TCC Mateus Perini Final - Biblioteca Digital da UNIJUÍ
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TCC Mateus Perini Final - Biblioteca Digital da UNIJUÍ
UNIJUI – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO RS DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – BACHARELADO – MODALIDADE PRESENCIAL Processo de distribuição entre as Unidades da Organização Renovadora de Pneus Hoff LTDA. Documento sistematizador de trabalho de conclusão de curso MATEUS ELI CESA PERINI Orientador: Edemar José Zanon 2014/2º semestre Campus Ijuí 2 DEDICATÓRIA Aos meus pais, Eli Jair Perini e Rosangela Cesa Perini, pelo apoio, dedicação, amor e confiança para que este dia chegasse, aos meus irmãos Emanuel Eli Cesa Perini e Maiara Cesa Perini pelo companheirismo contribuindo para minha formação acadêmica. Tendo assim o orgulho desta família. 3 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus por iluminar o meu caminho nesta caminhada, dando a oportunidade de ser corajoso perante os desafios encontrados; Agradeço a minha família, por sua capacidade de acreditar em mim em todos os momentos. Mãe, sua atenção e dedicação fez com que eu tivesse mais confiança em mim mesmo para seguir o trabalho. Pai, meu herói, utilizado como espelho para minha vida, obrigado por ser você; Agradeço ao meu orientador Edemar José Zanon, pela confiança em meu trabalho, pela competência, sempre disposto a esclarecimento, muito obrigado; Agradeço também a Renovadora de Pneus Hoff Ltda pela abertura de suas portas para que este trabalho se concretiza-se, e a todos professores que desde o inicio do curso deram subsídios para a finalização deste TCC; E claro, a minha namorada Talita Cândida Moura dos Santos, por sua atenção, compreensão, paciência, auxílios, motivação, que sempre esteve disposta a ajudar em todos os momentos. Muito Obrigado! 4 SUMÁRIO LISTA DE ILUSTRAÇÕES ............................................................................................ 5 RESUMO EXPANDIDO ................................................................................................. 6 Referencias Bibliográficas:............................................................................................... 8 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 9 1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ................................................................... 10 1.1 Apresentação do tema ............................................................................................... 10 1.2 Problema ou questão de estudo ................................................................................ 11 1.3 Objetivos................................................................................................................... 11 1.4 Justificativa ............................................................................................................... 12 2. REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................... 13 2.1 Cadeia de Suprimento............................................................................................... 13 2.2 Processos de Produção ............................................................................................. 14 2.2.1 Processo de Recapagem ................................................................................. 15 2.3 Processo de Distribuição .......................................................................................... 17 2.4 Logística de Transportes ........................................................................................... 17 2.4.1 Tipos de Transportes ...................................................................................... 19 2.6 Roteirização dos veículos ......................................................................................... 22 2.6.1 Rotas de transportes ....................................................................................... 24 2.7 Administração dos pedidos....................................................................................... 26 2.7.1 Ciclo do pedido .............................................................................................. 27 2.8 Indicadores de desempenho ...................................................................................... 28 3. METODOLOGIA ....................................................................................................... 31 3.1 Classificação da pesquisa ......................................................................................... 31 3.2 Sujeitos da pesquisa e universo amostral ................................................................. 31 3.3 Coleta de dados ......................................................................................................... 32 3.4 Análise e interpretação dos dados ............................................................................ 32 3.5 Sistematização do estudo .......................................................................................... 32 4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ...................................................... 33 4.1 Caracterização da Renovadora de Pneus Hoff Ltda. ................................................ 33 4.2 Processo de Recapagem da Renovadora de Pneus Hoff Ltda. ................................. 37 4.3 Logística da Renovadora de Pneus Hoff Ltda. ......................................................... 42 5. PROPOSIÇÕES E SUGESTÕES .............................................................................. 46 5.1 Processo produtivo ................................................................................................... 46 5.2 Processo de distribuição, logística do transporte e roteirização dos veículos. ......... 47 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................... 53 APÊNDICE .................................................................................................................... 55 ANEXOS ........................................................................................................................ 59 5 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1: Camelback, borracha sem desenho de banda .................................................. 15 Figura 2: Vulcanização com moldes dos desenhos ........................................................ 16 Figura 3: Aplicação da banda de rodagem pré-moldada ................................................ 16 Figura 4: Autoclave, processo de vulcanização.............................................................. 17 Figura 5: Exemplos de bons e maus sequenciamentos de escalas .................................. 25 Gráfico 1: Reclamações mais comuns em matéria de serviços ...................................... 27 Gráfico 2: Utilização da Capacidade Produtiva de Ijuí .................................................. 40 Quadro 1: Características operacionais relativas por modal de transporte (a menor pontuação indica a melhor classificação) ....................................................................... 20 Quadro 2: Porcentagem de cliente da Linha Pesada....................................................... 35 Quadro 3: Porcentagem de clientes Linha Fora de Estrada ............................................ 36 Quadro 4: Filiais e suas características ........................................................................... 36 Quadro 5: Capacidade de produção ................................................................................ 39 Quadro 6: Veículos sobre controle da Unidade de Ijuí .................................................. 43 Quadro 7: Esquema de produção .................................................................................... 50 6 RESUMO EXPANDIDO PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO ENTRE AS UNIDADES DA ORGANIZAÇÃO RENOVADORA DE PNEUS HOFF LTDA.¹ Mateus Eli Cesa Perini²; Edemar José Zanon³ 1 Trabalho de Conclusão de Curso de Administração – Modalidade presencial – da UNIJUÍ 2 Estudante do Curso de Administração do Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação; [email protected] 3 Orientador. Curso de Especialização em Administração Mercadológica, Escola de Administração de São Paulo (EAESP) - FGV - SP; [email protected] Introdução O processo de distribuição envolve todo o processo de movimentação física de matérias, abrangendo tanto atividades internas como externas de uma organização, Bertaglia (2010) explica que geralmente este processo acontece do fornecedor para o cliente, seja ele no frete, devolução de materiais, controle de estoque entre outros. Dando o entender do que o transporte é fundamental para toda a sociedade e seu desenvolvimento. Tendo isso como base, nota-se a importância das empresas possuírem este processo bem definido, pois da maneira que a tecnologia está hoje, o consumidor pode comprar em qualquer lugar, a qualquer horário que assim desejar. Neste sentido Figueiredo, Fleury e Wanke (2009) destacam que o fundamental para as organizações é de entregar o seu produto, na hora certa, na quantidade que fora escolhida, no local correto e ainda com o menor custo possível. Com isso este estudo teve como preceito de conhecer o processo de distribuição da organização Renovadora de Pneus Hoff Ltda. Para entender de que maneira esta etapa na logística poderá ser otimizada, tendo como objetivo principal a identificação da maneira mais eficiente de otimizar o processo de distribuição, com base no tempo de produção e transporte entre as unidades da organização estudada. E para o atingimento deste objetivo foram levados em consideração outros específicos, como analisar a estrutura e organização da logística entre as unidades da organização, identificar como ocorre o processo de produção e distribuição na empresa, limitando os gargalos que possam a calhar, avaliar o tempo de produção dos produtos otimizando a distribuição entre as unidades e analisar o esquema de distribuição entre as unidades, identificando as possibilidades de aperfeiçoar o tempo utilizado. Metodologia A pesquisa é caracterizada quanto sua natureza como aplicada, que envolve os interesses locais, com aplicação prática buscando soluções para problemas reais, possui ainda uma abordagem quantitativa e exploratória buscando dados da organização, descritiva visando fatos característicos da organização e explicativa demonstrando quais fatores contribuem para a ocorrência de determinados fenômenos. Além destas características de pesquisa, os meios de investigações foram definidos como pesquisa de campo e bibliográfica. Para a elaboração desta pesquisa foi definido como sujeitos da pesquisa, o gerente comercial da unidade de Ijuí, bem como o gerente de produção desta mesma 7 unidade. Através de entrevistas com perguntas descritivas, com o objetivo de conseguir um maior número de informações possíveis. Resultados A pesquisa visou uma empresa de recapagem de pneus de carga (caminhão e ônibus) e pneus fora de estrada (agrícolas, usinagem e terraplanagem), com matriz na cidade de Portão, RS possuindo filiais em diversas cidades do nosso estado. Trata-se de uma empresa bem estruturada, com diretrizes definidas pelo seu fundador a mais de 50 anos e que ainda são levadas em conta para decisões que ocorrem nesta época. Para a unidade de Ijuí base do estudo, está possui o processo de recapagem para pneus de carga, atendendo também toda a demanda da região central, missões, fronteira Argentina e planalto. Possuindo uma capacidade instalada de produção de 4500 pneus/mês, mas tem como média mensal em torno de 3550 pneus. Ficando cerca de 21% de sua capacidade ser ociosa. Um gargalo identificado para toda a empresa, isso mostra que a empresa possa estar perdendo clientes para seus concorrentes, muitas vezes por causa do preço, pois a Hoff busca sempre a melhor qualidade de produção e muitas vezes isso é refletido no valor de venda do seu produto. Outro ponto interessante que podemos identificar na organização, é a dependência que ela possui com relação ao setor primário, visto que a maioria dos seus produtos é destinada a este setor, assim quando esse âmbito não vai bem a empresa também não, seja ela na redução na sua produção ou até mesmo na adimplência de seus clientes. Como Ijuí atende a demanda de outras cidades, um cronograma de produção deve ser montado para não afetar todas as unidades, pois atrasando a produção para uma filial acarretará em atrasos nas demais. Para que este processo seja feito com eficiência é utilizado o modal rodoviário, sendo inviável a utilização dos demais modais de transporte. Apesar de todos esses fatores bons e ruins, notou-se que a empresa está sempre buscando o seu melhor em todos os sentidos, visando sempre seu cliente, procurando satisfazê-lo, atendendo suas expectativas, sem perder a qualidade do seu produto que a organização tanto preza, busca sempre uma maior tecnologia em seus processos, e na informatização do seu sistema. Conclusão Após termino desta pesquisa conclui-se que os objetivos propostos foram alcançados, a partir dos dados levantados com as entrevistas, bem como as analises destes mesmos dados. Notou-se que o processo de distribuição entre as filiais devem estar muito bem alinhadas para não afetar as demais unidades. Todo o processo de produção está bem estruturado através de sua estrutura, podendo ainda ser melhorado por meio de um estudo mais detalhado de cada etapa da produção, para a localização de possíveis gargalos que possam a existir na organização. No contexto atual em que o cliente possui grande poder dentro das organizações, diferente de antigamente em que as regras eram expostas apenas pelas empresas, sem a realização de uma conversa com o cliente. A empresa deve buscar sempre uma maior tecnologia, aprimorando seus processos para atender ainda melhor seus clientes. Palavras-chave: Logística, processo de distribuição, aperfeiçoamento do tempo. 