TCC Mateus Perini Final - Biblioteca Digital da UNIJUÍ

UNIJUI – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO RS
DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS,
CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – BACHARELADO – MODALIDADE
PRESENCIAL
Processo de distribuição entre as Unidades da
Organização Renovadora de Pneus Hoff LTDA.
Documento sistematizador de trabalho de conclusão de curso
MATEUS ELI CESA PERINI
Orientador: Edemar José Zanon
2014/2º semestre
Campus Ijuí
2
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, Eli Jair Perini e Rosangela Cesa Perini,
pelo apoio, dedicação, amor e confiança para que este
dia chegasse, aos meus irmãos Emanuel Eli Cesa
Perini e Maiara Cesa Perini pelo companheirismo
contribuindo para minha formação acadêmica. Tendo
assim o orgulho desta família.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por iluminar o meu
caminho nesta caminhada, dando a oportunidade de ser
corajoso perante os desafios encontrados;
Agradeço a minha família, por sua capacidade de
acreditar em mim em todos os momentos. Mãe, sua
atenção e dedicação fez com que eu tivesse mais
confiança em mim mesmo para seguir o trabalho. Pai,
meu herói, utilizado como espelho para minha vida,
obrigado por ser você;
Agradeço ao meu orientador Edemar José Zanon, pela
confiança em meu trabalho, pela competência, sempre
disposto a esclarecimento, muito obrigado;
Agradeço também a Renovadora de Pneus Hoff Ltda pela
abertura de suas portas para que este trabalho se
concretiza-se, e a todos professores que desde o inicio do
curso deram subsídios para a finalização deste TCC;
E claro, a minha namorada Talita Cândida Moura dos
Santos, por sua atenção, compreensão, paciência,
auxílios, motivação, que sempre esteve disposta a ajudar
em todos os momentos. Muito Obrigado!
4
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ............................................................................................ 5
RESUMO EXPANDIDO ................................................................................................. 6
Referencias Bibliográficas:............................................................................................... 8
INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 9
1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ................................................................... 10
1.1 Apresentação do tema ............................................................................................... 10
1.2 Problema ou questão de estudo ................................................................................ 11
1.3 Objetivos................................................................................................................... 11
1.4 Justificativa ............................................................................................................... 12
2. REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................... 13
2.1 Cadeia de Suprimento............................................................................................... 13
2.2 Processos de Produção ............................................................................................. 14
2.2.1 Processo de Recapagem ................................................................................. 15
2.3 Processo de Distribuição .......................................................................................... 17
2.4 Logística de Transportes ........................................................................................... 17
2.4.1 Tipos de Transportes ...................................................................................... 19
2.6 Roteirização dos veículos ......................................................................................... 22
2.6.1 Rotas de transportes ....................................................................................... 24
2.7 Administração dos pedidos....................................................................................... 26
2.7.1 Ciclo do pedido .............................................................................................. 27
2.8 Indicadores de desempenho ...................................................................................... 28
3. METODOLOGIA ....................................................................................................... 31
3.1 Classificação da pesquisa ......................................................................................... 31
3.2 Sujeitos da pesquisa e universo amostral ................................................................. 31
3.3 Coleta de dados ......................................................................................................... 32
3.4 Análise e interpretação dos dados ............................................................................ 32
3.5 Sistematização do estudo .......................................................................................... 32
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ...................................................... 33
4.1 Caracterização da Renovadora de Pneus Hoff Ltda. ................................................ 33
4.2 Processo de Recapagem da Renovadora de Pneus Hoff Ltda. ................................. 37
4.3 Logística da Renovadora de Pneus Hoff Ltda. ......................................................... 42
5. PROPOSIÇÕES E SUGESTÕES .............................................................................. 46
5.1 Processo produtivo ................................................................................................... 46
5.2 Processo de distribuição, logística do transporte e roteirização dos veículos. ......... 47
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................... 53
APÊNDICE .................................................................................................................... 55
ANEXOS ........................................................................................................................ 59
5
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Camelback, borracha sem desenho de banda .................................................. 15
Figura 2: Vulcanização com moldes dos desenhos ........................................................ 16
Figura 3: Aplicação da banda de rodagem pré-moldada ................................................ 16
Figura 4: Autoclave, processo de vulcanização.............................................................. 17
Figura 5: Exemplos de bons e maus sequenciamentos de escalas .................................. 25
Gráfico 1: Reclamações mais comuns em matéria de serviços ...................................... 27
Gráfico 2: Utilização da Capacidade Produtiva de Ijuí .................................................. 40
Quadro 1: Características operacionais relativas por modal de transporte (a menor
pontuação indica a melhor classificação) ....................................................................... 20
Quadro 2: Porcentagem de cliente da Linha Pesada....................................................... 35
Quadro 3: Porcentagem de clientes Linha Fora de Estrada ............................................ 36
Quadro 4: Filiais e suas características ........................................................................... 36
Quadro 5: Capacidade de produção ................................................................................ 39
Quadro 6: Veículos sobre controle da Unidade de Ijuí .................................................. 43
Quadro 7: Esquema de produção .................................................................................... 50
6
RESUMO EXPANDIDO
PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO ENTRE AS UNIDADES DA ORGANIZAÇÃO
RENOVADORA DE PNEUS HOFF LTDA.¹
Mateus Eli Cesa Perini²; Edemar José Zanon³
1 Trabalho de Conclusão de Curso de Administração – Modalidade presencial – da
UNIJUÍ
2 Estudante do Curso de Administração do Departamento de Ciências Administrativas,
Contábeis, Econômicas e da Comunicação; [email protected]
3 Orientador. Curso de Especialização em Administração Mercadológica, Escola de
Administração de São Paulo (EAESP) - FGV - SP; [email protected]
Introdução
O processo de distribuição envolve todo o processo de movimentação física de
matérias, abrangendo tanto atividades internas como externas de uma organização,
Bertaglia (2010) explica que geralmente este processo acontece do fornecedor para o
cliente, seja ele no frete, devolução de materiais, controle de estoque entre outros.
Dando o entender do que o transporte é fundamental para toda a sociedade e seu
desenvolvimento.
Tendo isso como base, nota-se a importância das empresas possuírem este
processo bem definido, pois da maneira que a tecnologia está hoje, o consumidor pode
comprar em qualquer lugar, a qualquer horário que assim desejar. Neste sentido
Figueiredo, Fleury e Wanke (2009) destacam que o fundamental para as organizações é
de entregar o seu produto, na hora certa, na quantidade que fora escolhida, no local
correto e ainda com o menor custo possível.
Com isso este estudo teve como preceito de conhecer o processo de distribuição
da organização Renovadora de Pneus Hoff Ltda. Para entender de que maneira esta
etapa na logística poderá ser otimizada, tendo como objetivo principal a identificação da
maneira mais eficiente de otimizar o processo de distribuição, com base no tempo de
produção e transporte entre as unidades da organização estudada. E para o atingimento
deste objetivo foram levados em consideração outros específicos, como analisar a
estrutura e organização da logística entre as unidades da organização, identificar como
ocorre o processo de produção e distribuição na empresa, limitando os gargalos que
possam a calhar, avaliar o tempo de produção dos produtos otimizando a distribuição
entre as unidades e analisar o esquema de distribuição entre as unidades, identificando
as possibilidades de aperfeiçoar o tempo utilizado.
Metodologia
A pesquisa é caracterizada quanto sua natureza como aplicada, que envolve os
interesses locais, com aplicação prática buscando soluções para problemas reais, possui
ainda uma abordagem quantitativa e exploratória buscando dados da organização,
descritiva visando fatos característicos da organização e explicativa demonstrando quais
fatores contribuem para a ocorrência de determinados fenômenos. Além destas
características de pesquisa, os meios de investigações foram definidos como pesquisa de
campo e bibliográfica.
Para a elaboração desta pesquisa foi definido como sujeitos da pesquisa, o
gerente comercial da unidade de Ijuí, bem como o gerente de produção desta mesma
7
unidade. Através de entrevistas com perguntas descritivas, com o objetivo de conseguir
um maior número de informações possíveis.
Resultados
A pesquisa visou uma empresa de recapagem de pneus de carga (caminhão e
ônibus) e pneus fora de estrada (agrícolas, usinagem e terraplanagem), com matriz na
cidade de Portão, RS possuindo filiais em diversas cidades do nosso estado.
Trata-se de uma empresa bem estruturada, com diretrizes definidas pelo seu
fundador a mais de 50 anos e que ainda são levadas em conta para decisões que ocorrem
nesta época.
Para a unidade de Ijuí base do estudo, está possui o processo de recapagem para
pneus de carga, atendendo também toda a demanda da região central, missões, fronteira
Argentina e planalto. Possuindo uma capacidade instalada de produção de 4500
pneus/mês, mas tem como média mensal em torno de 3550 pneus. Ficando cerca de
21% de sua capacidade ser ociosa. Um gargalo identificado para toda a empresa, isso
mostra que a empresa possa estar perdendo clientes para seus concorrentes, muitas
vezes por causa do preço, pois a Hoff busca sempre a melhor qualidade de produção e
muitas vezes isso é refletido no valor de venda do seu produto.
Outro ponto interessante que podemos identificar na organização, é a
dependência que ela possui com relação ao setor primário, visto que a maioria dos seus
produtos é destinada a este setor, assim quando esse âmbito não vai bem a empresa
também não, seja ela na redução na sua produção ou até mesmo na adimplência de seus
clientes.
Como Ijuí atende a demanda de outras cidades, um cronograma de produção
deve ser montado para não afetar todas as unidades, pois atrasando a produção para uma
filial acarretará em atrasos nas demais. Para que este processo seja feito com eficiência
é utilizado o modal rodoviário, sendo inviável a utilização dos demais modais de
transporte.
Apesar de todos esses fatores bons e ruins, notou-se que a empresa está sempre
buscando o seu melhor em todos os sentidos, visando sempre seu cliente, procurando
satisfazê-lo, atendendo suas expectativas, sem perder a qualidade do seu produto que a
organização tanto preza, busca sempre uma maior tecnologia em seus processos, e na
informatização do seu sistema.
Conclusão
Após termino desta pesquisa conclui-se que os objetivos propostos foram
alcançados, a partir dos dados levantados com as entrevistas, bem como as analises
destes mesmos dados. Notou-se que o processo de distribuição entre as filiais devem
estar muito bem alinhadas para não afetar as demais unidades.
Todo o processo de produção está bem estruturado através de sua estrutura,
podendo ainda ser melhorado por meio de um estudo mais detalhado de cada etapa da
produção, para a localização de possíveis gargalos que possam a existir na organização.
No contexto atual em que o cliente possui grande poder dentro das organizações,
diferente de antigamente em que as regras eram expostas apenas pelas empresas, sem a
realização de uma conversa com o cliente. A empresa deve buscar sempre uma maior
tecnologia, aprimorando seus processos para atender ainda melhor seus clientes.
Palavras-chave: Logística, processo de distribuição, aperfeiçoamento do tempo.
8
Referencias Bibliográficas:
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logistica e gerenciamento da cadeia de
abastecimento. 2ªEd. São Paulo: Saraiva, 2010
FIGUEIREDO, Kleber Fossari; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logistica
Empresarial, a perspectiva brasileira. 1ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008
9
INTRODUÇÃO
Percebe-se que o transporte é fundamental na vida das pessoas, bem como de
empresas, sejam elas do setor que for indústria, comércio e serviços. O transporte
permite levar produtos e operacionalizar serviços para todos os locais que assim desejar,
seja por terra, água ou ar. A logística engloba diversos setores de uma organização com
destaque para compras, estoque, produção, marketing. Desta forma todos devem estar
alinhados diretamente com a logística.
A logística tem como objetivo entregar o produto e serviço certo no lugar certo,
no tempo certo por um melhor custo possível. Tornando assim um grande desafio para
as organizações. Diversos pontos que estão citados neste relatório, buscam a excelência
no atendimento dos clientes, principalmente no quesito tempo de transporte e tempo de
produção.
Este trabalho teve a finalidade de conhecer a Organização Renovadora de Pneus
Hoff Ltda, e auxiliá-la na otimização do seu processo logístico. A estrutura do trabalho
começa com a contextualização do estudo no qual envolve a apresentação do tema, a
questão de estudo, os objetivos gerais e específicos que deram diretrizes para a
resolução da questão do estudo e a justificativa.
A parte teórica do trabalho envolve as cadeias de suprimento, os diferentes
processos de produção, área de recapagem, processos de distribuição, logística do
transporte, a administração das frotas, os roteiros a utilizar, administração dos pedidos e
os indicadores de desempenho.
A continuidade do trabalho levou aos dados coletados com as entrevistas e
mediante análises destes dados, apresentou-se o diagnóstico com a sustentação teórica.
10
1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
A contextualização envolve o detalhamento do tema na qual foi aprofundado, a
questão de estudo com sua resposta, bem como os objetivos alcançados, assim como a
justificativa do Trabalho de Conclusão de Curso.
1.1 Apresentação do tema
Nos dias de hoje espera-se que as organizações estejam alinhadas, para que tudo
ocorra da melhor forma em todos os seus processos. O mundo está em constante
transformação e em razão disso as empresas sofrem interferências internas e externas. A
área de Logística é um dos ambientes das empresas que envolvem diversos setores e
contribui para viabilizar os empreendimentos de qualquer ramo.
A logística engloba diversas funções incluindo planejamento de compras,
armazenamento, controle dos materiais, sempre considerando a quantidade, tamanho,
qualidade e os custos dos materiais e infraestrutura.
