Analyse und Optimierung spezifischer Leistungen des

Transcription

Universität Karlsruhe (TH)
Institut für Maschinenwesen im Baubetrieb
o. Prof. Dr.-Ing. Fritz Gehbauer, M.S.
Diplomarbeit
Analyse und Optimierung spezifischer Leistungen
des technischen Facility Management für ein Flughafenterminal
- am Beispiel des Flughafen Frankfurt am Main -
von
cand. ing. Stephan Lechelt
eingereicht am 05. Oktober 2001
Betreuerin: Dipl.-Ing. Annette Blank
Erklärung
Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbständig verfasst und keine
anderen Quellen als die im Literatur- und Quellenverzeichnis angegebenen verwendet
habe.
Karlsruhe, 05. Oktober 2001
____________________
Stephan Lechelt
Vorwort
Zunächst möchte ich mich ausdrücklich und herzlich bei meiner wissenschaftlichen
Betreuerin Frau Dipl.-Ing. Annette Blank vom Institut für Maschinenwesen im Baubetrieb
der Universität Karlsruhe (TH) dafür bedanken, dass sie sich spontan für das Thema der
vorliegenden Diplomarbeit interessiert und mich im Verlauf der Bearbeitung äußerst
engagiert unterstützt hat. Für ihren couragierten Einsatz bei der Findung einer geeigneten
Aufgabenstellung, die den zeitlichen Rahmen nicht gesprengt hat, gebührt ihr
außerordentliches Lob und Dank.
Mein besonderer Dank gilt Herrn Fritz Walter von der Fraport AG am Flughafen Frankfurt
Main, der mich äußerst freundlich in seiner Abteilung aufgenommen und mir die
Möglichkeiten einer umfassenden Recherche innerhalb der Fraport AG gegeben hat.
Danken möchte ich ebenfalls Herrn Schwarz als Leiter der Abteilung IFM-FT, der durch
seine schnelle und unkomplizierte Zusage die Zusammenarbeit mit dem Flughafen
Frankfurt Main erst ermöglicht hat. Herrn Schiwek von der Leitwarte Haustechnik
verdanke ich einen tiefen Einblick in die Materie der Lüftungs- und Klimatechnik, den er
mir in unserem langen Gespräch gewährt hat. Durch Herrn Windmeier wurden mir
zahlreiche
Hintergrunde
der
Tätigkeiten
des
Technischen
Gebäude-
und
Anlagenmanagements am Flughafen dargestellt, wofür ich mich an dieser Stelle ebenfalls
bedanken möchte. Den Herren Dürhöfer, Faller, Heeb, Quillmann, Siats und Tinz danke
ich für ihre Zeit und die wertvollen Informationen. Erwähnt soll auch Herr Karmel
Boughriba werden, der mich in die internen Gegebenheiten am Flughafen Frankfurt Main
einweihte und mir meine Recherche erheblich vereinfachte.
Besonderer Dank gilt meiner Freundin Frau Verena Struwe, die mich während der
gesamten Bearbeitungszeit, vor allem moralisch, unterstützt hat. Meinen Eltern, Frau
Gisela Lechelt-Altmeppen und Herrn Hermann Altmeppen, habe ich es zu verdanken, dass
ich die Recherche am Flughafen in Frankfurt überhaupt durchführen konnte und ich zum
ersten Mal in meinem Leben geflogen bin. Bei meinem Bruder Christian Lechelt bedanke
ich mich für das Korrekturlesen der Arbeit.
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
1
Einführung ............................................................................................................... 1
2
Definitionen .............................................................................................................. 3
2.1
Facility Management .................................................................................................3
2.1.1 Aufgaben und Organisation ....................................................................................... 3
2.1.2 Technisches Gebäudemanagement ............................................................................ 6
2.2
Sonderimmobilie Flughafen .......................................................................................8
2.2.1 Flughäfen ................................................................................................................... 8
2.2.2 Flughafen Frankfurt Main ........................................................................................12
2.3
Facility Management am Flughafen Frankfurt Main ...............................................16
3
Leistungen des technischen Gebäudemanagements ........................................... 18
3.1
Charakteristik ...........................................................................................................18
3.2
Technisches Gebäudemanagement am Flughafen Frankfurt Main ..........................19
3.3
Analyse der Leistungen ausgewählter Systeme der Haustechnik ............................22
3.3.1 Sanitärtechnik ...........................................................................................................23
3.3.2 Raumlufttechnische Anlagen (RLT) ........................................................................27
3.3.3 Sprinkleranlagen ...................................................................................................... 35
3.4
Analyse der Leistungen der Fördertechnik .............................................................. 40
3.4.1 Aufzugsanlagen ........................................................................................................40
3.4.2 Fahrtreppen und -steige ............................................................................................44
3.4.3 Fassadenbefahranlagen ............................................................................................ 49
4
Bewertung und Optimierung der Leistungen ..................................................... 54
4.1
Nutzungspotenziale und Optimierungsziele ............................................................ 54
4.2
Optimierungsansätze ................................................................................................55
4.3
Organisatorische Optimierungen ............................................................................. 58
4.3.1 Unternehmensstruktur ..............................................................................................58
4.3.2 Werkstätten .............................................................................................................. 60
4.3.3 Service-Call-Center (SCC) ...................................................................................... 63
4.3.4 Aufgabe der Leitwarte Haustechnik ........................................................................ 66
Inhaltsverzeichnis
4.4
II
Prozessspezifische Optimierungen .......................................................................... 68
4.4.1 Störungsbeseitigung .................................................................................................68
4.4.2 Gewährleistungsverfolgung ..................................................................................... 70
4.4.3 Betrieb raumlufttechnische Anlagen ........................................................................71
4.4.4 Potenziale in der Sanitärtechnik ...............................................................................72
4.4.5 Instandhalten Sprinkleranlagen ................................................................................74
4.4.6 Betrieb Fördertechnik .............................................................................................. 76
4.4.7 Instandhalten Fördertechnik......................................................................................77
4.5
Anlagenspezifische Optimierungen ......................................................................... 79
4.5.1 Aufzugsanlagen ........................................................................................................79
4.5.2 Fahrtreppen .............................................................................................................. 82
4.5.3 Raumlufttechnische Anlagen ...................................................................................83
5
Leistungserbringung an Flughäfen ...................................................................... 85
5.1
Besonderheiten und Probleme ................................................................................. 85
5.2
Einschränkungen ......................................................................................................88
5.3
Übertragbarkeit der Erkenntnisse auf andere Flughäfen ......................................... 90
6
Ergebnis .................................................................................................................. 92
6.1
Zusammenfassung ................................................................................................... 92
6.2
Analyse .................................................................................................................... 97
6.3
Ausblick .................................................................................................................. 98
Anhang ............................................................................................................................... 99
Anlage 1 Terminal 1 Flughafen Frankfurt Main ................................................................ 99
Anlage 2 Terminal 2 Flughafen Frankfurt Main ...............................................................100
Anlage 3 Wartungs- und Inspektionskosten für Aufzugsanlagen .....................................101
Anlage 4 Instandsetzungskosten für Aufzugsanlagen .......................................................103
Anlage 5 Verfügbarkeiten der Aufzugsanlagen ................................................................105
Anlage 6 Wartungskosten für Fahrtreppen .......................................................................106
Anlage 7 Instandsetzungskosten für Fahrtreppen .............................................................107
Anlage 8 Wartungskosten Fördertechnik .........................................................................108
Inhaltsverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................109
Tabellenverzeichnis ........................................................................................................... 110
Gleichungsverzeichnis .......................................................................................................112
Quellenverzeichnis ............................................................................................................ 113
Literaturverzeichnis ........................................................................................................... 115
Abkürzungsverzeichnis
IV
A
Arbeiter
a
Jahr
ArbStVO
Arbeitsstättenverordnung
AVS
Alarmventilstation
CAD
Computer Aided Design
CAFM
Computer Aided Facility Management
CFR
Controlling, Finanzen, Rechnungswesen, Strategischer Geschäftsbereich
der Fraport AG
DIN
Deutsche Industrienorm
EN
Euronorm
FM
Facility Management
FAFM GmbH
Frankfurt Airport Facility Management GmbH, fiktiver Name für ein
eigenständiges FM-Unternehmen
FAG
Flughafen Frankfurt/Main AG, Name der Betreibergesellschaft
Flughafen Frankfurt Main bis 2000
GEFMA
Deutscher Verband für Facility Management
GM
Gebäudemanagement
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GTS
Gebäude Technik Service, eigenständiger strategischer Geschäftsbereich
der Fraport AG bis zum 18.12.2000
GTS-E
Gebäude Technik Service, Abteilung Energie und Versorgung
GTS-I
Gebäude Technik Service, Abteilung Betrieb und Instandhaltung
GTS-I1
Gebäude Technik Service, Abteilung Betrieb und Instandhaltung,
Unterabteilung Technisches Gebäude- und Anlagenmanagement
GTS-I1HTL
Unterabteilung Technisches Gebäude- und Anlagenmanagement,
Leitwarte Haustechnik
GTS-I11
Terminal 1
GTS-I12
V
Terminal 2
GTS-I2
Unterabteilung Gebäude- und Anlagentechnik
GTS-I2ING
Unterabteilung Gebäude- und Anlagentechnik, Ingenieure
Gepäckförderanlage
GTS-I2/PTS
Unterabteilung Gebäude- und Anlagentechnik, Passagier-TransferSystem (PTS)
GTS-I2TKS
Unterabteilung Gebäude- und Anlagentechnik, Technisch
Kaufmännischer Support
GTS-I21
Unterabteilung Gebäude- und Anlagentechnik, Werkstatt Haustechnik
GTS-I22
Unterabteilung Gebäude- und Anlagentechnik, Werkstatt Elektrotechnik
GTS-I23
Unterabteilung Gebäude- und Anlagentechnik, Werkstatt
Sicherheitstechnik
GTS-I24
Unterabteilung Gebäude- und Anlagentechnik, Werkstatt Fördertechnik
GTS-I25
Unterabteilung Gebäude- und Anlagentechnik, Allgemeine
Betriebswerkstätten
GTS-I3
Unterabteilung Service und Logistik
GTS-I4
Unterabteilung Fahrzeugtechnik
GTS-P
Gebäude Technik Service, Abteilung Planung und Projektmanagement
HausPrüfVO
Hausprüfverordnung
HZ
Hauptzentrale
IFM
Immobilien und Facility Management, strategischer Geschäftsbereich der
Fraport AG, seit 18.12.2000
VI
IH
Instandhaltung
IS
Instandsetzung
K
Kelvin, Temperatureinheit
m²
Quadratmeter
min
Minuten
Mio.
Millionen
MSR
Mess-, Steuerungs- und Regelungstechnik
RLT
Raumlufttechnik
SCC
Service-Call-Center
Stk
Stück
TGM
Technisches Gebäude- und Anlagenmanagement, Abteilung von GTS-I
TRA
Technische Regeln für Aufzüge
TÜV
Technischer Überwachungsverein e.V.
US
United States
V.A.G.
Verkehrs-Aktiengesellschaft Rhein-Main
VDMA
Verband Deutscher Maschinenanlagenbau
vgl.
vergleiche
VTM
Verkehrs- und Terminalmanagement, strategischer Geschäftsbereich der
Fraport AG
ZEB
Zentraler Einkauf und Bauvergabe, strategischer Geschäftsbereich der
Fraport AG
°C
Grad Celsius
Einführung
1
1
Einführung
Das Thema Facility Management wird seit einigen Jahren in Deutschland stark diskutiert,
wobei die Definitionen und Deutungen dieses Begriffes und der damit verbundenen
Ausgestaltung sehr vielfältig sind. Die Erkenntnis, dass Immobilien nicht mehr nur als
bloße Sachanlagen verwaltet, sondern ergebnisorientiert gemanagt werden müssen, hat
sich in der Wirtschaft durchgesetzt. Viele Unternehmen sind dabei, Facility ManagementAbteilungen aufzubauen bzw. ihr Immobilienmanagement zu professionalisieren.
Die Motivation dieser Arbeit beruht auf der Erkenntnis, dass die Leistungen des
technischen Facility Management auf die jeweilige Immobilie abgestimmt werden müssen.
Ein Terminal am Flughafen ist eine Spezialimmobilie, die besondere Anforderungen
aufgrund ihrer Spezifikationen an das Facility Management stellt. Als Praxispartner für
diese Diplomarbeit konnte der Flughafen Frankfurt Main gewonnen werden.
Ziel der Diplomarbeit ist die Erarbeitung von Optimierungspotenzialen für die
verschiedenen und anhand unterschiedlicher Kriterien ausgewählten Bereiche des am
Flughafen
Frankfurt
Berücksichtigung
der
Main
tätigen
vorhandenen
technischen
Facility
Unternehmensstrukturen
Management
und
der
unter
speziellen
Anforderungen des Terminal 1.
Die Gliederung der Diplomarbeit umfasst die Bereiche der allgemein gültigen
Definitionen, der Analyse der Leistungen des Facility Managements, die Beschreibung und
Darstellung von Optimierungspotenzialen sowie die Einordnung der Leistungserbringung
an Flughäfen. Dem Inhalt der Arbeit liegt die Beschränkung auf das technische
Gebäudemanagement für das Terminal 1 am Flughafen Frankfurt Main zugrunde, das die
Facility Management-Leistungen während der Nutzungsphase der Immobilien beinhaltet.
Für die Einordnung und das Verständnis der Sachverhalte des zu bearbeitenden Themas
sind Definitionen für bestimmte Begriffe und die Beschreibungen von Gegebenheiten
notwendig. In Kapitel 2 werden die Aufgaben und die Organisation des Facility
Management und Gebäudemanagement erläutert. Die Merkmale und Spezifikationen der
Sonderimmobilie Flughafen mit den Zusammenhängen zur Luftfahrtindustrie werden
dargestellt. Eine ausführliche Beschreibung des Flughafen Frankfurt Main wird benötigt,
um die Leistungen des Facility Managements der Fraport AG einzuordnen.
Einführung
2
Das Kapitel 3 umfasst die Analyse der Leistungen des technischen Gebäudemanagements
für das Terminal 1. Der Umfang der betrachteten Leistungen wird auf ausgewählte
Systeme der Haustechnik und die Fördertechnik beschränkt, um den Rahmen der
Diplomarbeit nicht zu sprengen. Nach einer Systembeschreibung werden die Facility
Management-Prozesse und deren Ablauforganisation in Anlehnung an die GEFMARichtlinie 122 zusammengestellt. Alle Daten und Informationen sind während eines
mehrwöchigen Aufenthaltes am Flughafen Frankfurt Main gesammelt und aufbereitet
worden . Die Analyse der verschiedenen Prozesse bildet die Grundlage für die Erarbeitung
von Optimierungspotenzialen.
Die Optimierungspotenziale werden in Kapitel 4 dargestellt und bilden den zentralen Teil
der Diplomarbeit. Sie sind in die Bereiche der organisatorischen, prozess- und
anlagenspezifische Optimierungen und Verbesserungen unterteilt. Es werden allgemein
gültige Nutzungspotenziale und Optimierungsziele vorgestellt und erläutert. Die
Beschreibung
von
verschiedenen
Optimierungsansätzen
wird
den
eigentlichen
Optimierungen der Leistungen des technischen Gebäudemanagements für das Terminal 1
am Flughafen Frankfurt Main vorangestellt.
Im Kapitel 5 werden die besonderen Anforderungen und Probleme bei der
Leistungserbringung des technischen Gebäudemanagements an Flughäfen umfassend
erörtert. Besondere Anforderungen an Flughäfen führen zu Einschränkungen der
Leistungen, die betrachtet werden. Die Übertragbarkeit der gewonnenen Einblicke und
Erkenntnisse wird abgeschätzt.
Die Diplomarbeit wird durch eine Zusammenfassung abgerundet, mit einer Analyse
kritisch beurteilt und mit einem Ausblick beendet.
Definitionen
2
3
Definitionen
2.1 Facility Management
2.1.1 Aufgaben und Organisation
Die Definitionen und Deutungen für den Begriff des Facility Managements sind so
zahlreich wie die Personen, die sich zu diesem Themenkomplex geäußert haben. An dieser
Stelle soll keine neue Definition hinzukommen, sondern vielmehr dargelegt werden,
welche Interpretation der Begrifflichkeit des Facility Managements dieser Diplomarbeit
zugrunde liegt. Es soll eine kurze Einführung in das weitgefächerte Gebiet des Facility
Managements gegeben werden, ohne die einzelnen Bereiche allzu tief zu analysieren.
Überwiegend wird das Facility Management als ein unternehmerischer Prozess, eine
Unternehmensfunktion bzw. strategisches Konzept definiert, der/die/das sich mit den
Gebäuden, den Einrichtungen und den Anlagen (facilities) befasst. Diese werden als
Sachressourcen angesehen, die zur Erbringung des Kerngeschäftes eines Unternehmens
notwendig sind. Die Bewirtschaftung, Verwaltung und Organisation dieser Sachressourcen
stellen für den überwiegenden Teil der Unternehmen kein Kerngeschäft dar, sondern
werden als strategische Ressourcen in den unternehmerischen Gesamtprozess integriert.
Aus diesem Grund wird das Facility Management in immer mehr Unternehmen etabliert,
um in einem ganzheitlichen und strategischen Rahmen eine bessere Arbeitsflexibilität,
Arbeitsproduktivität und Kapitalrentabilität zu erreichen. Dabei arbeit das Facility
Management ziel-, prozess- und kundenorientiert sowie mit einer Leistungsverrechnung.1
Das Facility Management bezieht sich auf den Lebenszyklus von Gebäuden.
Dieser
beinhaltet die Konzeption, die Planung, die Erstellung, das Betreiben/Nutzen und die
Verwertung. Daraus ergeben sich die Kernaufgaben des Facility Managements, die die
Projektentwicklung und das Projektmanagement, die Planung und die Ausführung, die
Vermarktung, die Bewirtschaftung (das Gebäudemanagement in der Nutzungsphase) sowie
die Umnutzung bzw. den Abriss umfassen. Sinn und Zweck dieser Managementfunktion
ist das permanente Streben nach einer Optimierung der komplexen Verbindungen der
Facilities mit ihren Nutzern. Es soll eine Integration von Facilities, Kosten, Prozessen und
Mitarbeitern erreicht werden. Durch die kontinuierlichen Optimierungen sollen
1
Vgl. BHO96, S. 2; Nävy00, S. 3; Jane98, S. 79; Pfei01, Teil 2/1 S. 3; Glau99, S. 1.
Definitionen
4
Kostensenkungspotenziale in den betriebsunterstützenden Bereichen aufgedeckt und die
hohen Kosten konsequent reduziert werden. Dadurch wird der Gebäudenutzen in
wirtschaftlicher und unternehmerischer Hinsicht erhöht und der Ressourceneinsatz
ökonomisch und ökologisch sinnvoll vermindert. Dabei werden nicht nur kurzfristige
Kostenreduzierungen betrachtet, sondern vielmehr die Schaffung von günstigen
Voraussetzungen für künftige Entwicklungen berücksichtigt. Außerdem sollen Schutz,
Wohlbefinden, Gesundheit und die bestmöglichen Bedingungen für die Nutzer
gewährleistet werden, die in einem Gebäude arbeiten oder leben.2
Das Arbeitsgebiet des Facility Managements ist sehr groß und gliedert sich in verschiedene
Bereiche auf. Es werden das kaufmännische, das technische und das infrastrukturelle
Facility Management unterschieden. Zum Teil wird das Flächenmanagement ebenfalls als
ein separater Bereich angesehen. Die Aufgaben und die Leistungen der einzelnen Bereiche
sind umfangreich und werden je nach Definition auch unterschiedlich zugeordnet. Des
weiteren werden oft verschiedene Bezeichnungen für die gleichen Tätigkeiten vergeben.
Eine weitere Unterscheidung wird anhand der Aktivitäten des strategischen und des
operativen Facility Managements vorgenommen.3
Property
Management
Facility
Management
etc.
ß&
ge
- pfle
etc.
nkos
N ebe
Sicherheitsdienste
Umzüge
Gebäudereinigung
Außenanlagen
Catering
Kaufmännisches
Gebäudemanagement
chlu
sge s ab s
tr ag d Ver tr ag ungen
t ver
Mi e sw ahl un Versicher
Au
on
ung
ung v
rechn
stalt
tenab
Geb
ä
Ge b u d ea u to
äu
m
E lek de le itt ati o n,
tr o te ech n
ik
ch n
H eizu
ng, K ik
li ma
, Lü f
MSRtu ng
Techni
k
Sanitä
r
Fö rderte
chnik
InfrastruktuTechnirelles
sches
Gebäude- Gebäudemanagement management
Produkte und Systeme
Abbildung 2.1: Die Facility Management-Pyramide4
2
Vgl. May99b, S. 7ff; Guda99, S. 35; Pfei01, Teil 2 S. 3; Neum98, S. 25.
Vgl. Nävy00, S. 7; Pfei01, Teil 2 S. 1.
4
Köll98, S. 61.
3
Definitionen
5
Als Sachressourcen werden im Rahmen des Facility Managements Grundstücke,
Verkehrsanlagen, Ver- und Entsorgungsanlagen und -installationen, Infrastrukturanlagen,
Gebäude
und
bauliche
Anlagen,
Gebäudeausrüstungen,
mobile
Einrichtungen,
Prozessanlagen bzw. Ausrüstungen bezeichnet. Gebäude und Grundstücke haben einen
Anteil von 25 % bis 50 % am bilanzierten Anlagevermögen und sollen bzw. müssen
deshalb zur Wertschöpfung des Unternehmens betragen. Als oberste Zielsetzung gilt für
die
Immobilie
die
Optimierung
der
Relation
zwischen
Kosten
und
Nutzen
(Wirtschaftlichkeit), das Ermöglichen eines ungestörten Betriebes (Funktionalität) und das
Gerechtwerden der wechselnden Anforderungen des Marktes (Flexibilität). Diese Ziele
sollen durch ein integrierendes und umfassendes Facility Management für Immobilien
erreicht werden und unterliegen einem kontinuierlichen Wandel.5
Die Nutzungspotenziale des Facility Managements sind zahlreich und lassen sich in einen
quantifizierbaren und einen nicht quantifizierbaren Bereich unterteilen. Quantifizierbare
Nutzungspotenziale können gemessen und mit monetären Größen, z.B. Kennzahlen,
bewertet werden. Als Beispiele sind höhere Nutzungsgrade, geringerer Energieverbrauch,
genauere Wertermittlung des Anlagevermögens und optimierter Flächennutzen zu nennen.
Die nicht quantifizierbaren Nutzungspotenziale bilden sich in qualitativ verbesserten
Bewirtschaftungs- und Planungsprozessen ab. Eine höhere Planungsbereitschaft, aktuelle
Informationen, höhere Planungssicherheit und Fehlerreduzierung seien beispielhaft
aufgeführt.6
Dem Facility Management liegt ein Datenmodell zugrunde, das sich mit einer Frage
erklären lässt: Wer bewirtschaftet was in welcher Weise? Mit dem „was“ sind die
materiellen (Maschinen, Anlagen usw.) und immateriellen (Flächen, Dienstleistungen
usw.) Objekte, die einzelnen Facilities, gemeint. Das „wer“ fragt nach der Zuständigkeit
und Verantwortlichkeit für das jeweilige Objekt. Diese kann bei einer internen Abteilung
oder einem externen Dienstleister (Outsourcing) liegen und während des gesamten
Lebenszyklus wechseln. Der Frageteil „in welcher Weise“ bzw. „wie“ beschäftigt sich mit
den Prozessen der Bewirtschaftung. Sie stellen alle Tätigkeiten, Daten und Ressourcen des
organisatorischen Ablaufes dar. Diese Prozesse bilden das Kernelement des Facility
Managements und können aus der Sicht des Objekts oder der Mitarbeiter betrachtet
werden. Das Modell muss mit umfangreichen und aktuellen Daten versorgt werden, was
5
Vgl. FrRe95, S.49; Pfei01, Teil 5/1 S.1ff; May99b, S. 7ff.
Definitionen
6
einen EDV-Einsatz unumgänglich macht. Dafür werden CAFM-Programme (Computer
Aided Facility Management) verwendet, die aus den Hauptkomponenten Datenbank und
Computer Aided Design (CAD) bestehen. Die Datenbank verwaltet die alphanumerischen
Daten und das CAD dient als grafisches Element in diesem System.7
2.1.2 Technisches Gebäudemanagement
Das Gebäudemanagement ist ein Teilbereich des Facility Managements, da es auf die
Nutzungsphase der Immobilien begrenzt ist. Oft wird es als Schwerpunkt des Facility
Managements bezeichnet. Dies resultiert aus der zum Teil sehr großen Zeitspanne, in der
die Immobilien genutzt werden. Die Nutzungsphase ist im allgemeinen die längste Phase
im Lebenszyklus einer Immobilie und erfordert eine umfangreiche Bewirtschaftung und
Verwaltung der Gebäude. Meist wird das Gebäudemanagement in einen technischen, einen
kaufmännischen und einen infrastrukturellen Teil aufgegliedert. Das Flächenmanagement
wird sehr oft ebenfalls dem Aufgabenbereich des Gebäudemanagements zugeordnet.8
Facility Management
Planung
Realisierung
Nutzung
Sanierung
Abriss
Gebäudemanagement
Kaufmännisches
Gebäudemanagement
Technisches
Gebäudemanagement
Infrastrukturelles
Gebäudemanagement
Flächenmanagement
Abbildung 2.2: Gebäudemanagement im Lebenszyklus der Gebäude9
Im Gebäudemanagement sind sämtliche Leistungen zusammengefasst, die zum Unterhalt
von Gebäude notwendig sind. Im Entwurf der DIN 32736 wird die „Gesamtheit aller
Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften von Gebäuden einschließlich der baulichen
und technischen Anlagen auf Grundlage ganzheitlicher Strategien“10 als Aufgabe des
Gebäudemanagements definiert. Dabei sollen alle Betriebsfunktionen aufrecht erhalten und
6
Vgl. May99b, S. 19; Nävy00, S. 58.
Vgl. Nävy00, S. 16ff; Nävy00, S. 67ff.
8
Vgl. Nävy00, S. 11ff; Pier98, S. 340.
9
Guda99, S. 35.
7
Definitionen
7
optimiert werden und gleichzeitig eine Kostenreduzierung bewirken. Die Kosten für das
Betreiben (Bedienen und Instandhalten) und der Energienutzung umfassen bei Immobilien
über 70 % der Gesamtkosten und sollen auf ein Optimum reduziert werden. Die
Nutzungsqualität und der Werterhalt dürfen unter den dafür nötigen Maßnahmen nicht
leiden, sondern sollen vielmehr erhöht werden.11
Gebäudemanagement
DIN E 32736
Kaufmännisches
Gebäudemanagement
Technisches
Gebäudemanagement
- Beschaffungsmanagement
- Kostenplanung und
-kontrolle
- Objektbuchhaltung
- Vertragsmanagement
- Betreiben
- Dokumentieren
- Energiemanagement
- Informationsmanagement
- Modernisieren
- Sanieren
- Umbauen
- Technische Gewährleistung
Infrastrukturelles
Gebäudemanagement
-
Catering
DV-Dienstleistungen
Gärtnerdienste
Hausmeisterdienste
Interne Postdienste
Druck- und Kopierdienste
Parkhausdienste
Reinigungs- und Pflegedienste
Sicherheitsdienste
Umzugsdienste
Waren-/Logistikdienste
Winterdienste
Zentrale
Telekommunikationsdienste
Entsorgen
Flächenmanagement
- Nutzenorientiertes
Flächenmanagement
- Anlagenorientiertes
Flächenmanagement
- Immobilienwirtschaftlich orientiertes
Flächen management
Abbildung 2.3: Gebäudemanagement nach DIN E 3273612
Das technische Gebäudemanagement stellt einen Teilbereich des Gebäudemanagements
dar. Zu dem Leistungsspektrum, welches durch das technische Gebäudemanagement
abgedeckt wird, gehören u.a. die technische Betriebsführung aller Anlagen, die
Unterhaltung der baulichen und technischen Anlagen, das Energiemanagement, die
gebäudebezogenen Ver- und Entsorgung sowie die Verfolgung der technischen
Gewährleistung. Die Gebäudetechnik hat im Technischen Gebäudemanagement eine
10
Din99.
Vgl. Pier98, S. 341; Nävy00, S. 11; Ast99, S. 121.
12
Näyv00, S. 12.
11
Definitionen
8
herausragende Bedeutung. Sie wird in die elektrische und die mechanische
Gebäudetechnik unterteilt.13
Ein kostenoptimales und flexibles Bedienen und Instandhalten sind die grundlegenden
Ansprüche, die an das technische Gebäudemanagement gestellt werden. Als wesentliche
Ziele sollen die Erhaltung des Nutzungsvorrates und der Funktionsfähigkeit, die
Sicherstellung einer vorgegebenen Verfügbarkeit und die Benötigung von minimalen
Instandhaltungs- und Folgekosten bei einer hohen Servicebereitschaft und -qualität erreicht
werden. Die gewählte Instandhaltungsstrategie und die wirtschaftliche Steuerung der
technischen Gebäudeausrüstung sind zentrale Elemente zur Verwirklichung der gesetzten
Ziele.14
2.2 Sonderimmobilie Flughafen
2.2.1 Flughäfen
In der Brockhaus Enzyklopädie wird der Begriff des Flughafens wie folgt definiert:
„Flughafen, eine verkehrstechn. Anlage, auf der größere Luftfahrzeuge (planmäßig)
starten
und
landen
und
die
dafür
mit
entsprechenden
techn.
Anlagen
und
Serviceeinrichtungen ausgestattet ist. Man unterscheidet Verkehrs-F. (engl. Airport) für
den zivilen und Militär-F. (Fliegerhorst engl. Airbase) für den militär. Flugbetrieb.
Die wichtigsten Einrichtungen eines F. sind: Start- und Landebahnen mit Rollwegen und
Vorfeldern, Hallen und techn. Werkstätten für Wartungs- und Reparaturarbeiten,
Tanklager und Betankungsanlagen, Flugsicherungs- und Wetterdienststellen, Feuerlöschund Unfallrettungsvorrichtungen, Einrichtungen für techn. Hilfsdienste (Bodendienste)
einschließlich zur Ent- und Versorgung der Flugzeuge, für Verkehrs-F. außerdem
Abfertigungsgebäude für Passagiere, Fracht und Luftpost, bei intern. F. außerdem
Dienststellen
von
Grenzpolizei,
Zoll-
und
Gesundheitsbehörden.
Als
zusätzl.
Serviceeinrichtungen sind meist auch Gaststätten, Hotels, Parkplätze und -häuser sowie
Anlagen für den öffentlichen Zubringerverkehr (z.B. Bahnhof) vorhanden.
13
14
Vgl. Guda99, S. 35; Frie99, S. 27.
Vgl. BHO96, S. 66ff.
Definitionen
9
(...)
Betreiber eines Verkehrs-F. können die Luftfahrtbehörden eines Landes, Gemeinden oder
Gemeindeverbände,
Luftverkehrsgesellschaften,
Privatleute
oder
gemischte
Betreibergesellschaften sein. Wichtigste Einnahmequelle sind Betriebsgebühren (Start- und
Landegebühren), Konzessionsabgaben und Gebühren für Dienstleistungen verschiedener
Art.“15
Im weiteren Verlauf der Diplomarbeit wird der Begriff Flughafen synonym für VerkehrsFlughafen verwendet. Die militärischen Luftfahrtseinrichtung werden nicht berücksichtigt.
Flughäfen sind ein Bestandteil des weltweiten Luftverkehrsystems. Sie übernehmen die
Aufgabe der Knotenpunkte im Netz des Luftverkehrs, das durch die Flugverbindungen der
Fluggesellschaften entsteht. Weltweit gibt es ungefähr 15.000 Flughäfen, die in die
Kategorien Mega-Airports (über 10 Mio. Passagiere/Jahr, 64 Stück), Großflughäfen (über
1,0 Mio. Passagiere/Jahr, ca. 240 Stück), Internationale Verkehrsflughäfen (über 0,1 Mio.
Passagiere/Jahr, ca. 200 Stück) und kleine, lokale Flughäfen (unter 0,1 Mio.
Passagiere/Jahr, ca. 14.000 Stück). Somit kann festgestellt werden, dass nur rund 500
Flughäfen als Knotenpunkte für das weitmaschige, internationale Luftverkehrsnetz
dienen.16
Der Luftverkehr befördert zur Zeit etwa 1,25 Milliarden Passagiere pro Jahr und
wertmäßig ein Drittel aller Exportgüter. Die Luftverkehrsindustrie gibt derzeit 24
Millionen Menschen weltweit Arbeit und erzielt einen Umsatz von 1.140 Milliarden USDollar. Bis 2020 wird jährlich mit einer durchschnittlichen Steigerungsrate von 5 bis 6 %
im Passagier- und Frachtverkehr gerechnet. Für das Jahr 2005 werden 2,5 Milliarden
Passagieren prognostiziert. Dieser enormen Nachfrage müssen die Flughäfen gewachsen
sein, die ein Teil dieser globalen Luftverkehrsindustrie sind.17
15
Broc95.
Vgl. HeSc98, S. 45.
17
Vgl. HeSc98, S. 41.
