Geschäftsbericht 2011 - Die Schörghuber Unternehmensgruppe

Es muss schon etwas Außergewöhnliches passiert
sein, wenn endlich der erste Geschäftsbericht
auf dem Tisch liegt. Bei uns sind 55 Jahre Erfolg in
vier Unternehmensbereichen die Grundlage für
dieses Werk, das das Jahr 2011 übersichtlich zusammenfasst. Es ist ein Überblick über Fakten und
Zahlen, ein Einblick in Entwicklungen und Innovationen, ein Rückblick auf außergewöhnliche
Leistungen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie ein Ausblick auf eine starke Zukunft.
bauen & immobilien
getränke
hotel
seafood
Geschäftsbericht | Überblick
Kennzahlen 2011
Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG – Konzern
Bilanzsumme in TEUR
Umsatz in TEUR, davon
Unternehmensbereich Bauen & Immobilien
SHKG
Konzern
BHI KGaA
Teilkonzern
SHKG
Konzern
BHI KGaA
Teilkonzern
2011
2011
2010
2010
3.039.847
2.848.517
467.766
636.120
263.127
Unternehmensbereich Getränke
Unternehmensbereich Hotel
Unternehmensbereich Seafood
Vier Unternehmensbereiche – überzeugende Leistung seit mehr als 55 Jahren
392.858
588.402
576.407
216.645
223.164
39.483
0
Operatives Ergebnis (EBIT) in TEUR
174.974
28.567
109.495
22.052
Ergebnis nach Steuern in TEUR
104.340
13.387
59.779
12.733
91.655
78.400
119.993
67.851
41,4
36,6
41,8
33,9
EBITDA in TEUR
Eigenkapitalquote in %
Anzahl Mitarbeiter, davon
Unternehmensbereich Bauen & Immobilien
4.091
2.843
654
622
Unternehmensbereich Getränke
2.401
1.995
2.103
Unternehmensbereich Seafood
1.326
0
Mehr als ein halbes Jahrhundert Unternehmensgeschichte ist eine gute Grundlage für den ersten Geschäftsbericht der
Schörghuber Unternehmensgruppe. Hinter dem familiengeführten Unternehmen, das 1954 als Bauträgerfirma in München gegründet wurde, stehen heute vier erfolgreiche Unternehmensbereiche: Bauen & Immobilien, Getränke, Hotel,
Seafood. Die Bayerische Hausbau, in der die vielfältigen Immobilien-, Bauträger- und Fertighausaktivitäten zusammen­
gefasst sind, ist eines der großen integrierten Immobilienunternehmen in Deutschland und verfügt über ein attraktives
Immobilienportfolio im Wert von rund 2,1 Milliarden Euro. In der Brau Holding International, einem Joint Venture mit
Heineken, sind die Getränkebeteiligungen gebündelt. Mit der Paulaner Brauerei Gruppe, der Kulmbacher Gruppe und
der Südwest Gruppe ist die Gesellschaft einer der führenden nationalen Brauereiverbunde mit breiter Markenvielfalt
und traditionsreichen Bierspezialitäten. Die Arabella Hospitality betreibt das Asset Management für die 22 im Eigentum
befindlichen und gepachteten Hotels in Deutschland, Österreich, der Schweiz und auf Mallorca. Die in der Productos
del Mar Ventisqueros zusammengefasste Lachszucht und -verarbeitung in Chile ergänzt seit 2011 als vierter Unternehmens­
bereich Seafood die Geschäftsfelder der Gruppe.
Solides Fundament für langfristigen Erfolg
2.393
Unternehmensbereich Hotel
Schörghuber
Unternehmensgruppe
Zahlen, Daten und Fakten aus den vier Unternehmensbereichen finden Sie im vorliegenden Geschäftsbericht übersichtlich zusammengefasst. Sie geben Einblick in die Leistung, die unsere rund 7.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
täglich vollbringen. Zugleich bestätigen sie unsere Kompetenz in den unterschiedlichen Geschäftsfeldern, die durch
gemeinsame Werte miteinander verbunden sind: Vielfalt, Qualität und Wachstum. Sie bilden das Fundament für eine
starke Zukunft der Schörghuber Unternehmensgruppe.
Vorjahreszahlen wurden aufgrund IFRS 5 angepasst
1
Geschäftsbericht | Inhalt
Inhalt
Unternehmensinformation
Finanzinformation
Führungsgremien
4 – 7
Mitglieder des Vorstandes
Vorwort des Vorstandes7
Unternehmensbereiche 8 – 31
Bauen & Immobilien
Getränke
16 – 23
Hotel
24 – 27
Seafood
28 – 31
4 – 5
Mitglieder des Stiftungsrates6
Special Seafood Konzern-Lagebericht
32 – 45
Unternehmen und
Konzern im Überblick
32 – 33
Geschäftsjahr im Überblick 33 – 42
Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage
42
Nachtragsbericht43
8 – 15
Konzern-Jahresabschluss
46 – 51
Finanzinstrumente und
Risikomanagement
43 – 44
Prognose
44 – 45
Gewinn- und Verlustrechnung46
Gesamtergebnisrechnung47
Bilanz48
Kapitalflussrechnung49
Konzernanhang
52 – 107
Entwicklung des Eigenkapitals
50 – 51
Allgemeine Angaben
52 – 70
Erläuterung der Abschlussposten
71 – 97
Sonstige Angaben
97 – 106
Bestätigungsvermerk107
2
3
Führungsgremien | Mitglieder des Vorstandes
Vorstand
Dr. jur. Klaus N. Naeve
Vorsitzender des Vorstandes
Dr. Klaus N. Naeve, geboren 1950 in Hamburg, studierte
im Anschluss an eine Banklehre Rechtswissenschaften in
Hamburg und Erlangen. Nach Referendars- und Assessor­
examen war er von 1982 bis 1984 in einer Rechtsanwaltsund Steuerberatungskanzlei beschäftigt. 1984 wechselte
er in die Steuer- und Rechtsabteilung der BDO Deutsche
Warentreuhand AG, für die er ab 1987 in Hamburg,
Stuttgart und München als Rechtsanwalt / Steuer­berater
und zuletzt als Generalbevollmächtigter tätig war. 1995
folgte die Promotion an der Universität Bielefeld. Ab
1995 bekleidete Dr. Klaus N. Naeve als CFO verschiedene
Vorstandspositionen im Immobilien- und im Getränkebereich der Schörghuber Unternehmens­gruppe, zuletzt als
CFO des Holdingvorstandes der Schörghuber Stiftung &
Co. Holding KG, bevor er sich Ende 2003 mit der Steuer­
beratungsgesellschaft Dr. Naeve & Collegen selb­ständig
machte. Im Januar 2009 kehrte er als Vorsit­zen­der des
Vorstandes in die Schörghuber Unternehmensgruppe zu­
rück und verantwortet dort in Personalunion das Ressort
Finanzen sowie die Unternehmensbereiche Hotel und
Seafood.
4
Alexandra Schörghuber
Roland Tobias
Mitglied des Vorstandes
Vorsitzende des Stiftungsrates
Mitglied des Vorstandes
Alexandra Schörghuber, geboren 1958 in Frankfurt am
Main, absolvierte nach dem in Straubing abgelegten
Abitur eine Ausbildung zur Hotelkauffrau an der Hotelfachschule Altötting. Beruflichen Stationen in Deutschland und in der Schweiz sowie auf den Bermudas folgte
die Ehe mit dem Münchner Unternehmer Stefan Schörg­
huber. Alexandra Schörghuber übernahm in der Folge
zahlreiche Aufsichtsrats- und Managementaufgaben im
Privatbereich der Familie, zu dem unter anderem die
Bavaria Parkgaragen sowie Lift- und Seilbahnbetriebe
im bayerischen Oberland zählen. Nach dem plötzlichen
Tod von Stefan Schörghuber trat sie Ende 2008 an die
Spitze des Stiftungsrates der Schörghuber Unternehmens­
gruppe.
Dr. Jürgen Büllesbach
Mitglied des Vorstandes
Dr. Jürgen Büllesbach, 1967 in Ulm geboren, war nach
seinem Studium des Bauingenieurwesens an der Universität der Bundeswehr in München und anschließender Promotion von 1998 bis 2004 für die Bayerische
Hausbau GmbH tätig, zuletzt als Leiter Technik. 2004
wechselte er in die Geschäftsführung der ALBA BauProjektManagement GmbH, als deren Sprecher er ab
März 2008 fungierte. Im März 2009 kehrte Dr. Jürgen
Büllesbach als Vorsitzender der Geschäftsführung der
Bayerischen Hausbau GmbH & Co. KG in die Schörghuber Unternehmensgruppe zurück und verantwortet in
dieser Funktion auch das Ressort Development. Zugleich vertritt er als Mitglied des Vorstandes den Unternehmensbereich Bauen & Immobilien.
Roland Tobias, 1963 im oberfränkischen Selb geboren,
begann nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre
an der Fachhochschule Kempten seine Berufslaufbahn
1990 im Vertrieb der Effem GmbH, die heute unter
Mars Deutschland firmiert. 1995 wechselte er zur Brauerei Beck & Co., wo er verschiedene Führungspositionen innehatte, zuletzt ab 2006 als Business Unit President von InBev mit der Gesamtverantwortung für die
Märkte Deutschland, Österreich und Schweiz. Im Juli
2007 wechselte Roland Tobias als General Manager zur
Iglo GmbH Deutschland. Seit August 2009 ist er
CEO und Sprecher der Geschäftsführung der Brau
Holding International GmbH & Co. KGaA und vertritt
den Unternehmensbereich Getränke im Vorstand der
Schörghuber Unternehmensgruppe.
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Führungsgremien | Mitglieder des Stiftungsrates
Vorwort des Vorstandes
Mitglieder
des Stiftungsrates
Der Stiftungsrat der Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG ist ein Kontrollgremium des Familienunternehmens
und übernimmt einem Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft vergleichbare Funktionen und Tätigkeiten.
Alexandra Schörghuber Dr. Jobst Kayser-Eichberg
Vorsitzende des Stiftungsrates
Mitglied des Vorstandes der Schörghuber Unternehmensgruppe
Stellvertretender Vorsitzender des Stiftungsrates
Geschäftsführender Gesellschafter / Vorsitzender des Aufsichtsrates
Sedlmayr Grund und Immobilien KGaA
Bernd Knobloch
(Mandatsablauf 31. März 2012)
Rechtsanwalt
Stellvertretender Vorsitzender der gemeinnützigen Hertie Stiftung
Volker Kronseder (Mandatsablauf 31. Dezember 2011)
Vorstandsvorsitzender der Krones AG
Albert Niggli
Präsident des Verwaltungsrates der Arabella Schweiz AG
Robert Salzl Ehemaliges Mitglied des Holdingvorstandes der Schörghuber Unternehmensgruppe
Ehemaliger Chefpilot der Deutsche Lufthansa AG
Vorwort
Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,
in Ihren Händen halten Sie eine Premiere: den ersten Geschäftsbericht in der Geschichte der Schörghuber Unter­
nehmensgruppe. Denn wir glauben: Die Nachvollziehbarkeit unserer unternehmerischen Entscheidungen und ihrer
wirtschaftlichen Auswirkungen ist eine unerlässliche Voraussetzung für deren Akzeptanz bei unseren Mitarbeitern,
Kunden und Geschäftspartnern.
Wie stellte sich unser Unternehmensverbund im Geschäftsjahr 2011 dar? Der Bereich Bauen & Immobilien, neu strukturiert in die klar definierten Geschäftsfelder Projektentwicklung, Immobilien und Immobilien Management, hat seine
Stellung als einer der großen Bestandshalter und Projektentwickler in München weiter gestärkt. Gemeinsam mit dem
Unternehmensbereich Getränke, der durch eine konsequente Pflege seiner starken Marken und durch eine Straffung seiner
Vertriebsorganisation vor allem im Export reüssiert, wurde das größte Investitionsprojekt in der Unternehmensgeschichte
in Angriff genommen: die Verlagerung der Paulaner Brauerei. Den Hotelbereich haben wir durch die Neuordnung
der langjährigen Partnerschaft mit Starwood Hotels & Resorts langfristig abgesichert. Und wir haben schließlich mit
Seafood ein Geschäftsfeld integriert, von dem wir uns in der Zukunft ein nachhaltiges, profitables Wachstum versprechen.
Der ehemalige Bundespräsident Horst Köhler hat darauf hingewiesen, dass es in Deutschland zuweilen als moralisch
verdächtig gilt, aus unternehmerischer Tätigkeit Gewinne zu erzielen. Diese Attitüde ist töricht: Wer als ordentlicher
Unternehmer Gewinne macht, der hat andere von seiner Leistung überzeugt. Und nur wer Gewinne erwirtschaftet,
kann durch Investitionen den Fortbestand seines Unternehmens sichern, seine Mitarbeiter weiterbeschäftigen und neue
Arbeitsplätze schaffen.
All das hat die Schörghuber Unternehmensgruppe im Geschäftsjahr 2011 in bemerkenswertem Umfang getan. Mit dem
vorliegenden Geschäftsbericht informieren wir Sie über die relevanten Entscheidungen und Entwicklungen sowie die
wesentlichen Zahlen und Fakten des vergangenen Jahres. Nach unserer Überzeugung ist diese Form der Transparenz
auch für ein mittelständisches, nicht börsennotiertes Unternehmen der richtige Weg.
Mit besten Grüßen
Dr. Klaus N. Naeve
6
Alexandra Schörghuber
7
Unternehmensbereich | Bauen & Immobilien
Die Bayerische Hausbau ist eines der großen integrierten Immobilien­
unternehmen in Deutschland und bündelt die Bau- und Immo­bi­lien­­
aktivitäten der Schörghuber Unternehmensgruppe. Mit einem Portfolio im Wert von rund 2,1 Milliarden Euro nimmt sie insbesondere
in ihrem Stammmarkt München eine Spitzenposition ein. Ihr Leistungsspektrum umfasst die drei Geschäftsfelder Projektentwick­lung,
Immo­­bilien und Immobilien Management. Die Tochtergesellschaft
Hanse Haus rundet mit dem Fertighausbau das Engagement ab.
1 | Neu im Portfolio: HypoVereinsbank-Zentrale, Kardinal-Faulhaber-Straße
2 | Voll vermietet: Büroensemble THE m.pire, Parkstadt Schwabing
3 | Erste Innenstadtadresse: Joseph Pschorr Haus, Neuhauser Straße
2
3
1
Werte, die bleiben
Investitionen in zentrale Innenstadtprojekte
2011 setzte die Bayerische Hausbau ihre langjährige Strategie fort, in Immobilien in zentraler Innenstadtlage zu investieren. Höhepunkte waren hierbei die Planung des Joseph Pschorr Hauses und der Baustart in der bekannten Münchner
Fußgängerzone sowie die erfolgreiche Vollvermietung des Hauses noch während der Planungsphase. Mit dem Joseph
Pschorr Haus, zentral in der Neuhauser Straße gelegen, entsteht bis Herbst 2013 ein modernes Geschäftshaus mit indi­
­vi­duellen Einzelhandelsflächen, exklusiven Mietwohnungen sowie einer öffentlichen Tiefgarage. Bereits zwei Jahre
vor der Fertigstellung gelang es der Bayerischen Hausbau, die Gewerbeflächen vollständig an drei renommierte und
sich in ihrer Vielfalt optimal ergänzende Einzelhändler zu vermieten: Neben dem Münchner Traditionsunternehmen
SportScheck, das seinen neuen Flagship-Store im Joseph Pschorr Haus eröffnen wird, und dem internationalen Einzel­
händler MANGO konnte die amerikanische Modekette Forever 21 erstmals in Deutschland als Mieter gewonnen werden.
Im November gelang es der Bayerischen Hausbau, eines der herausragenden Immobilienensembles in der bayerischen
Landeshauptstadt zu erwerben: Mit dem Kauf der Zentrale der HypoVereinsbank, die sich in erstklassiger Lage in der
Münchner Kardinal-Faulhaber-Straße befindet, glückte dem Unternehmen der Coup des Jahres. Mieter der repräsen­
tativen und denkmalgeschützten Gebäude bleibt auch weiterhin das Bankhaus. Die Transaktion schloss das PreysingPalais sowie die Salvator-Parkgarage mit ein. Die Immobilien werden in das werthaltige Portfolio der Bayerischen
Hausbau integriert.
Unternehmerischer Mut wird belohnt
Für ihren Mut, entgegen dem Markttrend Immobilienprojekte der besonderen Art auch ohne vorherige Vermietung zu
reali­sieren, wurde die Bayerische Hausbau im Jahr 2011 belohnt. Mit der Unterschrift des führenden Leuchtmittelher­stellers
OSRAM unter den Mietvertrag für rund 28.000 m2 Bürofläche wurde das Büroensemble THE m.pire voll vermietet.
Dies war eine der größten Einzelvermietungen im deutschen Büromarkt 2011. Die OSRAM AG, eine Tochtergesellschaft
8
9
Unternehmensbereich | Bauen & Immobilien
Ganzheitliche
Lebensräume
1
der Siemens AG, wird ihre Konzernzentrale in den 23-stöckigen Skyline Tower und das Campus­gebäude Bailey Palace
verlegen und dort künftig 1.200 Mitarbeiter beschäftigen. Das Ensemble, dessen Entwurf vom renommierten Architekten
Helmut Jahn aus Chicago stammt, besteht aus dem Tower sowie zwei fünf- und zwei siebengeschossigen Campusgebäuden
und bietet insgesamt rund 45.000 m² Geschossfläche. Das Leuchtturmprojekt war zwischen 2008 und 2010 trotz der
damaligen Finanz- und Wirtschaftskrise von der Bayerischen Hausbau in der Parkstadt Schwabing realisiert worden in
der Überzeugung, dass die Nachfrage im Gewerbebereich wieder zunehmen und insbesondere nachhaltige Büroflächen in
guter Lage sehr gefragt sein würden. Ganz bewusst hatte sich das Unternehmen dabei stets gegen die Strategie einer
kleinteiligen Vermietung des repräsentativen Skyline Towers entschieden.
Fokus auf ganzheitliche Quartiersentwicklungen
Neben der Konzeption von Gewerbe- und Wohnbauprojekten zählt die Entwicklung ganzheitlicher Stadtquartiere zu
den Kernkompetenzen der Bayerischen Hausbau. So befindet sich das Unternehmen derzeit in der Planung für eine
neue Quartiersentwicklung im Münchner Südosten: Rund 1.000 neue Wohnungen sollen auf einem 19 Hektar großen
Areal an der Hochäckerstraße in München-Perlach entstehen. Das neue Wohnquartier wird aus Reihenhäusern, Eigen­
tumswohnungen, Wohnungen im München Modell sowie öffentlich geförderten Mietwohnungen bestehen und über
vielfältige Kinderbetreuungs- und Nahversorgungsmöglichkeiten verfügen. Großzügige Grün- und Spielflächen mit
zahlreichen Erholungsmöglichkeiten für die Anwohner werden das gesamte Areal durchziehen. Damit wird das Quartier
an der Hochäckerstraße besonders für Familien mit Kindern begehrten Wohnraum bieten. Um ein lebendiges Quartier
zu schaffen, das von der Bevölkerung gut angenommen wird, eröffnete die Bayerische Hausbau einen offenen Dialog
mit interessierten Bürgern: In Form einer Ausstellung und einer Bürgerwerkstatt band sie gemeinsam mit dem Bezirks­
ausschuss die Bevölkerung schon im Vorfeld des Bebauungsverfahrens aktiv in die weiteren Planungen mit ein.
10
3
2
4
1 | Neues Wohnquartier auf 19 Hektar Fläche: Hochäckerstraße, München-Perlach
2 | Moderne Arbeitsplätze: Bürobeispiel in den WelfenHöfen, Au-Haidhausen
3 | Entspannung im Innenhof: Officegarden im Büroensemble RegerHof, Au-Haidhausen
4 | Stadtquartier statt Industrie: Projektentwicklung Nockherberg, Au-Haidhausen
Neues Stadtquartier auf traditionsreichem Grund
Im Münchner Stadtteil Au-Haidhausen entwickelt die Bayerische Hausbau gleich zwei neue Wohnquartiere: In den
WelfenHöfen, die insgesamt 480 Wohneinheiten, Büro- und Einzelhandelsflächen sowie zwei Kindertagesstätten umfassen, wurden im vergangenen Jahr die Rohbauarbeiten abgeschlossen. Fast alle Wohneinheiten sind bereits verkauft
und die Nahversorgungsflächen sind vollständig vermietet. Aufgrund der Gestaltungsentwürfe von vier unterschiedlichen Architekturbüros zeichnen sich die WelfenHöfe durch eine interessante und abwechslungsreiche architektonische
Formensprache aus, die sich am bestehenden Stadtbild orientiert. Bereits 2010 wurden die Wohnbauabschnitte mit dem
Architekturpreis „Jung, schön und noch zu haben“ prämiert. Für den Gewerbeteil des Stadtquartiers WelfenHöfe erhielt
die Bayerische Hausbau gemeinsam mit den Münchner Architekten Hild und K 2011 denselben Preis.
Eine der letzten großen Quartiersentwicklungen in hervorragender Stadtlage plant die Bayerische Hausbau ebenfalls in
der Münchner Au: Auf dem rund 90.000 m² großen Betriebsgelände der Paulaner Brauerei wird sie ab dem Jahr 2018
öffentlich geförderte und frei finanzierte Wohnungen sowie Gewerbeeinheiten errichten. Die Traditionsbrauerei Paulaner
hatte im November 2011 die Entscheidung gefällt, ihre Produktionsstätte bis 2016 nach München-Langwied zu verlagern.
Nach dem Umzug wird die Bayerische Hausbau das Areal übernehmen, das Grundstück zwischen Reger-, Welfen- und
Ohlmüllerstraße entwickeln und neu bebauen. An dem attraktiven Standort soll kein Luxusquartier entstehen, sondern
eine gelungene Mischung aus Eigentums- und Mietwohnungen für Familien und Singles mit unterschiedlichem Einkommen,
ergänzt durch kleinteiliges Gewerbe und großzügige Grünflächen. Die Öffentlichkeit wird auch bei diesem Vorzeigeprojekt
durch verschiedene Maßnahmen seitens des Bauträgers frühzeitig in die Planungen einbezogen werden. Auf der bis­lang
industriell genutzten, vollständig versiegelten Fläche werden neben privaten auch öffentliche begrünte Erholungsoasen
angelegt. Für die Bevölkerung in der Au entsteht dadurch in unmittelbarer Nachbarschaft zu der Tradi­tionsgaststätte
Paulaner am Nockherberg ein attraktives Naherholungsgebiet mit vielen Spielmöglichkeiten für Kinder.
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1
Unternehmensbereich | Bauen & Immobilien
1 | Moderne Freiräume am Münchner Olympiaberg: FürstenBerg in Schwabing
2 | Eindrucksvolle Arbeitswelten in der Hauptstadt: Bikini Berlin
3 | Zeitgemäße Architektur in Hamburg: Wohnensemble Parkside Lokstedt
4 | Begehrte Münchner Lage: Projektentwicklung auf dem Togal-Gelände in Alt-Bogenhausen
2
Innovative Vielfalt
Leuchtturmprojekte in Berlin und Stuttgart
Herausragende Projektentwicklungen der Bayerischen Hausbau findet man nicht nur in München, sondern deutschlandweit. In den Metropolen Berlin und Stuttgart plant das Unternehmen die Entwicklung von zwei Großprojekten.
Seit Anfang 2011 revitalisiert es das unter Denkmalschutz stehende Gewerbeensemble Bikini Berlin am Zoologischen
Garten und setzt damit ein deutliches Zeichen für den Wandel in der City West. Als erster Einzelhandelsmieter von Bikini
Berlin wurde der Berliner Modehändler Andreas Murkudis gewonnen, der im Bikinihaus einen Concept Store betreiben
wird. Im Kleinen Hochhaus wird die 25hours Hotel Company ein unkonventionelles Design Hotel eröffnen. Bis 2013
entstehen auf 7.000 m² insgesamt 149 außergewöhnliche Hotelzimmer, die sich durch ihre individuelle und einzigartige
Innengestaltung erfrischend von der traditionellen Hotellerie abheben werden. Besonderer Höhepunkt wird die Roof-TopBar im zehnten Stock des Hotels, die einen atemberaubenden 360-Grad-Blick auf die City und den Tiergarten bieten wird.
Bikini Berlin zählt zu den innovativsten Einzelhandelsprojekten, die derzeit in Deutschland realisiert werden. Mit dem
Ensemble, das zentral zwischen Gedächtniskirche und Zoologischem Garten liegt, entwickelt die Bayerische Hausbau
einen attraktiven Treffpunkt, in dem der Wunsch nach Individualität, Nachhaltigkeit und Wohlgefühl mit innovativen
Konzepten umgesetzt wird, einem gesellschaftlichen Wunsch folgend: Lebe anders!
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3
4
In der Stuttgarter Innenstadt schritten die Planungen für das neue Gewerbe- und Wohnquartier Milaneo am Mailänder
Platz voran. Im Europaviertel wird die Bayerische Hausbau rund 420 Mietwohnungen errichten und damit ihren Beitrag
leisten, den seit Jahren wachsenden Wohnungsbedarf in der baden-württembergischen Landeshauptstadt zu decken.
Darüber hinaus verantwortet sie den Bau eines Hotels mit rund 160 Zimmern sowie von rund 7.200 m² Büroflächen.
Die Projektpartner ECE und STRABAG realisieren im Milaneo eine Shopping Mall mit insgesamt 43.000 m² Verkaufsflächen sowie weitere Flächen für Gastronomie und Dienstleistung und zusätzlich eine Tiefgarage mit rund 1.680 Stell­
plätzen. Die Baugenehmigung für das Gesamtprojekt erhielten die Projektpartner Ende 2011. Auf der Immobilienmesse
EXPO REAL wurde das Milaneo für seine hohen ökologischen Standards als Pilotprojekt für Quartierszertifizierungen
von der Deutschen Gesellschaft für Nach­haltiges Bauen mit einem Gold-Vorzertifikat ausgezeichnet. Das Investi­tions­
volumen für das Großprojekt beträgt rund 550 Millionen Euro. Mit dem Bau soll im Frühjahr 2012 begonnen werden.
Die Eröffnung des Shopping-Centers ist für Herbst 2014 geplant, die Gesamtfertigstellung ist für das Frühjahr 2015
vorgesehen.
Wohnungsboom ungebrochen
Die Nachfrage nach Wohnimmobilien blieb 2011 ungebrochen. Besonders der Münchner Wohnungsmarkt war heiß
umkämpft. Dies belegt nicht nur eine Studie von Ernst & Young. Auch die Bayerische Hausbau konnte trotz zahlreicher
neuer Wohnungsbauprojekte die stetig wachsende Nachfrage in diesem Segment nicht stillen. Allein im vergangenen
Jahr begann sie mit der Entwicklung von sieben Projekten mit insgesamt rund 460 Wohneinheiten in attraktiven und
zentrumsnahen Lagen von München. Dazu zählen die beiden Wohnanlagen FürstenBerg und Am Luitpoldpark im
beliebten Stadtteil Schwabing sowie eine familiengerechte Wohnanlage in der Freisinger Landstraße in MünchenFreimann, das Wohnensemble Höltystraße im Stadtteil Sendling, eine kleinere Einheit moderner Eigentumswohnungen
im gehobenen Segment in der beliebten Nymphenburger Straße sowie eine neue Wohnanlage auf dem ehemaligen Gelände des Togal-Werkes in Alt-Bogenhausen. An dem früheren Industriestandort des Pharmaunternehmens Togal, der
in einem der begehrtesten Stadtviertel Münchens liegt, werden ab 2013 mehr als 50 Wohneinheiten sowie Büro- und
Einzelhandelsflächen entstehen. Bei den Planungen wurde besonderer Wert auf eine gelungene Symbiose zwischen
denkmalgeschützter Bausubstanz und moderner Architektur gelegt.
Außerhalb der bayerischen Landeshauptstadt startete die Bayerische Hausbau mit dem Vertrieb von drei weiteren
Wohnbauvorhaben: In Berlin-Weißensee und Potsdam entstehen zwei Projekte mit insgesamt 105 Wohneinheiten in
nachgefragter Lage. Im Hamburger Stadtteil Lokstedt errichtet das Unternehmen im Joint Venture mit dem norddeutschen Bauträger BIG-ANLAGEN eine Wohnanlage mit 141 Einheiten.
13
Unternehmensbereich | Bauen & Immobilien
Strategische
Erfolge
1
Hotelimmobilien bereichern das Portfolio
Laut dem Immobiliendienstleistungsunternehmen CB Richard Ellis war Deutschland 2011 ein sicherer Anlagehafen für
Hotels und einer der wichtigsten Hotelinvestmentmärkte Europas. In diesem Marktsegment ist die Bayerische Hausbau
als Traditionsunternehmen schon seit mehr als 45 Jahren aktiv. Bereits seit dem Bau der ersten Hotels in München
Ende der 1960er Jahre gehören Hotelimmobilien als unverzichtbarer Bestandteil zum unternehmenseigenen Portfolio.
Auch bei neuen Projekten prüft das Unternehmen genau, ob sich eine Investition im Hotelsegment rechnet. Bei den
Quartiersentwicklungen Bikini Berlin und Milaneo fiel das Votum positiv aus. Daher wird die Bayerische Hausbau
die zugehörigen Hotelimmobilien errichten und nach Fertigstellung in ihr Immobilienportfolio integrieren. Auch am
Standort München befindet sich das Immobilienunternehmen in den Planungen für ein neues Hotel- und Geschäftshaus
in der Bayerstraße, in direkter Nachbarschaft zum Münchner Hauptbahnhof. Der Neubau mit rund 11.000 m2 Geschossfläche wird voraussichtlich im Januar 2013 beginnen.
Topqualität im Produkt- und Dienstleistungsbereich
Im Geschäftsfeld Immobiliendienstleistungen konnte die Bayerische Hausbau Immobilien Management im vergangenen Jahr ihre Spitzenposition behaupten und bewies, dass sie den hohen Qualitätsansprüchen ihrer Kunden gerecht
wird. Die Tochtergesellschaft der Bayerischen Hausbau, die in den Bereichen Property Management und Wohnungseigentumsverwaltung tätig ist, wurde im Sommer 2011 zum zweiten Mal in Folge von Bell Management Consultants als
Property Manager des Jahres im Segment Wohnen ausgezeichnet.
Um als Dienstleister für Immobilieneigentümer und Mieter künftig qualitativ noch besser agieren zu können, ließ
sich das Unternehmen vom TÜV SÜD zertifizieren. Nach einer einjährigen Vorbereitungszeit erhielt die Bayerische
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1 | Mit im Portfolio der Hotelimmobilien: The Westin Grand Frankfurt ...
2 | ... und The Westin Grand München
3 | TÜV-zertifiziert: die Bayerische Hausbau Immobilien Management
4 | Bestes Ergebnis seit Bestehen: Fertighausanbieter Hanse Haus
3
4
2
Hausbau Immobilien Management im Oktober 2011 auf der Immobilienmesse EXPO REAL das offizielle Zertifikat
und ist somit eine der wenigen TÜV-geprüften deutschen Immobilienverwaltungen. Damit bietet das Unternehmen
seinen Kunden eine wichtige Qualitätsgarantie. Denn trotz der Verantwortung, die mit der Verwaltung von großen
Immobilienbeständen einhergeht, ist die Branche der Property Manager und Wohnungseigentumsverwalter bislang
nicht gesetzlich reguliert. Für die Kunden bedeutet das Zertifikat zusätzliche Sicherheit und hohe Professionalität, für
das Unternehmen eine Intensivierung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
Umsatzstärkstes Jahr seit Einführung des Euro
Der Fertighaushersteller Hanse Haus blickt auf das wirtschaftlich aktivste Jahr seiner Firmengeschichte zurück. Hanse
Haus ergänzt als Tochtergesellschaft die Leistungspalette der Bayerischen Hausbau und ist einer der führenden deutschen
Anbieter im Fertighausbau. Das Traditionsunternehmen profitierte überdurchschnittlich von der positiven Entwicklung
des deutschen Hausbaumarktes, der im Jahr 2011 rund 100.000 Baugenehmigungen für Ein- und Mehrfamilienhäuser
verbuchen konnte. Hanse Haus konnte sein Auftragsvolumen in Deutschland und dem europäischen Ausland auf mehr
als 100 Millionen Euro steigern. Insgesamt errichtete das Unternehmen im vergangenen Jahr mehr als 300 Hausein­
heiten und erwirtschaftete mit rund 67 Millionen Euro einen Rekordumsatz.
Neben dem deutschen Markt trugen auch die Vertriebsaktivitäten in der Schweiz, Großbritannien, Österreich, Luxemburg, Italien und Frankreich zum Verkaufserfolg bei. Gerade in diesen wichtigen europäischen Märkten hat sich Hanse
Haus mit einem eigenen Vertriebsnetz als Qualitätsanbieter von Häusern made in Germany positioniert. Der bedeutendste ausländische Markt für das Unternehmen ist dabei die Schweiz. Um dort künftig stärker agieren zu können,
wurde mit der Hanse Haus CH GmbH eine eigene Gesellschaft nach Schweizer Recht gegründet, die gleich im ersten
Jahr ihrer Geschäftstätigkeit mit mehr als 35 verkauften Hauseinheiten gute Verkaufserfolge verbuchen konnte.
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1
Unternehmensbereich | Getränke
2
1 | Absatzstark: die Bügelverschlussflasche von Hacker-Pschorr
2 | Zum Jubiläum: neuer Markenauftritt und neues Steinie-Gebinde für Kulmbacher
3 | Gut aufgestellt im regionalen Kernmarkt: die Marke Hoepfner
3
Tradition mit Zukunft
Für die Zukunft gerüstet
Die Brau Holding International ist ein Joint Venture der Schörghuber
Unternehmensgruppe (50,1 Prozent) mit Heineken (49,9 Prozent). Mit
zwölf Brauereien in Süddeutschland steht die Gruppe für vielfältige
Bierkultur, Brautradition und Biere höchster Qualität. Zu ihr gehören
die Paulaner Brauerei Gruppe (Paulaner, Hacker-Pschorr, Thurn und
Taxis, Auerbräu, Hopf), 63 Prozent der Kulmbacher Gruppe (Kulmbacher,
Mönchshof, Kapuziner, EKU, Würzburger Hofbräu, Keiler, Scherdel,
Sternquell, Braustolz, Bad Brambacher) sowie die Südwest Gruppe
(Fürstlich Fürstenbergische Brauerei, Privatbrauerei Hoepfner, PrivatBrauerei Schmucker).
16
Extreme saisonale Schwankungen und ein intensiver Preiskampf im Handel, ausgelöst durch zahlreiche Preisaktionen
bei den nationalen Biermarken, haben den deutschen Biermarkt 2011 geprägt. Mit einem Bierabsatz von 5,3 Millionen
Hektolitern (0,5 Prozent über Vorjahr) konnte die Brau Holding International ihre Position in diesem schwierigen
Umfeld weiter stärken. Der Getränkeabsatz inklusive alkoholfreier Getränke stieg um 0,7 Prozent auf 6,1 Millionen
Hektoliter. Im Ausland ist es gelungen, das dynamische Wachstum der vergangenen Jahre mit einem Plus von fast acht
Prozent eindrucksvoll fortzusetzen. Im Inland lag der Bierabsatz ein Prozent unter dem Vorjahresniveau. Durch die
Zusammenarbeit innerhalb der Brau Holding International ist es dennoch gelungen, die Profitabilität der Gruppe 2011
deutlich zu verbessern.
Gestiegene Preise für Malz, Hopfen und Energie sowie hohe Personalkosten haben den Preisdruck auf die deutschen
Brau­ereien erhöht. Um die kontinuierlich gestiegenen Kosten zu kompensieren, hat die Paulaner Brauerei zum 1. November als erste große Brauerei die Preise für ihre Marken angehoben. Mit diesem Schritt, der zu Nachahmungseffekten bei
zahlreichen Wettbewerbern führte, hat Paulaner seine Vorreiterrolle im süddeutschen Biermarkt eindrucksvoll bestätigt
und dazu beigetragen, die Wertigkeit des Produktes Bier in Süddeutschland zu verteidigen.
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3
Unternehmensbereich | Getränke
Neue Wege
zum Erfolg
1 | Im Heimatmarkt gut behauptet: Bierspezialitäten von Fürstenberg
2 | Erfolgsfaktor der Fürstenberg Brauerei: Fachgroßhändler Südstar
3 | Traditioneller Genuss: Der bekannte Biergarten am Nockherberg bleibt bestehen
4 | Verlagerung in den Münchner Westen: Produktion der Paulaner-Biere
1
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4
Beteiligungen im Getränkefachgroßhandel neu aufgestellt
Die Getränkefachgroßhandels-Branche erlebte im Jahr 2011 eine weitere Welle der Konsolidierung. In diesem Zusammenhang hat sich die Paulaner Brauerei von ihrer Fachgroßhandelstochter Hubauer Getränke & Logistik getrennt. Zum
1. Juli wurden die Anteile an dem Unternehmen und seinen Tochtergesellschaften an den Getränkefachgroßhändler
Trinks Süd verkauft. Mit diesem Schritt konzentriert sich die Brauerei auf ihr Kerngeschäft, das Brauen von Bier und
dessen Vermarktung im In- und Ausland. Für die Hubauer-Gruppe als Teil eines starken, auf das Fachgroßhandelsgeschäft fokussierten Logistikkonzerns hat der Verkauf neue Zukunftsperspek­tiven geschaffen. Der Verkauf der HubauerGruppe ist jedoch nicht gleichzusetzen mit einer grundsätzlichen Abkehr der Brau Holding International vom Getränke­
fachgroßhandels-Geschäft. So ist beispielsweise der Getränkefachgroßhändler Südstar, ein Tochterunternehmen der
Fürstenberg Brauerei, ein fester Bestandteil der Vertriebsstrategie des Donaueschinger Unternehmens. Südstar, 2008
als Zusammenschluss zweier Getränkefachgroßhändler im Freiburger Raum gegründet, hat sein Ergebnis im Jahr 2011
deutlich verbessert und liefert einen positiven Beitrag zum Gesamtergebnis der Fürstenberg Brauerei.
Paulaner investiert einen dreistelligen Millionenbetrag in die Zukunft
Die Paulaner Brauerei hat Ende des Jahres einen bedeutenden Schritt getan, um das Unternehmen wettbewerbsfähig
für die Zukunft aufzustellen. Mit der Entscheidung, Produktion und Logistik an den westlichen Münchner Stadtrand
nach Langwied zu verlegen, schafft die Brauerei die Voraussetzungen, um ihre Erfolgsgeschichte fortsetzen zu können.
Der traditionelle Standort am Nockherberg stößt bereits jetzt an seine Kapazitätsgrenzen. Der Brauereineubau in
München-Langwied soll das geplante Wachstum im Ausland und die zunehmende Gebindevielfalt durch den Trend
zu Kleingebinden bewältigen helfen. Am Münchner Stadtrand investiert Paulaner einen dreistelligen Millionenbetrag
18
in den Bau einer Brauerei nach aktuellsten technischen Standards. Am neuen Standort soll eine der umweltfreund­
lichsten Brauereien Europas entstehen. Auch über den Umzug hinaus wird die Paulaner Brauerei eng mit der Münchner
Au, dem Ort, an dem die Brauerei seit ihrer Gründung 1634 ihren Sitz hat, verbunden bleiben. Rund 250 Arbeits­
plätze in Verwaltung und Vertrieb werden weiterhin auf dem bisherigen Brauereigelände angesiedelt sein. Eben­
falls bleiben der beliebte Paulaner Biergarten und die Gaststätte am Nockherberg unverändert bestehen. So wird für
Paulaner auch in Zukunft die Verbindung zwischen Tradition und Moderne ein wichtiger Bestandteil der Markenidentität bleiben.
Investitionen in Marken
Die Brau Holding International investiert kontinuierlich in ihre Marken, um zusätzliches Wachstum zu erzielen und die
Stellung ihrer regionalen Marken zu festigen. Die Paulaner Brauerei hat mit dem Paulaner Cup des Südens eine neue
Aktion rund um das Sponsoring des FC Bayern ins Leben gerufen und damit 10.000 Fans von FC Bayern und Paulaner
19
Unternehmensbereich | Getränke
Präsenz zeigen
3
1 | Erfolgreiche Mitmachaktion: Paulaner-Fußball-Casting
2 | Sympathischer Dialog mit der Zielgruppe: Fürstenberg-Kampagne
3 | Innovativ: der kommunikative Auftritt für das Hoepfner Kräusen
4 | Ausgezeichnete Neueinführung: das Bayerisch Hell von Mönchshof
1
2
4
Mit einer Plakatkampagne, zunächst für ihr naturtrübes Kräusen, hat auch die Privatbrauerei Hoepfner begonnen, ihren
Marken­auftritt neu zu gestalten. Als Folge konnte diese Spezialität schon beeindruckende zweistellige Zuwachsraten
verbuchen. „Auf unsere Art“ lautet das Motto der Werbekampagne, die Schritt für Schritt eingeführt wird.
Neben klassi­schen Werbemedien wird für die Marken der Brau Holding International auch die Interaktion mit den
Konsumenten über soziale Medien immer wichtiger. Marken wie Paulaner, Hacker-Pschorr, Fürstenberg und Hoepfner
haben diesen Weg der Zielgruppenansprache inzwischen mit eigenen Auftritten bei Facebook oder Aktivitäten auf
Plattformen wie Youtube erfolgreich etabliert.
Neue Produkte, neue Märkte
zum Mitmachen bewegt. Beim größten Fußball-Casting in Deutschland konnten sich Fußballer einen Traum erfüllen
und sich für die Paulaner-Auswahlmannschaft qualifizieren, die dann im Finale in Burghausen vor rund 9.000 Zuschauern
gegen die Profis vom FC Bayern spielen durfte. Hacker-Pschorr konnte sich als Bügelverschlussmarke im Hochpreissegment erfolgreich behaupten. Sie verzeichnete eine deutlich positive Absatzentwicklung. Um die Gastronomiestärke
der Marke weiter auszubauen, wurde die 0,33-Liter-Bügelverschlussflasche eingeführt, mit der die Marke in ausgewählten
Objekten der Szene-Gastronomie weiter gefördert werden soll.
Die Kulmbacher Brauerei hat anlässlich ihres 165-jährigen Jubiläums den Markenauftritt ihrer Hauptmarke Kulmbacher
überarbeitet. Mit der Einführung neuer Etiketten und einer neuen Markenkampagne betont die Brauerei ihre regionale
Verwurzelung noch stärker und stellt die Kulmbacher-Brautradition in den Vordergrund der Markenpositionierung.
Auch die Fürstenberg Brauerei bekennt sich mit ihrem 2011 eingeführten neuen Markenauftritt zu ihrer Heimat. Unter dem
Motto „Wir im Süden“ will die Brauerei den Dialog mit den Menschen in Baden-Württemberg eröffnen und das „Fürstenberg-Lebensgefühl“ beschreiben. Zeitgleich mit der Kampagne wurde das Logo überarbeitet und neue Etiketten eingeführt, so dass die Marke Fürstenberg als frischer, moderner und sympathischer wahrgenommen wird.
20
In einem insgesamt rückläufigen Binnenmarkt hat die Brau Holding International zahlreiche Initiativen gestartet, um
bestehende Wachstumssegmente im Markt bestmöglich abzudecken. Zu den Wachstumsfeldern gehört beispielsweise
der Bereich der Kleingebinde. Bedingt durch kleinere Haushaltsgrößen und den demografischen Wandel werden
kleinere Verpackungen und kleinere Flaschengrößen immer beliebter. So hat die Kulmbacher Brauerei im Frühjahr für
ihre Hauptmarke Kulmbacher zusätzlich zur klassischen 0,5-Liter-Flasche einen neuen Kasten mit „Steinie“-Flaschen
eingeführt. Mit der bauchigen, nostalgisch anmutenden 0,33-Liter-Flasche spricht die Brauerei neue Verbraucherschichten
an und kann auch im Veranstaltungsgeschäft zusätzlich punkten. Mönchshof, die Spezialitätenmarke aus Kulmbach, hat
als nationaler Marktführer im Bügelverschlusssegment ihr Sortiment erneut erweitert: Mönchshof Bayerisch Hell wurde
Anfang des Jahres eingeführt und verspricht einen besonders milden Biergenuss in der nostalgischen Bügelverschlussflasche. Die neue Sorte ist nicht nur beim Verbraucher, sondern auch in der Fachwelt gut angekommen. Im Rahmen
einer Handelsumfrage durch das Fachmagazin Getränkezeitung wurde Bayerisch Hell als „Neuheit des Jahres“ in der
Kategorie Bier ausgezeichnet.
21
2
Unternehmensbereich | Getränke
1 | International ausgezeichnet: das Umweltmanagement der Sternquell Brauerei
2 | Expansives Auslandsgeschäft: Paulaner Bräuhäuser sind weltweit beliebt
3 | In Eigenregie umgebaut: der Schmucker-Brauerei-Gasthof
4 | Gastronomie als Markenbühne: der Alte Kranen in Würzburg
1
3
4
verdoppelt werden. Auch bei Paulaner war Asien ein wichtiger Wachstumsmarkt. Hier konnten im November erstmals
mehr als 50.000 Hektoliter abgesetzt werden. Ebenfalls erfolgreich verlief das Jahr für die Paulaner Bräuhäuser, die mit
ihrem traditionellen bayerischen Gastronomieangebot eine wichtige Marken­­plattform im Ausland sind. In Guangzhou
öffnete das insgesamt 19. Paulaner Bräuhaus in Asien seine Pforten, für weitere sind die Planungen bereits weit fortgeschritten. Um das strategisch wichtige Auslandsgeschäft weiter zu fördern, investiert die Gruppe gezielt in diesen
Geschäftsbereich. So wurde die Auslandsorganisation bei Paulaner personell gestärkt und neue Lieferstrukturen in den
USA geschaffen, um die Durchschlagskraft der Exportorganisation weiter zu erhöhen. Zur Marken­bildung hat Paulaner
eine Online-Marketing-Offensive gestartet und Websites in den Landessprachen der wichtigsten Auslandsmärkte erstellt.
Chancen vergrößern
Ein Wachstumssegment mit besonderem Potenzial ist nach wie vor der Bereich der alkoholfreien Biere. Paulaner HefeWeißbier Alkoholfrei ist auch 2011 wieder deutlich zweistellig gewachsen. Erstmals unterstützt von kurzen TV-Spots,
hat das Produkt seinen Marktanteil erheblich ausgebaut und sich im deutschen Markt für alkoholfreie Weißbiere vom
dritten auf den zweiten Platz verbessert. Auch Kapuziner Alkoholfrei, das alkoholfreie Weißbier der Kulmbacher
Brauerei, hat sich sehr positiv entwickelt. Hier haben sich unter anderem die gezielten Investitionen in Radiowerbung
zur Positionierung als kalorienarmer Durstlöscher bezahlt gemacht. Kapuziner Alkoholfrei wurde zudem Testsieger
der Zeitschrift Motorrad im Rahmen eines Tests alkoholfreier Weißbiere.
Auslandsgeschäft wächst weiter
Das Auslandsgeschäft nimmt für die Brau Holding International stetig an Bedeutung zu. Während die Inlandsabsätze
stagnieren oder rückläufig sind, ist es gelungen, das Auslandsgeschäft mit einem Plus von fast acht Prozent weiter
auszubauen. Die Exportteams konnten sich 2011 über neue Rekordmarken freuen. Die Kulmbacher Brauerei hat mit ihrem
Exportgeschäft Ende Oktober erstmals die 100.000-Hektoliter-Grenze überschritten. Die Brauerei exportiert nach Italien,
Frankreich, in die USA, nach Russland und China. Allein in China konnte der Absatz im Vergleich zum Vorjahr
22
Stärkung des Absatzkanals Gastronomie
Die Gastronomie ist und bleibt ein wichtiger Bestandteil des Geschäftsmodells der Brau Holding International – nicht
nur als Absatzkanal, sondern auch als Bühne, auf der sich die Marken dem Verbraucher präsentieren können. Dazu
investieren die zum Verbund gehörenden Brauereien Jahr für Jahr in besondere Gastronomieobjekte, wie beispielsweise
den „Alten Kranen“ der Würzburger Hofbräu oder den Schmucker-Brauerei-Gasthof. Gleichzeitig stärken die Brauereien
durch Schulungen den Wirten im harten Wettbewerb den Rücken: Die Hacker-Pschorr-Initiative „Erfolgreiche Wirte“
verzeichnete im Jahr 2011 mit ihren Seminaren und dem Hacker-Pschorr-Wirteforum erneut Teilnehmerrekorde. Mit
dabei waren nicht nur Hacker-Pschorr-Wirte, sondern auch Gastronomen der weiteren Marken der Paulaner Brauerei
Gruppe sowie von Hoepfner und Fürstenberg.
