Präsentation

Transcription

Präsentation

Chancen durch BPO – Capgemini’s Position
Hansjörg Siber
Vice President BPO Central Europe
IDC’s 2.BPO Conference 2005
Frankfurt, 6. Oktober 2005
CE v5.5
AGENDA
• Wo liegen die Vorteile des Outsourcing von Business
Prozessen?
• Vorgehen und Methodik im BP Outsourcing
• BPOpenTM – die Integrationsplattform auf Basis von
Microsoft.NETTM
• Transformation der Prozesse – Mobility/Efficiency/Control
CE v5.5
© 2005 Capgemini - All rights reserved
CHANCEN DURCH BPO 20051006 V2.PPT
2
Strategische Überlegungen zum Outsourcing zielen auf immer komplexere
Business Prozesse
Prozesse mit Auslagerungspotenzial
Einzel-Support
Prozesse
Integration
Fleet
Management
Integrierte Prozesse
Front Office
Accounting to
Reporting
Facilities
CRM
Travel
Management
Fulfillment & Delivery
Order to Cash
Services & Logistics
Legal
Tax
Customer facing
activities,
company specific
products &
services
Audit
Cafeteria
CE v5.5
Industry vertical
specific processes
Purchase to Pay Hire to Retire
Sourcing
Recruitment
Procurement
Development
Delivery
Performance
Management
Management
Reporting
Contract
Administration
Leave &
Retirement
Treasury
Inventory
Accounting
Employee
Administration
Cash
Management
Fixed Assets
Payroll
Administration
Risk
Management
Accounts
Payable
General Ledger
General
Accounting
Consolidation &
Fin. Reporting
Information
Systems
‚klassische
Dienstleistung‘
Backoffice
Middle Offfice
Budgeting &
Planning
neue
Anbieter
Strategische Partnerschaft
3
Finance & Accounting liefert ein klassisches Beispiel für den Trend zu
Shared Service Center und BPO
Herausforderungen & Treiber
Typische Situation
Kosten in %
der Erträge
1,05 %
• Die Kosten für F&A sind zu hoch
• Die Finanzorganisation wird oft von reiner
Transaktionsabwicklung in Beschlag
genommen (>40% der Last)
• Notwendigkeit eines Fokus auf Prognose,
Entscheidungsunterstützung und
Strategieentwicklung
• Nichtstandardisierte Prozesse wirken sich auf
Wiederholbarkeit, Zuverlässigkeit und
Genauigkeit aus
• Viele Daten und wenige Informationen
• Unzureichende & nur teilweise integrierte ITSysteme behindern Transformation
0,43 %
Entscheidungsunterstützung
Risikomanagement
Entscheidungsunterstützung
Risikomanagement
Transaktionsabwicklung
Typische
Aufteilung
von F&AAktivitäten
Transaktionsabwicklung
konsolidiert
Optimierte,
ausgewogene
Aufteilung von
F&A-Aktivitäten
Entwicklung
Der
Der Sarbanes-Oxley
Sarbanes-Oxley Act
Act ist
ist ein
ein weiterer
weiterer Anlass,
Anlass, F&A
F&A zu
zu transformieren,
transformieren, um
um den
den Fokus
Fokus mehr
mehr auf
auf
„Kern-“
und
strategische
Aktivitäten
zu
verlagern,
und
gleichzeitig
absicherndes
Controlling
„Kern-“ und strategische Aktivitäten zu verlagern, und gleichzeitig absicherndes Controlling in
in den
den
„transaktionalen“
„transaktionalen“ Bereichen
Bereichen zu
zu verstärken.
verstärken.
CE v5.5
4
Die Initiative zu BPO zielt häufig zunächst auf Kostensenkung – langfristig
ermöglicht BPO eine strategische Transformation
Vom BPO zu BPT
Stellenwert
Stellenwert von
von BPO
BPO
Capgemini
Capgemini BPO
BPO roadmap
roadmap
• adopt
operationale
Effizienz
Do it cheaper
• Verlagerung der Prozesse ‘as-is‘ in
Rightshore Service Center, nach
Knowledge Capture und Dokumentation
• Realisierung von ‘quick win’ durch
günstige Kostenbasis und Kosolidierung
• adapt
Do it better
• Prozess-Optimierung durch quantitatives
Prozess Management
• Prozess-Standarisierung und
Effizienzsteigerung durch Technologie
• transform
strategische
Neuausrichtung
Source: IDC 2004
Do it differently
• Integration von Systemen zu einer