16
Definitionen
10
LIEFERANTEN
Flughäfen
Airlines
Großflughäfen
Reginalflughäfen
Verkehrslandeplätze
Primäre Anlagen
Sekundäre Anlagen
Tertiare Anlagen
Divers e Diens te
Intern. Airlines (Linie)
Region. Airlines (Linie)
Charter-Airlines
Spezielle Diens te
Cargo-Airlines
General Aviation
Flugzeugproduktion
Luftverkehrsdienste
Flugsicherung
Telekommunikation
W artung+Betankung
Vers icherung
Finanzierung/Leas ing
Regierung
LUFTVERKEHRSINDUSTRIE
Zelle + Triebwerk
Mechan. Systeme
Elektron. Sys teme
Software
Bau-/Betriebs s toffe
Passagiere
Luftfracht
Check-in-Schalter
Bahn/PKW /Parken
Hotels /Res taurants
Retailing
Reis ebüros
Banken
Konferenzzentrum
Bes ucherzentrum
Spediteure
Lagerhäuser
Spezialfracht
Veredelung
Tiers tation
Zoll
Integrator
Pos t
Quelle:
nach ATAG Air Transport Action Group/
IATA International Air Transport Association,
Economic Benefits of Air Transport, Genf 1997
Ges etzgebung
Fachaufsicht
Bauaufsicht
Verwaltung
Sicherheit
Zoll
KUNDEN
Abbildung 2.4: Die Luftverkehrsindustrie18
Flughäfen gehören in den Bereich der Spezialimmobilien, da sie sich in vielen Kriterien
stark von den üblichen Immobilien (z.B. Büros, Wohnbauten, Produktionshallen)
unterscheiden. Sie zählen zu den Verkehrsbauten, da sie eine Verkehrsfunktion als Quellund
Zielstation
für
Luftverkehrsverbindungen
übernehmen.
Sie
sind
die
Verknüpfungspunkte der verschiedenen Verkehrsträger und -systeme und bilden das
Bindeglied zwischen dem Luft- und dem Bodenverkehr. Dafür sind besonders für MegaAirports große Betriebsflächen nötig, die oft mehrer hundert Hektar umfassen. Die Größe
eines Flughafens hängt von den weiträumig geführten Landebahnen, den erweiterungsfähig
baulichen Einrichtungen und den notwendigen Lärmschutzzonen ab. Um die
Knotenpunktfunktion wahrnehmen zu können, müssen die Flughäfen auf der Landseite
durch Straßen und Schienen an das Verkehrsnetz für den Nah- und Fernverkehr
angebunden sein.
18
HeSc98, S. 40.
Definitionen
11
Flughäfen sind an besondere Umwelt- und Sicherheitsstandards gebunden, um die
angrenzenden Bewohner etwa vor unzumutbaren Lärmemissionen zu schützen. Die
Sicherheitsvorkehrungen sind notwendig, um äußere Gefahren für den Flugverkehr wie
terroristische Anschläge abzuwehren.
Die Flächen auf dem Flughafengelände werden sehr unterschiedlich genutzt und sind oft in
der Hand von öffentlichen Körperschaften. Für die Vorhaltung einer FlughafenInfrastruktur ist ein hoher Kapitaleinsatz nötig, der durch die Einzigartigkeit im
Einzugsgebiet aber rentabel bewirtschaftet werden kann. Auf dem Flughafen ist ein
gemischtes Dienstleistungsprofil vorhanden, das sich aus dem Branchenmix aus Airlines,
Flughafenbetreiber,
Behörden
und
etlichen
anderen
Dienstleistungs-
und
Produktionsunternehmen ergibt. Somit stellen Flughäfen nicht nur reine Verkehrsbauten
dar, sondern sind vielmehr auch Marktplätze, die die Funktionen einer Verkehrsanlage und
eines Shopping Centers miteinander kombinieren. Außerdem dienen viele Flughäfen als
Konferenz- und Begegnungsstätten, wofür Gebäude vorhanden sein müssen.19
Flughäfen sind keine homogenen Immobilien bzw. Anlagen, sondern gliedern sich in drei
wesentliche Funktionsbereiche. Dabei werden unterschieden:
Primärer Flughafenbereich
Start-/Landebahnsystem (Pisten, Taxiways), Vorfeld (Flugzeugabstellpositionen,
Rollwege), Fluggastanlagen (Terminals, Gepäckanlagen) sowie Fracht- und Postanlagen
(Frachthallen, Speditionsanlagen);
Sekundärer Flughafenbereich
Flugzeugserviceanlagen (Wartung, Betankung, Catering), Betriebsanlagen und Verwaltung
(Werkstätten, Sicherheitsdienste, sonstige Dienstleistungen, Büros) und landseitige
Anbindung (Schiene, Straße, Parken);
Tertiärer Flughafenbereich
Einrichtungen für Besucher, Abholer, Begleiter, sonstige gewerbliche Einrichtungen
(Einkaufen, Gastronomie, Hotels und Konferenz).20
Ein weiteres wichtiges Unterscheidungsmerkmal bei der Betrachtung von Flughäfen ist die
Land- und Luftseite des Flughafengeländes. Die Grenze zwischen den beiden Bereichen
wird durch die Sicherheitszonierung mit Passagierkontrollen bestimmt. Ein Übertritt von
19
Vgl. HeSc98, S. 37ff; Herm93, S. 96ff; Blan74, S. 31; Debz73, S. 117.
Definitionen
12
der Land- auf die Luftseite ist nur mit einer Genehmigung und vorheriger
Sicherheitsüberprüfung oder einem gültigen Flugschein möglich. Für Passagiere befindet
sich diese Grenze am Gate im Terminal, wo die Ticket- und Gepäckkontrollen
vorgenommen werden.
Landseite
Die Landseite wird durch die Anbindung des Flughafens an das Verkehrsnetz des Nahund Fernverkehrs sowie die Terminals und die Parkhäuser geprägt. Hierbei ist die
Erreichbarkeit des Flughafens über Straße und Schiene von großer Bedeutung, da diese
durch Passagiere, Fracht, Personal und Besucher hoch frequentiert werden. Die landseitige
Erschließung muss auf die luftseitige Kapazität des Flughafens abgestimmt sein.
Luftseite
Auf der Luftseite sind die vertretenden Fluggesellschaften und das damit verbundene
Angebot an Flügen von Interesse. Der dadurch resultierende Flugplan dokumentiert die
Bedeutung jedes einzelnen Flughafens. Mega-Airports werden meistens als Drehkreuz
(„Hub“) einer oder mehrerer Fluggesellschaften genutzt, was sich auf die Auslastung des
jeweiligen Flughafens positiv auswirkt.21
2.2.2 Flughafen Frankfurt Main
Der Flughafen in Frankfurt am Main ist der größte Flughafen der Bundesrepublik
Deutschland und wurde am 8. Juli 1936 als „Flug- und Luftschiffhafen Rhein-Main“
eröffnet. Die damaligen Baukosten lagen bei 3,8 Mio. Reichsmark. Im Gründungsjahr
wurden 58.010 Passagiere, 801 Tonnen Fracht, 796 Tonnen Post mit 5.270 Starts und
Landungen abgefertigt. Nach dem 2. Weltkrieg baute die US-Army den Flughafen zur
Airbase aus und erstellte eine Startbahn von 1.800 m Länge, die 1949 um eine weitere,
parallel verlaufende Bahn ergänzt wurde. Seit 1949 wurde die Bodenorganisation des
Flughafens durch die „Verkehrs-Aktiengesellschaft Rhein-Main (V.A.G.)“ betrieben. Das
Flughafengelände gliederte sich in einen zivilen Teil im Norden und einen militärischen im
Süden. Die Start- und Landebahnen wurden gemeinsam genutzt. Ab 1954 wurde der
Flughafen von der neugegründeten „Flughafen Frankfurt/Main AG (FAG)“ betrieben, die
1965 den Grundstein für das Terminal 1 legte, das 1972 zusammen mit dem Tiefbahnhof
eröffnet wurde. Das milliardenteure Terminal 2 wurde 1994 in Betrieb genommen und trug
zur Kapazitätserweiterung des Flughafens bei. Anfang der Neunziger Jahre wurden Teile
20
Vgl. HeSc98, S. 47.
Definitionen
des
Südgeländes
13
nach
dem
Abzug
der
amerikanischen
Streitkräfte
an
die
Flughafengesellschaft zurück gegeben, die dort die Cargo City Süd errichtete. Für eine
Kapazitätserweiterung in der näheren Zukunft ist der südliche Teil als Standort eines
dritten Terminals vorgesehen, für den der Neubau einer weiteren Landebahn notwendig
wird.22
Abbildung 2.5: Luftaufnahme des Flughafen Frankfurt Main23
Die Betriebsfläche des Frankfurter Flughafens hat eine Größe von 1.900 Hektar. Im
Vergleich zu anderen Flughäfen mit einer ähnlichen Kapazität eine recht kleine Fläche. Im
Jahr 2000 wurden in Frankfurt 49,4 Mio. Passagiere abgefertigt, was den Flughafen schon
fast an seine Kapazitätsgrenzen stoßen lässt. Einen Grund für die begrenzte Kapazität
bilden die beiden Start- und Landebahnen, die in einem zu geringen Abstand (528 Meter)
parallel zu einander gebaut wurden, so dass ein unabhängiger Betrieb auf beiden Bahnen
rechtlich nicht möglich ist. Das Passagiervolumen von 50 Mio. Passagieren war Anfang
der Neunziger Jahre für das Jahr 2010 prognostiziert worden. Die Entwicklung der
jährlichen Passagierzahlen hat die Flughafenbetreiber überrollt und macht einen weiteren
Ausbau mit einer zusätzlichen Start- und Landebahn unumgänglich.
Im europäischen Vergleich liegt der Frankfurter Airport hinter London-Heathrow (64,6
Mio. Passagiere) und vor Paris Charles-de-Gaulle (48,2 Mio. Passagiere). International
belegt er den 7. Rang. Im Frachtbereich schlägt der Frankfurter Flughafen als europäischer
Spitzenreiter ca. 1.600.000 t pro Jahr um. Durchschnittlich werden pro Tag 1.253 Starts
und Landungen abgewickelt, die 458.731 Flugbewegungen im Jahr entsprechen. Dabei
21
Vgl. HeSc98, S. 48.
Vgl. Hepp94, S. 130ff; Flug00, S. 3ff.
23
Foto Fraport AG, http://www.fraport.de, 23.07.2001.
22
Definitionen
14
werden im Passagier-Linienverkehr im Sommerflugplan 2001 von 112 Fluggesellschaften
289 Ziele in 108 Ländern angeflogen.24
Abbildung 2.6: Luftaufnahme des Terminal 125
Nachdem am 11. Juni 2001 erfolgten Börsengang der Fraport AG, ehemalig FAG, verteilt
sich das Aktienkapital in Höhe von 901,05 Millionen Euro auf folgende Eigentümer: Land
Hessen (32,13 %), Stadtwerke Frankfurt am Main Holding GmbH (20,52 %),
Bundesrepublik
Deutschland
(18,38
%)
und
Free
Float
(28,97
%
inklusive
Mitarbeiteraktien). Die Fraport AG und die eigentlichen „Luftverkehrsproduzenten“ wie
Fluggesellschaften beschäftigen die meisten der über 62.000 Menschen, die am Frankfurter
Flughafen, der größten deutschen Arbeitstätte, ihren Arbeitsplatz haben. Mehr als 465
Firmen und Behörden sorgen für eine extrem niedrige Arbeitslosenquote in der Region.26
24
Vgl. Hepp94, S. 17ff, Faz01; http://www.fraport.de, 23.07.2001; Frap01d, S. 11.
Foto Fraport AG, http://www.fraport.de, 23.07.2001.
26
Vgl. Hepp94, S. 29ff, S. 132; http://www.flughafen-frankfurt.de, 23.07.2001; Frap01d, S. 5.
25
Definitionen
15
Abbildung 2.7: Terminal 1 und 2 des Flughafen Frankfurt Main27
Das Terminal 1 stammt aus dem Jahr 1972 und wird zum Großteil exklusiv von der
Deutschen Lufthansa AG und ihren Tochterunternehmen genutzt. Der Flughafen Frankfurt
Main ist die „Home base“ der Deutschen Lufthansa AG, die dort gut 60 % ihres
Passagierverkehres abwickelt. Die Y-Form des Terminal 1 ermöglicht eine besonders gute
Ausnutzung der möglichen Positionsplätze am Gebäude und innerhalb des Gebäudes
relativ kurze Wege. Ursprünglich wurde das Terminal 1 für 25 Mio. Passagiere konzipiert,
aber im Laufe der Jahre mehrfach erweitert und umgebaut. Die Verlängerung des
Fluggaststeiges A erfolgte im Jahr 2000.
1994 wurde das Terminal 2 eröffnet, das durch die führerlose und computergesteuerte
Passagier-Transport-System „Sky Line“ mit dem Terminal 1 verbunden ist. Dadurch wird
die maximal zulässige Umsteigezeit von 45 Minuten ermöglicht. Die Terminals des
Flughafen Frankfurt Main sind in den Abbildungen A1 (Terminal 1) und A2 (Terminal 2)
der Anlagen detailliert dargestellt.28
Die Gepäckförderanlage ist am Flughafen Frankfurt ein zentrales Element. Dieses
fördernde, sortierende und speichernde System hat eine Transportbahnlänge von 56
Kilometer und verbindet 386 Gepäckaufgabeschalter sowie 78 Entnahmestellen. Täglich
werden bis zu 100.000 Koffer und andere Gepäckstücke transportiert; damit ist die
Kapazitätsgrenze von 15.000 Gepäckstücken in der Stunde noch nicht erreicht. Die
Gepäckstücke werden in Kunststoffschalen mit einer Geschwindigkeit von 2,5 bzw. 5,0
27
http://www.fraport.de, 23.07.2001.
Definitionen
16
Meter pro Sekunde befördert. Die technische Überwachung wird in der Steuerzentrale im
Terminal 1 wahrgenommen. Die Gepäckförderanlage stellt keinen Kapazitätsengpass für
den Flughafen dar.29
2.3 Facility Management am Flughafen Frankfurt Main
Bei der Fraport AG, als Betreiber des Flughafen Frankfurt Main, gibt es bisher keine
einheitlich und zentral arbeitende Facility Management-Abteilung. Die Aufgaben und
Leistungen des ganzheitlichen Facility Management werden von verschiedenen
strategischen Geschäftsbereichen der Fraport AG bearbeitet. Die drei Geschäftsbereiche
sind „Gebäude Technik Service“ (GTS), „Flächen, Immobilien, Frachtlogistik“ (FIF) und
„Verkehrs- und Terminalmanagement“ (VTM).
Gebäude Technik Service
Flächen, Immobilien,
Frachtlogistik
Verkehrs- und
Terminalmanagement
Betrieb und Instandhaltung
Frachtlogistik
Verkehrs- und
Terminalmanagement
Infrastruktur
Energie und Versorgung
Flächenmanagement
Produkt und Service
Fahrzeugtechnik
Planung/Entwicklung
Vertrieb/Vermietung
Immobilienverwaltung
Planung u. Projektmanagement
Tabelle 2.1: Organisation der strategischen Geschäftsbereiche GTS, FIF und VTM
Das Verkehrs- und Terminalmanagement fungiert als Terminalbetreiber und Eigentümer,
der die infrastrukturellen Facility Management-Leistungen selbst erbringt. Die technischen
Leistungen werden von der Abteilung „Gebäude Technik Service“ intern eingekauft, die
zum Teil von eigenen Kapazitäten der Abteilung „Gebäude Technik Service erbracht“
bzw. an externe Fachfirmen durch „Gebäude Technik Service“ beauftragt werden. Die
28
29
Vgl. Hepp94, S. 52; Debz73, S. 119.
Vgl. Flug96, S. 10ff; Frap01d, S. 13.
Definitionen
17
kaufmännische Immobilienverwaltung und das Flächenmanagement werden durch die
Abteilung „Flächen, Immobilien, Frachtlogistik“ übernommen.
Mit Vorstandsbeschluss vom 18. Dezember 2000 wurde der strategische Geschäftsbereich
„Immobilien und Facility Management“ (IFM) aus den bisher bestehenden Abteilungen
GTS und FIF gegründet, um die Facility Management Kompetenzen zu bündeln. Die
internen Strukturen sind allerdings noch nicht gebildet worden, so dass dieser Arbeit die
vorhandenen, alten Strukturen mit GTS und FIF zugrunde liegen.
Die Terminals 1 und 2 am Frankfurter Flughafen werden zukünftig durch die Center
„Verkehrs- und Terminalmanagement“ und „Immobilien & Facility Management“ der
Fraport AG betrieben. Durch eine stärkere Ausrichtung auf Kernkompetenzen anhand von
prozessorientierten
Strukturen
Betriebsführungsvereinbahrung
werden
für
Absprachen
die
in
Terminals
Form
mit
einer
Technischen
angekoppeltem
Instandhaltungsvertrag getroffen. Vereinbart wurden ein technisches Gebäudemanagement
bzw. Objektmanagement, wie sie in den GEFMA-Richtlinien 122 und ergänzend in 108
beschrieben sind. Die Betriebsführung der Terminals wird durch das Objektmanagement
und den Instandhaltungsvertrag abgebildet. Das Center „Immobilien und Facility
Management“ ist als Auftragnehmer für die Erbringung der Facility ManagementLeistungen verantwortlich.30
30
Vgl. Frap01e.
Leistungen des technischen Gebäudemanagements
3
18
3.1 Charakteristik
Das technische Gebäudemanagement ist ein Teil des gesamten Gebäudemanagements, das
die Leistungen des Facility Managements während der Nutzungsphase der Immobilien
umfasst. Es beschäftigt sich mit der Planung, der Arbeitsvorbereitung und der Organisation
der Facility Management-Dienstleistungen. Die operativen Leistungen prägen die
Organisation und Aufgabenbereiche des technischen Gebäudemanagements. Die GEFMARichtlinie 100 gliedert das technische Gebäudemanagement in die Bereiche technisches
Objektmanagement,
Betriebsführung
Technik,
Unterhaltung,
Energiemanagement,
Versorgen, Transportdienste und sonstige technische Leistungen.31
Der Schwerpunkt der Diplomarbeit liegt im Bereich Betriebsführung Technik, der durch
die GEFMA-Richtlinien 122 und ergänzend 108 beschrieben wird. Dabei werden als
Betriebsführung „alle Tätigkeiten, die für Pflege und Bewirtschaftung, für die
bestimmungsgemäße
Nutzbarkeit
und
für
die
Erhaltung
von
Gebäuden,
gebäudetechnischen Anlagen und Außenanlagen notwendig sind“32 verstanden. Diese
Tätigkeiten sind im einzelnen:
Betätigen / Bedienen:
Stellen:
Tätigkeiten, um eine bestimmungsgemäße Nutzung zu
ermöglichen
Überwachen:
Betriebs-, Stör- oder Gefahrenmeldungen
entgegennehmen, wenn möglich mittels
Gebäudeleittechnik
Störungen beheben:
Sofortmaßnahmen zur Beseitigung von
Gefahrenzuständen oder Aufrechterhaltung der
Funktionsfähigkeit
Verbrauchsstoffe auffüllen:
Beschaffen, Zwischenlagern und Auffüllen von
Verbrauchsstoffen
Prüfungen veranlassen:
vorgeschriebene Prüfungen durch Sachverständige für
prüfpflichtige Anlagen fristgerecht veranlassen (TÜV)
31
32
Vgl. Gefm96a, S. 2ff; Gefm98a, S. 4.
Gefm96b, S. 1.
Optimieren im laufenden Betrieb:
19
Regelparameter so einstellen, dass sich ein
bestmöglicher und energiesparender Betrieb ergibt
Gewährleistung verfolgen:
Mängel oder Schäden an den AG/Nutzer melden
Instandhalten:
Inspizieren:
Beurteilung des Ist-Zustandes durch regelmäßige
Rundgänge zur Verkehrssicherung
Warten:
Maßnahmen zur Bewahrung des Sollzustandes
Kleine Instandsetzung:
Austausch von Verschleißteilen im Rahmen von
Wartungsarbeiten
Die verschiedenen Tätigkeiten ergeben in ihrer Gesamtheit die Facility Management- /
Gebäudemanagement-Prozesse „Betätigen / Bedienen“ und „Instandhalten“. Diese
Prozesse werden in der Analyse der Leistungen des technischen Gebäudemanagements
(siehe Kapitel 3.3 und 3.4) in Prozessbeschreibungen zusammengestellt und auf ihre
Ablauforganisation sowie den Umfang und die Kosten hin untersucht.33
3.2 Technisches Gebäudemanagement am Flughafen Frankfurt Main
Die Leistungen des technischen Gebäudemanagements werden für den Flughafen
Frankfurt Main durch Abteilungen des strategische Geschäftsbereiches „Gebäude Technik
Service“ (GTS) der Betreibergesellschaft Fraport AG erbracht. Dem strategischen
Geschäftsbereich GTS sind die Abteilungen „Betrieb und Instandhaltung“ (GTS-I),
„Energie und Versorgung“ (GTS-E) sowie „Planung und Projektmanagement“ (GTS-P)
zugeordnet. Hauptsächlich ist GTS-I für das technische Gebäudemanagement zuständig,
das allerdings von den Leistungen von GTS-E tangiert wird. Die Abteilung GTS-I
untergliedert
sich
in
die
Unterabteilungen
„Technisches
Gebäude-
und
Anlagenmanagement“ (TGM) (GTS-I1), „Gebäude- und Anlagentechnik“ (GTS-I2),
„Service und Logistik“ (GTS-I3) sowie „Fahrzeugtechnik“ (GTS-I4).
33
Vgl. Gefm96b, S. 2ff; Gefm00, S. 2.
20
Fraport AG
GTS
Strategischer Geschäftsbereich
GTS-I
Betrieb und Instandhaltung
GTS-E
GTS-P
Planung und Projektmanagement
GTS-I1
Technisches Gebäude- und Anlagenmanagement
GTS-I2
Gebäude- und Anlagentechnik
GTS-I3
Service und Logistik
GTS-I1
Fahrzeugtechnik
Abbildung 3.1: Organisation der Abteilung „Gebäude Technik Service“
Das technische Gebäudemanagement wird durch die beiden Abteilungen GTS-I1 und
GTS-I2 ausgeführt. In GTS-I1 sind die Technischen Gebäude- und Anlagenmanagements
für die beiden Terminals (GTS-I11 und I12) und die übrigen Flughafenbereiche sowie die
Leitwarte Haustechnik (GTS-I1HTL) angesiedelt. Die Technischen Gebäude- und
Anlagenmanagements
erbringen
die
ingenieurmäßigen
Leistungen
(u.a.
Arbeitsvorbereitung, Ausschreibung, Projektmanagement) für alle Gewerke, die für den
Betrieb und die Instandhaltung notwendig sind. Des weiteren liefern sie die Kennzahlen,
die für die Wirtschaftspläne des Verkehrs- und Terminalmanagements (VTM) notwendig
sind.
Anhand
dieser
Daten
werden
die
Budgets
für
Regelinstandhaltungen,
außerplanmäßige Instandhaltungen, Sanierungen und Umbauten festgelegt, die VTM als
Kunde der Technischen Gebäude- und Anlagenmanagements bezahlt.
In der Abteilung GTS-I2 sind die Werkstätten und der für sie zuständige Technisch
Kaufmännische Support (GTS-I2TKS) zusammengefasst. Es sind Werkstätten für die
Haustechnik (GTS-I21), die Elektrotechnik (GTS-I22), Sicherheitstechnik (GTS-I23),
Fördertechnik (GTS-I24) und Allgemeine Betriebswerkstätten (GTS-I25) vorhanden, die
die technischen Dienstleistungen (z.B. Wartungen, Instandhaltungen, Reparaturen) für das
Technische Gebäudemanagement zum Teil ausführen. Die Werkstätten sind in zahlreiche
Abteilungen für die einzelnen Gewerke untergliedert.
Leitung IFM - FT / GTS I1 / I2
IFM - FT /
GTS - I 1 TGM
21
H. Schwarz
Tel. 70060
Fax. 25581
IFM - FT / GTS - I 2 Gebäude und Anlagentechnik
GTS-I 11
Terminal1
GTS-I 12
Terminal2
GTS-I 13
Ost
GTS-I 14
H. Thalmann
Tel. 71820
H. Lieber
Tel. 70156
H. Werle
Tel. 66114
H. Pfeffer
Tel. 78050
H. Schäfer
Tel. 71530
H.
Ackermann
Tel. 78491
H.
Ackermann
Tel. 78491
GTS-I 21
GTS-I 22
GTS-I 23
GTS-I 24
GTS-I 25
GTS-I2 ING
GTS-I2 PTS
Produkte:
Heizung-,
Sanitär-,
Kälte-,
Sprinkler-,
Klima-,
Lüftungs- und
Regel- technik
Produkte:
Betrieb /
Instandhaltung
Elektrotechnik
Produkte:
Sicherheitstechnik,
Gefahrenmeldeanlagen,
Brandmeldetechnik, ELA,
AZE, ZKS,
Lärmmesstechnik
Produkte:
Fördertechnik, GFA,
Fahranlagen,
BRS
Produkte:
Allg. Betriebswerkstatt,
Sonderanlagen,
tech.Handwerksdienste
Produkte:
Ingenieurwesen, GFA
(Systempflege),
Planung,
Consulting,
Konzeption
...
Produkte:
PTS
(Passagier TransferSystem)
West
H. Walter
Tel. 71819
GTS-I2 TKS
Produkte:
Techn.-kfm.
Support
Planung,
Projektcontrolling, Bestellwesen, Equipmentverwaltung,
Garantie- und
Schadenskoordination,
GTS-I 15
Süd
S tan d : 30.11.2000
G T S - I2
G TS - I1
P e rso na l z a h l e n
in k l. L e itu ng
G e sa m t
G T S - I 21
G T S - I2 2
G T S - I 23
G T S - I2 4
G T S - I 25
G T S - I2
G T S - I2
G T S - I2
I NG
PTS
T KS
GTS-I 16
Flächen
GTS-I 1GRM
Gebäudereinigungs
management
GTS-I 1HTL
Haustechnische
Leitwarte
M it arbe it er Loh n
597
17
1 30
74
31
24 4
1 01
0
0
0
M it arbe it er Ge halt
224
75
19
10
13
47
7
23
4
22
36
0
2
10
0
0
24
0
0
0
7
4
0
0
0
1
0
0
0
1
864
96
1 51
94
44
29 2
1 32
23
4
23
Leiharbe it er
Stud ent en u nd S onst ige
M it arbe it er Ge s am t
IFM-FT/GTS-I2TKS F.Walter/A.Hermann/ Datum: 27.08.01
Stand: Juni 2001
-1-
Abbildung 3.2: Organisation der Abteilungen GTS-I1 und GTS-I234
Nicht alle notwendigen Leistungen können von den beiden Abteilungen GTS-I1 und GTSI2 erbracht werden. Dies ist vor allem in der begrenzten Kapazität als auch den technischen
Möglichkeiten der Technischen Gebäude- und Anlagenmanagements und der Werkstätten
begründet. Deshalb werden zahlreiche Leistungen und Dienste extern vergeben und von
Fremdfirmen ausgeführt. Dies betrifft sowohl die ingenieurmäßigen Arbeiten der
Abteilung GTS-I1 als auch die handwerklichen Leistungen der GTS-I2. Für die Vergabe
von Fremdleistungen werden durch die Technischen Gebäude- und Anlagenmanagements
Standardleistungsverzeichnisse erstellt, auf deren Grundlage der Zentrale Einkauf und
Bauvergabe (ZEB) Angebote einholt und mit verschiedenen Firmen Wertkontrakte
abschließt. Die Technischen Gebäude- und Anlagenmanagements können bei Bedarf
Firmen im Rahmen der bestehenden Wertkontrakte beauftragen, wobei Quotenregelungen
für den Auftragsumfang für jede externe Firma berücksichtigt werden müssen.
34
Quelle: Fraport AG, GTS-I2TKS, 17.08.2001
22
3.3 Analyse der Leistungen ausgewählter Systeme der Haustechnik
Unter dem Begriff Haustechnik werden verschiedenste Systeme und Leistungen aus dem
Bereich der technischen Gebäudeausrüstung zusammengefasst. Schwerpunktmäßig werden
darunter alle Maßnahmen verstanden, die der Ver- und Entsorgung einer Immobilie
dienen. Als Teilbereiche der Haustechnik müssen u.a. die Versorgung mit Trinkwasser,
Elektrizität und Gas, die Entwässerung, die Sanitärtechnik, die raumlufttechnischen
Anlagen, die Heiztechnik, die Sprinkleranlagen und die Fördertechnik genannt werden.
Durch den begrenzten Rahmen der Arbeit, muss sich auf ausgewählte Bereiche der zuvor
erwähnten haustechnischen Anlagen und Leistungen beschränkt werden. Die Leistungen
der Fördertechnik werden separat im Kapitel 3.4 analysiert.35
Die Auswahl der zu analysierenden haustechnischen Bereiche richtet sich nach den
spezifischen Merkmalen der einzelnen Systeme. Die Sanitärtechnik wird ausgewählt, weil
es sich um ein statisches System mit einem kontinuierlichen Betrieb handelt, dem
hauptsächlich Wasser zu- und abgeführt wird. Weitere steuerungstechnische Leistungen
und Handlungen sind für den Betrieb fast nicht notwendig, was die Sanitärtechnik stark
von den raumlufttechnischen Anlagen unterscheidet. Sie umfassen alle Lüftungs-, Teilund Vollklimaanlagen und stellen ein dynamisches System dar, da sie kontinuierlich
gesteuert und geregelt werden. Die raumlufttechnischen Anlagen sind zum Teil ebenfalls
ständig in Betrieb. Dagegen stehen die Sprinkleranlagen die überwiegende Zeit in
Bereitschaft und werden nur sehr selten bei Bränden in Betrieb genommen. Sie sind
ähnlich der Sanitärtechnik ein statisches System ohne dauernde, aktive Steuerung. Alle
drei Systeme unterliegen unterschiedliche
Anforderungen und ergeben verschiedene
Leistungen für das technische Gebäudemanagement.
Auf den Bereich der Heiztechnik wird verzichtet, da diese am Flughafen eine
untergeordnete Rolle spielt. Die Raumtemperaturen werden zum überwiegenden Teil durch
die raumlufttechnischen Anlagen erzeugt und gesteuert. Die haustechnischen Teilbereiche
der Elektro- und Sicherheitstechnik stellen in sich sehr komplexe Systeme mit
weitreichenden Verknüpfungen zu anderen Gewerken, wie zum Beispiel dem Brandschutz,
dar, so dass eine aufgabengerechte und umfassende Bearbeitung in dieser Arbeit nicht
möglich ist. Die externe Energieversorgung des Flughafens stellt eine eigene Facility
35
Vgl. VoLa85, Vorwort.
23
Management-Leistung dar und passt nicht in die Systematik der ausgewählten internen,
haustechnischen Teilbereiche, weshalb auf eine Bearbeitung verzichtet wird.
3.3.1 Sanitärtechnik
Systembeschreibung
Sanitärtechnik beschreibt die Wasserversorgungs- und Wasserentsorgungssysteme
(Abwasser) sowie die Entnahmestellen wie Toiletten, Anlagen, Zapfstellen.
Wasserversorgung: Leitungsinstallation, Chlorierungsanlagen, Filter-, Enthärtungs- und
Stabilisationsanlagen, Umwälzpumpen, Druckerhöhungsanlagen, Rohrbegleitheizung,
Überwachung
durch
Gebäudeautomation,
Chemikalieneinsatz,
gebäudeinterne
Aufbereitungsanlagen, Zählersysteme.
Abwasser:
Leitungsinstallation
Sammelleitung),
Fäkalien),
(Anschlussleitungen,
Dachentwässerung,
Reinigungsöffnungen,
Fallleitungen,
Regenwassereinläufe,
Schächte,
Grund-
Hebeanlagen
Anschlusskanäle,
und
(Schmutz,
Abläufe,
Rohrbegleitheizungen, Überwachung durch Gebäudeautomation.
Abscheider, Hebeanlagen, ggf. Kläranlagen.36
Betätigen / Bedienen
Was
Wer
Wann
Wie
Überwachung
Werkstatt
Kontinuierlich
Messinstrumente
Störungen beheben
Werkstatt /
Schichtdienst
6.30-16.00 Uhr /
16.00-6.30 Uhr
Innerhalb 20 Minuten
Verbrauchsstoffe
Lieferant
Ständig
Leitungen
Optimierung
Werkstätten
Durchflussbegrenzung
Prüfungen
TÜV
Gewährleistung
TGM
Nach Bedarf
Jährlich/Alle 5
J h
Bei Mängeln
Tabelle 3.1: Übersicht FM-Prozess „Betätigen / Bedienen Sanitärtechnik“
36
Vgl. Frap01b, S. 10.
Nach Vorschrift
24
Leistungsbereich:
Haustechnik – Sanitärtechnik
FM-Prozess:
Betätigen / Bedienen Sanitärtechnik
Prozessbeschreibung:
Das Trinkwasser für die Sanitärtechnik wird zum einen auf die Temperatur, den Druck
und die Menge und zum anderen auf die gelieferte Qualität hin überwacht.
Störungen sind alle Vorfälle, die die Funktionsweise der Leitungen, Verteiler und
Entnahmestellen beeinträchtigt. Die häufigsten Störungen sind Verstopfungen der
Toiletten und defekte Sanitärobjekte. Undichte Leitungen oder Rohrbrüche sind eher
selten.
Als Verbrauchsstoff benötigt die Sanitärtechnik hauptsächlich kaltes Trinkwasser, mit
dem die Entnahmestellen versorgt werden. Sekundär sind Elektrizität und Gas zur
Warmwassergewinnung notwendig.
Optimierungen
werden
durch
Wassereinsparungen
und
einen
geringeren
Energieverbrauch zur Warmwasserbereitung realisiert.
Von den sanitärtechnischen Anlagen unterliegen nur Hebeanlagen, Abscheider und
Dossieranlage regelmäßigen TÜV-Prüfungen. Alle übrigen Anlagenkomponenten
haben nachdem Bau eine Erstellerbescheinigung bekommen und sind nicht mehr
prüfpflichtig.
Bei der Gewährleistungsverfolgung werden gemeldete Schäden oder Störungen dem
jeweiligen Lieferanten zugeordnet und die Gewährleistung in Anspruch genommen.
Die Überwachung der Gewährleistungsfrist soll eine Überprüfung der Leistung zum
Ende der Garantiezeit ermöglichen, um eventuelle Mängel auf Kosten des Lieferanten
beseitigen zu lassen.