Langjähriges Umweltengagement ausgezeichnet
Der sorgsame Umgang mit natürlichen Ressourcen ist für alle Betriebe der Brau Holding International ein wichtiges
Anliegen. Gleich zwei Brauereien wurden 2011 für ihr Umweltengagement ausgezeichnet: Auerbräu in Rosenheim wurde
im Herbst für ihr langjähriges Engagement im Umweltpakt Bayern geehrt. Auerbräu gehörte zu den ersten Teilnehmern des
1995 gegründeten Umweltpakts. Die Sternquell Brauerei in Plauen erhielt für ihr Umweltmanagement sogar internationale
Anerkennung: Als einziges mittelständisches Unternehmen Deutschlands wurde sie von der Europäischen Kommission
im polnischen Krakau mit dem Nominierungs-EMAS-Award 2011 ausgezeichnet. Mit dem Preis wurden die jahrzehntelangen Anstrengungen der Brauerei auf dem Gebiet des Umweltschutzes gewürdigt. Die Sternquell Brauerei hatte Mitte
des Jahres bereits zum fünften Mal die Zertifikate für ihr Qualitäts- und Umweltmanagement nach dem europäischen
EMAS-Standard erhalten.
23
3
Unternehmensbereich | Hotel
1
2
4
5
1 | Atemberaubende Architektur: The Westin Hamburg
2 | Spektakulär: der Ausblick auf die Hamburger HafenCity
3 | Neu gestaltete Lobby: Sheraton München Arabellapark Hotel
4 | Eröffnung im Jahr 2014: Sheraton Zürich Hotel im Trendviertel Zürich West
5 | Exklusive Luxusimmobilie: The St. Regis Mardavall Mallorca Resort
Neuordnung der langjährigen Partnerschaft
Wertorientiert
handeln
2011 wurde die erfolgreiche deutsch-amerikanische Partnerschaft neu ausgerichtet: Seit 1. Juli betreibt Starwood Hotels &
Resorts das operative Management von 20 der insgesamt 22 Hotels der Gruppe, während sich die Arabella Hospitality
als Eigentümerin oder Pächterin dieser Häuser auf die Entwicklung, den Betrieb und den Besitz von Hotelimmobilien
konzentriert. In dieser neuen Konstellation bleibt die Arabella Hospitality weiterhin einer der wichtigsten Partner für
Starwood Hotels & Resorts in den Regionen Europa, Afrika und Mittlerer Osten. Die Hotels wurden voll in die bestehenden
regionalen Strukturen der amerikanischen Hotelkette integriert. Auch künftig wollen beide Gesellschaften mit gemeinschaftlichen Projekten erfolgreich wachsen: In den kommenden beiden Jahren werden sie mit dem Sheraton Hotel
Zürich und dem Westin Hamburg zwei neue Hotels eröffnen.
Im Zuge der Übertragung der Managementverantwortung auf Starwood Hotels & Resorts wurde die Führungsstruktur
des Hotelbereiches der Schörghuber Unternehmensgruppe gestrafft. Die Arabella Hospitality Group GmbH & Co. KG
wurde auf ihre Muttergesellschaft Arabella Hospitality SE übertragen. Durch die neue Struktur werden die Entscheidungswege nun deutlich verkürzt.
Fokus auf strategisches und wertorientiertes Wachstum
Als Führungsgesellschaft für den Hotelbereich betreibt die Arabella
Hospitality das Asset Management für die 22 im Eigentum befindlichen und gepachteten Hotels in Deutschland, Österreich, der Schweiz
und auf Mallorca. Dabei vertritt sie die Interessen der Schörghuber
Unternehmensgruppe gegenüber dem amerikanischen Joint-VenturePartner Starwood Hotels & Resorts. Die Hotels gehören den bekannten
Marken St. Regis, The Luxury Collection, Westin, Sheraton sowie
Four Points by Sheraton an.
24
Die Konzentration auf nachhaltiges Wachstum durch eigene Hotelimmobilien ist eine Rückbesinnung auf die Kern­
strategie des Unternehmensbereiches Hotel mit dem Ziel, den Wert des Immobilienbestandes zu sichern und durch
geeignete Maßnahmen zu steigern. Diese Strategie beinhaltet sowohl Immobilienverkäufe als auch eine sinnvolle Erweiterung des Hotelportfolios durch den Bau oder den Erwerb neuer Häuser. Vor diesem Hintergrund hat die Arabella
Hospitality ihr gesamtes Portfolio neu bewertet und sich 2011 von Hotelimmobilien getrennt, die ihren Anforde­rungen
nicht mehr gerecht wurden. So veräußerte sie das ehemalige Four Points by Sheraton Königshof in Dresden und das
Sheraton Hotel Seehof in Davos. Bereits 2009 hatte die Schörghuber Unternehmensgruppe entschieden, ihre touristischen Aktivitäten in Südafrika zu beenden und sich auf die europäischen Kernmärkte zu konzentrieren. Daher wurden
die beiden 5-Sterne-Häuser The Westin Cape Town und das Arabella Western Cape Hotel & Spa zu Beginn des Jahres
2011 verkauft.
25
Unternehmensbereich | Hotel
Blick in
Richtung Zukunft
2
1
4
3
1 | Sternerestaurant: das Es Fum im St. Regis Mardavall Mallorca Resort
2 | Saniert: Internetlounge im Sheraton München Arabellapark Hotel
3 | Neuer Glanz: Ballsaal im Westin Grand Frankfurt
4 | Umfassend modernisiert: Arabella Alpenhotel am Spitzingsee
Investitionen in Substanz und Qualität
Am 12. Mai wurde der Grundstein für das neue Sheraton Zürich Hotel gelegt, das sich im 80 Meter großen Hochhaus
des Hard Turm Parks befinden wird. Das markante freistehende Gebäude wird derzeit im Trend-, Wohn- und Büroviertel Zürich West errichtet. Mit 197 Zimmern und Suiten wird das neue Hotel der Marke Sheraton zehn Etagen des
24-stöckigen Baus belegen. Die Eröffnung ist für Frühjahr 2014 geplant. Das Sheraton Zürich Hotel wird neben dem
Sheraton Neues Schloss Hotel das zweite Haus der Marke Sheraton in Zürich sein.
26
Die umfassenden Investitionen der vergangenen Jahre in Substanz und Qualität der Hotels wurden 2011 konsequent
fortgesetzt. Rund 10,1 Millionen Euro flossen allein in Maßnahmen zur Modernisierung ausgewählter Hotelimmobilien.
So wurde die Lobby des Sheraton München Arabellapark Hotel generalsaniert. Der 440 Quadratmeter große Empfangsbereich präsentiert sich seit April als stimmungsvoller Treffpunkt. Er wurde mit hochwertigen Materialien und
geschmackvollen Farbakzenten umgestaltet sowie mit der Internetlounge Link@Sheraton, bestehend aus sechs hochmodernen PC-Terminals und kostenlosem Internetzugang für die Gäste, ausgestattet.
Im Mai öffnete das heutige Arabella Alpenhotel am Spitzingsee nach umfassender Renovierung der Hotelzimmer und des
Eingangsbereiches wieder seine Pforten. Die Haustechnik wurde grundlegend saniert, die Gästebäder in 82 Zimmern
und Apartments des Hauptgebäudes modernisiert, der Lobby- und Barbereich komplett saniert sowie die öffentlichen
sanitären Anlagen im Hauptgebäude erneuert. Auch das Konferenzzentrum und der Ballsaal im Westin Grand Frankfurt
erstrahlen seit September in neuem Glanz. Im Rahmen der achtwöchigen Renovierungsmaßnahmen wurde der Konferenzbereich modern möbliert, die Räume saniert sowie die Veranstaltungstechnik erneuert. Der Ballsaal wurde mit aufwändiger
Beleuchtung und edlem Bodenbelag ausgestattet und die Wandflächen überarbeitet.
Eine Auszeichnung der besonderen Art erhielt das Gourmetrestaurant Es Fum unter der Leitung von Küchenchef
Thomas Kahl im St. Regis Mardavall Mallorca Resort. Es wurde im Dezember vom spanischen Guide Michelin mit
einem Stern geehrt. Mit dieser Prämierung bestätigte der renommierte Gastronomieführer dem Es Fum erstmals seine
hohe gastronomische Qualität, die sich besonders durch Kreativität in der Menügestaltung sowie einen exzellenten und
sehr persönlichen Service auszeichnet. Damit zählt es zu den insgesamt sechs Sternerestaurants auf der Baleareninsel.
So erlesen wie die Speisen präsentiert sich das Hotel als Ganzes: Das St. Regis Mardavall Mallorca Resort ist Mitglied
der edlen Hotelmarke St. Regis und gehört zu den weltweit 18 auserwählten Häusern dieser exklusiven Marke.
27
Unternehmensbereich | Seafood
Neben den traditionellen Unternehmensbereichen Bauen & Immo­
­bilien, Getränke und Hotel komplettiert seit Juli 2011 das neue Ge­
schäfts­feld Sea­food die internationalen Aktivitäten der Schörg­huber
Unter­neh­­­­mensgruppe. Die in der Productos del Mar Ventisqueros
S. A. zusammen­gefasste Lachszucht und -produktion in Chile wurde
aus dem privaten Firmenbereich der Familie Schörghuber in die
Unter­nehmensgruppe überführt.
2
1
3
1 | Gesundes Ökosystem: die Küstenlandschaft Patagoniens
2 | Ideal für die Lachszucht: die Wassertemperaturen des Pazifik
3 | Land mit Potenzial: In Chile bieten sich aussichtsreiche Perspektiven
Unternehmerische
Chancen nutzen
Aus privatem Engagement entwickelt sich ein neuer Unternehmensbereich
Bereits seit Mitte der 1980er Jahre ist die Familie Schörghuber auf dem südamerikanischen Kontinent mit verschiedenen
Unternehmungen aktiv. Zu diesen gehört auch die auf Lachszucht und -verarbeitung spezialisierte Ventisqueros mit Sitz
in Chile. Das Engagement der Familie Schörghuber bei Ventisqueros begann im Jahr 2001 in Form einer Beteiligung
von 51 Prozent. In den folgenden Jahren erwarb die chilenische Familienholding Inversiones Stefal SpA sukzessive
das gesamte Aktienkapital. Das 1989 gegründete Unternehmen deckt die vollständige Wertschöpfungskette vom Ei bis
zum Filet ab und beschäftigt in der Region Los Lagos südlich von Santiago de Chile je nach Saison bis zu 1.700 Mitarbeiter. Im Geschäftsjahr 2011 haben diese einen Umsatz von mehr als 100 Millionen US-Dollar erwirtschaftet. Dieses
positive Ergebnis führte, nicht zuletzt vor dem Hintergrund der weltweit wachsenden Nachfrage nach Zuchtlachs
28
29
Unternehmensbereich | Seafood
Weltweiter
Wachstumsmarkt
1
und des damit verbundenen Wachstumspotenzials, zu der strategischen Entscheidung, Ventis­queros mit Wirkung vom
1. Juli 2011 aus dem privaten Firmenbereich der Familie Schörghuber herauszulösen und als vierten Unternehmens­
bereich Seafood in die Gruppe zu integrieren.
Im Firmenverbund auf Expansionskurs
Ventisqueros gehört zu den großen chilenischen Lachsproduzenten und bedient mit seinem breiten Sortiment an Frischund Räucherprodukten einen internationalen Markt. Hauptabnehmer sind Kunden aus Japan und den USA, doch auch
in Brasilien, China, Russland, Südkorea und anderen asiatischen Ländern weitet Ventisqueros seine Aktivitäten konti­
nu­ierlich aus. Solide Basis für den Erfolg des Unternehmens sind seine hohen Produktions- und Verarbeitungsstandards
sowie ein bewährtes Health Management. Die Ausrichtung von Zucht und Produktion auf Vielfalt ist eine weitere Stärke
von Ventisqueros. Denn mit der Produktion von Atlantik- und Pazifiklachs sowie Lachsforelle bedient das Unternehmen
nicht nur die unterschiedlichen geschmacklichen Vorlieben seiner Kunden, sondern ist auch gegenüber möglichen
Marktschwankungen besser gerüstet als viele seiner Mitbewerber.
Vor diesem Hintergrund bietet die Integration in die Schörghuber Unternehmensgruppe und in deren Steuerungsinstrumente Ventisqueros den nötigen Rückhalt für eine nachhaltige Wachstumsstrategie. Diese wird auch durch die Standortvorteile der chilenischen Produktionsstätten begünstigt. Denn während die großen traditionellen Lachsproduzenten
wie Norwegen ihre Kapazitätsgrenzen weitestgehend erreicht haben, liegt diese Rate in Chile derzeit bei unter 50 Prozent.
Ein günstiges Klima und nahezu ideale Wassertemperaturen fördern zudem das Wachstum der Lachse vor der Küste
Patagoniens. Dies versetzt die chilenischen Lachsproduzenten und damit auch Ventisqueros in die Lage, überpro­por­tional
an der Entwicklung des globalen Marktes teilzunehmen. Im Jahr 2011 konnte Chile bereits den weltweit größten Zuwachs
bei der Produktion von Atlantiklachs verbuchen.
30
4
2
3
5
1 | Optimale Aufzuchtbedingungen für Atlantiklachs, Pazifiklachs und Lachsforelle
2 | Gesamte Wertschöpfungskette: vom Ei bis zum Filet
3 | Artgerechte Haltung: Voraussetzung für erstklassige Produktqualität
4 | Nachhaltigkeit: moderne Produktionsanlagen der Aquakultur
5 | Garant für Premiumprodukte: große Sorgfalt in der Verarbeitung
Enorme Wachstumsraten bei Zuchtlachs
Fisch gilt nicht zuletzt wegen seiner mehrfach ungesättigten Omega-3-Fettsäuren als besonders wertvoll für die Ernährung, und gerade Lachs ist in der Verarbeitung außerordentlich vielseitig. Ob geräuchert, gebeizt, mariniert, als Filet
oder roh – der Fisch erfreut sich international großer Beliebtheit. Ihm kommt auch in Hinsicht auf die Ernährung einer
wachsenden Weltbevölkerung eine wichtige Bedeutung zu. Denn für ein Kilogramm Lachsfleisch muss deutlich weniger
Futter eingesetzt werden als beispielsweise für die gleiche Menge an Hühner- oder Schweinefleisch. So reichen 100 Kilo­
gramm Futter für 65 Kilo Lachsfilet, aber nur für 20 Kilo Hühnerfleisch oder 13 Kilo Schweinefleisch. Geht man
weltweit von einer weiter steigenden Lachsnachfrage von zehn Prozent im Jahr aus, so müssten im Jahr 2020 etwa fünf
Millionen Tonnen Farmlachs produziert werden. Die derzeitigen Kapazitäten der Industrie aber liegen bei maximal
rund 2,5 Millionen Tonnen. Die Möglichkeit, auf Wildlachs umzusteigen, besteht nicht, da die Fangquoten künftig eher
schrumpfen als zunehmen werden. Wurde früher ein Großteil des Lachsbedarfes durch Wildlachs abgedeckt, so hat der
Farmlachs gegenüber dem Wildlachs kontinuierlich aufgeholt und ihn 1999 erstmals überrundet.
Heute macht der Farmlachs mehr als zwei Drittel des Gesamtmarktes aus. Weltweit werden derzeit 2,1 Millionen
Tonnen Zuchtlachs produziert. Die Industrie setzt mit Lachs etwa zehn Milliarden US-Dollar um. Damit ist der Markt
dreimal so groß wie vor zehn Jahren. Und Studien zeigen: Die Nachfrage steigt weiter. Eine Entwicklung, von der auch
der Unter­nehmensbereich Seafood der Schörghuber Unternehmensgruppe nachhaltig profitieren wird. Denn der hohe
Bedarf insbesondere an Lachs kann nur durch einen kontinuierlichen, qualitätsvollen Ausbau von Fischfarmen gedeckt
werden. Die Branche steigert ihre Produktion jährlich um zehn Prozent und boomt damit wie kein anderer Zweig in der
Nahrungsmittelindustrie. Laut FAO (Food and Agriculture Organization of the United Nations) wird sich die Zucht­
fisch­menge bis 2030 verdoppeln. Den größten Wachstumsschub erwartet die Organisation in den kommenden Jahren
aus Chile.
31
BLINDTEXT
SPECIAL I 2011
Special Seafood
Ventisqueros
gehört seit sommer 2011 zum
Portfolio der schörghuber
unternehmensgruPPe.
seafood
Lust
auf Lachs
Damit ergänzt Seafood als vierter und höchst aussichtsreicher Unternehmensbereich die Geschäftsfelder der Münchner
Gruppe. Die Übernahme des chilenischen Lachszuchtunternehmens hat gute Gründe: Seit mehr als 20 Jahren entwickelt
sich Ventisqueros stabil und gesund nach oben. Und die Zeit
arbeitet für den Lachs – seit Jahren ist der schmackhafte und
gesunde Proteinlieferant weltweit im Aufwind. Die weiteren
Aussichten? Ganz klar: glänzend und rosig ...
ChilenisChe
AquAkultur
trifft GlobAle
ernährunGstrends
Im Porträt
Productos del mar
ventisqueros s. a.
Impressum
Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG · Kommunikation & Marketing
Denninger Straße 165 · 81925 München
Telefon +49 89 9238-543 · Telefax +49 89 9238-603
[email protected] · www.sug-munich.com
U4
Bevölkerung
entwicklung und
nahrungsmittelbedarf
exPerten
lachsmärkte
ZukunftsBranche
sIcherheIt
meinungen aus
wirtschaft, Politik
und forschung
lachszucht
und weltweite
absatzchancen
und nachhaltigkeit
1
Editorial I 2011
Liebe Leserinnen und Leser,
Patagoniens blaue Küste
essen Sie gerne Lachs? Falls ja, liegen Sie voll im Trend. Und
zwar einem Trend, der die Nahrungsmittelindustrie rund um
den Globus auf lange Sicht verändern könnte. Nie zuvor
haben so viele Menschen Lachs gegessen – und es werden
immer mehr. Auf der ganzen Welt, insbesondere in den so
genannten Schwellenländern, steigt die Nachfrage nach dieser gesunden und wohlschmeckenden Alternative zu Fleisch
rasant. So viel Bedarf lässt sich mit wild lebenden Fischen
längst nicht mehr decken. Aber dafür mit einer nachhaltigen,
intelligent gesteuerten Aquakultur, wie sie sich derzeit in Chile
entwickelt.
grandiose Landschaft – fruchtbare Natur
Speziell in Westpatagonien, wo Natur und Klima grandiose
Aus­gangs­bedingungen für die Fischzucht bieten, können
Lachse in einer besonders hohen Qualität sehr effizient und
nachhaltig gehalten werden. Unter diesen Bedingungen ist
die chilenische Lachszucht und mit ihr unsere Familien­be­
teiligung – die Productos del Mar Ventisqueros S. A. – in den
vergangenen Jahrzehnten kontinuierlich gewachsen. Inzwischen haben die Geschäfte eine Dimension erreicht, die mich
zu einer Überführung der Aktivitäten in die Schörghuber Unter­
nehmensgruppe veranlasst hat.
Inhalt
Im Gespräch
4–7
Vorstandsvorsitzender Dr. Klaus N. Naeve über
Chancen und Grenzen des Lachsgeschäfts
Porträt 8–11
Das Unternehmen Productos del
Mar Ventisqueros S. A.
Im Gespräch
12–13
Ventisqueros-Chef Andrés Fletcher über das
organische Wachstum seines Unternehmens
Impressionen
Chile – aufstrebende Lachszuchtnation
mit Zukunftspotenzial
Hintergrund
20–23
Qualität und Sicherheit garantieren
den Erfolg der chilenischen Lachszucht
Im Gespräch
24–25
SINTEF-Experte Ulf Winther über die
Bedeutung von Forschung und Entwicklung
Steckbriefe
Die Charakteristika der Lachsspezies
26–27
Marktentwicklung
Nachfrage und Absatzentwicklung
beim chilenischen Zuchtlachs
28–33
Wettbewerb
Chile – Lachsproduzent der Zukunft
34–35
Ich persönlich glaube, dass wir es bei der Lachszucht mit
einem sehr dynamischen und lohnenden Geschäftsfeld zu
tun haben, in dem natürlich immer wieder unternehmerischer
Weitblick gefragt ist. So setzen wir uns – im eigenen Interesse,
aber auch im Interesse der Umwelt – für einen nachhaltigen
und respektvollen Umgang mit den natürlichen Ressourcen
vor Ort ein. Das schließt auch die soziale Verantwortung und
die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Mitarbeitern und
Partnern ein.
Was die Lachszucht in Chile ausmacht, wo ihre Potenziale und
Herausforderungen liegen und wohin sie sich aller Voraussicht nach entwickelt, können Sie in dieser Sonderbeilage
zu unserem Geschäftsbericht 2011 lesen. Lassen Sie sich
mitnehmen auf eine spannende Reise rund um den Lachs –
ich bin sicher, dass auch Sie sich seiner Faszination nicht
entziehen können.
Eine informative Lektüre wünscht Ihnen
14–15
Fokus
16–17
Chiles Aquakultur auf dem Weg zu einer nachhaltigen und verantwortungsvollen Entwicklung
2
Im Gespräch
18–19
Dr. José Miguel Burgos González über
das Zusammenspiel von Staat und
Wirtschaft bei der chilenischen Aquakultur
Alexandra Schörghuber
Alexandra Schörghuber
3
Im Gespräch I 2011
Interview mit Dr. Klaus N. Naeve
„Optimale
Wachstumschancen“
Seit 2009 leitet er als Vorsitzender des Vorstandes die Geschicke der Schörg­
­huber Unternehmensgruppe: Dr. Klaus N. Naeve stand dem Engagement im
Bereich Seafood zunächst eher skeptisch gegen­über. Doch die Lachsfarm
in Puerto Montt überzeugte ihn – mit her­vor­ragendem Fisch, florierenden
Umsätzen und einer vorbildlichen Qualitäts- und Unternehmensphilosophie.
Wo sieht er heute – 2012 – Chancen und Grenzen des Geschäfts mit dem
neuen „Gold“ aus Chile?
Viel klares Wasser,
beste Wachstums­
bedingungen und
langjährige Expertise:
Die Lachszucht findet
in Chile ein ideales
Umfeld.
Übernahme der Productos del Mar Ventisqueros S. A.
entspricht durchaus der Unternehmensstrategie, die
uns von Anfang an begleitet hat.
Welche ist das?
Als klassischer Mischkonzern haben wir nie alle Eier
in einen Korb gelegt. Josef Schörghuber hat mit dem
Bauen angefangen, schon bald eine Fluggesellschaft
erworben und schließlich mehrere Braue­reien gekauft.
Das hatte auf Anhieb nicht viel miteinander zu tun,
dafür aber mit einer klaren Chancen- und Risikoabwägung.
Im Sommer 2011 hat die Schörghuber Unternehmensgruppe den Bereich Seafood, basierend auf
einem Engagement in der chilenischen Aquakultur,
zum vierten Unterneh­mensbereich erklärt. War dieser
Schritt eigentlich logisch?
Er war insofern logisch, als wir hier eine unternehmerische Chance wahrgenommen haben, die sich in
den vergangenen Jahren immer klarer herauskristallisiert hat. Denn Zuchtlachs – speziell in Chile –
boomt. Auch wenn viele gedacht haben mögen:
„Bauen, Brauen, Hotels – und jetzt Lachs?“ – die
4
Wie groß ist die Herausforderung, ein chilenisches
Unternehmen von einer deutschen Unternehmensgruppe aus zu steuern?
Die Schörghuber Unternehmensgruppe betreut
schon länger voneinander unabhängige Geschäftsfelder in unterschiedlichen Ländern, die nicht nur
eigenen Konjunkturzyklen unterworfen, sondern
auch von der jeweiligen Mentalität der Menschen
vor Ort beeinflusst sind. Übrigens gehen genau
von diesen Unterschieden oft sehr positive Impulse
aus. Ventis­queros ist chilenisch und soll auch gar
nicht „einge­deutscht“ werden. Natürlich haben wir
in der Gruppe hoch entwickelte Kontrollinstrumente
und Mechanismen, die auf das Unter­nehmen ange­
wandt werden und dessen nachhaltige Entwicklung
sichern sollen. Aber mehr als 1.000 Mit­arbeiter können
und dürfen nicht mal eben schnell integriert werden.
Sie sollen vor Ort ihre eigene Identität bewahren.
Was uns verbindet, ist das Ziel, mit diesem Geschäft
gemeinsam erfolgreich zu wachsen. Hier haben wir
mit dem Management innerhalb unserer Gesellschaft
klare Ziele abgesteckt – und wir sind auf einem sehr
guten Weg, sie auch zu erreichen.
Warum konzentriert man sich auf Ventisqueros?
Es gibt ja noch mehr Lachsfarmen in Chile …
Ventisqueros war bereits seit 2001 – zunächst als
Beteiligung – im Besitz der Familie Schörghuber.
Seine jetzige Größe hat die Überführung in die Holding notwendig gemacht. Doch diese Entscheidung
ist nicht selbstverständlich gewesen. Ich selbst war
an­fangs eher zurückhaltend – immerhin ist das Ge­
schäfts­feld nicht ohne Risiken. Aber wir haben
sämtliche Daten und Informationen aus Puerto
Montt gründlich geprüft und uns vor Ort ein umfassendes Bild gemacht. Mit dem Ergebnis, dass es
aus unternehmerischer Sicht schade gewesen wäre,
das Geschäft abzugeben. So viel Potenzial lässt man
sich nicht entgehen!
Was macht das Unternehmen denn so interessant?
Zum einen ist in den letzten Jahren die weltweite
Nach­frage nach Lachs – speziell in den so genannten
BRIC-Ländern wie Brasilien, Russland und China –
stetig gewachsen. Man muss sich das klarmachen:
Selbst wenn in solchen extrem bevölkerungs­reichen
Staaten nur ein Bruchteil der Menschen Lachs isst,
handelt es sich in Summe um ein gewaltiges Volumen. Aber auch die „Tigerländer“ Süd­korea, Taiwan
und Singapur legen zu. Und es wird mehr und mehr
Lachs nach Mexiko und Venezuela exportiert. Selbst
das Volumen für europäische Länder, zum Beispiel
Deutschland und Frankreich, steigt. Mit Wildfang
lässt sich dieser Bedarf schon lange nicht mehr
decken, und für die Lachszucht bringen weltweit
nur wenige Regionen die notwendigen klimatischen
und geografischen Vor­aussetzungen mit. Unter ihnen
ist Chile derzeit das einzige Land, das seine Pro­
duk­tions­volumina in nennens­wertem Umfang steigern kann. Zum anderen finden wir bei Ventisqueros
optimale Mikrobedingun­gen vor:

5
Im Gespräch I 2011
neben viel Knowhow und hervorragend ausge­
bildeten, engagierten Mitarbeitern auch gut auf­­­
gestellte Produktionsanlagen. So können wir im
Gegensatz zu vielen Konkurrenten unseren gesamten Fisch unmittelbar vor Ort verarbeiten. Die in Puerto
Montt geltenden Qualitätsstan­dards brauchen den
interna­tionalen Vergleich nicht zu scheuen und
rechtfertigen die Ansiedlung der Produkte im Hoch­
preissegment.
Welches Wachstum halten Sie vor diesem Hintergrund in den nächsten Jahren für realistisch?
Wir streben eine Verdoppelung der Produktion von
derzeit 20.000 Tonnen auf 40.000 Tonnen Lachs pro
Jahr an, und zwar innerhalb von drei Jahren. Auf
dieses Volumen ist unsere aktuelle Verarbeitungskapazität ausgelegt. Unser Umsatzziel ist natürlich
preisabhängig, als Richtschnur reden wir aber über
200 Millionen Dollar im Jahr.
Gibt es eine Wachstumsobergrenze?
Wie in Norwegen existiert auch in Chile eine Ka­
pazitätsgrenze, die bei rund einer Million Tonnen
Lachs jährlich liegt, wenn alle für die Lachszucht
ge­eigneten Regionen des Landes erschlossen wer­
den. Jenseits dieser Größenordnung sind die Bedingungen für nach­haltige Lachszucht nicht mehr
gegeben. In Chile legen übrigens gesetzliche Regle­
ments die maximale Dichte des Lachsbesatzes in
den Aufzuchtkäfigen sowie deren Distanz von­ein­
ander fest und sorgen für die notwendige Regeneration der Gewässer.
6
Halten Sie es für denkbar, dass Ventisqueros seine
Zuchtanlagen auf weitere Spezies ausdehnt?
Für solche Überlegungen gibt es im Moment keinerlei
Anlass. Mit Atlantiklachs, Pazifiklachs und Lachsforelle haben wir ohnehin schon ein anspruchsvolles
Portfolio – denn alle drei Arten haben unterschiedliche Anforderungen. Wir konzentrieren uns daher auf
den gesunden Ausbau dieser Zuchten. Es ist generell
schwierig, Knowhow von einem Aquakulturbereich
auf einen anderen zu übertragen – dafür sind die
Lebensbedingungen der Tiere zu verschieden.
Aquakultur in größerem Maßstab wirft aus ökologi­
scher und sanitärer Sicht immer wieder Fragen auf.
Inwieweit übernimmt die Schörghuber Unternehmensgruppe hier Verantwortung für Sicherheit und
Umwelt?
Wir haben ein großes Interesse daran, die Qualität
der Produkte auf gleichbleibend hohem Niveau zu
halten. Diese Qualität – erkennbar an Sensorik und
Geschmack unseres Lachses – hat ihre Wurzeln
unter anderem im hochwertigen Futter der Tiere.
Natürlich müssen Fische in Aquakultur
auch medizinisch versorgt werden, dazu
gibt es keine Alternative. Aber mit dem ent­
­­­sprechenden Knowhow können wir den
Einsatz von Antibiotika
minimal halten – Impfungen ergänzen den
Schutz vor Infektionen.
Mithilfe monatlicher Re­
portings informieren
wir uns über das, was
vor Ort geschieht. Wir
setzen bei Ventisqueros
aber auf Zusammenarbeit, nicht auf Kontrolle und
Zwang. Die hohen Standards liegen ja im ureigenen Interesse des Produzenten: Unser Hauptabnehmer Japan zum Beispiel stellt höchste Anforderungen an die Qualität – etwa was die Farbe, die
Konsistenz und die sichere Verpackung der Produkte angeht. Und auch die wohlhabenden Lachskonsumenten der so genannten Schwellenländer
verlangen nach Premium-Produkten.
Ich denke, dass Ventisqueros kontinuierlich wachsen und seine Kapazitäten mittelfristig ausschöpfen
wird – innerhalb der beschriebenen Nachhaltigkeitsgrenzen. Natürlich wird es dabei Schwan­kun­
gen, auch bedingt durch die Preisentwicklung, geben.
Ebenso wenig können wir
das Auftreten neuer Krank­
heiten völlig ausschließen.
Aber uns steht nach über
drei Jahrzehnten industrieller Lachszucht ein
sehr effektives Instrumen­
tarium zur Verfügung, um
diese Risiken so gering
wie möglich zu halten. In­
sofern bin ich äußerst zu­
versichtlich, dass wir mit
unserem Engagement in
Chile noch viel Freude
haben werden.
Dr. Klaus N. Naeve:
Er folg in der Lachszucht
bedeutet, Risiken zu
minimieren und Chancen
effektiv zu nutzen.
Und zum Schluss eine
persönliche Frage: Lieben Sie Lachs? Wenn ja: Wie
essen Sie ihn am liebsten?
Ja, ich bin durch und durch „lachsophil“. Aber es
gibt für mich nicht die Lieblingsvariante. Ob roh,
mariniert, geräuchert, gedünstet, gebraten oder
gegrillt, ob Atlantik­lachs, Coho oder Lachsforelle:
Wenn die Qualität stimmt, kann ich Lachs in jeder
Form genießen. Es kommt – wie so oft im Leben – auf
die Abwechslung an!
Wo sehen Sie den Unternehmensbereich Seafood
in zehn Jahren?
7
Porträt I 2011
23
Jahre Erfahrung
1.500 Mitarbeiter
30
Standorte
23 Jahre Erfahrung, über 30 Standorte, im
Durchschnitt 1.500 Mitarbeiter pro Saison:
So sieht die Productos del Mar Ventis­
queros S. A. einer umsatzstarken Zukunft
entgegen. 1989 gegründet, hat sich das
chilenische Unternehmen auf die Aqua­
kultur von Lachsen (Salmonidae) konzen­
triert. In den Zuchtanlagen vor der Küste
Westpatagoniens wachsen drei Spezies
zur „Erntereife“ heran: Atlantiklachs (Salmo salar), Lachs- oder Regenbogenforelle
(Oncorhynchus mykiss) und Pazifiklachs,
auch Coho (Oncorhynchus kisutch) ge­
nannt. Weil die globale Nachfrage stetig
wächst und die Bedingungen vor Ort ideal
sind, richtet sich Ventisqueros nun darauf
ein, seine Produktionsvolumina deutlicher
als bisher zu steigern und seine Kapazitä­
ten sukzessive auszuschöpfen. Ein neues
Reglement für die Aquakultur, das Ventis­
queros zusammen mit dem chilenischen
Lachsverband SalmonChile auf den Weg
gebracht hat, soll dazu beitragen, dieses
Wachstum nachhaltig zu gestalten. Eine
erste Erfolgsstufe hat Ventisqueros schon
erreicht: Mit einem Produktionsvolumen
von rund 20.000 Tonnen ist Ventisqueros
einer der bedeutenden chilenischen Lachs­
­produzenten.
20.000 Tonnen
Lachs für
die Welt ...
… und ein Produzent mit Zukunft:
Productos del Mar Ventisqueros S. A.
8
Der Süden Chiles ist dünn besiedelt. Bei diesem
Gebiet, auch „großer Süden“ genannt, handelt es
sich um eine fruchtbare und äußerst niederschlagsreiche Region. Denn der chilenische Teil Patagoniens
wird geprägt durch das feuchte, kühle Klima der
Westanden und den dazugehörigen Regenwald.
Hier, wo die „Wirbelsäule“ Lateinamerikas ins Meer
mündet, ist die Küste durch eine Vielzahl vor­gela­
ger­ter Inseln stark zerklüftet. In den zahlreichen klaren
und geschützten Buchten mit hoher Fließ­geschwin­
digkeit herrschen hervorragende Be­dingun­gen für
die Lachszucht – zumal das Bergmassiv die gesam­
te Region stetig mit reinem Quellwasser versorgt.
In Puerto Montt, der Hauptstadt des chilenischen
Lachses, ist das Unternehmen Productos del Mar
Ventisqueros S. A. angesiedelt. 1989 begann man
dort mit der Produktion von Zuchtlachsen. Seit­dem
ist der Zuchtbetrieb organisch und kontinuierlich
ge­wachsen. In seinen Süß- und Salzwasseranlagen sowie zwei Verarbeitungsbetrieben beschäftigt
Ventis­­queros inzwischen etwa 1.500 Mitarbeiter.
Diese erzielten 2011 mehr als 100 Millionen Dollar
Umsatz – und das, obwohl das Unternehmen bisher
nur knapp die Hälfte seiner Kapazitäten ausnutzt.
Produktdiversifizierung und Flexibilität
Bei Ventisqueros werden drei Spezies gezüchtet:
Der Atlantiklachs ist mit bis zu viereinhalb Kilogramm
Erntegewicht die größte unter ihnen, gefolgt vom
Coho oder Pazifiklachs sowie der Regenbogenoder Lachsforelle mit jeweils rund drei Kilogramm.
Obwohl einer Familie angehörend, haben die Arten
unterschiedliche Lebens- und Erntezyklen, was erhebliche Anforderungen an die Produktionsabläufe
stellt. Andererseits ist diese Diversifizierung auch
ein Stabilitätsfaktor für das Unternehmen: Neben
der Möglichkeit, die vielfältigen Marktanforderun­gen
der Exportländer optimal zu erfüllen, bietet sie einen
gewissen Schutz vor betriebsübergreifenden Infektionskrankheiten. Diese betreffen nämlich meist nur
eine Art, nicht alle drei. Im Fall einer Infektion können
daher gezielte Eindämmungsmaßnahmen rasch greifen, ohne dass der Verlust der gesamten Biomasse
befürchtet werden muss. Bewusste Flexi­bilität und
Vielfalt bestimmen auch die Weiterverarbeitung der
Lachse: Ob ganze Fische oder Filets, ob frisch, gefroren, geräuchert oder konserviert – mit seinen
verschiedenen Produkten, Packungseinheiten und
Verarbeitungsgraden orientiert sich Ventisqueros
an den Verbraucherwünschen seiner Exportmärkte,
allen voran Japan, die USA und Latein­amerika. Und
die Nachfrage aus „neuen“ Staaten wie Russland,
China oder Brasilien wächst. Ventisqueros wird sich
darauf einstellen – gegebenenfalls auch mit neuen
Produkten. 
9
Porträt I 2011
Geschlossene Wertschöpfungskette
vom Ei bis zum Filet
Ventisqueros verfügt über eine geschlossene Produktionskette vom Ei bis zum vertriebsfertigen
Produkt: In den Brutanlagen findet die sorgfältige
Auslese der befruchteten Eier statt. In speziellen
Süßwassertanks wachsen die Jungfische innerhalb
einer Zeitspanne von – je nach Spezies – sieben bis
zwölf Monaten zum so genannten Smolt heran. In
der freien Wildbahn beginnen die Salmlinge bei einem Gewicht zwischen 85 und 250 Gramm ihre
erste Wanderung zum Meer. Während in der Natur
viele Tiere auf dem gefahrvollen und entbehrungsreichen Weg sterben, werden sie bei Ventisqueros
dorthin transportiert. Im sauberen Salz­wasser der
Küstenregionen erreichen die Fische ihre – wie es
im Fachjargon heißt – Erntereife. Das dauert beim
Atlantiklachs weitere 15 bis 18 Monate, Lachsforelle
und Coho sind mit neun bis 13 Monaten etwas
schneller. Direkt nach der Ernte werden die Fische
in der Fabrik von Chincui frisch verarbeitet und ein
Teil von ihnen am Standort Río Negro ge­räuchert.
Die fertigen Produkte lagern bis zu ihrem Weitertransport in entsprechenden Kühl- und Gefrierhäusern. Weil sich sogar die Fischfutter­liefer­anten in
der nahen Umgebung der Zuchtanlagen befinden,
kann Ventisqueros in dieser lückenlosen Prozesskette kostengünstig produzieren.
Comeback mit Turbo
Produktions- und Verarbeitungsstandards
auf höchstem Niveau
Die chilenische Lachsindustrie hat viel aus dem
Krisenjahr 2007 gelernt, als ein Virus die chilenischen Lachsfarmen – wie zuvor die norwegischen,
kanadischen und schottischen – heimsuchte und
den Bestand an Atlantiklachsen drastisch dezimierte. In der Folge hat der chilenische Verband der
Lachsindustrie, SalmonChile, in dem Ventisqueros
aktiv mitwirkt, gemeinsam mit Politikern und Wissen­
schaftlern neue Regeln für die Lachszucht erarbeitet.
Ziel war es unter anderem, eine ausreichende BioSicherheit (Biosecurity) in den Aufzuchtanlagen zu ge­
währleisten. So wurden Grenzwerte für die Dichte
der Bestände und die Nähe der Zuchtkäfige zueinander sowie verlängerte Regenerationszeiten für die
Gewässer festgeschrie­ben. Neue Gesetze erlauben
es zudem, Verstöße mit strengen Sanktionen bis
hin zum Entzug von Konzessionen zu ahnden. Das
erfolgreiche Comeback der chilenischen Lachsindustrie wird neben diesen Veränderungen auch von
der steigenden Lachsnach­­frage welt­weit getragen.
Obwohl die Hauptexporte nach wie vor nach Japan
und in die USA gehen, beliefert Ventisqueros inzwischen eine wachsende Anzahl von Staaten. Der
asiatische Raum, Lateinamerika sowie Russland
ent­wickeln sich besonders stark, wohingegen Europa
derzeit noch vom norwegischen Lachsangebot
dominiert wird.
Dabei haben alle Abnehmer hohe Erwartungen an
die Produktqualität. Für Japan etwa gelten besondere Spezifikationen, deren Einhaltung von Großhandelskunden sogar vor Ort überwacht wird. Schon
deshalb ist Ventisqueros gehalten, höchste internationale Standards umzusetzen. Mit seiner vertikal
integrierten Produktion, bei der alle Schritte vom
Laichbecken bis zur Distribution in einer Hand
liegen, gelingt dem Unternehmen dies höchst effizient. Ein Früherkennungssystem aus regelmäßigen
Kontrollen und dem entsprechenden Monitoring trägt
beispielsweise dazu bei, mögliche Krankheitserreger
rasch zu erkennen und zu bekämpfen. Zusätzlich
sorgt das unternehmenseigene Health-ManagementSystem für eine optimale medizinische Versorgung
der Lachse. Auf dem Weg zum fertigen Produkt ist
neben der Biosecurity in der Aufzuchtphase die Lebensmittelsicherheit das entscheidende Stichwort.
Internationale Hygienestandards wie das bewährte
HACCP-System (Hazard Analysis and Critical Control Points) sowie die Zertifizierungen gemäß BRC
(British Retail Consortium) und IFS (Interna­tional
Food Standard) – bei Letzteren befindet sich Ventis­
queros gegenwärtig noch im Zertifizierungsprozess – gewährleisten hier die beim Umgang mit
Lebensmitteln notwendige Sicherheit.
Vom Ein-Standort-Unternehmen
bis zur Volumenproduktion aus einer Hand
1989 Ventisqueros wird gegründet, der
Standort Río Negro nimmt die
Lachsproduktion und -verarbeitung auf.
2004 Eine neue
Verarbeitungsfabrik (Chincui)
wird gebaut.
1995
Die Coho-Produktion beginnt.
1992 Der Umsatz erreicht
eine Größenordnung von rund
sieben Millionen US-Dollar.
10
2001 Die Stefal-Gruppe
übernimmt 51 Prozent der
Ventisqueros-Anteile – der Umsatz
liegt inzwischen bei 20 Millionen US-Dollar.
2006 Chincui nimmt die Produktion
auf, in Río Negro werden nun ausschließlich
Räucherprodukte hergestellt.
2007
Stefal übernimmt 95 Prozent
der Ventisqueros-Anteile. Aufgrund einer
Infektionskrankheit beim Atlantiklachs
sinkt das Umsatzvolumen gegenüber
dem Vorjahr um sieben Millionen US-Dollar
auf 61 Millionen US-Dollar.
Kostenökonomie als
Wettbewerbsvorteil
Innerhalb der chilenischen Lachsindustrie lag
Ventisqueros 2010 auf dem achten Rang.
Doch das Unternehmen könnte sich noch
weiter nach vorn schieben – auch aufgrund
seiner effizienten, integrierten Produktion, die
die vollständige Wertschöpfungskette ab­deckt.
So liegen die Gesamtproduktionskosten von
Ventisqueros vergleichsweise niedrig.
2011
Mit dem Übergang in die
Schörg­h uber
Jahr des Unternehmensgruppe beginnt
Aufbruchs für Ventisque­
ros eine neue Entwicklungsphase. Die Gesellschaft soll in den kommenden Jahren
nachhaltig und profitabel wachsen. Die finanzielle Basis der Gruppe wie auch deren
Controlling- und Steuerungsinstrumente leisten dazu einen entscheidenden Beitrag. Das
Potenzial ist vorhanden – schließlich hat die
Lachsproduktion Chiles im Jahr 2011 um rund
30 Prozent zugelegt.
2011 Das starke Wachstum von Ventisqueros
macht einen neuen Schritt erforderlich: Die bisher
zum Schörghuber-Familienunternehmen Blue
Lion via Stefal-Gruppe gehörende Lachsfarm
wird von der Schörghuber Unternehmensgruppe
übernommen. „Seafood“ wird vierter Unternehmensbereich des Mischkonzerns. Von jetzt an
wird die Wachstumsstrategie von Deutschland
aus gesteuert.
2010 Nach intensiven
Restrukturierungsmaßnahmen
nimmt Ventisqueros sein organisches Wachstum wieder auf.
11
Interview
mit Andrés Fletcher
„Die Zukunft
gehört der
nachhaltigen
Aquakultur“
■ Seit 2008 ist Andrés Fletcher als CEO
der Productos del Mar Ventisqueros S. A.
für die Geschäftsentwicklung des Lachs­
zuchtunternehmens verantwortlich. Im
Branchenverband SalmonChile engagiert
er sich für einen organischen und zugleich
profitablen Wachstumskurs der chileni­
schen Aquakultur.
Herr Fletcher, die weltweite Nachfrage nach Lachs
steigt stetig an – Wildfang kann diese Nachfrage schon lange nicht mehr befriedigen, deshalb
boomt die Aquakultur. Wie lautet Ihre Wachstumsprognose für die kommenden Jahre?
Nun, das kumulative weltweite Wachstum lag im
vergangenen Jahr bei mehr als zehn Prozent. Wir
stehen damit vor der Chance, entsprechend dieser Entwicklung ebenfalls nachhaltig zu wachsen
und unsere Vermarktung und Produktentwicklung
optimal zu gestalten. Norwegen ist kurz davor, seine Kapazitätsgrenze zu erreichen, daher wird der
größte Teil dieses Wachstums in Chile stattfinden.
Was ist das Besondere an den Produkten von Ventisqueros im Vergleich zu seinen Konkurrenten?
Welche Vorteile bieten sich dem Großhändler?
Unsere Produkte vereinen in sich zwei einzigartige
Charakteristika: unsere Leidenschaft für Qualität
und die besonderen Bedingungen für die Aufzucht
der Lachse in einer der saubersten Regionen der
Erde. Das Resultat sind sehr attraktive Produkte für
Menschen, denen eine hohe Lebenserwartung und
Lebensqualität wichtig sind. Unsere Großhändler
profitieren von unserem Prestige und können ihren
Kunden hervorragende Qualität und unverfälschte
Herkunft garantieren.
Nach den Lachsbeständen in Norwegen, Kanada,
Schottland und auf den Färöer-Inseln waren 2007
auch die chilenischen Atlantiklachse von einer sich
rasch ausbreitenden Infektionskrankheit betroffen.
Sie selbst haben in der Folge aktiv daran gearbeitet,
12
Im Gespräch I 2011
Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Lachszucht zu definieren. Welche Rolle spielte dabei der
Produzentenverband SalmonChile?
Infektionen lassen sich nie völlig ausschließen –
wie ist Ventisqueros im Kampf gegen neue Krankheitserreger gewappnet?
Unsere Rolle war entscheidend, denn die Krise
überraschte sowohl die Industrie als auch die Behörden. Wir mussten uns komplett neu definieren
und dabei sämtliches verfügbares Knowhow anderer lachsproduzierender Staaten nutzen und für uns
umsetzen. Es waren viel Mut und hoher Ressourcen­
einsatz erforderlich, um sicherzustellen, dass sich
so ein Krisenfall nicht wiederholen wird. Heute ist
unsere Mortalitätsrate so niedrig wie nie, auch im
Vergleich zu anderen lachsproduzierenden Ländern.
Zudem hat der Verband die Behörden und die Regierung dazu gebracht, die Gesetze und Kontrollen
zu verschärfen, damit die Qualität und Bio-Sicherheit besser überwacht werden können.
Die Antwort auf diese Frage kann nicht ein Unternehmen allein geben – sie hängt auch davon ab,
wie die Industrie insgesamt und die Behörden auf
solche Fälle vorbereitet sind. Aber ich denke, dass
die Überwachungssysteme zur Früherkennung
neuer Krankheiten einwandfrei funktionieren. Im eigenen Interesse befolgt Ventisqueros alle Vorgaben
und das gesetzliche Regelwerk genau und ermuntert auch alle anderen Unternehmen dazu.
