Bewertung von CRM-Aktivitäten aus Kundensicht

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Ludwig-Maximilians-Universität München
Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung
Heft 12 / 2002
Bewertung von CRM-Aktivitäten aus
Kundensicht
– eine empirische Untersuchung –
Markus Zinnbauer/ Markus Eberl
Ludwig - Maximilians - Universität
München
Institut für Unternehmensentwicklung und
Organisation
Seminar für Empirische Forschung und
Quantitative Unternehmensplanung
Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Kaulbachstr. 45 / I
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M. Zinnbauer; M. Eberl – Bewertung von CRM-Aktivitäten aus Kundensicht
I
Zusammenfassung
Das Konzept des Customer Relationship Managements (CRM) ist zu einem bedeutenden Baustein in der Endkunden-Vertriebsstrategie vieler Branchen - so auch in
der Automobilindustrie - avanciert. Da es allerdings neben Planung und Umsetzung
einzelner CRM-Aktivitäten auch zu evaluieren gilt, ob die Maßnahmen aus Kundensicht den gewünschten Nutzen stiften und damit ihr Ziel angemessen erfüllen, wird
ein entsprechendes Messinstrument entwickelt und getestet. Die Ergebnisse der
Erstmessung im Rahmen einer deutschlandweit repräsentativen Erhebung zeigen,
dass die Annahme einer homogenen Kundenstruktur die Realität nicht hinreichend
erklärt. Deshalb werden mittels einer Clusteranalyse drei Kundengruppen identifiziert,
die mit differenzierten CRM-Aktivitäten besser zu erreichen sind
II
Inhalt
Zusammenfassung ...................................................................................................... I
Inhalt........................................................................................................................... II
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... III
Tabellenverzeichnis ................................................................................................... III
1
Einleitung und Problemstellung ........................................................................... 1
2
Begriffliche Einordnung und Untersuchungsziel .................................................. 2
3
4
2.1
Customer Relationship Management (CRM) in der Automobilbranche ........ 2
2.2
Zielgruppenspezifische Ausrichtung von CRM-Aktivitäten ........................... 4
Empirische Erhebung .......................................................................................... 5
3.1
Operationalisierung und Durchführung......................................................... 5
3.2
Datenbasis ................................................................................................... 8
3.3
Zufriedenheiten mit einzelnen CRM-Maßnahmen ........................................ 9
3.4
Identifikation von Zielgruppen für CRM-Maßnahmen ................................. 13
Fazit................................................................................................................... 17
Literaturverzeichnis .................................................................................................. 18
Anhang ..................................................................................................................... 21
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: gewichtete Zufriedenheit mit einzelnen Automobilherstellern - CRMKanal Broschüren ................................................................................ 10
Abbildung 2: gewichtete Zufriedenheit mit einzelnen Automobilherstellern - CRMKanal Händler...................................................................................... 11
Abbildung 3: gewichtete Zufriedenheit mit einzelnen Automobilherstellern - CRMKanal Call Center ................................................................................ 11
Abbildung 4: gewichtete Zufriedenheit mit einzelnen Automobilherstellern - Internet
Hersteller ............................................................................................. 12
Abbildung 5: gewichtete Zufriedenheit mit einzelnen Automobilherstellern Zusammenfassung .............................................................................. 12
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Globale Zufriedenheiten mit den CRM-Aktivitäten ..................................... 9
Tabelle 2: Identifizierte Cluster - Mittelwerte der Bedeutungsgewichte .................... 14
1
1 Einleitung und Problemstellung
Der in vielen Branchen festzustellende Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten sowie die zunehmende Homogenisierung der Produkte und Leistungen lassen die Pflege und das Management von Kundenbeziehungen zu einer der zentralen Herausforderungen an Unternehmen werden.1 Gleichzeitig werden die Kunden – speziell auf
Endverbrauchermärkten – einer zunehmenden Reizüberflutung bis hin zum Information Overload ausgesetzt,2 wodurch Massenkommunikation erschwert wird bzw.
Streuverluste stark ansteigen.
Diese Problemfelder gelten auch für all jene Unternehmen der Verkehrswirtschaft,
deren finale Zielgruppe aus Endverbrauchern besteht und damit gleichsam für öffentliche und privatwirtschaftliche Unternehmen des Personenverkehrs, unabhängig davon, ob sie im Schienenverkehr, in der Luftfahrt oder im Automobilbereich Mobilitätsleistungen/-produkte anbieten.
Als Reaktion auf diese Entwicklungen bedienen sich die Unternehmen seit geraumer
Zeit eines Ansatzes, der die Beziehung zum Kunden in den Mittelpunkt stellt. Das
Customer Relationship Management (CRM) basiert auf dem Gedanken, dass erfolgreiche Kundenbeziehungen eine Voraussetzung zur besseren Befriedigung von Kundenwünschen darstellen und damit zum Aufbau schwer kopierbarer, strategischer
Wettbewerbsvorteile beitragen.
Aus der in der Praxis dementsprechend zunehmenden und in der Literatur gleichsam
geforderten Implementierung eines CRM-Konzepts erwächst allerdings die Forschungsfrage, welche kundengerichteten Prozesse in der unternehmerischen Realität möglichst effizient einzubinden sind. Denn Kundenbindung wirkt sich durch Nachund Wiederkäufe sowie durch Cross-Selling und Weiterempfehlung mit steigender
Beziehungsdauer langfristig zwar gewinnsteigernd aus,3 gleichzeitig bergen CRMInvestitionen aber auch Risiken. Hauptsächlich sind dabei Probleme der mangelnden
Wahrnehmung dieser Aktivitäten auf Kundenseite sowie Fehlallokationen kostenintensiver Maßnahmen auf jene Kunden anzuführen, deren (zu) geringer „Life Time
Value“ keinen positiven ROI ermöglicht.4
Bislang fehlen allerdings Konzepte in der Literatur und auch in der Praxis, um CRM
aus Kundenperspektive effizienter und zielgruppenspezifischer durchzuführen. Da
die Kundensicht speziell in der Automobilbranche im Gegensatz zu näher an den
1
Vgl. bspw. Muther (2001), S. 12 f.
Vgl. Meyer (1998), S. 202.
3
Vgl. Anderson et al. (1994), S. 54 f. sowie Meinig (1994), S. 94.
4
Vgl. überblicksweise zur Modellierung und Operationalisierung von Kundenwert und Kundenlebenszeit Krafft
(2002), S. 33-39.
2
2
Verbrauchern operierenden Verkehrsdienstleistern nicht aus den reinen Transaktionsdaten ersichtlich wird, besteht hier besonderer Forschungsbedarf.
Daher bildet die Identifikation von CRM-Zielgruppen beim Neuwagenkauf einschließlich spezieller CRM-Bedürfnisstrukturen das Erkenntnisziel dieser Arbeit. Dazu wurden im Rahmen einer Forschungsstudie bundesweit Neuwagenkäufer befragt, wie
sie CRM-Maßnahmen und angebotene Interaktionskanäle wahrnahmen und verwendeten, und inwieweit die Kunden mit diesen Services zufrieden waren.
Im folgenden Kapitel wird nun kurz auf den Begriff Customer Relationship Management eingegangen sowie dessen Relevanz für den Verkehrssektor, respektive die
Notwendigkeit eines zielgruppenspezifischen CRM, dargelegt. Im Anschluss daran
werden das empirische Vorgehen beschrieben und die Erkenntnisse vorgestellt.
2 Begriffliche Einordnung und Untersuchungsziel
2.1 Customer Relationship Management (CRM) in der Automobilbranche
Der Begriff des Relationship Managements wird erstmals 1983 in der Literatur genannt, wobei Berry das Thema mit „attracting, maintaining and [..] enhancing customer relationships“5 erfasst. Dabei wurde auf eine strikte Abgrenzung von Transaktionsmarketing und Beziehungsmarketing geachtet. Die zunehmende Bedeutung des
Beziehungsaspekts wurde auch als neues Marketing-Paradigma beschrieben,6 da
statt der reinen Kundenakquisition, der Maximierung der Anzahl von Verkäufen und
statt der anonymen Kundenauffassung die Bindung des Kunden zur Priorität wurde.
Die klassische Stimulus-Response-Perspektive ging somit in eine interaktionsbezogene Sichtweise über.7
Aus Unternehmenssicht werden dabei als Teilziele Kundenzufriedenheit, Kundentreue und -bindung sowie Kunden(rück)gewinnung und Cross-Selling verfolgt. Bliemel/Eggert differenzieren zwischen den Bindungszuständen „Verbundenheit durch
Zufriedenheit“ und „Gebundenheit durch Wechselbarrieren“.8 Durch die Umwandlung
der Sichtweise von der Objektorientierung zur Prozessorientierung verlieren die klassischen Marketinginstrumente wie Preis oder Produkt nicht an Bedeutung; Aktivitäten
müssen sich nun jedoch auf den gesamten Geschäftsprozess und nicht mehr auf
einzelne Parameter beziehen.9
5
Berry (1983), S. 25 (ein Überblick über die maßgeblichen Definitionen findet sich bei Wirtz (2001), S. 495).