8 Referencias Bibliográficas: BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logistica e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2ªEd. São Paulo: Saraiva, 2010 FIGUEIREDO, Kleber Fossari; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logistica Empresarial, a perspectiva brasileira. 1ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008 9 INTRODUÇÃO Percebe-se que o transporte é fundamental na vida das pessoas, bem como de empresas, sejam elas do setor que for indústria, comércio e serviços. O transporte permite levar produtos e operacionalizar serviços para todos os locais que assim desejar, seja por terra, água ou ar. A logística engloba diversos setores de uma organização com destaque para compras, estoque, produção, marketing. Desta forma todos devem estar alinhados diretamente com a logística. A logística tem como objetivo entregar o produto e serviço certo no lugar certo, no tempo certo por um melhor custo possível. Tornando assim um grande desafio para as organizações. Diversos pontos que estão citados neste relatório, buscam a excelência no atendimento dos clientes, principalmente no quesito tempo de transporte e tempo de produção. Este trabalho teve a finalidade de conhecer a Organização Renovadora de Pneus Hoff Ltda, e auxiliá-la na otimização do seu processo logístico. A estrutura do trabalho começa com a contextualização do estudo no qual envolve a apresentação do tema, a questão de estudo, os objetivos gerais e específicos que deram diretrizes para a resolução da questão do estudo e a justificativa. A parte teórica do trabalho envolve as cadeias de suprimento, os diferentes processos de produção, área de recapagem, processos de distribuição, logística do transporte, a administração das frotas, os roteiros a utilizar, administração dos pedidos e os indicadores de desempenho. A continuidade do trabalho levou aos dados coletados com as entrevistas e mediante análises destes dados, apresentou-se o diagnóstico com a sustentação teórica. 10 1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO A contextualização envolve o detalhamento do tema na qual foi aprofundado, a questão de estudo com sua resposta, bem como os objetivos alcançados, assim como a justificativa do Trabalho de Conclusão de Curso. 1.1 Apresentação do tema Nos dias de hoje espera-se que as organizações estejam alinhadas, para que tudo ocorra da melhor forma em todos os seus processos. O mundo está em constante transformação e em razão disso as empresas sofrem interferências internas e externas. A área de Logística é um dos ambientes das empresas que envolvem diversos setores e contribui para viabilizar os empreendimentos de qualquer ramo. A logística engloba diversas funções incluindo planejamento de compras, armazenamento, controle dos materiais, sempre considerando a quantidade, tamanho, qualidade e os custos dos materiais e infraestrutura. Além de todos esses processos, a logística numa organização também tem o papel de entregar o produto ou realizar o serviço no lugar correto, no tempo exato e conciliar tudo isso com o menor custo possível. Este gerenciamento é importante para qualquer empresa. Para a empresa Renovadora de Pneus Hoff LTDA, organização de estudo, é válida, principalmente para viabilizar suas atividades. O tema deste relatório baseia-se nos processos que a logística influencia numa organização, mas especialmente no transporte de seus produtos entre as suas filiais. Identificou-se como ocorre esse processo, analisando o tempo de transporte entre as unidades, o tempo de produção, e assim ponderou a melhor opção de transporte, com base nos horários de saída e chegada dos caminhões, para que tudo ocorra corretamente. Se ocorrer falhas nesses procedimentos pode ser afetada toda a cadeia produtiva. A organização tem sua sede na cidade de Portão, Rio Grande do Sul, região metropolitana de Porto Alegre. Possuindo filiais em diversas regiões, abrangendo todo o estado. Seu ramo de atuação envolve a recapagem de pneus de carga (caminhões e ônibus), linha fora de estrada (máquinas e implementos agrícolas, terraplanagem), e na venda de pneus novos para esses dois segmentos, carga e fora de estrada. 11 O tema deste estudo está definido tendo como base a logística, levando em consideração o tempo de produção e transporte entre as unidades da organização, de forma que otimiza o tempo utilizado no processo de distribuição. 1.2 Problema ou questão de estudo Qual a maneira mais eficiente de otimizar o processo de distribuição, com base no tempo de produção e transporte entre as unidades da Renovadora de Pneus Hoff, para atender os clientes com excelência? 1.3 Objetivos Para que está questão de estudo tenha sido respondida no final do trabalho, foram formulados alguns objetivos (geral e específicos), que serviram como diretrizes e norteadores do trabalho. Objetivo geral: -identificar a maneira mais eficiente de otimizar o processo de distribuição, desenvolvendo um plano logístico, com base no tempo de produção e transporte entre unidades da organização estudada. Objetivos específicos: - Analisar a estrutura e organização da logística entre as unidades da organização; - Identificar como ocorre o processo de produção e distribuição na empresa, limitando os gargalos e falhas que possam a calhar; - Avaliar o tempo de produção dos produtos/serviços otimizando a distribuição entre as unidades; - Analisar o esquema de distribuição entre as unidades, identificando as possibilidades para aperfeiçoar o tempo utilizado. 12 1.4 Justificativa Na realização do curso de Administração da Unijuí, do primeiro semestre até o último, o aluno é instigado a realizar trabalhos em empresas, para que possam vivenciar a realidade do mercado, fora do ambiente de estudo. Os trabalhos podem ser em finanças, gestão de pessoas, produção, marketing e demais áreas funções. É uma oportunidade para poder analisar variáveis que influenciam nas organizações. A logística, área central do estudo, possui um papel de muita importância nas organizações, principalmente para aquelas em que o transporte, armazenamento de produtos, é utilizado diariamente, como é o caso da Organização estudada. O estudo justifica-se pelo fato de que hoje poucas empresas pensam em um plano logístico, que visa atender toda a sua demanda com excelência. A logística é uma área em que poucas organizações possuem capital humano ou gente qualificada para atuar no setor, fato que dificulta ainda mais a melhoria desse processo. Uma das razões é observar que não há muitos profissionais especializados neste setor. Em razão disso o trabalho tem boa receptividade junto à organização estudada, visto que a proposta é de grande relevância para que possa avaliar e identificar a prática logística adotada. Para o acadêmico, futuro profissional de Administração é uma excelente oportunidade para especialização e aprofundamento no conhecimento desta área. Para reforçar a pertinência do estudo e o acesso às práticas da empresa, destacase que o Gerente da Unidade de Ijuí, é familiar do acadêmico, facilitando assim a captação dos dados para a pesquisa. Além disso, a organização necessita de um plano logístico para o seu melhor desempenho perante seus clientes. Por todas estas razões há necessidade de efetuar um bom diagnóstico para produzir sugestões pertinentes em termos táticos e estratégicos. 13 2. REFERENCIAL TEÓRICO Neste capitulo aborda-se a base teórica utilizada para o desenvolvimento do trabalho. Contem os seguintes tópicos, cadeia de suprimento, processos de produção, com ênfase no processo de recapagem, os processos de distribuição, a logística de transportes, os tipos de transportes, administração de frotas, roteirização, tipos de rotas, administração dos pedidos e o ciclo dos mesmos. Também neste capítulo abordam-se os indicadores de desempenho, capazes de medir e acompanhar diversas áreas de empresa. 2.1 Cadeia de Suprimento A cadeia de suprimento engloba os setores de compra, armazenamento, produção, transportes, entre outras. Este conceito, muitas vezes possui a mesma visão da logística integrada, de entregar o produto certo, no local certo, na data correta. Entrando assim no que os clientes sempre estão procurando, maior qualidade, a disponibilidade da empresa, preços baixos e agilidade na entrega. Bertaglia (2010) destaca que uma cadeia de suprimento tem um papel de suma importância na busca da excelência, tanto para empresas produtivas como para as prestadoras de serviços. O Gerenciamento desta cadeia de suprimento está diretamente relacionado com os canais de distribuição, que conforme Figueiredo, Fleury e Wanke (2008) trata-se de “um conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes, internos e externos que executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de uma determinada empresa”. Um exemplo prático destes canais de distribuição é de empresas que possuem filiais em diversos locais da cidade, estado ou país, mas que possuem o processo de produção somente em algumas destas filiais. Neste caso o pedido deve ir de uma filial a outra e retornar o produto pronto para que o revendedor repasse ao cliente que solicitou. O suprimento é tudo aquilo que pode ser administrado, armazenado, movimentado, processado e transportado. Matéria-prima não é considerada um suprimento e sim parte integrante dele. De modo geral o suprimento é o processo anterior à produção e distribuição. Neste entendimento Ballou (2006) explica que as cadeias de suprimento se repetem diversas vezes ao longo do processo em que a 14 matéria-prima vai sendo convertida em produto acabado, agregando valor aos bens produzidos. O encerramento de uma cadeia de suprimento ocorre no descarte final do produto, quando este produto está danificado, obsoleto, retornando para a fábrica para o seu descarte. 2.2 Processos de Produção Quando falamos em produção, já estamos identificando uma organização. Todas as empresas possuem um processo produtivo, seja ela produzindo um bem material ou até mesmo um serviço. Em todos esses modelos existe um plano a ser seguido, um processo. Podem-se subdividir em Sistema de produção continua e intermitente. Para Frazier e Gaither (2008) o sistema contínuo de produção, indica que o processo ocorrerá de forma linear, sem desvios ou recuos. O produto ou serviço tende a avançar ao longo da produção sem sofrer interrupções. Subdividindo este sistema encontra-se o modelo linha de montagem e com diferenciação final. O primeiro começa o processo e apenas vai entrando em sua linha de montagem a matéria-prima, componentes para assim formar o produto. Para o segundo, ocorre tudo da mesma forma mudando apenas o desfecho. Exemplo disso é o petróleo, que a cada ponto de ebulição do material cru, vai refinando liberando outros produtos, como gasolina, diesel, querosene. O sistema de produção intermitente, também pode ser divido em duas formas, repetitivo e sob encomenda, Frazier e Gaither (2008) explica que o repetitivo trata-se de uma produção star-and-stop, ou seja, iniciar e parar. Tem a capacidade de produzir em lotes, para uma ampla variedade de produtos. Exemplo seria uma fábrica de geladeiras que produz um lote de cinco mil geladeiras, para o processo e faz quatro mil fogões. A produção sob encomenda já é alto explicativo. A empresa fabrica na maneira que o cliente necessita, de acordo com suas especificidades. Uma fábrica de móveis é um exemplo prático disso. Em um processo de recapagem podemos identificar que dentre esses modelos de produção, o que mais se aproxima é o intermitente sob encomenda, onde o cliente escolhe o desenho do pneu a ser recapado. Seja ele para dar mais aderência ao chão ou maior dirigibilidade. 15 2.2.1 Processo de Recapagem Como o estudo está voltado para uma empresa de recapagem de pneus, seja este processo para a linha carga (ônibus e caminhões), ou para a linha fora de estrada (máquinas, implementos agrícolas e terraplanagem), o processo de recapagem é de grande importância para identificar possíveis gargalos que possam ocorrer neste processo. Assim identifica-se duas formas de ocorrer este procedimento, a quente e a frio. Os dois modelos são parecidos, apenas com uma diferenciação no final. Ambos fazem os processos de preparação da carcaça (pneu a ser restaurado), ou seja, avaliação inicial para identificar a necessidade de reparo e a raspagem da carcaça deixando ela pronta para aplicação da banda de rodagem. A partir desta etapa começa a diferenciação. O modelo a quente coloca o camelback (borracha para reforma de pneus), visto na figura 1, entorno do pneu já preparado, sem cola, e o coloca em uma máquina que possui o molde do desenho, conforme figura 2 que o cliente quer e é aquecido a uma temperatura superior a 150ºC, fazendo com que o camelback vulcanize e adira à carcaça. Figura 1: Camelback, borracha sem desenho de banda Fonte: http://www.borrachasvipal.com/produtos/reforma-de-pneus/coberturas/camelback-vipal/p147/pt 16 Figura 2: Vulcanização com moldes dos desenhos Fonte: http://tecnicodeagronegocio.blogspot.com.br/2013/08/recapagem-de-pneus-tem-contribuido- para.html No processo de recapagem a frio, o que se coloca entorno da carcaça é a banda já pré-moldada, ou seja, com o desenho feito, com a cola, diferente da quente, que será moldada na vulcanização, consta na figura 3 a aplicação da banda de rodagem prémoldada. Após este processo, que deve estar bem alinhado, o pneu é colocado dentro de um equipamento chamado autoclave, demonstrado na figura 4, na qual aquece as carcaças a uma temperatura inferior a 110ºC, para que a cola grude na banda e na carcaça. Figura 3: Aplicação da banda de rodagem pré-moldada Fonte: http://meupneu.blogspot.com.br/2013_07_01_archive.html 17 Figura 4: Autoclave, processo de vulcanização Fonte: http://tecnicodeagronegocio.blogspot.com.br/2013/08/recapagem-de-pneus-tem-contribuido- para.html 2.3 Processo de Distribuição Quando se falar em movimentação física de materiais, o processo de distribuição está associado. Envolve tanto atividades internas como externas de uma organização. Este processo geralmente acontece do fornecedor para o cliente, na forma de recebimento e armazenagem, controle de estoques, carga de veículos, devolução de materiais e produtos, fretes, entre outras. (Bertaglia, 2010) Esta distribuição está ligada com as vendas e a produção de uma organização. Para a movimentação de mercadorias, entrega dos pedidos ou até mesmo o transporte de estoque ou a produção de uma empresa para suas filiais. Nota-se então a ligação deste processo com a necessidade da demanda, sendo assim deverá ser analisados as necessidades de distribuição, os recursos disponíveis, equilibrar essa necessidade com os recursos e assim elaborar um plano de distribuição. Este plano deve ser bem pensado para que não ocorra divergências, faltando mercadoria, e que a filial que encaminhou o produto para outra não necessite deste mesmo bem mais tarde. Pedindo assim que retorno para a sua localidade, gerando um retrabalho dentro da organização. 