Ablauforganisation:
Die Überwachung wird durch die Werkstatt Haustechnik, Abteilung „Betriebsbereich
Terminal 1: Heizung, Sanitär, Sprinkleranlagen“ wahrgenommen. Die Parameter
Temperatur,
Druck
und
Menge
werden
in
den
Übergabestationen
durch
Messinstrumente angezeigt und vom Schichtdienst beobachtet. Die Wasserqualität
wird durch regelmäßige Hygieneuntersuchungen der Werkstatt Haustechnik
überwacht.
Störungen werden meist an die zentrale Störstelle gemeldet und während der
Kernarbeitszeit durch die Werkstatt Haustechnik, Abteilung „Betriebsbereich
25
Terminal 1: Heizung, Sanitär, Sprinkleranlagen“ behoben. Außerhalb dieser Zeit
übernimmt der Schichtdienst der Werkstatt Haustechnik die Störungsbeseitigung. Die
überwiegende Zahl der Störungen sind innerhalb von 20 Minuten abgearbeitet, sofern
keine größeren Reparaturen bzw. Ersatzteile notwendig sind. Bei größeren Störungen
wird das Technische Gebäude- und Anlagenmanagement benachrichtigt, welches dann
einen separaten Auftrag erstellt und an die Werkstatt bzw. eine Fremdfirma vergibt.
Alle Verbrauchsstoffe werden durch Rohrleitungen von externen Lieferanten bezogen
und an Übergabestationen vom Flughafen übernommen. Innerhalb des Flughafens
werden die Medien über ein komplexes Leitungsnetz weiterverteilt.
Wassereinsparungen werden anhand von Durchflussbegrenzern und z. B. durch den
Einbau von wasserlosen Urinalen erreicht. Diese Optimierungsmaßnahmen werden
von der Werkstatt ausgeführt. Bauliche Erneuerungen werden durch das Technische
Gebäude- und Anlagenmanagement veranlasst. Die Senkung der Energiekosten kann
durch eine Absenkung der Warmwassertemperatur erreicht werden, wobei die
Sicherheit vor Krankheitskeimen im Vordergrund steht.
Die Intervalle für die TÜV-Abnahmen der prüfpflichtigen, sanitärtechnischen Anlagen
sind durch gesetzliche Vorgaben geregelt und werden durch Sachverständige des TÜV
vorgenommen.
Für
Fettabscheideranlagen
sind
jährliche
und
für
sonstige
abwassertechnische Anlagen Prüfungen alle fünf Jahre verpflichtend.
Die Gewährleistungsverfolgung liegt im Aufgabenbereich des Technischen Gebäudeund Anlagenmanagements und wird durch Rückmeldungen aus der Werkstatt bei
Mängeln und Störungen initiiert. Eine ständige Kontrolle ist aufgrund der personellen
Engpässe nicht möglich.
Umfang und Kosten der Leistung:
Umfang:
327 WC-Anlagen und 64 Waschräume mit Duschen37
15 Fettabscheider38
Mehrere hundert Kilometer Leitungen
Nähere Angaben über den genauen Umfang und die Kosten der einzelnen Bereiche
konnten nicht gemacht werden.
37
38
Angaben von Herrn Steiniger, 08.08.2001.
26
Instandhalten
Was
Wer
Wann
Wie
Inspektion
Reinigungskräfte/Werkstatt
Täglich/monatlich
Sichtkontrolle
Wartung
Werkstatt
Regelmäßig
Vorschriften
Instandsetzung
Werkstatt/Fremdfirmen
6.30 – 16.00 Uhr
Reparaturen
Tabelle 3.2: Übersicht FM-Prozess „Betätigen / Bedienen Sanitärtechnik“
Leistungsbereich:
Haustechnik – Sanitärtechnik
FM-Prozess:
Instandhalten Sanitärtechnik
Die Inspektionen beziehen sich hauptsächlich auf die Entnahmestellen. Dabei wird die
Funktionsfähigkeit der Armaturen, Toiletten- und Urinalspülungen und der Zustand
der sanitärtechnischer Objekte kontrolliert. Kurze Prüfeingriffe geben Aufschluss über
die Wassermenge und – druck. Die Hauptleitungen in den Schächten werden ebenfalls
inspiziert.
Wartungen sind nur für Hebe-, Dosieranlagen und Abscheider vorgeschrieben. Alle
anderen Einbauten benötigen lediglich eine Erstellerbescheinigung von der
ausführenden Firma.
Im Zuge der Instandhaltung sind kleinere Instandsetzungen notwendig, um den
Sollzustand zu erhalten. Dazu werden in den Entnahmestellen Sanitärobjekte, wie z.B.
WCs und Waschtische, komplett ersetzt.
Ablauforganisation:
Das Reinigungspersonal unterzieht während seiner Tätigkeit allen Objekten teilweise
mehrmals täglich einer indirekten Inspektion. Bei Störungen wendet es sich direkt an
die Werkstatt Haustechnik, Abteilung „Betriebsbereich Terminal 1: Heizung, Sanitär,
Sprinkleranlagen“. Alle vier Wochen werden die Entnahmestellen durch die
Mitarbeiter der Werkstatt Haustechnik inspiziert, wobei der Druck und die Menge des
durchfließenden Wassers überprüft wird. Durch Erfahrung kann mit optischen Kontakt
und kleinen Prüfeingriffen die Funktionsfähigkeit der Anlagen schnell überprüft
werden. Die Leitungen in den Hauptschächten werden ebenfalls durch die Mitarbeiter
der Werkstatt Haustechnik inspiziert, aber nicht so häufig wie die Entnahmestellen.
27
Abscheider, Hebe- und Dosieranlagen werden in regelmäßigen Intervallen von der
Werkstatt Haustechnik gewartet. Die Intervalle werden durch das Betriebsbüro der
Werkstatt Haustechnik vorgegeben.
Kleinere Instandsetzungsarbeiten, die den Rahmen von drei Arbeitstagen mit zwei
Mitarbeitern bzw. 10.000 DM nicht überschreiten, werden durch die
Werkstatt
Haustechnik ausgeführt. Ansonsten übernimmt das Technische Gebäude- und
Anlagenmanagement die Vergabe, Kontrolle und Überwachung der mit den Aufträgen
betrauten Firmen.
327 WC-Anlagen und 64 Waschräume mit Duschen39
Umfang:
15 Fettabscheider40
Wartung:
478.000 DM (Jahr 2000 für Wartung und Inspektion)
Instandsetzung: 1.229.000 DM (Jahr 2000)
Sonstiges:
572.000 DM (Jahr 2000 für u.a. Umbauten, Sanierungen)
Eigenanteil:
1.461.000 DM (Jahr 2000 für Lohn)
285.000 DM (Jahr 2000 für Material) Eigenanteil entspricht ca. 66 %
Fremdanteil:
Fremdanteil entspricht ca. 34 %41
916.000 DM (Jahr 2000)
3.3.2 Raumlufttechnische Anlagen (RLT)
Systembeschreibung
Raumlufttechnische Anlagen sollen die Raumluft erneuern und gegebenenfalls die Luft
erwärmen
oder
kühlen
bzw.
be-
oder
entfeuchten.
Die
Komponenten
Reinheit/Geruchspegel, Raumlufttemperatur, Luftbewegung und Luftfeuchtigkeit sind für
das Behaglichkeitsgefühl verantwortlich und können durch raumlufttechnische Anlagen
beeinflusst werden. Dabei sind sie relativ energieaufwendig und verursachen erhöhte
finanzielle und personelle Aufwendungen
für Betrieb, Wartung, Unterhaltung und
Erneuerung. Anhand der thermodynamischen Luftbehandlungsfunktionen [Heizen (H),
Kühlen (K), Befeuchten (B), Entfeuchten (E)] werden die raumlufttechnischen Anlagen in
Lüftungs- (H), Teilklima- (HK, KE, HBE) und Klimaanlagen (HKBE) unterschieden.
39
40
Angaben von Herrn Steiniger, 08.08.2001.
28
Auf Grund der äußeren (Lärm, Abgase, Sonneneinstrahlung Glasflächen) und inneren
Lasten (hohe Personenzahlen, komplexe Technik mit entsprechender Wärmeentwicklung)
ist das Terminal 1 durchgehend klimatisiert bzw. zwangsbelüftet. Die Außenluft wird über
mehrere Luftaufbereitungszentralanlagen, meist auf den Dächern der Gebäude, angesaugt
und über ein Luftverteilsystem (Betonschächte und -kanäle) in den Untergeschossen der
Terminalgebäude an die einzelnen Technikzentralen verteilt. In den Technikzentralen wird
die Luft in mehreren Klima- und Lüftungsanlagen je nach Anforderung weiter aufbereitet
und über ein Luftkanalsystem in die zu klimatisierenden Räume gefördert, bzw. die
verbrauchte Luft wieder abgesaugt.42
Was
Wer
Wann
Wie
Betrieb
24 Stunden
Automatisch/manuell
Überwachung
24 Stunden
Leitrechner
Störungen beheben
HTL/Werkstätten/TGM
24 Stunden
Regeln/Reparatur
Verbrauchsstoffe
GTS-E
24 Stunden
Leitungen,
automatisch
Optimierung
TGM, HTL, Werkstätten
Kontinuierlich
Umbauten,
Schaltungen
Prüfungen
TGM/TÜV
Alle 2-3 Jahre
HausPrüfVO,
ArbStVO
Hygieneprüfungen
Klima Mechanik T 1
14-tägig
Wasserprobenentnahme
Gewährleistung
TGM/GTS-I2 TKS
Kontinuierlich
SAP/R2-System
Tabelle 3.3: Übersicht FM-Prozess „Betätigen / Bedienen raumlufttechnische Anlagen“
Leistungsbereich:
Haustechnik – raumlufttechnische Anlagen
FM-Prozess:
Betätigen / Bedienen raumlufttechnische Anlagen
Die Lüftungs-, Teil- und Vollklimaanlagen werden ein- und ausgeschaltet. Des
weiteren
werden
Sollwertveränderungen
für
u.a.
Raumtemperatur,
relative
Raumfeuchte, Volumenstrommenge und Mischungsverhältnis Außen- zu Umluft
41
42
Alle Kostenangaben stammen aus der Quelle Frap01c.
Vgl. Well00, S. 360; Frap01b, S. 12.
29
vorgenommen. Dazu werden z.B. die Geschwindigkeiten der Ventilatorenmotoren und
Klappenstellung
in
der
Mischkammer
beeinflusst.
Diese
Steuerungs-
und
Regelungsmaßnahmen werden am Computersystem vorgenommen, das die Anlagen
steuert.
Die raumlufttechnischen Anlagen und ihre Komponenten sowie die lufttechnischen
Daten werden ständig, u.a. anhand von Messungen, durch das Rechnersystem
automatisch überwacht. Die Überwachung bezieht sich auf die Funktionsfähigkeit von
Aggregaten und Komponenten der Anlagen, den aktuellen Ist-Zustand und die
Versorgung der Anlagen mit Wasser und Elektrizität.
Störungen an den raumlufttechnischen Anlagen sind zu unterscheiden in technische
und behaglichkeitsabhängige Störungen. Technische Störungen sind u.a. Ausfälle von
Aggregaten oder der Versorgung. Die behaglichkeitsabhängigen Störungen sind
Beschwerden über zu niedrige oder zu hohe Temperaturen, Luftfeuchten und
Geruchsbelästigungen. Die Störungen werden als Störungsmeldungen mit Angaben
über Lage, Melder und Art der Störung in das Computersystem eingespeist. Anhand
einer Raumdatei werden den Störungsmeldungen automatisch die betreffenden
Anlagen zugeordnet, was Grundlage der folgenden Störungsbehebung ist.
Raumlufttechnische Anlagen benötigen zur Erbringung der von ihnen erwarteten
Leistungen verschiedene Verbrauchsstoffe. Zum einen ist die Versorgung mit
Elektrizität, Warm- und Kaltwasser zu gewährleisten. Diese Stoffe werden per
Leitungen von den jeweiligen Zentralen zu den Anlagen befördert. Zum anderen
verbrauchen die Anlagen Filtermedien (z.B. Aktivkohlefilter) und Schmierstoffe für
die drehenden, mechanischen Anlagenteile.
Zur Reduzierung des Verbrauchs der raumlufttechnischen Anlagen werden
energiesparende Umbauten (technische Nachrüstungen) an den bestehenden Anlagen
im kleineren Umfang vorgenommen. Weitere Maßnahmen zur Verbrauchsoptimierung
sind die Verbesserung der Schaltprogramme für das Ein- und Ausschalten der
einzelnen Anlagen.
Nach der Hessischen Hausprüfverordnung, den Unfallverhütungsvorschriften und der
Arbeitsstättenverordnung müssen die raumlufttechnischen Anlagen regelmäßig
überprüft werden. Die Prüfungen sollen einen einwandfreien und gefahrlosen Betrieb
der Anlagen sicherstellen. Klimaanlagen unterliegen des weiteren Hygieneprüfungen,
wobei das Wasser in den Sprühdampfbefeuchtern auf die Keimbelastung untersucht
wird.
30
Der Garantiemängelverfolgung liegen Kenntnisse über Lieferanten und die mit ihnen
geschlossenen Verträge zugrunde. Gemeldete Schäden oder Störungen müssen
analysiert und dem jeweiligen Lieferanten zugeordnet werden. Dann wird die
Gewährleistung in Anspruch genommen, wobei Schwierigkeiten durch gegensätzliche
Ansichten bzgl. der Garantieleistungen auftreten können. Die Überwachung der
Gewährleistungsfrist soll eine Überprüfung der Leistung zum Ende der Garantiezeit
ermöglichen, um eventuelle Mängel auf Kosten des Lieferanten beseitigen zu lassen.
Ablauforganisation:
Alle Steuerungen und Regelungen der raumlufttechnischen Anlagen werden von der
zentralen Leitwarte Haustechnik (GTS-I1HTL)
durchgeführt.
Die
einzelnen
Klimaanlagen sind per Leittechnik an drei Unterzentralen angeschlossen, die
wiederum per Lichtwellenleiter mit der Leitwarte verbunden sind. Die Zu- und
Abschaltungen einzelner Anlagen werden durch Schaltprogramme vorgenommen, die
für jeden Wochentag und spezielle Jahrestage (Weihnachten, Feiertage) existieren. Die
Schaltprogramme werden von der Leitwarte Haustechnik in Abhängigkeit von
Flugplänen, Nutzungszeiten und Belegungen von einzelnen Terminalbereichen erstellt.
Die Veränderungen bestimmter Parameter, wie z.B. Temperatur und Luftfeuchte, für
die jeweilige Anlage werden durch die Mitarbeiter der Leitwarte nach zeitlichen,
örtlichen und wettertechnischen Gegebenheiten vorgenommen. Dabei sind die
Erfahrungen der in der Leitwarte Haustechnik Tätigen von sehr großer Bedeutung.
Viele Steuerungsarbeiten in den Regelkreisen werden durch die Digitale
Regelungstechnik (DDC) übernommen.
Die
Überwachung
der
Lüftungs-
und
Klimaanlagen
ist
Bestandteil
des
Aufgabenbereiches der Leitwarte Haustechnik. Dafür ist eine ständige Besetzung der
Leitwarte notwendig, die die anfallenden Stör- und Warnmeldungen bearbeitet. Diese
werden
vom
Computersystem
bei
Sollwertabweichungen
auf
verschiedene
Bildschirme gesendet.
Der Nutzer meldet sich meist direkt oder über die zentrale Störstelle bei der Leitwarte
Haustechnik, wo eine Störungsmeldung erzeugt wird. Viele Störungen können durch
Steuer- und Regelungsmaßnahmen direkt von der Leitwarte behoben werden. Ist dies
nicht der Fall, wird die Störungsmeldung per Computerfax an die Werkstatt
Haustechnik, Abteilung Klima Mechanik Terminal 1 oder Mess-, Steuer- und
31
Regelungstechnik versandt. Nach Auftragseröffnung und -erteilung durch GTS-I2TKS
wird die Störung durch die Werkstatt behoben. Kann die Störung von der Werkstatt
nicht behoben werden, wird sie an das Technische Gebäude- und Anlagenmanagement
weitergeleitet, wo sie ingenieurmäßig bearbeitet wird.
Die Versorgung mit Wasser und Elektrizität über Leitungen, wird von der Leitwarte
Haustechnik überwacht und gesteuert. Der Verbrauch richtet sich nach den äußeren
Umständen und Regelungsparametern. Die Verbrauchsstoffe von Filtermedien und
Schmiermitteln werden im Zuge der Wartungen durch die Werkstatt Haustechnik,
Abteilung Klima Mechanik Terminal 1 bzw. die ausführende Fremdfirma aufgefüllt.
Die Energiereduzierung durch Umbauten wird durch die Werkstatt Haustechnik,
Abteilungen Mess-, Steuer- und Regelungstechnik und Klima Mechanik Terminal 1
in Absprache bzw. im Auftrag des Technischen Gebäude- und Anlagenmanagements
sowie der Leitwarte Haustechnik durchgeführt. Dazu werden durch das Technische
Gebäude- und Anlagenmanagement Projekte eingerichtet, die dem Kunden (Verkehrsund Terminalmanagement) vorlegt und von ihm akzeptiert werden müssen. Für die
Ausführung
sind
Absprachen
zwischen
TGM
und
VTM
notwendig.
Energieoptimierende Umbauten werden meist im Zuge von Sanierungs- und
Instandsetzungsarbeiten durchgeführt. Die Optimierung der Schaltprogramme erfolgt
in der Leitwarte Haustechnik durch die Mitarbeiter der Technischen und Operativen
Dienste.
Die Prüfungen nach der Hessischen Hausprüfverordnung müssen alle 3 Jahre
stattfinden und durch einen Sachverständigen des TÜV durchgeführt werden. In
zweijährigen Intervallen müssen die Prüfungen durch einen Sachkundigen erfolgen,
die durch die Arbeitsstättenverordnung und die Unfallverhütungsvorschriften
veranlasst werden. Der Schwerpunkt der Verwaltung der TÜV-Prüfungen liegt beim
Technischen
Gebäude-
und
Anlagenmanagement,
welches
diese
veranlasst.
Regelmäßig geben aber auch die Werkstätten Hinweise an das TGM, Prüfungen
machen zu lassen. Die Hygieneprüfungen werden durch die Werkstatt Haustechnik,
Abteilung Klima Mechanik Terminal 1 im 14-tätigen Rhythmus selbsttätig
durchgeführt und im Klima Labor untersucht.
Die Gewährleistungsmängelverfolgung wird durch das Technische Gebäude- und
Anlagenmanagement übernommen, soweit dies möglich ist. Dieser Aufgabenbereich
ist recht neu beim TGM. Vorher wurde seitens der FAG/Fraport AG so gut wie keine
Verfolgung der Mängel, die unter die Gewährleistung fallen, vorgenommen. Aus
32
personellen Kapazitätsgründen ist eine regelmäßige Kontrolle nicht möglich, nur in
Störungsfällen wird auf eine mögliche Gewährleistung geachtet. Die Überwachung der
Restgarantiezeit erfolgt durch das GTS-I2TKS, welches einige Monate vor Ende der
Gewährleistungsfrist einen entsprechenden Vermerk über das
Auslaufen der
Gewährleistung an das Technische Gebäude- und Anlagenmanagement sendet. Dieser
Vermerk ist sehr pauschal und muss mit einem großen personellen Einsatz seitens des
TGM bearbeitet werden.
Umfang:
ca. 880 Klima- und Lüftungsanlagen mit mehreren zehntausend Mess-,
Steuer- und Regelungspunkten, die 69 Technikzentralen zugeordnet sind43
Störungen: 5.136 gemeldete Störungsfälle (Jahr 2000 Eingang HTL)44
1.554 Eigen- (Werkstätten) und 204 Fremdbeseitigung (Jahr 2000)
Leitwarte: 1.850.000 DM (Kosten für Jahr 2000)
Prüfungen: 24 TÜV- und 637 Sachkundigenprüfungen (Jahr 2000)45
Weitere Angaben zu Umfang und Kosten der übrigen Prozessteile konnten nicht
beschafft werden.
Instandhalten
Was
Wer
Wann
Wie
Inspektionen
Werkstätten
Kontinuierlich
Kontrollen
Reinigungen
Werkstatt / Fremdfirmen
Regelmäßig
Von hand
Kanalreinigungen
Fremdfirmen
Kontinuierlich
Reinigungsroboter
Wartungen
Werkstätten/Fremdfirmen
Mech. 0,5-1x Jahr,
MSR regelmäßig
Herstellerangaben
Instandsetzungen
Ständig
Reparaturen
Tabelle 3.4: Übersicht FM-Prozess „Instandhalten raumlufttechnische Anlagen“
43
44
Auswertungen Leitwarte Haustechnik.
33
Leistungsbereich:
Haustechnik – raumlufttechnische Anlagen
FM-Prozess:
Instandhalten raumlufttechnische Anlagen
Regelmäßige Inspektionen sollen den Ist-Zustand der raumlufttechnischen Anlagen
feststellen und evtl. vorhandene Mängel aufzeigen, die zur Einleitung von
Instandsetzungsmaßnahmen führen. Die Inspektionen werden nach den geltenden
Vorschriften vorgenommen.
Die raumlufttechnischen Anlagen sind durch die hohen Passagierzahlen einer
überdurchschnittlich hohen Staubbelastung ausgesetzt, die zu einer starken
Verschmutzung der Anlagen und Kanäle führt. Um die Reinheit der Luft zu
gewährleisten, werden regelmäßige Reinigungen hauptsächlich der Lüftungs- und
Klimaanlagen, aber auch der Zu- und Abluftkanäle durchgeführt.
Die Wartungen der raumlufttechnischen Anlagen werden nach den geltenden
Vorschriften und Gesetzen sowie Herstellerempfehlungen und -vorschriften
durchgeführt.
Dabei
werden
alle
wartungsbedürftigen
Bauteile
auf
ihre
Funktionsfähigkeit und Schadensfreiheit hin überprüft. Die Hersteller der Teil- und
Vollklimaanlagen und die VDMA-Richtlinien schreiben die genauen Arbeiten vor,
nach denen die Wartungen vorgenommen werden. Eine besondere Bedeutung hat die
Wartung der Brandschutzklappen, die als Komponenten in den Klimasystemen
integriert ist.
Die Reparaturen und Instandsetzungen im Rahmen der Instandhaltung sind zur
Wiederherstellung des Sollzustandes notwendig. Als Verschleißteile werden dabei u.a.
Keil- oder Flachriemen, Aktivkohle und andere Filtermedien ausgetauscht und
Schmierstoffe nachgefüllt.
Ablauforganisation:
Die Inspektionen werden ausschließlich durch die Werkstatt Haustechnik, Abteilungen
„Klima Mechanik Terminal 1“ und „Mess-, Steuerungs- und Regelungstechnik
Terminal 1“ ausgeführt. Es werden nur Anlagen inspiziert, die durch das Technische
Gebäudemanagement als eine Hauptanlage mit großer Priorität festgelegt sind.
Nebenanlagen haben eine geringere Priorität und werden nicht inspiziert. Die
45
Alle übrigen Angaben durch Herrn Walter aus SAP/R2-System, 15.08.2001.
34
terminliche Ausführungen werden von den Werkstattabteilungen
in Eigenregie
festgelegt. Die Inspektionen des Kanalnetzes sollen mittels Roboter mit Videokamera
alle fünf Jahre erfolgen.
Die Reinigungen der raumlufttechnischen Anlagen werden zum Teil durch die
Werkstatt Haustechnik, Abteilung „Klima Mechanik Terminal 1“ durchgeführt. Viele
Reinigungsaufträge werden aus Kosten- und Kapazitätsgründen extern vergeben. Die
Reinigungsintervalle hängen von Bauart, Größe und Grad der Verschmutzung der
Anlagen ab. Vor drei Jahren wurde mit der Reinigung der Zu- und Abluftkanäle
begonnen, die bis heute noch nicht abgeschlossen ist. Das Kanalnetz wird von einer
Fremdfirma
gereinigt,
die
das
technische
Know-how
(verschiedenste
Reinigungsroboter) vorhält.
Die raumlufttechnischen Anlagen werden zum großen Teil von der Werkstatt
Haustechnik, Abteilungen „Klima Mechanik Terminal 1“ und „Mess-, Steuerungsund Regelungstechnik Terminal 1“ selber gewartet. Fremdwartungen sind notwendig,
wenn die Kapazitäten der zuständigen Werkstatt eine komplette Eigenwartung nicht
mehr zulassen bzw. anlagenspezifische Anforderungen eine solche bedingen. Die
mechanischen
Bauteile
werden
halbjährig
bzw.
jährlich
gewartet.
Die
steuerungstechnischen Komponenten der Lüftungs- und Klimaanlagen werden nach
den Herstellervorgaben gewartet, was bisher in einem größeren Umfang von
flughafenfremden Firmen übernommen wurde. Zukünftig sollen diese Leistungen
stärker durch die Mess-, Steuerungs- und Regelwerkstatt ausgeführt werden. Die
Brandschutzklappen werden durch Fremdfirmen überprüft.
Die kleinen Instandsetzungsarbeiten werden durch die Abteilungen der Werkstatt
Haustechnik durchgeführt, in sofern die dafür notwendigen Kapazitäten vorhanden
sind. Dazu werden durch das GTS-I2TKS Instandhaltungsaufträge eröffnet und
vergeben, die sich aus Störungsmeldungen oder Mängeln in den Wartungsergebnissen
ergeben. Umfangreichere Arbeiten werden durch das Technische Gebäude- und
Anlagenmanagement an Fremdfirmen vergeben. Das Technische Gebäude- und
Anlagenmanagement und die Werkstatt Haustechnik überwachen und kontrollieren die
Arbeiten der Firmen.
Umfang:
ca. 880 Klima- und Lüftungsanlagen mit mehreren zehntausend Meß-,
35
Steuer- und Regelungspunkten, die 69 Technikzentralen zugeordnet
sind46
Über 400 km Kanalnetz47
Wartung:
3.955.000 DM (Jahr 2000 für Wartung und Inspektion)
439 Eigen- und 231 Fremdwartungen (Jahr 2000)48
1.500 Klimakonvektoren in Fremdwartung49
Instandsetzung: 5.451.000 DM (Jahr 2000)
Sonstiges:
2.039.000 DM (Jahr 2000 für u.a. Umbauten und Sanierungen)
Gesamtkosten für Wartung, Instandsetzung und Sonstiges:
Eigenanteil:
6.522.000 DM (Jahr 2000 für Lohn)
117.000 DM (Jahr 2000 für Material) Eigenanteil entspricht ca. 51 %
Fremdanteil:
6.463.000 DM (Jahr 2000)
Fremdanteil entspricht ca. 49 %50
3.3.3 Sprinkleranlagen
Systembeschreibung
Sprinkleranlagen sind stationäre Systeme aus kleinen Löschbrausen, die rasterartig unter
den Decke von Immobilien angeordnet sind, die wegen einer hohen Brandbelastung, hohen
Wertdichte, starken Personenbelegung oder wenn eine Großräumigkeit eine schnelle
Brandausbreitung begünstigt geschützt werden müssen. Sie reagieren bei einer lokalen
Temperatur von 50 K (68-78°C) selbsttätig und decken pro Sprinklerkopf eine
Bodenfläche von 9-21 m². Beim Öffnen der Sprinklerköpfe wird das Löschmedium über
den Brandherd versprüht und gleichzeitig automatisch ein Alarm ausgelöst.
Bei Sprinkleranlagen liegen in frostfreien Bereichen druckbeaufschlagte, wassergefüllte
Rohre mit Spezialdüsen (Sprinklern) wie ein Netz über dem zu schützenden Objekt. Im
Gegensatz dazu ist in frostgefährdeten Bereichen das Rohrsystem oberhalb der
Alarmventilstation mit Druckluft gefüllt. Die Wasserversorgung des Rohrnetzes erfolgt
von einer Zentrale aus, in der eine oder mehrere Ventilstationen, Druckbehälter, Pumpen
46
Angabe von Herrn Siats, 21.08.2001.
48
Angaben durch Herrn Walter aus SAP/R2-System, 15.08.2001.
49
Angabe Herr Quillmann, 08.08.2001.
50
Alle Kostenangaben stammen aus der Quelle Frap01c.
47
36
sowie Kompressoren untergebracht sind. Je nach Abhängigkeit der Brandgefahr und der
Anzahl der Sprinkler, ist für die Wasserversorgung der Anlage eine unerschöpfliche
Wasserquelle, z.B. in Form eines unter- bzw. oberirdischen Vorratsbehälters, vorgesehen.
Erst wenn der Wasservorrat des Druckbehälters nicht ausreicht, die Flammen unter
Kontrolle zu bringen, wird weiteres Löschmedium aus dem Behälter in die Rohre
gefördert. Im Vorratsbehälter wird der Wasserstand über eine Einspeisung aus dem
Trinkwassernetz stets konstant gehalten.51
Was
Wer
Wann
Wie
Überwachung
Flughafenfeuerwehr
24 Stunden
Gebäudeleitsystem
Störungen beheben
Werkstatt
24 Stunden
Ab 16 h Rufbereitschaft
Verbrauchsstoffe
GTS-E
24 Stunden
Leitungen, automatisch
Prüfungen
Feuerwehr/TÜV
Wöchentlich /
Alle 5 Jahre
Probealarm
Gewährleistung
Werkstatt
Kontinuierlich
Tabelle 3.5: Übersicht FM-Prozess „Betätigen / Bedienen Sprinkleranlagen“
Leistungsbereich:
Haustechnik – Sprinkleranlagen
FM-Prozess:
Betätigen / Bedienen Sprinkleranlagen
Die Sprinkleranlagen werden permanent überwacht. Die Überwachung beinhaltet nicht
die Funktionsfähigkeit, sondern die Auslösung einer Anlage durch das Öffnen eines
oder mehrerer Sprinklerköpfe. Es wird angegeben, welche Anlage wo ausgelöst hat.
Störungen werden zumeist durch Materialermüdung infolge Alterung verursacht.
Poröse Dichtungen führen zu Druckabfällen. Zum Austausch von Dichtungen
müssen die Leitungen entwässert und nach der Reparatur wieder befüllt werden.
Weitere Störungen entstehen durch Fehlbedienungen bzw. sind Systemstörungen,
die
die
Funktionsbereitschaft
der
Sprinkleranlage
beeinträchtigen
oder
ausschließen.
Die Sprinkleranlagen benötigen bei einem Auslösen in sehr kurzer Zeit sehr viel
Wasser. Die absolute Wassermenge ist abhängig von der Größe der Sprinkleranlage
und der Dauer der Besprinkelung.
51
Vgl. Well00, S. 410; Frap01b; S. 2.
37
Die Wasservorratstank für die Sprinkleranlagen unterliegen Überprüfungen durch
den TÜV. Dazu müssen die Tanks komplett entleert und anschließend gereinigt
werden. Die Prüfung des TÜV bezieht sich hauptsächlich auf die Unversehrtheit
der inneren Tankbeschichtung. Die Sprinkleranlagen sind Teil des Brandschutzes
und unterliegen besonderen Auflagen, die beachtet werden müssen. Ein Teil dieser
Auflagen verlangt einen Komponenten- und einen Systemtest, die regelmäßig
durchgeführt werden.
Die Verfolgung der Gewährleistungsmängel und der verbleibenden Garantiezeit
sind die zentralen Punkte dieser Tätigkeit. Bei einer Inanspruchnahme von
Gewährleistungen muss mit der betroffenen Firma Kontakt aufgenommen und die
Garantieleistung abgestimmt werden.
Ablauforganisation:
Die Überwachung der Sprinkleranlagen wird von der Flughafenfeuerwehr
übernommen. Per Gebäudeleitsystem erhält sie vom alarmgebenden Auslöseventil die
Meldung über Auslösung einer Sprinkleranlage.
Durch einen Druckabfall wird über das Alarmventil ein Auslösen der Sprinkleranlage
bei der Flughafenfeuerwehr gemeldet. Nach dem Überprüfen der Meldung durch die
Feuerwehr und der Feststellung eines Fehlalarms, wird die Werkstatt Haustechnik,
Abteilung „Betriebsbereich Terminal 1: Heizung, Sanitär, Sprinkleranlagen“
benachrichtigt, die den die Störung beseitigt und den evtl. Schaden behebt. Ab 16.00
Uhr steht ein Mitarbeiter der Sprinklerwerkstatt in Rufbereitschaft für die
Flughafenfeuerwehr zur Verfügung, der in ungefähr 30 bis 45 Minuten am Ort des
Geschehens ist und die Störung beheben kann.
Die Sprinklerleitungen sind bei Nassanlagen mit Wasser druckbefüllt. Dieses
Wasser wird sofort beim Auslösen der Sprinkleranlage verbraucht. Als nächsten
wird auf den Vorratstank zurückgegriffen bis dieser geleert ist. Ein weiterer
Vorratstank steht zur Verfügung, der an das normale Wassernetz angeschlossen ist
und von dort gespeist wird.
Der TÜV überprüft die Tanks alle fünf Jahre. Die Komponenten- und Systemtest
werden durch interne und externe Stellen, wie z.B. die Bauaufsicht, Feuerwehr und
Sachversicherer,
regelmäßig
durchgeführt.
Die
Flughafenfeuerwehr
wöchentlich einen Probealarm aus, um die Meldeanlagen zu überprüfen.
löst
38
Die Gewährleistungsmängelverfolgung und Garantiezeitüberwachung wird von der
Werkstatt Haustechnik bearbeitet. Sie setzt sich selbständig mit den Firmen in
Verbindung, die eine Gewährleistung erbringen müssen.
Umfang:
6 Hauptzentralen und ca. 230 Alarmventilstationen (Sprinklerstationen)52
Tausende von Sprinklerköpfe, Leitungen
3 Vorratstanks mit gesamt ca. 150.000 l Fassungsvermögen
Weitere Angaben zu den Kosten der Prozessteile konnten nicht gemacht werden.
