Auf halbem Wege?

Auf halbem Wege?
Die Rolle des Einkaufs
aus CEO-Perspektive
Exklusive Studie der BrainNet Management Consultants
People Creating Connected Solutions
Editorial
BrainNet Management Consultants GmbH
Sven T. Marlinghaus
Willy-Brandt-Allee 12
53113 Bonn
Germany
Tel.: +49 (0) 2 28 / 7 25 37-0
Fax: +49 (0) 2 28 / 7 25 37-37
E-Mail: [email protected]
www.brainnet.com
Redaktion
Maisberger Whiteoaks GmbH
www.maisberger.com
Inhalt
1. Der Einkauf ist Chefsache – Vielleicht . ....................................... 4
Von Sven T. Marlinghaus, BrainNet
2. Aschenputtel im Einkauf ................................................................. 5
Von Carsten Knop, Frankfurter Allgemeine Zeitung
3. Konzeption und Schwerpunkte der Studie . ............................... 8
4. Methodik . ............................................................................................. 9
5. Die Außenperspektive
– Der Einkauf aus Sicht des CEOs ............................................... 10
5.1 Kostensenkung – Steigerung auf höchstem Niveau ..................... 12
5.2 Interne Dienstleistungen – An allen Fronten aktiv . ....................... 13
5.3 Produktdesign – Der Einkäufer als Entwickler ............................. 14
5.4 Einkauf von Innovationen – Motor der Zukunft . ............................ 15
5.5 Risikomanagement – Das neue Paradigma .................................. 16
5.6 Optimierung des Umlaufvermögens .............................................. 18
– Die Handlungsfähigkeit sichern
5.7 Optimierung der Wertschöpfungskette .......................................... 19
– Das grenzenlose Unternehmen
5.8 Steueroptimierung . ........................................................................ 20
– neue Variable in der Wettbewerbsgleichung
5.9 Zwischenfazit – Von Verwaltung zur Gestaltung ........................... 21
6. CLAAS: Warum bei uns der Einkauf Chefsache ist ............... 22
7. Paul Hartmann AG: . ........................................................................ 23
Erfolg dank strategischer Aufstellung
8. BME: Gestaltungsspielräume für den Einkauf ........................ 24
9. Organisatorische Stellung des Einkaufs .................................. 25
10. Berichtswesen – Der Einkauf als Black Box ............................ 28
11. Der Faktor Mensch .......................................................................... 30
– Alarmstufe Rot oder alles im grünen Bereich?
12. Ausblick – Nicht auf halbem Wege stehen bleiben . .............. 32
BrainNet I CEO Studie
1.Der Einkauf ist Chefsache – Vielleicht
Von Sven T. Marlinghaus
Dass der Einkauf Chefsache ist, wird heute wohl kein
Doch ist der Einkauf deswegen bereits Chefsache?
Einkäufer bestreiten. Die Frage ist nur, ob der Chef –
Die Ergebnisse der vorliegenden Studie erlau-
der Chief Executive Officer – das genau so sieht. Auf
ben keine eindeutige Antwort. Auf der einen Seite
den ersten Blick stehen die Chancen nicht schlecht:
sieht das Top-Management die großen strategischen
In den letzten fünf Jahren hat der Einkäufer eine
Chancen, die der Einkauf bietet – und fordert vom
ganze Reihe von Aufgaben übernommen, die weit
CPO einen essentiellen Beitrag zur Sicherung der
über das klassische Ziel der Kostenreduzierung hin-
Unternehmenszukunft.
ausgehen. Nicht mehr administrative Tätigkeiten, sonSven T. Marlinghaus
dern originär strategische und bereichsübergreifen-
Auf der anderen Seite zeigt sich, dass der CEO beim
de Fragestellungen bestimmen heute zunehmend die
Blick auf den Einkauf eine andere Welt wahrnimmt als
Arbeit des Einkäufers.
der CPO – was sich darin äußert, dass der Einkauf
bei weitem noch nicht über die organisatorischen,
Der Aufbau einer umfassenden Sourcing Governance,
finanziellen und personellen Ressourcen verfügt, die
deren Kern ein effizientes Risikomanagement-System
notwendig sind, um die neuen Herausforderungen
bildet, der Einkauf von Innovationen und damit die
erfolgreich zu bewältigen. Und er hat auch erhebliche
Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, die Optimierung
Schwierigkeiten dabei, seine Sichtweise dem CEO zu
des Umlaufvermögens als Voraussetzung für die
vermitteln.
finanzielle Schlagkraft oder die Gewährleistung der
langfristigen Versorgungssicherheit in Zeiten knapper
Die Entwicklung einer gemeinsamen Perspektive auf
und volatiler Rohstoffmärkte – das sind die Themen,
den Einkauf wird deshalb sowohl für den CEO als auch
die auf der Agenda des Chief Procurement Officers
für den CPO zum strategischen Imperativ der nächs-
stehen. In den nächsten fünf Jahren werden diese
ten Jahre. Denn erst wenn beide die gleiche Welt vor
Aufgaben nicht nur weiter an Bedeutung gewinnen,
Augen haben, wird der Einkauf zur Chefsache werden
sondern zu den Kernkompetenzen des Einkäufers
und sein volles Potenzial entfalten.
gehören. Das erfordert der komplexe, hart umkämpfte
globale Markt und das erwartet der CEO von seiner
Sven T. Marlinghaus
Einkaufsabteilung.
Partner, BrainNet Management Consultants
BrainNet I CEO Studie
2. Aschenputtel im Einkauf
Von Carsten Knop, Ressortleiter Unternehmen,
Frankfurter Allgemeine Zeitung
In der Berichterstattung über Unternehmen spielen
des Kostendrückers. Das prominenteste Beispiel aus
nur selten Themen rund um den Einkauf eine Rolle. In
Deutschland dürfte in diesem Zusammenhang der
der Regel sonnt sich ein Vorstandsvorsitzender, viel-
ehemalige VW-Vorstand José Ignacio López de
leicht auch noch der Finanzvorstand, im Licht der –
Arriortúa sein, der sich in unter den Zulieferern des
hoffentlich – guten Zahlen und einer überzeugenden
Auto­herstellers den Ruf eines gnadenlosen Kosten­
Strategie. Geht es dem Unternehmen nicht so gut, ist
killers erwarb. Mit der Beharrlichkeit eines Sekten­
zwar häufig von Sparmaßnahmen die Rede. Aber
führers soll er die wiederkehrende Kosten­reduktion
betrachtet wird dabei meist nur ein eventueller
quasi zur Heilslehre gemacht haben. Kern­gedanke
Personalabbau, die Abgabe von Geschäftsfeldern,
dieses Kon­zepts waren Produktivitäts­zuwächse ohne
die Schließung von Fabriken und vielleicht auch eine
Inves­titionen, weil er diese bei den Zulieferern reali-
gesellschaftsrechtliche Verbindung mit einem ande-
sieren lassen wollte. Der Begriff Lopez-Effekt ist nach
ren Unternehmen. Dass ein gut funktionierender
Jahren immer noch bekannt, aber als Bezeichnung
Einkauf sowohl im Boom als auch in der Krise von
für billige und damit oft mangelhafte Bauteile (zum
entscheidender Bedeutung ist, um den Schwung zu
Beispiel Luftmassenmesser). Vereinfachte Montage­
halten oder neuen zu bekommen, wird dabei – auch
leis­tungen in der Produktion der Fahrzeuge musste
in der Presse – zu häufig übersehen.
der Kunde später durch teure Reparaturkosten bezah-
Carsten Knop
len, etwa die Verlegung des Blinkerrelais beim Golf IV
Wenn der Einkauf dann doch einmal in den Blickpunkt
in den Warnblinkschalter im Armaturenbrett, wo nach
gerät, gibt er besonders interessante Geschichten
einem Defekt des Blinkerrelais der komplette Warn­
her, aber immer nur aus der einseitigen Perspektive
blinkschalter erneuert werden musste.
