TP-Studie Personalmarketing.indd

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ZWISCHEN PRAGMATISMUS
UND STRATEGIEORIENTIERUNG
Zur Organisation des Personalmarketings
im Spannungsfeld von Marktbedürfnissen
und internen Strukturen
Ergebnisse einer qualitativen Towers Perrin-Analyse
Mai 2007
2 | Zwischen Pragmatismus und Strategieorientierung
INHALT
INHALTSVERZEICHNIS
EINLEITUNG ........................................................................................................................ 3
DETAILAUSWERTUNG DER INTERVIEWS .............................................................................. 5
ZUSAMMENFASSUNG .........................................................................................................13
HINTERGRUNDINFORMATIONEN ZUR ANALYSE .....................................................................14
DIE AUTOREN ....................................................................................................................15
WEITERE TOWERS PERRIN-STUDIEN ...................................................................................16
ÜBER TOWERS PERRIN ...................................................................................................... 18
Organisationund
desStrategieorientierung
Personalmarketings || 33
ZwischenZur
Pragmatismus
EINLEITUNG
Unternehmen brauchen geeignete Mitarbeiter zur Umsetzung ihrer strategischen
Ziele. Doch es wird immer schwieriger, die
besten unter den passenden Kandidaten
zu gewinnen und auf Dauer zu binden.
Gleich mehrere Gründe erschweren den
Personalmanagern ihr Geschäft:
Viele Unternehmen haben den Fokus
von der Kostenreduzierung in Richtung
Wachstum verschoben; entsprechende
Markt- und Innovationsstrategien erfordern besonders qualifizierte Mitarbeiter,
doch die sind in vielen Branchen bereits
seit Längerem rar.
Die Verknappung auf dem Arbeitsmarkt
wird durch die demographische Entwicklung verschärft – in den nächsten Jahren
stehen Unternehmen immer weniger
junge Fach- und Führungskräfte zur Verfügung.
Zudem identifizieren sich Arbeitskräfte,
auch Leistungsträger, zunehmend vor
allem mit ihrer Aufgabe und Rolle, weniger mit dem Arbeitgeber selbst – die
Bereitschaft zu wechseln nimmt zu.
Der Kampf um die besten Mitarbeiter wird
sich also fortsetzen und intensivieren. Er wird
dabei längst nicht mehr nur mit operativen
Einzelmaßnahmen geführt. Denn viele Unternehmen richten ihre Personalpolitik bereits
umfassend am Arbeitsmarkt aus – also an
den Wünschen und Anforderungen ihrer
Personalzielgruppen und an den Aktivitäten
relevanter Wettbewerber. Aktuelle und
potenzielle Mitarbeiter werden dabei als
Kunden verstanden, denen ein maßgeschneidertes Paket attraktiver Produkte angeboten
werden soll. Das Angebot umfasst dabei alle
Leistungen, die Unternehmen ihren Mitarbeitern im Gegenzug für deren Engagement
bieten. Dazu gehört die monetäre Vergütung
genauso wie die Nebenleistungen und Aufgaben, Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie die Arbeits- und Führungskultur,
das Arbeitsumfeld und die Möglichkeiten,
Leben und Arbeiten in Einklang zu bringen.
Doch es reicht nicht aus, Mitarbeitern eine
attraktive Arbeitswelt zu bieten. Entscheidend ist, dass sich die Personalzielgruppen
davon auch angesprochen fühlen, dass sie
durch den „Spirit“ einer Arbeitswelt und
Unternehmenskultur bewegt werden, sich
für ein Unternehmen zu entscheiden und
sich dann dauerhaft für seine Ziele engagieren. Die Arbeitswelt eines Unternehmens
muss dazu im Bewusstsein seiner Personalzielgruppen zu etwas Besonderem werden.
Um genau dies zu erreichen, führen Unternehmen ihre Arbeitswelt zunehmend als
Marke. Sie verknüpfen diese mit Werten
und Botschaften, die in der Regel aus der
Unternehmensmarke abgeleitet und konsistent über alle Kanäle ihres KommunikationsMix transportiert werden. Anhand der so
genannten Employer Brand positioniert sich
das Unternehmen als Arbeitgeber der Wahl
(Employer of Choice) auf dem Arbeitsmarkt.
Ein so verstandenes Personalmarketing
gewinnt eine Schlagkraft, die deutlich über
die Personalgewinnung hinausgeht: Denn
es unterstützt die Bindung derzeitiger Mitarbeiter, prägt die Kultur eines Unternehmens,
motiviert und fördert das Engagement der
Mitarbeiter. Insgesamt trägt ein systematisches
Personalmarketing dazu bei, die richtigen
Mitarbeiter zu gewinnen und ihre Kompetenzen im Sinne der Unternehmensziele
dauerhaft produktiv zu machen.
Die Relevanz eines professionellen Personalmarketings ist offensichtlich.
Doch wie managen Unternehmen ihr
Personalmarketing, um den gewünschten
Erfolg zu sichern?
Ist Personalmarketing mehr Marketing
oder mehr Personal oder beides?
Welche Entwicklungen zeichnen sich
aktuell ab?
Wer die Antworten kennt, kann sein Unternehmen in Sachen Personalmarketing
überprüfen und die eigenen Aktivitäten gegebenenfalls neu ausrichten. Die inhaltliche
Seite, die Werkzeuge des Personalmarketings (zum Beispiel Kommunikationskanäle),
werden von den Verantwortlichen bereits
intensiv diskutiert. Was jedoch fehlt, ist die
Einbindung der Personalmarketing-Funktion
und der organisatorischen Ausgestaltung des
Personalmarketings in den strategischen
Gesamtprozess, um für effektive und effiziente Programme und Prozesse zu sorgen.
Towers Perrin hat diese Perspektive im
Rahmen einer qualitativen Erhebung eingenommen. Ein wesentliches Ziel bestand
darin, in einen Erfahrungsaustausch mit
Unternehmen zu treten, deren Personalmarketing bereits erfolgreich aufgestellt ist, oder
die gerade dabei sind, diesen Bereich aufbzw. auszubauen. Folgende Fragen standen
dabei im Mittelpunkt der Erhebung:
Wie ist das Personalmarketing strategisch
integriert, wie ist es organisatorisch verankert und wie wird es gesteuert?
Wie sieht das aktuelle Leistungsportfolio
des Personalmarketings aus und welche
Themen stehen mittelfristig ganz oben auf
der Agenda?
Über welche personellen Ressourcen verfügt die Personalmarketing-Funktion?