Além de todos esses processos, a logística numa organização também tem o
papel de entregar o produto ou realizar o serviço no lugar correto, no tempo exato e
conciliar tudo isso com o menor custo possível. Este gerenciamento é importante para
qualquer empresa. Para a empresa Renovadora de Pneus Hoff LTDA, organização de
estudo, é válida, principalmente para viabilizar suas atividades.
O tema deste relatório baseia-se nos processos que a logística influencia numa
organização, mas especialmente no transporte de seus produtos entre as suas filiais.
Identificou-se como ocorre esse processo, analisando o tempo de transporte entre as
unidades, o tempo de produção, e assim ponderou a melhor opção de transporte, com
base nos horários de saída e chegada dos caminhões, para que tudo ocorra corretamente.
Se ocorrer falhas nesses procedimentos pode ser afetada toda a cadeia produtiva.
A organização tem sua sede na cidade de Portão, Rio Grande do Sul, região
metropolitana de Porto Alegre. Possuindo filiais em diversas regiões, abrangendo todo o
estado. Seu ramo de atuação envolve a recapagem de pneus de carga (caminhões e
ônibus), linha fora de estrada (máquinas e implementos agrícolas, terraplanagem), e na
venda de pneus novos para esses dois segmentos, carga e fora de estrada.
11
O tema deste estudo está definido tendo como base a logística, levando em
consideração o tempo de produção e transporte entre as unidades da organização, de
forma que otimiza o tempo utilizado no processo de distribuição.
1.2 Problema ou questão de estudo
Qual a maneira mais eficiente de otimizar o processo de distribuição, com base
no tempo de produção e transporte entre as unidades da Renovadora de Pneus Hoff,
para atender os clientes com excelência?
1.3 Objetivos
Para que está questão de estudo tenha sido respondida no final do trabalho,
foram formulados alguns objetivos (geral e específicos), que serviram como diretrizes e
norteadores do trabalho.
Objetivo geral:
-identificar a maneira mais eficiente de otimizar o processo de distribuição,
desenvolvendo um plano logístico, com base no tempo de produção e transporte entre
unidades da organização estudada.
Objetivos específicos:
- Analisar a estrutura e organização da logística entre as unidades da
organização;
- Identificar como ocorre o processo de produção e distribuição na empresa,
limitando os gargalos e falhas que possam a calhar;
- Avaliar o tempo de produção dos produtos/serviços otimizando a distribuição
entre as unidades;
- Analisar o esquema de distribuição entre as unidades, identificando as
possibilidades para aperfeiçoar o tempo utilizado.
12
1.4 Justificativa
Na realização do curso de Administração da Unijuí, do primeiro semestre até o
último, o aluno é instigado a realizar trabalhos em empresas, para que possam vivenciar
a realidade do mercado, fora do ambiente de estudo. Os trabalhos podem ser em
finanças, gestão de pessoas, produção, marketing e demais áreas funções. É uma
oportunidade para poder analisar variáveis que influenciam nas organizações.
A logística, área central do estudo, possui um papel de muita importância nas
organizações, principalmente para aquelas em que o transporte, armazenamento de
produtos, é utilizado diariamente, como é o caso da Organização estudada.
O estudo justifica-se pelo fato de que hoje poucas empresas pensam em um
plano logístico, que visa atender toda a sua demanda com excelência. A logística é uma
área em que poucas organizações possuem capital humano ou gente qualificada para
atuar no setor, fato que dificulta ainda mais a melhoria desse processo. Uma das razões
é observar que não há muitos profissionais especializados neste setor. Em razão disso o
trabalho tem boa receptividade junto à organização estudada, visto que a proposta é de
grande relevância para que possa avaliar e identificar a prática logística adotada. Para o
acadêmico, futuro profissional de Administração é uma excelente oportunidade para
especialização e aprofundamento no conhecimento desta área.
Para reforçar a pertinência do estudo e o acesso às práticas da empresa, destacase que o Gerente da Unidade de Ijuí, é familiar do acadêmico, facilitando assim a
captação dos dados para a pesquisa. Além disso, a organização necessita de um plano
logístico para o seu melhor desempenho perante seus clientes. Por todas estas razões há
necessidade de efetuar um bom diagnóstico para produzir sugestões pertinentes em
termos táticos e estratégicos.
13
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capitulo aborda-se a base teórica utilizada para o desenvolvimento do
trabalho. Contem os seguintes tópicos, cadeia de suprimento, processos de produção,
com ênfase no processo de recapagem, os processos de distribuição, a logística de
transportes, os tipos de transportes, administração de frotas, roteirização, tipos de rotas,
administração dos pedidos e o ciclo dos mesmos. Também neste capítulo abordam-se os
indicadores de desempenho, capazes de medir e acompanhar diversas áreas de empresa.
2.1 Cadeia de Suprimento
A cadeia de suprimento engloba os setores de compra, armazenamento,
produção, transportes, entre outras. Este conceito, muitas vezes possui a mesma visão
da logística integrada, de entregar o produto certo, no local certo, na data correta.
Entrando assim no que os clientes sempre estão procurando, maior qualidade, a
disponibilidade da empresa, preços baixos e agilidade na entrega.
Bertaglia (2010) destaca que uma cadeia de suprimento tem um papel de suma
importância na busca da excelência, tanto para empresas produtivas como para as
prestadoras de serviços.
O Gerenciamento desta cadeia de suprimento está diretamente relacionado com
os canais de distribuição, que conforme Figueiredo, Fleury e Wanke (2008) trata-se de
“um conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes, internos e externos
que executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de uma
determinada empresa”.
Um exemplo prático destes canais de distribuição é de empresas que possuem
filiais em diversos locais da cidade, estado ou país, mas que possuem o processo de
produção somente em algumas destas filiais. Neste caso o pedido deve ir de uma filial a
outra e retornar o produto pronto para que o revendedor repasse ao cliente que solicitou.
O suprimento é tudo aquilo que pode ser administrado, armazenado,
movimentado, processado e transportado. Matéria-prima não é considerada um
suprimento e sim parte integrante dele. De modo geral o suprimento é o processo
anterior à produção e distribuição. Neste entendimento Ballou (2006) explica que as
cadeias de suprimento se repetem diversas vezes ao longo do processo em que a
14
matéria-prima vai sendo convertida em produto acabado, agregando valor aos bens
produzidos.
O encerramento de uma cadeia de suprimento ocorre no descarte final do
produto, quando este produto está danificado, obsoleto, retornando para a fábrica para o
seu descarte.
2.2 Processos de Produção
Quando falamos em produção, já estamos identificando uma organização. Todas
as empresas possuem um processo produtivo, seja ela produzindo um bem material ou
até mesmo um serviço. Em todos esses modelos existe um plano a ser seguido, um
processo. Podem-se subdividir em Sistema de produção continua e intermitente.
Para Frazier e Gaither (2008) o sistema contínuo de produção, indica que o
processo ocorrerá de forma linear, sem desvios ou recuos. O produto ou serviço tende a
avançar ao longo da produção sem sofrer interrupções. Subdividindo este sistema
encontra-se o modelo linha de montagem e com diferenciação final. O primeiro começa
o processo e apenas vai entrando em sua linha de montagem a matéria-prima,
componentes para assim formar o produto. Para o segundo, ocorre tudo da mesma
forma mudando apenas o desfecho. Exemplo disso é o petróleo, que a cada ponto de
ebulição do material cru, vai refinando liberando outros produtos, como gasolina, diesel,
querosene.
O sistema de produção intermitente, também pode ser divido em duas formas,
repetitivo e sob encomenda, Frazier e Gaither (2008) explica que o repetitivo trata-se de
uma produção star-and-stop, ou seja, iniciar e parar. Tem a capacidade de produzir em
lotes, para uma ampla variedade de produtos. Exemplo seria uma fábrica de geladeiras
que produz um lote de cinco mil geladeiras, para o processo e faz quatro mil fogões. A
produção sob encomenda já é alto explicativo. A empresa fabrica na maneira que o
cliente necessita, de acordo com suas especificidades. Uma fábrica de móveis é um
exemplo prático disso.
Em um processo de recapagem podemos identificar que dentre esses modelos de
produção, o que mais se aproxima é o intermitente sob encomenda, onde o cliente
escolhe o desenho do pneu a ser recapado. Seja ele para dar mais aderência ao chão ou
maior dirigibilidade.
15
2.2.1 Processo de Recapagem
Como o estudo está voltado para uma empresa de recapagem de pneus, seja este
processo para a linha carga (ônibus e caminhões), ou para a linha fora de estrada
(máquinas, implementos agrícolas e terraplanagem), o processo de recapagem é de
grande importância para identificar possíveis gargalos que possam ocorrer neste
processo. Assim identifica-se duas formas de ocorrer este procedimento, a quente e a
frio.
Os dois modelos são parecidos, apenas com uma diferenciação no final. Ambos
fazem os processos de preparação da carcaça (pneu a ser restaurado), ou seja, avaliação
inicial para identificar a necessidade de reparo e a raspagem da carcaça deixando ela
pronta para aplicação da banda de rodagem. A partir desta etapa começa a
diferenciação. O modelo a quente coloca o camelback (borracha para reforma de pneus),
visto na figura 1, entorno do pneu já preparado, sem cola, e o coloca em uma máquina
que possui o molde do desenho, conforme figura 2 que o cliente quer e é aquecido a
uma temperatura superior a 150ºC, fazendo com que o camelback vulcanize e adira à
carcaça.
Figura 1: Camelback, borracha sem desenho de banda
Fonte: http://www.borrachasvipal.com/produtos/reforma-de-pneus/coberturas/camelback-vipal/p147/pt
16
Figura 2: Vulcanização com moldes dos desenhos
Fonte:
http://tecnicodeagronegocio.blogspot.com.br/2013/08/recapagem-de-pneus-tem-contribuido-
para.html
No processo de recapagem a frio, o que se coloca entorno da carcaça é a banda
já pré-moldada, ou seja, com o desenho feito, com a cola, diferente da quente, que será
moldada na vulcanização, consta na figura 3 a aplicação da banda de rodagem prémoldada. Após este processo, que deve estar bem alinhado, o pneu é colocado dentro de
um equipamento chamado autoclave, demonstrado na figura 4, na qual aquece as
carcaças a uma temperatura inferior a 110ºC, para que a cola grude na banda e na
carcaça.
Figura 3: Aplicação da banda de rodagem pré-moldada
Fonte: http://meupneu.blogspot.com.br/2013_07_01_archive.html
17
Figura 4: Autoclave, processo de vulcanização
Fonte:
http://tecnicodeagronegocio.blogspot.com.br/2013/08/recapagem-de-pneus-tem-contribuido-
para.html
2.3 Processo de Distribuição
Quando se falar em movimentação física de materiais, o processo de distribuição
está associado. Envolve tanto atividades internas como externas de uma organização.
Este processo geralmente acontece do fornecedor para o cliente, na forma de
recebimento e armazenagem, controle de estoques, carga de veículos, devolução de
materiais e produtos, fretes, entre outras. (Bertaglia, 2010)
Esta distribuição está ligada com as vendas e a produção de uma organização.
Para a movimentação de mercadorias, entrega dos pedidos ou até mesmo o transporte de
estoque ou a produção de uma empresa para suas filiais. Nota-se então a ligação deste
processo com a necessidade da demanda, sendo assim deverá ser analisados as
necessidades de distribuição, os recursos disponíveis, equilibrar essa necessidade com
os recursos e assim elaborar um plano de distribuição. Este plano deve ser bem pensado
para que não ocorra divergências, faltando mercadoria, e que a filial que encaminhou o
produto para outra não necessite deste mesmo bem mais tarde. Pedindo assim que
retorno para a sua localidade, gerando um retrabalho dentro da organização.
2.4 Logística de Transportes
Quando se fala em logística, a primeira coisa que se vem em mente é o
transporte, algo que não está nada errado, visto representar a maior parcela dos custos
logísticos, cerca de 60%, o que pode representar duas ou três vezes o lucro de uma
18
organização. Mesmo com a tecnologia do jeito que está, podendo escolher um produto
onde quiser, trocar informações rapidamente, o transporte continua sendo fundamental,
para que traga esse produto, na hora correta, na quantidade que fora escolhida, no local
certa, e com o menor custo possível. (Figueiredo, Fleury e Wanke, 2008)
É fácil notar como o transporte afeta a vida das pessoas. É utilizado para
locomoção diária de casa para o trabalho, para a escola, mercado, entre outros. Também
utiliza-se para os alimentos, vestuários, automóveis provenientes de outros locais,
estejam mais próximos dos clientes. Todos esses fatores estão ligados no transporte,
desde a produção de algum bem ou serviço até o consumo.
A agricultura e a indústria são setores que necessitam muito dos transportes. No
caso do setor primário, na evacuação de sua produção, levando suas safras para
depósitos ou indústrias para serem processados. Com base na manufatura, além do
quesito de despacho dos bens ali produzido, a chegada de matéria prima é fundamental.
Neste ponto o transporte deve estar muito bem sincronizado, para que não afete o
sistema produtivo com atrasos na falta de algum produto, para que saia da fábrica no
momento certo e não atrase no transporte até o consumidor, que está esperando.
Este transporte está sujeito a diversos fatores que pode afetar sua eficiência.
Além de todos os outros empecilhos internos que a empresa está sujeito, falta de
matéria-prima, mão-de-obra. Existem ainda outros que de acordo com Ballou (2006),
são os mais comuns como falta de energia, queda do sistema, clima. Atualmente no
Brasil um fator que está afetando são as manifestações de pessoas, reivindicando
melhorias no país. O fechamento de estradas pode afetar em dias de atraso na entrega da
mercadoria. O fato de o país estar em ano de copa do mundo de futebol e ano das
eleições, as reformas nas estradas é eminente afetando ainda mais o tempo de
transportes.
