The Body Shop - Universität Greifswald

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2.2.5 Marktergebnis (Performance)
Universität Greifswald
Lehrstuhl für BWL; insb. Marketing
1
Marketingkosten in einem Gastland:
Das Gastland stellt ein Absatzsegment dar, dem
Kosten verursachungsgerecht zugerechnet
werden können: Absatzsegmentrechnung
Markteintrittskosten
Markterschließungskosten
Marktbearbeitungskosten
Markteintrittskosten umfassen diejenigen Kosten,
die anfallen, bis in einem Gastland diejenige
betriebliche Infrastruktur (z.B. Betriebsmittel,
Genehmigungen) bereitsteht, um Transaktionen
im Gastland realisieren zu können.
Der Kauf von Assets (Vermögensgegenstände,
Unternehmensanteile) stellt keine Kosten dar.
Planungskosten
Gründungskosten
Spezifische
Finanzierungskosten
Abschreibungen
Opportunitätskosten
Bei einer Fremdkapital-finanzierten Direktinvestition im
Gastland lässt sich der Barwert der Zinszahlungen als
Markteintrittskosten interpretieren. Bei einer Eigenkapitalfinanzierten Direktinvestition die Renditeforderung der
Eigenkapitalgeber (z.B. aus dem CAPM) als Zinssatz für
die fiktiven Zinszahlungen an die Eigenkapitalgeber
verwenden. Bei nicht-spezifischer Finanzierungsstruktur
lässt sich als Zinssatz der WACC anwenden:
𝐸𝐾
𝐹𝐾
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝑟𝐸𝐾 ∙
+ 𝑟𝐹𝐾 ∙
1−𝑠
𝐺𝐾
𝐺𝐾
Marktaustrittskosten
Arten
Unmittelbare Kosten
der Beendigung der
Geschäftstätigkeit
Schließungskosten (z.B. Sozialplan)
einschließlich umweltbezogener
Sanierungskosten, Entsorgungs- und
Recycling-Kosten sowie a.o.
Abschreibungen der Anlagegüter
Vertragsstrafen bei vorzeitiger Kündigung
langfristiger Verträge
Mögliche außerökonomische Folgen
Negative Imageeffekte am Markt (Stigma
des Scheiterns): Absatzverluste in
anderen Märkten
Personalpolitische Konsequenzen der
Fehlentscheidung (Verschlechterung des
Betriebsklimas und Widerstände von
Managern)
Sinken des Auslastungsgrads in anderen
Unternehmensteilen
5
Markterschließungskosten umfassen diejenigen
Kosten, die für eine Vergrößerung der
Infrastruktur im Zuge einer erfolgreichen
Marktbearbeitung sowie für strategische
Marketingziele anfallen.
analog zu
Markteintrittskosten
Kosten für Aufbau
von Reputation und
Image der Marke
Marktbearbeitungskosten umfassen alle Kosten,
die im Zusammenhang mit der operativen
Vermarktung des Leistungsangebotes in einem
Markt (Gastland) anfallen.
Personalkosten der
Marketingmitarbeiter
/ Entlohnung der
Absatzhelfer
Organisationskosten
(Verwaltung; Reisekosten; Logistik)
Direkte
Abschreibungen
Vermarktungskosten
(Werbung, Marktforschung, Verkaufsförderung)
Spannungsfeld der Markteintritts-/bearbeitungskosten
Struktur des Marktes
Markteintritts-/
bearbeitungskosten
Verhalten der Wettbewerber und eigene
Strategie (verhaltensbedingte Wettbewerbsintensität)
Unternehmensressourcen
Schritte zur investitionstheoretischen Betrachtung eines
Ländermarktes
1. Schritt:
Spezifizierung der Budgets (monetär, personell im Sinne von
Cash Flows), die aus dem Heimatmarkt in den Auslandsmarkt
fließen müssen, um potenziell dort erfolgreich sein zu
können: Differenzierung nach Budgetverwendung für
Markteintritt, Markterschließung und Marktbearbeitung.
2. Schritt:
Zielplanung, welche Budgets wie lange in den Auslandsmarkt
fließen sollen (z.B. Zielplanung, dass nach 5 Perioden die
Tochtergesellschaft die Cash Flows für die Marktbearbeitung
selbst erwirtschaften muss oder nur noch zu 30% aus dem
Heimatmarkt erhält).
3. Schritt:
Bestimmung der Rückflüsse an Free Cash Flows, die aus
dem Auslandsmarkt in den Heimatmarkt gehen.
4. Schritt:
Bestimmung des Return on Country.
Free Cash Flow:
Cash Flow
- Investitionen in das Anlagevermögen
(+Desinvestitionen)
- - Erhöhungen des Umlaufvermögens
(+Verminderungen des Umlaufvermögens)
Dieser Betrag kann den Investoren gezahlt
werden.
Beispiel zur investitionstheoretischen Betrachtung
Budget aus
Heimat
Markteintritt/erschließung
t=0
500.000
300.000
0
-
t=1
300.000
400.000
0
-
t=2
100.000
200.000
0
-
t=3
100.000
50.000
0
-
t=4
100.000
0
0
-
t=5
0
0
500.000
-
t=6
0
0
750.000
-
t=7
0
0
1.000.000
-
t=8
0
0
1.500.000
800.000
Marktbearbeitung Rückflüsse
Fiktiver
Liquidationswert
Allgemeine Anforderungen an ein Scoring-Modell
1.
Auswahl der bewertungsrelevanten Kriterien
2a. Festlegung der Wichtigkeit der Kriterien für die Gesamtattraktivität
2b. Festlegung des kompensatorischen oder nicht-kompensatorischen
Charakters der Kriterien
2c. Bestimmung der Cut-Off-Werte bei einem KO-Kriterium
3.