Vgl. Bauer et al. (1999), S. 284.
7
Vgl. Peter (1997), S. 58.
8
Bliemel/Eggert (1998), S. 39 ff.
9
Vgl. Grönroos (1990), S. 3.
6
3
Heute finden sich vier zentrale Perspektiven zur Ausgestaltung der Kundenbeziehung: Selektion, Individualisierung, Interaktion und Integration.10 Der Aspekt der Selektion hält auf Grund der Ausrichtung an mehrperiodischen Ein- bzw. Auszahlungsströmen am Streben nach langfristig ausgelegten aussichtsreichen Geschäftsbeziehungen fest. Das Prinzip der Individualisierung fordert marketingtechnische Bemühungen zur Befriedigung der Bedürfnisse des einzelnen Kunden. Die Interaktion,
also der direkte und intensive Kontakt zum Kunden, stellt wohl das Hauptziel des Relationship Marketing. Durch eine breit gefächerte Kundenansprache können Einblicke
in Verhältnisse des Kunden und Gründe für Beziehungsschwierigkeiten gewonnen
werden und damit die Chancen zur Verwirklichung der Beziehungsziele erhöht werden. Somit umfasst der Interaktionsaspekt neben dem „In-Beziehung-Treten“ auch
die Aktivierung des Kunden, mit dem Unternehmen Kontakt aufzunehmen. Mit der
vierten Säule des Beziehungsmarketings, der Integration, vollzieht sich schließlich –
in Abhängigkeit von Branchenspezifika – der Einbezug des Kunden in den Leistungserstellungsprozess, der in mehrfacher Hinsicht und an verschiedensten Stellen
der Herstellung aktiv wird.
Wie eingangs dargelegt, bieten CRM-Maßnahmen mit dem Ziel der verstärkten Kundenbindung und Beziehungspflege u.a. die Antwort auf die Dynamisierung von Märkten und die zunehmende Angleichung der Kernleistungen und -produkte. Insbesondere im Bereich der Kundeninteraktion, der gegenüber dem Kunden besonders stark
sichtbar wird und der trotz Homogenisierung Raum zur kreativen und kompetenten
Differenzierung bietet, können Wettbewerbsvorteile erarbeitet werden. Daher beschränken wir uns im Folgenden zweckmäßiger Weise auf dieses Ziel.
Die exogenen Auslöser lassen sich nun auch in Mobilitäts- und Verkehrsbranchen
nachvollziehen. So werden z.B. die Kernleistungen von Fernverkehrssystemen, was
Gesamtreisezeit (von Tür zu Tür) und Komfort anbelangt, immer austauschbarer.
Darüber hinaus gleichen sich auf Grund des zunehmenden Preiswettbewerbs auch
die Beförderungsentgelte zunehmend an. Deshalb fokussieren ehemals leistungsund kostentechnisch deutlich unterscheidbare Anbieter, wie die Deutsche Bahn AG
(bzw. deren Vorläufergesellschaft) und innerdeutsch operierende Fluggesellschaften,
zwangsläufig immer öfter die selben Zielgruppen – teils sogar kooperativ.11 Gleichsam reichen in der Automobilbranche klassische generische Strategien nicht mehr
aus, da auch beim motorisierten Individualverkehr Produkthomogenisierung und abnehmendes Prestigeempfängnis (und damit verbundener Anstieg der PreisReagibilität) feststellbar sind.12
10
Vgl. hierzu bspw. Diller (1995), S. 443 f., Holland et al. (2001), S. 57 oder Piller (1998), S. 103 ff.
Vgl. Ludewig (1999), S. 127 oder Kittel (1999), S. 82.
12
Vgl. Dudenhöfer (1997), S. 5 ff., Freter/Barzen (1988), S. 87 und Herrmann et al. (2001), S. 571.
11
4
Der Kunde wird somit zum „knappen Gut“13 und damit zum zentralen Baustein für den
langfristigen Unternehmenserfolg. Auch im Personenverkehrssektor wird Kundenzufriedenheit deshalb immer bedeutender14 und wirkt sich wegen dessen oftmals monobzw. oligopolistischer Strukturen sogar auf den Fortbestand ganzer Branchen aus.
2.2 Zielgruppenspezifische Ausrichtung von CRM-Aktivitäten
Auf Grund der maßgeblichen Rolle der Kundenbeziehungspflege und dabei vor allem
der Kundeninteraktion ist es in besonderem Maße bedeutsam, diese Aktivitäten effizient zu steuern. Dabei ist vor allem die Interaktion mit den Kunden eher kurzfristig
steuerbar. Die Entscheidung, welche der zahlreichen möglichen mediatisierten und
personalisierten Kanäle welchen Kunden zur Verfügung gestellt und von diesen auch
als nutzbringend empfunden werden, erfordert Wissen um das Informationsverhalten
der Kunden und anschließendes Controlling.
Bestehende Konzepte zum CRM-Controlling basieren allerdings auf einer investitionstheoretischen und damit renditeorientierten ex-post Betrachtung und sind oftmals
aus der Beratungspraxis entstanden.15 Die erforderliche Kundenperspektive fehlt dabei. Das Verständnis dieser Sichtweise wäre entweder über eine implizite Analyse
möglich, die aufbauend auf sehr detaillierten Informations- und Transaktionsdaten
erfolgt bzw. über eine direkte Befragung der Kunden und deren Wahrnehmungen
und Zufriedenheiten mit den nach außen sichtbaren Front-Office-CRM-Aktivitäten.
Im Verkehrswesen ist eine implizite Beurteilung der Effizienz von Maßnahmen zur
Kundenbeziehungspflege und zur Steigerung der Kundenzufriedenheit nun in Abhängigkeit von der Vertriebssituation und den damit verbundenen Endverbraucherkontakten unterschiedlich komplex.
Bei Unternehmen, die großteils im Direktvertrieb Kundenkontakte anbahnen und über
den Kaufabschluss bis hin zur Leistungserbringung den Kunden direkt betreuen, ist
das Wissen um Bedürfnisse und das Verständnis (neudeutsch: Customer Insight)
naturgemäß deutlich höher. Erfolgreiche CRM-Tools, wie Kundenkartensysteme (z.B.
die Bahncard der Deutschen Bahn AG oder das Miles&More-System der Lufthansa
AG), die teilweise sogar mit Kreditkartenfunktionalitäten hinterlegt sind,16 ermöglichen
dem ausgebenden Unternehmen mittels Data Mining-Methoden weitreichende Informationen über Konsum- und Reisegewohnheiten der Kunden.17 Dieses Wissen stellt
einen weitreichenden Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz dar und ermög-
13
Butscher (1998), S.11.
Vgl. z.B. Herrmann (1998), der Kundenzufriedenheitskonzepte schon für öffentliche Personennahverkehrs–
unternehmen fordert.
15
Hier sind insbesondere die Scorecard-Systeme von Kohl/Zimmermann (2001), Säuberlich et al. (2002) oder
Schröter/Dusch (2001) sowie CRM-Metriken von Hippner et al. (2002) oder Younker (2001) anzuführen.
16
Vgl. Krah (2000), S. 56 f.
17
Vgl. etwa Berry/Linoff (2000), S. 66 ff.
14
5
licht maßgeschneiderte Angebote. Darüber hinaus kann verfolgt werden, inwieweit
einzelne CRM-Aktivitäten von den Kunden allgemein und von welchen Kundengruppen besonders angenommen werden.
Anders verhält es sich bei Unternehmen, deren mehrstufige Vertriebsstruktur Absatzmittler beinhalten, die naturgemäß auch im Besitz der Transaktionsdaten sind
und diese auch nicht an den Hersteller weitergeben. Im Verkehrssektor befinden sich
auf Grund der Schlüsselstellung der Handelsbetriebe vor allem die Automobilunternehmen in einer derartigen Situation.18 Da eine Evaluierung des vom Kunden wahrgenommenen Nutzens bislang fehlt19 und die Daten über den Kauf- und Informationsprozess bei den Automobilherstellern nur in Einzelfällen in personalisierter Form
vorliegen, kann im Unternehmen weder explizit noch implizit erschlossen werden,
welche CRM-Aktivitäten von welchen Zielgruppen besonders angenommen werden.
3 Empirische Erhebung
Im Folgenden wird nun das Untersuchungsdesign vorgestellt und die Operationalisierung des wahrgenommenen Kundennutzens der CRM-Aktivitäten in der Automobilbranche skizziert.