Um fator que ocorreu no Brasil em 2012 foi a paralização dos caminhoneiros,
por reivindicações. A nova lei determina que os motoristas parem por 30 minutos a cada
quatro horas, e um intervalo diário de 11 horas. O problema encontrado nessa nova lei é
de que as estradas brasileiras não possui suporte para todas essas paradas.
Para conseguir amenizar todo esse transtorno existem diversas rotas no Rio
Grande do Sul, na qual o transporte poderá seguir normalmente, pois possui dentro de
sua extensão total, uma malha rodoviária total de 156,5 mil km, dentre rodovias
federais, estaduais, municipais. Possui também uma malha ferroviária de 3.110km que
também poderá ser utilizada. Dentro das diversas estradas federais que o Estado possui,
19
pode se destacar a BR 101 e BR 116 que cruzam o país inteiro. As BR 290 e BR 386,
que atravessam nosso estado. Ijuí é uma cidade privilegiada, pois em seu entorno
circula, a BR285 Ijuí/São Borja ou Ijuí/Vacaria, RS155 – Ijuí/Três Passos, RS-342
Ijuí/Cruz Alta ou Ijuí/Três de Maio, RS514 – Ajuricaba e RS522 – Ijuí/Santiago.
2.4.1 Tipos de Transportes
Para que ocorra tudo certo na produção, despacho, comercialização e consumo,
os produtos/serviços devem ser entregues Para isso há diversos tipos de meios de
transportes, seja ele realizado por meio de ferrovias, rodovias, dutos, transporte
hidroviário e aéreo.
De acordo com Figueiredo, Fleury e Wanke, todos os transportes têm suas
peculiaridades. No fator custos nota-se a grande diferença entre eles. No modal
ferroviário existem altos custos fixos, em razão dos equipamentos, terminais e vias
férreas, e custos variáveis baixos. O modal rodoviário os custos fixos baixos e o
variável mediano, baseado no combustível e manutenção. No modal aquaviário ou
hidroviário, os custos fixos são médios e custo variável baixo pelo fato de conseguir
transportar muitas toneladas. Já por meio de dutos os custos com mão-de-obra não tem
grande importância, deixando assim os custos variáveis baixos. Em compensação os
fixos são elevados em razão do direito de acesso, construção, requisitos para controles
das estações. O transporte aéreo possui custos fixos altos pelo fato dos preços das
aeronaves, manuseio e sistemas de carga, possuindo alto custo variável, envolvendo
combustível, mão-de-obra e manutenção.
Bertaglia (2010) relata que a escolha do meio de transporte a ser utilizado, deve
levar em consideração algumas características, pois cada modalidade para atingir o seu
desempenho máximo precisa relacionar com o preço, volume de carga, capacidade,
legislação e regras governamentais, tempo de demora, entre outros. Por exemplo, com o
fator produto necessita associá-lo com o peso, volume e valor. O mercado, se ele é
sazonal, o tamanho, o local e acesso. No fator geografia, a produção, armazenagem,
consumo e infra-estrutura são analisados. Quando for realizar a negociação da entrega,
por exemplo, tem que ter em mente o prazo e os custos, para assim analisar o melhor.
Realizando uma analise geral de todas essas características, escolhe-se o melhor meio
de transporte.
20
Como foi dito anteriormente cada modal transporte tem suas diferenças. O
transporte rodoviário, principal modal a ser estudado, possui o maior percentual de
utilização em todo mundo, tanto na condução de pessoas como no transporte de cargas.
Um dos motivos é o fato de ser o mais independente dos demais. É como diz Ballou
(2006), este modo é utilizado de porta-a-porta, não necessitando a carga e descarga
entre a origem e o destino. Possui muita flexibilidade, podendo ser utilizada em
pequenas encomendas como em grandes, de curta, média ou longa direção. Onde muitos
locais só conseguem chegar através de rodovias.
Muitas vezes este modo é utilizado entre mediador de outros dois, como por
exemplo, no transporte de contêiner, um tipo de estrutura muito flexível de
armazenamento, esta estrutura chega ao porto, através de navios, é colocada em cima de
caminhões, e estes levando até uma estação férrea e transferem para as plataformas de
um trem.
O rodoviário possui algumas desvantagens, por exemplo, o custo dos fretes, as
legislações pertinentes a este modelo, como os tamanhos dos caminhões, a carga
máxima. E a precariedade das rodovias no Brasil, fazendo com que os custos variáveis,
manutenção do automóvel cresça, tornando menos competitivo este modelo de
transportes.
Todos os modais possuem suas peculiaridades, já explanados, Figueiredo, Fleury
e Wanke (2008) apresentam na tabela 1 um resumo das características operacionais de
cada modal, identificando no final o melhor modal a ser utilizado.
Quadro 1: Características operacionais relativas por modal de transporte (a menor
pontuação indica a melhor classificação)
Características
Ferroviário
Rodoviário
Aquaviário
Dutoviário
Aéreo
Velocidade
3
2
4
5
1
Disponibilidade
2
1
4
5
3
Confiabilidade
3
2
4
1
5
Capacidade
2
3
1
5
4
Frequência
4
2
5
1
3
Resultado
14
10
18
17
16
Operacionais
Fonte: Figueiredo, Fleury e Wanke, (2008)
21
Como na tabela a menor pontuação indica a melhor classificação, o menor
número na soma de todos os tópicos analisado sugere o modal a ser utilizado. O método
utilizado pelos autores é numerar cada característica de um a cinco entre os modais, não
repetindo o mesmo número em cada qualidade. Assim no quesito velocidade o modal
aéreo é o mais indicado e o dutoviário possui a menor velocidade.
Um ponto interessante a ser discutido é no modal dutoviário, onde possui duas
características de melhor pontuação, confiabilidade e frequência, e as demais são os
piores, velocidade, disponibilidade e capacidade.
Os dois modais mais utilizados no mundo são os mais bem colocados nesta
forma de parâmetros criados pelos autores, o modal ferroviário e rodoviário, este ultimo
considerado como o melhor, tendo ótimo desempenho em todos os quesitos atingindo o
resultado de dez pontos, oito pontos a menos do que o aquaviário, modal mais
ineficiente identificado.
2.5 Administração de Frotas
Muitas empresas estão optando pela utilização de frota própria para o transporte
de seus produtos. No conceito de Ballou (2006) na maioria das vezes as empresas visam
o aumento da disponibilidade e na redução dos custos. Já Bertaglia (2010) esboça outros
elementos que devem ser levados em consideração para aquisição de frota própria, a
flexibilidade,
agilidade,
controle,
habilidades
administrativas,
recrutamento,
treinamento e retorno do investimento.
Essa gestão de frotas tem um papel importante na logística dos transportes, visto
que a movimentação de carga tem um peso significativo quanto aos custos logísticos, na
qualidade do serviço e no tempo da entrega. Sendo esse o fim do ciclo do pedido. Um
problema encontrado na utilização de frota própria é na flexibilidade financeira que a
empresa necessita, pois o desembolso para a compra destes ativos é muito grande.
Diversas organizações possuem grandes quantidades de veículos não significando que o
transporte está sendo realizado de uma maneira mais eficiente, e sim poderá ser de
maneira desordenada, com altos custos ou baixa qualidade de serviço.
Possuindo uma frota própria, os controles dos seus ativos devem ser diários,
levando em consideração a mão-de-obra, tanto de motoristas como de pessoas
encarregadas de fazer a manutenção, as responsáveis pelo tráfico e programação dos
22
veículos. Levando em consideração os custos, o consumo de combustível também deve
ser rigorosamente monitorado. A manutenção dos veículos é outro fator indispensável.
Para que tais estratégias sejam tomadas com êxito, as organizações necessitam
de informações e de colaboradores capacitados para este serviço. Estas informações são
geradas através de diversos documentos, e este funcionário deverá fazer uso e análise
destes papéis para a sua tomada de decisão.
Os bens produzidos em uma empresa, não podem apenas ser carregados em um
veiculo e transportá-los para o destino final. Possui uma série de documentos que
precisam estar corretos e de posse do meio de transporte que irá realizar a entrega, como
conhecimentos de embarque, que serve como recibo e documenta a mercadoria em sua
descrição e volume. O conhecimento de frete é o meio de faturamento dos serviços de
transportes prestados. O manifesto de carga relaciona as paradas e os consignatários
quando são transportadas diversas cargas em um único veiculo. Para o transporte de
carga própria o documento necessário para isto é a nota fiscal dos produtos, mas deve
conter como emitente ou destinatário a própria organização.
2.6 Roteirização dos veículos
Como foi dito em tópicos anteriores, os custos com transportes representam
normalmente um ou dois terços do custo logístico total. Neste sentido, aperfeiçoar a
utilização dos equipamentos e o pessoal do transporte é uma das maiores preocupações
que as organizações estão tendo na atualidade. Bowersox e Closs (2010) informa que
fazer uma análise dos transportes é trazer a tona às combinações entre veículos, tempo e
distância para a entrega dos produtos. Escolher a melhor alternativa para reduzir custos,
melhor roteiro para os veículos ao longo de uma rede de rodovias, ferrovias, hidrovias
ou rotas de navegação aérea é um problema encontrado frequentemente nas tomadas de
decisão no setor de logística, expõe Ballou (2006).
No entendimento de Bowersox e Closs (2010) as escolhas do melhor roteiro de
transporte, leva em consideração diversos fatores; como as entregas serão agrupadas
para formar tais rotas, qual a melhor sequência de entrega aos clientes, qual rota cada
veiculo deverá transpor, entre outras. Bertaglia (2010) além destas colocações destaca
também que deve ser considerado o tempo de serviço do motorista, se houver coletas
em diferentes locais.
23
Nos dias de hoje a tecnologia é uma grande aliada das empresas neste quesito,
definindo rotas alternativas através de GPS, com mapas digitais que apresentam
informações da região, conversões proibidas, nomes de ruas e velocidade de tráfego. O
problema encontrado é que estas tecnologias não levam em consideração a quantidade
da carga, agrupamento e capacidade dos veículos. Bowersox e Closs (2010) destaca
algo indispensável para a tomada de decisão referente às rotas, seria de possui um
encarregado, que avaliaria a melhor opção e tentaria aperfeiçoá-la com as divergências
do momento, como por exemplo, alguma estrada em reforma, veículo inadequado para
aquele caminho.
A utilização de sistemas de otimização de rotas podem ser adquiridos com
intuito de redução nos custos e nas melhorias no desempenho das entregas. Bertaglia
(2010) já identifica que o suporte dos computadores e da tecnologia, proporciona uma
redução significativa nos custos. Para empresas que transportam jornais, sorvetes,
bebidas e coleta de lixo, são alguns exemplos que as características do seu negócio são
sustentadas por alguma ferramenta de aperfeiçoamento de rotas, pois suas entregas são
muitas e em quantidades elevadas.
Facilmente será visualizado os benefícios que este sistema de roteirização
proporcionará para a empresa, como a redução de custos relativos a combustível, visto o
aperfeiçoamento das distâncias, a otimização da capacidade do veículo e na
minimização do tempo de deslocamento entre empresa e cliente.
Para fazer esta análise de transportes, Bowersox e Closs (2010) descreve que
devem ser observados três dados; a malha de transporte, demanda de coleta e de entrega
e características operacionais. Este primeiro dado, deve constar todas as rotas possíveis,
para melhor identificação utiliza-se de mapas urbanos das áreas de entregas, que
constam as interseção e ruas da cidade. Estes mapas devem conter a distância entre cada
interseção, o tempo, taxas de pedágio entre as cidades. O autor ainda dá a ideia, de
marcar os clientes por meio de pontos em um quadro ou mapa, e fazer as ligações entre
eles em linha reta, após isso desenhar o melhor caminho.
Essas rotas são criadas através das demandas de coleta e de entrega dos
produtos, realizando uma média entre ela com uma margem para a sazonalidade. Essas
demandas são criadas através dos pedidos já programados para aquela rota.
Entrelaçando assim as características operacionais, que englobam a capacidade de carga
do veículo, os custos fixos e variáveis relacionados com o automóvel e o motorista.
Toda essa análise e construção de rotas visa à redução do custo do transporte, a
24
eficiência na entrega dos pedidos, reduzindo o tempo de espera entre o pedido feito e o
recebimento do produto.
2.6.1 Rotas de transportes
Podemos identificar diversos problemas na construção e rotas de transportes.
Ballou (2006) reduz essas dificuldades em alguns modelos simples. Rota em que o
ponto de origem é diferente do ponto de destino, múltiplos pontos de origem e de
destino e quando o ponto de origem é o mesmo que o ponto do destino.
O método mais simples, direto e mais utilizado é pela escolha do caminho mais
curto. Exemplificando podemos identificar na forma de que cada cidade é um nó, e as
estradas são as ligações. Fazendo as ligações entre os nós, e somando as distâncias entre
eles até a chegada ao destino final. A utilização deste método pode ser usado quando há
mais de um caminho até o ponto de entrega da mercadoria. Ligando assim as cidades
mais próximas.
Quando nos deparamos com uma situação em que há diversos pontos de origem
e vários pontos de destino, coincidir os destinos com as fontes e encontrar as melhores
rotas entre eles é um grande desafio. Esse problema é facilmente encontrado quando
existem mais de um vendedor, fábrica ou armazém para servir mais de um cliente com o
mesmo produto. Levando em consideração a oferta dos estoques com a demanda dos
pontos de destino. Nesses casos é normalmente utilizada a programação linear do
método do transporte, que divide a oferta do fornecedor entre as necessidades
encontradas.