Welche Maßnahmen konnte Ventisqueros im Rahmen der Verbandsarbeit und in Zusammenarbeit
mit anderen Organisationen bzw. mit der Politik
erzielen?
Unser Unternehmen wurde letztes Jahr in den Vorstand von SalmonChile gewählt, so dass wir die
Verabschiedung der Gesetzesänderungen im Parlament sowie zahlreiche Verhandlungen mit den
Behörden begleitet haben, die sich aus den bereits
in Kraft getretenen Regelungen ableiteten.
Welche Investitionen haben Sie sich vorgenommen, um die Wachstumsstrategie von Ventisqueros
zu verwirklichen?
Wir wachsen organisch und in einem Tempo, das
es uns ermöglicht, die notwendigen Strukturen zu
etablieren, um unsere Geschäfte optimal zu führen.
So können wir sowohl nachhaltig agieren als auch
gute ökonomische Ergebnisse erzielen.
Das starke Wachstum der chilenischen Industrie
hat zu einer Verknappung an Arbeits- und Fachkräften geführt. Wie fördert Ventisqueros seine Mitarbeiter, um sie möglichst langfristig an das Unternehmen zu binden?
Wir haben ein Anerkennungssystem eingeführt,
das kontinuierlich die Fähigkeiten und Ergebnisse
unserer Mitarbeiter bewertet und honoriert und
speziell Teamerfolge belohnt. Außerdem organisiert
unser Human-Resources-Management regelmäßig
Trainingsprogramme und Aktivitäten, um unsere
bisher erreichten Ziele zu feiern – eine gute Möglichkeit, um das Team immer wieder zu motivieren
und auf die Unternehmensziele einzuschwören.
Die Schörghuber Unternehmensgruppe hat Ventisqueros im vergangenen Jahr übernommen und
„Seafood“ offiziell als vierten Bereich ins Unternehmensportfolio aufgenommen. Was bedeutet das
für Ihre Mitarbeiter und Ihr Unternehmen?
Es ist ganz einfach für die weitere Entwicklung unverzichtbar: Die jetzige Größe und die Ziele des
Unternehmens erfordern das Engagement und die
Unterstützung der Gruppe. Wir werden viel von ihrer Professionalität lernen und natürlich von ihren
Ressourcen bei unseren Wachstumsplänen für die
kommenden Jahre profitieren. Wir fühlen uns geehrt, ein Teil dieser großen Unternehmensgruppe
zu sein. Gleichzeitig sind wir dankbar für zehn Jahre
Leitung durch das Familienunternehmen, das uns
trotz aller Herausforderungen und des Auf und Abs
auch in schwierigen Zeiten vertraut hat.
Welche zusätzlichen Aktionen plant SalmonChile
noch, um den Aufschwung der Lachsindustrie zu
begleiten und zu unterstützen?
SalmonChile wird in vier Bereichen eine große Rolle
spielen: Nachhaltigkeit der Lachsindustrie, Beziehungen zu Behörden, Forschung und Entwicklung
sowie Ausbildung einer Markenidentität für chilenischen Lachs. Da wir die größte und kompetenteste
Organisation chilenischer Lachszüchter sind, müssen
wir überall dort tätig werden, wo der Einfluss der
einzelnen Unternehmen allein nicht ausreicht.
Was hat sich für Ventisqueros unter den neuen Produktionsbedingungen am stärksten verändert?
Wir haben den größten Teil der Good-Practice-Maß­
nahmen bereits implementiert, bevor sie gesetzlich
vorgeschrieben waren. Generell lagen die stärksten
Auswirkungen für alle Lachszuchtunternehmen in
höheren Süßwasserkosten und der Notwendigkeit,
ihr Portfolio an Seewasserlizenzen stärker aufzu­
fächern.
13
IMPRESSIONEN I 2011
1
Klimagipfel: Die Anden versorgen Küste und
Hinterland mit kristallklarem Wasser.
2Höchst steril: Bei der Lachsverarbeitung in
Puerto Montt haben Keime keine Chance.
3Strengste Kontrollen: Bei Ventisqueros wird
nichts dem Zufall überlassen.
4Modernste Technik hilft, jeden einzelnen Produktionsschritt kontinuierlich zu überwachen.
5Am Fuß der Berge: ideale Bedingungen für die
chilenischen Lachszüchter.
6Das Ökosystem Patagoniens verdient die
schonende Nutzung der natürlichen Ressourcen.
7Lachsaquakultur – im Einklang mit Mensch
und Natur.
8Direktverarbeitung:
Ventisqueros-Fabrik in Puerto Montt.
5
1
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l
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+
t
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h
d
n
u
Ges
+ Soziale Verantwortung +
Nachhaltige
Aquakultur
im Fokus
Fokus I 2011
Doch Nachhaltigkeit endet für Ventisqueros nicht
am Laich- oder Aufzuchtbecken. Sie umfasst ebenso das soziale und gesellschaftliche Engagement,
die enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit
Lieferanten und Kunden sowie die Förderung der
Mitarbeiter. 2010 rief das Unternehmen ein Nachhaltigkeitsprojekt ins Leben, in dessen Rahmen
relevante Entwicklungsfelder für zukünftiges, nachhaltiges Engagement abgesteckt wurden. Diese
liegen sowohl im respektvollen Umgang mit den
natürlichen Ressourcen als auch in der Unterstützung des sozialen Lebens in den Gemeinden.
Verantwortung übernehmen
Wo immer es möglich ist, will Ventisqueros der
Branche mit gutem Beispiel vorangehen: So hat
sich das Unternehmen als erster chilenischer Lachs­
produzent dazu verpflichtet, CO2-Bilanzen aufzustellen. Und auch beim Einsatz umweltfreundlicher
Kupfernetze in den Salzwasserfarmen ist Ventisqueros Vorreiter. Dabei ist man sich bewusst, dass
diese Schritte noch nicht ausreichen. Als einziges
Lachsunternehmen arbeitet Ventisqueros daher mit
der chilenischen „Fundación Casa de la Paz“ zusammen, die sich in ganz Lateinamerika mit Sozialund Umweltprojekten beschäftigt. 2011 fand eine
gemeinsame Bestandsaufnahme im Unternehmen
statt, in die auch zahlreiche Interessengruppen einbezogen wurden. Der Abschlussbericht bescheinigt Ventisqueros neben der strikten Einhaltung der
Umweltvorschriften und dem konstruktiven Dialog
mit den Stakeholdern auch einen positiven Beitrag
zur Lebensqualität der Bevölkerung in den umliegen­
den Gemeinden.
Ventisqueros – wichtiger Arbeitgeber in Patagonien
Demnach trägt das Unternehmen nicht nur zur hohen
Beschäftigung generell bei – in Puerto Montt lag die
Ventisqueros züchtet Lachse im chilenischen Teil Patagoniens – der Region mit dem
saubersten Wasser der Welt. Die Reinheit der Gewässer in dieser wild zerklüf­
teten Küstenlandschaft ist eine fundamentale Voraussetzung, um Lachsprodukte in
Premium-Qualität herzustellen. Und so ist es selbstverständlich, dass Ventisqueros
seine Verantwortung gegenüber dieser natürlichen Ressource ernst nimmt. Die
nachhaltige Nutzung von Natur und Umwelt wird in allen Prozessen und Abläufen
des Unternehmens berücksichtigt – nicht zuletzt, weil hier ökologische und wirt­
schaftliche Interessen Hand in Hand gehen.
16
Arbeitslosenquote Ende Januar 2012 bei 1,5 Prozent, also deutlich unterhalb der strukturellen Arbeitslosigkeit –, sondern bildet auch Arbeitskräfte
aus, wo immer es möglich ist. Zusätzlich greift das
Unternehmen auf international ausgebildete Akademiker und qualifizierte Ingenieure zurück. Mit einer
Belegschaftsgröße von bis zu 1.500 Mitarbeitern
gehört Ventisqueros zu den fünf größten Arbeitgebern der Region X – einer Region, in der mehr als 20
Prozent der Bevölkerung direkt oder indirekt für die
Lachsindustrie arbeiten. Eine deutlich positive Auswirkung auf die Lebenssituation und den Lebensstandard der Familien hat die Tatsache, dass Frauen
und Männer im Unternehmen gleichberechtigt eingesetzt und gefördert werden. Und weil das Einkommen der Eltern eine stabile finanzielle Sicher­heit
bedeutet, können immer mehr Kinder in der Region
in die Schule gehen – anstatt selbst einen Beitrag
zum Lebensunterhalt leisten zu müssen.
Mit Innovationen weiter nach vorn
Beachtung verdient auch das Ideenmanagement
bei Ventisqueros: „2009 haben wir eine neue Innovationskultur ins Leben gerufen“, bestätigt Claudio
Pavez, Leiter Innovation. „Unser Themenspektrum
reicht dabei von mehr Nachhaltigkeit bis zur Steigerung der Produktivität. Inzwischen konnten wir
verschiedene Projekte erfolgreich umsetzen – zum
Teil sogar mit finanzieller Unterstützung des Staates.“ Eines dieser Projekte befasst sich mit der
Lachsproduktion in Unterwasserkäfigen, die eine
Aufzucht der Lachse in ungeschützten Meer- und
Fjordlagen ermöglichen. „Dieses Projekt ist in der
Lachsindustrie bisher einzigartig“, so Pavez. „Es
bietet uns Zugang zu neuen Aufzuchtgebieten und
ermöglicht bessere physiologische Bedingungen
für die Lachse. So hilft es, gleichzeitig die Produktivität zu erhöhen und die Belastung der Meeres­
böden zu reduzieren.“
Vom Biomüll zum Treibstoff?
In einer Kooperation mit führenden Universitäten des
Landes erforscht Ventisqueros derzeit Möglichkeiten,
den organischen Abfall, der bei der Lachsproduktion
anfällt, für die Herstellung von Bio-Treibstoff zu nutzen. Dies wäre ein weiterer wertvoller Beitrag zu einer
nachhaltigen Aquakultur und einem respektvollen Umgang mit den natürlichen Ressourcen.
17
Im Gespräch I 2011
Im Gespräch
„Auch die
Politik ist
gefordert!“
■ Dr. José Miguel Burgos González,
Leiter der Aquakulturdivision des Staats­
sekretariats für Fischerei des chilenischen
Wirtschaftsministeriums, über einen blühen­
­den Wirtschaftszweig und seine Zukunfts­
perspektiven.
Dr. Burgos, aus Ihrer Abteilung kommen sämtliche
gesetzlichen Vorschriften und Verordnungen für die
Aquakultur. Was ist das Hauptziel Ihrer Arbeit?
Unser Auftrag ist es, zur nachhaltigen Entwicklung
dieses wichtigen Industriezweiges beizutragen.
Wir haben gerade an einer ganz neuen Verordnung
gearbeitet, die die wirtschaftliche Entwicklung der
Lachszucht noch besser in Einklang mit dem Umweltschutz und dem Schutz der Bio-Sicherheit
bringt – das ist für die Zukunft unverzichtbar.
Sie begleiten die Geschichte der Aquakultur in Chile seit den 1990er Jahren – wie würden Sie die Entwicklung der Lachszucht in den vergangenen zehn
bis 15 Jahren charakterisieren?
Es handelt sich hier um eine erfolgreiche chilenische Industrie, die sich rasant entwickelt hat – dank
dem Engagement der Unternehmer und den günstigen Bedingungen, die Chile für die Entwicklung
der Aquakultur bietet. Dieses Wachstum entfaltete
sich seinerzeit ohne eine begleitende institutionelle
Infrastruktur; die korrekte Entwicklung stützte sich
lediglich auf die Selbstkontrolle der Industrie. Die
Krise des ISA-Virus zeigte uns aber, dass wir der
Industrie klare Regeln vorgeben müssen, um das
Gemeinwohl sowie den korrekten Umgang mit Umwelt, Gesundheit und Gesellschaft zu garantieren.
Was bedeutet nachhaltige Aquakultur für Sie und
Ihre Behörde? Welchen Stellenwert hat sie für die
chilenische Regierung?
Nachhaltige Aquakultur bedeutet für uns, ein angemessenes Gleichgewicht zwischen Produktion, Umwelt und Bio-Sicherheit einerseits und der
18
gesellschaftlichen Entwicklung der Gemeinden,
in denen diese Industrien angesiedelt sind, andererseits zu erreichen. Man muss bedenken, dass
dieser Wirtschaftszweig in den südlichen Regionen
Chiles für viel Wohlstand und Arbeit sorgt. Deshalb
hat Chile ein essentielles Interesse daran, die Entwicklung und das Fortbestehen dieser Industrie
nachhaltig zu sichern.
Wie unterstützt die Politik die chilenische Lachsindustrie? Wie arbeiten beide Seiten zusammen?
Für Chile ist die Lachszucht strategisch wichtig – als
Wirtschafts- und als Sozialfaktor. Wir haben verschiedene Gremien, in denen wir mit der Lachsindustrie zusammenarbeiten. Die bedeutendste
war und ist der „Runde Tisch zum Thema Lachs“,
die „Mesa del Salmón“. Das ist eine Einrichtung,
die die Produzenten mit der Regierung und den
Dienstleistern der Industrie an einen Tisch bringt
und in der wir Aspekte des Produktionsprozesses,
die Raumordnung für die Aquakultur, die Infra­
struktur zur Unterstützung der Industrie, die neue
institutionelle Infrastruktur und die Anforderungen
an Forschung und Entwicklung besprechen. So
erreichen wir, dass jeder in seinem Bereich zur
nachhaltigen Entwicklung dieser Industrie beiträgt.
Wir haben zudem weitere Arbeitsgruppen mit den
anderen chilenischen Aquakulturbereichen eingerichtet, in denen wir an ähnlichen Themen arbeiten.
Nach der Krise haben wir die gesundheitlichen und
hygienischen Voraussetzungen für die Lachszucht
völlig neu überdacht. Seit Auftreten des ersten
ISA-Falls bis heute wurde eine Reihe von neuen
Standards und Vorgehensweisen eingeführt. Unter
anderem haben wir die Gesetze geändert, wobei
der chilenischen Fischereibehörde größere Befugnisse eingeräumt wurden, und wir haben die
Bio-Sicherheit in der Produktionskette deutlich erhöht.
Das im April 2010 verabschiedete Gesetz Nr. 20.434
zur Aquakultur hat diese Maßnahmen bestätigt und
die Kontrollbefugnisse des Staatssekretariats für
Fischerei gestärkt; darüber hinaus wurde die Notwendigkeit festgehalten, weitere Regeln zu verfassen,
die die Gesundheits- und Hygienemaßnahmen ergänzen.
Welche Strategie soll in Zukunft ein nachhaltiges,
weitgehend krisenfestes Wachstum sichern?
Wie gestaltete sich dabei das Zusammenspiel von
Politik, Industrie und nationaler sowie internationaler Wissenschaft/Forschung?
Ich bin fest davon überzeugt: Die Lachszucht in
Chile wird weiterhin wachsen, und die Eingliederung der Magellanstraße wird ein bedeutender
Beitrag zu dieser Entwicklung sein. Schwankende Marktpreise werden allerdings ihren Einfluss
ausüben. Chile schaut auf traditionelle Märkte wie
Amerika, aber auch auf die lateinamerikanischen
Staaten wie Brasilien und Mexiko. Zugleich hoffen
wir, den Absatz im eigenen Land steigern zu können.
Die Diversifizierung der Märkte ist auf jeden Fall
eine Zukunftsaufgabe, bei der die Beteiligung der
gesamten Branche, aber auch das Engagement
der Politik gefordert ist.
Das gesamte Konzept wurde zusammen mit Wissenschaftlern der großen Universitäten Chiles erarbeitet.
Auf internationaler Ebene konnten wir auf die Unterstützung von Zentren zählen, die mit der OIE (Office
Internationale des Epizooties = Weltorganisation für
Tiergesundheit) zusammenarbeiten, und auch der
OIE selbst sowie auf die Mitwirkung internationaler
Experten aus Kanada, den USA, Australien, Schottland, Großbritannien und aus Norwegen.
Wir haben die Grundlagen der chilenischen Lachszucht komplett überarbeitet und neue Standards in
den Bereichen Umwelt, Gesundheit und Hygiene
eingeführt. Unsere Strategie ist langfristig ange­legt
und darauf ausgerichtet, mit der Industrie alle Normen
und Regeln weiterzuentwickeln und an neue Gegebenheiten anzupassen.
Könnten Sie eine persönliche Prognose abgeben:
Welche globale Marktposition wird die chilenische
Lachszucht im Jahr 2020 innehaben? Und welche
Märkte/Staaten bieten derzeit die größten Absatzchancen?
Beeinträchtigungen bei der sanitären Situation –
wie zuletzt 2007 beim Atlantiklachs – werden häufig als Resultat einer Übernutzung der Gewässer
dargestellt. Trifft das zu? Welche Faktoren spielen
für die Tiergesundheit noch eine entscheidende
Rolle?
Die damalige rasche Ausbreitung der Infektionskrankheit hat uns zahlreiche Fehler aufgezeigt:
Fehler in unseren Produktionsprozessen und in
Aufbau und Struktur unserer Aufzuchtkonzessionen,
die fehlende Forschung in strategischen Bereichen
für die Regulierung und, was ich für ganz wesentlich halte, eine institutionelle Infrastruktur, die nicht
hinreichend entwickelt war, um eine Industrie überwachen zu können, die in nur 15 Jahren zur weltweit zweitgrößten Lachsproduzentin wurde – und
gar zur größten bei Forellen.
Wie hat der neue gesetzliche Rahmen, den Ihre Behörde festgelegt hat, zur Überwindung der Epidemie und von deren Folgen beigetragen?
19
Hintergrund I 2011
wie zuvor in anderen lachsproduzierenden Staaten, immer mehr
Tiere auf gleichem Raum gehalten worden – ohne ausreichende
sanitäre Voraussetzungen. Dies hat dem Auftreten und der
raschen Ausbreitung der Infektionskrankheit ISA in den Jahren
2007 und 2008 Vorschub geleistet. Die Schäden in den chileni­
schen Atlantiklachsbeständen waren erheblich. Als Konsequenz setzte sich der Verband der chilenischen Lachszüchter –
SalmonChile – mit Vertretern aus Politik und Wissenschaft an
einen Tisch. Ziel war es, ein neues Reglement für die Branche zu
formulieren, mit dem solche Risiken in der Zukunft minimiert
werden können.
Das Comeback der Lachszüchter
100
%
Überzeugende Premium-Produkte
sichern den langfristigen Erfolg
der chilenischen Lachszüchter.
Branchenübergreifende Vorschriften und unternehmensinterne
Standards stehen gemeinsam für
100 Prozent Qualität.
Biosecurity und Health Management
Bei Ventisqueros steht die Beach­tung der Biosecurity, also
der Bio-Sicherheit, auf sämtlichen Produktionsstufen im 
(Quelle: Rabobank, 2011)
■Strengere Definition von für
die Aquakultur zugelassenen
Zonen und Gebieten
■Festlegung minimaler
Distanzen zwischen Anlagen
■Beschränkung der
Neuzulassungen
■Ahndung von Zuwiderhandlungen gegen ökologische,
sanitäre und arbeitsrechtliche
Vorschriften mit dem Entzug der
Lizenz und/oder Geldstrafen
■Verbote und Einschränkungen
der Smolt-Produktion in
Flussmündungen und Seen
■Verbot der Bewegung von
Brutbeständen
■Überführung der Jungfische
ins Meerwasser und Ernte in
festgelegten Zeitspannen
■Obligatorische Ruhepausen
(Brachezeiten) nach jeder Ernte
■Limits für die Besatzdichte
Qualität und Sicherheit
Zwei Pfeiler für profitables Wachstum
Echte Nachhaltigkeit trägt ein Qualitätsversprechen
in sich – ganz besonders in der Aquakultur: Nur mit
maßvoller Naturnutzung und der Bereitschaft zur
Selbstkontrolle können langfristig sichere und hoch­
wertige Produkte garantiert werden. Und damit
auch der wirtschaftliche Erfolg.
Die Vergangenheit hat gezeigt, dass es eine maximale – nach­
haltige – Besatzdichte in den Zuchtanlagen gibt, bei der die
Gesundheit der Tiere gewährleistet ist. Um die Gewinne zu
steigern, waren Anfang des Jahrtausends in Chile, ähnlich
20
Die neuen Vorschriften, an denen auch Ventisqueros aktiv
mitgearbeitet hat, erstrecken sich sowohl auf den Umfang
als auch auf die sanitären und technologischen Bedingungen der chilenischen Lachszucht (siehe Kasten). Die sofortige Umsetzung des Programms zeigte rasch Wirkung. Nach
einigen schwachen Jahren ziehen Umsätze und Gewinne nun
wieder deutlich an. Auch die von der Infektion hauptsächlich
betroffene Art, der Atlantiklachs, legt wieder zu. Besonders
seit Jahresmitte 2011 steigen die Erntevolumina, aber auch
die Zahl der Fischtransfers von Süß- zu Salzwasser kontinuierlich an. Anleger, Banken, Politik und Industrie sind sich
heute einig: Mit den bestehenden Rahmenbedingungen und
der Bereitschaft, diese flexibel weiterzuentwickeln, kann die
Lachszucht in Chile profitabel und kontrolliert wachsen –
ohne selbstzerstörerische Maßlosigkeit.
Die wichtigsten
neuen Regeln für
die Lachszucht
■Screening und Auswertung
aller sanitären, medizinischen
und ökologischen Bedingungen in den Brutstöcken,
Süßwasserbecken und Meerwasseranlagen sowie bei Ernte,
Schlachtung, Verarbeitung und
Verpackung
■Weitere Verordnungsvorschläge
werden derzeit geprüft,
darunter ein Verbot von Atlantik­
lachsaufzuchten in Seen,
die Einführung eines Risiko­
bewertungssystems für Lachszuchtunternehmen oder die
Schaffung von Makroproduk­
tionszonen zur Eingrenzung
sanitärer Risiken
21
Hintergrund I 2011
Zentrum der Qualitätssicherung. Bio-Sicherheit umfasst
sämtliche Maßnahmen, die auf die Abwesenheit von Krankheitserregern und Keimen in den Produktions- und Verarbei­
tungsanlagen abzielen. Sie reduzieren das generelle Risiko
des Auftretens von Krankheiten und verhindern ihre Ausbreitung von einer Anlage zur anderen. Ein konsequentes
Health Management umfasst darüber hinaus die Überwachung
des Gesundheitszustandes und der Lebensumstände der
Fische, zum Beispiel durch regelmäßige Kontrollen der Wasser­
qualität, die Untersuchung ungewöhnlicher Todesursachen
und externe Laboranalysen in definierten Intervallen. Ein
Impfpro­gramm während der Süßwasserphase und die langfristige Stärkung des Immunsystems der Fische über die Nahrung sind weitere Bausteine der Gesundheitsvorsorge. Und
um sicherzustellen, dass bereits das Reproduktionsmaterial
frei von Krankheiten ist, unterzieht Ventisqueros seinen eigenen
Pazifik­lachs-Brutbestand einem regelmäßigen Screening.
Auch die eingekauften Reproduktionsmaterialien für Atlantik­
lachs und Lachsforelle werden einem strengen Screening
unterzogen, dessen Standards deutlich über den gesetzlichen
Vorschriften liegen. Treten trotz aller Vorbeugungsmaßnahmen
Krankheiten oder Parasiten auf, werden diese durchgehend
überwacht und kontrolliert.
Prävention
Manuel Salas, Cheftierarzt von Ventisqueros,
besser als fasst das Health MaBehandlung nagement des Unternehmens so zu­sammen:
„Im Ge­sund­heits­team von Ventisqueros konzentrieren wir uns
vorrangig auf die Abwehr von Krankheiten, also auf Prävention. Dies nützt dem Wohlbefinden der Fische und reduziert
zugleich unseren Bedarf an Medikamenten. So können wir
nicht zuletzt einen Beitrag zu niedrigen Produktionskosten
leisten.“ Und auch den Verbrauchern kommt der Präventionsgedanke zugute: Denn um die Lebensmittelsicherheit zu gewährleisten, muss zum Beispiel vor dem Transfer der Lachse
vom Süß- ins Salzwasser nachgewiesen werden, dass keine
Kontamination mit unzulässigen Arzneimitteln oder anderen
Substanzen vor­liegt. Umso besser also, je weniger Medikamente während der Aufzucht eingesetzt wurden. Auch eine
optimale sanitäre Lage zeigt sich selbstverständlich in der
Qualität der Endprodukte. Regelmäßige mikrobiologische
Messungen und Kontrollen bei geräucherten, frischen und
gefrorenen Lachsen ergeben immer wieder, dass die in Europa, Chile, den USA und Japan geltenden Standardwerte
bei den Produkten von Ventisqueros deutlich unterschritten
werden.
Qualität mit Brief und Siegel
Um die außerordentlich hohen Qualitätsstandards dauerhaft zu gewährleisten, kontrolliert die Ab­
teilung Qualitätssicherung bei Ventisqueros jeden einzelnen Produktionsabschnitt. Da von den
Brutzentren bis zur Lagerung der fertigen Produkte alles in einer Hand liegt, ist eine lückenlose
Dokumentation möglich. Das zahlt sich aus: Die Produktionsanlagen in Puerto Montt sind für den
weltweiten Export zertifiziert – und die Produkte selbst gehören der Kategorie A1 an, der höchst­
möglichen Qualitätsstufe. Neben der bereits existierenden HACCP-Zertifizierung garantieren
demnächst auch die BRC- (British Retail Consortium) und die IFS- (International Food Standard)
Zertifizierung die Sicherheit und Qualität der Ventisqueros-Produkte.
22
23
Experteninterview
talk
Im Gespräch I 2011
In anderen Fällen adaptieren sie vorhandene Techniken sehr geschickt an die chilenischen Herausfor­
derungen – zum Beispiel, indem sie Doppelnetze
gegen Seelöwen einsetzen.
Norwegen ist sozusagen das „Mutterland“ der
Lachszucht. Wie kann SINTEF die aufstrebenden
Lachsnationen durch Knowhow-Transfer auf dem
Weg zu einem langfristig erfolgreichen Vorgehen
unterstützen?
„Weichen für eine
erfolgreiche Entwicklung
stellen“
Herr Winther, kurz gefragt: Wo steht die chilenische
Aquakultur im Augenblick?
Meiner Meinung nach ist die chilenische Lachs­
aquakultur mit der anderer großer Lachsproduzenten wie Norwegen und Schottland vergleichbar – es
wird ja auch größtenteils dieselbe Technologie genutzt. In mancher Hinsicht sind die Chilenen sogar
Spitzenreiter bei der Einführung neuer Technologien,
etwa bei der Verwendung von geschlossenen Wasserkreislauf-Systemen in ihren neuen Smolt-Zuchtanlagen. Oder beim Einsatz von Metallnetzen statt
Nylonnetzen in den Salzwasser-Aufzuchtfarmen.
24
Mit welcher Zielsetzung wurde AVS Chile gegründet – was sind seine Schwerpunkte?
Generell denke ich, dass es für die zukünftige Entwicklung der chilenischen Lachszucht von entscheidender Bedeutung ist, die Anstrengungen im
Bereich Forschung und Entwicklung deutlich über
das aktuelle Niveau hinaus zu erhöhen. Um den spezifischen Anforderungen Chiles gerecht zu werden,
sollten die chilenischen Lösungen auch wirklich im
Land entwickelt werden. Das Ziel von AVS Chile ist
es, diese Entwicklung zu unterstützen. Bisher fehlt
in Chile ein institutioneller Forschungssektor, wie
wir ihn aus Europa kennen. Wir wollen deshalb eine
entsprechende Organisation aufbauen, die sich auf
den Bedarf der chilenischen Industrie konzentriert
und sämtliche Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten in Abstimmung mit der Branche leitet.
Welche Aspekte der Lachszucht stehen bei AVS
Chile im Fokus?
AVS Chile konzentriert sich auf drei Hauptbereiche
von Forschung und Entwicklung, die in einem hohen
Maß die Profile der drei Gründungsgesellschaften widerspiegeln: a) Technik und Technologie, b)
Fischernährung und Futtermittel und c) Fischgesundheit und artgerechte Haltung.
Chile besitzt hervorragende natürliche Voraussetzungen für die Lachszucht. In Norwegen sagen
wir ja gerne, dass wir die bestmögliche Küstenlinie
der Welt haben, um Lachs zu züchten. Doch ich
persönlich glaube, Chile übertrifft uns noch. Auch
punktet das Land hinsichtlich seines SeewasserTemperaturprofils. Eine Herausforderung besteht
dagegen in der fehlenden Infrastruktur in großen
Teilen der Regionen XI und XII, wodurch es schwieriger und auch teurer ist, dort Lachszucht zu betreiben. Sowohl in Norwegen als auch in Chile hat die
Industrie einige Aufgaben zu lösen, um weiterzuwachsen. Doch ganz allgemein glaube ich, dass in
beiden Ländern ein politisches Klima herrscht, das
die Entwicklung der Lachszucht fördert.
Welches waren die größten und entscheidenden
Veränderungen im Zuge der Technisierung der
Lachszucht?
Es ist schwierig, hier bestimmte Veränderungen
herauszugreifen, da es so viele gegeben hat. Aber
eine wirklich wichtige Verbesserung war die Entwicklung der automatischen Fütterung, die zuerst
über luftdruckbasierte Fütterungssysteme realisiert wurde und inzwischen von schwimmenden
Häusern, so genannten „pontóns“, aus durchgeführt wird. Die automatische Fütterung ermöglichte
die industrielle Produktion in großen Anlagen und
löste zudem das gefährliche Arbeiten mit großen
Mengen schweren Futters ab.
An welchen Themen arbeitet die Wissenschaft derzeit? Wie können die Prozesse so optimiert werden, dass Ertrag, Lachsqualität, Gesundheit und
Wohlbefinden der Tiere sowie ein sorgsamer Umgang mit den natürlichen Ressourcen gewährleistet sind?
Zum Beispiel ist es dringend erforderlich, das Entkommen von Lachsen aus den Zuchtkäfigen zu reduzieren. Dies ist ein ökologisches Thema, das die
Öffentlichkeit und die Behörden beschäftigt – besonders dort, wo sich Zuchtlachse mit den natürlich
vorkommenden Wildlachsen vermischen. Dies ist in
Chile nicht der Fall, dennoch wirken sich entkommende Fische ungünstig auf den Reingewinn der
Lachszüchter aus. Den Ausbruch von Krankheiten
und generell den Verlust von Fischen zwischen ihrem Transfer zum Salzwasser und der Ernte zu reduzieren, ist ein weiteres Schlüsselziel. Es schließt
die Bekämpfung der Seelaus (Caligus) als Parasit
und Krankheitsüberträger ausdrücklich mit ein –
auch hier zum Nutzen von Umwelt und Lachsindustrie. Glücklicherweise haben fast alle ökologischen und anderen Verbesserungen auch eine
positive Wirkung auf den Reingewinn der Unternehmen. Es gibt keinen Gegensatz zwischen der
Lösung dieser Aufgaben und der Steigerung der
Profitabilität.
Zum Schluss noch ein Blick in die Zukunft: Wie
beurteilen Sie persönlich das Potenzial der chilenischen Aquakultur – und wo sehen Sie die größten
Herausforderungen?
Meiner Meinung nach sind Chiles Aussichten glänzend: Das Land besitzt exzellente natürliche Bedingungen für die Lachszucht und Menschen mit
hoher Kompetenz in diesem Bereich. Voraussetzung für den Erfolg ist jedoch, dass die chilenische
Industrie den guten Vorsätzen und den erarbeiteten Präventions- und Kontrollinstrumenten zur
Vermeidung neuer Krankheitsrisiken gerecht wird.
Und wenn es gelingt, Forschung und Entwicklung
für Chile auch wirklich in Chile zu betreiben, dann
steht einem organischen und ertragreichen Wachstum nichts entgegen.
Warum patagonischer Lachs so hochwertig ist
■Beständiges Klima und gute Lichtverhält nisse ermöglichen gesundes Wachstum
■Klares Wasser mit günstiger Temperatur
und hoher Fließgeschwindigkeit bietet
optimale Lebensbedingungen
Warum Lachs von Ventisqueros so hochwertig ist
■Health Management, Biosecurity und
sanitäre Standards befinden sich auf höchstem internationalem Niveau
■Hochwertiges Fischfutter führt zu festem,
nichtöligem Fleisch
■Kontrollen: laufende Screenings und
Tests auf allen Produktionsstufen
Auf einen Blick ...
Ulf Winther ist Wissenschaftler und For­
schungsmanager. Sein Interesse gilt der
Lachszucht, deren Anfänge er in Nor­
wegen hautnah miterlebte. Als For­
schungsdirektor der SINTEF Fisheries
and Aquaculture in Trondheim, einer
Tochtergesellschaft des größten freien
Forschungsinstitutes Skandinaviens, hat
er in den vergangenen Jahren einen in­
tensiven Knowhow-Transfer von Norwe­
gen nach Chile initiiert und begleitet. Nun
sieht Winther eine neue Herausforderung
darin, Forschung und Entwicklung in Chi­
le selbst für die individuellen Bedürfnisse
und Voraussetzungen vor Ort zu fördern.
Gelingt dies, so Winther, dann geht Chi­
les Lachszucht einer äußerst profitablen
Entwicklung entgegen.
Hier sehen wir mehrere Möglichkeiten. Eine davon haben wir in Chile gewählt, indem wir mit AVS
Chile ein Tochterinstitut im Land gegründet haben, und zwar gemeinsam mit den norwegischen
Forschungseinrichtungen Nofima und VESO. So
etwas ist allerdings sehr ressourcenintensiv und
kann nicht in mehreren Ländern gleichzeitig umgesetzt werden. Deshalb bemühen wir uns anderswo
um strategische Partner für die Forschungs- und
Entwicklungsarbeit, die unsere eigenen Kompetenzen ergänzen und zu einer hoffentlich starken
Basis für künftige Forschungs- und Entwicklungsbemühungen heranreifen. Und last, but not least:
Wir arbeiten auf einer Projekt-zu-Projekt-Basis mit
vielen Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen
und -unternehmen rund um die Welt zusammen.
Wie unterscheiden sich die Voraussetzungen/Bedingungen für die Lachszucht in Norwegen und
Chile voneinander?
■Hohe Produktanforderungen der Groß kunden führen zu einem strengen
internen Qualitätsmanagement
25
Steckbriefe I 2011
Lachse
und ihre Charakteristika
Atlantiklachs
■Schlanker, kräftiger Körperbau
■Grünlich-grau gefärbter Rücken, weißer Bauch
■An den Seiten silbern, mit schwarzen
Flecken gesprenkelt und mit zahlreichen
kleinen Schuppen bedeckt
■Wird in freier Wildbahn bis zu 1,5 Meter
lang und bis zu 30 Kilogramm schwer
■Beliebter und vielseitiger Speisefisch
■Durchschnittliches Erntegewicht in der
chilenischen Aquakultur: 4,5 Kilogramm
■Erntezeit: Januar bis Dezember
Pazifiklachs (Coho)
Lachsforelle
■Relativ großes natürliches Verbreitungsgebiet
von den Küsten Alaskas bis nach Kalifornien
■Schwarze Flecken im oberen Teil der
Schwanzflosse und ein blauschwarz
verfärbtes Zahnfleisch am Unterkiefer
■Wiegt in freier Wildbahn bis zu fünf Kilogramm
■Verfärbt sich auf seiner Wanderung zum Meer
von stark silbern zu rötlich-pink
■Feinschmeckerlachs mit festem Fleisch – gut
geeignet zum Braten, Pochieren, Räuchern und
Beizen
■Durchschnittliches Erntegewicht in der
chilenischen Aquakultur: drei Kilogramm
■Erntezeit: September bis Februar
■ Lebt natürlicherweise in Flüssen und Seen, bevorzugt schnell fließende und klare Gebirgsbäche
■ Stammt ursprünglich aus Nordamerika, seit dem 19. Jahrhundert auch in Europa heimisch
■ Lang gestreckter, seitlich etwas abgeflachter Körper mit einem stumpfen Kopf
■Rosafarbenes Band in der Körpermitte, oberhalb ist die Haut blau bis olivgrün, unterhalb silbern:
daher der Name „Regenbogenforelle“
■ Körper, Schwanz-, Fett- und Rückenflosse sind mit zahlreichen kleinen schwarzen Punkten besprenkelt
■ Benötigt nicht zwingend Salzwasser, toleriert es aber
■ Festes Fleisch, besonders geeignet zum Braten, Dünsten oder Räuchern
■ Durchschnittliches Erntegewicht in der chilenischen Aquakultur: drei Kilogramm
■ Erntezeit: Januar bis Dezember, Schwerpunkt: September bis April
Steckbriefe
Aquakultur
Lebenszyklus
Der Atlantiklachs (Salmo salar), der Pazifik­
lachs (Oncorhynchus kisutch) und die
Lachsforelle (Oncorhynchus mykiss) ge­
hören zur Familie der Lachsfische (Salmonidae). Charakteristisch für alle drei ist die
zwischen Rücken- und Schwanzflosse lie­
­gende Fettflosse. Lachse haben einen klei­
nen Kopf mit spitz zulaufender Schnauze.
26
Lachse bevorzugen die gemäßigten bis arktischen,
küstennahen Gewässer der nördlichen Hemisphäre. Sie verbringen ihre Wachstumsphase im Meer,
wandern aber zum Laichen zurück in die Flüsse, in
denen sie geschlüpft sind.
Am Ende dieser Laichwanderungen legen die Weib­
chen ihre Eier ab und die Männchen befruchten
diese. Da die Wanderung und der Laichakt für die
Tiere sehr anstrengend sind und sie zudem häufig
auf dem Weg keine Nahrung aufnehmen, stirbt der
größte Teil der Lachse an Erschöpfung oder dadurch
begünstigten Krankheiten – entweder bevor er den
Laichgrund überhaupt erreicht oder auf dem Rück­
weg zum offenen Meer.
Durch Überfischung sind die Wildlachsbestände stark
geschrumpft und können die große Nachfrage bei
weitem nicht befriedigen – deshalb nimmt weltweit
die Zucht von Lachsen an Bedeutung zu. In der
Aquakultur werden die Eier der Weibchen in Süßwasser befruchtet und anschließend bei einer konstanten Temperatur gehalten. Aus den befruchteten
Eiern gehen die so genannten Dottersacklarven hervor. Die Jungfische ziehen im Lauf ihrer Süßwasser­
entwicklung mehrmals in größere Tanks oder Käfige
um, bevor sie nach spätestens einem Jahr reif genug
sind, um den Salzgehalt des Meerwassers zu tolerieren. Im Meer entwickeln sie sich innerhalb von
weiteren 15 bis 18 Monaten zu erwachsenen Tieren.
Aufgrund der gleichbleibend günstigen Wasser­tempe­
raturen, die ein relativ zügiges Wachstum der Fische
ermöglichen, kann der chilenische Lachs das ganze
Jahr über geerntet werden.
Ernährungsphysiologische Bedeutung
Im Zuge einer gesundheitsbewussten Ernährungsweise erlebt das rosa bis orangerot gefärbte Lachsfleisch einen regelrechten Boom. Das liegt vor allem
an den darin enthaltenen mehrfach ungesättigten
Omega-3-Fettsäuren. Ihnen werden zahlreiche posi­
tive Aus­wirkungen auf die Gesundheit zugeschrieben,
speziell eine vorbeugende Wirkung gegen Herz-Kreis­
lauf-Erkrankungen. Darüber hinaus enthält Lachs­­
fleisch viel Vitamin D, die Vitamine B6 und B12 sowie
Niacin und Folsäure. Unter den Mineralstoffen sind
Kalium und Jod zu nennen. Lachs gilt als Schlankund Fitmacher, der in vielen Diäten und Ernährungs­
konzepten eine große Rolle spielt. Nicht zuletzt auch
deshalb, weil Lachse besonders vielseitig sind: Sie
können roh, mariniert, gedünstet, gebraten, gegrillt,
pochiert oder geräuchert werden.
27
Niederlande
Wert: + 83,7 %
Menge: + 87,4 %
Andere
18,1 %
Europäische
Union
3,2 %
Lateinamerika
15,6 %
Chilenische
Lachsexporte
2011
Anteile nach Märkten
(Quelle: TechnoPress)
China
Wert: + 85,5 %
Menge: + 66,1 %
Frankreich
Wert: + 51,6 %
Menge: + 42,8 %
Japan
45,3 %
USA
17,8 %
Marktentwicklung I 2011
Deutschland
Wert: + 90,1 %
Menge: + 47,9 %
Südkorea
Wert: + 236,5 %
Menge: + 186,5 %
Stärkste
Zuwachsraten
bei den Exportländern 2011
(gegenüber 2010)
Taiwan
Wert: + 42,8 %
Menge: + 63,7 %
Thailand
Wert: + 82,4 %
Menge: + 59,1 %
Vietnam
Wert: + 159,7 %
Menge: + 139,3 %
Venezuela
Wert: + 146,0%
Menge: + 100,1%
Singapur
Wert: + 61,4 %
Menge: + 45,5 %
Neue Märkte –
neue Chancen
Die Welt verändert sich und mit ihr die Nachfrage nach Lachs
„Panta rhei“ – „alles fließt“: So hat der griechische Philosoph Heraklit vor rund 2.500
Jahren die dynamische Veränderung der ihm bekannten Welt umschrieben. In Bezug
auf die moderne Lachsindustrie bekommt dieser Aphorismus eine ganz besondere
Bedeutung: Denn nicht nur die Lachse fühlen sich am wohlsten in schnell fließenden
Gewässern. Auch die Märkte für Lachs und Lachsprodukte befinden sich „im Fluss“.
„Strömte“ bis vor kurzem nur ein vergleichsweise unbedeutender Teil des in Chile pro­
duzierten Lachses in andere Länder als nach Japan und in die USA, so kommen nun
immer mehr Staaten als Abnehmer ins Spiel. Darunter einige mit kaum absehbarem
Potenzial und Marktvolumen.
Die Gründe für diese Entwicklung sind zahlreich.
Doch klar ist: Überall verändern sich die wirtschaftlichen, politischen, soziokulturellen und demografischen Verhältnisse – und mit ihnen die Lebensund Ernährungsgewohnheiten. So fließt ein Teil des
neu gewonnenen Wohlstands zahlreicher Länder
in Lebensmittel, die nicht nur eher kostspielig sind,
sondern auch Prestige und einen hohen Gesundheitswert besitzen. So wie Lachs, der seit langem
als Edelfisch gilt und auch in der modernen Ernährung eine gehobene Stellung einnimmt.
28
Klare Doppelspitze bei den Lachsnationen
Traditionell produziert Chile seinen Lachs in erster
Linie für zwei Megamärkte: Japan und die USA.
Während Japan mit seinen rund 127 Millionen Menschen als Fischnation und speziell als Wiege von
Sushi, Sashimi & Co. eine lange Geschichte im Verzehr von Lachs besitzt, haben die USA schon allein
durch ihre Größe und Bevölkerungszahl – immerhin
mehr als 312 Millionen Einwohner – den Status des
zweitbedeutendsten Exportmarktes für chilenischen
Lachs inne. Auf den Spitzenplätzen wird sich wohl
auch so schnell nichts ändern – nach jüngsten
Exportstatistiken (InfoTrade) wuchs Japan 2011
als Exportmarkt für Lachs im Wert noch einmal
um 36,8 Prozent an und bindet mit nunmehr 42,5
Prozent des Wertes und sogar 45,3 Prozent der
Menge den Löwenanteil der chilenischen Lachsexporte. Die USA legten im Wert um 57,1 Prozent im
Vergleich zum Vorjahr zu – und erhalten rund 24,1
Prozent des Wertes beziehungsweise 17,8 Prozent
der Menge des in Chile produzierten Lachses.
Lateinamerika boomt, Europa legt zu
Umso interessanter sind da die Entwicklungen auf
den Folgeplätzen: Denn an dritter Stelle der Export­
nationen folgt bereits Brasilien. Weil das Leben und
die Wirtschaft an der Copacabana boomen, essen
immer mehr Brasilianer Lachs – und der aus Chile
liegt naturgemäß besonders nah. Seit Jahren nimmt
die Nachfrage der Nachbarn zu, 2011 erreichte das
Land einen Anteil an den chilenischen Lachsex­­por­ten
von 9,6 Prozent. Unter den anderen lateinamerikani­
schen Ländern besitzen vor allem Mexiko und
Venezuela relevante Marktentwicklungen – gerade
Venezuela katapultierte sich zuletzt mit einem
Sprung von plus 146,0 Prozent (Wert) auf Rang 13
der wichtigsten Importländer für Lachs aus Chile.
Auch Russland, die Ukraine, Frankreich und Deutsch­
land weisen beachtliche Zuwachsraten aus – wenn
auch in Europa und den benachbarten Teilen Asiens
der norwegische Lachs noch immer eine beherrschende Position einnimmt.
Asien kommt mit Macht
Besonders spannend ist jedoch, was sich in weiten Teilen Asiens tut. Hier ist die „Fließgeschwindigkeit“ des Wandels vielleicht am größten. Und
das nicht nur bei den Giganten: Denn während die
Welt allzu oft nur auf China blickt – das mit seinen
1,4 Milliarden Menschen als Importland für chilenischen Lachs ebenfalls weiterwächst –, haben,
was die aktuellen Entwicklungen angeht, ganz andere Länder Asiens die Nase vorn. Dazu gehören
Thailand, Südkorea, Vietnam, Taiwan und Singapur.
Diese so genannten „Tigerländer“ verändern sich
rasant – und mit diesen Veränderungen gehen Impulse und Auswirkungen auf die gesamte Weltwirtschaft einher.
29
Marktentwicklung
BLINDTEXT I 2011
Exkurs
Sushi schmeckt –
mit Lachs
aus Chile
Chilenische Lachsexporte
2011
(Anteile nach Spezies)
Atlantiklachs
Wert:
41,3 %
Menge: 36,8 %
Japans Produktanforderungen
und Ventisqueros’ Antworten
Pazifiklachs
Wert:
22,1 %
Menge: 29,2 %
Lachsforelle
Wert:
36,4 %
Menge: 33,8 %
Zahlenangaben ohne Berücksichtigung von King Salmon (Königslachs): 0,2 %
Seit Gründung der Productos del Mar
Ventisqueros S. A. hat der japanische
Markt eine besondere Bedeutung für das
Unternehmen. Denn in Japan wird tradi­
tionell viel Lachs und Lachsforelle ver­
zehrt. Doch die Japaner, denen generell
ein ausgeprägtes Qualitätsbewusstsein
nachgesagt wird, verlangen bis heute
nach Lachsprodukten mit besonderen
Merkmalen für ihre japanischen Spezia­
litäten. In Chile werden sie fündig. Und
gerade bei Ventisqueros treffen sie auf
Partner, die bereit sind, flexibel auf ihre
Wünsche einzugehen.
30
Die Ansprüche der japanischen Großkunden wurden anfangs durch die persönliche Präsenz vor
Ort untermauert. So war noch vor wenigen Jahren
ein Vertreter des Großabnehmers Mitsubishi im
Räucherwerk von Río Negro dauerhaft anwesend,
um die Gewährleistung der besonderen Produktionsvorgaben – etwa des dezenten Räuchergeschmacks, der intensiven roten Farbe, der feinen
Fleischtextur und des niedrigen Salzgehaltes – zu
überwachen. Inzwischen ist diese Kontrolle einem
verdienten Vertrauen gewichen. Bei ihren regelmäßigen Besuchen in den Produktionsanlagen von
Ventisqueros bringen die Großkunden aber häufig
ihre eigenen Kunden mit, an die die laufende oder
kommende Produktion verkauft werden soll. So ist
immer gewährleistet, dass die Produkte auch tatsächlich den Wünschen der Abnehmer entsprechen.
Vertrauen ist gut,
Validierung ist besser
Besonderen Wert legen die Großkunden auf eine
einheitliche Qualität des Fisches in der V
erpackung,
die werterhaltende Verpackung der Produkte selbst
und die strikte Einhaltung vorgegebener Rezepturen. Um diese hohen Anforderungen dauerhaft zu
erfüllen, greifen komplexe Mechanismen: So zeigt
Ventisqueros jede Prozessänderung dem Kunden
an, damit er sie bestätigen kann. Das betrifft sowohl den Ablauf der einzelnen Produktionsschritte
als auch den Einsatz neuer Maschinen oder Veränderungen des Warenworkflows. Bei neuen Produkten stellt Ventisqueros Proben zur Verfügung, die
der Kunde in Ruhe bewertet und vor der Serienproduktion validiert.