Feststellung der Ausprägung des Bewertungsobjekts bei den Kriterien
4.
Aufstellung eines Aggregationsmodells zur Verdichtung der
Einzelbewertung
5.
Festlegung eines Cut-Off-Wertes für Attraktivität
12
Ländermarkttypologie
Marktattraktivität
hoch
gering
Kernmärkte
Hoffnungsmärkte
Gelegenheitsmärkte
Abstinenzmärkte
gering
hoch
Marktbarrieren
(nach Backhaus 1995)
13
2.3 Markterschließungsstrategien I:
Organisatorische Gestaltung
14
Internationalisierungsformen I
Arten
Selbstständiges
Vorgehen
Kooperation
Outsourcing
In der Markterschließung und Marktbearbeitung
15
Internationalisierungsformen II
Tochtergesellschaften,
die über Vertriebsgesellschaften
hinausgehen
Kapitaleinsatz
im Gastland
Kooperationen
Joint Venture
Franchising
direkter Export
eigene Vertriebsorganisation
Absatzhelfer
Importeure
indirekter
Export
Managementeinsatz im
Gastland
Eklektische Theorie (Paradigma) von Dunning
Vorteile eines Standorts
Eigentumsvorteile
es bestehen Ressourcenvorteile,
Innovationsvorsprünge oder
Informationsvorsprünge
gegenüber Konkurrenten auf dem
Auslandsmarkt:
strategischer Wettbewerbsvorteil
Standortvorteile
der Standort bietet für das
Unternehmen bei Durchführung
der Aktivität (z.B. Produktion,
Vermarktung) vor Ort Vorteile
gegenüber einem anderen
Standort (z.B. Heimatmarkt)
Internationalisierungsvorteile
eine Aktivität wird besser
selbst durchgeführt als diese
Aktivität zu outsourcen
(von einem anderen
erbringen zu lassen)
17
Eklektische Theorie (Dunning)
ownership
location
internalization
Direktinvestition
ja
ja
ja
Export
ja
nein
ja
Lizenzvergabe
ja
nein
nein
18
Export als Markterschließungsstrategie
•
•
Indirekter Export:
Direkter Export:
Hersteller schaltet ein inländisches
Außenhandelsunternehmen (Exporteigenhändler;
Exportagentur) ein oder die ausländischen
Abnehmer (z.B. internationale
Beschaffungsabteilung eines Handelskonzerns/
Handelsgruppe)kommen direkt zum Hersteller im
Inland (=einschl. Internetpräsenz). Exporthaus
übernimmt alle anfallenden
Markterschließungstätigkeiten im
Gastland (Markt- und Kundenkenntnisse). Es
handelt sich um ein reines Inlandsgeschäft.
Hersteller verkauft seine Produkte direkt im Gastland
an dortige Importeure, Handelsbetriebe oder
Endabnehmer. Hersteller muss die Erschließung des
Gastlandes soweit durchführen, dass er
Transaktionen mit Abnehmer erzielen kann. Es liegt
ein Auslandsgeschäft vor.
Direkter Export
Ausgestaltungsformen
eigene
Vertriebsorganisation im
Gastland
Einsatz des eigenen Vertriebs
(Auslandsreisender)
Absatzhelfer im
Gastland
Handelsvertreter
Präsenz auf Messen
Direktinvestitionen
Repräsentanzbüros
Zweigniederlassung
Eigene Tochtergesellschaft (Vertriebsgesellschaft)
Joint Venture (Vertriebs-Joint Venture)
Importeure
Importagentur
Generalimporteur
Beschaffungsabteilung
des Handels
im Gastland
Markterschließungsstrategie
selbständiges Vorgehen
Vorteile
Nachteile
Kontrolle und Einflußmöglichkeiten
hohes Ressourcenpotential erforderlich
Schutz von Wettbewerbsvorteilen
alleiniges Risiko
kein Know-How-Abfluß
größerer Zeitbedarf bei Markterschließung
Unabhängigkeit von fremden Partnern
bei hohen Eintrittsbarrieren u.U. nicht möglich
Integration der Auslandsaktivitäten in die
allgemeine Geschäftspolitik
Bessere Pflege von Geschäftskontakten/ Marktnähe
Ausländische Tochtergesellschaft: Brownfield-Investment
Akquisition eines bestehenden
Unternehmens
Vorteile
schnelle Markterschließung
leichtes Einbringen in
etablierte Marktstrukturen
Aneignung der notwendigen
Landes- und Kulturspezifischen
Ressourcen leichter möglich
Nutzung des bestehenden
Images
Ausschalten von möglichen
Konkurrenten
Nachteile
hoher finanzieller
Ressourcenbedarf
Etwaige Restrukturierung für
Kauf und Sanierung
hoher Suchaufwand
für Partnerwahl
Wettbewerbsrechtliche Probleme
Integrationsprobleme
22
Cross-border acquisitions
Cross-border acquisitions:
Es ist ein seltener Glücksfall, wenn ein prosperierendes,
strategisch gut positioniertes Unternehmen gekauft
werden kann.
