Gesamtes Skript - Lehrstuhl für Controlling

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Technische Universität München
Controlling
Wintersemester 2012/2013
Prof. Dr. Gunther Friedl
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre – Controlling
Technische Universität München
Literaturempfehlungen
Grundlegende Literatur
Ewert, R. und Wagenhofer, A.: Interne Unternehmensrechnung, 7. Auflage, Berlin u.a. 2008.
Friedl, B.: Controlling, Stuttgart 2003.
Friedl, G. und Hofmann, C. und Pedell, B.: Kostenrechnung – Eine entscheidungsorientierte
Einführung, München 2010
Friedl, G. und Hilz, C. und Pedell, B.: Controlling mit SAP, 5. Auflage, Wiesbaden 2008.
Horváth, P.: Controlling, 10. Auflage, München 2006.
Küpper, H.-U.: Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 5. Auflage, Stuttgart 2008.
Schweitzer, M. und Küpper, H.-U.: Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 9. Auflage, München
2008.
Weber, J. und Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, 12. Aufl., Stuttgart 2008.
Controlling – WS 2012/13
2
© Gunther Friedl
Veranstaltungsgliederung
Teil 1: Einführung
1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling
Teil 2: Isolierte Koordinationsinstrumente des Controlling
2. Koordination des Informationssystems im Führungssystem
3. Koordination der Planung im Führungssystem
4. Koordination der Kontrolle im Führungssystem
5. Koordination der Personalführung im Führungssystem
6. Koordination der Organisation im Führungssystem
Teil 3: Übergreifende Koordinationsinstrumente des Controlling
7. Systeme der Budgetvorgabe
8. Kennzahlen- und Zielsysteme
9. Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme
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Teil 1:
Einführung
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5
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© Gunther Friedl
6
Quelle: Süddeutsche Zeitung 28./29.08.2010
Kapitel 1: Grundlegende Kennzeichnung des Controlling
1.1 Ausgangspunkte des Controlling
Kapitel 1
1.2 Bedingungen für die Herleitung einer ControllingKonzeption
1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling
1.4 Begründung der koordinationsorientierten ControllingKonzeption
1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination
1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen
Controlling
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1.1
Ausgangspunkte des Controlling
 Begriff „to control“  etwas steuern
 Entwicklung des Controlling
 Erste Ansätze in den USA bereits im 19. Jahrhundert
 Gründung des Controller‘s Institute of America (1931)
 In Deutschland Verbreitung des Controlling ab Ende der 50er Jahre, zunehmend
Ende der 60er
 Heute: Weiterhin zunehmende Einrichtung von Controllingstellen (auch in kleinen
und mittleren Unternehmen)
 Grundfunktion des Controllers
 Anfang der Vierziger Jahre: Rechnungswesen, Revision
 Heute: Kein einheitliches Verständnis bezüglich der Funktion des Controlling und
der Aufgaben im Controlling
8
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1.1
Ausschnitte aus Stellenanzeigen im Bereich Controlling
(Quelle: www.fazjob.net)
9
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1.1
 Entwicklung der Anzahl deutschsprachiger Controlling-Lehrstühle
(Quelle: Binder / Schäffer, 2005)
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Kapitel 1
Controlling
11
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1.2
Bedingungen für die Herleitung einer Controlling-Konzeption
Bedeutung einer Konzeption des Controlling
 In welcher Ausprägung wird sich das Controlling als betriebswirtschaftlicher Bereich
verfestigen?
 Moderne Bezeichnung für bekannte Aufgaben:
Controlling = Kostenrechnung, Unternehmensrechnung, Betriebswirtschaft?
 Oberbegriff für mehrere Teilgebiete:
Planung, Kontrolle und Informationssysteme?
 Bildung eines neuen Problembereichs?
 Problem: „Controlling“ in Praxis und Wissenschaft weit verbreitet, aber keine
Übereinstimmung über Kern und Abgrenzung der Funktion
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1.2
 Gegenstand des Controlling aus Sicht der Wissenschaft
(Quelle: Ahn, 1999)
13
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1.2
Wandel von Controlleraufgaben mit der Zeit
(Quelle: Weber/Schäffer, 1998, Analyse von Stellenanzeigen)
Betrachtungszeitraum
19491959
19601964
19651969
19701974
19751979
19801984
19851989
19901994
Berichtswesen
-
14,3
6,5
4,7
8,4
8,5
11,4
13,2
Kurz-/jahresbezogene/operative Planung
-
-
6,5
6,2
9,6
12,0
9,2
11,6
Strategische Planung
-
-
-
1,6
4,0
7,1
3,6
3,6
25,0
4,8
4,8
2,3
3,2
3,7
4,8
4,7
Investitions-/Wirtschaftlichkeitsrechnungen
-
4,8
3,2
2,3
4,0
2,9
4,4
6,5
Budgetierung und Budgetkontrolle
-
4,8
12,9
9,3
11,9
8,8
10,1
7,9
Soll-Ist-Vergleiche/Abweichungsanalysen/
Kostenüberwachung
-
9,5
8,1
7,0
11,1
6,8
12,4
10,7
Finanzplanung, Beobachtung der Liquidität,
Finanzierungsfragen
-
4,8
8,1
9,3
6,8
6,3
4,2
3,4
Mitgestaltung der Unternehmenspolitik und –ziele
-
-
-
-
2,0
1,5
1,7
0,8
Steuerung/Führungsaufgaben
-
-
1,6
0,8
2,8
2,2
1,6
3,1
EDV-Organisation
-
4,8
8,1
3,8
7,2
8,0
5,5
3,3
Projektkoordination/Sonderuntersuchungen
-
-
-
4,7
3,2
3,4
3,4
5,1
Bilanzierung/Konzernbilanzierung
-
14,3
3,2
6,9
2,4
2,7
2,7
4,2
Buchhaltung
-
9,5
4,8
7,8
3,2
3,4
2,1
2,5
Kostenrechnung/Kalkulation
50,0
18,9
14,5
11,6
5,5
9,5
7,7
6,4
Steuerwesen
25,0
9,5
4,8
5,4
3,6
2,0
1,2
0,8
-
-
12,9
16,3
11,1
11,2
14,0
12,1
Aufgabengebiet
Betriebswirtschaftliche Beratung und Betreuung
Sonstiges
Angaben in Prozent der Gesamtaufgaben eines Betrachtungszeitraums
14
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1.2
Unterschiedliche Auffassungen von den Aufgaben eines Controllers
im internationalen Vergleich (Quelle: Weber/Schäffer, 2006, S. 12; Studie von Stoffel, 1995)
15
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1.2
Bedeutung der Aufgaben von Controllern in österreichischen Firmen
(Quelle: Weber/Schäffer, 2006, S. 11; Studie von Niedermayr, 1994)
16
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1.2
Konzeption des Controlling als Grundlage für eigenständigen
betriebswirtschaftlichen Bereich
 Kriterien für einen eigenständigen betriebswirtschaftlichen Bereich „Controlling“
 Eigenständige Problemstellung
 Theoretische Fundierung
 Bewährung in der Praxis
 Gegenstand einer Controlling-Konzeption
 Konzeption soll die Funktion des Controlling klären
 Trennung der Funktion des Controlling von der organisatorischen Ausgestaltung
 Aufgaben des Controlling können auch außerhalb einer „Controlling“-Abteilung
wahrgenommen werden, also von anderen Mitarbeitern als Controllern
17
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Kapitel 1
Controlling
18
© Gunther Friedl
1.3
Alternative Konzeptionen des Controlling
Gewinnzielorientierte Controlling-Konzeption
 Merkmale
 Sicherung der Gewinnerreichung
 Führungsbereiche: Planung, Kontrolle, Informationssysteme
 Zeitliche Ebene: operativ und taktisch
 Beurteilung
 Fehlende Trennung von Funktion und Organisation
 Erfolgszielbezug nicht zwangsläufig auf operativer, taktischer Ebene
 Kein „Controlling“ für Unternehmen mit abweichenden Oberzielen, bspw.
öffentliche Unternehmen und Verwaltungen
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1.3
Rationalitätssicherung der Führung (1/2)
(Quellen: Küpper, 2008; Weber/Schäffer, 2006)
 Konzept entwickelt von Jürgen Weber und Utz Schäffer
 Sicherstellung einer angemessenen Rationalität der Unternehmensführung als
Kernaufgabe des Controlling  Konzeption soll sich mit dem Praxisverständnis von
Controlling decken
 Sicherstellung der Rationalität in allen Phasen des Führungsprozesses:
Willensbildung (Reflexion und Intuition), Willensdurchsetzung, Ausführung und
Kontrolle
 „Rationalität als herrschende Meinung von Fachleuten hinsichtlich einer bestimmten
Zweck-Mittel-Situation“ (Weber/Schäffer, 2006, S. 43)
20
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1.3
Rationalitätssicherung der Führung (2/2)
(Quellen: Küpper, 2008; Weber/Schäffer, 2006)
 Rationalitätssicherung zur Unterstützung des Managements in Form von
 Entlastung: Zulieferfunktion (Datenversorgung, Berichtswesen,
Abweichungsanalysen etc.)
 Ergänzung: Prüfung der Managerhandlungen aufgrund des spezifischen Fachund Methodenwissens der Controller
 Begrenzung: Opportunistisches Handeln und Kompetenzüberschreitungen der
Manager beschränken
 Beurteilung der Konzeption
 Rationalität ist Grundlage aller betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen
 Konzeption erscheint zu wenig spezifisch  durch Rationalitätssicherung keine
eigenständige Funktion des Controlling begründet
21
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1.3
Koordinationsorientierte Controlling-Konzeptionen (1/3):
Integration des Informationssystems
 Merkmale
 Koordination der Informationserzeugung und -bereitstellung mit
Informationsbedarf
 Zeitliche Ebene: operativ, taktisch, strategisch
 Beurteilung
 Berücksichtigung von Fragen nach dem Informationsbedarf und Verfahren der
Bedarfsermittlung
 Fehlende Überprüfung, ob Informationen Verwendung finden
 Weiterentwicklung des traditionellen Rechnungswesens
22
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1.3
Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung
 Merkmale
 Koordination zwischen drei Führungssystemen
 Zeitliche Ebene: operativ, taktisch, strategisch
 Enge Beziehung zur gewinnzielorientierten Konzeption, jedoch andere
Zielsetzung, beinhaltet informationsorientierte Konzeption
 Beurteilung
 Überprüfung der Informationsverwendung
 Fehlende Abstimmung mit Organisation und Personalführung
 Eigenständige, aber keine vollständige Problemstellung
23
© Gunther Friedl
1.3
Koordination des (gesamten) Führungssystems
 Notwendigkeit zur Ausrichtung auf alle Führungsteilsysteme:
neben Planung, Kontrolle und Informationsversorgung auch Personal und
Organisation
 Geeignete Organisationsstrukturen zur Koordination erforderlich
 Art der Verhaltensbeeinflussung wichtig für koordiniertes Handeln: Koordination
mit der Personalführung (bspw. Anreizsysteme)
 „Koordination des Führungsgesamtsystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten
Lenkung“
 Controlling als „Komponente der Führung sozialer Systeme“
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Kapitel 1
1.4 Begründung der koordinationsorientierten
Controlling-Konzeption
Controlling
25
© Gunther Friedl
1.4
Begründung der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption
Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der
Unternehmung
 Probleme der Begriffsbestimmung der Führung:
 Führung = Management?
 Begriff der Führung nach Wunderer/Grunwald:
 „zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben“
 Begriff des Systems:
 Menge von Elementen, die in Beziehung zueinander stehen
 Begriffe des Führungssystems
 funktional: Gesamtheit der Prozesse (Tätigkeiten) und Instrumente zur
zielorientierten sozialen Einflussnahme (Führung)
 personell: Gesamtheit der Personen eines sozialen Systems, die
Führungsaufgaben wahrnehmen
 Begriff des Führungssystems nach Wild:
Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und Prozesse, mit
denen Führungsaufgaben in einem sozialen System erfüllt werden
26
© Gunther Friedl
1.4
Vorschläge zur Gliederung des Führungssystems der Unternehmung
(Quelle: Küpper, 2008)
Bleicher/Meyer
Politiksystem
o Zielset zungssystem
Managementsystem
- St rukturkom ponent e
o F ührungsricht linien
o O rganisationssystem
- Ziel- und Feldkomponente
o Anreizsystem
o Personalbeurt eilungsund -entscheidungssystem
o Planungssystem
o W illenssicherungssystem
o Inform ationssystem
W underer/G runwald
Strukturelle Führung
z. B.
o Unternehmenspolit ik
o Unternehmensziele
o Unternehmensgrundsät ze
- Führungs-/Kooperationsgrundsätze
- Richtlinien
- Organisationsnorm/
-formen
- Personalmanagement
(z. B. Lohn- und G ehaltsfestset zung; Versetzung, Beförderung)
Menschenführung
- Motivieren
- Delegieren
- Planen
- Entwickeln
- Koordinieren
- Bewerten
- Entscheiden
- Inf ormieren
W ild
W ichtige gemeinsame
Komponent en
o Z ielsystem bzw.
Z ielbildungssyst em
Zielsystem
o Allgem eine F ührungsprinzipien
F ührungsgrundsät ze
o O rganisationssystem
O rganisation
o M otivationskonzept und
Anreizsystem
o Personalent wicklungssyst em (M anagem ent
Developm ent)
Personalführungssystem
o Planungssystem
Planungssyst em
o Kont rollsyst em
o Inform ationssystem
Kontrollsystem
Inform at ionssystem
27
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1.4
Gliederung des Führungssystems der Unternehmung
Führungssystem der Unternehmung
Planungssystem
Kontrollsystem
Controlling
Informationssystem
Organisation
Leistungssystem
 Die Zerlegung der Führung in einzelne Teilsysteme bewirkt, dass Beziehungen
zwischen eng zusammenhängenden Tatbeständen aufgespalten werden
 Interdependenzen zwischen den einzelnen Teilsystemen, z. B.:
 Planung und Kontrolle benötigen relevante Informationen vom Rechnungswesen
 Plan- und Kontrollgrößen können die Basis für Anreizsysteme (Personal) bilden
 Notwendigkeit der Koordination im Führungssystem
28
© Gunther Friedl
1.4
Abgeleitete Zwecksetzung des Controlling
 Anpassungs- und Innovationsfunktion
 Koordination der Unternehmensführung mit ihrer Umwelt:
z. B. Einrichtung geeigneter Früherkennungssysteme, die den operativen
Leistungsbereichen helfen, Veränderungen am Markt rechtzeitig zu erkennen,
Anpassungsmaßnahmen zu ergreifen und Märkte durch Innovationen zu
beeinflussen
 Zielausrichtungsfunktion
 Orientierung am Zielsystem der Unternehmung:
z. B. Erfolgs-/Gewinnziele, Bedarfsdeckungsziele (öffentliche Unternehmungen)
 Servicefunktion
 Unterstützende Charaktereigenschaft (Entlastung der Führungspersonen)
z. B. Bereitstellung geeigneter Methoden zur Entscheidungsunterstützung
(geeignetes Kostenrechnungssystem etc.)
29
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Kapitel 1
Controlling
30
© Gunther Friedl
1.5
Bereiche und Instrumente der Koordination
 Bereiche der Koordination
 Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme
 Isolierte Koordinationsinstrumente
 Koordination zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen
 Übergreifende Koordinationsinstrumente
 Einfluss auf die Koordination des Leistungssystems
 Bereichsbezogenes Controlling
31
© Gunther Friedl
1.5
Überblick über die Koordinationsinstrumente
Kapitel 7
Kapitel 8
Kapitel 9
Kapitel 6
Kapitel 3
Kapitel 4
Kapitel 2
Kapitel 5
32
© Gunther Friedl
Kapitel 1
1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des
bereichsbezogenen Controlling
33
© Gunther Friedl
1.6
Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling
Führungs- und Leistungssystem eines bereichsbezogenen Controlling
 Koordinationsrichtungen im
bereichsbezogenen Controlling
Fü hru ng ssystem
Kontrollsystem
Planungssystem
Controlling
 Koordination der
Führungsteilsysteme im Bereich
Informationssystem
 Koordination mit Controlling der
Unternehmung
Organisation
Güter
Phasen
FuE
Beschaffung
Fertigung
 Koordination mit Controlling
anderer Bereiche
Absatz
Material
Personal
Anlagen
Informationen
Nominalgüter
Le i stu ng ssyste m
34
© Gunther Friedl
1.6
Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling
Ausprägungen des bereichsbezogenen Controlling
 Funktionen (Phasen)  horizontal
 z. B. Absatz (Vertriebs-Controlling)
 z. B. Beschaffung (Beschaffungs-Controlling)
 (Einsatz-)Güter  vertikal
 z. B. Material (Logistik-Controlling)
 z. B. Personal (Personal-Controlling)
 Wirtschaftszweige
 Bank
 Hochschule
 Krankenhaus
 Projektcontrolling
 Qualitätscontrolling
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Teil 2:
Isolierte Koordinationsinstrumente
des Controlling
36
© Gunther Friedl
Kapitel 2: Koordination des Informationssystems im Führungssystem
Kapitel 2
2.1 Beziehungen zwischen Controlling und
Informationssystem
2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems
2.3 Erfassung des Informationsbedarfs der Führung
2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen
37
© Gunther Friedl
2.1
Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem
Kennzeichnung des Informationssystems
 Informationsbegriff: Information = zweckorientiertes Wissen (Wittmann)
 Überblick über wichtige
Teilsysteme der
Unternehmensrechnung
Entscheidungszielbezug Finanzziele
Zeitbezug
Vergangenheitsorientiert
o Liquiditätsrechnung
o Finanzierungsrechnung
Erfolgsziele
Potentialziele
o Ist-Kosten- u. o AnlagenErlösrechnung
rechnung
o Lohn- u.
Gehaltsrechnung
o Ist-Bilanzrechnung
Produkt- Sozial- u.
ziele
Umweltziele
o Sozialbilanzen
o Humanvermögensrechnung
Zukunftsorientiert
- kurzfristig
o Liquiditäts- o Plan-Kostenu. Erlösplanungsrechnung
u. -kontrollrechnung
o Planbilanz
- mittel- bis
langfristig
o Finanzplanungs- u.
-kontrollrechnung
- langfristig
o Chancen-Risiken-Faktoren
o Früherkennungssysteme
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o Investitionsrechnung
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2.1
Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem
Abgrenzung zum Controlling
 Rechnungswesen ≠ Controlling  Informationssystem ist ein Teilsystem der
Unternehmung
 Controlling:
 Koordination im Informationssystem (intern)
 Koordination des Informationssystems mit anderen Führungsteilsystemen
 Abstimmung des Informationssystems auf den Informationsbedarf:
Führungsteilsysteme beeinflussen das Informationssystem
 Berichtswesen (Informationssystem beeinflusst die Führungsteilsysteme durch
Informationsweitergabe)
39
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Kapitel 2
Informationssystem
2.2 Ansätze zur Integration des
Informationssystems
40
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2.2
Ansätze zur Integration des Informationssystems
Integrationsmöglichkeiten und -grenzen in der Unternehmensrechnung
 Ausrichtung auf ein einheitliches Grundkonzept:
 gemeinsamer Datenbestand (Datenintegration mittels geeigneter IT-Systeme)
 gleichartige Berechnungsverfahren
 gleich ausgerichtete Berechnungsteilsysteme, z. B. Ausrichtung aller Teilsysteme
auf das Ziel der (Kapital-)Wertmaximierung
 Erhöhung der Wirtschaftlichkeit
 Unterschiedlichkeit der Anforderung an die benötigten Informationen:
Jeder Rechnungszweck bedingt ein eigenes Rechnungssystem
41
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2.2
Inhaltliche Integration des Informationssystems über das PreinreichLücke-Theorem (1/5)
 Vergleich von
Investitionsund Kosten- und
Erlösrechnung
(Quelle: Küpper, 2008):
42
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2.2