Insgesamt haben Towers Perrin-Berater
die Personalmarketing-Verantwortlichen von
17 Unternehmen (14 Unternehmen mit
mehr als 10.000 Mitarbeitern, 7 Unternehmen mit mehr als 50.000 Mitarbeitern) aus
unterschiedlichsten Branchen ausführlich
und detailliert zu Strategie und Organisation
ihres Personalmarketings befragt.
Zur Organisation des Personalmarketings | 5
DETAILAUSWERTUNG DER INTERVIEWS
STRATEGISCHE INTEGRATION ZUM
TEIL SCHON GEWÄHRLEISTET
Die meisten der befragten Unternehmen
verfügen über eine Personalmarketing-Strategie, die je nach Zuständigkeitsbereich der
Personalmarketing-Funktion national oder
international ausgerichtet ist. Die Personalmarketing-Strategien basieren dabei auf den
jeweiligen Unternehmensstrategien und
definieren die angestrebte Positionierung als
Arbeitgeber. Je nachdem, wie detailliert die
Strategien angelegt sind, umfassen sie auch
die Themen Zielgruppen, Zielhochschulen,
Ressourcen und wesentliche Maßnahmen.
und Bewerberqualität ein. Sie legen so alle
entscheidenden Handlungsfelder des Personalmarketings fest und geben allen Aktivitäten eine klare Richtung.
ABBILDUNG 1:
VERFÜGBARKEIT EINER PERSONALMARKETING-STRATEGIE
29%
12%
Eine wichtige Lernerfahrung der Teilnehmer
lautet: Das Thema Personalmarketing muss
„ganz oben“ aufgehängt werden – etwa,
indem es als Vorstandsauftrag definiert oder
in der Unternehmensstrategie festgeschrieben wird. Denn nur, wenn das Personalmarketing entsprechend positioniert ist, wird
es von Fachbereichen und Entscheidern
akzeptiert und unterstützt. Ein Beispiel für
eine starke strategische Integration sind global verbindliche Rahmenrichtlinien für das
Personalmarketing, die jährlich aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden und
deren Umsetzungserfolg über die Balanced
Scorecard bzw. das Zielvereinbarungssystem des Unternehmens nachgehalten wird.
In die Rahmenrichtlinien fließen auch langfristig relevante Themen wie Demographie
24%
35%
Die Strategie ist …
international ausgerichtet
national ausgerichtet
ansatzweise vorhanden
nicht vorhanden
PERSONALMARKETING-FUNKTION
ENG VERKNÜPFT MIT DEM
GESCHÄFTSMODELL
Wie das Personalmarketing gesteuert wird
und welche Rolle die PersonalmarketingFunktion einnimmt, hängt mit dem
Geschäftsmodell der befragten Unternehmen zusammen:
Eher dezentral aufgestellte Unternehmen:
Hier agiert das Personalmarketing entweder als Koordinator bzw. als Service- und
Support-Funktion oder es ist als strategischer Partner positioniert und übernimmt
vor allem Konzeptions- und Steuerungsverantwortung. Die Durchführung der
Personalmarketing-Maßnahmen erfolgt
kooperativ oder liegt allein bei den dezentralen Einheiten.
Eher zentral aufgestellte Unternehmen:
Hier übernimmt das Personalmarketing
neben der Konzeption und der Steuerung
häufig auch die Umsetzungsverantwortung für bestimmte Regionen, Zielgruppen oder Themen; das Personalmarketing
tritt dann als „selbstständig agierender
Dienstleister“ auf.
Unabhängig vom Geschäftsmodell des
Unternehmens ist den Studienteilnehmern
gemeinsam, dass die PersonalmarketingFunktion Standards und Richtlinien vorgibt,
Instrumente und Ressourcen bereitstellt
und bei Bedarf internationale Vorgaben an
regionale bzw. lokale Anforderungen anpasst.
Insgesamt ist die Zusammenarbeit mit den
dezentralen Geschäftseinheiten überwiegend durch ein Konsensstreben geprägt; in
der Regel verfügt das Personalmarketing
über keine konkrete Weisungsbefugnis.
VORNEHMLICH ZENTRALE ORGANISATORISCHE VERANKERUNG
Hinsichtlich der organisatorischen Verankerung der Personalmarketing-Funktion gibt es
wenig Unterschiede. So ist sie bei 88% der
befragten Unternehmen zentral verankert –
entweder als eigene Organisationseinheit oder
als Teil einer anderen Personalfunktion, etwa
der Personalentwicklung, des Recruitings
oder allgemeiner Personalservices.
Die wesentlichen Querschnittsfunktionen,
mit denen sich das Personalmarketing der
befragten Unternehmen abstimmt, sind die
Bereiche Unternehmenskommunikation
bzw. Public Relations und Marketing. So soll
ein einheitlicher Auftritt im Markt gesichert
und das verfügbare Marketing- und Kommunikations-Know-how optimal genutzt werden.
Zudem sind bei allen befragten Unternehmen Personalmarketing und Recruiting eng
miteinander verknüpft. Entweder unterstützt
das Personalmarketing den Recruiting-Prozess, etwa, wenn es darum geht, Personalanzeigen zu schalten, die Bewerberplattform
zu betreuen oder einen Bewerber-Pool aufzubauen. Oder Personalmarketing und Recruiting sind vollständig integriert.
Alle Unternehmen halten es für sehr wichtig,
arbeit erreicht, berichtet der Vertreter eines
die Fachbereiche in die Personalmarketingteilnehmenden Unternehmens.
Aktivitäten einzubinden: Die Fachab„Personalmarketing und Geschäftseinheiten
teilungen müssen in deren Konzepmüssen
als geschlossene Einheit agieren. Oftmals
tion wie auch in die Entwicklung der
werden die besten Ideen und effiziente Lösungen
Personalmarketing-Strategie einbezoin der Zusammenarbeit erreicht.“
gen werden, da sie letztendlich den
Nutzen daraus ziehen sollen. Die
Ein Studienteilnehmer
frühzeitige und in einigen Fällen institutionalisierte Einbindung erhöht auch
Ein Beispiel für die besonders enge Abstimdie Akzeptanz von Personalmarketing und
mung der Anforderungen des Business mit
die Bereitschaft zur aktiven Mitwirkung.
den Aktivitäten des Personalmarketings sind
Die Vernetzung mit dem Business ist dabei
unterschiedlich ausgeprägt. Sie erfolgt zum
Teil nur punktuell in Form von Unterstützung
bei Vorträgen, Events, Messen, Forschungsprojekten, Mentorenprogrammen, Workshops oder Lehraufträgen an Hochschulen.
