Handelshochschule Leipzig (HHL)

I
HHL – Leipzig Graduate School of Management
Corporate Attractiveness
- eine Analyse der Wahrnehmung
von Unternehmensmarken
aus der Sicht von High Potentials
Eva Grobe
HHL-Arbeitspapier Nr. 50
Copyright: Lehrstuhl Marketingmanagement
Leipzig, 2003
Jede Form der Weitergabe und Vervielfältigung
bedarf der Genehmigung des Herausgebers
II
I
Zusammenfassung:
Im Wettbewerb um hochqualifizierte Mitarbeiter müssen sich Unternehmen als attraktive Arbeitgebermarken in den Köpfen dieser Zielgruppe verankern. Eine Vielzahl
verschiedener Arbeitgeberrankings messen dabei die Arbeitgeberattraktivität vornehmlich über die Bereitschaft, sich bei einem bestimmten Unternehmen zu bewerben. Dabei geben Sie allerdings keinen Einblick in die Wahrnehmung relevanter Eigenschaften der betrachteten Arbeitgeber. Nur diese Kenntnis der Einschätzung relevanter Wahrnehmungskomponenten durch die High Potentials erlaubt es einem
Unternehmen jedoch, konkrete Maßnahmen für die strategische Führung der Arbeitgebermarke abzuleiten. Das vorliegende Arbeitspapier stellt einen verhaltenstheoretischen Bezugsrahmen zur Beschreibung der Einstellungsbildung potenzieller Mitarbeiter zu ihrem zukünftigen Arbeitgeber vor. In einer Befragung von 2821 High Potentials in Deutschland wurden zunächst die Anforderungen dieser Zielgruppe an den
zukünftigen Arbeitgeber erfasst. Für insgesamt 55 Unternehmen wurden dann detaillierte Beurteilungen erhoben, wobei insbesondere kognitive und affektive Wahrnehmungskomponenten betrachtet wurden. Diesen dienen als Grundlage für die Messung und graphische Aufbereitung der Arbeitgeberattraktivität in Form des „Corporate Attractiveness Mapping“.
Abstract:
In the competition for highly qualified employees companies have to establish themselves as attractive employer brands in the minds of this target group. Numerous
employer rankings measure employer attractiveness basically based on the willingness to submit an application to a given employer. Still these studies don’t give insights into the perception of relevant characteristics of the ranked companies. However, it is this knowledge about the evaluation of relevant characteristics by high
potentials that allows a company to draw conclusions for the strategic management
of its employer brand. This working paper presents a behaviour theoretical framework
that describes how potential employees develop attitudes towards their future employer. A survey of 2821 high potentials in Germany has captured this target group’s
demands with regard to the future employer. A total of 55 companies has then been
subject to a detailed evaluation with a special emphasis on how they are perceived
cognitively and affectively. The employer attractiveness has been measured based
on these perceptional components of the employer brand and visualised as “Corporate Attractiveness Mapping”.
II
III
Vorwort
Am Lehrstuhl Marketingmanagement beschäftigen wir uns im Competence Center
„Ganzheitliche Markenführung“ insbesondere mit Fragestellungen des Corporate
Branding. Seit dem Jahr 2000 wird dabei dem Employer Branding im Rahmen eines
Forschungsprojektes besondere Aufmerksamkeit geschenkt. In Kooperation mit dem
Regionenmarketing Mitteldeutschland hat der Lehrstuhl Marketingmanagement im
Jahr 2001 die Zukunftskonferenz „Macht der Talente“ inhaltlich begleitet, an der 1000
Personen aus Politik, Verwaltung, Wirtschaft und Wissenschaft teilnahmen und die
unter der Schirmherrschaft von Bundeskanzler Schröder stattfand.
Zur Vorbereitung der Konferenz wurden drei Zielgruppenanalysen bei Abiturienten,
Berufsschülern und Studenten durchgeführt, in der die Arbeitgeber- und Standortanforderungen sowie Einstellungen zu ausgewählten Arbeitgebern ermittelt wurden. Auf
der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse wurde in Befragungen und Workshops
mit Personalleitern von führenden Unternehmen der verhaltenstheoretische Bezugsrahmen für die Analyse der Einstellungen zu Corporate Brands aus der Sicht von
High Potentials detailliert. Im Jahr 2002 folgte dann eine weitere Erhebungswelle, die
in Kooperation mit der Internetplattform e-fellows.net in München durchgeführt wurde. Die Ergebnisse haben sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in wissenschaftlichen Kreisen eine große Resonanz erfahren, sodass wir im Jahre 2003 das
Analyseinstrumentarium weiter entwickelt haben und für die kommenden Jahre regelmäßige Erhebungen durchführen werden. Der Lehrstuhl Marketingmanagement
hat hierzu eine Forschungskooperation mit e-fellows.net und dem EMNID Institut in
Bielefeld vereinbart.
Eva Grobe präsentiert in dem vorliegenden Arbeitspapier den verhaltenstheoretischen Bezugsrahmen und die Schlüsselergebnisse der 2002 durchgeführten Studie.
Mit dem Instrument des Corporate Attractiveness Mapping werden die untersuchten
Unternehmen im Hinblick auf ihre kognitive und affektive Beurteilung positioniert. Im
Ausblick werden Empfehlungen für das Personalmarketing und Employer Branding
vorgestellt. Sofern sich die Leser dieses Arbeitspapiers für die weiteren Forschungsergebnisse aus dem Competence Center Ganzheitliche Markenführung des Lehrstuhls Marketingmanagement interessieren, können sie sich unter der Internetadresse www.hhl.de/markting über neue Forschungsstudien informieren sowie unseren
LMM-Newsletter abonnieren.
Leipzig im November 2003
Prof. Dr. M. Kirchgeorg
IV
V
Inhaltsverzeichnis
Seite
Vorwort ...................................................................................................................... III
Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................... V
Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. VII
Tabellenverzeichnis ................................................................................................... IX
Abkürzungs- und Variablenverzeichnis ..................................................................... XI
1.
2.
3.
4.
Die Erfassung der zielgruppenspezifischen Wahrnehmung von
Unternehmensmarken als Grundlage eines erfolgreichen Employer Branding .. 1
1.1
Corporate Branding: Die Rolle der Markenführung für die Unternehmung.... 2
1.2
Die Relevanz des Employer Branding vor dem Hintergrund wechselnder
Arbeitsmarktsituationen................................................................................. 5
1.3
Ziel und Gang der Untersuchung .................................................................. 9
Ausgewählte bestehende Ansätze zur Erfassung der Wahrnehmung von
Unternehmensmarken in der Medien- und Beratungspraxis............................. 11
2.1
Studie: Corporate Branding – Das Unternehmen als Marke. (Capital) ........ 12
2.2
Studie: Deutschlands Beste Arbeitgeber (Capital) ...................................... 13
2.3
Studie: Imageprofile 2002 (Manager Magazin) ........................................... 14
2.4
Studie: Absolventenbarometer (trendence Institut für Personalmarketing) . 15
2.5
Studie: Universum Graduate Survey ........................................................... 16
2.6
Zwischenfazit .............................................................................................. 17
Konzeptioneller Ansatz der Untersuchung ....................................................... 21
3.1
Konzeptioneller Bezugsrahmen der empirischen Studie ............................. 21
3.2
Relevanz kognitiver und affektiver Wahrnehmungskomponenten............... 24
3.3
Weitere Einflussfaktoren auf das Arbeitgeberwahlverhalten ....................... 27
Empirische Befunde der Untersuchung ............................................................ 28
4.1
Stichprobenzusammensetzung und Erhebungsdesign ............................... 28
4.1.1
Zusammensetzung der High Potential-Stichprobe .............................. 28
4.1.2
Zusammensetzung der Unternehmensstichprobe............................... 30
VI
4.1.3
Fragebogendesign .............................................................................. 30
4.1.4
Erhebungsmethode............................................................................. 33
4.2
Auswertung der empirischen Untersuchung................................................ 34
4.2.1
4.2.1.1
Auswertung der offenen Nennungen........................................... 34
4.2.1.2
Auswertung der gestützten Wichtigkeitsurteile............................ 37
4.2.1.3
Bildung von Zielgruppensegmenten auf Basis der
Anforderungsprofile..................................................................... 42
4.2.1.4
Erwartungen an den Berufseinstieg ............................................ 46
4.2.1.5
Conjoint Analyse ausgewählter Komponenten eines
Stellenangebots .......................................................................... 48
4.2.2
5.
Anforderungsprofil der High Potentials an den zukünftigen
Arbeitgeber.......................................................................................... 34
Einflüsse auf das Anforderungsprofil der High Potentials ................... 52
4.2.2.1
Werteprofil der High Potentials.................................................... 53
4.2.2.2
Soziodemographische Merkmale ................................................ 56
4.2.2.3
Einfluss der ausgewählten Merkmale auf die
Zielgruppensegmente ................................................................. 58
4.2.3
Wunschunternehmen .......................................................................... 62
4.2.4
Detailbeurteilung und Corporate Attractiveness Mapping ................... 63
4.2.4.1
Bekanntheit, Globalattraktivität und Arbeitgeberwahlintention .... 64
4.2.4.2
Kognitive Detailbeurteilung ......................................................... 64
4.2.4.3
Affektive Detailbeurteilung .......................................................... 66
4.2.4.4
Corporate Attractiveness Mapping .............................................. 67
Zusammenfassung und Ausblick...................................................................... 73
5.1
Status der Wahrnehmung von Arbeitgebermarken durch High Potentials
in Deutschland ............................................................................................ 73
5.2
Implikationen für das strategische Personalmarketing ................................ 73
5.3
Forschungsbedarf ....................................................................................... 77
Anhangverzeichnis .................................................................................................. XIII
Literaturverzeichnis ...............................................................................................XXIII
VII
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Anzeigenmotiv DaimlerChrysler (2002).........................................................1
Abb. 2: Zielgruppen der Corporate Brand..................................................................3
Abb. 3: Meinungsbild von Personalentscheidern in Deutschland –
Ergebnisse einer Personalentscheiderbefragung..........................................8
Abb. 4: Bezugsrahmen der Untersuchung...............................................................22
Abb. 5: Zusammenhang zwischen affektiver, kognitiver und intentionaler
Einstellungskomponente .............................................................................24
Abb. 6: Zusammensetzung der High Potential-Stichprobe ......................................29
Abb. 7: Strukturierung des Fragebogens auf Basis des konzeptionellen
Bezugsrahmens ..........................................................................................30
Abb. 8: Wichtigkeit von Anforderungskriterien von High Potentials an ihren
zukünftigen Arbeitgeber ..............................................................................38
Abb. 9: Bildung von High Potential Clustern auf Basis der Anforderungen an
den Arbeitgeber ..........................................................................................42
Abb. 10: Gehaltserwartungen der High Potentials.....................................................46
Abb. 11: Erwartungen der High Potentials bezügliche der Wochenarbeitszeit .........47
Abb. 12: Verweildauer beim ersten Arbeitgeber ........................................................48
Abb. 13: Ergebnis der Conjoint Analyse ....................................................................52
Abb. 14: Persönliche Ziel- und Wertvorstellungen der High Potentials......................54
Abb. 15: Zusammensetzung der Probanden nach Geschlecht .................................57
Abb. 16: Zusammensetzung der Probanden nach Alter und Studienfortschritt .........57
Abb. 17: Zusammensetzung der Probanden nach Studienfachrichtung....................58
Abb. 18: Werteprofile der identifizierten Cluster ........................................................59
Abb. 19: Gegenüberstellung kognitiver Detailbeurteilungen ......................................66
Abb. 20: Gegenüberstellung affektiver Detailbeurteilungen.......................................67
Abb. 21: Berechnung eines Corporate Attractiveness Indexwertes...........................68
Abb. 22: Corporate Attractiveness Mapping ..............................................................70
Abb. 23: Funktionen der Employer Brand..................................................................74
VIII
Abb. 24: Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften von
Arbeitgebermarken......................................................................................75
Abb. 25: GAP-Modell der identitätsorientierten Führung der Employer Brand ..........76
IX
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Unternehmensrankings im Vergleich – Methodik und Design .....................19
Tab. 2: Die Top-Ten Rankings der verglichenen Studien........................................20
Tab. 3: Anforderungen der High Potentials an den zukünftigen Arbeitgeber –
offene Nennung...........................................................................................35
Tab. 4: Anforderungskriterien der ungestützten und gestützten Befragung im
Vergleich .....................................................................................................39
Tab. 5: Verdichtung der abgefragten Anforderungskriterien zu
Anforderungsfaktoren..................................................................................41
Tab. 6: Charakterisierung der High Potential-Cluster auf Basis der
Arbeitgeberanforderungen ..........................................................................45
Tab. 7: Orthogonales Design der Conjoint Analyse.................................................50
Tab. 8: Verdichtung der abgefragten Werteitems zu Wertefaktoren........................56
Tab. 9: Top-Wunscharbeitgeber der High Potentials (ungestützt)...........................63
Tab. 10: Itembatterie der kognitiven Detailbeurteilung ..............................................65
Tab. 11: Semantisches Differenzial der affektiven Detailbeurteilung.........................66
Tab. 12: Arbeitgeberwahlintention und Corporate Attractiveness Index
im Vergleich ................................................................................................68
Tab. 13: Unternehmensbeurteilungen im Überblick ..................................................71
X
XI
Abkürzungs- und Variablenverzeichnis
Abb.
Abbildung
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
DBW
Die Betriebswirtschaft
et al.
et alii, et alia, et alteri
FAZ
Frankfurter Allgemeine Zeitung
ggf.
gegebenenfalls
i.d.R.
in der Regel
n
Stichprobengröße
r
Korrelationskoeffizient
MW
Mittelwert
Sig.
Signifikanz
sog.
sogenannte/r/s
TEUR
Tausend Euro
u.a.
unter anderem
u.ä.
und ähnliche(s)
Vgl.
Vergleiche
z.B.
zum Beispiel
ZfB
Zeitschrift für Betriebswirtschaft
XII
1
1. Die Erfassung der zielgruppenspezifischen Wahrnehmung von Unternehmensmarken als Grundlage eines erfolgreichen Employer Branding
„Arbeiten Sie für die Firma mit der attraktivsten Auswahl an Firmenwagen.“ Eine doppelseitige Hochglanzanzeige von Daimler Chrysler (Abb. 1), geschaltet im Manager Magazin
im Jahr 2002, visualisiert das Bestreben von Unternehmen, sich als attraktiver Arbeitgeber
in den Köpfen der gesuchten Nachwuchskräfte zu positionieren – in diesem Fall mit den
eigenen Produkten, Kompensationsleistungen wie Firmenwagen, Sponsoringaktivitäten in
der Formel 1 sowie einem Verweis auf den unternehmerischen Erfolg und „unzählige Karriereperspektiven“. Aber nach welchen Kriterien beurteilt die anvisierte Zielgruppe tatsächlich die Attraktivität eines potenziellen Arbeitgebers und wie lässt sich die tatsächliche
Wahrnehmung von Unternehmensmarken erfassen? Mit dieser Frage setzt sich die vorliegende Arbeit auseinander und gibt auf Basis einer bundesweiten Befragung von potenziellen Führungsnachwuchskräften Hinweise auf mögliche Antworten.1
z.B. Chrysler PT Cruiser
z.B. Mercedes-Benz C-Klasse
z.B. smart City Coupé
z.B. Dodge Dakota
Als eines der erfolgreichsten Automobilunternehmen der Welt bieten wir vieles, was es
reizvoll macht, für uns zu arbeiten. Nicht nur unzählige Karriereperspektiven. Sondern auch
45 verschiedene PKW-Modelle, aus denen Sie Ihren Firmenwagen wählen könnten.
Ok, zugegeben, 44. Mehr Informationen unter www.daimlerchrysler.com.
Answers for questions to come.
z.B. Jeep Cherokee
z.B. … Vergessen Sie’s!
Abb. 1: Anzeigenmotiv DaimlerChrysler (2002)
1
Die vorliegende Arbeit baut damit auf den Erkenntnissen einer ersten Untersuchung der Anforderungen
von High Potentials an ihren zukünftigen Arbeitgeber im Jahr 2001 im Rahmen der Corporate BrandingForschung am Lehrstuhl Marketingmanagement der Handelshochschule Leipzig auf. Vgl.: Kirchgeorg, M.,
Lorbeer, A.: Anforderungen von High Potentials an Unternehmen - eine Analyse auf der Grundlage einer
bundesweiten Befragung von High Potentials und Personalentscheidern, in: HHL-Arbeitspapier, Nr. 48,
2002.
2
Hierzu soll im folgenden zunächst einleitend die Rolle der Markenführung auf Unternehmensebene (Corporate Branding) skizziert werden. In einem zweiten Schritt wird die
Gruppe der potenziellen Mitarbeiter als relevante Stakeholdergruppe für die Betrachtungen der vorliegenden Arbeit herausgegriffen und die zielgruppenspezifische Rolle der
Corporate Brand als Arbeitgebermarke (Employer Brand) näher untersucht. Das Kapitel
endet mit einer Übersicht über Ziel und Gang der vorliegenden Untersuchung.
1.1 Corporate Branding: Die Rolle der Markenführung für die Unternehmung
Die auf Produktebene bereits seit Jahren wissenschaftlich erforschten2 und praktisch erfolgreich umgesetzten3 Erkenntnisse der Markenführung gewinnen zunehmend auch auf
der Unternehmensebene an Bedeutung. Anders als die Führung einer Produktmarke, die
es in erster Linie in den Köpfen der Konsumenten in gewünschter Weise zu positionieren
gilt, erfordert die Führung einer Unternehmensmarke oder Corporate Brand die erfolgreiche Positionierung in den Köpfen aller für den Unternehmenserfolg relevanten
Stakeholdergruppen.
Erst seit wenigen Jahren findet die Thematik des Corporate Branding Resonanz in der
Markenliteratur.4 Die Übertragbarkeit marketingtheoretischer Erkenntnisse von der Produktmarkenebene auf die Unternehmensebene wird dabei nicht in Zweifel gezogen.5 Als
Ausgangspunkt für die weiteren Überlegungen dieser Arbeit soll zunächst das Verständnis
der Begriffe „Corporate Brand“ und „Corporate Branding“ festgelegt werden. Dabei wird
auf die Definitionen von Meffert/Bierwirth6 zurückgegriffen.
2
3
4
5
6
Bruhn gibt einen aktuellen Überblick über Theorien der Markenführung in: Bruhn, M.: Markenpolitik - Ein
Überblick zum "State of the Art", in: DBW, Vol. 63, Nr. 2, 2003, S. 179-202.
So hat sich bereits seit den 1930er Jahren das „Brand Management“ insbesondere in Unternehmen der
Konsumgüterbranche als organisatorische Einheit für die erfolgreiche Markenführung auf Produktebene
etabliert.
Vgl. z.B.: Tomczak, T. et al.: Corporate Branding - Die zukunftsweisende Aufgabe zwischen Marketing,
Unternehmenskommunikation und strategischem Management, in: Thexis, Nr. 4, 2001 sowie Ebel, B.,
Hofer, M. B.: Das Unternehmen als Marke, in: Markenartikel, Nr. 3, 2002.
Zur Übertragbarkeit der Prinzipien des Absatzmarketing auf den Personalmarkt vgl. Teufer, S.: Die Bedeutung des Arbeitgeberimage bei der Arbeitgeberwahl: Theoretische Analyse und empirische Untersuchung bei High Potentials, Wiesbaden 1999, S. 10, ebenso die dort angegebenen Quellen. Teufer hebt
insbesondere die Parallelen zum Beziehungsmanagement auf Gütermärkten hervor. Gleichzeitig wird die
größere Bedeutung der Arbeitgeberwahl für die gesamte Lebensplanung eines Individuums im Vergleich
zu einer Kaufentscheidung für ein Konsumprodukt betont. Allerdings ließen sich auch in dieser Hinsicht
Ähnlichkeiten zwischen Personalwesen und Marketing beschreiben, so z.B. in Bezug auf einen Hauskauf
als langfristige Investitionsentscheidung eines Individuums.
Vgl. Meffert, H., Bierwirth, A.: Stellenwert und Funktionen der Unternehmensmarke - Erklärungsansätze
und Implikationen für das Corporate Branding, in: Thexis, Nr. 4, 2001, S. 6.
3
Eine Unternehmensmarke ist das in den Köpfen der Anspruchsgruppen fest verankerte,
unverwechselbare Vorstellungsbild von einem Unternehmen. Dabei besteht ein solches
Vorstellungsbild auf Individualebene, was zu der möglichen Existenz vielfältiger Ausprägungen einer Unternehmensmarke führt. Corporate Branding ist die Führung der Unternehmensmarke. Diese stellt einen Prozess dar, der die Phasen der zielgerichteten Planung, Koordination und Kontrolle aller Aktivitäten beziehungsweise Gestaltungsparameter
der Unternehmensmarke umfasst.
Die mögliche Existenz vielfältiger Ausprägungen einer Unternehmensmarke wird durch die
Verschiedenheit der Anspruchsgruppen, die eine für die Unternehmung relevante Markenwahrnehmung entwickeln können, verständlich. Geprägt durch ihre jeweiligen Interessen nehmen sie die Unternehmensmarke und alle ihre Aktivitäten wie durch einen Filter
wahr. Abb. 2 gibt eine Übersicht über mögliche relevante Zielgruppen, die bei der Führung
der Corporate Brand Beachtung finden müssen.
Allgemeine Öffentlichkeit
Absatzmarkt
Kunden
Handel
Lokale
Gemeinden
Corporate Brand
Kapitalmarkt
Aktionäre/Analysten
Banken
Verbände und
Organisation
Sonst. Beschaffungsmarkt
Lieferanten
Aktuelle Mitarbeiter
Regierungen
Arbeitsmarkt
Potentielle Mitarbeiter
Interessengruppen
Medien
Abb. 2: Zielgruppen der Corporate Brand
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert/Bierwirth7)
7
Vgl. die Stakeholderabgrenzung bei Meffert, H., Bierwirth, A.: Stellenwert und Funktionen der Unternehmensmarke - Erklärungsansätze und Implikationen für das Corporate Branding, in: Thexis, Nr. 4, 2001, S.
7.
4
Befragungen haben international die Stakeholdergruppen Kunden, Mitarbeiter und Shareholder als wichtigste Stakeholdergruppen in der Wahrnehmung von Unternehmern und
Managern identifiziert.8 Dies ist auf Basis der Kernziele einer Unternehmung gut nachvollziehbar. Shareholder, also die Kapitalgeber eines Unternehmens, haben eine existenzsichernde Funktion. Erodiert die Unternehmensmarke in den Köpfen dieser Zielgruppe, so
ist die Existenz der Unternehmung im Kern gefährdet.9 Mitarbeiter schaffen in ihrer täglichen Arbeit und durch die Gestaltung optimaler Prozessabläufe die Voraussetzung für die
profitable Durchführung der Unternehmensaufgabe. Zudem kommunizieren sie durch alles, was sie tun oder sagen, die Unternehmensmarke an andere Stakeholdergruppen und
stellen somit wichtige Multiplikatoren für die Markenaussage eines Unternehmens dar.10
Die Kunden schließlich stehen im Sinne einer marktorientierten Unternehmensführung
ganz selbstverständlich im Mittelpunkt aller unternehmerischen Aktivitäten. Die Erfüllung
ihrer Wünsche und Bedürfnisse auf – im Wettbewerbsvergleich – bessere Weise sichert
dem Unternehmen die Erreichung seiner Wachstumsziele.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Stakeholdergruppe der potenziellen Mitarbeiter. Die Fähigkeit eines Unternehmens, Mitarbeiter mit der gewünschten Qualifikation
und Motivation für eine Tätigkeit gerade in diesem Unternehmen zu interessieren und sie
dann an das Unternehmen zu binden wird dem Ansatz des Resource-Based-View entsprechend als kritischer Faktor für den Unternehmenserfolg gesehen.11 Zudem sind die
Mitarbeiter eines Unternehmens und ihr Verhalten eine wichtige Einflussgröße auf die
Markenidentität eines Unternehmens und seiner Produkte.12
Die Stichprobe der dieser Studie zugrundliegenden empirischen Untersuchung wurde im
Vergleich zu anderen Absolventenbefragungen13 auf die Zielgruppe der sog. High Potenti-
8
9
10
11
12
13
Vgl. Walker Information Global Network: Stakeholder Management Around the World, in: Walker Information Inc. (Hrsg.): Measurements, Indianapolis 1999.
Ein Beispiel hierfür ist die Insolvenz der Kirch Media Gruppe. Nicht zuletzt eine negative Äußerung des
Vorstands der Deutschen Bank, Breuer, über die Bonität von Kirch Media hat einen Ausschlag zugunsten
des drohenden Insolvenzverfahrens gegeben. Zur Thematik der Markenerosion vgl.: Kirchgeorg, M.,
Klante, O.: Die (un-)heimliche Gefahr: Markenerosion - Therapievorschläge zur Behandlung einer schleichenden Krankheit. Teil 1: Ursachen für Markenerosion, in: Markenartikel, Nr. 1, 2002a sowie Kirchgeorg,
M., Klante, O.: Die (un-)heimliche Gefahr: Markenerosion - Therapievorschläge zur Behandlung einer
schleichenden Krankheit. Teil 2: Ansatzpunkte gegen Markenerosion, in: Markenartikel, Nr. 2, 2002b.
Stuart, H.: The Role of Employees in Successful Corporate Branding, in: Thexis, Nr. 4, 2001 S. 48-50.
Zum ressourcenorientierten Ansatz vgl. ausführlich: Rasche, C.: Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen: Ein ressourcenorientierter Ansatz, Wiesbaden 1994, S. 35-88.
Vgl. Meffert, H.: Identitätsorientierter Ansatz der Markenführung - eine entscheidungsorientierte Perspektive, in: Arbeitspapier Nr. 165 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., 2003, S. 13 f.
Vgl. Abschnitte 2.4 und 2.5.
5
als fokussiert. Nicht zuletzt durch die 1998 unter dem Namen „The War for Talent“ veröffentlichte Studie der Unternehmensberatung McKinsey zur Rekrutierung und Mitarbeiterentwicklung bei US-Firmen steht dieser Personenkreis gut ausgebildeter, leistungsbereiter
und flexibler potenzieller Mitarbeiter im Zentrum des Personalmarketings vieler Unternehmen.14
1.2 Die Relevanz des Employer Branding vor dem Hintergrund wechselnder Arbeitsmarktsituationen
Die Erkenntnis, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens, ihre Qualifikation und Motivation
und die damit verbundene Kreativität, Innovations- und Umsetzungskraft einen zentralen
Erfolgsfaktor darstellen, hat sich seit einigen Jahren auf breiter Ebene in Wissenschaft und
Unternehmenspraxis durchgesetzt.15 In vielen Fällen weniger das Ergebnis wissenschaftlicher Forschung, resultiert diese Erkenntnis vielfach aus der Erfahrung der Praktiker mit
sich ständig verschärfenden Wettbewerbsstrukturen und der Beobachtung eines gesellschaftlichen Wertewandels, der sich auch in den individuellen Einstellungen zur Gestaltung des eigenen Arbeitslebens äußert.16
Ebenso hat sich in der Praxis die Personalarbeit von der reinen „Personalverwaltung“ hin
zum strategischen Personalmanagement entwickelt und damit bereits in vielen Unternehmen einen erheblichen Bedeutungszuwachs erfahren.17 Von dieser Entwicklung eines
14
15
16
17
Vgl. Chambers, E. G. et al.: The War for Talent, in: The McKinsey Quarterly, Nr. 3, 1998, S. 44-57. Siehe
ebenso: Kirchgeorg, M., Lorbeer, A.: Anforderungen von High Potentials an Unternehmen - eine Analyse
auf der Grundlage einer bundesweiten Befragung von High Potentials und Personalentscheidern, in:
HHL-Arbeitspapier, Nr. 48, 2002, S. 1ff. Sowie: Schäfer, A.: Feuerpause, in: Wirtschaftswoche, Nr. 2,
2003, S. 58-60.
So betont Leonhardt z.B. eine dreifache Orientierung auf Shareholder Value, Customer Value und People
Value im Sinne einer Philosophie der balancierten, erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Unter „People Value“ fasst er hierbei Faktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit, Leadership-Fähigkeiten, Kompetenzportfolio der Mitarbeiter, deren Leistungsfähigkeit, Flexibilität und Commitment. Vgl. hierzu Leonhardt, F.:
Winning the War for Talents: Integrierte und strategische Nachwuchsentwicklung am Beispiel Lufthansa,
in: Sattelberger, T. (Hrsg.): Wissenskapitalisten oder Söldner? Personalarbeit in Unternehmensnetzwerken des 21. Jahrhunderts, Wiesbaden 1999, S. 247. Im gleichen Sinne argumentiert Mutius, B. v.: Wertebalancierte Unternehmensführung, in: Harvard Business Manager, 5, 2002, S. 9-24. Auch: Bröckermann,
R., Pepels, W.: Personalmarketing an der Schnittstelle zwischen Absatz- und Personalwirtschaft, in: Bröckermann, R., Pepels, W. (Hrsg.): Personalmarketing: Akquisition - Bindung - Freistellung, Stuttgart 2002,
S. 2.
Zur Thematik des Wertewandels vgl. ausführlich z.B.: Szallies, R., Wiswede, G. (Hrsg.): Wertewandel
und Konsum: Fakten, Perspektiven und Szenarien für Markt und Marketing, Landsberg/Lech 1990; von
Rosenstiel, L. et al. (Hrsg.): Wertewandel: Herausforderungen für die Unternehmenspolitik in den 90er
Jahren, Stuttgart 1993; Windhorst, K.-G.: Wertewandel und Konsumentenverhalten, Münster 1985.
