Iedereen heeft een coach nodig

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION,
LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION
Magazine for
executives &
decision makers
DEC - JAN
ISSUE
2015 134
GENERAL MANAGEMENT
Asset Management
FINANCE & LEGAL
Corporate banking
HUMAN RESOURCES
Autonomie, meesterschap en
zingeving
SALES & MARKETING
Van contentmarketing naar
ambitiemarketing
ICT
De war for ICT-talent
LOGISTICS & MANUFACTURING
Focus in demand planning
FACILITY MANAGEMENT
Receptie en security gaan hand
in hand
Gella Vandecaveye, PR- en sportconsultant:
“Iedereen heeft
een coach nodig”
EDITORIAL PARTNERS
www.vicre.eu
p. 51
Omdat de klanten van BASE mobieler zijn,
biedt BASE hen megasnel 4G.
KMO’S BESPAREN DANKZIJ BASE GEMIDDELD 44%* OP HUN MOBIELE
TELECOMBUDGET. CONTACTEER ONS EN LATEN WE SAMEN BEREKENEN
HOEVEEL UW ONDERNEMING KAN BESPAREN.
Bel 0486/19 1940
BASEbusiness.be/KMO
* Gemiddelde besparing op het bedrag van de laatste factuur van alle
130 KMO’s, die een offerte van BASE business hebben aangevraagd
tussen 1 januari en 30 augustus 2014 en die de laatste factuur van
hun operator aan BASE voorgelegd hebben.
WILT U HET JUISTE
Contacteer ons!
Tel: 03 889 52 59
e-mail: [email protected]
DOELPUBLIEK BEREIKEN
EN UW BUSINESS
DOEN GROEIEN?
BUSIN ESS
MAGAZ
LEADER SHIP, INE ON INNOV
ATION,
STRAT EGY
AND VISION
Digital
for execuMagazine
decision tives &
makers
GENERAL
OCT/NOV
MAN
BUSIN ESS
MAGAZ
LEADE RSHIP, INE ON INNOV
ATION
STRAT EGY
AND VISION ,
Digital
for execuMagazine
decision tives &
makers
ISSUE
2014 133
GENERAL
AGEMENT
De onon
activa tgonnen waar
de van
fysieke
FINANCE
HR Outs
ourcing
y
FACILITY
MAN
AGEMENT
Vlaander
duurzaamen toonaang
materiale evend in
nbeheer
of net
AUTO & LIFES
MANAGEM
ENT
htingsstur
KETING
ICT
IT-securit
ICT
Big Broth
veelbeloveer: angstaanja
gend
nd?
FACILITY
ISSUE
SALES & MAR
Direct mark
eting
agement
SALES & MAR
KETING
Mobile
communica
tion
Intelligen
te verlic
AUG/SEP
2014 131
&
LEGAL
Wealth
manageme
nt
Retention
man
MAN
AGEMENT
Bedrijven
onderwijs partners voor
?
het
Fleet Man
ing
agement
FINANCE
Betalen
of niet?
Bernard Gust
TYLE
& LEGAL
Arnoud Rask
in, CEO Brus
co-found
er Streetwi
“Be num sels Airlines
Ze
“Wat
ber one,
behave straat kunnen manag
as numkinder
ber two”
en ?” ers leren van
in,
EDITORIAL
Magazine Print
Editie
28 November, 2014
134
135
136
137
138
139
140
30 Januari, 2015
30 Maart, 2015
31 Mei, 2015
PARTNERS
EDITORIAL
PARTNERS
Magazine Digital
31 December, 2014
27 Frebruari, 2015
30 April, 2015
S
URCE
ESO
NR
MA
GENERA
L MA
NA
GE
CES
OUR
RES
GENERA
L MA
NA
GE
ICT
LOGIST
ICS
&
LOGIST
ICS
&
FINANCE & LEFGINAALNCE & LEGAL
HU
ES
ITI
ICT
FAC
IL
ES
ITI
& MARKAELTEISNG& MARKETING
SALES
S
NT
ME
N
MA
NT
ME
HU
LEADERSHIP FORUM 2014-2015
PROGRAM RUNNING FROM DECEMBER 2014 UNTIL MAY 2015
PROGRAM RUNNING FROM DECEMBER 2014 UNTIL MAY 2015
SMART
SMART ORGANISATIONS
ORGANISATIONS
FAC
IL
RELY ON US.
ALWAYS AND EVERYWHERE.
MANNED SECURITY | ELECTRONIC SECURITY & SAFETY |
ALARM RECEIVING CENTRE | PATROL & RESPONSE SERVICES |
FIRE & SAFETY SERVICES | SECURITY TRAINING & AUDITS |
EVENT SOLUTIONS | AIRPORT SECURITY | CASH SOLUTIONS |
COURIER SOLUTIONS
Buro & Design Center PB 77 • Heyzel Esplanade • B-1020 Brussels • +32 800 90 004 • [email protected]
Please visit www.g4s.be for more information
5
EDITORIAAL / EDITORIAL
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
MILLENNIALS:
WHAT AN EXCITING GENERATION!
UITGEVER / ÉDITEUR &
DIRECTEUR
Dirk Vermant
What’s wrong with the millennials generation (born
between 1982 and 2011)? Nothing. They are by no means
detached, asocial young people. Prejudices, say Neil Howe
and William Strauss, authors of ‘Millennials Rising. The
Next Great Generation.’ According to them, the babyboomers (born between 1946 and 1964) brought up exemplary
children. The millennials (generation Y) are more intelligent, harder-working and better behaved than any other
generation. They put positivism above negativism, trust
above cynicism, science above spirituality, we above I, obligations above rights, honour above feeling and action above
words. In 1997 a Gallup poll reported that nine out of ten
young persons were very close to their parents. Almost half
liked to listen to the same music as their parents. And they
think it is OK to still be living at home with mum and dad
in their twenties. 94% say they trust their parents and can
count on their support when necessary. In the 1974 version of the Gallup survey the majority said that they could
not speak with their parents about personal matters. Forty
percent said they would be better off not living with their
mother and father. The millennials are the first generation to
say that they want to have more children than their parents.
What do millennials say about privacy? There are countless
studies about privacy. One minute ‘online privacy’ is dead,
the next thing you know 78% of the millennials say they
value privacy, compared with 58% of older Internet users(1).
Other research reveals that users between 18 and 29 think
it’s important to delete their browser history, refuse cookies
and not to use their own name visiting websites(2).
Which study are we supposed to believe? The problem here is
that the definition of ‘privacy’ is vague. Many of these studies
forgot to ask respondents: ‘From whom exactly do you want
to protect your personal information? From the government?
From companies? From people you know in real life?’
Ian Muller taught ‘psychology of online sharing’ at the
University of Toronto. He says: “Each generation has a
specific idea of privacy. Adolescents find other things pri-
vate than their parents do. They have no problem sharing
demographic characteristics. They find it no bad thing that
Facebook knows their age, religion, school and place of residence. However, they are afraid that their parents should
share knowledge about their sex lives. Now that mum and
dad and even grandma have a foothold in the social media,
teenagers have become very clever at covering their tracks
after smoking a joint in a cafe on a Friday afternoon.
Millennials feel free to share data with advertisers and
brands. The Annenberg Center Study says that Millenials
are prepared to give their personal information to brands.
A company with the name ThisMoment specializes in
the management of content that flows on Twitter, Vine,
Facebook and Instagram. It creates a dashboard for brands
such as Levi’s and Coca-cola to see, in real time, what consumers are actually posting. If these brands notice an awesome photo they can immediately ask permission to use
it in their marketing. 70% give their consent. “Millennials
and generation Z (younger than 19 years old) share a great
deal of content with brands, which is changing the world
of advertising,” says Vince Broady, CEO and founder of
ThisMoment. “Content from their peers and other persons
in real life is always more important for young consumers
who want to get connected with their brand.” Young people
use social media to show their identity and values. For the
older generation social media is just a communication tool.
Finally: in recent years generation Z has been migrating
away from Facebook and Twitter. They display a preference for sites such as Snapchat, Whisper, Kik and Secret,
which guarantee more anonymity and privacy. This may be
explained by the fact that older social media lose their cool
if parents are involved. Or perhaps generation Z is growing up in a post-Snowden era in which they prefer to stay
anonymous?
(1)
Annenberg Center for the Digital Future
(2)
Pew Center’s Internet
ADVERTEERDERSLIJST
Accel p. 55 - - BASE p. 2 - Administri p. 15 - B Information p. 13 - Barco p. 37 - Bulo p. 23 - CeBIT p. 57 - Combell p. 52 - G4S p. 4 - Global p. 66 - ING p. 68
Nissan p. 33 - Profiles p. 43 - SalesAssist p. 47 - Skelia p. 52 - Val-I-Pac p. 62 - Vicre p. 16, p. 61 - Vicre (advertorial) p. 51 - Vito p. 65
6
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
Magazine for executives & decision makers
BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION,
LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION
12 . . . . . . Authentiek Leiderschap:
het bedrijf leiden we met ‘entrepreneurial spirit’
GENERAL MANAGEMENT
19
14 . . . . . . Coverstory: Gella Vandecaveye,
van kimono naar maatpak
17 . . . . . . Organisation 4.0
18 . . . . . . Business innovation
Plus de 50% de nos exportations concernent des secteurs à fort contenu
technologique
20 . . . . . . R NCI-Forum
21 . . . . . . V lerick Business School:
Het Nieuwe TeamWerken
22 . . . . . . Falen is goed voor je
Masterclass Business To Academia (B2A)
24 . . . . . . 4Growth en groeistrategie
28 . . . . . . Asset Management:
hoe waarde creëren met fysieke activa?
30
AUTO & LIFESTYLE
30 . . . . . . Cars
Volkswagen Scirocco
Hyundai Genesis
32 . . . . . . Thema-artikel: Fleet Management
37
FINANCE & LEGAL
34 . . . . . . Verkooprecht of verdeelrecht voor de verkrijging van
onroerend goed uit de vennootschap?
Nieuwsbrief Corbus
35 . . . . . . Expert Group Finance & Legal:
Thema artikel: Corporate Banking
HUMAN RESOURCES
40 . . . . . . Waarop moet je letten bij het afsluiten van projecten?
Nieuwsbrief PMS
44
WWW.CXONET.BE
41 . . . . . . Expert Group Human Resources:
Thema artikel: Talent Management
OKT-NOV 2014
7
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
50
SALES & MARKETING
44 . . . . . . Innovative Pricing Models to Increase Profits
Newsletter EPP
45 . . . . . . Expert Group Sales & Marketing:
Thema-artikel: Mobiele communicatie en brand marketing
48 . . . . . . Identity & Branding (6)
Van contentmarketing naar ambitiemarketing
50 . . . . . . Sales Management
Newsletter Commanity
56
ICT
53 . . . . . . Expert Group ICT:
Thema-artikel: War for ICT Talent
56 . . . . . . Bi-Monthly Headlines
58 . . . . . . Multimedia
60
LOGISTICS & MANUFACTURING
59 . . . . . . Expert Group Logistics & Manufacturing:
Thema artikel: Planning & optimization software
64
FACILITY MANAGEMENT
63 . . . . . . Expert Group Facility Management:
Thema-artikel: Reception & security
OKT-NOV 2014
WWW.CXONET.BE
8
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
RAAD DER WIJZEN CONSEIL
DES SAGES BOARD OF THE WISE
The Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME’s,
multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community.
In both CxO Magazine Print and CxO Magazine Digital the members of the Board of the Wize are
sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles.
ERELID
RECENT TOEGETREDEN LID
BESTUURDERS COMMUNITIES
Eddy
Bruyninckx
Afgevaardigd
bestuurder
Havenbedrijf
Antwerpen
Antoon
De Proft
Voorzitter
raad van bestuur
IMEC
Prof. dr. Marc
De Vos
Directeur
Itinera Institute
Dirk Fransaer
Afgevaardigd
bestuurder Vito
Philippe
Haspeslagh
Decaan
Vlerick Business
School
Ingrid Lieten
Vlaams
parlementslid
Paul
Matthyssens
Decaan
Antwerp
Management
School
Claire
Tillekaerts
Algemeen directeur
Flanders Investment
& Trade
Raymonda
Verdyck
Afgevaardigd
bestuurder
Gemeenschapsonderwijs
Frank Van
Massenhove
Directeur
FOD Sociale
Zekerheid
Bruno van
Pottelsberghe
Dean
Solvay Brussels
School
BESTUURDERS GROTE ONDERNEMINGEN
Noë Denecker
Bestuurder
Honda Europe
CXO EDITORIAL EXPERTS
Arn
Borstlap
Erwin
De Weerdt
Marc Lambotte
VP & GM Benelux &
Nordics Unisys
Luc Van den
Brande
Voorzitter Raad
van Bestuur
VRT
Eric Verrept
Administrateurgeneraal Vlaamse
Gemeenschapscommissie
ONDERNEMERS KMO’S
Gabriël
Fehervari
Zaakvoerder
Worldlinx
Nicolas
Saverys
Gedelegeerd
bestuurder
Exmar
9
GENERAL MANAGEMENT
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
ALGEMENE DIRECTIE GROTE ONDERNEMINGEN
Frédérique
Bruggeman
Managing director
Robert Half België
en Luxemburg
Hedwig Maes
President EMEA
Rockwell
Automation
Kris Cloots
Country manager
ISS
Dirk Momont
Managing partner
Auxo
Luc Deflem
CEO
Securex
Esmeralda
Peleman
CEO Unibind
Chantal
De Vrieze
Jean-Claude
Delen
CEO
Econocom
Senior Executive Vice
President at DHL
Global Forwarding
Jan Ronsse
Jean-Paul
Van Avermaet
Country
Leader Oracle
Managing director
G4S Belgium &
Luxemburg
Alexander
Dewulf
Managing director
Cebeo
Eric Van Bael
Vice president
commercial & ublic
sector EMEA
Ron Embrechts
Algemeen directeur
Care
Danny
VandeVyver
Managing director
Unify Belgium &
Luxemburg
Jean-François
Guerrier
Managing director
Fujitsu Technology
Solutions
Alain
Vandenbrande
CEO
Facilicom Services
Group
Ludo Langen
Peter Lauwers
Ronnie Leten
Sonja Van
Dorslaer
Rik
Vanpeteghem
Eric Van Zele
Site manager
DSV Solutions
General manager
Asendia Belgium
Head of KPMG
Advisory
CEO
Deloitte België
President & CEO
Atlas Copco
CEO
Barco
ALGEMENE DIRECTIE COMMUNITIES
Cathy Berx
Gouverneur
Provincie Antwerpen
Bernard
Caprasse
Gouverneur
Provincie
Luxemburg
Lodewijk
De Witte
Gouverneur
Provincie VlaamsBrabant
Herman
Reynders
Gouverneur
Provincie Limburg
Koen
Valgaeren
Algemeen directeur
Vlaams Instituut
voor Mobiliteit
Patrick Van
Lijsebetten
CEO
Atlantae
Karel Vinck
Coordinator at the
EU Commission
Olivier Willocx
Gedelegeerd
bestuurder
BECI
ALGEMENE DIRECTIE KMO’S
Eugène
Beckers
Eddy Bonne
François
Goddet
Eddy Helsen
Chairman
Zenitel
CEO at Zenith
Optimedia
Voorzitter
ABRA
CEO
ViCre
Ann Vancoillie
Gedelegeerd
bestuurder
Creaplan
Anja Cappelle
Algemeen directeur
The Reference
Wim
Hoeckman
CEO
Victor Buyck Steel
Construction
Paul Van
de Perre
CEO
Caesar Real Estate
Fund
Christophe
Cherry
Country director
Atradius Belux
Carine
Huysveld
Gedelegeerd
bestuurder
Attentia
Pascale
Van Damme
General manager
Dell
Alexandre
Cleven
CEO
Partena, Cluster
Ondernemingen en
Ondernemers
Inge Plancke
Rudi Deruytter
CEO
DATEX-CKV-Goffin
Kredieten
Hugues Rey
General manager
USG People Belgium
CEO Havas Media
Belgium
Luc Van den
Bossche
Willy Van
Overschée
Voorzitter
Directiecomité
Optima
CEO
CIMCIL
Danny
Devriendt
Jonas
Dhaenens
General Manager
Mediabrands
Belgium
CEO
Combell/Unitt
Burt Riské
Peter Ryckaert
Managing director
B-information
Daniëlle
Vanwesenbeeck
Zaakvoerder
MasterMail
Director Cegeka
Chairman Feweb
Tine Verhelst
Directeur
Faculty Club
Viv Hermans
President
Belgian Relocation
Center
Marleen
Smekens
Managing partner
Mentorprise
Bruno
Verhofstede
Onafhankelijk
bestuurder en
Consultant in
Bedrijfsstrategie
Jan Heiremans Luc Hellemans
Managing director
StepStone
CEO
Arcadis
Johan Sneyers
Gonzales
Stubbe
Algemeen directeur
Val-I-Pac
Walter
Vermeeren
Managing director
Nova Group
CEO
Groep S
Hans Wilmots
CEO
BDO
10
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
CxO EXPERT GROUPS
Prof. dr.
Peggy De Prins
Docent en academisch
verantwoordelijke
HRM AMS
Walter Engels
Koen Dewettinck
Sales & Customer
Services Director
DHL Parcel
Raymond Evens
Sabine Gekiere
Jurgen De Wever
Bart Janssens
Denise Laros
Bert Lyssens
Patrick Muylle
Corporate HR manager
Agfa-Gevaert
Directeur personeel en
organisatie Campina
Belgium
Marc Van Hoecke
Geert
Van Hootegem
HR Counsel
KPMG
Vicky Welvaert
HR Director
Asco Industries
Grit Adriaenssens
HR Manager
Shell Belgium
HR manager
DHL Global Forwarding
(Belgium)
HR manager
Gosselin Group
Els Druyts
Ass. Prof. of HRM
Director part-time MBA
programme
Vlerick Business School
HR Manager
Aveve
Hoogleraar
KULeuven
ICT
SALES & MARKETING
HR Dept. Director
McDonalds’
Belgium
Astrid
De Lathauwer
Marketing Manager
Siemens
Christian Luyten
HR Worldwide- Ontex
Corporate
Communications Officer
Isabel
Kristian
Vandenhoudt
Annemarie Van
Asbroeck
HR Manager
Atlas Copco
Senior Marketing
Manager
Havenbedrijf Antwerpen
Linda Verdonck
Peter Van Eycken
Director Human
Resources
Ricoh Belgium
Sales Director BeLux
Unify Communications
Ward
Van Rijckeghem
Marketing Com­
munications Manager
Volvo Cars Belux
Nathalie Arteel
Commercieel directeur
Arteel Recognition
Solutions
Véronique
Fauconnier
Business Development
Director
Nova Relocation
Steve Muylle
Professor of Marketing
Partner of Vlerick
Business School
Johan
Vanden Bergh
Marketing manager
KIA Motors Belgium
Arnold
Van Garsse
Marketing & Sales
Manager
Bulo Office Furniture
Steven Vansnick
Sales manager Ricoh
Belgium
Peter Bal
CIO
Wabco Vehicle
Control Systems
Chris Borremans
Marketing manager
Cofely Services
General manager
European IT Komatsu
Europe
IT Manager
Accor Hotels Belgium
Dirk Hendrickx
Geert Christiaens
Christiaan
De Backer
Prof. dr.
Steven De Haes
Piet
De Grauwe
Vice President EMEA
Barco
Manager IT Services
and
Business Processes
Tiense Suikerraffinaderij
Stéphane Thiery
Jan Dobbenie
Directeur du Marketing
de la Mobilité durable
TEC
Patrick
Van der Avert
Manager Corporate
Communications &
Marketing Belux Atradius
Credit Insurance
Anne Van Gils
Marketing manager
Gosselin Group
CIO
ENI
Christiaan Peeters
IT Manager,
Arteco - Total België
CIO
Tom Tom Group
Catherine
Hellebaut
Jan Buys
Director Knowledge
& Research
AMS
Christophe
Huygens
Regional Business
Service, ERP
& IT Leader Benelux
3M Benelux
Professor KU Leuven
Wim Schollaert
Prof. dr.
Bart Sijnave
ICT Manager
Gates Europe
CIO
UZ Gent
© Sven Everaert
HUMAN RESOURCES
Kalman Tiboldi
CIO
TVH - Thermote
& Vanhalst
Freddy
Stijn Viaene
Van den Wyngaert Ass. Prof. of Management
CIO
Agfa-Gevaert Group
Information Systems
Partner of Vlerick
Business School
Jan Vroemans
Marketing manager
Jaguar Land Rover
Belux
De expert Group ICT wordt verder
uitgebouwd dankzij de ondersteuning van:
11
GENERAL MANAGEMENT
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
FACILITIES
FINANCE & LEGAL
© Jos Verhoogen
LOGISTICS & MANUFACTURING
Dave Bellekens
Logistiek directeur
Multipharma
Mike Callens
Vice Persident
sourcing
Atlas Copco
Airpower nv
Suzy Costers
VP Vlaanderen
PICS
Jos Marinus
Jürgen
Berckmans
Exploitatie­
verantwoordelijke
Decathlon Benelux
Erik Chabot
Olivier Corluy
Steve Calmein
Business Unit
Manager Logistics
Honda Europe
Nik Delmeire
Nationaal voorzitter
O.T.M.
Luc Peeters
Supply Chain Director ­
Nutricia-Milupa
Belgium
Marc Slegers
Alex Van Breedam
Johan
Van Den Broeck
Head of Supply Chain
and Procurement bij
Ineos ChlorVinyls LVM
Erik Aerts
Ass. Prof. of Operations
Management
Vlerick Business School
President
VIB
VP Telenet
Procurement
& Supply Chain
Robert Boute
Supply Chain Director
Danone
Prof.
KU Leuven en
Universiteit Antwerpen
Paul Vermeylen
Commercial Manager
Marsh
President
PICS Belgium
Liesbet De Munck
D emand
Planning
Coordinator WEZ
AB-Inbev
Maarten Peeters
Logistiek manager
Hansen Transmissions
International
Nico Vandaele
Prof. dr.
KU Leuven
Facility manager
Johnson Controls
Mieke Loncke
Directeur
IFMA
Koen Van Haelst
Directeur facilitaire
diensten
Provinciebestuur
Antwerpen
Sébastien
Berlanger
Facilities manager
Coca-Cola Enterprises
Belgium
Stephane
De Klerck
Building Infrastructure
Manager
The Brussels Airport
Company
Claude Pintens
Facility & Security
Domain manager
Loterie Nationale
Jeroen Boon
Erik Boone
Kris Coppens
Finance Director
Bosal Benelux
Sylvain
dal Vecchio
Facilities-Projects-Risks
Floré Group
CFO
Gosselin Group
Frank Geets
Patrick Descamps
Rudi De Winter
CFO
Van Laere
CFO
Randstad
België & Luxemburg
Ann Troch
Financieel directeur
Aveve
Luc Janssens
Paul Lievens
Philippe
Maeckelberghe
Administrateur-generaal
Agentschap voor
Facilitair Management
Facility manager
D.E. MASTER
BLENDERS 1753
CFO
EOC Belgium
Johan Maes
Directeur Financieren
Aquafin
Geert Stienen
CFO
Egemin
CFO
Ondernemingen
Jan De Nul
Jan-Willem
Ruinemans
CFO
Hansen Transmissions
International
Marc Van Gastel
Head of Department
Invest
FIT
Finance Director
Belgium & Luxemburg
Fujitsu Technology
Solutions
Matthew Fite
CFO
Deceuninck
Regine
Slagmulder
Ass. Prof. of Accounting
& Control
Partner of Vlerick
Business School
12
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
AUTHENTIEK LEIDERSCHAP: ZICHTBAAR & ZONDER UITVLUCHT
HET BEDRIJF LEIDEN WE MET
‘ENTREPRENEURIAL SPIRIT’
“Als manager binnen multinational Shell met een duidelijk en hiërarchisch organisatiemodel had ik het makkelijker dan nu als ondernemer in een netwerkorganisatie.” Aan het
woord is Joanne Celens, sinds 1999 CEO van Synthetron - een adviesbureau dat managers
ondersteunt bij het betrekken van hun medewerkers via brainstormingsessies.
Katharina Müllen
zet aan tot leider­
schap voor vitale
organisaties: de
gezonde weg naar
samen duurzaam
presteren én geluk­
kig leven: www.
mindaware.org
Zij is actief in www.
ALIVE-Dialogue.org
EXECUTIVE
SUMMARY
Qua leiderschap is
het verwachtings­
patroon in een grote
corporatie en een
ondernemende
netwerkorganisatie
heel anders. Ik ben
dezelfde persoon
– maar ik ben
wel anders bezig.
Daarom ben ik op
zoek gegaan naar
mijn uitstraling.
Wat verwacht men
van mij? Hoe kan ik
dit invullen? Wat
wil en kan ik goed?
In een netwerk
ben ik veel meer
blootgesteld. Ik kan
mij niet veroorloven
niet consequent
te zijn. Voor mij is
het leiden van een
netwerk een stuk
moeilijker.
Als leider ben ik nu een primus inter
pares: mijn autoriteit komt van binnen uit, ik kan niet bouwen op een
vanzelfsprekende positie. Ik voel een
noodzaak om het meest consistent te
zijn in het naleven van onze waarden.
Vroeger begrensden de aandeelhouders ook ons leiderschap en waren zij
dus een excuus om niet altijd alle verantwoordelijkheid te dragen. Dat is
voor mij het essentiële onderscheid
tussen manager (zelfs op het allerhoogste niveau) en ondernemer: er
zijn geen excuses meer – als ondernemer ben je altijd zelf ‘exposed’.
ONDERNEMER – MANAGER
‘Exposed’ ben je ook nog in andere
zin. Een foute beslissing kan de
continuïteit van de onderneming
in vraag stellen. Vroeger was fouten maken mogelijk, we hadden die
luxe. Dan verdiende je wat minder, maar dat was geen drama,
dan groeide je het jaar daarna wel
harder. Zonder groei-economie is
gederfd inkomen wel dramatisch.
Naar mensen luisteren kan hét verschil maken om een beter besluit te
nemen. Wat mij altijd enorm heeft
geholpen zijn kanalen om te weten
te komen wat er leeft, mijn “kanariepieten”. Je leert betekenissen
onderkennen én je komt niet voor
verrassingen te staan. Betekenissen
kennen is cruciaal wil je gebruik
maken van symbolen die relevant
[email protected] zijn. Vandaar dat ik ook zo geloof
WWW.CXONET.BE
in wat we als Synthetron doen. Wat
naar mijn ervaring echt werkt zijn
symbolen en gedrag. Weg directieparking, echt open die deur. Het
is eenvoudig, kost niets en is zeer
effectief - mits we weten wat betekenisgevend is. En daarvoor moeten
we wel kunnen luisteren.
TRANSFORMATIE
Het ‘command & control model’ is
veel te log voor de nieuwe economische realiteit. Er is een transformatie aan de gang naar echt empowerment om sneller met complexiteit te
kunnen omgaan. Het middel daartoe zijn de waarden. Vroeger hingen de waarden aan de muur, nu is
men er echt mee bezig. ‘Courage’
en ‘Trust’ zijn woorden die overal
naar boven komen. Middels ‘courage’ kunnen we sneller naar ‘empowered’ organisaties gaan – het gaat
om de moed om zich te engageren,
de durf om zaken aan te pakken
en het lef om ondernemend te zijn.
