Fallbeispiel 20 Führen und Ethik am Beispiel der GFOS

Fallbeispiel 20
aus dem UTB-Buch
Führen und Ethik am Beispiel der GFOS, Gesellschaft
für Organisationsberatung und Softwareentwicklung
mbH
von
Stefan Heinemann,
FOM Hochschule
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Fallbeispiel 20
aus „Führen und führen lassen“
Führen und Ethik am Beispiel der GFOS, Gesellschaft für Organisationsberatung und Softwareentwicklung mbH
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„Gute Führung“ als Koinzidenz von Management- und Charakterstärke
Unabhängig davon welche Führungstheorie man präferieren mag, am Ende geht es doch
um Menschen, die in bestimmten Umweltkontexten miteinander interagieren und die Herausforderung, diese Interaktion mit einer bestimmt Zielvorstellung und entsprechenden
Erreichungsmitteln gelingend zu verbinden (und den Dilemmata und Konflikten die entstehen, wenn mehrere Ziele nicht gleichzeitig erreichbar sind). Dabei kann Personalführungsethik („Führungsethik“, „ethics of leadership“) aus management-ethischer Perspektive als Reflexion auf die Gestaltung dieser Interaktion mit Blick auf Zusammenhänge wie
„Normen“, „Werte“, etc. verstanden werden. Denn Führung ohne Hierarchie scheint nur
schwer denkbar zu sein. Insofern muss eine ethisch informierte Führung („Gute Führung“)
mit der spezifischen Asymmetrie zwischen Führendem und Geführten umgehen. Strukturell ist damit „Führungsethik“ ein Mikrogeschehen – in Abgrenzung zur Makro- (Beziehung Wirtschaft - Gesellschaft als Ganzes) und Mesoebene (Unternehmen).
Hier soll „Gute Führung“ verstanden werden als Ergebnis der Koinzidenz von Managementund Charakterstärke des Führenden. Warum? Zunächst finden sich auf der deskriptiven
Ebene durchaus starke empirische Evidenzen, dass ethisch-orientierte Führung ökonomisch effektiv und effizient ist (Peus et al., 2010, Strobel et al., 2010, Tanner et al., 2010), ja,
sogar dass ein positives Ergebnis von „Führung“ ohne „Ethik“ nicht zu erwarten ist (Ciulla, 2004). Die Alltagserfahrung stützt diesen Befund: Zumindest mittelfristig scheint eine
unfaire, intransparente und unklare Führung kein Team zum Erfolg zu führen. Auch jenseits wichtiger „Trends“ wie „Diversity Management“ und „Nachhaltigkeit“ (die eigentlich
keine Trends sein sollten, es faktisch nicht sind und auch begrifflich nicht sein können noch immer aber so gehandelt werden!) wird in der unternehmerischen Praxis schnell deutlich, dass nur mit guten Gründen akzeptierbare, nicht aus bloßer Macht heraus quasiursächlich installierte Führung tatsächlich erfolgreich sein kann - wenn das Personal nicht
„hinter dem Unternehmen steht“ und insofern die „Sinndimension“ unterbelichtet bleibt,
sind wirtschaftliche Schäden erwartbar (auch in der Managementausbildung werden daher
ethischer Aspekte zunehmend wichtiger, Heinemann & Krol, 2011). Die aus der oben skizzierten Koinzidenz resultierende Authentizität wird, gleichsam gedacht als selbstreflexive
Wertespiritualität der Führungskraft, als wesentliches Element einer im holistischen Sinne
erfolgreichen Führung gesehen, was auch bedeutet, dass jene beispielsweise die Gesundheit
der Geführten (und des Führenden) miteinschließt (Covey, 2004) und insgesamt ein psychohygienisches Beziehungsgeschehen zwischen Führendem und Geführtem.
Wenn „Management“ etwas mit wirtschaftlicher Zielerreichung zu tun hat und „Charakter“
etwas mit der „Integrität“ einer Führungspersönlichkeit i.S. einer Selbstkonsistenz mit nach
außen vertretenen Werten als materiale Gehalte von normativen Überzeugungen („Integrität“ selber ist ein notorisch schwer zu greifender Begriff, er findet sich nicht einmal im
„Historischen Wörterbuch der Philosophie“ (Ritter et al., 2001), dann ist das Zueinander
beider Elemente auf der Ebene der Persönlichkeit eine Entsprechung der grundsätzlichen
Relation von „Ethik“ und „Ökonomie“. Wenn i.w.S. „moralisches Handeln“ effizient ist,
insbesondere im Rahmen der Personalführung, dann hat dies damit zu tun, dass jenes führungsethisch qualifizierte Handeln immer noch ein Managementhandeln ist. Und interessan-
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terweise trotz aller gewiss berechtigten Skepsis gegenüber der Annahme, dass nur ethisches
Handeln von Wert sein könne und damit die Ökonomie vom Grundsatz her illegitim sei,
scheint die gegenteilige Annahme, dass „Ethik“ wirtschaftlichen Erfolg final verunmögliche
ebenso fragwürdig. Beide Relata sind letztlich nur zusammen sinnvoll.