BrainNet I CEO Studie
Überhaupt sind es noch am ehesten die von ihren
leicht seine Position als technologisch führender
Zulieferern so besonders abhängigen Autohersteller,
Autohersteller aufgibt.
die in der Regel unfreiwillig dafür sorgen, dass der
Einkauf zum Thema wird. So gelten die amerikani­
Denn früher zählten Innovation und langfristige Part­
schen Autokonzerne als die Kunden der Zulieferer,
nerschaft mehr als der Preis. Und genau diese ver-
die am rigorosesten auf die Kosten achten – was der
netzte Zusammenarbeit ist, völlig jenseits der öffent-
Qualität der Produkte eher geschadet als genützt hat.
lichen Wahrnehmung als Folterknecht der Zulieferer,
Das jüngste Beispiel in diesem Zusammenhang ist
die Zukunft des Einkaufs. Die Einkaufs­abteilung sollte
aber der deutsche Vorzeigekonzern BMW – immerhin
im Unternehmen in die Produktentwicklung ebenso
ein Unternehmen, dessen Zahlen blendend ausse­
einbezogen werden wie in die Finanzwirtschaft. Denn
hen. BMW will sich für die Zukunft rüsten – und hat
auf beide Gebiete haben die Entscheidungen des
deshalb in guten Zeiten mit einem ehrgeizigen Spar­
Einkaufs großen Einfluss. Ein enger gegenseitiger
programm begonnen. Plötzlich betrachten die Zulie­
Dialog muss aber auch mit den Lieferanten und nicht
ferer, die gerade BMW in der Vergangenheit stets als
zuletzt mit der höchsten Führungsebene des Konzerns
zuverlässigen Innovationspartner geschätzt haben,
gepflegt werden. Der Einkauf wird so zu einem
das Unternehmen mit anderen Augen. Denn ein nicht
Eckpfeiler einer „Innovationskraft durch Zusammen­
unwesentlicher Teil der Einsparungen, die der Vor­
arbeit“, die ob ihrer großen Bedeutung für die Zukunft
stands­vorsitzende Norbert Reithofer seiner Mann­
unternehmerischen Handelns in einer globalisierten
schaft zum Ziel gesetzt hat, soll über die für die
Wirtschaft nicht ohne Grund das Thema des diesjäh-
Lieferanten schlechteren Konditionen des Einkaufs
rigen Weltwirt­schafts­forums in Davos war.
hereingeholt werden. Auch innerhalb von BMW wird
darüber diskutiert, ob das Unternehmen mit der neuen
Denn die Unternehmen schöpfen die kreativen
Einstellung gegenüber seinen Lieferanten nicht viel-
Möglichkeiten, die sich aus der internen Vernetzung
BrainNet I CEO Studie
und der mit anderen Firmen, Kunden, Produktions­
Denn es mangelt auch an soliden Aus- und Weiter­
stätten oder Forschungseinrichtungen er­gibt, noch
bildungs­möglichkeiten außerhalb der Unternehmens­
längst nicht aus. Würden sie es tun, könnten
welt, die aus guten Einkaufsmanagern echte High-
Kundenideen schneller in Produkte umgesetzt wer-
Potentials machen, oder solche anziehen könnten.
den, oder intelligent gesteuerte Produktionsanlagen
Und dass sich gute Entscheidungen des Einkaufs
für immer mehr Produkte (nicht nur für Autos, son-
auch sehr positiv auf den Cash-flow, oder die Opti­
dern zum Beispiel auch für Bekleidung) für zuneh-
mierung des Working Capital bis hin zur Verringerung
mend individuelle Anfertigungen sorgen. Nicht zuletzt
der Steuerlast auswirken können, ist zu wenig
könnten Entwicklungsaufgaben für externe Entwickler
be­wusst. Hier bleiben zu viele Chancen ungenutzt.
regelrecht ausgeschrieben werden – womit schon
Es geht eben nicht allein darum, Einkaufsrichtlinien
eine wichtige Verbindung des Einkaufs mit der Ent­
einzuhalten oder Einkaufsprozesse zu standardisie-
wicklung in der vernetzten Welt genannt wäre. Und
ren und ihre Kontrolle zu optimieren. Man kann sich
nicht nur in den großen Konzernen könnten sich die
vielleicht auch über vollautomatisierte Genehmigungs­
Mitarbeiter in Blogs und internen Wikis gegenseitig
abläufe begeistern; das reicht aber nicht aus, um dem
unterstützen, Wissen und Erfahrungen miteinander
Einkauf die partnerschaftlich-interdisziplinäre, krea-
austauschen. Das könnte nicht zuletzt dem häufig so
tive Rolle zu geben, in der er einem Unternehmen am
stiefmütterlich behandelten Einkauf nützen.
meisten nützen könnte.
Denn tatsächlich ist es eher so, dass der Einkauf in
Carsten Knop
den Unternehmen ein Schattendasein fristet, und
Ressortleiter Unternehmen,
auch deshalb so selten in den Blickpunkt der
Frankfurter Allgemeine Zeitung
Öffentlichkeit rückt. Wann schafft es schon einmal
ein Einkäufer in die höchsten Führungsämter? Selten.
BrainNet I CEO Studie
3. Konzeption und Schwerpunkte der Studie
Die vorliegende Studie schließt inhaltlich an die im
Vergangenheit und einer Einschätzung der zukünf-
Jahr 2007 erschienene Untersuchung „Beyond the
tigen Entwicklung lassen sich aussagekräftige Trends
Hype – What’s Really Important in Procurement“ an.
für die Evolution des Einkaufs ableiten. Welche
Darin wurden CPOs europäischer Großunternehmen
neuen Aufgaben hat der Einkäufer zu bewältigen
über aktuelle und zukünftige Entwicklungen in
und welche zusätzlichen Anforderungen ergeben sich
ihrem Verantwortungsbereich befragt. Die aktu-
da­raus? Welche Bedeutung hat die Tätigkeit des
elle Untersuchung beleuchtet ebenfalls das Thema
CPOs für das Unternehmensergebnis und für zukünf-
Beschaffung – nun allerdings aus dem Blickwinkel des
tiges Wachstum?
Chief Executive Officers.
Andererseits sind wir der Frage nachgegangen, ob
Mit dieser Studie verfolgen wir mehrere Ziele.
der Einkauf im Hinblick auf die zur Verfügung stehen­
Einerseits gilt es zu ermitteln, welche Anforderungen
den Ressourcen, Organisationsstrukturen und Per­
die CEOs an ihre Einkaufsabteilung heute stel-
sonalqualifikationen für die neuen Herausforder­un­gen
len. Durch Kombination mit einem Blick in die
auch ausreichend munitioniert ist.
Ziele der Studie
1
2
Status Quo des Einkaufs
aus Sicht des CEOs ermitteln
Veränderungen
der Rolle des
Einkaufs erkennen
Zukunftstrends
evaluieren
6
Ziele der Studie
Divergierende
Erwartungshaltungen erkennen
5
Einfluss des Einkaufs
auf EBIT und
Wachstumsrate
analysieren
3
Top-Themen des
CEOs identifizieren
4
Quelle: BrainNet
Chart 5
BrainNet I CEO Studie
4. Methodik
Im Rahmen der Studie wurden mehr als 70 Vorstände,
sentieren Konzerne mit mehr als 5 Milliarden Euro
Geschäftsführer und Aufsichtsräte (im Folgenden
Jahresumsatz.
sprechen wir vereinfachend von CEOs) global agieren­
der deutscher Großunternehmen befragt. Sämt­li­
Die Studie versammelt also zum einen Unternehmen
che Befragungen wurden persönlich durchgeführt.
mit einem beträchtlichen wirtschaftlichen Gewicht,
Durch diese Art der Befragung konnten differenzier-
was den Ergebnissen eine substantielle makroöko­
te Antworten und tiefgreifende Einsichten gewonnen
nomische Bedeutung verleiht. Zum anderen sind stra-
werden.
tegische Entscheidungen dieser Unternehmen richtungsweisend für Entwicklungen in ihren Branchen.
Die befragten Unternehmen erwirtschaften gemeinsam
ein Umsatzvolumen von 280 Milliarden Euro. Zum Ver­
Die vorliegende Untersuchung umfasst einen Zeitraum
gleich: Eine Volkswirtschaft mit einem Bruttoinlands­
von zehn Jahren – die wohl turbulentesten Jahre in
pro­dukt in dieser Höhe würde weltweit zu den 30
der Geschichte des Einkaufs. Sie zeigt aus der
Größten zählen, etwa auf einer Stufe mit Dänemark.
Perspektive des CEOs, wie sich das Aufgabenspek­
trum, die Prioritäten und die professionelle Exzellenz
Knapp zwei Drittel der befragten Unternehmen erzie-
der Einkaufsabteilung in den letzten fünf Jahren
len Umsätze zwischen 500 Millionen und 2,5 Milliarden
verändert haben und in den nächsten fünf Jahren ver-
Euro. Zehn Prozent der Studienteilnehmer reprä-
ändern werden.
Jährliches Umsatzvolumen (Billionen EUR)
Umfrageteilnehmer nach Industrien
Umsatzvolumen der Studienteilnehmer in Mrd. Euro und repräsentierte Branchen
Automotive
12%
10%
Konsumgüter
23%
Energie
Finanzdienstleistung
28%
62%
9%
30%
0,5 bis 2,5
IT / Telco / Media
6%
2,5 bis 5
5 oder mehr
Gesundheitswesen
4%
8%
8%
verarbeitende
Industrie
Prozessindustrie
Quelle: BrainNet
BrainNet I CEO Studie
5. Die Außenperspektive
– Der Einkauf aus Sicht des CEOs
Im Jahr 1983 erschien in der „Harvard Business
Herausforderungen gegenüber: Aggressive neue
Review“ die Abhandlung „The Globalization of Markets“
Wettbewerber lösen etablierte Marktstrukturen auf.
von Theodore Levitt. Damit führte der Autor den Begriff
Komplexe Wertschöpfungsnetzwerke ermöglichen zwar
der Globalisierung in die wirtschaftswissenschaftliche
eine bislang undenkbare Effizienz und Effektivität in
Diskussion ein. Levitt untersuchte die Entwicklung
der Produktion, bergen aber auch erhebliche Risiken,
von multinationalen Konzernen, die in ihren jeweili­
die einen völlig neuen Ansatz im Risikomanagement
gen Märkten unterschiedlich agieren, hin zu globalen
erfordern.
