Visionen. Taten. - Graubündner Kantonalbank.

Transcription

Geradliniger
G
dli i
ans Ziel.
Geschäfts- und
Nachhaltigkeitsbericht 2011
Informationsund Datenqualität.
Bessere IIn
nfo
Fairer Umgang mit Risikooptionen.
Visionen. Taten.
Taten.
Bedürfnisgerechtere
B
ed
dürffniisger
Lösungen.
Schneller
S
h ller auff de
den P
Punkt.
k
kt
mit vollem Einsatz.
GKB Kennzahlen Konzern
2011
2010
2009
384’696
384’876
402’222
175’816
176’127
177’519
208’880
208’749
224’703
Zwischenergebnis
186’397
186’914
192’482
Gewinn vor Reservebildung ohne Minderheitsanteile
183’656
183’791
197’731
153’415
154’061
143’898
31.12.2011
31.12.2010
31.12.2009
27’357’073
26’492’833
24’872’250
1’408’299
1’778’487
179’375
14’529’189
13’841’987
13’347’673
1’913’172
1’830’857
1’747’632
11’117’803
10’727’670
10’072’260
Erfolgsrechnung
Bruttoertrag
Geschäftsaufwand
Bruttogewinn / operativer Cashflow
Konzerngewinn
Bilanz / Ausserbilanz
Kundenvermögen 1)
Nettoneugeld 1)
Kundenausleihungen
Eigene Mittel 2)
Risikogewichtete Aktiven (inkl. operationeller Risiken)
Kennzahlen
Kennzahlen je PS
Geschäftsaufwand / Bruttoertrag (CIR I)
Geschäftsaufwand inklusive Abschreibungen / Bruttoertrag (CIR II)
Eigenkapitalrendite (ROE)
Gewinn / PS (EPS)
Eigenmittel 2) / PS
Eigenmittelüberdeckung 3)
BIZ-Eigenkapitalquote 3)
Personalbestand
Personaleinheiten 4)
45.7 %
45.8 %
44.1 %
49.1 %
49.4 %
48.1 %
9.6 %
10.0 %
11.4 %
73.5
73.5
79.1
765.3
732.3
699.1
116.2 %
113.3 %
115.1 %
17.3 %
17.1 %
17.2 %
852.3
848.1
869.1
100
80
60
40
20
0
07
08
Gewinn je PS in CHF
1500
1200
900
80
70
60
50
40
30
20
10
0
09
10
in CHF 1'000
2008
2007
Kennzahlen je PS
Eigenmitte
PS-Kurs in CHF
362’091
383’794
164’992
165’228
197’099
218’566
170’592
175’817
100
80
1’600’000
1’000
60
183’303
160’590
123’098
104’790
40
31.12.2008
31.12.2007
20
23’378’118
22’003’996
1’414’608
281’679
12’819’887
12’191’208
1’637’053
1’543’111
9’592’115
9’074’964
2’000’000
1’500
1’172
1’200’000
800’000
500
0
07
08
09
10
400’000
0
0
11
Gewinn je PS in CHF
Eigenmittel und Rendite
45.6 %
50.3 %
1’172
PS-Kurs in CHF
1’500
11.2 %
1500
54.2 %
2’000’000
15 %
1’600’000
12 %
10.4 %
73.3
654.8
64.2
1’000
109.1 %
617.2
110.4 %
16.7 %
16.8 %
500
850.1
11
845.0
0
Eigenkapitalrendite (ROE)
43.1 %
1200
900
1’200’000
800’000
80
70
400’000
60
50 0
40
30
20
10
0
9.6 %
9%
6%
200000
150000
100000
50000
3%
07
08
09
10
11
0%
1
Überdeckung
Erforderliche Eigenmittel (ohne KB-Privileg)
1
2000000
1) Kundengelder, Depotvolumen und Treuhandanlagen inkl. Kundenvermögen mit Konto- und Depotführung
bei Drittbanken (inkl. Doppelzählungen)
2) nach1500000
Gewinnverwendung, ohne Minderheitsanteile
3) ohne Kantonalbanken-Privileg
4) teilzeitbereinigt; Lehrstellen zu 50%
1000000
500000
0
12
10
8
Geschäfts- und
Nachhaltigkeitsbericht 2011
4
Vorwort
11 Strategie
25 Corporate Governance
37 Nachhaltigkeit
49 Zahlen
50
52
55
62
Konsolidierte Jahresrechnung
Kommentar zur Jahresrechnung
Bilanz / Erfolgsrechnung / Mittelflussrechnung
Risikosituation
Anhang
Einzelabschluss
94 Bilanz / Erfolgsrechnung / Gewinnverwendung
97 Anhang
103 Struktur
104Organigramm
106Geschäftsstellen
108Standorte
Schlagwortverzeichnis siehe hinteren Ausklapper
Informationen zum Partizipationsschein der GKB
auf www.gkb.ch/partizipationsschein
3
Vorwort
Worte. Taten.
Unsere Vision «Führend in Graubünden» als Teil unseres Leitbilds
prägt unsere Unternehmenskultur und steuert unsere Strategie. Sie
bestimmt unser unternehmerisches Denken und Handeln.
Wer Visionen und Ziele hat, strebt danach, sie zu
erreichen. Damit dies gelingt, müssen Visionen prägnant, klar und transparent sein. Nur so können sie
im Unternehmensalltag nach innen und aussen
überzeugend gelebt werden. 2011 haben wir unsere
Vision als Ganzes angepasst und in 36 AbteilungsWorkshops für die einzelnen Organisationseinheiten konkretisiert. Dies erforderte die Beteiligung
und den Einsatzwillen aller unserer Mitarbeitenden
in sämtlichen Bereichen und auf allen Hierarchiestufen. In der Auseinandersetzung mit der strategischen Stossrichtung der Bank konnte innerhalb der
Dr. Hans Hatz
Bankpräsident
4
einzelnen Teams das Verständnis für unsere übergeordneten Unternehmensziele und das Bewusstsein für den Wert der eigenen Aufgaben vertieft
werden. Den Impuls für diese Anpassungen gaben
die Auswertungen unserer Kulturanalyse aus dem
Vorjahr, bei der die Mitarbeitenden der Bank zu
verschiedenen Aspekten in Zusammenhang mit der
GKB kritisch befragt wurden. Sie machten deutlich, dass unsere bisherige Vision zu komplex formuliert war und nicht zu mobilisieren vermochte.
Unsere auf die einzelnen Fachbereiche angepassten
Visionsaussagen erheben den Anspruch, inspirie-
Alois Vinzens
CEO
rend, emotional und ansteckend zu sein. Sie stiften
Identität und motivieren unsere Teams, ihre Ziele
zu erreichen. Sie helfen, produktive Energie zu bündeln und für entscheidende Vorhaben nutzbar zu
machen. Auf diese Weise leisten sie einen wesentlichen Beitrag zu unserem wirtschaftlichen Erfolg.
Mit unseren Visionsaussagen als grafischem Element auf der Titelseite unseres Geschäfts- und
Nachhaltigkeitsberichtes schenken wir dieser Tatsache die notwendige Bedeutung. Diese Mitwirkung aller Mitarbeitenden an der Ausgestaltung
unserer Unternehmensvision ist Teil unserer Unternehmenskultur. Sie trägt zur Mitarbeiterbindung
bei und ist Ausdruck unseres Verständnisses von
«Gemeinsam wachsen».
Risiko im Griff
2011 wurde überschattet von den Ereignissen
und Diskussionen rund um die Energiepolitik, die
Finanz- und die Eurokrise, deren Auswirkungen
uns weiterhin belasten. Die Schweiz ist als Wirtschaftsstandort und auch als Finanzplatz in besonderem Masse exponiert. Exportwirtschaft und
Tourismus haben unter der Abwertung des Euro
und dem starken Schweizer Franken zu leiden. Die
Krise stellt aber auch die Finanzinstitute und deren
Risikomanagementsysteme vor neue Herausforderungen. Dank unseres umsichtigen Risikomanagements waren wir auch im Berichtsjahr in der
Lage, sämtliche Risiken frühzeitig zu erkennen,
zu messen und zu kontrollieren. Mit ihrer starken
Kapitalisierung und mit ihrem auf das Kundengeschäft ausgerichteten Geschäftsmodell ist die GKB
für die Zukunft denn auch sehr gut aufgestellt.
Franken auch weiterhin eine grosse Herausforderung für die Bündner Wirtschaft.
Langfristig planen, flexibel handeln
Ungeachtet der weltweit rückläufigen Entwicklung
der Wirtschaft kann die GKB für 2011 ein gutes
Unternehmensergebnis vorweisen. Es ist das Resultat der konsequenten Umsetzung unserer transparenten Unternehmensstrategie, basierend auf einer
langfristigen Planung und der Möglichkeit, im Bedarfsfall flexibel zu handeln. Auf diese Weise sind
wir in der Lage, auf Veränderungen zu reagieren
und unsere Verantwortung als Bank der Bündnerinnen und Bündner wahrzunehmen – zum Wohle
unserer Kundinnen und Kunden, unserer Partner
und der Mitarbeitenden sowie unseres Kantons und
seiner Einwohner.
Alois Vinzens
CEO Dr. Hans Hatz
Bankpräsident
Finanzstabilität und harter Franken
Die Festlegung eines Franken-Mindestkurses durch
die Nationalbank trug im Berichtsjahr zur Stabilisierung und zur Begrenzung der Folgen des starken
Schweizerfrankens bei. Für unser Land mit seiner
Exportabhängigkeit bedeutete dieser aussergewöhnliche Schritt eine Milderung der ökonomischen Auswirkungen. Trotzdem bleibt der harte
5
Prefaziun
Discurrer. Agir.
Nossa visiun dal «leader en il Grischun» sco part da noss
maletg directiv marca nossa cultura d’interpresa e
dirigia nossa strategia. Ella decida noss pensar ed agir
d’interprendider.
Tgi che ha visiuns e finamiras sa stenta da las cuntanscher. Per che quai reusseschia ston visiuns esser
pregnantas, cleras e transparentas. Mo lura pon ellas vegnir vividas a l’intern e vers anora a moda
persvadenta. Il 2011 avain nus adattà nossa visiun
sco idea cumpletta e concretisà ella per las singulas
unitads d’organisaziun en 36 lavuratoris da las partiziuns. Per ch’in tal project reusseschia, ston participar e s’engaschar tut ils collavuraturs en tut ils
secturs e stgalims ierarchics. Grazia a la confruntaziun cun la direcziun d’acziun strategica da la banca han ils singuls teams pudì profundar la chapientscha per nossas finamiras d’interpresa surordinadas e rinforzar la conscienza per la valur da las atgnas incumbensas.
L’impuls per questas adattaziuns han dà las evaluaziuns da l’analisa da nossa cultura da l’onn precedent. En il rom da quella han ils collavuraturs da la
banca gì da respunder criticamain a dumondas areguard differents aspects en connex cun la BCG.
Quests resultats han illustrà che nossa visiun
d’enfin uss era formulada a moda memia cumplexa
e n’era betg buna da mobilisar ils emploiads da la
BCG. Noss messadis visiunars adattads als singuls
champs spezials duain esser inspirants, emoziunals
e stimulants. Els creeschan identitad e motiveschan
noss teams da cuntanscher lur finamiras.
6
Els gidan a concentrar l’energia productiva e la render utilisabla per intenziuns decisivas. En quella
moda contribueschan els essenzialmain a noss success economic. Cun noss messadis visiunars illustrads graficamain sin il frontispizi da noss rapport
annual e da noss rapport davart la persistenza attribuin nus l’impurtanza necessaria a quest fatg.
L’engaschi da tut ils collavuraturs da concepir nossa visiun d’interpresa fa part da nossa cultura da
manaschi. El gida a crear in liom tranter ils collavuraturs e l’interpresa ed exprima nossa chapientscha dal motto «crescher cuminaivlamain».
Avair sut controlla las ristgas
L’onn 2011 è stà influenzà dals schabetgs e da las
discussiuns pertutgant la politica d’energia e la crisa da finanzas e da l’euro – las consequenzas da
talas ans occupan ed engrevgeschan era vinavant.
La Svizra è ordvart exponida a questas influenzas
sco plazza economica e plazza da finanzas: l’economia d’export ed il turissem pateschan da la svalitaziun da l’euro e dal ferm franc svizzer.
La crisa creescha dentant era novas sfidas per ils instituts da finanzas e lur sistems dal management da
ristgas. Grazia a noss management da ristgas rigurus avain nus pudì vesair, mesirar e controllar tut
las ristgas a temp. Cun la ferma chapitalisaziun e
ses model da fatschenta orientà a la fatschenta da
clientella ha la BCG bunas premissas per l’avegnir.
Stabilitad finanziala ed in ferm franc
La decisiun da la Banca naziunala da fixar in curs
minimal per il franc ha gidà a stabilisar la valuta ed
a limitar las consequenzas dal ferm franc svizzer.
Quest pass excepziunal ha mitigià ils effects economics per la Svizra sco pajais dependent da l’export.
E tuttina resta il ferm franc svizzer era vinavant ina
gronda sfida per l’economia grischuna.
Planisar a lunga vista, agir a moda flexibla
Abstrahà dal svilup da l’economia regressiv en tut il
mund po la BCG preschentar per il 2011 in bun resultat da fatschenta. Quel resultat exprima la realisaziun consequenta da nossa strategia d’interpresa
transparenta che sa basa sin ina planisaziun a lunga
vista e sin la pussaivladad d’agir a moda flexibla en
cas da basegn. Uschia essan nus capabels da reagir
sin midadas e da surpigliar nossa responsabladad
sco banca per las Grischunas ed ils Grischuns – en
l’interess da noss clients, partenaris e collavuraturs
sco era da noss Chantun e ses abitants.
Alois Vinzens
CEO
Dr. Hans Hatz
President da banca
7
Prefazione
Parole. Fatti.
La nostra visione «Leader nei Grigioni», in quanto parte
integrante del modello da noi perseguito, plasma la
nostra cultura aziendale e incide sulla nostra strategia.
Inoltre, determina il nostro modo imprenditoriale di
pensare e agire.
Chi ha determinate visioni e si pone degli obiettivi
cerca in ogni modo di raggiungerli. Affinché ciò accada, le visioni devono essere concise, chiare e trasparenti. Solo così possono essere vissute nella quotidianità lavorativa, in maniera convincente
all’interno e all’esterno dell’azienda.
Nel 2011 abbiamo modificato la nostra visione nel
suo insieme, concretizzandola in 36 workshop di
servizio per le singole unità organizzative. Questa
operazione ha richiesto la partecipazione e la volontà di impegnarsi di tutti i nostri collaboratori, di
qualsiasi settore e livello gerarchico. Nell’affrontare
l’orientamento strategico della banca, in seno ai
singoli team è stato possibile approfondire la comprensione dei nostri obiettivi aziendali dominanti e
la consapevolezza del valore dei propri compiti.
Stimolo per gli adeguamenti sono state le valutazioni della nostra analisi della cultura dell’anno precedente, in occasione della quale i collaboratori della
banca sono stati interrogati in modo critico su diversi aspetti in relazione alla BCG. Il personale ha
asserito chiaramente che la precedente visione era
formulata in maniera troppo complessa e non invitava alla mobilitazione. Le affermazioni sulla nostra visione, adeguate ai singoli settori, intendono
essere emozionali, contagiose e diventare fonte di
ispirazione. Creano identità e spronano i nostri
team a conseguire i propri obiettivi.
8
Aiutano a convogliare l’energia produttiva e a renderla utilizzabile per progetti decisivi. Forniscono
dunque un contributo essenziale al nostro successo
economico. Le suddette affermazioni, presenti in
veste grafica sulla pagina di copertina della nostra
relazione d’esercizio e sostenibilità, ci permettono
di attribuire a tale visione la necessaria importanza. La partecipazione di tutti i collaboratori all’allestimento della nostra visione aziendale è una componente fondamentale della nostra cultura aziendale: essa contribuisce alla fidelizzazione del personale ed è espressione della nostra comprensione del
motto «Crescere insieme».
Il rischio sotto controllo
Il 2011 si è contraddistinto per gli avvenimenti e le
discussioni concernenti la politica energetica, la crisi finanziaria ed europea, le cui conseguenze pesano ancora sul nostro istituto. La Svizzera è particolarmente esposta in quanto sede economica e piazza finanziaria. Il settore delle esportazioni e quello
del turismo hanno sofferto a causa della svalutazione dell’euro e della forza del franco svizzero.
La crisi ha però posto davanti a nuove sfide anche
gli istituti finanziari e i relativi sistemi di gestione
dei rischi. La nostra rigorosa gestione dei rischi ci
ha permesso pure nell’esercizio in esame di individuare per tempo tutti i pericoli, di misurarli e controllarli. Grazie alla sua forte capitalizzazione e al
proprio modello operativo orientato alla clientela,
la BCG è ottimamente equipaggiata per il futuro.
Stabilità finanziaria e franco forte
Nell’esercizio in esame, l’intervento della Banca nazionale, che ha fissato una soglia minima per il cambio euro/franco, ha contribuito alla sta-
bilizzazione e alla limitazione delle conseguenze
dell’apprezzamento della moneta elvetica. Per il
nostro Paese, alla luce della sua dipendenza dalle
esportazioni, questa misura estrema ha significato
un’attenuazione delle conseguenze economiche. Ciononostante, il franco forte continua a rappresentare una grande sfida per l’economia grigionese.
Pianificare a lungo termine, operare in modo
flessibile
A prescindere dall’andamento negativo dell’eco-
nomia a livello globale, nel 2011 la BCG ha registrato un buon risultato aziendale, grazie all’attua-
zione coerente della sua strategia aziendale trasparente, basata su una pianificazione a lungo termine
e sulla possibilità di operare, all’occorrenza, in modo flessibile. Siamo pertanto in grado di reagire ai
cambiamenti e di cogliere la nostra responsabilità
in veste di banca dei Grigionesi, a beneficio dei nostri clienti, dei nostri partner e dei collaboratori
nonché del nostro Cantone e dei suoi abitanti.
Alois Vinzens Dr. Hans Hatz
CEO
Presidente della Banca
9
10
Strategie
Bei der GKB haben wir eine klare Vision:
Wir wollen die führende Bank in Graubünden sein. Diese Vision setzen unsere
Mitarbeitenden in ihren Teams täglich
um.
Themenschwerpunkte 2011
–– KMU-Fokus in den Regionen
–– Kundennähe im Private Banking
–– Weiternentwicklung Nachhaltigkeit
–– Visionstransfer von innen nach aussen
–– Social Media Management
–– Erhöhung Produktivität
–– Erneuerung Personalmarketing
Strategische Projekte 2012
–– Marketing Crossboarder Banking
–– Online-Positionierung und E-Business
–– Ausbau institutionelle Kunden
–– KMU-Marktbearbeitung
Strategie
Bewährtes Geschäftsmodell
Das GKB Geschäftsmodell bewährt sich auch in turbulenten Zeiten.
In einem klaren strategischen Rahmen bleiben wir flexibel für
operative Anpassungen. Der Erfolg im Berichtsjahr belegt, dass wir
auf dem richtigen Weg sind.
Bei den drei zentralen strategischen Zielwerten,
dem Wachstum, der Produktivität und der Rentabilität, haben wir die langfristigen Ziele erheblich
übertroffen respektive knapp erreicht. Die Entwicklung kann unter strategischen Gesichtspunkten als sehr erfreulich bezeichnet werden.
Das Wachstum fiel erneut deutlich höher als erwartet aus. Die Akquisitionsleistung war mit über 2.1
Milliarden Franken überzeugend. Das heisst neue
Kredite und neues Kundenvermögen wuchsen um
5.2 Prozent. Wir liegen damit mehr als 100 Prozent
über dem strategischen Ziel von 2.5 Prozent.
Hohe Produktivität bei hoher Präsenz
Bei der Produktivität gemessen an der Cost/Income-Ratio II – dem Verhältnis zwischen Geschäftsaufwand und Ertrag einschliesslich Abschreibungen – verbesserte sich die Bank mit 49.1 Prozent
leicht gegenüber dem Vorjahr. Dies ist unter Berücksichtigung eines der dichtesten Geschäftsstellennetze der Schweiz besonders zu würdigen.
95 Mio. Dividende an Kanton und PS-Inhaber 49 %
84.1 Mio. Reservenbildung 43 %
11.7 Mio. Erfolgsbeteiligung Mitarbeitende 6 %
2.6 Mio. Abgeltung Staatsgarantie 1 %
2.0 Mio. Beitrag für Projekte in Graubünden 1 %
12
Die Rentabilität gemessen am Return on Equity
blieb mit 9.6 Prozent knapp unter der angestrebten
10-Prozent-Marke. Im Vergleich zur risikolosen
Rendite der Bundesobligationen konnte die Überrendite gar auf 8.8 Prozent gesteigert werden. Unter
Berücksichtigung des Eigenkapitalüberschusses
und der risikolosen Rendite ist die Entwicklung
auch bezüglich der Rentabilität erfreulich.
Gelebtes Wertesystem als Grundlage
In Zeiten von Banken-, Wirtschafts-, Staatschulden- und Eurokrise ist jedes Unternehmen im Strategiefindungsprozess herausgefordert. Wenn sich
die wirtschaftspolitischen und regulatorischen
Rahmenbedingungen ständig verändern, ist es umso wichtiger, sich auf eine im Unternehmen gelebte
Wertebasis abzustützen. Sie verpflichtet uns zu einem fairen und partnerschaftlichen Verhältnis zu
allen unseren Anspruchsgruppen (siehe Seiten 62f.).
Nur im Rahmen unseres Wertesystems können wir
die nötige Flexibilität für veränderte Situationen
entwickeln.
Gewinnverwendung
Unseren Erfolg teilen wir mit
unseren Anspruchsgruppen.
Der Kanton Graubünden erhält
unter Einbezug der Abgeltung
für die Staatsgarantie und der
Einlage für unseren Beitragsfonds 86.9 Millionen Schweizer
Franken. Die Grafik zeigt die
Gewinnverwendung vor
Reservebildung und Erfolgsbeteiligung.
«Unsere Werte sind fest
verankert. So können wir
handeln und uns gleichzeitig treu bleiben.»
Alois Vinzens
CEO
Leiter Corporate Center
Effektives Risikomanagement und Prozesse
Das erneut sehr gute Rating von Standard & Poor’s
ist Bestätigung für unser Risikomanagement und
zeigt, dass wir gut aufgestellt sind. Im Bilanzstrukturmanagement haben wir auch im Berichtsjahr auf
Kontinuität und Stabilität gesetzt. Bei den Prozessen zählten Effizienz, Qualität und Kundenorientierung. Wir stützen uns auf die Lean-Six-SigmaMethode und ergänzen sie, damit Kostensenkungspotenziale eigenverantwortlich wahrgenommen
werden. Die 2011 von 49.4 Prozent weiter auf 49.1
Prozent gesunkene Cost/Income-Ratio zeigt, dass
die GKB die Kosten im Griff hat.
Nachhaltigkeit weiterentwickeln
Nachhaltigkeit wirkt sich in den verschiedensten
Bereichen aus – vom Mitarbeiterverhalten über unsere Infrastruktur bis hin zum Produktangebot.
Wir messen uns auch in diesem Thema und wollen
uns ständig weiterentwickeln. Nachhaltiges Verhalten ist für uns die konsequente Umsetzung unserer
GKB Vision und Strategie – wirtschaftlich, ökolo-
Anspruchsgruppen
Kunden
Mitarbeitende
Investoren
Öffentlichkeit
Leitbild
Vision, Motto und Werte
Vision
Führend in
Graubünden
Motto
Gemeinsam
wachsen
Werte
Kompetenz &
Verbundenheit
gisch und sozial. Unsere Nachhaltigkeitsberichterstattung orientiert sich an der international anerkannten Global Reporting Initiative. Diesen Weg
wollen wir weitergehen und uns über dieses Thema
noch stärker positionieren. Wir wollen im Bereich
Nachhaltigkeit zu den Top Ten unter vergleichbaren Banken gehören.
GKB als Top-Arbeitgeber
Die GKB hat im Berichtsjahr vom renommierten
CRF-Institut das Gütesiegel «Top Arbeitgeber
Schweiz 2011» erhalten. Mit Performance- und Talentmanagementprozessen, die auf dem GKB Kompetenzmodell basieren, haben wir unsere Mitarbeitenden gefördert. Zudem wurden weitere Massnahmen aus der Kultur- und Führungsanalyse umgesetzt und ein HR-Service-Center aufgebaut. All
dies im Bewusstsein, dass die GKB Mitarbeitenden
unser zentraler Differenzierungsfaktor im Markt
sind.
Handlungsfelder
Marktbearbeitung
Beteiligungen
Markenführung
Value Management
Die wertorientierte Unternehmensführung wird
über sechs Handlungsfelder
gesteuert.
Risikomanagement
Prozessmanagement
Change Management
13
Strategie
1. Handlungsfeld Marktbearbeitung
wicklung der fachlichen, methodischen, sozialen
und persönlichen Kompetenz in der Kundenberatung. Alle Marktleiterinnen und Marktleiter und
über 100 Kundenberaterinnen und -berater nahmen daran teil.
Für das Jahr 2011 blickt die GKB, wie schon im
Vorjahr, auf ein gutes Ausleihungsgschäft im privaten Wohnbau zurück. Nach wie vor positiv wirkten
sich die hohe Wohnbautätigkeit und die sehr tiefen
Zinsen aus. Anhaltend erfreulich ist auch das starke Wachstum der Bank im KMU-Kreditgeschäft.
Marktführerschaft bei KMU
Die GKB bleibt gemäss der aktuellsten Marktforschungsstudie DemoSCOPE auch 2011 mit Abstand Marktführerin bei den KMU in Graubünden.
Die Gesamtheit der Unternehmen, für die wir
Hauptbank sind, bleibt hoch. Der Anteil der mittelgrossen Geschäftskunden ist konstant auf hohem
Niveau, jener der kleinen KMU stagniert auf mittlerem Niveau. Zufriedenheit und Empfehlungsbereitschaft der Kundinnen und Kunden haben sich
im Berichtszeitraum erfreulich entwickelt.
Erwartungsgemäss hat das Anlagegeschäft mehrheitlich stagniert: Weltweit bleibt die wirtschaftliche Situation schwierig und die Rahmenbedingungen im grenzüberschreitenden Geschäft (Crossborder Banking) sind nach wie vor ungeklärt.
Mehr Beratungsressourcen
2011 vervollständigte die GKB im Bereich Private
Kunden die Lebensereignispalette mit Dienstleistungen für das Kundensegment 30+. Gleichzeitig
wurden Mitarbeitende vom Schalterdienst in die
Beratung transferiert. Damit reagiert die Bank auf
die erhöhte Selbstbedienungsquote, die zulasten
von Schaltertransaktionen geht. Durch diese Verlagerung ihrer Beratertätigkeit konnte die Bank ihr
Dienstleistungsangebot im Privatkundenbereich
erweitern.
Stärker in den Regionen
Aus dieser vorteilhaften Ausgangslage heraus
werden wir die kleineren KMUs in den Regionen
intensiver betreuen. Ein Massnahmenpaket mit
klaren Vorgaben und Zielen definiert Betreuungsansatz, Ressourcen, Beratungsinstrumente sowie
den professionellen Auftritt der Bank gegenüber
der Kundschaft. Dies ermöglicht fortan eine aktivere und gezieltere Kundenpflege bei gleichzeitig besserer Ausschöpfung des Marktpotenzials.
Um unsere Kundinnen und Kunden bedürfnisgerechter zu beraten, haben wir 2011 mit der Überarbeitung der Beratungsunterlagen begonnen. Dabei
geht es auch darum, emotionale Aspekte aufzuzeigen und mit bedürfnisorientierten Angeboten zu
illustrieren.
Innovativer KMU-Fokus
Zusammen mit dem Schweizerischen Institut für
Entrepreneurship (SIFE) präsentierten wir Vorträge in zehn Regionen des Kantons: Die GKB Reihe
KMU-Fokus galt 2011 dem Thema Innovation.
Rund 600 Teilnehmende erfuhren, wie sie Markttrends und -veränderungen antizipieren können.
GKB Beraterentwicklung
Im Berichtsjahr startete die GKB ein externes
Coaching zur individuellen Beurteilung und Ent-
200
150
105
144
154
153
2009
2010
2011
123
100
50
0
2007
2008
Konzerngewinn in Mio. CHF
14
Entwicklung des
Konzerngewinns
Der Konzerngewinn der GKB
ist in den letzten Jahren trotz
schwieriger Umstände auf
den Märkten laufend gewachsen. Das hohe Niveau von 2010
konnten wir 2011 halten.
«Wir unterstützen KMUs,
weil diese dazu beitragen,
das Potential Graubündens
voll auszuschöpfen.»
Thomas Roth
Mitglied der
Geschäftsleitung
Leiter Märkte
Und wie sie erfolgreich auf neue Produkte, Dienstleistungen, Organisationsformen oder Geschäftsmodelle setzen. Ebenfalls lanciert wurde ein kostenloser Social-Media-Leitfaden für KMU mit Wissenswertem zu Online-Tools im KMU-Alltag.
Im CH-Markenindex 2011
stehen wir bezüglich
Anlagekompetenz in
Graubünden an der Spitze.
Sicherheit und Kundennähe im Private Banking
Im Berichtsjahr war das Offshore Banking mit neuen regulatorischen Anforderungen konfrontiert.
Unter Beachtung der rechtlichen Anforderungen
aus dem Positionspapier der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht (FINMA) haben wir deshalb
für unsere beiden Zielmärkte Deutschland und Italien konforme Dienstleistungsmodelle festgelegt.
Sämtliche Beraterteams wurden gemäss den Richt-
linien der Schweizerischen Bankiervereinigung
geschult und entsprechend geprüft.
2011 entwickelte sich das Private Banking trotz des
schwierigen Marktumfelds besser als im Vorjahr.
Die jüngste Markenindexstudie attestiert der GKB
sehr hohe Kompetenzen im Anlagegeschäft. Dabei
sind Stabilität und Kontinuität wichtige Erfolgsfaktoren.
Im vergangenen Jahr vergrösserten wir das Team
in Chur und eröffneten je ein neues Private-Banking-Zentrum in Lenzerheide und Flims.
Kompetenz, Image und Service
Bei den institutionellen Kunden und bei den externen Vermögensverwaltern (IK/EVV) blicken wir
trotz des starken Margendrucks und der Marktturbulenzen auf ein ausgezeichnetes Jahr zurück.
Hierbei spielt neben Kompetenz, Image und Service
auch die Kapitalstärke der Bank eine grosse Rolle.
Private Kunden 20.0 Mia. CHF
Geschäftskunden 2.4 Mia. CHF
Institutionelle Kunden 5.0 Mia. CHF
Aufteilung Kundenvermögen
Konzern
Das Kundenvermögen erhöhte
sich in einem schwierigen
Marktumfeld um 3.3 Prozent auf
27.4 Milliarden Franken.
Total 27.4 Mia. CHF
15
Strategie
2. Handlungsfeld Beteiligungen
Die GKB zielt mit ihren strategischen Beteiligungen
auf Wachstum und Erfolg im Vermögensverwaltungsgeschäft. Die Beteiligungen leisten einen
wichtigen Beitrag zur Diversifikation. Dank enger
Zusammenarbeit profitieren wir von Skaleneffekten und können Wissen zum Nutzen anderer Geschäftsfelder austauschen. Minderheitsbeteiligungen von Kunden und von Mitarbeitenden erhöhen
die Stabilität der Beteiligungen.
Unsere Beteiligungen konzentrieren sich auf Banken, Beratungsteams sowie externe Vermögensverwalter in der Deutschschweiz. Sie müssen den hohen Anforderungen bezüglich Qualität der Kundenvermögen, Synergiepotenzial und ComplianceRisiken genügen. Die GKB konnte in den vergangenen Jahren an der Privatbank Bellerive AG und
der Private Client Bank AG eine konsolidierungsfähige Beteiligung erwerben.
denvermögen. Der Zufluss an Kundenvermögen
war auch im Berichtsjahr überdurchschnittlich.
Dank Outsourcing von Verarbeitung und Corporate-Center-Funktionen an das Stammhaus verfügt
die Privatbank Bellerive AG heute über eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur. Die Privatbank
Bellerive AG trug 2011 trotz schwierigerem Umfeld
mit ihrem Erfolg positiv zum Konzernergebnis bei.
Das Aktionariat präsentiert sich wie folgt: Je 25
Prozent der Aktien sind im Besitz der neuen Investorengruppe und der Private Client Bank AG. Die
GKB ist als Mehrheitsaktionärin mit 50 Prozent
direkt und mit 12.7 Prozent zusätzlich indirekt beteiligt über die Private Client Bank AG; insgesamt
ist sie mit 62.7 Prozent beteiligt.
Private Client Bank AG: Finanzmärkte belasten
Die Private Client Bank AG ist Spezialistin für Family-Office-Dienstleistungen. Die Zielmärkte der
Bank sind in erster Linie Schweiz und Deutschland.
Die GKB ist seit 2008 mit 50 Prozent an der Private
Client Bank AG beteiligt.
Die Privatbank Bellerive
AG hat ihren Beitrag zum
Konzernergebnis deutlich
gesteigert.
Die Privatbank konnte sich den Turbulenzen auf
den Kapitalmärkten nicht vollständig entziehen.
Die Wertverluste an den Aktien- und Devisenmärkten belasteten das Kundenvermögen und damit die
Ertragsbasis.
Privatbank Bellerive AG: grosser Neugeldzufluss
Seit 1998 ist die Privatbank Bellerive AG Teil des
Konzerns. Zielmarkt der Vermögensverwaltungsbank ist primär eine in der Schweiz domizilierte,
anspruchsvolle Kundschaft. Eine Schweizer Investorengruppe hat Anfang 2010 ein Viertel der Aktien der Privatbank Bellerive AG erworben. Diese
Veränderung eröffnete den Zugang zu neuen Kun-
Betreute Kundenvermögen Beteiligungen in Mio. CHF
12.5
10.0
7.5
5.0
mittelfristiger Zielbereich
3850
3240
5970
6740
2.5
0
16
2008
2009
2010
2011
Kundenvermögen bei
Beteiligungen
Eine starke Zunahme des
Kundenvermögens verzeichnete die GKB über ihre Beteiligungen. Hier hat die Privatbank
Bellerive AG mit ihrem Erfolg
wesentlich zum Konzerngewinn beigetragen.
«Wir sind überzeugt, dass
ein nachhaltiger Einsatz
für Graubünden auch ein
Anliegen unserer Kundinnen und Kunden ist. »
Rico Monsch
Mitglied der
Geschäftsleitung
Leiter Marktleistungen
3. Handlungsfeld Markenführung
Drei Herausforderungen prägten die Markenführung im Berichtsjahr: die Vision «Führend in Graubünden» intern inspirierend zu vermitteln, eine
glaubwürdige Nachhaltigkeitspositionierung voranzutreiben und einen markenkonformen Eintritt
in die Welt der Social Media zu bewältigen.
Visionstransfer von innen nach aussen
In 36 Visions-Workshops formulierten alle Führungsbereiche der Bank mit insgesamt über 1’000
Mitarbeitenden ihre Adaption des Gesamtbankleitbilds, siehe Seite 13. Entstanden sind 36 kundenorientierte Leitbilder, welche die Aufgabe der eigenen
Organisationseinheit und deren Ambition klar zum
Ausdruck bringen. Das motiviert in der täglichen
Arbeit und erleichtert die Führung.
Genau diesen Zusammenhang thematisierten wir
zusätzlich in der aktuellen Leadership-Seminarreihe für alle Führungskräfte der Bank. Wir betrach-
ten das GKB Führungsverhalten seit Jahren als
wesentlichen Bestandteil der Markenführung
(Employer Branding).
Glaubwürdige Nachhaltigkeitspositionierung
Nachhaltiges Verhalten bedeutet für uns die konsequente Umsetzung unserer Vision und Strategie.
Entsprechend sorgfältig arbeiten wir seit vier Jahren an unserer Nachhaltigkeitspositionierung. Wir
setzen auf Taten statt Worte. 2008 startete das entsprechende Projekt, 2009 berichteten wir erstmals
nach den international anerkannten GRI-Nachhaltigkeits-Standards. Seitdem optimiert unser zwölfköpfiges Nachhaltigkeitsteam die Nachhaltigkeitsleistung der Bank systematisch Jahr für Jahr mit
klarem Ziel vor Augen: Wir wollen zu den zehn
besten vergleichbaren Banken der Schweiz gehören.
Im Berichtsjahr haben wir erstmals in den Strategieveranstaltungen und in einer breit angelegten
Mitarbeiter-Kampagne für dieses Thema sensibilisiert, denn Nachhaltigkeit geht alle an. Weiterfüh-
Befragte Zielgruppe
Themen
Privatkunden
– Mystery Shopping Beratungsprozess
– Marktposition, Produkte, Prozesse, Zufriedenheit
●
●
– Produkte, Prozesse, Zufriedenheit
– Eigenheimfinanzierung
– Finanz- und Pensionsplanung
– Zahlungsverkehr, Schalternutzung
●
●
●
●
Geschäftskunden
2010 2011 2012
– Marktposition, Produkte, Prozesse, Zufriedenheit
●
●
●
●
●
●
●
●
– Produkte, Prozesse, Zufriedenheit
●
●
Institutionelle Kunden, – Produkte, Prozesse, Zufriedenheit
externe Vermögensverwalter
●
●
Potentielle Kunden
– Image GKB, Nichtwahl-GKB, Verbesserungsideen
●
Öffentlichkeit
– Image GKB und Mitbewerber, Markenindex
– elektronische Interaktion Kunde-Bank
●
externe Durchführung
●
●
●
●
Marktforschung
Wir befragen unsere Anspruchsgruppen regelmässig zu nebenstehenden Themen. Mit externen Partnern führen wir,
abwechselnd bei Geschäfts-und
Privatkunden, jedes Jahr eine
schweizerische Studie durch.
Neben der Aussensicht werten
wir auch Einschätzungen durch
unsere Mitarbeitenden aus.
interne Durchführung
17
Strategie
rende Informationen finden sich ab Seite 37 oder
auf www.gkb.ch/nachhaltigkeit.
