Erfolgsfaktoren des betrieblichen Ideenmanagements

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I
Hochschule für Wirtschaft Luzern
Betriebsökonomie
Diplomarbeit
Luzern, 27. Oktober 2006
Autorin:
Nives Nizic
Ziegelhütte 1
6215 Beromünster
041 930 29 21
[email protected]
Referent:
Bruno R. Waser
Prof., Dipl.Ing.FH, Dipl.BW NDS-FH
Dozent HSW / Projektleiter IBR
Hochschule für Wirtschaft
Zentralstrasse 9
6002 Luzern
041 228 42 15
[email protected]
Auftraggeber:
Denkwerk Innovation GmbH
Jiri Scherer
Birmensdorferstrasse 208
8003 Zürich
044 450 28 28
[email protected]
I
Vorwort
Ich st ehe nun am Ende einer intensiv en Zeit. Die letzten Monat e waren geprägt von Fachliteratur, Sitzungen, von Int erviews und den Auswert ungen.
Die Erst ellung der Onlineumfrage bereit ete mir anfänglich kleine Probleme.
Wohl habe ich bereits viele Umfragen gesehen und ausgefüllt, doch offensichtlich ohne die T ück en bei der Erst ellung zu k ennen. Doch der grosse
Zeit aufwand für den Umfragefragebogen hat sich gelohnt.
Rückblickend bin ich stolz, all diesen Problemen erfolgreich die Stirn geboten zu haben. Das Ziel habe ich nie aus den Augen verloren.
Das grosse Interesse Dritt er an meinem Diplomarbeitst hema freut mich sehr.
Besonders stolz bin ich, dass ich einen Artikel über die Diplomarbeit für das
Magazin „HR-Today“ verfassen durfte.
An dieser St elle bedanke ich mich bei allen, die mich bei der Entstehung dieser Diplomarbeit in verschiedenst er Art und Weise unt erst üt zt haben. Insbesondere dank e ich den Int erviewpart nern und Umfraget eilnehmern, die sic h
Zeit genommen haben und durch ihr E ngagement und Interesse einen hohen
Praxisbezug ermöglichten.
Mein spezieller Dank geht an meinen Auftraggeber, Herrn Jiri Scherer, von
der Denkwerk AG für die immerwährende fachliche Unterstützung, die zum
Gelingen dieser Arbeit beigetragen hat .
Ein besonderer Dank geht auch an Christ oph Fries und Tina Nizic für die gewissenhafte und wertvolle Durchsicht der Arbeit.
Luzern, 27. Oktober 2006
Nives Nizic
I
Summary
„Ideenmanagement“ ist ein Begriff der eine Methodik aus dem Personalwesen und dem Qualit ätsmanagement beschreibt, diese gilt als Modifik ation
des so genannten „betrieblichen Vorschlagswesens“ (BVW).
Das Ziel des Ideenmanagement s ist es, das vorhandene Ideenpot ential aller
Mitarbeit enden (d.h. nicht nur der Manager und Expert en) in einer Unternehmung besser zu fördern und zu nutzen, um vor allem auch von den Erfahrungen und Ideen der direkt am Wertschöpfungsprozess Bet eiligten zu
profit ieren.
Ideenmanagement ist wahrlich k ein neues Thema! Die Gründe es zu tun,
sprechen für sich. Dennoch wird das Ideenmanagement vielfach nur als zusätzlicher Aufwand betracht et. Diese Einstellung basiert v ielfach auf negat iven Erfahrungen mit dem Ideenmanagement. Deshalb hat die Denkwerk AG
die Unt ersuchung folgender Fragest ellung in Auft rag gegeben: Was sind also
die wesentlichen Erfolgsfaktoren, um diese negativ en Erlebnisse zu vermeiden und dem Ideenmanagement zum erwart eten Nutzen zu verhelfen?
Diese Diplomarbeit zeigt die wichtigst en Erfolgsfaktoren des Ideenmanagement s auf. Damit v erbunden soll auch beant wort et werden, was ein Unternehmen tun kann, um das bestehende Ideenmanagement zu v erbessern.
Die Diplomarbeit gliedert sich in drei T eile. Im Theoriet eil werden als erstes
die Eigenschaft en der Begriffe „Idee“ und „Kreat ivität“ im unternehmerischen Kont ext analy siert . Danach werden anhand der verfügbaren Lit erat ur
die wicht igst en Treiber des Ideenmanagements ident ifiziert und eine Abgrenzung zum „Innovationsmanagement“ vollzogen. Eine empirische Unt ersuchung durch Expertenint erviews und eine breit gestreut e Onlinebefragung
soll anschliessend die Result ate der Lit eraturanalyse überprüfen und ergänzen sowie einen Praxisbezug herst ellen. Anschliessend werden aus der Analyse die relevanten Erkenntnisse gezogen, woraus die Hauptproblemfelder
und -erfolgsfaktoren abgeleit et werden. Schlussendlich werden einige Ansätze für ein besseres Ideenmanagement formuliert.
Die Ergebnisse der Expertenint erv iews und der Onlinebefragung zeigen klare
Problemfelder in verschiedenen Bereichen des Ideenmanagements auf. Es
II
stellt e sich heraus, dass die Mitarbeit enden oft zu wenig sensibilisiert werden, beim Ideenmanagement mitzuwirken. Zudem wird bemängelt, dass den
Mitarbeit enden viel zu wenig Eigenverantwort ung in der Realisat ion ihrer
Ideen gewährt wird. Auch werden in den Unt ernehmen oft mals nicht genügend personelle Ressourcen für das Ideenmanagement zur Verfügung gestellt. Mehrfach werden die Prozesse des Ideenmanagement s in den Unt ernehmen als schwerfällig und lang bezeichnet. Ein weiteres Hauptproblemfeld
bilden oft die Führungskräfte, welche viel zu wenig in das Ideenmanagement
eingebunden sind. Diese interessieren sich oft zu wenig dafür und schätzen
die Ideen ihrer Mitarbeit er k aum. Weiter ist die Kommunik ation betreffend
des Ideenmanagements in vielen Betrieben unzureichend. Dabei wird vor allem k eine aktive Promotion dafür betrieben und auch umgesetzte Ideen werden nicht publik gemacht. Daneben ist der ganze P rozess des Ideenmanagement s nicht effizient und bedienungsfreundlich genug und die Informationswege sind für viele Mitarbeit enden oft zuwenig klar geregelt . Auch die Feedbackk ultur weist in vielen Unt ernehmen Verbesserungsmöglichkeit en auf. In
einigen Unternehmen werden zudem Anreizen ideeller und materieller Natur
zu wenig Beachtung geschenkt.
Nachdem die Problemfelder des Ideenmanagements identifiziert worden
sind, lassen sich die Erfolgsfaktoren und Ansätze für ein besseres Ideenmanagement ableiten. Die Mitarbeitenden wünschen sich vor allem, dass sich
die Geschäftsführer für ein gut es Ideenmanagement engagieren und diese
aufmuntert, in allen Abteilungen des Unt ernehmens Ideen einzubringen. Solange dieser Punkt nicht erfüllt wird, können die weit eren Erfolgsfaktoren
nicht den gewünscht en Erfolg erzielen. Um die Führung eines Unternehmens
ohne Ideenmanagement von dessen Bedeutung zu überzeugen, gibt es v erschiedene Möglichkeiten, um den Unternehmensführern die Fakten und Vorteile des Ideenmanagements zu v ermitteln. Als Erst es kann ein Seminar oder
eine Präsent ation, die sich mit den Leist ungen und Erfolgen guter Ideenmanagementsyst eme befasst , sehr wirksam sein. Die zweit e Möglichkeit ist das
Benchmarking. Dabei entdeck en die Unternehmensleit er die Vorzüge und
Leist ungen des Ideenmanagements, indem sie selbst Unt ernehmen besichtigen, die dieses bereits eingeführt haben. Unabhängig von der gewählt en Methode muss das Ziel immer das gleiche sein: die Fakt en über das Ideenma-
III
nagement so aufzubereiten, dass sich die Geschäftsleitung selbst davon
überzeugen kann, dass es einfach eine Vergeudung von Int elligenz und Geld
wäre, wenn man kein Ideenmanagement einführen würde.
Das Einreichen einer Idee muss äusserst einfach sein und alle Mitarbeitenden müssen um die Möglichkeit und das Vorgehen wissen. Auch hierzu kann
ein Vergleich mit anderen Unternehmen sehr nützlich sein, um ein passendes
Formular oder Inst rument zu ent wickeln. Eine Einführung aller Mitarbeit er in
das Ideenmanagementsyst em ist unumgänglich, damit diese auf das Syst em
aufmerksam gemacht werden.
Die Beurteilung sollt e durch Mit arbeitende erfolgen, die mit der Fragest ellung v ert raut sind und das Entscheidungsverfahren zügig vorantreiben. Es ist
wichtig, dass k ompetent e Ansprechpersonen für das Ideenmanagement bestimmt werden. Diese sollen bei Fragen oder Problemen Auskunft erteilen.
Bei einem negativen Feedback müssen die Einreichenden unbedingt erfahren,
warum ihre Idee nicht angenommen wurde, damit sie diese allenfalls v erbessern können. Das Feedback sollt e so schnell als möglich ert eilt werden. Die
Dauer bis zum ersten Feedback sollte eine Woche nicht überschreiten.
Die E rgebnisse des Ideenmanagement -Systems sollen st ändig gemessen,
verbessert und allen Mitarbeit enden v erst ändlich kommuniziert werden.
Jedes Unt ernehmen muss sein eigenes Anerkennungssystem ent wickeln. Je
nach Unt ernehmensk ultur, Geschichte, Branche oder Land wird es eine Mischung zwischen einer eng mit der Produktion und der Umsetzung von bestimmt en Ideen verbundenen Anerk ennung sein. Das Grundprinzip jedoch
soll auf der Zielsetzung beruhen, die Mitarbeiter dazu zu bringen, Ideen zu
entwick eln: nämlich ihre Ideen umgesetzt zu sehen. Je mehr sich ein Unternehmen von diesem Prinzip ent fernt, desto mehr geht es davon aus, dass
seine Mitarbeit er Ideen nur als Gegenleist ung für materielle Belohnungen
entwick eln, und dest o mehr wird dann sein Anerkennungssystem kont raproduktiv sein.
