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Ökonomische Aspekte des Legal Unbundling
INFOTAG Ökonomische Aspekte des Legal Unbundling Wien 16. Oktober 2003 Dr. Karlheinz Bozem Booz Allen Hamilton Inhalt Bisherige Erfahrungen der Unternehmen Anforderungen durch die EU-Beschleunigungsrichtlinien Zeitliche Umsetzungsoptionen Option „Soll-Zustand“ Unbundling Coporate Governance und Steuerungssysteme Unternehmensgröße und Partnerschaften Ausblick RPDU_2089_005_045.ppt 1 Bisherige Erfahrung der Unternehmen RPDU_2089_005_045.ppt 2 Unbundling insbesondere als Management-Modell wird vor allem mit interner Transparenz, Effizienzsteigerung und Marktorientierung verbunden Gründe für eine Ausgliederung1) 55% Erhöhung der internen Transparenz 38% 42% Effizienzsteigerung 52% 40% Höhere Marktorientierung 45% 37% Regulative Erfordernisse 26% 35% Erhöhung der Steuerbarkeit 34% Verbesserte Kooperationsmöglichkeiten mit Dritten 13% Erhöhung des Shareholder Values 10% 13% Empowerment der ausgegründeten Bereiche 9% 3% Dez 2002 Dez 2000 1) Mehrfachnennungen Quelle: Marktstudie Unbundling - Befragung der Top 300 Strom- und Gasunternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz, Booz Allen Hamilton, Dezember 2002 RPDU_2089_005_045.ppt 3 Als größte Herausforderung in der Umsetzung werden die hohen Ausgründungskosten, Schnittstellenprobleme und entstehende Ressortegoismen angesehen Herausforderungen des Unbundling 54% Zu hoher Aufwand der Ausgründung Schnittstellenprobleme 51% Entstehung von Ressortegoismen 46% Erhöhte Managementkomplexität 42% Verschlechterung der internen Kommunikation 39% Verlängerung der Entscheidungswege Synergieverluste Erwartung höherer Kosten RPDU_2089_005_045.ppt 29% 15% 12% 4 Die Umfrage zeigt aber, dass die grundsätzlichen Erfahrungen mit Unbundling positiv sind, insbesondere wenn es als zukunftsorientiertes Management-Modell realisiert wird Erfahrungen mit Unbundling Positive Positive Erfahrungen Erfahrungen Die Die höhere höhere Transparenz Transparenz rechtfertigt rechtfertigt den den MehraufMehraufwand der Ausgründung wand der Ausgründung Marktchancen Marktchancen können können wegen wegen größerer größerer Marktnähe Marktnähe besser wahrgenommen werden besser wahrgenommen werden Wertschöpfungsstufen Wertschöpfungsstufen lassen lassen sich sich über über individuelle individuelle Ziele besser steuern und der „added value“ Ziele besser steuern und der „added value“ leichter leichter darstellen darstellen Aus Aus heutiger heutiger Sicht Sicht sollte sollte die die Ausgründung Ausgründung zeitlich zeitlich früher erfolgen früher erfolgen Bei Bei richtiger richtiger Kommunikation Kommunikation wird wird die die Umsetzung Umsetzung wird von den Bereichen und Unternehmenseinheiten wird von den Bereichen und Unternehmenseinheiten sehr sehr positiv positiv aufgenommen aufgenommen RPDU_2089_005_045.ppt ZZIIT TAATTE E Herausforderungen Herausforderungen Etablierung Etablierung eines eines übergeordneten übergeordneten Geschäftsmodells Geschäftsmodells zwischen zwischen Erzeugung-Handel-Vertrieb Erzeugung-Handel-Vertrieb bei bei vertikal vertikal integrierten Unternehmen integrierten Unternehmen Aufbau Aufbau einer einer effizienten effizienten Holding Holding mit mit entsprechender entsprechender Corporate Corporate Governance Governance Minimierung Minimierung von von Reibungsverlusten Reibungsverlusten zwischen zwischen den den verschiedenen Schnittstellen verschiedenen Schnittstellen Wertschöpfungsadäquate Wertschöpfungsadäquate Asset-Allokation Asset-Allokation Management Management der der Festlegung Festlegung und und Anwendung Anwendung interner Verrechnungspreise (ILV, interner Verrechnungspreise (ILV, SLA) SLA) Bereitstellung Bereitstellung der der notwenigen notwenigen Top-ManagementTop-ManagementKapazität Kapazität Management Management der der Gesamtunternehmenskomplexität Gesamtunternehmenskomplexität und und der der Wahrung Wahrung des des Unternehmensoptimums Unternehmensoptimums Einführung Einführung eines eines DelegationsDelegations- und und VertrauensVertrauensprinzips prinzips Entwicklung Entwicklung von von Kooperationsmodellen Kooperationsmodellen als als Antwort Antwort von von Verlust Verlust von von Größe Größe 5 Anforderungen durch die EU-Beschleunigungsrichtlinien RPDU_2089_005_045.ppt 6 Die EU sieht durch die Beschleunigungsrichtlinien zum Legal Unbundling eine schrittweise Abspaltung des Gas- und Stromnetzes ab 2004 vor EU-rechtliche Rahmenvorgaben Novelle Novelle der der EU-Richtlinien EU-Richtlinien (2003/54/EG (2003/54/EG und und 2003/55/EG) 2003/55/EG) „Beschleunigungsrichtlinien“ „Beschleunigungsrichtlinien“ Entflechtung Entflechtung der der StromStrom- und und Gas-Übertragung Gas-Übertragung und und -Verteilung -Verteilung durch durch rechtlich rechtlich und und funktional funktional selbständige Einheiten selbständige Einheiten Umsetzung Umsetzung bis bis 2004 2004 für für die die TransportTransport- bzw. bzw. Fernleitungsnetze, Fernleitungsnetze, für für die die Verteilnetze Verteilnetze bis bis 2007 2007 Ausnahmeregelung Ausnahmeregelung für für Energieunternehmen Energieunternehmen mit mit weniger weniger als als 100.000 100.000 Kunden; Kunden; zudem zudem könnten könnten Regierungen Regierungen Alternativlösungen Alternativlösungen zum zum Unbundling Unbundling vorschlagen vorschlagen (nach (nach Erfahrungsbericht, Erfahrungsbericht, der der in in 1) 1) 2006 2006 vorgelegt vorgelegt wird) wird) Umsetzung Umsetzung in in nationales nationales Recht Recht muss muss noch noch erfolgen erfolgen Buchhalterisches Unbundling Informatorisches Unbundling Organisatorisches Unbundling Rechtliches Unbundling Komplementäre und sich teilweise ergänzende Instrumente Einander nicht substituierende Instrumente Teilweise überschneidende Instrumente Quelle: EU-Kommission, Booz Allen Hamilton-Analyse 1) Alternativmodelle werden nicht als realistische Option eingeschätzt; 100.000 Kunden-Grenze derzeit noch in rechtlicher Detaillierung RPDU_2089_005_045.ppt 7 Alle Energieunternehmen müssen sich quasi als Pflichtprogramm sehr genau mit dem Legal Unbundling befassen – viele machen daraus eine Kür Ökonomische Aspekte Zeitliche Zeitliche Umsetzung Umsetzung Wann Wann soll soll begonnen begonnen werden? werden? Wann soll die Ziellösung Wann soll die Ziellösung erreicht erreicht werden? werden? Werden Werden Zwischenschritte Zwischenschritte benötigt? benötigt? Welche Welche strategische strategische Positionierung Positionierung wird wird beim beim Unbundling Unbundling gewählt? gewählt? UnbundlingUnbundlingRichtlinie Richtlinie der der EU EU Option Option „Soll-Zustand“ „Soll-Zustand“ Unbundling Unbundling Welche Welche Möglichkeiten Möglichkeiten zur zur Umsetzung Umsetzung bestehen? bestehen? Welche Welche Besonderheiten Besonderheiten sind sind zu zu beachten? beachten? Können/sollen Können/sollen Ausnahmeregelungen Ausnahmeregelungen für das Unternehmen für das Unternehmen (z.B. (z.B. 100.000 100.000 Kunden-Grenze) Kunden-Grenze) geltend geltend gemacht gemacht werden? werden? RPDU_2089_005_045.ppt Corporate Corporate Governance Governance und und Steuerungssysteme Steuerungssysteme Welche Welche neuen neuen Anforderungen Anforderungen ergeergeben sich an die Unternehmenssteueben sich an die Unternehmenssteuerung? rung? Wie Wie interagieren interagieren die die neuen neuen Einheiten Einheiten miteinander? miteinander? Wie Wie werden werden die die Aufsichtsgremien Aufsichtsgremien gestaltet? gestaltet? Welche Welche Umstellungen Umstellungen sind sind in in Controlling und Berichtswesen Controlling und Berichtswesen nötig? nötig? Unternehmensgröße Unternehmensgröße und und Partnerschaften Partnerschaften Welche Welche Größe Größe werden werden die die eigeneigenständigen ständigen Einheiten Einheiten haben? haben? Braucht Braucht das das Unternehmen Unternehmen Partner, Partner, um um die die kritische kritische Größe Größe zu zu erreichen erreichen oder oder zu zu erhalten? erhalten? Kann das Kann das Unternehmen Unternehmen durch durch weitere weitere Partnerschaften Partnerschaften Vorteile Vorteile generieren? generieren? 8 Zeitliche Umsetzungsoptionen RPDU_2089_005_045.ppt 9 Es ist zu prüfen, wie schnell die gewünschte Unbundling-Lösung angestrebt werden soll und kann Mögliches Vorgehen zum Unbundling LEE IIEEL P P IISS BBEE Ist-Zustand Ist-Zustand der der Unternehmen Unternehmen Eigentümerstrukturen Eigentümerstrukturen Rechtsform Rechtsform Vertikale Vertikale Integration Integration Anzahl Anzahl der der Utilities Utilities Zeitliche Zeitliche Umsetzungsoptionen Umsetzungsoptionen Offensiv Kürzester Weg zum SollZustand „Vorauseilender Gehorsam“ Corporate Corporate Governance Governance Strukturen Strukturen Prozesse Prozesse Steuerlichen Steuerlichen RahmenbeRahmenbedingungen dingungen RPDU_2089_005_045.ppt M t ra e od Aufwärtskompatibles Stufenkonzept Synergie-Management Soll-Zustand Soll-Zustand Unbundling Unbundling Legal Unbundling als Management-Modell Teilweises Legal Unbundling auf Mindestniveau Management Unbundling Defensiv „Auf Zeit spielen“ Defensiv-Strategie 10 Eine offensive Umsetzung erlaubt schnell, die Vorteile des Unbundlings zu nutzen Bewertung offensives Unbundling Zeitliche Zeitliche Umsetzungsoptionen