LEAN Transformation @ SCHOTT

Transcription

LEAN Transformation @ SCHOTT
Lean Controlling, ein Weg zur Transparenz und Offenheit
Lean Transfer Forum
Bruchsal, 25. September 2013
SCHOTT internal
Lean Enterprise System SCHOTT
Agenda
SCHOTT im Überblick
Geschichte der Lean Einführung in der SCHOTT AG
SCHOTT – Lean Transformation: Lean Enterprise System
SCHOTT – Lean Transformation: Organisation
SCHOTT – Lean Transformation: Controlling und Monitoring
Nächste Schritte
© SCHOTT AG
SCHOTT internal
2
SCHOTT internal
Historische Meilensteine
Otto Schott
(1851 - 1935)
Firmengründer
© SCHOTT AG
1884
Firmengründung in Jena
1889
Ernst Abbe gründet die Carl-Zeiss-Stiftung
1891/1919
SCHOTT wird Stiftungsunternehmen
1948
Enteignung des Stammwerkes in Jena (DDR)
1952
Neuaufbau des Stiftungsunternehmens in Mainz
Mainz wird Zentrale der Unternehmensgruppe SCHOTT
ab 1963
Zunehmende Internationalisierung
1991/1995
Nach der deutschen Wiedervereinigung übernimmt
SCHOTT die Geschäftsanteile des Jenaer Glaswerks
ab 2000
Wandel zum Technologiekonzern
2004
Umwandlung in eine Aktiengesellschaft (AG)
2009
125-jähriges Firmenjubiläum
2010
Deutscher Innovationspreis für umweltfreundliche
SCHOTT CERAN® Glaskeramik-Kochfläche
3
SCHOTT internal
SCHOTT AG – ein Unternehmen der Carl-Zeiss-Stiftung
CARL-ZEISS-STIFTUNG
Heidenheim an der Brenz und Jena
Beteiligungsträgerstiftung
Konzernpräsentation Juni 2013
© SCHOTT AG
100%
100%
SCHOTT AG
Carl Zeiss AG
Mainz
Oberkochen
Tochterunternehmen
Tochterunternehmen
SCHOTT Konzern
Carl Zeiss Gruppe
4
SCHOTT internal
5
SCHOTT zeichnet sich durch eine hohe Diversität in Produkten
und Prozessen aus.
Advanced Materials
Einzelstücke
Schmelze
Pharmaceutical Systems
Großstücke
Heißformgebung
Home Tech
Serien
Präzisionsbearbeitung
Solar
Reinraum
Flat Glass
Linienfertigung
Voll-/Teilautomatisierung
Lighting and Imaging
Electronic Packaging
Werkstattfertigung
manuelle
Montage
Konzernpräsentation Juni 2013
© SCHOTT AG
Agenda
Nächste Schritte
© SCHOTT AG
SCHOTT internal
6
SCHOTT internal
Das Lean Enterprise System basiert auf den erfolgreichen
Programmen in der Vergangenheit und vereint sie.
Zero Accidents
TPM
Total Productive Maintenance
PSO
Process Stabilization & Optimization
Group
Work
ProVal
Production system Solar
Empowerment
teams
TCC
Total Customer Care
Shared Service Center
IBS
Employee suggestions
SGC
SCHOTT Global Competitiveness
1995
© SCHOTT AG
2000
2005
2010
2012
7
SCHOTT internal
Die Einführung der Lean-Philosophie erfolgte mit dem
Konzernprojekt MOVE* in 4 Phasen.
Phases
Phase 0
Vorbereitung
Ergebnisse:
 Kernteam
qualifizieren
 Finanz- und
Produktivitätsüberblick über
die Werke
 Management
Buy-in
Januar 10
Kick Off
3 months
© SCHOTT AG
Phase III - Nachhaltigkeit
Phase I
Quick Check
Phase II - Pilotprojekte
 Lean-Schulung
des
Managements
 Klassifizierung
der Werke
 Identifikation der
Werke mit dem
größten Potenzial
 Train-the-trainer
Ansatz für Lean
Management wird in
den Werken verfolgt
 Die ersten Erfolge
werden als Quick
Wins in
Pilotprojekten
realisiert
 Train-the-trainer Roll
Out
 Zur Messung der
Nachhaltigkeit
wurden
Controllingsysteme
installiert
September.12
End
~ Juni 10
~ April 10
2 months
* MOVE = Move Operations to Visible Excellence
28 months
8
SCHOTT internal
Die Einführung der Lean-Philosophie erfolgte in 11 Wellen,
in insgesamt 52 Werke von Juni 2010 bis September 2012
© SCHOTT AG
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SCHOTT internal
Der Reifegrad des Kulturwandels ist am Grad der
Managementunterstützung messbar
Ein definierter Eskalationsprozess
wurde installiert:
•direktes Feedback vom Projektteam
•Kontakt des Vorgesetzten
•Kontakt des Vorstandes
•Vorstandsentscheidung
4
2
1
BS-Leiter
4
4
2
Werkleiter
24
10
5
Legende:
Grün
= offen gegenüber kultureller Veränderung
Gelb
= Passiv oder kritisch
Rot
= negative Einstellung
Lecture Title, Name of Speaker, dd/mm/yyyy
© SCHOTT AG
Bewertungsmassstab:
Expected level of com m itm ent
(%)
BU-Manager
120
100
80
60
40
20
01.01.2010
30.09.12
0
time
SCHOTT internal
Die geplante Produktivitätseinsparung konnte durch MOVE*
bis September 2013 realisiert werden.