Vgl.: Sattelberger, T.: Personalarbeit am Scheideweg: Strategischer Champion für Humanressourcen
oder Abstieg in die Regionalliga?, in: Sattelberger, T. (Hrsg.): Wissenskapitalisten oder Söldner?: Personalarbeit in Unternehmensnetzwerken des 21. Jahrhunderts, Wiesbaden 1999, S. 15 ff.; Goerke, S., Wickel-Kirsch, S.: Internes Marketing für Personalarbeit: Wie Branding Kundenansprache und Image verbessert, Neuwied/Kriftel (Taunus) 2002 S. 1ff.; Bröckermann, R., Pepels, W.: Personalmarketing an der
Schnittstelle zwischen Absatz- und Personalwirtschaft, in: Bröckermann, R., Pepels, W. (Hrsg.): Personalmarketing: Akquisition - Bindung - Freistellung, Stuttgart 2002, S. 1ff.
6
Selbstverständnisses der Personalabteilung als Dienstleistungsanbieter und einer damit
einhergehenden Kunden- und Marketingorientierung ist es nun der nächste Schritt, die
Unternehmensmarke ausgerichtet auf die Zielgruppe „Potenzielle Mitarbeiter“ strategisch
zu führen und die Attraktivität als Arbeitgeber am Arbeitsmarkt sowie die Gewinnung, Förderung und Pflege des Nachwuchses als Schlüssel zum langfristigen Unternehmenserfolg
zu verstehen.18 Allerdings haben sich die Umfeldbedingungen, wie im folgenden kurz dargestellt, in diesem Bereich in den letzten Jahren drastisch verändert.
Es erscheint einleuchtend, dass in einer Käufermarktsituation eine profilierte Unternehmensmarke eine wichtige Orientierungs- und Vertrauensfunktion für die potenziellen Mitarbeiter bei der Arbeitgeberwahl und somit einen Vorteil im Wettbewerb um die begehrten
Arbeitskräfte darstellen kann. Wenn die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften größer ist als das Angebot, konkurrieren viele Unternehmen um die begehrten und intensiv
umworbenen hochqualifizierten Fach- und Führungskräfte. Neben hohen Einstiegsgehältern und vielfältigen Nebenleistungen (Firmenwagen, Aktienoptionen u.a.) versuchen die
Unternehmen mit spektakulären Rekrutierungsveranstaltungen den direkten Kontakt zu
potenziellen Mitarbeitern herzustellen und diese frühzeitig an das Unternehmen zu binden.
Noch im Jahr 2000 waren aufwendig organisierte „Recruiting-Events“ in Form von mehrtägigen Workshops an exotischen Orten keine Seltenheit.
In der gegenwärtigen Situation des Jahres 2003 hingegen stellt sich der Arbeitsmarkt auch
und insbesondere für die sogenannten High Potentials19 anders dar.20 Der Käufermarkt
hat sich in einen Verkäufermarkt entwickelt und während vor wenigen Jahren junge,
hochqualifizierte Hochschulabsolventen noch aus einer Vielzahl attraktiver Jobangebote
wählen konnten, herrscht zum gegenwärtigen Zeitpunkt in vielen Unternehmen Einstellungsstopp. Die Budgets für Rekrutierungsaktivitäten sind gekürzt und die Kommunikation
mit potenziellen Mitarbeitern ist auf ein Minimum reduziert worden.
Lässt sich aus dieser Situationsbeschreibung nun ableiten, dass die Relevanz der Corporate Brand in Hinblick auf potenzielle Mitarbeiter wenn überhaupt, dann nur konjunkturabhängig gilt? Die Positionierung einer Unternehmensmarke in den Köpfen der Zielgruppe
18
19
20
Vgl.: Leonhardt, F.: Winning the War for Talents: Integrierte und strategische Nachwuchsentwicklung am
Beispiel Lufthansa, in: Sattelberger, T. (Hrsg.): Wissenskapitalisten oder Söldner? Personalarbeit in Unternehmensnetzwerken des 21. Jahrhunderts, Wiesbaden 1999, S. 247ff.
Zur Abgrenzung des High Potential-Begriffs siehe Abschnitt 4.1.1.
Vgl. den Beitrag zum Spiegel-Titel „Jung, erfolgreich, entlassen: Die Arbeitslosigkeit erreicht die Mittelschicht“ von: Finke, B. et al.: "Wir sind die Angeschmierten", in: Der Spiegel, Nr. 33, 2002, S. 28-42.
7
erfordert Zeit und zudem Kontinuität im Zeitablauf.21 Gleichzeitig ist in Zeiten eines Käufermarktes, wie wir ihn Ende der 1990er Jahre auf dem Arbeitsmarkt für hochqualifizierte
Fach- und Führungskräfte erlebt haben, der potenzielle Mitarbeiter einer Informationsüberflutung seitens der werbenden Unternehmen ausgesetzt. Die Markenkommunikation eines
einzelnen Unternehmens droht dabei „unterzugehen“ und die Umworbenen schützen sich
durch einen Informationsfilter.22 In Zeiten eines Verkäufermarktes hingegen, wie wir ihn
gegenwärtig erleben, begeben sich die umworbenen potenziellen Mitarbeiter auf aktive
Informationssuche. Somit sind sie zum einen von einer höheren Bereitschaft zur Informationsaufnahme geprägt. Zum anderen reagieren sie durch aktive Kommunikation innerhalb
der Gruppe ihrer Bekannten („peer group“), die sich in einer vergleichbaren Entscheidungssituation befinden, und können somit als hochwertige Multiplikatoren für die Markenbotschaft eines Unternehmens dienen.23 So kommt gerade in Zeiten eines Verkäufermarktes den Aktivitäten des Corporate Branding besondere Bedeutung zu, da die Zielgruppe sowohl aufnahmebereiter für die Markenbotschaft eines Unternehmens ist und
diese zudem aktiver reflektiert und weiterverbreitet. Die Effizienz der Kommunikation steigt
also, sodass Investitionen in diesem Bereich in dieser Phase sogar besonders sinnvoll
erscheinen.
Als Fazit dieser Betrachtung erscheint die Einschätzung gerechtfertigt, dass die Markenführung einer Corporate Brand unabhängig von der konjunkturellen Situation im Arbeitsmarkt eine hohe Relevanz besitzt.24 Gleichzeitig sollten solche konjunkturellen Schwankungen allerdings durch die in der Markenführung eingesetzten Instrumente reflektiert
werden. Unumstritten ist dabei die Überlegung, dass für die Gewinnung von qualifizierten
21
22
23
24
Vgl. Meffert, H.: Identitätsorientierter Ansatz der Markenführung - eine entscheidungsorientierte Perspektive, in: Arbeitspapier Nr. 165 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., 2003, S. 6.
„Die Informationsüberlastung (information overload) verdeutlicht nach Jacoby (1977, S. 569) die Tatsache, „dass es für die menschliche Fähigkeit, in einer bestimmten Zeitspanne Informationen aufzunehmen
und zu verarbeiten, eng abgesteckte Grenzen gibt“. Werden diese Grenzen überschritten, so wird das Informationsverarbeitungssystem überlastet, die Entscheidungsleistung wird konfus, weniger genau und ineffizient.“ Zitat entnommen aus: Kroeber-Riel, W., Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, München 2003,
S. 381.
Das peer-to-peer Kommunikationsverhalten potenzieller Mitarbeiter wurde von den Autoren zwar nicht
empirisch-quantitativ untersucht. Die Beobachtung des veränderten Kommunikationsverhaltens von Studierenden im unmittelbaren Umfeld der Autoren lässt aber das hier beschriebene Kommunikationsverhalten realistisch erscheinen.
“It’s tempting to consider recruitment branding (…) a relic of the ‘90s, superfluous in an economy pressed
by the highest U.S. unemployment rate in more than seven years. (…) But in a marketplace where mergers, acquisitions, bankruptcies and layoffs have blurred company identities and rattled employees’ sense
of security, employer branding arguably is coming of age at just the right time. Corporate executives and
independent observers insist that an economic slowdown provides the perfect backdrop for intensified
employer branding. Memories of the late ‘90s, when qualified job applicants were excruciatingly hard to
find, they say remain fresh.” Zitat entnommen aus: Buss, D.: In Good Company, in: Brandweek, Vol. 43,
Nr. 20, 2002, S. 28-32.
8
Absolventen eine Übereinstimmung des Arbeitgeberimage eines Unternehmens mit den
Anforderungen, die potenzielle Mitarbeiter an ihren zukünftigen Arbeitgeber stellen, von
besonderer Bedeutung ist.25
Unabhängig von theoretischen Überlegungen zur Wahrnehmung von Unternehmensmarken durch potenzielle Mitarbeiter beklagt die Unternehmenspraxis bereits seit Mitte der
80er Jahre einen Fach- und Führungskräftemangel.26 Auch gegenwärtig gehen Unternehmen mehrheitlich davon aus, dass sich dieser Mangel in den kommenden Jahren noch
weiter verschärfen wird. Abb. 3 zeigt dementsprechende Ergebnisse einer Befragung von
Personalentscheidern aus dem Jahr 2001.
Fachkräftemangel
großes Problem
Hauptursachen für den Mangel
1.
75%
63%
Zu wenige Absolventen in der
gesuchten Fachrichtung
2.
Mangelhafte und zu wenig
praxisorientierte Ausbildung
3.
Heute
Führungskräftemangel
4.
Wichtige Schlüsselfähigkeiten
und –fertigkeiten fehlen
großes Problem
75%
Die Branche / das Jobprofil
hat ein negatives Image
In 5 Jahren
5.
Grundsätzliche demographische
Entwicklung
57%
6.
Engagement und Leistungs bereitschaft fehlen
Heute
In 5 Jahren
n=72
Abb. 3: Meinungsbild von Personalentscheidern in Deutschland – Ergebnisse einer Personalentscheiderbefragung
(Quelle: Kirchgeorg/Lorbeer27)
Die gegenwärtig beobachtbare demographische Entwicklung und daraus ableitbare Prognosen für die Zukunft begründen diese Befürchtungen.28 Und auch wenn sich einige der
von McKinsey in der viel beachteten Studie „The War for Talent“ im Jahr 1999 aufgestellten Prognosen bislang nicht bestätigt haben, so zeigen sich zumindest branchenspezifisch
25
26
27
28
Vgl. z.B. Teufer, S.: Die Bedeutung des Arbeitgeberimage bei der Arbeitgeberwahl: Theoretische Analyse
und empirische Untersuchung bei High Potentials, Wiesbaden 1999, S. 37.
Bröckermann, R., Pepels, W.: Personalmarketing an der Schnittstelle zwischen Absatz- und Personalwirtschaft, in: Bröckermann, R., Pepels, W. (Hrsg.): Personalmarketing: Akquisition - Bindung - Freistellung, Stuttgart 2002, S. 2 sowie die dort angegebenen Quellen.
Kirchgeorg, M., Lorbeer, A.: Anforderungen von High Potentials an Unternehmen - eine Analyse auf der
Grundlage einer bundesweiten Befragung von High Potentials und Personalentscheidern, in: HHLArbeitspapier, Nr. 48, 2002, S. 32; Kersch, C.: Die Besten der Besten engagieren reicht nicht aus, in: Lebensmittelzeitung vom 14.02.2003, S. 69.
Vgl.: Chambers, E. G. et al.: The War for Talent, in: The McKinsey Quarterly, Nr. 3, 1998.
9
bereits heute starke Unterschiede, wenn es darum geht, Fach- und Führungskräfte für ein
Unternehmen zu gewinnen.29
Abb. 3 zeigt, dass von den befragten Personalentscheidern unter anderem die geringe
Anzahl an Absolventen relevanter Fachrichtungen, eine mangelhafte und/ oder nicht praxisorientierte Ausbildung sowie fehlendes Engagement und mangelnde Leistungsbereitschaft als Hauptursachen für den bestehenden oder zukünftig drohenden Mangel an Fachund Führungskräften angesehen werden. Diese Ursachen lassen im Umkehrschluss die
Vermutung zu, dass sich aus Sicht der Unternehmen Absolventen relevanter Fachrichtungen, die sich durch eine exzellente Ausbildung mit Praxisbezug, z.B. durch Unternehmenspraktika, sowie durch ein hohes Maß an Engagement und Leistungsbereitschaft auszeichnen, besonders attraktive potenzielle Mitarbeiter sind. Im folgenden soll diese Zielgruppe als High Potentials bezeichnet werden.
1.3 Ziel und Gang der Untersuchung
Die hier vorgestellte Studie wurde im Rahmen des Forschungsschwerpunktes Corporate
Branding des Lehrstuhls Marketing Management der Handelshochschule Leipzig (HHL)
durchgeführt. Die Corporate Branding-Forschung fokussiert auf die ganzheitliche Ausrichtung der Markenführung auf alle relevanten Stakeholdergruppen eines Unternehmens.
Ziel der Untersuchung ist eine empirisch fundierte Analyse des Images, das ausgewählte
Arbeitgebermarken bei High Potentials genießen. Dieses wird als Grundlage für die Bildung einer Einstellung zu einem Arbeitgeber und der damit verbunden Verhaltensabsicht
verstanden. Neben der intentionalen Einstellungskomponente – der Absicht, für einen bestimmten Arbeitgeber tätig zu werden – wird in der vorliegenden Arbeit insbesondere die
Rolle der affektiven und kognitiven Einstellungskomponenten untersucht und die Einflüsse
ausgewählter psychographischer wie soziodemographischer Konstrukte als längerfristige
Dispositionen für die Einstellungsbildung werden analysiert. Darauf aufbauend werden die
Funktionen von Arbeitgebermarken für die Einstellungsbildung betrachtet und Implikationen für die Führung von Arbeitgebermarken abgeleitet.
Ausgangspunkt der Arbeit ist eine Synopse verschiedener Studien zum Thema „Unternehmensattraktivität“, die im Laufe des letzten Jahres veröffentlicht wurden. Die Studien
29
Vgl.: Kersch, C.: Die Besten der Besten engagieren reicht nicht aus, in: Lebensmittelzeitung vom
14.02.2003, S. 69.
10
werden im Abschnitt 2 in ihren Kernaussagen und in ihrem methodischen Ansatz vorgestellt und kritisch gewürdigt. In Abschnitt 3 wird ein neuer Ansatz zur Erfassung der Unternehmensattraktivität, das Corporate Attractiveness Mapping, vorgestellt. Der Bezugsrahmen und seine Umsetzung im hier vorgestellten Studiendesign werden detailliert erläutert. Im Anschluss daran erfolgt in Abschnitt 4 die ausführliche Darstellung der Ergebnisse
der empirischen Untersuchung. Abschnitt 5 dient der Zusammenfassung der Arbeit sowie
der Ableitung der wichtigsten Implikationen für das Personalmarketing.
11
2. Ausgewählte bestehende Ansätze zur Erfassung der Wahrnehmung von Unternehmensmarken in der Medien- und Beratungspraxis
An Studien zur Erfassung der „Unternehmensattraktivität“ herrscht kein Mangel. Jedes
Jahr erscheinen eine Vielzahl an Veröffentlichungen, die Unternehmen aus unterschiedlichsten Perspektiven beurteilen und in eine Reihenfolge, englisch „Ranking“, bringen. So
gibt es Rankings, die die erfassten Unternehmen nach ihrer Größe30, aber auch nach ihrem Image, also z.B. nach dem Grad des Ansehens, das ein Unternehmen unter Vorständen, Geschäftsführern und Top-Managern genießt, sortieren.31
Man kann unterstellen, dass solche Rankings und die hohe Aufmerksamkeit, die ihnen in
den Medien häufig zuteil wird, als Informationsquelle einen bedeutenden Einfluss auf die
Wahrnehmung von potenziellen Arbeitgebern durch Hochschulabsolventen haben, die vor
der Entscheidung über ihren Berufseinstieg stehen. Gleichzeitig können Rankings dieser
Art Personalmanagern in den gerankten Unternehmen aber auch wichtige Hinweise auf
die Wirkung der eingesetzten Instrumente des Personalmarketings geben. Interessant ist
insbesondere in Bezug auf Imagerankings von Unternehmen, dass die einmal entstandenen Unternehmensimages ein hohes Maß an Beständigkeit aufweisen. Rankings, die über
mehrere Jahre hinweg erfasst worden sind, zeigen eine relativ geringe Fluktuation.32
In den folgenden Abschnitten sollen ausgewählte Studien33 vorgestellt und kritisch gewürdigt werden, die im letzten Jahr veröffentlicht wurden und die bei der Erstellung eines
Ranking auf Konstrukten aufbauen, die im Fokus der vorliegenden Arbeit liegen: Die
Wahrnehmung der Unternehmensmarke allgemein oder die Beurteilung von Unternehmen
als potenzielle Arbeitgeber durch die Zielgruppe Hochschulabsolventen. Studien dieser Art
werden sowohl international als auch in Deutschland durchgeführt. In die vorliegende Studie wurden dabei jene Rankings einbezogen, die eine landesspezifische Auswertung für
Deutschland erstellen. Tab. 1 am Ende des Kapitels stellt die einbezogenen Studien im
Überblick dar.
30
31
32
33
Größe wird hier i.d.R über den Umsatz operationalisiert, aber auch über Bilanzsumme oder Börsenkapitalisierung. Rankings dieser Art finden sich z.B. in: Frankfurter Allgemeine Zeitung: Die 100 größten Unternehmen, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 08.07.2002. Ähnlich: Olbermann, H. J.: Ein stiller Sieger,
in: Wirtschaftswoche, Nr. 41, 2001, S. 104-126.
Vgl. z.B. die Rankings „Fortune 500“, „Global Most Admired Companies“ und „Best Companies to Work
For“ in: Fortune Magazine: Rankings, im Internet unter: http://www.fortune.com, Stand vom: 18.08.2003.
Vgl. Machatschke, M.: Vom Zauber der Marke, in: Manager Magazin, Nr. 2, 2002, S. 54.
Einen Eindruck der Vielzahl verschiedener deutscher, aber auch internationaler Studien zur Beurteilung
potenzieller Arbeitgeber gibt z.B. die Beratungsfirma ‚p-liner’ Consulting auf ihrer Homepage. Vgl.: 'p-liner'
Consulting GmbH, Hamburg: Unternehmenshomepage, im Internet unter: http://www.p-liner.de, Stand
vom: 18.08.2003.
12
2.1 Studie: Corporate Branding – Das Unternehmen als Marke. (Capital)
Das Wirtschaftsmagazin „Capital“ (Verlagshaus Gruner+Jahr) hat im Rahmen einer Repräsentativ-Studie unter Entscheidern, Wirtschaftsjournalisten und Analysten 143 Unternehmen verschiedener Branchen von insgesamt 1.609 Führungskräften beurteilen lassen
und aus den Urteilen ein Ranking erstellt.34 Die Studie ermittelt die generelle Einstellung
zur Unternehmenskommunikation sowie Einzelbewertungen (Sympathie, Erscheinungsbild, Markenwahrnehmung) für 143 Unternehmen durch die drei Zielgruppen „Entscheider“, „Wirtschaftsjournalisten“ und „Analysten“. Diese Gruppen werden als Meinungsbildner und –multiplikatoren identifiziert, die das Bild eines Unternehmens in der breiten Öffentlichkeit und in der Zielgruppe der Investoren maßgeblich beeinflussen. Der Studie liegt
die Überlegung zugrunde, dass die Wahrnehmung der Unternehmensmarke für die integrierte Unternehmenskommunikation von entscheidender Bedeutung sei, da sie wesentlich
zum Sympathieaufbau beitrage und in hoch kompetitiven Märkten einen entscheidenden
Wettbewerbsvorteil biete. Interessant sind insbesondere die Differenzen in den resultierenden Rankings der drei befragten Personengruppen. So liegt Daimler-Chrysler beispielsweise bei Führungskräften auf Rang 7, bei Analysten auf Rang 15 und bei Journalisten auf Rang 43.
Mit einer Zustimmung von jeweils über 90 Prozent jeder der drei befragten Zielgruppen
werden Kunden, Mitarbeiter und Geschäftspartner als sehr wichtige/ wichtige Zielgruppen
der Unternehmenskommunikation angesehen und führen damit die Liste der in Frage
kommenden Zielgruppen an.35 Die mögliche Zielgruppe Shareholder/ Investoren stand
nicht explizit zur Auswahl, kann aber unter die Zielgruppe Geschäftspartner subsumiert
werden. Unter dieser Annahme bestätigt die Capital Studie das Ergebnis anderer Studien,
nach denen Kunden, Mitarbeiter und Shareholder als wichtigste Zielgruppen eines Unternehmens angesehen werden.36
Das aus der Befragung ermittelte Unternehmensranking wird berechnet als Mittel aus vier
Einzelurteilen über den Sympathiewert (eher affektives Urteil), das Erscheinungsbild (eher
kognitives Urteil) und den Innovationsgrad (eher kognitives Urteil) des beurteilten Unternehmens sowie dem Urteil darüber, inwieweit das Unternehmen als Marke wahrgenom34
35
36
Gruner+Jahr AG & Co (Hrsg.): Capital Corporate Branding - Das Unternehmen als Marke, Hamburg
2002.
Ibid. Für die Bewertung standen zur Auswahl: Kunden, Mitarbeiter, Geschäftspartner, Allgemeine Öffentlichkeit, Banken/ Geldinstitute, Journalisten, Hochschulen/ Universitäten, Behörden/ Öffentliche Verwaltung, Politiker.
Vgl. Abschnitt 1.1.
13
men wird (eher kognitives Urteil). Eine detaillierte und explizit nach kognitiven, affektiven
oder intentionalen Einstellungskomponenten differenzierte Bewertung der untersuchten
Unternehmen wird jedoch nicht vorgenommen. Die Top-Ten Unternehmen des resultierenden Rankings sind in Tab. 2 auf S. 20 dargestellt.
2.2 Studie: Deutschlands Beste Arbeitgeber (Capital)
Bereits seit 1984 veröffentlicht das Great Place to Work Institute zusammen mit dem
Wirtschaftsmagazin „Fortune“37 als Medienpartner jährlich eine Liste der 100 besten Arbeitgeber in den Vereinigten Staaten.38 In Deutschland wurde diese Studie im Jahr 2003
zusammen mit dem Wirtschaftsmagazin „Capital“39 erstmals durchgeführt. Dieses Ranking
basiert auf einer Befragung der aktuellen Mitarbeiter sowie einem Kulturaudit in Unternehmen, die sich freiwillig an der Great Place to Work Studie beteiligen. An der aktuellen
Studie haben sich 123 Unternehmen beteiligt, von denen die 50 Besten in der Zeitschrift
Capital veröffentlicht wurden. Die drei jeweils besten Arbeitgeber in den Kategorien „Großunternehmen“ und „Mittelstand“ werden zudem ausführlich als attraktive Arbeitgeber
portraitiert. Die Great Place to Work Studie versteht sich daher als Wettbewerb, an dem
die Unternehmen aktiv teilnehmen.
Dem Great Place to Work Modell liegt die folgende Definition eines attraktiven Arbeitsplatzes zugrunde: “A great place to work is one in which you ‘trust the people you work
for, have pride in what you do, and enjoy the people you work with.’“40 Demzufolge basiert
das Ranking auf den Mitarbeiterbeurteilungen in den Kategorien:
Glaubwürdigkeit
Respekt
Fairness
Stolz
Teamorientierung.
37
38
39
40
Siehe: Best Companies to Work For 2003 (und Vorjahresstudien) in: Fortune Magazine: Rankings, im
Internet unter: http://www.fortune.com, Stand vom: 18.08.2003.
Vgl. Great Place to Work Institute, Inc.: Unternehmenshomepage, im Internet unter:
http://www.greatplacetowork.com, Stand vom: 18.08.2003. Hier sind die Studienergebnisse aller Länder
und auch der Vorjahre verfügbar.
Vgl.: Kahlen, R.: Die besten Arbeitgeber, in: Capital, Nr. 2, 2003, S. 82-89.
Eine ausführliche Beschreibung des Modells findet sich bei: Great Place to Work Institute, Inc.: Unternehmenshomepage, im Internet unter: http://www.greatplacetowork.com, Stand vom: 18.08.2003.
14
Das Konstrukt Vertrauen operationalisiert das Great Place to Work-Modell dabei über die
Dimensionen Glaubwürdigkeit („offene und uneingeschränkte Kommunikation“, „kompetente Ressourcenorganisation“, „Integrität und Konsistenz bei der Zielumsetzung“), Respekt („Anerkennung erbrachter Leistungen und Unterstützung der beruflichen Entwicklung“, „Zusammenarbeit“, „Berücksichtigung der individuellen Lebenssituation“) und Fairness („Gleiche Behandlung im Hinblick auf Vergütung und Anerkennung“, „Keine Bevorzugungen im Rahmen von Einstellung und Beförderung“, „Keine Diskriminierung, aber
Möglichkeiten zur Beschwerde“). Diese, eher kognitiv bestimmten, Beurteilungskriterien
werden ergänzt um die eher affektiv geprägten Dimensionen Stolz („auf die persönliche
Arbeit und den individuellen Beitrag“, „auf die Arbeit des Teams“, „auf die Produkte und
Dienstleistungen der Organisation sowie deren Stellung in der Gesellschaft“) und Teamorientierung („Möglichkeit, man selbst zu sein“, „freundliche soziale Atmosphäre“, „Teamgeist/ Familiensinn“). Eine explizite Unterscheidung zwischen „Kognition“ und „Affektion“
wird allerdings von den Erstellern der Studie nicht vorgenommen.
In weiterführenden Primär- und Sekundärstudien führt das Great Place to Work Institute
zudem Belege an für den größeren Erfolg der besten Arbeitgeber ihres Rankings in Bezug
auf den Eingang qualifizierter Bewerbungen, eine geringere Mitarbeiterfluktuation, geringeren Krankheitsstand bei gleichzeitig höherer Kundenzufriedenheit und -loyalität, einer stärkeren Innovationskultur sowie höherer Produktivität und Profitabilität.41 Die Top-Ten besten Arbeitgeber dieses Rankings können Tab. 2 auf S. 20 entnommen werden.
2.3
Studie: Imageprofile 2002 (Manager Magazin)
In zweijährigem Rhythmus erfasst das Manager Magazin die Studie „Imageprofile“42, die
der Ermittlung der Images der umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland dient. Insgesamt wurden 2002 die Bewertungen von 172 Unternehmen aus 17 Branchen analysiert.
Die Bewertungen wurden vorgenommen von insgesamt 2.503 repräsentativ ausgewählten
Vorständen, Geschäftsführern und Managern. Ziel der Studie ist es, „das Meinungsbild in
den Chefetagen der deutschen Wirtschaft widerzuspiegeln“.
Das Ranking wird dabei auf Basis einer Punkteskala erstellt. Jeder Befragte kann bis zu
10 Punkte (10 Punkte = Unternehmen hat einen hervorragenden Ruf, 0 Punkte = Unternehmen hat einen katastrophalen Ruf) an ein Unternehmen vergeben. Zudem werden die
41
42
Ibid.
Siehe:
Manager
Magazin:
Imageprofile
2002,
im
magazin.de/unternehmen/imageprofile, Stand vom: 18.08.2003.
Internet
unter:
www.manager-
15
Befragten aufgefordert zu beurteilen, welche Faktoren den Ruf eines Unternehmens am
meisten prägen. Die Auswertung dieser ungestützten Nennungen ergab, das Kundenorientierung, Produkt- und Managementqualität den Ruf am stärksten beeinflussen. Wachstumsdynamik, Umweltorientierung und Internationalisierung wurden genannt, scheinen
aber aus Sicht der Befragten weniger bedeutsam zu sein. Damit basiert die ImageprofilStudie auf der kognitiven Beurteilung der untersuchten Unternehmen durch die Probanden. Eine differenzierte Erfassung affektiver Beurteilungen der untersuchten Unternehmen, welche das resultierende Ranking ebenfalls beeinflussen, findet nicht statt. Auch die
Erfassung der intentionalen Einstellungskomponente spielt in dieser Studie keine Rolle, da
von den befragten Entscheidungsträgern keine konkrete Aktion erwartet wird, wohingegen
in Absolventenstudien die Bewerbungsabsicht im Vordergrund steht. Tab. 2 auf S. 20 zeigt
die zehn Unternehmen mit dem besten Ruf unter den befragten Entscheidungsträgern der
Wirtschaft.
2.4 Studie: Absolventenbarometer (trendence Institut für Personalmarketing)
Das trendence Institut für Personalmarketing führt eine jährliche Befragung von Studenten
durch, um die Karriereziele und Lebensprioritäten sowie die Attraktivität verschiedener
Unternehmen als potenzielle Arbeitgeber dieser Zielgruppe zu erfassen.43 Dabei werden
über die Beurteilung potenzieller Arbeitgeber hinaus auch allgemeine Aussagen zu sozialen, politischen und wirtschaftlichen Themen abgefragt. Die Stichprobe umfasst in der aktuellsten Studie über 5.663 examensnahe Studenten wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge aus dem gesamten Bundesgebiet. Darüber hinaus werden separate Studien für
die Absolventen der Fachrichtungen Chemie, Ingenieurwissenschaften sowie Jura durchgeführt. Das Absolventenbarometer erfasst einen Querschnitt aller Studenten der jeweiligen Fachrichtung. Eine Abgrenzung spezieller Zielgruppen wie der High Potentials findet
nicht statt.