Personalmarketing und Business arbeiten
aber teilweise auch eng zusammen, von der
Bestimmung des zukünftigen qualitativen
und quantitativen Personalbedarfs über die
gemeinsame Abstimmung des Employer
Brandings bis zum Reporting von Kennzahlen. In diesem Feld der Personalplanung
und -prognose sehen Unternehmen eine
wichtige Schnittstelle der Personalmarketing-Funktion. Die Personal„Die Fachabteilungen müssen in die Konzeption und
marketing-Funktion und
Umsetzung der Personalmarketing-Strategie einbezogen
Geschäftseinheiten müssen
werden, da sie letztendlich den Nutzen daraus ziehen
als geschlossene Einheit agiesollen. Die frühzeitige Einbindung erhöht nicht nur die
ren. Oftmals werden die
Akzeptanz des Personalmarketings, sondern auch die
besten Ideen und effiziente
Bereitschaft zur aktiven Mitwirkung.“
Lösungen in der ZusammenEine Studienteilnehmerin
sogenannte Brand Councils, die Mitglieder
aus den Geschäftsbereichen und Vertreter
von Zentralfunktionen wie HR, Marketing und
Kommunikation umfassen. Gemeinsam werden hier beispielsweise die Markengestaltung
und die Markenwerte besprochen, das Vorgehen bei Image-Kampagnen und andere
Themen mehr, um einen einheitlichen Auftritt auf dem Arbeitsmarkt sicherzustellen.
Ein Brand Council setzt sich aus Vertretern
verschiedener nationaler wie internationaler
Geschäftsbereiche und zentraler Unternehmensfunktionen wie Personal, Marketing
und/oder Unternehmenskommunikation
zusammen. Die Größe dieses Gremiums
beläuft sich in den befragten Unternehmen
auf bis zu 14 Mitglieder. Diese beraten und
koordinieren die „Marken-Gestaltung“ und
das Vorgehen, zum Beispiel bei Image-Kampagnen, sowie den Auftritt nach innen und
außen; sie definieren Unternehmenswerte etc.
Organisationund
desStrategieorientierung
Personalmarketings || 77
ZwischenZur
Pragmatismus
HÖCHST UNTERSCHIEDLICHE
RESSOURCEN-AUSSTATTUNG
Der Mehrheit der befragten Unternehmen
stehen für das Personalmarketing zwei bis
fünf Mitarbeiter zur Verfügung. Mit dieser
personellen Ausstattung wird häufig sowohl
ein internationaler Betreuungsbereich abgedeckt als auch Umsetzungsverantwortung
für Personalmarketing-Maßnahmen übernommen. Die Umsetzungsverantwortung
kann allerdings auf bestimmte Themen oder
Regionen beschränkt sein oder erfolgt in
Kooperation mit den Geschäftsbereichen
bzw. dezentralen Personalfunktionen.
Unternehmen, die für das Personalmarketing einen einzigen Mitarbeiter beschäftigen,
fokussieren ihre Aktivitäten auf den nationalen Arbeitsmarkt und das Hochschulmarketing. Recruiting und Personalmarketing sind
dabei eng verbunden und liegen oft in einer
Hand, was für kleinere Unternehmen auch
unproblematisch ist. PersonalmarketingFunktionen mit mehr als zehn Mitarbeitern
legen ihren Schwerpunkt neben dem Hochschulmarketing auf das Employer Branding.
Teilweise gehören die Recruiting-Aktivitäten
ebenfalls zum Aufgabenprofil der personell
umfangreicher ausgestatteten Bereiche. Die
Budgets rangieren hier zwischen 500.000
Euro und 1,5 Mio. Euro.
Die Personalmarketing-Bereiche unterscheiden sich also deutlich in Bezug auf ihre
Ressourcenausstattung, ihre Zuständigkeitsbereiche und ihr Aufgabenspektrum. Es gibt
genauso die große Personalmarketing-Funktion, die mit 12 Mitarbeitern das Employer
Branding für einen nationalen Betreuungsbereich plant, steuert und durchführt, wie
eine kleinere Personalmarketing-Funktion,
die mit drei Mitarbeitern die Verantwortung
für die weltweite Konzeption und europaweite Umsetzung von Nachwuchsprogrammen und Employer Branding übernimmt.
ABBILDUNG 2:
DIE PERSONELLE AUSSTATTUNG
(ANZAHL MITARBEITER) IN DER
PERSONALMARKETING-FUNKTION
24%
24%
52%
1 Mitarbeiter/-in
2 - 5 Mitarbeiter/-innen
> 10 Mitarbeiter/-innen
ABBILDUNG 3:
BEISPIELHAFTE GEGENÜBERSTELLUNG VON ZWEI PERSONALMARKETING-BEREICHEN
Große Personalmarketing-Funktion
Mitarbeiter: 12
Betreuungsbereich: National, >10.000
Mitarbeiter
Aufgabenbereich.
Konzeptions-, Steuerungs- und
Durchführungsverantwortung
strategischer Partner für die
Geschäftsfelder
plant, steuert und führt das Employer
Branding für den Konzern durch
Umsetzung von PersonalmarketingMaßnahmen der Geschäftsfelder
erfolgt dezentral
Team: Mix aus HR-Mitarbeitern, Journalisten, Trainern und Mitarbeitern aus
den Fachbereichen
Kleinere Personalmarketing-Funktion
Mitarbeiter: 3
Betreuungsbereich: International,
>15.000 Mitarbeiter
Aufgabenbereich.
weltweite konzeptionelle Verantwortung und europaweite Umsetzungsverantwortung für Nachwuchsprogramme (Auszubildende,
Studenten, Praktikanten, Trainees,
Young Professionals)
Employer Branding für die Zielgruppen
Umsetzungsunterstützung in den
Regionen
Team: Erfahrungshintergrund HR und
Kommunikation
Was den Erfahrungshintergrund der Personalmarketing-Mitarbeiter angeht, dominieren
gemischte Teams – etwa mit Praxis aus den
Bereichen Personal, Marketing, Kommunikation, Marktforschung, Organisation und
Event-Management, teilweise aber auch mit
Erfahrungen aus den Fachbereichen. Je
nach Aufgabenschwerpunkt der Personalmarketing-Funktion weisen die Mitarbeiter
eher einen Kommunikations-/ MarketingHintergrund auf oder kommen aus dem
Personalmanagement.
Nachwuchsprogramme. Je nach personeller
Ausstattung verfügen die PersonalmarketingBereiche über folgende Aufgabenprofile:
LEISTUNGSPORTFOLIO
1 Mitarbeiter: Wird das Personalmarketing
von einem einzigen Mitarbeiter wahrgenommen, stehen HochschulmarketingAktivitäten und Medienpräsenz im Mittelpunkt der Aufgaben – im Einzelnen
gehören dazu: Präsenz auf regionalen
Messen und auf Großveranstaltungen, Kontakte zu Professoren, Kontakte zu studentischen Organisationen, Betreuung von
Praktikantenprogrammen und Workshops.