Bewusstes Social Media Management
Die grösste Herausforderung in diesem Jahr war
zweifelsohne das Thema «Social Media». Einerseits
beschäftigte uns die Auswahl der zu bewirtschaftenden Plattformen mit Blick auf Wertschöpfung
für die Kundinnen und Kunden sowie für die Bank.
Andererseits sahen sich unsere Unternehmenskommunikations-, Marketing-, Produktmanagement-,
E-Channels- und Personalverantwortlichen mit einer neuen Form prozessorientierter Zusammenarbeit konfrontiert.
Ein abgerundetes Konzept liegt nun vor und wird
2012 realisiert. Konkret werden wir unsere SocialMedia-Präsenz in einem nächsten Schritt auf Twitter, Google, Picasa/Flickr, Youtube, Facebook,
Xing und Kununu professionalisieren. Insbesondere www.gkb.ch inklusive E-Banking sowie das aktive Bewirtschaften ausgewählter Partner- und
Businessplattformen erhalten in den Augen des neu
formierten Fachausschusses «E-Business» einen
hohen Stellenwert.
Nach den Spitzenwerten bei unserer Markenindexstudie im Vorjahr haben uns 2011 folgende Ergebnisse gefreut: Bei einer Geschäftskundenbefragung
in Graubünden zur Empfehlungsbereitschaft liegt
die GKB zusammen mit einem Mitbewerber weit
vorne an der Spitze. Rund die Hälfte der Befragten
würde die GKB weiterempfehlen.
Sehr zufrieden zeigten sich auch die GKB Kundinnen und Kunden in einer internen Befragung. Bei
den Dienstleistungen Eigenheimfinanzierung und
Pensionsplanung gaben sie Noten um die 5.5. Im
Vergleich zur Befragung 2009 konnte sich die GKB
dabei weiter steigern, siehe Grafik auf der Seite 17.
Informationen zum Thema Marktanteile finden
sich im Kapitel Marktbearbeitung auf der Seite 14.
Kundenzufriedenheit als Messlatte
Bei allen Konzepten, Kommunikationsplattformen
und orchestrierten Massnahmen liegt auf der
Hand: Was in der Markenführung zählt, ist die
Wahrnehmung. Entsprechend grossen Wert legten
wir auch im Berichtsjahr auf die Teilnahme an Studien etablierter Marktforschungsinstitute sowie
auf ergänzende bankeigene Umfragen zur Kundenzufriedenheit und Empfehlungsbereitschaft.
Kundenbewertungen Noten
Wie zufrieden waren Sie mit Ihrer Eigenheimfinanzierung?
2011
2009
Wie zufrieden waren Sie mit Ihrer Pensionsplanung?
2011
2009
3
18
4
5
6
Kundenzufriedenheit Eigenheimfinanzierung und
Pensionsplanung
2011 konnte die GKB die bereits
sehr hohen Kundenbewertungen weiter steigern. Für
Eigenheimfinanzierung und
Pensionsplanung liegen die
Noten nun bei rund 5.5.
4. Handlungsfeld Risikomanagement
potenzials reduziert. Die durchschnittliche Laufzeit
der variablen Kundengelder wurde verkürzt.
Die GKB grenzt sich mit ihrer überdurchschnittlichen Eigenkapitalausstattung positiv vom Markt
ab. Sie übernimmt nur Risiken, die sie mit eigenen
Mitteln auch in Extremsituationen tragen kann.
Das Risikomanagement bestimmt mögliche Ausfälle von bestehenden und geplanten Geschäften unter
einer standardisierten Stresssituation. Der maximal mögliche Verlust über eine Mehrjahresperiode
wird den eigenen Mitteln gegenübergestellt. Wir
tätigen daher nur Geschäfte, die wir in ihrer Konsequenz verstehen. Weitere Informationen im Kommentar zur Risikosituation ab Seite 55.
Standard & Poor’s bestätigt das ausgezeichnete
Rating AA+ für die Graubündner Kantonalbank.
Unabhängige Experten und Analysten attestieren
der GKB eine ausserordentliche Krisenresistenz, die
in einer defensiven Risikostrategie und einer starken Kapitalbasis begründet ist. Dies schlägt sich in
der Bewertung von Standard & Poor’s nieder: Im
turbulenten Umfeld des Berichtsjahres wurde die
zweithöchste Ratingkategorie AA+ bestätigt.
Unveränderte Zinsrisiken
Mehrjahres-Stress in Mio. CHF
Das Management der Bilanzstruktur ist auf Kontinuität ausgerichtet. Das grosse Eigenkapital und
der langfristige Anlagehorizont bringen Stabilität
in den Erfolg aus dem Zinsengeschäft. Die negativen Auswirkungen eines abrupten Zinsanstiegs
wurden bereits im Jahr 2010 zulasten des Ertrags-
Selektive Auswahl von Gegenparteien
Die ungelösten Probleme der weltweiten Staatsverschuldungen sowie der immense Wertberichtigungsbedarf vieler Finanzinstitute bestätigen unsere defensive Strategie bei Banken- und Länderengagements. Bei ungesicherten Liquiditätsanlagen an
anderen Finanzinstituten waren wir ebenso zurückhaltend wie bei der Auswahl von Finanzanlagen.
Kreditportfolio verbessert
Die negativen Auswirkungen des Stresstests auf das
Kreditportfolio der Kundenausleihungen reduzierten sich trotz Volumenwachstum. Die Qualität der
Kundenausleihungen konnte im Vergleich zu 2010
gesteigert werden, respektive das Wachstum erfolgte primär bei Kunden mit guter Bonität und entsprechenden Sicherheiten. Risiken in ausgewählten
Branchen werden zusätzlich unter dem Aspekt der
Klimaveränderung beurteilt.
Management der operationellen Risiken
Mit dem Business Continuity Management werden
unsere zentralen Funktionen auch in Krisen- und
Katastrophensituationen sichergestellt. Die Kontrollen in den Prozessen, beispielsweise das interne
Kontrollsystem, sind auf das potenzielle Risiko abgestimmt. Die Einschätzung dieser Risiken und die
erfolgten Kontrollen überprüfen wir regelmässig.
Risikokarte 2012
Die negative Abweichung vom
geplanten Geschäftsergebnis
wird für jede Risikoart in einer
Stresssituation für die GKB
über ein beziehungsweise fünf
Jahre dargestellt. Basis für
die Platzierung bilden die Strategien 2012.
800
700
600
Kreditrisiken
500
400
Bilanzstrukturrisiken
300
Eigenkapitalanlage
für marktgerechten,
stabilen Ertrag
200
100
0
Marktrisiken
Kontrollierter
Risikoausbau
aufgrund der
Risikofähigkeit
Kundengeschäft:
risikoorientiert ausbauen
Interbankengeschäft:
Fokus auf sehr gute Bonitäten,
Sicherheiten
Operationelle Risiken
Risiko begrenzen unter
Aspekt Wirtschaftlichkeit
0
20
40
60
80
100
1-Jahres-Stress in Mio. CHF
19
Strategie
«Um Entwicklung zu
fördern, investieren
wir im ganzen Kanton
Graubünden»
Eduard Gasser
Mitglied der
Geschäftsleitung
Leiter IT/Operations
5. Handlungsfeld Prozessmanagement
Die GKB hat auch 2011 Effizienz, Qualität und
Kundenfokussierung weiter ausgebaut. Mit der
Entwicklung unserer Unternehmenskultur in Richtung Prozessdenken stehen in allen Abläufen die
Erfüllung der Kundenbedürfnisse noch
stärker im Zentrum. Methodisch stützen wir uns
dabei auf Lean Six Sigma.
auf seine Konto- und Depotdaten zugreifen. Verschiedene Weiterentwicklungen im E-Banking
erhöhen den Kundennutzen weiter. Im vergangenen
Jahr wurde ein Strategiekonzept E-Business GKB
entwickelt. Dieses schafft den Rahmen für Entwicklungen und zukünftige Investitionen in den
Bereichen E-Banking, Mobile Banking, Direkt
Banking und in den Social-Media-Kanälen und
orientiert sich an den Bedürfnissen der Kunden
und des Marktes.
Kosten im Griff
Die Cost/Income-Ratio II drückt das Verhältnis der
Kosten inklusive Abschreibungen zum Bruttoertrag
aus. Diese Kennzahl hat sich 2011 von 49.4 Prozent
auf 49.1 Prozent verbessert. Der strategische Zielwert von 55 Prozent konnte trotz stagnierender
Bruttoerträge deutlich eingehalten werden, weil es
gelang, den Geschäftsaufwand um 0.2 Prozent zu
reduzieren.
Bei der Informatik setzen wir nach wie vor auf eine
konsequente Sourcing-Strategie. Investitionsentscheide treffen wir in Bezug auf den Kundennutzen
und den Business Case. Im Bereich Finanzieren haben wir den Prolongationsprozess deutlich vereinfacht, die Effizienz gesteigert und die Kosten spürbar reduziert.
Investitionen ins E-Business
Die GKB hat 2011 als eine der ersten Schweizer
Banken ihren Kunden eine «mobile-Banking»Lösung (iPhone App) zur Verfügung gestellt.
Damit kann der Kunde über das Mobiltelefon
20
Die Erneuerung der Bancomaten wurde 2011 abgeschlossen. Daneben haben wir investiert, um
die Sicherheit zu erhöhen: Alle Automaten sind mit
Skimming-Schutzvorkehrungen ausgerüstet.
Regionale, zukunftsgerichtete Investitionen
Investitionen in Erweiterungen der Bankgebäude
in Flims, Scuol und Roveredo dokumentieren die
regionale Verankerung der GKB. Am Standort
Chur haben wir unser Kulturgut Altes Gebäu an
der Poststrasse restauriert.
6. Handlungsfeld Change Management
Im vergangenen Jahr standen im strategischen
Handlungsfeld Change Management folgende Themen im Fokus: die Modernisierung und Zertifizierung unserer Personalarbeit, die Weiterentwicklung der Beratungskompetenz bei den Kundenberatern sowie die Umsetzung der Massnahmen aus
der Kulturanalyse 2010.
Stärkung Beratungskompetenz
2011 absolvierten unsere Kundenberaterinnen und
-berater ein Beratungstraining. Basierend auf einem
ganzheitlichen Analysegespräch erhielten alle ein
persönliches Set von Entwicklungsmassnahmen.
Durch eine weiter gesteigerte Beratungskompetenz
wollen wir unsere Führungsposition im Markt ausbauen.
Leistung managen
Personalmarketing erneuert
2011 haben wir unsere neuen Arbeitgeberwerte
«Faire Unternehmenskultur – Echter Gestaltungsspielraum – Einzigartige Lebensqualität» kommunikativ umgesetzt. Hierzu wurden verschiedene
Fachartikel publiziert, an Schulen Vorträge gehalten, die Arbeitgeberbroschüre breit gestreut, die
Bewerberplattform in die Homepage www.gkb.ch/
jobs integriert sowie Inserate neu gestaltet. Damit
hat sich die GKB Arbeitgebermarke an den Bedürfnissen der Zielgruppen orientiert und im Markt neu
verankert.
Top-Arbeitgeber und Kununu Top Company 2011
Nachdem die HR-Prozesse überarbeitet und auf
die Arbeitgeberpositionierung ausgerichtet wurden, hat sich die GKB zur Beurteilung der Qualität
ihrer Personalarbeit einem externen Zertifizierungsverfahren gestellt. Die Bank wurde dabei vom
international renommierten CRF-Institute mit dem
Gütesiegel «Top Arbeitgeber Schweiz 2011» ausgezeichnet. Parallel dazu hat die Internetplattform
www.kununu.com der GKB aufgrund von zahlreichen positiven Bewertungen der eigenen Belegschaft das Prädikat «Kununu Top Company» verliehen.
ip
rsh
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Le
Fa
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Zu arbe
-
eit
Kundenorientierung
Basierend auf dem GKB Kompetenzmodell startete
2011 der Pilot mit neuen Performance- und Talentmanagementprozessen. Damit fördern wir die Eigenschaften und Fähigkeiten bei unseren Mitarbeitenden, die wir als strategisch bedeutsam einstufen.
Differenzierungsfaktor GKB Kultur
Die immer wieder positiv hervorgehobene GKB
Kultur ist für uns ein wichtiger Differenzierungsfaktor. Aus den Erkenntnissen unserer Kultur- und
Führungsanalyse von 2010 wurden Massnahmen
abgeleitet, die im Berichtsjahr umgesetzt wurden,
siehe auch Markenführung auf der Seite 17 und
Nachhaltigkeit auf der Seite 39.
HR als strategischer Partner
2011 wurden Massnahmen im Bereich «Sozialer
Arbeitgeber» und «Umgang mit Personalrisiken»
verabschiedet. Als interne Anlaufstelle für Personalfragen haben wir ein HR Service Desk etabliert
und gleichzeitig über unser Intranet ein neues HRInfoportal eingerichtet.
GKB Kompetenzmodell
Die neuen Performance- und
Talent-Management-Prozesse
basieren auf unserem Kompetenzmodell mit seinen strategierelevanten Werten. Damit
wirken unsere Führungskräfte
über ihr Verhalten und als
Vorbild und lösen so in ihrem
Team Energie aus.
Unternehmerisch
Denken und Handeln
21
Strategie
7. Gesamtausblick
In Zeiten wirtschaftlicher Turbulenzen und anhaltender Unsicherheit in den Märkten und in der Finanzdienstleistungsbranche streben wir eine noch
konsequentere Umsetzung unserer Strategie an.
Kundenorientierung, Kosten- und Prozesseffizienz,
Nachhaltigkeit, Unternehmenskultur und das Risikomanagement stehen im Zentrum.
Ausbau der Beratung
Im Sinne unseres Best-Service-Ansatzes werden wir
2012 unter anderem die Kundenorientierung und
die Kundennähe nochmals verbessern. Wir prüfen,
zusätzliche Private-Banking-Zentren einzurichten.
Bei institutionellen Kunden und bei den externen
Vermögensverwaltern streben wir ein schweizweites Wachstum an. Der aktive Beizug des Asset Managements im Beratungsprozess verschafft dabei
der GKB einen entscheidenden Vorsprung gegenüber der Konkurrenz.
Stärkere Profilierung über Nachhaltigkeit
Unser Handeln orientiert sich an ökonomischen,
ökologischen, ethischen und sozialen Aspekten. Als
führende Bank im Kanton übernehmen wir Verantwortung und investieren deshalb auch 2012 in das
Thema Nachhaltigkeit. Entsprechend optimiert ein
zwölfköpfiges Team die Nachhaltigkeitsleistung
unserer Bank systematisch und mit klarem Ziel:
Wir wollen zu den zehn besten vergleichbaren Banken der Schweiz gehören. Neben Nachhaltigkeit legen wir den Fokus in der Markenführung auf den
Ausbau unserer Positionierung als Anlagebank und
die Umsetzung der Social-Media-Strategie.
Proaktives Risikomanagement
Das Finanzsystem steht vor einer grossen Bewährungsprobe, unser Risikomanagement muss auch
unerwartete Szenarien antizipieren. Schrumpfende
Erträge dürfen nicht mit erhöhtem Risiko kompensiert werden.
Kundennutzen durch Prozesseffizienz erhöhen
Mit spezifischen Ausbildungen stärken wir die
Kompetenz der Kundenberaterinnen und -berater
und verbessern die Marktbearbeitung nochmals.
Dies auch vor dem Hintergrund der neuen regulatorischen Vorschriften im grenzüberschreitenden Finanzdienstleistungsgeschäft. Zudem ist der Aufbau
eines Outbound Call Centers, das regelmässig mit
teambetreuten Kundinnen und Kunden Kontakt
aufnimmt, geplant. Die Optimierung des Kreditprozesses geniesst weiterhin hohe Priorität. Mit
«Kreditberatung 2», einer Gemeinschaftslösung
der Finnova-Banken, werden wir Prozesse für Firmenkunden automatisieren und so die Kosteneffizienz und Konkurrenzfähigkeit erhöhen. Damit leisten wir einen weiteren Beitrag zur Stärkung der
GKB als Vorsorgebank.
Konsolidierung der Beteiligungen
Das Geschäft mit anspruchsvollen Anlagekunden
steht ertragsmässig unter markantem Druck. Es
ist unser erklärtes Ziel, die Produktivität auf dem
aktuellen Niveau zu halten. Organisches Wachstum und spezifische Kosteneinsparungen sollen
die erwähnten Ertragsminderungen kompensieren.
Den Fokus legen wir in dieser Phase des Marktumbruchs auf eine Konsolidierung.
22
Das Projekt zur Optimierung der kommerziellen
Kreditprozesse wird 2012 weitergeführt. Wir analysieren die Zusammenarbeit zwischen den Niederlassungen und dem Hauptsitz. Bei Bedarf werden
wir entsprechende Advisory-Strukturen aufbauen,
analog zum Anlage- und Kreditbereich. Daneben
ist geplant, Intranet und Telefonie (Voice over IP)
zu erneuern. Der Ausbau von E-Banking, Mobile
Banking und Direct Banking sowie zwei neue Bancomat-Standorte sind vorgesehen. Geplant ist auch,
Bankgebäude in Tiefencastel, Roveredo, Sedrun
und Trun zu erneuern.
Differenzierung über die Unternehmenskultur
Um sich in der Finanzbranche zu differenzieren,
setzen wir in allen Unternehmensbereichen auf gelebte Kundenorientierung. Deshalb fördern wir
weiterhin das Strategieverständnis der Mitarbeitenden. 2012 werden wir neue Impulse geben, um uns
als Vertriebsbank zu modernisieren: Unser Marketing Seminar IV soll das Bewusstsein für positive
Kundenerlebnisse schärfen und Massnahmen ableiten, die zu solchen Kundenerlebnissen führen. Ausserdem wird eine zweite Kultur- und Führungsanalyse durchgeführt, um dieses strategische Thema weiter zu entwickeln.
Strategisches
Handlungsfeld
2010
Marktbearbeitung
Best Service
2011
2012
Ausbau Private-Banking-Zentren in Graubünden
Ausbau Anlagegeschäft (Prozesse, Produkte, Kanäle, Beratung)
Ressourcenfokussierung auf Beratung
Chancenstrategie
Offshore-Geschäft
Neupositionierung
Crossborder-Geschäft
Umsetzung Regulierung und
Erarbeitung/Umsetzung
Marketingstrategie
Crossborder Banking
Erhöhung
Empfehlungsbereitschaft
Ausbau E-Banking und Web 2.0
Weiterentwicklung
E-Strategie/E-Banking
Stärkung GKB als Vorsorgebank
Ausbau Devisengeschäft Geschäftskunden
Optimierung KMU-Marktbearbeitung
Ausbau Dienstleistungen- und Produktpalette für institutionelle Kunden
Beteiligungen
Laufende Prüfung von
Akquisitionsmöglichkeiten
Konsolidierung
Markenführung
Wertebalance
(Kompetenzwahrnehmung)
Umsetzung
inspirierende(re) Vision
Positionierung Nachhaltigkeit
Profilierung über Nachhaltigkeit
Stress-Testing Gesamtbank
Zinsrisikosteuerung in einer
historischen Tiefzinsphase
Risikomanagement
Online-Positionierung
Antizyklisches Verhalten
Prozessmanagement
Überarbeitung Kompetenz- und
Delegationsordnung
Prozessmanagement (Lean Six Sigma)
Redesign Kernprozesse
Identifikation
Produktivitätspotenzial
Neugestaltung
Prozessmanagement
Effizienzsteigerungsprogramm Gesamtbank
Ausbau Advisory-Strukturen
Finanzieren
Bedürfnisanalyse und weiterer
Ausbau Advisory-Strukturen
Enwicklung/Umsetzung
Kriterien für das
Partnermanagement
Change
Management
Kulturanalyse
LeadershipSeminar 3
Strategie HR GKB 2010
Weiterentwicklung
Unternehmenskultur und
Förderung Strategieverständnis
Marketing
Seminar IV
Kulturanalyse II
Umsetzung HR-Systemstrategie
23
24
Corporate Governance
Corporate Governance bedeutet, in einem
Unternehmen Führung, Kontrolle und
Transparenz in Einklang zu bringen. Die
Graubündner Kantonalbank pflegt eine
offene Informationspolitik und veröffentlicht die zentralen Informationen
gemäss den Vorgaben der Schweizer Börse
SIX.
Eine zeitgemässe Corporate Governance ist Teil einer
wertorientierten Unternehmensführung. Die Trennung
von strategischer und operativer Leitung gewährleistet
ein Gleichgewicht zwischen Führung und Kontrolle.
Die Graubündner Kantonalbank ist ein an der
Schweizer Börse SIX kotiertes Unternehmen. Der
vorliegende Bericht zur Corporate Governance
erfüllt die Anforderungen und die Gliederung der
Richtlinie der SIX (Richtlinie Corporate Governance, RLCG). Inhalte, die auf die Graubündner
Kantonalbank nicht zutreffen, werden in Ausnahmefällen erwähnt.
1. Konzernstruktur und Eigentümer
Nebst dem Stammhaus gehören die Privatbank
Bellerive AG, Zürich (Aktienkapital CHF 10 Mio.;
direkte Kapitalbeteiligung Graubündner Kantonalbank 50 Prozent), sowie die Private Client Bank
AG, Zürich (Aktienkapital CHF 20 Mio.; Kapitalbeteiligung Graubündner Kantonalbank 50 Prozent), dem Konsolidierungskreis der Graubündner
Kantonalbank an. Die Private Client Bank AG ist
noch mit 25.4 Prozent an der Privatbank Bellerive
AG beteiligt, so dass die Privatbank Bellerive AG
mit 62.7 Prozent im Konzernergebnis Berücksichtigung findet.
2. Kapitalstruktur
2.1 Kapital
Das nominelle Eigenkapital der Graubündner Kantonalbank beträgt per 31.12.2011 CHF 250 Mio.
Davon wurden CHF 175 Mio. vom Kanton Graubünden zur Verfügung gestellt (Dotationskapital)
und CHF 75 Mio. seitens Partizipanten.
26
CHF 42.6 Mio. des Partizipationskapitals von
CHF 75 Mio. hält der Kanton Graubünden zur
Sicherstellung der Bezugsrechte von Wandelanleihe-Inhabern reserviert (vgl. Ziff. 2.3).
2.2 Dotations- und Partizipationskapital im
Besonderen
Die Graubündner Kantonalbank ist eine selbständige öffentlich-rechtliche Anstalt des kantonalen
Rechts. Sie verfügt nicht über Aktienkapital, sondern über Dotationskapital, das ihr der Kanton
Graubünden zur Verfügung stellt. Die aktienrechtlichen Bestimmungen über das genehmigte und
bedingte Kapital finden auf das Dotationskapital
keine Anwendung, hingegen das Gesetz über die
Graubündner Kantonalbank (GKBG; Bündner
Rechtsbuch 938.200).
Der Grosse Rat des Kantons Graubünden befindet
über die maximale Höhe des Dotationskapitals unter Berücksichtigung der Bestimmungen des Bundesgesetzes über die Banken und Sparkassen. Mit
Beschluss vom 18. April 2005 hat der Grosse Rat
das Dotationskapital zurzeit auf maximal
CHF 240 Mio. festgelegt.
Die Regierung des Kantons Graubünden entscheidet auf Antrag der Bank über die umfangmässige
Beanspruchung des durch den Grossen Rat festgelegten maximalen Dotationskapitals. Die Regierung kann auf Antrag der Bank auch Rückzahlungen von Dotationskapital beschliessen. Massgebend sind die betriebswirtschaftlichen Bedürfnisse
der Bank.
Im Rahmen der Gewinnausschüttung wird dem
Kanton Graubünden ein Anteil am Reingewinn
als Dividende zugewiesen. Nähere Angaben dazu
sind im Kapitel «Strategie», Seite 12, zu finden.
Der sich reglementarisch am schweizerischen
Obligationenrecht orientierende Partizipationsschein ist an der Schweizer Börse SIX in Zürich
kotiert (Valor Nr. 134.020, ISIN-Nummer
CH0001340204). Die Partizipationsscheininhaber erhalten aus dem Reingewinn eine Dividende, die anteilsmässig der Gewinnausschüttung an
den Kanton entspricht. Im Kapitel «InvestorenInformation», Umschlagklappe, sind die Angaben
über Zahl, Gattung, Nennwert und Dividende der
Partizipationsscheine aufgelistet.
2.3 Wandelanleihen
Die Graubündner Kantonalbank hat am 12. April
2006 eine 2-Prozent-Wandelanleihe von CHF 240
Mio. mit Laufzeit bis 8. Mai 2014 emittiert. Pro
Obligation mit Nennwert CHF 5’000 können bis
24. April 2014 spesenfrei 4.16667 Partizipationsscheine zum Nennwert von CHF 100 bezogen werden. Der Wandelpreis beträgt CHF 1’200. Aus dieser Anleihe wurden bis zum 31.12.2011 keine Partizipationsscheine bezogen.
3. Bankrat
3.1 Mitglieder des Bankrates
Der Bankrat besteht seit 1. April 2011 aus sieben
Mitgliedern mit Schweizer Bürgerrecht und Wohnsitz im Kanton Graubünden. Gemäss dem geltenden Aufsichtsrecht kann kein Mitglied des Bankrates exekutive Funktionen bei der Graubündner
Kantonalbank wahrnehmen. Die Mitglieder des
Bankrates stehen in keiner wesentlichen Geschäftsbeziehung zur Graubündner Kantonalbank. Kein
Mitglied des Bankrates war in den drei vorangegangenen Geschäftsjahren Mitglied der Geschäftsleitung der Graubündner Kantonalbank. Alle Mitglieder des Bankrates erfüllen die Anforderungen
an die Unabhängigkeit gemäss FINMA-Rundschreiben 08/24 betreffend Überwachung und interne Kontrolle, Rz 19ff. Die Mandate der Bankräte
werden nach dem Grundsatz der Wesentlichkeit offengelegt, d. h. auch Mandate mit regionaler Bedeutung. Im Übrigen wird auf die öffentlich zugänglichen Quellen verwiesen.
Eine weitere Wandelanleihe ist am 24. Juni 2009
emittiert worden. Die 1-Prozent-Wandelanleihe mit
einem Volumen von CHF 290 Mio. wird am 3. Juli
2013 fällig.
Pro Obligation mit einem Nennwert von
CHF 5’000 können bis 19. Juni 2013 spesenfrei
4.31034 Partizipationsscheine bezogen werden,
was einem Wandelpreis von CHF 1’160 entspricht.
Aus dieser Anleihe sind bis zum 31.12.2011 23’847
Partizipationsscheine bezogen worden.
27
3.2 Weitere Tätigkeiten
und Interessenbindungen
28
Hans Hatz, 1944
Dr. iur.
Peter Wettstein, 1947
Lic. oec. HSG
Jon Peider Lemm, 1952
Funktion
Funktion
Funktion
Bankpräsident,
Vorsitzender der
Strategiekommission
Bankvizepräsident,
Vorsitzender der
Revisionskommission
Mitglied der
Revisionskommision
Ausbildung, berufliche
Tätigkeit
Tätigkeit
Tätigkeit
Studium der Rechtswissenschaften; Rechtsanwalt;
Inhaber einer eigenen
Kanzlei in Chur (bis Ende
August 2011)
Studium der Wirtschaftswissenschaften; dipl. Wirtschaftsprüfer; Partner BMU
Treuhand AG, Chur
Selbständiger
Immobilientreuhänder
Wesentliche Mandate
Wesentliche Mandate
Wesentliche Mandate
VR Erdgasversorgung Bündner Rheintal AG; Stiftungsrat der Stiftung für Kulturforschung Graubünden;
Stiftungsrat der Hochgebirgsklinik Davos; Mitglied Fachhochschulrat
Ostschweiz
VR Merz Immobilien AG,
Merz Bäckerei Confiserie
Verkaufs AG, Merz Gastro
AG und Merz Fertigungs
AG; VR Hotel Stern
Chur AG; VR EVUS AG,
Zürich
Mitglied der Verwaltungskommission der Sozial
versicherungsanstalt des
Kantons Graubünden
Dr. Hans Hatz
Präsident
Peter Wettstein
Vizepräsident
Jon Peider Lemm
Not Carl, 1949
Lic. iur.
Franco Quinter, 1966
Dipl. Ing. ETHZ
Fabrizio Keller, 1960
Lic. iur.
Christian Thöny, 1952
Lic. oec. publ., lic. iur.
Funktion
Funktion
Funktion
Funktion
Mitglied der
Strategiekommission
Mitglied der
Revisionskommission
Mitglied der
Strategiekommission
Mitglied der
Revisionskommission
Tätigkeit
Tätigkeit
Tätigkeit
Tätigkeit
Studium der Rechtswissenschaften; Rechtsanwalt und
Notar der Kreise Suot Tasna
und Ramosch; Inhaber einer
eigenen Kanzlei in Scuol
und Samnaun; Richter am
Bezirksgericht Inn
Studium als dipl. Ingenieur
ETHZ; eidg. pat. Ingenieur-Geometer; Teilhaber
Hasler Müggler Quinter AG,
Thusis
Studium der Rechtswissenschaften; Rechtsanwalt;
Inhaber eines eigenen
Anwalts- und Notariatsbüros in Grono
Studium der Ökonomie
und der Rechtswissenschaften; eidg. dipl. Sozialversicherungsfachmann;
Rechtsanwalt; Inhaber einer
eigenen Kanzlei in Chur
Wesentliche Mandate
Wesentliche Mandate
Wesentliche Mandate
Wesentliche Mandate
Vertreter des Kantons Graubünden im VR CORSI
(Cooperativa per la radiotelevisione svizzera di lingua
italiana); VR-Präsident
Mont Bau AG; VR-Präsident Area di Servizio City
Moesa SA
keine
Präsident Stiftungsrat SVS
VR Engadiner Kraftwerke
Stiftung; Stiftungsrat Star
AG, Zernez; Präsident der
Korporation der 12 Konzessi- Kids Foundation
onsgemeinden der Engadiner
Kraftwerke AG; Präsident
der Fundaziun Giovannina
Bazzi-Mengiardi, Scuol
bis 31.03.2011:
Dr. Carlo Portner
Erwin Roffler
Not Carl
Franco Quinter
Fabrizio Keller
Christian Thöny
29
3.3 Wahl und Amtszeit
Die Mitglieder des Bankrates werden durch die Regierung des Kantons Graubünden mit unterschiedlichen Amtszeiten gewählt. Eine Wiederwahl ist
möglich. Bei Ausscheiden eines Mitgliedes tritt der
Nachfolger in die Amtsperiode seines Vorgängers
ein. Vom 1. April 2009 bis 31. März 2011 bestand
der Bankrat aus neun Mitgliedern. Auf den 1. April
2011 beendeten die Bankräte Dr. Carlo Portner und
Erwin Roffler ihre Amtszeit.
Wahl und Amtszeit des Bankrates
Amtsantritt
gewählt bis
Dr. Hans Hatz Peter Wettstein
Jon Peider Lemm
Not Carl
Franco Quinter
Fabrizio Keller
Christian Thöny
01.04.1991
01.04.2002
01.04.1994
01.04.1998
01.04.2003
01.04.2006
01.04.2009
31.03.2014
31.03.2015
31.03.2013
31.03.2013
31.03.2015
31.03.2014
31.03.2013
3.4 Interne Organisation
3.4.1 Aufgabenteilung im Bankrat
Bankrat
Der Bankrat ist das oberste Organ der Bank. Gemäss Art. 24 GKBG wählt die Regierung den Bankpräsidenten, den Bankvizepräsidenten sowie die
übrigen Mitglieder des Bankrates. Unter dem Vorsitz des Bankpräsidenten übt das siebenköpfige
Gremium die Aufsicht und Kontrolle über die Geschäftsführung aus und legt die strategische Ausrichtung sowie die Risikopolitik der Bank und die
reglementarische Grundordnung fest. Der Bankrat
genehmigt das Budget und verabschiedet die Jahresrechnung sowie den Geschäftsbericht zuhanden
der Regierung. Auch die Formulierung der Personalpolitik liegt in seiner Kompetenz. In Personalgeschäften wählt er die Vorsitzenden sowie die Mitglieder seiner Kommissionen und ist zuständig für
die Wahl der Geschäftsleitung und des Leiters der
Internen Revision. Auf Antrag des Bankrates bestimmt die Regierung die Externe Revisionsstelle.
30
Der Bankrat fasst seine Beschlüsse in der Regel aufgrund eines Berichts und Antrags der Geschäftsleitung. An den Sitzungen des Bankrates nehmen üblicherweise die Mitglieder der Geschäftsleitung sowie bei Bedarf der Leiter der Internen Revision
bzw. andere Mitglieder der Direktion mit beratender Stimme teil. 2011 traf sich der Bankrat zu acht
ordentlichen Sitzungen sowie zu einer zweitägigen
Strategietagung. Schwergewichtig befasste sich der
Bankrat im Berichtsjahr, abgesehen von den ordentlichen Traktanden, mit dem Thema E-Business
sowie mit der Crossborder-Strategie. Die Unternehmensstrategie wurde einer Überprüfung unterzogen. Zudem wurden 2011 verschiedene Reglemente durch den Bankrat überarbeitet und in Kraft
gesetzt.
3.4.2 Kommissionen
Im Berichtsjahr erfolgte aufgrund der Reduktion
des Bankrates auf sieben Mitglieder die Auflösung
der Risikokommission. Die Aufgaben der Risikokommission wurden auf die verbleibenden zwei
Kommissionen, die Strategie- und die Revisionskommission aufgeteilt. Die Strategie- und Revisionskommission tragen dazu bei, den Meinungsbildungsprozess in der Bankbehörde bei bedeutenden
Vorlagen zu vertiefen, indem sie die ihnen zugewiesenen Geschäfte unter Beizug der zuständigen
Fachleute der Bank vorberaten. Die Kommissionen
haben keine direkte Entscheidungskompetenz.
An den Sitzungen, an denen Anträge zuhanden des
Bankrates gefasst werden, können der Vorsitzende
der Geschäftsleitung sowie das zuständige Mitglied
der Geschäftsleitung teilnehmen. Weitere Mitarbeitende oder externe Fachleute werden bei Bedarf beigezogen. Jede Kommission besucht jährlich eine der
Marktregionen.
Strategiekommission
Dr. Hans Hatz (Vorsitzender), Not Carl, Fabrizio
Keller
Die Strategiekommission untersteht dem Vorsitz
des Bankpräsidenten und befasst sich mit den
Grundsätzen der Geschäfts-, der Risiko- und der
Kreditpolitik, mit strategischen und organisatorischen Fragen, mit der Personal- und Gehaltspolitik
sowie mit der Eigenkapitalstrategie. Zu ihrem Auf-
gabengebiet gehören insbesondere das StrategieControlling sowie die Vorbereitung der jährlichen
Strategietagung des Bankrates und die Formulierung der Vorgaben für die strategische Planung zuhanden des Bankrates. Im Rahmen des StrategieControllings werden die In- und Umwelt-Faktoren
der Bank analysiert, die angeordneten Massnahmen zur Umsetzung der Strategie überwacht und
deren Zielerreichung überprüft. Die Strategiekommission hielt 2011 acht Sitzungen ab und stattete
zudem der Region Landquart einen Besuch ab. In
den Sitzungen befasste sie sich mit der Bewirtschaftung des Eigenkapitals sowie mit der Überprüfung
und Aktualisierung verschiedener Reglemente. Im
weiteren befasste sie sich mit verschiedenen Themen aus dem Riskcontrolling sowie mit den Risikovorlagen zu den Limiten für Kreditrisiken, Bilanzstrukturrisiken, Markt- und operationellen Risiken und mit der Lohnpolitik.
Revisionskommission
Peter Wettstein (Vorsitzender), Franco Quinter,
Christian Thöny, Jon Peider Lemm
Die Revisionskommission wird vom Bankvizepräsidenten geleitet und beurteilt die Einhaltung der
geltenden Gesetze, Verordnungen, Reglemente und
Weisungen. Sie befasst sich ebenfalls mit der Organisation, dem Zustand und der Struktur der Compliance in der Bank. Ferner überwacht sie die Integrität der Finanzabschlüsse und beurteilt die finanzielle Berichterstattung samt der dazugehörigen Kontrollen. Neu hat sie zudem den Bereich der Risikokontrolle übernommen. Die Kommission koordiniert und plant die Tätigkeitsfelder der Internen
und Externen Revision und beurteilt die Risikolage
anhand der quartalsweisen Risk Reports. Weiter
werden die Revisionsergebnisse besprochen und die
Revisionsberichte für den Bankrat vorberaten. Die
Unabhängigkeit der Revisionsinstanzen wird durch
diese Kommission sichergestellt. Die Revisionskommission tagte 2011 achtmal. Sämtliche Prüfungsberichte der Revisionsinstanzen, so u.a. die
Berichte zur Rechnungsprüfung, zur Aufsichtsprüfung und zur Schwerpunktsprüfung Vermögensverwaltung wurden durch die Revisionskommission vorberaten. Weiter befasste sich die Revisionskommission mit der Revisionsplanung 2012 der Internen Revision, mit dem Report in Sachen Risiko-
analyse/Prüfstrategie 2011 der Externen Revision
sowie mit den Compliance Reports 2011 und nahm
Kenntnis vom Bericht zum Internen Kontrollsystem
der Graubündner Kantonalbank.
3.4.3 Arbeitsweise des Bankrates und seiner
Kommissionen
Der jeweilige Vorsitzende beruft den Bankrat sowie
die Kommissionen unter Angabe der Traktanden zu
üblicherweise zwei- bis dreistündigen Sitzungen
ein. Die Verhandlungen nehmen Bezug auf in der
Regel schriftliche Berichte und Anträge, welche
vorgängig für das Aktenstudium aufliegen. Der Sitzungsverlauf wird protokolliert. Die Kommissionen tagen in der Regel vier- bis neunmal pro Jahr.
Die Kommissionen stimmen ihre Tätigkeiten mit
derjenigen des Bankpräsidenten ab. Die Mitglieder
des Bankrates werden über die Verhandlungen der
Kommissionen anhand der Protokolle und der Berichte der Vorsitzenden anlässlich der Bankratssitzungen informiert.
