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Von Mensch zu Mensch
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Personalbedarfsermittlung
und -planung (PBE) bei der
DRÄGER & HANSE BKK
4. Fachtagung
„Arbeitsorganisation der Zukunft –
Wachstum durch
Produktivitätsmanagement“
Aachen – 18. September 2008
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Übersicht
•
DRÄGER & HANSE BKK
•
Projekt PBE – Ausgangssituation
•
Vorgehensweise und Methoden
•
Ergebnisse
•
Identifizierte Potentiale
•
Folgeschritte
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Die DRÄGER & HANSE BKK
Eine Erfolgsgeschichte
I
II
III
IV
Jedes Seil hat seine zwei Enden.
Und jede Geschichte hat ihre zwei Seiten. Und manchmal sogar drei:
BKK DRÄGER
HANSE BKK
– Gründung: Dezember 1988
– Ursprung: 1854
– Gründungsunternehmen:
Rostocker Schiffswerft u. Maschinenfabrik
– Fusion zur HANSE BKK: 1997
– BKK Neptun-Warnow (BKK Warnowwerft und
Schiffswerft Neptun)
– BKK Nordelbe
(BKK Nahverkehr Schwerin und BKK Elbewerft)
– MTW Schiffswerft
– Gründungsunternehmen:
DRÄGER Werke, Lübeck
Fusion zur DRÄGER & HANSE BKK: Januar 2003
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Unser Unternehmen
in Zahlen, Daten, Fakten
– Rund 150.000 Versicherte
– 230 Mitarbeiter
– Solide Finanzsituation
– Haushaltsvolumen Krankenversicherung 351 Mio €
zzgl. Pflegeversicherung 38 Mio. €
– deutliche Überschusse der Aktiva im
Jahresabschluss 2006 und 2007
– Schuldenfrei
– Verwaltungskosten unter dem
bundesweiten Durchschnitt
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Mitgliederstruktur
KM 1
Mitglieder
Familien
Gesamt
Gesamt
107.097
41.637
148.734
Ostkasse
41.893
11.038
52.931
Westkasse
65.204
30.599
95.803
Stand: Mai 2008
Durchschnittsalter: 36 Jahre
In unseren Kernregionen ist
jeder 5. Pflichtversicherte bei der
DRÄGER & HANSE BKK versichert.
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Mitglieder
Mitgliederverteilung in den Kernregionen
Rest Deutschland: 7.609
Niedersachsen: 7.364
7%
Hamburg: 8.019
Rest Meck.-Vorp.: 12.394
Lübeck: 31.978
7%
30%
7%
12%
7%
17%
13%
Rostock: 18.111
Rest Schles.-Holst.: 7.357
100% = 106.410 Mitglieder
Wismar: 13.578
Stand: April 2008
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Projekt PBE – Ausgangssituation
Das „Gesetz zur Vereinfachung der Verwaltungsverfahren im Sozialrecht “ vom 29. März 2005
verpflichtet die DRÄGER & HANSE BKK u. a. dazu,
regelmäßige Personalbedarfsermittlungen
vorzunehmen.
§ 69 Absatz 6 Sozialgesetzbuches IV:
„Die Sozialversicherungsträger dürfen Planstellen und
Stellen nur ausbringen, soweit sie unter Anwendung
angemessener und anerkannter Methoden der
Personalbedarfsermittlung begründet sind. Die
Erforderlichkeit der im Haushaltsplan ausgebrachten
Planstellen und Stellen ist bei gegebenem Anlass, im
Übrigen regelmäßig zu überprüfen.“
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Projekt PBE – Ausgangssituation
Warum PBE – Warum MTM?
Einsatz einer anerkannten Methode zur analytischen
Personalbedarfsplanung – Erfüllung der gesetzlichen Vorgabe
aber wichtiger:
Baustein zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit
Schaffung von Transparenz für bisher unübersichtliche Prozesse
Grundsätzliche Reflektion über alle Tätigkeiten; damit Identifizierung
von Potentialen auf Prozess- und Methodenebene
Aufbau von zusätzlichem personalwirtschaftlichem Know-how in der
DHBKK durch Schulung und Coaching mehrerer DHBKKMitarbeiterInnen seitens der DMTMV
Möglichkeit der Szenario-Rechnung und für Simulationen
Zukunftsfähigkeit der eingesetzten Methode und Fortschreibbarkeit der
Ergebnisse
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Vorgehensweise und Methoden
Zeitplan des Projektes PBE
November/Dezember 2006:
Ausbildung von 8 Mitarbeitern der DHBKK zum
MTM-Organisator
Januar 2007:
Kick-Off Veranstaltungen zusammen mit dem
Personalrat
Januar bis März 2007:
Organisationsuntersuchung der Abteilung
Arbeitgeberservice
– durchgeführt von der DMTMV mit Mitarbeitern
der DHBKK
April bis Oktober 2007:
Organisationsuntersuchung der restl.