Standard Prozess-Plattform
• economies of scale durch Ressourcen
Sharing – process on demand
Das
Das Zusammenspiel
Zusammenspiel von
von Prozess-Kompetenz,
Prozess-Kompetenz, IT
IT Kompetenz
Kompetenz und
und Change-Management
Change-Management Methodik
Methodik
sichert
sichert nachhaltige
nachhaltige kurzkurz- und
und langfristige
langfristige Vorteile
Vorteile ab.
ab.
CE v5.5
5
Capgemini sichert den Erfolg der Auslagerung durch strikt methodisches
Vorgehen
Service Management Methodik
Faktoren
Strategischer, operationeller und finanzieller Nutzen
Flexible Migration
Umfang und Detail-Ablauf der Migration/Transition
• Capgemini Methoden der Prozessmodellierung und der Prozessmetrik
• Inkludiert Ausnahmen (Exceptions)
• Big Bang Migration oder schrittweise (in einzelnen Wellen)
Gemeinsame Optimierung
von Prozessen und
Applikationen
Ganzheitlicher operativer Ansatz: people, process & technology
• Integration von Consulting und Outsourcing
• Gesamt-Optimierung bringt höheren Wert
• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Collaborative Business
Experience
Strategischer Value Add über reine Transaktionsleistung hinaus
• Partnerschaft in Governance, Risiko Management & Service Qualität
• Gemeinsame Sicht auf die Business Prozesse über Unternehmensgrenzen
hinweg – Ziel der Transformation
KPI Management
CE v5.5
Business Prozess und ergebnis-orientierte Messgrößen
• Performanz wird an business-relevanten Größen gemessen
• Bei Absicherung der in SLA festgelegten Mindestwerte wird der Trend
beobachtet, jede negative Trendbewegung analysiert; es werden
gemeinsam die Maßnahmen für positiven Trend geplant
• Technische Umgebung um kritische Größen in fast-Realzeit zu messen
6
Die Transition als der erste Schritt der Auslagerung ist der kritischste und
entscheidet über den Gesamterfolg
Die 4 wesentlichen Phasen einer Transitions-Welle
Process Maps &
Dokumentation
‘Shadowing’
• Process Maps
Visualisierung der
Prozesse und der
Schnittstellen ‚as is‘.
Erstellt vom Transition
Team, basierend auf
Interviews
Training &
Know How Transfer
Support
• Beobachtung
Das Personal des Kunden
wird bei der Durchführung
der Prozesse begleitet –
Verifikation der Process
Maps & Desktop
Procedures
• WP-Team Briefing
Das Work Process Team
erhält vom Migration
Team, die Desktop
Procedures. Fokus auf die
wesentlichen Prozessschritte
• Voller Support
Nach dem Go-Life ist ein
Kernteam des Kunden
für kurze Zeit vor Ort, um
das WP-Team zu
supervidieren und zu
unterstützen
• Verfeinerung
Review und Aufdatierung
der Dokumentation; signoff
• WP-Team Training
Migration Team trainiert
WP-Team; auf TestSystem
• Materialsammlung
Forumulare, Reports,
Arbeitsblätter als Anhang
zu Desktop Procedures,
Vorbereitung des Know
How Transfer
• Verfeinerung
Die Prozeduren werden in
Realumgebung getestet,
Reviews, Anpassungen –
Ergebnis: Produktionsversion der Process Maps
und Desktop Procedures
• Eingeschränkter
Support
Das Kernteam des
Kunden kehrt zurück und
steht noch für Remote
Support zur Verfügung.
Graduelle Reduzierung
des Kern-Teams des
Kunden
Proc ess
Re f
Ma tc h Invoic es w ith Purchas e O rders to G oods Received Notes
External /
Other
1.3
1.1.4
Ra ise Go od s
Re ceived
Note
1.2.6
Sort and
distribute
docum ents
Supplier
Goods
Re ceived
Note
IP
Other
1.3.1
R ece ive co p y o f
Purc hase Order
form
Invoices
w ith
PO
No
1.3.5
Print o ut list of
outstanding
Goods Received
No tes
P O properly
authorised?
D oes invoic e
m atch GR N?
Yes
1.3.6
Match invoice to
G RN
Booked pulp &
chem icals
invo ice s
1.3.3
File P urc hase
Orde r form
IP Finance
Yes
G RN list
Filed P urc hase
Order form s