 Konzeptionelle Idee des Preinreich-Lücke-Theorems:
Verknüpfung des Kapitalwerts von Zahlungsströmen mit dem Kapitalwert aus
Periodengewinnen (zur Darstellung des Lücke-Theorems siehe Küpper, 2008, S. 168-169)
 Für die Gültigkeit des Lücke-Theorems müssen zwei Bedingungen erfüllt sein:
 1. Über die gesamte Laufzeit betrachtet muss die Summe aller Periodengewinne
der Summe aller Einzahlungsüberschüsse entsprechen (Kongruenzprinzip)
T
T
t 0
t 0
 Gt   Üt
(2-1)
 2. Der Periodengewinn muss um kalkulatorische Zinsen auf den Kapitalbestand
der Vorperiode verringert werden. Dieser wird definiert als Differenz zwischen
den bis zur Vorperiode addierten Periodengewinnen und den bis zur Vorperiode
addierten Einzahlungsüberschüssen (Bilanzidentitätsprinzip):
t 1
t 1
s0
s0
Vt 1   Gs   Üs
mit V1  0 und VT  0
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(2-2)
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2.2
 Ergebnis des Lücke-Theorems:
Der Kapitalwert bzw. Endwert der Zahlungsüberschüsse entspricht dem Kapitalwert
bzw. Endwert der um kalkulatorische Zinsen verringerten Periodengewinne (=
Residualgewinne)
 Kapitalwert:
KW0   Üt  1 i   Gt  i  Vt 1   1 i   Gt*  1 i 
T
t
t 0
T
t
t 0
T
t
(2-3)
t 0
 Endwert:
KWT   Üt  1 i 
T
t 0
T t
 Gt  i  Vt 1   1 i 
T
T t
t 0
 Gt*  1 i 
T
T t
(2-4)
t 0
 Herleitung des Ergebnisses:
Wegen (2-2) gilt
Vt  Vt 1  Gt  Üt
(2-5)
und somit für den Periodengewinn
Gt  Üt  Vt  Vt 1 
(2-6)
44
© Gunther Friedl
2.2
 Barwert der um die kalkulatorischen Zinsen verminderten Periodengewinne:
 G
T
t 0
t
 i  Vt 1   1 i   Üt  Vt  Vt 1   i  Vt 1   1 i  
T
t
t
(2-7)
t 0
 Üt  1 i   Vt 1  Vt   1 i  
T
t
(2-8)
t 0
 Üt  1 i   1 i    Vt 1  1 i    Vt  1 i  
T
T
t
t 0
t
t 0
T
t
(2-9)
t 0
Wegen V1  0 und VT  0 gilt:
T 1
 Üt  1 i   1 i    Vt 1  1 i    Vt  1 i  
T
t
t 0
t
t 1
t
T 1
t 0
t
(2-10)
t 0
 Üt  1 i    Vt 1  1 i 
T
T
  t 1
t 1
  Vt  1 i  
T
t
(2-11)
t 0
 Üt  1 i    Vt  1 i    Vt  1 i    Üt  1 i   KW0
T
t 0
T
t
t 0
t
T
t
t 0
T
t
(2-12)
t 0
45
© Gunther Friedl
2.2
 Notation:
Üt
Gt
Gt*  Gt  i  Vt 1
Vt
KWt
i
= Zahlungsüberschüsse in Zeitpunkt t
= Periodengewinn der Periode t
= Residualgewinn der Periode t
= Kapitalbestand in Zeitpunkt t
= Kapitalwert in Zeitpunkt t
= Zinssatz
 Bedeutende Aussage des Lücke-Theorems:
Periodenerfolgsgrößen können durch die Berücksichtigung kalkulatorischer Zinsen
auf den Kapitalbestand auf das Ziel einer (Kapital-)Wertmaximierung eines
Unternehmens ausgerichtet werden. Eine Steuerung auf Basis dieser Größen ist
daher grundsätzlich möglich.
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© Gunther Friedl
2.2
Beispiel 1: Kapitalwertbestimmung auf Basis kalkulatorischer Gewinne
(Lücke-Theorem) (1/5)
 Basisinformationen:
Ein ausgewählter Leistungsbereich im Unternehmen soll die Zielsetzung der
Kapitalwertmaximierung verfolgen und periodisch kontrolliert werden. Die Periode
entspreche dem jeweiligen Geschäftsjahr des Unternehmens (=Kalenderjahr). Für
den Leistungsbereich seien die nachfolgend angeführten Zahlungsströme und die
bewerteten Vorräte gegeben. Zudem wurde zu Beginn des Jahres 2007 eine
Maschine gekauft (Zugang im abnutzbaren Anlagevermögen). Der Zinssatz i
betrage annahmegemäß 8%.
Zeitpunkt
Einzahlung
[€]
Auszahlung
[€]
Vorratsbestand [€]
Anlagenbestand [€]
01.01.2007
--
100,-
40,-
60,-
31.12.2007
140,-
100,-
50,-
31.12.2008
180,-
120,-
50,-
31.12.2009
160,-
140,-
0
47
© Gunther Friedl
2.2
a) Ermitteln Sie den Kapitalwert auf Basis der Zahlungsströme.
b) Zeigen Sie am Beispiel der linearen und der digitalen Abschreibung, dass die Wahl
der Abschreibungsmethode ohne Auswirkungen auf den Kapitalwert der
Periodenerfolge bleibt.
Lineare Abschreibung:
Vermögen
Zeitpunkt
Saldo
Vorräte
Anlage
Vermögensänderung
Σ
Vorräte
Abschr.
Σ
Gewinn
Kalk.
Zinsen
Residualgewinn
01.01.2007
31.12.2007
31.12.2008
31.12.2009
48
© Gunther Friedl
2.2
Digitale Abschreibung:
Vermögen
Zeitpunkt
Saldo
Vorräte
Anlage
Vermögensänderung
Σ
Vorräte
Abschr.
Σ
kalk.
Zinsen
Gewinn
Residualgewinn
01.01.2007
31.12.2007
31.12.2008
31.12.2009
Berechnung der digitalen Abschreibung in t: at  T  t  1  d mit d 
Z. B. Abschreibung in t=3=T:
aT  T  T  1  d  d 
49
60
 10
34
2
AW  RW
T T  1
2
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2.2
c) Ermitteln Sie den Kapitalwert der Periodenerfolge und den Kapitalwert auf Basis der
Zahlungsströme, wenn in den Jahren 2007 bis 2009 jeweils eine kalkulatorische
Abschreibung auf die Anlagen in Höhe von pauschal € 30,- vorgenommen wird
Vermögen
Zeitpunkt
Saldo
Vorräte
Anlage
Vermögensänderung
Σ
Vorräte
Abschr.
Σ
Gewinn
Kalk.
Zinsen
Residualgewinn
01.01.2007
31.12.2007
31.12.2008
31.12.2009
50
© Gunther Friedl
2.2
d) Wie beurteilen Sie die Aussagefähigkeit der ausgewiesenen Periodenerfolge? Wie
sind die Auswirkungen der Abschreibungsmethoden vor dem Hintergrund des
Lücke-Theorems zu beurteilen?
51
© Gunther Friedl
2.2
Technische Integration des Informationssystems über SAP (1/6)
Software
Systemsoftware
Anwendungssoftware
Betriebssysteme
Standardsoftware
Individualsoftware
Übersetzungsprogramme
Dienstprogramme
andere
 Einordnung von SAP
in die SoftwareLandschaft:
(aus Friedl/Hilz/Pedell, S. 7,
in Anlehnung an
Mertens et al., 2000)
Funktionsübergreifende
Standardsoftware
Textverarbeitung
Branchensoftware
Computer
Aided
Design
Verkehrsplanungssysteme
Buchhaltung
Reisevertriebssysteme
Grafik
Tabellenkalkulation
Datenbank
Produktionsplanung und
-steuerung
Klinikadministration
andere
andere
andere
Reklamationsbearbeitung
Gepäcksortiersteuerung
andere
Integrierte betriebswirtschaftliche
Standardanwendungssoftware
(z.B. SAP R/3)
 Daten-, System- und Anwendungsintegration
Funktionsbezogene
Standardsoftware
52
© Gunther Friedl
2.2
 Integration von Daten und Funktionen über die Wertschöpfungskette
(Quelle: Friedl/Hilz/Pedell, 2008)
Unternehmen 1
Beschaffung
Unternehmen 2
Produktion
SAP R/3
Absatz
Beschaffung
mySAP.com
53
Produktion
Absatz
SAP R/3
© Gunther Friedl
2.2
 Ausschnitt aus der Modulstruktur von SAP
SAP R/3
Betriebswirtschaftliche
Anwendungsbereiche
Module
Komponenten
Personalwirtschaft
Rechnungswesen
Logistik
FI
TR
EC
CO
IM
PS
IS-RE
KAR
KSR
Innenaufträge
PKR
PKC
EMR
PCR
Produktkostenplanung
Kostenträgerrechnung
Gegenstand des Buches
54
© Gunther Friedl
2.2
 Neuere Entwicklungen von SAP: Ebenen des SAP-Gesamtsystems
Auswertung von Informationen
für strategische Entscheidungen
Sammlung von
Informationen
Abbildung effektiver
operativer Transaktionen
Analytische Anwendungen
Data Warehouse
Enterprise Resource Planning
55
SAP SEM
SAP BW
SAP R/3
© Gunther Friedl
2.2
presentation layer
me tad ata
repo si to ry
administration and metadata
management
presentation
cl ients
data warehouse system
 Integriertes
Controlling mit
SAP:
Business
Warehouse (BW)
OLAP server
data management layer
Data Warehouse
loading
transf ormation
extraction
ETL process
.. .
internal / oper ational data
sources
data access layer
56
extraction / transformation /loading layer
operational systems layer
external data s ources
© Gunther Friedl
2.2
 Integriertes Controlling mit SAP: Strategic Enterprise Management (SEM)
Strategic Enterprise Management (SEM)
Enterprise Portal within SAP Netweaver
Strategy
Management
• Balanced
Scorecard
• Risk
Management
• Value Based
Management
• Strategy
Templates
Performance
Management
• Management
Cockpit
• Value Driver Tree
• Measure Builder
• Measure Catalogs
• Benchmark
Exchange &
Analysis
Business
Planning
• Strategic Planning
• EVA Adjustments
• Financial
Statement
Planning
• Investment
Planning
• Sales Planning
• Cost Center
Planning
• Personal Cost
Planning
• Profitability
Planning
Business
Consilidation
• Legal & Mmt.
Consilidation
• GAAP
Adjustments
• Currency
Translation
• Inter-Unit
Eliminations
• Consolidation of
Investments
Stakeholder
Relationship
Management
• Stakeholder
Management
• Contact
Management
• Business
Information
Collection
Business Intelligence within Netweaver
57
© Gunther Friedl
Kapitel 2
Informationssystem
2.3 Erfassung des Informationsbedarfs der
Führung
58
© Gunther Friedl
2.3
Erfassung des Informationsbedarfs der Führung
Methoden der Informationsbedarfsanalyse (Quelle: Küpper, 2008)
 Zur Ausrichtung des Informationssystems auf die anderen Führungsteilsysteme ist
der konkrete Informationsbedarf der Informationsempfänger zu bestimmen
 Es gibt verschiedene Verfahren der Informationsbedarfsanalyse:
Informations- Betriebliche
Dokumente
quellen
induktive
Analysemethoden
Dokumentenanaly se
Betriebliche
Datenerf assung
DatenOrganitechnische sationsAnaly se
analy se
Informations- Auf gaben und Ziele
der Unternehmung
quellen
deduktive
Analysemethoden
Deduktiv logische
Analy se
Planungsmodelle der
Unternehmung
Inf ormationsv erwender
Bef ragung
o Interv iew
o Fragebogen
o Bericht
Theoretische
Planungsmodelle
Modellanaly se
59
© Gunther Friedl
Kapitel 2
Informationssystem
2.4 Informationsübermittlung durch das
Berichtswesen
60
© Gunther Friedl
2.4
Informationsübermittlung durch das Berichtswesen
Kennzeichnung und Zwecke des Berichtswesens
 Kennzeichnung des Berichtswesens:
 Personen, Einrichtungen, Regelungen, Daten und Prozesse, mit denen Berichte
erstellt und weitergegeben werden
 Berichtswesen als wichtiges Bindeglied des Informationssystems zu den
anderen Führungsteilsystemen. Es dient zur Datenübermittlung an die
Informationsempfänger
 Zwecke des Berichtswesens
 Dokumentation:
• aufgrund gesetzlicher Vorschriften (z. B. im Rechnungswesen für den
Wirtschaftsprüfer und gegenüber dem Finanzamt)
• u. a. auch für Planung und Kontrolle (z. B. Daten für Prognosen,
Vergleichsgrößen für Kontrollen)
 Auslösen von Arbeitsvorgängen/Entscheidungen
 Vorbereiten/Kontrollieren von Arbeitsvorgängen/Entscheidungen
61
© Gunther Friedl
2.4
Arten von Berichten
 Standardbericht
 Gleichartiger Aufbau (Inhalt ist festgelegt)
 Regelmäßig zur Verfügung gestellt (täglich, wöchentlich etc.)
 Kostengünstig, leicht verständlich
 Nachteil: kein individueller Informationsbedarf abgedeckt
 Abweichungsberichte
 Nur, wenn bestimmte Abweichung vom Plan auftritt (beugt
Informationsüberflutung vor)
 Information bei bestimmter Über-/Unterschreitung (Toleranzschwellen)
 Bedarfsberichte
 Auf Anfrage hin erstellt
 Auf die speziellen Informationsbedürfnisse des Empfängers ausgerichtet, z. B.
Preiskalkulation für Sonderanfertigung
62
© Gunther Friedl
2.4
Arten von Berichtssystemen
 Generatoraktive Berichtssysteme
 Auslösung vom Ersteller
 Hauptsächlich geeignet für Standard und Abweichungsberichte
 Benutzeraktive Berichtssysteme
 Auslösung vom Benutzer
 Hauptsächlich geeignet für Bedarfsberichte
 Sorgfältige Informationsbedarfsermittlung im Vorfeld notwendig, um System
handhabbar zu halten (evtl. nur standardisierte Fragen?)
 Dialogsysteme
 Im Dialog (einfachster Fall: Anfrage beim Controller persönlich)
 Z. B. Prognose- oder Simulationsmodelle unter Rückgriff auf Datenbanken und
Modellbanken
 Sehr flexibel
63
© Gunther Friedl
2.4
Zusammenhang zwischen Merkmalen des Informationsbedarfs und
Merkmalen von Berichten (Quelle: Küpper, 2008, in Anlehnung an Koch, 1994)
Bestim m ungsgrößen des In form ation sbedarfs
Zi ele der
Untern ehm ung
Gestaltung der
Führungstei lsystem e
Verhal tenseig enschafte n
der Em pfänger
Externe
Bedi ngungen
Verwendbarkeit von Inform atione n
M erkm ale
des Inform ati onsbedarfs
Berichtszwecke
Was?
Wie?
Wann?
64
Wer?
© Gunther Friedl
2.4
Merkmale zur Kennzeichnung und Gestaltung von Berichten
(Quelle: Küpper, 2008, in Anlehnung an Koch, 1994)
Inf ormationsgegenstand
Aussagen
- der Berichtsinf ormationen
- der Vergleichsinf ormationen
Genauigkeit
Anzahl
Verdichtungsgrad
Übersichtlichkeit
Darstellungsf orm
Art der Erstellung
Übermittlungsmedium
inhaltlich
f ormal
Berichtszweck
zeitlich
personal
Sender
Empf änger
Berichtszeitraum
Berichtstermin
65
© Gunther Friedl
2.4
Auszug aus einem Monatsbericht eines Logistik-Unternehmens
(Quelle: Weber/Schäffer, 2006, S. 221)
66
© Gunther Friedl
2.4
Auszug aus einem Monatsbericht eines Elektronik-Unternehmens
67
© Gunther Friedl
2.4
Auszug aus einem Monatsbericht eines Chemie-Unternehmens
68
© Gunther Friedl
2.4
Auszug aus einem Monatsbericht der Telekom (fiktive Zahlenwerte)
69
© Gunther Friedl
Kapitel 3: Koordination der Planung im Führungssystem
Kapitel 3
3.1 Beziehungen zwischen Planung und Controlling
3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme
3.3 Koordination von Planungsgegenständen und
-bereichen
70
© Gunther Friedl
3.1
Beziehungen zwischen Planung und Controlling
Kennzeichnung der Planung
 Beziehungen zwischen Planung und Controlling
 Planung = Gedankliche Vorwegnahme künftigen Handelns
 Merkmale von Planungsprozessen
 Unsicherheit: Planung beruht auf Prognosen (Zukunftsbezug)
 Komplexität: komplexes Entscheidungsfeld aufgrund einer Vielzahl denkbarer
Alternativen und Umweltsituationen.
 Mit der Konstruktion von Entscheidungsmodellen, die sich auf die wichtigsten
Tatbestände konzentrieren, versucht man die Problemkomplexität zu reduzieren
 Kollektiver Prozess
 Abgrenzung zum Controlling
 Gegenstand des Controlling ist die Koordination der Planung, insbesondere die
Koordination der Planziele, der Planungsträger, der Planungsprozesse und der
Planungsgegenstände und -ebenen
71
© Gunther Friedl
Kapitel 3
3.1
3.2
Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme
-bereichen
72
© Gunther Friedl
3.2
Elemente eines Planungssystems
(Quelle: Küpper, 2008, S. 108)
Inputv ariablen
o Planungsträger
o Planziele
o organisatorische Regelungen
o Planungsinformationen
Proz eßv ariablen
o Zielbildung
o Problemfeststellung
o Alternativensuche
o Prognose
o Alternativenbewertung
o Entscheidungsakt
Outputv ariablen
o Pläne
 Die Prozessvariablen bilden auch die Phasen eines Planungsprozesses
73
© Gunther Friedl
3.2
Eigenschaften von Planungssystemen
74
© Gunther Friedl
3.2
Preis- und Absatzplanung
Bestandteile und ihre Beziehungen
innerhalb eines Planungssystems
Bestandsplanung
 Die Absatzplanung bestimmt den
Bedarf an Produkten, dieser
wiederum die Produktionsplanung etc.
 Es bestehen auch Interdependenzen
(= wechselseitige Abhängigkeiten)
zwischen den einzelnen
Teilplanungen
Bsp.: Der Finanzierungsbedarf hängt
(u. a.) vom Investitionsbedarf ab.
Dieser wird durch das Verhältnis
zwischen benötigter und
vorhandener Kapazität mitbestimmt.
Diese hängt (u. a.) von der Produktionsplanung ab. Die optimale Produktion
wird wiederum durch Kapazitäts- und
Finanzierungsbeschränkungen
mitbestimmt.
75
Bedarfsplanung
Produktionsplanung
(Kapazitätsplanung)
Arbeitsplanung
Investitionsplanung
Beschaffungsplanung
Erlös- bzw. Ertragsplanung
Aufwands- bzw.
Kostenplanung
Bil. bzw. kalk.
Erfolgsplanung
Forderungsplanung
Verbindlichkeitsplanung
Einnahmenplanung
Ausgabenplanung
Personalplanung
Finanzplanung
Finanzierungsplanung
© Gunther Friedl
3.2
Ebenen eines Planungssystems (1/2)
Taktische Planung
Operative Planung
Planungshorizont
langfristig
von 5 bis über 10 Jahre
mittelfristig
bis ca. 5 Jahre
kurzfristig
bis 1 Jahr und kürzer
Zielgrößen
qualitative Zielgrößen
eher quantitative Zielgrößen
quantitative Zielgrößen
- Erfolgspotentiale
- Produktziele
- Bestimmungsgrößen
des Gewinns
- mehrperiodige Erfolgsziele
. Kapitalwert
. Endwert
. interner Zinsfuß
- Erhaltung der Zahlungsfähigkeit
- Produktionsziele
. opt. Kapazitätsauslastung
. Kostenminimierung
. Durchlaufzeitenminimierung
- einperiodige und stückbezogene Erfolgsziele
. Periodengewinn
. Periodendeckungsbeitrag
. Stückgewinn
. Stückdeckungsbeitrag
- Sicherung der Tages,
Monats-, Jahresliquidität
- quantitatives und
qualitatives Produktionsprogramm
- Investitions- und
Finanzierungsprogramme
- Personalausstattung
- Ablaufplanung
- Losgrößenplanung
- Bestellmengenplanung
- Kapazitätsabstimmung
- Personaleinsatzplanung
© Gunther Friedl
- funktionsbezogen
- durchführungsbezogen
Variablen
und
Alternativen
- Produkt- und
Marktstrategien
- Geschäftsfelder
- Standorte
Charakte-
- gesamtunternehmens-
76
Zielgrößen
3.2
eher quantitative Zielgrößen
quantitative Zielgrößen
- Erfolgspotentiale
- Produktziele
- Produktionsziele
. opt. Kapazitätsauslastung
. Kostenminimierung
. Durchlaufzeitenminimierung
- einperiodige und stückbezogene Erfolgsziele
. Periodengewinn
. Periodendeckungsbeitrag
. Stückgewinn
- Sicherung
derPlanung
Tages,
Operative
- Bestimmungsgrößen
- mehrperiodige Erfolgsziele
Ebenen einesdesPlanungssystems
(2/2)
. Kapitalwert
Gewinns
PlanungsVariablen
horizont
und
Alternativen
Zielgrößen
Charakteristische
Merkmale
Variablen
und
Alternativen
- Erhaltung
derPlanung
ZahlungsTaktische
fähigkeit
-langfristig
Produkt- und
Marktstrategien
von
5 bis über 10 Jahre
- Geschäftsfelder
- Standorte
- Erfolgspotentiale
-mittelfristig
quantitatives und
qualitatives
Produktionsbis ca. 5 Jahre
programm
eher
quantitative
- InvestitionsundZielgrößen
- Produktziele
- gesamtunternehmensbezogen
hohes Abstraktions-- Bestimmungsgrößen
niveau
des
Gewinns
- großer Planungsumfang, geringe
Detailliertheit und
Vollständigkeit
- qualitative Ausrichtung
- funktionsbezogen
- langfristige Rahmen- planung
Produkt- und
Marktstrategien
- Geschäftsfelder
- Standorte
Charakte-
. Endwert
. interner Zinsfuß
- gesamtunternehmens-
-kurzfristig
Ablaufplanung
1 Jahr und kürzer
-bis
Losgrößenplanung
-- mittleres
Abstraktionsmehrperiodige
Erfolgsziele
.niveau
Kapitalwert
EndwertPlanungs- .mittlerer
.umfang,
interner zunehmende
Zinsfuß
Detailliertheit und
Vollständigkeit
- stärker quantitative
- Ausrichtung
Erhaltung der Zahlungsfähigkeit
- inhaltliche Konkretisierung
strategischen
- der
quantitatives
und Planung
qualitatives Produktionsprogramm
- Investitions- und
-quantitative
Bestellmengenplanung
Zielgrößen
- Produktionsziele
- .Personaleinsatzplanung
opt. Kapazitätsauslastung
. Kostenminimierung
- .durchführungsbezogen
Durchlaufzeitenminimierung
-- niedriges
Abstraktionseinperiodige
und stückniveau
bezogene Erfolgsziele
Periodengewinn
- .geringer
Planungs.umfang,
Periodendeckungshohe
beitrag
Detailliertheit
und
.Vollständigkeit
Stückgewinn
- quantitative Ausrichtung
- Sicherung der Tages,
- Umsetzung der taktischen
in konkrete
- Planung
Ablaufplanung
Durchführungspläne
- Losgrößenplanung
- Bestellmengenplanung
- Personaleinsatzplanung
- funktionsbezogen
- durchführungsbezogen
77
© Gunther Friedl
Kapitel 3
3.1
3.2
-bereichen
78
© Gunther Friedl
3.3
Koordination von Planungsgegenständen und - bereichen
Instrumente zur Koordination der strategischen Planung:
Qualitative Koordinationsinstrumente (1/4)
 BCG-Matrix (Boston Consulting Group): Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
