Börsen-Zeitungspezial

www.boersen-zeitung.de
Börsen-Zeitung spezial
Verlagsbeilage zur Börsen-Zeitung I 3. März 2016 I Nr. 43
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Verlagsbeilage 3. März 2016
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Verlagsbeilage 3. März 2016
Inhalt
4 Keine Angst vor
unkonventionellen Ideen
Von Gerd Müller | Fiducia & GAD IT AG
6 Die digitale Euphorie –
Geschäftsmodelle neu denken
Von Stefan Bender | Deutsche Bank AG
8 Kunden etablierter Serviceprovider
schaffen Brückenschlag
Von Kirsten Klosin | EFDIS AG Bankensoftware
10 Online-Kreditplattformen werden als
Alternative zur Bank immer wichtiger
Von Dr. Dominik Steinkühler | Lendico Global Services GmbH
Impressum
Redaktion: Claudia Weippert-Stemmer
Anzeigen: Bernd Bernhardt (verantwortlich) und Stephan Sandner
Technik: Tom Maier
Gestaltung und typografische Umsetzung: Bernd Handreke
Fotos: fotolia
Druck: Westdeutsche Verlags- und Druckerei GmbH,
Kurhessenstraße 4–6, 64546 Mörfelden-Walldorf
Verlag Börsen-Zeitung in der Herausgebergemeinschaft
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Vertrieb Fax: 069/23 41 73
Geschäftsführung:
Ernst Padberg (Vorsitzender), Torsten Ulrich, Dr. Jens Zinke
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4
Verlagsbeilage 3. März 2016
Keine Angst vor
unkonventionellen Ideen
Zeitgemäßes Innovationsmanagement beim IT-Dienstleister hilft Banken schneller zu reagieren
Gerd Müller
Bereichsleiter
Architektur & Innovation
Fiducia & GAD IT AG
I
n der Kreditwirtschaft waren bis
vor wenigen Jahren noch Effizienz
und Kostenreduktion die vorrangigen Ziele der digitalen Transformation. Heute jedoch geht der Digitalisierungsdruck hauptsächlich von
den Kunden aus. Der digitale Lebensstil hat die Erwartungen an Banken fundamental verändert – und er
fährt fort, sie ständig weiter zu verändern.
Dieses Phänomen beschränkt sich
nicht nur auf die junge Kundengeneration der Digital Natives, sondern betrifft längst auch die höheren
Jahrgänge, was sich unter anderem
in der wachsenden Durchdringung
älterer Kundengruppen beim OnlineBanking zeigt. Gerade diese Kundengruppe kann in besonderer Weise von
Innovationen im Bereich Online-Banking profitieren.
Zum Beispiel von der Möglichkeit,
schon bei der Eröffnung eines Onlinekontos die eigene Identität per
Video-Chat von der Bank rechtssicher
prüfen zu lassen. Der gravierende
Medienbruch des bisherigen PostIdent-Verfahrens wird damit überwunden, denn der Ausdruck etlicher
Papierformulare entfällt ebenso wie
der anschließende Weg zur Post. Für
ältere, physisch nicht mehr so mobile
Menschen fällt dieser Komfortgewinn
natürlich besonders ins Gewicht –
erst recht im ländlichen Raum, wo
die nächstgelegene Postfiliale mitunter weit entfernt ist.
gen insbesondere IT-Dienstleister
dazu, ihr Innovationstempo noch zu
steigern.
Bereits seit Februar 2016 bieten die
ersten Genossenschaftsbanken das
neue Videoidentifikationsverfahren
an. Von der Beschlussfassung in den
zuständigen Fachgremien des Bundesverbandes Deutscher Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR) bis
zum Beginn des Routinebetriebs von
Video-Ident dauerte die Einführung
nicht einmal ein Jahr. Weitere Beispiele für kurzfristig umgesetzte Innovationen betreffen in der genossenschaftlichen Finanzgruppe etwa die
mobile Bezahlung per Smartphone
oder auch das Einscannen von Rechnungen mit der Smartphone-Kamera:
Die abfotografierten Inhalte werden
dann automatisch von der BankingApp in die Überweisungsmaske übernommen.
Innovativ sein heißt dabei zu allererst, den zukünftigen Kundenbedarf
früher als andere zu antizipieren
und passende Servicemodelle dafür so schnell wie möglich zu entwickeln. Dazu wiederum ist es notwendig, bislang ungenutztes Kreativitätspotenzial in der Belegschaft
freizusetzen. Bislang blieben zu viele
Ideen in den Köpfen der Mitarbeiter
hängen, da bestehende Entscheidungs- und Kommunikationshierarchien ursprünglich nicht dafür ausgelegt waren, Innovationsideen zu
akquirieren.
