Motivation Umfeld-Strategie und Str Struktur Konfigurationen

Motivation Umfeld-Strategie und Str Struktur Konfigurationen

The Service-Dominant
Dominant Logic: Eine neue
Perspektive für das Management von
industriellen Dienstleistungen
PD Dr. Heiko Gebauer
Institut für Technologiemanagement
logiemanagement (ITEM-HSG)
(ITEM
Universität St.Gallen
Nürnberg, 06. Juni 2009
Vortrag
Seite 2
Motivation
Strategie und StrategieStrategie
Umfeld-Strategie
Struktur Konfigurationen
Reflektion
Vortrag
Seite 3
Die Service-dominant
dominant Logic als
theoretische Perspektive
Betrachtungsgegenstand
ServiceServicedominant Logic
(S(S-D-Logic)
GoodGood-dominant
Logic (G(G-DLogic)
− Prozess der WertWert
(Nutzen-)
) entstehung
als Fokus des
ökonomischen
Austausches
− Produkte und
Dienstleistungen als
Teil des Prozesses der
Wertentstehung
− Produkte und
Dienstleistungen als
Fokus des ökonomischen
Austausches
− Wert (Nutzen) in Produkt
oder Dienstleistung
eingebettet und
anschliessend konsumiert
− Unterschiede zwischen
Produkten und
Dienstleistungen
Implikationen
− Dynamisierung der
Ressourcen und
Fähigkeiten
− Einbettung der
Wertentstehung in das
gesamte Netzwerk
− Betrachtung des Kunden
aus
Ressourcenperspektive
− Statische Betrachtung
der Ressourcen und
Fähigkeiten
− Kunde als einzelnes
Element
− Betrachtung des Kunden
als Ziel für Produkte
und Dienstleistungen
Vargo and Lusch, 2004a/b;
Vortrag
Seite 4
Vargo and Lusch, 2008
Beispiel der General Electric Aviation
Von der GG-D-Logic…
(Vom Produktverkäufer …)
Flugzeughersteller
Konsum des Nutzen
Hersteller von Flugzeugturbinen
Nutzen eingebettet in Produkte
und Dienstleistungen
• Ersatz- und
Verschleissteile
• Installation
• Dokumentation
…zur SS-D-Logic
(zum Lösungsanbieter…)
Gemeinsame Nutzengenerierung
entlang der gesamten
Wertschöpfungskette
Hersteller von
Flugzeugherstelle
Flugzeugturbinen
r
•Entwicklungsdienstleistungen
•Installation
•Leasing und
Finanzierung
Fluggesellschaft
• Wartung
•Qualitätsinspektio
nen
•Technologieberatun
g
• Flottenmanagement
• Neue und
gebrauchte
Flugzeugunterhalt
Turbinen
•…
Vortrag
Seite 5
Value co-creation
creation im Kontext von
Umfeld-Strategie
Strategie und Strategie-Struktur
Strategie
Konfigurationen
Value facilitation
Value co-creation
co
Value creation
Produkte und
Dienstleistungen
offeriert durch das
Unternehmen
Kunden-Unternehmen
Interaktion
Kunden alleine und
in Interaktion mit
dem Unternehmen
Value creation der Kunden
Value production des Unternehmens
Umfeld-Strategie
Strategie-Struktur
Konfigurationen
In Anlehnung
an Grönroos (2008)
Vortrag
Seite 6
Motivation
Strategie und StrategieStrategie
Umfeld-Strategie
Struktur Konfigurationen
Reflektion
Vortrag
Seite 7
Vortrag
Seite 8
Grundlagen für Umfeld-Strategie
Umfeld
und
Strategie-Struktur
Struktur Konfigurationen
Perspektiven
Kurzbeschreibung
Analytische
Anforderungen
Fit as
moderation
Strategic fit will lead to
an interaction effect of
environmental or
structural characteristics
on the strategystrategy
performance link
Structural equation
modeling (SEM) or
moderated regression
analysis (interaction
effects)
Fit as mediation
Specific organizational
design factors mediate the
relationship between
strategy and
Structural equation
modeling (SEM) using
mediation test
procedures,
regression analysis
including mediation
tests
Fit as gestalts
The nature of internal
Cluster analysis as
congruence among the set
analytical approaches
of environmental and
for testing fit
strategic variables
Venkatraman N. (1989), "The Concept of Fit in Strategy Research: Toward
differs
for "high" and
Verbal and Statistical Correspondence", The Academy of Management Review, 14
(3), performance
423-444
"low"
business
Relevanten Variablen zur Ermittlung von
Umfeld-Strategie
Strategie und Strategie-Struktur
Strategie
Strategie-Implementierung
Konfigurationen
Strategie-Formulierung
Unternehmensumfeld
−Wettbewerbsintensi
tät
−Kundenerwartungen
Unternehmensstrateg
ie
− Produktstrategie
(z.B.