2.4 Logística de Transportes Quando se fala em logística, a primeira coisa que se vem em mente é o transporte, algo que não está nada errado, visto representar a maior parcela dos custos logísticos, cerca de 60%, o que pode representar duas ou três vezes o lucro de uma 18 organização. Mesmo com a tecnologia do jeito que está, podendo escolher um produto onde quiser, trocar informações rapidamente, o transporte continua sendo fundamental, para que traga esse produto, na hora correta, na quantidade que fora escolhida, no local certa, e com o menor custo possível. (Figueiredo, Fleury e Wanke, 2008) É fácil notar como o transporte afeta a vida das pessoas. É utilizado para locomoção diária de casa para o trabalho, para a escola, mercado, entre outros. Também utiliza-se para os alimentos, vestuários, automóveis provenientes de outros locais, estejam mais próximos dos clientes. Todos esses fatores estão ligados no transporte, desde a produção de algum bem ou serviço até o consumo. A agricultura e a indústria são setores que necessitam muito dos transportes. No caso do setor primário, na evacuação de sua produção, levando suas safras para depósitos ou indústrias para serem processados. Com base na manufatura, além do quesito de despacho dos bens ali produzido, a chegada de matéria prima é fundamental. Neste ponto o transporte deve estar muito bem sincronizado, para que não afete o sistema produtivo com atrasos na falta de algum produto, para que saia da fábrica no momento certo e não atrase no transporte até o consumidor, que está esperando. Este transporte está sujeito a diversos fatores que pode afetar sua eficiência. Além de todos os outros empecilhos internos que a empresa está sujeito, falta de matéria-prima, mão-de-obra. Existem ainda outros que de acordo com Ballou (2006), são os mais comuns como falta de energia, queda do sistema, clima. Atualmente no Brasil um fator que está afetando são as manifestações de pessoas, reivindicando melhorias no país. O fechamento de estradas pode afetar em dias de atraso na entrega da mercadoria. O fato de o país estar em ano de copa do mundo de futebol e ano das eleições, as reformas nas estradas é eminente afetando ainda mais o tempo de transportes. Um fator que ocorreu no Brasil em 2012 foi a paralização dos caminhoneiros, por reivindicações. A nova lei determina que os motoristas parem por 30 minutos a cada quatro horas, e um intervalo diário de 11 horas. O problema encontrado nessa nova lei é de que as estradas brasileiras não possui suporte para todas essas paradas. Para conseguir amenizar todo esse transtorno existem diversas rotas no Rio Grande do Sul, na qual o transporte poderá seguir normalmente, pois possui dentro de sua extensão total, uma malha rodoviária total de 156,5 mil km, dentre rodovias federais, estaduais, municipais. Possui também uma malha ferroviária de 3.110km que também poderá ser utilizada. Dentro das diversas estradas federais que o Estado possui, 19 pode se destacar a BR 101 e BR 116 que cruzam o país inteiro. As BR 290 e BR 386, que atravessam nosso estado. Ijuí é uma cidade privilegiada, pois em seu entorno circula, a BR285 Ijuí/São Borja ou Ijuí/Vacaria, RS155 – Ijuí/Três Passos, RS-342 Ijuí/Cruz Alta ou Ijuí/Três de Maio, RS514 – Ajuricaba e RS522 – Ijuí/Santiago. 2.4.1 Tipos de Transportes Para que ocorra tudo certo na produção, despacho, comercialização e consumo, os produtos/serviços devem ser entregues Para isso há diversos tipos de meios de transportes, seja ele realizado por meio de ferrovias, rodovias, dutos, transporte hidroviário e aéreo. De acordo com Figueiredo, Fleury e Wanke, todos os transportes têm suas peculiaridades. No fator custos nota-se a grande diferença entre eles. No modal ferroviário existem altos custos fixos, em razão dos equipamentos, terminais e vias férreas, e custos variáveis baixos. O modal rodoviário os custos fixos baixos e o variável mediano, baseado no combustível e manutenção. No modal aquaviário ou hidroviário, os custos fixos são médios e custo variável baixo pelo fato de conseguir transportar muitas toneladas. Já por meio de dutos os custos com mão-de-obra não tem grande importância, deixando assim os custos variáveis baixos. Em compensação os fixos são elevados em razão do direito de acesso, construção, requisitos para controles das estações. O transporte aéreo possui custos fixos altos pelo fato dos preços das aeronaves, manuseio e sistemas de carga, possuindo alto custo variável, envolvendo combustível, mão-de-obra e manutenção. Bertaglia (2010) relata que a escolha do meio de transporte a ser utilizado, deve levar em consideração algumas características, pois cada modalidade para atingir o seu desempenho máximo precisa relacionar com o preço, volume de carga, capacidade, legislação e regras governamentais, tempo de demora, entre outros. Por exemplo, com o fator produto necessita associá-lo com o peso, volume e valor. O mercado, se ele é sazonal, o tamanho, o local e acesso. No fator geografia, a produção, armazenagem, consumo e infra-estrutura são analisados. Quando for realizar a negociação da entrega, por exemplo, tem que ter em mente o prazo e os custos, para assim analisar o melhor. Realizando uma analise geral de todas essas características, escolhe-se o melhor meio de transporte. 20 Como foi dito anteriormente cada modal transporte tem suas diferenças. O transporte rodoviário, principal modal a ser estudado, possui o maior percentual de utilização em todo mundo, tanto na condução de pessoas como no transporte de cargas. Um dos motivos é o fato de ser o mais independente dos demais. É como diz Ballou (2006), este modo é utilizado de porta-a-porta, não necessitando a carga e descarga entre a origem e o destino. Possui muita flexibilidade, podendo ser utilizada em pequenas encomendas como em grandes, de curta, média ou longa direção. Onde muitos locais só conseguem chegar através de rodovias. Muitas vezes este modo é utilizado entre mediador de outros dois, como por exemplo, no transporte de contêiner, um tipo de estrutura muito flexível de armazenamento, esta estrutura chega ao porto, através de navios, é colocada em cima de caminhões, e estes levando até uma estação férrea e transferem para as plataformas de um trem. O rodoviário possui algumas desvantagens, por exemplo, o custo dos fretes, as legislações pertinentes a este modelo, como os tamanhos dos caminhões, a carga máxima. E a precariedade das rodovias no Brasil, fazendo com que os custos variáveis, manutenção do automóvel cresça, tornando menos competitivo este modelo de transportes. Todos os modais possuem suas peculiaridades, já explanados, Figueiredo, Fleury e Wanke (2008) apresentam na tabela 1 um resumo das características operacionais de cada modal, identificando no final o melhor modal a ser utilizado. Quadro 1: Características operacionais relativas por modal de transporte (a menor pontuação indica a melhor classificação) Características Ferroviário Rodoviário Aquaviário Dutoviário Aéreo Velocidade 3 2 4 5 1 Disponibilidade 2 1 4 5 3 Confiabilidade 3 2 4 1 5 Capacidade 2 3 1 5 4 Frequência 4 2 5 1 3 Resultado 14 10 18 17 16 Operacionais Fonte: Figueiredo, Fleury e Wanke, (2008) 21 Como na tabela a menor pontuação indica a melhor classificação, o menor número na soma de todos os tópicos analisado sugere o modal a ser utilizado. O método utilizado pelos autores é numerar cada característica de um a cinco entre os modais, não repetindo o mesmo número em cada qualidade. Assim no quesito velocidade o modal aéreo é o mais indicado e o dutoviário possui a menor velocidade. Um ponto interessante a ser discutido é no modal dutoviário, onde possui duas características de melhor pontuação, confiabilidade e frequência, e as demais são os piores, velocidade, disponibilidade e capacidade. Os dois modais mais utilizados no mundo são os mais bem colocados nesta forma de parâmetros criados pelos autores, o modal ferroviário e rodoviário, este ultimo considerado como o melhor, tendo ótimo desempenho em todos os quesitos atingindo o resultado de dez pontos, oito pontos a menos do que o aquaviário, modal mais ineficiente identificado. 2.5 Administração de Frotas Muitas empresas estão optando pela utilização de frota própria para o transporte de seus produtos. No conceito de Ballou (2006) na maioria das vezes as empresas visam o aumento da disponibilidade e na redução dos custos. Já Bertaglia (2010) esboça outros elementos que devem ser levados em consideração para aquisição de frota própria, a flexibilidade, agilidade, controle, habilidades administrativas, recrutamento, treinamento e retorno do investimento. Essa gestão de frotas tem um papel importante na logística dos transportes, visto que a movimentação de carga tem um peso significativo quanto aos custos logísticos, na qualidade do serviço e no tempo da entrega. Sendo esse o fim do ciclo do pedido. Um problema encontrado na utilização de frota própria é na flexibilidade financeira que a empresa necessita, pois o desembolso para a compra destes ativos é muito grande. Diversas organizações possuem grandes quantidades de veículos não significando que o transporte está sendo realizado de uma maneira mais eficiente, e sim poderá ser de maneira desordenada, com altos custos ou baixa qualidade de serviço. Possuindo uma frota própria, os controles dos seus ativos devem ser diários, levando em consideração a mão-de-obra, tanto de motoristas como de pessoas encarregadas de fazer a manutenção, as responsáveis pelo tráfico e programação dos 22 veículos. Levando em consideração os custos, o consumo de combustível também deve ser rigorosamente monitorado. A manutenção dos veículos é outro fator indispensável. Para que tais estratégias sejam tomadas com êxito, as organizações necessitam de informações e de colaboradores capacitados para este serviço. Estas informações são geradas através de diversos documentos, e este funcionário deverá fazer uso e análise destes papéis para a sua tomada de decisão. Os bens produzidos em uma empresa, não podem apenas ser carregados em um veiculo e transportá-los para o destino final. Possui uma série de documentos que precisam estar corretos e de posse do meio de transporte que irá realizar a entrega, como conhecimentos de embarque, que serve como recibo e documenta a mercadoria em sua descrição e volume. O conhecimento de frete é o meio de faturamento dos serviços de transportes prestados. O manifesto de carga relaciona as paradas e os consignatários quando são transportadas diversas cargas em um único veiculo. Para o transporte de carga própria o documento necessário para isto é a nota fiscal dos produtos, mas deve conter como emitente ou destinatário a própria organização. 2.6 Roteirização dos veículos Como foi dito em tópicos anteriores, os custos com transportes representam normalmente um ou dois terços do custo logístico total. Neste sentido, aperfeiçoar a utilização dos equipamentos e o pessoal do transporte é uma das maiores preocupações que as organizações estão tendo na atualidade. Bowersox e Closs (2010) informa que fazer uma análise dos transportes é trazer a tona às combinações entre veículos, tempo e distância para a entrega dos produtos. Escolher a melhor alternativa para reduzir custos, melhor roteiro para os veículos ao longo de uma rede de rodovias, ferrovias, hidrovias ou rotas de navegação aérea é um problema encontrado frequentemente nas tomadas de decisão no setor de logística, expõe Ballou (2006). No entendimento de Bowersox e Closs (2010) as escolhas do melhor roteiro de transporte, leva em consideração diversos fatores; como as entregas serão agrupadas para formar tais rotas, qual a melhor sequência de entrega aos clientes, qual rota cada veiculo deverá transpor, entre outras. Bertaglia (2010) além destas colocações destaca também que deve ser considerado o tempo de serviço do motorista, se houver coletas em diferentes locais. 