Zonder ‘trust’ is er teveel onzekerheid: je moet kunnen vertrouwen
dat de ander doet wat men zegt –
het is vooral interpersoonlijk, niet
alleen vertrouwen in een persoon,
ook in een bedrijf. Teveel fricties
kosten tijd en dat kunnen we ons
niet veroorloven. Van ‘command &
control’ zijn we aan het veranderen
naar ‘engage & guide’. Je controleert niet op regels – je controleert
op autoriteit en die valt of staat met
Joanne Celens, mede-oprichter en
CEO Synthetron, een adviesbureau dat
brainstormingsessies organiseert.
consistent zijn: in daden, in woorden en in gedrag consistent met je
waarden, anders lukt het niet.
ONLY THROUGH PEOPLE
Ja, er is een verlangen in organisaties
naar empathie en faciliterend leiderschap. Maar dirigerend werkt ook.
Ik ken veel leidinggevenden die sterk
dirigerend zijn maar wel de kunst
verstaan om op tijd te luisteren en
bij te sturen. Ik merk zelf ook hoe
moeilijk het is, maar mijn grootste
les is dat wat je ook wilt bereiken
‘you can only make things happen
through people’. Je moet integer zijn
wil je gezien worden als iemand die
respect afdwingt. Je moet continu
zorgen dat je voldoende positieve
energie blijft creëren, die tot effect
heeft dat men denkt ‘daar wil ik bij
horen’.
DECEMBER-JANUARY 2015
ACTIE CxO
Wenst u een gratis file audit van uw klantenbestand ?
Stuur de code CxO naar [email protected]
of bel ons op 02/702.70.11 - www.b-information.be
14
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
COVERARTIKEL GELLA VANDECAVEYE, VAN KIMONO NAAR MAATPAK
“IEDEREEN HEEFT
EEN COACH NODIG
”
Afgelopen zomer beklom Olympisch judokampioene en PR- en sportconsultant Gella Vandecaveye
(41) ­samen met vrouwelijke topmanagers de Mont Blanc. Door het slechte weer strandden ze op enkele
­honderden meters van de top. “De top was de kers op de taart. De weg erheen, die telde.”
WAAROM WILDEN JULLIE
DE MONT BLANC OP?
Arn Borstlap
Gella Vandecaveye (GVDC): “Het
doel was om samen met enkele
managers een uitdaging aan te
gaan die hen fysiek en mentaal uit
hun comfortzone zou halen. Geen
van de dames had klimervaring in
het hooggebergte of ervaring met
gespecialiseerd materiaal en voeding, dus moesten ze gedurende
8 maanden allerhande trainingen
inlassen met maandelijkse testmomenten. Ze moesten voortdurend
hun werk- privéschema’s aanpassen, hun tijd managen. Op de berg
namen we geen enkel risico, 300
meter onder de top zijn we gestrand
door het slechte weer. De top was
het einddoel, maar de weg erheen,
de voorbereiding, die telde.”
JE NAM TIEN JAAR GELEDEN
AFSCHEID VAN HET JUDO,
WAT DOE JE NU?
GVDC: “Ik ben PR- en sportconsultant en organiseer events, teambuildingsessies en incentives à la carte,
op maat van klanten. Zowel sportief
als extra-sportief, maar vaak weg van
de werkvloer en naar de kern van de
zaak. Dat kunnen teambuildingsessies gericht op focus en concentratie
zijn of over de kracht van lichaamscommunicatie, een voedingsclinic,
een familieweekend, een judosessie op de mat, alles kan. Daarnaast
denk ik mee met bedrijven over de
lancering van nieuwe producten en
WWW.CXONET.BE
Gella Vandecaveye, PR- en sportconsultant: “Een extern klankbord is van onschatbare waarde,
zowel privé als op het werk.”
diensten. Vaak zijn dit programma’s
die gedurende een of meerdere jaren
lopen. Ik heb het niet zo voor eenmalige acties, ik verkies lange termijn
relaties.”
WELKE LINKS ZIE JE TUSSEN
TOPSPORT EN HET ZAKENLEVEN?
GVDC: “Er zijn veel raakvlakken tussen topsport en business.
Of je je doel bereikt, en resultaten
levert, dat zit vaak tussen de oren.
Daarom is coaching, begeleiding
en training belangrijk. Zowel op
het sportveld als op de werkvloer.
Vanuit mijn ervaring als topsporter
neem ik zakenmensen op sleeptouw,
zowel sportief als mentaal. Door
hen te motiveren, hen met stress
te leren omgaan, leren om te gaan
met tegenslag. De scherpe kantjes
van de sport neem ik mee naar het
bedrijfsleven. Want judo dat is vallen en opstaan, er is geen mooiere
metafoor voor het leven. En geloof
me, ik leer ook veel van topmanagers, ook zij leveren Olympische
prestaties. Het gaat erom dat we
elkaar ‘bevruchten’ met inzichten.”
HEEFT IEDEREEN
EEN COACH NODIG?
GVDC: “Ja dat vind ik wel. Een
extern klankbord is van onschatbare waarde, zowel privé als op het
werk. In elke impasse heb je iemand
nodig, een mentor die de dingen in
een ander perspectief kan plaatsen, iemand die zoals een judotrainer naast de zijlijn zijn of haar visie
geeft.”
HET LEVEN VAN EEN TOPSPORTER
GAAT OOK GEPAARD MET FYSIEK
DECEMBER-JANUARY 2015
15
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
LEED. JIJ BRAK JE NEK TIJDENS
EEN KAMP. HOE GA JE OM MET
TEGENSLAG?
GVDC: “Ik ben op een millimeter
na aan een verlamming ontsnapt.
Ik werd gered door een fors ruggenmergkanaal en een stevige nek. Het
gebeurde op mijn 25ste, mijn sterkste
jaren moesten toen nog komen. De
dokter wilde een streep onder mijn
carrière trekken. Daar ging ik niet
mee akkoord, want ze namen me
iets af zonder dat ik daar zelf over
kon beslissen. Die gedachte werd
mijn drijfveer om door te zetten. In
overleg met de dokter ben ik langzaam weer begonnen. Op stages voor
kleine kinderen stond ik weer mee
op de mat. En enkele maanden later
trainde ik mee met de jongeren en zo
zette ik steeds een stapje hoger. Het
resultaat: vijf maanden later was ik
weer Europees kampioen. De bevestiging dat ik weer aan de top stond,
daar wilde ik zijn. Ik heb er veel uit
geleerd. Wat is het leven waard zonder tegenslagen? Af en toe moet je in
een wolfijzer stappen of pech hebben.
Ouder worden is ervaring opdoen.”
HEB JE TOEN JE EMOTIES
UITGESCHAKELD?
GVDC: “Ja, ik heb toen niet te
veel in de ‘pot van de psychologie’
geroerd, laat ons zeggen. Na een
auto-ongeval moet je zo snel mogelijk weer in de auto. Ik probeer veel
rationeel te analyseren: oplossingen
zoeken, tussendoelen stellen en een
plan uitdokteren. Mijn emoties heb
ik uitgesteld. Achteraf heb ik mezelf
wel de tijd gegeven om mijn emoties
te ‘plaatsen’ en ermee om te gaan.”
Gella Vandecaveye:
“Zich kwetsbaar tonen is een kwaliteit.”
“Neem in ego de ‘e’ weg
en je hebt go”
was vooral sterk in het beheersen
van de wedstrijdstress. Ik behield
mijn capaciteiten ook in een finale
van een wk of Olympische Spelen.
Veel tegenstanders die me vloerden
op training, gingen in wedstrijden
kapot aan de stress en verloren veel
van hun mogelijkheden.”
WELKE CAPACITEITEN MOET JE
HEBBEN OM TE ONDERNEMEN?
GVDC: “Ik denk dat veel vanuit
de buik komt: ondernemen is 10
procent transpiratie en 90 procent inspiratie. In het Duits klinkt
het mooi: Begeisterung, in het
Italiaans heb je grinta en in het
GENERAL MANAGEMENT
Frans la volonté. De goesting dus,
het enthousiasme, dat moet je hebben om te slagen. Ik teken mijn
e-mails met ‘enthousiaste groeten’.
Ga voor je dromen en je passie. Zeg
wat je doet. En ja, toon wie je bent.
Een sterk persoon die zich minder
sterk opstelt, vind ik zeer mooi.
Zich kwetsbaar tonen is een kwaliteit. Want niets menselijks is ons
vreemd. Of ook een ceo dat moet
doen, is de vraag. Authentiek leiderschap is mooi, maar is balanceren
op een koord. Het ontzag voor de
baas moet blijven.”
Gella Vandecaveye
is ambassadrice
van de Belgische
organisatie Beyond
the Moon, een
organisatie die een
zorgeloze reis biedt
aan families met
een ernstig ziek
kind. Ze brengt
deze organisatie in
de aandacht tijdens
de Nieuwjaarsduik
op 3 januari 2015
in Oostende en
de DVV 10 Miles
in Antwerpen
op 26 april 2015.
Meer info en
sponsor­mogelijk­
heden op www.
beyondthemoon.
org.
EEN HARDE HAND BLIJFT NODIG?
GVDC: “Gezag wel ja. Ik reisde
enkele jaren geleden door China, een
land dat volgens mij door een sterke
hand móet geleid worden. 1.3 miljard
mensen en zoveel verschillen in cultuur en inkomen, daar is een harde
hand nodig. Of neem Jean-Marie
Dedecker, die in mijn tijd de coach en
de manager van het nationale judoteam was. Als Jean-Marie riep, zetten
we met z’n allen een stap achteruit.
Maar hij had vooral de gave om onze
ego’s, die we toen zeker wel hadden,
te stimuleren, om onze kleine eilandjes te verlaten en een team te vormen.
Want neem in ego de ‘e’ weg en je
hebt ‘go’. Elke bedrijfsleider moet een
goede relatie hebben met zijn medewerkers maar zijn visie moet gevolgd
worden.”
NIEMAND KAN BETER OM MET
STRESS DAN EEN TOPSPORTER?
GVDC: “In het begin van mijn carrière kampte ik met faalangst. Ik
was geïntimideerd door die zwaardere vrouwen die zoveel groter en
sterker waren dan ik. Maar langzaam word je rijp. Je groeit en
plots ben je wereldkampioen. Ik
DECEMBER-JANUARY 2015
WWW.CXONET.BE
Committed to Change
Vision
Focus
Knowledge
Contribution
Results
Veranderingen worden nog te vaak van bovenuit opgelegd aan de rest van
de organisatie. Hierbij wordt teruggegrepen naar vertrouwde methodes,
die vaak onvoldoende effectief zijn. Daardoor komen veranderingen en
innovaties moeilijk van de grond.
Veranderbereidheid is er wel, maar de de manier waarop neemt de
aanwezige gedrevenheid in de organisatie weg. De uitdaging voor menig
CXO is dan ook om het geheel slagvaardiger te maken en alle medewerkers
betrokken en enthousiast te krijgen en te houden.
ViCre is de uitgelezen partner indien u de betrokkenheid van uw medewerkers
in uw organisatie wil verhogen. Onze unieke aanpak resulteert in een
heldere visie, doorgedreven focus, betere samenwerking en grotere
waardecreatie. En uiteindelijk in een perfect geolied geheel waar innovatie
ingebed is in de bedrijfscultuur.
Benieuwd of ViCre iets kan betekenen voor u en uw bedrijf? Wij willen alleszins
graag eens vrijblijvend komen luisteren naar uw ambities en plannen. U kan ons
__________ en wij nemen met u contact op voor een verkennend
mailen op [email protected],
gesprek.
Innovation implemented. Enterprise wide.
vicre.eu
17
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
GENERAL MANAGEMENT
ORGANISATION 4.0
FOR THE
ARE YOU READY
FUTURE?
should I receive? Am I a customer
or a supplier? Yes or yes? It makes
no difference, provided that you
offer added value and leverage your
talents.
Organisation 4.0? An open organisation, with latitude for creativity.
CxO Redactie
VICRE WILL GET YOU READY
ViCre works with companies on
building a sustainable future and
supports CXOs in evolving into a
The world is changing at breath-taking speed before our very network organisation, a 4.0 organisation. With balanced investments,
eyes. Everything and everyone is becoming interconnected.
in talent and in technology.
You too are being swept along by this evolution.
Organisation 4.0? Learning how to
work in a network. Learning how
ViCre specialises in preparing your charts and job descriptions have to think in terms of added value.
organisation today for what tomor- made way for a network: open, flat, Learning to rely on the incredible
row will bring, by developing strat- fast.
strength of internal customer-supegy, knowledge and leadership.
plier relationships.
ViCre stands for Vision Creation, SAME INTERNAL & EXTERNAL SPEED
established in 2004, providing A networked organisation moves at ORGANISATION 4.0: HYPE
high-impact business consulting to the same speed as traffic on the digi- OR TREND?
clients in Europe and the US.
tal highway. So that means fast, very Tomorrow the world will look diffast. But you don’t notice it because ferent. A digital network will mushthe two speeds are the same.
ORGANISATION 4.0.
room before our very eyes: faster and
Get ready for the future by mak- Organisation 4.0? An organisa- faster. And the future? Impossible
ing your future organisation a net- tion where transparency and trust to predict. But one thing is certain:
worked organisation. An organisa- are the norm, going hand-in-hand: if you close your eyes to what is
tion where the hierarchical pyramid an organisation geared up for the changing in the outside world, you
no longer holds sway, but one where future.
will have a rude awakening. You can
a flat structure prevails. Where your
prepare by developing a network
peer is no longer your competitor, A SPIDER’S WEB FULL OF NODES
organisation at your company. Hype
not a barrier on the way to the top of A network organisation is not or trend? A trend, unquestionably, a
the pyramid, but your internal cus- unlike a spider’s web. It’s packed unique opportunity to get ready for
tomer or internal supplier.
with intersections. Every intersec- the changing future on the horizon.
Organisation 4.0? An organisa- tion presents an opportunity, like So wake up, get ready and start
tion where hierarchy, organisation a fork in a road: should I supply or dreaming. Tomorrow’s world will be
different, and you will be part of it.
BUSINESS OPPORTUNITIES
Eddy Helsen, CEO ViCre: “A network organisation is not unlike a spider’s web.”
DECEMBER-JANUARY 2015
Authenticity, resilience, continuity
and sustainability are virtues that
ViCre sees and creates within and
outside an organisation. Do you
want to be part of the new world
where growth & innovation are key?
Or do you want to take the next step
with your organization? Send an
e-mail to [email protected]
or phone 0032 (0)14 26 12 39.
www.vicre.eu
WWW.CXONET.BE
18
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
BUSINESS INNOVATION
EXPORTATIONS
50%
AWEX : « PLUS DE
DE NOS
CONCERNENT
DES SECTEURS
À FORT CONTENU
TECHNOLOGIQUE »
C’est Pascale Delcomminette qui remplace Philippe Suinen, retraité depuis le 30 juin dernier de l’Agence
Wallonne pour l’Exportation. La nouvelle Administratrice Générale à 2 priorités: faire du déclic international un réflexe et créer un écosystème favorable à l’accueil de nouvelles activités en Wallonie.
Jean-Luc Manise
La première priorité de Pascale Delcomminette est de
systématiser le déclic international des entreprises et
des opérateurs. “Les pistes sont diverses. Il faut travailler encore davantage sur des niches et valoriser le
développement international des pôles de compétitivité. Ceci concerne évidemment les exportations mais
aussi, plus en amont, les partenariats technologiques
et l’innovation qui permettent de répondre à des intérêts communs et stratégiques et d’établir des relations
de confiance, de développer des réseaux, de montrer à
nos partenaires que nous pouvons proposer une offre
globale à leurs besoins… Dans le même ordre d’idées,
il faut capitaliser sur nos points forts, notamment au
niveau technologique. Plus de 50% de nos exportations concernent des secteurs à fort contenu technologique. Et il faut aussi concentrer nos moyens sur des
projets structurants. Nous n’avons plus les moyens de
saupoudrer.”
étrangers en les accompagnant de près du début à la fin
de leur démarche, et même après leur installation le cas
échéant : de la sorte, ces entreprises peuvent pleinement
se concentrer sur leur core business. Nous devons faire
du sur-mesure…”
L’INNOVATION COMME MOTEUR DE DÉVELOPPEMENT
“Il est évident que l’innovation est un aspect fondamental du développement des entreprises, donc du redressement de la Wallonie. Et tout naturellement, l’innovation se retrouve au cœur de la démarche de l’Awex
depuis 2005 et la création de la ‘Cellule Partenariats
DÉVELOPPER UNE APPROCHE PAR PROJETS
“La seconde grande priorité que je citerai est l’accueil
de nouvelles activités en Wallonie. Il faut développer une veille active, avec repérage systématique des
prospects. Il faut capitaliser sur des produits d’appel
et développer une approche projets plutôt que se disperser dans des séminaires généralistes. Par ailleurs,
je souhaite valoriser tous les facteurs d’attractivité de
chercheurs et d’investisseurs, et renforcer les complémentarités de la branche Investissements étrangers de
l’Awex avec les outils économiques wallons et avec WBI
(Wallonie Bruxelles International) via des opérations
d’attractivité centrées sur nos atouts culturels ou en
matière d’innovation et de créativité. Et aussi renforcer la qualité d’accueil pour les prospects investisseurs
WWW.CXONET.BE
“Aujourd’hui, je construis avec les équipes la stratégie à mettre en
œuvre dans le prochains mois pour relever les défis à venir : relance
industrielle, contraintes budgétaires et notoriété.”
DECEMBER-JANUARY 2015
19
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
GENERAL MANAGEMENT
technologiques’, qui se focalise principalement sur les
marchés à la grande exportation (Etats-Unis, Chine,
Inde avec la vocation de s’ouvrir à plus d’acteurs). Le
but est de faire grandir plus rapidement des sociétés de
haute technologie sur des marchés à la grande exportation, où la croissance est généralement plus forte qu’en
Belgique ou en Europe, comme les Etats-Unis ou la
Chine.”
PLATE-FORME RECHERCHE ET INNOVATION
Quelles sont, en pratique, les initiatives de l’Awex en la
matière ? “Plus concrètement, je citerai comme réalisations la Plate-forme Recherche et Innovation, Owin et
l’Observatoire des tendances. La Plate-forme Recherche
et Innovation, créée en 2009, et gérée par WBI, est ce
que j’appellerai une enceinte de concertation et de coordination pour l’internationalisation de la recherche et
de l’innovation. Elle regroupe tous les partenaires pouvant jouer un rôle dans l’innovation : l’Awex, les universités, les pôles, le FNRS, Lieu, Spow, l’AST, la DGO6,
NCP-Wallonie, Accord-Wallonie. C’est à travers cette
structure que nous avons engagé six Attachés de liaison
scientifique, ou ALS, qui ont pour buts principaux de
promouvoir les domaines d’excellence et les activités
d’innovation menées en Fédération Wallonie-Bruxelles
et en Wallonie, d’identifier les opportunités de partenariats en matière de programme de recherche et de
valorisation de la recherche, de trouver de nouvelles
sources de financement pour la recherche et les processus d’incubation conjoints et enfin d’activer les mécanismes de mobilité pour les chercheurs.”
EUROPE, CHINE ET USA : UNE PREMIÈRE MONDIALE
L’Awex a encore créé Owin, pour Open Innovation
Worldwide Network, en novembre 2013. “C’est une
première mondiale qui unit l’Europe via l’Awex, les
Etats-Unis via l’université de Texas A&M et la Chine
via Coway (Coway International TechTrans, spin-off
de Tsinghua University à Pékin). Ces trois partenaires
travaillent aujourd’hui sur le développement de relations avec des institutions similaires en Inde, NouvelleZélande, Afrique du Sud, au Brésil et au Moyen-Orient.
Côté objectifs, Owin organise des missions technologiques, étend géographiquement son réseau avec des
membres et des services qui lui apporte de la valeur,
accélère la vitesse de croissance en diminuant les coûts
des investissements, et enfin encourage à développer
des produits innovants tant vis-à-vis de multinationales
que de PME qui désirent s’étendre sur les trois marchés,
qu’elles soient chinoises, wallonnes ou texanes.”
EXECUTIVE
SUMMARY
“Nous allons renforcer notre programme d’action sur les secteurs des
pôles de compétitivité et développer le coaching et l’accompagnement
des entreprises à l’export.”
“Il s’agit d’un partenariat entre l’Awex, l’AWT et l’AST.
Le but est de développer un plan stratégique pour l’innovation des entreprises wallonnes en captant les tendances, les besoins et les opportunités susceptibles de
favoriser l’innovation des entreprises wallonnes et de
participer au renforcement de leur compétitivité.”
CONTACTS EXCELLENTS AVEC LE FIT
Quels sont les contacts de l’Awex avec la Flandre ? “Nos
contacts avec nos homologues du FIT sont excellents,
tout comme avec ceux de Bruxelles d’ailleurs. Et s’illustrent à travers une multitude de collaborations qui
vont de l’organisation de missions à des partages de
postes. Sur les 109 postes d’Attachés économiques et
commerciaux, il ne faut pas oublier qu’une trentaine
ne sont pas wallons. Certains postes sont bi- voire trirégionaux. Et des accords entre régions impliquent que
tous les attachés peuvent travailler pour des entreprises
ne relevant pas de leur région. Donc, il est nécessaire
d’entretenir de bonnes relations. Elles sont naturelles.”
0,10 % DU PIB MONDIAL
Exportations en
hausse de 3 ,6 %.
Si on se penche
sur les récentes
statistiques,
on voit que les
exportations
wallonnes ont
augmenté de
3,6% au premier
semestre 2014,
et ce malgré une
modération de
la croissance
mondiale depuis le
début de l’année. Et
depuis le deuxième
trimestre 2013,
les exportations
wallonnes ont
engrangé quatre
trimestres
consécutifs de
croissance, ce qui
indique clairement
que l’export wallon
est toujours en
période de relance.
Si comparaison
n’est pas raison,
cela reste le
meilleur moyen
d’évaluer sa propre
progression. A
ce niveau, les
exportations
wallonnes, avec une
croissance de 3,6%,
sont devant celle de
la Flandre (+3,5%),
de l’Allemagne
(+2,1%), des PaysBas (0,3%), l’UE15
(-0,6%) et la France
(-1,9%).
Quel est le niveau de compétitivité de la Wallonie
en Europe ? “On peut toujours faire mieux, mais ce
niveau est satisfaisant. Quelques chiffres pour l’illustrer. Alors que la Wallonie représente approximativement 0,10% du PIB mondial, les entreprises wallonnes
assurent 0,30% du commerce mondial. Et près de 70%
du chiffre d’affaires global des firmes wallonnes partent
à l’exportation, ce qui est l’un des taux d’exportation
SUIVRE LES TENDANCES
les plus importants au monde. A titre de comparaison,
Et enfin, last but not least, l’Observatoire des tendances. la moyenne européenne est de 30%.”
[email protected]
DECEMBER-JANUARY 2015
WWW.CXONET.BE
20
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
RNCI-FORUM (RENUMERATION AND NOMINATION COMMITTEE INSTITUTE)
HOE MOETEN
DE CEO EN DE VOORZITTER
VAN DE RAAD VAN BESTUUR
SAMENWERKEN?
Op het 17de RNCI-Forum (Remuneration
Van links naar rechts: Indra Dewitte, gespreksmoderator, Frank Donck, voorzitter Telenet
and Nomination Committee Institute) van
Holding en Atenor Group en gedelegeerd bestuurder van 3D nv, Luc De Bruyckere, voorzitter van
diverse vennootschappen en gewezen gedelegeerd bestuurder van Ter Beke nv en Eric Van Zele,
de HR-Dienstengroep Acerta op 6 novemvoorzitter Reynaers Aluminium nv en gedelegeerd bestuurder van Barco nv, en lid van de CxO
ber in kasteel Diepensteyn brachten Luc De
Raad der Wijzen.
Bruyckere, Frank Donck en Eric Van Zele
brachten persoonlijke getuigenissen en prak- 1. Eigenlijk zijn er geen algemeen 4. Het is de CEO, en niet de voorzitgeldende gover na nc eregel s
ter, die de belangrijkste bevoegdtijktips over de samenwerking tussen een
nodig.
Voorzitter
en
CEO
kiezen
heden heeft en die het ‘externe’
CEO en een voorzitter van de RvB. Dit trio
gezicht van de onderneming is.
best
samen
voor
een
welbepaald
heeft een ruime ervaring in beide posities.
bestuursmodel en maken dan
onderling duidelijke schriftelijke
werkafspraken. Het formele mag
overigens nooit overwegen op het
informele.
CxO Redactie
WWW.CXONET.BE
Over deze boeiende werkrelatie
zijn er echter weinig academische
publicaties of concrete aanbevelingen te vinden. Wellicht wegens de
vertrouwelijke aard en de uiteen- 2. De ideale wisselwerking is gebalopende situaties en competenties.
seerd op echt vertrouwen en een
RNCI-voorzitter Franky Depickere
groot wederzijds respect. Voor de
las in zijn inleiding ter illustratie de
voorzitter zijn frequente gesprekkorte paragraaf 1.6 uit de Corporate
ken en contacten met de CEO (
en zijn CxO’s) een essentiële
Governance Code voor: “De voorvoorwaarde voor een degelijke
zitter onderhoudt nauwe relaties met
klankbordfunctie en een efficide CEO en geeft steun en advies, met
respect voor de uitvoerende verantënte controle in de RvB. Al naar
woordelijkheid van de CEO.”
gelang het geval zal een voorzitter de CEO dan ondersteunen
met aanmoedigingen of waar8 AANBEVELINGEN
“Hoe gaan beiden dus het best om
schuwingen.
met hun macht en verantwoordelijkheden? Hoe kunnen ze hun per- 3. Ook maximale openheid is essensoonlijkheid, specialisaties en intetieel. Een voorzitter mag nooit
ofte nooit verrast worden door
resses best op elkaar afstemmen?”
slecht nieuws. Bij bestuurders
Gespreksmoderator Indra Dewitte
confronteerde de drie heren met
geldt immers het devies: “If good
een stevige vragenbatterij. Uit de
news travels fast, bad news should
interventies - eerst afzonderlijk en
even travel faster.” Ook onderdaarna in panel - kozen we voor u
linge uitwisseling enerzijds tus8 aanbevelingen. Deze werden ook
sen de CEO en zijn management
door Chris Wuytens, de nieuwe
team en anderzijds de voorzitter
directeur van Acerta Consult, toeen zijn team is van primordiaal
belang bij het uitzetten van een
gelicht in zijn aansluitend slotwoord.
succesvolle bedrijfsstrategie.
De voorzitter moet zijn plaats
kennen: vooral een dienende rol
naar de CEO, de bestuurders en
de (familiale) aandeelhouders.
5. De voorzitter en de bestuurders
weten wel dat er veel wegen zijn
om een bepaald doel te bereiken,
maar ze laten de CEO de weg naar
het afgesproken doel kiezen.
6. Een CEO moet altijd geloofwaardig zijn in heel zijn organisatie.
Als hij dat niet meer is moet de
voorzitter snel ingrijpen.
7. Ook KMO’s of familiebedrijven
hebben er alle belang bij om zich
te omringen met bestuurders die
het goed met hen menen. Ze kunnen zowel een voorzitter uit eigen
midden als een externe, onafhankelijke voorzitter aanstellen.
8. Het is geen slecht idee dat de
CEO ook zelf - met de toestemming van zijn RvB - een extern
bestuurs- of voorzittersmandaat
opneemt. Zo krijgt hij de kans
bijkomende ervaring op te doen
in een andere omgeving en bij te
leren over de tandem voorzitterCEO.
DECEMBER-JANUARY 2015
21
GENERAL MANAGEMENT
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
VLERICK BUSINESS SCHOOL EN ARTEVELDEHOGESCHOOL LANCEREN KENNISPLATFORM
HET NIEUWE
TEAMWERKEN
ONDERSTEUNT
BEDRIJFSLEIDERS
Emmy Defever, onderzoekster aan Vlerick Business School, staat mee
aan de wieg van het kennisplatform Het Nieuwe TeamWerken.