Quelle: TechnoPress
Kultur verpflichtet
Für Europäer oder Amerikaner ist der japanische
Perfektionismus nicht leicht zu verstehen. Doch die
Japaner greifen bei ihren Ernährungsgewohnheiten
auf eine jahrtausendealte Kultur und Kochtradition
zurück, die sich – allen modernen Einflüssen zum
Trotz – nahezu unverändert erhalten hat. Mit ihr
gehen klare Wertvorstellungen und eine kompro­miss­
lose Haltung bezüglich Qualität, Herstellungs­sorgfalt
sowie Aussehen und Konformität der Produkte einher. Diese Haltung zu respektieren, zahlt sich für
die Produzenten aus: So wurde Ventisqueros 2011,
nicht zuletzt dank der guten japanisch-chilenischen
Geschäftsbeziehungen, führender chilenischer Exporteur für geräucherte Lachsforelle.
31
Marktentwicklung I 2011
Die Welt wächst – und sie hat Hunger!
Lachs als Proteinlieferant der Zukunft
Anfang 2012 hat die Weltbevölkerung die Sieben-Milliarden-Menschen-Grenze überschrit­
ten. Was für manche nur eine Zahl – wenn auch eine unglaublich hohe – sein mag, bedeutet für
die Erde ein ernstzunehmendes Problem. Denn sieben Milliarden Menschen wollen essen,
und zwar täglich. Deshalb denken Demografen und Bevölkerungswissenschaftler, Politiker
und Ernährungsforscher zunehmend darüber nach, welche Lebensmittel uns in Zukunft am
besten satt machen können. Und welche sich ressourcenschonend in größerem Umfang
produzieren lassen. Klar ist aber auch: Wir wollen nur essen, was uns schmeckt – und was
uns guttut. Auch deshalb fällt in dieser Diskussion immer wieder ein Begriff: Lachs.
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Während ungehemmter Fleischkonsum lange Zeit
ein Zeichen von Wohlstand war, ist er heute in den
westlichen Zivilisationen eher unpopulär. Viele Menschen wollen und müssen – angesichts weit verbrei­
teter gesundheitlicher Folgen von Fehlernährung
und Übergewicht – gesünder und fettärmer essen.
So tritt ein Nahrungsmittel an die Stelle von Fleisch,
das sowohl hochwertige Proteine liefert als auch
mit seiner Zusammensetzung zu zeitgemäßen Ernährungsidealen passt: Fisch. Sein zartes Fleisch ist
fettarm und eiweißreich, dazu besonders reich an
einer speziellen Art von ungesättigten Fettsäuren –
den so genannten Omega-3-Fettsäuren. Diese sind
nicht nur unverzichtbar für zahlreiche Stoffwechselvorgänge – sie können auch vom Körper nicht
selbst hergestellt werden und müssen daher mit der
Nahrung aufgenommen werden.
Lachs besitzt besonders viele von diesen herzgesunden Fettsäuren – und ist obendrein ein kulinarisches Multitalent: Man kann ihn dünsten, braten,
grillen, räuchern, marinieren oder als Lachstatar
genießen und mit unzähligen Lebensmitteln immer
wieder neu kombinieren.
32
Fisch statt Fleisch!
Gesund und vielseitig zugleich: Da erstaunt es
nicht, dass bei der Frage „Fisch oder Fleisch?“ immer mehr Menschen zum Fisch greifen. Das lässt
sich auch statistisch untermauern: Nach Zahlen
der FAO (Food and Agriculture Organization of the
United Nations) lag der weltweite Pro-Kopf-Konsum von Fisch und Rindfleisch im Jahr 1967 noch
gleichauf – bei etwa 10,4 Kilogramm im Jahr. Seitdem hat Fisch immer weiter aufgeholt – und liegt
derzeit bei 16,7 Kilogramm, während Rindfleisch
auf unter zehn Kilogramm abgefallen ist. Und gerade
in den USA, dem Land der saftigen Steaks, ist der
Rindfleischkonsum zwischen 1980 und 2008 drastisch zurückgegangen – nach Zahlen des U. S. Department of Commerce, National Marine Fisheries
Service um 21 Prozent. Auch Schweinefleisch verlor in der Gunst der Konsumenten, und zwar um
14 Prozent. Stärker als der Zuwachs beim Fisch
(plus 42 Prozent) war nur noch der Höhenflug des
Federviehs (plus 77 Prozent).
Doch um wieder auf den Ausgangspunkt, die wach­
sende Weltbevölkerung, zurückzukommen: Der steigende Fischkonsum und die zunehmende Nachfrage nach Lachs sind nicht nur eine Folge dieses
„Mehr“ an Menschen weltweit, es scheint auch eine
realistische Antwort auf die Welternährungsproblematik zu sein. Denn Lachs ist ein sehr effizientes
Lebensmittel – auch und besonders dann, wenn er
in Aquakultur gezüchtet wird. So reichen nach einer
Berechnung des Fachverlags Fishfarming­Xperts
1,1 Kilogramm Fischfutter aus, um ein Kilo­gramm
Zuchtlachs zu erhalten. Und die Industrie arbeitet
intensiv daran, dieses Verhältnis laufend zu optimieren und den Bedarf an Futterfisch zu minimieren.
Damit sticht Farmlachs wilden Lachs deutlich aus:
Letzterer frisst rund zehn Kilogramm anderen Fisch,
bevor er selbst ein Kilogramm Gewicht zulegt. Diese
Berechnung entkräftet nicht zuletzt Argumente,
wonach die Aquakulturfarmen den ohnehin schon
überfischten Wildfischbeständen weltweit weiter zu­
setzen.
Ökonomisch und ökologisch im Vorteil
Auch im Vergleich mit anderen tierischen Eiweißquellen schneidet Lachs bestens ab: Aus 100 Kilogramm Futter produziert die moderne Ernährungsindustrie heute rund 65 Kilogramm reines Lachsfilet,
aber nur 20 Kilogramm Hühnerfleisch und sogar
nur 13 Kilogramm Schweinefleisch. Und bei den
tierischen Eiweißträgern kommen noch weitere Pro­
bleme hinzu: So werden immer wieder die Verdrängung natürlicher Brachflächen, Wälder und anderer
Gebiete durch die Notwendigkeit des Futteranbaus,
gentechnisch ver­änderte Futterbestandteile sowie
der mit der Tierhaltung verbundene CO2- und Methan­
gasausstoß diskutiert. Vor allem eine nachhaltige
Aquakultur, die im Einklang mit den natürlichen Res­
sourcen agiert, kann daher einen ökonomisch wie
ökologisch sinnvollen Beitrag zur weltweiten Nahrungs­
mittelversor­gung leisten.
Keine Alternative zum Zuchtlachs
Gibt es also eine Alternative zur Aquakultur? Derzeit sieht es nicht danach aus. Die Nachfrage ist
vorhanden, die Vorteile liegen auf der Hand – und
dass Wildfang den steigenden Bedarf decken
könnte, ist undenkbar. So mahnt die FAO in ihrem
Weltfischereibericht 2010, dass bereits ein Drittel
aller Fischgründe weltweit überfischt seien, und
geht davon aus, dass in wenigen Jahren mehr
Fisch für den menschlichen Verzehr aus Aquakultur
kommen wird als aus Wildfang. Schon 2015 könnte
dieser Punkt – laut OECF-FAO Agricultural Outlook
2011–2020 – mit 51 Prozent zu 49 Prozent erreicht
sein. Beim Lachs ist der Umbruch längst Realität:
So kamen bereits im Jahr 2011 rund 67 Prozent
des weltweiten Lachses aus der Aquakultur. Nach
Schätzungen eines Reports der DnB NOR Markets
wird der weltweite Konsum von Atlantiklachs im
Jahr 2012 um weitere 13 Prozent zulegen. Nach aktuellen Einschätzungen des Kontali-Reports könnte das Jahr 2012 sogar ein echtes Rekordjahr in der
weltweiten Lachsaquakultur werden.
33
Wettbewerb I 2011
Seafood
ohne
Grenzen
Warum gerade
Chile den
wachsenden
Appetit auf
Lachs stillen
kann
Zwei Drittel der derzeitigen Lachsproduktion stammen
aus Aquakultur. Dabei nimmt der Atlantiklachs den
ersten Rang ein, gefolgt von Lachsforelle und Coho.
Die Wildfangvolumina schwanken von Jahr zu Jahr
und sind schwer kalkulierbar – Zuchtlachs hingegen
entwickelt sich, stabile sanitäre Bedingungen voraus­
gesetzt, kontinuierlich nach oben. Wenn aufstrebende
Märkte nach mehr Lachs rufen, ist daher der Ausbau
der gegenwärtigen Aquakulturindustrie die einzig logi­
sche Schlussfolgerung. Und genau hier kommt Chile
ins Spiel.
Chile holt auf –
und hat von allen
Ländern das größte
Wachstumspotenzial!
Lachsproduzenten im
internationalen Ranking (2011)
■ Norwegen: 57 %
■ Chile:
20 %
■Schottland: 7 %
■Kanada:5 %
■Andere:
10 %
Quelle: Kontali-Report 2012
34
Schon hat das südamerikanische Land seinen Platz als zweitgrößter Salar-Produzent, den es 2010 an Schottland abgeben musste,
wieder eingenommen. Bereits jetzt kommt fast die Gesamtproduktion an gezüchtetem Pazifiklachs aus Patagonien. Und nach Einschätzung des norwegischen Kontali-Reports hat Chile auch bei
der Lachs- oder Regenbogenforelle die Nase weit vorn: Demnach
deckte das Land 2011 rund 64 Prozent des internationalen Volumens an Lachsforelle ab – weit vor Norwegen mit 17 Prozent. Das
lässt auf einen klaren Trend schließen: Viele große Lachsnationen
gelangen nach und nach an ihre Kapazitätsgrenzen. Denn wenn die
Infektionen der Vergangenheit eins gezeigt haben, dann dies: Die
Aquakultur erfordert ein kontrolliertes und beschränktes Wachstum in klarer Relation zur Gewässergröße, sonst behindert sie sich
selbst. Und die natürlichen Gegebenheiten lassen eine räumliche
Ausdehnung der Farmen vielfach nicht zu.
Gesamtlachsproduktion in Chile auf eine Größenordnung von etwas über einer Million Tonnen jährlich kommen – das entspricht in etwa dem Limit der
norwegischen Produktion. Doch während Norwegen
2011 seiner Grenze schon sehr nahe gekommen ist,
hat Chile bei einem ausgeschöpften Volumen 2011
von mehr als 578.000 Tonnen – davon Atlantiklachs
221.000 Tonnen, Pazifiklachs 153.500 Tonnen und
Lachsforelle 203.600 Tonnen – noch ein Potenzial
von nahezu 100 Prozent seiner jetzigen Kapazität
vor sich (Quelle: Kontali-Report). Das zügige Come­
back der chilenischen Lachsindustrie überrascht
sogar Insider. Im Fokus steht besonders die starke
Entwicklung bei Pazifiklachs und Lachsforelle – der
Exportwert lag 2011 rund 31 Prozent über dem Wert
des Vorjahres.
Viel Meer-Potenzial
Unschlagbar günstig: Klima, Lage, Geologie
Anders in Chile: Hier erstreckt sich das bisher für die Fischzucht
genutzte Gebiet Westpatagoniens auf zwei von möglichen drei
Regionen – die Regionen X und XI. Das entspricht einer Aus­
nutzung der Kapazitätsgrenzen von etwa 40–50 Prozent. Bei
einer vollen Inanspruchnahme der südlichsten, extrem zerklüfteten und fjordähnlichen Region XII für die Aquakultur könnte die
Doch Chile hat noch weitere Vorzüge zu bieten, die
einen gesunden und organischen Ausbau seiner
Lachsindustrie zulassen. So herrschen, begünstigt
unter anderem durch das beständige Klima, nahezu
perfekte natürliche Bedingungen für die Lachszucht.
Die Anden versorgen Westpatagonien mit nahezu unbegrenzten Mengen reinen Quellwassers.
Das temperierte Meerwasser besitzt einen idealen
Salzgehalt. Die zerklüftete Küste bietet zudem eine
große Auswahl an geschützten Plätzen, die für die
Aufzucht von Fischen besonders gut geeignet sind.
Und auch die Lichtverhältnisse bieten den Lachsen
hervorragende Lebens- und Wachstumsbedingungen. Alles zusammen ermöglicht Erntezeiten rund
um das Jahr. Dazu herrscht in den Küstengebieten
wenig Schiffsverkehr, was eine hohe Bio-Sicherheit
fördert. Auch ist Chiles Platz auf der Landkarte
ein guter Ausgangspunkt, um zahlreiche potente
Märkte zu beliefern. Die Zugänge zu den nördlichen und nordwestlichen Seewegen und damit zu
Staaten wie Japan, Brasilien und den USA liegen
direkt vor der Haustür.
Strukturelle Wettbewerbsvorteile
Diese natürlichen Gegebenheiten haben noch weitere Effekte auf Chiles Lachsindustrie: So befinden
sich die Produktionszentren in den bisher für die
Lachszucht genutzten Regionen aufgrund der spezifischen Küstenformation in einem geografischen
Gebiet von rund 300 Kilometern Länge. Diese Ballung und kompakte Flächennutzung bringt Kosten- und Zeitersparnisse mit sich und fördert den
effektiven Ausbau der lachserzeugenden Industrie.
Selbst wenn diese starke Ballung durch die zukünftige Erschließung der Region XII etwas zu relativieren ist, bietet sie doch bleibende Vorteile. Zum Vergleich: Norwegens Lachszucht erstreckt sich über
eine Küstenlänge von mehr als 1.700 Kilometern.
Auch für die Versorgung mit Fischfutter und dem in
den Anlagen benötigten Equipment sind die kurzen
Wege günstig. Relativ niedrige Lohnkosten sowie
Freihandelsabkommen mit verschiedenen Staaten,
darunter Brasilien, ergänzen das Bild.
35
BLINDTEXT
SPECIAL I 2011
Finanzinformation
Ventisqueros
gehört seit sommer 2011 zum
Portfolio der schörghuber
unternehmensgruPPe.
seafood
Lust
auf Lachs
Damit ergänzt Seafood als vierter und höchst aussichtsreicher Unternehmensbereich die Geschäftsfelder der Münchner
Gruppe. Die Übernahme des chilenischen Lachszuchtunternehmens hat gute Gründe: Seit mehr als 20 Jahren entwickelt
sich Ventisqueros stabil und gesund nach oben. Und die Zeit
arbeitet für den Lachs – seit Jahren ist der schmackhafte und
gesunde Proteinlieferant weltweit im Aufwind. Die weiteren
Aussichten? Ganz klar: glänzend und rosig ...
ChilenisChe
AquAkultur
trifft GlobAle
ernährunGstrends
Im Porträt
Productos del mar
ventisqueros s. a.
Impressum
Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG · Kommunikation & Marketing
Denninger Straße 165 · 81925 München
Telefon +49 89 9238-543 · Telefax +49 89 9238-603
[email protected] · www.sug-munich.com
U4
Bevölkerung
entwicklung und
nahrungsmittelbedarf
exPerten
lachsmärkte
ZukunftsBranche
sIcherheIt
meinungen aus
wirtschaft, Politik
und forschung
lachszucht
und weltweite
absatzchancen
und nachhaltigkeit
1
Konzern-Lagebericht I 2011
KonzernLagebericht 2011
Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG, München
1 Das Unternehmen und der Konzern im Überblick
1.1 Organisation
Die Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG ist die zentrale Führungsgesellschaft der Schörghuber Unternehmensgruppe. Sie führt als strategische Finanzholding die Unternehmensbereiche Bauen & Immobilien, Getränke und Hotel
und seit 1. Juli 2011 den Unternehmensbereich Seafood. Der ehemalige Unternehmensbereich Flugzeugleasing wird
seit 2010 nicht mehr als strategischer Unternehmensbereich geführt. Im Geschäftsjahr 2011 konnten von insgesamt
15 zum Verkauf stehenden Flugzeugen bereits elf verkauft werden und damit deutlich mehr als erwartet. Aus diesem
Grund wurde Mitte des Jahres 2011 beschlossen, den ehemaligen Unternehmensbereich Flugzeugleasing aufzugeben
und gemäß IFRS 5 als aufgegebenen Geschäftsbereich abzubilden. Vorjahresvergleichszahlen für 2010 wurden gemäß
IFRS 5 in der Gewinn- und Verlustrechnung angepasst.
Die Organisationsstruktur der Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG entspricht im Wesentlichen der einer Aktien­
gesellschaft, wobei allerdings Elemente des schweizerischen Aktienrechts übernommen wurden. Die Gesellschaft hat einen
Stiftungsrat, der mindestens sechs Mitglieder umfasst und der einem Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft vergleichbare
Rechte und Pflichten hat. Vorsitzende des Stiftungsrates ist als Vertreterin der Eigentümerfamilie Alexandra Schörghuber.
Der Vorstand des Unternehmens besteht aus mindestens zwei Mitgliedern. Er ist zurzeit mit vier Mitgliedern besetzt.
Mitglieder des Vorstandes sind Dr. Klaus N. Naeve als Vorsitzender, zugleich zuständig für den Bereich Finanzen und
die Unternehmensbereiche Hotel und Seafood, Dr. Jürgen Büllesbach, zuständig für den Unternehmensbereich Bauen &
Immobilien und CEO der Bayerischen Hausbau GmbH & Co. KG, Roland Tobias, zuständig für den Unternehmens­
bereich Getränke und CEO der Brau Holding International GmbH & Co. KGaA, sowie Alexandra Schörghuber.
1.2 Unternehmensstruktur
Die Bayerische Hausbau GmbH & Co. KG, Führungsgesellschaft des Unternehmensbereiches Bauen & Immobilien,
wird in der Struktur eines Stammhauskonzerns geführt. Die Gesellschaft zeichnet direkt verantwortlich für das Bau­
trägergeschäft. Die Bayerische Hausbau Projektentwicklung GmbH, die ehemalige Betreiberin des Bauträgergeschäfts,
wird nur noch die bereits begonnenen Projekte abwickeln. Das gesamte Property Management sowie die WEG-Verwaltung
32
sind in der Bayerische Hausbau Immobilien Management GmbH gebündelt. Der wesentliche Teil des Immobilienbesitzes
wird von der Bayerische Hausbau Immobilien GmbH & Co. KG verantwortet. Das Segment Fertighausbau wird unverändert von der Hanse Haus GmbH betrieben. Die Bayerische Hausbau GmbH & Co. KG wird voll konsolidiert.
Die Brau Holding International GmbH & Co. KGaA führt als Holding den Geschäftsbereich Getränke. Unter ihr sind die
Teilkonzerne Paulaner Brauerei GmbH & Co. KG (Beteiligung 50 %), Kulmbacher Brauerei AG (Beteiligung 63 %) und
die so genannte Südwest Gruppe, bestehend aus der Brauereigruppe Fürstlich Fürstenbergische Brauerei GmbH & Co.
KG und Privatbrauerei Hoepfner GmbH (Beteiligung 100 %), zusammengefasst. Im Geschäftsjahr wurde die beabsichtigte Veräußerung der von der Paulaner Brauerei GmbH & Co. KG gehaltenen Beteiligung am Getränkefachgroßhändler
Hubauer umgesetzt. Die Brau Holding International GmbH & Co. KGaA, die als Joint-Venture-Gesellschaft zusammen
mit unserem Partner Heineken International B. V. geführt wird, unterliegt unverändert der At-Equity-Konsolidierung.
Im Unternehmensbereich Hotel wurden die im Vorjahr unter der Arabella Hospitality GmbH & Co. KG gebündelten
deutschen Hotelbetriebe auf die Arabella Hospitality SE im Wege der Anwachsung übertragen. Die übrige Struktur der
Arabella Hospitality SE blieb gegenüber dem Vorjahr unverändert. Da die Gesellschaft sich zu 100 % im Eigentum der
Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG befindet, wird sie voll konsolidiert.
Zum 1. Juli 2011 wurde der Unternehmensbereich Seafood in die Schörghuber Unternehmensgruppe eingegliedert
und in der Finanzholding Inversiones Stefal SpA (Stefal) zusammengefasst dargestellt. Der Teilkonzern umfasst im
Wesentlichen die Produktion und die Verarbeitung von Atlantik- und Pazifiklachs sowie Lachsforelle. Das operative
Geschäft wird von der Productos del Mar Ventisqueros S. A. (Ventisqueros) betrieben.
Die 100 %ige Tochtergesellschaft Bavaria International Aircraft Leasing GmbH & Co. KG ist dem Finanzbereich
zugeordnet und wird seit dem Geschäftsjahr 2011 als aufgegebener Geschäftsbereich gezeigt.
2 Geschäftsjahr im Überblick
2.1 Gesamtwirtschaftliche Entwicklung
Die gesamtwirtschaftliche Entwicklung wurde im Jahr 2011 durch einige außerordentliche Ereignisse stark beeinflusst.
In der ersten Jahreshälfte führte die Atom- und Naturkatastrophe in Japan zu erheblichen Problemen in den Lieferketten und infolgedessen zu einem Anstieg der Rohstoffpreise sowie zu einer Neuorientierung der Bundesregierung
in der Atompolitik. Die zweite Jahreshälfte war insbesondere durch die so genannte europäische Staatsschuldenkrise –
angeführt insbesondere von Griechenland – gekennzeichnet. Die deutsche Volkswirtschaft hat sich vor dem Hintergrund dieser Rahmenbedingungen erstaunlich stabil entwickelt.
Nach einem Anstieg des Bruttoinlandsprodukts von 3,6 % im Vorjahr behauptete sich Deutschland mit einem Anstieg
von 3,0 % im Jahr 2011 und zeigte sich erneut als wichtiger Motor für die europäische Wirtschaft. Dagegen nahm das
Bruttoinlandsprodukt in den Industrieländern im Durchschnitt nur um rund 1,3 % zu. Dabei wuchsen die USA und
die Eurozone mit Raten von 1,7 % bzw. 1,5 % auf vergleichbarem Niveau. Während in der Eurozone Finnland und
Österreich mit je 2,5 % ein ähnliches Wachstum erreichten wie Deutschland, nahm das Bruttoinlandsprodukt in Griechenland und Portugal um 6 % bzw. 1,3 % ab. Als Exportnation profitierte Deutschland insbesondere von dem nach
wie vor stabilen Wachstum von durchschnittlich 6 % in den Schwellenmärkten, wobei die asiatischen Länder mit einer
durchschnittlichen Zunahme von 7,8 % besonders dynamisch wuchsen. Das Exportvolumen erhöhte sich nochmals um
8,2 % nachdem es im Vorjahr um 14,2 % angestiegen war.
Das wirtschaftliche Wachstum Deutschlands schlug sich auch in der Arbeitslosenquote nieder, die auf 6,7 %
zum Jahresende 2011 absank und mit einem absoluten Wert von 2,98 Mio. Arbeitslosen den niedrigsten Wert
der letzten 20 Jahre erreichte. Während sich die Verbraucherpreise um 2,5 % gegenüber dem Vorjahr erhöhten
33
Konzern-Lagebericht I 2011
(bereinigt um den Anstieg der Energiekosten waren dies nur 1,4 %) stieg das durchschnittliche Arbeitnehmer­
entgelt um 2,7 %.
Insbesondere mit Rücksicht auf die „Problemländer“ in der Eurozone blieb die Europäische Zentralbank bei ihrer
Politik der niedrigen Zinsen und großzügigen Geldpolitik.
2.2 Die Unternehmensbereiche
2.2.1 Bauen & Immobilien
2.2.1.1 Organisation und Struktur
Der Unternehmensbereich Bauen & Immobilien ist im Teilkonzern Bayerische Hausbau GmbH & Co. KG zusammengefasst. Er umfasst den Bereich Bauträger, der direkt durch die Bayerische Hausbau GmbH & Co. KG abgewickelt
wird, die Bestandsimmobilien mit der Hauptgesellschaft Bayerische Hausbau Immobilien GmbH & Co. KG, das
Property Management, das in der Bayerische Hausbau Immobilien Management GmbH gebündelt ist, sowie den
Fertighausbau mit der Hanse Haus GmbH.
2.2.1.2 Branchenentwicklung
Die einschlägigen Immobilienkonjunkturindizes zeigen nach wie vor eine Entwicklung auf hohem Niveau, auch wenn
dies zum Jahresende leicht gesunken ist. Hier spiegelt sich die Unsicherheit wider, die sich aus bestehenden Rezessionssorgen einerseits und historisch niedrigem Zinsniveau andererseits herleitet.
Mit EUR 23,5 Mrd. lag das Transaktionsvolumen auf dem deutschen Immobilienmarkt um 22 % über Vorjahresniveau,
wobei Investitionen in Handelsimmobilien dominierten. Wegen der großen Nachfrage nach deutschen Core-Produkten
tendieren die Kaufpreise weiter nach oben. Die positive Entwicklung gilt auch für den Bürovermietungsmarkt. Erneut
profitiert hierbei München mit einer Bürovermietungsleistung von ca. 860 Tm², was einer Steigerung um 47 % entspricht, in besonderem Maß von dieser Entwicklung. Gleichzeitig hat sich die Leerstandsquote in München auf 7,1 %
(Vorjahr: 7,9 %) verringert.
Der private Wohnungsbau profitiert nach wie vor von niedrigen Finanzierungskosten einerseits und der vorhandenen
Unsicherheit hinsichtlich alternativer Kapitalanlagen andererseits. Die hiervon ausgelöste Nachfrage zielt überwiegend
auf den Geschosswohnungsbau in den Ballungsgebieten und dabei insbesondere in Hamburg und München. Während
die Zahl der Baugenehmigungen für Eigentumswohnungen im dritten Quartal 2011 binnen Jahresfrist um 35 % zugenommen hat, war bei den Ein- und Zweifamilienhäusern lediglich eine Zunahme von 3 % zu verzeichnen. Dabei liegt
der Anteil der Fertighäuser bei rund 15 %.
2.2.1.3 Geschäftsentwicklung
2.2.1.3.1 Bestandsimmobilien
Das Investitionsvolumen im Bereich Bestandsimmobilien betrug im Geschäftsjahr insgesamt EUR 44,1 Mio. (Vorjahr:
EUR 36,9 Mio.). Davon entfielen EUR 6,2 Mio. auf die Restbaukosten für das Objekt „THE m.pire“ (Vorjahr: EUR
24,7 Mio.). Auf Projektentwicklungsmaßnahmen für die Großprojekte „Bikini Berlin“ und „Joseph Pschorr Haus“
entfielen EUR 15,6 Mio. bzw. EUR 17,8 Mio. Darüber hinaus wurden EUR 13,4 Mio. (Vorjahr: EUR 20,2 Mio.) für
laufende Instandhaltung und für Kosten im Zusammenhang mit Mieterwechseln aufgewendet.
34
Das Vermietungsvolumen bei Büro- und Ladenflächen lag im abgelaufenen Geschäftsjahr bei 70 Tm² (Vorjahr: 33,7 Tm²)
für Neuvermietungen und rund 25 Tm² (Vorjahr: 26 Tm²) für Verlängerungen. Von den Neuvermietungen entfielen
36,1 Tm² auf das Gebäudeensemble „THE m.pire“, das damit voll vermietet ist, und 19,5 Tm² auf das Objekt „Joseph
Pschorr Haus“.
Im Wohnungsmarkt wurden rund 10 Tm² – vorwiegend in München – neu vermietet. Bei auslaufenden Verträgen wurden
Mietverträge über knapp 11 Tm² zum Teil vorzeitig verlängert. Der Leerstand im Bestandsbereich über alle Hauptnutzungsarten – berücksichtigt man bereits unterschriebene Mietverträge – beträgt derzeit noch 11,8 % (Vorjahr: 14 %).
Über Objektverkäufe aus dem Bestandsbereich im Rahmen des Portfoliomanagements wurden Umsatzerlöse von rund
EUR 36 Mio. (Vorjahr: EUR 73 Mio.) erzielt. Neben der Unternehmenszentrale „Denninger Straße 165“ wurden wie
im Vorjahr eine Reihe von Kleinimmobilien zur Portfoliobereinigung verkauft.
Die Bayerische Hausbau Immobilien Management GmbH, die außer für die eigenen Immobilien auch für Fremdimmobilien das Property Management übernimmt und im Bereich der WEG-Verwaltung tätig ist, hat sich erfolgreich dem
Prozess zur Zertifizierung als TÜV-geprüfter Immobilienverwalter unterzogen.
2.2.1.3.2 Bauträger
Die große Nachfrage nach Wohnungen in Münchner Innenstadtlagen ist bei nach wie vor ansteigendem Preisniveau
ungebrochen. Das Beurkundungsvolumen lag mit EUR 96,5 Mio. nochmals über dem Vorjahr (EUR 92,5 Mio.). Insgesamt
wurden 211 Einheiten (Vorjahr: 241 Einheiten) verkauft. Das Reservierungsvolumen zum Jahresende lag bei EUR 21,6 Mio.
Für den Erwerb von für den Wohnungsbau vorgesehenen Bauträgergrundstücken wurden insgesamt EUR 13,8 Mio. beurkundet (Vorjahr: EUR 70 Mio.), wodurch mittelfristig zusammen mit den in den Vorjahren erworbenen Grundstücken
eine gleichbleibende Produktion erreicht werden kann.
2.2.1.3.3 Fertighausbau
Im Fertighausbau lag der Umsatz trotz des nach wie vor schwierigen Marktumfeldes mit EUR 67,3 Mio. um 46 % über
dem Vorjahreswert (EUR 46,1 Mio.). Insgesamt wurden 287 (Vorjahr: 244) Häuser ausgeliefert. Bei Auftragseingängen
von insgesamt EUR 93,0 Mio. lag der Auftragsbestand zum Jahresende 2011 bei EUR 89,0 Mio. (Vorjahr: EUR 77,8
Mio.) bzw. 394 Häusern (Vorjahr: 367 Häuser).
2.2.1.4 Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage
Im Unternehmensbereich Bauen & Immobilien wurden insgesamt Umsatzerlöse in Höhe von EUR 263,1 Mio. (Vorjahr:
EUR 392,9 Mio.) erzielt. Davon entfielen EUR 154,5 Mio. auf den Bereich Bestandsimmobilien, EUR 28,1 Mio. auf
den Verkauf von Bauträgerimmobilien und EUR 63,0 Mio. auf Fertighäuser. Das Bruttoergebnis vom Umsatz beträgt
EUR 94,4 Mio. Der Saldo aus sonstigen betrieblichen Erträgen und Aufwendungen ist im Geschäftsjahr mit EUR 108,4
Mio. positiv. Davon entfällt ein Betrag in Höhe von EUR 109,1 Mio. auf die unrealisierte Veränderung des Zeitwertes
(Fair Value) der als Finanzinvestitionen gehaltenen Immobilien. Insgesamt wurde im Teilkonzern Bauen & Immobilien
(Bayerische Hausbau GmbH & Co. KG) ein Teilkonzernergebnis in Höhe von EUR 103,3 Mio. (Vorjahr: EUR 75,7
Mio.) nach Steuern ausgewiesen. Der Cash Flow aus betrieblicher Tätigkeit betrug im abgelaufenen Geschäftsjahr
EUR – 6,7 Mio.
Das Teilkonzern-EBIT errechnet sich aus dem operativen Ergebnis, zu dem Ergebnisse aus at equity bewerteten
Unternehmen hinzugerechnet werden. Korrigiert um die Effekte aus der Fair-Value-Bewertung von insgesamt EUR
109,1 Mio. (Vorjahr: EUR 29,9), beträgt das Teilkonzern-EBIT EUR 65,7 Mio. (Vorjahr: EUR 102,8 Mio.). Das
35
Konzern-Lagebericht I 2011
Teilkonzern-EBITDA beträgt EUR 69,0 Mio. (Vorjahr: EUR 110,3 Mio.). Die Bilanzsumme hat sich auf EUR 2.425,2
Mio. (+ 11 %) erhöht. Der Anteil der langfristigen Vermögenswerte an der Bilanzsumme beträgt 89,2 %. Hierbei handelt es sich überwiegend um als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien. Die Eigenkapitalquote des Unternehmensbereiches Bauen & Immobilien liegt bei 42,4 %.
unverändert anhaltenden scharfen Preis- und Verdrängungswettbewerb im Handel bestimmt. Der Aktionsanteil bei den
nationalen Pilsbieren hat zwischenzeitlich die 60 %-Marke überschritten. Die im Jahr 2011 niedrigeren Rohstoffkosten
bringen nur eine kurzfristige Entlastung. Für 2012 ist wieder mit einem deutlichen Anstieg zu rechnen. Der Konsolidierungsdruck insbesondere auf der Ebene der Getränke-Fachgroßhändler (GFGH) hat weiter zugenommen.
2.2.1.5 Prognose
2.2.2.3 Geschäftsentwicklung
Für den Bereich Bestandsimmobilien sehen wir unverändert eine stabile Entwicklung. Verkäufe erfolgen ausschließlich nach strategischen Gesichtspunkten im Rahmen der Portfoliooptimierung. Aufgrund der Prognosen für die wirtschaftliche Entwicklung – insbesondere für unser bayerisches Kerngebiet – gehen wir für das Jahr 2012 von einer
stabilen Marktwertentwicklung (Fair-Value-Bewertung) des Bestandsportfolios aus.
Aufgrund der zyklischen Entwicklung und weil derzeit keine Projekte in den Anwendungsbereich der PoC-Methode
fallen, werden die Umsatzerlöse im Bauträgerbereich 2012 deutlich höher ausfallen als im abgelaufenen Geschäftsjahr,
da der überwiegende Teil der Wohnanlage „WelfenHöfe“ an die Käufer übergeben wird. Unverändert erwarten wir aufgrund der im Jahr 2012 in die Vermarktung kommenden Projekte eine Fortsetzung des hohen Beurkundungsvolumens
und damit einen stetigen Cash-Flow-Zufluss aus diesem Bereich.
Für unsere Fertighaustochter Hanse Haus gehen wir davon aus, dass die in den Vorjahren begonnenen Maßnahmen
zur Effizienzsteigerung sich nicht nur in der Umsatzentwicklung, sondern auch im Ergebnis niederschlagen werden.
Insgesamt erwarten wir für den Unternehmensbereich Bauen & Immobilien für 2012 und 2013 jeweils ein positives
Ergebnis.
Der inländische Absatz bei eigenproduziertem Bier der Brau Holding International GmbH & Co. KGaA hat sich mit
– 1 % geringfügig schlechter entwickelt als der Gesamtmarkt. Er belief sich im Berichtsjahr auf 4.421 Thl (Vorjahr:
4.465 Thl). Dies ist im Wesentlichen auf eine teilweise Auslistung der Paulaner Brauerei bei der Edeka Gruppe zurückzuführen. Der Auslandsabsatz nahm gegenüber dem Vorjahr dagegen um 8 % zu und erreichte 922 Thl (Vorjahr:
853 Thl). Insgesamt konnten 5.343 Thl (Vorjahr: 5.319 Thl) eigenproduziertes Bier abgesetzt werden. Der Absatz
inklusive der eigenproduzierten alkoholfreien Getränke nahm um 3 % zu und belief sich auf 6.133 Thl (Vorjahr:
6.091 Thl). Davon entfallen 2.987 Thl (Vorjahr: 2.971 Thl) auf die Paulaner Brauerei GmbH & Co. KG, 2.527 Thl
(Vorjahr: 2.481 Thl) auf die Kulmbacher Brauerei AG und 630 Thl (Vorjahr: 650 Thl) auf die Südwest Gruppe.
Die Paulaner Brauerei Gruppe hat mit Wirkung zum 1. Juli 2011 die Beteiligung an der Hubauer GmbH & Co. Getränke & Logistik KG einschließlich aller Tochtergesellschaften an die TRINKS SÜD GmbH veräußert. Die Hubauer
Gruppe wurde zum 1. Juli 2011 mit einer Ergebnisauswirkung von EUR – 2,9 Mio. entkonsolidiert. Mit diesem Schritt
konzentriert sich die Paulaner Brauerei Gruppe auf ihr Kerngeschäft, das Brauen von Bier und dessen Vermarktung
im In- und Ausland. Darüber hinaus hat die Paulaner Brauerei Ende des Jahres einen bedeutenden Schritt getan, um
das Unternehmen wettbewerbsfähig für die Zukunft aufzustellen. Mit der Entscheidung, Produktion und Logistik an
den westlichen Stadtrand, nach München-Langwied zu verlegen, schafft die Brauerei die Voraussetzungen, um ihre
Erfolgsgeschichte fortsetzen zu können.
2.2.2 Getränke
2.2.2.1 Organisation und Struktur
Der Unternehmensbereich Getränke ist gesellschaftsrechtlich in der Brau Holding International GmbH & Co. KGaA
zusammengefasst. Die Anteile an der Gesellschaft werden im Rahmen eines Joint Ventures im Verhältnis 50,1 % zu
49,9 % von der Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG und der Heineken International B. V. gehalten. Darüber hinaus
ist die Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG an der zu 50 % zur Brau Holding International GmbH & Co. KGaA
gehörenden Paulaner Brauerei GmbH & Co. KG mittelbar mit den anderen 50 % beteiligt. Ungeachtet dieser Mehrheitsbeteiligung erfolgt die Führung des Getränkebereiches in allen wesentlichen Fragen in Abstimmung mit unserem
Joint-Venture-Partner Heineken International B. V. Die Brau Holding International GmbH & Co. KGaA wird deshalb
in den Konzernabschluss der Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG at equity einbezogen.
Mit ihren Beteiligungen an der Paulaner Brauerei GmbH & Co. KG, der Kulmbacher Brauerei AG, der Fürstlich Fürstenbergischen Brauerei GmbH & Co. KG sowie der Privatbrauerei Hoepfner GmbH (Südwest Gruppe) konzentriert die
Brau Holding International GmbH & Co. KGaA ihre Standorte auf den Bereich Bayern, Baden-Württemberg, Südwestsachsen und Südostthüringen.
2.2.2.2 Branchenentwicklung
Der Gesamtbierabsatz in Deutschland blieb im Jahr 2011 mit rund 98,2 Mio. hl gegenüber dem Vorjahr praktisch
unverändert. Deutliche Zuwächse gab es dagegen im Export, der um insgesamt 4,0 % zunahm. Einen Rückgang von
3,3 % mussten dagegen die Biermischgetränke verzeichnen. Die Situation der Getränkeindustrie wird weiter durch das
veränderte Konsumverhalten, den demografischen Wandel, ein anhaltend schwaches Gastronomiegeschäft und den
36
2.2.2.4 Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage
Der Umsatz im Unternehmensbereich Brau Holding International GmbH & Co. KGaA konnte im Geschäftsjahr 2011
von EUR 576,4 Mio. um 2,1 % auf EUR 588,4 Mio. gesteigert werden. Davon entfallen (jeweils vor Konsolidierung)
auf die Paulaner Brauerei Gruppe EUR 279,6 Mio. (Vorjahr: EUR 274,8 Mio.), auf die Kulmbacher Gruppe EUR 212,0
Mio. (Vorjahr: EUR 208,8 Mio.) und auf die Südwest Gruppe EUR 101,8 Mio. (Vorjahr: EUR 98,1 Mio.).
Das um Sondereffekte aus außerordentlichen Abschreibungen bereinigte Konzern-EBIT stieg auf EUR 37,2 Mio. (Vorjahr: EUR 26,9 Mio.). Das bereinigte Konzern-EBITDA beträgt EUR 80,1 Mio.
Die Brau Holding International GmbH & Co. KGaA erzielte ein Konzernergebnis vor Anteilen Dritter in Höhe von
EUR 13,4 Mio. (Vorjahr: EUR 12,7 Mio.), der Cash Flow aus betrieblicher Tätigkeit beträgt EUR 77,0 Mio. (Vorjahr:
EUR 73,8 Mio.), der Cash Flow aus Investitionstätigkeit EUR – 33,0 Mio. (Vorjahr: EUR 23,3 Mio.). Der Free Cash
Flow liegt mit EUR 44,5 Mio. unter dem Vorjahreswert (EUR 48,7 Mio.).
Die Bilanzsumme hat sich gegenüber dem Vorjahr – im Wesentlichen bedingt durch den Verkauf der Hubauer Gruppe –
um EUR 34,8 Mio. auf EUR 591,0 Mio. vermindert. Auf die langfristigen Aktiva entfällt wie im Vorjahr ein Anteil von
65,4 %. Die Konzern-Eigenkapitalquote beträgt 36,6 % (Vorjahr: 33,9 %).
2.2.2.5 Prognose
Die Brau Holding International GmbH & Co. KGaA ist mit ihrem Absatzschwerpunkt in Süddeutschland und mit ihren
regionalen Marken und Spezialitäten wie Weißbier, die nach wie vor eine vergleichsweise hohe Preisstellung erzielen,
37
Konzern-Lagebericht I 2011
nicht im gleichen Maße vom Preiskampf im Handel betroffen wie die nationalen Pilsmarken. Stabilisierend wirkt sich
auch das steigende Exportvolumen aus. Ziel der Brau Holding International GmbH & Co. KGaA ist es daher, ihre
Marktposition im Heimatmarkt Süddeutschland weiter zu verbessern und ihre führende Stellung im Segment Weißbier national und international – auch durch Ausweitung des Untersegments Weißbier alkoholfrei – auszubauen. Das
Exportgeschäft hat sich zu einer stabilen Größe entwickelt und gewinnt weiter an Dynamik. Dieser Entwicklung wird
auch durch die Verteilung des Marketingbudgets Rechnung getragen. Die Brau Holding International GmbH & Co.
KGaA wird auch weiterhin mit Investitionen in ihre starken Marken die Wachstumspotenziale in einem insgesamt rückläufigen Markt nutzen. Unterstützt wird dies durch gezielte Investitionen in innovative Produkte und marktgerechte
Verpackungen. Bei unverändert striktem Kostenmanagement und der Sicherung der Liquidität gehen wir davon aus,
dass der Unternehmensbereich 2012 und 2013 zumindest ein Ergebnis auf Vorjahresniveau erzielen wird.
2.2.3 Hotel
2.2.3.1 Organisation und Struktur
Die Arabella Hospitality Group GmbH & Co. KG, die zentrale Führungsgesellschaft für den Unternehmensbereich
Hotel, ist zum 31. August 2011 auf die Arabella Hospitality SE angewachsen. Sie betreibt alle in Deutschland gelegenen Hotels der Gruppe, bestimmt die strategische Ausrichtung und steuert die Finanzmittelströme. Darüber hinaus
ist sie Alleingesellschafterin der AHEISA SA, Spanien, und seit 31. Dezember 2011 auch der Arabella Hotelbetriebe
AG, Schweiz. Der Verkauf der beiden Hotels der in Südafrika bestehenden Tochtergesellschaft wurde Ende Mai 2011
zivilrechtlich abgeschlossen und vollzogen. Mit Wirkung zum 31. Dezember 2011 wurden die Minderheitenanteile an
der Arabella Hotelbetriebe AG, Schweiz, von der Arabella Hospitality SE käuflich erworben.
Am 17. August 2011 wurde mit Wirkung zum 1. Januar 2011 zwischen der Arabella Hospitality SE und der Schörg­huber
Stiftung & Co. Holding KG ein Ergebnisabführungsvertrag mit einer Laufzeit von fünf Jahren abgeschlossen.
Mit Wirkung zum 1. Juli 2011 wurde der Joint-Venture-Vertrag mit Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., aufgelöst
und durch einzelne Managementverträge ersetzt. Die Führung der Hotelbetriebe erfolgt nun nicht mehr über die gemein­
same Joint-Venture-Gesellschaft, sondern direkt durch Starwood. Die Joint-Venture-Gesellschaft Arabella­S tarwood
Hotels & Resorts GmbH wurde umfirmiert in ASH Hotels & Resorts GmbH und befindet sich in Liquidation. In diesem
Zusammenhang wurden zum 30. Juni 2011 49 % der Anteile an der ArabellaStarwood Hotelpool GmbH erworben. Die
nach dem Erwerb 100 %ige Tochtergesellschaft wurde anschließend auf die Arabella Hospitality SE verschmolzen.
2.2.3.2 Branchenentwicklung
Das Wachstum der deutschen Hotellerie im Jahr 2011 verlief deutlich langsamer als im vergleichbaren Vorjahreszeitraum, war jedoch nach wie vor durchgängig spürbar. Der RevPar erhöhte sich um 4,2 % gegenüber dem Vorjahr, die
durchschnittliche Auslastung und die Durchschnittsrate um 2,7 % bzw. 1,4 %. Auf Mallorca, wo wir mit drei Hotels
vertreten sind, erhöhte sich der RevPar um 7,3 % und die Durchschnittsrate um 8,2 %. Nachteilig wirkt sich dort inzwischen das eingeschränkte Flugangebot in der Nebensaison aus. Der schweizerische Hotelmarkt leidet dagegen unter
dem – auch nach der Intervention der Notenbank – hohen Wechselkurs des Franken.
2.2.3.3 Geschäftsentwicklung
Die von der Arabella Hospitality SE betriebenen Hotels erzielten mit EUR 92,17 einen gegenüber dem Vorjahr
um EUR 2,95 höheren RevPar. Die durchschnittliche Rate lag bei EUR 135,30 und damit EUR 5,71 über dem
38
Vorjahreswert. Nach wie vor gehört Deutschland zu den Ländern mit den niedrigsten Kennzahlen Europas. Während der durchschnittliche RevPar in Deutschland mit EUR 80,94 nur um EUR 1,42 über dem Vorjahreswert lag,
erzielten unsere Auslandshotels einen RevPar von EUR 166,22, der um EUR 9,53 über dem Vorjahreswert lag. Dagegen
unterschied sich die durchschnittliche Belegung nur geringfügig und erreichte in Deutschland 68,5 %, während sie
bei unseren ausländischen Hotels bei 66,6 % lag.
Nach wie vor nicht befriedigend ist der von unseren Hotels erreichte GOP von 28,4 %, der um – 0,1 % unter dem Vorjahreswert lag. Belastet wird das Ergebnis insbesondere durch angepachtete Hotels, bei denen die Verträge zwischen
2016 und 2019 auslaufen.
Veräußert wurde im Jahr 2011 das der Gesellschaft gehörende Hotel Four Points by Sheraton Königshof in Dresden
sowie das angepachtete Hotel Sheraton Seehof, Davos. Im Sheraton Hannover Pelikan Hotel wurde die Phase I der
Zimmer­renovierung planmäßig abgeschlossen. Im Sheraton Frankfurt Congress Hotel wurde im laufenden Betrieb ein
Facelifting der Zimmer und Suiten durchgeführt.
Aufgrund der Bauverzögerung bei der Elbphilharmonie wird sich die Eröffnung des von uns dort angepachteten,
zukünftig unter der Marke Westin betriebenen Hotels, das ursprünglich im Jahr 2010 eröffnet werden sollte, voraussichtlich bis Ende 2013 verzögern. Das neue Sheraton Zürich Hotel liegt dagegen im Plan und wird ebenfalls
voraussichtlich im Jahr 2013 eröffnet.
2.2.3.4 Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage
Der Teilkonzern weist Umsatzerlöse in Höhe von EUR 216,6 Mio. aus (Vorjahr: EUR 223,2 Mio.). Das Ergebnis nach
Steuern (vor Anteilen anderer Gesellschafter und Ergebnisabführung) beträgt EUR + 3,7 Mio. (Vorjahr: EUR – 13,7
Mio.). Hierin sind Ergebnisse aus nicht fortgeführten Aktivitäten aus dem Verkauf des aufgegebenen Geschäftsbereiches in Südafrika in Höhe von EUR 12,9 Mio. (Vorjahr: EUR 2,6 Mio.) enthalten. Der Cash Flow aus betrieblicher
Tätigkeit wird mit EUR – 6,7 Mio. (Vorjahr: EUR 8,2 Mio.) ausgewiesen. Der operative Cash Flow abzüglich Investitionen und Desinvestitionen beläuft sich für das abgelaufene Geschäftsjahr auf EUR 61,1 Mio. (Vorjahr: EUR – 0,9
Mio.). Die Desinvestitionen betreffen im Wesentlichen den Verkauf der zwei Hotels in Südafrika sowie eines Hotels
im Inland. Das Konzern-EBIT beträgt EUR – 6,3 Mio. (Vorjahr: EUR – 13,4 Mio.). Das Konzern-EBITDA beträgt EUR
+ 8,5 Mio. (Vorjahr: EUR + 3,1 Mio.).