3.5 Kompetenzregelung
Die Aufgaben und Zuständigkeiten des Bankrates
und der Geschäftsleitung richten sich nach dem
GKBG, welches im Jahr 2008 mit Wirkung auf den
1. April 2009 revidiert worden ist. Die Kompetenzregelung zwischen den beiden Organen folgt dem
Prinzip der klaren Trennung von beaufsichtigenden
und operativen Aufgaben. Der Bankrat befasst sich
nicht mit operativen Tätigkeiten. Der Geschäftsleitung obliegt die Führung der Bank und deren
Vertretung nach aussen. Sie ist verantwortlich für
den laufenden Geschäftsbetrieb sowie für die
Geschäfts- und Betriebsstrategie. Die Geschäftsleitung entscheidet über alle Geschäfte, die nicht
durch die Gesetzgebung einem anderen Organ zum
Entscheid übertragen sind. Die Zuweisung der
Aufgaben an die einzelnen Geschäftseinheiten wie
auch die Organisation der Geschäftsleitung regelt
der Bankrat.
3.6 Informations- und Kontrollinstrumente
gegenüber der Geschäftsleitung
Der Bankrat wird an den Sitzungen schriftlich sowie zusätzlich quartalsweise in mündlicher Form
über den Geschäftsgang informiert. Bankrat und
Geschäftsleitung erhalten einen identischen Bericht. Das Management-Informationssystem MIS
31
deckt die Ertrags- und Volumenentwicklungen mit
Budgetvergleichen ab und gibt Hinweise zu nicht
finanziellen Belangen wie Fluktuationen oder Risikostatus.
4.2 Tätigkeiten und Interessenbindungen
Der Bankrat verschafft sich durch das MIS einen
Überblick über den Geschäftsgang und die zu erwartende Entwicklung. Ein eigenständiger Bericht
informiert vierteljährlich über die Situation im Zusammenhang mit Kredit-, Bilanzstruktur-, Marktsowie operationellen Risiken. Anschliessend an die
Revisionskommission analysiert der Bankrat den
Risk Report. Anhand dieses Berichts überprüft er
die Einhaltung der genehmigten Strategien und Risikolimiten. Mittels des jährlichen Strategie-Controlling-Berichts informiert sich der Bankrat über
den Stand der Umsetzungen der Strategiemassnahmen. Die Protokolle der Geschäftsleitungssitzungen stehen den Mitgliedern des Bankrates zur Einsicht offen.
4.3 Managementverträge
Die Interne Revision arbeitet unabhängig vom täglichen Geschäftsgeschehen und ist organisatorisch
direkt dem Bankpräsidenten unterstellt. Die Interne Revision führt periodisch in allen Organistionseinheiten der Graubündner Kantonalbank Prüfungshandlungen durch und informiert über die
Ergebnisse ihrer Kontrollen. In Kurzberichten werden die wichtigsten Ergebnisse der Revisionsarbeit
dem Bankpräsidenten, der Geschäftsleitung, der
Revisionskommission und dem Bankrat mitgeteilt.
Die Externe Revisionsstelle informiert den Bankrat
über vorgenommene Prüfungshandlungen in eigenen Berichten.
4. Geschäftsleitung
4.1 Mitglieder der Geschäftsleitung
Die Geschäftsleitung besteht aus dem Vorsitzenden
der Geschäftsleitung (CEO) und drei weiteren, dem
CEO unterstellten Mitgliedern. Alle vier Mitglieder
der Geschäftsleitung führen eine Geschäftseinheit.
Die Mitglieder der Geschäftsleitung sind Schweizer
Bürger und haben alle Wohnsitz im Kanton Graubünden.
32
Die Mandate der Mitglieder der Geschäftsleitung
werden ebenfalls nach dem Grundsatz der Wesentlichkeit offengelegt (vgl. Seite 33).
Die Graubündner Kantonalbank hat keine
Managementverträge mit Dritten abgeschlossen.
4.2 Tätigkeiten und Interessenbindungen
Alois Vinzens, 1959
Lic. oec. HSG
Rico Monsch, 1950
Eidg. dipl. Bankfachmann
Eduard Gasser, 1953
Lic. oec. HSG
Thomas Roth, 1960
Betr. oec. HWV
Funktion
Funktion
Funktion
Funktion
Vorsitzender der Geschäftsleitung (CEO), Leiter
Geschäftseinheit Corporate
Center
Mitglied der Geschäfts
leitung, Leiter Geschäfts
einheit Marktleistungen
einheit IT / Operations
einheit Märkte
Tätigkeit
Tätigkeit
Tätigkeit
Tätigkeit
Studium der Wirtschaftswissenschaften; eidg. dipl. Wirtschaftsprüfer; 1984 Eintritt
GKB; seit 1997 Mitglied der
Geschäftsleitung; 2001 Harvard Business School, AMP;
2001 / 2002 Swiss Re New
York; seit 1.2.2003 CEO
Eidg. dipl. Bankfachmann;
Direktionsmitglied SKA;
1989 Weiterbildung in
Betriebsorganisation und
Project Finance Credit
Suisse New York sowie
University New York;
1990 Eintritt GKB;
seit 1990 Mitglied der
Geschäftsleitung
Studium der Wirtschaftswissenschaften; Unternehmensberater Institut für Betriebswirtschaft HSG St. Gallen;
Partner BSG Unternehmensberatung, St. Gallen; 1985
Eintritt GKB als Leiter
Abteilung Organisation;
seit 1991 Mitglied der
Geschäftsleitung
Studium der Betriebsökonomie; Marketingleiter SBG
Chur; Filialleiter Buchs,
Filialleiter Chur und stv.
Marktgebietsleiter Graubünden Schweizerischer Bankverein; 1998 Eintritt GKB; 2004
Harvard Business School,
AMP; seit 2001 Mitglied der
Geschäftsleitung
Wesentliche Mandate
Wesentliche Mandate
Wesentliche Mandate
Wesentliche Mandate
VR Pfandbriefzentrale der
schweizerischen Kantonalbanken AG, Zürich; VR-Vizepräsident Privatbank Bellerive AG, Zürich, und Private
Client Bank AG, Zürich; VRVizepräsident Swisscanto
Holding AG, Bern; VR Verband Schweizerischer Kantonalbanken, Basel; Vorstand
Graubünden Ferien; Vorstand Hochschule für Technik und Wirtschaft HTW,
Chur; Präsident Wirtschaftsforum Graubünden
VR Ostschweizerische Bürgschaftsgenossenschaft (OBTG), St. Gallen; Präsident
Casal-Bernard-Stiftung;
Vorstand Bündner Handelskammer; Präsident Stiftung
für Kinder- und
Jugendpsychiatrie Graubünden; Stiftungsrat Militärhistorische Stiftung Graubünden
VR-Präsident VRSG Verwaltungsrechenzentrum AG,
St. Gallen; Stiftungsrat
Swisscanto Sammelstiftung
der Kantonalbanken, Basel;
Präsident Stiftungsrat
ARGO Stiftung Bündnerische Werkstätten und
Wohnheime für Behinderte;
VR Inventx AG, Chur
Segmentsleitungsausschuss
Swisscanto Fondsleitung
AG, Basel; Vorstand Rotes
Kreuz Graubünden;
Präsident Golfclub Domat/
Ems; VR-Präsident
GD Golf Domat/Ems AG
Alois Vinzens
CEO / Corporate Center
Rico Monsch
Marktleistungen
Eduard Gasser
IT / Operations
Thomas Roth
Märkte
33
5. Entschädigungen und Organkredite
5.1 Entschädigungen an amtierende Organmitglieder
arbeitet wurde. Berücksichtigt werden hauptsächlich Funktion/Verantwortung, persönliche Leistung und Marktverhältnisse. Der externe Berater
verfügt über keine weiteren Mandate innerhalb der
Bank.
5.1.1 Allgemeines
Im Einklang mit den SIX-Richtlinien werden alle
Entschädigungen nach dem Accrual-Prinzip ausgewiesen. Die Zahlungen werden periodengerecht
dem Geschäftsjahr zugeordnet, dem sie wirtschaftlich zugehören. Bei der Graubündner Kantonalbank verfügt keine Einzelperson über die Kompetenz, die eigene Vergütung festzulegen. Die Höhe
der Gesamtentschädigung und die Anstellungsbedingungen orientieren sich an der jeweiligen Funktion des entsprechenden Mitglieds sowie an vergleichbaren Kantonalbanken und am Marktumfeld
innerhalb des Kantons Graubünden. Der Leiter
Personal und der Leiter Finanzen/Controlling werden beratend und vorbereitend beigezogen.
5.1.2 Entschädigung Bankrat, Inhalt und
Festsetzungsverfahren
Die Entschädigungen der Bankräte richten sich
nach dem entsprechenden Reglement des Bankrates, welches durch die Strategiekommission des
Bankrates erarbeitet und letztmals durch den Gesamtbankrat per 30. April 2009 überarbeitet wurde. Gemäss diesem internen Reglement werden
funktionsmässig abgestufte feste Entschädigungen
und Pauschalspesen sowie individuelle Reisespesen
ausgerichtet. Für die Ausgestaltung der Entschädigungen der Bankräte werden weder Ziele noch weitere Komponenten berücksichtigt. Die Mitglieder
des Bankrates erhalten keine Erfolgsbeteiligung.
5.1.3 Entschädigung Geschäftsleitung,
Inhalt und Festsetzungsverfahren
Die Gesamtvergütung an die Mitglieder der Geschäftsleitung erfolgt als Barentschädigung und
wird jährlich durch den Bankrat festgelegt. Die
Entschädigungen werden in der Strategiekommission des Bankrates vorbesprochen und anschliessend
dem Gesamtbankrat zum Entscheid vorgelegt. Der
Vorsitzende der Geschäftsleitung nimmt an diesen
Beratungen teil, hat aber kein Mitspracherecht. Die
Höhe der Bruttolohnsumme richtet sich nach dem
für alle Mitarbeitenden geltenden Gehaltssystem,
das mit Unterstützung eines externen Beraters er-
34
Die Erfolgsbeteiligung, welche an alle Mitarbeitenden, inklusive Geschäftsleitung, ausgerichtet wird,
beläuft sich auf sechs Prozent des um Sonderfaktoren adjustierten Reingewinns der Bank. Eine allfällige Auszahlung erfolgt bar und basiert auf einem
vom Bankrat genehmigten Erfolgsbeteiligungssystem. Die Grundlagen für die Erfolgsbeteiligung der
Geschäftsleitung bilden nebst dem um Sonderfaktoren adjustierten Reingewinn – die Zielerreichung
der strategischen Vorgaben wie Wachstums-, Rentabilitäts- oder Cost/Income-Ratio-Ziele sowie die
Funktionsbewertung. Erhöht sich der durch Sonderfaktoren adjustierte Reingewinn gegenüber dem
Vorjahr und/oder werden festgelegte Ziele übertroffen, so vergrössert sich die Erfolgsbeteiligung.
Bei einer Verschlechterung reduziert sich die Erfolgsbeteiligung. Bei der Zuteilung der Erfolgsbeteiligung kommt keine arithmetische Gewichtung
der Zielgrössen zur Anwendung. Diese liegt im
Rahmen der vorgenannten Grundlagen in der Beurteilungskompetenz des Gesamtbankrates.
Die variable Vergütung betrug bei den Mitgliedern
der Geschäftsleitung zwischen 60 und 66 Prozent
des fixen Lohnbestandteils.
Die Entschädigungen für Mandate im Auftrag der
Bank werden der Bank ausgerichtet. Der Mandatsinhaber erhält für die Ausübung strategischer Mandate im Auftrag der Bank eine Entschädigung pro
Mandat bis maximal CHF 10’000, welche ihm zusammen mit der Erfolgsbeteiligung ausgerichtet
wird. Für weitere Mandate im Auftrag der Bank erhält der Mandatsinhaber eine Entschädigung pro
Mandat bis maximal CHF 5’000 von der Institution direkt ausgerichtet. Allfällige Entschädigungen
für bewilligte Privatmandate verbleiben dem Mandatsinhaber.
Spesen und Sozialleistungen an die Mitglieder der
Geschäftsleitung beinhalten Pauschalspesen und
Arbeitgeberbeiträge an die 2. Säule sowie an die
Kranken- und Unfallversicherung.
5.2 Entschädigungen an ehemalige
Organmitglieder
Im Berichtsjahr wurden keine Entschädigungen an
ehemalige Organmitglieder ausgerichtet. Die Mitglieder des Bankrates erhalten bei Ausscheiden aus
dem Bankrat weder Vorzugskonditionen noch Abgangsentschädigungen.
Die Mitglieder der Geschäftsleitung werden in der
Regel nach Vollendung des 62. Lebensjahres pensioniert. Die Bank entrichtet bis zum gesetzlichen
Pensionierungsalter Arbeitgeberbeiträge an die
Personalvorsorgeeinrichtung, um die Einbusse und
den höheren Vorsorgebedarf infolge des Altersrücktritts vor dem ordentlichen Rentenalter der
AHV abzudecken. Als Pensionierte haben sie weiterhin Anrecht auf Mitarbeiter-Vorzugskonditionen im Aktiv-, Passiv- und indifferenten Geschäft,
analog den übrigen Pensionären der GKB.
Tritt ein Mitglied der Geschäftsleitung aus anderen
Gründen aus der Bank aus, sind in den Verträgen
weder Vorzugskonditionen noch Abgangsentschädigungen vorgesehen.
5.3 Organkredite
Die Graubündner Kantonalbank hält die Vorschriften des Bankengesetzes bezüglich Organkredite
ein. Bei Krediten an Organe gelten die gleichen Prozesse bezüglich Abwicklung und Überwachung
wie bei den übrigen gewährten Krediten. Es handelt
sich vorwiegend um Hypothekarkredite auf fester
und variabler Basis. Die Zinssätze der Hypothekarkredite richten sich nach marktüblichen Sätzen
zum Zeitpunkt des Geschäftsabschlusses, wobei
die Mitglieder der Geschäftsleitung Vorzugskonditionen wie das übrige Personal geniessen. Bei
den Mitgliedern des Bankrates kommen die gleichen Konditionen zur Anwendung wie für die
Kundschaft der Graubündner Kantonalbank.
5.4 Offenlegung der Zahlen
Die entsprechenden Zahlen zu Entschädigungen
sowie Organkrediten und Beteiligungen sind im
Anhang zur Jahresrechnung, Seite 81, aufgeführt.
6. Mitwirkungsrechte der Aktionäre,
Kontrollwechsel und Abwehrmass-
nahmen
Als selbständige öffentlich-rechtliche Anstalt des
kantonalen Rechts finden die aktienrechtlichen
Bestimmungen nicht unmittelbar Anwendung auf
die Graubündner Kantonalbank. Mangels Aktionariat entfallen daher Ausführungen zu diesem
Themenkreis. Die Mitbestimmungsrechte liegen
ausschliesslich beim Kanton Graubünden. Den
Haltern von Partizipationsscheinen der Graubündner Kantonalbank stehen Vermögensrechte zu, jedoch keine Mitwirkungsrechte. Sie werden einmal
jährlich anlässlich einer von der Graubündner Kantonalbank jeweils im März oder April einberufenen
PS-Versammlung über das abgelaufene Geschäftsjahr informiert.
7. Aufsicht
Die Graubündner Kantonalbank untersteht der
bankengesetzlichen Aufsicht der FINMA. Zusätzlich wacht die Regierung des Kantons Graubünden
als kantonales Aufsichtsorgan über die Handhabung des GKBG und genehmigt den Jahresbericht
und die Jahresrechnung.
8. Revisionsstelle
8.1 Dauer des Mandats und Amtsdauer des
leitenden Revisors
Die Ernst & Young AG, Zürich, ist seit 2008 Revisionsstelle der Graubündner Kantonalbank. Von
der FINMA anerkannter leitender Prüfer ist Stefan
Fuchs, zugelassener Revisionsexperte.
8.2 Revisionshonorar
Das Revisionshonorar für das Berichtsjahr 2011
beträgt auf Konzernstufe (inkl. Private Client Bank
AG und Privatbank Bellerive AG) CHF 525’000
exkl. MwSt.
8.3 Zusätzliche Honorare
Im Berichtsjahr stellte die Ernst & Young AG auf
Konzernstufe zusätzliche Honorare von CHF
27’421 inkl. MwSt. in Rechnung. Die Revisionsgesellschaft erbrachte revisionsnahe Dienstleistungen
im Zusammenhang mit der Rechnungslegung und
35
der Prüfung von Reglementen und aufsichtsrechtlichen Fragestellungen.
8.4 Informationsinstrumente der Externen
Revision
Der leitende Revisor der Prüfungsgesellschaft informierte den Bankrat 2011 viermal in schriftlicher
Form über seine Erkenntnisse. Die Berichte nahmen Stellung zur Rechnungsprüfung, zur aufsichtsrechtlichen Prüfung, zu Bonitätsprüfungen und zur
Schwerpunktsprüfung.
Risikoanalyse, Prüfungsstrategie und Revisionsberichte der Externen Revisionsstelle werden ausführlich in der Revisionskommission behandelt und zuhanden des Bankrates verabschiedet. Im Berichtsjahr waren die Vertreter der Externen Revision an
drei Sitzungen der Revisionskommission anwesend.
Der Leiter der Internen Revision nimmt jeweils an
den Sitzungen des Bankrates teil, wenn Themen im
Zusammenhang mit der Internen oder Externen
Revision behandelt werden. Im Berichtsjahr fanden
sechs gemeinsame Sitzungen statt.
Die externe Revisionsstelle wird aufgrund einer
Ausschreibung auf Antrag des Bankrates durch die
Regierung gewählt. Die Auswahl erfolgt aufgrund
der fachlichen Qualifikation, der Erfahrung mit
Regional- und Kantonalbanken und des Preis-Leistungs-Verhältnisses. Umfang und Inhalt der jährlichen Dienstleistung werden wie branchenüblich in
einer Auftragsbestätigung festgehalten.
Die Revisionskommission beurteilt jährlich Leistung, Honorierung und Unabhängigkeit der Revisionsstelle. Für die Beurteilung der Leistung und der
Honorierung dienen neben der Offerte und der
jährlich zur Genehmigung vorgelegten Prüfstrategie die schriftliche Berichterstattung, das Feedback
der geprüften Stellen, der Vorjahresvergleich und
die erbrachten Leistungen. Für die Beurteilung der
Unabhängigkeit dienen die Gespräche anlässlich
der Kommissionssitzungen, die periodischen Gespräche der Exponenten der Bank mit dem leitenden Revisor und die Beurteilung des Vorgehens bei
der Präsentation von Revisionsergebnissen.
36
8.5 Interne Revision
Die Interne Revision übt ihre Tätigkeit in Anlehnung an die internationalen Standards für die berufliche Praxis der Internen Revision aus (Institute
of Internal Auditors, Standards/IIA). Sie koordiniert ihre Tätigkeit eng mit der Externen Revisionsstelle. Leiter der Internen Revision ist Clemens
Poltera, dipl. Wirtschaftsprüfer und dipl. Fachexperte für Rechnungslegung und Controlling. Die
Interne Revision arbeitet mit diplomierten Fachkräften, insbesondere im Buchhaltungs- und Treuhandwesen sowie in der Wirtschaftsinformatik,
unabhängig von der Geschäftsleitung. Sie ist direkt
dem Bankpräsidenten unterstellt und wies im Berichtsjahr 10.5 Stellen aus.
9. Informations- und Kommunikationspolitik
Die Graubündner Kantonalbank informiert und
kommuniziert transparent, offen und zeitnah.
Halbjährlich orientiert die Bank die Medien über
ihr Geschäftsergebnis. Der jährliche Geschäftsbericht dient als grundlegende Informationsquelle.
Die Partizipanten werden an der jährlichen Versammlung im Frühjahr mündlich über das vergangene Geschäftsjahr informiert.
Die Mitarbeitenden werden an verschiedenen Veranstaltungen stufengerecht und direkt über operative und strategische Massnahmen informiert. Sie
haben via Intranet Zugang zu geschäftsrelevanten
Informationen.
Folgende Print-Publikationen sind auch im Internet
unter www.gkb.ch/publikationen abrufbar: Geschäftsbericht, Halbjahresabschluss, Jahresabschluss und Medienmitteilungen.
Nachhaltigkeit
2011 hat die GKB den Nachhaltigkeitsgedanken im Unternehmen weiter gestärkt
und ein Nachhaltigkeits-Controlling
eingeführt. Ein weiterer Erfolg ist die
Verkleinerung unseres ökologischen Fussabdrucks. Im Nachhaltigkeitsbericht
zeigen wir nicht nur den heutigen Stand
unserer Nachhaltigkeitsengagements,
sondern auch die Entwicklung über die
letzten Jahre sowie unsere Ziele.
Nachhaltigkeit
Nachhaltigkeit
2011 lag unser Fokus auf der Vertiefung des Nachhaltigkeitsgedankens nach innen und aussen sowie auf einer
stärkeren Professionalisierung bei der Umsetzung.
Zum Auftakt unserer Nachhaltigkeitsaktivitäten
2011 starteten wir einen ganzjährigen Ideenwettbewerb. Wir informierten unsere Mitarbeitenden
umfassend über die Aktivitäten der Bank für eine
nachhaltige Entwicklung und motivierten sie vierteljährlich zu einer persönlichen Einflussnahme.
Aus den jeweiligen Quartalssiegern in den Bereichen Infrastruktur, Produkte und Dienstleistungen, Mitarbeitende und Gesellschaft wurde der
Hauptsieger per Los ermittelt und mit einem Elektrovelo bedacht. Von den über 50 eingegangenen
Vorschlägen haben wir im Berichtsjahr bereits 36
Prozent umgesetzt. Weitere 8 Prozent sind in Bearbeitung. Die restlichen Vorschläge werden eventuell später oder in einer anderen Form realisiert.
zungen aus den verschiedenen Unternehmensbereichen werden 2012 definiert und im nächsten
Reporting berücksichtigt.
Ökologischer Fussabdruck verringert
Im Bereich Infrastruktur und Bauten können wir
messbare Erfolge vorweisen. 2011 gelang es uns unter anderem, unseren CO2-Ausstoss zu verringern,
unseren Papierverbrauch einzudämmen sowie bei
der Energie zu sparen. Letzteres erreichten wir vor
allem durch betriebliche Optimierungsmassnahmen in unseren Gebäuden. Mit diesen Massnahmen haben wir unseren ökologischen Fussabdruck
verringert.
Richtlinien für Partner und Lieferanten
Nachhaltigkeits-Controlling
h
isc
Bauökologie
Produkte und
Dienstleistungen
ök
Asset Management
und Investitionspraktiken
Mitarbeitende
Vernetzung und
Kooperation
Gemeinwesen und
lokale Verankerung
so zial
38
Nachhaltigkeit bestimmt unser unternehmerisches
Denken und Handeln sowohl nach innen wie auch
nach aussen. Unsere neuen Nachhaltigkeits- und
Beschaffungsrichtlinien sind auf Nachhaltigkeit,
Ökologie und Ethik ausgerichtet. Auf diese Weise
konnten wir im Berichtsjahr den Nachhaltigkeits-
isch
og
ol
öko
no
m
Der Einbezug des Controllings bei der Messung
und Steuerung der Nachhaltigkeit innerhalb der
GKB schaffte 2011 die Voraussetzung, um den
Nachhaltigkeitsaspekt künftig stärker in die Unternehmensstrategie zu integrieren. Konkrete Zielset-
Schwerpunkte Nachhaltigkeit
Nachhaltigkeit ist integrierender Bestandteil des Value
Managements. Für grösstmögliche Wirkung setzt die
Bank auf die dargestellten
Schwerpunkte.
gedanken der GKB auf sämtliche Marketingmassnahmen und Partnerbeziehungen übertragen.
terorientierten Führungsstil mit weiteren Massnahmen zu stärken.
1. Mitarbeitende
1.2 Leadership-Seminare
Die Mitarbeitenden vertreten die Werte der Graubündner Kantonalbank nach innen und aussen.
Sie sind die Adressaten und Träger nachhaltigen
Denkens und Handelns.
1.1 Unternehmenskultur
Bei der GKB pflegen wir bewusst den sorgfältigen
Umgang mit den Mitarbeitenden und deren Förderung. Unsere Personalarbeit orientiert sich an unserem Marktauftritt. Personalentwicklung und Performance Management sind strategisch ausgerichtet, dazu kommt eine zeitgemässe Personalführung
und -betreuung. Zum Umgang mit den Beschäftigten gehört, dass neben dem Fördern zugleich viel
gefordert und Leistungsbereitschaft erwartet wird.
Bei der Besetzung von Stellen werden interne Bewerber bei gleicher Eignung bevorzugt.
Ihre rechtlichen, wirtschaftlichen, sozialen und
betrieblichen Anliegen bringen die Mitarbeitenden
im direkten Gespräch und über die Personalkommission oder den Personalverein ein. Die GKB unterstützt den Personalverein (kulturelle Vielfalt und
Aktivitäten) und auch den Pensioniertenverein mit
namhaften jährlichen Beiträgen.
Gemäss der 2010 durchgeführten Kulturanalyse
schätzen die Mitarbeitenden unsere Unternehmenskultur: 86.5 Prozent empfehlen die GKB als Arbeitgeber weiter. 2012 führen wir diese Kultur- und
Führungsumfrage erneut durch, um gegebenenfalls
unsere Best-Service-Mentalität und einen mitarbei-
Zusammenarbeit 7 %
Unternehmerisch denken
und handeln 1 %
Persönlichkeit 8 %
Leadership 9 %
Kundenorientierung 10 %
Unsere Führungskräfte nehmen eine Vorbildfunktion wahr. Eine intensive Auseinandersetzung mit
dem eigenen Führungsstil ist Voraussetzung, um
die Mitarbeitenden mit packenden Visionen zu inspirieren, mit neuen Denkweisen bekanntzumachen,
individuell zu fordern und zu fördern. Unsere Leadership-Seminare bieten jedes Jahr Erkenntnisse,
Inspiration und Reflexionsmöglichkeiten, um die
Führungsarbeit weiterzuentwicklen.
Im zweitägigen Marketingseminar 2011 suchten
die Führungskräfte nach Wegen, um die interne
Zusammenarbeit weiter zu verbessern und in den
Organisationseinheiten die Prozesse noch stärker
auf die Kundenwünsche auszurichten. Unsere Kunden sollen die GKB an allen Kontaktpunkten positiv erleben. 2013 werden wir ein weiteres Leadership-Seminar dem Thema «Vertrauen durch Führung» widmen.
1.3 Personalentwicklung, Aus- und Weiterbildung
Die GKB fördert die persönliche Entwicklung ihrer
Mitarbeitenden und positioniert sich als Ausbildnerbank im Wirtschaftsraum Graubünden. Im
Durchschnitt bildete sich 2011 jeder Mitarbeitende
31 Stunden (Vorjahr 32 Stunden) weiter (plus in der
Freizeit geleistete Stunden). Darin enthalten sind
die Stunden für die Aus- und Weiterbildung wie
auch die Schulung des Nachwuchses, jedoch ohne
Fachtagungen der einzelnen Geschäftseinheiten
und Gesamtbankveranstaltungen wie Strategieanlässe.
Fach- und
Methodenkompetenz 65 %
Aus- und Weiterbildung
im Kompetenzmodell
35 Prozent aller Stunden der
Aus- und Weiterbildung investiert die GKB in die Förderung
der Soft Skills.
39
Nachhaltigkeit
Der Aufwand für Weiterbildungsmassnahmen
beträgt pro Jahr 2 bis 2.5 Millionen Franken. Im
Bereich Ausbildung werden jungen Mitarbeitenden als Einstieg neben der etablierten Banklehre
und dem Bankpraktikum neu auch Trainee-Stellen
angeboten. Der Gesamtaufwand für Ausbildung
betrug 2011 über 4.9 Millionen Franken (Vorjahr
4.8 Millionen Franken). Darin enthalten sind die
Löhne der Auszubildenden, der gesamte Aufwand
für die Personalentwicklung, die Kosten für Räume und Infrastruktur sowie die Lohnkosten der
internen Referenten.
Die GKB bildet zur Zeit 55 Lernende aus. Um deren Chancen auf dem Arbeitsmarkt zu erhöhen, beschäftigt die GKB alle Lehrabgänger mindestens
ein Jahr über den Abschluss hinaus weiter. Zudem
bieten wir dem Nachwuchs 27 Praktikumsstellen
für Mittelschulabsolventen an und beschäftigten
Ende 2011 drei Trainees (Universitätsabsolventen)
und 19 Fachhochschulstudenten (HTW).
2011 haben wir erstmals versucht, das Potenzial
des mittleren Kaders zu erfassen. Ziel ist es, langfristig das Potenzial aller Mitarbeitenden stärkengerecht zu erfassen und zu fördern.
Die GKB unterstützt den Ausbildungsplatz Graubünden unter anderem durch Zusammenarbeit mit
den Ausbildungsstätten, Beiträge für Forschung,
Dozententätigkeit von Mitarbeitenden, Einsitznahme im Hochschulrat oder im Fachbeirat.
1.4 Anzahl Mitarbeitende
Ende 2011 beschäftigte die GKB 1’082 Mitarbeitende und ist damit einer der grössten Arbeitgeber
im Kanton Graubünden. Zu den Einzelheiten siehe
Seite 67 im Anhang. Durch die zahlreichen Arbeitsplätze in unseren Aussenstellen (389 von 1’082 Personen) unterstützen wir die Regionen, fördern die
Lebensqualität in unserem Kanton und unterstreichen die Verbundenheit zu unseren Kunden.
1.5 Löhne und Leistungsbeurteilung
Eine Lohnanalyse des unabhängigen Beraterunternehmens Confer bestätigt der GKB ein Lohnsystem
ohne Diskriminierungen. Das Gehalt unserer Mitarbeitenden basiert auf einem Funktions- und einem Leistungswert. Massgebend für die Entlöhnung sind stellenbezogene Anforderungen sowie individuelle Faktoren wie Leistung, Erfahrung und
Ausbildung. Hinzu kommt die Berücksichtigung
des Marktumfeldes.
Jeder Mitarbeitende erhält einmal jährlich ein ausführliches Feedback im Rahmen des Leistungs- und
Verhaltensbeurteilungsgesprächs. Seit 2010 haben
Mitarbeitende die Möglichkeit, die Führungseigenschaften des Vorgesetzten zu beurteilen.
1.6 Familien
Die GKB unterstützt Familien durch eine Familienzulage, Beiträge an die externe Kinderbetreuung
von 50 Prozent der Kosten und die Möglichkeiten
von Teilzeitarbeit, unbezahltem Urlaub sowie fünf
Tagen Vaterschaftsurlaub. Diese und weitere Nebenleistungen zeigen den Stellenwert, den wir der
Balance von Arbeit und Freizeit geben.
Mitarbeitende nach Regionen
Thusis 39
St. Moritz 96
Scuol 33
Lenzerheide 31
Hauptsitz Chur 693
40
Regionen zusammen 389
Arosa 10
Davos 45
Domat/Ems 37
Ilanz 44
Landquart 54
1.7 Aufgliederung der Position Personalaufwand
Um unsere Aufgabe als sozialer Arbeitgeber zu unterstreichen, haben wir eine zusätzliche Weisung
mit personalpolitischen Grundsätzen sowie ein
Konzept «GKB als sozialer Arbeitgeber» entwickelt. Dort ist beispielsweise festgehalten, wie Mitarbeitende mit gesundheitlichen Problemen betreut
und wieder an die Arbeitsfähigkeit herangeführt
werden können. Weiter reservieren wir bis zu einem
Prozent der Stellen für Mitarbeitende mit psychischen oder physischen Behinderungen als Sozialstellen. Zudem trifft sich ein Team regelmässig zum
Austausch von Informationen im Kontext von Anti
Fraud Management. Regelmässige Evakuierungsübungen schulen für den Ernstfall.
Siehe Tabelle auf Seite 87.
1.8 Fluktuation und Abwesenheiten
Infolge der Unsicherheit auf den Arbeitsmärkten
sowie der zahlreichen Massnahmen zur Bindung
unserer Mitarbeitenden ist die Bruttofluktuation
(inklusive Pensionierungen) im Berichtsjahr von 8.8
Prozent auf 6.6 Prozent gesunken. Damit befinden
wir uns innerhalb des strategischen Zielbandes von
6 bis 9 Prozent.
Die durch Krankheit und Unfall bedingten, nicht
teilzeitbereinigten Ausfalltage stiegen 2011 auf
5’768 (Vorjahr 5’084), was einer Zunahme von
rund 13 Prozent entspricht. Diese Entwicklung ist
auf einige unfall- und krankheitsbedingte Langzeitabsenzen zurückzuführen.
Mit unserem flexiblen Arbeitszeitmodell können
die GKB Mitarbeitenden geschäftliche und private
Bedürfnisse aufeinander abstimmen. Mitglieder
der Direktion haben zudem die Möglichkeit, ein
Sabbatical von drei Monaten zu beziehen.
Die Entwicklungsverläufe beispielsweise von Krankenbeständen und Fluktuationen werden im jährlichen HR-Reporting und unter www.gkb.ch/nachhaltigkeit dargelegt.
Unsere Rolle als sozialer Partner in Graubünden
dokumentieren wir mit dem Projekt «Freiwilligenarbeit»: Alle Mitarbeitenden können einen Arbeitstag pro Jahr in eine soziale Tätigkeit investieren.
Dies bereichert beispielsweise kranke Kinder gleichermassen wie unsere Mitarbeitenden.
1.9 Gesundheit und Schutz der Mitarbeitenden
Die GKB legt Wert auf die physische und psychische Gesundheit ihrer Mitarbeitenden: Zur Beurteilung problematischer Situationen bezüglich Ergonomie, Raumklima oder Lärm haben wir eine
Vereinbarung mit dem Kantonsspital Graubünden.
Für psychische Probleme beruflicher und persön
licher Art stehen den Mitarbeitenden zwei Psychologen kostenlos zur Verfügung. Es bestehen interne
und externe Anlaufstellen für Whistleblowing,
Mobbing oder sexuelle Belästigung. Zum Schutz
von Machtmissbrauch aller Art führen wir eine
gleichnamige Weisung ein.
1.10 Personalmarketing und Arbeitgeber-Awards
Auf der Basis unserer Arbeitgeberpositionierung
«Faire Unternehmenskultur – Echter Gestaltungsspielraum – Einzigartige Lebensqualität» haben
wir 2011 unseren Rekrutierungsprozess überarbeitet. Arbeitgeberbroschüre und Beiträge in der lokalen Presse zum Thema moderner Arbeitgeber
trugen mit dazu bei, dass die GKB mit zwei Preisen
ausgezeichnet wurde: Erstens der Zertifizierung
Fluktuation
Über die letzten drei Jahre
betrug die durchschnittliche
Fluktuation bei der GKB 7.5
Prozent. Sie ist damit um ein
Viertel tiefer als der
Schweizer Durchschnitt.
12.0 %
10.0 %
8.0 %
6.0 %
4.0 %
2.0 %
0.0 %
1
3
5
7
2009
9
11
1
3
5
7
9
2010
Bruttofluktuation rollend seit Januar 2009
11
1
3
5
7
9
11
2011
Legende?
41
Nachhaltigkeit
des international tätigen CRF-Institute als «Top
Arbeitgeber 2011» sowie sehr gute Beurteilungen
der Mitarbeitenden auf der Arbeitgeber-Bewertungs-plattform www.kununu.com, welche uns das
Prädikat «Top Company» verliehen hat.
1.11 Übersicht
Ergänzende Tabellen und Grafiken mit den wichtigsten Angaben und Entwicklungen zu den Mitarbeitenden sind unter www.gkb.ch/nachhaltigkeit
abgelegt.
Aus ökologischen Gründen wurden auch unsere
elektronischen Dienstleistungen ausgebaut: Zusätzlich belohnen wir unsere Kunden mit niedrigeren
Gebühren, wenn sie die nachhaltigen, elektronischen Kanäle und Produkte beziehen. Im Laufe des
Berichtsjahrs erhöhte sich die E-Dokumenten-Quote um 40 Prozent (siehe dazu 3.3 Konsequente Reduktion des Papierverbrauchs).
Seit 2011 unterhält die GKB einen Nachhaltigkeitsfonds. Mit dem Fondsvermögen werden im Sinne
nachhaltiger Unternehmensentwicklung entsprechende Produkte und Dienstleistungen, Projekte,
Vorhaben oder Engagements der Bank ermöglicht
oder gefördert. Finanziert wird das Fondsvermögen
durch die jährliche Rückvergütung aus einer CO2Lenkungsabgabe, welche die GKB abhängig von
ihrem Heizöl- und Gasverbrauch entrichtet. Die
Rückvergütung steht in Relation zur AHV-Lohnsumme.
2. Produkte und Dienstleistungen
Unsere Produkte und Dienstleistungen sind qualitativ hochwertig, wettbewerbsfähig und nachhaltig. Unsere Beratungsphilosophie orientiert sich an
den Bedürfnissen, Zielen und Wünschen unserer
Kundinnen und Kunden. Sie basiert auf Fairness,
Glaubwürdigkeit und Vertrauen und ist auf eine
langfristige Partnerbeziehung ausgerichtet.
2.2 Anlagen
2.1 Grundlagen
2011 haben wir unsere Produkte und Dienstleistungen im Rahmen unserer Nachhaltigkeitsstrategie
weiterentwickelt. Bis heute wurden rund 140 ÖkoHypotheken mit 27 Millionen Franken finanziert.
Mit der vor drei Jahren lancierten Minergie-Hypothek trägt die GKB zur Förderung des energieeffizienten Wohnbaus bei. Sie reagiert damit auf die steigende Nachfrage nach ökologisch nachhaltigen
Produkten. Kundinnen und Kunden profitieren neben den Zinsvergünstigungen dieser Hypothek von
einem verringerten Energieverbrauch. Dies gleicht
Mehrinvestitionen innert weniger Jahre aus.
Entwicklung E-Dokumente
Im Laufe des Jahres 2011
verdoppelte sich die Anzahl der
E-Banking-Verträge beinahe.
Dadurch reduzierte sich der
Papierverbrauch bei der GKB
weiter, siehe auch Seite 44.