Das Absolventenbarometer verfolgt das Ziel, die Zielgruppe Hochschulabsolventen in Hinblick auf Soziodemographie, Erfahrungen und Qualifikation sowie der Arbeitgeberpräferenzen zu beschreiben. Die Studie erlaubt zudem interessante Auswertungen in Bezug auf
allgemeine Einstellungen der Hochschulabsolventen zu ihrem bevorstehenden Einstieg in
das Berufsleben, in dem sie beispielsweise die Zustimmung zu den folgenden Aussagen
erfasst:
43
Eine Vorstellung der Studie findet sich bei: trendence Institut für Personalmarketing GmbH, Berlin: Absolventenbarometer 2003, im Internet unter: http://www.trendence.de, Stand vom: 18.08.2003.
16
„Ich sehe meiner beruflichen Karriere mit Zuversicht entgegen.“
„Ich verlängere lieber mein Studium, als mich für das falsche Unternehmen zu entscheiden.“
„Die gegenwärtig schlechte Wirtschaftslage beeinflusst meine Einstellung zu Beruf und
Karriere stark.“
„Ich rechne mit einem baldigen wirtschaftlichen Aufschwung.“
trendence identifiziert eine Listen von Kriterien für die kognitive Beurteilung der Attraktivität
eines Arbeitgebers44 und erfragt eine „gefühlsmäßige Einschätzung“45 der Unternehmen.
Bei der Auswertung der Studienergebnisse fokussiert Trendence auf die kognitiven Beurteilungen, das resultieren Ranking ergibt sich aus der Intention der Befragten, sich bei den
untersuchten Unternehmen zu bewerben. Die Studie erlaubt unternehmensspezifisch auch
detailliertere Auswertungen. Die zehn attraktivsten Arbeitgeber der trendence Studie sind
in Tab. 2 auf S. 20 dargestellt.
2.5 Studie: Universum Graduate Survey
Bereits seit 1988 führt das schwedische Marktforschungsinstitut Universum Communications Studentenbefragungen durch, seit 1995 in Form einer pan-europäischen Studie, die
auch eine Auswertung für Deutschland zulässt.46 Dabei liegen getrennte Auswertungen für
Studenten der Wirtschaftswissenschaften und Studenten der Natur- und Ingenieurwissenschaften sowie der Informationstechnologie aus Fakultäten im gesamten Bundesgebiet
vor. Eine Abgrenzung der High Potential-Zielgruppe wird nicht vorgenommen. Im Jahr
2001 wurde ergänzend eine Young Professional Befragung konzipiert.
Die Studenten werden aufgefordert, aus einer Liste von 100 Unternehmen zunächst die
Unternehmen zu benennen, die ihnen bekannt sind. In einem nächsten Schritt werden die
Unternehmen erfragt, die die Probanden als potenziellen Arbeitgeber grundsätzlich in Betracht ziehen würden. Dabei können auch die Unternehmen angegeben werden, bei denen die Befragten auf keinen Fall arbeiten würden. Schließlich wählen die Studenten aus
dem verbleibenden Unternehmens-Set fünf ideale Arbeitgeber aus, bei denen sie am
44
45
46
Diese Liste umfasst die folgenden neun Kriterien: „Interessante Arbeitsaufgaben“; „Gute Möglichkeiten,
international zu arbeiten“; „Attraktive Produkte bzw. Dienstleistungen“; „Attraktive Unternehmensstandorte“; „Markterfolg“; „Gute Aufstiegsmöglichkeiten“; „Sichere Anstellung“; „Attraktive Aus-/ Weiterbildungsangebote“; „Große Innovationskraft“.
Die Erhebung erfolgt auf Basis eines Imagedifferenzials mit den folgenden sieben Elementen: „SchnellLangsam“; „Anonym-Kollegial“; „Flexibel-Starr“; „Modern-Klassisch“; „Schwach-Stark“; „Liberal-Autoritär“;
„Chaotisch-Strukturiert“.
Die Studie kann bezogen werden bei: Universum Communications Sweden AB: The Universum Graduate
Survey 2002, im Internet unter: http://www.universum.se, Stand vom: 18.08.2003.
17
liebsten arbeiten würden. Die Häufigkeit, mit der ein Unternehmen als idealer Arbeitgeber
genannt wird, bestimmt den Platz im resultierenden Ranking.
Ebenso wie die trendence Studie erlaubt die Universum Studie unternehmensspezifische
Auswertungen, sodass ein Unternehmen sich ein Bild über die Studenten machen kann,
von denen es als idealer Arbeitgeber angesehen wird – oder nicht. Die entsprechende
Personengruppe kann über ihren Männer-/ Frauenanteil, das Alter, den erreichten akademischen Grad sowie Studienfachrichtung und Notenschnitt, außeruniversitäre Aktivitäten,
Fremdsprachenkenntnisse und Karriereziele beschrieben werden. Darüber hinaus wird die
Attraktivität verschiedener Branchen erfasst sowie die Beurteilung einer Itembatterie, die
die Relevanz verschiedener Unternehmenseigenschaften abfragt.47 Eine Beurteilung der
untersuchten Unternehmen auf Basis dieser kognitiven Kriterien wird nicht vorgenommen;
ebenso wird auf eine Erfassung der affektiven Beurteilung der Unternehmen verzichtet.
Diese Studie fokussiert somit auf die intentionale Komponente der Einstellungen von
Hochschulabsolventen zu potenziellen Arbeitgebern. Tab. 2 auf S. 20 zeigt die Top-Ten
der idealen Arbeitgeber, wie sie von der Universum Graduate Survey identifiziert wurden.
2.6 Zwischenfazit
Die Wahrnehmung von Unternehmensmarken wird in einer Vielzahl von Erhebungen aus unterschiedlichen Perspektiven untersucht. Kernergebnis aller untersuchten Studien ist dabei ein Ranking, welches in den Medien veröffentlicht wird.
Detailergebnisse und tiefergehende Analysen können von Unternehmen häufig
käuflich erworben werden, Hochschulabsolventen können i.d.R. lediglich über die
Medien auf die resultierenden Rankings zugreifen.
Befragungen von Hochschulabsolventen erfassen möglichst große, oft auch länderübergreifende Stichproben, die jedoch nicht nach weiteren qualitativen Kriterien
selektiert werden. Eine Fokussierung auf die Zielgruppe der High Potentials findet
nicht statt.
47
Die Itembatterie zur Messung der Attraktivität verschiedener Unternehmenseigenschaften umfasst insgesamt 23 Kriterien, von denen die wichtigsten 15 im folgenden aufgeführt sind: „Internationale Karrieremöglichkeiten“; „Management-Verantwortung“; „Zunehmend herausfordernde Aufgaben“; „Anregende
Kollegen“; „Wettbewerbsfähiges Gehalt“; „Flexible Arbeitszeit“; „Weiterbildung auf Kosten der Firma“;
„Variierende Arbeitsaufgaben“; „Projektbasierte Arbeit”; „Traineeprogramm”; „Gute Empfehlung für die
Karriere”; „Überdurchschnittliche Leistungen (z.B. Firmenwagen)”; „Interessante Produkte”; „Sicherer Arbeitsplatz“; „Versetzung ins Ausland“.
18
Die veröffentlichten Rankings der unter Hochschulabsolventen erhobenen Studien
(Universum, trendence) basieren auf eindimensionalen Kenngrößen, vorrangig auf
der Erklärung der Probanden, ein Unternehmen als „idealen“ Arbeitgeber zu betrachten, bzw. bei einem Unternehmen tätig werden zu wollen.
Für die betrachteten Studien wird kein übergeordneter Bezugsrahmen deutlich, der
es erlaubt, die jeweiligen Erkenntnisse in den Zusammenhang der Führung von Unternehmensmarken einzuordnen. Lediglich für den Instrumenteneinsatz im Rahmen
der Kommunikationspolitik lassen sich erste Aussagen gewinnen.
Die vorliegende Arbeit soll Ansatzpunkte aufzeigen, durch die Erfassung der Wahrnehmung von Unternehmensmarken Hinweise auf deren Führung zu gewinnen. Dabei steht
die für die Akquirierung von Führungsnachwuchskräften besonders interessante Zielgruppe der High Potentials im Mittelpunkt der Betrachtung.
19
Capital
Corporate Branding
2002
Capital/ Great Place to
Work Institute
Deutschlands Beste
Arbeitgeber
2003
Manager Magazin
Universum
trendence Institut
Imageprofile
Graduate Survey
Absolventenbarometer
2002
2002
2003
Freiwillige Teilnahme von
123 Unternehmen
Die Auswahl berücksichtigt die 100 umsatzstärksten Unternehmen,
alle Dax-Unternehmen
sowie „führende Firmen
und Markenklassiker
aus 17 Branchen“; insgesamt 172 Unternehmen.
ca. 2.500 repräsentativ
ausgewählte Vorstände,
Geschäftsführer und
Manager
Die Befragten können
den Ruf der Unternehmen mit bis zu 10 Punkten dotieren. Die resultierende Rangliste gibt
das durchschnittliche
Votum an. Darüber hinaus werden die Faktoren, die den Ruf eines
Unternehmens am meisten prägen, identifiziert.
Die Aufnahme in die
Unternehmensliste wird
bedingt durch Größe,
Wachstumsrate, Präsenz in der Vorjahresliste, Medienpräsenz sowie durch den Ruf an
den Fakultäten.
Die in die Untersuchung einbezogenen Unternehmen ergeben
sich aus den offenen Nennungen der Befragten als „attraktive
Unternehmen“.
Studenten von 92 Universitäten und Fachhochschulen aus ganz
Deutschland
Die Befragten wählen
aus einer Liste von 100
Unternehmen diejenigen, die
ihnen bekannt sind
sie als Arbeitgeber
in Betracht ziehen
sie als idealen Arbeitgeber betrachten.
Das Ranking wird nach
Häufigkeit der Nennungen berechnet.
ca. 6.000 Studenten aus ganz
Deutschland
zweijährlich
jährlich
jährlich
Auswahlkriterium für
beurteilte Unternehmen
Die Auswahl berücksichtigt
die jeweils größten Werbetreibenden aus neun definierten Kernbranchen. Zudem findet ein Abgleich mit
der jährlich erscheinenden
FAZ-Liste der 100 größten
Unternehmen statt.
Bewertung der
Unternehmen
durch
ca. 1.800 Entscheider,
ca. 250 nach dem ZufallsWirtschaftsjournalisten und prinzip ausgewählte ArAnalysten
beitnehmer pro Unternehmen
Erstellung getrennter
Die Befragten benoten ihr
Image-Analysen für die drei Unternehmen anhand
Zielgruppensegmente. 143 eines Fragebogens in den
große Unternehmen aus
fünf Kategorien
neun verschiedenen BranGlaubwürdigkeit
chen werden einer ausführRespekt
lichen Einzelbewertung
Fairness
unterzogen.
Stolz
Teamorientierung
Das Ranking wird nach
den Durchschnittsnoten
der Unternehmen berechnet.
Methode
Erscheinungsweise
erstmalig in 2002
jährlich
Tab. 1: Unternehmensrankings im Vergleich – Methodik und Design
Die Befragten haben die Möglichkeit, bis zu zehn Unternehmen frei zu nennen, die sie als
Arbeitgeber grundsätzlich attraktiv finden. Um zu ermitteln, welche Unternehmen als potenzielle
Arbeitgeber favorisiert werden,
wählen die Befragten bis zu drei
Ihrer genannten attraktiven Arbeitgeber aus, bei denen sie
sich am ehesten bewerben werden – die Top-Arbeitgeber.
20
Capital
Corporate Branding
2002
Entscheider
Journalisten
Analysten
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 BMW
2 Audi
3 Nokia
4 Porsche
5 Spiegel-Verlag
6 VW
7 AOL
8 Alfa Romeo
9 E.ON
10. Siemens
1
2
3
3
5
5
7
8
9
10
BMW
Nokia
Sony
Audi
Porsche
VW
DaimlerChrysler
Siemens
Hewlett Packard
Aral
Nokia
Spiegel-Verlag
BMW
Porsche
Samsung
Signal Iduna
Vodafone/ D2
Audi
VW
Dell
Tab. 2: Die Top-Ten Rankings der verglichenen Studien
Capital/ Great Place to
Work
Institute Deutschlands
Beste Arbeitgeber
2003
Manager Magazin
Universum
trendence Institut
Imageprofile
Graduate Survey
Absolventenbarometer
2002
2002
2003
1 Microsoft
2 AUBI Baubeschläge
3 Skytech
4 sd&m
5 Viking Direkt
6 Bain & Company
7 Hexal
8 Procter & Gamble
9 3Soft
10 SICK
1 Porsche
2 BMW
3 Audi
4 Coca Cola
5 Daimler-Chrysler
6 Volkswagen
7 Nokia
8 Siemens
8 Sony
10 FAZ-Gruppe
1 Daimler Chrysler
2 Deutsche Lufthansa
3 Porsche
4 McKinsey & Company
5 Boston Consulting Group
6 Bertelsmann
7 Benetton
8 Siemens
9 KPMG
10 Deutsche Bank
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
BMW Group
DaimlerChrysler
Porsche
Siemens
Deutsche Lufthansa
PricewaterhouseCoopers
Auswärtiges Amt
Ernst & Young
Boston Consulting Group
KPMG
21
3. Konzeptioneller Ansatz der Untersuchung
Dieses Kapitel dient der theoriegestützten Herleitung eines Bezugsrahmens als
Grundlage für die empirische Untersuchung. Darüber hinaus wird die Relevanz kognitiver und affektiver Wahrnehmungskomponenten für das Arbeitgeberwahlverhalten
von High Potentials diskutiert.
3.1 Konzeptioneller Bezugsrahmen der empirischen Studie
Ziel der empirischen Studie ist die Untersuchung der Wahrnehmung von Arbeitgebermarken durch High Potentials, welche im folgenden als das Image48, das die Arbeitgeber bei dieser Zielgruppe genießen, verstanden wird. Hierbei handelt es sich
um ein einstellungspsychologisches Konstrukt.49 Somit wird die Wahrnehmung von
Arbeitgebermarken in den Kontext der Einstellungsbildung eingeordnet, welche sich
immer als Verknüpfung von wissensbasierten (kognitiven), gefühlsmäßigen (affektiven) und handlungsbezogenen (intentionalen) Komponenten darstellt.50 Der Prozess
der Einstellungsbildung wird wiederum in das neobehavioristische Erklärungsmodell
des Käuferverhaltens51 eingeordnet und nach der Einwirkung verschiedener Stimuli
auf den potenziellen Mitarbeiter, der Verarbeitung dieser Stimuli im Rahmen der Bildung einer Einstellung zum potenziellen Arbeitgeber sowie nach der resultierenden
Reaktion in Bezug auf die Arbeitgeberwahlentscheidung strukturiert. Abb. 4 stellt den
Bezugsrahmen der Untersuchung graphisch dar.
48
49
50
51
Das Image eines Gegenstandes definiert Trommsdorff als „mehrdimensionale und ganzheitliche
Grundlage der Einstellung einer Zielgruppe zum Gegenstand“. Trommsdorff, V.: Konsumentenverhalten, Stuttgart, Berlin, Köln 1998, S. 152.
Vgl. Kroeber-Riel, W., Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, München 2003, S. 168ff. sowie
Teufer, S.: Die Bedeutung des Arbeitgeberimage bei der Arbeitgeberwahl: Theoretische Analyse
und empirische Untersuchung bei High Potentials, Wiesbaden 1999, S. 130 f. Unter einer Einstellung wird dabei der „Zustand einer gelernten und relativ dauerhaften Bereitschaft, in einer entsprechenden Situation gegenüber dem betreffenden Objekt regelmäßig mehr oder weniger stark positiv
bzw. negativ zu reagieren“ verstanden. Zitat entnommen aus: Trommsdorff, V.: Konsumentenverhalten, Stuttgart, Berlin, Köln 1998, S. 143.
Vgl. Trommsdorff, V.: Konsumentenverhalten, Stuttgart, Berlin, Köln 1998, S. 148ff.
Zur Einordnung der Einstellung im neobehavioristischen Modell vgl. Ibid., S. 145.
22
Abb. 4: Bezugsrahmen der Untersuchung
Zu den Stimuli können im Zusammenhang mit der Bildung einer Einstellung zu einem potenziellen Arbeitgeber zunächst sämtliche Aktivitäten der Unternehmenskommunikation im allgemeinen sowie die konkreten Aktivitäten des Personalmarketings (Stellenanzeigen, Beteiligung an Absolventenmessen, Informationsveranstaltungen an Hochschulen, Recruiting-Events, Praktika u.ä.) gezählt werden. Zudem
kann vermutet werden, dass der Mund-zu-Mund-Kommunikation, die in der vorliegenden Untersuchung nicht vertiefend betrachtet wird, innerhalb der peer group der
High Potentials eine bedeutende Rolle zukommt.
Das Involvement bestimmt als Maß für die situationsbezogene Ich-Beteiligung von
Personen insbesondere deren Verhalten in Hinblick auf Informationsaufnahme,
–verarbeitung und -speicherung.52 Bei den Probanden der vorliegenden Studie kann
ein hoher Involvierungsgrad aus verschiedenen Gründen unterstellt werden. Ihren
Status als Stipendiaten des e-fellows.net-Netzwerks haben die Befragten durch aktive Bewerbung mit bewusster Darstellung der karriererelevanten Aspekte ihres Lebenslaufes erlangt. Dies ist ein deutlicher Hinweis der Aktivierung der Probanden für
alle Aspekte des Themenbereiches Berufseinstieg, Arbeitgeberwahl und Karriereplanung, der sich auch in der hohen erzielten Rücklaufquote von über 28 Prozent widerspiegelt. Darüber hinaus kann die aktuelle Diskussion um die angespannte Situation
am Arbeitsmarkt und die damit verbundenen größeren Schwierigkeiten bei der
Arbeitssuche auch für hochqualifizierte Akademiker als Verstärker für das
Involvement der Befragten gewertet werden. Ebenso wirkt die wichtige Rolle der
52
Vgl. Ibid., S. 42ff.
23
Arbeitgeberwahlentscheidung für die weitere Lebensplanung der Probanden verstärkend auf deren Involvement.
Das Involvement beeinflusst das Vorwissen der Probanden, das bei der Untersuchung des von ihnen wahrgenommenen Unternehmensimages vorausgesetzt werden kann. Bei den Mitgliedern der verwendeten Stichprobe kann davon ausgegangen werden, dass sie sich bereits aktiv mit Informationen potenzieller Arbeitgeber
sowie mit allgemeiner relevanter Berichterstattung in den Medien auseinandergesetzt
haben. Darüber hinaus prägen erste Erfahrungen mit Unternehmen, z.B. über Praktika oder Firmenkontaktgelegenheiten an den Hochschulen sowie der einfache Zugang zu einer Vielzahl weiterer relevanter Informationsquellen (Internet) das Vorwissen der Befragten. Über die Online-Plattform von e-fellows.net werden die Probanden so z.B. regelmäßig über Unternehmensprofile und konkrete Stellenangebote informiert. Darüber hinaus haben 74,4 Prozent der Befragten bereits zwei oder mehr
Praktika absolviert und auf diesem Weg zum einen ihr spezifisches Anforderungsprofil an den zukünftigen Arbeitgeber weiterentwickelt, zum anderen haben sie Erfahrungen gesammelt, die es ihnen ermöglichen, potenzielle Arbeitgeber realistisch zu
beurteilen. Interessant erscheint zusätzlich die Rolle der Erfahrungen potenzieller
Mitarbeiter mit den Produktmarken eines Unternehmens. So kann beispielsweise das
Image eines Automobilherstellers für einen potenziellen Bewerber schon seit Kindheitstagen mit sehr positiven Assoziationen belegt sein.
Neben dem Vorwissen werden in der vorliegenden Studie insbesondere die Werte
der Probanden sowie ausgewählte soziodemographische Merkmale als längerfristigie
Dispositionen für die Einstellungsbildung der High Potentials in Bezug auf die untersuchten Arbeitgebermarken betrachtet. Werte kennzeichnen sich dadurch aus, dass
sie im Zeitablauf konstant bleiben oder sich nur sehr langsam verändern. Als langfristige Verhaltensdisposition beeinflussen sie Verhaltensmuster in Entscheidungssituationen mit relativ großer Reichweite, wie also z.B. der Arbeitgeberwahl.53 Auch ausgewählten soziodemographischen Merkmalen wie Alter und Geschlecht kann ein
Einfluss auf die Einstellungsbildung unterstellt werden, der sich z.B. durch spezifi-
53
Vgl. Ibid., S. 174 ff. Eine Untersuchung Verhaltensrelevanz von Werten für die Arbeitgeberwahlentscheidung findet sich in: Teufer, S.: Die Bedeutung des Arbeitgeberimage bei der Arbeitgeberwahl:
Theoretische Analyse und empirische Untersuchung bei High Potentials, Wiesbaden 1999, S. 159171.
24
sches Rollenbewusstsein erklären lassen könnte.
Zur Beurteilung des Images der untersuchten Unternehmen aus Sicht der High Potentials werden die Anforderungen der Probanden an ihren zukünftigen Arbeitgeber
den sowohl kognitiven als auch affektiven Beurteilungen der untersuchten Unternehmen gegenüber gestellt. Die Relevanz der Erfassung sowohl kognitiver als auch
affektiver Beurteilungen wird im folgenden Abschnitt 3.2 ausführlich diskutiert.
Die gebildeten Einstellungen der Probanden bestimmen nun deren Bereitschaft, sich
bei einem bestimmten Unternehmen zu bewerben und im Erfolgsfall ein Jobangebot
auch anzunehmen. Darüber hinaus unterstellt der hier vorgestellte Bezugsrahmen
auch einen Einfluss dieser Einstellungen auf die Dauer des Verbleibs der High Potentials beim ersten Arbeitgeber. Die Untersuchung der Responseseite des Bezugsrahmens ist allerdings nicht Bestandteil der vorliegenden Untersuchung.
3.2 Relevanz kognitiver und affektiver Wahrnehmungskomponenten
Für die Untersuchung der Einstellungsbildung von High Potentials zu potenziellen
Arbeitgebern werden in der vorliegenden Untersuchung insbesondere sowohl kognitive Wahrnehmungskomponenten als auch affektive Wahrnehmungskomponenten erfasst. Dieser Vorgehensweise liegt das Verständnis der Konsumentenverhaltensforschung zugrunde, dass Kognition und Emotion bei der Bildung einer Einstellung zur Entscheidungsfindung des Verbrauchers miteinander interagieren.54
Trommsdorff stellt diesen Zusammenhang wie folgt dar:
E
K
I
A
V
E
K
A
I
V
= Einstellung
= Kognition
= Affektion
= Intention
= Verhalten
Abb. 5: Zusammenhang zwischen affektiver, kognitiver und intentionaler Einstellungskomponente
55
(Quelle: In Anlehnung an Trommsdorff )
54
55
Vgl. Trommsdorff, V.: Konsumentenverhalten, Stuttgart, Berlin, Köln 1998, S. 148 ff.
Ibid. S. 148.
25
Die Einstellung (E) einer Person zu einem Objekt (z.B. einem Arbeitgeber) beeinflusst direkt ihre Verhaltensintention (I) in Bezug auf dieses Objekt (z.B. die Bewerbungsabsicht). Einen indirekten Einfluss übt sie auf das tatsächliche Verhalten (V)
der Person aus, das im Zeitablauf auf die Einstellung zurückwirkt. Trommsdorff
spricht daher von den drei Komponenten Kognition, Affektion und Intention auch als
drei Perspektiven, aus denen man die Einstellung zu einem Objekt betrachten kann.
In diesem Zusammenhang kommen Shiv/Fedorikhin im Rahmen ihrer Untersuchungen zu der Annahme, dass jede Entscheidungssituation bei einer Person sowohl
kognitive als auch affektive Prozesse auslöst.56 Der affektive Prozess tritt dabei relativ automatisch auf und ist eher unabhängig von den einer Person zur Verfügung
stehenden Kapazitäten zur Informationsaufnahme, -verarbeitung und -speicherung.57
Hierbei sind Richtung (positiv/ negativ) und Intensität des Affekts von besonderem
Interesse. Der kognitive Prozess hingegen läuft eher kontrolliert und abhängig von
den Kapazitäten für das Informationshandling ab. Die Frage, ob nun Affektion oder
Kognition die größere Rolle bei der Entscheidungsfindung spielen, beantworten
Shiv/Fedorikhin in Abhängigkeit von den zur Verfügung stehenden „Kapazitäten“.
Sind diese begrenzt, so wird eher der affektive, relativ automatisierte Prozess die
Entscheidungsfindung bestimmen. Sind sie nicht begrenzt, wird hingegen eher der
kognitive Prozess die Entscheidungsfindung steuern. Begrenzte Kapazitäten können
demnach z.B. durch folgende Umstände gekennzeichnet werden: Unkenntnis von
Informationsquellen, Mangel an Informationen oder extremer Zeitdruck – Umstände,
unter denen eher Low-Involvement-Entscheidungen getroffen werden.
In der hier interessierenden Entscheidungssituation, der Arbeitgeberwahlentscheidung von High Potentials, ist aufgrund des zuvor beschriebenen hohen Involvements
und des damit verbundenen Vorwissens der Probanden die Annahme naheliegend,
dass diese nicht von begrenzten Kapazitäten solcher Art betroffen sind. Darüber hinaus kann angenommen werden, dass die Arbeitgeberwahlentscheidung von High
Potentials, die von großer wahrgenommener Bedeutung für die zukünftige Lebens56
57
Vgl. Shiv, B., Fedorikhin, A.: Heart and Mind in Conflict: The Interplay of Affect and Cognition in
Consumer Decision Making, in: Journal of Consumer Research, Nr. 1, 1999, S. 278-292.
Neuere Erkenntnisse der Neurowissenschaften deuten zudem darauf hin, dass die mit jedem Reiz
verbundenen Affektionen vom Gehirn deutlich schneller verarbeitet werden als die Kognitionen und
somit die Affektionen letztlich auch die kognitive Reizverarbeitung unbewusst mit beeinflussen. Für
eine Aufarbeitung der Thematik aus marketingwissenschaftlicher Sicht vgl. Hungeling, S.: Die Rolle
von Emotionen im Käuferverhalten, Leipzig 2003.
26
planung des Individuums ist, nicht unter Zeitdruck getroffen wird. Vielmehr wird
schon die Studienzeit genutzt, um sich zu informieren, mit Kommilitonen auszutauschen und durch Praktika die Unternehmen persönlich kennen zu lernen.58
Unter diesen Annahmen lässt sich zunächst die folgende Hypothese formulieren:
HArbeitgeberwahl: Die kognitive Beurteilung eines Unternehmens hat einen größeren
Einfluss auf die Entscheidung von High Potentials für den zukünftigen Arbeitgeber
als die affektive Beurteilung.59
Eine Überprüfung dieser Hypothese wird in Abschnitt 4.2.4.4 vorgenommen.
Zur Operationalisierung des kognitiven Prozesses bei der Bildung einer Einstellung
zu einem potenziellen Arbeitgeber wurde zunächst eine detaillierte Itembatterie zur
Erfassung möglicher (kognitiv beurteilbarer) Anforderungen von High Potentials an
ihren Arbeitgeber entwickelt. Hierzu wurde auf einer durch den Lehrstuhl Marketingmanagement der Handelshochschule Leipzig entwickelten Itembatterie60 aufgebaut,
die durch weitere, auf Plausibilitätsannahmen beruhenden, Anforderungskriterien
ergänzt wurde. Diese Anforderungsliste wurde dann als Grundlage für eine kritische
Diskussion durch eine Expertenrunde mit Personalentscheidern deutscher Großunternehmen genutzt. Die aus der Diskussion resultierende Itembatterie wurde einer
Pre-Test Befragung unter Studierenden der Handelshochschule Leipzig unterzogen
und auf eindeutiges Verständnis durch die Probanden überprüft.
58
59
60
Die Annahme, dass High Potentials ohne Zeitdruck entscheiden, lässt sich so zumindest für die
Bewerbungsentscheidung begründen. Liegen einem Bewerber zu einem späteren Zeitpunkt dann
ggf. Angebote verschiedener potenzieller Arbeitgeber vor, so können diese allerdings eine Entscheidungsfrist setzen, welche die endgültige Arbeitgeberwahl dann doch einem gewissen Zeitdruck aussetzt.
Auch Teufer kommt zu dem Schluss, dass es sich „bei der Arbeitgeberentscheidung vermutlich um
einen stark kognitiv geprägten Entscheidungsprozess [handelt], in dem mehrere Arbeitgeberalternativen bezüglich verschiedener Entscheidungskriterien bewertet und dann in eine Attraktivitätsrangfolge gebracht werden.“ Bei der Wahl des ersten Arbeitgebers handelt es sich um eine neuartige, weitreichende und nur schwer reversible Entscheidungssituation, die sich durch ein hohes
persönliches Interesse sowie ein hohes wahrgenommenes Risiko auszeichnet. „Auch wenn Emotionen und Affekte den Entscheidungsprozess gelegentlich verzerren, so ist er doch vornehmlich
kognitiv geprägt.“ Vgl. Teufer, S.: Die Bedeutung des Arbeitgeberimage bei der Arbeitgeberwahl:
Theoretische Analyse und empirische Untersuchung bei High Potentials, Wiesbaden 1999, S. 67 f.
Vgl. Kirchgeorg, M., Lorbeer, A.: Anforderungen von High Potentials an Unternehmen - eine Analyse auf der Grundlage einer bundesweiten Befragung von High Potentials und Personalentscheidern, in: HHL-Arbeitspapier, Nr. 48, 2002, S. 10.