Realisiert
Plan
Ziel & Extrapolation
110%
100%
11%
10%
Ist
FY 11
Plan
FY 11
© SCHOTT AG
60%
58%
Ist
FY 12
Plan
FY 12
Plan
FY 13
Extrapolation
FY14
4
11
SCHOTT internal
12
Das Projekt MOVE* war finanziell ein Erfolg und erzeugte eine
Kulturänderung im Führungsverhalten.
 Das ambitionierte Einsparungsziel wurde durch Produktivitätsverbesserungen
nicht nur bestätigt, sondern EBIT-wirksam umgesetzt.
 Das Projekt MOVE* blieb 20% unter den geplanten Kosten.
 In allen Geschäftsbereichen konnte eine globale Lean-Organisation etabliert
werden.
 Das SCHOTT Lean Enterprise System wurde allen Schott Mitarbeiter
zugänglich gemacht.
 Über 10.000 Mitarbeiter sind in Lean Prinzipien trainiert.
 Lean Controlling Werkzeuge wurden in den etablierten Planungs- und
Reportingkalender integriert und ermöglichen Transparenz bei den Fortschritten
der Lean Transformation und in der Zielerreichung.
© SCHOTT AG
Agenda
Nächste Schritte
© SCHOTT AG
SCHOTT internal
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SCHOTT internal
Das SCHOTT Management und alle Mitarbeiter arbeiten eng
zusammen, um ein „Lean Enterprise“ zu werden.
“Das LEAN Enterprise System ist die Basis zur Erreichung unseres
strategischen Unternehmensziels, SCHOTT zu einem effizienten Unternehmen
zu wandeln. Durch die Einbindung aller Mitarbeiter werden wir schnelle,
günstige und qualitativ hochwertige Prozesse schaffen, welche für unsere
Kunden einen sichtbaren Mehrwert leisten.”
Dr. Konz
Mitglied des Vorstandes
“SCHOTT muss aufgrund der allgemein globalen Entwicklung effizienter
werden und seine strategischen Ziele konsequent verfolgen.
Das Lean Enterprise System wird aus dieser Tatsache eine "Win- Win„Situation für alle Beteiligten machen! Unsere Kunden werden die Steigerung
der Effizienz belohnen, und dieses kommt damit allen Mitarbeitern zu Gute!“
Herr Heinrich
Konzernbetriebsrat
© SCHOTT AG
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SCHOTT internal
Die Vision & Strategie ist es ein „Lean Enterprise“ zu werden.
Das Lean Enterprise System operationalisiert die SCHOTT Vision.
Vision:
We make SCHOTT part of everyone's life
SCHOTT Vision
Vision, Mission, Werte
Mission:
Wir ermöglichen unseren Erfolg und den unserer Kunden durch einzigartige
Lösungen basierend auf unserer Kompetenz in Spezialglas, Spezialwerkstoffen
und Spitzentechnologien.
Werte:
Code of Conduct
Konzernstrategie
Strategielandkarte, Initiativen, Ziele
BU Strategie
Strategielandkarte, Initiativen, Ziele
Lean Enterprise System
Principles,Transformation Path, Methods, Organisation
BU = Business Unit
© SCHOTT AG
Strategielandkarte :
SCHOTT ist ein Lean
Enterprise
Unsere Prozesse und Strukturen
sind schlank, effizient,
ergebnisorientiert und werden
kontinuierlich verbessert.
15
SCHOTT internal
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Der NORDSTERN weist die Richtung zu einem schnell
agierenden, schlank organisierten und international denkenden
Unternehmen.