Ballou (2006) destaca que frequentemente os operadores de logística se deparam
com a situação em que e ponto de destino e o ponto de origem são os mesmos. Esse fato
ocorre quando o percurso só é considerado completo com o retorno do veículo no ponto
de partida. Como por exemplo, entrega de bebidas em bares e restaurantes, entrega de
compras pedidas pela internet, entrega de jornais. Dá o seu entendimento quando o
transporte deve passar por diversos pontos e retornar para o local de partida, para
completar o percurso. Para esse desafio o autor cita que os computadores não
conseguem identificar o melhor trajeto. Ele pode ser realizado de uma maneira em que
os locais de entrega ou recolhimento não se cruzem, com um simples mapa
identificando os todos os locais e traçando linhas entre eles, conforme figura 5 abaixo.
25
Figura 5: Exemplos de bons e maus sequenciamentos de escalas
Fonte: Ballou (2006)
Para que ocorra uma boa roteirização e programação, os encarregados destas
decisões devem levar em consideração alguns princípios como diretrizes;
- Carregar veículos com volumes destinados a paradas que esteja mais próxima entre si,
isso minimiza o tempo total em trânsito, caso os destinos forem mais longes;
- Paradas em dias diferentes devem ser combinadas para produzir agrupamentos
concentrados, isso auxilia a diminuir o número de veículos necessários para atender a
demanda e a distância que percorrerão durante a semana;
- Comece os roteiros a partir da parada mais distante do depósito, deve-se identificar a
parada mais longa e as paradas entorno desta para carregar toda a capacidade do
veículo, caso necessite seleciona-se outro automóvel para dar continuidade ao
carregamento;
- O sequenciamento das paradas num roteiro de caminhões deve ter forma de gotas
d’água, fazendo com que as rotas não cruzem entre si, como visto anteriormente;
- As rotas mais eficientes são aquelas que utilizam de veículos maiores, conseguindo
atender toda a demanda com o mesmo veiculo;
- Combinar coletas e entregas nas rotas em vez de deixar para o final, ganho de tempo
no transporte;
- Uma parada que é removível de um agrupamento de rota é uma boa candidata para um
meio alternativo de entrega, a terceirização é uma boa alternativa nesses casos;
26
- As pequenas janelas de tempo de paradas devem ser evitadas, pode envolver
alternativas de transporte. (Ballou, 2006)
Estas diretrizes proporcionam um bom projeto de rota, deixando uma margem
para o pessoal encarregado disso, negociar outros pedidos não cadastrados e desvios no
caminho.
2.7 Administração dos pedidos
Para dar início ao processo de produção, a organização necessita do pedido do
cliente. Este por sua vez desempenha um papel muito importante em todo este processo
produtivo, que conforme Bertaglia (2010) tem como objetivo o planejamento e o
gerenciamento de vendas. Ditando o ritmo da produção e as ordens de serviços.
Há diversos modelos de pedidos, cada um com sua especificidade, seja ela no
volume, no prazo de entrega, valor cobrado, entre outros. O não cumprimento dos dados
colocados neste pedido poderá culminar na insatisfação do cliente. Pois este pedido é o
resultado de uma negociação com o cliente e o fornecedor, devendo assim ser executado
conforme dito. Hoje o cliente está muito mais exigente, assim quando o pedido não é
atendido, possivelmente este mesmo comprador deixará de lado esta empresa optando a
compra para outra.
Bertaglia (2010) destaca que um objetivo constante e que as organizações estão
correndo atrás é no quesito, pedido perfeito. Nada mais é do que foi dito anteriormente,
atender as expectativas do cliente, considerando prazos, quantidades, produtos corretos
e especificações. Atingir isso é conquistar a satisfação e a fidelização do cliente.
Ter o cliente envolvido no processo de gerenciamento dos pedidos é garantir o
sucesso do mesmo, tanto analisando pelo lado da empresa como pelo próprio cliente. As
trocas de informações, feedback, podem identificar para as organizações as necessidades
do freguês, fazendo com que o relacionamento seja duradouro e que aumenta a
vantagem competitiva de ambos. Possuir um setor único para pedidos em uma empresa
é um ponto crucial nesse envolvimento do cliente, pois seria o local onde o comprador
saberia com que falar sobre o andamento do processo, se a data de entrega está correta,
situação do crédito, entre outros.
Os gargalos encontrados para que este pedido perfeito seja afetado, variam de
uma empresa para outra, entretanto, podemos identificar alguns comuns, como o
27
produto não disponível para a entrega na data prometida, desempeno de entrega não
satisfatória, faturas inconsistentes com preços e descontos já pré-estabelecidos e o ciclo
de entrega afetado por restrições de trânsito.
Ballou (2006) além de ditar o que pode ocorrer quando não houver um bom
atendimento conforme especificado no pedido, ainda cita as principais reclamações
quando visto em relação a serviços aos clientes.
Gráfico 1: Reclamações mais comuns em matéria de serviços
Atraso entrega
Itens
Frequentemente
esquecidos
7%
44%
31%
12%
6%
Bens Danificados
Produtos ou
qualidades
inadequados
Outros
Fonte: Ballou, 2006
2.7.1 Ciclo do pedido
Toda empresa prestadora de serviço ou que produz algum elemento, tem como
base o pedido feito do cliente, cada um com suas necessidades. Para que se desenvolva
esse trabalho perfeitamente, um dos fatores é o tempo, cumprimento do compromisso
com o freguês. Neste sentido existe o ciclo do pedido, que vai desde o recebimento
deste pedido até a entrega do mesmo, passando pela compra dos insumos, montagem,
tempo de produção, tempo de entrega e disponibilidade de estoque.
Bertaglia (2010) ainda nos mostra um fluxo característico do processo de
pedidos, que passa pela visita ao cliente, fornecimento de dados dos produtos ou
serviços, coletar os pedidos, receber e validá-los, análise de crédito do cliente, reservar
o produto/fabricar e a entrega para o cliente. O autor ainda completa, que se o vendedor
conseguir fazer todas essas análises em tempo real, seria de grande importância para que
28
o atendimento do pedido seja perfeito. Por exemplo: ver se a organização disponibiliza
em seu estoque o produto que o cliente necessita. Nesta mesma linha de pensamento
Ballou (2006) relata que a comunicação entre vendedor e a comunicação do pedido para
a empresa, teria que durar o tempo de um telefona, envio de um e-mail. Ou se
necessário entre uma visita e outra.
Um ponto de grande importância dentro deste ciclo de pedido é o prazo de
processamento e montagem, que vai deste a preparação dos documentos até o despacho
do pedido. Com isso a gestão de estoques deve estar perfeitamente alinhada com a
produção, para que quando não houver o produto que o cliente pediu em estoque, a
produção deverá ser acionada para fabricá-lo. Uma vantagem é de que essas duas
etapas, processamento e montagem podem ocorrem simultaneamente, pois enquanto a
montagem observa o estoque para ver se há disponibilidade do bem ou então faz a sua
fabricação, o processamento prepara os papéis para o despacho, sejam eles os
conhecimentos de fretes, notas fiscais, manifestos de cargas, etc.
Este elemento dito anteriormente, estoque e produção. É outro ponto que afeta
muito o ciclo do pedido. Por esse motivo os autores sugerem que a comunicação entre
os vendedores e o setor de estoques seja rápida, para informar ao cliente o quanto antes.
Neste ponto a administração de vendas, compras e produção devem estar alinhadas.
Como este trabalho se dará dentro de uma indústria, o que afetará neste caso é a
disponibilidade de produção, a demanda que a empresa está atuando, a sua capacidade
produtiva, se ela é afetada pela sazonalidade do mercado e seu estoque de matériaprima. Assim ocorrerão outras variáveis, a necessidade do tempo que o cliente precisa
de seu produto, se for algum cliente especial, quantidade de produtos que solicitou.
Todos esses fatores devem ser analisados com o setor de produção e o de vendas para
que tudo ocorra o mais perfeito possível.
2.8 Indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho têm por finalidade avaliar e medir o nível de
desempenho de processos chaves de uma determinada empresa. Coelho (2011)1 afirma
que são geralmente utilizados na alta gerência para direcionar o empenho dos
colaboradores para ocorrer melhorias nos índices.
1
Disponível em: < http://www.logisticadescomplicada.com/indicadores-de-desempenho-kpi/>, acesso em
06 de junho de 2014
29
Cada organização possui seus indicadores de desempenho, pois eles devem
refletir as estratégias das empresas. Na logística algumas organizações podem ter seus
indicadores voltados para o tempo, custo ou a qualidade. Por isso cada entidade deve
direcionar os indicadores para o que mais lhe convém. Conforme Coelho (2011) estes
indicadores não precisam ser usados apenas para avaliar os processos internos, mas
também os processos externos. Em consequência serão avaliados os parceiros da cadeia
de suprimento.
Ângelo (2005)2 destaca que há diversos processos logísticos dentro de uma
organização. Realizar o acompanhamento de indicadores é difícil, pelo fato da
complexidade da coleta de dados, e a dificuldade a tomada de decisão diante do
proposto. Mas ainda orienta na utilização de indicadores em quatro áreas chaves:
atendimento do pedido ao cliente, gestão de estoques, armazenagem e gestão de
transportes. Já Bertaglia (2010) afirma que os custos de viagens e as análises de
lucratividade são os principais indicadores que as organizações utilizam. Estes ainda
podem ser divididos no quesito ativo que inclui o histórico mensal e anual. O outro é o
por área que envolve a manutenção, pneus, combustível, entre outros.
As empresas necessitam de indicadores de desempenho, pois servem como
sistemas métricos, podendo ser avaliados ao longo do tempo, fazendo com que os
índices melhorem a cada período. Neste sentido a empresa pode comparar-se com ela
mesma, trazendo a tona o que foi aprimorado e o que pode ser melhorado. E após
comprar também com os concorrentes, Coelho (2011). Outro ponto é de não apenas
medir ou acompanhar os números e sim agir e realizar as melhorias possíveis.
Com base nos transportes podem existir diversos opções de indicadores de
desempenho. Para este setor os indicadores tem grande importância para a logística,
pois seu custo tem impacto direto nas finanças das empresas e nos produtos pagos pelos
consumidores. Em razão disso Coelho (2011) destaca alguns como sendo os principais
como:
- Custo de frete por unidade: utilizado geralmente quando as unidades de expedidas são
padrões (kg, litros) ou produtos idênticos. Calculando-se dividindo-se o custo do frete
pelo número de unidades expedidas;
2
Disponível em:< http://fortium.edu.br/blog/valeria_martins/files/2010/10/Indicadores-desempenholog%C3%ADstico.pdf>, acesso em 06 de junho de 2014
30
- Custo do transporte outbound (saída) como percentual das vendas: tem a tendência de
variar muito em razão dos produtos vendidos. Mas mesmo assim são ótimos indicadores
para avaliar a performance financeira do setor. Calcula-se dividindo-se o custo do frete
(de entrega) pelas receitas de vendas num determinado período;
- Tempo em trânsito: Que é medição simples. Calculando-se número de dias ou horas,
contando-se a partir do momento em que o produto sai da fábrica até ser entregue ao
cliente;
- Reclamações como percentual dos custos de transporte: divide-se os custos das
reclamações com perdas e danos pelos custos totais de transportes. Pode ser utilizado
para cada fornecedor como para a empresa como um todo;
- Exatidão das notas de transportes: calculado para cada transportador para conhecer as
suas qualidades. De modo geral auxilia para avaliar o retrabalho geral da organização,
Obtêm-se esse dado dividindo-se o número de notas de transportes sem erros pelo
número total de notas em um determinado período;
- Percentual utilizado da capacidade do caminhão: É geralmente utilizado para cargas
maiores. Calculando-se o percentual do peso de transporte pelo máximo permitido. Esse
índice deve chegar ao mais próximo possível de 100% para um maior lucro e eficiência;
- Tempo de giro do caminhão: tempo médio entre a chegada do caminhão a sua saída,
para um melhor aproveitamento das cargas e descargas;
- Utilização da capacidade de carga de caminhões: é utilizado para avaliação da
capacidade de carga dos veículos de transportes utilizado. Calculando-se pela carga total
expedida dividindo-se pela capacidade teórica total dos veículos.
- Tempo do ciclo do pedido: tempo decorrido entre a realização do pedido e a data de
entrega deste ao cliente. É calculado pela data de entrega menos a data do pedido.
- Capacidade produtiva: utilizado para medir quanto à empresa produz sobre toda a sua
capacidade. Calcula-se pelo total produzido, dividindo-se pela capacidade total de
produção.
31
3. METODOLOGIA
A metodologia é o detalhamento de toda a ação desenvolvida em um trabalho de
pesquisa. Levando em consideração o tipo de pesquisa elaborada, os sujeitos que
fizeram parte desta pesquisa, bem como a forma de como fora coletada, analisado e
interpretado os dados e um plano de sistematização do estudo, ou seja, todos os
instrumentos utilizados na pesquisa.
3.1 Classificação da pesquisa
Com relação à classificação da pesquisa quanto a sua natureza, realizada na
forma de pesquisa aplicada, na qual envolve os interesses locais, com aplicação prática
dirigida à solução de problemas reais encontrados. Possui ainda uma abordagem
quantitativa, que fez o uso de números para empregar técnicas estatísticas.