Thuiswerk, beoordeling op resultaten in plaats van gepresteerde uren, loon naar werk …
Het zijn maar enkele van de aspecten van het Nieuwe Werken. Leidinggevenden staan centraal bij de succesvolle toepassing in de praktijk. Maar welke rol heb je als leidinggevende
precies? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking binnen je teams er niet onder lijdt? Het
Nieuwe TeamWerken biedt als interactief kennisplatform ondersteuning aan leidinggevenden wanneer het Nieuwe Werken binnen hun teams wordt ingevoerd.
Steeds meer organisaties kiezen ervoor om een of
meerdere facetten van het Nieuwe Werken toe te passen. Die nieuwe arbeidsvorm valt echter niet in één
definitie samen te vatten. Het is een breed begrip dat
verwijst naar de arbeidsorganisatie, de cultuur in een
organisatie en de arbeidsvoorwaarden. Met steun van
het Europees Sociaal Fonds (ESF) lanceerden Vlerick
Business School en Arteveldehogeschool het interactieve kennisplatform ‘Het Nieuwe TeamWerken’
(HNTW). Emmy Defever, onderzoekster aan Vlerick
Business School: “De leidinggevende is een belangrijke spilfiguur bij de succesvolle implementatie van
het Nieuwe Werken. De manier waarop hij of zij vanuit een intermediaire positie omgaat met HNTW en
de medewerkers ondersteunt, heeft een grote impact
op het al dan niet gebruik maken van de flexibiliteit en
opportuniteiten ervan.”
SPECIFIEKE COMPETENTIES
Het Nieuwe Werken omvat vier dimensies: tijds- en
plaatsonafhankelijk werken, zelfsturend werken, vrije
toegang tot en circulatie van informatie, en flexibele
arbeidsrelaties met arbeidsvoorwaarden naar wens.
Bijgevolg vraagt HNTW om een specifieke leiderschapsstijl waarbij vier competenties centraal staan.
Emmy Defever: “Leidinggevenden moeten meer gaan
DECEMBER-JANUARY 2015
coachen op resultaten. Niet de aanwezigheid op kantoor of het aantal gepresteerde uren staat centraal, wel
de bereikte resultaten. Ten tweede is het van belang
om hierbij duidelijke afspraken te maken over de doelstellingen en medewerkers autonomie te geven in de
manier waarop ze die behalen. Ten gevolge van het
tijds- en plaatsonafhankelijk werken is het bovendien
de taak van leidinggevenden om te waken over de sociale cohesie, die te stimuleren via formele en informele
contactmomenten, en via het bewaken van de kennisen informatiedeling. Ten slotte moet de leidinggevende
de strategische visie van het bedrijf rond HNTW uitdragen en een draagvlak creëren.”
VEELHEID AAN INFORMATIE
EXECUTIVE
SUMMARY
Vlerick Business
School en
Artevelde­hoge­
school lanceerden
het interactieve
kennisplatform
Het Nieuwe
TeamWerken
(HNTW). Dat biedt
een forum voor
leidinggevenden
om het Nieuwe
Werken succesvol
te implementeren
binnen hun
organisatie. Als
spilfiguur bepalen
zij of de flexibiliteit
en opportuniteiten
van HNTW ook
effectief worden
benut. www.
hetnieuwe­team­
werken.be .
Wat mag je als leidinggevende concreet verwachten van
het nieuwe kennisplatform? In de eerste plaats natuurlijk een rijke bron aan informatie. Naast academische
inzichten en onderzoek vind je er heel wat concrete
praktijkcases van zeer uiteenlopende bedrijven, tools
om zelf mee aan de slag te gaan, korte peilingen en
wetenschappelijke blogartikels. Maar het ultieme doel
van het kennisplatform is interactie stimuleren en een
online community vormen. Via de sociale media en het
online forum deel je je kennis, knowhow en ervaring
met anderen en kan je vragen stellen.
[email protected]
WWW.CXONET.BE
22
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
MASTERCLASS BUSINESS TO ACADEMIA (B2A)
FALENVOOR JE
IS GOED
Een mislukking is moeilijk om te verwerken, zowel emotioneel als professioneel. Maar wat veel bedrijfsleiders vergeten, is dat falen heel positief
kan zijn, en een sleutel tot groei en succes. De Faculty Club organiseerde er
in november een masterclass over in samenwerking met het Mentally Fit
Institute (MFI).
Sara Engelen
Alain Goudsmet, directeur van het
MFI in Brussel, draait al meer dan
twintig jaar mee in het professionele
sportcircuit als mental coach van een
keure aan Belgische topatleten. Het
scherp stellen van spelers, het kneden
van teams: in deze omwentelende tijden zijn sportprincipes meer dan ooit
ook van toepassing op de bedrijfswereld, stelt de eloquente topcoach.
BOUNCING HIGHER
“Het incasseren van verlies gaat niet
om bouncing back, maar om bouncing higher”, aldus Goudsmet. Want
bedrijven moeten niet alleen schokbestendig zijn, maar ook leren uit
hun fouten. “Sometimes you win,
and sometimes you learn”, echt
verliezen doe je pas als je niets bijleert, aldus de coach. Wat we moeten leren inzien, is dat de capaciteit
er vaak wel is om te winnen, maar
mentale obstakels zoals angst om
fouten te maken, weerhouden ons
ervan te scoren. Een goede leider
is een coach die die obstakels kan
wegnemen.
Daarom is fouten maken even
belangrijk als winnen. “Spelers die
voortdurend winnen, stellen zichzelf nooit in vraag en worden ‘mentaal arrogant’ en zelfvoldaan”, legt
Goudsmet uit. “Verliezen maakt je
nederig en dwingt je tot zelfreflectie,
en dus ook tot zelfontwikkeling en
groei.”
BEURTELINGS SLAAN EN ZALVEN
De kunst voor een goede bedrijfsleider ligt er als het ware in om werknemers beurtelings te slaan en te zalven,
net zoals een goeie coach moeilijke en
makkelijke wedstrijden door elkaar
programmeert, zegt Goudsmet.
“Uitdagingen stimuleren de zelfontwikkeling, maar zet je je werknemers
te lang en te hard onder druk, dan
ligt al snel een burnout op de loer”,
waarschuwt de expert. Omgekeerd
zal een juist gedoseerd professioneel
“stressniveau” werknemers genoeg
Alain Goudsmet , directeur van het Mentally Fit Institute in Brussel, was te gast op de
Masterclass van B2A (Business to Academia).
WWW.CXONET.BE
ruimte geven om te presteren en te
recupereren, terwijl een te saaie, veilige werkomgeving al snel complete
demotivatie in de hand werkt.
Een goede strategische leider zorgt er
dus voor dat zijn werknemers voortdurend oscilleren tussen ‘pressure’
en ‘recovery’ en voorziet daarbij in
de nodige ondersteuning. Daarmee
bedoelt Goudsmet: als coach is je
taak “to give sense to the pain”, zodat
werknemers zich in alle uitdagingen
waarmee ze geconfronteerd worden,
niet alleen intellectueel, maar ook
emotioneel, fysiek, en zelfs spiritueel geruggensteund voelen. Ironisch
genoeg is de grootste boesdoener
daarbij vandaag - ondanks de overvloed aan digitale communicatiekanalen die ons schijnbaar verbinden,
afstand. Het adagium luidt dan ook:
“Wees er voor je werknemers. Bij
voorkeur in levende lijve en met je
kantoordeur wagenwijd open.”
Wat ons bij dé managementmethode
van morgen brengt, want welke
teamleider wil nu niet weten welke
vruchten hij plukt met zijn coaching?
“Managers, vergeet uw key performance indicators (KPI’s), maar zet
in op key development indicators
(KDI’s)”, is de vernieuwende boodschap van Goudsmet. Performantie
wordt gemeten aan de hand van de
resultaten van vandaag en dat is
passé, klinkt het. Veel belangrijker
is groei, vooruitgang, en die kan je
alleen maar meten aan de hand van 3
ontwikkelingfases van het individu,
of je nu een teamplayer of teamleader
bent. Oftewel: van “I Know” naar “I
Do”: door het creëren van gemeenschappelijke doelstellingen, spelregels af te spreken en onderling vertrouwen te creëren. Van “I Do” naar
“I Grow”: door rollen toe te kennen, te motiveren en te investeren
in talent. En tenslotte van “I Grow”
naar “I Share”: door een methodologie af te spreken om je kennis en
ervaring te delen met anderen, en als
het goed is, te starten met de implementatie van het hele proces.
DECEMBER-JANUARY 2015
Love Work
Antwerp. Entrepreneur André Duval is building the
“Stookplaats”, an inspiring new conversion project. But what
exactly will the space become? The new operating base for his
company Duval Union? A co-working space? Perhaps a bike
repair café... All he knows is that he wants to bring creative
professions together. André looks to the new DAN collection
for the answer. Why not all three?
Bulo
Furniture for work,
durably designed and manufactured in Mechelen, Belgium.
Bulo.com
24
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
CHANGE MANAGEMENT - HET 4/4GROWTH BALANCE MODEL (1)
BEDRIJVEN IN BALANS
GROEIEN
SNELLER EN
KOSTEFFICIËNTER
Geert Vanhees (4Growth) gaf onlangs twee ‘jubileum’ presentaties naar aanleiding van zijn 10 jaar consultancy bij zo’n 130 internationale bedrijven en KMO’s, zowel B2B als B2C. In de aanloop ervan vatte hij zijn
ervaringen samen in een nieuw aspirationeel ‘4/4Growth Balance model’ en rangschikte hij de voor hem 10
belangrijkste groeiversnellers. Stof genoeg voor interessante lectuur in CxO Magazine.
CxO Redactie
HET 4/4GROWTH BALANCE MODEL: DUURZAAMHEID +
INTUÏTIE + ORGANISATIE + PLANNING
GROEI DOOR PLANMATIGE BEHEERSING
OF INTUÏTIEF OPPORTUNISME
Het 4/4Growth Balance Model van Geert Vanhees toont
hoe bedrijven sneller en kost-efficiënter kunnen groeien
door een betere balans te realiseren tussen planmatige
groei, intuïtieve groei, menselijke zingeving binnen de
organisatie en in relatie met de maatschappij. “Als ik het
dominante bedrijfstype ken, weet ik al heel veel over de
strategische, technische en tactische ingrepen die tot
groei zullen leiden.”
De horizontale as van het 4/4Growth Balance Model
geeft bedrijven een plaats tussen twee extremen, enerzijds de ‘louter analytische planning’ en anderzijds de
‘louter intuïtieve’ strategie.
ENKELE VOORBEELDEN
Eén. Een bedrijf dat TE VEEL met planmatige groei
bezig is, droogt op door te sterke focus op financiële
kortetermijn performanties en het vermijden van alle
risico’s die met innovaties gepaard gaan.
Twee. Een bedrijf dat TE VEEL met intuïtieve opportunistische groei bezig is, zwalpt van de ene mislukte
lancering naar de andere omdat een planmatige omkadering voor innovatie ontbreekt.
Drie. Een bedrijf dat TE VEEL gefocust is op het versterken van de interne ‘human capital’ en de eigen cultuur, met veel overleg en individuele groeiplannen, vervreemdt snel van de marktdynamiek en verslikt zich in
blinde jobrotatie.
Vier. Een bedrijf dat TE VEEL bezig is met zijn maatschappelijke zingeving raakt niet rendabel door gebrek
aan strategische verdienmodellen en een planmatig
management.
ANALYTISCH
LOGISCH
DEDUCTIEF MANAGEN
PLANNING
ECONOMISCH
BEHEERSBAAR
DENKEN
DOEN
VISIONAIR
FLEXIBEL EN LEAN
ONDERNEMEN INITIATIEF
OPPORTUNISTISCH
TQM
INNOVATIEF
De louter planmatige bedrijven nemen geen enkele
beslissing zonder grondige analyse en scenarioplanning en hebben voor elke bedrijfsfunctie een actueel
plan (financieel plan, productieplan, HR-plan, marketingplan, …). De diverse functionele plannen zijn een
logische deductie van het businessplan en volgen dat
consistent. Het leitmotiv is ‘beheersing’.
ONDERNEMER
MANAGER
9. N AAR DE BUITENWERELD GERICHT
10. OMZETSVERHOGEND, BOUWEND
11. E XPERIMENTEREN EN INTUÏTIEF
COÖRDINEREN
8. LOGISCH, STRUCTUREREND
9. N AAR DE ORGANISATIE GERICHT
10. KOSTENBEPERKEND, SANEREND
11. M ARKTONDERZOEK
Geert
Vanhees zegt hierover:1. “Deze
as in
1. EIGENAAR
B EROEP, INhorizontale
DIENST,
EN GELOOF, DEBalance
EERSTE
het2. VISIE
4/4Growth
ModelBEDRIJFSLEIDING
is gedeeltelijk terug te
3. ZET DE BAKENS VOORUIT
2. PROCESSEN, SYSTEMEN, VOLGER
brengen
tot het
verschil tussen
managers en
onderne4. D AADKRACHT,
ENTHOUSIASME
3. BEHEERSBAARHEID
EN CONTROLE
5. FINANCIËEL
RISICO NEMEN
4. L EIDERSCHAP
mers.
Managers
en ondernemers
zitten - gelukkig maar
6. LEF
5. RISICO’S BEPERKEN
- totaal
in elkaar.” Laten
we de verschillen even
7. ZAKEN anders
DOEN
6. BEDACHTZAAM
8. VINDINGRIJK, CREATIEF
7. Z AKEN ORGANISEREN, DELEGEREN,
oplijsten.
Het ‘TE VEEL’ in deze vier voorbeelden wijst op gebrek
aan balans tussen een planmatige benadering, een visionaire aanpak, een organisatorische menselijke focus en Het is niet moeilijk te begrijpen dat zowel de stuwende
een maatschappelijke zingeving. De dialectiek van het kracht van een ondernemer die gretig de markt aftast
4/4Growth Balance Model maakt dit duidelijk.
naar nieuwe opportuniteiten, als de controlerende
WWW.CXONET.BE
DECEMBER-JANUARY 2015
25
GENERAL MANAGEMENT
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
kracht van managers die elk nieuw idee onderwerpen
aan strategische relevantie en organisatorische en budgetaire haalbaarheid leidt tot de beste resultaten. De
fricties tussen management en ondernemer zijn heilzaam voor elk bedrijf.
GROEI DOOR WINSTMAXIMALISATIE
OF MENSGERICHT MANAGEMENT
De verticale as van
het 4/4Grow t h
Ba la nce Model
geef t bedrijven
een plaats tussen
SHAREHOLDER
twee andere extreVALUE
men. Je kan
bedrijven indelen
STAKEHOLDER
enerzijds in dieVALUE
gene die gefocust
z ijn op w i nstma x i ma l i s at ie,
ofwel planmatig,
MENSGERICHT
ofwel intuïtief, en
dus gericht zijn op shareholder value. Anderzijds zijn er
die bedrijven die gericht zijn op het menselijk kapitaal,
ofwel in de organisatie, ofwel erbuiten en dus stakeholder value nastreven.
WINSTGERICHT
WINSTGERICHT
ANALYTISCH
LOGISCH
DEDUCTIEF
PLANNING
ECONOMISCH
BEHEERSBAAR
het ‘managed’
bedrijf
plannen = groei
het ‘visionaire’
bedrijf
intuïtie = groei
VISIONAIR
FLEXIBEL EN LEAN
INITIATIEF
OPPORTUNISTISCH
TQM
INNOVATIEF
ONDERNEMEN
MANAGEN
de ‘lerende’
LEERPLAN, OPLEIDING
organisatie
cultuur = groei
HARMONIE
COÖPERATIEF
TOEWIJDING
OVERLEG EN CONSENSUS
PROCESSEN
de ‘maat­schappelijk
verantwoorde’
organisatie
maatschappelijke
relevantie = groei
INTERACTIEF
CONTEXT
SYSTEEM
INTERCONNECTIE
VERRE HORIZON
HOLISTISCH
MENSGERICHT
termijn innovatie vertraagt. Dit zijn meestal KMO’s die
de intuïtieve startfase zijn ontgroeid.
2. Het visionaire bedrijf: intuïtie = groei
Het ‘visionaire’ bedrijf is een intuïtief bedrijf dat
winstmaximalisatie nastreeft. De STERKTEN van dit
bedrijfstype zijn o.a. : sterk gericht op marktopportuniteiten en groeimarkten; focus op marktcreatie en marktverbreding; sterke gerichtheid op differentiatie; de visie
4 TYPES VAN BEDRIJVEN
laat jarenlang verlies toe; het durven nemen van finanHet 4/4Growth Balance Model presenteert 4 types ciële risico’s, ‘intrapreneurship’, … . De ZWAKTEN
bedrijven. ‘Echte’ bedrijven hebben een specifieke com- van het ‘visionair’ bedrijf zijn o.a. : zeer veel nieuwe
binatie van deze 4 types met meestal één dominantie. initiatieven die soms grillig en strategisch niet consistent zijn; blind achterna hollen van hypes; te veel goede
1. Het ‘managed’ bedrijf: plannen = groei
Het ‘managed’ bedrijf is een planmatig bedrijf dat
winstmaximalisatie nastreeft. De STERKTEN zijn o.a.:
GROEISTRATEGIE EN MERKARCHITECTUUR
grondige interne en externe analyses; een uitgekiende
Geert Vanhees stichtte in 2004 4Growth, een
strategisch consultancy bureau gespecialiseerd
business strategie; rendabiliteit, ROI en andere finanin groeistrategieën voor internationale bedrijciële KPI’s als belangrijkste maatstaf; efficiënte interne
processen; sterk gestructureerde organisatie; voortduven, KMO’s, overheden en organisaties. 15% van
zijn tijd spendeert hij aan het doceren bij Vlerick
rend opvolgen van resultaten met ‘dashboard-achtige
modellen’, … . De ZWAKTEN van het ‘managed’ bedrijf
Business school en Kluwer Opleidingen in busizijn o.a. meer gericht op korte termijn resultaten dan
ness-, marketing-, merk- en communicatiestraop lange termijn waardecreatie en visie; te risico-avers
tegie, groeistrategie, product management, minivoor experimentele strategie en business model innovaMBA, CRM en business model innovatie. Hij
ties; innovatie enkel omdat de wet het oplegt; financiële
leidde de laatste 10 jaar zo’n 3.000 bedrijfsleiders,
KPI’s die een innovatieve cultuur tegenwerken; gebrek
marketeers en communicatiespecialisten op. Hij
aan geduld bij het lanceren van innovaties; trage reacpubliceerde de laatste 10 jaar ook zo’n 40 artikels,
tie op plots opduikenden opportuniteiten en een overvoornamelijk in CxO Magazine, over businessgestructureerde organisatie die persoonlijk initiatief
en marketingstrategie. Zijn hoofdactiviteit is het
moeilijk maakt.
ontwikkelen van groeistrategieën en merkarchiDergelijke ‘managed’ bedrijven zijn goed in het behetectuur voor internationale bedrijven, KMO’s en
overheden.
ren van wat is, maar lopen het gevaar groei langzaam
te laten opdrogen omdat de financiële planning, lange
DECEMBER-JANUARY 2015
WWW.CXONET.BE
26
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
HET 4/4GROWTH BALANCE MODEL (1)
ideëen maar geen realisaties; groei zonder rendabiliteit
omwille van zwakke analyse; initiatief betekent niet
altijd de juiste dingen doen om efficiënt te groeien; als
de visionaire ondernemer wegvalt stokt de groei; een
business opportuniteit is nog geen verdienmodel, … .
Dergelijke ‘visionaire’ bedrijven zijn goed in het zoeken
naar opportuniteiten en differentiatie in groeimarkten
maar lopen het gevaar zonder planmatige en analytische
bedrijfsvoering hun groei te vertragen door inefficiënties in de organisatie en mislukte lanceringen. Startende
bedrijven hebben meestal dit profiel.
3. De lerende organisatie: cultuur = groei
De ‘lerende organisatie’ is een planmatig bedrijf dat
gericht is op een sterke organisatie en bedrijfscultuur.
Elke grote ambitie heeft trouwens een sterke organisatie nodig. De STERKTEN van dit bedrijfstype zijn:
een doordachte en gedeelde bedrijfsstrategie; duidelijke doelstellingen die vertrekken vanuit een actuele
en doorleefde missie en visie; het team en samenwerking
is cruciaal; grote mogelijkheden voor zelfrealisatie door
jobrotaties en individuële groeiplannen; opleidingsgedreven; loyale medewerkers door de grote betrokkenheid en coachingcultuur; personeels- en klantentevredenheid zijn nog belangrijker dan financiële KPI’s. De
ZWAKTEN van de ‘lerende organisatie’ zijn: de sterke
focus op eigen cultuur isoleert en vervreemdt van de
buitenwereld; zelden vooruitstrevende bedrijven omdat
ze te weinig marktgedreven zijn; door de overlegcultuur
vaak trager dan de markt; logge overlegstructuren kunnen de oorzaak zijn van achterstand tegenover de markt
en vage verantwoordelijkheden binnen de organisatie;
gebrek aan theoretische en analytische onderbouw;
jobrotatie is een sterke groeivertrager als de basiskennis bij de overstap niet aanwezig is.
Dergelijke ‘lerende organisaties’ zijn goed in het realiseren van een gezamenlijk gedragen doel met betrokken
en gewaardeerde medewerkers maar lopen het gevaar
Geert Vanhees van 4Growth: “Als ik het dominante bedrijfstype ken,
dan heb ik al een goed idee in welke sfeer de strategische, technische
en tactische ingrepen zullen liggen om groei te realiseren.”
WWW.CXONET.BE
hun groei te vertragen door te defensieve cultuur met
logge overlegstructuren en inefficiënte zelfrealisatie van
medewerkers.
4. De ‘maatschappelijk verantwoorde’ organisatie:
maatschappelijke relevantie = groei
De ‘maatschappelijk verantwoorde organisatie’ is een
intuïtief bedrijf met een sterke maatschappelijke zingeving. De strategie van dergelijke organisaties kunnen niet worden ontwikkeld noch begrepen zonder
haar maatschappelijke context. De STERKTEN van dit
bedrijfstype zijn o.a.: maatschappelijke relevantie is een
noodzaak omdat maatschappelijk duurzame oplossingen de enige groeistrategie zijn geworden voor tal van
bedrijven waarvan de grondstoffen en menselijke middelen uitgeput geraken; er wordt buiten de organisatie, met cocreatie, open innovatie en aanpassingen in
de keten ook waarde gerealiseerd; duurzame bedrijven
zijn als werkgever veel aantrekkelijker. De ZWAKTEN
van de ‘maatschappelijk verantwoorde organisatie’ zijn
o.a. : maatschappelijk visionaire ideeën zijn nog geen
verdienmodel; ook maatschappelijk relevante producten en diensten vragen een professioneel management
en planmatige analytische aanpak om rendabel te zijn;
maatschappelijke relevantie betekent soms het verminderen van het gebruik van eigen producten; authentieke
bedrijven worden ongeloofwaardig gemaakt door tal
van ‘green washers’; bedrijven met weinig overlegorganen en weinig focus op ‘human capital’ in de organisatie
krijgen medewerkers moeilijker gesensibiliseerd voor
maatschappelijke relevantie en ‘stakeholder value’, … .
DE DIALECTIEK VAN HET 4/4GROWTH BALANCE MODEL
Het 4/4Growth Balance Model met zijn interne tegenstellingen motiveert bedrijven om te zoeken naar een
betere balans. Zo kunnen ‘visionaire bedrijven’ meer
in balans komen door bijvoorbeeld portfolio management, het bepalen van de waardediscipline, CRM, overlegstructuren, … . Zo kan een ‘managed company’ zijn
nadelen verminderen door bijvoorbeeld het realiseren van een innovatiegedreven cultuur, door business
model innovatie, door het stimuleren van persoolijk
initiatief, … . Zo kan een ‘lerende organisatie’ geholpen worden om groei te versterken door het verbeteren van financiële analyses, het efficiënter maken van
afdelingen, door het bewust mengen van overleggedreven en resultaatgedreven medewerkers, … . En tot slot,
zo kan een ‘maatschappelijk verantwoorde’ organisatie levensvatbaar worden gemaakt door onder andere
meer betere marktanalyses, door planmatige aanpak,
door meer functionele plannen, … . De dialectiek van
het 4/4Growth Balance Model kan worden gebruikt om
bedrijven snellere en eficiënter te doen groeien.
DECEMBER-JANUARY 2015
THE CXO LEADERSHIP FORUM
HAS STARTED!
LEADERSHIP FORUM 2014-2015
DATE: 28 - 29 NOVEMBER
THEME: BUSINESS EXCELLENCE
VENUE: METROPOLE HOTEL BRUSSELS
SPEECH COACH:
FILIP MUYLLAERT
SPEAKERS
Arnoud
Raskin
Co-founder
StreetWiZe
Empower
your street
skills
Marcel
Van Der
Avert
Author
‘Ongeziene
Resultaten’
The
unwritten
rules of
Business
Excellence
Daniël
Pairon
Peter
Baeten
Conny
Hooghe
Jos
Marinus
Gella
Vandecaveye
Global Head
KPMG Asset
Management
How to be
excellent
in Asset
Management
Deployment
Readiness
Manager Unify
Empower
Your
Anywhere
Workers for
the New Way
of Work
HR Director
Wolters Kluwer
Excellence in
Leadership
President
VIB
E-commerce:
being
excellent
between
screen and
mailbox
PR- en sport­
consul­tant
Take your
team to the
next level
Marc Slegers
VP Telenet
Procurement &
Supply Chain
What is the
unique role of
procurement
in achieving
the business
objectives?
Henri Horden
Senior
consultant bij
ViCre
Business
excellence
through business transformation
capability
THE CXO TABLE MASTERS
Frédérique
Bruggeman
Sonja
Van Dorslaer
Managing Director
Robert Half Belux
General Manager
Asendia Belgium
Viv Hermans
Patrick Van
Lijsebetten
President BRC
CEO Atlantae
Eddy Helsen
Johan Sneyers
CEO ViCre
Algemeen Directeur
Val-I-Pac
Danny
VandeVyver
Paul
Van de Perre
Managing Director Unify
Belgium & Luxemburg
CEO Real Estate Fund
Ludo Langen
Anja Cappelle
Dirk Momont
Luc Hellemans
Site Manager
DSV Solutions
Algemeen directeur
The Reference
Managing Partner Auxo
CEO Arcadis
This is not a typical management congress
The CxO Leadership Forum is an interactive congress:
short presentations followed by lively debates in small groups of experts,
magazine readers and everyone specialized and/or interested in the subject.
WWW.CXOLEADERSHIPFORUM.COM
Platinum
Gold
Silver
Peter Ryckaert
Director Cegeka
Chairman Feweb
Esmeralda
Peleman
CEO Unibind
28
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
REEKS ASSET MANAGEMENT (2) IN ASSOCIATION WITH KPMG COMPENTENCE CENTER ASSET MANAGEMENT
HET ASSET MANAGEMENT SYSTEEM:
HOE WAARDE CREËREN MET FYSIEKE ACTIVA?
Dit jaar werd de eerste internationale asset management ISO 55001-standaard gepubliceerd. Het bewijs
dat Asset Management als een nieuwe strategische discipline ingang vindt bij ondernemingen die asset
intensief zijn – lees over veel en/of complexe materieel fysieke activa beschikken. In dit tweede artikel gaan
we dieper in op het Asset Management systeem.