Reso lved
queries
1.4.5
Receive c opy of
se lf-billing in voice
and system entry
1.4.8
Book m anual
in vo ice to AP
Ledger
1.3.7
In vestig ate
differences
Other foreig n
curre nc y in vo ice s
Sterling
invo ice s
1.3.9
Send copy of
pulp invoice for
paym ent
Invoices w ith
resolved differences
1.3.10
Create file for
other foreign
curre ncy invo ic es
Other fore ign
c urrenc y
in vo ice s
1.3.8
Book invoice w ith
P O to AP Ledger
Other booked
sterling in vo ice s
1.3.11
Upd ate
spreads heet
Foreign
Foreign c urre nc y
curre ncy
msanual invoic es
in vo ice
Copy of
pulp invoice
R esolved
queries/
am ended
GR N
Invoice
queries
Goods
Re ceived
No te
list
Cop y o f
P O form
1.3.2
Check PO for
order lim it and
authorisation
CoE
Req uisitio ning
departm ent
1.3.4
M atc h delivery
note to P urc hase
Order
6.3.1
P ay s uppliers
(C ash &
Bank ing)
Re so lved
queries
Invoice
queries
Cop y o f
P O form
No
1.6.1
Allo cate ze ro
balance
Supplier
Invoic e
queries
De live ry note
R eq uisitio ning
departm ent
Booked
pulp & c hem icals
invo ice s
Foreign
c urrenc y
in vo ice s
1.3.12
File invoice in
tem porary archive
1.3.14
Receive arc hived
invo ic e s
Filed
in vo ice s
1.3.13
Send arc hive d
invo ice s
Arc hived
invo ic e s
• Prozess Dokumentation
Detaillierte Beschreibung
der Prozessschritte, der
Methoden und beteiligten
Systeme. Ergebnis:
Desktop Procedures
International Paper UK – Desktop Procedure
Procedure Number:
1.3.6
Prepared by /
Prepared by /
B Pawłusiewicz
Procedure Name:
Match invoice to GRN
date:
Approved by /
Approved by /
Alex McInnes
Process:
Accounts Payable
date:
Modified by /
Modified by /
2000-06-28
2000-07-11
date:
Frequency:
Daily
Activity/Reference
Step
A. Introduction
1.
The AP department matches invoices to the corresponding Goods Received
Notes. The matching is done by comparing the GRN listing printout and the
invoices. It is generally the quantity and price that are checked and each line on
the GRN listing is confirmed in turn. The suppliers are always asked to quote
the Purchase Order number on the invoice.
2.
3.
4.
Frequency: daily
Used systems: manual, Accounting System
Steps:
B. Login to the Finance System
C. Match the invoice to the GRN
D. Preparing the invoice for booking
E. Looking up the PO number in the system
5.
6.
Standard booking: N/A
Exceptions: The suppliers are always asked to quote the Purchase Order
number on the invoice, but it is possible that the PO is not quoted and needs to
be found in the system – see section E
B. Login to Finance 1.
System
C. Match the invoice
to the GRN
1.
See procedure for login to the system
To perform the matching of an invoice with a GRN, we need the current list of
outstanding GRN’s printed as described in procedure 1.3.5; and invoices with
PO and stamp on them as described in procedure 1.2.3
2.
Matching consists of the following steps:
• Arbeit unter Begleitung
Das Capgemini Migrations
Team beginnt mit der
Arbeit an den Prozessen
unter Aufsicht des
Kundenteams
a) Identifying the PO number from the invoice – the PO should be indicated on
the invoice, but there is no specific place for it. Therefore, it is necessary to
read the invoice carefully to find the PO number (it is always two initials of
buyer and a 5 digit number) – see att. AP/30 and AP/32
In Kunden-Lokation
CE v5.5
Im BPO Center
7
Das langfristige Ziel von BPO besteht in einem besseren Service zu
verringerten Kosten
Prozess-Transformation – mobility / efficiency / control
Mobilität
Mobilität der
der Aufgaben
Aufgaben
Prozess
Prozess -- Effizienz
Effizienz
Prozesssteuerung
Prozesssteuerung &
& Kontrolle
Kontrolle