De acordo com Vergara (2009) as pesquisas podem ser entendidas sob dois
aspectos, quanto aos fins e quanto aos meios, ou seja, como será alcançado o objetivo e
de que forma estes tais objetivos serão obtidos.
Para o alcance dos objetivos foram utilizados os métodos de pesquisa
exploratória, onde constitui na busca dos dados que a organização possui; descritiva,
pois visou demonstrar fatos característicos da empresa; e, explicativa na qual
demonstrou quais fatores contribuem para a ocorrência de determinados fenômenos.
Os meios de investigação que foram utilizados são um reforço para a pesquisa de
campo, pois fora realizado junto à organização onde ocorre o fenômeno e dispõem de
elementos para explicá-lo; pesquisa bibliográfica, na qual se utilizou de materiais
publicados em livros, revistas, artigos, internet, jornais para a resolução do objetivo.
3.2 Sujeitos da pesquisa e universo amostral
O universo amostral que ficou definido neste documento, foi a unidade de Ijuí,
bem como a Matriz em Portão. Para a realização deste relatório os sujeitos da pesquisa
ficaram a cargo do diretor comercial e o gerente da Unidade de Ijuí que serviu como
intermediador com o diretor da matriz, e de sua visão, levando em conta apenas a
unidade de Ijuí.
32
3.3 Coleta de dados
A coleta de dados é um dos principais itens para a realização deste documento.
A partir da coleta de dados foram retirados os conteúdos para a realização das análises e
a produção das sugestões cabíveis para os desafios encontrados. A realização desta
etapa com êxito fez com que o relatório tenha efetividade.
Foram utilizados os métodos de entrevistas, observações e questionários,
buscando os dados necessários para a construção do trabalho. Além de toda a
documentação teórica que serviu para nortear as demais etapas do relatório na qual
auxiliou para a elaboração dos questionários e argumentos para entrevistas.
O questionário foi entregue no dia 22 de setembro, neste mesmo período foram
coletados os dados da organização pelo autor para um melhor entendimento da
organização. De um universo de 22 questões, houve uma falha na qual as questões 19 e
22 não foram respondidas, mas com o intuito de na próxima entrevista serem então
concluídas.
3.4 Análise e interpretação dos dados
Após a coleta de dados, as entrevistas e questionários foram transcritos para
melhor entendimento, tornando mais concreta essa etapa. Esta análise foi tratada tanto
da forma quantitativa, utilizando-se de meios estatísticos, como na forma qualitativa
apresentando-os de forma mais estruturado para uma análise mais qualificada. O roteiro
de entrevista seguido consta no apêndice do trabalho.
3.5 Sistematização do estudo
A sistematização do estudo é a finalidade de um projeto de pesquisa. Após a
coleta de dados, via pesquisa de campo, bibliográfica, entrevistas e observações
realizadas pelo pesquisador, um documento sistematizador foi elaborado, com as
conclusões tiradas desta pesquisa assim como sugestões para a melhoria do processo
que ocorre na organização. O relatório de conclusão do curso é a formatação de texto e
estudo realizado em conformidade com a proposta do TCC aplicado a uma situação
gerencial.
33
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Nesta etapa estão expostos os dados coletados com a organização, fazendo uma
análise e uma interpretação destes dados. Esta etapa deu subvenção para a conclusão do
trabalho, a partir destas informações foram realizadas as sugestões e preposições com o
intuito de otimizar os serviços da organização mais precisamente com relação a
produção e a distribuição entre as filiais.
4.1 Caracterização da Renovadora de Pneus Hoff Ltda.
O ramo do transporte é algo indispensável na vida das pessoas, sejam elas físicas
ou jurídicas. Assim organizações que darão apoio para este setor tão importante no
mercado atual é imprescindível. Tendo essa linha de raciocínio, Dary Hoff e seus
irmãos fundaram em 1966 o Posto de Abastecimento Irmãos Hoff, na cidade de Portão,
Rio Grande do Sul, as margens da rodovia RS240. Com o passar do tempo,
aproximadamente em 1971, foi adquirido um posto também na cidade de Osório, dando
um suporte para o trafego de veículos que cruzam o Rio Grande do Sul com destino a
outros estados.
Com o passar do tempo Dary percebe que o ramo da recapagem começa a
crescer e assim a empresa necessita investir em maquinários novos, para criar novos
mercados para a empresa, pois nesta mesma época a rodovia conhecida como TabaíCanoas é inaugurada, fazendo com que a movimentação no Posto de Portão diminuísse.
Paralelo a isso a construção de outra rodovia muito conhecida no estado como FreeWay está sendo finalizada, notou-se uma ótima oportunidade, este o ponto crucial para a
aquisição do posto da cidade de Osório, RS.
Por volta de 1982 Dary chama seu filho Delmar Hoff para ingressar nos
negócios da família, dando-lhe a gerência do Posto de Portão, marcando a segunda
geração da família Hoff. Nesta época a empresa recapava 300 pneus/mês. Com a
entrada desta nova geração a empresa começa a movimentar mais, assim em 1983
Delmar convida Evandro Vincentin, então noivo de Marilene Hoff, sua irmã, para atuar
no ramo de recapagem. Em 1987 Dary entrega a administração da empresa a Delmar
Hoff, que já havia elevado o número de recapagem para 1.000 pneus/mês. Passando o
cargo de Gerência do Posto para Loivo Hoff, o controle dos créditos e administrativos
34
para Cláudia Hoff, ambos primos de Delmar, Marilene fica na parte de controle
financeiro e Evandro assumia a gestão de processos industriais.
O grande salto da organização foi em 1996 quando a Hoff fecha parceria com a
Bandag, empresa líder mundial em recapagem. Esta parceria rendeu a construção da
maior unidade de Recapagem da Bandag da América Latina, localizada no município de
São Sebastião do Caí, a união destas duas grandes empresas resultou num slogan que
demostrava como elas atuariam juntas: “Competência e Tecnologia Rodando Juntas”.
Assim a organização conseguir atingir uma capacidade produtiva de 10.000 pneus/mês,
mas sem perder o foco nos postos de combustível na qual atingiram um patamar de 1
milhão de litros, além da recapagem da linha Fora-de-Estrada.
Com as estratégias voltadas agora para os negócios, em 2001 o Posto de Osório
foi vendido, e com o capital adquirido foi-se investido na aquisição de novas
tecnologias, bem como na reforma do prédio em Portão, tornando uma unidade
chamada de Hoff Truck Center, que possui serviços direcionados aos frotistas,
borracharia, balanceamento, geometria e venda de produtos novos para caminhões.
No intuito de ter um crescimento contínuo da organização, em 2007 a Hoff
assume o controle das operações da Recapasul, que atuava no mercado há 22 anos com
grande competência e excelência no mesmo ramo de atuação. Ambas as empresas
tinham o pensamento voltado para o cliente e buscavam sempre novas tecnologias. Com
esta fusão a Hoff conseguiu atingir uma cobertura total no Rio Grande do Sul. Nesta
negociação contemplou as unidades que a Recapasul possuía em Ijuí, Caxias do Sul e
Uruguaiana, ainda os pontos de serviços em Santa Maria e Passo Fundo.
As duas empresas trabalhavam com a Bandag, passando credibilidade,
confiabilidade para seus clientes. Aliado a isso a Hoff define suas diretrizes visando
sempre a competência, tecnologia, e a satisfação do cliente, dando aos colaboradores as
ferramentas para uso cotidiano na realização de suas atividades, nas seguintes
orientações:
Missão: “Promover o crescimento e o lucro através da criação e do
aperfeiçoamento de negócios, sustentados no domínio do conhecimento e da
experiência, com o emprego de tecnologia de ponta e competência
profissional.”
Visão: “Ser líder no sul do país em revenda de pneus e recapagens,
agregando a oferta de produtos e serviços correlatos, como forma de atender
em espectro maior de necessidades dos caminhoneiros e frotistas e fortalecer
o vínculo com o cliente.”
Valores: “Agir com desprendimento; Destacar-se pela competência,
honestidade, profissionalismo e flexibilidade; Buscar a competitividade com
ética; Obter o reconhecimento do cliente.”
35
Bases Sustentadoras: Honestidade; Espirito Empreendedor; Competência;
Crescimento Contínuo e Seguro, Constituindo Sólidas Relações de Comércio.
Na parte da estrutura da organização, vemos que a empresa utiliza o método
hierárquico de organograma, exposto no anexo 1, com um diretor geral, abaixo deste os
diretores de cada setor, comercial, administrativo, finanças e produção. Assim na
mesma escala as filiais que possuem o processo fabril, tem os seus gerentes abaixo do
diretor de produção, os demais gerentes estão subordinados ao diretor comercial.
Na mesma forma do organograma, as decisões administrativas, bem como as
metas a ser seguidas têm as suas definições com o staff diretivo, na qual englobam o
diretor geral e os diretores das demais áreas. Nota-se que a empresa está sempre
buscando um diálogo com os diretores e gerentes visto estarem em convívio
diretamente com o consumidor final. Percebe-se também que a organização define bem
suas metas, dando uma projeção de quatro anos. Realizando reuniões anuais com o staff
diretivo para avaliação do ano anterior e reprogramar as metas, estas dentro do
planejamento já definido. Além destas reuniões anuais com o quadro diretivo, a área
comercial se encontra mensalmente, e na parte da gerência comercial os funcionários
são monitorados diariamente através de conversas informais, além de uma reunião
mensal para avaliação.
A organização trabalha no ramo de reforma/recapagem de pneus para veículos
de carga (caminhões e/ou ônibus), linha fora de estrada (agrícolas, terraplanagem) e na
venda de pneus novos em ambos seguimentos. Dentro destes tipos de consumidores a
empresa divide seus clientes em dois segmentos, transportes de carga, transporte de
passageiros, maquinário rodoviário e mineração e maquinário agrícola. Tendo a
seguinte porcentagem em cada segmento, conforme Quadro 2 e 3.
Quadro 2: Porcentagem de cliente da Linha Pesada
CLIENTE
PERCENTUAL
Unidade Fabril
Transportes de cargas
80%
Ijuí e São Sebastião do Caí
Transportes de passageiros
20%
Ijuí e São Sebastião do Caí
Fonte: Dados da Pesquisa ano 2014
A tabela explica a porcentagem que os clientes da linha pesada de recapagem
possuem dentro da organização, sendo está reforma destinada a veículos de carga, como
36
caminhões e veículos de passageiro (ônibus). Para este segmento de recapagem no Rio
Grande do Sul, a empresa disponibiliza das filiais Ijuí e São Sebastião do Caí para o
processo fábril. Do total que a empresa produz 80% está reservada para os clientes de
transportes de carga. E o restante para fregueses do tipo passageiros.
Quadro 3: Porcentagem de clientes Linha Fora de Estrada
Maquinário rodoviário e
mineração
15%
Portão
Maquinário agrícola
85%
Portão
Fonte: Dados da pesquisa ano 2014
Para o grupo da linha fora de estrada, que tem a sua produção na cidade de
Portão (RS), 85% da sua produção está selecionada para pneus de maquinários
agrícolas. E os 15% restantes para o maquinário rodoviário, mineração e terraplanagem.
A união entre a Hoff e a Recapasul conseguiu abranger todo o estado do Rio
Grande do Sul, possuindo filiais em diversas cidades, no quadro 3 ilustra o que cada
filial possui, seja ela uma unidade fabril, ou apenas um centro de serviço.
Quadro 4: Filiais e suas características
Cidade
Característica
Portão
Produção da Linha Fora de Estrada /
Matriz / Centro de serviços
São Sebastião do Caí
Produção Linha Pesada
Ijuí
Produção Linha Pesada / Centro de
Serviços
Uruguaiana
Centro de Serviços
Sarandi
Centro de Serviços
Passo Fundo
Centro de Serviços
Santa Maria
Centro de Serviços
Erechim
Unidade de Apoio
Carazinho
Unidade de Apoio
Caxias do Sul
Centro de Serviços
Porto Alegre
Centro de Serviços
37
Canoas
Centro de Serviços
Pelotas
Unidade de Apoio
Fonte: Dados da Pesquisa elaborado pelo autor ano 2014
Com base neste quadro, nota-se que a organização possui três cidades com o
processo de recapagem implantado, em Portão um diferencial, que apenas produz pneus
da linha fora de estrada e as outras duas, Ijuí e São Sebastião do Caí, tem o objetivo de
atender toda a rede da Hoff, produzindo para todas as filiais pneus de carga.
As demais cidades têm suas características, Uruguaiana até o ano de 2012
possuía também o processo fabril, onde a partir desta data, fora transpassado para Ijuí.
De acordo com o entrevistado, a organização fez um estudo e destacou que
financeiramente não havia a necessidade desta filial possuir a recapagem, bem como a
unidade de Caxias do Sul, que tornou-se um centro de serviço quando a empresa Hoff
assumiu a Recapasul.
Para as filiais que possuem a característica de Centro de Serviços, trata-se de um
ambiente de trabalho na qual possui o serviço de borracharia, balanceamento, venda de
pneus novos, bem como ponto de coleta das carcaças (pneu a ser recapado) para a
produção. Já as que apenas constituem de Unidade de apoio, tem como serviço apenas a
borracharia e ponto de coleta.
Cada unidade possui no mínimo um coordenador, pois o cargo de gerente é
divido regionalmente, como por exemplo, o gerente de Ijuí está responsável pelas filiais
de Santa Maria, Passo Fundo, Uruguaiana e Sarandi e todas as demais unidades de
apoio nestas regiões, questionando o entrevistado com relação a autonomia dos gerentes
em cada unidades, o mesmo relatou que é mínima, podendo apenas contratar e demitir
os funcionários que assim desejar, e realizar políticas de preço conforme a região. Mas
com relação a investimentos somente com autorização do staff diretivo, especialmente
do diretor do setor.