Unternehmen, die die Welt als einen zusammenhängenden Wirtschaftsraum betrachten. Sein Fokus galt
Gleichzeitig sehen sich Unternehmen in den meisten
dabei dem Vertrieb.
etablierten Industriezweigen mit einer paradoxen
Situation konfrontiert: Während die Produktlebens-
Mittlerweile ist die Globalisierung alltägliche Realität.
zyklen kürzer werden, steigt der Aufwand für die
Sie durchdringt nicht nur sämtliche Lebens- und
Entwicklung von Innovationen – was zu einer erheb-
Wirtschaftsbereiche, sondern hat das Chancen- und
lichen Zunahme finanzieller und strategischer
Risikenportfolio der meisten Unternehmen grundlegend
Risiken führt. Und nicht zuletzt üben Gesetzgeber
geändert. Den global operierenden Organisationen
und Finanzmärkte durch neue Vorschriften und
eröffnen sich auf der einen Seite zusätzliche Be-
Renditeforderungen einen erheblichen Druck auf die
schaffungs- und Absatzmärkte. Auf der anderen
Unternehmen aus.
Seite stehen diese Unternehmen aber auch neuen
10
BrainNet I CEO Studie
Dies sind die Rahmenbedingungen unter denen der
Einige Unternehmen gehen bereits einen Schritt wei-
CEO heute die Marktposition seines Unternehmens
ter: Von Anfang an beteiligen sie die Zulieferer an der
halten und ausbauen muss. Zunehmend sieht er sich
Entwicklung neuer Produkte. Durch den Zukauf oder
jedoch mit dem Problem konfrontiert, dass die klas-
die gemeinsame Entwicklung von Innovationen können
sischen Ansätze zur Umsatzsteigerung und Kosten­
Kosten- aber vor allem auch Geschwindigkeitsvorteile
senkung weitgehend ausgereizt sind.
erzielt werden – ein wesentlicher Faktor im Kampf um
Marktanteile.
Es ist deshalb nicht überraschend, dass der Unter­
nehmenseinkauf in den letzten Jahren zunehmende
Diese Beispiele machen deutlich, dass der CEO heute
Aufmerksamkeit genießt, denn er ist der wichtigste
von seiner Einkaufsabteilung nicht nur die Realisierung
Hebel zu einer kurz- und mittelfristigen Rendi­te­
von Kostenvorteilen, sondern einen signifikanten
optimierung. Beispiel Produktentwicklung: Bis zu 80
Beitrag zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit des
Prozent der späteren Produktionskosten werden schon
Unternehmens erwartet. Fragen des Risiko- und
während der Entwicklungsphase festgelegt. Wird der
Innovationsmanagements, der Versorgungssicherheit
Einkauf bereits in diesem frühen Stadium involviert,
oder der finanziellen Steuerung der Wertschöpf­ungs­
können Beschaffungskriterien in die Produktentwicklung
ketten erweitern damit die Agenda des Einkaufs und
mit einfließen, was zu signifikanter Kostenreduktion
verändern sowohl sein Profil als auch sein Selbst­
führen kann.
verständnis grundlegend.
BrainNet I CEO Studie
11
5.1 Kostensenkung
– Steigerung auf höchstem Niveau
und für die Gesamtperformance des Unternehmens
wichtigsten Aufgaben des Einkaufs. Doch in den letzten fünf Jahren mussten immer mehr Ressourcen eingesetzt werden, um „den letzten Euro“ an Einsparungen
zu realisieren: Die Steigerungsmöglichkeiten in diesem relativ weit entwickelten Bereich sind begrenzt
und erfordern einen stetig wachsenden Ressourcen­
einsatz. Die Kostensenkung wird deshalb zwar auch in
den nächsten Jahren zu den wesentlichen Aufgaben
des Einkaufs gehören, doch um strategische
Kostensenkung
Kostensenkung
Einfluss auf die
Unternehmensperformance
Die Kostensenkung gehört seit jeher zu den zentralen
100
vor fünf Jahren
heute
50
in fünf Jahren
0
0 10 20 30 40 50 60 70
Prozessqualität / Reifegrad
80 90 100
die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß
der Ressourcenallokation nach Einschätzung
der Ressourcenallokation nach Einschätzung
der Studienteilnehmer
Studienteilnehmer
der
Quelle: BrainNet
Potenziale zu heben, muss der Einkauf seinen Fokus
erweitern.
12
BrainNet I CEO Studie
5.2 Interne Dienstleistungen
– An allen Fronten aktiv
eine weitere traditionelle Kernaufgabe des Unter­­neh­
mens­­einkaufs. Der Ressourceneinsatz war be­reits
vor fünf Jahren sehr hoch und ist es nach wie vor.
Gleichzeitig sehen die CEOs eine wachsende Be­deutung der Servicefunktion des Einkaufs im Hinblick auf
das Gesamtergebnis des Unternehmens. Zu Recht,
denn die Verzahnung mit anderen Unternehmens­
bereichen und die konsequente Orientierung an den
Erfordernissen interner Kunden ist die Voraussetzung
dafür, dass der Einkauf seine Rolle als unternehmens­
ServiceService
für interne
Stakeholder
für interne Stakeholder
Einfluss auf die
Unternehmensperformance
Dienstleistungen für andere interne Funktionen sind
100
heute
vor fünf Jahren
in fünf
Jahren
50
0
0 10 20 30 40 50 60 70
Prozessqualität / Reifegrad
80 90 100
die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß
Die
Kreisgröße reflektiertnach
das Ausmaß
der Ressourcenallokation
Einschätzung
der Ressourcenallokation nach Einschätzung
der Studienteilnehmer
der Studienteilnehmer
„Der Einkauf wird
zusehends zur
General Management
Aufgabe und korreliert damit hoch mit
dem Einfluss auf
den EBIT. …durch
diese Korrelation
werden die guten
Leute in den Einkauf
drängen.“
Werner Spinner
[ Aufsichtsrat, Altana AG ]
Quelle: BrainNet
interne Querschnittsfunktion wahrnehmen und damit
auch einen strategischen Beitrag leisten kann.
BrainNet I CEO Studie
13
5.3 Produktdesign
– Der Einkäufer als Entwickler
Ralf Hoppe
[ Geschäftsführung,
Weidmüller Interface
GmbH & Co. KG ]
Domäne der Entwickler mehr. Dass der Vertrieb durch
seine intime Kundenkenntnis wertvolle Impulse für
eine erfolgreiche und zielgruppengerechte Produkt­
entwicklung geben kann, ist inzwischen eine unbestrittene Tat­sache. Das frühzeitige Einbeziehen des Ein­
kaufs in die Produktentwicklung ist dagegen ein relativ
neuer Trend und ein Ergebnis des harten Wettbewerbs,
der auf der Erlösseite kaum Spielräume bietet.
Gleichzeitig werden bis zu 80 Prozent der Produk­tions­
kosten bereits in der Entwicklungsphase festgelegt,
Produktdesign
und -spezifikation
Produkt- Design und -Spezifikation
Einfluss auf die
Unternehmensperformance
Das Produktdesign ist schon lange keine reine
„Der Einkauf ist
durch aktives
Managen der globalen
Beschaffungsmärkte
ein wichtiger
„Enabler“ in einem
exzellenten Produktentstehungsprozess.“
100
in fünf Jahren
heute
50
vor fünf Jahren
0
0 10 20 30 40 50 60 70
Prozessqualität / Reifegrad
80 90 100
die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß
der Ressourcenallokation nach Einschätzung
der Ressourcenallokation nach Einschätzung
der Studienteilnehmer
Studienteilnehmer
der
Quelle: BrainNet
was dem Einkauf die Möglichkeit bietet, über intelligente Einkaufsstrategien die Kosten wesentlich zu
Einkaufs im Hinblick auf die Fähigkeit, Einkaufs- und
senken und damit Wettbewerbsvorteile zu generieren.
Produktionsprozesse zu vernetzen, geführt. In den
kommenden fünf Jahren wird dieser Trend seine volle
14
Folgerichtig werden heute für die Mitwirkung des
Dynamik entfalten. Die Einbindung des Einkaufs
Einkaufs bei der Produktentwicklung bedeutend mehr
bereits in der Entwicklungsphase wird dann zur
Ressourcen bereitgestellt als noch vor fünf Jahren.
Grundvoraussetzung für Produkteinführungen, die
Das hat zu einer deutlichen Professionalisierung des
einen schnellen Return on Investment erlauben.