20’000
15’000
10’000
5’000
0
2010
e-Dokumente
42
Wir bekräftigen unser langfristiges Ziel den Anteil
nachhaltiger Anlagen dauerhaft auf über 50 Prozent zu steigern. 2011 war jedoch kein gutes Jahr
für nachhaltige Anlagethemen. Aufgrund unserer
qualifizierten Beurteilung der Finanzmärkte haben
wir keine ausserordentlichen Aktivitäten zur Steigerung des Anteils unternommen. Auf Basis des
ZKB MeinIndex (dieser Index bildet die Kursentwicklung von Unternehmen ab, welche die hohen
Ansprüche des ZKB Nachhaltigkeitsresearch in der
jeweiligen Kategorie erfüllen) haben sich nachhaltige Anlagen im Berichtsjahr wie folgt entwickelt:
2011
Thema
Performance
2.4 Verkauf und Werbung
Energieeffizient
–28.94 %
Energieerzeugung
–15.20 %
Mobilität
–23.50 %
Ressourcen
–11.68 %
Solar
–61.19 %
Wasser
–12.00 %
Der Verkauf und die Bewerbung unserer Produkte
und Dienstleistungen erfolgen nach den Grundsätzen Fairness, Transparenz und Nachhaltigkeit.
Grundsätze dazu haben wir in unserem CD-Manual unter Punkt 15 festgelegt. Bei Werbematerial
müssen die Lieferanten die Einhaltung von Menschenrechtsaspekten garantieren. Auch setzen wir
bankintern und im Kontakt mit unseren Kunden
ausschliesslich umweltzertifiziertes Papier ein.
Wind
–53.65 %
2.5. Übersicht
Eine unmittelbare Trendwende zeichnet sich nicht
ab.
2.3 Ausleihungen
Bei der Kreditvergabe berücksichtigen wir ökonomische, ökologische und soziale Risiken. Durch
unsere lokale Verankerung und die enge Kundenbindung haben wir direkten Einblick in die Unternehmen. Auf diese Weise können wir die Einhaltung von Umwelt- und Sozialkriterien überprüfen,
ohne dafür spezielle Prozesse für Assessment und
Screenings anzuwenden.
Die Kredite an Firmen überprüfen wir jedes Jahr
aus Risikosicht. Eine Rolle spielen dabei auch ökologische Risiken und Altlasten. Das Erkennen von
Umweltrisiken ist Bestandteil unserer Kreditausbildung. Unser lokales Gewerbe ist jedoch solchen Risiken nur sehr begrenzt ausgesetzt, so dass dazu
kein spezieller Prozess etabliert werden muss. Die
Überprüfung erfolgt im normalen Kreditprüfungsverfahren. Wir vergeben Kredite für ökologische
Projekte wie Biogasanlagen oder Produktion von
Ökostrom.
Die Produkte der Graubündner Kantonalbank finden sich unter www.gkb.ch/produkte.
3. Betriebsökologie, nachhaltiges Bauen
und Betreiben
Graubünden und damit der wichtigste Markt der
GKB ist in besonderem Masse von der zu erwartenden Klimaerwärmung betroffen. Beeinflusst werden speziell die Erträge der Wasserkraft und des
Tourismus. Es wird aber auch eine Zunahme der
Naturgefahren erwartet. Die Verantwortung zur
aktiven Reduktion dieser Klimaerwärmung liegt
auch bei jedem Einzelnen. Die GKB hat deshalb
2010 eigene Klimaziele definiert: Klimaneutralität
bis 2015, Reduktion der Treibhausgasemissionen
um 40 Prozent bis 2025, Reduktion des direkten
Energieverbrauchs um 25 Prozent bis 2025. Dafür
haben wir jährlich zu erreichende Planwerte erarbeitet und können so die Zielerreichung überprüfen
sowie allfällige Korrekturmassnahmen einleiten.
Bestand Minergie-Hypotheken
Bestand Minergie-Hypotheken
Innerhalb von drei Jahren
haben sich die GKB MinergieHypotheken mehr als verdreifacht.
25
20
15
10
5
0
2009
2010
2011
Volumen Minergie-Hypotheken in Mio. CHF
43
Nachhaltigkeit
3.1 CO2-Reduktion und Klimaneutralität
Die Planwerte zur Klimaneutralität und zu den
Treibhausgasemissionen wurden in diesem Jahr erreicht beziehungsweise deutlich unterschritten.
Aufgrund der bedeutenden Reduktion der durch
die GKB verursachten Treibhausgasemissionen haben wir die Jahresplanwerte erreicht und können
momentan noch auf Kompensationsmassnahmen
verzichten. Dies entspricht der Strategie der GKB,
in erster Linie die eigenen Treibhausgasemissionen
zu reduzieren und erst an zweiter Stelle die nicht
vermeidbaren Emissionen zu kompensieren.
Das grösste Verbesserungspotenzial liegt bei der
GKB bei den fossilen Energien insbesondere bei den
Gebäudeheizungen. Entsprechende kurz- und mittelfristige Massnahmen wurden bereits in die Wege
geleitet: Wir ersetzen bestehende fossile Wärmeerzeugungen beziehungsweise optimieren diese.
3.2 Bedeutende Senkung des Energieverbrauchs
Dem zunehmenden globalen Energieverbrauch
stehen beschränkte Energieressourcen gegenüber.
Für den eigenen Energiebedarf setzt die GKB auf
den vermehrten Einsatz von erneuerbaren Energien
und auf eine Steigerung der Energieeffizienz.
Bei den Gebäuden konnte durch aktives Energiemanagement am Hauptsitz, den Einsatz von neu
installierten Gebäudeautomationssystemen (Arosa
und Vicosoprano) sowie weitere Massnahmen der
Gesamtenergieverbrauch gegenüber dem Vorjahr
um vier Prozent gesenkt werden. Damit befindet
sich GKB auf Kurs, entsprechend dem 2010 gesetzten Ziel, den Energieverbrauch bis 2025 um 25
Prozent zu reduzieren. Alle im letzten Jahr umgesetzten Massnahmen führten zu einer relevanten
Reduktion des direkten Energieverbrauchs auf
37’410 Megajoule pro Mitarbeitender im Vergleich
zu 39’119 Megajoule im Vorjahr.
Die GKB will Neubauten im Minergie-P-Standard
erstellen und Sanierungen möglichst nahe an den
Minergie-Standard hinführen. Dies wird mittelfristig zu einer relevanten Erhöhung der Energieeffizienz des Gebäudebetriebs beitragen.
Für die elektrische Energie im Hauptsitz und in
den Regionalsitzen wurde bereits Anfang 2011 auf
ein Produkt mit 100 Prozent erneuerbarer Energie
gewechselt. 2012 wird dieser Schritt auch für die
Geschäftsstellen vollzogen. Dies führt ab 2012 zu
einem deutlich höheren Anteil der erneuerbaren
Energieträger.
3.3 Konsequente Reduktion des Papierverbrauchs
Neben dem Gebäudebetrieb beeinflusst der Papierverbrauch die ökologischen Leistungskennzahlen
der GKB am deutlichsten. Die Herstellung von Papier benötigt viel Energie und Wasser und verursacht bedeutende Treibhausgasemissionen. Analog
zur Energie strebt die GKB eine deutliche Senkung
des Papierverbrauchs an und setzt Recyclingprodukte ein. Die konsequente Förderung des elektronischen Geschäftsverkehrs und interne Sensibilisierungsmassnahmen senkten den Papierverbrauch
über die letzten fünf Jahre um 40 Prozent.
3.4 Nutzung von Standards für Umwelt-Reporting
Die GKB erfasst die relevanten Verbrauchsdaten
in einem standardisierten Prozess, der jährlich
weiter optimiert wird. Während sich in den letzten
Jahren die Erfassung für einen relevanten Teil der
Daten auf Zahlen des Hauptsitzes abstützte, wur-
Treibhausgase
Die Treibhausgasemissionen
konnten 2011 auf 1’649 kg CO2e
pro Mitarbeitenden gesenkt
werden, was einer Reduktion
von 16 Prozent im Vergleich zum
Vorjahr entspricht.
100 %
80 %
60 %
2010
2015
2020
Treibhausgasemmissionen in Prozent im Vergleich zum Referenzjahr 2010
Ziel
100
44
80
Planung
Effektiv
2025
Die Beitragskommission der Bank beurteilt alle
eingereichten Gesuche. Sie tagt zehn Mal im Jahr
und strebt eine ausgewogene Unterstützung aller Regionen, Sparten und Sprachen des Kantons
Graubünden an. 2011 wurden 569 Gesuche geprüft.
de in diesem Jahr die Datenerhebung für weitere
Verbrauchsarten auf alle GKB Gebäude ausgeweitet. Ziel ist es, ab nächstem Jahr annähernd 100
Prozent der Treibhausgasemissionen auf der Basis
aller Mitarbeiter zu erfassen. Die Berechnung der
betriebsökologischen Leistungskennzahlen richtet
sich am Branchenstandard VfU (Version April
2011) und damit am internationalen «Greenhouse
Gas Protocol» aus. Die Verantwortung für Nachhaltigkeit und Reporting des Bereichs Infrastruktur liegt beim Leiter Bauten. Verifiziert werden
die Verbrauchsdaten, Massnahmen und Resultate
durch einen externen Berater.
2011 stand im Zeichen der Reorganisation des
Beitragsfonds. Zur dezentralen Erfassung und Bearbeitung der Beitragsgesuche sowie zur einfacheren und schnelleren Auswertung wurde eine neue
Software-Lösung eingeführt. Dies ermöglicht es,
die Anliegen der Gesuchsteller noch effizienter zu
bearbeiten.
3.5 Überblick
4.1 Kultur
Die Tabellen zu den Umweltkennzahlen über die
letzten fünf Jahre sind unter www.gkb.ch/nachhaltigkeit abgelegt.
Wir bekennen uns zur kulturellen Vielfalt und
zur Mehrsprachigkeit Graubündens. Über den Beitragsfonds ermöglichen wir Organisationen aus
den Bereichen Theater, Tanz, Musik, Kleinkunst
und Literatur den Start, die Weiterführung oder
den Ausbau ihrer Aktivitäten. 2011 wurden unter
anderem Anlässe wie das Origen Festival, Aufführungen und Veranstaltungen im Theater Chur und
in der Klibühni Chur, Konzerte der Kammerphilharmonie Graubünden oder die Eröffnung des
Bahnmuseums Albula in Bergün unterstützt.
4. Engagement für die Gesellschaft
Über unseren Beitragsfonds nehmen wir unsere
soziale Verantwortung wahr gegenüber unserem
Kanton und seinen Menschen. Wir fördern und unterstützen gezielt Projekte aus Kultur, Sport und
Wirtschaft sowie gemeinnützige Aktivitäten in und
für Graubünden mit nachhaltigem Nutzen für die
Region.
4.2 Gemeinnütziges
Unser Engagement erfolgt über die Ausrichtung
von einmaligen Beiträgen. Zur Äufnung ihres Beitragsfonds wendet die GKB jährlich ein Prozent ihres erwirtschafteten Gewinns auf. Das Geld kommt
nicht kommerziellen Projekten zugute. 2011 wurden Beiträge in Höhe von über zwei Millionen
Franken gesprochen.
Erfolg verpflichtet. Als regional verankerte Unternehmung fühlen wir uns durch unsere Unternehmenswerte Verbundenheit und Verantwortung
auch gegenüber den schwächsten Mitgliedern unserer Gesellschaft verpflichtet. Wir unterstützen
sozial Schwächere, behinderte Menschen, Betagte,
Kinderheime, engagieren uns in der Suchtprävention und unterstützen bekannte Organisationen wie
300
200
100
0
2007
2008
2009
Papierverbrauch in kg pro Mitarbeiter
350
300
250
200
150
2010
2011
Papierverbrauch
Dank interner Sensibilisierung
und der Förderung des elektronischen Geschäftsverkehrs hat
die GKB in den letzten fünf
Jahren ihren Papierverbrauch
um 40 Prozent gesenkt.
45
Nachhaltigkeit
die Aids-Hilfe Graubünden, die Procap Grischun
oder die Stiftung Benevol Graubünden.
Unsere Mitarbeitenden engagieren sich aber auch
persönlich im Rahmen von verschiedenen Freiwilligenprojekten. Neben dem seit 2009 laufenden Projekt «GKB Kurzeweile» mit der Kinderklinik des
Kantonsspitals Graubünden wurden 2011 in Zusammenarbeit mit der Stiftung Benevol, der Fachund Vermittlungsstelle für Freiwilligenarbeit, weitere Projekte evaluiert und bei der GKB intern ausgeschrieben. Unsere Mitarbeitenden können pro
Jahr einen Arbeitstag für solche Engagements einsetzen.
4.3 Sport
Mit unserem Engagement für Bewegung und Breitensport wollen wir Lebensqualität fördern. Dabei
setzen wir Akzente im Jugendsport. 2011 wurden
verschiedene Vereine und Anlässe unterstützt: unter anderem das Swiss Snow Walking Arosa, der
IXS Swiss Downhill Cup Disentis und die Schweizer Meisterschaften der Junioren im Kunstturnen
in Maienfeld. Über spezielle Sponsoring-Partnerschaften stärken wir zusätzlich die Sportspitze
Graubündens oder via GKB Hockeyschule und
GKB Sportkids unsere Bündner Stars von morgen.
4.4 Wirtschaft und Tourismus
Die ausgewogene Entwicklung der Wirtschaft in
Graubünden ist uns ein Anliegen. Deshalb unterstützen wir wirtschaftliche und touristische Vorhaben über den Beitragsfonds oder in Form von Mitgliedschaften. In diesem Sinne wurden 2011 diverse
Beiträge gesprochen; darunter an den Bündner
Gewerbeverband, die Handelskammer Graubün-
Kultur 52 %
Wirtschaft/Tourismus 30 %
Sport 6 %
Gemeinnützig 5 %
Gesellschaftlich 3 %
46
den oder an die Hotelleriesuisse Graubünden. Gelder flossen auch an die Kompetenzstelle für naturund kulturnahen Tourismus Graubünden.
4.5 Gesellschaftliches
2011 konnten wir bereichsübergreifend verschiedene Institutionen und Organisationen bei der Realisierung diverser Vorhaben, Anlässe oder Projekte
unterstützen. Davon profitierten unter anderem der
Bündner Kantonalverband der Senioren, Hohen
Rätien oder die Lia Rumantscha.
4.6 Überblick
Weitere Informationen zum Beitragsfonds finden
sich unter www.gkb.ch/beitragsfonds.
5. Berichterstattung und Ratings
Mit der Anwendung von Standards, Reportings
und der Bewertung durch Dritte bieten wir Vergleichsmöglichkeiten mit anderen Unternehmen
und unterstreichen unsere Strategie der transparenten Berichterstattung.
5.1 Positionierung unter den «Top Ten»
Unser Ziel, in der Nachhaltigkeit zu den «Top
Ten» unter vergleichbaren Banken aufzuschliessen,
haben wir 2011 erreicht. In den Ratings gehören
wir zur Gruppe der erstgenannten Kantonal- und
Regionalbanken oder führen diese sogar an.
2011 erreichten wir beim Rating Nachhaltigkeitsberichterstattung der Fachhochschule Nordwestschweiz Rang 24 (Vorjahr Rang 17) unter den 250
untersuchten grössten Unternehmen der Schweiz
sowie ausgewählten KMU.
Beitragsfonds: Aufteilung
nach Sparten
Über den Beitragsfonds
engagierte sich die GKB 2011
mit fast 2.4 Millionen
Franken im Kanton Graubünden.
Am Schweizer Geschäftsbericht-Rating 2011
des Harbour Club und des Wirtschaftsmagazins
Bilanz gelangte die GKB in der Teilwertung Value
Reporting auf Rang 49 (Vorjahr 43) von insgesamt
249 geprüften Geschäftsberichten. Mit 29 von 36
möglichen Punkten fiel hier vor allem der Bereich
Nachhaltigkeit positiv ins Gewicht. Bewertet
wurden alle kotierten Unternehmen, die im SPI
vertreten sind. Zusätzlich berücksichtigt wurden
die 50 umsatzstärksten Unternehmen 2010 sowie
15 Versicherungen mit der höchsten Bruttoprämie
und 25 Banken mit der höchsten Bilanzsumme
2009.
5.2 Carbon-Disclosure-Projekt
Die GKB nahm 2011 erstmals an einem Reporting
im Rahmen des Carbon-Disclosure-Projekts (CDP)
teil. CDP ist eine Non-Profit-Organisation und befragt regelmässig Unternehmen zu ihrem CO2-Ausstoss. An der Umfrage nahmen 59 von 100 Schweizer Unternehmen mit der höchsten Börsenkapitalisierung teil. Die GKB erhielt für ihre Offenlegung
65 Punkte und liegt damit im Mittelfeld der bewerteten Schweizer Unternehmen; im Vergleich mit
ähnlichen Banken gehören wir zu den ersten.
5.3 Mitgliedschaften
Neu ist die GKB Mitglied der Schweizerischen Vereinigung für ökologisch bewusste Unternehmungsführung, öbu.
5.4 Berichterstattung nach GRI
Unsere Berichterstattung orientiert sich an den Vorgaben der Global Reporting Initiative. Diese sind
unter www.globalreporting.org nachzulesen.
Der GRI Content Index, der das NachhaltigkeitsReporting nach diesem Standard belegt, findet sich
unter www.gkb.ch/nachhaltigkeit. Aufgrund unserer Fortschritte bei der Abdeckung der GRI-Leistungsindikatoren haben wir 2011 unseren Bericht
auf den Application Level B angehoben; Einzelheiten dazu siehe auch www.gkb.ch/nachhaltigkeit.
5.5 Weiterführende Informationen
Weiterführende und ergänzende Informationen
finden sich unter www.gkb.ch/nachhaltigkeit. Der
Berichtszeitraum beträgt ein Geschäftsjahr, vom
1. Januar 2011 bis zum 31. Dezember 2011. Die
Angaben gelten, sofern nicht anders vermerkt, für
alle Standorte der Graubündner Kantonalbank.
Der Bericht erfasst weder Partner noch Beteiligungen an der Private Client Bank AG und an der
Privatbank Bellerive AG.
Nachhaltigkeitsziele im Überblick
Ziel
Zielwert
Verantw.
Termin
Bemerkungen
Transparentes Reporting
nach GRI
CCUK
jährlich
seit 2009
Top Ten unter vergleichbaren Banken
Top Ten
CCUK
jährlich
Harbour Club (2.9.11); Fachhochschule Nordwestschweiz (19.9.11);
Carbon Disclosure Project (1.11.11)
Wachstum Geschäftsvolumen
2.50 %
PDBW
jährlich
mit +5.2 % Wachstumsziel übertroffen und Marktführerschaft
behauptet
Eigenkapital (Tier 1-Ratio)
14.00 %
PDBW
jährlich
mit 17.3 % als sichere Bank
positioniert
Rentabilität (Return on Equity)
>10 %
PDBW
jährlich
mit 9.6 % absolutes Ziel knapp
verfehlt; Überrendite gesteigert
Produktivität (Cost/Income-Ratio II)
<55 %
PDBW
jährlich
mit 49.1 % nochmals verbessert
Ausschüttung ( Pay out-Ratio)
50–60 %
PDBW
jährlich
mit 51.7 % innerhalb der
angestrebten Bandbreite
Ökonomische Leistungsindikatoren
Fortsetzung Folgeseite
47
Ziel
Zielwert
Verantw.
Termin
Bemerkungen
Klimaneutralität
100 %
INFR
2015
Seite 43, 44
Treibhausgasemissionen
<60 %
von 2010
INFR
2025
Seite 43, 44
Gesamtenergieverbrauch (direkt)
<75 %
von 2010
INFR
2025
Seite 43, 44
Erhöhung Quote E-Dokumente
20 %
DPKC
jährlich
Zielwert wurde mit 40 %
übertroffen
100 %*
INFR
2011
Seite 44
INFR
2012
im Aufbau
IDIS
2017
Zielwert mit 49 % knapp verfehlt;
gemäss Kriterien ZKB-Nachhaltigkeitsresearch
Darstellung Wertschöpfung / Gesellschaftsnutzen
PDBW
jährlich
Seite 12
Sensibilisierung Belegschaft für Nachhaltigkeitsfragen
PDPE
Seite 38
Schaffung Nachhaltigkeitsbewusstsein bei den
Vorgesetzten über geeignete Ausbildungsgefässe
PDPE
Seite 39
Aufrechterhaltung einer regionalen Vielfalt
und Förderung einer dezentralen Arbeitsplatzstruktur (mit Dezentralitätsfaktor im Lohn)
PDPE
Seite 40
Entwicklung und Umsetzung Konzept
Gesundheitsmanagement
PDPE
Seite 41
Nachhaltigkeitsrichtlinien Marketing
MARK
www.gkb.ch/nachhaltigkeit
Nachhaltigkeitsrichlinien Beschaffungswesen
und Partner-Management
INTT
www.gkb.ch/nachhaltigkeit
Ergänzung Issue-Monitoring und BrandgroupAuftrag mit verstärktem Nachhaltigkeitsfokus
CCUK
Konsolidierung Brand Group und
Nachhaltigkeitsteam realisiert
Darstellung Stakeholderdialog / Lobbying
der GKB
CCUK
Seite 62, 63
Ökologische Leistungsindikatoren
Quantitative Ziele
Qualitative Ziele
Umstellung auf erneuerbare elektrische Energie
Bestimmung Nachhaltigkeitsverantwortliche
pro Geschäftsstelle
Gesellschaftliche Leistungsindikatoren
Quantitative Ziele
Steigerung nachhaltiger Anlagen dauerhaft
auf über 50 Prozent
>50 %
Qualitative Ziele
Erhöhung der Transparenz im Anlagebereich
100%
DPKC
Ziele erreicht
CCUK
DPKC
INFR
IDIS
Factsheet und Kundenverträge
enthalten ab 2011 Hinweise zu
Vertriebsentschädigungen
Ziele noch nicht erreicht, aber auf Kurs
Unternehmenskommunikation
Produkt & E-Business Management
Infrastruktur
Investment Center
* soweit von den EW lieferbar
48
2011
PDBW Finanzen/Controlling
PDPE Personal
MARK Marketing
INTT Interdisziplinäres Team
Zahlen
Das hohe Niveau des Vorjahres konnte in
fast allen Bereichen gehalten oder sogar
übertroffen werden. Das Wachstum in
schwierigem Umfeld zeigt unsere erfolgreiche Positionierung als führende Bank
in Graubünden.
Resultate 2011
–– Bruttogewinn steigt um 0.1 % auf CHF 208.9 Millionen
–– Konzerngewinn von
CHF 153.4 Millionen
–– Unveränderte Dividende von
CHF 38.00
–– Neugeldzufluss von CHF 1’408 Millionen
–– Kundenausleihungen steigen um 5.0 %
–– Hypotheken steigen um 6.8 %
–– Dividenden an den Kanton
CHF 82.3 Millionen
Kommentar zur Jahresrechnung
Die Graubündner Kantonalbank unterstreicht mit
einem starken Netto-Neugeldzufluss (CHF 1.4
Mrd.) und einem sehr guten Hypothekarwachstum
(6.8 %) ihre hervorragende Marktpositionierung
als führende Bank in Graubünden. Gleichzeitig
wird der Erfolg der Konzernstrategie bestätigt, welche auch ein starkes Private Banking über Graubünden hinaus einschliesst. Die Strategie der Bank
stellt die Ansprüche von Kunden, Investoren, Mitarbeitenden und der Öffentlichkeit ins Zentrum.
Diese Strategie hat sich gerade in einem schwierigen
Umfeld bewährt.
Neugeldzufluss wiederum ausserordentlich
Das Kundenvermögen erhöhte sich insbesondere
dank erfolgreicher Neukundenakquisitionen auf
CHF 27.4 Mia. Der ausgewiesene Neugeldzufluss
von CHF 1’408.3 Mio. oder +5.3 % ist vor dem
Hintergrund der aktuellen Herausforderungen des
Finanzplatzes Schweiz ausserordentlich hoch. Die
Ausrichtung der GKB als Anlagebank unter Einbezug der Bankbeteiligungen an der Private Client
Zielerreichung Handlungsfelder
Bank AG und der Privatbank Bellerive AG in Zürich ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.
Das Wachstum bei den Kundenausleihungen
(+5.0 %) wurde gleichermassen von den Privat- und
Geschäftskunden positiv beeinflusst. Das starke
Wachstum bei den Hypothekarausleihungen von
6.8 % auf CHF 11.8 Mrd. erreichte die Bank trotz
punktueller Verschärfung der Kreditpolitik.
Bruttoertrag gehalten
Die Zunahme im Zinsengeschäft stabilisierte mit
+3.5 % den Bruttoertrag der Bank. Die Nutzung
von Marktopportunitäten kompensierte die Ertragsausfälle durch tiefere Geld- und Kapitalmarktzinsen.
Der Erfolg aus dem Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft sank aufgrund des geringeren Anlagevolumens und rückläufigen Wertschriftentransaktionen um 5.3 %.
Ziel
2011
Ist
31.12.2011
Abweichung Ist zu
Ziel 2011
10.0 %
9.6 %
–0.4 %-Punkte
Wachstum Kundenausleihungen 1)
2.5 %
5.0 %
2.5 %-Punkte
Wachstum Kundenvermögen 1)
2.5 %
5.3 %
2.8 %-Punkte
55.0 %
49.1 %
5.9 %-Punkte
–3 % bis –6 %
–4.6 %
im Limit
Value Management
ROE
Marktbearbeitung / Beteiligungen
Prozessmanagement
Cost / Income-Ratio II 2)
Risikomanagement
Sensitivität des Eigenkapitals 3)
1) n
etto, Marktschwankungen und Kapitalerträge bereinigt
2) G eschäftsaufwand inklusive Abschreibungen im Verhältnis zum Bruttoertrag
3) Wert des Stammhauses
50
Die Währungsturbulenzen beflügelten das Handelsgeschäft (+38.4 %), indem Sorten- und Devisentransaktionen von Kundenseite stark zunahmen.
Der übrige ordentliche Erfolg (–8.9 Mio.) verfehlte
das Vorjahresergebnis wegen marktbedingten Verlusten und Wertkorrekturen auf den Finanzanlagen
Wertschriften (–6.7 Mio.).
Produktivität bleibt sehr hoch
Der Geschäftsaufwand reduzierte sich leicht um
–0.2 %. Effizienzsteigerungen begründen den leichten Kostenrückgang. Die Cost/Income-Ratio zuzüglich Abschreibungen wurde damit klar unter
50 % (CIR II: 49.1 %) gehalten.
Der Personalaufwand reduzierte sich bei leicht höherem Personalbestand (FTE: +4.2) um 1.9 Mio.
Die Zunahme der laufenden Personalkosten wurde
durch tiefere variable Lohnbestandteile ausgeglichen.
Die Abschreibungen auf den Sachanlagen von
13.2 Mio. (–0.9 Mio.) reduzierten sich primär
durch tiefere Abschreibungen auf Liegenschaften.
Die Goodwill-Abschreibungen (7.7 Mio.) blieben
unverändert.
Bruttogewinn leicht auf CHF 208.9 Mio. gesteigert
Der Bruttogewinn erhöhte sich leicht auf CHF
208.9 Mio. Die Geschäftsabschlüsse der Kunden
gaben bislang keine Hinweise auf erhöhte Risiken
bei den Kundenausleihungen. Die minimale Bildung von Wertberichtigungen und Rückstellungen
(Nettobildung: CHF 1.1 Mio.) begründet sich aus
Abwicklungsrisiken und vertraglichen Verpflichtungen. Der sehr tiefe Bestand an Positionen ohne
regelmässige Zins- und Amortisationsleistungen
(Non Performing Loans) lassen zudem in naher Zukunft keinen markanten Anstieg der Kreditausfälle
erwarten. Nach Zuweisung an die Reserven für allgemeine Bankrisiken von CHF 34.1 Mio. blieb der
ausgewiesene Konzerngewinn bei CHF 153.4 Mio.
nahezu stabil.
wurde mit 9.6 % knapp verfehlt. Im Vergleich zu einer risikogerechten Entschädigung wurde trotzdem
eine Überrendite erzielt.
Eigenkapitalausstattung: BIZ-Tier-1-Ratio überdurchschnittlich
Mit einer Eigenkapitalquote von 11.4 % verfügt die
GKB über eine überdurchschnittlich hohe finanzielle Stabilität. Die BIZ-Tier-1-Ratio von 17.3 % besteht vollständig aus hartem Kernkapital (einbezahltes Eigenkapital und zurückbehaltene Gewinne). Die Bank ist auch bei einer Verschärfung der
Eigenmittelvorschriften sehr gut gerüstet.
Das Eigenkapital nach Gewinnverwendung erhöhte
sich mit dem Jahresabschluss um CHF 82.3 Mio.
auf CHF 1.91 Mia. exklusive Minderheitsanteile.
Unveränderte Dividende
Die Gewinnverwendung (Stammhaus) blieb aufgrund des identischen Gewinnes, der Pay-out-Ratio
und der Erwartung eines anspruchsvolleren Umfeldes unverändert. Die Dividende beträgt weiterhin
CHF 38.00. Die Payout-Ratio beträgt wiederum
51.7 % und liegt damit in der angestrebten Bandbreite von 50 bis 60 %. Die Zuweisung an den Beitragsfond beträgt weiterhin CHF 2.0 Mio. Aus diesem Fonds werden jährlich ausserhalb der Sponsoringaktivitäten nichtkommerzielle Projekte aus den
Bereichen Kultur, Gemeinnütziges, Sport, Wirtschaft und Tourismus sowie Gesellschaftliches im
Kanton unterstützt.
Strategische Zielwerte erreicht
Die GKB übertraf die strategischen Zielwerte betreffend Produktivität (49.1 %) und Wachstum
(Net New Money: CHF 1.408 Mia., +5.3 %). Der
absolute Zielwert bei der Rentabilität (10.0 % ROE)
51
Konsolidierte Bilanz
in CHF 1’000
Anhang
31.12.2011
31.12.2010
Veränderung
in %
Flüssige Mittel
3.12
382’364
107’061
275’303
257.1
Forderungen aus Geldmarktpapieren
3.12
4
189’923
–189’919
–100.0
Aktiven
Forderungen gegenüber Banken
3.12
857’543
813’960
43’583
5.4
Forderungen gegenüber Kunden
3.1, 3.12
2’743’575
2’808’546
–64’971
–2.3
3.1, 3.6, 3.12
11’785’614
11’033’441
752’173
6.8
3.2, 3.12
6’953
8’571
–1’618
–18.9
Hypothekarforderungen
Handelsbestände in Wertschriften und Edelmetallen
Finanzanlagen
3.2, 3.6, 3.12
1’498’432
1’513’679
–15’247
–1.0
Nicht konsolidierte Beteiligungen
3.2, 3.3, 3.4, 5.6
19’195
19’195
0
–0.0
Beteiligungen mit Equity-Quote
3.2, 3.3, 3.4, 5.6
0
0
0
–
3.4, 5.6
126’894
132’100
–5’206
–3.9
–50.0
Sachanlagen
Goodwill
3.4
Rechnungsabgrenzungen
Sonstige Aktiven
3.5
Total Aktiven
Total nachrangige Forderungen
7’683
15’365
–7’682
55’466
54’199
1’267
2.3
385’734
286’632
99’102
34.6
17’869’457
16’982’672
886’785
5.2
10’000
150
9’850
6’566.7
Total Forderungen gegenüber nicht
konsolidierten Konzerngesellschaften
0
0
0
–
Total Forderungen gegenüber dem Kanton Graubünden
0
0
0
–
457’531
244’274
213’257
87.3
Passiven
Verpflichtungen gegenüber Banken
3.12
Verpflichtungen gegenüber
Kunden in Spar- und Anlageform
3.12
8’014’530
7’446’415
568’115
7.6
Übrige Verpflichtungen gegenüber Kunden
3.12
4’370’704
4’105’497
265’207
6.5
–25.0
Kassenobligationen
Anleihen und Pfandbriefdarlehen
3.12
111’018
148’116
–37’098
3.8 / 3.12
2’145’670
2’390’090
–244’420
–10.2
82’455
101’558
–19’103
–18.8
Sonstige Passiven
3.5
404’759
350’288
54’471
15.6
Wertberichtigungen und Rückstellungen
3.9
238’663
236’820
1’843
0.8
Reserven für allgemeine Bankrisiken
3.9 / 3.11
1’226’905
1’192’829
34’076
2.9
Gesellschaftskapital
3.10 / 3.11
250’000
250’000
0
–
Eigene Beteiligungstitel
3.11
–4’492
–2’706
–1’786
66.0
Kapitalreserve
3.11
46’960
46’936
24
0.1
Gewinnreserve
3.11
343’799
293’736
50’063
17.0
Minderheitsanteile am Eigenkapital
Konzerngewinn
3.11
– davon Minderheitsanteile am Ergebnis
Total Passiven
Total nachrangige Verpflichtungen
Total Verpflichtungen gegenüber nicht
konsolidierten Konzerngesellschaften
Total Verpflichtungen gegenüber dem Kanton Graubünden
27’540
24’759
2’781
11.2
153’415
154’061
–646
–0.4
3’834
4’531
–697
–15.4
17’869’457
16’982’672
886’785
5.2
0
0
0
–
0
0
0
–
75’553
50’129
25’424
50.7
–21.6
Ausserbilanzgeschäfte
Eventualverpflichtungen
3.1 / 4.1
106’283
135’550
–29’267
Unwiderrufliche Zusagen
3.1
527’478
525’678
1’800
0.3
Einzahlungs- und Nachschussverpflichtungen
3.1
27’154
26’116
1’038
4.0
3.1 / 4.2
0
0
0
–
Verpflichtungskredite
Derivative Finanzinstrumente
– Kontraktvolumen
4.3
5’916’221
5’238’709
677’512
12.9
– Positive Wiederbeschaffungswerte
3.5 / 4.3
329’207
265’592
63’615
24.0
– Negative Wiederbeschaffungswerte
3.5 / 4.3
364’115
311’699
52’416
16.8
4.4
492’478
476’779
15’699
3.3
11’079’140
10’373’531
705’609
6.8
3’337’473
3’997’128
–659’655
–16.5
Treuhandgeschäfte (inkl. Pensionskassenhypotheken)
Depotvolumen Kunden
Kundenvermögen mit Konto- und Depotführung bei
Drittbanken
Alle aufgeführten Beträge sind gerundet. Daher kann eine minimale Differenz bei den Totalbeträgen entstehen.
52
Konsolidierte Erfolgsrechnung
in CHF 1’000
Anhang
Erfolg aus dem Zinsengeschäft
Zins- und Diskontertrag
Zins- und Dividendenertrag aus Handelsbeständen
Zins- und Dividendenertrag aus Finanzanlagen
2011
2010
Veränderung
in %
256’635
247’946
8’689
3.5
335’784
330’584
5’200
1.6
16
66
–50
–75.8
29’135
31’107
–1’972
–6.3
108’300
113’811
–5’511
–4.8
105’946
111’917
–5’971
–5.3
1’255
995
260
26.1
93’811
100’915
–7’104
–7.0
Kommissionsertrag übriges Dienstleistungsgeschäft
21’100
20’388
712
3.5
Kommissionsaufwand
10’220
10’381
–161
–1.6
21’667
15’652
6’015
38.4
Übriger ordentlicher Erfolg
448
9’361
–8’913
–95.2
Erfolg aus Veräusserung von Finanzanlagen
–586
1’262
–1’848
–146.4
Beteiligungsertrag aus nicht konsolidierten Beteiligungen
1’796
1’442
354
24.5
0
0
0
–
5’262
4’650
612
13.2
Zinsaufwand
Erfolg aus dem Kommissions- und
Dienstleistungsgeschäft
Kommissionsertrag Kreditgeschäft
Kommissionsertrag Wertschriften- und Anlagegeschäft
Erfolg aus dem Handelsgeschäft
5.2
Beteiligungsertrag aus Equity-Bewertung
Liegenschaftserfolg
Anderer ordentlicher Ertrag
Anderer ordentlicher Aufwand
Bruttoertrag
Total Geschäftsaufwand
571
2’852
–2’281
–80.0
6’595
845
5’750
680.5
384’696
384’876
–180
–0.0
175’816
176’127
–311
–0.2
Personalaufwand
5.3
118’030
119’979
–1’949
–1.6
Sachaufwand
5.4
57’786
56’148
1’638
2.9
208’880
208’749
131
0.1
Abschreibungen auf Sachanlagen und Beteiligungen
3.4
13’246
14’152
–906
–6.4
Abschreibungen auf Goodwill
3.4
7’682
7’683
–1
–0.0
1’555
0
1’555
–
186’397
186’914
–517
–0.3
2’134
6’248
–4’114
–65.8
0
0
0
–
34’266
37’058
–2’792
–7.5
34’075
34’261
–186
–0.5
850
2’043
–1’193
–58.4
153’415
154’061
–646
–0.4
3’834
4’531
–697
–15.4
Wertberichtigungen, Rückstellungen und Verluste
Zwischenergebnis (Betriebsergebnis)
Ausserordentlicher Ertrag
5.5
– davon Auflösung der Reserven für allgemeine Bankrisiken
Ausserordentlicher Aufwand
5.5
– davon Zuweisung an die Reserven für allgemeine Bankrisiken
Steuern
Konzerngewinn
– davon Minderheitsanteile am Ergebnis
5.8
53
Konsolidierte Mittelflussrechnung
in CHF 1’000
31.12.2011
Mittelherkunft
Mittelfluss aus operativem Ergebnis
(Innenfinanzierung)
31.12.2010
Mittelverwendung
Mittelherkunft
88’675
129’938
Konzerngewinn
153’415
154’061
Abschreibungen auf dem Anlagevermögen
inkl. immaterieller Werte
20’928
36’632
34’076
21’835
34’789
45’193
54’526
34’260
Aktive Rechnungsabgrenzungen
1’267
3’447
Passive Rechnungsabgrenzungen
19’103
20’343
Fonds für a.o. Beiträge für Projekte in Graubünden
Mittelverwendung
2’000
1’810
Ausschüttung Kanton Vorjahr (ohne PS-Anteile)
68’967
63’615
Ausschüttung PS-Inhaber Vorjahr
28’500
26’250
1’750
3’000
Ausschüttung Minderheiten Vorjahr
Mittelfluss aus Eigenkapitaltransaktionen
1’762
2’359
24’868
20’611
Kapitalerhöhungen / Kapitalrückzahlungen
Agio aus Kapitalerhöhungen / Kapitalrückzahlungen
Kapitalreserve
23’082
24
22’033
201
Gewinnreserve
122
3’458
Mittelfluss aus Vorgängen im Anlagevermögen
Liegenschaften
Übrige Sachanlagen
8’039
8’620
19
2’458
0
0
4’839
5’885
3’181
3’630
Immaterielle Sachanlagen
Goodwill
3’353
Mittelfluss aus dem Bankgeschäft
Mittel- und langfristiges Geschäft (> 1 Jahr)
78’874
123’677
336’859
160’658
1’000
Verpflichtungen gegenüber Kunden
in Spar- und Anlageform
568’115
127’402
461’553
92’349
Kassenobligationen
11’897
48’995
27’016
96’173
Anleihensobligationen
91’238
285’658
306’378
217’438
83’000
133’000
164’000
74’000
Pfandbriefdarlehen
Sonstige Passiven
54’471
65’000
94’699
Finanzanlagen
43’848
752’173
177’350
Sonstige Aktiven
Kurzfristiges Geschäft
64’443
162’103
611’453
194’095
99’102
49’630
533’288
32’934
212’257
136’786
137’805
70’120
189’919
Liquidität
Flüssige Mittel
169’369
21’417
159’646
29’728
160’987
1’618
5’944
275’303
4’047
275’303
4’047
54
193’252
Kommentar zur Risikosituation
1. Einleitung
Dieser Kommentar beschreibt den Risikoverlauf im
abgelaufenen Geschäftsjahr. Ausführungen zur
grundlegenden Ausrichtung und zur Struktur des
Risk Management befinden sich im Anhang zur
konsolidierten Jahresrechnung ab Seite 63, unter
1.5 Risk Management.
Die eingegangenen Markt- und Kreditrisiken
der Privatbank Bellerive AG sind im Vergleich zu
den Werten des Stammhauses unwesentlich. Die
Marktrisiken der Private Client Bank AG werden
gesondert beschrieben. Auf eine konsolidierte
Betrachtungsweise der Risikosituation wird verzichtet.