Star-Produkte
Cash-Produkte
niedrig
Marktwachstum
hoch
 Instrument zur Analyse und Steuerung des Produktportfolios
 Koordination der strategischen
NachwuchsGeschäftseinheiten (SGE):
Produkte
effiziente Mittelverwendung?
 Gestaltung eines Zielportfolios
durch Festlegung von Strategien
für die einzelnen SGE
(Ausgewogenheit  Koordination)
ProblemProdukte
 Gegenüberstellung des
Zielportfolios mit dem
Ist-Portfolio
 Dient als Grundlage für die
Programmplanung, Ressourcenplanung
niedrig
und Finanzplanung
hoch
relativer Marktanteil
79
© Gunther Friedl
3.3
 Produktlebenszyklus
4 typische Phasen der Produktlebenskurve
 Idealtypischer
Produktlebenszyklus
mit vier Phasen
Einführungsphase
Wachstumsphase
Reifephase
Sättigungs-/
Rückgangsphase
 Abschätzung des
Marktwachstums für
ein Produkt über
den Produktlebenszyklus
 Verwendung in
BCG-Matrix
positiv
U m s atz
Zeit
negativ C a s h Flo w
80
© Gunther Friedl
3.3
 Konzept der Erfahrungskurve zur Beurteilung der Marktanteile in der BCG-Matrix
(siehe dazu Küpper, 2008, S. 131):
 Lern- und Betriebsgrößeneffekte und technischer Fortschritt
 Große Marktanteile führen zu einer gegenüber der Konkurrenz relativ hohen
kumulierten Produktionsmenge  Kostenvorteile
k(x)
log k(x)
10
10
8
8
6
6
4
4
2
2
0
x
1
10
20
30
40
0
50
log x
1
81
2
4 6 810
20 40 60 80100
© Gunther Friedl
3.3
 Konzept der Erfahrungskurve
DM/Stück
€/Stück
PHASEN DER PREISENTWICKLUNG
neue
Wettbewerber
Preis
Kosten
Entwicklung
PreisEinbruch
"Preis-Schirm"
Stabilität
Kumuliertes Produktionsv olumen
82
© Gunther Friedl
3.3
Quantitative Koordinationsinstrumente
 Quantitative Modelle zur simultanen strategischen Planung mehrerer Gegenstände
und Bereiche:
 Lineare und Nichtlineare Optimierungsmodelle
 Gesamtunternehmensmodelle in Form von Simulationsmodellen
 Zentrale Aufgabe:
 Reduktion auf die maßgeblichen strategischen Variablen
 Für die Eignung solcher Modelle wichtig:
 Modell muss trotz Reduktion auf wenige Variablen noch ausreichend genaue
Ergebnisse liefern
 Wirkungen der verwendeten globalen Variablen auf Zahlungs- und Erfolgsgrößen
müssen abschätzbar sein
83
© Gunther Friedl
3.3
Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (1/6)
 Integrierte Modelle zur Abstimmung einzelner Unternehmensbereiche, z. B. zwischen
Investition und Finanzierung, Investition und Produktion, Investition und Personal etc.
 Es liegen häufig Sachinterdependenzen vor:
 Ziel- bzw. Erfolgsinterdependenzen: Wirkung der einen Variable hängt von der
Entscheidung über eine zweite Variable ab, z. B. wechselseitige Abhängigkeit von
Preis- und Mengenpolitik bezüglich der Gewinnwirkung:
G = E – K = p·x – (Kf + kv·x)
 Mittel- bzw. Ressourceninterdependenzen: Rückgriff auf die selben Mittel (z. B.
eine Fabrik für mehrere Produkte, zwei Produkte benötigen denselben Rohstoff
etc.)
 Risikointerdependenzen: Risiko in einem Bereich kann nicht unabhängig von
Risiko in einem zweiten Bereich gesehen werden (bedingte Wahrscheinlichkeiten)
84
© Gunther Friedl
3.3
 Erfassung von Sachinterdependenzen in einem integrierten Optimierungs- und
Simulationsmodell
 Beispiel: Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogrammplanung:
 Isolierte Zielfunktion für Produktionsprogrammentscheidung (Unterstellung,
dass Investitionsentscheidung bereits getroffen ist  Kapazität B ist fix):
Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen
Z ( P )    pi  ki   xit  q  t
i ,t
 Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt
 ai  xit  B
xit  0
t
i,t
85
© Gunther Friedl
3.3
 Isolierte Zielfunktion für Investitionsentscheidung (Unterstellung, dass bei
gegebener Investitionshöhe ein bestimmtes Produktionsprogramm feststeht, das
zu eindeutigen Zahlungen führt):
Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen
Z ( I )   Et I   q  t  A  I
t
 Investitionsmöglichkeiten (neue Maschinen) durch Budgetbedingung beschränkt
A I  K
I0
I ganzzahlig
86
© Gunther Friedl
3.3
 Zusammenführung der isolierten Entscheidungsmodelle zu einem integrierten
Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogrammplanung:
 Zielfunktion: Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen
Z    pi  ki   xit  q  t  A  I
i ,t
 Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt.
Im integrierten Modell wird die fixe Kapazität B durch die veränderliche Kapazität
b·I ersetzt.
 ai  xit  b  I
xit , I  0
t
i,t
 Investitionsmöglichkeiten (neue Maschinen) durch Budgetbedingung beschränkt
A I  K
87
© Gunther Friedl
3.3
 Modellnotation:
Z
Z P 
Z I 
ai
xit
b
I
A
K
pi
ki
q
B
E t I 
 Zielfunktion bei simultaner Planung
 Zielfunktion der Programmplanung
 Zielfunktion der Investitionsplanung
 Stückzeit von Produkt i
 Produktionsmenge von Produkt i in Periode t
 Periodenkapazität je Anlage
 Anlagenanzahl I  ganzzahlig 
 Anschaffungsausgaben
 Kapitalbudget
 Erlöse je Produkt i
 variable Produktionsauszahlungen je Produkt i
 Abzinsungsfaktor
 fest vorgegebene Kapazität in der Programmplanung
 erwarteter Strom von Ein - und Auszahlungen in Periode t
88
© Gunther Friedl
3.3
 Nutzen solcher Modelle:
 Analyse von Interdependenzen:
• Struktur des Problems wird offengelegt
• Problem wird von verschiedenen Perspektiven durchleuchtet
 Koordination innerhalb der Planung (kurz-, langfristig)
 Ergebnis eines integrierten Modells dient als theoretischer Referenzpunkt zur
Beurteilung isolierter Planungslösungen
89
© Gunther Friedl
3.3
Instrumente zur Koordination der operativen Planung
 (Integrierte) Optimierungs- und Simulationsmodelle
 Produktionsmodelle
 Mehrstufige Losgrößen- und Reihenfolgenplanung
 Mehrperiodige Programmplanungsmodelle
90
© Gunther Friedl
3.3
Instrumente zur Koordination zwischen verschiedenen
Planungsebenen
 Hierarchische Planung
 Dekomposition in Teilplanungsprobleme: Zerlegung des Gesamtproblems
 Hierarchisierung der Modellstruktur nach Reichweite der Entscheidung
 Aggregation der Daten
 Abstimmung zwischen den
Planungsebenen
• Einseitig
(Top-down, Bottom-up)
• Gegenseitig
(Gegenstromverfahren)
 Konzeption eines (hypothetischen) Totalmodells
91
© Gunther Friedl
Kapitel 4: Koordination der Kontrolle im Führungssystem
Kapitel 4
4.1
Kennzeichnung der Kontrolle
4.2 Kennzeichnung betrieblicher Kontrollsysteme
4.3 Beziehungen zwischen Kontrolle und Planung
4.4
Ermittlung und Analyse von Abweichungen
92
© Gunther Friedl
4.1
Kennzeichnung der Kontrolle (1/4)
 Gegenstand der Kontrolle
 Kontrolle = Vergleich einer zu prüfenden Größe mit einer Normgröße
 „Soll-Ist-Vergleich“ wäre eine zu enge Definition,
 Es muss nicht unbedingt ein Soll-Wert vorliegen und an Stelle von Ist-Werten
können auch Prognosen oder logische Herleitungen überprüft werden.
93
© Gunther Friedl
4.1
 Kontrollzwecke
 Dokumentation:
• Ermittlung und Speicherung der Vergleichswerte und ihrer Abweichungen
 Erkenntnisgewinnung: z. B.
• Prüfung der für eine Prognose verwendeten Hypothesen
• Prüfung der angenommenen Ursache-Wirkungsbeziehungen (führte eine
Handlung tatsächlich zum gewünschten Ergebnis?)
 Informationsgewinnung für Entscheidungen
• Überprüfung geplanter Entscheidungen oder Auslösen neuer Entscheidungen
 Verhaltensbeeinflussung
94
© Gunther Friedl
4.1
 Kontrollobjekte: Was wird kontrolliert?
 Nach Beeinflussbarkeit:
• Daten/Zusammenhänge
• Maßnahmen
• Wirkungen von Maßnahmen
 Art der Objekte:
• Güter (z. B. Sachgüter, Nominalgüter, Informationen)
• Prozesse (z. B. technische Verfahren, menschliche Verhaltensweisen)
 Kontrollträger: Wer kontrolliert?
 Ausführender ( Eigenkontrolle)
• Vorteile: schnell möglich, motivationsfördernd
 Fremdkontrolle
• Durch Vorgesetzte oder andere (Prüfungsabteilung, Wirtschaftsprüfer)
• Vorteile: objektiver, keine Manipulation (kognitive Dissonanz), enge
Beziehung zwischen Planung und Kontrolle
95
© Gunther Friedl
4.1
 Kontrollformen (Quelle: Küpper, 2008, S. 216)
Merkmale
Art der Kontrollobjekte
Ausprägungen
Verhalten
Verfahren
Komponenten des
Planungsprozesses
Prämissenkontrolle
Informationsarten
Ist-Ist
Informationsermittlung
und -verarbeitung
Teilergebnis
Planfortschrittskontrolle
SollSoll
Soll-Ist
Persönlich
96
SollWird
Endergebnis
Realisationskontrolle
WirdIst
WirdWird
Maschinell
© Gunther Friedl
Kapitel 4
4.1 Kennzeichnung der Kontrolle
4.2
Kennzeichnung betrieblicher Kontrollsysteme
4.4
97
© Gunther Friedl
4.2
Elemente von Kontrollsystemen
Inputvariablen
Prozeßvariablen
Outputvariablen
o Kontrollträger
o Kontrollzwecke
o organisatorische
Regelungen
o Aufdeckung eines
Kontrollproblems
o Informationen über
Abweichungen
o Festlegung des
Vergleichs
o Kontrollobjekte
o Kontrollinformationen,
insb. Normgrößen
o Durchführung des
Vergleichs
o Beurteilung der
Abweichungen
o Informationen über
die Abweichungsursachen
o Anpassungsmaßnahmen
o Entwicklung von
Anpassungsmaßnahmen
98
© Gunther Friedl
4.2
Eigenschaften von Kontrollsystemen
F ormale
Eig en sch aften
In h al tli ch e
Eig en sch aften
O rg an isatorisch e
Eig en sch aften
Metho d isch e
Eig en sch aften
Standardisierung
Art der Kontrollobjekte
Organisationsgrad
Einfachheit
Dokumentation
Kontrollumfang
Aufbauorganisatorisch
Art der Kontrollinstrumente
Form der Kontrolle
- Verteilung der
Kontrollaufgaben
Art der Abweichungsanalyse
Art und Umfang der
EDV-Unterstützung
- Verteilung der
Kontrollkompetenzen
Ablauforganisatorisch
- Regelmäßigkeit der
Kontrolle
- Häufigkeit der Kontrolle
99
© Gunther Friedl
Kapitel 4
4.2
4.3
Beziehungen zwischen Kontrolle und Planung
4.4
100
© Gunther Friedl
4.3
Beziehung zwischen Kontrolle und Planung
Beziehung zwischen Kontrolle und Planung
 Notwendigkeit der Verknüpfung von Kontrolle und Planung
 Ableitung von Normgrößen aus dem Planungssystem
 Planung Voraussetzung bei Verwendung von Sollgrößen als Vorgabewerte
 Orientierung an Planergebnissen (Wird-Wird- oder Wird-Ist-Vergleich)
 Prognosewerte für Prämissen- oder Fortschrittskontrollen aus der Planung
 Kontrolle als Planungsbestätigung
 Gestaltung der Verknüpfung über kybernetische Regelkreise:
Anpassung von Prozessen, wenn realisierte Größen nicht mit den Sollgrößen
übereinstimmen
 Grenzen der Verknüpfung von Kontrolle und Planung
 Planung ergibt auch ohne Kontrolle Sinn
 Kontrolle hat andere Instrumente als die Planung
101
© Gunther Friedl
Kapitel 4
4.2 Kennzeichnung betrieblicher Kontrollsysteme
4.4 Ermittlung und Analyse von Abweichungen
102
© Gunther Friedl
4.4
Kennzeichnung der Abweichungsanalyse
 Gegenstand der Abweichungsanalyse
 Ermittlung der Differenz zwischen zu prüfendem Wert und Normwert
 Ermittlung der Ursachen für die Differenz
 Anpassungsmaßnahmen können ergriffen werden
 Ursachen von Abweichungen
 Planungs-, Erfassungs- und Ausführungsursachen
 Anwendungsbereiche der Abweichungsanalyse
 Kostenabweichungen
 Erlösabweichungen
 Ergebnisabweichungen
103
© Gunther Friedl
4.4
Ursachen von Kostenabweichungen
Normgröße
Prüfgröße
Prozess
Planungsursache
Erfassungsursache
Ausführungsursache
Zufälliger
Erfassungsfehler
Zufälliger
Ausführungsfehler
Kontrollierbarer
Erfassungsfehler
Kontrollierbarer
Ausführungsfehler
Prognosemodell
Randbedingungen
Prognoseprozess
Mengenabweichungen
Beschäftigungsabweichungen
Spezielle
Abweichungen
104
Preisabweichungen
Verbrauchsabweichungen
© Gunther Friedl
4.4
Abweichungen höheren Grades
 Zuordnung der Verantwortlichkeiten bei Abweichungsinterdependenzen
problematisch
 Bsp.: Gleichzeitige Änderung der Einkaufspreise q von Rohstoffen und der
Produktionsmengen r
q
 Notation:
qi = Ist-Preis
qp = Planpreis
ri = Ist-Menge
rp = Planmenge
q
i
Abweichung
2. Grades
 q · r
Preisabweichung 1. Grades
qp
 q · r p
Mengenabweichung
1. Grades
Plankosten
q
p · r
r
0
r
105
p
r
i
© Gunther Friedl
Kapitel 5: Koordination der Personalführung im Führungssystem
Kapitel 5
Personalführung
5.2 Koordination der Personalführung mit dem
Informationssystem
5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und
Kontrolle
106
© Gunther Friedl
5.1
Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung
Gegenstand der Personalführung
 Personalführung ist unmittelbar (direkt) auf Mitarbeitersteuerung ausgerichtet
 Andere Führungsteilsysteme (FTS) nur indirekt verhaltenswirksam (durch Pläne,
Kontrollen etc.)
 Elemente der Personalführung
 Beeinflusste Mitarbeiter, steuernde Führungskräfte, Instrumente und Prozesse
zur Verhaltensbeeinflussung
 Mitwirkung der zu steuernden Personen erforderlich
 Bspw. hängen Prämien oder die Wirksamkeit von Fortbildungsmaßnahmen vom
Verhalten des Mitarbeiters ab
 Maßnahmen der Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Organisation
werden oft nur über die Maßnahmen der Personalführung wirksam oder zumindest
von ihr beeinflusst  Personalführung in anderen Controlling-Konzeptionen
teilweise zu wenig beachtet
107
© Gunther Friedl
5.1
Instrumente der Personalführung: Führungsprinzipien und
autoritär
EntscheidungsFührungsstil
spielraum des
Vorgesetzten
 Führungsprinzipien:
allgemeine Handlungsmaximen
der Mitarbeiterführung
patriarchalisch
Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die
Untergebenen von seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet
beratend
 Führungsstil:
„zeitlich überdauerndes und in
Bezug auf bestimmte Situationen
konsistentes Führungsverhalten
von Vorgesetzten gegenüber
Mitarbeitern“
Vorgesetzter entscheidet; er gestattet jedoch Fragen
zu seinen Entscheidungen, um durch deren Beantwortung
deren Akzeptierung zu erreichen
kooperativ
Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine
beabsichtigten Entscheidungen; die Untergebenen haben
die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der
Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft
(Wunderer/Grunwald, 1980, S. 221)
partizipativ
Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus der Zahl der
gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen
Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für
die von ihm favorisierte
 Abbildung: Spektrum möglicher
Führungsstile
demokratisch
(Quelle: Staehle/Sydow, 1987)
Entscheidungsspielraum der
Gruppe
Vorgesetzter entscheidet und ordnet an
108
Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte
zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraumes festgelegt hat
Der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen
und nach außen
© Gunther Friedl
5.1
Instrumente der Personalführung: Instrumente der
Personalentwicklung
 Aus- und Fortbildung (innerhalb und außerhalb des Unternehmens)
 am Arbeitsplatz: Unterweisung, Einsatz als Assistent oder Stellvertreter,
Qualitätszirkel etc.
 außerhalb des Arbeitsplatzes: Vortrag, Fallstudienarbeit etc.
 Arbeitsstrukturierung
 Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment, Bildung autonomer
Arbeitsgruppen
 Laufbahnplanung
 Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen und entsprechende Anforderungen an
Mitarbeiter
109
© Gunther Friedl
5.1
Instrumente der Personalführung: Motivations- und Anreizsysteme
 Wesentliche Komponente: Entgeltsystem
 Arbeits(platz)bewertung:
• Stelleninhalte und –anforderungen  relative Lohnhöhe
 Gestaltung des Vergütungssystems
• Grundvergütung, Prämien etc.  Entlohnung der individuellen Leistung
 Gewährung von Sozialleistungen
 Mitsprache- und Mitgestaltungsrechte
 Arbeitsbedingungen
 Aufstiegsmöglichkeiten
 Betriebsklima
110
© Gunther Friedl
5.1
Exkurs: Überblick über die Principal-Agent-Theorie (1/2)
 Principal-Agent-Theorie (informationsökonomische Ansätze) erfasst Beziehungen
zwischen Auftraggeber (Principal) und Auftragnehmern (Agent)
Auftraggeber
=
Principal
Auftragnehmer
=
Agent
Verhaltensinterdependenzen
Eigentümer, Aktionär
Abteilungsleiter
Produktionsunternehmen
Vorstand, Manager
Mitarbeiter
Lieferant
 Gestaltung des Verhaltens des Agenten durch vertragliche Regelungen
 Prämissen der Principal-Agent-Theorie
 Individuelle Nutzenmaximierung (divergierende Interessen und
Risikoeinstellungen)
 Informationsdichotomie
 Arbeitsleidhypothese
111
© Gunther Friedl
5.1
Exkurs: Überblick über die Principal-Agent-Theorie (2/2)
 Problemstellungen der Principal-Agent-Theorie (Quelle: Küpper, 2008, S.83)
Typ der Informationsasymmetrie
hidden characteristics
hidden information
hidden action
Vergleichskriterium
Entstehungszeitpunkt
vor Vertragsabschluss
nach Vertragsabschluss,
vor Entscheidung
nach Vertragsabschluss,
nach Entscheidung
Entstehungsursache
ex-ante verborgene
Eigenschaften des
Agenten
nicht beobachtbarer
Informationsstand des
Agenten
nicht beobachtbare
Aktivitäten des Agenten
Problem
Eingehen der
Vertragsbeziehung
Ergebnisbeurteilung
Verhaltens-/Leistungsbeurteilung
Resultierende Gefahr
adverse selection
moral hazard
moral hazard,
shirking
Lösungsansätze
signalling,
screening,
self selection
Anreizsysteme,
Kontrollsysteme,
self selection
Anreizsysteme,
Kontrollsysteme
 Formen der Principal-Agent-Theorie:
positiv ( Erklärung der Realität) und normativ ( Gestaltungsempfehlung)
112
© Gunther Friedl
5.1
Festlegung des optimalen Vergütungsvertrages über einen
agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (1/9)
 LEN-Modell als (rechenbare) Modellvariante: moral hazard  hidden action
 Gewinn des Unternehmens wird durch nicht beobachtbaren Arbeitseinsatz des
Agenten positiv beeinflusst
 Wie hoch ist das optimale Anreizniveau in einem Vergütungsvertrag?
 Entscheidungsvariablen und Parameter
x:
Ergebnis, Output
:
absoluter Risikoaversionskoeffizient des Principal
G(x): Nutzenfunktion des Principal
a:
Aktion des Agenten (Arbeitseinsatz, Entscheidung)
:
unsicherer Umweltzustand
s(x): Entlohnung an den Agenten in Abhängigkeit von x
s0:
fixer Entlohnungsbestandteil
s1:
variabler Entlohnungsanteil
r:
absoluter Risikoaversionskoeffizient des Agenten
H(s,a): Nutzenfunktion des Agenten
V(a): Disnutzen des Agenten (Arbeitsleid)
H0:
Reservationsnutzen des Agenten (Mindestnutzen)
113
© Gunther Friedl
5.1
 Annahmen des LEN-Modells
 Lineares Entlohnungsschema (L)
s x   s0  s1  x
x  xa, 
mit
 Exponentielle Nutzenfunktionen (E)
• Principal: G x   e
   x  s  x  
• Agent:
Hs, a  e r  sV  a
 Normalverteilung der Umweltzustände θ (N) und additive Produktionsfunktion
x  x(a, )  a   , wobei θ normalverteilt ist gemäß N0, 2 
 Rechentechnische Vereinfachungen
 Risikoneutraler Principal (linear statt exponentiell): G x   x  s x 
 Konkrete Funktion für Disnutzen des Agenten:
114
V a  a2
© Gunther Friedl
5.1
Exkurs: Rechenregeln
 Struktur des LEN-Modells
 Zielfunktion des Principal:
E a  x  b  a  E x   b
max EG  E x  s x   E x  s0  s1  x 
s x 
Var a  x  b  a 2  Var x 
 Ea    s0  s1  a     a  1 s1   s0
 Nebenbedingungen
• 1. Partizipationsbedingung des Agenten:


2
EHs, a  E  e r s x  a   H0
• 2. Nutzenmaximierung des Agenten unter Berücksichtigung des Arbeitsleids:
Der Agent maximiert seinen Erwartungsnutzen durch Wahl des
Arbeitseinsatzes

a  argmax a' E  e r s x  a 
2

115
© Gunther Friedl
5.1
 Vereinfachung der Berechnung durch Verwendung des Sicherheitsäquivalents (SÄ)
anstelle des Erwartungswertes der Nutzenfuktion:

2
Statt EHs, a  E  e r s x  a 

berechne
SÄs x   a2 
 SÄ für exponentielle Nutzenfunktion und normalverteilte Zufallsvariablen:
Vars x   a2   r
SÄs x   a   Es x   a  
2
2
2
 Einsetzen ergibt:
Vars0  s1  x  a2   r
SÄs x   a   Es0  s1  x  a  

2
Vars0  s1  a     a2   r
2
 Es0  s1  a     a  

2
s12   2  r
2
 s0  s1  a  a 
2
2
2
116
© Gunther Friedl
5.1
 Aus der Vereinfachung durch Verwendung des Sicherheitsäquivalents (SÄ) ergibt
sich für die Nebenbedingungen:
 1. Partizipationsbedingung des Agenten:


 r s  x  a 
 H0
Der Ausdruck EHs, a  E  e
s12   2  r
2
2
SÄs x   a   s0  s1  a  a 
 H0
2
2
wird ersetzt durch
 2. Nutzenmaximierungsbedingung des Agenten:
Der Ausdruck

a  argmax a'  e 
 r s  x  a2

 wird ersetzt durch

s12   2  r 
2
a  arg max a'  s0  s1  a'  a' 

2


erwartete ArbeitsEntlohnung
leid
Risikoprämie
117
© Gunther Friedl
5.1
 Lösung des LEN-Modells
 Nutzenmaximierung des Agenten unter Wahl des Arbeitseinsatzes:
!


s12   2  r 
s12   2  r 
2
2
   s0  s1  a  a 
  a  0
max  s0  s1  a  a 
a
2
2




 s1  2  a  0
Dies liefert den optimalen Arbeitseinsatz:
a* 
s1
2
 Einsetzen in Partizipationsbedingung (Agent wird auf Mindestnutzen gedrückt,
also Sicherheitsäquivalent = Reservationsnutzen):
s1 s12 s12   2  r
s12 s12   2  r
s12
s0  s1   
 s0  
 s0   1 2  r   2   H0
2 4
2
4
2
4
 Auflösen nach der Fixvergütung liefert die erste Teillösung:
s12
s0  H0   1 2  r   2 
4
118
© Gunther Friedl
5.1
 Einsetzen in die Zielfunktion des Principal:
s1
s12


max EG  a * 1  s1   s0   1  s1    H0   1  2  r   2  
s x 
2
4


s1 s12
s12 s12
s1 s12 s12
2
   H0    2  r       r   2  H0
2 2
4 4
2 4 2
 Maximieren (Ableiten und Nullsetzen) der Zielfunktion:
EG 1 1
   s1  s1  r   2  0
s1
2 2
 Auflösen nach dem Anreizparameter liefert:
s1* 
1
2
1


2 1 2  r   2 1 2  r   2 
119
© Gunther Friedl
5.1
 Hieraus ergibt sich für den optimalen Arbeitseinsatz und die Fixvergütung:
a* 
s1 1
1
1
 

2 2 1 2r 2 2  1 2r 2 
2
s12
1 
1

s  H0   1  2r 2   H0   
 1  2r 2 
2 
4
4  1  2r 
*
0
 H0 
1  2r 2
4  1  2r 2 
 Einsetzen in s x 
2
liefert den optimalen Anreizvertrag
120
© Gunther Friedl
5.1
 Grundaussagen des LEN-Modells:
 Je größer die Risikoaversion des Agenten, desto geringer der optimale
Arbeitseinsatz
 Je größer die Varianz der Umwelt, desto geringer der optimale Arbeitseinsatz
(Einfluss des Arbeitseinsatzes gering relativ zu Umwelteinflüssen)
 Die Höhe der Fixvergütung s0 hat keinen Einfluss auf den Parameter s1 für die
variable Entlohnung (liegt an der Annahme der exponentiellen
Risikonutzenfunktion)
 Risikoverteilung: Trotz Risikoaversion des Agenten und Risikoneutralität des
Principal wird dem Agenten Risiko aufgebürdet
 Notwendigkeit, Anreize zu setzen (da Arbeitseinsatz nicht beobachtbar),
erfordert ineffiziente Risikoaufteilung. Wäre der Arbeitseinsatz beobachtbar („first
best“), würde der Agent mit fixem Gehalt vergütet werden
121
© Gunther Friedl
5.1
Beispiel 2: Variable Vergütung und LEN-Modell (1/3)
 Ausgangslage: Ein Unternehmen schließt einen Vertrag mit einem Handelsvertreter.
Um den höchstmöglichen Gewinn zu erzielen, vereinbart es einen Vergütungsvertrag mit einer fixen Grundvergütung und einer Beteiligung am Ergebnis x:
s( x )  s0  s1  x
Die risikoneutrale Firma möchte ihren Gewinn G aus diesem Geschäft unter
Berücksichtigung der Vertragskosten s maximieren. Der Handelsvertreter bestimmt
mit seinem nicht beobachtbaren Arbeitseinsatz a die Höhe des Ergebnisses. Dieses
hängt zusätzlich von der Realisation einer normalverteilten Zufallsvariable θ mit dem
Erwartungswert μ = 0 und der Standardabweichung σ = 1 ab:
xa,    a  
Der Nutzen des risikoaversen Handelsvertreters ist durch sein Sicherheitsäquivalent
SÄ bestimmt:
SÄ  Es x   a2   Vars x   a2  2
Der Handelsvertreter wird den Vertrag nur dann akzeptieren, wenn er daraus ein
Sicherheitsäquivalent von mindestens 1 erhält.
122
© Gunther Friedl
5.1
 Stellen Sie die Zielfunktion der Firma und die zu beachtenden Nebenbedingungen
auf und ermitteln Sie die Parameter des optimalen Vergütungsvertrags.
 Lösung
 Zielfunktion der Firma
 Partizipationsbedingung:
 Nutzenmaximierung des Agenten:
123
© Gunther Friedl
5.1
124
© Gunther Friedl
Kapitel 5
Personalführung
Informationssystem
5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und
Kontrolle
125
© Gunther Friedl
5.2
Koordination der Personalführung mit dem Informationssystem
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen:
Weitzman-Schema (1/4)
 Ausgangssituation: Asymmetrische Informationsverteilung
 Mitarbeiter haben mehr/bessere Informationen über bestimmte Sachverhalte als
die vorgesetzte Instanz (hidden information)
 Konkreter Fall: Bereichsleiter kennt das (voraussichtliche) Ergebnis seines
Bereichs, die Zentrale nicht
 Zentrale ist für ihr Handeln auf die korrekte Informationsweitergabe der
Bereichsmanager angewiesen
 Bereichsmanager hat möglicherweise Interesse daran, das Ergebnis nicht korrekt
zu berichten
 Fragestellung: Wie setzt die Zentrale dem Bereichsleiter Anreize für eine
korrekte Informationsweitergabe? (Arbeitseinsatz wird nicht berücksichtigt)
 Anreizsystem nach Weitzman (Weitzman-Schema)
 Weitzman (1976) behandelt Anreizschemata in der ehemaligen Sowjetunion
 Praktische Anwendung des (modifizierten) Weitzman-Schemas: IBM-Brasilien für
die Entlohnung des Verkaufsaußendienstes in 70er Jahren
126
© Gunther Friedl
5.2
 Entlohnungsfunktion für Bereichsleiter nach Weitzman:
S  aˆ  xˆ  1   x  xˆ  , falls x  xˆ
mit 0  1  ˆ   2
s x, xˆ   
S  aˆ  xˆ   2   x  xˆ  , falls x  xˆ
x = tatsächliches, beobachtbares Ergebnis des Bereichs am Periodenende
x̂ = Bericht des Managers zu Periodenbeginn
S = berichtsunabhängige Entlohnung
 Bei wahrheitsgemäßer Berichterstattung ( xˆ  x ) erhält Bereichsleiter daher
s x, xˆ   S  ˆ  xˆ  S  ˆ  x
127
© Gunther Friedl
5.2
 Suboptimalität bei Abweichungen zwischen tatsächlichem und berichtetem Ergebnis
 Bereichsleiter „untertreibt“ Ergebnis: x  xˆ   x  xˆ   0
s x, xˆ 
xˆ



 ˆ  1  0, falls xˆ  x
marginale Veränder ung der Prämie,
wenn der Wert des Berichts erhöht wird
 ein höherer Bericht würde seine Entlohnung steigern
 Bereichsleiter „übertreibt“ Ergebnis:
x  xˆ   x  xˆ   0
s x, xˆ 
xˆ



 ˆ   2  0, falls xˆ  x
marginale Veränder ung der Prämie,
wenn der Wert des Berichts erhöht wird
 ein niedrigerer Bericht würde seine Entlohnung steigern
128
© Gunther Friedl
5.2
 Entlohnungsfunktion in Abhängigkeit des berichteten Ergebnisses (Steigung hängt
ab von den konkreten Ausprägungen der Belohnungsparameter  1 und  2)
 Höchstmögliche Entlohnung
s x, xˆ 
bei wahrheitsgemäßer
Berichterstattung
 Kritik am Modell:
S  ˆ  x
 Vernachlässigung von
Arbeitsleid (siehe
LEN-Modell)
 Bei risikobehafteten
Ergebnissen funktioniert
Weitzman-Schema nicht
S  1  x
 Vernachlässigung von
Ressourcenallokation im
x̂
Modell
xˆ  x
 Kein „optimales“
Vergütungssystem
129
© Gunther Friedl
5.2
Beispiel 3: Weitzman-Schema (1/2)
 Ausgangssituation: Als Controller ihres Unternehmens sind sie zuständig für die
Beschaffung von Informationen über die in der nächsten Planperiode erzielbaren
Überschüsse x der Geschäftsbereiche. Die Zentrale besitzt keine Informationen
über die Situation der Bereiche. Sie ist auf die Berichte x̂ der Bereichsmanager
angewiesen. Den Bereichsmanagern ist der erzielbare Überschuss mit Sicherheit
bekannt.
 Damit Sie auch die korrekten Informationen erhalten, entwickeln Sie folgendes
Entlohnungsschema
S  aˆ  xˆ  1   x  xˆ  , falls x  xˆ
s x, xˆ   
S  aˆ  xˆ   2   x  xˆ  , falls x  xˆ
mit den Entlohnungsparametern 1  0,2 , ˆ  0,4 und  2  0,5
 Nehmen Sie an, dass die zwei Ergebnisse möglich sind und auch nur diese
berichtet werden können:
x  50, 100 und xˆ  50, 100
130
© Gunther Friedl
5.2
Beispiel 3: Weitzman-Schema (2/2)
 Aufgabe: Zeigen Sie, dass dieses Vergütungssystem den Bereichsleitern Anreize
gibt, die erzielbaren Überschüsse ihrer Geschäftsbereiche wahrheitsgemäß an die
Zentrale zu übermitteln.
 Lösung:
131
© Gunther Friedl
5.2
Groves-Schema (1/3)
 Annahmen
 Asymmetrische Informationsverteilung zwischen Zentrale und Bereichsleitern
(hidden information)
 Zentrale hat nur begrenzte finanzielle Mittel für Investitionen in die
Geschäftsbereiche zur Verfügung
 Zuteilung der Investitionsbeträge erfolgt in Tranchen auf Basis der berichteten
Umweltzustände (z. B. Ertragsaussichten) der einzelnen Bereiche
 Bereichserträge sind nach Realisierung (ex post) beobachtbar
 Problem: Bereichsleiter haben Anreize, die Erfolgsaussichten ihres Bereichs zu gut
darzustellen, um an Finanzmittel für ihren Bereich zu kommen (Bereichsegoismen)
 Ziel des Entlohnungsschemas nach Groves: effiziente Allokation der Finanzmittel
auf Bereiche (Entlohnung erfolgt nach Realisierung der beobachtbaren Erträge)
132
© Gunther Friedl
5.2
Groves-Schema (2/3)
 Entlohnungsfunktion für Bereichsleiter nach Groves
J