Kutschker (1992)
Post-Merger-Integration
Felder der Sanierung/Restrukturierung/Integration
Strategien
Änderung in den
Geschäftsprozessen
Änderung in den
Verantwortlichkeiten
/Entscheidungswegen
Vereinheitlichung
der IT-Systeme,
Berichts- und
Rechnungswesens
Personal
Organisational change
Rückzug aus
bisherigen,
Aufnahme neuer
Geschäftsfelder
Veränderungen im
Unternehmensleitbild
und Zielen
Struktur
Personalabbau
Veränderungen in den
Anreiz-/ Entlohnungssystemen
Einarbeitung neuer
Mitarbeiter des
Erwerbers
Kultur
Sichtbare Ebene
(z.B. Infrastruktur)
Werte/Normen/
Verhaltensmuster
Selbstverständnis
clash of cultures
Akkulturation bei grenzüberschreitenden Akquisitionen
gut
Verhältnis zwischen
akquirierter
Tochtergesellschaft und
Muttergesellschaft schlecht
Assimilation
Integration
Dekulturation
Segregation
niedrig
hoch
Ausmaß der Kulturbewahrung der
akquirierten Tochtergesellschaft
Bei der Assimilation kommt es zu einem guten Verhältnis zwischen der akquirierten
Tochtergesellschaft im Ausland und der Muttergesellschaft. Gleichzeitig passt sich die
akquirierte Tochtergesellschaft in kultureller Hinsicht mit der Zeit an die Muttergesellschaft
an.
Bei der Integration herrscht ebenfalls ein gutes Verhältnis zwischen der akquirierten
Tochtergesellschaft und der Muttergesellschaft. Es liegt jedoch keine kulturelle Anpassung
vor; vielmehr bewahrt die Tochtergesellschaft ihre eigene Kultur
Bei der Dekulturation ist das Verhältnis zwischen akquirierter Tochtergesellschaft und
Muttergesellschaft schlecht; die Tochtergesellschaft konnte darüber hinaus ihre
ursprüngliche Kultur nicht bewahren.
Bei der Segregation erhält die akquirierte Unternehmung zwar ihre eigene kulturelle
Prägung aufrecht; sie führt jedoch vor allem deswegen ein Eigenleben, weil das Verhältnis
zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft schlecht ist.
25 25
Kooperationen als Markterschließungsstrategie
Ausprägungen
Exportgemeinschaften
Vertragsfertigung
Managementverträge
Lizenzierung
Joint Venture
integriertes
vertikales
Marketing mit
Handel im
Gastland
Exportgemeinschaft (Exportkooperation)
Charakteristik
Hersteller mit komplementären Produkten nutzen im Gastland gemeinsam
eine Infrastruktur (z.B. Exportbüro) oder arbeiten im Bereich der
Marktforschung, Werbung, Kundendienstleistungen oder Lobbyarbeit im
Gastland zusammen
Kooperationen können auch zwischen Herstellern der gleichen Branche
bestehen (gemeinsame Markterschließung oder gemeinsame Nutzung von
nicht strategischer Infrastruktur [Fixkostendegression; Volumensallianz]
bzw. Lobbyarbeit [gemeinsame Interessenvertretung])
Markterschließung ‘auf kleiner Flamme‘
Vertragsfertigung (Contract Manufacturing)
Charakteristik
Vertrag über die Herstellung oder den Zusammenbau der Produkte des
inländischen Herstellers mit ausländischem Vertragspartner
betrifft vor allem Produktions- und Beschaffungsbereich
(Technologietransfer oft erforderlich)
inländischer Hersteller bliebt für Vermarktung der Produkte auch im
Gastland zuständig
Marketingbedeutung durch Einsparung von Transportkosten, niedrigen
Produktionskosten, Etikettierung im Gastland als ‘lokal hergestellt‘, aber
auch mögliche Qualitätsprobleme und soziales/ökologisches Dumping
Vertragsfertigung (Contract Manufacturing)
Ausprägungen
Vorproduktion im
Ausland
Endproduktion
im Ausland
Zulieferung von
Modulen/ Bauteilen
Veredelung
im Ausland
kleinere, spezifische
Wertschöpfungsschritte
Komplettfertigung im
Ausland
fehlende eigene
Kapazitäten oder
keinerlei Produktion
(z.B. Mode-/ Sportmarken)
zeitlich befristete Verträge (Werkverträge)
Outsourcing in der Produktion durch Auftragsfertigung
Managementverträge
Charakteristik
inländisches Unternehmen (contracting firm) stellt einem Geschäftspartner im
Gastland für das Betreiben dessen Infrastruktur bzw. Unternehmen
(managed firm) Managementleistungen gegen Entgelt und Erfolgsbeteiligung
zur Verfügung
die Infrastruktur (z.B. Hotel, Krankenhaus, Flughafen) wird vom Kooperationspartner gestellt, der auch die Gewinne aus der managed firm erhält
Contracting firm hat kein Kapitalrisiko und kann slack ressources im
Managementbereich nutzen
Möglichkeit zum ‘Kennenlernen‘ eines Gastlandes und späteren Objekt für ein
brownfield investment
Lizenzierung: Übertragung der Nutzungserlaubnis
am intellektuellen Eigentum des Lizenzgebers an
den Lizenznehmer gegen Zahlung von
Lizenzgebühren.
Lizenzobjekte
intangible Vermögensgegenstände
(Assets) – intellektuelles Eigentum
Patente
Gebrauchsmuster
Technologieabkommen
Geschmacks
muster
markenrechtliche betriebswirtschaftliches
Know How
Kennzeichen
Franchising
Lizenzgebühren
Arten
lump sum
royalties
down payment
33
Lizenzierung als Markterschließungsstrategie
Arten von Lizenzen
Produktlizenz
Markenlizenz
Vertriebslizenz
Know How-Verträge
Cross Licensing:
Anstelle einer Lizenzgebühr tritt eine vom
Geschäftspartner erhaltene Lizenz.