Die Bilanzsumme zum Geschäftsjahresende beträgt EUR 298,8 Mio. (Vorjahr: EUR 313,8 Mio.). Davon entfallen
EUR 175,6 Mio. (Vorjahr: EUR 189,2 Mio.) auf langfristige Vermögenswerte. Die Eigenkapitalquote beträgt nach
Verlustübernahme aus dem Ergebnisabführungsvertrag 51,8 % (Vorjahr: 32,3 %).
2.2.3.5 Prognose
Der deutsche Hotelmarkt erwartet für 2012 nur eine geringe Steigerung gegenüber dem Vorjahr. Während München
voraussichtlich von einem großen Kongress profitieren wird, leidet Frankfurt unter dem gestiegenen Angebot von
zusätzlich 800 Zimmern. Auch auf Mallorca wird im Jahr 2012 ein weiteres Hotel der Luxusklasse eröffnen. Die
Buchungen über Online-Reservierungsportale werden weiter zunehmen und den Preisdruck sowie die Vertriebskosten erhöhen.
Vor dem Hintergrund der verhalten positiven Markterwartungen und dem im Jahr 2011 erfolgten Abschluss der
Managementverträge mit Starwood rechnet die Geschäftsführung mit einem moderaten Umsatzwachstum. Dagegen
ist mit nennenswerten Umsätzen aus Grundstücksverkäufen auf Mallorca wegen der anhaltenden Immobilienkrise
nicht zu rechnen. Die Ergebnisse aus der operativen Geschäftsführung werden sowohl im Jahr 2012 als auch im Jahr
2013 noch negativ sein.
39
Konzern-Lagebericht I 2011
2.2.4 Seafood
2.2.4.4 Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage
2.2.4.1 Organisation und Struktur
Der Unternehmensbereich Seafood ist unter der chilenischen Finanzholding Inversiones Stefal SpA zusammengefasst. Inversiones Stefal SpA ist die Muttergesellschaft von Productos del Mar Ventisqueros S. A., der operativen
Gesellschaft, die für die Fischzucht und -verarbeitung verantwortlich zeichnet, von Alimentos Bahia Chincui S. A., die
Eigentümer von Lizenzen ist, die von Ventisqueros genutzt werden, sowie von Inmobiliaria Aleste Ltda, einer ehemaligen Bauträgergesellschaft, die sich nach Verkauf sämtlicher Objekte in der Abwicklung befindet.
Die allein aktive Gesellschaft Productos del Mar Ventisqueros S. A. wird von einem sechsköpfigen Board nach
chilenischem Recht geleitet, ihm gehören drei deutsche Vertreter der Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG, zwei
externe chilenische Mitglieder und der CEO der Gesellschaft an.
Das Ergebnis des laufenden Geschäftsjahres wurde zum einen durch die klimatischen Bedingungen, das heißt die
niedrigeren Wassertemperaturen und die damit einhergehende geringere Wachstumsrate – insbesondere bei Coho –, und
zum anderen durch das sinkende Preisniveau bestimmt. Die Gesellschaft erzielte in der Zeit vom 1. Juli bis 31. Dezember 2011 einen Umsatz in Höhe von EUR 39,5 Mio. Das operative Ergebnis wird mit EUR 2,2 Mio ausgewiesen. Das
Ergebnis vor Steuern beträgt EUR – 0,3 Mio. Der Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit beträgt EUR – 18,6 Mio.
Die Bilanzsumme des Teilkonzerns erhöhte sich planmäßig aufgrund der eingeschlagenen Wachstumsstrategie und
des damit einhergehenden Aufbaus von Kapazitäten von EUR 150,6 Mio. auf EUR 180,8 Mio. Dabei wurden
Investitionen in Höhe von EUR 7,0 Mio. für die Anzuchtkapazitäten und EUR 22,3 Mio. für den Aufbau der Bestände
aufgewendet. Aufgrund der Tilgung bestehender Bankkredite und der Einzahlung für die erforderlichen Investitionen
erhöhte sich das Eigenkapital auf EUR 89,1 Mio., was einer Eigenkapitalquote von 48,5 % entspricht.
2.2.4.2 Branchenentwicklung
2.2.4.5 Prognose
Die weltweite Produktion von Zuchtlachs ist im Jahr 2011 um circa 10 % auf rund 2,1 Mio. t gewachsen. Dies entspricht der doppelten Menge an Wildlachs. An dem Zuwachs – der stärksten Steigerung der letzten zehn Jahre –
nahm Chile überproportional mit einem Anstieg des Erntevolumens um + 30 % auf ca. 600.000 t teil. Das starke
Wachstum hatte auch Einfluss auf die Preise, die für die am meisten produzierte Spezies Atlantik (Salar) zwischen
Dezember 2010 und 2011 für frische, ganze, ausgenommene Lachse um 36 % von USD 7,25 / kg auf USD 4,66 / kg
zurückgegangen sind. Die Spezies Coho und Trout waren nicht in gleichem Maße vom Preisverfall betroffen und
zeigten im Jahr 2011 noch ein leicht steigendes Preisniveau. Zum Jahresende bewegten sich die Preise allerdings
auch hier deutlich nach unten.
Neben Preisschwankungen auf der Absatzseite stellen die sehr volatilen Futtermittelpreise ein besonderes Risiko dar.
Deshalb werden derzeit Verhandlungen zur Vereinbarung langfristiger Kontrakte mit Futtermittellieferanten geführt,
die kurz vor dem Abschluss stehen. Die Suche nach zusätzlichen Anzuchtkapazitäten zur Ausweitung des Volumens
ist eine der Hauptprioritäten von Ventisqueros im Geschäftsjahr 2012. Erfolge wurden bereits mit einem Konzessions­
tausch mit einem Mitbewerber und der Anmietung zusätzlicher Süß- und Salzwasserkapazitäten erzielt. Für das
laufende Geschäftsjahr und das Jahr 2013 wird mit einer deutlichen Erhöhung des Umsatzvolumens und einer kontinuierlichen Verbesserung des Ergebnisses gerechnet.
2.2.4.3 Geschäftsentwicklung
Ventisqueros baut zurzeit planmäßig sein Produktionsvolumen aus. Dieses soll in den kommenden zwei Jahren von
bisher 20.000 t WFE (whole fish equivalent) auf 40.000 t WFE erhöht werden. Hierzu wird die Gesellschaft erhebliche
Investitionen sowohl in den Süßwasser- als auch in den Salzwasserbereich tätigen. Zuzeit baut die Gesellschaft eine
landgestützte Süßwasser-Zuchtanlage (Chaqueihua II) – überwiegend für die Aufzucht von Salar – mit einer Kapazität
von bis zu vier Millionen Fischen. Eine ebenfalls landgestützte Süßwasser-Zuchtanlage für eine Million Fische wurde
an einem vorhandenen Standort im Berichtsjahr erfolgreich fertig gestellt. Darüber hinaus befindet sich eine Zucht­­
station für die Anzucht von Eiern für die Coho-Produktion in der Planung. Zum Ausbau der Salzwasserkapazität
werden Verhandlungen mit einem der großen Wettbewerber geführt, der über nicht genutzte Salzwasserlizenzen verfügt.
Mit einem erfolgreichen Abschluss der Verhandlungen wird im ersten Halbjahr 2012 gerechnet. Zurzeit verfügt die
Gesellschaft über drei landgestützte Zuchtanlagen und zwei Zuchtanlagen in Seen sowie insgesamt 21 Salzwasserlizenzen,
die jedoch nicht alle genutzt werden bzw. nicht sinnvoll genutzt werden können. Darüber hinaus gehören zum Vermögen
der Gesellschaft eine Verarbeitungsfabrik und eine Räucherei.
Der im Konzernabschluss der Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG gezeigte Umsatz umfasst nur das zweite Halb­
jahr 2011 und wird ausschließlich durch Ventisqueros erwirtschaftet. Die Vorjahreszahlen sind deshalb nur eingeschränkt vergleichbar. Insgesamt (im gesamten Jahr 2011) produzierte Ventisqueros 19.228 t WFE, davon 5.660 t WFE
Coho und 13.568 t WFE Trout. Damit wurde das geplante Erntevolumen nicht ganz erreicht. Dies war insbesondere
auf die im Jahr 2011 gegenüber dem langjährigen Durchschnitt niedrigeren Wassertemperaturen zurückzuführen, die
ein langsameres Wachstum bedingten.
40
2.2.5 Flugzeugleasing
2.2.5.1 Geschäftsentwicklung
Die beschlossene Strategie der Veräußerung der Flugzeugflotte wurde plangemäß umgesetzt. Im Berichtsjahr wurden elf
Flugzeuge veräußert: vier Boeing 737-700, drei Boeing 717-200, zwei Airbus A320 sowie zwei relativ neue Boeing 737-800
mit bestehenden Leasingverträgen. Die Flotte bestand zum Jahresende aus fünf Flugzeugen der Typen Boeing 737-700 (2),
Boeing 717-200 (2) und Challenger 604 (1). Bis auf den Challenger, der verchartert wird, sind alle Flugzeuge vermietet.
2.2.5.2 Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage
Aufgrund der Entscheidung, den Bereich Flugzeugleasing aufzugeben, werden sowohl das Ergebnis als auch die Vermögenswerte und Schulden gemäß IFRS 5 als zur Veräußerung bestimmt ausgewiesen. Die Vermögenswerte haben
sich aufgrund der Flugzeugverkäufe auf EUR 56,4 Mio. und die Schulden auf EUR 20,0 Mio. verringert und werden
unter den zur Veräußerung bestimmten Vermögenswerten bzw. Verbindlichkeiten ausgewiesen. Sämtliche bestehenden
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten wurden zurückgeführt.
2.2.5.3 Prognose
Die noch zur Leasingflotte gehörenden Flugzeuge sind zu angemessenen Raten vermietet, wobei die Mietverträge für
die beiden Boeing 737 Mitte des Jahres auslaufen. Sowohl für die beiden Boeing 737 als auch für die zwei Boeing 717
41
Konzern-Lagebericht I 2011
werden derzeit Verhandlungen mit Interessenten geführt. Die Geschäftsführung geht davon aus, alle vier Maschinen im
Geschäftsjahr 2012 veräußern zu können. Die in der Gesellschaft verbliebenen liquiden Mittel und der Cash Flow aus
dem Leasinggeschäft bilden eine solide wirtschaftliche Basis für die Abwicklung der Gesellschaft.
3 Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage
3.1 Ertragslage
Die Vorjahresangaben des im Geschäftsjahr aufgegebenen Unternehmensbereiches Flugzeugleasing wurden nach IFRS 5
angepasst und unter dem Ergebnis aus nicht fortgeführten Aktivitäten ausgewiesen.
Die Umsatzerlöse im Konzern verminderten sich gegenüber dem Vorjahr von EUR 596,9 Mio. (Anpassung um Bereich
Flugzeugleasing nach IFRS 5) auf EUR 467,8 Mio. Hiervon entfallen (vor Konsolidierung und nach IFRS-5-Anpassung) EUR 263,1 Mio. auf den Bereich Bauen & Immobilien, EUR 216,6 Mio. auf den Bereich Hotel und EUR 39,5
Mio. auf den Bereich Seafood.
Das Bruttoergebnis vom Umsatz verminderte sich entsprechend von EUR 148,1 Mio. auf EUR 112,2 Mio. Vertriebsund Verwaltungskosten sind in Höhe von EUR 70,4 Mio. (Vorjahr: EUR 76,3 Mio.) angefallen. Der Saldo aus sonstigen
betrieblichen Erträgen und Aufwendungen ist wie im Vorjahr positiv und beträgt EUR 124,0 Mio. (Vorjahr: EUR 27,2
Mio.). Die Position ist wesentlich durch die Fortschreibung der Bewertung der Anlageimmobilien zum beizulegenden
Zeitwert (Fair Value) beeinflusst. Die unrealisierte Marktwertänderung beträgt im Geschäftsjahr EUR 120,3 Mio. nach
einer Änderung von EUR 28,5 Mio. im Vorjahr. Daneben sind in den sonstigen betrieblichen Erträgen und Aufwendungen Kursdifferenzen, Ergebnisse aus Aktienverkäufen, die Ergebnisse aus Anlagenabgängen sowie Abschreibungen auf
Firmenwerte und zahlungsmittelgenerierende Einheiten erfasst.
Das Finanzergebnis hat sich mit EUR – 78,2 Mio. gegenüber dem Vorjahr um EUR 6,6 Mio. verschlechtert.
Insgesamt wurde im Geschäftsjahr 2011 ein Konzernergebnis von EUR 104,4 Mio. (Vorjahr: EUR 59,8 Mio.) erzielt,
davon sind EUR 10,9 Mio. (Vorjahr: EUR 13,5 Mio.) nicht fortgeführten Aktivitäten zuzurechnen.
Das Konzern-EBIT beträgt EUR 175,0 Mio. (Vorjahr: EUR 109,5 Mio.). Das Konzern-EBITDA beträgt EUR 91,7 Mio.
(Vorjahr: EUR 120,0 Mio.).
3.2 Finanzlage
Der Cash Flow aus betrieblicher Tätigkeit beträgt im abgelaufenen Geschäftsjahr EUR – 59,9 Mio. nach EUR 121,7 Mio.
im Vorjahr. Der Finanzmittelfonds am Ende der Periode beläuft sich auf EUR 290,5 Mio. (Vorjahr: EUR 215,2 Mio.) und
beinhaltet in Höhe von EUR 15,1 Mio. (Vorjahr: EUR 0,0 Mio.) Finanzmittel, die nicht fortgeführte Aktivitäten betreffen.
3.3 Vermögenslage
Die Bilanzsumme hat sich um 6,7 % auf EUR 3.039,8 Mio. erhöht. Der Anteil der langfristigen Vermögenswerte an
der Bilanzsumme beträgt 78,5 % (Vorjahr: 83,7 %). Die langfristigen Vermögenswerte in Höhe von EUR 2.386,7 Mio.
(Vorjahr: EUR 2.383,3 Mio.) enthalten überwiegend Sachanlagen und als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien.
Die Vorräte entsprechen 8,6 % (Vorjahr: 4,1 %) der Bilanzsumme. Die Eigenkapitalquote liegt bei 41,4 % (Vorjahr:
41,8 %) der Bilanzsumme. Die langfristigen Schulden sind im Vergleich zur Bilanzsumme auf 34,2 % (EUR 1.040,2
Mio.) gegenüber dem Vorjahreswert von 36,5 % (EUR 1.039,6 Mio.) gesunken.
42
4 Nachtragsbericht
Mit wirtschaftlicher Wirkung zum 22. Februar 2012 wurden die Aktien der design hotels AG zu einem geringfügig über
dem Buchwert liegenden Kaufpreis auf einen externen Erwerber übertragen.
Weitere Vorgänge von besonderer Bedeutung, die nach dem Schluss des Geschäftsjahres eingetreten sind, haben sich
nicht ergeben.
5 Finanzinstrumente und Risikomanagement
Die Schörghuber Unternehmensgruppe ist in unterschiedlichen Branchen und Märkten tätig. Damit eröffnen sich zahlreiche Chancen, die allerdings untrennbar auch mit wirtschaftlichen Risiken verbunden sind. Diese Risiken sollen
vermieden oder begrenzt werden, um wirtschaftlichen Schaden vom Konzern abzuwenden. Gleichzeitig können sich
Chancen durch geänderte Rahmenbedingungen ergeben, die das Unternehmen zur Verbesserung seiner Wettbewerbsposition zu nutzen versucht. Unternehmerische Risiken werden nur dann bewusst eingegangen, wenn dadurch
der Unternehmenswert gesteigert werden kann und ihre möglichen Auswirkungen beherrschbar bleiben. Das Risiko­
management ist deshalb integrierter Bestandteil der Unternehmensführung des Konzerns. Hierfür wurden konzernweit
Risikomanagementsysteme eingerichtet, die eine Identifikation, Überwachung und Steuerung der Risiken ermöglichen
und in die alle wesentlichen Tochtergesellschaften einbezogen sind. Darüber hinaus wird ein Berichts- und Melde­
system eingesetzt, das regelmäßig fortgeschrieben, überprüft und angepasst wird und die notwendigen Informationen
für die Konzernleitung zur rechtzeitigen Erkennung auch dezentraler Risiken sicherstellt.
Der Konzern ist aufgrund der Art der Geschäftstätigkeit der einzelnen Unternehmensbereiche in unterschiedlichem
Maße von den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen abhängig. Konjunkturschwankungen beeinflussen zwar grundsätzlich die Ertragslage des Konzerns, allerdings sind aufgrund der diversifizierten Struktur nicht alle Unternehmensbereiche gleichzeitig und nicht in gleicher Intensität betroffen.
Die zentrale Koordination und Steuerung des Finanzmanagements über die Schörghuber Corporate Finance GmbH verfolgt das Ziel, die Finanzstruktur des gesamten Konzerns und der einzelnen Gesellschaften umfassend zu optimieren.
Dazu zählen die Bereiche Unternehmensfinanzierung, das Management der Zins-, Währungs-, Liquiditäts- und Bonitätsrisiken sowie die Festlegung der Bankenpolitik und die Bankenbetreuung.
Der Konzern unterliegt im Zuge der operativen Geschäftstätigkeit und im Finanzierungsbereich hinsichtlich seiner
Finanzinstrumente verschiedenen Risiken. Hierunter fallen Marktrisiken (Preisrisiken) sowie Kredit- und Liquiditäts­
risiken. Zu den Finanzinstrumenten zählen finanzielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten sowie vertragliche Ansprüche
und Verpflichtungen bezüglich des Tausches bzw. der Übertragung finanzieller Vermögenswerte.
Originäre Finanzinstrumente sind auf der Aktivseite die flüssigen Mittel, Forderungen sowie Finanzanlagen. Auf der
Passivseite sind den Finanzinstrumenten die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, Verbindlichkeiten aus
Lieferungen und Leistungen sowie die sonstigen Verbindlichkeiten zuzuordnen. Marktrisiken betreffen im Konzern
insbesondere Zinsänderungs- und Wechselkursrisiken. Soweit für Verbindlichkeiten und Kredite variable Zinssätze
vereinbart sind, besteht – neben der Chance auf eine Zinssatzverringerung – auch das Risiko steigender Zinsen und
damit entsprechend höherer Zinsaufwendungen.
Änderungen des Marktzinses von originären Finanzinstrumenten mit fester Verzinsung sind nur dann ergebnis­
wirksam, wenn diese zum beizulegenden Zeitwert bewertet sind. Demnach unterliegen alle zu fortgeführten
Anschaffungskosten bewerteten Finanzinstrumente mit fester Verzinsung keinen Zinsänderungsrisiken im Sinne
von IFRS 7. Die Preisrisiken des Kreditportfolios werden mit Hilfe eines Risikomesssystems auf der Basis aktueller
Zinssätze ermittelt.
43
Konzern-Lagebericht I 2011
Zur Risikobegrenzung dienen verschiedene Maßnahmen, wie die organisatorische Trennung von Handel, Abwicklung,
Buchung und Kontrolle, sowie die laufende Berichterstattung über relevante Ergebnisse auf der Basis von Marktwerten
und Zinsänderungsrisiken im Rahmen des Risikomanagementsystems. Darüber hinaus werden Zinsänderungsrisiken
durch den Abschluss von Sicherungsgeschäften teilweise begrenzt. Hierzu werden je nach Risikoeinschätzung auch
ausgewählte derivative Sicherungsinstrumente eingesetzt.
Im Zusammenhang mit der internationalen Ausrichtung der Geschäftstätigkeit ergeben sich Leistungsbeziehungen
und Zahlungsströme in fremder Währung. Daraus entsteht ein Verlustrisiko, weil Vermögenswerte in Fremdwährung
bei sinkendem Wechselkurs an Wert verlieren bzw. Fremdwährungsverbindlichkeiten bei steigendem Wechselkurs
teurer werden. Die Geschäftstätigkeit des Konzerns in Ländern außerhalb des Euroraums ist auf wenige Länder begrenzt, mit entsprechenden Auswirkungen auf das Devisenkursrisiko. Darüber hinaus wird das saldierte Währungsrisiko (Netto-Exposure) regelmäßig erfasst und bewertet. Ziel ist es, den Saldo zwischen Einnahmen und Ausgaben
in der jeweiligen Fremdwährung und damit auch die Auswirkung einer Wechselkursänderung möglichst gering
zu halten. Gegebenenfalls erfolgt eine Absicherung gegen Währungsrisiken mittels geeigneter derivativer Finanz­in­s trumente.
Insgesamt werden derivative Finanzinstrumente im Rahmen des Zins- und Wechselkursmanagements ausschließlich zu
Sicherungszwecken eingesetzt, nicht für Handels- oder für spekulative Zwecke. Zur Reduzierung des Kontrahentenausfallrisikos erfolgt ein Abschluss nur mit ausgewählten Banken. Hinsichtlich der Zinsrisiken wird auch auf die Angaben zu den Zinszahlungen und zur Sensitivitätsanalyse auf Zinsänderungen unter Punkt II.B.20 „Finanzinstrumente“
im Anhang zum Konzernabschluss verwiesen. Die Wechselkursrisiken sind aufgrund der überwiegenden Geschäfts­
tätigkeit im Euroraum nicht wesentlich.
Kreditrisiken beziehen sich auf den möglichen Ausfall von Schuldnern und auf eventuelle Bonitätsverschlechterungen. Der Konzern begrenzt dieses Risiko, indem regelmäßig hohe Anforderungen an die finanzielle Solidität der
Kontrahenten gestellt werden. Außenstände werden dezentral fortlaufend überwacht, möglichen Ausfallrisiken wird
durch Einzelwertberichtigungen und pauschalierte Einzelwertberichtigungen Rechnung getragen. Das maximale
Ausfallrisiko bezieht sich auf Forderungen und Finanzanlagen und entspricht dem Bilanzansatz dieser Instrumente.
Neben der Finanzplanung mit mehrjährigem Planungshorizont steuert der Konzern über eine rollierende Liquiditätsplanung die laufende Abstimmung des Cash Flows mit den entsprechenden Zahlungsverpflichtungen in der jeweiligen
Periode. Außerdem wird im Rahmen eines vorsichtigen Liquiditätsmanagements dafür Sorge getragen, dass dem Konzern ausreichend hohe freie Kreditrahmen zur Verfügung stehen, um auch außerplanmäßige Zahlungsverpflichtungen
jederzeit erfüllen zu können.
Da die Eurokrise noch nicht überwunden ist und damit eine Prognose für die jederzeitige Verfügbarkeit angemessener
Kreditmittel nicht sicher abgegeben werden kann, stellt nach wie vor die jederzeit ausreichende Liquiditätsreserve die
oberste Priorität dar. Entsprechende Maßnahmen wurden bereits in die Wege geleitet.
Insgesamt rechnen wir für den Konzern im laufenden Geschäftsjahr und im Folgejahr aus derzeitiger Sicht mit einem
positiven Ergebnis.
München, den 13. April 2012
Die persönlich haftende Gesellschafterin
Josef Schörghuber Stiftung, München
Dr. Klaus N. Naeve
Alexandra Schörghuber
Dr. Jürgen Büllesbach
Roland Tobias
6 Prognose
Für das Jahr 2012 wird für Deutschland mit einem deutlich niedrigeren Wachstum als im Vorjahr gerechnet. Die Schät­
zungen liegen bei + 0,5 % bis + 1,5 %. Zurzeit zeigt sich das Konjunkturklima in Deutschland trotz der Eurokrise und
der sich abschwächenden Konjunktur in den BRIC-Ländern und Asien erstaunlich stabil, obwohl eine gewisse Abschwächung des Exports zu verzeichnen ist.
Nachdem die EZB die Zinsen auf historisch niedrigem Niveau „eingefroren“ hat und die Banken mit ausreichender
Liquidität versorgt, ist mit einem kurzfristigen Anstieg der Kreditzinsen nicht zu rechnen. Dies dürfte insbesondere die
Sonderkonjunktur bei den Wohnimmobilien – vorwiegend bei den Eigentumswohnungen im Geschosswohnungsbau in
den Ballungsgebieten – stützen. Hiervon wird in besonderem Maße München profitieren, das auch bisher Vorreiter bei
Nachfrage und Preisen in diesem Segment war.
44
45
Konzern-Jahresabschluss I 2011
Konzern-Jahresabschluss 2011
Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG, München
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
Umsatzerlöse
Umsatzkosten
Konzern-Gesamtergebnisrechnung
Anhang
2011
2010*
II.A.1
TEUR
467.766
– 355.588
TEUR
596.930
– 448.788
112.178
148.142
II.A.2
Bruttoergebnis vom Umsatz
Vertriebskosten
II.A.3
– 33.768
– 34.648
Verwaltungskosten
Sonstige betriebliche Erträge
Sonstige betriebliche Aufwendungen
Ergebnis aus at equity bewerteten Anteilen
II.A.4
– 36.669
141.889
– 17.844
9.188
– 41.642
34.488
– 7.303
10.458
174.974
109.495
II.A.5
II.A.6
II.A.7
Operatives Ergebnis
Übrige Finanzerträge
Übrige Finanzaufwendungen
Finanzergebnis
II.A.8
3.187
– 81.359
2.071
– 73.673
– 78.172
– 71.602
96.802
37.893
– 3.361
93.441
8.435
46.328
2011
2010
TEUR
104.340
TEUR
59.779
Kursdifferenzen aus der Umrechnung
ausländischer Geschäftsbetriebe
674
6.157
Sonstige erfolgsneutrale Änderungen
aus At-Equity-Bewertung
24
122
– 295
– 204
Anhang
Ergebnis nach Steuern
Gewinn aus Absicherung von Zahlungsströmen
(Cash-Flow-Hedges)
Direkt mit dem Eigenkapital verrechnete
latente Steuern aus Cash-Flow-Hedges
Direkt im Eigenkapital erfasstes Einkommen
Gesamtergebnis nach Steuern
Davon Ergebnisanteil nicht beherrschender Gesellschafter
Davon Ergebnisanteil der Gesellschafter des Mutterunternehmens
Ergebnis vor Steuern
Ertragsteuern
Ergebnis aus fortgeführten Aktivitäten nach Steuern
Ergebnis aus nicht fortgeführten Aktivitäten
II.A.9
II.A.10
Ergebnis nach Steuern
Davon Ergebnisanteil nicht beherrschender Gesellschafter
Davon Ergebnisanteil der Gesellschafter des Mutterunternehmens
II.A.11
10.899
13.451
104.340
59.779
– 65
– 457
104.405
60.236
188
61
591
104.931
6.136
65.915
– 65
– 457
104.996
66.372
*Angepasste Vorjahreszahlen gemäß IFRS 5.
46
47
Konzern-Jahresabschluss I 2011
Konzern-Bilanz
Konzern-Kapitalflussrechnung
Anhang
Aktiva
Immaterielle Vermögenswerte
Sachanlagen
Als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien
At equity bewertete Anteile
Übrige Finanzanlagen
Aktive latente Steuern
Vorräte
Sonstige langfristige Forderungen und Vermögenswerte
II.B.1
II.B.2
II.B.3
II.B.4
II.B.5
II.B.6
II.B.7
II.B.10
Langfristige Vermögenswerte
31.12.2010
2011
2010
TEUR
13.388
435.756
1.750.227
135.081
1.766
30.731
9.693
10.038
TEUR
8.577
607.292
1.594.134
138.103
1.705
26.357
–
7.116
TEUR
104.340
– 85.163
– 16.533
– 261
– 2.184
13.956
TEUR
59.779
10.498
– 494
– 8.781
– 11.838
– 4.591
Gewinne / Verluste aus dem Verkauf von
aufgegebenen Geschäftsbereichen
– 5.273
–
2.386.680
2.383.284
Aufwendungen Portfoliomanagement
Veränderung des Nettoumlaufvermögens
5.825
– 74.617
53.952
22.050
Cash Flow aus betrieblicher Tätigkeit**
– 59.910
120.575
– 2.455
– 1.495
Auszahlungen für Investitionen in Sachanlagen
und als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien
– 68.938
– 55.125
Auszahlungen für Investitionen in Finanzanlagen
– 52
–
Vorräte
II.B.7
261.201
115.528
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Steuererstattungsansprüche
Sonstige kurzfristige Forderungen und Vermögenswerte
Zahlungsmittel
Zur Veräußerung bestimmte Vermögenswerte
Kurzfristige Vermögenswerte
II.B.8
40.002
973
15.844
275.376
59.771
653.167
3.039.847
29.647
442
25.329
215.147
79.140
465.233
2.848.517
II.B.9
II.B.10
II.B.11
II.A.10
Anhang
Passiva
Kommanditkapital
Rücklagen
Anteile anderer Gesellschafter
31.12.2011
31.12.2010
TEUR
92.033
1.167.385
365
TEUR
92.033
1.097.706
1.319
Eigenkapital
II.B.12
1.259.783
1.191.058
Langfristige Finanzschulden
II.B.15
960.675
937.346
Passive latente Steuern
Sonstige langfristige Verbindlichkeiten
Rückstellungen für Pensionen
Sonstige langfristige Rückstellungen
II.B.13
12.240
12.036
45.315
9.886
20.339
3.876
45.142
32.861
1.040.152
1.039.564
II.B.18
II.B.14
II.B.19
Langfristige Schulden
Kurzfristige Finanzschulden
II.B.15
308.910
258.004
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
Ertragsteuerverpflichtungen
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
Sonstige kurzfristige Rückstellungen
Zur Veräußerung bestimmte Verbindlichkeiten
II.B.16
46.894
2.126
310.030
51.904
20.048
26.163
5.221
231.904
66.364
30.239
739.912
617.895
1.780.064
3.039.847
1.657.459
2.848.517
Kurzfristige Schulden
Fremdkapital
48
31.12.2011
II.B.17
II.B.18
II.B.19
II.A.10
Ergebnis nach Steuern
Abschreibungen / Zuschreibungen auf Anlagevermögen
Veränderung der langfristigen Rückstellungen
Sonstige zahlungsunwirksame Aufwendungen / Erträge
Latente Steueraufwendungen und -erträge
Gewinne / Verluste aus Anlagenabgängen
Auszahlungen für Investitionen in immaterielles Anlagevermögen
Einzahlungen aus zur Veräußerung gehaltenen Vermögenswerten
und aufgegebenen Geschäftsbereichen
76.393
–
Einzahlungen aus Abgängen von immateriellem Anlagevermögen
Einzahlungen aus Abgängen von Sachanlagen
Einzahlungen aus Abgängen von Finanzanlagen
–
145.562
47
1.055
49.503
–
Cash Flow aus Investitionstätigkeit**
150.557
– 6.062
Auszahlungen an Unternehmenseigner und Minderheitsgesellschafter
– 26.670
– 13.853
9.186
– 3.310
– 17.591
13.569
– 20.794
– 17.875
69.853
96.638
5.456
5.450
215.164
290.473
113.076
215.164
Veränderung der Finanzschulden
Veränderung der Forderungen / Verbindlichkeiten gegenüber Gesellschafter
Cash Flow aus Finanzierungstätigkeit**
Zahlungswirksame Veränderung des Finanzmittelfonds
Wechselkurs- und konsolidierungskreisbedingte
Veränderungen des Finanzmittelfonds
Finanzmittelfonds am Anfang der Periode
Finanzmittelfonds am Ende der Periode**
**Die Aufteilung des Finanzmittelfonds und des Cash Flows auf fortgeführte und nicht fortgeführte Aktivitäten ist im Anhang unter II.C dargestellt.
49
Konzern-Jahresabschluss I 2011
Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals
vom 1. Januar 2010 bis 31. Dezember 2011
Kommanditkapital
Währungsumrechnung
Cash-FlowHedges
Rücklagen
für sonstige
erfolgsneutrale
Änderungen
Andere
Rücklagen
Summe
Rücklagen
Eigenkapitalanteil der
Konzernmutter
Eigenkapitalanteil nicht
beherrschender
Gesellschafter
KonzernEigenkapital
TEUR
TEUR
TEUR
TEUR
TEUR
TEUR
TEUR
TEUR
TEUR
92.033
– 1.943
– 1.965
– 189
1.049.764
1.045.667
1.137.700
965
1.138.665
Ergebnis nach Steuern
6.157
– 143
122
60.236
66.372
66.372
– 457
65.915
Umbuchung in Rücklagen
– 179
– 179
– 179
179
–
– 13.853
– 13.853
–
–
– 301
– 301
–
–
–
–
Stand 01.01.2010
Kapitalrückzahlungen, Gewinnausschüttungen
– 13.853
–
Kapitalerhöhungen
Sonstige erfolgsneutrale Änderungen
– 301
Änderung Beteiligungsverhältnisse
Stand 31.12.2010
Ergebnis nach Steuern
50
– 301
– 2.108
– 67
1.095.846
1.097.706
1.189.739
1.319
1.191.058
–
674
– 107
24
104.405
104.996
104.996
– 65
104.931
–
–
–
– 3.416
– 3.416
– 3.416
–
–
–
–
–
–
– 31.901
– 31.901
– 31.901
– 889
– 32.790
1.164.934
1.167.385
1.259.418
365
1.259.783
– 3.416
– Sonstige erfolgsneutrale Änderungen
Stand 31.12.2011
632
4.035
Kapitalrückzahlungen, Gewinnausschüttungen
Änderung Beteiligungsverhältnisse
632
92.033
Umbuchung in Rücklagen
Kapitalerhöhungen
– 13.853
– 92.033
4.709
– 2.215
– 43
51
Konzernanhang | 2011
Konzernanhang
2011
Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG, München
I. Allgemeine Angaben
A. Grundlagen
Die Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG (SHKG) mit Sitz in 81925 München, Denninger Straße 165, ist die Holdinggesellschaft der Schörghuber Unternehmensgruppe, die in verschiedenen Unternehmensbereichen tätig ist.
Im Unternehmensbereich Hotel ist die zentrale Führungsgesellschaft seit 1. September 2011 die Arabella Hospitality SE
(AHSE). Zu diesem Zeitpunkt ist die Arabella Hospitality Group GmbH & Co. KG (AHGKG) auf die AHSE angewachsen. Sie bestimmt die strategische Ausrichtung und übernimmt die zentrale Steuerung der Finanzmittelströme. Sie betreibt unmittelbar bzw. mittelbar nahezu sämtliche in Deutschland, der Schweiz und auf Mallorca gelegenen Hotels. Mit
Wirkung zum 31. Dezember 2011 hat die AHSE die Minderheitsbeteiligung an der Arabella Hotel Holding AG, Schweiz,
hinzuerworben und ist somit ab diesem Zeitpunkt 100 %ige Gesellschafterin der unter dieser Gesellschaft gebündelten Schweizer Hotelaktivitäten. Am 17. August 2011 wurde mit Wirkung zum 1. Januar 2011 zwischen der Arabella
Hospitality SE und der Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG ein Ergebnisabführungsvertrag mit einer Laufzeit von
fünf Jahren abgeschlossen.
Die Brau Holding International GmbH & Co. KGaA (BHI) ist Zwischenholding für den Unternehmensbereich Getränke
und die Joint-Venture-Gesellschaft der Partnerschaft mit Heineken International B. V. Die BHI hält u. a. die Beteiligungen an den Brauereien Paulaner, Kulmbacher, Würzburger Hofbräu, Fürstenberg und Hoepfner. 50 % der Anteile
an Paulaner werden über eine weitere Tochtergesellschaft direkt von der SHKG gehalten.
Die Brau Holding International GmbH & Co. KGaA wird at equity in den Konzernabschluss der SHKG einbezogen.
Der im Geschäftsjahr 2010 beschlossene Verkauf eines Getränkefachgroßhändlers bei Paulaner wurde im Geschäftsjahr 2011 umgesetzt.
Der Unternehmensbereich Bauen & Immobilien wird unter dem Dach der Bayerische Hausbau GmbH & Co. KG
(BHGKG) geführt. Über die direkte Beteiligung an der Bayerische Hausbau Immobilien GmbH & Co. KG wird der
wesentliche Teil des Immobilienbesitzes der Gruppe und über die Beteiligungen an der Bayerische Hausbau Projekt­
entwicklung GmbH, der Bayerische Hausbau International GmbH, der Hanse Haus GmbH sowie der Bayerische
Hausbau Immobilien Management GmbH werden die Aktivitäten im Bauträgerbereich (national und international), im
52
Fertighausbau und in der Immobilienverwaltung abgebildet. Die ehemalige Namens- und Markenvielfalt wurde durch
eine einheitliche Dachmarkenstrategie sowie eine klare Zuordnung der Produkte und Leistungen zu einzelnen Gesellschaften unter der im Markt bekannten Marke „Bayerische Hausbau“ ersetzt.
Seit 1. Juli 2011 wurde der Unternehmensbereich Seafood in die Schörghuber Unternehmensgruppe eingegliedert und
in der Finanzholding Inversiones Stefal SpA (Stefal) zusammengefasst dargestellt. Er umfasst im Wesentlichen die
Produktion und die Verarbeitung von Atlantik- und Pazifiklachs sowie Lachsforelle. Das operative Geschäft wird von
Productos del Mar Ventisqueros S. A. (Ventisqueros) betrieben.
Im vorangegangenen Geschäftsjahr haben Vorstand und Stiftungsrat beschlossen, den Bereich Flugzeugleasing, der in
der Bavaria International Aircraft Leasing GmbH & Co. KG (BIAL) zusammengefasst ist, zukünftig nicht mehr als
strategischen Geschäftsbereich fortzuführen, da das geänderte Marktumfeld für den Nischenanbieter Bavaria International Aircraft Leasing GmbH & Co. KG nicht mehr genügend Freiräume für ein dem Risiko angemessenes nachhaltiges
Ertragspotenzial zulässt. In der ersten Hälfte des Geschäftsjahres 2011 gelang der Geschäftsführung die Veräußerung von neun der zum Verkauf stehenden 15 Flugzeuge. Aus diesem Grund hat der Vorstand beschlossen, zum 1. Juli
2011 diesen Geschäftsbereich aufzugeben und gemäß IFRS 5 auszuweisen. Die Vorjahreszahlen wurden in der Gewinnund Verlustrechnung IFRS-konform angepasst.
Die SHKG erstellt ihren Konzernabschluss zum 31. Dezember 2011 gemäß § 315 a HGB nach International Financial
Reporting Standards (IFRS) und den dazu erfolgten Auslegungen des International Financial Reporting Interpretations
Committee (IFRIC), wie sie in der EU anzuwenden sind.
Alle zum Stichtag 31. Dezember 2011 verpflichtend anzuwendenden Verlautbarungen des International Accounting
Standards Board (IASB), wie sie in der EU anzuwenden sind, wurden berücksichtigt. Ergänzend wurden alle Vorschriften des Handelsrechts beachtet, für die eine Anwendungspflicht besteht. Die Vorjahreszahlen wurden nach denselben
Grundsätzen ermittelt.
Der Konzernabschluss wurde in Tausend EUR aufgestellt. Die Gewinn- und Verlustrechnung entspricht dem Umsatzkostenverfahren.
Der Konzernabschluss vermittelt ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Ertrags-, Vermögensund Finanzlage des SHKG-Konzerns.
Im Geschäftsjahr 2011 waren folgende Standards bzw. Änderungen von Standards erstmals verbindlich anzuwenden.
■■ Änderung des IFRS 1 „Erstmalige Anwendung der International Financial Reporting Standards“
(begrenzte Befreiung erstmaliger Anwender von Vergleichsangaben nach IFRS 7)
■■ Änderung an IAS 24 „Angaben über Beziehungen zu nahe stehenden Unternehmen und Personen“
(überarbeitete Definition der nahe stehenden Unternehmen und Personen)
■■ Änderung des IAS 32 „Finanzinstrumente: Darstellung“
(Änderungen in Bezug auf die Klassifizierung von Bezugsrechten)
■■ Änderung an IFRIC 14 „IAS 19 – Die Begrenzung eines leistungsorientierten Vermögenswertes,
Mindestfinanzierungsvorschriften und ihre Wechselwirkung“
■■ IFRIC 19 „Tilgung finanzieller Verbindlichkeiten durch Eigenkapitalinstrumente“
■■ Verbesserungen an den International Financial Reporting Standards (Mai 2010)
Die unter I.B.2 erläuterten Änderungen an IFRS 3 werden sich prospektiv auf Unternehmenszusammenschlüsse in der
Zukunft auswirken. Die übrigen neuen bzw. geänderten Regelungen haben keine wesentlichen Auswirkungen auf den
Konzernabschluss 2011 bzw. sind für die SHKG nicht relevant.
53
Konzernanhang | 2011
Folgende Standards bzw. Änderungen von Standards sind für ein nach dem 1. Januar 2011 beginnendes Geschäftsjahr
verbindlich anzuwenden.
■■ Änderung an IFRS 7 „Finanzinstrumente: Angaben“ (Änderung zur Verbesserung der Angaben bei Übertragung
von finanziellen Vermögenswerten)
Die neuen Regelungen haben keine wesentliche Auswirkung auf den Konzernabschluss bzw. sind nicht von Relevanz.
Eine freiwillige vorzeitige Anwendung der Standards wird nicht vorgenommen.
Weiterhin wurden folgende Standards bzw. Änderungen von Standards veröffentlicht, aber noch nicht von der EU
anerkannt.
■■ Änderung an IFRS 1 „Erstmalige Anwendung der International Financial Reporting Standards“
(Änderungen in Bezug auf ausgeprägte Hochinflation)
■■ Änderung an IFRS 7 „Finanzinstrumente: Angaben“ (Änderungen zur Verbesserung der Angaben zur
Aufrechnung von finanziellen Vermögenswerten und finanziellen Verbindlichkeiten)
■■ IFRS 9 „Finanzinstrumente“
■■ IFRS 10 „Konzernabschlüsse“
■■ IFRS 11 „Gemeinsame Vereinbarungen“
■■ IFRS 12 „Angaben zu Beteiligungen an anderen Unternehmen“
■■ IFRS 13 „Bemessung des beizulegenden Zeitwerts“
■■ Änderung an IAS 1 „Darstellung des Abschlusses“
(Änderungen in Bezug auf die Darstellung des sonstigen Ergebnisses)
■■ Änderung an IAS 12 „Ertragsteuern“
(begrenzte Änderung in Bezug auf die Rückgewinnung der zugrunde liegenden Vermögenswerte)
■■ Änderung an IAS 19 „Leistungen an Arbeitnehmer“
(Änderungen als Ergebnisse der Projekte zu Leistungen an Arbeitnehmer und Abfindungsleistungen)
■■ IAS 27 „Separate Abschlüsse“ (zuvor enthaltene Konsolidierungsvorschriften wurden auf IFRS 10 übertragen)
■■ IAS 28 „Anteile an assoziierten Unternehmen“ (ersetzt Vorgängerversion)
■■ Änderung an IAS 32 „Finanzinstrumente: Darstellung“ (Änderungen zur Verbesserung der Angaben zur
Aufrechnung von finanziellen Vermögenswerten und finanziellen Verbindlichkeiten)
■■ IFRIC 20 „Abraumkosten in der Produktionsphase einer über Tagebau erschlossenen Mine“
Die Anwendung von IFRS 7 wird zu erweiterten Anhangsangaben bei der Übertragung von Vermögenswerten bzw. bei
der Saldierung von Finanzinstrumenten führen. Die Anwendung von IFRS 9 auf den Konzernabschluss beeinflusst den
Ausweis finanzieller Vermögenswerte und Verbindlichkeiten und die Erfassung von Fair-Value-Änderungen bestimmter Finanzinstrumente. Die Auswirkungen auf die Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns
werden geprüft. IFRS 12 und 13 erweitern den Umfang der entsprechenden Anhangsangaben, IAS 1 wird zu einer
veränderten Darstellung des sonstigen Ergebnisses führen. Die Änderung von IAS 19 impliziert neben erweiterten
Angabepflichten insbesondere eine geänderte Erfassung der versicherungsmathematischen Verluste. Die Fortführung
der bisher im Konzern angewendeten Korridormethode ist dann ausgeschlossen.
54
B. Konzernkreis und Konsolidierungsgrundsätze
1. Konzernkreis
Neben der Muttergesellschaft werden in den Konzernabschluss alle wesentlichen Unternehmen einbezogen, bei denen
die SHKG mittelbar oder unmittelbar über die Möglichkeit verfügt, die Geschäfts- und Finanzpolitik zu bestimmen.
Gesellschaften, bei denen die SHKG direkt oder indirekt in der Lage ist, die finanz- und geschäftspolitischen Entscheidungen maßgeblich zu beeinflussen (assoziierte Unternehmen), werden nach der Equity-Methode bewertet.
Tochtergesellschaften mit ruhender oder nur geringer Geschäftstätigkeit, die für die Vermittlung eines den tatsächlichen Verhältnissen entsprechenden Bildes der Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage des Konzerns nur von untergeordneter Bedeutung sind, werden nicht konsolidiert. Sie werden mit ihren jeweiligen Anschaffungskosten bzw. niedrigeren
Markt- oder Verkehrswerten im Konzernabschluss gezeigt.
Die Zusammensetzung des Konzernkreises zeigt folgende Aufstellung.
2011
2010
Inland
33
36
Ausland
20
20
53
56
Inland
7
7
Ausland
1
1
8
8
Inland
4
6
Ausland
3
3
7
9
68
73
Voll konsolidierte Unternehmen
At equity bewertete Unternehmen
Nicht einbezogene Unternehmen
Im Unternehmensbereich Bauen & Immobilien wurden im Berichtsjahr im Zusammenhang mit der Beendigung der
Geschäftstätigkeit drei voll konsolidierte Töchter auf ihre Mutter verschmolzen und zwei weitere neu gegründet. Zwei
nicht einbezogene Unternehmen sind infolge von Verschmelzung bzw. planmäßiger Liquidation abgegangen. Mit dem Ziel
der Vereinfachung der Gesellschaftsstruktur wurden drei Tochterunternehmen aus den Bereichen Hotelbetrieb und Golf im
Lauf des Geschäftsjahres auf die neu gegründete Arabella Hospitality España S. L., Palma de Mallorca, verschmolzen
sowie zwei inaktive spanische Tochterunternehmen liquidiert. Nach Erwerb der 49 % Minderheitenanteile an der ArabellaStarwood Hotelpool GmbH wurde diese auf die Arabella Hospitality Group GmbH & Co. KG verschmolzen. Diese wiederum
ist am 31. August 2011 auf die Arabella Hospitality SE (vormals: SUG Beteiligungs SE) angewachsen. Mit der Einbringung
des neuen Unternehmensbereiches Seafood sind vier voll konsolidierte ausländische Tochterunternehmen zugegangen.
Mit Vertrag vom 30. Juni 2011 hat die Blue Lion GmbH, München, ihre Beteiligung an der chilenischen Aktiengesellschaft Inversiones Stefal SpA (Stefal), Santiago de Chile, mit Wirkung zum 1. Juli 2011 eingelegt. Darüber hi­
naus wurden mit gleichem Datum Forderungen abgetreten und diese sowie ein zum 16. Juni 2011 gewährtes Darlehen
zuzüglich Zinsen in Eigenkapital umgewandelt.
55
Konzernanhang | 2011
Die Vermögenswerte und Schulden zum Zeitpunkt der Einbringung setzen sich wie folgt zusammen.
Buchwert
Wäre der Unternehmensbereich bereits zum 1. Januar 2011 in den Konzern der SHKG einbezogen worden, würde sich
die Gewinn- und Verlustrechnung wie folgt darstellen.
TEUR
Immaterielle Vermögensgegenstände
1.039
Firmenwert
3.017
Sachanlagen
Finanzanlagen
Vorräte
Flüssige Mittel
Forderungen und sonstige Vermögenswerte
Latente Steueransprüche
Erworbene Vermögenswerte
Langfristige Verbindlichkeiten
Latente Steuern
Kurzfristige Rückstellungen
37.160
20
36.627
5.431
10.394
4.604
98.292
– 64.458
– 14
– 1.061
Lang- und kurzfristige Verbindlichkeiten
– 25.103
Erworbene Verbindlichkeiten
– 90.636
Anteile anderer Gesellschafter
Erworbenes Reinvermögen
– 4
7.652
Da für die Einbringung aufgrund der Eigentumsverhältnisse bei der übertragenden und der aufnehmenden Gesellschaft
IFRS 3 nicht anzuwenden ist, wurden die Buchwerte fortgeführt und die Differenz zwischen dem erworbenen Reinvermögen und dem Kaufpreis direkt mit den Rücklagen verrechnet.