IV
Inhaltsverzeichnis
Vorwort ............................................................................................................. I
Summary ........................................................................................................... II
Inhaltsverzeichnis ................................................................................................V
Abbildungsverzeichnis ....................................................................................... VII
Tabellenverzeichnis........................................................................................... VII
1
Einleitung ..............................................................................................1
1.1
1.2
1.3
1.4
Ausgangslage / Aufgabenstellung.....................................................................1
Ziel der Diplomarbeit.......................................................................................2
Methodisches Vorgehen...................................................................................2
Aufbau der Arbeit ...........................................................................................3
2
Kreativität und Innovation in Unternehmen..............................................4
2.1
2.1.1
2.1.2
2.2
Kreativität ......................................................................................................4
Bestandteile der Kreativität ..............................................................................5
Organisatorische Einflüsse auf Kreativität und Innovation...................................7
Kreatives Potential von Mitarbeitern wecken......................................................9
3
Das Ideenmanagement......................................................................... 10
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.5
3.1.6
Schlüsselaspekte des Ideenmanagements ....................................................... 11
Einbezug der Geschäftsleitung ....................................................................... 12
Auf Ideen schnell reagieren ........................................................................... 14
Die Annerkennung ........................................................................................ 18
Ziel des Ideenmanagements .......................................................................... 21
4
Innovations-Management ..................................................................... 23
5
Qualitative Interviews ........................................................................... 24
5.1
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.2.5
5.3
Ziel und Vorgehen der qualitativen Untersuchung ............................................ 24
Ergebnisse der Interviews ............................................................................. 25
Abläufe im Ideenmanagement ....................................................................... 25
Die Annerkennung ........................................................................................ 26
Kommunikation, Statistiken und Kennzahlen ................................................... 27
Motivationsfaktoren ...................................................................................... 28
Ideenmanagement in der Zukunft .................................................................. 29
Schlussfolgerungen ....................................................................................... 29
6
Standardisierte Befragung zum Ideenmanagement................................. 30
6.1
6.2
6.3
6.3.1
6.3.2
6.3.3
6.4
Ziel und Vorgehen der Befragung ................................................................... 30
Information zur Befragung............................................................................. 31
Die Ergebnisse.............................................................................................. 32
Von der Idee bis zur Umsetzung .................................................................... 32
Die Anerkennung .......................................................................................... 38
Erfolgsfaktoren des Ideenmanagements ......................................................... 41
Erkenntnisse aus der Umfrageanalyse............................................................. 45
7
Hauptproblemfelder des Ideenmanagements ......................................... 47
V
8
Erfolgsfaktoren und Ansätze für ein besseres Ideenmanagement ............ 48
9
Fazit .................................................................................................... 50
10
Literaturverzeichnis .............................................................................. 51
11
Selbstständigkeitserklärung................................................................... 52
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Drei-Teilmodell der Kreativität.....................................................................5
Abbildung 2: Einfluss des Betriebsklimas auf die Kreativität ..............................................7
Abbildung 3: Die Ideenspirale ...................................................................................... 10
Abbildung 4: Branche versus gezieltes Sammeln von Ideen (N=142) ............................... 32
Abbildung 5: Unternehmensgrösse versus gezieltes Sammeln von Ideen (N=142) ............ 32
Abbildung 6: Stellung im Unternehmen versus Idee eingereicht (N= 92).......................... 33
Abbildung 7: Branche versus Idee eingereicht (N= 92)................................................... 33
Abbildung 8: Anzahl eingereichte Ideen / Jahr / Person (N= 64) .................................... 34
Abbildung 9 Art der Ideeneinreichung (N=115) ............................................................ 35
Abbildung 10: Dauer bis zum Feedback (N=61) ............................................................. 36
Abbildung 11: Art der Ideen (N=103) ........................................................................... 37
Abbildung 12: Art der Anerkennung/Belohnung (N=41).................................................. 38
Abbildung 13: Anerkennung erhalten versus Anerkennung angemessen (N=64)............... 39
Abbildung 14: Qualität des Ideenmanagements (N=92) ................................................. 42
Abbildung 15: Ideenmanagement und Prioritäten der Unternehmensführung (N=92)........ 42
Abbildung 16: Ideen einreichen - tägliche Arbeit? (N=142) ............................................. 44
Abbildung 17: Unternehmensklima versus gezieltes Sammeln von Ideen (N=142) ............ 44
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Anerkennung in verschiedenen Ländern......................................................... 19
Tabelle 2: Unternehmen und Interviewpartner............................................................... 24
Tabelle 3: Kennzahlen der befragten Unternehmen........................................................ 27
Tabelle 4: Branche (N=142)......................................................................................... 31
Tabelle 5: Betriebsgrösse (N=142) ............................................................................... 31
Tabelle 6: Stellung im Unternehmen (N=142)................................................................ 31
Tabelle 7: Annerkennungswünsche (N=98) ................................................................... 40
Tabelle 8: Wie wurde auf das Ideenmanagement aufmerksam gemacht? (N=107) ........... 41
Tabelle 9: Hierarchie der Erfolgsfaktoren (N=92) ........................................................... 43
VII
1
Einleitung 1
In einem einleit enden ersten Kapit el wird die Aufgabenst ellung der
vorliegenden Diplomarbeit beschrieben und eine Abgrenzung des
Themas vorgenommen. Nach einer kurzen Erklärung der Ausgangslage folgt die Beschreibung der angest rebten Ziele und der in dieser
Arbeit verwendeten Methoden. Zum Schluss des Kapit els wird ein
Überblick über den Aufbau der Arbeit geliefert. Das Kapitel endet
mit der Darst ellung des Aufbaus der ganzen Diplomarbeit.
1.1
Ausgangsl age / Aufgabenstellung
„Ideenmanagement“ ist ein Begriff, der eine Met hodik aus dem Personalwesen und dem Qualitätsmanagement beschreibt. Diese gilt als
Modifik ation des so genannten „bet rieblichen Vorschlagswesens“
(BVW) 2. Beim „betrieblichen Vorschlagswesen“ warfen die Mitarbeitenden ihre Ideen oder Vorschläge für Veränderungen in einen dafür vorgesehenen Briefk ast en ein, wobei sie danach meist nie mehr
etwas von ihrem Vorstoss hört en. Heute wird für das Vorschlagswesen die Bezeichnung „Ideenmanagement“ verwendet . Das Ideenmanagement wird oft softwaregest ützt und intranetbasiert durchgeführt.
Das Ziel des Ideenmanagements ist es, das v orhandene Ideenpotential aller Mitarbeitenden (d.h. nicht nur der Manager und Expert en) in einer Unt ernehmung besser zu fördern und zu nut zen, um
vor allem auch von den Erfahrungen und Ideen der direkt am Wert schöpfungsprozess beteiligt en zu profitieren.
Von den Unternehmen die die Methode des „Ideenmanagement s“
überhaupt anwenden, nützen es v iele nicht ausreichend oder lückenhaft und versäumen es somit, von der Ressource Mitarbeiter zu
profit ieren. Oft kennen die Mit arbeitenden ihre Möglichk eit , Ideen
einzubringen nicht oder sie sind zu wenig darüber informiert . Aus1
Alle in dieser Arbeit verwendeten männlichen Sprachformen schlissen Frauen mit ein.
2
Wikipedia Online Enzyklopädie. Online (02.08.06):
http://de.wikipedia.org/wiki/Ideenmanagement.
Diplomarbeit von Nives Nizic
1
serdem ist vielfach das System zu wenig transparent und zu k ompliziert und wird daher selten genutzt. Häufig ist den Mitarbeit enden
der Nutzen des Sy st ems gar nicht bek annt oder es exist ieren keine
Anreize, eine Idee einzureichen.
1.2
Ziel der Diplomarbeit
Ideenmanagement ist wahrlich k ein neues Thema! Die Gründe es zu
tun, sprechen für sich. Dennoch wird das Ideenmanagement vielfach nur als zusätzlicher Aufwand bet rachtet. Diese Einst ellung basiert vielfach auf negativ en Erfahrungen mit dem Ideenmanagement. Deshalb stellt sich vor allem die Frage: Was sind also die wesent lichen Erfolgsfaktoren, um diese negativ en Erlebnisse zu vermeiden und dem Ideenmanagement zum erwart eten Nutzen zu verhelfen?
Diese Diplomarbeit soll die wichtigsten Erfolgsfaktoren des Ideenmanagements aufzeigen. Auch der Frage, warum das Ideenmanagement in gewissen Bet rieben gut funkt ioniert bzw. warum andere
Unternehmen weniger Erfolg damit haben, soll besonderes Gewicht
eingeräumt werden. Damit verbunden soll auch beantwortet werden,
was ein Unt ernehmen tun kann, um das bestehende Ideenmanagement zu verbessern.
1.3
Methodisches Vorgehen
Im T heoriet eil werden als erst es die Eigenschaft en der Begriffe
„Idee“ und „Kreativit ät“ im unt ernehmerischen Kontext analysiert.
Danach werden anhand der verfügbaren Literatur die wichtigsten
Treiber des Ideenmanagement s identifiziert und eine Abgrenzung
zum „Innov ationsmanagement“ vollzogen.
Eine empirische Unt ersuchung durch Expert eninterviews und eine
breit gestreut e Onlinebefragung soll anschliessend die Result ate der
Literaturanalyse überprüfen und ergänzen sowie einen Praxisbezug
herstellen.
Anschliessend werden aus der Analyse die relev ant en Erkenntnisse
2
gezogen, woraus die Hauptproblemfelder und -erfolgsfaktoren abgeleit et werden sollen. Schlussendlich werden einige Ansätze für ein
besseres Ideenmanagement formuliert.
1.4
Aufbau der Arbeit
Die Diplomarbeit gliedert sich in drei T eile. Im erst en T eil werden
die t heoret ischen Grundlagen einer Idee und die Schlüsselaspekt e
des Ideenmanagements aufgezeigt. Die Expertenint erviews und die
quant itativ e Onlinebefragung bilden den zweit en und prak tischen
Teil der Arbeit. Im dritt en Teil werden die Erk enntnisse aus der
Analy se des zweiten Teils und Ansätze für ein verbessert es Ideenmanagement geliefert.
Die Diplomarbeit wird mit einem Fazit abgeschlossen.
3
2
Kreativität und Innovation in Unternehmen
Kreativit ät ist eine Eigenschaft des Menschen. Der Begriff wird im
Duden definiert als schöpferische Kraft und bezieht sich im Kontext
dieser Arbeit vor allem auf die P roduktion von neuen und brauchbaren Idee in jeglichen Bereichen. Damit etwas als kreativ gilt, wird
vorausgesetzt, dass die Idee sich von dem bestehenden unt erscheidet. Sie muss aber nicht komplett einzigartig sein. Eine Idee wird
schliesslich zu einer Innovat ion, dies wenn sie erfolgreich umgesetzt wird.
2.1
Kreativität
Im Umfeld einer Unt ernehmung ist es nicht einfach Kreati vi tät zu
erkennen. Es ist für den Arbeit nehmenden im Unterstellt enverhält nis oft schwierig auf sich und seine Ideen aufmerksam zu machen.
Auf der anderen Seite ist es für einen Vorgesetzt en nicht einfach,
sich mit dem einzelnen Mitarbeit er so individuell befassen zu können um kreativ e Ideen von sich aus zu erkennen. Ausserdem
braucht es zum Erk ennen einer wirklichen Innovationsmöglichkeit
einen gewissen Sachverst and des die Idee Prüfenden, welcher vielfach fehlt. Oft wird also gar nicht versucht kreative Ideen zu erkennen, da Kreativit ät ohnehin als subjekt iv und unfassbar gilt. Es gibt
aber wie bereits angetönt noch einen anderen Grund, wieso nicht
alle dazu geeignet sind kreativ e Leistungen zu erk ennen. Produkte
oder Ant wort en gelt en als kreativ , soweit der passende Beobachter
darin übereinstimmt, dass sie k reativ sind. In diesem Kont ext sind
passende Beobacht er Leut e, die mit dem fraglichen Gebiet vertraut
sind.
4
2.1.1 Bestandteile der Kreativität 3
Kreative Leistungen erfordern nicht bloss ausgeprägt e persönliche
Merkmale sondern auch ein gutes der Kreativit ät förderliches Betriebsk lima. Das Modell (Abbildung 1 4) schliesst drei Hauptbestandteile der Kreat ivität ein.
Fachwissen
Kreative
Denkfähigkeit
Kreativität
Eigenmotivation
Abbildung 1: Drei-Teilmodell der Kreativität
Fachkenntni s ist die Grundlage für jede kreative Arbeit. Dieser Bestandt eil schliesst das Gedächtnis (Wissen), technische L eist ungsfähigkeit und spezielle Talent e ein. Das Fachwissen dient als Quelle
für die Kreat ivität. Fachkenntnis alleine genügt aber nicht um kreative Leistung zu erbringen.
Die Fähigk eit kreativen Denkens macht es erst möglich, eigene
Ideen und Strategien zu ent wickeln sie liefert sozusagen das gewisse Plus. Kreativ es Denk en ist unabhängig vom Fachgebiet. Sie erlaubt es schliesslich die neuen Perspekt iven hartnäckig und energisch zu v erfolgen. Die Fähigkeit kreativ en Denkens hängt v on persönlichen Eigenschaften wie, Unabhängigkeit, Selbstdisziplin, Risikofreudigk eit, Toleranz für Mehrdeut igkeit und Ausdauer ab.
3
Amabile, T. (1996). Creativity and Innovation in Organizations (S. 1-10). Harvard Business School.
4
Amabile, T. (1996). Creativity and Innovation in Organizations (S. 1-10). Harvard Business School.
5
Obgleich die zwei Fähigk eit en, Fachk enntnis und kreat ives Denken,
fest legen was eine Einzelperson in einem gegebenen Gebiet fähig
ist an Innov ation zu leist en, ist die Eigenmotivation schlussendlich der Anstoss dazu. Eigenmotiv ation kann sich durch zwei Ausgangspunkt e ergeben. Der innere Beweggrund wird durch tiefes Interesse, Neugier oder Genuss angetrieben. Der äussere Beweggrund
wird durch den Wunsch, irgendein Ziel, abgesehen von der Arbeit
selbst, zu erreichen. Dazu zählen zum Beispiel versprochene Belohnungen oder Wettbewerbe. Die Motiv at ion macht den Unt erschied
aus, was jemand t un kann und was er wirklich tut. Die Motivation
kann durch das Arbeitsklima langfrist ig st ark beeinflusst werden.
Der Wissenschaft ler Frederik Herzberg führte berühmt gewordene
Unersuchungen 5
6
durch, um die Fakt oren zu best immen, die am
meist en zur Zufriedenheit und Mot ivation der Angestellt en beitragen. Es sind:
Selbstbest ätigung und Leist ungserfolg,
Anerkennung durch die Vorgesetzten,
der Inhalt der Arbeit selbst,
Verantwortung und selbstst ändiges Arbeit en.