BrainNet I CEO Studie
5.4 Einkauf von Innovationen
– Motor der Zukunft
nur dann Premium-Preise erzielt werden, wenn sie
sich durch stetige Innovation von der Konkurrenz
abheben. Der finanzielle und zeitliche Aufwand, den
Unternehmen in reifen Industrien treiben müssen, um
Produktinnovationen hervorzubringen, wächst jedoch
kontinuierlich. Auf der anderen Seite haben sich die
Produktlebenszyklen in den letzten Jahren dramatisch
verkürzt. Hinzu kommt, dass viele Unternehmen nach
mehreren „Verschlankungsrunden“ heute gar nicht
über die Personalressourcen verfügen, die für eine
EinkaufEinkauf
von Innovationen
von Innovation
Einfluss auf die
Unternehmensperformance
In transparenten Märkten können für Produkte meist
100
Vorlage: 70%
heute
vor fünf Jahren
in fünf Jahren
50
0
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Prozessqualität / Reifegrad
80 90 100
die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß
der Ressourcenallokation nach Einschätzung
der Ressourcenallokation nach Einschätzung
der Studienteilnehmer
Studienteilnehmer
der
Quelle: BrainNet
konsequente Innovationserzeugung nötig sind. Wollen
Unternehmen diesem Dilemma entkommen, ist es
Wertschöpfungsnetzwerk globaler Kon­zerne ist der
eine strategische Notwendigkeit, externe Innovations­
Unternehmenseinkauf damit fast zwangsläufig in den
quellen zu nutzen. Als Schnittstelle zum weltweiten
Fokus gerückt.
BrainNet I CEO Studie
15
5.5 Risikomanagement
– Das neue Paradigma
Standardwerk „Die Risikogesellschaft“, werden immer
mehr zu blinden Passagieren des Normalkonsums. In
der postmodernen Welt gebe es – so seine These –
keine Schutzmauern gegen die exponentiell wachsende Anzahl der Risiken. Becks Buch, vor lediglich
zwanzig Jahren erschienen, gehört heute bereits in
eine historische Zeit: Die Zeit vor dem Zerfall poli-
Dr. Christian Ausfelder
tischer Machtblöcke, dem Internet, dem Volkssport
[ CEO, Atlas F. Weyhausen
AG & Co. KG ]
Aktienhandel und der Globalisierung.
Risikomanagement
Risikomanagement
Einfluss auf die
Unternehmensperformance
Gefahren, so schrieb Ulrich Beck in seinem
„Für ein schnell
wachsendes Mittel­
standsunter­nehmen
besteht die Heraus­
forderung im Einkauf
darin, die richtigen
Partner im Zuliefer­
markt zu finden und
Lieferrisiken in
Grenzen zu halten.“
100
heute
in fünf Jahren
50
vor fünf Jahren
0
0 10 20 30 40 50 60 70
Prozessqualität / Reifegrad
80 90 100
die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß
der Ressourcenallokation nach Einschätzung
der Ressourcenallokation nach Einschätzung
der Studienteilnehmer
Studienteilnehmer
der
Quelle: BrainNet
Die vergangenen Jahre haben seine Analyse jedoch
16
nicht nur bestätigt, sondern bei weitem übertroffen.
führt zu einer Verkettung von Risiken und zu einer
Das globale ökonomische System ist heute in einem
Potenzierung der Auswirkungen im Eintrittsfall. Um die
nie da gewesenen Maße vernetzt, transparent und effi-
Risiken, die mit der wirtschaftlichen Tätigkeit verbun-
zient. Zu der schier unermesslichen Vielfalt an
den sind, zumindest in Ansätzen beherrschbar zu
Handlungsoptionen, mit denen die weltweit agierenden
machen, haben die Unternehmen in den letzten Jahren
Unternehmen jonglieren, gesellt sich jedoch als blinder
komplexe Managementsysteme aufgebaut. Und auch
Passagier eine ebenso große Vielfalt an Risiken. Denn
die Gesetzgeber der Industrieländer haben im Gefolge
noch nie war die Wirtschaft so fragil, noch nie haben
spektakulärer Skandale und Unternehmenszusam­
kleinste Schocks derart hohe Wellen geschlagen wie
menbrüche reagiert und beispielsweise mit dem
heute. Die weltweite Vernetzung und die beinahe
KonTraG in Deutschland, dem Sarbanes-Oxley-Act in
unbegrenzte Verfügbarkeit von Echtzeit-Informationen
den USA oder dem Turnbull-Report in Großbritannien
BrainNet I CEO Studie
die rechtlichen Anforderungen an das Risikomanage­
Ressourcen und der erheblichen Professionalisierung
ment verschärft.
der letzten Jahre wider: Das Risikomanagement wird
nach dem Willen der CEOs auch in den nächsten fünf
Die Erkenntnis, dass Risikomanagement nicht die
Jahren im Einkauf eine zentrale Bedeutung haben und
Aufgabe einer Abteilung, sondern ein integraler
zu einer der Kernaufgaben des CPOs werden.
Be­standteil eines jeden Unternehmensprozesses ist,
ließ jedoch lange auf sich warten. Und erst recht das
Aus einem weiteren Blickwinkel ist aber bereits heute
Verständnis dafür, dass das Risikomanagement in
klar, dass der Einkauf nicht nur am Aufbau eines
einer integrierten Wirtschaft nicht an den Unter­
effektiven Risikomanagementsystems arbeiten muss.
nehmensgrenzen aufhört, sondern zwangsläufig die
Vielmehr gilt es, eine umfassende Sourcing Gover­
gesamte Wertschöpfungskette umfassen muss.
nance einzuführen, die das Risikomanagement mit
einem leistungsfähigen Performance-Management-
Doch in den letzten fünf Jahren hat sich das Bild geän-
System und einer unternehmensweit verbindlichen
dert, was sich wohl an keiner Unternehmensfunktion
Sourcing Policy, die auf den Compliance-Grundsätzen
so deutlich ablesen lässt, wie am Einkauf. Je nach
des Unternehmens beruht, integriert.
Branche verantwortet der Einkauf als Manager der
externen Wertschöpfung bis zu 70 Prozent der Un­ter­
Dies impliziert nicht zuletzt auch die Öffnung gegen­
nehmenskosten – und trägt damit auch einen exorbi-
über Bereichen, die bislang häufig weder für den
tanten Anteil an den Unternehmensrisiken. Diese
Einkäufer noch für den Risikomanager eine wichtige
Erkenntnis hat die CEOs veranlasst, das Risiko­
Rolle gespielt haben – hier wird insbesondere die
management im Einkauf und seine Auswirkungen auf
Beachtung ethischer und ökologischer Standards bei
die Gesamtperformance radikal zu überdenken. Das
der Gestaltung und Umsetzung der Einkaufsstrategie
spiegelt sich nicht nur in der massiven Allokation von
stark an Bedeutung gewinnen.
BrainNet I CEO Studie
17
5.6 Optimierung des Umlaufvermögens
– Die Handlungsfähigkeit sichern
Optimierung des Umlaufvermögens
„Der Einkauf hat
einen sehr hohen
Einfluss auf die
Profitabilität.
Schnelle und nachhaltige Ergebnisse
von Projekten im
Einkauf haben positive Auswirkungen
auf den EBIT, den
Cash Flow, die
In­novation und
das Image eines
Unternehmens.“
Harald Schwendner
[ Deputy CEO, Honsel GmbH & Co. KG ]
ist Geschwindigkeit: Nur wer strategische Chancen
schnell wahrnehmen kann, ist langfristig handlungsund konkurrenzfähig. Die Voraussetzung der wirtschaft­
lichen Handlungsfähigkeit ist finanzielle Liqui­dität. Die
Reduktion des Working Capital setzt gebundenes
Kapital frei, verbessert die Liquidität und wirkt positiv
Optimierung des Umlaufvermögens
Einfluss auf die
Unternehmensperformance
Ein wichtiges Kennzeichen des globalen Wettbewerbs
100
heute
vor fünf Jahren
in fünf
Jahren
50
0
0 10 20 30 40 50 60 70
Prozessqualität / Reifegrad
auf den Wert des Unternehmens. Sie ist deshalb ein
wichtiger Aspekt auf der Agenda der Unter­nehmens­
80 90 100
die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß
der Ressourcenallokation nach Einschätzung
der Ressourcenallokation nach Einschätzung
der Studienteilnehmer
Studienteilnehmer
der
führung. Der Einkauf hat durch die Mitverantwortung
Quelle: BrainNet
für das Kreditoren- und Bestandsmanagement direkten
Einfluss auf zwei der wichtigsten Elemente des
Bereinigung und Standardisierung der Lieferanten­
Um­laufvermögens. Es ist deshalb folgerichtig, dass
portfolios und erste Supplier Financing Ansätze bis hin
die befragten CEOs eine massive Mitwirkung des CPO
zu modernen Logistikmethoden wie etwa Kon­sig­na­
bei der Optimierung des Working Capital fordern.
tions­lager und Vendor Managed Inventory, sind eine
Reihe von Neuerungen umgesetzt worden. Dennoch
18
In den letzten fünf Jahren hat der Einkauf hier bereits
wird die Optimierung des Umlaufvermögens auch
erhebliche Anstrengungen unternommen: Von der Ein­
in den nächsten Jahren eine Top-Aufgabe des CPO
führung effektiverer Monitoring-Systeme, über die
bleiben.
BrainNet I CEO Studie
5.7 Optimierung der Wertschöpfungskette
– Das grenzenlose Unternehmen
Vernetzung ist die Tatsache, dass heute nicht mehr
Unternehmen, sondern ganze Wertschöpfungsketten
im Wettbewerb miteinander stehen. Dies hat weit reichende Konsequenzen für die Managementstrukturen
im Unternehmen: Zentrale Prozesse wie Finanzierung,
Risiko- und Innovationsmanagement, Qualitäts- und
Logistikplanung oder die Sicherstellung der umfassenden Compliance erfordern einen Ansatz, der über
die Grenzen der eigenen Organisation hinaus reicht.