Konzernabschluss
ohne Seafood
Seafood
01.01. – 31.12.2011
Konzernabschluss
inkl. Seafood
01.01. – 31.12.2011
TEUR
TEUR
TEUR
428.283
– 255.481
73.705
– 75.254
501.988
– 330.735
Operatives Ergebnis
172.802
– 1.549
171.253
Finanzergebnis
– 75.718
– 4.429
– 80.147
Ergebnis vor Steuern
97.084
– 5.978
91.106
Ertragsteuern
– 3.279
633
– 2.646
Ergebnis aus fortgeführten
Aktivitäten
93.805
– 5.345
88.460
Ergebnis aus nicht
fortgeführten Aktivitäten
10.899
0
10.899
104.704
– 5.345
99.359
– 72
– 2
– 74
104.776
– 5.343
99.433
Umsatzerlöse
Kosten und Aufwendungen
Ergebnis nach Steuern
Davon Ergebnisanteil nicht
beherrschender Gesellschafter
Davon Ergebnisanteil der Gesellschafter
der Muttergesellschaft
Mit Ausnahme des neu zugegangenen Unternehmensbereiches Seafood haben sich insgesamt keine wesentlichen Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns aus den Veränderungen des Konsolidierungskreises ergeben.
2. Konsolidierungsgrundsätze
Die Vermögenswerte und Schulden der in den Konzernabschluss einbezogenen inländischen und ausländischen Unternehmen werden nach den für den SHKG-Konzern einheitlich geltenden Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden
angesetzt. Die Ergebnisse von im Laufe des Jahres erworbenen oder veräußerten Tochterunternehmen werden ab dem
Zeitpunkt des tatsächlichen Erwerbs oder bis zum Zeitpunkt des tatsächlichen Abgangs in der Gesamtergebnisrechnung des Konzerns erfasst. Das Gesamtergebnis eines Tochterunternehmens wird den Eigentümern und den nicht be­
her­r schenden Gesellschaftern zugeordnet, auch wenn dies dazu führt, dass die nicht beherrschenden Anteile einen
Negativsaldo aufweisen. Anteile der nicht beherrschenden Gesellschafter an Tochterkapitalgesellschaften werden innerhalb des Eigenkapitals getrennt vom Eigenkapital des Konzerns ausgewiesen.
Forderungen, Verbindlichkeiten, Eventualverbindlichkeiten, Haftungsverhältnisse, Rückstellungen, Erträge und Aufwendungen sowie Ergebnisse zwischen den konsolidierten Unternehmen werden im Rahmen der Konsolidierung gegeneinander aufgerechnet bzw. eliminiert. Konsolidierungsvorgänge, die künftige Be- und Entlastungen durch den
Umkehreffekt der Vorgänge hervorrufen, führen zu einer latenten Steuer.
Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach der Erwerbsmethode. Für Unternehmenszusammenschlüsse ab dem Geschäftsjahr 2011 entsprechen die Anschaffungskosten des Erwerbs der Summe aus den beizulegenden Zeitwerten der
56
57
Konzernanhang | 2011
hingegebenen Vermögenswerte, der ausgegebenen Eigenkapitalinstrumente und der entstandenen oder übernommenen
Schulden zum Erwerbszeitpunkt. Der beizulegende Zeitwert von Vermögenswerten und Schulden aus einer mit dem
Erwerb zusammenhängenden bedingten Gegenleistungsvereinbarung erhöht die Anschaffungskosten. Spätere Änderungen in der Bewertung der Gegenleistungsvereinbarung beeinflussen nicht mehr die Kapitalkonsolidierung, sondern
sind erfolgswirksam zu erfassen. Bezieht sich die Gegenleistung auf ein Eigenkapitalinstrument, ist die spätere Erfüllung direkt im Eigenkapital zu bilanzieren. Anschaffungsnebenkosten des Unternehmenserwerbs sind sofort aufwandswirksam.
Für jede Akquisition entscheidet der Konzern, ob die nicht beherrschenden Anteile am erworbenen Unternehmen zum
beizulegenden Zeitwert oder anhand ihres proportionalen Anteils am Nettoreinvermögen des erworbenen Unternehmens bewertet werden. Die erworbenen Vermögensgegenstände und Schulden sind zum beizulegenden Zeitwert im
Erwerbszeitpunkt anzusetzen. Die aufgedeckten stillen Reserven und Lasten werden im Rahmen der Folgekonsolidierung entsprechend den korrespondierenden Vermögenswerten und Schulden fortgeführt, abgeschrieben oder aufgelöst.
Latente Steuern werden berechnet, sofern diese Aufdeckung nicht steuerlich nachvollzogen wird.
Ein Geschäfts- oder Firmenwert (Goodwill) wird bilanziert, wenn die Anschaffungskosten des Erwerbs, erhöht um die
Summe aus dem Wert der nicht beherrschenden Anteile und dem beizulegendem Zeitwert der bereits vor dem Erwerb
gehaltenen Eigenkapitalanteile, über dem vom Konzern erworbenen und zum beizulegenden Zeitwert bewerteten
anteiligen Nettoreinvermögen liegen. Die bilanzierten Geschäfts- und Firmenwerte werden jährlich oder bei entsprechenden Hinweisen auf ihre Werthaltigkeit überprüft und gegebenenfalls außerplanmäßig abgeschrieben. Liegt das
erworbene Nettovermögen über den Anschaffungskosten, wird der Unterschiedsbetrag nach nochmaliger Beurteilung
direkt in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.
Im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen bis einschließlich des Geschäftsjahres 2009 wurden Anschaffungs­
nebenkosten des Erwerbs dagegen aktiviert, bedingte Gegenleistungen wurden nur dann erfasst, wenn sie wahrscheinlich
waren und verlässlich bewertet werden konnten. Spätere Anpassungen der Gegenleistung waren nicht ergebniswirksam,
sondern erfolgsneutral, indem sie die Anschaffungskosten des Erwerbs verändert haben. Die Minderheitenanteile wurden ausschließlich mit ihrem proportionalen Anteil am Zeitwert des erworbenen Reinvermögens bewertet. Für frühere
Unter­nehmenserwerbe vor dem Zeitpunkt der Umstellung auf IFRS (Jahresabschluss zum 31. Dezember 2005) wurde
regelungs­konform die nach deutschem Handelsrecht zulässige Darstellung nach der Buchwertmethode beibehalten.
Änderungen in der Beteiligungsquote des Konzerns an Tochterunternehmen werden für Geschäftsjahre ab 2010 als Eigenkapitaltransaktionen bilanziert. Ein aus dem Erwerb eines nicht beherrschenden Anteils entstehender Unterschiedsbetrag zwischen gezahltem Betrag und anteiligem Nettovermögen des Tochterunternehmens wird genauso direkt im
Eigenkapital erfasst wie Gewinne oder Verluste, die aus der Veräußerung von nicht beherrschenden Anteilen entstehen.
Bislang wurden Transaktionen mit Minderheitenanteilen wie Geschäftsvorfälle mit fremden Dritten behandelt. Verkäufe von nicht beherrschenden Anteilen führten daher zum Gewinn- oder Verlustausweis im Konzernabschluss, ein
bestehender Unterschiedsbetrag zwischen Kaufpreis und anteiligem Nettovermögen wurde im Erwerbszeitpunkt als
Goodwill bilanziert.
Assoziierte Unternehmen sind Unternehmen, auf die der Konzern zwar einen maßgeblichen Einfluss ausübt, wobei er
sie aber nicht kontrollieren kann. Dies ist regelmäßig mit einem Stimmrechtsanteil verbunden, der zwischen 20 % und
50 % liegt. Gemeinschaftsunternehmen (Joint Ventures) sind Unternehmen, die vom Konzern zusammen mit einem
oder mehreren Partnerunternehmen auf Basis einer vertraglichen Vereinbarung gemeinschaftlich geführt werden.
Beide Beteiligungsformen – assoziierte Unternehmen und Joint Ventures – werden nach der Equity-Methode bilanziert.
Die nach der Equity-Methode bewerteten Beteiligungen werden ausgehend von den ursprünglichen Anschaffungskosten um die anteiligen Veränderungen am Nettovermögen des Beteiligungsunternehmens fortgeschrieben. Der Gewinn
oder Verlust aus der Wertänderung im Vergleich zum Vorjahr schließt den Anteil am Gewinn oder Verlust des Beteiligungsunternehmens mit ein.
58
C. Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden
1. Änderung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden
Durch den Erwerb der Beteiligung an den chilenischen Tochtergesellschaften, die im Bereich Seafood zusammengefasst wurden, kommt IAS 41 (Bewertung von biologischen Vermögenswerten, Biological Assets) im Geschäftsjahr 2011
erstmals zur Anwendung. Mit Ausnahme dieser Einschränkung wurden die im Vorjahr angewandten Bilanzierungs- und
Bewertungsmethoden beibehalten.
2. Erträge und Aufwendungen
Die Erfassung von Umsatzerlösen und sonstigen betrieblichen Erträgen erfolgt grundsätzlich erst dann, wenn die geschuldete Lieferung oder Leistung erbracht worden ist, der Gefahrenübergang erfolgt ist und der Betrag der erwarteten
Gegenleistung zuverlässig geschätzt werden kann. Darüber hinaus muss die Zahlung hinreichend wahrscheinlich sein;
konzerninterne Verkäufe werden eliminiert.
Daneben enthalten die Umsatzerlöse grundsätzlich auch Erlöse aus periodenübergreifenden Fertigungsaufträgen gemäß IAS 11 in entsprechender Anwendung der Percentage-of-Completion (POC)-Methode. Die zugehörigen Aufwendungen werden zeitgleich mit der Einbuchung der Forderungen aus Teilgewinnrealisierung erfasst. Im Geschäftsjahr
2011 wurden keine kundenspezifischen Fertigungsaufträge durchgeführt.
Mieterlöse werden linear über die Laufzeit der Mietverträge erfolgswirksam verteilt. Anfängliche Kosten, die direkt dem Abschluss eines Mietverhältnisses zugerechnet werden können, sind ebenfalls linear über die Vertragslaufzeit zu verteilen.
Zuwendungen der öffentlichen Hand werden gemäß IAS 20 nur erfasst, wenn eine angemessene Sicherheit dafür
besteht, dass die damit verbundenen Bedingungen erfüllt und die Zuwendungen gewährt werden. Sie werden erfolgswirksam behandelt und in den Perioden verrechnet, in denen die Aufwendungen anfallen, die durch die Zuwendungen
kompensiert werden sollen.
Betriebliche Aufwendungen werden mit Inanspruchnahme der Leistung bzw. zum Zeitpunkt ihrer Verursachung ergebniswirksam.
Leistungen der Bundesagentur für Arbeit nach dem Altersteilzeitgesetz (erfolgsbezogene Zuwendungen der öffentlichen Hand) werden im Jahr der Zuwendung erfolgswirksam vom Personalaufwand gekürzt.
Zinsertrag und Zinsaufwand werden ergebniswirksam nach der Effektivzinsmethode erfasst. Dividenden- und Beteiligungserträge werden ergebniswirksam vereinnahmt, wenn der Rechtsanspruch des Anteilseigners auf Zahlung entstanden ist und ein Ausschüttungsbeschluss vorliegt.
Der Ertragsteueraufwand beinhaltet die laufenden und latenten Steuern.
Die sonstigen Steuern werden in der Gewinn- und Verlustrechnung im sonstigen betrieblichen Aufwand ausgewiesen.
3. Fremdwährungen
Fremdwährungsgeschäfte werden mit den Kursen zum Zeitpunkt der Geschäftsvorfälle umgerechnet. In der Bilanz sind
die Vermögenswerte und Schulden in fremder Währung mit dem Mittelkurs des Bilanzstichtages bewertet. Die sich
ergebenden Umrechnungsdifferenzen werden ergebniswirksam erfasst.
Die Umrechnung der in fremder Währung aufgestellten Abschlüsse der einbezogenen Tochtergesellschaften erfolgt
auf Basis des Konzepts der funktionalen Währung nach der modifizierten Stichtagskursmethode. Da die Tochtergesellschaften ihre Geschäfte in finanzieller, wirtschaftlicher und organisatorischer Hinsicht selbständig betreiben, ist deren
funktionale Währung grundsätzlich identisch mit der jeweiligen Landeswährung.
59
Konzernanhang | 2011
In der Bilanz sind die Vermögenswerte und Schulden in fremder Währung mit Ausnahme des Eigenkapitals, das zu
historischen Kursen umgerechnet wird, mit dem Mittelkurs des Bilanzstichtages bewertet. Die Gewinn- und Verlustrechnung wird zu Durchschnittskursen umgerechnet. Sich im Rahmen der Konsolidierung ergebende Umrechnungsdifferenzen werden nach IAS 21.39 (c) ergebnisneutral im Konzern-Eigenkapital erfasst.
Wird ein ausländischer Geschäftsbetrieb veräußert, werden die bislang erfolgsneutral im Eigenkapital erfassten Währungsdifferenzen erfolgswirksam als Teil des Ergebnisses aus der Veräußerung der Tochtergesellschaft realisiert.
Die Entwicklung der für die Währungsumrechnung zugrunde gelegten Wechselkurse zeigt folgende Tabelle.
EUR
Währung
Stichtagskurse
31.12.2011
31.12.2010
Durchschnittskurse
2011
2010
1 US-Dollar (USD)
1,2939
1,3362
1,392
1,32747
1 Schweizer Franken (CHF)
1,2156
1,2504
1,2326
1,3828
1 britisches Pfund (GBP)
0,8353
0,8608
1,86788
0,8583
1 ungarischer Forint (HUF)
314,58
277,95
279,37
274,7175
4,458
3,975
4,1206
3,98518
10,483
8,8625
10,097
9,6906
1 polnischer Zloty (PLN)
1 südafrikanischer Rand (ZAR)
4. Immaterielle Vermögenswerte
Entgeltlich erworbene immaterielle Vermögenswerte werden mit den Anschaffungskosten bilanziert und – mit Ausnahme
von Geschäfts- oder Firmenwerten – planmäßig linear über eine Nutzungsdauer von drei bis 15 Jahren abgeschrieben. Die
Abschreibungen werden den entsprechenden Funktionsbereichen zugeordnet. Fremdkapitalkosten waren im Geschäftsjahr nicht zu aktivieren, da keine qualifizierten Vermögenswerte im Sinne des IAS 23 vorgelegen haben.
Außerplanmäßige Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte werden vorgenommen, wenn der erzielbare Betrag, der den höheren Betrag aus Nutzungswert und Nettoveräußerungserlös repräsentiert, unter dem Buchwert liegt.
Sollten die Gründe für eine in Vorjahren vorgenommene außerplanmäßige Abschreibung wegfallen, werden entsprechende Zuschreibungen bis zur Obergrenze der fortgeführten Anschaffungskosten vorgenommen.
Aus Unternehmenserwerben resultierende Geschäfts- oder Firmenwerte werden so genannten zahlungsmittelgenerierenden Einheiten (Cash Generating Units, kurz: CGU) zugeordnet. Solche Einheiten stellen einzelne Tochtergesellschaften bzw. Teilkonzerne dar. Auf dieser Berichtsebene werden Geschäfts- und Firmenwerte durch das Management
für interne Steuerungszwecke überwacht. Der erzielbare Betrag einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit, die einen
Geschäfts- oder Firmenwert enthält, wird jährlich zum Bilanzstichtag und bei entsprechenden Hinweisen nach IAS 36
auf Werthaltigkeit überprüft und gegebenenfalls auf den niedrigeren erzielbaren Wert abgeschrieben. Die Wertermittlung erfolgt in Form des Nutzungswerts als Barwert erwarteter künftiger Cash Flows. Die Berechnung basiert auf
einem DCF-Modell (Discounted-Cash-Flow-Modell).
Spätere Zuschreibungen erfolgen nicht, da Wertminderungen der Geschäfts- und Firmenwerte nicht rückgängig gemacht werden können.
5. Sachanlagen
Das Sachanlagevermögen wird zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten abzüglich planmäßiger linearer Abschreibungen bewertet.
60
Den planmäßigen Abschreibungen liegen hauptsächlich folgende Nutzungsdauern zugrunde.
■■
■■
■■
■■
Gebäude / Mietereinbauten
Musterhäuser
Technische Anlagen und Maschinen
Betriebs- und Geschäftsausstattung
15 bis 60 Jahre
15 bis 20 Jahre
5 bis 25 Jahre
3 bis 25 Jahre
Die Abschreibung der Flugzeuge wird linear auf Basis der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer von 15 Jahren und
einem unterstellten Restwert von 40 % der ursprünglichen Anschaffungskosten vorgenommen. Flugzeuge, die nach
15 Jahren im Bestand verbleiben, werden linear über eine Restnutzungsdauer von zehn Jahren auf einen unterstellten
Restwert von 0 Euro abgeschrieben.
Die planmäßige Abschreibung der technischen Anlagen sowie der Betriebs- und Geschäftsausstattung erfolgt überwiegend linear.
Auf Differenzen, die aus steuerlichen Vorschriften gegenüber der Bewertung nach IFRS entstehen, werden latente
Steuern gebildet.
Außerplanmäßige Abschreibungen auf Sachanlagen werden gemäß IAS 36 vorgenommen, wenn der erzielbare Betrag,
der den höheren Betrag aus Nutzungswert und Nettoveräußerungserlös repräsentiert, aus der Nutzung des betreffenden
Vermögenswerts unter den Buchwert gesunken ist.
Außerplanmäßige Abschreibungen auf Flugzeuge erfolgen, wenn der Restbuchwert eines Flugzeugs über dem risikoadjustierten, nach AVITAS ermittelten nachhaltigen Marktwert (Base Value) oder dem Barwert der mit dem einzelnen
Flugzeug erzielten Nettozahlungsströme liegt. Die Nettozahlungsströme vor Zinsen und Steuern resultieren aus den
am Bilanzstichtag vertraglich vereinbarten zukünftigen Mieterlösen zuzüglich des voraussichtlichen Verkaufserlöses
bei Vertragsende (Terminal Value). Als Terminal Value wird der nach AVITAS ermittelte Marktwert bei Vertragsablauf
angesetzt. Die Nettozahlungsströme werden mit einem risikoadjustierten Kapitalkostensatz abgezinst.
Entfallen die Gründe für eine in Vorjahren vorgenommene außerplanmäßige Abschreibung, erfolgt eine entsprechende
Zuschreibung. Obergrenze für die Zuschreibung sind die fortgeführten Anschaffungskosten, die sich bei planmäßigem
Abschreibungsverlauf ergeben hätten.
Leasingverträge werden gemäß IAS 17 klassifiziert. Das wirtschaftliche Eigentum am Leasinggegenstand wird dann
dem Leasingnehmer zugerechnet, wenn dieser im Wesentlichen alle mit der Nutzung verbundenen Risiken und Chancen trägt. Die Bavaria Aircraft Leasing GmbH & Co. KG hat keine Finanzierungsleasingverträge im Bestand.
Vor Beginn eines Leasingvertrages wird als Sicherheit pro Flugzeug eine Bereitstellungsgebühr an den Leasinggeber
geleistet. Falls die Leasingnehmer ihre Mietverträge bis zum Ablauf der vereinbarten Mietzeit ohne Leistungsstörungen
erfüllen, wird die Gebühr erstattet. Der Leasingnehmer ist verpflichtet, einen umfassenden Versicherungsschutz abzuschließen, der sowohl Schäden am Flugzeug als auch Haftpflichtschäden abdeckt. Nach Vertragsbeendigung muss
der Leasingnehmer das Flugzeug in einem vertraglich genau definierten technischen Zustand zurückgeben. Aus einer
Nichterfüllung resultierende Kosten und Folgekosten gehen zu Lasten des Leasingnehmers.
Ab dem Geschäftsjahr 2011 wird der Bereich Flugzeugleasing als aufgegebener Geschäftsbereich ausgewiesen. Die
Vorjahresvergleichszahlen in der Gewinn- und Verlustrechnung wurden IFRS-konform angepasst.
Immobilien, die für eine zukünftige Nutzung als Finanzinvestition erstellt oder entwickelt werden, sind zunächst als
Sachanlagen und nach Fertigstellung als Finanzinvestitionen ausgewiesen, wenn mit der Erstellung vor dem 1. Januar
2009 begonnen wurde. Durch den jährlichen Verbesserungsstandard wurde – mit Wirkung für Geschäftsjahre nach dem
1. Januar 2009 – eingeführt, dass IAS 40 bereits während der Bauphase anzuwenden ist.
Erhaltene Investitionszuschüsse aus der Gemeinschaftsaufgabe „Verbesserung der regionalen Wirtschaftsstruktur“
sowie Investitionszulagen gemäß Investitionszulagengesetz werden gemäß IAS 20 von den Anschaffungskosten des
61
Konzernanhang | 2011
entsprechenden Vermögenswertes gekürzt. Die Investitionszuschüsse und -zulagen sind mit bestimmten Auflagen verbunden und werden nur bilanziert, wenn diese mit angemessener Sicherheit erfüllt werden können. Abschreibungen
erfolgen nach der linearen Methode.
Für die Bewertung der Sachanlagen werden als zahlungsmittelgenerierende Einheit die einzelne Tochtergesellschaft,
einzelne Objekte des Immobilienvermögens bzw. einzelne Flugzeuge definiert.
Fremdkapitalkosten, die direkt dem Erwerb, Bau oder der Herstellung eines qualifizierten Vermögenswertes zuzu­
ordnen sind, werden als Teil der Anschaffungs- oder Herstellungskosten dieses Vermögenswertes aktiviert. Ein qualifizierter Vermögenswert liegt vor, wenn ein beträchtlicher Zeitraum erforderlich ist, um ihn in seinen beabsichtigten
gebrauchs- oder verkaufsfähigen Zustand zu versetzen.
Wird die Anschaffung oder Herstellung spezifisch finanziert, ergibt sich der zu aktivierende Betrag aus den tatsächlich
angefallenen Aufwendungen, vermindert um eventuelle Erträge aus einer vorübergehenden Anlage der finanziellen
Mittel. Bei allgemeiner Finanzierung werden die zu aktivierenden Fremdkapitalkosten mittels eines Durchschnitts­
satzes – bezogen auf die nicht projektspezifisch verwendeten Finanzverbindlichkeiten – berechnet. Alle anderen
Fremdkapitalkosten werden erfolgswirksam in der Periode erfasst, in der sie anfallen.
6. Als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien
Immobilien, die langfristig zur Erzielung von Mieteinnahmen oder zur Wertsteigerung gehalten werden, einschließlich
der Immobilien, die sich in der Herstellung befinden und solchen Zwecken dienen sollen, werden als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien (Anlageimmobilien) ausgewiesen. Immobilien, die vom Konzern zur Herstellung von
Gütern, zur Erbringung von Dienstleistungen oder für Verwaltungszwecke genutzt werden, erfüllen nicht die Definitionsmerkmale einer Anlageimmobilie.
Der erstmalige Ansatz von Anlageimmobilien erfolgt zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten inklusive Transaktions­
kosten. Die Anlageimmobilien werden im Rahmen der Folgebewertung mit dem beizulegenden Zeitwert (Marktwert)
bewertet. Dies gilt auch für Anlageimmobilien in der Bauphase. Wertänderungen, die sich aus der Änderung des beizulegenden Zeitwerts ergeben, werden erfolgswirksam unter den sonstigen betrieblichen Erträgen oder Aufwendungen
erfasst.
Die Marktwertermittlung der Immobilien erfolgt gemäß dem International Valuation Standard IVS 1 überwiegend anhand der Discounted-Cash-Flow-Methode (DCF-Verfahren) durch Diskontierung künftiger Zahlungsströme. Hierfür
wird ein Zeitraum von zehn Jahren betrachtet und ein Verkauf am Ende des Berechnungszeitraums unterstellt. Die Cash
Flows werden für die einzelnen Jahre auf Monatsbasis bestimmt und aggregiert. Dabei werden die bestehenden Mietverträge einzeln berücksichtigt. Nach Auslaufen der Verträge werden unter Verwendung typisierter Leerstandszeiten
Marktmieten angesetzt. Die Cash Flows werden um die Bewirtschaftungskosten – die insbesondere Leerstandskosten,
Instandhaltungskosten, Verwaltungskosten, nicht umlagefähige Betriebskosten und Vermarktungskosten umfassen –
vermindert. Der Verkaufswert am Ende des Berechnungszeitraums ergibt sich als ewige Rente des Cash Flows auf
Basis des 121. Monats; Veräußerungskosten werden berücksichtigt. Die Cash Flows der einzelnen Jahre und der Verkaufswert werden mit einem objektspezifischen Zinssatz auf den Bewertungsstichtag abgezinst. Der entsprechende
Barwert stellt den beizulegenden Zeitwert der jeweiligen Immobilie dar. Für Objekte, bei denen das DCF-Verfahren
nicht anwendbar ist (z. B. Erbbaurechte, unbebaute Grundstücke, Projektentwicklungen), werden gesonderte Werte
ermittelt.
Eine als Finanzinvestition gehaltene Immobilie wird bei Abgang oder dann, wenn sie dauerhaft nicht mehr genutzt
werden soll und ein zukünftiger wirtschaftlicher Nutzen aus dem Abgang nicht mehr erwartet wird, ausgebucht. Der
sich aus dem Abgang ergebende Gewinn oder Verlust bestimmt sich als Differenz zwischen dem Nettoveräußerungserlös und dem Buchwert des Vermögenswertes und wird in der Periode des Abgangs erfolgswirksam erfasst.
62
7. At equity bewertete Anteile
Gesellschaften, bei denen die SHKG direkt oder indirekt die Möglichkeit hat, die finanz- und geschäftspolitischen
Entscheidungen maßgeblich zu beeinflussen, werden nach der Equity-Methode bilanziert und zunächst mit den Anschaffungskosten angesetzt. In den Folgeperioden wird die Beteiligung entsprechend dem Anteil des Konzerns am
Gewinn oder Verlust und am sonstigen Ergebnis entsprechend ergebniswirksam oder erfolgsneutral fortgeschrieben.
Eigenkapital und Ergebnis des Beteiligungsunternehmens werden nach den im Konzern geltenden Bilanzierungs- und
Bewertungsmethoden ermittelt. Die kumulierten Veränderungen nach dem Erwerb werden gegen den Beteiligungsbuchwert verrechnet.
Besteht im Erwerbszeitpunkt eine Differenz zwischen Anschaffungskosten der Anteile und dem entsprechenden Anteil
am Nettoreinvermögen dieser Gesellschaften, so wird diese zunächst den anteiligen Vermögenswerten und Schulden –
basierend auf einer Bewertung zum beizulegenden Zeitwert – zugeordnet. Ein übersteigender Betrag entspricht einem
Geschäfts- oder Firmenwert, der im Buchwert des assoziierten Unternehmens enthalten ist und der nicht planmäßig
abgeschrieben wird. Der Buchwert des assoziierten Unternehmens wird jährlich auf Werthaltigkeit geprüft, der Anteil
des Konzerns am Ergebnis des assoziierten Unternehmens wird erfolgswirksam erfasst, der Anteil an erfolgsneutralen
Änderungen des Eigenkapitals wird unmittelbar im Konzern-Eigenkapital berücksichtigt.
Entspricht oder übersteigt der Anteil des Konzerns an den Verlusten des assoziierten Unternehmens oder des Joint
Ventures die Höhe des Beteiligungsbuchwerts, werden – mit Ausnahme von Zahlungen oder übernommenen Verpflichtungen – über die Abschreibung des Beteiligungsbuchwerts hinaus keine weiteren Verlustanteile erfasst.
8. Finanzinstrumente
Finanzinstrumente sind Verträge, die bei einem Unternehmen zu einem finanziellen Vermögenswert und bei einem
anderen zu einer finanziellen Schuld oder einem Eigenkapitalinstrument führen. IAS 39 unterteilt finanzielle Vermögenswerte in folgende Kategorien.
■■
■■
■■
■■
Zu Handelszwecken gehaltene Finanzinstrumente („Held for Trading“) (A-FV)
Bis zur Endfälligkeit zu haltende Finanzinvestitionen („Held to Maturity“) (A-HM)
Kredite und Forderungen („Loans and Receivables“) (A-LR)
Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte („Available for Sale“) (A-AS)
Bei den finanziellen Schulden wird zwischen erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert (Fair Value) (L-FV) bewerteten Schulden und zu fortgeführten Anschaffungskosten („Measured at Amortised Cost“) (L-AC) bewerteten Schulden
unterschieden.
IFRS 7 schreibt die Bildung von so genannten Klassen vor. Diese wurden in Übereinstimmung mit den Kategorien des
IAS 39 definiert und um folgende Punkte erweitert.
■■ Liquide Mittel
■■ Derivate in Sicherungsbeziehung
■■ Verbindlichkeiten aus Finance-Leasing
Die finanziellen Vermögenswerte des Konzerns umfassen neben Zahlungsmitteln im Wesentlichen Forderungen aus
Lieferungen und Leistungen, sonstige ausgereichte Kredite und Forderungen sowie zur Veräußerung verfügbare
63
Konzernanhang | 2011
Finanzinstrumente. Die finanziellen Schulden umfassen die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten (Finanzschulden), Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten.
Der Ansatz von Finanzinstrumenten erfolgt, sobald der Konzern Vertragspartei der Regelungen eines Finanzinstruments wird. Sie werden ausgebucht, wenn die Rechte auf Zahlungen aus dem Instrument erloschen sind oder übertragen wurden und dem Konzern mit dem Eigentum verbundene Risiken und Chancen nicht weiter zuzurechnen sind.
Bei erstmaliger Erfassung werden die finanziellen Vermögenswerte zum Erfüllungstag mit ihren Anschaffungskosten
angesetzt. Transaktionskosten werden bei finanziellen Vermögenswerten, die nicht erfolgswirksam zum Zeitwert bewertet werden, mit einbezogen.
Nach dem erstmaligen Ansatz werden zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte erfolgsneutral zum
beizulegenden Zeitwert (Fair Value) bewertet. Sofern kein Marktpreis vorhanden ist, wird der Marktwert anhand geeigneter Bewertungsverfahren ermittelt. Wertänderungen werden unter Berücksichtigung latenter Steuern erfolgsneutral
in einer Neubewertungsrücklage im Eigenkapital erfasst. Erfolgt die Ausbuchung des Vermögenswerts, wird die Neubewertungsrücklage ergebniswirksam aufgelöst.
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte umfassen die zu Handelszwecken
gehaltenen finanziellen Vermögenswerte. Änderungen des beizulegenden Zeitwerts finanzieller Vermögenswerte dieser Kategorie werden zum Zeitpunkt der Wertsteigerung bzw. Wertminderung erfolgswirksam erfasst.
In den Finanzanlagen ausgewiesene Anteile an nicht konsolidierten verbundenen Unternehmen werden zu Anschaffungskosten oder dem niedrigeren beizulegenden Zeitwert angesetzt. Beteiligungen werden zum Marktpreis oder mit
dem beizulegenden Zeitwert bewertet. Soweit im Einzelfall diese Werte nicht verfügbar sind, erfolgt eine Bewertung
zu Anschaffungskosten. Die Ausbuchung von Anteilen an nicht konsolidierten Tochterunternehmen bzw. Beteiligungen
erfolgt bei einer Veräußerung an eine konzernfremde Partei.
Kredite und Forderungen sowie alle finanziellen Vermögenswerte, die über keinen notierten Marktpreis auf einem
aktiven Markt verfügen und deren beizulegender Zeitwert nicht verlässlich bestimmt werden kann, werden – soweit sie
über eine feste Laufzeit verfügen – unter Anwendung der Effektivzinsmethode mit ihren fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Darunter versteht man den Betrag, mit dem das Finanzinstrument bei erstmaliger Erfassung bewertet
wurde, abzüglich eventueller Tilgungen und etwaiger außerplanmäßiger Abschreibungen für Wertminderungen oder
Uneinbringlichkeit. Besteht zwischen dem ursprünglichen Betrag und dem bei der Endfälligkeit rückzahlbaren Betrag
eine Differenz (Agio), beinhalten die fortgeführten Anschaffungskosten außerdem die kumulierte Verteilung des Agios
mittels der Effektivzinsmethode über die Laufzeit.
Bei kurzfristigen Forderungen und Verbindlichkeiten oder Finanzinstrumenten ohne feste Laufzeit entsprechen die fortgeführten Anschaffungskosten grundsätzlich dem Nennbetrag bzw. dem Rückzahlungsbetrag.
Nach IAS 39 wird regelmäßig ermittelt, ob objektive Hinweise auf Wertminderungen vorliegen. Zweifelhafte finanzielle
Vermögenswerte, bei denen mit hoher Wahrscheinlichkeit kein Geldeingang zu erwarten ist, werden vollständig abgeschrieben. Bestehen an der Einbringlichkeit Zweifel, wird dem Ausfallrisiko durch eine Abschreibung auf den wahrscheinlich realisierbaren Wert Rechnung getragen. Eine festgestellte Wertminderung ist aufwandswirksam und wird mittels eines Wertberichtigungskontos erfasst, eine direkte Minderung des finanziellen Vermögenswerts erfolgt nicht.
Sind zur Veräußerung verfügbare Finanzinstrumente nachhaltig im Wert gemindert, wird eine gegebenenfalls vorhandene positive Neubewertungsrücklage zunächst mit der Wertminderung verrechnet, bevor der Restbetrag erfolgswirksam wird. Sollte die Neubewertungsrücklage bereits negativ sein, wird sie in den Aufwand umgebucht. Zuschreibungen aufgrund späterer Werterhöhungen erfolgen bei Finanzinstrumenten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten
bewertet werden, maximal bis zu dem Buchwert, der sich ohne vorherige Wertminderung ergeben hätte. Betreffen die
späteren Werterhöhungen zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte, ist die Zuschreibung bei Fremdkapitalinstrumenten ergebniswirksam und im Fall von Eigenkapitalinstrumenten erfolgsneutral. Liegt eine Bewertung zu
Anschaffungskosten vor, werden spätere Werterhöhungen nicht berücksichtigt.
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Die Bewertung der finanziellen Schulden zu fortgeführten Anschaffungskosten erfolgt zu fortgeführten Anschaffungskosten nach Maßgabe der Effektivzinsmethode. Abhängig von der Fristigkeit der Verbindlichkeit erfolgt der Ausweis als lang- oder kurzfristige Verbindlichkeit. Die Ausbuchung der Verbindlichkeit erfolgt zu
dem Zeitpunkt, an dem die Verbindlichkeit beglichen wird oder der Grund für die Erfüllung der Verbindlichkeit
wegfällt.
Derivative Finanzinstrumente werden im Konzern nur zu Sicherungszwecken eingesetzt, insbesondere werden
über Zinssatz-Swaps Zinsänderungsrisiken und über Devisentermingeschäfte Währungsänderungsrisiken gesichert.
Derivative Finanzinstrumente, die den Anforderungen des Hedge-Accountings entsprechen, werden als Derivate in
Sicherungsbeziehung eingestuft und zum Erfüllungstag bilanziert. Die Bewertung erfolgt zum beizulegenden Zeitwert. Die Ermittlung der beizulegenden Zeitwerte erfolgt anhand von Barwert- und Optionspreismodellen. Als Eingangsparameter für diese Modelle werden die am Bilanzstichtag festgestellten relevanten Marktpreise und Zinssätze
verwendet, die von anerkannten externen Quellen bezogen werden. Marktwertänderungen werden für den effektiven
Teil nach Abzug latenter Steuern so lange im Eigenkapital als nicht realisierter Gewinn oder Verlust gezeigt, bis das
Grundgeschäft ergebniswirksam wird. Ineffektive Teile werden grundsätzlich in der Gewinn- und Verlustrechnung
erfasst. Abhängig von Laufzeit und Marktwert erfolgt der Ausweis unter den kurz- bzw. langfristigen Finanzanlagen
bzw. -verbindlichkeiten. Die Ausbuchung der Derivate erfolgt am Erfüllungstag.
Derivative Finanzinstrumente, die den Anforderungen des Hedge-Accountings nicht entsprechen, werden als zu
Handelszwecken gehaltene Finanzinstrumente eingestuft und zum Erfüllungstag bilanziert. Die Bewertung erfolgt
zum beizulegenden Zeitwert. Die Ermittlung der beizulegenden Zeitwerte erfolgt anhand von Barwert- und Optionspreismodellen. Als Eingangsparameter für diese Modelle werden die am Bilanzstichtag festgestellten relevanten
Marktpreise und Zinssätze verwendet, die von anerkannten externen Quellen bezogen werden. Marktwertänderungen werden ergebniswirksam im Zinsergebnis erfasst. Abhängig von Laufzeit und Marktwert erfolgt der Ausweis
unter den lang- bzw. kurzfristigen Finanzanlagen bzw. -verbindlichkeiten. Die Ausbuchung der Derivate erfolgt am
Erfüllungstag.
Die Bewertung von Finanzinstrumenten zum beizulegenden Zeitwert richtet sich nach einer dreistufigen Bewertungshierarchie. Die verwendeten Bewertungsfaktoren werden dabei nach ihrer Nähe zu einem aktiven Markt klassifiziert.
■■ Stufe 1:
■■ Stufe 2:
■■ Stufe 3:
notierte Marktpreise auf aktiven Märkten für identische Vermögenswerte und Verbindlichkeiten
andere Bewertungsfaktoren als notierte Marktpreise, die entweder unmittelbar
(als Preis) oder indirekt (aus Preisen abgeleitet) beobachtbar sind
Bewertungsfaktoren, die nicht auf beobachtbaren Marktdaten basieren
Der Nettogewinn / -verlust der Kategorie „Kredite und Forderungen“ wird im Kapitel II.A.7 erläutert und beinhaltet
Wertaufholungen und Erträge aus abgeschriebenen Krediten und Forderungen sowie entsprechende Wertminderungen
und Ausbuchungen, welche in die Vertriebskosten einfließen.
Die Nettogewinne / -verluste der Kategorie „zu Handelszwecken gehaltene Finanzinstrumente“ sind im Zinsergebnis
(Kapitel II.A.7) enthalten und beinhalten ausschließlich Marktwertänderungen sowie Zinszahlungen aus Derivaten, die
den Anforderungen des Hedge-Accountings nicht entsprechen. Die Derivate werden zu Sicherungszwecken gehalten
und nicht gehandelt.
Aus den Kategorien „zu Handelszwecken gehaltene Finanzinstrumente“, „bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanz­instrumente“ sowie „zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte“ resultieren keine wesentlichen
Nettogewinne bzw. -verluste.
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Konzernanhang | 2011
9. Kundenspezifische Fertigungsaufträge
Kundenspezifische Fertigungsaufträge (Construction Contracts) werden üblicherweise über mehrere Berichtsperioden abgewickelt. Kann das Ergebnis eines Fertigungsauftrages verlässlich geschätzt werden, sind Auftragserlöse und
Auftragskosten nach dem Fertigungsfortschritt (PoC-Methode) zu bilanzieren und nicht erst bei Übergang der Chancen und Risiken nach Beendigung. Der anzusetzende Fertigstellungsgrad wird korrespondierend mit den angefallenen
Aufwendungen (Cost-to-Cost-Methode) ermittelt. Er ergibt sich aus dem Verhältnis der bisher angefallenen Aufwendungen zu den gesamten erwarteten Auftragskosten. Wenn das Ergebnis des Fertigungsauftrages nicht verlässlich bestimmt werden kann, sind die Erlöse nur in der Höhe zu erfassen, in der die Auftragskosten wahrscheinlich einbringlich
sind. Die entsprechenden Auftragskosten werden in der Periode, in der sie entstehen, Aufwand.
Der Ausweis der Aufträge erfolgt unter den Forderungen bzw. Verbindlichkeiten aus Teilgewinnrealisierung. Soweit
die kumulierte Leistung (Auftragskosten und Auftragsergebnis) die Anzahlungen im Einzelfall übersteigt, erfolgt der
Ausweis der Fertigungsaufträge aktivisch unter den Forderungen aus Teilgewinnrealisierung. Verbleibt nach Abzug der
Anzahlungen ein negativer Saldo, wird dieser als Verpflichtung aus Fertigungsaufträgen passivisch unter den Verbindlichkeiten aus Teilgewinnrealisierung ausgewiesen. Zu erwartende Auftragsverluste werden durch Abwertungen bzw.
Rückstellungen gedeckt. Sie werden unter Berücksichtigung aller erkennbaren Risiken ermittelt.
10. Vorräte und Biological Assets
Vorräte (IAS 2) sind zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten bzw. durchschnittlichen Anschaffungs- oder Herstellungskosten unter Beachtung niedrigerer Nettoveräußerungswerte angesetzt. Der Nettoveräußerungswert ist der geschätzte, im normalen Geschäftsgang erzielbare Verkaufserlös abzüglich der geschätzten notwendigen Vertriebskosten.
Die Herstellungskosten der fertigen und unfertigen Bauten enthalten alle dem Herstellungsprozess direkt zurechenbaren Kosten sowie angemessene Teile der herstellungsbezogenen Gemeinkosten. Vertriebskosten, Kosten der allgemeinen Verwaltung sowie Fremdkapitalkosten werden – soweit nicht die Voraussetzungen des IAS 23 vorliegen – nicht
aktiviert.
Biological Assets werden gemäß IAS 41 bewertet. Sie beinhalten die Fischbrut von der Aufzucht bis zur Erntereife. Sie
sind im Zeitpunkt des Zugangs und in der Folge mit ihrem beizulegenden Zeitwert abzüglich der Verkaufskosten zu
erfassen. Da im Zeitpunkt der Zugangsbewertung der beizulegende Zeitwert (Fair Value) – der Betrag, zu dem zwischen
sachverständigen, vertragswilligen und voneinander unabhängigen Geschäftspartnern ein Vermögenswert getauscht
oder eine Schuld beglichen werden könnte – nicht verlässlich bestimmt werden kann, wird der Vermögenswert im
Zeitpunkt des Zugangs zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten bewertet.
Die Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts für einen biologischen Vermögenswert erfolgt hierarchisch wie folgt.
a) Preise auf dem relevanten Markt
b) Surrogate für Marktpreise, falls kein Marktpreis nach a) beobachtbar ist
c) Barwertverfahren, falls weder a) noch b) angewandt werden kann
Da es keinen aktiven Markt für lebenden Fisch während der Aufzuchtphase an Land sowie im Süßwasser gibt, erfolgt
die Bewertung gemäß IAS 2.
Für lebenden Fisch im Meerwasser gibt es einen Markt, der sich am Lebendgewicht der unterschiedlichen Sorten
orientiert und an den Preis des verarbeiteten Fisches angepasst wird. Die Bewertung nach Fair Value erfolgt für
den Atlantiklachs (Salar) ab einem Lebendgewicht von 4 kg bis 4,5 kg und für die Sorten Coho und Trout ab
66
einem Lebendgewicht von 2 kg bis 2,5 kg. Der Fair Value definiert sich als Marktpreis am Monatsende abzüglich
der geschätzten Produktions- und Verkaufskosten. Die Bestimmung des Lebendgewichts erfolgt mittels Messungen und
Entnahmen von lebenden Fischen. Fische, die das genannte Gewicht nicht erreichen, werden gemäß IAS 2 bewertet.
Der Marktpreis leitet sich aus dem Preis der FIS (Fish Information & Services) für Trout und Coho sowie Urner Barry
für Salar der letzten Woche des Geschäftsjahres ab. Diese veröffentlichten Preise – welche Bezug nehmen auf die Freeon-Board (FOB)-Preise im Bestimmungsmarkt – werden um handelsübliche chilenische FOB-Preise korrigiert. Der
errechnete Fair Value wird mit den bisher angefallenen kumulativen Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten verglichen
und sowohl der Mehrwert als auch der Minderwert wird im laufenden Ergebnis unter den Herstellungskosten in einer
separaten Position erfasst.
Der Ausweis der biologischen Vermögenswerte im Meerwasser erfolgt unter den kurzfristigen Vermögenswerten. Die
Vermögenswerte im Süßwasser werden als langfristig klassifiziert.
11. Nicht fortgeführte Aktivitäten
Nicht fortgeführte Aktivitäten werden gesondert ausgewiesen, sobald ein klar abgrenzbarer Unternehmensbestandteil
als zur Veräußerung klassifiziert wird oder bereits abgegangen ist und der Geschäftsbereich entweder
■■ einen gesonderten, wesentlichen Geschäftszweig oder geografischen Geschäftsbereich darstellt oder
■■ Teil eines einzelnen, abgestimmten Plans zur Veräußerung eines gesonderten, wesentlichen Geschäftszweigs
oder geografischen Geschäftsbereichs ist oder
■■ ein Tochterunternehmen darstellt, das ausschließlich mit der Absicht einer Weiterveräußerung erworben wurde.
Die zugehörigen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten werden in der Bilanz als zur Veräußerung bestimmt ausgewiesen und mit dem niedrigeren Wert aus Buchwert und beizulegendem Zeitwert abzüglich Verkaufskosten bewertet.
Planmäßige Abschreibungen werden ab dem Zeitpunkt der Umklassifizierung nicht weiter vorgenommen. Das Ergebnis aus nicht fortgeführten Aktivitäten wird getrennt von fortgeführten Aktivitäten in der Gewinn- und Verlustrechnung
ausgewiesen.
12. Latente Steuern
Aktive und passive latente Steuern werden für temporäre Differenzen zwischen den steuerlichen und bilanziellen
Wertansätzen sowie für ergebniswirksame Konsolidierungsvorgänge gebildet. Die Abgrenzungen werden in Höhe der
voraussichtlichen Steuerbelastung bzw. -entlastung nachfolgender Geschäftsjahre auf der Grundlage des zum Zeitpunkt der Realisation gültigen Steuersatzes vorgenommen.
Wenn sich die temporären Differenzen auf einen Goodwill oder auf die erstmalige Erfassung – ausgenommen Unternehmenszusammenschlüsse – von anderen Vermögenswerten und Schulden aus Transaktionen beziehen, die weder das zu versteuernde Einkommen noch den Jahresüberschuss berühren, unterbleibt die Steuerabgrenzung sowohl
zum Zeitpunkt des Erstansatzes als auch danach. Resultieren latente Steuern aus der erstmaligen Bilanzierung eines
Unternehmenszusammenschlusses, sind die Steuereffekte bei der Bilanzierung des Unternehmenszusammenschlusses
einzubeziehen.
Latente Steuern, die durch temporäre Differenzen im Zusammenhang mit Beteiligungen an Tochterunternehmen, asso­
ziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen entstehen, werden nur dann angesetzt, wenn der Zeitpunkt der
Umkehrung der Differenz nicht vom Konzern bestimmt werden kann und es nicht wahrscheinlich ist, dass sich die
Differenz in absehbarer Zeit umkehren wird.
67
Konzernanhang | 2011
Die aktivischen Steuerabgrenzungen, die auch Steuerminderungsansprüche aus steuerlichen Verlustvorträgen umfassen, werden nur angesetzt, soweit die damit verbundenen Steuerminderungen mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreten.
Die Bewertung der latenten Steuern erfolgt mit den Steuersätzen, die nach der derzeitigen Rechtslage künftig im
wahrscheinlichen Zeitpunkt der Umkehr der temporären Differenzen gelten werden. Die Auswirkungen von Steuergesetzänderungen auf aktive und passive latente Steuern werden in der Periode, in der die materiellen Wirksamkeitsvoraussetzungen der Gesetzesänderung vorliegen, ergebniswirksam berücksichtigt.
Eine Verrechnung von aktiven latenten Steuern mit passiven latenten Steuern erfolgt in Übereinstimmung mit
IAS 12.74.
Der verwendete Konzernsteuersatz beträgt 17,15 % (Vorjahr: 17,15 %).
Werden Finance-Leasing-Objekte angemietet, so werden diese zu Vertragsbeginn in Höhe des beizulegenden Zeitwertes bzw. des niedrigeren Barwertes der zukünftigen Leasingzahlungen im Sachanlagevermögen ausgewiesen und die
korrespondierenden Verbindlichkeiten gegenüber dem Leasinggeber als Finanzverbindlichkeit in der Bilanz erfasst.