Die Bedeutung und die Bewirtschaftungsstrategie
der Risikokategorien sind in der Risikokarte auf
Seite 19 dargestellt.
auf diese beiden Segmente. Ausleihungen an Privatkunden sind in der Regel hypothekarisch oder
kurant gedeckt. Die Struktur der Geschäftskundenausleihungen widerspiegelt die wirtschaftlichen
Gegebenheiten im Kanton Graubünden. Immobilienwesen, Gastgewerbe, Gewerbe und Produktion
(inkl. Baugewerbe) sowie Verkehr und Transport
(inkl. Bergbahnen) vereinen 64 % der Geschäftskundenausleihungen, weitere 10 % entfallen auf
die öffentliche Hand. Unter Berücksichtigung
von Ausleihungsvolumen, Schuldnerbonität und
Kreditdeckung weisen die Branchen Immobilienwesen, Gastgewerbe, Verkehr und Transport
(inkl. Bergbahnen) sowie Gewerbe und Produktion (inkl. Baugewerbe) die grössten nominellen
Kreditrisiken auf. Diesen Risiken ist mit entsprechenden Rückstellungen Rechnung getragen.
2.2 Gedeckte und ungedeckte Kreditengagements
2. Kreditrisiken
2.1 Struktur der Kundenausleihungen
Die gesamten Ausleihungen in der Höhe von CHF
14.5 Mia. verteilen sich zu 57 % auf Privatkunden
und zu 43 % auf Geschäftskunden. Das Ausleihungswachstum im 2011 verteilt sich ausgeglichen
Das Ausleihungswachstum im 2011 wurde fast ausschliesslich mit Hypothekarforderungen erzielt.
Rund 80 % des Kreditbestandes ist hypothekarisch
oder kurant gedeckt. Die ungedeckten Forderungen
stammen vor allem aus dem Firmenkundengeschäft, welches bei der Graubündner Kantonalbank traditionell eine hohe Bedeutung hat. 48 %
der Kredite an Firmenkunden sind auf ungedeckter
Basis. An Blanko-Kreditengagements werden hohe
Ausleihungen
in CHF 1’000
1’500’000
2010
1’200’000
2011
Bonitätsstruktur der Kundenausleihungen mittlerer und
grosser Geschäftskunden
900’000
600’000
300’000
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
D
Bonitätsstufe
55
2.4 Gefährdete Forderungen (Impaired Loans),
überfällige Forderungen (Non-Performing Loans)
und Wertberichtigungen
Bonitätsstruktur Blankoausleihungen
% der Blankoausleihungen
2010
30
2011
25
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
D
Bonitätsstufe
Bonitätsanforderungen gestellt. Aus diesem Grund
konzentrieren sich die ungedeckten Ausleihungen
zu 91 % in sehr guten bis guten Bonitätsklassen
(Rating 1 bis 5) und sind zudem branchenmässig
gut diversifiziert.
2.3 Bonitätsstruktur
Firmenkunden werden mit einem Ratingmodell in
35
zehn Bonitätsklassen
eingeteilt (siehe 1.5.2.2 Ra30
tingverfahren im Anhang zur konsolidierten Jah25
resrechnung).
Gefährdete und überfällige Forde20
rungen15
werden in einer separaten Ausfallklasse D
geführt. 35 % der Ausleihungen im Firmenkundenportfolio sind als Investment Grade (Rating 1 bis 3)
eingestuft. Darin enthalten sind auch Finanzierungen an die öffentliche Hand. Weitere 55 % fallen in
die für das KMU-Segment typischen Ratingklassen
4 bis 7.
Die gefährdeten Forderungen sind im 2011 zurückgegangen. Der unbesicherte Teil der gefährdeten
Forderungen ist wertberichtigt. Der Nominalwert
der Non-Performing Loans (nach Definition FINMA-Rundschreiben 2008/2 Rechnungslegung Banken) stieg auf CHF 38.8 Mio. (CHF +12.5 Mio.)
oder 0.3 % der Kundenausleihungen. Der Wertberichtigungsbedarf für Kreditrisiken reduziert sich
im 2011 um CHF 3.9 Mio.
2.5 Klumpenrisiken im Kundengeschäft
Die Graubündner Kantonalbank wertet vierteljährlich die grössten Kreditengagements auf Stufe der
wirtschaftlichen Einheit aus. Zwei meldepflichtige
Kreditengagements des Stammhauses (risikogewichtetes Volumen über CHF 185.5 Mio. per Ende
2011) mit risikogewichteten Engagements zwischen
CHF 225.8 Mio. und CHF 365.0 Mio. wurden der
Revisionsstelle gemeldet. Die zehn grössten Schuldner der Bank vereinen ein Kreditvolumen von CHF
2005
1’348.4 Mio. oder
9.3 % (Vorjahr 10.4 %) der Kundenausleihungen.
Stammhaus in Milliarden Franken
2.6 Kreditpolitik im aktuellen Wirtschaftsumfeld
Frankenstärke und Finanzkrise wirken sich auf die
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen aus. Insbesondere in exportorientierten Wirtschaftszweigen
muss mit erhöhten Risiken gerechnet werden. Im
Heimmarkt der GKB dürften vor allem der Touris-
Ausleihungsstruktur nach Branchen
Geschäftskunden 43 %
Immobilienwesen 29 %
Gastgewerbe 14 %
Öffentliche Hand/
Unterrichtswesen 10 %
Baugewerbe 8 %
Privatkunden 57 %
56
Bergbau < 1 %
Information und Kommunikation 1 %
Autogewerbe 2 %
Land- und Forstwirtschaft 2 %
Dienstleistungen 3 %
Finanzdienstleistungen 3 %
Gesundheits- und
Sozialwesen 4 %
Handel 5 %
Energie- und
Wasserversorgung 6 %
Verkehr und Transport 6 %
Gewerbe/Produktion 7 %
Wertberichtigungen und gefährdete Forderungen Kundenausleihungen
Notleidende Forderungen (gefährdete Forderungen und Non-Performing Loans)
– davon NPL
in CHF 1’000
31.12.2011
31.12.2010
217’836
266’586
38’752
26’227
Exponierte Forderungen (deutlich geringeres Risiko, s. Definition Anhang 1.5.2.4)
658’288
589’690
Total notleidende und exponierte Forderungen
876’124
856’276
Wertberichtigungen für notleidende Forderungen
77’066
78’911
Wertberichtigungen für exponierte Forderungen
134’864
137’082
Wertberichtigungen für übrige Kreditrisiken
9’030
8’827
220’960
224’820
NPL in% der Bruttoausleihungen
0.3 %
0.2 %
Notleidende Forderungen in% der Bruttoausleihungen
1.5 %
1.9 %
6.0 %
6.2 %
Total Wertberichtigungen für Kreditrisiken
Kennzahlen:
Total gefährdete und exponierte Forderungen in% der Bruttoausleihungen
Total Wertberichtigungen in% der Bruttoausleihungen
Zugewiesene Wertberichtigungen in% der notleidenden Forderungen
mus und davon abhängige Branchen betroffen sein.
Noch liegen keine unmittelbaren Anzeichen einer
Krise vor. Die Kundenbonitäten zeigen weiterhin
ein stabiles Bild, und die Zahlungsmoral verharrt
auf einem unkritischen Niveau. Aufgrund der anhaltend tiefen Zinsen besteht ein erhöhtes Risiko einer Immobilienblase. Die GKB untersucht die Gegebenheiten auf dem Bündner Immobilienmarkt regelmässig. Wie auch gesamtschweizerisch können
lokal steigende Preise festgestellt werden. Eine flächendeckende Überhitzung wird zur Zeit aber ausgeschlossen. Grundsätzlich will die GKB auch in einem raueren Umfeld die Bündner Wirtschaft aktiv
unterstützen und als berechenbare Finanzierungspartnerin gelten. Als Marktführerin mit ausgeprägter Kundennähe steht sie für eine aktive Begleitung
1.5 %
1.6 %
35.4 %
29.6 %
und Beratung der Kunden. In diesem Sinne hält die
GKB an ihrer Kreditpolitik fest. Unter den aktuellen Rahmenbedingungen ist bei der Kreditvergabe
sowie bei der periodischen Überprüfung bestehender Engagements aber eine kritisch-realistische Zukunftsbeurteilung unerlässlich.
2.7 Bonitätsrisiken Banken
Seit dem Beginn der weltweiten Finanzkrise im Jahr
2008 legt die GKB ihre Liquidität hauptsächlich bei
erstklassigen Schweizer Banken und im Eurex-Repo-Markt an. Bei systemrelevanten nord- und mitteleuropäischen Banken werden noch vereinzelt unbesicherte Anlagen mit beschränkter Laufzeit getätigt.
Branchenportfolio
Ausleihungsvolumen
hoch
Gewerbe /Produktion
Baugewerbe
Handel
Verkehr und Transport
Gastgewerbe
Energie- und Wasserversorgung
Öffentliche Hand/ Unterrichtswesen
Immobilienwesen
gering
Risiko (Bonität und Deckung)
hoch
57
2.8 Länderrisiken
3.1 Zinsänderungsrisiken
Die unbesicherten Auslandengagements betrugen
im Berichtsjahr durchschnittlich CHF 1.2 Mrd.
bzw. 6.7 % der Bilanzsumme. Die Forderungen mit
Bonitätsrisiko Spanien (Obligationen mit S&P-Rating AA-) betrugen per Jahresende CHF 18.5 Mio.
und wurden wertberichtigt. Forderungen mit Bonitätsrisiko Italien, Portugal, Irland oder Griechenland hat die Graubündner Kantonalbank keine.
In der Steuerung der Zinsänderungsrisiken im
Rahmen des Asset Liability Management verfolgt
die Bank eine aktive Benchmarkstrategie.
Die Anlagestrategie für das Eigenkapital entspricht einer zehnjährigen rollierenden Anlage mit
zusätzlicher Fristentransformation in Laufzeiten
bis 3 Jahre und zeichnet sich durch folgende Eigenschaften aus:
3. Bilanzstrukturrisiken / Liquidität
–– stabiler Ertrag mit vertretbaren Barwertschwankungen
–– Fälligkeitsprofil trägt dem natürlichen Kundenverhalten Rechnung
–– Ausnutzung der systematischen Überschätzung
der effektiven Zinsentwicklung durch die Forward Rates
–– Kompensierende Wirkung auf das Gesamtergebnis im wirtschaftlichen Abschwung
Im Jahresvergleich haben sich die zentralen Kennzahlen im Bilanzstruktur-Management wie folgt
entwickelt:
31.12.2011
31.12.2010
Sensitivität 1)
–4.6 %
–4.2 %
Stresstest Barwert 2)
–8.9 %
–8.2 %
–8.9 Mio.
–9.3 Mio.
Deckung Kundenausleihungen
durch Kundengelder
83.5 %
81.9 %
Anteil Kundengelder an gesamter
Refinanzierung
80.1 %
79.7 %
Zinsänderungsrisiken
Stresstest Einkommen 3)
Nachdem die CHF-Kapitalmarktzinsen zu Beginn
des Jahres 2011 stark angestiegen sind, erreichten
sie als Folge der Zuspitzung der EUR-Schuldenkrise und der Zinsreduktion durch die Schweizerische Nationalbank im 2. Semester 2011 erneut
historische Tiefststände. Das bereits seit 3-4 Jahren
Refinanzierungsrisiken
1) M
arktwertveränderung des Eigenkapitals bei einem parallelen Zinsshift
von +100 Basispunkten
2) M arktwertveränderung des Eigenkapitals bei einem parallelen Zinsshift
von +200 Basispunkten (in Anlehnung an Basel II)
3) A bweichung des Zinsertrages unter einem standardisierten Stressszenario
zum erwarteten Ergebnis
2.5 %
–2.0 %
2.0 %
–3.0 %
1.5 %
–4.0 %
1.0 %
–5.0 %
0.5 %
–6.0 %
0.0 %
–7.0 %
12
1
2010
2011
2
3
4
Zinssatz 5 Jahre (linke Skala)
58
5
6
7
8
9
10
11
12
Sensitivität Benchmark (rechte Skala)
Sensitivität Eigenkapital (rechte Skala)
Zinssensitivität
Die effektive Sensitivität des
Eigenkapitals im Vergleich zum
strategischen Benchmark.
beobachtete Kundenverhalten, d.h. Umschichtung
in lange Festzinsbindungen auf der Aktivseite und
Umschichtung in variable Produkte (v.a. Spar- und
Anlageform) auf der Passivseite hat sich weiter akzentuiert. Diesem Ungleichgewicht begegneten wir
auch im Berichtsjahr 2011 durch den Abschluss
von Zinssatzswaps, welche uns vor steigenden
Zinsen schützen. Die Sensitivität des Eigenkapitals
bei einem Zinsshift von +100 Basispunkten lag im
Jahresverlauf zwischen –4.0 % und –4.6 %.
3.2 Liquiditäts- und Refinanzierungsrisiken
Die GKB refinanziert die Kundenausleihungen zu
über 80% mit breit diversifizierten Kundeneinlagen. Dank dem erneut hohen Zufluss an Kundengeldern konnte diese Quote im Berichtsjahr um
1.6 %-Pt. gesteigert und zudem eine fällige Anleihe
über CHF 250 Mio. aus eigener Liquidität zurückgezahlt werden. Im Herbst 2011 emittierte die
Bank eine 30-jährige Anleihe über CHF 75 Mio.
In der Steuerung der Liquiditätsrisiken orientiert
sich die GKB einerseits an den heutigen und – soweit möglich – zukünftigen gesetzlichen Liquiditätsanforderungen (Liquidity Coverage Ratio, Net
Stable Funding Ratio) und andererseits an internen
Stress-Szenarien.
Aktiven (Hedged)
Eigenkapital (Hedged)
Sensitivität –2.0 %
Sensitivität –4.6%
Derivative Zinsinstrumente
Mit einem externen Rating stellt sich die Graubündner Kantonalbank bewusst dem internationalen Benchmark, um sich bei einem breiten Investorenkreis aktiv zu positionieren. Im Dezember 2011
bestätigte Standard & Poor’s das Rating der Graubündner Kantonalbank von AA+ mit stabilem Ausblick. Das Kurzfristrating notiert weiterhin mit der
Höchstnote A-1+.
4. Marktrisiken
(ohne Bilanzstrukturrisiken)
4.1 Finanzanlagen (Wertschriften)
Die performanceorientierten Finanzanlagen 1) werden mit einem Core-Satellite-Ansatz und einer BuyHold-Strategie bewirtschaftet. Der Core-Teil enthält indexnahe Aktienfonds und ist weltweit diversifiziert. In den Satelliten kommen alternative Anlagen und Themen zum Einsatz. Zur gezielten Steuerung des Risiko-Rendite-Profils können derivative
Finanzinstrumente eingesetzt werden. Da Währungsrisiken nicht systematisch entschädigt werden, werden sie nur als taktische Wette eingegangen.
1) Neben den performanceorientierten Finanzanlagen halten wir in den
Finanzanlagen noch Obligationen zur Steuerung der Liquidität und der
Bilanzstruktur. Diese Obligationen sind Teil der Bilanzstrukturrisiken.
Passiven (Hedged)
Derivative Zinsinstrumente
Aktiven (Unhedged)
Eigenkapital (Unhedged)
Passiven (Unhedged)
ALM-Netzwerk
Die Aufteilung des Zinsrisikos
im Asset-Liability-Management-Netzwerk verdeutlicht
den Steuerungsansatz.
59
4.2 Handelsbestände (Wertschriften)
5. Folgerisiken
Die Graubündner Kantonalbank betreibt kein
Handelsbuch. Die übrigen Positionen in den Handelsbeständen dienen ausschliesslich der effizienten
Abwicklung von Kundenaufträgen im Anlagegeschäft und werden mit internen Volumenlimiten
und maximaler Haltedauer beschränkt.
Im Jahr 2011 sind insgesamt Abwicklungsverluste (direkte, aufwandwirksame Kosten) in
Höhe von CHF 1.14 Mio. aufgetreten (Vorjahr
CHF 1.59 Mio.).
6. Risikotragfähigkeit / Risikotoleranz
4.3 Devisen- und Edelmetallrisiken
Die Devisen- und Edelmetallrisiken aus dem Kundengeschäft werden mit internen Volumenlimiten
auf tiefstem Niveau beschränkt. Es findet kein
Eigenhandel in diesen Risikoarten statt.
Die Graubündner Kantonalbank positioniert sich
mit einer überdurchschnittlichen Eigenmittelausstattung als sichere und zuverlässige Partnerin.
Die Finanzmarktkrise bestärkte die GKB, an ihrem
Überdeckungsziel festzuhalten. Die Bank strebt ein
Tier-1-Ratio von mindestens 14 % an. Am 31. Dezember 2011 wurde dieses Minimalziel mit einer
Eigenmittelüberdeckung im Konzern von 116.2 %
bzw. einer Tier-1-Ratio von 17.3 % deutlich übertroffen.
Ihre Risikotoleranz bestimmt die Graubündner
Kantonalbank in einem jährlichen Prozess. Die Risikotragfähigkeit ist bei der Festlegung massgebend, indem die potenziellen Verluste den verfüg-
Themen 12.0 %
Alternative Anlagen 15.1 %
Aktien Asien/Paz./EM 16.7 %
60
Aktien Schweiz 18.3 %
Aktien Europa ex CH 17.8 %
Aktien USA 20.1 %
Asset Allocation performanceorientierte Finanzanlagen
Insgesamt wurde im Jahr 2011
eine Rendite von –7.4 % erzielt.
Per Ende 2011 betrug der
Portfoliowert CHF 38.4 Mio. und
teilte sich auf verschiedene
Anlageklassen auf.
baren Eigenmitteln gegenübergestellt werden.
Die Risikotoleranz definiert sich als Summe der
Strategien und Limiten der Einzelrisiken und
drückt dabei die Bereitschaft der GKB aus, eine Abweichung vom geplanten Ergebnis in einer fünfjährigen Stresssituation zu akzeptieren.
7. Eigenkapitalvorschriften (Basel II)
Bei der Berechnung der erforderlichen Eigenmittel
werden gemäss Basel II die einfachsten Ansätze herangezogen. Im internen Risikomanagement setzt
die Bank, wo sinnvoll, auf differenzierte Risikomodelle.
Zahlen
in CHF Mio.
Maximalbelastung
0
Deckungsmasse
2000
1500
–500
1000
–1000
Erforderliche
Eigenmittel
500
Risikotragfähigkeit
Der Vergleich zwischen der
vorhandenen Risikosubstanz
und der Risikoauslastung
zeigt, dass Extrembelastungen
mit der Überdeckung aufgefangen werden können.
0
Kreditausfallrisiken
Marktrisiken
Operationelle Risiken
61
Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
1. Erläuterungen zur Geschäftstätigkeit
1.1 Allgemeines zum Auftrag
Die Graubündner Kantonalbank ist eine selbständige Anstalt des kantonalen öffentlichen Rechts.
Als moderne Universalbank bietet sie eine umfassende Dienstleistungspalette für Privatpersonen,
die Wirtschaft und die öffentliche Hand. Durch ihre Geschäftstätigkeit unterstützt sie eine ausgewogene Entwicklung der Bündner Wirtschaft, jedoch
ohne Strukturpolitik zu betreiben. Grundlage für
sämtliche strategischen und operativen Massnahmen der GKB bildet ein ganzheitliches Wertemanagement. Dieses steht für eine ausgewogene Orientierung an den Interessen der Anspruchsgruppen.
Dazu zählen Kunden, Mitarbeitende, Investoren
und die Öffentlichkeit.
Für Investoren empfiehlt sich die Graubündner
Kantonalbank als attraktives Investment mit einer
klaren Eignerstrategie. Managemententscheide erfolgen nach unternehmerischen Kriterien und sind
frei von politischen Einflüssen. Die GKB erwirtschaftet risikobewusst eine marktgerechte Rendite
und trägt zur ausgewogenen Entwicklung der
Bündner Wirtschaft bei.
Gegenüber der Öffentlichkeit engagiert sich die
GKB als Bank der Bündnerinnen und Bündner,
Sponsoring-Partnerin, Auftraggeberin, Arbeitgeberin und Ausbildnerin von Lernenden, Auftraggeberin für das einheimische Gewerbe sowie über ihren
Beitragsfonds. Ihr Bekenntnis zur Nachhaltigkeit
drückt sich aus in einer ökonomisch, ökologisch
und auch sozial verantwortungsbewussten Handlungsweise.
1.2 Vision, Motto und Werte
Basis für das Value Management der Graubündner
Kantonalbank sind eine klare Vision: «Führend in
Graubünden», ein prägendes Motto: «Gemeinsam
wachsen» und verbindliche Unternehmenswerte:
«Kompetenz und Verbundenheit». Daran orientiert
sich die GKB im täglichen Kontakt mit ihren Anspruchsgruppen.
Gegenüber ihren Kunden differenziert sich die
GKB über professionelle, bedürfnisgerechte
Produkte und Dienstleistungen und klarem BestService-Ansatz. Alle Prozesse sind dabei auf die
Kundenbedürfnisse ausgerichtet.
Der Umgang mit den Mitarbeitenden basiert auf gegenseitigem Vertrauen und einem offenen und ehrlichen Dialog. Unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeitende betrachtet die GKB als ihre
wichtigste Ressource und investiert gezielt in ihre
fachliche und soziale Kompetenz.
62
1.3 Der Kunde im Fokus der Strategie
Die Graubündner Kantonalbank unterscheidet vier
Kundensegmente.
Private Kunden: Dieses Segment umfasst vor allem
natürliche Personen, aber auch Stiftungen, Vereine
und ähnliche Rechtsformen, die keine kommerziellen Ziele verfolgen. Ebenso werden in dieser Kategorie das Jugend- und Ausbildungssegment und die
Zielgruppe 50+ aktiv betreut.
Private Banking: Das Private Banking hat bei der
GKB Tradition. Dieses Geschäft soll über das bestehende Kundennetzwerk weiter wachsen. Den individuellen Bedürfnissen und hohen Ansprüchen
dieser Kundengruppe wird in fünf Kompetenzzentren in Chur, St. Moritz, Davos, Lenzerheide und
Flims Rechnung getragen.
Geschäftskunden: Geschäftskunden sind vorwiegend juristische und private Personen mit kommer-
ziellem Charakter. Hohe Beratungsansprüche und
komplexe Dienstleistungen, vor allem im Ausleihungsgeschäft, zeichnen diese Kundschaft aus.
Institutionelle Anleger, externe Vermögensverwalter und KMU-Vorsorge: Kunden in diesem Segment weisen eine grosse Kompetenz im Finanzdienstleistungsgeschäft auf und stellen hohe Ansprüche sowohl an die Beratung als auch an die
Dienstleistungen.
1.4 Vertriebsbank
Um den hohen Ansprüchen gegenüber den einzelnen Kundensegmenten gerecht zu werden, orientiert sich die Graubündner Kantonalbank am Vertriebsbank-Modell. Die Organisation der GKB
ist darauf ausgerichtet, Endkunden mit segmentspezifischen Produkten und Dienstleistungen zu
versorgen.
Corporate Center
Beteiligungen an der Privatbank Bellerive AG und
der Private Client Bank AG über eigenständige Unternehmen für Private Banking in Zürich. Die Verarbeitungsprozesse der Privatbank Bellerive AG
sind bei identischer Systemumgebung mehrheitlich
nach Chur verlagert worden.
Eine auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtete kontinuierliche Verbesserung der Prozesse nach der
Methode Lean-Six-Sigma garantiert eine schnelle
Abwicklung der Geschäfte im Sinne von Best Service mit hoher Qualität. Aufgaben und Prozesse in
der Leistungserstellung, die nicht zu den Kernkompetenzen gehören, werden wo sinnvoll und möglich
an Partner ausgelagert.
Als wesentlichen Teil der Leistungserstellung erbringt die Firma Inventx AG in Chur seit 1.10.2010
Informatikdienstleistungen für die GKB. Die Kernapplikation Finnova wird durch die gleichnamige
Firma in Lenzburg weiterentwickelt.
n
de
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Ku
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Graubünden
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IT/Operations
Ins
Marktleistungen
nd
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Ba
nk
ing
1.5 Risk Management
Kunden
Private Client Bank AG
Privatbank Bellerive AG
Über
Graubünden
hinaus
Als Ergänzung des Kommentars zur aktuellen Risikosituation ab Seite 55 werden in diesem Kapitel die
Grundlagen des Umgangs mit Risiken bei der Graubündner Kantonalbank beschrieben.
1.5.1 Struktur und Reporting
Mit der Vertriebsstruktur im Heimmarkt Graubünden sprechen wir vorwiegend Kunden mit einem Bezug zum Kanton Graubünden an. Die Betreuung und Beratung der Kunden erfolgt über 55
Beratungsteams; diese zählen 441 Mitarbeitende.
Den Kunden stehen 70 Standorte in 10 Regionen,
95 Bancomaten, modernste Online-Banking-Systeme und ein Contact Center zur Verfügung.
Konsortialgeschäfte, Akquisitionen und der Zukauf von Assets sollen das organische Wachstum
ergänzen und für Diversifikation sorgen. Dabei
plant die GKB kein eigenes Onshore-Geschäftsstellennetz im Ausland. Die Ausweitung der Geschäftstätigkeit orientiert sich in erster Linie an
wirtschaftlichen Grundsätzen und berücksichtigt
namentlich die Aspekte der Konstanz und der Kompetenz sowie das Risiko. Die Betreuung erfolgt aus
Graubünden heraus. Weiter verfügt die GKB mit
Grosse Bedeutung misst die GKB einem modernen
und auf die strategische Ausrichtung angepassten
Risk Management bei. Diesem Umstand trägt sie
mit einer eigenständigen Risikoorganisation Rechnung.
Auf allen Stufen ist ein zeitnahes internes Reporting sichergestellt. Das Risk Controlling informiert im Rahmen des vierteljährlichen Risk Reports über die Risikosituation der Gesamtbank und
ergänzt den Report mit eigenständigen Schwerpunktanalysen zu ausgewählten Themen. Neben
Kennzahlen zu Struktur und Bonität der Ausleihungen enthält er Value-at-Risk-Kennzahlen zu Bilanzstruktur und übrigen Marktrisiken sowie zur
Zinssensitivität des Eigenkapitals. Adressaten sind
die Geschäftsleitung, die Revisionskommission des
Bankrates sowie der gesamte Bankrat.
63
Risikoorganisation
Bankrat
Verabschiedung der Risikopolitik, Genehmigung der
Globallimiten
Revisionskommission (spezieller
Ausschuss des Bankrates)
Vertiefte Beratung und Behandlung der zur
Oberaufsicht zugewiesenen Aufgaben
Geschäftsleitung
Erarbeitung der Risikopolitik, sorgt für eine angemessene organisatorische, personelle, technische und methodische Infrastruktur,
verantwortlich für die Steuerung der Gesamtbankrisiken
Risk Controlling
Risikofachausschüsse
Management der Risiken in interdisziplinären Gremien unter den
Vorgaben der Geschäftsleitung
Fachausschuss Kreditrisiken
Fachausschuss
Fachausschuss Marktrisiken
rollsystem sichergestellt wird. Im standardisiert beurteilbaren Kreditgeschäft werden Kompetenzen
stufengerecht dezentralisiert. Die Genehmigung
von Kreditengagements ausserhalb der Standardkriterien erfolgt – abgestuft nach Betragshöhe und
Risiko – zentral durch den Bereich Finanzierungen
beziehungsweise durch den Kreditausschuss (Direktion) oder das Kreditkomitee (Geschäftsleitung).
1.5.2.2 Ratingverfahren
Das Ratingsystem teilt Firmenkunden in zehn
Bonitätsklassen ein und berücksichtigt dabei
quantitative (Finanzkennzahlen) und qualitative
(Unternehmensbeurteilung) Informationen. Jeder
Bonitätsklasse ist eine bestimmte Ausfallwahrscheinlichkeit zugeordnet, die anhand statistischer
Datenreihen aus dem Datenpool der RSN AG und
öffentlich zugänglicher Informationen periodisch
kalibriert wird. Die Risikozuordnung aus dem
Ratingverfahren dient als Grundlage für eine risikoorientierte Bewirtschaftung der Ausleihungen
sowie die risikogerechte Preisfestlegung und ermöglicht eine Analyse auf Einzelkunden- und Portfolioebene.
1.5.2 Kreditrisiken
Im Kreditrisikomanagement setzt sich die GKB eine einheitliche Bewirtschaftung des Ausleihungsportfolios zum Ziel. Die etablierten Prozesse und
Instrumente gewährleisten eine vertiefte Beurteilung und Analyse der Finanzierungsgeschäfte und
damit einen qualitativ hochstehenden Kreditentscheid.
Die ständige Überwachung der Bestände stellt die
Risikofrüherkennung sicher. Periodisch wird die
Entwicklung des Ausleihungsportfolios und einzelner Branchen oder Regionen beurteilt und rapportiert. Die GKB arbeitet eng mit der Risk Solution
Network (RSN) AG zusammen. Das Netzwerk der
RSN AG fördert den Austausch von professionellem und spezialisiertem Kreditrisiko-Know-how
und bietet den Mitgliedern moderne Modelle zur
Quantifizierung von Kreditrisiken.
1.5.2.1 Kreditbewilligung
Die Kreditbewilligung berücksichtigt Bonitäts- und
Deckungsanforderungen sowie Kompetenzrichtlinien, deren Einhaltung durch das interne Kont-
64
GKB Rating
Vergleichbares
Rating einer
Ratingagentur
Beschreibung
1
AAA bis AA
Investment Grade
2
3
A
BBB
4
BB
Sub-Investment Grade
5
6
7
8
B
9
10
CCC bis C
D
D
Ausgefallene Positionen
Das Rating von öffentlich-rechtlichen Körperschaften bezieht die GKB von der Fedafin AG, welche auf
Gemeinderatings spezialisiert und von der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht FINMA anerkannt ist. Bei Firmenkunden mit kleinen Krediten-
gagements sowie Privatkunden wird auf ein individuelles Rating verzichtet. Sie werden einer einheitlichen Risikoklasse zugewiesen.
1.5.2.3 Bewertung der Sicherheiten
Die Bewertungsgrundsätze und die maximalen Belehnungsgrenzen für jede Sicherheit sind im Kreditreglement festgelegt. Es definiert für die Gesamtbank verbindliche Methoden zur Bewertung von
Grundpfandobjekten unter Berücksichtigung der
Richtlinien der Schweizerischen Bankiervereinigung. Bei Eigenheimen stützt sich die GKB grundsätzlich auf den Wert der amtlichen Schätzung, den
plausibilisierten Kaufpreis beziehungsweise die Anlagekosten bei Neubauten ab. Gewerbe-, Tourismus- und Renditeobjekte bewertet sie nach dem Ertragswert. Der latente Investitionsbedarf wird berücksichtigt, wo notwendig unter Einbezug externer Experten. Grundpfandobjekte können nur nach
besonderer Prüfung der Bonität des Kreditnehmers
über die Belehnungsgrenze hinaus finanziert werden. Die Bewertung von Sicherheiten mit einem liquiden Markt (Edelmetalle, Wertschriften usw.)
wird zu aktuellen Marktpreisen vorgenommen. Bei
der Belehnung kommt eine festgelegte Sicherheitsmarge in Abzug.
1.5.2.4 Identifikation von Ausfallrisiken
Positionen mit Wertberichtigungsbedarf identifiziert die Graubündner Kantonalbank anhand der
periodischen Überprüfung der Kreditengagements
und bei gerateten Firmenkunden über das jährlich
zu aktualisierende Kundenrating. Latente Ausfallrisiken werden möglichst frühzeitig identifiziert
und bewertet. Die GKB unterscheidet zwei Stufen
von Ausfallrisiken: Exponierte Forderungen stellen
aufgrund ihrer Branche, einer unzureichenden Ertragskraft, einer speziellen Produktabhängigkeit
oder anderer Anzeichen ein erhöhtes Risiko dar.
Bei den gefährdeten Forderungen ist das Risiko
deutlich höher. Sie zeichnen sich durch einen akuten Restrukturierungs- oder Sanierungsbedarf aus
und gelten zusammen mit den Non-Performing Loans definitionsgemäss als ausgefallen.
1.5.2.5 Bemessung von Ausfallrisiken
Bei der Bemessung des Wertberichtigungsbedarfs
von exponierten Forderungen geht die GKB von der
Fortführung des Unternehmens aus. Gefährdete
Kreditengagements mit akuter Existenzgefährdung
bewertet sie anhand eines Liquidationsszenarios.
Wertberichtigte Kreditengagements unterliegen einem erhöhten – normalerweise auf einem Massnahmenplan basierenden – Überwachungsrhythmus.
Verluste bei ausseramtlichen Sanierungsleistungen
bucht die GKB nach Erfüllung der vereinbarten Bedingungen aus, ansonsten bei Vorliegen des Verlustscheines.
Der Bereich Spezialfinanzierungen betreut und
begleitet intensiv jene Kundenbeziehungen, die ein
erhöhtes oder potenzielles Verlustrisiko mit Restrukturierungspotenzial darstellen. Der Bereich
führt auch sämtliche Inkassoverfahren. Jeder Position wird eine spezifische Bearbeitungsstrategie
zugewiesen. Mit Umstrukturierungen, Sanierungen sowie Verwertungen soll das Verlustrisiko
notleidender und gefährdeter Kredite minimiert
werden. Die Festlegung der Wertberichtigungen
erfolgt gestützt auf individuelle Berechnungen der
maximalen Verlustrisiken. Für die Berichterstattung wird ein Workout-Instrument der RSN AG
eingesetzt.
1.5.2.6 Länder
Die Graubündner Kantonalbank geht Auslandsengagements vornehmlich mit ausgewählten
OECD-Ländern mit stabiler innen- und aussenpolitischer Lage ein. Es werden Totallimiten
für jede Bonitätsklasse sowie Limiten pro Land
festgelegt.
1.5.2.7 Banken
Die GKB strebt Geschäftsbeziehungen mit Banken
von erstklassiger (Rating AAA) bis einwandfreier
(Rating A) Bonität an. Banken mit akzeptabler Bonität qualifizieren sich nur für eine selektive Zusammenarbeit und für Geschäfte mit kurzer Laufzeit. Für jede Bank wird in Abhängigkeit ihrer Bonität eine Limite mit maximaler Laufzeit festgelegt.
1.5.2.8 Portfoliosteuerung
Der Fachausschuss Kreditrisiken verantwortet die
Steuerung des Kreditportfolios und ist für den Einsatz von sensiblen Risikomessmethoden und das
periodische Reporting der Risikosituation zuständig. Dem Ausschuss obliegen Umsetzung und Überwachung aufsichtsrechtlicher Veränderungen im
65
Kreditrisikomanagement. Die Kreditüberwachung
auf Portfolioebene erfolgt monatlich. Potenzielle
Risiken (Bonitäten und Deckungen) werden spezifisch analysiert und aufbereitet. Die Risikoentwicklung wird für das gesamte Portfolio und für einzelne Branchen und Regionen untersucht. Ein Quartalsbericht mit Kommentar zuhanden des Bankrates fasst die Risikosituation zusammen. Mit eingeschlossen ist eine Aufstellung der grössten Kreditengagements und von meldepflichtigen Klumpenrisiken.
Dem langfristigen Refinanzierungsrisiko tritt die
GKB mit einer Diversifikation von bestehenden und
neuen Finanzierungsquellen und -instrumenten
entgegen, welche zu einer ausgeglichenen Struktur
der Passiven beitragen. Durch besicherte Transaktionen (beispielsweise Engpassfinanzierungsfazilität
bei der SNB) kann die GKB in einem angespannten
Marktumfeld auf weitere Mittel zurückgreifen. Ein
standardisierter Krisenplan regelt die Verantwortlichkeiten und Verfahrensregelungen in einer Liquiditätskrise.
Jährlich bewertet der Fachausschuss die Risikotragfähigkeit unter der Voraussetzung eines Stressszenarios. Dabei werden eine massive Verschlechterung der Kundenbonitäten sowie ein ausserordentlicher Einbruch der Immobilienwerte unterstellt.
1.5.4 Folgerisiken
1.5.3 Bilanzstrukturrisiken
Die Anlagestrategie für das Eigenkapital wird
durch den Bankrat und die Geschäftsleitung genehmigt. Innerhalb der genehmigten Limiten und der
Jahresstrategie bewirtschaftet der Fachausschuss
für Bilanzstrukturrisiken sämtliche Zinsänderungsrisiken mittels Zinsderivaten und bilanzwirksamen Instrumenten. Die zentrale Aufgabe liegt in
der wert- und einkommensorientierten Optimierung des Strukturergebnisses. Das Treasury übernimmt die operative Umsetzung der Steuerungsmassnahmen. Die Risikomessung erfolgt mit der
Standardsoftware Ambit Focus.