3.1 Operationalisierung und Durchführung
Im Rahmen der verschiedenen CRM-Aktivitäten erbringt das Unternehmen unterschiedliche Leistungen, welche zumeist kommunikativer Natur sind. Der dadurch
beim Kunden gestiftete, also von diesem wahrgenommene Nutzen der CRMAktivitäten ist damit letztendlich äquivalent zur Kundenzufriedenheit, wie sie in den
meisten Publikationen zum Thema verstanden und beispielsweise von Meyer/Dornach definiert wird.20 Demnach ist darunter das Ergebnis eines subjektiven Abgleichs einer Soll-Komponente (Erwartungen und Ansprüche) mit einer IstKomponente (wahrgenommene Leistung) zu verstehen. Diese Auffassung wird als
Confirmation/Disconfirmation-Paradigma bezeichnet.21
Die Soll-Komponente steht dabei für einen individuellen Vergleichsstandard, der
durch Erfahrungsnormen, Erwartungen sowie Ideale gebildet worden sein kann.22
18
Vgl. z.B. Heß (1997), S. 25 f. Außerdem setzte eine weitere einschneidende Veränderung in der Distributionspolitik mit dem Fall der Gruppenfreistellungsverordnung (GVO) am 30. September 2002 ein (vgl. Diez (2002)).
Die von Burmann ((1991), S. 250) festgestellte Beziehung, dass Markenloyalität die Voraussetzung für Händlerloyalität darstellt, befindet sich insofern in Auflösung. Es ist vielmehr mit einem „Intra-Brand-Wettbewerb“
unter den Vertragshändlern einer Marke zu rechnen.)
19
Studien zur Kundensicht werden bislang vor allem produktgetrieben durchgeführt. So ist auch die von der
Automobilindustrie stetig unter strenger Geheimhaltung durchgeführte New Car Buyer Survey (NCBS) ausschließlich auf die Zufriedenheit mit Marken und Modellen bzw. auf Wechselmotive ausgerichtet, nicht aber auf
den Kommunikations- und Beziehungsprozess (vgl. Benady 2001, S. 22).
20
Vgl. Meyer/Dornach (1998), S. 249.
21
Vgl. z.B. Homburg/Rudolph (1998), S. 39.
22
Vgl. ebenda.
6
Demgegenüber wird in großer Übereinstimmung unter der Ist-Komponente die subjektiv wahrgenommene Leistung eines Produktes oder einer Dienstleistung verstanden.23 Durch die Gegenüberstellung der Soll- und der Ist-Komponente findet ein kognitiver Abgleich, der so genannte Soll-Ist-Vergleich, statt.24 Dessen Ergebnis kann
Bestätigung (Konfirmation) oder Nichtbestätigung (Diskonfirmation) der Erwartungshaltung darstellen. Unter zusätzlicher Wirkung situativer Faktoren entsteht im Falle
von Konfirmation und positiver Diskonfirmation (Ist > Soll) Zufriedenheit, im Falle negativer Diskonfirmation (Ist < Soll) Unzufriedenheit.25
Zur Messung des theoretischen Konstrukts kommen prinzipiell objektive und subjektive Verfahren in Betracht, wobei nur Letztere für eine valide Messung in Frage
kommen.26 Innerhalb dieser Gruppe lassen sich ereignisorientierte und merkmalsorientierte Ansätze trennen. Die jeweilige Vorteilhaftigkeit der Verfahren wird in der
Wissenschaft ausgiebig diskutiert,27 als spezifischer Nachteil der ereignisorientierten
Ansätze lassen sich jedoch Repräsentativitätsprobleme anführen. Deshalb wird im
weiteren Vorgehen der Fokus auf merkmalsorientierte Verfahren gelegt, bei denen
die Zufriedenheit als Ergebnis der Bewertung von Einzelmerkmalen der wahrgenommenen Leistung verstanden wird. Die Zerlegung der Gesamtbeurteilung in Teilzufriedenheiten für einzelne Leistungsmerkmale wird auch als multiattributive Messung bezeichnet. Zuletzt ist zu unterscheiden, ob eine separate Erfassung der SollKomponente erfolgen oder die Zufriedenheit direkt abgefragt werden soll. Die separate Messung der beiden Komponenten ist jedoch mit verschiedenen Validitätsproblemen verbunden28, sodass für die vorliegende Studie die merkmalsbezogene, multiattributive Erfassung der Zufriedenheit ohne Erwartungsmessung zur Anwendung kommt. Dieses Verfahren dominiert in der theoretischen Diskussion und
praktischen Anwendung gleichermaßen und wird von Homburg/Werner als „valideste
Form der Messung“29 identifiziert.
Neben den eigentlichen Zufriedenheitsurteilen sind auch die jeweiligen subjektiven
Wichtigkeitsurteile der Befragten für jedes Leistungsmerkmal relevant. Die Bedeutung einzelner Merkmale ist insbesondere für ein Controlling von CRM-Maßnahmen
maßgeblich, da nur durch ein entsprechendes Bedeutungsgewicht Aussagen über
den gesamten Nutzen getroffen werden können, den einzelne Handlungsfelder zu
erbringen imstande sind. Durch diese Urteile lassen sich schließlich die aus Sicht des
Kunden wichtigen und unwichtigen Leistungsmerkmale trennen und einzelne Ziel-
23
24
25
26
27
28
29
Vgl. Stauss (1999), S. 7.
Vgl. Müller (1996), S. 151.
Vgl. Oliver 1980, S. 460 f.
Vgl. Stauss (1999), S. 12.
Vgl. etwa Engelmann/Müller (1997), S. 49.
Vgl. bspw. Meyer/Ertl (1998), S. 229.
Homburg/Werner (1998), S. 133.
7
gruppen identifizieren, die unterschiedliche Anforderungen an CRM-Aktivitäten stellen. Im Rahmen des dargestellten Messinstruments sollen diese Bedeutungsgewichte entsprechend des Zweikomponentenansatzes zusätzlich zur Zufriedenheit für jedes Merkmal abgefragt werden.30
Gegenstand der eigentlichen Operationalisierung des wahrgenommenen Nutzens
von CRM-Aktivitäten ist es damit, Indikatoren für dessen einzelne Leistungsmerkmale zu identifizieren. Im entwickelten Messinstrument erfolgt eine Untergliederung der
Leistungsmerkmale anhand der wichtigsten Kommunikationskanäle, die im Rahmen
des Kundenbeziehungsmanagements von Bedeutung sein können. Hierbei wurden
als CRM-Maßnahmenbereiche die Kontaktkanäle Broschüre, Beratung beim Autohändler, telefonischer Kontakt via Call Center, Website, E-Mails sowie elektronische
Informations-Terminals (sog. Kiosk-Systeme) identifiziert. Um die Bedeutung anderer
Kommunikationskanäle im Verhältnis zu CRM-Aktivitäten zu erfassen, wurden ebenfalls Autozeitschriften, Herstellermagazine, Kunden-Clubs sowie Information bei Bekannten und Freunden31 in die Untersuchung aufgenommen. Die Entwicklung der
Kriterien erfolgte speziell für diese Studie bezogen auf Automobilhersteller und händler. Die gewonnenen Merkmale lassen sich jedoch auch auf andere Branchen
übertragen.
Neben der globalen Wichtigkeit und Zufriedenheit der Kontaktkanäle wurde die CRMLeistung eines Unternehmens für die von ihm kontrollierbaren Kommunikationskanäle Broschüre, Beratung, Call Center, Website, E-Mails sowie elektronische Informations-Terminals in einzelne Leistungsattribute zerlegt. Zu diesem Zweck wurden für
jede CRM-Maßnahme zwischen sieben und neun Merkmale entwickelt, welche aus
Sicht der Kunden zufriedenheitsbestimmend sein können. Zusätzlich zu den genannten Informationskanälen wurden der Vollständigkeit halber auch die Kanäle Autozeitschriften sowie Bekannte, Freunde und Familie abgefragt, welche außerhalb des
Gestaltungsbereichs des Automobilherstellers liegen. Auf diese Art und Weise lassen
sich auch nicht durch CRM beeinflussbare Interaktionen erfassen. Es zeigte sich,
dass die Befragten nicht zwischen Broschüren und Hersteller-Magazinen differenzieren konnten. Deswegen wurde letztere Variable aus allen weiteren Analysen ausgeschlossen.
30
Dies erscheint in Abgrenzung zu einer Berechnung der Bedeutungsgewichte aus den Zufriedenheiten als valides Vorgehen, da davon auszugehen ist, dass die Zielgruppe der Befragten ein hohes Involvement und Fachwissen aufweist (vgl. Zacharias (1998), S. 104 f.).