Instandhalten
Was
Wer
Wann
Wartungen
Werkstatt
Jährlich
Instandsetzungen
Ständig
Wie
Reparaturen
Tabelle 3.6: Übersicht FM-Prozess“ Instandhalten Sprinkleranlagen“
Leistungsbereich:
Haustechnik – Sprinkleranlagen
FM-Prozess:
Instandhalten Sprinkleranlagen
Die Wartungen beziehen sich nur auf die Alarmventilstationen und die
Hauptzentralen
mit
den
Wasservorratstanks.
Das
Leitungsnetz
und
die
Sprinklerköpfe werden nicht gewartet. Bei der Wartung wird vor allem das
Alarmventil überprüft, welches durch eine Druckänderung in der Sprinklerleitung
einen Alarm auslöst. Des weiteren werden die sonstigen Komponenten, wie
Schieber, Druckanzeigen, Druckerhöhungsstationen usw. gewartet. Die Wartung
einer Sprinklerzentrale dauert ca. 4,5 Stunden. Vor der Frostperiode werden im
Zuge der Wartung
die Leitungen in den Außenbereichen entwässert und mit
Druckluft gefüllt.
Die Reparaturen und Instandsetzungen beziehen sich auf das gesamte
Sprinklersystem inklusive aller Leitungen und Sprinklerköpfe. Als Verschleißteile
52
Vgl. Frap01b, S. 3.
39
infolge Alterung müssen hauptsächlich Dichtungen ausgetauscht werden, da die
Sprinkleranlagen ständig unter einem erhöhten Wasser- (11 bar) oder Luftdruck
(3,5 bar) stehen.
Ablauforganisation:
Die Wartungen erfolgen jährlich und werden komplett durch die Werkstatt
Haustechnik,
Abteilung
„Betriebsbereich
Terminal
1:
Heizung,
Sanitär,
Sprinkleranlagen“ vorgenommen. Die Organisation der Wartungsarbeiten und intervalle wird durch die zuständige Werkstatt selbsttätig vorgenommen.
Die überwiegende Zahl der Reparaturen und Instandsetzungsarbeiten wird durch
die Werkstatt Haustechnik, Abteilung „Betriebsbereich Terminal 1: Heizung,
Sanitär, Sprinkleranlagen“ übernommen. Bei Arbeiten und Schadensbehebungen in
einem größeren Umfang werden die Leistungen vom Technischen Gebäude- und
Anlagenmanagement an eine Fremdfirma vergeben.
Umfang:
6 Hauptzentralen mit ca. 230 Alarmventilstationen (Sprinkler
zentralen)53, Tausende von Sprinklerköpfen, Leitungen
3 Vorratstanks mit gesamt ca. 150.000 l Fassungsvermögen
Kosten:
ca. 230.000 DM (Jahr 2000 eigene Kosten Sprinkleranlagen gesamt)
Instandsetzungen: ca. 33.000 DM (Jahr 2000 für 39 Instandsetzungen infolge
Störungen)54
Detailliertere Angaben zu Umfang und Kosten der übrigen Prozessteile konnten nicht
beschafft werden.
53
54
Vgl. Frap01b, S. 3.
Alle Angaben durch Herrn Dürhöfer, 23.08.2001.
3.4
40
Analyse der Leistungen der Fördertechnik
Die Systeme und Leistungen der Fördertechnik gehören auch zur Haustechnik, werden
aber auf Grund anderer Spezifikationen und Anforderungen an das technische
Gebäudemanagement eigenständig in diesem Kapitel behandelt. Gegenüber den
ausgewählten haustechnischen Systemen in Kapitel 3.3 sind die Anlagen der Fördertechnik
in ihrer Anzahl und dem Leistungsausmaß klar einzugrenzen.
3.4.1 Aufzugsanlagen
Systembeschreibung
Es werden Personen-, Lasten- und Güteraufzüge von einander unterschieden. In
Personenaufzügen dürfen Personen und/oder Güter bis zur maximal vorgegebenen
Tragfähigkeit befördert werden. In Lastenaufzüge dürfen Güter und Personen nur mit
einem Aufzugsführer transportiert werden. Güteraufzüge stehen nur für die Beförderung
von beweglichen Lasten bzw. Gütern zur Verfügung.
Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal für Aufzüge ist der Antrieb, der mechanisch mit
Seilen oder hydraulisch erfolgen kann. Der Seilaufzug hat in der Regel als Antrieb eine
Treibscheibe, die die Antriebskraft kraftschlüssig auf die Tragseile überträgt. Bei den
hydraulischen Aufzügen unterscheidet man zwischen dem direkt hydraulischen Antrieb
und dem indirekt hydraulischem Antrieb. Beim direkt hydraulischen Antrieb trägt der
Kolben den Fahrkorb. Die Förderhöhe des Fahrkorbes ist gleich der Hubhöhe des Kolbens.
Beim indirekt hydraulischen Antrieb ist der Fahrkorb an Tragseilen aufgehängt, auf die die
Kolbenkraft wirkt. Die Förderhöhe des Fahrkorbes ist gleich der doppelten Hubhöhe des
Kolbens.55
Was
Wer
Betrieb
55
Wann
Wie
24 Stunden
automatisch
Gebäudeleitsystem
Überwachung
Störstelle
24 Stunden
Störungen beheben
Aufzugswerkstatt
6.00 – 22.00 Uhr
Notbefreiungen
Aufzugs- und
Elektrowerkstatt
24 Stunden
Prüfungen
GTS-P13/TÜV
1 x Jahr
Vgl. Frap01a, S. 2; Well00, S. 82ff.
Bereitschaft
Gewährleistung
TGM/GTS-I2TKS
41
Kontinuierlich
SAP/R2-System
Tabelle 3.7: Übersicht FM-Prozess „Betätigen / Bedienen Aufzugsanlagen“
Leistungsbereich:
Fördertechnik – Aufzugsanlagen
FM-Prozess:
Betätigen / Bedienen Aufzugsanlagen
Nach dem einmaligen Einschalten übernimmt die automatische Steuerung den Betrieb.
Die Überwachung ist zentral geregelt und beschränkt sich auf die Anzeige der
Funktionsfähigkeit bzw. die Störungsmeldung „Aufzug steht!“ der einzelnen Aufzüge.
Störungen an den Aufzügen werden nach technischen Defekten (z.B. Anzeigenausfall)
und Notbefreiungen (Menschen stecken fest) unterschieden. Technische Defekte
werden so schnell als möglich behoben, bei Notbefreiungen werden zunächst die
Menschen befreit.
Nach EN 81 und TRA 200ff sind Zwischen- und Hauptprüfungen des TÜV
vorgeschrieben, bei denen u.a. die Sicherheitseinrichtungen überprüft und eine
Sichtkontrolle gemacht werden. Die Zwischenprüfung erfordert einen Zeitaufwand
von ca. einer Stunde bei eingeschalteter Anlage. Die Hauptprüfung wird bei
abgeschaltetem Aufzug innerhalb von ungefähr zwei Stunden durchgeführt.
Die Gewährleistung beträgt grundsätzlich zwei Jahre, während denen die Einhaltung
der Garantiewartungen, die verbleibende Garantiezeit und die zu erbringenden
Leistungen seitens der Herstellerfirma verfolgt werden.
Ablauforganisation:
Die Aufzüge sind 24 Stunden am Tag betriebsbereit.
Die im Verkehrs- und Terminalmanagement angesiedelte zentrale Störstelle
übernimmt die Überwachung der Aufzugsanlagen war. Dort läuft die Meldung
„Aufzug steht!“ mittels Gebäudeleittechnik in einem Computersystem auf und wird
weiterverarbeitet.
Störungen werden von 6 bis 22 Uhr durch die Aufzugswerkstatt und von 22 bis 6 Uhr
von der Nachtschicht der Elektrowerkstatt durchgeführt. Die Störungsmeldungen
werden per Computerfax an die Blitzeinsatzleitung der Werkstatt Fördertechnik
gesandt, die die Aufzugswerkstatt unterrichtet. Für Notbefreiungen stehen von 6 bis 22
Uhr zwei Mitarbeiter der Aufzugswerkstatt in Bereitschaft. Nachts werden diese von
42
der Elektrowerkstatt vorgenommen. Die Mitarbeiter werden von der Störstelle, die per
Sprachleitung mit den Aufzügen verbunden ist, direkt über Handy von der
Notbefreiung informiert. Innerhalb von maximal 20 Minuten sind die Techniker vor
Ort und führen die Notbefreiung durch.
Die TÜV-Prüfungen werden zentral von der Abteilung GTS-P13 (Planung und
Projektmanagement, Maschinentechnik) in Abstimmung mit dem Technisch
Kaufmännischen Support der Gebäude- und Anlagentechnik (GTS-I2TKS) vereinbart
und finden jeweils alle zwei Jahre statt. An der Hauptprüfung ist die Aufzugswerkstatt
beteiligt.
Die Terminverfolgung der Garantiewartung übernimmt das Technische Gebäude- und
Anlagenmanagement. Im SAP/R2-System sind alle verbleibenden Garantien vermerkt.
GTS-I2TKS überprüft Leistungen auf Möglichkeiten der Inanspruchnahme der
Gewährleistung.
Umfang:
141 Aufzüge von 13 verschiedenen Herstellern56
Störungen: 3.457 Störungen und 465 Notbefreiungen (Jahr 2000)
1.145.000 DM (Jahr 2000)57
Prüfungen: 170.000 DM58
beschafft werden.
Instandhalten
Was
Wer
Wann
Wie
Inspektionen
VTM/Aufzugswerkstatt
Täglich/individuell
Kontrolle
Wartungen
Aufzugswerkstatt /
Fremdfirmen
Alle 6 bis 26 Wochen
EN 81 und TRA
200ff
Instandsetzungen
Aufzugswerkstatt /
Fremdfirmen
6.00 – 22.00 Uhr
Reparaturen
Tabelle 3.8: Übersicht FM-Prozess „Instandhalten Aufzugsanlagen“
56
57
Vgl. Frap01a, S. 5.
Angaben Hr. Tinz, 10.08.2001.
43
Leistungsbereich:
Fördertechnik – Aufzugsanlagen
FM-Prozess:
Instandhalten Aufzugsanlagen
Inspektionen werden nach Euronorm (EN 81) und den Technischen Regeln für
Aufzüge (TRA 200 ff) durchgeführt, wobei ein Zeitbedarf von 30 Minuten bei
eingeschalteter Anlage veranschlagt werden. Dabei werden die Aufzugskomponenten
auf ihre Funktion überprüft und eine Kontrollfahrt durchgeführt.
Die Wartung einer Aufzugsanlage erfolgt ebenfalls nach EN 81 und TRA 200ff. Eine
Kontrollfahrt ist obligatorisch. Ansonsten werden alle Systemteile der Aufzugsanlage
untersucht und überprüft. Als Verschleißteile werden während der Wartung die
Führungsschuhe ausgewechselt.
Reparaturen und Instandsetzungen beinhalten alle elektrischen und mechanischen
Leistungen, um den Sollzustand wieder herzustellen. Dafür wird ein Handlager im
Wert von 260.000 DM (gesamte Fördertechnik) vorgehalten.
Ablauforganisation:
Die Betriebsfähigkeit der Aufzüge wird täglich durch das Terminalpersonal des
Verkehrs- und Terminalmanagements kontrolliert. Die allgemeinen Inspektionen
werden durch die Mitarbeiter der Aufzugswerkstatt in für jede Anlage individuell
gestalteten Intervallen vorgenommen. Die Intervalle richten sich nach der Nutzung
und wurden aus der Erfahrung heraus durch GTS-I2TKS und Aufzugswerkstatt
festgelegt. Die zu verrichtenden Arbeiten sind für jeden Aufzug im SAP/R2-System
als Formular gespeichert.
Die
Aufzüge
müssen
von
einem
Sachkundigen
gewartet
werden.
Die
Aufzugswerkstatt wartet nur einen Teil der Aufzugsanlagen. Die Wartungen der
übrigen Aufzüge übernehmen aus Kapazitätsgründen externe Fremdfirmen. Die
Wartungsintervalle sind je nach Aufzugstyp alle 6 bis 26 Wochen vorgeschrieben. Die
Intervalle der in Eigenwartungen befindlichen Aufzüge sind individuell nach
Herstellerangaben und Nutzungen in Wartungsplänen im SAP/R2-System durch die
Leitung der Aufzugswerkstatt und GTS-I2TKS aus Erfahrungen heraus festgelegt. Die
58
Angabe Hr. Tinz, 10.08.2001.
44
Fremdfirmen werden durch das Technische Gebäude- und Anlagenmanagement
überwacht. Das Wartungsergebnis wird in der Stammdatensammlung des jeweilige
Aufzuges abgelegt.
Die
kleinen
Instandsetzungsarbeiten
und
Reparaturen
werden
durch
die
Aufzugswerkstatt ausgeführt, soweit sie dazu in der Lage ist. Dazu werden
Instandhaltungsaufträge
von
GTS-I2TKS
eröffnet
und
vergeben,
die
sich
Störungsmeldungen oder Mängel in den Wartungsergebnissen ergeben. Arbeiten, die
nicht durch die Aufzugswerkstatt verrichtet werden können, werden durch das
Technische Gebäude- und Anlagenmanagement an Fremdfirmen vergeben.
Umfang:
141 Aufzüge von 13 verschiedenen Herstellern59
Inspektion:
53.910,86 DM (Jahr 2000 für 129 Aufzüge)
Wartung:
124 Aufzüge Fremdwartung, 139.263,28 DM (Jahr 2000 für
115 Aufzüge)
17 Aufzüge Eigenwartung, 23.665,34 DM (Jahr 2000 für 14 Aufzüge)
Gesamt: 162.928,62 DM (Jahr 2000 für 129 Aufzüge)
Instandsetzung: 815.178, 24 DM Eigenleistung (Jahr 2000)
211.901,89 DM Fremdleistung (Jahr 2000)
29.985,52 DM Material (Jahr 2000)
Gesamt: 1.057.065,65 DM (Jahr 2000 für 129 Aufzüge)60
3.4.2 Fahrtreppen und -steige
Systembeschreibung
Fahrtreppen und –steige sind kraftbetriebene Anlagen mit umlaufenden Stufen- bzw.
Palettenbändern zur Beförderung von Personen zwei Verkehrsebenen, die auf einer
gleichen oder zwei unterschiedlichen Höhen liegen können. Sie werden nach einem
Baukastensystem hergestellt, das aus den Hauptbaugruppen Traggerüst, Antriebsstation,
59
60
Vgl. Frap01a, S. 5.
Alle Kostenangaben vgl. Anlage zum Service Level Agreement VTM – GTS (Frap01a).
45
Umkehrstation, umlaufende Bauteile (Führungen, Stufen- bzw. Palettenband, Handläufe)
sowie Balustraden und Balustradensockel.
Das Traggerüst besteht aus Hohlprofilen, die in Fachwerkbauweise zusammengeschweißt
sind. An den Auflagern sind elastische Zwischenlager zur Vermeidung von
Körperschallübertragungen installiert. Die Antriebsstation befindet sich im oberen
Rolltreppenkopf und ist u.a. mit einem Elektromotor, einer Trommelbremsanlage und
Getrieben ausgestattet. Am unteren Fahrtreppenkopf ist die Umkehrstation mit
Umlenkrädern für die Stufenketten und Spannvorrichtungen. Das Stufen- oder
Palettenband besteht aus zwei endlosen Stufenketten mit dazwischen befestigten Stufen.
Die Stufen und Paletten sind aus verwindungssteifen Aluminiumdruckguss und die
Handläufe aus hochfesten Kunststoffmaterial. Stufen- bzw. Palettenband und Handläufe
bewegen sich synchron. Die Balustraden sind als Vollwand- oder Glaswandbalustraden
ausgebildet.
Da Fahrtreppen und –steige Personenbeförderungsanlagen sind, ist die Wartung und
Prüfung abhängig von der Verkehrsfrequenz in ausreichenden Intervallen durchzuführen.61
Was
Wer
Betrieb
Wann
Wie
24 Stunden
nutzungsorientiert
Gebäudeleitsystem
Überwachung
Störstelle
24 Stunden
Störungen beheben
24 Stunden/6 – 22 h
Prüfungen
GTS-P13/TÜV
1 x Jahr
Gewährleistung
TGM/GTS-I2TKS
Kontinuierlich
Tabelle 3.9: Übersicht FM-Prozess „Betätigen / Bedienen Fahrtreppen und -steige“
61
Vgl. Frap01a, S. 20ff.
SAP/R2-System
Leistungsbereich:
Fördertechnik – Fahrtreppen und –steige
FM-Prozess:
Betätigen / Bedienen Fahrtreppen und –steige
Die Fahrtreppen und –steige müssen für den Betrieb eingeschaltet sein und laufen
ansonsten vollautomatisch. Bis auf vier Fahrsteige im Passagiertunnel zwischen
Flugsteig A und B sind alle Anlagen bedarfsorientiert gesteuert und schalten in einen
Stand By-Modus bzw. reduzieren ihre Laufgeschwindigkeit. Die Aktivierung erfolgt
über Matten am Anfang der Fahrtreppen und –steige.
Die Betriebsfähigkeit der einzelnen Fahrtreppen und –steige wird zentral überwacht,
wobei nur die Angabe über Funktion oder Stillstand der einzelnen Anlagen angezeigt
wird. Als Störung wird die Nachricht „Anlage steht!“ für die jeweilige Fahrtreppen
oder –steig gemeldet.
Die häufigste Ursache für Betriebsunterbrechungen resultieren aus der Betätigung der
Notstopptaste. Diese Störung kann durch das Einschalten der Anlage mittels eines
Schlüssels behoben werden. Technische Störungen führen meist zu kleineren
Reparaturen oder Instandsetzungen. Die Störungshäufigkeit ist stark von der
Nutzungsintensität und dem Alter der Anlage abhängig.
Alle Fahrtreppen und –steige werden nach den Richtlinien für Fahrtreppen einer
Hauptprüfung durch den TÜV unterzogen. Dazu muss die Anlage für ca. 1,5 Stunden
abgeschaltet und kann nicht benutzt werden.
Die Gewährleistungsfrist bei Fahrtreppen und –steigen beträgt zwei Jahre, in denen die
verbleibende Garantiezeit, die Einhaltung der Garantiewartungen und die zu
erbringenden Garantieleistungen überwacht werden.
Ablauforganisation:
Nur die vier Flugsteige im Fluggasttunnel werden morgens ein- und um 24.00 Uhr
ausgeschaltet. Alle anderen Anlagen sind ständig betriebsbereit.
Die Fahrtreppen und –steige werden zentral durch die zentrale Störstelle überwacht.
Die Meldung „Anlage steht!“ wird per Gebäudeleitsystem an ein Computersystem
übermittelt und von der Störstelle weiter bearbeitet.
Störungen werden von der Störstelle zunächst an das Terminalpersonal des Verkehrsund Terminalmanagements weitergegeben, die die betroffene Anlage wieder in Gang
zu setzen versuchen. Ansonsten werden Störungen von 6 bis 22 Uhr von der
46
47
Aufzugswerkstatt behoben. Die Störstelle informiert dafür die Blitzeinsatzleitung der
Werkstatt Fördertechnik per Computerfax, die dann die Aufzugswerkstatt in Kenntnis
setzt. In der übrigen Zeit werden Störungen im Notfall von der Nachtschicht der
Elektrowerkstatt bearbeitet.
Die Hauptprüfungen für Fahrtreppen und –steige werden von einem Sachverständigen
des TÜV jährlich vorgenommen. Die Terminabstimmung erfolgt durch die Abteilung
GTS-P13 (Planung und Projektmanagement, Maschinentechnik) in Abstimmung mit
GTS-I2TKS, da zur Hauptprüfung die Unterstützung der Aufzugswerkstatt notwendig
ist.
Die Terminverfolgung der Garantiewartung übernimmt das Technische Gebäude- und
Anlagenmanagement. Die Garantieleistungen werden durch GTS-I2TKS überwacht.
Umfang:
86 Fahrtreppen und 48 Fahrsteige von 3 verschiedenen Herstellern62
Störungen: 3.346 Störungen (Jahr 2000)
760.000 DM Fahrtreppen (Jahr 2000)
150.000 DM Fahrsteige (Jahr 2000)
Prüfungen: 75.000 DM63
beschafft werden.
Instandhalten
Was
Wer
Wann
Wie
Brandreinigung
Aufzugswerkstatt
Individuell
Nach Wartung
Inspektionen
Täglich/individuell
Wartungen
Aufzugswerkstatt /
Fremdfirmen
Alle 8 bis 13 Wochen
Instandsetzungen
Aufzugswerkstatt /
Fremdfirmen
6.00 – 22.00 Uhr
Kontrolle
Richtl. f.
Fahrtreppen,
ArbStVO
Beauftragung
TGM
Tabelle 3.10: Übersicht FM-Prozess „Instandhalten Fahrtreppen und -steige“
62
63
Vgl. Frap01a, S. 24.
Alle Angaben von Hr. Tinz, 10.08.2001.
48
Leistungsbereich:
Fördertechnik – Fahrtreppen und –steige
FM-Prozess:
Instandhalten Fahrtreppen und –steige
Eine Brandreinigung muss wegen der erheblichen Brandgefahr durch Flusen an den
Maschinenteilen der Anlagen erfolgen. Die Flusen werden durch die starke
Luftzirkulation im Terminal in die Anlagen geweht. In einem Zeitraum von 32 bis 38
Stunden werden alle Komponenten der Fahrtreppe bzw. –steig gereinigt.
Bei der Inspektion der Fahrtreppen und –steige wird die volle Funktionsfähigkeit der
Anlagen überprüft und gegebenenfalls eine Reparatur eingeleitet.
Die
Wartung
erfolgt
nach
den
Richtlinien
für
Fahrtreppen
und
der
Arbeitstättenverordnung sowie den zugehörigen Herstellerangaben. Während der
Wartung wird eine Kontrollfahrt durchgeführt, alle Anlagenkomponenten überprüft
und
notwendige
Reinigungen
durchgeführt
sowie
das
Kettenöl
für
die
Dauerschmierung aufgefüllt.
Instandsetzungen und Reparaturen finden in den elektrischen und mechanischen
Bereichen
der
Anlagen
und
beim
Handlauf
statt.
Die
häufigste
Instandsetzungsmaßnahme stellt der Austausch von Kämmen dar, von denen im Jahr
2000 ca. 2.000 Stück ersetzt wurden.
Ablauforganisation:
Die Reinigungsintervalle sind abhängig vom Zustand der jeweiligen Anlage. Eine
Brandreinigung/Grundreinigung sollte ca. alle 3 Jahre erfolgen. Bei der Wartung
wird die Verschmutzung festgestellt und die Aufzugswerkstatt wird mit einer
Brandreinigung beauftragt, die diese dann vornimmt.
Die Fahrtreppen und –steige werden täglich durch das Terminalpersonal des Verkehrsund Terminalmanagements einer Funktionskontrolle unterzogen. Die eigentlichen
Inspektionen werden durch die Mitarbeiter der Aufzugswerkstatt durchgeführt. Die
Inspektionsintervalle sind vom Alter sowie der Nutzung abhängig und wurden durch
GTS-I2TKS in Abstimmung mit der Aufzugswerkstattleitung aus der Erfahrung
heraus für jede/n Fahrtreppe bzw. –steig
individuell in einem Inspektionsplan
festgelegt. Die vorgeschriebenen Arbeiten für die Inspektion sind für jede Fahranlage
im SAP/R2-System gespeichert und werden als Formular einer Auftragsanforderung
beigefügt, das das Inspektionsergebnis dokumentiert.
Die Wartung der Fahrtreppen und –steige muss durch einen Sachkundigen
vorgenommen werden. Der überwiegende Teil der Fahrtreppen wird von der
Aufzugswerkstatt eigenständig gewartet. Der andere Teil und die gesamten Fahrsteige
unterliegen der Fremdwartung durch qualifizierte Firmen. Die Intervalle der Wartung
sind gesetzlich je nach Fahrtreppen- bzw. -steigart alle 8 bis 13 Wochen
vorgeschrieben. Die Intervalle der in Eigenwartung befindlichen Fahrtreppen sind
individuell nach Herstellerangaben und Nutzungen in Wartungsplänen im SAP/R2System durch die Leitung der Werkstattleitung und GTS-I2TKS aus der Erfahrung
heraus festgelegt.
Die kleinen Instandsetzungsarbeiten werden durch die Aufzugswerkstatt durchgeführt,
in sofern sie die dafür notwendigen Werkzeuge und Materialien vorhanden sind. Dazu
werden durch das GTS-I2TKS Instandhaltungsaufträge eröffnet und vergeben, die sich
aus Störungsmeldungen oder Mängeln in den Wartungsergebnissen ergeben. Arbeiten,
die nicht durch die Aufzugswerkstatt verrichtet werden können, werden durch das
Technische Gebäude- und Anlagenmanagement an Fremdfirmen vergeben. Das TGM
überwacht und kontrolliert die Arbeiten der Firmen.
Umfang:
86 Fahrtreppen und 48 Fahrsteige von 3 Herstellern64
Wartung:
86 Fahrtreppen: 14 Fremdwartung, 72 Eigenwartung
48 Fahrsteige: 48 Fremdwartung, 0 Eigenwartung
Fahrtreppen: Eigenwartung 149.315,12 DM (Jahr 2000 für 70 Fahrtreppen)
Fremdwartung 11.124,48 DM (Jahr 2000 für 5 Fahrtreppen)
Fahrsteige: Fremdwartung 93.564,72 DM (Jahr 2000)
Instandsetzungen:
Fahrtreppen: 520.188,74 DM Eigenleistung, 34.322,65 DM Fremdleistung,
155.196.22 DM Material
Fahrsteige: 81.673,50 DM Eigenleistung, 12.099,00 DM Fremdleistung,
6.116,46 DM Material
Gesamt:
809.596.57 DM65
Angaben zu Brandreinigungen und Inspektionen konnten nicht beschafft werden.
64
65
49
50
3.4.3 Fassadenbefahranlagen
Systembeschreibung
Fassadenlifte sind Anlagen, die hauptsächlich als bewegliche Arbeitsplattform zur
Fensterreinigung an Fassaden dienen.
Hinsichtlich des Antriebes werden zwei Gruppen von Fassadenliften unterschieden:
a) Elektrisch angetriebene Fassadenlifte:
Der Fassadenlift hat eine Seiltrommel, die von einem Elektromotor angetrieben wird.
Durch den Elektroantrieb kann je nach Drehrichtung eine Arbeitsplattform (Gondel)
auf- und abgelassen werden. Eine Gondel, die sich in der Endhaltestelle befindet, kann
auch seitlich bewegt werden.
b) Mechanisch angetriebene Fassadenlifte:
Fassadenleitern mit Arbeitsplattformen werden hauptsächlich über Handkurbeln oder
Seilzüge bewegt.66
Was
Wer
Wann
Wie
Betrieb
Reinigungspersonal
Bei Bedarf
Elektrisch/Mechanisch
Störungen beheben
Aufzugswerkstatt
6.00 – 22.00 Uhr
Teileaustausch
Prüfungen
GTS-P13/TÜV
1 x Jahr
EN 81 und TRA 900
Gewährleistung
TGM/GTS-I2 TKS
Kontinuierlich
SAP/R2-System
Tabelle 3.11: Übersicht FM-Prozess „Betätigen / Bedienen Fassadenbefahranlagen“
Leistungsbereich:
Fördertechnik – Fassadenbefahranlagen
FM-Prozess:
Betätigen / Bedienen Fassadenbefahranlagen
Die Fassadenbefahranlagen werden nach Bedarf genutzt. Fassadenlifte mit Gondeln
werden per elektrischer Steuerung horizontal auf einer Schienenbahn und vertikal an
Seilen bewegt.
Dazu wird die elektrische Steuerung eingeschaltet und evtl.
Bremsanlagen gelöst. Fassadenleitern werden auf Gleisen in der Horizontalen von
66
51
Hand verschoben und mit Handkurbeln oder Seilzügen wenn möglich in der
Vertikalen verfahren. Vorher müssen vorhandene Bremseinrichtungen gelöst werden.
Störungen an den Fassadenbefahranlagen kommen infolge der sehr geringen Nutzung
sehr selten vor. Die meisten Defekte ergeben sich aus der Alterung und der Witterung
heraus. Um die funktionsunterbrechenden Störungen zu beheben, werden die
beschädigten Teile ausgetauscht und erneuert, um so einen sicheren Betrieb zu
gewährleisten.
Alle Fassadenbefahranlagen unterliegen der Kontrolle des TÜV. Für den Betrieb
von Aufzügen ist nach Euronorm 81 und den Technischen Regeln für Aufzüge 900
eine Hauptprüfung gesetzlich vorgeschrieben, die bei abgeschalteter Anlage
innerhalb von ca. 1,5 Stunden durchgeführt wird.
Für die elektrischen und mechanischen Instandsetzungen und Reparaturen zur
Wiederherstellung des Sollzustandes hält die Aufzugswerkstatt ein Materiallager im
Wert von 260.000 DM (gesamte Fördertechnik) vor .
Ablauforganisation:
Die
Fassadenbefahranlagen
werden
hauptsächlich
von
Fensterputzern
und
Handwerkern benutzt, die als eingewiesene Personen für das Fahren berechtigt sind.
Die Einweisung findet durch Mitarbeiter der Aufzugswerkstatt statt.
Die Behebung von Störungen jeglicher Art geschieht in der Zeit von 6.00 bis 22.00
Uhr durch die Aufzugswerkstatt. Störungen an den Fassadenbefahranlagen werden
von den benutzenden Firmen direkt an die Aufzugswerkstatt gemeldet, die eine
Behebung veranlasst.
Die Hauptprüfungen werden jährlich von einem Sachverständigen des TÜV
vorgenommen. Die Terminvereinbarung erfolgt durch die Abteilung GTS-P13
(Planung und Projektmanagement, Maschinentechnik) in Abstimmung mit GTS2TKS, da zur Hauptprüfung die Beteiligung der Aufzugswerkstatt notwendig ist.
Umfang:
8 Fassadenlifte und 8 Fassadenleitern von 4 verschiedenen Herstellern67
Weitere Angaben zu Umfang und Kosten der jeweiligen Prozessteile konnten nicht
67
52
beschafft werden.
Instandhalten
Was
Wer
Wann
Wie
Wartungen
Aufzugswerkstatt /
Fremdfirmen
1 x Jahr
EN 81 und TRA 900
Instandsetzungen
Aufzugswerkstatt /
Fremdfirmen
6.00 – 22.00 Uhr
Beauftragung TGM
Tabelle 3.12: Übersicht FM-Prozess „Instandhalten Fassadenbefahranlagen“
Leistungsbereich:
Fördertechnik – Fassadenbefahranlagen
FM-Prozess:
Instandhaltung Fassadenbefahranlagen
Die Fassadenbefahranlagen müssen in regelmäßigen Zeitabständen nach EN 81 und
TRA 900 sowie den zugehörigen Herstellerangaben gewartet werden. Die dabei
auszuführenden Arbeiten sind stark vom Typus der Anlage abhängig. Der
durchschnittliche Zeitbedarf liegt bei 1,5 Stunden.
Ablauforganisation:
Die
Wartung
der
Fassadenbefahranlagen
muss
durch
einen
Sachkundigen
vorgenommen werden. Die elektrisch betriebenen Fassadenlifte werden ausschließlich
durch Fremdfirmen zweimal pro Jahr gewartet. Die Wartungsintervalle sind vom
Hersteller festgelegt worden. Die meisten der Fassadenleitern werden durch die
Aufzugswerkstatt nach den Herstellervorschriften einer regelmäßigen, jährlichen
Wartung unterzogen. Die Eigenwartungen werden von GTS-I2TKS an die
Aufzugswerkstatt beauftragt und durch die Techniker durchgeführt.
Die kleinen Instandsetzungsarbeiten werden durch die Aufzugswerkstatt durchgeführt,
insofern die dafür notwendigen Werkzeuge und Materialien vorhanden sind. Dazu
werden durch das GTS-I2TKS Instandhaltungsaufträge eröffnet und vergeben, die aus
Störungsmeldungen oder Mängeln in den Wartungsergebnissen ergeben. Arbeiten, die
nicht durch die Aufzugswerkstatt verrichtet werden können, werden durch das
Technische Gebäude- und Anlagenmanagement an Fremdfirmen vergeben. Die
53
Vergabe von Instandsetzungsarbeiten an Fremdfirmen ist vom Hersteller und vom
defekten Bauteil der Fassadenbefahranlage abhängig. Das TGM überwacht und
kontrolliert die Arbeiten der Firmen.
Umfang:
8 Fassadenlifte und 8 Fassadenleitern von 4 verschiedenen Herstellern68
Wartung:
9 Fremdwartungen, 7 Eigenwartungen
13.336,50 DM Fremdwartung (Jahr 2000 für 6 Anlagen)
528 DM Eigenwartung (Jahr 2000 für 5 Anlagen)
13.864,50 DM Gesamt (Jahr 2000 für 11 Anlagen)
Instandsetzung: 12.916,00 DM Eigenleistung
4.328,90 DM Fremdleistung
Gesamt:
68
69
17.244,90 DM (Jahr 2000 für 8 Anlagen)69
Bewertung und Optimierung der Leistungen
4
54
Die Bewertung und Optimierung der in Kapitel 3.3 (ausgewählte Systeme der
Haustechnik) und 3.4 (Fördertechnik) analysierten Leistungen ist der zentrale Teil der
Diplomarbeit. Es werden nicht alle analysierten Facility Management-Prozesse
berücksichtigt, da einige Optimierungen und Verbesserungsvorschläge auf Prozesse aller
betrachteter
Gebäudemanagementbereiche
anwendbar
sind.
Die
organisatorischen
Veränderungen dienen als globaler Rahmen für alle Leistungen des technischen
Gebäudemanagements bzw. des gesamten Facility Managements.