SLIM BEHEREN VAN FYSIEKE ACTIVA
CxO Redactie
“Voor veel C-levels in asset intensieve ondernemingen
is Asset Management nog onontgonnen terrein,” zegt
Daniël Pairon, Global Head KPMG Asset Management.
“Opvallend genoeg hebben veel van deze ondernemingen nog geen efficiënt, effectief en gecoördineerd asset
beleid, terwijl ze daar echt baat bij zouden hebben. De
inspanning om deze nieuwe, multidisciplinaire discipline gestalte te geven, resulteert in zichtbare financiële
en niet-financiële voordelen. Ervaring leert bijvoorbeeld
dat strategisch Asset Management onderhoudsbesparingen van gemiddeld 5 à 15% oplevert. De besparingen
op vervangingsinvesteringen kunnen oplopen tot 10 à
20% zonder een negatieve
impact op de asset performantie en het asset risico.”
WAT IS HET ASSET
MANAGEMENT SYSTEEM?
“Het Asset Management
systeem is een raamwerk.
In dit raamwerk worden
de rollen, aandachtsgebieden en relaties binnen
Daniël Pairon, Global Head
KPMG Asset Management
WAT IS…
EEN ASSET?
ASSET MANAGEMENT?
De directe vertaling van ‘asset’
vanuit het Engels is ‘bedrijfsmiddel´. In deze artikelenreeks gaat
het over fysieke bedrijfsmiddelen
zoals lineaire assets (assets die in
een netwerk opereren zoals bijvoorbeeld treinsporen, wegen
of leidingen), stand-alone assets
(vb. machines of uitrustingen) en
productie-assets (vb. productielijnen en hun componenten).
Asset management is het geheel
van gecoördineerde activiteiten
en praktijken binnen een organisatie die op een slimmere manier
waarde creëren door middel van
assets (fysieke activa).
WWW.CXONET.BE
ASSET MANAGEMENT SYSTEEM?
In dit raamwerk worden de rollen, aandachtsgebieden en relaties binnen asset management
zichtbaar.
Asset Management zichtbaar. Dit systeem is dus geen
softwaresysteem maar een set van activiteiten, tactische
processen, procedures en ondersteunende middelen die
met elkaar zijn gealigneerd om op een duurzame wijze
waarde te creëren door middel van assets.”
WAT IS HET NUT VAN DIT RAAMWERK?
“Deze nieuwe discipline is in de eerste plaats een strategische-tactische discipline,” verduidelijkt Daniël Pairon.
“Het opzetten van een dergelijk raamwerk is daarvoor
de belangrijkste randvoorwaarde. Eens dit raamwerk
in de organisatie is geïmplementeerd én geïntegreerd
met andere afdelingen, worden alle aspecten met elkaar,
op een holistische wijze, verbonden. Pas dan komen de
echte benefits van Asset Management naar boven.”
Asset Management gaat dus verder dan het louter operationele en technische. Alle zienswijzen, kennis, ervaring, informatie, documenten en data die binnen een
onderneming over de assets bestaan, worden in deze
discipline via dit raamwerk geïntegreerd en gestandaardiseerd. Alle niveaus worden dus betrokken. Wat voor
een opvallende meerwaarde voor elk van de afdelingen
zorgt. Voor het optimaliseren van budgetten zal bijvoorbeeld het integreren van financiële informatie met
operationele én technische informatie de basis vormen
voor vernieuwde methodieken om duurzame besparingen te realiseren. Of nog: een risk-based beslissingsproces kan nog effectiever worden door de integratie van
asset risico’s en financiële risico’s.
WAT ZIJN DE BOUWSTENEN VAN DIT RAAMWERK?
ASSET MANAGEMENT POLICY
Vertaalt het strategische plan en de corporate doelstellingen van de organisatie naar een aantal asset
management principes. De asset management policy
legt de scope van Asset Management vast en de respectievelijke invulling voor de onderneming hoe men
‘Asset Management’ en een ‘Asset’ definieert. De Asset
Management Policy vormt de brug tussen de corporate
strategie en de asset management strategie.
DECEMBER-JANUARY 2015
29
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
GENERAL MANAGEMENT
De Asset Management Strategie vertaalt op zijn beurt
de asset management principes in een asset management missie, visie, strategische doelstellingen en KPI’s.
Tevens definieert zij de stakeholders waar rekening
moet mee gehouden worden. Tot slot zal men in de
Asset Management Strategie het Asset Management
Systeem uittekenen die het best past binnen de asset
intensieve organisatie om op een gestructureerde en
duurzame wijze asset management te implementeren,
op te volgen en continu te verbeteren.
ASSET MANAGEMENT PLAN
Beschrijft de spelregels om fysieke activa over hun
levensduur te beheren in het dagelijkse beslissingsproces. Aspecten zoals asset coverage (zijnde de assets
die door middel van het Asset Management systeem
moeten opgevolgd worden), Asset Risico Management,
Kritieke Succesfactoren, performantie maatregelen,
Service Level Agreements en ondersteunende middelen worden uitvoerig toegelicht. Het Asset Management
Plan is één van de belangrijkste documenten die in
nauw overleg en samenwerking met de operationele
medewerkers, in het bijzonder de onderhoudsmedewerkers, wordt opgemaakt.
LIFECYCLE DELIVERY
Omvat de activiteiten en procedures voor het beheren
van de assets over de volledige levenscyclus (design,
aankoop, commissioning, tagging, onderhoud, ...)
ASSET KNOWLEDGE ENABLERS & DATA
Bevat alle data, informatie en middelen (software,
instrumenten, …) die binnen een organisatie bestaan
omtrent asset management, alsook de methodieken en
procedures om data kwaliteitsanalyses en -optimalisaties uit te voeren, op te volgen en continu te verbeteren.
ORGANISATION & PEOPLE ENABLERS
Beschrijft in een onderneming de positionering van Asset
Management en alle bijhorende rollen en verantwoordelijkheden. Wie doet wat? Gelet op het feit dat één van de
kritieke succesfactoren van goed asset management erin
bestaat dat men multidisciplinair kennis, data, informatie,… integreert, moet men ook bijzondere aandacht
besteden aan ondersteunende communicatie, training
en bewustwordingscreatie om dit proces te begeleiden.
RISK & REVIEW
Welke risico’s bestaan er op de diverse levels (operationeel, technisch, financieel, ….)? Risico’s vertalen uw
bedrijfswaarden. De ingebouwde review-modellen zijn
noodzakelijk voor de continu verbetering van asset
management praktijken.
DECEMBER-JANUARY 2015
Beeld: Instituut Asset Management
HOE VERHOUDEN MAINTENANCE MANAGEMENT
EN ASSET MANAGEMENT ZICH?
Omdat het dagelijkse beheer van fysieke activa in een
asset intensieve onderneming zich vaak op het niveau
van Maintenance & Operations bevindt en asset
management op het strategisch niveau, is het belangrijk om de samenhang tussen beide grondig door te
spreken en vast te leggen. Ondernemingen die hieraan
voorbij gaan, zullen later geconfronteerd worden met
een spanningsveld tussen beide.
Maintenance Management en Asset Management hebben namelijk tegelijkertijd een onderscheidende functie en een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid
met als doel optimale prestaties uit de fysieke bedrijfsmiddelen te halen. Daniël Pairon: “Asset managent en
Maintenance Management leggen samen in het Asset
Management Plan de spelregels vast van hoe assets
moeten beheerd worden. En dat binnen een vereiste
performantie, acceptabele risico’s en tegen aanvaardbare kosten, gemeten over de volledige levensduur
van de assets. Maintenance management staat daarbij exclusief in voor het dagelijkse beheren en onderhouden van fysieke activa in termen van kwalitatieve
aspecten. Met strategische-tactische analyses helpt
Asset Management om een optimaal onderhoudsbeleid te voeren in termen van kwantitatieve aspecten.”
Omdat Asset Management multidisciplinair is, maakt
Maintenance Management deel uit van deze strategische discipline, samen met onder andere Finance,
IT, Aankoop, HR en het top management. Alle afdelingen spelen elk hun belangrijke rol binnen Asset
Management om optimaal de ondernemingsdoelstellingen te realiseren.
WHAT’S NEXT?
In een volgend artikel gaan we dieper in op de Asset
Management Strategie.
WWW.CXONET.BE
30
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
AUTO & LIFESTYLE
Erwin De Weerdt
KRACHTIGER, ZUINIGER, SPORTIEVER
NEW SCIROCCO
Eerst was er van 1955 tot 1974 de charismatische
Karmann Ghia Coupé. In 1974, exact 40 jaar geleden,
stond de eerste generatie Scirocco’s op het autosalon
van Genève. Van 1974 tot 2002 rolden van de eerste
twee generaties samen 795.734 exemplaren van
de band. Pas in 2008 maakte deze legendarische
sportwagen zijn comeback als dynamische cruiser,
voor dagelijkse verplaatsingen, als pittige sportwagen
of gewoon als veelzijdige klassewagen met een grote
kofferklep en een moduleerbare bagageruimte.
vinden passagiers ruim hun gading in voorgevormde voorzetels, terwijl zelfs volwassenen op achterbank terecht kunnen. De
binnen afwerking is correct, maar deze klassebak van VW mist
hier en daar een streepje creatief design.
De VW Scirocco is een van de breedste wagens in zijn segment.
ONDERSTEL
Het onderstel van de Scirocco is in alle opzichten een heus “sportonderstel”. Een adaptieve onderstelregeling DCC is in optie verkrijgbaar. Dankzij de permanente elektronische regeling van
de demping valt de sportief harde ophanging toch te verzoenen
met comfort. Kenmerkend voor de Scirocco is zijn grote spoorbreedte: 1,56m vooraan en 1,57m achteraan, een van de breedste
STRAKKERE LOOK, OPGEWAARDEERD INTERIEUR
in zijn segment. 17-duimswielen en brede banden (225/45) bezorVoor de jaargang “Scirocco 2014” hertekende VW zowel de voor- gen de Scirocco een maximale dwarsdynamiek.
als de achterzijde. Het resultaat kan tellen: net alsof hij ieder
moment vooruit wil springen. Het kantelbare VW-logo dient als ONDER DE MOTORKAP
handgreep voor de kofferklep, wat aangeeft dat het ook om een De zes nieuwe viercilinder turbomotoren met rechtstreekse
auto gaat voor dagelijks gebruik. Het interieur, dat standaard is injectie beantwoorden allen aan de Euro 6-uitstootnorm en zijn
uitgerust met sportzetels en een met leder bekleed sportstuur, tot 19% zuiniger dan hun voorgangers. De strafste en de rapste
kreeg nieuwe kleuren en bekledingen mee. Of technologische is de 2.0 TSI van het sportieve topmodel, de Scirocco R, met
innovaties zoals een “Dynaudio Excite”-audiosysteem en een 206kW/280pk en een maximumkoppel van 350 Nm. Hij doet 5,7
“Park Assist”-systeem. Zoals bij de oer-Scirocco vullen meter- s over de 0-100 km/u (5,5 s met DSG-6-versnellingsbak) en haalt
tjes voor laaddruk, chrono en olietemperatuur de overigens over- een elektronisch begrensde top van 250 km/u. De zuinigste benzichtelijk opgestelde instrumenten aan.
zineversie is de 1.4 TSI van 92kW/125pk die gemiddeld 5,4 l/100
km verbruikt. Bij de diesels is dat de 2.0 TDI van 110kW/150pk
LOOK & FEEL
die gemiddeld toekomt met 4,2 l/100 km. De snelste 2.0 TDI van
De nieuwe Scirocco staat stevig op zijn poten en hij heeft zijn 135kW/184pk erfde de krachtigste dieselmotor van de Golf GTD.
uiterlijk duidelijk mee. De snuit oogt vrij agressief en zijn brede Dank zij een riant koppel van 380 Nm sprint deze coupé van 0 tot
heupen zijn zondermeer imposant. Ondanks zijn bescheiden 100 km/u in 7,5 s en haalt een maximumsnelheid van 230km/u
afmetingen (4,25m lang, 1,40m hoog maar wel 1,81m breed) (228km/u met DSG). Gekoppeld aan de manuele zesversnellingsbak verbruikt deze TDI slechts 4,4 l/100 km (4,8 met DSG), goed
voor een CO2-uitstoot van 115g/km (125 met DSG). Alle versies
met een vermogen tot 162kW/220pk beschikken standaard over
een stop-startsysteem en remenergierecuperatie.
Passagiers zitten
erg comfortabel, ook
achteraan.
KORT
Voor wie nog geen Porsche aankan, is de Scirocco een schitterend
sportalternatief. Voor een instapprijs van € 24990 heb je al een
1,4Tsi 122 (90kW/122pk) voor de deur staan.
WWW.CXONET.BE
DECEMBER-JANUARY 2015
31
AUTO & LIFESTYLE
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
THE BALANCED
PERFORMANCE
SEDAN NEW
GENESIS
modi en het hele actieve-veiligheidsarsenaal met radartechnologie. De Genesis is bovendien uitgerust met ’s werelds eerste
CO2-sensor in het interieur. En dat voor een concurrentie tartende prijs van € 64.999, inclusief 5 jaar waarborg zonder kilometerbeperking, Europese wegbijstand en jaarlijkse check-ups.
ROYAAL
Het bijna 5 meter lange koetswerk biedt binnenin een zee van
ruimte. Het royale interieur verrast met een nooit eerder in een
Europese Hyundai gezien plaatsaanbod en comfortpeil. Wie achterin zit, de traditionele plaats voor wie zich laat rijden, geniet
van een zitcomfort en een hoeveelheid beenruimte een staatsiewagen waardig. In vergelijking tot de Duitse concurrentie biedt
VAN HYUNDAI
Discreet maar overtuigd demonstreren wat ’s werelds
grootste autoconstructeur aan knowhow in huis
heeft: dat is de rol die is weggelegd voor de volledig
nieuwe Genesis in Europa. Hij onderstreept Hyundai’s
strategie om de juiste auto voor de juiste regio te
bouwen. Haar nieuwe vaandeldrager positioneert zich
in het segment van de “full size, luxury” limousines.
De Hyundai Genesis doorstaat met gemak de vergelijking met Duitse klassewagens.
Volgens Hyundai zoeken Genesis-rijders iets anders
dan de obligate Duitse premiumwagen, maar zij willen de nieuwe Genesis minstens 9 centimeter extra bewegingsvrijgeen compromis qua design, uitrusting, veiligheid,
heid voor de onderste ledematen. Verfijnde materialen zorgen
comfort en technologie.
voor een serene sfeer, een geavanceerde architectuur verzekert
een hoogstaand raffinement en talloze standaard gemonteerde
comfortvoorzieningen laten zich eenvoudig bedienen. De ware
EEN LIMOUSINE VOOR EUROPA
roeping van de Genesis is zijn inzittenden exclusief, in grootse
Voor de Europese markt kreeg de Genesis een “Nürburgring”- stijl, met het hoogst mogelijke comfort en in absolute soevereibehandeling. Op het legendarische circuit werd de ophanging niteit ter bestemming brengen.
volledig afgestemd op de Europese weg- en verkeersomstandigheden en mag zich daarom terecht “the Balanced Performance RUSTIG VERMOGEN
Sedan” noemen. Voor de prijs die de concurrentie vraagt voor Uit de V6 GDi 3,8-liter Lambdamotor weet Hyundai een indrukeen beperkt uitgeruste V6-benzineversie met vierwielaandrij- wekkend maximumvermogen te puren van 315pk bij 6000t/m en
ving – standaard op de Genesis – biedt Hyundai een weelde- een koppel van 397Nm bij 5.000t/m. Deze krachtbron is gekoprig aangeklede “all-in”-limousine met gedistingeerd “Fluidic peld aan een erg verfijnde 8-trapsautomaat die soepelere schakeSculpture”-design.
lovergangen, een beter acceleratievermogen en een hogere topsnelheid koppelt aan een lager geluidspeil in het interieur. Voor
ALL INCLUSIVE
wie zelf wil schakelen is een Shiftronic®-functie voorzien met
Op de Belgisch-Luxemburgse markt is slechts één versie voor- paddles aan het stuur.
zien, de Executive. Die laat wel ruimte voor personalisatie zoals
buitenkleur, lederen bekleding of decoratieve inleg maar zadelt KORT
klanten niet op met een pagina’s tellende optielijst. Verder is alles Deze Genesis mag wat ons betreft best zijn plaats claimen in het
standaard, van een elektrisch glazen schuifdak over bi-xenon- rijtje van de exclusieve limousines voor zowel succesvolle zakenlampen, elektrisch bediende, verwarmde en geventileerde zetels lui als voor VIPs en andere hoogwaardigheidsbekleders, als u
voor- en achterin tot de vierwielaandrijving, de instelbare rij- begrijpt wat wij bedoelen.
DECEMBER-JANUARY 2015
WWW.CXONET.BE
32
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
XX
Thema - artikel
FLEET MANAGEMENT
MEER DAN EEN HALF MILJOEN
BEDRIJFSWAGENS
Van vrijdag 16 tot zondag 25 januari 2015 vindt in Brussels Expo het 93ste
Autosalon plaats. CxO Magazine kreeg 2 interessante studies over bedrijfswagens op de redactie. Uit de eerste blijkt dat meer dan een half miljoen
Belgen een bedrijfswagen heeft die ook privé gebruikt wordt. Uit de tweede
dat gericht risicomanagement naar de chauffeurs het verkeer op onze wegen
een stuk veiliger zou maken.
CxO Redactie
Hoeveel salariswagens zijn er nu
in ons land? Eind 2013 reden er
1,1 miljoen bedrijfswagens op
onze wegen, zo blijkt uit cijfers
van Febiac. 477.000 wagens staan
op naam van een bedrijf, nog eens
308.000 zijn ingeschreven bij een
lease-bedrijf. De rest, 316.000 personenwagens, staat op naam van
een zelfstandige. Niet al die wagens
vallen onder de categorie ‘salariswagens’. Een bedrijfswagen maakt pas
deel uit van het loonpakket als de
auto ook privé kan gebruikt worden.
Daarover zijn geen exacte cijfers,
zegt Febiac. Geschat wordt dat 90
procent van de lease-auto’s en tussen 50 en 70 procent van de overige
wagens op naam van een bedrijf ook
privé gebruikt worden.
Volgens die ruwe schatting waren
er eind 2013 560.000 salariswagens
in ons land. Daarnaast zijn er dus
ook nog meer dan 300.000 wagens
van zelfstandigen, waarvan moeilijk
vast te stellen is hoe vaak die privé
gebruikt worden. In ons land heeft
83 procent van de gezinnen minstens één auto. Eind 2013 waren er
5,4 miljoen personenwagens ingeschreven in ons land. Dat betekent
dat de salariswagens ruim 10 procent uitmaken van het wagenpark.
De vraag is dan: waaróm zijn er zo
veel bedrijfswagens in ons land. Dat
blijkt een uitwas van de loonkostenproblematiek. Ondernemingen
zijn gul met bedrijfswagens omdat
België bedreven is in het belasten
van arbeid. Het is voor een werkgever immers interessanter om een
bedrijfswagen en geen loonsverhoging te geven.
RISICOBEHEER VAN
BEDRIJFSWAGENPARKEN
Onafgezien van de vraag of chauffeurs van bedrijfswagens al dan
niet roekelozer rijden dan chauffeurs van particuliere auto’s, geeft
Van vrijdag 16 tot zondag 25 januari 2015 vindt in Brussels Expo het 93ste Autosalon plaats.
WWW.CXONET.BE
de ‘Fleet Risk Management Survey
2014’ van verzekeringsorganisatie Aon aan dat er nog veel ruimte
voor optimalisatie via risicobeheerrichtlijnen voor chauffeurs. Behalve
de voorziening van een minimale
veiligheidsuitrusting in de wagen
(ABS, airbags, ESP, enz.), worden
in Belgische bedrijven maatregelen
die een veiliger rijgedrag moeten
bevorderen, zoals rijopleidingen of
het in kaart brengen van het rijgedrag, slechts aarzelend ingevoerd.
De opvolging van schadegevallen
blijkt eveneens voor verbetering
vatbaar: slechts 7% van de ondervraagde werkgevers besteedt aandacht aan de oorzaak van de ongevallen en slechts 10% voert hierover
een gesprek met de chauffeurs. Van
een beloningsschema voor veilige
chauffeurs is slechts in 8% van de
gevallen sprake.
PREVENTIEBELEID NODIG?
Als men deze vaststellingen vergelijkt met de schadestatistieken
van 54.000 bedrijfswagens blijkt
het geen voorbarige conclusie dat
een mentaliteitswijziging zich
opdringt. Director Consumer
Solutions bij Aon Belgium, geeft
de raad om stapsgewijs een preventiebeleid in te voeren: “Je hoeft
niet onmiddellijk met hoogtechnologische snufjes en telematica
aan de slag te gaan. Preventieve
maatregelen zoals het aanbieden
van online cursussen, het communiceren naar aanleiding van een
schadegeval en het sensibiliseren
rond veiligheid zijn geen kostelijke
ingrepen en werpen hun vruchten
af op voorwaarde dat zij een zekere
continuïteit kennen en een repetitief karakter hebben. Het introduceren van risicomanagement heeft
bovendien niet alleen een kostenverlagend effect (minder schade,
lagere verzekeringspremies, minder
verbruik) maar garandeert ook een
gunstig resultaat voor de veiligheid
op de weg”.
DECEMBER-JANUARY 2015
CHARGEMENT OU RECHARGEMENT ?
VOUS TROUVEREZ TOUJOURS UN UTILITAIRE QUI VOUS CONVIENT.
NISSAN NV200
NISSAN e-NV200 100% ÉLECTRIQUE
QUEL QUE SOIT LE MODÈLE QUE VOUS CHOISISSEZ,
EN OPTANT POUR NISSAN, VOUS FAITES LE BON CHOIX !
Nous savons que la mobilité est le moteur de votre entreprise. C’est pourquoi nous avons combiné volume et prouesses
technologiques. L’innovation à votre rythme. Vous ne croyez que ce que vous voyez ?
Mettez-nous au défi : réservez vite un essai gratuit sur NISSAN.BE
NISSAN.BE
MODÈLES EXPOSÉS :
Nissan Navara • Nissan NV200 • Nissan NV400 • Nissan NT400 Cabstar • Nissan NT500
34
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
VOOR
Dirk Huygens
Corbus Advocaat
www.corbus.be
VERKOOPRECHT
OF VERDEELRECHT
DE VERKRIJGING VAN ONROEREND GOED
UIT DE VENNOOTSCHAP?
Maxime Verhaegen
Corbus Advocaat
www.corbus.be
Wanneer is het verdeelrecht, dan wel verkooprecht van toepassing wanneer eigendom van
onroerend goed tussen vennoten en/of hun vennootschap verschuift? Dit maakt een groot
verschil uit aangezien het verdeelrecht slechts 1% of 2.5% bedraagt naargelang de gewestelijke reglementering, en het verkooprecht 10% of 12.5% bedraagt naargelang het gewest.
De verkrijging van een onroerend goed uit een vennootschap door één of meer vennoten valt onder de
regeling van artikel 129-130 W. Reg.. Deze artikelen
maken verder onderscheid naargelang het over een
kapitaalvennootschap (NV, commanditaire vennootschap op aandelen), dan wel personenvennootschap
(BVBA, VOF) gaat.
EXECUTIVE
SUMMARY
Wanneer de ene
vennoot de andere
wenst uit te
kopen, maar het
onroerend goed in de
vennootschap blijft,
zal er geen verdeelof verkooprecht
betaald worden.
In de situatie
waarbij een of
meer vennoten het
onroerend goed wel
uit de vennootschap
verkrijgen,
dient men een
onderscheid te
maken naargelang
het type
vennootschap.
DE VERKRIJGING VAN EEN ONROEREND GOED
UIT EEN KAPITAALVENNOOTSCHAP
De verkrijging vanuit een NV wordt volgens artikel
130 W. Reg. onderworpen aan het verkooprecht van
10% in Vlaanderen. Wanneer er bij vereffening van
een vennootschap, twee of meer vennoten een pand in
onverdeeldheid verkrijgen, zal er verkooprecht betaald
worden. Wanneer later een van de vennoten de andere
wil uitkopen, zal er nog verdeelrecht verschuldigd zijn,
aangezien zij dan onder de regeling van mede-eigenaars
vallen.
DE VERKRIJGING VAN EEN ONROEREND GOED
UIT EEN PERSONENVENNOOTSCHAP
Bij de vereffening van personenvennootschappen, zal
er op het moment van vereffening slechts een vast recht
van 50 euro verschuldigd zijn. Wanneer later een van
de vennoten de andere wil uitkopen, wordt deze verkrijging volgens artikel 129 W. Reg. onderworpen aan
het verkooprecht van 10% in Vlaanderen.
Hierop bestaan echter twee uitzonderingen. Er zal geen
[email protected] verkooprecht geheven worden wanneer het onroerend
WWW.CXONET.BE
goed voorheen ingebracht werd door dezelfde persoon
die het onroerend goed nu verkrijgt. De tweede uitzondering omvat de situatie waarbij het onroerend goed
door de vennootschap werd verkregen met betaling van
het verkooprecht, wanneer vaststaat dat de vennoot die
eigenaar van deze onroerende goederen wordt, reeds
deel uitmaakte van de vennootschap toen zij de goederen verkreeg. Voor deze twee gevallen zal er slechts
een verdeelrecht van toepassing zijn.
MEDE-EIGENDOM TUSSEN VENNOOT EN VENNOOTSCHAP
De situatie waarbij er mede-eigendom bestaat tussen een vennoot en een vennootschap, is complexer.
Verschillende fiscalisten menen dat de wetgeving over
het verdelingsrecht toepassing moet vinden, zijnde artikel 109 W. Reg.. Men gaat er hierbij van uit dat de regeling voor mede-eigenaars primeert.
De centrale belastingadministratie oordeelt echter
anders. Zij gaan uit van de wetgeving voor vennootschappen volgens de artikelen 129-130 W. Reg.. De
Administratie stelt dat deze regels duidelijk zijn en de
lex specialis vormen op de algemene regel van artikel
109 W. Reg.. Volgens deze zienswijze zal de afstand
van onverdeelde delen door een NV aan een aandeelhouder, steeds onder de regeling van het verkooprecht
vallen.
Voor een BVBA zal volgens de administratie ook de
regeling van het verkooprecht toepassing vinden wanneer er niet aan een van de twee uitzonderingen voldaan is, voorzien in artikel 129 W. Reg..
DECEMBER-JANUARY 2015
CORPORATE BANKING
KRIJGEN BEDRIJVEN
TE WEINIG KREDIET
VAN BANKEN?
BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION,
LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION
FINANCE & LEGAL
PAGINA 34
Banken geven te weinig leningen aan ondernemingen, is
regelmatig te horen. Bedrijven spelen daarom de banken
onderling sterker tegen elkaar uit om zo hun
onderhandelingspositie tegenover de banken te versterken.
Maar hoe realistisch is deze marktperceptie? Uit recente
cijfers van de Nationale Bank en Febelfin blijkt dat de
‘weigeringsgraad’ zijn laagste niveau heeft bereikt.
Verdeelrecht of verkooprecht?
PAGINA 35
Krijgen bedrijven te weinig krediet
van banken?