© SCHOTT AG
SCHOTT internal
Die Erfahrungen und Werkzeuge aus dem MOVE*– Projekt
bilden die Basis für das Lean Enterprise System
Inhalt: Vision & Strategie, Prinzipien, Methoden, Transformatonspfad,
Organisation, Best Practise – Beispiele, Templates, Trainingsunterlagen
© SCHOTT AG
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SCHOTT internal
Transformationspfad zum „Lean Enterprise“
Die Transformation zu einem „Lean Enterprise“ folgt einer standardisierten Vorgehensweise.
jährliche Wiederholung
Lean Production und Lean Administration:
Quick
Check /
Kick off
© SCHOTT AG
Projektphase
Blue Sky
Workshop
Verbesserungs
aktivitäten
Lean
Review
Blue Sky
Workshop
Corporate
Planungsprozess
Agenda
Nächste Schritte
© SCHOTT AG
SCHOTT internal
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SCHOTT internal
20
Die Lean Organisation wurde in allen (Geschäfts-)Bereichen
etabliert.
 Geschäftsbereichsleiter und Werkleiter sind verantwortlich für den Verbesserungsprozess.
 Jeder Geschäftsbereich und jedes Produktionswerk hat mindestens 1 Person, die sich zu 100%
dem Thema Lean widmet.
Corporate
Geschäftsbereiche
Produktionswerke
Geschäfts
Bereich Leiter
WerksLeiter
WerksLeiter
WerksLeiter
Lean
Manager
Lean
Manager
Lean
Manager
Lean
Champion
Vorstand
Technischer
Service
Lean Transform.
Team
Zentralbereiche
BereichsLeiter
Disziplinarische Verantwortung
Lean Enterprise System Unterstützung
© SCHOTT AG
Zentralabteilungen /-services
Lean
Manager/
Champion
BU = Business Unit
BS = Business Segment
Lean
Manager/
Champion
Lean
Manager/
Champion
CF = Corporate Function
CS = Corporate Service
SCHOTT internal
Zentrales Lean Transformation Team
inkl. Prozessoptimierung als Teil des Technischen Services
Hendrik Alfter
Head of TSL
(Lean Transformation/
Process optimization
Nicole Kratz
Team assistance
Alexandra Scheuermann
TSL-Team
Oliver Menden
Lean Expert
Andrea Wesp
Prozessoptimierung
Dr. Gernot Bock
Lean Expert
PSO
Peter Seidel
PSO, TPM
Produktionssteuerung
Uwe Nolte
Qualitätssicherung
Ingo Löffler
Lean Expert
Guido Capalo
Lean Expert
SCM
Philipp Muders
Projekt-Controlling
Graduate
Jessica Scheler
Innovation
Management
Stefan Pröhl
Lean Expert
Produktionssteuerung
Jan Zejda
Lean Expert
Potenzialanalyse
Layoutplanung
Saskia Ernstson
Lean Expert
SCM
Dr. Stefan Seeliger
Lean Expert
TSL = Technical Services Lean
Richard Hahn
Materialflusssimulation
Layoutplanung
SCHOTT internal
Agenda
Nächste Schritte
© SCHOTT AG
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SCHOTT internal
Produktivitäts- / Lean-Controlling ist Voraussetzung für die
Umsetzung der Ziele im Konzern-Planungsprozesses
Reviews /
Lean Check
 Reviews und Lean Checks liefern aktuelle
Informationen über den Fortschritt der
Verbesserungsmaßnahmen.
Lean Monitoring
Tool (LMT)
Produktivitätsmonitoring
Konzern- Planungs- Prozess
(Weißbuch)
© SCHOTT AG
 Die Ergebnisse des Blue Sky Workshops
werden im Lean Monitoring Tool (LMT)
dokumentiert.
 Das Lean Monitoring Tool beinhaltet alle
Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung.
 Die Informationen im Lean Monitoring Tool über
die Verbesserungsaktivitäten und finanziellen
Ziele werden für den Konzern-Planungsprozess
verwendet.
 Die Ziele zur Produktivitätssteigerung aus dem
Konzern-Planungsprozess müssen mit den
geplanten Maßnahmen im Lean Monitoring Tool
übereinstimmen.
SCHOTT internal
Produktivitäts-/ Lean-Controlling: Reviews und Lean Checks
 Reviews und Lean Check werden von
der Lean Organisation durchgeführt
 Ziel der Reviews und der Lean
checks ist, einen Überblick über die
Fortschritte zur Lean Transformation
des Standortes zu geben.
Reviews /
Lean Check
Lean Monitoring
Tool (LMT)
(Weißbuch)
© SCHOTT AG
SCHOTT internal
25
Transformationspfad: Lean Review + Lean Check
Das Lean Review vergleicht den aktuellen Stand der Transformation mit dem nächsten Zielzustand.
Der Lean Check vergleicht den aktuellen Stand der Transformation mit dem übergeordneten Idealzustand
(Nordstern).
Lean
level
Next Target
State
Lean Review
Lean
Check
Current
State
© SCHOTT AG
Review
date
time
SCHOTT internal
Beispiel für ein Lean Review Ergebnis
Topic
Status
Observations / Comments
 Lean Roll out
+First 5S activities started. For every area/department it is described in detail,
what every S is meaning for this department. Cleaning plans exist.