4.2 Processo de Recapagem da Renovadora de Pneus Hoff Ltda.
Diferente de outras empresas onde a matéria-prima é parte do setor de compras,
no processo de recapagem, o principal insumo de produção é de propriedade do cliente.
Trata-se da carcaça do pneu, que chega à empresa através das unidades de apoio
38
espalhadas pelo Rio Grande do Sul ou então pelos vendedores externos que a buscam
diretamente no cliente. Para o transporte destas carcaças até a unidade recapadora, deve
ter junto a nota fiscal de entrada, para uma possível fiscalização, comprovar a
procedência deste produto. Assim temos a primeira etapa da produção, pois quando
estas carcaças chegam na empresa são abertas as de fichas de produção e de
acompanhamento na qual podem ser utilizado o pedido para isto, que conforme
Bertaglia (2010) tem como objetivo o planejamento e gerenciamento das vendas,
consequentemente o da produção.
O método utilizado para o processo produtivo, destacado como Frazier e Gaither
(2008) que trata-se de um sistema continuo, apenas agregando produtos na linha de
produção, é o da recapagem a frio, ou seja, não atingindo os 110ºC. Para que os
produtos saiam da linha de produção em perfeito estado todo o processo possui 16
etapas, contando a coleta das carcaças. As próximas etapas são a limpeza e inspeção
inicial, partes fundamentais para o processo, pois quando o pneu é examinado poderá
detectará se este tem condições de ser reformado, evitando assim transtornos futuros,
sejam eles na linha de produção ou após a entrega ao cliente.
Após a inspeção a carcaça passa para a raspagem, retirando todo o desenho
original do pneu, deixando-o simétrico e de modo uniforme. Todo o processo da Hoff é
informatizado, portanto logo após que a carcaça sai da raspagem, a dimensão e modelo
de banda a ser colocado nesta carcaça são informados para o setor de corte e preparação
da banda. Etapa fora da linha de produção e que integram no momento da aplicação do
desenho.
As próximas três etapas são a escariação, retirada de defeitos do pneu em forma
de cavidades, a cimentação, passagem da cola na carcaça para aderência da banda e o
concerto, que visa dar maior resistência de nova a carcaça, reformando furos ou cortes
que eles possam ter.
O enchimento é a continuação da escariação, seu objetivo é preencher os danos
causados propositalmente nas etapas anteriores. Após todas essas etapas, a carcaça irá
receber a banda de rodagem, ou seja, o desenho do pneu optado pelo cliente. As
próximas etapas são o envelopamento, para assegurar a aderência da banda de rodagem
com a carcaça e o coxim (liga colocada entre pneu e banda). E a montagem, para dar o
aspecto máximo da forma normal de rodagem. Dando continuidade a linha produtiva, o
processo de usinagem na autoclave é a seguinte, parte essencial da produção, pois a
carcaça deve ficar por 4 horas dentro da autoclave, na qual utiliza de três fatores para
39
sua funcionalidade, pressão, temperatura (99ºC) e tempo, este processo faz com que de
fato a banda de rodagem “grude” na carcaça.
Após término do processo de vulcanização, os pneus são desmontados e
realizados uma nova inspeção, a final, verificando possíveis falhas na produção, caso
tenha alguma é realizado todo o processo novamente, se aprovados são levados ao
estoque para serem entregues novamente ao cliente.
Para aquelas unidades que não possuem o processo de recapagem em suas
dependências, utilizam de outras cidades. Formando as cadeias de abastecimento que de
acordo com Bertaglia (2010) tem um papel de grande importância em empresas
prestadoras de serviços ou produtivas, que Figueiredo, Fleury e Wanke (2008) reforça
dizendo que trata-se de um conjunto de unidades que se auxiliam nos serviços e
processos.
- Unidade Ijuí recebe pneus das regiões do Planalto (Passo Fundo), Missões (Ijuí),
central (Santa Maria) e Uruguaiana;
- Unidade de São Sebastião do Caí recebe pneus da Serra, Grande Porto Alegre e Sul do
Estado;
- Unidade de Portão recebe de todas as regiões, visto ser a única na recapagem de pneus
da linha fora de estrada.
O quadro 5 mostra a capacidade instalada de produção, e a linha de produto na
qual a unidade produz. Nota-se que a unidade de Ijuí produz bem menos que de São
Sebastião do Caí, produzindo menos de 40% da possibilidade de produção. E a grande
diferença entre essas duas unidades com a de Portão (linha fora de estrada) com relação
à capacidade de produção, isso pelo fato de ser um processo mais longo de produção.
Quadro 5: Capacidade de produção
Município
Ijuí
São Sebastião do Caí
Portão
Capacidade
(unidade)
em
pneus Linha de Produto
4500 Carga
12000 Carga
850 Agrícola/Fora de Estrada
Fonte: Dados da pesquisa ano 2014
40
Levando em consideração a Unidade de Ijuí, que recebe pneus das cidades de
Uruguaiana, Passo Fundo e Santa Maria. Mesmo tendo uma capacidade de produzir
4500 pneus/mês, possui uma média mensal de 3055 pneus/mês, este levando em
consideração ao ano de 2013. Como os dados foram coletados em setembro, a empresa
tem o fechamento até agosto que em consideração ao ano anterior já esta superado, com
uma média de 3337 pneus/mês.
A unidade de São Sebastião do Caí produz mais que o dobro do que Ijuí, sendo
considerada uma das maiores unidade de recapagem da Bandag na América Latina.
Tendo uma capacidade instalada de 12000 pneus/mês. Já a unidade de Portão tem
capacidade de produzir 850 pneus/mês, este somente na linha fora de estrada.
No gráfico 2 mostra a porcentagem que as demais unidades possuem com
relação ao total produzido em Ijuí, tendo com referência a capacidade total de produção
e o que poderia ser produzido, a capacidade ociosa.
Gráfico 2: Utilização da Capacidade Produtiva de Ijuí
Utilização da Capacidade Produtiva
de Ijuí
Uruguaiana
Santa Maria
Passo Fundo
21%
Ijuí
Capacidade ociosa
11%
9%
19%
40%
Fonte: Dados da Pesquisa elaborado pelo autor ano 2014
Quando este gráfico é analisado, primeiramente já se toma um “susto” com
relação à capacidade ociosa de produção, 21% da capacidade não é utilizada, cerca de
950 pneus. Mais do que a soma das cidades de Santa Maria e Uruguaiana atendem por
média em um mês. Isso monstra que a empresa tem a possibilidade de produzir mais e
não utiliza, seja esta ociosidade ocasionada por diversos fatores.
41
Um dos fatores geradores desta ociosidade produtiva pode ser o número de
concorrentes existentes na Região, na qual somente na cidade de Ijuí possui quatro
empresas do mesmo ramo. Mesmo assim a unidade de Ijuí ainda tem por média mensal
de 40% dos pneus reformados, o que em números chega em 1800 pneus. A cidade de
Passo Fundo possui uma grande parcela da produção atingindo 19% da capacidade é
realizada para ela, chegando a 850 pneus/mês.
As unidades de Santa Maria e Uruguaiana refletem respectivamente 9% e 11%
da capacidade. Que na soma das duas chega em média mensal de 900 pneus. Em uma
soma simples dos números apresentados chega a um total de 3550 pneus/mês
produzidos nesta unidade. O entrevistado informou que a produção está tendo uma
crescente evolução, produzindo em torno de 3800 pneus no mês. Isso nos mostra que a
empresa está buscando uma evolução constante, um dos valores que ela sempre é
desafiada, “crescimento contínuo”.
Um desafio que a empresa possui no setor produtivo é a sazonalidade do
mercado, como a região é voltada para a produção agrícola, a organização também fica
atenta a todos os aspectos que afetem o sistema primário. Área que necessita muito dos
transportes. Em razão desta sazonalidade a produção de pneus de carga é maior nos
meses de novembro a maio. Pelas palavras do entrevistado:
“Se a safra de grãos vai bem, nós também vamos bem.”
Com o intuito de reduzir está variabilidade na demanda da produção a empresa
busca fidelizar as empresas regionais, que possuem transportes regulares. Pois os
transportadores autônomos quando a safra de grãos está prejudicada, mudam de região
em busca de fretes melhores. Uma grande vantagem para sustentar a organização nessa
época de sazonalidade é a vantagem da localização da Hoff, junto a BR285, onde o
tráfego de veículos é intenso, caminho que liga a fronteira com a Argentina com o nosso
Estado. Que conforme dados do DNIT passam de 12.000 a 20.000 veículos por dia
nesta rodovia.
Para que ocorra a produção corretamente, a empresa possui um certificado da
própria Bandag, a SBQPC (Sistema Bridgestone Bandag de Qualidade Padrão em
Concessionárias). Este controle de qualidade é padrão para todas as concessionárias da
Bandag, um pré-requisito para produzir com as suas borrachas, passando por auditorias
periódicas que vistoriam se está tudo correndo corretamente. Além deste sistema de
qualidade a empresa ainda possui o selo da ISO 9001, o sistema de qualidade
mundialmente conhecido, o que traz ainda mais credibilidade para a empresa. No ano de
42
2011 atendeu todos os critérios de padronização de qualidade exigidos pelo INMETRO,
conforme portaria nº 272 da Instituição.
Assim para o processo produtivo dos transportes de carga a empresa possui
como fornecedor, a empresa Bandag. Já para as vendas de pneus novos tem como
fornecedor a Bridgestone do Brasil. E para o processo fabril da linha fora de estrada as
Borrachas Tipler, ainda para a linha de serviço a Hoff é a única empresa deste segmente
a possuir um laboratório próprio, investindo em pesquisas e no desenvolvimento de
compostos de borracha para aplicação na recapagem agrícola e fora de estrada.
4.3 Logística da Renovadora de Pneus Hoff Ltda.
Dentre todas as áreas que a Logística engloba, a organização Hoff possui a
maioria delas como armazenagem, transporte, compra, venda, movimentação, entre
outras. Entre estes setores o transporte é a área mais frágil, em razão do cumprimento
dos horários, pois se algo acontecer na execução do transporte afetará toda a cadeia de
suprimentos, seja no processo produtivo, ou no mesmo sentido da logística integrada, o
produto certo, no local certo, na hora exata.
Como a região de atuação da empresa é muito grande, o transporte é afetado
ainda mais. Pois o fator de atendimento está nas diretrizes da empresa. Com isso ela
preza pela capacidade de produção, atendendo a demanda exposta pelo cliente e na
devolução da mercadoria o mais rápido possível ao consumidor, após a coleta das
carcaças. Levando isto em consideração a Hoff vê a necessidade de reestruturação dos
maloteiros, colaboradores que possuem a função de coletar os pneus nas unidades de
apoio, em consideração a isso Figueiredo, Fleury e Wanke (2008) frisam para entregas
nos locais certos, na hora correta é a parte fundamental para o transporte. Investir ainda
em mais veículos e na modificação das rotas destes veículos é uma forma de
reestruturação. Buscando assim uma maior satisfação dos clientes, aumentando a
produtividade atual e na agilidade na produção e entrega da mercadoria, ao consumidor
final.
Para que aconteça o que a empresa está querendo, ela já vem modificando suas
estruturas para isso. Tendo dois centros de distribuição (CD), um na cidade de Ijuí e
outro em Portão, em razão do processo fabril e na localização das demais unidades.
Esses CD’s têm como objetivo a divisão também do estoque de pneus novos. Para
atender estes centros a organização possui no total de 60 veículos de pequeno porte e
43
mais oito de grande porte para os transportes dos produtos já prontos ou aqueles a serem
restaurados. Um problema encontrado no momento do carregamento destes veículos é
de que muitas vezes não são utilizados com a capacidade máxima de carregamento, e
em outros dias serem até insuficientes.
Para que a empresa tenha um controle nos carregamentos, eles são
acompanhados pelas notas fiscais, e em cada unidade possui um colaborador designado
para este carregamento, além de todos os motoristas possuírem uma ficha de controle de
carregamento. A Unidade de Ijuí possui um total de 13 veículos, com uma de
capacidade total de carregamento de 450 pneus da linha pesada.
O quadro 5 mostra detalhadamente cada veículo que a unidade de Ijuí
controla, em que município atua, bem como sua marca e capacidade de carregamento,
este último levando em consideração pneus da linha pesada, visto pneus da linha fora de
estrada ocupam bem mais espaço.
Quadro 6: Veículos sobre controle da Unidade de Ijuí
Cidade em Quantidade
que atua
de veículos
Modelo/Marca
Capacidade de
unidade de pneu
Ijuí
Daily 55c16 / Iveco
50 pneus da linha pesada
L1318 / Mercedes Benz
100 pneus da linha pesada
Daily 55c16 / Iveco
50 pneus da linha pesada
L1318 / Mercedes Benz
100 pneus da linha pesada
2
Daily 55c16 / Iveco
50 pneus da linha pesada
Santa Maria
2
Daily 55c16 / Iveco
50 pneus da linha pesada
Reserva Ijuí
1
Daily 55c16 / Iveco
50 pneus da linha pesada
4
Ijuí –
Passo Fundo
Uruguaiana
Uruguaiana
– Ijuí
Passo Fundo
1
3
1
carga
em
Fonte: Dados da Pesquisa ano 2014
Na cidade de Ijuí há quatro caminhonetes da Marca Iveco, que possuem uma
capacidade de carga de 50 pneus da linha pesada cada, além de uma reserva, para o caso
de quebra ou revisão das demais. Estes modelos de veículo ficam com os vendedores da
44
empresa que utilizam para a coleta e entrega dos pneus diretamente no cliente, fazendo
um trabalho diferenciado para estes, ainda com uma assistência técnica.