Auf der normativen Ebene kann entsprechend argumentiert werden, dass die einseitige
Betrachtung der „Ethik“ als vollständig von der „Ökonomie“ getrennt unbefriedigend
bleiben muss, da schlicht unerklärlich ist, wie denn moralisches Handeln in der Ökonomie
wirken kann. So bleibt in einem solchen dualen Modell nur ein fader Instrumentalismus für
die Ethik übrig, oder ein radikaler Ökonomismus. Dass Ethik nichts mit der Ökonomie zu
tun habe (Friedmann, 1970) ist dabei ebenso einseitig, wie die moralistische Forderung nach
der Aufgabe der Ökonomie. Monistische Modelle können dieses Problem vermeiden, sehen sie doch in der Ökonomie letztlich eine der Wirklichkeit weit angemessenere Ethik
(Hohmann, 2006). Die Mär von der invisible hand ist jedoch nicht nur empirisch anzufragen,
sondern sie birgt auch begriffslogische Probleme. Denn das was sein soll, müsste identisch
sein mit dem was ist - was nicht nur massiv kontraintuitiv ist, sondern dazu ein „deskriptivistischer Fehlschluss“ (Hösle, 1997, S. 127). Übrig bleibt die Möglichkeit, moralisches
Handeln in der Wirtschaft als notwendig wirksam für ökonomischen Erfolg zu deuten,
freilich (um eine andere Art des Instrumentalismus zu vermeiden) in Absehung der in der
Zeit ohnehin nicht konkret festzumachenden Effekte. Die Welt der Wirtschaft ist so eingerichtet, dass moralisches Handeln in ihr - beispielsweise durch eine verantwortungsvolle
Führung - zu ökonomischem Erfolg führt und führen muss - zumindest in the long run.
Wenn ein effektives und effizientes Management in einer Persönlichkeit verbunden ist mit
einem nicht nur auf Mittel, sondern auch auf Zwecke und insbesondere auf die Legitimität
von Mitteln und Zwecken ausgerichteten Charakter (welcher diese Ausrichtung nach außen
vertritt und in eigenem Handeln glaubhaft macht), kann vom „Guter Führung“ gesprochen
werden. Freilich ist noch zu fragen, welche materialen Gehalte denn die Normen bzw. das
Set an Normen als handlungsleitende Maßstäbe haben. M.a.W.: Welche Werte als moralische Gehalte einer Norm in der Führung vertreten werden. In diesem Sinne ist die Stärke
des Managements ein grundsätzliches Maß eines „mehr oder weniger“ an Zielerreichung,
und die Stärke des Charakters die grundsätzliche Dimension der persönlich vertretenen
Werte und ihrer Ausprägung im eigenen Handeln. Die Selbstübereinstimmung mit unmoralischen Werten würde nicht als „Charakterstärke“ gesehen werden können. Dabei ist freilich beachtlich, dass eine solche geforderte Selbstübereinstimmung mit positiven Werten
nie vollständig sein wird - dem Menschen ist als Wesen zwischen Sein und Sollen diese
Konsistenz wohl verstellt. Aber er kann sie immer wieder neu anstreben und diesem Streben in seinem Führungshandeln Sichtbarkeit verleihen. Hier darf wohl der Punkt gesehen
werden, an dem eine Relation zwischen Führendem, Geführten und dieser Beziehung
selbst (ontologische) Valenz bekommt. Distanzorientierte Modelle setzten in Präskription
(Was soll getan werden? Was wird warum verantwortet?) und Adskription (Wer hat was
warum gegenüber wem zu verantworten? Wem ist Verantwortung zuzuschreiben?) zu sehr
auf eine zugrundeliegende Dualität, näheorientierte Modelle zu sehr auf einen Monismus.