4.1 Nutzungspotenziale und Optimierungsziele
Jede Änderung und die einhergehende Optimierung in der Organisation und Durchführung
von Prozessen des technischen Gebäudemanagements bzw. des ganzheitlichen Facility
Managements soll zu vorher festgelegten Zielen und zu erwarteten Nutzungspotenzialen
führen. Es soll ein Optimum zwischen dem Aufwand, dem Nutzen und dem finanziellen
Einsatz entstehen. Die Art der Ziele sind vielfältig und hängen stark von den betrachteten
Funktionen ab. Je komplexer die von der Veränderung betroffene Funktion, desto
umfangreicher wird die Zielsetzung.70
Ein generell verfolgtes Ziel ist die Einsparung von Kosten im Bereich des technischen
Gebäudemanagements. Durch eine Kostenreduzierung sind besonders die Ausgaben für
den Betrieb und die Instandhaltung der Immobilien und der zugehörigen technischen
Anlagen sowie der fixen Personalkosten betroffen. Diese Kostenoptimierung ist ein
quantifizierbares Nutzenpotenzial, das mit monetären Größen (meist Geldeinheiten)
bewertet
wird.
Weitere
Nutzungs-
und
Optimierungspotenziale
für
den
Immobilieneigentümer sind u.a. eine rechtzeitige und fachgerechte Instandhaltung, die zum
Werterhalt der Immobilie beiträgt sowie die Verringerung des Koordinierungsaufwandes
durch Zusammenfassung von Aufgaben an einer zentralen Stelle und die Bündelung von
technischen und kaufmännischen Funktionen.71
Der Mieternutzen muss bei jeder Verbesserung der Leistungen des technischen
Gebäudemanagements berücksichtigt werden, da die Kundenorientierung ein tragender
Pfeiler
70
71
des
ganzheitlichen
Facility
Vgl. DKL98a, S. 65.
Vgl. Nävy00, S. 58; Schn96, S. 47ff.
Management-Ansatzes
ist.
Eine
qualitative
55
Verbesserung der Bewirtschaftungsprozesse, auch zum Vorteil des Kunden, ist ein
nichtquantifizierbares Nutzenpotenzial und kann nicht direkt gemessen und monetär
bewertet werden. Die Anforderungen und Wünsche der Mieter bzw. Kunden sind als
Zielmarken bei der Leistungserbringung zu sehen. Die Erfüllung dieser Zielmarken kann
u.a. über die Einhaltung von Verfügbarkeiten und Funktionsfähigkeiten von Anlagen und
die Gewährleistung eines hohen Sicherheitsstandards erfolgen. Dabei sollte gleichzeitig ein
hohes Maß an Transparenz der Leistungen und der zugehörigen Kosten vorliegen.72
Eine professionelle Bewirtschaftung von Immobilien verfolgt den Anspruch, die Nutzung
eines Gebäudes gleichermaßen für den Eigentümer und den Nutzer optimal zu
gewährleisten. Ein hoher Qualitätsstandard ist ein wesentliches Kriterium für die
Bewertung einer optimierten Bewirtschaftung. Im technischen Gebäudemanagement ist die
Zuverlässigkeit der Haustechnik maßgeblich für die Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit
des Kunden bzw. Mieters verantwortlich. Um die Zuverlässigkeit von Seiten des
Eigentümers
bzw.
Betreibers
der
Immobilie
sicher
stellen
zu
können,
sind
objektspezifische Instandhaltungskonzepte und aktivitätsorientierte Wartungsintervalle
(zyklische und leistungsabhängige Intervalle) notwendig. Somit wird eine individuelle
Anlagenbetreuung erreicht, die bei optimierten Bewirtschaftungskosten zu einem
maximalen Qualitätsstandard führt. Maßstab für den Erfolg der Bewirtschaftung ist immer
die Kundenzufriedenheit.73
4.2 Optimierungsansätze
Für
die
Optimierung
und
Verbesserung
der
Leistungen
des
technischen
Gebäudemanagements stehen eine Vielzahl von unterschiedlichen Ansätzen und
Konzepten zur Verfügung. Nicht jeder Ansatz bzw. jedes Konzept kann auf alle Prozess
angewandt werden, da stets die bestehenden Randbedingungen berücksichtigt werden
müssen, die durch das Unternehmen, den Markt und geltende Gesetze und Vorschriften
gegeben sind.
Viele operative Unternehmensfunktionen können durch die Auslagerung zu Fremdfirmen
(externes Outsourcing) oder zu eigenständigen Organisationseinheiten innerhalb des
72
Vgl. Schn96, S. 48.
Unternehmens
(internes
56
Outsourcing
bzw.
Indoor-Outsourcing)
zu
überwiegend
günstigeren Einkaufspreisen übernommen werden. Dabei wird sich mit dem Outsourcing
von Leistungen auf das Konzept der Arbeitsteilung in der Wirtschaft zurückbesonnen und
die Vorteile des arbeitsteiligen Wirtschaftens für das eigene Unternehmen ausgenutzt. Als
Zielsetzung des Outsourcing sind die Kosten- und Personalersparnis zu nennen. Die
Optimierungspotenziale sind hauptsächlich vom Umfang der vergebenen Dienstepakete
abhängig und betragen bei Einzeldiensten 5-10 % und bei komplexeren Dienstepaketen mit
Dienstemanagement 10-30 %.74
Die Reduktion des operativen Budgets für das Gebäudemanagement kann bei
gleichzeitiger Aufrechterhaltung oder Verbesserung des Leistungsniveaus nur über eine
Produktivitätserhöhung geschehen. Durch das Outsourcen der Leistungen kann eine
Professionalisierung der Gebäudemanagementprozesse erreicht werden. Dabei werden
Prozesse neu gestaltet, Doppelarbeit vermieden und Kompetenzen restrukturiert.
Außerdem können so Kommunikations- und Informationstechnik konsequent genutzt,
Kundenorientierung gestärkt, Größenvorteile und eine bestehende Infrastruktur ausgenutzt
werden. Die Prozesskostenanalyse führt zu Maßnahmen, die Leistungsreduzierungen und
Strukturvereinfachungen zum Ziel haben. Meist ist die gleiche oder verbesserte Leistung
mit einer geringeren Anzahl an Mitarbeitern zu erreichen.75
Ein weiterer möglicher Optimierungsansatz ist das sogenannte Business Reengineering, bei
dem vorhandene Strukturen und Verfahren nicht schrittweise optimiert, sondern die
Prozesse völlig neugestaltet werden. Der Verzicht auf gewohnte Organisationen und
Grundsätze
der
Unternehmensführung
ist
ein wesentliches Ziel des Business
Reengineering. Das Optimierungspotenzial liegt bei 30 % und mehr.76
Die
Instandhaltungen
sind
ein
wichtiger
Aufgabenbereich
des
technischen
Gebäudemanagements und verursachen laufende Kosten von erheblichem Umfang. Ein
wesentlicher
Faktor
für
die
Höhe
der
Kosten
und
des
Erfolges
der
Instandhaltungsmaßnahmen ist der Zeitpunkt für die Instandhaltung. Der optimale
Zeitpunkt liegt in einem bestimmten Zeitfenster, in dem die Instandhaltung kostengünstig
durchgeführt
73
werden
kann.
Die
Instandhaltung
Vgl. Baue01, S. 172ff.
Vgl. Köll98, S. 56; Schn96, S. 5ff; DKL98b, S. 77.
75
Vgl. DKL98b, S. 74; Schn96, S. 53ff.
74
darf
nicht
nur
unter
57
Liquiditätsgesichtspunkten gesehen, sondern muss vielmehr als Aufgabe verstanden
werden, die Miete und die Nebenkosten langfristig unter einem definierten Grenzwert zu
halten.77
Instandsetzungsaufwendungen in Bezug
zur Betriebsdauer (TDM )
Betriebsdauer (h)
Zu früh instandgesetzt
= kostenintensiv
= zuwenig Nutzen
Optimaler
Instandsetzungsbereich
Zu spät instandgesetzt
(Feuerwehrmethode)
= erhebliche Folgekosten
Abbildung 4.1: Optimaler Zeitpunkt der Instandhaltung78
Der Zeitpunkt, an dem eine Anlage nicht mehr instandgesetzt, sondern komplett erneuert
und ausgetauscht werden muss, sollte z.B. durch Auswertungen von Störungshäufigkeiten
technisch und wirtschaftlich nachvollziehbar dargestellt werden. Die Wirtschaftlichkeit
einzelner Anlagen kann u.a. durch Soll-Ist-Vergleiche bewertet werden und lässt
Rückschlüsse auf den Anlagenzustand und die zu erwartenden Instandhaltungskosten zu.
Somit können die nötigen Budgets erstellt und kontrolliert werden.79
76
Vgl. Schn96, S. 47.
Vgl. Schn96, S. 68ff.
78
Schn96, S. 67.
79
77
58
4.3 Organisatorische Optimierungen
4.3.1 Unternehmensstruktur
In Kapitel 2.3 „Facility Management am Flughafen Frankfurt Main“ wurde bereits
daraufhin gewiesen, dass die Fraport AG keine zentrale Facility Management-Abteilung
hat, sondern die Leistungen von verschiedenen Abteilungen erbracht werden. Als großes
Problem bei der Erfüllung der Leistungen des technischen Gebäudemanagements wurde
die Abhängigkeit des Technischen Gebäude- und Anlagenmanagements von den
strategischen Geschäftsbereichen „Zentraler Einkauf und Bauvergabe“ (ZEB) und
„Controlling, Finanzen, Rechnungswesen“ (CFR) identifiziert. Diese Abhängigkeit bereitet
große Probleme, besonders in der zeitlichen Abwicklung von Projekten für externe
Kunden. Dies sind u.a. Konzessionäre im Terminal, für die Umbauten durch das
Technische Gebäude- und Anlagenmanagement vorgenommen werden. Im Bereich des
Einkaufes fehlt zum Teil das technische Verständnis, um das optimale Verhältnis zwischen
angebotenen Preis und der zu erwartenden Ausführungsqualität auszuwählen. Der
Zeitraum zwischen der Eingabe des Technischen Gebäude- und Anlagenmanagements und
der Beauftragung durch den „Zentralen Einkauf und Bauvergabe“ ist oft so groß, dass es
zu erheblichen Verzögerungen bei der Projektabwicklung kommt. Dies hat zum Teil
erhebliche Folgen auf z.B. die Vermietbarkeit von Konzessionärsflächen und wirkt sich
auf die Kundenzufriedenheit negativ aus. Ähnlich verhält es sich mit der Abhängigkeit
zum
strategischen
Eingehende
Geschäftsbereich
Rechnungen
werden
„Controlling,
Finanzen,
durch
Technische
das
Rechnungswesen“.
Gebäude-
und
Anlagenmanagement auf ihre sachliche und rechnerische Richtigkeit geprüft und
anschließend an das Rechnungswesen weitergeleitet. Bis zur Freigabe der Zahlung können
mehrere Wochen vergehen, was bei umfangreichen Rechnungsbeträgen für kleinere
Unternehmen zu großen Liquiditätsproblemen führen kann. Die stark verspätete
Auszahlung der Rechnungsbeträge führt außerdem zu erheblichen Imageproblemen des
Unternehmens.80
Aufgrund dieser Abhängigkeiten ist die Flexibilität des technischen Gebäudemanagements
stark eingeschränkt. Aus der Analyse und Bewertung dieses Organisationsproblems
resultiert die Optimierung der Organisationsstruktur der Abteilungen, die mit dem Facility
Management
80
bzw.
Gebäudemanagement
und
insbesondere
Alle Aussagen stützen sich auf das Gespräch mit Herrn Windmeier am 14.08.2001.
dem
technischen
Gebäudemanagement
betraut
59
sind.
Als
Verbesserung
der
unternehmerischen
Organisationsstruktur wird eine eigenständige Gesellschaft für die Leistungen des Facility
Managements angeregt, die durch eine Fraport Holding AG in den Gesamtprozess des
Flughafenbetriebes integriert ist. Als Rechtform wird eine Gesellschaft mit beschränkter
Haftung (GmbH) und als Firmenname beispielhaft „Frankfurt Airport Facility
Management GmbH“ (FAFM GmbH) gewählt. Die strategische Ausrichtung der
Tochtergesellschaft wird in Abstimmung mit der Fraport Holding AG im Hinblick auf die
Bedürfnisse des Flughafens vorgenommen. Die „Frankfurt Airport Facility Management
GmbH“ fungiert als Dienstleister für die übrigen Tochtergesellschaften der Fraport
Holding AG für alle Leistungen des Facility Managements. Es findet ein internes
Outsourcing der Dienstleistungen statt, die unter Umständen dem freien Wettbewerb mit
externen Anbietern ausgesetzt sind. Durch die Zusammenfassung bzw. Ausgliederung aller
Leistungen des Facility Managements und Gebäudemanagements in eine eigenständige
Gesellschaft,
werden
die
Flexibilität
erhöht
und
die
Kosten
für
die
Gebäudebewirtschaftung mit größter Wahrscheinlichkeit reduziert. Die „Frankfurt Airport
Facility
Management
GmbH“
kann
selbständig
über
alle
Geschäfts-
und
Unternehmensbereiche, wie dem Einkauf von Leistungen und das Rechnungswesen,
verfügen, was zu einer Verkürzung der internen Wege und zum Wegfall von
Abhängigkeiten führt.
Fraport Holding AG
Tochtergesellschaft 1
Frankfurt Airport Facility Management GmbH
Abteilung 1
Gebäudemanagement
Abteilung 3
Technisches Gebäudemanagement
Kaufmännisches Gebäudemanagement
Infrastrastrukturelles Gebäudemanagement
Flächenmanagement
Abbildung 4.2: Optimierte Unternehmensstruktur
Das technische Gebäudemanagement ist als Abteilung in die „Frankfurt Airport Facility
Management GmbH“ integriert und soll eng mit den Planungsabteilungen zusammen
60
arbeiten, um so den ganzheitlichen Ansatz des Facility Managements zu verwirklichen.
Erfahrungen und Erkenntnisse aus dem täglichen Betrieb sollen auf die Planung
zukünftiger Gebäude und Anlagen einen erheblichen Einfluss haben. Dazu muss das
technische Gebäudemanagement mit einer Mitarbeiterzahl ausgestattet sein, die einen
Austausch mit den Planungsingenieuren zulässt. Derzeit ist die Personalpolitik der Fraport
AG eher dahin ausgerichtet, mit einem Minimum an Personal im Technischen Gebäudeund Anlagenmanagement auszukommen. Dies führt dazu, dass nur der laufende Betrieb
aufrecht erhalten wird und für zukunftsorientierte Überlegungen durch die Mitarbeiter des
Technischen Gebäude- und Anlagenmanagements keine Zeit bleibt.
Die kurzen Wege und flachen Hierarchien innerhalb der „Frankfurt Airport Facility
Management GmbH“ führen dazu, dass die Leistungen besser an den Wünschen der
Kunden (Tochtergesellschaften oder externe Kunden) ausgerichtet werden können. Der
Vorteil gegenüber einem internen Profitcenter ist, dass mit real existierenden Preisen und
Zahlungen gearbeitet wird.
Die Umsetzung dieser sehr umfangreichen Optimierungsvariante als internes Outsourcing
wird von größeren Schwierigkeiten begleitet, da die in Jahrzehnten gewachsenen
Strukturen verändert werden und ein zum Teil offener Wettbewerb um die zu erbringenden
Dienstleistungen herrscht. Dies kann zu Kapazitätsanpassungen mit einhergehenden
Personalabbau führen, bei dem mit erheblichem Widerstand seitens des Betriebsrates und
der Gewerkschaften zu rechnen ist.
4.3.2 Werkstätten
Organisationsstruktur
Durch die Werkstätten wird ein wesentlicher Teil der operativen Leistungen des
technischen Gebäudemanagements ausgeführt. Derzeit bilden die Werkstätten eine eigene
Abteilung (GTS-I2) im strategischen Geschäftsbereich „Gebäude Technik Service“ der
Fraport AG. Die zu verrichtenden Arbeiten werden zumeist durch das Technische
Gebäude- und Anlagenmanagement beauftragt und mit internen Preisen verrechnet. Die
von Werkstätten tatsächlichen abgerechneten Kosten können vom Technischen Gebäudeund Anlagenmanagement derzeit nur schwer kontrolliert werden, da eine Rechnungslegung
und -prüfung nicht erfolgt. Somit kommt es häufig zu Budgetüberschreitungen, die vom
Technischen Gebäude- und Anlagenmanagement gegenüber dem Kunden, dem
61
strategischen Geschäftsbereich „Verkehrs- und Terminalmanagement“, vertreten und
nachgewiesen werden müssen.
Diese Konstellation ist für alle Beteiligten eher nachteilig, so dass bei einer
Umstrukturierung der Unternehmensorganisation die Werkstätten ebenfalls betroffen sind.
Es ergeben sich zwei verschiedene Organisationsmodelle für die Einordnung der
Werkstätten in die optimierte Unternehmensstruktur.
Variante 1:
Die Werkstätten werden direkt dem technischen Gebäudemanagement
unterstellt, das jederzeit auf die Leistungen (Mitarbeiter und Know-how)
zugreifen kann. Das technische Gebäudemanagement steuert somit die
Werkstätten und ist für ihre Größe (Personal- und Leistungsumfang)
verantwortlich.
Variante 2:
Die Werkstätten werden als selbständige GmbH
Airport
Facility
Management
GmbH“
neben der „Frankfurt
geführt
und
entscheiden
eigenverantwortlich über die notwendige Größe und den zu erbringenden
Leistungsrahmen. Das technische Gebäudemanagement beauftragt die
Werkstätten im direkten Wettbewerb mit Fremdfirmen.
Variante 1
Variante 2
Fraport Holding AG
Fraport Holding AG
Werkstätten
Technisches
Gebäudemanagement
Technisches
Gebäudemanagement
Werkstätten
Abbildung 4.3: Organisationsvarianten für die Werkstätten
Die Umorganisation der Werkstattstruktur bietet die Möglichkeiten, die Werkstätten zum
operativen Instrument des technischen Gebäudemanagements zu machen (Variante 1) oder
eine größere Wirtschaftlichkeit durch Wettbewerb mit externen Anbietern zu erreichen
(Variante 2). Variante 1 bietet den Vorteil, dass das technische Gebäudemanagement die
Werkstätten nach den Bedürfnissen des Flughafens ausrichtet und es als festen Bestandteil
neben Fremdfirmen mit in die Leistungserbringung eingliedert. Die optimale Auslastung
62
der Werkstätten hat Priorität vor der Vergabe von Arbeiten an externe Dienstleister.
Erreicht werden dadurch ein direkter Kontakt und kurze Kommunikationswege zwischen
den Ingenieuren und Handwerkern des technischen Gebäudemanagements, was zu einer
schnellen Abwicklung der anfallenden Arbeiten führt. Durch die Eigenständigkeit der
Werkstätten in Variante 2 wird ein Kostendruck erzeugt, da sie als gleichwertige Anbieter
zwischen Fremdfirmen stehen und wettbewerbsfähige Preise für ihre Leistungen anbieten
müssen, wenn sie einen Auftrag vom technischen Gebäudemanagement erhalten wollen.
Als nachteilig sind bei dieser Variante die eventuell auftretenden Qualitätsverluste zu
sehen, die durch den Kostendruck und die erhöhten Kosten für außerplanmäßige, schnell
zu erledigende Arbeiten entstehen können.
Als bessere Lösung für die Eingliederung der Werkstätten in die optimierte
Unternehmensstruktur wird die Variante 1 erachtet, da ein Know-how-Verlust vermieden
wird, der bei extremen Kapazitätseinbußen durch einen ruinösen Wettbewerb entstehen
kann. Bei der Wahl dieser Variante sollten aber Veränderungen in der Arbeitszeit und im
Leistungsumfang der Werkstätten berücksichtigt werden, die im weiteren Verlauf der
Arbeit näher erläutert werden. Vorteilhaft im Bezug auf die stets geforderte
Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit wirkt sich die ständige Bereitschaft und das
Vorortsein der Mitarbeiter der Werkstätten aus, da auf unterschiedliche Ereignisse schnell
und konsequent reagiert werden kann. Die Größe der einzelnen Werkstätten hängt von dem
Leistungsumfang ab, der ihnen durch das technische Gebäudemanagement zugewiesen
wird.
Arbeitszeit
Aufgrund des 24-Stunden-Betriebes des Flughafen Frankfurt Main und des deutlichen
Rückganges der Nutzungsintensität im Terminalbereich nur in den Nachtstunden, muss
eine Optimierung der Arbeitszeiten der Werkstätten vorgenommen werden. Viele
Dienstleistungen der Werkstätten behindern und schränken den Publikumsbetrieb und die
Mitarbeiter in den Bürobereichen des Terminals deutlich ein. Deshalb sollten zahlreiche
Arbeiten in die Nachtschichten verlagert werden. Die Werkstätten müssten rund um die
Uhr besetzt sein und jederzeit alle Leistungen erbringen können, nicht nur die Maßnahmen
zur akuten Störfallbeseitigung. Die personelle Kapazität der einzelnen Schichten ist von
den Aufgabengebieten abhängig. Bei Arbeiten, die den Publikumsverkehr erheblich stören,
ist die Personalstärke in der Nachtschicht höher anzusetzen als in einer Werkstatt, die ihre
63
Arbeiten vom Kunden unbemerkt ausführen kann. Besonders für die Werkstätten der
raumlufttechnischen
Anlagen
und
der
Fördertechnik würde
eine
umfangreiche
Nachtschicht zu erheblichen Qualitätsverbesserungen im Hinblick auf die Zufriedenheit
der Kunden beitragen.
Bei der Umsetzung dieser Arbeitszeitregelung ist von Schwierigkeiten auszugehen, da
einer solchen Veränderung der Betriebsrat zustimmen muss. Durch eine generelle
Nachtschicht in den Werkstätten käme es zu erhöhten Kosten im Personalbereich, da den
Mitarbeitern für die Nachtarbeit eine höhere Vergütung zusteht. Als großes
Nutzenpotenzial steht dem eine höhere Kundenzufriedenheit bei dem direkten Kunden
(Verkehrs- und Terminalmanagement) und dem indirekten Kunden (Passagiere, Mieter
und Konzessionär) gegenüber, da sie nicht durch z.B. Wartungsarbeiten gestört und
beeinträchtigt werden. Außerdem können während der starken Publikumszeiten alle
Systeme, wie Fahrtreppen und Aufzüge, genutzt werden.
Leistungsumfang
Da eine vermehrte Nachtarbeit durch Mitarbeiter der Werkstätten zu deutlich höheren
Kosten führt, schließt sich die Überlegung an, welche Leistungen überhaupt durch die
Werkstätten erbracht werden sollen. Die Kosten für Arbeiten aus den Werkstätten sind
heute schon teilweise bis zu 100 % höher als die Preise, die für gleichwertige Leistungen
auf dem freien Markt bezahlt werden müssen. Eine mögliche Alternative zum bisherigen
System wäre, die Werkstätten vom arbeitsintensiven Massengeschäft der kompletten
Instandhaltungsmaßnahmen zu befreien und sie auf die Arbeiten der Störungsbeseitigung
und Spezialarbeiten neu auszurichten. Dies hätte zur Folge, dass sich die Werkstätten, die
personell zur Zeit am unteren Kapazitätslimit - bezogen auf ihre heutigen Tätigkeitsfelder arbeiten, auf ein Kerngeschäft konzentrieren könnten und den erforderlichen Kapazitäten
neu angepasst werden müssten.
4.3.3 Service-Call-Center (SCC)
Ein weiteres großes Problem wurde während der Analysephase am Flughafen Frankfurt
Main im Bereich der Kommunikation zwischen den indirekten Kunden und den Anbietern
der Leistungen des technischen Gebäudemanagements identifiziert. Die indirekten
Kunden, z.B. Mieter und Konzessionäre, wissen meistens nicht genau an wen sie sich bei
welchen Anfragen und Problemen wenden sollen. Bei Störungen wird zum Teil die
64
zentrale Störstelle unter der Nummer 119 angerufen, aber selbst diese eine Telefonnummer
kennen nicht alle Mitarbeiter der vielen Firmen, die im Terminal arbeiten. Teilweise
werden die Werkstätten direkt angerufen oder es wird sich mühselig bis zum Technischen
Gebäude- und Anlagenmanagement durchgefragt. Der Anrufer ist an diesem Punkt sehr
unzufrieden, weil er vorher schon wiederholt mit Personen über sein Problem gesprochen
hat, ohne das ihm geholfen werden konnte.
Um diesem Zustand Abhilfe zu schaffen, wird die Einrichtung eines zentralen und
computergestützten Service-Call-Centers (SCC) für alle Leistungen des technischen bzw.
des gesamten Gebäudemanagements vorgeschlagen. Es soll als primärer Kontaktpunkt
zwischen Kunden und Anbieter fungieren. Durch dieses Service-Call-Center sollen viele
Abläufe und Prozesse rationalisiert werden, die zwischen dem Kunden und dem Anbieter
der Leistungen des technischen Gebäudemanagements ablaufen. Dazu müssen die
Kundendienstmitarbeiter (Costumer Service Representative) über eine Datenbasis
verfügen, die es ihnen ermöglicht, alle Informationen über den anrufenden Kunden und die
in Frage kommenden Serviceleistungen und -lieferanten umgehend und umfassend zu
erhalten. Der Kundendienstmitarbeiter entscheidet aufgrund dieser Informationen über das
weitere Vorgehen bei der Behebung des Problems. Er kann durch das Computersystem
erkennen, welcher Priorität das Problem zugeordnet und wer mit der Behebung der
Störung zu beauftragen ist. Eine Weiterleitung des Anrufers direkt an die zuständige und
kompetente Stelle bei speziellen Anfragen ist ohne Probleme möglich, da der Mitarbeiter
des Service-Call-Centers innerhalb der Strukturen und Aufgabenverteilung des
Gebäudemanagements kundig ist.
Ein direkter Zusammenschluss des Service-Call-Centers und der Leitwarte Haustechnik ist
sinnvoll, da derzeit ca. 100 Beschwerden täglich über die Behaglichkeit im
Zusammenhang mit der Klima- und Lüftungstechnik eingehen. Diese können in direkter
Absprache mit einem Mitarbeiter der Leitwarte Haustechnik geregelt werden. Alle
Störungen und Probleme, die nicht direkt aus dem Service-Call-Center behoben werden
können, werden an die zuständigen Vertragspartner beauftragt. Dies können sowohl die
Werkstätten als auch externe Firmen sein, die für bestimmte Leistungen innerhalb des
technischen Gebäudemanagements verantwortlich sind.
65
Die Dienstleistungsqualität könnte durch ein solches Service-Call-Center nachhaltig
verbessert werden, da dem Kunden eine einzige Telefonnummer genügte, um seine
Probleme, Wünsche und Anregungen im Bezug auf die von ihm genutzte Immobilie bzw.
Mietfläche zu äußern. Alle bisherigen Anrufe bei unterschiedlichen Stellen innerhalb des
technischen Gebäudemanagements entfielen, was zum einen die betroffenen Stellen
entlastete und zum anderen dem Kunden viel Aufregung und Stress ersparte. Die
Kommunikation bekäme eine Ordnung und eine Strukturierung, welche Doppelarbeiten
und Fehlleitungen ausschließt.
Ohne SCC
Mit SCC
Kunde
Kunde
Service-Call-Center
Anbieter 1
Anbieter 2 Anbieter 3
Anbieter 1
Anbieter 2 Anbieter 3
Abbildung 4.4: Kommunikationswege Kunde - Anbieter
Zum Aufbau eines vorab beschriebenen Service-Call-Centers sind kompetente
Kundendienstmitarbeiter notwendig, die den technischen Sachverstand und eine positive
Grundhaltung gegenüber dem Kunden haben. Das technische Verständnis ist unabdingbar,
um die Probleme und Anregungen der Kunden verstehen und richtig einordnen zu können.
Eine positive Grundhaltung gegenüber dem Kunden sollte auch in Stresssituationen
gewahrt werden. Des weiteren muss dem Service-Call-Center eine computergestützte
Datenbasis geschaffen werden, die u.a. aus Service-Level-Agreements zwischen Anbieter
und Kunden gespeist wird. Je genauer und umfangreicher die Informationen sind, die dem
Kundendienstmitarbeiter zur Verfügung stehen, desto effektiver und effizienter kann er
seiner Arbeit nachgehen und den Kunden zufrieden stellen. Somit können die Kunden bei
der Senkung der Betriebskosten unterstützt werden. Das Service-Call-Center ist ein
wesentlicher Bestandteil einer kundenorientierten Ausrichtung der Leistungen des
technischen Gebäudemanagements. Eine gewisse finanzielle Investition ist notwendig, um
ein solches Konzept umzusetzen.81
66
4.3.4 Aufgaben der Leitwarte Haustechnik
Die Leitwarte Haustechnik überwacht, steuert und regelt die raumlufttechnischen Anlagen
des Flughafen Frankfurt Main. Diese Funktionen werden von Mitarbeitern ausgeführt, die
im Schichtdienst rund um die Uhr zur Verfügung stehen. Die Schaltprogramme für das Anund Abschalten der Anlagen werden durch die zwei bis drei Mitarbeiter der Abteilung
„Technische und Operative Dienste“ der Leitwarte Haustechnik erstellt. Der umfangreiche
Daten- und Informationspool, der ständig Auskunft u.a. über die aktuellen technischen
Daten und die Störungshäufigkeit der einzelnen Anlagen geben kann, wird nicht
professionell genug genutzt.
Durch die Computersteuerung der Leitwarte Haustechnik steht zu jeder Zeit eine
unüberschaubare Menge an Daten zur Verfügung, die für ein optimiertes Management,
insbesondere im Bereich der Instandhaltung, verwendet werden sollten. Um ein
verbessertes Instandhaltungsmanagement für die raumlufttechnischen Anlagen zu erhalten,
ist es notwendig auf die Informationen der Leitwarte Haustechnik zurückzugreifen und
deren Aufgabenbereiche zu erweitern. Der Leitwarte Haustechnik, die in das Service-CallCenter eingebunden ist (vergleiche Kapitel 4.3.3. „Service-Call-Center (SCC)“), obliegt
die
komplette
organisatorische
Arbeitsvorbereitung
für
die
regelmäßigen
Wartungsarbeiten. Die Wartungen hingen zum einen weiterhin von den gesetzlichen
Vorschriften und zum anderen von den spezifischen Nutzungen der Lüftungs- und
Klimaanlagen ab. Die spezifischen Nutzungen könnten anhand der aufgelaufenen
Betriebsstunden festgelegt werden. Die tägliche Betriebsdauer jeder Anlage ist im
überwiegenden Maße von den Schaltprogrammen abhängig, so dass bereits bei der
Erstellung der Schaltprogramme berechnet werden kann, wann welche raumlufttechnische
Anlage einer nächsten Wartung unterzogen werden muss. Das Resultat wären exakte
Wartungspläne für den kompletten Anlagenbestand für die gesamte Betriebsperiode.
Anhand dieser Wartungspläne ist das technische Gebäudemanagement in der Lage, die
Kapazitäten der Werkstätten und der einzukaufenden Leistungen frühzeitig zu planen. Die
Leitwarte Haustechnik kann durch die Kenntnis der Schaltzeiten der einzelnen Anlagen
und deren Einfluss auf das Gesamtklima im Terminal bzw. den Bürobereichen, die
optimale Wartungszeit festlegen, die meist in den Zeiten liegt, in denen die Anlagen
abgeschaltet sind. Dies führte dazu, dass die Wartungsarbeiten die Kunden (Mieter und
Passagiere) weniger beeinträchtigten.
81
Vgl. DKL98c, S. 87ff.
67
Die raumlufttechnischen Anlagen unterliegen dem Verbrauch bestimmter Stoffe, die
regelmäßig aufgefüllt bzw. ausgewechselt werden müssen. Beispielhaft seien die
Filtermedien genannt. Die Leitwarte Haustechnik kann anhand der Computerdaten
ermitteln, wann ein Filter in einer Lüftungs- oder Klimaanlage ausgewechselt werden
muss. Durch diese Möglichkeiten besteht das Potenzial, das Auffüllen bzw. Auswechseln
von Verbrauchsstoffen zu optimieren. Die Leitwarte Haustechnik stellt dem technischen
Gebäudemanagement regelmäßig Informationen über zu erledigenden Arbeiten in diesem
Bereich zur Verfügung, die z.B. von den Werkstätten ausgeführt werden. Eine
Vorortinspektion zum Überprüfen der Verbrauchsstoffe entfällt und spart enorme Zeit und
Kosten ein.
Derzeit werden teilweise von den Monteuren einzelne Anlagen eigenmächtig abgeschaltet,
ohne die Leitwarte Haustechnik davon zu informieren. Diese Vorgehensweise führt zu
Beschwerden seitens der Kunden und kann durch eine verbesserte Kommunikationspolitik
zwischen der Leitwarte Haustechnik bzw. des Service-Call-Centers und den Monteuren
vermieden werden. Sind die Wartungen oder Reparaturen dem Service-Call-Center im
Vorhinein bekannt, können die betroffenen Mitarbeiter und Kunden von der Abschaltung
der Lüftungs- bzw. Klimaanlage in Kenntnis gesetzt und etwaige Beeinträchtigungen im
Voraus entschuldigt werden. Die Kunden sind besser informiert und somit auch
zufriedener, da die Abschaltung der Anlage für sie keinen Überraschungseffekt mehr
darstellte.
Die Umsetzung dieser Optimierungsmaßnahme sollte nicht allzu schwer fallen, da die
technischen Vorraussetzungen mit dem Leitrechner bereits vorhanden sind. Um die
nötigen Arbeiten auszuführen, ist eine Personalaufstockung notwendig, die sich durch die
verbesserte Auslastung der Werkstätten und die gesteigerte Kundenzufriedenheit bezahlt
macht. Außerdem könnte sich der Trend der Instandhaltungsstrategie weg von der
überwiegenden Abwarte-/Feuerwehr-Strategie, hin zu Zustandsstrategie (On-ConditionStrategie) wenden. Bei der Feuerwehrstrategie werden Anlagenteile erst bei einem Ausfall
gewechselt.