sn  S    xn In    xˆ j Ij 


j 1, j  n
S
= berichtsunabhängige Entlohnung
xn In  = tatsächlicher Gewinn des Bereichs n beim Investitionsvolumen In
x̂ j Ij  = berichteter Gewinn des Bereichs j beim Investitionsvolumen Ij
 Die Vergütung eines Bereichsleiters basiert auf
 dem tatsächlich erzielten Gewinn seines Bereichs sowie auch
 den Gewinnen, die die anderen Bereiche laut ihrer Berichte mit den ihnen
zugeteilten Mitteln erreicht hätten
133
© Gunther Friedl
5.2
Groves-Schema (3/3)
 Interpretation:
 Entlohnungssystem wirkt Bereichsegoismen entgegen
 Entlohnung im Gleichgewicht nach Prinzip des „Profit Sharing“
 Kritikpunkte:
 Verletzung des Controllability-Prinzips (vgl. 3.4.3.2; andere Bereiche außerhalb
des Einflussbereichs des jeweiligen Managers  Trittbrettfahrerverhalten?)
 Allerdings: Verhalten/Arbeitseinsatz der Manager wird ja in diesem Modell gar
nicht berücksichtigt
 Optimale Allokation bei Zulassung von Seitenzahlungen nicht in jedem Fall
gewährleistet
134
© Gunther Friedl
5.2
Beispiel 4: Groves-Schema (1/3)
 Ausgangssituation: Ein Unternehmen mit zwei Geschäftsbereichen 1 und 2 verfügt
über Finanzmittel für Investitionen in Höhe von 300,- €. Über die Verteilung dieser
Mittel auf die beiden Bereiche entscheidet die Zentrale. Die folgende Tabelle gibt
einen Überblick über die möglichen Gewinne auf das eingesetzte Kapital in den
Bereichen 1 und 2, wenn jeweils ein guter (G1 bzw. G2) oder schlechter (S1 bzw.
S2) bereichsspezifischer Zustand eintritt. Ob in einem Bereich ein guter oder
schlechter Zustand vorliegt, weiß nur der jeweiligen Bereichsleiter.
G1
S1
G2
S2
1. Tranche
200
80
160
130
2. Tranche
180
40
130
90
3. Tranche
140
30
90
50
 Die Zentrale entscheidet aufgrund der berichteten Zustände über die Zuteilung der
Finanzmittel. Die Zuteilung erfolgt in Tranchen zu je 100,- €. Die Zielsetzung der
Zentrale besteht in der Maximierung der Rückflüsse auf das eingesetzte Kapital.
135
© Gunther Friedl
5.2
a) Wie würde die Zentrale die 300,- € in sämtlichen Zustandskombinationen auf die
Bereiche verteilen, falls sie die eingetretenen Zustände selbst beobachten könnte?
Wie hoch ist jeweils der gesamte Unternehmensgewinn?
 Verteilung der Finanzmitteltranchen:
G2
S2
G1
S1
 Jeweiliger Unternehmensgewinn:
G2
S2
G1
S1
136
© Gunther Friedl
5.2
b) Jetzt kann die Zentrale die eingetretenen Zustände im Gegensatz zu dem jeweiligen
Bereichsmanager nicht mehr beobachten. Zeigen Sie für die Zustandskombination
(G1; G2), dass für die Bereichsmanager ein Anreiz zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung über den eingetretenen Zustand besteht, wenn sie entsprechend dem
Groves-Schema mit Entlohnungsparameter α = 20% entlohnt werden.
Entlohnung Manager 1
 Entlohnung
Entlohnung Manager 2
G1‘/G2
S1‘/G2
G1‘/S2
S1‘/S2
 Gleichgewicht in dominanten Strategien
G2‘
S2‘
G1‘
S1‘
137
© Gunther Friedl
Kapitel 5
Personalführung
Informationssystem
5.3 Koordination der Personalführung mit Planung
und Kontrolle
138
© Gunther Friedl
5.3
Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle
Bestimmungsgrößen für die Gestaltung von Anreizsystemen (1/2)
 Funktion des Anreizsystems
 Primäre Funktion: Verhaltensbeeinflussung und –steuerung
 Risikoteilungsfunktion:
Aufgrund von Unsicherheiten über zukünftige Entwicklungen und die Wirkungen
von Handlungen wird über eine Anreizsetzung automatisch das Risiko zwischen
dem steuernden Prinzipal und dem zu steuernden Agenten aufgeteilt.
 Struktur der Be- und Entlohnungsfunktion
 Verknüpfung der Bemessungsgrundlage mit einer Vergütung/Belohnung
• Bemessungsgrundlagen = Performancemaß, bspw. Aktienkurs, Gewinn,
Umsatz, Kundenzufriedenheit etc.
 Extrinsische Anreize:
• Geldzahlungen (Grundgehälter, Prämien etc.),
• Unternehmensbeteiligungen (z. B. Aktien),
• Beförderungen etc.
139
© Gunther Friedl
5.3
Bestimmungsgrößen für die Gestaltung von Anreizsystemen (2/2)
 Übergeordnete Unternehmensziele
 Ableitung der Bemessungsgrundlage aus den Unternehmenszielen, z. B.
Schaffung von Shareholder Value
 Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Management/Mitarbeitern
 Informationsasymmetrien
• Nicht beobachtbare Handlungen/Arbeitseinsatz,
• Unterschiedliche Wissens-/Informationsstände
 Unterschiedliche Nutzenfunktionen
• Abweichende Zielvorstellungen
• Unterschiedliche Zeit-/Risikopräferenzen,
• Arbeitsleid des Mitarbeiters etc.
140
© Gunther Friedl
5.3
Anforderungen an die Bemessungsgrundlagen von Anreizsystemen
 Zielbezug (Anreizkompatibilität)
 Agent (Mitarbeiter) soll auf das Unternehmensziel/Ziel des Prinzipals ausgerichtet
werden
 Entscheidungsabhängigkeit (Controllability)
 Ausprägung/Höhe der Bemessungsgrundlagen muss mit der Entscheidung bzw.
dem Handeln des Agenten verknüpft sein
 Manipulationsfreiheit (Intersubjektive Überprüfbarkeit)
 Extrembeispiel für Manipulation: Bilanzfälschung zum Ausweis eines höheren
Gewinns (wird weitestgehend durch ext. Kontrollen verhindert: Wirtschaftsprüfer)
 Weiteres Beispiel: „Earnings Management“: z. B. Wahl anderer
Abschreibungsvarianten, um Gewinn zu beeinflussen
 Weitere Anforderungen:
 Aktualität der Ermittlung, Transparenz und Kommunikationsfähigkeit, Akzeptanz
141
© Gunther Friedl
5.3
Marktwertorientierte Bemessungsgrundlagen
 Residualer Marktwertzuwachs:
Pt
f
i
= Prämie der Periode t
= Proportionalitätsfaktor
= Zinssatz
Pt  f  Mt  Mt 1  Dt 1   1 i 
0  f  1
Mt = Marktwert der Periode t
Dt = Dividendenausschüttung der Periode t
 Analyse
 Vorteile
• unmittelbarer Bezug zum Shareholder-Value  Unternehmensziel
• Istwerte  manipulationsfrei, da Bewertung durch den Markt
 Grenzen
• Einflüsse der Gesamtmarktentwicklung und andere nicht vom Management
beeinflussbare Faktoren  Entscheidungsabhängigkeit begrenzt,
insbesondere unterhalb der Top-Managementebene (hohes Risiko für die
Manager)
 Praxis: Aktien und Aktienoptionen sind weit verbreitete Vergütungsbestandteile,
insbesondere auf Top-Managementebene
142
© Gunther Friedl
5.3
Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen
Gewinn (1/3)
 Kritikpunkte:
 Manipulationsmöglichkeiten bei der Gewinnermittlung
 Anreize zur Überinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns als
Bemessungsgrundlage
• Kapitalwert der Einzahlungsüberschüsse:
K   üt  1 i   A0
T
t
t 1
• Barwert der Gewinne: G*   üt  at   1 i    üt  1 i    at  1 i 
T
T
t
t 1
t 1
üt = Einzahlungsüberschüsse in Periode t
at = Periodenabschreibungen in Periode t
• Überinvestitionsproblematik, da
t
T
t
t 1
A0 = Anschaffungsauszahlung
i = Zinssatz
 at  1 i    at  A0
T
t 1
143
t
T
t 1
© Gunther Friedl
5.3
Gewinn (2/3)
 Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI (1/2): Auslassung
vorteilhafter Neuinvestitionen
• Definition Return on Investment: ROI = Gewinn / Investiertes Kapital
• Projekte sind vorteilhaft, wenn sie eine Verzinsung erbringen, die über den
Kapitalkosten liegt (positiver Kapitalwert)
• Projekte mit positivem Kapitalwert (Durchführung vorteilhaft), deren ROI unter
dem bisherigen ROI des Unternehmens liegt, senken den ROI des
Gesamtunternehmens
• Manager, der auf Basis des ROI bezahlt wird, hat damit Anreize, diese
vorteilhaften Projekte nicht durchzuführen
144
© Gunther Friedl
5.3
Gewinn (3/3)
 Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI (2/2): zu geringe
Investitionssumme
Gewinnkurve
Gewinn vor
kalkulatoris c hen
Zins en,
kalkulatoris c he
Zins en
maximaler
Res idualgewinn
Zins gerade
a
b
c
I
145
1
I
2
inves tiertes
Kapital
I
© Gunther Friedl
5.3
Residualgewinnorientierte Bemessungsgrundlagen (1/2)
RGt  üt  at  i  Ct 1
 Residualgewinn in Periode t:
( Ct-1 = Anfangskapital der Periode t )
 Vorteil: Barwert der Residualgewinne stimmt (bei Geltung der Prämissen des LückeTheorems) mit dem Kapitalwert der Zahlungsströme überein
Barwert des Prämienstroms von auf dem Residualgewinn basierenden Boni
Bt   f  RG  1  i 
T
t 
  t 1
= f   ü  1  i 
T
  t 1
t 
  f  ü  a  i  C 1   1  i 
T
t 
  t 1
 üt  f  Kt
 Beurteilung
 Berücksichtigt Verzinsung des eingesetzten Kapitals  Zielbezug
 Aber: Zielbezug nur gegeben, wenn Zeit- und Risikopräferenzen des Managers
mit denen des Unternehmens (bzw. der Unternehmenseigner) überein stimmen
(in Realität kaum gegeben)
146
© Gunther Friedl
5.3
Residualgewinnorientierte Bemessungsgrundlagen (2/2)
 Wertorientierte Spitzenkennzahlen in Unternehmen des DAX 100 (KPMG, 2003)
Performancemaß
1999/2000
2002/2003
EVA (u. ähnliche Konzepte)
39 %
54 %
DCF
4%
9%
CVA (u. ähnliche Konzepte)
3%
7%
CFROI (u. ähnliche Konzepte)
3%
5%
ROE
9%
6%
RORAC, RAROC
4%
1%
ROI, RONA, ROIC, ROCE
22 %
6%
ROS u. andere Profitabilitätskennzahlen
2%
3%
 Meist verwendetes Residualgewinnkonzept: EVA (Economic Value Added)
 z. B. Siemens, MAN, ThyssenKrupp
 Version basierend auf Cash Flow statt Gewinn: CVA (Cash Value Added)
 z. B. Bayer, Lufthansa
147
© Gunther Friedl
Kapitel 6: Koordination der Organisation im Führungssystem
Kapitel 6
Organisation
6.2 Beziehungen zwischen Organisation und
Informationssystem
6.3
Beziehungen der Organisation zu Planung und
Kontrolle
6.4
Koordination der Organisation mit der
Personalführung
148
© Gunther Friedl
6.1
Beziehungen zwischen Controlling und Organisation
Gegenstand der Organisation
 Organisationsbegriffe (vgl. Küpper, 2008, S. 306-308)
 Instrumentell:
• Organisation als bewusst gestaltetes Instrument zur zielgerichteten Steuerung
(Unternehmung hat Organisation)
 Institutionell:
• Unternehmung ist eine Organisation
 Problemfelder
 Aufbauorganisation
• Bildung von Teilaufgaben und Synthese zu Aufgabenkomplexen
 Einrichtung organisatorischer Einheiten als Stellen, Abteilungen, Gremien
• Gestaltung von Weisungs- und Entscheidungsrechten
 Ablauforganisation
• Gestaltung der raum-zeitlichen Beziehungen zwischen Aufgabenträgern,
Reihenfolgeprobleme von Aufträgen, Leistungsabstimmung
149
© Gunther Friedl
6.1
Beziehungen zwischen Controlling und Organisation
Abgrenzung der Koordinationsaufgaben der Organisation und des
Controlling (Quelle: Küpper, 2008, S. 310)
 Organisation: Koordination im Leistungssystem
 Controlling: Koordination im Führungssystem
Organisation
Aufgabenverteilung
Gestal tung von Weisungsrechten
Gestaltung von
Entscheidungsrechten
Gestal tung raum-zeitlicher
Beziehungen von materiellen
und Informationsprozessen
Controlling
Koordinationinnerhalb
der Organisation
Koordination zwischen
den Führungsteilsystemen
Organisationsprobleme
der Führungsteilsysteme
Koordination innerhalb
der Führungsteilsysteme
insbesondere
- Informationssystem
- Personalführung
- Kontrollsystem
- Planungssystem
Organisatorische Maßnahmen zur Koordination
von Führungsaufgaben
(auch im Leistungssystem)
150
© Gunther Friedl
Kapitel 6
Organisation
Informationssystem
6.3
Beziehungen der Organisation zu Planung und
Kontrolle
6.4
Koordination der Organisation mit der
Personalführung
151
© Gunther Friedl
6.2
Beziehungen zwischen Organisation und Informationssystem
Beziehungen zwischen Organisation und Informationssystem
 Aufbauorganisation
 Aufgabenverteilung  Informationsbedarf
 Gestaltung der Entscheidungsfelder  Segmentierung der Rechnungssysteme
 Ablauforganisation  zeitliche und räumliche Gestaltung der Info.bereitstellung
 Möglichkeiten/Ausprägung des Informationssystems beeinflusst auch Organisation:
 Bspw. Entwicklungen in Informationstechnologie: bessere Kopplung von
Arbeitsgängen, stärkere Möglichkeiten der Delegation durch
Entscheidungsunterstützungssysteme
 Informationsinstrumente zur Erfassung der Beziehung zwischen mehreren
Organisationseinheiten
 Segmentierung in der Bilanz- und Finanzrechnung
 Segmentierung in der Kosten- und Erlösrechnung
 Konsolidierung in der Bilanz-, Finanz-, sowie Kosten- und Erlösrechnung
152
© Gunther Friedl
Kapitel 6
Organisation
Informationssystem
6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und
Kontrolle
6.4 Koordination der Organisation mit der
Personalführung
153
© Gunther Friedl
6.3
Beziehungen der Organisation zu Planung und Kontrolle
Organisatorische Koordinationsinstrumente
 Instrumente für die Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen
 Standardisierung
 Plan- und Kontrollrahmen
 Planungskalender
 Prinzipien für die zeitliche Koordination der Planung und Kontrolle
 Koordination von Plänen unterschiedlicher Fristigkeit
• Reihung, Staffelung, Schachtelung
 Koordination aufeinanderfolgender Planungs- und Kontrollzyklen
• Serielle und rollierende Planung
 Koordination von Plänen verschiedener Hierarchieebenen
• top-down, bottom-up, Gegenstromprinzip
154
© Gunther Friedl
6.3
Koordination von Plänen unterschiedlicher Fristigkeit: Abstimmung
durch Reihung, Staffelung und Schachtelung (Quelle: Gaitanides, 1989, Sp. 2261)
Planungs periode
t=0
1
2
K
M
L
Abs timmung durch Reihung
K
M
L
Abs timmung durch Staffelung
L
M
K
Abs timmung durch Schachtelung
K = Kurzfristplanung
M = Mittelfristplanung
L = Langfristplanung
155
© Gunther Friedl
6.3
Koordination aufeinanderfolgender Planungs- und Kontrollzyklen:
serielle und rollierende Planung (Quelle: Küpper, 2008, S. 346)
Planungsperiode
t= 0
1
1. Teilplan
2
3
2. Teilplan
4
5
3. Teilplan
serielle Planung
1. Teilplan
2. Teilplan
3. Teilplan
4. Teilplan
5. Teilplan
rollierende Planung
156
© Gunther Friedl
6.3
Koordination von Plänen verschiedener Hierarchieebenen
 Reihenfolge der Planung: zeitliche Folge von Aktivitäten im Planungsprozess
 Top-down Planung (retrograde Planung)
• Ausgangspunkt: strategische Planung
• Umsetzung der Ziele der strategischen Planung (z. B. Eröffnung eines neuen
Marktes) in taktischer Planung (Entscheidungen über Investitionen,
Vertriebssysteme)
• Entscheidungen der taktischen Ebene als Daten für konkrete Maßnahmen auf
operativer Ebene
 Bottom-up Planung (progressive Planung)
• Umgekehrte Vorgehensweise als bei top-down: höhere Realitätsnähe aber
evtl. zu wenig weiterführende Perspektiven berücksichtigt
 Gegenstromprinzip
• Ausgangspunkt ist langfristige Planung, jedoch rücklaufender
Abstimmungsprozess
157
© Gunther Friedl
Kapitel 6
Organisation
Informationssystem
6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und
Kontrolle
6.4 Koordination der Organisation mit der
Personalführung
158
© Gunther Friedl
6.4
Koordination der Organisation mit der Personalführung
Beziehung zwischen Organisationsstruktur und Personalführung
 Funktionale Organisation
 Enge Verknüpfung durch Ausrichtung auf die selben Produkte
 Kaum Möglichkeiten zur Abgrenzung der Bereiche
 Zielinterdependenzen: Wirkung der Aktivitäten eines Bereichs auf den Erfolg
abhängig von den Entscheidungen anderer Bereiche
 keine individuellen Erfolgsgrößen (Erfolgszurechnung schwierig)
 Verwendung von Inputgrößen im Anreizsystem (Güterverbrauch, Kosten etc.)
 Tendenz zur Zentralisierung
 Funktionsspezialisierung erschwert Personalaustausch (Personalentwicklung)
 Divisional
 Segmentierung der Erfolgsrechnung
 Einteilung der Responsibility Center nach Erfolgskomponente
159
© Gunther Friedl
6.4
Koordination der Organisation mit der Personalführung
Überblick über verschiedene Arten von Responsibility Centers
(Vgl. Küpper, 2008, S. 351-354; Eldenburg/Wolcott, 2005, S. 595)
Cost Center
Revenue Center
Profit Center
Investment Center
Verantwortung
Kostenverantwortung
Erlösverantwortung
Kurzfristige
Gewinnverantwortung
(Kosten u. Erlöse)
Langfristige Gewinnverantwortung (Kosten,
Erlöse u. Investitionen)
Beispiele
Produktionsstelle,
Rechnungsprüfungsstelle, F&E,
Marketing
Konzerndivisionen mit
Produktverantwortung
Konzerndivisionen u.
Geschäftsbereiche mit
Investitionsverantwortung
Jahresüberschuss,
Gewinn u.
Gewinnbudgets,
Betriebsergebnis, EBIT
Return on Investment
(ROI),
Economic Value Added
(EVA),
Cash Value Added
(CVA)
Typische
Performancemaße
Effizienzmaße (Anzahl
neuer Produkte),
Kostenbudgets u.
Abweichungen,
Herstellkosten in
Vergleich zu IndustrieBenchmark
Vertriebsabteilung,
Reisebüro
Umsatzwachstum,
Umsatzbudgets u.
Abweichungen,
Kundenzufriedenheit
160
© Gunther Friedl
Teil 3:
Übergreifende Koordinationsinstrumente
des Controlling
161
© Gunther Friedl
Überblick über wichtige Merkmale betriebswirtschaftlicher Steuerungsund Lenkungssysteme (Quelle: Küpper, 2008, S. 356)
Zentralisierte
Führungssysteme
Budgetierungssysteme
Zielsysteme
Zielvorgabesysteme
Bereichserfolgssysteme
Verrechnungs- und
Lenkungspreissysteme
Organisation
- Entscheidungsrechte
zentralisiert
Budgetfestlegung zentral,
operative Maßnahmen
delegiert
Durchführung dezentral,
Partizipation durch Zielvereinbarung
starke Delegation,
z.T. Partizipation bei zentralen
Entscheidungen
starke Delegation,
Partizipation bei zentralen
Entscheidungen
- Weisungsrechte
Einliniensystem
Ein- und Mehrliniensysteme
insb. Einliniensysteme
z.T. Mehrliniensystem
Mehrliniensystem
- Verteilung der
Planungsaufgaben
zentralisiert
zentral: strategisch und
taktisch
dezentral: operativ
dezentralisiert
zentral: strategisch
dezentral: operativ
zentral: strategisch
Verrechnungspreise
dezentral: (operative)
Mengenentscheidungen
- Planungsfolge
Top-down
z.T. Top-down,
z.T. Bottom-up,
z.T. Gegenstromverfahren
Top-down,
z.T. Gegenstromverfahren
Gegenstromverfahren
Gegenstromverfahren
Ergebniskontrollen
Ergebniskontrollen
Ergebniskontrollen,
Eigenkontrollen
Ergebnis- und
Verhaltenskontrollen
Ergebnis- und
- Führungsstil
eher autoritär
weniger autoritär
eher kooperativ
kooperativ
kooperativ
- Belohnungssystem
ggf. Koppelung an Planvorgaben
ggf. Koppelung an Budgets
Koppelung an Zielerreichung
Koppelung an Bereichserfolg
Koppelung an Bereichserfolg ?
Informationssystem
einheitliche Unternehmensrechnung
ausgebaute Kosten- und
Leistungsrechnung sowie
Finanzrechnung
Kennzahlensystem
Bereichserfolgsrechnungen
Bereichserfolgsrechnungen,
segmentierte Unternehmensrechnung
Planung
Kontrolle
- Kontrollformen
Personalführung
162
© Gunther Friedl
Zentralistische Führungssysteme
 Merkmale zentralistischer Führungssysteme
 Zentralisation der Weisungs- und Entscheidungsrechte
 Zentralisation der Planung, Orientierung am Funktionsprinzip
 Hohe Kontrollintensität, Fokus auf Ergebniskontrolle
 Explizite Verhaltensnormen, autoritäre Führung
 Geringe Segmentierung der Unternehmensrechnung
 Koordination im zentralistischen Führungssystem
 Einsatz simultaner und sukzessiver Planungsmodelle
 Kaum Nutzung des Wissens und der Motivierbarkeit der Mitarbeiter
 Konzentration von Entscheidungsaufgaben und -kompetenzen
• Koordination des Führungssystems
• Controllingfunktion bei Instanzeninhaber
• Eigene Controllingabteilungen in Form von Stabstellen
 Trennung von Funktion und Organisation erforderlich
163
© Gunther Friedl
Kapitel 7: Systeme der Budgetvorgabe
7.1
Merkmale und Funktionen von Budgets
Kapitel 7
7.2 Bestimmungsgrößen und Techniken der
Budgetvorgabe
7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe
7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
7.5 Better Budgeting & Beyond Budgeting
164
© Gunther Friedl
7.1
Merkmale von Budgets (1/2)
 Begriff des Budgets: Budgets sind
 Plangrößen wie
• Wertgrößen, z.B. Kosten und Erlöse, Einnahmen und Ausgaben,
Deckungsbeiträge, Gewinne, und
• Mengengrößen, z.B. Umfang an abzuhaltenden Lehrveranstaltungen,
 die einer Entscheidungseinheit (organisatorische Einheit, Verantwortungsbereich)
 für einen festgelegten Zeitraum (bestimmte Periode: Monat, Quartal, Jahr)
 mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben werden (SollErgebnisse).
165
© Gunther Friedl
7.1
Merkmale von Budgets (2/2)
 Abgrenzung von Budgetvorgabe und Maßnahmenplanung
Budgetvorgabe
Maßnahmenplanung
Zielvorgaben, die einen Handlungsrahmen
abstecken
( oft Schnittstelle zwischen mittelfristiger und
kurzfristiger Orientierung)
Planung konkreter Aktivitäten
zur Umsetzung der Budgetvorgaben
 Wird vom (budgetierten)
Verantwortungsbereich selbst vorgenommen
 Erreichbarkeit von Budgets
 Beeinflussbarkeit: Hängt die festgelegte Größe allein von Handlungen des
budgetierten Bereichs ab?
 Zielausmaß: Wie schwer ist Ziel zu erreichen?
 Flexibilität: flexibles vs. starres Budget  Anpassung der Vorgabewerte an
unerwartete Änderungen wichtiger Bedingungen (z.B. Konjunkturentwicklung)?
166
© Gunther Friedl
7.1
Funktionen von Budgets
 Funktionen von Budgets
 Bewilligung und Allokation: Verteilung der begrenzten finanziellen Mittel an
Bereiche (bspw. durch Ausgaben- oder Kostenbudgets)  Koordination
 Motivation:
• Vorgabewerte dienen oft als Grundlage für Leistungsbeurteilung
• Delegation von Entscheidungs- und Handlungsspielräumen an budgetierte
Bereiche fördert Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft
 Kommunikation:
• Kommunikation von Strategien, Plänen und Zielen in Unternehmung
• Kommunikation der Bereiche untereinander wird gefördert
167
© Gunther Friedl
7.1
Kapitel 7
Budgetvorgabe
168
© Gunther Friedl
7.2
Bestimmungsgrößen und Techniken der Budgetvorgabe
Einführendes Beispiel
 Als Controller(-in) eines forschenden Pharmaunternehmens sind Sie für die
Budgetierung zuständig. Sie sollen die Budgets für folgende Bereiche festlegen:
 Vertriebsabteilung,
 Produktionsabteilung,
 Beschaffungsabteilung,
 Buchhaltung,
 Marketingabteilung,
 Forschung und Entwicklung.
 Ziemlich schnell merken Sie, dass Sie sich um einige grundlegende Fragestellungen
Gedanken machen müssen, wie zum Beispiel:
 Welche Wertgrößen können Sie sinnvoll für die Budgetvorgabe bei den einzelnen
Bereichen verwenden?
 Wie können Sie die Budgetvorgaben für die einzelnen Bereiche ermitteln?
169
© Gunther Friedl
7.2
Herangehensweise zur Bestimmung von Budgets:
Prozesstypisierung in Bezug auf die Ermittlung der Budgetvorgaben
Prozeßmerkmale
Merkmalsausprägungen
Art des Prozeßoutputs
materiell
immateriell
Meßbarkeit des Prozeßoutputs
in Wertgrößen
meßbar
kaum bis nicht
meßbar
Vielfältigkeit des Prozeßoutputs
homogen
heterogen
Wiederholungsgrad
hoch
niedrig
Mehrdeutigkeit
eindeutig
mehrdeutig
Herstellung von Massenprodukten
Buchhaltung
einfache Verwaltungsprozesse
Forschungsprozesse
170
© Gunther Friedl
7.2
Herangehensweise zur Bestimmung von Budgets:
Überblick über die Techniken der Budgetvorgabe
Ist die Beziehung zwischen Input und Output
für den zu budgetierenden Bereich bekannt?
ja
nein
Verfahrensorientierte Techniken
Problemorientierte Techniken
Beispiele für Anwendungsbereiche:
• industriellen Fertigung
• einfache, standardisierbare
Dienstleistungs- und
Verwaltungsprozesse
Beispiele für Anwendungsbereiche:
• schwer standardisierbare
Prozesse, z.B. Forschung und
Entwicklung
Kenntnis der Input-Output-Beziehung
(z.B. Produktions- und Kostenfunktionen)
ermöglicht Nutzung von Entscheidungs- und
Prognosemodellen zur Ableitung der Budgets
Vorgabe von Regeln bzw.
Verfahrensschritten zur
Ableitung der Budgets
171
© Gunther Friedl
7.2
Überblick über die 5 Hauptbudgetierungsansätze
Gesamtbudget
(Masterbudget)
Problemorientiert