–No maintenance plans with daily duties for the operators exist.
–Until now no Next Target state and no masterplan exists for the site.
–The machinery is in bad condition.
–SOP for screen making exists, but on the detail level it is not sufficient.
 Financial Results
(LMT)
+Savings: 1.098T$ forecast / 682T$ plan
–Not all activities are planned in LMT.
–Not for all improvements, savings are calculated.
 Lean Culture
+Shopfloor management meetings are taking place every day.
+Currently 50% of the employees are trained. Plan for end of FY 2013 is 95%.
Trainings are scheduled.
–Besides Jeff (Lean Manger) no supporters/moderators for lean activities are
defined and trained.
–Orderliness, cleanliness, tidyness can be improved at most workplaces.
General remarks:
• With the introduction of shopfloor management the site made a step forward. Now the continuous
improvement process for shopfloor management must be initiated.
Evaluation:
progress as planned
© SCHOTT AG
progress critical / to be observed
progress behind plan / urgent actions required
Lean Review, Bewertung und Kategorien
© SCHOTT AG
SCHOTT internal
SCHOTT internal
Der Lean Check vergleicht den Lean Status mit dem Ideal.
Topic
A
B
C
D
© SCHOTT AG
SCORE
Deviation Management & CIP
Leadership & Motivation
Stable Processes & Zero Defects
Value Stream Orientation
Average:
5,7
4,5
5,9
5,9
5,5
28
SCHOTT internal
Lean Check, Bewertung und Kriterien
Initial
Anfangsstadium - Thema ist bekannt & trainiert
Frühe Entwicklung - Pilotstatus
Ausgerollt
Nachhaltig implementiert - vom Management getrieben
Exzellent - Nachhaltig implementiert - von den Mitarbeitern
getrieben
0
1-2
3-4
5-6
7-8
9-10
Reifegrad
Punktzahl
A
Führung & Motivation
A.1
Führung
Shopfloor Management
A.2
Mentor/Mentee Prinzip
A.3
Qualifizierung
(Produktions-) Führungskräfte verbringen einen
signifikanten Anteil ihrer Arbeitszeit in der
Produktion. Produktionsbezogene Besprechungen
werden in oder nahe bei der Produktion abgehalten.
Besprechungsinhalte und -ergebnisse werden
visualisiert.
Mentor/Mentee wird als Führungsinstrument
angesehen und vereinzelt eingesetzt.
Schlüsselpersonen (Produktionsleiter, Schichtleiter,
Lean Manager etc.) werden in die Mentoren-Rolle
entwickelt und trainiert.
Eine Besprechungslandkarte existiert, in der alle
produktionsbezogenen Besprechungen (bspw. tägliche
Shopfloor-Management-Routinen) aufgeführt sind. Der
Informationsfluss ist beschrieben und findet strukturiert statt
(Kaskadierung). Unternehmensziele sind auf einzelne Bereiche
runtergebrochen, jedoch noch nicht für alle Bereiche.
Das Mentor/Mentee-Prinzip ist verstanden und in Pilotbereichen Das Mentor/Mentee-Prinzip wird in allen Bereichen angewendet.
mit ersten Führungskräften/Mitarbeitern gelebt. Erste
Standards, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter coachen und
Das Mentor/Mentee-Prinzip wird durchgängig in allen Bereichen Das Mentor/Mentee-Prinzip wird durchgängig in allen Bereichen
Schlüsselpersonen (Schichtleiter, Produktionsleiter, Lean
KVP sowie SPP begleiten sollen, sind beschrieben und werden und über alle Ebenen angewendet.
und über alle Ebenen täglich angewendet.
Manager) sind im Mentor/Mentee-Prinzip trainiert.
gelebt (bspw. TOYOTA Verbesserungs- und Coaching KATA).
Der Qualifizierungsstatus aller Mitarbeiter ist dokumentiert und
Der Qualifizierungsstatus aller Mitarbeiter ist bekannt wird regelmäßig aktualisiert. Für alle Funktionen existiert ein
Qualifizierungs-Zielwert (Anzahl MA pro Funktion).
und dokumentiert.
Entwicklungspläne existieren. Trainingsmaßnahmen werden
langfristig aufgeplant und dokumentiert.
