Aprendizagem Informal
No final de 2006, Pfeiffer publicou o livro de Jay, Aprendizagem Informal: Redescobrindo as vias naturais
que inspiram Inovação e Performance (Informal Learning: Rediscovering the Natural Pathways That Inspire
Innovation and Performance).
Em conluio com James Macanufo na XPLANE, uma empresa de pensamento visual, Jay projetou um cartaz
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para acompanhar o livro. Pfeiffer preferiu não imprimi-lo, somente um trecho na capa e alguns poucos
fragmentos.
Você pode ver o poster completo on-line clicando na imagem que se parece com isso em www.jaycross.com:
O cartaz está online em Inglês e Francês.
Para familiarizar-lo com os conceitos de aprendizagem informal com um mínimo de ruído, Jay vai
reproduzir os principais componentes do pôster neste capítulo.
Figura. INFORMAL
APRENDIZAGEM INFORMAL
Aprendizagem o que lhe permite participar com sucesso na vida, no trabalho, e nos grupos que são
importantes para você. Aprendizagem informal é a forma não-oficial, não programada que as pessoas
aprendem a fazer o seu trabalho. Aprendizagem formal é como andar de ônibus: o motorista decide onde o
ônibus está indo; os passageiros estão de carona. Aprendizagem informal é como andar de bicicleta: o
ciclista escolhe o destino, a velocidade e a rota. O piloto pode fazer um desvio a qualquer momento para
admirar a paisagem ou ir ao banheiro. A aprendizagem é a adaptação. Aproveitando o duplo sentido da
palavra rede, aprender é otimizar a qualidade de sua rede.
SURGIMENTO
O treinamento é algo que é empurrado sobre você; alguém está no comando. Aprendizagem é algo que você
escolhe fazer, se você está sendo treinado ou não. Você está no comando. Muitos trabalhadores conceituais
lhe dirão, "Eu adoro aprender, mas eu odeio ser treinado."
Aprendizagem formal tem lugar nas salas de aula, a aprendizagem informal acontece em workscapes, ou
seja, uma ecologia da aprendizagem. É aprender sem fronteiras. Os críticos dizem que é impossível
formalizar a aprendizagem informal e, portanto, a aprendizagem informal é incontrolável. Na verdade, nós
não queremos uma aprendizagem executiva de gestão; que é responsabilidade do trabalhador. O que
queremos fazer é otimizar os resultados da aprendizagem. Otimização através da remoção de obstáculos,
semeando as comunidades , aumentando a largura de banda, conversas encorajadoras, e assim por diante.
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CONVERSA
Conversas criam e transmitem conhecimento. Conversas frequentes e abertas aumentam a inovação e a
aprendizagem. A escolaridade plantou uma falsa noção na nossa cabeça que a aprendizagem real é algo que
você faz por si só. Na verdade, aprendemos coisas de outras pessoas. As pessoas gostam de falar. Reuní-las
traz emoção.
As pessoas passam a maior parte de seu tempo no trabalho ou em casa. O trabalho é uma exigência, pressão,
corrida com o relógio para fazer o trabalho. Casa é um espaço confortável e privado para a partilha de tempo
com a família e interesses individuais. Nem o trabalho nem a casa, um Café é um local neutro, onde pessoas
se reúnem para oferecer hospitalidade, desfrutar de camaradagem onde diversas perspectivas são bemvindas, e ter conversas significativas. Na Pfizer, as pessoas estavam tão educadas umas com as outras que
elas evitavam polêmica. As conversas recuaram para atrás das portas fechadas. A todos foi dado o direito de
questionar uma resposta.
As conversas de negócios da Pfizer se tornaram francas e abertas, porque as pessoas têm um meio de criticar
a qualidade das suas conversas. Elas perguntam: "A informação é válida? Estamos fazendo uma escolha
informada? Estamos exercendo controle recíproco sobre a conversa? Ou estamos lutando ou fugindo? "
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COMUNIDADES
A menos que você seja um eremita, você é um membro de várias comunidades de prática, embora você
possa não ter pensado nisso dessa forma. Durante muito tempo, eu afirmava que as comunidades eram
orgânicas. Como trufas, que brotaram por conta própria, onde quiseram, e o máximo que você podia fazer
era alimentá-las, proporcionando tempo e espaço para elas se encontrarem. Os tempos mudaram. Um quarto
das trufas do mundo são cultivados em uma plantação na Espanha.
Cultivo é uma metáfora para encorajar as comunidades. Quinn Clark escreve que a tarefa do jardineiro da
comunidade é de semear (seed), alimentar (feed), e cuidar de ervas daninhas (weeds).
Semente: você precisa colocar em prática a ferramenta de rede, onde os indivíduos podem registrar e criar os
tipos de conexões que precisam. eles podem se auto-organizar em torno de papéis ou tarefas ou projetos, ou
todas as anteriores.
Eles podem precisar de fóruns de discussão, blogs, wikis e mensagens instantâneas. eles podem precisar de
tags e buscas. Você provavelmente terá de disponibilizar recursos, para assegurar que há valor a ser
encontrado. E você tem que garantir que há recompensas para participar e contribuir. O meio ambiente
precisa estar lá, e têm de ser percebido conscientemente.