Das Leistungsportfolio der Personalmarketing-Funktion der befragten Unternehmen
umfasst vor allem die Themen Hochschulmarketing, Employer Branding und
2 bis 5 Mitarbeiter: Bei größereren Personalmarketing-Bereichen gestaltet sich die
Aufgabenpalette wesentlich umfangreicher.
Die Steuerung von Nachwuchsprogrammen wird zunehmend übernommen;
Medienarbeit und Hochschulmarketing
werden noch intensiver wahrgenommen,
indem etwa mehr Zielhochschulen betreut
und mehr Hochschulmessen genutzt
werden. Im Einzelnen umfasst das Aufgabenportfolio in dieser Gruppe: regionale
Traineeprogramme, Mentorenprogramme
für Studenten, Bindungs- und Förderprogramme für Praktikanten, Austauschprogramme für Studenten, Roadshows
und Recruiting-Events, Image-Broschüren
sowie Webauftritt und Pressearbeit, Koordination und Beratung bei Kooperationsund Rahmenverträgen mit externen
Partnern wie z. B. Personalberatern, Messeanbietern, Agenturen oder Jobbörsen.
ABBILDUNG 4:
TÄTIGKEITSFELDER IN PERSONALMARKTING-ABTEILUNGEN NACH GRÖSSE
1 Mitarbeiter
2 bis 5 Mitarbeiter
> 10 Mitarbeiter
Fokus auf Hochschulmarketing und
Medienpräsenz (Image-Anzeigen):
Wie bei 1 Mitarbeiter, aber zunehmende
Programmbetreuung, eine stärkere
Medienarbeit und ein umfassenderes
Hochschulmarketing (mehr Hochschulen, mehr Hochschul-Messen):
wie bei 2 bis 5 Mitarbeitern, aber noch
stärkere Verantwortung für die eigentliche Durchführung von Maßnahmen
Präsenz auf Messen (regionale Veranstaltungen und Groß-Events)
Kontakte zu Professoren an Hochschulen
Kontakte zu studentischen Organisationen
Betreuung des Praktikantenprogramms
Workshops zur Unternehmenspräsentation und Gewinnung von Nachwuchskräften
Regionale Trainee-Programme
Mentorenprogramme für Studenten
Bindungs- und Förderprogramme für
Praktikanten
Austauschprogramme für Studenten
Roadshows, Recruiting-Events
10 und mehr Mitarbeiter: Große Personalmarketing-Bereiche übernehmen noch
mehr Durchführungsverantwortung. Sie
engagieren sich zum Beispiel auch im
Recruiting von Nachwuchskräften.
SCHNITTSTELLE ZUR PERSONALBEDARFSPLANUNG NICHT IMMER
VORHANDEN
Eine uneinheitliche Perspektive auf das
Thema Personalmarketing kommt bei der
Frage zum Ausdruck, wie das Personalmarketing mit der Personalbedarfsplanung verknüpft ist. Im Wesentlichen gehen Unternehmen hier auf drei unterschiedliche
Weisen vor:
Liegt der Fokus der PersonalmarketingMaßnahmen auf dem Employer Branding,
unabhängig vom gegebenen Personalbedarf, gibt es keine Schnittstelle zwischen
Personalmarketing und der Personalplanung bzw. dem Personal-Controlling.
Hat das Personalmarketing die Aufgabe,
den aktuellen Personalbedarf der operativen Einheiten zu decken, gibt es eine
entsprechende Schnittstelle; die Personalmarketing-Aktivitäten werden dann bedarfsorientiert angestoßen und sind nicht strategisch ausgerichtet.
Soll das Personalmarketing den Personalbedarf systematisch und vorausschauend sichern, besteht eine Schnittstelle mit
der Personalbedarfsplanung. Die Befragung hat gezeigt, dass die Schnittstelle
vornehmlich zu Geschäftsbereichen
besteht und nicht zum Personalcontrolling. So erfolgt z. B. bei einem der befragten Unternehmen die zentrale Abfrage
der qualitativen und quantitativen Personalbedarfe in den Divisionen durch die
Personalmarketingfunktion.
Ein weiteres Beispiel für eine integrierte
Vorgehensweise ist die Einstellung von
Personalbedarfsplänen auf der Basis von
New-Business-Prognosen, Wachstumsplänen und Umsatzzielen. Diese Personalbedarfspläne bilden die
„Personalmarketing ist die Speerspitze des
Grundlage für den PersoUnternehmens für die Sicherung der zukünftigen
nalmarketing-Plan, der
Nachwuchsgewinnung, deswegen sollte es mit
Personalmarketing-Maßder entsprechenden Professionalität betrieben
nahmen und Recruitingwerden. Dies schließt auch eine entsprechende
Kanäle zusammenfasst.
Ausstattung mit Budget und Personal ein.“
Ein Studienteilnehmer
DEFIZITE IM CONTROLLING
Ein systematisches Repor„Es ist wichtig, das Personalmarketing in den strategischen
ting der PersonalmarketingGesamtprozess
des Unternehmens einzubinden. Dieser integrierte
Aktivitäten, integriert in
Ansatz
sollte
eine
klare Ausrichtung an Kennzahlen beinhalten,
einen HR-Controlling-Proum
eine
Erfolgsmessung
und Steuerbarkeit zu gewährleisten.“
zess findet kaum statt. Doch
auch hier gilt der Grundsatz,
Eine Studienteilnehmerin
dass nur das wirklich steuerbar ist, was
auch gemessen wird. Dazu sollte das PersoABBILDUNG 5:
nalmarketing an klaren Kennzahlen ausgeBEISPIELE FÜR ANGEWANDTE QUALITATIVE UND QUANTITATIVE
richtet sein, denn nur so kann der Erfolg
KENNZAHLEN IM PERSONALMARKETING
gemessen und alle Aktivitäten gezielt
gesteuert werden.