Die
Zustandsstrategie
ist
die
kostenoptimale
und
sehr
flexible
Instandhaltungsstrategie, da sich der Austausch von Teilen nach der wirklichen Nutzung
68
richtet. Durch Inspektionen wird der Zustand der Anlagen bewertet und die Instandhaltung
flexibel gemanagt.82
4.4 Prozessspezifische Optimierungen
4.4.1 Störungsbeseitigung
Die Bearbeitung und Beseitigung von Störungen ist eine zentrale Tätigkeit des Facility
Management-Prozesses „Betätigen / Bedienen“ von gebäudetechnischen Anlagen und
betrifft alle Bereiche der Gebäudetechnik. Die meisten Störungen beeinträchtigen die
Funktionen der Anlagen und führen zu Unannehmlichkeiten bzw. Unzumutbarkeiten für
den Kunden. Deshalb ist eine schnelle und effektive Behebung der Störungsursachen
unumgänglich. Am Flughafen Frankfurt Main existiert derzeit kein einheitliches und
zentral organisiertes Störmanagement. Es gibt keinen eindeutig definierten und
strukturierten Ablauf von der Meldung durch den Kunden bis zur Beseitigung der Störung,
der für alle Beteiligten verbindlich ist. Zahlreiche Ansprechpartner (z.B. Störstelle,
Leitwarte Haustechnik, Technisches Gebäude- und Anlagenmanagement, Werkstätten)
werden von den Kunden teilweise direkt angerufen, sind aber zum Teil nicht zuständig.
Als Folge wird regelmäßig mitten in den Prozess eingestiegen und die Ablaufrichtung
verändert. Beispielhaft sei an dieser Stelle die direkte Meldung einer Störung in einer
Werkstatt genannt. Die Werkstatt muss sich nun an den Technisch Kaufmännischen
Support (GTS-I2TKS) wenden, um eine Auftragseröffnung zu veranlassen. Normalerweise
erhalten die Werkstätten ihre Aufträge direkt vom Technisch Kaufmännischen Support.
Eine einheitliche Regelung der Zuständigkeiten und Abläufe wäre sinnvoll und könnte das
bisherige
Konstrukt
der
unkontrollierten
Kommunikationswege
entflechten
und
vereinfachen. Dazu muss bereits vor dem Eintreten von möglichen Störungen geklärt und
geregelt sein, wer, was und wann genau tut, wenn es zu einer bestimmten Störung kommt.
Ein optimaler Prozess der Störungsbearbeitung und -beseitigung ist in Abbildung 4.5
„Workflow zum Störmanagement“ dargestellt und bildet die Grundlage aller weiteren
Ausführungen.
82
Alle Angaben bzgl. der Leitwarte Haustechnik stammen aus dem Gespräch mit Herrn Schiwek am
09.08.2001; vgl. Brau01, S. 69; Redm00, S. 53.
69
Störungsmeldung
Ermittlung
- Ursache
- Priorität
kritisch?
Dienstleister
unkritisch?
Ja
Gewährleistungsfall?
Nein
Behebung durch
gewährleistende Firma
Behebung der
Störung
Entscheidung einer
Beauftragung
Dokumentation
Dienstleister
Dokumentation
Behebung der
Störung
Gewährleistungsfall?
Ja
Nein
Vergütung
durch AG
Vergütung durch
gewährleistende Firma
Dokumentation
Vergütung durch AG
Abbildung 4.5: Workflow zum Störmanagement83
Als zentraler Ansprechpartner für alle Kunden der Fraport AG steht jederzeit das ServiceCall-Center zur Verfügung (vergleiche Kapitel 4.3.3 „Service-Call-Center (SCC)“). Die
dortigen Mitarbeiter nehmen die Störungsmeldung auf und arbeiten den optimierten
Prozessablauf der Störungsbeseitigung ab. Dies wird durch eine Computerapplikation und
die vorhandene Datenbasis unterstützt, so dass eine schnelle und umfassende sowie
wirtschaftlich sinnvolle Störungsbehebung vorgenommen wird. Der Nutzen liegt sowohl
beim Kunden, der von der schnellen Beseitigung profitiert, als auch beim Anbieter, der im
Hinblick auf eine möglich Gewährleistung an einer wirtschaftlichen Lösung interessiert ist.
Die Übernahme eines solchen optimierten Prozessablaufes wäre der Einstieg in ein
ganzheitliches Störmanagement, da auch Datenauswertungen über die Gesamtheit der
Störungen und der damit verbundenen Kosten ermöglicht würden. Die geschaffene
Transparenz
kann
als
Grundlage
für
weitere
Anwendungen,
wie
z.B.
Instandhaltungsplanungen, dienen. Viele Mitarbeiter in den verschiedenen Abteilungen
und Werkstätten würden davon befreit, ständig von Kunden kontaktiert zu werden und
könnten sich auf ihre hauptsächlichen Tätigkeiten konzentrieren. Voraussetzung für einen
70
solchen Prozessablauf ist eine zentrale Kontaktstelle mit gut qualifizierten Mitarbeitern
und einer breiten Informationsbasis sowie vertragliche Vereinbarungen mit den internen
und externen Dienstleistern.84
4.4.2 Gewährleistungsverfolgung
Die Verfolgung der Gewährleistung ist eine bisher stark vernachlässigte Tätigkeit in der
Betriebsführung der gebäudetechnischen Anlagen am Flughafen Frankfurt Main. In den
Bereichen Fördertechnik und Sprinklerwerkstatt wird aufgrund der überschaubaren
Anlagenzahl die Gewährleistungsverfolgung hauptsächlich durch die zuständigen
Werkstätten durchgeführt. Besonders bei den raumlufttechnischen Anlagen ist eine
umfassende Verfolgung der Gewährleistung bisher durch die extrem hohe Anzahl an
verschiedenen Klima- und Lüftungsanlagen und die daraus resultierende Arbeitsbelastung
für das Technische Gebäude- und Anlagenmanagement nur unzureichend erfolgt. Von
jährlich Verlusten durch die Nichtinanspruchnahme von Gewährleistungen ist demnach
auszugehen.
Derzeit
wird
die
Verfolgung
der
Gewährleistungsfrist
durch
den
Technisch
Kaufmännischen Support der Werkstätten (GTS-I2TKS) durchgeführt. Dabei werden die
Abnahmeprotokolle mit Art der Arbeiten und dem Abnahmedatum sowie der
Gewährleistungsfrist EDV-technisch erfasst und gegen Ende der Frist eine Meldung an das
Technische Gebäude- und Anlagenmanagement versandt. Ein wesentliches Problem bei
der Bearbeitung der Meldungen sind die mangelnden Informationen über die
abgenommenen Arbeiten. Der Aufwand, der nach Eingang der Meldung beim Technischen
Gebäude- und Anlagenmanagement betrieben werden muss, um die Meldung den
spezifischen Arbeiten und Leistungen vor Ort zuzuordnen, steht in keinem Verhältnis zum
Nutzen, der sich aus erkannten Mängeln ergibt. Um diesem Zustand Abhilfe zu schaffen,
müssen die Abnahmeprotokolle detaillierter angefertigt und die Meldungen mit genaueren
Informationen versehen werden, um eine große Recherche für die Zuordnung der
Leistungen zu den Lieferanten usw. zu eliminieren. Nur wenn der Aufwand für die
Gewährleistungsverfolgung verringert wird, kann ein wirtschaftlich sinnvoller Nutzen für
die Fraport AG erzielt werden.
83
Baue01, S. 173.
71
Die Verfolgung der Gewährleistungsmängel und die eventuelle Inanspruchnahme kann auf
Grundlage einer umfassenden Informationsbasis schon bei der Störungsmeldung im
Service-Call-Center geschehen (vgl. Kapitel 4.3.3 „Service-Call-Center (SCC)“ und 4.4.1
„Störungsbeseitigung“). Dies wäre der Einstieg ein
effektives und erfolgreiches
Gewährleistungsmanagement, durch dessen Wahrnehmung ein erheblicher positiver
Einfluss auf die Gesamtkosten ausgeübt werden könnte. Auch wäre eine regelmäßige
Überprüfung der Anlagen auf Mängel, die unter die Gewährleistung fallen, sinnvoll. Eine
enge Abstimmung mit der Inspektions- und Wartungsplanung ist dabei unumgänglich.
Grundsätzlich ist eine genaue und strenge Verfolgung der Gewährleistung nötig, um einem
fahrlässigen Image gegenüber den Lieferanten vorzubeugen. Festigt sich bei den liefernden
Firmen der Eindruck, dass die Gewährleistung nur unzureichend verfolgt wird, sind
Qualitätseinbußen mit finanziellen Folgen zu befürchten.
4.4.3 Betrieb raumlufttechnische Anlagen
Die raumlufttechnischen Anlagen des Terminal 1 decken in ihrer Wirkung bestimmte
Bereiche ab. Die großen Hallen werden von mehreren Anlagen belüftet, während in den
Bürobereichen eine Anlage für eine gewisse Anzahl von Räumen zuständig ist. Für den
Betrieb der Lüftungs- und Klimaanlagen sind die Verbrauchsstoffe Elektrizität und Wasser
notwendig, deren Verbrauchsmengen über die Wirtschaftlichkeit der Anlagen entscheiden.
Die
Optimierung
des
Energieverbrauches
im
Verhältnis
zum
Nutzen
der
raumlufttechnische Anlagen ist der zentrale Ansatzpunkt für eine Verbesserung. Für eine
Reduzierung des Energieeinsatzes sind mehrere Maßnahmen möglich: Ein wesentlicher
Faktor für den Verbrauch sind die vorgegebenen Werte für die raumlufttechnischen
Parameter wie Temperatur und Luftfeuchte. Je stärker die Sollwerte der Parameter der
Innenluft von denen der Außenluft abweichen, desto höher ist der Energieverbrauch. Eine
engere Anpassung der Sollwerte an die vorhandenen Istwerte der angesogenen Außenluft,
kann zu Einsparungen führen. Allerdings sind die Toleranzbereiche stark begrenzt, da das
Behaglichkeitsgefühl schnell beeinträchtigt wird. Das Einsparungspotenzial bewegt sich in
einem engen Rahmen.
84
72
Am effektivsten bei der Reduktion von Verbrauchsstoffen der raumlufttechnischen
Anlagen ist die nutzungsabhängige An- und Abschaltung einzelner Anlagen. Damit kann
das größte Einsparungspotenzial realisiert werden. Die Schaltprogramme der Leitwarte
Haustechnik müssen dazu noch besser auf den tatsächlichen Bedarf an Luft in den
jeweiligen Bereichen abgestimmt werden. Probleme stellen die großen Räumlichkeiten
dar, die mitunter Stunden brauchen, um etwa die Temperatur zu steigern. Einzelne
Büroräume können nicht angesteuert werden, so dass eine Anlage auch in Betrieb sein
muss, wenn über 90 % der bedienten Räume nicht genutzt werden. Der Betrieb ist aus
anlagentechnischer Sicht nicht wirtschaftlich. Eine mögliche Lösung ist eine bessere
Zusammenlegung der Nutzungen mit gleichen Anforderungen in gemeinsame Bereiche.
Eine bauliche Änderung der Anlagen mit dem Ziel der gezielteren Ansteuerung kleinerer
Bereiche kann zur besseren Abstimmung der Luftproduktion der Anlagen und der daraus
resultierenden Kosteneinsparung beitragen.
Nur über einen bedarfsgerechteren Betrieb der Lüftungs- und Klimaanlagen können
Optimierungspotenziale erschlossen werden. Dazu muss der innerhalb des Facility
Management-Prozesses „Betätigen / Bedienen der raumlufttechnischen Anlagen“ die
Steuerung und Regelung der Anlagen durch die Leitwarte Haustechnik in Verbindung mit
dem Service-Call-Center mehr auf die tatsächliche Nutzungen abgestimmt werden.
Detaillierte Informationen über den Kunden und seine Nutzungsgewohnheiten und anforderungen können diesen Prozess wesentlich verbessern.
4.4.4 Potenziale in der Sanitärtechnik
Durch die Spezifikation der Sanitärtechnik als statisches System in ständigem Betrieb, sind
die Optimierungspotenziale für das technische Gebäudemanagement als eher gering
einzuschätzen. Der vordergründige Kundenwunsch ist die immerwährende Funktion der
Entnahmestellen und Toilettenanlagen. Wenn diese ausfallen, sind Beeinträchtigungen für
den Nutzer nicht zu vermeiden. Der Anspruch an das technische Gebäudemanagement
sollte auf einer schnellstmöglichen Behebung der Störung liegen, um den Kundenwunsch
möglichst umfassend erfüllen zu können.
73
Die Problematik in der Sanitärtechnik ist, dass die Objekte der Toilettenanlagen und
Entnahmestellen nicht zentral über ein Gebäudeleitsystem überwacht werden können.
Deshalb sind für die Überwachung regelmäßige Inspektionen notwendig. Das bisherige
Intervall für Inspektionen der Werkstatt Haustechnik, Abteilung „Betriebsbereich Terminal
1: Heizung, Sanitär, Sprinkleranlagen“ von vier Wochen wird als zu groß angesehen und
sollte eher verringert werden, um Schäden möglichst frühzeitig und im Ansatz erkennen zu
können. Das Reinigungspersonal inspiziert zwar die Anlagen indirekt mehrmals täglich,
wobei sich diese Kontrolle allenfalls auf die Funktion und starke Beschädigungen der
Objekte bezieht. Eine technische Bewertung im Hinblick auf einen optimalen
Instandhaltungszeitpunkt
(evtl.
Austausch
eines
Sanitärobjekts)
kann
vom
Reinigungspersonal nicht vorgenommen werden.
Viele Störungen werden direkt vom Nutzer gemeldet, dem auffällt, dass ein Objekt nicht
ordnungsgemäß funktioniert. An dieser Stelle soll ebenfalls auf das in Kapitel 4.3.3
beschriebene Service-Call-Center und den optimierten Prozess der Störungsbearbeitung
und -beseitigung (vgl. Kapitel 4.4.1 „Störungsbeseitigung“) zurückgegriffen werden. Als
wesentliches Optimierungspotenzial ergibt sich dann eine Verkürzung der Zeitdauer bis die
Störung behoben ist bzw. die Mitarbeiter der Werkstatt vor Ort sind. In den meisten Fällen
handelt es sich bei den gemeldeten Störungen um verstopfte Toiletten, tropfende
Wasserhähne und ähnliches. Um dies zu beheben, muss nicht unbedingt ein Mitarbeiter der
Werkstatt Haustechnik angefordert werden. Eine solche Störung kann auch von einem
handwerklich versierten Service-Mitarbeiter beseitigt werden, der sich ständig in seinem
Terminalbereich aufhält. Durch die dezentrale Stationierung mehrerer Service-Mitarbeiter
könnte die Eingreifzeit und Ausfallzeit der Anlagen erheblich verkürzt werden. Die Arbeit
der Mitarbeiter der Abteilung Sanitär der Werkstatt Haustechnik kann auf die Behebung
von größeren Störungen und kleineren Instandsetzungen konzentriert werden.
Die Leistungen der Sanitärtechnik können von den Optimierungsmaßnahmen Service-CallCenter in Verbindung mit dezentral stationierten Service-Mitarbeitern in großem Umfang
profitieren, da eine Reduzierung der Dauer der Beeinträchtigung durch genauere
Informationen und kürzere Wege zu erreichen ist. Die Mitarbeiter der Werkstatt
Haustechnik werden entlastet und können die freiwerdende Zeit für zusätzliche
Inspektionen verwenden.
74
Die gesamte Sanitärtechnik basiert auf dem Verbrauch von Wasser. Bisher wird
ausschließlich Trinkwasser für die Entnahmestellen und Toilettenanlagen verwendet. Eine
Optimierung des Trinkwasserverbrauchs kann zu erheblichen Kosteneinsparungen führen.
Trinkwasser kann eingespart werden, indem der Durchfluss pro Minute oder Spülvorgang
verringert oder es durch Brauchwasser ersetzt wird. Brauchwasser kann z.B. aufgefangenes
Regenwasser sein, welches in den Toilettenspülungen verwendet wird. Dazu ist allerdings
ein Zweirohrsystem notwendig, das derzeit nicht vorhanden ist. Die Einsparungen anhand
von Durchflussbegrenzern macht eine Umrüstung bzw. einen Austausch der Objekte
notwendig. Grundsätzlich sind dieses Bestrebungen zu begrüßen, müssen aber zentral vom
technischen Gebäudemanagement initiiert werden. Dazu benötigt das technische
Gebäudemanagement ausreichend viele Mitarbeiter, die den Einsatz von technischen
Innovationen auf diesem Gebiet auf ihre Wirtschaftlichkeit hin untersuchen.
4.4.5 Instandhalten Sprinkleranlagen
Der Prozess des Instandhaltens bezieht sich bei den Sprinkleranlagen auf die Tätigkeiten
der Wartung und der kleinen Instandsetzungen. Diese werden von der Werkstatt
Haustechnik, Abteilung „Betriebsbereich 1: Heizung, Sanitär, Sprinkleranlagen“
ausgeführt. Die Besetzung der Sprinklerwerkstatt besteht aus einem Vorarbeiter und fünf
Mitarbeitern, die mit den vorgenannten Aufgaben betraut sind. Im Jahr 2000 wurden 39
Störungen mittels kleinen Instandsetzungen mit einem Volumen von ca. 33.000 DM im
Terminal 1 behoben. Die Gesamtkosten dafür beliefen sich auf ca. 230.000 DM (vgl.
Kapitel 3.3.3 „Sprinkleranlagen“).
Die jährliche Wartung der Sprinkleranlagen wird mit 4,5 Stunden je Alarmventilstation
(AVS) angegeben und umfasst 60-70 % der gesamten Arbeit der Sprinklerwerkstatt.
Rechnerisch ergibt sich für die Wartung der Sprinkleranlagen, bei Annahme der
Wartungsdauer von 7 Stunden je Hauptzentrale (HZ), ein Aufwand von:
230 AVS * 4,5 h/Stück + 6 HZ * 7 h/Stück = 1.077 Arbeitsstunden/Jahr.
Gleichung 4.1: Jährlicher Aufwand für die Wartung der Sprinkleranlagen
Dem gegenüber stehen die verfügbaren Arbeitsstunden der Sprinklerwerkstatt bei
Annahme von jährlich 200 Arbeitstagen à 7 Stunden und einem Wartungsumfang von 60%
der
Gesamtleistungsfähigkeit
Meisters/Vorarbeiters
wird
der
nicht
75
5
Mitarbeiter.
berücksichtigt.
Die
Die
zur
Arbeitsleistung
Verfügung
des
stehenden
Arbeitsstunden ergeben sich zu:
5 Arbeiter * 7 h/Tag/A. * 200 Arbeitstage/A. * 60 % = 4.200 Arbeitsstunden/Jahr.
Gleichung 4.2: Jährliche Leistungskapazität der Sprinklerwerkstatt für die Wartung
Alle Annahmen wurden sehr zurückhaltend getroffen und bieten noch einen gewissen,
positiven Spielraum, der unter Umständen zu schlechteren Ergebnissen führen kann.
Trotzdem resultiert aus den Berechnungen eine Differenz von über 3.000 Arbeitsstunden
bzw. einer Auslastung der Werkstatt von rund 30 % im Bereich der Wartung pro Jahr. Bei
einem Stundenlohn von 86,- DM könnten jährlich rund 270.000 DM an Kosten eingespart
werden, wenn die Differenz der 3.000 Arbeitstunden pro Jahr vermieden würde.
Die übrigen 40 % der Arbeitszeit der Mitarbeiter der Sprinklerwerkstatt umfassen die
Störungsbeseitigung und Nebenarbeiten, wie die Entwässerung der Leitungen in den
frostgefährdeten Bereichen. Dafür stehen bei gleichen Annahmen wie oben jährlich 2.800
Arbeitsstunden zur Verfügung. Bei 39 kleine Instandsetzungen im Jahr 2000 und diversen
Nebentätigkeiten ist davon auszugehen, dass die Kapazität der Sprinklerwerkstatt nicht
vollständig ausgenutzt wird. Bei einem vorsichtigen Ansatz von 800 nicht genutzten
Arbeitsstunden ergibt sich in diesem Bereich bei einem Stundenlohn von 86,- DM ein
Einsparungspotential von weiteren knapp 70.000 DM.
Der Gesamtaufwand der Sprinklerwerkstatt umfasst jährlich ca. 3.000 Arbeitsstunden und
die Auslastung liegt auf Grundlage der vorigen Berechnungen bei rund 45 %. Das gesamte
Kostensenkungspotenzial wird mit rund 340.000 DM jährlich angegeben. Dies führt zu
weiteren Überlegungen bezüglich einer Optimierung der Kosten-Nutzen-Relation für die
Instandhaltung der Sprinkleranlagen. Als Möglichkeiten würden sich eine personelle
Reduzierung der Sprinklerwerkstatt und ein komplettes Outsourcing der Leistungen
anbieten.
Die Reduzierung der Personalstärke der Sprinklerwerkstatt kann nur in bestimmten
Grenzen vorgenommen werden, um die Handlungsfähigkeit der Werkstatt nicht zu
gefährden. Bei einem Verzicht auf zwei Mitarbeiter würden jährlich 2.800 Arbeitsstunden
76
und somit ca. 240.000 DM eingespart werden. Die Auslastung der Sprinklerwerkstatt
stiege auf über 71 % an.
Aufgrund der geringen Auslastung der Sprinklerwerkstatt und den Spezifikationen des
Systems
Sprinkleranlagen
böte
sich
ein
Outsourcing
der
Wartungs-
und
Instandsetzungsleistungen an einen externen Dienstleister an. Mit diesem würde
vertraglich vereinbart, welche Leistungen zu welchen Zeiten zu erbringen sind. Auch die
Reaktion auf Störungen innerhalb einer definierten Zeitspanne würden geregelt. Einerseits
ginge das Know-how der Sprinklerwerkstatt verloren, andererseits fielen nur noch Kosten
für die tatsächlich erbrachten Leistungen an.
4.4.6 Betrieb Fördertechnik
Das Betätigen und Bedienen der Systeme der Fördertechnik beschränkt sich hauptsächlich
auf die Überwachung und die Behebung von Störungen. Die Störungsbearbeitung und behebung wurde bereits in Kapitel 4.4.1 „Störungsbeseitigung“ ausführlich erläutert und
kann mit Ausnahme der Notbefreiungen bei den Aufzugsanlagen ebenso gehandhabt und
übernommen werden. Die Überwachung der Aufzüge, Fahrtreppen und Fahrsteige wird
derzeit
durch
die
zentrale
Störstelle
wahrgenommen.
Die
dabei
über
das
Gebäudeleitsystem an die Störstelle gesandten Informationen sind eher spärlich.
Die Überwachung der Aufzugsanlagen, Fahrtreppen und -steige erfolgt in der optimierten
Variante
durch
das
Service-Call-Center.
Mittels
einer
wesentlich
verbesserten
Gebäudeleittechnik bzw. detaillierteren Informationen über die Anlagen kann eine
optimierte Störungsbehebung vorgenommen werden. Die dabei entsandten Daten müssten
bei den Aufzugsanlagen u.a. die genaue Position des Fahrkorbes angeben, um den Zugang
für die Mitarbeiter zu erleichtern und zu beschleunigen, die mit der Notbefreiung bzw.
Störungsbeseitigung betraut sind. Auch genaue technische Angaben über ausgefallene
Aggregate und den Ist-Zustand der übrigen Komponenten, wie sie bei den
raumlufttechnischen
Anlagen
übermittelt
werden,
würden
zu
einer
schnelleren
Schadensbehebung beitragen, da z.B. notwendige Ersatzteile sofort mitgenommen werden
könnten. Aufgrund der langen Wege am Flughafen ist dies ein nicht zu vernachlässigender
Aspekt. Auch die Angabe, ob es sich um einen wirklichen technischen Defekt oder nur die
Auslösung des Notstopps handelt, kann für das weitere Störungsmanagement hilfreich
77
sein. Im Falle eines Notstopps muss kein Mechaniker, sondern lediglich ein Mitarbeiter des
Terminalpersonals des Verkehrs- und Terminalmanagements informiert werden.
Durch die genaueren Informationen können die Stillstandszeiten und damit die
Beeinträchtigungen für die Kunden reduziert werden. Die Behebung der Störungen oder
ähnlicher Zustände wäre schneller und effektiver. Dies käme dem Kunden und dem
technischen Gebäudemanagement durch eine höhere Wirtschaftlichkeit zu gute.
4.4.7 Instandhalten Fördertechnik
Bei der Bewertung und Optimierung des Facility Management-Prozesses „Instandhalten
der Fördertechnik“ wird sich auf die Aufzugsanlagen sowie die Fahrtreppen und Fahrsteige
beschränkt. Die Fassadenbefahranlagen unterscheiden sich durch ihre eher seltene Nutzung
stark von den anderen Systemen der Fördertechnik, die einem ständigen Betrieb
unterliegen. Die Instandhaltungsmaßnahmen in Form von Inspektionen, Wartungen und
kleinen Instandsetzungen werden von der Aufzugswerkstatt und externen Anbietern
ausgeführt.
Grundsätzlich ist eine Vergabe der kompletten Dienstleistung an ein oder mehrere externe
Unternehmen möglich. In einem Service Level Agreement werden die zu erbringenden
Leistungen definiert und etwaige Prioritäten und/oder Verfügbarkeiten festgelegt. Der oder
die Anbieter garantierten dem technischen Gebäudemanagement per Vertrag einen
einwandfreien Betrieb und Zustand der Anlagen der Fördertechnik.
Auf Grundlage der Daten über die Kosten für Eigen- und Fremdwartungen soll analysiert
werden, ob eine komplette Fremdvergabe der Wartungsarbeiten einen wirtschaftliche
Kostenvorteil für das technische Gebäudemanagement erbringt. Alle Daten stammen aus
den Anlagen zum Service Level Agreement VTM -IFM, Arbeitsgruppe 4, Fördertechnik
(Quelle Frap01a) und beziehen sich auf das Jahr 2000. Berücksichtigt werden nur die
Aufzugsanlagen und die Fahrtreppen, da sich die Fahrsteige schon alle in Fremdwartung
befinden.
Eigenwartung
Fremdwartung
Differenz
Aufzugsanlagen
1.392 DM/Stk/a
1.211 DM/Stk/a
181 DM/Stk/a
Fahrtreppen
2.133 DM/Stk/a
2.225 DM/Stk/a
- 92 DM/Stk/a
78
Tabelle 4.1: Durchschnittswerte für Wartungskosten Fördertechnik85
Bei 17 Aufzugsanlagen und 70 Fahrtreppen, die bisher der Eigenwartung unterliegen,
ergäbe sich ein Einsparungspotenzial von
17 Aufzugsanlagen * 181 DM/Stk/a + 70 Fahrtreppen * (-92 DM/Stk/a) = -3.363 DM/Jahr.
Gleichung 4.3: Jährliches Einsparungspotenzial Fördertechnik
Dieses
negative
Einsparungspotenzial
muss
allerdings
im
Zusammenhang
mit
Preisvorteilen, die sich aus der Vergabe von Wartungsaufträgen für 70 Fahrtreppen
ergeben, und einer evtl. personellen Reduktion der Aufzugswerkstatt gesehen werden.
Als Verbesserung beim Outsourcing aller Wartungsarbeiten an externe Anbieter würde
sich
eine
Spezialisierung
und
Konzentrierung
der
Aufzugswerkstatt
auf
die
Störungsbehebung und die kleinen Instandsetzungen ergeben. Wie schon erwähnt, wäre
eine Kapazitätsanpassung im Personalbereich möglich, welche eine Kostenersparnis von
jährlich ca. 120.000 DM pro eingesparten Mitarbeiter (Annahme: Stundenlohn 86,- DM, 7
Stunden täglich, 200 Arbeitstage im Jahr) bedeuten würde. Die Gesamtkosten der
Aufzugswerkstatt beliefen sich im Jahr 2000 auf rund 2.600.000 DM für 22 Mitarbeiter.
Jeder eingesparte Mitarbeiter würde die Gesamtkosten für die Aufzugswerkstatt um 4,5 %
senken. Es muss aber berücksichtigt werden, dass der Einsparung in der Aufzugswerkstatt
die Ausgaben für die externe Leistungserbringung gegenüber stehen. Erst die Differenz der
beiden Beträge ist das wirkliche Einsparungspotenzial.
Eine komplette Vergabe der Wartungsarbeiten wird aus den vorgenannten Gründen als
vorteilhaft
und
prozessverbessernd
angesehen.
Durch
die
Konzentration
der
Aufzugswerkstatt auf die Beseitigung von Störungen und kleineren Schäden, wird eine
Doppelbelastung
der
Mitarbeiter
der
Aufzugswerkstatt
vermieden.
Da
die
Störungsbeseitigung eine höhere Priorität hat als die Wartung von Aufzugsanlagen und
Fahrtreppen, müssen Wartungsarbeiten für die Behebung von Störungen unterbrochen
werden und die Anlagen stehen während dieser Zeit nicht zur Verfügung. Dieses Problem
kann mit der erläuterten Optimierung vermieden werden, was eine verbesserte
85
Alle Werte stammen aus den Anlagen der Quelle Frap01a und können in der Anlage A8 nachvollzogen
werden.
79
Kundenzufriedenheit zur Folge hat. Auch die Verpflichtung des externen Anbieters, die
Wartungsarbeiten zu bestimmten, nutzungsarmen Zeiten durchzuführen, führt zu
geringeren Beeinträchtigungen für die Kunden. Eine solche Forderung ist aus
Kostengründen gegenüber dem externen Dienstleister besser durchzusetzen als gegenüber
der Aufzugswerkstatt.
Durch die beschriebenen Maßnahmen zur Optimierung wird dieser Facility ManagementProzesses mehr auf die Kunden und ihre Ansprüche auf eine ständige Nutzbarkeit der
fördertechnischen Anlagen orientiert.
4.5 Anlagenspezifische Optimierungen
4.5.1 Aufzugsanlagen
Anlagenerneuerung
Das Alter der Aufzugsanlagen ist neben den Betriebsstunden ein Kriterium für die
Einstufung der Anlagen in verschiedene Klassen. Aufzüge, die älter als 15-20 Jahre sind,
erfordern einen erhöhten Instandhaltungsaufwand, der u.a. durch eine erschwerte
Ersatzteilbeschaffung zu deutlich höheren Kosten führt. Die Optimierung, sprich
Reduzierung
der
Instandhaltungskosten
aus
Wartung,
Inspektion
und
kleiner
Instandsetzung soll an dieser Stelle anhand der vorliegenden Zahlen aus der Anlage zum
Service Level Agreement VTM - IFM, Arbeitsgruppe 4 Fördertechnik (Quelle Frap01a)
analysiert und auf ihre Wirtschaftlichkeit hin untersucht werden.
Von den 141 Aufzugsanlagen im Terminal 1 sind 64 Anlagen älter als 15 Jahre, wobei der
älteste Aufzug bereits 35 Jahre alt ist. Für diese 64 Aufzüge mussten im Jahr 2000
insgesamt 649.041,30 DM für Instandhaltungsmaßnahmen inklusive Inspektion, Wartung
und Instandsetzungen aufgebracht werden, was einem Durchschnitt von 10.141,27 DM je
Aufzug entspricht. 14 Anlagen sind nicht älter als zwei Jahre und kosteten in der
Instandhaltung im Jahr 2000 41.705,58 DM. Im Durchschnitt wurden 2.978,97 DM je
Anlage ausgegeben.
80
Alter Inspektion Wartung Instandset.
[Jahre] [DM/Stk/a] [DM/Stk/a] [DM/Stk/a]
Fremdleist. Material
Gesamt
[DM/Stk/a] [DM/Stk/a] [DM/Stk/a]
> 15
414
1.024
6.991
1.413
299
10.141
< 15
356
1.265
4.776
1.577
141
8.115
<2
170
241
2.046
520
16
2.993
Tabelle 4.2: Durchschnittswerte für jährliche Instandhaltungsausgaben der Aufzugsanlagen86
Werden die Kosten der 14 neuesten Aufzugsanlagen als Kostenmaßstab für neu erstellte
Anlagen und ein kompletter Austausch der 64 Aufzüge zugrunde gelegt, ergibt sich ein
Optimierungspotential für die Instandhaltungskosten für die ersten beiden Jahre nach der
Anschaffung von
64 Aufzüge * (10.141 DM/Stk/a - 2.993 DM/Stk/a ) = 457.472 DM/Jahr.
Gleichung 4.4: Optimierungspotential Aufzugsanlagen im 1. und 2. Jahr
Dies entspricht bei laufenden Kosten von 1.273.905DM (Jahr 2000) einer jährlichen
Einsparung von rund 36 % in den ersten beiden Jahren nach dem Austausch der
Aufzugsanlagen. Über ein Drittel der Kosten für Inspektion, Wartung, Instandsetzung,
Material und Fremdleistungen könnten somit eingespart werden, wenn die Aufzugsanlagen
konsequent nach 15 Jahren ausgetauscht würden.
Die 77 Aufzugsanlagen, die nicht älter als 15 Jahre sind, kosteten im Jahr 2000 im
Durchschnitt 8.115 DM und waren damit ca. 20 % günstiger als die alten Anlagen. Anhand
dieses Durchschnittswertes und der Annahme eines Austausches aller 64 Aufzüge ergibt
sich ein jährliches Optimierungspotenzial von
64 Aufzüge * (10.141 DM/Stk/a - 8.115 DM/Stk/a ) = 129.664 DM.
Gleichung 4.5: Jährliches Optimierungspotenzial für Aufzugsanlagen
86
Alle Werte stammen aus der Anlage FFZ-T1 Details der Quelle Frap01a und können in den Anlage 3 und
4 nachvollzogen werden.