PAGINA 38
Evolutie van WCO’s in België
LEES VERDER OP PAGINA 36
CXO EDITORIAL EXPERT
Jan Callant
CxO EXPERT GROUP FINANCE & LEGAL
Erik Boone
CFO
Gosselin Group
Paul Lievens
CFO
Ondernemingen
Jan De Nul
Kris Coppens
Finance Director
Bosal Benelux
Philippe
Maeckelberghe
CFO
Deceuninck
Sylvain dal Vecchio
Finance Director Belgium
& Luxemburg
Fujitsu Technology
Solutions
Johan Maes
Directeur Financieren
Aquafin
Patrick
Descamps
CFO
EOC Belgium
Jan-Willem
Ruinemans
CFO
Hansen Transmissions
International
Rudi De Winter
CFO
Van Laere
Regine
Slagmulder
Ass. Prof. of Accounting
& Control
Partner of Vlerick
Business School
Matthew Fite
CFO
Randstad
België &
Geert Stienen
CFO
Egemin
Luc Janssens
Financieel directeur
Aveve
Marc Van Gastel
Head of Department
Invest
FIT
Paul Lievens
CFO
Ondernemingen
Jan De Nul
36
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
XX
Thema - artikel
CxO Redactie
CORPORATE BANKING
Banken geven te weinig leningen aan ondernemingen. Dat
was de voorbije jaren regelmatig te horen. Volgens de Indicator
Perceptie Kredietbelemmering van
de Nationale Bank, gepubliceerd in
september 2014, interpreteert 16,8
procent van de ondernemingen de
huidige kredietvoorwaarden als
ongunstig. In april stond hij nog op
19,8, dus de kredietvoorwaarden
verbeteren. Een jaar na de crisis
(eind 2009) stond hij op 45 %. Het
klimaat is ondertussen dus toch in ontwikkeling hadden laten noteren.
positieve zin geëvolueerd.
Voor de zeer grote ondernemingen
is de indicator zelfs gezakt tot 4,7
VERSOEPELING VOOR
%, een peil dat de waarde van voor
GROTE BEDRIJVEN
de crisis benadert. Maar de KMO’s
De versoepeling van de krediet- liggen dus bij de banken niet in de
voorwaarden kwam er zowel voor bovenste lade met 18,5 % (kleine)
grote als kleine bedrijven, maar was en 13,4 % (middelgrote bedrijven).
het meest uitgesproken bij de grote Het gaat hier om het resultaat van
(250-499 werknemers) en de zeer een driemaandelijkse enquête door
grote ondernemingen (500 en meer de Nationale Bank van België (NBB)
werknemers), die beide in het voor- bij bedrijven naar de kredietvoorgaande kwartaal nog een ongunstige waarden.
WEIGERINGSGRAAD DAALT
HOE EEN KREDIETDOSSIER OPSTELLEN?
Om de communicatie tussen bank en ondernemer te bevorderen
en een brede kijk te kunnen bieden op de verschillende financieringsvormen heeft de Febelfin Academy trouwens de opleiding
‘Alternatieve financieringsvormen, a guided tour’ gelanceerd. Want
wanneer een ondernemer een kredietvraag indient bij de bank,
hebben beide partijen soms een andere kijk op het kredietdossier.
Ondernemingen die een project willen financieren, moeten aan hun
bank een goed dossier kunnen voorleggen. Om hierin te slagen is het
belangrijk dat ze weten hoe de bank hun kredietaanvraag beoordeelt,
op welke punten het bedrijf eerst moet aansterken. Naast bancaire
financiering heeft de ondernemer echter ook andere financieringsbronnen ter beschikking en kan hij mogelijk een beroep doen op
verschillende premies en subsidies.
HOUVAST IN ONDERNEMINGSKREDIETEN
EXECUTIVE
SUMMARY
Uit de
kredietbarometer
van Febelfin
blijkt dat de
weigeringsgraad
in het tweede
trimester van 2014
zijn laagste niveau
heeft bereikt sinds
het begin van de
meting in 2008. Toch
weerhoudt dit de
bedrijven niet om de
banken onderling
sterker tegen elkaar
uit te spelen om
zo hun onder­
handelings­positie
tegenover de banken
te versterken.
[email protected]
WWW.CXONET.BE
Deze opleiding biedt zowel ondernemers, accountants, boekhouders
als bankbedienden een houvast in de wereld van ondernemingskredieten. Alle informatie over de opleiding vindt u in de opleidingsfiche ‘Alternatieve financieringsvormen, a guided tour’ op de site van
Febelfin Academy. Meer informatie over het Platform Financiering
van Ondernemingen kunt u raadplegen op de website www.financieringvanondernemingen.be.
Ook Febelfin (Federatie van de
Belgische Financiële Sector) maakt
ieder kwartaal een barometer
bekend maakt voor krediet aan de
ondernemingen. Daaruit blijkt dat
de weigeringsgraad in het tweede
trimester van 2014 zijn laagste
niveau heeft bereikt sinds het begin
van de meting in 2008.
BEDRIJVEN ZIJN WAAKZAMER
In het voorjaar voerden KPMG en
Vlerick Business School een onderzoek naar de verwachtingen die
Belgische bedrijven (corporates)
koesteren ten opzichte van hun
bank(en). Daaruit bleek dat bedrijven zijn sinds de financiële crisis van
2008 waakzamer zijn geworden. Ze
willen op financieel vlak diversifiëren en minder afhankelijk worden
van hun bank(en). Hoewel bankrelaties nog steeds langdurig zijn, verspreiden bedrijven hun portefeuille
over verschillende banken en spelen ze banken onderling uit: wie niet
competitief is of een goede service
kan verlenen, dreigt eruit te worden gegooid. Toch blijven bedrijven
trouw aan hun bank: hun samenwerking overspant vaak verschillende decennia.
Uit de studie bleek ook veranderende nood aan bankproducten.
66% van de bedrijven zegt nood te
hebben aan nieuwe bankfinancieringsproducten binnen de vijf jaar.
70% van hen geeft aan dat dit zelfs
DECEMBER-JANUARY 2015
37
FINANCE & LEGAL
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
EUROPEES TOEZICHT OP DE GROTE BANKEN
De Europese Central Bank (ECB) heeft op 4
november 2014 het toezicht op de grote banken overgenomen van de nationale toezichthouders. Hiermee is de ECB dé toezichthouder
op grote banken in de EU geworden en spelen de nationale banken hierin een kleinere
rol. Deze stap wordt gezien als een belangrijk
moment in de oprichting van een Europese
bankenunie. De gebeurtenis is een direct
gevolg van het besluit dat de Europese regeringsleiders namen in juni 2012. Toen besloot
de Europese Raad om een Europese bankenunie op te richten die moet zorgen dat banken
in de toekomst niet in financiële problemen
komen en dat, indien dit toch gebeurt, banken
niet met overheidsmiddelen gered hoeven te
worden. In december 2013 bereikten de ministers van Financiën van de Europese Unie een
akkoord over (de invulling van) de bankenunie. Deze bankenunie bestaat uit drie pijlers:
Europees toezicht op banken, een Europese
aanpak van banken in nood, en een Europees
depositogarantiestelsel.
al binnen de twee jaar is. Voor de
Belgische banken vormen de diversificatie van de funding models en
het rechtstreeks beroep doen op
capital markets een serieuze uitdaging.
in een steeds meer geglobaliseerde gen vergen dat een bank zich steeds
wereld.
sneller moet kunnen aanpassen en
Tot slot zullen de banken van dat er heel wat energie en kosten
hun kant een streng kredietbeleid worden geïnvesteerd in projecten
handhaven. Ze hebben hierbij niet om client centricity, digitalisering
veel keuze gezien de regulatieve van diensten, modellering en rapeisen m.b.t. kapitaal en liquiditeit. portering verder uit te bouwen.
Dit geldt trouwens ook op het vlak
DRIE GROTE TRENDS
De conclusie van dit onderzoek van transparantie van informatie Deel II verschijnt in het CxO
leidde tot drie grote trends. Om te naar hun klanten. Deze uitdagin- Magazine Digital
beginnen zullen bedrijven de banken onderling sterker tegen elkaar
uitspelen: ze zullen steeds meer aanbestedingen op een geformaliseerde
wijze organiseren voor de verschillende vormen van dienstverlening.
Op die manier willen de bedrijven
minder afhankelijk worden van hun
bank en willen ze ook hun onderhandelingspositie tegenover de banken versterken.
Daarnaast wensen bedrijven ook
op regionaal niveau een persoonThe one click wonder
lijk contact met hun bank te behouden , ondanks het feit dat we leven
ClickShare
Request a demo on www.barco.com/clickshare
DECEMBER-JANUARY 2015
14095.BARC.BusinessCardAd.indd 1
18/04/14 11:12
WWW.CXONET.BE
38
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
MADE IN BELGIUM (11): POWERD BY B-INFORMATION
EVOLUTIE VAN DE WCO’S IN BELGIË
De nieuwe wet over de gerechtelijke reorganisatie dateert al van 2009. Oud genoeg dus om een idee te hebben over haar invloed op
de economie van ons land. In 2009 was het concordaat bijna dood, met amper 50 procedures per jaar. Het succes van de Wet op de
Continuïteit van Ondernemingen (WCO) was onmiddellijk. Deze wet beoogt ondernemingen in moeilijkheden de kans te bieden
hun problemen te overwinnen om zo het bedrijf (of een deel ervan) te redden.
Regio/jaar
Brussel
Vlaamse Regio
2009
%
2010
%
2011
%
2012
%
2013
%
2014
%
Totaal
%
75
11,98
149
12,03
190
14,05
178
12,11
152
11,14
84
10,27
828
12,05
284
45,37
554
44,71
598
44,23
707
48,10
589
43,18
335
40,95
3067
44,65
Waalse Regio
267
42,65
536
43,26
564
41,72
585
39,80
623
45,67
399
48,78
2974
43,30
België
626
100,00
1239
100,00
1352
100,00
1470
100,00
1364
100,00
818
100,00
6869
100,00
Brussel telt vandaag 158.000 actieve ondernemingen (13.66%). Er zijn er 672.000 in de Vlaamse Regio (58.08%) en 327.000 in de
Waalse Regio (28.26%). De oververtegenwoordiging van Wallonië valt onmiddellijk op, met 43.30% van de ingediende dossiers en
een grote toename in heel 2014, tot oktober 2014. De groei van de statistieken stopt in 2013. Het was inderdaad duidelijk geworden
dat sommige ondernemingen een dossier indienden om ‘tijd te winnen’. De wetgever heeft dus in augustus 2013 de wet aangepast,
en onder andere, een vaste fee van 1.000 € bepaald bij het indienen van een dossier.
WIE DIENT EEN DOSSIER IN?
Dat kleine ondernemingen het moeilijker hebben dan grotere is al langer geweten. Het is dus niet onverwacht dat KMO’s zonder
tewerkstelling het gros van de dossiers leveren.
DE WCO’S PER JAAR PER TEWERKSTELLING
TW/jaar
0 of onbekende
2009
%
2010
%
2011
%
2012
%
2013
%
2014
%
Totaal
%
548
87,54
1.087
87,73
1.150
85,06
1.129
76,80
763
55,94
266
32,52
4.943
71,96
1 tem 4
38
6,07
87
7,02
120
8,88
220
14,97
347
25,44
303
37,04
1.115
16,23
5 tem 9
18
2,88
32
2,58
46
3,40
52
3,54
114
8,36
114
13,94
376
5,47
10 tem 19
6
0,96
15
1,21
23
1,70
34
2,31
73
5,35
71
8,68
222
3,23
20 tem 49
12
1,92
14
1,13
9
0,67
24
1,63
47
3,45
50
6,11
156
2,27
50 tem 99
2
0,32
2
0,16
2
0,15
4
0,27
11
0,81
6
0,73
27
0,39
100 tem 199
2
0,32
1
0,08
1
0,07
5
0,34
7
0,51
6
0,73
22
0,32
200 tem 499
0
0,00
1
0,08
1
0,07
2
0,14
2
0,15
2
0,24
8
0,12
500 tem 999
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
>999
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
626
100
1.239
100
1.352
100
1.470
100
1.364
100
818
100
6.869
100
Totaal
Maar sinds 2012 kan men een evolutie zien. Het is opvallend dat steeds meer kmo’s met tewerkstelling de stap (moeten) zetten. De
fee van 1.000 € heeft zeker een invloed gehad in 2013. Het effect op ondernemingen zonder tewerkstelling in 2014 is onmiddellijk
zichtbaar, waarvan het percentage met meer dan 20% afneemt.
Het fenomeen startte echter in 2012. De crisis blijft duren en bedreigt steeds meer gestructureerde ondernemingen. Dat zorgt voor
stress bij al de betrokkenen, want de sociale gevolgen van een mislukking worden alsmaar groter en kunnen de gewone financiële
gevolgen overstijgen.
MERKWAARDIGE EVOLUTIE QUA JURIDISCHE VORMEN
Dat de BVBA’s voor meer dan 50% van de dossiers zorgen en dat hun aantal blijft groeien is geen verrassing. Er zijn erg veel BVBA’s,
ze zorgen voor een vrij beperkte tewerkstelling en zijn vaak ondergekapitaliseerd. De toename van het aantal zelfstandigen zal
dezelfde oorzaken hebben. De invloed van de nieuwe wetgeving van 2013 zal hier ook een rol spelen.
WWW.CXONET.BE
DECEMBER-JANUARY 2015
39
FINANCE & LEGAL
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
Jur. Vorm
2009
Zelfstandigen
%
2010
%
2011
%
2012
%
2013
%
2014
%
Totaal
%
93
14,86
218
17,59
273
20,19
284
19,32
292
21,41
159
19,44
1319
19,20
BVBA's
302
48,24
641
51,74
727
53,77
800
54,42
760
55,72
480
58,68
3710
54,01
NV's
193
30,83
311
25,10
283
20,93
311
21,16
247
18,11
140
17,11
1485
21,62
38
6,07
69
5,57
69
5,10
75
5,10
65
4,77
39
4,77
355
5,17
626
100
1239
100
1352
100
1470
100
1364
100
818
95,23
6869
100
Andere
Totaal v/jaar
DE BOUWSECTOR KRIJGT RAKE KLAPPEN
Dat de sector ‘Verschaffen van accommodatie en maaltijden’ (m.a.w. de HORECA) het moeilijk heeft, is alom bekend. Er worden jaarlijks ongeveer 2.500 restaurants en snackbars geopend, waarvan amper de helft na 5 jaar nog bestaat. De nieuwe kassa zal
waarschijnlijk nog voor drama’s zorgen.
Ook de bouwsector klaagt over de strenge aanpassingen aan de subsidies aan renovatie en groene energie. Hun deel in de ingediende
WCO’s sinds 2009 neemt stelselmatig toe. De geplande strengere sociale controles, de verhoging van de BTW bij verbouwing van
recente gebouwen naar 21% en de inkrimping van de openbare overheden zullen zeker zorgen voor meer dossiers in de toekomst.
Activiteit/jaar
Landbouw,bosbouw, visserij
Industrie
Bouwnijverheid
Groot- en detailhandel
2009
%
2010
%
2011
%
2012
%
2013
%
2014
%
Totaal
%
8
1,28
23
1,86
24
1,78
23
1,56
28
2,05
15
1,83
121
1,76
101
16,13
148
11,95
145
10,72
163
11,09
144
10,56
72
8,80
773
11,25
98
15,65
239
19,29
255
18,86
304
20,68
294
21,55
155
18,95
1345
19,58
149
23,80
278
22,44
295
21,82
326
22,18
310
22,73
179
21,88
1537
22,38
Vervoer en opslag
31
4,95
79
6,38
86
6,36
70
4,76
64
4,69
31
3,79
361
5,26
Verschaffen van
­accomodatie en maaltijden
70
11,18
159
12,83
180
13,31
191
12,99
195
14,30
120
14,67
915
13,32
Informatie en communicatie
23
3,67
57
4,60
49
3,62
44
2,99
46
3,37
28
3,42
247
3,60
8
1,28
13
1,05
11
0,81
19
1,29
11
0,81
11
1,34
73
1,06
Fin en verz-activiteiten
Handel in onroerend goed
16
2,56
18
1,45
42
3,11
44
2,99
26
1,91
23
2,81
169
2,46
Vrije beroepen
45
7,19
76
6,13
83
6,14
110
7,48
93
6,82
58
7,09
465
6,77
Overige diensten
16
2,56
38
3,07
64
4,73
49
3,33
44
3,23
40
4,89
251
3,65
Gezondheidszorg
3
0,48
10
0,81
17
1,26
20
1,36
18
1,32
15
1,83
83
1,21
14
2,24
17
1,37
17
1,26
24
1,63
15
1,10
11
1,34
98
1,43
626
100
1239
100
1352
100
1470
100
1364
100
818
100
6869
100
Kunst, amusement
Totaal v/jaar
IS DE WET EEN SUCCES?
CONCLUSIE
De eerste zorg is en blijft faillissementen vermijden. Maar lukt dat?
De gegevens uit de jaren 2009 tot 2011 tonen aan dat ongeveer
een derde van de bedrijven na 3 jaar nog bestaat.
De problematiek van de preventie is een doorlopende zorg voor
de ondernemingen. De WCO-wetgeving heeft zeker een stap
in de goede richting gezet. Maar te veel ondernemers laten nog
steeds hun onderneming te ver gaan voor ze de procedure durven
op te starten. De omringende professionele instanties (boekhouders, banken, rechtbanken van koophandel, … ) kunnen misschien helpen om vroeger in te stappen en meer ondernemingen
redden. Zeker nu dat ook grotere ondernemingen worden beïnvloed en dat er meer tewerkstelling op het spel staat.
De Nv’s zorgen voor 22% van de WCO’s sinds 2009. Een derde
onder hen gaat na 9 maanden failliet. De verplichte kapitalisatie beschermt hen dus niet beter dan de BVBA’s, die dezelfde
ratio’s bereiken.
Het aantal BVBA’s neemt toe en dus worden er meer WCO’s
ingediend. Hun overlevingsgraad na 36 maanden is ongeveer
25%. Dit is niet onlogisch vanwege hun structuur.
De zelfstandigen zorgen voor minder dossiers, maar hun aantal
nam tot 2013 regelmatig toe. Hun overlevingsgraad is in elk geval
veel beter dan bij de vennootschappen. Zij doen er dan ook alles
aan om te kunnen overleven.
DECEMBER-JANUARY 2015
* Bron: B-information, november 2014
Onder de merknaam B-information biedt Euro DB up-to-date
bedrijfsinformatie op maat. Euro DB, met een jaarlijkse omzet
van circa 6 miljoen euro, is al 25 jaar een belangrijke speler op de
markt van handelsinformatie. B-information heeft 4 informatiediensten : B-marketing, B-finance, B-legal en B-collection. Info :
www.b-information.be
WWW.CXONET.BE
40
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
XX NEWSLETTER PMS
Dirk Huyers is
Managing Director
of PMS - Project
Management
Services
EXECUTIVE
SUMMARY
Net zo belangrijk
als de kickoffmeeting is de
afsluitvergadering
bij projecten. Hierbij
komt veel meer
kijken dan enkel
en alleen alles nog
eens te overlopen.
Er zijn 7 grote
aandachtspunten.
[email protected]
WWW.CXONET.BE
7
WAAROP MOET JE LETTEN BIJ HET AFSLUITEN VAN PROJECTEN?
BELANGRIJKE
AANDACHTSPUNTEN
Het correct afsluiten van een project is net zo belangrijk als het correct opstarten ervan met
een kick-off vergadering. De afsluitvergadering brengt alle opgedane informatie en ervaring
bij elkaar en is dus een belangrijk leermoment voor alle betrokken partijen.
Om een afsluitvergadering zo veel mogelijk effect te den, de projectsponsor en de belangrijkste stakeholders.
laten hebben, moet je een volgende punten in acht Deze groep zal het project evalueren, de pro’s en con’s
nemen:
documenteren, de sterkte en zwaktes in het projectmanagement en de bijhorende processen identificeren en
• Plan de vergadering vooraf en nodig de juiste mensen aanbevelingen voor volgende projecten formuleren.
uit. De afsluitvergadering is een formele werkvergadering waar een positieve en constructieve bijdrage Punt 3: definieer ‘succes’ of ‘falen’ van het project. Wat
verwacht wordt van alle deelnemers. Dit is geen recht- als het project tijdig werd afgeleverd, maar het budget
bank om een schuldige aan te wijzen in geval van pro- met 50% overschreden werd? Of het project sluit binblemen maar het is ook geen feest met alleen maar nen budget en timing af, maar met een onacceptabel
felicitaties;
resultaat ? Het projectteam en de sponsor oordelen zelf
• Stel een duidelijke agenda op en verduidelijk eventu- over de graad van succes en delen dit oordeel later met
eel vooraf nogmaals de doelstellingen van de verga- de stakeholders.
dering. Stuur indien nodig vooraf het documentatiemateriaal op zodat de deelnemers zich terdege kunnen Punt 4: definieer en plan de resterende acties om het
voorbereiden;
project helemaal af te sluiten zodat het resultaat kan
• Zorg ervoor dat de vergadering correct wordt geleid overgedragen worden.
en dat er deskundige notulen zijn;
• Respecteer de timing!
Punt 5: draag het resultaat van het project over aan
‘operations’ (de klant) . Deze overdracht is inclusief alle
Bovenstaande actiepunten lijken evident. Toch worden informatie, documentatie, kennis, ervaring en eventuze vaak vergeten zodat vergaderingen nodeloos uitlo- eel een lijst van nog uit te voeren werk.
pen en uitmonden in oeverloze discussies over onnodige details.
Punt 6: bepaal welke informatie en documentatie dient
overgedragen te worden. Niet alles is even belangrijk en
AANDACHTPUNTEN
kan dus worden gearchiveerd of vernietigd.
Wat zijn de 7 belangrijkste aandachtpunten voor een
goede project afsluiting?
Punt 7: demobiliseer de troepen. Zorg ervoor dat iedereen op een formele manier wordt ontheven van zijn/
Punt 1: laat ze ook effectief plaatshebben. Men vergeet haar verantwoordelijkheden. Zorg er ook voor dat deze
gauw om dit soort vergadering te laten doorgaan omdat mensen een aangepaste aanbeveling en referentie meede betrokkenen reeds met andere dingen bezig zijn of krijgen voor hun nieuwe opdrachten in andere projecten.
omdat men ervan overtuigd is dat alles goed is verlopen. Toch is het nog steeds nuttig om ook de perceptie Tot slot is het de verantwoordelijkheid van de project
en visie van de anderen te horen.
manager om de projectafsluiting te organiseren en
te laten plaatsvinden. Voorzie dus voldoende tijd en
Punt 2: nodig de juiste mensen uit. Een projectafsluitver- resources in het projectplan om deze vergadering te
gadering wordt met de kern van het projectteam gehou- laten doorgaan.
DECEMBER-JANUARY 2015
TALENT MANAGEMENT
“AUTONOMIE,
MEESTERSCHAP
EN ZINGEVING”
BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION,
LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION
HUMAN
RESOURCES
PAGINA 40
7 belangrijke aandachtspunten
“In talent management speelt ‘employee engagement’ een grote
rol, het betrokken maken van de werknemer met respect voor het
individu en de gelijkheid. De betrokkenheid wordt niet gecreëerd
door een extrinsieke motivatie, de zogenaamde ‘wortel en stok’,
maar eerder door een intrinsieke motivatie.” Dat zegt Kristian
Vandenhoudt, HR manager van Atlas Copco en lid van de CxO
Expert Group. Voor een ander lid, Koen Dewettinck van Vlerick
Business School, is het ‘boeien en binden’ van werknemers
cruciaal in het omgaan met talenten.
PAGINA 41
Autonomie, meesterschap
en zingeving
LEES VERDER OP PAGINA 42
CXO EDITORIAL EXPERTS
Bruno Koninckx
Goele Geeraert
CxO EXPERT GROUP HUMAN RESCOURCES
Prof. dr. Peggy
De Prins
Docent en academisch
verantwoordelijke
HRM AMS
Astrid
De Lathauwer
HR WorldwideOntex
Koen Dewettinck
Ass. Prof. of HRM
Director part-time MBA
programme
Vlerick Business School
Bert Lyssens
Corporate HR manager
Agfa-Gevaert
Els Druyts
Walter Engels
HR Manager
Aveve
Raymond Evens
HR manager
DHL Global
Forwarding (Belgium)
Sabine Gekiere
Bart Janssens
Denise Laros
Patrick Muylle
Kristian
Vandenhoudt
Marc Van Hoecke
Geert Van
Hootegem
Linda Verdonck
Vicky Welvaert
HR Manager
Shell Belgium
Directeur personeel
en organisatie
Campina Belgium
HR Manager
Atlas Copco
HR Counsel
KPMG
HR Dept. Director
McDonalds’
Belgium
Hoogleraar
KULeuven
HR manager
Gosselin Group
HR manager
Ricoh Belgium
HR Manager
Asco Industries
42
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
XX
Thema - artikel
CxO Redactie
TALENT MANAGEMENT
Hoe kan je talenten betrokken
maken? Kristian Vandenhoudt, HR
manager van Atlas Copco en lid van
de CxO Expert Group, verwijst naar
de behoeftenpiramide van Maslow.
“Het gaat om het invullen van
behoeften. Bij de zogenaamde lagere
behoeften staan een correcte verloning, een veilige werkplek, enzovoort. Deze moeten absoluut worden ingevuld. De ‘hogere’ behoeften
zijn eerder gelinkt aan de intrinsieke
motivatie. Ik verwijs naar Daniël
Pink, auteur en lesgever over organisatie, management en leiderschap.
Hij spreekt in dit kader over autonomie, meesterschap en zingeving.”
AUTONOMIE, MEESTERSCHAP
EN ZINGEVING
EXECUTIVE
SUMMARY
Kristian
Vandenhoudt is
HR Manager bij
het Zweedse en
waardengericht
bedrijf Atlas Copco,
gespecialiseerd
in industriële
oplossingen. Hij
verwijst onder
meer naar de
behoeftenpiramde
van Maslow, en
naar Daniël Pink,
auteur en lesgever
over organisatie,
management en
leiderschap.
[email protected]
WWW.CXONET.BE
“Autonomie, of het vermogen tot
zelfsturing, staat haaks op controle. Mensen moeten meer autonomie hebben over hun taak (wat
ze doen), hun tijd (wanneer ze het
doen), hun team (met wie ze het
doen) en hun techniek (hoe ze het
doen). Bedrijven die hun mensen autonomie geven, presteren
vaak beter dan hun concurrenten.
Meesterschap is het verlangen van
de mensen om steeds beter te worden in wat ze doen, en zingeving
verwijst naar het verlangen gekoppeld te worden aan een doel dat groter en duurzamer is dan zichzelf.”
“Deze drie begrippen, autonomie,
meesterschap en zingeving kunnen we koppelen aan de waarden
van Atlas Copco,” aldus Kristian
Vandenhoudt. “Een eerste waarde is
‘interactie’ waar de betrokkenheid
van al onze stakeholders, waaronder de medewerkers en potentiële
medewerkers, centraal staat. Wij
rekruteren enkel personen die qua
persoonlijkheid en attitude bij de
cultuur van het bedrijf passen. Het
is belangrijk dat ze zich goed voelen
in hun job en hun omgeving, dan
worden ze succesvoller. We gaan
ervan uit dat we de nodige competenties en technische skills in het
bedrijf kunnen aanscherpen, dat “Innovatie is de derde waarde, dan
ligt anders met attitudes en per- gaat het niet alleen om de producsoonlijke voorkeuren.”
ten, maar ook om de processen:
there is always a better way. Hier
“Een tweede waarde is ‘commit- zien we een link met meesterschap.”
ment’. Wij hechten veel waarde aan
lange termijn partnerships, bijvoor- DUURZAME PARTNERSHIPS
beeld met onze klanten en leveran- Aansluitend op de derde waarde,
ciers, maar dus ook met de werkne- innovatie, is er de notie van
mers. Ze krijgen kansen binnen de duurzaamheid.“Duurzaamheid
job en binnen hun carrière. Vanaf vormt de kern van de strategie van
dag één krijgt elke medewerker een Atlas Copco. Duurzaamheid bekovolledige verantwoordelijkheid, men we door het vinden van synerweliswaar aangepast aan het eigen gieën tussen economische groei,
tempo, want elke werknemer ont- zorg voor het milieu en een maatwikkelt zich met een andere snel- schappelijk verantwoorde bedrijfsheid. Daarom stippelt Atlas Copco voering. Duurzaam ondernemen is
ook geen vaste carrièrepaden uit.” ook een antwoord op zingeving van
onze medewerkers. Een voorbeeld
Kristian Vandenhoudt, HR manager van Atlas Copco en lid van de CxO Expert Group: “Bedrijven
die hun mensen autonomie geven, presteren vaak beter dan hun concurrenten.”