12 der befragten 17 Unternehmen erheben
Kennzahlen überwiegend nur mit Blick
auf einzelne Parameter. Die Auswahl der
Kennzahlen korrespondiert dabei mit dem
jeweiligen Leistungsportfolio: Im Rahmen
von Bindungsprogrammen werden etwa
die Übernahmequoten ermittelt, für das
Employer Branding ist das Abschneiden in
Arbeitgeber-Rankings relevant. Die Bedeutung eines Kennzahlensystems im Rahmen
der Erfolgsmessung und Steuerbarkeit wird
auch bei den anderen Unternehmen gesehen. Laut Studienteilnehmern ist es wichtig,
das Personalmarketing in den strategischen
Gesamtprozess des Unternehmens einzubinden. Dieser integrierte Ansatz sollte eine
klare Ausrichtung an Kennzahlen beinhalten,
um eine Erfolgsmessung und Steuerbarkeit
zu gewährleisten. Ein Reporting ist vielfach
geplant oder aktuell im Aufbau, was häufig
mit dem Aufbau eines Bewerbermanagementsystems korrespondiert.
Quantitative Kennzahlen
Anzahl Bewerbungen
Anzahl Angebote/Einstellungen/
Bewerberzusagen
Kosten
Anzahl Zugriffe, Registrierungen für
Newsletter auf Web-Karriereseiten des
Unternehmens
„Time to Fill“: Dauer Stellenbesetzung
„Cost per Hire“: Kosten pro Stellenbesetzung (pro Kanal)
Übernahmequoten (z. B. aus Nachwuchs-/Bindungsprogrammen)
Anzahl von Kontakten, Gesprächen,
eingestellten Praktikanten nach Case
Studies, Karriere-Messen, Events, etc.
Anzahl Einstellungen aus dem Praktikantenprogramm
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der
eingesetzten Tools
Medienmonitoring
Dauer der Unternehmenszugehörigkeit
von High Performern
Qualitative Kennzahlen
Wahrnehmung als Arbeitgeber
Feedback in den Zielgruppen
Internes Personalmarketing (Mitarbeiterbefragungen etc.)
Vergleich der Teilnehmer von Nachwuchsprogrammen mit Direkteinsteigern (z. B. Karrierestufen)
Interesse an Diplomarbeiten/Praktika
Qualität der Bewerbungen nach eingesetztem Medium
Arbeitgeber-Ranking, z. B. „Great
Place to Work”/Deutschlands beste
Arbeitgeber
Bewerber-Feedback: Zufriedenheit
mit den Auswahlverfahren/dem
Bewerbungsprozess
Wurden bei Personalmarketing-Maßnahmen, wie z. B. Jobmessen, die
gewünschten Zielgruppen erreicht?
AKTUELLE UND ZUKÜNFTIGE
TOP-THEMEN
Die Antworten der Unternehmensverantwortlichen zu den für sie wichtigsten Themen im
Personalmarketing beziehen sich im Wesentlichen auf drei Gebiete:
Employer Branding
Einige der Personalmarketing-Experten
sehen die Notwendigkeit, die eigene Bekanntheit am Markt zu erhöhen. Im Vordergrund
steht dabei ganz klar die Positionierung als
„Arbeitgeber der Wahl“. Für andere Studienteilnehmer ist eine konsistente EmployerBranding-Strategie, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und mit den
Produkten und der Personalstrategie verknüpft ist, ein wichtiges Thema. Die integrative Außendarstellung über alle Geschäftseinheiten hinweg, eine klare Kommunikation
des eigenen Markenkerns und -bewusstseins sowie der Chancen im Unternehmen
sind weitere Punkte, die auf der Agenda der
Personalmarketing-Verantwortlichen weit
oben stehen. Denn es gilt: Ein hoher Bekanntheitsgrad der Marke und eine attraktive Produktwelt allein bedeuten noch nicht, dass
ein Unternehmen automatisch als attraktiver
Arbeitgeber wahrgenommen wird. Hier muss
das Personalmarketing und Employer Branding ansetzen.
Eine wesentliche Anforderung für die
Zukunft besteht nach Einschätzung der
befragten Manager auch darin, werthaltige
Alleinstellungsmerkmale (Employer Value
Propositions) zu definieren, die der Unternehmenswirklichkeit entsprechen: Die über
Anzeigenkampagnen, Broschüren und
Präsentationen vermittelten Versprechen
müssen gehalten werden, um nicht das
Gegenteil des Gewünschten zu erreichen.
Internationalisierung
Vor allem die besonders hart umworbenen
leistungsstarken Mitarbeiter sind international
mobil; gleichzeitig bietet ein länderübergreifendes Personalmarketing Unternehmen
besondere Chancen. Deshalb wollen viele
der befragten Verantwortlichen das Personalmarketing ihres Unternehmens international
ausrichten. Es geht ihnen darum, globale
Arbeitsmärkte zu analysieren, die Rekrutierung entsprechend auszugestalten und eng
mit den ausländischen Geschäftseinheiten
zusammenzuarbeiten.
Fokussierung auf ausgewählte Zielgruppen
Die besten Absolventen eines Jahrgangs zu
rekrutieren bzw. High-Potentials zu gewinnen und dauerhaft zu binden ist ein vorrangiges Ziel der Unternehmen. Um möglichst
frühzeitig den Kontakt zu dieser Ziel„Um die Effizienz und Effektivität der Personalgruppe herzustellen, nutzen die
marketingarbeit auch mit geringen Ressourcen zu
befragten Unternehmen zunehmend
maximieren, sollten Maßnahmen nach Möglichkeit
Partner wie Professoren, Studensinnvoll standardisiert und die Aktivitäten auf austenorganisationen und Stiftungen,
gewählte Zielgruppen fokussiert werden.“
die gleichzeitig auch wichtige MultiEin Studienteilnehmer
plikatoren bezogen auf das Employer
Branding sind.
ABBILDUNG 6:
AKTUELLE UND ZUKÜNFTIGE TOP-THEMEN IM PERSONALMARKETING
Employer Branding:
Positionierung als
„Employer of Choice“
Die überwiegende Fokussierung auf
bestimmte Ziel-Hochschulen reicht häufig
nicht mehr aus. Es ist vielmehr notwendig,
einzelne Lehrstühle für eine langfristige partnerschaftliche Zusammenarbeit zu gewinnen.
Fokussierung
auf ausgewählte
Zielgruppen
Stärkere
Internationalisierung
ZUSAMMENFASSUNG
PERSONALMARKETING HEUTE
UND MORGEN
Die vorliegende Analyse zeigt, dass es kein
einheitliches Vorgehen gibt, um das Personalmarketing erfolgreich zu planen, zu steuern
und zu kontrollieren. Jedes Unternehmen geht
hier einen eigenen Weg. Dieser ist vor allem
auch dadurch bestimmt, welche Bedeutung
die Unternehmen der PersonalmarketingFunktion beimessen, denn daraus ergibt sich
zum Beispiel auch, mit welchen Ressourcen
sie ausgestattet wird. Dennoch: Alle befragten
Unternehmen planen, ihr Personalmarketing
weiter zu professionalisieren, um es effektiv
und effizient zu gestalten. Hier zeichnen sich
bei allen Unterschieden klare Trends ab:
Effektivität wollen die Studienteilnehmer
vor allem dadurch erreichen, dass sie ihr
Personalmarketing konsequent strategisch
ausrichten. Das beginnt mit der Entwicklung einer Personalstrategie, die eng verknüpft ist mit der Unternehmensstrategie.