Traditionellerweise hat die GKB einen wesentlichen
Anteil an Produkten ohne feste Zinsbindung in der
Bilanz (beispielsweise variable Hypotheken und
Spargelder). Um diese möglichst realitätsgetreu in
der Zinsbindungsbilanz abzubilden, verwendet sie
Portfolios von revolvierenden Tranchen verschiedener Marktzinssätze. Mit Regressionsanalysen wird
regelmässig unter Berücksichtigung des effektiven
Kundenverhaltens die Parallelität zwischen den entsprechenden Kundenkonditionen und dem Mix der
Marktzinssätze geprüft. Diese replizierenden Portfolios werden als Opportunitätszinssätze verwendet und dienen als Leitlinien für die Kundenkonditionen.
Die operationellen Risiken im Sinne von Basel II
werden durch interne Reglemente und Weisungen
zur inneren Organisation, ein internes Kontrollsystem (IKS), Führungskontrollen sowie Versicherungen beschränkt. Einzelrisiken werden bezüglich
Eintretenswahrscheinlichkeit und Schadenpotenzial beurteilt. Der Bankrat erlässt Leitlinien und finanzielle Grenzwerte zur Tragbarkeit. Daran und
am Kosten-Nutzen-Verhältnis werden die einzuleitenden Massnahmen zur Risikovermeidung und
Risikoverminderung ausgerichtet.
Risikoidentifizierung, -messung und -steuerung der
operationellen Risiken liegen in der Verantwortung
der Fach- und Linienabteilungen. Das interne Kontrollsystem (IKS) stellt das wichtigste Instrument in
der dezentralen Risikobegrenzung dar. Im Rahmen
des IKS werden wesentliche Prozessrisiken zentral
erfasst und Schlüsselrisiken, für welche ein systematisches IKS erhöhte Bedeutung hat, bestimmt
und mit geeigneten Massnahmen begrenzt. Das
Risk Controlling unterstützt zusammen mit der
Organisationsabteilung die Linie bezüglich Methodik und stellt ein unabhängiges Reporting der Risiken und des IKS sicher.
Risiken, welche die GKB massgeblich negativ beeinträchtigen könnten, werden in einem Portfolio
für Grossrisiken zusammengefasst und bewirtschaftet. Mit spezifischen Massnahmenkatalogen
stellt die GKB sicher, dass diese Risiken innerhalb
der vom Bankrat definierten Risikotoleranz liegen.
Die Begrenzung der Rechtsrisiken erfolgt durch
den eigenen Rechtsdienst. Bei Bedarf werden externe Rechtsberater beigezogen. Eine zentrale Com-
66
pliance-Organisation unterstützt die operative
Führung in der einheitlichen Umsetzung und Einhaltung der internen und externen Richtlinien.
Das Business Continuity Management (BCM) begrenzt mit branchenüblichen Notfallplänen im Katastrophenfall die negativen Auswirkungen auf die
GKB. Besondere Berücksichtigung erfahren dabei
geschäfts- und zeitkritische Prozesse aus der Abhängigkeit von der Informationstechnologie. Insgesamt orientiert sich das Business Continuity Management (Aufrechterhaltung oder zeitgerechte
Wiederherstellung der kritischen Geschäftsfunktionen in Krisensituationen) an den massgeblichen
aufsichtsrechtlichen Bestimmungen sowie den
Empfehlungen der Schweizerischen Bankiervereinigung.
Die Prüfungstätigkeit der internen Revision orientiert sich am potenziellen Risiko. Das interne Kontrollsystem findet bei der Revision jeweils spezielle
Beachtung.
1.5.5 Datensicherheit
Die hohe Datensicherheit wurde punktuell mit weiteren Massnahmen verbessert. Den generell wachsenden Gefahren, welche die weltweite Vernetzung
mit sich bringt, begegnet die GKB proaktiv und immer mit mehreren Massnahmen parallel. Um Gewissheit zu erhalten, dass diese Bemühungen auch
wirken, lässt sich die GKB jedes Jahr von externen
Spezialisten durchleuchten und angreifen. Sämtliche externen Dienstleister bestätigen der Graubündner Kantonalbank ein überdurchschnittlich
hohes Sicherheitsniveau. Keiner der ausgeführten
Angriffe war erfolgreich.
1.5.6 Umgang mit Risiken bei den Tochtergesellschaften
Der Umgang mit Risiken bei den Tochtergesellschaften erfolgt im Rahmen der Risikopolitik der
Muttergesellschaft. Durch die Vertreter des
Stammhauses in den zuständigen Aufsichtsorganen, die interne Revision des Stammhauses und
durch Management Reports verfügt die GKB über
die notwendige Einflussnahme.
Sowohl die Privatbank Bellerive AG (PBB) wie auch
die Private Client Bank AG (PCB) gehen nur gedeckte Kreditrisiken ein. Die PBB hat keine Finanzanlagen. Handelsbestände sind zeitlich und betragsmässig eng limitiert und nur im Zusammenhang mit dem Kundengeschäft erlaubt. Die PCB tätigt Finanzanlagen bis zur Höhe ihrer Eigenmittel.
Sie verfolgt dabei die gleiche Asset Allocation, die
sie ihren Kunden empfiehlt. Da beide Banken vorwiegend im Ausserbilanzgeschäft tätig sind, haben
Zinsrisiken nur eine untergeordnete Bedeutung.
Diese werden durch die GKB sehr konservativ bewirtschaftet. Die operationellen Risiken der PBB
sind als Folge der Auslagerung der BackofficeDienstleistungen zur GKB sowie der Integration in
die IT-Landschaft der GKB überblickbar. Aufgrund ihrer Geschäftstätigkeit als Vermögensverwalterin mit Bankenstatus hat die PCB reduzierte
Risiken im operationellen Bereich.
1.5.7 Strategische und Reputationsrisiken
Den strategischen Risiken trägt die GKB mit einem
systematischen, rollenden Strategieerarbeitungsprozess Rechnung. Die Verantwortung für diese
Risiken liegt bei der Geschäftsleitung.
Die Risikoidentifikation, -bewertung und –steuerung der Reputationsrisiken obliegt der Abteilung
Unternehmenskommunikation in enger Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung.
1.6 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Der Personalbestand beträgt teilzeitbereinigt per
Ende Jahr 852.3 Mitarbeitende (Vorjahr 848.1).
Darin enthalten sind 15.1 Mitarbeitende (Vorjahr
13.4) bei der Privatbank Bellerive AG in Zürich sowie 18.1 Mitarbeitende (Vorjahr 17.8) bei der Private Client Bank AG in Zürich. Die GKB beschäftigt 53 Lernende (Vorjahr 57), die gemäss den Vorschriften der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht
FINMA mit 50 Prozent im Personalbestand ausgewiesen sind.
1.7 Ereignisse nach dem Bilanzstichtag
Es gab keine wesentlichen Ereignisse nach dem Bilanzstichtag, die zusätzliche Angaben oder eine
Korrektur der Konzernrechnung 2011 erfordern
würden.
67
2. Bilanzierungs- und Bewertungs-
grundsätze
Fremdwährungsbestände sowie Kursdifferenzen
der Konzerngesellschaften werden nach den gleichen Grundsätzen behandelt.
2.1 Allgemeine Grundsätze
Buchführung, Bilanzierung und Bewertung erfolgen nach den Vorschriften des Obligationenrechts
und des Bankengesetzes sowie nach den Richtlinien
der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht FINMA,
Rundschreiben 2008/2 Rechnungslegung Banken.
Sämtliche Geschäftsvorfälle werden am Abschlusstag in den Büchern der GKB erfasst und ab diesem
Zeitpunkt für die Erfolgsermittlung bewertet. Die
in den jeweiligen Bilanzrubriken zusammengefassten Detailpositionen sind einzeln bewertet. Die Jahresrechnung vermittelt ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage.
Bilanzstichtageskurse
Noten
Devisen
31.12.2011
31.12.2010
31.12.2011
USD
0.8945
0.8965
0.9345
31.12.2010
0.9365
CAD
0.8780
0.8990
0.9182
0.9389
GBP
1.3940
1.3940
1.4538
1.4540
EUR
1.1895
1.2275
1.2146
1.2526
JPY
1.1750
1.1125
1.2144
1.1517
Die Bewertung der Barbestände erfolgt zu Notenkursen, und alle übrigen Fremdwährungsbestände
werden zu Devisenkursen (Mittelkurse) bewertet.
2.2 Konsolidierungsgrundsätze
Die konsolidierte Jahresrechnung umfasst die
Graubündner Kantonalbank in Chur sowie die Privatbank Bellerive AG in Zürich und die Private Client Bank AG in Zürich. Der Konsolidierungskreis
zur Berechnung der erforderlichen Eigenmittel ist
identisch. Die Privatbank Bellerive AG und die Private Client Bank AG werden vollkonsolidiert. Dabei erfassen wir Aktiven und Passiven sowie Aufwand und Ertrag zu 100 Prozent. Konzerninterne
Forderungen und Verpflichtungen sowie Aufwand
und Ertrag werden gegenseitig verrechnet.
Die Kapitalkonsolidierung wurde zum Zeitpunkt
des Erwerbs nach der angelsächsischen PurchaseMethode erstellt. Die Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze der GKB werden zu Konsolidierungszwecken auch für die Abschlüsse der Konzerngesellschaften angewendet.
2.3 Umrechnung von Fremdwährungen
Transaktionen in ausländischen Währungen sind
zu den jeweiligen Tageskursen verbucht. Aktiven,
Verbindlichkeiten und Ausserbilanzgeschäfte rechnen wir am Bilanzstichtag zu den Stichtageskursen
um. Kursdifferenzen zwischen dem Abschluss des
Geschäfts und seiner Erfüllung sowie unrealisierte
Kursdifferenzen auf Finanzaktiven und -verpflichtungen werden über die Erfolgsrechnung verbucht.
68
2.4 Flüssige Mittel, Forderungen aus Geldmarktpapieren, Passivgelder
Die Bilanzierung erfolgt zum Nominalwert.
2.5 Pensionsgeschäfte mit Wertschriften
Reverse Repurchase und Repurchase Agreements
werden bilanzmässig als Vorschuss gegen Deckung
durch Wertschriften oder als Einlage mit Verpfändung von Wertschriften der GKB erfasst. Die
Übertragung der Wertschriften wird so behandelt,
als ob diese zur Sicherung des Kredites verpfändet
worden wären. Sie werden in der Bilanz mit dem
im entsprechenden Agreement ausgewiesenen Einstandswert beziehungsweise Veräusserungspreis
geführt.
Zinserträge sowie Zinsaufwendungen sind über
die Laufzeit periodengerecht abgegrenzt. Erhaltene
oder bezahlte Gebühren aus Pensionsgeschäften
mit Wertschriften werden als Zinsertrag respektive
Zinsaufwand verbucht.
2.6 Darlehensgeschäfte mit Wertschriften
Darlehensgeschäfte mit Wertschriften (Securities
Lending and Borrowing) werden bilanzwirksam
erfasst. Wenn die übertragende Partei die wirtschaftliche Verfügungsmacht behält, entfällt eine
bilanzwirksame Buchung. Erhaltene oder bezahlte
Gebühren aus dem Darlehensgeschäft mit Wertschriften werden als Zinsertrag respektive Zinsaufwand verbucht.
2.7 Forderungen und Verpflichtungen gegenüber
Banken und Kunden, Hypothekarforderungen
Die Bilanzierung erfolgt zum Nominalwert mit
Ausnahme der Edelmetallkonti, welche zum
Marktwert bilanziert werden. Für gefährdete
Forderungen werden in der Bilanzposition «Wertberichtigungen und Rückstellungen» Einzelwertberichtigungen unter Beachtung des Vorsichtsprinzips gebildet. Die Werthaltigkeit der vorhandenen
Sicherheiten und die Ausfallwahrscheinlichkeit
werden bei der Wertberichtigung angemessen berücksichtigt.
Zinsen und Kommissionen, die seit mehr als 90 Tagen ausstehend sind, werden nicht als Ertrag verbucht, sondern den Wertberichtigungen und Rückstellungen zugewiesen. Für Kundenausleihungen
mit einem minimalen Wertberichtigungsbedarf besteht eine pauschalisierte Rückstellung.
Gefährdete Forderungen gelten wieder als vollwertig, wenn die ausstehenden Kapitalbeträge und Zinsen wieder fristgerecht gemäss den vertraglichen
Vereinbarungen geleistet und weitere Bonitätskriterien erfüllt werden.
Für Forderungen, die einem länderspezifischen Risiko unterliegen, werden angemessene Rückstellungen gebildet. Als Basis dafür werden die Länder
verschiedenen Ratingkategorien zugewiesen.
2.8 Handelsbestände in Wertschriften und
Edelmetallen
Die Handelsbestände werden zu Marktwerten am
Bilanzstichtag bewertet, sofern ein repräsentativer
Markt besteht. Fehlt diese Voraussetzung, werden
sie nach dem Niederstwertprinzip bewertet. Die
aus der Bewertung resultierenden Kursgewinne und
-verluste werden erfolgswirksam verbucht.
2.9 Finanzanlagen
Festverzinsliche Schuldtitel, die mit der Absicht zur
Haltung bis zur Endfälligkeit erworben werden,
sind nach der Accrual-Methode bewertet. Bonitäts-
bedingte Wertanpassungen werden sofort erfolgswirksam verbucht.
Wertschriftenbestände, welche weder mit der Absicht des Handels noch mit der Absicht der dauernden Anlage gehalten werden, sind zum Einstandspreis oder zum tieferen Marktwert bewertet.
Aus dem Kreditgeschäft übernommene und zur
Veräusserung bestimmte Liegenschaften werden
einzeln nach dem Niederstwert bewertet.
Aus dem Kreditgeschäft zwecks Sanierung übernommene und zur Veräusserung bestimmte Beteiligungen werden individuell nach dem Niederstwertprinzip bewertet. Die physischen Edelmetalle, die
zur Deckung von Kundenverpflichtungen ausgeschieden sind, werden zu Marktwerten am Bilanzstichtag bewertet.
2.10 Beteiligungen
Unter Beteiligungen werden Anteile an anderen Unternehmen (inkl. solche mit Infrastrukturcharakter
und Gemeinschaftswerke) ausgewiesen, bei denen
die Absicht der dauernden Anlage besteht. Die Beteiligungen werden zum Anschaffungswert abzüglich betriebsnotwendiger Abschreibungen
bilanziert, wobei geringwertige Beteiligungen
(Anschaffungswert < CHF 1 Mio. und < 20 %) im
Anschaffungsjahr direkt abgeschrieben werden.
Wesentliche nicht konsolidierte Beteiligungen
mit einem Stimmenanteil zwischen 20 und 49.9 %
werden nach der Equity-Methode bewertet.
Im Einzelabschluss sind Beteiligungen, über welche
bedeutender Einfluss ausgeübt wird beziehungsweise welche im Konsolidierungskreis enthalten sind,
zum Anschaffungswertprinzip abzüglich betriebsnotwendiger Abschreibungen bewertet, wobei der
Goodwill separat ausgewiesen wird.
2.11 Sachanlagen
Die Bilanzierung der Bankgebäude und Liegenschaften erfolgt zu Anschaffungskosten, zuzüglich
wertvermehrender Investitionen, abzüglich planmässiger linearer Abschreibungen auf der Basis der
vorsichtig geschätzten Nutzungsdauer der Objekte.
69
Die nach Art der Investitionen differenzierte Abschreibungsdauer beträgt:
–– Gebäude
–– Einrichtungen / Einbauten
33 Jahre
10 Jahre
2.16 Wertberichtigungen und Rückstellungen
Für alle am Bilanzstichtag erkennbaren Risiken
werden nach dem Vorsichtsprinzip Einzelwertberichtigungen und Rückstellungen gebildet.
Die übrigen Sachanlagen werden über die geschätzte Nutzungsdauer linear abgeschrieben:
Die Verlustausbuchung erfolgt bei den Bonitätsrisiken nach Abschluss des Verfahrens beziehungsweise bei den Abwicklungsrisiken zum Zeitpunkt der
Begleichung der Forderung.
–– EDV-Anlagen, Hard- und Software
–– Mobiliar, Fahrzeuge
–– Strategische Grossprojekte
2.17 Eigene Schuld- und Beteiligungstitel
3 Jahre
5 Jahre
3 Jahre
Die externen Kosten von strategischen Grossprojekten mit ausgewiesenem Nutzen werden aktiviert.
Die Aktivierung beginnt mit dem Zeitpunkt des
Projektentscheides. Die Abschreibung erfolgt linear
ab dem Zeitpunkt der Aktivierung.
Eigene Bestände an Partizipationsscheinen werden
zu Anschaffungskosten als separate Position
«Eigene Beteiligungstitel» vom Eigenkapital in
Abzug gebracht oder entnommen. Entsprechende
Erfolge werden der Kapitalreserve zugeführt.
Die Werthaltigkeit wird an jedem Bilanzstichtag
überprüft. Geringwertige Anschaffungen werden
direkt dem Sachaufwand belastet.
Der Bestand an eigenen Anleihen, Kassenobligationen oder Geldmarktpapieren wird mit der entsprechenden Passivposition nominal verrechnet. Allfällig entstehende Erfolge werden über den Handelserfolg ausgebucht.
2.12 Immaterielle Werte
2.18 Reserven für allgemeine Bankrisiken
Immaterielle Werte werden höchstens zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten unter Abzug der
notwendigen Abschreibungen bilanziert. Die Werthaltigkeit wird an jedem Bilanzstichtag überprüft.
Die Reserven für allgemeine Bankrisiken werden
im Sinne von Art. 18 lit. b Verordnung über die Eigenmittel und Risikoverteilung für Banken und Effektenhändler (ERV) als Eigenmittel angerechnet.
2.13 Goodwill
Die Reserven für allgemeine Bankrisiken werden
im Stammhaus gebildet und sind damit von den
Ertrags- und Kapitalsteuern befreit.
Ein allfällig anfallender Goodwill wird aktiviert
und über die geschätzte Nutzungsdauer abgeschrieben. Die Abschreibungsdauer beträgt maximal
5 Jahre.
2.14 Vorsorgeverpflichtungen
Der Ausweis erfolgt gemäss Swiss GAAP FER 16.
Im Anhang unter Punkt 3.7 «Angabe der Verpflichtungen gegenüber eigenen Vorsorgeeinrichtungen»
wird detailliert informiert.
2.15 Steuern
Die für das Berichtsjahr zu erwartenden Steuerverpflichtungen auf Gewinn und Kapital sind im Abschluss berücksichtigt. Die Berechnung der Steuerrückstellungen für die steuerpflichtigen Konzerngesellschaften richtet sich nach den einschlägigen
Steuergesetzen. Allfällige latente Steuern werden
gemäss Swiss GAAP FER 11 behandelt.
70
2.19 Eventualverpflichtungen
Der Ausweis in der Ausserbilanz erfolgt zum
Nominalwert.
2.20 Derivative Finanzinstrumente
Handelspositionen in derivativen Finanzinstrumenten sind zu Marktpreisen bewertet. Der Bewertungserfolg wird der Erfolgsrechnung zugewiesen.
Durchgehandelte Derivate auf Wertschriften werden als Kommissionsgeschäfte behandelt und deren
Ertrag im Kommissionsertrag ausgewiesen.
Die im Rahmen des Asset Liability Management zu
Absicherungszwecken und mit der Absicht des Haltens bis zum Endverfall eingesetzten Zinsswaps
werden nach der Accrual-Methode bewertet, in-
dem die Zahlungsströme über die Laufzeit über
Zinsertrag beziehungsweise -aufwand verbucht
werden. Die Erfolge aus Devisen-Swaps aus dem Liquiditätsmanagement (Arbitrage) werden entsprechend den Grundgeschäften im Zinsertrag verbucht.
Für die am Bilanzstichtag offenen derivativen Finanzinstrumente werden die Wiederbeschaffungswerte in den Sonstigen Aktiven beziehungsweise
Sonstigen Passiven bilanziert. Börsengehandelte derivative Finanzinstrumente mit der GKB als Kommissionärin sind gemäss den Rechnungslegungsvorschriften der FINMA davon ausgenommen. Die
Kontraktvolumen werden in der Ausserbilanz ausgewiesen.
2.21 Änderungen gegenüber dem Vorjahr
Die Veränderung des Wiederbeschaffungswertes
einer Rückkaufoption an die Käufer der 25 %-Beteiligung an der Privatbank Bellerive AG wurde im
2010 im ausserordentlichen Aufwand verbucht. Ab
2011 erfolgt die Verbuchung der Veränderung des
Wiederbeschaffungswertes erfolgswirksam durch
die Bildung einer entsprechenden Rückstellung.
Der Bestand der aufgelaufenen Wiederbeschaffungswerte per 31.12.2010 wurde per 1.1.2011 von
den Sonstigen Passiven in die Rückstellungen umgebucht. Es sind keine weiteren Veränderungen in den
Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen vorgenommen worden.
71
3. Informationen zur konsolidierten Bilanz
3.1 Übersicht der Deckungen von Ausleihungen und Ausserbilanzgeschäften
in CHF 1’000
hypothekarische
Deckung
andere
Deckung
ohne
Deckung
Total
150’250
542’439
2’050’886
2’743’575
8’814’218
76’855
0
8’891’073
464’696
0
0
464’696
2’002’917
0
0
2’002’917
426’928
0
0
426’928
11’859’009
619’294
2’050’886
14’529’189
11’128’863
674’524
2’038’600
13’841’987
14’694
48’343
43’246
106’283
447’568
0
79’910
527’478
0
0
27’154
27’154
0
0
0
0
462’262
48’343
150’310
660’915
453’047
80’163
154’134
687’344
Bruttoschuldbetrag
geschätzte
Verwertungserlöse der
Sicherheiten
Nettoschuldbetrag
Einzelwertberichtigungen
Ausleihungen
–Wohnliegenschaften
–Büro- und Geschäftshäuser
–Gewerbe und Industrie
–Übrige
Total
31.12.2011
31.12.2010
Ausserbilanz
Total
31.12.2011
31.12.2010
in CHF 1’000
Gefährdete Forderungen
31.12.2011
190’736
112’211
78’525
78’525
31.12.2010
246’227
166’060
80’167
80’167
in CHF 1’000
Bruttoschuldbetrag 1)
Einzelwertberichtigungen
31.12.2011
658’288
134’864
31.12.2010
589’690
137’082
Exponierte Forderungen
1) D
er Bruttoschuldbetrag ist entweder durch Sicherheiten, welche zum Fortführungswert bewertet sind, gedeckt oder bedarf bonitätsbedingt nur einer teilweisen Wertberichtigung. Die Differenz zwischen dem Bruttoschuldbetrag und den Einzelwertberichtigungen von TCHF 523’424 (Vorjahr TCHF 452’608)
ergibt sich aus dem Fortführungswert der Sicherheiten und den als werthaltig beurteilten Blankoanteilen.
72
3.2 Aufgliederung der Handelsbestände in Wertschriften und Edelmetallen,
der Finanzanlagen und Beteiligungen
in CHF 1’000
31.12.2011
31.12.2010
–börsenkotiert 1)
0
0
–nicht börsenkotiert
0
0
337
409
6’616
8’162
Schuldtitel
Beteiligungstitel
Edelmetalle
Total
6’953
8’571
–davon repofähige Wertschriften gemäss Liquiditätsvorschriften
keine
keine
1) b örsenkotiert = an einer anerkannten Börse gehandelt
in CHF 1’000
Buchwert
Fair Value
2011
2010
2011
2010
Schuldtitel
1’418’612
1’430’648
1’455’644
1’451’553
–davon mit Halteabsicht bis Endfälligkeit (Accrual-Methode)
1’418’394
1’427’406
1’455’426
1’448’311
218
3’242
218
3’242
48’448
49’734
49’436
52’527
0
0
0
0
Edelmetalle (zur Deckung von Kundenverpflichtungen)
20’332
20’548
20’344
20’548
Liegenschaften
11’040
12’749
11’040
12’749
1’498’432
1’513’679
1’536’464
1’537’377
1’028’195
1’036’529
Finanzanlagen
–davon nach Niederstwertprinzip bilanziert
Beteiligungstitel
–davon qualifizierte Beteiligungen
Total Finanzanlagen
–davon repofähige Wertschriften gemäss Liquiditätsvorschriften
in CHF 1’000
31.12.2011
31.12.2010
Beteiligungen
–mit Kurswert
4’960
4’960
–ohne Kurswert
14’235
14’235
0
0
19’195
19’195
–Beteiligungen mit Equity-Quote
Total Beteiligungen
73
3.3 Angabe von Firmenname, Sitz, Geschäftstätigkeit, Gesellschaftskapital und
Beteiligungsquote (Stimmrechts- und Kapitalanteile sowie allfällige vertragliche Bindungen)
der wesentlichen Beteiligungen
31.12.2011
Firmenname
Sitz
Geschäftstätigkeit
in CHF 1’000
31.12.2010
Kapitalanteil
Kapitalanteil
Unter den Finanzanlagen bilanziert
keine
Vollkonsolidierte Beteiligungen
–Privatbank Bellerive AG 1)
Zürich
Privatbank
10’160
62.7 %
10’160
62.7 %
–Private Client Bank AG
Zürich
Privatbank
20’000
50.0 %
20’000
50.0 %
Chur
Abwicklung landwirtschaftlicher Kredite
281
23.2 %
281
23.2 %
Bern
Finanzdienstleistungen
24’204
5.4 %
24’204
5.4 %
Übrige nicht konsolidierte Beteiligungen
mit Anteil grösser 10 %
–Landwirtschaftliche Kreditgenossenschaft Graubünden
Beteiligungen an Gemeinschaftswerken
–Swisscanto Holding AG
–Pfandbriefzentrale der schweizerischen
Kantonalbanken 2)
Zürich
Pfandbriefzentrale
825’000
3.8 %
825’000
3.8 %
–Caleas Holding AG
Zürich
Leasinggesellschaft
6’000
2.4 %
6’000
2.4 %
–Aduno Holding AG
Glattbrugg
25’000
1.8 %
25’000
1.8 %
Zürich
Effektenhandel und
19’522
0.3 %
19’522
0.3 %
Grosshöchstetten
Reisezahlungsmitteldienstleistungen
10’000
1.4 %
10’000
1.2 %
Chur
Erbringung von Leistungen im IT-Bereich
2’500
7.6 %
2’500
8.0 %
–SIX Group AG
–Swiss Bankers Prepaid Services AG
–Inventx AG
Minderheitsbeteiligungen an Lokalwerten (unter 20 %)
Wohnbaugenossenschaften, Sport-, Kultur- und Freizeitanlagen, Infrastruktureinrichtungen, Tourismusinstallationen usw.
Keine der bilanzierten Beteiligungen verfügt über Stimmrechtsaktien, weshalb die Kapitalquote auch der Stimmrechtsquote entspricht.
1) d
irekte Beteiligung Graubündner Kantonalbank 50 % sowie indirekte Beteiligung über Private Client Bank AG 12.7 % (Vorjahr 12.7 %)
2) d avon einbezahlt 20 %
74
3.4 Anlagespiegel
in CHF 1’000
bisher
aufgelaufene
AbschreiAnschaf- bungen / Auffungswert 1)
wertungen
Buchwert
Ende 2010
Umgliederungen
Investitionen
Desinvestitionen
Abschreibungen
Wertanpassung der
nach Equity
bewerteten
Beteiligungen / Zuschreibungen
Buchwert
Ende 2011
Beteiligungen
Beteiligungen mit
Equity-Quote
0
0
0
0
0
0
0
0
0
27’272
–8’077
19’195
0
19
0
–19
0
19’195
Bankgebäude
391’918
–274’318
117’600
–4’963
1’180
0
–7’365
0
106’452
Andere Liegenschaften
59’484
–49’075
10’409
4’963
3’660
0
–2’690
0
16’342
Übrige Sachanlagen
23’396
–19’305
4’091
0
3’181
0
–3’172
0
4’100
Immaterielle Sachanlagen
54’447
–54’447
0
0
0
0
0
0
0
40’688
–25’323
15’365
0
0
0
–7’682
0
7’682
0
0
0
0
0
0
0
0
0
597’205
–430’545
166’660
0
8’040
0
–20’928
0
153’772
Übrige Beteiligungen
Liegenschaften
Goodwill
Objekte im Finanzierungsleasing
Total
Brandversicherungswert der Liegenschaften 2)
404’246
Brandversicherungswert der übrigen Sachanlagen
89’900
Verpflichtungen: zukünftige Leasingraten aus Operational Leasing
27
1) E
s können nicht alle Angaben über die Anschaffungswerte ermittelt werden. Die meisten Liegenschaften befinden sich bereits über Jahrzehnte im Eigentum
der Bank.
2) D arin enthalten sind Brandversicherungswerte von CHF 52.793 Mio. der in den Finanzanlagen bilanzierten Liquidationsobjekte.
3.5 Sonstige Aktiven und Passiven
in CHF 1’000
31.12.2011
31.12.2010
sonstige
Aktiven
sonstige
Passiven
sonstige
Aktiven
sonstige
Passiven
Wiederbeschaffungswerte aus derivativen Finanzinstrumenten
Ausgleichskonto
Indirekte Steuern
Übrige sonstige Aktiven und Passiven
329’207
364’115
265’592
311’699
37’156
2
1’225
1
581
19’428
1’769
20’451
18’790
21’213
18’046
18’137
Total
385’734
404’759
286’632
350’288
75
3.6 Verpfändete oder abgetretene Aktiven sowie Aktiven
unter Eigentumsvorbehalt
in CHF 1’000
31.12.2011
31.12.2010
Forderungsbetrag resp.
Buchwert
effektive
Verpflichtung
Buchwert
effektive
Verpflichtung
Verpfändete Aktiven
Grundpfandgesicherte Forderungen für die Pfandbriefdeckung
700’824
524’000
720’715
574’000
1’427’956
17’624
1’435’230
12’500
10’390
0
12’588
0
2’139’170
541’624
2’168’533
586’500
Finanzanlagen für Kreditlimiten
Forderungen gegenüber Banken für Kreditlimiten
und Börsenkautionen
Total verpfändete Aktiven
in CHF 1’000
31.12.2011
31.12.2010
Buchwert der Forderungen aus Barhinterlagen in Reverse-Repurchase-Geschäften
60’730
225’000
Fair Value der in Reverse-Repurchase-Geschäften erhaltenen Wertschriften, bei denen das Recht
zur Weiterveräusserung oder Weiterverpfändung uneingeschränkt eingeräumt wurde
60’833
223’361
0
0
Darlehens- und Pensionsgeschäfte mit Wertschriften
–Fair Value der davon wieder verkauften oder verpfändeten Wertschriften
3.7 Verpflichtungen gegenüber eigenen Vorsorgeeinrichtungen
3.7.1 Kantonale Pensionskasse Graubünden
Die Mitarbeitenden der Graubündner Kantonalbank sind bei der Kantonalen Pensionskasse Graubünden versichert. Hierbei
handelt es sich um eine Pensionskasse mit beitragsorientierten Vorsorgeplänen. Die Mitarbeitenden der Graubündner Kantonalbank sind nur für den obligatorischen Teil bei der Kantonalen Pensionskasse Graubünden versichert. Es bestehen keine
weiteren Verpflichtungen seitens des Arbeitgebers. Ebenso besteht keine Arbeitgeberbeitragsreserve.
in CHF 1’000
31.12.2011
31.12.2010
8’863
113’958
Total Verpflichtungen gegenüber eigenen Vorsorgeeinrichtungen
Kantonale Pensionskasse Graubünden
31.12.2010
Wirtschaftlicher Nutzen / wirtschaftliche Verpflichtungen aus Über- / Unterdeckung 1)
Der Deckungsgrad gemäss Swiss GAAP FER 26 beträgt:
Kantonale Pensionskasse Graubünden
99.2 %
1) Z
um Zeitpunkt der Drucklegung lagen die Angaben für das Jahr 2011 noch nicht vor. Gemäss Mitteilung der Kantonalen Pensionskasse Graubünden ist per
31.12.2011 ein Deckungsgrad von 97 % zu erwarten.
76
3.7.2 Personalvorsorgestiftung der Graubündner Kantonalbank
Die Mitarbeitenden der Graubündner Kantonalbank sind bei der Personalvorsorgestiftung der Graubündner Kantonalbank
versichert. Hierbei handelt es sich um den überobligatorischen Teil. Die Vorsorgeeinrichtung ist als Beitragsprimat klassifiziert. Die Stiftung verfolgt den Zweck, die überobligatorischen Teile der beruflichen Vorsorge zu versichern. Sämtliche vorzeitigen Pensionierungen werden über die Stiftung abgewickelt und durch regelmässige Einlagen in ein Sondervermögen
finanziert. Es besteht keine Arbeitgeberbeitragsreserve. Die Stiftung weist per 31.12.2010 einen Deckungsbeitrag von 103.8 %
aus. Zum Zeitpunkt der Drucklegung lagen die Angaben für das Jahr 2011 noch nicht vor. Gemäss Mitteilung wird ein Deckungsgrad von 100 % erwartet. Die zukünftigen Leistungen der Vorsorgeeinrichtung unter dem Titel «Vorzeitige Pensionierung» können nicht quantifiziert werden. Den potenziellen Forderungen steht ein angemessenes Sondervermögen gegenüber. Es bestehen keine weiteren Verpflichtungen seitens des Arbeitgebers.
3.7.3 Vorsorgeeinrichtung der Privatbank Bellerive AG
Die Vorsorgeeinrichtung der Privatbank Bellerive AG ist als Beitragsprimat klassifiziert. Die Vorsorge ist für sämtliche
Mitarbeitenden und anspruchsberechtigten Personen in einer Sammeleinrichtung bei einer angesehenen Versicherungsgesellschaft eingerichtet. Die Sammeleinrichtung weist zum Zeitpunkt der Drucklegung auf Basis provisorischer Daten einen Deckungsgrad von 101.3 % nach Art. 44 BVV 2 aus (Vorjahr 104.1 %). Es besteht keine Arbeitgeberbeitragsreserve. Für weitere
Details verweisen wir auf den Geschäftsbericht der Privatbank Bellerive AG.
3.7.4 Vorsorgeeinrichtung der Private Client Bank AG
Die Vorsorgeeinrichtung der Private Client Bank AG ist als Beitragsprimat klassifiziert. Die Vorsorge ist für sämtliche Mitarbeitenden in einer Sammeleinrichtung eingerichtet, an welche sich die Bank angeschlossen hat. Die Sammeleinrichtung weist
zum Zeitpunkt der Drucklegung auf Basis provisorischer Daten eine Deckung von 102.75 % nach Art. 44 BVV 2 aus (Vorjahr
104.76 %). Es besteht eine Arbeitgeberbeitragsreserve mit Verwendungsverzicht von TCHF 218. Für weitere Details verweisen
wir auf den Geschäftsbericht der Private Client Bank AG.
3.8 Ausstehende Obligationenanleihen und Pfandbriefdarlehen
Position
Ausgabejahr
Fälligkeit
2.235 %
2012–2023
2004
2.625 %
2012
150’000
2005
2.125 %
2015
200’000
2006
2.000 %
2014
240’000
2007
2.750 %
2013
250’000
2007
0.040 %
2014
150’000
2009
1.000 %
2013
262’335
2010
2.000 %
2017
300’000
2011
2.000 %
2041
75’000
Pfandbriefdarlehen
Eigene Anleihen
in CHF 1’000
gewichteter
Zinssatz
davon im eigenen Bestand
Total ausstehende Obligationenanleihen und Pfandbriefdarlehen 1)
vorzeitige
Kündigung
Betrag vorz.
Kündigung
Anleihensbetrag
524’000
–5’665
2’145’670
1) A lle ausstehenden Obligationenanleihen sind nicht nachrangig.
77
3.9 Darstellung der Wertberichtigungen und Rückstellungen
sowie der Reserven für allgemeine Bankrisiken und ihrer
Veränderungen im Laufe des Jahres 2011
Stand
Ende 2010
Rückstellungen für latente Steuern
Zweckkonforme Verwendung
in CHF 1’000
Änderung
des Konsolidierungskreises
Wiedereingänge
überfällige
Zinsen,
Währungsdifferenzen
Neubildungen
zulasten
Erfolgsrechnung
Auflösungen
zugunsten
Erfolgsrechnung
Stand
Ende 2011
0
0
–für Ausfallrisiken (Delkredere- und Länderrisiken)
224’821
–1’381
0
1’487
26’837
–30’804
220’960
9’500
–1’138
0
0
1’458
–467
9’353
Rückstellung zugunsten Kantonaler Pensionskasse
0
0
0
0
0
0
0
Restrukturierungsrückstellungen
0
0
0
0
0
0
0
Rückstellungen aus Vorsorgeverpflichtungen
1’000
–1’000
0
0
1’000
0
1’000
Übrige Rückstellungen
4’236
0
0
0
3’114
0
7’350
–davon Rückstellungen für Prozessrisiken
1’500
0
0
0
0
0
1’500
–für andere Geschäftsrisiken
–davon Rückstellungen für Put-Option Privatbank
Bellerive AG 1)
2’736
0
0
0
3’114
0
5’850
Subtotal
239’557
–3’519
0
1’487
32’409
–31’271
238’663
Total Wertberichtigungen und Rückstellungen
239’557
–3’519
0
1’487
32’409
–31’271
238’663
abzüglich: mit den Aktiven direkt verrechnete
Wertberichtigungen
0
0
gemäss Bilanz
239’557
238’663
1’192’830
0
0
0
34’075
0
1’226’905
1) P
er 31.12.2010 wurde der Wiederbeschaffungswert der Put-Option in den sonstigen Passiven ausgewiesen. Per 31.12.2011 erfolgte die Umklassierung in die
Rückstellungen. Der Vorjahreswert entspricht dem damaligen Wiederbeschaffungswert.