Herzberg st ellt e fest , dass der Angest ellt e vor allem von inneren, so
genannt en intrinsischen Faktoren angetrieben wird, die er „Motivtoren“ nennt und weniger v on externen Faktoren wie bspw. Arbeitsbedingungen, Gehalt , Arbeit splatzsicherheit usw.. Natürlich hat er
auch diese materiellen Faktoren in seinen Arbeiten berücksicht igt,
aber er bemerkt e dabei, dass nur ihre Abwesenheit zu Unzufriedenheit führt. Dagegen ist die Anwesenheit dieser Faktoren k ein motivierendes Element. Er vergleicht diese Situation mit der eines Menschen, den man zu schlagen aufhört: er ist nicht mehr unzufrieden,
aber deswegen noch lange nicht glücklich.
5
Herzberg, F. (1968): One more time: How do you motivate employees. Harvard Busi-
ness Review.
6
Online (02.08.06): http://www.motivatoren.de/Druck_Frederick_Herzberg.htm.
6
2.1.2 Organisatori sche Einflüsse auf Kreati vität und Innovation
Die Abbildung 2 st ellt ein vereinfacht es Diagramm dar, welches die
einzelnen Komponenten der persönlichen Kreat ivität ins Betriebsklima integriert. Die T heorie beschreibt den Einfluss des Arbeit sklimas
auf die Kreativit ät von Einzelpersonen und T eams und umgekehrt
den Einfluss der Einzelnen auf die gesamte unt ernehmerische Innovation. Die drei orangen Kreise in der Abbildung stellen die organisatorischen Bestandteile dar, die für die gesamte Innov ation notwendig sind. Diese Eigenschaft en ergeben zusammen das Betriebsklima für die Mitarbeitenden. Die grünen Kreise stellen die Bestandteile der individuellen Kreativit ät dar. Wie bereits beschrieben, sind
diese Element e not wendig, damit eine P erson kreat ive Leist ung erbringt bzw. erbringen kann. Die zentrale Aussage der Theorie ist,
dass sich das Bet riebsklima auf die Kreativität der Einzelpersonen
auswirkt.
Unternehmensführung
Ressourcen
Kreative
Denkfähigkeit
Fachwissen
Innovation
Kreativität
Unterstützung und
Motivation
Eigenmotivation
Auswirkungen
Arbeitsklima
Individuale /Team
Kreativität
Abbildung 2: Einfluss des Betriebsklimas auf die Kreativität
7
Die Unterstützung von kreat iven Leist ungen und die Vermittlung
von Motivation zu solchen ist der best e Weg Richt ung Innovation.
Die L agebestimmung der Unternehmung in Bezug auf die drei Innovationsfaktoren und ihre Umsetzung ist hauptsächlich Sache der Geschäft leit ung. Zu den wicht igsten Eigenschaften, welche die Geschäft leit ung ausstrahlen muss, um Kreativ ität und Innov ation in
der Unt ernehmung zu fördern, k ann man folgende zählen: Wert schätzung für Kreat ivität und Innov ation allgemein, Offenheit für
Neues, Begeist erung und eine wegweisende Zukunftsst rat egie. Als
Mittel mit denen einige dieser Punkte umgesetzt werden können,
kämen Belohnung und Anerk ennung für kreative Arbeit, eine angemessene Auswertung der Ideen und Vorschläge und die aktiv e
Kommunik ation der Ideen sein.
Die Innovation in einer Unt ernehmung k ann beeinträchtigt werden,
wenn unternehmenspolitische Probleme auft auchen oder zerstörende Kritik und Konk urrenz innerhalb der Organisation herrschen.
Aber auch eine zu straffe Lenkung durch das obere Management
und ein Überfluss an formalen Strukt uren und Verfahren hindern
kreat ive Arbeit.
Die Ressourcen schliessen alles mit ein, was in der der Unt ernehmung v orhanden ist, um die k reative Tät igkeit gezielt zu unt erst ützen. Darunter fallen: Genügend Zeit für das Produzieren von Ideen,
Leut e mit not wendigen Fachk ennt nissen, materielle Betriebsmittel,
förderliche Systeme und Prozesse und relevant e Informationen.
Auch der Führungsstil hat einen Einfluss auf die Kreat ivität der
Mitarbeit enden. Der Führungsstil sollt e die Eigenständigkeit fördern,
Rückgesprächen beinhalten und eine gute Kommunik ation zwischen
dem Vorgesetzten und dem Mit arbeitenden einschliessen.
8
2.2
Kreatives Potential von Mitarbeitern wecken
Zurzeit gibt es verschiedenst e Met hoden um das kreat ive P otential
von Mitarbeit enden zu wecken. Es sind Methoden, die geeignet sind,
Probleme zu präzisieren, die Ideenfindung und den Ideenfluss Einzelner oder von Gruppen zu beschleunigen, die Suchricht ung zu erweit ern und gedankliche Block aden aufzulösen. Die bek annt este ist
das Brainstorming, das in den 1950er Jahren in den USA v on Alex
Osborn entwick elt wurde und seit her als Inbegriff der Ideenfindung
verst anden wird. 7 Im Anhang werden div erse Kreativit ätsmet hoden
aufgeführt.
Eine St udie vom Frauenhofer Institut IAO zeigt, dass die Motivation
der Angestellten kreative L eist ungen zu erbringen mit dem Grad des
Wohlbefindens am Arbeitsplatz st eigt. Viele Büros seien dazu unpassend eingerichtet . Es bräucht e keine leerst ehenden Konferenzräume, sondern anregende Ort e der Zusammenarbeit für zwei bis
vier Leute. Kernfakt or dabei ist ein angenehm eingericht et es Büro.
Das att raktiv e Ambient e wird durch spezielle Materialien, Farben
und Formen produzieren um Zufriedenheit und Wohlbefinden hervorzurufen 8
7
http://de.wikipedia.org/wiki/Ideenfindung.
8
NZZ Online. Online (22.09.06):
http://www-x.nzz.ch/format/broadcasts/transcripts_541_905.html.
9
3
Das Ideenmanagement
„Nichts ist mächtiger als eine Idee, deren Zeit gekommen ist." Der
französische Dichter Victor Hugo wusst e schon zur Mitt e des 19.
Jahrhunderts um die Tragweit e eines Gedankens. Henry Ford sah es
pragmatischer. Seine Erkenntnis dass "man nicht mit Erfindungen,
sondern mit Verbesserungen Vermögen macht", liess bei dem Gründer des amerikanischen Automobilimperiums die Kasse klingeln.
Die Führungskräft e stehen heute in einem komplexen, sich ständig
verändernden Markt umfeld. Sie müssen sich mit dem Gedank en vertraut machen, dass sie selbst nicht alle Abläufe im Griff haben k önnen und deshalb mehr denn je auf die Fachkompetenz ihrer Mitarbeitenden angewiesen sind. Um rechtzeit ig auf dem Markt zu agieren, müssen die Mitarbeitenden aller Hierarchieebenen mit ihrem
Ideenreicht um aktiv an der Weiterent wick lung der P rozesse und
Dienstleist ungen mit wirk en. Ein gut es Unternehmen nutzt das Potential der Mitarbeitenden, indem es ihnen Gest altungsfreiräume
schafft, fachliche Kenntnisse über relev ante Abläufe sowie übergreifende Zusammenhänge erhöht und ein ideenfreundliches Klima erzeugt. Ideen sieht sie nicht als Krit ik am Best ehenden an, sondern
als willkommenen Beitrag zur st ändigen Weiterentwicklung.
Die
graphische
Darstellung 9
Neue Investitionen
verdeutlicht die Wirkungsweise eines erfolgreichen Ideenmanagementprozesses:
Mit dem Führungsinstrument
Ideenmanagement, kann eine
strat egische Ausrichtung des
Verbesserung
der Finanzstruktur
Optimierung der
Prozesse und Produkte
Umsetzung
von Verbesserungen
IDEE
Unternehmens auf Ideenent -
Erhöhung
der Kunden- und
Mitarbeiterzufriedenheit
wick lung, Innovat ion und damit
Zuk unftsträchtigkeit
lingen.
9
ge-
Wachstum
Abbildung 3: Die Ideenspirale
Online (02.08.06): http://www.idl-net.de/pdf/I-D-L_Broschuere-s12_feb06.pdf.
10
3.1
Schlüsselaspekte des Ideenmanage ments
Obwohl es kein Idealmodell gibt, das für alle Unt ernehmen Gült igkeit beanspruchen k önnt e, haben effiziente Ideenmanagementprozesse grundsätzlich folgende Eigenschaft en:
Es wird im ganzen Unternehmen und in allen Abt eilungen zum
Einbringen von Ideen ermutigt .
Die Geschäftsleit ung engagiert sich für das Ideenmanagement.
Das Einreichen einer Idee ist äusserst einfach, und alle Mit arbeitenden wissen um die Möglichk eit und das Vorgehen.
Die Beurteilung erfolgt durch Mit arbeit ende, die mit der Fragestellung v ert raut sind und das Ent scheidungsv erfahren wird zügig
vorangetrieben.
Bei einem negativ en Feedback müssen die Einreichenden unbedingt erfahren, warum ihre Idee nicht angenommen wurde, damit
sie diese allenfalls v erbessern k önnen.
Die Umsetzung der angenommenen Idee erfolgt schnell durch die
Autoren selber oder zumindest mit deren Unterst ützung.
Umgesetzt e Ideen werden auf zusätzliches Potenzial überprüft.
(In welchen Bereichen können sie noch sinnv oll sein? Welche Aspekte könnt en weit erent wickelt werden?)
Alle Bet eiligt en erhalten eine Anerk ennung, Erfolge werden gemeinsam gefeiert.
Die E rgebnisse des Ideenmanagement -Systems werden ständig
gemessen,
v erbessert
und
allen
Mit arbeitenden
verst ändlich
kommuniziert.
Diese Grundsätze sollte ein Syst em erfüllen, um eine ideale Grundlage für erfolgreiches Ideenmanagement zu liefern. Tat sächlich sind
die besten Ideenmanagementsyst eme gleichzeitig sehr leist ungsfähig, einfach und beweglich. Im Folgenden werden die oben genannten Eigenschaft en genauer beschrieben.
11
3.1.1 Einbezug der Geschäftsleitung
Jede neue Geschäft sentwick lung, jede Änderung erfordert den Einbezug und die Beteiligung der Geschäft sleit ung. Dies trifft besonders zu, wenn es um die Einführung eines Ideenmanagement s geht .
Der Grad, in wie weit die Geschäftsleit ung ins Ideenmanagement
einbezogen wird, muss vom Grad der Bet eiligung der gesamt en Mit arbeiterschaft abhängen. Je mehr das P ersonal einbezogen werden
soll, desto mehr benötigt dieser Schritt die aktiv e Teilnahme der Direktion und desto mehr wird auch der Erfolg dieser Massnahme von
deren Einbezug abhängen.
Für die Geschäftsleitung sollt e eine Einführung des Ideenmanagement s k einen zusätzlichen Aufwand bedeuten, da sich die erforderlichen Aufgaben mit ihren Haupt aufgaben ohnehin überschneiden.
Dazu zählen:
Eine L eist ungskontrolle der Manager und ihrer T eams,
ein offenes Ohr für die Probleme der Mit arbeitenden um dadurch
das Betriebsklima k ennen zu lernen,
das Motivieren der gesamten Mitarbeit erschaft und deren Einbeziehung in die Visionen und St rat egien des Unt ernehmens.
Was die L eist ungskontrolle angeht , so k önnen zum Beispiel die Statistiken über die Ideen und Vorschläge der Teams jeden Monat analysiert werden. Dabei ist es sicherlich als Alarmzeichen zu wert en,
wenn die Zahl der eingereicht en Vorschläge in einer Abteilung spürbar abnimmt. Dies kann bedeuten, dass dort womöglich ein Problem
existiert, welches die Geschäftleit ung mit dem jeweiligen Manager
erört ern sollt e. Dieser Gedankenaustausch sollte mit der gemeinsamen Analyse der k reativen L eist ung dieser Abteilung beginnen. Der
Unternehmensführer muss sodann erkennen, warum diese abgenommen hat. Zum Beispiel durch eine zu grosse Arbeitsbelastung
der Mit arbeitenden, fehlende Motivat ion, usw. Normalerweise alles
Gründe, die vom Management bzw. dessen Geschäftsführung abhängen. Dies führt nun zur zweit en Hauptaufgabe der GeschäftsleiDiplomarbeit von Nives Nizic
12
tung: Seinen Mitarbeitenden zuzuhören!