Abgeleitet aus der Personalstrategie
werden Ziele für das Personalmarketing
definiert, zum Beispiel, sich stärker als
Arbeitgebermarke zu positionieren oder
neue Zielgruppen zu erreichen. Dabei
werden zunehmend auch internationale
Arbeitsmärkte erschlossen. Durch die
Fokussierung auf bestimmte Zielgruppen
und Recruiting-Kanäle im Gegensatz zu
dem bisher verbreiteten „Gießkannen-
ABBILDUNG 7:
DER TOWERS PERRIN-GESAMTVERGÜTUNGSANSATZ
VERGÜTUNG
■ Grundvergütung
■ Variable Vergütung
■ Sonderzahlung
■ Long-Term Incentives
■…
■ Performance
Management
■ Trainings
■ Karriereentwicklung
■…
LERN- UND ENTWICKLUNGSMÖGLICHKEITEN
NEBENLEISTUNGEN
■ Altersvorsorge
■ Gesundheitsvorsorge
■ Risikovorsorge
■ Firmenwagen
■…
■ Feedback-Kultur
■ Führungsverhalten
■ Kommunikation
■…
ARBEITSUMFELD
prinzip“ versprechen sich die befragten
Unternehmen eine Steigerung der
Wirksamkeit der PersonalmarketingMaßnahmen.
Mehr Effizienz wollen die befragten Unternehmen erreichen, indem sie den Bewerber-Management-Prozess beispielsweise
durch den Aufbau von Stellenbörsen oder
Bewerberplattformen stärker digitalisieren.
Zudem sollen Kennzahlensysteme ausgebaut werden, um eine bessere Steuerbarkeit der Personalmarketingmaßnahmen
sicherzustellen und auch den Wertbeitrag
der Personalmarketing-Funktion besser
vermitteln zu können.
Diese Trends entsprechen den Anforderungen an das Personalmarketing, die sich
im Rahmen unserer Beratungsprojekte ergeben, auch im internationalen Kontext. Aus
unserer Sicht kommt es dabei vor allem
darauf an, die Prozesse und Programme des
Personalmarketings eng an der strategischen
Geschäftsplanung und den Entwicklungen
des Arbeitsmarktes auszurichten.
Ausgehend von den Unternehmenszielen
und der Planung der einzelnen Geschäftsbereiche ist der aktuelle bis mittelfristige
quantitative und qualitative Personalbedarf
abzuleiten. Die entscheidende Frage lautet,
wann brauchen wir wie viele Mitarbeiter
mit welchen Kompetenzen, um unsere Ziele
zu erreichen. Aus einem Vergleich des
ermittelten Bedarfs mit der Projektion aktueller Mitarbeiterstrukturen ergeben sich
möglicherweise Lücken, die durch Rekrutierungsaktivitäten ausgeglichen werden
müssen. Die anschließende Frage lautet:
Wie sind Personalprogamme auszugestalten, um relevante Zielgruppen zu gewinnen,
dauerhaft zu binden und zu motivieren?
Towers Perrin verfolgt dabei den Gesamtvergütungsansatz (s. Abbildung 7), der das
Gesamtpaket von monetärer Vergütung,
Nebenleistungen, Entwicklungsmöglichkeiten sowie Arbeitsumfeld umfasst. Mit Blick
auf die Anforderungen potenzieller und
aktueller Mitarbeiter gilt es, dieses Angebotspaket zu optimieren und sich damit auf dem
Arbeitsmarkt erfolgreich zu positionieren.
Im Sinne des Gesamtvergütungsansatzes
geht Personalmarketing dabei über die
bloße Gewinnung von Mitarbeitern hinaus.
Es begleitet alle Personalprozesse – vom
Rekrutieren und dem Einsetzen bis zum
Motivieren, Belohnen und Entwickeln der
Mitarbeiter. Diesem integrierten Ansatz muss
auch das Kennzahlensystem des Personalmarketings entsprechen. Nur so können die
spezifischen Kosten samt Nutzen transparent
gemacht und bedarfsorientiert gesteuert
werden. Unternehmen, die ihr Personalmarketing strategisch einbetten und ihrer
Arbeitswelt mit einem Employer Branding
ein klares und attraktives Profil geben,
können sich zum einen auf dem externen
Arbeitsmarkt differenzieren und zum anderen
nach innen eine starke integrative Kraft entfalten. Auf beides kommt es an, um erfolgreich nach vorn zu gehen!
In diesem Zusammenhang begleitet Towers
Perrin internationale Unternehmen in den
unterschiedlichsten Aufgabenstellungen:
von der organisatorischen Ausgestaltung der
Personalmarketing-Funktion über die Positionierung innerhalb des gesamten Personalbereichs bis hin zur Definition der notwendigen
Schnittstellen. Auch die Definition wichtiger
zentraler Messgrößen, um den Erfolgsbeitrag
der Personalmarketing-Funktion abzuleiten,
ist ein zentrales Element im HR-Controlling
Ansatz von Towers Perrin.
HINTERGRUNDINFORMATIONEN
ZUR ANALYSE
Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung
wurden die Verantwortlichen für das Personalmarketing in 17 Unternehmen durch Towers
Perrin-Experten zu den Herausforderungen
in ihrem Bereich befragt. Als Basis fungierte
ein umfassender Fragenkatalog mit dem
Fokus auf der Organisation und Prozessgestaltung. Die Manager wurden entweder
telefonisch oder in direktem Gespräch vor
Ort befragt. Mit ihnen wurde eine anonymisierte Auswertung der Ergebnisse vereinbart.
ABBILDUNG 8:
STUDIENTEILNEHMER NACH
UNTERNEHMENSGRÖSSE
18%
18%
23%
41%
< 10.000
10.001 bis 50.000
50.001 bis 100.000
> 100.000
Zur Gruppe der teilnehmenden Unternehmen zählen Vertreter aller Kernbranchen.
Es wurden Vertreter größerer bis sehr großer
Unternehmen befragt, wobei kein Unternehmen eine geringere Mitarbeiterzahl als
10.000 hatte. Das größte Teilnehmerfeld
(41%) stellten Personalmarketing-Verantwortliche aus Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl zwischen 10.000 und 50.000.