A.4
Lean Transformation
B
Abweichungsmanagement &
KVP
5S (Sortiere aus, Schaffe
sichtbare Ordnung, halte Sauber,
entwickle Standards, halte
Standards ein und verbessere
sie)
B.1
© SCHOTT AG
Keine "Feuerwehr-Aktionen". Probleme werden immer
Identifizierte Probleme werden nach den produktionsbezogenen Ziele/Kennzahlen (bezogen auf BU/Werk/Abteilung) sind
unverzüglich auf der niedrigstmöglichen Entscheidungsebene
Besprechungen direkt vor Ort ("Go&See") bzw. durch die
definiert und werden soweit möglich auf die einzelnen
gelöst. Führungskräfte kümmern sich verstärkt um die
Abteilungen heruntergebrochen. Entscheidungen werden auf der
Anwendung eines Systematischen Problemlösungsprozesses
Mitarbeiter- und Geschäftsentwicklung. Eine "lernende"
niedrigst möglichen Ebene gefällt.
(SPP) strukturiert gelöst.
Organisation ist implementiert.
Für alle Mitarbeiter existiert ein Entwicklungsplan, der die
Entwicklung bis zum benötigten Qualifizierungsniveau aufzeigt.
Das Qualifizierungsniveau ist in den meisten Bereichen (>60%)
entsprechend den lokalen Reglementierungen (insb. hinsichtlich
Datenschutz) visualisiert. Ein Konzept, Mitarbeiter für mehrere
Funktionen zu qualifizieren, existiert in den meisten Bereichen
(>60%).
Die Lean Transformation wird durch das
In jährlich stattfindenden Blue-Sky-Workshops werden der
Für jeden Bereich existiert ein Idealzustand ("Nordstern") und
Management-Team unterstützt. Notwendige
nächste Zielzustand für die Lean Transformation sowie die
ein nächster Zielzustand. Die zur Erreichung des nächsten
Ressourcen (bspw. Budget, techn. Support, Zeit)
notwendigen Aktionspunkte zur Erreichung dieses Zielzustandes Zielzustandes notwendigen Maßnahmen sind pro Bereich
werden für notwendige Verbesserungsmaßnahmen festgelegt.
festgelegt, visualisiert und allen Mitarbeitern kommuniziert.
zur Verfügung gestellt.
Das 5S Konzept ist bekannt und Schlüsselpersonen
5S ist in Pilotbereichen implementiert. Die Mitarbeiter in den
(bspw. Lean Manager, Schichtleiter,
Pilotbereichen sind in 5S trainiert.
Produktionsleiter) sind geschult.
Das 5S-Konzept ist in allen Bereichen implementiert und wird
durch regelmäßige Audits, Patenschaften und eine
kontinuierliche Verbesserung der erreichten Standards weiter
vorangetrieben. Alle Mitarbeiter sind in 5S geschult.
Alle Mitarbeiter sind auf dem benötigten Qualifizierungsniveau.
Das Qualifizierungsniveau der Mitarbeiter ist in allen Bereichen
Alle Mitarbeiter sind für mehrere Funktionen qualifiziert (>= 3
entsprechend den lokalen Reglementierungen (insb. hinsichtlich
Funktionen).
Datenschutz) visualisiert. Eine Mehrzahl der Mitarbeiter (>60%)
ist für mehrere Funktionen qualifiziert.
Alle Mitarbeiter sind in Verbesserungsaktivitäten eingebunden,
Der nächste Zielzustand wird regelmäßig (auch unterjährig)
die der Erreichung des nächsten Zielzustandes dienen.
angepasst und auch für kleinere Teilbereiche definiert. Die
Verbesserungsaktivitäten und Workshops werden in den
Erreichung des nächsten Zielzustandes ist Teil der täglichen
Bereichen angestoßen - auch ohne zentrale Koordination durch
Arbeit der Mitarbeiter.
den Lean Manager.
Aus regelmäßig durchgeführten 5S-Audits werden Maßnahmen
abgeleitet. Die Umsetzung der Maßnahmen wird von
Das 5S-Konzept ist in allen Bereich eingeführt, wird überall
Schichtleitern / der Produktionsleitung vorangetrieben. Der 5S- regelmäßig auditiert und wird nachhaltig von den Mitarbeitern
Reifegrad verbessert sich kontinuierlich (bspw. ersichtlich aus
auf einem hohen Niveau gehalten.
Audit-Ergebnissen).
B.2
Abweichungsmanagement
Standards
Standardarbeitsanweisungen/Standard Operating
Procedure (SOP) existieren. Den meisten
Mitarbeitern (>60%) sind die für ihren Bereich
benötigten SOPs bekannt und es wird nach SOP
gearbeitet. Wo möglich, werden die SOPs durch
Visualisierungen einzelner Arbeitsschritte unterstützt
bzw. sind diese Visualisierungen Teil der SOP.
Durch die in den SOPs beschriebene Prozesse wird
entsprechend der Kundenspezifikation (keine Unter/Über-Spezifikation) produziert.