Regelmässige Treffen mit den Ideenlieferant en erlauben es der Geschäft sleitung, ihre Firma besser kennen zu lernen, auf auftauchende Probleme sofort und zielgericht et zu reagieren, über laufende
Init iativ en dauernd Bescheid zu wissen und das Klima im Betrieb
und im Management besser zu erspüren. Sie stellen auch ein ausgezeichnet es Werkzeug dar, um die Mitarbeitenden zu mot ivieren und
in die Kultur des Unt ernehmens und seine Strategie einzubinden.
Ausserdem gibt es noch eine dritte Beteiligungsform der Geschäftsleit ung am P rozess der Innovat ionsförderung, die sehr zu dessen
Verbesserung beiträgt: Die Teilnahme der Geschäftsleitung an einer
öffentlichen Verleihung von Preisen für die best en Ideen und Vorschläge. Die entsprechenden Verleihungen finden in regelmässigen
Abständen, monatlich oder einmal im Jahr, innerhalb des Unternehmens oder auch ausserhalb desselben in der breit eren Öffentlichk eit
statt. Anlässlich einer besonderen Veranstalt ung werden die Ideen
geehrt, Preise vergeben und zur aktiv en Mitgestaltung des Unternehmens aufgefordert. Wichtig ist es, möglichst viele Personen an
diesen Feiern t eilnehmen zu lassen um den Mitarbeitenden zu zeigen, dass man ihre Mitarbeit ernst nimmt. Dieses persönliche
Engagement der Geschäftsleit ung st ellt eine wichtige Bedingung für
den Erfolg des Ideenmanagements dar. 10
10
Getz, I. & Robinson, A. (2003): Innovationspower, Kreative Mitarbeiter fördern – Ideen
systematisch generieren. Hanser Verlag.
13
3.1.2 Auf Ideen schnell reagieren
Das betriebliche Vorschlagswesen wies viele Imageprobleme auf.
Kritisiert wurden insbesondere die starren Abläufe, die Formularschlacht, der grosse Verwalt ungsaufwand und die zähen Entscheidungsprozesse, welche die Kreativ ität hemmten. Zudem v erbreitet en
anony me Vorschläge Misstrauen bei den Mitarbeit ern und Frust bei
den Gutachtern. 11
Der wichtigst e Unt erschied zwischen dem Ideenbriefkast en, und
dem Ideenmanagement ist daher die Schnelligk eit, mit der man auf
den Vorschlag des Mitarbeit enden reagiert: Monat e im Falle des
Briefk astensyst ems, gegenüber höchstens einigen Tagen beim heutigen Ideenmanagement.
Wenn die Reaktion auf eine Idee eines Mitarbeit enden schnell erfolgt, erhöht das dessen Motiv ation. Eine schnelle positiv e Würdigung durch einen Vorgesetzten st ellt für Mitarbeit ende eine der begehrt est en Formen der Anerkennung dar.
Eine Antwort muss heut e also sehr schnell erfolgen und wenn möglich sollte die Idee vom Ideenurheber selbst und nicht von einer
zentralen Stelle v erwirklicht werden.
Die Mitarbeiter an der vorderst en Front verfügen über beträchtliche
Trümpfe. Sie gehören zu denen, die sich am meist en wünschen,
dass ihre Ideen Wirk lichkeit werden. Sie wissen also als Erst e, welche Mittel man zur Umsetzung ihrer Ideen bracht und wie man
eventuelle Probleme dabei überwinden kann.
Die Verwirk lichung der Idee durch den Urheber selbst, st ellt den
Schlüsselfaktor zum schnellen Ideenmanagement dar. Dennoch können gewisse Ideen so komplex sein, dass es dem Urheber schwer
fallen könnt e, sie allein umzusetzen. Auch in diesen Fällen muss der
Ideengeber zumindest die Rolle eines Koordinators innehaben. Sein
Vorgesetzt er soll und wird ihm dabei helfen, im Unternehmen die
Ressourcen zu mobilisieren, die er zur Umsetzung seiner Pläne be11
Online (03.08.06): http://www.loquenz.de/pdf/trends_im_bvw.pdf.
14
nötigt. Diese Hilfe zu leisten sollt e für den Vorgesetzten kein Problem darstellen. Natürlich kann sie nur unter der Bedingung erfolgen,
dass auch der betreffende Vorgesetzt e voll ins Ideenmanagement
eingebunden ist. In diesem Fall ist er der Erst e, der wünscht , dass
die Ideen seiner Mitarbeitenden schnellstmöglich v erwirk licht werden und er wird alles tun, um diese zu unterstützen. 12
Ein Ideenmanagement ist also dann effizient, wenn das Syst em des
Unternehmens dafür sorgt, dass der Ideengeber ein schnelles Feedback erhält, ob sein Vorschlag angenommen wird, oder aus welchen
Gründen man den Vorschlag nicht berück sichtigen kann.
Die Schnelligkeit des Prozesses im Ideenmanagements ist eng mit
dem nächst en Schlüsselfaktor verbunden: die Einfachheit der Bearbeitung der Ideen. Tatsächlich k ann diese Bearbeit ung nur dann
schnell erfolgen, wenn sie einfach gehalt en wird.
12
systematisch generieren. Hanser Verlag.
15
3.1.3 Einfacher Prozess
Wenn der Bearbeit ungsprozess einer Idee zu schwerfällig ist, wird
die Bearbeit ung der Vorschläge über kurz oder lang aufgegeben und
die Ideen gehen v erloren. Wie bereits oben erwähnt, ist dies der
Fall, wenn man ein zentralisiertes Syst em das auch Ideenbriefkasten
genannt wird, benut zt.
Die Einreichung einer Idee muss sehr einfach sein, und alle Mitarbeitenden sollen wissen wie man es macht. Die Unternehmung soll
speziell auf den Wert von „kleinen Ideen“ hinweisen, welche meist
sehr schnell und einfach umgesetzt werden können. Wenn man den
Prozess der Ideenv erarbeit ung möglichst einfach halt en will, sollte
man die Beurteilung und Genehmigung der Idee im Idealfall dem direkt en Vorgesetzt en anv ertrauen. Falls dieser die Idee nicht auswert en und bewert en kann, wird er sich damit an einen E xperten
wenden.
16
3.1.4 Vollständige Um setzung durch den Urheber der Idee
Wenn das Vertrauen zu den Mit arbeitenden einmal steht, muss der
letzt e Schritt darin bestehen, den Beurteilungs- und Umset zungsprozess noch mehr zu vereinfachen. In Japan wurde diese Methode
unter dem „kaizen t eian“ bek annt und k ann als vollständige Umsetzung der Idee durch ihren Urheber erk lärt werden. Den Ideen von
Mitarbeit ern oder aus Arbeitsgruppen wird im Kaizen grundsätzlich
immer mit einem positiven Grundgedanken entgegengetret en. Die
Vorschläge werden dann vor diesem Hintergrund auf ihre Nutzbarkeit geprüft und wo möglich get est et, um sie bei positiv er Gesamt beurt eilung in die Unternehmensprozesse zu übernehmen bzw. einzubinden. So ergibt sich ein ständiger Zyklus von Planung, Umsetzungst ätigk eit, Kontrolle und Verbesserung. Es werden also sämtliche Vorgänge im Unt ernehmen st ändig analysiert und nach Möglichkeit verbessert. Wenn eine Verbesserung umgesetzt wurde, wird
diese als neuer Standard festgelegt und somit in das Prozessmodell
der Unt ernehmung dauerhaft int egriert . Erst wenn die St andardisierung vollst ändig abgeschlossen ist, wird eine weit ere Verbesserung
angestrebt. 13 Die Nat ur des kreat iven Prozesses bringt es mit sich,
dass die ursprüngliche Idee oft noch nicht die beste ist. Der Vorgesetzte würde erfahrungsgemäss dazu neigen, eine Idee als endgültig zu betrachten. Wenn der Urheber jedoch allein mit der Umset zung seiner Idee beginnt und dabei bemerkt, dass es noch eine
bessere Vorgehensweise geben kann oder muss, k ann er ohne Probleme seinen Umsetzungsplan ändern.
13
Wikipedia Online Enzyklopädie. Online (02.08.06): http://de.wikipedia.org/wiki/Kaizen.
17
3.1.5 Die Annerkennung
Der grösst e Wunsch der Mitarbeit enden ist es, ihre Idee umgesetzt
zu sehen. Wenn ein Unternehmen ein effekt ives und ernsthaftes
Ideenmanagementsy stem eingerichtet hat, stellt das also bereits die
grösst e Annerk ennung an die Kreativit ät der Mitarbeit enden dar. Alle anderen Formen der Annerkennung
durch den Vorgesetzten
(Fest e, Verleihung v on Pokalen oder Geschenk e usw.) sind jedoch
genauso wichtig.
In einer St udie 14 wurden P ersonen aufgefordert e sich zwischen einfachen und schweren Puzzles zu entscheiden. Dabei wurde den einen eine Belohnung versprochen und den anderen nicht. Die Studie
zeigt e, dass Personen, die eine Belohnung für ihren E rfolg erwart en,
relativ einfache Puzzles auswählen, während Personen, die nicht mit
einer Belohnung rechnen, die schwierigeren P uzzles vorziehen. Daraus lässt sich folgern, dass das Wart en auf eine Belohnung das Interesse für die kreative Aufgabe reduziert, die Aufmerk samk eit für
die verschiedenen Aspekte der Aufgabe begrenzt und die Originalität der Ausführung v ermindert.
Aber nicht alle Arten von Belohnung zerstören die Kreat ivität. Diese
Folge zeit igen nur solche, welche direkt mit der Lösung einer k reativen
Aufgabe
Geschenk e
v erbunden
(Reisen,
usw.)
sind.
So
gibt
es
für
die
besten
Unternehmen,
Ideen
des
die
Jahres
vergeben. Bei anderen wird eine P rämie für aussergewöhnliche
Ideen
bezahlt.
Wieder
andere
helfen
den
Ideengebern
ihre
Erfindungen pat entieren zu lassen und so selber von der Idee
profit ieren zu können. Bei all den soeben genannt en Massnahmen
existiert
k ein
ausgericht et en
direkter
Bezug
Belohnung.
Die
zwischen
der
Mit arbeitenden
Idee
werden
und
der
lediglich
gerecht für den Beit rag, welchen sie für ihre Firma geleistet haben,
belohnt.
Wenn eine Firma eine Prämie für eine Idee aussetzt, sagt sie
zugleich aus, dass das Einreichen von Ideen nicht zur täglichen Ar14
Amabile, T. (1996): Creativity in context. Westview Press.
18
beit gehört und deshalb im ordentlichen Gehalt nicht beinhaltet ist.
Folglich werden sie während ihrer normalen Arbeitszeit zwar dafür
bezahlt um ordentliche Aufgaben auszuführen, nicht aber um selbst
Ideen zu entwickeln. Das Ziel sollte sein, dass das Vorschlagen und
Verwirklichen von Ideen zur täglichen normalen Arbeit jedes Mitarbeitenden dazugehört.
Wie die nachfolgende Tabelle zeigt, t eilt man nicht in allen L ändern
dieselben Vorstellungen was mat erielle Belohnungen angeht. Die
Mehrheit der japanischen Unternehmen zahlen grundsätzlich nichts
für eingereicht e Ideen. Richt en sie Belohnungen aus, so handelt es
sich dabei um symbolische Summen. Dagegen verfügen viele von
ihnen über sehr umfassende immat erielle Anerkennungssysteme.
Beteiligungsquote [%]
Realisierungsquote [%]
Prämiendurchschnitt [E uro]
Schweiz
Deutschland
USA
Japan
2005 15
2005 16
2001 17
2001 18
19.2
20.3
34
70.4
68.4
63.3
48.7
86.3
83
199
840
2.98
Tabelle 1: Anerkennung in verschiedenen Ländern
15
16
Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Verbesserungsprozesse, Online (03.08.06):
http://www.savasp.ch/statistik.
Dib-report 2005. Ideas Management in Germany, dib – Deutsches Institut für Betriebswirtschaft Online (02.08.06): http://dibhp.h963199.serverkompetenz.net/pdf/dibReport2005.pdf.
17
Online (02.08.06): http://www.stufbangkok.net/index.php?id=1143.
18
systematisch generieren (S. 141). Hanser Verlag.
19
Aus der Stat istik wird ersicht lich, dass die schweizerischen-, deutschen- und amerikanischen Unternehmen ihre Mit arbeiter überwiegend mit Geld zur Ideenproduktion motivieren und damit nur eine
Minderheit ihrer Mit arbeitenden ansprechen. Dagegen erreichen die
japanischen Unternehmen, welche ihre Mitarbeit enden durch eine
hohe Identifik ation der Mit arbeitenden mit der Firma, binden und
motivieren wollen eine Beteiligungsquote von über 70%. Besonders
fällt auch der mark ante Höhenunt erschied der ausgerichtet en Prämien, im Vergleich zwischen den v erschiedenen Ländern, auf.