Die Abschreibung dieses Sachanlagevermögens und die Auflösung der Verbindlichkeit erfolgen über die Vertragslaufzeit. Die Differenz zwischen der gesamten Leasingverpflichtung und dem beizulegenden Zeitwert des Leasingobjekts
entspricht den Finanzierungskosten, die über die Laufzeit des Leasingvertrags erfolgswirksam verteilt werden, so dass
über die Perioden ein konstanter Zinssatz auf die verbleibende Schuld Anwendung findet.
Die im Rahmen von Operating-Leasing-Vereinbarungen geleisteten Miet- und Leasingzahlungen werden linear über
die Vertragslaufzeit erfolgswirksam erfasst.
13. Pensionsrückstellungen
16. Annahmen und Schätzungen
Die versicherungsmathematische Bewertung der Rückstellungen für Pensionen erfolgt nach dem Anwartschaftsbarwertverfahren für leistungsorientierte Versorgungspläne gemäß IAS 19. Bei diesem Verfahren werden nicht nur die am
Bilanzstichtag bekannten Renten und erworbenen Anwartschaften, sondern auch künftig zu erwartende Steigerungen
von Renten und Gehältern bei vorsichtiger Einschätzung der relevanten Einflussgrößen berücksichtigt.
Am Jahresende bestehende Unterschiedsbeträge zwischen dem tatsächlichen Anwartschaftsbarwert und den planmäßigen Pensionsverpflichtungen (versicherungsmathematische Gewinne oder Verluste) werden nur dann bilanziert, wenn
sie außerhalb einer Bandbreite von 10 % des Verpflichtungsumfangs liegen. Ab dem Folgejahr werden die sich ergebenden Unterschiedsbeträge über die durchschnittliche Restdienstzeit der berechtigten Mitarbeiter verteilt und als Ertrag oder Aufwand erfasst. Nachzuverrechnender Dienstaufwand wird sofort erfolgswirksam erfasst, wenn die entsprechenden Leistungen bereits unverfallbar sind, ansonsten erfolgt eine lineare Verteilung über den durchschnittlichen
Zeitraum bis zur Unverfallbarkeit der geänderten Leistung. Der in den Pensionsaufwendungen enthaltene Zinsanteil
wird als Personalaufwand im operativen Ergebnis gezeigt.
Soweit Planvermögen vorliegt, erfolgt eine Saldierung dieses Vermögens mit der Pensionsrückstellung. Erträge aus
Planvermögen werden mit dem Personalaufwand verrechnet.
Für die Erstellung des Konzernabschlusses müssen Schätzungen vorgenommen und Annahmen getroffen werden,
die sich auf den Ansatz und die Bewertung in der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung auswirken. Die
tatsächlich realisierten Beträge können von diesen Schätzungen abweichen. Schätzungen sind insbesondere erforderlich bei:
14. Übrige Rückstellungen
Die übrigen Rückstellungen werden gebildet, wenn eine gegenwärtige Verpflichtung aus einem vergangenen Ereignis
gegenüber Dritten besteht, diese Verpflichtung künftig wahrscheinlich zu einem Abfluss von Ressourcen führt und
zuverlässig geschätzt werden kann.
Rückstellungen, die nicht schon im Folgejahr zu einem Ressourcenabfluss führen, werden bei Wesentlichkeit mit ihrem
auf den Bilanzstichtag abgezinsten und auf Vollkostenbasis ermittelten Erfüllungsbetrag angesetzt. Der Abzinsung
liegen fristenkongruente Marktzinssätze zugrunde. Rückstellungen werden nicht mit Rückgriffsansprüchen verrechnet.
Ein bestehender Anspruch wird nur dann als Vermögenswert aktiviert, wenn die Erstattung so gut wie sicher ist und ihr
Betrag zuverlässig geschätzt werden kann. Aus der reinen Aufzinsung resultierende Erhöhungen der Rückstellungen
werden erfolgswirksam als Zinsaufwendungen in der Gewinn- und Verlustrechnung gezeigt.
15. Bilanzierung von Leasingverträgen
Leasingverträge werden als Finance-Leasing klassifiziert, wenn im Wesentlichen alle Risiken und Chancen, die mit
dem Eigentum des Leasinggegenstandes verbunden sind, auf den Leasingnehmer übertragen werden. Alle anderen
Leasinggeschäfte sind so genannte Operating-Leasing-Vereinbarungen.
68
■■ der Beurteilung der Notwendigkeit sowie der Bemessung einer Wertminderung auf immaterielle Vermögenswerte
und Vermögenswerte des Sachanlagevermögens, der Festlegung von Diskontierungs- und Kapitalisierungszins im
Rahmen der Bewertung der als Finanzinvestitionen gehaltenen Immobilien sowie des Vorratsvermögens
■■ der Bestimmung der Nutzungsdauern des abnutzbaren Anlagevermögens
■■ der Beurteilung der Notwendigkeit sowie der Bemessung einer Wertminderung auf Kredite und Forderungen,
dem Ansatz und der Bewertung von Pensionsrückstellungen und sonstigen Rückstellungen
■■ der Beurteilung der Realisierbarkeit von aktiven latenten Steuern
■■ der Wahl der Parameter im Rahmen der modellgestützten Bewertung von derivativen Finanzinstrumenten
Die vorgenommenen Schätzungen wurden auf der Basis von Erfahrungswerten und weiteren relevanten Faktoren unter
Berücksichtigung der Prämisse der Unternehmensfortführung vorgenommen. Alle Schätzungen und Annahmen werden
nach bestem Wissen und Gewissen getroffen und fortlaufend überprüft, um ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns zu vermitteln.
Die Überprüfung von Geschäfts- oder Firmenwerten und sonstigen Vermögenswerten auf Werthaltigkeit erfordert
unter anderem die Prognose und Diskontierung von künftigen Cash Flows. Dabei liegen den Cash Flows Prognosen
zugrunde, die auf vom Management genehmigten Finanzplänen aufbauen. Weitere wesentliche Prämissen bilden der
Diskontierungs­faktor sowie die Steuersätze. Eine Veränderung der Einflussfaktoren, die bei der Prüfung der Werthaltigkeit verwendet werden, kann zu Abschreibungen in unterschiedlicher Höhe führen.
Als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien werden mit dem beizulegenden Zeitwert bewertet. Die Ermittlung des
Marktwerts der Anlageimmobilien erfolgt überwiegend anhand des Discounted-Cash-Flow-Verfahrens unter Verwendung
zukünftiger Zahlungsströme. In diesem Zusammenhang werden insbesondere Einschätzungen und Annahmen über
Marktmieten, Leerstandszeiten, Bewirtschaftungskosten und über markt- oder objektspezifische Zinssätze zugrunde
gelegt. Diese können sich von der späteren tatsächlichen Entwicklung dieser Faktoren unterscheiden.
Nutzungsdauern werden anhand einer konzerneinheitlichen Nutzungsdauertabelle festgelegt. Bei begründeter
abweichender Schätzung wird von der Nutzungsdauertabelle abgewichen. Zudem werden alle Nutzungsdauern
jährlich überprüft und bei Bedarf angepasst. Die tatsächliche Nutzungsdauer kann vom geschätzten Zeitraum
abweichen.
69
Konzernanhang | 2011
Für die Bewertung zweifelhafter Forderungen wird auf die Fälligkeitsstruktur der Forderungen, die Bonität der Kunden
und auf Erfahrungswerte aus der Vergangenheit abgestellt. Die tatsächlichen Forderungsausfälle können sich anders
als prognostiziert entwickeln.
Die Bewertung von Rückstellungen ist in Abhängigkeit vom jeweils zugrunde liegenden Geschäftsvorfall teilweise
komplex und in erheblichem Maß mit Schätzungen verbunden. Die vom Management getroffenen Annahmen bezüglich
des Eintritts sowie der möglichen Höhe der Inanspruchnahme basieren unter anderem auf Erfahrungswerten, Einschätzungen und Diskontierungsfaktoren. Der tatsächliche Nutzenabfluss kann insofern von der Bewertung / Dotierung der
Rückstellungen abweichen.
Aktive latente Steuern auf Verlustvorträge werden auf Basis der Einschätzung der zukünftigen Realisierbarkeit der
steuerlichen Vorteile bilanziert, d. h., wenn mit ausreichenden steuerlichen Erträgen oder Minderbelastungen zu rechnen ist. Die tatsächliche steuerliche Ergebnissituation in zukünftigen Perioden und damit die tatsächliche Nutzbarkeit
von Verlustvorträgen kann von der Einschätzung zum Zeitpunkt der Aktivierung der latenten Steuern abweichen.
Für Finanzderivate werden die beizulegenden Zeitwerte mit Barwert- und Optionspreismodellen berechnet. Als Eingangsparameter für diese Modelle werden die am Bilanzstichtag festgestellten risiko- und laufzeitadäquaten Parameter
verwendet, die von anerkannten externen Quellen bezogen werden und auf aktiven Märkten beobachtbar sind. Die
Bewertung von Zinsswaps und Devisentermingeschäften basiert auf Inputfaktoren, bei denen es sich nicht um notierte
Preise handelt, die sich aber indirekt beobachten lassen. Die Bewertung von Zinsswaps und Devisentermingeschäften
ist damit der Stufe 2 gemäß IFRS 7.27A zuzuordnen. Die tatsächliche Entwicklung der Eingangsparameter kann von
der Einschätzung zum Bilanzierungszeitpunkt abweichen.
Entspricht die tatsächliche Entwicklung nicht der erwarteten, sind die Prämissen entsprechend zu ändern und falls erforderlich die Buchwerte der betreffenden Vermögenswerte und Schulden erfolgswirksam anzupassen. Zum Zeitpunkt
der Aufstellung der Konzernbilanz lagen keine Erkenntnisse vor, die Anlass zu einer substanziellen Änderung der
verwendeten Prämissen und Annahmen geben würden, so dass von keiner wesentlichen Anpassung der Buchwerte der
Vermögenswerte und Schulden im folgenden Geschäftsjahr auszugehen ist.
II. Erläuterung der Abschlussposten
A. Erläuterung der Gewinn- und Verlustrechnung
Der Bereich Seafood ist seit 1. Juli 2011 in die Gruppe eingegliedert; Vergleiche mit dem Vorjahr sind insoweit nur
eingeschränkt möglich.
1. Umsatzerlöse
2011
TEUR
TEUR
Unternehmensbereich Bauen & Immobilien
263.127
392.858
Unternehmensbereich Hotel
216.645
223.164
Unternehmensbereich Seafood
39.483
–
Sonstige Erlöse
24.973
19.648
– 76.462
– 38.740
467.766
596.930
abzüglich konzerninterner Umsätze
Die Umsatzerlöse entfallen in Höhe von TEUR 349.953 (Vorjahr: TEUR 535.124) auf das Inland.
2. Umsatzkosten
2010
2011
TEUR
TEUR
– 108.429
– 103.651
Verkauf von Grundstücken / Portfoliomanagement
– 64.886
– 176.839
Abschreibungen / Zuschreibungen
– 25.353
– 27.711
Instandhaltung, Betriebskosten
– 42.660
– 47.120
Mietaufwendungen
– 18.576
– 17.707
Hotelaktivitäten / Wareneinsatz
– 13.524
– 14.645
Hausbewirtschaftung
– 29.129
– 29.408
Seafood / Wareneinsatz, Fair Value
– 24.435
– – 514
– 276
– 28.082
– 31.431
– 355.588
– 448.788
Personalkosten
Generalübernehmer- und Betreuungstätigkeit
Sonstige Umsatzkosten
70
2010
71
Konzernanhang | 2011
Die Umsatzkosten des Bereiches Seafood beinhalten die unter I.C.10 beschriebene Fair-Value-Anpassung im Zusammenhang mit dem Verkauf sowie der Bewertung der Fische nach Erreichen eines bestimmten Lebendgewichtes und
setzen sich für den Zeitraum 1. Juli – 31. Dezember 2011 wie folgt zusammen.
31.12.2011
Fair-Value-Anpassung aufgrund von Lebendgewicht
Fair-Value-Anpassung aufgrund von Verkauf
5. Sonstige betriebliche Erträge
2011
Marktwertveränderung Immobilien
8.713
366
8.670
Gewinne aus Anlagenabgängen
8.678
199
Weiterbelastungen
196
352
Zuschüsse / Schadensersatz
526
1.128
3.469
3.906
141.889
34.488
– 5.661
Die sonstigen Umsatzkosten beinhalten auch die im Zusammenhang mit dem Joint Venture im Unternehmensbereich
Hotel anfallenden Gebühren. In den Abschreibungen sind die Abwertung einer inländischen Hotelimmobilie in Höhe
von TEUR 141 (Vorjahr: TEUR 347) auf den gemäß IAS 36 ermittelten Nutzungswert enthalten sowie außerplanmäßige
Abschreibungen auf das Sachanlagevermögen aus dem Unternehmensbereich Bauen & Immobilien in Höhe von TEUR 0
(Vorjahr: TEUR 4.341).
3. Vertriebskosten
2011
2010
TEUR
TEUR
Absatzförderung, Mediawerbung
– 9.602
– 12.435
Personalkosten
– 6.639
– 7.220
Abschreibungen
– 1.088
– 1.286
– 10.468
– 9.342
Die Marktwertänderung der Immobilien bezieht sich ausschließlich auf die als Finanzinvestitionen gehaltenen Immobilien. Sie ist unrealisiert und resultiert aus der Fortschreibung der Bewertung der Anlageimmobilien zum beizulegenden Zeitwert (Fair Value).
Die Gewinne aus Anlagenabgängen betreffen im Wesentlichen das Gebäude in der Denninger Straße 165 sowie die Veräußerung der Betriebs- und Geschäftsausstattung des Sheraton Seehof, Davos. Das Gebäude in der Denninger Straße 165
wurde von der SHKG zurückgemietet. Die im Zusammenhang mit dem Mietverhältnis stehenden Aufwendungen werden in den Verwaltungskosten ausgewiesen.
6. Sonstige betriebliche Aufwendungen
2011
2010
TEUR
TEUR
– – – 12.206
– 644
– –
Funktional nicht zuordenbare Personalkosten
– 863
– 2.584
Verluste aus Anlagenabgängen
– 155
– 514
– – 21
– 4.620
– 3.540
– 17.844
– 7.303
Wertberichtigungen
– 269
– 421
Marktwertänderung Immobilien
Instandhaltung, Betriebskosten
– 912
– 842
Kursverluste / Verluste aus Aktienverkäufen
– 4.790
– 3.102
– 33.768
– 34.648
4. Verwaltungskosten
Abschreibungen auf Firmenwerte
Verluste aus dem Abgang von Tochterunternehmen
Übrige
2011
2010
TEUR
TEUR
– 26.523
– 28.208
– 1.088
– 3.351
Abschreibungen
– 604
– 710
Miete und Leasing
– 905
– 1.679
Instandhaltung, Betriebskosten
– 544
– 151
Personalkosten
Prüfung / Beratung
Sonstige
72
TEUR
28.537
Kursgewinne / Gewinne aus Aktienverkäufen
Übrige
Sonstige
TEUR
120.307
TEUR
3.009
Provisionen
2010
– 7.005
– 7.543
– 36.669
– 41.642
Die übrigen Aufwendungen enthielten im Vorjahr in Höhe von TEUR 1.200 die Bildung einer Drohverlustrückstellung
im Zusammenhang mit einem ausländischen Bauprojekt sowie außerplanmäßige Abschreibungen auf Betriebs- und
Geschäftsausstattung (TEUR 27) und auf Anlagen im Bau (TEUR 109).
7. At-Equity-Ergebnis
Das Ergebnis aus at equity bewerteten Anteilen betrifft wie im Vorjahr im Wesentlichen den Unternehmensbereich
Getränke, der at equity einbezogen wird.
73
Konzernanhang | 2011
8. Finanzergebnis
9. Ertragsteuern
2011
2010
TEUR
TEUR
227
180
34 161
2.926
1.725
–
5
3.187 2.071
–
–
Zinsaufwendungen
– 64.182
– 61.831
Minderheitenanteile
– 17.177
– 11.842
– 81.359
– 73.673
Übrige Finanzerträge
Erträge aus Beteiligungen
Erträge aus anderen Wertpapieren
Zinserträge
Minderheitenanteile
2011
Laufende Steuern
Latente Steuern
2010
TEUR
TEUR
643
– 3.173
– 4.004
11.608 – 3.361
8.435
Auf Ansatz und Bewertungsunterschiede bei den einzelnen Bilanzposten entfallen die folgenden bilanzierten aktiven
und passiven latenten Steuern.
Übrige Finanzaufwendungen
Abschreibungen auf Beteiligungen, Wertpapiere
– 78.172
– 71.602
Da gemäß IAS 32 Minderheitenanteile an Personengesellschaften im Konzern als Fremdkapital klassifiziert werden,
erfolgt der Ausweis ihres Ergebnisanteils entsprechend unter den Finanzerträgen oder den Finanzaufwendungen.
31.12.2011
31.12.2010
Aktiv
TEUR
Passiv
Aktiv
TEUR
Passiv
Anlagevermögen
3.251
– 9.126
2.410
– 16.467
Vorräte, Forderungen, sonstige Vermögenswerte
4.211
– 5.438
4.291
– 2.655
Rückstellungen
3.075
–
4.884
– 64
960
– 2.057
903
– 1.328
– – 8.187
– – 2.055
29.976
– 16.146
– 2.316
– 491
12
– 59
43.789
– 25.299
28.646
– 22.628
– 13.058
13.058
– 2.289
2.289
30.731
– 12.241
26.357
– 20.339
Verbindlichkeiten
Steuerliche Sonderposten
Verlustvorträge
Übrige
Bruttowert
Das Zinsergebnis aus Finanzinstrumenten nach Bewertungskategorien des IAS 39 setzt sich wie folgt zusammen:
2011
2010
TEUR
TEUR
Kredite und Forderungen / Loans and Receivables (A-LR)
2.607
2.141 Financial Assets at Fair Value through Profit or Loss (L-FV)
– 275
– – 7.609
– 8.295
– 54.496
– 56.228
– 59.773
– 62.382
Financial Liabilities at Fair Value through Profit or Loss (L-FV)
Finanzielle Verbindlichkeiten bewertet zu fortgeführten Anschaffungskosten /
Financial Liabilities Measured at Amortised Cost (L-AC)
Die Erträge beziehen sich auf verzinsliche sonstige Forderungen, die Aufwendungen betreffen im Wesentlichen Dar­
lehenszinsen sowie den ineffektiven Teil aus Cash-Flow-Hedges (TEUR + 254 bzw. Vorjahr: TEUR – 16).
74
Saldierungen
Aktive latente Steuern
Die Steuern betreffen Gewerbe- und Körperschaftsteuer, die der Berechnung zugrunde liegenden Steuersätze betragen
rund 17 % für die Gewerbesteuer und bis zu 33 % wenn Körperschaft- und Gewerbesteuer anfallen.
Die Regelungen zur erweiterten gewerbesteuerlichen Kürzung für Immobilienunternehmen werden bei der Berechnung
der latenten Steuern berücksichtigt. Im Ergebnis fallen latente Steuern daher nur für einen Teil der Ansatz- und Bewertungsunterschiede bei Immobilien und steuerlichen Sonderposten an.
Für zeitliche Bilanzierungs- und Bewertungsunterschiede zwischen IFRS- und Steuerbilanz in Verbindung mit Anteilen an Tochtergesellschaften und at equity bewerteten Anteilen, deren Höhe TEUR 46.077 (Vorjahr: TEUR 47.765)
beträgt, wurden nach IAS 12.39 keine passiven latenten Steuern gebildet.
Aktive latente Steuern auf steuerliche Verlustvorträge werden nur im Rahmen eines drei- bis fünfjährigen Planungshorizonts der jeweiligen Gesellschaft aktiviert. Für gewerbesteuerliche Verlustvorträge in Höhe von TEUR 47.218
(Vorjahr: TEUR 52.440) sowie für körperschaftsteuerliche Verlustvorträge in Höhe von TEUR 17.110 (Vorjahr:
TEUR 18.372) wurden keine aktiven latenten Steuern bilanziert. Im Geschäftsjahr sind inländische gewerbe­
steuerliche Verlustvorträge in Höhe von TEUR 4.268 (Vorjahr: TEUR 34.796) aufgrund von gesellschaftsrechtlichen
Umstrukturierungsmaßnahmen im Unternehmensbereich Hotel weggefallen.
Die direkt im Eigenkapital erfassten latenten Steuern betragen TEUR 0 (Vorjahr: TEUR 61). Die latenten Steuern
werden da­r über hinaus in den Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen ausführlicher erläutert.
Der erwartete Steueraufwand weicht vom ausgewiesenen Steueraufwand ab. Die Ursachen für den Unterschied zeigt
die folgende Überleitungsrechnung.
75
Konzernanhang | 2011
Ergebnis vor Steuern
2011
2010
TEUR
TEUR
96.802
37.893 Die im Vorjahr ausgewiesenen zur Veräußerung bestimmten Vermögenswerte einer Hotelimmobilie (TEUR 5.680)
und Teile des Golfbetriebes fanden planmäßig statt. Die zur Veräußerung bestimmte Veräußerungsgruppe des Golf­
betriebes setzte sich wie folgt zusammen.
31.12.2010
Erwartete Ertragsteuern bei 17,15 % (Vorjahr: 17,15 %)
– 16.602
– 6.499
Steuerfreie Erträge
21.661
23.280
Steuersatzbedingte Abweichungen
– 2.474
816
Nicht abzugsfähige Aufwendungen
– 4.724
– 9.980
– 517
– Periodenfremde Steuern
Nachaktivierung steuerlicher Verlustvorträge
Sonstige Steuereffekte
Ertragsteuern
– 4.655
– 705
– 3.837
– 3.361
8.435
TEUR
Immaterielle Vermögenswerte
3
Sachanlagen
212
At equity bewertete Anteile
–
Vorräte
3
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
117
Sonstige kurzfristige Vermögenswerte
114 Zahlungsmittel
17
Zur Veräußerung bestimmte Vermögenswerte
Der effektive Steuersatz liegt im Geschäftsjahr bei 3,5 % (Vorjahr: 22,3 %). Die Vorjahreszahlen wurden aufgrund des
geänderten Ausweises des aufgegebenen Geschäftsbereiches Flugzeugleasing angepasst.
466
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
90
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
10. Ergebnis aus nicht fortgeführten Aktivitäten
– 17
Sonstige Rückstellungen
39
Zur Veräußerung bestimmte Verbindlichkeiten
Die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten des aufgegebenen Geschäftsbereichs Südafrika wurden im Vorjahr in der
Bilanz gesondert als zur Veräußerung bestimmt ausgewiesen und mit dem niedrigeren Wert aus Buchwert und beizulegendem Zeitwert bewertet. Der Verkauf der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten erfolgte im Geschäftsjahr 2011.
Die Buchwerte der zur Veräußerung bestimmten Vermögenswerte und Verbindlichkeiten im Geschäftsjahr betreffen
ausschließlich den ehemaligen Bereich Flugzeugleasing und stellen sich zum jeweiligen Stichtag folgendermaßen dar.
Im Geschäftsjahr wurden die at equity bewerteten Anteile an der aovo Touristik AG und der design hotels AG als zur
Veräußerung bestimmte Vermögenswerte in Höhe von TEUR 3.326 ausgewiesen.
Die aus dem aufgegebenen Bereich Südafrika resultierenden Aufwendungen und Erträge stellen sich wie folgt dar.
31.12.2011
31.12.2010
2011
2010
TEUR
TEUR
TEUR
TEUR
36.939
65.290
Umsatzerlöse
12.398
32.676
3.861
48
Gewinn aus dem Abgang von Anlagevermögen
15.301
–
Aktive latente Steuern
–
2.550
Kosten und Aufwendungen
– 12.376
– 28.660
Vorräte
– 3.251
Ergebnis aus nicht fortgeführten Aktivitäten vor Ertragsteuern
15.323
4.016
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
429
1.153
Sonstige kurzfristige Vermögenswerte
119
522 Ertragsteuern
– 2.282
– 1.379
Zahlungsmittel
15.097
–
Ergebnis aus nicht fortgeführten Aktivitäten nach Ertragsteuern
13.041
2.637
Zur Veräußerung bestimmte Vermögenswerte
56.445
72.814
–
–
13.041
2.637
Sachanlagen
Sonstige langfristige Forderungen und Vermögenswerte
Davon Ergebnisanteil nicht beherrschender Gesellschafter
Finanzschulden
–
19.499
Steuerrückstellungen
9.823
–
Sonstige langfristige Rückstellungen
6.269
–
Passive latente Steuern
3.149
–
1
1.031
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
269
2.577
Sonstige kurzfristige Rückstellungen
537
7.020
20.048
30.127
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
Zur Veräußerung bestimmte Verbindlichkeiten
76
112
Davon Ergebnisanteil der Gesellschafter der Muttergesellschaft
77
Konzernanhang | 2011
Die aus dem Bereich Flugzeugleasing resultierenden Aufwendungen und Erträge stellen sich wie folgt dar (Vorjahreszahlen wurden IFRS-konform angepasst).
Umsatzerlöse
Kosten und Aufwendungen
Ergebnis aus nicht fortgeführten Aktivitäten vor Ertragsteuern
Die immateriellen Vermögenswerte haben sich – getrennt nach Gruppen – wie folgt entwickelt.
Ergebnis aus nicht fortgeführten Aktivitäten nach Ertragsteuern
Davon Ergebnisanteil nicht beherrschender Gesellschafter
Davon Ergebnisanteil der Gesellschafter der Muttergesellschaft
Abschreibungen
Buchwert
TEUR
TEUR
1.900
2011
2010
TEUR
TEUR
21.439
39.190
Stand 01.01.2010
91.227
TEUR
– 89.327
– 24.024
– 27.403
Stand 31.12.2010
91.227
– 89.327
1.900
– 2.585
11.787
3.017
–
3.107
443
– 973
361
–
361
– 2.142
10.814
94.605
– 89.327
5.278
–
–
– 2.142
10.814
Geschäfts- oder Firmenwert
Konzernkreisänderung
Ertragsteuern
Anschaffungskosten
Sowohl im Geschäftsjahr als auch im Vorjahr sind keine Ergebnisanteile nicht beherrschender Gesellschafter enthalten.
Somit entspricht das Ergebnis aus nicht fortgeführten Aktivitäten nach Ertragsteuern dem Ergebnisanteil der Gesellschafter der Muttergesellschaft.
In den Kosten und Aufwendungen des Geschäftsjahres sind auch im Inland erzielte Gewinne aus Kurssicherungs­
geschäften TEUR + 4.640 (TEUR – 4.239) sowie gegenläufige Kursverluste aus der Stichtagsbewertung von Forderungen
TEUR – 848 (TEUR + 1.297) enthalten, die im Zusammenhang mit den Aktivitäten in Südafrika angefallen sind.
Währungsdifferenz
Stand 31.12.2011
Die Veränderung gegenüber dem Vorjahr betrifft den Bereich Seafood. Die übrigen Geschäfts- oder Firmenwerte entstammen wie im Vorjahr dem Bereich Bauen & Immobilien.
Die Werthaltigkeit der Geschäfts- und Firmenwerte in den Unternehmensbereichen wird regelmäßig zum Jahresende
oder bei entsprechenden Hinweisen mittels einer auf der Mehrjahresplanung basierenden Ertragswertermittlung unter
Zugrundelegung eines risikoadjustierten Diskontierungszinssatzes und unter Berücksichtigung von Steuern überprüft.
Die Werthaltigkeit des Goodwills wird regelmäßig zum Jahresende mittels einer auf der Mehrjahresplanung basierenden Ertragswertermittlung unter Zugrundelegung eines risikoadjustierten Diskontierungszinssatzes und unter Berücksichtigung von Steuern überprüft. Die Berechnung basiert auf einem Planungshorizont von fünf Jahren, einem Diskontierungszinssatz von 8,2 % und einem Wachstumsabschlag von 1,0 %.
11. Ergebnisanteil nicht beherrschender Gesellschafter
Die Ergebnisanteile nicht beherrschender Gesellschafter betreffen wie im Vorjahr den Unternehmensbereich Hotel. Im
Geschäftsjahr wurden die Minderheitenanteile an zwei deutschen Tochtergesellschaften von einer Schwester­gesellschaft übernommen, so dass diese im Konzern nunmehr zu 100 % konsolidiert werden. Die auf den Minderheiten­anteil
entfallenen Verluste wurden aufwandswirksam erfasst.
Übrige immaterielle Vermögenswerte
Stand 01.01.2010
Zugänge
Korrektur
Abschreibungen
Buchwert
TEUR
25.328
TEUR
– 17.556
TEUR
7.772
1.495
– 2.569
– 1.074
– – – 924
21
945
Abgänge
– 1.149
183
– 966
Stand 31.12.2010
26.598
– 19.921
6.677
1.039
–
1.039
124
3
127
Zugänge
2.455
– 2.758
– 303
Korrektur
– 43
43
– Umbuchung / IFRS 5
575
– 575
Umbuchung / IFRS 5
B. Erläuterung der Bilanz
Anschaffungskosten
1. Immaterielle Vermögenswerte
Konzernkreisänderung
Die immateriellen Vermögenswerte setzen sich wie folgt zusammen.
Währungsdifferenz
31.12.2011
31.12.2010
TEUR
TEUR
Geschäfts- oder Firmenwerte
5.278
1.900
Übrige immaterielle Vermögenswerte
8.110
6.677
13.388
8.577
Abgänge
Stand 31.12.2011
– 316
311
– 5
30.432
– 22.322
8.110
Auf immaterielle Vermögenswerte wurden wie im Vorjahr keine außerplanmäßigen Abschreibungen vorgenommen.
78
79
Konzernanhang | 2011
Anschaffungskosten
Abschreibungen
Buchwert
TEUR
475.198
TEUR
– 113.366
TEUR
361.832
–
–
–
348
– 308
40
6.300
– 10.970
– 4.670
– – – Umbuchung / IFRS 5
3.547
7.890
11.437
Abgänge
– 710
505
– 205
484.683
– 116.249
368.434
10.291
–
10.291
930
– 78
852
1.735
– 9.049
– 7.314
– –
– Umbuchung
– 17.377
8.065
– 9.312
Abgänge
– 33.635
12.775
– 20.860
Stand 31.12.2011
446.627
– 104.536
342.091
2. Sachanlagen
Bebaute Grundstücke
Die Sachanlagen setzen sich wie folgt zusammen.
Stand 01.01.2010
Unbebaute Grundstücke
Bebaute Grundstücke
Flugzeuge
Technische Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung
Geleistete Anzahlungen, Anlagen im Bau, Bauvorbereitungskosten
31.12.2011
31.12.2010
TEUR
TEUR
Konzernkreisänderung
12.216
7.770
Währungsdifferenz
342.091
368.434
Zugänge
5.792
188.861
Zuschreibung
71.039
39.727
4.618
2.500
435.756
607.292
Teile des Sachanlagevermögens sind im Rahmen der Kreditinanspruchnahmen als Sicherheiten verpfändet. Das verbleibende Flugzeug im Sachanlagevermögen ist verchartert. Für dieses Flugzeug besteht keine Veräußerungsabsicht.
Stand 31.12.2010
Konzernkreisänderung
Währungsdifferenz
Zugänge
Anschaffungskosten und Abschreibungen haben sich – getrennt nach Gruppen – wie folgt entwickelt.
Unbebaute Grundstücke
Stand 01.01.2010
Zugänge
Umbuchung
Abgänge
Stand 31.12.2010
Zuschreibung
Anschaffungskosten
Abschreibungen
Buchwert
TEUR
12.598
TEUR
– 873
TEUR
11.725
8
– 3.720
– 3.712
– 1.775
1.773
– 2
– 241
–
– 241
10.590
– 2.820
7.770
Die Umbuchung der bebauten Grundstücke im Geschäftsjahr bezieht sich auf Grundstücke in München, die für bereits
konkretisierte Bauträgermaßnahmen vorgesehen sind.
Flugzeuge
Stand 01.01.2010
Konzernkreisänderung
Währungsdifferenz
Stand 31.12.2011
3.971
–
475
15.036
– 2.820
Anschaffungskosten
Abschreibungen
Buchwert
TEUR
547.893
TEUR
– 306.394
TEUR
241.499
3.971
475
Zugänge
–
– 8.543
– 8.543
12.216
Abgänge
– 134.473
90.378
– 44.095
413.420
– 224.559
188.861
Zugänge
–
– 8.431
– 8.431
Abgänge
– 294.753
157.055
– 137.698
– 99.347
62.407
– 36.940
19.320
– 13.528
5.792
Stand 31.12.2010
Die Umbuchung resultiert wie im Vorjahr aus der Umgliederung eines Grundstückes in die als Finanzinvestitionen
gehaltenen Immobilien.
Umbuchung / IFRS 5
Stand 31.12.2011
Der Abgang resultiert aus dem planmäßigen Verkauf von elf Flugzeugen. Die verbliebenen vier zur Veräußerung anstehenden Flugzeuge werden unter Umbuchung / IFRS 5 ausgewiesen. Das verbleibende Anlagevermögen betrifft ein
Flugzeug, das verchartert wird und nicht zur Veräußerung disponibel ist.
80
81
Konzernanhang | 2011
Technische Anlagen, Betriebsund Geschäftsausstattung
Stand 01.01.2010
Anschaffungskosten
Abschreibungen
Buchwert
TEUR
176.615
TEUR
– 129.262
TEUR
47.353
3. Als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien
Der Bilanzbetrag teilt sich wie folgt auf.
Währungsdifferenz
2.578
– 1.922
656
Zugänge
5.742 – 13.113
– 7.371
Umbuchung / IFRS 5
3.001
– 3.447
– 446
Grundstücke mit Geschäfts- und anderen Bauten
Abgänge
– 8.567
8.102
– 465
Bauten auf fremden Grundstücken
Stand 31.12.2010
179.369
– 139.642
39.727
Grundstücke mit Wohnbauten
Grundstücke mit Erbbaurechten Dritter
Anlagen im Bau
Konzernkreisänderung
22.898
–
22.898
2.993
– 490
2.503
Zugänge
15.031
– 14.284
747
Korrektur
1.241
– 870
371
–
–
–
6.367
– 774
5.593
Abgänge
– 13.113
12.313
– 800
Stand 31.12.2011
214.786
– 143.747
71.039
Währungsdifferenz
Zuschreibungen
Umbuchung
Die Umbuchungen betreffen im Wesentlichen den Abschluss von Renovierungsarbeiten in mehreren deutschen Hotels
sowie die Einführung von IT-TV und High Speed Internet Access, die von Anlagen im Bau umgegliedert wurden.
Anschaffungskosten
Abschreibungen
Buchwert
TEUR
124.124
TEUR
– 723
TEUR
123.401
31.267 – 109
31.158
– 152.007
–
– 152.007
– 52
–
– 52
Stand 31.12.2010
3.332
– 832
2.500
Zugänge
8.642
–
8.642
– 8
–
– 8
– 6.337
– – 6.337
Abgänge
– 180
–
– 180
Stand 31.12.2011
5.449
– 832
4.617
Geleistete Anzahlungen, Anlagen im Bau,
Bauvorbereitungskosten
Stand 01.01.2010
Zugänge
Umbuchung
Abgänge
Zuschreibung
Umbuchung
Auf Sachanlagen wurden insgesamt außerplanmäßige Abschreibungen sowie Zuschreibungen in Höhe von TEUR 659
(Vorjahr: TEUR – 1.827) vorgenommen.
82
31.12.2011
31.12.2010
TEUR
TEUR
154.986
158.995
1.552.455
1.400.579
250
250
42.025
34.310
511
–
1.750.227
1.594.134
Die als Finanzinvestitionen gehaltenen Immobilien sind zu Marktwerten (Fair Value) bewertet. Grundlage der Bemessung des Marktwertes ist die Ertragswertmethode nach International Valuation Standards. Diese wird als dynamische
Barwertberechnung anhand des Discounted-Cash-Flow-Verfahrens durchgeführt. Steuern, Kapitalkosten sowie eventuelle Paketabschläge oder -zuschläge bleiben unberücksichtigt.
Die Buchwerte haben sich wie folgt entwickelt.
2011
2010
TEUR
TEUR
1.594.134
1.466.680
Zugänge
43.531
11.815
Umbuchung
– 1.920
141.054
Abgänge
– 5.825
– 53.952
Marktwertänderung
120.307
28.537
1.750.227
1.594.134
Wert 01.01.
Wert 31.12.
Die Zugänge im Geschäftsjahr resultieren hauptsächlich aus Herstellungskosten für neu zu errichtende Immobilien auf
Bestandsgrundstücken in München und Berlin. Die Abgänge betreffen im Wesentlichen den Verkauf eines Objekts in
München und – im Vorjahr – eines Objekts in Frankfurt. Die Umbuchungen im Jahr 2010 beziehen sich überwiegend
auf das Objekt THE m.pire, das vom Sachanlagevermögen in die als Finanzinvestitionen gehaltenen Immobilien umgegliedert wurde.
Wesentliche vertragliche Verpflichtungen, als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien zu kaufen, zu erstellen oder zu
entwickeln, bestanden zum Jahresende im üblichen Rahmen. Von den als Finanzinvestitionen gehaltenen Immobilien
sind zum Bilanzstichtag EUR 1.515 Mio. (Vorjahr: EUR 1.147 Mio.) durch Grundpfandrechte besichert.
Den Immobilien sind Mieteinnahmen in Höhe von TEUR 93.416 (Vorjahr: TEUR 96.797) zuzurechnen. Die zugrunde
liegenden wesentlichen Verträge haben in der Regel eine Laufzeit von fünf bis zehn Jahren und weisen zum Teil eine
Verlängerungsoption auf.
Den Mieteinnahmen stehen direkt zurechenbare Aufwendungen von TEUR 33.316 (Vorjahr: TEUR 40.402) gegenüber.
83
Konzernanhang | 2011
4. At equity bewertete Anteile
6. Aktive latente Steuern
Die at equity bewerteten Anteile setzen sich nach Unternehmensbereichen wie folgt zusammen.
Zur Erklärung der aktiven latenten Steuern wird auf die Ausführungen zu den Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden
und auf die Erläuterungen zur Gewinn- und Verlustrechnung unter II.A.8 verwiesen.
Unternehmensbereich Getränke
Unternehmensbereich Hotel
Unternehmensbereich Bauen & Immobilien
31.12.2011
31.12.2010
TEUR
TEUR
134.244
132.555
836
3.997
31.12.2011
31.12.2010
1
1.551
TEUR
TEUR
135.081
138.103
5.126
3.210
37.059
25.791
9.541
1.265
Biological Assets
47.817
–
Grundstücke mit unfertigen Bauten
80.387
28.613
Grundstücke mit fertigen Bauten
61.628
43.775
Übrige
29.335
12.874
270.893
115.528
9.693
–
7. Vorräte und Biological Assets
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
Grundstücke ohne Bauten
Die Bewertung der Anteile erfolgt mit dem anteiligen Eigenkapital. Die Fortschreibung der Beteiligungsbuchwerte
ergab einen Ertrag von TEUR 9.188 (Vorjahr: TEUR 10.458) und wird unter der Position Ergebnis aus at equity bewerteten Anteilen erfolgswirksam ausgewiesen.
Die aggregierten Finanzinformationen für die assoziierten Unternehmen betragen:
31.12.2011
31.12.2010
TEUR
TEUR
Vermögenswerte
631.444
674.044
Schulden
410.787
444.204
Erlöse
591.141
602.190
7.046
12.620
Periodenergebnis
Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurde beschlossen, die Anteile an der aovo Touristik AG und der design hotels AG zu veräußern und zum 31. Dezember 2011 unter der Position der zur Veräußerung bestimmten Vermögenswerte auszuweisen.
Für die Anteile an der design hotels AG wurde bereits vor dem Bilanzstichtag ein Verkaufsvertrag unterzeichnet.
Besitz, Nutzen und Lasten werden voraussichtlich im Jahr 2012 übergehen.
Aufgrund der Vorschriften des Wertpapierhandelsgesetzes konnten für die aovo Touristik AG keine aktuellen Zahlen
zur Verfügung gestellt werden. Die in der obigen Übersicht enthaltenen Beträge wurden aus dem Gesellschaftsbericht
Oktober 2011 entnommen, der die Ergebnisse Januar bis Oktober 2011 darstellt. Alle übrigen at equity bewerteten
Unternehmen zeigen die Finanzinformation zum 31. Dezember 2011.
Bauvorbereitungskosten
Davon langfristig
Die unfertigen Erzeugnisse betreffen im Wesentlichen zum Verkauf bestimmte Baugrundstücke. Bis zur Verabschiedung des neuen Bebauungsplans für Palma de Mallorca wurden in den Vorjahren aus Gründen kaufmännischer
Vorsicht Wertberichtigungen auf unfertige Erzeugnisse in Höhe von insgesamt TEUR 1.572 gebildet. Die Wertberichtigungen betreffen das Grundstück Puigforfila.
Im Rahmen der verlustfreien Bewertung wurden Abwertungen auf das Vorratsvermögen in Höhe von TEUR 124
(Vorjahr: TEUR 4.238) und Wertaufholungen in Höhe von TEUR 1.479 (Vorjahr: TEUR 0) vorgenommen. Der Ausweis
erfolgt jeweils unter den Umsatzkosten.
Die Zusammensetzung sowie die Entwicklung der Biological Assets stellt sich wie folgt dar.
Salar, Coho, Trout
Eier, Salmling
5. Übrige Finanzanlagen
Anteile an verbundenen Unternehmen
Sonstige Beteiligungen
Wertpapiere des Anlagevermögens
Sonstige Ausleihungen
Buchwert
84
31.12.2011
31.12.2010
TEUR
TEUR
191
167
21
42
1.251
1.193
Salzwasser (kurzfristig)
12.056.500 kg
303
303
Süßwasser (langfristig)
23.654.585 Units
1.766
1.705
Maßeinheit
Biomasse zum 31.12.2011
31.12.2011
01.07.2011
TEUR
TEUR
38.123
32.652
9.693
3.975
47.816
36.627
Herstellungskosten
Fair-ValueAnpassung
Gesamt
TEUR
TEUR
TEUR
36.342
1.781
38.123
9.693
–
9.693
46.035
1.781
47.816
85
Konzernanhang | 2011
2011
TEUR
Biological Assets am 01.07.
36.627
Zugänge
61.654
Verkäufe / Abgänge
– 59.135
Fair-Value-Anpassung Lebendgewicht
8.670
Biological Assets am 31.12.
31.12.2011
31.12.2010
TEUR
TEUR
Körperschaftsteuer
460
279
Gewerbesteuer
513
163
973
442
31.12.2011
31.12.2010
TEUR
TEUR
756
–
5.424
13.391
–
4.454
47.816
8. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Forderungen aus dem Verkauf von Grundstücken
9. Steuererstattungsansprüche
10. Sonstige Forderungen und Vermögenswerte
31.12.2011
31.12.2010
TEUR
TEUR
Forderungen gegen Gesellschafter
7.544
9.206
538
591
1.170
1.045
Forderungen aus anderen Lieferungen und Leistungen
34.357
22.001
Umsatzsteuer, sonstige Steuern
4.554
4.453
Bruttowert
43.609
32.843
Debitorische Kreditoren
2.717
3.443
Provisionsvorschüsse
3.243
2.454
–
1.621
Forderungen aus Generalübernehmertätigkeit
Forderungen aus Vermietung
Forderungen gegen Tochtergesellschaften und nahe stehende Personen
Forderungen aus dem Verkauf von Grundstücken
abzüglich Einzelwertberichtigung
– 3.607
– 3.196
Abgrenzung Gebühren Exlm-Finanzierung
Buchwert
40.002
29.647
Übrige Forderungen, Rechnungsabgrenzung
9.753
6.147
Bruttowert
28.681
35.963
abzüglich Einzelwertberichtigung
– 2.799
– 3.518
Buchwert
25.882
32.445
Davon langfristig
10.038
7.116
Die Einzelwertberichtigungen haben sich wie folgt entwickelt.
2011
2010
TEUR
TEUR
3.196
3.689
– 4
– 1
Verbrauch
– 627
– 836
Auflösung
– 213
– 347
2011
2010
Zuführung
1.255
691
TEUR
TEUR
Stand 31.12.
3.607
3.196
3.518
3.908
– 62
– 1
Verbrauch
– 617
– 723
Auflösung
– 64
– 216
Zuführung
24
550
2.799
3.518
Stand 01.01.
Kursdifferenzen
Die Wertberichtigungen haben sich wie folgt entwickelt.
Stand 01.01.
Kursdifferenzen
Aufgrund der Tatsache, dass der Kundenbestand breit ist und keine Korrelationen bestehen, besteht keine nennenswerte Konzentration des Kreditrisikos. Darüber hinaus bestehen wie im Vorjahr keine Forderungen, die überfällig und
nicht wertgemindert sind.
Unter den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden künftige Forderungen aus Fertigungsaufträgen dann
ausgewiesen, wenn die angefallenen Herstellungskosten einschließlich Gewinnanteilen die erhaltenen Anzahlungen
übersteigen. Dies war im Geschäftsjahr und im Vorjahr nicht der Fall.
Von den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sind Forderungen in Höhe von TEUR 7.410 (Vorjahr:
TEUR 8.085) als Sicherheit für Kontokorrentlinien verpfändet.
86
Stand 31.12.
Von den sonstigen Forderungen und Vermögenswerten sind Forderungen in Höhe von TEUR 0 (Vorjahr: TEUR 4.454)
als Sicherheit für Kontokorrentlinien verpfändet.
87
Konzernanhang | 2011
11. Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente
Kassenbestand
Guthaben bei Kreditinstituten
Im Einzelnen liegen der Berechnung folgende versicherungsmathematische Prämissen zugrunde.
31.12.2011
31.12.2010
TEUR
TEUR
349
474
275.027
214.673
275.376
215.147
12. Eigenkapital
Gemäß IAS 32 (revised) erfolgt eine Bilanzierung des Kommanditkapitals, der gemeinschaftlichen Rücklagen und des
Jahresüberschusses als Eigenkapital im Konzernabschluss nach IFRS. Das Eigenkapital des Konzerns setzt sich wie
folgt zusammen.
31.12.2011
Kommanditkapital
Rücklagen
Konzernergebnis
Anteile anderer Gesellschafter
31.12.2011
31.12.2010
Gehaltstrend
3,00 %
3,00 %
Rententrend
2,00 %
2,00 %
Rechnungszins
4,80 %
4,60 %
Fluktuationsrate
0,00 %
0,00 %
Für die spanischen Tochtergesellschaften beträgt die Fluktuationsrate zum Bilanzstichtag 5 %. Die biometrischen
Sterbe­wahrscheinlichkeiten wurden gemäß den Richttafeln 2005 G von Prof. Dr. Klaus Heubeck ermittelt. Die Pensionsrückstellungen leiten sich vom Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung für die letzten fünf Bilanzstichtage
wie folgt ab.
31.12.2011
31.12.2010
31.12.2009
31.12.2008
31.12.2007
TEUR
TEUR
TEUR
TEUR
TEUR
Anwartschaftsbarwert
47.907
50.050
47.307
40.449
45.326
Nicht erfasste versicherungsmathematische Gewinne und Verluste
– 2.592
– 4.908
– 1.797
6.581
2.901
Pensionsrückstellungen
45.315
45.142
45.510
47.030
48.227
31.12.2010
TEUR
TEUR
92.033
92.033
1.062.980
1.037.470
104.405
60.236
365
1.319
1.259.783
1.191.058
Die Rücklagen beinhalten neben Zuzahlungen der Gesellschafter und dem Währungsausgleichsposten die kumulierten
erwirtschafteten Ergebnisse sowie noch nicht realisierte Gewinne und Verluste nach Abzug der latenten Steuern.
Das in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesene Konzernergebnis errechnet sich nach Berücksichtigung der
Ergebnisanteile anderer Gesellschafter.
Die SHKG hat keine gesetzlichen Vorschriften zur Mindesteigenkapitalausstattung zu beachten. Im Rahmen der Steue­
rung der Kapitalstruktur achtet der Konzern auf die Ausstattung mit einer angemessenen Eigenkapitalquote. Die Eigenkapitalquote beträgt zum Bilanzstichtag 41,4 % (Vorjahr: 41,8 %).