Zeit ist die wichtigste Währung der
digitalen Ära: Kaum etwas zählt so
sehr wie die Geschwindigkeit, mit
der aussichtsreiche Innovationsideen in marktreife Angebote überführt
werden können. Heute erlaubt der
Wettbewerb in der Finanzwirtschaft
niemandem mehr, sich auf dem
bisher Erreichten auszuruhen. Im
Gegenteil: Die rasanten Marktveränderungen mit zunehmender Konkurrenz aus der digitalen Welt zwin-
Kundenbedarf
frühzeitig
erkennen
Wer also mehr Innovationen mit
beschleunigten Entwicklungszyklen
will, muss ein innovationsfreundliches Klima schaffen. Jedem Mitarbeiter muss es möglich sein, sich mit
eigenen Ideen einzubringen. Breite
Teilhabe ist die unverzichtbare Quelle neuer Innovationskraft. Allerdings
muss diese Teilhabe von flexiblen
Entscheidungsstrukturen
flankiert
sein, um die gewonnenen Innovationsideen zu validieren und im Sinne
der Kostenersparnis die Spreu vom
Weizen zu trennen.
Selbstverständlich darf die steigende
Anzahl aussichtsreicher Innovations-
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ideen nicht zu unvertretbar hohem
Aufwand bei der Lösungsentwicklung
führen. Schließlich geht es ja darum,
die Markteinführung auf möglichst
kostengünstige Art zu beschleunigen.
Deshalb gilt es auch, die Umsetzungsprozesse für Innovationsideen völlig
neu zu durchdenken. Im Falle eines
IT-Dienstleisters geht es dabei hauptsächlich um Softwareentwicklung –
und die verläuft nach traditionellem
Schema etwa wie folgt: Zunächst
werden aus einem bestimmten Bedarf konkrete Lösungsanforderungen
abgeleitet. Daran schließt sich die eigentliche Entwicklung an – mit den
Phasen Analyse, Spezifikation, Architekturentwurf und Codierung sowie
Integration, Test und finale Installation. Die sequenzielle Abfolge dieser
Phasen entspricht dem sogenannten
Wasserfallmodell, da eine Phase
komplett abgeschlossen ist, bevor die
nächste beginnt. Eine Rücksprungmöglichkeit in eine frühere Phase ist
in diesem Modell erst einmal nicht
vorgesehen. Vor allem bei sehr komplexen Projekten mit vielen Beteiligten hat sich das Wasserfallmodell be-
währt, da es technologische Risiken
minimiert und die Projektsteuerung
vereinfacht.
Um das Entwicklungstempo abzukürzen, bietet sich als ergänzende Alternative zur etablierten Entwicklungsmethodik ein agiles Vorgehensmodell
mit kurzen, flexiblen Projektzyklen
an: Anders als beim Wasserfallmodell
sind die späteren Anwender nicht nur
ganz am Anfang bei der Bedarfsformulierung und dann wieder bei der
finalen Abnahme der fertigen Lösung
mit einbezogen, sondern über die gesamte Entwicklungszeit hinweg. Der
kontinuierliche Kontakt zu den Entwicklern löst eine beständige Rückkopplung mit der Praxis aus, sodass
die Anwender am Ende das bekommen, was sie tatsächlich brauchen
– und nicht das, was irgendwann einmal als Bedarf spezifiziert worden ist.
Zudem gestaltet sich die Projektorganisation deutlich schlanker und
weniger bürokratisch als bei konventioneller Vorgehensweise. Der größte Geschwindigkeitsvorteil des agi-
Lösungen,
die der
Anwender
will und
tatsächlich
braucht, finden
len Entwicklungsmodells resultiert
aus dem permanenten AnwenderFeedback, da sich die Entwicklung
in Schleifen vollziehen kann. Ein
Rücksprung in vorherige Entwicklungsphasen ist zu jedem Zeitpunkt
möglich. Bei agilem Vorgehen kann
somit sehr schnell ein Lösungsprototyp erstellt werden, der sich dann
Schritt für Schritt iterativ verfeinern
lässt. Schnell verfügbare Prototypen
erlauben es überdies, mit Ideen zu
experimentieren. Scheitern ist insofern keine Tragödie mehr, als frühzeitig verworfene Ideen noch keinen
nennenswerten Aufwand verursacht
haben. Umgekehrt ersparen gemeinsame Experimente mit Anwendern
in vielen Fällen langwierige und kostspielige Marktforschungen.
Das „zukunftserfahren“ hat sich die
Fiducia & GAD nicht nur in der Theorie auf die Fahnen geschrieben.
Mit Experimentierfreude und agiler
High-Speed-Entwicklung geht sie ans
Werk und gestaltet die Zukunft der
Banken mit – mit Lösungen, die der
Kunde will und braucht.