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Feed: você não pode simplesmente implantar, você tem que alimentar a rede. As pessoas têm que saber quais
são as metas e sua função. Não lhes diga o que fazer, lhes diga o que precisa ser feito. Talvez você pode
precisar discretamente "incentivar" os formadores de opinião a participar. E no topo da cadeia alimentar
precisa não só validar o processo, mas o comportamento do modelo humano também. O nível superior do
grupo (ou seja, não o CEO, mas o líder de qualquer grupo) precisa ser ativo na rede. Você pode precisar
destacar o que outras pessoas disseram, provocar perguntas e respostas, e assumir um papel dentro e fora da
rede para ir buscá-la. Você pode ter que ir e reorganizar os recursos, escutar o que é ouvido e torná-lo
concreto e útil.
Weed: você pode ter que ajudar as pessoas a aprender como participar. Você pode muito bem encontrar
alguns comportamentos inadequados, e ajudar as pessoas a aprender o que é aceitável. É provável que você
tenha que desenvolver ou modificar políticas e procedimentos. Você pode ter que tirar alguns recursos
apresentados e revisá-los para uma melhor usabilidade. Você pode muito bem ter que tratar de questões
culturais que surjam, quando você achar que a participação é atrofiada pela falta de tolerância da diversidade,
quando não houver abertura para novas idéias, nem segurança para colocar as ideias para fora, tudo isso e
mais alguns outros fatores que facilitem a uma organização de aprendizagem.
Mais depressa e fácil do que uma busca no Google, os engenheiros de vendas da Cisco conseguem
identificar apenas o conhecimento que estão buscando. Eles consultam o repositório interno das VoDs, e o
sistema os leva para as frases exatas ou slides de interesse.
Amadores da LEGO são uma comunidade de prática. Os subgrupos criam padrões de construção que lhes
permitam criar telas grandes rapidamente.
Visualizando
Nós, seres humanos somos mamíferos visuais. Aprendemos quase o dobro a partir de imagens e palavras do
que somente com as palavras. Linguagem visual envolve os dois hemisférios do cérebro. Imagens funcionam
em diferentes culturas, níveis de educação ou faixas etárias. No entanto, a maioria do conteúdo corporativo
de aprendizagem é em forma de texto. Escolas passam anos na alfabetização verbal, mas apenas algumas
horas na alfabetização visual. É hora de nós abrirmos nossos olhos para as possibilidades visuais. Gráficos
não são fúteis. Considere como eles podem melhorar a aprendizagem informal em toda a organização.
Gráficos fazem maravilhas quando você precisa:
• Facilitam um conhecimento mais profundo dos assuntos complexos.
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• Compartilham os resultados das reuniões complexas com otodo mundo.
• Ajudam a equipe a ver a grande perspectiva e chamar a atenção.
• Melhoram o processo de tomada de decisão.
DESCONFERÊNCIAS
Reuniões de negócios costumavam serem maçantes. Novas abordagens podem criar reuniões que as pessoas
gostem, muitas vezes organizadas em tempo curto, e com um custo mínimo. Estas reuniões não são eventos,
há atividade normalmente antes e depois. Se algo está funcionando bem, por que não compartilhar com
todos? E por que não mantê-lo vivo, enquanto você pode? Reuniões de sucesso são aquelas onde todos
participam. Não haviam as apresentações, nenhum PowerPoint no Camp BAR, nem um pódio e nenhuma
posição esculpida em pedra. Em vez das apresentações, os campistas tinham conversas. Erávamos iguais, codescobrindo novas formas de olhar as coisas. Sentamos em círculos. Ninguém estava no comando, porque
nós estávamos todos no comando.
MOSTRE-ME O DINHEIRO
Executivos não querem aprendizagem, querem execução. Eles querem que o trabalho seja feito. Eles querem
desempenho. Aprendizagem informal é uma estratégia de lucro. As empresas estão aplicando-a para:
• Aumentar as vendas, tornando o conhecimento do produto imediatamente pesquisável
• Melhorar a produtividade do trabalhador conceitual
• Transformar uma organização perto da falência para uma com lucros recordes
• Gerar novas ideias e aumentar a inovação
• Reduzir custos no tratamentos de stress, no absentismo e na manutenção da saúde
• Investir recursos de desenvolvimento, onde terão o maior impacto
• Aumentar o profissionalismo e crescimento profissional
• Cortar custos e melhorar a capacidade de resposta com autodidatismo
Profissionais do conhecimento exigem respeito e esperam ser tratados de forma justa. Eles prosperam
quando há liberdade de decidir como eles vão fazer o que lhes pediram para fazer. Sabem crescer ou
encolher para atender às expectativas. Gestores de formação têm reclamado durante anos que gerentes
seniores não entendem o valor do treinamento. Blocos de programas formais de aprendizagem não
funcionam. Talvez os executivos entendam que o valor do treinamento formal, em sua forma atual, não
compensa muito.
Tragicamente, muitas empresas têm se confundido com a medição das atividades e a medição dos resultados.
Diretores de treinamento medem satisfação dos participantes, a capacidade de passar por testes, e suas
manifestações de satisfação. Eles não medem os resultados do negócio porque eles não possuem o critério
pelo qual os resultados dos negócios são medidos.
FIM DA PARTE 1
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