3.10 Grundkapital
in CHF 1’000
31.12.2011
Gesamtnominalwert
31.12.2010
dividendenberechtigStückzahl
tes Kapital
Gesamtnominalwert
dividendenberechtigStückzahl
tes Kapital
Grundkapital
Dotationskapital
Partizipationskapital
Total Grundkapital
175’000
1
175’000
175’000
1
175’000
75’000
750’000
75’000
75’000
750’000
75’000
250’000
750’001
250’000
250’000
750’001
250’000
Genehmigtes Kapital
0
0
–davon durchgeführte Kapitalerhöhungen
0
0
in CHF 1’000
31.12.2011
31.12.2010
Nominal
Anteil in %
Nominal
Anteil in %
Kanton Graubünden
217’615
87.2
219’498
87.9
Im Publikum platziertes Partizipationskapital
32’004
12.8
30’288
12.1
249’620
100.0
249’786
100.0
Bedeutende Kapitaleigner
Total
78
3.11 Nachweis des Eigenkapitals (ohne Minderheitsanteile)
in CHF 1’000
Eigenkapital am 1.1.2011
Einbezahltes Grundkapital
250’000
Kapitalreserve
46’936
Gewinnreserve
293’736
1’192’829
Konzerngewinn
149’530
–Eigene Beteiligungstitel
–2’706
Total Eigenkapital am 1.1.2011 (vor Gewinnverwendung)
1’930’324
+Kapitalerhöhung
0
+Agio
0
+Andere Zuweisungen
34’075
–Dividende und andere Ausschüttungen aus dem Jahresgewinn 2010
–99’467
–Kapitalrückzahlung Nominal
0
–Rückzahlung Agio
0
–Verwendung Reserven für allgemeine Bankrisiken
0
–Konzerngewinn 2011
149’581
–Käufe von eigenen Beteiligungstiteln (Anschaffungskosten)
–24’868
+Verkäufe von eigenen Beteiligungstiteln (Anschaffungskosten)
23’083
+/– Veräusserungsgewinne / -verluste aus eigenen Beteiligungstiteln
24
+/– Umrechnungsdifferenzen
0
2’012’753
davon
250’000
Kapitalreserve
46’960
Gewinnreserve
343’799
1’226’905
Konzerngewinn
149’581
–Eigene Beteiligungstitel
–4’492
in CHF 1’000
31.12.2010
31.12.2011
95’049
104’113
Betrag der nicht ausschüttbaren, statutarischen oder gesetzlichen Reserven
gemäss Swiss GAAP FER 24 Rz 11
auf Basis der Einzelabschlüsse
Eigene Beteiligungstitel am 1.1.2011
Anzahl
2’145
+Käufe
20’898
–Verkäufe
–19’238
Bestand am 31.12.2011
3’805
Durchschnittlicher Transaktionspreis in CHF 1’194.71
79
3.12 Fälligkeitsstruktur des Umlaufvermögens und des Fremdkapitals
auf Sicht
kündbar
innert
3 Monaten
nach 3 bis
12 Monaten
in CHF 1’000
nach 12 Mon.
bis 5 Jahren
nach
5 Jahren
immobilisiert
Total
382’364
Umlaufvermögen
Flüssige Mittel
382’364
0
0
0
0
0
0
4
0
0
0
0
0
0
4
153’915
0
165’730
472’898
55’000
10’000
0
857’543
25’749
318’748
695’513
355’625
973’584
374’356
0
2’743’575
4’566
1’021’771
969’506
1’300’408
6’311’989
2’177’374
0
11’785’614
Handelsbestände in Wertschriften
und Edelmetallen
Finanzanlagen
Total Umlaufvermögen 31.12.2011
31.12.2010
6’953
0
0
0
0
0
0
6’953
64’433
0
27’511
160’066
1’071’830
163’552
11’040
1’498’432
637’984
1’340’519
1’858’260
2’288’997
8’412’403
2’725’282
342’922
1’662’431
2’048’967
2’177’918
8’111’263
2’118’931
12’749
16’475’181
18’006
0
420’525
4’000
10’000
5’000
0
457’531
0
8’014’530
0
0
0
0
0
8’014’530
4’370’704
11’040 17’274’485
Fremdkapital
Verpflichtungen gegenüber Kunden in
Spar- und Anlageform
Übrige Verpflichtungen gegenüber
Kunden
3’325’108
99’199
68’751
261’831
196’037
419’778
0
Kassenobligationen
0
0
22’343
21’081
58’407
9’187
0
111’018
0
0
47’000
150’000
1’288’670
660’000
0
2’145’670
31.12.2011
3’343’114
8’113’729
558’619
436’912
1’553’114
1’093’965
31.12.2010
3’024’009
7’595’234
641’429
464’384
1’689’460
919’876
Total Fremdkapital
80
0 15’099’453
0
14’334’392
3.13 Angabe der Forderungen und Verpflichtungen gegenüber
verbundenen Gesellschaften sowie aus gewährten Organkrediten
in CHF 1’000
31.12.2011
31.12.2010
Forderungen gegenüber verbundenen Gesellschaften
173’086
188’871
Verpflichtungen gegenüber verbundenen Gesellschaften
123’147
88’160
Forderungen aus Organkrediten
11’968
14’087
185’054
202’958
123’147
88’160
Total Forderungen
Total Verpflichtungen
Vergütungsübersicht per 31.12.2011
Über die Grundsätze der Entschädigungen und Festsetzungsverfahren verweisen wir auf den Teil Corporate Governance unter
Kapitel 5 dieses Geschäftsberichtes.
in CHF 1’000
direkte Vergütungen
Gehaltszahlungen
Erfolgsbeteiligungen 2) feste Entschädigungen 2)
Spesen und Sozialleistungen 1)
Bankrat
Dr. Hans Hatz
Bankpräsident
0
0
225
17
Peter Wettstein
Bankvizepräsident
0
0
85
9
Erwin Roffler
(nur I. Quartal)
Bankrat
0
0
16
1
Dr. Carlo Portner
(nur I. Quartal)
Bankrat
0
0
15
1
Jon Peider Lemm
Bankrat
0
0
60
9
Not Carl
Bankrat
0
0
60
14
Franco Quinter
Bankrat
0
0
60
6
Fabrizio Keller
Bankrat
0
0
60
9
Christian Thöny
Bankrat
0
0
60
3
0
0
641
69
Total
Summe Bankrat
710
in CHF 1’000
direkte Vergütungen
Gehaltszahlungen
Erfolgsbeteiligungen 2) feste Entschädigungen 2)
Spesen und Sozialleistungen 1)
Geschäftsleitung
Alois Vinzens
Vorsitzender der
Geschäftsleitung
Total
501
332
0
136
1’629
1’014
0
447
Summe Geschäftsleitung
3’090
An ehemalige Mitglieder der Geschäftsleitung wurden im Berichtsjahr keine Vergütungen ausgerichtet.
1) B
ankrat: Spesen und Sozialleistungen beinhalten Pauschalspesen und Reiseentschädigungen. Geschäftsleitung: Spesen und Sozialleistungen beinhalten Pauschalspesen, Arbeitgeberbeiträge an die 2. Säule und Jubiläumsgeschenke. Im Einklang mit den SIX-Richtlinien werden alle Entschädigungen an amtierende
Organmitglieder des Bankrates und der Geschäftsleitung nach dem Accrual-Prinzip ausgewiesen. Die Zahlungen werden periodengerecht dem Geschäftsjahr
zugeordnet, dem sie wirtschaftlich zugehören. Im Gesamtbetrag aller Entschädigungen sind die Barentschädigungen und die Arbeitgeberbeiträge an die
Pensionskassen enthalten, nicht aber die Arbeitgeberbeiträge an die AHV oder an ähnliche staatliche Sozialversicherungen.
2) B ruttozahlen
81
Übersicht Kredite, Darlehen und Beteiligungen Bankrat per 31.12.2011
Darlehen und Kredite 1)
in CHF 1’000
Beteiligungen und Wandelrechte 1)
GKB
Partizipationsscheine
in Stück
Anrechte auf GKB
in Stück
Dr. Hans Hatz
Bankpräsident
740
85
38
Peter Wettstein
Bankvizepräsident
994
29
0
Jon Peider Lemm
Bankrat
310
30
0
Not Carl
Bankrat
492
125
148
Franco Quinter
Bankrat
1’782
4
0
Fabrizio Keller
Bankrat
531
10
17
Christian Thöny
Bankrat
381
20
0
Summe Bankrat
5’230
Übersicht Kredite, Darlehen und Beteiligungen Geschäftsleitung per 31.12.2011
Beteiligungen und Wandelrechte 1)
in CHF 1’000
GKB
in Stück
Anrechte auf GKB
in Stück
114
Alois Vinzens
Vorsitzender der Geschäftsleitung
1’800
50
Thomas Roth
Mitglied der Geschäftsleitung
k. A.3)
6
0
Rico Monsch
k. A.3)
14
25
Eduard Gasser
k. A.3)
128
51
Summe Geschäftsleitung
5’470
Übersicht Kredite und Darlehen ehemaliger Mitglieder der Geschäftsleitung per 31.12.2011
in CHF 1’000
Summe ehemaliger Mitglieder der Geschäftsleitung
743
1) z u marktüblichen Konditionen, unter Einbezug nahestehender Personen; gilt in gleicher Weise für ehemalige Organmitglieder.
2) bis zu CHF 800’000 zu Vorzugskonditionen; gilt in gleicher Weise für ehemalige Organmitglieder. Kredite und Darlehen zu nicht marktüblichen Konditionen an Erben ehemaliger Mitglieder der Geschäftsleitung werden nicht ausgewiesen.
3) keine Angabe: gemäss Offenlegungspflichten nicht erforderlich.
Weitere Offenlegungspflichten gemäss Art. 663bbis und 663c OR bestehen bei der Graubündner Kantonalbank nicht.
82
3.14 Darstellung der Aktiven und Passiven
aufgegliedert nach In- und Ausland
in CHF 1'000
31.12.2011
31.12.2010
Inland
Ausland
Inland
Ausland
379’042
3’322
104’987
2’074
4
0
189’923
0
733’299
124’244
596’110
217’850
2’489’433
254’142
2’492’328
316’218
11’775’814
9’800
11’024’832
8’609
6’729
224
8’292
279
733’416
765’016
700’212
813’467
Aktiven
Flüssige Mittel
Handelsbestand in Wertschriften und Edelmetallen
Finanzanlagen
Sachanlagen
19’194
1
19’194
1
126’894
0
132’100
0
Goodwill
7’683
0
15’365
0
53’021
2’445
51’246
2’953
385’734
0
286’632
0
16’710’263
1’159’194
15’621’221
1’361’451
Sonstige Aktiven
Total Aktiven
Passiven
269’746
187’785
173’168
71’106
Verpflichtungen gegenüber Kunden in Spar- und Anlageform
7’195’962
818’568
6’688’563
757’852
3’853’133
517’571
3’690’390
415’107
111’018
0
148’116
0
2’145’670
0
2’390’090
0
82’455
0
101’515
43
Sonstige Passiven
404’605
154
350’287
0
238’663
0
236’820
0
1’226’905
0
1’192’829
0
175’000
0
175’000
0
75’000
0
75’000
0
–4’492
0
–2’706
0
Kapitalreserve
46’960
0
46’936
0
Gewinnreserve
0
Kassenobligationen
Dotationskapital
343’799
0
293’736
27’540
0
24’759
0
Konzerngewinn
153’415
0
154’061
0
3’834
0
4’531
0
16’345’379
1’524’078
15’738’564
1’244’108
–davon Minderheitsanteile am Konzerngewinn
Total Passiven
83
3.15 Darstellung des Totals der Aktiven
aufgegliedert nach Ländern bzw. Ländergruppen
in CHF 1'000
31.12.2011
Schweiz
31.12.2010
Absolut
Anteil in %
Absolut
Anteil in %
16’710’263
93.51
15’621’221
91.98
Deutschland
389’721
2.18
380’218
2.24
Frankreich
211’977
1.19
219’685
1.29
England
43’941
0.25
74’258
0.44
Italien
5’755
0.03
14’996
0.09
Luxemburg
90’276
0.51
83’593
0.49
Niederlande
122’358
0.68
96’164
0.57
39
0.00
47
0.00
0.56
Belgien
Österreich
Übriges Westeuropa
Nordamerika
Süd- und Zentralamerika
0.31
94’751
0.97
290’740
1.71
32’559
0.18
45’625
0.27
0.21
6’795
0.04
35’945
24’485
0.14
25’373
0.15
1’203
0.01
56
0.00
17’869’457
100.00
16’982’672
100.00
Asien / Australien
Übrige Länder
Total Aktiven
55’955
174’130
3.16 Darstellung der Aktiven und Passiven
aufgegliedert nach den für
die Bank wesentlichsten Währungen
Währungen umgerechnet
in CHF 1'000
CHF
EUR
USD
GBP
JPY
Diverse
Total
365’875
15’393
599
306
12
179
382’364
1
1
2
0
0
0
4
508’740
244’455
19’018
2’684
1’903
80’743
857’543
2’552’043
162’561
26’284
2’204
472
11
2’743’575
11’784’615
999
0
0
0
0
11’785’614
Aktiven
Flüssige Mittel
Handelsbestand in Wertschriften
und Edelmetallen
Finanzanlagen
Sachanlagen
Goodwill
2’026
0
0
4’590
6’953
18’258
454
1’891
20’037
1’498’432
19’194
1
0
0
0
0
19’195
0
0
126’894
126’894
7’683
55’456
4
6
0
0
0
55’466
384’169
1’477
0
0
11
77
385’734
17’253’418
434’272
66’193
5’648
4’289
155’413
345’887
634’919
24’076
79’094
31.12.2011
17’408’831
780’159
701’112
29’724
83’383
31.12.2010
16’599’675
803’718
526’302
22’065
89’107
Sonstige Aktiven
Total bilanzwirksame Aktiven
Lieferansprüche aus Devisenkassa-, Devisentermin- und Devisenoptionsgeschäften
84
100
9’281
7’683
Total Aktiven
237
1’448’511
105’637 17’869’457
14’536
1’253’925
120’173 19’123’382
99’726
18’146’766
Währungen
umgerechnet
in CHF 1'000
CHF
EUR
USD
GBP
JPY
Diverse
Total
19’841
1
422’113
836
0
14’740
457’531
Passiven
Verpflichtungen gegenüber Kunden in Spar- und
Anlageform
Kassenobligationen
Sonstige Passiven
Dotationskapital
7’733’417
281’113
0
0
0
0
8’014’530
3’689’963
358’267
189’924
25’506
3’416
103’628
4’370’704
111’018
111’018
2’145’670
2’145’670
82’353
71
31
0
0
0
82’455
403’398
30
342
217
0
772
404’759
238’663
238’663
1’226’905
1’226’905
175’000
175’000
75’000
75’000
–4’492
–4’492
Kapitalreserve
46’960
46’960
Gewinnreserve
343’799
343’799
27’540
27’540
Konzerngewinn
153’415
153’415
Total bilanzwirksame Passiven
16’468’450
639’482
612’410
26’559
3’416
946’163
132’405
89’442
3’602
79’679
31.12.2011
17’414’613
771’887
701’852
30’161
83’095
31.12.2010
16’674’531
771’410
481’077
21’454
87’078
105’284
–5’782
8’272
–740
–437
288
–1’601
Lieferverpflichtungen aus Devisenkassa-, Devisentermin- und Devisenoptionsgeschäften
Total Passiven
Netto-Position pro Währung
119’140 17’869’457
2’634
1’253’925
121’774 19’123’382
18’146’766
4. Informationen zu den Ausserbilanzgeschäften
4.1 Aufgliederung der Eventualverpflichtungen
in CHF 1'000
31.12.2011
31.12.2010
Kreditsicherungsgarantien
12’598
21’034
Gewährleistungsgarantien
3’538
4’774
Unwiderrufliche Verpflichtungen
0
0
Übrige Eventualverbindlichkeiten
90’147
109’742
106’283
135’550
Total
4.2 Aufgliederung der Verpflichtungskredite
Keine
85
4.3 Aufgliederung der am Jahresende offenen
derivativen Finanzinstrumente
in CHF 1'000
Handels - Instrumente
Hedging - Instrumente
positiver
Wiederbeschaffungswert
negativer
Kontraktvolumen
positiver
negativer
Terminkontrakte inkl. FRAs
0
0
0
1’346
832
600’000
Swaps
0
0
0
52’208
95’302
2’848’600
CAP-Libor
0
0
0
92
0
45’069
Terminkontrakte
11’712
10’462
869’048
6’507
41
384’143
Optionen (OTC)
82’187
82’187
606’133
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Terminkontrakte
0
0
0
0
0
0
Futures
0
0
0
0
0
0
175’155
175’261
563’004
0
0
0
0
30
224
0
0
0
269’054
267’940
2’038’409
60’153
96’175
3’877’812
236’550
239’362
1’535’804
29’042
72’337
3’702’905
Kontraktvolumen
Zinsinstrumente
Devisen / Edelmetalle
Optionen (traded)
Beteiligungspapiere
Optionen (OTC)
Optionen (traded) 1)
Total
31.12.2011
31.12.2010
Analyse nach Gegenparteien
Banken und Derivatbörsen
Kunden
Total
8’292
265’839
1’117’956
60’153
96’175
3’877’812
260’762
2’101
920’453
0
0
0
269’054
267’940
2’038’409
60’153
96’175
3’877’812
1’195’356
Analyse nach Restlaufzeiten
bis 1 Jahr
269’054
267’940
2’038’409
7’853
2’721
1 bis 5 Jahre
0
0
0
9’984
25’734
1’373’351
über 5 Jahre
0
0
0
42’316
67’720
1’309’105
269’054
267’940
2’038’409
60’153
96’175
3’877’812
Total
1) D arin nicht mehr enthalten ab 1.1.2010 sind die Wiederbeschaffungs- und Kontraktwerte der Traded Optionen, da die Bank als Kommissionärin handelt.
Es bestehen keine Netting-Vereinbarungen.
4.4 Aufgliederung der Treuhandgeschäfte
Treuhandanlagen bei Drittbanken
Treuhandkredite
Total
86
in CHF 1'000
31.12.2011
31.12.2010
444’208
422’146
48’270
54’633
492’478
476’779
5. Informationen zur konsolidierten Erfolgsrechnung
5.1 Angabe eines wesentlichen Refinanzierungsertrages in der Position Zins- und Diskontertrag
Dem Zins- und Diskontertrag werden keine Refinanzierungskosten für das Handelsgeschäft gutgeschrieben.
5.2 Aufgliederung des Erfolges aus dem Handelsgeschäft
Devisen- und Sortenhandel
in CHF 1'000
31.12.2011
31.12.2010
20’467
14’818
Münzen- und Edelmetallhandel
776
812
Wertschriftenhandel
424
22
0
0
21’667
15’652
Übriges Handelsgeschäft
Total
5.3 Aufgliederung der Position Personalaufwand
Gehälter Bankbehörden und Personal
Sozialleistungen
Beiträge an Personal- und Wohlfahrtseinrichtungen
Übriger Personalaufwand
Total
in CHF 1'000
31.12.2011
31.12.2010
97’394
98’680
8’123
8’173
8’700
8’821
3’813
4’305
118’030
119’979
5.4 Aufgliederung der Position Sachaufwand
in CHF 1'000
31.12.2011
Raumaufwand
31.12.2010
6’577
5’409
Aufwand für EDV, Maschinen, Mobiliar, Fahrzeuge und übrige Einrichtungen 1)
27’873
10’931
Übriger Geschäftsaufwand
23’336
39’808
57’786
56’148
Total
1) D
ie Kosten für den Bezug von Dienstleistungen von Rechenzentren wurden bis 2010 im übrigen Geschäftsaufwand ausgewiesen. Ab 2011 erfolgt der Ausweis im Aufwand für EDV.
87
5.5 Erläuterungen zu wesentlichen Verlusten, ausserordentlichen Erträgen (namentlich Aktionärs
zuschüssen) und Aufwänden sowie zu wesentlichen Auflösungen von stillen Reserven, Reserven für
allgemeine Bankrisiken und von frei gewordenen Wertberichtigungen und Rückstellungen
in CHF 1'000
31.12.2011
31.12.2010
505
2’636
Im ausserordentlichen Ertrag sind u.a. folgende Positionen enthalten
Ausbuchung frei gewordene Wertberichtigungen
Auflösung Rückstellung für potentielle Verpflichtung aus Verkauf von Anteilen an der
0
0
Veräusserungsgewinne / Aufwertungen von Beteiligungen
31
487
805
2’776
Veräusserungsgewinne aus Bank- und Kapitalanlageliegenschaften
Im ausserordentlichen Aufwand sind u.a. folgende Positionen enthalten
Veränderung des Wiederbeschaffungswertes einer Rückkaufoption an die Käufer
der 25 %-Beteiligung an der Privatbank Bellerive AG 1)
Zuweisung Reserven für allgemeine Bankrisiken
0
2’736
34’075
34’261
1) D
ie Veränderung des Wiederbeschaffungswertes einer Rückkaufoption an die Käufer der 25 %-Beteiligung an der Privatbank Bellerive AG wurde im 2010 im
ausserordentlichen Aufwand verbucht. Ab 2011 erfolgt die Verbuchung der Veränderung des Wiederbeschaffungswertes erfolgswirksam durch die Bildung
einer entsprechenden Rückstellung.
5.6 Angabe und Begründung von Aufwertungen im Anlagevermögen bis höchstens zum
Anschaffungswert (Art. 665 und 665a OR)
Keine
5.7 Angabe von Ertrag und Aufwand aus dem ordentlichen Bankgeschäft, getrennt nach In- und
Ausland nach dem Betriebsstättenprinzip
Die Graubündner Kantonalbank führt keine Betriebsstätten im Ausland.
5.8 Steueraufwand
in CHF 1'000
31.12.2011
31.12.2010
Bildung von Rückstellungen für latente Steuern
0
0
Auflösung von Rückstellungen für latente Steuern
0
0
Aufwand für laufende Ertragssteuern
850
2’043
Total
850
2’043
Nicht berücksichtigte Steuerreduktionen auf Verlustvorträgen und aus Vorsichtsgründen nicht
aktivierte Steuergutschriften
0
0
Hypothetische, zu theoretischen Steuersätzen errechnete latente Ertragssteuern auf steuerlich
wirksamen Aufwertungen von Anlagen
0
0
88
6. Weitere wesentliche Angaben
6.1 Marktrisiken in den Handelsbeständen 1) in CHF 1'000
2011 2)
2010 2)
–Obligationen
15
784
–Aktien
65
72
–Anteile und Anlagefonds
0
0
–Devisenpositionen (Long / Short)
0
0
80
856
Durchschnittlicher Bestand (Quartalswerte)
Total
1) D
ie Bank betreibt darüber hinaus für die Kundschaft ein Sorten- und Edelmetallgeschäft in kleinem Rahmen.
2) B erechnung gemäss Definition des Handelsbuches (Richtlinien zur Eigenmittelunterlegung von Marktrisiken)
6.2 Offenlegung anrechenbare Eigenmittel
in CHF 1'000
Bruttokernkapital (nach Berücksichtigung der eigenen Beteiligungstitel, die abzuziehen sind)
davon Kapitalanteile von Minderheitsaktionären
davon innovatives Kernkapital
–Abzüge vom Kernkapital, ausgenommen eigene Beteiligungstitel
Anrechenbares bereinigtes Kernkapital
31.12.2011
31.12.2010
1’944’545
1’860’146
27’540
24’759
0
0
21’917
29’599
1’922’627
1’830’547
+Ergänzendes Kapital und Zusatzkapital
0
0
–Übrige Abzüge vom ergänzenden Kapital, vom Zusatzkapital und vom Gesamtkapital
0
0
1’922’627
1’830’547
Total der anrechenbaren Eigenmittel
6.3 Offenlegung erforderliche Eigenmittel
Kreditrisiko
in CHF 1'000
verwendeter
Ansatz
31.12.2011
31.12.2010
SA-CH
814’004
773’926
davon Kursrisiko auf Beteiligungstiteln im Bankenbuch
10’199
8’941
31’555
32’513
2’243
10’085
1’557
9’467
davon auf Rohstoffen
571
520
davon auf Optionen
115
98
55’942
55’899
Reduktion wegen abzugsfähiger Wertberichtigungen und Rückstellungen 1)
–14’320
–14’209
Erforderliche Eigenmittel brutto
889’424
858’214
Reduktion wegen Staatsgarantie 2)
–37’356
–72’090
Erforderliche Eigenmittel netto
852’068
786’124
Verhältnis anrechenbare zu erforderlichen Eigenmittel nach Schweizer Recht
(Eigenmitteldeckungsgrad)
225.64 %
232.86 %
18.05 %
18.63 %
Nicht gegenparteibezogene Risiken
Marktrisiko
De-Minimis
davon auf Devisen und Edelmetallen
Operationelles Risiko
BIZ-Ratio
BIA
1) G
emäss Art. 62 ERV werden im Schweizer Standardsatz für Kreditrisiken (SA-CH) die unter den Passiven bilanzierten Werberichtigungen und Rückstellungen pauschal von den erforderlichen Eigenmitteln abgezogen.
2) 4.2 % der erforderlichen Eigenmittel (brutto) nach Art. 125a Abs. 2 ERV (Im Vorjahr 8.4 % gemäss Art. 33. Abs. 3 ERV).
89
6.4 Offenlegung Kreditrisiko: Verteilung nach Gegenpartei
in CHF 1'000
Zentralregierungen / Zentralbanken
Institutionen:
Banken /
Effektenhändler
Institutionen:
Andere
Institutionen
Unternehmen
Retail
Beteiligungstitel
sowie
Anteile an
kollektiven
Kapitalanlagen
übrige
Positionen
Total
Bilanz
Forderungen gebenüber Kunden / Banken
1
857’543
609’117
1’609’882
496’866
0
27’708
3’601’118
1’920
0
23’368
2’198’438
9’314’042
0
247’845
11’785’614
Finanzanlagen / Schuldtitel
7’654
237’497
230’359
784’252
0
0
189’857
1’449’620
0
59’832
60’015
7’081
259’275
48’202
478
434’883
922’860 4’599’653 10’070’183
48’202
465’888
17’271’235
52’200
802’999
16’458’726
Sonstige Aktiven / positive Wiederbeschaffungswerte
Total
31.12.2011
9’576
1’154’873
Total
31.12.2010
18’535
1’154’373
0
0
19
74’726
30’176
0
1’362
106’283
0
0
79’910
94’394
353’175
0
0
527’478
0
1’950
0
25’204
0
0
0
27’154
0
0
0
0
0
0
0
0
Total
31.12.2011
0
1’950
79’929
194’324
383’351
0
1’362
660’914
Total
31.12.2010
–
234’514
79’592
249’434
123’805
0
0
687’345
955’188
3’865’506
9’609’926
Ausserbilanz
1) Z ur Ermittlung der erforderlichen Eigenmittel für Kreditrisiken wird der Ansatz SA-CH angewendet.
6.5 Offenlegung Kreditrisikominderung
in CHF 1'000
gedeckt durch anerkannte finanzielle
Sicherheiten
gedeckt durch
Garantien und
andere
Kreditderivate Kreditengagements
Total
Zentralregierungen und Zentralbanken
0
0
19’376
19’376
Institutionen: Banken und Effektenhändler
0
0
1’288’241
1’288’241
Institutionen: Andere Institutionen
300
0
850’567
850’867
Unternehmen
215’281
111’805
4’428’853
4’755’939
Retail
229’577
46’456
9’594’374
9’870’407
0
0
53’162
53’162
5’177
1’315
790’808
797’300
0
0
325’544
325’544
450’335
159’576
17’350’925
17’960’836
472’733
150’534
16’511’975
17’135’242
Beteiligungstitel sowie Anteile an kollektiven Kapitalanlagen
Übrige Positionen
Derivate
Total
31.12.2011
Total
31.12.2010
1) Z
ur Ermittlung der erforderlichen Eigenmittel für Kreditrisiken wird der Ansatz SA-CH angewendet. Die Ausserbilanzpositionen wurden in ihr Kreditäquivalent umgerechnet und die Kreditengagements sind nach eigenmittelmässigem Netting angegeben. Zur Schätzung des Kreditrisikos bei Derivaten wurde die
Marktwertmethode angewandt. Die GKB verwendet den Substitutionsansatz zur Kreditrisikominderung. Dementsprechend werden die Kreditengagements
derjenigen Gegenparteigruppe zugeordnet, die sich nach einer allfälligen Substitution ergibt.
90
6.6 Offenlegung Segmentierung der Kreditrisiken
in CHF 1'000
Aufsichtsrechtliche Risikogewichtung
Zentralregierungen
und Zentralbanken
Institutionen:
Banken und Effektenhändler
Institutionen:
Andere Institutionen
0 %
25 %
35 %
50 %
75 %
100 %
125 %
150 %
250 %
500 %
Total
12’372
0
0
0
0
7’004
0
0
0
0
19’376
0
325’399
0
708’295
89’093
152’184
0
3’270
10’000
0
1’288’241
300
69’126
10’860
78’832
3’662
687’733
0
354
0
0
850’867
Unternehmen
37’917
616’939
859’719
12’552
561’987
2’653’115
0
13’254
456
0
4’755’939
Retail
19’587
5’309
7’760’010
214’642
918’065
946’631
0
4’391
1’772
0
9’870’407
Beteiligungstitel
sowie Anteile
an kollektiven
Kapitalanlagen
Übrige Positionen
Derivate
0
0
0
0
0
7’399
5’377
0
35’426
4’960
53’162
374’054
0
134’595
1’306
34’166
253’099
0
2
78
0
797’300
0
505
0
3’913
38’213
282’913
0
0
0
0
325’544
5’377
21’271
47’732
13’542
15’608
35’347
Total
31.12.2011
444’230
Total
31.12.2010
370’706
1’017’278 8’765’184 1’019’540 1’645’186 4’990’078
1’202’224
8’249’248
863’166
1’740’212
4’645’108
4’960 17’960’836
81
17’135’242
1) Z
ur Ermittlung der erforderlichen Eigenmittel für Kreditrisiken wird der Ansatz SA-CH angewendet. Die Ausserbilanzpositionen wurden in ihr Kreditäquivalent umgerechnet.
91
Bericht der Revisionsstelle zur konsolidierten Jahresrechnung
93
Jahresrechnung Einzelabschluss
Bilanz Einzelabschluss
in CHF 1'000
Anhang
31.12.2011
31.12.2010
Veränderung
in %
Aktiven
Flüssige Mittel
373’229
97’532
275’697
282.7
4
49’980
–49’976
–100.0
851’774
807’320
44’454
5.5
2’701’138
2’770’282
–69’144
–2.5
11’785’614
11’033’441
752’173
6.8
6’953
8’571
–1’618
–18.9
–1.0
3.6
Finanzanlagen
3.6
1’486’842
1’502’272
–15’430
Beteiligungen
50’245
48’088
2’157
4.5
Sachanlagen
117’720
122’727
–5’007
–4.1
–34.1
Goodwill
12’890
19’550
–6’660
49’878
49’287
591
1.2
385’280
283’904
101’376
35.7
17’821’567
16’792’954
1’028’613
6.1
10’000
150
9’850
6’566.7
14’053
8’626
5’427
62.9
0
0
0
–
76.3
Sonstige Aktiven
Total Aktiven
Total nachrangige Forderungen
Total Forderungen gegenüber Konzerngesellschaften
Total Forderungen gegenüber dem Kanton Graubünden
Passiven
851’174
482’695
368’479
Verpflichtungen gegenüber Kunden in Spar- und Anlageform
8’014’530
7’446’415
568’115
7.6
3’966’555
3’713’754
252’801
6.8
Kassenobligationen
111’018
148’116
–37’098
–25.0
2’146’670
2’391’090
–244’420
–10.2
79’003
95’536
–16’533
–17.3
403’505
348’454
55’051
15.8
3.9
236’360
236’570
–210
–0.1
Sonstige Passiven
3.9 / 3.11
1’226’905
1’192’829
34’076
2.9
Dotationskapital
3.11
175’000
175’000
0
–
PS-Kapital
3.11
75’000
75’000
0
–
3.11
–4’492
–2’706
–1’786
66.0
Allgemeine gesetzliche Reserve
3.11
110’151
101’451
8’700
8.6
Freie Reserve
3.11
280’607
239’283
41’324
17.3
Gewinnvortrag
Jahresgewinn
Total Passiven
Total nachrangige Verpflichtungen
Total Verpflichtungen gegenüber Konzerngesellschaften
Total Verpflichtungen gegenüber dem Kanton Graubünden
0
0
0
–
149’581
149’467
114
0.1
17’821’567
16’792’954
1’028’613
6.1
0
0
0
–
399’006
244’089
154’917
63.5
75’553
50’129
25’424
50.7
104’288
135’190
–30’902
–22.9
527’112
525’370
1’742
0.3
27’154
26’116
1’038
4.0
0
0
0
–
5’912’083
5’231’310
680’773
13.0
329’199
265’591
63’608
23.9
17.2
Ausserbilanzgeschäfte
4.1
Derivative Finanzinstrumente
– Kontraktvolumen
– Positive Wiederbeschaffungswerte
– Negative Wiederbeschaffungswerte
Treuhandgeschäfte (inkl. Pensionskassenhypotheken)
Depotvolumen Kunden
Kundenvermögen mit Konto- und Depotführung bei Drittbanken
4.4
363’962
310’602
53’360
450’947
436’000
14’947
3.4
7’879’882
8’631’574
–751’692
–8.7
516’134
520’128
–3’994
–0.8
94
Erfolgsrechnung Einzelabschluss
in CHF 1'000
Anhang
Erfolg aus dem Zinsengeschäft
Zins- und Diskontertrag
Zins- und Dividendenertrag aus Handelsbeständen
Zins- und Dividendenertrag aus Finanzanlagen
2011
2010
Veränderung
in %
254’994
246’362
8’632
3.5
334’983
329’710
5’273
1.6
16
66
–50
–75.7
28’936
30’879
–1’943
–6.3
Zinsaufwand
108’941
114’293
–5’352
–4.7
Erfolg aus dem Kommissions- und
Dienstleistungsgeschäft
80’673
84’006
–3’333
–4.0
1’266
1’011
255
25.2
66’360
70’282
–3’922
–5.6
Kommissionsertrag übriges Dienstleistungsgeschäft
21’452
21’042
410
1.9
Kommissionsaufwand
8’405
8’329
76
0.9
19’699
14’702
4’997
34.0
4’500
14’436
–9’936
–68.8
–353
2’129
–2’482
–116.6
Beteiligungsertrag
3’546
4’442
–896
–20.2
Liegenschaftserfolg
4’645
4’477
168
3.8
Anderer ordentlicher Ertrag
2’040
4’233
–2’193
–51.8
Anderer ordentlicher Aufwand
5’378
845
4’533
536.7
Bruttoertrag
359’866
359’506
360
0.1
Total Geschäftsaufwand
160’228
160’238
–10
–0.0
106’699
107’487
–788
–0.7
53’529
52’751
778
1.5
199’638
199’268
370
0.2
Abschreibungen auf Sachanlagen und Beteiligungen
12’655
14’314
–1’659
–11.6
6’660
6’366
294
4.6
196
0
–196
–
180’127
178’588
1’539
0.9
3’702
7’025
–3’323
–47.3
0
0
–
–
Ausserordentlicher Aufwand
34’248
36’146
–1’898
–5.3
– davon Zuweisung an die Reserven für allgemeine Bankrisiken
34’075
34’261
–186
–0.5
149’581
149’467
114
0.1
Kommissionsertrag Kreditgeschäft
Kommissionsertrag Wertschriften- und Anlagegeschäft
Erfolg aus dem Handelsgeschäft
Übriger ordentlicher Erfolg
Erfolg aus Veräusserung von Finanzanlagen
Personalaufwand
Sachaufwand
Zwischenergebnis (Betriebsergebnis)
Ausserordentlicher Ertrag
– davon Auflösung der Reserven für allgemeine Bankrisiken
Jahresgewinn
5.2
95
Jahresrechnung Einzelabschluss
Gewinnverwendung
in CHF 1'000
Anhang
2011
2010
Veränderung
in %
Jahresgewinn
149’581
149’467
114
0.1
Gewinnvortrag
0
0
-
-
–95’000
–95’000
–
0.0
–2’581
–2’467
–114
4.6
Gemäss Beschluss des Bankrates ist der Gewinn wie folgt
zu verwenden:
–Dividende auf dem Nominalkapital 38 % (Vorjahr 38 %)
–Abgeltung für Staatsgarantie
–Fonds für a.o. Beiträge für Projekte mit kulturellem, sportlichem oder
wirtschaftlichem Zweck in Graubünden
–2’000
–2’000
–
0.0
–Einlage in die freie Reserve
–41’200
–41’300
100
–0.2
–Einlage in die allgemeine gesetzliche Reserve
–8’800
–8’700
–100
1.1
0
0
0
–
84’902
85’876
–974
–1.1
Neuer Gewinnvortrag
Pro Memoria:
Dividende / Staatsgarantie an den Kanton Graubünden
96
Anhang zur Jahresrechnung
Einzelabschluss
1. Erläuterungen zu Geschäftstätigkeit und Personalbestand
Die Erklärungen zum Einzelabschluss und zum konsolidierten Abschluss stimmen überein. Aus diesem Grund verweisen wir
auf die Erläuterungen ab Seite 62 ff.
2. Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze
Es gelten dieselben Grundsätze und Vorgehensweisen wie in den Erläuterungen zum konsolidierten Abschluss ab Seite 68 ff.
3. Informationen zur Bilanz Einzelabschluss
Gemäss Art. 25k BankV sind Banken, die eine Konzernrechnung erstellen müssen, im Einzelabschluss vom Ausweis gewisser
Angaben befreit. Zur besseren Übersicht verwenden wir für die auszuweisenden Tabellen die gleiche Nummerierung wie im
konsolidierten Abschluss.