20
3.1.6 Ziel des Ideenmanagements
Das Ideenmanagement bewirkt in Verbindung mit anderen Methoden
wie z.B. Nutzung v on Gruppenarbeit, Qualitätszirk el und anderen
Rationalisierungsmet hoden,
bspw.
Wert analyse,
"mak e
or
buy",
Synergieeffekte und führt zu höherer Effizienz der betrieblichen Ablauforganisation.
Technischer Fortschritt und sozialer Wandel bringen Innov ation mit
sich. Die Erhöhung der Produkt - und Arbeitsqualität trägt zur Verbesserung der Wett bewerbssituation bei. Aus diesem Grund sollt e
eine schnelle Umsetzung von Ideen in den Betrieben die Regel werden, bevor die Vorschläge in Vergessenheit gerat en oder von
Mitbewerbern im Markt zuerst berücksicht igt und umgesetzt werden.
Mit Hilfe st etiger kleinerer Verbesserungsvorschläge k ann sich das
Unternehmen langsam grösseren Aufgaben nähern und stet ig mit
gesellschaft lichen und wirtschaftlichen Wandeln mithalten, ohne auf
einmal grosse Umstrukturierungen v ornehmen zu müssen.
Das Bemühen, in der P ersonalführung und P ersönlichkeit sentwicklung den Beschäftigten die Bedeut ung des Ideenmanagements zu
verdeutlichen, wird auf Dauer nur erfolgreich sein, wenn die oben
genannt en Zielaspekte in das ganzheitliche betriebliche Konzept
eingefasst und von den Führungsk räften aller Ebenen get ragen werden. Direkte und höhere Vorgesetzte, deren Aufgabe als Führungskraft darin best eht, übergeordnete Zielsetzungen ihres Unt ernehmens, wie Verbesserung und Innov ation, anzustreben, nehmen dabei eine wesentliche Rolle ein. Information, Förderung der Kreat ivität und der Motivat ion der Mit arbeit er k ommt dabei ein besonderer
Stellenwert zu. Wichtig ist auch die Kooperation zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern.
21
Indirekt e Ziele wie die folgenden 19, die durch ein erfolgreiches
Ideenmanagement zusätzlich erreicht werden können, sind nicht
Hauptmotiv für dessen Einführung, tragen aber in ihrer Summe wesent lich zur grossen Bedeutung dieses Instrument s bei:
Identifikation der Mitarbeit er mit dem Unternehmen durch die
Möglichkeit der akt iven Mitgest altung des Betriebsgeschehens.
Sowie die hieraus resultierende Mot ivation, sich mit den Problemen des Unt ernehmens auseinanderzuset zen,
Freisetzen von Leist ungsreserv en und Förderung der Kreativität
der Mit arbeiter durch erhöht es Verantwortungsbewusst sein,
Förderung der T eamarbeit und Verbesserung des Betriebsklimas,
Qualitätsv erbesserung und Minimierung von Stress-Sit uat ionen
durch von betroffenen init iiert e Optimierung von Arbeitsabläufen,
Erhöhung der Arbeit ssicherheit,
innerbetriebliche Mit arbeiterentwicklung durch Förderung individueller Fähigkeiten,
Rationalisierungseffekte durch Einsparungen bei den Produktionsfaktoren (z.B. Energie, Mat erial, Zeit ), Wiederum durch Frontideen initiiert .
Entwicklung neuer Produkt e und Verbesserung der Qualität bestehender P rodukt e,
Verbesserung des Firmenimages,
Erhalt ung und St eigerung der Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit
des Unternehmens und dadurch Sicherung der Arbeit splät ze.
19
Online (02.08.06): http://www.ideenmanagement.wohland.de/.
22
4
Innovations-Management
Ein gutes Ideenmanagement erzeugt ein Klima, in dem sich jeder
ermutigt fühlt, Ideen einzureichen und umzusetzen. Ein solches
Klima erhöht automatisch auch die Erfolgswahrscheinlichkeit von
Innovationsprojekt en. Ein erfolgreiches Ideenmanagement in einer
Unternehmung fördert also auch deren Innovations-Management.
Unter Innov ations-Management v erst eht man die syst emat ische Planung, Umsetzung und Kont rolle von Ideen in Organisationen. Im
Unterschied zu Kreativität, die sich mit der Entwick lung von Ideen
beschäftigt, ist Innovations-Management auf die Verwertung von
Ideen ausgericht et. Innovations-Management beschäftigt sich nicht
ausschliesslich mit der Umsetzung von neuen Ideen. Auch eine
Kombination von bereits Bekannt em oder eine Idee, die einer Zielgruppe noch unbekannt ist, k ann als Innovation gelten.
Das
Management
von
Unternehmensst rat egie
und
Innovat ionen
kann
sich
ist
auf
Teil
der
P rodukt e,
Dienstleist ungen, Fertigungsprozesse, Organisationsst rukturen oder
Managementprozesse beziehen. Während Produktinnov ationen in der
Regel darauf abzielen, die Bedürfnisse von Kunden besser zu befriedigen, sind Prozessinnov ationen meist auf Verbesserung von
Effekt ivität und E ffizienz von Verfahren ausgerichtet. 20
Die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Innov ations-Management
sind:
In Forschung und Entwicklung: Neugier, Kreativ ität, Wissen,
Freiheit, Fehlertoleranz.
Bei der Realisation: Technisches Können und rechtliches Dürfen.
Beim Handeln wollen: Pioniergeist und Unternehmert um.
Beim Handeln können: Fähigkeit en und Fertigk eit en.
20
Pleschak, F. & Sabisch, H. (1996): Innovationsmanagement. Schäffer-Poeschel Verlag
Stuttgart.
23
5
Qualitative Interviews
Nach der umfassenden Erarbeit ung der theoretischen Grundlagen
werden in den nächsten zwei Kapit eln die empirischen Unt ersuchungen vorgest ellt .
5.1
Die
Ziel und Vorgehen der qualitati ven Untersuchung
qualit ativ en
Interv iews
sollen
das
Ideenmanagement
aus
Expertensicht darstellen. Als Expert en des Ideenmanagements gelten Personen, die sich in einem Unternehmen intensiv mit dem
Thema befassen, bspw. ein Ideenmanagementsyst em in einem Unternehmen
mit
aufgebaut
haben
oder
derzeitige
Betreuer
des
Ideenmanagement sind.
Die Vorauswahl der Unternehmen aus denen die Experten stammen,
erfolgte aufgrund v on Empfehlungen des Auftraggebers dieser Arbeit. Es wurden Experten aus verschiedenen Branchen befragt.
Folgende Unt ernehmen und Expert en sind in dieser Diplomarbeit interviewt worden:
Unternehmen
IBM
Giardino, Hotel Ascona
Swisscom
Wetrok, Klot en
Idee-Sui sse
Tabelle 2: Unternehmen und Interviewpartner
24
5.2
Ergebnisse der Interviews
Bei der Darst ellung der Interv iewergebnissen werden int eressant e
Aussagen der v erschiedenen Int erviewpartner aufgegriffen und kurz
kommentiert. Im Anhang sind die vollst ändigen Int erv iewaussagen
vorzufinden.
Die Interviews wurden anhand der nachfolgenden Kriterien ausgewert et, die sich aus dem Interviewleit faden ergeben.
Abläufe im Ideenmanagement
Die Anerk ennung
Kommunik ation, Stat istiken und Kennzahlen
Motivationsfaktoren
Zukunft des Ideenmanagements
5.2.1 Abläufe im Ideenmanagement
Der Weg einer Idee bis zu ihrer Umsetzung wurde von allen Experten sehr ähnlich beschrieben.
Als erst es muss die Idee vom Urheber „eingegeben“ werden. Dazu
gibt es verschiedene Methoden. Genannte Eingabeinstrumente waren das Int ranet, der direkt e Gang zum Vorgesetzt en, spezielles
Ideenmanagementtool, Telefon oder Mail. Der Ideenurheber wird
anschliessend aufgefordert seine Idee k onkret zu beschreiben. Bei
der Firma IBM muss der Ideenurheber zusätzlich angeben, ob er
selbst daran int eressiert ist, bei der Ideenumsetzung mitzuarbeit en
und den Aufwand und den Erfolg abzuschätzen.
Nach dem die Idee eingereicht wurde, durchläuft sie einen k lar geregelten Abklärungsprozess.
Meist erhält der Ideenurheber kurz nach dem E inreichen der Idee
ein erstes Feedback, seine Idee sei am richtigen Ort angek ommen.
Dann wird die Idee auf ihre Durchführbarkeit geprüft. Dies erfolgt
meist durch ein Team von Spezialist en, welche über sehr gute Pro-
25
dukt- und Dienstleistungsk enntnisse der Firma verfügen. Wicht ig
ist, dass diese Prüfer eruieren können, ob eine ähnliche Idee bereits exist iert. Eventuell wird während dieses Prozesses mit dem
Ideenurheber Rück sprache gehalt en.
Danach wird dem Ideenurheber innerhalb k ürzester Frist ein ausführliches Feedback bezüglich seiner Idee geliefert. Ihm wird mitgeteilt ob diese Idee bereits existierte und ob man die Idee weiterv erfolgen will oder ob sie fallengelassen wird.
Eine Idee, die angenommene wurde, wird dann entweder sofort umgesetzt und in das System implementiert oder es wird ein Projekt
gestartet welches eine spätere Umsetzung zur Folge hat.
5.2.2 Die Annerkennung
Die Art und Höhe der Anerk ennung für eine eingereicht e oder von
der Unternehmung sogar umgesetzt e Idee unt erscheidet sich in den
befragt en Unternehmen zum T eil st ark.
Folgende Annerk ennungsformen wurden von den Interviewpartnern
genannt:
Finanzielle Anerk ennung bei einer Durchbruchinnov ation (wird
berechnet anhand des Einsparungspot entials)
Ideen werden im Int ranet veröffentlicht
zusätzliches Salär
Geschenk e
Fr. 100.- bei Ideeumsetzung
Büchergut scheine/Schokolade, falls Idee nicht umgesetzt wurde
Die Interviewpartner unterstrichen deut lich, dass ein Dank eschön
oder Lob oft viel mehr Wert ist, als eine finanzielle oder mat erielle
Anerkennung.
26
5.2.3 Kommunikation, Stati sti ken und Kennzahlen
Der Gebrauch von Kennzahlen und Statistiken im Ideenmanagement
unterscheidet sich bei den verschiedenen befragt en Unternehmen
sehr stark.
Die IBM veröffentlicht laufend eine Statistik über die Innov ationst ätigkeit auf dem Think Place (Innovationsmanagementsyst em bei der
IBM). Zu finden ist unter anderem, die Anzahl eingegangener Ideen,
Ideen in Bearbeit ung, abgeschlossene Ideen und die umgesetzten
Ideen.
Bei anderen Firmen werden solche St atistiken mittels Protokoll oder
Anschlagbrett an die Mit arbeit enden weitergegeben. Die Swisscom
veröffentlicht keine Statist ik.
In der folgenden Tabelle wurden einige statistischen Angaben der
befragt en Firmen mit einander v erglichen.
IBM
Giardino
Swisscom
Wetrok
Schweiz
Mitarbeiter
320000
120
12000
300
-
Ideen/Jahr
7500
70
140
30
-
8%
10%
3%
15%
19.2%
3%
10%
2%
3%
68.4%
Beteiligungsquote
Angenommene Ideen
Tabelle 3: Kennzahlen der befragten Unternehmen
Die Bet eiligungsquot en unterscheiden sich in der Tabelle st ark voneinander. Dies kann auf verschiedene Gründe zurück zuführen sein.
Es kann sein, dass das Ideenmanagement in der Unternehmung
noch nicht hinreichend bekannt gemacht wurde oder dass ungenügende Anreize oder Motivationen dazu bestehen.
Die Swisscom hat das Ideenmanagement erst vor drei Jahren eingeDiplomarbeit von Nives Nizic
27
führt und v erbessert das Sy stem seither laufend. Das Ziel ist es, eine deutlich höhere Beteiligungsquote zu erreichen.
Die Wetrok hat zwar eine eher hohe Bet eiligungsquote aufzuweisen.
Es ist jedoch zu beachten, dass es im Normalfall stet s dieselben
Personen sind, welche Ideen einreichen. Hier best eht das Ziel darin,
in Zukunft mehr Mit arbeiter dazu anzuregen, sich aktiv am Ideenmanagement zu beteiligen.