• Methodik zur Verlagerung
der Prozesse in SSC –
Prozess-Mapping & KM
• detaillierte Orchestrierung
von Prozessen – Aufgaben
zu optimalen Ressourcen
• innerhalb des Center,
effiziente RollenZuordnung
• zwischen den Centern –
Rightshoring
• Dynamische Aufgabenverteilung sorgt für ausgeglichene Auslastung
• Entkopplung von Aufgaben
hilft Zeitvergeudung durch
Wartezeiten zu vermeiden –
asynchronous processing
• Produktivität der Operator
bei hohem Transaktionsvolumen durch
ergonomische GUI erhöht
• Produktivität der Operator
durch Integrationsportal und
Vereinheitlichung von Daten
quer über Systeme erhöht
• Vermeidung von Aufwand
durch gezielte rollenspezifische Bereitstellung von
Information
• Aufwandsminimierung durch
Kanalisation von Information
• e-invoicing,
• OCR data extraction
• Automation / Teilautomation
• invoice matching
• cash allocation
• Transparenz der Prozesse
• Zugängliche und aktuelle
Dokumentation
• Einheitliches Audit-Log
• Vorkehrung für
Instrumentierung der
Prozesse und Messung von
Parametern
• six-sigma
• quantitatives Prozess
Management
• Kurze Zykluszeit zur
Anpassung der Prozesse an
neues Design
• Kurze Zykluszeit zur
Bereitstellung neuer
Funktionalität
Erfordert
Erfordert effektiven
effektiven Einsatz
Einsatz von
von IT
IT in
in einer
einer sicheren
sicheren und
und vertrauenswürdigen
vertrauenswürdigen Umgebung
Umgebung
CE v5.5
8
Die Verbesserung der Service-Erbringung stellt spezifische Ansprüche an
die IT-Umgebung
BPOpenTM – die Herausforderung
Kernthemen
Beitrag der IT-Plattform
Transition
Wie lassen sich Prozesse aus dem Kundenumfeld in die BPO
Zentren sicher, schnell und effizient verlagern? Ohne
langfristiges Individualprojekt bei der Kunden-IT?
Kunden-Applikationen
Wie lässt sich eine vertrauenswürdige Umgebung schaffen, um
den Zugang vom BPO Zentrum zu Kundenapplikationen zu
gewährleisten, und komplementäre Applikationen einzubinden?
Produktivität
Wie lässt sich die Produktivität der BPO Operator erhöhen, und
Prozess-Automation vorantreiben?
Feedback
Control
CE v5.5
Wie kann sich das Management des Kunden ein klares Bild von
der Güte der Prozesse, die in einer entfernten Umgebung
ablaufen, verschaffen?
Wie lässt sich sicherstellen, dass alle Auflagen und Regulatorien
erfüllt werden, und das Verbesserungspotential ausgeschöpft
wird?
9
Zur signifikanten Verbesserung der BPO Services hat Capgemini
BPOpenTM auf einer Service Oriented Architecture basierend entwickelt
Globally Collaborative Workforce
Krakow
…
Guangzhou
South Africa
• Zusammenspiel global verteilte Ressourcen,
unabhängig von zugrundeliegenden Systemen.
Load Balancing erlaubt flexibles Management der
Ressourcen auch zwischen den Zentren.
India
Common
Common Processing
Processing Model
Model
(Standards
based)
(Standards based)
Business
Business Process
Process Management
Management
Integration
Integration Backbone
Backbone (Enterprise
(Enterprise Service
Service Bus)
Bus)
System
System B
B
Client
System
Integration
Legacy
Wrapping
CE v5.5
XML
XML
XML
XML
XML
XML
System
System A
A
System
System nn
Integrated
Service
Platform
Legacy
Integration
Standard Business Processes
• Operationen zwischen Zentren verteilt nach
Sprach-Kentnissen und Kundennähe
• Standardisierte Prozesse, optimiert und weitgehend
automatisiert – stellen sich für die BPO Operator
weltweit einheitlich dar.
• Management und Orchestrierung von Business
Prozessen steuert den Ablauf zwischen den BPO
Operators, den Systemen und der Aussenwelt.
• Steuert die Interaktionen mit Kundensystemen
• Stellt Informationen aus den verteilten Systemen für
globale Integration zur Verfügung.