31
Dabei wirken sich Freunde und Bekannte entweder als bloße Referenzgruppen (vgl. Sheth/Parvatyar 2000,
S. 183 ff.) oder sogar als meinungsbildende Opinion Leader aus. Meinungsführer wiederum werden durch Ihre
Verhaltensdisposition definiert, neue Informationen mittels indirekter Kommunikation als Erste aufzunehmen
(Rezeptionsverhalten) und diese an Nicht-Meinungsführer, so genannte weniger aktive Rezipienten, direkt weiterzugeben (Kommunikationsverhalten) (vgl. Gawronski/Erb (2001), S. 199).
8
3.2 Datenbasis
Die Grundgesamtheit der Erhebung lässt sich als „Neuwagenkäufer der letzten zwei
Jahre und aktuell Kaufinteressierte im gesamten Bundesgebiet“ beschreiben. Vereinfachend soll im Folgenden die Bezeichnung „Neuwagenkäufer“ für diese Personengruppe verwendet werden. Um eine möglichst repräsentative Stichprobe zu erhalten,
wurde die Erhebung in Form einer schriftlichen Befragung durchgeführt. Hierzu wurde anhand der oben beschriebenen Items unter Beachtung der üblichen Regeln zur
Gestaltung eines Fragebogens32 ein entsprechendes Erhebungsinstrument entwickelt, das dem Anhang entnommen werden kann. Die Bewertung der Zufriedenheiten und Bedeutungsgewichte erfolgt mittels in der Zufriedenheitsforschung üblicher
quasi-mertrischer 5-stufiger Rating-Skalen. Dabei beziehen sich die Extremwerte „1“
auf die Ausprägung „völlig unzufrieden“ bzw. „völlig unwichtig“ und „5“ auf „sehr zufrieden“ bzw. „sehr wichtig“. Die anderen Skalenwerte liegen dann äquidistant zwischen diesen Polen.
Da der Anteil der Grundgesamtheit an der gesamten Bundesbevölkerung als eher
gering anzusehen ist, wurden 2.500 Fragebögen an zufällig ausgewählte Haushaltsvorstände im Bundesgebiet versandt. Der erzielte Rücklauf von 174 auswertbaren
Fragebögen entspricht einer Rücklaufquote von etwa 7%. Dieser Wert liegt zwar für
schriftliche Befragungen am unteren Ende, ist aber vor dem Hintergrund der relativ
eng definierten Zielgruppe als guter Wert zu bezeichnen.
Das übliche Vorgehen zur Quantifizierung dieser Verzerrungen durch Abgleich verschiedener Kenngrößen mit denjenigen der Grundgesamtheit bereitet im vorliegenden Fall jedoch Probleme, da für die Personenmenge „Neuwagenkäufer der letzten
zwei Jahre und aktuell Kaufinteressierte“ keine entsprechenden Daten vorliegen. Unter den Befragten befinden sich 43 Frauen (24,7%) und 126 Männer (72,4%). 6,3%
der Teilnehmer sind unter 30 Jahre alt, der Großteil (62,1%) der Befragten entstammt
mittleren Altersklassen zwischen 30 und 60 Jahren. 47,4% der Befragten gaben als
höchsten Ausbildungsabschluss Haupt- oder Realschule an, weitere 43,2% höhere
Ausbildungsabschlüsse. Diese Abweichungen von den Soziodemografika der Gesamtbevölkerung lassen sich auf geschlechts- bzw. altersspezifischen Bezug zum
Neuwagenkauf zurückführen und deuten eher darauf hin, dass keine systematischen
Ausfälle in der Stichprobe im Vergleich zur Grundgesamtheit vorliegen, die abweichend von der Gesamtbevölkerung definiert ist. Insgesamt wurden Erfahrungen mit
den CRM-Aktivitäten 28 unterschiedlicher Automobilhersteller in der Stichprobe vereinigt.
32
Vgl. bspw. Berekoven et al. (2001), S. 100-103.
9
3.3 Zufriedenheiten mit einzelnen CRM-Maßnahmen
Bei Betrachtung der globalen Zufriedenheiten aller Befragter mit den einzelnen Informationskanälen fällt zunächst ein deutlicher Unterschied in der Bewertung der
„klassischen“ Informationskanäle Broschüre und Beratung beim Autohändler im Vergleich zu den anderen Kanälen auf. Broschüren wurden im Mittel mit 3,8 und die Beratung beim Händler mit 4,0 auf der 5-stufigen Skala33 und damit im Bereich der Ausprägung „zufrieden“ bewertet. Im Vergleich dazu zeigen sich die Befragten auf dem
10%-Niveau signifikant34 unzufriedener mit den anderen Kontaktkanälen Call Center,
Kunden-Club, Internetsite des Händlers und des Herstellers, E-Mail-Kontakt mit dem
Händler und dem Hersteller sowie dem Kiosk-System. Diese werden durchschnittlich
mit der mittleren Zufriedenheitskategorie bewertet. Tabelle 1 zeigt die Zufriedenheitsverteilungen und jeweiligen Mittelwerte mit den einzelnen CRM-Aktivitäten.
Zufriedenheit
Bro–
Händler
schüren
Call
Center
Internet
E-Mail
Internet
E-Mail
KioskHerstelHerstelHändler
Händler
System
ler
ler
völlig unzufrieden (1)
1,8 %
2,4 %
3,6 %
3,0 %
2,4 %
3,0 %
3,6 %
3,0 %
unzufrieden (2)
4,1 %
5,3 %
7,1 %
6,0 %
5,4 %
3,0 %
3,0 %
4,7 %
mittel zufrieden (3) 25,4 %
15,4 %
3,0 %
7,1 %
11,9 %
2,4 %
3,0 %
1,8 %
zufrieden (4) 35,5 %
32,5 %
5,9 %
2,4 %
8,3 %
2,4 %
1,2 %
2,4 %
sehr zufrieden (5) 21,9 %
36,1 %
0,6 %
1,8 %
4,2 %
1,8 %
0,6 %
0,0 %
nicht genutzt 11,2 %
8,3 %
79,9 %
79,8 %
67,9 %
87,5 %
88,7 %
88,2 %
4,03
2,65
2,71
3,20
2,76
2,32
2,30
Mittelwert
3,81
Tabelle 1: Globale Zufriedenheiten mit den CRM-Aktivitäten
Es erscheint plausibel, dass die höhere Zufriedenheit mit einzelnen Kontaktkanälen
im vorliegenden Fall mit größerer Nutzungshäufigkeit korreliert. 88,8% bzw. 91,7%
der Befragten hatten Broschüren bzw. die Beratung beim Autohändler in Anspruch
genommen. Höchstens 32,1% der Befragten machten Erfahrungen mit den anderen
Interaktionswegen der Hersteller bzw. Händler. Dies zeigt sich ebenfalls in den vergebenen Bedeutungsgewichten: im Mittel werden Broschüren mit 3,8 und die Beratung mit 4,3 und damit als „wichtig“ eingestuft. Dies ist deutlich höher als die mittleren
Wichtigkeiten der anderen Kanäle, welche im Bereich von „mittel wichtig“ oder „unwichtig“ liegen. In der vorliegenden Stichprobe liegt also kein Problem der Erwartungsinflation35 vor.
33
Die Ausprägung 1 entspricht dabei dem Urteil „völlig unzufrieden“, ein Skalenwert von 5 „sehr zufrieden“.
Zur Untersuchung der Mittelwertunterschiede wurden paarweise t-Tests durchgeführt.
35
Mit Erwartungsinflation wird die für die Ergebnisinterpretation problematische Neigung der Befragten bezeichnet, alle Leistungsmerkmale als wichtig einzustufen (vgl. Zacharias (1998), S. 103).
34
10
Es fällt auf, dass die Bewertungen durch die Kunden über die einzelnen Automobilhersteller streuen. Daher soll im Folgenden ein Vergleich der Zufriedenheitswerte der
einzelnen Hersteller angestellt werden. Da lediglich für die Marken Audi, BMW, Ford,
Mercedes, Opel und VW ausreichende Fallzahlen vorlagen, beschränken sich die
gewonnenen Aussagen auf diese Hersteller. Um intersubjektive Vergleichbarkeit herzustellen, wurden jeweils die von den Befragten angegebenen Zufriedenheitswerte
mit den entsprechenden Bedeutungsurteilen gewichtet und auf das ursprüngliche
Skalenintervall 1-5 standardisiert. Ein hoher gewichteter Zufriedenheitswert deutet
somit auf hohe Zufriedenheit bei gleichzeitig hoher Bedeutung hin.
Abbildung 1 zeigt die mittleren gewichteten Zufriedenheitswerte der betrachteten
Hersteller über alle Befragten in Bezug auf den CRM-Kanal Broschüren. Mit seinen
Broschüren trifft BMW am ehesten den Geschmack der Kunden, die von Mercedes
erfüllen am wenigsten die Anforderungen der Leser. Jedoch liegen die Bewertungen
mit einem Abstand von rund einem halben Punktschritt relativ wenig auseinander.