Wenn man die Bet eiligungsquot en der Int erviewfirmen mit den
schweizweiten Bet eiligungsquot en im Ideenmanagement vergleicht,
erk ennt man, dass die befragt en Firmen hier leicht unter dem
Durchschnitt liegen.
Auch bei den „angenommenen Ideen“ sind markante Unterschiede
zu erk ennen. Man sollte allerdings beachten, dass der Erfolg eines
guten Ideenmanagement s nicht anhand der umgesetzt en Ideen gemessen wird sondern an der Anzahl eingereichter Ideen. Wichtig ist
es nämlich, dass sich die Mitarbeiter am Verbesserungsprozess
beteiligen wollen und können. Die Mit arbeitenden sollt en st ets ermunt ert werden Ideen einzureichen auch wenn diese schlussendlich
nicht alle umgesetzt werden.
5.2.4 Motivationsfaktoren
Die befragt en Expert en erachten den Einbezug der Geschäftsleitung
in das Ideenmanagement als einen der wichtigst en Motiv ationsfaktoren um die Mitarbeitenden zur Einreichung von Ideen anzuregen.
Wenn die Geschäftsleitung sichtlich hint er dem Ideenmanagement system steht, wird dies die Beteiligungsquote erhöhen.
Als weit eren wichtigen Mot ivationsfaktor, fort laufend Ideen einzureichen, gelt en nach Meinung der Expert en, das Feedback und die
Anerkennung für eine Idee. Auch ein einfaches Lob kann hier die
Mitarbeit enden zum Einreichen neuer Ideen anregen.
28
5.2.5 Ideenmanagement in der Zukunft
Die Absicht en und Zielsetzungen in den verschiedenen Firmen, reichen von einer Verst ärkten Nut zung bis hin zu einer besseren Kommunikation des Ideenmanagements.
Bei der IBM will man sich zum Ziel machen, dass Ideen in jeder Geschäft sbeziehung gelebt werden. Mit anderen Worten, soll das Einreichen von Ideen zur täglichen Arbeit gehören.
5.3
Schlussfolgerungen
Die subjekt iv getroffene Auswahl von Unt ernehmungen zeigt ein differenziertes Bild über den Stand des Ideenmanagements in der
Schweiz. Die unt ersuchten Firmen haben nebst den zweifellos vorhandenen Unterschieden eine wichtige Gemeinsamk eit: In allen Firmen nimmt das Ideenmanagement eine bedeutende Rolle ein. Die
Wirksamkeit und Unerlässlichkeit eines Ideenmanagement s ist in allen befragten Firmen erkannt worden. Die angest rebten Ziele und
verwendet en Instrument e korrespondieren mit den in der Fachlit eratur genannten. Die Unt ernehmen versuchen, ihr Ideenmanagement den aktuellen Erkenntnissen aus der P raxis und Wissenschaft
anzupassen. Dabei berücksichtigen sie aber die firmenspezifischen
Gegebenheit en.
29
6
Standardisierte Befragung zum Ideenmanagement
Nachdem im ersten Teil die theoretischen Grundlagen erört ert und
Experten zum Thema befragt wurden, soll nun eine standardisiert e
Umfrage die Meinungen von Nutzern des Ideenmanagements veranschaulichen.
6.1
Ziel und Vorgehen der Befragung
Die Befragung richtete sich an Personen aus der Schweiz, die in ihrem beruflichen Allt ag mit dem Ideenmanagement oder mit dem
Einreichen von Ideen konfront iert sind. Sie kommen aus Bet rieben
jeglicher Grösse und aus allen Branchen.
Der Fragebogen 21 wurde mitt els eines Links per E-Mail an 300 Personen v ersendet. Darunter waren persönliche Kontakt e wie auch
solche, die über die Dat enbank der ehemaligen Fachhochschulestudent en und durch eine Adressenfirma (Schober AG) erworben wurden. Der L ink k onnt e danach zusätzlich an weitere Personen weitergeleitet werden.
Das Ziel war es, möglichst v iele ausgefüllte Fragebogen zurück zu
erhalt en, damit aus den Antwort en überzeugende und breit abgestützte Schlüsse gemacht werden konnten.
Von den 300 im Juli 2006 angeschriebenen P ersonen wurden innerhalb dreier Wochen 142 gültige d.h. auswertbare Fragebogen eingereicht.
Die Daten wurden danach in einer Exel Dat enbank erfasst und anschliessend nach v erschiedenen Krit erien ausgewert et. Zur Überprüfung einiger Ergebnisse wurde das T estv erfahren „Chi-Quadrat“ angewendet. Genauere Angaben zum T est verfahren und zu den Auswert ungen sind im Anhang zu finden.
21
Die vollständige Umfrage ist im Anhang ersichtlich.
30
6.2
Information zur Befragung
Die Umfrage wurde im Juli und August 2006 durchgeführt.
Die 142 eingegangenen Fragebogen wurden den folgenden zwei
Branchen zugeordnet :
34.5%
49
Industrie/P roduktion
65.5%
93
Dienstleist ung
100.0%
142
Gesamt
Tabelle 4: Branche (N=142)
Die bet reffenden Bet riebe wurden nach der Grösse in drei verschiedene Klassen einget eilt:
22.5%
32
weniger als 50 Mitarbeitende
27.5%
39
50 bis 250 Mitarbeit ende
50.0%
71
Über 250 Mitarbeit ende
100.0%
142
Gesamt
Tabelle 5: Betriebsgrösse (N=142)
Die Teilnehmenden 22 der Umfrage wurden wiederum in folgende
zwei Gruppen untert eilt:
60.6%
86
Führungskräfte
39.4%
56
Mitarbeit ende
100.0%
142
Gesamt
Tabelle 6: Stellung im Unternehmen (N=142)
In der nachfolgenden Aufführung der Umfrageergebnisse wird auf
die oben erläut ert en Unt erteilungen (Branche, Bet riebsgrösse, Stellung im Unt ernehmen) zurückgegriffen, um dadurch mögliche aussagek räftige Verbindungen zwischen den Antworten herzustellen.
22
Die genauen Funktionen der Teilnehmenden innerhalb ihres Unternehmens sind im Anhang ersichtlich.
31
Die Ergebnisse 23
6.3
Die Ergebnisse der Umfrage wurden in folgende drei Hauptgruppen
gegliedert:
Von der Idee bis zur Umsetzung
Die Anerk ennung
Erfolgsfaktoren des Ideenmanagement s
6.3.1 Von der Idee bi s zur Umsetzung
Werden in Ihrem
Unternehmen
Ideen, Vorschläge von Mitarbeitern gezielt gesammelt?
Als erstes wurden die Umfraget eilnehmenden befragt, ob im Unternehmen in welchem sie t ätig sind, Ideen oder Vorschläge von Mitarbeitenden gezielt gesammelt werden. 65% der Umfrageteilnehmenden gaben an, dass Ihr Unt ernehmen sy stematisch das Ideenpotential ihrer Mit arbeiter nutzt. 35% der befragten P ersonen arbeiten in
einem Unternehmen, welches kein Syst em zur Nutzung von Vorschlägen oder Ideen der Mit arbeitenden k ennt .
In den definiert en Branchen und Unternehmensgrössen (Abbildungen 4 und 5) weichen die Anteile in Bezug auf die erste Frage nur
minimal voneinander ab. Dies lässt darauf schliessen, dass weder
die Branche noch die Unt ernehmensgrösse Kriterien sind, welche
darauf hindeut en, ob ein Unt ernehmen Ideen der Mitarbeitenden
gezielt sammelt oder nicht.
80%
65%
Ja
65%
Nein
60%
40%
35%
35%
80%
66%
67%
Ja
Nein
60%
40%
63%
34%
33%
37%
20%
20%
0%
0%
Dienstleistung
Industrie /
Produktion
Abbildung 4: Branche versus gezieltes
Sammeln von Ideen (N=142)
23
weniger
als 50
50 bis
250
über 250
Abbildung 5: Unternehmensgrösse versus
gezieltes Sammeln von Ideen (N=142)
Die detaillierte Antworten und die Auswertung befinden sich im Anhang.
32
Welcher Begriff
wird in Ihrem
Unternehmen für
das Ideenmanagement verwendet?
Da der Begriff: „Ideenmanagement“ bei weit em nicht überall verwendet wird, int eressierte unter welchem Namen das Ideenmanagement in den befragten Unt ernehmen läuft. Ein Grossteil der Betriebe hat den Begriff „Ideenmanagement“ übernommen. Weiter
werden die Begriffe „Innov ationsmanagement“ oder „Wissensmanagement“ gebraucht. Auch der Begriff „ betriebliches Vorschlagswesen“ wird noch in einigen Unt ernehmen verwendet. Hinzu kommen
eigene Namenskreat ionen für das Ideenmanagement wie z.B. TopTipp, Think Tank, P ower Idee usw. Es hat sich hierbei herausgestellt,
dass
die
Dienstleist ungsbranche
häufiger
vom
Begriff
„Ideenmanagement“ Gebrauch macht, während in der Industriebranche mehr der eigentlich überholte Begriff „betriebliches Vorschlagswesen“ oder eigene Kreationen gebraucht werden.
Die nächst en Ergebnisse beziehen sich stets auf persönliche Erfahrungen mit dem Ideenmanagement.
Haben Sie bereits
eine Idee eingereicht?
70% der Personen, welche in einem Unt ernehmen arbeit en in welchem ein Ideenmanagement existiert, haben bereits von diesem
System profitiert und eine Idee eingereicht. 30% haben noch nie
eine Idee eingegeben.
Zusätzlich wurde das Ergebnis mit den Eigenschaft en „St ellung im
Unternehmen“ und „Branche“ (Abbildungen 6 und 7) verglichen, um
eventuelle Beziehungen oder Einflüsse zu erk ennen.
80%
Ja
Nein
76%
58%
60%
80%
Ja
Nein
72%
68%
60%
42%
40%
24%
40%
32%
28%
20%
20%
0%
0%
Dienstleistung
Führungskräfte
Mitarbeitende
Abbildung 6: Stellung im Unternehmen versus
Idee eingereicht (N= 92)
Industrie /
Produktion
Abbildung 7: Branche versus Idee eingereicht
(N= 92)
33
Nachdem der zur Überprüfung des Ergebnisses der Chi-Quadrat
Test 24 mit den genannten Eigenschaft en durchgeführt wurde, kann
schlussendlich k eine Beeinflussung durch die Branche oder die Art
der Anst ellung fest gestellt werden. Daraus kann man schliessen,
dass es nicht wesent lich ist welche Anstellung man hat oder in welcher Branche man tätig ist. Alle Mit arbeitenden im Unternehmen
haben die gleiche Möglichkeit und sind ähnlich Motiv iert Ideen einzureichen.
Der Durchschnitt der beWie viele Ideen
haben Sie inner- fragt en P ersonen hat wähhalb eines Jahres
eingereicht?
rend eines Jahres mehr als
vier
Ideen
über 5
42%
eingereicht
(Abbildung
8).
Bei
Personen,
welche
den
48%
2 bis 5
über
fünf Ideen pro Jahr eingereicht
haben
handelt
es
1
9%
sich zum grössten T eil um
Führungskräfte.
Dies
ist
ein gut es und zugleich erwart etes Zeichen, da es zu
0%
20%
40%
60%
Abbildung 8: Anzahl eingereichte
Ideen / Jahr / Person (N= 64)
den Hauptaufgaben von Führungskräft en gehört, innovativ zu sein.
Eine Wirkung daraus sollte darin best ehen, eine motivierende Stimmung herzustellen, in der auch die Mitarbeitenden mehr Ideen einreichen. Als weiteres interessantes Resultat ist zu bet racht en, dass
in den kleinst en Unternehmen pro Kopf am meisten Ideen eingereicht zu werden scheinen, nämlich über Fünf pro Jahr und Mitarbeiter. Bei den Unt ernehmen mit über 250 Mitarbeit ern sind es
normalerweise nur zwei bis fünf Ideen. Damit werden die Mitarbeiter, je kleiner das betreffende Unternehmen ausfällt umso kreativer.
Wie haben Sie die Die Ideen wurden auf unterschiedliche Art in das IdeenmanageIdee(n) eingement system eingereicht (Abbildung 9). Eine Mehrheit gab an, die
reicht?
Idee während einer Sitzung oder Besprechen eingebracht zu haben.
Bei der Art und Weise wie die Ideen eingereicht werden spielt die
24
Im Anhang wird der Chi-Quadrat Test dokumentiert.