23 Nos dias de hoje a tecnologia é uma grande aliada das empresas neste quesito, definindo rotas alternativas através de GPS, com mapas digitais que apresentam informações da região, conversões proibidas, nomes de ruas e velocidade de tráfego. O problema encontrado é que estas tecnologias não levam em consideração a quantidade da carga, agrupamento e capacidade dos veículos. Bowersox e Closs (2010) destaca algo indispensável para a tomada de decisão referente às rotas, seria de possui um encarregado, que avaliaria a melhor opção e tentaria aperfeiçoá-la com as divergências do momento, como por exemplo, alguma estrada em reforma, veículo inadequado para aquele caminho. A utilização de sistemas de otimização de rotas podem ser adquiridos com intuito de redução nos custos e nas melhorias no desempenho das entregas. Bertaglia (2010) já identifica que o suporte dos computadores e da tecnologia, proporciona uma redução significativa nos custos. Para empresas que transportam jornais, sorvetes, bebidas e coleta de lixo, são alguns exemplos que as características do seu negócio são sustentadas por alguma ferramenta de aperfeiçoamento de rotas, pois suas entregas são muitas e em quantidades elevadas. Facilmente será visualizado os benefícios que este sistema de roteirização proporcionará para a empresa, como a redução de custos relativos a combustível, visto o aperfeiçoamento das distâncias, a otimização da capacidade do veículo e na minimização do tempo de deslocamento entre empresa e cliente. Para fazer esta análise de transportes, Bowersox e Closs (2010) descreve que devem ser observados três dados; a malha de transporte, demanda de coleta e de entrega e características operacionais. Este primeiro dado, deve constar todas as rotas possíveis, para melhor identificação utiliza-se de mapas urbanos das áreas de entregas, que constam as interseção e ruas da cidade. Estes mapas devem conter a distância entre cada interseção, o tempo, taxas de pedágio entre as cidades. O autor ainda dá a ideia, de marcar os clientes por meio de pontos em um quadro ou mapa, e fazer as ligações entre eles em linha reta, após isso desenhar o melhor caminho. Essas rotas são criadas através das demandas de coleta e de entrega dos produtos, realizando uma média entre ela com uma margem para a sazonalidade. Essas demandas são criadas através dos pedidos já programados para aquela rota. Entrelaçando assim as características operacionais, que englobam a capacidade de carga do veículo, os custos fixos e variáveis relacionados com o automóvel e o motorista. Toda essa análise e construção de rotas visa à redução do custo do transporte, a 24 eficiência na entrega dos pedidos, reduzindo o tempo de espera entre o pedido feito e o recebimento do produto. 2.6.1 Rotas de transportes Podemos identificar diversos problemas na construção e rotas de transportes. Ballou (2006) reduz essas dificuldades em alguns modelos simples. Rota em que o ponto de origem é diferente do ponto de destino, múltiplos pontos de origem e de destino e quando o ponto de origem é o mesmo que o ponto do destino. O método mais simples, direto e mais utilizado é pela escolha do caminho mais curto. Exemplificando podemos identificar na forma de que cada cidade é um nó, e as estradas são as ligações. Fazendo as ligações entre os nós, e somando as distâncias entre eles até a chegada ao destino final. A utilização deste método pode ser usado quando há mais de um caminho até o ponto de entrega da mercadoria. Ligando assim as cidades mais próximas. Quando nos deparamos com uma situação em que há diversos pontos de origem e vários pontos de destino, coincidir os destinos com as fontes e encontrar as melhores rotas entre eles é um grande desafio. Esse problema é facilmente encontrado quando existem mais de um vendedor, fábrica ou armazém para servir mais de um cliente com o mesmo produto. Levando em consideração a oferta dos estoques com a demanda dos pontos de destino. Nesses casos é normalmente utilizada a programação linear do método do transporte, que divide a oferta do fornecedor entre as necessidades encontradas. Ballou (2006) destaca que frequentemente os operadores de logística se deparam com a situação em que e ponto de destino e o ponto de origem são os mesmos. Esse fato ocorre quando o percurso só é considerado completo com o retorno do veículo no ponto de partida. Como por exemplo, entrega de bebidas em bares e restaurantes, entrega de compras pedidas pela internet, entrega de jornais. Dá o seu entendimento quando o transporte deve passar por diversos pontos e retornar para o local de partida, para completar o percurso. Para esse desafio o autor cita que os computadores não conseguem identificar o melhor trajeto. Ele pode ser realizado de uma maneira em que os locais de entrega ou recolhimento não se cruzem, com um simples mapa identificando os todos os locais e traçando linhas entre eles, conforme figura 5 abaixo. 25 Figura 5: Exemplos de bons e maus sequenciamentos de escalas Fonte: Ballou (2006) Para que ocorra uma boa roteirização e programação, os encarregados destas decisões devem levar em consideração alguns princípios como diretrizes; - Carregar veículos com volumes destinados a paradas que esteja mais próxima entre si, isso minimiza o tempo total em trânsito, caso os destinos forem mais longes; - Paradas em dias diferentes devem ser combinadas para produzir agrupamentos concentrados, isso auxilia a diminuir o número de veículos necessários para atender a demanda e a distância que percorrerão durante a semana; - Comece os roteiros a partir da parada mais distante do depósito, deve-se identificar a parada mais longa e as paradas entorno desta para carregar toda a capacidade do veículo, caso necessite seleciona-se outro automóvel para dar continuidade ao carregamento; - O sequenciamento das paradas num roteiro de caminhões deve ter forma de gotas d’água, fazendo com que as rotas não cruzem entre si, como visto anteriormente; - As rotas mais eficientes são aquelas que utilizam de veículos maiores, conseguindo atender toda a demanda com o mesmo veiculo; - Combinar coletas e entregas nas rotas em vez de deixar para o final, ganho de tempo no transporte; - Uma parada que é removível de um agrupamento de rota é uma boa candidata para um meio alternativo de entrega, a terceirização é uma boa alternativa nesses casos; 26 - As pequenas janelas de tempo de paradas devem ser evitadas, pode envolver alternativas de transporte. (Ballou, 2006) Estas diretrizes proporcionam um bom projeto de rota, deixando uma margem para o pessoal encarregado disso, negociar outros pedidos não cadastrados e desvios no caminho. 2.7 Administração dos pedidos Para dar início ao processo de produção, a organização necessita do pedido do cliente. Este por sua vez desempenha um papel muito importante em todo este processo produtivo, que conforme Bertaglia (2010) tem como objetivo o planejamento e o gerenciamento de vendas. Ditando o ritmo da produção e as ordens de serviços. Há diversos modelos de pedidos, cada um com sua especificidade, seja ela no volume, no prazo de entrega, valor cobrado, entre outros. O não cumprimento dos dados colocados neste pedido poderá culminar na insatisfação do cliente. Pois este pedido é o resultado de uma negociação com o cliente e o fornecedor, devendo assim ser executado conforme dito. Hoje o cliente está muito mais exigente, assim quando o pedido não é atendido, possivelmente este mesmo comprador deixará de lado esta empresa optando a compra para outra. Bertaglia (2010) destaca que um objetivo constante e que as organizações estão correndo atrás é no quesito, pedido perfeito. Nada mais é do que foi dito anteriormente, atender as expectativas do cliente, considerando prazos, quantidades, produtos corretos e especificações. Atingir isso é conquistar a satisfação e a fidelização do cliente. Ter o cliente envolvido no processo de gerenciamento dos pedidos é garantir o sucesso do mesmo, tanto analisando pelo lado da empresa como pelo próprio cliente. As trocas de informações, feedback, podem identificar para as organizações as necessidades do freguês, fazendo com que o relacionamento seja duradouro e que aumenta a vantagem competitiva de ambos. Possuir um setor único para pedidos em uma empresa é um ponto crucial nesse envolvimento do cliente, pois seria o local onde o comprador saberia com que falar sobre o andamento do processo, se a data de entrega está correta, situação do crédito, entre outros. Os gargalos encontrados para que este pedido perfeito seja afetado, variam de uma empresa para outra, entretanto, podemos identificar alguns comuns, como o 27 produto não disponível para a entrega na data prometida, desempeno de entrega não satisfatória, faturas inconsistentes com preços e descontos já pré-estabelecidos e o ciclo de entrega afetado por restrições de trânsito. Ballou (2006) além de ditar o que pode ocorrer quando não houver um bom atendimento conforme especificado no pedido, ainda cita as principais reclamações quando visto em relação a serviços aos clientes. Gráfico 1: Reclamações mais comuns em matéria de serviços Atraso entrega Itens Frequentemente esquecidos 7% 44% 31% 12% 6% Bens Danificados Produtos ou qualidades inadequados Outros Fonte: Ballou, 2006 2.7.1 Ciclo do pedido Toda empresa prestadora de serviço ou que produz algum elemento, tem como base o pedido feito do cliente, cada um com suas necessidades. Para que se desenvolva esse trabalho perfeitamente, um dos fatores é o tempo, cumprimento do compromisso com o freguês. Neste sentido existe o ciclo do pedido, que vai desde o recebimento deste pedido até a entrega do mesmo, passando pela compra dos insumos, montagem, tempo de produção, tempo de entrega e disponibilidade de estoque. Bertaglia (2010) ainda nos mostra um fluxo característico do processo de pedidos, que passa pela visita ao cliente, fornecimento de dados dos produtos ou serviços, coletar os pedidos, receber e validá-los, análise de crédito do cliente, reservar o produto/fabricar e a entrega para o cliente. O autor ainda completa, que se o vendedor conseguir fazer todas essas análises em tempo real, seria de grande importância para que 28 o atendimento do pedido seja perfeito. Por exemplo: ver se a organização disponibiliza em seu estoque o produto que o cliente necessita. Nesta mesma linha de pensamento Ballou (2006) relata que a comunicação entre vendedor e a comunicação do pedido para a empresa, teria que durar o tempo de um telefona, envio de um e-mail. Ou se necessário entre uma visita e outra. Um ponto de grande importância dentro deste ciclo de pedido é o prazo de processamento e montagem, que vai deste a preparação dos documentos até o despacho do pedido. Com isso a gestão de estoques deve estar perfeitamente alinhada com a produção, para que quando não houver o produto que o cliente pediu em estoque, a produção deverá ser acionada para fabricá-lo. Uma vantagem é de que essas duas etapas, processamento e montagem podem ocorrem simultaneamente, pois enquanto a montagem observa o estoque para ver se há disponibilidade do bem ou então faz a sua fabricação, o processamento prepara os papéis para o despacho, sejam eles os conhecimentos de fretes, notas fiscais, manifestos de cargas, etc. Este elemento dito anteriormente, estoque e produção. É outro ponto que afeta muito o ciclo do pedido. Por esse motivo os autores sugerem que a comunicação entre os vendedores e o setor de estoques seja rápida, para informar ao cliente o quanto antes. Neste ponto a administração de vendas, compras e produção devem estar alinhadas. Como este trabalho se dará dentro de uma indústria, o que afetará neste caso é a disponibilidade de produção, a demanda que a empresa está atuando, a sua capacidade produtiva, se ela é afetada pela sazonalidade do mercado e seu estoque de matériaprima. Assim ocorrerão outras variáveis, a necessidade do tempo que o cliente precisa de seu produto, se for algum cliente especial, quantidade de produtos que solicitou. Todos esses fatores devem ser analisados com o setor de produção e o de vendas para que tudo ocorra o mais perfeito possível. 2.8 Indicadores de desempenho Os indicadores de desempenho têm por finalidade avaliar e medir o nível de desempenho de processos chaves de uma determinada empresa. Coelho (2011)1 afirma que são geralmente utilizados na alta gerência para direcionar o empenho dos colaboradores para ocorrer melhorias nos índices. 1 Disponível em: < http://www.logisticadescomplicada.com/indicadores-de-desempenho-kpi/>, acesso em 06 de junho de 2014 29 Cada organização possui seus indicadores de desempenho, pois eles devem refletir as estratégias das empresas. Na logística algumas organizações podem ter seus indicadores voltados para o tempo, custo ou a qualidade. Por isso cada entidade deve direcionar os indicadores para o que mais lhe convém. Conforme Coelho (2011) estes indicadores não precisam ser usados apenas para avaliar os processos internos, mas também os processos externos. Em consequência serão avaliados os parceiros da cadeia de suprimento. Ângelo (2005)2 destaca que há diversos processos logísticos dentro de uma organização. Realizar o acompanhamento de indicadores é difícil, pelo fato da complexidade da coleta de dados, e a dificuldade a tomada de decisão diante do proposto. Mas ainda orienta na utilização de indicadores em quatro áreas chaves: atendimento do pedido ao cliente, gestão de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Já Bertaglia (2010) afirma que os custos de viagens e as análises de lucratividade são os principais indicadores que as organizações utilizam. Estes ainda podem ser divididos no quesito ativo que inclui o histórico mensal e anual. O outro é o por área que envolve a manutenção, pneus, combustível, entre outros. As empresas necessitam de indicadores de desempenho, pois servem como sistemas métricos, podendo ser avaliados ao longo do tempo, fazendo com que os índices melhorem a cada período. Neste sentido a empresa pode comparar-se com ela mesma, trazendo a tona o que foi aprimorado e o que pode ser melhorado. E após comprar também com os concorrentes, Coelho (2011). Outro ponto é de não apenas medir ou acompanhar os números e sim agir e realizar as melhorias possíveis. Com base nos transportes podem existir diversos opções de indicadores de desempenho. Para este setor os indicadores tem grande importância para a logística, pois seu custo tem impacto direto nas finanças das empresas e nos produtos pagos pelos consumidores. Em razão disso Coelho (2011) destaca alguns como sendo os principais como: - Custo de frete por unidade: utilizado geralmente quando as unidades de expedidas são padrões (kg, litros) ou produtos idênticos. Calculando-se dividindo-se o custo do frete pelo número de unidades expedidas; 2 Disponível em:< http://fortium.edu.br/blog/valeria_martins/files/2010/10/Indicadores-desempenholog%C3%ADstico.pdf>, acesso em 06 de junho de 2014 30 - Custo do transporte outbound (saída) como percentual das vendas: tem a tendência de variar muito em razão dos produtos vendidos. Mas mesmo assim são ótimos indicadores para avaliar a performance financeira do setor. Calcula-se dividindo-se o custo do frete (de entrega) pelas receitas de vendas num determinado período; - Tempo em trânsito: Que é medição simples. Calculando-se número de dias ou horas, contando-se a partir do momento em que o produto sai da fábrica até ser entregue ao cliente; - Reclamações como percentual dos custos de transporte: divide-se os custos das reclamações com perdas e danos pelos custos totais de transportes. Pode ser utilizado para cada fornecedor como para a empresa como um todo; - Exatidão das notas de transportes: calculado para cada transportador para conhecer as suas qualidades. De modo geral auxilia para avaliar o retrabalho geral da organização, Obtêm-se esse dado dividindo-se o número de notas de transportes sem erros pelo número total de notas em um determinado período; - Percentual utilizado da capacidade do caminhão: É geralmente utilizado para cargas maiores. Calculando-se o percentual do peso de transporte pelo máximo permitido. Esse índice deve chegar ao mais próximo possível de 100% para um maior lucro e eficiência; - Tempo de giro do caminhão: tempo médio entre a chegada do caminhão a sua saída, para um melhor aproveitamento das cargas e descargas; - Utilização da capacidade de carga de caminhões: é utilizado para avaliação da capacidade de carga dos veículos de transportes utilizado. Calculando-se pela carga total expedida dividindo-se pela capacidade teórica total dos veículos. - Tempo do ciclo do pedido: tempo decorrido entre a realização do pedido e a data de entrega deste ao cliente. É calculado pela data de entrega menos a data do pedido. - Capacidade produtiva: utilizado para medir quanto à empresa produz sobre toda a sua capacidade. Calcula-se pelo total produzido, dividindo-se pela capacidade total de produção. 