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Verlagsbeilage 3. März 2016
Die digitale Euphorie –
Geschäftsmodelle neu denken
Banken und Fintechs sind zugleich Wettbewerber, Kunden und Partner
Stefan Bender
Leiter Firmenkunden Deutschland
Deutsche Bank AG
D
er digitale Wandel hat alle Branchen erfasst. Einer der größten internationalen Anbieter von
Fahrdienstleistungen besitzt keine
Taxiflotte; ein millionenfach genutzter Anbieter von Telefoniediensten
arbeitet ohne eigene Telekommunikationsinfrastruktur; der größte
Einzelhändler der Welt hat keinen
Lagerbestand; Schwergewichte unter
den Softwarehändlern entwickeln
keine Applikationen mehr.
Die Liste dieser Unternehmen – Uber,
Skype, Alibaba, Apple und Google –
könnte beliebig fortgesetzt werden.
Sie zwingen „traditionelle“ Anbieter,
ihr Geschäftsmodell zu hinterfragen
und innovativer zu werden – oder
diese setzen sich der Gefahr aus,
in der Bedeutungslosigkeit zu verschwinden. In diesem Umfeld brauchen Unternehmen keine digitale
Strategie – sie brauchen eine Strategie für eine digitale Welt.
Das makroökonomische Umfeld begünstigt die Entstehung von Startups. Nie war es einfacher, ein Unternehmen zu gründen und Investoren zu begeistern; das Niedrigzinsumfeld führt zu einem Überschuss
an Liquidität im Markt, was den
Zugang zu Investoren vereinfacht
und die Verfügbarkeit von Wagniskapital begünstigt. So sind auch
eine Vielzahl neuer Technologiean-
bieter im Finanzbereich entstanden,
die Fintechs.
Dabei zeigen sich drei Verhaltensmuster: Aggregatoren wie Vergleichsportale werden zur primären
Schnittstelle zum Kunden; Innovatoren besetzen Teile der Wertschöpfungskette und optimieren sie;
Disruptoren wiederum versuchen,
Geschäftsmodelle und deren Anbieter zu ersetzen. Doch auch für diese
neuen Anbieter gilt: Nur nachhaltige
Geschäftsideen werden sich durchsetzen können. Erfolgversprechende
Geschäftsmodelle setzen dabei meist
auf eine von drei Säulen: eigener
Vertrieb, Werbeeinnahmen oder die
Drittverwendung von Daten.
Das Bankgeschäft mit Privatkunden
musste sich schon früh mit neuen
Wettbewerbern auseinandersetzen.
Der digitale Wandel hat aber längst
auch das Wholesale-Banking erreicht, schafft neue Konstellationen
und ein verändertes Wettbewerbsumfeld. In keinem Bereich ist das
offensichtlicher als im Zahlungsverkehr: Paypal, Apple Pay, Google
Wallet – oder Paydirekt, das gemeinsame Angebot der deutschen Finanzwirtschaft – erlauben es den Nutzern, aus einer Fülle von Angeboten
auszuwählen. Hier zeigen sich auch
die Verflechtungen, die vor allem
im Wholesale-Banking vorzufin-
den sind: Banken und Fintechs sind
gleichzeitig Wettbewerber, Kunden
und mögliche Partner.
Die hohen
Anforderungen
an Banken
Banken und Fintechs müssen und
möchten zusammenarbeiten. Die
neuen Anbieter bieten frische Ideen, neueste Technologien, eine starke Innovationskraft und Dynamik
bei der Umsetzung. Banken können
wiederum ihre internationale Reichweite, ihren großen Kundenstamm,
eine etablierte Marke und die tiefe
Kenntnis einer hochgradig regulierten Branche in die Waagschale werfen. Es entsteht ein neues Ökosystem,
in dem Banken nicht die gesamte
Wertschöpfungskette, die sie ihren
Kunden anbieten, selbst abdecken
werden.
müssen zum
Marktstandard
werden
Gleichzeitig führt die Bankenregulierung dazu, dass sich Fintechs vor
allem für die Teile der Wertschöpfungskette interessieren, die keine
Banklizenz erfordern. Die hohen
Eintrittshürden im Wholesale-Banking steigern die Kooperationsbereitschaft: Die Wertschöpfungskette ist
schwer zu replizieren, Produkte sind
komplex, das regulatorische Umfeld
anspruchsvoll.
Kunden legen sehr viel Wert auf
Kontinuität in der Geschäftsbeziehung und die Stabilität und Sicherheit der Systeme, außerdem führt
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die systemische Relevanz einzelner
Angebote – wie im Falle des Zahlungsverkehrs – zu einer hohen Aufmerksamkeit bei den Regulatoren.