Insgesamt zeigt sich zusätzlich, dass keine der angebotenen Broschüren optimal ist,
alle stellen die Kunden nur „Mittel“ zufrieden.
Gesamturteil Broschüren
5
4,5
4
3,5
3,28
3,25
2,94
3
2,77
2,81
2,95
Mercedes
Opel
VW
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Audi
BMW
Ford
Abbildung 1: gewichtete Zufriedenheit mit einzelnen Automobilherstellern - CRM-Kanal Broschüren
Im Vergleich der Beratung durch die Händler nimmt Ford klar die Spitzenposition ein
und mit einem Wert von 4,67 wird zudem das Optimum fast erreicht. Die vier deutschen Anbieter liegen alle sehr nahe zusammen und erreichen mit rund 4 Punkten
ebenfalls einen vergleichsweise hohen Wert. Dies entspricht der insgesamt relativ
hohen Bedeutung und Zufriedenheit über alle Hersteller hinweg, welche bereits oben
dargestellt wurde. Die gewichteten Zufriedenheitswerte für die einzelnen Hersteller
sind Abbildung 2 zu entnehmen.
11
4,67
5
Gesamturteil Händler
4,5
4,16
4,04
Audi
BMW
3,95
4
4,15
4,00
Opel
VW
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Ford
Mercedes
Abbildung 2: gewichtete Zufriedenheit mit einzelnen Automobilherstellern - CRM-Kanal Händler
Gesamturteil Call Center
Die Bewertung des telefonischen Kontakts mit dem Hersteller ist bei den fünf Marken, die in der Umfrage am häufigsten genannt wurden, problematisch, da diesen
Kanal kaum jemand nutzte – nur 22 % der Befragten griffen hierauf zurück. Einzig
der Wert für Opel, der auf 4 Meinungen beruht, besitzt Aussagekraft. Mit einem Wert
von 3,21 wird dieser jedoch nur mittelmäßig beurteilt. Die Messwerte der anderen
Hersteller sind in Abbildung 3 dargestellt. Die darin dokumentierten starken Schwankungen zwischen den Marken müssen jedoch wahrscheinlich als Zufallsschwankungen interpretiert werden.
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
4,12
4,0
4,05
3,21
2,5
0
Audi (n=1)
BMW (n=1)
Ford (n=0)
Mercedes
(n=2)
Opel (n=4)
VW (n=3)
Abbildung 3: gewichtete Zufriedenheit mit einzelnen Automobilherstellern - CRM-Kanal Call Center
Bezüglich des Internetauftritts der Automobilhersteller ist hingegen wieder eine Aussage möglich, denn es nutzten rund 35% der Befragten diese Informationsquelle.
Wie aus Abbildung 4 ersichtlich, teilen sich hierbei Opel und Audi den Spitzenplatz
mit einem Abstand von 0,5 Bewertungseinheiten auf Mercedes, dessen Homepage
am schlechtesten bewertet wurde. Dies legt zumindest in der Tendenz die Vermutung nahe, dass zwischen den Kunden des Premium- und des Volumensegments
weder die Bedeutung noch die Zufriedenheit mit dem Kanal unterschiedlich sind.
12
Über alle Befragten zeigt sich jedoch eine relativ geringe Spannweite der gewichteten Zufriedenheiten über die Hersteller.
Gesamturteil Internetauftritt
5
4,5
3,67
4
3,67
3,43
3,5
3,32
3,48
3,12
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Audi
BMW
Ford
Mercedes
Opel
VW
Abbildung 4: gewichtete Zufriedenheit mit einzelnen Automobilherstellern - Internet Hersteller
Auf eine Betrachtung der CRM-Tools „E-Mail“ und „Kiosk-System“ muss vollständig
verzichtet werden, denn selbst im besten Fall gaben lediglich zwei Personen an, diesen Kanal ihrer Automarke genutzt zu haben.
Die gewichteten Zufriedenheitswerte mit jedem CRM-Kanal können für die betrachteten Hersteller in graphischer Form in sog. Spinnendiagrammen aggregiert werden.
Abbildung 5 stellt so zusammengefassten Ergebnisse überblicksartig dar.
BMW
Ford
Broschüren
3,28
Broschüren
3,25
Audi
Broschüren
2,94
Kiosk-System
*
0
Händler
4,16
Kiosk-System
0
3,67
Internet
3,83
E-Mails
Händler
4,04
*
3,43
Internet
4
Telefon
*
Telefon
*
VW
Broschüren
2,81
Broschüren
2,77
Kiosk-System
4
Händler
3,95
3,33
E-Mails
3,12
Internet
Kiosk-System
4
Broschüren
2,95
Händler
4,15
0
4,12
Telefon
3,67
Internet
E-Mails
*
Telef on
3,32
Internet
E-Mails
Opel
Mercedes-Benz
Händler
4,67
*
0
00
3,86
E-Mails
2,5
Telef on
Kiosk-System
3,21
Kiosk-System
3,08
Händler
4
3,67
E-Mails
3,48
Internet
4,05
Telefon
*) Informationskanal nicht genutzt/nicht vorhanden
Abbildung 5: gewichtete Zufriedenheit mit einzelnen Automobilherstellern - Zusammenfassung
13
Die unterschiedliche Bedeutung, welche die Befragten den einzelnen CRMMaßnahmen beimessen, darf jedoch nicht undifferenziert als Handlungsempfehlung
in Bezug auf einzelne Kontaktkanäle betrachtet werden. Die Bedeutungsgewichte
streuen relativ stark zwischen den Befragten: die Standardabweichungen der globalen Zufriedenheiten betragen durchgängig zwischen 1,0 und 1,4. Dies deutet auf
starke Heterogenität der Bedürfnisstrukturen hin, die im Rahmen eines zielgruppenspezifischen CRM Berücksichtigung bei der Wahl des jeweiligen Interaktionskanals
finden muss.
3.4 Identifikation von Zielgruppen für CRM-Maßnahmen
Es bleibt die bereits formulierte Vermutung bestehen, dass innerhalb der gesamten
Zielgruppe der Neuwagenkäufer Segmente mit unterschiedlichem Informationsverhalten bestehen, welche differenziert mittels unterschiedlicher CRM-Aktivitäten seitens des Automobilherstellers bearbeitet werden können. Auf diese Art und Weise
ließe sich die Gesamtzufriedenheit und der Kundennutzen aus den CRMMaßnahmen steigern.
Um einzelne Gruppen von Kunden zu identifizieren, welche in Bezug auf ihre subjektiven Bedeutungsgewichte untereinander möglichst homogen, zwischen den Gruppen aber möglichst unterschiedlich sind, bietet sich die Clusteranalyse als Analyseverfahren an.36 Um möglichst stabile Lösungen zu erhalten, ist jedoch der Umgang
mit fehlenden Werten zu klären. Da ein fehlender Wert bei nur einer Clustervariable
bereits zum Ausschluss des gesamten Falls aus der Analyse führt, besteht die Gefahr von degenerierten Lösungen. In der vorliegenden Untersuchung kamen fehlende
Werte zwar nur in wenigen Einzelfällen vor, wirkten sich aber in Kombination negativ
auf die clusteranalytisch untersuchte Fallzahl aus. Neben dem Ausschluss besteht
jedoch soweit dies sachlogisch gerechtfertigt ist, die Möglichkeit der Imputation fehlender Werte. Da dieses Problem in der vorliegenden Untersuchung nur vereinzelt
auftritt, und bei den entsprechenden Probanden keine systematische Auslassung
festzustellen ist, scheint eine Imputation der fehlenden Werte für Zwecke der Clusterung zweckmäßig.37 So kann davon ausgegangen werden, dass die Befragten gerade
im Bereich des High-Involvement-Produkts Automobil Präferenzen für jeden beliebigen Kontaktkanal besitzen. Schließlich können sich auch Nicht-Nutzer ein Wichtigkeitsurteil bilden. Wird mithin ein fehlender Wert in Bezug auf die Wichtigkeit eines
Kontaktkanals gemessen, könnte argumentiert werden, dies impliziere die Aussage
„völlig unwichtig“. Wir haben uns jedoch im vorliegenden Fall für eine weniger mittelwertverzerrende Imputationsmethode entschieden und die fehlenden Werte durch
den jeweiligen Median ersetzt. Dies entspricht noch eher als der Mittelwert dem ordinalen Charakter der verwendeten Rating-Skala.
36
37
Zum Verfahren der Clusteranalyse vgl. ausführlich Backhaus et al. (2000), S. 329-389.
Vgl. Little (1987), S. 62-64 sowie Wagner et al. (1998), S. 402 f.
14
Zur Durchführung der Clusteranalyse auf Basis der imputierten globalen Wichtigkeitsvariablen wurde als Distanzmaß die quadrierte euklidische Distanz und zur Fusion der Cluster das hierarchische Complete Linkage-Verfahren verwendet, da damit
in der Regel Probleme wie bspw. Kettenbildung vermieden werden können. Die identifizierte und im Folgenden dargestellte Clusterlösung zeigte sich jedoch auch über
andere Verfahren reproduzierbar und stabil.