• Erlaubt den existierenden Systemen als Services
innerhalb der Service Oriented Architecture
aufzutreten.
• Schnittstellen werden als Web Services dargestellt.
• Minimale Eingriffe in existierende Systeme.
10
Capgemini realisiert BPOpenTM als die zukunftsweisende IT Plattform für
BPO in Partnerschaft mit Microsoft
Implementierung der SOA
BPO Erfahrung
Microsoft Plattform
• mehr als 60 BPO Services
weltweit unter Vertrag
• Serice-Erbringung aus 10 BPO
Centers in 4 Kontinenten
• Das Capgemini Krakau Center
wird durchwegs als das
wegweisende F&A SSC tituliert
•
•
•
•
•
•
India
Common
Common Processing
Processing Model
Model
(Standards
(Standards based)
based)
Text
Business
Business Process
Process Management
Management
Integration
Integration Backbone
Backbone (Enterprise
(Enterprise Service
Service Bus)
Bus)
System
System A
A
System
System B
B
System
System nn
Client
System
Integration
Legacy
Wrapping
Integrated
Service
Platform
Legacy
Integration
Standard Business Processes
South Africa
XML
XML
CE v5.5
…
Guangzhou
XML
XML
• Prozessverbesserungs-Experten
– six sigma BPM für Best-inClass Prozesse
• Collaborative Business
Transformation
• Integrated Architecture
Framework (IAF)
• Technology – Business alignment
Krakow
XML
XML
Expertise
Globally Collaborative Workforce
Windows Server 2003
BizTalk Server 2006
SQL Server 2005
Visual Studio 2005/Team System
MOM 2005
ISA 2004
Expertise
• leading edge technology
• Microsoft Produkt Know-How,
blueprints & support
• Enterprise Consulting – ein Team
von Experten leitet Architektur
• Einbeziehung der MS Product
Group
11
Die Funktionalität von BPOpenTM baut auf Microsoft Bausteinen und
Lösungen auf
Anforderungen an BPOpen™
Anforderungen an Software
Microsoft Bausteine
• Beschleunigung und Absicherung
der Aufnahme der Business
Prozesse des Kunden
• Knowledge management
• Analytische Werkzeuge
•
•
•
•
• Management der Prozess –
Komplexität und Integration in
Echtzeit
• Workflow management
• Web Services Integration
• End-to-end pPatftorm (ubiquitous
“sockets”)
• BizTalk Server 2004
• Windows Workflow Services
• .NET based Web Services
• Produktivität und Innovation über
Unternehmensgrenzen hinweg
nutzbar machen durch
Kollaboration
• User interfaces
• Collaboration
• Reporting
•
•
•
•
• Skalierbares und
reproduzierbares Service Modell
• Steuerung der Prozesse und
Systeme
• Scalability
• Agility – easy to adapt
• Service Oriented Architecture
• Windows Server System
• .NET
• WSSRA, SMS, MOM, ADAM
• Hervorragende Abläufe durch
Service – Steuerung
• Prozess - Messung
• Strikte Einhaltung von Auflagen Regulatory Compliance
• Transparenz
• Security
• Audit trails
• Technologies related to the Dynamic systems Initiative (DSI) and to
Trustworthy Computing (TWC)
• BizTalk Business Monitoring
CE v5.5
Infopath und Biztalk Server 2006
Enterprise Project Server
SQL Server 2005
Visio and MOTION®
Windows Workflow Services
Smart Clients, Office System
SharePoint Portal Server 2003
SQL Server 2005
12
Die Architektur von BPOpenTM findet ihre Entsprechung in der Microsoft
Plattform
High level architecture
client 1
client 1
client 1
other
center 1
BPOpen
process orchestration
apps
security services
SAP
…
transaction services
Capgemini
access
gateway
center n
transformation services
client perimeter
defense
presentation services
3rd party
Web access
CE v5.5
Capgemini perimeter
defense
knowledge & analysis services
Technology Basis
Microsoft .NET
MS BizTalk Server
MS SQLServer
MS SPS
iNet Integrator
13
Die Mobilität als Element der Prozess-Transformation ermöglicht volle
Nutzung des globalen Capgemini BPO-Rightshore Netzwerks