Im Rahmen der jährlichen Ergebnisplanung

Zentrale Rolle in der Unternehmenspraxis
Verfahrensorientiert

Orientierung an historischen
Werten

Berücksichtigung
übergreifender
Einflussgrößen möglich
Activity
Based
Budgeting
Fortschreibungsbudgetierung

Kostensenkung ohne Reduzierung
des Nutzens

Effizientere Erbringung der
notwendigen Funktionen
GemeinkostenWertanalyse
(GWA)

Ähnlicher Ansatz wie
Gesamtbudget

Ausgangspunkt:
geplante
Nachfragemengen

Erfassung
kostenstellenübergreifender
Aktivitäten
Zero Based
 Gegensätzlich zum
Budgeting (ZBB)
Fortschreibungsgedanken

Bestmögliche Allokation
der Ressourcen
 Die Budgetierungsansätze werden im Folgenden detaillierter vorgestellt
172
© Gunther Friedl
7.1
Kapitel 7
Budgetvorgabe
173
© Gunther Friedl
7.3
Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe:
Budgetermittlung mit Ansätzen der Kostenplanung (1/2)
 Budgetermittlung oftmals am Produktionsprogramm orientiert: Orientierung am
Output  Bestimmung des sogenannten Masterbudgets:
 Ableitung der einzelnen Teilbudgets (z. B. Materialkostenbudget,
Investitionsbudget, Erfolgsbudget etc.) eines Unternehmens aus dem
Absatzprogramm
 Fundierung des Vorgehens bspw. durch Kosten- und Produktionsfunktionen
 Beschäftigung als zentrale Kosteneinflussgröße:
Beschäftigung  Bezugsgrößen  Kosten
Kostenstelle
Beispiele für Bezugsgrößen
Einkauf
Anzahl bearbeiteter Angebote
Anzahl geprüfter Rechnungen
Material-/Fertigwarenlager
Anzahl Zugänge/Abgänge
Beanspruchter Lagerraum
Finanzbuchhaltung
Anzahl Buchungen
Kalkulation
Anzahl Vor-/Nachkalkulationen
174
© Gunther Friedl
7.3
Budgetermittlung mit Ansätzen der Kostenplanung (2/2)
 Vorgehensweise bei
Bestimmung des
Masterbudgets:
Materialkostenbudget
Materialbedarfsbudget
Absatzbudget
Produktionsbudget
Fertigungslohnbudget
Fertigungsgemeinkostenbudget
Kosten der
Absatzmengen
Vertriebs- und Verwaltungskostenbudget
Forschungs- und
Entwicklungsbudget
Investitionsbudget
Erfolgsbudget
Finanzplan
Planbilanz
175
© Gunther Friedl
7.3
Beispiel 5: Bestimmung des Masterbudgets (1/4)
(Quelle: Ewert/Wagenhofer, 2008)
 Unternehmung mit zwei Produktarten P1 und P2, drei Rohstoffen R1, R2 und R3
und zwei Tätigkeiten T1 und T2
 Absatzbudget:
Produkt
P1
P2
20.000
30.000
100
120
P1
P2
Absatzmenge
20.000
30.000
Anfangsbestand
1.000
5.000
Gewünschter Endbestand
3.000
2.000
Absatzmenge
Stückerlös
Gesamterlös
 Produktionsbudget:
Produkt
Produktionsmenge
176
© Gunther Friedl
7.3
 Fertigungsmaterialkosten- und -bedarfsbudget:
Rohstoff
R1
R2
R3
Verbrauchskoeffizient für P1
5
1
2
2
3
3
Beschaffungspreis [€/Einheit]
1
2,5
2
Anfangsbestand
10.000
15.000
6.000
Gewünschter Endbestand
10.000
10.000
10.000
Absatzmengenbedarf
Kosten der Absatzmengen
Produktionsmengenbedarf
Kosten der Produktionsmengen
Produktionsmengenbedarf
Gesamtbedarf (Menge)
Gesamtbedarf (Wert)
177
© Gunther Friedl
7.3
 Fertigungslohnkostenbudget
Arbeitsart
T1
T2
1
1
0,75
1,5
15
17
Beschaffungspreis [€/Verbrauchseinheit]
Kosten der Absatzmengen
Kosten der Produktionsmengen
 Fertigungsgemeinkostenbudget
Fertigungsgemeinkostenart
FGK
Abschreibungen (Maschinen, Fabrikgebäude)
Wartung und Instandhaltung
1.100.000
150.000
178
© Gunther Friedl
7.3
 Herstellkosten (Teilkostenrechnung):
Materialeinzelkosten der Absatzmengen (var.)
Fertigungslöhne der Absatzmengen (var.)
Abschreibungen (Maschinen, Fabrik) (fix)
Wartung und Instandhaltung (fix)
Summe der Herstellkosten
 Erfolgsbudget (zu Teilkosten):
Erlöse der Absatzmengen
– Herstellkosten
– Kosten für Verwaltung/Vertrieb, F&E
600.000
= Budgetierter Gewinn
179
© Gunther Friedl
7.3
Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe: Ausbau des
Kostenstellenplans zu einem Budget (1/2) (Quellen: Küpper, 2008; Steiner, 1981)
 Beispiel für ein Budget einer Kostenstelle:
Istwert
1993
Budget Kassenschalter Hauptstelle 1994
Ganzes
Jahr
Jan.
1. Quartal
2.
3.
4.
Feb. März Gesamt Quartal Quartal Quartal
Bezugsgröße:
Schalterstunden
Gehalt
981
25424 24.941
1000
88
80
88
25.424 2.237 2.034 2.237
256
6.509
250
6.356
244
6.203
250
6.356
Kalk. Personalnebenkosten
Büromaterial
23390 22.946
250
245
23.390 2.058 1.871 2.058
250
22
20
22
5.988
64
5.848
63
5.707
61
5.848
63
31
30
29
30
Instandhaltung
Büromaschinen
.
.
Summe:
120
.
.
118
.
.
48.250
120
11
10
11
.
.
.
.
.
.
.
.
49.184 4.328 3.935 4.328
180
.
.
.
.
.
.
.
.
12.591 12.296 12.001 12.296
© Gunther Friedl
7.3
Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe: Ausbau des
Kostenstellenplans zu einem Budget (2/2) (Quellen: Küpper, 2008; Steiner, 1981)
 Beispiel für einen Abweichungsbericht einer Kostenstelle:
Jahr
bis zum
Ausfertigungstag
Budget
Kassenschalter
Hauptstelle, 15.2.94
Budget Istwert Abweichung
125
105 -16%
3.178
3.302
2.924
2.444
31
26
15
16
Bezugsgröße:
Schalterstunden
4% Gehalt
-16% Kalkulatorische
Personalenebenkosten
-18% Büromaterial
Dieser Monat bis
zum Ausfertigungstag
Forecast Jahr
Budget Istwert Abwei- Budget Hochchung
rechnung
41,67 41,50
0%
1000
839
1.059
1.164
10% 25.424
26.418
975
1.008
3% 23.390
19.549
10
11
9% Instandhaltung
Büromaschinen
5
8%
250
206
0 -100%
120
131
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
6.148
5.788
-6% Summe:
2.049
181
2.184
7% 49.184
46.304
© Gunther Friedl
7.3
Budgetermittlung mit Ansätzen der Erlösplanung
 Vertriebsstellen können im Gegensatz zu Fertigungsstellen die Erlöse teilweise
unmittelbar beeinflussen  Vorgabe von Erlösbudgets
 Ermittlung der Erlösbudgets bspw. über Anwendung empirischer Erkenntnisse:
 Berücksichtigung relevanter Einflussgrößen, z. B. (je nach Unternehmen und
Produktprogramm) Marktvolumen, Marketingaktivitäten etc.
 Ermittlung von Erlösbudgets über einen kostenorientierten Ansatz:
Deckungsbudgets bzw. Soll-Deckungsbeiträge
 Bestimmung der auf den Verantwortungsbereich direkt zurechenbaren Kosten
 Aufschlag einer Gewinnmarge zur Ermittlung des Erlösbudgets für Gesamtjahr
bzw. Vorgabe eines Soll-Deckungsbeitrags des Bereichs zur Deckung der nicht
zurechenbaren Kosten
 Problematisch: Bestimmung der Soll-Deckungsbeiträge der einzelnen Bereiche
willkürlich
182
© Gunther Friedl
7.1
Kapitel 7
Budgetvorgabe
7.4 Verfahrensorientierte Systeme der
Budgetvorgabe
183
© Gunther Friedl
7.4
Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Überblick über die verfahrensorientierten Systeme der Budgetvorgabe
Verfahrensorientierte Techniken
der Budgetvorgabe
Ableitungsrichtung
Outputorientiert
Inputorientiert
Anwendungsrhythmus
Periodisch
anwendbar
• Fortschreibungsbudgetierung
Aperiodisch
anwendbar
Periodisch
anwendbar
• Administrative
Wertanalyse
• Programmbudgetierung
• GemeinkostenWertanalyse
Aperiodisch
anwendbar
• Projektplanung
• Zero-BaseBudgeting
• GemeinkostenAufwand-NutzenAnalyse
• GemeinkostenSystemsEngineering
184
© Gunther Friedl
7.4
Fortschreibungsbudgetierung
 Kennzeichnung
 Orientierung an historischen Werten
 Berücksichtigung übergreifender Einflussgrößen möglich, z. B. Inflation,
Konjunktur
 Beurteilung
 Einfaches Vorgehen (schnell und wenig arbeitsintensiv)
 Widerstände gegen Änderungen des Status quo werden vermieden
 Keine echte Planung:
• Budgets nicht aus den zu erbringenden Leistungen abgeleitet
• Struktur des Gütereinsatzes nicht näher analysiert
 keine Aufdeckung von Rationalisierungspotenzialen
 Keine neuen Akzente, geringe Motivationswirkung
 Fehlanreize zu ineffizientem Verhalten am Periodenende möglich
 Koordination zwischen Bereichen fraglich (alte Abstimmungsprobleme bleiben)
 Geringe Kontrollwirkung, da Vorgaben nicht an Standardwerten orientiert
185
© Gunther Friedl
7.4
Verfahren der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA)
 Merkmale der Gemeinkosten-Wertanalyse (McKinsey)
 Fokus liegt auf Kostensenkung ohne Reduzierung des Nutzens  effizientere
Erbringung notwendiger Funktionen (hauptsächlich input-orientiert)
 Genaue Durchleuchtung der Leistungen und ihrer Kosten
 Durchführung der Analyse von Mitarbeitern in den dezentralen Untersuchungseinheiten anstatt von außenstehenden Fachabteilungen (z. B. Controlling)
 Nutzung des spezifischen Wissens der Untersuchungseinheiten
 Projektorganisation und Verankerung in der Führungsspitze (Lenkungsausschuss)  signalisiert Bedeutung des Projekts
 Funktionsträger der Gemeinkosten-Wertanalyse
 Lenkungsausschuss (Mitglieder der Unternehmensleitung, letzte Entscheidungsinstanz)
 Leiter der Untersuchungseinheiten (Hauptakteure)
 Unterstützung durch Teams aus geschulten Führungskräften und Beratern
186
© Gunther Friedl
7.4
Vorgehensweise der Gemeinkosten-Wertanalyse in 3 Phasen
Vorbereitung
Analyse
• Bestimmung der
Projektorganisation
1. Schritt:
Aufnahme des Istzustandes und
Erstellung eines Leistungskatalogs
• Schulung der
Beteiligten
2. Schritt:
Kosten-Nutzen-Vergleich
 Entwicklung von Einsparideen
• Durchführung
der Projektplanung
Realisierung
• Umsetzung der vom
Lenkungsausschuss
genehmigten
Vorschläge
3. Schritt:
Prüfung der Realisierbarkeit
(Wirtschaftlichkeit, Risiken)
 ABC-Analyse
4. Schritt:
Erarbeitung des Aktionsprogramms (vorzugsweise A-Ideen)
187
© Gunther Friedl
7.4
Beurteilung der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA)
 Aktivitäten der Bereiche werden auf Angemessenheit der Kosten und effizientere
Lösungen hin untersucht, Einbezug aller Leistungen erwünscht
 keine Fortschreibung möglicher Ineffizienzen
 Gemeinkosten-Wertanalyse ist daher sehr aufwendig
 Läuft außerhalb bzw. zusätzlich zur normalen Tätigkeit mittels einer eigenen
Projektorganisation in festgelegten Verfahrensschritten
 Durchführung nur aperiodisch möglich als Ergänzung zur regelmäßigen
Budgetierung
 Nutzung der Kenntnisse der einzelnen Mitarbeiter, die die Vorschläge letztendlich
auch umsetzen müssen
 Berichte über Kosteneinsparungen von mindestens 10 %, oft auch mehr als 20%
(kaum Untersuchungen zur Nachhaltigkeit dieser Einsparungen)
188
© Gunther Friedl
7.4
Verfahren des Zero-Base-Budgeting (ZBB)
 Beginn „von Null an“: Alle bisherigen Programme und Leistungen werden in Frage
gestellt (Orientierung am Output)
 Fortschreibungsdenken soll entgegengewirkt werden
 Einbindung der Leiter der organisatorischen Einheiten zur Nutzung ihres Wissens
ähnlich wie bei Gemeinkosten-Wertanalyse
 Vorgehen beim Zero-Base-Budgeting allerdings weniger stark strukturiert als bei
Gemeinkosten-Wertanalyse
 Prominentes Beispiel für Durchführung eines Zero-Base Budgeting:
 Auf Anweisung von Präsident Carter sollten in 1977 alle Bundesbehörden der
USA ihr Budget für 1979 über ZBB erstellen
 Dokumentation des Vorgehens am Beispiel des öffentlichen Gesundheitswesens:
Herzlinger, 1979, Sloan Management Review.
189
© Gunther Friedl
7.4
Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting (1/4)
(Quelle: Meyer-Piening, 1990)
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Überwachung und Abweichungsermittlung
Maßnahmenplanung/Budgetvorgabe
Budgetschnitt
Abteilungsübergreifende Rangordnung
Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungspakete
Festlegung der Entscheidungspakete
Bestimmung der Leistungsniveaus
Festlegung der Entscheidungseinheiten und ihrer Teilziele
Festlegung der Unternehmensziele, der verfügbaren Mittel und der ZBB-Bereiche
190
© Gunther Friedl
7.4
 Stufe 2: Festlegung von Entscheidungseinheiten
 Organisationseinheiten, für die Budgets zu definieren sind
 Abteilung, Stellen, Mitarbeiter, Funktionen, Projekte
 Stufe 3: Festlegung von Leistungsniveaus
 Arbeitsergebnisse nach Qualität und Mengenausprägung
 Niedriges, mittleres, hohes Niveau
• niedrig: Minimum an Leistungen, um Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs
zu gewährleisten
• mittel: bisheriges Leistungsprogramm
• hoch: Erweiterungen des Leistungsprogramms (wünschenswerte Leistungen)
 Stufe 4: Entscheidungspakete
 Systematische Zusammenstellung der Informationen aus dem Prozess der
Bestimmung der Leistungsniveaus sowie der Analyse von Kosten und Nutzen
ihrer einzelnen Aktivitäten
191
© Gunther Friedl
7.4
 Stufe 5: Rangordnung der Entscheidungspakete der einzelnen Abteilungen
GE
60.000
50.000
A2
Übergang auf
Just-in-time-System
40.000
30.000
20.000
A1
Einführung einer
Betriebsdatenerfassung
10.000
B2
Einsatz integrierter
Gesamtplanungsmodelle
B1
Entwicklung einer
Prozeßkostenrechnung
C2
Katalogversand
C1
Zeitungswerbung
A0
Dynamische
Losgrößenplanung
B0
Monatsberichte
C0
Bearbeitung von
Anfragen
Fertigung
Rechnungswesen
Vertrieb
192
Entscheidungspakete
© Gunther Friedl
7.4
Stufenprozess des Zero-BaseBudgeting (4/4) (Quelle: Küpper, 2008)
GE
160.000
C2
Katalogversand
150.000
 Stufen 6 und 7: Abteilungsübergreifende
Rangordnung der Entscheidungspakete
und Budgetschnitt:
140.000
130.000
Budgetschnitt
120.000
110.000
 Stufe 8: Budgetvorgabe und
Maßnahmenplanung
 Umsetzung und Mitarbeiterinformation
 Bestimmung und Vorgabe
von Periodenbudgets
100.000
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
 Stufe 9: Überwachung und
Abweichungsermittlung
B2
Einsatz integrierter
Gesamtplanungsmodelle
C1
Zeitungswerbung
A2
Übergang auf
Just-in-time-System
A1
Einführung einer
Betriebsdatenerfassung
B1
Entwicklung einer
Prozeßkostenrechnung
C0
Bearbeitung von
Anfragen
40.000
30.000
B0
Monatsberichte
20.000
10.000
A0
Dynamische
Losgrößenplanung
Entscheidungspakete
193
© Gunther Friedl
7.4
Zurück zum Beispiel des Zero-Base-Budgeting in den öffentlichen
Haushalten 1977 in den USA
 Durchführung des Zero-Base-Budgeting wurde überwiegend als Misserfolg gewertet
 Auswahl möglicher Gründe für den Misserfolg (Quelle: Herzlinger, 1979)
 Fehlerhafte Auswahl der Untersuchungseinheiten (Aggregation zu heterogener
Bereiche)
 Vergleich zu unterschiedlicher Leistungsprogramme innerhalb eines
aggregierten Bereichs nicht möglich
 keine detaillierte Analyse hoch aggregierter Einheiten möglich
 Vorgabe unterschiedlicher, teilweise gegensätzlicher Kriterienkataloge zum
Ranking der Leistungsprogramme
 Zu geringe Einbindung der Instanzen  Wissen und Motivationspotential
ungenutzt
 Zeitplan zu knapp, keine zusätzlichen Arbeitskräfte: Zero-Base-Budgeting kann
nicht nebenher und nicht für alle Bereiche auf einmal durchgeführt werden
 Mangelnde und uneinheitliche Schulungen
194
© Gunther Friedl
7.1
Kapitel 7
Budgetvorgabe
195
© Gunther Friedl
7.5
Better Budgeting & Beyond Budgeting
Better und Beyond Budgeting: Ansätze zur Lösung von Kritikpunkten
an der Budgetierung
 Geäußerte Kritik an Budgetierungspraxis in Unternehmen:
 Budgetierung sei zu teuer, zu inflexibel im Hinblick auf Änderungen und zu wenig
mit strategischen Unternehmenszielen verknüpft
1) Better Budgeting
2) Beyond Budgeting
Graduelle Verbesserung der bestehenden
Budgetierung
vollständige Abschaffung der Budgetierung