SOPs existieren, sind dokumentiert und werden regelmäßig
hinsichtlich ihrer Aktualität überprüft. Alle Mitarbeiter kennen die
Prozess-Abweichungen werden täglich analysiert, ihre Ursache
In allen Bereichen können Abweichungen an Handarbeitsplätzen
für ihre Prozesse notwendigen SOPs und arbeiten entsprechend
systematisch identifiziert und
Jede Abweichung führt unverzüglich zu einem systematischen
leicht identifiziert werden bzw. sind Abweichungen an
den Vorgaben. In den meisten Bereichen (>60%) können
Prozessstabilisierungsmaßnahmen eingeleitet. Nach der
Verbesserungsprozess, der die Ursache der Abweichung
Maschinen und Anlagen durch eine eindeutige VIsualisierung
Abweichungen an Handarbeitsplätzen leicht identifiziert werden
Schaffung eines neuen Standards wird dieser dokumentiert und eliminiert.
leicht erkennbar.
bzw. sind Abweichungen an Maschinen und Anlagen durch eine
nach ihm gearbeitet.
eindeutige VIsualisierung leicht erkennbar.
B.3
Kontinuierlicher Verbesserungs
Prozess (KVP)
Kaizen Maßnahmen
Ein Prozess zur Sammlung von
Verbesserungsideen existiert (bspw. SCHOTT IBS).
Der Prozess wird nur teilweise gelebt bzw. bietet
Verbesserungspotential (bspw.
Rückmeldungsgeschwindigkeit, geringe Akzeptanz).
Der nächste Zielzustand ist für die meisten Bereiche (>60%)
definiert. Ein KVP wird in den meisten Fällen von den
Mitarbeitern selbst angestoßen. Die Entscheidung zur
Umsetzung von KVP-Maßnahmen liegt bei den Vorgesetzten
(Schichtleiter/Produktionsleiter) - ggf. innerhalb des SFMProzesses.
Der nächste Zielzustand ist für alle Bereiche definiert. KVPs
werden in den meisten Fällen von den Mitarbeiter selbst
angestoßen und orientieren sich am nächsten Zielzustand. Die
Entscheidung zur Umsetzung von KVP-Maßnahmen liegt bei
den Vorgesetzten (Schichtleiter/Produktionsleiter) - ggf.
innerhalb des SFM-Prozesses.
KVP-Maßnahmen werden unverzüglich nach Auftreten einer
KVP-Maßnahmen werden von den Mitarbeiter angestoßen und
Abweichung oder Generierung einer Verbesserungsidee
dienen der Erreichung des nächsten Zielzustandes. Die
angegangen. Entscheidungen zur Umsetzung von Maßnahmen
Umsetzung der geplanten Maßnahmen erfolgt weitestgehend auf
können durch Empowerment konsequent auf dem niedrigst
der niedrigst möglichen Entscheidungsebene. Über größere
möglichen Entscheidungslevel getroffen werden. Ein formales
Maßnahmen, die mit Aufwand/Invest etc. verbunden sind,
System zur Sammlung von Verbesserungsideen ist nicht
entscheidet die Führungskraft (Schichtleiter/Produktionsleiter).
notwendig.
Alle notwendigen Mitarbeiter sind in TPM geschult. Wartungsund Reinigungspläne existieren und werden in den meisten
Bereichen (>60%) wie vorgeschrieben ausgeführt .
In allen Bereichen werden regelmäßig vorbeugende und
autonome Instandhaltungsmaßnahmen durchgeführt. Die
Bereiche Produktion und Instandhaltung arbeiten eng
zusammen. Für die Verfügbarkeit der meisten Anlagen
existieren Zielwerte. Die Verfügbarkeit der Anlagen wird durch
KVP-Maßnahmen kontinuierlich gesteigert.
An allen Anlagen werden regelmäßig vorbeugende und
autonome Instandhaltungsmaßnahmen durchgeführt. Die
Bereiche Produktion und Instandhaltung arbeiten eng
Die Anlagen stehen während der geplanten Laufzeiten zu 100%
zusammen. Für alle Anlagen existiert ein Verfügbarkeitsin allen Bereichen zur Verfügung.
Zielwert. Die Anlagenverfügbarkeit wird durch KVP-Maßnahmen
kontinuierlich gesteigert.
C
Stabile Prozesse und Null Fehler
C.1
TPM (Fehlervermeidung)
Schlüsselpersonen (bspw. Instandhaltungs-Leiter,
Lean Manager, Schichtleiter, Produktionsleiter) sind
in TPM geschult. Für einige Anlagen existieren
Wartungs- und Reinigungspläne.
C.2
SPP (Systematischer
Problemlösungs Prozess)
Schlüsselpersonen (bspw. Instandhaltungs-Leiter,
Lean Manager, Schichtleiter, Produktionsleiter) sind Der Systematische Problemlösungs Prozess (SPP) ist der
Schichtleiter/Fertigungsleiter nutzen den Systematischen
im Systematischen Problemlösungs Prozess (SPP) Mehrheit (>50%) der Schichtleitern bekannt und wird regelmäßig Problemlösungs Prozess (SPP) regelmäßig in der täglichen
Arbeit zum Abweichungsmanagement und zur Problemlösung.
für Problemstellungen in vers. Bereichen angewendet.
geschult. Gelegentlich wird ein SPP zur
Problemlösung angewendet.
