Journal SoSe 2010 - Hochschule Fulda

Exkursionsjournal
Tunesien 04.-11. Juli 2010
BASIB 4
Modul 17: Professional Relations
Projektleiterin: Dr. Gisela Baumgratz-Gangl
Fachbereich Sozial- und Kulturwissenschaften
Hochschule Fulda
Vorwort
Die erste Exkursion mit Studierenden des 6. Semesters des Bachelorstudiengangs
Sozialwissenschaften mit Schwerpunkt interkulturelle Beziehungen (BASIB) nach
Tunesien im Jahre 2009 war sehr erfolgreich und hatte durch Vermittlung der Universität
Sousse zu intensiven Kontakten mit dem seit über 20 Jahren in Tunesien tätigen
deutschen Automobilzulieferer Leoni geführt. Der Direktor von Leoni Tunesien, Mohamed
Larbi Rouis war auf Einladung des Fachbereichs SK im Dezember 2009 zu einer
eintägigen Seminarveranstaltung gekommen und hatte den Studierenden des
Masterstudiengangs ICEUS im Seminar Internationale Personalwirtschaft und den
Studierenden von BASIB des Seminars über Management im Kontext der Globalisierung
seine interkulturellen Erfahrungen in Unternehmen der Leoni-Gruppe in Südafrika, Mexiko
und Tunesien vorgestellt. Der intensive Dialog und Austausch innerhalb dieser
Veranstaltung bewegte Herrn Rouis dazu, eine Einladung zu einer weiteren Exkursion
auszusprechen, die den Studierenden einen vertieften Einblick in die Herausforderungen
an die Wettbewerbsfähigkeit in einem multikulturellen Kontext vermitteln sollte, vor denen
ein globales Unternehmen steht. Die Unterschiedlichkeit der politischen Kultur sowie der
Arbeitskultur, die hohen Anforderungen der europäischen Kunden an höchste Qualität bei
geringstem Zeitaufwand und niedrigen Kosten sind die Rahmenbedingungen, mit denen
sich das deutsche Unternehmen, welches seine gesamte Fertigung in Billiglohnländer
verlagert hat, auseinandersetzen muss. Logistik und Qualitätsmanagement sind in diesem
Zusammenhang die größten Herausforderungen.
Durch Vermittlung von Herrn Rouis hatten die Teilnehmenden der 2. Exkursion
Gelegenheit im Vorfeld den Stammsitz des Unternehmens Leoni in Nürnberg und
Kitzingen zu besuchen. Dort stellen ihnen zwei langjährige Führungskräfte die globale
Logistik und die Anforderungen der in Business-Units präsenten Kunden an die
Leistungsfähigkeit und die Qualität der Produkte der tunesischen Standorte der Firma vor.
Die Strategie, die arbeitsintensive Fertigung in Billiglohnländer zu transferieren, ist nach
Aussage des Vorstands in Nürnberg die einzige Möglichkeit, dem Wettbewerbsdruck der
Automobilfirmen standzuhalten. Die Business-Units von Mercedes, BMW und VW-Audi
arbeiten daher eng mit den tunesischen Standorten zusammen, um Qualität und Just in
time als logistische Normen durchzusetzen.
Der Besuch in zwei der insgesamt 4 tunesischen Niederlassungen, Leoni Ezzahara, einer
der Zukäufe vom französischen Automobil Zulieferer Valeo und im tunesischen
Stammwerk Leoni Sousse, gab den Studierenden die Gelegenheit, die Zusammenarbeit
innerhalb der Gruppe aus tunesischer Perspektive kennen zu lernen und damit an einem
praktischen Beispiel meine Kurse zur internationalen Personalwirtschaft und zum
Management im internationalen Kontext zu ergänzen.
Die Veranstaltung wurde von mir in Zusammenarbeit mit dem Direktor von Leoni Tunesien,
Mohamed Larbi Rouis und seinen beiden Projektassistentinnen, Yossra Rouis und Mouna
Ben Mohamed organisiert und durchgeführt. Wir wollen ihnen für Ihre Bemühungen und
ihre freundliche Betreuung unseren herzlichsten Dank aussprechen. Weiterhin danken wir
den Kolleginnen und Kollegen der Werke Leoni Ezzahara und Leoni Sousse sehr herzlich
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für ihre freundliche Aufnahme und die interessanten Führungen, Vorträge und
Diskussionen. Besonderer Dank gilt auch Madame und Monsieur Chiraz et Cams Kifeji
vom Jeune Chambre International Sousse, welche sich um die Vermittlung der
Gastfamilien bemüht haben, die unsere Studierenden für einen Tag bei sich aufgenommen
und bewirtet haben. Ein unvergessliches Erlebnis, das auch in einigen Fällen zu
weitergehenden freundschaftlichen Kontakten geführt hat. Last but not least danken wir
auch Madame Pilar Blanco Rodriguez von der EU-Delegation in Tunis sehr herzlich für
ihre höchst informativen Ausführungen und ihre Offenheit für unsere Fragen über das von
ihr betreute Industrielle Modernisierungsprogramm der EU in Tunesien, das soeben seinen
Abschluss gefunden hat.
Wir werden unsere Erfahrungen und Erlebnisse in Tunesien in sehr guter Erinnerung
behalten.
Dr. Gisela Baumgratz-Gangl
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Préface
La première excursion en Tunisie, en juillet 2009, des étudiants et étudiantes du 6ème
semestre du Bachelor Sciences Sociales et Relations Interculturelles de la Faculté des
Sciences Sociales et Culturelles de l‟Université des Sciences appliquées de Fulda a été
organisée en collaboration avec l‟Université de Sousse. Sur recommandation de son
Président, Monsieur Helal, nous avions pris contact avec l‟entreprise allemande de
câblages Leoni dont le siège à Sousse a été fondé il y a plus de 20 ans. Pendant une
visite nous avons eu un contact très intéressant avec plusieurs responsables des
différents départements et notamment avec le directeur tunisien, Monsieur Mohamed Larbi
Rouis, qui a invité les étudiants de Fulda de passer des stages en entreprise chez Leoni.
Afin de faire profiter les étudiants Bachelor et Master assistant à mes cours de
„management dans le contexte de la mondialisation“ de l‟expérience internationale du
Directeur de Leoni Sousse, la faculté a invité Monsieur Rouis à Fulda en Décembre 2009.
Dans le cadre d‟un séminaire d‟une journée Monsieur Rouis nous a fait part de ses
expériences interculturelles multiples dans les entreprises du groupe Leoni en Afrique du
Sud, au Mexique et en Tunisie.
Impressionné par l„intensité du dialogue et des échanges avec les participants Monsieur
Rouis a proposé d‟organiser une deuxième excursion et d„accueillir les étudiants à Leoni
Tunisie afin de leur permettre une expérience concrète concernant les défis à la fois
économiques et culturels auxquels une entreprise doit faire face dans un contexte de
compétition mondial. Les différences en matière de culture politique et de culture de
travail, les exigences des clients européens en matière de qualité, la pression des délais
de production et de l‟efficience sont des conditions auxquelles se trouve exposée une
entreprise allemande qui a entièrement transféré sa production dans des pays à bas
salaires. Dans ce contexte la logistique internationale et le management de la qualité sont
les principaux enjeux.
Grâce à l‟intervention de Monsieur Rouis les participants de cette deuxième excursion
prévue pour juillet 2010 avaient l‟occasion de visiter avant la maison mère du groupe
Leoni à Nürnberg et à Kitzingen. A Kitzingen où se trouvent les Business Units (BU) des
clients de l‟industrie automobile allemande comme par exemple Daimler Benz, nous avons
eu la chance de rencontrer deux cadres supérieurs disposant d‟une longue expérience
dans l‟entreprise et qui nous présentaient le système de la logistique globale et les
exigences des clients allemands concernant la performance et la qualité des produits des
sites tunisiens de Leoni. Selon un des représentants du conseil d‟administration de Leoni,
la stratégie de transfert de la production dans des pays à bas salaires représente la seule
possibilité pour atteindre des prix compétitifs. Les collaborateurs des BU pratiquent des
échanges permanents avec les sites en Tunisie.
Pendant la visite de deux des quatre sites de Leoni Tunisie: Leoni Ezzahara, un des trois
sites qui a été acheté de l‟entreprise française Valeo en 2007 et la maison-mère à Sousse,
les étudiants avaient l‟opportunité de faire connaissance de la coopération au sein du
groupe vue sous l‟angle des collaborateurs tunisiens et notamment aussi des nouveaux
défis liés à l‟intégration des sites ex-Valeo et de leur culture d‟entreprise française.
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Les visites et les rencontres avec des familles tunisiennes ainsi que le programme culturel
ont été organisés en coopération avec Monsieur Rouis et ses deux assistantes, Yossra
Rouis et Mouna Ben Mohamed. Nous leurs devons toute notre reconnaissance et
gratitude pour leurs efforts et leur gentillesse. En plus nous remercions vivement les
collaborateurs et collaboratrices des sites d‟Ezzahara pour leur accueil chaleureux, la
qualité de leurs présentations et les discussions intéressantes. Nous sommes également
très reconnaissants des efforts de Madame et Monsieur Kifeji, membres du Jeune
Chambre International de Sousse concernant la mobilisation de familles tunisiennes qui
nous ont accueillis gentiment chez eux. Nous avons eu une chance inouïe de connaître
ainsi la vie privée de familles tunisiennes et de nouer des contacts amicaux avec des
jeunes de notre âge.
Il nous reste de remercier vivement Madame Pilar Blanco de la délégation tunisienne de
l„Union Européenne pour sa présentation intéressante du Programme de Modernisation
Industrielle et pour l‟écoute qu‟elle a prêté à nos multiples questions auxquelles elle a
trouvé des réponses à la fois compréhensibles et pertinentes.
Nous garderons un très bon souvenir de nos rencontres et expériences en Tunisie.
Gisela Baumgratz-Gangl
4
Ein Einblick in die Kultur Tunesiens
Tunesien ist ein sehr vielfältiges Land in dem sich, geprägt von seiner 3000 Jahre alten
Kulturgeschichte, Orient und Okzident vermischen. Der orientalische Einfluss ist noch
stark bei der leckeren tunesischen Küche, der Sprache und der Musik und dem Tanz zu
erleben.
Viele der Städte, wie auch Tunis und Sousse,
verfügen über einen historischen Stadtkern. Dieser
wird als Medina bezeichnet (arabisch für "Stadt")
und die Medinas von Tunis und Sousse sind für
ihre traditionellen Marktviertel (Souks) bekannt. Die
Viertel sind nach Ware sortiert, so gibt es den
Goldsouk, den Ledersouk, den Hochzeitssouk usw.
und den Einkäufer erwartet ein reges Treiben,
begleitet von den Rufen der Verkäufer, auf allen
denkbaren Sprachen. Generell kann man auf den
Souks gut über den Kaufpreis verhandeln, dies
gehört als Ritual mit zum Geschäftsalltag und es
stellt für den Käufer und den Händler eine
herausfordernde Kunst dar, höflich, ausdauernd
und erfolgreich über den Preis zu verhandeln.
Beziehungen zu dem Verkäufer oder ein längeres
Gespräch haben oft eine hilfreiche Wirkung,
ebenso wie Arabischkenntnisse.
Es gilt, dass wenn ein Handeln begonnen
wird (das heißt, sobald man dem vom
Händler vorgeschlagenen Preis einen
Gegenvorschlag unterbreitet) sollte der
Handel auch abgeschlossen werden. Ein
plötzlicher Abbruch des Handelns wird als
unhöfliches Verhalten und schlechtes
Benehmen gedeutet. Unsere Reisegruppe
konnte nicht nur Erfahrungen beim
Handeln sammeln, sondern zudem auch
gute und erfahrungsreiche Gespräche mit
den Verkäufern führen. Eine der größten
Herausforderungen, die diese zu meistern
haben, ist dass einige Händler traditionelle Waren in China produzieren lassen und diese
sehr günstig verkaufen können. Für den Touristen erschließt es sich natürlich nicht sofort,
welcher Preis ein Wucher ist und welcher Preis für handgefertigte Qualitätsarbeit
angemessen ist.
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Nicht nur auf den Märkten, sondern generell die
Bevölkerung, verfügt in den touristischen Vierteln
über eine hohe Kenntnis von Fremdsprachen. Die
offizielle Sprache ist arabisch, durch die
Kolonialzeit herrscht auch Französisch vor, das
von einem Großteil der Bevölkerung beherrscht
wird.
Das tunesische Arabisch wird größtenteils im Alltag
gesprochen und ist stark dialektal geprägt. Im
Schriftverkehr wird eher auf Hocharabisch
zurückgegriffen. In der Woche konnten wir uns
einige tunesische/arabische Begriffe aneignen,
sowie "elsalamah" zur Begrüßung (beruht auf dem
hocharabischen "el salamuh aleikum"-Friede sei mit
dir) und "maselemah" zum Abschied, sowie
"schukran" als Dankeschön. Generell wurde es sehr
positiv aufgenommen, wenn man versucht hat
Arabisch zu sprechen und es gab vielfach sehr
freundliche Rückmeldungen darüber.
Musik und Tanz haben einen sehr hohen Stellenwert in Tunesien. Dabei spielen die
Darbukka (in arabischen Ländern vorherrschende Trommel) und der Bauchtanz eine
große Rolle. Unsere Fahrten durch das Land wurden immer von arabischer Musik
begleitet und haben unseren Eindruck vom Land nachhaltig geprägt. Die Liedtexte
handeln zumeist von Liebe und es wird selten ein Lied ohne "Habibi/Habibti" zu finden
sein. Dies heißt übersetzt "mein Schatz" und wird als Koseform genutzt, aber auch im
Alltag sehr großzügig gebraucht.
Die Musik für Bauchtanz ist häufig
instrumental und sehr von Darbukka
geprägt. An unserem Abschiedsabend
konnten wir uns zu improvisierten
Darbukka-Rhythmen
an
Bauchtanz
probieren. Dies war sicherlich eine sehr
herausfordernde Erfahrung aber mit sehr
viel Spaß verbunden, denn Bauchtanz
erfordert viel Geschick und Muskeln.
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Die tunesische Küche hat einen starken
arabischen Einfluss, ist aber auch französisch
und italienisch geprägt. Der köstliche Couscous
zu dem Huhn und Gemüse gereicht wird, sowie
die mit Fisch/Fleisch, Ei und Gemüse gefüllte
Teigtasche (Brik) sind die Klassiker der
tunesischen Küche, begleitet vom Salat
Tunisienne, welcher aus Tomaten, Oliven,
Zwiebeln und Thunfisch zubereitet wird. Nie
fehlen darf die rote Paste aus Chili namens
"Harissa", welche jedem Gericht die besondere
und vor allem scharfe Note gibt.
Sehr zu empfehlen sind der tunesische mokkaartige
Kaffee, sowie der mit Pinienkernen oder Minzblättern
angereicherte und oft stark gesüßte schwarze oder
grüne Tee. An einem Sommerabend in einem
Teehaus Wasserpfeife zu rauchen und dabei einen
Tee zu trinken, gehört zu den entspannenden
Freizeitaktivitäten. Die Wasserpfeife wird eher von
Männern geraucht, da es für Frauen als anzüglich
bewertet wird. Jedoch wird dies in modernen Kreisen
nicht weiter beachtet und es gibt viele Cafés in denen
Männer und Frauen zusammen sitzen. Diese unterscheiden sich von den traditionellen
Kaffee- und Teehäusern, in denen sich Männer zur Geselligkeit zusammenfinden.
In Tunesien gibt es auch jede Menge
Ruinenstätten und für die Schätzer von
archäologischen Fundstücke aus mehreren
Jahrtausenden ist auch der Besuch des BardoMuseums und des Ortes Utica zu empfehlen. Das
Bardo-Museum, das sich in einem Stadtbezirk Le
Bardo ca. 4km westlich des Zentrums von Tunis
befindet, ist neben dem Ägyptischen Museum in
Kairo das bedeutendste archäologische Museum
Nordafrikas. Es ist aufgeteilt in prähistorische, punisch-karthagische, römische,
frühchristliche und islamische Sektionen. Vor allem die römische Mosaikensammlung ist
von unbeschreiblicher Schönheit, Größe und Vielfalt. Wo immer man in Tunesien eine
römische Ruinenstätte besichtigt, erfährt man, dass die schönsten Mosaiken ins BardoMuseum gebracht wurden. Auf der Strecke von Tunis nach Bizerte weist ein Schild nach
rechts zu den „Utique Ruines“. Die Stätte Utica, ursprünglich auf einer Halbinsel, zum Teil
sogar auf einer Insel errichtet, liegt heute rund 10 km landeinwärts. Das kleine Museum
Utica, in dem viele Gegenstände aus punischer und römischer Zeit ausgestellt sind, sowie
das
Ausgrabungsgelände
ziehen
viele
Besucher
an.
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Programmübersicht
Sonntag, 04. Juli 2010
14.00 Uhr
Treffen am Bahnhof in Fulda
18.40 Uhr
Abflug nach Monastir
20.10 Uhr
Ankunft am Flughafen von Monastir
Montag, 05. Juli 2010
8.00 Uhr
Abfahrt vom Hotel
10.00 - 13.00 Uhr
Besichtigung von Leoni Ezzahra
13.00 -14.00 Uhr
Mittagessen im Werk mit den Kollegen
14.00 Uhr
Abfahrt nach Sousse
14.30 Uhr - 18.30 Uhr
Besichtigung der Medina von Sousse
18.30 Uhr
Rückfahrt zum Hotel
Dienstag, 06. Juli 2010
8.00 Uhr
Abfahrt vom Hotel
8.30 Uhr - 17.00 Uhr
Besichtigung von Leoni Messadine (Hauptwerk)
8.30 Uhr - 10.00 Uhr
Führung und Vorträge des Managements
10.00 Uhr - 10.30 Uhr
Kaffee Pause
10.30 Uhr - 12.30 Uhr
Industrial Engineering und Qualitätsmanagement
12.30 Uhr - 13.30 Uhr
Mittagessen im Werk
13.30 Uhr - 14.30 Uhr
Vorstellung des LPSplus - Leoni Production System
14.45 Uhr - 17.00 Uhr
Personalmanagement
17.00 Uhr
Besuch der Kindertagesstätte des Werks
17.30 Uhr
Abfahrt nach Monastir
18.00 Uhr - 19.30 Uhr
Stadtbesichtigung
19.30 Uhr
Abendessen in Monastir
Mittwoch, 07. Juli 2010
8.00 Uhr
Abfahrt vom Hotel nach Tunis
10.00 Uhr - 12.30 Uhr
Besuch der Medina von Tunis
13.00 Uhr - 14.30 Uhr
Mittagessen
15.00 Uhr - 16.30 Uhr
Besuch der EU-Delegation in Tunis
17.00 Uhr
Rückfahrt zum Hotel
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Donnerstag, 08. Juli 2010
10.30 Uhr
Treffen mit den Mitgliedern von JCI im Hotel
11.00 Uhr - 18.30 Uhr
Unternehmungen innerhalb der Gastfamilien
19.00 Uhr
Abendessen mit den Kolleginnen und Kollegen von Leoni
Freitag, 09. Juli 2010
8.00 Uhr
Abfahrt vom Hotel nach Tunis
9.30 Uhr - 14.00 Uhr
Besichtigung der Ruinen von Karthago
14.00 Uhr - 15.00 Uhr
Mittagessen
15.00 Uhr - 17.00 Uhr
Besichtigung von Sidi Bou Said
17.00 Uhr - 18.30 Uhr
Besichtigung weiterer Ruinen
18.00 Uhr
Rückfahrt zum Hotel
Samstag, 10. Juli 2010
8.00 Uhr - 17.00 Uhr
Besichtigung von Kairouan und El Jem
19.00 Uhr
Abschlussfest bei Frau Baumgratz-Gangl
Sonntag, 11. Juli 2010
10.45 Uhr
Abfahrt vom Hotel zum Flughafen Monastir
14.10 Uhr
Abflug nach Frankfurt
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Ankunft
04.Juli 2010
Anreise
Am 04. Juli 2010 begann unsere Exkursion mit
dem Flug nach Tunesien. Wir haben uns um
14Uhr am Bahnhof in Fulda getroffen, um mit
dem Zug nach Frankfurt zu fahren. Unser Flug
ging um 18.40Uhr, so waren wir pünktlich zum
Check In um 16Uhr am Flughafen in Frankfurt.
Wir starteten mit etwas Verspätung, aber ohne weitere
Komplikationen und landeten um 21.10Uhr (deutsche
Zeit) in Tunesien. In Tunesien war es erst 20.10Uhr.
Als wir zur Ankunftshalle vom Flughafen
Monastir kamen ahnten wir schon
Schlimmes, waren uns aber über das
Ausmaß noch nicht bewusst. Die
Ankunftshalle war bis zur Tür mit
Menschen überfüllt. Dies war unsere
erste Begegnung mit Massentourismus
in Tunesien. Unser Flugzeug war nicht
das einzige, was zu dieser Zeit gelandet
ist und der Flughafen ist nicht dafür
ausgerichtet,
so
viele
Menschen
gleichzeitig durch die Passkontrolle zu
schleusen. In der Ankunftshalle waren es
um die 40Grad, unser Wasser hatten wir
bei der Sicherheitskontrolle in Frankfurt zurücklassen müssen. Wir standen 1 ½ Stunden in
der Ankunftshalle des Flughafens bis wir endlich zum Schalter kamen, an dem wir den von
uns allen erhofften Stempel bekamen und nach Tunesien einreisen durften. Bis wir unsere
Koffer hatten und beim Bus waren, war es auch in Tunesien schon nach 22Uhr. Wir
dachten, wir wären jetzt gleich bei unserem Hotel, aber der Bus hielt vorher noch bei
ungefähr zehn anderen Hotels, um die ganzen Touristen sicher abzusetzen.
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Es war bereits nach 23Uhr als wir unser Hotel
erreichten. Frau Baumgratz-Gangl und Mouna
Ben Mohamed, eine der beiden Assistentinnen
des Direktors von Leoni, warteten bereits seit 3
Stunden auf unsere Ankunft im Hotel Marabout in
Sousse, um mit uns die Einführung in unsere
Exkursion zu besprechen.
Jedoch dauerte es etwas, bis wir alle ein
Hotelzimmer hatten und sich dieses Chaos