27
Analog wurde für die Operationalisierung der affektiven Komponente der Bildung einer Einstellung zu einem potenziellen Arbeitgeber ein Merkmals-Set affektiver Einschätzungen eines Unternehmens entwickelt. Damit beruht sowohl die Erfassung der
affektiven als auch der kognitiven Wahrnehmung der untersuchten Unternehmen
durch die Probanden auf einer standardisierten Befragung, wie sie aufgrund ihrer
häufig erprobten Anwendbarkeit der gängigen Forschungspraxis entspricht.61
3.3 Weitere Einflussfaktoren auf das Arbeitgeberwahlverhalten
Es bleibt die Frage, inwieweit die erfassten Einstellungen zu einem Unternehmen
tatsächlich das zukünftige Verhalten der Befragten bedingen. Hierzu muss angeführt
werden, dass eine Vielzahl von Einflussfaktoren, die nicht in ihrer Gesamtheit effizient in einer empirischen Untersuchung abgebildet werden können, das Verhalten
einer Person beeinflussen. Trommsdorff führt hierzu insbesondere soziale und situative Stimuli an.62 So kann angenommen werden, dass die Probanden einer Absolventenbefragung zwischen dem Zeitpunkt der Einstellungsmessung und dem Zeitpunkt der Bewerbung noch vielen Kontakten sowohl mit Unternehmen und deren direkter Kommunikation als auch mit Mitgliedern ihrer peer group und der damit verbunden Mund-zu-Mund-Kommunikation ausgesetzt sind, die ihr tatsächliches Bewerbungsverhalten beeinflussen. Dies ist insbesondere der Fall, wenn man davon ausgeht, dass sich die Probanden in der Zeitphase vor dem Berufseinstieg in einem Zustand hohen Involvements und damit verbunden hoher Aufnahmebereitschaft für
neue relevante Informationen befinden.
61
62
Trommsdorff merkt dazu kritisch an, dass die verbale Imagemessung unbefriedigend und unvollständig bleibt. Vielmehr müsse man neben der sprachlichen auch die bildliche, klangliche oder episodische Ebene einbeziehen, um ein Image ganzheitlich zu erfassen, da die Befragten solche Eindrücke nicht ohne weiteres auf verbal formulierte Fragebogenitems übersetzen können. Vgl.
Trommsdorff, V.: Konsumentenverhalten, Stuttgart, Berlin, Köln 1998, S. 167. Ansätze für nichtsprachliche Imagemessmethoden finden sich z.B. bei Kroeber-Riel, allerdings hat sich noch keine
nichtsprachliche Erhebungsmethodik als Standard durchgesetzt, sodass hier noch deutlicher Forschungsbedarf besteht und eine solche Methodik im Rahmen der vorliegenden Arbeit keine Anwendung findet. Vgl. Kroeber-Riel, W.: Die inneren Bilder der Konsumenten - Messung, Verhaltenswirkung, Konsequenzen für das Marketing, in: Marketing - Zeitschrift für Forschung und Praxis,
Nr. 8, 1986, S. 81-94 sowie Kroeber-Riel, W., Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, München
2003, S. 350 ff. Einen weiteren Ansatz beschreiben Coulter, R.H., Zaltman, G.: Using the Zaltman
Metaphor Elicitation Technique to Understand Brand Images, in: Advances in Consumer Research,
Vol. 21, 1994, S. 501-507.
Vgl. Trommsdorff, V.: Konsumentenverhalten, Stuttgart, Berlin, Köln 1998, S. 145 und S. 149.
28
4.
Empirische Befunde der Untersuchung
Als empirische Basis für die Untersuchung der Wahrnehmung von Unternehmensmarken durch High Potentials wurde im Oktober 2002 eine Befragung von 2.821 Mitgliedern des Stipendiatennetzwerks e-fellows.net63 als Online-Befragung durchgeführt. Die technische Umsetzung der Befragung erfolgte durch das Marktforschungsinstitut trendence64. Kapitel 4 dient der Darstellung des Untersuchungsdesigns und
der Untersuchungsergebnisse.
4.1 Stichprobenzusammensetzung und Erhebungsdesign
Das Ziel des Erhebungsdesigns der hier dokumentierten Studie ist es, relevante Aspekte des oben diskutierten Bezugsrahmens der Untersuchung in Bezug auf die Einstellungsbildung der Zielgruppe High Potentials zu Unternehmen mittels einer Befragung zu erfassen.
4.1.1 Zusammensetzung der High Potential-Stichprobe
Bei der Stichprobenzusammensetzung galt es, im Gegensatz zu den in Abschnitt 2
dargestellten Absolventenstudien, nicht die Gesamtheit der Studenten in Deutschland, sondern gezielt die Zielgruppe der sogenannten High Potentials abzubilden.
Dies konnte über den Zugriff auf die Mitglieder des Online-Stipendiatennetzwerks
von e-fellows.net erreicht werden, die durch einen qualifizierten Auswahlprozess65
als „Top Talente“ aus der Masse der Bewerber identifiziert werden. Diesem Prozess
liegen Auswahlkriterien zugrunde, die so auch den Prozess der Personalauswahl in
der Unternehmenspraxis bestimmen: Notendurchschnitt des Abiturs und der bisher
absolvierten Hochschulprüfungen, Anzahl und Inhalt von Auslandsaufenthalten, Anzahl und Inhalt von Praktika, Fremdsprachenkenntnisse und extracurriculare Aktivitäten.66 Der Stipendiatenpool von e-fellows.net umfasste zum Zeitpunkt der Befragung
10.000 Personen, die für die Befragung kontaktiert wurden. Der erzielte hohe Rück-
63
64
65
66
e-fellows.net GmbH & Co. KG, München: Unternehmenshomepage, im Internet unter:
http://www.e-fellows.net, Stand vom: 18.08.2003.
trendence Institut für Personalmarketing GmbH, Berlin: Absolventenbarometer 2003, im Internet
unter: http://www.trendence.de, Stand vom: 18.08.2003.
Pre-Selektion durch Kurz-Fragebogen, dann Anforderung einer aussagekräftigen Bewerbung. Individuelle Prüfung von Lebenslauf und Zeugnissen sowie jährliche Überprüfung dieser Unterlagen
als Grundlage für den Verbleib im Stipendiatenpool. Das e-fellows-Stipendium ist ein Sachstipendium. Ca. 80 Prozent der e-fellows-Stipendiaten werden gleichzeitig durch weitere Stiftungen mit
Geldstipendien gefördert.
Vgl. Simon, H. et al.: Personalmarketing: Strategien, Instrumente, Fallstudien, Wiesbaden 1995, S.
52 und Wiltinger, K.: Personalmarketing auf Basis von Conjoint-Analysen, in: ZfB, Ergänzungsheft
3, 1997, S. 56.
29
lauf auswertbarer Fragebögen von über 28 Prozent lässt den Schluss auf eine hohe
Relevanz der untersuchten Fragestellung für die Probanden nahe liegen – insbesondere bei Berücksichtigung des beträchtlichen Umfangs67 der Befragung. Der Status
der Stichprobenmitglieder als Stipendiaten von e-fellows.net kann als Signal für die
Aktiviertheit der Probanden in Hinblick auf den Themenbereich Berufseinstieg/ Arbeitgeberwahl/ Karriereplanung gewertet werden und qualifiziert sie als High Potentials im Sinne der hier zugrunde liegenden Definition.
Abb. 6 gibt einen Überblick über die soziodemographische Zusammensetzung der
Untersuchungsstichprobe.
Gesamtstichprobe
n = 2821
Erhebungszeitraum: Oktober 2002
Geschlecht1)
Männlich
Weiblich
Studienfach1)
66,3 %
33,7 %
100,0 %
Alter1)
bis 20 Jahre
21 Jahre
22 Jahre
23 Jahre
24 Jahre
25 Jahre
26 Jahre
27 Jahre
28 Jahre
29 Jahre
30 Jahre und älter
14,3 %
12,2 %
14,7 %
13,0 %
15,2 %
12,1 %
8,6 %
4,9 %
2,7 %
1,4 %
0,8 %
100,0 %
Wirtschaftswissenschaften
Naturwissenschaften (inkl. Informatik)
Ingenieurwissenschaften
Jura
Sozialwissenschaften (inkl. Politik)
Medizin, Ernährung, Sport
Sprach- und Kulturwissenschaften
Kunst-/Medien
Sonstiges:
32,3 %
21,9 %
10,8 %
10,1 %
4,2 %
4,1 %
2,8 %
1,6 %
12,2 %
100,0 %
Studienfortschritt1)
1. – 4. Fachsemester
5. – 8. Fachsemester
Höher als 8. Fachsemester
Promotion
39,9 %
25,3 %
20,5 %
14,3 %
100,0 %
1) Basis: alle Nennungen ohne fehlende Angaben
Abb. 6: Zusammensetzung der High Potential-Stichprobe
Wie aus Abb. 6 hervorgeht, umfasst die Stichprobe Studenten verschiedenster Studienfachrichtungen. Zur Sicherstellung der Relevanz der aus der Befragung resultierenden Ergebnisse wurden die zur Beurteilung der einzelnen Unternehmen herangezogenen Stichproben nach Fachrichtungen entsprechend des tatsächlichen Personalbedarfs der Unternehmen gewichtet. Hierzu wurden die fachrichtungsspezifischen
Rekrutierungsziele der 55 untersuchten Unternehmen in Telefoninterviews mit den
Personalabteilungen ermittelt.
67
Das vollständige Ausfüllen des Fragebogens nahm etwa 30 Minuten in Anspruch.
30
4.1.2 Zusammensetzung der Unternehmensstichprobe
Insgesamt wurden detaillierte Beurteilungen für 55 Unternehmen erhoben.68 Diese
wurden ausgewählt mit der Absicht, die bedeutendsten Unternehmen einer Branche
gemessen am Umsatz bei möglichst breiter Branchenabdeckung zu erfassen. Dem
Ziel einer breiten Branchenabdeckung liegt die Beobachtung zugrunde, dass das
evoked set69 von High Potentials bei der Arbeitgeberwahl nicht ausschließlich Unternehmen einer Branche (z.B. mehreren Unternehmensberatungen) beinhaltet, sondern häufig Unternehmen verschiedener Branchen (im Falle von BWL-Studenten z.B.
häufig Unternehmensberatungen, Investmentbanken und Konsumgüterunternehmen)
umfasst.
4.1.3 Fragebogendesign
Das Fragebogendesign orientiert sich am oben vorgestellten Bezugsrahmen.70 Abb.
7 ordnet die verwendeten Fragen dem Bezugsrahmen zu. Die einzelnen Fragen werden im folgenden in der Reihenfolge ihres Auftretens im Fragebogen kurz erläutert.
Abb. 7: Strukturierung des Fragebogens auf Basis des konzeptionellen Bezugsrahmens
Das Involvement der Probanden sowie das Wissen, welches die Einstellungsbildung
der Probanden beeinflusst, wurden im Rahmen der vorliegenden Studie nicht explizit
abgefragt. Wie in Abschnitt 3.1 diskutiert lassen sich aber über die Stichprobenzusammensetzung wichtige Aussagen hierzu ableiten und ein hohes Involvement sowie gutes relevantes Vorwissen für die Arbeitgeberwahlsituation voraussetzen.
68
69
70
Anhang 2 gibt einen Überblick über die einbezogenen Unternehmen.
Das evoked set entspricht der Menge der entscheidungsrelevanten Alternativen der Zielgruppe.
Vgl. Kroeber-Riel, W., Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, München 2003, S. 245.
Siehe Abschnitt 3.1.
31
Zu Beginn des Fragebogens wurde in Frage 1 das Werteprofil der Probanden erfasst. Hierzu wurden diese aufgefordert, eine Batterie von 29 Werteitems auf einer
Skala von 1 („Ist mir persönlich gar nicht wichtig“) bis 6 („Ist mir persönlich sehr wichtig“) zu bewerten.71 Dem Bezugsrahmen der Untersuchung entsprechend werden die
persönlichen Werthaltungen einer Nachwuchsführungskraft als ein in sich konsistentes System von lebensbereichsspezifischen Einstellungen verstanden72, das zusammen mit weiteren längerfristigen Verhaltensdispositionen (hier betrachtet werden
vor allem soziodemographische Merkmale) die Einstellungsbildung in Hinblick auf
den zukünftigen Arbeitgeber – insbesondere das Anforderungsprofil - und somit die
Arbeitgebewahlentscheidung beeinflusst.73 Zudem ist das Werteprofil ein wichtiger
Bestandteil der Persönlichkeit, sodass es im Rahmen dieser Untersuchung dazu dienen soll, ggf. identifizierbare Sub-Cluster der High Potential-Zielgruppe zu charakterisieren.
In Frage 2 wurden die drei wichtigsten Anforderungen an den zukünftigen Arbeitgeber in offener Form erfragt, im Anschluss daran bewerteten die Befragten in Frage
3 eine Batterie von insgesamt 47 Anforderungskriterien, die sich inhaltlich den Bereichen Unternehmenskultur, Arbeitsinhalte, Kompensation/ Gehalt, Work-Life-Balance,
Unternehmensimage, Standortattraktivität sowie Nachhaltigkeit der Unternehmensführung zuordnen lassen. Die Itembatterie wurde im Rahmen einer Expertenrunde
mit Personalentscheidern führender, in Deutschland rekrutierender Großunternehmen in einer Fachdiskussion erarbeitet.
Frage 4 diente der offenen Abfrage der Wunschunternehmen der Befragten und
reflektiert damit die intentionale Komponente der Einstellung. Die Frage wurde der
detaillierten Unternehmensbewertung vorangestellt, um das Antwortspektrum nicht
durch die im Fragebogendesign vorgenommene Beschränkung auf 55 Unternehmen
71
72
73
Die für die vorliegende Untersuchung herangezogenen Werte beruhen im Kern auf der von Windhorst zusammengestellten Wertebatterie. Diese wurde im Rahmen der im Vorfeld der Studie
durchgeführten Expertengespräche überarbeitet und ergänzt. Vgl. Windhorst, K.-G.: Wertewandel
und Konsumentenverhalten, Münster 1985, S. 83.
„Wert(haltung): Konsistentes System von Einstellungen, Super-Einstellung mit normativer Verbindlichkeit. Ein Wert kennzeichnet die Bereitschaft, sich einer ganzen Klasse von Einstellungsobjekten
gegenüber annehmend oder ablehnend zu verhalten. Starke Werthaltungen sind gute Prädiktoren
ganzer Verhaltensspektren.“ Trommsdorff, V.: Konsumentenverhalten, Stuttgart, Berlin, Köln 1998,
S. 34 sowie zum Wertekonstrukt ausführlich S. 174ff.
Mutius diskutiert die Bedeutung gemeinsamer Werthaltungen von Mitarbeitern in Unternehmen in:
Mutius, B. v.: Wertebalancierte Unternehmensführung, in: Harvard Business Manager, Nr. 5, 2002,
S. 11.
32
zu begrenzen. So sollten ggf. „Hidden Champions“, d.h. Unternehmen, die im Erhebungsdesign nicht erfasst sind, die sich aber durch eine große ungestützte Beliebtheit bei den High Potentials auszeichnen, identifiziert werden.
In Frage 5 wurde dann die Bekanntheit der einbezogenen Unternehmen, ihre Globalattraktivität in der Wahrnehmung der Befragten sowie die Bereitschaft der Probanden, für dieses Unternehmen zu arbeiten (Intention) abgefragt.74
Frage 6 und 7 dienten der Erfassung der Detailattraktivität der untersuchten Unternehmen in Hinblick auf die kognitive sowie die affektive Beurteilung jedes einzelnen
Unternehmens. Die zuvor in ihrer Wichtigkeit beurteilten 47 Anforderungskriterien
wurden dafür auf 14 Kriterien reduziert, die der kognitiven Beurteilung auf einer Skala
von 1 (sehr schlecht) bis 6 (sehr gut) der Unternehmung zugrunde gelegt wurden.
Durch diese Reduktion sollte der Umfang des Fragebogens auf ein Maß beschränkt
werden, welches die Probanden nicht überfordert. Für die affektive Beurteilung wurde
den Probanden ein semantisches Differenzial mit 12 zweipoligen Ratingskalen vorgelegt.75 Alle für die Beurteilung der Detailattraktivität herangezogenen Items wurden im
Rahmen der bereits beschriebenen Expertenrunde erarbeitet.
Frage 8 erfasste das Informationsverhalten der Probanden in Bezug auf die Nutzung
von
Stellenanzeigen
in
traditionellen
Printmedien
sowie
in
Internet-
Stellenbörsen.
Die Fragen 9 bis 11 dienen der Erfassung der Erwartungen der High Potentials an
den Berufseinstieg in Bezug auf das erwartete Bruttojahreseinkommen, die erwartete
wöchentliche Arbeitszeit sowie die erwartete Zeitspanne, die der Befragte plant, bei
seinem ersten Arbeitgeber zu verbleiben. Diese Fragestellungen ergänzen das Anforderungsprofil der Probanden an den Arbeitgeber, wie es in den Fragen 2 und 3
erfasst wurde.
74
75
Der Aufbau dieser Frage findet sich auch in den in der Praxis häufig zur Markenbeurteilung erfassten Markendreiklängen aus Bekanntheit – Sympathie – Verwendung wieder. Vgl. z.B. Gruner+Jahr
AG & Co, Hamburg: Brigitte KommunikationsAnalyse 2002, im Internet unter:
http://www.media.brigitte.de, Stand vom: 18.08.2003.
Zu Emotionen und ihrer Messung vgl. Kroeber-Riel, W., Weinberg, P.: Konsumentenverhalten,
München 2003, S. 100 ff.
33
Die verbleibenden Fragen 12 und 13 erfassten die Anzahl der bisher absolvierten
Praktika sowie die soziodemographischen Daten der Befragten. Der vollständige
Fragebogen findet sich in Anhang 1 dieser Untersuchung.
4.1.4 Erhebungsmethode
Als Erhebungsmethode wurde die internetbasierte Online-Befragung gewählt.76 Die
Stipendiaten wurden durch e-fellows.net mit einer persönlichen E-Mail kontaktiert und
zur Teilnahme an der Befragung eingeladen. Während bei Konsumentenbefragungen in diesem Zusammenhang grundsätzlich angemerkt werden kann, dass die Form
der Online-Befragung die Stichprobenzusammensetzung gegenüber der relevanten
Grundgesamtheit verzerren kann77 und somit die gewünschte Repräsentativität der
Marktforschungsergebnisse nicht gewährleistet ist, beeinträchtigt dieser Zusammenhang die vorliegende Studie nicht. Der Zugang zu und sichere Umgang mit OnlineMedien kann eher als qualifizierendes Merkmal für Mitglieder der Zielgruppe „High
Potentials“ gewertet werden, sodass diese Erhebungsmethode die Stichprobenqualität tendenziell erhöht.
Da die Beurteilung aller 55 Unternehmen jeden einzelnen Probanden sowohl hinsichtlich des Zeitaufwandes als auch der Konzentrationsfähigkeit überfordert hätte,
wurden jedem Befragten 10 Unternehmen mittels eines Zufallsgenerators zur
Beurteilung
zugeordnet.
Für
die
Analyse
der
detaillierten
Beurteilung
der
Unternehmen wurden im folgenden nur die Antworten der Probanden betrachtet,
denen
die
betreffenden
Unternehmen
auch
bekannt
waren.
Durch
diese
Vorgehensweise ist jedes Unternehmen durch eine Stichprobe von durchschnittlich
334
Probanden
beurteilt
worden,
die
entsprechend
des
tatsächlichen
Rekrutierungsbedarfs des jeweiligen Unternehmens nach Studienfachrichtungen
gewichtet wurden. Die Gewichtungen wurden dabei durch Telefoninterviews mit den
Personalabteilungen der untersuchten Unternehmen erfragt.
76
77
Die im Rahmen dieser Studie angewandte Methode der Online Befragung scheint durch den für
den Probanden unkomplizierteren Antwortkanal „Internet“ (keine postalische Rücksendung des
Fragebogens notwendig) sowie durch die Verknüpfung spontaner Antwortbereitschaft mit einem
Incentive (Gewinnspiel) zu deutlich höheren Rücklaufquoten als klassische schriftliche Befragungen zu führen (Zusendung des Fragebogens mit Bitte um Rücksendung, ggf. schriftliche Nachfassaktion). Bei geschickter Programmierung lässt sich auch für komplizierte Fragebögen eine hohe Antwortbereitschaft generieren. Zu Vor- und Nachteilen von Online-Befragungen vgl. ausführlich: Hahne, F.: Interaktive Websites: Das Praxisbuch, Poing 2003, S. 11-13.
Gemeint ist damit die Beschränkung der Stichprobe auf tendenziell jüngere Personen mit hoher
Internet-/ Technikaffinität.
34
4.2 Auswertung der empirischen Untersuchung
Im folgenden werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung ausführlich dargestellt. Zunächst werden dabei die Anforderungen der Probanden an ihren zukünftigen Arbeitgeber analysiert. Auf Grundlage der resultierenden Anforderungsprofile
konnten mittels einer Clusteranalyse vier Segmente innerhalb der Zielgruppe der
High Potentials identifiziert werden. Dem Bezugsrahmen der Untersuchung entsprechend werden die Einflüsse der Werteprofile sowie ausgewählter soziodemographischer Merkmale auf die Bildung der Zielgruppensegmente untersucht. Daran anschließend werden die kognitiven und affektiven Beurteilungen der untersuchten Unternehmen sowie die intentionale Komponente, d.h. die Absicht, sich bei einem Unternehmen zu bewerben, ausgewertet. Abschließend wird die Verdichtung zu einem
Indexwert dargestellt und zur Veranschaulichung der Ergebnisse wird das Corporate
Attractiveness Mapping erstellt. Die Auswertung der erfassten Daten erfolgte unter
Anwendung der Analyse-Software SPSS in der Version 11.5.
4.2.1 Anforderungsprofil der High Potentials an den zukünftigen Arbeitgeber
Die Fragen 2 und 3 setzten sich mit der Erfassung eines Anforderungsprofils der
High Potentials an den zukünftigen Arbeitgeber, ihrem Idealbild, auseinander. Die
Fragen 9, 10 und 11 ergänzen dieses Anforderungsprofil um wichtige Aspekte der
Erwartungen der Probanden im Hinblick auf den Berufseinstieg: Gehaltserwartung,
erwartete Arbeitszeit und voraussichtliche Verweildauer beim ersten Arbeitgeber.
4.2.1.1 Auswertung der offenen Nennungen
Die Probanden wurden zunächst offen nach ihren Anforderungen an den zukünftigen
Arbeitgeber befragt.78 Die offenen Nennungen wurden kodiert und sind in Anhang 3
in einer Übersicht dargestellt. Tab. 3 zeigt die zehn meistgenannten Anforderungskriterien.
Es zeigt sich, dass bei der offenen Befragung eine gute Arbeitsatmosphäre, genannt von 50,8 Prozent aller Befragten das meistgenannte Anforderungskriterium
darstellt. Betrachtet man die mit diesem Begriff kodierten wörtlichen Nennungen der
Probanden, so kann hierunter in erster Linie ein „freundschaftliches“, „kollegiales“
und „professionelles“ Arbeitsklima verstanden werden.
78
Frage 2: „Bitte nenne spontan die drei wichtigsten Anforderungen, die Du an Deinen zukünftigen
Arbeitgeber stellst.“
35
Anforderung
Arbeitsatmosphäre
Herausforderung
Karriereplanung
Angemessenes Gehalt
Work-Life-Balance
Weiterbildung
Offenheit
Internationalität
Flexibilität
Innovationskraft
Häufigkeit der Nennung
(in Prozent der Befragten, n=2821)
50,8
44,1
25,6
20,8
14,5
11,3
10,8
10,7
8,4
7,9
Tab. 3: Anforderungen der High Potentials an den zukünftigen Arbeitgeber – offene Nennung
Einige Probanden haben mit dieser Nennung explizit die Ablehnung von Mobbing
oder ungerechten, d.h. nicht leistungsbezogene Mitarbeiterbeurteilungen verbunden.
Ebenfalls zu einem guten Arbeitsklima gehört nach der vorgenommenen Kodierung
eine gute Ausstattung mit dem notwendigen Arbeitsmaterial sowie angenehme
Räumlichkeiten.
44,1 Prozent der Befragten haben ihren Wunsch nach einer ernsthaften Herausforderung aufgeführt. Diese verbinden sie vor allem mit „abwechslungsreichen Tätigkeiten“ sowie mit „schneller Verantwortungsübernahme“. Sehr dezidiert äußern viele
Befragte, dass sie ihrer Ausbildung entsprechende Aufgaben übertragen bekommen
und diese eigenständig bearbeiten wollen. Hierzu fordern sie zudem ein „intellektuell
forderndes“ Umfeld sowie „fachlich exzellente Kollegen“. Viele Befragte scheinen ein
sehr klares Bild der peer group, mit der sie sich zukünftig messen wollen, im Kopf zu
haben. Viele weitere Probanden legen großen Wert auf besonders „interessante“
Aufgaben.
Die Forderung nach einer umfassenden Karriereplanung haben 25,6 Prozent der
High Potentials geäußert. Dahinter verbirgt sich insbesondere der Wunsch, eine klare
Vorstellung der „Weiterentwicklungspotenziale“ vermittelt zu bekommen und bei der
Fokussierung auf nächste Karriereschritte „unterstützt“ zu werden. Die Probanden
möchten zudem „realistisch“ über ihre Karriereoptionen informiert werden.
An vierter Stelle folgt die Forderung nach einem angemessenen Gehalt, genannt
von 20,8 Prozent der Befragten, gefolgt von dem Wunsch nach einer ausgeglichenen
Work-Life-Balance den 14,5 Prozent der Befragten anführen. Dabei äußerten die
36
Befragten auch den Wunsch, „eine Auszeit nehmen“ zu können, z.B. für Fortbildungen und Reisen. Hauptsächlich wurde Work-Life-Balance jedoch mit der Vereinbarkeit von Familie und Beruf in Verbindung gebracht. Als wichtigste Voraussetzung
hierfür wurden „flexible Arbeitszeiten“ genannt.
Weiterbildung steht an sechster Stelle der wichtigsten Anforderungen an den zukünftigen Arbeitgeber, genannt von 11,3 Prozent der Probanden. Bei der Analyse der
Antworten wurde deutlich, dass kontinuierliches Lernen und vom Arbeitgeber initiierte
Weiterbildung als wichtige Voraussetzung für den beruflichen Erfolg und die Erreichung verantwortungsvoller Positionen gesehen wird. Lediglich zwei der Befragten
nannten dabei allerdings den Wunsch nach Unterstützung bei einem Promotionsvorhaben oder einem MBA-Studium. Die Mehrzahl der Nennungen bezog sich auf unternehmensinterne Weiterbildungsmöglichkeiten mit hoher Praxisrelevanz.
Schließlich charakterisieren die Merkmale Offenheit (10,8 Prozent), Internationalität (10,7 Prozent), Flexibilität (8,4 Prozent) und Innovationskraft (7,9 Prozent) ein
Unternehmen, das den Anforderungen von High Potentials entspricht. Offenheit bezeichnet dabei die Fähigkeit eines Unternehmens, „Neue Wege zu gehen“ und
„Ideen der Mitarbeiter aufzugreifen“. Der Wunsch nach einer internationalen Ausrichtung des Unternehmens wurde dabei getrennt von der Charakterisierung eines Unternehmens als „Global Player“ (1,6 Prozent) und dem ganz konkreten Wunsch, im
Ausland zu arbeiten (1,2 Prozent) erfasst. Somit scheint Internationalität in diesem
Zusammenhang auch als Indikator für die „Weltoffenheit“ eines Unternehmens verstanden zu werden, durch den Rückschlüsse auf die Arbeitsatmosphäre gezogen
werden können. Der Begriff Flexibilität kann als Indikator für die Fähigkeit des Unternehmens, sowohl auf Änderungen von Umfeldbedingen als auch auf die persönlichen Ziele des Mitarbeiters einzugehen, interpretiert werden. Hinter der Forderung
nach Innovationskraft schließlich verbirgt sich der Wunsch nach einem zukunftsorientierten Unternehmen, dass „modernste Technologien“ und „Managementmethoden“
anwendet, um sich durch „innovative Produkte und Dienstleistungen“ in eine „optimale Wettbewerbsposition“ zu bringen. Abschließend erscheint es interessant zu erwähnen, dass lediglich 1,0 Prozent der Befragten spontan „Spaß an der Arbeit“ als
eine der drei wichtigsten Anforderungen aufführten.
37
4.2.1.2 Auswertung der gestützten Wichtigkeitsurteile
In Frage 3 wurde den Probanden eine Liste mit 47 Anforderungskriterien zur Beurteilung vorgelegt.79 Abb. 8 zeigt graphisch aufbereitet die Mittelwerte (MW) sowie die
Standardabweichungen der Wichtigkeitsurteile in einer Übersicht.
Im Ergebnis zeigt sich, dass aus der gegebenen Auswahl die Anforderungskriterien
„freundschaftliches Arbeitsklima“ (MW 5,5), „gute Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten“ (MW 5,3) und „herausfordernde Aufgaben“ (MW 5,3) die wichtigsten Anforderungen der High Potentials an ihren zukünftigen Arbeitgeber sind. Ein „hohes
Einstiegsgehalt“ (MW 3,9) befindet sich im Mittelfeld der nach Wichtigkeit geordneten
Anforderungskriterien, während die „Größe des Unternehmens“ (MW 2,9), die „Orientierung der Unternehmensstrategie am Shareholder Value“ (MW 2,8) sowie die „Entlohnung mit Aktienoptionen“ (MW 2,7) als relativ unwichtig eingestuft werden.
Der Kolmogorov-Smirnov-Test zur Überprüfung der Verteilung der Wichtigkeitsurteile
der Probanden ergibt für die Beurteilung sämtliches Items der Anforderungsbatterie
eine signifikante Abweichung von der Normalverteilung.