81
Das jährliche Optimierungspotenzial umfasst etwa 10 % der laufenden Kosten für die
ständige Instandhaltung mittels Inspektion, Wartung und Instandsetzung (Basis: 1.273.905
DM im Jahr 2000).87
Eine
Verbesserung
der
Verfügbarkeit
der
Aufzugsanlagen
kann
durch
einen
Anlagenaustausch nur in einem sehr geringen Umfang realisiert werden. In der
nachfolgenden Tabelle sind die durchschnittlichen Verfügbarkeiten für die verschiedenen
Alterstufen und die entstehenden Differenzen aufgeführt.
Alter
Durchschnittliche Verfügbarkeit
Differenz zu 1)
1)
> 15 Jahre
99,9912 %
-
-
2)
< 15 Jahre
99,9936 %
0,0024
12 min
3)
< 2 Jahre
99,9973 %
0,0064
32 min
Tabelle 4.3: Verfügbarkeiten der Aufzugsanlagen88
Die Verfügbarkeit der einzelnen Aufzugsanlagen kann durch eine Erneuerung um ca. 12
bzw. 32 Minuten pro Jahr gesteigert werden, was bei einem 24-Stunden-Betrieb
vernachlässigbar gering ist. Das Nutzungspotenzial einer Verfügbarkeitsverbesserung ist
nicht so gewichtig, dass ein Austausch der Aufzugsanlagen nach 15 Jahren anzustreben ist.
Allerdings sind die Kosten für die hohe Verfügbarkeit der alten Anlagen höher als für die
neueren.
Reduktion der Hersteller
Die 141 Aufzugsanlagen im Terminal 1 wurden in den letzten 35 Jahren von 13
verschiedenen Herstellern geliefert und eingebaut. Aufgrund dieser vergleichsweise hohen
Anzahl unterschiedlicher Hersteller, kann davon ausgegangen werden, dass bei einer
Beschränkung auf eine wesentlich geringere Herstellerzahl Einsparungen getätigt werden
können. Dies betrifft u.a. das Vorhalten von regelmäßig benötigten Ersatzteilen im
Handlager der Aufzugswerkstatt. Es ist unbestritten, dass bei einer großen Anzahl
verschiedener Aufzugssysteme wesentlich mehr spezifische Ersatzteile vorgehalten werden
müssen als bei einer kleinen, was zu einer höheren Kapitalbindung führt. Kostensenkungen
sind bei der Reduzierung von Lieferanten und Herstellern nicht immer auf Kosten der
87
Alle Werte wurden der Anlage FFZ/T1 Details der Quelle Frap01a entnommen und können in den Anlage
3 und 4 nachvollzogen werden.
88
Alle Angaben können in Anlage 5 nachvollzogen werden.
82
Dienstleistung, sondern vielmehr durch die Verringerung der Kosten der Verwaltung einer
großen Zahl von Lieferanten zu realisieren. Je mehr Hersteller und Lieferanten, desto mehr
Arbeiten sind in der Verwaltung notwendig. Dies bezieht sich nicht nur auf die
Aufzugsanlagen, sondern auf alle Bereiche des technischen Gebäudemanagements.89
Es sollte aber auch darauf geachtet werden, dass keine Abhängigkeit von einzelnen
Herstellern von Aufzugsanlagen entsteht, da sonst finanziell negative Auswirkungen nicht
auszuschließen sind.
4.5.2 Fahrtreppen
Analog zum Kapitel 4.5.1 „Aufzugsanlagen“ wird nun die Wirtschaftlichkeit der
Fahrtreppen in bezug auf ihre Instandhaltungsausgaben hin überprüft. Alle Daten stammen
aus der Anlage zum Service Level Agreement VTM - IFM, Arbeitsgruppe 4 Fördertechnik
(Quelle Frap01a).
Insgesamt gibt es 86 Fahrtreppen im Terminal 1, von denen 16 Anlagen älter als 15 Jahre
und 9 Anlagen jünger als 2 Jahre sind. Für alle Fahrtreppen wurden im Jahr 2000 158.726
DM für Wartungen und 711.708 DM für Instandsetzungen inkl. Fremdleistungen und
Material ausgegeben. Es ergeben sich folgende Durchschnittswerte:
Alter
[Jahre]
Wartung
[DM/Stk/a]
Instandsetzung
[DM/Stk/a]
Fremdleistung Material
[DM/Stk/a]
[DM/Stk/a]
Gesamt
[DM/Stk/a]
> 15
3.081
5.045
190
2.128
10.444
< 15
1.563
6.278
447
1.731
10.019
<2
0
4.632
178
164
4.974
Tabelle 4.4: Durchschnittswerte für jährliche Instandhaltungsausgaben Fahrtreppen90
Beim Vergleich der Zahlen für Fahrtreppen älter und jünger als 15 Jahre wird das negative
Einsparpotenzial
erkennbar,
wobei
dieses
auf
die
erhöhten
jährlichen
Instandsetzungsausgaben zurückzuführen ist. Die Kosten für Wartungen liegen bei den
jüngeren Anlagen um 50% niedriger als bei den älteren. Wird das Einsparpotenzial nur auf
89
90
vgl. Mund98, S. 85; Bestätigung der Annahme durch Herrn Tinz, 07.08.2001
Alle Werte stammen aus der Anlage FFT/T1 Details der Quelle Frap01a und können in den Anlage 6 und 7
nachvollzogen werden.
83
die Wartung bezogen und werden alle 16 Fahrtreppen ersetzt, so ist eine Einsparung von
jährlich
16 Fahrtreppen * (3.081 DM/Stk/a - 1.563 DM/Stk/a) = 24.288 DM/Jahr
Gleichung 4.6: Jährliches Einsparpotenzial für Wartungen der Fahrtreppen
möglich. Dies ist eine Optimierung der Wartungskosten um 15 %, bezogen auf die
Ausgaben für das Jahr 2000 von 158.726 DM.
Die Einsparung in den ersten beiden Jahren im Bereich der Wartung und der gesamten
Instandhaltungsausgaben fällt eindeutig aus. Als Vergleichsmaßstab werden die Zahlen für
die Fahrtreppen herangezogen, die nicht älter als zwei Jahre sind. Es wird von einem
Austausch der 16 Fahrtreppen ausgegangen, die älter als 15 Jahre sind.
16 Fahrtreppen * (10.444DM/Stk/a - 4.974 DM/Stk/a) = 87.520 DM/Jahr
Gleichung 4.7: Optimierungspotenzial für Instandhaltungskosten der Fahrtreppen im 1. und 2. Jahr
Die enorme Einsparung der Instandhaltungskosten im 1. und 2. Jahr nach Erneuerung der
Fahrtreppen ist auch auf die Gewährleistung zurückzuführen, die bezahlte Wartungen
unnötig macht. Das Optimierungspotenzial liegt für die ersten beiden Jahre bei 10 %
(Ausgaben 2000: 870.434 DM).
4.5.3 Raumlufttechnische Anlagen
Die raumlufttechnischen Anlagen des Terminal 1 am Flughafen Frankfurt Main umfassen
das gesamte Spektrum der auf dem Markt erhältlichen Lüftungs- und Klimaanlagen. Das
Alter der Anlagen beträgt bis zu 30 Jahre, was bedeutet, dass manche raumlufttechnischen
Anlagen seit der Eröffnung des Terminals im Jahr 1972 in Betrieb sind. An fast allen
Anlagen wurden in den letzten 30 Jahren bauliche Veränderungen oder ein kompletter
Austausch vorgenommen. Die Steuerungs-, Regelungs- und Leittechnik wird von einer
einzigen Firma geliefert, dagegen werden bei der Mechanik der Anlagen alle Fabrikate
verwendet werden. Nach der bisherigen Strategie der Fraport AG werden die alten
raumlufttechnischen Anlagen so lange wie möglich in Betrieb zu halten.
84
Diese Strategie wird als zweifelhaft beurteilt, da die alten Anlagen einen wesentlich
höheren Energieverbrauch haben und dadurch unwirtschaftlich arbeiten. Die Beschaffung
der Ersatzteile der Mess-, Steuerungs- und Regelungstechnik wird mit zunehmenden Alter
schwieriger und teurer. Der Verlust von Dokumentationen und fachkundigen Monteuren
der alten Anlagen spricht ebenfalls für eine Optimierung der Anlagensubstanz in diesem
Bereich.
Um die Wirtschaftlichkeit jeder einzelnen Anlage beurteilen zu können, muss der
spezifische Verbrauch festgestellt werden. Eine zentrale Erfassung des Energieverbrauchs
mittels Gebäudeleittechnik, der Störungshäufigkeiten und der Instandsetzungskosten jeder
Anlage ist unumgänglich, wenn eine Optimierung des technischen Gebäudemanagements
im Bereich der raumlufttechnischen Anlagen erfolgen soll. Anhand dieser Werte kann die
Wirtschaftlichkeit der einzelnen Anlagen bewertet und über einen Austausch der
unwirtschaftlichen Anlagen entschieden werden. Eine 30 Jahre alte Klimaanlage kann in
einem optimalen Facility Management nicht wirtschaftlich betrieben werden.
Die Anzahl der Lieferanten für raumlufttechnische Anlagen hat ähnlich wie bei den
Aufzugsanlagen eine wirtschaftliche Bedeutung. Es ist zu überlegen, ob die Zahl der
Lieferanten und Hersteller der mechanischen Bauteile nicht auf eine bestimmte Anzahl
begrenzt wird. Bei der Steuerungstechnik besteht die Gefahr der Abhängigkeit von einem
einzigen Hersteller, der sein Quasi-Monopol zu Lasten des Unternehmens ausnutzen kann.
Leistungserbringung an Flughäfen
5
85
5.1 Besonderheiten und Probleme
Grundsätzlich
unterscheiden
sich
die
Art
der
Leistungen
des
technischen
Gebäudemanagements am Flughafen Frankfurt Main nur wenig von denen eines
Bürogebäudes. Als markanteste Besonderheit ist die Größe des Terminal 1 mit seinen
verschiedensten Nutzungen zu nennen. Dies hat vor allem auf den Umfang der Leistungen
einen entscheidenden Einfluss und führt in höhere Kostendimensionen, als sie für eine
einfache gewerbliche Immobilie üblich sind.
Das Terminal 1 ist ein Teil der Spezialimmobilie Flughafen Frankfurt Main und stellt
somit bestimmte Anforderungen an das technische Gebäudemanagement, die sich aus dem
Flugbetrieb und den damit verbundenen Nutzungen ergeben. Im Jahr 1972 wurde das
Terminal 1 in Betrieb genommen und seitdem mehrfach umgebaut. Infolge des Alters von
knapp 30 Jahren besteht ein erheblicher Sanierungs- und Modernisierungsbedarf im
Terminal. Es handelt sich bei diesem Terminal um eine extrem dynamische Immobilie, die
einem
ständigen
Veränderungsprozess
unterliegt.
Diese
Veränderungen
in
der
Bausubstanz, aber auch in den Nutzungen und den einhergehenden neuen Anforderungen
an die technische Gebäudeausrüstung müssen durch das technische Gebäudemanagement
berücksichtigt werden. Umbauten führen zu Abschaltungen von z.B. Lüftungs- und
Klimaanlagen, deren Ausfall von anderen Anlagen kompensiert werden muss. Um unter
diesen Bedingungen einen optimalen Betrieb gewährleisten zu können, sind gute und
zielgerichtete Kommunikationswege unerlässlich. Im Vordergrund steht immer die
Zufriedenheit
des
Kunden,
Modernisierungsarbeiten
der
nicht
durch
etwaige
beeinträchtigt
Umbau-,
werden
soll.
SanierungsDer
oder
ständige
Veränderungsprozess lässt eine langfristige Planung auf Grundlage eines Konzeptes für
den
Betrieb
nicht
zu.
Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen
im
Bezug
auf
das
Gebäudemanagement entfallen derzeit bei der Planung zum überwiegenden Teil.
Die technische Belastung der Immobilie durch die sehr großen Passagierzahlen sind eine
weitere
Besonderheit,
die
Auswirkungen
auf
die
Arbeit
des
technischen
Gebäudemanagement hat. Die Passagiere stellen für die raumlufttechnischen Anlagen eine
Wärmelast dar, die von ihnen bewältigt werden muss. Bedingt durch den Flugbetrieb,
treten die Passagiere nicht gleichmäßig zeitlich und örtlich verteilt, sondern geballt in
86
Gruppen aus. Dies führt dazu, dass z.B. die Raumtemperatur vor dem Eintreffen eines
Jumbo-Jets (Boeing 747 mit ca. 450 Passagieren) in der Gepäckentnahmehalle abgesenkt
wird, um eine übermäßige Erhitzung zu vermeiden und ein behagliches Klima für die
Passagiere zu gewährleisten. Die erfolgte Temperaturabsenkung führt allerdings zu
Unbehaglichkeitserscheinungen bei den dortigen Mitarbeitern des Zolls, usw., die sich
daraufhin bei der Leitwarte Haustechnik beschweren. Mit diesem simplen Beispiel wird
deutlich, dass die Anforderungen von verschiedenen Personen im einem Raum sehr
unterschiedlich sein können. Die Erfüllung aller speziellen Anforderungen stellt für das
technische
Gebäudemanagement
ein
großes
Problem
dar.
Gleichzeit
soll
die
Wirtschaftlichkeit berücksichtigt werden. Als weiteres Beispiel für die technische
Belastung ist die Sanitärtechnik und deren Objekte genannt, die der Benutzung von
jährlich 50 Millionen Passagieren ausgesetzt sind. Ein Sanitärobjekt im Terminal wird im
Monat bis zu 20.000 Mal benutzt. Diese extrem intensive Nutzung muss bei den
Leistungen des technischen Gebäudemanagements berücksichtig werden und führt zu
häufigeren Inspektionen als diese in einem Bürogebäude notwendig sind. Alle Anlagen,
die
vom
Publikumsverkehr
genutzt
werden,
unterliegen
aufgrund
der
hohen
Passagierzahlen einer starken Frequentierung, die zu erheblichem Verschleiß und
Störungen führt. Viele Anlagen sind zu klein dimensioniert und entsprechen nicht den
tatsächlichen Nutzungsanforderungen. Höhere Kosten und geringere Verfügbarkeiten
durch notwendige Instandhaltungsmaßnahmen sind die Folgen.
Durch die im Vergleich mit anderen Immobilien enorme Größe des Terminals und der
umfangreichen technischen Ausrüstung fallen während des Betriebes sehr große
Datenmengen an. Alle an die Gebäudeleittechnik angeschlossenen Anlagen senden ihre
Daten an die verschiedenen Leitstellen. Die Leitwarte Haustechnik verarbeitet die
Datenmengen von 880 raumlufttechnischen Anlagen, die im Terminal 1 installiert sind.
Diese riesigen Datenmengen müssen technisch so verarbeitet werden, dass die Mitarbeiter
der Leitwarte Haustechnik sie sinnvoll erfassen und nutzen können. Die bestehende
Computertechnik setzt der Datenverarbeitung Grenzen, die nur mit einer Erhöhung der
Rechnerleistung vergrößert werden können. Es muss aber vorher festgelegt werden, welche
Daten für die Leistungen des technischen Gebäudemanagements von Relevanz sind.
Im Terminal 1 des Flughafen Frankfurt Main kommen viele unterschiedliche
Interessenlagen und Nutzungsanforderungen zusammen, deren Erfüllung durch das
87
technische Gebäudemanagement unter Berücksichtigung der Orientierung auf den Kunden
und der Wirtschaftlichkeit erfolgen muss. Die verschiedenen Interessenlagen bestehen
nicht nur zwischen Mieter und Vermieter von Flächen im Terminal, sondern auch
zwischen einzelnen Geschäftsbereichen und Abteilungen der Fraport AG, die jeweils ihre
eigenen Ziele verfolgen. Eine wirtschaftlich optimale Leistungserbringung bei einer
gleichzeitigen, allumfassenden Kundenzufriedenheit ist meist nicht möglich. Kompromisse
sind notwendig, die ein optimiertes Verhältnis zwischen Kosten und Kundenzufriedenheit
garantieren.
Der Flughafen ist für den Flugbetrieb erbaut wurden und hat mit einer besonderen
Belastung umzugehen, die nur an Flughäfen zu finden ist: Kerosingeruch in der Luft. Alle
Lüftungs- und Klimaanlagen sind mit Aktivkohlefiltern ausgestattet, die das Kerosin aus
der Luft herausfiltern sollen, um eine saubere und geruchsneutrale Luft in den
Terminalbereichen zu gewährleisten. Dies ist nur begrenzt möglich, was zu
Beeinträchtigungen der Mitarbeiter und zahlreichen Beschwerden über den strengen
Geruch führt. Die Aufgaben des technischen Gebäudemanagements sind am Flughafen um
diesen Bereich erweitert. Durch immer funktionierende Filter aus Aktivkohle und der
Ansaugung möglichst reiner Luft muss dem Kundenwunsch bzw. dessen Recht auf
Wahrung seiner Gesundheit Rechnung getragen werden.
Seitdem Brand am Flughafen in Düsseldorf sind die Bestimmungen für den Brandschutz
an Flughäfen verschärft und die Sensibilität bei den zuständigen Behörden erhöht worden.
Die komplexen Vorschriften zum Brandschutz in Flughafenterminals tangieren und
verkomplizieren das technische Gebäudemanagement in vielfältiger Weise und erfordern
eine Brandschutzertüchtigung in vielen Bereichen. Im Zusammenhang mit den zahlreichen
Umbauten und Modernisierungen sind meist vollkommen neue Brandschutzkonzepte zu
erarbeiten und teure, technische Maßnahmen zur Verhinderung von Katastrophen zu
treffen. Besonders betroffen sind die raumlufttechnischen Anlagen, die z.B. durch viele
Brandschutzklappen den Anforderungen des Brandschutzes genügen müssen. Die Wartung
und
Instandhaltung
der
Brandschutzklappen
müssen
durch
das
technische
Gebäudemanagement koordiniert werden und ziehen zusätzliche Kosten nach sich. An
dieser Stelle sei die Sicherheitstechnik erwähnt, die das Zusammenspiel verschiedener
Brandschutzmaßnahmen koordiniert und einen relativ neuen und sehr komplexen
Leistungsbereich für das technische Gebäudemanagement darstellt.
88
5.2 Einschränkungen
Die Leistungserbringung des technischen Gebäudemanagements gestaltet sich durch die
Spezifikationen der Spezialimmobilie Flughafen teilweise als recht schwierig. Dies ist u.a.
auf den besonderen Sicherheitsstatus zurück zu führen, dem das Betriebsgelände des
Flughafens und speziell die Terminals unterliegen. Umfassende Regelungen über
Ausweispflichten und Zugangsberechtigungen wirken sich hemmend auf die Vergabe von
Leistungen an externe Dienstleister aus. Der interne Flughafenbereich, darf nur von
überprüften Personen oder in Begleitung eines berechtigten Mitarbeiters der Fraport AG
betreten werden. Das Terminal ist teilweise durch zolltechnische Bestimmungen in
Bereiche untergliedert, die ein Erreichen des Einsatzortes nur auf längeren Umwegen
möglich macht. Dafür sind unterschiedliche Schlüssel und Zugangskarten notwendig, die
den Weg erheblich verkomplizieren. Ein freier und direkter Zugang ist aus sicherheits- und
zolltechnischen
Gründen
nicht
möglich,
was
die
Arbeiten
des
technischen
Gebäudemanagements einschränkt und behindert.
In den Bürobereichen des Terminals, die an externe Kunden vermietet sind, besteht das
Problem, dass ein Betreten der Räumlichkeiten nur in Anwesendheit des Kunden erlaubt
ist. Manche Kunden nutzen ihre Büros aber nur sehr selten, weshalb eine Terminplanung
nur schwer möglich ist bzw. die Arbeiten außerhalb der Kernarbeitszeit durchgeführt
werden müssen. Erhebliche Zusatzkosten für das technische Gebäudemanagement sind die
Folge. Dieses Beispiel soll die Auswirkungen und Einschränkungen verdeutlichen, die sich
aus der Vielzahl der indirekten Kunden für das technische Gebäudemanagement ergeben.
Große
Einschränkungen
für
die
Leistungserbringung
des
technischen
Gebäudemanagements ergeben sich aus den internen Unternehmensstrukturen, die in den
zurückliegenden
Jahrzehnten
gewachsen
sind.
Die
Freiheit
des
optimalen
unternehmerischen Handelns seitens des technischen Gebäudemanagements wird aufgrund
der Rücksichtnahme auf andere Bereiche und Abteilungen, z.B. die Werkstätten,
eingeschränkt. Die Hierarchien sind vielschichtig und die Kommunikationswege zum Teil
sehr lang, was zu starken zeitlichen Verzögerungen und Abweichungen von gesetzten
Zielen führt. Das technische Gebäudemanagement kann aus den oben angeführten
Gründen nicht so operieren und arbeiten, wie ein externer Dienstleister, der sich auf den
Bereich des Gebäudemanagements spezialisiert und konzentriert hat.
89
Die Strategien und personellen Kapazitäten in den Technischen Gebäude- und
Anlagenmanagements führen zur Begrenzung auf die Leistungen, die für den laufenden
Betrieb notwendig und unverzichtbar sind. Somit ist der Leistungsumfang des technischen
Gebäudemanagements vom Optimum auf das mindest Notwendige reduziert. Für
weiterführende Aufgaben, die eine bessere Bewirtschaftung vorantreiben würden, fehlt
schlicht die Zeit. Ebenso ist zu erkennen, dass bei vielen Mitarbeiter der Dienstleistungsund Servicegedanke gegenüber dem Kunden als Käufer der Leistung fehlt bzw. nicht
sonderlich ausgeprägt ist. Dies ist auf den fehlenden Wettbewerb und internen
Unternehmensstrukturen zurück zu führen.
Nicht alle Leistungen des technischen Gebäudemanagements sind an externe Anbieter
delegierbar, da ansonsten die Kontroll- und Einflussfunktionen im Unternehmen verloren
gehen. Der Verlust von zuviel Know-how im Bezug auf die Anlagen und örtlichen
Gegebenheiten im Terminal wären kontraproduktiv und würden das technische
Gebäudemanagement
schwächen.
Des
weiteren
muss
die
Sicherheit
einer
Mindestversorgung der Kunden durch die Fraport AG immer gewährleistet werden, so dass
eine vollständige Vergabe der Leistungen an einen externen Anbieter nicht möglich ist.
Die technischen Leistungsfähigkeiten der Anlagen und Rechner schränken das technische
Gebäudemanagement ebenfalls ein. Die in der Leitwarte Haustechnik anfallenden
Datenmengen der gesteuerten und geregelten Anlagen sind so groß, dass ein Abschalten
aller Lüftungs- und Klimaanlagen ungefähr 30 Minuten in Anspruch nimmt. Von einer
umgehenden Reaktion kann dabei keine Rede sein, aber aufgrund der hohen Anzahl und
den technischen Schaltzeiten ist eine Verkürzung nicht möglich.
90
5.3 Übertragbarkeit der Erkenntnisse auf andere Flughäfen
Die erlangten Einblicke und Erkenntnisse über die Leistungen sowie die erarbeiteten
Optimierungen des technischen Gebäudemanagement für das Terminal 1 des Flughafen
Frankfurt Main sind zum Teil auf andere Terminals übertragbar, da die Situation im
Bereich des technisches Gebäudemanagements auf den deutschen Flughäfen als sehr
ähnlich eingeschätzt wird. Viele deutsche Flughäfen sind derzeit dabei, ebenso wie die
Fraport AG in Frankfurt am Main, neuorientierte und strukturierte Facility ManagementAbteilungen
auf
Grundlage
der
maßgeblichen
Facility
Management-Grundsätze
aufzubauen.
Der Flughafen Frankfurt Main ist der größte deutsche Flughafen. Die enorme Größe des
Flughafens bzw. Terminals ist von besonderer Bedeutung im Bezug auf die
Leistungserbringung. Viele Probleme und Einschränkungen ergeben sich aus der Größe
der Immobilie. Die Terminals der großen deutschen Flughäfen sind zum Teil nicht viel
kleiner als das Terminal 1 in Frankfurt am Main, so dass eine Vergleichbarkeit
sichergestellt ist. Als sehr gravierendes Unterscheidungsmerkmal ist das Alter der
Terminals anzusehen, da z.B. in München und Düsseldorf sehr moderne Terminalbauten
vorhanden sind, die sich mit dem recht alten Terminal 1 aus dem Jahre 1972 nur schwer
vergleichen lassen. Durch das Alter sind viele Sanierungen und Modernisierungen
notwendig, die sich direkt auf die Leistungen des technischen Gebäudemanagements
auswirken.
Der Flugbetrieb in Deutschland und der Welt wächst weiterhin deutlich an.
Kapazitätserhöhungen und Veränderungen von Nutzungsanforderungen auf den Flughäfen
sind die Folge. Durch die sich fortwährend ändernden Anforderungen an diese Immobilien
müssen die Terminals regelmäßig bzw. dauerhaft umgeplant und umgebaut werden. Das
technische Gebäudemanagement ist von diesen Entwicklungen betroffen und muss sie
aktiv beeinflussen. Diese ständige Dynamik ist ein Aspekt, der für viele Terminals auf
Flughäfen gültig ist.
Die in Kapitel 4.3 „Organisatorischen Optimierungen“ erläuterten Optimierungspotenziale
im
Bereich
der
Unternehmensorganisation
sind
auch
auf
andere
Flughafenbetreiberunternehmen übertragbar, da die beschriebenen Maßnahmen allgemein
gültig sind und sich nicht nur auf die spezifischen Anforderungen an Flughäfen beziehen.
91
Die anlagenspezifischen Optimierungen sind im Grundsatz ebenfalls auf andere Terminals
anwendbar, weil die Unwirtschaftlichkeit von alten Anlagen im Bezug auf das technische
Gebäudemanagement ein allgemein anerkannter Sachverhalt ist. Die spezifischen Prozesse
des technischen Gebäudemanagements sind stark von der Unternehmensstruktur abhängig,
so dass eine komplette Übertragbarkeit der Optimierungsmaßnahmen nicht möglich ist.
Die zugrunde liegenden Grundgedanken und Ansätze sind allerdings anwendbar.
6
92
Ergebnis
6.1 Zusammenfassung
Seit einigen Jahren nimmt der Kostendruck auf die Unternehmen in Deutschland durch die
stetig fortschreitende Globalisierung zu. Infolge dieser Entwicklung werden in den
Unternehmen Immobilien und Anlagen als strategische Sachressource angesehen, die in
den unternehmerischen Gesamtprozess integriert sind. Mit der Bewirtschaftung,
Verwaltung und Organisation dieser Sachressourcen, die einen großen Anteil am
bilanzierten Gesamtvermögen darstellen, befasst sich das Facility Management.
Jedes Facility Management-System muss auf die jeweilig vorherrschenden Bedingungen
abgestimmt werden, die sich aus den Kerngeschäftsprozessen des Unternehmens ergeben.
Inhalt dieser Diplomarbeit ist die Analyse der Leistungen des Facility Management für das
Terminal 1 am Flughafen Frankfurt Main, das durch seine Spezifikationen besondere
Anforderungen
an
die
Bewirtschaftung
und
Organisation
stellt.
Es
wurden
Optimierungspotenziale für die Leistungen des Gebäudemanagements erarbeitet, das sich
nur auf die Nutzungsphase der Immobilie bezieht.
Die Definitionen und Deutungen des Begriffes Facility Management sind äußerst
vielfältig. Meist wird das Facility Management als ein unternehmerischer Prozess, eine
Unternehmensfunktion bzw. als ein strategisches Konzept definiert, der/die/das sich mit
Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen (facilities) über den gesamten Lebenszyklus
hinweg befasst. Das Facility Management stellt kein Kerngeschäft für viele Unternehmen
dar, sondern soll die Kerngeschäftsprozesse optimal unterstützen. Nicht nur kurzfristige
Kostenreduzierungen sind ein mögliches Ziel, vielmehr soll der Gebäudenutzen in
wirtschaftlicher und unternehmerischer Hinsicht erhöht sowie die künftige Entwicklung
positiv unterstützt werden. Das Facility Management wird in die Bereiche kaufmännisches,
technisches und infrastrukturelles sowie Flächenmanagement untergliedert.
Die Diplomarbeit wurde auf die Aktivitäten des technischen Facility Management während
der
Nutzungsphase
des
Terminals,
das
Gebäudemanagement,
beschränkt.
Das
Gebäudemanagement wird oft als Schwerpunkt des Facility Management bezeichnet und
ebenfalls
in
die
Bereiche
kaufmännisches,
technisches
und
infrastrukturelles
Gebäudemanagement unterteilt. Im Gebäudemanagement werden sämtliche Leistungen
93
zusammengefasst, die zum Unterhalt und zur Bewirtschaftung von Gebäuden notwendig
sind. Das technische Gebäudemanagement umfasst die technische Betriebsführung aller
Anlagen,
die
Unterhaltung
der
baulichen
und
technischen
Anlagen,
das
Energiemanagement, die gebäudebezogene Ver- und Entsorgung sowie die Verfolgung der
technischen
Gewährleistung.
Ein
kostenoptimales
und
flexibles
Bedienen
und
Instandhalten sind die grundlegenden Ansprüche an das technische Gebäudemanagement,
die als wesentliche Ziele die Erhaltung der Funktionsfähigkeit und die Benötigung von
minimalen Instandhaltungs- und Folgekosten bei einer hohen Servicebereitschaft und qualität haben.
Flughäfen sind verkehrstechnische Anlagen, die als Sonderimmobilien anzusehen sind und
sich erheblich von anderen Immobilien, wie z.B. Büros und Wohnbauten, unterscheiden.
Die wichtigsten Einrichtungen von Flughäfen sind u.a. Start- und Landebahnen,
Flugsicherungsstellen und Abfertigungsgebäude für Passagiere (Terminals) und Fracht.
Die weltweit 15.000 Flughäfen sind Teil der Luftfahrtindustrie, die zur Zeit etwas 1,25
Milliarden Passagiere pro Jahr befördert, 24 Millionen Menschen beschäftigt und einen
Umsatz von 1.140 Milliarden Dollar jährlich erzielt. Flughäfen sind keine homogenen
Immobilien, sondern gliedern sich in den primären (u.a. Start-/Landebahnsystem,
Terminals), den sekundären (Serviceanlagen, landseitige Anbindung) und den tertiären
(gewerbliche und Besuchereinrichtungen) Bereiche. Das Flughafengelände wird in eine
Luft- und eine Landseite geteilt.
Der Flughafen Frankfurt Main ist der größte Flughafen in Deutschland und Europa. Im
Jahr 2000 wurden dort 49,4 Mio. Passagiere und 1,6 Mio. Tonnen Fracht abgefertigt.
Täglich werden im Durchschnitt 1.253 Starts und Landungen abgewickelt, die sich zu
458.731 Flugbewegungen im Jahr summieren. Der Flughafen Frankfurt Main wird von der
Fraport AG betrieben; die Aktienmehrheit halten das Land Hessen, die Frankfurter
Stadtwerke und die Bundesrepublik Deutschland. Das Terminal 1 wurde 1972 eröffnet und
wird zum großen Teil von der Deutschen Lufthansa AG und ihren Tochterunternehmen
genutzt. Seit 1994 besitzt der Flughafen Frankfurt Main ein zweites Terminal. Das Facility
Management wird von den strategischen Geschäftsbereichen Gebäude Technik Service
(GTS), Flächen, Immobilien, Frachtlogistik (FIF) und Verkehrs- und Terminalmanagement
(VTM) erbracht.
Im Dezember 2000 wurden GTS und FIF zum Geschäftsbereich
Immobilien und Facility Management (IFM) vereint.
94
Die Leistungen des technischen Gebäudemanagement setzen sich nach der GEFMARichtlinie
122
aus
verschiedenen
Tätigkeiten
der
Facility
Management-
/
Gebäudemanagementprozesse Betätigen/Bedienen und Instandhalten zusammen. Sie
bilden den Bereich Betriebsführung Technik, welcher der Schwerpunkt dieser
Diplomarbeit ist. Während eines mehrwöchigen Aufenthaltes bei der Fraport AG am
Flughafen Frankfurt Main wurden die Leistungen des technischen Gebäudemanagement in
Prozessbeschreibungen zusammengestellt und auf ihre Ablauforganisation sowie den
Umfang und die Kosten hin untersucht.
Das technische Gebäudemanagement wird am Flughafen Frankfurt von Abteilungen des
strategischen Geschäftsbereichs Gebäude Technik Service der Betreibergesellschaft
Frauport AG erbracht. Die Abteilung Betrieb und Instandhaltung (GTS-I) von GTS ist
hauptsächlich für die Leistungen verantwortlich und unterteilt sich u.a. in die Bereiche
Technisches
Gebäude-
und
Anlagenmanagement
(GTS-I1)
und
Gebäude-
und
Anlagentechnik (GTS-I2). GTS-I1 übernimmt die ingenieurmäßigen Aufgaben und GTSI2 sind die Werkstätten zu geordnet. Eine Reihe von notwendigen Leistungen des
technischen Gebäudemanagement der beiden Abteilungen werden von externen Anbietern
und Dienstleistern ausgeführt.
Die analysierten Leistungen des technischen Gebäudemanagement wurden unter
Berücksichtigung der verschiedenen Spezifikationen der unterschiedlichen Systeme aus
dem Bereich der Haustechnik ausgewählt. Auf die Sanitärtechnik fiel die Wahl, weil es
sich um ein statisches System mit einem kontinuierlichem Betrieb handelt. Die
raumlufttechnischen Anlagen verhalten sich ähnlich, müssen aber ständig gesteuert und
geregelt sowie regelmäßig anund abgeschaltet werden. Es ist somit ein dynamisches
System. Die Sprinkleranlagen wurden ausgewählt, da es sich um ein statisches System mit
einer stark überwiegenden Bereitschaftszeit handelt. Der Betrieb ist die Ausnahme. Der
zweite Bereich wurde auf die Fördertechnik mit den Aufzugsanlagen, den Fahrtreppen und
-steigen sowie den Fassadenbefahranlagen konzentriert. Die Fördertechnik wird zumeist
als haustechnisches System angesehen, unterscheidet sich aber erheblich von den
vorgenannten Systeme. Deshalb wurden die beiden Bereiche getrennt von einander
betrachtet. Weitere Bereiche konnten aus Kapazitätsgründen innerhalb der Arbeit nicht
untersucht werden.