Vereinfachungen der Budgetierung
 Konzentration auf erfolgskritische
Prozesse
 Reduzierung des
Partizipationsgrades der dezentralen
Einheiten

Markt- und Wettbewerbsdaten stärker im
Prozess der Budgetierung berücksichtigen
196

Ziel der flexiblen Steuerung von
Unternehmen auf Basis dezentraler
Verantwortung
 Vorgabe relativer Leistungsziele
 Leistungsziele flexibel einhalten und
ggfs. an aktuelle Entwicklungen
anpassen

Bislang noch wenig Untersuchungen über
den Erfolg von Beyond Budgeting
© Gunther Friedl
Kapitel 8: Kennzahlen- und Zielsysteme
Kapitel 8
8.1 Charakterisierung von Kennzahlen
8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen
197
© Gunther Friedl
8.1
Charakterisierung von Kennzahlen
Definition und Zweck von Kennzahlen
(Quellen: Weber/Schäffer, 2006; Küpper, 2008)
 Kennzahlen geben einen schnellen und prägnanten Überblick über die wichtigsten
betriebswirtschaftlichen Sachverhalte
Basis
Definition
Kennzahlen bauen auf
Kennzahlen sind
• den kaufmännischen
Basissystemen
• quantitative Daten,
• der Leistungsrechnung
• prozessnahen Systemen
(wie etwa Betriebsdatenerfassungssystemen).
• fallweise erfassten Daten
(eher als Ausnahme )
auf.
• die als bewusste
Verdichtung der
komplexen Realität
• über zahlenmäßig
erfassbare betriebswirtschaftliche
Sachverhalte
informieren sollen.
198
Zweck
Kennzahlen als
Informationsinstrument:
• Für Entscheidungen
relevante Daten
Kennzahlen als
Steuerungsinstrument:
• Verwendung der
Kennzahlen als Ziele bzw.
Zielvorgaben und als
Basis für Kontrolle der
Zielerreichung
© Gunther Friedl
8.1
Kategorisierung von Kennzahlen
(Quelle: Weber/Schäffer, 2006)
absolut vs. relativ
z. B. Gewinn,
Umsatz,
Deckungsbeitrag,
Anzahl
Kundenbeschwerden
lokal vs. global
z. B. Eigenkapitalrendite,
Return on
Investment (ROI),
Vertriebskostenanteil, Inventory
Turnover
Kennzahl speziell
für abgegrenzten
betrieblichen
Bereich
(Fertigung,
Vertrieb etc.)
Kennzahl für
jeden
betrieblichen
Bereich  auf
Konzernebene
aggregierbar
Differenzierung von
Kennzahlenarten
monetär vs. nicht-monetär
z. B. Gewinn,
Umsatz,
Deckungsbeitrag,
Return on
Investment (ROI)
vorlaufend vs. nachlaufend
z. B. Anzahl
Kundenbeschwerden,
Auslastungsgrad
Maschinen,
Qualitätsindex für
Produkte
Misst vergangene
Performance,
z. B. Gewinn,
Umsatz, Return
on Investment
(ROI)
199
Gibt Hinweise auf
zukünftige
Ergebnisentwicklung, z. B.
Kundenzufriedenheit als Indikator
für zukünftige
Umsätze
© Gunther Friedl
8.1
Abdeckung der wichtigsten Bereiche eines Unternehmens durch
Kennzahlen
 In der Praxis werden Top-Manager standardmäßig mit einer großen Zahl an
Kennzahlen konfrontiert
(Quelle: Weber/Sandt, 2001)
 Dominanz der Finanzkennzahlen
200
© Gunther Friedl
8.1
Beispiele für Kennzahlen (1/3)
 Finanzkennzahlen
Return on Investment (ROI) [%]
Erfolg/Investiertes Kapital
Deckungsbeitrag [€]
Umsatzerlöse – Einzelkosten – variable Kosten
Kapitalumschlag
Umsatz/Investiertes Kapital
 Markt- und Kundenkennzahlen
Marktanteil
Umsatz/Umsatzvolumen Gesamtmarkt
Kostenüberwälzungsgrad [€]
Preiserhöhung/Kostensteigerung
Kundenakquisitionsrate [%]
Anzahl neuer Kunden/Anzahl alter Kunden
201
© Gunther Friedl
8.1
 Prozesskennzahlen
Fehlerquote [%]
Ausschuss der Periode/Produktionsmenge der Periode
Kapazitätsauslastung [%]
tatsächliche Maschinenlaufzeit/mögliche
Maschinenlaufzeit
Manufacturing Cycle
Effectiveness
Be- oder Verarbeitungszeit/Durchlaufzeit,
(mit Durchlaufzeit = Be- oder Verarbeitungszeit + Prüfzeit
+ Transportzeit + Warte- oder Lagerungszeit)
 Mitarbeiterkennzahlen
Krankenstand [%]
Zahl krankheitsbedingter Ausfalltage/Jahresmenge
Fluktuationsquote [%]
Ausgeschiedene Mitarbeiter je Periode/durchschnittliche
Mitarbeiterzahl
Mitarbeiterproduktivität [€]:
Erfolg/durchschnittliche Mitarbeiterzahl
202
© Gunther Friedl
8.1
 Innovationskennzahlen
Innovationsrate [%]
Umsatz mit neu eingeführten Produkten/Gesamtumsatz
Forschungsintensität [%]
Forschungs- und Entwicklungsaufwand/Umsatz
Vorschlagsquote
Anzahl der Verbesserungsvorschläge/Mitarbeiterzahl
203
© Gunther Friedl
8.1
Kennzahlen erleichtern die Führung, können aber auch mit negativen
Wirkungen verbunden sein (Quelle: Weber/Schäffer, 2006)
 Vorteile der Nutzung von Kennzahlen
 Führungserleichterung durch Komplexitätsreduktion
 (zumeist) unmittelbare Verständlichkeit beim Informationsempfänger
 Positive Wirkung auf die Entscheidungsqualität und die Güte der Durchsetzung
der Entscheidung erreichbar
 Gefahren bei der Nutzung von Kennzahlen („Nachteile“)
 Gefahr der Überbetonung von Finanzkennzahlen gegenüber qualitativen Größen
 Gefahr des opportunistischen Ausnutzens der Komplexitätsreduktion
(Konzentration auf Kennzahlen zu Lasten nicht in Kennzahlen erfasster Aspekte)
204
© Gunther Friedl
Kapitel 8: Kennzahlen- und Zielsysteme
Kapitel 8
8.1 Charakterisierung von Kennzahlen
8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und
Zielsystemen
205
© Gunther Friedl
8.2
Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen
Kennzahlensysteme: Beziehungen zwischen Kennzahlen
 Einzelne Kennzahlen zur Beurteilung (komplexer) wirtschaftlicher Sachverhalte oft
nicht aussagekräftig genug  Verwendung mehrerer Kennzahlen
 Kennzahlensystem: mehrere miteinander in Beziehung stehende Kennzahlen
Beziehungen
zwischen Kennzahlen
logisch
definitorisch
empirisch
Zusammenhang beruht
auf begrifflicher Abgrenzung
Zusammenhang beruht
auf der Anwendung
mathematischer Regeln
Bsp.:
Gewinn = Erlöse –
Kosten
Bsp.:
Gesamtkapitalrentabilität
= Umsatzrentabilität · Kapitalumschlag
(G/K = G/U · U/K)
(Stärke des) Zusammenhang(s) durch Realität
(also empirische Untersuchungen) begründet
mathematisch
Bsp.:
Absatzmenge = Funktion
vom Preis;
Kosten = Funktion der
Beschäftigung
206
hierarchisch
Zusammenhang besteht
in einer Rangordnung
• sachlich begründet
(z.B. aufgrund der
zeitlichen Reichweite
von Entscheidungen)
• subjektiv wertend
(Haupt- und
Nebenkennzahlen)
© Gunther Friedl
8.2
Das DuPont System of Financial Control
 Das DuPont-System (ROI-System) spaltet den Return on Investment (ROI) in
einzelne Kennzahlen, die mathematisch
B ruttoP roduktionsA bsatz./.
=
oder definitorisch miteinander
U msatz
programm
w ege
N etto./.
verknüpft sind
U msatz
Gewinn
Gewinn in
% des
U msatzes
./.
./.
:
U msatz
Gewinn in
% des invest.
K apitals
D eckungsbeitrag
Fixe
K osten
E rlösS chmälerungen
=
V ariable
U msatzkosten
=
Fertigungsmaterial
+
Fertigungslöhne
Fertigungsgemeinkosten
+
V erw altungsgemeinkosten
+
V ertriebsgemeinkosten
+
S onstige variable Fertig.gemeinkosten
X
Zahlungsmittel
U msatz
K apitalumschlag
+
:
investiertes
K apital
U mlaufvermögen
Forderungen
+
+
A nlagevermögen
B estände
207
© Gunther Friedl
8.2
Werttreiberbäume zur Ausrichtung des Unternehmens auf das Ziel der
Wertmaximierung (Quelle: Weber/Schäffer, 2006)
 Werttreiber: beeinflussbarer Faktor mit hoher Relevanz für Unternehmenserfolg
 Werttreiberbaum: „durchgängig verknüpftes System von finanziellen und operativen
Werttreibern, die alle auf die Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet
sind“
 Ziel der Steuerung über
Werttreiber:
„Operationalisierung
des Ziels der
Unternehmenswertmaximierung“
 Beispiel für
Wertreiberbaum auf Basis
des EVA
(Quelle:
Weber/Bramsemann/
Heineke/Hirsch, 2002)
208
© Gunther Friedl
8.2
Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Konzept
(Quellen: Horváth & Partner, 2000; siehe auch Kaplan/Norton,1996; Weber/Schäffer, 2006)
 Die Balanced Scorecard ist ein Konzept zur Implementierung der
Unternehmensstrategie in den einzelnen Unternehmensbereichen.
 In der Balanced Scorecard werden
die traditionellen finanziellen
Kennzahlen durch nicht-finanzielle
Kennzahlen ergänzt, um eine
Vernachlässigung anderer
wichtiger Perspektiven zu
vermeiden.
209
© Gunther Friedl
8.2
Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Perspektiven
(Quelle: in Anlehnung an Kaplan/Norton,1997)
Finanzielle Perspektive
Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten,
um finanziell Erfolg zu haben?
Ziele
Kennzahlen
Vorgaben
Maßnahmen
Kundenperspektive
Interne Geschäftsprozesse
Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden
auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?
In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die
besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden
zu befriedigen?
Ziele
Kennzahlen
Vorgaben
Vision und
Strategie
Maßnahmen
Ziele
Kennzahlen
Vorgaben
Maßnahmen
Lern- und
Entwicklungsperspektive
Wie können wir unsere Veränderungs- und
Wachstumspotenziale fördern,
um unsere Vision zu verwirklichen?
Ziele
Kennzahlen
210
Vorgaben
Maßnahmen
© Gunther Friedl
8.2
Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Beispiel für
Ursache-Wirkungszusammenhänge (Quelle: Kaplan/Norton, 1997)
 Verknüpfung der einzelnen strategischen Ziele durch Ursache-Wirkungszusammenhänge
 Kennzahlen sollen
nicht willkürlich gewählt
sein, sondern in
Beziehung zueinander
stehen
211
© Gunther Friedl
8.2
Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Beispiel für Ziele
und Ausprägungen eines Zuliefererunternehmens
Perspektive
Finanzielle Perspektive
Kundenperspektive
Strategisches Ziel
Kennzahl
Vorgabe
Überdurchschnittliches
Wachstum
Umsatzwachstum
> 10 %
Profitabilität erhöhen
Return on Capital Employed (ROCE)
15 %
Positionierung als
Vorzugslieferant
Anteil Umsatz mit Stammkunden
> 50 %
Lieferzuverlässigkeit erhöhen
Quote unpünktlicher Lieferungen
< 0,5 %
Produkte standardisieren
Gleichteilekosten in Relation zu
gesamten Materialkosten
35 – 40 %
Produktionsqualität erhöhen
Ausschussquote
<1%
Hohe
Mitarbeiterzufriedenheit
Zufriedenheitsindex
Index > 80 %
Potenziale fördern
Durchschnittliche Anzahl
Schulungstage im Jahr pro Mitarbeiter
5
Prozessperspektive
Lern- und
Entwicklungsperspektive
212
© Gunther Friedl
Kapitel 9: Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme
Kapitel 9
9.1 Anwendung und Zwecke von
Verrechnungspreisen
9.2 Bestimmungsgrößen und Rahmenbedingungen
der Festlegung von Verrechnungspreisen
9.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von
Verrechnungspreisen
213
© Gunther Friedl
9.1
Anwendung und Zwecke von Verrechnungspreisen
Kennzeichnung von Verrechnungspreisen
 Verrechnungspreise: „Wertansätze für innerbetrieblich erstellte Leistungen, die von
anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden.“
(Ewert/Wagenhofer, 2008)
 Voraussetzung für Bedarf an Verrechnungspreisen: Vorliegen einer dezentralen
Organisationsstruktur
Zentrale
VP Leistung
Leistung VP
Delegation von Entscheidungsrechten
Bereich 1
Leistung
VP
Leistung
VP
214
Bereich 2
© Gunther Friedl
9.1
Funktionen von Verrechnungspreisen: Hauptfunktionen
 (Interne) Erfolgsermittlung zur Beurteilung des Gewinnbeitrags der Bereiche
 Leistungsverflechtungen zwischen den Bereichen
• Sequentielle Verflechtung:
Bereich 1
Bereich 2
• Ressourcenverbund:
Bereich 1
Bereich 2
Zentralbereich (z. B. F&E)
 Verrechnungspreis entspricht dem (internen) Erlös des leistenden Bereichs und
den (internen) Bezugskosten des beziehenden Bereichs pro Leistungseinheit
 Bereichserfolg als Grundlage für Entscheidungen des Bereichsmanagements
und der Zentrale (z. B. Mittelzuweisungen)
 Bereichserfolg als Grundlage für Leistungsbeurteilung der Bereichsmanager
 Koordination und Lenkung des Managements dezentraler Bereiche
 Impliziert die Motivations- und Anreizfunktion
215
© Gunther Friedl
9.1
Funktionen von Verrechnungspreisen: Weitere Funktionen
 Kalkulation zur Ermittlung von Entscheidungsgrundlagen (z. B. Preiskalkulation)
 Kalkulation zur bilanziellen Bewertung
 Handels- und steuerrechtliche Bewertung von fertigen und halbfertigen
Erzeugnissen
 (Externe) Erfolgsermittlung rechtlich selbständiger Tochtergesellschaften:
 Aufteilung des Gewinns zwischen Mutter- und Tochterunternehmen, um
eventuelle Minderheitseigentümer der Tochterunternehmen nicht zu
benachteiligen
 Aufteilung des Gewinns zwischen den Unternehmen eines internationalen
Konzerns: Optimierung der Steuerlast (an Richtlinien bspw. der OECD
gebunden)
 Kalkulation zu Preisrechtfertigung (bspw. gegenüber Regulierungsbehörden in
regulierten Märkten wie Telekommunikation- oder Energiemärkte)
 Vereinfachung der Kostenrechnung durch Verwendung normalisierter Größen als
Planwerte
216
© Gunther Friedl
Kapitel 9
9.1 Anwendung und Zwecke von Verrechnungspreisen
9.2 Bestimmungsgrößen und Rahmenbedingungen
der Festlegung von Verrechnungspreisen
Verrechnungspreisen
217
© Gunther Friedl
9.2
Bestimmungsgrößen und Rahmenbedingungen der Festlegung von
Verrechnungspreisen
Bestimmungsgrößen zur Festlegung von Verrechnungspreisen
 Marktbedingungen
 interner oder externer Markt
 homogene oder inhomogene Güter
 Berücksichtigung von Beschaffungs-/Absatznebenkosten
 Produktionsbedingungen
 Kapazitätsauslastung  Engpässe, Beschaffungsauslastung
 Planungsbedingungen
 Vorgaben der Zentrale, z.B. Nutzung nur des internen Marktes  Abnahmeverpflichtung
 Unsicherheit, Planungshorizont
 Personelle Bedingungen