79
Frage 3: „Wenn Du jetzt die folgenden Anforderungskriterien betrachtest, wie wichtig sind diese für
Dich bei der Auswahl Deines zukünftigen Arbeitgebers? Beurteile die Kriterien bitte mit 1 (gar nicht
wichtig) bis 6 (sehr wichtig).“
38
Frage:
„Wie wichtig sind Dir die folgenden
Kriterien bei der Wahl Deines zukünftigen
Arbeitgebers?“
∅
gar nicht
wichtig
1
äußerst
wichtig
2
3
4
5
σ
6
Freundschaftliches Arbeitsklima
5,5
0,8
Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten
5,3
0,8
Herausfordernde Aufgaben
5,3
0,8
Freiräume f. selbständig kreatives Arbeiten
5,2
0,9
Vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten
5,1
0,9
Einen guten Vorgesetzten haben
5,0
0,9
Teamkultur
5,0
1,0
Flexible Gestaltung d. Arbeitszeit möglich
5,0
1,1
Zukunftsfähigkeit der Branche
4,9
0,9
Unternehmenskultur passt zu meinen Werten
4,9
1,0
Aufgaben entsprechen genau Vorstellungen
4,7
1,1
Sichere Arbeitsverhältnisse
4,7
1,1
Arbeit in internationalen Teams
4,6
1,3
Möglichkeit, im Ausland zu arbeiten
4,6
1,4
Regelmäßige Leistungsbeurteilung
4,5
1,0
Attraktiver Unternehmensstandort
4,5
1,1
Hohe Identifikation mit dem Unternehmen
4,5
1,1
Schnelle Projektverantwortung
4,5
1,0
Unternehmen gilt als innovativ und kreativ
4,5
1,1
U. übernimmt gesellschaftl. Verantwortung
4,4
1,3
Flexibilität / Einsatzbereitschaft wird erwartet
4,4
1,1
Möglichkeit zum Standortwechsel
4,3
1,3
U. zielt auf langfristige Gewinnerzielung
4,3
1,2
Guter Ruf als Arbeitgeber
4,3
1,2
Schnelle Gehaltsprogression
4,2
1,1
Karriere ist mit Sabbatical/Teilzeita. vereinbar
4,2
1,5
Arbeit in einer Fremdsprache
4,2
1,4
Gute Referenzen durch ehem. Mitarbeiter
4,1
1,1
U. praktiziert aktiven Umweltschutz
4,1
1,3
Hohe Sozialleistungen
4,1
1,1
Regelmäßige Auslandsreisen
4,0
1,4
Schnelle Budget-, Personalverantwortung
4,0
1,1
Hohes Einstiegesgehalt
3,9
1,1
Flache Hierarchien
3,9
1,2
Viele Urlaubstage
3,8
1,2
Kinderbetreuung wird durch U. sichergestellt
3,6
1,6
U. fördert Freizeit-, Kultur-, Sportaktivitäten
3,6
1,4
Börsen- / Markterfolg des Unternehmens
3,3
1,3
Zusatzleistungen (Auto, Handy, Laptop etc.)
3,3
1,4
Persönlichkeit des Inhabers / CEOs des U.
3,3
1,3
Mitarbeiter des Unternehmens gelten als Elite
3,1
1,5
U. führt bekannte und erfolgreiche Marken
3,1
1,3
Geregelte Arbeitszeiten
3,0
1,3
Großes Unternehmen
2,9
1,4
U.kultur orientiert sich am Shareholder Value
2,8
1,3
Gute Bewertung des U. durch Analysten
2,8
1,2
Aktienoptionen
2,7
∅ Mittelwert
1,2
σ Standardabweichung
n=2821
Abb. 8: Wichtigkeit von Anforderungskriterien von High Potentials an ihren zukünftigen Arbeitgeber
39
Interessante Beobachtungen ergeben sich aus der Gegenüberstellung der zehn
meistgenannten Kriterien der ungestützten Befragung mit den zehn wichtigsten Kriterien der gestützten Befragung wie in Tab. 4 dargestellt.
Wichtigste Anforderungskriterien von High Potentials
an den zukünftigen Arbeitgeber
Meistgenannte Kriterien
der ungestützten Befragung
Wichtigste Kriterien
der gestützten Befragung
Arbeitsatmosphäre
Herausforderung
Karriereplanung
Angemessenes Gehalt
Work-Life-Balance
Weiterbildung
Offenheit
Internationalität
Flexibilität
Innovationskraft
Freundschaftliches Arbeitsklima
Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten
Herausfordernde Aufgaben
Freiräume für selbständig kreatives Arbeiten
Vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten
Einen guten Vorgesetzten haben
Teamkultur
Flexible Gestaltung der Arbeitszeit
Zukunftsfähigkeit der Branche
Unternehmenskultur passt zu meinen Werten
Tab. 4: Anforderungskriterien der ungestützten und gestützten Befragung im Vergleich
Der Vergleich zeigt, dass die drei jeweils wichtigsten Anforderungskriterien Arbeitsklima, Herausfordernde Aufgaben und Karriereperspektive von beiden Fragen ähnlich identifiziert worden sind. Interessant ist, dass der in der ungestützten Befragung
ebenfalls sehr häufig genannte Gehaltsaspekt in der gestützten Befragung nicht zu
den wichtigsten zehn Kriterien gehört. Die geringe Wichtigkeit des Gehaltsaspektes
in direkten Befragungen wird in der Literatur häufig mit dem Effekt der sozialen Erwünschtheit bestimmter Antworten erklärt.80 Dabei kann allerdings beobachtet werden, dass in der ungestützten Befragung sehr wohl dem Gehalt eine hohe Bedeutung zukommt, obwohl der Effekt der sozialen Erwünschtheit auch hier seine Wirkung
zeigen müsste. Diese Beobachtung legt die Vermutung nah, dass das Kriterium Gehalt nicht (ausschließlich) aufgrund dieses Effektes in der gestützten Befragung als
unwichtiger beurteilt wird. Vielmehr kann die Vielzahl der zur Beurteilung vorgelegten
Anforderungskriterien Elemente enthalten haben, die den Probanden spontan nicht
eingefallen sind, und die nun tatsächlich wichtiger als das Gehalt eingeschätzt werden.
80
Mögliche Beispiele: Sozial erwünscht: „Ich suche die Herausforderung.“; sozial nicht erwünscht:
„Ich suche das schnelle Geld.“ Zum Effekt der sozialen Erwünschtheit in Absolventenbefragung
vgl. auch: Wiltinger, K.: Personalmarketing auf Basis von Conjoint-Analysen, in: ZfB, Ergänzungsheft 3, 1997, S. 55-78.
40
Die Beurteilung der Anforderungskriterien der High Potentials an ihren zukünftigen
Arbeitgeber wurde einer explorativen Faktorenanalyse unterzogen, um die 47 Kriterien auf voneinander unabhängige Faktoren zu verdichten. Es zeigt sich zunächst,
dass die Eignung der Ausgangsvariablen für eine explorative Faktorenanalyse mit
einem Wert von 0,88 nach dem Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium als „verdienstvoll“81
beurteilt werden kann. Nach dem Eigenwertkriterium konnten elf Faktoren identifiziert
werden, die 57,372 Prozent der Gesamtvarianz erklären. Tab. 5 stellt die durch die
Faktoren verdichteten Werteitems sowie die Interpretation der Faktoren im Überblick
dar.
Die elf resultierenden Faktoren decken einen großen Teil der in der offenen Befragung identifizierten wichtigen Anforderungskriterien ab. Bisher nicht in der Itembatterie verwendete, aber in der offenen Befragung genannte Kriterien wie Offenheit,
Freiheit, Ehrlichkeit und Gerechtigkeit sollten Eingang in zukünftige Untersuchungen
finden.
81
Vgl. Backhaus, K. et al.: Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung,
Berlin u.a. 2000, S. 269.
41
Faktor (Erklärte Varianz)
„Ausland/ Internationalität“
„Kompensation“
„Reputation“
„Work-Life-Balance“
„Herausfordernde Aufgaben“
„Unternehmensethik“
„Arbeitsatmosphäre“
„Zukunftsfähigkeit/ Innovationskraft“
„Shareholder Value-Orientierung“
„Entwicklungsperspektiven“
„Flache Hierarchien“
Faktorkomponenten (Faktorladung)
(8,2%) Arbeit in internationalen Teams
(0,854)
Arbeit in einer Fremdsprache
(0,849)
Möglichkeit im Ausland zu arbeiten
(0,841)
Regelmäßige Auslandsreisen
(0,841)
Möglichkeit zum Standortwechsel
(0,629)
(6,9%) Schnelle Gehaltsprogression
(0,798)
Hohes Einstiegsgehalt
(0,784)
Zusatzleistungen (Firmenwagen etc.)
(0,611)
Aktienoptionen
(0,521)
Hohe Sozialleistungen
(0,471)
Viele Urlaubstage
(0,420)
(6,1%) Bekannte/ erfolgreiche Marken
(0,736)
Mitarbeiter gelten als Elite
(0,658)
Großes Unternehmen
(0,628)
Börsen-/ Markterfolg des Unternehmens (0,548)
Guter Ruf als Arbeitgeber
(0,485)
(5,4%) Kinderbetreuung durch das Unternehmen (0,756)
Sabbatical/ Teilzeitarbeit
(0,688)
Flexible Gestaltung der Arbeitszeit
(0,524)
Freizeit-/ Kultur-/ Sportaktivitäten
(0,615)
(5,3%) Selbständiges und kreatives Arbeiten
(0,700)
Herausfordernde Aufgaben
(0,667)
Schnelle Projektverantwortung
(0,629)
Schnelle Budget-/ Personalverantwortung (0,498)
Unternehmen gilt als innovativ/ kreativ
(0,428)
Flexibilität/ Einsatzbereitschaft erwartet (0,404)
(5,1%) Ethische/ gesellschaftliche Verantwortung (0,767)
Werte-Fit
(0,729)
Aktiver Umweltschutz
(0,702)
Hohe Identifikation mit Produkten/ Dienstl. (0,458)
(4,8%) Einen guten Vorgesetzten haben
(0,713)
Freundschaftliches Arbeitsklima
(0,656)
Aufgaben entspr. Fähigkeiten/ Interessen (0,573)
Teamkultur
(0,496)
(4,8%) Zukunftsfähigkeit der Branche
(0,724)
Gute Referenzen durch ehem. Mitarbeiter (0,541)
Unternehmen gilt als innovativ/ kreativ
(0,535)
Sichere Arbeitsverhältnisse
(0,486)
Guter Ruf als Arbeitgeber
(0,456)
(4,3%) Shareholder Value-Orientierung
(0,707)
Gute Bewertung durch Analysten
(0,612)
Aktienoptionen
(0,448)
(3,4%) Leistungsbeurteilung/ Karriereplanung
(0,618)
Gute Aufstiegs/ Entwicklungsmöglichk.
(0,522)
Vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten (0,415)
(3,2%) Flache Hierarchien
(0,590)
Sichere Arbeitsverhältnisse
(-0,431)
Tab. 5: Verdichtung der abgefragten Anforderungskriterien zu Anforderungsfaktoren
42
4.2.1.3 Bildung von Zielgruppensegmenten auf Basis der Anforderungsprofile
Mit Hilfe einer Clusteranalyse82 auf Basis der Anforderungskriterien an den zukünftigen Arbeitgeber lässt sich zudem untersuchen, ob sich innerhalb der Zielgruppe
High Potentials charakteristische Untergruppen identifizieren lassen. Diese Untersuchung ist im folgenden dargestellt.
Wie Abb. 9 zeigt, lassen sich vier sinnvoll interpretierbare Cluster83 identifizieren.
Die
Anspruchsvollen
27%
Die Genügsamen
22%
Die
Eigennützigen
24%
Die
Ausgeglichenen
27%
Abb. 9:
Bildung von High Potential Clustern auf Basis der Anforderungen an den Arbeitgeber
Clusterübergreifend werden dabei die Kriterien
Freundschaftliches Arbeitsklima
Gute Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten
Vielfältige Weiterbildungsangebote
Herausfordernde Aufgaben
Einen guten Vorgesetzten haben
Freiräume für selbständig kreatives Arbeiten
Flexible Gestaltung der Arbeitszeiten
Teamkultur
als besonders wichtige Anforderungskriterien genannt.
82
83
Die Clusteranalyse ist eine gruppenbildende Analyse einer heterogenen Gesamtheit von Objekten
(z.B. Personen), mit dem Ziel, homogene Teilmengen von Objekten aus der Objektgesamtheit zu
identifizieren. Zwischen den gebildeten Gruppen sollen hingegen möglichst kaum Ähnlichkeiten
bestehen. Vgl. Ibid., S. 329.
Dies ist das Ergebnis einer Clusterzentrenanalyse nach 35 Iterationen.
43
Diesen Kriterien sollte als „Muss-Kriterien“ also jeder Arbeitgeber genügen, wenn er
für High Potentials attraktiv sein will.84 Als besonders wichtig wurden im folgenden
Anforderungskriterien bezeichnet, die auf der möglichen Skala von 1 (sehr unwichtig)
bis 6 (sehr wichtig) eine durchschnittliche Bewertung von 4,5 oder höher erhalten
haben. Entsprechend wurden Kriterien mit einer durchschnittlichen Bewertung von
2,5 oder niedriger als insgesamt unwichtig bezeichnet. Tab. 6 stellt die wichtigsten
und unwichtigsten Anforderungskriterien der Gruppen im Vergleich dar.
1. „Die Genügsamen“ (n= 610; 21,6 Prozent der Gesamtstichprobe)
Die Gruppe der „Genügsamen“ zeichnet sich zunächst dadurch aus, dass sie auf der
zur Verfügung stehenden Skala im Mittel keine Bewertung von 5 oder höher vergibt.
Ihr Anforderungsprofil kann daher als moderat bezeichnet werden, die wichtigsten
Urteilswerte rangieren zwischen 4,63 und 4,78. Im Gegensatz zu den anderen Gruppen legen die „Genügsamen“ besonderen Wert auf ein sicheres Arbeitsverhältnis
sowie auf einen Aufgabenbereich, der den eigenen Fähigkeiten und Interessen entspricht. Das Werteverständnis des Unternehmens sollte mit dem eigenen im Einklang
stehen. Dieses Werteverständnis scheint einer einseitigen Shareholder ValueOrientierung des potenziellen Arbeitgebers entgegen zu stehen. Auf die Größe des
Unternehmens und häufige Auslandsreisen legen die Mitglieder dieser Gruppe keinen Wert.
2. „Die Eigennützigen“ (n= 684; 24,3 Prozent der Gesamtstichprobe)
Das Anforderungsprofil der „Eigennützigen“ entspricht deutlich eher dem üblichen
Bild der High Potentials, die sich durch ihre Karriereorientierung, Flexibilität und Internationalität auszeichnen. Dementsprechend bestimmt die Karriere auch die persönliche Work-Life-Balance dieser Personengruppe - geregelte Arbeitszeiten und
Kinderbetreuung durch das Unternehmen spielen für sie die unwichtigste Rolle. Allerdings muss die Kompensation stimmen: Eine schnelle Gehaltsprogression gehört
zu den wichtigsten Anforderungskriterien dieser Gruppe. Als einziges der identifizierten Cluster sehen die „Eigennützigen“ einen Fit zwischen dem persönlichen Werteverständnis und den Unternehmenswerten nicht als besonders wichtig an.
84
Vgl. die entsprechenden Ergebnisse der Vorjahresstudie, in: Kirchgeorg, M., Lorbeer, A.: Anforderungen von High Potentials an Unternehmen - eine Analyse auf der Grundlage einer bundesweiten
Befragung von High Potentials und Personalentscheidern, in: HHL-Arbeitspapier, Nr. 48, 2002, S.
23.
44
3. „Die Ausgeglichenen“ (n= 756; 26,8 Prozent der Gesamtstichprobe)
Im Gegensatz zu den „Eigennützigen“ ist für die „Ausgeglichenen“ der Fit zwischen
persönlichem Werteverständnis und den Unternehmenswerten von zentraler Bedeutung. Interessante Rückschlüsse auf das Selbstverständnis der „Ausgeglichenen“ als
High Potentials lassen sich aus der Tatsache ziehen, dass diese Gruppe als einziges
der identifizierten Cluster das Anforderungskriterium „Mitarbeiter des Unternehmens
gelten als Elite“ als besonders unwichtig beurteilt haben. Eine Shareholder ValueOrientierung des Unternehmens ist ihnen ebenfalls besonders unwichtig, ebenso
konsequenterweise eine Kompensation mit Aktienoptionen. Besonders wichtig ist
den „Ausgeglichenen“ andererseits, dass der zukünftige Arbeitgeber mit ihrem eigenen Werteverständnis übereinstimmt. Dabei legen die Mitglieder dieser Gruppe zudem einen Maßstab für das ethisch-gesellschaftliche Verantwortungsbewusstein des
Unternehmens zugrunde. Sie wollen sich mit den Produkten und/ oder Dienstleistungen ihres Arbeitgebers identifizieren. Darüber hinaus zeigen sie sich weltoffen, wollen in internationalen Teams und gern auch im Ausland tätig werden. Schließlich ist
für sie auch die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes von großer Bedeutung.
4. „Die Anspruchsvollen“ (n= 771; 27,3 Prozent der Gesamtstichprobe)
Die „Anspruchsvollen“ vergeben für 25 der 47 abgefragten Anforderungskriterien ein
Wichtigkeitsurteil von durchschnittlich 4,5 oder höher. Als besonders unwichtig wird
kein einziges Kriterium beurteilt. Als Zielgruppe für das Personalmarketing stellt sich
diese Gruppe daher äußerst komplex dar, da klare Prioritäten nur schwer zu identifizieren sind. Der zukünftige Arbeitgeber soll in einer zukunftsfähigen Branche tätig
sein und einen sicheren Arbeitsplatz bieten. Die Unternehmenskultur soll zum eigenen Werteprofil passen und sich durch Innovationskraft und Kreativität auszeichnen.
Das Unternehmen sollte sich an einem attraktiven Standort befinden und die Karriere
seiner Mitarbeiter durch regelmäßige Entwicklungsgespräche fördern, Möglichkeiten
zum Standort-/ Niederlassungswechsel bieten und bei einem hohen Gehalt mit guten
Sozialleistungen eine schnelle Gehaltsprogression sowie regelmäßige Auslandsreisen in Aussicht stellen.
45
„Die Genügsamen“
„Die Eigennützigen“
„Die Ausgeglichenen“ „Die Anspruchsvollen“
wichtig
wichtig
wichtig
Sichere Arbeitsverhältnisse
(MW=4,78)
Aufgaben, die genau meinen Fähigkeiten und
Interessen entsprechen
(MW=4,70)
Zukunftsfähigkeit der
Branche (MW=4,69)
Unternehmenskultur passt
zu meinem Werteverständnis (MW=4,63)
unwichtig
Aktienoptionen (MW=2,13)
Regelmäßige Auslandsreisen (MW=2,29)
Shareholder ValueOrientierung (MW=2,39)
Gute Bewertung durch
Analysten (MW=2,46)
Großes Unternehmen
(MW=2,46)
Arbeit in einer Fremdsprache (MW=2,48)
Möglichkeit im Ausland zu
arbeiten (MW=5,12)
Arbeit in internationalen
Teams (MW=5,00)
Hohe Flexibilität und
Einsatzbereitschaft wird
erwartet (MW=4,79)
Zukunftsfähigkeit der Branche (MW=4,76)
Schnelle Projektverantwortung (MW=4,74)
Regelmäßige Karrieregespräche (MW=4,59)
Möglichkeit zum Standort-/
Niederlassungswechsel
(MW=4,58)
Schnelle Gehaltsprogression (MW=4,57)
Regelmäßige Auslandsreisen (MW=4,53)
Arbeit in einer Fremdsprache (MW=4,51)
unwichtig
Geregelte Arbeitszeiten
(MW=2,28)
Kinderbetreuung durch das
Unternehmen (MW=2,41)
wichtig
Unternehmenskultur passt
zu meinem Werteverständnis (MW=5,28)
Unternehmen übernimmt
ethische und gesellschaftliche Verantwortung
(MW=5,00)
Arbeit in internationalen
Teams (MW=4,91)
Möglichkeit im Ausland zu
arbeiten (MW=4,87)
Sabbatical/ Teilzeitarbeit
(MW=4,87)
Unternehmen praktiziert
aktiven Umweltschutz
(MW=4,79)
Zukunftsfähigkeit der Branche (MW=4,78)
Aufgaben, die genau meinen Fähigkeiten und Interessen entsprechen
(MW=4,74)
Sichere Arbeitsverhältnisse
(MW=4,69)
Hohe Identifikation mit dem
Unternehmen, seinen Produkten und Dienstleistungen (MW=4,52)
unwichtig
Aktienoptionen (MW=2,08)
Mitarbeiter des Unternehmens gelten als Elite
(MW=2,20)
Großes Unternehmen
(MW=2,33)
Unternehmen führt bekannte und erfolgreiche Marken
(MW=2,35)
Shareholder ValueOrientierung (MW=2,36)
Gute Bewertung durch
Analysten (MW=2,44)
Zukunftsfähigkeit der Branche
(MW=5,41)
Unternehmenskultur passt zu
meinem Werteverständnis
(MW=5,24)
Arbeit in internationalen
Teams (MW=5,19)
Möglichkeit im Ausland zu
arbeiten (MW=5,12)
Sichere Arbeitsverhältnisse
(MW=5,11)
Regelmäßige Karrieregespräche (MW=5,04)
Unternehmen gilt als innovativ
und kreativ (MW=5,04)
Aufgaben, die genau meinen
Fähigkeiten und Interessen
entsprechen (MW=5,03)
Attraktiver Unternehmensstandort (MW=5,01)
Hohe Identifikation mit dem
Unternehmen, seinen Produkten und Dienstleistungen
(MW=5,01)
Unternehmen übernimmt
ethische und gesellschaftliche
Verantwortung (MW=4,95)
Guter Ruf als Arbeitgeber
(MW=4,92)
Ausrichtung auf langfristige
Gewinnerzielung (MW=4,90)
Möglichkeit zum Standort/Niederlassungswechsel
(MW=4,87)
Schnelle Gehaltsprogression
(MW=4,85)
Arbeit in einer Fremdsprache
(MW=4,84)
Schnelle Projektverantwortung
(MW=4,82)
Hohe Flexibilität und Einsatzbereitschaft wird erwartet
(MW=4,77)
Sabbatical/Teilzeitarbeit
(MW=4,75)
Hohe Sozialleistungen
(MW=4,70)
Gute Referenzen durch ehemalige Mitarbeiter (MW=4,65)
Regelmäßige Auslandsreisen
(MW=4,62)
Unternehmen praktiziert aktiven Umweltschutz (MW=4,61)
Hohes Einstiegsgehalt
(MW=4,55)
unwichtig
-
Tab. 6: Charakterisierung der High Potential-Cluster auf Basis der Arbeitgeberanforderungen
46
Abschließend lässt sich feststellen, dass die durchgeführte Clusteranalyse die Ergebnisse einer im Jahr 2001 durchgeführten High Potential-Studie85 bestätigen konnte. Die identifizierten Cluster, insbesondere die signifikanten Unterschiede in Bezug
auf ihre Zusammensetzung, die in den folgenden Abschnitten untersucht werden,
geben wichtige Hinweise für die Ausrichtung des strategischen Personalmarketing
auf verschiedene Zielgruppen. Weiterer Untersuchungsbedarf erscheint insbesondere für das Cluster der „Anspruchsvollen“ gegeben.
4.2.1.4 Erwartungen an den Berufseinstieg
Die Fragen 9 bis 11 setzten sich mit den Erwartungen bezüglich Einstiegsgehalt, zeitlicher Arbeitsbelastung und voraussichtlicher Verweildauer beim ersten Arbeitgeber
auseinander.86 Die Antworten der Probanden auf diese Fragen stellen eine interessante Konkretisierung zu den zuvor untersuchten Anforderungskriterien an den zukünftigen Arbeitgeber dar. Die folgenden Abbildungen visualisieren die Antworten der
Probanden.
Im Durchschnitt erwarten die befragten High Potentials ein Bruttoeinstiegsgehalt in
Höhe von 46.900,- Euro.
25,0%
23,2%
23,1%
20,0%
17,8%
17,9%
40-45 TEUR
45-50 TEUR
15,0%
10,0%
5,2%
5,9%
6,9%
5,0%
0,0%
bis 25 TEUR
25-30 TEUR
30-35 TEUR
35-40 TEUR
mehr als 50
TEUR
n=2.227
Abb. 10: Gehaltserwartungen der High Potentials
85
86
Ibid., S. 21 ff.
Frage 9: „Wenn Du nach Abschluss Deines Studiums von Deinem Wunscharbeitgeber ein Angebot
erhalten würdest, welches Bruttojahreseinkommen würdest Du mindestens erwarten?“
Frage 10: „Mit welcher zeitlichen Arbeitsbelastung rechnest Du bei Deinem Berufseintritt?“
Frage 11: „Wie lange wirst Du voraussichtlich bei Deinem ersten Arbeitgeber bleiben?“
47
In Bezug auf die erwartete Arbeitszeit zeigt sich, dass 23,2 Prozent der Befragten
eine 40 Stunden-Woche erwarten. Mit 49,1 Prozent ist die größte Gruppe der Befragten bereit, eine zeitliche Arbeitsbelastung von 40-50 Stunden pro Woche zu akzeptieren, weitere 20,3 Prozent erwarten, 50-60 Stunden in der Woche ihrem Arbeitgeber
zur Verfügung stehen zu müssen. Unter Annahme einer 5-Tage-Woche sind damit
lediglich 7,3 Prozent der Befragten bereit, mehr als 12 Stunden am Tag zu arbeiten.
60,0%
49,1%
50,0%
40,0%
30,0%
23,2%
20,0%
10,0%
20,3%
5,5%
1,1%
0,7%
0,0%
bis 40 h/Woche 40-50 h/Woche 50-60 h/Woche 60-70 h/Woche 70-80 h/Woche
mehr als 80
h/Woche
n=2.252
Abb. 11: Erwartungen der High Potentials bezügliche der Wochenarbeitszeit
In Relation zu den hohen Gehaltserwartungen (82 Prozent der Befragten erwarten
ein Gehalt von mehr als 35.000 Euro) erscheint die zeitliche Arbeitsbereitschaft gering. In Bezug auf die erwartete Arbeitszeit lässt sich dies ggf. durch den Wunsch der
Befragten nach einer ausgeglichenen Work-Life-Balance erklären. Bei der Beurteilung der Gehaltserwartungen der High Potentials liegt die Vermutung nah, dass die
Probanden zum Zeitpunkt der Befragung noch durch die „Käufermarkt“-Situation der
vorhergehenden Jahre geprägt waren, in denen Hochschulabsolventen hohe Einstiegsgehälter sicher erschienen. Somit kann sich in diesen Antworten ein gewisses
Maß an „Wunschdenken“ der Probanden widerspiegeln, denen die Überprüfung ihrer
Erwartungen in der Realität noch bevorsteht. Gleichzeitig muss die Beobachtung berücksichtigt werden, dass Gehaltsmöglichkeiten und erwarteter Arbeitszeiteinsatz in
den Rekrutierungsinformationen der Unternehmen oftmals keine Rolle spielen und
erst im Rahmen der Vertragsverhandlungen am Ende des Einstellungsprozesses zur
Sprache kommen.
48
Abschließend wurde den Probanden die Frage gestellt, wie lange sie erwarten, bei
ihrem ersten Arbeitgeber zu bleiben, bevor sie einen Arbeitgeberwechsel in Betracht
ziehen. Lediglich 15,7 Prozent der Befragten gaben dabei an, länger als 5 Jahre für
den ersten Arbeitgeber tätig sein zu wollen.
70,0%
57,3%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
27,0%
15,7%
20,0%
10,0%
0,0%
bis 3 Jahre
3-5 Jahre
mehr als 5 Jahre
n = 2.248
Abb. 12: Verweildauer beim ersten Arbeitgeber
Auf Basis dieser Angaben lässt sich bereits erkennen, welche Bedeutung der Frage
zukommt, ob ein Unternehmen in der Lage ist, High Potentials als Führungsnachwuchskräfte nicht nur zu akquirieren, sondern auch langfristig an sich zu binden.
4.2.1.5 Conjoint Analyse ausgewählter Komponenten eines Stellenangebots
Bei der Gestaltung eines Stellenangebots durch einen Arbeitgeber für einen High
Potential ist es wichtig zu wissen, welchen Beitrag verschiedene Komponenten eines
solchen Angebots zu seinem Gesamtnutzen leisten. Zur Beantwortung dieser Frage
bietet sich mit der Conjoint-Analyse87 ein dekompositionelles Verfahren an, dass auf
Basis empirisch erhobener Gesamtnutzenwerte versucht, den Beitrag einzelner
Komponenten zum Gesamtnutzen eines Objektes zu ermitteln.88 Die Conjoint Analyse soll die Probanden dabei vor eine möglichst reale Entscheidungssituation stellen,
indem ihnen alternative Stellenangebote in ihrer Gesamtheit zur Evaluierung vorge87
88
Synonym wird auch der Begriff „Conjoint Measurement“ verwendet.
Vgl. Backhaus, K. et al.: Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung,
Berlin u.a. 2000, S. 565. Für eine ausführliche Diskussion des Conjoint Measurement siehe
Gustafsson, A. et al. (Hrsg.): Conjoint Measurement: Methods and Applications, Berlin u.a. 2001.
Zur praktischen Vorgehensweise bei der Durchführung einer Conjoint Analyse mittels SPSS vgl.