Umsetzungsoptionen Vorteile Vorteile Offensiv Defensiv RPDU_2089_005_045.ppt Nachteile Nachteile M t ra e od Schnelle Schnelle Schaffung Schaffung von von Transparenz Transparenz über über die die WertWertschöpfungsstufen schöpfungsstufen und und deren deren Wertbeitrag Wertbeitrag –– Steigerung Steigerung des des Wettbewerbsdrucks Wettbewerbsdrucks –– Gezielte Steuerung Gezielte Steuerung nach nach Wertschöpfungsstufen Wertschöpfungsstufen Möglichkeit, frühzeitig Erfahrung Möglichkeit, frühzeitig Erfahrung mit mit neuen neuen ManagementManagementModellen Modellen zu zu sammeln sammeln und und Management-Kapazitäten Management-Kapazitäten aufaufzubauen zubauen Zeitnaher Zeitnaher Aufbau Aufbau von von Partnerschaftsmodellen Partnerschaftsmodellen möglich möglich Positive Positive Imagebildung Imagebildung gegenüber gegenüber Markt Markt und und Wettbewerbern Wettbewerbern Raum für größere Marktnähe Raum für größere Marktnähe Legal Legal Unbundling Unbundling kann kann als als Management-Modell Management-Modell zu zu DisDissynergien synergien führen, führen, insbesondere insbesondere bei bei kleineren kleineren Unternehmen Unternehmen Gesetzliche Gesetzliche Unsicherheiten Unsicherheiten machen machen gegebenenfalls gegebenenfalls Nachjustierungen Nachjustierungen erforderlich erforderlich 11 Eine defensive Umsetzung erlaubt, den Status Quo noch länger zu sichern Bewertung defensives Unbundling Sicherung Sicherung der der KostenKosten- und und Erlösallokation Erlösallokation in in bewährbewährter ter Form Form bis bis 2007 2007 Zeitliche Zeitliche Umsetzungsoptionen Umsetzungsoptionen Vorteile Vorteile Offensiv Defensiv Verringerung/Hinauszögerung Verringerung/Hinauszögerung der der Dissysnergien, Dissysnergien, insbesondere insbesondere für für kleine kleine Gesellschaften Gesellschaften Geringere Geringere Transparenz Transparenz über über Wertschöpfungsstufen Wertschöpfungsstufen und des individuellen Wertbeitrags und des individuellen Wertbeitrags Nachteile Nachteile M t ra e od Abwarten Abwarten und und Erfahrungen Erfahrungen anderer anderer sowie sowie RechtsRechtssicherheit sicherheit nutzen nutzen können können Wenig Wenig Möglichkeiten Möglichkeiten zur zur gelebten gelebten Vorbereitung Vorbereitung auf auf Legal Unbundling Legal Unbundling Druck Druck durch durch Regulierungsbehörde Regulierungsbehörde und und Kunden Kunden wird wird zunehmen zunehmen Zeitraum Zeitraum für für mögliche mögliche Kooperationen Kooperationen vergeht vergeht ungeungenutzt nutzt RPDU_2089_005_045.ppt 12 Option „Soll-Zustand“ Unbundling RPDU_2089_005_045.ppt 13 Bei der Wahl der geeigneten Zielorganisation sind eine Reihe wichtiger Punkte zu beachten, um die optimale Lösung zu identifizieren Kritische Themen bei der Wahl des Unbundling-Modells Corporate Corporate Governance Governance Allokation Allokation der der Assets Assets Steuerliche Randbedingungen Pacht- und Nutzungsrechte Führungsprinzipien Regeln für Transparenz und Risikomanagement Führungsrolle Führungsrolle und und Funktionen Funktionen der der Holding Holding Wahl Wahl des des Management-Modells Management-Modells Unbundling Unbundling Finanzierung Finanzierung und und EigentüEigentümerstruktur merstruktur SteuerungsSteuerungsgrößen größen Zugang zu Finanzmärkten Partnerschaften und Miteigentümer Beteiligungen Kooperationen und Partnerschaften Bezugs- und Lieferverträge RPDU_2089_005_045.ppt Rolle der Holding Wertschöpfende Rolle der Holding Finanzierung der Holding Unternehmensweite Steuerungsgrößen (z.B. Ebit, ROCE, RONA) Teilziele Vertragliche Vertragliche Beziehungen Beziehungen Größe Größe der der Einheiten Einheiten Erreichung/Erhalt der kritischen Größe Einbeziehung weiterer Aktivitäten (z.B. Telekommunikation, Wasser) 14 Es bieten sich verschiedene Optionen zur Entflechtung – zu Beginn ist die Entwicklung einer individuellen Zielvision und eine Lückenanalyse zu den gesetzlichen Anforderungen notwendig Unbundling-Modelle Management Management Unbundling Unbundling Legal Legal Unbundling Unbundling auf auf Mindestniveau Mindestniveau „Netz „Netz in in Holding“ Holding“ Legal Legal Unbundling Unbundling auf auf Mindestniveau Mindestniveau „Netz „Netz in in eigener eigener Gesellschaft“ Gesellschaft“ Legal Legal Unbundling Unbundling als als ManagementManagementModell Modell Holding Holding und und Netzgesellschaft Netzgesellschaft Weitgehend Weitgehend integriertes integriertes EVU EVU Holding Holding Vollintegriertes Vollintegriertes EVU EVU Erzeugungsgesellschaft Erzeugungsgesellschaft EVU-WettbewerbsEVU-Wettbewerbsgesellschaft gesellschaft BU BU Erzeugung Erzeugung BU BU Netz Netz