Sie müssen auch sicherstellen, dass
Anbieter in einem Bereich den gleichen Regeln unterliegen: Die hohen
Anforderungen an Banken, die für
Sicherheit und Transparenz sorgen,
müssen zum Marktstandard werden.
zeugt – auf Grundlage eigener Erkenntnisse. Die Bank hat in Zusammenarbeit mit zwei Fintech-Unternehmen in einem internen Projekt
eine Unternehmensanleihe über die
Blockchain-Technologie begeben und
dabei ihren kompletten Lebenszyklus – von der Emission über Kuponzahlungen bis zur Tilgung – erfolgreich simuliert.
Die Digitalisierung ist für Banken
eine große Chance. Sie schafft bei
ihren Kunden eine Nachfrage nach
ganz neuen Beratungsleistungen und
Finanzlösungen. Als Schnittstelle
zwischen Firmenkunden und deren
Lieferanten können Banken die ihnen zur Verfügung stehenden Informationen nutzen, um Mehrwert
für die gesamte Wertschöpfungskette zu schaffen. Weiteres Potenzial
liegt in der Automatisierung von
Prozessen und damit verbundenen
Effizienzgewinnen und Einsparungen. Kunden im Wholesale-Banking
richten derzeit vor allem darauf ihr
Augenmerk.
Die Blockchain-Technologie hat
noch Schwächen, zum Beispiel bei
der Skalierbarkeit, und es wird sich
zeigen müssen, ob sie sehr große Volumina abwickeln kann, wie Banken
und andere Intermediäre sie verarbeiten. Bei der Vielzahl von Blockchain-Anbietern im Markt ist davon
auszugehen, dass Blockchain-Systeme mit den Anforderungen Schritt
halten werden, die perspektivisch an
sie gestellt werden.
An kaum einem Thema entzündet sich die Euphorie um die Digitalisierung derzeit mehr als an
Blockchain. Es ist de facto ein elektronisches Register, in dem alle Ereignisse, wie zum Beispiel Transaktionen, unmittelbar für alle Teilnehmer erkennbar und unveränderbar
sind. Entsprechend wird der Blockchain-Technologie viel Potenzial zugesprochen: den Zahlungsverkehr
zu revolutionieren, den Wertpapierbereich deutlich effizienter und
günstiger zu gestalten, und, in letzter Konsequenz, eine ganze Reihe
von Intermediären im Finanzbereich
überflüssig zu machen.
Auch die Deutsche Bank ist vom
Potenzial der Blockchain über-
Die Hürden sind jedoch eher auf der
juristischen und regulatorischen Seite: Welche rechtliche Relevanz
haben die Computerprotokolle, die
Verträge abbilden, die sogenannten „Smart Contracts“? Welche Ansprüche lassen sich einfordern, gar
einklagen? Welche Rolle können
Aufsichtsbehörden spielen, damit
auch die regulatorische Transparenz
nicht nur sichergestellt, sondern gar
erhöht wird? In welchen Bereichen
bietet eine Blockchain-Lösung einen
echten Mehrwert, in die der Markt
bereit wäre zu investieren? Dieser
„Business Case“ scheint im bereits
hochgradig effizienten, kostengünstigen und systemisch relevanten
Zahlungsverkehr nicht gegeben;
Potenzial liegt eher im Wertpapierbereich, beispielsweise in der konsolidierten Übersicht von CollateralPositionen oder in beschleunigten
Abwicklungszyklen bei Wertpapiertransaktionen.
In welchen
Bereichen
bietet eine
BlockchainLösung einen
echten
Mehrwert?
Der Umgang mit der BlockchainTechnologie erinnert an die Frühphase des Internets in den neunziger Jahren: Die revolutionäre
Kraft des World Wide Web hatten
auch damals die meisten erkannt,
alleine in welchem Umfang und wo
genau sie sich entfalten würde, war
nicht klar. Es wird also vermutlich
noch ein bis zwei Jahre dauern,
bis Banken die ersten kommerziellen Produkte auf Basis der Blockchain-Technologie an den Markt
bringen.
Nur wenn der Kunde den Mehrwert in der Blockchain erkennt und
für sich nutzen kann, werden sich
Blockchain-Ideen durchsetzen. Daher ist der enge Austausch mit Kunden der Weg zum Durchbruch, zumindest für frühe Insellösungen.
Bis sich Produkte auf Grundlage der
Blockchain-Technologie in der Fläche durchsetzen, kann es noch fünf
bis zehn Jahren dauern. Die digitale
Euphorie trägt aber dazu bei, dass
Finanzdienstleister wie Unternehmen sich frühzeitig mit diesem Thema auseinandersetzen.