gelegt hatte. Mittlerweile war es so spät, und
wir alle so müde, dass wir unser
Einführungsgespräch
ausfallen
ließen.
Nachdem jeder sein Hotelzimmer gefunden
hatte, fielen wir um Mitternacht tunesischer Zeit
müde in unsere Betten.
Tag 1
5. Juli 2010
Besuch des Werks Ezzahra von Leoni Tunesien
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Allgemeine Informationen zur Übernahme der Valeo-Standorte durch Leoni :
Das Werk in Ezzahra wurde im Dezember 2007 als einer von drei tunesischen Standorten
der französischen Firma Valeo vom Leoni-Konzern übernommen. Leoni übernahm auch 2
Standorte in Marokko und damit den gesamten Bereich Kabelproduktion des
französischen Autozubehör- Unternehmens. (Informationen zu Valeo siehe Anhang).
Das Werk Leoni-Ezzahra beliefert ausschließlich die Firma Fiat in Italien. 86% der
Zulieferer für dieses Werk sind Firmen, die mit Valeo zusammengearbeitet und ihren Sitz
in Europa haben. Tunesien gehört zu der „Gruppe Euro 1“, dies bedeutet, dass von
Europa aus zollfreie Importe und Exporte getätigt werden können. Hiervon profitieren
Unternehmen wie Leoni zusätzlich zu den im Verhältnis zu Deutschland erheblich
geringeren Lohnkosten besonders.
Im Werk Ezzahara kam es bereits zu vier Konzernwechseln. Im Falle von Leoni werden
die Beziehungen zu den Kunden, insbesondere in Frankreich, nach wie vor von ValeoManagern betreut, was den Leiter der tunesischen Standorte (operational area Tunesien),
Herrn Rouis, vor nicht unerhebliche Führungsprobleme stellt. Die Firmenwechsel stellen
auch hohe Anforderungen an die Fähigkeit der Mitarbeiter(innen), sich jeweils an die neue
Unternehmenskultur anzupassen. Die Übernahmen führten notgedrungen zu einem
Konglomerat vieler unterschiedlicher Elemente der jeweiligen Unternehmenskulturen, aus
denen sich die Mitarbeiter(innen) nach Aussage des Produktionsdirektors, der alle
Besitzerwechsel miterlebt hat, das für sie jeweils Vorteilhafteste herauszogen. Eine
einheitliche Unternehmenskultur, mit der sich die Belegschaft identifizieren konnte,
kristallisierte sich unter diesen Bedingungen nicht heraus. Die wechselnden Übernahmen
wirkten sich auch auf das Führungspersonal aus, das sich immer wieder neuen
hierarchischen Strukturen anpassen musste. Der Direktor des Werks, Herr Halilou, der
ausgezeichnet Deutsch sprach, wurde von Leoni Sousse nach Ezzahara versetzt, um die
Integration der Unternehmenskulturen zu erleichtern.
In der Produktion waren die Mitarbeiter(inne)n ebenfalls betroffen, da sich mit jedem
neuen Firmeneigner auch der Produktionsstil änderte. Nach der Übernahme durch Leoni
im Jahre 2007 wurde in der Produktion das Just in time – Verfahren eingeführt, das nach
Aussage des Produktionsleiters vom Kunden Fiat selbst nicht praktiziert wird. Pro Tag
werden je Auto 5 Kabelsätze für insgesamt 350 Autos in diesem Werk produziert, d.h.
1.750 Kabelsätze pro Tag im Drei-Schichten-Turnus.
Aufgrund der Möglichkeit, die die Kunden haben, in einem Fahrzeug-Modell von Fiat
zwischen 200 Varianten der Ausstattung zu wählen, war man bei Valeo dazu
übergegangen, Zwischenlager anzulegen, um am Band jederzeit auf die notwendigen
Teile zugreifen zu können, was dem von Leoni praktizierten Leoni Production System
(LPSplus) widerspricht, in dem in Anlehnung an das Toyota-System Zwischenlager als
Verschwendung gesehen werden.
Die Verwendung des LPSplus Systems in diesem Werk soll für alle Mitarbeiter(inne)n die
Leoni-Unternehmenskultur transparent machen. Visualisierungen der einzelnen
Produktionsschritte sollen Fehler verhindern und die Produktionszeit verkürzen. Eine
12
permanente Evaluation der Produktivität mit Hilfe einer graphischen Darstellung soll
Fortschritte und Problemfelder im Werk aufdecken. Das Hauptziel dieses Systems ist die
Maximierung der Produktivität.
Hierbei waren wir uns allerdings nicht sicher, ob wirklich jeder Mitarbeiter die teilweise
komplizierten Grafiken versteht und nachvollziehen kann. Auch ist uns nicht ganz klar, wie
bei 20 Minuten Pause in einer 8-stündigen Schicht noch Raum zum Verstehen dieser
Grafiken bleibt. Mit zu dem LPSplus System gehört ebenfalls ein tägliches 5 – minütiges
Meeting der Segment Leiter. Hierbei werden die Daten abgesprochen und Neuigkeiten
sollen kommuniziert werden. Der Ort für diese Treffen befand sich seitlich in der
Werkshalle, dort waren nicht viele Möglichkeiten zur Visualisierung gebot. Diese Treffen
finden immer stehend statt, sodass sie nicht unnötig in die Länge gezogen werden, weil es
gemütlich ist zu sitzen.
Direktor Halilou, machte uns darauf aufmerksam, dass zu Zeiten von Valeo alle
Mitarbeiter(inne)n in die Vorstellung der monatlichen Ergebnisse einbezogen wurden, was
bei Leoni den Führungskräften vorbehalten ist. Die Mitarbeiter(inne)n vermissen seiner
Meinung
nach
diesen
aktiven
Informationsaustausch
zwischen
allen
Unternehmensebenen.
Es verwunderte uns, dass die offizielle Umbenennung des Standortes von Valeo zu Leoni
Ezzahra erst zwei Jahre nach der Übernahme stattfand, was uns als sehr spät erschien.
Daher ist es u.E. nachvollziehbar, dass sich die Mitarbeiter(inne)n nur zögernd mit der
Leoni-Kultur vertraut machen.
Um eine wirkliche Integration der Mitarbeiter/innen in die Leoni - Unternehmenskultur zu
erreichen, wäre es, so der Produktionsleiter Herr Chaouachi, nötig, ein ganz neues Werk
aufzubauen. Seiner Ansicht nach müssten die Teams neu zusammengestellt werden, um
zu gewährleisten, dass die Teammitglieder im LPSplus Modus zusammenarbeiten zu
lernen. Auch eine Diversifizierung der Kunden nach dem in Leoni Sousse üblichen Modell
der Plant Sections, die für die verschiedenen Business-Units von Mercedes, BMW, Audi
oder VW arbeiten, wäre einer einseitigen Weiterführung der Belieferung des einen Kunden
Fiat durch das Werk in Ezzahara vorzuziehen. Außerdem wäre eine Mischung von
Mitarbeiterinnen der Produktion von Sousse und Ezzahara seiner Meinung nach von
Vorteil für eine raschere Integration der Ex-Valeo Betriebe in das Leoni System. Er hält
eine vollständige Integration der Leoni – Kultur im alten Werk für unmöglich, da mit dem
Standort zu viele alte Erinnerungen an die vorherigen Konzepte verbunden sind. Ein
schrittweise erfolgender Standortwechsel der Teams, in Verbindung mit Schulungen zur
Unternehmenskultur des Leoni-Konzerns könnte diesen Problemen entgegenwirken.
Wie wir aus unserer Beschäftigung mit dem Toyota-Produktionssyststem im Rahmen
unseres Kurses über Management im globalen Kontext wissen, lehnt Toyota die
Übernahme fremder Unternehmen gerade deshalb ab, weil die Gefahr groß ist, dass die
Vorprägungen der Mitarbeiter die Eingliederung in das Toyota_Prodction System (TPS)
behindern. Die Tatsache, dass es nach Auskunft des Produktionsleiters auch ein Valeo
Production System gab, das sich ähnlich wie LPSplus von Leoni am TPS orientiert,
bestätigt, was in der Literatur zur Toyota-Kultur zu lesen ist, nämlich dass die Nachahmer
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das Toyota-System als Instrumentenkoffer verstehen und nicht, wie Toyota selbst, als
ganzheitliches System, als einer gewachsenen Unternehmenskultur, die auf Werten und
ethischen Prinzipien beruht.
Mitarbeiter
Bei LEONI Ezzahra arbeiten momentan 1149 Mitarbeiter(inne)n. In der Produktion (direkte
Mitarbeiter) sind 71% der Arbeitskräfte Frauen. Der Männeranteil beträgt nur 29%. Ähnlich
wie im Textilsektor sind Frauen in diesem Industriezweig den Männern aufgrund ihrer
feinmotorischen Fähigkeiten und ihrer Ausdauer überlegen. Die Mitarbeiter(inne)n haben
ein Durchschnittsalter von nur 29 Jahren. In der Produktion sind es sogar nur 23,5 Jahre.
Dies kommt daher, dass viele Frauen aufgrund von Schwangerschaft und Familie das
Unternehmen noch jung verlassen.
Im Managementbereich ist laut Organigramm nur eine Frau vertreten. Auf unsere Frage
nach der Besetzung von Leitungsfunktionen durch Frauen versicherten die anwesenden
Vertreter des Managements, dass Frauen in Führungspositionen willkommen sind und
dass es bei der Bezahlung keine Unterschiede zwischen den Geschlechtern gibt, wie wir
dies aus Deutschland kennen. Ebenso erhalten die Leiharbeiter/innen das gleiche Entgelt
für die gleiche Arbeit wie die Arbeitenden mit unbefristeten Arbeitsverträgen, im Gegensatz
zu Deutschland wo Zeitarbeiter/innen lediglich 60 % bis 70 % des Lohnes eines regulär
Eingestellten erhalten. Nach Auskunft der anwesenden Führungskräfte werden in
Frankreich Leiharbeiter/innen 110 % bis 120 % des Entgeltes angestellter
Arbeitnehmer(inne)n bezahlt, um das mit der unsicheren Arbeitsplatzsituation verbundene
Risiko auszugleichen.
Arbeitnehmerrechte:
Das Arbeitsrecht, wie z.B. Kündigungsschutz, Mindestlohn, etc. orientiert sich am
französischen Vorbild. Die Mitarbeiter in der Produktion erhalten den gesetzlichen
Mindestlohn von 300 tunesischen Dinaren Brutto, was umgerechnet etwa 166 Euro
entspricht. Dieser im Verhältnis zu Deutschland sehr geringe Lohn bedingt den
Wettbewerbsvorteil, den Leoni durch die Verlagerung der Produktion nach Tunesien
erzielt. Allerdings ist hierbei anzumerken, dass dieser Lohn auch bezogen auf die
Lebenshaltungskosten in Tunesien sehr gering ist. (Das Unternehmen hat allerdings ein
leistungsorientiertes Prämiensystem entwickelt, das es den Mitarbeitern erlaubt, ihre
Löhne aufzustocken. Hinzu kommen Sozialleistungen etwa im Bereich vergünstigter
medizinischer Versorgung von Mitarbeitern und deren Familien).
Ausbildung:
Die Ausbildung bei LEONI-Ezzahra entspricht nach deutschen Kriterien eher einer
Anlernphase. Sie erfolgt für die in der Produktion Tätigen in drei Schritten. Zunächst
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werden Einstellungstests durchgeführt, um die persönlichen Fähigkeiten und die Eignung
für die spätere Tätigkeit festzustellen. In der zweiten Phase durchlaufen die ausgewählten
Personen eine zwei bis dreiwöchige Anlernzeit an dem für sie später vorgesehenen
Arbeitsplatz. Anschließend absolvieren die Probanden
eine Prüfung. Wird diese
bestanden, werden sie in die Produktion aufgenommen. Bei Nichtbestehen werden sie in
einer dritten Phase weitere eineinhalb Wochen ausgebildet und absolvieren abermals eine
Prüfung. Bei erneutem Nicht-Bestehen müssen sie das Unternehmen verlassen. Die
Auszubildenden sind während ihrer Anlernphase an gelben Westen mit dem Aufdruck
„formation“ erkennbar. Nach bestandener Prüfung wird ihnen der weiße Kittel mit LEONI
Aufdruck überreicht, welcher von jedem im Werk Arbeitenden, also auch von allen
Führungskräften getragen wird.
Im persönlichen Gespräch mit dem Produktionsleiter haben wir erfahren, dass es sich bei
der Ausbildung um das Einüben von repetitiven Tätigkeiten handelt. Als wir dem
Produktionsleiter das deutsche duale Ausbildungssystem erläuterten, innerhalb dessen
Auszubildende binnen 2,5 bis 3,5 Jahren alle praktischen und theoretischen Kompetenzen
erwerben, die für die Berufsausübung in einer Branche von Nöten sind, war er erstaunt,
da er seinerseits den Valeo-Betrieb als „Schule“ bezeichnete.
Die kurze Ausbildungszeit im Werk Ezzahara ist darauf zurückzuführen, dass Lehrlinge
lediglich für eine Tätigkeit am Fließband ausgebildet werden und nicht eine Bandbreite an
Fähigkeiten vermittelt bekommen, die sie flexibel einsetzbar macht. Hier zeigt sich, dass
Ezzahara ex-Valeo als ehemals französischer Betrieb im Produktionsbereich noch sehr
stark am Taylorismus orientiert ist.
Um möglichst fehlerfreie Arbeitsabläufe zu garantieren, spielt im LPSplus Visualisierung
eine zentrale Rolle. An jedem Arbeitsplatz sind die jeweiligen Arbeitsschritte zur
Orientierung ausgehängt. Dieses „Element“ des LPSplus-Systems ist in Ezzahara bereits
implementiert, während andere Elemente, wie der kontinuierliche Verbesserungsprozess
(KVP) noch nicht in Angriff genommen worden sind.
Im Gegensatz zu den in der Produktion tätigen „direkten“ Arbeitskräften werden die so
genannten indirekten Arbeitskräfte auf der Basis von Hochschulabschlüssen rekrutiert und
absolvieren ein mehrstufiges Einstellungsverfahren zur Ermittlung ihrer fachlichen und
insbesondere personalen Führungskompetenzen.
Werksbesichtigung:
Während der Werksbesichtigung fiel uns besonders die Unübersichtlichkeit und Enge der
Werkshalle auf. Die Arbeitsplätze sind räumlich stark begrenzt, so dass den Arbeitenden
wenig Platz zur Verfügung steht, um sich an den Maschinen zu bewegen. Der Platzmangel
kann auch bei Reparaturen und beim Umrüsten zu Schwierigkeiten führen. Aufgrund
fehlender Klimaanlagen in den Werkshallen sind die Arbeiter/innen Temperaturen bis 45°
C ausgesetzt. Auf dem Hallenboden waren keine gesundheitsfördernden Vorrichtungen
wie Gummimatten als Gelenk schonender Untergrund zu erkennen. Ebenso fehlten
Sitzmöglichkeiten, selbst an Arbeitsplätzen die im Sitzen hätten ausgeführt werden
15
können. Was uns dagegen sehr positiv beeindruckte, war die Stimmung unter den
Arbeitenden und die freundlich offene Beziehung zwischen den Arbeitskräften in der
Produktion und den Führungskräften.
Persönliche Beobachtungen:
Obwohl wir den Eindruck hatten, dass die Arbeiter/innen der Produktion über unseren
Besuch nicht informiert waren, wurden wir offen und freundlich empfangen.
Schwierigkeiten und Probleme im Werk Leoni Ezzahra, die wir teilweise selbst beobachten
konnten, wurden offen angesprochen. Alle unsere Fragen und kritische Anmerkungen
wurden freimütig beantwortet. Die führenden Mitarbeiter zeigten großes Interesse an
unseren Anregungen und wollten versuchen, einige davon auch umzusetzen.
Die Tatsache, dass sie mit uns gemeinsam in der Kantine zu Mittag aßen, war für uns eine
wichtige zusätzliche Gelegenheit zum persönlichen Gespräch und zur Vertiefung von
Fragen.
Wir haben uns sehr gefreut, dass zwei
Kollegen aus dem Management den Weg nach
Sousse nicht gescheut haben und unserer
Einladung zum Abendessen in einem
Restaurant zusammen mit den Kollegen von
Leoni Sousse gefolgt sind.
Sousse
Am Nachmittag, nach der Besichtigung des Leoni-Ezzhara-Werkes kehrten wir zurück
nach Sousse und wurden dort direkt in
das Zentrum gebracht. Nachdem wir
alle
weiteren
organisatorischen
Probleme gelöst hatten, machten wir
uns gemeinsam auf den Weg in die
Medina. Die Medina von Sousse zählt
zu einer der schönsten Tunesiens und
hat
eine
besondere
arabischorientalische
Atmosphäre,
welche
durch die sie umgebende Stadtmauer
noch verstärkt wird. Die Mauer ist 2,25
Kilometer lang und umgibt den
Altstadtbezirk der Stadt.
16
Beim Bummel durch das Gewirr der belebten
Gassen, gelangt man hinein in die Souks, wo es jede
Menge Läden und Marktstände gibt. Manche
Geschäfte wurden auch einfach von einem Auto aus
betrieben.
Wir kamen vorbei an jeder Menge wunderbarer
Gewürzstände und an jeder Ecke konnte man
verschiedene Gerüche einfangen. Leider konnten wir
nicht immer alle Gewürze identifizieren.
Auch trafen wir immer wieder auf Läden, in
denen
man
wunderschön
bemalte
Töpferwaren kaufen konnte. Es gab
Schalen, Töpfe und Krüge in vielen
unterschiedlichen Farben und Formen. Alle
trugen ganz besondere Muster, die sehr an
Tausend und eine Nacht erinnerten.
17
Sehr schön waren auch die Werkstätte, in denen man
den Handwerkern direkt bei der Arbeit zuschauen
konnte und die filigran bearbeiteten Holzstücke
erstehen konnte.
Es zogen sich sehr viele kleine Gässchen durch
die arabische Medina und wir bekamen einen
sehr schönen Eindruck. Man konnte sich sehr
leicht in den Gassen verlaufen und entdeckte
so immer wieder unterschiedliche Dinge in den
ganzen sich verlaufenden Winkeln der Stadt.
So gab es auch immer wieder lustige neue
Entdeckungen.
Wir gingen in eine Markthalle, wo wir frische
tunesische Ware kaufen konnten. Es gab
frischen Fisch...
18
…
sowie
jede
landestypisches Obst.
Menge
frisches
Nach der Markthalle teilte sich die Gruppe auf und
jeder
konnte
seinen
eigenen
Interessen
nachgehen. Diejenigen, die Frau Baumgratz-Gangl
folgten, bekamen die Möglichkeit ein traditionelles
tunesisches Haus zu besichtigen. Auf dem Weg
dorthin kamen wir an der Festung vorbei, die wir
aber nur von außen betrachten konnten.
Das Haus gehörte einem wohlhabendem jüdischen
Kaufmann und trug den Namen Daressid. Heute hat
man es zu einem Museum umgebaut, welches auf dem
Dach auch ein kleines Café beinhaltet. In dem Haus
angekommen
wurden
wir
von
prunkvollen
Gemächern,...
...einem alten Innenhof, der durch seine
traditionelle Bauweise auch ohne neumodische
Klimaanlage, angenehm kühl war...
19
...und einem steingefließten Hamam überrascht.
Außerdem befand sich in dem Haus eine reichlich mit
antiken Töpfen und Krügen ausgestattete Küche, die
auch durch ihre alte verrußte Feuerstelle
beeindruckte. Und den fast mittelalterlichen Flair noch
verstärkte.
Oben angekommen konnten wir die überwältigende
Dachterrasse bestaunen und mit einem Kaffee die
unglaubliche Aussicht über Sousse und die Medina
genießen.
20
Für Einige, denen diese Aussicht noch nicht reichte
bestand
die
Möglichkeit
den
ehemaligen
Überwachungsturm des Hauses zu erklimmen und
sich durch den unglaublich engen Gang des Turmes
nach oben zu winden.
Nachdem wir die Aussicht genossen hatten machten
wir uns auf den Weg zurück zum Bus, wo der Rest
der Gruppe schon wartete. Von dort aus fuhren wir
zurück zum Hotel.
Anhang
Hintergrundinformation VALEO / heute LEONI Ezzahra
Valeo ist ein französischer Konzern mit Hauptsitz in Paris, gegründet 1923. In den 80er
Jahren begann das Unternehmen sich international zu etablieren, so dass es derzeit
weltweit 55 100 Mitarbeiter(innen) in 118 Produktionsstätten beschäftigt. Seine 40
Entwicklungs- und 10 Vertriebszentren befinden sich in insgesamt 27 Ländern.
Die Produkte
Die Produktlinie Valeos umfasst heute neun Produktfamilien, die den Erstausrüstungs- und
Nachrüstmarkt der Automobilindustrie beliefern.
Die Produktionsfamilien sind gegliedert
in: Interior Controls, Sicherheitssysteme, Transmission, Motormanagement, Elektrische
Systeme, Klimasysteme, Motorkühlsysteme, Kompressoren, Wischersysteme und
Beleuchtungen von Fahrzeugen.
Die Unternehmensstrategie
Valeo baut auf innovative Technologien, mit dem Ziel der Senkung von CO2 Emission. Der
Konzern entwickelt Produkte für Hybrid- und Elektrofahrzeuge und setzt in der Entwicklung
und Produktion auf Gewichtsreduktion von Fahrzeugen, was mit der Senkung des
Energieverbrauches einhergehen soll.
Die Produktpalette ist der Nachfrage der Zukunft und des Kunden zugeschnitten: So wird
auf Kundenbezogenheit, Ergonomie und Nutzerkomfort besonderer Wert gelegt.
21
Die Unternehmensstrategie von Valeo ist es, sich auf den Schwellenmärkten
(überwiegend China und Indien, aber auch Brasilien, Thailand und Türkei) zu etablieren.
Im Einkauf achtet das Unternehmen auf enge Zusammenarbeit mit den kompetentesten
Lieferanten, die in die Produktentwicklung einbezogen werden, um die Ziele wie: Total
Quality, Kostencontrolling, fortschrittliche Technologie und weltweite Präsenz zu erreichen.
Valeos kundenorientierte Systeme werden in Begleitung der Kunden unter permanenter
Optimierung industrieller Kapazitäten hergestellt.
Ein besonderer Wert wird auf den Aufbau von Partnerschaften zwischen Unternehmen und
den Kunden gelegt. Um die Produktpalette vorzustellen und Kundenbeziehungen zu
pflegen, werden Events veranstaltet, die dem Kunden das Testen der Produkte
ermöglichen sollen.
Unternehmenskultur
Valeo´s Unternehmenskultur basiert auf dem Streben nach operativer Spitzenleistung.
Diese Zielsetzung soll erreicht werden durch:

erstrangige Qualität,

die Umsetzung der gemeinsamen Grundwerte,

alle Mitarbeiter(innen) sowie

ein starkes Engagement für die soziale und ökologische Verantwortung
Grundwerte
Zur Erzielung operativer Spitzenleistung definiert die Gruppe fünf Grundwerte, die alle
Mitarbeiter(innen) respektieren:

Ethik

Transparenz

Individuelle Verantwortung

Professionalität

Teamarbeit
22
Die 5 Achsen-Methode
Zur
Gewährleistung
der
Kundenzufriedenheit
hinsichtlich
Kosten, Qualität und Lieferung,
entwickelte
Valeo
die
sog.
5 Achsen-Methode, die an allen
Standorten streng angewandt wird.
Sie beruht auf den Prinzipien der
ständigen Verbesserung sowie der
fehlerfreien Leistung, die bereits zu
Beginn der Produktion erzielt wird.
Total Quality ist für den Konzern
eine
Grundhaltung,
die
alle
Mitarbeiter(innen) auf allen Ebenen
jederzeit anstreben.
Soziale und ökologische Verantwortung
Valeo implementiert seine Strategie des rentablen Wachstums im Rahmen der Grundsätze
der nachhaltigen Entwicklung. Hinzu ratifizierte der Konzern die UN-Initiative „Global
Compact“, die das Untenehmen dazu auffordert, sich streng an die Landesgesetzgebung
der jeweiligen Standorte zu binden. Der konzerneigene Ethikkodex sowie internationale
Verträge und Abkommen sollen eingehalten werden, um ökologische, soziale und
gesellschaftliche Verantwortung seitens des Unternehmens zu gewährleisten. Zu dem
wurde vom Konzern eine „Charta zur Nachhaltigen Entwicklung“ ausgearbeitet.
Siehe dazu:
http://www.valeo.com/de/home/das-unternehmen/nachhaltige-entwicklung.html
Der Verkauf der Produktfamilie „Bordnetze“
Bis 2007 beherrschte Valeo den französischen Markt im Bereich der Automobilindustrie.
Erst der Verkauf seiner Produktfamilie Bordnetze ermöglichte es dem Konkurrenzkonzern
Leoni, seinen Abnehmermarkt auch auf Frankreich auszubauen. Um dies zu erreichen,
zeigte Leoni großes Interesse am Kauf der Valeo-Bordnetz-Gruppe. Die
Kaufverhandlungen endeten im Dezember, als die EU-Kommission nach einer 4-wöchigen
Wettbewerbsprüfung dem Verkauf der Bordnetzsparte an den ehemaligen Konkurrenten
zustimmte.
Leoni-Vorstandsmitglied Uwe H. Lamann, verantwortlich für den Unternehmensbereich
Wiring Systems stellt fest: „Mit dem Erwerb des Valeo Bordnetz-Geschäfts schließen wir
23
eine strategische Lücke: Wir schaffen den Einstieg in den französischen Automobilmarkt
und erweitern unser Kundenportfolio um wichtige wachstumsstarke Automobilhersteller“
(Elektronik Praxis v. 16.10.2007)
Leoni gilt seither als führender Anbieter von Kabelnetzen in Europa und zählt zu den Top 5
der Anbieter weltweit.
So gehören die früher von Valeo Connective Systems beschäftigten rund 11 700
Mitarbeiter(innen) an zwölf Produktionsstandorten und in mehreren Forschungs- und
Entwicklungszentren heute dem Leoni Konzern an. Die Firmen wurden gegen eine
Ablösesumme von ca. 255 Millionen Euro gekauft.
Seit dem Kauf zielt Leoni auf die Umsetzung seiner Unternehmenskultur auch in den
ehemaligen Valeowerken. Dies stellte sich jedoch neben den komplexen, umfangreichen
Aufgaben bezüglich des Einbindens in die Logistik, der Entwicklung etc. als eine
schwierige Aufgabe heraus.
Leoni Ezzahra ist eines der Werke, das der deutsche Konzern vom französischen
Konkurrenten übernahm.
Die Schwierigkeiten, die mit der Übernahme einher gingen, die zu bewältigenden
Aufgaben, die im Zusammenhang mit den unterschiedlichen Arbeitsstrukturen der beiden
Konzerne entstanden sind sowie Umsetzung einer neuen Unternehmenskultur in einer
bereits Vorhandenen, werden wir beim Besuch von Leoni Ezzahra erfahren und erfragen.
So wird uns hier als erster Programmpunkt ein noch in der Entwicklung stehendes Werk
von Leoni vorgestellt, das noch Spuren von Valeo trägt.
Tag 2
6. Juli 2010
Besuch bei LEONI-Sousse
Der Kontakt zwischen der Hochschule Fulda und LEONI kam im Zuge der
Tunesienexkursion 2009 über die Universität Sousse zustande. Der erste Besuch von
Studenten der HS-Fulda fand während der Tunesienexkursion im Juli 2009 statt.
Im Dezember 2009 wurde der Direktor von Leoni Sousse, Herr Rouis, zu einem Vortrag
mit den Thema: The challenge of local management in a global company im Rahmen der
Seminare Management im internationalen Kontext (Basib) und internationale
Personalwirtschaft (ICEUS) von G. Baumgratz-Gangl nach Fulda eingeladen.
Das große Interesse, das bei den Studierenden für die Herausforderungen an das
Management und die Personalwirtschaft in einem deutschen Unternehmen in Tunesien
entstanden ist, mündete in dem Wunsch, im Sommer 2010 eine weitere Exkursion
durchzuführen. Konkrete Einblicke in den Unternehmensalltag eines deutschen
Unternehmens in Tunesien sollten am Beispiel verschiedener Werke der Firma LEONI
24
gewonnen werden. Ergänzend gab ein Besuch bei der EU-Delegation in Tunis die
Möglichkeit, sich über die wirtschaftlichen Förderprogramme der EU in Tunesien zu
informieren, von denen auch das Unternehmen Leoni profitieren kann.
Dabei stellte sich insbesondere die Frage nach den Auswirkungen der nach europäischen
Qualitätsstandards arbeitenden deutschen Unternehmen auf das tunesische Umfeld,
besonders auf die Arbeitsbedingungen, die Personalentwicklung und allgemein nach dem
Beitrag ausländischer Unternehmen zur Entwicklung. Mit der EU-Delegation wurde die
Frage erörtert, ob ein Know How Transfer zwischen den deutschen Firmen und
tunesischen Unternehmen insbesondere im Bereich des Managements und der
Personalwirtschaft im Interesse der EU Wirtschaftsförderungsprogramme liegt bzw. bereits
Gegenstand dieser Programme ist.
Darstellung der Leoni-Gruppe und der Rolle der tunesischen Standorte
Das Unternehmen LEONI: mit Sitz in Nürnberg ist ein weltweit agierender Lieferant von
Draht, Kabel und Bordnetz- Systemen. Durch Vermittlung von Herrn Rouis erhielten wir die
Gelegenheit, vor der Exkursion nach Tunesien den Standort Kitzingen zu besuchen, der
die Business-Units der deutschen Kunden von Leoni, wie z.B. Mercedes Benz, BMW, VW
Audi und Porsche beherbergt. Eine der Hauptverantwortlichen des Bereichs Logistik, Frau
von der Hand die außerdem für die Werke in Tunesien zuständig ist, präsentierte anhand
einer Power Point Präsentation das globale Logistik-Konzept des Unternehmens. Das
folgende Schaubild zeigt die Beziehungen zwischen den weltweiten Standorten, darunter
auch Tunesien, zu den Werken des Stammsitzes in Deutschland.
25
Das anschließende Schaubild zur Beschaffungslogistik zeigt, dass in Deutschland alle
Fertigungsstandorte aufgegeben wurden und die Fertigung ausschließlich in
Billiglohnländern stattfindet. In einem Gespräch mit dem Vorstand der Wirings Systems
Division (WSD), Herrn Lamann am Hauptsitz der Verwaltung in Nürnberg wurde deutlich,
dass der Kostendruck, der von den Automobilfirmen ausgeht, nur durch eine Senkung der
Lohnkosten und eine Steigerung der Produktivität aufgefangen werden kann, damit Leoni
in diesem Umfeld noch gewinnbringend tätig sein kann. Die Finanzkrise 2008 hat auch
dieses Unternehmen nicht verschont, und nur Arbeitszeitverkürzungen ohne
Lohnausgleich konnten beispielsweise in Tunesien verhindern, dass Arbeitskräfte
entlassen werden mussten.
Was Tunesien angeht, ist seine Nähe zu Europa und die Liefergeschwindigkeit ein Plus,
das im Verein mit billigen Lohnkosten und den Vergünstigungen des Off Shore Regimes
für exportierende ausländische Unternehmen erlaubt, trotz der hohen Anforderungen an
die Logistik gewinnbringend zu arbeiten.
Der Leiter der Business Unit Mercedes in Kitzingen, Herr Düll, erklärte uns anschließend,
welche Qualitätsanforderungen Mercedes in seinem Werk in Rastatt an die tunesischen
Zulieferer stellt. Der Preis für einen Kabelsatz ist vorab festgelegt und alle Qualitätsmängel
oder Zeitverzögerungen bei der Lieferung gehen zulasten von Leoni Sousse. Sowohl er
wie auch Frau von der Hand sind häufig in Tunesien, um die Qualitätsstandards und die
Produktionsbedingungen zu überprüfen. Herr Düll kennt das tunesische Werk seit seiner
Gründung, bei der es nicht mehr als 23 Mitarbeiter hatte.
Als globales Unternehmen richtet der Leoni-Konzern sein Handeln an einem Konzept von
„Corporate Social Responsibility“ aus. Dies beinhaltet das faire Verhalten gegenüber
Umwelt und Gesellschaft. So ist beispielsweise die Sicherheits- und Sozialpolitik des
26
Unternehmens in Tunesien weit über dem Niveau tunesischer Betriebe.
Das Unternehmen ist in zwei Geschäftsbereiche gegliedert: „Wire & Cable Solutions“
(WCS) und „Wiring Systems Division“ (WSD). Die Werke in Tunesien gehören zum
Geschäftsbereich WSD.
Mit Hilfe des von Toyota inspirierten Produktionssystems LPSplus wird an allen Standorten
eine einheitliche Organisation und Corporate Identity geschaffen. Außerdem werden
allgemeine Standards für Produktion, Mitarbeiterführung und Management geltend
gemacht, die den hohen Qualitätsansprüchen der Kunden entsprechen und auf die
Steigerung der Produktivität ausgerichtet sind. Der Konzernumsatz 2009 betrug € 2,1 Mrd.
und wird zu 76 % in Europa erzielt, während die Produkte aus Ägypten, Türkei und
Tunesien 7 % des Umsatzes darstellten. Der Konzerngewinn 2009 betrug € 15,1 Mio.
Rahmenbedingungen des Konzerns – Leoni im Spagat zwischen den Kulturen
Zusätzlich zum Leoni Hauptwerk in Sousse gibt es drei weitere Produktionsstätten in
Tunesien: es sind dies Werke des ehemaligen Konkurrenten Valeo, die seit Dezember
2007 durch die bisher größte Akquisition zum Leoni-Konzern gehören und zu einer
Operational Area Tunisia unter Leitung des Direktors von Leoni Sousse, Herrn Rouis
zusammengefasst wurden. Zwei weitere Weerke vion Valeo in Marokko wurden ebenfalls
aufgekaupft, so dass Leoni den gesamten Kabelbereich von Valeo übernommen und
dadurch seine Weltmarktposition ausgebaut hat. Mit diesem Zukauf hat Leoni nicht nur
den lange angestrebten Zugang zum französischen Automobilmarkt erworben, sondern
auch Fiat als Kunden gewonnen, der bis dahin ebenfalls von Valeo beliefert wurde.
Unterschiede zwischen beiden Unternehmen ergeben sich aus verschiedenen
Unternehmens- und Managementkulturen, aber auch aus unterschiedlicher Organisation
der Kundenbetreuung. Während bei Leoni die Kunden durch Business-Units vertreten
sind, die im Stammwerk in Kitzingen angesiedelt sind und denen in der Organisation von
Leoni Sousse so genannte Section-Plants für bestimmte Kunden der deutschen
Automobilindustrie entsprechen, war es der Valeo-Ansatz, in seinen Werken nur für einen
Autobauer zu produzieren.
Dies haben wir im Werk Ezzahra besonders gut gesehen, da auch noch heute trotz der
Integration in die Leoni-Gruppe das Werk für den ehemaligen Valeo-Kunden Fiat
produziert. Gewachsene Zulieferernetzwerke, hauptsächlich in Europa werden von den
ex-Valeo Mitarbeitern verteidigt, obwohl Leoni eigene akkreditierter Zulieferfirmen
bevorzugt. Ein Anlass zu Auseinandersetzungen mit dem tunesischen Hauptsitz in
Sousse, in dem Kabelsätze für konkurrierende Autobauer hergestellt werden können. Die
Business-Units (BU‟s) die in einem Werk vertreten sind, werden getrennt geleitet und
verpflichten sich auch, keine Betriebsgeheimnisse an andere BU‟s weiter zu geben.
Neben diesen organisationalen Unterschieden besteht ein weiterer wichtiger Unterschied
darin, dass die Betreuung der Kunden der Ex-Valeo Werke nach wie vor über das ValeoManagement in Paris läuft. Diese Konstellation gibt, wie die Praxis zeigt, Anlass zu
27
Konflikten.
Somit muss Leoni bei der Integration von Valeo sowohl die Organisations- wie auch die
Länderkulturunterschiede überwinden. Die Herausforderung besteht darin, eine
einheitliche Organisation zu schaffen, damit der Koordinierungsaufwand zwischen den
Standorten Kitzingen und Paris verringert wird und gleichzeitig die Kundenbindung
erhalten bleibt.
Geschichte seit Gründung des tunesischen Standorts LEONI – Sousse
LEONI- Sousse ist 1977 als erster afrikanischer Standort des Unternehmens gegründet
worden. LEONI Tunesien war anfangs
nur mit der Produktion betraut, erhielt
aber immer mehr Kompetenzen.Heute
sind
dort
ca.
5400
Mitarbeiter
beschäftigt. Derzeit ist es einer von 78
Standorten weltweit. Durch den Zukauf
der drei Valeo-Werke, Ezzahara (Kunde
Fiat), Mateur Sud und Mateur Nord
(Kunden: Peugeot und Renault) hat sich
die Belegschaft der neuen Operational
Area Leoni Tunesien verdoppelt. LEONITunesien ist somit der größte Arbeitgeber
in Tunesien.
Seit 2003 wird LEONI-Tunesien von Mohamed Rouis geleitet, einem tunesischen
Manager, der sein Ingenieurstudium in USA absolviert hat. und breite internationale
Erfahrungen, u.a. an Leoni-Standorten in Südafrika und Mexiko gesammelt hat. Er ist nun
für
die
Operational
Area
Tunesien
verantwortlich.
Besuch des LEONI-Werkes in Sousse
Nach unserer Ankunft im Werk besichtigten wir
zunächst die Werkhallen, in denen die
Kabelsatzproduktion für Mercedes und Audi
untergebracht ist. Die Führung wurde vom
Supply Chain Manager Adel Raies geleitet,
einem Tunesier, der normalerweise bei Leoni
Kitzingen arbeitet. Er ist für 2 Jahre nach
Tunesien versetzt und kehrt nach eigener
Aussage danach nach Deutschland zurück.
Dieser globale Austausch von Mitarbeitern
verbessert die Kommunikation zwischen den
Standorten und gewährleistet direkten Kontakt.
28
Die Werkshallen waren im Gegensatz zu Ezzahara vollklimatisiert – der Einbau von
Klimaanlagen ist dort jedoch auch vorgesehen - und hatten auch im internationalen
Vergleich einen gehobenen Standard, so jedenfalls nach Aussage des
Wirtschaftwissenschaftlers in unserer Gruppe. Die Arbeiter schienen überrascht und
erfreut über unseren Besuch.
Herr Raies erklärte uns den Aufbau der Produktion. Die Fertigung der Kabelsätze erfolgt in
mehreren Schritten. Zunächst werden die einzelnen Kabel in Einzelplatzfertigung
maschinell vorkonfektioniert und mit Anschlusskrampen versehen. Anschließend werden
die vorkonfektionierten Kabel bündelweise zu den Montageplätzen gebracht. Auf
Montagebrettern werden die einzelnen Kabel in Teamfertigung zu komplexen
Kabelbäumen zusammengesetzt .Die Montagebretter bewegen sich wie ein Fließband
langsam vom Arbeitsbereich eines Arbeiters zum nächsten. Auf ihnen werden die
einzelnen Kabel zu Kabelsätzen zusammengesetzt, zusammengeklebt und mit
Anschlusssteckern versehen. Danach werden, wenn gewünscht, noch Teile an den
fertigen Kabelsatz angeschäumt.
Die Produktionsstraßen haben eine Andon-Leine und eine Anzeige, welcher Arbeiter sie
betätigt, damit der Teamleiter schnell bei der Problemlösung helfen kann. Fehler werden
direkt von den Arbeitern behoben, solange sich der Kabelsatz auf dem Band befindet.
Auf Messtischen werden die fertigen Kabelbäume dann getestet und bei Bedarf zu den
Nacharbeitsplätzen gebracht.
Die getesteten Kabelsätze werden danach verpackt und versendet.
Zwischen Produktionsbeginn in Tunesien und dem Einbau in Deutschland liegen in der
Regel nur 6 Tage, bei Mercedes sogar nur 4.
Das folgende Schaubild zeigt den Ablauf zwischen Bestellung und Auslieferung der Ware,
Transport und Auslieferung der Kabelsätze sowie deren Einbau ins Fahrzeug bis zu
dessen Auslieferung.
29
Die Konfektionierung und Montage wird größtenteils von Frauen ausgeführt. In Lager,
Versand und Endkontrolle arbeiten aufgrund der körperlichen Belastung hauptsächlich
Männer.
Die Vorarbeiter tragen blaue, alle anderen Mitarbeiter weiße Kittel. Auch das Management,
das die Werkhallen betritt, trägt die weißen Kittel. Auf den Namensschildern, die die
Mitarbeiter tragen, stehen nur die Namen, nicht aber die Position im Unternehmen.
Die einheitlichen Kittel und Namensschilder verdeutlichen, dass jeder für den
Wertschöpfungsprozess gleich wichtig ist, wobei durch die Unterscheidung zwischen
direkten, d.h. in der Produktion arbeitenden und unmittelbar an der Wertschöpfung
beteiligten Mitarbeiter(inne)n und indirekten, in Verwaltung und Management tätigen
Mitarbeiter(inne)n unterschieden wird, um analog zum Toyota-System deutlich zu machen,
dass die indirekten Mitarbeiter die direkten, d.h. produktiven Mitarbeiter unterstützen.
Nach der Besichtigung begannen die Vorträge des örtlichen Managements. Diese fanden
in einem, an die Werkhalle angrenzenden Schulungsraum statt.
Vortrag von M. Derbel und M. Ben Nasr (Quality Management) zum
Qualitätsmanagement
Ein Ziel am Standort in Sousse ist es, ein für Leoni typisches Werk aufzubauen. Um die
Standards in allen Business Units einheitlich umzusetzen, finden regelmäßige Meetings
statt, um einen Abgleich zu gewährleisten. Die Integration des Ex-Valeo Werks im Bereich
Qualität ist eines der zentralen Projekte 2010. Eine Umsetzung von ca. 50 % wurde bis
dato erreicht. Dabei werden die schon vorhandenen Strukturen von Leoni durch als
nützlich angesehene Strukturen von ex-Valeo ergänzt.
Die Wirtschaftskrise hat dazu geführt, dass Einsparungen bei den Reisekosten
durchgeführt werden mussten. So wurde das jährliche Treffen der Delegationen aus allen
Werken am Stammsitz in Deutschland durch Telefon- bzw. Internetkonferenzen ersetzt.
Die Aus- und Fortbildung der indirekten Mitarbeiter geschieht durch externe Ausbilder,
während direkte Mitarbeiter von internen Trainern ausgebildet werden. Techniker mit
bereits vorhandener Ausbildung werden eingestellt und im Werk auf die entsprechenden
Maschinen geschult.
Zur Verbesserung des Umweltschutzes wird darauf geachtet nichtverwertbares Material
von verwertbarem zu trennen und somit für Nachhaltigkeit zu sorgen.
Die ersten drei Ebenen des Qualitätsmanagement, also Quality Policy, das Quality Manual
und Procedures werden zentral vorgegeben, während die spezifischen Arbeits- und
Prüfungsanweisungen am Standort entwickelt werden. (Die Konzernsprache ist Englisch,
daher waren auch die Präsentationen der Quality Manager in englischer Sprache, obwohl
sie selbst ausgezeichnet deutsch sprachen).
LEONI hat eigene Qualitätsstandards, die immer eingehalten werden, selbst wenn der
30
Kunde weniger verlangt. Sind die Qualitätsvorgaben höher (wie bei Mercedes), werden die
strengeren Standards eingehalten
Die Qualitätskontrolle führt Stichproben bei 2-3 % der fertigen Kabelsätze durch und
überprüft den ersten Kabelsatz jeder Schicht. Die Fehlerquote liegt im Durchschnitt bei 1%
(BMW 0,7 % \ in anderen Bereichen teils 10%).
Die meisten Fehler treten in der Montage auf.
Wenn ein Fehler auftritt, korrigiert der Mitarbeiter ihn selbst, solange der Kabelsatz noch
auf dem Band ist. Wird der Fehler später entdeckt, kommt der Kabelsatz zum
Nacharbeitsplatz.
Fehleranalyse
Zur Fehleranalyse und -behebung nutzt Leoni Methoden, wie z.B. die 5M‟s oder die Why–
Why–Analyse.
Auftretende Fehler werden dokumentiert und analysiert.
In der Fehleranalyse wird geklärt, warum ein Fehler aufgetreten ist, warum er nicht
entdeckt wurde und warum er nicht vorgesehen ist.
In regelmäßigen Teambesprechungen werden aufgetretene Fehler analysiert und
Lösungen ausgearbeitet. Die einstündigen Teamsitzungen sind in Phasen aufgeteilt, deren
Dauer strikt eingehalten wird (selbst wenn die Phase noch nicht abgeschlossen ist).Der
Lösungsvorschlag wird an den Meister weitergeleitet. Bei Bedarf wird der Meister auch zur
Problemlösung dazu geholt.
Jeden Morgen hat das Management eine etwa 15-minütige Stehung mit den Teamleitern.
Managementmeetings zur Problemlösung finden wöchentlich oder monatlich statt.
Jeder kann direkt Anregungen und Probleme an den Supervisor weitergeben.
Vortrag von Herrn Korbi (Industrial Engineering)
Herr Korbi stellte die Planungsarbeit des Unternehmens bei der Umsetzung neuer
Großaufträge vor. Es geht dabei vor allem um die Vorbereitung neuer Produktionslinien.
Ein Beispiel ist das neue Mercedes-Modell. Die Vorbereitung aller technischen
Bedingungen im Werk findet in enger Abstimmung mit dem Automobilhersteller statt und
erstreckt sich über mehrere Jahre.
31
Vortrag von Herrn Salah Nasr zur Personalwirtschaft mit anschließenden Fragen an
die Personalleiterin Rafika Belaid
LEONI ist seit dem Zukauf der Valeo-Werke mit über 11000 Mitarbeitern der größte
Arbeitgeber in Tunesien.
Da es in Tunesien aufgrund steigender Studentenzahlen und besserer Ausbildung immer
weniger niedrig qualifiziertes Personal gibt, wird es für LEONI immer schwerer, Personal
für die Produktion zu finden. Wohnungen für Mitarbeiter und Bustransporte zur Arbeit
ermöglichen es daher, Mitarbeiter aus einem großen Einzugsgebiet zu gewinnen.
Personalarbeit wurde im Werk Sousse in den 30 Jahren bis 1997 von vier Mitarbeitern
geleistet. Von da an vergrößerte sich die Abteilung zum Personaldepartment. Seit 2010
werden auch durch Psychologen Sozialbeobachtungen durchgeführt.
Bereiche der Personalarbeit
Beziehungen,
Beurteilung,
Lohnzahlungsverwaltung.
sind Kommunikation,
Karriereentwicklung,
Personalverwaltung, Soziale
Schulung,
Rekrutierung,
Das Durchschnittsalter im Werk liegt bei 23 Jahren. Es kam in der Gruppe die Frage auf,
wie ein solch niedriges Durchschnittsalter erreicht werden kann, ohne ältere Mitarbeiter
gezielt zu entlassen. Frau Rafika Belaid (HR-Managerin) erklärte, dass sich dies von
alleine regelt, da die meisten Frauen zur Familiengründung aus dem Betrieb ausscheiden.
Da die Frauenquote im Werk bei ca. 70 % liegt, erklärt dies den niedrigen
Altersdurchschnitt.
Zur Unterstützung der arbeitenden Mütter wurde ein Kindergarten für Werksangehörige
eingerichtet.
Da Leoni Tunesiens größter Arbeitgeber des Landes ist, wird die Firma in der
Krankenversicherung von einem eigenen Ansprechpartner betreut. Die Mitarbeiter erhalten
einen staatlich festgelegten Mindestlohn, welcher sich an die jeweilige Branche anpasst.
Hierbei gibt es keine Differenzierung zwischen den Geschlechtern.
Die Personalpolitik verbietet ein Festhalten an Mitarbeitern durch Vorgesetzte, wenn sie
sich intern auf andere oder höhere Positionen bewerben und wechseln wollen.
Die direkten Mitarbeiter erhalten den gesetzlichen Mindestlohn und Boni für das Erreichen
von monatlichen Zielvorgaben. Indirekte Mitarbeiter haben jährliche Zielvorgaben für ihre
Boni.
Das Gehalt der Mitarbeiter richtet sich nach dem Ausbildungsgrad ("wie viele Maschinen
er bedienen kann").
Nach der Einstellung werden die Mitarbeiter eine Woche lang geschult, sehen bei ihrem
zukünftigen Arbeitsgang zu und werden angelernt. Anschließend durchlaufen die neuen
Mitarbeiter eine dreiwöchige Testarbeitsphase, in der sie beobachtet werden und ihre
Produkte überprüft werden. Nach einem abschließenden Test erfolgt die endgültige
Einstellung in die Produktion oder weitere Schulungen. Alle 6 Monate werden die
32
Mitarbeiter getestet.
Indirekte Mitarbeiter haben kontinuierlich weiterführende Schulungen.
Leoni Productivity System (LPSplus)
Zum Abschluss unseres Besuches im Werk wurde uns das Leoni Productivity System
durch Frau Toumi vorgestellt. Mit dem System wird die Unternehmensstrategie zur
Produktivitätssteigerung umgesetzt. Es folgt drei übergeordneten Leitsätzen:

Dem Streben nach einer 100%igen Wertschöpfung,

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit,

dem Etablieren einer Verbesserungskultur.
Die Unternehmensphilosophie richtet sich an diesen Grundsätzen aus und ist
prozessorientiert. Die Organisation baut auf internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen
auf.
Diese Philosophie wird durch ein Portfolio von Organisations- und Kulturelementen in die
Praxis umgesetzt. Zu den Kulturelementen gehören Grundsätze wie z.B.:
„Wir arbeiten in Teams zusammen.“,
„Als Führungskraft sind wir Vorbild.“,
„Wir nutzen bereichsübergreifend unser Wissen.“
„Wir bekämpfen Verschwendung.“, etc.
Diese Grundsätze werden in den hier gezeigten Organisationselementen umgesetzt.
33
Leider war es aus Zeitmangel nicht möglich, die Umsetzung des LPSplus an der konkreten
Praxis des Unternehmens nachzuvollziehen. Unserem Eindruck nach sollte das LPSplus
bei derartigen Besuchen im Mittelpunkt stehen und als Ausgangspunkt für die
Untersuchung der einzelnen Abteilungen dienen.
Schlussbetrachtung zu den Unternehmensbesuchen
Im Vergleich zu dem neuen Leoni-Ezzhara Werk stellten wir fest, dass Leoni-Sousse in
der von uns besichtigten Produktionshalle besser ausgestattet ist, wie z.B.
Schaumstoffmatten zur Gelenkschonung der Mitarbeiter zeigen. In den mit uns geführten
Gesprächen in der Managementebene konnten wir heraushören, dass sich die Manager
von Ezzahra dem Sousse-Werk nicht ebenbürtig fühlen. Für uns ist dadurch erkennbar
geworden, in welchem Verhältnis das akquirierte Werk zu dem Ur-Werk in Sousse steht.
Die Problematik sehen wir darin, den neuen Leoni-Mitarbeitern ein Zugehörigkeitsgefühl
zu vermitteln. So könnte sich eine motivierte große Einheit formen, die für alle ein
angenehmeres Arbeitsklima schaffen könnte.
Hierbei ist uns jedoch aufgefallen, dass erst die Mitarbeiter des neuen Werkes Vertrauen
fassen müssen. Dieses Misstrauen entstand unter anderem durch den häufigen
Besitzerwechsel in den letzten Jahren.
Soweit wir einen Einblick erhalten konnten, wäre Leoni-Sousse ein interessanter
Gegenstand für Untersuchungen zur Umsetzung des Leoni Productivity Systems in einem
bestimmten kulturellen Kontext.
Monastir
Um den Abend ausklingen zu lassen, fuhren wir nach dem Besuch des Leoni Werkes nach
Monastir. Die Küstenstadt Monastir ist die Hauptstadt der gleichnamigen Provinz und liegt
20 km östlich von Sousse und 162 km südlich von Tunis.
Monastir wurde auf den Ruinen der alten
römischen Stadt Ruspina erbaut. Bis heute hat
es trotz vermehrter Touristenströme seine
traditionelle Ausrichtung erhalten. In Monastir
befindet
sich
eine der monumentalsten
Festungen,
sowie
eine
der
größten
Klosterburgen, welche eine Moschee, ein
Mausoleum und eine Medrese beherbergt. Das
Wehrkloster am Hafen diente islamischen
Kämpfern zwischen dem 8. bis 12. Jahrhundert
als Herberge und war ein wichtiger Knotenpunkt
an der Küste.
34
In Monastir angekommen, freuten wir uns auf das
Museum im Wehrkloster am Hafen. Als wir uns
jedoch genauer erkundigten, stellten wir fest, dass
es leider schon geschlossen war. Somit gaben wir
uns damit zufrieden es von außen zu betrachten.
Wir machten uns auf den Weg zum Mausoleum und
liefen an zwei identischen Bauten vorbei, die den Weg
säumten, die wir allerdings leider nicht zu benennen
oder zu identifizieren vermochten und denen wir
keinen Sinn zuordnen konnten.
Auf dem Weg fiel uns besonders das Muster des Pflasters auf, welches sich bis zum
Mausoleum hin erstreckte.
Besonders beeindruckt jedoch waren wir von
der Lebendigkeit des Friedhofs, welcher sich
rechts und links vom Weg befand. Sogar ein
kleiner Junge hütete dort sein Schaf.
35
Generell ist uns aufgefallen, dass
auf diesem Platz nicht die übliche
Stille, wie beispielsweise auf einem
deutschen
Friedhof,
herrschte.
Sondern die Menschen sich dort
trafen, spazieren gingen und ein
lautes Gelächter zu hören war.
Auf dem Platz trafen wir auf eine
Frau, die zusammen mit ihrem Sohn
die Hände der Touristen mit
schwarzer Tusche bemalten. Auch
unsere Hände wurden ohne zu fragen
angemalt.
Jedoch waren wir stark beeindruckt von der
Fingerfertigkeit des kleinen Jungen, der
innerhalb von Sekunden ein kleines
Kunstwerk auf unsere Hände zauberte.
36
Angekommen am Mausoleum leuchtete uns die Kuppel golden in der Sonne entgegen.
Die Kuppel des Grabes des ehemaligen Staatspräsidenten Bourguiba, seiner Eltern und
seiner Frau, welches sich im Mausoleum befindet, ist mit 18-karätigem Gold überzogen.
Monastir ist die Geburtsstadt des ehemaligen Präsidenten und Begründers des modernen
Tunesiens Habib Bouirguiba. Er investierte vielfältig in seine Heimatregion. Unter anderem
durch den Erbau der Habib-Bouirguiba-Moschee, welche 1963 errichtet und bis heute nur
für Muslime zugänglich ist.
Nachdem wir noch ein bisschen durch
Monastir geschlendert sind und einen
Spaziergang entlang des Strandes machten,
genossen wir den Sonnenuntergang am
Meer. Danach machten wir uns auf den Weg
zu einem Restaurant.
Dort konnten wir gutes tunesisches
Essen genießen. Es gab frischen Fisch,
Couscous
und
andere
leckere
Spezialitäten. Wir konnten uns dort
entspannen und den Tag Revue
passieren lassen.
37
Tag 3
07.Juli 2010
Tunis
Am dritten Morgen machten wir uns in unserem kleinen
Bus
auf
in
die
Hauptstadt
Tunesiens.
Tunis liegt im Norden des Landes nahe des
Mittelmeers und hat ca. 2 Millionen Einwohner. Dort
befindet sich eine der interessantesten Medinas
(Altstadt) der arabischen Welt, außerhalb dieser
verbindet die Neustadt Kolonialcharme und Moderne.
Tunis gehört mit Rom zu den ältesten Städten im
Mittelmeerraum. Allerdings hatte sie zunächst keine
große Bedeutung und war nur ein Dorf im Schatten von
Karthago. Unter der Herrschaft der Hafsiden
entwickelte
sich
Tunis
zum
Zentrum
des
Mittelmeerhandels sowie zu einem führenden geistigen
Mittelpunkt des Islam. Verschiedene Kulturen wie z.B.
Muslime und Juden übten Einfluss auf Architektur,
Kunst und Handwerk aus.
Die Fahrt dauerte etwa zwei Stunden. Wir
waren alle noch geschafft von dem
langen Tag zuvor und holten ein bisschen
die wenigen Stunden Schlaf auf dem Weg
nach. In Tunis angekommen begrüßte
uns die erste Ampel die uns in dem Land
begegnete. Über die Avenue Habib
Bourguiba, die nach dem ersten
Präsidenten Tunesiens benannt wurde
und eine der wichtigsten Verkehrsadern
der Stadt ist, fuhren wir in Richtung
Medina. Auf dem Weg fuhren wir an dem 38 Meter hohen Glockenturm vorbei, der unter
Einheimischen als Little Big Ben bezeichnet wird.
Mit der Zeit lernten wir wie man als Fußgänger eine stark befahrene Straße zu überqueren
hat. Egal ob grün oder rot, mit oder ohne Ampel, es ist stets große Vorsicht geboten,
jedoch bedarf es einfach nur an sicherem Auftreten und genug Aufmerksamkeit und man
kann, wie es aussieht, mit gelassenem Schritt sich durch die fahrenden Autos schlängeln.
38
In kleinen Gruppen erkundeten wir ein wenig
die Medina. In der kurzen Zeit, die uns zur
Verfügung stand sind viele von uns einmal
vom Bab el-Bahr (Meerestor), das ehemalige
Osttor der Stadtmauer, die die Medina umgab,
durch die Hauptgassen Rue de la Kasbah und
Rue Djamma ez-Zitouna zum pompösen
Amtssitzgebäudes des Premierministers und
der Ölbaummoschee gelaufen.
Andere von uns gönnten sich eine
entspannte Stunde in einem Café abseits
vom großen Trubel der Souks. Souk kommt
aus dem Arabischen und bedeutet Markt.
Als florierender Ort des Handels siedelten
sie sich in arabischen Städten, die im
Mittelalter entstanden sind, rund um die
Moschee. Sie liegen in Stadtvierteln
unterschiedlicher Handwerkergilden. Vom
Souk des Orfèvres (Goldschmiede), Souk
et-Attarine (Parfümhändler), Souk et-Tourk
(türkische Weber und Schneider) über Souk
de Femmes (hier sind Stoffe für Schleier zu kaufen), Souk de la Laine (Wollmarkt) und
Souk el Leffa (Teppichhändler) lässt sich so gut wie alles in den kleinen verwinkelten
Gassen finden.
Früher waren die Viertel nach der ethnischen
Zugehörigkeit ihrer Bewohner unterteilt. In der
Medina von Tunis gibt es mehr als zwanzig Souks,
die ineinander übergehen. Sie mögen chaotisch
erscheinen, unterliegen jedoch einer strengen
hierarchischen Ordnung. Mit kleinen Brocken
Arabisch oder Französisch feilschten wir mit den
Händlern um die Preise. Viele von ihnen
beherrschten eine Vielzahl von Sprachen, um mit
Touristen aus unterschiedlichsten Ländern zu
kommunizieren.
39
Zu Mittag aßen wir in einem kleinen Restaurant
direkt am Strand. Die Kinder planschten bei den
heißen Temperaturen im Wasser. Wie auch
sonst in Tunesien gab es kein einheitliches Bild
der Frau. Jüngere und ältere Damen badeten
sowohl leichter bedeckt, als auch von oben bis
unten eingehüllt im Meer.
EU-Delegation
Programme de Modernisation Industrielle (PMI)
Nachdem wir den Vormittag in Tunis verbracht hatten, fuhren wir zur EU-Delegation,
welche sich etwas außerhalb von Tunis befand. Empfangen wurden wir von Madame
Blanco, der Verantwortlichen für das „Programme de Modernisation Industrielle“ (PMI).
Dieses Programm fand von 2005 bis 2010 in Kooperation zwischen der EU und Tunesien
statt. Die Industrielle Modernisierung soll hiermit vor allem durch Konzentration auf vier
Schwerpunkte beschleunigt werden. Die zwei wichtigsten sind hierbei Innovation (z.B. die
Verbesserung der Produktionssysteme und der Wettbewerbsfähigkeit) und Qualität (z.B.
die Zertifizierung der in Tunesien hergestellten Produkte nach ISO zur Vorbereitung auf
den europäischen Markt). Diese Prioritäten des PMI werden noch durch eine
Verbesserung der Finanzpolitik der Unternehmen (z.B. Verbesserung der Kreditvergabe
durch die SoTuGa [Societé Tunisienne de Garantie]) und die Sensibilisierung für geistiges
Eigentum/Patente ergänzt.
Das Projekt wurde aus einer Anfrage der tunesischen Regierung an die EU heraus
entwickelt. Tunesiens Regierung bat um Unterstützung bei der wirtschaftlichen
Entwicklung und so entstand das PMI, in dessen Rahmen 5.000 Aktionen von
Unternehmen (bei 20.000 Bewerbungen) unterstützt und 200 Firmen zertifiziert wurden.
Die Zertifizierung verschafft einer tunesischen Firma unbegrenzten Zugang zum
europäischen Markt. Die tunesischen Firmen bewarben sich mit ihren Projekten kostenlos
40
beim Industrieministerium, welches dann die Auswahl der zu fördernden Projekte traf.
Diese kostenlose Teilnahmemöglichkeit der Firmen beschrieb Madame Blanco als einen
der Hauptgründe, warum die von der EU geförderten Projekte in den Firmen in einem
Großteil der Fälle nicht bis zum Ende durchgeführt wurden. Das Nachfolgeprojekt der EU
zu wirtschaftlichen Unterstützung tunesischer Firmen PCAM sieht deshalb eine
Selbstbeteiligung der Firmen vor. Hierdurch soll dieses Manko von PMI behoben werden.
Auch der bislang eher wenig geförderte Dienstleistungsbereich wird einer der neuen
Schwerpunkte der EU-Förderprogramme werden.
Abgesehen davon hat das PMI sehr gute Resultate erbracht, die in unserem
zweistündigen Treffen dargestellt wurden. Zum Einen ist der Umsatz der teilnehmenden
Firmen um durchschnittlich 32-40% gestiegen, auch die Investitionen erhöhten sich auf
40% und abschließend war festzustellen, dass sich die Zahl der Beschäftigten in den
Betrieben um 10% erhöht hatte. Von diesen 10% waren 45% neue Führungskräfte, was
besonders bei der hohen Studierendenarbeitslosigkeit in Tunesien eine erfreuliche
Entwicklung ist. Die Sicherheit eines Landes, eine stabile wirtschaftliche Lange und eine
Win-Win Situation für beide Seiten - die tunesische und die europäische - sind
Motivationsschübe für die jetzige Kollaboration.
Warum investiert die EU 50 Millionen Euro in die wirtschaftliche Modernisierung
Tunesiens? Erstens möchte die EU die tunesischen Artikel qualitativ verbessern, sodass
sie ohne Probleme auf den europäischen Markt fließen können. Durch die günstige
Produktionsweise in Tunesien entstehen dadurch sehr günstige Preise für den
europäischen Markt, die man mit einer Produktion in Europa nicht erreicht hätte. Ein
weiteres Interesse der EU sind die dadurch neu geschaffenen Perspektiven der EU auf
dem tunesischen Arbeitsmarkt. Als letztes ist hierbei zu erwähnen, dass durch die
Delokalisierung von Firmen, die Produkte auf dem EU-Markt günstiger angeboten werden
können, als dies normalerweise möglich wäre. Diese drei Gründe sind von großer
Bedeutung in der bilateralen Nachbarschaftspolitik Tunesiens und der EU. Die Dattel
beispielsweise ist eines der berühmtesten tunesischen Produkte auf dem Weltmarkt.
Des Weiteren stellte Madame Pilar uns kurz die Vorteile der Marktöffnung aus tunesischer
Sicht dar. Der Anschluss an den Weltmarkt mache die tunesische Wirtschaft zwar
anfälliger für die Weltmarktschwankungen, allerdings entstünden hierdurch auch
Innovationsanreize und damit verbundene, höhere Wachstumschancen.
Abschließend wurde deutlich, dass die Bekanntheit der EU und ihrer Arbeit in der
tunesischen Gesellschaft noch verbesserungsfähig ist. Durch öffentliche Veranstaltungen
soll die „Visibility“ der EU und ihrer Arbeit erhöht werden. Dies sei eines der neuen
Kernthemen der europäischen Arbeit in Tunesien, neben dem neuen Wirtschaftsprogramm
PCAM.
Der zweistündige Besuch in der EU-Delegation verging wie im Flug und lieferte neue und
spannende Einblicke in das Feld der wirtschaftlichen Zusammenarbeit. Nach den zwei
Besuchen der Leoni-Standorte, dem direkten Erleben von Qualitätsverbesserungen und
Produktionsmethoden, bot die Diskussionsrunde in der EU-Delegation eine neue Sicht der
Dinge. Der Besuch in der EU-Delegation fühlte sich so an, als würde man seine eigenen
41
Landsleute besuchen und etwas über deren Arbeit in Tunesien erfahren.
Mit der Prognose, dass sie wahrscheinlich einige von uns bald als ihre Kollegen in einer
EU-Institution begrüßen dürfe, verabschiedete sich Madame Pilar. Sie ließ uns mit
Anerkennung ihrer souveränen Beantwortung unserer Fragen, die teilweise in drei
Sprachen gestellt wurden, und vielen neuen Eindrücken in unseren Bus steigen und nach
Sousse zurückfahren.
Diskussion zur EU-Migrationspolitik
Im Bezug auf das Gespräch im Sitz der EU Delegation in
Tunesien mit Frau Pilar Blanco – der Ansprechpartnerin für das
Programme de Modernisation Industrielle möchte ich auf einen
Aspekt näher eingehen, der während der Gesprächsrunde für
Kontroversen und einige kritische Bemerkungen sorgte.
Die Frage nach der Grenzpolitik im Rahmen des Assoziationsabkommens zwischen der
EU und Tunesien wurde vor allem im Hinblick auf den Schwerpunkt unseres Studiums mit
hoher Erwartung auf eine ausführliche Antwort gestellt. Diese konnte leider von unserer
Gesprächspartnerin, die auf alle anderen Fragen sehr kompetent eingegangen ist, nicht
beantwortet werden, da dieser Politikbereich nicht zu ihrer Arbeit gehört. Im Folgenden
fasse ich die Beiträge kurz zusammen, die während des Gesprächs eingebracht wurden.
Das Assoziationsabkommen der EU mit der tunesischen Republik trat im Jahre 1998 in
Kraft. Danach folgten ähnliche Verträge mit sieben weiteren Staaten des Mittelmeerraums.
So sollte der Dialog im wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Bereich zwischen dem
Norden und Süden gefördert werden. Neben dem wirtschaftlichen und politischen
Austausch, der schrittweise folgenden Liberalisierung des Handelsverkehrs wird
gleichzeitig unter dem Schirm der vielversprechenden Prozesse der Demokratisierung,
sowie Sicherung der Grenzen, die Festung Europa gestärkt und somit die Abschottung
nach Außen vorangetrieben.
Im Rahmen des Abkommens wird einerseits die Achtung von Menschenrechten von der
tunesischen Republik gefordert, gleichzeitig und paradoxerweise finden jedoch im
Mittelmeerraum an den Grenzen der EU Menschenrechtverletzung statt. Den
schutzbedürftigen Menschen wird der Zugang zum Asylverfahren massiv erschwert oder
sogar verweigert.
Die Rücknahmeabkommen, die mit Tunesien abgeschlossen wurden, die auch viele
Vorteile mit sich bringen, verpflichtet die tunesische Republik zur Aufnahme von Personen
ohne einen legalen Aufenthaltsstatus. Im Gegenzug werden Wirtschaftserleichterungen
angeboten. Dies bedeutet, dass die Europäische Union, die die tunesische
Menschenrechtssituation und Reformen hinsichtlich der Achtung von sozialen
Grundrechten so kritisch sieht, ihre eigene Verantwortung für den Schutz von Flüchtlingen,
an jenes Land abgibt. Somit wird ausschließlich sicher-gestellt, dass den ohnehin in