BU BU Handel Handel BU BU Vertrieb Vertrieb BU BU Shared Shared Services Services BU BU Netz Netz BU BU Shared Shared Services Services BU BU Erzeugung Erzeugung BU BU ErzeuErzeugung gung BU BU Handel Handel BU BU Vertrieb Vertrieb BU BU Shared Shared Services Services Handelsgesellschaft Handelsgesellschaft BU BU BU BU Handel Handel Vertrieb Vertrieb Vertriebsgesellschaft Vertriebsgesellschaft Netzgesellschaft Netzgesellschaft Business Unit-Struktur mit direktem Einfluss innerhalb des integrierten Unternehmens Eine rechtliche Einheit Netze, Netz-Assets und Shared Services verbleiben in Holding und nur der Wettbewerbsbereich wird abgetrennt Vor allem bei Fokus auf Netzbetrieb besonders geeignet RPDU_2089_005_045.ppt Netzgesellschaft Netzgesellschaft Netzbereich wird ausgegliedert Ggf. nur Überführung des Netzbetriebs; Assets verbleiben in Holding Trennung wichtiger Ratensätze innerhalb der BU-Shared Services Shared Shared Service-Gesellschaft Service-Gesellschaft Tochtergesellschaften mit eigenem Management Steuernde Holding mit mehreren rechtlichen Einheiten Wo stehen wir heute? Wohin will sich das Unternehmen zukünftig entwickeln? Welche Lücken bestehen zu den regulativen Anforderungen? Will das Unternehmen partnerschaftliche Lösungen? 15 Für ein teilweises Legal Unbundling ist auch eine Trennung von Netzwirtschaft und -betrieb denkbar Detaillierung der Option Legal Unbundling auf Mindestniveau Teilweises Teilweises Legal Legal Unbundling Unbundling mit vollständiger Ausgliederung mit vollständiger Ausgliederung des des Netzes Netzes Teilweises Teilweises Legal Legal Unbundling Unbundling mit mit Trennung Trennung von von Netzwirtschaft Netzwirtschaft und und Netzbetrieb Netzbetrieb Weitgehend Weitgehend integriertes integriertes EVU EVU Weitgehend Weitgehend integriertes integriertes EVU EVU BU BU Erzeugung Erzeugung BU BU Handel Handel BU BU Vertrieb Vertrieb BU BU Shared Shared Services Services BU BU Erzeugung Erzeugung BU BU NetzNetzwirtwirtschaft schaft1)1) BU BU Handel Handel BU BU Vertrieb Vertrieb BU BU Shared Shared Services Services NetzbetriebsNetzbetriebsgesellschaft gesellschaft Netzgesellschaft Netzgesellschaft Mischung aus Business Unit-Struktur und Tochtergesellschaften (zwei rechtliche Einheiten) Vollständige Überführung der Netzwirtschaft und des Netzbetriebes in neue Gesellschaft Mischung aus Business Unit-Struktur und Tochtergesellschaften mit rechtlich getrennten Einheiten Trennung von Netzwirtschaft und Netzbetrieb; Ausgliederung nur des Netzbetriebs Vorteil: Homogene Netzschnittstelle und konsistentes Netzmanagement Vorteil:Bessere Einflussmöglichkeiten auf das Asset Management des Netzbereichs, aber komplexere Netzschnittstelle 1) Netzwirtschaft: Asset-Managmements und Vorgaben zur Betriebsführungs-, Investitions- und Wartungsstrategie RPDU_2089_005_045.ppt 16 Corporate Governance und Steuerungssysteme RPDU_2089_005_045.ppt 17 Im Rahmen des Steuerungsmodells sind die Rolle der Holding als auch das Zusammenspiel mit den Business Units und zwischen den Business Units zu definieren Themenkreise beim Steuerungsmodell Holding Holding Business Business Units Units Holding Holding Business Business Units Units Holding Holding Business Business Unit Unit „1“ „1“ Business Business Unit Unit „n“ „n“ Selbstverständnis und Aufgabe der Holding Definition der wertschöpfenden Rolle der Holding, u.a. – Gewährleistung des Gesamtoptimums vs. Teiloptima der BU – Finanzierung der Holding über Gewinne der Beteiligung oder durch Umlagen Center of Excellence RPDU_2089_005_045.ppt Steuerung der Business Units/Tochtergesellschaften Besetzung der Gremien Vorgabe finanzieller Ziele z.B. ROCE, RONA, EBIT Optimierung BU-Ergebnis Einheitliches Planungs- und Berichtswesen Benchmarking Steuerung des Zusammenspiels der Business Units/Tochtergesellschaften Aufbau marktkonformer Transferpreismechanismen (Service Level Agreements (SLA)) Definition Leistungsumfang: Exklusivität vs. Nicht-Exklusivität (Last Call) 18 Grundsätzlich sind vier Holdingoptionen denkbar, die sich vor allem in der wertschöpfenden Rolle der Holding und der Führungstiefe des Vorstands unterscheiden Vier Holdingoptionen Finanzholding Finanzholding1)1) Rolle Rolle der der Holding Holding Management Management (konsultative) (konsultative) Holding Holding1)1) Operative Operative Holding Holding1)1) (command (command and and control) control) „Wir „Wir sind sind Investoren“ Investoren“ „Wir „Wir sind sind die die strategistrategische Führung sche Führung einer einer Reihe Reihe selbstständiger selbstständiger Geschäftseinheiten“ Geschäftseinheiten“ „Wir „Wir sind sind beides