D
Kunden- und
Wertstromorientierung
D.1
Materialfluss
Der Materialfluss wurde analysiert und visualiert.
Verbesserungspotentiale sind dabei identifiziert
worden.
D.2
Produktionsplanung (Rhythmus,
Sog)
Kunden oder festen Kundenaufträgen. Zur Produktionsplanung
Die Planung der Produktion orientiert sich am
wird ein MRP-System (bspw. SAP) benutzt.
Kundenbedarf. Keine Fertigung ohne Kundenbedarf. Produktionslosgrößen werden regelmäßig hinterfragt und ggf.
D.3
Wertstromorientierung
Das Management-Team und weitere Führungskräfte
(bspw. Schichtleiter) sind in der Methode der
Für alle Hauptwertströme wurde eine Wertstromanalyse und
Wertstromanalyse/des Wertstromdesigns trainiert. anschließend ein Wertstromdesign durchgeführt.
Alle Wertströme im Werk sind bekannt.
Der Materialfluss erfolgt in EINE Richtung - keine
Das Material wird in definierten (möglichst kleinen) Losgrößen
Rückwärtsbewegungen bzw. keine Überschneidungen mit
weitergegeben. Puffer zwischen einzelnen Prozessschritten
anderen Materialflüssen (soweit dies die Gebäudebedingungen sowie alle anderen Bestände im Prozess sind durch min/max
zulassen).
Bestände definiert.
Die Planung der Produktion basiert auf der Vorschau des
Wo möglich, wird die MRP-basierte Produktionsplanung durch
selbsteuernde Regelkreise (bspw. Kanban / Einsatz von
Supermärkten) ersetzt und dadurch MRP-freie-Zonen
geschaffen.
reduziert.
Die Methode der Wertstromanalyse / Wertstromdesign wird
regelmäßig in allen Bereichen zur Prozessverbesserung
eingesetzt.
Die Durchlaufzeit wird gemessen und ist als eine der
Hauptkennzahlen eingeführt.
Die Ursachen von Abweichungen werden regelmäßig und
zeitnah durch Anwendung des Systematischen Problemlösungs Alle Ursachen von Abweichungen werden unverzüglich und in
der kurzest möglichen Zeit bearbeitet und eliminiert. Die
Prozesses (SPP) eliminiert. Spezifikationen und Toleranzen
sind entsprechend dem Kundenwunsch ausgelegt werden durch Fehlerquote liegt nahe am technisch möglichen Optimum.
Produktion "first time right" ohne Nacharbeit erreicht.
Der "Ein-Stück-Fluss" (one-piece-flow) oder zumindest der "EinDer "Ein-Stück-Fluss" ist in allen Bereichen durchgehend
Losgrößen-Fluss" ("one-lot-flow") wird in allen Bereichen
umgesetzt.
umgesetzt (soweit dies die Gebäudebedingungen zulassen).
Die Auslastung der Produktion wird soweit möglich nivelliert und
Bedarfsspitzen geglättet. Um auf kurzfristige Kundenbedarfe
Produziert wird nur auf Basis von Kundenaufträgen. Die
reagieren zu können, sind Supermärkte für Fertigwaren
Produktion kann entsprechend des Kundentakts arbeiten.
implementiert.
Für alle Prozesse existiert ein Zielzustand, der als Ergebnis der
Wertstromanalyse/Wertstromdesign erstellt wurde. Zur
Alle Prozesse sind wertstrom-orientiert organisiert und
Erreichung des Zielzustandes wurden Verbesserungsaktivtitäten
entsprechend dem Idealbild des Wertstroms ausgelegt.
festgelegt. Ebenso zielt der tägliche KVP auf die Umsetzung
des Zielzustandes für den Bereich ab.
SCHOTT internal
Produktivitäts-/ Lean-Controlling: Lean Monitoring tool
 Im Lean Monitoring Tool sind alle
Blue-Sky-Workshop Ergebnissse
dokumentiert
Reviews /
Lean Check
Lean Monitoring
Tool (LMT)
(Weißbuch)
© SCHOTT AG
 Das Lean Monitoring Tool
beinhaltet alle Massnahmen zur
Produktivitätssteigerung
30
SCHOTT
internal
strictly confidential
Lean
Enterprise
System SCHOTT
SCHOTT
AG
Business
Unit
Lean Monitoring Tool
Das Lean Monitoring Tool (LMT) ist die Basis für den BU-Planungsprozess im Bereich Produktivitätsplanung und
- Monitoring.