Es konnten drei Segmente von CRM-Kunden identifiziert werden, welche sich signifikant voneinander unterscheiden lassen. Sie lassen sich prägnant beschreiben als
„Die Zuhörer“, die besonderen Wert auf Informationen im direkten persönlichen und
zwischenmenschlichen Kontakt legen sowie als „Die Konservativen“, die Informationen aus konventionellen Quellen, wie Broschüren und Händlerbesuch beziehen und
schließlich die „Die Multimedialen“, die neben den konventionellen Quellen auch
neue Medien nutzen. Die clusterspezifischen Mittelwerte der einbezogenen Wichtigkeitsvariablen sind in Tabelle 2 zusammengefasst, wobei Werte größer 3,5 (und damit Kanäle von hoher clusterspezifischer Relevanz) durch Fettierung hervorgehoben
sind. Im Folgenden soll daher die Beschreibung der ermittelten CRM-Zielgruppen nur
in der gebotenen Kürze erfolgen.
Mittelwert der Wichtigkeiten
a
(Skala: 1= völlig unwichtig, 5= sehr wichtig)
Cluster
Bro–
Beratung
schüren** Händler*
Cluster 1:
»Die Zuhörer«
(n=45)
Cluster 2:
»Die Konservativen« (n=60)
Cluster 3:
»Die Multimedialen« (n=69)
Call
ZeitKundenCenter** schriften** Club**
Freunde,
Familie*
3,17
4,03
1,46
2,03
1,02
3,67
4,08
4,40
1,68
3,52
1,53
3,02
4,12
4,35
3,11
3,20
1,88
3,49
Internet
Internet
E-Mail
E-Mail
KioskHändler** Hersteller** Händler** Hersteller** System**
Cluster 1:
»Die Zuhörer«
(n=45)
Cluster 2:
»Die Konservativen« (n=60)
Cluster 3:
»Die Multimedialen« (n=69)
1,52
1,71
1,43
1,23
1,19
1,55
1,88
1,29
1,31
1,44
3,14
3,63
2,87
2,73
2,47
a Signifikanzen (ANOVA): ** p<0,01 * p<0,1
Tabelle 2: Identifizierte Cluster - Mittelwerte der Bedeutungsgewichte
Anteilsmäßig stellt Cluster 1 mit 25,9% der Befragten die kleinste Gruppe dar. In
diesem Segment werden vor allem Informationskanäle genutzt, die auf persönlichem
Kontakt
und
unmittelbarer
Interaktion
mit
Händlern
oder
Freunden/Familienmitgliedern basieren. Bröschüren sind ebenfalls relevant, aber im Vergleich zu den anderen Gruppen von sehr viel geringerem Belang (bei zudem größerer Streuung). Die indirekte Information über so genannte Meinungsführer (Opinion
Leader) ersetzt in diesem Segment also die Kommunikation mit dem Unternehmen
15
selbst. Vor dem Hintergrund der beiden Kontaktkanäle mit der größten Bedeutung
lässt sich diese Gruppe als vom persönlichen Kontakt bestimmt charakterisieren.
Dieser Zielgruppe sind moderne CRM-Maßnahmen wie die Beziehungspflege via
Call Center oder Internetseiten eher unwichtig. Daher lässt sich diese Zielgruppe
auch als „Die Zuhörer“ betiteln.
Die Mitglieder des Clusters 1 lassen sich zusammenfassend als mittleren Alters und
guter, solider Ausbildung beschreiben: Personen über 50 Jahre sind in dieser Gruppe tendenziell eher überrepräsentiert, nur 42,2% sind jünger als 50 Jahre. Das
Cluster lässt sich darüber hinaus gut durch das höhere Bildungsniveau der Befragten
abgrenzen: 39,5% der Personen in Cluster 1 gaben als höchsten Abschluss Hauptoder Realschule an. Des Weiteren existiert in diesem Cluster eine relativ große Untergruppe von Personen deren höchste Bildungsabschlüsse nicht schulischer oder
universitärer Natur sind (z.B. Ausbildungs- oder Lehrberufe).
Mitglieder dieser Zielgruppe sind für die Automobilhersteller schwierig mit CRMMaßnahmen anzusprechen. Den wichtigsten Kanal stellt der Autohändler dar, welcher damit den größten Beitrag zur CRM-Zufriedenheit dieser Gruppe leistet. Dieses
aus Kundensicht wichtigste Gebiet bietet Verbesserungspotenzial für bestehende
Aktivitäten der Automobilhersteller: die Mitglieder des Clusters sind tendenziell weniger mit der Beratung durch den Händler zufrieden als die der anderen Cluster. Da
sonstige Informationsprozesse über indirekte Strukturen, respektive Opinion Leader
in Form von Freunden und Bekannten, ablaufen, fallen diese Kunden weitgehend
durch das standardisierte CRM-Raster. Dieses Wissen kann aber werblich genutzt
werden, indem Meinungsführer z.B. über Fachpublikationen angesprochen werden,
die dann die entsprechenden Informationen auf einer zweiten Stufe an die eigentlichen Rezipienten weitergeben.
Cluster 2 umfasst 34,5% der Stichprobe. Seine Mitglieder messen den meisten klassischen Interaktionskanälen zur Beziehungspflege eher größere Bedeutung bei. In
Abgrenzung zu Cluster 1 wurde daher die Bezeichnung „Die Konservativen“ gewählt, um sie vereinfachend zu charakterisieren. Insbesondere lässt sich eine Affinität zu Printmedien wie Broschüren oder Zeitschriften feststellen. Beide Kommunikationskanäle werden im Mittel auf der oberen Hälfte der Wichtigkeitsskala wahrgenommen. In Abgrenzung zu Cluster 3 fällt hier jedoch die Zurückhaltung in Bezug auf elektronische Medien auf. Die Mitglieder von Cluster 2 legen auch im Mittel weniger
Gewicht auf die Beratung durch Freunde und Bekannte, sodass sich diese Zielgruppe als potenziell offener für CRM-Maßnahmen durch den Hersteller charakterisieren
lässt. Anders als im Cluster 1 zeigt sich diese Gruppe mit dem für sie wichtigsten
Kontaktkanal Beratung beim Händler mit einem Zufriedenheitsmittelwert von 4,24
(bei sehr geringer Streuung) auch sehr zufrieden.
16
Demografisch ist die Gruppe von älteren, gut ausgebildeten Personen mittlerer Einkommensklassen geprägt. Während sie vergleichbar mit Cluster 1 zu 40,1% aus unter 50-Jährigen besteht, sind Personen über 60 Jahren (welche 35% der Population
des Clusters ausmachen) hier jedoch leicht überrepräsentiert. Auch dominieren hier
Personen mit Hochschulabschluss, die immerhin 39% des Clusters ausmachen.
Dennoch besteht das Haushalts-Netto-Einkommen bei den meisten Personen
(41,7% des Clusters) aus nicht mehr als 2.000 € je Monat, was sich deutlich von den
Einkommensverteilungen der beiden anderen Gruppen abhebt.
Innerhalb dieses Segments muss sich CRM auf die klassischen Interaktionskanäle
stützen. Naturgemäß besteht bei Printmedien wie Broschüren oder Zeitschriften das
Problem, dass die Interaktion nur in der Richtung Unternehmen-Kunde stattfindet.
Erste Ansätze, diese Beziehung rückkoppelungsfähig zu machen, finden sich in der
Anwendung von Response-Elementen. Dennoch erhöht der wichtigste Kanal zur Beziehungspflege, nämlich der Händler, für den einzelnen Hersteller gleichzeitig die
Komplexität. Soll diese Zielgruppe also zufrieden gestellt werden, scheint ein starkes
Controlling des Händlers aus Sicht des Herstellers erfolgskritisch.
Schließlich lassen sich mit einem Anteil von 39,6% des Stichprobenumfangs als
Cluster 3 die Nutzer moderner Informationstechnologien identifizieren. Da in dieser
Gruppe den elektronischen Kontaktkanälen, wie dem E-Mail-Kontakt zu Hersteller
und Händler, der jeweiligen Internetseite sowie den elektronischen Informationsterminals (Kiosk-Systemen) durchgängig signifikant größere Bedeutung als in den beiden anderen Clustern beigemessen wird, lässt sie sich als „Die Multimedialen“ bezeichnen. Dennoch hält diese Zielgruppe nicht nur elektronischen Kontakt für wichtig,
sondern auch die Kommunikation via Call Center. Im Mittel wird dessen Wichtigkeit
mit 3,11 tendenziell eher wichtig eingestuft. Verglichen mit den beiden anderen
Clustern ist dieses Bedeutungsgewicht deutlich (und hochsignifikant) höher. Das Bild
des kanalübergreifenden Informationsverhaltens wird letztlich durch die hohe Wichtigkeit von Broschüren und der Beratung beim Händler komplettiert.