beides –– BeBerater und strategische rater und strategische Führung Führung einer einer Reihe Reihe von von Geschäftsbereichen“ Geschäftsbereichen“ „Wir „Wir sind sind die die führenden führenden Manager der Manager der GeschäftsGeschäftseinheiten“ einheiten“ Identifizierung Identifizierung unterbeunterbewerteter Unternehmen werteter Unternehmen Veranlassung Veranlassung der der InvesInvestition tition und und der der RestrukRestrukturierung turierung Etablierung Etablierung von von GeGeschäftsbereichen schäftsbereichen nahe nahe am am Markt/Kunden Markt/Kunden Management Management der der Schnittstellen zwischen Schnittstellen zwischen Geschäftsbereichen Geschäftsbereichen Geschäftsbereiche Geschäftsbereiche nutzen nutzen Expertise Expertise der der Holding Holding um um wichtige wichtige (strategische (strategische und und taktische) Entscheitaktische) Entscheidungen dungen zu zu treffen treffen Inhaltliche Inhaltliche und und prozessprozessnahe Kontrolle der nahe Kontrolle der WertWertschöpfung schöpfung Geschäftseinheiten Geschäftseinheiten als als Divisionen Divisionen Etablierung Etablierung eines eines diszidisziplinierten Managementplinierten ManagementModells Modells Auswahl Auswahl von von geeigneten geeigneten Managern Managern Erarbeitung Erarbeitung und und VoranVorantreiben der strategischen treiben der strategischen Zielsetzung Zielsetzung Aktives Aktives Management Management der der Schnittstellen Schnittstellen zwizwischen den schen den Geschäftsbereichen Geschäftsbereichen Erarbeitung Erarbeitung strategistrategischer Zielsetzungen scher Zielsetzungen Coaching Coaching des des ManageManagements ments der der GeschäftsGeschäftsbereiche bereiche Steuerung Steuerung der der Links Links zwischen zwischen den den GeGeschäftsbereichen schäftsbereichen Erarbeitung Erarbeitung strategistrategischer und operativer scher und operativer Ziele Ziele Steuerung Steuerung der der UmsetzUmsetzung ung SelbstverSelbstverständnis ständnis der der Vorstände Vorstände Wertschöpfung Wertschöpfung Strategische Strategische Führungsholding Führungsholding1)1) 1) Der Name der Holding spiegelt die Beziehung zwischen Holding und Geschäftseinheiten wider RPDU_2089_005_045.ppt 19 Durch das Unbundling verstärkt sich die Tendenz zu marktnahen Transferpreisen zwischen den Stufen der Wertschöpfung, die einen wichtigen Hebel zur richtigen Steuerung darstellen Transferpreise zwischen Wertschöpfungsstufen und Einheiten LE PPIIEELE S I S I E BBE Erzeugung Erzeugung Handel Handel Marktnaher Transferpreis Vertrieb Vertrieb Marktnaher Transferpreis Typisch bildet die Business Unit Handel die zentrale Drehscheibe im Konzern Interne Verrechnungspreise richten sich nach tatsächlichen Marktpreisen Marktnahe Transferpreise bilden die faire Grundlage zur Erlösallokation zwischen den Business Units und das führt zu – Transparenz über die Wertschöpfung – Setzung geeigneter Anreize für Investitionen und Weiterentwicklungen Netzwirtschaft Netzwirtschaft Marktnaher Transferpreis NetzbetriebsNetzbetriebsgesellschaft gesellschaft Betrieb und Instandhaltung (Netzbetriebsgesellschaft) können vom Asset-Management (Netzwirtschaft) getrennt werden, insbesondere wenn aus steuerlicher Sicht die Assets in der Holding verbleiben und an die Betriebsgesellschaft verpachtet werden Kosten für Betrieb und Instandhaltung sollten sich an tatsächlichen Marktpreisen orientieren Mit Orientierung an Marktpreisen kann ein Übergang zur tatsächlichen Fremdvergabe ausgewählter Leistungen eingeleitet werden Durch Marktpreissystem können die richtigen Anreize gesetzt werden, um die Effizienz im Netzbereich zu maximieren (Mix In-/Outsourcing kann fließend gewählt werden) RPDU_2089_005_045.ppt 20 Unternehmensgröße und Partnerschaften RPDU_2089_005_045.ppt 21 Eine vollständige Entflechtung bietet eine umfassende interne Transparenz und weitreichende Kooperationsmöglichkeiten Legal Unbundling ZZU UR R D DIISSK KU USSSSIIO ON N Holding Gas Energiebeschaffung Stromverteilung Strom Wärme Gasverteilung KWKGuD Erzeugung Erzeugung Stromhandel Wärmeverteilung Gasvertrieb Gas Services Stromvertrieb Strom Services Wärmevertrieb Wärme Services Beteiligungen Erzeugung Verteilung Handel Vertrieb Services Strategische Partner Erzeugung Verteilung Handel Vertrieb Services Shared Services Netzgesellschaft KWKErzeugung Gasnetz GasBeschaff. Tarifkunden IT Services Wärmenetz Stromnetz Gashandel Großkunden Zentraler Einkauf Netzservice StromBeschaff. Weiterverteiler Techn. Dienste Stromhandel Multi Site K. Gebäude Mgmt. Handel für externe Partner Vertrieb mit externen Partnern Schrittweise Umsetzung in mehreren