Beide Varianten sind ebenso extrem wie eine rein dualistische oder rein monistische Sicht
auf das Zueinander von „Ethik“ und „Ökonomie“: Die richtige Balance zwischen Ferne
und Nähe ist das, was die Tradition als „Achtung“ kannte und was heute im Kontext gelingenden Führungshandelns wieder an Bedeutung gewinnen sollte. Der „gute Führende“
stimmt mit seinen moralisch wünschens- und für den Geführten zustimmungswerten
Überzeugungen mental und in seinen Handlungen wenigstens weitgehend überein, der
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„gute Geführte“ sieht in dieser Integrität „Achtung“ von seiner je eigenen Würde und kann
so mit Konflikten etc. klarer und entspannter umgehen und damit selber an Integrität gewinnen. Denn jene kann er auf der Grundlage geteilter Wertüberzeugungen als weniger
drückend und prinzipiell empfinden. M.a.W.: So wie die Führungskraft immer neu Ethik
und Management zusammenbringen muss und dabei die MitarbeiterInnen weder nur als
Zahl noch als Mitglieder einer Freizeitgruppe verstehen kann und darf, sollten die MitarbeiterInnen die selber nicht führen und daher diese Erfahrungen nicht machen können versuchen sich auf den gemeinsamen Wertegrund zu beziehen von dem her und auf den hin der
gemeinsame Erfolg erst möglich wird. So wird auch eine Balance zwischen Überpartizipation und diskursivem Stress und ex-cathedra-Dezisionismus vermieden.
Wie können solche Ansätze in der Praxis, mithin: der im allgemeiner ressourcenschmaleren
mittelständischen Praxis (hier verstanden i.S. Günterberg & Wolter, 2003, S.14) im „Betrieb
vor Ort“ wirksam werden? Der „klassische inhabergeführte“ Betrieb ist in seiner Werteorientierung oft persönlicher und wenn auch nicht immer in einem bewussten strategischen
Sinne durchaus in und durch die gesamte Organisation auf „Werte“ hin ausgerichtet. Allerdings sind diese Einschätzungen eher von anekdotischer Evidenz denn breit nachgewiesen,
insbesondere der mögliche Zusammenhang zwischen der Größe eines Unternehmens und
dem Grad an ethischer Regelbefolgung ist bisher kaum untersucht. Ebenso wenig der weitere Zusammenhang zur Führungskultur i.S. einer an Werten ausgerichteten Personalführung.
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Die GFOS: Führung durch Fairness und Verantwortung
„Der Mensch im Mittelpunkt für den gemeinsamen Erfolg“ - so lässt sich das Führungskonzept des mittelständischen Unternehmens GFOS auf den Punkt bringen. In inhabergeführter Tradition stehend, sind Werte ein wichtiger Pfeiler des wirtschaftlichen Erfolges,
denn jene sorgen für eine hohe Bindung an das Unternehmen und eine hohe Motivation
(gerade bei innovationsgetriebenen Betrieben ein wesentlicher Erfolgsfaktor). Zudem sind
„Werte“ als wesentlicher Unternehmenskulturbestandteil mindestens dadurch effizient,
dass sie „Führung“ auch dort ermöglichen helfen, wo keine unmittelbare Personalführung
räumlich und zeitlich möglich erscheint (Führungssubstitut). I.S. obiger quantitativer Mittelstandsdefinition wäre GFOS ein „mittleres Unternehmen“.
Die GFOS, Gesellschaft für Organisationsberatung und Softwareentwicklung mbH, ist ein führender Anbieter ganzheitlicher IT-Lösungskonzepte. Angefangen bei einer umfassenden Beratung
bietet das mittelständische Unternehmen zukunftsorientierte Softwarelösungen in den Bereichen
Zeiterfassung, Zutrittskontrolle, Workforce Management und Manufacturing Execution System
(MES) aus einer Hand und liefert damit die Grundlage fundierter Management- sowie Mitarbeiterentscheidungen. Das mittelständische Unternehmen mit Sitz in Essen ist inhabergeführt.
„Das Führungskonzept von GFOS stellt den Menschen klar in den Mittelpunkt. Unsere Füh-
rungsgrundsätze sind durch unternehmerische Erfahrung und das Bewusstsein, dass nur sauberes,
ethisches Handeln am Ende zum Erfolg führt, geprägt.“ Burkhard Röhrig, Geschäftsführer der
GFOS
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Diese Werte sind in den Führungsgrundsätzen ausgewiesen, allerdings nicht formal kodifiziert:
- „Ab einer gewissen Unternehmensgröße kann die Führung eines Unternehmens nicht
durch eine Person allein erfolgen, sondern muss auf mehrere Schultern im Team verteilt
werden. Nur so kann man allen MitarbeiterInnen gerecht werden. Dabei müssen klare
Zuständigkeiten und faire Regeln gelten und allen MitarbeiterInnen transparent sein.