Es überrascht nicht, dass sich in dieser Gruppe die jüngeren, gut verdienenden Personengruppen häufen: 53,6% der Clusterpopulation sind jünger als 50 Jahre. Interessant ist dabei, dass die Altersklasse zwischen 41 und 50 Jahren mit 29,0% Anteil
am Cluster im Vergleich zu den anderen Zielgruppen sehr stark überrepräsentiert ist,
Personen unter 40 Jahren sind dagegen im Vergleich eher unterrepräsentiert. Dies
trifft auch auf die über 60-jährigen zu, auch wenn diese Untergruppe immerhin noch
27,5% der Clusterstärke ausmacht. Im Vergleich zu den anderen Zielgruppen lässt
sich hier auch im Mittel das höchste Einkommen ermitteln: 70,9% der Clusterpopulation verdienen mehr als 2.000 € im Monat.
17
Mit Cluster 3 werden die Nutzer elektronischer Kommunikationsformen gegenüber
den anderen Kunden des Unternehmens abgegrenzt. Aktivitäten im Bereich des Internets sind also für Autokäufer keinesfalls unbedeutend, wie aus undifferenzierter
Betrachtung aller Kunden anzunehmen wäre. Eine spezifische Ausrichtung auf die
Altersgruppe kann hier evtl. die Zufriedenheitswerte steigern. Als problematisch ist
anzusehen, dass die Zufriedenheit mit dem E-Mail-Kontakt in dieser Gruppe relativ
gering ist. Durch ihr reges Informations- und Kommunikationsverhalten liegt die Vermutung nahe, dass sie auch selbst als Multiplikatoren auftreten können.
4 Fazit
Für einzelne Automobilhersteller liegt der Nutzen der Identifikation von CRMZielgruppen jedoch auch in einem Beitrag zum rationalen Controlling, welche CRMMaßnahmen eigentlich von der Zielgruppe des Unternehmens als wichtig erachtet
werden. Entsprechend ist für Unternehmen prinzipiell nur eine hohe Kundenzufriedenheit in Bezug auf diese wertgeschätzten Kanäle relevant. Kontaktkanäle, die
kaum genutzt oder aus Sicht der Kaufinteressierten als tendenziell unwichtig erachtet
werden, wirken nicht positiv auf die Globalzufriedenheit mit dem CRM und damit auf
die Beziehung zum Unternehmen. Entsprechend lohnt sich eine Allokation des Budgets für CRM-Maßnahmen auf diejenigen Aktivitäten und Interaktionskanäle, die als
wichtig betrachtet werden. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund der hohen
Komplexität von CRM-Maßnahmen im Bereich des mehrstufigen Kundenkontakts in
der Automobilbranche hilfreich.
Derartige Handlungsempfehlungen für einzelne Unternehmen lassen sich ableiten,
sobald es gelingt, die in der vorliegenden Studie ermittelten CRM-Zielgruppen in der
eigenen Zielgruppe zu identifizieren. Dies kann anhand der hier erhobenen Soziodemografika geschehen. Psychografika, die wir aus diesem Grunde auch nicht erhoben haben, sind weniger hilfreich, da auf einem Massenmarkt nur schwerlich einzelnen Kunden zuzuordnen.
Daneben kann das entwickelte Erhebungsinstrument aber auch gute Dienste im Sinne eines Controllings der Umsetzungsqualität von einzelnen CRM-Maßnahmen in
den Zielgruppen leisten. Auf diese Art und Weise wird die einzig relevante Zielgröße,
die durch den Kunden wahrgenommene Qualität, Gegenstand der Betrachtung. Neben einem Vergleich einzelner Unternehmen im Automobilbereich ist mit leichten
Modifikationen auch ein Vergleich der CRM-Zufriedenheit mit anderen Sektoren in
der Verkehrsbranche leicht möglich. Vor dem Hintergrund der oben genannten zunehmenden Konkurrenz ehemals wohldifferenzierter Anbieter von Verkehrsdienstleistungen kann ein derartiges Benchmarking die Informationsbasis für gezielte Investitionen in Maßnahmen darstellen, welche eine tragfähige Beziehung zum Kunden und damit langfristige Wettbewerbsvorteile aufbauen.
18
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102-105.
21
Anhang
Anhang : Erhebungsinstrument ................................................................................22
Seminararbeit am Institut für
Unternehmensentwicklung und Organisation
Kaulbachstr. 45 / I
80539 München
Ludwig-Maximilians-Universität München
Department für Betriebswirtschaft
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I. Allgemeine Fragen
1
Welche Automarke und welches Modell fahren Sie momentan?
(falls Sie kein Auto besitzen, > weiter mit 3.)
2
3
4
Wann haben Sie das Fahrzeug gekauft? in den letzten 6 Monaten
vor 1-2 Jahren
Planen Sie in den nächsten Monaten einen Neuwagen zu kaufen?
Ja, in den nächsten 3 Monaten
Ja, in den nächsten 7-12 Monaten
im letzten Jahr
vor über 2 Jahren
Ja, in den nächsten 4-6 Monaten
Nein (falls Nein, > weiter mit II.)
Welche Marke und welches Modell beabsichtigen Sie zu kaufen?
II. Wichtigkeit der Informationsmöglichkeiten
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Das ist mir …
völlig
sehr
Wie wichtig finden Sie …
unwichtig
wichtig
5
Broschüren des Herstellers
6
Beratung im Autohaus
7
Kundenhotline des Herstellers
8
Autozeitschriften
9
Herstellermagazine
10
Kunden-Club
11
Internetseiten eines Autohändlers
12
Internetseiten eines Herstellers
13
Anfragen per E-Mail an das Autohaus
14
Anfragen per E-Mail an den Hersteller
15
Elektronische Informations-Terminals beim Händler
16
Bekannte, Freunde und Familie
17
Sonstige Informationsquelle:
c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
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1
III. Gesamtzufriedenheit mit den Informationsmöglichkeiten
Bitte bewerten Sie, wie zufrieden Sie mit den Informationskanälen Ihrer jetzigen / zukünftigen Automarke sind.
Damit war ich …
Habe
völlig
sehr
ich
Wie zufrieden waren Sie insgesamt mit…
nicht
unzufrieden
zufrieden
genutzt
18
Broschüren des Herstellers
19
Beratung im Autohaus
20
Telefonische Kundenhotline des Herstellers
21
Herstellermagazine
22
Kunden-Club
23
Internetseiten Ihres Autohändlers
24
Internetseiten des Herstellers
25
Anfragen per E-Mail an Ihr Autohaus
26
Anfragen per E-Mail an den Hersteller
27
Elektronische Informations-Terminals beim Händler
28
Sonstige Informationsquelle:
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IV.Fragen zu Broschüren
Die nächsten Fragen beziehen sich auf Prospekte und Broschüren, die Sie von Hersteller oder Händler Ihres
derzeitigen bzw. favorisierten Fahrzeugs erhalten haben.
(falls Nein, > weiter mit V.)
Haben Sie sich mittels Broschüren informiert?
Ja / Nein
Bitte bewerten Sie folgende Aussagen.
völlig
unwichtig
30
Die Broschüren sind ansprechend gestaltet.
c—d—e—f—g
31
Diese enthalten interessante Informationen.
c—d—e—f—g
32
In der Broschüre finde ich Hinweise auf andere InfoQuellen wie z.B. Internet, Hotline oder nahe Händler.
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33
Ich kann an einem Gewinnspiel teilnehmen.
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34
Es liegt eine Antwortkarte an den Hersteller bei.
c—d—e—f—g
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35
Haben Sie eine solche Antwortkarte zurückgesendet?
Ja / Nein
36
Auf die Antwortkarte wird schnell reagiert.
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37
Die Antwort geht auf alle meine Fragen ein.
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29
Das ist mir …
Damit war ich …
sehr
wichtig
völlig
unzufrieden
sehr
zufrieden
c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
zu viel / zu wenig Info
(falls Nein, > weiter mit V.)
V. Fragen zur Beratung beim Händler vor Ort
Bitte beurteilen Sie den Händler, bei dem Sie Ihr letztes Auto gekauft oder sich aktuell informiert haben.
(falls Nein, > weiter mit VI.)
Hatten Sie ein persönliches Beratungsgespräch?
Ja / Nein
völlig
unwichtig
39
Der Autohändler nimmt sich sofort Zeit für mich.
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40
Er ist stets freundlich und zuvorkommend.
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41
Der Verkäufer drückt sich verständlich aus.
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c—d—e—f—g
42
Ich werde fachkundig beraten.