Elektronische, flexible Schnittstellen
zum Kunden, „Big Data“, BlockchainTechnologie: Es ist schon einiges
passiert und vieles im Fluss, das
das Banking der Zukunft über alle
Kundengruppen hinweg nachhaltig
verändern wird. Bei aller Euphorie über den technologischen Fortschritt: Banken sollten nicht vergessen, dass sie sich über erstklassige
Beratung und Service differenzieren. Die Banken, die Technologie
in diesem Sinne einsetzen, werden
weiterhin die Kunden auf ihrer Seite
haben. Im Schulterschluss mit Fintechs können Banken dabei die digitale Zukunft einer ganzen Industrie
gestalten.
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Kunden etablierter Serviceprovider
schaffen Brückenschlag
Modernität und Marktorientierung widersprechen nicht aufsichtsrechtlicher Compliance
Kirsten Klosin
Vorstand
EFDIS AG Bankensoftware
E
s ist längst keine Neuigkeit
mehr: Der traditionelle Bankenmarkt, gebeutelt durch die Finanzkrise, unter dem Druck des Aufsichtsrechts stehend, belastet durch langsame Innovationszyklen, muss und
wird sich verändern. Die Marktlage bietet Raum für die sogenannten „Fintechs“. Der unvermeidbare
Verdrängungswettbewerb setzt Prozesse bei allen Marktteilnehmern
in Gang.
Die modernen Banken fragen die modernen Kunden nach ihren Bedürfnissen und interpretieren diese neu.
Gefragt sind Flexibilität, Bequemlichkeit, große Produktauswahl,
schnelle Abwicklung. Die Beratung
wurde sowieso meist als ausbaufähig
empfunden, deshalb setzt man lieber
auf moderne Kommunikation per
Chat und E-Mail.
Nun befinden wir uns aber immer
noch in einem Markt, der seit jeher
einer hohen Regulierung durch den
Gesetzgeber und durch Aufsichtsbehörden unterliegt. Nicht nur Branchenkenner wissen, dass der Druck
von dieser Seite stetig zunimmt. Die
regulatorischen Auflagen haben bereits jetzt ein Ausmaß erreicht, das es
kleinen und mittleren Banken schwer
macht, ihr Geschäftsmodell zu retten. Und weniger wird es wohl in absehbarer Zeit nicht.
Ziel dieser vielfältigen Maßnahmen
ist letztlich die Sicherheit und die
Stabilität des gesamten Finanzsektors. Der zunehmend internationale
Kontext von Bankgeschäften macht
es noch schwieriger. Jeder Bankkunde würde vermutlich sofort unterschreiben, dass eben diese Sicherheit
und Stabilität für jedes seiner ganz
persönlichen Bankgeschäfte von
elementarer Bedeutung sind. Auch
wenn diese noch so modern und
virtuell sein mögen. Nicht nur die
Aufsichtsbehörden, auch die Kunden
wünschen sich uneingeschränkt stabile und vertrauenswürdige Partner.
Gefragt ist jetzt ein Brückenschlag
zwischen zwei Welten, wie es
scheint. Es gilt, die innovativen Geschäfts- und Produktideen mit der
Compliance für Bankgeschäfte in
Einklang zu bringen. Zu machbaren
Kosten. Ohne Kompromisse im Vertrieb. Was heißt das jetzt konkret?
Nehmen wir das vergleichsweise einfache Beispiel einer Geldanlage im
Internet. Für den privaten Kunden
müssen ein paar Mausklicks genügen. Alles möglichst sofort und in
Echtzeit. Die Kontoeröffnung, die
Legitimation, der Geldtransfer und
die entsprechenden Bestätigungen.
Gerne auch ein qualifizierter Ansprechpartner an einer Hotline, falls
doch einmal ein Problem auftaucht.
Kurzum: Schnell und bequem soll
es sein. Ach so, ja, und natürlich sicher. Was aber dahintersteht, sind
beachtliche technische und organisatorische Herausforderungen für
die Bank, sofern sie plant, alle diese
Leistungskomponenten in Eigenregie
bereitzustellen.
Stabile und
vertrauenswürdige
Partner
gewünscht
Diese Herausforderungen im Rahmen eines umfassenden Outsourcing
zu bewältigen, ist eine bewährte
Idee. Bei der Bank verbleibt letztlich der reine Vertrieb, die gesamte
Plattform wird von einem Provider
gestellt. Mit „Plattform“ ist wirklich
alles gemeint, was man an Systemen,
Prozessen und Menschen (Sachbearbeiter, Callcenter-Mitarbeiter, Postbearbeitung etc.) benötigt, um einen
Service bereitzustellen, der im Internet so schlicht und einfach daherkommt. Klar ist, dass die Bank für
die Qualität der eingekauften Services gegenüber der Revision und der
Bankaufsicht geradestehen muss.
Das impliziert entsprechende – auf
den ersten Blick vielleicht sogar konkurrierende – Anforderungen an den
jeweiligen Dienstleister.