prekärer Lage lebenden Flüchtlingen ein Aufbau einer sicheren Existenz und
42
Lebensperspektive verweigert wird. Denn welche Lebensbedingungen können den
Flüchtlingen in einem Land angeboten werden, in dem selbst für eigene Bürger(innen) ein
Sozialschutzsystem fehlt?
Mit dem „ehrgeizigen“ Ziel die illegale Einwanderung bekämpfen zu wollen, die unter
anderem durch den Abschluss von Rückübernahmeabkommen erreicht werden soll,
verwischt sich die Grenze zwischen Sicherheits- und Migrationspolitik der EU. Im Hinblick
auf die Grundsätze der Genfer Flüchtlingskonvention, die alle EU Mitgliedsstaaten
unterzeichnet haben sowie auf den demografischen Wandel und die Bedürfnisse der
Arbeitsmärkte der EU, wirft diese Einwanderungspolitik viele Fragen auf und lässt Zweifel
aufkommen.
Die Europa – Mittelmeerpartnerschaft stellt eher die wirtschaftlichen Vorteile in den
Vordergrund, in deren Rahmen leider auch regelmäßige Abschiebungen von Flüchtlingen
ein „Nebeneffekt“ der gemeinsamen Politik sind.
Tag 4
08. Juli 2010
Ein Tag in einer tunesischen Gastfamilie
Junior Chamber International (JCI)
Geschichte
Der Amerikaner Henry Giessenbier gründete 1910 im Alter von 28 Jahren in St. Louis,
Missouri, USA den “Herculaneum Dance Club”, dessen Hauptziel es war, die soziale
Stellung seiner Mitglieder zu verbessern. Zu diesem Zweck lud Giessenbier
Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens ein, um vor den Mitgliedern zu sprechen und
ihnen Mut zu machen.
1915 gründete Giessenbier mit 32 weiteren jungen Männern die „Young Men´s
Progressive Civic Association (YMPCA), die schon nach fünf Monaten 750 Mitglieder
zählte.
Bereits ein Jahr später erregte der YMPCA die Aufmerksamkeit des „Junior Chamber of
Commerce“ in St. Louis. Woraufhin Giessenbier und und seine Vereinigung gebeten
wurden, den Namen „Junior Chamber of Commerce“ zu übernehmen. Mit der ersten
Versammlung 1920 war die nationale „Junior Chamber“ Bewegung geboren.
Die internationale Ausdehnung ließ noch einige Jahre auf sich warten. Erst im Dezember
1944 fand in Mexico-City die Gründungsversammlung des „Junior Chamber International“
statt. Erster Weltpräsident wurde der Mexikaner Raul Garcia Vidal. Gründungsmitglieder
waren Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Mexiko, Nicaragua, Panama und
die USA.
43
Struktur
Jedes Mitglied gehört zu einem JCI Ortsverband und jeder Ortsverband ist einer
nationalen Organisation unterstellt, welche die Aktivitäten koordiniert.
Die nationalen Organisationen sind in vier geographische Regionen unterteilt:
1. Afrika und der Mittlere Osten
2. Asien und der Pazifikraum
3. Nord-, Süd- und Mittelamerika
4. Europa
Nationale Organisationen gibt es mittlerweile in über 100 Ländern und lokale
Organisationen in über 5.000 Gemeinden.
Aktivitäten
Als nationale NGO mit aktiver Beteiligung am System der Vereinten Nationen ergreift JCI
Initiativen in Zusammenarbeit mit zahlreichen Organisationen, wie bspw.:
- die Förderung der UN-Millennium-Entwicklungsziele
- die Förderung der Corporate Social Responsibility (CSR) bei kleinen und mittleren
Unternehmen
JCI Programme bieten die Möglichkeit, zu lernen, andere zu inspirieren und Erfahrungen
als Führungskraft zu sammeln, z.B.:
- JCI Training: Spezielle Kurse bieten individuelle Entwicklungsmöglichkeiten und
befähigen die Mitglieder, ihre lokalen Organisationen effizient zu leiten
- die zehn weltweit überragenden jungen JCI-Mitglieder (ten outstanding young persons of
the world=TOYP): JCI ehrt zehn junge Menschen unter 40 Jahren, die
beispielhaft die
Mission (Angebot von Entwicklungsmöglichkeiten, die junge
Menschen
dazu
befähigen, positive Veränderungen zu schaffen), die Vision (das führende
globale
Netzwerk junger und aktiver Bürger zu werden) und die Werte von
JCI leben
Die tunesischen Studenten, mit denen wir uns im Rahmen des Gastfamilientages getroffen
haben, sind Mitglieder der JCI. Nur durch die Hilfe und das Engagement von Chiraz und
Cam Kifeji wurde uns dieser besondere Einblick in das tunesische Leben ermöglicht. Wir
sind sehr dankbar dafür, dass sie sich die Mühe gemacht haben, uns dieses Ereignis zu
ermöglichen. Es war uns allen eine große Freude, das tunesische Leben aus diesem
Blickwinkel und viele nette Menschen kennen zu lernen.
44
Ablauf
Ein Tag in einer Gastfamilie. Die
unterschiedlichsten Gefühle kommen bei
den Studierenden hoch. Einige freuen sich
wahnsinnig, weil sie schließlich schon mal
solche Erfahrungen gemacht haben, andere
haben Bedenken wegen der Sprache und
der
ungewohnten
Situation.
Andere
befürchten keine Gesprächsthemen zu
finden und einige sind einfach nur müde und
würden gerne einen ruhigeren Tag verleben.
Sicher scheint auf jeden Fall zu sein, dass dieser Tag ganz anders verlaufen wird, als die
letzten, schließlich ist ausnahmsweise nicht mehr die Gruppe gemeinsam unterwegs,
sondern jeder wird die Möglichkeit haben, unterschiedliche Erfahrungen zu machen.
Anfangs herrscht ein kleines, schönes Chaos: Noch bevor die Familien ins Hotel kommen,
müssen noch schnell alle Studierende auf die Familien aufgeteilt werden. Teils allein, teils
zu zweit soll es in die Familien gehen. Einige haben sich schon abgesprochen zusammen
den Tag zu verbringen, andere wollen nicht alleine in eine Familie, wieder andere haben
Sprachschwierigkeiten – typisch BASIB: 22 Studierende und 25 verschiedene Meinungen
und Wünsche. Letztendlich ist jeder mehr oder weniger zufrieden. Die Familien können
kommen.
Familie Allaya
Katharina Mederer und Marek Liwoch
Wir erreichen das Haus der Familie Allaya in
einem Wohnviertel der oberen Mittelschicht
und werden sofort herzlich von Mama,
Azhar(15) und Ines(22) begrüßt. Der Vater ist
leider schon verstorben. Mama spricht nur
Französisch, doch die Kiddies übersetzen
brav. Gastfreundschaft vom Feinsten. Nach
45 Minuten fröhlichem Geplauder werden wir
zu Tisch gebeten. Am Kopfende ein
andersfarbiger Teller, hat das was zu
bedeuten? Wir entscheiden uns für einen der
gleichfarbigen Teller, doch wie sich
herausstellt ist es ein Platz wie jeder andere. Im Hintergrund läuft der Fernseher. Der Tisch
ist gedeckt mit Brot, tunesischem Salat (ohne Essig und Öl), Harissa (superscharf),
Minioliven, einer Schale mit Deckel (was versteckt sich wohl darin?), Hähnchenfleisch und
Wasser. Nach dem Salat wollen wir das Harissa probieren, leider fängt Katha aufgrund
45
Klimaanlagen verursachter Halsschmerzen gemischt mit superscharf sofort an furchtbar
zu husten. Daraufhin bietet uns Mama etwas Öl zur Besänftigung des Scharfen und
Melonen zur Besänftigung des Hustens an. In dem bedeckten Gefäß befindet sich
Couscous, Lammfleisch, Kichererbsen und grüne, scharfe Paprika. Alles in Allem super
lecker, doch ein bisschen zu stark gewürzt für den europäischen Ottonormalverbraucher.
Zum Nachtisch gibt es erst Melone und dann tunesischen Tee.
Auf Nachfrage zeigt uns Mama ihre Gewürzsammlung und bietet uns Pasten zum
probieren an. Die eine ist sehr lecker, die andere sehr gesund. Azhar zeigt uns das Haus
und die Mädels erzählen von ihren Trips nach Polen und Frankreich. Marek fühlt sich
sofort heimisch und Ines lädt uns zu ihrer Hochzeit ein.
Nach dem obligatorischen Tee packt uns
Wissem samt kleiner Schwester ins Auto.
Nachdem wir noch Mokhles, seinen Kumpel
abgeholt haben geht's ab zur Medina, wo
Marek und Katha fleißig einkaufen. Nach ca.
2 Stunden bringen wir Azhar nach Hause
und es geht weiter zu einer Strandbar auf
der anderen Seite von Sousse. Dort treffen
wir einen weiteren Kumpel der Jungs,
genießen den Strand und quatschen noch
ein
bisschen.
Nach
einer
kleinen
Fotosession bringt uns Wissem zurück ins
Hotel, wo wir uns für das Abendessen mit den Managern von Leoni schick machen.
Für uns war es ein super schöner Tag, an dem wir absolut herzlich empfangen wurden.
Wir konnten liebe Bekanntschaften knüpfen und bekamen einen sehr netten Eindruck von
der tunesischen Lebensweise.
Familie Ghenim
Bettina Schlüter und Veronika Witchen
Wie alle anderen, wurden auch wir von
unserer Gastfamilie im Hotel abgeholt.
Diese bestand aus Mohammed und seiner
Schwester Mirijam. Mohammed besitzt
eine
Firma,
die
weggeworfene
Plastikflaschen sammelt und diese dann
an das Umweltministerium verkauft, von
wo dann das Recycling eingeleitet wird.
Mirijam studiert etwas Richtung Agrikultur
und Maschinen, konnte uns das aber
leider nicht genauer erklären.
46
Immer wieder trafen wir bei der Kommunikation auf kleinere oder größere
Schwierigkeiten, da Mohammed nur sehr wenig Englisch konnte und ich manchmal
Probleme hatte, seine Schwester zu verstehen bzw. sie Probleme hatte, mich zu
verstehen. Veronika hielt sich am Anfang auch noch etwas mit Konversation zurück, da
sie sich im Englischen noch nicht so sicher fühlt.
Der Tag war aber dennoch sehr nett, vor allem als wir die erste Stunde überstanden
hatten, in der Mirijam versuchte, sich Schuhe zu kaufen. Zusammen sind wir im Anschluss
zu ihrem Haus gefahren, wo wir von einer fröhlichen und extrem gastfreundlichen Mutter
empfangen wurden. Sie kochte für uns ein sehr leckeres Mittagessen, bestehend aus
allerlei traditionellen Dingen, wie Couscous und Lammfleisch. Da die Mutter gutes
Englisch sprach, führten wir eine sehr nette Unterhaltung, die hauptsächlich Essen zum
Thema hatte. Dies veranlasste die Mutter der Familie auch immer wieder dazu, ihren
kleinen Zauberschrank aufzumachen und genau die Zutaten oder Gerichte
herauszufischen, über die wir uns gerade unterhalten hatten. Ein weiteres zentrales
Thema war die bevorstehende Hochzeit der Tochter. Veronika und ich haben alles zum
Ablauf eben dieser erfahren und welche Vorbereitungen dafür zu treffen sind.
Nachdem unsere Mägen ihren maximalen Füllstand erreicht hatten, ruhten wir uns ein
wenig im Wohnzimmer aus und versuchten, ein Gespräch mit dem Vater zu führen. Dies
war, aufgrund seiner beschränkten Englischkenntnisse und meiner nur sehr rudimentären
Französischkenntnisse, ein hartes Stück Arbeit, hat aber sehr viel Spaß gemacht. Auch
Veronika schaltete sich immer häufiger ins Gespräch ein. Das kurze Gespräch über den
Klimawandel schien aber auch den Vater leicht erschöpft zu haben, da sich dieser im
Anschluss daran hinlegte und tief und fest schlief.
In der Zwischenzeit hatte die Mutter bereits
selbstgemachtes Pistazieneis und allerlei
tunesische Süßigkeiten aufgetischt, aber
irgendwann war es dann Zeit, sich zu
verabschieden, um noch einen kleinen
Abstecher ans Meer zu machen, bevor wir zu
unserem Hotel zurückgebracht wurden.
Uns beiden hat dieser Tag sehr gut gefallen und auch der Austausch mit den Anderen der
Exkursionsgruppe war sehr spannend. Die Kommunikationsprobleme mit der Familie
ließen sich weitestgehend umschiffen und so haben wir viele interessante Dinge über das
tunesische Leben erfahren können. Mir persönlich schien die gemeinsam verbrachte Zeit
allerdings manchmal etwas zwanghaft und angespannt, was sich Dank der liebevollen
Mutter aber schnell änderte.
47
Familie Bouraoui - eine arabische Hochzeit
Daniela Pieper
Meine Gastgeberin heißt Salma. Gleich im Auto eröffnet sie mir, dass ihr Onkel derzeit
Hochzeit hat und wir nun zum Feiern fahren. Hochzeit – An so etwas habe ich natürlich
nicht gedacht, als ich morgens aufgewacht bin. Man dachte an einen Tag mit einer
Familie, gutem Essen, vielleicht ein bisschen Sightseeing, aber Hochzeit?! Und
ausgerechnet der Henna-Tag!
Salma kann zum Glück sehr gut Englisch, da sie Englischlehrerin wird. Sie ist auch
eigentlich die Einzige ihrer Familie, mit der ich mich unterhalten kann, da ansonsten
eigentlich alle nur arabisch sprechen. Nur mit ihrer kleinen Cousine kann ich Französisch
sprechen. Allerdings können wir beide es nicht sehr gut. Das macht uns aber nichts aus,
die 12jährige ist trotzdem sehr anhänglich und trotz der Sprachschwierigkeiten können wir
uns über einiges austauschen.
Als erstes fahren wir zum Haus von Salmas Großvater, wo schon ein großes Kommen und
Gehen von den ganzen Verwandten herrscht. Der Einrichtung des Hauses nach, gehört
Salmas Familie der Mittelschicht an. Wir tauschen uns über die Bildungssysteme und vor
allen Dingen unsere Auslandserfahrungen aus. Salma ist beispielsweise gerade erst aus
Frankreich zurückgekehrt, wo sie gemeinsam mit ihrer Theatergruppe an einem Festival
teilgenommen hat. Als Kind war sie auch schon mal für zwei Monate in Deutschland.
Deutsch sprechen tut sie jedoch nicht.
Nach einiger Zeit geht es dann mit einigen Frauen der Familie
zum Henna-Malen. Es ist ganz typisch bei der 7-tägigen
Hochzeitsfeier, dass sich die Frauen bemalen lassen.
Natürlich erhält die Braut sehr ausgefallene und ausladende
Bemalungen, aber auch alle anderen Frauen lassen sich
verschönern. So erhalte auch ich ein schönes Henna. Die
Farbe riecht richtig nach Weihrauch.
Nachdem wir alle bemalt wurden, geht es wieder zurück, um
Mittag zu essen, wofür jedoch wegen der Hochzeit nicht viel
Zeit war. Aber dafür ist es ganz tunesisch: Couscous mit
Kichererbsen und hellen Rosinen. Einfach lecker.
Dann geht es zum Haus der Braut, wo schon viele
Frauen mit dem Bräutigam vor dem Haus
versammelt sind. Auch drei Musiker sind da, um
traditionelle Musik zu machen, zu der die Frauen
auf der Straße tanzen. Auch ich muss natürlich
tanzen und dabei vor allen Dingen die Hüften
schwingen. Erinnerungen an die Türkei und
kurdische Hochzeiten werden wach.
48
Die Braut wird dann in einer Kutsche zum Hamam
(türkischen Bad) gefahren. Die Musiker und
tanzenden Frauen begleiten sie im Gefolge. Sie
singen auch und trällern. Da ich als ein besonderer
Gast angesehen werde, darf (bzw. muss) ich mit in
der offenen Kutsche fahren. Dies ist recht
schweißtreibend, da wir im Schritttempo in der
Sonne fahren und mit Darbuka (Trommel), Taschen
mit Badesachen und Kindern beladen sind. Da wäre
ich lieber neben der Kutsche hergetanzt.
Vor dem Hamam müssen dann die Männer warten, alle Frauen gehen herein und jede
nutzt die Gelegenheit, sich zu duschen und dann traditionell einzukleiden, um für den
Abend schick zu sein, an dem getanzt werden wird. Da die Musiker nicht mit
hineinkommen konnten, trommeln nun die Frauen abwechselnd und tanzen auch immer
wieder, bis alle fertig sind.
Im Anschluss geht es in gleicher Weise wie auf dem Hinweg wieder zurück. Salma, ihre
Mutter, ihr Bruder und ich fahren dann kurz zu ihrem
Zuhause, wo sie sich kurz erholen.
Für die abendlichen Feierlichkeiten habe ich dann leider
keine Zeit, da ein Abendessen mit einigen Mitarbeitern von
Leoni ansteht. Aber da es sich anscheinend um einen nicht
so traditionellen „DJ-Abend“ handelt und ich doch recht
geschafft von den ganzen Eindrücken bin, habe ich auch
nicht so viel dagegen, wieder im Hotel abgesetzt zu werden.
Salma entschuldigt sich noch bei mir, dass sie mir nichts von
Sousse gezeigt hat. Als wäre das nötig, ich hatte schließlich
die Möglichkeiten, ganz viele tolle Erfahrungen zu sammeln.
Bevor wir uns gegenseitig einen tollen Abend wünschen,
tauschen wir noch unsere Kontakte aus.
Im Hotel treffe ich direkt ein paar andere, die auch gerade
zurück gekommen sind. Der Austausch ist total interessant. Jeder hat so unterschiedliche
Erfahrungen gemacht. Einfach spannend.
49
Familie M'rad und Familie Ben Amor
Annika Höfer, Daya Schneider, Olga Khimich und Yvonne Rixecker
Mouna ist 33 Jahre alt und macht gerade ihren PhD in Wirtschaftswissenschaften an der
Universität von Tunis. Allerdings wohnt sie in Hergla, einem wunderschönen Küstenort,
eine halbe Autostunde von Sousse entfernt. Mouna war am vierten Tag unserer Exkursion
unsere Gastgeberin. Als Mitglied des Junior Chamber International (JCI) lud sie eine
Person aus unserer Gruppe zu sich nach Hause ein, um den Tag in einer ganz normalen
tunesischen Familie zu verbringen. Nachdem das Chaos zwischen den Gastgebern nach
etwas längerer Wartezeit im Hotel geklärt werden konnte, fuhr ich mit Mounas Cousinen
Jihene und Souhir sowie Annika, Daya und Olga in einem Großraumtaxi von Sousse nach
Hergla. Dort wurden wir zunächst an einen atemberaubenden Aussichtspunkt geführt.
Danach brachte uns Jihene in das Haus ihrer Familie, wo wir was zu trinken angeboten
bekamen. Jihenes Vater begrüßte uns mit einem breiten Grinsen auf Deutsch, da er in den
80er Jahren mal für einige Zeit in Deutschland gelebt hat. Es schien ihm eine große
Freude zu bereiten, sein Deutsch endlich mal wieder auffrischen zu können.