Lizenzvergabe als Markterschließungsstrategie
Argumentationsbilanz
Vorteile
Nachteile/Probleme
kein großer Management- und
kaum Kapitaleinsatz notwendig
Notwendigkeit lizenzierbarer
Vermögensgegenstände
Senken von Transportkosten
starke Marke notwendig
schnelle und kostengünstige
Markterschließung/ -einführung des
Lizenzproduktes
geringe Wertschöpfung
Verminderung des Marktrisikos
rentable Bearbeitung auch kleiner
Marktsegmente
Auffinden geeigneter Lizenznehmer
Kontrollprobleme (Qualitätsstandard;
Marketingaktivitäten)
möglicherweise Forderung der
eigenen Konkurrenz
regelmäßige Erträge
Erschwerung einer späteren
eigenen Marktbearbeitung
36
Probleme zwischen Lizenzgebern und Lizenznehmern
Der deutsche Autovermieter Sixt war seit 1977 Lizenznehmer der US-amerikanischen
Autovermietung Budget. Seit den neunziger Jahren hat Sixt selbst intensiv in
europäischen Ländern expandiert, meist in Form von Franchisekonzepten. Doch der
Schritt nach Frankreich, Großbritannien, Österreich, Italien, in die Schweiz und in die
Niederlande missfiel dem Lizenzgeber Budget. Dies zeigen die nachfolgenden
Meldungen aus dem „Handelsblatt“:
„Während Sixt seine europäische Expansion Freude macht, beobachtet der
amerikanische Lizenzgeber Budget das Wachstum mit Argwohn. Seit einiger Zeit schon
liegen die beiden Unternehmen im Clinch. Der Hauptgrund für den Streit sind die
Aktivitäten von Sixt jenseits der deutschen Grenze. Mit dem Auslandssegment macht Sixt
den anderen Budget-Partnern Konkurrenz. Budget wirft Sixt vor, über die deutschen
Sixt-Budget-Büros Kunden für ausländische Sixt-Stationen zu vermitteln. Vertraglich sei
Sixt jedoch verpflichtet, diese Buchungen an die Budget-Partner im jeweiligen Land
weiterzuleiten – so wie Budget auch Buchungen von US-Kunden, die einen Mietwagen in
Deutschland benötigen, zu Sixt weiterleitet. Neben der Expansion in das Ausland wirft
Budget Sixt auch vor, die gemeldeten Umsatzzahlen zu niedrig anzusetzen, um damit
Lizenzgebühren zu ‚sparen‘.“
Nach langandauernden Rechtsstreitigkeiten wurde die auf eine Lizenzierung basierte
Kooperation zwischen Budget und Sixt schließlich beendet. Seit Oktober 1999 ist
Budget selbst in Deutschland vertrete und damit zu einem Konkurrenten des ehemaligen
Partners Sixt geworden.
Kutschker/ Schmid (2006)
37
Franchising als Markteintritts- und Markterschließungsstrategie (I)
The Body Shop, gegründet 1976 durch Anita Roddick im britischen Brighton,
betreibt weltweit in insgesamt 49 Ländern mehr als 1.800 Geschäfte für
Naturkosmetik (u.a. Seifen, Shampoos, Crèmes, Lotions). Etwa 80% der
Geschäfte werden als Franchiseunternehmungen geführt. In Deutschland, wo
es bisher etwa 90 Shops gibt, sind weitere 10 Einheiten in Städten mit mehr
als 100.00 Einwohner geplant. Die Anforderungen werden dabei von der The
Body-Shop-Zentrale als Franchisegeber exakt festgelegt: Als Ladengeschäfte
kommen nur Flächen in sogenannten 1A-Lagen in Frage, die eine
Mindestgröße von 60-80 Quadratmetern bei einer Breite von 5-6 Metern
aufweisen und durch einen ca. 25-30 Quadtratmeter großen Büro und
Lagerraum ergänzt werden (können).
38
Franchising als Markteintritts- und Markterschließungsstrategie (II)
Die Restaurantketten Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken und Taco Bell
wurden 1997 im Rahmen eines Spin-offs von PepsiCo unter das Dach der
Tricon-Gruppe gebracht. Tricon betreibt insgesamt mehr als 30.000
Restaurants, davon ca. 12.000 Pizza-Hut-Restaurants, 11.000 Kentucky
Fried Chicken-Restaurants und 7.000 Taco Bell-Restaurants. Etwa ein Drittel
der Restaurants, d.h. 10.000 Restaurants liegen außerhalb des USamerikanischen Heimatmarktes: 43% sind in der Asien-Pazifik-Region (ohne
China), 11% in China, 21% in anderen Staaten Amerikas (Kanada,
Südamerika) und 25% in Europa und Südafrika angesiedelt. Pizza Hut ist in
84 Ländern, Kentucky Fried Chicken in 74 Ländern und Taco Bell in 17
Ländern vertreten. Nur etwa 6.000 Restaurants sind „company-owned“; die
Mehrheit der Restaurants wird von Franchisenehmern nach genau
festgelegten Regeln geführt.
39
Lernen, was anspruchsvoll bedeutet
Wer es in Japan schafft, schafft es überall, glaubt Harald Nehring. Er arbeitet für das Kölner Familienunternehmen Igus. Die Firma
produziert Kunststoffe, die Schmiermittel überflüssig machen, und sogenannte E-Chains. Das sind jene Kunststoffketten, die bei
Industrierobotern Strom- und Steuerleitungen zu den beweglichen Teilen führen."Igus hat Tochterfirmen in 26 Ländern. Jedes ist
wieder anders", sagt Nehring. "Aber so anders wie Japan ist keines."