Diese müssen ihr Selbstverständnis
unter Umständen komplett neu definieren. Es reicht nicht mehr, ein
leistungsfähiges Stück Software mit
einem bisschen Dienstleistung zu garnieren. Die neuen Banker erwarten
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LENDICO –
INVESTIEREN IN
KONSUMENTEN- &
FIRMENKREDITE
Mobile Zugriffe per Online-Banking, per App und Tablet sind
keine exotischen Ausnahmen,
sondern die gängige Regel. Die
Frontends mit ihren ausgefeilten
Funktionen und hoher Bedienerfreundlichkeit spielen dabei eine
elementare Rolle. Standardprozesse wie Geldtransfer, Kontoanlage
und Kommunikation sollen „realtime“ passieren. Die TechnologiePlattform muss diesem Anspruch
gerecht werden.
Finanzprodukte sind mehr und
mehr virtuell und sollen über Landesgrenzen hinaus angeboten werden. Das bedeutet, dass die Bank
im Ausland sitzen und deutschen
Anlegern Tages- und Festgelder
anbieten wird oder dass ein in
Deutschland ansässiger Finanzintermediär deutschen Kunden
grenzüberschreitenden
Zugang
verschaffen wird. Das muss auch
eine IT leisten können.
Vor allem aber müssen die Dienstleister eine ganz wichtige Komponente beisteuern: die regula-
Verzug
bedeutet
Verlust
an den
Wettbewerb
torische Compliance. All das, was
der Markt fordert, muss in der
Erstellung aufsichtsrechtlich ohne
jeden Tadel sein. Wer eine Hochsicherheits-Infrastruktur für Banksysteme inklusive Online-Banking
betreibt, weiß, wovon die Rede ist.
Die Revisionskosten bilden neben
den Betriebs- und Weiterentwicklungsaufwänden einen erheblichen Posten. Natürlich ist nicht nur
die IT-Infrastruktur Gegenstand
permanenter Prüfungen, auch
Prozesse und Aufbauorganisation
werden regelmäßigen Kontrollen
unterzogen. Die Vorteile einer
Multi-Mandanten-Lösung liegen
auf der Hand. Die regelmäßigen
Kontrollen und das mandantenfähige Berichtswesen kommen allen
Nutzern der Plattform zugute.
Ein modernes, auf den Vertrieb
ausgerichtetes Geschäftsmodell
erhält mittels qualifizierter Kooperationen die Basis, die es
braucht, um nachhaltig zu sein.
Wenn der Dienstleister samt
seiner IT- und Service-Plattform
flexibel und effizient aufgestellt
ist, bedeutet das für die Bank
maximale Bewegungsfreiheit bei
gleichzeitig kontrollierten, variablen Kosten. Schnelle Markteintritte sind bei der Implementierung
von erprobten „Out-of-the-Box“Lösungen garantiert. Die Kunden
eines etablierten Serviceproviders
haben den erwähnten Brückenschlag zwischen den Welten geschafft. Modernität und Marktorientierung sind kein Widerspruch
zu aufsichtsrechtlicher Compliance. Vielmehr kann es für ein
zeitgemäßes und nachhaltiges
Ertragsmodell heute und auch in
Zukunft das eine nicht ohne das
andere geben.
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VON BANKEN GEWOHNT BIN.“
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vor allem mit einem tiefgreifenden
Verständnis für die sich wandelnden Bedürfnisse der Branche. Die
„Enabler“ werden gebraucht, um
den modernen Banken „time-tomarket“ zu ermöglichen und mit
den schnellen Produktlebenszyklen mitzuschwingen. Neu identifizierte Zielgruppen müssen sofort erschlossen werden können.
Verzug bedeutet Verlust an den
Wettbewerb. Deshalb benötigen
moderne Geschäftsmodelle moderne, parametrisierbare Systeme
im Hintergrund.
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Online-Kreditplattformen werden als
Alternative zur Bank immer wichtiger
Deutsche Banken sehen Fintechs noch als Konkurrenz – Erste Allianzen in den USA
Dr. Dominik Steinkühler
Co-Founder und Managing Director
Lendico Global Services GmbH
23
Millionen kleiner und mittelgroßer Unternehmen zählt
Europa. Damit machen sie 99 % aller
Firmen auf dem Kontinent aus. Auf
diesen wirtschaftlichen Herzmuskel
entfallen laut Europäischem Parlament zwei Drittel aller Arbeitsplätze in der Privatwirtschaft und mehr
als 50% der gesamten gewerblichen
Wertschöpfung. Langfristiges Wachstum und Wohlstand sind ohne die
Funktions-, Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittelgroßer Unternehmen nicht denkbar.
Noch dazu verläuft der Geschäftszyklus bei ihnen oftmals entgegengesetzt
der allgemeinen wirtschaftlichen
Entwicklung. In Abschwungphasen
können sie also einen wichtigen Puffer gegen konjunkturelle Unbill darstellen. Doch trotz dieser immensen
Bedeutung hindert eine immer restriktivere Kreditvergabe der Banken
gerade diesen Wachstumsmotor der
Wirtschaft in Europa an seiner vollen
Leistungsentfaltung.