DECEMBER-JANUARY 2015
43
HUMAN RESOURCES
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
is de wereldwijde erkenning die we
kregen omdat we opgenomen werden in de Dow Jones Sustainable
Indices. Een ander voorbeeld zijn
de initiatieven van werknemers,
zoals het inzamelen van middelen
voor goede doelen zoals projecten
die het opboren van zuiver water
stimuleren. Met veel plezier steunt
Atlas Copco dit “Water For All” initiatief door de ingezamelde middelen te verdrievoudigen.”
RESPECT VOOR INDIVIDU
EN NATUUR
Atlas Copco is een Zweeds bedrijf.
“ ‘Zweeds’ staat voor respect voor
het individu, voor natuur, voor
gelijkheid en no-nonsense. We hebben enkele bedrijfsquotes die onze
cultuur illustreren:
‘We have a family culture’. Wij
hechten waarde aan de onderlinge
contacten in een no-nonsense sfeer,
zonder al te zware structuren. Ook
wereldwijd hebben we een sterk netwerk dat ons helpt om onze job goed
te doen.
‘We are in charge of our own development’. Atlas Copco legt geen
vaste carrièrepaden voor. Vergelijk
het met een voetbalveld. Het bedrijf
legt de krijtlijnen en de spelregels
vast. Het is aan de medewerker om
het spel te spelen en ervoor te zorgen
dat hij kan scoren. Ook dat is eigen
aan de Zweedse cultuur.
Welke factoren spelen mee in
het bet rok ken ma ken? Koen
Dewettinck: “Werknemers willen
ten eerste vertrouwen hebben in
een organisatie die goed en succesvol bezig is en toekomst biedt.
Een andere factor die zeker in
deze economisch moeilijkere tijden meespeelt is de zogenaamde
‘calculatieve betrokkenheid’, die
de arbeidsmarkt en de perspectieven in acht neemt. Ik vermoed dat
veel werknemers op dit moment
niet zo gelukkig in hun job zijn,
maar omwille van het feit dat ze
de kansen buiten de organisatie
laag inschatten, toch maar op post
blijven. Een derde element heeft te
maken met de jobinhoud: kunnen
ze zelf initiatieven ontwikkelen,
worden ze voldoende uitgedaagd?
Een vierde factor is de luisterfactor: is er erkenning voor de presta- Koen Dewettinck, Vlerick Business School en lid van de CxO Expert
Group: “Mensen binden en boeien bevordert alleszins de retentie.”
ties en herkenning van de work life
balance: kunnen ze hun eigen keu- rol speelt in de betrokkenheid. Een
zes maken?”
organisatie met een positief verhaal
slaat meer aan. Anderzijds moet er
EMPLOYER BRANDING
een goede balans zijn tussen wat er
Betrokkenheid is dus gelinkt met extern wordt gecommuniceerd en
vertrouwen in de organisatie, uit- wat er intern in het bedrijf wordt
dagingen, erkenning en herken- beleefd. Medewerkers die ambassaning. Wordt het werkgeversmerk, de deurs van hun bedrijf zijn, zijn een
employer branding, steeds belang- sterke driver op voorwaarde dat
rijker? Koen Dewettinck: “Ja, al deze match er is.”
wil ik een kanttekening plaatsen.
Enerzijds zien we dat het ‘trots’ zijn Deel II verschijnt in het CxO
op het team en de organisatie een Magazine Digital
MENSEN BINDEN EN BOEIEN
Wat bepaalt of medewerkers bij hun
bedrijf willen blijven of niet? Koen
Dewettinck van de Vlerick Business
School begeleidde een studie rond
betrokkenheid. “Mensen binden
en boeien bevordert alleszins de
retentie,” zegt hij. “Vooral de tweede
component, het geboeid worden,
wordt alsmaar belangrijker. De jongere generatie wil geboeid worden,
wil uitdagingen in het werk zien en
ontwikkelingsmogelijkheden hebben.”
DECEMBER-JANUARY 2015
Profiles Belgium
THE ASSESSMENT COMPANY
“Effective screening
delivers great people”
Tel: + 32 3 337 25 84
Mail: [email protected]
www.profilesbelgium.be
WWW.CXONET.BE
44
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
NEWSLETTER PRICING
PRICING BREAKTHROUGH IDEA AND CONCEPT
INNOVATIVE PRICING MODELS
TO INCREASE PROFITS
Britt Dejager,
Project Manager,
European
Pricing Platform.
Brit.dejager@
pricingplatform.
com
Pricing and innovation are not normally associated together in the same sentence. Pricing
is thought to be stagnant (and boring) and impossible to alter, replace or radically improve.
Innovation, on the other hand, is…. Well, innovation is radical and revolutionary! It’s what
drives growth and separates the market leaders from laggards. For many people, innovation
is perceived to be everything that pricing is not.
But for most industries, the reality is that pricing is
not stagnant; it’s fluid and constantly changing. And
sometimes even simple changes in a pricing model can
EXECUTIVE lead to dramatic improvements in bottom-line growth.
SUMMARY Pricing innovation—the creation and monetization of
these pricing model changes that strengthen competHere’s the itive advantages—is one of most overlooked aspects
takeaway: Pricing
innovation can be of innovation.
a powerful tool in
your roadmap to POWER BY THE HOUR
optimise profits Following is a good description of how General Electric
and to deliver a radically advanced its commercial aircraft engine busisustained compe­
titive advantage. ness by means of a simple change to its pricing model:
When was the last
time you looked at
your pricing model
through the lens of
innovation? www.
pricingplatform.eu.
“A master application of pricing innovation was
General Electric’s reinvention of the commercial aircraft engine business. Engine manufacturers had traditionally used engines as a loss leader to secure the
lucrative business of selling replacement parts. When
[email protected] several trends threatened that model, GE offered air-
WWW.CXONET.BE
lines the option of buying power by the hour—in
essence, purchasing engines, parts and MRO services
(maintenance, repair and overhaul) as a package. These
are paid on the basis of uptime, or per hour of use. The
strategy has allowed the company to make the most of
its competitive advantages (its technical skills, diagnostic capabilities, financing expertise and scale, and
end-to-end MRO services) against major competitors.
GE’s offering, which it calls Maintenance Cost Per
Hour, aligns industry pricing with customer value (by
tying prices to uptime) and aligns customers’ interests
with its own (by tying GE’s way of making profits to
uptime rather than maximizing the number of replacement parts its sells). GE’s strategic use of the power-bythe-hour concept has helped it transform the competitive position and profitability of its commercial aircraft
engine business: It now accounts for the lion’s share of
engine sales and has the highest margins in the business.”
DECEMBER-JANUARY 2015
MOBIELE COMMUNICATIE EN MERKENCOMMUNICATIE
BELGISCHE
BEDRIJVEN GAAN
MOBIEL OVERSTAG
Van 2G, naar 3G en nu naar 4G. De betrouwbaarheid en mogelijkheden van mobiele verbindingen zijn de voorbije jaren
alleen maar gestegen. Haast nergens ter wereld is de mobiele
connectiviteit beter dan in ons land. Belgische ondernemingen
maken volop gebruik van mobiele communicatie, al vinden ze
de tarieven te hoog. Dat blijkt uit een enquête in opdracht van
de operator Base.
LEES VERDER OP PAGINA 46
BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION,
LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION
SALES &
MARKETING
PAGINA 44
Innovative pricing models to increase
profits
PAGINA 45
Belgische bedrijven gaan mobiel
overstag
PAGINA 48
Van contentmarketing naar ambitiemarketing
PAGINA 50
Nooit te oud om te leren
© Jos Verhoogen
CxO EXPERT GROUP SALES & MARKETING
Grit
Adriaenssens
Sales & Customer
Services Director
DHL Parcel
Annemarie
Van Asbroeck
Senior Marketing
Manager
Havenbedrijf
Antwerpen
Nathalie Arteel
Commercieel directeur
Arteel Recognition
Solutions
Johan
Vanden Bergh
Marketing manager
KIA Motors Belgium
Piet
De Grauwe
Jurgen De Wever
Patrick
Van der Avert
Peter Van Eycken
Marketing manager
Cofely Services
Manager Corporate
Communications
& Marketing Belux
Atradius Credit
Insurance
Marketing Manager
Siemens
Sales Director BeLux
Siemens Enterprise
Communications
Véronique
Fauconnier
Business Development
Director
Nova Relocation
Arnold
Van Garsse
Marketing & Sales
Manager
Bulo Office Furniture
Dirk Hendrickx
Christian Luyten
Vice President EMEA
Barco
Corporate
Communications Officer
Isabel
Anne Van Gils
Ward Van
Rijckeghem
Marketing manager
Gosselin Group
Marketing
Communications
Manager Volvo Cars
Belux
Steve Muylle
Professor of
Marketing
Partner of Vlerick
Business School
Steven
Vansnick
Sales manager
Ricoh Belgium
Stéphane
Thiery
Directeur du
Marketing de la
Mobilité durable
TEC
Jan Vroemans
Marketing manager
Jaguar Land Rover
Belux
46
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
XX
Thema - artikel
CxO Redactie
EXECUTIVE
SUMMARY
Haast nergens
ter wereld is de
mobiele connecti­
viteit beter dan in
ons land. Belgische
ondernemingen ma­
ken volop gebruik
van mobiele com­
municatie, al vinden
ze de tarieven te
hoog. De invloed
van de alomtegen­
woordige mobiele
communicatie heeft
ook gevolgen voor
de manier waarop
bedrijven en merken
communiceren met
hun doelgroep.
[email protected]
WWW.CXONET.BE
MOBIELE COMMUNICATIE EN MERKENCOMMUNICATIE
Van 2G, naar 3G en nu naar 4G. De
betrouwbaarheid en mogelijkheden van mobiele verbindingen zijn
de voorbije jaren alleen maar gestegen. Haast nergens ter wereld is de
mobiele connectiviteit beter dan
in ons land. De Belgische ondernemingen maken volop gebruik van
mobiele communicatie, al vinden ze
de tarieven te hoog. Dat blijkt uit een
enquête in opdracht van de operator
Base. De ondernemingen zijn steeds
meer geneigd om hun werknemers
mobiele toestellen te geven. Laptops
zijn de norm voor 72 procent van de
ondernemingen die aan de enquête
deelnamen. 62 procent bezorgt de
medewerkers (of sommigen) een
smartphone. Tablets breken ook
door: meer dan één onderneming op
de drie stelt haar medewerkers een
tablet ter beschikking. 90 procent
van de respondenten bekijkt professionele e-mails via een mobiele verbinding. Ze maken ook veel gebruik
van hun agenda (82,3 procent) en
van de Office-suite (49,6 procent).
DE CLOUD BREEKT DOOR
dat hun medewerkers ook op verplaatsing moeten kunnen werken.
Ze moeten permanent bereikbaar
zijn, vindt 59 procent van de deelnemers aan de enquête.
BUDGET STIJGT
Dat mobiliteit en bereikbaarheid
van de medewerkers belangrijk
zijn, blijkt uit het feit dat 66 procent
van de ondernemingen het budget
voor mobiel werken aanzienlijk (29
procent) of matig (37 procent) wil
opvoeren. Volgens 69 procent van
de respondenten zijn de mobiele
tarieven wel te hoog in vergelijking
met de buurlanden.
Ook het gedecentraliseerd opslaan
van gegevens in de cloud geraakt
bij de ondernemingen steeds meer
ingeburgerd. 41 procent maakt er
gebruik van; 19,2 procent is van plan
om er binnenkort mee te beginnen.
De ondernemingen rekenen erop MOBIEL BANKIEREN
Wordt er dan ook meer mobiel
gewerkt dan op de laptop? “Er
wordt alleszins minder gebankierd
via de pc,” zegt Christian Luyten,
Corporate Communications Officer
van Isabel en lid van de CxO Expert
Groep. “Zowel bedrijven als particulieren gebruiken (of willen) een
app. Daarom bouwen bijna alle
banken mobile banking app’s want
mobile betalen is handig en niemand sleept een map met facturen
graag mee op de trein.”
“Ook wij werken aan een Isabel
Mobile app met een internetbanking functie voor de professional.
De gebruikers hebben daarmee
continu controle over hun centen.
Ze kunnen ook in vergadering en
op verplaatsing weten hoeveel er op
hun rekening staat en welke betaling (in en uit) gebeurd zijn. We
organiseerden een gebruikersenquête over de verwachtingen van
een dergelijke app. “Met zo’n app
werken we zonder twijfel sneller en
flexibeler,” antwoordde Kathleen
op de enquête. Ze is boekhoudster
bij Hogeschool Thomas More dat
deel uitmaakt van de Associatie KU
Leuven. Bij Thomas More werken
dertien medewerkers met Isabel.
Een mobiele app maakt het voor hen
Christian Luyten, Corporate Communications Officer van Isabel en lid van de CxO Expert Groep:
eenvoudiger om thuis of op locatie
“Er wordt alleszins minder gebankierd via de pc.”
betalingen te controleren en voor
DECEMBER-JANUARY 2015
47
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
te bereiden “We beschikken over
twaalf campussen in zeven steden
in de provincie Antwerpen,” aldus
Kathleen. “En het boekhoudteam
werkt verspreid over deze locaties.
Samen met negen collega’s ben ik
verantwoordelijk voor het financiële verkeer van de hogeschool. Via
Isabel bereiden we betalingen voor,
en controleren we rekeningen en
transacties bij verschillende banken. Twee diensthoofden ondertekenen alle betalingen, en ook onze
algemeen bestuurder heeft toegang
tot Isabel. Zo klokken we af op dertien gebruikers. Een app zou bijvoorbeeld mijn job gemakkelijker
maken omdat ik van overal betalingen kan bekijken en voorbereiden,
en thuis of op locatie kan werken.
Een app versnelt ook de communicatie tussen de boekhouders en hun
diensthoofd. Want is hij op de baan
of zit hij in een meeting? Dan is het
niet eenvoudig om hem te pakken
te krijgen voor een dringende betaling. Bovendien heeft hij daarvoor
vandaag een computer nodig.
De keuze tussen het gebruik van
een app op een smartphone of de
tablet, is een moeilijke keuze, vindt
Kathleen: “In de eerste plaats verkies ik een smartphone-app. Want
die hou je altijd op zak. Zo heb je
dus altijd toegang. De tabletversie
zou ik op een andere manier gebruiken. Bijvoorbeeld wanneer ik thuis
werk. Want een groter scherm geeft
je toch een beter overzicht.”
richtingsverkeer naar een interactief
gegeven. Vroeger communiceerde
een merk vaak via een slogan die
werd geboost via radio, tv, en print.
De respons was meetbaar: het product werd gekocht of niet. Het merk
kon de communicatie controleren.
Vandaag heeft de doelgroep zowel
b-to-b als b-to-c een heel arsenaal
aan communicatieplatformen zoals
Twitter, Youtube en andere sociale
netwerken, voorhanden. Door die
veelheid aan communicatie over
het merk, is controle door het merk
moeilijker.”
“Bovendien wordt door nietgerichte advertenties de tolerantie van de consument op de proef
gesteld. Het is dus nuttiger om de
boodschap strategisch te bekijken,
om de strategische impact van de
‘content’ te beschouwen. Hoe kan
je content opbouwen aan de hand
van een verhaal dat als een soort van
‘conversation starter’ kan functioneren op sociale platformen en in
direct marketing.”
“Het is daarbij belangrijk om zo veel
mogelijk informatie te verzamelen
over de doelgroep en te kijken op
welke platformen de communicatie
naar die doelgroep het meeste zin
heeft. Dat kan een event zijn, een
SALES & MARKETING
Facebookpagina, een magazine, een
Twitterkanaal, enzovoort. Neem
het voorbeeld van een elektrisch
scheerapparaat voor mannen. Een
man koopt gemiddeld om de 4 jaar
een nieuw apparaat. Wanneer hun
apparaat stuk is, hebben de meeste
mannen binnen de 24 uur al een
nieuw apparaat gekocht. Volgens de
klassieke advertisingsmiddelen heb
je een ruim budget nodig om ‘top of
mind’ op het moment dat die man
zijn aankoop zal doen. Bovendien
stoort de man die al een scheerapparaat heeft, zich mateloos aan alle
communicatie over scheerapparaten. Hoe kan het dan wel? Reik die
man een weerkerend verhaal aan
over bijvoorbeeld nieuwe trends in
baardgroei, over hoe je een tweedagen stoppelbaard moet onderhoud.
Creëer met andere woorden een heel
nieuw universum rond die man die
al een apparaat heeft en nodig hem
uit om in dialoog te gaan. Op het
moment dat hij een nieuw apparaat
nodig heeft, ben je als merk top of
mind.”
Deel II verschijnt in het CxO
Magazine Digital
MOBIELE COMMUNICATIE EN
IMPACT OP MERKENCOMMUNICATIE
De invloed van de alomtegenwoordige mobiele communicatie en de
grote keuze aan communicatieplatformen heeft ook gevolgen voor de
manier waarop bedrijven en merken
communiceren met hun doelgroep.
Dat vindt Danny Devriendt, lid van
de CxO Raad der Wijzen en expert
in digitale communicatie. “De communicatie van een merk naar de
doelgroep is geëvolueerd van een-
DECEMBER-JANUARY 2015
WWW.CXONET.BE
48
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
REEKS: IDENTITY & BRANDING (6)
VAN CONTENTMARKETING
NAAR AMBITIEMARKETING
Hoe word je van leverancier een gesprekspartner? Door proactief jouw expertise te tonen. Contentmarketing is daarvoor al enige tijd het toverwoord, maar hoe zorg je voor onderscheidende content? Om op te
vallen moet een ambitie worden uitgesproken: een wezenlijke bijdrage aan de maatschappij passend bij de
organisatie en haar gedroomde klanten.
PARTNER
Renaat Van
Cauwenberge
is founder en
managing director
van Total Gramma
en heeft meer dan
20 jaar ervaring
in identiteits­
ontwikkeling,
positionering en
corporate branding.
Elke leverancier wil graag een partner zijn voor zijn klanten. Een sparringpartner, gesprekspartner en
kennispartner. Tussen partner en
leverancier zijn er echter twee in het
oog springende verschillen: met een
partner denk je na over de toekomst
en je vertelt elkaar wat je daarin van
elkaar verwacht.
Een partnerschap is bedoeld voor
langere termijn. De content moet
dan ook een visie geven op die langere termijn. Het gesprek moet gaan
over het nu, maar ook over de toekomst. Tapijtfabrikant Desso heeft
dat goed begrepen. In plaats van
net als de concurrenten te communiceren dat ze het zoveelste net iets
groenere tegeltje hadden, kwamen
zij met een big bold goal: volledig
cradle to cradle. Het gesprek dat
volgde met alle stakeholders begon
niet gemakkelijk want midden in de
crisis, maar loopt tot vandaag door.
Dus behalve een veelbekroonde
business case is de ambitie een drijfveer geweest voor een gesprek over
nieuwe onderwerpen, met nieuwe
doelgroepen. Al zeven jaar lang.
Een tweede aspect is dat partners
elkaar de waarheid zeggen. En dat
is voor veel commerciële organisaties moeilijk. Want juist in deze tijden is elke klant er één! Toch weet
ook iedereen dat je moet kiezen om
WWW.CXONET.BE
gekozen te worden. Dat betekent
dat je soms tegen klanten zegt ‘nee,
dat kunnen wij niet.’ Maar vaker:
laten wij samen ons ontwikkelen
om tot een nieuwe oplossing te
komen. Samen ambities vastleggen
en samen de toekomst ingaan, dát is
partnerschap.
VIER STAPPEN NAAR
AMBITIEMARKETING
Maar hoe vinden we de gezamenlijke ambitie en hoe creëren we
daar prikkelende content uit? Die
ambitie moet concreet zijn en uitdagend. Niet alleen voor de eigen
organisatie, maar dat ook bespreken met de klanten, ketenpartners
en andere stakeholders. Zoals leverancier van draagconstructies VBI,
die niet zoals veel partijen zegt dat
ze duurzamer moeten worden, maar
die zoekt naar een tastbare ambitie.
Natuurlijk werken ze hard aan het
verduurzamen van producten en
processen, maar echt relevant is het
om te kijken wat al die processen
opleveren; een gebouw. En alleen als
dat gebouw lang gebruikt wordt, is
het echt duurzaam. Duurzaamheid
vullen zij concreet in met een
unieke visie op de levensduur van
een gebouw. Het is hun ambitie
functievrije gebouwen aan te bieden die ook na 2050 kunnen worden aangepast aan de wensen van de
veranderende eindgebruikers. Dit
levert waardevolle gesprekken op
met architecten en opdrachtgevers.
Stap 1: wat is je gedroomde klant?
Wanneer je als organisatie meer
wilt meedenken met je klant, dan
gaat dat ook over welke klanten je
wilt bedienen. Op welk niveau in de
organisatie? Het gaat hier niet alleen
om de markten die je al bedient.
Welke onbekende markten wil je
betreden en wat heb jij ze te bieden?
Praat over datgene wat je bezighoudt op het niveau dat jou past in
je organisatie. Zijn je huidige klanten bezig met productspecificaties
en prijs? En heb jij zoveel meer te
melden? Doe dat dan! Geef met je
content richting aan het gesprek.
Stap 2: vraag het de klant
van de klant
Er zijn diverse mogelijkheden om
erachter te komen welke thema’s
relevant zijn of zullen worden. Mijn
adagium: vraag het de klant van je
klant. Als je als ICT-leverancier wilt
weten hoe je ziekenhuizen bereikt,
zorg dan dat je weet wat patiënten
morgen van hun ziekenhuis verwachten. Voor elk thema ontvouwt
zich dan een piramide waar onder
elk thema relevante vragen en aandachtpunten staan.
Stap 3: blijf niet hangen
in het heden
DECEMBER-JANUARY 2015
49
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
Over elk van die thema’s moet een
duidelijke ambitie worden uitgesproken. Waar staat jouw organisatie over vijf, tien en vijftien jaar?
Alleen door verder te zijn dan je
klant word je een relevant klankbord en volwaardige gesprekspartner. Zoals die printerfabrikant die
zich voorbereidde op een papierloze
wereld. Als zij in een gesprek met
de directie van hun klanten waren
begonnen over hun nieuwe X102000 lijn van hypermoderne printers hadden ze het wel kunnen vergeten. Zij zaten echter aan tafel om
de directie te vertellen over de documentstromen van nu en hoe organisaties zich kunnen voorbereiden op
de stromen van 2025. Het opstellen
van een kalender met ontwikkelingen rond en een visie op een thema
start de ontwikkeling van prikkelende content.
DECEMBER-JANUARY 2015
Stap 4: ontmoet je doelgroep
De laatste stap: ga in gesprek met
je gedroomde doelgroep. Laat zien
hoe jij bijdraagt aan de gezamenlijke doelen. Zoek de platforms
waar je klanten samenkomen op.
Linkedingroepen, beurzen, congressen, blogs, tijdschriften, enz.
Haak aan bij bestaande gesprekken, initieer nieuwe discussies en
verras met je ambitie. Niet onbelangrijk: accepteer een zekere mate
van onzekerheid. Ook jouw organisatie heeft immers niet alle wijsheid
in pacht. Laat in de dialoog ruimte
voor de visie van anderen. Een mooi
voorbeeld daarvan is PinkRoccade
Local Government. Om optimaal
voorbereid te zijn op de terugtredende overheid hebben zij in een
serie gesprekken met gemeentesecretarissen en wethouders de
toekomst verkend. De gezamen-
SALES & MARKETING
lijke ambitie van een zelfsturende
gemeente die daaruit volgde wordt
breed gedragen en natuurlijk optimaal door de service concepten
van Pink Roccade ondersteund.
Kortom, om een gewaardeerde
gesprekspartner van je klant te worden, begin je met een prikkelende
ambitie. Het draait er niet alleen
meer om jezelf door middel van
content te profileren. Het gaat om
een doorlopende positionering. Een
positionering die steeds scherper
wordt onderbouwd en wordt aangescherpt in dialoog met de stakeholders. Door stelling te nemen in
het maatschappelijk debat word je
gesprekspartner en vormt zich een
platform van experts. Zo zien we
dat de organisaties met een duidelijke visie op en ambitie in de markt
van hun klanten nu overleven en
hun positie zelfs versterken.
EXECUTIVE
SUMMARY
Contentmarketing
is al enige tijd het
toverwoord, maar
hoe zorg je voor
onderscheidende
content? Om op te
vallen moet een
ambitie worden
uitgesproken: een
wezenlijke bijdrage
aan de maatschap­
pij passend bij de
organisatie en haar
gedroomde klanten.
[email protected]
WWW.CXONET.BE
50
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
HOE CHINESE BEDRIJVEN MARKETING INZETTEN OM DE WERELD TE VEROVEREN
NOOIT TE OUD
OM TE LEREN
“Huawei is een schoolvoorbeeld voor de opkomst van
­wereldspelers uit het land van de rijzende zon”, aldus Geert
Roelens, CEO van Beaulieu International Group én Chinaexpert. “De Chinese producent van ­mobiele telefoons heeft
tomeloze ambities: het wil tegen 2017 de wereldwijde nummer 1 worden in smartphones.” Daarvoor wordt een marketingmachine met ongekende dimensies in slagorde gebracht.
De Europese veroveringstocht start in Parijs.
Dit artikel is
een bijdrage van
Commanity, de
Vlaamse community
die managers uit
technologie­bedrijven
inspireert over de
strategische aspecten
van industriële
marketing en business
develop­ment (www.
commanity.be).
Auteur: Geert Roelens,
CEO Beaulieu
International Group
Huawei timmert al jaren aan de weg. Westerse consumenten zijn misschien nog niet direct vertrouwd met
de Chinese handspeeltjes, maar wanneer Samsung zijn
resultaten vandaag ziet achteruitgaan, heeft dat in de
eerste plaats te maken met de opmars van Huawei. Het
recept voor vele Chinese bedrijven is stilaan gekend:
eerst de stiel leren in het thuisland, dan de immense
binnenlandse markt bewerken om tenslotte op het
internationale front stappen te zetten. Daarvoor brengen ze sterk performante toestellen in de handel, weliswaar aan zeer scherpe prijzen. Ze mikken vooral op het
lagere consumentensegment en leggen de basis voor een
stevige organisatie. En dan schiet het Chinese geweld
in gang.
STEVIGE CHINESE CONCURRENTIE
EXECUTIVE
SUMMARY
Huawei, C­ hinese
producent van
mobiele telefoons,
wil de Europese
consumentenmarkt
veroveren. Naast de
ontwikkeling van
nieuwe producten
en de uitbouw van
lokale teams en
distributienetwer­
ken, zet het bedrijf
ook de grote marke­
tingmiddelen in.