Geht man davon aus, dass die Integration innerhalb
Optimierung
der Wertschöpfungskette
Optimierung der Wertschöpfungskette
Einfluss auf die
Unternehmensperformance
Eine unmittelbare Folge der fortschreitenden globalen
100
heute
vor fünf Jahren
in fünf
Jahren
50
0
0 10 20 30 40 50 60 70
Prozessqualität / Reifegrad
80 90 100
die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß
der Ressourcenallokation nach Einschätzung
der Ressourcenallokation nach Einschätzung
der Studienteilnehmer
Studienteilnehmer
der
Quelle: BrainNet
der Zulieferketten sich in den nächsten Jahren weiter
verstärkt, wird das Management der unternehmens­
Pflicht, eine optimale Steuerung der Wertschöpf­ungs­
übergreifenden Prozesse eine ähnlich kritische Rolle
ketten zu gewährleisten und sind auch bereit, erheb-
spielen, wie die Steuerung interner Abläufe. Folge­rich­
liche Ressourcen einzusetzen, um hier einen hohen
tig sehen die befragten CEOs den Einkäufer in der
Pro­fessionalisierungsgrad zu erreichen.
„Bei auch zu­künftig eher noch
ab­nehmender
Wertschöpfungstiefe
im Unternehmen
und gleichzeitiger
Globalisierung der
Lieferantenbasis
wird das Managen
der gesamten Wert­
schöpfungskette an
Wichtigkeit erheb­
lich zunehmen.
Stärker als bisher
wird der Einkauf in
die gesamte Wert­
schöpfungskette
involviert sein
und zwar von der
Produktidee bis hin
zur Auslieferung des
letzten Ersatzteils.“
Thomas Klatt
[ Mitglied der Geschäfts­
führung, Claas KGaA mbH ]
BrainNet I CEO Studie
19
5.8 Steueroptimierung
– neue Variable in der Wettbewerbsgleichung
die staatlichen Rahmenbedingungen nicht invariant
sind. Das macht den Wettbewerb zwar komplexer, bietet
aber global agierenden Unternehmen die Möglichkeit,
durch geschicktes Management Vorteile zu generieren.
Ein ganz wesentlicher Teil dieser Rahmenbedingungen,
mit zum Teil erheblichen Abweichungen, betrifft die
Unternehmensbesteuerung. Das Unternehmen, das
seine Waren- und Finanzströme so organisiert, dass
eine möglichst geringe Steuerlast anfällt, verschafft
sich einen beträchtlichen Wettbewerbsvorteil.
Steueroptimierung
Steueroptimierung
Einfluss auf die
Unternehmensperformance
Ein Kennzeichen des globalen Wettbewerbs ist es, dass
100
in fünf Jahren
50
heute
vor fünf Jahren
0
0 10 20 30 40 50 60 70
Prozessqualität / Reifegrad
80 90 100
die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß
der Ressourcenallokation nach Einschätzung
der Ressourcenallokation nach Einschätzung
der Studienteilnehmer
Studienteilnehmer
der
Quelle: BrainNet
Unterscheiden sich die Steuersätze in zwei Ländern,
sen Spielräumen verbunden, da diese Preise nicht
in denen ein Unternehmen wirtschaftet, so ergeben
auf einem offenen Markt gebildet werden. Für die
sich daraus Gestaltungsspielräume – das Zauberwort
Nutzung dieser Spielräume ist Expertenwissen im
heißt „Verrechnungspreise“. Es bezeichnet jene
Bereich des internationalen Steuerrechts erforder-
Preise, die innerhalb verbundener Unternehmen für die
lich. Dieses Wissen war im Einkauf bisher kaum
Bewertung von Waren und Dienstleistungen bei deren
vorhanden. Da jedoch die Revision der nationalen
Weitergabe herangezogen werden. Mit ihrer Hilfe las-
Finanzbehörden ein immer strengeres Auge auf
sen sich Gewinne oder Verluste über Ländergrenzen
den korrekten Einsatz und die Dokumentation von
transferieren.
Verrechnungspreisen legt, ist es nicht nur vorteilhaft sondern zwingend erforderlich, dass der Einkauf
Die Ermittlung dieser Preise bleibt trotz eines exis-
seine Expertise diesbezüglich erweitert.
tierenden rechtlichen Rahmens jedoch mit gewis-
20
BrainNet I CEO Studie
5.9 Zwischenfazit
– Von Verwaltung zur Gestaltung
ver­deutlicht, wie es um die Erwartungen der Unter­
nehmensleitung an ihre Einkäufer steht. Gefragt sind
nicht mehr ausschließlich Spezialisten für kostengünstige Beschaffung sondern Generalisten, die das Unter­
nehmen in seiner Gesamtheit überblicken und strategische Weichenstellungen vornehmen können.
Einfluss
auf
die
Einfluss
Einfluss
auf
auf
die
die
Unternehmensperformance
Unternehmensperformance
Unternehmensperformance
Schneller, höher, weiter – das Motto aus dem Sport
Der Einkauf wandelt sich – und diese Entwicklung ist
Jahren vor allem als Risiko- und Innovationsmanager
bewähren müssen. Und damit erhält er einen festen
Platz bei der Ge­stal­tung der Gesamtstrategie des Unter­
nehmens. Der Erfolg seiner Arbeit wird – hier sind sich
Einfluss
auf
die
Einfluss
Einfluss
auf
auf
die
die
Unternehmensperformance
Unternehmensperformance
Unternehmensperformance
ten­senkung wird sich der Einkäufer in den nächsten
100
100
90
Service für interne
100
90
Service für interne
Stakeholder
80
Stakeholder
90
Service
für interne
Kosten80
Stakeholder
Kostensenkung
70
80
senkung
Kosten70
Einkauf von
60
senkung
Einkauf von
Optimierung
Innovation
70
60
Optimierung
Innovation
des
UmlaufEinkauf
von
50
des Umlauf60
vermögens
Optimierung
Innovation
50
vermögens
des
Umlauf40
50
Steuervermögens
Optimierung
der
40
Steueroptimierung
Optimierung der
30
Wertschöpfungskette
40
optimierung
Steuer30
Wertschöpfungskette
Optimierung der
optimierung
20
30
Wertschöpfungskette
Produktdesign
20
Risikomanagement
Produktdesign
und
-spezifikation
10
20
Risikomanagement
und
-spezifikation
10
Produktdesign
Risikomanagement
0
und -spezifikation
10
0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0Prozessqualität
10 20 30 // Reifegrad
40 50 60 70 80 90 100
Prozessqualität
Reifegrad
Prozessqualität / Reifegrad
Service für interne
Service für interne
Stakeholder
noch lange nicht abgeschlossen, wie die vorliegende
Studie zeigt. Neben der klassischen Disziplin der Kos­
Die Aufgaben des Einkaufs aus
Sicht des CEOs vor fünf Jahren
die befragten Top-Manager einig – einen signifikanten
Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben.
Stakeholder
Service
für interne
100 Heute
100 Risikomanagement
Stakeholder
90 Risikomanagement
100
90 Optimierung der
Risikomanagement
80
Optimierung
der
90 Wertschöpfungskette
80 Wertschöpfungskette
Optimierung der
70
80 Wertschöpfungskette
70
Produktdesign
60
Produktdesign
und
-spezifikation
70
Optimierung
60
und -spezifikation
Produktdesign
Optimierung
des
Umlauf50
60
und
-spezifikation
des
Umlaufvermögens
Optimierung
Einkauf von
50
vermögens
des
UmlaufEinkauf
von
Innovation
40
50
vermögens
Innovation
40
SteuerEinkauf
von
30
Steueroptimierung
Innovation Kosten40
Kosten30
senkung
optimierung
Steuer20
senkung
Kosten30
optimierung
20
senkung
10
20
10
0
10
0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0Prozessqualität
10 20 30 // Reifegrad
40 50 60 70 80 90 100
Prozessqualität
Reifegrad
Prozessqualität / Reifegrad
Doch inwieweit es dem Einkauf gelingen wird, die
hohen Anforderungen des CEOs zu erfüllen, hängt
von personellen, strukturellen und organisatorischen
Voraussetzungen ab. Welche dieser Voraussetzungen
heute schon gegeben sind und wo der größte Hand­
lungsbedarf besteht – diesen Fragen gehen die folgenden Kapitel nach.