Für diesen besorgniserregenden
Trend gibt es zwei Hauptgründe: Da
sind zum einen die regulatorischen
Anforderungen an Banken, die als
Konsequenz der Finanzkrise erheblich zugenommen haben. Dies hat
dazu geführt, dass selbst kleine und
mittelgroße Unternehmen mit Jahr
für Jahr belegtem erfolgreichem Geschäftsmodell immer schwerer an
Darlehen kommen. Da diese Firmen
gleichzeitig so gut wie keine Alternative zum Bankkredit haben – um
durch die Emission von Aktien oder
Anleihen an Eigen- oder Fremdkapital zu kommen, sind sie in der falschen „Gewichtsklasse“ –, treffen sie
die Einschnitte der Banken bei der
Kreditvergabe besonders hart.
Diese Situation dürfte sich in den
kommenden Jahren weiter zuspitzen. Denn zum einen drohen die vom
Baseler Ausschuss unlängst vorgelegten Basel-IV-Pläne die Kapitalanforderungen an die Banken noch einmal
zu verschärfen. Zum anderen lastet
das aktuelle Niedrigzinsumfeld wie
ein Mühlstein gerade auf der Profitabilität der Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland.
Und die sind der traditionelle Finanzierungspartner kleiner und mittelgroßer Unternehmen. Bundesbank
und Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) rechnen
aufgrund der niedrigen Zinsen in den
kommenden fünf Jahren mit einem
Gewinnrückgang bei den kleineren
Banken und Sparkassen von bis zu
60 %.
Kein Wunder also, dass BaFin-Präsident Felix Hufeld unlängst ankündigte, diese Kreditinstitute an die kurze
Leine zu nehmen: „Wir werden künftig explizit festlegen, wie hoch die
Situation
dürfte sich
weiter
zuspitzen
Eigenmittelausstattung sein muss,
um sämtliche Risiken abdecken zu
können, also auch das Zinsrisiko im
Anlagebuch“, sagte er beim Neujahrsempfang der Behörde in Frankfurt. Im Klartext: Wer unter den kleinen und mittelgroßen Unternehmen
heute noch gut für ein Bankdarlehen
ist, wird sich künftig womöglich nach
Alternativen umsehen müssen, um
Saisongeschäft oder gar Wachstum
zu finanzieren. Und diesen trüben
Aussichten werden sich natürlich
auch Freiberufler und Privatleute
nicht entziehen können.
Der zweite wichtige Grund für die
immer restriktivere Kreditvergabe
der Banken sind ihre ineffizienten
Prozesse. In Branchenmagazinen
war zu lesen, dass die durchschnittliche Großbank im Kreditgeschäft
zwischen 20 und 50 Systeme mit einem durchschnittlichen Alter von 20
Jahren einsetzt. John Cryan, Co-Vorstandsvorsitzender der Deutschen
Bank, ging sogar so weit, die eigenen
IT-Systeme als lausig zu bezeichnen.
So ausgerüstet lassen sich gerade
Anfragen nach niedrigeren Summen,
wie sie für kleine und mittelgroße
Unternehmen sowie Freiberufler und
Privatleute typisch sind, weder zeitnoch kosten-effizient bearbeiten.
Gleichzeitig zum starken Bedarf an
alternativen Finanzierungsangebo-
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ten auf Seiten der Kreditnehmer suchen Investoren, egal ob privat oder
institutionell, nach Anlagen, die
möglichst wenig zu traditionellen Assetklassen wie Aktien und Anleihen
korreliert sind und attraktive Renditechancen bieten. In diese Lücke
stoßen Online-Kreditmarktplätze wie
Lendico. Sie bringen Darlehensnehmer und Anleger auf einer Plattform
direkt zusammen und bieten so eine
Alternative zur klassischen Kreditvergabe über Banken.
Online-Kreditmarktplätze sind nur
ein Beispiel, wie sich weltweit sogenannte Fintechs, also Unternehmen,
die Technologie und Finanzprodukte
miteinander kombinieren, in einzelnen Segmenten der Wertschöpfungskette traditioneller Banken festsetzen
und diese auf Basis hoher Kundenzufriedenheit für sich erobern. Neben
der Finanzierung gilt dies vor allem
für die Bereiche des Bezahlens und
der Kapitalanlage. Wie Karies droht
dieser als Disintermediation bezeichnete Prozess die Banken Stück für
Stück immer weiter von ihren Kunden abzuschneiden.
