Christian Scholz Die Folien zu meiner Vorlesung - ORGA.UNI

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Christian Scholz
Die Folien zu meiner Vorlesung
Vorlesung PMG SS2001 Universität Wien
© [email protected] /
1
Gliederung der Vorlesung
• Grundsystematik
• Personalführung
• Unternehmenskultur
• Personalmarketing
• Personalcontrolling
• Personalorganisation
2
1. Grundsystematik
3
Kernkompetenzfokus
Grundsystematik: Der virt.cube
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M
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Fokus auf Weiche Integration
4
Grundsystematik: Darwiportunismus
5
6
7
Grundsystematik: PMG-System
Verhaltensorientierung!
Informationsorientierung!
Personaleinsatz
PersonalPersonalbedarfsbeveränderung
stimmung
Personalentwicklung
Personalfreisetzung
Personalbestandsanalyse
Personalbeschaffung
Personalführung
Personalkosten
8
Grundsystematik: PMG-System
Personalmanagementebenen
operativ
strategisch
Personalplanungsfelder
Personalbedarfsbestimmung
Personalbestandsanalyse
Personalbeschaffung
Personalentwicklung
Personalfreisetzung
Personaleinsatz
Personalkostenmanagement
Personalführung
9
2. Personalführung
© [email protected] / 10
Das traditionelle Konzept der Führung ist überholt!
Das Internet raubt den Managern die Macht!
Gerade im Internet-Zeitalter ist persönliche Führung gefragt!
Als Führungskraft soll man vor allem als neutraler Coach den
Mitarbeitern zur Seite stehen!
Im modernen Management zählt primär, Teamwork umzusetzen!
Erfolgreiche Führung bedeutet authentische Führung!
Knock-out für Teamarbeit: Einzelkämpfer haben mehr Erfolg als
Team-Arbeiter!
Menschenbilder als zentrale Grundlage
Führungskraft
Mitarbeiter
Menschenbilder: Die Extremtheorien von McGregor als Klassiker!
Theorie X
Der “normale” Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und wird sie deshalb soweit wie möglich – vermeiden. Deshalb müssen Mitarbeiter gezwungen, kontrolliert, geführt
und mit Strafandrohung bedroht werden. Erst dann leisten sie positive Beiträge zur Erfüllung
der Organisationsziele. Der “normale” Mensch zieht es vor, geführt zu werden,
Verantwortung zu vermeiden und strebt nach Sicherheit.
Theorie Y
Physische und geistige Anstrengungen bei der Arbeit sind natürlich wie Spielen oder
Schlafen. Daher lehnt der “normale” Mensch Arbeit nicht prinzipiell ab. Überwachung und
Strafe stellen nicht die einzigen Möglichkeiten dar, die Realisation von Organisationszielen zu
erreichen. Der “normale” Mensch wird vielmehr Eigeninitiative und Selbstkontrolle zugunsten
von Zielen praktizieren, denen er sich verpflichtet fühlt. Die Identifikation des Individuums mit
den Zielen der Organisation ist eine Funktion der damit erreichbaren Belohnungen. Die
wichtigste Belohnung ist die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und des Bedürfnisses nach
Selbstverwirklichung.
Die Gerechtigkeitstheorie von Adams
Op
Ip
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Ov
Iv
Führungstheorien: Motivatoren und Frustratoren
(Herzberg)
in %
Häufigkeit
Häufigkeit in %
40
30
20
10
0
10
20
30
40
50
60
Leistung
Anerkennung
Arbeit selbst
Verantwortung
Beförderung
Wachstum
Unternehmenspolitik/Verwaltung
Überwachung
Beziehung zu Vorgesetzten
Arbeitsbedingungen
Lohn
Beziehungen zu Kollegen
69%
Hygienefaktoren
eigenes Leben
Beziehung zu Untergebenen
Status
Sicherheit
alle Faktoren, die
zur Arbeitsunzufriedenheit
führen
81%
Motivatoren
alle Faktoren, die
zur Arbeitszufriedenheit
führen
Führungstheorien: Das Führungskontinuum
Die Führungskraft entscheidet und gibt ihre
Entscheidung bekannt.
Führerzentriert
(„ autoritär“ )
Die Führungskraft entscheidet, „ verkauft“
ihre Entscheidung sehr diplomatisch.
Die Führungskraft präsentiert ihre Ideen und
bittet um weitere Vorschläge.