Der Verantwortungsbereich der befragten
Unternehmen ist bei der einen Hälfte auf
Deutschland beschränkt (47%); bei der
anderen Hälfte reicht die Zuständigkeit entweder in die deutschsprachigen Länder
hinein oder schließt generell alle Länder ein,
in denen das jeweilige Unternehmen aktiv ist.
DIE AUTOREN
Thomas Faltin
Manager Towers Perrin, Leiter des Beratungsfeldes Strategy & Organisation
Thomas Faltin ist seit 2003 bei Towers Perrin. Er verfügt über mehr als 13 Jahre Erfahrung in der Geschäftsprozessoptimierung und Organisationsentwicklung. Vor seiner Tätigkeit bei Towers Perrin zeichnete er bei Diebold/Detecon als Managing Partner für die Competence Practice
Organisation sowie bei Roland Berger im Competence Center Corporate Management als Senior Project Manager verantwortlich. In seinen Verantwortungsbereich fielen jeweils die Betreuung komplexer Post Merger Integrations- und sonstiger Organisationsprojekte bei internationalen
Konzernen, insbesondere aus der IT- und Telekommunikationsbranche sowie bei Finanzdienstleistern.
Kontakt: [email protected]
Mathias Weigert
Senior Consultant Towers Perrin
Mathias Weigert ist Senior Consultant im Frankfurter Büro von Towers Perrin. Er arbeitet seit rund neun Jahren für die Firma, von denen er eineinhalb Jahre als Consultant in der Business Performance Practice im New Yorker Büro tätig war. Seine inhaltlichen Beratungsschwerpunkte
liegen in der Entwicklung und Optimierung von Personalprogrammen sowie der Gestaltung von Prozessen und Strukturen für die HR-Funktion.
Als Projektleiter ist Herr Weigert für das Planen und Umsetzen von nationalen und internationalen Beratungsprojekten verantwortlich. Herr
Weigert ist Diplom-Kaufmann mit den Schwerpunktfächern Personal und Organisation, Marketing sowie Controlling und Unternehmensführung.
Sabrina Gurk
Consultant Towers Perrin
Sabrina Gurk ist seit Mai 2006 für Towers Perrin in Frankfurt im Bereich Strategie & Organisation tätig. Hier beschäftigt sie sich hauptsächlich
mit Themen der effizienten und effektiven Gestaltung von Struktur und Kernprozessen der Personalfunktion. Vor ihrer Tätigkeit bei Towers Perrin
sammelte Frau Gurk Erfahrungen in Personalbereichen bekannter Industrieunternehmen und erste Beratungserfahrung bei Kienbaum
Consultants International. Sabrina Gurk besitzt einen Bachelor-Abschluss als Betriebswirtin und ist Diplom-Psychologin mit dem Schwerpunkt
in Arbeits- und Organisationspsychologie.
Julia Langer
Consultant Towers Perrin
Julia Langer ist für Towers Perrin im Bereich Strategie & Organisation tätig. Vor ihrer Tätigkeit bei Towers Perrin war sie als Referentin in der
Personalentwicklung eines führenden Maschinen- und Anlagenbauers beschäftigt. Julia Langer studierte Internationale Betriebswirtschaft an
der International School of Management in Dortmund, der Ecole Supérieure de Commerce La Rochelle und der University of Cape Town.
Sie besitzt einen Abschluss als Diplom-Kauffrau.
WEITERE RAUSER TOWERS PERRIN-STUDIEN
TOP EXECUTIVE REMUNERATION SURVEY
Branchenübergreifende Gesamtvergütungsstudie für die Top-Führungskräfte unterhalb
des Vorstands – durchgeführt in 10 europäischen Ländern,
Frankfurt, Januar 2006
TALENT MANAGEMENT ZWISCHEN ANSPRUCH
UND WIRKLICHKEIT
Eine Umfrage bei deutschsprachigen Unternehmen zum Status von Talent Management
Prozessen,
Frankfurt, September 2005
PAN EUROPEAN PENSION PLANS
Tendenzen, Zielrichtungen und Umsetzungsstand der europaweiten Steuerung von
Pensionsverpflichtungen und zugehöriger
Vermögenswerte Ergebnisbericht 2005/2006
Frankfurt, April 2006
MANAGING GLOBAL PAY AND BENEFITS
Worldwide Total Remuneration – Gesamtvergütung im internationalen Vergleich
2005–2006,
New York, März 2006
THE TECHNOLOGY IS READY … IS HR? – 2006
HR SERVICE DELIVERY SURVEY
Eine Studie über den aktuellen Status der
Umsetzung von HR Service Delivery Strategien in großen amerikanischen Unternehmen,
New York, Dezember 2006
PENSIONSVERPFLICHTUNGEN DAX 2006
Eine Analyse der Pensionsverpflichtungen
der im DAX notierten Unternehmen für das
Jahr 2006,
Frankfurt/Reutlingen, Mai 2007
REWARD CHALLENGES AND CHANGES
Aktuelle und zukünftige Herausforderungen
im Vergütungsmanagement – Eine weltweite
Befragung von HR-Verantwortlichen zum
Status und zu den Trends im Vergütungsund Performance Management,
New York, März 2004
GESCHÄFTSBERICHTSAUSWERTUNG DAX-,
MDAX-, TecDAX- UND SDAX 2006?
Studien zur Analyse der Vorstandsvergütungen
auf Basis der Geschäftsberichte für alle DAX-,
MDAX-, TecDAX- und SDAX-Unternehmen,
Frankfurt, April/Mai/Juni 2007
GLOBAL WORKFORCE STUDY – WAS MITARBEITER BEWEGT UND UNTERNEHEMEN
ERFOLGREICH MACHT
Eine weltweite Studie zum Gewinnen,
Binden und Motivieren von Mitarbeitern
Frankfurt, März 2006
HR ZWISCHEN EFFEKTIVITÄT UND EFFIZIENZ
Den Wertbeitrag der Personalarbeit erfolgreich messen – Auswertung einer Towers
Perrin Befragung im Rahmen des HR-Executive Forums: Cutting your Cost but not your
Future – Der Personalbereich als strategischer Business Partner im Unternehmen
Frankfurt, Mai 2004
FLEXIBLE BENEFITS SURVEY REPORT
Trends und Potenziale von Nebenleistungen
in den europäischen Kernmärkten einschließlich Deutschland,
London, Frankfurt Juli 2006
MANAGING EMPLOYEE BENEFITS GLOBALLY
Eine internationale Studie zum globalen
Benefit-Management und der praktischen
Umsetzung,
Frankfurt, März 2005
M&A – THE LONG AND SHORT OF IT
Eine gemeinsame Studie von Towers Perrin
und der Cass London Business School über
die finanzielle Performance von europäischen
und amerikanischen Unternehmen nach
einer M&A-Transaktion,
London, Januar 2007
HR RISES TO THE CHALLENGE: UNLOCKING
THE VALUE OF M&A
TP Track 2004 M&A-Report,
New York, Dezember 2004
ÜBER TOWERS PERRIN
Als eine der weltweit führenden Managementberatungen unterstützt Towers Perrin
Unternehmen bei der Optimierung ihrer Performance durch effizientes und effektives
Mitarbeiter-, Finanz- und Risiko-Management. In den Geschäftsfeldern Towers Perrin
HR Services (Managementberatung für
Human Resources), Towers Perrin Tillinghast
(Managementberatung für Versicherer und
Finanzdienstleister) sowie Towers Perrin
Reinsurance (Rückversicherungsdienstleistungen) beschäftigt Towers Perrin 5.000 MitarbeiterInnen in 26 Ländern. In Deutschland
unterhält die Beratungsgesellschaft Büros an
den Standorten Frankfurt am Main, Köln und
Reutlingen mit rund 300 MitarbeiterInnen.