31 3. METODOLOGIA A metodologia é o detalhamento de toda a ação desenvolvida em um trabalho de pesquisa. Levando em consideração o tipo de pesquisa elaborada, os sujeitos que fizeram parte desta pesquisa, bem como a forma de como fora coletada, analisado e interpretado os dados e um plano de sistematização do estudo, ou seja, todos os instrumentos utilizados na pesquisa. 3.1 Classificação da pesquisa Com relação à classificação da pesquisa quanto a sua natureza, realizada na forma de pesquisa aplicada, na qual envolve os interesses locais, com aplicação prática dirigida à solução de problemas reais encontrados. Possui ainda uma abordagem quantitativa, que fez o uso de números para empregar técnicas estatísticas. De acordo com Vergara (2009) as pesquisas podem ser entendidas sob dois aspectos, quanto aos fins e quanto aos meios, ou seja, como será alcançado o objetivo e de que forma estes tais objetivos serão obtidos. Para o alcance dos objetivos foram utilizados os métodos de pesquisa exploratória, onde constitui na busca dos dados que a organização possui; descritiva, pois visou demonstrar fatos característicos da empresa; e, explicativa na qual demonstrou quais fatores contribuem para a ocorrência de determinados fenômenos. Os meios de investigação que foram utilizados são um reforço para a pesquisa de campo, pois fora realizado junto à organização onde ocorre o fenômeno e dispõem de elementos para explicá-lo; pesquisa bibliográfica, na qual se utilizou de materiais publicados em livros, revistas, artigos, internet, jornais para a resolução do objetivo. 3.2 Sujeitos da pesquisa e universo amostral O universo amostral que ficou definido neste documento, foi a unidade de Ijuí, bem como a Matriz em Portão. Para a realização deste relatório os sujeitos da pesquisa ficaram a cargo do diretor comercial e o gerente da Unidade de Ijuí que serviu como intermediador com o diretor da matriz, e de sua visão, levando em conta apenas a unidade de Ijuí. 32 3.3 Coleta de dados A coleta de dados é um dos principais itens para a realização deste documento. A partir da coleta de dados foram retirados os conteúdos para a realização das análises e a produção das sugestões cabíveis para os desafios encontrados. A realização desta etapa com êxito fez com que o relatório tenha efetividade. Foram utilizados os métodos de entrevistas, observações e questionários, buscando os dados necessários para a construção do trabalho. Além de toda a documentação teórica que serviu para nortear as demais etapas do relatório na qual auxiliou para a elaboração dos questionários e argumentos para entrevistas. O questionário foi entregue no dia 22 de setembro, neste mesmo período foram coletados os dados da organização pelo autor para um melhor entendimento da organização. De um universo de 22 questões, houve uma falha na qual as questões 19 e 22 não foram respondidas, mas com o intuito de na próxima entrevista serem então concluídas. 3.4 Análise e interpretação dos dados Após a coleta de dados, as entrevistas e questionários foram transcritos para melhor entendimento, tornando mais concreta essa etapa. Esta análise foi tratada tanto da forma quantitativa, utilizando-se de meios estatísticos, como na forma qualitativa apresentando-os de forma mais estruturado para uma análise mais qualificada. O roteiro de entrevista seguido consta no apêndice do trabalho. 3.5 Sistematização do estudo A sistematização do estudo é a finalidade de um projeto de pesquisa. Após a coleta de dados, via pesquisa de campo, bibliográfica, entrevistas e observações realizadas pelo pesquisador, um documento sistematizador foi elaborado, com as conclusões tiradas desta pesquisa assim como sugestões para a melhoria do processo que ocorre na organização. O relatório de conclusão do curso é a formatação de texto e estudo realizado em conformidade com a proposta do TCC aplicado a uma situação gerencial. 33 4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS Nesta etapa estão expostos os dados coletados com a organização, fazendo uma análise e uma interpretação destes dados. Esta etapa deu subvenção para a conclusão do trabalho, a partir destas informações foram realizadas as sugestões e preposições com o intuito de otimizar os serviços da organização mais precisamente com relação a produção e a distribuição entre as filiais. 4.1 Caracterização da Renovadora de Pneus Hoff Ltda. O ramo do transporte é algo indispensável na vida das pessoas, sejam elas físicas ou jurídicas. Assim organizações que darão apoio para este setor tão importante no mercado atual é imprescindível. Tendo essa linha de raciocínio, Dary Hoff e seus irmãos fundaram em 1966 o Posto de Abastecimento Irmãos Hoff, na cidade de Portão, Rio Grande do Sul, as margens da rodovia RS240. Com o passar do tempo, aproximadamente em 1971, foi adquirido um posto também na cidade de Osório, dando um suporte para o trafego de veículos que cruzam o Rio Grande do Sul com destino a outros estados. Com o passar do tempo Dary percebe que o ramo da recapagem começa a crescer e assim a empresa necessita investir em maquinários novos, para criar novos mercados para a empresa, pois nesta mesma época a rodovia conhecida como TabaíCanoas é inaugurada, fazendo com que a movimentação no Posto de Portão diminuísse. Paralelo a isso a construção de outra rodovia muito conhecida no estado como FreeWay está sendo finalizada, notou-se uma ótima oportunidade, este o ponto crucial para a aquisição do posto da cidade de Osório, RS. Por volta de 1982 Dary chama seu filho Delmar Hoff para ingressar nos negócios da família, dando-lhe a gerência do Posto de Portão, marcando a segunda geração da família Hoff. Nesta época a empresa recapava 300 pneus/mês. Com a entrada desta nova geração a empresa começa a movimentar mais, assim em 1983 Delmar convida Evandro Vincentin, então noivo de Marilene Hoff, sua irmã, para atuar no ramo de recapagem. Em 1987 Dary entrega a administração da empresa a Delmar Hoff, que já havia elevado o número de recapagem para 1.000 pneus/mês. Passando o cargo de Gerência do Posto para Loivo Hoff, o controle dos créditos e administrativos 34 para Cláudia Hoff, ambos primos de Delmar, Marilene fica na parte de controle financeiro e Evandro assumia a gestão de processos industriais. O grande salto da organização foi em 1996 quando a Hoff fecha parceria com a Bandag, empresa líder mundial em recapagem. Esta parceria rendeu a construção da maior unidade de Recapagem da Bandag da América Latina, localizada no município de São Sebastião do Caí, a união destas duas grandes empresas resultou num slogan que demostrava como elas atuariam juntas: “Competência e Tecnologia Rodando Juntas”. Assim a organização conseguir atingir uma capacidade produtiva de 10.000 pneus/mês, mas sem perder o foco nos postos de combustível na qual atingiram um patamar de 1 milhão de litros, além da recapagem da linha Fora-de-Estrada. Com as estratégias voltadas agora para os negócios, em 2001 o Posto de Osório foi vendido, e com o capital adquirido foi-se investido na aquisição de novas tecnologias, bem como na reforma do prédio em Portão, tornando uma unidade chamada de Hoff Truck Center, que possui serviços direcionados aos frotistas, borracharia, balanceamento, geometria e venda de produtos novos para caminhões. No intuito de ter um crescimento contínuo da organização, em 2007 a Hoff assume o controle das operações da Recapasul, que atuava no mercado há 22 anos com grande competência e excelência no mesmo ramo de atuação. Ambas as empresas tinham o pensamento voltado para o cliente e buscavam sempre novas tecnologias. Com esta fusão a Hoff conseguiu atingir uma cobertura total no Rio Grande do Sul. Nesta negociação contemplou as unidades que a Recapasul possuía em Ijuí, Caxias do Sul e Uruguaiana, ainda os pontos de serviços em Santa Maria e Passo Fundo. As duas empresas trabalhavam com a Bandag, passando credibilidade, confiabilidade para seus clientes. Aliado a isso a Hoff define suas diretrizes visando sempre a competência, tecnologia, e a satisfação do cliente, dando aos colaboradores as ferramentas para uso cotidiano na realização de suas atividades, nas seguintes orientações: Missão: “Promover o crescimento e o lucro através da criação e do aperfeiçoamento de negócios, sustentados no domínio do conhecimento e da experiência, com o emprego de tecnologia de ponta e competência profissional.” Visão: “Ser líder no sul do país em revenda de pneus e recapagens, agregando a oferta de produtos e serviços correlatos, como forma de atender em espectro maior de necessidades dos caminhoneiros e frotistas e fortalecer o vínculo com o cliente.” Valores: “Agir com desprendimento; Destacar-se pela competência, honestidade, profissionalismo e flexibilidade; Buscar a competitividade com ética; Obter o reconhecimento do cliente.” 35 Bases Sustentadoras: Honestidade; Espirito Empreendedor; Competência; Crescimento Contínuo e Seguro, Constituindo Sólidas Relações de Comércio. Na parte da estrutura da organização, vemos que a empresa utiliza o método hierárquico de organograma, exposto no anexo 1, com um diretor geral, abaixo deste os diretores de cada setor, comercial, administrativo, finanças e produção. Assim na mesma escala as filiais que possuem o processo fabril, tem os seus gerentes abaixo do diretor de produção, os demais gerentes estão subordinados ao diretor comercial. Na mesma forma do organograma, as decisões administrativas, bem como as metas a ser seguidas têm as suas definições com o staff diretivo, na qual englobam o diretor geral e os diretores das demais áreas. Nota-se que a empresa está sempre buscando um diálogo com os diretores e gerentes visto estarem em convívio diretamente com o consumidor final. Percebe-se também que a organização define bem suas metas, dando uma projeção de quatro anos. Realizando reuniões anuais com o staff diretivo para avaliação do ano anterior e reprogramar as metas, estas dentro do planejamento já definido. Além destas reuniões anuais com o quadro diretivo, a área comercial se encontra mensalmente, e na parte da gerência comercial os funcionários são monitorados diariamente através de conversas informais, além de uma reunião mensal para avaliação. A organização trabalha no ramo de reforma/recapagem de pneus para veículos de carga (caminhões e/ou ônibus), linha fora de estrada (agrícolas, terraplanagem) e na venda de pneus novos em ambos seguimentos. Dentro destes tipos de consumidores a empresa divide seus clientes em dois segmentos, transportes de carga, transporte de passageiros, maquinário rodoviário e mineração e maquinário agrícola. Tendo a seguinte porcentagem em cada segmento, conforme Quadro 2 e 3. Quadro 2: Porcentagem de cliente da Linha Pesada CLIENTE PERCENTUAL Unidade Fabril Transportes de cargas 80% Ijuí e São Sebastião do Caí Transportes de passageiros 20% Ijuí e São Sebastião do Caí Fonte: Dados da Pesquisa ano 2014 A tabela explica a porcentagem que os clientes da linha pesada de recapagem possuem dentro da organização, sendo está reforma destinada a veículos de carga, como 36 caminhões e veículos de passageiro (ônibus). Para este segmento de recapagem no Rio Grande do Sul, a empresa disponibiliza das filiais Ijuí e São Sebastião do Caí para o processo fábril. Do total que a empresa produz 80% está reservada para os clientes de transportes de carga. E o restante para fregueses do tipo passageiros. Quadro 3: Porcentagem de clientes Linha Fora de Estrada Maquinário rodoviário e mineração 15% Portão Maquinário agrícola 85% Portão Fonte: Dados da pesquisa ano 2014 Para o grupo da linha fora de estrada, que tem a sua produção na cidade de Portão (RS), 85% da sua produção está selecionada para pneus de maquinários agrícolas. E os 15% restantes para o maquinário rodoviário, mineração e terraplanagem. A união entre a Hoff e a Recapasul conseguiu abranger todo o estado do Rio Grande do Sul, possuindo filiais em diversas cidades, no quadro 3 ilustra o que cada filial possui, seja ela uma unidade fabril, ou apenas um centro de serviço. Quadro 4: Filiais e suas características Cidade Característica Portão Produção da Linha Fora de Estrada / Matriz / Centro de serviços São Sebastião do Caí Produção Linha Pesada Ijuí Produção Linha Pesada / Centro de Serviços Uruguaiana Centro de Serviços Sarandi Centro de Serviços Passo Fundo Centro de Serviços Santa Maria Centro de Serviços Erechim Unidade de Apoio Carazinho Unidade de Apoio Caxias do Sul Centro de Serviços Porto Alegre Centro de Serviços 37 Canoas Centro de Serviços Pelotas Unidade de Apoio Fonte: Dados da Pesquisa elaborado pelo autor ano 2014 Com base neste quadro, nota-se que a organização possui três cidades com o processo de recapagem implantado, em Portão um diferencial, que apenas produz pneus da linha fora de estrada e as outras duas, Ijuí e São Sebastião do Caí, tem o objetivo de atender toda a rede da Hoff, produzindo para todas as filiais pneus de carga. As demais cidades têm suas características, Uruguaiana até o ano de 2012 possuía também o processo fabril, onde a partir desta data, fora transpassado para Ijuí. De acordo com o entrevistado, a organização fez um estudo e destacou que financeiramente não havia a necessidade desta filial possuir a recapagem, bem como a unidade de Caxias do Sul, que tornou-se um centro de serviço quando a empresa Hoff assumiu a Recapasul. Para as filiais que possuem a característica de Centro de Serviços, trata-se de um ambiente de trabalho na qual possui o serviço de borracharia, balanceamento, venda de pneus novos, bem como ponto de coleta das carcaças (pneu a ser recapado) para a produção. Já as que apenas constituem de Unidade de apoio, tem como serviço apenas a borracharia e ponto de coleta. Cada unidade possui no mínimo um coordenador, pois o cargo de gerente é divido regionalmente, como por exemplo, o gerente de Ijuí está responsável pelas filiais de Santa Maria, Passo Fundo, Uruguaiana e Sarandi e todas as demais unidades de apoio nestas regiões, questionando o entrevistado com relação a autonomia dos gerentes em cada unidades, o mesmo relatou que é mínima, podendo apenas contratar e demitir os funcionários que assim desejar, e realizar políticas de preço conforme a região. Mas com relação a investimentos somente com autorização do staff diretivo, especialmente do diretor do setor. 4.2 Processo de Recapagem da Renovadora de Pneus Hoff Ltda. Diferente de outras empresas onde a matéria-prima é parte do setor de compras, no processo de recapagem, o principal insumo de produção é de propriedade do cliente. Trata-se da carcaça do pneu, que chega à empresa através das unidades de apoio 38 espalhadas pelo Rio Grande do Sul ou então pelos vendedores externos que a buscam diretamente no cliente. Para o transporte destas carcaças até a unidade recapadora, deve ter junto a nota fiscal de entrada, para uma possível fiscalização, comprovar a procedência deste produto. Assim temos a primeira etapa da produção, pois quando estas carcaças chegam na empresa são abertas as de fichas de produção e de acompanhamento na qual podem ser utilizado o pedido para isto, que conforme Bertaglia (2010) tem como objetivo o planejamento e gerenciamento das vendas, consequentemente o da produção. O método utilizado para o processo produtivo, destacado como Frazier e Gaither (2008) que trata-se de um sistema continuo, apenas agregando produtos na linha de produção, é o da recapagem a frio, ou seja, não atingindo os 110ºC. Para que os produtos saiam da linha de produção em perfeito estado todo o processo possui 16 etapas, contando a coleta das carcaças. As próximas etapas são a limpeza e inspeção inicial, partes fundamentais para o processo, pois quando o pneu é examinado poderá detectará se este tem condições de ser reformado, evitando assim transtornos futuros, sejam eles na linha de produção ou após a entrega ao cliente. Após a inspeção a carcaça passa para a raspagem, retirando todo o desenho original do pneu, deixando-o simétrico e de modo uniforme. Todo o processo da Hoff é informatizado, portanto logo após que a carcaça sai da raspagem, a dimensão e modelo de banda a ser colocado nesta carcaça são informados para o setor de corte e preparação da banda. Etapa fora da linha de produção e que integram no momento da aplicação do desenho. As próximas três etapas são a escariação, retirada de defeitos do pneu em forma de cavidades, a cimentação, passagem da cola na carcaça para aderência da banda e o concerto, que visa dar maior resistência de nova a carcaça, reformando furos ou cortes que eles possam ter. O enchimento é a continuação da escariação, seu objetivo é preencher os danos causados propositalmente nas etapas anteriores. Após todas essas etapas, a carcaça irá receber a banda de rodagem, ou seja, o desenho do pneu optado pelo cliente. As próximas etapas são o envelopamento, para assegurar a aderência da banda de rodagem com a carcaça e o coxim (liga colocada entre pneu e banda). E a montagem, para dar o aspecto máximo da forma normal de rodagem. Dando continuidade a linha produtiva, o processo de usinagem na autoclave é a seguinte, parte essencial da produção, pois a carcaça deve ficar por 4 horas dentro da autoclave, na qual utiliza de três fatores para 39 sua funcionalidade, pressão, temperatura (99ºC) e tempo, este processo faz com que de fato a banda de rodagem “grude” na carcaça. Após término do processo de vulcanização, os pneus são desmontados e realizados uma nova inspeção, a final, verificando possíveis falhas na produção, caso tenha alguma é realizado todo o processo novamente, se aprovados são levados ao estoque para serem entregues novamente ao cliente. Para aquelas unidades que não possuem o processo de recapagem em suas dependências, utilizam de outras cidades. Formando as cadeias de abastecimento que de acordo com Bertaglia (2010) tem um papel de grande importância em empresas prestadoras de serviços ou produtivas, que Figueiredo, Fleury e Wanke (2008) reforça dizendo que trata-se de um conjunto de unidades que se auxiliam nos serviços e processos. - Unidade Ijuí recebe pneus das regiões do Planalto (Passo Fundo), Missões (Ijuí), central (Santa Maria) e Uruguaiana; - Unidade de São Sebastião do Caí recebe pneus da Serra, Grande Porto Alegre e Sul do Estado; - Unidade de Portão recebe de todas as regiões, visto ser a única na recapagem de pneus da linha fora de estrada. O quadro 5 mostra a capacidade instalada de produção, e a linha de produto na qual a unidade produz. Nota-se que a unidade de Ijuí produz bem menos que de São Sebastião do Caí, produzindo menos de 40% da possibilidade de produção. E a grande diferença entre essas duas unidades com a de Portão (linha fora de estrada) com relação à capacidade de produção, isso pelo fato de ser um processo mais longo de produção. Quadro 5: Capacidade de produção Município Ijuí São Sebastião do Caí Portão Capacidade (unidade) em pneus Linha de Produto 4500 Carga 12000 Carga 850 Agrícola/Fora de Estrada Fonte: Dados da pesquisa ano 2014 40 Levando em consideração a Unidade de Ijuí, que recebe pneus das cidades de Uruguaiana, Passo Fundo e Santa Maria. Mesmo tendo uma capacidade de produzir 4500 pneus/mês, possui uma média mensal de 3055 pneus/mês, este levando em consideração ao ano de 2013. Como os dados foram coletados em setembro, a empresa tem o fechamento até agosto que em consideração ao ano anterior já esta superado, com uma média de 3337 pneus/mês. A unidade de São Sebastião do Caí produz mais que o dobro do que Ijuí, sendo considerada uma das maiores unidade de recapagem da Bandag na América Latina. Tendo uma capacidade instalada de 12000 pneus/mês. Já a unidade de Portão tem capacidade de produzir 850 pneus/mês, este somente na linha fora de estrada. No gráfico 2 mostra a porcentagem que as demais unidades possuem com relação ao total produzido em Ijuí, tendo com referência a capacidade total de produção e o que poderia ser produzido, a capacidade ociosa. Gráfico 2: Utilização da Capacidade Produtiva de Ijuí Utilização da Capacidade Produtiva de Ijuí Uruguaiana Santa Maria Passo Fundo 21% Ijuí Capacidade ociosa 11% 9% 19% 40% Fonte: Dados da Pesquisa elaborado pelo autor ano 2014 Quando este gráfico é analisado, primeiramente já se toma um “susto” com relação à capacidade ociosa de produção, 21% da capacidade não é utilizada, cerca de 950 pneus. Mais do que a soma das cidades de Santa Maria e Uruguaiana atendem por média em um mês. Isso monstra que a empresa tem a possibilidade de produzir mais e não utiliza, seja esta ociosidade ocasionada por diversos fatores. 41 Um dos fatores geradores desta ociosidade produtiva pode ser o número de concorrentes existentes na Região, na qual somente na cidade de Ijuí possui quatro empresas do mesmo ramo. Mesmo assim a unidade de Ijuí ainda tem por média mensal de 40% dos pneus reformados, o que em números chega em 1800 pneus. A cidade de Passo Fundo possui uma grande parcela da produção atingindo 19% da capacidade é realizada para ela, chegando a 850 pneus/mês. As unidades de Santa Maria e Uruguaiana refletem respectivamente 9% e 11% da capacidade. Que na soma das duas chega em média mensal de 900 pneus. Em uma soma simples dos números apresentados chega a um total de 3550 pneus/mês produzidos nesta unidade. O entrevistado informou que a produção está tendo uma crescente evolução, produzindo em torno de 3800 pneus no mês. Isso nos mostra que a empresa está buscando uma evolução constante, um dos valores que ela sempre é desafiada, “crescimento contínuo”. Um desafio que a empresa possui no setor produtivo é a sazonalidade do mercado, como a região é voltada para a produção agrícola, a organização também fica atenta a todos os aspectos que afetem o sistema primário. Área que necessita muito dos transportes. Em razão desta sazonalidade a produção de pneus de carga é maior nos meses de novembro a maio. Pelas palavras do entrevistado: “Se a safra de grãos vai bem, nós também vamos bem.” Com o intuito de reduzir está variabilidade na demanda da produção a empresa busca fidelizar as empresas regionais, que possuem transportes regulares. Pois os transportadores autônomos quando a safra de grãos está prejudicada, mudam de região em busca de fretes melhores. Uma grande vantagem para sustentar a organização nessa época de sazonalidade é a vantagem da localização da Hoff, junto a BR285, onde o tráfego de veículos é intenso, caminho que liga a fronteira com a Argentina com o nosso Estado. Que conforme dados do DNIT passam de 12.000 a 20.000 veículos por dia nesta rodovia. Para que ocorra a produção corretamente, a empresa possui um certificado da própria Bandag, a SBQPC (Sistema Bridgestone Bandag de Qualidade Padrão em Concessionárias). Este controle de qualidade é padrão para todas as concessionárias da Bandag, um pré-requisito para produzir com as suas borrachas, passando por auditorias periódicas que vistoriam se está tudo correndo corretamente. Além deste sistema de qualidade a empresa ainda possui o selo da ISO 9001, o sistema de qualidade mundialmente conhecido, o que traz ainda mais credibilidade para a empresa. No ano de 42 2011 atendeu todos os critérios de padronização de qualidade exigidos pelo INMETRO, conforme portaria nº 272 da Instituição. Assim para o processo produtivo dos transportes de carga a empresa possui como fornecedor, a empresa Bandag. Já para as vendas de pneus novos tem como fornecedor a Bridgestone do Brasil. E para o processo fabril da linha fora de estrada as Borrachas Tipler, ainda para a linha de serviço a Hoff é a única empresa deste segmente a possuir um laboratório próprio, investindo em pesquisas e no desenvolvimento de compostos de borracha para aplicação na recapagem agrícola e fora de estrada. 4.3 Logística da Renovadora de Pneus Hoff Ltda. Dentre todas as áreas que a Logística engloba, a organização Hoff possui a maioria delas como armazenagem, transporte, compra, venda, movimentação, entre outras. Entre estes setores o transporte é a área mais frágil, em razão do cumprimento dos horários, pois se algo acontecer na execução do transporte afetará toda a cadeia de suprimentos, seja no processo produtivo, ou no mesmo sentido da logística integrada, o produto certo, no local certo, na hora exata. Como a região de atuação da empresa é muito grande, o transporte é afetado ainda mais. Pois o fator de atendimento está nas diretrizes da empresa. Com isso ela preza pela capacidade de produção, atendendo a demanda exposta pelo cliente e na devolução da mercadoria o mais rápido possível ao consumidor, após a coleta das carcaças. Levando isto em consideração a Hoff vê a necessidade de reestruturação dos maloteiros, colaboradores que possuem a função de coletar os pneus nas unidades de apoio, em consideração a isso Figueiredo, Fleury e Wanke (2008) frisam para entregas nos locais certos, na hora correta é a parte fundamental para o transporte. Investir ainda em mais veículos e na modificação das rotas destes veículos é uma forma de reestruturação. Buscando assim uma maior satisfação dos clientes, aumentando a produtividade atual e na agilidade na produção e entrega da mercadoria, ao consumidor final. Para que aconteça o que a empresa está querendo, ela já vem modificando suas estruturas para isso. Tendo dois centros de distribuição (CD), um na cidade de Ijuí e outro em Portão, em razão do processo fabril e na localização das demais unidades. Esses CD’s têm como objetivo a divisão também do estoque de pneus novos. Para atender estes centros a organização possui no total de 60 veículos de pequeno porte e 43 mais oito de grande porte para os transportes dos produtos já prontos ou aqueles a serem restaurados. Um problema encontrado no momento do carregamento destes veículos é de que muitas vezes não são utilizados com a capacidade máxima de carregamento, e em outros dias serem até insuficientes. Para que a empresa tenha um controle nos carregamentos, eles são acompanhados pelas notas fiscais, e em cada unidade possui um colaborador designado para este carregamento, além de todos os motoristas possuírem uma ficha de controle de carregamento. A Unidade de Ijuí possui um total de 