- Unternehmerischer Erfolg ist das Ziel, aber nicht auf Kosten der MitarbeiterInnen. Erfolg ist nur durch die gute Leistung aller möglich. Das muss gewürdigt werden.
- Unsere MitarbeiterInnen sind uns wichtig. Wir schätzen sie sehr und versuchen, ihnen
eine berufliche Heimat zu geben.
- Fairer Umgang mit den Mitarbeitern. Regeln gelten für alle in gleichem Maße, dafür ist
jede Führungskraft verantwortlich.“ (GFOS, 2013)
Die zentralen Werte sind auf eine möglichst große humane Komponente des Leistungsgeschehens hin ausgerichtet. Dabei versteht GFOS „Führung“ als ganzheitliches, am Menschen ausgerichtetes Konzept. In gewisser Weise ist eine „Führungsethik“ i.d.S. gar tautologisch - kann „Führung“ ohne „Ethik“ gar nicht sinnvoll gedacht werden. Die zielorientierte Gestaltung von Unternehmen (Management) kann ohne die zielorientierte Verhaltensbeeinflussung von Personen (Leadership) nicht gelingen. Im Mittelstand wird grundsätzlich die Führungskraft i.S. der Leitungsebene auch in moralischen Fragen - beispielsweise in Dilemmatasituationen - als primärer Ansprechpartner gesehen (über 90% der befragten Unternehmen gaben dies an, vgl. Beschorner, 2012). Dass „Erfolg nicht auf Kosten
der MitarbeiterInnen“ möglich ist, kann ebenfalls als zentraler Gedanke gelten. Die institutionalisierte Verantwortungsexternalisierung und Ausnutzung der Schwächeren kann keinen nachhaltigen Unternehmenserfolg bringen. Vielmehr sind die MitarbeiterInnen qualifiziert zu führen und zu wertschätzen indem sie entsprechend werteorientiert geführt werden.
Mit der Metapher der „beruflichen Heimat“ ist bei GFOS zudem etwas ins Wort gebracht,
was die emotionale Unterlegung im Kern betrifft. Einerseits Karriere, das Fortkommen im
Beruf im Unternehmen, andererseits aber auch das moralische Commitment des Unternehmens hier Sicherheit zu bieten, eine gewisse Form der fast familiären Geborgenheit.
Greifbar wird diese Heimat durch viele Aktivitäten für MitarbeiterInnen - insbesondere in
der Verbindung des Nachwuchses mit dem erfahrenen Personal in fast allen Unternehmensbereichen. Zudem wird die Identifikation mit dem Unternehmen auch durch externes
soziales Engagement in der Nachwuchsförderung und der Bildung gestärkt.
Die Führungswerte der GFOS (GFOS, 2013) stehen in Zusammenhang mit folgenden Unternehmenswerten der Gesellschaft:
„Qualitätsanspruch
Die GFOS mbH ist fortschrittlich und innovativ. Durch ein Höchstmaß an Qualität und Kompetenz sind wir dem Wettbewerb das gewisse Etwas voraus.
Kundenorientierung
Im Fokus aller GFOS Aktivitäten steht die volle und dauerhafte Kundenzufriedenheit. Mit unseren Kunden verbindet uns eine starke Partnerschaft. Vertrauen, Zuverlässigkeit, Fairness und
höchste Qualität führen uns zum gemeinsamen Erfolg. Für den Erhalt dieser Partnerschaft leisten
wir Überdurchschnittliches.
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Mitarbeiter
Der einzelne Mitarbeiter liegt uns am Herzen. Nur zufriedene Mitarbeiter können Bestleistungen
erbringen. Daher setzen wir auf individuelle Aus- und Weiterbildung. Unsere Mitarbeiter sind zielstrebige, leistungsstarke, qualifizierte Fachkräfte. Hoch motiviert rufen sie sowohl in Eigenregie als
auch im Team Höchstleistungen ab.
Ziele
Wir wollen schon heute die Marktanforderungen der Zukunft übertreffen. Durch Leistung und
Qualität setzen wir uns vom Wettbewerb ab. Permanente Weiterentwicklung und Verbesserung im
Sinne unserer Kunden sichern unseren Erfolg. Durch innovatives Denken, frische Ideen und Spaß
an der Arbeit werden wir auch in Zukunft für treue und zufriedene Kunden sorgen.