Als MitarbeiterInnen einer unabhängigen und
partnergeführten Unternehmensberatung
sind unsere Consultants keinen Produktanbietern verpflichtet, sondern beraten objektiv
und ergebnisorientiert bei der Entwicklung,
Optimierung und dem effizienten Einsatz von
Lösungen für das HR-Management. Unser
Beratungsansatz gewährleistet, dass alle
HR-Instrumente jeweils auf die strategischen
und operativen Ziele eines Unternehmens
ausgerichtet werden. Durch einen intensiven
Know-how-Transfer stellen wir sicher, dass
die notwendigen Informationen innerhalb
unseres globalen Netzwerkes bei allen Projekten in höchster Qualität verfügbar sind.
Im Geschäftsbereich Towers Perrin HR Services zählen zu den zentralen Beratungsfeldern:
HR-Strategie & -Organisation – Beratung
zur Steigerung von Effizienz und Effektivität
der Personalfunktion.
Das Beratungsspektrum umfasst u. a. die
Optimierung von HR-Kernprozessen inklusive
Sourcing-/Outsourcing-Ansätzen, Konzipierung und Implementierung zukunftsfähiger
HR-Organisationsformen und GovernanceStrukturen, den Aufbau eines HR-Controllings
zur Messung des Wertbeitrags von HR sowie
die Begleitung des Personalbereichs auf dem
Weg zum Business Partner.
Rewards & Business Performance Management – Entwicklung von Vergütungsstrategien und -maßnahmen auf Basis der Unternehmens- und HR-Strategie.
Die von uns entwickelten und implementierten Vergütungsprogramme, -systeme und
-instrumente sind stets auf die Umsetzung
der Unternehmensstrategie ausgerichtet.
Dazu werden Unternehmenskennzahlen in
Wertebäume transferiert. Darauf aufbauend
werden Personal-Management- und Scorecard-Modelle mit entsprechenden Vergütungssystemen entwickelt. Wir unterstützen
bei der Definition erfolgskritischer Kenntnisse,
Fähigkeiten und Verhaltensweisen (Competencies) und dem operativen Einsatz von
Competencies für Stellenbesetzung, Personalentwicklung und Vergütung. Außerdem
entwickeln wir Performance-ManagementSysteme einschließlich daraus abgeleiteter
Entwicklungsprogramme, Laufbahnmodelle
und Nachfolgeplanung.
Equity Services – Beratung rund um das
Themenfeld aktienbasierte Vergütung.
Das Beratungsspektrum umfasst unter anderem das Design, die Implementierung und
Administration von lang- und mittelfristigen
aktienbasierten Vergütungsprogrammen
(Long-Term Incentives und Mid-Term Incentives) sowie von globalen Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen.
Board Services – Entwicklung maßgeschneiderter Lösungen für das Top-Management:
Zu den zentralen Beratungsfeldern zählen
Corporate Governance, Vorstands- und
Aufsichtsratsvergütung, Executive Pension,
Equity Based Compensation und Performance Based Pay.
Compensation Intelligence – Bereitstellung
weltweiter Marktdaten für Vergütung, Nebenund Zusatzleistungen.
Mit detaillierten Informationen sind unsere
Datenbanken eine wichtige Quelle für alle
vergütungsrelevanten Entscheidungen. Eine
Teilnahme sichert Unternehmen Zugang
zu weiteren Benchmarking-Tools und branchenspezifischen sowie branchenübergreifenden Teilnehmertreffen.
Talent Management – Beratung zur optimierten Gestaltung von Geschäftsprozessen
bei der Gewinnung, Bindung und Entwicklung sowie zum Einsatz von Potenzialträgern.
Entwicklung von bereichsübergreifenden
Laufbahnmodellen für Fach- und Führungskräfte und Verknüpfung von Talent-Management-Prozessen mit anderen HR-Prozessen
wie Funktionsbewertung und Vergütung
sowie generellen Unternehmensprozessen/
-kennzahlen, Erfolgsmessung von Talent
Management.
Kommunikation – Beratung und Prozessbegleitung bei der Einführung von Personalprogrammen.
Betriebliche Altersversorgung und sonstige
Leistungen für Arbeitnehmer
Mit Blick auf die betriebliche Altersversorgung (bAV) werden seit Juli 2005 sämtliche
Deutschlandaktivitäten unter der Marke
Rauser Towers Perrin gebündelt. Rauser
Towers Perrin versteht sich als Experte für
alle Teilbereiche der betrieblichen Altersvorsorge. Wir beraten und unterstützen unsere
Kunden insbesondere bei allen Fragen zur
Gestaltung und Administration von betrieblichen Versorgungssystemen.
Weitere Informationen
Weitere Details zum Beratungs- und
Dienstleistungsspektrum von Towers Perrin
und Rauser Towers Perrin entnehmen
Sie bitte unserem Internet-Auftritt unter
www.towersperrin.de.
Kontakt:
Reiner Jung,
Head of Marketing,
Towers Perrin Germany,
Eschersheimer Landstraße 50,
60322 Frankfurt,
Tel: +49 (0) 69 1505-5116
E-Mail: [email protected]
Redaktionelle Unterstützung:
cotext, Rudolf Schnitzer
www.towersperrin.de
Eschersheimer Landstr. 50
60322 Frankfurt
Tel.: +49 (0) 69 1505-50
Fax: +49 (0) 69 1505-5250
E-Mail: [email protected]
© 2007 Towers Perrin

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