Das fange schon damit an, "dass es in Japan das Wort 'nein' nicht gibt." Und es braucht ein kulturelles Dolmetschen zwischen
deutschen Anbietern und den japanischen Kunden, oft auch zwischen den Stammhäusern in Deutschland und ihren japanischen
Tochterfirmen: Wann ist "nein" gemeint, obwohl es niemand sagt?
Außer dem fehlenden "Nein" wundert Harald Nehring sich immer wieder darüber, wie viel länger Verhandlungen in Japan dauern.
Die Kunden wollen Referenzen. "Sicherheit ist sehr wichtig in Japan", schon die Sicherheit, dass eine Firma nach einigen Jahren
noch da sei. Wie oft sei er mit fünf Leuten zu Verkaufsgesprächen gefahren, erzählt Nehring, und hinterher habe man nicht mehr
gewusst als zuvor. "Das ist frustrierend". Nie in den 21 Jahren habe er erlebt, dass ein Kunde danach einfach "Ja" sagte.
In Japan könne ein Verkaufsteam deshalb nie die Produktivität erreichen, die anderswo als normal gilt. Erst muss es eine
Beziehung aufbauen - und dann pflegen. Dabei helfe es, so Nishiyama, dass Igus eine Geschichte habe, die mit der
Firmengründung in einer Garage beginnt. So was kommt gut an in Japan.
Warum setzt Igus gleichwohl auf Japan, trotz all dieser Mühen? "Japan ist voraus, von Japan können wir lernen", sagt Nehring. Die
japanischen Kunden seien anspruchsvoller als alle anderen, sie erwarten bessere Garantieleistungen und mehr Nachbetreuung.
Zudem ist der japanische Markt für Igus’ Energie-Ketten weit größer als in Deutschland, gerade in der Automobilindustrie.
Es gibt nur wenige deutsche Firmen wie Igus, die in Japan produzieren. Eine von ihnen ist Bosch-Rexroth Japan. Wie Igus ist das
Unternehmen Branchenführer unter den ausländischen Anbietern in Japan - und im Kern japanisch: Von den 640 Arbeitnehmern
sind ganz wenige Ausländer.
Zweimal täglich, morgens um Viertel nach acht und am Nachmittag, macht die Belegschaft gemeinsam Gymnastik in den Büros und
den großen Fabrikhallen. Die Firma ist aus der Übernahme des früheren Partners Uchida Hydraulics hervorgegangen und sie hat
sogar eine eigene Hymne.
"Design to Region" nennt das Präsident Stefan Sacré, ein 45-jähriger Deutscher mit fast 18 Jahren Japan-Erfahrung. Er meint damit
zweierlei: Die Produkte des weltweit agierenden Bosch-Konzerns sollen überall von gleicher Qualität sein; die Beziehung zu den
Kunden und den Angestellten sind von Ort zu Ort besonders.
Wie die japanischen Kunden legen auch die Arbeitnehmer großen Wert auf Sicherheit und Stabilität: "Selbst wenn das nicht
ausgesprochen wird, gehen Firma und Arbeitnehmer davon aus, eine Anstellung sei für das ganze Arbeitsleben.„
"Japan ist für die Bosch-Gruppe ein Markt mit strategischer Bedeutung", findet auch Konzernchef Franz Fehrenbach.
Japan-Chef Sacré indessen versteht sich "als Mittler zwischen dem Stammhaus und der Tochter" in beiden Richtungen. Die
Zentrale muss auch die Tochter verstehen.Wenn ein Stammhaus von Deutschland aus 360-Grad-Mitarbeitergespräche verlangt,
dann schmunzeln Manager in Japan bloß. Ihre Mitarbeiter würden da ohnehin keine Fragen stellen. Das tun sie erst abends, wenn
sie mit den Chefs trinken gehen. Der Alkohol hebt in Japan die Hierarchie-Schranken auf, schon bevor er wirkt. Das japanische
Wort für trinken lautet "nomu". Darum nennt man bei Bosch-Rexroth die vielleicht wichtigste Kommunikation so: Nomunication.
Quelle: SZ, 24.04.2008, S. 24
40
Franchising als Markteintritts- und Markterschließungsstrategie (III)
Accor, der größte Hotelkonzern Europas, betreibt eine Vielzahl von
verschieden Markenhotels – von den günstigen Etap und Formule 1 über die
2-Sterne-Kategorie Ibis und die 3-Sterne-Kategorie Novhotel bis hin zu den
Premium-Marken Sofitel und Mercur. Insgesamt gehören mehr als 3.500
Hotels mit 385.000 Zimmern in 90 Ländern zur Accor-Gruppe: Neben den
genannten Marken sind auch Motel 6, Red Roof Inns, Les Jardins de Paris,
Parthenoon Residence und Thalassa International Teil der Accor-Gruppe.
Beachtlich ist, dass das Imperium erst etwa 25 Jahre alt ist. Begonnen hatte
die Geschichte von Accor mit der Eröffnung eines Novhotels im
französischen Lille. Wesentlich für das schnelle Wachstum waren nicht nur
Übernahmen bestehender Hotelketten, sondern auch der Rückgriff auf
Franchising als Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien. Im Gegensatz
zu The Body Shop und Tricon, wo Franchising als dominante Markteintrittsund Marktbearbeitungsstrategie gilt, bedient sich Accor des Franchising
bisher jedoch nur zur „Arrondierung“: Von den 3.500 Hotels werden ca. 2.350
als Filialbetrieb, 500 mit Managementverträgen und 700 im Franchisesystem
geführt.
41
Joint Venture als Markterschließungsstrategie
Vorteile
gegenseitige Ergänzung
spezifischer Ressourcen (z.B.