Zum Essen wurden wir dann aufgeteilt. Annika, Olga und Daya blieben bei Jihene und
Souhir, während ich zu Mouna begleitet wurde. Mouna lebt in ihrem Elternhaus zusammen
mit ihrer Mutter und ihrer Nichte. Als ich ankam, lief der Fernseher und der Tisch war
reichhaltig gedeckt. Es gab Couscous, tunesischen Salat, Fleisch, gefülltes Gemüse und
eine Couscoussuppe. Als ich es endlich geschafft hatte Mouna, deren Englisch eher
schwach ausgeprägt war, zu erklären, was ich aufgrund einer Unverträglichkeit nicht
essen darf, brachte ihre Mutter jede Menge Ersatz aus der Küche. Zum Nachtisch gab es
frisches, saftiges Obst. Nach dem Essen zeigte mir Mouna ihr Zimmer und ließ mich
wissen, dass sie noch schnell beten muss. Dazu zog sie einen Kaftan über und bedeckte
ihr Haar mit einem Kopftuch. Nach einem kleinen Rundgang durch das Haus, stiegen wir
in Mounas Auto und fuhren erneut zu dem kleinen Aussichtspunkt und tranken dort einen
Tee und machten ein paar Bilder. Danach fuhr sie mit mir wieder zu Jihene und Souhir, wo
ich dann wieder auf die anderen traf und wir uns noch eine Zeit lang im Garten aufhielten.
Am Ende eines gemeinsamen Tages, falteten
wir uns in Mounas Peugeot 206 zusammen. Wir
wollten an einen Privatstrand in Hergla fahren.
Zunächst hatte die liebe Mouna, Besitzerin des
Autos den Plan, dass ich das Auto fahre und sie
sich, gastfreundlich, wie Tunesier nun einmal
sind, ebenfalls auf die Rückbank zu quetschen.
Da ich aber bereits an den Tagen zuvor aus
unserem Bus stets verfolgen konnte, wie
Tunesier sich im Straßenverkehr verhalten, zog
ich es vor, mich zusammen mit Daya auf dem
Beifahrersitz zusammenzufalten. Mounas 3-jährige Nichte verfrachteten wir in den
Fußraum der Rückbank und so konnten sich die anderen Mädels dort „breit“ machen. Der
kleine Franzose bog sich doch ziemlich bedenklich unter der ungewohnten Last und da
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das Örtchen Hergla, in dem wir den Tag verbrachten sich durch steile, enge Gassen
auszeichnet, war jede Kurve ein echtes Erlebnis. Berghoch ging es nur unter großem
Gequietsche, während das Bergabfahren von lautem Gekreische unsererseits begleitet
wurde. Den Höhepunkt der Fahrt bildete mit Sicherheit die Begegnung mit einem
Polizisten, der an uns vorbeifuhr, aber anstatt, wie in Deutschland üblich, uns die
Weiterfahrt umgehend zu verbieten, nur einen erstaunten Blick für uns übrig hatte. Ob ihn
da nun unsere körperliche Biegsamkeit (ganz großes Lob vor allem an Daya, die mit dem
Kopf schon auf dem Armaturenbrett lag) oder das tatsächliche Fassungsvermögen eines
Kleinwagens beeindruckte, lässt sich im Nachhinein nicht mehr klären. Unsere Ankunft am
Strand wurde ebenfalls von ungläubigen Blicken, aber auch von viel Gelächter begleitet
und das Auto versank auch fast im nicht ganz befestigten Boden, aber wir waren am Ziel
und haben eine bleibende Erinnerung an unsere Exkursion. Das gelungene Ende eines
spannenden und ereignisreichen Tages.
Familie Tissaoui
Björn Gutheil, Karen Panno und Tim Wiewiorra
Nachdem wir uns im Hotel getroffen haben und die anfänglichen Schwierigkeiten
überwunden waren, stand fest, dass Björn, Tim und ich den Tag mit Mehdi und Helmi
verbringen würden. Beide sind 22 Jahre alt und studieren Web Development an der
Universität in Sousse.
Vom Hotel aus fuhren wir nach El Kantaoui
wo wir einen Spaziergang entlag der
Bootstege machten und die ersten
Annäherungsversuche wagten. Schnell
stand fest, dass wir uns alle sehr gut
verstanden und einen schönen Tag
miteinander verbringen würden. Als wir
einmal den ganzen Steg entlag gelaufen
waren, suchten wir uns ein schönes Café,
in dem wir Kaffee und Tee tranken und
eine
Wasserpfeife
rauchten.
Es herrschte eine sehr angenehme und
entspannte Stimmung und wir konnten uns
ausgelassen unterhalten. Wir sprachen über alles Mögliche wie das Studium,
Freizeitgestaltung in Tunesien und Deutschland und die immensen Unterschiede von den
Eintrittspreisen für Diskotheken. Nachdem unsere Gläser leer waren und die ein oder
andere Zigarette geraucht wurde, machten wir uns auf den Weg zu Mehdis Familienhaus.
Das Haus steht in Sousse, aber in einem vom Tourismus völlig unberührten Gebiet.
Es ist ein sehr schönes, großes Haus in dem Mehdi mit seinen Eltern und seinen
Geschwistern lebt. Das Haus hat einen wunderschönen Garten, in dem alle möglichen
Obstsorten wachsen und in diesem Garten hat Mehdis Mutter einen Tisch mit fünf Stühlen
51
und jeder Menge wunderbarem tunesischen Essen für uns vorbereitet. Es gab
verschiedene Salate, Fisch, Couscous, Brot und zum Nachtisch jede Menge frisches Obst.
Da Mehdis Familie nicht mit uns zusammen gegessen hat blieb jede Menge Essen übrig,
obwohl wir alle reichlich gegessen hatten und danach nicht mehr in der Lage waren uns zu
bewegen.
So beschlossen wir den Tag entspannt
am Strand zu beenden und uns noch ein
paar Stunden in die Sonne zu legen. Da
wir aber keine Badesachen dabei hatten
fuhren wir mit Mehdi zum Hotel um uns
umzuziehen und Helmi fuhr zu sich nach
Hause um seine Badesachen und seine
Freundin abzuholen. Kurze Zeit später
trafen wir uns zu sechst am Strand eines
Hotels wieder. Zu diesem Hotel fahren die
Jungs immer, wenn sie sich in Sousse an
den Strand legen wollen, da ein Onkel
von Mehdi dort arbeitet oder irgendwelche anderen Beziehungen zu diesem Hotel
bestehen. Zwei Stunden des Tages verbrachten wir noch alle gemeinsam an dem Strand
und genossen die angenehme Gesellschaft. Wir haben uns noch viel unterhalten und
gelacht und den Tag gemeinsam ausklingen lassen.
Es war ein sehr schöner, spannender und unterhaltsamer Tag den wir in Tunesien
verbracht haben. Als wir wieder am Hotel waren stand für uns drei fest, dass es der
schönste Tag war, den wir in Tunesien verbracht haben.
Familie Ben Ammar
Anna Hagspiel, Lotta Strüber und Sarah Krausch
Das angedachte Konzept für die Aufteilung der deutschen Studierenden in die tunesischen
Gastfamilien verselbstständigte sich zum Ende und so kam es doch noch zu fragwürdigen
Tauschgeschäften zwischen den eigentlich schon feststehenden Pärchen, an denen wir
als unmündiges Objekt und auch aus Höflichkeit nicht beteiligt waren.
Zu fünft, mit unseren für den Tag tunesischen Begleitern, Said und Imad machten wir uns
vom Hotel aus auf den Weg in die Stadt. Aus Platzgründen fuhren wir in zwei Taxis in
Richtung Medina um von dort aus weiter zu Imads Familie zu gelangen, die uns zum
Mittagessen geladen hatte. Im Zentrum angekommen warteten wir vergebens auf Said,
der kurz nach uns in ein Taxi gestiegen war, doch lange Zeit passierte gar nichts. Das
Handynetz war zu der Zeit zusammengebrochen und so machten wir uns auf den Weg
durch die Straßen den Verlorenen wiederzufinden. Wie wir schnell feststellen mussten
waren die Sprachkenntnisse von Imad, der seit ein paar Jahren einem
Ingenieurstudiengang an der Universität in Sousse nachgeht, nicht sonderlich gut. Auf
Englisch konnten wir uns nicht unterhalten und auch mit Französisch hatte er seine
52
Schwierigkeiten. Nahe der großen Moschee am Rande der Medina trafen wir uns dann
doch alle zufällig wieder. Weiter ging es mit dem Bus Richtung Monastir. Die erwartete
halbe Stunde Busfahrt, verdoppelte sich mit der Zeit. In einem Ort Landeinwärts der
Küstenstadt lebt die Gastfamilie. Angekommen wurden wir von allen freundlich begrüßt.
Das Wohn- und Esszimmer der Gastgeber war mit mehreren Sofas ausgestattet, sodass
wir alle Platz fanden. Die Geschwister freuten sich über unseren Besuch und waren sehr
interessiert und schossen ein Foto nach dem Nächsten. Die Gastmama hatte ein
bezauberndes Essen vorbereitet und wir fünf durften mitten im Raum, während die
anderen fernsahen oder uns zuschauten, die Mahlzeit genießen. Es gab leckeren
Couscous mit Kichererbsen und Rosinen und dazu Fleisch, Ei, gefüllte Paprika, Fisch und
Salat und zum Nachtisch saftiges, frisches Obst. Da der Weg dorthin mit den öffentlichen
Verkehrsmitteln sehr lange dauerte, mussten wir uns nach dem Essen und einer Übergabe
mehrerer Geschenke an uns schon wieder auf den Rückweg zum Hotel machen. Um noch
ein wenig die Umgebung zu sehen und selbst gesehen zu werden, durchliefen wir
begleitet von noch drei Brüdern und einer Schwester von Imad das Viertel. Zurück bis an
die Stadtgrenze von Sousse ging es mit einem größeren Taxi. Von dort aus stiegen wir
wieder in zwei Taxis und fuhren bis zur Medina, dieses Mal ließen sich die Taxifahrer nicht
aus den Augen und wir kamen gemeinsam an. Unsere letzte gemeinsame Stunde
verbrachten wir bei einer guten Shisha und leckerem süßen Minztee in einem Café in der
Stadt.
Insgesamt gesehen war es ein sehr interessanter, aber auch anstrengender Tag, an dem
wir uns als Frauen gegenüber den jungen Männern zu verhalten wissen mussten, um
ihren Anbändelversuchen geschickt aus dem Weg zu gehen.
Familie Kifeji
Justyna Staszczak
Eine elegante Frau begrüßt mich an der Eingangshalle unseres Hotels. Endlich weiß ich,
wer Chiraz ist, mit der ich den Tag bei der Gastfamilie verbringen soll. Nach den ersten
Sätzen, wechselnd zwischen Englisch und Französisch, einigen wir uns auf Französisch ,
was für mich eine tolle Sprachübung ist. Nachdem Chiraz als Hauptorganisatorin des
Austausches alles geregelt hat, steigen wir gemeinsam ins Auto ein. Chiraz bietet mir
einen gemeinsamen Einkaufsbummel an. So fahren wir in Richtung Medina.
Dort lerne ich von Chiraz die Kunst des Verhandelns, was eigentlich bedeutet, dass nur sie
als Einheimische den lokalen Preis erhandeln kann. Mir wird bewusst, dass ich als
Touristin nie derartige Preissenkungen erreichen kann, was auch die Verkäufer immer
wieder betonen. Nur die Gesellschaft von Chiraz erlaubt mir für zwei tolle Ledertaschen
nur 60 Dinar zu bezahlen.
Bei dieser Einkaufsrunde lerne ich auch die hier gängige Art kennen, die dem Kunden
beweist, dass die angebotenen Produkte aus echtem Leder hergestellt wurden. So hat
jeder Verkäufer ein Feuerzeug in der Hosentasche. Sobald man Interesse an etwas am
Stand äußert, hört man sofort den charakteristischen Klick eines angezündeten
53
Feuerzeugs. Der Verkäufer richtet die Flamme auf das Leder einer Tasche, Schuhe etc.
und schlägt einen „guten“ Preis vor. Wäre es Plastik, so würde es sofort schmelzen – wird
überall von verkaufslustigen Standbesitzern betont und somit auch der Preis begründet.
Nach den ersten erfolgreichen Einkäufen mache ich mich mit Chiraz auf die Suche nach
einem Tunique – einem Hemd mit traditionellen tunesischen Mustern, das ich mir
unbedingt als Andenken kaufen will. Die Suche verlängert sich, weil ich generell sehr
wählerisch bin. Während ich langsam ein schlechtes Gewissen gegenüber Chiraz
bekomme, die aber geduldig alles annimmt, finden wir einen schwarzen Anzug (Hemd plus
Hose) mit goldenen Verzierungen. Die Kombination Schwarz-Gold finde ich nicht
prickelnd, aber diese beiden Kleidungsstücke passen mir wie angegossen und begeistern
uns beide. Chiraz entscheidet schnell, das sie mir den Anzug schenken will.
Wir begeben uns anschließend zu einem Stand, wo frisch gepresster Zitronensaft mit
Pfefferminzblättern verkauft wird – ein leckeres Getränk, dessen Säure
überraschenderweise gar keine Gesichtsgrimassen hervorruft und sehr erfrischend wirkt.
Wir fahren endlich nach Hause. Chiraz erzählt mir unterwegs viel über ihre Arbeit als
Steuerberaterin und zeigt mir anschließend ihr neues Büro, an dessen Wänden eine
beeindruckende Zahl von Urkunden aus ihren vielfältigen Ausbildungen hängen, aber auch
Suren aus dem Koran in verzierten Rahmen und ein Bild des Präsidenten Tunesiens. Ich
lerne Chiraz Mitarbeiterinnen kennen und führe kurz Smalltalk mit einer Praktikantin.
Endlich sind wir zu Hause. Gleich an der Eingangstür fällt die angenehme Kühle des
Raumes, dank der Klimaanlage, auf. Die Fenster sind mit Jalousien geschlossen zum
Schutz vor der Hitze und Sonne. Ich werde sehr herzlich von Allen empfangen und gleich
zum Mittagessen eingeladen. Der Tisch ist reichlich gedeckt. Als Vorspeise gibt es einen
Salat, wie immer mit Thunfisch belegt und scharfe Harissa. Dazu anschließend der
tunesische Couscous mit Lammfleisch. Alles schmeckt einfach köstlich. Gleich fängt ein
fröhliches Geplauder mit Chiraz‟ Kindern an, das aus einem lustigen Gemisch aus
französischen und (meinen wenigen) arabischen Wörtern besteht. Das fünfjährige
Mädchen beschließt mir mehr arabisch beizubringen und zeigt mir gleichzeitig ihre neuen
rosa Lackschuhe. Der kleine Sohn kommt immer wieder zu mir, flüstert mir etwas auf
arabisch ins Ohr und überprüft wie viel Couscous ich gegessen habe. Er zeigt mir seine
Muskeln an den kindlichen Oberarmen um mir zu beweisen, dass derartiger Muskelaufbau
nur dann in Gang kommen wird, wenn ich die richtige Menge esse. Gerne folge ich also
seinem Hinweis. Zum Nachtisch gibt es erfrischende Wassermelone.
Nach dem Mittagessen bekomme ich das Henna, das Chiraz mir auf dem Weg
versprochen hat. Die im Haushalt helfende Frau vermischt ein grünes Pulver mit kaltem
Leitungswasser und trägt die grüne Pampe sorgfältig auf eine traditionelle Art auf meine
linke Hand auf– erst auf die Fingerspitzen und -nägel und dann auf die Handfläche. Jetzt
weiß ich, dass das Henna, das auf den Straßen von Sousse, Kairouan oder Monastir in
blumenähnlichem Muster den Touristen für fünf Dinar angeboten wird, nichts mit
traditioneller Hennabemalung zu tun hat. Chiraz erzählt mir von der heilenden Wirkung
dieser Kräutermischung. Diese sei wunderbar unter anderem für die Haut und gegen
rheumatische Beschwerden. Es wird auch geglaubt, dass dieses Ritual die Menschen in
54
den Himmel bringt – was für mich vielversprechend klingt. Anschließend wickelt die Frau
meine Hand in einem Tuch ein, so dass das Henna durch die Wärme in die Haut einziehen
kann. Mindestens zwei Stunden darf ich meine Hand nicht bewegen. Zu meinem
Erstaunen erfahre ich, dass es eigentlich wenig Zeit sei. Normalerweise beträgt die
Einwirkzeit eine ganze Nacht, wenn das Henna rituell an einem der sieben Hochzeitstage
aufgetragen wird.
Endlich kommt Chiraz‟ Ehemann nach Hause. Wir unterhalten uns sehr nett. Beide zeigen
mir ihre Hochzeitsbilder und erzählen von anderen Traditionen. Die Kinder bringen mir ein
lustiges Aufzähl -Kinderspiel auf arabisch bei, was ich auch sehr amüsant finde.
Anschließend gehe ich mit Chiraz zu ihrer Schwester, die vor zwei Tagen ihr Kind bekam.
Ich lerne eine spezielle Begrüßungsform, die bei einer frischgebackenen Mutter
ausgesprochen wird. Die Familie freut sich sehr, weil sie nach zwei Töchtern endlich einen
Sohn bekam. Chiraz streut spezielle Körner über das Kinderbett und schenkt einen kleinen
silbernen Anhänger, mit zwei Fischen. Dieser soll das neu geborene Kind von bösen
Blicken anderer Menschen und Krankheiten schützen.
Nach dem Besuch fahren wir mit der ganzen Familie an einen Privatstrand, wo ich auch
endlich die Henna-Pampe von meiner Hand wegwischen kann. Die orange Farbe ist
tatsächlich sehr schön geworden und hält, wie sich später zeigen wird, auch sehr lange.
Gemütlich sitzen wir in der Sonne und springen immer wieder ins Meer. Auch andere
Basiblerinnen kommen mit ihren Gastfamilien, so dass wir die restlichen
Nachmittagsstunden gemeinsam verbringen.
Auf dem Rückweg zum Hotel erzählt mir Chiraz„ Ehemann, dass die Gegend um Sousse
zu Römerzeiten Justitia hieß – was ich sehr lustig finde. Die Familie zeigt mir auch einen
neugebauten Stadtteil von Sousse, der zu den teuersten und schicksten in der Gegend
gehört. Die dort geltenden Bauregeln sehen vor, dass alle Häuser nicht weniger als 600
qm groß sein dürfen, ein Schwimmbad im Hof und am besten (Bagatelle!) noch einen
Golfplatz im Garten haben müssen. Der Architekt und Bauhauptverantwortliche dieses
Stadtteils besitzt dort selbst eine riesige Residenz, auf deren Gelände sein Haustier, ein
Tiger, sein Zuhause hat.
Es war ein sehr spannender und eindrucksvoller Tag. Die Gespräche mit meiner
Gastfamilie und die neuen kulinarischen Geschmacksentdeckungen, bei denen ich außer
Kumin keine Gewürzmischung identifizieren konnte. Der Familienbesuch bei einem
neugeborenen Kind und die Rituale bei dessen Begrüßung, waren kulturelle Details, die
mir den Eindruck und das Gefühl gaben, kurz an dem Alltag dieser Familie teilnehmen zu
dürfen. Ich fühlte mich sehr wohl und herzlich aufgenommen. Die Erinnerung an diesen