BrainNet I CEO Studie
Einfluss
auf
die
Einfluss
Einfluss
auf
auf
die
die
Unternehmensperformance
Unternehmensperformance
Unternehmensperformance
In fünf Jahren
Service für interne
Service für interne
Stakeholder
Stakeholder
Service für interne
Stakeholder
100
100
Risikomanagement
90
Risikomanagement
100
90
Produktdesign
Risikomanagement
80
90
Produktdesign
und
-spezifikation
Kosten80
und -spezifikation
Kostensenkung
Produktdesign
70
80
senkung
und -spezifikation
Kosten70
Optimierung
60
senkung
Optimierung
70
des
Umlauf60
des Umlaufvermögens
Optimierung
50
Steuer60
vermögens
des
Umlauf50
Steueroptimierung
vermögens
40
optimierung
50
SteuerEinkauf von
40
optimierung
Einkauf von
Innovation
30
40
Optimierung der
Innovation
30
Einkauf
von
Optimierung der
Wertschöpfungskette
20
Innovation
30
Wertschöpfungskette
20
Optimierung
der
10
Wertschöpfungskette
20
10
0
10
0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0Prozessqualität
10 20 30 // Reifegrad
40 50 60 70 80 90 100
Prozessqualität
Reifegrad
Prozessqualität / Reifegrad
vor fünf Jahren
vor fünf Jahren
vor fünf Jahren
„Die Bedeutung des
Einkaufs für eine
erfolgreiche Unter­
nehmensentwick­lung wird weiter
zu­nehmen.“
Günther Waßner
[ Member of the Managing
Board, Rosen
Eiskrem / Nestlé Schöller ]
heute
heute
heute
in fünf Jahren
in fünf Jahren
in fünf Jahren
Die Kreisgröße reflektiert
das Ausmaß der Ressourcen­
allokation nach Einschätzung
der Studienteilnehmer
21
6. CLAAS: Warum bei uns
der Einkauf Chefsache ist
Mit der Übernahme von Renault Agriculture, der
Anforderungen der Kunden und des Unternehmens
Landmaschinensparte von Renault, im Jahr 2003
direkt an die Lieferanten.
begann für CLAAS eine neue Zeitrechnung. Wir stan-
Thomas Klatt
Josip Tomasevic
den vor der Herausforderung, nicht nur zwei große,
Unsere Einkäufer sind mehr als geschickte Verhandler.
international agierende Unternehmen zusammenzu-
Sie sind Netzwerker und Kommunikationsprofis sowohl
führen, sondern durch die Verschmelzung von zwei
nach außen zu den Lieferanten, als auch nach innen
Unternehmens- und Managementkulturen Kompe­ten­
ins Unternehmen – eine Aufgabe die Kreativität, fach-
zen zu bündeln und Synergien zu heben. Schnell
liches und multidisziplinäres Know-how, strategisches
haben wir erkannt, dass auch der Einkauf dabei eine
Gespür und Unternehmergeist erfordert. Damit ist der
entscheidende Rolle spielen muss und dass wir eine
Konzerneinkauf ein wichtiger Impulsgeber für die Inte­
schlagkräftige, gruppenweite Einkaufsorganisation
gration des Unternehmens. Deshalb ist der Einkauf
brauchen.
bei CLAAS Chefsache.
An der Spitze der neu aufgebauten Organisation steht
Die enge Zusammenarbeit und der intensive Austausch
bei uns das Corporate Supply Council. Dieses Gre­
zwischen der Unternehmensführung und unseren
mium definiert die grundsätzliche Beschaffungs­
Procurement Experten waren entscheidend dafür, die
strategie und bewertet funktions- und standortüber-
Transformation des Konzerneinkaufs zu einer Erfolgs­
greifend alle wesentlichen Einkaufsentscheidungen.
geschichte zu machen. Der Gewinn des BME-Preises
Der Sprecher des Councils berichtet direkt an die
für innovative Leistungen und Konzepte im Einkauf
Geschäftsführung. Damit hat sich der Einkauf in unse­
im Jahr 2007 zeigt uns, dass wir auf dem richtigen
rem Unternehmen vom Warengruppenmanager zu
Weg sind.
einer Schlüsselfunktion für das Management von
Technologien gewandelt. Durch den Aufbau strategischer Partnerschaften mit unseren Top-Lieferanten
Thomas Klatt
und deren frühzeitige Einbindung in den Entwicklungs-
Geschäftsführer, Claas KGaA mbH
und Produktionsprozess können wir sowohl Kosten­
22
senkungs- als auch Innovationspotenziale voll aus-
Josip Tomasevic
schöpfen. Auf der anderen Seite adressiert er die
Leiter Konzerneinkauf, Claas KGaA mbH
BrainNet I CEO Studie
7. Paul Hartmann AG:
Erfolg dank strategischer Aufstellung
Wir haben unseren Einkauf organisatorisch neu aus­
Die Tatsache, dass unser Einkauf direkt an den
gerichtet. Innerhalb unserer weltweiten Unternehmens­
Vorstand berichtet, unterstreicht seine Bedeutung für
gruppe hat der Einkauf einen Werthebel von ca.
die gesamte Unternehmensgruppe. Der Einkaufsleiter
60 Prozent, gemessen am Gesamtumsatz. Dieser ent-
ist Prozessverantwortlicher sämtlicher Einkaufsthemen
scheidende Wertbeitrag entsteht durch den hohen
inklusive der Lieferanten-Qualifizierung. Erst diese
Materialanteil unserer Produkte, den zunehmenden
starke Position und die enge Vernetzung mit den wich-
Trend zum Out­sourcing sowie die Service-Dienst­leis­
tigsten Entscheidungsgremien der Organisation schaf-
tungen und die Nichtproduktionsmaterialien.
fen die Voraussetzungen dafür, dass der Einkauf seine
strategischen Herausforderungen bewältigen kann.
Unser Unternehmen operiert im prosperierenden aber
In Zukunft sehen wir den Einkauf noch mehr in der
hart umkämpften Gesundheitsmarkt, welcher durch
Ergebnisverantwortung für unser Gesamtunternehmen
seine Regulierungen einem erheblichen Wettbewerb
als heute. Dies bezieht sich unter anderem auf
unterliegt. Hieraus resultiert ein extremer Preisdruck.
Sourcing-Entscheidungen in Form von „make or buy“
Um in diesem Markt langfristig erfolgreich zu sein,
sowie die Auswahl der richtigen Partner.
Dr. Felix Fremerey
müssen wir unsere Profitabilität kontinuierlich verbessern. Die Steigerung der Netto-Umsatzrendite ist daher
Nur ein gut ausgebildeter, schlagkräftiger, internatio-
die zentrale Aufgabe für unsere Einkaufsabteilung.
nal ausgerichteter und entsprechend positionierter
In den vergangenen Jahren haben wir durch neue
Einkauf kann im heutigen Beschaffungsmarkt etwas
Strategien und Instrumente wie E-Commerce, Reverse
erreichen. Die entsprechende Positionierung und un­­ein­
Auctions, Ausschreibungsplattformen, interne und
geschränkte Unterstützung innerhalb der Unter­
externe Wertanalysen, target costing sowie Bündelung
nehmensgruppe sind dafür unabdingbare Voraus­
von Aufträgen bereits einen wesentlichen Beitrag zur
setzungen.
Peter Halbauer
Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit leisten können. Dies gilt es durch weitere Internationalisierung,
Dr. Felix Fremerey
Initiierung von Werttreiber-Projekten und noch aus­
Vorstand für Product Supply Management
gefeiltere Methoden weiter auszuschöpfen und bestmöglich zu nutzen.
Peter Halbauer
Leiter weltweiter strategischer Einkauf
BrainNet I CEO Studie
23
8. BME: Gestaltungsspielräume
für den Einkauf
Der Einkauf ist maßgeblich für das Unternehmens­
und sicherheitsrelevante Aspekte zu analysieren, um
ergebnis verantwortlich. Kein anderer Unternehmens­
die Produkt- und Leistungsqualität des Unternehmens
bereich verfügt über derartig viele Möglichkeiten und
jederzeit aufrecht erhalten zu können.
Stellhebel zur Steigerung der Umsatzrendite. Der
Dr. Holger Hildebrandt
Anteil der Beschaffungskosten an den Gesamtkosten
Die Globalisierung vernetzt Unternehmen mit immer
liegt in der industriellen Fertigung im Durchschnitt bei
neuen Wertschöpfungspartnern. Das Management
weit über 50 Prozent, in manchen Branchen gar über
weltweit angesiedelter Lieferanten, sei es in Tschechien,
70 Prozent. Daraus resultiert eine nachhaltige Hebel­
Lettland, Brasilien oder China, beginnt nicht erst mit
wirkung auf den Gewinn. Unternehmen wie Audi und
der Warenannahme. Prozesse müssen zuvor im eige-
VW haben den bedeutenden Einfluss des Einkaufs­
nen Haus auf- und durchgesetzt werden, um dann das
ergebnisses auf die Performance des Gesamtkonzerns
erforderliche Maßnahmenpaket über die globale
über eigene Ressorts im Vorstand verankert.