Nieuwe spitsvondige toestellen worden met veel bombarie voorgesteld, zoals het Ascend P7-model. Zonder
schroom wordt de vergelijking gemaakt met Apple en
Samsung. Dunner, groter scherm, helderder beeld, een
selfie preview-scherm en een prima camera. Je zou er
zelf selfie-zin van krijgen.
Ondertussen wordt ook de R&D-kraan opengedraaid:
bijna 5 miljard dollar of 13 % (jazeker!) van de omzet
gaat naar R&D. De Chinese telecommunicatiegigant is ook bezig een 5G-mobiel netwerk te ontwikkelen dat 1000 maal krachtiger zal zijn dan de huidige 4G-technologie. Hiervoor worden ook heel wat
research instituten gesponsord. Zo is Huawei een heel
belangrijke partner in het 5G Innovation Centre aan
de Universiteit van Surrey in de UK.
van dit jaar werd een driejarig contract afgesloten met
Paris Saint-Germain, één van de grootste voetbalclubs
in Europa. Huawei, al meer dan een decenium aanwezig
in Frankrijk met 650 medewerkers, wil op die manier
haar groei onderstrepen. De nieuwe samenwerking is in
perfecte synergie met het streven van Huawei in Europa
om zijn brand te linken met de grote erkende merken,
en hen te voorzien van de nieuwste technische oplossingen.
DREAM BIGGER, MAKE IT POSSIBLE
Huawei en Paris Saint-Germain delen dezelfde filosofie: Dream Bigger en Make it Possible. Geloof in het
potentieel van het individu, zowel in technologische
innovatie als in de sport. Song Kai, general manager
van Huawei Frankrijk, drukte het zo uit: “De waarden
van Paris Saint-Germain – inspiratie, respect, ethiek
en esthetiek – zijn in perfecte harmonie met de waarden van Huawei. Deze strategische samenwerking zal
ons helpen bij de ontwikkeling van het merk Huawei
in Frankrijk en Europa en geeft ons de kans om de consument onze nieuwste toepassingen te tonen.” JeanClaude Blanc, algemeen directeur Paris Saint-Germain
verklaarde: “Dream Bigger is onze ambitie nummer 1.
Huawai is onderdeel van die droom door de deur naar
China te openen en de technologieën van de toekomst
te ontwikkelen.”
De sponsoringdeal omvat reclameborden die prominent in beeld komen tijdens de televisie-uitzendingen
en deelname aan promoties van de club via sociale
media. Huawei mag ook het clublogo en de portretten
van spelers gebruiken in promoties en reclame. Huawei
wil ook de interactie met de fans verhogen, onder meer
door apps te ontwikkelen waarmee ze direct met de
spelers kunnen communiceren.
De ambitie is duidelijk: 80% merkbekendheid verwerven bij de consument in Europa. Naast Paris SaintGermain, zijn ook al Arsenal (Engeland), Borussia
Dortmund (Duitsland), AC Milan (Italië) en de
Spaanse liga meegesleurd in de veroveringsdans van
Europa. Het bedrijf met zijn roots in Shenzhen, in
het zuiden van China, is ondertussen ook heel actief
in Latijns-Amerika en het Midden-Oosten. Ook daar
voetbalploegen te over.
Maar shirtsponsoring is niet enkel bedoeld om
Westerse voetballiefhebbers te bekoren. Want ook in
China neemt het aantal voetbalfanaten astronomisch
toe en de Europese topploegen komen er op de CCTVkanalen ruimschoots aan bod. Huawei benadrukt zo
De Chinezen hebben nu ook de weg gevonden naar zijn reputatie als wereldspeler in het thuisland. En [email protected] de échte marketingmiddelen in Europa. Begin april mee is de cirkel rond.
WWW.CXONET.BE
DECEMBER-JANUARY 2015
51
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
GENERAL MANAGEMENT
ADVERTORIAL
COACHING 4.0
Openstaan voor het antwoord op de ongestelde
vraag. Onvoorwaardelijk de wereld ontvangen.
­
Coaching 4.0 werpt zijn vruchten af.
Coaching in 1,2,3
Coaching verloopt in verschillende stappen.
Eerst heb je de basis of de persoonlijke coaching. De coach stelt
vragen, de coachee geeft antwoorden. Een specifiek programma
wordt afgewerkt met een specifiek plan voor de coachee tot
gevolg: “Hoe mijn deelvisie binnen de visie van het bedrijf realiseren?, Hoe mijn toegevoegde waarde optimaliseren?
Na de basis coaching heb je de ‘advanced’ coaching. De coachee
kent zijn deelvisie, heeft zijn plan, maar ook nog enkele vragen.
En de coach geeft antwoord, meer nog, hij leidt de coachee tot
het juiste antwoord.
Na de basis coaching en de ‘advanced’ coaching, volgt de executive coaching. Executive coaching is voor heel sterke mensen, de
strepen verdiend en vele kilometers op de teller.
Niet omdat de coachee op zoek is naar een plan of naar antwoorden.
Hij is voldaan.
Waarom hij dan wel coaching nodig heeft?
Hij is op zoek naar de breedte en diepte van de oceaan: naar het
antwoord op de ongestelde vraag.
Het antwoord op de ongestelde vraag
De coach droomt, hij droomt van de coachee. Hij probeert zich
te verplaatsen in de coachee en geeft antwoorden: een kaakslag,
een respectvol antwoord, een liefkozing.
En de coachee beaamt: “dit had ik nu effectief nodig. Daar was
ik nu net mee bezig.” Hij vraagt zich juist af waarom hij de vraag
niet gesteld heeft, niet eerder gesteld heeft.
Het antwoord van de coach zorgt voor bevrijding, voor minder
last op de schouders van de coachee: de coachee wordt rustig en
heeft minder zorgen. Hij heeft vrijheid in denken.
Henri Horden, Senior consultant bij ViCre: “Coaching is succesvol als de coachee
een delta in zijn denken wil, kan en heeft ervaren.”
wordt de coachee uitgedaagd om de wereld, zijn omgeving, zijn
collega op een andere manier te bekijken.
Als resultaat gaat hij onvoorwaardelijk de wereld om zich heen
ontvangen.
Op een moment dat hij het niet verwacht.
Op een moment dat hij er niet klaar voor is.
Hij heeft de stap naar zelf coaching gezet.
Hij ziet, hoort en vindt antwoorden die hij niet zoekt, in al hun
volheid en wordt ontroerd.
Hij staat open en ontvangt.
Altijd en overal.
Onvoorwaardelijk.
Onvoorwaardelijk ontvang ik de wereld
De coach bestaat niet meer onder de vorm van één persoon, maar
onder de vorm van alles en iedereen.
Een uitspraak van een kind, een lied van een zanger uit de
Kempen, een krantenknipsel.
Hij staat open voor de wereld en leert.
Coaching durven vragen. En dan de wens naar meer. De persoonlijke verrijking verhoogt je bereik in denken. Je verlegt grenzen. De
En dan komt stap 4
Door het wegnemen van de last op de schouders bereikt de coa- oceaan is niet te diep meer: je verwelkomt hem want hij beantwoordt
chee vrijheid in denken, delta in het denken. Door de antwoorden al je ongestelde vragen.
Aarzel niet ons te contacteren
[email protected] www.vicre.eu – 014 26 12 39
ViCre is short for vision creation. Founded in 2004, the company offers business consulting
with impact to clients in Europe and the US. It specialises in enterprise innovation, including strategy, knowledge and leadership development. Using its own proven methods, tools
and techniques, ViCre helps to enhance the effectiveness, efficiency and accountability of an
organisation, to ensure the right things are done right. ViCre is committed to adding value by
increasing customer, shareholder and employee satisfaction through customer engagement,
resource optimisation and employee empowerment. www.vicre.be
Some see a big city,
others see a huge amount of capacity.
Lifting your business-critical hosting projects to the next level.
Unitt is the first full-service hosting provider to guarantee 360° services, tailored to your most
demanding, business-critical and performance-driven hosting requirements. We combine
extensive best practices with an ultra-modern infrastructure to ensure optimal performance
of your projects in a cost-effective way, with hardly any boundaries in relation to scalability.
Unitt makes sure your business stays online. Under all circumstances.
E-COMMERCE | HIGH TRAFFIC SITES | ISV’S & SAAS SERVICES | BUSINESS CRITICAL APPLICATIONS
T +32 (0) 9 218 79 77 | F +32 (0) 9 218 79 78 | E [email protected] | WWW.UNITT.COM
UNITT_Skyline_210x148.indd 1
28/04/2014 16:03:44
NOG GEEN BETERSCHAP IN ZICHT
DE WAR FOR
(ICT-) TALENT
WOEDT HEVIGER
DAN OOIT
BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION,
LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION
ICT
PAGINA 53
De war for (ICT-) talent woedt heviger
dan ooit
Om het even welke studie je raadpleegt, we zitten hebben een
enorm tekort aan gekwalificeerd IT-personeel, en dat zal de
komende jaren alleen maar verergeren. Er is zelfs sprake van
meer dan 500.000 IT’ers in Europa tegen 2020. Hoe komt het
en wat kunnen we eraan doen?
PAGINA 56
Bi-Monthly Headlines
PAGINA 58
High tech gadgets
LEES VERDER OP PAGINA 54
CXO EDITORIAL EXPERTS
Jean-Luc Manise
De expert Group ICT wordt verder
uitgebouwd dankzij de ondersteuning van:
Frans Godden
CxO EXPERT GROUP ICT
Peter Bal
Chris Borremans
Jan Buys
General manager
European IT
Komatsu Europe
IT Manager
Accor Hotels
Belgium
Christiaan
Peeters
Wim Schollaert
Geert Christiaens
Manager IT Services
and Business Processes
Tiense Suikerraffinaderij
Christiaan
De Backer
Prof. dr. Steven
De Haes
CIO
Tom Tom Group
Director Knowledge &
Research
AMS
Kalman Tiboldi
Freddy Van den
Wyngaert
Jan Dobbenie
CIO
Nuon
© Sven Everaert
CIO
Wabco Vehicle
Control Systems
Christophe
Huygens
Professor KU Leuven
IT Manager,
Arteco - Total België
ICT Manager
Gates Europe
Prof. dr. Bart
Sijnave
CIO
UZ Gent
CIO
TVH - Thermote &
Vanhalst
CIO
Agfa-Gevaert Group
Stijn Viane
Ass. Prof. of
Management
Information Systems
Partner of Vlerick
Business School
Catherine
Hellebaut
Regional Business
Service, ERP & IT
Leader Benelux
3M Benelux
54
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
XX
Thema - artikel
Frans Godden
NOG GEEN BETERSCHAP IN ZICHT
Onze wereld gaat in versneld tempo
de digitale toer op, dat weet iedereen. Onderzoek van IDC verwacht
dan ook dat volgend jaar zowat 90
% van alle jobs in mindere of meerdere mate kennis van ICT zullen
vereisen. Een stelling die ondersteund wordt door een studie van
Microsoft waaruit blijkt dat er in de
Verenigde Staten alleen al jaarlijks
120.000 nieuwe jobs gecreëerd worden waarvoor een diploma computerwetenschappen nodig is. Maar er
studeren elk jaar minder dan 50 000
mensen af in die studierichtingen,
wat dus resulteert in een jaarlijks
tekort van zo’n 70.000 krachten.
TE WEINIG UITSTROOM
“Dat verbaast me niet”, zegt Freddy
Va n den Wy ngaer t, CIO va n
Agfa-Gevaert. “De Europese CIO
Association, waarvan ik momenteel voorzitter ben, werkt dan ook
samen met de Europese Commissie
aan een programma om opleidingen
en trainingen te ontwikkelen voor
profielen die we dringend nodig
EXECUTIVE hebben in onze bedrijven. Meerdere
SUMMARY studies spreken inderdaad over een
Het is al jaren een tekort van meer dan 500.000 IT’ers
oud zeer en het in Europa tegen 2020”.
wordt nog erger: er
is een ontstellend Een van de voornaamste redegebrek aan nen voor dat tekort is de te kleine
gekwalificeerd ITpersoneel, van hoog uitstroom van IT-studenten aan
tot laag. De cijfers hogescholen en universiteiten. ICT
lopen van enkele kampt blijkbaar nog altijd met een
tienduizenden
tot meerdere
honderdduizenden
al naargelang de
bestreken regio.
Het onderwijs
wordt vaak als de
grote schuldige
aangeduid, maar
in afwachting van
beterschap nemen
vele bedrijven zelf
al wel maatregelen
om dat tekort zo
goed mogelijk
op te vangen.
[email protected]
WWW.CXONET.BE
Freddy Van den Wyngaert, CIO Agfa-Gevaert
en lid van de CxO Expert Group
“nerd”-imago, de informaticus
die van ‘s morgens tot ‘s avonds
in de kelder achter zijn computer zit te coderen. “Natuurlijk
heb je dat soort mensen nodig, al
wordt dit wel meer en meer geautomatiseerd”, geeft Peter Bal toe,
CIO & VP Administrative Process
Optimization bij Wabco. “Maar
naast die uitvoerende taken is er
steeds meer vraag naar leadership
profielen, mensen die perfect begrijpen wat het bedrijf nodig heeft en
“ICT-competenties zijn
belangrijk maar nog
belangrijker zijn de soft
skills om als kleine entiteit
binnen een grote groep
toch gehoord, ingezet en
gewaardeerd te worden:
creativiteit, initiatief,
leiderschap, motivatie”.
(Geert Christiaens,
manager IT Services &
Business Processes Tiense
Suikerraffinaderij).
welke toegevoegde waarde IT daar
kan brengen. Het is een samenvloeien van proceskennis, businesskennis en IT-kennis: je kan niet
zonder een grondige kennis van IT,
je moet die dingen wel snappen en
een affiniteit hebben met technologie, maar je moet natuurlijk ook de
business goed begrijpen”.
ICT- MAAR OOK BUSINESSKENNIS
Geert Christiaens, manager IT
Services & Business Processes bij de
Tiense Suikerraffinaderij, gaat nog
een stap verder: “ICT-competenties
zijn belangrijk, maar nog belangrijker zijn de soft skills om als kleine
entiteit binnen een grote groep
toch gehoord, ingezet en gewaardeerd te worden: creativiteit, initiatief, leiderschap en motivatie.
Vanzelfsprekend is ICT-kennis
onontbeerlijk, maar klantgerichtheid is vaak minstens even waardevol. In onze bedrijfsomgeving
Geert Christiaens, manager IT
Services & Business Processes Tiense
Suikerraffinaderij en lid van de CxO Expert
Group
dienen goede ICT’ers dan ook een
degelijke mix te hebben van technische kennis met al of niet een
specialisatie in een specifiek ICTdomein, plus bovengenoemde soft
skills”.
Hetzelfde horen we ook bij AgfaGevaert: “We hebben nood aan
IT-profielen met heel wat businesskennis en businessvisie, naast business- en IT-architecten en securityspecialisten. En omwille van de
digitale transformatieprojecten
blijven ook project- en programmanagers en change agents belangrijke profielen voor ons. Uiteindelijk
vormen zij samen een interdisciplinair team”, zegt Freddy Van den
Wyngaert.
ONDERWIJSINITIATIEVEN
Veel onderzoeken en studies wijzen voor dit tekort aan ICT›ers met
een beschuldigende vinger naar het
onderwijs. «Daar kunnen ongetwijfeld zaken verbeteren», zegt Peter
Bal. «Hoewel: ik ben zelf lid van
twee CIO-verenigingen die soms
acties ondernemen in hogescholen
en universiteiten en ik ben dan positief verrast door de manier waarop
die materie wordt aangebracht.
Maar ook de overheid draagt hier
DECEMBER-JANUARY 2015
55
ICT
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
een verantwoordelijkheid om het
«nerd-imago» te ontzenuwen en om
aan te geven dat er hier een knelpuntberoep is - of beter gezegd een
enorme opportuniteit, om dan vervolgens samen met andere organisaties zoals Agoria te kijken wat er best
kan gedaan worden om dat imago
op te krikken. Maar belangrijk is
vooral dat je acties onderneemt
nog vóór mensen keuzes gemaakt
hebben, in het middelbaar onderwijs dus».
coaching programma terecht dat
een jaar duurt. Gecoached door
senior IT-managers draaien ze
eerst vier maanden mee in een ziekenhuis, ze leren hoe een ziekenhuis werkt, wat IT daar vertegenwoordigt en wat de impact ervan is.
Vervolgens gaan ze vier maanden
naar een remote support functie en
tot slot vier maanden in pre-sales
of projectmanagement. Zo hebben
ze van alles geproefd en kunnen ze
doorgroeien naar de functie waar
ze de meeste interesse voor hebben.
Een goed voorbeeld van hoe het Een heel succesvol programma dat
moet is SAS, de marktleider in busi- hen ook enthousiasmeert.”
ness analytics die al jaren een intensieve samenwerking met het onderwijs heeft opgezet met ondermeer
on-line cursussen en gratis software
voor universiteiten en hogescholen. In België heeft SAS al geruime
tijd zijn «Summer of SAS» initiatief lopen (nu herdoopt tot «SAS
Certified Young Potentials») waarbij pas afgestudeerden de mogelijkheid krijgen om in één maand een
stevige SAS-kennis te verwerven.
Doorgaans hebben meer dan 80 %
van de afgestudeerde studenten nog
geen drie maand na het beëindigen
van de opleiding een contract als
consultant of expert op zak. Logisch
ook als je weet dat CNBC vorig jaar
de functie van data-analist nog uit- Peter Bal, CIO & VP Administrative Process
geroepen heeft tot het meest sexy Optimization Wabco , lid van de CxO Expert
Group.
beroep van de 21ste eeuw...
D e r g e l ij k e i n i t i a t i e ve n z ijn
brood nod ig. E en st ud ie va n
PricewaterhouseCoopers (PwC)
bracht vorig jaar nog aan het licht
dat 62 % van de ondervraagde CEO’s
in de medische sector zich grote zorgen maakt over de beschikbaarheid
van gekwalificeerde mensen. Liefst
67 % van hen kampt nu al met een
gebrek aan IT’ers. Vooral specialis-
“Naast de uitvoerende ITtaken is er steeds meer vraag
naar leadership profielen,
mensen die perfect begrijpen
wat het bedrijf nodig heeft
en welke toegevoegde
waarde IT daar kan
brengen”. (Peter Bal, CIO &
VP Administrative Process
Optimization Wabco)
ten op het vlak van systeem- en dataintegratie en data-analytics bleken
erg gevraagd te zijn. En de komende
stortvloed van Big Data zal dat probleem alleen nog maar nijpender
maken. Capgemini Consulting heeft
berekend dat er volgend jaar 4,4 miljoen nieuwe IT-jobs rond Big Data
zullen gecreëerd worden - maar
dat slechts een derde van die openstaande betrekkingen ook ingevuld
zal geraken...
Deel II verschijnt in het CxO
Magazine Digital
ON-THE-JOB-LEREN
“Daar zit precies het probleem: duidelijk maken dat een job in IT heel
aantrekkelijk kan zijn”, zegt Els Van
den Bossche, staffing & recruitment
specialist bij Agfa Gevaert. “Ons
probleem is dat we geen IT-imago
hebben terwijl we wereldwijd toch
meer dan 1.200 IT’ers in dienst
hebben. Vandaar dat we het Young
Graduates Programme hebben
opgestart om Agfa HealthCare op
de IT-kaart te zetten. Afgestudeerde
IT’ers die belangstelling hebben
voor healthcare komen in een soort
DECEMBER-JANUARY 2015
Beveilig uw data...
voor het te laat is!
IT-security partner voor de KMO
Contact
+32 3 460 35 35
[email protected]
site www.accel.be
tel
mail
WWW.CXONET.BE
56
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
BI-MONTHLY HEADLINES
Bi-Monthly
HEADLINES
Jean-Luc Manise
Appel et Samsung largement en tête des ventes mondiales de tablettes
Cet allemand de 61 ans succède ainsi à Neelie Kroes qui s’est
illustrée par ses initiatives en faveur de la diminution des frais
d’itinérance des téléphones mobiles au sein de l’Union. Quelles
seront les lignes directrices de Oettinger ? Son premier chantier
visera à modifier le rapport de force entre les géants américains
du Net et les acteurs européens du numérique. Avec d’abord
à l’ordre du jour une régulation du copyright qui devrait voir
le jour en 2016. C’est ainsi que Oettinger envisage des prélèvements sur les droits d’auteur qui viseraient notamment Google.
L’objectif ? Obtenir une contre-partie des revenus générés par
le référencement d’oeuvres protégées par le droit d’auteur. Si
Google s’empare d’œuvres sous propriété intellectuelle et en
fait usage, l’Europe se doit de les protéger et peut exiger le versement d’une commission. Günther Oettinger a encore rappelé
sa volonté d’encadrer l’emprise de la firme de Mountain View
sur le marché européen et de travailler à garantir la neutralité et
l’objectivité du célèbre moteur de recherche.
Fournisseur
3Q14
(millions
d’unités)
3Q14
(part de
marché)
3Q13
(millions
d’unités)
3Q13
(part de
marché)
Croissance
Apple
12,3
22,8 %
14,1
29,2 %
-12,8 %
Source : IDC
GOOGLE DANS LE COLLIMATEUR DE GÜNTHER OETTINGER
Samsung
9,9
18,3 %
9,3
19,3 %
5,6 %
ASUS
3,5
6,5 %
3,6
7,4 %
-0,9 %
Lenovo
3
5,7 %
2,3
4,8 %
30,6 %
RCA
2,6
4,9 %
0,9
1,8 %
194 %
Autres
22,5
41,8 %
18,1
37,4 %
24,4 %
Total
53,8
41,8 %
48,3
100 %
11,5 %
monde de l’audio (RCA vaut pour Radio Corporation America)
fait une entrée « fracassante » dans le top 5 grâce notamment à des
accords signés aux USA avec des grandes chaînes de distribution
qui portent sur des modèles d’entrée de gamme 7 à 10 pouces. RCA
devrait en outre transformer l’essai lors des prochaines fêtes de fin
d’année. La société n’est pour l’instant par présente en Europe.
LA FEMME DIGITALE EUROPÉENNE DE L’ANNÉE
TRAVAILLE EN BELGIQUE
Günther Oettinger, nouveau Commissaire au numérique: taxer les moteurs de
recherche pour les contenus soumis au droit d’auteur qu’ils référencent sur Internet
APPLE ET SAMSUNG RÈGNENT EN MAÎTRE
SUR LE MARCHÉ DES TABLETTES
Troisième trimestre 2014 : même si Apple connaît un tassement de
ses ventes (de près de 2 millions d’unités tout de même), sa tablette
reste selon IDC la plus populaire avec une part de marché de 22,8
%, devant Samsung qui approche les 10 millions d’unités et en
profite pour gagner un peu de terrain avec une croissance de 5,6
% et une augmentation de sa part de marché 1 %. Le duo caracole
en tête des livraisons, dans un classement où apparaît de façon
spectaculaire le fabricant américain RCA. Ce fournisseur issu du
WWW.CXONET.BE
Esther Roure-Villa a remporté le prix ‘European Digital Woman
of the Year’. Il est attribué dans le cadre des Ada Awards (en référence à la première programmeuse Ada Lovelace). Cette espagnole de 31 ans travaille depuis 2007 déjà chez Cisco à Diegem,
dans le centre d’assistance technique. Elle y répond aux questions
techniques de clients sur les configurations ou installations de
réseau. Elle s’est vu attribuer le prix en raison des efforts qu’elle
déploie pour sensibiliser et intéresser les femmes aux technologies et pour combler le gouffre entre les hommes et les femmes
dans le secteur technologique. Au sein de l’équipe de Cisco, elle
participe et anime le WIN (Women In Networking) créé en 2013
et qui compte aujourd’hui quelque 150 membres. En parallèle,
Esther Roure-Villa a mis en place Wise, acronyme de ‘Women in
Science and Engineering’. Ce groupe européen de Cisco entend
aussi assister les femmes dépourvues de formation technique
dans le cadre de leur carrière au sein de l’entreprise. «Les groupes
de réseau d’Esther WiN et WISE aident nos collaboratrices à
poursuivre leur évolution. En tant qu’entreprise, nous soutenons pleinement ces initiatives», indique Isabelle Degryse, HR
Manager de Cisco Belgique. Le prix de la European Digital Girl
of the Year a également été décerné à une Belge âgée de 11 ans :
Manon Van Hoorebeke.
DECEMBER-JANUARY 2015
57
ICT
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
BI-MONTHLY HEADLINES
Bi-Monthly
CxO Redactie
HEADLINES
CYBER CRIME COSTS CONTINUE TO GROW
sition of the Motorola brand
Cyber crimes are growing more common, more costly, and takand Motorola’s portfolio
of innovative smartphones
ing longer to resolve. Those are among the findings of the fifth
annual Cost of Cyber Crime Study conducted by the respected
like Moto X, Moto G, Moto E
Ponemon Institute on behalf of HP Enterprise Security. The 2014
and the DROIDTM series, as
global study of U.S.-based companies, which spanned seven
well as the future Motorola
nations, found that over the course of a year the average cost of
product roadmap, positions
cyber crime climbed by more than 9% to $12.7 million for comLenovo as the world’s third
panies in the United States, up from 11.6 million in the 2013 largest maker of smartphones. Lenovo will operate Motorola as
study. The average time to resolve a cyber attack is also rising, a wholly-owned subsidiary. Motorola’s headquarters will remain
climbing to 45 days, up from 32 days in 2013.
in Chicago. With the completion of the acquisition, Lenovo welcomes the addition of a new portfolio company with nearly 3,500
LENOVO COMPLETES ACQUISITION OF MOTOROLA MOBILITY
employees around the world – including about 2,800 in the U.S.
Lenovo and Google announced today that Lenovo’s acquisi- – who design, engineer, sell and support Motorola’s outstanding
tion of Motorola Mobility from Google is complete. The acqui- devices.
CeBIT 2015
The world’s becoming digital.
Are you ready?
Visit the world’s leading IT trade fair and conference
for professionals – and discover the wide-ranging
opportunities opened up by ICT and digitization.
16 – 20 March 2015
Hannover ▪ Germany
our
Book y w:
o
n
t
ticke
om
cebit.c
New Perspectives in IT Business
GLOBAL FAIRS NV ▪ Tel. +32 16 73 45 51 ▪ [email protected]
58
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
INNOVATIE BINNEN MULTIMEDIA
HANDIGE OF LEUKE
HIGH TECH
GADGETS
Bruno Koninckx
LAATSTE NOKIA TELEFOONS GEVEN HET BESTE VAN ZICHZELF
Deze herfst bracht Microsoft een laatste reeks smartphones uit die nog expliciet het merk Nokia dragen:
met de 930 een topper en met de 830 een subtopper. Vooral de 930 misstaat niet in het rijtje iPhone 6,
HTC One M8 of Galaxy S5. Op bepaalde punten doet hij het zelfs beter dan de concurrentie. Zo heeft hij
op alle vlakken een premium bouwkwaliteit: een stevige plastieken achterkant die in fleurige kleurtjes
verkrijgbaar is, een fraaie rand in aluminium en vooral een prachtig extra sterk scherm. Ook zijn camera
geeft minstens enkele van de concurrenten het nakijken. Deze is echt een van de beste op de markt. Een
nadeel is de korte batterijduur. Ook de processor is niet van de snelste, maar omdat Windows Phone 8.1
niet zoveel kracht nodig heeft heb je daar nauwelijks last van.
Een minpunt is dat de telefoon relatief dik is en geen afgeronde randen heeft, waardoor hij niet zo prettig in de hand ligt. Een ander minpunt is de aanbevolen prijs van 499 euro – hoewel hij ondertussen al
goedkoper te vinden is.