Tag blieb nicht nur in Form von schönen Eindrücken, Gedanken und Fotos. Die orangene
Farbe von dem Henna, zog so tief in die Haut ein, dass meine Nägel noch über einen
Monat lang gefärbt blieben (selbst Nagellackentferner war wirkungslos). Die Fingernägel
mussten komplett herauswachsen. So durfte ich noch lange nach der Exkursion immer
wieder denjenigen von dem Henna-Ritual erzählen, die nach meinen orange gefärbten
Fingernägeln fragten.
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Eine Ehe mit Hürden Eine deutsch-tunesische Erzählung
Isabella Licht und Kristina Jessen
„Viele sagen ja, es gäbe nur einen Grund warum ein Tunesier eine deutsche Frau heiraten
würde, nämlich um mit ihr nach Deutschland gehen zu können, sich ein glückliches Leben
zu verschaffen, um sich dann von dieser Frau irgendwann wieder scheiden zu lassen.“
Es ist Sommer 1973 Rita und ihre Freundin fahren 2 Wochen nach Tunesien um dort
gemeinsam Urlaub zu machen. Nach kurzer Zeit lernt Rita dort Karim kennen. Die beiden
verlieben sich ineinander und genießen die Zeit, die sie miteinander haben.
Nachdem der Urlaub vorbei ist kehren die beiden Freundinnen zurück nach Deutschland.
Zwischen Rita und Karim entsteht eine enge Brieffreundschaft und im September des
gleichen Jahres besucht Rita ihren tunesischen Freund noch einmal in Tunesien und es
steht fest, dass sie zusammen bleiben möchten. Aber wie und wo wissen sie nicht.
„Ich wollte nie länger in Tunesien leben.“ Ein Visumsantrag für Karim wurde abgelehnt. In
der deutschen Botschaft teilt man ihnen mit, dass die einzige Möglichkeit zusammen zu
bleiben, eine Heirat sei.
Es war eine große Entscheidung, die viele ihrer Freunde nicht nachvollziehen können.
Doch sie heiraten und ihr Mann (deren Nachnamen sie nun trägt) zieht nach Deutschland.
„Wir gingen nicht naiv mit der Sache um, sondern heirateten bildlich gesehen in der einen
Hand die Heiratsurkunde und in der anderen die Scheidungspapiere“.
Doch den tunesischen Pass muss er laut deutschem Gesetz abgeben.
Überraschenderweise erhielt ihr Mann nach einigen Wochen aus Tunesien einen neuen.
Die Begründung: Er sei und bleibe tunesischer Staatsbürger und daher gehöre es sich,
dass er auch einen solchen Pass besitze, egal wo er lebe. Auch gut! Dann hat er eben
jetzt zwei. Deutschland weiß davon erst einmal nichts.
Zu Beginn war das alles natürlich nicht sehr leicht und viele Freunde wendeten sich von
ihnen ab. Sie standen kurz vor einer Trennung, aber rauften sich wieder zusammen und
im Jahr 1992 wurde ihr erster Sohn geboren. Der stolze Vater möchte natürlich nach
Tunesien fliegen, um der ganzen Familie seinen Sohn zu präsentieren.
„Hast du keine Angst, dass er den Jungen entführt und nicht mehr mit ihm zurückkommt?“,
fragten ihre Bekannten. Natürlich hatte Rita Angst davor. Wie könnte sie auch nicht,
kannte sie doch die Beispiele bei denen es genau so abgelaufen ist. Aber es sind eben
auch nur einzelne Beispiele. Sie erlaubte es und so reisten Vater und Sohn nach
Tunesien. Sicher ist sie nur in einem: „Wenn er tatsächlich nicht mehr zurückgekommen
wäre, wäre ich nach Tunesien geflogen und nicht ohne mein Kind zurückgekommen.“
Doch er kehrte zurück!
Im Jahr 1994 bekamen sie ihr zweites Kind. Beide Kinder haben tunesische Vornamen.
56
„Mein Sohn hat einmal zu mir gesagt: Toll Mama, ich habe einen tunesischen Vor- und
Nachnamen, da habe ich bei Bewerbungen in Deutschland bestimmt eine gute Chance.“
Irgendwann beschlossen sie doch nach Tunesien zu ziehen, um sich dort ein Leben
aufzubauen. Sie betrieben ein Café und Rita arbeitete als Reiseleiterin. Ihre Eltern kamen
öfter zu Besuch und lernten so, die Familie ihres Schwiegersohns kennen. Zwei Jahre
blieben sie in Tunesien. Doch das Café lief nicht gut und sie entschieden sich wieder nach
Deutschland zurück zu gehen, damit sie ihren Kindern ein besseres Leben, eine bessere
Schulausbildung und eine Perspektive bieten können. Was sie in Tunesien für schwierig
erachteten. Im Nachhinein sind sie auch sehr glücklich über diese Entscheidung, da die
Kinder von der tunesischen Familie nach der Schule große Schwierigkeiten haben einen
Job zu finden.
„Es war die richtige Entscheidung“,sagen Rita und ihr Mann heute. In Deutschland haben
beide Arbeit und die Jungs bekommen eine gute Schulbildung. In den Sommerferien
fliegen sie immer nach Tunesien, um dort in ihrem Ferienhaus zu wohnen. Ihr 18-jähriger
Sohn hat sich nun dazu entschieden, für ein Jahr in Tunesien zu bleiben, um arabisch und
französisch zu lernen. Er möchte eigene Erfahrungen im Land seines Vaters sammeln.
Religion spielt in ihrem Leben eine eher untergeordnet Rolle. Sie hat sich gegen eine
Taufe ihrer Kinder entschieden.Sie lebt nach den 10 Geboten und lehrt dies auch ihren
Kindern. Wenn man diese einhalte, ist das schon einiges Wert,meint sie.
Ihr Mann feiert Weihnachten, Ostern und geht zu besonderen Anlässen auch in die Kirche.
Er lebt aber wie ein Moslem und für ihn sind auch die Kinder Muslime. Aber im Grunde
dürfen sie sich selbst entscheiden, ob sie eine Religion annehmen wollen oder nicht, da
sind sich die Eltern einig.
Natürlich hat sie auch mit vielen Vorurteilen zu kämpfen gehabt. Doch mit Witz und viel
Ironie geht sie gegen diese vor und überzeugt die Leute, dass ihr Mann kein “autoritärer
Schläger ist, der sie zwingt 3 Schritte hinter ihr zu gehen und ein Kopftuch zu tragen.“
„Ich habe dann gesagt: Das Schlimmste ist, dass ich nicht aus dem Haus gehen darf.“
Man hat es ihr geglaubt und sie hat die Leute bewusst in diesem Glauben gelassen. Rita
lacht und es ist das Lachen einer glücklichen Frau, die den Spagat zwischen zwei Kulturen
wunderbar meistert.
Wir durften Rita und ihren Mann im Rahmen des Gastfamilientreffens kennen lernen und
ihre spannende Geschichte erfahren. Wir sind sehr dankbar für ihre Offenheit und ihr
Vertrauen.
57
Abendessen mit den Kolleginnen und Kollegen von Leoni Sousse und
Leoni Ezzahra
Nachdem alle nach und nach wieder im Hotel
eintrafen, machten wir uns fertig fürs gemeinsame
Abendessen.
Als
Abschied
und
kleines
Dankeschön für die Zeit, welche sich von Leoni
Sousse und Leoni Ezzahra für unsere Gruppe
genommen wurde, beschlossen wir Mr. Salah
Nasr, Mr. Mohamed L. Rouis von Leoni Sousse,
seine Sekretärinnen Mouna Ben Mohamed und
Yossra Rouis, sowie Mr. Chaouachi und Mr.
Halilou von Leoni Ezzahra zum gemeinsamen
Abendessen einzuladen. Dies bot uns allen die Gelegenheit in einer eher lockeren
Atmosphäre noch einmal mit den Mitarbeitern des Konzerns ins Gespräch zu kommen.
Es war jedoch interessant zu beobachten, dass sich mit der Ankunft vom Leoni Chef
Mohamed L. Rouis die entspannte Stimmung zu einer eher geschäftlichen bis
angespannten Atmosphäre veränderte. Dies machte für uns noch einmal deutlich in was
für einem Spannungsverhältnis die Beziehung zwischen Leoni Sousse und Leoni Ezzahra
immer noch steht.
Des Weiteren haben wir auch Chiraz Kifeji und ihren Mann zu dem Essen eingeladen, um
uns noch einmal für den netten Tag bei den Gastfamilien zu bedanken.
Es war ein sehr angenehmer Abend, der uns noch einmal Zeit und Möglichkeit bot uns bei
allen zu bedanken.
Tag 5
09. Juli 2010
Kulturtag zu Karthago und Sidi Bou Said
Nach der Absage der Hochschule für Management IHEC Carthage haben wir uns
entschieden, trotz dieser Umstände, die Fahrt Richtung Tunis zu unternehmen, um
bezaubernde Orte wie Karthago und Sidi Bou
Said zu besuchen.
Unser erster Stopp nach einer dreistündigen
Busfahrt war in Karthago. Karthago ist eine Stadt
an der Nordküste Tunesiens, die circa zehn
Kilometer südlich der Hauptstadt Tunis liegt. In der
Antike war Karthago Hauptstadt der See- und
Handelsmacht. Die Stadt wurde durch die Römer
bis
auf
die
Grundmauern
zerstört.
58
Darum sind kaum Ruinen aus punischer Epoche in Karthago zu finden. Erst im 2.
Jahrhundert v. Chr. ging das karthagische Reich im römischen Imperium auf und fiel 698
durch die Zerstörung von Arabern.
Karthago ist heute Touristenattraktion. 1979
wurde das Ausgrabungsgelände von Karthago in
die Liste des Weltkulturerbes aufgenommen.
Als erstes besuchten wir den archäologischen
Park auf dem Gelände des Nationalmuseums
von Karthago. Der Park liegt direkt am Meer und
beinhaltete die Thermen des römischen Kaisers
Antonius Pius.
Mit einer Ausdehnung von mehr als 200 Metern
war es die größte Thermen-Anlage außerhalb
des damaligen Roms. Ein paar Säulen, Gänge
und Skulpturen sind heute noch zu besichtigen,
die Herrlichkeit der ursprünglichen Anlage lässt
sich heute jedoch nur noch erahnen.
Nach dem Spaziergang durch die römischen Thermen, fuhren wir nach Sidi Bou Said, um
dort zu essen und die Mittagshitze abzuwarten. Nach dem Essen konnten wir endlich den
Reiz des Künstlerdorfes Sidi Bou Said entdecken. Es ist eines der schönsten Dörfer des
Landes und liegt hoch über dem Meer am Felsen von Karthago.
Besonders bekannt ist es durch seine weißblaue Altstadt, die ein wenig für griechische
Atmosphäre sorgt. Die schneeweißen
Häuser mit ihren hellblauen Fenstern und
Türen machen das Stadtbild Sidi Bou Saids
aus und hinterlassen einen unvergesslichen
Eindrück. Seit 1915 wurde die Stadt unter
Denkmalschutz gestellt und bis heute
müssen alle Neubauten im gleichen Stil
gebaut werden.
59
Auf den engen Straßen von Sidi Bou Said konnte man
viele kleine Märkte entdecken auf denen Händler ihre
Waren anboten. Schmuck, Teppiche, Vogelkäfige,
Glaswaren und natürlich traditionelle Süßwaren ziehen
viele Touristen an.
Im Anschluss kehrten wir nach Karthago zurück
und besuchten das tunesische Nationalmuseum
Karthago. Beachtliche Sammlungen punischer
Statuen, Urnen und anderer Kunststücke des
alten Karthago machten unseren Besuch
vollständig. Wir haben sogar versucht, uns in die
Rolle der Römer zu versetzen, um schöne Fotos
auf den alten Ruinen und leeren Sockeln zu
machen.
Tag 6
10. Juli 2010
El Jem
Der eigentlich geplante Schiffsausflug fand leider nicht statt, da es sich um ein sehr
touristisches Event handelte, welches von unserer Gruppe einstimmig abgelehnt wurde.
Daher verbrachten wir unseren letzten Tag in Tunesien mit einem weiteren Kulturtag und
der Besichtigung von zwei Städten.
El Jem wurde 46 v. Chr. von Cäsar gegründet
und trug damals noch den Namen Thysdrus.
Unter den Römern wandelte es sich zu einer
reichen Agrarregion. Dank eines fortschrittlichen
Wassersystems mit unterirdischen Zisternen
konnte in der Umgebung Oliven und Weizen
angebaut werden. Dies führte dazu, dass sich El
Jem zu einer wohlhabenden Stadt entwickelte.
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Heute werden Mandeln kultiviert, Olivenbäume angebaut und Rinderzucht, sowie
Milchwirtschaft betrieben. Eine weitere größere ökonomische Rolle spielt die
Bekleidungsindustrie, die Herstellungsbetriebe für Glas und Keramik, sowie wenige
chemische, metallische und elektrotechnische Betriebe. Im Dienstleistungsbereich wächst
der Tourismus am schnellsten und bildet eine hohe Einnahmequelle.
Von dort aus gingen wir zu einer Besichtigung
des berühmten Amphitheaters, da es jedoch recht
voll war beschlossen wir uns damit zu vergnügen,
nur außen herum zu laufen. Das gigantische
Amphitheater aus dem Jahre 230 n. Chr. bietet
für 35.000 Zuschauer Platz. Es gilt als
besterhaltenste
Sportstätte
des
Imperium
Romanum und zählt zu den bedeutensten antiken
Kulturdenkmälern Tunesiens.
Um das Amphitheater herum erstreckte sich ein
Markt. Dieser war jedoch eher touristisch
ausgerichtet und an jeder Ecke wurden wir von
den Verkäufern angesprochen.
1979 deklarierte die UNESCO El Jem zum
Weltkulturerbe der Menschheit.
Kairouan
Nach dem Besuch von El Jem ging es für uns weiter nach Kairouan, wo wir das
Islamische Museum, die Wasserzisternen, ein Mausoleum und die große Moschee
besuchen wollten.
Kairouan ist die Hauptstadt von dem
gleichnamigen Gouvernorat und liegt
südlich von Tunis sowie westlich von
Monastir. Neben Mekka, Medina und
Jerusalem ist Kairouan die viert heiligste
Stadt des Islam. 670 wurde Kairouan von
Oqba ibn Nafi gegründet und gilt als das
wichtigste islamische Heiligtum innerhalb
der Maghreb-Staaten. Die Mythen
schildern, dass die Araber einst nach
Afrika kamen und ihr Heerführer Oqba
ibn Nafi seinen Speer in den Boden
schlug und so die erste arabische Stadt Afrikas gründete. Den Europäern war es bis 1881
nicht gestattet die Stadt zu betreten.
61
Bis heute ist die Stadt sehr traditionell und religiös eingestellt. Mehrmals täglich erklingt ein
Konzert vieler Muezzine von mehr als 100 Minaretten.
Als erstes besuchten wir das islamische Museum von Reqqada. Es ist beherbergt in
einem alten Palast aus dem 20. Jahrhundert und liegt etwa 10km entfernt von Kairouan. In
der Eingangshalle steht ein großes Holzmodell der Großen Moschee zur Schau, das uns
half einen Gesamtüberblick des Baues zu bekommen. In den weiteren Räumlichkeiten
wird islamische Kunst in allen Formen und Farben aus vielen Jahrhunderten ausgestellt.
Das meiste sind besondere und wertvolle Koraneinträge. Aber auch wunderschöne
Deckenverzierungen waren zu bestaunen.
Nachdem wir das Museum besucht hatten,
besichtigten
wir
als
nächstes
die
Wasserzisterne, die Aghlabiden Bassins.
Hier trafen wir auf einen netten alten Mann,
der sich bereit erklärte uns ein wenig herum
zu führen. Er berichtete, dass die
Aghlabiden Bassins im 9. Jahrhundert
gebaut wurden, um die wasserarme
Steppenlandschaft
mit
Wasser
zu
versorgen.
Nach unserer kleinen Führung durch die Wasseranlage, wurden wir von unserem
Führungsbegleiter in seinen kleinen Laden gebracht, wo er viele unterschiedliche
Souvenirs und Mitbringsel zu verkaufen hatte, darunter auch die für uns höchst interessant
riechende Kamelseife. Bis heute ist uns ihr Einsatzgebiet unbekannt.
In der Barbiermoschee Zaouia de Sidi Sahab hatten wir
wieder einen Reiseführer zur Hand, der uns durch das
Gemäuer aus dem 19. Jahrhundert führte. Die
Moschee steht auf den Fundamenten eines alten
Mausoleums aus der Gründungszeit Kairouans. Der
Reiseführer zeigte uns die Räumlichkeiten und erklärte,
dass in dieser Stätte Sidi Sahab, der Kampfgefährte
des Propheten Mohammed ruht, der immer drei
Barthaare seines Herren Mohammed mit sich geführt
haben soll. Diese liegen noch heute in der Moschee.
Leider war es uns nicht gestattet diesen Raum zu
betreten. Die Räume sind voll mit Kunst und Schmuck
aus der osmanischen Epoche.
62
Zum Ende führte er uns in einen von
Säulen gerahmten Innenhof. Hier ruhten
Gläubige auf Bänken und Matratzen oder
sie zogen sich in kleine vom Hof
abgehende Ruheräume zurück. Denn die
Zaouia de Sidi Sahab ist eine der
bedeutensten Wallfahrtsziele der Stadt.
Die Große Moschee, Djamaa Sidi
Oqba, konnten wir leider nur von
außen bewundern, da sie schon
geschlossen war. Glücklicherweise
kannte unser Busfahrer die Umgebung
und führte uns auf einen geeigneten
Aussichtspunkt. Somit konnten wir die
Moschee gut von oben sehen. Wir
blickten auf den beeindruckenden
Innenhof.
Das imposante Gebäude ist bei der Gründung von
Kairouan aus den Steinen alter römischer Bauten
aufgebaut worden. Die römische Zeit erkennt man noch
an den 420 römischen Säulen, die die Moschee
stützen.
Die Haupteinnahmequellen Kairouans bilden der Tourismus sowie die Teppichknüpferei.
Kairouan ist für seine Teppichkunst bekannt, hier kann man Teppiche in allen Formen und
Farben auf dem Markt bewundern.
63
Abschiedsfest bei Frau Baumgratz-Gangl
Nachdem wir ins Hotel zurückgekehrt waren hatte jeder noch ein bisschen Zeit zur freien
Verfügung. Einige von uns gingen noch einmal in die Medina von Sousse, um sich
Andenken und Souvenirs zu kaufen, andere gingen an den Strand, um ihn ein letztes Mal
zu genießen. Danach fuhren wir alle in die Wohnung von Frau Baumgratz-Gangl, die auf
ihrer Terrasse ein kleines Abschiedsfest organisiert hat. So konnten wir bei Wein und
Kuchen noch einmal die Woche reflektieren. Mouna hatte zusätzlich für jeden von uns ein
kleines Geschenk besorgt, welche von Leoni als Dankeschön überreicht wurden. Wir
hörten arabische Musik und übten uns ein wenig im Bauchtanz. So konnten wir alle
zusammen die schöne gemeinsame Woche ausklingen lassen.
Evaluation und Reflexion der Exkursion
Evaluation
Die Exkursion nach Tunesien war für uns alle ein sehr spannendes, lehrreiches und
schönes Erlebnis. Wir haben viel gelernt und viel gesehen. Jedoch gab es einige Punkte,
mit denen wir nicht ganz zufrieden waren. Diese Aspekte sollen hier kurz aufgeführt
werden:

Unsere Unterkunft hätte etwas kleiner ausfallen können. Es war ein sehr schönes
Hotel mit gutem Service, aber unseren Ansprüchen hätte auch eine Pension
genügt, da wir nur zum Schlafen und Frühstücken im Hotel waren. Aus diesem
Grund wäre eine Pension mit Frühstückmöglichkeit durchaus ausreichend für uns
64
gewesen. Auf diese Art hätten die Kosten der Exkursion auch erheblich gesenkt
werden können.
Wegen Sicherheitsbedenken, die bei der Evaluation zu diesem Thema geäußert wurden,
ist es jedoch ratsamer auf sichere bzw. geprüfte Hotels zurückzugreifen, da es in der
Vergangenheit immer wieder zu Zwischenfällen in Pensionen kam. Auch die Möglichkeit
zur Anmietung von Apartments wurde genannt sowie ein späterer Beginn der Reise in den
Wintermonaten, da so die heißen Temperaturen und die vielen Pauschaltouristen
vermieden werden können.

Ein weiterer Kritikpunkt stellt sich bezüglich des Studentenaustausches und
Unterbringung in den jeweiligen tunesischen Gastfamilien. Wir fanden es sehr
schade, dass wir erst am vierten Tag die tunesischen Studenten und ihre Familien
kennen lernen durften. Es wurde besprochen, dass vom ersten Tag an in Tunesien
dieser Kontakt bestehen sollte und die Familien und Studenten uns begleiten und
vor allem auch durch den kulturellen Teil der Exkursion führen könnten. So würden
zukünftig mehr Informationen aus erster Hand ausgetauscht und ein
tiefgreifenderes Verständnis für die Kultur gefördert. Außerdem verlief die
Unterbringung in den Gastfamilien sehr chaotisch und sollte deshalb schon vor der
Exkursion geregelt sein bzw. vielleicht sollte sogar schon einige Zeit vor der
Exkursion der Kontakt mit der jeweiligen Gastfamilie hergestellt werden, um sich
nicht als „Fremde“ zu begegnen und den Austausch damit zu fördern.

Der ganze Ablauf der Reise wurde überwiegend positiv bewertet, da es eine gute
Mischung aus Kultur und Wirtschaft gab. Allerdings war unser Programm so straff
organisiert, dass wir bestimmte Programmpunkte nur hektisch bzw. im
Schnelldurchlauf abhandeln konnten. Besonders im Bezug auf den kulturellen Teil
der Exkursion fiel dieser Aspekt auf. Nach dem Motto „Weniger ist Mehr“, hätte man
hier auf einige Sehenswürdigkeiten verzichten können, um so mehr Zeit an einem
Ort zu verbringen und weniger Zeit im Bus. Es wurde das Kommentar geäußert,
dass wir lieber weniger Städte hätten anschauen sollen, dafür aber diejenigen
ausführlicher, die kulturell relevanter sind oder Einrichtungen – wie z. B. eine NGO
– die uns einen Einblick in unser späteres Berufsfeld geben können, was für viele
von uns von großem Vorteil und Interesse wäre.
Weiterhin wäre es wünschenswert, nach jedem Exkursionstag ein Treffen zur Reflexion
einzuplanen, bei dem nochmal alles Erlebte besprochen und die verschiedenen Eindrücke
der Gruppe gesammelt bzw. schriftlich fixiert werden können.

Was von uns allen sehr positiv bewertet wurde, war, dass wir nicht nur Studenten
von BASIB waren, sondern, dass auch eine ICEUS-Studentin und ein BWL-Student
an der Exkursion teilgenommen haben. Das umfangreiche Programm, das uns in
Tunesien geboten wurde, ist nicht nur für unseren Studiengang interessant,
sondern bietet auch anderen Studierenden verschiedener Fachrichtungen vielfältige
Einblicke. Besonders der persönliche Kontakt zu Mitarbeitern von Leoni, der z. B.
bei den gemeinsamen Essen hergestellt wurde, half uns, unsere Interessen mit den
Exkursionsinhalten zu kombinieren. Wir hatten die Möglichkeit uns noch einmal in
65
Ruhe mit den Managern zu unterhalten und somit einen praxisorientierteren Bezug
zu unseren jeweiligen Studiengängen herzustellen.

Besserer Organisation bedurfte es bei der Vorbereitung der Besuche von
Sehenswürdigkeiten oder Institutionen bzw. Unternehmen. So sollte es festgelegt
werden, dass zur besseren Information der Studierenden, die jeweiligen Gruppen
bereits auf der Hinfahrt zu den Sehenswürdigkeiten im Bus kleine Referate halten.
Unsere Gruppe jedoch zeigte diesbezüglich kaum Eigeninitiative. Nicht so bei den
Aktionen selbst, wo mit viel Interesse, guten Fragen sowie fachlicher Kompetenz
überzeugt werden konnte.
Reflexion
Die einwöchige Tunesienexkursion verschaffte uns vielseitige Einblicke in
unterschiedlichste Bereiche von Land und Leuten. Unser Programm war sehr komplex und
so lernten wir von internationalen Unternehmensstrukturen, Produktionen und
Herausforderungen in der globalisierten Welt, über das tunesische Familienleben bis hin
zur historischen Geschichte über das Land vieles kennen. Wir kosteten unsere knappe
Zeit vor Ort gut aus und versuchten so viel wie möglich von jedem einzelnen Tag
mitzunehmen. Hierbei stellte sich bei dem Besuch von kulturellen Stätten jedoch
zwischendurch die Frage, ob wir uns mehr auf Quantität oder Qualität konzentrieren
wollten. Abhängig war dies jedoch oftmals auch von den Organisationen und von
kulturellen Unterschieden, wie beispielsweise der Umgang mit der Zeit. Daher sind einige
Organisationen und Sehenswürdigkeiten wie die Weltbank, das IHCE in Karthago und der
Besuch der Moschee in Kairouan ausgefallen. Durch diesen sich öfter verändernden
Reiseplan und unterschiedliche Vorstellungen über die Organisation, Transparenz und
Durchführung von Programmpunkten kamen einige Unstimmigkeiten auf, die dann auch
zum Schluss bei der Feedbackrunde angesprochen wurden. Die Schwierigkeiten, die eine
Gruppenreise mit sich bringt, versuchten wir jedoch so gut es ging zu meistern und am
Ende konnte sicher jeder von uns etwas aus der Exkursion mitnehmen. Das Land
hinterließ neue und interessante Bilder und für einige ist es vielleicht nur der erste
Eindruck über den nordafrikanischen, muslimischen und nach Europa ausgerichteten
Staat, der zu gegebener Zeit weiter vertieft wird.
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Ein großes Dankeschön für die Möglichkeit einer solchen Exkursion und die uns
gebliebenen Eindrücke aus Tunesien geht natürlich auch an den Fachbereich Sozial- und
Kulturwissenschaften, ins Besondere an Herrn Bollinger für sein Engagement und die
finanzielle Unterstützung, sowie an Frau Baumgratz-Gangl für ihre Bemühungen und
Geduld bei der Organisation und Koordination der Exkursion. Alle Teilnehmer bedanken
sich recht herzlich für diesen lehrreichen und schönen Ausflug.
Anna Hagspiel
Justyna Staszczak & Sarah Krausch
Marek Liwoch
Katharina Mederer
Anke Polkowski
Karen Panno
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Lotta Strüber
Daniela Pieper
Kristina Jessen
Jonas Fleer
Veronika Witchen
Isabella Licht
Annika Höfer
Tim Wiewiorra & Moritz Krüger
Bettina Schlüter & Daya Schneider
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Jacqueline Dürre
Björn Gutheil
Yvonne Rixecker
Olga Khimich
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