Kostenführerschaft
, Differenzierung
und
Nischenstrategie)
− Dienstleistungsstr
ategie
(Kundendienst,
Präventive
Instandhaltung,
Outsourcing
Outsourcingdienstleistungen
und EntwicklungsEntwicklungs
dienstleistungen
dienstleistungen)
Strukturen
− Wertverständnis
für
Dienstleistungen
− Rollenverständnis
Mitarbeiter
− Personalrekrutieru
ng
− Personalentwicklun
g
− Personalentlohnung
− Organisatorische
Unterscheidung der
Produkt- und
Dienstleistungsorg
anisation
− Kundenähe der
Organisation
Vortrag
Seite 9
Forschungsdesign bestehend aus
explorativer Faktorenanalyse und
Clusteranalyse
Methode
Vortrag
Seite 10
Strategischer Fit zwischen Umfeld und
Umfeld
Strategie
UmfeldUmfeld-Strategie
Konfiguration (fett
– hohe, kursiv –
niedrige
Profitabilität).
Strategie
• Kostenführerschaft
• Basisdienstleistunge
n zur
Störungsbehebung
(n=63)
• Differenzierung durch
Qualität
• Dienstleistungen zur
Störungsvermeidung
(n=83)
• Hohe Wettbewerbsintensit
ät
• Preissensible
Kunden (n=80)
• Hohe
Wettbewerbsintensität
• Kunden
reduzieren
Kapitalbindung
(n=28)
• Geringe Wettbewerbsintensit
ät
• Kunden erwarten
Innovation von
Kundenprozessen
(n= 33)
AfterAfter-sales
service provider
42
1
1
13
6
Customer support
service provider
2
34
33
3
2
2
7
Outsourcing
partner
• Kostenführerschaft
• Veränderung des
Geschäftsmodells(n=23
)
• Innovationsführerscha
ft
• Entwicklungsdienstleistungen(n=26
)
• Geringe WettWett
bewerbsintensit
ät
• Kunden erwarten
Optimierung des
Produktes im
Prozess (n=54)
1
3
11
4
4
Development
partner
1
1
8
14
2
Vortrag
Seite 11
Management Implikationen für den
strategischen Fit am Beispiel von Xerox
Umfeld-Strategie
Konfiguration
(fett - hohe
Leistung SBUs,
kursiv - niedrige
Leistung).
• Kostenführerschaft
• Basisdienstleistunge
n zur
Störungsbehebung
(n=63)
• Hohe Wettbewerbsintensit
ät
• Preissensible
Kunden
• Geringe WettWett
bewerbsintensit
ät
• Kunden erwarten
Optimierung des
Produktes im
Prozess
• Hohe
Wettbewerbsintensität
• Kunden
reduzieren
Kapitalbindung
• Geringe Wettbewerbsintensit
ät
• Kunden erwarten
Innovation von
Kundenprozessen
AfterAfter-sales
service provider
Ausgangssituatio
n: Customer
• Differenzierung durch
Qualität
• Dienstleistungen zur
Störungsvermeidung
support service
provider
Strategische
Initiative Pay
per Use
• Kostenführerschaft
(?)