Bühl, A., Zöfel, P.: SPSS Methoden für die Markt- und Meinungsforschung, München u.a. 2000.
49
legt werden, statt die Angebotskomponenten einzeln bewerten zu lassen. Durch diese Vorgehensweise erhofft man sich validere Aussagen über das Nutzenempfinden
der Probanden, die möglicherweise durch die Bewertung der einzelnen Komponenten und ihre Abwägung gegeneinander überfordert sein könnten.
In Abschnitt 4.2.1 wurde die Erfassung des Anforderungsprofils der High Potentials
mittels einer offenen Befragung sowie der Beurteilung einer umfassenden Itembatterie beschrieben. Im folgenden soll untersucht werden, ob sich die so identifizierten
wichtigsten Anforderungen an den potenziellen Arbeitgeber auch im Rahmen einer
Conjoint Analyse bestätigen lassen. Anlass für die Durchführung dieser Untersuchung sind Hinweise von den an der Vorbereitung der Studie beteiligten Personalentscheidern, nach denen erfahrungsgemäß die Höhe des zu erwartenden Gehaltes
von befragten High Potentials in der direkten Befragung als eher unwichtig beurteilt
würde, diese aber bei der tatsächlich Entscheidung für einen Arbeitgeber sehr wohl
eine bedeutende Rolle spiele.
Zu einem ähnlichen Ergebnis kam auch Wiltinger89, der 1997 in einer Conjoint Analyse das Entscheidungsverhalten von Hochschulabsolventen wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge in Bezug auf Arbeitsplatzangebote ausgewählter Unternehmen untersuchte. Die geringe Rolle, die das Gehalt in direkten Befragungen
spielt, führt Wiltinger auf den Effekt der sozialen Erwünschtheit bestimmter Antworten
zurück. Darüber hinaus stellte Wiltinger fest, dass der Firmenname des untersuchten
Unternehmens in einer Conjoint Analyse ein wesentlich größeres Merkmalsgewicht
als die Unternehmensreputation bei direkten Befragungen besitzt, ein wichtiger Hinweis auf die Bedeutung des Corporate Branding. Die Conjoint Analyse der Wiltinger
Studie zeigte darüber hinaus, dass dem Merkmal Freizeit im Vergleich zu einer direkten Befragung keine höhere Bedeutung beigemessen wurde. Aufstiegs- und Karrierechancen wurden in der indirekten Befragung wichtiger eingestuft als in der direkten
Befragung, Weiterbildung, Führungsstil und Sozialleistung wiesen hingegen niedrigere Gewichte auf.
Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wurden die Probanden aufgefordert,
mögliche verschiedene Angebote ihres Wunscharbeitgebers zu beurteilen, die ih89
Wiltinger, K.: Personalmarketing auf Basis von Conjoint-Analysen, in: ZfB, Ergänzungsheft 3, 1997,
S. 55-78.
50
nen als Merkmalskarten auf dem Bildschirm angezeigt wurden. Als relevante Eigenschaften des Produktes „Stellenangebot“ wurden Gehalt (3 Ausprägungen), Zusatzleistungen (3 Ausprägungen), Work-Life-Balance (3 Ausprägungen) und Weiterbildung (2 Ausprägungen) definiert.90
Aus den möglichen 54 Eigenschaftskombinationen wurde mittels SPSS ein reduziertes orthogonales Design errechnet. Den Probanden wurden neun mögliche Stellenangebote vorgelegt, die in Tab. 7 dargestellt sind.91 Die Befragten wurden nun
aufgefordert, nach der Methode der Rangverteilung jedem Angebot einen Rang von
1 bis 9 zuzuordnen.
Gehalt
Zusatzleistungen Work-Life-Balance
Angebot 1 Wunschgehalt -10% Firmenwagen
Halbtagsjob
Möglich
Angebot 2 Wunschgehalt -10% Aktienoptionen
Flexible
Arbeitszeiten
Angebot 3 Wunschgehalt -15% Aktienoptionen
Kinderbetreuung
im Unternehmen
Angebot 4 Wunschgehalt -15% Firmenwagen
Flexible
Arbeitszeiten
Angebot 5 Wunschgehalt
Firmenwagen
Kinderbetreuung
Im Unternehmen
Angebot 6 Wunschgehalt
Aktienoptionen
Halbtagsjob
Möglich
Angebot 7 Wunschgehalt -15% Notebook
Halbtagsjob
Möglich
Angebot 8 Wunschgehalt -10% Notebook
Kinderbetreuung
im Unternehmen
Angebot 9 Wunschgehalt
Notebook
Flexible
Arbeitszeiten
Weiterbildung
Großes
Weiterbildungsangebot
Großes
Weiterbildungsangebot
Großes
Weiterbildungsangebot
Sabbatical
Großes
Weiterbildungsangebot
Sabbatical
Großes
Weiterbildungsangebot
Sabbatical
Großes
Weiterbildungsangebot
Tab. 7: Orthogonales Design der Conjoint Analyse
Es ist das Ziel der Conjoint Analyse, Teilnutzenwerte für alle in die Untersuchung
einbezogenen Eigenschaftsausprägungen zu berechnen. Dieser Berechnung liegt
90
91
Bei der Auswahl der in die Untersuchung einbezogenen Eigenschaften wurde darauf geachtet,
dass diese (1) relevant, (2) durch die potenziellen Arbeitgeber beeinflussbar, (3) voneinander unabhängig und (4) realisierbar sowie (5) in einer kompensatorischen Beziehung zueinander stehen,
(6) keine Ausschlusskritierien darstellen und (7) eine sinnvolle Begrenzung zulassen, da der Befragungsaufwand exponentiell mit der Zahl der untersuchten Eigenschaftsausprägungen wächst. Vgl.
Backhaus, K. et al.: Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung, Berlin
u.a. 2000, S. 569.
Ibid., S. 573. Das Erhebungsdesign wurde also mit der „Profilmethode“ erstellt, die den Probanden
mit einem Stimulus konfrontiert, der sich als Kombination je einer Ausprägung aller Eigenschaften
zusammen setzt. Alternativ kann die „Zwei-Faktor-Methode“ (auch: „Trade-Off-Analyse“) zur Anwendung kommen, die dem Probanden einen jeweils nur aus zwei Eigenschaften zusammengesetzten Stimulus vorlegt. Die Entscheidung für die Profilmethode wurde getroffen, da die Komplexität der entstehenden Eigenschaftskombinationen für die Probanden noch zu bewältigen war und
auf diese Weise ein realitätsnäheres Untersuchungsdesign geschaffen werden konnte.
51
das additive Modell der Conjoint-Analyse zugrunde, welches besagt, dass die Summe der Teilnutzen den Gesamtnutzen ergibt. Dieses Modell lässt sich wie folgt formulieren:92
J
yk = ∑
j =1
Mit:
M
∑β
m =1
jmk
⋅ x jmk
yk
: geschätzter Gesamtnutzenwert für Stimulus k
β jmk
: Teilnutzenwert für Ausprägung m von Eigenschaft j des Stimulus k
x jmk =
1 falls bei Stimulus k die Eigenschaft j in der Ausprägung m vorliegt
0 sonst
Die Teilnutzenwerte βjmk sollen dabei so bestimmt werden, dass die resultierenden
Gesamtnutzenwerte yk „möglichst gut“ den empirisch ermittelten Rangwerten entsprechen.93 Abb. 13 zeigt das mittels SPSS berechnete Ergebnis der Analyse.
Es zeigt sich, dass sich der größte Gesamtnutzenwert für ein Stellenangebot ergibt,
dass wie folgt aufgebaut ist:
Wunschgehalt
Notebook
Kinderbetreuung im Unternehmen
Sabbatical
Betrachtet man die relativen Wichtigkeiten der in die Analyse einbezogenen Eigenschaften, so sieht man, dass Zusatzleistungen, Gehalt und Work-Life-Balance mit
deutlichem Abstand vor Weiterbildung am wichtigsten für die Probanden sind. Somit
steht auch in der vorliegenden Studie das Ergebnis der (indirekten) Conjoint Analyse
in einem gewissen Widerspruch zum Ergebnis der (direkten) Abfrage der Anforderungen an den zukünftigen Arbeitgeber. Insbesondere in Kombination mit den offenen Nennungen der Probanden scheint sich also die Praxiserfahrung der Personalentscheider zu bestätigen, dass dem Gehalt (und ergänzenden Leistungen) eine entscheidende Rolle bei Arbeitgeberwahlentscheidung zukommt.
92
93
Vgl. Ibid., S. 579.
Vgl. Ibid., S. 580.
52
SUBFILE SUMMARY
Averaged
Importance
öòòòòòòòòø
ó28,00
ó
õòòòòòòòò÷
ó
ó
öòòòòòòòòòø
ó29,49
ó
õòòòòòòòòò÷
ó
ó
öòòòòòòòòø
ó27,85
ó
õòòòòòòòò÷
ó
ó
öòòòòø
14,66ó
ó
õòòòò÷
ó
Utility
,2849
-,4605
,1756
Factor
GEHALT
ó-----ó
ó--
Wunschgehalt
Wunschgehalt
Wunschgehalt -10%
Wunschgehalt -15%
-,0732
-,1394
,2126
ZUSATZ
-ó
-ó
ó--
Zusatzleistungen
Firmenwagen
Aktienoptionen
Notebook
-,1579
-,0232
,1811
WLB
-ó
ó
ó--
Work Life Balance
Halbtagsjob möglich
Flexible Arbeitszeit
Kinderbetreuung im U
-,2151
,2151
BILDUNG
--ó
ó--
Weiterbildung
Großes Weiterbildung
Sabbatical möglich
5,0717
CONSTANT
Pearson's R
=
Kendall's tau =
,889
,556
Significance =
Significance =
,0007
,0185
Abb. 13: Ergebnis der Conjoint Analyse
Anzumerken ist, dass mit einem Kendall’s Tau-Wert94 von 0,556 die Güte der Abbildung nicht gut ist. Als positives Ergebnis bleibt festzuhalten, dass von den 2.821
Teilnehmern der Online-Befragung nach Ausfüllen des aufwendigen Fragebogens
immerhin noch 14,7 Prozent (416 Personen) bereit waren, sich an der Conjoint Analyse am Ende der Befragung zu beteiligen. Somit kann für zukünftige Studien die
Empfehlung ausgesprochen werden, diese indirekte Befragungsform zu integrieren
und bei der Interpretation direkter Befragungsergebnisse zu berücksichtigen.
4.2.2 Einflüsse auf das Anforderungsprofil der High Potentials
Dem Bezugsrahmen der vorliegenden Untersuchung entsprechend werden im folgenden Werteprofile sowie soziodemographische Merkmale der in die Untersuchung
einbezogenen High Potentials beschrieben und in Hinblick auf ihren Einfluss auf die
Anforderungen der Probanden an ihren zukünftigen Arbeitgeber analysiert.
94
Vgl. Ibid., S. 601. Kendall’s Tau misst die Korrelation zwischen den tatsächlichen und den aus den
Conjoint-Ergebnissen resultierenden Rängen.
53
4.2.2.1
Werteprofil der High Potentials
Frage 1 diente der Erfassung des Werteprofils der High Potentials. Zu diesem Zweck
wurde den Probanden eine Liste mit 29 Items vorgelegt, die auf einer Skala von 1
(gar nicht wichtig) bis 6 (sehr wichtig) zu bewerten waren.95 Die Ergebnisse sind in
Abb. 14 in einer Übersicht der Mittelwerte (MW) und Standardabweichungen der
Itembeurteilungen dargestellt. Als wichtigste Werte wurden dabei ein hoher Bildungsgrad (MW 5,5), das Erreichen persönlicher Ziele (MW 5,4), Ehrlichkeit (MW
5,4) und das Pflegen zwischenmenschlicher Beziehungen (MW 5,3) identifiziert. Als
eher unwichtig wurden Traditionsbewusstsein (MW 2,8), der Besitz von Status Symbolen (MW 2,5) sowie das Führen eines religiösen Lebens (MW 2,4) beurteilt. Ebenfalls vergleichsweise unwichtig wurden Aspekte wie Sparsamkeit (MW 3,1) und Persönlicher Verzicht für die Gemeinschaft (MW 3,5) eingestuft.
Betrachtet man die Standardabweichungen der Wichtigkeitsurteile, so zeigt sich,
dass diese mit zunehmender durchschnittlicher Unwichtigkeit der Items zunehmen.
Bei den zehn wichtigsten Anforderungskriterien ist die Standardabweichung kleiner
oder gleich eins. Über alle 47 Items bewegt sich die Standardabweichung zwischen
0,7 und 1,6. Der Kolmogorov-Smirnov-Test zur Überprüfung der Verteilung der Wichtigkeitsurteile der Probanden ergibt für sämtliche Items der Wertebatterie eine signifikante Abweichung von der Normalverteilung.
Diese Ergebnisse sind im Kern konsistent mit den Werteprofilen, die im Rahmen einer im Jahr 2001 durchgeführten High Potential-Befragung des Lehrstuhl Marketingmanagement erfasst wurden.96 Neu erfasst wurden die Items Ehrlichkeit, Loyalität,
Persönlicher Verzicht für die Gemeinschaft und Religiosität.
95
96
Frage 1: „Welche der folgenden Ziele und Werte sind für Dich persönlich besonders wichtig? Antworte bitte mit 1 (gar nicht wichtig) bis 6 (sehr wichtig).“
Kirchgeorg, M., Lorbeer, A.: Anforderungen von High Potentials an Unternehmen - eine Analyse
auf der Grundlage einer bundesweiten Befragung von High Potentials und Personalentscheidern,
in: HHL-Arbeitspapier, Nr. 48, 2002, S. 13.
54
Frage:
„Wie wichtig sind Dir die folgenden
Ziele und Werte?“
∅
gar nicht
wichtig
1
äußerst
wichtig
2
3
4
5
σ
6
Hohe Bildung
5,5
0,7
Persönliche Ziele erreichen
5,4
0,8
Ehrlichkeit
5,4
0,8
Zwischenmenschliche Beziehungen
5,3
0,8
Weltoffenheit
5,2
0,9
Streben nach Wissen
5,1
0,9
Persönliche Unabhängigkeit
5,0
1,0
Erfolg im Beruf
5,0
0,8
Verantwortung übernehmen
4,9
0,9
Finanzielle Sicherheit
4,8
0,9
Intensives Familienleben
4,7
1,1
Loyalität
4,7
1,1
Neue Wege gehen
4,5
1,1
Konflikte schlichten
4,5
1,0
Gesellschaftliche Anerkennung
4,4
1,0
Ruhe und Entspannung
4,4
1,1
Kreativität
4,4
1,2
Hoher Lebensstandard
4,3
1,1
Kulturelles Interesse
4,3
1,1
Soziales Engagement
4,3
1,1
Umweltbewusst leben
4,2
1,1
Viel Freizeit
3,9
1,1
Ein genussreiches Leben führen
3,8
1,2
Gutes Aussehen
3,7
1,2
Persönlicher Verzicht für d. Gemeinschaft 3,5
1,1
Sparsam leben
3,1
1,2
Traditionsbewusstsein
2,8
1,3
Status Symbole
2,5
1,2
Ein religiöses Leben führen
2,4
1,6
∅ Mittelwert
σ Standardabweichung
n=2821
Abb. 14: Persönliche Ziel- und Wertvorstellungen der High Potentials
In einem nächsten Schritt wurde die Frage untersucht, ob sich die Werteitems sinnvoll zu voneinander unabhängigen Faktoren verdichten lassen. Bei der Durchführung
einer explorativen Faktorenanalyse97 zeigt sich zunächst, dass die Eignung der Ausgangsvariablen für eine Faktorenanalyse mit einem Wert von 0,83 nach dem KaiserMeyer-Olkin-Kriterium als „verdienstvoll“98 beurteilt werden kann. Als Ergebnis konn97
98
Die
Faktorenanalyse
wurde
mit
Hilfe
der
Analyse-Software
SPSS
11.5
als
Hauptkomponentenanalyse mit Varimax Rotation durchgeführt.
Vgl. Backhaus, K. et al.: Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung,
Berlin u.a. 2000, S. 269.
55
ten nach dem Eigenwertkriterium acht Faktoren identifiziert werden, die 56,435 Prozent der Gesamtvarianz erklären. Tab. 8 stellt die durch die Faktoren verdichteten
Werteitems sowie die Interpretation der Faktoren im Überblick dar.
Betrachtet man nun die zuvor von den High Potentials als besonders wichtig beurteilten Werte, so können diese den dahinter stehenden Faktoren „Bildung“, „Beruflicher
Erfolg“ und „Zwischenmenschliche Beziehungen“ zugeordnet werden. Hedonistische
Werte wie „Status Symbole“ und „Gutes Aussehen“ spielen für die Zielgruppe eine
deutlich untergeordnete Rolle. Auf jeden Fall zeigen die Ergebnisse, dass für die
High Potentials der berufliche Erfolg nicht im Gegensatz zu intakten zwischenmenschlichen Beziehungen, wie sie je nach Lebensmodell z.B. durch ein intensives,
bewusstes Familienleben empfunden werden, stehen darf. Die hohe Bedeutung der
zwischenmenschlichen Beziehungen kann auch als bestätigendes Signal für das von
Faith Popcorn schon in den 80er Jahren als Trend identifizierte Cocooning99 gewertet
werden, denn gleichzeitig werden die durch den Faktor „Gesellschaftliche Verantwortung“ verdichteten Werte, insbesondere das soziale Engagement, als eher unwichtig
beurteilt.
Abschließend fällt auf, dass die Beurteilung des Wertes „Ehrlichkeit“ als sehr wichtig
vor dem Hintergrund der Faktorenanalyse noch interpretationsbedürftig ist. So wird er
nicht wie der Wert „Loyalität“ durch den Faktor „Beruflicher Erfolg“ verdichtet, sondern durch den Faktor „Zwischenmenschliche Beziehungen“ und scheint damit von
den Befragten eher dem privaten als dem beruflichen Kontext zugeordnet zu werden.
Hier könnte eine tiefergehende Untersuchung, insbesondere vor dem Hintergrund
der aktuellen Diskussion um die Integrität der Manager100 zu interessanten Erkenntnissen führen.
99
100
Vgl. z.B.: Gillies, J.-M.: Cocooning statt Karriere: In der Jobkrise entdecken Manager die Familie
wieder, in: Financial Times Deutschland vom 16.07.2003. Popcorn beschreibt das Phänomen des
Cocooning ausführlich in Popcorn, F.: The Popcorn report: Faith Popcorn on the future of your
company, your world, your life, New York 1991
Vgl. z.B. Handy, C.: Wofür arbeiten wir?, in: Harvard Business Manager, März, 2003, S. 96-107.
Ebenso der Beitrag zum Manager Magazin Titel „Täter oder Opfer: Sind Deutschlands Manager
kriminell?: Student, D., Werres, T.: Kalte Wut, in: Manager Magazin, Nr. 8, 2003, S. 82-89.
56
Faktor (Erklärte Varianz)
„Hedonismus“
„Beruflicher Erfolg“
„Weltoffenheit“
„Gesellschaftliche Verantwortung“
„Zwischenmenschliche Beziehungen“
„Bildung“
„Erholung“
„Tradition“
Faktorkomponenten (Faktorladung)
(8,7%) Status Symbole
(0,694)
Gesellschaftliche Anerkennung
(0,680)
Gutes Aussehen
(0,667)
Hoher Lebensstandard
(0,598)
Ein genussreiches Leben führen
(0,521)
(8,1%) Erfolg im Beruf
(0,605)
Finanzielle Sicherheit
(0,560)
Persönliche Unabhängigkeit
(0,523)
Meine Persönlichen Ziele erreichen
(0,492)
Verantwortung übernehmen
(0,463)
Loyalität
(0,456)
Hoher Lebensstandard
(0,403)
(7,9%) Neue Wege gehen
(0,707)
Kreativität
(0,656)
Weltoffenheit
(0,486)
Kulturelles Interesse
(0,484)
Verantwortung übernehmen
(0,440)
(7,7%) Persönlicher Verzicht für die Gesellschaft (0,628)
Soziales Engagement
(0,611)
Sparsam leben
(0,599)
Umweltbewusst leben
(0,577)
Konflikte schlichten
(0,572)
(6,4%) Zwischenmenschliche Beziehungen
(0,740)
Intensives Familienleben
(0,638)
Ehrlichkeit
(0,506)
(5,8%) Hohe Bildung
(0,783)
Streben nach Wissen
(0,706)
Kulturelles Interesse
(0,499)
(5,8%) Viel Freizeit
(0,747)
Ruhe und Entspannung
(0,666)
(5,7%) Traditionsbewusstsein
(0,786)
Ein religiöses Leben führen
(0,741)
Tab. 8: Verdichtung der abgefragten Werteitems zu Wertefaktoren
4.2.2.2
Soziodemographische Merkmale
Im folgenden sollen die Ausprägungen ausgewählter soziodemographischer
Merkmale der Stichprobe beschrieben werden, bei denen ein Einfluss auf die Einstellungsbildung zu potenziellen Arbeitgebern vermutet werden kann.
In Bezug auf das Geschlecht setzen sich die Probanden zu 66,3 Prozent aus Männern und zu 33,7 Prozent aus Frauen zusammen. Vor dem Hintergrund, dass in
Deutschland noch ein traditionelles Familienmodell vorherrscht, bei dem die Mutter
ganz oder halbtags zur Kinderbetreuung zu Hause bleibt, überrascht der größere
Männeranteil an den High Potentials nicht und wird auch im Rahmen der allgemeinen
Diskussion um einen Fach- und Führungskräftemangel in Deutschland diskutiert.101
101
So gehen lediglich 37 Prozent aller Frauen im erwerbsfähigen Alter einer Vollzeitbeschäftigung
nach. Vgl.: Eichhorst, W., Thode, E.: Strategien gegen den Fachkräftemangel - Band 1: Internationaler Vergleich, Gütersloh 2002, S. 55ff.
57
Weiblich
34%
M ännlich
66%
Abb. 15: Zusammensetzung der Probanden nach Geschlecht
Betrachtet man das Alter der Probanden, so zeigt sich, dass mit 67 Prozent der
größte Anteil der Befragten zwischen 21 und 25 Jahren alt ist und damit die Altersgruppe der Hochschulstudenten repräsentiert, die erste Unternehmenserfahrungen,
z.B. durch Praktika, sammeln und sich auf den Bewerbungsprozess vorbereiten. Mit
14 Prozent ist die Altersgruppe der bis 20jährigen vertreten, die sich in der Regel
noch am Studienanfang befindet. Insgesamt 19 Prozent der Probanden sind 26 Jahre und älter und es ist zu vermuten, dass diese bereits im Bewerbungsprozess stehen oder bereits über Berufserfahrung verfügen. Dementsprechend zeigt die Zusammensetzung der Stichprobe nach ihrem Studienfortschritt, dass sich 40 Prozent im 1.-4. Fachsemester und damit im Grundstudium befinden. Weitere 25 Prozent studieren im 5.-8. Fachsemester im Hauptstudium. 21 Prozent sind in einem
höheren als dem 8. Fachsemester, also examensnah. 14 Prozent schließlich haben
an ihr Hochschulstudium eine Promotion angeschlossen.
26-29 Jahre
18%
30 Jahre und
älter
1%
bis 20 Jahre
14%
Promot ion
14%
1.-4.
Fachsemester
40%
Höher als 8.
Fachsemester
21%
21-25 Jahre
67%
5.-8.
Fachsemest er
25%
Abb. 16: Zusammensetzung der Probanden nach Alter und Studienfortschritt
58
Die Stichprobe der Untersuchung umfasst High Potentials verschiedener Studienfachrichtungen. Mit 32 Prozent aller Probanden sind die Wirtschaftswissenschaften
am stärksten vertreten, gefolgt von Naturwissenschaften mit 22 Prozent und Ingenieurwissenschaften mit 11 Prozent der Befragten. Weitere 10 Prozent sind Studenten
der Rechtswissenschaften. Der Rest verteilt sich auf Sozialwissenschaften, Medizin,
Ernährungs- und Sportwissenschaften, Sprach- und Kulturwissenschaften, Kunst und
Medienwissenschaften sowie sonstige Studiengänge.
Sprach- und Kulturwissenschaften
3%
Kunst-/ Medienwissenschaften
2%
Sonstiges
12%
Wirtschaftswissenschaften
32%
Medizin, Ernährung, Sport
4%
Sozialwissenschaften
4%
Jura
10%
Ingenieurwissenschaften
11%
Naturwissenschaften
22%
Abb. 17: Zusammensetzung der Probanden nach Studienfachrichtung
4.2.2.3
Einfluss der ausgewählten Merkmale auf die Zielgruppensegmente
Im Folgenden wird untersucht, ob sich die identifizierten High Potential-Cluster hinsichtlich ihres Werteprofils sowie ausgewählter soziodemographischer Merkmale
signifikant voneinander unterscheiden. Zu diesem Zweck wurden zunächst die Werteprofile der vier Cluster-Stichproben mit Hilfe des H-Tests nach Kruskal und Wallis
für nicht-normalverteilte Stichproben verglichen. Das höchst signifikante Testergebnis102 zeigt an, dass die zugrunde liegende Nullhypothese, die Cluster seien bezüglich ihrer Werteprofile gleich, zu verwerfen ist. Vor diesem Hintergrund können die
identifizierten Cluster also sinnvoll über ihr jeweiliges Werteprofil beschrieben werden. Abb. 18 stellt die Mittelwertprofile der Cluster in Bezug auf ihre Werthaltungen
dar.
Mittels einer Kreuztabellierung, die das Geschlecht der Befragten in Beziehung zur
Clusterzugehörigkeit stellt, lässt sich ebenfalls ein signifikanter Zusammenhang fest102
H-Test nach Kruskal und Wallis mit höchst signifikantem χ2-Testwert mit Irrtumswahrscheinlichkeit
< 1 Prozent.
59
stellen.103 Auch in Bezug auf die Studienfachrichtung lassen sich signifikante Unterschiede zwischen den Clustern feststellen.104 Zwischen dem Alter sowie dem
Studienfortschritt der Probanden und ihrer Clusterzugehörigkeit konnte hingegen
kein signifikanter Zusammenhang festgestellt werden.
∅
1
2
3
4
Hohe Bildung
5,3
5,5
5,5 5,6
Persönliche Ziele errei-
5,2
5,5
5,3 5,6
Ehrlichkeit
5,3
5,2
5,5 5,6
Zwischenmenschliche Beziehun-
5,2
5,1
5,5 5,5
Weltoffenheit
4,7
5,1
5,4 5,4
Streben nach Wissen
4,9
5,0
5,1 5,3
Persönliche Unabhängigkeit
4,6
5,1
4,9 5,3
Erfolg im Beruf
4,8
5,2
4,7 5,3
Verantwortung überneh-
4,5
5,1
4,8 5,2
Finanzielle Sicherheit
4,8
4,8
4,5 5,2
Intensives Familienleben
4,7
4,3
5,0 4,9
Loyalität
4,4
4,6
4,6 5,0
Neue Wege gehen
3,9
4,6
4,5 4,8
Konflikte schlichten
4,2
4,1
4,6 4,9
Gesellschaftliche Anerkennung
4,2
4,5
4,1 4,7
Ruhe und Entspannung
4,4
3,9
4,6
4,7
Kreativität
4,0
4,2
4,5
4,7
Hoher Lebensstandard
4,1
4,6
3,8
4,8
Kulturelles Interesse
3,9
4,2
4,4
4,5
Soziales Engagement
3,9
3,8
4,5
4,6
Umweltbewusst leben
4,0
3,7
4,7
4,4
Viel Freizeit
3,9
3,5
3,9
4,1
Ein genussreiches Leben führen
3,5
3,9
3,5
4,1
Gutes Aussehen
3,4
3,8
3,3
4,2
Persönl. Verzicht für Gemeinschaft
3,3
3,2
3,7
3,6
Sparsam leben
3,1
2,8
3,2
3,3
Traditionsbewusstsein
2,8
2,6
2,6
3,1
Status Symbole
2,3
2,9
1,9
2,8
Ein religiöses Leben führen
2,4
2,1
2,5
2,6
gar nicht
wichtig
1
∅ Mittelwert
2
3
4
5
äußerst
wichtig
6
nmax=771
Abb. 18: Werteprofile der identifizierten Cluster
103
104
Kreuztabellierung mit höchst signifikantem χ2-Testwert mit Irrtumswahrscheinlichkeit < 1 Prozent.
Kreuztabellierung mit höchst signifikantem χ2-Testwert mit Irrtumswahrscheinlichkeit < 1 Prozent.
60
Die Genügsamen (Cluster 1)
Auf den ersten Blick scheint diese Charakterisierung der „Genügsamen“ dem verbreiteten Bild eines „High Potentials“ zu widersprechen. Im Vergleich zu den anderen
Gruppen bewerten die „Genügsamen“ die Werte „persönlicher Verzicht zugunsten
der Gemeinschaft“ (MW=3,25), „kulturelles Interesse“ (MW=3,90) und „neue Wege
gehen“ (MW=3,91) als besonders unwichtig. „Hohe Bildung“ (MW 5,34), das „Erreichen persönlicher Ziele“ (MW=5,18), „Ehrlichkeit“ (MW=5,26) und „zwischenmenschliche Beziehungen“ (MW=5,20) gehören zu den wichtigsten Werten dieser Gruppe.