13 veículos, com uma de capacidade total de carregamento de 450 pneus da linha pesada. O quadro 5 mostra detalhadamente cada veículo que a unidade de Ijuí controla, em que município atua, bem como sua marca e capacidade de carregamento, este último levando em consideração pneus da linha pesada, visto pneus da linha fora de estrada ocupam bem mais espaço. Quadro 6: Veículos sobre controle da Unidade de Ijuí Cidade em Quantidade que atua de veículos Modelo/Marca Capacidade de unidade de pneu Ijuí Daily 55c16 / Iveco 50 pneus da linha pesada L1318 / Mercedes Benz 100 pneus da linha pesada Daily 55c16 / Iveco 50 pneus da linha pesada L1318 / Mercedes Benz 100 pneus da linha pesada 2 Daily 55c16 / Iveco 50 pneus da linha pesada Santa Maria 2 Daily 55c16 / Iveco 50 pneus da linha pesada Reserva Ijuí 1 Daily 55c16 / Iveco 50 pneus da linha pesada 4 Ijuí – Passo Fundo Uruguaiana Uruguaiana – Ijuí Passo Fundo 1 3 1 carga em Fonte: Dados da Pesquisa ano 2014 Na cidade de Ijuí há quatro caminhonetes da Marca Iveco, que possuem uma capacidade de carga de 50 pneus da linha pesada cada, além de uma reserva, para o caso de quebra ou revisão das demais. Estes modelos de veículo ficam com os vendedores da 44 empresa que utilizam para a coleta e entrega dos pneus diretamente no cliente, fazendo um trabalho diferenciado para estes, ainda com uma assistência técnica. O mesmo acontece com os demais veículos da marca Iveco, modelo Daily 55c16 para as outras Unidades, assim Uruguaiana possui três para seus vendedores, Santa Maria mais duas, e ainda duas na cidade de Passo Fundo, mas que atuam na cidade de Carazinho e Sarandi. Para os veículos modelo L1314 marca Mercedes Benz, com o dobro da capacidade de carregamento dos outros, tem como função o transporte dos pneus das unidades que não possuem o processo fabril para a filial de Ijuí para realizar a recapagem. Um dos veículos está sediado na cidade de Uruguaiana, que traz para Ijuí, e quando está pronto o processo retorna para a cidade de origem. Consequentemente outro caminhão faz a rota para Ijuí e Passo Fundo. Já para o transporte dos pneus de Santa Maria, como a demanda da cidade é menor, é utilizado à caminhonete Iveco reserva que Ijuí possui, quando está estiver sendo utilizada em razão da manutenção de uma das que os vendedores utilizam, o transporte é realizado pelo Mercedes Benz, o mesmo que faz o trajeto para Passo Fundo. Para estes veículos de maior porte a empresa possui sistema de rastreabilidade, na qual controlam sua posição e no controle da velocidade, principalmente função das seguradoras, um pré-requisito para assegurar o veículo. Já os de pequeno porte (Iveco) não possuem este sistema de rastreamento. Mas em compensação a organização possui um seguro geral para todas as cargas e depósitos das unidades. Além deste seguro, o entrevistado informa, que todo ou qualquer imprevisto será indenizado pela empresa, muito em razão de a empresa realizar o próprio transporte dos produtos. Aliado a isso a empresa não possui transportadores terceirizados, somente para o transporte de matéria-prima, as bandas de rodagem. Quando instigado pela não utilização de transportadoras de terceiros, o entrevistado informa que é inviável, em razão dos custos e pelo tempo hábil para produção. Em paralelo a isso Bertaglia (2010) esboça que na escolha para a frota própria deve pensar na agilidade, controle, habilidades, entre outros. Mas a empresa possui representantes comerciais, que realizam o mesmo trabalho que o vendedor da Hoff realiza, apenas com a diferenciação que eles utilizam veículos próprios e a porcentagem nas vendas realizadas. Com relação a indicadores de desempenho, a organização controla mais as despesas, os custos são levantados para cada veículo, fazendo de cada automóvel um centro de custos, assim consegue avaliar os resultados de cada vendedor, somando suas 45 vendas e suas despesas. Estes dados são analisados mensalmente, pois cada vendedor possui uma meta específica, pelo fato de que cada região na qual os colaboradores atuam possuem diferentes tipos de clientes. No mês em que os vendedores atinjam suas metas estabelecidas, a organização tem a certeza de que os custos serão cobertos. Aliado a isto a cada seis meses é realizado avaliações gerenciais para potencializar cada região. A organização trabalha apenas com o transporte rodoviário, não sendo viável a utilização de ferrovias, em razão da demora na entrega e ser economicamente inviável. Os demais meios de transportes também inviáveis, o aéreo existe o problema da distância entre a empresa e o consumidor final, muito curta para este modal, além do alto custo, o modal hidrovia trava no momento que não há rotas fluviais e pela demora no transporte. Pelo transporte rodoviário a organização não possui uma rota específica estabelecida para o deslocamento entre as Unidades, todavia em caso de necessidade serão utilizadas outras rodovias, em razão de paralizações, reforma das estradas, mas estes desvios poderão ocasionar em um maior custo para os transportes. Quando a parte da logística não está auxiliando direito a organização, ocorrerá diversas reclamações na empresa, para isto a empresa efetua pesquisa de satisfação com os clientes todo ano. Levando em consideração diversos aspectos, quanto ao estabelecimento avaliam a localização, acesso, sanitários, telefonista. E quanto aos serviços são avaliados o alinhamento, balanceamento, borracharia, recapagem, rapidez dos serviços e na qualidade dos mesmos, conforme anexo 3 que trata de uma pesquisa de opinião com relação ao centro de serviço. Também muitas das reclamações são trazidas pelos vendedores, visto estes terem um contato diretamente com o cliente, que quando essa reclamação vir pelo fato do produto, a organização fará a análise e devolverá ao cliente com um formulário próprio dizendo os defeitos encontrados, substituição do então produto, ou as orientações para o seu melhor uso. 46 5. PROPOSIÇÕES E SUGESTÕES A área de logística é pouco trabalhada na maioria das empresas. Na organização base do estudo, notou-se que ela está sempre buscando novos meios de atender com mais eficiência seus clientes. Para que isso ocorra com excelência o autor deu algumas sugestões com base nos objetivos do trabalho, bem como das diversas áreas da empresa. 5.1 Processo produtivo A empresa possui diversos certificados de qualidade, um deles do próprio fornecedor, este sistema de qualidade bloqueia na aceleração da produção da recapagem, pois a recapagem a frio não pode ultrapassar os 110ºC na vulcanização, mas pelo sistema da Bandag a temperatura tem que ser 99ºC. Essa diferença faz com que o tempo dentro da autoclave seja maior, aumentando o tempo de produção. De acordo com o entrevistado, isto trata de um pré-requisto do fornecedor, para que a qualidade do produto se mantenha em todas as unidades que ele possui. Um estudo na linha produtiva da organização poderia acelerar o processo produtivo, e no tempo ocioso de funcionários. Como cada etapa da produção necessita da anterior, horários diferentes para os funcionários seria uma sugestão para que os colaboradores não fiquem inativos, assim no momento que chegarem ao trabalho já tenham tarefas a realizar. Por exemplo, o pessoal da raspagem começa o trabalho às 7h e 30min, o responsável pela escariação às 8h e assim sucessivamente. Outro ponto na linha produtiva que poderá agilizar o processo seria no investimento de novas máquinas, para que quando há um maior número de pneus a serem reformados, os colaboradores das últimas etapas da produção, poderão auxiliar nas etapas iniciais do processo produtivo. De acordo com os dados coletados, vimos que na produção há uma diferenciação quanto ao número de reformas de pneus em cada mês. Assim em alguns meses chega a 3800 pneus/mês e outros em 2600 pneus/mês. A luta contra a sazonalidade é desafiante para qualquer organização, para isso a empresa busca realizar alianças com organizações locais, que trafegam seus veículos na região de atuação da Hoff. Além desta alternativa, promoções nesta época seria uma sugestão a se pensar para diminuir 47 essa fase do ano, não apenas no preço da recapagem, mas sim nos serviços que ela possui, como por exemplo, no balanceamento e geometria do caminhão ou então em itens novos como lonas de cobertura para caminhões, rodas entre outros. 5.2 Processo de distribuição, logística do transporte e roteirização dos veículos. Estes três tópicos foram englobados pelo fato dos mesmos se completarem. Levando em consideração que este trabalho tem como objetivo central tornar a empresa estudada mais eficiente quanto ao tempo no processo de distribuição entre as filiais da organização, é essencial para ela possuir um plano de distribuição. Ainda mais quando a empresa possui diversas filiais, como é o caso da Hoff, mais precisamente a unidade de Ijuí, que atende a demanda produtiva de Uruguaiana, Passo Fundo e Santa Maria. Para isto tem como sugestão simples a informatização entre as unidades, no sentido de informar o número exato de pneus para produzir. Assim o empregado encarregado de fazer as fichas de produção já faz reserva no setor para a quantidade de pneus que estão chegando. No transporte entre as unidades o modal utilizado é o rodoviário, meio mais rápido de transitar entre as filiais. Um dos fatores que poderá afetar este meio de transporte são as paralizações nas rodovias, como ocorreu em 2012 a paralização dos motoristas, reforma de estradas, entre outros fatos. Com isso o entrevistado foi questionado pela utilização das malhas ferroviárias, o mesmo informou de que seria inviável, em razão do custo e do tempo. Ainda que hoje haja rotas ferroviárias entre as cidades de Passo Fundo-Cruz Alta e Santa Maria-Cruz Alta, que poderiam ser utilizadas. A cidade de Cruz Alta é considerada um centro de transferência de carga em rotas ferroviárias, caso necessite a utilização por algum fator que não possa ser utilizado os meios rodoviários, a empresa poderá fazer na cidade uma espécie de CD (centro de distribuição) tanto para o descarregamento de pneus para recapar, como o carregamento dos prontos. Os demais modais não há viabilidade de sua utilização. Quanto aos veículos utilizados para o transporte, o entrevistado e o autor concordam que a terceirização deste elemento não será viável para a empresa. Pois na utilização de veículos próprios a empresa tem um maior controle nas cargas, horários de saída e destinos a serem traçados. Além disto, a utilização de veículos com os próprios 48 vendedores trás uma maior credibilidade aos clientes, visto que o próprio colaborador retira a carcaça com o cliente e retorna com o produto em perfeitas condições. Para que essa etapa ocorra sem nenhum problema, a empresa já disponibiliza de um veículo reserva na empresa, no caso de alguma caminhonete tenha falha ou esteja em revisão. Quanto a isso a sugestão dada pelo autor é de realizar revisões periódicas nos veículos, pois os mesmos trafegam rodovias pavimentadas e estradas de chão, sendo mais propicias a estragos na suspensão dos veículos. O transporte das carcaças de Santa Maria, Passo Fundo e Uruguaiana para a unidade de Ijuí, também são realizadas com veículos próprios. Mas não está estabelecida uma rota de viagem, uma vantagem quanto a isso é na utilização da tecnologia do GPS, na qual já traça uma rota para o seu destino. Não especificando o que há na estrada a sua frente, por isso ter um trajeto com possíveis desvios são importantes para que o transporte flua normalmente, ainda mais quando o trecho da origem ao destino é longo, possibilitando diversas possibilidades de novas rotas. Levando isso em consideração os trechos possíveis para o trajeto de Passo Fundo a Ijuí, seria através das cidades Panambi, Santa Bárbara do Sul e Carazinho que totaliza 168 km, levando assim 2h e 30min para percorrer está distância, outra possibilidade de trajeto mas com uma distância maior seria pelas cidades de Tapera e Cruz Alta com quilometragem final de 195 km. O mesmo ocorre para a cidade de Uruguaiana tendo dois trajetos possíveis, um com uma distância de 391 km, passando por São Borja e São Luiz Gonzaga demorando em torno de 5h e 40min. E outro com 452 km passando pelas cidades de Alegre, Santiago e Augusto Pestana. Diferente da cidade de Santa Maria, na qual apenas um trajeto pode ser identificado, cruzando Júlio de Castilhos e Cruz Alta (177 km) demorando cerca de 2h e 40min no trânsito. 5.3 Administração dos pedidos Como visto não há muito o que alterar no quesito de trajetos, o ponto fundamental seria na programação da produção, para atender toda a demanda das quatro cidades. Um detalhe que dará um perfeito planejamento da produção são os pedidos, que conforme Ballou (2006), 44% das reclamações mais comuns quando o assunto é serviço, são sobre os atrasos na entrega. Isto facilmente pode ser combatido com uma melhor administração dos pedidos. 49 O vendedor poderá informar o tempo para a devolução do seu bem desde a coleta do pneu com o cliente. Para isto o autor sugere a utilização de um dispositivo móvel que consiga acompanhar a produção da unidade, mostrando o volume de pneus a serem produzidos, tempo médio para os próximos, qual matéria-prima (desenho da banda) está disponível, consequentemente o tempo de chega do desenho que o cliente quer, caso este esteja em falta. Aliado a isso o vendedor poderá encaminhar um pré-pedido por este dispositivo, informando o proprietário dos pneus que está levando, bem como a banda que ele necessita e um possível nível de prioridade para este produto, informando para quando o cliente precisa deste bem pronto. Pois caso ele necessite somente na próxima semana, podendo passar outros com maiores prioridades na frente deste. Facilitando assim o fechamento das cargas do dia. Concordando com que Ballou (2006) relata que a comunicação entre vendedor e empresa no quesito pedido não deve durar mais do que um telefonema para informar todos os itens. A utilização deste aplicativo pode ser aproveitado nas unidades que trazem seus produtos para produzir em Ijuí. Para otimizar ainda mais este dispositivo as demais filiais poderiam realizar a primeira etapa da produção, inspeção inicial, antes mesmo do carregamento, pois assim quando os produtos chegam até a unidade fabril podem passar esta etapa da produção, acelerando o processo produtivo. Além desta agilização com os pedidos, o que trará uma maior agilidade no processo produtivo é quanto ao cronograma de entrega dos pneus na produção. A realização de um esquema produtivo seria o ideal. No caso da Hoff, a produção trabalha 23 horas por dia, tendo uma média mensal de 3550 pneus, em um tempo total de produção de quatro horas, conseguindo produzir 20 pneus em cada autoclave. Tendo em seu domínio três autoclaves para o processo. Assim consegue produzir por dia 660 pneus, analisando o tempo de trabalho e de produção pode-se produzir cerca 11 fornadas por dia. Um esquema de produção com relação aos pneus trazidos de outras cidades bem como os pneus de Ijuí está descrito no quadro abaixo. 