Soziales Engagement
Wir lassen andere an unserem langjährigen wirtschaftlichen Erfolg teilhaben. Mit Finanz- und
Sachspenden unterstützen wir aktiv diverse soziale Projekte. Weil uns die Nachwuchsförderung
sehr am Herzen liegt, engagieren wir uns darüber hinaus auch tatkräftig im Bildungssektor. Außerdem sind wir begeisterter Sponsor von Sportveranstaltungen und Vereinen.“
Insbesondere fällt auf, dass „Mitarbeiter“ als eigener Wert im Rahmen der übergeordneten
Unternehmenswerte gesehen werden: „Der einzelne Mitarbeiter liegt uns am Herzen. [...]“
(GFOS, 2013). Diese Werteorientierung verlangt fast selbstverständlich eine Führungskonzeption, die auf Werten basiert, wie sie weiter oben von GFOS benannt worden sind. Auffällig ist auch hier die familiäre sprachliche Ausgestaltung.
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Fazit
An der kurzen Skizze der Führungswerte von GFOS wird deutlich, dass „Führung“ und
„Ethik“ erstens auf der Werteebene und zweitens auf der Zielerreichungsebene viel miteinander zu tun haben. Vertrauen in die „betriebliche Heimat“ hält Transaktions- und Kontrollkosten im Zaum und schafft Raum für Vielfalt und Innovationen. Jener ökonomische
Nutzen sollte allerdings nicht dazu verleiten, nur in diesem den Grund und Sinn einer
„Führungsethik“ zu sehen. Denn dann verwandelt sich jene in ein stumpfes Schwert, dessen Glanz nur dann gewahrt bleibt, wenn eine gelingende Führungsethik verstanden wird
als ein persönlich ernstgemeintes Sich-einsetzen für die legitimen Belange der Personen, die
geführt werden. Damit wird der kratologische Grundzusammengang auf eine eben auch
ökonomisch produktive Weise entschärft.
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Der Autor
Prof. Dr. Stefan Heinemann ist Prorektor für den Bereich Kooperationen an der FOM
Hochschule und nimmt im Rektorat zudem die Funktion des Nachhaltigkeitsbeauftragten
wahr. Er ist außerdem Direktor der FOM Open Business School, Repräsentant der Trägerstiftung der FOM Hochschule (BildungsCentrum der Wirtschaft) im zdi-Zentrum MINTNetzwerk Essen und Wissenschaftlicher Leiter für den Bereich Business Ethics im KCC
KompetenzCentrum für Corporate Social Responsibility an der FOM. Er ist Mitglied im
Arbeitskreis „Hochschule“ der UNESCO-Dekade „Bildung für nachhaltige Entwicklung“
und Wissenschaftlicher Beirat des HKR NRW Hochschulkompetenzzentrums Rechnungswesen an der Universität Duisburg-Essen.
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Literatur
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http://www.ethics-in-business.com/upload/presse/EIB_12_Studie_final.pdf (zuletzt besucht am
01.03.2013)
Ciulla, J. (2004): Ethics and leadership effectiveness, in: Antonakis, J./Cianciolo, A. T. & Sternberg, R. J.
(Hrsg.): The nature of leadership, Thousand Oaks: SAGE Publications, S. 302-328
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Friedman, M. (1970, September 13): The social responsibility of business, New York Times Magazine,
S. 122–126
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Heinemann, S./Krol, B. (2011): Nachhaltige Nachhaltigkeit: Zur Herausforderung der ernsthaften Integration einer angemessenen Ethik in die Managementausbildung, Essen
Hösle, V. (1997): Moral und Politik. Grundlagen einer Politischen Ethik für das 21. Jahrhundert, München
Homann, K. (2006): Wirtschaftsethik: ökonomischer Reduktionismus?, in: Wittenberg-Zentrum Für
Globale Ethik Diskussionspapier Nr. 2006-3, Lutherstadt Wittenberg
Günterberg, B./Wolter, H.-J. (2003): Institut für Mittelstandsforschung Bonn - Unternehmensgrößenstatistik 2001/2002, Bonn
Peus, Claudia/Kerschreiter, Rudolf/Frey, Dieter & Traut-Mattausch, Eva (2010): What is the value?
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Ritter, J./Gründer, K. & Gabriel, G. (2001): Historisches Wörterbuch der Philosophie, Basel
Strobel, M./Tumasjan, A., & Welpe, I. (2010): Do business ethics pay off? The influence of ethical leadership on organizational attractiveness, in: Zeitschrift für Psychologie/Journal of Psychology, 218,
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Tanner, C./Brügger, A./van Schie, S., & Lebherz, C. (2010): Actions speak louder than words: Benefits
of ethical behaviors of leaders, in: Zeitschrift für Psychologie/Journal of Psychology, 218, S. 225–233
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