Mit 75,1 Prozent der Mitglieder sind somit signifikant mehr männliche (66 Prozent in
der Grundgesamtheit) als weibliche Probanden in der Gruppe der „Genügsamen“
vertreten. Ingenieurwissenschaftler (28,3 Prozent), Mediziner (28,9 Prozent), Naturwissenschaftler (27,3 Prozent) und Juristen (24,8 Prozent) sind überproportional vertreten, während Sprach- und Kulturwissenschaftler (12,9 Prozent), Wirtschaftswissenschaftler (13,4 Prozent), Kunst- und Medienwissenschaftler (17,7 Prozent) sowie
Sozialwissenschaftler (19,8 Prozent) in dieser Gruppe unterrepräsentiert sind.
Die Eigennützigen (Cluster 2)
In Bezug auf das Werteprofil der „Eigennützigen“ zeigt sich konsistent zu dem oben
beschriebenen Anforderungsprofil dieser Gruppe eine relativ geringe Bedeutung der
Wertekriterien „Religiosität“ (MW=2,1) und „Traditionsbewusstsein“ (MW=2,6), „sparsamer Lebensstil“ (MW=2,8), „persönlicher Verzicht zugunsten der Gemeinschaft“
(MW=3,2), „viel Freizeit“ (MW=3,5), „umweltbewusste Lebensweise“ (MW=3,7) sowie
„soziales Engagement“ (MW=3,8). Dieser Personenkreis sieht hingegen folgende
Werte als besonders wichtig an: „Erreichen persönlicher Ziele“ (MW=5,5), „Hohe Bildung“ (MW=5,5), „Ehrlichkeit“ (MW=5,2), „Erfolg im Beruf“ (MW=5,2), „Weltoffenheit“
(MW=5,1), „persönliche Unabhängigkeit“ (MW=5,1), „Verantwortung übernehmen“
(MW=5,1), „Zwischenmenschliche Beziehungen (MW=5,1) und das „Streben nach
Wissen“ (MW=5,0).
Dem Cluster der „Eigennützigen“ gehören mit 83,1 Prozent aller Personen in diesem
Cluster signifikant mehr Männer als Frauen (16,9 Prozent) an. In Bezug auf die Studienfachrichtung setzen sich die „Eigennützigen“ überdurchschnittlich aus Studenten
der Betriebswirtschaftslehre (31,9 Prozent) zusammen. Ingenieurwissenschaftler
61
(24,5 Prozent) und Juristen (22,1 Prozent) entsprechen in etwa der Verteilung in der
Gesamtstichprobe. Alle übrigen erfassten Studienfachrichtungen sind in dieser Gruppe deutlich unterrepräsentiert.
Die Ausgeglichenen (Cluster 3)
Das Werteprofil dieser Personengruppe zeichnet folgendes Bild: „Status Symbole“
(MW=1,9) und „Traditionsbewusstsein“ (MW=2,6) sind für die „Ausgeglichenen“ im
Vergleich zu den anderen Clustern am unwichtigsten. Deutlich wichtiger ist dieser
Gruppe ein „umweltbewusstes Leben“ (MW=4,7), ihnen ist auch ein „intensives Familienleben (MW=5,0) im Vergleich am wichtigsten. Ein „hoher Lebensstandard“
(MW=3,8) hingegen ist ihnen von allen Befragten am unwichtigsten und auch auf
„gutes Aussehen“ (MW=3,3) legen sie den geringsten Wert. Deutlich stärker als die
„Genügsamen“ und die „Eigennützigen“ signalisieren sie Bereitschaft zu „sozialem
Engagement“ (MW=4,5).
Das Cluster der „Ausgeglichenen“ verteilt sich als einziges Cluster fast gleichgewichtig auf Männer (53,5 Prozent) und Frauen. Damit sind Frauen im Vergleich zur Gesamtstichprobe (33 Prozent) in diesem Cluster überproportional vertreten. Ingenieurwissenschaftler (18,6 Prozent) und Wirtschaftswissenschaftler (20,7 Prozent) sind bei
den „Ausgeglichenen“ unterrepräsentiert. Insbesondere sind jeweils gut die Hälfte
der Kunst- und Medienwissenschaftler (52,1 Prozent) sowie der Sprach- und Kulturwissenschaftler (50,0 Prozent) diesem Cluster zuzurechnen.
Die Anspruchsvollen (Cluster 4)
Auch das Werteprofil der „Anspruchsvollen“ – mit 27,3 Prozent aller Befragten das
größte Cluster - erlaubt keine prägnante Charakterisierung dieser Gruppe. Im Vergleich zu den anderen Gruppen werden fast durchgängig alle abgefragten Wertekriterien von den „Anspruchsvollen“ am wichtigsten beurteilt.
42,5 Prozent der Personen dieses Clusters sind weiblich. Ähnlich wie im Cluster der
Ausgeglichenen sind sie damit im Vergleich zur Gesamtstichprobe (33 Prozent) überrepräsentiert. Als einzige Studienfachrichtung sind in diesem Cluster Studenten der
Wirtschaftswissenschaften (34,0 Prozent) überproportional vertreten. Unterrepräsentiert sind in dieser Personengruppe insbesondere die Studienfachrichtungen, die das
62
Cluster der „Ausgeglichenen“ prägen: Kunst- und Medienwissenschaftler (14,7 Prozent), Naturwissenschaftler (20,6 Prozent), Sprach- und Kulturwissenschaftler (21,0
Prozent) sowie Mediziner (22,2 Prozent).
Weiterer Forschungsbedarf existiert für dieses Cluster, welches zum einen diffus und
daher nur unzureichend charakterisierbar erscheint, zum anderen aber einen hohen
Anteil an Wirtschaftswissenschaftlern (und darunter insbesondere Frauen) aufweist.
Damit umfasst gerade dieses Cluster einen großen Teil der für die Rekrutierung von
Führungsnachwuchskräften interessanten Personen.
4.2.3 Wunschunternehmen
Frage 4 forderte die Probanden auf, ihr Wunschunternehmen zu nennen.105 Bei der
Auswertung der Antworten fällt zunächst auf, dass von den 2.821 Teilnehmern der
Befragung 20,2 Prozent (569 Probanden) nicht in der Lage waren, eine Antwort zu
geben. Viele Personen dieser Gruppe lassen diese Frage unbeantwortet, während
andere zumindest aufschlussreiche Kommentare eintragen wie z.B.:
„Ich würde bei vielen Unternehmen arbeiten, habe kein bevorzugtes Unternehmen“
„??? – Die sind sich doch alle ziemlich ähnlich?“
Viele Probanden verweisen auch darauf, dass sie ihr Wunschunternehmen „noch
nicht“ benennen können und weitere Erfahrungen, z.B. durch Praktika abwarten wollen. Tab. 9 gibt einen Überblick über die meistgenannten Wunschunternehmen sowie
über einige weitere, interessante Optionen, die die High Potentials für ihren Berufseinstieg in Betracht ziehen.
Es zeigt sich, dass Unternehmen im Wettbewerb um die Gunst der High Potentials
nicht nur mit anderen Unternehmen der gleichen oder einer anderen Branche konkurrieren. Vielmehr stellt für die High Potentials die Forschung (117 Nennungen) an
einer Universität oder einer anderen Forschungseinrichtung eine wünschenswerte
Alternative dar. Ebenso zieht es viele High Potentials in die Selbständigkeit (63 Nennungen), die sie entweder direkt im Anschluss an ihre akademische Ausbildung oder
ggf. nach wenigen Jahren Berufserfahrung anstreben (und damit als Führungsnach105
Frage 4: „Gibt es ein Wunschunternehmen für Deinen Berufseinstieg?“
63
wuchs für die Industrie zunächst ausscheiden). Interessant ist darüber hinaus die
Bedeutung nationaler oder supranationaler Organisationen (insgesamt 58 Nennungen). Da die Probanden explizit nach ihrem „Wunschunternehmen“ gefragt wurden,
ist nicht auszuschließen, dass Befragte, die ihre Zukunft ebenfalls in einem nichtunternehmerischen Umfeld sehen, dies nicht angegeben haben.
Unternehmen
Keine Angabe
McKinsey
Siemens
Universität/Forschungsinstitut
BMW
DaimlerChrysler
Boston Consulting Group
Selbständigkeit
Porsche
Bosch
Bertelsmann
...
United Nations
Auswärtiges Amt
Europäische Union
Öffentlicher Dienst
Bundesnachrichtendienst
...
Anzahl der ungestützten Nennungen
569
185
134
117
117
107
79
63
58
55
42
...
22
15
12
11
2
...
(n=2.821)
Tab. 9: Top-Wunscharbeitgeber der High Potentials (ungestützt)
4.2.4 Detailbeurteilung und Corporate Attractiveness Mapping
Die Abfrage einer kognitiven wie einer affektiven Detailbeurteilung jedes einzelnen, in
die Untersuchung einbezogenen Unternehmens ist für die Relevanz der bisher dargestellten Studienergebnisse aus Unternehmenssicht von doppelter Bedeutung.
Zum einen können aus deutlich unterschiedlichen Beurteilungen eines Unternehmens auf der kognitiven Ebene einerseits und der affektiven Ebene andererseits
wertvolle Hinweise für die strategische und auch operative Ausrichtung des Personalmarketings resultieren. Zum zweiten gibt die Detailuntersuchung Hinweise auf die
Treiber der Globalattraktivität eines Unternehmens und darauf, inwieweit die Unternehmensführung und insbesondere das Personalmarketing, Einfluss auf diese Treiber nehmen kann. Darüber hinaus lassen sich die Detailbeurteilungen aller Unternehmen graphisch im Corporate Attractiveness Mapping sehr anschaulich vergleichen, sodass dieses für ein Benchmarking mit den wichtigsten Konkurrenten im
Wettbewerb um die High Potentials geeignet ist. Ohne Bezug auf die unternehmens-
64
spezifischen Detailbeurteilungen bleibt die Interpretation der Darstellung aber oberflächlich.
4.2.4.1
Bekanntheit, Globalattraktivität und Arbeitgeberwahlintention
Der Markendreiklang aus Bekanntheit eines Unternehmens, seiner Globalattraktivität und der Intention der Befragten, für dieses Unternehmen tätig zu werden, wurde für alle untersuchten Unternehmen in der nicht nach Studienfachrichtungen gewichteten Gesamtstichprobe von 2.821 Personen erfasst.106 Die Ergebnisse sind in
Anhang 2 dargestellt. Vertiefend ließe sich dieser Markendreiklang auf Basis der vorliegenden empirischen Datenbasis für verschiedene Studienfachrichtungen oder
auch geschlechterspezifisch berechnen und sinnvoll interpretieren.
Es ist naheliegend, dass die Bekanntheit der untersuchten Unternehmen als potenzielle Arbeitgeber stark von der Bekanntheit ihrer Produkte und/ oder Dienstleistungen beeinflusst wird, die die potenziellen Mitarbeiter ggf. bereits in ihrer Rolle als
Konsumenten kennen gelernt haben. Auch ein Einfluss der allgemeinen Berichterstattung in den Medien, insbesondere negativer Schlagzeilen im Fall von Unternehmenskrisen, können einen Einfluss auf das Abschneiden eines Unternehmens im
Markendreiklang haben. Der Einfluss von Produkt- und Dienstleistungsmarken eines
Unternehmens auf die Wahrnehmung der Corporate Brand und spezifischer der
Employer Brand stellt einen interessanten Untersuchungsgegenstand für zukünftige
Studien dar.
4.2.4.2
Kognitive Detailbeurteilung
Für die kognitive Detailbeurteilung107 wurde den Probanden eine im Rahmen der im
Vorfeld der Studie geführten Expertengespräche verdichtete Liste von 14 Anforderungskriterien zu Beurteilung vorgelegt, die in Tab. 10 dargestellt sind.
106
107
Frage 5: „Welche der im folgenden aufgeführten Unternehmen sind Dir bekannt? Wie attraktiv sind
diese Unternehmen als potenzieller Arbeitgeber für Dich? Antworte bitte mit 1 (gar nicht attraktiv“
bis 6 (sehr attraktiv) und gib bitte an, bei welchem Unternehmen Du Deinen Berufseinstieg gegebenenfalls ernsthaft in Erwägung ziehst.“
Frage 6: „Bitte beurteile, inwieweit die Dir bekannten Unternehmen Deinen Anforderungen an einen potenziellen Arbeitgeber entsprechen. Wie beurteilst Du Unternehmen ______ hinsichtlich der
folgenden Kriterien? Bitte urteile auf einer Skala von 1 (schlecht) bis 6 (sehr gut).“
65
Anforderungskriterium
Eigenverantwortliche Arbeit
Arbeitsinhalte
Attraktivität der Produkt-/ Dienstleistungen
Markterfolg
Innovationskraft
Soziale und ökologische Nachhaltigkeit
Standort
Internationalität
Führungsstil/ allgemeines Arbeitsklima
Balance zwischen Beruf und Privatleben
Weiterbildung
Aufstiegschancen
Arbeitsplatzsicherheit
Gehalt und Bonus
Faktor
Herausfordernde Aufgaben
Zukunftsfähigkeit/ Innovationskraft
Internationalität
Arbeitsatmosphäre
Work-Life-Balance
Entwicklungsperspektiven
Kompensation
Tab. 10: Itembatterie der kognitiven Detailbeurteilung
Im Hinblick auf die in Abschnitt 4.2.2.2 dargestellten Anforderungsfaktoren, die im
Rahmen der Studienauswertung identifiziert werden konnten, lässt sich feststellen,
dass die von den Experten intuitiv verdichteten Anforderungskriterien diese Faktoren
weitgehend abdecken konnten. Für zukünftige Studien sollten „Shareholder ValueOrientierung“, „Flache Hierarchien“ sowie die „Reputation“ und „Werte“ des Unternehmens als Anforderungskriterien in der Detailanalyse mit beachtet werden. Über
die den Faktoren entsprechenden Kriterien hinaus beinhaltet die Itembatterie der Detailbefragung die Aspekte „Attraktivität der Produkt-/Dienstleistungsmarken des Unternehmens“, „Standort“, „Weiterbildung“108 sowie „Arbeitsplatzsicherheit“109. Diese
kognitiven
Beurteilungskriterien wurden im Rahmen der offenen Nennungen von
Anforderungskriterien von den Probanden sehr häufig angeführt, sodass ihr Verbleib
in der verdichteten Itembatterie gerechtfertigt erscheint.
Abb. 19 stellt ein Beispiel für die graphische Aufbereitung eines direkten Unternehmensvergleichs im Hinblick auf die kognitive Detailbeurteilung dar. Die Urteile, die die
Probanden auf einer Skala von 1 („Unternehmen erfüllt meine Anforderungen gar
nicht“) bis 6 („Unternehmen erfüllt meine Anforderungen voll“) getroffen haben, wurden für die Darstellung zwischen 0 und 1 normiert.110 Diese Darstellungsweise findet
sich auch im Corporate Attractiveness Mapping wieder (siehe Abschnitt 4.2.4.4).
108
109
110
Das Kriterium „Weiterbildung“ wurde im Rahmen der Faktorenanalyse dem Faktor „Entwicklungsperspektiven“ zugeordnet.
Das Kriterium „Sichere Arbeitsverhältnisse“ wurde im Rahmen der Faktorenanalyse dem Faktor
„Zukunftsfähigkeit/ Innovationskraft“ zugeordnet.
Zudem wurden die Beurteilungen eines Unternehmens jeweils mit der Wichtigkeit gewichtet, die
die Probanden den jeweiligen Kriterien in Frage 3 zugewiesen hatten.
66
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
Eigenverantwortliche Arbeit
Arbeitsinhalte
Attraktivität der Produkte/Dienstleistungen
Markterfolg
Innovationskraft
Soziale und ökologische Nachhaltigkeit
Standort
Internationalität
Führungsstil / Arbeitsklima
Balance zwischen Beruf und Privatleben
Weiterbildung
Aufstiegschancen
Arbeitsplatzsicherheit
Gehalt
Deutsche Bahn
Porsche
Abb. 19: Gegenüberstellung kognitiver Detailbeurteilungen
4.2.4.3
Affektive Detailbeurteilung
Für die affektive Detailbeurteilung111 wurde den Probanden ein semantisches Differenzial mit 12 Begriffspaaren vorgelegt, mit der Bitte, ihren Eindruck vom jeweiligen
Unternehmen auf einer zweipoligen Rating-Skala einzuordnen.112 Die vorgelegten
Begriffspaare sind in Tab. 11 aufgeführt.
Tendenziell positive belegt
Sympathisch
Flexibel
Modern
Anspruchsvoll
Elitär
Fördernd
Innovativ
Erfolgreich
Kreativ
Offen
Vertrauenswürdig
International
Tendenziell negativ belegt
Unsympathisch
Unflexibel
Traditionell
Genügsam
Mittelmäßig
Ausnutzend
Veraltet
Erfolglos
Einfallslos
Verschlossen
Dubios
Provinziell
Tab. 11: Semantisches Differenzial der affektiven Detailbeurteilung
Es zeigt sich, dass mit „Offenheit“, „Flexibilität“, „Internationalität“ und „Innovationskraft“ Begriffe abgefragt worden sind, die auch in der ungestützten Nennung der
111
112
Frage 7: Bitte ordne anhand der im folgenden aufgeführten Begriffspaare ein, welchen Eindruck Du
dem jeweiligen Unternehmen hast.“
Zur mehrdimensionalen Einstellungsmessung mittels eines semantischen Differenzials vgl.
Kroeber-Riel, W., Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, München 2003, S. 197 ff. sowie
Trommsdorff, V.: Konsumentenverhalten, Stuttgart, Berlin, Köln 1998, S. 170 ff.
67
wichtigsten Anforderungen an den zukünftigen Arbeitgeber unter die zehn meistgenannten Begriffe fallen. Generell wurden sämtliche der tendenziell positiv belegten
Begriffe auch in der offenen Abfrage genannt. Abb. 20 visualisiert eine beispielhafte
Gegenüberstellung affektiver Detailbeurteilungen.
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
Unsympathisch
0,9
Sympathisch
Unflexibel
Flexibel
Traditionell
Modern
Genügsam
Anspruchsvoll
Mittelmäßig
Elitär
Ausnutzend
Fördernd
Veraltet
Innovativ
Erfolglos
Erfolgreich
Einfallslos
Kreativ
Verschlossen
Offen
Dubios
Vertrauenswürdig
Provinziell
International
Deutsche Bahn
Porsche
Abb. 20: Gegenüberstellung affektiver Detailbeurteilungen
Anzumerken ist, dass die vorliegende Studie die affektive Komponente der Wahrnehmung von Arbeitgebermarken auf rein sprachlicher Ebene in Form der Befragung
erfasst. Interessant wären in dieser Hinsicht in zukünftigen Studien die Anwendungen anderer, z.B. bildlicher, Verfahren zur Erfassung der mit einem Unternehmen
verbundenen Emotionen.
4.2.4.4
Corporate Attractiveness Mapping
Das Corporate Attractiveness Mapping soll nun dazu dienen, die Erkenntnisse über
die Detailbeurteilungen der Unternehmen zu integrieren. Zwar lassen sich die Urteilswerte, wie im folgenden gezeigt wird, auch zu einem Indexwert (vgl. Anhang 4)
verdichten; der dabei entstehende Informationsverlust schränkt aber den Erkenntniswert der Darstellung ein.
68
Wie Abb. 21 zeigt, setzt sich der Corporate Attractiveness Index gleichgewichtet aus
der Globalattraktivität, dem gewichteten kognitiven sowie dem affektiven Detailurteil
zusammen. Die Werte wurden hierzu zwischen 0 und 1 normiert.
Corporate
Attractiveness Index
Porsche 0,81
Deutsche Bahn 0,47
Affektive
Detailbeurteilung
Kognitive
Detailbeurteilung
Globalattraktivität
Porsche 0,85
Porsche 0,77
Porsche 0,83
Deutsche Bahn 0,37
Deutsche Bahn 0,56
Deutsche Bahn 0,49
Wichtigkeit
x
Beurteilung
Porsche 0,76
Deutsche Bahn 0,55
Abb. 21: Berechnung eines Corporate Attractiveness Indexwertes
Wie in Abschnitt 2 dargestellt wurde, stellen die meisten unter Hochschulabsolventen
erhobenen Arbeitgeberrankings eine eindimensionale Betrachtung der Intention für
ein bestimmtes Unternehmen tätig zu werden dar. Tab. 12 verdeutlicht am Beispiel
der jeweiligen Top-Ten-Unternehmen die Wirkung einer mehrdimensionalen Attraktivitätserfassung, wie sie in der vorliegenden Studie umgesetzt wurde.
Top-Ten nach
Intention
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
McKinsey
BMW
Porsche
Daimler Chrysler
Siemens
Boston Consulting Group
Deutsche Lufthansa
Audi
Bertelsmann
Roland Berger
Top-Ten nach
Corporate Attractiveness Index
-
-
Porsche
Daimler Chrysler
Freshfields Bruckhaus Deringer
Clifford Chance Pünder
BMW
Siemens
Nokia
Robert Bosch
McKinsey
Audi
Tab. 12: Arbeitgeberwahlintention und Corporate Attractiveness Index im Vergleich
Dabei fällt zunächst auf, dass mit den beiden Anwaltskanzleien Freshfields Bruck-
69
haus Deringer und Clifford Chance Pünder zwei „Außenseiter“ in die Top Ten gekommen sind. Dies ist mit der Gewichtung der Stichprobe mit dem tatsächliche
Rekrutierungsbedarf der jeweils beurteilten Unternehmen zu erklären. Der Corporate Attractiveness Index zeigt daher die hohe Attraktivität, die diese Unternehmen
in ihrer spezifischen Zielgruppe (Juristen) haben.
Um beurteilen zu können, welche Berechnungsgrundlage für die Erfassung eines für
die tatsächliche Arbeitgeberwahl relevanten Rankings besser geeignet ist, müsste
idealerweise eben diese tatsächliche Arbeitgeberwahlentscheidung in Form eine
Langzeitstudie erfasst werden.
Abb. 22 stellt im Gegensatz zum beschriebenen Index die untersuchten Unternehmen in Abhängigkeit der durchschnittlichen kognitiven wie affektiven Detailbeurteilungen dar. Tab. 13 gibt zudem einen tabellarischen Überblick über die ermittelten
Werte für die Globalattraktivität sowie die kognitive und affektive Detailbeurteilung
der Unternehmen.
In Bezug auf den Zielerreichungsgrad als “idealer” Arbeitgeber wurden graphisch
zwei Unternehmensgruppen identifiziert: Die First Choice Unternehmen stellen somit die in der vorliegenden Studie ermittelten attraktivsten Arbeitgeber dar. Sie verfügen sowohl auf der kognitiven als auch auf der affektiven Ebene über einen hohen
Zielerreichungsgrad. Interessant ist dabei die Beobachtung, dass alle First Choice
Unternehmen (Ausnahme: Siemens) affektiv noch besser als kognitiv beurteilt werden. Das Gegenteil trifft auf die Last Resort Unternehmen zu. Diese können nur
einen geringen Zielerreichungsgrad im Rahmen der Detailbeurteilungen aufweisen
und schneiden dabei kognitiv noch schlechter als affektiv ab.
Dazwischen liegt die Mehrheit der untersuchten Unternehmen mit einem mittleren
Zielerreichungsgrad, die im Rahmen dieser Untersuchung als weder besonders positiv noch negativ profiliert wahrgenommen wurden.
70
0,85
Freshfields Bruckhaus Deringer
affektive Unternehmenbeurteilung
0,80
0,75
Boston Consulting Group
McKinsey
Audi
Infineon
EADS
affektiv-dominant
Porsche
Nokia
Daimler Chrysler
BMW
Clifford Chance Pünder
hp Bosch
IBM
Siemens
„First choice“
0,70
D2 Vodafone
Kraft Foods
Henkel
0,65
ABB
ALDI
DekaBank
0,60
E.ON
Deutsche Bank
Dow Chem ical
RWE
Otto Versand
HypoVereinsbank
Thyssen Krupp
„Last resort“
kognitiv-dominant
0,55
Deutsche Telekom
0,50
Deutsche Bahn
0,45
0,45
0,50
0,55
0,60
0,65
0,70
kognitive Unternehmensbeurteilung
Abb. 22: Corporate Attractiveness Mapping
0,75
Deutsche Lufthansa
Sun Microsystems
Volkswagen
Roland Berger
Procter & Gamble
ZF Friedrichshafen
SAP AG
Deloitte & Touche
Philips
Nestlé
Roch e
Bayer
Bertelsmann
Beiersdorf
PwC
Ernst & Young
Goldman, Sachs & Co.
Allianz
L‘Oréal
Verlagsgruppe Holtzbrinck
KPMG
Accenture
BASF
Unilvever
Microsoft
0,80
0,85
71
Unternehmen
Porsche
Daimler Chrysler
Freshfields Bruckhaus Deringer
Clifford Chance Pünder
BMW
Siemens
Nokia
Robert Bosch
McKinsey
Audi
EADS
Boston Consulting Group
Infineon Technologies
Hewlet-Packard GmbH
Deutsche Lufthansa
IBM
Sun Microsystems
Volkswagen
Roland Berger
Procter & Gamble
ZF Friedrichshafen
SAP AG
Deloitte & Touche
Philips
Nestlé
Roche
Bayer
Bertelsmann
Beiersdorf
PwC
Ernst & Young
Goldman, Sachs & Co.
Allianz
L'Oréal
Verlagsgruppe Holtzbrinck
KPMG
Accenture
BASF
Unilever Deutschland
Microsoft
E.ON
Deutsche Bank
Henkel
Kraft Foods
RWE AG
D2 Vodafone
Otto Versand
HypoVereinsbank
Aldi
Thyssen Krupp
ABB
DekaBank
Dow Chemical
Deutsche Telekom
Deutsche Bahn
Globalattraktivität
0,85
0,84
0,89
0,88
0,78
0,78
0,71
0,76
0,75
0,73
0,72
0,67
0,68
0,66
0,69
0,65
0,63
0,68
0,66
0,61
0,62
0,63
0,63
0,64
0,59
0,58
0,62
0,63
0,59
0,60
0,57
0,56
0,59
0,51
0,59
0,57
0,53
0,57
0,54
0,51
0,53
0,55
0,54
0,49
0,51
0,46
0,51
0,51
0,46
0,52
0,46
0,48
0,41
0,50
0,37
Tab. 13: Unternehmensbeurteilungen im Überblick
Kognitive
Affektive
Beurteilung
Beurteilung
0,77
0,78
0,73
0,73
0,77
0,75
0,76
0,75
0,69
0,72
0,72
0,72
0,71
0,72
0,69
0,72
0,72
0,69
0,68
0,72
0,71
0,69
0,67
0,68
0,69
0,69
0,69
0,66
0,67
0,67
0,68
0,66
0,68
0,68
0,65
0,66
0,65
0,66
0,66
0,68
0,65
0,65
0,65
0,65
0,64
0,63
0,64
0,63
0,62
0,61
0,61
0,60
0,64
0,60
0,56
0,83
0,81
0,80
0,78
0,79
0,75
0,81
0,76
0,78
0,77
0,75
0,79
0,76
0,76
0,73
0,76
0,77
0,72
0,73
0,74
0,73
0,74
0,72
0,70
0,72
0,73
0,71
0,69
0,71
0,71
0,71
0,70
0,66
0,74
0,67
0,67
0,72
0,67
0,67
0,69
0,67
0,66
0,66
0,67
0,63
0,68
0,62
0,61
0,63
0,60
0,64
0,61
0,65
0,54
0,49
72
In Abschnitt 3.2 wurde die Hypothese formuliert, dass die Arbeitgeberwahlentscheidung von High Potentials eher durch die kognitive als die affektive Wahrnehmung der
Unternehmensmarke beeinflusst wird. Zur Überprüfung dieser Hypothese wurden
Regressionsanalysen durchgeführt, mit dem Ziel, die Absicht I, sich bei einem Unternehmen U zu bewerben, durch die Variablen Globalattraktivität GAU(1), Kognitive
Attraktivität KAU (2) und Affektive Attraktivität AAU (3) zu erklären und die Wichtigkeit
des Einflusses dieser Variablen zu bestimmen. Es ergeben sich die folgenden
Regressionsgleichungen:
(1)
IU = 0,277*GAU – 0,105
Bestimmtheitsmaß: 0,431
(2)
IU = 0,667*KAU – 0,389
Bestimmtheitsmaß: 0,407
(3)
IU = 0,439*AAU – 0,246
Bestimmtheitsmaß: 0,367
Die Bestimmtheitsmaße zeigen, dass die betrachteten Variablen in den durchgeführten Regressionen einen Beitrag zwischen 36,7 Prozent und 43,1 Prozent zur Erklärung der Gesamtvarianz leisten. Die Beta-Koeffizienten betragen für die Globalattraktivität 0,277, für die Kognitive Attraktivität 0,667 und für die Affektive Attraktivität
0,439. Da die Beta-Koeffizienten die Wichtigkeit der unabhängigen Variablen angeben, konnte die These, der Einfluss der kognitiven Attraktivität sei für die Arbeitgeberwahlentscheidung wichtiger als der Einfluss der affektiven Attraktivität, nicht wiederlegt werden.
73
5. Zusammenfassung und Ausblick
Abschließend sollen die wichtigsten Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammengefasst werden und darauf aufbauend Implikationen für das strategische Personalmarketing hergeleitet werden. Zudem wird der im Rahmen der Studiendurchführung
identifizierte weiterführende Forschungsbedarf aufgezeigt.