34
Unternehmensgrösse eine bedeutende Rolle. In k leinen Unt ernehmen dominiert neben dem Einbringen der Idee während einer Sitzung, das gedruckt e Formular und den herk ömmlichen Ideenbriefkasten. Grössere Unternehmen nutzen vielfach Webbasierte Formulare und eine Einreichung via E-Mail. Dies ist natürlich damit zu erklären, dass in grösseren Unt ernehmen die Dienst wege länger sind
und durch den elekt ronischen Weg drast isch verkürzt werden. Di e
Effizienz des Ideenmanagements ist jedoch ohnehin nicht von der
Art und Weise abhängig, wie eine Idee eingereicht wird.
Diverse
webbasiertes
Formular
8%
15%
E-Mail
17%
gedrucktes Formular
17%
mündlich direkt an
den Vorgesetzten
18%
26%
Sitzung/Besprechung
0%
10%
20%
30%
Abbildung 9: Art der Ideeneinreichung (N=115)
War Ihnen bekannt, was danach mit Ihrer
Idee passiert?
95% der befragt en Personen war bek annt, was nach der Eingabe
mit ihrer Idee passiert. Das ist ein k lares Indiz dafür, dass die Zeit
der „Briefkästen“ zu Ende geht. Beim betrieblichen Vorschlagswesen, wussten die Mitarbeitenden zumeist nicht, wo ihre Ideen landen würden.
Haben Sie ein
Feedback erhalten?
Der nächst e wesentliche Schritt im Ideenmanagement ist das Feedback an den Ideenurheber. L ediglich 5% der befragten P ersonen
haben beim Einreichen einer Idee kein Feedback erhalt en. Was an
sich schon sehr posit iv zu wert en ist.
35
Wie lange dauerte es bis Sie eine
Antwort bekamen?
Int eressant
ist
jedoch
auch, wie lang es im
Einzelfall
dauert e
1 Tag
1 Woche
die jeweilige Person das
Feedback erhalt en hat.
Hier
divergieren
10).
schiede
Die
können
39%
1 Monat
31%
die
Antworten stark (Abbildung
20%
bis
über 1 Monat
Unter-
10%
0%
10%
20%
30%
40%
wohl
auf v erschiedene Fakto-
Abbildung 10: Dauer bis zum Feedback (N=61)
ren zurückgeführt werden. Die Branchenzugehörigk eit ist ein möglicher Faktor. Es zeigt
sich, dass bei der Indust rie und P roduk tionsbranche der Zeitraum
von der Eingabe einer Idee bis zum Feedback selt en nur einen Tag
beträgt und sich bis zu über einem Monat hinziehen kann. In der
Dienstleist ungsbranche hingegen wird ein Viert el der Feedbacks bereits nach einem Tag ert eilt. Ein weiterer Faktor für die Dauer bis
zum Feedback liegt in der Unt ernehmensgrösse. Kleine Unternehmen reagieren in aller Regel viel rascher auf eingegangene Ideen
als es grosse Bet riebe machen.
36
Welche Merkmale
weisst Ihre Idee
auf?
Ideen können sich auf unt erschiedliche Vorgänge beziehen, etwa
auf das Management/Organisation, die Verfahren/Prozesse, Dienst leist ungen oder Produkte. Es ist auch möglich nach der Art einer
Idee zu unterscheiden: Handelt es sich um eine Verbesserungsidee
oder eine radik ale Idee.
Die Auswertung der Umfrage hat folgende Result ate ergeben:
25%
Managment /
Organisation
19%
Verbessungsidee
(N= 61)
Radikale Idee
(N=42)
41%
Verfahren /
Prozess
17%
23%
Dienstleistung
36%
11%
Produkt
0%
29%
10%
20%
30%
40%
50%
Abbildung 11: Art der Ideen (N=103)
Diese Auswertung zeigt eine uneinheitliche Verteilung. Es fällt auf,
dass für Verfahren und Prozesse am meisten Ideen eingereicht wurden. Insgesamt ist der Anteil der Verbesserungsideen um ein Dritt el
höher als Vorschläge für vollkommene Veränderungen.
Zum Schluss des ersten Teils sollt en die Umfrageteilnehmer ange-
Wurde eine ihrer
Ideen umgesetzt? ben, ob eine ihrer Ideen schlussendlich auch umgesetzt wurde. L e-
diglich 14% der Ideen konnt en nicht umgesetzt werden. 86% der
Ideen wurden im Unternehmen umgesetzt. Dies ist eine sehr hoh e
Rate, wenn man sie mit der schweizerischen Durchschnitt rat e, welche 68% bet rägt vergleicht. Diese Umfrageergebnisse kommen eher
der Umsetzungsquot e Japans nahe (siehe Tabelle 3: Kennzahlen der
befragt en Unternehmen).
37
6.3.2 Die Anerkennung
Einen bedeutenden Teil der Umfrage bildete die Befragung über die
Anerkennungssysteme.
Haben Sie eine
Anerkennung/
Belohnung erhalten?
Für ihre Idee haben 50% der befragen Personen eine Anerk ennung
oder Belohnung erhalten. Die Anerkennung oder Belohnung konnt e
in drei Klassen geordnet werden (Abbildung 12). Am häufigsten haben die Umfraget eilnehmenden eine Anerk ennung in immat eriellem
Welche Anerken- Wert erhalt en. Weniger wurden finanzielle oder materielle Belohnungen haben Sie nungen ausgerichtet .
erhalten?
50%
48%
40%
30%
30%
20%
23%
10%
0%
Finanzielle
Belohnung
Materielle
Belohnung
Immaterielle
Belohnung
Abbildung 12: Art der Anerkennung/Belohnung
(N=41)
Welchen Wert hat
Ihre Belohnung in
CHF?
Der Durchschnittliche Wert der Belohnungen, welchen ein finanzieller Wert zugeordnet werden konnt e, bet rug Fr. 382.—. Würden die
nicht quantifizierbaren Anerk ennungen (immaterielle Anerk ennungen) hier eingerechnet, wäre dieser Wert beträcht lich tiefer.
38
War die Anerkennung Ihrer Meinung nach angemessen?
Danach wurden die Teilnehmen befragt, ob die Anerk ennung die sie
erhalt en haben, für sie angemessen war. Die nachfolgende Abbildung 13 gibt Ausk unft über die Zufriedenheit über die erhalt ene Anerk ennung. Es ist klar erk enntlich, dass auch P ersonen, welche angegeben haben, dass sie keine Anerkennung oder Belohnung erhalten haben dies normalerweise als angemessen ansehen. Die Tatsache, dass 50% der Personen, welche k eine Anerkennung erhalten
haben diese Anerk ennung als angemessen einst ufen, lässt darauf
schliessen, dass die Anerkennung erst ens nicht einer der Haupt gründe ist um Ideen einzureichen und zweitens diese auch nicht
zwingend erwart et wird.
60%
50%
38%
40%
31%
25%
25%
19%
20%
3%
0%
6%
3%
0%
gar nicht
angemessen
mehr als
angemessen
Anerkennung/Belohnung erhalten
keine Anerkennung/Belohnung erhalten
Abbildung 13: Anerkennung erhalten versus Anerkennung
angemessen (N=64); Skala 1-5
Als nächst es wurden die Umfrageteilnehmer gefragt, wie ihr persön-
Welche Belohnung möchten Sie licher Annerk ennungs- oder Belohnungswunsch (Tabelle 7) aussehen
für eine Idee erwürde. Am wenigst en wurde eine mat erielle Belohnung gewünscht.
halten?
Finanzielle Belohnungssysteme sind durchaus gefragt. Diese unterteilen sich in einen fixen Geldbetrag, einen Ant eil des zusät zlichen
Umsat zes, einen Ant eil der eingesparten Kosten oder in eine Lohnerhöhung. Die immaterielle Anerk ennung in Form eines Lobes oder
der Umsetzung ihrer Idee wird deutlich am häufigst en gewünscht.
Zudem wünscht sich ein Teil der befragen Personen gar keine Art
39
von Belohnung, weil sie der Meinung sind, dass das Einreichen von
Ideen und Vorschlägen ohnehin zu ihrer Arbeit gehört.
1
52.0%
51
Anerkennung (immat erielle Belohnung)
2
12.3%
12
% der eingesparten Kosten
3
9.2%
9
% des zusätzlichen Umsat zes
4
8.2%
8
Lohnerhöhung
5
7.1%
7
Fixer Geldbetrag
6
6.1%
6
Materielle Belohnung
7
5.1%
5
Nichts
100.0%
98
Gesamt
Tabelle 7: Annerkennungswünsche (N=98)
40
6.3.3 Erfolgsfaktoren de s Ideenmanagements
Wie wurden Sie
auf das Ideenmanagement in
Ihrem Unternehmen aufmerksam?
Damit das Ideenmanagement in einer Unternehmung Erfolg haben
kann, muss als Erst es darauf aufmerksam gemacht werden. Dies ist
auf v erschiedene Art en möglich (Tabelle 8). Die einfachst e und effektiv ste Form ist es, neue Mitarbeitende während der Einführungsphase auf das System aufmerk sam zu machen und ihnen die Funkt ion und Anwendung desselben zu erklären. Wenn dies während der
Einführung verpasst wurde ist es möglich, die Mitarbeit enden auf
andere Art en auf das Ideenmanagement aufmerksam zu machen.
Dazu gehören besonders die Newslett er oder persönliche Kommunikation durch die P ersonalabt eilung oder den Zust ändigen für das
Ideenmanagement. Schlecht ist es, wenn die Mit arbeit enden gar
nicht über ein vorhandenes Sy stem informiert werden, oder dann
nur zufällig darauf st ossen.
1
42.0%
45
Während der Einführung
2
19.6%
21
Newsletter, Intranet
3
16.8%
18
Diverse (Sitzung, Vortrag, ISO, usw.)
4
12.2%
13
Personalabteilung
5
9.4%
10
Keine Information erhalt en
100.0%
107
Gesamt
Tabelle 8: Wie wurde auf das Ideenmanagement aufmerksam gemacht? (N=107)
Das Ideenmanagement in Ihrem
Unternehmen
ist…?
Die nächste Frage sollt e zum Ausdruck bringen, wie die T eilnehmenden das Ideenmanagement in ihrem Unternehmen einschätzen.
Die Ant wort -Sk ala war von „schwerfällig“ bis „einfach“ ausgelegt.
Die nachfolgende Abbildung 14 gibt Ausk unft über die Einschätzungen der t eilnehmenden Personen.
41
40%
36%
28%
30%
17%
20%
15%
10%
3%
0%
schwerfällig
einfach
Abbildung 14: Qualität des Ideenmanagements (N=92); Skala 1-5
Mitarbeit ende der Dienstleistungsbranche stufen ihr Ideenmanagement system eher als „einfach“ ein. Diejenigen der Indust riellen
Branchen eher als schwerfälliger. Allgemein gab ein bet rächtlicher
Teil der befragt en Personen an ihr Ideenmanagement syst em sei
eher als schwerfällig einzust ufen. Es sind zumeist die Personen in
grösseren Unt ernehmen und Personen welche bisher lediglich eine
Idee eingereicht haben, welche noch Verbesserungschancen im
betreffenden Ideenmanagementsyst em sehen. Die kleineren Betriebe jedoch bzw. deren Mit arbeitenden geben zu 57% an, ihr System
sei als sehr einfach einzust ufen.
Das Ideenmanagementsystem
gehört zu den
Prioritäten der
Unternehmensführung…?
Beim Ideenmanagement ist
es bekannt lich sehr wichtig,
dass sich die Geschäft sleitung ebenfalls mit dem Sys-
40%
30%
33%
20%
22%
tem ident ifiziert und alles
Mögliche in Kraft setzt, damit sich die Mitarbeitenden
in dieser Beziehung engagieren. Die Ant worten auf
die vorstehende Frage verdeutlicht die Abbildung 15.
29%
10%
11%
5%
0%
Geniesst
überhaupt
keine
Priorität
eine ihrer
zwei oder
drei
wichtigsten
Abbildung 15: Ideenmanagement und Prioritäten
der Unternehmensführung (N=92)
42
Das Engagement der Unternehmensführung in Bezug auf die Leistungen im Ideenmanagement ist im Allgemeinen also immer noch
unzureichend. Somit wird k reativ es Pot ential der Mitarbeitenden zu
wenig genutzt und viele Ideen bleiben dem Unt ernehmen v erborgen.
Zu den Erfolgsfakt oren des Ideenmanagement s zählen, wie im theoretischen Teil der Arbeit bereits anget önt :
Was sind für Sie
die Erfolgsfaktoren des Ideenmanagements?