Die theoretische Anwendung der Equity-Methode für Beteiligungen, über welche die Bank einen wesentlichen Einfluss ausübt
(gemäss FINMA-RS 08/2 Rz 27a), hätte folgenden Einfluss auf den Einzelabschluss:
in CHF 1’000
Effektiv 31.12.2011
Auswirkungen
der theoretischen
Anwendung der
Equity-Methode
Bei theoretischer
Anwendung der
Equity-Methode
Bilanz Einzelabschluss
Beteiligungen
50’245
5’207
55’452
Goodwill
12’890
–5’207
7’683
Erfolgsrechnung Einzelabschluss
ausserordentlicher Ertrag
3’702
1’022
4’724
–6’660
–1’022
–7’682
3.6 Verpfändete oder abgetretene Aktiven und Aktiven unter Eigentumsvorbehalt
in CHF 1’000
31.12.2011
31.12.2010
Buchwert
effektive
Verpflichtung
Buchwert
effektive
Verpflichtung
Grundpfandgesicherte Forderungen für die Pfandbriefdeckung
700’824
Finanzanlagen für Kreditlimiten
1’415’366
524’000
720’715
574’000
0
1’422’823
0
2’116’190
524’000
2’143’538
574’000
Verpfändete Aktiven
Total verpfändete Aktiven
97
Anhang zur Jahresrechnung Einzelabschluss
in CHF 1’000
31.12.2011
31.12.2010
Buchwert der Forderungen aus Barhinterlagen in Reverse-Repurchase-Geschäften
60’730
225’000
Fair Value der in Reverse-Repurchase-Geschäften erhaltenen Wertschriften, bei denen das Recht
zur Weiterveräusserung oder Weiterverpfändung uneingeschränkt eingeräumt wurde
60’833
223’361
0
0
Darlehens- und Pensionsgeschäfte mit Wertschriften
–Fair Value der davon wieder verkauften oder verpfändeten Wertschriften
3.7 Verpflichtungen gegenüber eigenen Vorsorgeeinrichtungen
Wir verweisen auf Tabelle 3.7 des Anhangs zur konsolidierten Jahresrechnung (keine Abweichungen zum
Einzelabschluss).
3.9 Darstellung der Wertberichtigungen und Rückstellungen sowie der Reserven für
allgemeine Bankrisiken und ihrer Veränderungen im Laufe des Jahres 2011
in CHF 1’000
Stand
Ende 2010
Zweckkonforme Verwendung
Wiedereingänge
überfällige
Zinsen,
Währungsdifferenzen
224’821
–1’381
1’487
26’837
–30’804
220’960
9’250
–1’138
0
1’138
–250
9’000
Rückstellung zugunsten Kantonaler Pensionskasse
0
0
0
0
0
0
Restrukturierungsrückstellungen
0
0
0
0
0
0
1’000
–1’000
0
1’000
0
1’000
5’400
Neubildungen
zulasten
Erfolgsrechnung
Auflösungen
zugunsten
Erfolgsrechnung
Stand
Ende 2011
–für Ausfallrisiken (Delkredere- und Länderrisiken)
–für andere Geschäftsrisiken
Rückstellungen aus Vorsorgeverpflichtungen
Übrige Rückstellungen
3’324
0
0
2’076
0
–davon Rückstellungen für Prozessrisiken
1’500
0
0
0
0
1’500
–davon Rückstellungen für Put-Option Privatbank Bellerive AG 1)
1’824
0
0
2’076
0
3’900
238’395
–3’519
1’487
31’051
–31’054
236’360
abzüglich: mit den Aktiven direkt verrechnete Wertberichtigungen
0
0
Total Wertberichtigungen und Rückstellungen gemäss
Bilanz
238’395
236’360
1’192’830
0
0
34’075
0
1’226’905
1) P
er 31.12.2010 wurde der Wiederbeschaffungswert der Put-Option in den sonstigen Passiven ausgewiesen. Per 31.12.2011 erfolgte die Umklassierung in die
Rückstellungen. Der Vorjahreswert entspricht dem damaligen Wiederbeschaffungswert.
98
3.10 Grundkapital
Einzelabschluss).
3.11 Nachweis des Eigenkapitals
in CHF 1’000
Eigenkapital am 1.1.2011
250’000
101’451
Reserven aus Kapitaleinlagen
0
Freie Reserve
239’283
1’192’829
Bilanzgewinn
149’467
–2’706
1’930’325
+Kapitalerhöhung
0
+Agio
0
+Andere Zuweisungen
34’075
–Dividende und andere Ausschüttungen aus dem Jahresgewinn 2010
–99’467
–Kapitalrückzahlung Nominal
0
–Rückzahlung Agio
0
–Verwendung Reserven für allgemeine Bankrisiken
0
+Jahresgewinn 2011
149’581
–Käufe von eigenen Beteiligungstiteln (Anschaffungskosten)
–24’868
+Verkäufe von eigenen Beteiligungstiteln (Anschaffungskosten)
23’083
+/– Veräusserungsgewinne / -verluste aus eigenen Beteiligungstiteln
24
+/– Umrechnungsdifferenzen
0
2’012’753
davon
250’000
94’951
Reserven aus Kapitaleinlagen
15’200
Freie Reserve
280’607
1’226’905
Bilanzgewinn
149’581
–4’492
in CHF 1’000
Betrag der nicht ausschüttbaren, statutarischen oder gesetzlichen Reserven gemäss
Swiss GAAP FER 24 Rz 11
Eigene Beteiligungstitel am 1.1.2011
31.12.2010
31.12.2011
86’251
94’951
Anzahl
2’145
+Käufe
20’898
–Verkäufe
–19’238
Bestand am 31.12.2011
3’805
Durchschnittlicher Transaktionspreis in CHF 1’194.71
99
Anhang zur Jahresrechnung Einzelabschluss
3.13 Angabe der Forderungen und Verpflichtungen gegenüber verbundenen
Gesellschaften sowie aus gewährten Organkrediten
in CHF 1’000
31.12.2011
31.12.2010
Forderungen gegenüber verbundenen Gesellschaften
173’086
188’871
Verpflichtungen gegenüber verbundenen Gesellschaften
123’147
88’160
Forderungen aus Organkrediten
11’968
14’087
185’054
202’958
123’147
88’160
Total Forderungen
Total Verpflichtungen
Für die Angaben gemäss Art. 663bbis und 663c OR verweisen wir auf die Kapitel 3.10 und 3.13 im Anhang zur konsolidierten
Jahresrechnung.
4. Informationen zu den Ausserbilanzgeschäften
4.1 Aufgliederung der Eventualverpflichtungen
in CHF 1’000
31.12.2011
31.12.2010
Kreditsicherungsgarantien
12’598
21’034
Gewährleistungsgarantien
3’538
4’774
Unwiderrufliche Verpflichtungen
0
0
Übrige Eventualverbindlichkeiten
88’152
109’382
104’288
135’190
Total
Die Graubündner Kantonalbank bildet seit dem 01.01.2009 eine Mehrwertsteuergruppe mit der Privatbank Bellerive AG sowie der Private Client Bank AG und
haftet solidarisch für deren Mehrwertsteuer-Verbindlichkeiten gegenüber der Steuerbehörde.
4.4 Aufgliederung der Treuhandgeschäfte
Treuhandanlagen bei Drittbanken
Treuhandkredite
Total
100
in CHF 1’000
31.12.2011
31.12.2010
402’677
381’367
48’270
54’633
450’947
436’000
5. Informationen zur Erfolgsrechnung Einzelabschluss
5.2 Aufgliederung des Erfolges aus dem Handelsgeschäft
Devisen- und Sortenhandel
in CHF 1’000
31.12.2011
31.12.2010
18’999
14’090
Münzen- und Edelmetallhandel
776
812
Wertschriftenhandel
–76
–200
0
0
19’699
14’702
Übriges Handelsgeschäft
Total
5.5 Erläuterungen zu wesentlichen Verlusten, ausserordentlichen Erträgen (namentlich Aktionärszuschüssen) und Aufwänden sowie zu wesentlichen Auflösungen von stillen Reserven, Reserven für allgemeine Bankrisiken und von frei gewordenen Wertberichtigungen und Rückstellungen
Wir verweisen auf die Erläuterungen unter 5.5 im Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung.
5.6 Angabe und Begründung von Aufwertungen im Anlagevermögen bis höchstens zum Anschaffungswert (Art. 665 und 665a OR)
Aufgrund des höheren Substanzwertes (gemäss FINMA-RS 08/2 Rz 27a) wurden die Beteiligungsbuchwerte um die nachfolgenden Beträge aufgewertet:
– CHF 2.157 Mio. des Buchwertes an der Beteiligung der Privatbank Bellerive AG
6. Weitere wesentliche Angaben
6.1 Marktrisiken in den Handelsbeständen
Einzelabschluss).
6.2 Offenlegung anrechenbare Eigenmittel
Zu den Angaben gemäss FINMA-RS 08/22 bezüglich Offenlegungspflichten im Zusammenhang
mit der Eigenmittelunterlegung bei Banken verweisen wir auf die Tabellen 6.2 bis 6.6 des Anhangs zur
konsolidierten Jahresrechnung sowie für weitere Informationen auf den Geschäftsbericht.
101
Bericht der Revisionsstelle zur Jahresrechnung Einzelabschluss
Struktur
Als Graubündner Kantonalbank sind wir
die Bank der Bündnerinnen und Bündner.
Über unsere Standorte im ganzen Kanton
pflegen wir den persönlichen Dialog.
Fakten 2011
–– 70 Niederlassungen
–– 55 Beratungsteams
–– 1’082 Mitarbeitende
–– Kompetenzzentren Private Banking in
Chur, St. Moritz, Davos, Flims und
Lenzerheide
–– 95 Bancomaten
Struktur
Dr. Hans Hatz
Präsident
Bankrat
Organigramm
Alois Vinzens
CEO
Geschäftsleitung
Alois Vinzens
Rico Monsch
CEO
Corporate Center
Dr. Alex Villiger
Roger Kleis MD
Risk Management
MD
Personal
Martin Brenn MK
Christiana Buchli MK
Bettina Caplazi MK
Fabio Deplazes MK
HR-Beratung
Roger Kleis
Daniel Jörg MD
Produkt & e-Business Management
MD
Treasury
MD
Personalentwicklung
MK
Finanzierungsprodukte
Rainer Krättli
MK
Anlageprodukte
Stefan Sigron MD
CEO Office /
Unternehmensentwicklung
MD
Recht / Compliance
Chief Compliance Officer
Marcel Solèr MK
Konzeptionelle Finanzplanung
Martin Bossart
MK
Steuerberatung
MK
Finanz- und Vorsorgeplanung
Private Kunden
MD
Hans-Peter Rest
MD
MK
Felix Fürer
MD
Kompetenzzentrum Finanzierungen
Oscar Jäggi MK
Fachzentrum Finanzierungen
Marc Pittner MD
Kreditrisikomanagement /
Entwicklung Finanzieren
Rechtsdienst
Franco Mengotti
Compliance
MD
Reinhard Spahr
Erika Erni
Beratung
MK
Generalsekretariat
MD
Investment Center
Hanspeter Dolf
MD
Advisory Anlagen
Roman Zogg MK
Handel und Execution
MK
Portfolio-Strategie
Spezialfinanzierungen
MK
Roberto Bianchi
David Gartmann
MK
Regulatory Relations
Peter Oettl
MD
Financial Services
Finanzierungen
MK
HR-Services & Systems
Christoph Küchler
Roger Gabathuler
Remo Casutt
Rico Danuser
Jrene Gujan
Marco Pinchera
Renzo Killias
Peter Hemmi MD
Qualitätsmanagement
Elvira Knecht
Flurin Berther
MGL
Marktleistungen
Werner Gartmann
MD
Fachzentrum Anlegen
MK
Kurt Wallimann
MK
Portfolio-Management
Dr. Martina Müller-Kamp
MD
Asset Management
Andreas Lötscher
MD
Finanzen / Controlling
Peter Haug
MD
Rechnungswesen
Dr. Heinrich Wehrli
MK
Risk Controlling
Marco Thoma
MK
Controlling
CEO = Vorsitzender der Geschäftsleitung
MGL = Mitglied der Geschäftsleitung
MD = Mitglied der Direktion
MK = Mitglied des Kaders
Stand per 1.3.2012
104
Bankrat
Präsident
Clemens Poltera
Dr. Hans Hatz
MD
2014*
Interne Revision
Vizepräsident
a.i. Clemens Poltera
MD
Peter Wettstein
Revision Compliance
Curdin Bonell
MK
2015*
Mitglieder
Revision Prozesse
Jon Peider Lemm
Not Carl
Thomas Roth
Eduard Gasser
MGL
Märkte
MGL
2013*
Franco Quinter
IT / Operations
Fabrizio Keller
2015*
2014*
Christian Thöny
Dr. Patrick Caspar
MD
Vertriebsentwicklung und -steuerung
Daniel Michel
Daniel Vinzens
MD
Marketing
MD
Werbung & Services
Martin Gartmann
Thomas Wieting MD
Marketing-Kommunikation
MD
Alfons Candinas
MD
Marktleiter Chur / Trimmis
Patrik Nay
MD
Georg Wismer
MD
Christian Meuli
MK
Not Carl
Fabrizio Keller
MK
Revisionskommission
MD
Günter E. Döttling
MK
Peter Wettstein, Vorsitzender
MD
Jon Peider Lemm
Operations
Kundenempfang
Christian Luzi
Dr. Hans Hatz, Vorsitzender
Leiter Region Davos
Contact Center
René Kramer
Strategiekommission
E-channels
Marktleiterin Chur
Iris Barandun
Guido Caluori MK
Risk und Security Management /
Security Administration
MK
Vertrags- und Partnermanagement /
Controlling
Leiter Region Arosa
Karin Pasquale
Daniel Vinzens MD
Business Technology Office
Michael Clausnitzer
Peter Altmann
MD
Marktleiter Chur
2013*
* Ablauf der Amtsdauer,
jeweils am 31. März
IT-Management
Daniel Michel
Private Kunden
MD
2013*
Gian Reto Duschletta
Toni Brunner
MD
Leiter Region Domat / Ems
MK
Teamleiter Chur
Kunden- / Produktedaten
MD
Franco Quinter
Christian Thöny
Ralf Niederdorfer MD
Wertschriftenverarbeitung
Claudio Trepp
Christian Alig MD
Fritz Beiner
MD
Geschäftskunden
Walter Meier
Gian Reto Josty
MD
Marktleiter Konsortialfinanzierung
und OerK
Bankengesetzliche Revisionsstelle
Ernst & Young AG, Zürich
MK
Dienste
Marco Della Santa
MD
Leiter Region Landquart
Markus Beiner
MD
Marktleiter Firmenkunden
Hans Peter Bürge
MD
Infrastruktur
Ernst Domenig MD
Marktleiter Firmenkunden
Andreas Aeberhard
MD
Zahlungsverkehr
Leiter Region Ilanz
Marco Dangel MD
Leiter Region Lenzerheide
Thomas Fischli
MK
Bauten
MD
Thomas Mathis
Marktleiter KMU
MK
Liegenschaften
Richard à Porta
MD
Leiter Region Scuol
Marco Sacchet
MK
Schätzungswesen
MD
Institutionelle Kunden /
Private Banking
Heinz Hofer
MK
Sicherheit
Reto Bühler MD
Externe Vermögensverwalter
Christoph Raschle
Bruno Güntlisberger
MD
Leiter Private Banking Chur 1
Antonio Olivito
MD
Leiter Private Banking Chur 2
MD
Leiter Region St. Moritz
Reto Michel
Werner Simmen
Siegfried Cadonau
Markus Kohler
Leiter Region Thusis
MD
MD
Organisation / Projekte / Projektportfolio-Management
Anton Roffler
MD
Prozessmanagement
MD
Institutionelle Kunden
Kurt Kamer
Vorsorge KMU
MK
105
Struktur
Geschäftsstellen
Maienfeld
Seewis
Grüsch
Malans
Landquart
Untervaz
Flims Waldhaus
Breil/Brigels
Ilanz
Trun
Disentis/Mustér
Schiers
Küblis
Domat/Ems
Trin
Laax
Rhäzüns
Arosa
Churwalden
Safien Platz
Lenzerheide
Splügen
Scuol
Davos Dorf
Zernez
Thusis
Müstair
Bergün
Zuoz
Savognin
Andeer
St. Moritz
San Bernardino
Sent
Wiesen
Tiefencastel
Vals
Strada
Davos Platz
Bonaduz
Rabius
Vella
Klosters Dorf
Klosters
Serneus
Felsberg
Obersaxen
Sedrun
Samnaun
Dorf
Jenaz
Trimmis
Chur
Flims Dorf
Igis
Zizers
St. Moritz Bad
Samedan
Celerina
Pontresina
Silvaplana
Sils-Maria
Mesocco
Vicosoprano
Poschiavo
Brusio
Campocologno
Grono
Roveredo
KMU
Andrea Müller MK
Region Arosa
Peter Altmann
Marktleiter
MD
Private Kunden
Igor Vukic MK
Leiter Region Arosa
KMU
Arno Brügger MK
Marktleiter
– Davos Dorf
– Davos Platz
– Wiesen
Region Domat / Ems
Toni Brunner MD
Leiter Region Domat / Ems
KMU
Damian Jensky MK
Marktleiter
Marktleiter
Reto Plaz MD
Private Kunden Alexander Boner MK
Marktleiter
– Arosa
Marktleiter
– Klosters
– Klosters Dorf
– Serneus
Luca Aversa MK
Teamleiter
– Davos Dorf
– Davos Platz
– Wiesen
Region Davos
Christian Meuli
Leiter Region Davos
MD
Reto Beivi MK
Leo Jörg MK
Teamleiter
– Domat / Ems
Private Banking
Bernadette Kollegger MK
Marktleiterin
– Flims Dorf
Marktleiter
– Domat / Ems
– Felsberg
Mario Zindel MK
Marktleiter
– Flims Dorf
– Flims Waldhaus
– Trin
Region Ilanz
Christian Alig
MD
Leiter Region Ilanz
Private Banking
Martin Herbert Meier MD
Marktleiter
– Davos
106
Private Kunden Antonio Armandi MK
Marktleiter
– Bonaduz
– Rhäzüns
– Safien
KMU
Arno Caviezel MK
Marktleiter
Private Kunden
Private Kunden
Private Kunden Flavio Murer MK
Thomas Müller MK
Rolf Engel MK
Marktleiter
– Breil / Brigels
– Disentis / Mustér
– Rabius
– Sedrun
– Trun
Marktleiter
– Bergün
– Churwalden
– Lenzerheide
– Savognin
– Tiefencastel
Marktleiter
– Vicosoprano
Gabriella Tuena MD
Gion Battesta Albin MK
Martin Fischli MK
Marktleiter
– Ilanz
– Laax
– Vella
Teamleiter
– Bergün
– Churwalden
– Lenzerheide
– Savognin
– Tiefencastel
Ciril Winiger MK
Teamleiter
– Ilanz
– Laax
– Obersaxen
– Vals
Private Banking
Marlies Eugster MD
Marktleiterin
– Lenzerheide
Marktleiterin
– Celerina
– Pontresina
– Samedan
– Sils-Maria
– Silvaplana
– St. Moritz
– Zuoz
Franco Pola MD
Marktleiter
– Brusio
– Campocologno
– Poschiavo
Ornella Paganini MK
Region Landquart
Marco Della Santa
Region Scuol
MD
Richard à Porta
Leiter Region Landquart
Leiter Region Scuol
KMU
KMU
Karin Bonderer MK
Reto Filli MK
Marktleiterin
Marktleiter
Private Kunden MD
Private Banking
Stephan Aeberli MD
Marktleiter
– St. Moritz
Private Kunden
Armando Carloni MK
Andrea Carpanetti MK
Marktleiter
– Maienfeld
– Malans
Marktleiter
– Samnaun Dorf
– Strada
– Scuol
Silvio Grasso MK
Marktleiter
– Grüsch
– Jenaz
– Küblis
– Schiers
– Seewis
Peter Stefanoni MK
Marktleiter
– Igis
– Landquart
– Untervaz
– Zizers
Teamleiterin
– Celerina
– Pontresina
– Samedan
– Sils-Maria
– Silvaplana
– St. Moritz
– St. Moritz Bad
– Zuoz
Region Thusis
Mattias Toutsch MK
Markus Kohler
Marktleiter
– Scuol
– Zernez
Leiter Region Thusis
MD
KMU
Urs Egli MK
Bruno Blaser MK
Marktleiter
– Müstair
Marktleiter
Private Kunden
a. i. Andrea Carpanetti MK
Claudia Morgenthaler MK
Teamleiter
– Scuol
– Sent
Marktleiterin
– Thusis
– Andeer
– Splügen
Region Lenzerheide
Region St. Moritz
Marco Dangel
MD
Leiter Region Lenzerheide
Christoph Raschle
KMU
KMU
Leiter Region St. Moritz
MD
Enzo Pozzi MK
Marktleiter
– Mesocco
– San Bernardino
– Grono
– Roveredo
Manuela Bonifazi MK
Reto Laim MK
Reto Coretti MD
Marktleiter
Marktleiter
Teamleiterin
107
Struktur
Standorte
Hauptsitz
7002 Chur / Postplatz
Postplatz
Telefon +41 (0)81 256 91 11
Fax
+41 (0)81 256 99 42
E-Mail [email protected]
Geschäftsstellen
7440 Andeer
Postfach
Veia Granda
Telefon +41 (0)81 650 74 74
Fax
+41 (0)81 650 74 79
7050 Arosa
Postfach
Poststrasse
Telefon +41 (0)81 378 57 57
Fax
+41 (0)81 378 57 67
7482 Bergün / Bravuogn
Hauptstrasse 106
Telefon +41 (0)81 407 11 70
Fax
+41 (0)81 407 13 70
7402 Bonaduz
Plaz 1
Telefon +41 (0)81 650 20 00
Fax
+41 (0)81 650 20 09
7165 Breil / Brigels
Postfach
Casa Sentupada
Telefon +41 (0)81 941 17 17
Fax
+41 (0)81 941 18 78
7743 Brusio
Telefon +41 (0)81 846 58 91
Fax
+41 (0)81 846 58 93
7744 Campocologno
Postfach
Telefon +41 (0)81 839 20 40
Fax
+41 (0)81 839 20 50
7505 Celerina
Telefon +41 (0)81 837 30 00
Fax
+41 (0)81 837 30 08
7006 Chur / Lacuna
Postfach
Telefon +41 (0)81 256 86 86
Fax
+41 (0)81 256 86 96
108
7000 Chur / Ringstrasse
7214 Grüsch
7304 Maienfeld
Ringstrasse / Kurfirstenstrasse
Telefon +41 (0)81 256 89 89
Fax
+41 (0)81 256 89 99
Hauptstrasse 22 A
Telefon +41 (0)81 325 15 18
Fax
+41 (0)81 325 15 15
Postfach 60
Törliweg 1
Telefon +41 (0)81 300 47 67
Fax
+41 (0)81 300 47 69
7075 Churwalden
7206 Igis
Girabodawäg 4
Telefon +41 (0)81 382 12 60
Fax
+41 (0)81 382 16 63
Postfach 116
Alter Hirschen
Telefon +41 (0)81 300 04 10
Fax
+41 (0)81 300 04 19
7270 Davos Platz
Postfach
Promenade 56
Telefon +41 (0)81 414 14 14
Fax
+41 (0)81 414 14 24
7260 Davos Dorf
7130 Ilanz
Postfach
Via Centrala 4
Telefon +41 (0)81 926 21 21
Fax
+41 (0)81 926 21 31
Postfach
Promenade 147
Telefon +41 (0)81 416 14 14
Fax
+41 (0)81 416 14 17
7233 Jenaz
7180 Disentis / Mustér
7250 Klosters
Postfach
Via Lucmagn 8
Telefon +41 (0)81 920 31 31
Fax
+41 (0)81 920 31 39
Postfach
Alte Bahnhofstrasse 6
Telefon +41 (0)81 410 26 26
Fax
+41 (0)81 410 26 36
7013 Domat / Ems
7252 Klosters Dorf
Via Nova 86
Telefon +41 (0)81 632 46 46
Fax
+41 (0)81 632 46 56
Postfach
Landstrasse 41
Telefon +41 (0)81 420 20 41
Fax
+41 (0)81 422 61 51
7012 Felsberg
Taminserstrasse 6
Telefon +41 (0)81 252 21 28
Fax
+41 (0)81 252 21 08
7017 Flims Dorf
Hauptstrasse
Telefon +41 (0)81 920 96 96
Fax
+41 (0)81 920 96 99
7018 Flims Waldhaus
Hauptstrasse
Telefon +41 (0)81 920 94 94
Fax
+41 (0)81 920 94 99
6537 Grono
Telefon +41 (0)91 827 11 30
Fax
+41 (0)91 827 39 81
Hauptstrasse 60 A
Telefon +41 (0)81 332 31 51
Fax
+41 (0)81 332 31 91
7240 Küblis
Postfach 37
Hauptstrasse 14 D
Telefon +41 (0)81 332 11 14
Fax
+41 (0)81 332 31 21
7031 Laax Dorf
Postfach 55
Via Principala 97
Telefon +41 (0)81 920 84 84
Fax
+41 (0)81 920 84 89
7302 Landquart
Postfach 74
Bahnhofstrasse 34
Telefon +41 (0)81 307 43 43
Fax
+41 (0)81 307 43 53
7078 Lenzerheide
Voa Principala 58
Telefon +41 (0)81 385 23 23
Fax
+41 (0)81 385 23 33
7208 Malans
Postfach 104
Löwengasse 1
Telefon +41 (0)81 322 50 28
Fax
+41 (0)81 322 69 57
6563 Mesocco
Telefon +41 (0)91 831 15 55
Fax
+41 (0)91 831 10 82
7537 Müstair
Telefon +41 (0)81 851 62 72
Fax
+41 (0)81 851 62 79
7134 Obersaxen Meierhof
Postfach
Telefon +41 (0)81 933 18 22
Fax
+41 (0)81 933 20 10
7504 Pontresina
Postfach
Via Maistra 208
Telefon +41 (0)81 839 35 35
Fax
+41 (0)81 839 35 39
7742 Poschiavo
Postfach
Via da Mez
Telefon +41 (0)81 844 31 31
Fax
+41 (0)81 844 31 34
7172 Rabius
Postfach
Sut Via
Telefon +41 (0)81 943 19 17
Fax
+41 (0)81 943 19 67
7403 Rhäzüns
Via Baselga 2
Telefon +41 (0)81 641 22 24
Fax
+41 (0)81 641 22 20
Rendite
ckung
7249 Serneus
7166 Trun
Piazzetta
Telefon +41 (0)91 820 35 35
Fax
+41 (0)91 820 35 39
Postfach
Serneuserstrasse 64
Telefon +41 (0)81 422 48 10
Fax
+41 (0)81 422 66 83
Postfach
Via Principala
Telefon +41 (0)81 943 16 07
Fax
+41 (0)81 943 25 07
7514 Sils-Maria
7204 Untervaz
Postfach
Telefon +41 (0)81 838 50 10
Fax
+41 (0)81 838 50 15
Stotz
Telefon +41 (0)81 322 29 29
Fax
+41 (0)81 322 29 24
Mittelstrasse 6
Postfach
8034 Zürich
Telefon +41 (0)44 382 17 00
www.pbbellerive.com
7513 Silvaplana
7132 Vals
Private Client Bank AG
Via dal Farrer 2
Telefon +41 (0)81 838 60 70
Fax
+41 (0)81 838 60 79
Postfach
Poststrasse
Telefon +41 (0)81 935 14 44
Fax
+41 (0)81 935 18 44
Utoquai 55
Postfach
8034 Zürich
Telefon +41 (0)44 253 73 00
www.privateclientbank.ch
7144 Vella
Swisscanto Asset
Management AG
7107 Safien Platz
Telefon
+41 (0)81 630 60 00
Eigenkapitalrendite
(ROE)
Fax
+41 (0)81 630 60 03
15
%
7503 Samedan
12 %
Postfach
Plazzet 6
9.6851
% 08 80
Telefon +41 (0)81
Fax
+41 (0)81 851 08 89
7563 Samnaun Dorf
08
09
10
Partner
der Graubündner
Kantonalbank
6535 Roveredo
9%
6%
3%
Telefon +41 (0)81 861 85 85
Fax
+41 (0)81 861 85 89 0 %
11
Erforderliche Eigenmittel6565
(ohne
San KB-Privileg)
Bernardino
Telefon +41 (0)91 835 70 70
Fax
+41 (0)91 835 70 71
7460 Savognin
Stradung
Telefon +41 (0)81 659 13 13
Fax
+41 (0)81 659 13 14
7220 Schiers
Postfach 31
Bahnhofstrasse 122
Telefon +41 (0)81 300 22 22
Fax
+41 (0)81 300 22 20
7550 Scuol
Postfach
Stradun
Telefon +41 (0)81 861 15 15
Fax
+41 (0)81 861 15 25
7188 Sedrun
7435 Splügen
Telefon +41 (0)81 664 14 24
Fax
+41 (0)81 664 18 24
7500 St. Moritz
Postfach
Via Maistra 1
Telefon +41 (0)81 837 02 02
Fax
+41 (0)81 833 82 00
Sut Vitg
Telefon +41 (0)81 931 16 81
Fax
+41 (0)81 931 16 23
7603 Vicosoprano
Telefon +41 (0)81 838 00 50
Fax
+41 (0)81 838 00 59
7500 St. Moritz Bad
7494 Wiesen
Postfach
Via dal Bagn 1
Telefon +41 (0)81 837 02 70
Fax
+41 (0)81 837 02 75
Postfach
Haus Freieck
Telefon +41 (0)81 404 16 16
Fax
+41 (0)81 404 25 26
7558 Strada
7530 Zernez
Telefon +41 (0)81 866 35 33
Fax
+41 (0)81 866 37 24
Via Sura 66
Telefon +41 (0)81 856 11 92
Fax
+41 (0)81 856 10 01
7430 Thusis
Neudorfstrasse 96
Telefon +41 (0)81 632 31 31
Fax
+41 (0)81 632 31 41
Postfach
Via Alpsu 58
Telefon +41 (0)81 949 11 45
Fax
+41 (0)81 949 24 70
7450 Tiefencastel
7212 Seewis Dorf
7203 Trimmis
Schlossstrasse 10
Telefon +41 (0)81 325 19 20
Fax
+41 (0)81 325 24 10
Strässli 24
Telefon +41 (0)81 354 90 00
Fax
+41 (0)81 354 90 09
7554 Sent
7014 Trin
Pradé 135
Telefon +41 (0)81 864 00 25
Fax
+41 (0)81 864 84 40
Gemeindezentrum
Telefon +41 (0)81 635 14 14
Fax
+41 (0)81 635 14 28
Veia d’Alvra 14
Telefon +41 (0)81 681 21 31
Fax
+41 (0)81 681 21 11
7205 Zizers
Postfach 42
Torkelgasse 2
Telefon +41 (0)81 300 01 00
Fax
+41 (0)81 300 01 09
7524 Zuoz
Via Maistra 35 A
Telefon +41 (0)81 851 35 15
Fax
+41 (0)81 851 35 19
Waisenhausstrasse 2
Postfach
8021 Zürich
Telefon +41 (0)58 344 43 00
www.swisscanto.ch
Viseca Card Services SA
Europa-Strasse 19
8152 Glattbrugg
Telefon +41 (0)58 958 82 00
www.viseca.ch
Inventx AG
Grabenstrasse 19
7000 Chur
Telefon +41 (0)81 287 17 17
www.inventx.ch
fi nnova AG Bankware
Sägestrasse 22
5600 Lenzburg 1
Telefon +41 (0)62 886 47 47
www.fi nnova.ch
Verband Schweizerischer
Kantonalbanken
Wallstrasse 8
Postfach
4002 Basel
Telefon +41 (0)61 206 66 66
www.vskb.ch
GKB Partizipationsschein
Allgemeine Informationen zum Titel
SIX Swiss Exchange, Valor 134 020,
Kurs CHF 1’172.00 (per 31.12.11)
VR/Management
0.1 % der PS (per 31.12.11)
Kapitalstruktur
Dotations- und PS-Kapital:
CHF 250 Mio.
750’000 PS à CHF 100 nom.
1’750’000 Ant. Dotationskapital à CHF 100 nom.
Aktionariat
Kanton Graubünden:
87.2 % des Kapitals (per 31.12.11)
VR/Management
Präsident Bankrat: Hans Hatz (seit 1998)
Vorsitz Geschäftsleitung: Alois Vinzens (seit 2003)
Anzahl BR- und GL-Mitglieder 2011: 7/4
Rating Standard & Poor’s
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Langfristige Verbindlichkeiten
Ausblick
A-1+
AA+
stable
Kennzahlen pro Partizipationsschein (PS)
je PS (adjustiert in CHF)
2008
2009
2010
2011
2012(S)
Eigenkapital 1)
Adjustierter Reingewinn
Dividende
Ausschüttungsquote
696
78.6
32.0
41.9 %
734
86.6
35.0
40.9 %
776
77.6
38.03)
49.6 %
814
77.6
38.03)
49.6 %
8332)
70.22)
38.02)
54.6 %2)
2008
2009
2010
2011
1’035
905
13
12
1’237
925
14
11
1’255
1’192
16
15
1’247
1’140
16.1
14.7
je PS (in CHF)
Kurse
KGV
Hoch
Tief
Hoch
Tief
Nebst dem PS GKB bietet die Bank Anlagemöglichkeiten über folgende wandelbare Anleihen:
Wandelanleihe
Verfall
Valor wandelbar bis
Wandelpreis
1 % GKB
2 % GKB
03.07.2013
08.05.2014
10 261 620
2 514 817
19.6. 2013
24.04.2014
1) ohne Goodwill / immaterielle Werte
2) Schätzung ZKB-Research
3) Ex-Dividende per 2.3.2012
4) Kurse und Performanceentwicklung per 30.12.2011
40 %
20 %
0%
–20 %
–40 %
–60 %
–80 %
2007
Graubündner Kantonalbank PS
2008
2009
Swiss Performance Index
2010
2011
Swiss Performance Index Banken
CHF 1’160
CHF 1’200
Kurs 4)
101.90 %
104.80 %
Schlagwortverzeichnis
Aktionär (PS-Inhaber) Umschlag vorn,
16, 35
Anspruchsgruppen 13, 62
Aufsicht 27, 30–32, 35
Ausblick 22–23
Bankrat 27–32, 63–64, 81–82, 104–105
Best Service 22–23, 39, 62–63
Beteiligungen 16, 22, 50, 63, 69, 70, 73,
83, 85, 97
Beitragsfonds 12, 45–46
Betriebsökologie 43–44
Bewertungsgrundsätze 65, 68–71, 97
Bilanz Umschlag vorn, 52, 94
Carbon Disclosure 47
Change Management 21
Corporate Governance 25–36
Cost/Income-Ratio 13, 20, 34, 51
Datensicherheit 67
Dividende Umschlag vorne, 12, 27, 51,
79, 96
Eigenkapital Umschlage vorne, 12, 26,
50, 51, 66, 79, 99
Entschädigungen 34, 35, 81
Erfolgsbeteiligung 12, 34, 81
Erfolgsrechnung 53, 87, 95, 97, 101
Geschäftsleitung 32–33, 104
Geschäftsstellen 63, 106, 108
Geschäftstätigkeit 62–63, 97
Gewinn Umschlag vorne, 12, 49, 51, 53,
79, 83, 94, 95
Gewinnverwendung 12, 96
GRI 47
Handlungsfelder 13–23, 50
Infrastruktur 43–44
Kapitalstruktur Umschlag vorne, 26
KMU 14–15, 56, 63, 105–107
Kommissionen 30–31
Kommunikation 18, 36
Kompetenzmodell 21, 39
Kompetenzregelung 31
Konzernstruktur 26
Kunden 13–14, 15,17–18, 62–63
Leadership 17, 21, 39
Leitbild 13
Liquidität 54, 57–59
Markenführung 17–18
Marktbearbeitung 14-15, 22–23, 62–63
Märkte 14, 62–63
Mitarbeitende 4–5, 12–13, 17, 21,
39–42, 62, 67, 76–77
Nachhaltigkeit 13, 17, 22, 37–48
Ökologie 38, 43–44, 47–48
Organigramm 104
Partizipationsschein (PS) Umschlag
vorne, 27, 70
Partner Umschlag hinten
Privatbank Bellerive AG 16, 26, 55, 63,
67, 68, 74, 77, 88, 100, 101
Private Banking 15,22–23, 62, 103
Private Client Bank AG 16, 26, 55, 63, 67,
68, 74, 77, 88, 100
Produkte 14–15, 42–43
Prozessmanagement 20, 22–23
Rating 19, 46–47
Rentabilität 12, 47, 51
Reserven 12, 52–54, 70, 78–79, 94–96
Ressourcen 14, 23, 43–44
Revision 31, 35–36, 67, 92, 102
Risikomanagement 19, 30, 55–61, 63–67
Sicherheit 19, 65, 67, 69
Staatsgarantie 12, 89, 96
Standorte 63, 103-109
Strategie 4–5, 11–24
Unternehmenskultur 4–5, 20–23, 39
Value Management 12–13, 50, 62
Vision 4–5, 13, 17, 62
Werte 12–13, 38, 62
Ziele 12, 22–23, 47–48
Volltextsuche in der Online-Version unter www.gkb.ch/gb11
Nachhaltig im Dialog
Wir sind bestrebt, unsere Berichterstattung laufend zu verbessern,
und pflegen eine offene Kommunikationskultur. Für Fragen und
Rückmeldungen zum Bericht
wenden Sie sich bitte an Plutarch
Chiotopulos, +41 81 256 83 13,
[email protected].
Global Reporting Initiative
Dieser Bericht integriert die
Richtlinien der Global Reporting
Initiative (GRI) zum Nachhaltigkeitsreporting. Die GRI hat zum
Ziel, die Unternehmensberichterstattung weltweit transparenter
und vergleichbarer zu machen;
Einzelheiten siehe unter
www.globalreporting.org.
Die Graubündner Kantonalbank
will mit diesem Berichtsstandard
die Transparenz zu ihren Zielen
und Leistungen in Bezug auf Nachhaltigkeit fördern.
Der vorliegende Bericht erfüllt gemeinsam mit dem ausführlichen
GRI-Inhaltsindex im Internet auf
www.gkb.ch/nachhaltigkeit den
B-Level der neusten GRIRichtlinien.
Impressum
Konzept und Realisation: Bernet_PR, Zürich
Projektleitung: Graubündner Kantonalbank,
Gestaltung: CLUS Werbeagentur, Chur
Fotografie: Reinhard Fasching, SFH, Bregenz
Druck: Südostschweiz Print, Chur
Dieser Geschäftsbericht wurde mit ClimatePartner
CO2-kompensiert, also klimaneutral gedruckt.
Graubündner Kantonalbank
Postfach, 7002 Chur
Telefon +41 (0)81 256 96 01
Telefax +41 (0)81 256 99 42
[email protected]
www.gkb.ch

Visionen. Taten. - Graubündner Kantonalbank.

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