Markenimage + Vertriebsstruktur)
Reduzierung des Kapitalbedarfs
gegenüber 100% - Tochter
Aneignung des Know - How des
Partners
gemeinsame Markterschließung bei
Märkten mit großen
Wachstumschancen oder Risiken
Nachteile/Probleme
Auffinden eines geeigneten
Partners
mangelnde Stabilität aufgrund
hohen Konfliktpotentials oder
schwindender komplementärer
Ressourcen
Know - How - Abfluss
Teilen der Kooperationsgewinne
Umgehung von lokalen Importrestriktionen
oder local-content-Auflagen
42
allgemeine Anforderungen an Kooperationen mit ausländischen Partnern
Erfolgsfaktoren
Vertrauen
Anreiz- BeitragsGleichgewicht
Existenz von
Promotoren in einer
Kooperation
eigene Output- / InputRelation
Relative Output- / InputRelation
(Vergleich mit Kooperationspartnern)
Optimale Organisationsform des Going International
Determinanten
eigene Unternehmensressourcen
Bedeutung des
Auslandsmarktes
Rahmenbedingungen
des Auslandsmarktes
ökonomische Bedeutung
Handelshemmnisse
strategical fit
Partnerangebot
44
2.4 Markterschließungsstrategien II:
Timingstrategien
45
Zeitliche Markteintrittsstrategien (I)
Wasserfall-Strategie
Einstieg
Land A
Land B
Land C
Land D
Land E
Zeitstrahl
Land F
0
1
2
3
4
5
6
Sprinkler-Strategie
Einstieg
Land A
Land B
Land C
Land D
Jahre
Land E
Land F
Zeitstrahl
0
1
Jahre
46
Wasserfallstrategie
Vorteile
Nachteile
zeitlich versetzter Ressourcenbedarf an
Human- und Finanzkapital
langsame Internationalisierung
Finanzierung neuer Markteintritte durch
Gewinne vorangegangener Markteintritte
Vernachlässigung (erfolgreicher) weiterer
Auslandsmärkte
Verlängerung von Produktlebenszyklen
Konkurrenten werden frühzeitig gewarnt
und können sich vorbereiten
Nutzung der Erfahrung aus zuerst
erschlossenen Ländern
Gefahr eines vorzeitigen Markteintritts
von Konkurrenten in noch nicht
erschlossene Ländermärkte
Minderung des Risikos
Verlust von Innovationen, aufgrund
zeitlicher Streuung
bessere Möglichkeit der Anpassung an
länderspezifische Bedürfnisse
Gefahr, Marktchancen zu verpassen
47
Beispiel für Wasserfall-Strategie
Einführung Apple IPhone:
• USA: 29.06.2007
• Deutschland: 08.11.2007
• Frankreich: 28.11.2007
• Irland, Österreich: 14.03.2008
48
Sprinklerstrategie
Vorteile
Nachteile
Sicherung von Wettbewerbsvorteilen bei
rascher Internationalisierung
hoher, kurzfristiger Ressourcenbedarf an
Human- und Finanzkapital
Verteilung der Markteintrittsrisiken auf
mehrere Auslandsmärkte
kaum Möglichkeit der Anpassung an
spezielle Bedürfnisse
setzen von Produktstandards
kaum Möglichkeiten um von Erfahrungen
auf anderen Ländermärkten zu profitieren
Nutzung von Marktchancen durch
frühzeitigen Markteintritt
Gefahr von Fehlentscheidungen aufgrund
eingeschränkter Informationsauswertung
über die einzelnen Zielmärkte
schnelle Amortisation der Fixkosten
bei Scheitern entstehen hohe Verluste
schnelle Reaktionsmöglichkeiten von
Mitwettbewerbern
bei geringen Ressourcen oft nur geringe
Marktbearbeitungsintensität
Ausnutzung von
Standardisierungspotentialen
Imagegewinn eines globalisierten
Unternehmens
49
Uppsala Modell
Uppsala-Modell: Die Internationalisierung eines Unternehmens
ist ein gradueller bzw. imkrementeller Prozess: Psychic
Distance Chain + Establishment Chain. – Kein theoretisches
Modell, sondern Abstrahierung empirischer Beobachtungen;
entscheidende Größe ist das Marktwissen, das im Laufe der
Zeit anwächst.
50
Uppsala-Modell (1) – Psychic Distance Chain
psychische
Distanz
Ländermärkte
Land D
Land C
Land B
Land A
Mit wachsender(n)
Erfahrung in
Auslandsmärkten und
Informationen über ein
Gastland sinkt das
`negative` Empfinden
über die Distanz eines
Gastlandes zum
Heimatmarkt.