Schnelle Reaktion auf die Ideen,
einfacher P rozess,
angemessene Belohnung,
Engagement der Geschäftsleit ung,
Unterst ützung durch den Vorgesetzen,
und ein gutes Bet riebsklima.
Diese Frage zielt e darauf ab, die Wichtigkeit der oben genannt en
Faktoren für den betroffenen Mitarbeit enden, hierarchisch festzuhalt en (Tabelle 9). Der durchschnitt liche Wert der eingereicht en
Antworten bildete den Rang. Der wicht igste Faktor befindet sich auf
Rang eins.
1
Engagement der Geschäftsleit ung
2
Einfacher Prozess
3
Schnelle Reaktion auf die Idee
4
Unterst ützung durch den Vorgesetzt en
5
Gut es Betriebsk lima
6
Angemessene Belohnung
Tabelle 9: Hierarchie der Erfolgsfaktoren (N=92)
Diese Auswert ung unterstreicht die theoretischen Ansichten, dass
der Erfolg des Ideenmanagements stark vom Engagement der Geschäft leit ung und v on der einfachen Gestaltung des Systems abhängt. Wiederum wird deutlich, dass ein gut es Ideenmanagement
nicht nur mit Belohnungen locken sollt e und dies vor allem auch gar
43
nicht kann.
Sehen Sie das
Einreichen von
Ideen als Teil Ihrer täglichen Arbeit?
Das eigentliche Ziel des
Ideenmanagement
es
sein,
von
das
Ideen
täglichen
greifen
sollt e
Einreichen
als
Arbeit
Teil
der
zu
be-
(Abbildung
reits
heute
37%
30%
25%
20%
16).
Ein grosser Teil der Umfraget eilnehmer
40%
ist
be-
dieser
An-
17%
10%
6%
0%
Nein
sicht. Es sind aber lange
noch nicht alle der Meinung, dass Ideen produ-
15%
Ja
Abbildung 16: Ideen einreichen - tägliche Arbeit?
(N=142); Skala 1-5
zieren wirklich unmit telbar
zum Job gehört.
Wie stufen Sie
die Unternehmenskultur in Ihrem Betrieb ein?
Zum Schluss soll noch unt ersucht werden ob ein Zusammenhang
zwischen der Unt ernehmenskult ur und dem Erfolg des Ideenmanagements best eht. Die Auswert ung der Antwort en zeigt , dass die alleinige Exist enz eines Ideenmanagements hier keine Verbesserung
zur Folge hat (Abbildung 17). Hier ist aber anzumerk en, dass Personen, welche in einem Betrieb arbeiten, welcher kein Ideenmanagement
führt
den
Vergleich
50%
nicht machen können, wie
es
wäre
in
einem
Unternehmen mit Ideenma-
42%
40%
28%
30%
24%
nagementsyst em zu arbeiten. Die Ergebnisse würden
in
einem
solchen
Fall
Ja
Nein
44%
20%
20%
12% 12%
10%
allenfalls besser ausfallen.
10%
6%
2%
0%
schlecht
sehr gut
Abbildung 17: Unternehmenskultur versus gezieltes Sammeln von Ideen (N=142); Skala 1-5
44
6.4
Erkenntnisse aus der Umfrageanalyse
In diesem Teil soll eine Zusammenfassung der gewonnenen Erkennt nisse vorgenommen sowie daraus adäquat e Schlussfolgerungen abgeleit et werden.
Die E rkenntnis, dass bereits eine grosse Mehrheit der Umfrageteilnehmenden mit Ideen und Vorschlägen gezielt vorgeht, lässt darauf
schliessen, dass das wertvolle Instrument des Ideenmanagements
genut zt wird. Da bei weit em nicht alle Unternehmen auf ein Ideenmanagementsyst em zurückgreifen können, kann man sagen, dass
das Potential in diesem Bereich noch zu wenig ausgeschöpft ist.
Weder die Branche noch die Unt ernehmensgrösse beeinflussen, ob
in einem Bet rieb ein Ideenmanagement oder dergleichen existiert .
Also besteht in k einem Unternehmen ein Hindernis ein Ideenmanagementsyst em einzuricht en und von den Vorteilen zu profit ieren.
Sehr erfreulich ist auch, dass 70% der Umfrageteilnehmenden bereits eine oder mehrere Ideen eingereicht haben. Die befragt en
Führungskräfte haben ant eilsmässig mehr Ideen eingereicht als Mit arbeitende, weil sie sich viel mehr dafür verantwortlich fühlen. Somit wird das Ziel des Ideenmanagement s nicht vollkommen ausgeschöpft. Hierzu müssten vor allem die Mitarbeit enden mehr in den
Ideenfindungsprozess einbezogen werden müssen.
Die Feedbackk ultur, nachdem eine Idee eingereicht wurde befragte n
ist gut. Die Dauer bis das Feedback erteilt wird, dauert in vielen
Unternehmen noch zu lange.
Die Umfrage bestätigt, dass die Form der Anerk ennung keinen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeitenden hat. Obwohl die hälfte
der befragten Personen eine Belohnung oder Anerk ennung für eine
Idee erhalt en hat, wird von der Mehrheit gewünscht, dass nach dem
Einreichen einer Idee erst ens die Idee wenn möglich umgesetzt und
zweit ens gelobt wird.
Bei den Ant wort en nach der Qualität des Ideenmanagements, hat
sich herausgestellt, dass in vielen Unt ernehmen die Abläufe des
45
Ideenmanagements noch zu schwerfällig sind und Verbesserungspotential möglich ist .
Leider hat sich bei der Umfrage herausgestellt, dass in vielen Unternehmen die Unt ernehmensleit ung die Wicht igkeit eines Ideenmanagements nicht genügend erk ennt und dieses zu wenig fördert.
Wie sich bei der Frage nach den E rfolgsfaktoren herausst ellte, ist
genau das Engagement der Geschäftsleitung der Haupterfolgsfaktor
für ein gutes Ideenmanagement. Hohe Priorit ät hat auch die Einfachheit des Prozesses und die schnelle Reakt ion auf die Idee.
46
7
Hauptproblemfelder des Ideenmanagements
Aus den Antworten der Onlineumfrage ist folgende Sammlung an
Hauptproblemfeldern des Ideenmanagements festgest ellt worden:
Die Mit arbeit enden werden noch zu wenig sensibilisiert, beim
Ideenmanagement mitzuwirken.
Den Mit arbeitenden wird zu wenig Eigenv erantwortung bei der
Realisation gewährt.
Zu wenig personelle Ressourcen im Ideenmanagement.
Die int ernen Prozesse sind zu schwerfällig.
Die Durchlaufzeit en sind zu lang.
Die Beurt eilung der Ideen wird nicht t ransparent gehandhabt.
Das Interesse der Geschäftsleit ung für das Ideenmanagement ist
zu wenig vorhanden.
Die Führungskräfte schätzen die Ideen der Mitarbeitenden zu
wenig.
Führungskräfte müssen mehr ins Ideenmanagement eingebunden
werden.
Es fehlt an aktiv er P romotion des Ideenmanagements.
Das Formular um Vorschläge einzureichen führt ein „Schattendasein“.
Die Ideen werden nicht offen gelegt und publik gemacht .
Erfolgreich umgesetzte Ideen werden nicht kommuniziert.
Das System ist nicht effizient und bedienungsfreundlich genug.
Die Informationswege sind nicht k lar geregelt .
Die Feedbackkult ur wird zu wenig gepflegt.
Es existieren zu wenige Anreize ideeller und mat erieller Natur.
Anschliessend werden mögliche Ansätze zur Behebung der aufgelisteten Hauptproblemfelder vorgest ellt, welche ein besseres Ideenmanagement zur Folge haben.
47
8
Erfolgsfaktoren und
Ideenmanagement
Ansätze
für
ein
besseres
Aus den Hauptproblemfeldern können die Erfolgsfaktoren und Ansätze für ein besseres Ideenmanagement bestimmt werden.
Die Mitarbeit enden wünschen sich vor allem, dass sich die Geschäft führer für ein gut es Ideenmanagement engagieren und diese aufmunt ern in allen Abteilungen des Unt ernehmens Ideen einzubringen. Solange dieser Punkt nicht erfüllt wird, können die weiteren
Erfolgsfaktoren nicht den gewünschten Erfolg erzielen. Um die Führung eines Unternehmens ohne Ideenmanagement von dessen Bedeutung zu überzeugen, gibt es verschiedene Möglichk eit en diese
Fakten und Vort eile des Ideenmanagements zu vermitteln. Als Erstes kann ein Seminar oder eine Präsentation, die sich mit den Leistungen und Erfolgen guter Ideenmanagement systeme befasst sehr
wirksam sein. Die zweit e Möglichk eit ist das Benchmarking. Dabei
entdeck en die Unternehmensleit er die Vorzüge und L eist ungen des
Ideenmanagements, indem sie selbst Unt ernehmen besichtigen, die
dieses bereits eingeführt haben. Un-abhängig von der gewählten
Methode muss das Ziel immer das gleiche sein: die Fakt en über das
Ideenmanagement so aufzubereiten, dass sich die Geschäftsleit ung
selbst davon überzeugt, dass es einfach eine Vergeudung von Intelligenz und Geld wäre, wenn man k ein Ideenmanagement einführen
würde.
Das Einreichen einer Idee muss äusserst einfach sein und alle Mit arbeitenden müssen um die Möglichk eit und das Vorgehen wissen.
Auch hierzu k ann ein Vergleich mit anderen Unt ernehmen sehr nüt zlich sein, um ein passendes Formular oder Instrument zu ent wickeln. Eine Einführung aller Mitarbeiter in das Ideenmanagement system ist unumgänglich, damit diese auf das Syst em aufmerksam
gemacht werden.
Die Beurteilung sollte durch Mit arbeitende erfolgen, die mit der
Fragestellung vert raut sind und das Entscheidungsv erfahren zügig
vorant reiben. Es ist wichtig, dass kompetent e Ansprechpersonen für
das Ideenmanagement bestimmt werden. Diese sollen bei Fragen
48
oder Problemen Ausk unft ert eilen.
Bei einem negativ en Feedback s müssen die Einreichenden unbedingt
erfahren, warum ihre Idee nicht angenommen wurde, damit sie diese allenfalls verbessern k önnen. Das Feedback sollte so schnell als
möglich erteilt werden. Die Dauer bis zum erst en Feedback sollt e
eine Woche nicht überschreiten.
Die Ergebnisse des Ideenmanagement-Systems sollen ständig gemessen, verbessert und allen Mitarbeit enden v erst ändlich kommuniziert werden.
Jedes Unt ernehmen muss sein eigenes Anerk ennungssy stem entwickeln. Je nach Unt ernehmensk ultur, Geschichte, Branche oder Land
wird es eine Mischung sein zwischen einer eng mit der Produktion
und der Umsetzung von best immt en Ideen verbundenen Anerk ennung. Das Grundprinzip jedoch soll auf der Zielsetzung beruhen, die
Mitarbeit er dazu zu bringt, Ideen zu ent wick eln: nämlich ihre Ideen
umgesetzt zu sehen. Je mehr sich ein Unternehmen von diesem
Prinzip ent fernt, desto mehr geht es dav on aus, dass seine Mitarbeiter Ideen nur als Gegenleistung für materielle Belohnungen ent wickeln, und dest o mehr wird dann sein Anerk ennungssystem kontraproduktiv sein.
49
9
Fazit
Da das Ideenmanagement nicht nur eine vorübergehende Modeerscheinung ist, ist die ständige Verbesserung und Pflege unumgänglich. Zusammen mit den gut en k undenorientieren P rozessen bildet
das Ideenmanagement einen weiteren Grundpfeiler eines dauerhaften Unt ernehmenserfolgs. T atsächlich sind Prozesse nur dann gut ,
wenn sie ständig verbessert oder sogar gänzlich in Frage gestellt
werden, um dann v on anderen abgelöst zu werden. Nun erfassen
aber die vom Management initiiert e und geplante Innov ation von
Systemen und Prozessen längst nicht alle spontanen Ideen, die in
der Unt ernehmung v orhanden sind. Dies ist eine grosse Verschwendung menschlicher Ressourcen. Das Ideenmanagement ist deshalb
ein einfaches Mitt el, all diese spontanen Ideen zu sammeln und umzusetzen, die im Unt ernehmen schlummern. Es kann deshalb als unerlässliche P latt form einer dauerhaften Unt ernehmenserfolgs betrachtet werden.
50
10
Literaturverzeichnis
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http://de.wik ipedia.org/wik i/Ideenfindung.
51

Erfolgsfaktoren des betrieblichen Ideenmanagements

Transcription

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