In Deutschland sind die meisten
Banken noch weit davon entfernt,
eine Antwort auf die Herausforderer
gefunden zu haben. So wird bei manchen Kreditinstituten darauf gehofft,
dass der Regulierer das „Problem“
durch neue Vorschriften löst. Bei
anderen Kreditinstituten versucht
man, sich im Status quo weiter wohl
zu fühlen, indem Mehrwert und Erfolgsaussichten der neuen Player und
ihrer Angebote schlicht systematisch
kleingeredet werden.
Ein Blick auf die unlängst veröffentlichten Zahlen des BranchenMonitors AltFi zeugt zumindest
hinsichtlich der Entwicklung bei
den Online-Kreditplattformen vom
Gegenteil. So hat sich das über sie
in Kontinentaleuropa ausgereichte Kreditvolumen im vergangenen
Jahr mehr als verdoppelt. Dafür sind
mehrere Gründe verantwortlich:
Zum Ersten sind die Geschäftsmodelle der Online-Kreditplattformen
weniger von der Zinsentwicklung
abhängig als jene der traditionellen
Banken. Zum Zweiten sind ihre Prozesse aufgrund der Fokussierung
auf die Darlehensvergabe schlank,
weitgehend automatisiert und somit
hocheffizient. Daher können OnlineKreditplattformen auch Wünsche
nach niedrigen Darlehenssummen
noch profitabel bearbeiten. Darüber
hinaus ermöglicht der hohe Automatisierungsgrad eine sehr schnelle
Entscheidung. Bei Lendico ist das im
Falle von Unternehmenskrediten in
der Regel 48 Stunden nach dem Eingang aller Dokumente der Fall.
Chefs kleiner und mittelgroßer Unternehmen, die über Monate hinweg
mit ihrer Hausbank über ein Darlehen – etwa für die Erweiterung des
Sortiments – verhandelt haben, wissen das zu schätzen. Und schließlich
führt dieser sehr stark von Technologie getriebene Ansatz durch die
Einbindung zahlreicher externer
Datenquellen zu einer genaueren
Einschätzung der Bonität als viele
der bei Banken für kleinere Kredite
verwendeten vergleichsweise groben
Raster. So sind die Kreditkonditionen immer individuell auf den Interessenten abgestimmt. Hat der potenzielle Kreditnehmer den Prüfprozess erfolgreich durchlaufen und
geht er auf den Konditionenvorschlag ein, kommt das Kreditprojekt
auf den Online-Marktplatz und ist
für Investoren zugänglich. Ist die angefragte Kreditsumme erreicht, erfolgt die Auszahlung über eine Partnerbank.
Ein Blick in die USA zeigt, wohin die
Reise auch in Deutschland gehen
wird: Analog zu Sharing-EconomyGeschäftsmodellen wie Airbnb und
Uber haben sich Online-Kreditplattformen dort bereits fest als Alternative zum Bankkredit etabliert.
Das seit Dezember 2014 börsennotierte Unternehmen Lending Club
etwa hat seit seiner Gründung im
Jahr 2006 ein Kreditvolumen von
rund 13,4 Mrd. US-Dollar vermittelt. Und nicht nur in dieser Hinsicht ist die Entwicklung weiter fortgeschritten als hierzulande. Denn
während bei deutschen Banken mit
Blick auf die Online-Kreditplattformen noch Skepsis dominiert, werden
in der größten Volkswirtschaft der
Welt bereits die ersten Allianzen geschmiedet.
Antwort auf
die Herausforderer steht bei
vielen Banken
noch aus
So haben unlängst die ebenfalls börsennotierte und auf Firmenkredite
spezialisierte OnDeck Capital und
J.P. Morgan, die größte Bank der
USA, eine intensive Zusammenarbeit bei der Vergabe von Darlehen
an kleine und mittelgroße Unternehmen angekündigt. Und dies ist nur
ein Beispiel für die Zusammenarbeit
beider Welten. Laut J.P. Morgan hat
die Partnerschaft zum Ziel, durch die
Technologie von OnDeck Darlehen
nahezu in Echtzeit zu bewilligen und
das Geld noch am selben oder am
Folgetag auszuzahlen. Obwohl die
Details noch nicht bekannt sind, ist
eines schon jetzt klar: Die Kombination aus der IT von OnDeck mit dem
Kundenzugang und Kapital von J.P.
Morgan ist eine Win-win-Situation
für alle Beteiligten.
Auch in Deutschland werden Banken
dem Charme solcher Kooperationen
letztlich nicht widerstehen können.
Denn Kunden, die ihnen derzeit scharenweise den Rücken kehren, weil sie
entweder nur halbherzig oder gar
nicht bedient werden, lassen sich
durch die Verbindung solch komplementärer Stärken wieder langfristig
binden.
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Verlagsbeilage 3. März 2016
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Text
„Hier soll ein
griffiges Zitat
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stehen“
Fortsetzung auf Seite 14
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