Supply Chain hinweg entsprechend den eigenen
Qualitätsanforderungen steuern zu können. Diese
Um Potenziale gezielt auszuschöpfen, ist es ratsam,
Komplexität lässt sich nur schwer durch dezentrale
den strategischen Einkauf mit umfassenden Gestal­
Strukturen und zersplitterte Verantwortungsbereiche
tungs­spielräumen für bereichsübergreifende Maß­
beherrschen.
nahmen innerhalb des Unternehmens sowie für marktgerichtete Aktivitäten auszustatten und diesbezügliche
Handelsorientierte Unternehmen machen es seit langem
Kompetenzen zu übertragen.
vor: Hier finden wir entsprechend der Bedeutung des
Einkaufs zahlreiche Einkaufsvorstände. Die Industrie ist
Reduzierte Fertigungs- und Komplexitätstiefen erhö-
gut beraten, sich entsprechend aufzustellen.
hen die Fremdbezugsanteile – und damit auch die
24
Chancen und Risiken. Es gilt, vielschichtige Prozesse
Dr. Holger Hildebrandt
hinsichtlich Qualität entlang der Supply Chain zu
Hauptgeschäftsführer
beherrschen. Dazu gehört auch, Gesamtkosten trans-
Bundesverband Materialwirtschaft,
parent zu machen, Flexibilitätskorridore zu schaffen
Einkauf und Logistik e.V. (BME)
BrainNet I CEO Studie
9. Organisatorische Stellung des Einkaufs
Gerade der Blick in die Zukunft zeigt, wie anspruchs-
dass der Einkauf heute einen festen Platz auf der
voll die Anforderungen sind, die der CEO an sei-
Agenda des Top-Managements hat: In acht von zehn
nen obersten Einkaufsverantwortlichen, den Chief Pro­
Unternehmen berichtet der oberste Einkaufsleiter
cure­ment Officer stellt: In vielen Punkten sprengen
direkt an den CEO.
sie in radikaler Weise den klassischen Aktionsradius
der Einkaufsabteilung. Damit der CPO diese Heraus­
Indes bleiben die Gestaltungsfreiräume und die
forderungen erfolgreich bewältigen kann, ist er auf
hier­archischen Kompetenzen des Einkaufs im Ver­
eine entsprechende Ausstattung mit organisatorischen
gleich zu anderen Unternehmensfunktionen begrenzt:
und personellen Ressourcen angewiesen. Doch wie
In lediglich acht Prozent der untersuchten Unternehmen
steht es heute um diese Ressourcen und inwieweit
ist der CPO Mitglied des Vorstandes oder der
sind die Unternehmensstrukturen dem veränderten
Ge­schäftsführung.
Aufgabenprofil angepasst worden?
Diese Beschränkung wird auch durch einen Blick auf
Blickt man auf die Organisationsstrukturen in den
die Kompetenzen und die Durchgriffsmacht des CPOs
Unternehmen der befragten CEOs, fällt zunächst auf,
bestätigt: Zwar ist er in der Regel für den gesam­ten
Organisatorische Stellung des CPO
Organisatorische Stellung des CPOs
Ja
Ist Ihr CPO ein Mitglied
des Vorstands?
Nein
8%
92%
Berichtet Ihr CPO direkt an Sie?
19%
81%
Ist Ihr CPO für den Einkauf von
direkten Materialien verantwortlich?
87%
Ist Ihr CPO für den Einkauf von
indirekten Materialien verantwortlich?
64%
Trägt Ihr CPO die Verantwortung für die
Gesamtausgaben des Unternehmens?
13%
36%
85%
Darf Ihr CPO bindende Richtlinen
für alle Mitarbeiter erlassen?
66%
15%
34%
Quelle: BrainNet
BrainNet I CEO Studie
25
Einkauf direkter Materialien verantwortlich und hat
Richtlinienkompetenz – Voraussetzungen, die heute
auch die Hoheit über die regionalen Einkaufsprozesse.
nicht immer gegeben sind.
Die Beschaffung indirekter Leistungen (beispielsweise Marketing- oder Beratungsleistungen) liegt jedoch
Auch im Hinblick auf die frühzeitige Einbindung des
nur in zwei von drei Fällen in seiner Hand. Ebenso
Einkaufs in zentrale Prozesse besteht gravierender
hat der CPO nur in zwei von drei Unternehmen die
Nachholbedarf:
Möglichkeit, für die gesamte Belegschaft bindende
Richtlinien zu erlassen.
So geben 70 Prozent der befragten CEOs an, dass
der Einkauf nicht systematisch in bereichsübergrei­
Diese Ergebnisse zeigen bereits deutlich das Miss­
fende Teams eingebunden ist. In der Forschungs- und
verhältnis zwischen den neuen Aufgaben des CPOs
Entwicklungsphase wird der Einkauf lediglich in jedem
und den ihm zur Verfügung stehenden Hand­
vierten Unternehmen involviert.
lungsoptionen: Die Steuerung übergeordneter und
bereichsüber­greifender Prozesse wie Risiko-, Finanz-
Die organisatorische Realität steht hier in offensicht-
und Inno­vationsmanagement oder die konsequente
lichem Widerspruch zu den Aufgaben, die der CPO
Umsetzung von Compliance-Kriterien erfordern so­wohl
bereits heute, vor allem aber in den nächsten Jahren,
den Zugriff auf das gesamte Spektrum des Einkaufs
erfüllen soll: Die massiv zunehmende Bedeutung des
als auch eine starke hierarchische Position mit
Risiko- und Finanzmanagements, der Optimierung des
Organisatorische Stellung der Einkaufsabteilung
Organisatorische Stellung der Einkaufsabteilung
Ist Ihre Einkaufsfunktion systematisch
in cross-funktionalen Teams mit deren
Key-Stakeholdern eingebunden?
Ist der Einkauf an R&D
Prozessen beteiligt?
Ja
Nein
30%
70%
25%
Ist der Einkauf in Prozesse
der Anforderungsspezifikationen involviert?
Unterscheiden Sie zwischen
operativem, taktischem und
strategischem Einkauf?
75%
70%
13%
30%
87%
Quelle: BrainNet
26
BrainNet I CEO Studie
Produktdesigns, der Beschaffung von Innovationen
wie es beispielsweise im Vertrieb üblich ist. Es ist
und die Rolle des Einkäufers als interner Dienstleister
kaum überraschend, dass die CPOs ihren Verantwor­­­­-
erfordern eine enge und vor allem frühzeitige Ver­
t­ungsbereich in einem ganz anderen Licht sehen.
zahnung des Einkaufs mit anderen Funktionen des
Daraus erwächst eine dringende Forderung an den
Unternehmens.
CPO, seinen Verantwortungsbereich gegenüber dem
CEO umfassend und transparent darzustellen. Anders
Welche Gründe gibt es dafür, dass die organisato-
gesagt: Will der CPO in Zukunft seine Aufgaben effek-
rischen Voraussetzungen des Einkaufs seinen neuen
tiv erfüllen, muss er zum Marketier in eigener Sache
Aufgaben nicht angemessen sind? Natürlich benöti-
werden.
gen Veränderungsprozesse eine gewisse Zeit. Den­
noch belegt die Studie, dass es einen weiteren Grund
für diese Diskrepanz gibt: Die unterschiedlichen
Perspektiven, die CEOs und CPOs auf den Einkauf
haben.
Obwohl die CEOs ihren CPO bei der Lösung strategischer Aufgaben zunehmend in die Pflicht nehmen,
Der Einkauf aus der Sicht
der CEOs und der CPOs
Strategische Funktion /
Wertehebel
Akzeptierter Partner /
Ausgabenverantwortung
(direkt & indirekt)
100%
100%
23%
34%
sehen fast 40 Prozent von ihnen den Einkauf als eine
38%
rein administrative Funktion. Dagegen betrachtet nicht
einmal jeder vierte CEO den Einkauf als einen Partner
Servicefunktion
41%
auf Augenhöhe. Dieser eingeschränkte Fokus auf die
Strukturen im Einkauf äußert sich auch in der Tatsache,
dass 87 Prozent der befragten Unternehmensverant­
wortlichen nicht zwischen operativen, taktischen und
strategischen Prozessen im Einkauf unterscheiden,
BrainNet I CEO Studie
24%
Admininstrative Funktion /
Procure-to-Pay
16%
15%
9%
Sicht der
CPOs
vs.
Sicht der
CEOs
27
10.Berichtswesen
– Der Einkauf als Black Box
Beim Blick auf die Kommunikation zwischen dem CEO
Grundvoraussetzung hierfür ist allerdings, dass der
und dem CPO wird deutlich, dass der Einkauf noch
Einkauf dafür Reporting-Methoden und In­stru­mente
einen langen Weg in Richtung Transparenz zurück­
entwickelt, die den auf Vorstandsebene üblichen Stan­
legen muss. Wie anders ist es zu erklären, dass nur
dards entsprechen.
ein Viertel aller befragten CEOs einen monatlichen
Bericht über die Performance ihrer Einkaufsabteilung
Ein weiterer Beleg für die vorherrschende Intrans­pa­
erhalten? Hier liegt jedoch auch eine große Chance
renz ist die Tatsache, dass zwar 81 Prozent aller
für den Einkäufer: Wenn es ihm gelingt, ein Be­­richts­
befragten CEOs die Einsparungen beziffern können,
wesen zu etablieren, das dem Vorstand Hilfe­stellungen
die ihr Einkauf generiert. Diese Zahl wird je­doch da-
für die strategische Unternehmensführung bietet, ver-
durch relativiert, dass nur 13 Prozent die Auswirkungen
bessert er sein Standing in der Organisation und kann
der Leistungen ihres Einkaufs auf den EBIT quantifi-
zugleich mehr Unterstützung für seine wachsen­den
zieren und somit den direkten Beitrag des Einkaufs
Aufgaben erwarten.
zur Gesamtperformance messen können.