Marktwissen/Zeit
Uppsala-Modell (2) – Establishment Chain
Organisationsform
Errichtung eigener
Produktionsstätten
Vertriebsgesellschaften
Exporte über
unabhängige Vertreter
Unregelmäßiger
Export
Mit wachsender(n)
Erfahrung in einem
Gastland und Informationen
hierüber wächst der Mut zu
einer intensiveren
Marktbearbeitung
Marktwissen/
Zeit
Internationale Produktpolitik
Entscheidungen
Sortimentspolitik
Standardisierung und
Differenzierung
- Markterweiterung
- Produktkern
- Diversifikation
- Verpackung
- Markierung/ Image
- Dienstleistungen
53
Internationale Diffusion („Kolonialmarketing“)
• Produkte, die auf dem Heimatmarkt Sättigungstendenzen
aufweisen, stehen in anderen Ländern („Entwicklungsländern“)
möglicherweise erst am Beginn der Marktverbreitung
• In solchen Ländern spielt, die technische/modische Veralterung des
Produkts keine so große Rolle
• Durch den Erfahrungskurveneffekt auf dem Heimatmarkt ist ein
Kostenniveau erreicht, das eine niedrige Preissetzung erlaubt, so
dass in diesen Ländern kaufbereite Nachfrager gegeben sind
• Verlagerung des Produktlebenszyklus durch sequentielle
Produkteinführung (Trading Down)
• Möglicherweise mit Verlagerung der Produktion ins Gastland
vorhanden
• Fraglich, ob in Zeiten der Globalisierung noch möglich
54
Differenzierung versus Standardisierung
in der Produktpolitik
Vertrautheit mit den
Marktgegebenheiten
Gesetzliche Vorgaben/
Gegebenheiten des
Konsumentenverhaltens
Attraktivität des
Ländermarktes
Produktkern
Unternehmensressourcen
Marktwachstum
Wettbewerbsintensität
55
Internationale Differenzierung zu vertretbaren Kosten
Ansatzpunkte
Plattform-Strategien
Modular Design
Built-in-Flexibility
56
Standardisierung oder Differenzierung in der Markenführung
Standardisierung
weltweiter Qualitätsstandard zur
Risikoreduktion
Erhöhung des Bekanntheitsgrads
und der Wiedererkennung der Marke
(internationale Markendominanz)
Differenzierung
negative Assoziationen oder
‘technische‘ Probleme bei
Markenkennzeichen
Markenkennzeichen sind
bereits rechtlich geschützt
Imagekomponenten haben
in einem Kulturkreis keinen
hohen Stellenwert
Imagepositionen sind bereits
von Konkurrenten besetzt
57
Negativassoziationen mit Produktnamen
Produktname:
• Phanodorm (Schlafmittel)
im Italienischen: „macht nicht schlafend“
• Chevrolet „Nova“
im Spanischen: „funktioniert nicht“
• Rustica (Fiat 127)
im Englischen Assoziationen mit „Rost“
• Toyota „MR2“
„merde“
im Französischen ausgesprochen
Quelle: Hünerberg (1994)
58
Global Brand
Merkmale
- prägnantes, in seinem Erscheinungsbild weltweit weitgehend
einheitliches Erzeugnis (Weltkampagnen in der Werbung,
Produktstandardisierung)
- hohe Bekanntheit (Markenname, Markensymbole)
- hohe symbolische Wirkung (z. B. Prestige)
starke
Marke
- hohe Wertschätzung der Nachfrager
- hohe Bekanntheit und Wertschätzung auch in den Ländern, auf denen
die Marke nicht selbst vertreten ist
59
Kombination von Standardisierung und Differenzierung im
Branding
Ansatzpunkte
Markenrechtliche
Kennzeichen
Double Branding
Markenname/
Markensymbol
Unternehmensmarke
Übergeordnetes
(abstraktes) Image
Produktmarke
Spezifisches Image
Image
Das abstrakte Image einer Marke kennzeichnet
grundlegende Imagedimensionen, die im Sinne einer
Leitidee bzw. Kernaussage für die Marke stehen:
z.B. Wellness [Wohlfühl-] -Produkt.
Das spezifische Image beinhaltet solche
Imagedimensionen, die im Sinne eines Zwischenziels für
das abstrakte Image förderlich sind oder im Sinne einer
„reason-why“-Aussage das abstrakte Image mit Leben
füllen: z.B. Ruhe/Erholung oder mit der Familie zusammen
sein oder sich selbst was gutes tun als spezifisches Image
für „Wellness“.
Der Bezug zwischen abstraktem und
spezifischem Image ist mit der Relation von
Werten und Motiven vergleichbar.
Beispiele für Übersetzungsfehler in standardisierten
internationalen Gebrauchsanweisungen
Kraftversorgung:
Der Rechner wird kraftbetätigt von Solarzellen und einer Baterie für die Not. Sie batätigt under
irgendeinem Kunstlicht. Das Schaubild wird Schwunden wenn die Batterie zum Ersetzen brauchst. „+“
Zeichen jeder Batterie muss sufge taucht werden wenn eingesetzt qualitative.
[aus dem „Anweisungsbuch“ des Taschenrechners CITIZEN SLD 705]
In unten links Ecke hat die Modem-Karte eine Schlaubenloch.
[aus der Anleitung eines No-Name-Laptops]
Die Maus kommt völlig geladen aus dem Fabrik. Als die Maus nicht wirkt, müssen Sie es vielleicht
laden vor Gebrauch. Die Maus wider laden, musst in Empfänger/ Ladenstand. Ein vollgeladen Maus
kann bis 8 Stunde ununterbrochen gebraucht werden. Die Maus hat ein fortschrittlich Schlafweise für
Stromerhaltung, wenn die Maus kurze Zeit nicht bewegt.
[Anleitung für eine Infrarot Maus der Firma Commodore]
Technische Einführung:
Die STAFF-K9AT tastatur innenseite ist definiert, so dass system software gibt es maximum
biegsamkeit. Ubrigens, allen tasten sind schreibmatik und entwickeln beider ein bau und ein pause
scancode. Die Tastatur I/O fahrer Können die tasten als schicht tasten oder schreibmatik erklären, als
erfordert druch die bewerbung.
[Anleitung zur Tastatur STAFF-K9AT]
Quelle: Büschken et.al. (2001)
63
Country-of-Orgin-Effekt (Herkunftslandeffekt):
Das Herkunftsland eines Produkts (Marke) hat
Einfluss auf das Kaufverhalten von Nachfragern
gegenüber diesem Produkt (Marke): verhaltensrelevante Eigenschaft eines Produkts.