• Veränderung des
Geschäftsmodells
Outsourcing
Partner
Strategische
Initiative
Document
Solutions
• Innovationsführerscha
ft
• Entwicklungsdienstleistungen
Vortrag
Seite 12
Strategischer Fit zwischen den
Strategie und Struktur
Legende (0 – niedrig, 1 –
hoch)¹
A
Wertverständnis für
Dienstleistungen
B
Development
Rollenverständnis
Mitarbeiter
C
Personalrekrutierung
D
Personalentwicklung
E
Personalentlohnung
F
Unterscheidung der
Produkt- und
Dienstleistungsorganisati
on
G
Kundenähe der
¹ - Cluster Mittelwerte
Organisation
AfterCustomer support service provid
After-sales service provider
1
G
A
1
0,8
G 0,6
0,4
0,2
0
B
0,5
0
F
C
E
E
Development partner
B
D
D
1
0,8
G 0,6
0,4
0,2
0
C
E
C
A
F
B
F
D
Outsourcing partner
1
0,8
G 0,6
0,4
0,2
0
A
A
B
F
C
E
D
Vortrag
Seite 13
Beispiele für den strategischen Fit
AfterAfter
-sales
service provider
Legende (0 – niedrig, 1 –
hoch)¹
A
Wertverständnis für
Dienstleistungen
B
A
1
G
Rollenverständnis
Mitarbeiter
Customer support
service provider
1
0,8
G 0,6
0,4
0,2
0
B
0,5
0
F
C
Personalrekrutierung
D
Personalentwicklung
E
Personalentlohnung
F
Unterscheidung der
Produkt- und
Dienstleistungsorganisati
on
C
E
C
E
Outsourcing
partner
G
Kundenähe der
¹ - Cluster
Mittelwerte
Organisation
B
C
E
D
Development
partner
A
1
0,8
G 0,6
B
0,4
0,2
0
A
F
B
F
D
1
0,8
G 0,6
0,4
0,2
0
A
F
D
C
E
D
Strategiekonfigurationen als Value
Facilitators zur Etablierung einer Value
Co-creation
G-D-Logic
S-D-Logic
Vortrag
Seite 14
After-Sales Service
Provider
Customer Support
Service Provider
Outsourcing Partner
Development Partner
− Hohe Wettbewerbsintensität
− Preissensible
Kunden
− Geringe
Wettbewerbsintensität
− Kunden erwarten
Optimierung des
Produktes im
Prozess
− Hohe Wettbewerbsintensität
− Kunden möchten
die
Kapitalbindung
reduzieren
− Geringe
Wettbewerbsintensität
− Kunden erwarten
gemeinsame
Innovation von
Kundenprozessen
− Kostenführerschaf
t
− Basisdienstleistu
ngen zur
schnellen
BehebungA von
11
Produktstörungen
− Differenzierung
durch
Qualitätsführersc
haft
− Präventive
Ausrichtung
A auf
11
die Vermeidung
von
G
B
0,5
Produktstörungen
− Kostenführerschaf
t
− Outsourcing
Dienstleistungen
und Veränderung
des
A
1
Geschäftsmodells
− Differenzierung
durch
Innovationsführer
schaft
− Entwicklungs- und
KonstruktionsA
1
dienstleistungen
G
B
0,5
0.5
00
F
E
G
0
C
D
C
D
0
F
C
E
B
0,5
0
F
E
G
B
0,5
D
F
C
E
D
Vortrag
Seite 15
Motivation
Umfeld-Strategie
Strategie und StrategieStrategie
Struktur Konfigurationen
Reflektion
Vortrag
Seite 16
Reflektion – Service-dominant
Service
Logic als
Perspektive für das Management von
industriellen Dienstleistungen?
Forschung
Erkenntnisgewinn
− Zunehmende
Dienstleistungsorientie
rung, die
situationsbedingt in
einzelne UmfeldUmfeld
Strategie und
Strategie-Struktur
Konfigurationen
heruntergebrochen wird
− Strategischer Fit als
Grundgedanke
− Positionierung als
After-sales service
provider, Customer
support service
provider, Outsourcing
partner, Development
partner
− Struktur
(Unternehmenskultur,
Personalmanagement und
Organisationsstruktur)
− Schwerpunkt aus Value
− Umsetzungsnahe
Aktionslisten
− Branchenspezifische
Umsetzungsmassnahmen
(Maschinen- und
Anlagenbau,
Messinstrumene usw.)
− Einfluss der
Unternehmensgrösse
facilitation
Limitation und
weiterer
ForschungsForschungsbedarf
Praxis
− Beschränkung auf
Westeuropäische
Investitionsgüterindustr
ie
− Rückkopplungseffekte auf
Themen wie strategischen
Wandel und
Kognitionstheorien
Vortrag
Seite 17
Vielen Dank, mögliche Fragen
beziehungsweise offene Punkte