Met de 830 brengt Microsoft dan ook een subtopper uit die officieel voor 399 euro te koop is. De verschillen met de 930 liggen vooral in een goedkopere camera die 10 in plaats van 20 megapixels heeft. Deze doet
het zeker uitstekend, maar heeft niet de superieure klasse van die van de 930. Hoewel hij iets langer is,
ligt hij dankzij iets meer rondingen toch prettiger in de hand. Hij is een fractie trager dan de 930, maar
het verschil is nauwelijks merkbaar. Al bij al is er te weinig prijsverschil om de 830 echt zinvol te maken.
OPSLAG IN ALLE RICHTINGEN
Hoewel je met diensten als Dropbox of OneDrive heel makkelijk online kopieën van je mappen kan maken,
is het toch aan te raden om ook een specifiek back-up plan te blijven aanhouden. Niet alleen in de Cloud,
maar ook lokaal. Voor kleinere omgevingen en zelfstandigen heeft het Amerikaanse Rebit daar een interessante oplossing voor: Rebit Unlimited. Na installatie van een stukje software op je pc heb je de keuze tussen
drie types back-up: een op een externe harde schijf, op een netwerkschijf of op servers die Rebit bij Amazon
huurt. Je kan de drie methodes combineren, en per methode nog kiezen wat en hoe vaak je wilt opslaan.
Bij onze test werkten de eerste twee methodes probleemloos, maar bij mappen van meer dan tien Gigaybyte
liep de online back-up altijd vast. Dat kan aan onze apparatuur liggen, maar ook aan het feit dat je flink
wat bandbreedte beschikbaar moet houden om alles naar de overkant van de oceaan sturen. Op zich is dit
een erg makkelijke en toch betrouwbare oplossing om meteen een degelijke back-up strategie te hebben,
maar je vraagt best eerst een testaccount aan om te zien of je internetverbinding en systeem de online
back-up wel aan kunnen.
www.rebit.com
OPNAMETOESTELLEN VAN PHILIPS BLIJVEN STRIJDEN MET SMARTPHONES
In een tijd waarin steeds meer mensen een smartphone hebben waarmee men makkelijk geluidsopnames
kan maken, is het niet eenvoudig voor fabrikanten van dicteertoestellen om nog met zinvolle apparaten
op de markt te komen. Toch probeert Philips dat met een nieuwe serie toestellen in de DVT-reeks. Er zijn
maar liefst zes toestellen, die variëren in prijs tussen 70 en 200 euro. We konden de subtopper DVT6500
testen, die 179,99 euro zal kosten. Dankzij drie microfoons kan hij goede opnames maken in omgevingen
waar stemmen uit verschillende richtingen komen. Er is één hoofdmicrofoon vooraan, dus je kan hem ook
vrij gericht laten opnemen. Bovendien helpen de drie microfoons om een muziekoptreden in stereo op te
nemen. Wat zeker handig is aan dit toestel, is de bijgeleverde afstandsbediening waarmee je een opname
kan starten, pauzeren of stoppen.. Als je vaak gesprekken of andere zaken moet opnemen, blijven deze
toestelletjes zeker hun nut bewijzen.
www.dictation.philips.com/voice_recorders
WWW.CXONET.BE
DECEMBER-JANUARY 2015
PLANNING & OPTIMIZATION SOFTWARE
FOCUS IN DEMAND
PLANNING
BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION,
LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION
LOGISTICS &
MANUFACTURING
What do I need to produce next week, next month or next
quarter? This is not always an easy question and it has a
huge impact on the supply chain. Furthermore demand
planners often have a lot of products to forecast. So how do
they spend their time there were it matters most?
At AB Inbev, Liesbet De Munck drives improvement
projects on demand planning and S&OP as demand
planning coordinator for Western Europe.
PAGINA 59
Focus in demand planning
LEES VERDER OP PAGINA 60
CXO EDITORIAL EXPERTS
Karel De Decker
Jan De Kimpe
© Jos Verhoogen
CXO EXPERT GROUP LOGISTICS & MANUFACTURING
Dave Bellekens
Logistiek directeur
Multipharma
Jos Marinus
President
VIB
Jürgen
Berckmans
Supply Chain Director
Danone
Luc Peeters
Supply Chain Director
Nutricia-Milupa
Belgium
Robert Boute
Mike Callens
Ass. Prof. of Operations
Management
Vlerick Business School
Vice Persident sourcing
Atlas Copco
Airpower nv
Business Unit
Manager Logistics
Honda Europe
Erik Chabot
Oliver Corluy
Maarten Peeters
Marc Slegers
Alex
Van Breedam
Nico Vandaele
Logistiek manager
Hansen Transmissions
International
VP Telenet
Procurement
& Supply Chain
Prof. KU Leuven
en Universiteit
Antwerpen
President
PICS Belgium
Prof. dr.
KU Leuven
Suzy Costers
VP Vlaanderen
PICS
Johan
Van Den Broeck
Head of Supply Chain
and Procurement bij
Ineos ChlorVinyls
LVM
Nik Delmeire
Nationaal voorzitter
O.T.M.
Paul Vermeylen
Commercial Manager
Marsh
Liesbet De Munck
Coördinator Expertisecel Log-IC
Coördinator Postgraduaat Supply
Chain Business Analyst
Provinciale Hogeschool Limburg
60
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
XX
Thema - artikel
CxO Redactie
PLANNING & OPTIMIZATION SOFTWARE
What is demand planning at AB
Inbev? In technical terms it is the
demand in weekly buckets per market and segment. To make this more
concrete: how much hectolitres will
be sold in the Belgian retail of the
6-pack Jupiler Music 0,33 cl next
week?
A good demand plan helps to
have the right products in stock,
decreases production and supply
chain costs, safety stocks and obsolete products and increases the service level to the market.
by promotions, market trends and
weather should get more attention than stable products that can
be forecasted well via a statistical
model. For this, the X-Y-Z axis is
added, combining the value of the
SKU with its demand variability.
THE “ZOO-CLASSIFICATION”
To visualize how to use ABC-XYZ,
I invented the “zoo-classification”, inspired by a presentation
from Nestle on a demand planning conference. Each segment in
the classification receives an ani- At AB Inbev, Liesbet De Munck, member of
the CxO Expert Group, drives improvement
FOCUS IN DEMAND PLANNING
mal, representing the value and the projects on demand planning and S&OP as
demand planning coordinator for Western
If you walk through the average “caretaking” time:
Europe.
supermarket, you will see that ■ X-products are very stable, thereAB Inbev has a very big variety in fore being represented by the to keep them in your portfolio –
stock keeping units (SKU’s), both horse’s family. They are well fore- is to put a statistical model and
in brands, tastes and pack types. castable with a statistical model. keep safety stock to cope with the
Each of these products must be fore- However a donkey is clearly worth variability. Other solutions are to
casted on a weekly basis. But with less than an Arabian horse there- decrease the service level on these
more than 400 SKU’s per demand fore needing less attention.
products or make them make-toplanner, a prioritisation imposes ■ C-products represent “not a lot of order.
itself. One way to prioritize is the meat”, so although Y and Z prod- ■ T he third group of SKU’s have a
contribution to the revenue via the ucts are not so stable, jumping in significant value and a high varclassical A-B-C analyses. However, demand up and down like a rab- iability. Without a good demand
products that are highly impacted bit, the ideal solution – if you need planning process, these SKU’s
behave as “mad bulls”. The goal of
the demand planning process is to
get as much information as possible on this variability to forecast
the peaks and lows in demand,
making them “nice cows”. Also
here, different types of cows represent the effort you need to put
into the forecasting process: highland cows can be easily ignored
for a week or two, while milk cows
need to be milked every week and
mother cows need special attention so the veal does not die.
The ‘zoo-classification’ is a very
visual way to represent the classical
The “zoo-classification”: Visualisation of ABC-XYZ
ABC-XYZ tool to focus the effort of
WWW.CXONET.BE
DECEMBER-JANUARY 2015
61
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
the demand planners. In my experience, the team has a good laugh,
but also understands the goal of the
tool, even without a mathematical/
statistical background, facilitating
the implementation of the tool.
TELENET AND OPTIMIZATION
AND PLANNING SOFTWARE
INSTALLATION COMPANY PLANNING
A concrete example. Telenet calls
on 10 or so companies providing
installation services for Telenet
products. These companies are
sometimes also deployed by other
companies that form part of the
Liberty Group. Now, each of these
companies works according to its
state-of-the-art planning system. It
would be easier if there were only
one overall planning system that
could set up an umbrella over all
subcontractors. An installer living
in Hasselt could then be perfectly
easily set to work on an installation in, say, Dutch Limburg or in
Germany by an associated company
of the Liberty Group. The devices
with which he has to work are the
same after all.”
There are also many current projects on planning and optimization
in the Supply Chain Department
of the communications company
Telenet. “Some 15 projects on
people & resources are ‘live in the
air’,” says Marc Slegers, VP Telenet
Procurement & Supply Chain and
member of the CxO Expert Group.
“We’re particularly pleased about
that because, thanks to this software, we attain a higher efficiency
of an average 5 to 15 percent in various areas such as personnel plan- DEVICE PLANNING
ning, planning of inventory stock A coordinating planning system
and travelling times.”
of that kind could also bring about
greater optimization in planning
supplies of, for instance, devices
OPTIMIZATION AT A HIGHER LEVEL
“We explore the possibilities of (smartphones, etc.) in various suboptimization at a higher level. sidiaries. “The No. 1 big challenge
We are part of the Liberty Global in this respect is that companies in
Group (Liberty is the biggest cable
company in the world), reaching a
total of 14 countries and 40 million
customers throughout the world.
Instead of looking at all processes
separately, we want to integrate
them at a higher level, not only
within Telenet but also globally. We
analyse the feasibility of such ‘holistic’ planning and optimization systems that you can place like a shell
over existing systems and that, at
the same time, also make things
easier for suboptimization within
each process. ”
DECEMBER-JANUARY 2015
LOGISTICS & MANUFACTURING
Marc Slegers, VP Telenet Procurement &
Supply Chain & member of the CxO Expert
Group: “We explore the possibilities of
optimization at a higher level.”
the group often use different IT systems. Some of them work with SAP,
or Microsoft Dynamics, others with
Oracle …,” says Marc Slegers. “Here
we also analyse the possibilities of
placing a covering top ‘layer’, so as
to get a conclusive overview of local
stocks that could be supplemented
on the basis of parameters such as
expected demand and expected
consumption.”
Deel II verschijnt in het CxO
Magazine Digital
EXECUTIVE
SUMMARY
A good demand
plan greatly
contributes to the
cost efficiency and
service level of the
supply chain. Focus
on the right SKU’s is
a must. The ABC-XYZ
classification is
a strong tool to
help each business
achieving this. But
how do you sell this
dry statistical tool
to your demand
planners? Via the
zoo-classification.
[email protected]
WWW.CXONET.BE
Als uw bedrijf haar verpakkingsafval sorteert, is dat niet alleen goed voor het
milieu maar ook financieel voordelig. Want VAL-I-PAC biedt financiële steun aan
bedrijven die hun verpakkingsafval selectief inzamelen en laten ophalen om gerecycleerd te worden. Niet verbazend dat zoveel kmo’ers er al werk van maken.
MEER WETEN OVER DE VOORWAARDEN VAN DE RECYCLAGEPREMIES?
KIJK OP VALIPAC.BE EN VRAAG DE GRATIS FOLDER AAN!
ONTHAAL EVOLUEERT NAAR EEN TOTAALOPLOSSING
RECEPTIE EN SECURITY
GAAN HAND IN HAND
“You don’t get a second chance to make the first impression,”
zegt Mieke Loncke, directeur IFMA en lid van de CxO Expert
Group Ook het Facility Management heeft dit begrepen en
daar wint dit besef aan belang. ­Receptiemedewerkers vormen
als het ware het gezicht van uw organisatie en ontwikkelen
een bezoekbeleving die past bij wat u als bedrijf wil
uitstralen.
LEES VERDER OP PAGINA 64
CXO EDITORIAL EXPERTS
Karel De Decker
Jan De Kimpe
CxO EXPERT GROUP FACILITY MANAGEMENT
Erik Aerts
Exploitatie­
verantwoordelijke
Decathlon Benelux
Frank Geets
Administrateurgeneraal
Agentschap
voor Facilitair
Management
Sébastien
Berlanger
Facilities manager
Coca-Cola Enterprises
Belgium
Mieke Loncke
Directeur
IFMA
Jeroen Boon
Facilities-Projects-Risks
Floré Group
Claude Pintens
Facility & Security
Domain manager
Loterie Nationale
Steve Calmein
Facility manager
Johnson Controls
Ann Troch
Facility Manager
D.E. MASTER
BLENDERS 1753
Stephane De
Klerck
Building Infrastructure
Manager
The Brussels Airport
Company
Koen Van
Haelst
Directeur facilitaire
diensten
Provinciebestuur
Antwerpen
BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION,
LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION
FACILITY
MANAGEMENT
PAGINA 63
Onthaal evolueert
naar een totaaloplossing
64
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
XX
Thema - artikel
Karel De Decker
ONTHAAL EVOLUEERT NAAR EEN TOTAALOPLOSSING
Receptiemedewerkers vormen als
het ware het gezicht van uw organisatie en ontwikkelen een bezoekbeleving die past bij wat u als bedrijf
wil uitstralen. Mieke Loncke, directeur IFMA en lid van de CxO Expert
Group: “Het eerste contact met uw
organisatie is daarom essentieel en
dient hartelijk en gastvrij te verlopen, of dat nu telefonisch of fysiek
bij u op locatie is. De tendens naar
het uitbesteden van receptiediensten zet zich gestaag voort. Het uitbesteden van deze front office diensten heeft ontegensprekelijk veel
voordelen. U weet dan namelijk niet
alleen zeker dat uw receptie professioneel en permanent bemand is.
Bovendien kunt u in piekmomenten snel en flexibel extra capaciteit
realiseren.”
“De laatste tijd komt dit ‘onthaal op
afstand’ meer op het achterplan ten
voordele van persoonlijk, menselijk contact. Het is net in die kleine
details dat een receptiemedewerker
een positief en blijvend verschil kan
betekenen. Daarnaast evolueert het
onthaal ook meer naar een totaaloplossing: naast het onthaal kan de
receptie ook administratieve taken
en securitytaken opnemen, waardoor het concept niet alleen sociaal
maar ook economisch interessant
wordt.”
IS UW BEDRIJF AL MEE ?
Hoe het er op de werkvloer aan toe
gaat, vroegen we aan Ann Troch,
lid van de CxO Expert Group
en Facility Manager bij Douwe
Egberts Retail Belgium. “Onthaal
is zeer belangrijk voor een bedrijf.
Receptionisten moeten een positief
beeld geven aan bezoekers maar
moeten ook alert zijn op allerlei
vlakken waaronder ook de basics
van security. Bij ons werd destijds
de receptie bemand door 2 dames
die werknemer waren bij Douwe
Egberts. In 2005 hielden we een
review van de facilitaire diensten
en werd er onder meer beslist om
deze dames niet te vervangen door
andere werknemers van onze organisatie. We zouden hen op termijn
vervangen door een partner die
deze diensten aanbood. Hiervoor
werd een tender uitgeschreven en
zo vonden we Frontdesk Securitas.
Zij namen al heel snel de totaliteit
van de receptie over.
“Wat de Security betreft doen
we een beroep op securitybedrijven (Securitas) om deze taken in
te vullen. De wetgeving omtrent
deze activiteiten maakt dat dit best
gebeurt door een bedrijf voor wie
dit de corebusiness is.”
De keuze voor eigen mensen of
mensen in te schakelen via bijvoorbeeld een partnership, maakt op
zich niet veel uit. Belangrijk is wel
“De eerste indrukken zijn de
belangrijkste en ze zijn vaak
niet meer te herstellen”
dat ze goed geselecteerd worden,
niet continu veranderen (er is wel
wat te leren voor men een goede
receptioniste voor een bedrijf is), de
juiste attitude hebben, met andere
woorden vriendelijk, to the point bij
vragen, alert bij ongewone dingen,
openstaan voor nieuwe dingen, etc.
EXECUTIVE
SUMMARY
Ondernemers
hebben twee
visitekaartjes: één
in hun portefeuille,
en een tweede in
de persoon van de
receptionist(e). Niet
alleen de persoon
aan de balie, maar
ook de wijze waarop
het onthaal is inge­
richt, is cruciaal om
als bedrijf een goede
indruk na te laten.
[email protected]
WWW.CXONET.BE
SECURITY: MENSEN
OF TECHNOLOGIE?
Ann Troch, lid van de CxO Expert Group en Facility Manager bij Douwe Egberts Retail Belgium.
“De technologie wordt steeds performanter en betrouwbaarder maar men heeft nog altijd de
menselijke factor nodig”
“Uiteraard is controletechnologie
een belangrijk aspect in het kader
van security van een gebouw of site.
De technologie wordt steeds performanter en betrouwbaarder maar ‘at
the end of the day’ heeft men nog
altijd de menselijke factor nodig,
die kan ingrijpen wanneer de ingevoerde systemen iets signaleren.”
DECEMBER-JANUARY 2015
65
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
“De technologie of de machines
kunnen geen beslissingen nemen
en ook geen situaties opvangen of
begeleiden. In die omstandigheden
heeft men nog altijd mensen nodig,
die of al ter plaatse zijn of gaan of die
dat van op afstand doen. Beide kunnen een oplossing bieden, afhankelijk van het probleem. Maar in deze
materie zal er toch nog altijd op een
zeker ogenblik een menselijke tussenkomst moeten gebeuren.”
KOSTENFACTOR IS BELANGRIJK:
RISICO-ANALYSE MAKEN
“Security is een heel belangrijke
kostenfactor in het totaalbudget van
Facility Management. Technologie
kost vandaag de dag heel veel geld
en de evolutie ervan genereert
ook steeds een extra kost (update
van software, toegangscontroles,
inbraakalarmen,etc.).”
“Daarom is het goed via een riskanalyse de afweging te maken hoe
groot het risico is en hoeveel men
daarvoor wil investeren. De technologie zal niet stilstaan en afhankelijk van het type bedrijf zal men
daar meer en meer in meegaan
denk ik. Mensen worden ook meer
vertrouwd met machines die hen
identificeren, vragen stellen, etc. en
accepteren dus veel gemakkelijker
dat software en ‘virtual’ hun ingang
vinden.”
FACILITY MANAGEMENT
software nogal gemakkelijk gezegd
dat deze na 10 jaar niet meer wordt
ondersteund, met alle gevolgen.”
TOTAALPAKKET BEVEILIGING
Uit een bevraging bij enkele bedrijven leren we dat vooral de grotere
bedrijven opteren voor een totaalpakket beveiliging. Hierbij is het
de bedoeling een combinatie van
manbewaking en technologie aan
te wenden, met als bottom line:
meer security voor minder geld.
Gebruikers ervan stellen dat ze zo
een completer systeem hebben. Zo
“Mensen blijven nodig
bij elke evolutie in de
technologie”
Mieke Loncke, directeur IFMA en lid van de
CxO Expert Group: “De tendens naar het
uitbesteden van receptiediensten zet zich
gestaag voort.”
ven meer camerabewakingssystemen via ‘remote control’ inschakelen. Het hart van dat gebeuren is de
‘meldkamer’.
Dit is vooral interessant voor bedrijven met meerdere sites. Meestal
wordt in deze bedrijven met meerdere technologiepartners samengewerkt en zijn verschillende systemen
en technologieën niet compatibel.
De coördinatie verloopt dan ook
niet altijd zoals het hoort. Volgens
deze bedrijven is een ‘totaalconcept’
een uitstekende formule omdat er
slechts één aanspreekpersoon is. Te
overwegen dus.
kan bvb een camera de beveiliging
aanvullen tussen twee rondes van
een surveillant door.
Sommigen gebruiken een ‘combined contract’ of een totaalpakket
met permanente bewaking, elektronische beveiliging, meldkamerovermaking en mobiele interventiediensten. Dit is vooral interessant
om het kostenplaatje te drukken en
tegelijk een volledige beveiligingsgarantie te hebben. We vermelden
nog dat in het licht van de nieuwe
wetgeving inzake alarmverificatie Deel II verschijnt in het CxO
een groeiend aantal grote bedrij- Magazine Digital
HOE EEN GESCHIKTE
PARTNER ZOEKEN ?
“Het is van groot belang om een
geschikte partner te vinden op
lange termijn, vooral voor de systemen die men niet zomaar verandert.
Gelukkig zijn er goede spelers op de
markt die heel betrouwbaar zijn.
Het is belangrijk bij de keuze van
een partner om goed vast te leggen
wat men wil bereiken met de systemen die men zou willen gebruiken. Ook de ondersteuning op lange
termijn is een zeer belangrijk aspect
omdat het nu eenmaal over serieuze
investeringen gaat. Er wordt in de
DECEMBER-JANUARY 2015
WWW.CXONET.BE

A unique event for Managers in Brussels.
The first time ever world authorities from 5 of Europe’s top business schools are brought together:
Insead, London Business School, Saïd at Oxford University, IE Madrid, London School of Economics.
Go to http://www.globalmagevents.com/
&
Partners
67
BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION
CxO Magazine is een drietalige
uitgave van CxO Europe bvba en
ver­schijnt 6 maal per jaar met een
oplage van 20.000 exemplaren. Het
tijdschrift kan bekomen worden via
een lidmaatschap aan 120,00 euro
excl. BTW, inbegrepen een jaarabonnement op het magazine en het
elektronisch archief en 15% korting
op CxO Conferenties. Het lidmaatschap voor Europa bedraagt 155,00
euro en 170,00 euro buiten Europa.
CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à
20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une adhésion
à 120,00 euros hors TVA qui comprend un abonnement annuel sur le
magazine et l’archive électronique
et 15% de rabat aux conférences
de CxO. l’Adhesion pour l’Europe
est à 155,00 euros et hors Europe à
170,00 euros.
Jan Callant
Hoofdredacteur | Rédacteur en chef
Dirk Vermant
Uitgever | Editeur – Directeur
Arn Borstlap
Eindredactie | Coördinatie
Sylvie Scherrens
Sales Manager
Veerle Van Aken
Internal Account Manager
Gerda Van Keer
Marketing Officer
Dirk Vackier
Business Relations Manager
Patrice Weymans
Community Manager
Eric Bober
Secretariaat | Secrétariat
Raad der Wijzen | Conseil
des Sages
Fotogalerij van de leden: p. 8-9
Galerie de photos des membres :
p. 8-9
Uitgeverij – Redactie –
Administratie – Regie |
Maison d’éditions – Rédaction –
Administration – Régie
CxO Europe
C. Van Kerckhovenstraat 106,
2880 Bornem
Tel.: +32 (0)3 889 52 59
Fax: +32 (0)3 899 03 78
e-mail: [email protected]
internet: www.cxonet.be
Redactie | Rédaction
Arn Borstlap, Jef Brouwers,
Jan Callant, Karel De Decker,
Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt,
Glenn Fredrix, Frans Godden,
Marc Honnay, Dirk Huygens,
Bruno Koninckx, Jan Lagast,
Jean-Luc ­Manise, Steve Mertens,
Wim Vandenberghe,
Herman Van den Keybus,
Wim Vander Haegen
Fotografie | Photographie
Patrick Van Hoof, Steven Crabbé,
Bert Van Lent
Vertalingen | Traductions
Marc Honnay en BLS
Lay-out | Mise en page
www.propaganda.be
Verantwoordelijke uitgever |
Editeur responsable
Dirk Vermant
Wielstraat 12, B-2880 Bornem
e-mail: [email protected]
Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt
worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen
niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende
artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s).
Feitengegevens in de ‘monthly
headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender.
Cette édition ne peut pas être re­
produite et/ou publiée sans l’auto­
risation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas
de la responsabilité de l’éditeur. Les
articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les
faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur.
© CxO Europe bvba.
Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de
­Periodieke Pers/La Maison d’editions CxO Europe est
­membre de l’Union de la Presse Périodique
LIJST VERMELDE ORGANISATIES EN BEDRIJVEN IN DEZE EDITIE VAN CXO MAGAZINE
4Growth . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
AB Inbev . . . . . . . . . . . . . . 59, 60, 61
Accel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Acerta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Administri . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Agfa-Gevaert . . . . . . . . . . . . . 54, 55
Agoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Aon Belgium . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Apple . . . . . . . . . . . . . . . . 50, 56, 58
Arteveldehogeschool . . . . . . . . . 21
Atlas Copco . . . . . . . . . . 41, 42, 43
Awex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Barco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
BASE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Beaulieu International Group
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Beyond the moon . . . . . . . . . . . . 15
B-Information . . . . . . . . 13, 38, 39
Bulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
CeBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Cisco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Commanity . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Corbus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Coway . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Desso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
DECEMBER-JANUARY 2015
Douwe Egberts . . . . . . . . . . . . . . . 64
DVV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
EPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Europees Sociaal Fonds . . . . . . . 17
Europese Centrale Bank (ECB) . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Europese CIO Association . . . . . 54
Faculty Club . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Febelfin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Febiac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
G4S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Gella Vandecaveye BVBA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14, 15
General Electric . . . . . . . . . . . . . . 44
Global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Google . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
HTC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Huawei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Hyundai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
IFMA . . . . . . . . . . . . . . . . 63, 64, 65
KPMG . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28, 36
Liberty Global Group . . . . . . . . . 61
Mentally Fit Institute . . . . . . . . . 22
Microsoft . . . . . . . . . . . . . 54, 58, 61
Mindaware . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Nationale Bank
van België (NBB) . . . . . . . . . . . 36
Nestle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Nissan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Nokia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Oracle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
OWIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Philips . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
PinkRoccade . . . . . . . . . . . . . . . . 49
PMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Profiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
RCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Rebit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Rittal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Sacuritas . . . . . . . . . . . . . . . . 64, 65
SalesAssist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Samsung . . . . . . . . . . . . . 50, 56, 58
SAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
SAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Shell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Skelia/Combell . . . . . . . . . . . . . . . 52
Synthetron . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Telenet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Tiense Suikerraffinaderij . . . 54, 55
Total Gramma . . . . . . . . . . . . . . . 48
Val-I-Pac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
VBI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
ViCre . . . . . . . . . . . . . . 16, 17, 21, 61
Vito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Vlerick Business School . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21, 36, 43
Volkswagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Wabco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54, 55
WBI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
WWW.CXONET.BE
Entrepreneurs
are a breed apart.
If you are one of them, you know it. Not because it is written
on your business card, but because it is in your DNA.
No business school will admit it, but being an entrepreneur
is not something you learn.
It is in your blood, a chromosome that prompts you to
dream, to imagine, to build. Like an artist, with passion
and determination.
It is in your blood, the gene that prompts you to materialise
your ideas and take risks to attain your goal. Like an
adventurer, with confidence and perseverance.
At ING, whatever the size of your business, we share
your drive and confidence. Our bankers put all their
energy at the service of your projects. They think with
you, communicate openly with you and promptly suggest
solutions that meet your needs. Because being the right
partner for your business is what is in our DNA.
It is no coincidence that 2 out of 3 companies already
put their trust in us, how about you?
Your entrepreneurship enables you to meet any challenge.
And to give yourself every chance of success, you need
people to help you and a bank to support you. A bank
which believes in you, and in your DNA.
Visit us at ing.be/business
ING Belgium SA/NV - Bank - avenue Marnix/Marnixlaan 24, B-1000 Brussels - Brussels RPM/RPR - VAT: BE 0403.200.393 - BIC: BBRUBEBB IBAN: BE45 3109 1560 2789. Publisher: Inge Ampe - Cours Saint-Michel/Sint-Michielswarande 60, B-1040 Brussels.