Bezugsobjekte des Country-of-Origin-Effekt
Bezugsobjekte
Stadt
Region
Land
Wirtschaftsraum
Kontinent
65
Erweiterungen des Country-of-Orgin-Effekt
Ausprägungen
im engeren Sinn
made-in-country
im weiteren Sinn
designed-in-country
country-of-manufacture
country-of-assembly
country-of-parts
borrowed-country
66
Borrowed-country:
Häagen-Dazs: US-amerikanischer
Speisehersteller mit „Dänemark“-Image
Country-of-Origin-Effekt
Wirkungswege
direkte Beeinflussung
der Präferenz
Imagetransfer
Beeinflussung der
InformationsverArbeitungsprozesse:
Involvement
Quelle: Büschken et.al. (2001)
68
Country-of-Orgin-Effekt (I)
direkte Beeinflussung der
Präferenz
Sympathiebonus/
Antipathiemalus
Zusatznutzenstiftung
Prestige (Geltungsnutzen)
Besitzerstolz (Erbauungsnutzen)
Country-of-Orgin-Effekt (II)
Ursachen für einen
Sympathiebonus
Patriotismusbewegungen
persönliche/eigene
Erfahrungen
persönliche/eigene
Erfahrungen
Negativer Country-of-Origin-Effekt
• Waschmittelmarke „Ariel“:
Boykottaufrufe in der arabischen Welt, weil es angeblich nach dem
Premierminister Israels Ariel Sharon benannt ist
• Coca Cola:
Boykottaufrufe in Bahrain, Libanon und Saudi-Arabien nach
Irakkrieg (2003)
Markenwechsel zu Mekka Cola, Arab Cola und Muslim Cola
Markteinführung von Arab Cola und Muslim Cola in Frankreich
(2003)
71
Kompetenz als Dimension im Country-Image:
Das Herkunftsland wird zu einem Gütesiegel
(Qualitätssiegel) für die vermutete (erwartete)
Produktqualität.
Country-of-Orgin-Effekt (III)
Beeinflussung der
Informationsverarbeitungsprozesse
Höheres Involvement
führt zu größerer
Aufmerksamkeit und
stärkerer kognitiver
Elaboration
Auslösen von
positiven/negativen
Assoziationsketten
Herkunftsland als
Anker erleichtert die
Erinnerung (Recall)
von Produktinformationen
Imagetransfer im Country-of-Origin-Effekt
Landesimage
made-in-Image
allgemeines
made-in-Image
Live-in-Image
branchenbezogenes
made-in-Image
74
Landesimage von Deutschland
Imagevorstellungen von
ausländischen
Führungskräften
Allgemeines
made-in-Image
vertrauenswürdige
Geschäftspartner
Spezielles
made-in-Image
(Maschinenbau)
internationale
Spitzenqualität
Live-in-Image
intelligent
fleißig
kompetentes
Management
überdurchschnittlich
umweltfreundlich
förmliche
Verhandlungspartner
technologisch
hochwertig
korrekt
rechthaberisch (‚Piefke‘)
gastfreundlich
Hochpreissegment
Spaß/ Feier-lustig
nach der
WM2006
75
Signalisierung des Herkunftslandes
Sprache
• Deutschsprachiger Slogan „Vorsprung durch Technik von Audi“
• französischer Slogan „Créateur d‘automobiles“ von Renault
Berühmte
Persönlichkeiten
• Steffi Graf in der Werbung von Opel
Einwohner des
Landes
• der „typische Franzose“ mit Baskenmütze in der Bresso Werbung
• der Schweizer „Alm-Öhi“ in der Milka Werbung
• Frau Antje aus Holland, die für Milcherzeugnisse wirbt
Landestypische
Wahrzeichen
• Einsatz des Eiffelturms in der Werbung für das Parfüm von Yves Saint Laurent
• Einsatz der Dresdner Oper in der Werbung der ostdeutschen Biermarke Radeberger
Landestypische
Musik
• Walzermusik in der Werbung für die Süßwarenspezialität Fanfare
Landesfarben
• Einsatz der Landesfarbe rot-weiß-grün bei Pietro-Pizza
Typische
Landschaften
• norddeutsche Deichlandschaften bei Jever Pilsener
Lebensart
• die britische Lebensart in der Werbung für After Eight
• amerikanische Footballspieler in der Werbung für Heinz-Ketchup
Typische Produkte
• die niederländische Fluggesellschaft KLM wirbt mit Tulpen
76
Fallbeispiel zum Country-of-Origin-Effekt
Werbekampagne von VW England
• Printanzeige mit Ingenieuren in weißen Kitteln, die um einen neuen VW
herumstehen. Slogan:“ Wir Deutschen sind vielleicht nicht die Lockersten. Aber
wer will schon ein Auto, das auseinander fällt?“
• TV-Spot: Szene wie in der Print Kampagne. Slogan: „Wir Deutschen sind
vielleicht nicht die Humorvollsten.. Aber wer will schon ein komisches Auto?“
Quelle: VW- www.volkswagen.de/tour
77
Anwendung des Imagetransfers im Branding
Ausprägung des Landesimages bei
einer Eigenschaft
Wichtigkeit der
Eigenschaft für das
Markenimage
positiv
negativ
wichtig
Produktherkunft
herausstellen
Distanzierung
vom
Herkunftsland:
z.B. made-byImage
unwichtig
Wichtigkeit der
Eigenschaft
erhöhen
Irrelevant, aber
latente
Bedeutung
78
Bestimmung des Herkunftslandes
Ansätze
Substanzielle
Transaformation
Prozentualer
Markenwert
Bestimmter
Produktionsschritt
Zollklassifikation
79

The Body Shop - Universität Greifswald

Transcription

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