Performance
und Spend Management (1)
Performance und Spend Management
(1)
Erhalten Sie einen monatlichen
Bericht über die Performance
Ihres Einkaufs?
Ja
Nein
25%
75%
Können Sie die durch Ihre
Einkaufsabteilung erzielten
Einsparungen quantifizieren?
Können Sie die Auswirkungen der
Performance Ihrer Einkaufsabteilung
auf den EBIT Ihres Unternehmens
quantifizieren (Wertbeitrag)?
81%
13%
Messen Sie die Performance
Ihres Einkaufs auf Basis
multidimensionaler KPIs?
Sind Ihre Gesamtausgaben
transparent?
19%
87%
30%
11%
70%
89%
Quelle: BrainNet
28
BrainNet I CEO Studie
Auch beim Performancemanagement gibt es in der
wie es um die Compliance ihrer Ein­kaufs­prozesse
Ein­kaufsabteilung offensichtlichen Nachholbedarf:
steht.
Nur 30 Prozent der Unternehmen nutzen multidimen­
sionale KPIs (Schlüsselindikatoren), um die Per­for­
Die deutliche Diskrepanz zwischen den zunehmend
mance ihres Einkaufs zu messen. Überraschend
strategischen Aufgabenstellungen des Einkaufs und
schlecht ist es auch um die Sichtbarkeit der Ge­samt­
seiner mangelhaften organisatorischen Fundierung
ausgaben bestellt – lediglich elf Prozent der CEOs
ist bereits erwähnt worden. Diese Beobachtung wird
haben die Höhe der Gesamtausgaben im Blick.
dadurch bestätigt, dass lediglich zwei Drittel der
Befragten die Einkaufsstrategie ihres Unternehmens
Angesichts der unternehmenskritischen Bedeutung,
kennen. Und es ist nicht einmal jedes zweite Unter­
die in den letzten Jahren dem Thema Compliance
nehmen, in dem die Einkaufsstrategie auf die Unter­
zuteil wird, ist auch die Tatsache alarmierend, dass
nehmensstrategie abgestimmt ist.
über die Hälfte der befragten CEOs nicht wissen,
Performance und Spend Management (2)
Performance und Spend Management (2)
Ja
Bewerten Sie Ihre Zulieferer?
Nein
45%
Kennen Sie Ihre Compliance-Rate?
55%
51%
Kennen Sie Ihre Einkaufsstrategie?
49%
64%
Ist Ihre Einkaufsstrategie mit Ihrer
Unternehmensstrategie abgestimmt?
49%
36%
51%
Quelle: BrainNet
BrainNet I CEO Studie
29
11. Der Faktor Mensch – Alarmstufe Rot oder alles im grünen Bereich?
7.200 Euro stellen deutsche Unternehmen im Durch­
Dabei versprechen Investitionen in die Qualifizierung
schnitt pro Jahr für die Qualifizierung jedes Vertriebs­
des Einkaufs eine dreifache Rendite: Erstens liegen
mitarbeiters zur Verfügung. Die Verkäufer rangieren
im Einkauf enorme Potenziale zur Optimierung von
damit am obersten Ende der Fortbildungs­budgets. Am
Unternehmensprozessen und damit zu höherer Renta­
anderen Ende der Skala steht der Einkauf, dem für die
bilität und Wettbewerbsfähigkeit. Ein strategisches
Weiterbildung durchschnittlich gerade einmal 876 Euro
Qualifizierungsprogramm ist – zweitens – ein überzeu-
jährlich pro Mitarbeiter zur Verfügung stehen.
gendes Argument im immer schärferen Talentwett­
bewerb, dem der Einkauf sich zunehmend stellen
Es ist offensichtlich, dass strategische Qualifi­zie­-
muss. Und schließlich profitiert langfristig die Unter­
r­ungskonzepte mit diesem Budget nicht zu realisieren
nehmensführung auch in personeller Hinsicht, indem
sind. Dabei wären sie, in Anbetracht des sich rasant
sie kompetente Nachfolger aus Reihen des Einkaufs
verändernden Aufgabenspektrums im Einkauf, drin-
rekrutieren kann. Dadurch, dass sich der Einkauf
gend geboten: Im Rahmen der von BrainNet im Jahr
zu­nehmend zur Querschnittsfunktion über alle Unter­
2007 durchgeführten Studie QUEST (Qualification,
nehmensbereiche entwickelt, wachsen hier Führungs­
Education and Strategy) sollten CPOs die Qualifikation
kräfte heran, die den notwendigen Weitblick und die
ihrer Mitarbeiter einschätzen. Das Ergebnis war alar-
multidisziplinäre Denkweise für die Übernahme von
mierend: Ohne Weiterbildungsmaßnahmen, so der
Schlüsselpositionen im Unternehmen mitbringen. Der
Ausblick der CPOs, wird die Hälfte der Mitarbeiter
Einkauf wird damit erstmals zum Karrieresprungbrett
innerhalb der nächsten drei Jahre den wachsenden
für Top-Leute.
Anforderung nicht mehr gewachsen sein.
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BrainNet I CEO Studie
Die CPOs – so die Kernaussage von QUEST – sehen
Auch in Hinblick auf die Mitarbeiterqualifizierung
dringenden Handlungsbedarf in der Mitarbeiter­
steht der CPO deshalb in der Pflicht, die Trends und
qualifizierung. Wie aber schätzen die befragten CEOs
Anforderungen in seinem Verantwortungsbereich
diese Situation ein? Hier zeigt sich ein gänzlich ande-
gegenüber dem CEO transparent zu machen und mit
res Bild. 87 Prozent der Befragten halten das Quali­
messbaren Kriterien zu hinterlegen. Mit Blick auf die
fikationsniveau ihrer Einkäufer für ausreichend. Nur
bereits mehrfach angesprochenen Fragen der ange-
ein Viertel aller Unternehmen verfügt über strategische
messenen Ressourcenausstattung zeigt sich immer
Weiterbildungsprogramme. Und einen Mangel an
deutlicher, dass die Zukunft des Einkaufs maßgeb-
qualifizierten Mitarbeitern im Einkauf befürchten ledig-
lich davon abhängt, ob es dem CEO und dem CPO
lich 13 Prozent der CEOs.
gelingen wird, eine gemeinsame Perspektive auf den
Einkauf zu entwickeln.
Qualifizierung und Recruiting im Einkauf
Qualifizierung und Recruiting im Einkauf
Halten Sie Ihre Einkaufsabteilung
für ausreichend qualifiziert?
Haben Sie ein strategisches
Weiterbildungsprogramm?
Glauben Sie, es wird einen
„Kampf um Einkaufstalente“ geben?
25%
13%
Ja
Nein
87%
13%
75%
87%
Quelle: BrainNet
BrainNet I CEO Studie
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12.Ausblick – Nicht auf
halbem Wege stehen bleiben
Risikomanagement, Innovationseinkauf, Finanzopti­
Das veränderte Aufgabenspektrum des Einkaufs erfor-
mierung, Partnersteuerung, Versorgungssicherheit –
dert – zweitens – ein neues Selbstbild, Qualifi­ka­
die großen Themen des Einkaufs sind heute identisch
tionsprofil und Rollenverständnis des Ein­käufers. Er
mit den zentralen Herausforderungen der meisten
muss immer häufiger unbekanntes Terrain betreten
international agierenden Unternehmen. Diesem Auf­-
und ist deshalb gezwungen, kreative und multidiszip-
­ga­benspektrum sind die bestehenden Strukturen und
linäre Lösungsansätze zu suchen. Es zeichnet sich
Prozesse oft nicht gewachsen. Was muss und was
heute immer deutlicher ab, dass der Einkäufer in
kann der CPO tun, um diese Diskrepanz zu überwin-
Zukunft als Entrepreneur agieren und deshalb auch
den und den zunehmend anspruchsvollen Erwartungen
unternehmerisch denken muss.
des CEOs und den Anforderungen des globalen Wett­
bewerbs gerecht zu werden?
Doch der Einkäufer ist nicht Münchhausen: Er wird
sich nicht am eigenen Schopf aus dem Sumpf ziehen
Er muss – erstens – ein Performance Manage­ment
können. Um den Veränderungsprozess erfolgreich zu
System entwickeln, das in seinem Verant­wort­ungs­
bewältigen, benötigt er die Unterstützung der obersten
bereich eine umfassende Transparenz sichert und
Entscheidungsinstanz im Unternehmen, des CEOs.
damit auch die Grundlage für das unternehmensinter-
Die zentrale kommunikative Aufgabe des CPOs liegt
ne Eigenmarketing des Einkaufs legt. Erst wenn über
damit – drittens – darin, den CEO ins Boot zu holen
den konkreten Beitrag des Einkaufs zur Gesamt­
und zu einem überzeugten Promoter der Evolution
performance des Unternehmens und über die zentra-
des Ein­kaufs zu machen.
len Prozesse Klarheit herrscht, hat der CPO einen
Hebel, um eine angemessene Ausstattung mit Re­ssour­­cen und Kompetenzen zu fordern.
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BrainNet I CEO Studie
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Über BrainNet
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Organisationen, darunter Bertelsmann, CLAAS, Deutsche Post World Net, Deutsche Rente, Miele, RWE, SAP und
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BrainNet I CEO Studie
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