Stadtwerken begonnen – Typische Zieloption für weitgehend liberalisierte Märkte RPDU_2089_005_045.ppt VertriebsHandelsgegesellschaft sellschaft Fernwärmegesellschaft Netze externer Partner Services mit externen Partnern 22 Durch die Verkleinerung der Einheiten muss kritisch geprüft werden, ob Größen- und Erfahrungsvorteile verloren gehen Dissynergien durch Unbundling Mögliche Mögliche Dissynergien Dissynergien Auflösung Auflösung Querverbund Querverbund Ü ÜB BEER RSSIIC CH HTT Mehrfacher Aufbau und Unterhalt von Systemen und Strukturen, z.B. – Getrennte Leitwarten – Getrennte Betriebsmannschaften Weniger Möglichkeiten zum Ausgleich von Lastspitzen Gefahr der Unterschreitung der kritischen Masse Verkleinerung Verkleinerung der der einzelnen Einheiten einzelnen Einheiten Nichtnutzung von Mengendegression für transaktionsbasierte Leistungen (z.B. Personalverrechnung) Verringerung der (koordinierten) Beschaffungsvolumina Mehr Mehr Hierarchieebenen Hierarchieebenen und und längere längere Entscheidungswege Entscheidungswege Unabhängiges Management je Einheit mit eigenen Interessen Steuerung der Unternehmensteile wird indirekter und Optimierung des Konzernerfolgs wird schwieriger Mehr Führungskräfte in unabhängigen Einheiten und mehr Berichtsebenen Durch die Trennung wird der Informationsaustausch und -transfer erschwert Zersplitterung Zersplitterung von von Know-how Know-how RPDU_2089_005_045.ppt Wissen muss mehrfach im Konzern vorgehalten werden 23 Durch das Legal Unbundling vergrößern sich die Möglichkeiten zur Konsolidierung, da je Wertschöpfungsstufe individuelle Optionen genutzt werden können Möglichkeiten zur Konsolidierung durch Kooperation Ausprägung Ausprägung Erzeugung Erzeugung Handel Handel Netz Netz Gemeinsamer Betrieb und Instandhaltung von Kraftwerken Besitz der Assets kann bei getrennt von Betrieb bei den Müttern bleiben Gezielte Spezialisierung bei Betrieb und Instandhaltung kann erhebliche Vorteile ermöglichen Gemeinsamer Zugang zu Großhandelsmärkten Nutzung der Skalenvorteile im Handel Integration mehrerer Utilities Starke Position am Markt erfordert kritische Größe Zusammenfassung mehrerer Utilities Z.B. Tiranel in D und NL Gemeinsamer Betrieb und Instandhaltung von Netzen Besitz der Assets kann bei getrennt von Betrieb bei den Müttern bleiben Gezielte Spezialisierung bei Betrieb und Instandhaltung kann erhebliche Vorteile ermöglichen Optimale Größe von Verteilnetzen liegt bei circa 25.000 km Vertriebskooperationen mit Fokus auf Kundensegmente Vertrieb Vertrieb Koordinierter Marktangang für ausgewählte Kundengruppen und Regionen Kooperation mit anderen Utilities Services Services Gemeinsame Erbringung von Unterstützungsleistungen mit hohem Maß an Spezialisierung Einführung von Shared Services RPDU_2089_005_045.ppt Kommentare Kommentare Partnersuche sollte bewusst über Energiewirtschaft hinaus ausgedehnt werden (z.B. IT, Call Center) 24 Ausblick RPDU_2089_005_045.ppt 25 Das Unbundling steht vor der Tür, es sollte schnell entschieden werden, welche Maßnahmen eingeleitet werden müssen Zusammenfassung Die Beschleunigungs-Richtlinien der EU fordern Legal Unbundling und die nationale Gesetzgebung wird dies umsetzen müssen Eine frühzeitige Befassung mit den verschiedenen Ausprägungen des Unbundling erleichtert die Entscheidung zwischen Pflicht und Kür Unternehmen sollten konsequent mit den Vorbereitungen zum Unbundling beginnen Bei der Umsetzung des Legal Unbundlings gibt es mehrere Ausprägungen, die je nach Unternehmenssituation unterschiedlich gut geeignet sind Der Modifikation der Corporate Governance und der Steuerungssysteme kommt eine entscheidende Bedeutung beim Erfolg des Legal Unbundling Modells zu Die veränderten Größen der neuen Einheiten erzwingen zum Teil neue Partnerschaften in der Industrie, aber auch über Industriegrenzen hinweg Eine positive Entscheidung zum Unbundling als Management-Modell verbessert das ökonomische Gesamtergebnis Mehrkosten durch das Unbundling lassen sich der Regel durch geschickte Konzipierung und durch mehr Marktnähe überkompensieren RPDU_2089_005_045.ppt 26 Booz Allen Hamilton RPDU_2089_005_045.ppt 27 Booz Allen Hamilton ist einer der weltweit führenden Partner für die Energiewirtschaft Booz Allen Hamilton – Qualifikationen Globaler Globaler Partner Partner für die Energiewirtschaft für die Energiewirtschaft Weltweite Weltweite Zusammenarbeit Zusammenarbeit mit mit führenden Energieunternehmen führenden Energieunternehmen Erfolgreiche Erfolgreiche Beratung Beratung der der globalen Marktführer, globalen Marktführer, z.B. z.B. –– Öl/Gas Öl/Gas -Konzerne -Konzerne –– Stromkonzerne Stromkonzerne –– Gaskonzerne Gaskonzerne –– Regionale Regionale und und lokale lokale Energieunternehmen Energieunternehmen Umfangreiche Umfangreiche MarktMarkt- und und Wettbewerbserfahrung Wettbewerbserfahrung in in –– Europa Europa –– NordNord- und und Südamerika Südamerika –– Asien Asien und und Pazifik-Region Pazifik-Region 85% 85% aller aller Aktivitäten Aktivitäten sind sind FolgeFolgeprojekte – d.h. hohe Klientenprojekte – d.h. hohe Klientenzufriedenheit zufriedenheit durch durch nachhaltige nachhaltige Implementierungserfolge Implementierungserfolge RPDU_2089_005_045.ppt Internationales Internationales KompetenzKompetenzzentrum für Energiewirtschaft zentrum für Energiewirtschaft Das Das globale globale Kompetenzzentrum Kompetenzzentrum für Energiewirtschaft für Energiewirtschaft unterunterstützt stützt Energieunternehmen Energieunternehmen (Strom, (Strom, Gas, Gas, Fernwärme, Fernwärme, WasWasser) entlang der gesamten ser) entlang der gesamten WertWertschöpfungskette schöpfungskette –– Erzeugung/Beschaffung Erzeugung/Beschaffung –– Verteilung/Transport Verteilung/Transport –– Speicherung Speicherung –– Verteilung Verteilung –– Handel Handel –– Portfoliomanagement Portfoliomanagement –– Marketing Marketing und und Vertrieb Vertrieb –– Services Services Unsere Unsere Energie-Spezialisten Energie-Spezialisten kombinieren kombinieren globales globales Know-how Know-how und regionale Marktkenntnisse und regionale Marktkenntnisse Langjährige Langjährige Erfahrung Erfahrung in in der der Top Management-Beratung Top Management-Beratung Gegründet Gegründet 1914 1914 (“Erfinder (“Erfinder der der Managementund TechnologieManagement- und Technologieberatung”) beratung”) und und seither seither von von einer einer Partnergruppe Partnergruppe geführt geführt Globales Globales Netzwerk Netzwerk –– 2,2 Mrd. 2,2 Mrd. $$ Umsatz Umsatz p.a. p.a. –– >> 12.250 12.250 Mitarbeiter Mitarbeiter –– >> 100 100 Büros Büros in in 49 49 Ländern Ländern “Strategy-based “Strategy-based TransformaTransformation” tion” –– Strategische Strategische Neuausrichtung Neuausrichtung und und Effizienzsteigerung Effizienzsteigerung als als Kernkompetenzen Kernkompetenzen –– Intensive, Intensive, interdisziplinäre interdisziplinäre Zusammenarbeit Zusammenarbeit mit mit KlientenKliententeams teams Erfolgreiche Erfolgreiche Klienten Klienten –– >> 70 der 100 70 der 100 weltweit weltweit größten größten Unternehmen Unternehmen –– >> 400 400 der der Fortune Fortune 500 500 UnterUnternehmen nehmen 28 Booz Allen Hamilton hat bereits eine Vielzahl von Energieunternehmen bei deren strategischer Neuausrichtung erfolgreich unterstützt Unternehmen Themen BBE EIISS PPIIE ELLE E Regionalverteilungsunternehmen Identifikation/Erschließung von markt- und kostenseitigen Synergiepotenzialen Wettbewerbsorientierte Akquisitions-/Fusionsstrategie Markt- und kundenorientierte Produktentwicklung Regionalverteilungsunternehmen Unternehmensweite Prozessoptimierung Optimierung von Outsourcing/Insourcing Reorganisation der Geschäftseinheiten Mittelgroßes Stadtwerk Marktanalyse für alle Kundengruppen Strategieentwicklung Detaillierung einer profitabiltätsorientierten Geschäftskundenstrategie Großes Stadtwerk Analyse und Evaluation der bestehenden Prozesse sowie deren ITUnterstützung Prozessorientierte Konzeption der Soll-IT-Landschaft Umsetzungs- und Migrationsplanung/-begleitung Verbundunternehmen Effizienzsteigerungsprogramm mit Schwerpunkt Vertrieb Analyse der markt- und kostenseitigen Verbesserungspotenziale Identifikation von Optimierungspotenzialen in Prozessen Erarbeitung von Einsparungsmaßnahmen und ihre Umsetzung Verbundunternehmen Strategische Neuausrichtung und Effizienzsteigerungsprogramm Portfolio-Management und Schnittstellenoptimierung Umsetzungsplanung und -controlling RPDU_2089_005_045.ppt 29 Unsere Booz Allen Hamilton-Energiespezialisten verfügen über umfassende weitere Projekterfahrungen Unternehmen Themen Globales Gas- und Ölunternehmen Strategieentwicklung für Erdgas-Geschäftsportfolio Einschätzung der Liberalisierungsfolgen Regionales Strom- und Gasunternehmen Strategische Simulation (War Game) des Heimatmarktes Strategische Neupositionierung Erdgasproduzent Entwicklung Wettbewerbsstrategie im liberalisierten Markt Strategieumsetzung und -controlling Regionalverteilungsunternehmen Strategische Neuausrichtung Effizienzsteigerungsprogramm Außenstellen-Optimierung Regionale Kooperationsoptionen Energiehandelsunternehmen Aufbau einer Handelsstrategie Operative Umsetzung inkl. Systemauswahl Change Management Internationales Gasunternehmen Strategieentwicklung für das deutsche Portfolio im