Verbesserungsmaßnahmen werden regelmäßig durch den Lean Manager dokumentiert.

Das aktualisierte LMT wird vom Lean Manager am letzten Arbeitstag im Oktober (1), Januar (2), April (3) und Juli (4) im
Lotus-Quickr gespeichert.

Jährliche Blue-Sky Workshops (5) aktualisieren den nächsten Zielzustand und generieren Daten für die
Verbesserungsplanung und Einsparungsberechnung.

Basierend auf der rollierenden finanziellen Vorschau sind die Potenziale für das kommende Geschäftsjahr zu berechnen.

Das “Vorschau- LMT” für das nächste Geschäftsjahr wird simultan mit den Weißbuch-Zahlen im Mai (6) aktualisiert.

LMTs werden durch das Lean Transformation Team (TSL) überprüft.
Rolling
Forecast 1
Rolling
Forecast 2
time
Timeline:
1
2
3
5
© SCHOTT AG
6
4
1
31
SCHOTT internal
32
Lean Monitoring Tool –
Projektplan, der Projekt Management Teil des Werkzeuges
Vergangene Perioden
Übergeordnete Informationen zu
Parametern, transferiert mit Formel
Detaillierte Informationen über alle
Maßnahmen und Projekte am Standort
© SCHOTT AG
Durch Farbkodierung ist der
Status der Projekte auf einen
Blick erkennbar
SCHOTT internal
Lean Monitoring Tool –
Finanzteil, zum Nachweis der finanziellen Effekte
Plan for actual FY
Comparison!
© SCHOTT AG
Ideal: Equal!
Plan for next FY
Actual / Forecast
for actual FY
33
SCHOTT internal
Die Lean Review Bewertung der Finanzen zeigt wie gut das
Lean Monitoring Tool am Standort genutzt wird.
Lean Review Traffic Light:
© SCHOTT AG
SCHOTT internal
Produktivitäts-/ Lean-Controlling: Konzern-Planungsprozess
Reviews /
Lean Check
Lean Monitoring
Tool (LMT)
(Weißbuch)
 Die Informationen des LMT über Verbesserungsaktivitäten und Einsparungsziele werden im
Planungsporzess der Geschäftsbereiche genutzt.
 Die zentralen Produktivitätsziele der Geschäftsbereiche müssen sich mit den -im LMT
geplanten- Aktivitäten der Standorte decken. (Zielgröße 80%)
© SCHOTT AG
35
SCHOTT internal
Herausforderungen und Hindernisse bei der Einführung der
Lean-Controlling-Werkzeuge.
 Auswahl geeigneter Software Lösung für das Lean Monitoring Tool (LMT) für weltweite Anwendung.
 Widerstand im Controlling aufgrund des zusätzlichen Bericht-Aufwands am Monatsende.
 Als neuer Standard war das LMT nicht Bestandteil des Konzern-Planungs-Prozesses und hatte
zunächst kein Priorität bei der Umsetzung durch die Controller.
 Kombination aus Projektmanagement und Finanzbericht macht das Werkzeug erklärungsbedürftig und
verlangt einen höheren Ausbildungsstandard bei den beteiligten Mitarbeitern.
 Befindlichkeiten gegen eine Bewertung im Lean Check und Review weil diese Bewertung durch eine
geschäftsbereichsfremde Person durchgeführt wurde (Vertrauen?).
 Ampelbewertungen werden immer kritisch aufgenommen und hinterfragt, das Abwehrverhalten und die
damit entsprechenden Konsequenzen dürfen nicht unterschätzt werden.
 Standardisierung der Produktivitätskennzahlen hat nicht funktioniert, z.B.: Ausschussteile versus
Rohmaterialausnutzung (Scrap (Stck)und Glass waste rate (%)).
 Nachhaltigkeit bei der Anwendung benötigt Disziplin (Verbesserungsversionen, Nutzung)
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Agenda
Nächste Schritte
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SCHOTT internal
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SCHOTT internal
Nächste Schritte
 Weitere Integration der zentralen administrativen Abteilungen in den Lean
Transformationsprozess.
 Ausweitung der Lean Transformation auf den Schnittstellen-Bereich SCM
z.B.: Auftragsabwicklungsprozess
 Aufrechterhaltung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses der
Geschäftsbereiche.
 Etablierung der neuesten Version des Lean Monitoring tools in allen Werken.
 Unterstützen der Personalabteilung beim Ausrollen und der Nutzung des
globalen Trainings-Netzwerkes.
 Jährlich wiederkehrende Ausrichtung von “Best Practise Events”
(production@schott, plant manager days, LC-days, …)
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SCHOTT internal
Mache es möglich!
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
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LEAN Transformation @ SCHOTT

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