O mesmo acontece com os demais veículos da marca Iveco, modelo Daily
55c16 para as outras Unidades, assim Uruguaiana possui três para seus vendedores,
Santa Maria mais duas, e ainda duas na cidade de Passo Fundo, mas que atuam na
cidade de Carazinho e Sarandi.
Para os veículos modelo L1314 marca Mercedes Benz, com o dobro da
capacidade de carregamento dos outros, tem como função o transporte dos pneus das
unidades que não possuem o processo fabril para a filial de Ijuí para realizar a
recapagem. Um dos veículos está sediado na cidade de Uruguaiana, que traz para Ijuí, e
quando está pronto o processo retorna para a cidade de origem. Consequentemente
outro caminhão faz a rota para Ijuí e Passo Fundo. Já para o transporte dos pneus de
Santa Maria, como a demanda da cidade é menor, é utilizado à caminhonete Iveco
reserva que Ijuí possui, quando está estiver sendo utilizada em razão da manutenção de
uma das que os vendedores utilizam, o transporte é realizado pelo Mercedes Benz, o
mesmo que faz o trajeto para Passo Fundo.
Para estes veículos de maior porte a empresa possui sistema de rastreabilidade,
na qual controlam sua posição e no controle da velocidade, principalmente função das
seguradoras, um pré-requisito para assegurar o veículo. Já os de pequeno porte (Iveco)
não possuem este sistema de rastreamento. Mas em compensação a organização possui
um seguro geral para todas as cargas e depósitos das unidades. Além deste seguro, o
entrevistado informa, que todo ou qualquer imprevisto será indenizado pela empresa,
muito em razão de a empresa realizar o próprio transporte dos produtos.
Aliado a isso a empresa não possui transportadores terceirizados, somente para
o transporte de matéria-prima, as bandas de rodagem. Quando instigado pela não
utilização de transportadoras de terceiros, o entrevistado informa que é inviável, em
razão dos custos e pelo tempo hábil para produção. Em paralelo a isso Bertaglia (2010)
esboça que na escolha para a frota própria deve pensar na agilidade, controle,
habilidades, entre outros. Mas a empresa possui representantes comerciais, que realizam
o mesmo trabalho que o vendedor da Hoff realiza, apenas com a diferenciação que eles
utilizam veículos próprios e a porcentagem nas vendas realizadas.
Com relação a indicadores de desempenho, a organização controla mais as
despesas, os custos são levantados para cada veículo, fazendo de cada automóvel um
centro de custos, assim consegue avaliar os resultados de cada vendedor, somando suas
45
vendas e suas despesas. Estes dados são analisados mensalmente, pois cada vendedor
possui uma meta específica, pelo fato de que cada região na qual os colaboradores
atuam possuem diferentes tipos de clientes. No mês em que os vendedores atinjam suas
metas estabelecidas, a organização tem a certeza de que os custos serão cobertos. Aliado
a isto a cada seis meses é realizado avaliações gerenciais para potencializar cada região.
A organização trabalha apenas com o transporte rodoviário, não sendo viável a
utilização de ferrovias, em razão da demora na entrega e ser economicamente inviável.
Os demais meios de transportes também inviáveis, o aéreo existe o problema da
distância entre a empresa e o consumidor final, muito curta para este modal, além do
alto custo, o modal hidrovia trava no momento que não há rotas fluviais e pela demora
no transporte.
Pelo transporte rodoviário a organização não possui uma rota específica
estabelecida para o deslocamento entre as Unidades, todavia em caso de necessidade
serão utilizadas outras rodovias, em razão de paralizações, reforma das estradas, mas
estes desvios poderão ocasionar em um maior custo para os transportes.
Quando a parte da logística não está auxiliando direito a organização, ocorrerá
diversas reclamações na empresa, para isto a empresa efetua pesquisa de satisfação com
os clientes todo ano. Levando em consideração diversos aspectos, quanto ao
estabelecimento avaliam a localização, acesso, sanitários, telefonista. E quanto aos
serviços são avaliados o alinhamento, balanceamento, borracharia, recapagem, rapidez
dos serviços e na qualidade dos mesmos, conforme anexo 3 que trata de uma pesquisa
de opinião com relação ao centro de serviço. Também muitas das reclamações são
trazidas pelos vendedores, visto estes terem um contato diretamente com o cliente, que
quando essa reclamação vir pelo fato do produto, a organização fará a análise e
devolverá ao cliente com um formulário próprio dizendo os defeitos encontrados,
substituição do então produto, ou as orientações para o seu melhor uso.
46
5. PROPOSIÇÕES E SUGESTÕES
A área de logística é pouco trabalhada na maioria das empresas. Na
organização base do estudo, notou-se que ela está sempre buscando novos meios de
atender com mais eficiência seus clientes. Para que isso ocorra com excelência o autor
deu algumas sugestões com base nos objetivos do trabalho, bem como das diversas
áreas da empresa.
5.1 Processo produtivo
A empresa possui diversos certificados de qualidade, um deles do próprio
fornecedor, este sistema de qualidade bloqueia na aceleração da produção da
recapagem, pois a recapagem a frio não pode ultrapassar os 110ºC na vulcanização, mas
pelo sistema da Bandag a temperatura tem que ser 99ºC. Essa diferença faz com que o
tempo dentro da autoclave seja maior, aumentando o tempo de produção. De acordo
com o entrevistado, isto trata de um pré-requisto do fornecedor, para que a qualidade do
produto se mantenha em todas as unidades que ele possui.
Um estudo na linha produtiva da organização poderia acelerar o processo
produtivo, e no tempo ocioso de funcionários. Como cada etapa da produção necessita
da anterior, horários diferentes para os funcionários seria uma sugestão para que os
colaboradores não fiquem inativos, assim no momento que chegarem ao trabalho já
tenham tarefas a realizar. Por exemplo, o pessoal da raspagem começa o trabalho às 7h
e 30min, o responsável pela escariação às 8h e assim sucessivamente. Outro ponto na
linha produtiva que poderá agilizar o processo seria no investimento de novas máquinas,
para que quando há um maior número de pneus a serem reformados, os colaboradores
das últimas etapas da produção, poderão auxiliar nas etapas iniciais do processo
produtivo.
De acordo com os dados coletados, vimos que na produção há uma diferenciação
quanto ao número de reformas de pneus em cada mês. Assim em alguns meses chega a
3800 pneus/mês e outros em 2600 pneus/mês. A luta contra a sazonalidade é desafiante
para qualquer organização, para isso a empresa busca realizar alianças com
organizações locais, que trafegam seus veículos na região de atuação da Hoff. Além
desta alternativa, promoções nesta época seria uma sugestão a se pensar para diminuir
47
essa fase do ano, não apenas no preço da recapagem, mas sim nos serviços que ela
possui, como por exemplo, no balanceamento e geometria do caminhão ou então em
itens novos como lonas de cobertura para caminhões, rodas entre outros.
5.2 Processo de distribuição, logística do transporte e roteirização dos veículos.
Estes três tópicos foram englobados pelo fato dos mesmos se completarem.
Levando em consideração que este trabalho tem como objetivo central tornar a empresa
estudada mais eficiente quanto ao tempo no processo de distribuição entre as filiais da
organização, é essencial para ela possuir um plano de distribuição. Ainda mais quando a
empresa possui diversas filiais, como é o caso da Hoff, mais precisamente a unidade de
Ijuí, que atende a demanda produtiva de Uruguaiana, Passo Fundo e Santa Maria.
Para isto tem como sugestão simples a informatização entre as unidades, no
sentido de informar o número exato de pneus para produzir. Assim o empregado
encarregado de fazer as fichas de produção já faz reserva no setor para a quantidade de
pneus que estão chegando.
No transporte entre as unidades o modal utilizado é o rodoviário, meio mais
rápido de transitar entre as filiais. Um dos fatores que poderá afetar este meio de
transporte são as paralizações nas rodovias, como ocorreu em 2012 a paralização dos
motoristas, reforma de estradas, entre outros fatos. Com isso o entrevistado foi
questionado pela utilização das malhas ferroviárias, o mesmo informou de que seria
inviável, em razão do custo e do tempo. Ainda que hoje haja rotas ferroviárias entre as
cidades de Passo Fundo-Cruz Alta e Santa Maria-Cruz Alta, que poderiam ser
utilizadas.
A cidade de Cruz Alta é considerada um centro de transferência de carga em
rotas ferroviárias, caso necessite a utilização por algum fator que não possa ser utilizado
os meios rodoviários, a empresa poderá fazer na cidade uma espécie de CD (centro de
distribuição) tanto para o descarregamento de pneus para recapar, como o carregamento
dos prontos. Os demais modais não há viabilidade de sua utilização.
Quanto aos veículos utilizados para o transporte, o entrevistado e o autor
concordam que a terceirização deste elemento não será viável para a empresa. Pois na
utilização de veículos próprios a empresa tem um maior controle nas cargas, horários de
saída e destinos a serem traçados. Além disto, a utilização de veículos com os próprios
48
vendedores trás uma maior credibilidade aos clientes, visto que o próprio colaborador
retira a carcaça com o cliente e retorna com o produto em perfeitas condições.
Para que essa etapa ocorra sem nenhum problema, a empresa já disponibiliza de
um veículo reserva na empresa, no caso de alguma caminhonete tenha falha ou esteja
em revisão. Quanto a isso a sugestão dada pelo autor é de realizar revisões periódicas
nos veículos, pois os mesmos trafegam rodovias pavimentadas e estradas de chão, sendo
mais propicias a estragos na suspensão dos veículos.
O transporte das carcaças de Santa Maria, Passo Fundo e Uruguaiana para a
unidade de Ijuí, também são realizadas com veículos próprios. Mas não está
estabelecida uma rota de viagem, uma vantagem quanto a isso é na utilização da
tecnologia do GPS, na qual já traça uma rota para o seu destino. Não especificando o
que há na estrada a sua frente, por isso ter um trajeto com possíveis desvios são
importantes para que o transporte flua normalmente, ainda mais quando o trecho da
origem ao destino é longo, possibilitando diversas possibilidades de novas rotas.
Levando isso em consideração os trechos possíveis para o trajeto de Passo
Fundo a Ijuí, seria através das cidades Panambi, Santa Bárbara do Sul e Carazinho que
totaliza 168 km, levando assim 2h e 30min para percorrer está distância, outra
possibilidade de trajeto mas com uma distância maior seria pelas cidades de Tapera e
Cruz Alta com quilometragem final de 195 km. O mesmo ocorre para a cidade de
Uruguaiana tendo dois trajetos possíveis, um com uma distância de 391 km, passando
por São Borja e São Luiz Gonzaga demorando em torno de 5h e 40min. E outro com
452 km passando pelas cidades de Alegre, Santiago e Augusto Pestana. Diferente da
cidade de Santa Maria, na qual apenas um trajeto pode ser identificado, cruzando Júlio
de Castilhos e Cruz Alta (177 km) demorando cerca de 2h e 40min no trânsito.
5.3 Administração dos pedidos
Como visto não há muito o que alterar no quesito de trajetos, o ponto
fundamental seria na programação da produção, para atender toda a demanda das quatro
cidades. Um detalhe que dará um perfeito planejamento da produção são os pedidos,
que conforme Ballou (2006), 44% das reclamações mais comuns quando o assunto é
serviço, são sobre os atrasos na entrega. Isto facilmente pode ser combatido com uma
melhor administração dos pedidos.
49
O vendedor poderá informar o tempo para a devolução do seu bem desde a
coleta do pneu com o cliente. Para isto o autor sugere a utilização de um dispositivo
móvel que consiga acompanhar a produção da unidade, mostrando o volume de pneus a
serem produzidos, tempo médio para os próximos, qual matéria-prima (desenho da
banda) está disponível, consequentemente o tempo de chega do desenho que o cliente
quer, caso este esteja em falta.
Aliado a isso o vendedor poderá encaminhar um pré-pedido por este dispositivo,
informando o proprietário dos pneus que está levando, bem como a banda que ele
necessita e um possível nível de prioridade para este produto, informando para quando o
cliente precisa deste bem pronto. Pois caso ele necessite somente na próxima semana,
podendo passar outros com maiores prioridades na frente deste. Facilitando assim o
fechamento das cargas do dia. Concordando com que Ballou (2006) relata que a
comunicação entre vendedor e empresa no quesito pedido não deve durar mais do que
um telefonema para informar todos os itens.
A utilização deste aplicativo pode ser aproveitado nas unidades que trazem seus
produtos para produzir em Ijuí. Para otimizar ainda mais este dispositivo as demais
filiais poderiam realizar a primeira etapa da produção, inspeção inicial, antes mesmo do
carregamento, pois assim quando os produtos chegam até a unidade fabril podem passar
esta etapa da produção, acelerando o processo produtivo.
Além desta agilização com os pedidos, o que trará uma maior agilidade no
processo produtivo é quanto ao cronograma de entrega dos pneus na produção. A
realização de um esquema produtivo seria o ideal.
No caso da Hoff, a produção trabalha 23 horas por dia, tendo uma média mensal
de 3550 pneus, em um tempo total de produção de quatro horas, conseguindo produzir
20 pneus em cada autoclave. Tendo em seu domínio três autoclaves para o processo.
Assim consegue produzir por dia 660 pneus, analisando o tempo de trabalho e de
produção pode-se produzir cerca 11 fornadas por dia.