Die Führungskraft präsentiert vage
Vorschläge und ermuntert zu
Veränderungsvorschlägen.
Die Führungskraft präsentiert Probleme,
sucht Vorschläge, trifft dann aber trotzdem
die Entscheidung.
Die Führungskraft setzt
Rahmenbedingungen, die Gruppe löst das
(vorgegebene) Problem.
Die Führungskraft fungiert als Koordinator
(„ partizipativ“ )
für Problemdefinition, Alternativensuche und Gruppenzentriert
Entscheidung.
Führungstheorien: Das “Coach-Modell”
C Conviction-Driven
Überzeugungsgeleitet
O Overlearning
Überlernen
A Audible-Ready
Planänderungsbereitschaft
C Consistency
Konsistenz (Stimmigkeit)
H Honestybased
Ehrlichkeit
D. Shula / Miami Dolphins
Situative Führung: Fiedler
+
1,00
+
+
0,80
++ +
+ ++
+
+
+
+
++
+
+ +
+++
-0,60
+ +
+
+
-0,80
+ + ++ + + +
++ +
-0,40
+ +
+
+
-0,20
++ +
+
0,00
+ + + +++ +
+
0,20
+ + + ++
+
0,40
+
+
Orginaldaten
Validierungsdaten
Studie von Graen
+
Korrelation zwischen
Führungsstil und Leistung
0,60
-1,00
1
2
Positionsmacht
4
5
strukturiert
stark
7
6
gut
FührungskraftMitarbeiterBeziehung
Aufgabenstruktur
3
8
schlecht
unstrukturiert
schwach stark
strukturiert
schwach stark
schwach
unstrukturiert
stark
schwach
Situative Führung: Blake / Mouton
Situative
hoch Führung: Hersey / Blanchard
Beziehungsorientierung
partizipativer
Führungsstil
integrierender
Führungsstil
S3
S2
S4
S1
Führungsstil
der
Führungskraft
autoritärer
Führungsstil
Delegationsstil
niedrig
niedrig
hoch
Aufgabenorientierung
hoch
M4
mittel
M3
niedrig
M2
M1
aufgabenrelevanter
Reifegrad der
Mitarbeiter
beziehungsorientiert
Situative Führung: Reddin
Beziehungsstil
Integrationsstil
Verfahrensstil
Aufgabenstil
Förderer
Integrierer
Bürokrat
Macher
Effektivität
hoch
Gefälligkeitsapostel
Kompromißler
aufgabenorientiert
Kneifer
Autokrat
Effektivität
niedrig
3. Unternehmenskultur
Dualitätsprinzip
r
ba
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h
sic
Organisationsverhalten
Organisationskultur ist das
implizite Bewußtsein einer
Organisation, das sich zum
einen aus dem Verhalten der
Organisationsmitglieder ergibt
und das zum anderen als
gemeinsames Denkmuster
das Verhalten der
Organisationsmitglieder
beeinflußt.
s
un
tb
h
ic
ar
Organisationskultur
Hierarchieprinzip
• Kein Bild
Pathologieprinzip
Unternehmenspathologien
Gruppenbezogene
Pathologien
Individuelle Pathologien
FOSI-Prinzip
Objektiv
Kulturparadigmen
Interpretativ
Kulturanalyse
Kulturbeeinflussung
Funktional
Subjektiv
Kultur-Strategie-Fit
Fit
mte
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gie
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ra
St
Managementsysteme
Organisationskultur
Kultur
-Umwe
lt-Fit
Strategie
Ku
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•
S
it
Intra
-
Stimmigkeitsprinzip
trategie-F
Umwelt
4. Personalmarketing
Der Möglichkeitsraum
Techniken
Communities
Customizing (1:1)
ERM
Ideenmanagement
Netzrobots
Self-Service
INTERNET
Video-Conferencing
Video-Streaming
INTRANET
Personalbeschaffung
Personalverantwortung
Personalentwicklung
Personalführung
Personalkompetenzen
Web-Seiten
• Fast 100% aller Firmen sind in irgendeiner Form im Internet vertreten
(z.B. E-Mail, eigene Website)
• mehr als 80% der Webauftritte werden als langweilig / austauschbar /
übertechnitisiert empfunden (dementsprechend völlig unwirksam)
Informationen + Emotion
Soll
Ist
Informationen
Emotionen
Die CUBE - Formel
content
emotion
usability
branding
Selektion/Akquisition
• Bewerber werden mit einer Flut von Impulsen konfrontiert.