 Eigenschaften der Leiter der dezentralen Einheiten, wie bspw. Risikoeinstellung,
Qualifikation, Verhaltensgrundsätze (Einstellung zu wahrheitsgemäßer
Berichterstattung etc.)
218
© Gunther Friedl
9.2
Bestimmungsgrößen und Rahmenbedingungen der Festlegung von
Verrechnungspreisen
Rahmenbedingungen zur Festlegung von Verrechnungspreisen
 Verfahren zur Festlegung der Verrechnungspreise
 Vorgabe durch Zentrale
 Freies Aushandeln der Bereiche (fallweise oder generell)
 Aushandeln unter Mitwirkung der Zentrale
 Gültigkeitsdauer der Verrechnungspreise
 Festlegung in Abhängigkeit vom Planungshorizont
 (Un)abhängigkeit von Verrechnungspreisen und Leistungsvolumen
 Umfang des Verrechnungspreissystems
219
© Gunther Friedl
Kapitel 9
9.1 Anwendung und Zwecke von Verrechnungspreisen
9.2 Bestimmungsgrößen und Rahmenbedingungen der
Festlegung von Verrechnungspreisen
Verrechnungspreisen
220
© Gunther Friedl
9.3
Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungspreisen
Überblick über die methodischen Ansätze zur Bestimmung von
Verrechnungspreisen
 Drei „Typen“ von Verrechnungspreisen: marktorientierte, kostenorientierte und
verhandlungsbasierte Verrechnungspreise
 Empirische Studien zur Verwendung von Verrechnungspreisen in der Praxis
(Übersicht entnommen aus Ewert/Wagenhofer, 2008, S. 581)
marktorientiert
kostenorientiert
knappheitsorientiert
aus
Verhandlungen
24 Unternehmen BRD, 1973
46 %
46 %
-
8%
49 Unternehmen BRD, 1990
40 %
57 %
-
3%
80 Unternehmen CH, 1989
24 %
41 %
35 %
-
239 Unternehmen USA, 1979
31 %
47 %
22 %
-
152 Unternehmen CDN, 1987
30 %
57 %
7%
6%
67 Unternehmen GB, 1973
48 %
31 %
21 %
-
Stichprobe
221
© Gunther Friedl
9.3
Marktorientierte Verrechnungspreise
(vgl. Ewert/Wagenhofer, 2008)
 Anwendbarkeit des Marktpreises als Verrechnungspreis
 Existenz eines Marktes für Zwischenprodukt/innerbetriebliche Leistung:
• Zwischenprodukte/Leistungen oft nicht vollkommen vergleichbar (leicht
andere Produkteigenschaften etc.)
 Marktpreis muss eindeutig bestimmbar sein:
• nicht durch Transaktionen der Unternehmensbereiche beeinflusst (Volumen
der internen Transfers unbedeutend relativ zum Gesamtmarkt)
• konstant pro Stück (bspw. keine Mengenrabatte)
• nicht durch kurzfristige Maßnahmen der Konkurrenz beeinflusst
(„Kampfpreise“ etc.)
222
© Gunther Friedl
9.3
Beispiel 6: Marktorientierte Verrechnungspreise (1/6)
(Beispiel entnommen aus Ewert/Wagenhofer, 2008)
 Unternehmen mit zwei Bereichen: Bereich B1 produziert ein Zwischenprodukt, das
von Bereich B2 weiterverarbeitet und am Markt angeboten wird. Der Marktpreis für
das Zwischenprodukt beträgt p1 = 120 Euro , der Marktpreis für das Endprodukt
beträgt p2 = 200 Euro. In Bereich B1 entstehen variable Kosten k1 = 90 Euro, in
Bereich B2 entstehen variable Kosten k2.
Bereich B1
k1 = 90
Zwischenprodukt
Bereich B2
k2 ∈ {20, 40}
Endprodukt
Markt für
Endprodukt
p2 = 200
Markt für Zwischenprodukt
p1 = 120
 Aufgabe 1: Führt die Verwendung des Marktpreises p1 = 120 Euro als
Verrechnungspreis für das Zwischenprodukt zur optimalen Entscheidung beider
Bereiche bzgl. der Annahme eines einmaligen Zusatzauftrages zu einem Preis von
p = 150 Euro? Beantworten Sie die Frage für die Fälle k2 = 20 Euro und k2 = 40
Euro.
223
© Gunther Friedl
9.3
 Kalkül Gesamtunternehmen
Annahme
Zusatzauftrag,
k2 = 20 Euro
Annahme
Zusatzauftrag,
k2 = 40 Euro
Nichtannahme Zusatzauftrag,
Verkauf Zwischenprodukt
Verkaufspreis
Variable Kosten B1
Variable Kosten B2
Deckungsbeitrag
224
© Gunther Friedl
9.3
 Kalkül Bereich B1
Annahme Zusatzauftrag
Verrechnungspreis
Variable Kosten B1
Deckungsbeitrag
Annahme
Zusatzauftrag,
k2 = 20 Euro
Annahme
Zusatzauftrag,
k2 = 40 Euro
Verkaufspreis
Variable Kosten B2
Verrechnungspreis
Deckungsbeitrag
225
© Gunther Friedl
9.3
 Aufgabe 2: Führt der Verrechnungspreis auf Basis des Marktpreises auch im Fall
von Synergien der internen Leistungserstellung (Grund für Unternehmensintegration) zur richtigen Entscheidung?
Nehmen Sie an, für Bereich B1 entstehen bei Verkauf des Zwischenprodukts am
Markt zusätzliche Vertriebskosten pro Einheit in Höhe von 16 Euro. Für Bereich B2
entstehen zusätzliche Kosten pro Einheit in Höhe von 10 Euro, wenn das
Zwischenprodukt von extern bezogen wird, da zusätzliche Qualitätstests und
Transportkosten anfallen. Untersuchen Sie nur den Fall k2 = 40 Euro.
Zwischenprodukt
Bereich B1
k1 = 90
Zusatzkosten
ext. Vertrieb = 16
Bereich B2
k2 = 40
Endprodukt
Markt für
Endprodukt
p2 = 200
Zusatzkosten
ext. Bezug = 10
Markt für Zwischenprodukt
p1 = 120
226
© Gunther Friedl
9.3
 Kalkül Gesamtunternehmen
Annahme
Zusatzauftrag,
k2 = 40 Euro
Nichtannahme Zusatzauftrag,
Verkauf Zwischenprodukt am
Markt durch Bereich B1
Verkaufspreis
Variable Kosten B1
Variable Kosten B2
Deckungsbeitrag
227
© Gunther Friedl
9.3
Annahme
Zusatzauftrag,
Lieferung intern
Nichtannahme
Zusatzauftrag,
Verkauf extern
Annahme
Zusatzauftrag,
Bezug intern
Annahme
Zusatzauftrag,
Bezug extern
Verrechnungspreis
Variable Kosten B1
Deckungsbeitrag
Verkaufspreis
Variable Kosten B2
Verrechnungspreis
Deckungsbeitrag
228
© Gunther Friedl
9.3
Beurteilung marktorientierter Verrechnungspreise
 Wenn Marktpreis existiert und Anwendungsvoraussetzungen zutreffen, dann erfüllt
der Marktpreis sowohl die Koordinations- als auch die Erfolgsermittlungsfunktion
vollkommen (kein Zielkonflikt)
 Aber: Anwendungsvoraussetzungen (vollkommener Markt für interne Leistungen,
keine Synergien etc.) in der Realität kaum gegeben
 Hinweis: In der Praxis werden oft modifizierte Marktpreise als
Verrechnungspreise verwendet, um Synergieeffekte zu berücksichtigen, z. B.:
Verrechnungspreis = Marktpreis – Absatzkosten + innerbetriebliche
Transportkosten
 In Beispiel 6 ergäbe diese Modifikation einen Verrechnungspreis von 120 – 16 +
10 = 114.
Dieser Verrechnungspreis führt im Beispiel allerdings auch zur falschen
Entscheidung.
229
© Gunther Friedl
9.3
Kostenorientierte Verrechnungspreise: Ist- vs. Standardkosten
 Verrechnungspreis auf Basis von Istkosten:
 Kosten des leistenden Bereichs werden exakt gedeckt  Beziehender Bereich
trägt Risiko von Kostenschwankungen
 Zentraler Nachteil: Leistender Bereich hat keine Effizienzanreize
 Verrechnungspreis auf Basis von Standardkosten:
 Leistender Bereich trägt Risiko von Kostenabweichungen  Effizienzanreize
 Probleme von Verrechnungspreisen auf Basis von Standardkosten
 Beziehender Bereich berücksichtigt mögliche Kostenänderungen nicht bei
operativen Bezugsentscheidungen
 Bestimmung der Standardkosten: Leistender Bereich könnte seine besseren
Informationen bei Festlegung der Standardkosten ausnutzen
230
© Gunther Friedl
9.3
Beispiel 7: Verrechnungspreise auf Grenzkostenbasis zur Erfüllung
der Koordinationsfunktion (Hirshleifer) (1/7)
 Eine Unternehmung bestehe aus den Abteilungen I und II. Abteilung I stellt aus
Rohstoffen ein Zwischenprodukt her, das von Abteilung II zu einem Endprodukt
weiterverarbeitet und auch vertrieben wird. Für die Abteilung II sei folgende lineare
und differenzierbare Preisabsatzfunktion gegeben:
p x   2  x  100
Die Grenzkostenfunktionen der Abteilungen lauten wie folgt:
für 0  x  10
10
KI'  x   
2
0 ,1 x
für 10  x  25
KII '  5
 Beide Abteilungen arbeiten als Profit Center. Sie entscheiden selbst welche Menge
des Zwischenprodukts sie anbieten (Abteilung I) bzw. nachfragen (Abteilung II)
wollen. Dabei versuchen sie, den Abteilungsgewinn zu maximieren.
 Aufgabe: Welcher Verrechnungspreis müsste zentral vorgegeben werden, damit
beide Abteilungen die Menge anbieten bzw. nachfragen, die den Gesamtgewinn der
Unternehmung maximiert?
231
© Gunther Friedl
9.3
 Schritt 1: Bestimmung der unternehmensgewinnmaximalen Menge
 Bei Gewinnmaximierung gilt im Optimum: Grenzerlös = Grenzkosten
max G x   E x   K  x 
x
 G'  x   E'  x   K'  x   0

E'  x   K'  x 
 Bestimmung der Grenzerlösfunktion des Unternehmens
 Bestimmung der Grenzkosten des Unternehmens:
232
© Gunther Friedl
9.3
 Bestimmung der optimalen Produktionsmenge xopt:
EU '  KU '
 Fallunterscheidung
• 0 ≤ x ≤ 10:
• 10 ≤ x ≤ 25:
233
© Gunther Friedl
9.3
 Schritt 2: Bestimmung des Verrechnungspreises VP, bei dem beide Abteilungen die
optimale Menge xopt anbieten bzw. nachfragen
 Verrechnungspreis als Marktmechanismus („Markträumung“ im Unternehmen).
Auch für Kalkül gewinnmaximierender Abteilungen gilt Grenzerlös = Grenzkosten.
 Achtung: Der Verrechnungspreis bedeutet zusätzliche Grenzkosten für Abteilung II
bzw. einen Grenzerlös für Abteilung I
 Abteilung II:
 Abteilung I:
234
© Gunther Friedl
9.3
100
95
K U' x 
EU' x 
 K II' x 
K I' x 
66,98
GII' x  
EU' x   K II' x   VP
p x 
28,02
EU' x   EII' x 
15
10
x
10
16,74
23,75 25
235
50
© Gunther Friedl
9.3
 Was, wenn Verrechnungspreis zu niedrig, bspw. mit VP = 20, angesetzt wird?
 Abteilung I liefert nur die Menge x = 14,14 und
100
Abteilung II fragt die Menge x = 18,75 nach
95
→ Gesamtgewinn ist um die hellgraue Fläche
geringer als bei optimalem Verrechnungspreis
EU' x 
 K II' x 
K I' x 
p x 
28,02
EU' x   EII' x 
20
10
x
10
14,14
18,75
23,75 25
236
50
© Gunther Friedl
9.3
 Was, wenn Verrechnungspreis zu hoch, bspw. mit VP = 40, angesetzt wird?
 Abteilung II fragt nur die Menge x = 13,75 nach → Gesamt100
gewinn ist um die hellgraue Fläche geringer
95
 Abteilung I fertigt die Menge x = 20
→ Gesamtgewinn sinkt zusätzlich um
EU' x 
die dunkelgraue Fläche
 K II' x 
K I' x 
40
p x 
28,02
EU' x   EII' x 
10
x
10
13,75
20
23,75 25
237
50
© Gunther Friedl
9.3
Beurteilung des Verrechnungspreises auf Grenzkostenbasis
 Ergebnis: Der Verrechnungspreis auf Basis der Grenzkosten des leistenden
Bereichs erfüllt die Koordinationsfunktion
 Aber: Koordinationsproblem nur scheinbar gelöst: Um optimalen Verrechnungspreis zu bestimmen, muss vorher zentral die optimale Menge bestimmt werden
(Verzicht auf Steuerung durch VP zu Gunsten Mengenvorgaben)
 Kapazitätsengpässe: Opportunitätskosten des Engpasses (Deckungsbeitrag der
verdrängten Mengen) müssen auch berücksichtigt werden: Knappheitspreise
 Fehlanreize bei langfristigen Entscheidungen möglich (leistender Bereich wird
bspw. Investitionen ablehnen, die zu höheren Bereichsfixkosten und niedrigeren
variablen Kosten führen)
 Beurteilung der Erfolgsermittlungsfunktion: Dem leistenden Bereich werden gerade
seine Grenzkosten erstattet. Fixkosten werden nicht berücksichtigt. Bei linearer
Kostenfunktion (konstante Grenzkosten) werden Verluste genau in Höhe der
Fixkosten zugewiesen.
→ Erfolgsermittlungsfunktion wird nicht erfüllt (Zielkonflikt zwischen
Koordinations- und Erfolgsermittlungsfunktion)
238
© Gunther Friedl
9.3
Verrechnungspreise auf Vollkostenbasis
 Koordinationsfunktion (insbesondere bzgl. kurzfristiger Entscheidungen) wird
durch Verrechnungspreise auf Basis von Vollkosten nicht erfüllt!
 Erfolgsermittlungsfunktion:
 Leistendem Bereich werden die (durchschnittlichen) Gesamtkosten vergütet
→ keine Verluste im Bereich
• Aber: auch keine Gewinne
 Versuch der Abhilfe durch „Cost plus“-Ansätze: Gewinnaufschlag auf Vollkosten
• Aber: Gewinnaufteilung weiterhin willkürlich, wie bei allen kostenorientierten
Ansätzen zur Verrechnungspreisbildung
 Weiteres Problem: Zurechnung der Gemeinkosten zur Bestimmung der
Vollkosten einer Leistungseinheit ist willkürlich
 Ansatz zweistufiger Verrechnungspreise versucht Koordinationsfunktion zu erhalten
 Laufende Leistungen zu Grenzkosten bewertet zuzüglich eines einmaligen
Betrages je Periode zur Verrechnung der Fixkosten (Kapazitätsvorhaltung)
 Aber: Probleme der Leistungsbewertung bei Abweichungen von geplanter
Kapazitätsinanspruchnahme
239
© Gunther Friedl
9.3
Aus Verhandlungen ermittelte Verrechnungspreise
(vgl. Ewert/Wagenhofer, 2008)
 Basis für verhandelte Verrechnungspreise bilden Marktpreise oder Kostenansätze
 Vorteile verhandlungsbasierter Verrechnungspreise
 Motivationswirkung aufgrund der großen Autonomie der Bereiche
 Bereiche haben bessere Information über Kosten- und Erlössituation als Zentrale
 eventuell bessere Entscheidung als bei zentraler Vorgabe
 Nachteile verhandlungsbasierter Verrechnungspreise
 Entscheidung der Bereiche nicht unbedingt optimal für Gesamtunternehmen
 Hohes Konfliktpotenzial kann Unternehmensklima und Kooperationsbereitschaft
unterminieren (evtl. Zentrale als Vermittler, Einigung auf „faire“ Lösung)
 Nichtökonomische Einflussfaktoren auf das Verhandlungsergebnis
 Situative und individuelle Gegebenheit
 Verhandlungsmacht
 Verhandlungsgeschick
 Kosten- und Zeitdruck
240
© Gunther Friedl
Vergleichende Analyse übergreifender Koordinationsinstrumente
Zentralistische BudgetierungsFührungssysteme
systeme
Zielsysteme
Zielvorgabesysteme
Bereichserfolgssysteme
Verrechnungsund Lenkungspreissysteme
Delegationsgrad
Wechselseitigkeit der
Planungsfolge
Ergänzung der
Ergebniskontrollen durch
Kooperationsgrad des
Führungsstils
Segmentierung
der Unternehmensrechnung
241
© Gunther Friedl

Gesamtes Skript - Lehrstuhl für Controlling

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