Mobility - RightshoreTM
Toronto
Krakow
North American
BPO Hub
European
BPO Hub
BPO Hub
BPO Satellite
Scotland
ermöglicht die
Verteilung
Netherlands
Belgium
Dallas
Utilities
BPO Hub
Guangzhou
Asia-Pacific
BPO Hub
Hong Kong
Mumbai
sichern die
Verteilung ab
Singapore
Adelaide
ISO 9000
TM Strategie
Die
Die Capgemini
Capgemini Rightshore
RightshoreTM
Strategie ermöglicht
ermöglicht es,
es, die
die Services
Services ausgerichtet
ausgerichtet am
am Kunden
Kunden und
und an
an
den
den Standortfaktoren
Standortfaktoren in
in der
der Kombination
Kombination von
von Onshore,
Onshore, Nearshore
Nearshore und
und Offshore
Offshore zu
zu erbringen
erbringen
CE v5.5
14
BPOpenTM trägt zur Prozess Effizienz durch schnell implementierbare Best
Practices ohne Eingriffe in das Kern-ERP System bei
Prozess-Effizienz durch Orchestrierung
process step 1a
work items
acted upon
by operator b
process step 1
input
stream
work items
acted upon
by operator
process step 1b
issue
ask client
staff, mail
URL
process step 1c
Input streams
• document images
(invoices received
as paper, purchase
requests in paper..)
• e-documents
• structured e-mail
forwarded by
SMTP agent
• requests via portal
• …
•
•
•
•
•
inquiry at 3rd
party, mail
URL
response
via input
to portal at
URL
process step 2
work items
acted upon
by operator
response
via input
to portal at
URL
timeout
monitored
log entry
log entry
log entry
log entry
• Die ProzessOrchestrierung kann
schnell von Templates
in der Basis-Version
starten
• Schrittweise
Verfeinerung zur
Erhöhung der Effizient
und Festigung der
Steuerung
• Damit von Beginn KPI
Daten verfügbar mit
wachsender Auflösung
Lose Koppelung zu ERP Systemen – kein direkter Eingriff
Steuerung der Interaktion mit Kundenpersonal und mit Dritten indirekt über logische Workflows ( Portal
und automatisierte e-mail)
Regelbasierte Verteilung und Routing von Aufgaben – Änderungen über intuitives graphisches Werkzeug
das Design deckt generelle Business Prozesse ab, stellt Sicherungs- und Audit-Funktionen generisch
bereit
Implementierung auf Basis von MS BizTalk Server und .NET Komponenten
CE v5.5
15
Messungen der wesentlichen Prozess-Parameter in Realzeit erlauben
Kontrolle und Steuerung
Control
Performance nach Geographie – grün/gelb/rot
Customer Satisfaction - OTACE
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Performance nach Prozess-Familien
Efficiency
Effectiveness
Quality
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Prozess-Verbesserungs-Projekte
High
Green
AR
Business
Importance
AP
Gems
must do
Uncut Gems
Accelerate
Red
On hold until
further review
White
Quick Hits
GL
Issue s to re solve
to ensure delivery
Behind schedule
major risks to
delivery
Finished Stopped or
Amalgamated
Low
Slow
CE v5.5
Amber
On track to
deliver
2002
Speed to Value
Fast
16
Zusammengefasst…
Prozess-Mobilität
Strikte Methodik
Besserer Service,
Prozess-Effizienz
BPO Zentren im
RightshoreTM Netz
zu geringeren Kosten
Prozess-Steuerung &
Kontrolle
CE v5.5
fokussierter Einsatz
von Technologie
17
Ihr Kontakt bei Capgemini
Hansjörg Siber
Vice President
Business Process Outsourcing CE
Capgemini Systems GmbH
Neues Kranzler Eck, Kurfürstendamm 21, D-10719 Berlin
Phone: +49(0)30-88703-177
Fax: +49(0)30-88703-111
Mobile: +49(0)162 234 3697
[email protected]
www.capgemini.com
CE v5.5
18

Präsentation

Transcription

Similar documents

Whitepaper „Head Mounted Displays und

Aareon Geschäftsbericht 2007

Mechatronik – ein neuer Technikbereich

Thiel Logistik AG Kennzahlen 01.01.

Bertolt Brecht Zusammenfassung

RMS Flyer - R.A.D. Akustik

Kein Schwein ruft mich an