5.1 Status der Wahrnehmung von Arbeitgebermarken durch High Potentials in
Deutschland
Durch das in dieser Arbeit vorgestellte Corporate Attractiveness Mapping konnten
zum einen „First Choice“- und „Last Resort“- Unternehmen identifiziert werden. Diese
kennzeichnen sich dadurch aus, dass es ihnen – im Fall der „First Choice“Unternehmen – gelingt, sowohl kognitiv als auch affektiv sehr gute Beurteilungen von
den Probanden zu bekommen. Dadurch haben diese Unternehmen sehr gute Chancen, bei der Arbeitgeberwahl durch die High Potentials berücksichtigt zu werden. Die
„Last-Resort“-Unternehmen hingegen werden auf beiden Dimensionen schwach beurteilt und weisen eine sehr geringe Attraktivität für High Potentials auf. Im Gegensatz zu den identifizierten „First Choice“- und „Last Resort“-Unternehmen befindet
sich ein Großteil der in die Studie einbezogenen Unternehmen in einer „WederNoch“-Gruppe, der es nicht gelingt, ein klares Profil in den Köpfen High Potentials zu
entwickeln. Eine Detailanalyse der Beurteilungen identifiziert die zentralen wahrgenommenen Stärken und Schwächen aller Unternehmen und zeigt somit Ansatzpunkte für die Erhöhung der Unternehmensattraktivität auf.
5.2 Implikationen für das strategische Personalmarketing
Aufgabe des strategischen Personalmarketings ist die Ausrichtung des Personalmanagement auf die Erwartungen und Bedürfnisse potenzieller und aktueller Mitarbeiter.113 So wie sich in den Köpfen der Konsumenten vor der Kaufentscheidung Bilder
verschiedener Produktmarken bilden, beeinflussen die in den Köpfen (potenzieller)
Mitarbeiter entstandenen Bilder verschiedener Unternehmensmarken die Arbeitgeberwahl und auch das spätere Verhalten im Unternehmen. Stand früher im unternehmerischen Rekrutierungsprozess die Optimierung der Selektion geeigneter Kandidaten aus einer Vielzahl von Bewerbern im Vordergrund des Personalmanagement, so muss sich dieses heute auch mit der Frage auseinander setzen, nach wel113
Vgl. Teufer, S.: Die Bedeutung des Arbeitgeberimage bei der Arbeitgeberwahl: Theoretische Analyse und empirische Untersuchung bei High Potentials, Wiesbaden 1999, S. 7.
74
chen Kriterien die Bewerber geeignete Arbeitgeber aus einer Vielzahl in Frage kommender Unternehmen selektieren.114 Hierbei spielt die Arbeitgebermarke eine wichtige Rolle, sodass das strategische Personalmarketing sich nicht nur mit einer inhaltlichen Anpassung der Marketing-Mix-Modelle115 des Absatzmarketing auf den Personalbereich begnügen sollte. Vielmehr gilt es, die strategische Führung der Arbeitgebermarke zu planen, zu koordinieren und zu kontrollieren.
Die bisherigen Ausführungen legen die Vermutung nah, dass sich die wichtigen
Funktionen einer Marke116, wie sie in Abb. 23 dargestellt sind, von der Zielgruppe
„Konsumenten“ auf die vielfältigen weiteren Zielgruppen einer Corporate Brand übertragen lassen.117
Identifikationsfunktion
Prestigefunktion
Potenzielle
Arbeitgeber
Corporate
Brand
Promotion
Orientierungsfunktion
Kompetenzfunktion
Vertrauensfunktion
Abb. 23:
114
115
116
117
Start Up
Funktionen der Employer Brand
Vgl. Ibid.
Zur Anwendung verschiedener Marketing-Mix-Modelle auf den Personalbereich vgl. Ibid., S. 14 ff.
Vgl. Meffert, H.: Marketing - Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: KonzepteInstrumente-Praxisbeispiele, Wiesbaden 2000, S. 847 f.
Vgl. Meffert, H., Bierwirth, A.: Stellenwert und Funktionen der Unternehmensmarke - Erklärungsansätze und Implikationen für das Corporate Branding, in: Thexis, Nr. 4, 2001, S. 5.
75
Dass der Markenführung gerade in Bezug auf die Arbeitgebermarke besondere Bedeutung zukommt, wird deutlich, wenn man Arbeitgebermarken in Hinblick auf Such-,
Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften untersucht. Abb. 24 verdeutlicht, dass Arbeitgebermarken nur zu einem sehr geringen Teil über Sucheigenschaften verfügen.
Der größte Teil der im Rahmen dieser Arbeit untersuchten Anforderungskriterien an
den zukünftigen Arbeitgeber ist geprägt von Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften, die von den potenziellen Bewerbern nicht im Vorfeld einer Bewerbung überprüft
werden können.
Sucheigenschaften
Erfahrungseigenschaften
Vertrauenseigenschaften
Einstiegsgehalt
Gehaltsprogression
Dauerhafte Existenz des Unternehmens
Hohe Sozialleistungen
Aufstieg-/ Entwicklung
Zukunftsfähigkeit der Branche
Standort
Schnelle Verantwortung
Sicherer Arbeitsplatz
Urlaubsanspruch
Gute Vorgesetzte
Altersvorsorge (Aktien)
Kinderbetreuung
Persönliche Entfaltung
Ordnungsgemäße Buchführung
Arbeitsklima
Unternehmensvision
Zusatzleistungen (Firmenwagen, Aktienoptionen)
Auslandseinsatz
Reisetätigkeit
Sabbatical
Flexible / geregelte Arbeitszeiten
Weiterbildung
Börsen-/ Markterfolg
Ethische Einstellung des Unternehmens
Abb. 24: Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften von Arbeitgebermarken
Stuart betont zudem die Wichtigkeit der Übereinstimmung einer Unternehmensmarke
mit der Unternehmensidentität.118 Diese ist nicht immer gegeben. So kann es zum
Beispiel sein, dass Mitarbeiter zwar auf intellektuell/ kognitiver Ebene das von der
Unternehmensführung kommunizierte Markenbild wahrnehmen, emotional aber an
die erlebte Unternehmensidentität gebunden sind und letztlich ihr Handeln dementsprechend ausrichten. Somit kann es hier zu Zielkonflikten kommen. Solche Konflikte
schwächen die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber und wirken sich
118
Stuart, H.: The Role of Employees in Successful Corporate Branding, in: Thexis, Nr. 4, 2001, S. 4850. Ebenso Meffert, H., Bierwirth, A.: Stellenwert und Funktionen der Unternehmensmarke - Erklärungsansätze und Implikationen für das Corporate Branding, in: Thexis, Nr. 4, 2001, S. 9 f.
76
nach Stuart negativ auf deren Fähigkeit und Bereitschaft aus, ihre Arbeit im Sinne
des Arbeitgebers durchzuführen. Damit ist in letzter Konsequenz die Fähigkeit des
Unternehmens geschwächt, Kundenwünsche optimal zu erfüllen.
Das in Abb. 25 dargestellte Gap-Modell dient der Analyse der verschiedenen möglichen Identitätslücken, die bei der Führung der Arbeitgebermarke auftreten können.
Es können acht verschiedene Lücken identifiziert werden, die im folgenden beschrieben werden.
Fremdbild der Employer Brand
Mund -zu-Mund Kommunikation
Bedürfnisse
Einstellungen zu den Produktmarken
Werteprofil
Erfahrungen
Ideal -Image der Unternehmensmarke
(Anforderungsprofil an den Arbeitgeber)
8
Tatsächlich wahrgenommenes Markenimage
von Unternehmen X
1a
1b
Tatsächliche Leistung der
Unternehmensmarke
4 a Unternehmensmarken kommunikation
7
Kommunikation durch
Personalabteilung
4 b Tatsächliche Leistung
6
Umsetzung der Erwartungen potentieller Mitarbeiter
z.B. im Recruiting Prozess oder bei der
Arbeitsplatzstandards
5
Wahrnehmung der Erwartungen potentieller Mitarbeiter
gegenüber der Unternehmensmarke
3a
3b
Umsetzung der Erwartungen potentieller Mitarbeiter
z.B. durch Vorgaben an die Personalabteilung und
Vorgesetzte
2a
2b
Wahrnehmung der Erwartungen potentieller Mitarbeiter
gegenüber der Unternehmensmarke
Unternehmensführung
Mitarbeiter
Selbstbild der Employer Brand
Abb. 25: GAP-Modell der identitätsorientierten Führung der Employer Brand
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Parasuraman et al. (1985) sowie Meffert
(2003))
Gap 1: Wahrnehmungslücke
Gap 1 beschreibt die Differenz zwischen den Anforderungen potenzieller Mitarbeiter
an ihren zukünftigen Arbeitgeber wie sie das Unternehmen wahrnimmt und dem tatsächlichen Anforderungsprofil der potenziellen Mitarbeiter.
Gap 2: Umsetzungslücke
Gap 2 stellt die Lücke zwischen den unternehmensintern wahrgenommenen Anforderungen potenzieller Mitarbeiter an den zukünftigen Arbeitgeber und der gewollten
Umsetzung dieser Anforderungen durch die verantwortlichen Personen und Abtei-
77
lungen eines Unternehmens dar.
Gap 3: Realitätslücke
In Gap 3 spiegelt sich der Unterschied zwischen dem Arbeitsangebot, wie es von den
Verantwortlichen gewollt wird und wie es sich in der Realität darstellt.
Gap 4: Kommunikationslücke
Hier kommt es zu Differenzen, wenn die Unternehmenskommunikation ein anderes
Bild des Arbeitsangebots zeichnet, als es sich in der Realität darstellt.
Gap 8: Identifikationslücke
Gap 8 schließlich bezeichnet die Abweichung zwischen dem Soll-Image der idealen
Unternehmensmarke, wie es sich im Anforderungsprofil der potenziellen Mitarbeiter
darstellt, und dem Ist-Image der untersuchten Unternehmensmarke bei dieser Zielgruppe (z.B. bedingt durch die Unternehmenskommunikation).
Die dazwischen liegenden Gaps 5, 6 und 7 bezeichnen in der hier erarbeiteten Darstellung die Differenzen, die unternehmensintern zwischen den strategischen Vorgaben der Unternehmensführung und der operativen Umsetzung durch die verantwortlichen Mitarbeiter auftreten können.119
5.3 Forschungsbedarf
Abschließend sollen die Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit genutzt werden, um
mögliche Ansätze für weiterführende Forschungsaktivitäten zu definieren.
Unbeachtet blieb im Rahmen der hier dargestellten Untersuchung der Einfluss von
Produkt- und/ oder Dienstleistungsmarken eines Unternehmens auf seine Wahrnehmung als Arbeitgeber durch potenzielle Mitarbeiter. Es ist zu beobachten, dass z.B.
gerade Automobilhersteller – allen voran Porsche – eine sehr hohe Attraktivität bei
den High Potentials genießen. Die Vermutung, dass diese Attraktivität stark von der
Begeisterung für die zugehörige Produktmarke geprägt ist, liegt nah, wurde jedoch
nicht überprüft.
119
In Abb. 25 zudem dargestellt durch die Differenzierung der Gaps 2, 3 und 4 in a- und b-Gaps.
78
In engem Zusammenhang mit dieser Frage steht die Überlegung, zu welchem Zeitpunkt sich das Bild von einer Arbeitgebermarke in den Köpfen der relevanten Zielgruppe verankert, inwieweit dieses Bild der von der Markenführung angestrebten
Soll-Wahrnehmung der Arbeitgebermarke und vor allem den tatsächlichen Gegebenheiten am Arbeitsplatz entspricht. Betrachtet man die hohe Relevanz von Markenprodukten für Jugendliche und auch schon für Kinder, so ist zu vermuten, dass auch
die Wahrnehmung einer Arbeitgebermarke von bewussten oder unbewussten Kindheitserfahrungen mit der Produktmarke beeinflusst werden kann.
Der große Anteil der in die Untersuchung einbezogenen Unternehmen, für die im
Rahmen des Corporate Attractiveness Mapping kein klares Profil in den Köpfen der
potenziellen Mitarbeiter nachgewiesen werden konnte, signalisiert weiteren Forschungsbedarf für die Messung der „Klarheit“ der Wahrnehmung einer Arbeitgebermarke. Hierzu sind insbesondere die generell und auch in der vorliegenden Studie
angewandten verbalen Erfassungsmethoden nicht ausreichend. Vielmehr erscheint
es interessant, bildliche Erhebungsmethoden für den Zweck der Untersuchung von
Arbeitgebermarken zu evaluieren und im Rahmen zukünftiger Studien zu erproben.
Die Erkenntnisse dieser weiterführenden Forschungsaktivitäten sollten genutzt werden, um ein ganzheitliches, entscheidungs- und identitätsorientiertes Konzept des
Employer Branding zu entwickeln, welches über die reine Optimierung der Instrumente der Unternehmenskommunikation hinaus reicht. Dieses gilt es in den übergeordneten Kontext des Corporate Branding zu integrieren.
XIII
Anhangverzeichnis
Anhang 1: Fragebogen der Untersuchung................................................................XV
Anhang 2: Markendreiklang der 55 erfassten Unternehmen ...................................XIX
Anhang 3: Wichtigste Anforderungen der High Potentials an ihren zukünftigen
Arbeitgeber – offene Nennungen ............................................................XX
Anhang 4: Corporate Attractiveness Index ..............................................................XXI
XIV
XV
Anhang 1: Fragebogen der Untersuchung
Vielen Dank, dass Du Dir die Zeit nimmst, um an unserer Befragung teilzunehmen. Als e-fellow gehörst Du zum Kreis
der High Potentials, der hochqualifizierten Nachwuchskräfte, die in der Wirtschaft besonders gefragt sind. Die Ergebnisse dieser Befragung werden es einerseits Unternehmen ermöglichen, zu verstehen, was High Potentials wie Dir
beim Berufseinstieg besonders wichtig ist. Gleichzeitig dienen sie anderen jungen Berufseinsteigern als Hinweis darauf, welche Unternehmen von ihrer peer group als besonders attraktiv wahrgenommen werden.
Zum Hintergrund: Diese Befragung führt e-fellows.net gemeinsam mit dem Lehrstuhl Marketingmanagement der Handelshochschule Leipzig (HHL), der Süddeutschen Zeitung und dem trendence Institut durch. Mit Deiner Teilnahme
unterstützt Du eine wissenschaftliche Untersuchung der Wahrnehmung von Corporate Brands durch High Potentials.
Bei der Beantwortung der folgenden Fragen ist uns Deine persönliche Meinung besonders wichtig. Bitte beantworte
alle Fragen vollständig und in der vorgegebenen Reihenfolge. Als Dankeschön verlosen wir unter allen Teilnehmern 20
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Telefonnummer XXX gern zur Verfügung.
Wir bedanken uns für Deine Mitwirkung!
1. Welche der folgenden Ziele und Werte sind für Dich persönlich besonders wichtig? Antworte bitte mit 1 (gar nicht
wichtig) bis 6 (sehr wichtig).
gar nicht
wichtig
1
2
3
4
5
Hohe Bildung
Gesellschaftliche Anerkennung
Umweltbewusst leben
Intensives Familienleben
Meine persönlichen Ziele erreichen
Persönlicher Verzicht zugunsten der
Gemeinschaft
Kulturelles Interesse
Finanzielle Sicherheit
Viel Freizeit
Hoher Lebensstandard
Verantwortung übernehmen
Neue Wege gehen
Sparsam leben
Ein genussreiches Leben führen
Ehrlichkeit
Gutes Aussehen
Ruhe und Entspannung
Traditionsbewusstsein
Zwischenmenschliche Beziehungen
Status Symbole
Weltoffenheit
Konflikte schlichten
Soziales Engagement
Streben nach Wissen
Kreativität
Erfolg im Beruf
Persönliche Unabhängigkeit
Loyalität
Ein religiöses Leben führen
2. Bitte nenne spontan die drei wichtigsten Anforderungen, die Du an Deinen zukünftigen Arbeitgeber stellst.
1.
_______________________________________
2.
_______________________________________
3.
_______________________________________
sehr wichtig
6
XVI
3. Wenn Du jetzt die folgenden Anforderungskriterien betrachtest, wie wichtig sind diese für Dich bei der Auswahl
Deines zukünftigen Arbeitgebers? Beurteile die Kriterien bitte mit 1 (gar nicht wichtig) bis 6 (sehr wichtig).
gar nicht
wichtig
1
Unternehmenskultur
Flache Hierarchien
Gute Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten
Regelmäßige Gespräche zur Leistungsbeurteilung und
weiteren Karriereplanung
Schnelle Projektverantwortung
Schnelle Budget- und Personalverantwortung
Freundschaftliches Arbeitsklima
Teamkultur
Hohe Flexibilität und Einsatzbereitschaft wird erwartet
Unternehmenskultur orientiert sich am Shareholder
Value
Arbeitsinhalte
Herausfordernde Aufgaben
Freiräume für selbständig kreatives Arbeiten
Aufgaben, die genau meinen Fähigkeiten und Interessen
entsprechen
Einen guten Vorgesetzen haben
Eigene Identifikation mit dem Unternehmen/ Produkten/Dienstleistungen
Vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten
Kompensation/Gehalt
Hohes Einstiegsgehalt
Schnelle Gehaltsprogression
Hohe Sozialleistungen
Aktienoptionen
Zusatzleistungen (Firmenwagen, Handy, Laptop etc.)
Work-Life-Balance
Flexible Gestaltung der Arbeitszeit möglich
Geregelte Arbeitszeiten
Viele Urlaubstage
Kinderbetreuung durch das Unternehmen bereitgestellt
Unternehmen fördert Freizeit-, Kultur- und Sportaktivitäten
Karriereplanung ist mit einem Sabbatical/Teilzeitarbeit
vereinbar
Unternehmensimage
Großes Unternehmen
Mitarbeiter des Unternehmens gelten als Elite
Börsen- / Markterfolg des Unternehmens
Persönlichkeit des Inhabers / CEO des Unternehmens
Unternehmen führt bekannte und erfolgreiche Marken
Guter Ruf als Arbeitgeber
Sichere Arbeitsverhältnisse
Zukunftsfähigkeit der Branche
Gute Referenzen durch ehemalige Mitarbeiter
Gute Bewertung des Unternehmens durch Analysten
Unternehmen gilt als innovativ und kreativ
Standort
Attraktiver Standort des Unternehmens
Möglichkeit zum Standort-/Niederlassungswechsel
Arbeit in einer Fremdsprache
Regelmäßige Auslandsreisen
Arbeit in internationalen Teams
2
3
4
5
sehr
wichtig
6
XVII
Nachhaltigkeit
Das Unternehmen ist auf eine langfristige Gewinnerzielung ausgerichtet
Das Unternehmen übernimmt ethische und, gesellschaftliche Verantwortung
Das Unternehmen praktiziert aktiven Umweltschutz
Die Unternehmenskultur passt zu meinem Werteverständnis
4. Gibt es ein Wunschunternehmen für Deinen Berufseinstieg?
Wunschunternehmen: ___________________________
5. Welche der im folgenden aufgeführten Unternehmen sind Dir bekannt? Wie attraktiv sind diese Unternehmen als
potenzieller Arbeitgeber für Dich? Antworte bitte mit 1 (gar nicht attraktiv) bis 6 (sehr attraktiv) und gib bitte an, bei
welchem Unternehmen Du einen Berufseinstieg gegebenenfalls ernsthaft in Erwägung ziehst.
Ja, dieses
Unternehmen
kenne ich
gar nicht
attraktiv
1
2
3
4
5
sehr
attraktiv
6
Ja, bei diesem Unternehmen würde ich
arbeiten.
Unternehmen A
...
6. Bitte beurteile, inwieweit die Dir bekannten Unternehmen Deinen Anforderungen an einen potenziellen Arbeitgeber
entsprechen. Wie beurteilst Du Unternehmen A hinsichtlich der folgenden Kriterien? Bitte vergebe Noten von 1 (sehr
schlecht) bis 6 (sehr gut).
schlecht
1
mangelhaft
2
ausreichend
3
befriedigend
4
gut
5
sehr gut
6
Möglichkeit zur Verantwortungsübernahme /
eigenverantwortliche Arbeit
Arbeitsinhalte
Attraktivität der Produkte und Dienstleistungen/Marken des Unternehmens
Markterfolg
Innovationskraft
Soziale und ökologische Nachhaltigkeit
Standort
Internationalität
Führungsstil / allgemeines Arbeitsklima
Balance zwischen Beruf und Privatleben
Weiterbildung
Aufstiegschancen
Arbeitsplatzsicherheit
Gehalt und Bonus
7. Bitte ordne anhand der im folgenden aufgeführten Begriffspaare ein, welchen Eindruck Du von dem jeweiligen Unternehmen hast.
Unternehmen A
Sympathisch
Unsympathisch
Flexibel
Unflexibel
Modern
Traditionell
Anspruchsvoll
Genügsam
Elitär
Mittelmäßig
Fördernd
Ausnutzend
Innovativ
Veraltet
Erfolgreich
Erfolglos
Kreativ
Einfallslos
Offen
Verschlossen
Vertrauenswürdig
Dubios
International
Provinziell
XVIII
8. Falls Du Dich über Stellenanzeigen in Zeitungen oder Stellenbörsen im Internet informierst, welche Zeitungen und
Internetbieter nutzt Du?
gar nicht
1
2
3
4
5
sehr
intensiv
6
„Die Welt“
„Frankfurt Allgemeine Zeitung“
„Süddeutsche Zeitung“
„Die Zeit“
Regionale Tageszeitungen
Fachzeitschriften
„monster.de“
„jobpilot.de“
„stepstone.de“
“stellenanzeigen.de”
Online Stellenmärkte der Tageszeitungen
9. Wenn Du nach Abschluss Deines Studiums von Deinem Wunscharbeitgeber ein Angebot erhalten würdest, welches
Bruttojahreseinkommen (EURO) würdest Du mindestens erwarten?
___________________ €
10. Mit welcher zeitlichen Arbeitsbelastung rechnest Du bei Deinem Berufseintritt?
___________________ Stunden/Woche
11. Wie lange wirst Du voraussichtlich bei Deinem ersten Arbeitgeber bleiben?
bis 3 Jahre
länger als 5 Jahre
3 bis 5 Jahre
12. Wie viele Praktika (min. 4 Wochen) hast Du bereits absolviert?
___________________
13. Soziodemographie
13.1 Geschlecht
männlich
weiblich
13.2 Alter
_________ Jahre
13.3 Du studierst ...
Sprach- und Kulturwissenschaften
Wirtschaftswissenschaften
Naturwissenschaften (inkl. Informatik) Jura
Medizin, Ernährungswissenschaften, Sport
Ingenieurwissenschaften
Sozialwissenschaften (inkl. Politik)
Kunst, Medien
Sonstiges: ____________________________________________________________________
Genaue Bezeichnung des Studiengangs: ____________________________________________
im
1.-4. Semester
5.-8. Semester
höher als 8. Semester
Promotion
an
_____________________________ (Name und Ort der Universität oder Fachhochschule)
XIX
Anhang 2: Markendreiklang der 55 erfassten Unternehmen
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
Unternehmen
Bekanntheit
Attraktivität
(in alphabetischer Reihenfolge)
(gestützt)
(Bewertung 5 oder 6 auf einer Skala von 1 (gar nicht
attraktiv) bis 6 (sehr attraktiv)
47,2 %
62,0 %
98,7 %
99,5 %
99,6 %
99,6 %
99,7 %
91,3 %
99,4 %
99,5 %
80,2 %
22,9 %
99,1 %
99,7 %
94,1 %
84,7 %
98,8 %
99,1 %
99,6 %
99,4 %
49,1 %
98,3 %
57,2 %
73,2 %
25,0 %
75,0 %
96,0 %
97,9 %
99,1 %
98,9 %
97,4 %
79,9 %
93,6 %
98,1 %
96,9 %
99,2 %
99,3 %
99,6 %
99,1 %
99,6 %
99,6 %
82,9%
70,0 %
98,9 %
94,7 %
74,1 %
94,0 %
94,6 %
99,7 %
86,0 %
98,4 %
76,1 %
85,3 %
99,7 %
41,4 %
6,1 %
16,5 %
7,0 %
25,6 %
42,9 %
27,3 %
28,5 %
22,1 %
35,1 %
54,1 %
39,2 %
7,4 %
13,8 %
52,5 %
10,9 %
21,0 %
11,4 %
27,5 %
41,9 %
17,4 %
6,5 %
16,4 %
20,7 %
17,0 %
7,9 %
20,7 %
17,0 %
29,7 %
16,3 %
36,4 %
25,8 %
20,4 %
15,7 %
18,4 %
50,2 %
24,8 %
24,8 %
30,8 %
9,1 %
22,5 %
50,3 %
25,2 %
21,9 %
32,2 %
22,8 %
31,4 %
14,2 %
28,5 %
50,5 %
24,0 %
12,9 %
15,7 %
25,4 %
39,1 %
9,3 %
ABB
Accenture
Aldi
Allianz
Audi
BASF
Bayer
Beiersdorf
Bertelsmann
BMW
Boston Consulting Group
Clifford Chance Pünder
D2 Vodafone
Daimler Chrysler
DekaBank
Deloitte & Touche
Deutsche Bahn
Deutsche Bank
Deutsche Lufthansa
Deutsche Telekom
Dow Chemical
E.ON
EADS
Ernst & Young
Freshfields Bruckhaus Deringer
Goldman, Sachs & Co.
Henkel
Hewlett-Packard
HypoVereinsbank
IBM
Infineon Technologies
KPMG
Kraft Foods
L'Oréal
McKinsey
Microsoft
Nestlé
Nokia
Otto Versand
Philips
Porsche
Procter & Gamble
PwC
Robert Bosch
Roche
Roland Berger
RWE AG
SAP AG
Siemens
Sun Microsystems
Thyssen Krupp
Unilever Deutschland
Verlagsgruppe Holtzbrinck
Volkswagen
ZF Friedrichshafen
Intention
1,0 %
4,3 %
1,1 %
6,3 %
10,9 %
5,7 %
7,5 %
5,2 %
10,6 %
19,6 %
15,9 %
2,9 %
1,7 %
17,7 %
1,5 %
4,7 %
2,6 %
7,2 %
11,0 %
3,1 %
1,5 %
2,6 %
5,6 %
4,0 %
3,6 %
6,3 %
3,4 %
5,9 %
2,4 %
9,4 %
5,0 %
5,1 %
3,3 %
4,4 %
21,4 %
5,6 %
5,0 %
5,7 %
1,7 %
3,7 %
18,0 %
6,1 %
5,7 %
8,4 %
6,0 %
9,8 %
2,1 %
6,8 %
16,9 %
5,4 %
1,6 %
3,8 %
7,7 %
7,8 %
1,8 %
XX
Anhang 3: Wichtigste Anforderungen der High Potentials an ihren zukünftigen
Arbeitgeber – offene Nennungen
Frage 2
Frage 2
Frage 2
1. Antw ort 2. Antwort 3. Antwort
Arbeitsklima
491
452
491
Herausforderung
539
401
304
Karriereplanung
250
239
233
Angemessenes Gehalt
88
201
299
Work-Life-Balance
116
157
136
Weiterbildung
111
116
91
Offenheit
66
124
114
Internationalität
133
84
85
Flexibilität
110
76
51
Innovationskraft
106
71
47
Engagiertes Unternehmen
45
78
92
Freiheit
88
58
61
Ehrlichkeit
73
73
52
Arbeitsplatzsicherheit
94
54
49
Gerechtigkeit
29
80
84
Reputation
84
45
53
Kompetenz
28
61
59
Anerkennung
36
51
56
Vertrauen
43
36
33
Loyalität
44
34
31
Unternehmenserfolg
3
36
55
Sicherheit
26
30
31
Identifikation mit dem Unternehmen
19
33
33
Teamarbeit
20
32
28
Finanzielle Sicherheit
22
27
29
Menschlichkeit
19
13
44
Kreativität
22
35
18
Zuverlässigkeit
25
18
18
Global Player
24
13
7
Ausland
6
18
11
Individualität
9
12
11
Anreizsystem
7
11
12
Toleranz
11
11
8
Standort
6
7
16
Spaß
7
10
11
Frauenförderung
5
1
4
sonstiges / keine Antwort
16
23
64
Total
2821
2821
2821
Total
1434
1244
722
588
409
318
304
302
237
224
215
207
198
197
193
182
148
143
112
109
94
87
85
80
78
76
75
61
44
35
32
30
30
29
28
10
%
50,8
44,1
25,6
20,8
14,5
11,3
10,8
10,7
8,4
7,9
7,6
7,3
7,0
7,0
6,8
6,5
5,2
5,1
4,0
3,9
3,3
3,1
3,0
2,8
2,8
2,7
2,7
2,2
1,6
1,2
1,1
1,1
1,1
1,0
1,0
0,4
XXI
Anhang 4: Corporate Attractiveness Index
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
12
12
12
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
26
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
Unternehmen
Porsche
Daimler Chrysler
Freshfields Bruckhaus Deringer
Clifford Chance Pünder
BMW
Siemens
Nokia
Robert Bosch
McKinsey
Audi
EADS
Boston Consulting Group
Infineon Technologies
Hewlet-Packard GmbH
Deutsche Lufthansa
IBM
Sun Microsystems
Volkswagen
Roland Berger
Procter & Gamble
ZF Friedrichshafen
SAP AG
Deloitte & Touche
Philips
Nestlé
Roche
Bayer
Bertelsmann
Beiersdorf
PwC
Ernst & Young
Goldman, Sachs & Co.
Allianz
L'Oréal
Verlagsgruppe Holtzbrinck
KPMG
Accenture
BASF
Unilever Deutschland
Microsoft
E.ON
Deutsche Bank
Henkel
Kraft Foods
RWE AG
D2 Vodafone
Otto Versand
HypoVereinsbank
Aldi
Thyssen Krupp
ABB
DekaBank
Dow Chemical
Deutsche Telekom
Deutsche Bahn
Indexwert
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0,81
0,80
0,78
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0,76
0,75
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0,59
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0,58
0,57
0,58
0,57
0,56
0,57
0,55
0,47
XXII
XXIII
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