Abteilungen und Teams (A + B - Prioritäten) –
durchgeführt von der DHBKK und Coaching
seitens DMTMV
Oktober bis Dezember 2007:
Untersuchung der C-Prioritäten, Haushalts- und
Personalbedarfsplanung
auf Basis der Ergebnisse
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Vorgehensweise und Methoden
Zeitplan des Projektes PBE
Unterteilung der Untersuchungseinheit in
Haupttätigkeiten
Nebentätigkeiten
mit Fallzahlen
Nebentätigkeiten
ohne Fallzahlen
Telefonate
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Vorgehensweise und Methoden
Zeitplan des Projektes PBE
Eingesetzte Methoden
MTM-Office-System
… zur Quantifizierung der Hauptprozesse einzelner Teams
Vergleichen und Schätzen
… zur Quantifizierung der Nebentätigkeiten einzelner Teams und
Beschreibung von Teamleitertätigkeiten
Multi-Moment-Analyse (MMA)
… zur Betrachtung von Teams mit einem hohen Anteil nicht mit MTM
erhebbarer Tätigkeiten (z.B. Vertriebsaussendienst, EDV)
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Vorgehensweise und Methoden
Vorgehensweise in den einzelnen Teams
Kick-Off Veranstaltung
Definition der Haupttätigkeiten und
Nebentätigkeiten gemeinsam mit der
Teamleitung und Teammitgliedern
Modellierung der Hauptprozesse mit
dem GPO-Tool Sycat
Quantifizierung von Prozessen mit dem
MTM-Office-System mittels der MTMSoftware TiCon
Quantifizierung der Nebentätigkeiten
mit Fallzahlen mittels MTM-Analysen
oder Expertenschätzungen
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Vorgehensweise und Methoden
Vorgehensweise in den einzelnen Teams
Quantifizierung der Nebentätigkeiten ohne Fallzahlen mittels
Expertenschätzungen über einen entwickelten Fragebogen
Ermittlung der Fallzahlen / Mengentreiber
Auswertung der Telefonanlage zur Ermittlung des zeitlichen
Gesprächsaufkommens pro Untersuchungseinheit
Qualitätssicherung der erhobenen Daten zusammen mit der
Teamleitung und Teammitgliedern, teilweise mit der
Abteilungsleitung
Erstellung eines Ergebnisberichtes
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Vorgehensweise und Methoden
Modellierung und Quantifizierung der Hauptprozesse
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Vorgehensweise und Methoden
Erhebung der Nebentätigkeiten ohne Fallzahlen
Jeder Mitarbeiter schätzt für sich die Vorkommenshäufigkeiten und Zeiten
einzelner Tätigkeiten ein
Nach der Erhebung wird das Gesamtergebnis mit allen Beteiligten
plausibilisiert und ggf. korrigiert
(beispielhafte Notierungen)
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Ergebnisse
Übersichtliche Prozesslandschaft
Sycat-Baumstruktur
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Ergebnisse
Übersicht über Bearbeitungszeiten und Fallzahlen
MTM-Software TiCon, Tool zur Personalbedarfsplanung der DHBKK
Fiktive Fallzahlen und Bearbeitungszeiten
Fallzahlen
Mittlere Bearbeitungszeiten
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Ergebnisse
Arbeitsaufkommen in einer Untersuchungseinheit
Untersuchungseinheit
Summe Fallzahl x mittlere Bearbeitungszeit Hauptprozesse
Summe Fallzahl x mittlere Bearbeitungszeit Nebentätigkeiten
40.000 Std.
8.000 Std.
Summe Bearbeitungszeiten Nebentätigkeiten über Fragebogen
12.000 Std.
Summe Gesprächszeiten Telefonate
10.000 Std.
Stundenvolumen (netto) in der Untersuchungseinheit
70.000 Std.
Basis für die Personalbedarfsplanung!
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Identifizierte Potentiale
Fachliche Potentiale
Technische Potentiale
Prozessebene
• Doppelarbeit vermeiden
• Entscheidungsspielräume
vergrößern
• Anzahl beteiligter Funktionsbereiche reduzieren
• …
•
•
•
•
•
Methodenebene
• Prüftiefe und –breite definieren
• Recherchetätigkeiten reduzieren
Informationsverfügbarkeit
erhöhen
• Standardisierungen entwickeln
• Vorlagengestaltung verbessern
• Know-how-Defizite identifizieren
• …
• Antwortzeiten verringern
• Arbeitsplatz optimaler gestalten
• Vergleich Elektronische Akte vs.
Papiergebundene Bearbeitung
• EDV-Maskenlayout verbessern
• Abfragen/Reports verbessern
• …
Schnittstellen definieren
Schnittstellen reduzieren
Störungen reduzieren
EDV-Formate vereinheitlichen
…
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Ergebnisse der PBE
Stand Oktober 2007 –
Personalüberhang von
12,2 Stellen
Stand Januar 2008 –
Unterbesetzung von 2,2 Stellen
(Mutterschaft, Ausscheiden,
Auslaufen befr. Verträge,
Insourcing von Aufgaben)
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Folgeschritte
Einrichtung einer festen Stelle PBE zur Fortschreibung der
Ergebnisse
Auswertung der Ergebnisse für die Gesamt-BKK
Umsetzung der aktuellen Ergebnisse mit entsprechenden
Umstrukturierungen (Neu- und Umbesetzungen)
Permanente Weiterentwicklung und Optimieren der Prozesse im
Rahmen von Optimierungs-Workshops
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Folgeschritte
Anpassen und Pflegen der Prozesse und der Mengentreiber
Neuaufnahme von Prozessen, z.B. durch
Einführung neuer Techniken wie CRM
Aufbau neuer Teams infolge Insourcing
Validierung von Schätzungen
Ein Beispiel (Validierung der „Route 5“ - Unterlagen vollständig?)
Die mittlere Bearbeitungszeit für die Tätigkeit veränderte sich
von 9,03 Minuten auf 6,47 Minuten je Fall und entspricht bei
einem Mengentreiber von 18.184 einer Differenz von jährlich
879,94 Stunden/ brutto.
Erhebung von 10 % aller Nebentätigkeiten
(Priorität Nebentätigkeiten > 100 Stunden/Jahr)
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Ein Tipp zum Abschluss
Wichtig:
Permanente Einbindung der
Personalvertretung von der Herbeiführung der
Entscheidung zur Einführung einer PBE
sowie in allen Ebenen der PBE
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit…
…und auf ein
Wiedersehen.
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