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c—d—e—f—g
38
Das ist mir …
2
sehr
wichtig
Damit war ich …
völlig
unzufrieden
sehr
zufrieden
V.
Fragen zur Beratung beim Händler vor Ort (Fortsetzung)
Das ist mir …
völlig
unwichtig
Damit war ich …
sehr
wichtig
völlig
unzufrieden
sehr
zufrieden
43
Die Beratung ist individuell auf meine Wünsche und
Probleme zugeschnitten.
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c—d—e—f—g
44
Eine Probefahrt wird mir angeboten.
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45
Der Autohändler kann auch auf Daten zurückgreifen, die
ich z.B. im Internet oder telefonisch abgegeben habe.
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VI. Fragen zum telefonischen Kontakt mit Ihrem Autohersteller
46
Haben Sie schon einmal mit der Kundenhotline des Herstellers Ihres momentanen/zukünftigen Autos telefoniert?
(falls Nein, > weiter mit VII.)
Ja / Nein
Das ist mir …
Damit war ich …
völlig
unwichtig
47
Der Gesprächspartner ist zu jeder Zeit freundlich.
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c—d—e—f—g
48
Der Gesprächspartner bemüht sich, mir zu helfen.
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c—d—e—f—g
49
Er drückt sich verständlich aus.
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50
Der Hersteller ist telefonisch jederzeit erreichbar.
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c—d—e—f—g
51
Ich werde nicht lange in die Warteschleife gestellt.
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c—d—e—f—g
52
Ich werde auf Anhieb zum zuständigen Ansprechpartner
weiter verbunden.
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53
Ich werde fachkundig beraten.
c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
54
Fragen, die nicht sofort geklärt werden können, werden
weitergeleitet und ich erhalte schnell eine Antwort.
Persönliche Angaben, die ich telefonisch abgebe, werden
auch meinem Autohändler zur Verfügung gestellt.
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c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
55
sehr
wichtig
völlig
unzufrieden
sehr
zufrieden
VII. Fragen zum Internet-Auftritt des Herstellers oder Händlers
56
Haben Sie schon einmal die Internet-Seiten Ihres Autoherstellers / -händlers besucht?
(falls Nein, > weiter mit VIII.)
Ja / Nein
Bitte beziehen Sie sich bei den folgenden Fragen auf die Seiten, die Sie besser beurteilen können.
57
Welche Internet-Seiten sind Ihnen besser im Gedächtnis
geblieben?
Hersteller-Seiten
Das ist mir …
Damit war ich …
völlig
unwichtig
58
Die Internetseiten sind übersichtlich aufgebaut.
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59
Die optische Aufmachung spricht mich an.
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60
Die Bedienung ist einfach und komfortabel.
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61
Die Seiten enthalten alle wichtigen Informationen.
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62
Es ist möglich, direkt mit einem nahen Händler z.B. mittels E-Mail in Kontakt zu treten.
Ich werde nach persönlichen Angaben wie Name und
Adresse gefragt.
Es ist möglich, ein Wunsch-Auto zu gestalten und dieses
abzuspeichern.
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c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
Meine Daten werden nicht an Dritte weitergegeben.
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63
64
65
3
sehr
wichtig
Händler-Seiten
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völlig
unzufrieden
sehr
zufrieden
c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
zu oft / zu selten
VIII. Fragen zu E-Mails
66
Von Interesse ist wiederum der Kontakt mit dem Hersteller oder Händler ihres jetzigen bzw. künftigen Fahrzeugs.
Haben Sie schon einmal eine Anfrage per E-Mail an
Ja / Nein
(falls Nein, > weiter mit IX.)
Ihren Autohersteller oder –händler geschrieben?
Bitte beziehen Sie sich bei den folgenden Fragen auf den E-Mail-Kontakt, den Sie besser beurteilen können.
67
Welcher E-Mail-Kontakt ist Ihnen besser im Gedächtnis
geblieben?
mit dem Hersteller
Das ist mir …
mit dem Händler
Damit war ich …
völlig
unwichtig
Auf Fragen oder Probleme, die ich per E-Mail versende,
wird schnell reagiert.
Es gibt die Möglichkeit, einen regelmäßig erscheinenden
Newsletter per E-Mail zu erhalten.
Der Newsletter informiert mich über aktuelle Produkte
und hält mich auf dem Laufenden.
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71
Wurde auf Ihre E-Mail geantwortet?
Ja / Nein
72
Die erhaltene Antwort geht auf all meine Fragen umfassend ein.
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73
Die Antwort ist gut verständlich formuliert.
c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
74
Auch nach Beantwortung meiner E-Mail bekomme ich
Informationsmaterial zugeschickt.
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68
69
70
sehr
wichtig
völlig
unzufrieden
sehr
zufrieden
(falls Nein, > weiter mit IX.)
IX. Fragen zu elektronischen Informations-Terminals
75
Bei vielen Autohäusern gibt es die Möglichkeit, sich auch ohne persönliche Beratung zu informieren. Hierfür
stehen oft rund um die Uhr elektronische Informations-Terminals zur Verfügung.
Haben Sie bereits ein solches Informations-Terminal
Ja / Nein
(falls Nein, > weiter mit X.)
genutzt?
Das ist mir …
Damit war ich …
völlig
sehr
völlig
sehr
unwichtig
wichtig
unzufrieden
zufrieden
76
Der Inhalt des Terminals ist logisch und übersichtlich aufgebaut.
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c—d—e—f—g
77
Die optische Aufmachung spricht mich an.
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78
Die Bedienung ist einfach und komfortabel.
c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
79
Das Terminal enthält alle wichtigen Informationen.
c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
80
Es ist möglich, weitere Anfragen direkt einzugeben und
an den Händler zu schicken.
Ich werde nach persönlichen Daten wie Name und
Adresse gefragt.
c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
c—d—e—f—g
Meine Angaben werden nicht an Dritte weitergegeben.
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81
82
X. Angaben zu Ihrer Person
83
Sie sind
weiblich / männlich
84
Ihr Alter beträgt
c 18-30
85
Wie oft haben Sie schon einen Neuwagen gekauft?
86
Was ist Ihr Ausbildungsabschluss?
87
d 31-40
e 41-50
f 51-60
g über 60
mal.
Hauptschule Realschule Gymnasium
Hochschule
Sonstiger Abschluss
Wie hoch ist Ihr monatliches Haushalts-Nettoeinkommen?
bis 1000 €
bis 2000 €
(freiwillige Angabe)
bis 3000 €
über 3000 €
Nochmals vielen Dank für Ihre Mithilfe
4
Jahre.
Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung
Heft 1/1999
Rennhak, Carsten H.: Die Wirkungsweise vergleichender Werbung unter
besonderer Berücksichtigung der rechtlichen Rahmenbedingungen in
Deutschland
Heft 2/2000
Rennhak, Carsten H. / Kapfelsberger, Sonja: Eine empirische Studie zur
Einschätzung vergleichender Werbung durch Werbeagenturen und
werbetreibende Unternehmen in Deutschland
Heft 3/2001
Schwaiger, Manfred: Messung der Wirkung von Sponsoringaktivitäten im
Kulturbereich – Zwischenbericht über ein Projekt im Auftrag des AKS /
Arbeitskreis Kultursponsoring
Heft 4/2001
Zinnbauer, Markus / Bakay, Zoltàn: Preisdiskriminierung mittels
internetbasierter Auktionen
Heft 5/2001
Meyer, Matthias, / Weingärtner, Stefan / Jahke, Thilo / Lieven, Oliver:
Web Mining und Personalisierung in Echtzeit
Heft 6/2002
Meyer, Matthias / Müller, Verena / Heinold, Peter: Internes Marketing im
Rahmen der Einführung von Wissensmanagement
Heft 7/2002
Meyer, Matthias / Brand, Florin: Kundenbewertung mit Methoden des Data
Mining (Arbeitstitel)
Heft 8/2002
Schwaiger, Manfred: Die Wirkung des Kultursponsoring auf die Mitarbeitermotivation – 2. Zwischenbericht über ein Projekt im Auftrag des AKS /
Arbeitskreis Kultursponsoring
Heft 9/2002
Schwaiger, Manfred: Die Zufriedenheit mit dem Studium der
Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians- Universität München –
eine empirische Untersuchung
Eberl, Markus / Zinnbauer, Markus / Heim, Martina: Entwicklung eines
Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten –
Design des Messinstrumentes und Ergebnisse der Erstmessung am
Beispiel des deutschen Automobilmarktes –
Festge, Fabian / Schwaiger, Manfred: Direktinvestitionen der deutschen
Bau- und Baustoffmaschinenindustrie in China – eine Bestandsaufnahme
Zinnbauer, Markus / Eberl, Markus: Bewertung von CRM-Aktivitäten aus
Kundensicht
Heft 10/2002
Heft 11/2002
Heft 12/2002
ISSN 1862-9059