Konsequenz: Multimediale, aber selektive Ansprache
• Bewerber beklagen unprofessionelles Recruitment-Verhalten.
Konsequenz: Persönliche Ansprache durch kulturgeprägte
Professionals
• Bei sich vermischenden Unternehmenskulturen wird die
Differenzierungswirkung von Unternehmenskultur etc immer geringer.
Deshalb werden Entgeltsysteme für solche Unternehmen immer
wichtiger.
Konsequenz: Marktbeobachtung!!
• Aber: Entgelt ist primär ein Argument für die Erstentscheidung (falls
andere Argumente nicht differenzieren) und vor allem leicht kopierbar.
Konsequenz: employee value proposition
Akquisition: Motivationsfaktoren zur Imagebildung
Great company (brand)
Values and culture
58
Well managed
50
Company has
exciting challenges
38
Strong performance 29
Industry leader
21
Many talented people 20
Good at development 17
Inspring mission
Great jobs (products)
Freedom and
autonomy
56
Job has exciting
challenges
51
Career advancement 39
and growth
Fit with boss
I admire
29
16
Fun with colleagues 11
Great company (price)
Job security
Differentiated compensation 29
8
Quelle: McKinsey
High total compensation
23
Geographic location
19
Respect for lifestyle
14
Acceptable pace and stress 1
Compensation: Generelle Aussagen
• Stock options:
Vorteil: Wirken gegen Konkurrenz im Team
Nachteil: In Krisenphasen verlassen Mitarbeiter erst recht das Unternehmen,
ebenso in Phasen, wo die Optionen einlösbar sind.
Aber Faktum: Sie sind (auch als Schattenaktien) unvermeidbar!
• Hot Skills Premium:
Vorteil: Läßt sich gezielt auf den Markt anpassen; in den USA üblich
Nachteil: In Deutschland unüblich!
• Antrittsbonus:
Vorteil: Kurzfristig einsetzbar.
Aber: Besser bei Verteilung auf Zeit!
• Generelles Problem:
Geldbasierte Anreizsysteme lassen sich leicht kopieren!
Ergebnisthesen
Personalmarketing muß sich explizit auf den neuen Typ von Mitarbeiter und das neue
Umfeld einstellen (Darwiportunismus)!
Es wird viel Geld in Kampangen gesteckt, aber wenig personalwirtschaftlich
“nachgedacht”! Personalmarketing ist mehr als Schalten von Anzeigen und
Buchen von Werbeagenturen! Personalmarketing ist eine strategische Aufgabe
und verlangt eine Strategie und eine klare Konzeption!
Wenn die Produkteigenschaften nicht klar sind, kann auch die Kommunikation
langfristig nichts ausrichten!
Erfolgreiches Personalmarketing erfordert Professionalisierung der externen
Kommunikation!
Unternehmen mit einem solchen integrierten Personalmarketing erzielen einen
dauerhaften Wettbewerbsvorsprung!
5. Personalcontrolling
Exakt nach
Personalmanagement-Buch
5. Auflage, Abschnitt 2.3.2.3
6. Personalorganisation
Organisationsveränderung
Personal
Verlagerung
Versickerung
Deprofessionalisierung
Synergie-Verlust
Interner (devoter)
Dienstleister
Neutral-vermittelnder
Begleiter von
Veränderungsprozessen
Unmündiger
Kostenkiller
Personalorganisation (1): Fraktalisierung
Kernkompetenzfokus
Personalarbeit:
- zersplittert,
- neu erfundene Räder
- dilettantisch
-qualitätsverlust
-Synergieverlust
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im
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Mu
Informationstechnologie:
- eingeschüchterte Nutzer
- irritierte Akteuere
- überteuerte Lösungen
- verspätete Antworten
Personalabteilung
- reaktiv & reduziert
- administrativ
- im Rückzug befindlich
Personalorganisation (2): Virtualisierung
Kernkompetenzfokus
Personalarbeit:
- kernkompetenzbasiert,
- verteilt
- professionalisiert
-qualitätskontrolliert
Informationstechnologie:
- offensiv eingesetzt
- effizient genutzt
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Personalabteilung
- visionär
- kulturell
- "klammernd"

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