Versicherungsmathematische Gewinne bzw. Verluste ergeben sich aus Bestandsänderungen und Abweichungen der
tatsächlichen Trends gegenüber den Rechnungsannahmen. Eine erfolgswirksame Berücksichtigung dieser Gewinne
und Verluste erfolgt nur, wenn sie 10 % des höheren Betrags aus der Pensionsverpflichtung oder dem Zeitwert des
Planvermögens zum Stichtag übersteigen. Entsprechend IAS 19 wird dieser Spitzenbetrag über die künftige durchschnittliche Restdienstzeit der Anspruchsberechtigten bilanziell erfasst und ergebniswirksam verrechnet.
Folgende Beträge wurden in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.
2011
2010
TEUR
TEUR
13. Passive latente Steuern
Laufender Dienstzeitaufwand für erbrachte Leistungen der Mitarbeiter
– 458
87
Zinsaufwand
2.265
2.408
Zur Erklärung der passiven latenten Steuern wird auf die Ausführungen zu den Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden und auf die Erläuterungen zur Gewinn- und Verlustrechnung unter II.A.8 verwiesen.
Abgänge
– 43
– 55
Erfasste versicherungsmathematische Gewinne / Verluste
1.528
420
3.292
2.860
14. Rückstellungen für Pensionen
Rückstellungen für Pensionsverpflichtungen werden aufgrund von Versorgungszusagen auf Alters-, Invaliden- und
Hinterbliebenenleistungen gebildet und umfassen Verpflichtungen aus Anwartschaften und laufende Leistungen an
berechtigte aktive und ehemalige Mitarbeiter. Die Verpflichtungen aus der betrieblichen Altersversorgung werden
gemäß IAS 19 nach dem Anwartschaftsbarwertverfahren ermittelt. Dabei werden die zukünftigen Verpflichtungen auf
der Grundlage der zum Bilanzstichtag anteilig erworbenen Leistungsansprüche bewertet.
88
Die in den Pensionsaufwendungen enthaltenen Zinsaufwendungen werden den Funktionsbereichen bzw. den sonstigen
betrieblichen Aufwendungen zugeordnet.
89
Konzernanhang | 2011
18. Sonstige Verbindlichkeiten
Die in der Bilanz erfassten Rückstellungen für Pensionen haben sich wie folgt geändert.
2011
Pensionsrückstellungen am 01.01.
2010
TEUR
TEUR
45.142
45.510
31.12.2011
TEUR
TEUR
131.576
116.470
45.828
40.003
1.577
26.393
Erhaltene Anzahlungen von Erwerbern
83.226
16.697
31.866
16.479
Anteile fremder Gesellschafter
Verbindlichkeiten gegenüber Tochtergesellschaften und nahe stehenden Personen
Aufwendungen für Altersversorgung
3.292
2.860
–
–
Rentenzahlungen
– 3.120
– 3.228
Verbindlichkeiten gegenüber Gesellschafter
Pensionsrückstellungen am 31.12.
45.271
45.142
Sonstige erhaltene Anzahlungen
5.874
4.416
Verbindlichkeiten aus Umsatzsteuer und sonstigen Steuern
6.748
4.565
Rechnungsabgrenzungsposten
4.632
3.451
Übrige Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
2.288
2.409
300
594
8.151
4.303
322.066
235.780
12.036
3.876
Abgänge
15. Finanzschulden
31.12.2011
31.12.2010
TEUR
TEUR
Langfristig
960.675
937.346
Kurzfristig
308.910
258.004
1.269.585
1.195.350
Die Finanzschulden zum 31. Dezember 2011 betreffen im Wesentlichen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten. Davon sind
TEUR 1.225.332 (Vorjahr: TEUR 1.095.973) durch Grundpfandrechte, TEUR 0 (Vorjahr: TEUR 79.221) durch Registerpfandrechte auf Flugzeuge und TEUR 4.510 (Vorjahr: TEUR 8.963) durch Verpfändung von bankverbürgten Solawechseln gesichert.
Den kurz- und langfristigen Bankkrediten liegen überwiegend feste Zinssätze zugrunde. Für die übrigen Darlehen gelten variable
Zinssätze, die den Marktzinssätzen entsprechen und zum Teil über Zinsswaps gegen Zinsänderungsrisiken abgesichert sind.
16. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
Kaufpreisverbindlichkeiten aus Grundstückskauf
Kreditorische Debitoren
Übrige Verbindlichkeiten
Davon langfristig
Die Verlautbarungen des IASB haben klargestellt, dass Minderheitenanteile an Tochterpersonengesellschaften im Konzern als Fremdkapital zu behandeln sind. Entsprechend werden die Anteile konzernfremder Gesellschafter mit dem
beizulegenden Zeitwert unter den sonstigen Verbindlichkeiten ausgewiesen. Der beizulegende Zeitwert ergibt sich als
Marktwert der Zahlungsverpflichtung im Fall einer Kündigung der Anteile zum jeweiligen Bilanzstichtag.
19. Sonstige Rückstellungen
Die langfristigen Rückstellungen betreffen überwiegend Verpflichtungen in einem Zeitraum von bis zu fünf Jahren und
setzen sich wie folgt zusammen.
Der Bilanzbetrag verteilt sich wie folgt auf die Unternehmensbereiche.
31.12.2011
31.12.2010
TEUR
TEUR
Reserveraten
Gewährleistungen
31.12.2011
31.12.2010
TEUR
TEUR
–
16.501
5.239
4.955
Unternehmensbereich Bauen & Immobilien
8.416
9.909
Unternehmensbereich Hotel
4.224
13.549
Mietgarantien
823
3.433
30.807
–
Generalmieten
1.784
3.239
3.447
2.705
Jubiläumsverpflichtung
2.040
1.799
46.894
26.163
Altersteilzeit
–
283
Übrige
–
2.651
9.886
32.861
Unternehmensbereich Seafood
Sonstiges
17. Ertragsteuerverpflichtungen
Steuerrückstellungen
Verbindlichkeiten aus Körperschaftsteuer
90
31.12.2010
31.12.2011
31.12.2010
TEUR
TEUR
2.126
5.220
–
1
2.126
5.221
91
Konzernanhang | 2011
Die sonstigen Rückstellungen haben sich im Geschäftsjahr insgesamt wie folgt entwickelt.
01.01.2011
Verbrauch
Auflösung
Zuführung
31.12.2011
TEUR
TEUR
TEUR
TEUR
TEUR
Baukosten
10.335
– 3.851
– 1.304
3.124
8.304
Mitarbeiterbezogene Verpflichtungen
12.888
– 10.903
– 2.053
12.651
13.205
Reserveraten
21.255
– 23.604
– 1.264
3.613
–
Mietgarantien, Generalmieten
14.243
– 2.860
– 4.622
1
6.762
2.668
– 2.681
– 13
10.655
– 8.689
– 584
854
– 764
10.733
1.802
Die folgende Aufstellung der Finanzinstrumente zeigt die Zuordnung der Aktiva und Passiva bzw. von Teilen der
Bilanzposten zu den Bewertungskategorien nach IAS 39, den entsprechenden Buchwerten sowie den beizulegenden
Zeitwerten.
Bewertungskategorie
nach IAS 39
Buchwert
Beizulegender
Zeitwert
Bilanzpositionen 31.12.2011
TEUR
TEUR
TEUR
–
Übrige Finanzanlagen
A-AS
655
655
9.741
11.123
Übrige Finanzanlagen
A-LR 303
303
– 509
599
Übrige Finanzanlagen
A-FV
615
615
– 2.688
– 300
2.924
10.669
Übrige Finanzanlagen
A-HM
191
191
– 69
– 183
539
2.089
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
A-LR
40.002
40.002
Sonstige Forderungen und Vermögenswerte
A-LR
17.629
17.629
Zahlungsmittel
n. a.
275.376
275.376
Finanzschulden
L-AC
1.241.234
1.302.580
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
L-AC
46.895
46.895
Sonstige Verbindlichkeiten
L-AC
101.348
101.348
Derivate mit Hedge-Beziehung
n. a.
4.727
4.727
Derivate ohne Hedge-Beziehung
L-FV
23.624
23.624
Bewertungskategorie
nach IAS 39
Buchwert
Beizulegender
Zeitwert
Bilanzpositionen 31.12.2010
TEUR
TEUR
TEUR
A-LR
Übrige Finanzanlagen
A-AS
654
654
Held-to-Maturity-Investments
A-HM
Übrige Finanzanlagen
A-LR 303
303
Available-for-Sale Financial Assets
A-AS
Übrige Finanzanlagen
A-FV
581
581
Financial Assets at Fair Value through Profit or Loss
A-FV
Übrige Finanzanlagen
A-HM
167
167
Financial Liabilities Measured at Amortised Cost
L-AC
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
A-LR
29.647
29.647
Financial Liabilities at Fair Value through Profit or Loss
L-FV
Sonstige Forderungen und Vermögenswerte
A-LR
12.267
12.267
Abschlusszahlungen
Ausstehende Rechnungen
Altersteilzeit
Gewährleistungen
Jubiläumsverpflichtung
Übrige
13.792
– 8.030
– 2.505
5.672
9.039
Summe
99.225
– 64.139
– 12.815
38.787
61.790
Im Verbrauch des Geschäftsjahres sind Umbuchungen in Höhe von TEUR 6.647 (Vorjahr: TEUR 3.719) enthalten, die
aus der Umgliederung gemäß IFRS 5 entstanden sind. Die Zuführungen des Geschäftsjahres beinhalten Aufzinsungen
in Höhe von TEUR 3.675 (Vorjahr: TEUR 2.486). Durch die Veränderung des Abzinsungssatzes gegenüber dem Vorjahr hat sich eine Ergebnisverschlechterung in Höhe von TEUR 14 (Vorjahr: Ergebnisverschlechterung um TEUR 430)
ergeben.
Im Vorjahr ergab sich nachstehende Zuordnung.
20. Finanzinstrumente
Die in diesem Abschnitt verwendeten Abkürzungen erklären sich wie folgt.
Bewertungskategorie nach IAS 39
Loans and Receivables
92
Abkürzung
Zahlungsmittel
n. a.
215.147
215.147
Finanzschulden
L-AC
1.175.547
1.208.784
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
L-AC
26.163
26.163
Sonstige Verbindlichkeiten
L-AC
171.441
171.441
Derivate mit Hedge-Beziehung
n. a.
4.351
4.351
Derivate ohne Hedge-Beziehung
L-FV
15.452
15.452
93
Konzernanhang | 2011
Summiert nach Bewertungskategorien des IAS 39 ergibt sich für die Buchwerte folgendes Bild.
Die Restlaufzeiten der Finanzschulden gliedern sich wie folgt.
31.12.2011
31.12.2010
TEUR
TEUR
57.934
42.217
Held-to-Maturity-Investments (A-HM)
191
167
1 bis 3 Monate
Available-for-Sale Financial Assets (A-AS)
655
654
Financial Assets at Fair Value through Profit or Loss (A-FV)
615
Loans and Receivables (A-LR)
Financial Liabilities Measured at Amortised Cost (L-AC)
Financial Liabilities at Fair Value through Profit or Loss (L-FV)
TEUR
TEUR
22.965
4.409
31.941
3 bis 12 Monate
252.882
203.098
581
1 bis 5 Jahre
550.888
787.042
1.389.477
1.373.151
Über 5 Jahre
409.786
150.304
23.624
15.452
1.269.585
1.195.350
Bezogen auf die Bewertungskategorien wurden folgende Nettoergebnisse erzielt.
Ergebnis aus der Nutzung der Fair-Value-Option (Derivate)
2011
2010
TEUR
TEUR
– 8.139
– 11.285
– 132
– 1.023
258
453
– 108
– 17.062
Sonstiges betriebliches Ergebnis bezogen auf die Kategorien A-LR, L-AC
Wertminderungsaufwendungen
Wertaufholungen
Wechselkursänderungen
Eingang ausgebuchter Forderungen
Ausbuchungen
31.12.2010
51.620
Zahlungsmittel, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, sonstige Forderungen und Vermögenswerte, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten haben überwiegend kurze Restlaufzeiten.
Daher entsprechen deren Buchwerte zum Abschlussstichtag näherungsweise dem beizulegenden Zeitwert.
Die beizulegenden Zeitwerte der unter den Finanzschulden ausgewiesenen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstitu­ten
werden als Barwerte der mit den Schulden verbundenen Zahlungen unter Zugrundelegung der zum jeweiligen Bilanzstichtag gültigen Zinsstrukturkurve ermittelt. Der beizulegende Zeitwert der zum 31. Dezember 2011 bestehenden
Derivate basiert auf den Marktwerten gleichwertiger Finanzinstrumente zum Bilanzstichtag und damit auf Inputfaktoren,
bei denen es sich zwar nicht um notierte Preise handelt, die sich aber indirekt beobachten lassen. Die Bewertung der
Zinsswaps entspricht Stufe 2 in der Bewertungshierarchie zur Bewertung von Finanzinstrumenten zum beizulegenden
Zeitwert.
Die finanziellen Verbindlichkeiten der Kategorie L-FV (Financial Liabilities at Fair Value through Profit or Loss)
wurden in voller Höhe beim erstmaligen Ansatz als solche eingestuft („upon initial recognition designated as at fair
value through profit or loss“).
94
31.12.2011
112
–
– 592
– 832
– 8.601
– 29.749
Bis 1 Monat
Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie die sonstigen Verbindlichkeiten sind überwiegend
kurzfristig fällig.
Der Konzern rechnet bezogen auf die Finanzschulden bis zum Ende der Restlaufzeit der Darlehen mit folgenden Zinszahlungen.
31.12.2011
31.12.2010
TEUR
TEUR
Effektivzins
3,83 %
3,98 %
Bis 6 Monate
26.547
24.877
6 bis 12 Monate
28.190
20.900
1 bis 2 Jahre
44.343
40.454
2 bis 5 Jahre
81.805
50.390
Über 5 Jahre
47.685
14.354
228.570
150.975
Die Prognose der Zinszahlungen basiert auf der zum jeweiligen Bilanzstichtag gültigen Zinsstrukturkurve. Die übrigen
finanziellen Verpflichtungen lösen keine Zinszahlungen aus.
Der Konzern übte bis zum Geschäftsjahr 2010 seine Geschäftstätigkeit überwiegend im Euroraum aus. Lediglich
bei der BIAL ergaben sich Auswirkungen einer Wechselkursänderung auf Eigenkapital und Ergebnis. Aufgrund des
Ausweises der Geschäftstätigkeit der BIAL als aufgegebener Geschäftsbereich und der damit einhergehenden abnehmenden Geschäftstätigkeit ist die Auswirkung auf die Holding ab 2011 vernachlässigbar. Seit Juli 2011 ergeben
sich aufgrund der Geschäftstätigkeit der chilenischen Tochtergesellschaften Auswirkungen einer Wechselkursänderung
auf Eigenkapital und Ergebnis. Steigt der Wechselkurs USD zu EUR um 10 %, so verbessert sich das Ergebnis im
Ge­schäftsjahr um TEUR 8 (Vorjahr: TEUR 8.218); geht der Wechselkurs jedoch um 10 % zurück, so verschlechtert sich
das Jahresergebnis um TEUR 91 (Vorjahr: TEUR 10.042).
Die Auswirkung einer Zinserhöhung um 1 % würde aggregiert über die Unternehmensbereiche das Ergebnis des Geschäftsjahres um TEUR 8.357 verbessern (Vorjahr: TEUR 11.082), eine Reduzierung des Zinssatzes um 1 % hätte das
Ergebnis um TEUR 8.788 verschlechtert (Vorjahr: TEUR 11.867). Direkte Auswirkungen auf das Eigenkapital würden
sich in beiden Fällen in Höhe von TEUR + 1.813 bzw. TEUR – 1.943 ergeben. Die Auswirkung auf die Holding und
deren unmittelbare Tochtergesellschaften ist vernachlässigbar.
95
Konzernanhang | 2011
C. Erläuterung der Kapitalflussrechnung
Für das Geschäftsjahr 2010 ist unter Berücksichtigung des Bereiches Flugzeugleasing die Aufteilung wie folgt.
In der Kapitalflussrechnung werden für das Geschäftsjahr und für das Vorjahr die Zahlungsströme erläutert, getrennt
nach Mittelzu- und Mittelabflüssen aus betrieblicher Tätigkeit, aus der Investitions- und der Finanzierungstätigkeit.
Auswirkungen von Konzernkreis- und Wechselkursänderungen auf die Zahlungsmittel werden gesondert dargestellt.
Die Position der zahlungswirksamen Veränderung des Nettoumlaufvermögens stellt die Veränderung von Vorräten,
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, übrigen Forderungen und Vermögenswerten abzüglich unverzinslicher
Verbindlichkeiten dar.
Erhaltene Zinsen in Höhe von TEUR 2.058 (Vorjahr: TEUR 2.953) und gezahlte Zinsen in Höhe von TEUR 53.546
(Vorjahr: TEUR 60.806) werden ebenso wie erhaltene Ertragsteuern in Höhe von TEUR 72 (Vorjahr: TEUR 81) und
gezahlte Ertragsteuern in Höhe von TEUR 2.923 (Vorjahr: TEUR 4.078) der betrieblichen Tätigkeit zugeordnet.
Die Investitionstätigkeit umfasst die Zugänge im Anlagevermögen sowie die Erlöse aus dem Abgang von Anlagevermögen.
Der Cash Flow aus der Finanzierungstätigkeit beinhaltet Auszahlungen an den Gesellschafter sowie die Aufnahmen
und Tilgungen von Finanzschulden bei Kreditinstituten und verbundenen Unternehmen.
Der Finanzmittelfonds umfasst Schecks, den Kassenbestand und Guthaben bei Kreditinstituten (liquide Mittel) und
teilt sich in fortgeführte und nicht fortgeführte Aktivitäten auf.
31.12.2011
31.12.2010
TEUR
TEUR
275.376
215.147
15.096
17 290.472
215.164
Fortgeführte Aktivitäten
Nicht fortgeführte Aktivitäten
Fortgeführte
Aktivitäten
Nicht fortgeführte
Aktivitäten
Gesamt
TEUR
TEUR
TEUR
betrieblicher Tätigkeit
101.911
18.664
120.575 Investitionstätigkeit
– 55.063
49.001
– 6.062
69.156
– 87.031
– 17.875
116.004
– 19.366
96.638
Cash Flow aus
Finanzierungstätigkeit
III. Sonstige Angaben
A. Eventualverbindlichkeiten, sonstige finanzielle Verpflichtungen
Zum Bilanzstichtag bestanden Haftungsverhältnisse aus Bürgschaften, Wechselobligos und Verbindlichkeiten aus
Gewährleistungsverträgen in Höhe von TEUR 14.006 (Vorjahr: TEUR 21.920).
Gegenüber nicht konsolidierten Tochterunternehmen bestehen keine Haftungsverhältnisse.
Sonstige finanzielle Verpflichtungen bestehen in Höhe von TEUR 309.806 (Vorjahr: TEUR 274.896) und betreffen im
Wesentlichen Miet- und Pachtverhältnisse.
Die Verpflichtungen aus Leasing- und Mietverhältnissen setzen sich nach Fälligkeit wie folgt zusammen.
2011
2010
TEUR
TEUR
Bis zu einem Jahr
18.866
14.829
Über 1 Jahr bis 5 Jahre
86.738
80.960
204.202
179.107
309.806
274.896
Über Zahlungsmittel in Höhe von TEUR 7.077 (Vorjahr: TEUR 23.923) kann der Konzern nicht frei verfügen.
Die Netto-Cash-Flows teilen sich im Geschäftsjahr wie folgt in fortgeführte und nicht fortgeführte Aktivitäten auf.
Fortgeführte
Aktivitäten
Nicht fortgeführte
Aktivitäten
Gesamt
TEUR
TEUR
TEUR
betrieblicher Tätigkeit
– 57.263
– 2.647
– 59.910 Investitionstätigkeit
– 35.085
185.642
150.557
71.136
– 91.930
– 20.794
– 21.212
91.065
69.853
Cash Flow aus
Finanzierungstätigkeit
Über 5 Jahre
Mietzahlungen aus Operating-Leasing-Verträgen sind in den Funktionskosten enthalten.
Darüber hinaus bestehen folgende Verpflichtungen aus Finance-Leasing-Verträgen.
Mindestleasingzahlung
Barwert
Abzinsung
Bis zu einem Jahr
TEUR
1.890
TEUR
1.609
TEUR
281
Über 1 Jahr bis 5 Jahre
4.435
4.143
291
6.324
5.752
572
Bei den Finance-Leasing-Verträgen handelt es sich im Wesentlichen um technische Anlagen und Mobiliar.
96
97
Konzernanhang | 2011
Im Vorjahr bestanden folgende Verpflichtungen aus Finance-Leasing-Verträgen.
Bis zu einem Jahr
Über 1 Jahr bis 5 Jahre
Mindestleasingzahlung
Barwert
Abzinsung
TEUR
234
TEUR
226
TEUR
8
30
27
3
264
253
11
Der Konzern führt im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit gerichtliche Prozesse, von denen jedoch keine wesentlichen
negativen Auswirkungen auf die im Konzernabschluss dargestellte Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage erwartet werden. Die Nettobuchwerte der geleasten Vermögensgegenstände betrugen TEUR 2.541.
B. Angaben zu den Leasing-Verhältnissen
Der Konzern tritt im Zusammenhang mit den bilanzierten Flugzeugen als Leasinggeber auf. Zum Bilanzstichtag setzen
sich die künftigen Mindestleasingzahlungen aus unkündbaren Operating-Leasing-Verhältnissen wie folgt zusammen.
2011
2010
TEUR
TEUR
Bis zu einem Jahr
5.970
27.386
Über 1 Jahr bis 5 Jahre
5.565
85.731
–
23.741
11.535
136.858
Über 5 Jahre
In der Berichtsperiode wurden Mietzahlungen in Höhe von TEUR 20.312 (Vorjahr: TEUR 34.595) als Ertrag berücksichtigt.
C. Finanzinstrumente und Risikomanagement
Der Konzern unterliegt im Zuge der operativen Geschäftstätigkeit und im Finanzierungsbereich hinsichtlich seiner
Finanzinstrumente verschiedenen Risiken. Hierunter fallen Marktrisiken (Preisrisiken) sowie Kredit- und Liquiditätsrisiken. Zu den Finanzinstrumenten zählen finanzielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten sowie vertragliche
Ansprüche und Verpflichtungen über den Tausch bzw. die Übertragung finanzieller Vermögenswerte.
Originäre Finanzinstrumente sind auf der Aktivseite die flüssigen Mittel, Forderungen sowie Finanzanlagen. Auf der
Passivseite sind den Finanzinstrumenten die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie die sonstigen Verbindlichkeiten zuzuordnen.
Marktrisiken betreffen im Konzern insbesondere Zinsänderungs- und Wechselkursrisiken. Soweit für Verbindlichkeiten und Kredite variable Zinssätze vereinbart sind, besteht neben der Chance auf eine Zinssatzverringerung auch das
Risiko steigender Zinsen und damit entsprechend höherer Zinsaufwendungen.
Änderungen des Marktzinses von originären Finanzinstrumenten mit fester Verzinsung sind nur dann ergebniswirksam,
wenn diese zum beizulegenden Zeitwert bewertet sind. Demnach unterliegen alle zu fortgeführten Anschaffungskosten
bewerteten Finanzinstrumente mit fester Verzinsung keinen Zinsänderungsrisiken im Sinne von IFRS 7. Die Preisrisiken
98
des Kreditportfolios werden mit Hilfe eines Risikomesssystems auf der Basis aktueller Zinssätze ermittelt. Zur Risikobegrenzung dienen verschiedene Maßnahmen, wie die organisatorische Trennung von Handel, Abwicklung, Buchung
und Kontrolle, sowie die laufende Berichterstattung über relevante Ergebnisse auf der Basis von Marktwerten und
Zinsänderungsrisiken im Rahmen des Risikomanagementsystems. Darüber hinaus werden Zinsänderungsrisiken durch
den Abschluss von Sicherungsgeschäften teilweise begrenzt. Hierzu werden in den Unternehmensbereichen je nach
Risikoeinschätzung auch ausgewählte derivative Sicherungsinstrumente eingesetzt.
Der Konzern hatte im Unternehmensbereich Bauen & Immobilien zum Abschlussstichtag bestehende Zinssicherungsgeschäfte mit einem Nominalwert von EUR 243 Mio. abgeschlossen. Die Zinssicherungsgeschäfte haben einen negativen
Marktwert in Höhe von TEUR – 23.624 (Vorjahr: TEUR – 15.452), der unter Verbindlichkeit aus Swapgeschäften ausgewiesen wird. Im Hotelbereich besteht in Spanien im Rahmen von Cash-Flow-Hedges eine Absicherung des Zinsänderungsrisikos aus Bankdarlehen über Zinssatz-Swaps. Der beizulegende Zeitwert der zum 31. Dezember 2011 bestehenden
Sicherungsgeschäfte ist negativ und beträgt TEUR – 4.727 (Vorjahr: TEUR – 4.351). Er basiert auf den Marktwerten
gleichwertiger Finanzinstrumente zum Bilanzstichtag. Die Änderungen der beizulegenden Zeitwerte von Derivaten, die
sich als effektiv erweisen, werden ergebnisneutral im Eigenkapital erfasst. Der ineffektive Teil ist ergebniswirksam.
Im Zusammenhang mit der internationalen Ausrichtung der Geschäftstätigkeit ergeben sich insbesondere Leistungsbeziehungen und Zahlungsströme in fremder Währung. Daraus entsteht ein Verlustrisiko, weil Vermögenswerte in Fremdwährung bei sinkendem Wechselkurs an Wert verlieren bzw. Fremdwährungsverbindlichkeiten bei steigendem Wechselkurs
teurer werden. Die Geschäftstätigkeit des Konzerns in Ländern außerhalb des Euroraums ist auf wenige Länder begrenzt,
mit entsprechenden Auswirkungen auf das Devisenkursrisiko. Darüber hinaus wird das saldierte Währungsrisiko (NettoExposure) regelmäßig erfasst und bewertet. Ziel ist es, den Saldo zwischen Einnahmen und Ausgaben in der jeweiligen
Fremdwährung und damit auch die Auswirkung einer Wechselkursänderung möglichst gering zu halten. Gegebenenfalls
erfolgt eine Absicherung gegen Währungsrisiken mittels geeigneter derivativer Finanzinstrumente. Das im Ausland gebundene Nettovermögen des Konzerns wird grundsätzlich nicht gegen Wechselkursänderungen abgesichert.
Zur Kompensation der Wechselkursschwankungen hinsichtlich des nach Aufgabe der Aktivitäten in Südafrika zu erwartenden Kapitaltransfers hatte die AHSE (vormals AHGKG) ein Devisentermingeschäft abgeschlossen. Da sowohl
Höhe als auch Zeitpunkt des Kapitaltransfers nicht eindeutig bestimmt werden konnte und somit die Voraussetzungen
für die Designation einer Hedge-Beziehung nicht vorlagen, wurden Änderungen des beizulegenden Zeitwerts in voller
Höhe ergebniswirksam erfasst. Der beizulegende Zeitwert des Devisentermingeschäfts zum 31. Dezember 2010 betrug
TEUR – 3.679 und wurde im Ergebnis der nicht fortgeführten Aktivitäten erfasst. Im Geschäftsjahr 2011 resultierte hieraus
insgesamt ein Ertrag in Höhe von TEUR 4.640, der ebenfalls unter nicht fortgeführten Aktivitäten ausgewiesen wurde.
Insgesamt werden derivative Finanzinstrumente im Rahmen des Zins- und Wechselkursmanagements ausschließlich zu
Sicherungszwecken eingesetzt, nicht für Handels- oder für spekulative Zwecke. Zur Reduzierung des Kontrahentenausfallrisikos erfolgt ein Abschluss nur mit ausgewählten Banken. Hinsichtlich der Zinsrisiken wird auch auf die Angaben zu
den Zinszahlungen und zur Sensitivitätsanalyse auf Zinsänderungen unter Punkt II.B.20 „Finanzinstrumente“ verwiesen.
Die Wechselkursrisiken sind aufgrund der überwiegenden Geschäftstätigkeit im Euroraum nicht wesentlich.
Kreditrisiken beziehen sich auf den möglichen Ausfall von Schuldnern und auf eventuelle Bonitätsverschlechterungen.
Der Konzern begrenzt dieses Risiko, indem regelmäßig hohe Anforderungen an die finanzielle Solidität der Kontrahenten
gestellt werden. Außenstände werden dezentral fortlaufend überwacht, möglichen Ausfallrisiken wird durch Einzelwertberichtigungen und pauschalierte Einzelwertberichtigungen Rechnung getragen. Das maximale Ausfallrisiko bezieht sich
auf Forderungen und Finanzanlagen und entspricht dem Bilanzansatz dieser Instrumente. Neben der Finanzplanung mit
mehrjährigem Planungshorizont steuert der Konzern über eine rollierende Liquiditätsplanung die laufende Abstimmung
des Cash Flows mit den entsprechenden Verpflichtungen zur Minimierung des Liquiditätsrisikos. Außerdem wird im Rahmen eines vorsichtigen Liquiditätsmanagements dafür Sorge getragen, dass dem Konzern ausreichend hohe freie Kreditrahmen zur Verfügung stehen, um die fälligen Zahlungsverpflichtungen jederzeit erfüllen zu können.
99
Konzernanhang | 2011
D. Arbeitnehmer
Stiftungsvorstände der Komplementärin sind die folgenden Personen.
Im Jahresdurchschnitt beschäftigte der Konzern 4.091 Mitarbeiter (Vorjahr: 2.843 Mitarbeiter). Die Steigerung beruht
insbesondere auf dem neu hinzugekommenen Bereich Seafood. Der Personalaufwand unter Berücksichtigung des Bereiches
Seafood zum 1. Juli 2011 setzt sich wie folgt zusammen.
2011
Löhne und Gehälter
Soziale Abgaben, Aufwendungen für Altersversorgung und Unterstützung
2010
TEUR
TEUR
113.632
106.872
22.755
21.652
136.387
128.524
Die sozialen Abgaben enthalten auch die Beiträge zur Altersversorgung gemäß IAS 19.46.
E. Beziehungen zu nahe stehenden Personen
■■ Dr. Klaus N. Naeve, Jurist, München, seit 2. Januar 2009
(Vorsitzender seit 12. März 2009)
■■ Alexandra Schörghuber, Kauffrau, München, seit 25. November 2008
■■ Dr. Jürgen Büllesbach, Ingenieur, Unterföhring, seit 15. April 2009
■■ Roland Tobias, Dipl.-Betriebswirt, Bremen, seit 1. August 2009
An die Mitglieder des Stiftungsrates wurden im Geschäftsjahr Gesamtbezüge von TEUR 145 (Vorjahr: TEUR 167)
gewährt. Für Pensionsverpflichtungen gegenüber früheren Mitgliedern der Geschäftsführung und deren Hinter­
bliebenen sind TEUR 5.864 (Vorjahr: TEUR 5.279) zurückgestellt.
Auf die Angabe der Gesamtbezüge eines früheren Mitglieds des Stiftungsrates wird nach § 286 Abs. 4 HGB verzichtet. An die Mitglieder des Holdingvorstandes wurden im Geschäftsjahr Gesamtbezüge von TEUR 2.979 (Vorjahr:
TEUR 3.141) gewährt.
G. Honorar des Abschlussprüfers
Die SHKG wickelte mit nahe stehenden Personen folgende Geschäftsvolumina ab.
Erhaltene Lieferungen und Leistungen von Tochtergesellschaften
Erbrachte Lieferungen und Leistungen an Tochtergesellschaften
Ausstehende Forderungen gegen Gesellschafter
Ausstehende Verbindlichkeiten gegenüber Gesellschafter
Ausstehende Forderungen gegen Tochtergesellschaften
und nahe stehende Personen
Ausstehende Verbindlichkeiten gegenüber Tochtergesellschaften
und nahe stehenden Personen
2010
TEUR
TEUR
2011
2010
375
650
TEUR
TEUR
12.666
12.480
471
635
756
–
Andere Bestätigungsleistungen
14
11
31.886
16.479
Sonstige Leistungen
11
2
496
648
5.424
13.391
45.828
40.003
Den Geschäftsbeziehungen zu nahe stehenden Gesellschaften bzw. Personen liegen vertragliche Vereinbarungen zugrunde. Leistungen werden zu Preisen erbracht, die auch mit fremden Dritten vereinbart werden.
Die Leistungsbeziehungen sowie die Forderungen und Verbindlichkeiten gegenüber Tochtergesellschaften betreffen im
Wesentlichen assoziierte Unternehmen im Unternehmensbereich Getränke.
F. Geschäftsführung
Zur Geschäftsführung und Vertretung der Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG ist die persönlich haftende Gesellschafterin Josef Schörghuber Stiftung, München, berechtigt und verpflichtet. Die Komplementärin erhält für die
Geschäftsführung und die Übernahme der Haftung eine Vergütung von insgesamt EUR 6.200 p. a. sowie den Ersatz
aller durch die Geschäftsführung veranlassten Aufwendungen.
100
Das Honorar gliedert sich wie folgt auf.
2011
Abschlussprüfungsleistungen
H.Angaben zur Konzernzugehörigkeit und zu den
Beteiligungsverhältnissen
Die Beteiligungsverhältnisse werden in der folgenden Tabelle dargestellt; die Bedeutung der Abkürzungen wird vorab
erläutert.
MMuttergesellschaft
EAVErgebnisabführungsvertrag
V
Voll konsolidierte Gesellschaft
N
Nicht konsolidierte Tochtergesellschaft
E
At equity einbezogenes assoziiertes Unternehmen
B
Beteiligung < 20 % oder kein maßgeblicher Einfluss bei Beteiligung > 20 %
EN
Zu Anschaffungskosten einbezogenes assoziiertes Unternehmen
101
Konzernanhang | 2011
Anteile
%
Einbezug
Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG
50,10
E
94,90
V
Paulaner Verwaltungs-GmbH, München
100,00
Bayerische Hausbau Projektentwicklung GmbH, München
100,00
EAV
V
Brau Holding International Verwaltungs GmbH, München
100,00
Lorenzistock GmbH, München
100,00
EAV
V
Badische Brau Verwaltungs GmbH, München
100,00
50,00
E
Fürstlich Fürstenbergische Brauerei GmbH & Co. KG, Donaueschingen
100,00
Lokstedt Baufeld 2 Beteiligungs GmbH, Hamburg
100,00
N
Brauerei Gesellschaft vorm. Meyer & Söhne AG, Riegel
100,00
Bayerische Hausbau International GmbH, München
100,00
V
Biedermann Getränke Verwaltungs GmbH, Donaueschingen
60,00
BHG Beruházó Kft., Budapest
100,00
V
Biedermann Getränke GmbH & Co. KG, Donaueschingen
60,00
BHG Hausbau Kft., Budapest
99,00
V
Bodensee Rot-Weiß Getränke GmbH, Lindau
55,10
BHG München 2018 GmbH, München
100,00
N
Privat-Brauerei Schmucker GmbH & Co. KG, Mossautal
100,00
Deutsche Hausbau GmbH & Co. KG, München
100,00
N
Umhauer Getränke-Fachhandel GmbH i. L., Freiburg
100,00
BHI Polska Sp. z. o. o., Warschau
100,00
V
FGS Getränke Service GmbH, Donaueschingen
100,00
MOM-Bajor Kft., Budapest
50,00
N
Südstar Getränke GmbH, March
MOM-Park Lakásépitö Bt., Budapest
49,90
E
Privatbrauerei Hoepfner GmbH, Karlsruhe
Lokstedt Baufeld 2 GmbH & Co. KG, Hamburg
EAV
EAV
69,10
100,00
EAV
HANSE HAUS GmbH, Oberleichtersbach
100,00
EAV
V
Paulaner Brauerei GmbH & Co. KG, München
Elementar-Bau GmbH, Oberleichtersbach
100,00
EAV
V
AuerBräu GmbH, Rosenheim
100,00
EAV
HANSE HAUS CZ s. r. o., Prag
100,00
N
Chiemgauer Brauhaus GmbH, Rosenheim
100,00
EAV
HANSE HAUS CH GmbH, Suhr
100,00
N
Chiemgau Marken GmbH, Rosenheim
51,00
Come In-Haus GmbH, Oberleichtersbach
100,00
N
95,00
EAV
50,00
E
89,82
V
Fürstliche Brauerei Thurn und Taxis Vertriebsgesellschaft mbH,
Regensburg
100,00
V
Hacker-Pschorr Bräu GmbH, München
100,00
EAV
47,00
E
Interdrink Getränke-Vertriebs GmbH, München
100,00
EAV
Y-Fünfzehn Verwaltungs GmbH, München
100,00
V
BHI Vertriebsgesellschaft mbH, München
100,00
EAV
Bayerische Hausbau Immobilien Management GmbH, München
100,00
V
Paulaner USA LLC, Littleton, USA
BHG Wohnbau GmbH, München
100,00
V
Paulaner Bräuhaus Consult GmbH, München
100,00
100,00
Bayerische Hausbau Immobilien GmbH & Co. KG, München
BHG Gewerbe GmbH, München
RESET Beteiligungs GmbH & Co. Vermietungs-KG, München
75,00
BHG Skyline Tower GmbH & Co. KG, München
100,00
V
Paulaner Brauhaus Singapore Pte. Ltd., Singapur
BHG Spielbudenplatz GmbH & Co. KG, München
100,00
V
Paulaner Distribuzione S.r.l., Bolzano, Italien
100,00
BHG Vermietung GmbH, München
100,00
V
Paulaner Finanz S.r.l., Bolzano, Italien
100,00
BHG E GmbH, München
100,00
V
Weißbierbrauerei Hopf GmbH, Miesbach
100,00
5,55
B
Kulmbacher Brauerei AG, Kulmbach
QMP Baufeld 6 GmbH & Co. KG, München
100,00
V
Kulmbacher Getränke Beteiligungs GmbH & Co. KG, Kulmbach
100,00
QMP Baufeld 8 GmbH & Co. KG, München
100,00
V
Sternquell-Brauerei GmbH, Plauen
100,00
QMP Baufeld 9 GmbH & Co. KG, München
100,00
V
Braustolz GmbH, Chemnitz
100,00
Kulmbacher Getränke Beteiligungs- und Geschäftsführungs
GmbH, Kulmbach
100,00
Markgrafen Getränkevertrieb GmbH, Kulmbach
100,00
Bürgerliches Brauhaus Saalfeld GmbH, Saalfeld
23,00
Immo 2018 GbR, München
102
Einbezug
M
2. Brau Holding International GmbH & Co. KGaA, München
1. Bayerische Hausbau GmbH & Co. KG, München
Anteile
%
EAV
63,29
EAV
EAV
Markgrafen Heimdienst GmbH, Kulmbach
100,00
EAV
Erfrischungs-Getränke Union GmbH, Kulmbach
100,00
EAV
Kulmbacher Kapuzinerbräu GmbH, Kulmbach
100,00
103
Konzernanhang | 2011
Anteile
%
Bad Brambacher Mineralquellen GmbH & Co. Betriebs KG,
Bad Brambach
85,00
Vogtländische Getränkeindustrie GmbH, Bad Brambach
100,00
Bad Brambacher Mineralquellen GmbH, Bad Brambach
85,00
Anteile
%
Einbezug
aovo Touristik AG, Hannover
44,09
E
Golfpark Gut Häusern GmbH & Co. KG, Markt Indersdorf
40,00
E
100,00
V
Sohler Mineralbrunnen GmbH, Bad Brambach
100,00
Productos del Mar Ventisqueros S. A., Puerto Montt, Chile
99,99
V
Kulmbacher EKU Brauerei GmbH, Kulmbach
100,00
Inmobiliaria Aleste Ltda., Santiago de Chile, Chile
99,11
V
4. Inversiones Stefal SpA, Puerto Montt, Chile
Alimentos Bahia Chincui, S. A., Santiago de Chile, Chile
99,99
V
Kulmbacher Mönchshof-Bräu GmbH, Kulmbach
100,00
EAV
Zum Mönchshof-Bräuhaus GmbH, Brauereigaststätte, Kulmbach
100,00
EAV
Getränke Logistik SQ GmbH, Plauen
100,00
Kulmbacher Reichelbräu GmbH, Kulmbach
100,00
Kulmbacher Sandlerbräu GmbH, Kulmbach
100,00
Coburger Biervertrieb GmbH, Coburg
100,00
Schweizerhof Getränke GmbH, Kulmbach
100,00
Scherdel Bier Beteiligungs- und Geschäftsführungs GmbH, Hof
100,00
Scherdel Bier GmbH & Co. KG, Hof
100,00
Würzburger Hofbräu GmbH, Würzburg
100,00
Fürstliche Brauerei Schloss Wächtersbach Vertriebs GmbH,
Wächtersbach
100,00
Keiler Bier GmbH, Lohr am Main
100,00
NG Nordbayerische Getränkebeteiligung GmbH & Co. KG, Kulmbach
100,00
3. Arabella Hospitality SE, München
V
Arabella South Africa Holding (Pty.) Ltd., Kapstadt
100,00
V
Arabella Western Cape Hotel & Spa (Pty.) Ltd., Kapstadt
100,00
V
Arabella Grand Hotel (Pty.) Ltd., Kapstadt
100,00
V
Kovacs Investment 458 (Pty.) Ltd., Kapstadt
100,00
V
Kovacs Investment 177 (Pty.) Ltd., Kapstadt
100,00
V
The River Golf Company (Pty.) Ltd., Kapstadt
100,00
V
Arabella Hotel Holding GmbH, München
100,00
Arabella Hoteles e Inversiones de España S. A., Palma de Mallorca
100,00
V
Arabella Hospitality España S. L., Palma de Mallorca
100,00
V
19,00
B
Son Vida Golf S. L., Palma de Mallorca
100,00
V
Vibelba S. L., Palma de Mallorca
100,00
V
51,00
V
Bayerische Hausbau Española S. L., Palma de Mallorca
100,00
V
Arabella Hotel Sachsen-Thüringen Besitz GmbH, München
100,00
V
Arabella Hotelbetriebe AG, Davos
100,00
V
Agropecuaria Mallorquina S. A., Palma de Mallorca
ASH Hotels & Resorts GmbH i. L., München
Arabella Hotel Sachsen Besitz GmbH, München
design hotels AG, Berlin
5. b.i.t.s. GmbH, München
100,00
EAV
V
6. Schörghuber Personalmanagement GmbH, München
100,00
EAV
V
7. Bavaria International Aircraft Leasing GmbH & Co. KG, Grünwald
100,00
8. Paulaner Brau Beteiligungs GmbH, München
100,00
9. Y-Sechzehn GmbH, München
100,00
V
100,00
V
11. Bayerische Hausbau Management GmbH, München
100,00
V
12. Bavaria International Aircraft Leasing Management GmbH,
München
100,00
V
13. Schörghuber Corporate Finance GmbH, München
100,00
10.
100,00
Son Vida S. A., Palma de Mallorca
104
Einbezug
EAV
Arabella Management GmbH, Hof
V
EAV
EAV
V
V
V
51,00
V
100,00
V
49,82
E
105
Konzernanhang | 2011
I. Offenlegung / Befreiungen
Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers
Der nach IFRS aufgestellte Konzernabschluss und Konzernlagebericht der SHKG zum 31. Dezember 2010 wurden
beim elektronischen Bundesanzeiger eingereicht und am 25. Oktober 2011 veröffentlicht.
Wir haben den von der Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG, München, aufgestellten Konzernabschluss –
bestehend aus Gewinn- und Verlustrechnung sowie Gesamtergebnisrechnung, Bilanz, Kapitalflussrechnung, Eigen­
kapitalver­änderungsrechnung und Anhang – sowie den Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis
31. Dezember 2011 geprüft. Die Aufstellung von Konzernabschluss und Konzernlagebericht nach den International
Financial Reporting Standards (IFRS), wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315a Abs. 1 HGB
anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften sowie den ergänzenden Bestimmungen des Gesellschaftsvertrags liegt
in der Verantwortung der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von
uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über den Konzernabschluss und über den Konzernlagebericht abzugeben.
Die Muttergesellschaft Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG, München, und die folgenden Tochtergesellschaften
haben von der Befreiungsmöglichkeit nach § 264 Abs. 3 bzw. nach § 264 b HGB Gebrauch gemacht.
■■
■■
■■
■■
■■
■■
Schörghuber Personalmanagement GmbH, München
Bavaria International Aircraft Leasing GmbH & Co. KG, Grünwald
Paulaner Brau Beteiligungs GmbH, München
b.i.t.s. GmbH, München
Schörghuber Corporate Finance GmbH, München
Arabella Hospitality SE, München
Die Mitteilungen über die Inanspruchnahme der Befreiungsmöglichkeiten werden im elektronischen Bundesanzeiger
veröffentlicht.
Der Konzernabschluss und der Konzernlagebericht zum 31. Dezember 2011 wurden am 20. April 2012 durch den
Stiftungsvorstand zur Veröffentlichung freigegeben.
J. Ereignisse nach dem Bilanzstichtag
Nach dem Bilanzstichtag sind keine Ereignisse eingetreten, die sich wesentlich auf die im Konzernabschluss dargestellte Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage auswirken.
Dieser Bericht enthält einzelne in die Zukunft gerichtete Aussagen, die den weiteren Geschäftsverlauf betreffen. Diese
Aussagen beruhen auf sorgfältig getroffenen Annahmen. Jedoch kann wegen verbleibender Risiken und Unsicherheiten
keine Gewähr dafür übernommen werden, dass sie sich insgesamt oder im Einzelfall als richtig erweisen.
München, den 13. April 2012
Die persönlich haftende Gesellschafterin
Josef Schörghuber Stiftung, München
Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung gemäß § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer
festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu
planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch den Konzern­
abschluss unter Beachtung der anzuwendenden Rechnungslegungsvorschriften und durch den Konzernlagebericht
vermittelten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit hinreichender Sicherheit
erkannt werden. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und
über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld des Konzerns sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berück­
sichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems
sowie Nachweise für die Angaben in Konzernabschluss und Konzernlagebericht überwiegend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der Jahresabschlüsse der in den Konzernabschluss einbezogenen
Unternehmen, der Abgrenzung des Konsolidierungskreises, der angewandten Bilanzierungs- und Konsolidierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen der gesetzlichen Vertreter sowie die Würdigung der Gesamtdar­
stellung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine
hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.
Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt.
Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Konzernabschluss der
Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG, München, den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend
nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften sowie den ergänzenden Bestimmungen des
Gesellschaftsvertrags und vermittelt unter Beachtung dieser Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns. Der Konzernlagebericht steht in Einklang mit
dem Konzernabschluss, vermittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns und stellt die Chancen
und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar.
München, den 16. April 2012
Dr. Klaus N. Naeve
Alexandra Schörghuber
Dr. Jürgen Büllesbach
Roland Tobias
Deloitte & Touche GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
(Prof. Dr. Plendl) (Prosig)
WirtschaftsprüferWirtschaftsprüfer
106
107
Impressum
Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG · Kommunikation & Marketing · Denninger Straße 165 · 81925 München
Telefon +49 89 9238-543 · Telefax +49 89 9238-603 · [email protected] · www.sug-munich.com
Bilder Gisela Schregle: Geschäftsbericht S. 4, S. 5, S. 7 · Special Seafood S. 3, S. 4, S. 6 (oben)
Text Special Seafood: Dr. Marion Schweiker · Konzeption / Gestaltung: acm Werbeagentur, München
ID-Nr.: 53152-1205-1008
Mit der Identifikationsnummer kann unter www.climatepartner.com
der Zertifikatsnachweis für dieses Druckprojekt ermittelt werden.
108
Es muss schon etwas Außergewöhnliches passiert
sein, wenn endlich der erste Geschäftsbericht
auf dem Tisch liegt. Bei uns sind 55 Jahre Erfolg in
vier Unternehmensbereichen die Grundlage für
dieses Werk, das das Jahr 2011 übersichtlich zusammenfasst. Es ist ein Überblick über Fakten und
Zahlen, ein Einblick in Entwicklungen und Innovationen, ein Rückblick auf außergewöhnliche
Leistungen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie ein Ausblick auf eine starke Zukunft.