95
Auf die Beschreibungen der einzelnen Facility Management-Prozesse der verschiedenen
Anlagen und Systeme wird an dieser Stelle nicht näher eingegangen, sondern vielmehr auf
die Kapitel 3.3 und 3.4 verwiesen. Eine Darstellung der gewonnenen Erkenntnisse wäre zu
komplex, da sehr detaillierte Angaben nötig wären, um die jeweiligen Prozesse zu
beschreiben.
Der zentrale Bereich dieser Diplomarbeit lag in der Bewertung der Leistungen und
Erarbeitung von Nutzungs- und Optimierungspotenzialen für die vor Ort analysierten
Prozesse. Dafür wurden zunächst einige allgemein gültige Nutzungspotenziale und
Optimierungsziele erläutert. Die Kosteneinsparung ist ein zentrales und meist generell
verfolgtes Ziel, das neben der Steigerung des Kundennutzen bzw. der Optimierung der
Kundenorientierung anvisiert wird. Verschiedene Optimierungsansätze der Literatur, wie
Outsourcing
und
optimierte
Instandhaltungsstrategien,
wurden
vorgestellt.
Die
Optimierungen und Verbesserungsvorschläge wurden in die Bereiche organisatorische,
prozess- und anlagenspezifische Optimierungen untergliedert.
Die
organisatorischen
Optimierungen
umfassen
eine
Veränderung
der
Unternehmensstruktur mit der Ausgliederung der Facility Management-Leistungen in eine
eigenständige Gesellschaft, Strukturanpassungen in den Werkstätten, die Einrichtung eines
zentralen Service-Call-Centers als primärer Kontaktpunkt zwischen Kunden und Anbieter
der Gebäudemanagementleistungen und die Erweiterung der Aufgaben der Leitwarte
Haustechnik. Die Optimierungen innerhalb der Werkstätten sind auf die Eingliederung in
die optimierte Unternehmensstruktur, die Einführung einer kundenorientierteren
Arbeitszeit und die Kapazitätsanpassung des Leistungsumfanges bezogen. Die Leitwarte
Haustechnik sollte eng mit dem Service-Call-Center verknüpft werden und die
organisatorische Arbeitsvorbereitung für Wartungen erstellen.
Innerhalb der prozessspezifischen Optimierungen wurden zunächst für die Tätigkeiten der
Störungsbeseitigung und der Gewährleistungsverfolgung Nutzungspotenziale aufgezeigt,
da diese für alle Systeme nahezu identisch sind. Für den Betrieb der raumlufttechnischen
Anlagen wurde eine nutzungsabhängigere An- und Abschaltung zur Energiereduzierung
empfohlen. Die Potenziale in der Sanitärtechnik wurden in den Bereichen von kleineren
Inspektionsintervallen,
schnelleren
Störungsbeseitigungen
und
Wassereinsparungen
96
erkannt. Für den Prozess des Instandhaltens der Sprinkleranlagen ergab sich aus
Berechnungen eine Reduzierung der zuständigen Werkstatt bzw. das komplette
Outsourcing der Arbeiten als kosteneinsparende Optimierung. Der Betrieb der
Fördertechnik kann durch eine bessere Überwachung der Anlagen mittels der
Gebäudeleittechnik verbessert werden. Die Wartung der Anlagen der Fördertechnik sollten
nach den Berechnungen ebenfalls komplett an einen externen Anbieter vergeben werden.
Die anlagenspezifischen Optimierungen beziehen sich auf die Anlagenerneuerung von
Aufzügen und Fahrtreppen mit den daraus resultierenden Einsparungen im Bereich der
Instandhaltungsausgaben. Dazu wurden umfangreiche Berechnungen angestellt. Eine
Reduktion der Hersteller der Aufzugs-, Lüftungs- und Klimaanlagen wurde empfohlen, um
Kosten in der Dienstleistung und der Verwaltung zu sparen. Ein Austausch von
raumlufttechnischen Anlagen würde zu erheblichen Energieeinsparungen führen.
Die Erbringung von Leistungen des technischen Gebäudemanagement sind mit
Besonderheiten und Problemen belastet, die aus den Gegebenheiten der Sonderimmobilie
Flughafen bzw. Terminal resultieren. Als große Probleme wurden die enorme Größe des
Flughafens und das Alter des Terminal 1 ausgemacht. Letzteres führt zu zahlreichen
Sanierungen und Modernisierungen. Beim Terminal 1 handelt es sich aufgrund der
ständigen Umbaumaßnahmen um ein sehr dynamisches Gebäude, was besondere
Anforderungen an das technische Gebäudemanagement zur Folge hat. Die technische
Belastung der Immobilie durch die hohen Passagierzahlen stellt ein weiteres Problem dar.
Höhere Kosten und geringere Verfügbarkeiten durch Verschleiß und Schäden sind die
direkten Auswirkungen. Die aus der hohen Anzahl an technischen Anlagen resultierenden
Datenmengen stellen für die Computertechnik und die Mitarbeiter in den Leitwarten
Probleme dar. Unterschiedliche Interessenlagen innerhalb der Fraport AG, eine
Kerosinbelastung der Luft und stark erhöhte Brandschutzanforderungen sind weitere
Besonderheiten, die das Terminal 1 des Flughafen Frankfurt Main von anderen Immobilien
unterscheiden.
Die Leistungserbringung wird durch den Sicherheitsstatus des Terminals und den damit
verbundenen Zugangsbeschränkungen für verschiedene Bereiche eingeschränkt. Die in
Jahrzehnten gewachsenen Unternehmensstrukturen der Fraport AG ermöglichen die
Freiheit eines optimalen unternehmerischen Handels des technischen Gebäudemanagement
97
nur bedingt. Einschränkungen ergeben sich ebenfalls aus den personellen Kapazitäten des
Technischen Gebäude- und Anlagenmanagement und den Rechnerleistungen.
Die in der Diplomarbeit gewonnenen Erkenntnisse können zum Teil auf andere Flughäfen
und Terminals übertragen werden, wobei aber die spezifischen Eigenschaften des
Terminals 1 am Flughafen Frankfurt Main berücksichtigt werden müssen. Besonders die
ständige Dynamik der baulichen und anlagentechnischen Gegebenheiten ist für viele
Terminals vergleichbar und trägt einen Teil zu den besonderen Anforderungen an das
technische Gebäudemanagement an Flughäfen bei. Die in Kapitel 4.3 erläuterten
organisatorischen
Optimierungen
sind
auf
andere
Flughafenbetreiberunternehmen
übertragbar.
6.2 Analyse
Die Diplomarbeit basiert auf den Erkenntnissen des technischen Gebäudemanagements für
den Flughafen Frankfurt Main, die während des mehrwöchigen Aufenthaltes bei der
Fraport AG in Frankfurt erlangt wurden. Durch die Komplexität der Aufgabenstellung
mussten gezielt Leistungen ausgewählt werden, die in ihrem Umfang während der
Bearbeitungszeit analysiert werden konnten. Die Informationssammlung konnte nicht in
allen Bereichen mit der gewünschten Zielsetzung einer umfassenden Datenbasis
durchgeführt
werden
und
bildet
die
derzeitige
Situation
des
technischen
Gebäudemanagements am Flughafen Frankfurt Main innerhalb der Fraport AG ab. Die
zusammengetragenen Informationen sind trotzdem ausreichend gewesen, um die darauf
aufbauende Bewertungen und Optimierungen darzustellen. Als besonders problematisch
erwies sich die Ermittlung der spezifischen Kosten und des genauen Umfangs der
einzelnen Teilleitungen der Facility Management-Prozesse.
Die Verbesserungs- und Veränderungsvorschläge zur Optimierung der Leistungen des
technischen Facility Managements während der Nutzungsphase sind teilweise auf der
Grundlage von allgemein gültigen Maßnahmen im Rahmen des Facility Managements
erarbeitet worden. Die erläuterten Optimierungspotenziale können durch die gleichzeitige
Umsetzung verschiedener Ansätze am effektivsten realisiert werden. Erst das
Zusammenwirken
mehrerer
Maßnahmen
führt
zu
einem
professionellen
Gebäudemanagement. Für die getroffenen Annahmen der Rechnungen wurden immer
98
zurückhaltende Werte gewählt, um keine Ergebnisse zu erzielen, die schon bei geringen,
negativen Abweichungen der Parameter nicht mehr erfüllt werden können.
Die gewonnenen Erkenntnisse und Ergebnisse geben eine guten Einblick in die
Organisation und Arbeitsweisen des technischen Gebäudemanagements am Flughafen
Frankfurt Main durch die einzelnen strategischen Geschäftsbereiche und Abteilungen der
Fraport AG. Es ist somit möglich, das technische Gebäudemanagement für ein
Flughafenterminal mit seinen Besonderheiten und Problemen kennen zu lernen. Die
dargestellten Optimierungsvorschläge stellen nicht die Gesamtheit aller denkbar möglichen
Verbesserungen da. Aufgrund des zeitlichen Rahmens der Diplomarbeit wurde sich auf die
beschränkt, die aus den Erfahrungen der Informationsrecherche als wichtig einzustufen
waren.
6.3 Ausblick
Diese Arbeit kann als Grundlage für eine weitere und vertiefende Beschäftigung mit dem
Thema technisches Facility Management für Terminals und Flughäfen dienen. Die
Auswahl der analysierten Leistungen des technischen Gebäudemanagements umfasst nur
einen Teil des gesamten Leistungsspektrums. Ergänzend zu dieser Diplomarbeit sind
Arbeiten vornehmlich zu den Bereichen Sicherheitstechnik und Elektrotechnik sinnvoll,
um das technische Gebäudemanagement umfassend zu beschreiben. Viele Ansätze für die
erarbeiteten Optimierungsmaßnahmen können vertieft und detaillierter ausgestaltet
werden, als es im Rahmen dieser Diplomarbeit möglich war.
Für die Fraport AG bietet die Diplomarbeit eine Basis für zukünftige Veränderungen
innerhalb der Unternehmens- und der Leistungsstrukturen. Nicht alle gemachten
Vorschläge können umgehend umgesetzt werden, dienen aber als Grundlage für
weiterführenden Überlegungen und Diskussionen, wie die Facility Management-Prozesse
kontinuierlich verbessert werden können. Die Diplomarbeit bietet die Chance neues
Wissen, das zum großen Teil aus theoretischen Abhandlungen über das Thema Facility
Management stammt, in die Anforderungen der Praxis einfließen zu lassen.
Anlage 3
101
Wartungs- und Inspektionskosten für Aufzugsanlagen
15 Jahre
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
Wartung Inspektion
665,07
616,00
280,00
527,80
527,80
640,00
1.063,73
263,80
527,80
487,23
264,00
263,80
264,00
263,80
263,80
462,23
640,73
263,80
280,00
263,80
415,43
439,80
616,00
895,64
1.433,48
616,00
1.433,48
704,00
616,00
1.400,98
1.515,65
616,00
396,00
898,56
898,56
396,00
1.675,65
616,00
792,00
1.296,00
1.296,00
616,00
264,00
264,00
600,00
264,00
332,00
264,00
824,00
616,00
824,00
440,00
454,88
616,00
264,00
736,00
620,34
238,62
590,62
1.194,34
1.194,34
590,62
1.194,34
590,62
1.194,34
590,62
620,34
238,62
960,00
590,62
640,00
616,00
640,00
528,00
139,00
398,00
974,08
544,00
1.027,23
192,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
32.639,65 18.642,34
15 Jahre
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Wartung Inspektion
32.639,65 18.642,34
880,00
264,00
880,00
264,00
880,00
264,00
880,00
264,00
880,00
264,00
1.364,00
264,00
880,00
264,00
880,00
264,00
880,00
264,00
880,00
264,00
880,00
264,00
880,00
264,00
880,00
666,00
908,00
1.745,33
3.520,00
337,33
3.520,00
337,33
3.520,00
337,33
3.520,00
337,33
3.520,00
557,33
1.232,00
337,33,
1.232,00
337,33
65.535,65 26.465,65 Alt (> 15 Jahre)
97.392,97 27.445,21 Neu (< 15 Jahre)
162.928,62 53.910,86
2 Jahre
Wartung Inspektion
627,94
238,62
627,94
238,62
650,94
238,62
627,94
238,62
139,03
192,00
139,03
192,00
139,03
192,00
139,03
192,00
139,03
192,00
139,03
280,00
0,00
192,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
3.368,94
2.386,48 Neu (< 2 Jahre)
Tabelle A.2: Zusammenstellung der Wartungs- und Inspektionskosten für Auszugsanlagen
Anlage 3
102
Wartungs- und Inspektionskosten für Aufzugsanlagen
Anzahl
Wartung (W)
Inspektion (I) Gesamt (W + I)
1)
64
1.023,99 DM
413,53 DM
1.437,52 DM
Alt (> 15 Jahre)
2)
77
1.264,84 DM
356,43 DM
1.621,28 DM
Neu (< 15 Jahre)
3)
14
240,64 DM
170,46 DM
411,10 DM
Neu (< 2 Jahre)
Tabelle A.3: Durchschnittliche Wartungs- und Inspektionskosten für Aufzugsanlagen anhand verschiedener
Alterstufen
Differenz
Wartung (W)
Inspektion (I)
Gesamt
1) - 2)
x 64
- 240,85 DM
- 15.414,35 DM
57,09 DM
3.654,05 DM
- 183,75 DM
- 11.760,30 DM
1) - 3)
x 64
Wartung (W)
783,36 DM
50.134,78 DM
Inspektion (I)
243,06 DM
15.556,03 DM
Gesamt
1.026,42 DM
65.690,81 DM
Tabelle A.4:
Differenzen der Wartungs- und Inspektionskosten der verschiedenen Altersstufen und die
aufsummierten Einsparungspotenziale
Anlage 4
103
Instandsetzungskosten für Aufzugsanlagen
15 Jahre
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
IS
2.933,00
2.901,38
14.343,38
44.472,33
3.869,38
2.196,46
2.196,46
2.813,38
4.573,38
2.857,38
2.901,38
3.107,80
5.427,80
3.632,60
2.963,80
6.568,30
7.023,80
16.463,80
12.775,80
4.855,80
3.755,80
1.628,00
440,00
1.879,75
2.011,75
2.055,75
2.467,67
3.011,67
3.329,73
6.761,33
11.479,33
6.025,73
8.609,73
5.573,73
2.669,73
6.644,00
16.060,00
5.708,06
7.687,46
11.630,46
0,00
0,00
0,00
4.507,01
262.814,01
FL
133,33
470,84
1.278,16
2.121,92
723,74
470,84
470,84
470,84
858,89
470,84
470,84
344,10
344,10
660,31
344,10
564,54
785,80
482,10
344,10
344,10
344,10
62,16
62,16
252,75
252,75
252,75
1.936,56
1.936,56
179,47
1.169,47
179,47
179,47
179,47
179,47
179,47
233,00
2.800,82
182,55
182,55
9.225,75
0,00
0,00
0,00
75,82
32.200,90
Mater.
0,00
0,00
1.772,81
3.256,26
39,56
0,00
0,00
0,00
6,76
191,27
0,00
0,00
23,76
0,00
10,50
54,07
81,95
8,27
127,18
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2.880,00
0,00
0,00
40,61
36,49
36,49
36,49
477,99
36,49
36,49
253,67
0,00
1.190,31
355,43
24,75
0,00
0,00
0,00
181,18
11.158,78
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15 Jahre
IS
262.814,01
5.859,01
9.313,01
7.885,01
4.935,01
12.599,01
11.119,01
5.947,01
4.187,01
6.959,01
4.935,01
4.803,01
5.111,01
5.932,33
27.379,59
14.019,59
12.611,59
20.895,59
12.567,59
3.987,59
3.591,59
447.451,68
367.726,56
815.178,24
FL
32.200,90
75,82
75,82
75,82
75,82
75,82
75,82
75,82
75,82
75,82
75,82
75,82
75,82
342,00
6.742,47
6.850,87
6.712,47
14.110,92
13.633,75
1.055,30
7.892,47
90.450,99
121.450,90
211.901,89
Mater.
11.269,48
58,88
51,82
203,29
133,23
475,86
165,99
51,82
51,82
893,42
410,13
61,82
51,82
154,33
795,19
413,43
1.481,60
1.778,08
391,99
175,75
178,28
19.137,33 Alt (> 15 Jahre)
10.848,19 Neu (< 15 Jahre)
29.985,52
2 Jahre
IS
FL
Mater.
3287,73
179,47
36,49
1657,73
179,47
36,49
5145,73
179,47
36,49
6013,73
5824,71
36,49
5.778,46
182,55
2,41
2.754,46
182,55
2,41
1.686,46
182,55
69,47
1.466,46
182,55
2,41
0,00
0,00
0,00
850,46
182,55
2,41
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
28.641,22 7.275,87
225,07 Neu (< 2
Tabelle A.4: Zusammenstellung der Instandsetzungskosten für Aufzugsanlagen
Anlage 4
104
Instandsetzungskosten für Aufzugsanlagen
Durchschnitt:
Anzahl
IS
FL
Mater.
Gesamt
1)
64
6.991,43 DM
1.413,30 DM
299,02 DM 8.703,75 DM Alt (> 15 Jahre)
2)
77
4.775,67 DM
1.577,28 DM
140,89 DM 6.493,84 DM Neu (< 15 Jahre)
3)
14
2.045,80 DM
519,71 DM
16,08 DM 2.581,58 DM Neu (< 2 Jahre)
Tabelle A.5: Durchschnittliche Instandsetzungskosten für Aufzugsanlagen anhand verschiedener Alterstufen
Differenz
IS
FL
Mater.
Gesamt
1) - 2)
x 64
2.215,76 DM
- 163,99 DM
141.808,82 DM - 10.495,21 DM
158,14 DM
10.120,65 DM
2.209,91 DM
141.434,26 DM
1) - 3)
x 64
4.945,63 DM
893,59 DM
316.520,39 DM 57.189,87 DM
282,94 DM
18.108,44 DM
6.122,17 DM
391.818,70 DM
Tabelle A.6: Differenzen der Instandsetzungskosten der verschiedenen Altersstufen und die aufsummierten
Einsparungspotenziale
Anlage 5
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
105
99,9962
99,9962
99,9814
99,9423
99,9950
99,9972
99,9972
99,9964
99,9941
99,9963
99,9962
99,9960
99,993
99,9953
99,9962
99,9915
99,9909
99,9786
99,9834
99,9937
99,9951
99,9979
99,9994
99,9976
99,9974
99,9973
99,9968
2699,7886
Alt (> 15 Jahre)
27 2699,7886 53 5299,586
28 99,9961 54 99,9936
29 99,9957 55 99,9938
30 99,9912 56 99,9934
31 99,9851 57 99,9923
32 99,9922 58 99,9645
33 99,9888 59 99,9818
34 99,9928 60 99,9836
35 99,9921 61 99,9729
36 99,9965 62 99,9837
37 99,9914 63 99,9948
38 99,9792 64 99,9953
39 99,9926
6399,436
40 99,9989
41 100,0000
42 100,0000
43 100,0000
44 99,9942
45 99,9924
46 99,9879
47 99,9898
48 99,9936
49 99,9837
50 99,9856
51 99,9923
52 99,9946
53 99,9910
5299,5863
Tabelle A.7: Verfügbarkeiten der Aufzugsanlagen
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
Neu (< 15 Jahre)
99,9924
27 2699,753
99,9956
28 99,9933
99,9592
29 99,9922
99,9526
30 99,9900
99,9838
31 99,9849
99,9975
32 99,9983
99,9876
33 99,9986
99,9972
34 99,9984
99,9789
35 99,9986
99,9980
36 99,9927
99,9963
37 99,9952
99,9934
38 99,9956
99,9962
39 99,9984
99,9973
40 99,9979
99,9946
41 99,9982
99,9956
42 99,9926
99,9881
43 99,9942
99,9903
44 99,9955
99,9882
45 99,9971
99,9978
46 99,9971
99,9967
47 99,9959
99,9954
48 99,9979
99,9962
49 99,9966
99,9937
50 99,9979
99,9971
51 99,9919
99,9957
52 99,9925
99,9978
53 99,9964
2699,7532
5299,631
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
5299,631
99,9978
99,9981
100,0000
99,9989
100,0000
100,0000
100,0000
100,0000
100,0000
100,0000
100,0000
99,9946
99,9870
99,9852
99,9888
99,9800
99,9782
99,9913
99,9935
99,9935
99,9935
99,9956
100,0000
100,0000
7699,507
< 2 Jahre
1. 99,9957
2. 99,9978
3. 99,9933
4. 99,9922
5. 99,9925
6. 99,9964
7. 99,9978
8. 99,9981
9. 100,0000
10. 99,9989
11. 100,0000
12. 100,0000
13. 100,0000
14. 100,0000
1399,962
Durchschnitt
Alt
Neu
2 Jahre
99,9912
99,9936
99,9973
Ausfall
Tage Std.
0,03 0,77
0,02 0,56
0,01 0,23
Differenz
Total Prozent Std.
Alt-Neu 0,0024 0,241% 0,21
Alt-2 Jahre 0,0061 0,615% 0,54
Anlage 6
106
Wartungskosten für Fahrtreppen
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
15 Jahre
1.408,00
11.444,00
9.108,00
7.656,00
1.408,00
10.529,00
1.408,00
1.408,00
1.408,00
352,00
1.408,00
352,00
704,00
704,00
0,00
0,00
49.297,00 Alt (> 15 Jahre)
109.429,48 Neu (< 15 Jahre)
158.726,48
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
15 Jahre
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Neu (< Jahre)
Tabelle A.8: Zusammenstellung der Wartungskosten für Fahrtreppen
Durchschnitt
Anzahl
Wartung
1)
16
3.081,06 DM
Alt (> 15 Jahre)
2)
70
1.563,28 DM
Neu (< 15 Jahre)
3)
9
- DM
Neu (< 2 Jahre)
Tabelle A.9: Durchschnittliche Wartungskosten für Fahrtreppen anhand verschiedener Altersstufen
Differenz
1) - 2)
x 16
Wartung
1.517,78 DM
24.284,55 DM
1) - 3)
x 16
3.081,06 DM
49.297,00 DM
Tabelle A.10: Differenzen Wartungskosten für Fahrtreppen und die aufsummierten Einsparungspotenziale
Anlage 6
107
Instandsetzungskosten für Fahrtreppen
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
15 Jahre
2 Jahre
IS
FL
Mater.
IS
FL
Mater.
9.357,21
266,33
141,41 1. 4.541,43 229,23
33,20
266,33
6.437,60 2. 6.609,43 229,23 1.275,00
11.887,21
5.749,21
756,33
378,34 3. 5.773,43 229,23
33,20
12.525,21
266,33
8.223,13 4. 5.509,43 229,23
33,20
266,33
807,23 5. 8.633,43 229,23
33,20
5.397,21
10.017,21
266,33
1.327,97 6. 7.269,43 229,23
33,20
14.090,40
266,33
9.149,99 7. 3.353,43 229,23
33,20
6.761,21 266,33
1.892,31 8.
0,00
0,00
0,00
426,17
5.690,23 9.
0,00
0,00
0,00 Neu (< 2 Jahre)
1.408,00
352,00
0,00
0,00
41.690,01 1.604,61 1.474,20
1.408,00
0,00
0,00
0,00
0,00
352,00
704,00
0,00
0,00
704,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
80.712,87 3.046,81 34.048,21 Alt (> 15 Jahre)
439.475,87 31.275,84 121.148,01 Neu (< 15 Jahre)
520.188,74 34.322,65 155.196,22
Tabelle A.11: Zusammenstellung der Instandsetzungskosten für Fahrtreppen
Durchschnitt:
Anzahl Instandsetz.
Fremdleist.
Material
Gesamt
1)
16
5.044,55 DM
190,43 DM
2.128,01 DM
7.362,99 DM Alt (> 15 Jahre)
2)
70
6.278,23 DM
446,80 DM
1.730,69 DM
8.455,71 DM Neu (< 15 Jahre)
9
4.632,22 DM
178,29 DM
163,80 DM
4.974,31 DM Neu (< 2 Jahre)
3)
Tabelle A.12: Durchschnittliche Instandsetzungskosten für Fahrtreppen anhand verschiedener Altersstufen
Differenz
Instandsetz.
1) - 2)
x 16
1) - 3)
x 16
Tabelle A.13:
Fremdleist.
Material
- 1.233,67 DM - 256,37 DM 397,33 DM
-19.738,76 DM - 4.101,95 DM 6.357,24 DM
412,33 DM
6.597,30 DM
12,14 DM 1.964,21 DM
194,17 DM 31.427,41 DM
Gesamt
- 1.092,72 DM
- 17.483,47 DM
2.388,68 DM
38.218,88 DM
Differenzen Instandsetzungskosten für Fahrtreppen und die aufsummierten
Einsparungspotenziale
Anlage 7
108
Wartungskosten der Fördertechnik
Eigenwartung
Kosten
Fremdwartung
Anzahl
Durchsch.
Aufzugsanlagen 23.665 DM 17 Stück
1.392 DM
139.263 DM 115 Stück 1.211 DM
Fahrtreppen
2.133 DM
11.124 DM
149.315 DM 70 Stück
Kosten
Anzahl
5 Stück
Durchsch.
2.225 DM
Tabelle A.14: Durchschnittliche Kosten für Eigen- und Fremdwartung für Aufzugsanlagen und Fahrtreppen
Abbildungsverzeichnis
109
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 2.1 Die Facility Management-Pyramide .......................................................... 4
Abbildung 2.2 Gebäudemanagement im Lebenszyklus der Gebäude ................................ 6
Abbildung 2.3 Gebäudemanagement nach DIN E 32736 .................................................. 7
Abbildung 2.4 Die Luftverkehrsindustrie .........................................................................10
Abbildung 2.5 Luftaufnahme des Flughafen Frankfurt Main .......................................... 13
Abbildung 2.6 Luftaufnahme des Terminal 1 ...................................................................14
Abbildung 2.7 Terminal 1 und 2 des Flughafen Frankfurt Main ..................................... 15
Abbildung 3.1 Organisation der Abteilung „Gebäude Technik Service“ .........................20
Abbildung 3.2 Organisation der Abteilungen GTS-I1 und GTS-I2 ................................. 21
Abbildung 4.1 Optimaler Zeitpunkt der Instandhaltung ...................................................57
Abbildung 4.2 Optimierte Unternehmensstruktur ............................................................ 59
Abbildung 4.3 Organisationsvarianten für die Werkstätten ............................................. 61
Abbildung 4.4 Kommunikationswege Kunde - Anbieter ................................................. 65
Abbildung 4.5 Workflow Störungsmanagement .............................................................. 69
Abbildung A.1 Terminal 1 Flughafen Frankfurt Main ......................................................99
Abbildung A.2 Terminal 2 Flughafen Frankfurt Main ....................................................100
Tabellenverzeichnis
110
Tabellenverzeichnis
Tabelle 2.1
Organisation der strategischen Geschäftsbereiche GTS, FIF und VTM ..... 16
Tabelle 3.1
Übersicht FM-Prozess „Betätigen / Bedienen Sanitärtechnik“ ................... 23
Tabelle 3.2
Übersicht FM-Prozess „Instandhalten Sanitärtechnik“ ............................... 26
Tabelle 3.3
Übersicht FM-Prozess „Betätigen / Bedienen RLT-Anlagen“ ....................28
Tabelle 3.4
Übersicht FM-Prozess „Instandhalten RLT-Anlagen“ ................................32
Tabelle 3.5
Übersicht FM-Prozess „Betätigen / Bedienen Sprinkleranlagen“ ............... 36
Tabelle 3.6
Übersicht FM-Prozess „Instandhalten Sprinkleranlagen“ ........................... 38
Tabelle 3.7
Übersicht FM-Prozess „Betätigen / Bedienen Aufzugsanlagen“ ................ 40
Tabelle 3.8
Übersicht FM-Prozess „Instandhalten Aufzugsanlagen“ ............................ 42
Tabelle 3.9
Übersicht FM-Prozess „Betätigen / Bedienen Fahrtreppen und -steige“ .... 45
Tabelle 3.10
Übersicht FM-Prozess „Instandhalten Fahrtreppen und -steige“ ................ 47
Tabelle 3.11
Übersicht FM-Prozess „Betätigen / Bedienen Fassadenbefahranlagen“ ..... 50
Tabelle 3.12
Übersicht FM-Prozess „Instandhalten Fassadenbefahranlagen“ ................. 51
Tabelle 4.1
Durchschnittswerte für Wartungskosten Fördertechnik .............................. 77
Tabelle 4.2
Durchschnittswerte für jährliche Instandhaltungsausgaben der Aufzugsanlagen ......................................................................................................... 80
Tabelle 4.3
Verfügbarkeiten der Aufzugsanlagen .......................................................... 81
Tabelle 4.4
Durchschnittswerte für jährliche Instandhaltungsausgaben Fahrtreppen .... 82
Tabelle A.1
Zusammenstellung der Wartungs- und Inspektionskosten für Aufzugsanlagen .......................................................................................................101
Tabelle A.2
Durchschnittliche Wartungs- und Inspektionskosten für Aufzugsanlagen
anhand verschiedener Altersstufen ............................................................ 102
Tabelle A.3
Differenzen der Wartungs- und Inspektionskosten für Aufzugsanlagen
und die aufsummierten Einsparungspotenziale ......................................... 102
Tabelle A.4
Zusammenstellung der Instandsetzungskosten für Aufzugsanlagen ......... 103
Tabelle A.5
Durchschnittliche Instandsetzungskosten für Aufzugsanlagen anhand
verschiedener Altersstufen ........................................................................ 104
Tabelle A.6
Differenzen der Instandsetzungskosten für Aufzugsanlagen und die
aufsummierten Einsparungspotenziale ............................................................104
Tabelle A.7
Verfügbarkeiten der Aufzugsanlagen ....................................................... 105
Tabelle A.8
Zusammenstellung der Wartungskosten für Fahrtreppen .......................... 106
Tabellenverzeichnis
Tabelle A.9
111
Durchschnittliche Wartungskosten für Fahrtreppen anhand verschiedener
Altersstufen ................................................................................................106
Tabelle A.10 Differenzen der Wartungskosten für Fahrtreppen und die aufsummierten
Einsparungspotenziale ............................................................................... 106
Tabelle A.11 Zusammenstellung der Instandsetzungskosten für Fahrtreppen ................ 107
Tabelle A.12 Durchschnittliche Instandsetzungskosten für Fahrtreppen anhand verschiedener Altersstufen ..............................................................................107
Tabelle A.13 Differenzen der Instandsetzungskosten für Fahrtreppen und die aufsummierten Einsparungspotenziale .................................................................. 107
Tabelle A.14 Durchschnittliche Kosten für Eigen- und Fremdwartung für Aufzugsanlagen und Fahrtreppen ................................................................................108
Gleichungsverzeichnis
112
Gleichungsverzeichnis
Gleichung 4.1
Jährlicher Aufwand für die Wartungen der Sprinkleranlagen ..................74
Gleichung 4.2
Jährliche Leistungskapazität der Sprinklerwerkstatt für die Wartungen ..75
Gleichung 4.3
Jährliches Einsparpotenzial Fördertechnik ............................................... 78
Gleichung 4.4
Optimierungspotenzial Aufzugsanlagen 1. und 2. Jahr ............................ 80
Gleichung 4.5
Jährliches Optimierungspotenzial für Aufzugsanlagen ............................ 80
Gleichung 4.6
Jährliches Einsparpotenzial für Wartungen der Fahrtreppen ................... 83
Gleichung 4.7
Optimierungspotenzial für Instandhaltungskosten der Fahrtreppen 1.
und 2. Jahr ................................................................................................ 83
Quellenverzeichnis
113
Quellenverzeichnis
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Fraport AG
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Gesprächspartner
Herr Heinz Dürhöfer
Auftragshandling für GTS-I21, GTS-I2 TKS, Fraport AG, 08.08.2001, 23.08.2001.
Herr Wolfgang Faller
Technisches Gebäude- und Anlagenmanagement Terminal 1, GTS-I11, Fraport AG,
22.08.2001.
Herr Manfred Giesa
31.07.2001.
Herr Markus Heeb
21.08.2001.
Quellenverzeichnis
114
Herr Michael Quillmann
Werkstatt Haustechnik, Klima Mechanik Terminal 1, GTS-I21, Fraport AG, 08.08.2001.
Herr Bernd Schiwek
Leitwarte Haustechnik, Technische und Operative Dienste, GTS-I1HTL, Fraport AG,
09.08.2001.
Herr Günther Siats
21.08.2001.
Herr Ingo Steiniger
Werkstatt Haustechnik, Betriebsbereich Terminal 1: Heizung, Sanitär, Sprinkleranlagen,
GTS-I21, Fraport AG, 08.08.2001.
Herr Claus-Jürgen Tinz
Auftragshandling für GTS-I24, GTS-I2 TKS, Fraport AG, 07.08.2001.
Herr Fritz Walter
Leiter Technisch Kaufmännischer Support GTS-I2, GTS-I2 TKS, Fraport AG, 30.07.2001,
15.08.2001.
Herr Thomas Windmeier
Leiter Technisches Gebäude- und Anlagenmanagement Terminal 1, GTS-I11, Fraport AG,
14.08.2001.
Herr Norbert Wunzik
Werkstatt Haustechnik, Meß-, Steuerungs- und Regelungstechnik, GTS-I21, Fraport AG,
08.08.2001.
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Transcription

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