Um esquema de produção com relação aos pneus trazidos de outras cidades bem
como os pneus de Ijuí está descrito no quadro abaixo.
50
Quadro 7: Esquema de produção
Cidade
Passo Fundo
Santa Maria
Uruguaiana
Horário de chegada
10:30 às 11:30
00:00 às 00:30
23:00 às 00:00
Horário da produção
Horário de saída para
origem
13:30 às 18:30
05:00
08:00 às 12:00
18:00
22:30 às 02:30
07:00
Fonte: Elaborado pelo autor
Para os pneus da cidade de Ijuí, os vendedores retornam todo final de tarde e
descarregam os pneus para serem produzidos no próximo dia, e carrega-los no dia
subsequente. Exemplo, vendedor descarrega na segunda, os pneus são produzidos na
terça e então faz o carregamento na quarta para então realizar a devolução ao cliente,
isto auxilia os vendedores no fato de poderem realizar diferentes rotas na semana, pois
cada um atua em uma região diferente dentro do noroeste do nosso estado. Portanto
enquanto os pneus da região A são produzidos, eles vão recolhendo os pneus da região
B e assim subsequentemente. Como a empresa trabalha 23 horas por dia, alguns dos
pneus que são deixados no final da tarde, são produzidos na parte de noite, já estando
disponível na próxima manhã. Estes podem ser considerados com prioridade alta
quando descrito no dispositivo que o autor sugeriu quanto ao aperfeiçoamento dos
pedidos.
51
CONCLUSÃO
A pesquisa desenvolvida buscou analisar o processo de distribuição entre as
filiais da organização Renovadora de Pneus Hoff Ltda, mais precisamente na Unidade
de Ijuí e subsequente apontar melhorias e sugestões para que este setor trabalhe com
excelência. Os tópicos desenvolvidos deram subsidio para a pesquisa ter êxito.
Dentro dos objetivos propostos percebeu-se que os mesmos foram atingidos,
destacando-os por meio de gráficos, tabelas ou textos, notou-se que a empresa já busca
soluções para os gargalos que há em sua produção, processo de distribuição ou na
administração. O que mostra que a empresa sempre busca a satisfação do seu cliente e
consequentemente a do seu colaborador. Aliado a isso estão suas diretrizes, onde notase que a empresa sempre “olha para elas” para o desenvolvimento de novos objetivos e
investimentos.
Com o contexto atual do mercado, estas novas evoluções devem ser constantes,
visto os concorrentes estarem também se desenvolvendo para atender melhor seus
clientes. Hoje o consumidor é conhecedor do grande poder que ele exerce dentro das
organizações, podendo optar em melhorar produto, a qualidade e até mesmo no preço.
Levando em consideração a organização estudada, pode-se identificar uma grande
dependência que ela possui com as atividades agrícolas, visto o transporte de grãos é o
maior movimento nas estradas da região, consequentemente se houver prejuízos na
produção de grãos a organização também terá danos quanto a sua produção ou na
adimplência dos seus clientes.
Uma sugestão a ser dada com relação à produção da empresa, seria em um
estudo mais detalhado de todo o processo, medindo o tempo em cada etapa, podendo
assim otimizar ainda mais o tempo ou no horário de trabalho dos colaboradores, por
exemplo, mudando o layout da produção. Este é um dos maiores gargalos encontrado
com esta pesquisa.
Aliado a esta limitação na produção encontra-se o processo de distribuição,
outro gargalo da empresa. Como o processo produtivo necessita de quatro horas para
terminar seu ciclo, o esquema de transporte entre as filiais ou diretamente para os
clientes devem estar sincronizados, no sentido em que quando necessitar do produto o
mesmo já estará disponível.
A realização deste estudo serviu para o aprofundamento nas áreas de logística e
também da produção, áreas estas que há uma escassez de profissionais, o que estimula-
52
ainda mais aos estudantes a buscar novos conhecimentos. A oportunidade de muitas
vezes dar sugestões quanto a gestão das organizações, sejam estas de modo geral ou em
algum setor é um privilégio para um aluno, sabendo que isso causará efeitos positivos
em uma organização. Estes são os primeiros passos significativos para um futuro
administrador.
Desde quando o aluno inicia o curso de administração é instigado a vivenciar a
vida das empresas, dando subsídios para os trabalhos que recorrem através de todo o
curso, principalmente do trabalho de conclusão do curso. Porque é neste momento em
que o aluno pode se transformar em gestor, colocando tudo aquilo que estudou em
marketing, logística, produção, gestão de pessoas, nas teorias da administração entre
outros. Este é o ponto em que o aprendizado, conhecimentos e habilidades se
concretizam.
53
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
BALLOU, Ronaldo H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística
empresarial. 5ª Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006
BERTAGLIA,
Paulo
Roberto.
Logistica
e
gerenciamento
da
cadeia
de
abastecimento. 2ªEd. São Paulo: Saraiva, 2010
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS David J. Logistica empresarial, o processo de
integração da cadeia de suprimento. 1ªEd. São Paulo: Atlas, 2010
FIGUEIREDO, Kleber Fossari; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logistica
Empresarial, a perspectiva brasileira. 1ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008
FRAZIER, Greg; GAITHER, Norman. Administração de Produção e Operações.
8ªEd. São Paulo: Cengage Lerning, 2008
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração.
10ª. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2009.
ZANON, Edemar José. Logistica. 8ª Ed. Ijuí: Unijuí, 2014
Disponível em: http://www.logisticadescomplicada.com/indicadores-de-desempenho-kpi/
COELHO, Leandro Callegari, 2011. Indicadores de Desempenho Logístico (KPI),
acesso em 06 de junho de 2014
Disponível
em:
http://fortium.edu.br/blog/valeria_martins/files/2010/10/Indicadores-
desempenho-log%C3%ADstico.pdf ANGELO, Lívia B. Indicadores de Desempenho
Logístico, 2005. Acesso em 06 de junho de 2014
Disponível em : http://mundotransito.com.br/index.php/2011/10/10/radiografia-dotransporte-de-cargas-no-brasil/; acesso em 25 de abril de 2014
Disponível em: http://pt.slideshare.net/lfwgeografia/transportes-no-brasil-e-no-mundo;
acesso em 25 de abril de 2014
54
Disponível em: http://www.pneusfacil.com.br/info/passo_de_remold.php acesso em 01
de maio de 2014
Disponivel em: http://www.ipea.gov.br/presenca/index.php?option=com_content&
view=article&id=28&Itemid=18 acesso em 1 de maio de 2014
Disponível
em:
http://www.infoescola.com/administracao_/definicoes-de-cadeia-de-
suprimentos/ acesso em 10 de maio de 214
Disponível em: http://www.logisticadescomplicada.com/indicadores-de-desempenhokpi-para-o-setor-de-transportes/ acesso em 07 de junho de 2014
Disponível em : http://www.ijui.com/seguranca/68811-br-285-e-considerada-a-melhorrodovia-da-regiao-pelo-dnit.html acesso em 10 de novembro de 2014
Disponível em: http://www.scp.rs.gov.br/atlas/conteudo.asp?cod_menu_filho=797&cod
_menu=796&tipo_menu=INFRA&cod_conteudo=1350 acesso em 20 de novembro de
2014
55
APÊNDICE
Apêndice A – Roteiro de Entrevista
QUESTIONÁRIO DE TRABALHO DE CONCLUSÃO
CURSO de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio
Grande do Sul – UNIJUÍ
O questionário abaixo faz parte do trabalho de Conclusão do Curso, sob a orientação de
docente da UNIJUI e busca obter informações para obter indicadores da área de
logística com foco e ênfase no uso do tempo utilizado no processo de produção e
transporte na Organização Hoff.
As informações obtidas são confidenciais e terão o total sigilo, se assim a organização
desejar.
Desde já agradeço a colaboração para responder as perguntas deste estudo bem como a
disponibilização dos dados da sua organização.
Acadêmico Mateus Perini
Cargo atual: ______________________________________________
Tempo com vínculo na organização: __________________________
1) A organização possui organograma? Não( ) Sim (detalhar a estrutura, atribuições
competências)
1.1- Como são definidas as prioridades administrativas?
1.2- Como é definida a prática de definir Metas de produção, investimento
(outras...)?
1.3- Quem define?
1.4- Quem acompanha ou monitora a concretização? Como é feito e qual a
periodicidade de avaliação?
2) Qual o perfil dos clientes da empresa? Citar as diferentes categorias de
clientes bem como o percentual de sua participação na produção de recapagem
da organização?
CLIENTE
PERCENTUAL
56
3) Quais são os principais fornecedores de matéria-prima?
4) Descrever com detalhes todo o processo produtivo da empresa (Ex: compra
de matéria prima, pedido, etapas da produção até a entrega do produto ao
cliente).
5) Qual a capacidade atual de produção em unidades/mês
- Pneus de Veículos de carga: __________
- Pneus de Linha Fora de Estrada: __________
6) Dentre as áreas envolvidas pela Logística (armazenagem, transporte, compra,
venda, controle, movimentação, custos, etc)
6.1- Qual a que apresenta maior deficiência?
6.2- Qual a área que possui maior potencial para melhorias?
6.3- O que fazer para incorporar as melhorias?
6.4- Quais os resultados esperados com estas melhorias em relação a resultados
da produção ou financeiros?
7) Em quantas e quais cidades do Estado do RS a organização possui unidades?
7.1- Como são estruturadas? (possuem organograma próprio pra cada cidade)?
7.2- Qual a autonomia que os Gestores de cada unidade possuem?
7.3 Há diferença na gestão das filiais?
8) Entre as unidades que a organização possui, em qual delas existe o processo
de recapagem? Qual a capacidade instalada de recapagem?
Município
Capacidade
(unidade)
em
pneus Linha de Produto
9) Para aquelas filiais que não possuem o processo de recapagem, em qual cidade é
realizado este processo? Qual a sua porcentagem com relação ao total produzido nesta
filial?
Município
Filial que produz?
Qual
a Linha de Produto
Sede
porcentagem?
(Pesada, fora de estrada)
57
10) Há sazonalidade na produção ou venda na organização?
( )Não
Se sim, em que período ocorre?
10.1- Quais os fatores que mais interferem nesta sazonalidade?
10.2- A organização possui um plano para reduzir a variabilidade na
demanda/produção?
11) A organização possui centros de distribuição (CD)?
12) Quantos veículos de carga a empresa possui?
Quantos são de pequeno porte __________
Quantos são de grande porte
__________
12.1) Há uso da capacidade total de carregamento?
12.2) Há controle de carregamento?
Quantidade Modelo/Marca Capacidade de carga de unidade pneu
Cidade em Quantidade Modelo/Marca
que atua
de veículos
Capacidade de carga em unidade de
pneu
13) Os veículos possuem sistema de rastreamento para o caso de roubo, furto ou até a
prevenção de acidentes?
13.1- Há alguma politica de reembolso caso venha ocorrer um sinistro e
consequentemente a perda da carga do caminhão?
14) A terceirização do transporte da organização já foi discutida? Quais as ponderações
para que isso ocorra ou não?
15) A empresa terceiriza serviços além do transporte? Quais as razões para adotar esta
prática?
16) A organização possui indicadores de desempenho de custos, tempo (dias, semanas,
mês), capacidade produtiva (máxima, média), custos fixos?
16.1- Em que momentos eles são analisados para incorporar providências, se for o caso?
58
17) Há rota alternativa aos caminhões caso ocorram bloqueios nas rodovias por
acidentes, reformas, paralizações?
18) A ferrovia já foi pensada como alternativa para transporte de produtos?
18.1- Há viabilidade econômica no uso do modal ferroviário?
19) Considerando a Logística a partir da realidade brasileira qual a avaliação que faz da
infraestrutura disponível para a organização hoje? O que tem a dizer sobre a
infraestrutura das:
rodovias
ferrovia,
linhas aéreas,
hidrovia,
outros.
20) A organização possui um Sistema de Apoio ao Cliente para avaliar as reclamações
com relação aos pedidos e serviços prestados?
(obs: considerar os defeitos de fabricação, demora na entrega, prazo de pagamentos,
etc).
21) A organização possui relatórios de anos anteriores com dados sobre o que a empresa
produziu, transportou, comprou, vendeu?
22) Este espaço está disponível para incluir outras observações e percepção de como
percebe a realidade da empresa e como acha que poderia estar estruturada para
viabilizar suas atividades com um padrão de excelência considerando empresas de
referência (10 linhas.)
59
ANEXOS
Anexo 1: Organograma da Renovadora de Pneus Hoff Ltda.
Diretor Presidente
Diretor Comercial
Gerente Comercial
Grande Porto
Alegre
Diretor
Administrativo
Pessoal
Diretor Produção
Gerente de
Produção S.
Sebastião do Caí
Gerente Comercial
Serra
Gerente de
Produção Fora de
Estrada
Diretor Comercial
Planalto
Gerente de
Produção Ijuí
Diretor Comercial
Missões
Diretor Comercial
Fronteira e
Metade Sul
Diretor Financeiro
Credito Cobrança,
Contabilidade
60
Anexo 2: Planilha de produção da Unidade de Ijuí
Planilha de Produção da Hoff Unidade Ijuí
2013
Mês
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
TOTAL
2014
Nº PNEUS PRODUZIDOS
3541
3541
3407
3577
3039
2731
2672
2887
2894
2858
2886
2625
MÊS
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
36658 TOTAL
Nº PNEUS PRODUZIDOS
3274
3461
3813
3841
3525
2652
3127
3003
26696
61
Anexo 3: Pesquisa de opinião