Midstream- und Downstream-Erdgasgeschäft Verbundunternehmen Internationales Benchmarking aller Wertschöpfungsstufen Strategische Neuausrichtung Effizienzsteigerungsprogramm RPDU_2089_005_045.ppt BBE EIISS PPIIE ELLE E 30 Booz Allen Hamilton verfügt über ein erfahrenes und kompetentes Beraterteam für Energieunternehmen im deutschsprachigen Raum ... Berater Hintergrund und Projekterfahrung BBE EIISS PPIIE ELLE E Dr. Karlheinz Bozem Vice President München/Wien Langjährige Erfahrung als Vorstand in Energieunternehmen (Strom, Gas, Fernwärme, Wasser, Telekommunikation, Entsorgung) Erfahrungen aus Industrie und Beratung bei Fusionen, Akquisitionen, IT-Systemen, Effizienzsteigerungen, Shared Services Stefan Eikelmann Vice President Düsseldorf/Amsterdam Umfangreiche Beratungserfahrungen in Industrien in der Deregulierungsphase Schwerpunkte in den Bereichen Partnering-Strategien, innovative Produkte, Effizienzsteigerungen im Energie- und Telekommunikationsbereich Dr. Volker Flegel Vice President München Über 10 Jahre Beratungstätigkeit für internationale Energieunternehmen (Strom, Gas, Fernwärme, Wasser, Telekommunikation, Entsorgung) und deren Zulieferer Schwerpunkte Strategie, Reengineering, Mergers & Acquisitions, Post Merger Integration, Shared Services, neue Technologien sowie Marketing und Vertrieb Helmut Meier Senior Vice President Düsseldorf/Wien Über 20 Jahre Beratungstätigkeit bei Booz Allen Hamilton Verantwortlich für die Geschäftsentwicklung in Europa Fokus auf Projekte im Energie- und Telekommunikationsbereich sowie auf andere “High-Tech” Industrien in Europa, USA und Fernost Dr. Roman Friedrich Vice President Düsseldorf/Stockholm Umfangreiche Beratungserfahrungen in Industrien in der Deregulierungsphase Schwerpunkte in den Bereichen Partnering-Strategien, innovative Produkte, Effizienzsteigerungen, Customer Care, Service Center für Energieunternehmen Dr. Claudia Staub Vice President Zürich Umfangreiche Beratungserfahrungen in Industrien in der Deregulierungsphase Schwerpunkte in den Bereichen Strategie und Reorganisation RPDU_2089_005_045.ppt 31 ... sowie in allen weiteren führenden europäischen Energiemärkten Berater Hintergrund und Projekterfahrung BBE EIISS PPIIE ELLE E Giorgio Biscardini Vice President Rom/Mailand Über 10 Jahre Beratungstätigkeit für internationale Energieunternehmen (Strom, Gas, Telekommunikation, neue Technologien) und deren Zulieferer Schwerpunkte in den Bereichen Strategie, Effizienzsteigerungen, Kooperationen Toon van Kleef Principal Brüssel Umfangreiche Beratungserfahrungen in Industrien in der Deregulierungsphase Fokus auf Effizienzsteigerungs- und Turn-around-Programme, Marketing- und Vertriebsstrategien Neil McArthur Vice President Amsterdam Über 12 Jahre Beratungserfahrung im Energiebereich 7 Jahre Berufstätigkeit bei einem global führenden Öl- und Gaskonzern Fokus auf Strategie, Effizienzsteigerung und Post Merger Integration entlang der gesamten Wertschöpfungskette der Energiewirtschaft Hugo Trépant Vice President Paris/London Umfangreiche Beratungserfahrungen in Industrien in der Deregulierungsphase Schwerpunkte in den Bereichen Effizienzsteigerung, Informationstechnologie sowie Marketing und Vertrieb in der Energiewirtschaft Otto Waterlander Principal Amsterdam Über 10 Jahre Beratungserfahrung sowie Tätigkeit für eine weltweit führende Wirtschaftsprüfungsgesellschaft im Energiebereich Schwerpunkte Strategie, Post Merger Integration, Effizienzsteigerung sowie Führungsmodelle für führende internationale Energieunternehmen RPDU_2089_005_045.ppt 32 Ihre Ansprechpartner: Dr. Dr. Karlheinz Karlheinz Bozem Bozem Dr. Dr. Volker Volker Flegel Flegel Dr. Dr. Henrich Henrich Quick Quick Geschäftsführer Geschäftsführer Geschäftsführer Geschäftsführer Projektleiter Projektleiter Booz Booz Allen Allen Hamilton Hamilton Booz Booz Allen Allen Hamilton Hamilton Booz Booz Allen Allen Hamilton Hamilton Kärtner Kärtner Ring Ring 5–7 5–7 Lenbachplatz Lenbachplatz 33 Lenbachplatz Lenbachplatz 33 1010 1010 Wien Wien 80333 80333 München München 80333 80333 München München Österreich Österreich Deutschland Deutschland Deutschland Deutschland Tel. Tel. +43 +43 (1) (1) 51822 51822 900 900 Tel. Tel. +49 +49 (89) (89) 54525 54525 657 657 Tel. Tel. +49 +49 (89) (89) 54525 54525 612 612 Fax Fax +43 +43 (1) (1) 51822 51822 7900 7900 Fax Fax +49 +49 (89) (89) 54525 54525 507 507 Fax Fax +49 +49 (89) (89) 54525 54525 500 500 e-Mail e-Mail bozem_karlheinz@ bozem_karlheinz@ bah.com bah.com e-Mail e-Mail flegel_volker@ flegel_volker@ bah.com bah.com e-Mail e-Mail quick_henrich@ quick_henrich@ bah.com bah.com RPDU_2089_005_045.ppt 33