50 Quadro 7: Esquema de produção Cidade Passo Fundo Santa Maria Uruguaiana Horário de chegada 10:30 às 11:30 00:00 às 00:30 23:00 às 00:00 Horário da produção Horário de saída para origem 13:30 às 18:30 05:00 08:00 às 12:00 18:00 22:30 às 02:30 07:00 Fonte: Elaborado pelo autor Para os pneus da cidade de Ijuí, os vendedores retornam todo final de tarde e descarregam os pneus para serem produzidos no próximo dia, e carrega-los no dia subsequente. Exemplo, vendedor descarrega na segunda, os pneus são produzidos na terça e então faz o carregamento na quarta para então realizar a devolução ao cliente, isto auxilia os vendedores no fato de poderem realizar diferentes rotas na semana, pois cada um atua em uma região diferente dentro do noroeste do nosso estado. Portanto enquanto os pneus da região A são produzidos, eles vão recolhendo os pneus da região B e assim subsequentemente. Como a empresa trabalha 23 horas por dia, alguns dos pneus que são deixados no final da tarde, são produzidos na parte de noite, já estando disponível na próxima manhã. Estes podem ser considerados com prioridade alta quando descrito no dispositivo que o autor sugeriu quanto ao aperfeiçoamento dos pedidos. 51 CONCLUSÃO A pesquisa desenvolvida buscou analisar o processo de distribuição entre as filiais da organização Renovadora de Pneus Hoff Ltda, mais precisamente na Unidade de Ijuí e subsequente apontar melhorias e sugestões para que este setor trabalhe com excelência. Os tópicos desenvolvidos deram subsidio para a pesquisa ter êxito. Dentro dos objetivos propostos percebeu-se que os mesmos foram atingidos, destacando-os por meio de gráficos, tabelas ou textos, notou-se que a empresa já busca soluções para os gargalos que há em sua produção, processo de distribuição ou na administração. O que mostra que a empresa sempre busca a satisfação do seu cliente e consequentemente a do seu colaborador. Aliado a isso estão suas diretrizes, onde notase que a empresa sempre “olha para elas” para o desenvolvimento de novos objetivos e investimentos. Com o contexto atual do mercado, estas novas evoluções devem ser constantes, visto os concorrentes estarem também se desenvolvendo para atender melhor seus clientes. Hoje o consumidor é conhecedor do grande poder que ele exerce dentro das organizações, podendo optar em melhorar produto, a qualidade e até mesmo no preço. Levando em consideração a organização estudada, pode-se identificar uma grande dependência que ela possui com as atividades agrícolas, visto o transporte de grãos é o maior movimento nas estradas da região, consequentemente se houver prejuízos na produção de grãos a organização também terá danos quanto a sua produção ou na adimplência dos seus clientes. Uma sugestão a ser dada com relação à produção da empresa, seria em um estudo mais detalhado de todo o processo, medindo o tempo em cada etapa, podendo assim otimizar ainda mais o tempo ou no horário de trabalho dos colaboradores, por exemplo, mudando o layout da produção. Este é um dos maiores gargalos encontrado com esta pesquisa. Aliado a esta limitação na produção encontra-se o processo de distribuição, outro gargalo da empresa. Como o processo produtivo necessita de quatro horas para terminar seu ciclo, o esquema de transporte entre as filiais ou diretamente para os clientes devem estar sincronizados, no sentido em que quando necessitar do produto o mesmo já estará disponível. A realização deste estudo serviu para o aprofundamento nas áreas de logística e também da produção, áreas estas que há uma escassez de profissionais, o que estimula- 52 ainda mais aos estudantes a buscar novos conhecimentos. A oportunidade de muitas vezes dar sugestões quanto a gestão das organizações, sejam estas de modo geral ou em algum setor é um privilégio para um aluno, sabendo que isso causará efeitos positivos em uma organização. Estes são os primeiros passos significativos para um futuro administrador. Desde quando o aluno inicia o curso de administração é instigado a vivenciar a vida das empresas, dando subsídios para os trabalhos que recorrem através de todo o curso, principalmente do trabalho de conclusão do curso. Porque é neste momento em que o aluno pode se transformar em gestor, colocando tudo aquilo que estudou em marketing, logística, produção, gestão de pessoas, nas teorias da administração entre outros. Este é o ponto em que o aprendizado, conhecimentos e habilidades se concretizam. 53 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS BALLOU, Ronaldo H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5ª Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006 BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logistica e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2ªEd. São Paulo: Saraiva, 2010 BOWERSOX, Donald J.; CLOSS David J. Logistica empresarial, o processo de integração da cadeia de suprimento. 1ªEd. São Paulo: Atlas, 2010 FIGUEIREDO, Kleber Fossari; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logistica Empresarial, a perspectiva brasileira. 1ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008 FRAZIER, Greg; GAITHER, Norman. Administração de Produção e Operações. 8ªEd. São Paulo: Cengage Lerning, 2008 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 10ª. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2009. ZANON, Edemar José. Logistica. 8ª Ed. Ijuí: Unijuí, 2014 Disponível em: http://www.logisticadescomplicada.com/indicadores-de-desempenho-kpi/ COELHO, Leandro Callegari, 2011. Indicadores de Desempenho Logístico (KPI), acesso em 06 de junho de 2014 Disponível em: http://fortium.edu.br/blog/valeria_martins/files/2010/10/Indicadores- desempenho-log%C3%ADstico.pdf ANGELO, Lívia B. Indicadores de Desempenho Logístico, 2005. Acesso em 06 de junho de 2014 Disponível em : http://mundotransito.com.br/index.php/2011/10/10/radiografia-dotransporte-de-cargas-no-brasil/; acesso em 25 de abril de 2014 Disponível em: http://pt.slideshare.net/lfwgeografia/transportes-no-brasil-e-no-mundo; acesso em 25 de abril de 2014 54 Disponível em: http://www.pneusfacil.com.br/info/passo_de_remold.php acesso em 01 de maio de 2014 Disponivel em: http://www.ipea.gov.br/presenca/index.php?option=com_content& view=article&id=28&Itemid=18 acesso em 1 de maio de 2014 Disponível em: http://www.infoescola.com/administracao_/definicoes-de-cadeia-de- suprimentos/ acesso em 10 de maio de 214 Disponível em: http://www.logisticadescomplicada.com/indicadores-de-desempenhokpi-para-o-setor-de-transportes/ acesso em 07 de junho de 2014 Disponível em : http://www.ijui.com/seguranca/68811-br-285-e-considerada-a-melhorrodovia-da-regiao-pelo-dnit.html acesso em 10 de novembro de 2014 Disponível em: http://www.scp.rs.gov.br/atlas/conteudo.asp?cod_menu_filho=797&cod _menu=796&tipo_menu=INFRA&cod_conteudo=1350 acesso em 20 de novembro de 2014 55 APÊNDICE Apêndice A – Roteiro de Entrevista QUESTIONÁRIO DE TRABALHO DE CONCLUSÃO CURSO de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ O questionário abaixo faz parte do trabalho de Conclusão do Curso, sob a orientação de docente da UNIJUI e busca obter informações para obter indicadores da área de logística com foco e ênfase no uso do tempo utilizado no processo de produção e transporte na Organização Hoff. As informações obtidas são confidenciais e terão o total sigilo, se assim a organização desejar. Desde já agradeço a colaboração para responder as perguntas deste estudo bem como a disponibilização dos dados da sua organização. Acadêmico Mateus Perini Cargo atual: ______________________________________________ Tempo com vínculo na organização: __________________________ 1) A organização possui organograma? Não( ) Sim (detalhar a estrutura, atribuições competências) 1.1- Como são definidas as prioridades administrativas? 1.2- Como é definida a prática de definir Metas de produção, investimento (outras...)? 1.3- Quem define? 1.4- Quem acompanha ou monitora a concretização? Como é feito e qual a periodicidade de avaliação? 2) Qual o perfil dos clientes da empresa? Citar as diferentes categorias de clientes bem como o percentual de sua participação na produção de recapagem da organização? CLIENTE PERCENTUAL 56 3) Quais são os principais fornecedores de matéria-prima? 4) Descrever com detalhes todo o processo produtivo da empresa (Ex: compra de matéria prima, pedido, etapas da produção até a entrega do produto ao cliente). 5) Qual a capacidade atual de produção em unidades/mês - Pneus de Veículos de carga: __________ - Pneus de Linha Fora de Estrada: __________ 6) Dentre as áreas envolvidas pela Logística (armazenagem, transporte, compra, venda, controle, movimentação, custos, etc) 6.1- Qual a que apresenta maior deficiência? 6.2- Qual a área que possui maior potencial para melhorias? 6.3- O que fazer para incorporar as melhorias? 6.4- Quais os resultados esperados com estas melhorias em relação a resultados da produção ou financeiros? 7) Em quantas e quais cidades do Estado do RS a organização possui unidades? 7.1- Como são estruturadas? (possuem organograma próprio pra cada cidade)? 7.2- Qual a autonomia que os Gestores de cada unidade possuem? 7.3 Há diferença na gestão das filiais? 8) Entre as unidades que a organização possui, em qual delas existe o processo de recapagem? Qual a capacidade instalada de recapagem? Município Capacidade (unidade) em pneus Linha de Produto 9) Para aquelas filiais que não possuem o processo de recapagem, em qual cidade é realizado este processo? Qual a sua porcentagem com relação ao total produzido nesta filial? Município Filial que produz? Qual a Linha de Produto Sede porcentagem? (Pesada, fora de estrada) 57 10) Há sazonalidade na produção ou venda na organização? ( )Não Se sim, em que período ocorre? 10.1- Quais os fatores que mais interferem nesta sazonalidade? 10.2- A organização possui um plano para reduzir a variabilidade na demanda/produção? 11) A organização possui centros de distribuição (CD)? 12) Quantos veículos de carga a empresa possui? Quantos são de pequeno porte __________ Quantos são de grande porte __________ 12.1) Há uso da capacidade total de carregamento? 12.2) Há controle de carregamento? Quantidade Modelo/Marca Capacidade de carga de unidade pneu Cidade em Quantidade Modelo/Marca que atua de veículos Capacidade de carga em unidade de pneu 13) Os veículos possuem sistema de rastreamento para o caso de roubo, furto ou até a prevenção de acidentes? 13.1- Há alguma politica de reembolso caso venha ocorrer um sinistro e consequentemente a perda da carga do caminhão? 14) A terceirização do transporte da organização já foi discutida? Quais as ponderações para que isso ocorra ou não? 15) A empresa terceiriza serviços além do transporte? Quais as razões para adotar esta prática? 16) A organização possui indicadores de desempenho de custos, tempo (dias, semanas, mês), capacidade produtiva (máxima, média), custos fixos? 16.1- Em que momentos eles são analisados para incorporar providências, se for o caso? 58 17) Há rota alternativa aos caminhões caso ocorram bloqueios nas rodovias por acidentes, reformas, paralizações? 18) A ferrovia já foi pensada como alternativa para transporte de produtos? 18.1- Há viabilidade econômica no uso do modal ferroviário? 19) Considerando a Logística a partir da realidade brasileira qual a avaliação que faz da infraestrutura disponível para a organização hoje? O que tem a dizer sobre a infraestrutura das: rodovias ferrovia, linhas aéreas, hidrovia, outros. 20) A organização possui um Sistema de Apoio ao Cliente para avaliar as reclamações com relação aos pedidos e serviços prestados? (obs: considerar os defeitos de fabricação, demora na entrega, prazo de pagamentos, etc). 21) A organização possui relatórios de anos anteriores com dados sobre o que a empresa produziu, transportou, comprou, vendeu? 22) Este espaço está disponível para incluir outras observações e percepção de como percebe a realidade da empresa e como acha que poderia estar estruturada para viabilizar suas atividades com um padrão de excelência considerando empresas de referência (10 linhas.) 59 ANEXOS Anexo 1: Organograma da Renovadora de Pneus Hoff Ltda. Diretor Presidente Diretor Comercial Gerente Comercial Grande Porto Alegre Diretor Administrativo Pessoal Diretor Produção Gerente de Produção S. Sebastião do Caí Gerente Comercial Serra Gerente de Produção Fora de Estrada Diretor Comercial Planalto Gerente de Produção Ijuí Diretor Comercial Missões Diretor Comercial Fronteira e Metade Sul Diretor Financeiro Credito Cobrança, Contabilidade 60 Anexo 2: Planilha de produção da Unidade de Ijuí Planilha de Produção da Hoff Unidade Ijuí 2013 Mês Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro TOTAL 2014 Nº PNEUS PRODUZIDOS 3541 3541 3407 3577 3039 2731 2672 2887 2894 2858 2886 2625 MÊS Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 36658 TOTAL Nº PNEUS PRODUZIDOS 3274 3461 3813 3841 3525 2652 3127 3003 26696 61 Anexo 3: Pesquisa de opinião